‫‪ |1‬الصفحة‬

‫المحاضرة األولى‬
‫محاضرة تمهيدية‬
‫أهداف المقرر‪:‬‬
‫‪ -‬معرفة مفهوم وأهمية اإلدارة ومجاالتها ‪ ،‬وأهم عناصر العملية اإلدارية ‪.‬‬
‫‪ -‬الربط بين الفكر القديم والحديث لإلدارة ومعرفة مدارس اإلدارة المختلفة‬
‫وخصائصها ‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد مفهوم التخطيط وفوائده وأنواعه ‪،‬وبيان اهم صفات التخطيط الفعال ‪،‬‬
‫وأهم معوقاته‪.‬‬
‫‪ -‬تعريف مفهوم اتخاذ القرار وأنواعه اإلدارية ‪،‬واالسلوب الجماعي والحاسب‬
‫اآللي في اتخاذ القرار‬
‫‪ -‬تحديد المقصود بكل من التنظيم والتنسيق و بيان أهمية وخصائص كل‬
‫منهما‪.‬‬
‫‪ -‬تعريف القيادة والدافعية والحوافز ‪ ،‬ثم التعرف على الدوافع من منظور‬
‫إسالمى‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد مفهوم االتصال والرقابة ‪،‬وإدارة األفراد واالنتاج والتسويق‪ ،‬وإدارة‬
‫نظام المعلومات وأهميته‬
‫وصف المقرر‪:‬‬
‫يتناول هذا المقرر أهم مبادئ اإلدارة ‪ ،‬وتطور الفكر اإلدارى من العصور‬
‫القديمة وحتى الوقت المعاصر وذلك من خالل تعريف اإلدارة ‪ ،‬وذكر أهم‬
‫مدارسها ‪ ،‬وهذا ماتضمنه الجزء األول ‪ ،‬أما الجزء الثاني فقد اشتمل على‬
‫وظائف اإلدارة ‪ :‬بد ًء من التخطيط وانتها ًء بالرقابة وأنواعها و أهم مزاياها‬
‫مرورا ً بالتنظيم والتوجيه‪ ،‬والتنسيق ‪ ،‬و اتخاذ القرار ‪ ،‬واالتصاالت اإلدارية‬
‫الموضوعات التي يغطيها المقرر‪:‬‬
‫‪ -‬اإلدارة والبيئة‬ ‫‪ -‬مفهوم ومبادئ إدارة األعمال‬
‫‪ -‬صنع واتخاذ القرارات‬ ‫‪ -‬تطور نظرية اإلدارة ‪ -‬مفهوم التخطيط‬
‫‪ -‬التنظيم ‪ :‬تصميم الوظائف‬ ‫‪ -‬التنظيم ‪:‬المبادئ والهياكل‬
‫والتنسيق‪.‬‬
‫‪ |2‬الصفحة‬
 ‫‪ -‬تعريف القيادة والنظريات الحديثة فيها ومعوقات‬
‫‪ -‬االتصال وأهميته وعناصره وأهدافه ‪ ،‬ثم معرفة خصائص االتصال الفعال‬
‫وأهم معوقاته‬
‫‪ -‬مفهوم الرقابه وفوائدها وأنواعها وخصائصها وأهم الجهات التي تقوم‬
‫بالرقابة‪.‬‬

‫المحاضره الثانيه‬
‫نظرة على مبادئ اإلدارة ‪..‬‬
‫الموارد البشرية‬ ‫الموارد المعنوية‬ ‫الموارد المادية‬
‫أهــــــــــــــداف من ؟ ومن يحققها ؟ أين موقع اإلدارة هنا ؟‬
‫أهـــــداف من ؟؟‬
‫المجتمـــــع العميـــــــل المنظمــــة‬
‫ما الذي يحتاجه كل منهم ؟؟‬
‫أين تقع اإلدارة ؟؟ من الخطأ أن نتصور أنها تقع ضمن أي من الموارد ‪ .‬يتعين‬
‫أن تكون لها الهيمنة على كافة الموارد كي تتمكن من توجيهها لتحقيق أهداف‬
‫ومصالح كافة األطراف الداخلية والخارجية ‪ .‬لعله من المناسب اآلن أن نتساءل‬
‫عن مفهوم االداره‪:‬‬
‫اإلدارة ‪ ..‬تعاريف ومفاهيم‬
‫مفهوم اإلدارة ‪:‬‬
‫هناك العديد من التعريفات التي تتضمنها الكتابات اإلدارية المعاصرة ومن أهم‬
‫هذه التعريفات ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬تعرفها موسوعة العلوم االجتماعية بأنها العملية التي يمكن بواسطتها تنفيذ‬
‫غرض معين واإلشراف علىه‬
‫‪ -‬ويعرفها فردريك تايلور بقوله « أن تعرف بالضبط ماذا تريد ‪ ،‬ثم تتأكد من أن‬
‫األفراد يؤدونه بأحسن وأرخص طريقة ممكنة ‪».‬‬

‫‪ |3‬الصفحة‬
 ‫‪ -‬ويمكننا تعريفها بأنها ‪ :‬وظيفة تنفيذ األعمال عن طريق اآلخرين باستخدام‬
‫التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة ‪ ،‬وذلك من أجل تحقيق أهداف المنظمة‬
‫بكفاءة وفعالية ‪ ،‬مع مراعاة المؤثرات الدتخلية والخارجية‪.‬‬
‫عناصر تعريف اإلدارة‪:‬‬
‫‪ -1‬اإلدارة نشاط متخصص يتطلب معارف مهارات حتى يمكن أداء هذه الوظيفة‬
‫على الوجه المطلوب‬
‫‪ -2‬ترتبط اإلدارة بانجاز األعمال في أي نوع من المنظمات ‪ ،‬ويتوقف النجاح‬
‫في ذلك على طرق ممارسة اإلدارة وليس على نوع المنظمة‬
‫‪ -3‬يتوقف نجاح اإلدارة على العنصر البشري فيها ‪ ،‬فهي تقتضي وجود‬
‫مجموعة من الناس يقومون بتنفيذ األعمال‬
‫‪ -4‬تستلزم اإلدارة القيام بعدة وظائف تتمثل في ‪ :‬التخطيط – والتنظيم –‬
‫والتوجيه – والتنسيق – والرقابة – وإعداد التقارير والموازنات ( بوسد كورب‬
‫)‪.‬‬

‫‪ -5‬ال تعمل اإلدارة في فراغ ‪..‬وإنما تسعى لتحقيق أهداف محددة ‪ ..‬تعد بمثابة‬
‫الدليل الموجه لنشاط اإلدارة‪.‬‬
‫‪ -6‬وتعد الفعالية ( عمل الشئ الصحيح ) والكفاءة ( عمل األشياء بطريقة‬
‫صحيحة ) من أهم معايير الحكم على األهداف ‪.‬‬
‫‪ -7‬تعد عملية اتخاذ القرارات مسألة أساسية في كافة المنظمات اإلدارية‬
‫العامة منها والخاصة على ح ٍد سواء ‪ ،‬فعن طريقها يتم رسم اإلجراءات ‪،‬‬
‫وتخصيص اإلمكانات والموارد ‪ .‬فعملية اتخاذ القرار هي لب اإلدارة‬
‫‪ -8‬اإلدارة ليست شيئا ساكنا ‪ ،‬بل هي عملية ديناميكية متحركة ‪ ،‬تؤثر في‬
‫البيئة المحيطة بها ‪ ..‬وتتأثر بها ‪ .‬ومن ثم فإن المرونة تعد من خصائص‬
‫اإلدارة الناجحة‪.‬‬
‫واآلن ‪ ..‬من هو المدير ‪..‬؟‬
‫‪ -‬يمكننا أن نقول ببساطة أن المدير هو ‪ :‬الشخص الذي يوجه األفراد نحو‬
‫إنجاز عم ٍل ما ‪.‬‬
‫‪ -‬وال تقتصر مهمة المدير على إصدار األوامر ‪ ،‬وإرغام اآلخرين على أداء‬
‫العمل ‪ .‬بل يرتقي دوره ليكون دورا ً تنسيقيا ً لعمل اآلخرين بطريقة تنجز العمل‬
‫المطلوب‪.‬‬
‫‪ -‬ويمكن أن يطلق لفظ المدير على أكثر من شخص في مستويات إدارية متعددة‬
‫( علىا – وسطى – تشغيلية ) في المنظمة‪.‬‬
‫‪ |4‬الصفحة‬
 ‫المستويات اإلدارية‪:‬‬
‫تتضمن كافة مشروعات األعمال – أيا ً كان شكلها القانوني ‪ -‬مستويات إدارية‬
‫متدرجة على شكل هرمي هي ‪ - :‬اإلدارة العلىا ‪ -‬اإلدارة الوسطى ‪-‬‬
‫اإلدارة التشغيلية ( الدنيا)‬
‫اإلدارة العلىا ‪:‬وهي السلطة األعلى المسئولة عن القرارات االستراتيجية‬
‫والرئيسة في المنظمة ‪ ،‬وتختص بكافة األنشطة طويلة األجل ‪.‬‬
‫اإلدارة الوسطى ‪ :‬وتختص بوضع الخطط متوسطة المدى ‪ ،‬ونقل األوامر‬
‫والتوجيهات من المستوى األعلى إلى المستوى األدنى ‪.‬‬
‫اإلدارة الدنيا ‪ :‬وهي اإلدارة اإلشرافية على التنفيذ المباشر للعمل ‪ ،‬وهي تضع‬
‫الخطط التفصيلية ‪ ،‬وتتابع أداء العاملين ‪ ،‬وتوجه جهودهم‪.‬‬
‫أهمية اإلدارة‪:‬‬
‫تعد اإلدارة أهم الوسائل التي يستثمرها األفراد ‪ ،‬والمنشآت ‪ ،‬والدول من أجل‬
‫تحقيق أسباب الرخاء ‪ ،‬واألمن ‪ ،‬والتقدم ‪ .‬يمكن تلخيص أهميتها في النقاط‬
‫اآلتية‪:‬‬
‫‪ -1‬اإلدارة هي وسيلة المجتمع في تحقيق أهدافه وطموحاته ‪.‬‬
‫‪ -2‬إزدياد عدد المنشآت اإلدارية وكبر حجمها‬
‫‪ -3‬أهمية العامل اإلنساني في نجاح المنشآت‬
‫‪ -4‬تساهم اإلدارة في تحديد أولويات حاجات أفراد المجتمع‬
‫‪ -5‬ضرورة مسايرة التغيرات االجتماعية واالقتصادية والتقنية‬
‫‪ -6‬الفصل بين اإلدارة والملكية في منظمات األعمال ‪.‬‬
‫‪ -7‬الندرة النسبية المتزايدة في الموارد ‪.‬‬
‫‪ -8‬اتجاهات العولمة ‪ ،‬وظهور المنظمات الكونية ‪.‬‬
‫‪ -9‬المنافسة الحادة والشديدة في األسواق العالمية ‪.‬‬
‫‪ -10‬رغبة األفراد في التميز واالرتقاء وتحسين مستويات المعيشة‪.‬‬
‫سؤال الساعة ‪ :‬هل اإلدارة علم أم فن ؟؟؟‬
‫‪ -‬يعد هذا السؤال من أكثر األسئلة شيوعا وقدما بين الدارسين في مجال اإلدارة‬
‫‪.‬‬
‫‪ -‬هناك فريقان في هذا الصدد ‪ .‬يرى أولهما أن اإلدارة علم راسخ بما تتضمنه‬
‫من نظريات علمية ‪ ،‬ومبادئ رئيسية ‪ ،‬فضالً عن تضمنها لعدد من فروع‬
‫المعرفة والتخصصات الفرعية‪.‬‬
‫‪ -‬وهناك فريق ثان يرى أن اإلدارة فن وليست علما ً ‪ .‬حيث أن النجاح في‬
‫تطبيق مبادئ اإلدارة إنما يعتمد بالدرجة األولى على خصائص األشخاص‪.‬‬
‫‪ |5‬الصفحة‬
 ‫‪ -‬على أنه يمكننا القول أن اإلداري الناجح يحتاج إلى الجمع بين علمية اإلدارة‬
‫وفنه في تطبيقها من أجل تحقيق إنجاز إداري أفضل‪.‬‬
‫المهارات االدارية ‪..‬‬

‫المهارات اإلدارية الوسطى الدنيـا علىا ‪ ..‬إدراكية إنسانية فنية ‪ ..‬التخطيط‬

‫التنظيم التوجيه الرقابة‬
‫مجاالت اإلدارة‪:‬‬
‫اإلدارة العامة ‪ -‬إدارة األعمـــال ‪ -‬إدارة الهيئات والمنظمات الخاصة ‪ -‬اإلدارة‬
‫اإلقليمية الدولية ‪.‬‬
‫مشروعات األعمال‪:‬هناك خمسة شروط يتعين توافرها كي نصف مشروعا ً بأنه‬
‫مشروع أعمال وهي ‪:‬‬
‫‪ -‬أن يقدم شيئا نافعا ً ‪ - .‬أن يهدف إلى تحقيق الربح ‪ - .‬أن يمثل نشاطا ً‬
‫إقتصاديا ً ‪.‬‬
‫‪ -‬أن يكون منظمــــا ً ‪ - .‬أن يكون القائمون علىه أفرادا ً وليسوا حكومات‪.‬‬
‫عناصـر اإلدارة ‪ :‬المنشأة ‪ -‬الوظائـف ‪ -‬المهـــــــــام ‪ -‬المـــــــــوارد‬
‫العمليـــة اإلداريـــة‪:‬‬
‫وهي تعكس وظائف اإلدارة باعتبارها النشاط الرئيس لإلداريين ‪ .‬في حين يرى‬
‫البعض أن عناصرها أربعة هي ‪ :‬التخطيط – التنظيم – التوجيه – الرقابة ‪..‬‬
‫فإن البعض اآلخر يحددها في سبعة عناصر هي‪:‬‬
‫‪ -1‬التخطيط ‪ -2‬التنظيم ‪ -3‬التوظيف ‪ -4‬التوجيه ‪ -5‬التنسيق ‪ -6‬كتابة‬
‫التقارير ‪7‬ـ الموازنة‬

‫المحاضرة الثالثة ‪..‬‬

‫التطور التاريخي للفكر اإلداري ـ الجزء األول‪.‬‬
‫اهداف الفصل‪:‬‬
‫‪ |6‬الصفحة‬
 ‫بعد االنتهاء من دراسة الفصل هذا الفصل سيكون الطالب قادرا على‪:‬‬
‫ـ ان يربط االفكار القديمة باألفكار الحديثة لإلدارة‪ .‬ـ ان يعرف‬
‫المحاور المختلفة لمدارس االدارة المختلفة‪.‬‬
‫ـ ان يفرق بين المدارس الفكرية المختلفة لإلدارة‪ .‬ـ ان يحدد خصائص‬
‫وعيوب كل مدرسة من هذه المدارس‪.‬‬
‫مقدمة‪:‬‬
‫‪ ‬ال ترتبط نشأة اإلدارة بأمه او حضارة دون غيرها ولذا يمكننا القول‬
‫ان االدارة نشاط الزم للجماعة البشرية منذ نشأتها‪.‬‬
‫‪ ‬يدل التاريخ االنساني ان اإلدارة كانت موضع اهتمام الحضارات‬
‫القديمة مثل الحضارة المصرية والصينية واإلغريقية‪.‬‬
‫‪ ‬كما تشير الكتابات الى اهمية وجود ودور االدارة في الحضارة‬
‫االسالمية التي كانت مستندة الى القرآن الكريم والسنة النبوية‬
‫المطهرة‪.‬‬
‫‪ ‬ويشهد العصر الحديث مؤشرات عديدة على دور اإلدارة في‬
‫الحضارة األوروبية واألمريكية المعاصرة‪.‬‬
‫‪ ‬وهذا ما سنتناوله فيما يلي‪:‬‬
‫المدرسة الكالسيكية‪:‬‬
‫‪ ‬وهي تمثل المرحلة األولى من تطور الفكر االداري ورسوخه‪.‬‬
‫‪ ‬تقوم هذه المدرسة على اساس تقليدي هو ضرورة معاملة االنسان‬
‫كاآللة تماما‪.‬‬
‫‪ ‬تقوم هذه المدرسة على المناهج األساسية للتنظيم التي تبناها عالم‬
‫االجتماع االلماني "ماكس فيبر"‪.‬‬
‫‪ ‬ركزت المدرسة على المفاهيم المتعلقة بالسلطة وتدرجها وأطوارها‬
‫واإلجراءات الرسمية‪.‬‬
‫‪ ‬وهي ترى ان هذه الوسائل تمكن اآللة البشرية (البيروقراطية) من‬
‫المعقدة الروتينية‪.‬‬ ‫ان يتم تصميمها لتأدية مهامها‬
‫السمات األساسية لنموذج ويبر البيروقراطي‪:‬‬
‫‪ ‬يؤدي تقسيم العمل الى استخدام جميع الخبرات في المنظمة‪.‬‬

