‫االطار النظري‬ ‫الفصل الثاني‪-:‬‬

‫المبحث االول‬
‫القيادة االستراتيجية‬

‫تمييد‪...‬‬
‫إف المنظمات الفاعمة والكفؤة في بيئة اليوـ تتميز دائماً بميزة اساسية تنفرد عف غيرىا مف المنظمات‬
‫وىي وجود قيادة استراتيجية فاعمة والتي اصبحت المورد النادر بؿ المورد االكثر ندرة في العصر‬
‫الحديث وال سيما أذا عممنا اف اعداد مثؿ ىؤالء القادة ال يتوفر بسيولة ويتطمب المزيد مف االستثمار في‬

‫المورد والجيد والوقت كي تصؿ القيادة الى صفات القيادة االستراتيجية ‪ ,‬ولغرض التعرؼ عمى محتوى‬

‫القيادة االستراتيجية سيتـ في ىذا المبحث تناوؿ الفقرات التالية‪:‬‬

‫‪ ‬مفيوـ القيادة بشكؿ عاـ‬
‫‪ ‬نشأة القيادة االستراتيجية وتطورىا‬
‫‪ ‬تعريؼ القيادة االستراتيجية‬
‫‪ ‬االختالفات بيف القيادة االدارية والقيادة االستراتيجية‬
‫‪ ‬مداخؿ القيادة االستراتيجية‬
‫‪ ‬اىمية القيادة االستراتيجية‬
‫‪ ‬مستويات القيادة االستراتيجية‬
‫‪ ‬خصائص وميارات القائد االستراتيجي‬
‫‪ ‬التحديات التي تواجو القائد االستراتيجي‬
‫‪ ‬نماذج القيادة االستراتيجية‬
‫‪ ‬ابعاد القيادة االستراتيجية‬

‫‪37‬‬
 ‫االطار النظري‬ ‫الفصل الثاني‪-:‬‬

‫‪.1‬مفيوم القيادة‬
‫تعد القيادة ظاىرة (‪, )Phenomenon‬معقدة ومتعددة األوجو حازت عمى اىتماـ كثير مف الباحثيف‬
‫مف عمماء النفس والسموؾ التنظيمي (‪,)Van seters & Field, 1990 : 29‬بوصفيا قضية محورية‬
‫ألية منظمة بغض النظر عف مستوياتيا التنظيمية اذ اف نجاح أية منظمة يتوقؼ الى حد كبير عمى‬
‫كفاءة القيادة وفاعميتيا لذا ت وصؼ بأنيا جوىر العممية االدارية وقمبيا النابض (ابو النور ‪,)4 :2102,‬‬
‫ومصطمح القيادة)‪, (Leadership‬لـ يظير اال في أواخر القرف السابع عشر الميالدي ‪(Stogdill,‬‬
‫)‪ ,1974,35‬ويصؼ الكثير مف الباحثيف والدارسيف ىذا التأخير في بروز المصطمح عمى انو خمؿ كبير‬
‫في الفكر االنساني‪ ,‬إذ أشار )‪,(Burns, 1978‬الى ذلؾ بالقوؿ " تعد القيادة واحدة مف اقدـ الظواىر‬
‫االنسانية عمى سطح االرض اال انيا لـ تفيـ اال مؤخ اًر"‪ ,‬وعمى الرغـ مف ظيور المصطمح في القرف‬
‫السابع عشر إال اف أوؿ الدراسات العممية في مجاؿ القيادة لـ تظير اال في نيايات القرف التاسع عشر‬
‫ومطمع القرف العشريف )‪,(Bass, 1981‬اي اف الدراسة العممية لمظاىرة لـ تبدأ اال بعد مرور ثالثة قروف‬
‫مف الزمف عمى ظيور المصطمح(جميؿ‪.)001 :2101,‬‬
‫واذ كانت لمقيادة أىميتيا منذ قدـ التاريخ فقد ازدادت في العصر الحديث‪ ,‬نظ اًر لزيادة حاجة المنظمات‬
‫الى قيادة فاعمة قادرة عمى التعامؿ مع التطورات ‪ ,‬ومواجية التحديات والمشكالت التي تشيدىا‬
‫المنظمات بصفة مستمرة (الرقيب ‪.)3 : 2101 ,‬‬
‫وقد اختمؼ العمماء في تحديد تعريؼ القيادة‪,‬وذلؾ تبعاً الختالؼ وجيات نظر العمماء الذيف تصدوا‬
‫لبحث ىذه الظاىرة فكؿ فئة وضعت المفيوـ الذي يتفؽ وطبيعة المدرسة التي تنتمي إلييا‬
‫(الشريؼ‪,)22: 2112,‬فقد عرض عدد مف الباحثيف مفيوـ القيادة مف خالؿ وجيات نظر فسرت مفيوـ‬
‫القيادة وحسب مداخميا‪:‬‬
‫‪.0‬من خالل القدرات والسممات التمي يمتهايما القا مد‪ :‬عرفيػا (‪ ,)House,1999‬بانيػا" قػدرة فػرد مػا عمػى‬
‫تمك ػ ػػيف االخػ ػ ػريف م ػ ػػف اإلس ػ ػػياـ ف ػ ػػي تحقي ػ ػػؽ نج ػ ػػاح المنظم ػ ػػة"( جمي ػ ػػؿ‪,)021 :2101,‬فيم ػ ػػا ع ػ ػ ػ ػ ػ ػرؼ‬
‫)‪,(Krishnan ,2005:15‬القيػػادة عمػػى انيػػا" مجموعػػة القػػدرات والميػػارات واإلمكانيػػات الشخصػػية التػػي‬
‫يمتمكيا القائد وتساعده في دفع وتحفيز المرؤوسيف نحو تحقيؽ االىداؼ المشتركة "‬
‫ويالحظ مف خالؿ التعريفػات المػذكورة انفػاً انيػا فسػرت مفيػوـ القيػادة مػف خػالؿ القػدرات والصػفات التػي‬
‫يمتمكيا القائد‪ ,‬وىذا ما اكد عميو مدخؿ السمات ‪.‬‬

‫‪38‬‬
 ‫االطار النظري‬ ‫الفصل الثاني‪-:‬‬

‫‪ .2‬من خالل اونيا عمهية التأثير في اآلخرين‪ :‬عرفيا (‪ ,)Griffin:1990‬بأنيا" عممية استعماؿ التأثير‬
‫غيػػر القسػػري لتشػػكيؿ أىػػداؼ المنظمػػة والجماعػػة ودفػػع السػػموؾ نحػػو إنجػػاز األىػػداؼ التنظيميػػة "(الزيػػدي‬
‫‪ ,)41 ,2112:‬وفػػي المنظػػور ذاتػػو عرفيػػا( الش ػريؼ‪,)22 :2112,‬بانيػػا" عمميػػة التػػأثير التػػي يقػػوـ بيػػا‬
‫القائػػد مػػع مرؤوسػػيو إلقنػػاعيـ وحػػثيـ عمػػى المسػػاىمة الفعالػػة لجيػػودىـ فػػي ادارة النشػػاط التعػػاوني"‪ ,‬كمػػا‬
‫عرفيػا( ‪ ,) Schermernorn,etal,2010: 306‬بانيػػا" عمميػة التػأثير فػي االخػريف وتوجيػو سػػموكيـ‬
‫نحػو تحقيػؽ االىػداؼ المرغوبػة" وفػي السػياؽ ذاتػو يعرفيػا( ‪ ,)Daft&Noe,2001: 379‬بانيػا" العالقػة‬
‫التأثيرية بيف القائد والتابعيف الذيف يرغبوف في احداث تغييرات حقيقية تعكس اىدافيـ المشتركة"‪.‬‬
‫يالحظ مف خالؿ التعريفات المذكورة انفاً انيا فسرت مفيوـ القيادة حسب المدخؿ السموكي الذي يركز‬
‫عمى إف القيادة ىي عممية تأثير تشمؿ تحميؿ سموؾ األفراد والجماعات لدفعيـ لمعمؿ لتحقيؽ أىداؼ‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫‪ .3‬من خالل عالقات التفاعل بين القا د والتابعين‪ :‬ضػمف ىػذا السػياؽ عرفيػا كػؿ مػف & ‪Newstrom‬‬
‫)‪ ,)Davis , 2002 : 63‬بانيا " عمميػة التفاعػؿ بػيف القائػد والتػابعيف لتحفيػزىـ ومسػاعدتيـ نحػو إنجػاز‬
‫وتحقيؽ األىداؼ"( عبد الستار‪ ,)22 :2102 ,‬ويعرفيا(المربع‪ ,)01 :2113,‬بانيا" دور اجتماعي يقػوـ‬
‫بػػو القائػػد عنػػد تفاعمػػو مػػع افػراد الجماعػػة التػػي يقودىػػا ‪,‬بحيػػث يػػؤثر فػػييـ ويوجػػو سػػموكيـ لتحقيػػؽ اىػػداؼ‬
‫الجماعة"‬
‫ومػػف التعريفػػات المػػذكورة انف ػاً نالحػػظ بانيػػا فسػػرت مفيػػوـ القيػػادة عمػػى وفػػؽ المػػدخؿ الحػػديث الػػذي يعػػد‬
‫القيادة ىي عممية تفاعؿ وتبادؿ العالقات بيف القائد وتابعيو‪.‬‬
‫ومف خالؿ مراجعة االدبيات المتعمقة بموضوع القيادة وجد إف إختالؼ ىذه التعريفات يرجع الى إختالؼ‬
‫النظريات والمداخؿ التي فسرتيا ‪,‬إذ إف كؿ مدخؿ يكاد يكوف مقبوؿ في وقتو اال إف سرعاف ما يتقادـ‬
‫حتى يظير مدخؿ أخر ينسجـ مع مستجدات الفكر التنظيمي (الطائي ‪.)24 : 2112 ,‬‬

‫‪39‬‬
 ‫االطار النظري‬ ‫الفصل الثاني‪-:‬‬

‫‪ .2‬مفيوم القيادة االستراتيجية ونشأتيا‬

‫يذكر(‪ )Hambrick & Pettigrew,2001‬اف ىناؾ عوامؿ أسيمت في ظيور مفيوـ القيادة‬
‫االستراتيجية منيا ‪:‬التحوؿ مف المداخؿ التقميدية في االدارة الى المدخؿ الستراتيجي‪ ,‬التسارع الكبير في‬
‫العولمة‪ ,‬تالحؽ وتسارع االحداث بشكؿ فاؽ المراحؿ الزمنية السابقة‪ ,‬تنامي االىتماـ بإدارة المعرفة‬
‫وصناع المعرفة‪ ,‬تنامي االىتماـ بالموجودات الفكرية وبرؤوس االمواؿ الفكرية ‪,‬التي اصبحت اثمف‬
‫واكثر أىمية مف الموجودات التقميدية‪ ,‬التطورات التكنولوجية الكبيرة ‪ ,‬واالعتماد عمى اساليب تفكير‬
‫جديدة‪ ,‬وعقميات جديدة‪ ,‬وتفكير ستراتيجي يكسر قيود اساليب التفكير التقميدية(جميؿ‪,)022 :2100 ,‬‬
‫وقد انطمقت مبادئ الفكر االستراتيجي وتطورت بشكؿ متسارع قبؿ ما يقارب االربعمائة عاـ قبؿ الميالد‬
‫كواحدة مف فنوف الحرب آنذاؾ( ‪,) Bass,2007: 36‬وطواؿ تمؾ المدة وصوالً الى منتصؼ الثمانينيات‬
‫ظير مفيوـ القيادة االستراتيجية(‪ (Ireland&Hitt,2005:65‬اذ اشار كؿ مف ( & ‪Shrivastava‬‬
‫‪ ,)Nachman,1989:51‬اف ظيور ىذا المفيوـ تال ظيور مفيوـ االدارة االستراتيجية ألوؿ مرة عمى‬
‫يد )‪ ,)kotter 1982 , Mintzberg 1984, Gupta1984‬وفقاً لثالث نظريات وىي‪-:‬‬
‫( ‪(Musca ,etal,2009:4‬‬
‫‪.0‬نظرية الصفوف العهيا ‪ Upper echelons‬التي طورىا( ‪ ,)Hambrick&Mason,1984:697‬اذ‬
‫اكدوا ليس فقط عمى مخرجات المنظمة كما كاف سائداً وانما عمى الرموز في المنظمة والبنية االجتماعية‬
‫ونشاطات االدارييف والتنفيذييف ال سيما ذوي المناصب العميا ( ‪Mwiinga,2011:6,‬‬
‫‪Finkelstein etal,2009:8,Nynabadza,2008:2, Phipps&Burbach,2010:138,‬‬
‫‪,)Duursema,2013:46 Lear,2012:8 ,Zoogah,2009:203‬وىذا ما يؤكد أف نظرية الصفوؼ‬
‫العميا انبثقت اساساً مف المدخؿ السموكي)‪ (David etal,2012: 698‬نتيجة االىتماـ بالجانب السموكي‬
‫الذي ركز عمى تحميؿ سموؾ القائد اعتماداً عمى اىتماـ القائد ببموغ االىداؼ واىتمامو بالعامميف ومشاعر‬
‫اعضاء الجماعة التي يقودىا( داغر وصالح‪ ,)224 :2111,‬والشكؿ (‪ )9‬يوضح التطور التاريخي‬
‫لمفيوـ القيادة االستراتيجية‪.‬‬

