‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫جامعة الحاج لخضر ‪ - 1‬باتنة ‪-‬‬
‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‬ ‫‪‬‬
‫التخصص ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫الفوج ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫المقياس‪:‬‬

‫االستراتيجية و التغير‬
‫التنظيمي‬

‫تحت اشراف ‪:‬‬ ‫من اعداد‪:‬‬

‫األستاذ ‪:‬‬

‫السنة الجامعية‪2023 / 2022 :‬‬

 ‫خطة البحث ‪:‬‬
‫مقدمة‬

‫المبحث األول ‪ :‬التغير التنظيمي‬

‫المطلب االول ‪ :‬تعريف التغير التنظيمي‬ ‫‪‬‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬خصائص إدارة التغير التنظيمي‬ ‫‪‬‬

‫المطلب الثالث ‪ :‬نماذج اساليب التغيير التنظيمي‬ ‫‪‬‬

‫المبحث الثاني ‪ :‬االستراتيجية و التغيير التنظيمي‬

‫المطلب األول ‪ :‬مفهوم استراتيجيات التغيير التنظيمي‬ ‫‪‬‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬العوامل المؤثرة في اختيار استراتيجية التغيير التنظيمي‬ ‫‪‬‬

‫المطلب الثالث ‪ :‬استراتيجيات التغير التنظيمي‬ ‫‪‬‬

‫خاتمة‬

‫قائمة المصادر و المراجع‬

 ‫مقدمة ‪:‬‬

‫يحدث التغيير في كل مكان وإن سرعته في ازدياد وتعقد‪ ،‬ويعتمد مستقبل نجاح منظمات‬
‫اليوم بمختلف أنواعها وانشطتها على قدرتها في إجراء التغيير‪ .‬وربما يكون التغيير من‬
‫أعظم التحديات التي تواجه المنظمات في الوقت الحاضر الن التغييرات الجذرية السريعة‬
‫كالعولمة التي تتسم بسرعة التغير واالنفجار المعرفي وشدة حدة المنافسة والتطور الشامل‬
‫والتجارة الحرة أدى بالمنظمات إلى السعي جاهدة إلى إيجاد مكانة لها‪ ،‬لكي تضمن بذلك‬
‫بقاءها ونموها واستمراريتها في النشاط‪ ،‬وحتى التوسع والدخول إلى أسواق جديدة‪،‬‬
‫فالمنظمات حاليا تجد نفسها في بيئة تنافسية شديدة‪ .‬وفي ظل هذه التغييرات البيئية المتزايدة‪،‬‬
‫برزت الحاجة لتبني اليات وأساليب ادارية جديدة مل ادارة التغيير التنظيمي لمواجهة هذه‬
‫الظروف‪.‬‬

‫فأغلبية المنظمات الناجحة هي التي تعترف بأهمية ادارة التغيير التنظيمي بالنسبة لبقائها‬
‫ونموها الطويل المدى‪ ،‬فهو يساعدها على تحديد كيفية وصولها إلى ما تسعى إليه‪ ،‬وتحديد ما‬
‫الذي سوف تقوم به إلنجاز أهدافها وتحقيقها‪ .‬وقد شاع استخدام ادارة التغيير التنظيمي على‬
‫نطاق واسع في المنظمات على اختالف أنواعها وأنشطتها‪ ،‬وبات التركيز علي متطلبات‬
‫ادارة التغيير التنظيمي ضرورة ملحة وحتمية للمنظمات إن أرادت زيادة قدراتها التنافسية‬
‫وتطوير أدائها ومن هذا المنطلق قرر الباحثون التركيز على دراسة استراتيجيات التغيير‬
‫التنظيمي و هذا ما أدى الى احداث عالقة بين التغير التنظيمي و مفهوم االستراتيجية و‬
‫انطالقا من هذا نتساءل ‪:‬‬

‫ماهي العالقة بين االستراتيجية والتغيير التنظيمي ؟‬

 ‫المبحث األول ‪ :‬التغير التنظيمي‬

‫المطلب االول ‪ :‬تعريف التغير التنظيمي ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫هو التغير موجه و مقصود و هادف و وادع يسعى لتحقيق التكيف البيئي (الداخلي و‬
‫الخارجي) بما يضمن االنتقال إلى حالة تنظيمية أكثر قدرة على حل المشاكل كما يمكن‬
‫القول أن التغير التنظيمي يشير إلى التغير الملموس في نمط السلوك العاملين و إحداث تغير‬
‫الجدري في السلوك التنظيمي ليتوافق مع متطلبات مناخ و بيئة التنظيمية الداخلية و‬
‫الخارجية‬

