‫إدارة األزمات‬

‫ُسس والتطبيقات‬
‫األ ُ‬

‫تأليف‬
‫االستاذ المساعد الدكتور‬ ‫االستاذ الدكتور‬
‫خالد عبدهللا إبراهيم العيساوي‬ ‫غسان قاسم داود الالمي‬
‫جامعة الفلوجة ‪ /‬كلية اإلدارة واالقتصاد‬ ‫جامعة بغداد ‪ /‬كلية اإلدارة واالقتصاد‬

‫‪2015‬‬

‫‪1‬‬
 ‫ب ِْسم اهَّلل ِ َّالرمْح َ ِن َّالر ِح ِمي‬

‫قَالُو ْا ُس ْب َحان ََك َال ِعمْل َ لَنَا الَّ َما عَل َّ ْم َتنَا ن ََّك َأ َنت‬
‫ِإ‬ ‫ِإ‬
‫الْ َع ِل ُمي الْ َح ِك ُمي‬

‫صدق هللا العظمي‬

‫االهداء‪...‬‬

‫الى‬
‫‪2‬‬
 ‫وطن االمجاد والحضارات‬

‫العراق‬

‫المحتويات‬
‫الصفحة‬ ‫الموضوع‬
‫االهداء‬
‫المقدمة‬
‫األزمة‪ :‬أنواعها و خصائصها و أسبابها و مراحلها‬ ‫الفصل االول‬
‫مفهوم االزمة وأنواعها‬ ‫المبحث االول‬
‫‪3‬‬
 ‫المبحث الثاني خصائص االزمات واسبابها‬
‫المبحث الثالث مراحل االزمات‬
‫أسئلة للمراجعة‬
‫إدارة األزمات‬ ‫الفصل الثاني‬
‫إدارة األزمة ‪ :‬المفهوم والعوامل المؤثرة‬ ‫المبحث االول‬
‫مراحل ادارة االزمات‬ ‫المبحث الثاني‬
‫دور القيادة وطرق التعامل مع األزمة‬ ‫المبحث الثالث‬
‫أستراتيجية‪ 3‬أدارة األزمة‬ ‫المبحث الرابع‬
‫أسئلة للمراجعة‬
‫دور نظام المعلومات في ادارة االزمة‬ ‫الفصل الثالث‬
‫مفهوم نظام معلومات االزمة واهميته‬ ‫المبحث االول‬
‫دور نظام المعلومات في درء وادارة االزمات‬ ‫المبحث الثاني‬
‫الدراسات المتعلقة بعالقة إدارة األزمات بنظم المعلومات‬ ‫المبحث الثالث‬
‫أسئلة للمراجعة‬
‫عملية اتخاذ قرارات في األزمات‬ ‫الفصل الرابع‬
‫الوظائف االدارية ومواصفات وانواع قرارات االزمة‬ ‫المبحث االول‬
‫مراحل اتخاذ القرار في ظل االزمات‬ ‫المبحث الثاني‬
‫أسئلة للمراجعة‬

‫‪4‬‬
 ‫ادارة الجودة لمعالجة االزمات‬ ‫الفصل الخامس‬
‫معايير ادارة الجودة لمعالجة االزمات‬ ‫المبحث االول‬
‫متطلبات تحقيق الجودة العالية إلدارة األزمة‬ ‫المبحث الثاني‬
‫أسئلة للمراجعة‬
‫الفصل السادس األزمة المالية العالمية‬
‫مفهوم األزمة المالية العالمية وتاثيراتها‬ ‫المبحث االول‬
‫األزمات المصرفية‬ ‫المبحث الثاني‬
‫أسئلة للمراجعة‬
‫التفكير اإلبداعي في ادارة األزمات‬ ‫الفصل السابع‬
‫دور التفكير اإلبداعي في ادارة األزمات‬ ‫المبحث االول‬
‫المبحث الثاني مراحل ومميزات عملية التفكير اإلبداعي‬
‫التفكير اإلبداعي و معالجة األزمات التسويقية‬ ‫المبحث الثالث‬
‫أسئلة للمراجعة‬
‫العالقات العامة في ادارة االزمات‬ ‫الفصل الثامن‬
‫دور العالقات العامة في ادارة االزمات‬ ‫المبحث االول‬
‫مهارات مستشار العالقات العامة في األزمات‬ ‫المبحث الثاني‬
‫أسئلة للمراجعة‬
‫تطبيقات واساليب عملية عن مواجهة األزمات‬ ‫الفصل التاسع‬

‫‪5‬‬
 ‫المصادر‬

‫المقدمة‬

‫تعد األزمات من االحداث المهمة والمؤثرة في المنظمات‪ ،‬اذ أصبحت جزءاً‬

‫مرتبطاً ببيئة اليوم‪ .‬كما وتشكل مصدراً قلقاً لقادة المنظمات والمسوؤلين فيها على‬
‫حد سواء لصعوبة السيطرة عليها‪ ،‬بسبب التغيرات الحادة والمفاجئة‪ 6‬في البيئة‬
‫الخارجية‪ ،‬هذا من ناحية وضعف االدارات المسؤولة في تبنيها نموذج إداري مالئم‬
‫يمكن المنظمة من مواجهة أزماتها بسرعة وفاعلية من ناحية أخرى‪.‬‬

‫إن الكشف المبكر عن االزمة وتحديد حجمها‪ 6‬ونوعها‪ ،‬واستخدام المنهج العلمي‬
‫والمنطقي للتعامل مع االزمات أصبح ضرورة حتمية من أجل ايجاد اسلوب الدارتها‬
‫أو ما يطلق عليه "االدارة االزموية" ذات اآللية المميزة في مواجهة االزمات‪،‬‬

‫‪6‬‬
‫وايجاد تقنية موجهة للحاالت الطارئة التي اليمكن تجنبها‪ .‬إن استخدام هذه أالساليب‬
‫والتقنيات األدارية يكون بشكل مختلف تبعاً لنوع االزمة وبما يتماشى ونوع القيادة‬
‫االدارية التي تتعامل مع هذه األزمات‪.‬‬

‫يحتوي الكتاب على احدث المفاهيم واالسس والتطبيقات الدارة‬

‫االزمات ونظمها المعاصرة اعتمادا على المصادر واالطاريح والرسائل‬
‫والدراسات والمستجدات في هذا الميدان الثراء المكتبة العربية السيما‬
‫المتخصصة في العلوم االدارية كمرجع يفيد طلبة الدراسات االولية والعليا‬
‫في اختصاصات العلوم االدارية لتنمية مؤهالتهم المعرفية للتعامل مع‬
‫تطبيقات التقنيات والنظم المتعلقة بادارة االزمات فضال عن اكساب العاملين‬
‫السيما المدراء في مختلف المنظمات بالمعارف والمهارات الالزمة التي‬
‫تساعدهم للتعامل الفاعل مع هذه المداخل في اداء العمليات االدارية بمختلف‬
‫‪.‬ميادين العمل‬

‫يتضمن الكتاب تسعة فصول‪ ،‬يتناول الفصل األول وبثالثة مباحث إلى‬
‫مفهوم األزمة وأنواعها وخصائصها وأسبابها ومراحلها‪ ،‬و خصص الفصل‬
‫الثاني إلى إدارة األزمات متضمنا اربعة مباحث يبين المبحث االول منه مفهوم‬
‫والعوامل المؤثرة في إدارة األزمة وتناول المبحث الثاني مراحل ادارة‬
‫االزمات ‪ ،‬ويهتم المبحث الثالث لدور القيادة وطرق التعامل مع األزمة ن‬
‫وخصص المبحث الرابع الستراتيجية ادارة االزمة ‪ .‬وانصب الفصل الثالث‬
‫لتوضيح دور نظم المعلومات في إدارة األزمة متكونا من ثالثة مباحث يتناول‬

‫‪7‬‬
 ‫االول مفهوم نظام المعلومات االزمة واهميته ‪ ،‬ويشخص المبحث الثاني‬
‫دور نظام المعلومات في درء وادارة االزمات ‪ ،‬ويهتم المبحث الثالث الهم‬
‫الدراسات المتعلقة بعالقة إدارة األزمات بنظم المعلومات‪ .‬ويركز الفصل‬
‫الرابع المتكون من مبحثين على عملية اتخاذ القرار خالل األزمات اذ يتناول‬
‫المبحث االول الوظائف االدارية ومواصفات وانواع قرارات االزمة‬
‫ويوضح المبحث الثاني مراحل اتخاذ القرار في ظل االزمات‪ .‬و تطرق‬
‫الفصل الخامس إلى إدارة الجودة لمعالجة األزمات وبمبحثين االول منه يهتم‬
‫بمعايير ادارة الجودة لمعالجة االزمات ‪ ،‬اما المبحث الثاني يشخص‬
‫متطلبات تحقيق الجودة العالية إلدارة األزمة ‪ .‬وركز الفصل السادس على‬
‫األزمة المالية العالمية موضحا هذا الموضوع بمبحثين االول منه يعرض‬
‫مفهوم األزمة المالية العالمية وتاثيراتها ‪ ،‬اما المبحث الثاني خصص‬
‫لألزمات المصرفية ‪ .‬وانصب الفصل السابع المتكون من ثالثة مباحث على‬
‫دور ومراحل التفكير اإلبداعي في ادارة األزمات ومميزاته وكيفية معالجة‬
‫األزمات التسويقية‪ .‬وينفرد الفصل الثامن للعالقات العامة في ادارة االزمات‬
‫وبمبحثين يفسر االول منه دور العالقات العامة في ادارة االزمات ‪ ،‬اما‬
‫المبحث الثاني يحدد المهارات الالزمة لمستشار العالقات العامة في‬
‫األزمات‪ .‬وفي الفصل التاسع يتناول التطبيقات واساليب عملية لمواجهة‬
‫األزمات‪.‬‬

‫‪8‬‬
‫دعائن‪66‬ا ان يكل‪66‬ل اهلل س‪66‬بحانه ع‪66‬ز وج‪66‬ل مس‪66‬عانا لم‪66‬ا في‪66‬ه الخ‪66‬ير وتق‪66‬ديم‬
‫المزيد لطلبتنا والمهتمين جميع‪6‬ا في عل‪66‬وم ادارة االعم‪6‬ال وآخ‪6‬ر دعوان‪66‬ا الحم‪6‬د‬
‫هلل رب العالمين‪.‬‬

‫الفصل األول‪3‬‬

‫األزمة ‪ :‬أنواعها‪ 3‬و خصائصها و أسبابها و مراحلها‬

‫مقدمة‪:‬‬

‫حاول العديد من الكتاب والمفكرين صياغه وتحديد مفهوم األزمة وذلك للوقوف‬
‫إلى ما يحمله هذا المصطلح من ٍ‬
‫معان متعدده تختلف باختالف المواقف أو الظروف‬
‫التي تحدث فيها األزمات‪ ،‬اذ ذكر تشالرز ماكليالند َّ‬
‫بإن كماً هائالً من الدراسات التي‬
‫نشرت خالل االعوام الماضيه حول مفهوم األزمة والتي حاولت معالجته من مختلف‬

‫‪9‬‬
 ‫زواياه قد زادت من صعوبة الوقوف على حقيقته اذ ال تنبع هذه الصعوبة من‬
‫االسراف في استخدام هذا المصطلح في مجاالت تعامالتنا اليومية فحسب بل فيما‬
‫قامت به من عملية التطور التاريخي من توسيع لنطاق استخدامه بحيث اصبح لفظ‬
‫(األزمة) يطلق على العديد من المواقف المختلفة‪.‬‬

‫يتناول هذا الفصل وبثالثة مباحث إلى مفهوم األزمة وأنواعها وخصائصها‬
‫وأسبابها ومراحلها‪.‬‬

‫المبحث االول‬
‫مفهوم االزمة وأنواعها‬
‫اوالً‪ :‬مفهوم األزمة‬

‫تعني االزمة في اللغة العربية الجدب والقحط والضيق والشدة التي تنتج عن‬
‫انحباس المطر وبالتالي الفقر‪ 6‬والمجاعة وقد تعني الضائقة في كل شيء من تكاليف‬
‫الحياة‪.‬‬

‫ومصطلح األزمة (‪ )Crises‬مشتق من الكلمة اليونانية (‪ )Krisis‬والتي تعني لحظة‬

‫القرار‪ ،‬وهي بالصينية مكونة من حرفين يرمز االول للخطر‪ 6‬واآلخر يرمز للفرصة‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫وتشير كلمة األزمة الى لحظة مصيرية أو زمن مهم‪ ،‬كما تشير الى معنى التغيير‬
‫المفاجئ وفي الغالب نحو االسوأ‪ .‬وفي الحضارة اإلغريقية القديمة فان االزمات هي‬
‫مواقف تحتاج الى صناعة القرار‪ ،‬واالزمات تشكل نقط تحول تاريخية حيث تكون‬
‫الخيارات والقرارات‪ 6‬االنسانية قادرة على احداث تغييرات اساسية وجوهرية في‬
‫المستقبل‪.‬‬

‫وتزايد األزمة وتراكمها مستمر الحداث وامور غير متوقع حدوثها على مستوى‬
‫جزء من النظام أو على مستوى النظام بأكمله‪ ،‬هذه االحداث قد تستمر في التراكم‬
‫والتضخم الى الدرجة التي قد تؤدي الى التأثير في أكثر من جزء من النظام‪ ،‬ومن ثم‬
‫تتأثر االنشطة والعمليات الحالية للنظام وقد يمتد تأثير ذلك ليؤثر في مستقبل النظام‬
‫بأكمله‪.‬‬

‫ويمكن تعريف االزمة استناداً الى االدبيات باآلتي‪:‬‬

‫‪ .1‬فاألزمة إدارياَ هي ظاهرة غير مستقرة تمثل تهديداً مباشراً وصريحاً لبقاء‬
‫المنظمة واستمراريتها وهي تتميز بدرجة معينة من المخاطرة‪ 6‬وتمثل نقطة تحول في‬
‫اوضاع غير مستقرة تعود الى نتائج غير مرغوبة تؤثر سلباً على كفاءة وفاعلية‬
‫متخذ القرار‪ 6‬وتؤدي الى خسارة مادية ومعنوية وجسدية تؤثر في سمعة المنظمات‬
‫ومكانتها ومستقبلها‪.‬‬

‫‪ .2‬أنها حدث سلبي ال يمكن تجنبه مهما كانت درجة استعداد المنظمة التي تتميز بـ‬
‫(عنصر المفاجأة‪ ،‬ونقص المعلومات‪ ،‬وفقدان السيطرة‪ ،‬تسارع االحداث)‪.‬‬
‫‪11‬‬
 ‫‪ّ .3‬أنها لحظة حادة ومفزعة شديدة االلم محيرة في ظل دائرة خبيئة من عدم التأكد‬
‫وقصور المعرفة واختالط االسباب بالنتائج وتداعي االحداث بشكل متالحق ليزيد‬
‫من حدتها ومن درجة المجهول ليهدد الكيان االداري وبالتالي انهيار سمعة وكرامة‬
‫كبار المديرين‪.‬‬

‫‪ .4‬هي موقف خارج عن السيطرة وتحول فجائي عن السلوك المعتاد يؤدي إلى خلل‬
‫في المجتمع وان مواجهة هذا الموقف يتطلب اتخاذ قرار محدد سريع في ظل‬
‫محدودية المعلومات والمفاجأة‪ 6‬وضيق الوقت المقترن بالتهديد‪.‬‬

‫‪ .5‬ويعد تحديد حالة ما على انها ازمة من االمور التي تعد بالغة الصعوبة والتعقيد‪،‬‬
‫االن انه يعد الكلمات (الصراع‪ ،‬الكارثة‪ ،‬الصدمة‪ ،‬والمشكلة) معبرة شكلياً عن‬
‫مفهوم االزمة والقاصرة عن اعطاء المعنى الدقيق والمقصود لمفهوم االزمة‪،‬‬
‫فاالزمة برأيه ال تكون كذلك اال اذا تضمنت عناصراساسية اربعة هي (التهديد‪،‬‬
‫ضغط الوقت‪ ،‬المباغتة‪ ،‬وعدم التأكد)‪.‬‬

‫‪ .6‬انها موقف تحذيري يتضمن مجموعة من المخاطر كالتعارض مع العمليات‬

‫اليومية والعادية لالعمال‪ ،‬وتعريض المنظمة للرقابة الشديدة من جني الحكومة او‬
‫من جانب وسائل االعالم‪ ،‬وتعريض الصورة الذهنية االيجابية (التي تتمتع بها‬
‫المنظمة) للخطر‪ ،‬من جانب آخر فان االزمة قد تؤدي الى تعزيز الشكوك في اداء‬
‫المنظمة‪ ،‬وتؤدي الى فقدان الثقة في المنظمة‪ ،‬اي ان تأثيرها يكون تأثيراً سلبياً وفي‬
‫حاالت قليلة يكون تأثيرها ايجابياً‪.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫اذاً االزمة حالة‪ 6‬غير طبيعية تمر بها المنظمة تهدد وجودها بسبب ظرف داخلي او‬
‫خارجي متوقع او غير متوقع وعدم االستعداد الكافي لتفادي الضرر‪.‬‬

‫كما ان االزمة المالية مفهوم يرتكز على العديد من االبعاد المعرفية القائمة على‬
‫الجدل الفلسفي حول تفسير وتعريف مضمون االزمة المالية‪ ،‬بسبب اختالف حاالت‬
‫االسواق المالية التي تعرضت الزمات مالية واختالف درجة مخاطر‪ 6‬وتداعيات‬
‫واسباب كل ازمة مالية‪ ،‬فضالً عن تداخل المفاهيم المعرفية المتعلقة بتفسير حالة‬
‫االسواق المالية عند تدهور نشاطها المالي‪.‬‬

‫يتميز مفهوم األزمة المالية عن مفاهيم اخرى مثل عدم االستقرار المالي واالزمة‬
‫المالية النظامية‪ ،‬فاالزمة المالية هي الحالة‪ 6‬التي تتحرك فيها المتغيرات المالية‬
‫كأسعار األسهم واسعار صرف العمالت باتجاه‪ 6‬واحد صعوداً ونزوالً وغالبا ما تكون‬
‫بشكل معاكس للتوقعات السابقة لها‪ ،‬بينما يشير عدم االستقرار المالي الى الحالة التي‬
‫تتقلب فيها تلك المتغيرات صعودا ونزوال وان جزء من هذه التقلبات يمكن التنبوء‬
‫بها وال يكون ذلك للجزء االكبر منها وحيث يمكن التأمين إزاء التقلبات المتوقعة‬
‫والتغلب على غير المتوقع منها‪ .‬كما يصف (‪ )Miller‬األسواق المالية بأنها غير‬
‫مستقرة و‪/‬أو كونها ميالة لالزمة المالية عندما تتسم بتعدد التوازن لمتغيراتها المـالية‬
‫(كأسعار األسهم الفائدة‪...‬الخ)‪ ،‬وبالتالي فأن حالة‪ 6‬عدم االستقرار للسوق المالية‬
‫تكون نتيجة انعكاسية لحاالت التوازن المتعددة ‪ ،‬وتكون السوق المالية مستقرة عندما‬
‫تستطيع المؤسسات المالية االستمرار في نشاطها المالي وأداء التزاماتها التعاقدية‪،‬‬

‫‪13‬‬
 ‫بما في ذلك نشاطات الوساطة وإ دارة ما تملكهُ من موجودات بدون أية معوقات‬
‫أمام ذلك‪.‬‬

‫إما األزمات المصرفية فتعرف على أنها الحالة التي تصبح فيها المصارف في‬
‫حالة‪ 6‬عسر مالي بحيث يتطلب األمر تدخال من المصرف المركزي لضخ أموال لهذه‬
‫المصارف ‪ ،‬أو إعادة هيكلة النظام المصرفي‪.‬‬

‫كما تعرف األزمة المصرفية بأنها حالة‪ 6‬عدم توفر سيولة أو إعسار مالي لدى‬
‫المصارف خالل فترة زمنية معينة‪.‬‬

‫ويعاني مفهوم األزمة كسائر مفاهيم العلوم االجتماعية االخرى من تداخل العديد من‬
‫المفاهيم ذات االرتباط القوي به‪ ،‬كالمفاهيم الشائعة التي تتشابه في بعض‬
‫خصائصها‪ ،‬ولكنها ليست االزمة بمفهومها االداري ‪ ،‬ومن تلك المفاهيم‪:‬‬

‫‪ .1‬المشكلة ‪: Problem‬‬

‫وهي تمثل مرحلة من مراحل االزمة ولكنها ال تمثل االزمة بجميع جوانبها‬
‫فهي عبارة عن وضع صعب يؤدي الى عدم القدرة على انجاز‪ 6‬ما يراد انجازه‬
‫فعالً‪ .‬وتظهر المشكلة بوضوح عندما نعجز في الحصول على النتائج المتوقعة‬
‫من اعمالنا وانشطتنا المختلفة‪.‬‬

‫‪ .2‬الكارثة ‪: Disaster‬‬

‫‪14‬‬
 ‫هناك خلط كبير بين الكارثة واالزمة نظراً لالتصاق واالرتباط الشديدين بين‬
‫الكلمتين‪ ،‬فالمشكلة التي تبقى دون حسم فترة طويلة تتحول الى كارثة‪،‬‬
‫والكوارث هي غالباً المسببة لالزمات‪ ،‬حيث انها نكبة مفاجئة وضخمة وقد تكون‬

‫لحظة انفجار‪ 6‬االزمة ولكنها ليست االزمة بجميع مراحلها فهي حالة حدثت فعالً‬
‫مدمرة َنجم عنها ضرر مادي او غيره كالبراكين وينجم بعد ذلك ازمة كأزمة‬
‫المساكن واالغاثة‪...‬الخ‪ .‬والكارثة هي النتيجة الساحقة التي ال يمكن التخلص‬
‫منها كالطوارئ واالزمات التي ال يتم التعامل معها باالسلوب صحيح والكوارث‬
‫قد تخلف آثارا‪.‬‬

‫‪ .3‬الحادث ‪: Accident‬‬

‫وهو خلل ي‪66 6‬ؤثر ت ‪66 6‬أثيراً مادي ‪6 6‬اً على النظ ‪66 6‬ام باكمله ومث‪66 6‬ال ذلك المص‪66 6‬نع كله او‬
‫المنظمة او الص ‪66‬ناعة‪ ،‬وفي ه ‪66‬ذه الحالة يتوقف انت ‪66‬اج النظ ‪66‬ام بأكمله او يجب ايقافه‬
‫حتى االنتهاء من عمليات االصالح‪.‬‬

‫‪ .4‬الصراع والنزاع ‪: Conflict & Dispute‬‬

‫حدوث شيء يترتب عليه تعرض الهيكل المركزي للخلل او االضطراب فهو يمثل‬
‫تص ‪66‬ارع ارادتين وتض ‪66‬اد مص ‪66‬الحها ويركز مفه ‪66‬وم الص ‪66‬راع على العالقة االجتماعية‬
‫بين اإلفراد وتمهد العوامل االتية لظهور النزاع‪:‬‬

‫‪15‬‬
 ‫االعتقاد في وجود النزاع سواء أكان حقيقياً او وهمياً حيث يتأثر التصرف‬ ‫‪-‬‬
‫في هذه الحالة‪ 6‬باالدراك ويلعب دوراً اساسياً في وجود النزاع‪.‬‬
‫يؤدي وجود تعارض في االهداف او المصالح او التصرفات الى التنازع بين‬ ‫‪-‬‬
‫االفراد والقيادات داخل الكيانات التنظيمية واالجتماعية المختلفة كآثار‬
‫المرض على جسم االنسان ويصبح الحل الوحيد هو شفاء جسم المنظمة من‬
‫النزاعات‪.‬‬

‫والصراع ال يمثل تهديداً مباشراً وصريحاً للمنظمة واستمرارها بل ان الصراع‬

‫يؤدي الى تدني االداء واالزمة تمثل مرحلة‪ 6‬متقدمة من الصراع ‪.‬‬

‫‪ .5‬التهديد ‪: Threat‬‬

‫وهو عالمة او إنذار للمتاعب أو الخطر‪ 6‬الممكن حدوثه وهو يمثل مرحلة‪ 6‬ما قبل‬
‫االزمة‪.‬‬

‫‪ .6‬الخالف ‪: Dispute‬‬

‫يعبر عن المعارضة والتضاد وعدم التطابق سواء في الشكل او الظروف او في‬

‫المضمون‪ ،‬فالخالف‪ 6‬ال يمثل ازمة في حد ذاته‪ ،‬ولكنه يعبر عنها او يكون باعثاً لها‪.‬‬
‫على وفق ذلك يمكن النظر الى االزمة على أنها موقف أستثنائي يهدد اي منظمة‬
‫ويشكل خطراً‪ ،‬ويحدث تغيرات عميقة وجوهرية بأنشطتها مما يستوجب االستجابة‬
‫خالل وقت معين‪ ،‬واال سيكون له عواقب على مستقبل هذه المنظمة واستمراريتها‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫استنادا لما تقدم ‪ ،‬يمكن تحديد ثالثة عناصر اساسية لالزمة‪ ،‬هي‪:‬‬