‫‪ |7‬الصفحة‬
‫‪ ‬يتعين اتباع مبدأ التدرج الهرمي بمعنى ان يكون كل مرؤوس تحت‬
‫اشراف ورقابة رئيس‪.‬‬
‫‪ ‬ضرورة وجود نظام لضبط نشاط المنظمة والعاملين بها‪.‬‬
‫‪ ‬االداري الناجح يدير جهازه بطريقة رسمية غير شخصية ودون أي‬
‫نوع من العاطفة‪.‬‬
‫‪ ‬تبنى الخدمة في المنظمة البيروقراطية على اساس حماية العاملين‬
‫من الفصل التعسفي او العشوائي‪.‬‬
‫‪ ‬التنظيم البيروقراطي قادر على تحقيق اعلى درجات الكفاءة‪.‬‬
‫حركة اإلدارة العلمية‪:‬‬
‫‪ ‬تمثلت افكار هذه الحركة في كتابات كل من "فردريك تايلور" و‬
‫"هنري فايول"‪.‬‬
‫‪ ‬وقد اهتم (فايــول) بالوظائف الالزمة لإلدارة السليمة في المصنع‬
‫وركز على وظائف الضرورية لإلنتاج وحصرها في (الفنية‪-‬‬
‫التمويلية‪-‬التجارية‪-‬التأمينية‪-‬االدارية)‬
‫‪ ‬اما (تايلور)فقد اهتم بتوزيع العمل في مراحلة المختلفة كم اهتم‬
‫بضبط الوقت والحركة وعني بتدريب كل عامل على ما حدد له من‬
‫عمل كما اهتم بنوع العامل وعالقته بالمشرف‪.‬‬
‫‪ ‬ادت هذه االفكار الي كثير من التقدم الصناعي في امريكا وفرنسا‬
‫االنتقادات للمدرسة الكالسيكية ‪:‬‬
‫‪ ‬من ابرز االنتقادات الموجهة للمدرسة الكالسيكية انها اهملت‬
‫النواحي االجتماعية والسيكولوجية لسلوك االنسان ‪.‬‬
‫‪ ‬ويوضح (وايت)ان االدارة التقليدية بنيت على ثالثة افتراضات‬
‫وهمية هي ‪:‬‬
‫‪ -‬ان االنسان حيوان يفكر دائما بطريقة عقالنية ويهتم بتحقيق‬
‫المكاسب االقتصادية الى اقصى درجة‬
‫‪ -‬يتجاوب الفرد مع المحفزات االقتصادية بصفة فردية‪.‬‬
‫ـ االفراد يماثلون اآلالت ومن ثم يمكن معاملتهم بطريقة نمطية ‪.‬‬
‫مدرسة العالقات االنسانية ‪:‬‬

‫‪ |8‬الصفحة‬
 ‫‪‬بدأت هذه المدرسة في ثالثينات القرن العشرين نتيجة االنتقادات‬
‫الموجهة للمدرسة الكالسيكية‬
‫‪‬من ابرز علماء هذه المدرسة (ماري فوليت‪-‬والتون مايو‪ -‬و شستر‬
‫برنارد‪ -‬و هربرت سايمون)‬
‫‪‬بنيت مساهمات مدرسة العالقات االنسانية على نتائج (تجارب‬
‫الهاوثورن)‬
‫التي اجراها (مايو)وزمالؤه في شركة (ويسترن اليكتريك)‬
‫‪‬من ابرز نتائج هذا المدرسة انها اعتبرت االنسان اهم عناصر‬
‫االدارة جميعا‪.‬‬
‫‪‬كما انها نظرت الى العمل باعتباره نشاطا اجتماعيا‪.‬‬
‫‪‬وقد اهتمت هذه المدرسة بالروح المعنوية للعاملين واالنسجام بينهم‬
‫والحوافز والرضا الوظيفي‪.‬‬
‫‪‬كما انها اظهرت انه يتعين نبذ افكار المدرسة التقليدية اذا كنا نرغب‬
‫في زيادة الكفاءة االنتاجية للعامل‪.‬‬
‫مدرسة العالقات االنسانية‪:‬‬
‫‪‬واهتمت هذه المدرسة بضرورة رفع المستوي التعلىمي للعاملين‬
‫واكدت على طرق اتخاذ القرارات الجماعية واالدارة بالمشاركة‬
‫وتدريب المديرين ليصبحوا قادة فرق عمل كما ادخلت اساليب تحفيز‬
‫جديده الي بيئة العمل‪.‬‬
‫‪‬وتعد نظريتا (‪ )X‬و (‪)Y‬اهم االضافات التي قدمها (دوجالس‬
‫ماكريجور) وهما تعكسان انظمة القيم االدارية التي يتبناها المديرون‬
‫وفقا للنظرية التي يقتنعون بها‪.‬‬
‫‪‬وقد حاول كثير من المديرين تبني نظرية (‪)Y‬اال انهم لم يستطيعوا‬
‫المضي قدما فيها بسبب التشويش واالرتباك الحادثين في العمل‬
‫نتيجة الحرية الزائدة في العمل‪.‬‬
‫االنتقادات للمدرسة االنسانية ‪:‬‬
‫‪‬توصلت الي العديد من التعميمات اعتمادا على عدد محدد من‬
‫البحوث‪.‬‬

‫‪ |9‬الصفحة‬
 ‫‪‬انها تركز اهتمامها على العوامل والمتغيرات الداخلية لبيئة العمل‬
‫وتهمل البيئة الخارجية‪.‬‬
‫‪‬تنظر للعمل باعتباره عنصرا ثابتا ال يتغير‪.‬‬
‫‪‬ومن ثم فقد تعرضت هذه النظرية للنقد بسبب طرق البحث التي‬
‫اعتمدت علىها هذه المدرسة في الوصول لنتائجها‪.‬‬

‫المحاضرة الرابعة‪.‬‬
‫تطور الفكر اإلداري ـ الجزء الثاني‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬المدرسة التجريبية‪:‬‬
‫‪‬وقد نشأت هذه المدرسة نتيجة لالنتقادات التي واجهتها مدرسة‬
‫العالقات االنسانية‪.‬‬
‫‪‬وفي مواجهة التركيز المبالغ فيه على االنسان فقد ركز اصحاب هذه‬
‫المدرسة على الجانب العملي في ممارسة االدارة اكثر من التركيز‬
‫على الجانب النظري‪.‬‬
‫‪‬ويرجع الفضل الى هذه المدرسة في التمييز بين مصطلحي‪ :‬االدارة‬
‫العلمية وعلم االدارة‪.‬‬
‫‪‬فبينما تعني االدارة العلمية بالممارسة العلمية لإلدارة على اسس‬
‫علمية فإن علم االدارة يقوم على البحث النظري في مال العملية‬
‫االدارية‪.‬‬
‫‪ | 10‬ا ل ص ف ح ة‬
 ‫‪‬ويؤكد رواد هذه المدرسة على ‪1 :‬ـ تمثل االدارة ميدانا محددا‬
‫ومستقال من النشاط البشري‪.‬‬
‫‪2‬ـ المعنى األساسي لإلدارة واحد بصرف النظر عن مجاالت النشاط‬
‫البشري‪.‬‬
‫‪‬وتتمثل القيمة البارزة لهذه المدرسة في التأكيد على مهنية االدارة‬
‫حيث ينادون بأن االدارة مهنة مستقلة عن غيرها من المهن وأن‬
‫نجاح المدير يتوقف على اتقانه لعمله االداري ومهاراته القيادية‪.‬‬
‫‪‬كما يشير "بيتر دراكر" الى اهمية المعلومات لتحقيق كفاءة االدارة‪.‬‬
‫‪‬وتتمثل اهم مبادئ المدرسة التجريبية فيما يلي‪:‬‬
‫‪1‬ـ تحديد الواجبات والمسؤوليات للمديرين وتحديد المهام لكل ادارة‬
‫او قسم‪.‬‬
‫‪2‬ـ العمل على تضييق نطاق االشراف‪.‬‬
‫‪3‬ـ التأكيد على وجود درجة كبيرة من التفويض في الصالحيات‬
‫اليومية مع وجود ضوابط رقابية‪.‬‬
‫‪ ‬ومع ذلك اعتبرها النقاد مجرد حكم وامثال عامة اكثر من كونها‬
‫مبادئ علمية لإلدارة‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬مدرسة النظم االجتماعية‪:‬‬
‫‪ ‬اهتم علماء االجتماع بدراسة المنظمات باعتبارها وحدات اجتماعية‬
‫ذات وظائف مهمة في المجتمعات‪.‬‬
‫‪ ‬وأشاروا الى انها تتكون من وحدات فرعية تتفاعل فيما بينها وانها‬
‫تشبه الكائن الحي في حاجتها الى البقاء واالستمرار من خالل‬
‫التفاعل مع البيئة الخارجية‪.‬‬
‫‪ ‬وتدعو هذه المدرسة الى ضرورة مراعاة العناصر التالية عند‬
‫تحليل أي منظمة‪:‬‬
‫ـ المدخالت‪ :‬ويقصد بها جميع اإلمكانات الدخلة الى المنظمة من‬
‫بيئتها الخارجية مثل (اإلمكانات البشريةـ الماديةـ المعنوية)‪.‬‬

‫‪ | 11‬ا ل ص ف ح ة‬
‫ـ المخرجات‪ :‬ويقصد بها كل ما يخرج من المنظمة من منجزات سلعا‬
‫كانت او خدمات‪.‬‬
‫ـ العمليات‪ :‬وتعني كافة األنشطة والممارسات المبذولة داخل المنظمة‬
‫لتحويل المدخالت الى مخرجات‪.‬‬
‫ـ التغذية المرتدة ‪ :‬ويقصد بها معرفة عمليات التأثير المتبادل بين‬
‫المخرجات والبيئة والمدخالت سواء كانت تأثيرات سالبة او موجبة‪.‬‬

‫‪ ‬وتعد المدرسة الموقفية في االدارة امتدادا فكريا لمنهجية النظم‬

‫االجتماعية المفتوحة‪.‬‬
‫‪ ‬وتتلخص فكرة نظرية الموقف في ‪ It depends‬بمعنى انه ال يمكن‬
‫فهم الخصائص التنظيمية والظواهر السلوكية للمنظمات دون األخذ‬
‫في االعتبار عوامل الموقف وظروفه داخل وخارج المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬اكدت هذه المدرسة عالقة المنظمة ببيئتها الخارجية وقامت برفض‬
‫التعميم لمبادئ االدارة كل زمان ومكان‬
‫نظرية (‪:)X‬‬
‫الذي صاغ هذه النظرية هو دوجالس ماكجريجور وهو ينتمي الى‬
‫المدرسة اإلنسانية في اإلدارة اال ان هذه النظرية التي صاغها تعد‬
‫امتدادا فكريا للمدرسة الكالسيكية ‪ .‬وضع دوجالس نظريته االولى ‪x‬‬
‫وهي تنظر نظره سلبيه للعاملين وطالب اإلدارة ان تعاملهم على اساس‬
‫هذه النظرة‪.‬‬
‫ْ‬
‫نظرية (‪:)X‬‬ ‫أسس‬
‫‪1‬ـ لدى االنسان العادي كراهية فطريه للعمل ولذا يحاول تجنبه‬
‫‪ -2‬يكره االنسان المسؤولية ولذا يحتاج التوجيه من رئيسه‬
‫‪ -3‬االنسان العادي خامل وغير طموح ويسعى فقط لألمن واالستقرار‬
‫‪ -4‬يفتقد االنسان العادي المبادأه وال يسعى التخاذ موقف المخاطرة‬

‫‪ | 12‬ا ل ص ف ح ة‬
 ‫كيفية معاملة االفراد طبقا للنظرية؟ يجب ان يجبروا على العمل ويجب‬
‫ان يراقبوا ويوجهوا ويهددوا بالعقاب من اجل الحصول على االنتاج‬
‫الالزم لتحقيق االهداف‬
‫هل نجحت هذه النظرية؟‬
‫رأى ماكجريجور فيما بعد ان اساليب العمل المبنية علىها تفشل في حفز‬
‫االفراد لتحقيق الهدف المطلوب‪ .‬كما اتضح له ان نتائج البحوث عن‬
‫الدراسات السلوكية ال تؤيد المعتقدات السابقة عن االنسان والطبيعة‬
‫اإلنسانية وعن دور اإلدارة لذلك حاول ان يضع نظرية اخرى على‬
‫عكس االولى تتضمن نظرة ايجابيه عن العاملين هي‬
‫نظرية (‪:)y‬‬
‫‪1‬ـ يحب االنسان بطبيعته العمل كما يحب الراحة واالنسجام طالما‬
‫توفرت له الظروف المناسبة لذلك‬
‫‪ -2‬يسعى الفرد تحت الظروف االجتماعية واالقتصادية المالئمة بمحض‬
‫ارادته للعمل‬
‫‪ -3‬يتعلم االنسان تحمل المسؤولية تحت الظروف المناسبة بل ويسعى‬
‫اليها‬
‫‪ -4‬االنسان طموح بطبيعته ولذا يكرر تصرفاته التي ينتج عنها اشباع‬
‫رغباته وتؤمن له االمن واالستقرار‬
‫‪ -5‬االنسان قادر على استخدام الفكر والخيال في حل المشاكل التنظيمية‬
‫اذا ما أعطي الفرصة لذلك واذا اعطي الفرصة فانه يكون قادرا على‬
‫االبداع واالبتكار وركوب المخاطر ‪ .‬والعقاب ليس هو الوسيلة الوحيدة‬
‫لدفع االفراد للعمل‪.‬‬
‫الفرق بين النظريتين‪:‬‬
‫يتبع المديرون الذين يؤمنون بالنظرية (‪ )x‬المدرسة الكالسيكية‬
‫ويعاملون االنسان كاأللة‪.‬‬
‫يتبع المديرون الذين يؤمنون بالنظرية (‪ )y‬المدرسة السلوكية‪.‬‬

‫‪ | 13‬ا ل ص ف ح ة‬
 ‫المحاضرة الخامسة ـ تطور الفكر االداري ـ الجزء الثالث‪.‬‬
‫المدرسة المعاصرة في اإلدارة‪:‬‬
‫‪ ‬تمثل المرحلة الراهنة من تطور اإلدارة مزيجا تراكميا من األفكار‬
‫والمبادئ التي طرحتها مدارس اإلدارة‪.‬‬
‫‪ ‬اال انه يتعين علينا ـ رغم اإلقرار بأهميته ما تركته لنا المدارس‬
‫القديمة من فكر اداري ـ القول بأن تطور المنظمات اإلدارية الحديثة‬
‫والتعقيدات التي تشهدها اإلدارة ـ في اطار المنافسة الحادة محليا‬
‫وعالميا ـ قد حفز كثير من الباحثين في مجاالت االدارة الى طرح عدد‬
‫من النظريات والمداخل الجديدة في االدارة‪.‬‬
‫المداخل الحديثة لإلدارة‪:‬‬
‫● النظرية الموقفية‪( :‬طومسون)‪( ،‬وودورد)‪ ● .‬نظرية(‪( :)Z‬وليم‬
‫اوشي)‪ ● .‬اإلدارة اليابانية‪.‬‬
‫النظرية الموقفية‪:‬‬
‫‪ ‬ظهرت هذه النظرية منذ بداية السبعينيات وكان لنظرية النظم دور‬
‫فاعل في تطورها‪.‬‬
‫‪ ‬تقر النظرية بأهمية المتغيرات البيئية والتكنولوجية واالجتماعية‬
‫وأثرها على طبيعة التنظيم االداري واسلوب العمل المتبع في‬
‫المنظمة مما يوجب تطبيق المفاهيم والمبادئ االدارية بشكل يتالئم‬
‫مع الظروف التي تمر بها المنظمة هذا يعني انه ليس هناك منهج‬
‫اداري يصلح لكافة المنظمات او حتى لنفس المنظمة في مراحل‬
‫تطورها المختلفة وانما يجب ان تختار المنهج او االسلوب الذي‬
‫يتالئم مع الموقف او الحالة التي تمر بها المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬تعريفها‪ ":‬المدخل االداري الذي يؤكد بأنه ال يوجد طريقة مثلى‬
‫واحدة يمكن اتباعها في جميع المواقف"‬
‫‪ ‬وتحاول تفسير العالقات المتبادلة داخل كل نظام عام وفرعي وبين‬
‫النظام ككل والبيئة للتصميم ممارسات ادارية مالئمة للموقف‬
‫والظروف‪.‬‬
‫أسس نظرية الموقف‪:‬‬
‫‪ | 14‬ا ل ص ف ح ة‬
 ‫‪ ‬االقرار ان هناك اختالف بين الناس واالوقات كافتراض أساسي‪.‬‬
‫‪ ‬ال يمكن التأكيد ان هناك اساليب ثابتة ومثالية قابلة للتطبيق في‬
‫كافة المواقف‪.‬‬
‫‪ ‬ال يمكن قبول االساليب الثابتة والمتحيزة للمدير دون مراعاة‬
‫للموقف والظروف البيئية التي تواجهه‪.‬‬
‫‪ ‬ال يمكن الخروج بوصفة جاهزة مفصلة ومقدمة من أي نظرية‬
‫كطريقة مثلى لموقف وظروف معينة‪.‬‬
‫‪ ‬االقرار بأن الترابط بين المنظمة والبيئة ومتغيراتها اشياء اساسية‬
‫تؤدي الى تغيير االساليب االدارية بناء على المتغيرات البيئية‪.‬‬
‫‪ ‬ان النظر الى االطار العام والكلي اساس لمعالجة االمور الجزئية وال‬
‫يمكن للمدير ان ينظر للعملية االدارية كأجزاء غيرمترابطة فالتخطيط‬
‫والتنظيم والتوجيه والرقابة اجزاء مترابطة يجب النظراليها من‬
‫منظور كلي‬
‫‪ ‬النظر للمنظمة على انها نظام مفتوح يتأثر بجميع القوى البيئية‬
‫وقابل إلستالم التغذية المرتدة‪.‬‬
‫مقومات نظرية الموقف‪:‬‬
‫‪ ‬اذا كانت نظرية الموقف ال تقبل بمبادئ النظام المغلق (ألنه يغفل‬
‫المتغيرات البيئية مما يؤدي الى تدهور واندثار المنظمة) فهي كذلك‬
‫ال تقبل بشكل مطلق بمنهج النظام المفتوح ألنه ال يمكن ترجمته الى‬
‫اسس عملية تساهم في فهم االمور من منظور كلي (فتحليل الموقف‬
‫للوصول لمنهج اداري مناسب يحتاج قدرا من االستقرار والثبات‬
‫النسبي) وبالتالي فالنظرية تنظر للمنظمة على انها نظام يقع في‬
‫الوسط ما بين المغلق والمفتوح‪.‬‬
‫‪ ‬تؤكد النظرية على ان هناك عالقة بين الحدث والنتيجة (فإذا حدث‬
‫شيء ما ترتب عليه نتيجة ما) وتحاول تحديد العالقة بين الحدث‬
‫والنتيجة لتقديم افتراضات يتم تطبيقها حسب الموقف‪.‬‬
‫‪ ‬تطويل قدرات المدراء بدال من برمجتهم من خالل تزويدهم باألدوات‬
‫المساعدة على تنمية معارفهم ومهاراتهم االنسانية والفكرية والفنية‬