‫‪40‬‬
 ‫االطار النظري‬ ‫الفصل الثاني‪-:‬‬

‫النظريات السلوكية‬

‫نظرية الصفوف العليا‬

‫مدخل‬
‫القائد‬
‫العظيم‬

‫القيادة االسرتاتيجية‬

‫مدخل‬
‫المجاميع‬
‫العظيمة‬

‫الشال (‪ )9‬التطور التاريخي لمفيوم القيادة االستراتيجية‬

‫المصدر‪ :‬اعداد الباحثة باالعتماد عمى تصورات الباحثيف‬

‫&‪Burns,1978‬‬ ‫التحويهيةلػ ػ(‬ ‫‪,)House,1977‬والقيادة‬ ‫لػ(‬ ‫الاارزماتية‬ ‫القيادة‬ ‫‪.2‬نظرية‬

‫‪ ,)Bass,1985‬والقيادة الرؤيوية التي ركزت عمى الجوانب الرمزية ألدوار القيادة االستراتيجية مف‬
‫خالؿ تأكيدىا عمى العالقات بيف القادة والتابعيف والتفاعؿ بيف ادوار القائد والتابعيف والموقؼ‪.‬‬
‫‪.2‬نظرية التعقيد المعرفي والذااء االجتماعي ففي الوقت الذي اكد فيو التعقيد المعرفي عمى القدرات‬
‫العقمية ‪,‬التي تتضمف القدرة عمى فيـ االفكار المعقدة والتكيؼ الفعاؿ مع البيئة والتعمـ مف الخبرة والتغمب‬
‫عمى العواقب بفكر ثاقب اكد منظور الذكاء االجتماعي عمى اىمية الميارات الشخصية واالجتماعية‬
‫مثؿ‪ :‬التعاطؼ‪ ,‬الدافعية وقدرة القادة عمى بدء التغييرات والسيما في ظؿ بيئة يسودىا الغموض والتعقيد‪.‬‬
‫والشكؿ(‪,)10‬يوضح نموذج متكامؿ لمفيوـ القيادة االستراتيجية ل ػ ػ ( ‪Roal& Hooijberg,2001:‬‬
‫‪,)534‬مف خالؿ عالقات التفاعؿ بيف النظريات الطارئة والجديدة‪.‬‬

‫‪41‬‬
 ‫االطار النظري‬ ‫الفصل الثاني‪-:‬‬

‫الشال (‪()10‬نموذج‪(Roal&Hooijberg,2001‬‬
‫‪Source: Boal, Kimberly. B & Hooijberg ,Robert (2001) ,strategic leadership research :Moving‬‬
‫‪on ,international institute for Management Development ,leadership quarterly ,11(4) ,p:534‬‬

‫وعمى الرغـ مف تعدد الدراسات والبحوث التي تناولت مفيوـ القيادة االستراتيجية فقد اختمؼ الباحثيف‬
‫والكتاب في تعريفيـ لمقيادة االستراتيجية وتركيزىـ عمى عدة جوانب يمكف تصنيفيا كما في الشكؿ (‪)11‬‬

‫‪42‬‬
 ‫االطار النظري‬ ‫الفصل الثاني‪-:‬‬

‫تعريف القيادة الستراتيجية‬

‫نتائج‬ ‫عالقة تفاعلية‬ ‫عملية‬ ‫صفات القائد‬

‫الشال ( ‪ ) 11‬تصنيف تعاريف القيادة االستراتيجية‬

‫المصدر‪ :‬اعداد الباحثة باالعتماد عمى تصورات وافكار الباحثيف والكتاب‬

‫اوالً‪-‬الصفات والقدرات التي يتحهى بيا القا د االستراتيجي‬

‫ضػػمف ىػػذا السػػياؽ عرفيػػا ( ‪ ,)Thomas,etal,2004:57 ,Mckinney,2007:20‬بانيػػا" القػػدرة‬
‫عمػ ػ ػػى التوقػ ػ ػػع والرؤيػ ػ ػػا والمحافظػ ػ ػػة عمػ ػ ػػى المرونػ ػ ػػة وتمكػ ػ ػػيف االخ ػ ػ ػريف بأحػ ػ ػػداث التغييػ ػ ػػر االسػ ػ ػػتراتيجي"‬
‫‪,‬امػ ػا(‪ ,)Pisapia,2009:7‬عرفيػػا بانيػػا" القػػدرة عمػػى صػػناعة ق ػ اررات منطقي ػاً حػػوؿ الغايػػات ‪,‬االفعػػاؿ‪,‬‬
‫والتكتيكػات فػػي بيئػػات الغمػوض والالتأكػػد" ‪ ,‬وفػػي االتجػاه ذاتػػو عرفػت بانيػا" قػػدرة القائػػد عمػى ايجػػاد رؤيػػا‬
‫لالسػ ػػتفادة مػ ػػف الفػ ػػرص المسػ ػػتقبمية وتطػ ػػوير وتحفيػ ػػز االف ػ ػراد لتحقيػ ػػؽ النتػ ػػائ واضػ ػػافة قيمػ ػػة لممنظمػ ػػة"‬
‫(‪.)Hinterhuber & Friedrich , 2002: 200‬‬
‫ويالحػػظ مػػف خػػالؿ التعريفػػات المػػذكورة انف ػاً انيػػا فسػػرت مفيػػوـ القيػػادة االسػػتراتيجية مػػف خػػالؿ القػػدرات‬
‫والميػػارات والصػػفات التػػي يمتمكيػػا القائػػد االسػػتراتيجي فػػي تػػأثيره فػػي االخ ػريف‪ ,‬وىػػذا مػػا اكػػد عميػػو مػػدخؿ‬
‫السمات الذي يعد القيادة تنبى عمى عدد مف السمات والقدرات التي يمتمكيا االشخاص‪.‬‬

‫ثانياً‪-‬عمهية التأثير باألخرين‬

‫ضػػمف ىػػذا السػػياؽ عرفػ ػ ػػيا( ‪ ,) Davies,2005":15‬بانيػػا" عمميػػة التػػأثير التػػي تػػؤدي الػػى تحقيػػؽ‬
‫االىػػداؼ المرجػػوة "‪ ,‬كمػػا وعرف ػت بانيػػا ( ‪ ",)Dess etal,2007:397‬عمميػػة تحويػػؿ المنظمػػات مػػف‬
‫وضعيا الحالي الى ما يروـ القائد الوصوؿ اليو لموضع الجديد حسب رؤيتو ووجية نظره" ‪ ,‬وفػي السػياؽ‬
‫نفسػػو عرفػت (‪ ,)Budiarso,2012: 3 Burris,2006:10‬بانيػػا" عمميػػة تحويػػؿ المنظمػػة مػػف خػػالؿ‬

‫‪43‬‬
 ‫االطار النظري‬ ‫الفصل الثاني‪-:‬‬

‫رؤيتيػػا ورسػػالتيا وقيميػػا القائمػػة عمػػى اسػػاس المحافظػػة عمػػى تقيػػيـ العوامػؿ التنظيميػػة الداخميػػة والخارجيػػة‬
‫الثقافػ ػ ػ ػ ػػة والمنػ ػ ػ ػ ػػاخ والييكػ ػ ػ ػ ػػؿ والػ ػ ػ ػ ػػنظـ ومػ ػ ػ ػ ػػف خػ ػ ػ ػ ػػالؿ اسػ ػ ػ ػ ػػتراتيجياتيا ايض ػ ػ ػ ػ ػاً"‪ ,‬ويعرف ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػيا‬
‫)‪ ,)Mejie&Balkin,2012:218‬بانيا" التأثير الفعاؿ الذي يتحمى بو القائد االستراتيجي عمى سموكيات‬
‫وتصرفات وافكار ومشاعر الذيف يعمموف معو" ‪,‬امػا(‪ ,)Suresh,2012:156‬فيػرى بانيػا" عمميػة التػأثير‬
‫االجتماعي التي مف خالليا يقوـ القائد االستراتيجي بالحصوؿ عمى دعـ وتأييد االخػريف مػف اجػؿ انجػاز‬
‫وتحقيؽ اىداؼ المنظمة"‬
‫مف التعريفات المذكورة انفاً نالحظ بانيا فسرت مفيوـ القيادة االستراتيجية حسب المدخؿ السموكي الذي‬
‫يركز عمى إف القيادة ىي عممية تأثير تشمؿ تحميؿ سموؾ األفراد والجماعات لدفعيـ لمعمؿ لتحقيؽ‬
‫أىداؼ المنظمة‪.‬‬

‫ثالثاً‪-‬التفاعل والعالقات التي ياونيا القا د مع اتباعو‬

‫عرفيا( ‪ ) Burnes,1992‬انيا" تفاعؿ بيف القادة والمرؤوسيف يؤدي الى رفع التحفيز او النض الى‬
‫اعمى المستويات وتجاوز المصمحة الشخصية الى المصمحة العامة" ( المربع‪)01 :2113,‬‬
‫مف خالؿ التعريؼ المذكور انفاً نالحظ اف تفسير مفيوـ القيادة االستراتيجية جاء عمى وفؽ المدخؿ‬
‫الحديث الذي يعد القيادة ىي عممية تفاعؿ وتبادؿ العالقات بيف القائد والتابعيف لو‪.‬‬

‫رابعاً‪-‬نتا ج القيادة االستراتيجية(الميزة التنافسية)‬

‫يعرفيا كؿ مف (اؿ فيحاف وجالب‪ )012: 2111,‬بانيا "عممية تتصؿ بتحقيؽ الميزة التنافسية قياساً‬
‫بالمنافسيف"‪ ,‬وىناؾ مف يعرفيا بانيا" ايجاد وابتكار الميزة التنافسية مف خالؿ االدارة الفعالة والكفؤة‬
‫يوجز‬ ‫اخرى‬ ‫جية‬ ‫)‪,‬ومف‬ ‫االستراتيجية"(‪Hill&Jones,2013:4‬‬ ‫الق اررات‬ ‫لصنع‬ ‫كعممية‬
‫)‪ )Beatty&Quinn,2002‬القيادة االستراتيجية بانيا" مقدرة العامميف أو فريؽ العمؿ عمى التصور أو‬
‫الميزة‬ ‫تحقيؽ‬ ‫المنظمة‬ ‫معو‬ ‫تستطيع‬ ‫الذي‬ ‫بالشكؿ‬ ‫اآلخريف‬ ‫في‬ ‫التأثير‬ ‫أو‬ ‫السموؾ‬
‫التنافسية(الياسري‪ , )11 :2111,‬كما عرفيا كؿ مف ( نجـ والنعيمي‪ )24 :2102,‬بانيا" القدرة عمى‬
‫تحقيؽ التنافسية االستراتيجية وكسب عوائد فوؽ متوسط الصناعة"‪.‬‬
‫يالحظ مف التعريفات المذكورة انفاً انيا فسرت مفيوـ القيادة االستراتيجية مف خالؿ تحقيؽ النتائ التي‬
‫تسعى الييا المنظمة يوصؼ اف القيادة االستراتيجية ليا دور فاعؿ ومؤثر في تحقيؽ الميزة التنافسية‬
‫المستدامة‪.‬‬

‫‪44‬‬
 ‫االطار النظري‬ ‫الفصل الثاني‪-:‬‬

‫وخالصة لما تقدم‪ ,‬ترى الباحثة أف الباحثيف والكتاب اختمفوا في وجيات نظرىـ حوؿ تعريؼ القيادة‬
‫االستراتيجية‪ ,‬ويرجع سبب ذلؾ االختالؼ في المداخؿ والمدارس التي ينتمي إلييا ىذا المفيوـ‬
‫وباختالؼ الرؤيا التي ينظروف بيا لمموضوع ‪ ,‬ويمكف تعريؼ القيادة االستراتيجية بوضع تعريؼ اجرائي‬
‫ألغراض البحث الحالي بانيا" قدرة الشخص القا د عهى ايجاد رؤية مستقبهية مناسبة وتنفيذىا بنجاح‬
‫لضمان أن المنظمة تحصل عهى األفراد الموىوبين من ذوي االماانيات العالية ‪ ,‬وتطورىم وتحافظ‬
‫عهييم في ظل بي ة الال تأاد"‬

‫‪. 3‬أىمية القيادة االستراتيجية‬

‫تتجمى أىمية القيادة االستراتيجية التي اوضح الكثير مف الباحثيف اىـ مزاياىا وفوائدىا في النقاط‬
‫االتية‪:‬‬
‫‪ -0‬دورىا في مواجية حاالت عدـ التأكد وخاصة في البيئات التي تتسـ بالغموض المتفاقـ والتعقيد‬
‫المتزايد في المعمومات‪ ,‬فالمنظمات اليوـ ىي بأمس الحاجة الى قيادة استراتيجية قادرة عمى‬
‫مواجية حاالت الالتأكد وىذا ما اوضحو الكثير مف الباحثيف امثاؿ‬
‫&‪,Lee‬‬ ‫‪Chen‬‬ ‫‪,2007:‬‬ ‫‪1028‬‬ ‫‪,‬‬ ‫‪wright‬‬ ‫(‪etal,1998:230‬‬
‫‪.)Hough&Scheepers,2008:17‬‬
‫‪ -2‬تزداد أىمية القيادة االستراتيجية مف خالؿ كونيا مصد اًر لالبتكارات وكسر الجمود التنظيمي‬
‫باالعتماد عمى القدرات المعرفية واالبداعية وما تمتمكو مف رؤيا مستقبمية(المربع‪,02 :2113 ,‬‬
‫نجـ والنعيمي‪.)24: 2102,‬‬
‫‪ -2‬المساىمة في تعاظـ وتزايد االداء العالي لممنظمة في ظؿ متطمبات البيئة الداخمية والخارجية‬
‫)‪. )Bass ,2007: 37‬‬
‫‪ -2‬تحقيؽ واستدامة الجودة الشاممة في المنظمة اذ اثبت دراسة (‪,(Hamidi , 2009:2563‬‬
‫أىمية القيادة االستراتيجية في منظمات الجودة الشاممة فالقيادة االستراتيجية يجب اف تكوف‬
‫التحدي االكثر أىمية‪ ,‬وعنصر التغيير التنظيمي الميـ المستخدـ لتصميـ نموذج الجودة‬
‫الشاممة‪.‬‬
‫‪ -4‬طاقاتيا الكامنة التي تمثؿ المحرؾ الرئيسي لمميزة التنافسية فالقيادة االستراتيجية الفعالة والمؤثرة‬
‫يمكف أف تساعد كثي اًر المنظمات عمى تحسيف وتطوير اداءىا وتنافسيا فالقادة يمكف اف يكونوا‬