‫و يعرف أيضا على أنه االنتقال من وضع إلى وضع أخر الهدف منه أن يكون إلى األفضل و‬
‫أكثر إنتاجا و أداء‪ .‬بحيث يحتاج هذا التغير إلى قوة دفع تسهل كافة مراحله المتابعة و تمكنه‬
‫من الوصول إلى أهدافه‪.‬‬

‫هو عملية تسعى إلى زيادة الفعالية التنظيمية عن طريق توحيد حاجات األفراد للنمو والتطور‬
‫مع األهداف التنظيمية باستخدام معارف وأساليب من العلوم السلوكية‬

‫في هذا التعريف وضح الباحثان على إعتماد التغيير أساليب من العلوم السلوكية حتى تضمن‬
‫المنظمة فعاليتها التنظيمية‪.‬‬

‫كما عرفه سكنز على أنه األسلوب اإلداري لتحويل المنظمة إلى حالة بناء أفضل في مجال‬
‫تطويرها المتوقع مستقبال " فيما يوضح سكنز أن التغيير أسلوب إداري‪ ،‬يتوقع منه تطوير‬
‫المنظمة مستقبال‪.‬‬

‫وهو عبارة عن تغيير في طرق التشغيل الفردية و الجماعية للعاملين بالمنظمة‪ ،‬و طريقة‬
‫توجيههم و التفاعل في قلب المنظمة و مع محيطها من خالل التغيير التنظيمي"‪ k،‬هنا نجد أن‬
‫التغيير هو العملية التي يتم فيها التفاعل بين المنظمة و العاملين فيها مع المحيط الذي تتواجد‬
‫‪1‬‬
‫فيه بالتالي فهو عملية تأقلم‬

‫محمد بن يوسف النمران عطيات‪ ،‬ادارة التغير والتحديات العصرية للمدير ‪ ،‬دار حامد لنشر والتوزيع ‪ ، 2006 ،‬ص‪52‬‬ ‫‪1‬‬
 ‫المطلب الثاني ‪ :‬خصائص إدارة التغير التنظيمي ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫من خالل تقديم التعاريف المتعددة للتغير التنظيمي يمكن القول أنها ظاهرة و حقيقة موجودة‬

‫في حياة المنظمات ‪ ،‬ال يمكن للمؤسسات تجاهلها بل يجب عليها التأقلم معها من خالل‬

‫دراستها و تحضير لها‪ .‬و التغير التنظيمي كغيره من الظواهر لديه ويمكن حصرها في‬

‫مجموعة من النقاط و العديد من الخصائص المتنوعة‪ ،‬أهها ما يلى ‪:‬‬

‫أ‪ .‬اإلستهداف‪ :‬التغير حركة التفاعل الذكي ال يحدث عشوائيا أو إرتجاليا بل يتم في إطار‬

‫حركة منظمة ‪ ،‬تتجه الغاية مرجوة و أهداف محددة‪ ،‬ومن هنا فإن إدارة التغير تتجه نحو‬

‫تحقيق هدف و تسعى إلى غاية معلومة و موافق عليها و مقبولة من قوى التغير ‪.‬‬

‫ب‪ .‬الواقعية‪ :‬يجب على التغير التتظيمي أن يكون مبني عل ى ترابط إدارة التغير بالمواقع‬

‫العملي الذي تعيشه المنظمة و أن يتم في إطار تجانس إمكانيتها و مواردها و ظروفها التي‬

‫تمر بها‪.‬‬

‫ج‪ .‬التوافقية‪ :‬يجب أن تكون قدرة مناسبة من التوافق بين عملية التغيير و بين رغبات‬

‫واحتياجات وتطلعات القوى المختلفة عمليات التغيير ‪.‬‬

‫د‪ .‬الفعالية‪ :‬يتعين أن تكون إدارة التغير فعالة‪ ،‬أي تملك القدرة الحركة بحرية مناسبة و تملك‬