‫‪ | 15‬ا ل ص ف ح ة‬
 ‫وتنمية و تطوير المالحظة والتحليل إليجاد المشاكل وتحليلها‬
‫بمناظير مختلفة وليست بطريقة واحدة محددة‪.‬‬
‫وليم أوشي‪:‬‬
‫‪ ‬عالم االدارة اليابانية صاحب كتاب نظرية ‪ Z‬وهي التي احتاجت الى‬
‫سنوات عدة لبحث ودراسة الشركات اليابانية‪ .‬لتحديد األسباب التي‬
‫تجعل هذه الشركات تتمتع بإنتاجية أكبر بالمقارنة كع الشركات‬
‫والمؤسسات األمريكية‪.‬‬
‫‪ ‬ولقد استحدث فكرة اإلدارة اليابانية من البيئة االجتماعية الخاصة‬
‫بالمجتمع الياباني وبخاصة األسرة اليابانية التي تقوم على مبدأ‬
‫االحترام لرب األسرة وإطاعة اوامره في حين يكون مسؤوال عنهم‬
‫ومشاركة إياهم في اتخاذ القرار‪.‬‬
‫‪ ‬انعكس هذا بدوره على العمل االداري داخل المؤسسات على اعتبار‬
‫ان المديرين واالفراد بمثابة االسرة الواحدة مما كان له احسن األثر‬
‫على انتاجية االفراد واخالصهم لمؤسستهم بشكل ليس له مثيل‪.‬‬
‫‪‬نظرية ‪ :Z‬هي احدى النظريات االدارية الحديثة التي حققت نجاحا‬
‫الفتا ابتكرها العالم الياباني وليم اوشي وطرحها في كتابه "نظرية‬
‫‪."Z‬‬
‫المحاضرة السادسة‬
‫االتجاهات المعاصرة في الفكر اإلداري‬
‫واآلن ‪ ..‬هيا تفكر معا ‪..‬‬
‫ـ ماذا عن ادارة الجودة الشاملة ؟‬ ‫‪ -‬ماذا عن االدارة اليابانية ‪..‬؟‬
‫ـ ماهي المفاهيم المستحدثة في‬ ‫‪ -‬ماذا نعني بالهندرة ؟‬
‫الفكر اإلداري ؟‬
‫اإلدارة اليابانية‪:‬‬
‫عناصر اإلدارة اليابانية ‪:‬‬
‫‪ -1‬ضمان الوظيفة للموظف مدى الحياة‪ ،‬أي االستقرار واألمن الوظيفي‬
‫‪ ،‬حيث ال تلجأ المنظمات اليابانية إلى اإلستغناء عن األفراد حتى في‬
‫أصعب الظروف اإلقتصادية ‪ ،‬مما كان له أكبر األثر على إبداعه‬
‫وانتاجيته ‪.‬‬
‫‪ | 16‬ا ل ص ف ح ة‬
‫‪ -2‬العمل كفريق ‪ ،‬والشعور الجماعي بالمسؤولية عن العمل الذي يقوم‬
‫به الفرد ‪ ،‬ففي كثير من االحيان يتم قياس االنتاج بناء على الجهد‬
‫الجماعي ‪ ،‬وبالتالي تكون المكافأة جماعية ال فردية ‪.‬‬
‫‪ -3‬أسلوب المشاركة في اتخاذ القرار ‪ ،‬مما يخلق انسجاما وتوافقا ً بين‬
‫اهداف العاملين ‪ ،‬واهداف المؤسسة ‪ ،‬ويوفر نوعا ً من الرقابة‬
‫الذاتية ‪ ،‬واحتراما ً متبادال بينهم ‪ ،‬وتفاعال طبيعيا بين العمل والحياة‬
‫االجتماعية ‪ .‬ويتمثل اسلوب المشاركة في ما يسمى بحلقات الجودة‬
‫‪ Quality Circles‬وهي مجوعة عمل صغيرة تتشكل على‬
‫مستوى المؤسسة بهدف تأمين الجميع ومشاركتهم في جهود‬
‫تحسين ما تنتجه المؤسسة ‪ ،‬وتحليل المشكالت الفنية واالدارة‬
‫واقتراح حلول لها ‪.‬‬
‫‪ -4‬االهتمام الشامل باألفراد ‪ ،‬من حيق تكافؤ الفرص والعدالة‬
‫والمساواة والتعامل مع القوى البشرية دون التمييز ‪ ،‬وتوفير‬
‫مقومات الحياة واالستقرار لهم ‪ ،‬من حيث السكن والرفاهة‬
‫ومتطلبات العيش الكريم ‪ ،‬يخلق اجوا ًء من التعاون ‪.‬‬
‫‪ -5‬عدم التسرع بالتقييم والترقية ‪ ،‬والتركيز على تطوير المهارات‬
‫المهنية لألفراد ‪ ،‬حيث يتم نقل الموظف من موقعه الى موقع اخر‬
‫على المستوى االداري الواحد نفسه ‪ ،‬ليعطي العمل صفة الشمولية‬
‫والتكامل ‪.‬‬
‫الجودة الشاملة – ديمنج‬
‫‪ -‬لقد كانت للجودة عند ديمنج شقين رئيسيين هما الجودة نفسها‬
‫والمستهلك ‪ ،‬بمعنى الحصول على جودة عالية وفي الوقت نفسه‬
‫تحقيق رغباته ‪.‬‬
‫‪ -‬فلسفة ديمنج في العمل االداري أما فلسفة ديمنج فتكمن في حديثه‬
‫عن تبني المبادئ المالئمة في االدارة ‪ ،‬بما يتيح للشركات تحسين‬
‫الجودة وفي الوقت ذاته تخفيض التكلفة وذلك من خالل اجراء‬
‫التحسين المستمر والتفكير في االنتاج على انه نظام متكامل ليس‬
‫اجزاء متفرقة ‪.‬‬
‫مبادئ ديمنج االربعة عشر إلدارة الجودة‪:‬‬
‫‪ | 17‬ا ل ص ف ح ة‬
 ‫‪ -1‬وضع هدف دائم يتمثل في تحسين االنتاج والخدمات ‪.‬‬
‫‪ -2‬تبني فلسفة جديدة ‪.‬‬
‫‪ -3‬التوقف عن االعتماد على التفتيش لتحقيق الجودة واالستعاضة‬
‫عنها باألساليب االحصائية ‪.‬‬
‫‪ -4‬التخلي عن فلسفة الشراء اعتمادا على السعر فقط ‪.‬‬
‫‪ -5‬االستمرار في تحسين العمليات كافة وعلى نحو متواصل‪.‬‬
‫‪ -6‬اعتماد الطرق الحديثة في التدريب والتعليم والعمل ‪.‬‬
‫‪ -7‬تحقيق التوافق بين االشراف واالدارة ‪.‬‬
‫‪ -8‬إزالة الخوف من العاملين وجعل انشطتهم تتجه دوما نحو معرفة‬
‫المشاكل في االداء وابالغ االدارة المسؤولة عن ذلك دون تردد او‬
‫خوف ‪.‬‬
‫‪ -9‬إزالة الحواجز الموجودة بين االدارات وتعني كسر الحدود بين‬
‫االقسام وجعلهم يعملون سوية بروح الفريق ‪.‬‬
‫‪ -10‬تقليل الشعارات والمواعظ والنقد ‪.‬‬
‫‪ -11‬تقليل االجراءات التي تتطلب تحقيق نتيجة محددة من كل موظف‬
‫على حده والتركيز على تكوين سلوك الفريق ‪.‬‬
‫‪ -12‬إزالة العوائق التي تحرم العاملين من حقهم في التباهي بجودة‬
‫عملهم ‪.‬‬
‫‪ -13‬تأسيس البرامج التطويرية بالتعليم والتدريب والتنمية الذاتية لكل‬
‫فرد ‪.‬‬
‫‪ -14‬تشجيع االفراد في العمل والسعي من اجل مواكبة التحسن‬
‫والتطور المستمرين ( أي جعل العاملين في المنظمة يعملون لتحقيق‬
‫التحول ) ‪.‬‬
‫إعادة هندسة العمليات االدارية‪:‬‬
‫ـ اعادة هندسة العمليات االدارية هي ‪:‬‬
‫إعادة التفكير االساسي ‪ ،‬واعادة التصميم الجذري للعمليات االدارية ‪،‬‬
‫لتحقيق تحسينات جوهرية في معايير قياس االداء الحاسمة ‪ ،‬مثل ‪:‬‬
‫التكلفة ‪ ،‬الجودة ‪ ،‬والخدمة والسرعة ‪.‬‬
‫ـ منهج لتحقيق تطوير جذري في اداء الشركات في وقت قصير نسبيا ً ‪.‬‬
‫‪ | 18‬ا ل ص ف ح ة‬
 ‫عناصر اعادة هندسة العمليات االدارية‪:‬‬
‫ـ ان يكون التغيير اساسي ـ ان يكون التغيير جذري ـ ان يكون‬
‫النتائج جوهرية وضخمة‪.‬‬
‫ـ ان يكون التغيير في العمليات ـ ان يعتمد التغيير على تقنية‬
‫المعلومات‪.‬‬
‫ـ ان يعتمد التغيير على التفكير االستقرائي وليس االستنتاجي‪.‬‬
‫اهداف اعادة هندسة العمليات االدارية‪:‬‬
‫‪1‬ـ تحقيق تغيير جذري في االداء ‪2‬ـ التركيز على العمالء ‪3‬ـ‬
‫السرعة ‪4‬ـ الجودة ‪5‬ـ تخفيض التكلفة‬
‫إدارة المعرفة‪:‬‬
‫‪‬يعد العالم الياباني نوناكا من رواد االتجاه نحو ادارة المعرفة في‬
‫الكتابات الحديثة في الفكر االداري ‪.‬‬
‫‪‬تعد المعرفة لدى انصار هذا التوجه هي المصدر الرئيس لتنافسية‬
‫المنظمة في االسواق العالمية ‪.‬‬
‫‪‬بموجب هذا المدخل يتم تصنيف المعرفة الى ثالثة مستويات ‪:‬‬
‫ـ المعرفة الجوهرية ـ المعرفة المتقدمة ـ المعرفة االبتكارية‬
‫االقتصاد المعرفي‪:‬‬
‫‪‬حيث اصبحت التكنولوجيا واالبداع والمعلومات واالبتكاري هي‬
‫االدوات الحاسمة في التقدم والنمو االقتصادي المستدام ‪.‬‬
‫‪‬يدعو اقتصاد المعرفة الى تحويل المعلومة الى سلعة ‪.‬‬
‫‪‬يمكن تعريفة على انه‪ :‬نشر المعرفة وانتاجها وتوظيفها بكفاية في‬
‫جميع مجاالت النشاط المجتمعي واالقتصادي ‪ ،‬والمجتمع المدني ‪،‬‬
‫والسياسة ‪ ،‬والحياة الخاصة وصوالً لترقية الحالة االنسانية‬
‫باستدامة‬
‫ركائز االقتصاد المعرفي‪:‬‬
‫ـ االبداع ‪ :‬القائم على نظام فعال يربط بين مؤسسات المجتمع ‪.‬‬
‫ـ التعليم ‪ :‬الهادف لبناء جيل قادر على دمج التكنولوجيا الحديثة في‬
‫العمل ‪.‬‬

‫‪ | 19‬ا ل ص ف ح ة‬
 ‫ـ البنى التحتية ‪ :‬الداعمة للتكنولوجيا والمعلومات واالتصاالت النامية‬
‫باستمرار ‪.‬‬
‫ـ التشريعات واالنظمة ‪.‬‬
‫ريادة االعمال‪:‬‬
‫‪‬يقصد بها القوة االقتصادية التي ستحرك اقتصاديات الدول مستقبال ‪.‬‬
‫‪‬توضح الدراسات ان هناك عالقة جوهرية بين هذا الفكر ‪ ،‬والعديد‬
‫من عوامل البيئة الخارجية ‪.‬‬
‫‪‬عرف شمبيتر الشخص الريادي بانه من يمتلك االرادة والقدرة على‬
‫تحويل فكرة جديدة او اختراع جديد الى عمل ناجح ‪.‬‬

‫المحاضرة السابعة والثامنة – التخطيط‬

‫بنهاية دراسة هذا الفصل يكون الطالب قادرا على ‪:‬‬
‫● أن يشرح مفهوم التخطيط ● أن يعرف‪ :‬انواع التخطيط وفوائده‬
‫وأقسامه‪.‬‬

‫‪ | 20‬ا ل ص ف ح ة‬
 ‫● ان يشرح عناصر التخطيط ويفرق بينها‪ ● .‬ان يحدد خطوات‬
‫وخصائص التخطيط الفعال‪.‬‬
‫● ان يتعرف على عوائق التخطيط‪ ● .‬ان يمارس مهارات التخطيط‬
‫الفعال‪.‬‬
‫قبل البداية‪:‬‬
‫ـ التخطيط هو عملية استعداد للمستقبل‪ .‬ـ يلعب التخطيط دورا حيويا‬
‫ـ التخطيط يتم على‬ ‫في حياتنا‪ .‬ـ التخطيط عملية مستمرة‪.‬‬
‫كافة المستويات‪.‬ـ يصعب علينا ان نستمر بنجاح دون االعتماد على‬
‫عملية التخطيط الفعال‪.‬‬
‫تعريف التخطيط‪:‬‬
‫ـ التحديد في الوقت الحاضر لما يتم عمله مستقبالً‪ .‬ـ تحديد اهداف‬
‫المنظمة ‪ ،‬وسبل انجازها‪.‬‬
‫ـ التنبؤ بالمستقبل ‪،‬واالستعداد لمواجهته‪.‬‬
‫ـ عملية فكرية تعتمد على المنطق ‪،‬والتريث لتوضيح االهداف والبحث‬
‫عن انسب السبل لتحقيقها‪.‬‬
‫خصائص التخطيط‪:‬‬
‫ـ مستقبلي ‪ ..‬تحدد من خالله االدارة ما ستقوم به وكيف‪.‬‬
‫ـ توقعي ‪ ..‬يعتمد على التنبؤ ‪،‬ومحاولة سبر أغوار الظروف غير‬
‫المؤكدة في العمل‪.‬‬
‫ـ يعتمد على القرارات واالجراءات ‪ ..‬التي تحدد التصرفات المستقبلية‬
‫المرغوبة ‪.‬‬
‫ـ يركز على االهداف ‪ ..‬فيسعى لبذل الجهود الالزمة لتسهيل عملية‬
‫انجاز االهداف المستقبلية‪.‬‬
‫ـ عملية مستمرة ‪ ..‬فال يتوقف عند حد انجاز هدف معين ‪ ،‬بل تتعدد معه‬
‫االهداف‪.‬‬
‫فوائد التخطيط‪:‬‬
‫ـ وضع اهداف واضحة للعمل‪ .‬ـ تحقيق التناسق بين االهداف‬
‫المتعددة‪.‬‬
‫ـ التعرف على المشكالت المستقبلية المحتملة‪ .‬ـ ترشيد االنفاق‪.‬‬
‫‪ | 21‬ا ل ص ف ح ة‬
 ‫ـ تنظيم‬ ‫ـ الرقابة على االداء‪ .‬ـ وضع البرامج الزمنية لإلنجاز‪.‬‬
‫العمل‪.‬‬
‫انواع التخطيط ( حسب المدة الزمنية )‪:‬‬
‫‪1‬ـ التخطيط طويل االجل ‪2‬ـ التخطيط متوسط االجل ‪3‬ـ التخطيط قصير‬
‫االجل‬
‫يحتاج التخطيط الى التكامل والتنسيق حتى ال تعمل الخطط بمعزل عن‬
‫بعضها البعض‪.‬‬
‫انواع التخطيط ( حسب المستوى االداري )‪:‬‬
‫‪1‬ـ على مستوى االدارة العليا ‪2‬ـ على مستوى االدارة الوسطى ‪3‬ـ‬
‫على مستوى االدارة الدنيا‬
‫عناصر التخطيط‪:‬‬
‫‪1‬ـ االهداف‪:‬‬
‫● هي االغراض او الغايات التي يراد تحقيقها مستقبال‪● .‬هرمية‬
‫االهداف‪.‬‬
‫● الشروط الواجب توافرها في االهداف ‪:smart‬‬
‫ـ البساطة والوضوح ‪ -‬القابلية للقياس ‪ -‬قابلة للتحقق ‪ -‬محفزة ‪-‬‬
‫مرتبطة بالزمن‬
‫‪2‬ـ السياسات‪:‬‬
‫ـ هي مجموعة المبادئ والقواعد والقوانين التي تضعها االدارة العليا‬
‫في المنظمة ‪ ،‬لكي تسترشد بها باقي المستويات االدارية ‪.‬‬
‫ـ هي بمثابة االطار الموجه لعملية تنفيذ االهداف وتحقيقها‪.‬‬
‫ـ وهي‪ :‬ثابتة نسبياً‪،‬ملزمة وضرورية االتباع‪،‬واضحة ومتجانسة‪،‬تطبق‬
‫على الجميع فهي تشمل جميع االفراد‪.‬‬
‫ـ ومن امثلتها‪ :‬التركيز على الجودة ‪ ،‬او التركيز على السعر ‪ ،‬او‬
‫التركيز على زيادة الحصة السوقية ‪.‬‬
‫‪3‬ـ القواعد‪:‬‬
‫ـ القواعد هي‪ :‬ما ينبغي القيام به ‪ ،‬وما ينبغي االمتناع عنه من سلوك‬
‫او تصرف ‪..‬‬