‫‪45‬‬
 ‫االطار النظري‬ ‫الفصل الثاني‪-:‬‬

‫مصد اًر لمميزة التنافسية لمنظماتيـ عندما تكوف افعاليـ واعماليـ تمارس بكؿ فاعمية‬
‫وكفاءة(‪. )Fourie,2007:57‬‬
‫‪ -1‬مساىمتيا في تعزيز عممية التعمـ التنظيمي عمى نحو مستمر فمـ يعد كافياً أف يتعمـ فرد واحد‬
‫في المنظمة اذا لـ يعد ممكناً حؿ المشكمة مف القمة واجبار الجميع عمى اتباع اوامر القيادة‬
‫االستراتيجية العميا فالمنظمات التي ستتفوؽ في المستقبؿ ىي المنظمات التي تكتشؼ كيؼ‬
‫تستغؿ التزاـ موظفييا وطاقاتيـ لمتعمـ عمى كافة المستويات(محمد‪,)22 :2114,‬وأشار كؿ مف‬
‫( في ار وكروساف‪ ,)242 :2112,‬في مقالتيما الموسومة (القيادة االستراتيجية والتعمـ التنظيمي )‬
‫المنشورة في ‪ The Academy of Management Review‬بتطوير نموذج يوضح اثر‬
‫اساليب وممارسات القيادة االستراتيجية في المنظمة عمى التعمـ التنظيمي بوصفو عممية‬
‫استراتيجية اساسية والميزة التنافسية الوحيدة القابمة لالستدامة في المستقبؿ ‪.‬‬

‫‪ .4‬االختالفات بين القيادة االدارية والقيادة االستراتيجية‪:‬‬

‫إف القيادة االستراتيجية تعد شكال مف اشكاؿ القيادة إذ ال يمكف صياغة استراتيجيات وتنفيذىا لتحقيؽ‬
‫عوائد مرتفعة مف دوف القادة االستراتيجييف الفاعميف(الخفاجي‪,)Harry,2008: 115 ,030 :2113 ,‬‬
‫فيي اسموب إلنشاء بيئة مواتية ابداعية تفضي الى البناء التنظيمي وتنمية القدرات والقابميات‬
‫البشػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػرية واالجتماعية ( ‪,)Hough&Scheepers,2008:17‬لكنيا تختمؼ عف القيادة بمنظورىا‬
‫العاـ بمجموعة مف النقاط االساسية وىذه االختالفات ىي‪-:‬‬
‫‪-0‬تتعمؽ نظرية القيادة التقميدية بالقادة في اي مستوى مف مستويات المنظمة ‪,‬بينما تتعمؽ نظرية القيادة‬
‫االستراتيجية بدراسة االفراد عمى مستوى قمة المنظمة‪.‬‬
‫‪-2‬إف نظرية القيادة تركز بشكؿ خاص عمى دراسة العالقة بيف القادة والتابعيف ‪,‬بينما نظرية القيادة‬
‫اال ستراتيجية تركز عمى العمؿ التنفيذي ليس فقط كنشاط عالقات داخمية وخارجية ‪ ,‬ولكف ايضاً كنشاط‬
‫استراتيجي (في ار وكروساف‪ , )Mwiinga,2011:7, Zoogah,2009: 203 ,211 :2112,‬في حيف‬
‫يرى كؿ مف (‪ , Roffey,2000: 3 , Hughes&Beatty,2005:11‬المربع‪,)22 :2113,‬إف القيادة‬
‫االستراتيجية تختمؼ عف القيادة االدارية بعدة نقاط اساسية عمى وفؽ عدد مف المعايير كما في الجدوؿ‬
‫(‪)8‬الذي يوضح االختالفات بيف القيادة االدارية والقيادة االستراتيجية‬

‫‪46‬‬
 ‫االطار النظري‬ ‫الفصل الثاني‪-:‬‬

‫جدول (‪ )8‬االختالفات بين القيادة االدارية والقيادة االستراتيجية‬

‫القيادة االدارية‬ ‫القيادة االستراتيجية‬ ‫اوجو التمييز‬ ‫ت‬
‫تؤثر في مناطؽ خارج نطاؽ تنحصر ممارساتيا واىتماميا داخؿ نطاؽ‬ ‫المدى‬ ‫‪.0‬‬
‫صالحيات المنظمة مف خالؿ عمميا فقط‬
‫تفاعميا مع البيئة المحيطة‬
‫تعتمد عمى وضع اىداؼ بعيدة تعتمد عمى وضع اىداؼ قصيرة االمد‬ ‫الفترة الزمنية‬ ‫‪.2‬‬
‫المدى مع العمؿ عمى تحقيؽ والعمؿ عمى انجازىا دوف النظر الى‬
‫المستقبؿ‬ ‫االىداؼ قصيرة المدى‬
‫تسعى الى احداث تغيي اًر جوىرياً في تسعى الى التغيير الجزئي والتحسيف‬ ‫التغيير‬ ‫‪.2‬‬
‫المنظمة ومساعدة االخريف عمى المستمر‬
‫تقبؿ االفكار الجديدة‬
‫االعتماد عمى التحميؿ والتخطيط االعتماد عمى الخطط التشغيمية لمواجية‬ ‫التفكير االستراتيجي‬ ‫‪.2‬‬
‫االستراتيجي ووضع رؤية مستقبمية االحداث االنية استناداً الى ما يمتمكو مف‬
‫لمواجية االحداث االنية والمستقبمية ميارات تقميدية‬
‫بما يمتمكو مف ميارات فكرية‬
‫اتباع البدييية والحدس في اتخاذ اتباع مني محدد ومخطط لما يجب عممو‬ ‫الق اررات‬ ‫‪.4‬‬
‫ق اررات سريعة ومفاجئة خصوصاً في ضوء ضوابط محددة ومقاسة سمفاً‬
‫في ظؿ االزمات باالعتماد عمى بعيداً عف المخاطرة وعدـ التأكد في‬
‫الق اررات‬ ‫الخبرات والميارات التي يحمميا‬
‫تساعد المنظمة عمى تطوير رؤية تتولى مسؤولية صياغة الخطط الالزمة‬ ‫الرؤية‬ ‫‪.1‬‬
‫مع وتنفيذىا لضماف بقاء المنظمة اطوؿ فترة‬ ‫تنسجـ‬ ‫لمستقبميا‬ ‫واضحة‬
‫الجو ممكنة ‪.‬‬ ‫وتييئة‬ ‫وىدفيا‬ ‫فمسفتيا‬
‫في‬ ‫والتأثير‬ ‫لمتغيير‬ ‫المناسب‬
‫االخريف وتحفيزىـ لتحقيؽ اىداؼ‬
‫المنظمة‬
‫المصدر‪ :‬اعداد الباحثة باالعتماد عمى المصادر المشار الييا اعاله‬

‫‪47‬‬
 ‫االطار النظري‬ ‫الفصل الثاني‪-:‬‬

‫‪.5‬مداخل القيادة االستراتيجية‪:‬‬

‫يوجد مدخمي يمكف تمييزىما بوضوح لتفسير القيادة االستراتيجية ‪ ,‬وفيما يأتي االسس التاريخية والفمسفية‬
‫الفكرية لياتيف المدخمييف(‪-:)Ireland & Hitt ,2005:65-67‬‬
‫اوالً‪-:‬مدخل القا د العظيم في تفسير القيادة االستراتيجية‪-:‬‬
‫يرجع اصؿ ىذا المدخؿ الى الباحث االمريكي ( ‪ ,)John Child‬عاـ ‪ 1972‬الذي شخص فيو‬
‫احتفاظ القادة االستراتيجييف في المنظمات بسمطة اتخاذ الق اررات المؤثرة عمى اداء المنظمة‪ ,‬اذ يستطيع‬
‫القادة االستراتيجييف التأثير الفاعؿ في تحديد المسار االستراتيجي والتأثير عمى العامميف وتوجيو سموكيـ‬
‫في السعي نحو تحقيؽ اىداؼ المنظمة ‪ ,‬كما يرى انصار ىذا المدخؿ اف االدارة العميا تمتمؾ التأثير‬
‫الوحيد عمى العامميف وسموكيـ في السعي نحو تحقيؽ اىداؼ المنظمة‪ ,‬ويعد ىذا المدخؿ مقبوالً عندما‬
‫تكوف البيئة التي تعمؿ فييا المنظمة مستقرة نسبياً وممكف التنبؤ بيا‪ ,‬في حيف اف في الوقت الحاضر‬
‫البيئة تتسـ بالديناميكية العالية يصبح مف الصعب عمى االدارة العميا وفؽ المدخؿ المذكور انفاً اف تمتمؾ‬
‫كؿ القدرات واالمكانيات لمتأثير في مسار المنظمة وعمى كؿ العامميف لإلسياـ في تحقيؽ اىداؼ‬
‫المنظمة‪ ,‬لذا جاء المدخؿ الثاني في تفسير القيادة االستراتيجية الذي يعرؼ ب ػ ػػ( مدخؿ المجاميع‬
‫العظيمة)‪.‬‬
‫ثانياً‪-:‬مدخل المجاميع العظيمة في تفسير القيادة االستراتيجية‪:‬‬
‫ظير ىذا المدخؿ عمى يد المفكر والخبير االقتصادي( ‪,) Charles Handy‬عاـ ‪ 1989‬اذ يرى اف‬
‫المنظمات اليوـ ىي اكثر مف مجرد كونيا عدد مف الحصص المقسمة بيف عدد مف المساىميف بؿ انيا‬
‫مجتمع مف االفراد متفاعميف مع المنظمة وتعمؿ ىذه المجموعة عمى دفع المنظمة باتجاه تحقيؽ ىدفيا‬
‫المشترؾ ‪,‬في كؿ مجتمع يمتمؾ كؿ عضو مف اعضائو شيء ما يسيـ بو في تحقيؽ ىدؼ المجموعة‬
‫وكؿ مف اولئؾ االعضاء يعتمد عمى االخر وىذا ما اشارت إليو نظرية تبادلية القائد العضو‪ LMX‬بإف‬
‫ىؤالء االعضاء يمتمكوف خصائص مماثمة لما يمتمكو القائد ويتميزوف بدرجة عالية مف الثقة والوالء‬
‫واالحتراـ ويكوف القائد قاد اًر عمى انجاز كثير مف المياـ بفاعمية عند العمؿ مع تمؾ المجموعة وىذه‬
‫المجموعة تتصؼ بالقدرة عمى انجاز الميمات واألعماؿ ‪,‬فضالً عف الرغبة في العمؿ ووضع أساليب‬
‫مبتكرة لغرض تعزيز أىداؼ المجموعة وتثميناً لجيودىـ يقوـ القائد بالمقابؿ بمنحيـ مزيداً مف الفرص‬
‫والدعـ واالىتماـ ومسؤوليات إضافية لممشاركة في اتخاذ بعض الق اررات‪ ,‬ويشكموف حمقة عمؿ مع القائد‬
‫لتحقيؽ أىداؼ المنظمة (‪.)Lunenberg :2010 : 2‬‬

‫‪48‬‬
 ‫االطار النظري‬ ‫الفصل الثاني‪-:‬‬

‫وخالصة لما تقدـ فالقيادة االستراتيجية في المنظمات ال تقتصر عمى فرد واحد دوف غيره إنما ىي‬
‫مسؤولية جماعية بيف عدد مف االفراد الذيف ينتموف لممنظمة ويتحمموف المسؤولية الجماعية والعمؿ‬
‫الجماعي في تطوير مستقبؿ ذي قيمة لممنظمة لذا فاف ىذا المدخؿ يشير الى واقع الظروؼ والمتغيرات‬
‫البيئية المتسارعة التي تواجو المنظمة وتكيفيا مع ما يجري داخميا ويحقؽ ليا النمو والتطور واالستمرار‪.‬‬