‫‪ ‬عنصر المفاجأة‪ :‬اذ ان االزمة تنشأ وتنفجر‪ 6‬في وقت مفاجئ‪ 6‬غير متوقع بدقة‬
‫وفي مكان مفاجئ‪ 6‬ايضاً‪.‬‬
‫‪ ‬عنصر التهديد‪ :‬تتضمن االزمة تهديداً لالهداق والمصالح في الحاضر‬
‫والمستقبل‪.‬‬

‫‪ ‬عنصر الوقت‪ :‬ان الوقت المتاح امام صناع القرار‪ 6‬يكون وقتاً ضيقاً‬
‫ومحدوداً‪.‬‬

‫لذا فان اهم ما تتميز به االزمة‪ ،‬هي‪:‬‬

‫‪ ‬نقطة تحول تتزايد فيها الحاجة الى الفعل المتزايد ورد الفعل لمواجهة‬
‫الظروف الطارئة‪.‬‬
‫‪ ‬ينقص فيها التحكم في االحداث‪.‬‬
‫‪ ‬تسود فيها ظروف عدم التأكد ونقص المعلومات‪ ،‬فمديرو االزمة يعملون في‬
‫جو من الريبة والشك والغموض وعدم وضوح الرؤية‪.‬‬
‫‪ ‬ضغط الوقت والحاجة الى اتخاذ قرارات صائبة وسريعة مع عدم وجود‬
‫احتمال للخطأ لعدم وجود الوقت الصالح الخطأ‪.‬‬
‫‪ ‬التهديد الشديد للمصالح واالهداف كأنهيار الكيان االداري‪.‬‬
‫‪ ‬المفاجأة‪ 6‬والسرعة التي تحدث بها‪.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫‪ ‬التداخل والتعدد في االسباب والعوامل والعناصر والقوى المؤيدة‬
‫والمعارضة والمهتمة وغير المهتمة واتساع جبهة المواجهة‪.‬‬
‫‪ ‬سيادة حالة من الخوف والهلع قد تصل الى حد الرعب وتقييد التفكير‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬أنواع األزمات‬

‫تتعدد الرؤى والزوايا التي ينظر منها الباحثون الى االزمات وهذا التعدد يمكـن ان‬
‫يفـرز لنـا اص‪66‬نافاً من االزم ‪66‬ات وفق ‪6‬اً العتب ‪66‬ارات معين ‪66‬ة‪ ،‬فقد ص ‪66‬نفت االزمـة الـى أزمة‬
‫االخ ‪66‬تراق االداري‪ ،‬أزمة المش ‪66‬اركة السياس ‪66‬ية‪ ،‬أزمة الش ‪66‬رعية‪ ،‬أزمة التوزي ‪66‬ع‪ ،‬أزمة‬
‫التكامل القومـي‪ ،‬أزمـة الهوي‪66 6‬ة‪ ،‬أزمة إدارة البيئ‪66 6‬ة‪ .‬وقد ص‪66 6‬نفها اخ‪66 6‬رون إلى اعتب‪66 6‬ار‬
‫األزمات اما (داخلية) تهدد االمن في ال‪66‬داخل أو (خارجي‪66‬ة) تنشأ بس‪66‬بب ص‪66‬راع طويل‬
‫بين ق‪66 6‬وتين وتق‪66 6‬وم بتهديد ص‪66 6‬ناع الق‪66 6‬رار‪ .‬واخ‪66 6‬رون ق‪66 6‬اموا بتص‪66 6‬نيف األزم‪66 6‬ات حسب‬
‫الف ‪66 6‬ترات اي أزم ‪66 6‬ات تتعلق بمرحلة ال ‪33‬رواج كأزم ‪66 6‬ات نقص األي ‪66 6‬دي العاملة أو نقص‬
‫المواد الخام وكذلك نقص رأس المال والنقص في االداريين وذلك بسبب زيادة النتاج‬
‫وك‪66‬ثرة الطلب على المنتج‪66‬ات‪ .‬وهن‪66‬اك أزم‪66‬ات تظهر في مرحلة االنكم‪33‬اش وما يتعلق‬
‫به‪66 6‬ذه المرحلة‪ 6‬من انهي‪66 6‬ار اس‪66 6‬عار االس‪66 6‬هم في بورصة االوراق المالية وأزم‪66 6‬ات ت‪66 6‬دني‬
‫مع‪66‬دالت االج‪66‬ور وتراجع مع‪66‬دالت الربحية وت‪66‬دني مس‪66‬توى اداء الع‪66‬املين في المنش‪66‬آت‬
‫أما األزم‪66‬ات المتعلقة بمرحله الركود وال‪66‬تي هي ذات ط‪66‬ابع دوري فتمثل أزم‪66‬ات الثقة‬
‫وع ‪66‬دم ال ‪66‬والء وع ‪66‬دم االنتم ‪66‬اء وك ‪66‬ذلك أزم ‪66‬ات الت ‪66‬وتر االجتم ‪66‬اعي وانتش ‪66‬ار االم ‪66‬راض‬
‫االجتماعية الخط‪66‬يرة‪ .‬والبعض االخر ّم‪66‬يز بين مظ‪66‬اهر متع‪66‬ددة من األزم‪66‬ات فهي إما‬

‫‪18‬‬
‫األزمات (اساسية) تحمل في اطارها تهديدا لالمن والسالم الدوليين‪ ،‬أو أزمات (غ‪66‬ير‬
‫اساس‪66‬ية) تش‪66‬كل تهدي‪66‬داً لالط‪66‬ار االقليمي ال‪66‬ذي تنشأ فيه ول‪66‬ذلك اعتبرها أزم‪66‬ات (ش‪66‬املة‬
‫أو جزئي‪6‬ة) فهي من حيث (ش‪6‬موليتها) ك‪6‬أن تك‪6‬ون أزم‪6‬ات سياس‪6‬ية واقتص‪6‬ادية وثقافي‪6‬ة‪،‬‬
‫أما األزم‪66 6‬ات الجزئية فتتخذ ح‪66 6‬يزاً مكاني ‪6 6‬اً مح‪66 6‬دوداً في الش‪66 6‬كل والمض‪66 6‬مون والنت‪66 6‬ائج‪.‬‬
‫وك ‪66‬ذلك تم تص ‪66‬نيف االزمة الى‪ :‬من حيث تك ‪66‬رار األزمة فهي دورية أو غ ‪66‬ير دوري ‪66‬ة‪،‬‬
‫ومن حيث عمق األزمة فهي اما س ‪66‬طحية أو عميق ‪66‬ة‪ ،‬ومن حيث ت ‪66‬أثير األزمة فهي اما‬
‫هامش ‪66 6 6‬ية أو جوهري ‪66 6 6‬ة‪ ،‬ومن حيث ش ‪66 6 6‬دة األزمة فهي اما عنيفة أو هادئ ‪66 6 6‬ة‪ ،‬ومن حيث‬
‫نط ‪66‬اق األزمة فهي اما أزم ‪66‬ات شخص ‪66‬ية أو أزم ‪66‬ات على مس ‪66‬توى الكيان ‪66‬ات االداري ‪66‬ة‪،‬‬
‫ومن حيث جغرافية األزمة فهي اما أزم‪66 6 6 6 6‬ات واردة من الخ‪66 6 6 6 6‬ارج‪ 6‬أو أزم‪66 6 6 6 6‬ات داخلية‬
‫تص‪66 6‬در للخ‪66 6‬ارج‪ 6‬أو أزم‪66 6‬ات داخلية تبقى على النط‪66 6‬اق المحلي ال يمكن نقلها للخ‪66 6‬ارج‪،‬‬
‫ومن حيث محور األزمة فهي اما أزم‪66‬ات معنوية أو أزم‪66‬ات مادية أو قد تك‪66‬ون أزم‪66‬ات‬
‫مادية أو معنوية‪.‬‬

‫تصنف االزمات وفق اراء الباحثين كاالتي‪:‬‬

‫‪ .1‬ازمات سطحية وتحدث االزمات السطحية بشكل فجائي ال تشكل خطورة‪6‬‬

‫وتنتهي من خالل التعامل مع اسبابها العميقة‪ ،‬وقد تكون االزمات عميقة‬
‫االثر ذات طبيعة شديدة القسوة وبناء على مقدار التغلغل وعمق االزمة‬
‫سيكون تأثيرها كبيراً على المنظمة التي تحدث فيها االزمة‪ .‬وقد تتحول‬
‫االزمة السطحية الى ازمة عميقة اذ لم يتم التعامل معها بشكل سليم‪.‬‬

‫‪19‬‬
‫‪ .2‬ازمات مفاجئة‪ 6‬تحدث بشكل عنيف وفجائي وتخرج المسببات المؤدية لها عن‬
‫الطابع المألوف او المعتاد‪.‬‬
‫‪ .3‬االزمة الزاحفة‪ 6‬وهي ازمة تنمو ببطئ ولكنها محسوسة واليستطيع متخذ‬
‫القرار‪ 6‬وقف زحفها نحو قمة االزمة وانفجارها‪ ،‬يصاحب هذه االزمة تهديدا‬
‫يتحسسه االفراد العاملون بموقع االزمة ولعدم وجود قواسم مشتركة بين‬
‫العاملين واالدارة تحدث االزمة‪.‬‬
‫‪ .4‬االزمة المتراكمة‪ ،‬وهي االزمة التي يمكن توقع حدوثها‪ ،‬وان عملية تشكيلها‬
‫وتفاعل اسبابها تأخذ وقت طويل قبل ان تنفجر وتنمو وتتطور مع الزمن‬
‫ومن ثم تكون هناك فرص كثيرة لدى االدارة لمنع حدوث االزمة والتقليل من‬
‫اثارها قبل ان تصل الى مرحلة‪ 6‬واسعة‪ .‬وال توجد حلول جذرية لمثل هذه‬
‫االزمات‪.‬‬
‫‪ .5‬ازمة يمكن التنبؤ بها‪ ،‬تحدث نتيجة اسباب داخلية اذ تكون المنظمة من خالل‬
‫انظمتها الرقابية مهيئة او قادرة على التعامل مع االزمة‪ ،‬ويمكن التخلص‬
‫منها بوجود البديل المناسب‪.‬‬
‫‪ .6‬االزمة التي اليمكن التنبؤ بها‪ ،‬تحدث بسبب التغييرات المفاجئة‪ 6‬للبيئة‬
‫الخارجية وان سبب حصول هذا النوع من االزمات ضعف المنظمة على‬
‫مراقبة وتفحص البيئة الخارجية‪ 6‬وبشكل فاعل‪.‬‬
‫‪ .7‬االزمات الروتينية‪ ،‬تحدث بشكل دوري‪ ،‬وازمات ناتجة عن تعديل القوانين‬
‫واالنظمة وكذلك الخسائر الدورية‪.‬‬
‫‪ .8‬االزمة االستراتيجية‪ ،‬التدهور والتآكل في قدرة وامكانيات المنظمة ويتضح‬
‫هذا التدهور او التهديد عندما تكون المنظمة غير قادرة على احتواء مايحدث‬

‫‪20‬‬
 ‫من متغيرات في البيئة المحيطة وتتخذ اجراءات لمعرفة االسباب ومعرفة‬
‫مواردها‪.‬‬

‫المبحث الثاني‬
‫خصائص االزمات واسبابها‬

‫اوال‪ :‬خصائص االزمات‪:‬‬

‫يمكن حصر خصائص االزمات بمجموعتين‪:‬‬

‫‪ .1‬خصائص خاصة بالفرد وتشمل (الضغط‪ ،‬القلق‪ ،‬التوتر‪ ،‬التهيج النفسي‪،‬‬

‫الرعب‪ ،‬الالمباالة)‪.‬‬
‫‪ .2‬خصائص خاصة بالمنظمات وتشمل (التهديد الخطير لبقاء المنظمة‪ ،‬وضيق‬
‫الوقت الخاص باالستجابة‪ ،‬وغياب الحل الجذري السريع)‪.‬‬
‫وتتوافر الخصائص االتية في االزمة‪:‬‬

‫‪ .1‬وجود نقص واضح في البيانات والمعلومات الالزمة في اثناء وقوع االزمة‪.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫‪ .2‬االزمة تؤدي الى احداث مفاجأة‪ 6‬كبيرة وعنيفة عند وقوعها‪.‬‬
‫‪ .3‬تتسم االزمة بدرجة عالية من التعقيد والتداخل في العناصر والمسببات‪.‬‬
‫‪ .4‬وجود حالة‪ 6‬من الرعب والخوف في المنظمة‪ ،‬وهذا ناجم عن عدم القدرة‬
‫على تقدير ما يحمله المستقبل للمنظمة‪.‬‬
‫‪ .5‬محدودية المدة الزمنية لالزمة‪ ،‬فاالزمة ال تمتد لمدة زمنية طويلة‪.‬‬
‫‪ .6‬وجود حالة‪ 6‬من الشعور بالحيرة والضعف وعدم قدرة صناع القرار‪ 6‬على‬
‫التعاطي مع االزمة والتعامل معها‪.‬‬
‫‪ .7‬نظراً النعدام حالة التوازن لدى صناع القرار‪( 6‬نتيجة لوقوع االزمة) فإنهم قد‬
‫يصبحون تحت سيطرة االخرين من المتخصصين وغير المتخصصين‪.‬‬
‫‪ .8‬ظهور بعض القوى التي تدعم االزمة وتؤيد كل ما يقود الى تفاقمها‪ ،‬ومن‬
‫اهم هذه القوى هم اصحاب المصالح المعطلة او المؤجلة‪.‬‬
‫‪ .9‬تتعرض مصالح المنظمة في ظل االزمة الى التهديد والى ضغوط كبيرة من‬
‫جانب اطراف متعددة‪.‬‬
‫‪ .10‬تؤدي االزمة الى ظهور اعراض سلوكية مرضية في غاية الخطورة كتفكك‬
‫النسيج االجتماعي وتفسخ العالقات االجتماعية والتوتر والقلق وفقدان الدافع‬
‫نحو العمل‪...‬الخ‪.‬‬

‫كما اضافة اخرون الخصائص التالية لالزمة الى الخصائص السابقة الذكر‪:‬‬

‫‪ .1‬انها تتميز بدرجة عالية من الشك في القرارات المطروحة‪6.‬‬

‫‪22‬‬
‫‪ .2‬التهديد للمصالح‪ ،‬وهي اجراءات تصدر من فرد او مجموعة افراد اونظام‬
‫معين سواء باالشارة‪ 6‬او القول او الفعل من اجل االستجابة لمطالب يسعى‬
‫طرف الى تحقيقها من قبل طرف آخر‪.‬‬

‫‪ .3‬ضيق الوقت‪ ،‬فالحدق ال يتيح وقتاً كافياً للرد وانها تتطلب اهتماماً فورياً‬
‫واتخاذ اجراءات سريعة‪.‬‬
‫‪ .4‬ان سلوك المنظمة وعملها في حالة‪ 6‬االزمة تختلف عنه في الظروف العادية‬
‫(دون وجود ازمة) او اثناء فترة النمو المخطط له‪ ،‬لذا فان االجراءات‬
‫واالساليب المستخدمة من قبل االدارة يجب ان تختلف عن اجراءات ادارة‬
‫االزمة‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫ثانيا‪ :‬اسباب االزمات‬

‫تنشأ االزمة السباب مختلفة وهذه االسباب كثيرة ومتباينة بتباين طبيعة االزمة‬
‫ومجالها‪ 6‬ومكان وزمان حدوثها‪ ،‬وبصفة عامة ومن خالل اراء الباحثين في ذلك‬
‫يمكن ان تنشأ االزمة نتيجة لالسباب اآلتية‪:‬‬

‫‪ .1‬سوء الفهم‪ :‬وينشأ سوء الفهم عادة من خالل جانبين هامين هما‪:‬‬
‫أ‪ .‬المعلومات المبتورة‪.‬‬
‫ب‪ .‬التس‪66‬رع في إص‪66‬دار الق‪66‬رارات أو الحكم على األم‪66‬ور قبل ت‪66‬بين حقيقته‪66‬ا‪ ،‬س‪66‬واء‬
‫تحت ضغط الخوف والقلق والتوتر أو نتيجة للرغبة في استعجال النتائج‪.‬‬
‫من األمثلة على س ‪66‬وء الفهم قصة أحد الص ‪66‬حابة ال ‪66‬ذي أرس ‪66‬له الرس ‪66‬ول ص ‪66‬لى اهلل عليه‬
‫وس ‪66‬لم لجمع الزك ‪66‬اة‪ 6‬من إح ‪66‬دى القبائ ‪66‬ل‪ -‬وك ‪66‬ان من ع ‪66‬ادة أهل ه ‪66‬ذه القبيلة أن يخرج ‪66‬وا‬
‫الس‪66‬تقبال ض‪66‬يوفهم وهم يحمل‪66‬ون كامل أس‪66‬لحتهم وس‪66‬يوفهم مش‪66‬رعة في أي‪66‬ديهم يلوح‪66‬ون‬
‫بها تحية للض‪66 6 6‬يف‪ -‬فلما رآهم ه‪66 6 6‬ذا الص‪66 6 6‬حابي‪ ،‬وك‪66 6 6‬ان بينه وبينهم في الجاهلية ث‪66 6 6‬أر‬
‫وعداوة‪ ،‬ظن أنهم خ‪66‬ارجون لمحاربت‪66‬ه‪ ،‬فما ك‪66‬ان منه إال أن ع‪66‬اد أدراجه‪ 6‬وجالً وخائف‪6‬اً‪،‬‬
‫مخ ‪66 6‬براً الرس ‪66 6‬ول (ص) ب ‪66 6‬أنهم منع ‪66 6‬وا عنه الزك ‪66 6‬اة‪ ،‬وأنهم خرج ‪66 6‬وا‪ 6‬لمحاربته وك ‪66 6‬ادوا‬
‫يقتلونه ل‪66‬وال أنه ه‪66‬رب منهم ‪ ..‬وك‪66‬انت أزمة ‪ ..‬اس‪66‬تعد الرس‪66‬ول ص‪66‬لى اهلل عليه وس‪66‬لم‬
‫خاللها لمحاربة‪ 6‬ه‪66‬ذه القبيل‪66‬ة‪ ،‬ل‪66‬وال أن أدركه أهلها ليخ‪66‬بروه بالحقيقة وانتهت األزم‪66‬ة‪..‬‬
‫وال‪66‬تي أورد اهلل فيها قرآن‪6‬اً "يا أيها ال‪66‬ذين أمن‪66‬وا إن ج‪66‬اءكم فاسق بنبأ فت‪66‬بينوا أن تص‪66‬يبوا‬
‫قوماً بجهالة فتصبحوا على ما فعلتم نادمين"‪.‬‬
‫‪ .2‬سوء اإلدراك‪:‬‬

‫‪24‬‬
‫اإلدراك يعد أحد مراحل الس ‪66 6‬لوك الرئيس ‪66 6‬ية حيث يمثل مرحلة اس ‪66 6‬تيعاب المعلوم ‪66 6‬ات‬
‫ال ‪66‬تي أمكن الحص ‪66‬ول عليها والحكم التق ‪66‬ديري على األم ‪66‬ور من خالله ‪66‬ا‪ ،‬ف ‪66‬إذا ك ‪66‬ان ه ‪66‬ذا‬
‫اإلدراك غ‪66 6‬ير س‪66 6‬ليم نتيجة للتش‪66 6‬ويش الط‪66 6‬بيعي أو المتعمد ي‪66 6‬ؤدي بالت‪66 6‬الي إلى انفص‪66 6‬ام‬
‫العالقة بين األداء الحقيقي للكي ‪66 6 6‬ان اإلداري وبين الق ‪66 6 6‬رارات ال ‪66 6 6‬تي يتم اتخاذه ‪66 6 6‬ا‪ ،‬مما‬
‫يشكل ضغطاً من الممكن أن يؤدي إلى انفجار األزمة‪.‬‬
‫ومش ‪66‬كلة أخ ‪66‬رى بالنس ‪66‬بة للمعلوم ‪66‬ات هي محاولة تفس ‪66‬يرها على ض ‪66‬وء رغب ‪66‬ات الم ‪66‬رء‬
‫الشخص ‪66‬ية‪ ،‬أو ما يع ‪66‬رف باسم منطق المي ‪66‬ول النفس ‪66‬ية ‪ Psycho Logic‬فيتقبل الم ‪66‬رء‬
‫من هذه المعلومات ما يوافق هواه ويتفق مع تطلعاته‪ ،‬ويتجاهل من هذه المعلومات ما‬
‫يخ‪66 6‬الف رغبات‪66 6‬ه‪ ،‬ومن ثم يس‪66 6‬عى الختالق الم‪66 6‬بررات للمعلوم‪66 6‬ات ال‪66 6‬تي تجد ه‪66 6‬وى في‬
‫نفس‪66 6‬ه‪ ،‬كما يتفنن في إيج‪66 6‬اد ال‪66 6‬ذرائع الس‪66 6‬تبعاد المعلوم‪66 6‬ات ال‪66 6‬تي تتن‪66 6‬اقض مع مفاهيمه‬
‫األساسية‪ ،‬ومن ثم يأتي تفسيره لألزمات مشوباً بنظرة شخصية ضيقة‪.‬‬
‫‪ .3‬سوء التقدير والتقييم‪:‬‬
‫يعد سوء التقدير والتقييم من أكثر أسباب حدوث األزم‪66‬ات في جميع المج‪66‬االت وعلى‬
‫وجه الخص‪66 6‬وص في المج‪66 6‬االت العس‪66 6‬كرية‪ .‬وينشأ س‪66 6‬وء التق‪66 6‬دير األزم‪66 6‬وي من خالل‬
‫جانبين أساسيين هما‪:‬‬
‫‪6‬واء في النفس أو في الق‪66‬درة الذاتية على مواجهة‬
‫‪ .1‬المغ‪66‬االة واإلف‪66‬راط في الثقة س‪ً 6‬‬
‫الطرف اآلخر والتغلب عليه‪.‬‬
‫‪ .2‬س ‪66 6‬وء تق ‪66 6‬دير ق ‪66 6‬وة الط ‪66 6‬رف اآلخر واالس ‪66 6‬تخفاف به واستص ‪66 6‬غاره والتقليل من‬
‫شأنه‪.‬‬
‫وتعد ح ‪66 6 6‬رب أكت ‪66 6 6‬وبر ‪1973‬م أحد األمثلة القوية على ه ‪66 6 6‬ذا الس ‪66 6 6‬بب‪ /‬خاصة عن ‪66 6 6‬دما‬
‫ت‪66 6‬وافرت ل‪66 6‬دى كل من الوالي‪66 6‬ات المتح‪66 6‬دة وإ س‪66 6‬رائيل المعلوم‪66 6‬ات الكاملة عن الحش‪66 6‬ود‬
‫المص‪66 6 6‬رية والس‪66 6 6‬ورية العس‪66 6 6‬كرية‪ ،‬ولكنها تحت وهم وغطرسة الق‪66 6 6‬وة وخ‪66 6 6‬داع النفس‬