‫القدرة على التأثير على اآلخرين وتوجيه قوة الفعل في أنظمة و الوحدات اإلدارية المستهدف‬

‫تغييرها‪.‬‬

‫هـ ‪ .‬المشاركة ‪ :‬تحتاج إدارة التغير إلى التفاعل االيجابي ‪ ،‬والمفر الوحيد‬
 ‫لتحقيق ذلك هو المشاركة الواعية للقوى و إدماج كل األطراف التي تتأثر بالتغير وتتفاعل‬

‫مع قادة التغيير ‪.‬‬

‫و‪ .‬الشرعية ‪ :‬و هو من أهم الخصائص التي يجب أن تتوفر في التغير التنظيمي و يجب أن‬

‫يأخذ صيغة الشرعية القانونية واألخالقية قانوني في آن واحد ‪،‬و لما كان القانون القائم في‬

‫المنظمة قد يتعارض مع اتجاهات التغير ف إنه يتعين أوال تعديل و تغيير القانون قبل إجراء‬

‫التغير من أجل الحفاظ على الشرعية القانونية ‪.‬‬

‫ز‪.‬اإلصالح‪ :‬حتى تنجح إدارة التغير يجب أن تتصف باإلصالح بمعنى أخر يجب أن تسعى‬

‫إلى إصالح ماهر قائم من عيوب و معالجة ما هو موجود من إختالفات في المنظمة‪.‬‬

‫ح‪.‬الرشد‪ :‬الرشد هو صفة الزمة لكل عمل إداري و بصفة خاصة في إدارة التغير إذ يخضع‬

‫كل قرار العتبارات التكلفة العائد فليس من المقبول أن يحدث التغيير خسائر ضخمة يصعب‬

‫تغطيتها بعائد يفوق هذه الخسارة‬

‫ط‪ .‬القدرة على التطير و االبتكار‪ :‬و هي خاصية عملية الزمة ‪ ،‬فالتغير يتعين أن يعمل على‬

‫إيجاد قدرات تطويرية أفضل مما هو قائم أو مستخدم حاليا ‪ ،‬التقدم و إال فقد مضمونه‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫فالتغير يعمل نحو اإلرتقاء‬

‫كامل المغربي السلوك التنظٌي ًمي مفاهيم اسس سلوك األفراد والجماعة في تنظيم ‪ ،‬األهلية للنشر األردن ‪ ، 1993 ،‬ص‪245.246‬‬ ‫‪2‬‬
 ‫المطلب الثالث ‪ :‬نماذج اساليب التغيير التنظيمي ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫نموذج هوس ذو سبع مراحل ‪:‬‬ ‫‪.1‬‬

‫يرى ‪ edgarhuse‬إن إدارة التغير التنظيمي تمر بسبعة مراحل ‪،‬و هو مبني على أساس‬
‫النمودج ‪ lewin‬و يكن تلخيص السبع المراحل في النقاط التالية‬

‫أ‪ .‬االستكشاف‪ :‬ويكون اإلستكشاف عن طريق التعاون بين مسؤولي المنظمة و مستشار‬
‫إدارة التغير و هذا عن طريق تسليط الضوء على المجال الذي سيتم فيه التغيير ‪.‬‬

‫ب‪ .‬الدخول‪ :‬و يكون الدخول نتيجة لالتفاق الذي سيتم مسئولي المنظمة و مستشار التغيير و‬
‫يتم من خالله التفاهم حول النقاط التي سيحصل فيها التغيير ‪.‬‬

‫ج ‪ .‬التشخيص‪ :‬و في هذه المرحلة يقوم المستشار بناءا على المعلومات التي كان قد حصل‬
‫عليها جراء االستكشاف و الدخول بعملية تشخيص المشاكل التنظيمية القائمة‪ ،‬و بتحديد‬
‫إستراتيجية التدخل‪.‬‬

‫د‪ .‬التخطيط ‪ : :‬إن إجراء عملية التغيير تتطلب سياسات و أساليب مبنية على أساسالمراحل‬
‫التي تم إتباعها‪ ،‬وتحدد خل تخطيط كيفية العمل و كذلك الجدول الزمني المتوقعة لعملية‬
‫التغيير ‪.‬‬