‫‪ .6‬مستويات القيادة االستراتيجية‬

‫ايف تستقر القيادة االستراتيجية ؟ ىؿ في كبار المدراء التنفيذيف اـ في االدارة الوسطى أـ في انحاء‬
‫المنظمة كافة ىناؾ وجيتا نظر يتناوليا الباحثيف والكتاب وجية النظر االولى ‪:‬ترى اف القيادة‬
‫االستراتيجية تقع ضمف مستويات االدارة العميا‪ ,‬واف القادة االستراتيجيوف يكونوف في المستوى العالي‬
‫(‪ )senior‬الذيف يستطيعوف مف خاللو صياغة وتنفيذ االستراتيجية لتحقيؽ النتائ المرجوة ‪,‬والتي تعد‬
‫حيوية وحاسمة بالنسبة لمبقاء واالستمرار(‪Appelbaum&Paese,2002:1 ,Wells,2000:5‬‬
‫‪)Lee& Chen,2007: 1031,Mpofu,2010:105,‬‬
‫اما وجية النظر الثانية تخالؼ الراي السابؽ فترى اف القيادة االستراتيجية يمكف أف تمارس عمى كؿ‬
‫المستويات داخؿ المنظمة ‪ ,‬فيي تنطوي بيذا المعنى عمى االدارة مف خالؿ االخريف اي ادارة المنظمة‬
‫بالكامؿ ‪ ,‬وانيا تشمؿ المدراء في المستويات العميا والوسطى والتنفيذية في المنظمة وكؿ مستويات‬
‫القيادة داخؿ المنظمة يجب اف تعد لكي تقود استراتيجياً (‪, Lussier & Achua,2007:392‬‬
‫‪. )Pisapia,2009:8 , Palladi,2010:2‬‬
‫الري االخير ‪,‬مف حيث أف القيادة االستراتيجية يجب أف تضـ المستويات العميا‬
‫وتتفؽ الباحثة مع أ‬
‫والوسطى والتنفيذية‪ ,‬وانيا مسؤولية مشتركة بيف االفراد العامميف الذيف يتحمموا بدورىـ مسؤولية المساىمة‬
‫في استحضار مستقبؿ المنظمة‪.‬‬
‫ومف جية اخرى حدد) ‪ ) Rothaermel,2013:356‬ىرـ يوضح مستويات القادة الستراتيجيوف وما‬
‫يتسـ بو كؿ مستوى وكما في الشكؿ (‪:)12‬‬

‫‪49‬‬
 ‫االطار النظري‬ ‫الفصل الثاني‪-:‬‬

‫المستوى‪5‬‬
‫المسؤول التنفيذي‬

‫المستوى‪4‬‬
‫القائد التنفيذي‬

‫المستوى‪3‬‬
‫مدير كفوء وذو اهلية‬
‫المستوى‪2‬‬
‫عضو مساهم في الفريق‬
‫المستوى‪1‬‬
‫شخصية ذو كفاءة عالية وامكانيات ذاتية‬

‫الشال (‪ )12‬مستويات القادة االستراتيجين‬

‫‪Source :Frank T. Rothaermel (2013), "strategic management :concepts" McGraw-Hill Irwin‬‬
‫‪p:356‬‬
‫فالمستوى االوؿ ‪:‬يقوـ بمساىمات فعالة ومنتجة مف خالؿ الحوافز والمعرفة والميارات‪ ,‬والمستوى الثاني‪:‬‬
‫يكوف عضواً فعاؿ ومؤثر في االخريف إلنجاز اىداؼ المجموعة ‪,‬المستوى الثالث‪ :‬كفوء وفعاؿ مف أجؿ‬
‫تحقيؽ وانجاز االىداؼ‪ ,‬المستوى الرابع‪ :‬تقديـ رؤية ورسالة لمتابعة وارشاد االخريف أزاء اداء متفوؽ ‪,‬‬

‫والمستوى الخامس‪ :‬مسؤوؿ تنفيذي يدم ما بيف قوة االرادة والتواضع‪.‬‬

‫‪50‬‬
 ‫االطار النظري‬ ‫الفصل الثاني‪-:‬‬

‫‪ .7‬خصا ص القا د االستراتيجي ومياراتو‬

‫القيادة االستراتيجية ىي قيادة حساسة ومعقدة في الوقت ذاتو اذ تعتمد عمى طريقة التفكير وحسف‬
‫التدبير بما يؤدي إلى إدارة عمميات المنظمة بكفاءة والحفاظ عمى ديمومتيا في النجاح مع مرور الوقت‪,‬‬
‫ومصطمح القائد االستراتيجي "ىو مصطمح يستخدـ لوصؼ المدراء الذيف يرأسوف المنظمة والذيف‬
‫تتمخص ميمتيـ األولية في صياغة وتنفيذ التغيير االستراتيجي األمر الذي يفرض عمييـ مراقبة البيئة‬
‫بما فييا مف فرص وتيديدات‪ ,‬والتمعف في نقاط القوة والضعؼ في المنظمة وذلؾ اعتمادا عمى استالـ‬
‫وجمع المعمومات المتعمقة بكافة مظاىر األعماؿ وبذلؾ يحتاج القائد االستراتيجي إلى ميارات تحميمية‬
‫وبعد نظر لممواقؼ التي تواجو المنظمة ( العامري‪ ,)22 :2101 ,‬وبعد مراجعة مجموعة مف اراء‬
‫الباحثيف والكتاب بخصوص الميارات والخصائص التي يتميز بيا القائد االستراتيجي تـ تحديد اىـ تمؾ‬

‫الخصائص والجدوؿ (‪ )9‬يقدـ نماذج ليذه الخصائص‪.‬‬

‫الجدول ( ‪ ) 9‬خصا ص القا د االستراتيجي‬
‫الخصا ص والميارات‬ ‫الاتاب والباحثين‬ ‫ت‬
‫‪.1 Willcoxson,2000,33‬التأمل في التعقيد ‪-:‬والذي يعني القدرة عهى التصور وبناء‬ ‫‪.1‬‬
‫النظم االجتماعية والثقافة التنظيمية التي تنسجم مع االىداف‬
‫التنظيمية‪.‬‬
‫‪.2‬القوة في التأثير‪-:‬وتتمثل باالعتداد بالنفس والثقة باإلماانات‬
‫الذاتية في التغيير‪.‬‬
‫‪.3‬امتالك القوة وتسخيرىا لخدمة االخرين أي الرغبة في‬
‫الحصول عهى القوة والتأثير واستعماليما في تحقيق االىداف‬
‫والتماين وعدم استعماليما في تحقيق المصالح الشخصية‪.‬‬
‫‪.1 Hughes &Beatty,‬التفاير االستراتيجي يمثل البعد المعرفي االدرااي الخاص‬ ‫‪.2‬‬
‫بالعمهيات المعرفية المطهوبة لجمع المعهومات واالفاار وتفسيرىا‬ ‫‪2005:43-44‬‬
‫‪.2‬التصرف االستراتيجي يمثل البعد السهواي الخاص بتنسيق‬
‫الجيود الالزمة لتنفيذ الرؤى والفيم المستمد من التفاير‬
‫االستراتيجي ‪.3‬التأثير االستراتيجي فيتعهق بالط ار ق التي يؤثر‬
‫عبرىا القادة في االخرين لتوليد االلتزام بالتوجو االستراتيجي‬

‫‪51‬‬
 ‫االطار النظري‬ ‫الفصل الثاني‪-:‬‬

‫‪.1 Davies ,2005:20,‬رؤية واضحة لما ستاون عهية المنظمة مستقبالً والوالء ليذه‬ ‫‪.3‬‬
‫الرؤية‪.‬‬ ‫‪Hitt etal,2001:491‬‬
‫‪ .2 Hitt etal,2011:355 ,‬غير قانعين وال راضين باألوضاع الحالية لهمنظمة‪.‬‬
‫&‪ , Hill‬الدوري‪.3 2005,‬لدييم قوة شخصية ودبهوماسية عالية‬
‫‪.4 Jones,2013:30,‬امتالك ميارات تفاعهية ومعهومات ومعرفة واسعة‪.‬‬
‫‪.5 Koestenbaum:2002 p:18‬مستوى عالي من الطموح والثقة بالنفس‬
‫‪.6‬االستخدام الفاعل لهسهطة والرغبة في التفويض وتوزيع‬
‫السهطات‬
‫‪.7‬الذااء الشعوري‪ ,‬ويستجيب لهوقا ع وتجنب االوىام الذي تبنى‬
‫عهى االماني وليس الوقا ع‬
‫‪ .8‬يتسم بالحساسية العالية لألفراد ويعمل عهى خدمتيم ويتحمل‬
‫المسؤولية ويديم في مرؤوسيو روح المبادرة في العمل‪.‬‬
‫‪.1 Schoemaker,etal,2013:2-3‬التوقع(‪ :) Anticipate‬اي ياونوا باستمرار يقظين ومدراين‬ ‫‪.4‬‬
‫لما يدور حوليم ويتوقعون ماذا سيجري ‪.‬‬
‫‪.2‬التحدي(‪ :)Challenge‬ياونوا عهى درجة عالية من التحدي‬
‫وخاصة في ظل الظروف الغامضة فيتخذون الق اررات المناسبة‬
‫التي تعالج المشاال التي تواجو المنظمة‪.‬‬
‫وقوة‬ ‫بصالبة‬ ‫التحديات‬ ‫‪.3‬المفسر(‪:)Interpret‬يواجيون‬
‫‪,‬قادرين عهى ترجمة وتفسير معظم الحاالت بطريقة صحيحة‬
‫وبحهول ناجحة ‪.‬‬
‫‪.4‬متخذ قرار(‪ :)Decide‬يمتهاون الشجاعة الاافية في اتخاذ‬
‫الق اررات التي تصب في مصهحة المنظمة ‪.‬‬
‫‪.5‬موا م( ‪: )Align‬ان ياونوا ماىرين في اشاعة روح التعاون‬
‫واواصر الثقة وتبادل وجيات النظر فيما بينيم وبين العامهين‪.‬‬
‫‪.6‬التعهم( ‪ : )Learn‬ياونوا عهى درجة عالية من التعهم‬
‫وااتساب المعهومات والمعرفة وتعديل االعوجاج بعد دراسة نقاط‬
‫الضعف وتجاوزىا واالستفادة من نقاط القوة وتعزيزىا‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬اعداد الباحثة اعتماداً عمى المصادر المشار الييا انفاً‬
‫وترى الباحثة‪ ,‬انو ال يوجد رأي شامؿ ومتكامؿ متفؽ عميو بشاف خصائص وميارات القائد االستراتيجي‬
‫الفاعمة بسبب االختالؼ في وجيات النظر ويبقى القائد االستراتيجي ىو ذلؾ الشخص الذي يتميز‬
‫بمجموعة مف السمات والصفات والميارات التي تؤىمو ليكوف قائداً استراتيجياً وتمكنو مف مواجية حاالت‬
‫الالتأكد وظروؼ البيئة المتسارعة ونقؿ رؤيتو لمتابعيف مف خالؿ قدرتو في التأثير عمييـ لمعمؿ معو‬
‫بشكؿ طوعي وبدوف اجبار‪.‬‬

‫‪52‬‬
 ‫االطار النظري‬ ‫الفصل الثاني‪-:‬‬

‫‪.8‬التحديات التي تواجو القا د االستراتيجي‬

‫ىناؾ مجموعة مف التحديات والمشكالت التي تحد مف قدرة القائد االستراتيجي عمى تحقيؽ األىداؼ‬
‫االستراتيجية لممنظمة والوصوؿ بالمنظمة إلى حالة مف التطور عمى المدى البعيد ومف ىذه التحديات‬
‫التي اوضحيا عدد مف الكتاب والباحثيف امثاؿ( ‪,Hughes& Beatty,2005:14‬‬

‫‪ , Mathura,2009:34,Serfontein,2010: 9-10‬المربع‪:) 20 :2113,‬‬

‫‪ .0‬القادة االستراتيجيوف الذيف يقودوف منظماتيـ يحاولوف في كثير مف األحياف اف يقوموا بكؿ الميمات‬
‫واألعماؿ بأنفسيـ مف دوف االعتماد عمى افراد اخريف داخؿ المنظمة لمساعدتيـ في القياـ بذلؾ وبسبب‬
‫محاولتيـ القياـ بذلؾ فانيـ يفقدوف التركيز المناسب عمى الجوانب االستراتيجية ومف ثـ يصعب عمييـ‬
‫اتخاذ الخيار االستراتيجي المناسب‪.‬‬
‫‪.2‬تكتيكات غير محكمة حتى في حالة وجود فيـ مشترؾ لالستراتيجية تبقى عممية تحديد الخيارات‬
‫االستراتيجية المنسجمة مع االستراتيجية عممية صعبة وتبقى عممية تحويؿ االستراتيجيات إلى تكتيكات‬
‫ىي العنصر الحاسـ في النجاح أو عدمو وقد يصعب تحقيؽ ىذا األمر لعدة اسباب منيا قد ال يكوف‬
‫ىناؾ فيـ لالستراتيجية المعتمدة بيف الموظفيف ومديري المستويات الدنيا ومف ثـ يصعب عمييـ فيـ‬
‫التكتيكات أو تطبيقيا في العمؿ وىذا ما يتطمب قياـ القائد االستراتيجي بدوره األساسي في ضماف‬
‫إيصاؿ االستراتيجية لكؿ العامميف في المنظمة وضماف فيميـ ليا واال فإف مصير ىذا القائد قد يكوف‬
‫الفشؿ المحتـ‪.‬‬
‫‪.2‬محدودية المدى اذ يركز القادة عمى تحقيؽ النجاح عمى المدى القصير عمى حساب قابمية التنفيذ‬
‫عمى المدى البعيد ‪.‬‬
‫‪ .2‬إقامة التوازف بيف الحاجات التشغيمية الحالية وبيف الرؤية عبر المنظور بعيد المدى ‪.‬‬
‫‪ .4‬االفتقار إلى الوقت الكافي والمطموب وظيور مشاكؿ غير متوقعة بسبب العوامؿ الخارجة عف‬
‫السيطرة مف البيئة الداخمية والخارجية‪.‬‬
‫‪.1‬العولمة وزيادة التطور التكنولوجي واالجيزة التقنية المتطورة والذي يجعؿ القائد االستراتيجي في سباؽ‬
‫غير متكافئ مع التطور التكنولوجي ومف الصعب عميو نقؿ تمؾ التقنية والتكنولوجيا المتطورة بالسرعة‬
‫الممكنة والمحاؽ بيا االمر الذي يجعؿ صعوبة العمؿ عمى ىذه التقنيات ألنيا تتطمب وحسب اعتقاد‬
‫القادة تدريباً شاقاً السيما في ظؿ عدـ توفر الوقت الالزـ‪.‬‬
‫‪.2‬غياب التنافسية فالمنظمات الحكومية تعيش حالة مف غياب التنافسية والقادة الحالييف يمثموف حاجات‬
‫ومتطمبات اعماؿ منظماتيـ في الوقت الحاضر فقط وليس ما تحتاجو المنظمة في المستقبؿ االمر الذي‬
‫يضعؼ عممية ايجاد قيادات استراتيجية قادرة عمى مواكبة التطورات‪.‬‬