‫‪25‬‬
‫العنص‪66‬ري اإلس‪66‬رائيلي‪ ،‬وأس‪66‬طورة الجيش ال‪66‬ذي ال يقه‪66‬ر‪ ،‬اطم‪66‬أنت إلى أن المص‪66‬ريين‬
‫والس‪6‬وريين لن يق‪6‬دموا على ش‪66‬يء ذي أهمي‪6‬ة‪ ،‬ومن ثم ك‪6‬ان الهج‪6‬وم المص‪6‬ري الس‪6‬وري‬
‫المشترك مذهالً وصادماً‪.‬‬
‫‪ .4‬اإلدارة العشوائية‪:‬‬
‫ويطلق عليها مج‪66 6 6 6 6 6 6 6 6 6‬ازاً إدارة‪ ،‬ولكنها ليست إدارة‪ ،‬بل هي مجموعة من األه‪66 6 6 6 6 6 6 6 6 6‬واء‬
‫واألمزجة التي تتنافى مع أي مبادئ علمية‪ ،‬وتتصف بالصفات اآلتية‪:‬‬
‫‪ .1‬عدم االعتراف بالتخطيط وأهميته وضرورته للنشاط‪.‬‬
‫‪ .2‬عدم االحترام للهيكل التنظيمي‪.‬‬
‫‪ .3‬عدم التوافق مع روح العصر‪.‬‬
‫‪ .4‬سيطرة النظرة األحادية السوداوية‪.‬‬
‫‪ .5‬قصور التوجيه لألوامر والبيانات والمعلومات وعدم وجود التنسيق‪.‬‬
‫‪ .6‬عدم وجود متابعة أو رقابة علمية وقائية وعالجية‪.‬‬
‫ويعد ه‪66 6 6 6‬ذا الن‪66 6 6 6‬وع من اإلدارة األشد خط‪66 6 6 6‬راً لما يس‪66 6 6 6‬ببه للكي‪66 6 6 6‬ان اإلداري من ت‪66 6 6 6‬دمير‬
‫إلمكانياته وقدرات ‪66‬ه‪ ،‬ولعل ه ‪66‬ذا ما يفسر لنا أس ‪66‬باب أزم ‪66‬ات الكيان ‪66‬ات اإلدارية في دول‬
‫الع ‪66 6‬الم الث ‪66 6‬الث ال ‪66 6‬تي تفتقر إلى الرؤية المس ‪66 6‬تقبلية العلمية وال ‪66 6‬تي ال تس ‪66 6‬تخدم التخطيط‬
‫العلمي الرش ‪66 6 6‬يد في إدارة ش ‪66 6 6‬ئونها وتطبق أنماط‪6 6 6 6‬اً‪ 6‬إدارية عش ‪66 6 6‬وائية ش ‪66 6 6‬ديدة الت ‪66 6 6‬دمير‬
‫والخراب‪.‬‬
‫‪ .5‬الرغبة في اإلبتزاز‪:‬‬
‫تقوم جماع‪6‬ات‪ 6‬الض‪6‬غط‪ ،‬وأيض‪6‬اً جماع‪6‬ات‪ 6‬المص‪6‬الح باس‪6‬تخدام مثل ه‪6‬ذا األس‪6‬لوب وذلك‬
‫من أجل ج‪66‬ني المكاسب غ‪66‬ير العادلة من الكي‪66‬ان اإلداري‪ ،‬وأس‪66‬لوبها في ذلك هو ص‪66‬نع‬
‫األزم‪66‬ات المتتالية في الكي‪66‬ان اإلداري‪ ،‬وإ خض‪66‬اعه لسلس‪66‬لة متوالية من األزم ‪66‬ات ال‪66‬تي‬
‫تجبر متخذ القرار‪ 6‬على االنصياع لهم‪.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫‪ .6‬اليأس‪:‬‬
‫ويعد من أخطر مس‪66 6 6‬ببات األزم‪66 6 6‬ات فائقة الت‪66 6 6‬دمير‪ ،‬حيث يعد الي‪66 6 6‬أس في حد ذاته أحد‬
‫األزمات النفسية والسلوكية والتي تشكل خطراً داهماً على متخذ القرار‪.‬‬
‫ومع ذلك ينظر إلى الي ‪66‬أس على أنه أحد أس ‪66‬باب نش ‪66‬وء األزم ‪66‬ات‪ ،‬بما أن الي ‪66‬أس يس ‪66‬بب‬
‫اإلحباط مما يترتب عليه فق‪66‬دان متخذ الق‪6‬رار‪ 6‬الرغبة في التط‪6‬وير واالستس‪6‬الم للرتاب‪6‬ة‪،‬‬
‫مما يؤدي إلى انفصام العالقة بين الفرد والكيان اإلداري الذي يعمل من خالل‪66‬ه‪ ،‬وتبلغ‬
‫األزمة ذروتها عن ‪66‬دما تح ‪66‬دث حالة "انفص ‪66‬ام" وانفص ‪66‬ال بين مص ‪66‬لحة العامل أو الف ‪66‬رد‬
‫الذاتية وبين مصلحة "الكيان اإلداري" الذي يعمل فيه‪.‬‬
‫‪ .7‬اإلشاعات‪:‬‬
‫من أهم مصادر األزمات‪ ،‬بل إن الكث‪66‬ير من األزم‪66‬ات ع‪66‬ادة ما يك‪66‬ون مص‪66‬درها الوحيد‬
‫هو إش ‪66‬اعة أطلقت بش ‪66‬كل معين‪ ،...‬وتم توظيفها بش ‪66‬كل معين‪ ،‬وبالت ‪66‬الي ف ‪66‬إن إحاطتها‬
‫بهالة من المعلوم ‪66 6 6‬ات الكاذب ‪66 6 6‬ة‪ ،‬وإ عالنها في ت ‪66 6 6‬وقيت معين‪ ،‬وفي إط ‪66 6 6‬ار من ‪66 6 6‬اخ وبيئة‬
‫محددة‪ ،‬ومن خالل حدث معين يؤدي إلى أن تنفجر األزمة‪.‬‬
‫‪ .8‬استعراض القوة‪:‬‬
‫وه‪6‬ذا األس‪66‬لوب ع‪66‬ادة ما يس‪6‬تخدم من قبل الكيان‪66‬ات الكب‪6‬يرة أو القوية ويطلق عليه أيض‪6‬اً‬
‫مص‪66 6 6‬طلح "ممارسة الق‪66 6 6‬وة"‪ 6‬واس ‪66 6‬تغالل أوض‪66 6 6‬اع التف‪66 6 6‬وق على اآلخ‪66 6 6‬رين س‪66 6 6‬واء نتيجة‬
‫الحصول على قوة جديدة أو حصول ضعف لدى الطرف اآلخر أو لالثنين معاً‪.‬‬
‫ويب ‪66‬دأ بعملية استعراض ‪66‬ية خاطفة‪ 6‬للت ‪66‬أثير على مس ‪66‬رح األح ‪66‬داث دون أن يك ‪66‬ون هن ‪66‬اك‬
‫حساب للعواقب‪ ،‬ثم تت‪6‬دخل جملة عوامل غ‪6‬ير منظ‪6‬ورة فتح‪6‬دث األزم‪6‬ة‪ ،‬ومن ثم تتف‪6‬اقم‬
‫مع تتابع األحداث وتراكم النتائج‪.‬‬
‫‪ .9‬األخطاء البشرية‪:‬‬

‫‪27‬‬
‫‪6‬واء في الماضي أو الحاضر‪6‬‬
‫وتعد األخط‪66‬اء البش‪66‬رية من أهم أس‪66‬باب نش‪66‬وء األزم‪66‬ات س‪ً 6‬‬
‫أو المس‪66‬تقبل‪ ،‬وتتمثل تلك األخط‪66‬اء‪ 6‬في ع‪66‬دم كف‪66‬اءة الع‪66‬املين‪ ،‬واختف‪66‬اء الدافعية للعم‪66‬ل‪،‬‬
‫وت ‪66‬راخي المش ‪66‬رفين‪ ،‬وإ هم ‪66‬ال الرؤس ‪66‬اء‪ ،‬وإ غف ‪66‬ال المراقبة والمتابع ‪66‬ة‪ ،‬وك ‪66‬ذلك إهم ‪66‬ال‬
‫التدريب‪.‬‬
‫ومن األمثلة على األزمات الناتجة عن األخطاء البشرية‪ ،‬حادثة تش‪66‬رنوبيل‪ ،‬وح‪66‬وادث‬
‫اصطدام الطائرات في الجو‪.‬‬
‫‪ .10‬األزمات المخططة‪:‬‬
‫حيث تعمل بعض الق ‪66 6 6 6‬وى المنافسة للكي ‪66 6 6 6‬ان اإلداري على تتبع مس ‪66 6 6 6‬ارات عمل ه ‪66 6 6 6‬ذا‬
‫الكيان‪ ،‬ومن خالل التتبع تتضح لها الثغرات التي يمكن أحداث أزمة من خاللها‪.‬‬
‫‪ .11‬تعارض األهداف‪:‬‬
‫عن‪66‬دما تتع‪66‬ارض األه‪66‬داف بين األط‪66‬راف المختلفة يك‪66‬ون ذلك م‪66‬دعاة لح‪66‬دوث أزمة بين‬
‫تلك األط ‪66‬راف خصوص‪6 6‬اً إذا جمعهم عمل مش ‪66‬ترك‪ ،‬فكل ط ‪66‬رف ينظر إلى ه ‪66‬ذا العمل‬
‫من زاويته‪ ،‬والتي قد ال تتوافق مع الطرف األخر‪.‬‬
‫‪ .12‬تعارض المصالح‪:‬‬
‫يعد تع‪66 6‬ارض المص‪66 6‬الح من أهم أس‪66 6‬باب ح‪66 6‬دوث األزم‪66 6‬ات‪ ،‬حيث يعمل كل ط‪66 6‬رف من‬
‫أص ‪66‬حاب المص ‪66‬الح المتعارضة على إيج ‪66‬اد وس ‪66‬يلة من وس ‪66‬ائل الض ‪66‬غط لما يتوافق مع‬
‫مصالحه‪ ،‬ومن هنا يقوي تيار األزمة‪.‬‬

‫اما في األزمات المالية فتختلف طبيعتها بسبب اختالف مسبباتها‪ ،‬ويعد تحديد‬
‫مسببات األزمات المالية من األمور التي تتسم بالصعوبة والتعقيد لعدة أسباب منها‪:‬‬

‫‪28‬‬
 ‫اوال‪ :‬اختالف مداخل تحليل األزمات المالية (مدخل مالي‪ ،‬مدخل سياسي‪ ،‬مدخل‬
‫اقتصادي) األمر الـذي ينجم عنه اختالف وجهات النظر حول المسببات الرئيسة أو‬
‫جذور األزمة المالية‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬اختالف األسواق المالية في حجم نشاطها و إدارتها لمحافظها االستثمارية‬

‫واداوتها المالية ودرجة تطور تلك األدوات والتكنلوجيا المستخدمة والعوامل البيئية‬
‫(الخارجية والداخلية)‪ ،‬المؤثرة في نشاط تلك األسواق المالية‪ ،‬مما يجعل كل سوق‬
‫مالي يتسم بطبيعة استثمارية مغايرة لسوق مالية آخرى وبالتالي فان تعرض أية‬
‫سوق مالية إلى أزمة مالية سوف ينجم عنه أزمة مالية تتسم عند تحليلها بمسببات‬
‫وجذور تعود في األصل لطبيعة نشاط تلك السوق المتعرضة لالزمة المالية‪.‬‬

‫ثالثاً‪ :‬انعكاس الجدل المعرفي حول مفهوم األزمة المالية على وصف حالة‪ 6‬السوق‬
‫المالية موضع األزمة‪ ،‬مما يؤثر في تحديد المتغيرات المالية (كأسعار األسهم‬
‫وأسعار الفائدة وحجم القرض ونوعه……الخ)‪ ،‬التي ستكون موضع االهتمام‬
‫لتحليلها كونها المسببات الرئيسة لالزمة المالية‪ ،‬وعـدم التركيز على متغيرات أخرى‬
‫قد ال تقل أهمية عن غيرها كمسببات رئيسة لالزمة المالية‪.‬‬

‫رابعاً ‪ :‬صعوبة تحديد األهمية النسبية للعوامل المسببة لالزمة ‪ ،‬ذلك الن تحليل‬
‫األزمات المالية يكون بعد وقوعها وعند وقوع األزمة ستكون المتغيرات المالي قد‬
‫أثرت وتأثرت ببعضها البعض مما يسبب ضبابية فـي تحديد أي من المتغيرات أكثر‬
‫و‪ /‬أو بدء في التأثير بمتغيرات أخرى‪.‬‬

‫‪29‬‬
 ‫اما (‪ )Miller‬فيعتمد في تحليله لمسببات األزمة المالية مدخالً سياسياً من خالل‬
‫انعكاس القرارات والتصريحات السياسية على طبيعة نشاط األسواق المالية من‬
‫خالل‪:‬‬

‫‪ -‬انهيار االتحاد السوفيتي عام (‪ )1990‬وانهيار النظام االشتراكي أديا إلى جعل‬
‫عولمة األسواق المالية الذي ينجم عنه توسع األسواق المالية وانفتاحها‪ 6‬على بعضها‬
‫البعض وسهولة تدفق رؤوس األموال فيما بينها‪.‬‬

‫‪ -‬أسهمت تصريحات الرئيس األمريكي (‪ )Ronald Reagan‬والسيدة (‬

‫‪ )Tatcher‬عن السياسات التنظيمية الجديدة لألسواق األمريكية واستثماراتها في‬
‫األسواق األخرى واإلعالن عن التوسع في تلك السياسات‪ ،‬أسهمت تلك التصريحات‬
‫في سرعة انتقال التدفقات الرأسمالية فيما بين األسواق المالية بناءاً على تلك‬
‫التصريحات‪.‬‬

‫و تم تفسير حدوث األزمـات المالية ألسباب متعلقة باالقتصاد الكلي (‬

‫‪ ،)Macroeconomic‬كإرتفاع التضخم وعجز الحساب الجاري والتوسع المفرط‪6‬‬
‫في االقتراض‪.‬‬

‫‪30‬‬
 ‫المبحث الثالث‬
‫مراحل االزمات‬

‫ان االزمة ظاهرة اجتماعية معقدة في بنيتها وتركيبها وفي العوامل الدافعة لها‪،‬‬
‫ولذلك فهي تمر بمراحل متعددة ولكل مرحلة خصائصها وسماتها التي تميزها عن‬
‫غيرها ولكنها تشكل بعضها مع بعض حلقات‪ 6‬متكاملة توضح مسار االزمة‬
‫وتطورها‪ ،‬وان وعي االزمة منذ وجودها ومتابعة تطوراتها المختلفة يساعد في‬
‫التعامل معها وتطويق نتائجها واحتوائها‪ .‬وتمر االزمة بالمراحلة االساسية التالية‬
‫وحسب تصنيفها‪:‬‬

‫‪ .1‬تصنيف االزمة وفقاً لمرحلة التكوين (دورة حياة االزمة)‪.‬‬

‫هناك خمس مراحل اساسية تمر بها االزمات وعلى وفق ما يأتي ‪:‬‬

‫أ‪ .‬االزمة في مرحلة الميالد (النشوء)‪.‬‬

‫وفي هذه المرحلة‪ 6‬تبدأ االزمة الوليدة في الظهور الول مرة في شكل (احساس) مبهم‬
‫قلق بوجود شيء ما يلوح في االفق وينذر بخطر غريب غير محدد المعالم او االتجاه‬
‫او الحجم او المدى الذي سيصل اليه‪ .‬ويرجع هذا الى اتساع نطاق المجهول في‬

‫‪31‬‬
 ‫االزمة وغياب كثير من المعلومات حول اسبابها او المجاالت التي ستخضع لها‬
‫وتتطور اليها او ستفجر عندها وحجم هذا االنفجار‪.‬‬

‫وتتطلب هذه المرحلة‪ 6‬من ادارة المنظمة جهوداً مبكرة للتصدي لالزمة وتداعياتها‬
‫المرتقبة من خالل افقاد هذه االزمة عوامل نموها ومرتكزات قوتها‪ ،‬ومن هذه‬
‫الجهود‪:‬‬

‫العمل على امتصاص قوة الدفع التي تحرك االزمة والتركيز على تفتيت هذه‬ ‫‪-‬‬
‫االزمة الى اجزاء صغيرة يسهل التعاطي معها والقضاء على آثارها‪.‬‬
‫ايجاد مجاالت اهتمام جديدة تغطي على االزمة المرتقبة وتصرف عنها‬ ‫‪-‬‬
‫االنظار وتحولها الى حالة هامشية ثانوية ال يلتفت اليها افراد المنظمة او‬
‫المجتمع‪.‬‬
‫تعميق التفاؤل والشعور بالثقة والتفاؤل واالمل بمستقبل المنظمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التعرف على االسباب الحقيقية لالزمة وعوامل نشوءها وادارتها بفاعلية من‬ ‫‪-‬‬
‫اجل التخلص منها وضمان القضاء على تداعيات االزمة وهذه االزمة في‬
‫مهدها‪.‬‬

‫ب‪ .‬مرحلة النمو (االتساع)‪.‬‬

‫عندما الينتبه متخذ القرار الى خطورة االزمة في مرحلة‪ 6‬الميالد‪ .‬تنمو وتدخل في‬
‫مرحلة‪ 6‬النمو واالتساع‪ ،‬حيث يغذيها في هذه المرحلة‪ 6‬نوعان من المغذيات هما‪:‬‬

‫‪32‬‬
 ‫‪ -‬مغذيات ومحفزات‪ 6‬ذاتية مستمدة من ذات االزمة تكونت معها في مرحلة‪6‬‬
‫الميالد‪.‬‬
‫‪ -‬مغذيات ومحفزات‪ 6‬خارجية استقطبتها االزمة وتفاعلت معها وبها‪ .‬وأضافت‬
‫اليها قوة دفع جديدة وقدرة على النمو واالتساع ‪.‬‬
‫في هذه المرحلة اليستطيع متخذ القرار ان ينكر وجودها او تجاهلها فضالً عن‬
‫دخول اطراف جديدة الى مجال االحساس باالزمة الن خطرها امتد اليهم او لخوفهم‬
‫من نتائجها ‪ ,‬يطالبونه بالتدخل قبل ان تستفحل وتصل الى قمة نضجها وعنفها‪،‬‬
‫وعلى متخذ القرار‪ 6‬التدخل وعلى النحو التالي‪:‬‬

‫‪ -‬العمل على عزل العوامل الخارجية الداعمة لالزمة من خالل تحييد هذه‬
‫العوامل او استقطابها او ايجاد حالة من تعارض المصالح بين هذه العوامل‬
‫من جهة وتنامي االزمة من جهة اخرى‪.‬‬
‫‪ -‬بل كل ما هو ممكن من اجل تجميد نمو االزمة وايقاف هذا النمو عند‬
‫المستوى الذي وصل اليه‪.‬‬
‫‪ -‬التركيز على عالج االزمة من خالل تصحيح حاالت وعناصر الخلل‬
‫وعوامل القصور التي قادت الى نشوء االزمة‪.‬‬

‫ج‪ .‬مرحلة النضج‪.‬‬

‫نادراً ما تصل االزمة الى هذه المرحلة‪ ،‬ولكنها أحياناً ما تحدث عندما يكون متخذ‬
‫القرار‪ 6‬االداري على درجة كبيرة من الجهل والتكبر واالستبداد برأيه وأنغالقه على‬
‫ذاته او احاطة هذه الذات بالقدسية وبحاشية من المنافقين الذين يكيلون له المديح‬
‫‪33‬‬
 ‫ويصورون له اخطاءه‪ 6‬حسنات ومن ثم تزداد القوى المتفاعلة في المجتمع وتغذي‬
‫االزمة النامية بقوى تدميرية لم تكن في االمكان حصول االزمة عليها وتصل بذلك‬
‫االزمة الى اقصى قوتها وعنفها وتصبح السيطرة عليها عملية مستحيلة وال مفر من‬
‫الصدام العنيف معها وهنا تكون االزمة بالغة العنف‪ ،‬شديدة القوة تطيح بمتخذ القرار‪6‬‬
‫وبالمؤسسة او المشروع الذي يعمل فيه‪.‬‬

‫د‪ .‬مرحلة االنحسار والتقلص‪.‬‬

‫وتصل االزمة في هذه المرحلة‪ 6‬عندما تتفتت بعد تحقيقها هدف التصادم العنيف‪.‬‬
‫فالصدام العنيف يؤدي الى أن تفقد االزمة جزءا هاما من قوة الدفع الدافعة لها‪ ،‬ومن‬
‫ثم تبدأ في االنحسار والتقلص‪ ،‬وفي بعض االزمات تتجدد لها قوة دفع جديدة‪ ،‬عندما‬
‫يفشل الصدام في تحقيق أهدافه أو عندما ال يستجيب متخذ القرار للضغط الذي ولدته‬
‫االزمة ويقوم باجراء التغيرات المطلوبة وتصبح االزمات في هذه الحالة‪ 6‬كامواج‬
‫البحر‪ ،‬والكيان الذي حدثت به االزمة يصبح عرضة لهذه االمواج اال أنها تشكل في‬
‫النهاية معالم عدم االستقرار الذي يؤدي الى تدمير الكيان لعدم قدرته على النمو‬
‫المتوازن ومن ثم فان من الينمو ينكمش ويتقلص ويحكم عيه باالختفاء‪.‬‬

‫هـ‪ .‬مرحلة االختفاء‪.‬‬

‫وتصل االزمة الى هذه المرحلة‪ 6‬عندما تفقد بشكل شبه كامل قوة الدفع المولدة لها أو‬
‫لعناصرها وجزئياتها التي تنتمي اليها‪ ،‬ومن ثم تتالشى مظاهرها وينتهي االهتمام‬
‫بها ويختفي الحديث عنها اال باعتبارها حدثاً تأريخياً قد انحسر وانتهى‪ .‬وقد يكون‬
‫‪34‬‬
 ‫هذا االنحسار دافعا العادة البناء والذي يتصل أساساً بعالج هذه االثار والنتائج ومن‬
‫ثم أستعادة فاعلية الكيان وأدائه واكسابه مناعة أو خبرة التعامل مع أسباب ونتائج هذا‬
‫النوع من االزمات‪.‬‬

‫‪ .2‬تصنيف االزمة وفقاً للمدة الزمنية‪.‬‬

‫وتم تصنيف االزمة وفقاً للمدة الزمنية لها وكاآلتي‪:‬‬

‫أ‪ .‬مرحلة ما قبل االزمة‪.‬‬

‫ويتم في هذه المرحلة التخطيط العداد المنظمة لمواجهة االزمات من خالل خطة‬
‫زمنية لتنفيذ متطلبات االعداد من تجهيزات‪ ،‬تدريب‪ ،‬كوارد‪...‬ألخ وبدون نجاح هذه‬
‫المرحلة‪ 6‬لن تكون المنظمة قادرة على التعامل مع االزمات‪.‬‬

‫وينبغي هذه المرحلة تسجل المالحظات والظواهر واجراء البحوث الالزمة لدراسة‬
‫االتجاهات والمواقف التي تم من خاللها التنبؤ باالزمة‪ ،‬عندها تركز االدارة جهودها‬
‫في هذه المرحلة‪ 6‬على مسح البيئة وأستشعار االزمة المحتملة التي قد تنفجر في‬
‫المستقبل‪ ،‬وجمع المعلومات عـن االزمات وتقييم درجـة خطورتها‪ ،‬ووضع اجراءات‬
‫وقائية لمنع والدة األزمة‪.‬‬

‫ب‪ .‬مرحلة حدوث االزمة‪.‬‬

‫تبدأ هذه المرحلة مع ظهور اشارات االنذار او عالمات التحذير والتي يجب ان‬
‫يلتقطها فريق ادارة االزمة ليبدأ فوراً علمية التحليل واالستنتاج والتنبؤ وعرض‬
‫‪35‬‬
‫وتقييم بدائل القرار وغير من االمر التي سبق اعدادها‪ .‬ويؤدي الحدث المتسارع الى‬
‫بداية االزمة ‪ ,‬لتصبح االنظمة والسلوكيات السابقة غير مالئمة الحتواء الحدث‬
‫المفاجئ وقد يتم معالجة الموقف بصورة خاطئة مع عدم وجود خطة استجابة لالزمة‬
‫وضعف شبكات االتصال بين االدارات ومواقع العمل‪ ،‬ومع ذلك يتولى فريق معالجة‪6‬‬
‫االزمة مهمامه ويقوم بدوره في معالجة‪ 6‬االزمة ومناقشة التفاصيل واتخاذ القرارات‪6‬‬
‫التصحيحية والعالجية‪.‬‬

‫ج‪ .‬مرحلة ما بعد االزمة ‪.‬‬

‫بعد أنتهاء االزمة تأتي المرحلة االخيرة والتي تقوم على أساس معالجة‪ 6‬األثار‬
‫السلبية الناتجة‪ ،‬واالستفادة منها مستقبالً‪.‬‬

‫‪36‬‬
 ‫اسئلة للمراجعة‬

‫س‪ /1‬هناك تصنيفات متعددة لالزمة‪ ،‬ما الفرق بينهما؟‬

‫س‪ /2‬ما أهم ما تتميز به األزمة؟‬
‫س‪ /3‬ما أهم أسباب حدوث األزمات؟‬
‫س‪ /4‬تختلف االزمات المالية بطبيعتها عن بقية االزمات‪ ،‬ما‬
‫اسباب هذا االختالف؟‬
‫س‪ /5‬ما هي مراحل االزمات؟ وما هي اهم مرحلة من تلك‬
‫المراحل‪ ،‬ولماذا؟=‬

‫‪37‬‬
 ‫الفصل الثاني‪3‬‬
‫إدارة األزمات‬
‫مقدمة‪:‬‬

‫عند الحديث عن مراحل االزمة يالحظ ان االزمة يمكن اجهاضها‪ 6‬عند اول مرحلة‬
‫ان كانت الوقاية خيراً من العالج‪ ،‬ولكن العجز عن اجهاضها يضع ادارة المنظمة‬
‫خيارين؛ اولهما‪ ،‬ادارتها بفاعلية وكفاية وثانيهما‪ ،‬االستسالم لها وتلقي اثارها التي قد‬
‫تكون تدميرية كيان المنظمة ككل ومن هناك تتطلب االزمات ادارة حاذقة قادرة على‬
‫اتخاذ القرارات‪ 6‬الصعبة في المواجهة الصعبة وليس هذا فقط بل متطلبات اخرى‬
‫تشير اليها كعدم التوتر والتفاهم الوحدة والتعاون والثقة‪...‬ألخ‪.‬‬

‫فعلى صعيد االدارة االستيراتيجية فان ادارة االزمة تعني االستراتيجيات والخطط‬
‫واالساليب التي تتبعها المنظمات وأدارتها لمواجهة الحاالت غير االعتيادية والتي‬
‫تهدد اهداف المنظمة وانشطتها‪.‬‬