‫‪ | 22‬ا ل ص ف ح ة‬
 ‫ـ وتختلف القاعدة عن االجراء حيث ال تحدد خطوات تفصيلية للقيام‬
‫وما يجب االمتناع عنه‬ ‫بعمل ما ‪ ،‬بل تحدد بدقة ما يجب القيام به‬
‫في ظل موقف معين‪.‬‬
‫ـ ومن امثلة القواعد‪ :‬االمتناع عن التدخين في مقر العمل ‪ ،‬ووقوف‬
‫السيارة حيث تكون االشارة حمراء ‪..‬‬
‫‪4‬ـ االجراءات‪:‬‬
‫ـ تعرف االجراءات بأنها‪ :‬سلسلة االعمال والخطوات والمراحل التي‬
‫يجب اتباعها لتنفيذ عمل ما‪.‬‬
‫ـ وهي تختلف عن السياسات في انها اكثر تحديدا ً لما يجب القيام به‪.‬‬
‫ـ وتتصف االجراءات بانها متكررة ‪ ،‬ومتسلسلة وفق خطوات ومراحل‬
‫ثابتة‪.‬‬

‫خطوات التخطيط‪:‬‬
‫‪1‬ـ تحديد االهداف ‪2‬ـ جمع المعلومات ‪3‬ـ وضع االفتراضات ‪4‬ـ‬
‫تحديد البدائل ‪5‬ـ التنفيذ والتقويم‬
‫سمات التخطيط الفعال‪:‬‬
‫ـ وضوح الهدف ـ المرونة ـ البساطة ـ المشاركة في االعداد‬
‫ـ الواقعية ـ تحقيق التوازن ـ المتابعة والتقويم‬
‫معوقات التخطيط‪:‬‬

‫‪ | 23‬ا ل ص ف ح ة‬
 ‫ـ مقاومة التغيير ـ عدم‬ ‫ـ نقص المعلومات‬ ‫ـ البيئة المعقدة‬
‫الواقعية‬
‫ـ الوقت والكلفة‬ ‫ـ وجود القيود‬ ‫ـ عدم التنسيق‬

‫المحاضرة التاسعة ـ اتخاذ القرارات‪.‬‬

‫بعد االنتهاء من دراسة هذه المحاضرة ستكون قادر على‪:‬‬
‫‪ | 24‬ا ل ص ف ح ة‬
 ‫‪2‬ـ معرفة العالقة بين اتخاذ القرار‬
‫‪1‬ـ توضيح مفهوم اتخاذ القرار‪.‬‬
‫والعملية اإلدارية‪.‬‬
‫‪3‬ـ التعرف على انواع القرارات‪4 .‬ـ شرح خطوات اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫‪5‬ـ التعرف على مزايا وعيوب اتخاذ القرارات جماعيا ‪6‬ـ التعرف على‬
‫دور الحاسب اآللي في اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫ما هو مفهوم اتخاذ القرار؟‬
‫● القرار في الحقيقة عبارةعن اختيار بين مجموعةبدائل مطروحةلحل‬
‫مشكلة ما اوازمة اوتسيير عمل معين‪.‬‬
‫● ولذلك فإننا في حياتنا العملية نكاد نتخذ يوميا مجموعة من القرارات‬
‫بعضها ننتبه وندرسه والبعض اآلخر يخرج عشوائيا بغير دراسة‪.‬‬
‫● وعلى ذلك فإن عناصر اتخاذ القرار هي‪ /1 :‬انها عملية ذهنية او‬
‫حركية او كليهما معا‪.‬‬
‫‪ /2‬يقوم على اساس االختيار من بين عدة بدائل او خيارات‪ /3 .‬يهدف‬
‫الى تحقيق غاية‪.‬‬

‫● القرارات غير‬ ‫انواع القرارات اإلدارية‪ ● :‬القرارات المبرمجة‪.‬‬

‫المبرمجة‪.‬‬
‫‪1‬ـ القرارات المبرمجة‪:‬‬
‫أـ القرارات التنفيذية‪ :‬وهي تتعلق بالمشكالت البسيطة المتكررة كتلك‬
‫المتعلقة بالحضور واالنصراف وتوزيع العمل والغياب واالجازات‬
‫وكيفية معالجة الشكاوي‪ .‬وهذا النوع من القرارات يمكن البت فيه على‬
‫الفور نتيجة الخبرات والتجارب التي اكتسبها المدير والمعلومات التي‬
‫لديه‪.‬‬
‫ب ـ القرارات التكتيكية‪ :‬وتتصف بأنها قرارات متكررة وان كانت في‬
‫مستوى اعلى من القرارات التنفيذية واكثر فنية وتفصيال‪ .‬ويوكل امر‬
‫مواجهتها الى الرؤساء الفنيين والمتخصصين‪.‬‬
‫عالقة نوع القرار بالمستوى اإلداري‪:‬‬
‫‪ | 25‬ا ل ص ف ح ة‬
 ‫‪2‬ـ القرارات غير المبرمجة‪:‬‬
‫أـ القرارات الحيوية‪ :‬هي تتعلق بمشكالت حيوية يحتاج في حلها الى‬
‫التفاهم والمناقشة وتبادل الرأي على نطاق واسع وفي مواجهة هذا‬
‫النوع من المشكالت يبادر المدير ـ متخذ القرارـ بدعوة مساعديه‬
‫ومستشاريه من اإلداريين والفنيين والقانونيين الى اجتماع يعقد‬
‫لدراسة المشكلة وهنا يسعى المدير ـ متخذ القرارـ إلشراك كل من‬
‫يعنيهم امر القرار من جميع األطراف في مؤتمر وان يعطيهم جميعا‬
‫حرية المناقشة مع توضيح نقاط القوة والضعف‪.‬‬
‫ب ـ القرارات االستراتيجية‪ :‬وهي قرارات غير تقليدية تتصل بمشكالت‬
‫استراتيجية وذات ابعاد متعددة وعلى جانب كبير من العمق والتعقيد‬
‫وهذه النوعية من القرارات تتطلب البحث المتعمق والدراسة المتأنية‬
‫والمستفيضة والمتخصصة التي تتناول جميع الفروض واالحتماالت‬
‫وتناقشها‪.‬‬
‫أهمية اتخاذ القرارات‪:‬‬
‫● اتخاذ القرارات هي محور العملية االدارية كما ذكرنا ذلك انها عملية‬
‫متداخلة في جميع وظائف االدارة ونشاطاتها فعندما تمارس االدارة‬
‫وظيفة التخطيط فإنها تتخذ قرارات معينة في كل مرحلة من مراحل‬
‫وضع الخطة سواء عند وضع الهدف او رسم السياسات او اعداد‬
‫البرامج او تحديد الموارد المالئمة او اختيار افضل الطرق واالساليب‬
‫لتشغيلها وعندما تضع االدارة التنظيم المالئم لمهامها المختلفة‬
‫وانشطتها المتعددة فإنها تتخذ قرارات بشأن الهيكل التنظيمي ونوعه‬
‫وحجمه‪.‬‬
‫● وأسس تقسيم اإلدارات واألقسام واألفراد الذين تحتاج لهم للقيام‬
‫باألعمال المختلفة ونطاق اإلشراف المناسب وخطوط السلطة‬
‫والمسؤولية واالتصال‪ ..‬وعندما يتخذ المدير وظيفته القيادية فإنه يتخذ‬
‫مجموعة من القرارات سواء عند توجيه مرؤوسيه وتنسيق‬
‫‪ | 26‬ا ل ص ف ح ة‬
 ‫مجهوداتهم او استثارة دوافعهم وتحفيزهم على االداء الجيد او حل‬
‫مشكالتهم وعندما تؤدي االدارة وظيفة الرقابة فإنها ايضا تتخذ قرارات‬
‫بشأن تحديد المعايير المالئمة لقياس نتائج األعمال والتعديالت التي‬
‫سوف تجريها على الخطة والعمل على تصحيح األخطاء ان وجدت‬
‫وهكذا تجري عملية اتخاذ القرارات في دورة مستمرة مع استمرار‬
‫العملية االدارية نفسها‪.‬‬
‫مراحل اتخاذ القرارات (اإلدارية)‪:‬‬
‫● المرحلة األولى‪ :‬تشخيص المشكلة‪:‬‬
‫ومن األمور المهمة التي ينبغي على المدير ادراكها وهو بصدد التعرف‬
‫على المشكل األساسية وأبعادها هي تحديده لطبيعة الموقف الذي خلق‬
‫المشكلة ودرجة اهمية المشكلة وعدم الخلط بين اعراضها واسبابها‬
‫والوقت المالئم للتصدي لحلها واتخاذ القرار الفعال والمناسب بشأنها‪.‬‬
‫● المرحلة الثانية‪ :‬جمع البيانات والمعلومات‪:‬‬
‫ـ ان فهم المشكلة فهما حقيقيا واقتراح بدائل مناسبة لحلها يتطلب جمع‬
‫البيانات والمعلومات ذات الصلة بالمشكلة محل القرار ذلك ان اتخاذ‬
‫القرار الفعال يعتمد على قدرة المدير في الحصول على اكبر قدر ممكن‬
‫من البيانات الدقيقة والمعلومات المحايدة والمالئمة زمنيا من مصادرها‬
‫المختلفة ومن ثم تحديد احسن الطرق للحصول عليها ثم يقوم بتحليلها‬
‫تحليل دقيق‪.‬‬
‫ـ ويقارن الحقائق واالرقام ويخرج من ذلك بمؤشرات ومعلومات‬
‫تساعده على الوصول الى القرار المناسب‪.‬‬
‫ـ وقد صنف بعض علماء االدارة انواع البيانات والمعلومات التي‬
‫يستخدمها المدير الى‪:‬‬
‫‪1‬ـ البيانات والمعلومات األولية والثانوية‪2 .‬ـ البيانات والمعلومات‬
‫الكمية‪.‬‬
‫‪4‬ـ األمور والحقائق‪.‬‬ ‫‪3‬ـ البيانات والمعلومات النوعية‪.‬‬
‫● المرحلة الثالثة‪ :‬تحديد البدائل المتاحة وتقديمها‪:‬‬
‫يتوقف عدد الحلول البديلة ونوعها على عدة عومل منها‪ :‬وضع‬
‫المنظمة‪ ،‬والسياسات التي تطبقها‪ ،‬والفلسفة التي تلتزم بها‪،‬‬
‫‪ | 27‬ا ل ص ف ح ة‬
 ‫وإمكانياتها المادية‪ ،‬والوقت المتاح امام متخذ القرار‪ ،‬واتجاهات‬
‫المديرـ متخذ القرارـ وقدرته على التفكير المنطقي والمبدع‪ ،‬الذي يعتمد‬
‫على التفكير االبتكاري المرتكز على التصور والتوقع وخلقه األفكار مما‬
‫يساعد على تصنيف البدائل المتوافرة وترتيبها والتوصل الى عدد‬
‫محدود منها‪.‬‬
‫● المرحلة الرابعة‪ :‬اختيار البديل المناسب لحل المشكلة‪:‬‬
‫تتم عملية المفاضلة بين البدائل المتاحة واختيار البديل األنسب وفقا‬
‫لمعايير واعتبارات موضوعية يستند اليها المدير في عملية االختيار‬
‫وأهم هذه المعايير‪:‬‬
‫ـ تحقيق البديل للهدف او األهداف المحددة فيفضل البديل الذي يحقق‬
‫لهم األهداف او اكثرها مساهمة في تحقيقها‪.‬‬
‫ـ اتفاق البديل مع اهمية المنظمة واهدافها وقيمها ونظمها وإجراءاتها‪.‬‬
‫ـ قبول افراد المنظمة للحل البديل واستعدادهم لتنفيذه‪.‬‬
‫ـ درجة تأثير البديل على العالقات اإلنسانية والمعامالت الناجحة بين‬
‫افراد التنظيم‪.‬‬
‫ـ درجة السرعة المطلوبة في الحل البديل والموعد الذي يراد الحصول‬
‫فيه على النتائج المطلوبة‪.‬‬
‫ـ مدى مالءمة كل بديل مع العوامل البيئية الخارجية للمنظمة مثل‬
‫العادات والتقاليد‪.‬‬
‫ـ القيم وانماط السلوك واالنماط االستهالكية وما يمكن ان تغرزه هذه‬
‫البيئة من عوامل مساعدة او معوقة لكل بديل‪.‬‬
‫ـ المعلومات المتاحة عن الظروف البيئية المحيطة‪ .‬ـ كفاءة البديل‬
‫والعائد الذي سيحققه اتباع البديل المختار‪.‬‬
‫● المرحلة الخامسة‪ :‬متابعة تنفيذ القرار وتقويمه‪:‬‬
‫ـ ويجب على متخذ القرار اختيار الوقت المناسب إلعالن القرار حتى‬
‫يؤدي القرار احسن النتائج وعندما يطبق القرار المتخذ وتظهر نتائجه‬
‫يقوم المدير بتقويم هذه النتائج ليرى درجة فاعليتها ومقدار نجاح‬
‫القرار في تحقيق الهدف الذي اتخذ من اجله‪.‬‬

‫‪ | 28‬ا ل ص ف ح ة‬
 ‫ـ وعملية المتابعة تنمي لدى متخذ القرارات او مساعديهم القدرة على‬
‫تحري الدقة والواقعية في التحليل اثناء عملية التنفيذ مما يساعد على‬
‫اكتشاف مواقع القصور ومعرفة اسبابها واقتراح سبل عالجها‪.‬‬
‫ـ ويضاف الى ذلك ان عملية المتابعة لتنفيذ القرار تساعد على تنمية‬
‫روح المسؤولية لدى المرؤوسين وحثهم على المشاركة في اتخاذ‬
‫القرار‪.‬‬
‫ـ المشاركة في اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫ـ مزايا المشاركة في اتخاذ القرارات‪:‬‬
‫ـ تساعد على تحسين نوعية القرار وجعل القرار المتخذ اكثر ثبات‬
‫وقبول لدى العاملين فيعملون على تنفيذه بحماس شديد ورغبة صادقة‪.‬‬
‫ـ كما تؤدي المشاركة الى تحقيق الثقة المتبادلة بين المدير وبين افراد‬
‫التنظيم من ناحية وبين التنظيم والجمهور الذي يتعامل معه من ناحية‬
‫اخرى‪.‬‬
‫ـ وللمشاركة في عملية صنع القرارات اثرها في تنمية القيادات االدارية‬
‫في المستويات الدنيا من التنظيم وتزيد من احساسهم بالمسؤولية‬
‫وتفهمهم ألهداف التنظيم وتجعلهم اكثر استعداد لتقبل عالج المشكالت‬
‫وتنفيذ القرارات التي اشتركوا في صنعها‪.‬‬
‫ـ كما تساعد المشاركة في اتخاذ القرارات على رفع الروح المعنوية‬
‫ألفراد التنظيم وإشباع حاجة اإلحترام وتأكيد الذات‪.‬‬
‫ـ وهناك بعض االحتياطات عند مشاركة األفراد‪:‬‬
‫○ إشراك العاملين في الموضوعات التي تدخل في نطاق عملهم والتي‬
‫يملكون قدرات ومهارات تمكنهم من المساهمة فيها‪.‬‬
‫○ تهيئة المناخ الصالح والمالئم من الصراحة والتفاهم وتوفير البيانات‬
‫والمعلومات الالزمة حتى يتمكن األفراد من دراستها وتحليلها وتحديد‬
‫البدائل على اساسها‪.‬‬
‫○ وأخيرا اعطاء الفرصة المناسبة لعملية المشاركة مثل األخذ باآلراء‬
‫التي يدلي بها األفراد اذا كانت مالئمة وذات فائدة عملية ويترتب على‬
‫تطبيقها نتائج ايجابية تنعكس على فعالية ورشد القرار الذي يتم اتخاذه‬
‫عن طريق المشاركة‪.‬‬
‫‪ | 29‬ا ل ص ف ح ة‬
 ‫االسلوب الجماعي في اتخاذ القرارات‪:‬‬
‫■ يعد االسلوب الجماعي واحد من افضل األساليب االبداعية في اتخاذ‬
‫القرارات خاصة اذا اختير اعضاء الجماعة اختيار سليم‪.‬‬
‫■ ومن اهم االسباب التي تدعو منشآت اليوم لألخذ باألسلوب الجماعي‬
‫في اتخاذ القرارات‪:‬‬
‫المعلومات ـ االلتزام بالتنفيذ ـ االبداع ـ التطور‪.‬‬
‫مزايا وعيوب االسلوب الجماعي في اتخاذ القرارات‪:‬‬
‫المزايا‪1 :‬ـ التأكيد على مبدأ الشورى‪2 .‬ـ الوصول الى قرارات افضل‪.‬‬
‫‪3‬ـ الوصول الى بدائل اكثر‪.‬‬
‫‪5‬ـ رفع الروح المعنوية‪.‬‬ ‫‪4‬ـ القبول‬
‫العيوب‪1 :‬ـ استهالك الوقت‪2 .‬ـ الهيمنة من قبل البعض ‪3‬ـ التأثر‬
‫بالتفكير الجماعي(نظرية القطيع)‪.‬‬
‫‪4‬ـ تشتت المسؤولية‪.‬‬
‫عوامل المفاضلة بين األسلوبين‪:‬‬
‫● الرغبة في الوصول الى حلول تتسم باإلبداع‪ ● .‬مقدار الوقت المتاح‬
‫لمناقشة المشكلة‪.‬‬
‫● مقدار المعلومات المتاحة للفرد او الجماعة‪ ● .‬مدى ضمان قبول‬
‫المرؤوسين للحل‪.‬‬
‫● الحاجة الى زيادة‬ ‫● حاجة العاملين للتفاعل االجتماعي‪.‬‬
‫التالحم بين اعضاء المجموعة‪.‬‬
‫● تجنب احتمال حدوث‬ ‫● الحاجة للتطوير الشخصي والوظيفي‪.‬‬
‫صراع بين الجماعة‪.‬‬
‫الحاسب اآللي واتخاذ القرارات‪:‬‬
‫ـ نظام مساندة القرار الجماعي ‪ GDSS‬ـ نظام خبير ‪EXPERT‬‬
‫ـ نظام دعم المدير‪ESS‬‬