‫ذ‪ .‬خطة العمل‪ :‬و هنا يقوم مسئولو المنظمة بتطبيق التخطيط وفقا لخطة المتفق عليها ‪.‬‬

‫ز‪ .‬التثبيت و التقييم‪ :‬و هذه المرحلة مشابهة لمرحلة نموذج ليون وتسمى بالتثبيت و التقييم‬
‫بدال من إعادة تجميد النظام و في هذه النقطة نجد أن الممارسات المطبقة حديثا و نظم ترميم‬
‫‪3‬‬
‫مراحل العمل تصبح مهام روتينية يقوم بها العامل يوميا‪.‬‬

‫و‪ .‬إنهاء العمل‪ :‬و من خالل هذه المرحلة يكون وسيط التغيير أو مستشار التغيير قد أنهي‬
‫مهامه وقام بعملية التغيير فينتقل بدوره إلى المنظمة أخرى لقيام بمشروع‬

‫نوذج افينسفش وزمالئه ‪:‬‬ ‫‪.2‬‬

‫‪ 3‬خضر مصباح الطيطي ‪ ،‬ادارة التغيير التحديات واالستراتيجيات للمدراء المعاصرين‪ ،‬دار حامد للنشر والتوزيع ‪ ،‬الطبعة األولى ‪، 2011 ،‬‬
‫ص ‪29‬‬
‫يرى افينسفش إن عملية التغيير ال تكون عشوائية بل هي عملية منظمة و مترابطة فيما بينها‬
‫و تكون بترتيب عقالني و منطقي نتيجة لتسلسل الذي سوف نذكره‪ .‬إن كل مرحلة لها‬
‫مهمات محددة ويمكن تلخيصها في النقاط التالية‪:‬‬

‫أ‪ .‬قوى التغيير ‪:‬‬

‫حيث ال يمكن للتغيير إن يتم إال إذا كانت هناك أسباب قوية و مهمة لذلك‪.‬‬

‫ب‪ .‬االعتراف بالحاجة إلى التغيير‪:‬‬

‫إدارة المنظمة يمكنها أن تميز في عدة مؤشرات تبين أنه يجب عليها تبني سياسات جيدة و‬
‫القيام بعملية التغيير و يكون هذا عن طريق التقارير و القوائم المالية التي يظهر من خاللها‬
‫الزيادات في األرباح أو عكس ذلك من انخفاض ب‪ .‬االعتراف بالحاجة إلى التغيير‪:‬‬

‫إدارة المنظمة يمكنها أن تميز في عدة مؤشرات تبين أنه يجب عليها تبني سياسات جيدة و‬
‫القيام بعملية التغيير و يكون هذا عن طريق التقارير و القوائم المالية التي يظهر من خاللها‬
‫الزيادات في األرباح أو عكس ذلك من انخفاض معدالت األداء و هبوط المبيعات و كذلك‬
‫مناخ العمل السائد في المنظمة ‪.‬‬

‫ج‪ .‬تشخيص المشكلة‪:‬‬

‫عندما تكون إدارة المنظمة قادرة على تحديد المشكلة هذا يعني أنها تعرف أسباب و عواقب‬
‫النقائص التي حصلت في المنظمة و يكون تحديد المشكل أمر ضروري و خصوصا عندما‬
‫ال تكون المشكلة ظاهرة‪ .‬و عليه فإنه يمكن اإلستعانة بمستشار التغيير من داخل المنظمة أو‬
‫خارجها لمد يد المساعدة‪ ،‬و يتم من خالله تحديد العالقة بين المنظمة و وسيط التغير و دوره‬
‫في عملية التغيير بصورة واضحة‪.‬‬

‫د‪ .‬تطوير البدائل و االستراتيجيات‪:‬‬

‫و من التمييز بين ثالثة إستراتجيات عامة في عملية التغيير يمكن حصرها فيما يلي‪:‬‬
‫ذ ‪ .‬تسعير البناء التنظيمي‪ k:‬ويكون ذلك خالل تكاتف الجهود من رفع األداء و التحسين من‬
‫مناخ العمل و عالقة السلطات‪.‬‬

‫ر ‪ .‬تغيير الناس‪ :‬من خالل هذه اإلستراتيجية تقوم إدارة المنظمة بصب كل الجهود نحو‬
‫العاملين من أجل توجيه سلوكهم و رفع من دافعية كل األعمال للقيام‬