‫نتعرف في هذا الفصل الدارة األزمات متضمنا اربعة مباحث يبين المبحث‬
‫االول منه مفهوم والعوامل المؤثرة في إدارة األزمة وتناول المبحث الثاني‬
‫مراحل ادارة االزمات ‪ ،‬ويهتم المبحث الثالث لدور القيادة وطرق التعامل‬
‫مع األزمة ن وخصص المبحث الرابع الستراتيجية ادارة االزمة‪.‬‬

‫‪38‬‬
 ‫المبحث االول‬
‫إدارة األزمة ‪ :‬المفهوم والعوامل المؤثرة‬

‫أوال ‪ /‬مفهوم إدارة األزمة‬

‫عرفت ادارة االزمة على إنها تقنية لمواجهة الحاالت الطارئة والتخطيط للتعامل‬
‫مع الحاالت التي اليمكن تجنبها‪ ،‬او اجراء التحضيرات الممكن التنبؤ بها‪ ،‬وهذه‬
‫التقنية االدارية تطبق للتعامل مع هذه الحاالت عند حدوثها او قبل حدوثها لغرض‬
‫التحكم في النتائج واالضرار المتتابعة التي يمكن أن تترتب على الخلل الحاصل‬
‫والمؤدي الى تلك النتيجة او الضرر او الخسارة‪.‬‬

‫كما عرفت على انها طريقة السيطرة على االزمة‪ .‬وقد عرفها (فنك ) ‪fink‬إن إدارة‬
‫األزمة يمكن اعتبارها القدرة على إزالة الكثير من المخاطر‪ 6‬وعدم التأكد لتحقيق اكبر‬
‫قدر من التحكم في مصير المنظمة‪ ،‬وهذا يعني استخدام التخيل لعرض أسوا مايمكن‬
‫حدوثه‪ ،‬ثم تقييم القرارات‪ 6‬البديلة قبل الحدوث‪.‬‬

‫ومن خالل المفاهيم السابقة إلدارة األزمة يمكن تحديد عناصرها فيما يلي ‪:‬‬

‫‪.1‬تهدف إدارة األزمة إلى تقليل الخسائر إلى الحد األدنى ‪.‬‬

‫‪.2‬تستخدم األسلوب العلمي والمنهجي في اتخاذ القرار‪. 6‬‬

‫‪39‬‬
 ‫‪.3‬تدار األزمة بواسطة مجموعة من القدرات اإلدارية الكفوءة والمدربة تدريبا‬
‫خاصا‪ 6‬في مواجهة األزمات‬
‫‪.4‬استجابات إستراتيجية لمواقف األزمات ‪,‬‬
‫‪.5‬عملية إدارية خاصة تتمثل في مجموعة من اإلجراءات االستثنائية التي تتجاوز‬
‫الوصف الو ضيفي المعتاد للمهام اإلدارية ‪.‬‬

‫وهنا البد من االشارة الى ان هناك فرق بين ثالث مفاهيم متداولة في الفكر االداري‬
‫تتعلق باالزمة‪ ،‬هي‪ :‬ادارة باالزمات واالدارة باالستثناء وادارة االزمة‪ ،‬فادارة‬
‫االزمات يقصد بها منهجية التعامل مع األزمات في ضوء االستعدادات والمعرفة‬
‫والوعي واالدراك واالمكانيات والمهارات وانماط االدارة السائدة ‪ ،‬اما االدارة‬
‫باالزمات فهي عملية توليد االزمات من ال شيء وافتعالها‪ 6‬بهدف ابعاد االنظار عن‬
‫المشكالت الحالية القائمة وتوجيه االنتباه الى قضايا اخرى بعيدة عن المشكالت‬
‫الحقيقية التي تواجه المنظمة‪ ،‬واالزمات المفتعلة قد تكون في مجاالت التسويق او‬
‫المالية او الموارد البشرية او االنتاج في حين االدارة باالستثناء هي نظام للتعريف‬
‫واالتصال يؤشر للمدير متى تبرز الحاجة فيه الى التركيز واالنتباه وبالعكس يبقى‬
‫صامتاً عندما ال تكون هناك حاجة‪ 6‬لالنتباه والتركيز‪.‬‬

‫وعلى هذا األساس ومن خالل التعاريف السابقة تعرف أدارة األزمة على أنها‬
‫تقنية علمية تتضمن منهجاً علمياً ومنطقياً يجعل المنظمة قادرة على التغلب على‬
‫األزمة وضغوطها وسلبياتها واالستفادة من ايجابياتها‪.‬‬

‫‪40‬‬
 ‫ثانياً‪ /‬العوامل المؤثرة في إدارة األزمة‬

‫هناك مجموعة من العوامل التي تعيق االكتشاف المبكر لالزمة وتحول بين اصدار‬
‫انذارات مبكرة تنبئ بقرب وقوع ازمة ما‪ ،‬ومن اهمها‪:‬‬

‫‪ .1‬حجب البيانات والمعلومات والمعرفة المهمة (المتعلقة باالزمة المحتملة)‬

‫عن االطراف واالفراد الذين يحتاجون اليها وتلزمهم بصورة كبيرة التخاذ‬
‫القرارات‪ 6‬المناسبة ولدراسة نقاط الضعف والتغلب عليها‪ ،‬وبذلك فان‬
‫اشارات االنذار المبكر ال تصل الى هذه االطراف والى هؤالء االفراد‪.‬‬
‫‪ .2‬عدم قدرة المنظمة على االستجابة المناسبة والفاعلة وفي الوقت المناسب‬
‫لالخطار‪ 6‬المحيطة والمحتملة (ومنها االزمات)‪.‬‬
‫‪ .3‬وجود صورة خاطئة وقناعة غير سليمة لدى افراد المنظمة بخصوص‬
‫قدرات هذه المنظمة ومناعتها ضد االزمات‪.‬‬

‫وتم تحديد اربعة عوامل رئيسة تؤثر في إدارة األزمة وهي ‪:‬‬

‫‪ .1‬حجم االخطار‪( 6‬الخسائر واالضرار الناجمة عن الخطر) والخطر هو الحدث‬

‫الذي يقع او ال يقع وقد يكون الهي بقوة قاهرة‪.‬‬
‫‪ .2‬مدى السيطرة على البيئة من خالل االشخاص وتدريبهم وتوفير االجهزة‬
‫المطلوبة والسرعة في المواجهة‪.‬‬
‫‪ .3‬الزمن المتوفر للتصرف واتخاذ الالزم ‪.‬‬
‫‪ .4‬عدد الخيارات المتاحة ‪.‬‬

‫‪41‬‬
 ‫تأثير البيئة على األزمة‪:‬‬

‫تمثل البيئة المناخ المحيط باألزمة‪ ،‬والذي يهيئ لها التربة الصالحة لنشوئها‪،‬‬
‫وهذا المناخ يؤثر على األزمة كما يـلي‪:‬‬

‫‪ -1‬تأثير البيئة اإلقتصادية‪:‬‬

‫تؤثر البيئة اإلقتصادية على األزمة من عدة جوانب ‪:‬‬

‫أ‪ -‬البيئة العامة ‪:‬‬

‫وهي من أكثر البيئات أهمية في تشكيل طبيعة األزمات‪ ،‬فالمناخ اإلقتصادي هو‬
‫عامل هام في أحداث األزمات‪ ،‬فكلما كان مستوى المعيشة معتدال‪ ،‬كلما كانت‬
‫التوترات واألزمات قليلة ( والعكس صحيح )‪.‬‬

‫كما أنه في حالة النشاط اإلقتصادي الذي يمر بحالة رواج أو إنتعاش كانت‬
‫األزمات محدودة‪ ،‬لكن إذا ساد مناخ الركود والكساد‪ ،‬فإنه ستتواجد معه أزمات‬
‫البطالة والسيولة وأزمات اإلفالس والجرائم‪.‬‬

‫ب‪ -‬البيئة التنافسية‪:‬‬

‫وهي البيئة المؤسساتية المحيطة بالكيان اإلداري سواء كانت‪:‬‬

‫‪-‬الكيانات المنافسة‪.‬‬

‫‪ -‬الكيانات المتكاملة أماميا أو خلفيا‪.‬‬

‫‪42‬‬
 ‫‪-‬الكيانات التابعة المملوكة بالكامل أو جزئيا‪.‬‬

‫‪-‬كيانات أخرى ذات عالقة بالكيان اإلداري‪.‬‬

‫‪ -2‬تأثير البيئة اإلجتماعية والثقافية‪:‬‬

‫وهي تضم ‪:‬‬

‫أ‪ -‬البيئة اإلجتماعية‪:‬‬

‫تعتبر األزمة وليدة مجتمعها‪ ،‬والتفاعل المتبادل بين األزمة والمجتمع يحكمه في‬
‫األساس الفكر السائـد في المجتمع‪ ،‬فكلما كان متقدما وله مكانته العليا في‬
‫المجتمع‪ ،‬كلما كانت قدرة المجتمع في تجاوز األزمة مرتفعة‪ ،‬ألنها ستعمل على‬
‫تقوية وزيادة روابطه وتماسكه في مواجهة أي أزمة بل تضمن مشاركة أفراده‬
‫‪.‬‬
‫لمقاومة أي تفكك أو تصدع يهدر قدراته أو إمكانياته أو موارده‬

‫ب‪ -‬البيئة الثقافية‪:‬‬

‫إن الدين والعقيدة وثقافة الفرد والمجتمع تؤثر على آداء األزمة‪ ،‬لكونها تضع‬
‫قيودا على حركة األفراد‪ ،‬وبالتالي معرفة الجوانب الثقافية للمجتمع يسهل بالتنبؤ‬
‫بمسار األزمة‪ ،‬لمعرفة الهدف العام النهائي الذي يرغب هؤالء األفراد الوصول‬
‫إليه‪.‬‬

‫‪43‬‬
‫وبالتالي من الواجب أثناء إدارة األزمة‪ ،‬إدراك الجوانب الثقافية المرتبطة باألزمة‬
‫والتعامل الواعي معها‪ ،‬نظرا لألهمية الثقافية في عمليات التأثير إذا تم الحرص‬
‫على إحترام ثقافة المجتمع وأنساقـه القيمية ‪.‬‬

‫‪ -3‬تاثير البيئة السياسية والقانونية‪:‬‬

‫وهي تشمل ‪:‬‬

‫أ‪ -‬البيئة السياسية‪:‬‬

‫تتعلق هذه البيئة أساسا بالحقوق السياسية للمواطن‪ ،‬وطرق وأساليب اإلنتخاب‪،‬‬
‫وطرق مباشرة الحقوق‪ ،‬والنظام الحزبي‪ ،‬ومدى تطبيق النظم الديمقراطية‪،‬‬
‫وشرعية النظام السياسي‪ ،‬ومدى اإلستقرار داخل المجتمع‪ ،‬باإلضافة إلى مكانة‬
‫الدولة وعناصر قوتها في النظام الدولي‪.‬‬

‫فالبعد السياسي قد يشكل أحيانا قيدا على قرارات فريق األزمة‪ ،‬ألنه – إلعتبارات‬
‫سياسية ‪ -‬قد تفرض إختيارات معينة قد ال تكون بالضرورة أفضل اإلختيارات ‪.‬‬

‫ب‪ -‬البيئة القانونية‪:‬‬

‫كثيرا ما تحد القوانين ولوائح العمل من عنفوان األزمات‪ ،‬وتعمل على كبتها‬
‫وتحويلها من جانبها اإليجابي إلى جانبها السلبي‪ ،‬باإلضافة إلى مجموعة‬
‫اإلجراءات والقواعد والمسارات التي يتعين أن يمر بها األفراد من أجل الحصول‬

‫‪44‬‬
‫على حق معين ومدى سهولتها وتعقدها‪ ،‬وهي بذلك تسهل أو تعقد الوصول إلى‬
‫حلول األزمة‪.‬‬

‫توجد داخل كل نوع من الكيانات اإلدارية السابقة الذكر‪ ،‬نظم وقواعد وقيود‬
‫ومحددات وإ تجاهات قد تكون دافعا لمزيد من الضغط‪ ،‬أو عامل إمتصاص له‪،‬‬
‫بحكم التفاعالت والتبادالت مع الكيان اإلداري الذي يحتاج إلى يقظة إستراتيجية‬
‫وذكاء‪ ،‬حيث أن المحيط في الوقت الراهن يتميز بالسرعة وكثافة التقلبات‬
‫والتعقيد مما يجعل من عملية التأقلم عملية صعبة‪ ،‬خاصة‪ 6‬عندما يتعلق األمر‬
‫باألزمات‪ ،‬فهي تتطلب ‪:‬‬

‫‪-‬خلق المناخ المالئم لها ‪.‬‬

‫‪-‬توفير البنيات األساسية واألدوات الالزمة‪.‬‬

‫‪-‬تقوية سلسلة العمل الداخلي‪.‬‬

‫‪-‬تحسين فرق العمل واألفراد‪.‬‬

‫‪45‬‬
 ‫المبحث الثاني‬
‫مراحل ادارة االزمات‬
‫يختلف الكتاب والباحثون في تحديد مراحل أدارة االزمة اال انها تنصب في اطار‬
‫واحد لموجهة االزمة‪ ،‬فقد تم تحديد خمس مراحل‪ ،‬هي‪:‬‬

‫‪ .1‬مرحلة الشعور باحتمال حدوث االزمة‪ :‬في هذه المرحلة نجد ان االزمة‬
‫ترسل سلسلة من اشارات االنذار (االعراض) يستقبلها المديرون‪ ،‬ولكن قد‬
‫يكون من الصعب عليهم االلتقاط االشارات الحقيقية والهامة‪.‬‬
‫‪ .2‬مرحلة االستعداد والوقاية‪ :‬وتتضمن هذه المرحلة‪ 6‬اكتشاف نقاط الضعف في‬
‫المنظمة ووضع خطة المواجهة‪ ،‬وتحديد االساليب واالستعدادات الضرورية‬
‫لتنفيذ الخطة‪ ،‬كما يتم تدريب االفراد والجماعات على كيفية مواجهة االزمة‬
‫وذلك مع مالحظة ان اي خطة افضل من االرتجال والعشوائية‪ .‬وفي هذه‬
‫المرحلة‪ 6‬يكون التخطيط االستراتيجي مهم جداً في محاولة تفادي وقوع‬
‫االزمة كما يساعد على التنبؤ بانواع االزمات المختلفة التي قد تتعرض لها‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫‪ .3‬مرحلة مجابهة االزمة‪ :‬وفي هذه المرحلة يتم اعداد وسائل الحد من‬
‫االضرار ومنعها من االنتشار لتشمل االجزاء االخرى التي لم تتأثر بعد في‬
‫المنظمة‪ ،‬ويتوقف نجاحها‪ 6‬في هذه المرحلة على درجة استعدادها لمواجهة‬

‫‪46‬‬
 ‫االزمة وايضاص على طبيعة االزمة نفسها ومدى التعاون والتنسيق بين‬
‫االطراف المختلفة‪.‬‬
‫‪ .4‬مرحلة استعادة التوازن والنشاط ‪ :‬وتشمل هذه المرحلة‪ 6‬اعداد وتنفيذ برامج‬
‫جاهزة تم اعدادها مسبقاً واستعادة النشاط من عدة جوانب منها االصول‬
‫الملموسة والمعنوية من خالل تلك البرامج والخطط‪ ،‬وذلك من اجل اعادة‬
‫التوازن بشكل تدريجي‪.‬‬
‫‪ .5‬مرحلة التعلم وتقييم التجربة‪ :‬في هذه المرحلة‪ 6‬يتم تقييم ما تم انجازه في‬
‫اثناء مجابهة االزمة حتى يمكن تحسينه في المستقبل‪ ،‬وتوفر عملية تقييم‬
‫مجابهة االزمة معلومات مفيدة من زاوية الحيلولة دون تكرار االزمة‪.‬‬
‫وهناك تصنيفات أخرى لمراحل أدارة االزمة وكاآلتي‪:‬‬

‫‪ .1‬مرحلة تجنب االزمة‪ :‬يتم في هذه المرحلة‪ 6‬تفادي وقوع االزمة من خالل‬
‫توقع حدوث االزمة ويعمل المدراء على توجيه طاقات العاملين نحو المنع‬
‫المباشر لحصولها‪ ،‬فضالً عن جمع البيانات والمعلومات حول الظواهر‬
‫المختلفة والمتوقع حدوث ازمة بسببها‪.‬‬
‫‪ .2‬التهيؤ الدارة االزمة‪ :‬يتم االستعداد والتهيؤ المسبق الدارة االزمة من خالل‬
‫انشاء مراكز الدارتها وتوافر معلومات متكاملة واعداد فرق مدربة ونظام‬
‫اتصاالت سريعة واعداد خطط طوارئ وتنظيم برامج التدريب لمواجهتها‬
‫اثناء وقوعها‪.‬‬
‫‪ .3‬االعتراف بوجود ازمة ‪ :‬تعد مرحلة‪ 6‬تحدي من قبل المديرين العترافهم‬
‫باالزمة كحقيقة واقعة ثم ادراكهم لها والقيام باالجراءات الضرورية‬

‫‪47‬‬
 ‫(االجتماعات‪ ،‬توضيح الحقائق‪ ،‬وحشد االمكانيات المادية والبشرية‬
‫لمعالجتها)‪.‬‬
‫‪ .4‬مرحلة احتواء االزمة‪ :‬وتتطلب اتخاذ قرارات سريعة الحتوائها وتجريدها‬
‫من قواها مع تشكيل فريق عمل لمواجهتها سريعاً‪.‬‬
‫‪ .5‬مرحلة حل االزمة‪ :‬تتطلب السرعة بالعمل الن مخاطر‪ 6‬االزمة التعرف‬
‫االنتظار وتأتي هذه المرحلة‪ 6‬نتيجة لما بعد احتواء االزمة‪ ،‬وتعمل المنظمة‬
‫بكفاءة عالية لتوجيه وتنظيم حل االزمة باستخدام االساليب والوسائل‬
‫المتاحة‪.‬‬
‫‪ .6‬مرحلة االستفادة من االزمة‪ :‬الفترة ما بعد التخلص من االزمة وتتميز‬
‫بأعادة النظر باالزمة وإ دارتها من جديد لالفادة من الدروس والعبر‬
‫والتجارب المتوخاة منها كعملية التقييم للخطط وتطوير نظام المعلومات‬
‫واالتصاالت وكذلك تطوير وتدريب فرق العمل الكسابها المناعة والوقاية‬
‫من ازمة قادمة‪.‬‬

‫‪48‬‬
 ‫المبحث الثالث‬
‫دور القيادة وطرق التعامل مع األزمة‬

‫أوال‪ /‬قيادة االزمات‬

‫من العناصر الجوهرية في إدارة األزمات هو وجود قيادة إدارية وذلك النها‪:‬‬

‫‪ .1‬عملية التأثير التي يمارسها المدير على موظفيه‪.‬‬

‫‪ .2‬ما تؤدي إليه عملية التأثير هذه من توجيه المرؤوسين وتوحيد جهودهم‬
‫وتنظيمهم‪.‬‬

‫‪ .3‬تعمل القيادة االدارية لتحقيق األهداف‪.‬‬

‫ومن أهم وسائل التأثير التي يمارسها المدراء في إدارة األزمات ‪:‬‬

‫‪ .1‬تعد المكافآت عامال مهما في تحفيز المرؤوسين على العمل بنشاط ‪.‬‬

‫‪ .2‬التأثير القائم على اإلكراه واستخدام المدير لسلطته لدفع المرؤوسين إلى العمل‬
‫عن طريق التخويف والتهديد ‪.‬‬

‫‪ .3‬من خالل مايتمتع به المدير من شخصية مرنة ودراية بالنواحي الخاصة‬

‫بالنشاط‪.‬‬

‫‪ .4‬من خالل تفهم المدير لخلفيات وثقافة وشخصيات مرؤوسيه ووجهات نظرهم ‪.‬‬

‫‪ .5‬التأثير القائم على أساس الرشد والشرعية ‪.‬‬

‫‪49‬‬
‫يظهر لنا جليا إن القيادة ذلك السلوك الناجم عن حصيلة التفاعل المتبادل بين القائد‬
‫وإ تباعه في موقف أو أزمة أو إي ظرف زماني ومكاني معين والموجه نحو تحقيق‬
‫أهداف المنظمة والعاملين فيها‪.‬‬

‫وقد يختلف بعض الباحثين في تحديد طبيعة األزمة من حيث نوعها ‪ ,‬وشدتها‪,‬‬
‫ومستواها لتظهر استجابات مختلفة من قبل اإلفراد العاملين داخل منظماتهم وباتجاه‬
‫ضغط األزمة‪.‬‬

‫في حين يركز اآلخرون على أن إدارة األزمة تتم باستخدام أكثر من مستوى بمعنى‬
‫يكون الرد جماعيا وحتى يشترك كل من المنظمة وقائدها في إدارة األزمة ليعطي‬
‫ردود أفعال متنوعة على مستوى اإلفراد والجماعات‪ 6‬والمستوى التنظيمي الذي‬
‫تعرض لالزمة ‪.‬‬

‫وقد تؤثر الخصائص الشخصية في قدرتها على إدارة األزمة وغالبا ماتتوافر هذه‬
‫الصفات في شخصية القائد اإلداري ألنه متخذ القرار ومن هذه الصفات ‪:‬‬

‫‪ .1‬صفات مكتسبة ‪.‬‬

‫‪ -1‬الوضع الجسماني ‪.‬‬
‫‪ -2‬العالقات االجتماعية السائدة ‪.‬‬
‫‪ .2‬صفات وراثية ‪.‬‬
‫‪ -1‬امتالك خبرات لمواجهة الضغط ‪.‬‬
‫‪ -2‬وتقدير الذات ‪.‬‬

‫وهذا ما يمكن أن نلمسه في إن شخصية القائد تنعكس على المنظمة ‪ ,‬ومن ثم على‬
‫األزمة‪ .‬إن إتباع القائد لسلوك معين حتما يشمل على أداء ورضا العاملين ليؤثر‬
‫‪50‬‬
 ‫مباشرة على فعالية المنظمة واعتمادا على طبيعة األزمة كونها فرصة أو تهديد ‪,‬‬
‫وقد يلجأ المديرون وقادة المنظمات إلى تغيير سلوكهم بين مركزية وال مركزية‬
‫إلدارة األزمة ‪ ,‬فهو يلجأ إلى النوع األول عندما يكون سبب األزمة داخليا وعندما‬
‫تضعف قدرة المنظمة على السيطرة على العوامل الخارجية‪ 6‬يلجأ فيها القائد إلى‬
‫(الالمركزية) والن األزمة بدأت خارج المنظمة فإن القائد بحاجة‪ 6‬إلى معلومات عن‬
‫األزمة وطبيعي إن يلجأ فيها إلى اإلدارة الوسطى والتنفيذية وبهذا فإن (الالمركزية)‬
‫يعد أسلوبا مفضالً لمثل هذه الحالة ‪.‬‬

‫ومجموعة من السلوكيات السلبية وااليجابية للقيادات اإلدارية العليا التي تتعرض‬

‫لالزمات ومنها ‪ :‬ـ‬

‫‪ .1‬القيادة المتعامية ‪ :‬تنكر وجود أية أزمة وتحاول التغطية والتعتيم على‬
‫ظواهرها ‪.‬‬
‫‪ .2‬القيادة المنفصلة ‪ :‬تلقي اللوم على النظام وتحاول التخلص من مسؤوليتها‬
‫القيادية اتجاه األزمة وتفوض العاملين بحرية التصرف واتخاذ القرار ‪.‬‬
‫‪ .3‬القيادة المسوفة ‪ :‬تؤجل اتخاذ اإلجراءات الالزمة لموجهة األزمة بشتى‬
‫الذرائع المتاحة ‪.‬‬
‫‪ .4‬القيادة المستسلمة ‪ :‬ألتحرك ساكناً بانتظار النهاية ‪.‬‬
‫‪ .5‬القيادة المهنية ‪ :‬تتعامل مع األزمة كواجب إداري ينبغي القيام به دون‬
‫انتظار النتائج ‪.‬‬
‫‪ .6‬القيادة الخبيرة ‪ :‬تتعامل مع األزمة استناداً إلى الخبرة السابقة ‪.‬‬
‫‪ .7‬القيادة الملهمة ‪ :‬تتعامل مع األزمة بفاعلية وكفاءة محفزة‪ 6‬لإلفراد على‬
‫العمل بتنسيق متناغم وثقة مطلقة ‪.‬‬

‫‪51‬‬
‫ومن ذلك نرى أن الكثير من المنظمات تتعرض إلى أزمات مختلفة يسلك فيها القائد‬
‫أنماط وسلوكيات مختلفة ومن البديهي أن يتعامل القائد مع كل أزمة تحدث بأنماط‬
‫مختلفة ‪ ,‬فما يصلح إلدارة أزمة قد اليصلح الزمة أخرى ‪ .‬وتعد األزمة منبها‬
‫لظهور أنواع مختلفة من السلوك وبالتالي استجابات مختلفة إزاء األزمات‪.‬‬

‫إن التعاون واالحترام بين القائد والعاملين وفيما بينهم يسهل عملية احتواء األزمة‪،‬‬
‫لكي يتم التوصل إلى النمط القيادي األمثل يمكن استخدام أكثر من نمط في الوقت‬
‫نفسه‪.‬‬