‫‪ | 30‬ا ل ص ف ح ة‬
 ‫المحاضره العاشره التنظيم‬

‫األهداف التعليمية للمحاضرة‪-:‬‬

‫بعد االنتهاء من دراسة هذه المحاضرة ‪ ،‬سيكون‬
‫الطالب قادرا ً على ‪:‬‬
‫‪ ‬تعريف التنظيم اإلداري وتحديد موقعه في العملية اإلدارية‬
‫‪ . ‬التفرقة بين أنواع التنظيم ‪.‬‬
‫‪ ‬استيعاب وتطبيق مبادئ التنظيم اإلداري‬
‫مقدمة‬
‫‪ ‬يرتبط التنظيم بوجود اإلنسان على وجه األرض ‪ ،‬وسعيه نحو‬
‫تحقيق‬
‫أهدافه المتعلقة بالبقاء وعمارة األرض ‪.‬‬
‫‪ ‬وتعد الحضارات اإلنسانية خير مثا ٍل على تبني اإلنسان منهج‬
‫التنظيم‬
‫في حياته ‪.‬‬
‫‪ ‬وفي الحضارة اإلسالمية يتضح التنظيم في منهج الرسول‬
‫األعظم‬
‫صلوات هللا عليه ‪ ،‬وصحابته ‪ ..‬بد ًء من نشر الدعوة حتى بناء الدولة ‪.‬‬
‫‪ ‬وازداد االهتمام بالتنظيم في عصرنا الحاضر بسبب التوسع في‬
‫حجم‬
‫المجتمعات ‪ ،‬وزيادة عدد األجهزة والمنظمات لباي تقوم على تحقيق‬

‫‪ | 31‬ا ل ص ف ح ة‬
 ‫أهداف هذه المجتمعات‪.‬‬
‫مفهوم التنظيم‪-::‬‬
‫يمكن تعريف التنظيم على أنه وضع نظام للعالقات ‪ ،‬وتحديد‬
‫للوظائف ‪ ،‬وتكوين للوحدات اإلدارية ‪.‬‬
‫توزيع المسئوليات والتنسيق بين كافة العاملين بشكل يضمن‬
‫تحقيق أقصى درجة ممكنة من الكفاية في تحقيق األهداف المحددة ‪.‬‬
‫عملية تنسيق الجهود البشرية في أي منظمة ‪ ،‬حتى تتمكن من‬
‫تحقيق أهدافها بأقل التكاليف ‪ ،‬وبأقصى كفاية إنتاجية ممكنة ‪.‬‬
‫ترتيب األعمال واألنشطة في وحدات إدارية يسهل اإلشراف عليها‬
‫مع تحديد العالقات الرسمية بين من يقومون بتلك األعمال‬
‫العناصر األساسية في مفهوم‬
‫التنظيم‪-::‬‬

‫تحديد األهداف واألنشطة الالزمة لتحقيقها بالجهد الجماعي ‪.‬‬

‫تصنيف وتقسيم األعمال ‪.‬‬
‫تحديد مواصفات ومؤهالت وخبرات األفراد ‪.‬‬
‫اختيار األشخاص وفق تلك المواصفات والمؤهالت ‪.‬‬
‫تحديد السلطات والمسئوليات ‪.‬‬
‫وضع وتحديد نظم االتصاالت بين أقسام وفروع المنظمة ‪.‬‬
‫‪ | 32‬ا ل ص ف ح ة‬
 ‫بيان العناصر السابقة في خريطة تنظيمية ‪.‬‬
‫وضع وتحديد السياسات وإجراءات العمل‬

‫أهداف التنظيم‪-::‬‬
‫وضع إطار تنفيذ الخطط والبرامج لتحقيق أهداف‬
‫المنظمة ‪.‬‬
‫تجميع المصادر الالزمة لتحقيق األهداف ‪.‬‬
‫وضع القواعد واإلجراءات الالزمة لتحويل المصادر إلى‬
‫االنتاج المحدد لتحقيق النتائج المتوقعة‪.‬‬
‫إيجاد التوازن بين األهداف والمصادر والنتائج‬
‫مواصفات التنظيم الناجح‪-::‬‬
‫التغطية الشاملة بالمسئولين لكافة المهام ‪.‬‬
‫الوضوح بحيث يعرف كل شخص واجباته ‪ ،‬والصالحيات المخولة‬
‫له ‪ ،‬فضال عن عالقاته باآلخري‪.‬‬
‫التوازن بين السلطة والمسئولية‬

‫أنواع التنظيم‪-::‬‬
‫أوال ‪ :‬التنظيم الرسمي ‪:‬‬

‫‪ | 33‬ا ل ص ف ح ة‬
 ‫هو البناء الرسمي الذي يوضح العالقات والمستويات اإلدارية لألعمال‬
‫التي‬
‫يقوم بها األفراد ‪ ،‬وتوزيع المسئوليات والواجبات‬
‫بطريقة تسمح بأداء المهام والوظائف ‪.‬‬
‫ويسهل إدراكه ألنه يمثل خريطة التنظيم التي‬
‫تكشف العالقات التبادلية بين مختلف الوظائف‬
‫واألدوار‪ ،‬كما تصور التسلسل الرئاسي للسلطة ‪،‬‬
‫والنطاق المحدد للمسئوليات ‪.‬‬

‫شروط التنظيم الرسمي‪-::‬‬

‫سهولة االتصال بين أفراده‬
‫وجود مناخ جيد يجعل األفراد يتقبلون األوامر برحابة صدر واهتمام‬
‫توفير االمكانات والتسهيالت الالزمة لتنفيذ األعمال‬
‫تحقيق أهداف المنظمة بأقل تكلفة ‪ ،‬وحسن استخدام الموارد المتاحة‬
‫تصنيف وتجميع األعمال المتجانسة‬
‫تحقيق مبدأ تكافؤ السلطة والمسئولية‬
‫االستعانة بذوي التخصص واالستشاريين‬
‫تضييق نطاق االشراف‬
‫التأكيد على سهولة التنظيم ومرونته‬
‫‪ | 34‬ا ل ص ف ح ة‬
 ‫ثانيا ‪ :‬التنظيم غير الرسمي ‪:‬‬
‫وهو يهتم بالدوافع‬
‫واالحتياجات التي ال يمكن االفصاح عنها بطريقة‬
‫مجموعة من « رسمية ‪ .‬ويمكن تعريفه على أنه‬
‫العالقات التي تنشأ وتستمر بين العاملين بسبب‬
‫وجودهم في مكان واح ٍد للعمل واشتراكهم في‬
‫وعلى العموم فإنه ‪ .‬أهداف ومشكال ٍ‬
‫ت متشابهة«‬
‫تنظيم قوي رغم عدم مالحظته في الهيكل التنظيمي‬
‫فضال عن عدم محاسبته أو مكافأته‬
‫الفرق بين التنظيم ‪ :‬الرسمي ‪ ،‬وغير‬
‫الرسمي‪-::‬‬
‫التنظيم الرسمي ‪-::‬‬
‫ينتج من األهداف والمهام الرسمية‪.‬‬
‫يسعى لتحقيق األهداف بكفاءة وفعالية ‪.‬‬
‫يقوم الفرد على تأدية الوظيفة‬
‫العالقات فيه رسمية وظيفية‬
‫تتم االتصاالت وفقا للتسلسل الهرمي‬
‫التنظيم غير الرسمي‪-:‬‬
‫‪ | 35‬ا ل ص ف ح ة‬
 ‫ينتج من تجمع األفراد وعالقاتهم داخل المنظمة ‪.‬‬
‫يهدف إلى إشباع حاجات األفراد‬
‫تتمثل حاجات األفراد في المادية والمعنوية‬
‫العالقات فيه اجتماعية شخصية‬
‫تتم االتصاالت من خالل التأثير والنفوذ تبعا ً لميزان العالقات‬
‫االجتماعية‬
‫فوائد وعيوب التنظيم غير الرسمي‪-::‬‬
‫الفوائد‪-::‬‬
‫‪ o‬إشباع الحاجات النفسية للعاملين‬
‫‪ o‬المرونة في إصدار القرارات‬
‫‪ o‬دعم وتقوية وسائل االتصال‬
‫‪ o‬تعويض العجز والقصور الذي قد يوجد في التنظيم الرسمي‬
‫‪ o‬توفير تغذية مرتدية النطباعات وردود أفعال العاملين ‪.‬‬
‫العيوب‪-::‬‬
‫زيادة الوقت المخصص للعمل‬
‫بروز بعض السلبيات‬
‫تحديد مستوى االنتاج‬
‫التستر على بعض األخطاء‬
‫مبادئ التنظيم اإلداري‪-::‬‬
‫‪ | 36‬ا ل ص ف ح ة‬
‫‪ ‬هي مجموعة التوجيهات التي يفضل االسترشاد بها عند تصميم‬
‫الهيكل‬
‫التنظيمي للمنظمة ‪ ،‬ومهام كل وحدة إدارية في هذا الهيكل ‪.‬‬
‫وتتمثل هذه المبادئ في ‪:‬‬

‫‪ ‬مبدأ الهدف‬
‫‪ ‬مبدأ الوظيفة‬
‫‪ ‬مبدأ التخصص وتقسيم العمل‬
‫‪ ‬مبدأ وحدة األمر‬
‫‪ ‬مبدأ نطاق اإلشراف‬
‫‪ ‬مبدأ تكافؤ السلطة والمسئولية‬
‫‪ ‬مبدأ المركزية والالمركزية‬
‫‪ ‬مبدأ التفويض‬
‫‪ ‬مبدأ التنسيق‬
‫‪ ‬مبدأ التوازن والمرونة‬

‫خصائص التنظيم الفعال‪-::‬‬

‫‪ o‬استيعاب مضامين ومفاهيم اإلدارة فيما يتعلق بمبادئ‬
‫التنظيم ‪ ،‬والعالقات االنسانية ‪ ،‬واالهتمام ببيئة العمل‬
‫‪ o‬التأكيد على أهمية قياس األداء على ضوء األهداف‬
‫المحددة لكل منظمة أو إدارة ‪.‬‬
‫‪ o‬تنمية وتفعيل منهج الرقابة الذاتية‬
‫‪ | 37‬ا ل ص ف ح ة‬
 ‫‪ o‬التنسيق بين أعمال كافة الوحدات اإلدارية‬
‫‪ o‬تخفيض التكاليف‬
‫‪ o‬تبني التغيير منهجا لتطوير وبقاء المنظمة‬
‫المحاضرة الحاديه عشر ـ الهياكل التنظيمية‬
‫مفهوم الهيكل التنظيمي ‪:‬‬
‫هناك تداخل في المفاهيم بين مصطلح ‪:‬الهيكل التنظيمي ومصطلحات ‪:‬‬
‫البناء التنظيمي ‪ ،‬والتصميم التنظيمي ‪ ،‬والخريطة التنظيمية‪.‬‬
‫الهيكل التنظيمي هو‪ :‬النموذج الذي يعكس طبيعة التعامل والتنسيق‬
‫الرسمي المصمم من قبل اإلدارة للربط بين مهام األفراد والجماعات في‬
‫المنظمة بما يعمل على تحقيق أهداف المنظمة ‪.‬‬
‫وهو يتكون من أربعة عناصر هي‪:‬‬
‫المهام والمسئوليات – وحدات إدارية – التنسيق الرأسي – التنسيق‬
‫األفقي‬
‫الخريطة التنظيمية‪:‬‬
‫عباره عن رسم بياني او تخطيط يصور لنا الخطوط العريضه للهيكل‬
‫التنظيمي ‪ ،‬يصور العالقات واالرتباطات الرسمية داخل المنظمة‬
‫ويصف خطوط انسياب السلطة والمسئولية التي توضع من أجل‬
‫التنسيق‪.‬‬
‫وهي تختلف في أنواعها‪.‬‬
‫طرق وخطوات تصميم الهيكل التنظيمي ‪:‬‬
‫اوال‪ :‬طريقه تحديد االهداف ‪( :‬التصميم من اعلى الى اسفل)‬
‫يرتبط قيام أي منظمة بالهدف الرئيس إلنشائها ‪ ،‬كما ترتبط أنشطتها‬
‫المختلفة بأهدافها الفرعية ‪ .‬وهما ما يعبر عنهما عند تصميم الهيكل‬
‫التنظيمي‬
‫وتتبنى هذه الطريقة سلسلة من الخطوات ‪ ،‬تتمثل في ‪ :‬تحليل‬
‫األهداف الرئيسة إلى أهداف ‪ ،‬ونشاطات فرعية ‪ ،‬ثم يتم بناء وحدات‬
‫رئيسة وفقا ً لطبيعة نشاط المنظمة واختالف خصائصه ‪ ،‬بعد ذلك تقسم‬
‫‪ | 38‬ا ل ص ف ح ة‬
 ‫كل وحدة رئيسة إلى وحدات فرعية ‪ ،‬وكل فرعية إلى وحدات أصغر‬
‫تؤدى مهام محددة وتحقق أهداف محددة وتضم عددا من العاملين الذين‬
‫يقومون بأعمال متشابهة ‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬طريقه تجميع االنشطه ‪( :‬التصميم من اسفل الى اعلى )‪:‬‬
‫تقوم هذه الطريقة على أساس ‪ :‬تجميع األنشطة المتشابهة في‬
‫وحدات صغيرة ‪ ،‬ثم تجميع هذه الوحدات المتشابهة في أقسام محددة ‪،‬‬
‫ثم تجميع هذه األقسام في إدارات أكبر حتى نصل إلى قمة الهرم‬
‫التنظيمي الذي يمثل اإلدارة العليا للمنظمة ‪.‬‬
‫وبالقطع ال يغيب عن فطنة الطالب الذكي أن هاتين الطريقتين‬
‫تكمالن بعضهما البعض‬
‫التنظيم على اساس الوظيفة‪:‬‬

‫التنظيم على اساس المنتج‪-::‬‬

‫التنظيم على اساس العمليات‪:‬‬

‫‪ | 39‬ا ل ص ف ح ة‬
 ‫التنظيم على اساس الموقع الجغرافي‪:‬‬

‫التنظيم على اساس نوع المستفيد‪:‬‬

‫طرق التنظيم‪:‬‬
‫التنظيم المختلط‪:‬‬
‫من النادر أن نجد تنظيم ا يقوم على أساس نوع واحد فقط من‬
‫التنظيمات السابقة ‪.‬‬
‫تجمع كثير من المنظمات بين أكثر من طريقة في التنظيم بناء على‬
‫أهدافها ‪ ،‬واحتياجاتها الراهنة والمستقبلية ‪ ،‬وحجمها ‪،‬ونوع منتجاتها‬
‫‪ ،‬والعمالء الذين تتعامل معهم ‪.‬‬
‫نجد مثل هذه التنظيمات المختلطة في كثير من المصانع والشركات‬
‫السعودية مثل‪ :‬االتصاالت السعودية – سابك – البنوك السعودية‬
‫الخرائط التنظيمية‪ :‬صوره او مخطط لهيكل المنظمه‬
‫فوائدها ‪:‬‬
‫‪ - 1‬إعطاء صورة كاملة عن هيكل المنظمة ‪2 .‬ـ بيان كيفية تقسيم‬
‫العمل‬
‫‪ -4‬توضيح خطوط السلطة‬ ‫‪ - 3‬توضيح المستويات اإلدارية‬
‫والمسئولية في المنظمة‬
‫اشكال الخرائط التنظيمية‪:‬‬

‫‪ | 40‬ا ل ص ف ح ة‬
 ‫الخرائط التقليدية الرأسمالية‪:‬‬

‫الخرائط االفقية‪:‬‬

‫الخرائط الدائرية‪:‬‬

‫الدليل التنظيمي‪:‬‬
‫يعرف الدليل التنظيمي بانه وثيقه تتضمن معلومات تفصيليه تشمل‬
‫أهداف المنظمة ونشاطاتها ومسميات وأهداف وارتباطات ومهام‬
‫الوحدات اإلدارية فيها إلى جانب الخرائط التنظيمية ‪.‬‬
‫وينظر إلى الدليل التنظيمي باعتباره المذكرة التفسيرية للخريطة‬
‫التنظيمية ‪ :‬حيث يعطي تفاصيل عن جميع األنشطة واألعمال التي تتم‬
‫داخل الخريطة التنظيمية ‪ ،‬واإلدارات واألقسام واألهداف التي تسعى كل‬
‫وحدة إدارية إلى الوصول إليها ‪.‬‬
‫وهو يعد إحدى الخطوات الرئيسة لعملية الهيكلة التنظيمية‬
‫فوائد الدليل التنظيمي‪:‬‬
‫‪ | 41‬ا ل ص ف ح ة‬
 ‫يمثل وثيقه او مرجعا اساسيا عن التنظيم االداري للمنظمه بما يحويه‬
‫من معلومات عن أهداف ونشاطات المنظمة ‪.‬‬
‫يمكّن من الرجوع إلى الخارطة التنظيمية من قبل مسئولي المنظمة‬
‫وزائريها والباحثين في مجال التنظيم ‪.‬‬
‫توضيح خطوط السلطة والمسئولية في المنظمة حيث يعرف‬
‫الموظفين برؤسائهم ‪ ،‬وبما هو مطلوب منهم‬
‫معالجة مشكلة التداخل واالزدواجية بين الوحدات اإلدارية في‬
‫المنظمة ‪ ،‬من خالل توضيح أهداف المنظمة وارتباطاتها‪.‬‬
‫محتويات الدليل التنظيمي‪:‬‬
‫مقدمه عن الدليل يذكر فيها السبب وراء اعداده واهميته بالنسبه‬
‫للمنظمة ‪.‬‬
‫نبذة تاريخية عن المنظمة من حيث ‪ :‬نشأتها وأهدافها وأنشطتها‬
‫الهيكل التنظيمي ‪.‬‬
‫الخارطة التنظيمية ‪.‬‬
‫وصف مهام الوحدات اإلدارية ‪.‬‬
‫المالحق‬