‫ز‪ .‬تغيير التقنيات‪ :‬ويتضمن استعمال الفنون و الطرق الجيدة و يمكن المالحظة أن كل‬
‫‪4‬‬
‫األستراتجيات تكمل بعضها البعض‪.‬‬

‫خضر مصباح الطيطي ‪ ،‬ادارة التغيير التحديات واالستراتيجيات للمدراء المعاصرين‪ ،‬مرجع سابق ن ص ‪34‬‬ ‫‪4‬‬
 ‫المبحث الثاني ‪ :‬االستراتيجية و التغيير التنظيمي‬

‫المطلب األول ‪ :‬مفهوم استراتيجيات التغيير التنظيمي ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫التغيير االستراتيجي هو طريقة لتغيير أهداف الشركة من أجل تحقيق نجاح أكبر‪ ،‬إال أنه ال‬

‫توجد صيغة سحرية معينة للقيام بالمهمة‪ ،‬كما من غير الضروري أن تؤدي دائما إلى‬

‫النجاح‪ .‬ولقد تم بحث وتوثيق ممارسة تنفيذ االستراتيجية بشكل شامل في العقود الماضية من‬

‫قبل األكاديميين‪ .‬وبالتالي‪ ،‬ال يوجد نقص في األساليب والمبادئ المقترحة لتحقيق تنفيذ‬

‫استراتيجي ناجح‪ .‬ولدى تصنيف استراتيجيات التغيير التنظيمي‪ ،‬يبدا جميع المؤلفين تقريبا بـ‬

‫‪ ،Benne and Chin‬اللذين أدركا ثالث طرق أساسية لتنفيذ التغيير وهي‪ :‬إعادة التثقيف‬

‫العقالني التجريبي‪ ،‬والقوة القسرية‪ ،‬والمعيارية‪ .‬ولكن تم استكمال هذا التصنيف عدة مرات‪.‬‬

‫كما تعرف بأنها عملية منظمة مستمرة تتبعها المنظمة لتغيير سلوك الفرد نحو استخدام‬

‫أساليب مختلفة في أداء أعمالهم‪ ،‬بعد الخضوع لبرامج تدريبية تساعدهم في تطوير مهارتهم‬

‫وقدراتهم وتغيير في اتجاهاتهم نحو األفضل لهم وللمنظمة‪ ،‬ومواكبة تطورات العصر‪.‬‬

‫و تم تعريفها على أنها مخطط له إطار زمني طويل‪ ،‬كما أنها شاملة‪ ،‬أي تشمل المنظمة‬

‫ككل‪ ،‬وهي عملية تبديل‪ ،‬ويستجيب لها المديرين بأشكال وطرق مخلفة لغرض زيادة فاعلية‬

‫أداء المنظمات وتحقيق كفائتها‪ .‬أي تغيير شامل متكامل يتم من خالل مراحل لتحويل‬

‫المنظمة المريضة‪ k‬إلى منظمة صحيحة‪ ،‬عن طريق اتباع إحدى االستراتيجيات (استراتيجية‬
‫‪5‬‬
‫الرشد والتطبيق العملي‪ ،‬استراتيجية إعادة التعلم‪ ،‬استراتيجية القوة والقهر )‪.‬‬

‫‪ 5‬جمعة‪ ،‬هارون‪ .‬استراتيجيات إدارة التغيير وأثرها على األداء الوظيفي الجامعي دراسة تطبيقية‪ .‬المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‪، )11 ( .‬‬
‫‪ ، 2019‬ص ‪551‬‬
 ‫المطلب الثاني ‪ :‬العوامل المؤثرة في اختيار استراتيجية التغيير التنظيمي‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫هنالك العديد من العوامل التي تؤثر في قرار اختيار االستراتيجية المناسبة للتغيير منها ‪:‬‬

‫‪ .1‬أهداف التغيير‪ k:‬تعتبر عملية تحديد أهداف التغيير من أهم جوانب عملية التغيير حيث أنها‬

‫تشتمل على تحديد مضمون األهداف وكيفية تحديد األهداف‪ ،‬بمعنى من سيقوم بتحديد‬

‫األهداف هل هي اإلدارة العليا أم وسيط التغيير أم بمشاركة العاملين‪ .‬أيضا مدى درجة‬