‫إذ اليوجد نمطا قياديا ثابتا يتبعه القائد في جميع المواقف ‪ ،‬ويمكن توضيح أنواع‬
‫أنماط السلوك القيادي ورؤيته لالزمات في الجدول (‪.)1‬‬

‫جدول (‪ )1‬أنماط السلوك القيادي في األزمات‬

‫نمط السلوك القيادي ورؤيته لالزمات‬

‫يذكر وجود األزمات ابتداء" ‪ ,‬دوافع ايجابية (حب البقاء والعيش بسالم) ‪,‬‬ ‫‪ .1‬القائد البيروقراطي‬
‫دوافع سلبية (الخوف من الطرد من الوظيفة) والتهرب من صنع القرارات‬ ‫(المنسحب)‬
‫ورفعها إلى المستويات األعلى يبرز تأجيل اتخاذ القرارات بنقص البيانات‬
‫والمعلومات عن األزمة ‪ ,‬هروبي ‪ ,‬دفاعي في وقت األزمات ‪ ,‬اليعد مناسبا"‬
‫إلدارة األزمة ‪.‬‬

‫يرى األزمات بعدسة مكبرة ‪ ,‬دوافع ايجابية (حب السيطرة وممارسة‬ ‫‪ .2‬القائد الدكتاتوري‬
‫السلطة)‪ ,‬دوافع سلبية ‪ (,‬الخوف من الفشل) ‪ ,‬يحاول الخروج من األزمات‬ ‫(السلطوي)‬
‫بسرعة ذلك الن درجة توتره في عالج األزمة مرتفع ‪ ,‬يميل التخاذ القرارات‬
‫بمفرده وبسرعة ‪ ,‬لديه يقظة مفرطة ‪.‬‬

‫‪52‬‬
 ‫يتمتع به‪66 6 6 6‬دوء ظ‪66 6 6 6‬اهر وعجيب في أوق‪66 6 6 6‬ات األزم‪66 6 6 6‬ات ‪ .‬دوافع ايجابية (التمتع‬ ‫‪ .3‬القائد المجامل (المتساهل)‬
‫ب ‪66‬الحب والتع ‪66‬اون بين الع ‪66‬املين وبين ‪66‬ه) ‪ ,‬دوافع س ‪66‬لبية ‪( ,‬الخ ‪66‬وف من ماتس ‪66‬ببه‬
‫األزم‪66‬ات من ت‪66‬وتر وقلق بين الع‪66‬املين) ‪ ,‬ي‪66‬ترك التص‪66‬رف للمحيطين من حوله‬
‫ف ‪66 6‬رأيهم يمثل رأيه ‪ .‬غ‪66 6‬ير ق ‪66 6‬ادر على اتخ ‪66 6‬اذ الق‪66 6‬رارات على ال ‪66 6‬رغم من ك ‪66 6‬ثرة‬
‫البيانات ‪.‬‬

‫يحس باألزم‪66 6‬ات بنبض األغلبية ‪ ,‬دوافع ايجابية (أقامة عالق‪66 6‬ات مع الع‪66 6‬املين)‬ ‫‪ 4‬ـ القائد الزئبقي ( المتأرجح )‬
‫ينفذ ما تتفق عليه األغلبية ‪ ,‬دوافع س‪66 6 6‬لبية ‪ (,‬الخ‪66 6 6‬وف من فق‪66 6 6‬دان مكانته ح‪66 6 6‬ال‬
‫الفشل في إدارة األزم‪66 6 6‬ة) ‪ ,‬يعتمد أس‪66 6 6‬لوب اللج‪66 6 6‬ان بش‪66 6 6‬كل ص‪66 6 6‬وري إلعط‪66 6 6‬اء‬
‫إحس ‪66 6 6‬اس بالديمقراطية ‪ ,‬عن ‪66 6 6‬دما ي‪66 6 6‬زداد الض ‪66 6 6‬غط عليه يأخذ ب‪66 6 6‬رأي الع‪66 6 6‬املين‬
‫القريبين منه ‪.‬‬

‫يهتم بتش‪66 6 6 6‬خيص األزمة ودرجة ش‪66 6 6 6‬دتها والس‪66 6 6 6‬يطرة عليها ب‪66 6 6 6‬الوقت المناسب‪, 6‬‬ ‫‪ 5‬ـ قائد الفريق‬
‫دوافع ايجابي‪66‬ة( تق‪66‬دير واح‪66‬ترام الع‪66‬املين) ‪ ,‬دوافع س‪66‬لبية ‪( ,‬الخ‪66‬وف من فق‪66‬دان‬
‫ثقة اآلخ ‪66 6‬رين) ‪ ,‬ينظر لالزم ‪66 6‬ات فرصة لتحس ‪66 6‬ين األوض ‪66 6‬اع ‪ ,‬يحتفظ برباطة‬
‫جأشه في األزم‪66 6 6 6 6 6 6‬ات لثقته بنفسه وب‪66 6 6 6 6 6 6‬اآلخرين من حوله ‪ ,‬يتخذ الق‪66 6 6 6 6 6 6‬رارات‬
‫بمش‪66 6 6 6 6‬اركة الع‪66 6 6 6 6‬املين ‪ ,‬يخطط لكي التتك‪66 6 6 6 6‬رر األزمة ‪ ,‬ينشئ فريق‪66 6 6 6 6‬ا" إلدارة‬
‫األزمات ‪ ,‬يطور نفسه ذاتيا"‬

‫مما تق‪66‬دم يمكن الق‪66‬ول إن النمط القي‪66‬ادي ال‪66‬ذي يهتم بالعمل والع‪66‬املين يعد نمط ‪6‬اً مناس‪66‬باً‬
‫إلدارة األزمات ‪.‬‬

‫ثانيا ‪ /‬طرق التعامل مع األزمة‬

‫هناك العديد من الطرق المختلفة للتعامل مع األزمة منها‪:‬‬
‫‪ . 1‬إنكار األزمة‪:‬‬

‫‪53‬‬
‫يتم فيها التع‪66 6‬تيم اإلعالمي على األزمة وإ نك‪66 6‬ار ح‪66 6‬دوثها وع‪66 6‬دم االع‪66 6‬تراف بوج‪66 6‬ود أى‬
‫خلل فى الكيان مع االدعاء بسالمة كل شيء إذا ما تس‪66‬ربت بعض األنب‪66‬اء عن األزمة‪.‬‬

‫مثال أزمة الركود والسيولة التى واجهة االقتصاد المصرى‪.‬‬

‫‪ . 2‬كبت األزمة‪:‬‬
‫يتم فيها اس ‪66‬تخدام العنف والق ‪66‬وة لت ‪66‬دمير العناصر األولية لألزمة وبش ‪66‬كل ع ‪66‬ام‪ ,‬وع ‪66‬دم‬
‫االس ‪66 6‬تجابة ألية ض ‪66 6‬غوط وذلك ح ‪66 6‬تى ال تتص‪66 6 6‬اعد األزمة وتظهر للعديد من األف ‪66 6‬راد‪,‬‬
‫والتح ‪66‬رك هنا يك ‪66‬ون س ‪66‬ريعا ومباش ‪66‬را والتعامل مع كل المش ‪66‬تبه فيهم إلح ‪66‬داث األزمة‬
‫والقض ‪66 6‬اء عليهم ف ‪66 6‬وراً‪ .‬كت ‪66 6‬دخل الجيش الص ‪66 6‬ينى لس ‪66 6‬حق انتفاضة الطلبة فى المي ‪66 6‬دان‬
‫السماوى‪.‬‬
‫‪ . 3‬إخماد األزمة‪:‬‬
‫يتم فيها اس‪66 6‬تخدام العنف الب‪66 6‬الغ والتعامل الص‪66 6‬ريح عن طريق الص‪66 6‬دام العل‪66 6‬نى مع كل‬
‫الق ‪66‬وة الم ‪66‬ؤثرة على األزمة مع تص ‪66‬نيفيتها ب ‪66‬دون مراع ‪66‬اة ألى أحاس ‪66‬يس أو مش ‪66‬اعر أو‬
‫قيم‪ ,‬ويتم اللجوء لهذه الطريقة إذا ما وصلت األزمة لمرحلة التهديد الخطير‬

‫والمباشر للعيان وأنه فى حالة استمرارها سينهار هذا الكيان ويجب المحافظة‪ 6‬عليه‬
‫حتى يمكن الحفاظ على الحياة‪.‬‬
‫مثال مواجهة الجيش الصهيوني لالنتفاضة الفلسطينية‪.‬‬
‫‪ . 4‬بخس األزمة‪:‬‬
‫ويتم فيها التقليل من ش‪66 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6‬أن األزمة ومن تأثيرها ومن نتائجها‪ ,‬ولكن يتعين أوال‬
‫االع ‪66 6 6‬تراف باألزمة كح ‪66 6 6‬دث تم فعالً ولكن غ ‪66 6 6‬ير مهم قليل الش ‪66 6 6‬أن س ‪66 6 6‬يتم التعامل معه‬

‫‪54‬‬
‫باألس‪66‬اليب المناس‪66‬بة للقض‪66‬اء عليه ح‪66‬تى يس‪66‬تعيد الكي‪66‬ان توازنه واتس‪66‬اقه وأداء عناص‪66‬ره‬
‫بشكل سليم‪.‬‬
‫‪ . 5‬تنفيس األزمة‪:‬‬
‫ويتم فيها إخ‪66 6‬راج ما نف ‪66‬وس مص‪66 6‬ادر األزمة من غلي‪66 6‬ان للحد من انفجارها وإلس ‪66‬تخدام‬
‫هذه الطريقة شروط‪:‬‬
‫• دراسة األزمة دراسة مستفيضة ومتعمقة‪.‬‬
‫• دراسة قوى الضغط على األزمة‪.‬‬
‫• معرفة أطراف العالقات وما هى المصالح والحقوق‪.‬‬
‫• دراسة تصارع المصالح وتصارع الحقوق‪.‬‬
‫• إيج‪66‬اد وس‪66‬ائل التنفيس المناس‪66‬بة ال‪66‬تى تس‪66‬تغرق الجهد فتض‪66‬عف ق‪66‬وى األزمة الرئيس‪66‬ية‬
‫وتتفتت‪.‬‬
‫‪ .6‬تمييع األزمة‪:‬‬
‫يتم ذلك من خالل تش‪66 6‬كيل لج‪66 6‬ان (أساس‪66 6‬ية – فرعية – منبثق‪66 6‬ة) لبحث األزمة ومعرفة‬
‫من هم ال‪66 6 6‬ذين أدوا إلى وجودها ومن ثم التعامل معهم‪ ,‬وع‪66 6 6‬ادة ما تأخذ اللج‪66 6 6‬ان ف‪66 6 6‬ترة‬
‫مناس‪66‬بة من ال ‪66‬زمن حيث تجتمع وتؤجل اجتماعتها م‪66‬رات وم‪66‬رات ح‪66‬تى ينسى الجميع‬
‫األزمة وأسبابها‪.‬‬
‫‪ .7‬تفتيت األزمة‪:‬‬
‫يتم فيها تف ‪66‬تيت ق ‪66‬وى األزمة إلى جزيئ ‪66‬ات يس ‪66‬هل التعامل معها منف ‪66‬ردة مع اعط ‪66‬اء كل‬
‫ج‪66‬زئ ب‪66‬دائل مختلفة تس‪66‬توعب كل جه‪66‬وده وتقلل من خطورته ويتم التف‪66‬تيت على ثالث‬
‫مراحل‪ :‬مرحلة الص‪33‬دام‪ :‬حيث يتم مواجهة األزمة بعنف ومن خالل ه ‪66‬ذا االص ‪66‬طدام‬
‫يتحدد مدى تماسك هذه القوى ومقدار استعداد كل منها لالستمرار فى الص‪66‬دام وتحمل‬
‫تكلفته وم‪66 6‬دى تراجع بعض‪66 6‬ها أو اس‪66 6‬تعداده لل‪66 6‬تراجع‪ .‬مرحلة‪ 6‬إعط‪66 6‬اء الب‪66 6‬دائل حيث يتم‬

‫‪55‬‬
‫إعطاء كل فريق من قوى األزمة بعد تفتيت جهودهم بدائل مختلفة ومتشعبة ومتفرقة‪,‬‬
‫ومن ثم يس‪66 6‬هل التعامل مع كل فريق على ح‪66 6‬دة وبالطريقة المالئمة لمن ي‪66 6‬دير األزمة‪.‬‬
‫مرحلة التف ‪33‬اوض مع كل فري ‪33‬ق‪ :‬حيث يتم اس‪66 6‬تقطاب وامتص‪66 6‬اص وابتالع وإ ذابة كل‬
‫فريق على حدة عن طريق التفاوض معه من خالل رؤية علمية شاملة‪.‬‬
‫‪ .8‬عزل قوى األزمة‪:‬‬
‫يتم فيها معرفة ق‪66‬وى األزمة والم‪66‬ؤثر فى أح‪66‬داثها ومن ال‪66‬ذى يق‪66‬وم بتص‪66‬عيدها ح‪66‬تى إذا‬
‫ما تم عزله عن األزمة ح ‪66 6‬دث خلل وع ‪66 6‬دم ت ‪66 6‬وازن لها وانتهت أو على األقل تم التقليل‬
‫من ش‪66 6‬أنها ح‪66 6‬تى يتم اختي‪66 6‬ار طريقة أخ‪66 6‬رى مناس‪66 6‬بة لها تقل ح‪66 6‬دة عن األولى فى حالة‬
‫اس ‪66‬تمرار وج ‪66‬ود ه ‪66‬ذه الق ‪66‬وى‪ .‬ويتم ع ‪66‬زل الق ‪66‬وى بالت ‪66‬دريج أوال ع ‪66‬زل الق ‪66‬وى الص ‪66‬انعة‬
‫لألزمة ثم القوى المؤيدة تليها القوى المهتمة‪.‬‬
‫‪ . 9‬احتواء األزمة‪:‬‬
‫ويتم فيها محاص ‪66 6 6‬رة األزمة وحص ‪66 6 6‬رها فى نط ‪66 6 6‬اق ض ‪66 6 6‬يق ومح ‪66 6 6‬دود وتجمي ‪66 6 6‬دها عند‬
‫المرحلة‪ 6‬التى وص‪6‬لت إليها مع اس‪6‬تيعاب الض‪66‬غوط المول‪66‬دة لها فى نفس ال‪6‬وقت إلفقادها‬
‫قوتها‪ .‬كاألزم‪66‬ات العمالية من إض‪66‬رابات واعتص‪66‬امات وأعم‪66‬ال ش‪66‬غب من حيث إب‪66‬داء‬
‫التفهم واإلنصات الجيد لقيادات األزمة ومط‪6‬البتهم بتق‪6‬ديم مط‪6‬البهم ثم مط‪6‬البتهم بتوحيد‬
‫رغباتهم ثم مطالبتهم بتشكيل لجنة تمثلهم لبدء الحوار والتفاوض‪.‬‬
‫‪ .10‬تدمير األزمة ذاتيا‪:‬‬
‫ويتم ذلك عن طريق تفج‪66 6 6‬ير األزمة من ال‪66 6 6‬داخل مع المواجهة المباش‪66 6 6‬رة أيض ‪6 6 6‬اً‪ ,‬ويتم‬
‫اللج ‪66 6‬وء إليها فى خالة غي ‪66 6‬اب كامل عن المعلوم ‪66 6‬ات أو فى حالة‪ 6‬معرفة كاملة ولكن ال‬
‫مفر من الصدام‪ .‬ويتم ذلك عن طريق‪:‬‬
‫• ضرب المناطق الضعيفة لألزمة حتى تتداعى أعمدتها وتفقد قوتها‪.‬‬

‫‪56‬‬
‫• اس‪66‬تقطاب بعض العناصر القوية ذات الت‪66‬أثير على ق‪66‬وى األزمة وإ يج‪66‬اد ص‪66‬راع بين‬
‫مؤي‪66 6‬دى ه‪66 6‬ذه العناصر وبين ب‪66 6‬اقى العناصر ال‪66 6‬تى ال ت‪66 6‬زال متمس‪66 6‬كة بتي‪66 6‬ار األزمة مما‬
‫يمزق األزمة ويجعل هناك خلل متسعا فيها‪.‬‬
‫• تصفية العناصر القائدة لألزمة عن طريق تجريمها وإ فقادها مصداقيتها ونزاهتها‪.‬‬
‫• إيجاد قادة جدد وزعماء أكثر اعتداال وتفهما واستعداد لتولى قيادة األزمة‪.‬‬
‫‪ .11‬تحويل مسار األزمة‪:‬‬
‫وتس‪66‬تخدم فى حالة األزم‪66‬ات بالغة العنف والخس‪66‬ارة وال‪66‬تى ال يمكن وقف تص‪66‬اعدها أو‬
‫التعامل مع ق ‪66‬وة ال ‪66‬دفع المول ‪66‬دة لض ‪66‬غوطها ويمكن تحويل مس ‪66‬اره‪ 6‬واالس ‪66‬تفادة من ق ‪66‬وى‬
‫األزمة وقائ ‪66‬دها بتحويله إلى ش ‪66‬خص إيج ‪66‬ابي ينتمي إلى من ق ‪66‬ام مس ‪66‬بقاً ب ‪66‬التمرد عليه‪.‬‬
‫مثال عن اكتشاف أمريكا فيرس كمبيوتر استطاع أن يدمر العديد من الحاسبات وك‪66‬ان‬
‫سبب األزمة شاب متخصصاً فى ه‪66‬ذا األمر مما دفعها إلى ع‪66‬دم محاكمته ولكن طالبته‬
‫بإع‪66 6‬داد ب‪66 6‬رامج مانعة ضد اخ ‪66 6‬تراق ف‪66 6‬يروس الكوم ‪66 6‬بيوتر ألجهزتها وفى نفس ال‪66 6‬وقت‬
‫استخدام هذا الشاب إلنتاج فيروسات ضد أجهزة‪ 6‬الدول المعادية لها إذا لزم األمر‪.‬‬

‫‪ .12‬تصعيد األزمة‪:‬‬
‫وتستخدم عندما يجد الفرد نفسه أم‪6‬ام حالة غ‪6‬ير واض‪6‬حة المع‪6‬الم وح‪6‬تى يتم حل األزمة‬
‫البد من تصعيدها بشكل أو بآخر حتى تصل إلى نقطة الفصل فى حل األزمة‪.‬‬
‫‪ .13‬الوفرة الوهمية‪:‬‬
‫يتم إيج‪6‬اد انطب‪6‬اع وهمى ل‪6‬دى الجم‪6‬اهير ب‪6‬أن هن‪6‬اك وف‪6‬رة فى الشئ محل األزم‪6‬ة‪ .‬وذلك‬
‫لوقف الف ‪66 6‬زع والهلع ال ‪66 6‬تى تص ‪66 6‬يب متض ‪66 6‬ررى األزمة كاألزم ‪66 6‬ات التموينية وأزم ‪66 6‬ات‬
‫السيولة فى البنوك‪.‬‬
‫‪ .14‬االحتياطى الوقائى‪:‬‬

‫‪57‬‬
‫ويتم هنا االس‪66‬تناد إلى نظرية حد األم ‪66‬ان ح ‪66‬تى يس‪66‬تلزم معرفة المن‪66‬اطق الض ‪66‬عيفة ال ‪66‬تى‬
‫يمكن لألزمة أن تخترقها ومن ثم إع‪66 6‬داد احتي‪66 6‬اطى تعب‪66 6‬وى وق‪66 6‬ائى يمثل ح‪66 6‬اجزا‪ 6‬وقائيا‬
‫لمواجهة أى أختراق‪.‬‬
‫‪ .15‬المشاركة الحقيقية فى التشخيص والعالج‪:‬‬
‫يتم اس‪66‬تخدامها عن‪66‬دما تتصل األزمة ب‪66‬األفراد والبشر عموم‪6‬اً وتس‪66‬تخدم فى المجتمع‪66‬ات‬
‫الراقية ال‪66 6 6‬تى تتبع الش‪66 6 6‬وى والديمقراطية بحرية وفى نفس ال‪66 6 6‬وقت يملك م‪66 6 6‬دير أو قائد‬
‫األزمة حب األفراد له واقتناعهم به ومن ثم فإنه يطلب مشاركة ال‪66‬رأى فى التعامل مع‬
‫األزمة ال‪66‬تى يواحهها ويتم هنا اإلفص‪66‬اح عن األزمة وعن م‪66‬داها وعن خطورتها وعن‬
‫الخطوات التى اتخذت فى سبيل التعامل معها وما هو المطلوب من الجميع اتخاذه من‬
‫سلوك إلنجاح الخطة الموض‪6‬وعة والمتفق عليها ودور كل مش‪6‬ارك فى الخطة ومن ثم‬
‫القضاء على األزمة‪.‬‬

‫المبحث الرابع‬
‫أستراتيجية أدارة األزمة‬

‫ترتكز عناصر أدارة األزمة الناجحة‪ 6‬على‪:‬‬

‫األستجابة الفورية والسريعة الى األزمة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫دفق متواصل وصريح من المعلومات ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫رسائل صادقة تلك التي تكون متسقة المحتوى ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عرض الشفقة ‪ ،‬أي التعامل األنساني مع الضحايا ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪58‬‬
 ‫تركيز المتحدث الرسمي المتدرب بشخص واحد وتحديد وظيفته ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫فعناصر استراتيجية األستجابة لألزمة أو ادارة األزمة هما‪ :‬تقديم المعلومات ذات‬
‫الصلة الوثيقة باألزمة الى المنتفعين‪ ,‬الى جانب الشفقة مع الضحايا‪ ،‬ويمكن اعادة‬
‫صياغة عناصر ادارة األزمة كما يأتي‪:‬‬

‫األزمة األعالمية و تتعلق باألتصاالت خالل األزمة و ترتبط بالجانب‬ ‫‪‬‬

‫المعلوماتي ‪.‬‬
‫‪ ‬األزمة السايكلوجية التي تتصل بالبعد األنساني لألزمة السيما وأن السلوك‬
‫يتقدم على األتصال ‪.‬‬
‫‪ ‬وألن األزمة دالة للسرعة ‪ ،‬ينبغي أن تكون األستجابة فنياً واعالمياً‬
‫وسايكولوجياً صحيحة وسريعة واستثنائية منذ البداية ‪ .‬وذلك من أجل‬
‫السيطرة على غضب الضحايا وتقليل الشعور السلبي وتخفيض الحاجة‪ 6‬الى‬
‫تغطية اعالمية واسعة ‪ ،‬ومن ثم تخفيض حدتي األزمتين األعالمية‬
‫والسايكولوجية‪.‬ويعرض الجدول (‪ )2‬مراحل صناعة االزمة ‪.‬‬
‫أدارتها‬ ‫الجدول (‪ )2‬مراحل صناعة األزمة و‬

‫أدارة األزمة‬ ‫صناعة األزمة‬ ‫المراح‬

‫ل‬

‫تجنب األزمة ‪ :‬السرية والحذر‪ 6‬والسرعة في‬ ‫األعداد لميالد األزمة ‪ :‬تهيئة المسرح‬ ‫األولى‬
‫التعامل مع الموقف ‪ ،‬وتقليل المخاطر ‪.‬‬ ‫والمناخ ألفتعال ونمو‪ 6‬األزمة ‪ ،‬وتشويه‬
‫الحقائق ‪ ،‬وكسب المؤيدين ‪.‬‬

‫األعداد ألدارة األزمة ‪ :‬األستعداد‪ 6‬لمواجهة‬ ‫أنماء وتصعيد األزمة ‪ :‬تعبئة فاعلة‪،‬‬ ‫الثانية‬

‫‪59‬‬
‫الظروف التي ال يمكن فيها منع وقوع‪ 6‬األزمة‬ ‫وحشد‪ 6‬القوى المعادية‪ ،‬وزيادة الضغط‬
‫بوضع خطط تفصيلية للطوارىء‪، 6‬‬ ‫األزموي‪ ، 6‬وتوسيع‪ 6‬نطاق المواجهة ‪.‬‬
‫وأتصاالت‪ 6‬متقدمة‪ ،‬وشبكة عالقات ‪ ،‬وفرق‪6‬‬
‫مدربة ‪.‬‬

‫األعتراف بوجود أزمة ‪ :‬األرتكاز‪ 6‬على الثقة‬ ‫المواجهة الحادة والعنيفة ‪ :‬أختيار‬ ‫الثالثة‬
‫والتفاهم الصريح في التعامل مع الزبائن ‪،‬‬ ‫توقيت ومكان ومجال غير مناسب‬
‫والبد من مستشاريين من داخل وخارج‬ ‫لتحطيم‪ 6‬الخصم ‪.‬‬
‫المنظمة ‪.‬‬