‫‪53‬‬
 ‫االطار النظري‬ ‫الفصل الثاني‪-:‬‬

‫‪.3‬عدـ االستقرار االداري الذي يتمثؿ بفقداف االمف الوظيفي الناجـ عف التقاعد المبكر وغيرىا فضالً‬
‫عف النقص الحاصؿ في االعداد الكافية مف المواىب داخؿ المنظمة لكي يحمو محؿ القادة الذيف سوؼ‬
‫يتركوف منظماتيـ ‪,‬االمر الذي قد يحوؿ دوف امكانية اعداد وتأىيؿ استراتيجية تنزع الى التفكير في‬
‫المستقبؿ ‪.‬‬
‫‪.4‬الضغوط الداخمية والخارجية التي تواجو القادة سواء مف ضغوط يمارسيا زمالء العمؿ لتحقيؽ‬
‫مصالحيـ أـ يكوف مصدرىا المجتمع المتمثؿ في االىؿ واالصدقاء مما قد يدفعو إلى مراعاة مصالح‬
‫تمؾ االطراؼ عند اتخاذه أي قرار‪.‬‬
‫واستناداً لما تقدـ‪ ,‬إ ف التحديات التي تواجو القيادة االستراتيجية تمثؿ سمة مميزة تواجو المنظمات‬
‫وخاصة في االلفية الثالثة وما تشيدىا مف تطور تكنولوجي وتزايد شدة المنافسة بيف المنظمات‬
‫والتغييرات المتسارعة في البيئة كؿ ذلؾ يتطمب مف القائد االستراتيجي اف يتعامؿ بادراؾ ووعي وتفكير‬
‫بتيديداتيا وفرصيا مف أجؿ البقاء واالستمرار فالتحديات اصبحت تمثؿ نتاج لمصراع التنافسي بيف‬
‫المنظمات خاصة في ظؿ البيئة المتغيرة وما يشيد العالـ مف ثورات معرفية وتكنولوجية لذا ينبغي عمى‬
‫القائد االستراتيجي اف يمتمؾ رؤية وحكمة وقدرة عالية إلدارة التحديات مف خالؿ توقع االحداث الطارئة‬
‫والحرجة وتدقيقييا ومف ثـ الرقابة والتحكـ في مساراتيا ونتائجيا ‪.‬‬

‫‪54‬‬
 ‫االطار النظري‬ ‫الفصل الثاني‪-:‬‬

‫‪ .9‬نماذج القيادة االستراتيجية‬

‫مف خالؿ اطالع الباحثة عمى ادبيات القيادة االستراتيجية وجدت اف ىناؾ مجموعة مف النماذج‬
‫قدميا الباحثوف ساعدت عمى توضيح اىـ ادوار القيادة االستراتيجية وكما يأتي‪( :‬جالب‪)24 :2112,‬‬

‫‪.0‬نموذج (‪ , ) Mason,1986‬الذي يوضح االدوار الرئيسة لمقيادة االستراتيجية بػ ػ‪:‬‬

‫‪ ‬تطوير رؤية استراتيجية‪ :‬عف طريؽ تطوير طريقة تفكير القائد االستراتيجي المنفتحة عمى‬
‫العالـ الخارجي وتأمالتو في متغيرات البيئة الخارجية‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد الموارد والعالقات‪ :‬عف طريؽ تحديد طبيعة وجودة المواد الالزمة إلنجاز كؿ نشاط مف‬
‫نشاطات المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬صياغة االىداؼ التنظيمية‪ :‬بعد تحميمو لعوامؿ البيئة الخارجية يقوـ القائد االستراتيجي بصياغة‬
‫االىداؼ التنظيمية‪.‬‬
‫‪ ‬التنفيذ‪ :‬تييئة مستمزمات تحقيؽ الرؤية االستراتيجية لممنظمة واىدافيا‬
‫‪ ‬الرقابة‪ :‬اعطاء تصور واضح ودقيؽ عف عمميات التنفيذ والشكؿ (‪ )13‬يوضح النموذج‬

‫تحديد الموارد‬
‫والعالقات‬

‫صياغة‬
‫تطوير الرؤية‬
‫االستراتيجية‬ ‫االهداف‬
‫التنظيمية‬
‫القائد‬
‫االستراتيجي‬

‫الرقابة‬ ‫التنفيذ‬

‫الشال (‪) )13‬نموذج ‪ ) Mason 1986‬ألدوار لهقيادة االستراتيجية‬

‫المصدر‪ :‬جالب‪ ,‬احسان دىش(‪ :)2004‬التوافق بين استراتيجية التايف وممارسات القيادة االستراتيجية واثره في‬
‫خدمة الزبون‪ ,‬دراسة تحهيهية آلراء مديري عينة من المصارف االىهية اطروحة داتوراه ‪,‬الجامعة المستنصرية‪ ,‬ص‪40:‬‬

‫‪55‬‬
 ‫االطار النظري‬ ‫الفصل الثاني‪-:‬‬

‫‪.2‬نموذج ( ‪ )Thompson,1997‬الذي ركز عمى ادوار القيادة االستراتيجيةبػ‪) Fourie 2007:68):‬‬

‫‪ ‬الرؤية االستراتيجية‬
‫‪ ‬االستشراؼ العممي‬
‫‪ ‬الييكؿ والسياسات‬
‫‪ ‬شبكة االتصاالت‬
‫‪ ‬الحكـ واالدارة‬
‫‪ ‬الثقافة‬
‫‪ ‬وادارة التغيير والشكؿ (‪ )14‬يوضح ادوار القيادة االستراتيجية‪.‬‬

‫االستشراف‬
‫العملي‬

‫الرؤية‬ ‫الهيكل‬
‫الستراتيجية‬ ‫والسياسات‬

‫القائد‬
‫االستراتيجي‬
‫شبكة‬
‫ادارة التغيير‬
‫االتصاالت‬

‫الحكم‬
‫الثقافة‬
‫واالدارة‬

‫الشال ( ‪ ) 14‬نموذج( ‪ ) Thompson,1997‬لهقيادة االستراتيجية‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬اعداد الباحثة باالعتماد عمى فكرة )‪( Fourie 2007‬‬

‫‪Source : Fourie ,B.J(2007):The role of strategic leadership in strategy implementation, A‬‬

‫‪thesis submitted in partial fulfillment of the requirements for the degree of Doctor‬‬
‫‪Commercll in strategic management at the university of Johannesburg,p:68‬‬

‫‪56‬‬
 ‫االطار النظري‬ ‫الفصل الثاني‪-:‬‬

‫‪.2‬نممموذج( ‪ )Mintzberg,1998‬الػػذي حػػدد ثالثػػة ادوار لمقيػػادة االسػػتراتيجية ىػػي‪ :‬االدوار الشخصػػية‬
‫واالدوار المعموماتية واالدوار الق اررية والشكؿ (‪ )15‬يوضح ىذه االدوار‪.‬‬

‫رئيس صىري‬ ‫‪‬‬ ‫االدوار انشخصيت‬

‫حهقت وصم‬ ‫‪‬‬
‫قائذ‬ ‫‪‬‬

‫مراقب‬ ‫‪‬‬ ‫االدوار انمعهىماتيت‬

‫مىزع‬ ‫‪‬‬
‫متحذث‬ ‫‪‬‬

‫ريادي‬ ‫‪‬‬ ‫االدوار انقراريت‬

‫معانج االضطراباث‬ ‫‪‬‬
‫مخصص انمىارد‬ ‫‪‬‬
‫مفاوض‬ ‫‪‬‬

‫الشال ( ‪ ) 15‬نموذج (‪ )Mintzberg,1998‬ألدوار القيادة الستراتيجية‬

‫‪Source :Frank T. Rothaermel (2013), "strategic management :concepts" mcgraw-Hill Irwin‬‬
‫‪p:354-355‬‬
‫فاألدوار الشخصية تتمثؿ باالتي‪ -0 :‬تعكس صورة المنظمة واداء واجبات ذات طبيعة رمزية‬
‫‪ symbolic‬والتحدث في المؤتمرات وحضور االجتماعات والمقابالت الخاصة بالمنظمة‪ -2 .‬تعد كحمقة‬
‫وصؿ يعمؿ عمى اجراء وتطوير شبكات االتصاؿ والسيما مع حاممي االسيـ‪ -2 .‬توصؼ عمى انيا‬
‫تقوـ بأداء الواجبات المتعمقة بصنع الق اررات التي تتعمؽ بالتدريب واالختيار والتحفيز ‪,‬ومنح المكافآت‬
‫لمموىوبيف واعداد مدراء لممستقبؿ‪ .‬اما االدوار المعهوماتية فتتضمف االدوار اآلتية ‪-0:‬مراقب يعمؿ عمى‬
‫جمع المعمومات التي تتعمؽ بفاعمية المنظمة مف المصادر الداخمية والخارجية‪ ,‬والتي يمكف ليؤالء القادة‬
‫مف تقييميا وتصنيفيا وتنظيميا‪-2.‬موزع يعمؿ عمى توزيع وايصاؿ المعمومات لممرؤوسيف واالشخاص‬
‫ذات االتصاؿ بالمنظمة‪-2 .‬متحدث باسـ المنظمة يعمؿ عمى ايصاؿ معمومات حوؿ المنظمة ومع‬
‫حاممي االسيـ‪ .‬واخي اًر االدوار القرارية فتتمثؿ باالتي‪-0 :‬ريادي يعمؿ عمى مسح وعرض البيئة الداخمية‬
‫والخارجية واكتشاؼ المبادرات االستراتيجية الجديدة‪-2.‬معال لالضطرابات يعمؿ عمى توفير استجابات‬
‫مالئمة لالزمات والصراعات واالحداث غير المتوقعة التي تتطمب اتخاذ افعاؿ تصحيحية‪-2.‬متخصص‬
‫لموارد المنظمة يتولى اتخاذ الق اررات حوؿ المشاريع التي تقوـ المنظمة بتنفيذىا مف خالؿ استالـ الموارد‬
‫والدعـ الالزـ ليا‪-2.‬مفاوض يمثؿ المنظمة التي يعمؿ بيا في التفاوض مع اصحاب االسيـ سواء مف‬
‫داخؿ المنظمة أـ مف خارجيا‪,Mintzberg,1998:13-20 ,Rothearmel,2013:354-355(.‬‬
‫‪)Zaccaro,2001:129‬‬

‫‪57‬‬
 ‫االطار النظري‬ ‫الفصل الثاني‪-:‬‬

‫‪.4‬نموذج( ‪ ,)Hagen & Hassan,1998‬الذي وضح باف األدوار الرئيسة لمقيادة االستراتيجية تتمثؿ‬
‫ب ػ ػ ػ ‪)Lear,2012:6 ( :‬‬

‫‪ ‬تطوير المقدرات الجوىرية‬

‫‪ ‬تطوير أرس الماؿ البشري‬
‫‪ ‬االستعماؿ الفاعؿ لمتكنموجيا الجديدة‬
‫‪ ‬التصرؼ االستراتيجي المالئـ‬
‫‪ ‬تطػػوير ىياكػػؿ تنظيميػػة وثقافػػة تنظيميػػة تتناسػػب مػػع خصوصػػية الموقػػؼ وكمػػا موضػػح بالشػػكؿ‬
‫(‪.)16‬‬

‫راس المال‬
‫البشري‬
‫المقدرات‬ ‫التكنلوجيا‬
‫الجوهرية‬ ‫الجديدة‬

‫الهياكل التنظيمية‬ ‫القيادة‬ ‫التصرف‬

‫والثقافة‬ ‫االستراتيجية‬ ‫االستراتيجي‬

‫الشال (‪ )16‬نموذج (‪ (Hagen& Hassan 1998‬ألدوار القيادة االستراتيجية‬

‫المصدر‪ :‬اعداد الباحثة باالعتماد عمى افكار(‪)Lear,2012‬‬
‫‪Source :Lear, L .W(2012):The relationship between strategic leadership and strategic alignment‬‬
‫‪in high-performing companies in South Africa, submitted in accordance with the requirements‬‬
‫‪for the degree of Doctor Of Business Leadership at the University Of South Africa,p:6‬‬