‫المحاضرة الثانية عشرة‬

‫التوجيه ‪ :‬التنسيق – القيادة اإلدارية – االتصاالت‬
‫األهداف التعليمية للفصل‪:‬‬
‫‪‬بعد االنتهاء من دراسة هذا الفصل ‪ ،‬يكون الطالب قادرا ً على ‪:‬‬
‫‪ | 42‬ا ل ص ف ح ة‬
 ‫ـ التعرف على أهداف‬ ‫‪ ‬التعرف على مفهوم التنسيق‬
‫التنسيق وشمولية تطبيقه‬
‫ـ التعرف على مقهوم‬ ‫‪ ‬معرفة عالقة التنسيق بوظائف اإلدارة‬
‫القيادة‬
‫‪ ‬التفريق بين القائد اإلداري والرئيس اإلداري ـ تعريف االتصاالت‬
‫اإلدارية وأهميتها‬
‫‪ ‬تحديد عناصر االتصال‬
‫)‪(1‬مفهوم التنسيق ‪ :‬ومدى الحاجة إليه‪:‬‬
‫‪ o‬يعرف التنسيق على أنه ‪:‬‬
‫الترتيب المنظم لجهود الجماعة كي تتوحد هذه الجهود في التصرف‬
‫والتنفيذ لتحقيق الهدف المحدد ‪.‬‬
‫‪ o‬ويتعلق التنسيق بالنواحي التالية ‪:‬‬
‫ـ مقدار الجهود ( كما ً ونوعا ً ) التي تبذل ـ توقيت هذه الجهـــــــود ـ‬
‫توجيه وتحديــــد االتجاه الذي تسلكـــه‬
‫‪ ‬وتنبع الحاجة إلى التنسيق اإلداري نتيجة الختالف األفراد في‬
‫فهمهم وتفسيرهم للقرارات والسياسات واللوائح ونظم العمل ‪ ،‬وكذا‬
‫تقديرهم لألهداف المطلوبة ‪.‬‬
‫‪ ‬ويتم التنسيق بين الجهود المختلفة لألفراد من خالل اتخاذ العديد‬
‫من القرارات اإلدارية في كافة المستويات التنظيمية والوظائف اإلدارية‬
‫‪.‬‬
‫‪ ‬ويتم نجاح المدير في التنسيق متى ما توحدت االتجاهات لدى‬
‫العاملين وإدراك الجميع للدور الذي تلعبه وظيفة كل منهم ‪ ،‬وطريقة‬
‫أدائها ‪ ،‬وتوقيتها في تحقيق األهداف المخططة ‪.‬‬
‫وعلى ضوء ما سبق ‪ ،‬نخلص إلى ما يلي ‪:‬‬
‫‪ ‬يعد التنسيق مسؤولية ووظيفة كل مدير‬
‫‪ ‬ويستهدف التنسيق منع التشابك والتداخل داخل المنظمة‬
‫‪ ‬يعد التنسيق وسيلة وغاية في آن واحد‬
‫‪ ‬يطبق التنسيق على األفراد ‪ ،‬وعلى الجماعات ‪ ،‬وعلى وحدات‬
‫التنظيم اإلداري ذاته ‪.‬‬
‫‪ | 43‬ا ل ص ف ح ة‬
 ‫‪ ‬التأكيد على وحدة الجهود والتصرفات هي جوهر وظيفة التنسيق‬
‫‪ ‬يجب عدم الخلط بين مفهومي ‪ :‬التنسيق والتعاون‬
‫‪ ‬التنسيق ليس حالة ساكنة ‪ ،‬ولكنه عملية مستمرة ودائمة‬
‫‪ ‬هناك ارتباط جذري وأساسي بين التنسيق كوظيفة ‪ ،‬وبين بناء‬
‫التنظيم نفسه ‪.‬‬
‫‪ ‬يعتمد التنسيق على السلطة ‪ ،‬وأيضا ً على كفاءة األفراد ‪ ،‬وعلى‬
‫درجة الفهم والتعاون بين األفراد‪.‬‬
‫‪ ‬يجب إحداث وإيجاد التنسيق في المجاالت الجديدة التي تظهر‬
‫باستمرار في مختلف أنشطة التنظيم ‪.‬‬
‫شمولية وظيفة التنسيق‪:‬‬
‫• التنسيق عمل يتغلغل في صلب كل نشاط إداري‬
‫• وهو مطلوب من كل فرد أو مجموعة في المنظمة‬
‫• يتم التنسيق من خالل العملية اإلدارية‬
‫• ويتم التنسيق بين جهود األفراد واألقسام اإلدارية من خالل‬
‫القرارات اإلدارية‬
‫العالقة بين التنسيق والعمليات اإلدارية‪:‬‬

‫العالقة بين التنسيق والعمليات اإلدارية‬

‫‪‬العالقة بين التخطيط والتنسيق ‪:‬‬
‫من المهم جدا ً تحقيق التكامل بين الخطط ‪ ،‬وهذا ال يتأتى إال بضمان‬
‫التنسيق بينها تصميما ً وانجازا ً ‪.‬‬
‫فلو أردنا مثالً إضافة منتج جديد لباقة منتجاتنا ‪ ...‬فإن ذلك يتطلب‬
‫أنشطة في التصميم ‪ ،‬واالنتاج ‪ ،‬والعمليات والموارد ‪ ...‬وهذا يحتاج‬
‫بغير شك إلى التنسيق‬
‫‪‬العالقة بين التنظيم والتنسيق ‪:‬‬
‫‪ | 44‬ا ل ص ف ح ة‬
 ‫إذا كان التنظيم يعني تحديد العالقات بين الوحدات اإلدارية في المنظمة‬
‫‪ ،‬وكذا تحديد السلطات والمسئوليات لكل فرد في هذه الوحدات ‪ ،‬فإن‬
‫التنسيق يلعب دورا رئيسا ً في توزيع األنشطة المختلفة على األقسام‬
‫المعنية وما يرافق ذلك من سلطات ومسئوليات‪.‬‬
‫ويؤثر التنظيم على حجم ونوعية التنسيق المطلوب وهذا يرتبط بما‬
‫سبق أن أطلقنا عليه « نطاق اإلشراف «‬
‫‪‬العالقة بين التوجيه والتنسيق ‪:‬‬
‫يعد التنسيق أحد أدوات التوجيه من خالل مشاركة األفراد في تحديد‬
‫األهداف ‪ ،‬ورسم الخطط ‪.‬‬
‫وكلما كان حجم المنظمة صغيرا كلما كان تحقيق التنسيق بين جهود‬
‫األفراد أمرا ً سهل المنال ‪.‬‬
‫وكلما كانت العالقات اإلنسانية عميقة ‪ ،‬وكلما هيأت اإلدارة للعاملين‬
‫ظروف عمل جيدة ‪ ،‬كلما خفف ذلك من كثير من مشكالت العمل ‪.‬‬
‫‪‬العالقة بين الرقابة والتنسيق ‪:‬‬
‫إن الهدف من الرقابة هو ضمان تحقيق األهداف المطلوبة ‪ ،‬وتصحيح‬
‫االنحرافات حال حدوثها ‪ ،‬وبالمثل فإن الهدف من التنسيق هو ضمان‬
‫تحقيق هذه األهداف من خالل توحيد جهود األفراد ‪.‬‬
‫مع مالحظة مهمة وهي االنحراف عن النتائج قد يكون بسبب الخلل‬
‫في التنسيق ‪ ،‬ولذا تصحيح هذه االنحرافات من خالل الوظيفة الرقابية‬
‫يترتب عليها أيضا تصحيح الخلل في التنسيق ‪.‬‬
‫( ‪ )2‬تعريف القيادة‬
‫‪ ‬تتعدد التعريفات واآلراء حول مفهوم ومعنى القيادة ‪ ،‬ويرجع ذلك‬
‫لكثرة وتعدد األدلة والشواهد مما أدى إلى وجود تضارب وتناقض في‬
‫اآلراء والمفاهيم حول فكرة القيادة ‪.‬‬
‫‪ ‬ويمكننا أن نلحظ وجود تعديالت جوهرية على آراء الكتاب حول‬
‫معنى القيادة بين حين وآخر ‪.‬‬
‫‪ o‬من أشهر التعريفات للقيادة أنها ‪:‬‬

‫‪ | 45‬ا ل ص ف ح ة‬
 ‫‪ ‬القدرة على التوجيه من أجل تحقيق هدف معين عن طريق اآلخرين‬
‫‪.‬‬
‫‪ ‬العملية الخاصة بدفع وتشجيع األفراد نحو إنجاز أهداف معينة ‪.‬‬
‫‪ ‬التأثير في سلوك اآلخرين – أفرادا ً وجماعات – النجاز وتحقيق‬
‫األهداف المرغوبة ‪.‬‬
‫وهي تعتمد على التأثير والقبول أساسا ً ‪.‬‬
‫الفرق بين القائد والرئيس‪:‬‬

‫‪ ‬ومع ذلك يرى كثير من الكتاب أنه من المبالغة التفرقة بين مفهومي‬
‫القيادة والرئاسة ‪ ،‬حيث أنهما يتحدان في الغرض ‪ ،‬وإن اختلفا في‬
‫الوسيلة أو األسلوب ‪.‬‬
‫‪ ‬ويرى البعض أن اإلدارة تسعى لتوفير االتساق والنظام للمنظمات ‪،‬‬
‫بينما تكون القيادة هي التغيير والحركة‬

‫الفرق بين القائد والمدير‪:‬‬

‫‪ | 46‬ا ل ص ف ح ة‬
 ‫( ‪ ) 3‬االتصاالت اإلدارية‬
‫‪ ‬االتصال ظاهرة اجتماعية تتم بين األفراد والجماعات‬
‫‪ ‬يهدف االتصال إلى تحقيق العالقات ‪ ،‬وتبادل اآلراء واألفكار ‪.‬‬
‫‪ ‬وقد اهتم اإلسالم بوسائل االتصال المختلفة لنشر الدعوة ‪ ،‬وتبليغ‬
‫الرسالة ‪.‬‬
‫‪ ‬واالتصال في المنظمات كالشرايين في جسم اإلنسان‪.‬‬
‫‪ ‬يقضي األفراد ‪ % 50‬من وقتهم في اتصاالت ‪.‬‬
‫تعريف االتصال‪:‬‬
‫ال يوجد تعريف دقيق ومحدد لماهية االتصال ‪.‬‬
‫‪ ‬عرفته جمعية اإلدارة األمريكية على أنه ‪ :‬أي سلوك يؤدي إلى‬
‫تبادل المعلومات ‪.‬‬
‫‪ ‬عملية نقل المعلومات من شخص إلى آخر بهدف إيجاد نوع من‬
‫التفاهم المتبادل بينهما ‪.‬‬
‫‪ ‬وهو يتضمن العناصر التالية ‪:‬‬
‫ـ هناك عدة أطراف لعملية االتصال ـ يتم االتصال بأسلوب أو فعل‬
‫معين ـ هادف‬
‫أهمية االتصال‪:‬‬
‫‪‬تحقق االتصاالت اإلدارية المزايا التالية ‪:‬‬
‫ـ فهم وإدراك طبيعة األعمال والمهام ـ تنمية العالقات االنسانية‬
‫داخل المنظمة‬
‫ـ همزة وصل بين المدير‬ ‫ـ معرفة معوقات العمل‬
‫ومراكز األداء‬
‫ـ تحديد دور كل فرد في المنظمة ‪ ،‬ومكانته في التنظيم‬
‫ـ توحيد وتنسيق الجهود المختلفة في التنظيم ـ يمثل نحو ‪ % 75‬من‬
‫وقت المديرين‬
‫عناصر االتصال‬

‫‪ | 47‬ا ل ص ف ح ة‬
 ‫الرقابة‬
‫األهداف التعليمية للفصل‬
‫بعد االنتهاء من دراسة هذا الفصل ‪ ،‬سيكون الطالب‬
‫قادرا ً على ‪:‬‬
‫التعرف على مفهوم الرقابة‬
‫االمام بتوقيت ممارسة الرقابة‬
‫التعرف على فوائد الرقابة‬
‫االلمام بخطوات الرقابة كوظيفة إدارية‬
‫التعرف والتمييز بين أنواع الرقابة‬
‫التعرف على خصائص الرقابة الفعالة‬
‫مقدمة‬
‫تعد الرقابة من متممات استكمال وإجادة األعمال المؤداة ‪.‬‬
‫ومن األهمية بمكان أن يتابع كل رئيس أداء مرؤوسيه ‪.‬‬
‫إذا كان التخطيط هو الوظيفة اإلدارية األولى التي يمارسها‬
‫المدير ‪ ،‬فإن الرقابة هي الوظيفة اإلدارية النهائية المتممة‬
‫‪ | 48‬ا ل ص ف ح ة‬
 ‫لحلقات النشاط اإلداري ‪.‬‬
‫ال تقتصر الرقابة اإلدارية على أداء الموارد البشرية فقط ‪،‬‬
‫والمعنوية –(بل تمتد إلى الموارد األخرى ) المادية‬
‫مفهوم الرقابة‬
‫‪ :‬عرفها فايول على أنها «التأكد من أن كل شئ في المنظمة يتم وفقا ً‬
‫للخطط الموضوعة ‪ ،‬والتعليمات الصادرة ‪ ،‬والمبادئ المعتمدة ‪ ،‬وذلك‬
‫لكشف مواطن الضعف وتصحيحها «‪.‬‬
‫وهي تختص بجانبين أساسيين هما ‪:‬‬
‫التركيز على متابعة وتقويم النتائج التي انبثقت من جهود األفراد‬
‫بالمنظمة‬
‫الرقابة على األفراد أنفسهم في أدائهم ألعمالهم من خالل وظيفة‬
‫التوجيه‬
‫والقيادة ‪.‬‬
‫وعلى ذلك فالرقابة هي عملية قياس األداء الفعلي لألفراد وللتصرفات‬
‫المبرمة بالمنظمة على حد سواء ‪ ،‬للتأكد من مدى االلتزام بالقرارات‬
‫والتعليمات والتوجيهات المتعلقة بالخطة ‪ ،‬وفقا لمعايير مناسبة محددة‬
‫وهذا يتطلب ان تكون المعايير موضوعيه غير مغالي فيها ‪.‬‬
‫تسهل – لإلدارة – مقارنة اإلنجاز الفعلي بها ‪ ،‬ليسهل استنباط أوجه‬
‫‪ :‬االختالف فيها ‪ ،‬والتي تتمثل – عادة – في نوعين‬
‫االنحرافات السلبية ‪ :‬حيث ال يلتزم مرتكبوها بالمعايير المخططة ‪،‬‬
‫ومن ثم يستحقون العقاب المناسب ‪.‬‬
‫االنحرافات اإليجابية غير المقبولة ‪ :‬حيث يتجاوزر مرتكبوها الحدود‬
‫المسموح لهم بها ‪ .‬وهم أيضا ً يستحقون العقاب المناسب ‪..‬‬
‫صرين ‪ ،‬وإنزال العقوبة بهم ؟‬ ‫هل هدف العملية الرقابية تحديد المق ّ‬

‫الجهات القائمة بالرقابة‬

‫الجهات الداخلية ‪ :‬حيث يمارس كل رئيس أعمال الرقابة‬
‫على مرؤوسيه ‪ .‬بصرف النظر عن موقعه داخل الهرم‬
‫التنظيمي ‪.‬‬
‫‪ | 49‬ا ل ص ف ح ة‬
 ‫الجهات الخارجية ‪ :‬وهي جهات من خارج المنظمة تأتي‬
‫لممارسة العملية الرقابية – وذلك العتبارات نظامية أو‬
‫قانونية – مثل ‪ :‬ديوان المراقبة – أو هيئة الرقابة على‬
‫المواصفات – أو الهيئات العالمية‬
‫فوائد الرقابة‬
‫بالنسبة للمنظمة ‪:‬‬
‫التأكد من مدى تحقيق األهداف ‪.‬‬
‫التأكد من مدى مطابقة األداء الفعلي لألداء المخطط ‪.‬‬
‫اكتشاف االنحرافات ‪ ،‬وتشخيصها ‪ ،‬وتفسيرها ‪ ،‬وعالجها ‪.‬‬
‫‪ .‬التأكد من مدى مناسبة الموارد – كما ً ونوعا ً – لمتطلبات الخطط‬
‫التأكد من االستخدام الكفء لك ٍل من الموارد المتاحة والمرتقبة ‪.‬‬
‫التأكد من أن األداء التنفيذي يسير وفقا ً للسياسات واإلجراءات‬
‫التفصيلية المفسرة للخطة العامة‬