‫أحتواء األزمة ‪ :‬وذلك بأتخاذ قرارات صعبة‬ ‫السيطرة على الخصم وأستبدال أهدافه‬ ‫الرابعة‬
‫وسريعة لتصحيح الموقف بسرعة‪ .‬وتغدو‬ ‫وربطه بعالقات تبعية ‪.‬‬
‫المصداقية أهم من الموقف‪ 6‬القانوني السليم ‪،‬‬
‫نتيجة قلة المعلومات ‪ ،‬لذا اعلن بوضوح‪6‬‬
‫جميع الحقائق التي تعرفها‪. 6‬‬

‫تسوية األزمة ‪ :‬لن تنتظر‪ 6‬األزمة‪ ،‬وتغدو‬ ‫أستيعاب قوى الرفض وأتاحة الفرصة‬ ‫الخامس‬
‫السرعة في هذه المرحلة في غاية األهمية‬ ‫للقوى المؤيدة للسيطرة‪ ،‬مع القيام بحملة‬ ‫ة‬
‫وذلك بتغيير المسار واتباع استرتيجيات‬ ‫أعالمية مخططة ‪.‬‬
‫جديدة فاعلة ألستعادة صورة المنظمة‬
‫وزبائنها‪.‬‬

‫األستفادة من األزمة ‪ :‬توفر األزمات قدرا"‪6‬‬ ‫السادسة أبتزاز الخصم ‪ :‬جني المكاسب وأجبار‬
‫هائال" من الخبرات التي تترك اثرا" عميقا"‬ ‫الخصم على األمتناع عن تهديد مصالح‬
‫الطرف‪ 6‬األخر وأقناعه بالعمل لصالحه ‪ .‬في المنظمة ‪ ،‬تستوضح مستوى القيادة فيها‬

‫‪60‬‬
‫وأهميتها‪ . 6‬وتتلخص الخبرة في "كن صادقا"‪6‬‬
‫وقل الحق وبسرعة" ‪.‬‬

‫ادارة األزمة االسايكولوجية‪:‬‬

‫وتنشأ من التأثيرات السايكولوجية الناجمة عن األزمات والكوارث والعنف وما‬

‫تخلفه من تدمير للممتلكات والبنى التحتية وفقدان العائلة ‪ .‬ويقترح تكوين مجموعات‬
‫خاصة عالية الكفاءة للتدخل السريع (‪ 75-45‬دقيقة من بدء األزمة)‪ ،‬وتصمم هذه‬
‫المجموعات للتخفيف من حدة وآثار ونتائج األزمات ‪ ،‬ويمكن أن تستمر عدة أيام‬
‫السيما عند الحاجة‪ 6‬الى المتابعة ‪ ،‬وذلك بأعتماد أنموذجاً يتكون من اربعة مراحل‬
‫وكما يأتي ‪-:‬‬

‫المرحلة‪ 6‬األولى ‪ -:‬تجميع الضحايا في مجموعات كبيرة (‪ 300-10‬فرد) الذين‬

‫تعرضوا الى أزمة مشتركة من أجل اعادة تأسيس األحساس بالجماعة ‪ ،‬كضرورة‬
‫أساسية في اعادة البناء واستعادة النشاط – ‪. -Recovery‬‬
‫المرحلة‪ 6‬الثأنية‪ -:‬استخدام المصادر األكثر مالئمة ومصداقية وذات سلطة‪ ،‬لتوضيح‬
‫الحقائق‪ 6‬المتعلقة باألزمة ‪ ،‬وبدون اختراق للسرية ‪ ،‬وأن يستلم الضحايا المعلومات‬
‫الواقعية عن األزمة للتغلب على الشائعات الهدامة والقلق المتوقع ‪ ،‬وأعادة األحساس‬
‫بالسيطرة لدى الضحايا‪ .‬ويساعد اختيار المتحدث المحترم العالي المصداقية في‬
‫تعزيز فاعلية الرسالة المدركة ‪ ،‬وفي زيادة األطمئنان لألجراءات المتخذة والدعم‬
‫المقدم ‪.‬‬

‫‪61‬‬
 ‫المرحلة‪ 6‬الثالثة ‪ -:‬توفير أخصائيين ذوو مصداقية في العناية الصحية ‪ ،‬لمناقشة‬
‫معظم ردود األفعال العامة‪ ،‬ومنها األشارات المشتركة والعالمات العارضة لألسى‬
‫والغضب ‪ ،‬واألجهاد والشعور بالذنب والمسؤولية بين الناجيين عن الذين تم فقدهم‪.‬‬

‫المرحلة‪ 6‬الرابعة ‪ -:‬مناقشة استراتيجيات العناية بالذات‪ - - Self-Care‬والتعامل‬

‫الشخصي ‪ ،‬والتي تكون ذات قيمة كبيرة في تخفيف حدة ردود األفعال لألزمة ‪،‬‬
‫كذلك مناقشة استراتيجيات ادارة األجهاد‪ -Stress Management-‬على أن‬
‫تكون عملية وبسيطة ‪ ،‬وتقديم الموارد الالزمة من المجتمع والمنظمة لتسهيل عملية‬
‫استعادة النشاط‪.‬‬

‫ادارة األزمة األعالمية ‪:‬‬

‫يترافق مع األزمة نقص وتشويه وتشويش في المعلومات وفي نقلها نتيجة لغياب‬
‫المعلومات الموثوقة بشأن األزمة ‪ ،‬السيما وأن أزمات المنظمة هي سبق صحفي‬
‫أفضل من أنجازاتها ‪ ،‬لذا فأن العالقة بين المنظمة ووسائل األعالم تكون حرجة‪ 6‬أثناء‬
‫األزمة‪ ،‬ويمكن التغلب على األزمة األعالمية كما يأتي ‪:‬‬

‫‪ -‬قول الحقيقة‪ : 6‬أهمية تقديم المعلومات المتوافرة بصدق وصراحة وفوراً لتخفيف‬
‫موجة الذعر وتخفيض حجم التفسيرات الخاطئة للحادث عندما تكون المنظمة‬
‫بطيئة األستجابة ‪ ،‬أو تلجأ الى التعميم األعالمي‪ ،‬مما يؤدي الى فقدان الثقة‬
‫وأنتشار الشائعات وأرتفاع مستوى عدم التأكد‪ ،‬وتستمر تغذية دورة الشائعات‬
‫كلما أستمر غياب المعلومات الدقيقة‪ ،‬وعندها يكون من الصعب نجاح‬
‫األتصاالت ‪.‬‬

‫‪62‬‬
 ‫‪ -‬عقد اللقاءات العامة واألجتماعات‪ ،‬واألتصال بوسائل األعالم وتقديم وتقييم‬
‫الحقائق الواقعية التي المجال ألنكارها ‪.‬‬
‫‪ -‬أرسال رسائل صادقة بدفق متواصل ومتماسك ومتسق من المعلومات الدقيقة‬
‫والواضحة الى الجمهور الرئيسي العطاء صورة الى المنتفعين بأن المنظمة‬
‫ستتمكن من مواجهة األزمة‪.‬‬
‫‪ -‬تعيين متحدث رسمي متدرب ‪.‬‬
‫‪ -‬أتاحة الفرصة لالعالم وأصحاب المصالح والضحايا لالتصال بالمنظمة عبر‬
‫الهاتف والبريد األلكتروني والتعامل مع أسئلتهم وأستفساراتهم بأيجابية العادة‬
‫بناء الثقة ‪.‬‬
‫كما يمكن وضع سبعة أبعاد الدارة األتصاالت في األزمة وألدارة األزمة بشكل‬
‫عام‪:‬‬

‫أ‪ .‬العمليات‪ :‬ويرتكز على استعادة الثقة وأعادة بناء العالقات مع الضحايا ‪،‬‬
‫وتخفيض مستوى التغطية األعالمية للحدث حينما يكون سلوك وموقف المنظمة‬
‫يتماشى مع توقعات المجتمع‪ ،‬يشمل هذا البعد سبعة أبعاد فرعية هي‪ :‬الصراحة‪،‬‬
‫والتفسير‪ ،‬والتصريح‪ ،‬والندم‪ ،‬واألستشارة‪ ،‬واأللتزام‪ ،‬والتعويض‪.‬‬

‫ب‪ .‬ادارة الضحية‪ :‬يتصل هذا البعد بمعرفة توقعات الضحايا والتعامل معها‬
‫بأيجابية ‪ ،‬واال ستكون ادعاءات الضحايا تستحق األهتمام عند مناشدتهم وسائل‬
‫األعالم ‪.‬‬

‫ج‪ .‬الثقة والمصداقية‪ :‬اذ ينبغي اعتماد سلوكيات لبناء الثقة وتقليل الخوف‬
‫وترسيخ المصداقية التي تستند الى السلوك السابق للمنظمة والذي يستخدم في‬
‫التنبؤ بسلوك المنظمة المستقبلي ‪.‬‬
‫‪63‬‬
 ‫ومن اهم السلوكيات التي تظهر المصداقية هي‪:‬‬

‫‪ -‬تهيأ للتحدث بشكل علني‪.‬‬

‫‪ -‬توفير معلومات متقدمة‪.‬‬
‫‪ -‬اصغي جيدا وتكلم بلغة واضحة‪.‬‬
‫‪ -‬اشرح المشكالت والتغيرات بسرعة وبرهن أنك سمعت األخرين وغير‬
‫خططك‪.‬‬
‫‪ -‬دوام على األتصال وتعاون مع األعالم ‪ ،‬واعترف بأن الضحايا والعاملين‬
‫هم الذين يمتلكون األسبقية األعلى‪.‬‬
‫‪ -‬المشاركة الطوعية للضحايا في عملية اتخاذ القرار ‪.‬‬
‫د‪ .‬السلوك‪ :‬ويتضمن اعداد خطط جيدة تنفذ مباشرة بعد األزمة ‪ ،‬تستهدف التقليل‬
‫من أنماط السلوك السلبي الذي يحدث في األزمات والذي يعيق أعادة بناء وحماية‬
‫السمعة والثقة والمصداقية ‪ ،‬كالتكبر والعجرفة‪ 6‬والتهرب من تحمل المسؤولية ‪،‬‬
‫وعدم األتصال بالجمهور والضحايا ‪ ،‬وتخفيض مستوى حاجات الضحية ‪.‬‬

‫هـ‪ .‬التوقع المهني‪ :‬ويقصد به مقارنة سلوكيات وأفعال مهني العالقات العامة في‬
‫المنظمة‪ ،‬مع معايير مهنية وأخالقية توضع استناداً الى الصناعة التي تتواجد فيها‬
‫المنظمة تعكس توقعات المجتمع‪ ،‬وتكون قاعدة اساسية لتحديد‬
‫األضراروالتعويضات‪.‬‬

‫و‪ .‬البعد األخالقي‪ :‬يقيم الضحايا أداء المنظمة أخالقياً‪ ،‬أذ من المتوقع أن تعمل‬
‫المنظمات بواعز اخالقي يعزز توقعات الضحايا والمجتمع ويجيب عن األسئلة‬
‫المباشرة والصعبة علناً وفوراً بما ينسجم مع تللك التوقعات ‪.‬‬

‫‪64‬‬
 ‫ز‪ .‬الدروس المستخلصة‪ :‬اليمكن تجنب أغلب األزمات‪ ،‬لذا فأن تنفيذ األستجابة‬
‫لألزمة وكيفية معالجتها‪ 6‬تمثل دروساً للتعلم من األخطاء‪ 6‬والفشل والنجاح‪ 6‬كذلك‪ ،‬من‬
‫أجل التنبأ أو تخفيض احتمالية حدوث مواقف مشابهة ‪ .‬وألن الذاكرة المنظمية‬
‫قصيرة األمد فأن المنظمة يمكن أن تتعلم من تذكر أخطائها‪ ، 6‬كما يمثل التحدث‬
‫علنا" عن األخطاء والدروس المستخلصة خطوة أساسية صوب الحصول على‬
‫مسامحة الجمهور المعني‪.‬‬

‫وتعتمد األستجابة الفاعلة التي تعقب األزمة مباشرة في الساعات أو األيام األولى‬
‫على مرونة وسرعة أستجابة المواطنيين ‪ ،‬والجهات التنفيذية ‪ ،‬والقيادة المسؤولة ‪.‬‬
‫وتعد القدرة السريعة على أستعادة النشاط خاصية أساسية للنظام السليم ترتكز على‬
‫الصحة األجتماعية ممثلة بالموارد والتجربة والجودة المنظمية وفي األتي‬
‫أستراتيجيات تعزيز المرونة األجتماعية‪:‬‬

‫تحديد وتدريب أفراد يمثلون المستجيبون األوائل ألجل تولي المبادرة بطريقة‬ ‫‪-‬‬
‫مستقلة وفاعلة في الظروف الصعبة عند أنهيار الهياكل القيادية ‪ ،‬وأن ترتكز‬
‫قراراتهم على قيم جوهرية ‪.‬‬
‫تطوير خطة مستمرة تساعد المنظمات على أنشاء مراكز عمليات في موقع‬ ‫‪-‬‬
‫خارجي مدعم بتقانة المعلومات‪ ،‬مع التشجيع على األستجابة األولية في ظل‬
‫تغطية أعالمية أيجابية ‪.‬‬
‫العمل مع الهيئات المحلية وبمشاركة الحكومة ومنظمات األعمال والمواطنين‬ ‫‪-‬‬
‫واألعالم بما يسهل أستجابة الجماعة‪ 6‬أو المجتمع العفوية لألزمة ‪.‬‬
‫التخطيط والتدريب المستمر والشمولي على سيناريوهات ذات حلول ممكنة‬ ‫‪-‬‬
‫وبمشاركة الشركاء المحتملين في منطقة محتملة ‪.‬‬

‫‪65‬‬
 ‫العمل مع القطاع العام والخاص على أصالح األضرار ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التدريب على ومحاكاة‪ 6‬خطط الطوارىء للمنظمات الخاصة والعامة وبشكل نظامي‬ ‫‪-‬‬
‫لتعزيز الفهم والثقة المتبدلة وبمكن أن تنفذ داخليا" أو باألستعانة بمنظمات خارجية ‪.‬‬
‫تدريب قادة المنظمات والقادة السياسيين على السلوك المرن أوقات األزمات ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫وينبغي تضمين أي استراتيجية المنهج األسالمي للرسول األعظم (ص) في أدارة‬
‫األزمات ‪ ,‬ويمكن تحديد أهم مالمح استراتيجية ادارة األزمات في المنظور‬
‫األسالمي وبإستعارة أنموذج في كل من األتي ‪:‬‬

‫تجنب األزمة ‪ :‬وذلك بالعمل الصالح ‪ ،‬ومنه الصالة والصبر‪ ،‬بقوله تعالى ‪" :‬‬ ‫‪-‬‬
‫يا أيها الذين آمنوا استعينوا بالصبر والصالة إن اهلل مع الصابرين (‪ )153‬وال‬
‫تقولوا لمن يقتل في سبيل اهلل أموات بل أحياء ولكن ال تشعرون (‪)154‬‬
‫ولنبلونكم بشيء من الخوف والجوع ونقص من األموال واألنفس والثمرات‬
‫وبشر الصابرين (‪ )155‬الذين إذا أصابتهم مصيبة قالوا إنا هلل وإ نا إليه راجعون‬
‫(‪ )156‬أولئك عليهم صلوات من ربهم ورحمة وأولئك هم المهتدون ] (البقرة‪:‬‬
‫‪ . )157 -153‬وقد خلَّد (اهلل تعالى) حال أمة أمنت‪ ،‬فأستبدل هالكها برحمة‬
‫َم ُنوا َك َش ْفَنا َع ْنهُ ْم‬ ‫يم ُانهَا ِإاَّل قَ ْو َم ُي ُ‬
‫ون َس لَ َّما آ َ‬
‫ِ‬
‫ت فََنفَ َعهَا إ َ‬ ‫َمَن ْ‬ ‫ت قَ ْرَيةٌ آ َ‬
‫منه ‪َ " ،‬فلَ ْواَل َك َان ْ‬
‫ين‪( .‬يونس‪( 98:‬‬ ‫اه ْم ِإلَى ِح ٍ‬ ‫اب اْل ِخ ْز ِي ِفي اْل َحَي ِاة ُّ‬
‫الد ْنَيا َو َمتَّ ْعَن ُ‬ ‫َع َذ َ‬
‫األع‪66‬داد ألدارة األزمة ‪ :‬المراقبة الدقيقة لألم‪66‬ور المحيطة واإلع‪66‬داد الجيد بح‪66‬ذر‬ ‫‪-‬‬
‫وس ‪66 6‬رية ‪ ،‬ق ‪66 6‬ال تع ‪66 6‬الى " وأع ‪66 6‬دوا لهم ما اس ‪66 6‬تطعتم من ق ‪66 6‬وة ومن رب ‪66 6‬اط الخيل‬
‫ترهب ‪66 6‬ون به ع ‪66 6‬دو اهلل وع ‪66 6‬دوكم وآخ ‪66 6‬رين من دونهم ال تعلم ‪66 6‬ونهم اهلل يعلمهم "‬
‫(األنف ‪66‬ال ‪ . 6 ) 60 :‬وأهمية األس ‪66‬تعانة ب ‪66‬المؤمنين ‪ ،‬ق‪66 6‬ال تع ‪66‬الى " يا أيها ال‪66 6‬ذين‬
‫آمن‪66 6‬وا ال تتخ‪66 6‬ذوا الك‪66 6‬افرين أولي‪66 6‬اء من دون المؤم‪66 6‬نين أتري‪66 6‬دون أن تجعل‪66 6‬وا هلل‬

‫‪66‬‬
‫عليكم سلطانا مبينا‪( " ‬النساء ‪ . )144:‬أضافة الى وحدة الصف "‪ ‬إن اهلل يحب‬
‫الذين يقاتلون في سبيله صفا كأنهم بنيان مرصوص‪( " ‬الصف ‪. )4 :‬‬
‫‪ -‬األعتراف بوجود أزمة ‪ :‬وأن سبب األزمة يعود الى الفرد ذاته أو الكيان‬
‫األجتماعي الذي ينتمي اليه ‪ ،‬وفي ذلك يقول الخالق‪ 6‬سبحانه وتعالى " َذِل َ‬
‫ك بِأ َّ‬
‫َن‬
‫ك م َغيِّرا نِعمةً أ َْنعمها علَى قَوٍم حتَّى ي َغيِّروا ما بِأ َْنفُ ِس ِهم وأ َّ َّ ِ‬ ‫َّ‬
‫َن اللهَ َسميعٌ‬ ‫َْ‬ ‫اللهَ لَ ْم َي ُ ُ ً ْ َ َ َ َ َ ْ َ ُ ُ َ‬
‫يم" (األنفال‪ ، )53:‬وقوله عز من قال "فَ َم ْن َي ْع َم ْل ِمثْقَ َ‬
‫ال َذ َّر ٍة َخ ْي ًرا َي َرهُ (‬ ‫ِ‬
‫َعل ٌ‬
‫ال َذَّر ٍة َشًّرا َي َرهُ" (الزلزلة‪ . )8 -7 :‬مع التأكيد على‬ ‫‪َ )7‬و َم ْن َي ْع َم ْل ِمثْقَ َ‬
‫استمرار العمل األيجابي الصالح أثناء األزمة عند توفر األمكانية ‪ ،‬للثقة الال‬
‫متناهية بقدرة وخيرة اهلل عز وجل ‪ ،‬وفي هذا يقول رسولنا الكريم في حديث‬
‫شريف " ان قامت الساعة وبيد أحدكم فسيلة فأن أستطاع أن ال يقوم حتى‬
‫يغرسها فليفعل " ‪.‬‬
‫‪ -‬أحتواء األزمة ‪ :‬ينبغي التعرف على ماهية األزمة وتحديد معالمها‪، 6‬‬
‫وتشخيص أسبابها بدقة والعوامل المحيطة بها والمغذية ألستمرارها ‪ ،‬من‬
‫أجل تحيد فهم عميق ومتكامل عن األزمة ‪ .‬وتبرز هنا ضرورة الشورى‬
‫لتحديد الخيارات المتاحة وأختيار أنسبها بعد توحيد الرأي‪ ،‬يقول تعالى "‬
‫وشاورهم في األمر فإذا عزمت فتوكل على اهلل " (آل عمران ‪، 159(:‬‬
‫والصبر والتعاون بين األفراد داخل المنظمة للعمل على حل األزمات‪ ,‬وقد‬
‫قال تعالى ‪ " :‬وتعاونوا على البر والتقوى وال تعاونوا على اإلثم والعدوان "‬
‫( المائدة ‪ .)2 :‬أذ يمثل التعاون قاعدة أجتماعية أساسية لحفظ أنظمة‬
‫مجموعات الكائنات الحية المختلفة ‪.‬‬
‫‪ -‬تسوية األزمة ‪ :‬وتبدأ باألستعانة بعد (اهلل عز وجل) بالقائد القوي األمين ‪ ،‬يقول‬
‫تعالى " إن خير من استأجرت القوي األمين " ( القصص ‪ . )26 :‬ونصرة‬

‫‪67‬‬
‫الحق في قوله تعالى "ولينصرن اهلل من ينصره إن اهلل لقوي عزيز‪( " ‬الحج‬
‫‪ ، )40 :‬والتوكل على (اهلل سبحانه وتعالى) ‪ " ،‬فإذا عزمت فتوكل على اهلل‬
‫إن اهلل يحب المتوكلين‪( " ‬آل عمران‪ ، ) 159:‬ثم الثبات وذكر اهلل كثيرا" ‪".‬‬
‫فإن مع العسر يسرا (‪ )5‬إن مع العسر يسرا " (الشرح ‪ .( 6-5:‬عليه البد‬
‫من األمل مقرونا" بالعزم والعمل مع أستنهاض الهمم ‪.‬‬
‫‪ -‬األستفادة من األزمة ‪ :‬تمثل التجارب المتراكمة دروسا" غنية لعدم الوقوع في‬
‫نفس األخطاء‪ ،‬ويشدد النبي الكريم (ص) على أهمية أن (ال يلدغ المؤمن‬
‫من جرح‪ 6‬مرتين) ‪ ،‬وأن ال يمر بذات األزمة أكثر من مرة ‪ ،‬ويبقى‬
‫األستغفار حصن األمان األساسي لتجنب األزمات مستقبال" بقوله تعالى "‬
‫وما كان اهلل ُلي ِّ‬
‫عذبهم وأنت فيهم (‪ )32‬وما كان اهلل ليع ّذبهم وهم يستغفرون"‬
‫(األنفال‪ ،)32-33 :‬وقول رسول اهلل (ص) " من أكثر من اإلستغفار جعل‬
‫اهلل له من كل هم مخرجا ومن كل ضيقاً مخرجا "‪ .‬مع أهمية الحذر‬
‫والمراقبة المستمرة للخصوم‪.‬‬
‫كما يشترط في أدارة األزمة من وجهه نظر الشريعة األسالمية عدة أمور منها‪:‬‬
‫‪ ‬أن يكون مرجع أدارة األزمة نابع من كتاب اهلل وسنة رسوله (ص) ‪.‬‬
‫‪ ‬األستعانة والتوكل على اهلل سبحانه وتعالى والثقة به والثقة النفس ‪.‬‬
‫‪ ‬األبتكار واألبداع بما يثير الحماس‪ 6‬والدافعية‪.‬‬
‫‪ ‬أختيار بديل حل األزمة بما يحقق مصلحة البلد والفريق ‪.‬‬
‫‪ ‬الصبر والثبات والتفاؤل‪.‬‬
‫‪ ‬التمسك ب‪66 6 6 6‬القيم والمثل واألخالق والس‪66 6 6 6‬لوكيات الحس‪66 6 6 6‬نه ال‪66 6 6 6‬تي لم يبتعد عنها‬
‫الرسول (ص) وقت األزمات‪.‬‬
‫‪ ‬الشجاعة ألعضاء وقائد فريق أدارة األزمة ‪.‬‬

‫‪68‬‬
‫‪ ‬التجانس والتعاون بين األفراد داخل فريق األزمة‪.‬‬

‫‪69‬‬
 ‫أسئلة للمراجعة‬

‫س‪ /1‬كيف تتم ادارة االزمة‪ ،‬وما هي متطلبات ادارة االزمة؟‬

‫س‪ /2‬ما هو الفرق بين ادارة االزمة واالدارة باالزمات واالدارة‬

‫باالستثناء؟‬

‫س‪ /3‬ما هي اهم العوامل المؤثرة في ادارة االزمة؟‬

‫س‪ /4‬ما هو دور القيادة في ادارة االزمة؟‬

‫س‪ /5‬هل هناك تأثير لصفات القيادة في ادارة االزمة؟‬

‫‪70‬‬
 ‫الفصل الثالث‬
‫المعلومات في ادارة االزمة‬ ‫نظام‬ ‫دور‬

‫مقدمة‪:‬‬

‫من اجل الحصول على المعلومات البد من معالجة البيانات بشكل دقيق‬
‫وتوقيت سليم من اجل ان تصبح هذه البيانات عبارة عن معلومات نافعة‬
‫تذهب الى مراكز اتخاذ القرار من اجل اتخاذ قرار بشانها وهذا يتم في‬
‫الضروف‪ 6‬االعتيادية اما في حالة االزمات فمن باب اولى يجب االعتماد‬
‫على المعلومات الدقيقة من اجل التخلص من االزمات ومعالجتها‪.‬‬