‫‪58‬‬
 ‫االطار النظري‬ ‫الفصل الثاني‪-:‬‬

‫‪.4‬نموذج(‪ :)Boal & Hooijberg,2001‬ويرى بأف أدوار القيادة االستراتيجية تتضمف‪:‬‬

‫‪ ‬صناعة الق اررات االستراتيجية‬
‫‪ ‬ابتكار وتوصيؿ الرؤية لممستقبؿ‬
‫‪ ‬تطوير المقدرات الجوىرية‬
‫‪ ‬تطوير اليياكؿ والضوابط التنظيمية‬
‫‪ ‬اختيار وتطوير الجيؿ القادـ مف القادة‬
‫‪ ‬المحافظة عمى ثقافة تنظيمية فعالة‬
‫‪ ‬غرس انظمة القيـ االخالقية داخؿ ثقافة المنظمة كما يوضحيا الشكؿ (‪:)17‬‬

‫الرؤية المستقبلية‬

‫القرارات‬
‫االستراتيجية‬
‫تطوير المقدرات‬
‫الجوهرية‬
‫تطوير الهياكل‬
‫والضوابط‬
‫تطوير الجيل‬
‫القادم‬
‫الثقافة‬
‫التنظيمية‬
‫القيم‬
‫االخالقية‬

‫القيادة‬
‫االستراتيجية‬

‫الشال (‪ )17‬نموذج )‪ ) Boal & Hooijberg‬ألدوار القيادة االستراتيجية‬

‫المصدر‪ :‬اعداد الباحثة اعتماداً عهى افاار ‪Boal & Hooijberg‬‬
‫‪Source: Boal, Kimberly.B& Hooijberg ,Robert (2001) ,strategic leadership research :Moving on‬‬
‫‪,international institute for Management Development ,leadership quarterly ,Vol.11, No.4 p: 516‬‬

‫‪59‬‬
 ‫االطار النظري‬ ‫الفصل الثاني‪-:‬‬

‫‪.1‬نموذج (‪ :) Hitt etal,2001‬يوضح فيو ادوار القيادة االستراتيجية وىي‪:‬‬

‫‪ ‬تحديد التوجو االستراتيجي‬
‫‪ ‬اكتشاؼ المقدرات الجوىرية والحفاظ عمييا‬
‫‪ ‬تطوير أرس الماؿ البشري‬
‫‪ ‬الحفاظ عمى ثقافة تنظيمية فاعمة‬
‫‪ ‬التاكيد عمى الممارسات االخالقية‬
‫‪ ‬اقامة نظاـ رقابة تنظيمية متوازف والشكؿ (‪ )18‬يوضح ىذا النموذج‪.‬‬

‫انتىجت‬ ‫انمقذراث‬
‫االستراتيجي‬ ‫انجىهريت‬

‫القيادة‬
‫انرقابت‬ ‫االسرتاتيجية‬ ‫راس انمال‬
‫انتنظيميت‬ ‫انبشري‬

‫انممارساث‬ ‫انثقافت‬
‫االخالقيت‬ ‫انتنظيميت‬

‫الشال (‪ )18‬نموذج (‪ )Hitt etal,2001‬الدوار القيادة االستراتيجية‬

‫‪Source: Hitt , Micheal A. Ireland ,R.D. and Hoskisson ,R.e; (2001) "Strategic Management-‬‬
‫‪Competitiveness and Globalizations ,"South-Western College Publishin,4th Ed p:500‬‬

‫‪60‬‬
 ‫االطار النظري‬ ‫الفصل الثاني‪-:‬‬

‫‪.2‬نموذج( ‪ :)Rowe,2001‬الذي يوضح فيو باف القيادة االستراتيجية عبارة عف تركيب(اندماج)‬

‫تعاوني مف قيادة الرؤية(المثالية) التي تدرس وتتكيؼ وتتوجو نحو المستقبؿ وتعنى باتخاذ الق اررات‬
‫الخطرة والقيادة االدارية ذات الصمة بالتماسؾ واالستقرار والمحافظة عمى النظاـ الحالي‪ ,‬ويرى ‪Rowe‬‬
‫أف قدرات القائد االستراتيجي ىي عبارة عف مزي مف قدرات القائد الرؤيوي وقدرات القائد االداري ليصبح‬
‫قائداً استراتيجياً ناجحاً والشكؿ (‪ )19‬يوضح ذلؾ حسب رأي ‪)Laljani,2007:25(.Rowe‬‬

‫عالي‬

‫قدرات‬
‫القائد‬
‫الرؤيوي‬

‫واطئ‬

‫واطئ‬ ‫عالي‬
‫االستراتيجي‬

‫قدرات‬
‫القائد‬

‫الشال ( ‪ ) 19‬نموذج )‪ )Rowe,2001‬لهقيادة االستراتيجية‬

‫‪Source: Laljani Narendre (2007) ,The dimensions ,development ,and deployment of strategic‬‬
‫‪leader capability ,DEA thesis p:26‬‬

‫‪.3‬نموذج ( ‪ :)Deb,2005‬الذي وضح بػأف أىػـ االدوار التػي يقػوـ بيػا القائػد االسػتراتيجي تتمثػؿ بػ ػػ‪:‬‬
‫‪-0‬ربػػاف السػػفينة‪ :‬يعمػػؿ عمػػى مواجيػػة المشػػكالت المعقػػدة بسػػرعة وبوضػػوح وانتيػػاز الفػػرص التػػي تغيػػر‬
‫مج ػػرى االح ػػداث‪-2.‬اس ػػتراتيجي‪:‬يحدد اى ػػداؼ اس ػػتراتيجية تنس ػػجـ م ػػع رؤي ػػة المنظم ػػة‪-2 .‬ري ػػادي‪:‬يح ػػدد‬
‫الفػػرص ويحػػاوؿ العمػػؿ بيػػا‪-2.‬منظـ‪:‬يػػنظـ الم ػوارد‪ -4 .‬ارعػػي المواىػػب‪ :‬يطػػور المواىػػب ويحػػافظ عمييػػا‬
‫‪-1‬مميػ ػػـ االخ ػ ػريف‪ :‬كسػ ػػب والء وتػ ػػأثير االخ ػ ػريف وتأييػ ػػدىـ‪-2 .‬االنفتػ ػػاح فػ ػػي التفكيػ ػػر‪ :‬الحصػ ػػوؿ عمػ ػػى‬
‫المعمومػػات الكاممػػة ومػػف كافػػة المصػػادر لتطػػوير اداء المنظمػػة‪-3 .‬موجػػو لمتغييػػر‪ :‬يسػػاعد عمػػى التغييػػر‬
‫وقبػوؿ االخػريف بػػو‪-4.‬الحارس‪:‬وصػػي عمػى المنظمػػة مػػف اجػػؿ حمايتيػػا لتحقيػؽ اىػػدافيا وكمػػا فػػي الشػػكؿ‬
‫(‪.)20‬‬

‫‪61‬‬
 ‫االطار النظري‬ ‫الفصل الثاني‪-:‬‬

‫ربان‬
‫السفينة‬
‫ملهم‬
‫االستراتيجي‬
‫االخرين‬

‫منفتح‬ ‫ريادي‬
‫القائد‬
‫االستراتيجي‬

‫موجه‬
‫منظم‬
‫للتغيير‬

‫راعي‬
‫حارس‬
‫المواهب‬

‫الشال (‪ )20‬نموذج (‪ )Deb,2005‬ألدوار القيادة االستراتيجية‬

‫المصدر‪ :‬اعداد الباحثة اعتماداً عمى افكار( ‪(Deb,2005‬‬
‫‪Source: Deb Tapomoy (2005) ,A conceptual Approach to strategic talent management ,printed‬‬
‫‪at B.B.N Printers ,Najafgarh ,ISBN 81-7387-178-7 p:55‬‬

‫‪.4‬نمموذج( ‪ )Hamidi,2009‬لمقيػادة االسػتراتيجية الػذي يحػدد ادوارىػا الرئيسػية وىػي‪ :‬تمكػيف العػامميف‬
‫التفكيرالستراتيجي واالبداع واالبتكار والرؤية التغيير الثقافي ومشاركة فرؽ العمؿ يوضحيا الشكؿ(‪)21‬‬
‫ا‬ ‫و‬

‫التفكير‬
‫االستراتيجي‬
‫االبداع‬
‫الرؤية‬ ‫واالبتكار‬
‫القيادة‬
‫االستراتيجية‬
‫التغيير‬ ‫تمكين‬
‫الثقافي‬ ‫العاملين‬
‫مشاركة فرق‬
‫العمل‬
‫الشال (‪ )21‬نموذج )‪ )Hamidi,2009‬الدوار القيادة االستراتيجية‬
‫‪Source: Hamidi ,Yadollah (2009) Strategic Leadership for Effectiveness of Quality Managers‬‬
‫‪in Medical Sciences Universities: What Skills Is Necessay Australian Journal of Basic and‬‬
‫‪Applied Sciences p: 2568‬‬

‫‪62‬‬
 ‫االطار النظري‬ ‫الفصل الثاني‪-:‬‬

‫‪.01‬نموذج (‪ )Thompson&Martin,2010‬لمقيادة االستراتيجية الذي حدد بأف القادة االسػتراتيجيوف‬

‫االكثر نجاحاً ىـ الذيف يمارسوف دوريف اساسيف ىما‪ :‬دور كارزماتي ‪ ,‬ودور معمػاري‪ ,‬اذ يتضػمف الػدور‬
‫الكارزماتي دعـ الرؤية والتوجو الناجح لممنظمة والحفاظ عمييا‪ ,‬وتمكيف العامميف ودعميػـ وتنشػيطيـ مػف‬
‫أجؿ معرفة ما الذي ينبغي القياـ بو ‪,‬اما الدور المعماري فيعنى ببناء الييكؿ التنظيمي المناسب لممنظمة‬
‫وتطويره مع وضع نظـ لمرقابة والمكافآت التي تتجسد مػف خالليػا القيػادة االسػت ارتيجية الفعالػة التػي تكػوف‬
‫فييا االستراتيجية فعالة والعمالء راضيف واالفراد العامميف يعمموف ومستمتعيف بعمميـ مع تفكيرىـ بالتغيير‬
‫المستمر والمتسارع نحو االفضؿ كما يوضحو الشكؿ (‪.)22‬‬

‫الشال (‪ )22‬نموذج (‪ )Thompson&Martin,2010‬لهقيادة االستراتيجية‬

‫‪Source: Thompson John & Frank Martin (2010) ,strategic management :awareness and‬‬
‫‪change 6th Edition ,south-western p:400‬‬

‫‪63‬‬
 ‫االطار النظري‬ ‫الفصل الثاني‪-:‬‬

‫‪ .10‬ابعممماد القيادة االستراتيجية‬

‫اختمؼ الباحثوف في تحديد أبعاد القيادة االستراتيجية الموضحة في الجدوؿ ادناه ‪ ,‬نظ اًر الختالؼ‬
‫اتجاىاتيـ الفكرية‪ ,‬وىذا ما انعكس بدوره أيضا عمى تعريؼ القيادة االستراتيجية كما بينا سابقاً ‪,‬فقد اتجو‬
‫بعض الباحثيف إلى عد القيادة االستراتيجية ثالثية االبعاد‪ ,‬فيما عدىا البعض االخر رباعية وخماسية‬
‫وسداسية االبعاد‪ ,‬فيما تبنى الباحث (‪ ,)Mathura,2009‬أبعاداً سبعة لمقيادة االستراتيجية‪.‬‬

‫وانسجاماً مع ىدؼ البحث الحالي وبعد مراجعة الباحثة ألدبيات القيادة االستراتيجية التي تناولت األبعاد‬

‫التي اعتمدىا الكثير مف الباحثيف المذكوريف آنفاً ‪ ,‬فسوؼ تعتمدىا الباحثة أيضاً إذ إف ىناؾ ابعاداً‬
‫شكمت نسبة اتفاؽ عالية مف قبؿ الباحثيف والتي اعتمد البحث الحالي عمى تسمسميا التاريخي في طرحيا‬
‫كما موضحة في الجدوؿ (‪.)10‬‬

‫جدول (‪ )10‬ابعاد القيادة االستراتيجية بحسب اراء الباحثين في ىذا المجال‬

‫انخياراث االستراتيجيت‬

‫انمقذراث انجىهريت‬

‫راس انمال انبشري‬

‫انممارساث االخالقيت‬

‫انرؤيا االستراتيجيت‬
‫نهتكنىنىجيا انجذيذة‬
‫انهياكم انتنظيميت‬
‫ادوار معهىماتيت‬

‫انتعهم انتنظيمي‬

‫انرقابت تنظيميت‬
‫ادوار شخصيت‬

‫انثقافت تنظيميت‬
‫ادوار اجرائيت‬

‫انتمكين‬

‫أسم انكاتب‬

‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫‪Mintzberg,1998‬‬

‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫‪Willcoxson, 2000‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫‪Hitt et al,2001‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫جالب‪2004,‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫‪Ireland&Hitt,2005‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫الياسري‪2006,‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫‪Mungonge,2007‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫‪Fourie,2007‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫‪Mathura,2009‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫‪Jooste&fourie,2009‬‬

‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫‪Serfontein,2010‬‬

‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫‪Davids,2010‬‬

‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫حسوني‪2010,‬‬

‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫الزعبي‪2010,‬‬

‫‪64‬‬
 ‫االطار النظري‬ ‫الفصل الثاني‪-:‬‬

‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫‪Hitt etal,2011‬‬

‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫الطا ي واخرون‪2011,‬‬

‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫‪Lear,2012‬‬

‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫القيسي والطا ي‪2012,‬‬

‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫‪Rothaermel,2013‬‬

‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫الطا ي والنقار ‪2013,‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪01‬‬ ‫المجموع‪20-:‬‬

‫‪%01‬‬ ‫‪%01‬‬ ‫‪%01‬‬ ‫‪%4‬‬ ‫‪%04‬‬ ‫‪%04‬‬ ‫‪%24‬‬ ‫‪%04‬‬ ‫‪%75‬‬ ‫‪%60‬‬ ‫‪%85‬‬ ‫‪%35‬‬ ‫‪%80‬‬ ‫‪%80‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬

‫ويتضح مف الجدوؿ( ‪ ) 10‬اف ىناؾ مجموعة ابعاد تـ اختيارىا قد شكمت اعمى نسبة اتفاؽ بيف الباحثيف‬
‫وىذه االبعاد ىي ( الرؤية االستراتيجية‪-‬المقدرات الجوىرية‪-‬أرس الماؿ البشري‪-‬الثقافة التنظيمية‬
‫الممارسات االخالقية) ويمكف توضيحيا في الشكؿ(‪:)23‬‬

‫الرؤية‬
‫االستراتيجية‬

‫المقدرات‬ ‫الثقافة‬
‫الجوهرية‬ ‫التنظيمية‬
‫القيادة‬
‫الستراتيجية‬

‫الممارسات‬ ‫راس المال‬

‫االخالقية‬ ‫البشري‬

‫الشال ( ‪ ) 23‬ابعاد القيادة االستراتيجية المعتمدة في البحث الحالي‬

‫المصدر‪ :‬اعداد الباحثة‬

‫‪65‬‬
 ‫االطار النظري‬ ‫الفصل الثاني‪-:‬‬

‫‪-1‬الرؤيا االستراتيجية‬
‫يمكف وصؼ التوجو االستراتيجي بانو الحركة االستراتيجية التي تتضمف جزأيف ىما‪ :‬التخطيط‬
‫االستراتيجي كجزء اوؿ والتطبيؽ والرقابة االستراتيجية كجزء ثاني ‪ ,‬فيو يرسـ الحركة المستقبمية لتصميـ‬
‫المنظمة وخصائصيا داخمياً مف جية ولأللية تفاعميا مع عوامؿ بيئتيا العامة والخاصة والمنفردة‬
‫والمشتركة التي تشخص موقعيا االستراتيجي مف جية ثانية(الخفاجي‪ )222 :2113,‬فأولى المياـ‬
‫الحاسمة لمقائد االستراتيجي ىي تحديد التوجو االستراتيجي لمنظمتو ( ‪)Mathura,2009: 20‬‬
‫ويتضمف تحديد التوجو االستراتيجي تطوير رؤية طويمة االمد لمقصد االستراتيجي ويعرفػ ػ( ‪Macmillan‬‬
‫‪ )& Tampoe‬الرؤية االستراتيجية بكونيا صورة ممونة ثالثية االبعاد لممستقبؿ عالقة في الذىف ومفعمة‬
‫بالحياة واالحاسيس(العبادي‪ )42 :2100,‬فيي صورة عف المستقبؿ المرغوب وتبيف الى ايف تتجو‬
‫المنظمة ‪,‬وماىي الييئة التي ستكوف عمييا منظمة االعماؿ مستقبالً ( ادريس والغالبي ‪)22 :2114,‬‬
‫ويعرفيا( ‪ )witetal ,1998‬بانيا الفكرة المجردة ذات المضموف الفمسفي والمنظور المستقبمي لإلدارة‬
‫(الياسري‪ )12 :2111,‬وتتكوف الرؤية النموذجية طويمة االمد مف جزئييف اساسييف ىما‪ :‬االيدولوجية‬
‫الجوىرية والمستقبؿ المنظور ففي الوقت الذي تعمؿ فيو االيدلوجية الجوىرية عمى تحفيز العامميف عمى‬
‫االستفادة مف ماضي المنظمة وارثيا (الخفاجي‪ )042 :2113,‬والتي تنبع اساساً مف تراث المنظمة‬
‫يشجع المستقبؿ المنظور عمى احداث التغيير الحاسـ وعمى توسيع رؤية العامميف الى ابعد مف‬
‫توقعاتيـ( ‪) Hitt etal,2011:497‬فالمستقبؿ المنظور يعد بمثابة دليؿ لعدد مف مظاىر عممية التنفيذ‬
‫االستراتيجي الذي تقوـ بو المنظمة بضمنيا التحفيز‪ ,‬القيادة‪ ,‬تمكيف العامميف‪ ,‬والتصميـ التنظيمي‬
‫( ‪ )Mathura,2009: 21‬ويحدد ( الياسري‪ )12 :2111,‬بعض الخصائص الواجب توافرىا في الرؤية‬
‫‪:‬اف تحدد الفرص بشكؿ واسع ‪,‬اف تتمتع بالثبات النسبي ‪,‬اف توضح التفردية ‪,‬اف تحدد مدى اعماؿ‬
‫المنظمة في مجاؿ الخدمة والسوؽ‪ ,‬اف تكوف واضحة‪ ,‬اف تظير فييا روح التحدي‪ ,‬اف تتوافؽ مع ثقافة‬
‫المجتمع‪ ,‬اف تكوف محفزة‪ ,‬واف تكوف مستقبمية ويجب عمى القادة ألجؿ تحديد رؤية المنظمة طويمة‬
‫االمد اف يفكروا ممياً بكيفية صياغة تمؾ الرؤية ضمف اطارىا المناسب وتشمؿ مجاالت التفكير بتحميؿ‬
‫البيئة الداخمية والخارجية واالداء الحالي لممنظمة وتكوف مدخالت المنظمة ىـ االفراد الذيف يمتمكوف‬
‫ميارات متنوعة بغية مسا عدة مدراء االدارة العميا في تحميؿ نواح متعددة تخص عمميات المنظمة( ‪Hitt‬‬
‫‪.)etal,2011:361‬‬

‫‪66‬‬
 ‫االطار النظري‬ ‫الفصل الثاني‪-:‬‬

‫‪ .2‬المقدرات الجوىرية‬
‫في عصر التقمبات السريعة والمتالحقة فاف نمو نجاح المنظمات يرتبط بشكؿ اساسي بقدرة المنظمات‬
‫عمى خمؽ وادامة المقدرات الجوىرية ( جميؿ‪ )022 :2101,‬فأوؿ مف استخدـ مفيوـ المقدرات الجوىرية‬
‫في عمـ االدارة كؿ مف ( ‪, ) prahald&Hamel,1990‬اذ ركز الباحثاف افكارىـ عمى مفيوـ المقدرات‬
‫الجوىرية بانيا الموارد الحقيقية لمميزة التنافسية التي تتجسد في قدرة االدارة عمى تحقيؽ التوافؽ بيف‬
‫الميارات البشرية والتنظيمية ومساراتيا التكنولوجية( عباس‪ )13 :2102,‬واشار (العبادي‪:2100,‬‬
‫‪ )010‬اف اوؿ مف استخدـ مفيوـ المقدرات الجوىرية ( ‪ ) Selznick,1957‬الذي استخدـ المقدرات‬
‫المتميزة لتصوير ميزة الشركات مف خالؿ االنشطة ذات القيمة المختمفة وتشير المقدرة الجوىرية بشكؿ‬
‫اساس الى موارد المنظمة وقابمياتيا التي تعد مصد اًر لميزتيا التنافسية قياساً بالمنافسيف ليا في ميداف‬
‫الصناعة( ‪ )Hitt etal,2011: 362 , serfontein,2010: 38‬وتعرؼ المقدرات الجوىرية بانيا"‬
‫النشاطات التي تتمكف مف خالليا المنظمة اضافة قيمة مميزة لمنتجاتيا وخدماتيا ولمدة زمنية طويمة"‬
‫وتعرؼ بانيا " مجموعة الميارات والتكنولوجيا التي تمكف المنظمة تقديـ المنافع لمزبائف" ( جالب‪,‬‬
‫‪ ( 404: 2100‬ويعرفيا (العبادي‪ )012 :2100 ,‬بانيا" الميارات والقابميات والقدرات التي تمتمكيا‬
‫المنظمة والتي ليا دور جوىري في تدعيـ الميزة التنافسية والتي تعطييا قوة عمى منافسييا مف خالؿ‬
‫اعتمادىا في تطوير الميزة التنافسية" ووصفيا( ‪ ) Johnson&Schools,1997‬بانيا" تشير الى قدرة‬
‫المنظمة عمى التفوؽ في ادائيا واكتساب القدرة عمى التنافس بشكؿ افضؿ"(الخفاجي‪)012 :2113,‬‬
‫فالمنظمة تعمؿ عمى استغالؿ المقدرات الجوىرية بعد تطويرىا في مجاالت وظيفية لتنفيذ استراتيجياتيا‬
‫لذا عمى القادة االستراتيجيوف التأكد عمى المقدرات الجوىرية لممنظمة عند تنفيذ االستراتيجية فيي يمكف‬
‫اف تستغؿ بشكؿ فاعؿ وجيد عندما تطور وتطبؽ وتستفيد منيا كؿ وحدات المنظمة وبذلؾ تتعاضد‬
‫الجيود وتصبح المصدر الرئيسي لخمؽ الميزة التنافسية ( ‪ )Hitt etal,2011:363‬لكف الميزة التنافسية‬
‫قد تفقد ميزتيا وتصبح المقدرات الجوىرية قديمة اذا لـ يتـ تغييرىا لكي تبقى متقدمة عمى منافسييا واذا‬
‫ما حدث ىذا فاف المنافسيف سيطوروف مقدرات اكثر قيمة مما يؤدي الى تالشي الميزة التنافسية‬
‫لممنظمة( القيسي والطائي‪)214 :2102,‬وعمى اية حاؿ يتعذر تطوير المقدرات الجوىرية واستغالليا ما‬
‫لـ يتـ تطوير المقدرات المرتبطة براس الماؿ البشري ( ‪ )Hitt etal,2011: 363‬فالدور االساسي‬
‫لمقيادة االستراتيجية ىنا ىو خمؽ المقدرات الجوىرية والمحافظة عمييا وادامتيا بشكؿ متميز لتتمكف‬
‫المنظمة مف امتالؾ الميزة التنافسية المستدامة( جميؿ‪.)022 :2101,‬‬

‫‪67‬‬
 ‫االطار النظري‬ ‫الفصل الثاني‪-:‬‬

‫‪ .3‬راس المال البشري‪:‬‬

‫يشير راس الماؿ البشري الى معرفة وميارات القوى العاممة في المنظمة( ‪Hitt etal,2011:363,‬‬
‫‪ )Serfontein,2010:40‬ويعرفيا ( ‪ )Younolt etal,1996‬بانيا" مجموعة االفراد الذيف يمتمكوف‬
‫ميارات ومعارؼ وقابميات تسيـ في زيادة القيمة االقتصادية لممنظمة(الياسري‪ )12 :2111,‬ومف ىذا‬
‫التصور فانو ينظر الى العامميف كونيـ مورد رأسمالي يجب استثماره( القيسي والطائي‪)221 :2102,‬‬
‫اف ايجاد راس الماؿ البشري إلدارة المنظمة عمى نحو فاعؿ عممية صعبة لذا تمجا المنظمة الى استخداـ‬
‫العامميف الجدد االكثر تطو اًر ‪,‬بينما تحاوؿ منظمات اخرى تحسيف اساليبيا المستخدمة في استقطاب‬
‫العامميف واختيارىـ واف معالجة المشكمة تتطمب خطوات تعدو التعاقد مع العامميف الجدد االكثر تطو ًار‬
‫واف حؿ المشكمة يحتاج الى بناء حالة التزاـ فاعمة بأىداؼ المنظمة( ‪ )Hitt etal,2001:503‬فبرام‬
‫التدريب والتطوير الفاعمة مف شانيا اف تزيد مف احتمالية اف يصبح القائد قائدا استراتيجيا ناجحاً وىو ما‬

‫جعؿ ىذه البرام ذات اىمية اكثر فاكثر كمعرفة تالزـ اكتساب الميزة التنافسية والحفاظ عمييا فضالً‬
‫عف تحديد توجو المنظمة استراتيجياً واستغالؿ المقدرات الجوىرية لممنظمة والحفاظ عمى ديمومتيا‬

‫وتطوير ثقافة تنظيمية التي تعدـ الممارسات االخالقية فبناء راس الماؿ البشري يعد ام ار حيوياً وىاماً‬
‫جداً لمتنفيذ الفعاؿ لمقيادة االستراتيجية( ‪.)Hitt etal,2011:364‬‬
‫اف القادة االستراتيجيوف يجب اف يحصموا عمى الميارات الضرورية لكي تساعدىـ عمى تطوير راس‬
‫الماؿ البشري في حدود مجاالت مسؤولياتيـ وعندما تكوف استثمارات راس الماؿ البشري ناجحة فاف‬
‫النتيجة وجود قوة عمؿ قادرة عمى التعمـ بصورة مستمرة فاف استمرار التعمـ وتقوية وتصعيد اسس المعرفة‬
‫في المنظمة وتوسيعيا يكوف مقرونا ومرتبطا بالنجاح االستراتيجي( القيسي والطائي‪)220 :2102 ,‬‬
‫لذلؾ يصبح واحد مف ادوار القيادة االستراتيجية االساسية ىو االستثمار في االفراد العامميف في المنظمة‬
‫واالستثمار في تطوير معرفتيـ ومياراتيـ( جميؿ‪. )022 :2101 ,‬‬