‫بالنسبه لالفراد ‪:‬‬

‫اطمئنان العامل الكفء لعدالة عملية الرقابة ‪ ،‬بما يمكنه من‬
‫الحصول على مختلف أشكال اإلثابة الممكنة ‪...‬‬
‫صر لعدالة عملية الرقابة ‪ ،‬بإتاحة‬‫اطمئنان العامل المق ّ‬
‫الفرصة له لتجديد مهاراته ‪ ،‬بما يكفل له تجنب كل صور‬
‫العقاب الممكنة ‪.‬‬
‫حفظ الحقوق ألفراد الجمهور المتعاملين مع المنظمة فيما‬
‫يتعلق بعدالة أو مساواة حصولهم على المعامالت بالجودة‬
‫المناسبة‬

‫‪ | 50‬ا ل ص ف ح ة‬
 ‫خطوات الرقابة اإلدارية‬

‫المعايير الرقابيه‬

‫طاقة اآلالت ‪ -‬فئة الموظفين‬

‫رأس المال المستثمر ‪ -‬فئة المستهلكين‬
‫وقت العمل ‪ -‬فئة الموردين‬
‫كفاءة االنفاق‬
‫استغالل المواد الخام‬
‫‪ | 51‬ا ل ص ف ح ة‬
 ‫قياس االداء الفعلي‬
‫يتعين عند القياس الفعلي مراعاة ‪:‬‬
‫‪-1‬نطاق اإلشراف‬
‫‪-2‬حدود الخطأ المسموح به‬
‫‪-3‬تفهم المرؤوسين ألهداف الرقابة‬

‫وأساليب الرقابة المتبعة تتمثل في ‪:‬‬

‫‪-1‬المتابعة المباشرة من خالل المشاهدة‬
‫‪ )-2‬المتابعة المباشرة اآللية ) من خالل الكاميرات‬
‫‪-3‬المتابعة غير المباشرة من خالل التقارير‬

‫تصويب االنحرافات‪-::‬‬
‫قد تكون االنحرافات ايجابيه وقد تكون سلبيه‪-:‬‬
‫يتعين أن نأخذ بعين االعتبار ما يلي ‪:‬‬
‫‪ -‬حصر أسباب االنحراف وصوالً للسبب ‪ /‬األسباب الرئيسة‬
‫‪ -‬توافر الصالحيات اإلدارية التي تسمح بتصحيح االنحرافات‬

‫اقتراحات الحلول البديله‪::‬‬

‫‪ -‬وهي الحلول الممكنه شريطه التشخيص السليم‬

‫للمشكلة ‪ ، -‬بشرط أن تتناسب مع ظروف وإمكانات‬
‫المنظمة ‪.‬‬
‫‪ -‬يتم المفاضلة بينها ‪ ،‬واختيار اإلجراءات السريعة‬
‫التي تفيد في حل هذه المشكلة بشك ٍل فوري ‪.‬‬
‫‪ -‬وكذلك بحث الوسائل التي تكفل تجنب تكرارها في‬
‫األجل الطويل‬

‫((المتابعه ))‬
‫‪ | 52‬ا ل ص ف ح ة‬
 ‫اي متابعه تطبيق االجراءت العالجيه التى اقرتها االداره ‪.‬‬
‫لحل مشكلة األداء المطروحة ‪.‬‬
‫ويتم خالل هذه المرحلة التأكد من ‪-:‬‬

‫* مدى التزام المرؤسين بالقرارات العالجيه‬

‫*مدى مناسبه المقترحات لالمكانيات المتاحه‬
‫* مدى ايجابيه النتائج المحققه من هذه االجراءات‬

‫انواع الرقابه‪-::‬‬

‫حسب النظام المطبق‪:‬النظام المغلق‪ ,‬النظام المفتوح‬

‫حسب الهدف من اكتشاف االخطاء‪ :‬الرقابه االيجابيه‪ ,‬الرقابه السلبيه‬
‫حسب التوقيت الزمني للرقابه‪:‬الرقابه السابقه‪ ,‬الرقابه اثناء ‪ ,‬الرقابه‬
‫االحقه ‪.‬‬
‫حسب نوع النشاط الذي تمارس الرقابه من اجله ‪ :‬كفاءه اداء المهام‬
‫االداريه‪ ,‬الرقابه المحاسبيه ‪,‬الرقابه القضائيه‬

‫خصائص الرقابه الفعاله ‪-::‬‬

‫ان تكون المعايير والوسائل مناسبه‬
‫أن تكون الوسائل اقتصادية‬
‫أن يكون المراقب ملما ً بكيفية استخدام هذه الوسائل‬
‫تعدد وتنوع الوسائل واألدوات الرقابية‬
‫أن تكون النظم الرقابية مرنة وقابلة للتغيير‬
‫التوازن بين االعتبارات الكمية واالعتبارات النوعية‬

‫‪ | 53‬ا ل ص ف ح ة‬
 ‫المحاضره الرابعه عشر (وظائف المنظمه ) الجزء االول‬

‫االهداف التعلميه للفصل ‪::‬‬

‫‪ -1‬معرفه وتفهم اداره االفراد ووظائفها‬
‫‪-2‬معرفه مفهوم وظيفه التسويق‬
‫‪-3‬التعرف على كيفيه اداره النشاط االنتاجي‬
‫‪-4‬التعرف على مفهوم االداره الماليه‬
‫‪-5‬التعرف على مفهوم واهميه نظام المعلومات االداريه‬

‫(‪ )1‬مفهوم ووظيفه اداره االفراد‬

‫‪ -‬يرمزالداره الموارد البشريه بالختصار ‪HRM‬‬

‫‪-‬وهي تلعب دورا ً مهما ً في رقع الكفاءة اإلنتاجية للمنظمة ‪ ،‬وبالتالي‬
‫في‬
‫تحسين وتدعيم العالقات اإلنسانية ‪.‬‬
‫‪-‬وإذا كان اإلنسان هو عنصر التغيير والتطوير ‪ ،‬فإن إدارة القوة‬
‫العاملة‬
‫‪-‬هي من أصعب ما يواجه المنظمة على اإلطالق‪.‬‬
‫‪-‬فالمنظمة بأكملها ترتكز‬
‫على العنصر اإلنساني‬
‫من قمة هرمها التنظيمي‬
‫إلى قاعدته‬
‫مفهوم واهداف اداره االفراد‬
‫وظيفة األفراد‪:‬‬
‫‪ | 54‬ا ل ص ف ح ة‬
 ‫وهي االنشطه التى تمارسها الوحده التنظيميه المسؤوله عن تدبير‬
‫القوى العامله االزمه للمنظمه ‪ :‬كما ونوعا وتوقيتا‪ ,‬والمحافظه عليها‬
‫وتعويضها وتنميتها وتحفيزها ‪.‬‬
‫إدارة األفراد‪:‬‬
‫هي الكيفية التي يتعامل بها‬
‫كل مدير مع مرؤوسيه ليصل بهم إلى‬
‫تحقيق األهداف المنوط به تحقيقها‬

‫وظائف إدارة األفراد‬

‫‪-‬تخطيط الموارد البشرية ‪( :‬دراسة أهداف المنظمة – تقدير الطلب –‬
‫التنبؤ‬
‫) بالعرض – تحديد الفائض أو العجز – معالجة الفائض أو العجز)‬
‫‪-‬تحليل الوظيفة ‪ ( :‬االلمام الشامل بتفاصيل كل وظيفة)‬
‫‪-‬وضع الشخص المناسب في المكان المناسب ( االختيار والتعيين –‬
‫الترقية والنقل)‬
‫تدريب وتنمية القوى العاملة ( تحديد الحاجة – تصميم البرامج – تنفيذ‬
‫– البرامج‬
‫تقييم البرامج )‬
‫‪-‬تقييم أداء العاملين‬

‫‪-2‬مفهوم ووظائف إدارة التسويق‬

‫مفهوم التسويق‬
‫يلعب التسويق دوراً هاما ً في رفع‬
‫معدالت التنمية في الدول المختلفة‬
‫والتسويق هو الوسيلة التي‬
‫يستخدمها المنتج لتقديم المزيج‬
‫التسويقي من منتجات وتسعير‬
‫وترويج وتوزيع إلشباع احتياجات‬
‫‪ | 55‬ا ل ص ف ح ة‬
 ‫ورغبات المستهلكين وتحقيق‬
‫أهدافهم المختلفة داخل حدود‬
‫المجتمع الذي يعملون فيه‬

‫عناصر المزيج التسويقي‪:‬‬

‫المنتج‪:‬‬
‫‪-‬يمكن تعريفه بأنه كب ما يمكن بيعه ‪ .‬أو أي شئ يقدم للسوق بغرض‬
‫‪ ..‬االقتناء أو االستخدام ‪ ..‬مثل ‪ :‬السيارة – الخبز – االقامة في فندق‬
‫‪-‬وقد يأخذ شكالً ماديا ً ملموسا ً ‪ ،‬أو شكالً معنويا ً غير ملموس ‪ ..‬مثل‬
‫الخدمات ‪..‬أو فكرة أو شخص ‪ ..‬إلخ‪ ......‬ماذا نبيع في هذا اإلعالن؟‬

‫وتوضح المصفوفة التالية ‪ ،‬وتعرف باسم مصفوفة مجموعة بوسطن‬

‫حاالت المنتج في ‪BCG‬االستشارية‬
‫السوق على ضوء معدل نمو السوق ‪ ،‬ومعدل نمو الحصة السوقية‬

‫‪ | 56‬ا ل ص ف ح ة‬
 ‫المرحلة األولى‪-:‬‬
‫مرحلة عالمة االستفهام ‪Question mark‬‬

‫تبدأ المصفوفة بعالمة االستفهام ‪ ،‬و يتضح من اسمها خصائصها‬

‫التالية‪:‬‬
‫‪ - 1‬المنتج في مرحلة مبتدئة بالنسبة للسوق ‪ ،‬وحصته مازالت منخفضة‪.‬‬
‫‪ - 2‬ما يحتاجه السوق من مواصفات مرتفع جدا بالنسبة للمنتج المبتدئ ‪.‬‬
‫‪ - 3‬ولكن هناك ميزة تنافسية قوية تميز هذا المنتج عن غيره ‪ ،‬وتمكنه‬
‫من المنافسة ‪.‬‬
‫‪ - 4‬ويظهر تساؤل هل يمكن للمنتج أن يكمل في هذا السوق ‪ ،‬وينتقل‬
‫لمرحلة النجم الساطع أم ال يستطيع ‪ ،‬ويسقط في‬
‫‪ | 57‬ا ل ص ف ح ة‬
 ‫براثن مرحلة الكلب العجوز؟؟؟؟؟؟؟؟؟‬
‫المرحلة الثانية‪-:‬‬
‫النجم الساطع ‪Star‬‬
‫وهي تعني بالنسبة للمنتج أن ‪:‬‬
‫‪ - 1‬مواصفاته بالنسبة للسوق آخذة فى االرتفاع و التزايد المستمر‪.‬‬
‫‪ - 2‬مازالت متطلبات المستهلكين مرتفعة بالنسبة لمواصفاته و لكنها‬
‫آخذة فى التناقص‬
‫(هذا األمر تختلف سرعته من مجال آلخر فمثال في مجال الكمبيوتر‬
‫التطوير سريع ‪،‬‬
‫و بالتالي متطلبات السوق سريعة ‪ ،‬على العكس من المحاسب الذي‬
‫يعتمد في المقام‬
‫األول على المنطق المحاسبي ‪ ،‬الذي ال يتغير بسرعة كبيرة)‬
‫‪ - 3‬أهم ما يميز هذه المرحلة أن تكلفتها (سواء المادية أو العينية من‬
‫جهد و وقت)‬
‫مرتفعة فالنجم حتى يظل متوهجا و ساطعا تكون بداخله عمليات‬
‫تسويق شديدة‪ ،‬مما‬
‫يتطلب انفاق ا ً كبير ا ً ‪Star is the stage of burning cash.‬‬

‫المرحلة الثالثة‪-:‬‬
‫البقرة الحلوب ‪Cash Cow‬‬
‫‪ - 1‬اصبح المنتج مسيطرا ً في السوق ويتمتع بحصة سوقية كبيرة‬
‫ومستقرة ‪.‬‬
‫‪ - 2‬وأصبحت معظم متطلبات السوق بالتالى منخفضة‪.‬‬
‫‪ - 3‬تتميز البقرة الحلوب بكثرة اللبن ‪ ،‬وكذلك هذه المرحلة تتميز بكثرة‬
‫األموال المحصلة نتيجة االستثمار المكثف في‬
‫المرحلتين السابقتين‪،‬‬
‫‪ - 4‬ويضعنا هذا األمر في أحد خيارين ‪ ،‬أولهما ‪ :‬استخدام جزء من‬
‫األموال لالستثمار في نفس المنتج حتى يتميز أكثر‪،‬‬
‫وثانيهما أن تستمتع بجنى األموال‪.‬‬
‫‪ | 58‬ا ل ص ف ح ة‬
 ‫المرحلة الرابعة‪-:‬‬
‫الكلب ‪DOG‬‬
‫هنا وصل المنتج للمرحلة األخيرة من المصفوفة و هي الكلب‬
‫والتي تتميز باآلتي‪:‬‬
‫‪ - 1‬انخفاض المواصفات بالنسبة للسوق بمتغيراته الجديدة‪.‬‬
‫‪ - 2‬التطورات المستحدثة في السوق يصعب مجاراتها من قبل‬
‫المنتجات ‪.‬‬
‫‪ - 3‬النهاية تكون الخروج من السوق لعدم مسايرة المتغيرات‬
‫المستحدثة ‪You have to shot the dog‬‬
‫التسعير‬
‫وهو من أصعب القرارات التسويقية التي تتخذها المنظمة الرتباطها‬
‫الوثيق بكينونة المنتج ومكانته ‪.‬‬
‫أهداف التسعير ‪:‬‬
‫‪-‬تعظيم الربح‬
‫‪-‬تحقيق حجم مبيعات كبير‬
‫‪-‬الحفاظ على استقرار السوق‬
‫العوامل المؤثرة ‪ ( :‬متغيرات المزيج التسويقي – طبيعة المنافسة في‬
‫– السوق – توقعات المشترين – توقعات الوسطاء – التكاليف االنتاجية‬
‫القوانين والتنظيمات )‬
‫الترويج‪-:‬‬
‫هو عملية االتصال بالجمهور بهدف التأثير على سلوكه ‪.‬‬
‫يتضمن خمسة عناصر تسمى المزيج الترويجي ‪ ،‬وهي ‪:‬‬
‫اإلعالن ‪ :‬وسيلة غير شخصية لتقديم المنتج – مقابل أجر – إلى‬
‫السوق‬
‫البيع الشخصي ‪ :‬االتصال الشخصي من مندوب البيع للعميل إلقناعه‬
‫بالشراء ‪.‬‬
‫الدعاية ‪ :‬وسيلة مجانية غير شخصية لتقديم المنتج للجمهور ‪.‬‬
‫تنشيط المبيعات ‪ :‬مثل منح الهدايا المجانية ‪ ،‬والعينات التجريبية ‪..‬‬

‫‪ | 59‬ا ل ص ف ح ة‬
 ‫التسويق المباشر ‪ :‬هو أحد األساليب التي تستخدم ‪ :‬البريد ‪ ،‬والهاتف‬
‫‪،‬‬
‫والبريد اإلليكتروني ‪ ...‬إلخ‬
‫التوزيع‬
‫وهو المهمة التي يتم من خاللها نقل المنتج من مصادر انتاجه إلى‬
‫المستهلك‬
‫األخير ‪.‬‬
‫وهو يتخذ أحد األشكال التالية ‪:‬‬
‫المنتج ـــــ المشتري النهائي‬
‫المنتج ـــــــ وكيل بيع ‪ /‬تاجر تجزئة ــــــ المشتري النهائي‬
‫المنتج ــــ تاجر جملة ــــــــ تاجر تجزئة ــــــ المشتري النهائي‬
‫وهكذا‬

‫‪ | 60‬ا ل ص ف ح ة‬
 ‫المناقشة الاولى مبادئ الادارة‬

‫حدد – مع التعليل – مدى صحة أو خطأ العبارات التالية ‪:‬‬

‫هنري فايول هو أول من حدد عناصر اإلدارة‪-1.‬‬

‫خطاء‬
‫(فريدريك تايلور) هو أول من وضع مبادئ لإلدارة‬
‫عمل االشياء بطريقة صحيحة ‪ .‬الفعالية هي عمل الشئ الصحيح ‪ ،‬بينما‬
‫الكفاءة هي‪-2‬‬
‫صح‬
‫‪.‬ارتبط علم اإلدارة ونشأ في العصر الحديث‪-3‬‬
‫صح‬
‫تتمثل أبرز االنتقادات الموجهة للنظرية التقليدية في تجاهلها للنواحي ‪-‬‬
‫‪4‬‬
‫االجتماعية والسيكولوجية لسلوك اإلنسان‪.‬‬
‫خطا‬
‫تتمثل أبرز االنتقادات الموجة للنظرية الكالسيكية‬
‫ترى مدرسة النظم االجتماعية أن جوهر الثقافة يكمن‪-5‬‬

‫‪ | 61‬ا ل ص ف ح ة‬
‫في طبيعة القيم والمعتقدات واالفتراضات المشتركة بين أعضاء منظمة‬
‫ما‪.‬‬
‫صح‬