‫ينصب هذا الفصل على توضيح دور نظم المعلومات في إدارة األزمة متكونا‬
‫من ثالثة مباحث يتناول االول مفهوم نظام المعلومات االزمة واهميته ‪،‬‬
‫ويشخص المبحث الثاني دور نظام المعلومات في درء وادارة االزمات ‪،‬‬
‫ويعلق المبحث الثالث الهم الدراسات المتعلقة بعالقة إدارة األزمات بنظم‬
‫المعلومات‪..‬‬

‫‪71‬‬
 ‫المبحث االول‬

‫مفهوم نظام معلومات االزمة واهميته‬

‫يشكل نظام المعلومات عامالً اساسياً من العوامل المؤثرة في ادارة االزمات بشكل‬
‫عام وعلى عملية صياغة االستراتيجية وصنع القرار‪ 6‬وتنفيذه بشكل خاص‪ ،‬وقبل‬
‫الدخول في موضوع دور المعلومات في ادارة االزمات فينبغي التطرق الى ان‬
‫االزمة يجب ان ينظر اليها على انها نظام يتكون من مدخالت وعملية التشغيل‬
‫ومخرجات‪ 6‬وكما موضح في الشكل (‪.)1‬‬

‫شكل (‪ )1‬األزمة كنظام‪6‬‬

‫كنظام‬
‫األزمة كنظام‬
‫األزمة‬

‫أفكار‬ ‫إشاعات‬

‫ظروف‬
‫مدخالت‬ ‫معلومات‬
‫أهداف متضاربة‬
‫بشر‬ ‫(ما هي العوامل واألسباب التي‬
‫سببت األزمة)‬

‫تشغيل‬
‫عمليةتشغيل‬
‫عملية‬
‫(كيفية تفاعل العوامل واألسباب)‬
‫(كيفية تفاعل العوامل واألسباب)‬

‫نتائج رئيسة وأخرى‬

‫غير رئيسة‬ ‫مخرجات‬ ‫نتائج مؤكدة وأخرى‬
‫غير مؤكدة‬

‫نتائج يمكن السيطرة‬ ‫نتائج دائمة وأخرى‬

‫(نتائج األزمة)‬ ‫غير دائمة‬
‫عليها وأخرى ال‬
‫يمكن‬

‫‪72‬‬
 ‫إن استخدام نظام المعلومات في المنظمة التي يراها مناسبة للتعامل مع األزمات‬
‫ّ‬
‫يرتبط بالظروف الموضوعية الداخلية والخارجية وباالمكانات المتاحة والمعلومات‬
‫المطلوبة وبالسمات الشخصية للقيادة المسؤولة عن إدارة األزمة وان اختيار نظام‬
‫المعلومات المناسبة يبين مدى كفاءته في التعامل معها خصوصاً من خالل توفير‬
‫المعلومات المالئمة وبالسرعة المطلوبة التخاذ القرار بشأنها‪.‬‬

‫تجسد استراتيجية نظام المعلومات مظاهر القوة والفاعلية في جميع مراحل إدارة‬
‫األزمات كونها يتم استخدامها كوسيلة لتحقيق ميزة تنافسية للمنظمة وذلك من خالل‬
‫ما توفره من معلومات ضرورية التخاذ القرارات الصحيحة‪ .‬ويالحظ أن أنظمة‬
‫المعلومات تستخدم عدد من االستراتيجيات للتعامل مع األزمات التي تتميز بكونها‬
‫متنوعة ومتباينة أيضاً وترتبط بمستوى األزمة وطبيعتها ومضمونها تستهدف حماية‬
‫المصالح األساسية للمنظمة اعتماداً على ما توفره من معلومات مهمة وضرورية‬
‫عن تلك األزمات ذلك ان للمعلومات دور جوهري تستطيع المنظمة من خالله تطبيق‬
‫استراتيجيات المنافسة التي تناسبها كما في نموذج (‪ )Porter‬كاستراتجيات خفض‬
‫التكاليف والتميز أو التركيز إضافة إلى استراتيجية االبتكار أو تطوير التحالفات‪6‬‬
‫واستراتيجية النمو‪.‬‬

‫يستند النجاح في درء وادارة االزمات بكافة انواعها و مختلف مستوياتها على‬
‫مجموعة من الدعائم الرئيسة‪ ..‬يأتي في مقدمتها المعلومات التي تشغل حجر‪ 6‬الزاوية‬
‫لنجاح كافة التدابير واالجراءات المتخذة بجميع مراحل االزمة‪ .‬وقد اكدت التجارب‬

‫‪73‬‬
 ‫االنسانية بمختلف عصور التاريخ على ان غياب المعلومات او نقصها وكذا عدم‬
‫دقتها كانت دائماً العامل المباشر والرئيس في اتخاذ القرارات‪ 6‬غير السليمة والتي‬
‫تؤدي الى الفشل والهزيمة عند ادارة اي من الصراعات وضياع الحقوق في اي من‬
‫عمليات التفاوض والفشل في تنفيذ اي من المشروعات‪ ،‬اما في عالم اليوم الذي بات‬

‫يطلق عليه عصر المعلومات واالتصاالت اصبحت المعلومات تشكل عالماً قائماً‬
‫بذاته بعد ان صارت تتحكم بكافة مظاهر الحياة وتطوراتها وصعود مكانتها في‬
‫حسابات القوة للدولة‪ .‬مع ما تتمتع به من قيمة نسبية سيما ذات وزن مؤثر بكافة‬
‫عمليات تحديد االهداف وصنع السياسات واستراتيجيات تحقيقها في مواجهة‬
‫التحديات والتهديدات سواء التي تواجه االمن القومي للدولة في دوائره المختلفة او‬
‫التي تتعرض انشطة مختلف المنظمات‪.‬‬

‫ان نظام معلومات االزمة هو عبارة عن مجموعة من العناصر ذات الصلة فيما‬
‫بينها حيث تقوم بجمع وفرز وتصنيف وتشغيل وتحليل وحفظ البيانات والمؤشرات‬
‫والمعلومات المستخرجة‪ 6‬منها واسترجاعها‪ 6‬وقت الحاجة‪ 6‬وتزويد صانع القرار‪ 6‬بها في‬
‫الوقت المناسب وبالكم والنوع المناسب ايضاً‪.‬‬

‫ويمكن تلخيص اهمية المعلومات بالنقاط‪ 6‬التالية‪:‬‬

‫تعد العنصر االساسي في صنع واتخاذ القرار المناسب وحل‬ ‫‪-1‬‬

‫المشكالت‪.‬‬

‫‪74‬‬
 ‫تساهم في بناء استراتيجيات المعلومات على المستوى الوطني‬ ‫‪-2‬‬
‫والعالمي‪.‬‬
‫لها دور في اثراء البحث العلمي وتطور العلوم والتكنلوجيا‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫لها اهمية في مجاالت التنمية االقتصادية واالجتماعية واالدارية‬ ‫‪-4‬‬
‫والثقافية والصحية‪ ..‬الخ‪.‬‬
‫ضمان قاعدة معرفية عريضة لحل المشكالت‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫ضمان مقومات القرارات السلمية في جميع القطاعات‪6.‬‬ ‫‪-6‬‬
‫االرتفاع بمستوى كفاءة وفعالية االنشطة الفنية في االنتاج‬ ‫‪-7‬‬
‫والخدمات‪.‬‬
‫تنمية قدرة المجتمع على االفادة من المعلومات المتاحة‪.‬‬ ‫‪-8‬‬
‫ترشيد تنسيق جهود المجتمع في البحث والتطوير على ضوء ماهو‬ ‫‪-9‬‬
‫متاح من المعلومات‪.‬‬
‫‪ -10‬للمعلومات دور كبير في المجتمع ما بعد الصناعي ففي المجتمع ما قبل‬
‫الصناعي (الزراعي) كان االعتماد على المواد االولية والطاقة الطبيعية مثل‬
‫الريح والماء والحيوانات واالكهرباء والفحم والطاقة ‪ ..‬الخ‪.‬‬

‫حيث إن توفر نظام معلومات في األزمة هو ذات أهمية عالية إلدارة األزمة بفاعلية‬
‫ألنه يعود بفوائد عديدة منها‪:‬‬

‫‪.1‬االستجابة السريعة والمرنة لإلحداث والمفاجآت‪ 6‬في موقف األزمة ‪.‬‬

‫‪.2‬التغلب على عامل ضيق الوقت والخطر ونقص المعلومات حتى التنفجر األزمة‪.‬‬

‫‪75‬‬
 ‫‪.3‬محاولة السيطرة على موقف األزمة بأقل الخسائر وترشيد وتنسيق ما يبذل من‬
‫جهود في التعامل مع األزمة ‪.‬‬

‫‪.4‬ضمان صحة اتخاذ القرار في الوقت المناسب ‪.‬‬

‫إما بالنسبة إلدارة األزمات فقد تزايدت اهمية استخدام نظم المعلومات في المرحلة‬
‫االخيرة لالسباب التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬ازدياد الدور الكبير للمعرفة في المرحلة‪ 6‬الراهنة‪.‬‬

‫‪ .2‬تعقيد االزمات وتداخل العوامل المؤدية اليها‪.‬‬
‫‪ .3‬االزدياد في التخصص في المجتمع‪.‬‬
‫‪ .4‬ازياد درجة التغيير في المجتمع‪.‬‬
‫‪ .5‬االتساع الجغرافي‪ 6‬لالطار الذي يمكن ان تتفاعل فيه االزمة‪.‬‬

‫وفي هذا الصدد فان هناك مهام رئيسة يتعين على نظام معلومات ادارة االزمة القيام‬
‫بها وهي‪:‬‬

‫‪ .1‬كفالة‪ 6‬الحصول على كافة البيانات والمعلومات الخاصة‪ 6‬باالزمة وصانعيها‪.‬‬

‫‪ .2‬االستخدام الفعال لكم البيانات والمعارف المتراكمة بهدف ادارة االزمات‬
‫وتحقيق امن وسالمة الكيان االداري‪.‬‬
‫‪ .3‬تدفق معلومات حية وواقعية من مواقع االحداث وتقويمها وتحليلها ورفعها‬
‫لمتخذ القرار‪.‬‬
‫‪ .4‬توفير كافة االجابات المناسبة لالسئلة التي يطرحها مدير االزمة او احد‬
‫االفراد المكلف بالتأمل مع االزمة في اسرع وقت‪.‬‬

‫‪76‬‬
 ‫المبحث الثاني‬

‫دورنظام المعلومات في درء وادارة االزمات‬

‫يمكن استخالص دور المعلومات في درء وادارة االزمات باالتي‪:‬‬

‫‪ .1‬مرحلة‪ 6‬ما قبل االزمة‪:‬‬

‫المساهمة في تحديد السياسة العامة واالهداف‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫المساهمة في التقدير بالمخاطر‪ 6‬والتهديدات المحتملة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫المساهمة في تحديد االزمات المحتملة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫بناء قواعد المعلومات المناسبة لكل من هذه االزمات‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫المساهمة في اعداد‪:‬‬ ‫‪.5‬‬
‫‪ -‬المؤشرات والشواهد التي تنبئ بحدوث االزمة‪.‬‬
‫‪ -‬اعداد السيناريوهات والخخط لمواجهتها‪.‬‬
‫التنبؤ باالزمة‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫تنشيط عناصر جمع المعلومات وتحليلها واعداد التقديرات لتحديث او‬ ‫‪.7‬‬
‫تعديل او تغيير السيناريوهات والخطط لمواجهة االزمة‪.‬‬
‫االنذار في التوقيت المناسب باألزمة‪.‬‬ ‫‪.8‬‬
‫‪ .2‬مرحلة‪ 6‬االزمة‪:‬‬
‫‪ .1‬الحفاظ على متابعة تطور االحداث وتزويد طاقم ادارة االزمة باحتياجات‬
‫لتطوي او تغيير السيناريوهات المعدة‪ ،‬واعداد البدائل لصلح اتخاذ‬
‫القرار‪ ،‬مواجهة تداعيات وردود االفعال في االزمة‪.‬‬
‫‪ .2‬االستخدام كأحد الوسائل للتأثير في الخصم‪.‬‬

‫‪77‬‬
 ‫‪ .3‬مرحلة‪ 6‬ما بعد االزمة‪ :‬االستمرار في متابعة االحداث الستعادة االوضاع‬
‫واستخالص الدروس لالستفادة منها في أزمات مستقبلية مشابهة‪.‬‬
‫وكذالك تبرز أهمية الدور الحيوي الذي تلعبه المعلومات في مواجهة وإ دارة‬
‫األزمات من خالل ما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬تجنب المفاجأة‪ :‬تحدث المفاجأة‪ 6‬في حالة‪ 6‬قصور المعلومات أو عدم دقة‬
‫تقييمها أو عند عدم رفعها في التوقيت المناسب إلى متخذي القرارات‪6.‬‬
‫‪ .2‬سرعة اتخاذ القرار‪ 6‬وتحقيق أهدافه‪ :‬إن عدم توفير الوقت الكافي التخاذ‬
‫القرار‪ ،‬هو احد سمات األزمة إال إن توفر المعلومات أو إمكانية‬
‫استخدامها لدى متخذ القرار في التوقيت‪ ،‬يساهم إلى حد بعيد في تجاوز‬
‫التداعيات السلبية لهذا العامل‪ .‬إن ضيق الوقت إمام أجهزة صنع القرار‪6‬‬
‫عادة ما يكون احد أسبابه هو غموض الموقف نتيجة قصور المعلومات‬
‫التي يمكن االستفادة منها في تفهم إبعاد األزمة وتقدير الموقف واتخاذ‬
‫القرار‪ 6‬والوسائل المتاحة لتنفيذه‪.‬‬
‫‪ .3‬ضمان التوصل للقرار‪ 6‬السليم بعيدا عن إي انطباعات خاطئة لصانعي‬
‫ومتخذي القرار‪ :‬الشك في ان لكل من يعمل في مجال المعلومات أو‬
‫يستفيد منها في اتخاذ القرارات‪ 6،‬صورة ذهنية خاطئة‪ ،‬لتقييم القضايا‬
‫والمسائل‪ ،‬ومن هنا تبرز أهمية المعلومات واستمرار تحديثها بما يضمن‬
‫تغيير هذه الصورة الذهنية وفقا للمتغيرات وتطور اإلحداث كأساس‬
‫التخاذ القرار السليم‪ ،‬بعيدا عن إي انطباعات ذهنية خاطئة تؤثر سلبا‬
‫على إي من مراحل اتخاذ القرار في مواجهة األزمة‪ ،‬األمر الذي قد‬
‫يترتب عنه زيادة تداعياتها السلبية وتفاقم مخاطرها وتهديداتها‪.‬‬

‫‪78‬‬
 ‫‪ .4‬زيادة المرونة في اتخاذ القرار لمواجهة األزمة وتداعياتها المحتملة‪:‬‬
‫يشكل استمرار تدفق المعلومات المدققة خالل مراحل إدارة األزمة‬
‫عامال رئيسيا في سرعة اتخاذ القرار‪ 6‬المناسب‪ ،‬وإ دخال التعديالت عليه‬
‫أو اتخاذ قرارات جديدة في التوقيت المناسب تتوافق ومتطلبات‬
‫االستجابة لواقع تصاعد اإلحداث والمتغيرات التي تطرأ في سياق‬
‫األزمة والبيئة المحيطة بها‪.‬‬
‫‪ .5‬تعظيم اإلمكانيات والقدرات الخاصة بإدارة األزمة ‪:‬‬
‫‪ -‬تحقيق أفضل استثمار لإلمكانيات المتاحة والحصول على أقصى‬
‫مردود ايجابي من استخدامها في مواجهة األزمة ‪.‬‬
‫‪ -‬التحكم في البدائل المتاحة خالل مراحل تصعيد األزمة من خالل‬
‫استخدام المعلومات في تشكيل رؤى الخصم ودفعه التخاذ قرارات في‬
‫غير صالحه دون ان يدري ‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة القدرة على التحكم في ضبط إتباع التصاعد باإلحداث في‬
‫األزمة وتحقيق التنسيق والتزامن في العمل بين أطقم إدارة األزمة‬
‫وعناصر التنفيذ‪.‬‬
‫‪ -‬تجميع المعلومات الخاصة‪ 6‬بمراحل األزمة ودراستها الستخالص‬
‫الدروس المستفادة منها واستخدامها في مواجهة إي من األزمات‬
‫المشابهة مستقبالً‪.‬‬

‫اعتبارات نجاح نظام المعلومات إثناء إدارة األزمات‪:‬‬

‫إن نجاح نظام المعلومات وحسن توظيفها في إدارة األزمة بفاعلية يعتمد على بعض‬
‫االعتبارات التي يتعين على المديرين مراعاتها تتمثل في‪:‬‬

‫‪79‬‬
 ‫‪.1‬ربط نهائيات نظام المعلومات بمراكز اتخاذ القرارات‪ 6‬في موقف األزمة‬
‫والتي غالبا ما تكون ميدانية وقريبة من مجريات إحداث األزمة لضمان‬
‫تغذيتها بالمعلومات أول بأول ‪.‬‬
‫‪.2‬تجاوز القنوات الرسمية الروتينية في نقل المعلومات إذا دعت الحاجة‪6‬‬
‫لذلك وإ فساح المجال لمبادرات وقنوات االتصال غير الرسمية لضمان‬
‫إيصال الكم والنوع المطلوبين من المعلومات في الوقت المناسب لمراكز‬
‫اتخاذ القرارات‪. 6‬‬
‫‪.3‬التأكيد على التحديث المستمر للمعلومات الن المعلومات قد تتقادم بسرعة‬
‫في موقف األزمة سريعة اإلحداث ‪.‬‬
‫‪.4‬تبويب المعلومات وتصنيفها طبقا لالحتياجات لكي يسهل استخدامها‬
‫وتوظيفها بفاعلية في موقف األزمة ‪.‬‬

‫المبحث الثالث‬

‫الدراسات المتعلقة بعالقة إدارة األزمات بنظم المعلومات‬

‫‪80‬‬
 ‫قدمت عدة دراسات حول عالقة االزمة بالمعلومات وكاالتي‪:‬‬

‫دراسة مجلة (‪ :)Dallas Business: 1996‬حيث أشارت هذه الدراسة إلى‬ ‫‪.1‬‬
‫أهمية استمرار التدقيق واالمداد بالمعلومات الصادقة من خالل قواعد بيانات‬
‫معالجة‪ 6‬بالكومبيوتر باعتبارها من العوامل الجديدة في التخطيط واالستجابة‬
‫الحداث األزمة‪ ،‬فضالً عن احتفاظها بمعلومات أرشيفية كاملة للعديد من‬
‫القضايا واألفراد والمقاالت والدراسات واألخبار مع مراعاة دقة وسهولة‬
‫استرجاعها حين الحاجة إليها وخصوصاً عند حدوث األزمات للتمكن من‬
‫مواجهتها في الوقت المناسب‪ ،‬ويتحقق ذلك من خالل االستراتيجيات‬
‫المعتمدة ألنظمة المعلومات في المنظمات‪.‬‬
‫دراسة (‪ )John: 1996‬التي اعتبرت المعلومات مورد هام يتم االحتياج لها‬ ‫‪.2‬‬
‫في تحديد مسؤولية األزمات ذلك ألن األهداف الرئيسية ألنظمة المعلومات‬
‫أثناء األزمات هي توصيل المعلومات الصحيحة لألشخاص المعنيين في‬
‫الوقت المناسب وذلك لتحديد األضرار ألن المعلومات القيمة والمناسبة‬
‫لألزمات الفعلية تكون ضرورية جداً للتقييم الصحيح في تحديد مسؤولية‬
‫األشخاص خالل األزمات‪.‬‬
‫دراسة (‪ )Ronald Larsen: 2000‬فقد ذهب إلى مناقشة عدد من النماذج‬ ‫‪.3‬‬
‫المختلفة عن التفاعل بين جمعيات بحوث تقنية المعلومات وإ دارة األزمة‬
‫حيث طرحت أفكاراً عن الكيفية التي يؤثر بها انتقال البحث العلمي والتقنية‬
‫في إدارة األزمة‪ ،‬وأشار أيضاً إلى ّأنه يمكن بالقيام بأزمات مفتعلة من أجل‬
‫تدريب العاملين وتعليمهم على األنظمة المستخدمة خالل األزمات‪.‬‬
‫دراسة (‪ )Patrn canally: 2000‬فقد أشارت إلى االهتمام بإيصال‬ ‫‪.4‬‬
‫المعلومات الصحيحة لإلدارة العليا فيما يتعلق بتأثير األزمة على العاملين‬
‫‪81‬‬
‫وعلى المنظمة نفسها وعلى المجتمع مع تبيان الوظائف األكثر تأثراً باألزمة‬
‫والتوقيت الزمني لتغطية الحدث واختيار االستراتيجية المناسبة إلدارتها‪،‬‬
‫وكما أنه أكدت أيضاً على أهمية التخطيط إلدارة الحدث المفاجئ‪ 6‬أو المواقف‬
‫المفاجئة‪ 6‬التي يمكن أن تؤثر على األعمال بشكل كامل قبل أن تتحول إلى‬
‫أزمة‪.‬‬
‫وتمت دراسة (‪ )Marshall: 2001‬على مجموعة ونستد إلدارة األزمات‬ ‫‪.5‬‬
‫والتي تقوم بالتنسيق مع الزبائن والخبراء لتقييم المخاطر وتحديد المسؤولين‬
‫عن حدوثها وأكدت الدراسة على أهمية نظام المعلومات اإللكتروني لتوفير‬
‫معلومات كافية ودقيقة عن الوضع مما يساعد على تطوير نظم ومسيرة‬
‫إدارة األزمة‪.‬‬
‫اما دراسة (لفتة‪ )2001 :‬فقد أوردت العالقة بين خصائص المعلومات‬ ‫‪.6‬‬
‫وإ دارة األزمة وتنفيذ االستراتيجية حيث تؤثر خصائص المعلومات في‬
‫مراحل إدارة األزمة وتنفيذ االستراتيجية كما أكدت الدراسة على عالقة‬
‫ارتباط قوية بين خصائص المعلومات وإ دارة األزمات وتنفيذ االستراتيجية‬
‫في المنظمات‪.‬‬
‫وأشارت دراسة (الشافعي‪ )2001،2002 :‬بأن انشاء نظام معلومات إدارة‬ ‫‪.7‬‬
‫األزمات يناط به جمع وفرز وتصنيف وتشغيل وتحليل وحفظ البيانات‬
‫والمؤشرات والمعلومات المستخرجة‪ 6‬منها واسترجاعها‪ 6‬وفق الحاجة ‪..‬‬
‫ونظام معلومات إدارة األزمات نظام هام وفعال لنجاح‪ 6‬إدارة األزمة ويجب‬
‫أن تتوافر فيه المقومات التالية‪:‬‬
‫الحصول على كافة البيانات والمعلومات الخاصة باألزمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪82‬‬
‫االستخدام واالستغالل الفعال لكم البيانات والمعارف المتراكمة من أجل‬ ‫‪-‬‬
‫إدارة األزمات‪.‬‬
‫تدقق المعلومات على أن تكون حية وواقعية وتحليلها وتقييمها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫توفير كافة اإلجابات المناسبة والكافية لكافة األسئلة التي تطرح أثناء‬ ‫‪-‬‬
‫األزمة في أسرع وقت وبأكبر شمول‪.‬‬
‫استخراج المؤشرات التي يمكن عن طريقها رسم سيناريوهات المستقبل‬ ‫‪-‬‬
‫سواء االحتمالية التي سوف تحدث من خاللها أي أزمة‪ ،‬أو‬
‫السيناريوهات المضادة لمعالجة األزمة المتوقعة فور حدوثها‪ .‬أو‬
‫سيناريوهات الوقاية التي يتعين اتباعها للوقاية من حدوث األزمة ومنع‬
‫حدوثها‪ ،‬مع ضرورة الوضع في االعتبار المحافظة على أمن‬
‫المعلومات‪ ،‬والحيلولة دون اختراق األزمة لها‪.‬‬
‫أما (‪ )Jorma: 2001‬فقد تناولت دراسته شبكات عمل اتصاالت إدارة‬ ‫‪.8‬‬
‫األزمة إذ أكد ضرورة االستفادة من تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت داخل‬
‫منظمات إدارة األزمات أي المنظمات المستجيبة لألزمات حيث يسعى‬
‫مستودع تكنولوجيا المعلومات وإ دارة األزمة إلى دعم العمل المتبادل لنظم‬
‫المعلومات واالتصاالت بين المنظمات المستجيبة لألزمة وعمليات الطوارئ‬
‫وعمليات دعم السالم‪.‬‬
‫أن القادة غالباً ما يصنعون‬
‫وأشار (‪ )Jeffery & William: 2001‬إلى ّ‬ ‫‪.9‬‬
‫القرارات‪ 6‬المفاجئة السريعة فيما يتعلق باألزمات الرئيسية عندما تكون‬
‫المعلومات ذات قيمة مهمة لهم‪ ،‬لذا فمن المهم أن تعرف هذه القيادات كيف‬
‫تطور المعلومات الممكنة التخاذ القرارات‪ 6‬حيث ان المعلومات الجيدة تمنع‬