‫اإللحاح المصاحبة لألهداف وامكانية تحقيق األهداف‪ .‬كل ذلك يؤثر على االختيار المناسب‬

‫لالستراتيجية‪.‬‬

‫‪ .2‬الجهة المستهدفة‪ :‬عادة يستهدف التغيير التنظيمي في المدى القصير الفرد‪ ،‬الجماعة أو‬

‫المنظمة ككل‪ .‬ولكن في المدى البعيد يستهدف التغيير الجهات الثالثة‪ .‬ويؤثر تحديد المستوى‬

‫الذي يستهدفه التغيير على اختيار استراتيجية التغيير‪.‬‬

‫‪ .3‬الموارد المتاحة‪ :‬تشتمل الموارد الالزمة لعملية التغيير على القوى العاملة‪ ،‬الموارد‬

‫المالية‪ ،‬الوقت‪ ،‬األجهزة‪ ،‬الخبرة والمعرفة‪ .‬ونتطلب كل استراتيجية مزيجا من الموارد‬

‫‪6‬‬
‫يخلف عما تتطلبه االستراتيجيات األخرى‪.‬‬

‫العقيلي‪ ،‬عمر وصفي‪ .‬إدارة الموارد البشرية‪ :‬بعد استراتيجي‪ .‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪ :‬األردن ‪ . 2010 .‬ص ‪223‬‬ ‫‪6‬‬
 ‫المطلب الثالث ‪ :‬استراتيجيات التغير التنظيمي ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ .1‬استراتيجية المعايير وإعادة التعلم‪:‬‬

‫تستند هذه االستراتيجية على أن سلوك الفرد وأفعاله تتأثر بالقيم والعادات والتقاليد‪ ،‬وحتى‬

‫يتم التغيير ألسلوب أو ممارسة معينة يجب أن يغير الفرد قيمه ومعاييره تجاه الممارسة‬

‫واألسلوب القديم‬

‫‪ .2‬استراتيجية اإلكراه ‪ /‬القسر‪:‬‬

‫تتضمن استخدام القوة والقهر واإلذعان إلرغام األفراد على إحداث التغيير‪ .‬فالتغيير يفرض‬

‫على العاملين‪ ،‬بدون معارضة بالقوة‪ ،‬وعند مقاومة العاملين لهذا التغيير تستخدم الجزاءات‬

‫والعقوبات لكل من يخالف أو يقاوم‬

‫تنقسم استراتيجية القوة القسرية الى ‪:‬‬

‫‪ -‬القوة غير العنيفة‪ :‬أي يتم إحداث التغيير بطرق األعمال السلمية‪.‬‬

‫‪ -‬القوة من خالل المنظمات السياسية‪ :‬من خالل إصدار التشريعات والقوانين‪ k‬واللوائح‬

‫كوسيلة إلحداث‬

‫‪ .3‬استراتيجية مناهج التغيير العقالنية التجريبية أو استراتيجية الرشد والتطبيق العملي‪:‬‬

‫االفتراض األساسي الذي تستند إليه هذه االستراتيجية‪ ،‬أن اإلنسان عقالني وراشد وأنه‬

‫سيطبق التغيير المقترح إذا ما تم إقناعه به‪ .‬وهذا يتطلب من قادة التغيير تبني حملة إقناع‬

‫فاعلة عند بدء عملية التغيير حيث يكون العاملين في مرحلة الشعور بالخوف وعدم التأكد‬
 ‫وذلك إلقناعهم بالحاجة الفعلية للتغيير لالستمرار والبقاء‪ ،‬ويتم ذلك من خالل استراتيجية‬

‫اتصال مكونة من ثالثة أجزاء أو مراحل‪ :‬مرحلة قبول التغيير‪ ،‬وتستند هذه المرحلة على‬

‫بيان مدى الحاجة إليه والعواقب المترتبة على عدم األخذ به‪ ،‬تليها مرحلة وضع إطار يتم من‬

‫خالله شرح المعلومات المتعلقة بالتغيير وتوصيل المعاني المراد أن يستوعبها العاملون‬

‫وذلك بعد إعالن خطة التغيير من خالل اللقاءات بالعاملين‪ .‬ثم مرحلة فترة التنفيذ وفيها‬