‫سؤال المناقشة الثاني مبادئ الادارة"‬

‫صنف العلماء اآلتي أسماؤهم وفق المدرسة العلمية التي ينتمي إليها ‪،‬‬
‫وأبرز مساهماتهم في الفكر اإلداري ‪ :‬درجتان ونصف‪.‬‬
‫أبرز مساهماته‬ ‫المدرسة الفكرية‬ ‫العالم‬
‫وقد اهتم ) فايول ( بالوظائف‬ ‫المدرسة الكالسيكية‬ ‫هنري فايول‬
‫الالزمة لإلدارة السليمة في‬
‫المصنع وركز على الوظائف‬
‫الضرورية لإلنتاج ‪،‬‬
‫وحصرها في )الفنية –‬
‫التمويلية ‪ -‬التجارية ‪-‬‬
‫التأمينية‬
‫اإلدارية )‬

‫أشار إلى أهمية المعلومات‬ ‫المدرسة التجريبية‬ ‫توم بيتر‬

‫لتحقيق كفاءة اإلدارة‬

‫إنشاء نظرية ‪ x,y‬وهما‬ ‫ماكجريجور مدرسة العالقات اإلنسانية‬

‫تعاكسان انظمةالقيم‬
‫االداريةالتي يتبناها المديرون‬
‫وفقا للنظرية التي يقتنعون بها‬
‫‪ | 62‬ا ل ص ف ح ة‬
 ‫عالم اإلدارة اليابانية صاحب‬ ‫المدرسة المعاصرة في‬ ‫وليم أوشي‬
‫كتاب نظرية ‪z‬‬ ‫اإلدارة‬
‫التي احتاجت لسنوات عدة‬
‫لبحث و دراسة الشركات‬
‫اليابانية‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ديمنج‬

‫السؤال الثالث للمناقشة‬

‫حدد – مع التعليل – مدى صحة العبارات التالية ‪:‬‬
‫تقل أهمية التخطيط كلما كبر حجم المنشأة ‪:‬‬ ‫(‪)1‬‬
‫خطأ‪ ,‬تزداد أهمية التخطيط كلما كبر حجم المنشأة ألنه يصعب حينها ان‬
‫تستمر بنجاح دون عملية التخطيط‪.‬‬
‫تزداد أهمية التخطيط بزيادة درجة تغير أحداث المستقبل‪:‬‬ ‫(‪)2‬‬
‫صح‬
‫من متطلبات التخطيط الناجح توافر المعلومات ‪:‬‬ ‫(‪)3‬‬
‫صح ’ألنه يساعدنا على التخطيط بشكله الصحيح‬

‫تضع اإلدارة العليا الخطط االستراتيجية قبل التعرف على الخطط‬ ‫(‪)4‬‬
‫المتوسطة والقصيرة األجل ‪:‬‬
‫خطأ ‪,‬يتم وضع هذه الخطط بعد األخذ بأراء االدراه الوسطى والدنيا‪.‬‬
‫تختص اإلدارة التنفيذية بتنفيذ الخطط وليس وضعها ‪:‬‬ ‫(‪)5‬‬
‫من عيوب األسلوب الجماعي في اتخاذ القرارات تشتت المسئولية‬ ‫(‪)6‬‬
‫‪:‬‬
‫‪ | 63‬ا ل ص ف ح ة‬
 ‫من متطلبات القرار الناجح توافر المعلومات الموضوعية ‪:‬‬ ‫(‪)7‬‬
‫صح ألنه يساعدنا ع اتخاذ القرار الصحيح‪.‬‬
‫يمثل التشخيص الصحيح للمشكلة البداية التخاذ قرار صحيح ‪:‬‬ ‫(‪)8‬‬
‫صح‬
‫تكون المخاطرة في القرارات المبرمجة كبيرة جدا في العادة ‪:‬‬ ‫(‪)9‬‬
‫خطأ ‪,‬الن القرارات المبرمجة روتينية ومتكررة وذلك الن طريقة اتخاذها‬
‫محدده كما انها واضحه في اغلب األحيان حيث يمكن التنبؤ بنتائجها بثقه‬
‫عاليه‪.‬‬
‫(‪)10‬تتميز القرارات غير المبرمجة بأنه يمكن التنبؤ بنتائجها مسبقا ‪:‬‬
‫صح ‪,‬ألنها تقوم على أساس عالي من عمليات المشاركة والبحث واالستفاضة‬
‫فيه ‪.‬‬
‫المناقشة الرابعة لمبادئ الأدارة‬

‫س ‪ /‬ماهي اهم التحديات التي تواجه منظمات األعمال في عالم اليوم ؟‬

‫‪1‬ـ العولمة‬
‫‪2‬ـ الجودة والنوعية اإلنتاجية‬
‫‪3‬ـ أخالقيات العمل والمسئولية االجتماعية‬
‫‪4‬ـ التنوع في قوة العمل‬
‫‪5‬ـ التغيير‬
‫‪6‬ـ زيادة صالحيات العاملين‬
‫س‪ /‬ما المقصود ببيئة األعمال ؟ وما أهميتها للمنظمات ؟بيئة األعمال‬
‫هي‪:‬‬
‫كل ما يحيط بالموظف أثناء قيامة بعمله خاصة تلك العناصر التي تؤثر‬
‫في أداء الموظف وروحه المعنوية ‪ ,‬كما تنقسم بيئة العمل إلى قسمين‬
‫هما‪:‬‬
‫‪.1‬بيئة العمل بالقطاع العام ‪ :‬يقصد بالقطاع العام ذلك القطاع الخاضع‬
‫‪ | 64‬ا ل ص ف ح ة‬
 ‫إلشراف وإدارة الدولة والذي ال يسعى غالبا ً لتحقيق الربحية‪.‬‬
‫‪.2‬بيئة العمل بالقطاع الخاص‪ :‬هي الشركات مختلفة الكيانات القانونية‬
‫ويسعى الذي يمتلكها إلى تحقيق الربح دون توجيه من الدولة إال بحدود‬
‫ما تقتضيه مسؤولياتها المصلحة العامة‬
‫من أهميتها للمنظمات ما يلي‪:‬‬
‫‪.1‬القدرة على بناء ميزة تنافسية‪.‬‬
‫‪.2‬االستثمار األعظم هو االستثمار في البشر‪.‬‬
‫‪.3‬زيادة العائد المادي للشركة‪.‬‬
‫‪.4‬بيئة العمل هي ِمرآة الشركة الحقيقية‪.‬‬
‫‪.5‬رفع اإلنتاجية وتحسين الجودة‬

‫المناقشه الخامسه للادارة‬

‫اختر الإجابة الصحيحة فيما يلي‪:‬‬
‫‪ 1-‬إن بناء الهيكل التنظيمي المناسب من خلال الاختيار الدقيق والواعي لأبعاده ‪ ،‬وموازنتها وإيجاد‬
‫العلاقة بينها ‪ ،‬يدعى‪:‬‬
‫أ‪ -‬التكيف التنظيمي‬
‫ب‪ -‬التصميم التنظيمي‬
‫ج – التمايز التنظيمي‬
‫د‪ -‬التكامل التنظيمي‬
‫‪2-‬الآتي أهم خصائص التنظيم ‪ ،‬ما عدا‪:‬‬
‫أ – اللامركزية‬
‫ب‪ -‬نطاق إشراف واسع‬
‫ج‪ -‬تنسيق رسمي وغير شخصي‬
‫د‪ -‬اشتراك بالمهام‬
‫‪3-‬إن القرار الخاص بمشكلة غير اعتيادية وتتطلب حلا ً وحيدا ً غير متكرر تمثل قرارا ً‪:‬‬
‫أ‪-‬مبرمج‬
‫ب‪ -‬مهيك‬

‫‪ | 65‬ا ل ص ف ح ة‬
 ‫ج‪ -‬غير مبرمج‬
‫د‪ -‬غير مهيكل‬
‫‪4-‬إن المرحلة الأولى في عملية صنع واتخاذ القرار هي‪:‬‬
‫أ‪-‬توليد بدائل الحل‬
‫ب‪ -‬اختيار بديل مناسب‬
‫ج‪ -‬جمع المعلومات‬
‫د – تحديد وتعريف المشكلة‬
‫‪5-‬توجد مشكلة تتطلب قرارا ً عندما يوجد فرق بين‪:‬‬
‫أ‪-‬الوضع المرغوب والوضع الماضي‬
‫ب‪ -‬الوضع المرغوب والوضع الحالي‬
‫ج‪ -‬الوضع المرغوب والوضع المتوقع‬
‫د‪ -‬الوضع المرغوب والوضع غير المتوقع‬

‫الواجب الاول لمبادئ الادارة‬

‫السؤال ‪1‬‬
‫تعرف المنظمة بأنها ‪:‬‬
‫مجموعة من األفراد يعملون معا بغرض تحقيق هدف مشترك ‪.‬‬
‫السؤال ‪2‬‬
‫المقصود بالكفاءة ‪:‬‬
‫أداء النشاط أو العمل المطلوب بأفضل طريقة ‪.‬‬
‫السؤال ‪3‬‬
‫هرمية السلطة هي أحد خصائص ‪:‬‬
‫التنظيم البيروقراطي‪.‬‬
‫السؤال ‪4‬‬
‫تركز اهتمام ( فردريك تايلور ) على ‪:‬‬
‫تقديم الحلول بشأن مشكلة كفاءة العمال‬
‫السؤال ‪5‬‬
‫تتكون بيئة المنظمة من ‪:‬‬
‫البيئة العامة ‪ ،‬البيئة المباشرة ‪ ،‬البيئة الداخلية‬
‫السؤال ‪6‬‬
‫‪ | 66‬ا ل ص ف ح ة‬
 ‫يقصد بالبيئة الثقافية لالدارة ‪:‬‬
‫العادات والتقاليد والقيم واالتجاهات التي تميز مجتمعا عن مجتمع‬
‫السؤال ‪7‬‬
‫ال تختلف كلمة القائد عن كلمة المدير ‪:‬‬
‫خطأ‬
‫السؤال ‪8‬‬
‫يطلق على البيئة الخارجية للمنظمة مسمى " المناخ التنظيمي "‬
‫خطأ‬
‫السؤال ‪9‬‬
‫العملية هي ‪ :‬طريقة نظامية ألداء النشاط أو العمل ‪.‬‬
‫صواب‬
‫السؤال ‪10‬‬
‫االدارة علم أكثر من كونها فن ‪.‬‬
‫خطأ‬

‫الواجب الثاني اداره‬

‫السؤال ‪1‬‬
‫‪1.‬عندما يصغي إليك المدير جيداً أثناء الحديث ‪ ،‬فإن هذا الأمر‪:‬‬
‫إجابة‪ a.‬يساعدك على قول ما تريد بالضبط‬
‫‪b.‬يحرجك ويربكك أثناء الحديث‬
‫‪c.‬يختلط عليك مضمون الرسالة التي تريد إرسالها‬
‫‪d.‬تتجنب إعطاء رسالة واضحة خوفاً من ردود الفعل‬
‫السؤال ‪2‬‬
‫‪1.‬أي العبارات التالية صحيحة‪:‬‬
‫إجابة‪ a.‬لا وجود للقيادة خارج نطاق إدارة المنظمات‬
‫‪b.‬المدراء في منظمات الأعمال قادة دائماً‬
‫‪c.‬القادة في المجتمع دائما مديرون‬
‫‪d.‬من الممكن أن يمتلك الفرد خصائص قيادية دون أن يمارس الإدارة في منظمات‬
‫الأعمال‬
‫السؤال ‪3‬‬
‫‪1.‬واحدة من الآتي لا تمثل صفة أو خاصية للقائد‪:‬‬
‫‪ | 67‬ا ل ص ف ح ة‬
 ‫إجابة‪ a.‬ملهم ذو توجه روحي وعاطفي‬
‫‪b.‬بمرن ويستجيب للتغييرات‬
‫‪c.‬مبادر للتغيير‬
‫‪d.‬تستند قوته للموقع الوظيفي فقط‬
‫السؤال ‪4‬‬
‫‪1.‬إن القدرة على إحداث التغيير في الآخرين من خلال ترتيب الموارد المختلفة‬
‫وتوجيهها نحو جعل الآخرين ينفذون ما هو مطلوب منهم ‪ ،‬تمثل‪:‬‬
‫إجابة‪ a.‬السلطة‬
‫‪b.‬التأثير‬
‫‪c.‬القـــــوة‬
‫‪d.‬المسؤولية‬
‫السؤال ‪5‬‬
‫‪1.‬إن الفجوة بين مستوى الأداء المستهدف ‪ ،‬والأداء المتحقق يمثل‪:‬‬
‫إجابة‪ a.‬فجوة أداء‬
‫‪b.‬قابلية أداء‬
‫‪c.‬تخطيط أداء‬
‫‪d.‬تقييم أداء‬
‫السؤال ‪6‬‬
‫‪1.‬تحدد الخطط جميع ما يأتي ‪ ،‬ما عدا‪:‬‬
‫إجابة‪ a.‬الموارد المطلوبة للتنفيذ‬
‫‪b.‬الأعمال المطلوب إنجازها‬
‫‪c.‬الزمن اللازم للإنجاز‬
‫‪d.‬الانحراف أثناء التنفيذ‬
‫السؤال ‪7‬‬
‫‪1.‬إن منع التدخين – كقاعدة – في بعض منظمات الأعمال ‪ ،‬يمثل‪:‬‬
‫إجابة‪ a.‬خطة طويلة المدى‬
‫‪b.‬خطة للاستخدام مرة واحدة‬
‫‪c.‬خطــة قائمـــــــة‬
‫‪d.‬خطـــــة عمليـــــــات‬
‫السؤال ‪8‬‬
‫‪1.‬إن علاقة التخطيط ببقية الوظائف الإدارية هي‪:‬‬
‫إجابة‪ a.‬التخطيط هو القاعدة الأساسية لبعض الوظائف‬
‫‪b.‬إن وظيفة التنظيم هي الأساس‬
‫‪c.‬لا توجد علاقة بين أي من الوظائف والتخطيط‬
‫‪d.‬إن التخطيط مرتبط بالرقابة فقط‬
‫السؤال ‪9‬‬
‫‪ | 68‬ا ل ص ف ح ة‬
 ‫‪1.‬إن الوضع المستقبلي المرغوب ‪ ،‬والذي تستطيع المنظمة الوصول إليه هو‪:‬‬
‫إجابة‪ a.‬خطـــــة‬
‫‪b.‬تخطيـــــط‬
‫‪c.‬هــــدف‬
‫‪d.‬برنـــــامج‬
‫السؤال ‪10‬‬
‫‪1.‬إن المستوى الإداري الذي يكرس وقتاً أطول للتخطيط بعيد المدى هو‪:‬‬
‫إجابة‪ a.‬مستوى الإدارة الإشرافية‬
‫‪b.‬مستوى الإدارة العليا‬
‫‪c.‬مستوى الإدارة الوسطى‬
‫‪d.‬تكرس جميع المستويات وقتاً متساوياً لهذا التخطيط‬
‫السؤال ‪11‬‬
‫‪1.‬يمثل التنسيق الهدف الداخلي لأي منظمة‪:‬‬
‫إجابة صواب خطأ‬
‫السؤال ‪12‬‬
‫‪1.‬تتفاوت أدوات التنسيق وأساليبه بتفاوت المستويات الإدارية بالمنظمة‪:‬‬
‫إجابة صواب خطأ‬
‫السؤال ‪13‬‬
‫‪1.‬كلما زادت درجة تعقد ونمو المنظمة ‪ ،‬زاد ذلك من صعوبة عملية التنسيق‪:‬‬
‫إجابة صواب حطاء‬
‫السؤال ‪14‬‬
‫‪1.‬يمكن أن يتم التنسيق داخل المنظمة إما في شكل أفقي أو شكل رأسي‪:‬‬
‫إجابة صواب خطأ‬
‫السؤال ‪15‬‬
‫‪1.‬من مبادئ الاتصال الجيد الإعداد الجيد بصرف النظر عن الوسيلة المستخدمة‪:‬‬
‫إجابة صواب خطأ‬
‫السؤال ‪16‬‬
‫‪1.‬يقصد بالتغذية الراجعة أي عامل يتدخل في عملية الاتصال ‪ ،‬وينتج عنه تقليل دقة‬
‫الاتصال ‪ ،‬أو تعطيله ‪ ،‬أو إعاقة الرسالة‪:‬‬
‫إجابة صواب خطأ‬
‫السؤال ‪17‬‬
‫‪1.‬تشمل عناصر الاتصال ‪ :‬المرسل ‪ ،‬والرسالة ‪ ،‬والتشويش ‪ ،‬والاتصال الصاعد ‪،‬‬
‫والاتصال الشفهي ‪ ،‬والاتصال الكتابي‪:‬‬
‫إجابة صواب خطأ‬
‫السؤال ‪18‬‬
‫‪1.‬يتوقف درجة تأثير القيادة على الأفراد على مدى اعتمادهم عليها في إشباع‬
‫‪ | 69‬ا ل ص ف ح ة‬
 ‫العامل الاقتصادي‪:‬‬
‫إجابة صواب خطأ‬
‫السؤال ‪19‬‬
‫‪1.‬كلما زادت عملية التوجيه والقيادة ‪ ،‬كلما تزايدت إسهامات المرؤوسين في تحقي‬
‫الأهداف التنظيمية‪:‬‬
‫إجابة صواب خطأ‬
‫السؤال ‪20‬‬
‫‪1.‬الدليل التنظيمي هو رسم بياني يوضح الهيكل التنظيمي للمنظمة‪:‬‬
‫إجابة صواب خطأ‬

‫بمجهود األعضاء‬
‫صمت ~‬
‫دافورة هانم‬
‫‪SoOona‬‬

‫قآمت بـ األعداد‬
‫‪ | 70‬ا ل ص ف ح ة‬
 ‫عنيدة بطبعي‬

‫دكتور المادة‪:‬‬
‫أ‪.‬د عبدالقادر محمد مبارك‬

‫‪ | 71‬ا ل ص ف ح ة‬