‫‪68‬‬
 ‫االطار النظري‬ ‫الفصل الثاني‪-:‬‬

‫‪.4‬الثقافة التنظيمية‪:‬‬
‫بػ ػػاروف‪ )122 :2114,‬الثقافػ ػػة التنظيميػ ػػة بانيػ ػػا" اطػ ػػار معرفػ ػػي مكػ ػػوف مػ ػػف‬ ‫يعػ ػػرؼ ( جرينبػ ػػرج‬
‫االتجاىػػ ػػات والقػ ػ ػػيـ ومعػ ػ ػػايير السػ ػ ػػموؾ والتوقعػ ػ ػػات التػػ ػػي يتقاسػ ػ ػػميا العػ ػ ػػامموف فػ ػ ػػي المنظمػ ػ ػػة"‪ ,‬ويعرفيػ ػ ػػا‬
‫( ‪ )Mcmaanus &Loughridge‬بانيػػا" نمػط مػػف المعتقػدات والقػيـ والمعػػايير والنشػاطات والسػػموكيات‬
‫المشػػتركة التػػي تطػػورت فػػي المنظمػػة عبػػر الػػزمف" (العبػػادي‪ )003 :2100,‬فيػػي تتكػػوف مػػف مجموعػػة‬
‫معقػػدة مػػف العقائػػد او االيدلوجيػػة والرمػػوز والقػػيـ الجوىريػػة التػػي يشػػترؾ بيػػا جميػػع العػػامميف فػػي المنظمػػة‬
‫والتػػي تػػؤثر فػػي طريقػػة انجػػاز المنظمػػة ألعماليػػا ( ‪ , )Hitt etal,2011: 365‬وفػػي السػػياؽ نفس ػو‬
‫يعرفيػػا) ‪ ) Daft,2010: 374‬بانيػػا" م ػزي مػػف القػػيـ والمعتقػػدات واالفت ارضػػات والمعػػاني والتوقعػػات‬
‫المشتركة التي يحمميا االفراد او الجماعات في المنظمػة ويػتـ تعمميػا مػف قبػؿ االعضػاء الجػدد عمػى انيػا‬
‫الطريؽ لمتفكير والشعور والتصرؼ الصحيح"‪ ,‬ويعرفيا(المربع‪ )21 :2113,‬بانيا" تعبير عف قيـ االفراد‬
‫ذوي النفوذ في منظمة ما وىذه القيـ تؤثر بػدورىا فػي الجوانػب الممموسػة مػف المنظمػة وفػي سػموؾ االفػراد‬
‫كما تحدد االسموب الذي ينتيجو ىؤالء في ق ارراتيـ وادارتيـ لمرؤوسييـ ومنظماتيـ" وقد يصػورىا( جػالب‬
‫واؿ فيحاف‪ )014 :2111,‬بانيا "تمثؿ حموالً لمشكالت التكيؼ الخارجي(الرقابة وعدـ التأكد) ‪,‬ومشكالت‬
‫التكامؿ الداخمي(اليرمية واالئتالؼ)‬
‫اف الثقافػػة التنظيميػػة غالبػاً مػػا تشػػجع او ال تشػػجع السػػعي وراء الفػرص الرياديػػة فػػي المنظمػػات الكبي ػرة اذ‬
‫تعد الثقافة الرياديػة المصػدر االسػاس لمنمػو واالبػداع فالمنظمػات التػي تشػجع عمػى الثقافػة الرياديػة تسػمح‬
‫لمعػػامميف فييػػا بالعمػػؿ بحريػػة واسػػتقاللية وادارة الػػذات( ‪ )Hitt etal,2011:365‬لػػذلؾ فػػاف الػػدور الميػػـ‬
‫لمقادة االستراتيجيوف ىو تشجيع وترقية االبداع عف طريػؽ السػعي وراء الفػرص لمتوج ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػو نحػو الريادي ػ ػ ػ ػة‬
‫( القيسي والطائي‪ )222 :2102,‬حيث تعتبر الريادية االستراتيجية الى حد ما ناجحة عنػدما يكػوف لػدى‬
‫العػػامميف فييػػا التصػػميـ او العػػزـ عمػػى الريػػادة وىنػػاؾ خمسػػة ابعػػاد تصػػؼ ىػػذا التوجػػو وىػػي‪ :‬االسػػتقاللية‪,‬‬
‫االبداعي ػػة‪ ,‬القي ػػاـ بالمخ ػػاطرة‪ ,‬االس ػػتباقية ‪,‬والمنافس ػػة القوي ػػة فاالس ػػتقاللية تس ػػمح لمع ػػامميف القي ػػاـ بأفع ػػاؿ‬
‫وانشطة ال تمنعيا المحددات التنظيمية والسماح لألفراد والمجاميع اف يديروا انفسيـ ذاتياً اما البعػد الثػاني‬
‫وىو االبداعية فيو يعكس ميؿ المنظمة الى االرتباط بأفكػار جديػدة ودعػـ ىػذه االفكػار وتتمثػؿ فػي ايجػاد‬
‫االشياء غير المألوفة وفي القياـ بالتجارب التي قػد ينػت عنيػا منتجػات جديػدة او طػرؽ تكنولوجيػة جديػدة‬
‫امػػا القيػػاـ بالمخػػاطرة فأنيػػا تعكػػس رغبػػة العػػامميف ومنظمػػتيـ عمػػى قبػػوؿ المخػػاطرة عنػػدما يسػػعوف وراء‬
‫الفرص الريادية‪ ,‬اما البعد الرابع فيو االستباقية والذي يصؼ قدرة المنظمػة اف تكػوف قائػدة لمسػوؽ بػدال‬

‫‪69‬‬
 ‫االطار النظري‬ ‫الفصل الثاني‪-:‬‬

‫اف تكوف تابعو لو اف الثقافػة التنظيميػة التػي تتصػؼ باالسػتباقية تسػتعمؿ بصػورة دائمػة عمميػات التصػور‬
‫المستقبمي لحاجات السوؽ والعمؿ عمى اشػباع وتمبيػة ىػذه الحاجػات قبػؿ اف يػتعمـ المنافسػوف كيفيػة تمبيػة‬
‫ىذه الحاجات‪ ,‬اما البعد االخير لالتجاه الريادي ‪,‬فيو المنافسة القوية ويعني ذلؾ ميؿ المنظمة الى القياـ‬
‫بنشػػاطات تسػػمح ليػػا وبصػػورة جوىريػػة اف تعػػوؽ انجػػاز منافسػػييا( ‪ )Hitt etal,2011:366‬ويشػػير‬
‫(العبادي ‪ )003 :2100,‬اف مف اىـ واصعب التحديات التي تواجو المنظمات ىي تغييػر ثقافتيػا وىػي‬
‫اصعب مف المحافظة عمػى ديمومتيػا اال اف القػادة االسػتراتيجيوف الفػاعميف يػدركوف الوقػت الػالزـ لمتغييػر‬
‫واشار ( الخفاجي‪ )044 :2113,‬انو مف اجؿ تحديد وتعزيز الثقافة الجديدة البد مف وجود‪-:‬‬
‫‪.0‬اتصػػاؿ فاع ػػؿ ‪.2‬ح ػػؿ نػػاجح لممش ػػكالت م ػػف خػػالؿ اختي ػػار االفػػراد المناسػػبيف ال ػػذيف يتحم ػػوف ب ػػالقيـ‬
‫المرغوبػػة لممنظمػػة ‪.2‬تحديػػد االىػػداؼ وقيػػاس اداء االفػراد تجػػاه االىػػداؼ التػػي تتفػػؽ مػػع القػػيـ الجوىريػػة‬
‫الجدي ػػدة ‪.2‬نظ ػػـ مكاف ػػاة مناس ػػبة م ػػف خ ػػالؿ مكاف ػػاة الس ػػموكيات المرغوب ػػة الت ػػي تعك ػػس الق ػػيـ الجوىري ػػة‬
‫الجديدة‪.‬‬

‫‪ .5‬الممارسات االخالقية‬
‫اف اثر العمميات التي تستعمؿ في المنظمة لتنفيذ استراتيجياتيا تزداد عندما تكوف ىذه العمميات‬
‫مبنية عمى ممارسات اخالقية ‪,‬فالمنظمات الخمقية تشجع الناس في كؿ مستوياتيا التنظيمية اف يتصرفوا‬
‫اخالقياً عندما يعمموف ما ىو ضروري لتنفيذ االستراتيجية( ‪ )Hitt etal,2011: 366‬واالخالؽ تشير‬
‫الى المبادئ االساسية التي تحكـ عممية التفاعؿ بيف االفراد العامميف مف جية والمنظمة مف جية ثانية‬
‫فضال عف المبادئ التي تحكـ عممية التفاعؿ بيف المنظمة والجيات الخارجية ذات العالقة ( جالب واؿ‬
‫فيحاف‪ )011 :2111,‬فيي تساعد الفرد اف يقرر متى يكوف الفعؿ اخالقي ومتى ال يكوف اخالقي متى‬
‫يكوف مقبوؿ اجتماعياً ومتى ال يكوف مقبوؿ(القيسي والطائي‪ )004 :2102,‬فالممارسات االخالقية‬
‫والحكـ عمى انيا مبنية عمى ايجاد راس الماؿ االجتماعي في المنظمة يؤدي الى ايجاد الود والراحة‬
‫النفسية لمعامميف كأفراد ولمجاميع العماؿ فييا اما اذا كاف البديؿ عف ذلؾ ممارسات وتطبيقات مغايرة‬
‫ألخالؽ المنظمة قد تـ اتباعيا وقبوليا مف بعض المدراء والعامميف فاف سببيا اف ىؤالء لـ يحققوا‬
‫اىدافيـ او انيـ ارتبطوا بيذا النوع مف الممارسات لتحقيؽ اىدافيـ( ‪)Hitt etal,2011:366‬‬
‫واش ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػار( الخفاجي‪ )211 :2113,‬في السياؽ ذاتو انو عندما تسود في المنظمة ممارسات ال‬
‫اخالقية تصبح كشخص اصيب باألمراض المعدية وىذا يعني ضرورة تأطير عممية اتخاذ القرار في‬

‫‪70‬‬
 ‫االطار النظري‬ ‫الفصل الثاني‪-:‬‬

‫المنظمة بالممارسات االخالقية بحيث تصبح جزءاً مف ثقافتيا وبالتالي التأثير المناسب في سموكيات‬
‫العامميف وآرائيـ الشخصية باإلضافة الى اف الرؤساء التنفيذييف في القمة يتحمموف المسؤولية الشخصية‬
‫في تطوير وتقوية الممارسات االخالقية في كؿ انحاء المنظمة اذ ينبغي اف يوضحوا باستمرار باف‬
‫السموؾ االخالقي ىو الجزء المحوري لرؤية ورسالتيا المنظمة ويكونوا قادريف عمى التغيير االخالقي‬
‫الناجح مف خالؿ‪)Thomas,etal,2004: 57 (:‬‬
‫‪.0‬خمؽ عور بالحاجة الممحة لكسر أي شعور بالرضا الذاتي اوالً‪.‬‬
‫‪.2‬اتخاذ االجراءات الالزمة مف اجؿ التغيير‪.‬‬
‫‪.2‬ترسيخ التغييرات في ثقافة المنظمة لجعميا مستدامة‪.‬‬
‫ويمكف لمقادة االستراتيجيوف تعزيز السموؾ االخالقي مف خالؿ عناصر متعددة ‪ :‬نماذج الدور‪ ,‬نظاـ‬
‫المكافآت والتقييـ‪ ,‬نظاـ االنضباط واالجراءات والسياسات(‪ ) Dess etal,2007:402‬وينبغي عمى‬
‫المنظمة اف تجعؿ الممارسات االخالقية ضمف الجزء المحوري لثقافة المنظمة وىناؾ العديد مف‬
‫النشاطات التي يمكف اف يقوـ بيا القادة االستراتيجيوف لتطوير الثقافة التنظيمية المدعومة باألخالؽ وىي‬
‫)‪)Hitt etal,2011:367‬‬
‫‪.0‬تاسيس وايصاؿ اىداؼ محددة لتوضيح ووصؼ المعايير االخالقية لممنظمة‪.‬‬
‫‪.2‬التحديث المتواصؿ باالعتماد عمى المدخالت مف العامميف في المنظمة ومف حاممي االسيـ االخريف‬
‫( مثؿ المستيمكيف والمجيزيف)‬
‫‪.2‬نشر واعماـ المعايير االخالقية لممنظمة لكؿ حاممي االسيـ‪.‬‬
‫‪.2‬تطوير وتطبيؽ طرائؽ واجراءات التي تستخدـ لتحقيؽ المعايير الخمقية لممنظمة‪.‬‬
‫‪.4‬ايجاد واستخداـ نظاـ لممكافآت الذي يشجع التطبيقات التي تنسجـ مع المعايير‪.‬‬
‫‪.1‬ايجاد بيئة عمؿ يتـ فيو معاممة الجميع باالحتراـ‪.‬‬

‫‪71‬‬