‫تتجلى مهارة قادة التغيير في إدارة المزاج النفسي للعاملين لضمان مساندتهم لعملية التنفيذ‪،‬‬

‫وذلك من خالل االتصال الدائم بهم ومساعدتهم لتخطى النتائج السيئة المترتبة على التغيير‬

‫مل حدوث تخفيض للعمالة (‪ )downsizing‬مما يترتب عليه فقد الوظائف أو األصدقاء‪.‬‬

‫المرحلة األخيرة للحفاظ على مكتسبات التغيير تتم من خالل دعم السلوك الجديد للعاملين‪.‬‬

‫أي من خالل هذه االستراتيجيات المستخدمة يرتبط بسلوك إداري يؤدى إلى تنفيذها وتحقيق‬
‫‪7‬‬
‫النتائج المتوقعة‬

‫حمد الصرفي‪ ،‬إدارة التغيير‪ ،‬دار الفكر الجامعي‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬جمهورية مصر العربية‪ ، 2008 ,‬ص‪276- 275‬‬ ‫‪7‬‬
 ‫خاتمة ‪:‬‬

‫وفي االخير تمر المنظمات اليوم بمتغيرات اقتصادية واجتماعية وتنظيمية ناتجة عن تحديات‬

‫العولمة وانفتاح السوق وتحديات التطور التكنولوجي والمعلوماتي والتي احدثت آثارا عميقة‬

‫في سوق العمل وانماطه ‪ ،‬حيث تسعى جميع المنظمات إلعادة التوازن ألعمالها واقتصادها‬

‫وموقعها في السوق ‪ ،‬وهنا يبرز دور التغيير التنظيمي بسبب البينة الديناميكية المتغيرة‬

‫بشكل مستمر ‪ ،‬ويعد التغيير االستراتيجي من المظاهر الصحية لمنظمات االعمال سواء‬

‫كانت صناعية او خدمية ‪ ،‬وهو مظلة واسعة تشمل االنتقال من وضع الى آخر ومن حالة الى‬

‫اخرى بما يؤدي الى تحسين اداء المنظمة‬

‫و عليه فإن استراتيجيات إدارة التغيير هي التقنيات المعتمدة إلدارة التغيير بشكل فعال في‬

‫بيئة تشهد ديناميكيات التغيير إلحتضان التغيير وتوجيهه نحو المساهمة اإليجابية لمنظمة‬

‫معينة‪ ،‬حيث يتوجب على المنظمة أن تعرف نقاط قوتها وضعفها‪ ،‬واحتياجات عمالئها‬

‫وطبيعة البيئة التي تعمل فيها‪.‬‬

 ‫قائمة المصادر و المراجع ‪:‬‬

‫محمد بن يوسف النمران عطيات‪ ،‬ادارة التغير والتحديات العصرية للمدير ‪ ،‬دار حامد‬ ‫‪.1‬‬

‫لنشر والتوزيع ‪2006 ،‬‬

‫كامل المغربي السلوك التنظٌي ًمي مفاهيم اسس سلوك األفراد والجماعة في تنظيم ‪،‬‬ ‫‪.2‬‬

‫األهلية للنشر األردن ‪1993 ،‬‬

‫خضر مصباح الطيطي ‪ ،‬ادارة التغيير التحديات واالستراتيجيات للمدراء المعاصرين‪،‬‬ ‫‪.3‬‬

‫دار حامد للنشر والتوزيع ‪ ،‬الطبعة األولى ‪2011 ،‬‬

‫جمعة‪ ،‬هارون‪ .‬استراتيجيات إدارة التغيير وأثرها على األداء الوظيفي الجامعي دراسة‬ ‫‪.4‬‬

‫تطبيقية‪ .‬المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‪2019 ، )11 ( .‬‬

‫العقيلي‪ ،‬عمر وصفي‪ .‬إدارة الموارد البشرية‪ :‬بعد استراتيجي‪ .‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪:‬‬ ‫‪.5‬‬

‫األردن ‪2010 .‬‬

‫حمد الصرفي‪ ،‬إدارة التغيير‪ ،‬دار الفكر الجامعي‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬جمهورية مصر العربية‪,‬‬ ‫‪.6‬‬

‫‪2008‬‬