‫‪83‬‬
‫الكوارث وتمنع حدوث األزمات المستقبلية وهي أيضاً تزود الحكومة بالكثير‬
‫من اإليضاحات‪ 6‬المقنعة لتحديد أسباب األزمات‪.‬‬
‫دراسة (‪ )Susy Bruno: 2002‬التي أكدت على أفضلية استخدام‬ ‫‪.10‬‬
‫المعلومات وأنظمة االتصاالت لتكون المفتاح لموارد المنظمات إلدارة‬
‫األزمات والحصول على نتائج استراتيجية حقيقية وان الهدف من هذه‬
‫الدراسة هو تحقيق االستعمال األفضل لنظام تقنية المعلومات واالتصاالت‬
‫في إدارة األزمة وذلك من خالل تسريع تناسق الفعاليات وتدفق المعلومات‬
‫سواء داخل المنظمة أو بين المنظمات في نفس القطاع وكذلك تسريع عملية‬
‫ادراك الفرد لألزمة مع تطوير المعايير القياسية لسرية المعلومات الالزمة‬
‫لمواجهة األزمات‪.‬‬
‫أن أحد أهم أسباب‬
‫وأورد (‪ )Jax G. martini: 2002‬في دراسته إلى ّ‬ ‫‪.11‬‬
‫حدوث األزمات هو النقص في توفير المعلومات المعتمدة في الوقت الحقيقي‬
‫لصانعي القرار لجعل األزمة تحت السيطرة وكما يجب أن يكون المصدر‬
‫الحقيقي‪ 6‬للمعلومات هو االعالم وكذلك أصحاب الشأن‪ .‬هذا باإلضافة إلى‬
‫ابالغ العاملين واإلداريين بالمعلومات بشكل دقيق في الوقت المحدد وذلك‬
‫للتهيؤ لمواجهة األزمة‪ ،‬كما أكدت الدراسة إلى ان لدراسة األزمة وآثارها‬
‫ونتائجها أهمية كبيرة كدروس يمكن أن تساعد للتعامل مع األزمات المقبلة‪.‬‬
‫أن نظام معلومات إدارة‬
‫وأوضحت دراسة (سرور‪ّ )291 ،2002 :‬‬ ‫‪.12‬‬
‫األزمات هو عبارة عن مجموعة من العناصر ذات الصلة فيما بينها وتتركز‬
‫مهمته في جمع المعلومات وفرزها وتصنيفها وتحليلها‪ ،‬وحفظ البيانات‬
‫والمعلومات المستخرجة‪ 6‬منها‪ ،‬واسترجاعها‪ 6‬عند الحاجة‪ 6‬آلياً وتزويد صانع‬
‫القرار‪ 6‬بها في الوقت المناسب وفي المكان المناسب وبالشكل المناسب وبالكم‬

‫‪84‬‬
 ‫والنوع المطلوب والمناسب وفي الوقت ذاته والمحافظة‪ 6‬على ضمان تدفق‬
‫المعلومات المطلوبة بشكل مستمر عن اتجاهات األزمة وتطوراتها‬
‫وتفاعالتها المختلفة لتوجيه وتعديل القرارات‪ 6‬المتخذة أو التي ستتخذ لتصبح‬
‫أكثر فعالية وتأثير في إطار األزمة القائمة والواقع التي تجري فيه األزمة‪،‬‬
‫وهذه المظاهر تسهم في النهاية في رفع كفاءة أداء المؤسسة في إطار األزمة‬
‫وتحقيق فاعليتها‪.‬‬

‫‪85‬‬
 ‫اسئلة للمراجعة‬

‫س‪ /1‬هل للمعومات دور في تقويض االزمة؟‬

‫س‪ /2‬ما هو الفرق بين البيانات والمعلومات والمعارف؟‬

‫س‪ /3‬ما هي اهمية المعلومة لدى متخذ القرار؟‬

‫س‪ /4‬ما هي مؤشرات نجاح نظام المعلومات في ادارة االزمات؟‬

‫س‪ /5‬ما هي اهم االستنتاجات التي توصلت اليها الدراسات بشأن االزمة؟‬

‫‪86‬‬
 ‫الفصل الرابع‬
‫عملية اتخاذ القرارات في األزمات‬

‫مقدمة‪:‬‬

‫يسعى هذاالفصل تبيان كيفية صنع القرار‪ 6‬خالل االزمات التي تتعرض لها‬
‫المنظمة‪ ،‬اذ ان عملية صنع القرار‪ 6‬واتخاذه وتنفيذه ذات دور اساس في العالقات‬
‫الدولية بشكل عام وفي ادارة االزمات بشكل خاص‪ ،‬فالقرار‪ 6‬هو عملية عقلية‬
‫تستهدف الوصول الى اختيار اكثر البدائل والخيارات المالءمة وانسجاماً مع الواقع‬
‫واكثرها صالحية وفعالية لتحقيق االهداف المحددة‪ ،‬وان عملية اتخاذ القرار ترتكز‬
‫واع ونشاط هادف يقوم به االنسان بوصفه افضل وسيلة متاحة‪ 6‬النجاز‬
‫على فعل ٍ‬
‫االهداف وتحقيقها‪ .‬اما قرارت ادارة االزمات فهي مجموعة من االجراءات المحددة‬
‫للتعامل مع االزمات بهدف ايقاف تداعياتها ومتابعة تطوراتها وايجاد افضل الوسائل‬
‫للتعامل معها‪ ،‬ومواجهة اية ظروف استثنائية او طارئة‪.‬‬

‫يتكون الفصل الرابع من مبحثين بعملية اتخاذ القرار خالل األزمات اذ يتناول‬
‫المبحث االول الوظائف االدارية ومواصفات وانواع قرارات االزمة‬
‫ويوضح المبحث الثاني مراحل اتخاذ القرار في ظل االزمات‪.‬‬

‫المبحث االول‬
‫‪87‬‬
 ‫الوظائف االدارية ومواصفات قرارات االزمة‬

‫يتطلب النجاح في التعامل مع االزمة استخدام المنهج العلمي االداري السليم في‬
‫كل ما تقوم به ادارة المنظمة تجاه هذه االزمة‪ ،‬واستخدام هذا المنهج يعتمد على‬
‫مجموعة من الوظائف االدارية االساسية وتفعيل كل وظيفة من هذه الوظائف‬
‫بصورة علمية سليمة قبل االزمة وفي اثناءها وبعدها‪ ،‬وهي‪:‬‬

‫وظيفة التخطيط‪ :‬تركز وظيفة التخطيط على دراسة وتحليل االوضاع قبل‬ ‫‪.1‬‬
‫وقوع االزمة وتوقع وتنبؤ االزمات التي قد تحدث في المنظمة في المستقبل‪،‬‬
‫ووضع الخطط واالجراءات والسيناريوهات المختلفة للتعامل مع االزمات‬
‫المتوقعة والتعاطي معها وادارتها بدرجات عالية من الكفاءة‪ 6‬والفاعلية‪.‬‬
‫وظيفة التنظيم‪ :‬تهتم وظيفة التنظيم بمنع حدوث التعارض والتناقض ومنح‬ ‫‪.2‬‬
‫حدوث االزدواجية في ادارة االزمات‪ ،‬تركز هذه الوظيفة على تحديد‬
‫االشخاص المكلفين بأداء المهام المتعلقة بالتعامل مع االزمة‪ ،‬وتحديد طبيعة‬
‫هذه المهام وتحديد جميع االنشطة المرتبطة باالزمة ومعالجتها‪ ،‬وتحديد‬
‫اطراف المسؤولية المختلفة في ادارة االزمة وتحديد خطوط السلطة‬
‫والمسؤولية في كل جوانب االزمة‪...،‬الخ‪.‬‬
‫وظيفة التوجيه‪ :‬وتتضمن هذه الوظيفة في ادارة االزمات ثالث وظائف‬ ‫‪.3‬‬
‫فرعية هي‪:‬‬
‫وظيفة االتصاالت‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪88‬‬
 ‫وظيفة التحفيز‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫وظيفة القيادة‬ ‫‪-‬‬

‫وتحتاج ادارة المنظمة الى استخدام هذه الوظائف الفرعية الثالث لتحقيق‬
‫االدارة السليمة والفاعلية لالزمة‪ ،‬فهي تحتاج الى االتصال مع جميع‬
‫االطراف ذات العالقة وتحتاج تحفيز جميع اصحاب المصالح داخل وخارج‪6‬‬
‫المنظمة لدفعهم نحو التصرفات التي تضمن المساهمة الفاعلة‪ 6‬في معالجة‪6‬‬
‫االزمة بنجاح‪ ،‬كما ان اية جهود تبذل في مواجهة االزمة لن تلقى طريقها‬
‫الى النجاح اذا لم تمتلك االدارة المهارات والقدرات القيادية المناسبة‪.‬‬

‫وظيفة الرقابة والمتابعة‪ :‬ان تعامل ادارة المنظمة مع االزمة يتطلب جهوداً‬ ‫‪.4‬‬
‫مكثفة لرقابة ومتابعة مجريات االمور‪ ،‬والتاكد من ان ما يجري اتخاذه من‬
‫قرارات وما يجري تنفيذه من تصرفات لمواجهة االزمة ويؤدي الى اضعاف‬
‫هذه االمور ومعالجة اسبابها والوصول في نهاية المطاف الى التخلص من‬
‫االزمة ومن انعكاساتها على المنظمة واصحاب المصالح‪.‬‬

‫وتعد قرارات االزمة من القرارات الصعبة حيث عدم الوضوع وعدم توافر نظام او‬
‫مقياس او قواعد محددة تعطي حلوالً سليمة‪ ،‬ومما يزيد من صعوبة الموقف ان كل‬
‫ازمة عادة ما تكون فريدة في نوعها‪ ،‬كل ذلك يجعل قرارات االزمة تتصف بـ‪:‬‬

‫‪89‬‬
 ‫‪ .1‬عدم التأكد‪ :‬حيث االمور المتشابكة والتوتر المتزايد والناتج عن االزمات‬
‫كما يستدعي التعامل مع المخاطر الموجودة التعامل مع قضايا هيكلية معقدة‬
‫وحالة من عدم التاكد‪.‬‬
‫‪ .2‬التعقيد‪ :‬حيث صعوبة معرفة العالقات المتداخلة بين مختلف المتغيرات‬
‫واالطراف المتضمنة في االزمة‪ ،‬وتزيد درجة التعقيد نتيجة العالقة غير‬
‫المستقرة بينها‪ ،‬فضالً عن وجود سلسلة من االسباب والنتائج المعقدة‬
‫والمجاالت العريضة للتحركات االستراتيجية ووجود كثير من االفراد‬
‫والجماعات‪ 6‬والكيانات‪ .‬كل هذا يمثل مجاالً معقداً امام صانع القرار‪.‬‬
‫‪ .3‬تعارض المصالح‪ :‬هناك شبكة مختلفة من االفراد والجماعات‪ 6‬والمؤسسات‬
‫التي تتضمن مصالح كثيرة ومتعارضة‪ ،‬تلك المصالح من المهم آخذها في‬
‫االعتبار عند صنع واتخاذ القرر وقت االزمة‪ ،‬وينبغي مراعاة مصالح‬
‫االطراف المعنية الموجودة في محيط االزمة‪.‬‬
‫‪ .4‬التدخل العاطفي‪ 6:‬عادة ما تؤثر المصالح الشخصية والعواطف على تفكير‬
‫صانع ومتخذ القرار‪ ،‬والمعلومات دائماً لها قيمة رمزية بجانب قيمتها‬
‫التوضيحية‪ ،‬ودائماً ما يدخل متخذ القرار‪ 6‬العوامل النفسية ويختار البديل الذي‬
‫يجعله يبدو في صورة جيدة ويتقبلها االخرون‪.‬‬
‫‪ .5‬مقاومة التغيير‪ :‬غالباً ما تؤدي االزمة الى تغيير مفاجئ في هياكل اتخاذ‬
‫القرارات‪ 6‬بالمنظمة حتى تالئم االوضاع الجديدة‪ ،‬ولذلك تنشأ مشكالت في‬

‫‪90‬‬
 ‫االتصاالت والمعلومات ومقاومة للتغيير من جانب منفذي القرار‪ 6‬وحتى‬
‫متخذ القرار‪ 6‬قد يعارض أيضا هذا التغيير‪.‬‬
‫يتضح مما ورد في اعاله بان القرارات في موقف األزمة ال تتعلق بالعوامل‬
‫المادية المؤثرة والمتأثرة باالزمة فقط ‪ ،‬والتي يمكن قياسها والتعبير عنها باألرقام‬
‫وإ نما تتعلق أيضا بالعوامل الموضوعية واألشياء غير الملموسة التي ال يمكن قياسها‬
‫مثل العالقات الشخصية واالجتماعية ‪.‬‬
‫يواجه متخذ القرار ضغوطا بشان اتخاذ قرار في موقف األزمة تتمثل باالتي ‪:‬‬
‫‪ .1‬عدم وضوح الرؤية في موقف األزمة ‪.‬‬
‫‪ .2‬سرعة اإلحداث التي تتطلب اتخاذ قرارات سريعة للسيطرة على الموقف من‬
‫اجل تقليل الخسائر‪ ،‬وضيق الوقت المتاح إمام تصرف متخذ القرار‪.‬‬
‫‪ .3‬نقص المعلومات‪ ،‬نظرا لتعدد المواقف المفاجئة والمتتابعة التي تتداعى بسبب‬
‫األزمة‪.‬‬
‫‪ .4‬تأثر القرارات بشخصية متخذ القرار في موقف األزمة ألنه عادة ما يكون‬
‫شخصية مختلفة عن الظروف العادية حيث يكون أكثر انفعاال مما ال يتيح له ضمان‬
‫التفكير‪.‬‬
‫‪ .5‬تفاقم النتائج المترتبة على استمرارية األزمة واستفحال عواقبها‪.‬‬

‫والبد من التطرق الى الثقافة التنظيمية وال‪6‬تي ترتبط باتخ‪66‬اذ الق‪66‬رارات‪ ،‬فعن‪6‬دما يتح‪66‬دث‬
‫األفراد عن الثقفة التنظيمية فإنهم يعنون بص‪6‬فة عامة نظ‪6‬ام القيم والمعتق‪6‬دات والع‪6‬ادات‬
‫والتقالي ‪66‬د‪ ،‬والطق‪66 6‬وس والرم‪66 6‬وز الس‪66 6‬ائدة بين أعض ‪66‬اء المنظم ‪66‬ة‪ ،‬وه ‪66‬ذا يخص المنظمة‬

‫‪91‬‬
‫بعينها ويختلف عن النظم الس‪66 6 6‬ائدة فى المنظم‪66 6 6‬ات األخ‪66 6 6‬رى ‪ ،‬ومن ثم فهي تعمل على‬
‫إيج‪66‬اد ق‪66‬الب وش‪66‬كل مم‪66‬يز يتك‪66‬رر باس‪66‬تمرار بما ي‪66‬ؤثر على ســلوك اإلف‪66‬راد وتص‪66‬رفاتهم‬
‫وقراراتهم داخل التنظيم‪.‬‬

‫ويمكن تعريف الثقافة بش‪66 6 6 6 6‬كل معي‪66 6 6 6 6‬اري باعتبارها نظم معيارية ‪Normative‬‬
‫‪ definition‬متم ‪66 6 6‬يزة تتك‪66 6 6‬ون من أنم ‪66 6 6‬اط من المش ‪66 6 6‬اركة في الخص ‪66 6 6‬ائص الس ‪66 6 6‬لوكية‬
‫والنفس ‪66‬ية بين أعض ‪66‬اء التجمع ‪66‬ات البش ‪66‬رية بما ي ‪66‬ؤدي بالض ‪66‬رورة إلى وج ‪66‬ود ت ‪66‬أثيرات‬
‫واتجاه‪66 6‬ات وس‪66 6‬لوكيات ش‪66 6‬ائعة فيما بينهم يمكن نقلها ع‪66 6‬بر األجي‪66 6‬ال ويمكن من خاللها‬
‫التمي ‪66‬يز بين تجمع بش ‪66‬ري وآخ ‪66‬ر‪ .‬كما يمكن الق ‪66‬ول أن الثقافة في التعريف ‪66‬ات التطبيقية‬
‫‪ Experimental definition‬تشير إلى بيئات متميزة من التجمعات البشرية التي‬
‫يوجد بين أعض‪6‬ائها قاسم مش‪66‬ترك من القيم والمع‪66‬اني مما ي‪6‬ؤدي بالض‪66‬رورة إلى وج‪66‬ود‬
‫ت‪66 6 6‬أثيرات وس‪66 6 6‬لوكيات ش‪66 6 6‬ائعة فيما بينهم يمكن نقلها ع‪66 6 6‬بر األجي‪66 6 6‬ال ويمكن من خاللها‬
‫التمييز بين تجمع بشرى وآخر‪.‬‬

‫وإ ذا تناولنا الثقافة التنظيمية من حيث عالقتها بنظرية التنظيم ومن ثم تأثيرها على‬
‫المديرين فى اتخاذ القرار‪ ،‬سنجد أن هناك خمسة مفاهيم جوهرية تتمثل فيما يلي‪:‬‬

‫‪ .1‬أن الثقافة التنظيمية تمثل الوس‪66 6 6 6 6 6‬يلة الالزمة إلش‪66 6 6 6 6 6‬باع الحاج‪66 6 6 6 6 6‬ات‪ 6‬اإلنس‪66 6 6 6 6 6‬انية‬
‫البيولوجية والس‪66‬يكولوجية‪ ،‬وقد اعتم‪66‬دت المدرسة الكالس‪66‬يكية على ه‪66‬ذا المفه‪66‬وم‬
‫وهو يمثل دراسات اإلدارة المقارنة ‪.Comparative Management‬‬

‫‪ .2‬أن الثقافة التنظيمية تمثل منهجا للتكي ‪66 6 6 6 6‬ف‪ ،‬ومراعاة ظ ‪66 6 6 6 6‬روف الموقف المحيط‬
‫ويلتقي ه‪66 6 6 6‬ذا المفه‪66 6 6 6‬وم مع النظرية الموقفية وهو يمثل دراس‪66 6 6 6‬ات ثقافة المنظمة‬
‫‪.Corporate Culture‬‬

‫‪92‬‬
‫‪ .3‬أن الثقافة التنظيمية تمثل نظام‪6 6 6 6‬اً للمش ‪66 6 6‬اركة المعرفية والوجدانية بين األف ‪66 6 6‬راد‪،‬‬
‫ويلتقي ه‪66 6‬ذا المفه‪66 6‬وم مع النظرية المعرفية للتنظيم وهو يمثل دراس‪66 6‬ات المعرفة‬
‫التنظيمية ‪. Organizational Cognition‬‬
‫‪ .4‬أن الثقافة التنظيمية تمثل نظام ‪6 6 6‬اً متك‪66 6 6‬امال من الرم‪66 6 6‬وز والمع‪66 6 6‬اني المش‪66 6 6‬تركة ‪،‬‬
‫ويلتقي ه‪66‬ذا المفه‪66‬وم مع النظرية الرمزية في التنظيم وهو يمثل الدراس‪66‬ات ال‪66‬تي‬
‫تعتمد في تحليل التنظيم على التع ‪66 6‬رض للرم ‪66 6‬وز الس ‪66 6‬ائدة ومعانيها وم ‪66 6‬دلوالتها‬
‫‪. Organizational Symbolism‬‬
‫‪ .5‬أن الثقافة التنظيمية تمثل انعكاس‪6 6 6 6‬اً للمف ‪66 6 6‬اهيم الالواعية عند األف ‪66 6 6‬راد في التنظيم‬
‫ويلتقي ه ‪66 6‬ذا المفه‪66 6 6‬وم مع النظرية التحويلية في التنظيم ويمثل الدراس ‪66 6‬ات ال‪66 6 6‬تي‬
‫تهتم بتحليل التص ‪66 6 6 6‬رفات غ ‪66 6 6 6‬ير الواعية في العملية التنظيمية ‪Unconscious‬‬
‫‪.Processes and organization‬‬
‫وهن‪66‬اك ترابط‪6‬اً كب‪66‬يراً بين مكون‪66‬ات المنظم‪66‬ة‪ ،‬وأن الخلل في أى منها ي‪66‬ترتب عليه خلل‬
‫في المنظمة ككل حيث تتمثل المكونات التنظيمية من وجهة نظرهم‪66‬ا‪ .‬وي‪66‬بين الش‪66‬كل (‬
‫‪ )2‬وضع الثقافة التنظيمية ضمن مكونات المنظمة‪.‬‬

‫شكل (‪ )2‬وضع الثقافة التنظيمية‪ 3‬بين مكونات المنظمة‬

‫‪93‬‬
 ‫األفراد‬
‫النظم‬
‫مهارات – قدرات – عالقات ‪-‬‬
‫توافق‬ ‫األهداف – السياسات‬

‫القواعد واإلجراءات‬

‫الهيكل‬ ‫القيم والمعتقدات‬

‫السلطة والمسئولية – العالقات‬ ‫االخالقيات‬
‫المركزية والالمركزية‬
‫الثقافة‬
‫قواعد السلوك‬

‫السلوك‬
‫وقد اهتم أورلى وزمالءه بدراسة أبعاد الثقافة التنظيمية للوقوف على مدى انس‪6‬جام‬
‫البيانات والمعلومات‬
‫ثقافة األف ‪66 6‬راد مع الثقافة التنظيمية ‪ ،‬وبالت ‪66 6‬الي ق ‪66 6‬درة األف ‪66 6‬راد على التص ‪66 6‬رف واتخ ‪66 6‬اذ‬
‫القرار‪ ،‬وخلصوا إلى وجود عدة أبعاد للثقافة التنظيمية تمثلت تلك األبعاد والمتغيرات‬
‫التابعة لكل بعد فيما يلي ‪:‬‬
‫‪ .1‬االبتك‪66 6‬ار واإلب‪66 6‬داع (االبتك‪66 6‬ار‪ .‬اقتن‪66 6‬اص الف‪66 6‬رص‪.‬الخ‪66 6‬برة‪ 6‬والممارس‪66 6‬ة‪ .‬تحمل‬
‫المخاطر‪ .‬العناية والدقة‪).‬‬

‫‪94‬‬
‫‪ .2‬الثبات واالستقرار‪( 6‬االهتمام بالقواعد واإلجراءات‪ .‬االستقرار‪.‬التوقع والتنبؤ‬
‫الدقيق‪.‬الضمان‪).‬‬
‫‪ .3‬اح ‪66‬ترام حق ‪66‬وق اآلخ ‪66‬رين (تق ‪66‬دير حق ‪66‬وق األف ‪66‬راد‪.‬العدالة واإلنص ‪66‬اف‪.‬التس ‪66‬امح‬
‫والشفافية‪).‬‬
‫‪ .4‬االهتم‪66 6 6 6 6‬ام بالنت‪66 6 6 6 6‬ائج (االهتم‪66 6 6 6 6‬ام ب‪66 6 6 6 6‬األداء واإلنج‪66 6 6 6 6‬از‪.‬االهتم‪66 6 6 6 6‬ام بالعملي‪66 6 6 6 6‬ات‬
‫واألنشطة‪.‬الطموح واآلمال الكبيرة‪.‬التركيز على النتائج‪) .‬‬
‫‪ .5‬االهتمام بالتفاصيل (الدقة‪ .‬العناية الفائقة بكافة التفاصيل‪.‬التحليل‪.‬دراسة كافة‬
‫العناصر والجزئيات‪).‬‬
‫‪ .6‬االهتم ‪66 6 6‬ام بجماعية األداء ( ف ‪66 6 6‬رق العم ‪66 6 6‬ل‪ .‬المش ‪66 6 6‬اركة والتع ‪66 6 6‬اون‪.‬الع ‪66 6 6‬املين‬
‫كجماعة‪)6‬‬
‫‪ .7‬التشدد واالل‪6‬تزام (التش‪6‬دد‪ .‬الحسم والفص‪6‬ل‪.‬المس‪6‬ئولية االجتماعي‪6‬ة‪.‬والمعتق‪6‬دات‬
‫والمبادىء األساسية )‬
‫وفي ضوء ما سبق يتضح أنه ال يوجد اتف‪66‬اق بين الب‪66‬احثين والدارس‪6‬ين على تعري‪6‬ف‬
‫واحد للثقافة التنظيمي‪66‬ة‪ ،‬ك‪66‬ذلك ال يوجد اتف‪66‬اق‪ 6‬بينهم على كيفية التع‪66‬رف عليها وقياس‪66‬ها‪،‬‬
‫فالبعض يركز على القيم التنظيمية السائدة‪ ،‬ويهتم آخ‪66‬رون بتحليل الممارس‪66‬ات اليومية‬
‫وم‪66 6‬دى إدراك األف‪66 6‬راد لها‪ ،‬وي‪66 6‬رى آخ‪66 6‬رون أن االفتراض‪66 6‬ات الس‪66 6‬ائدة ال‪66 6‬تي تف‪66 6‬رز في‬
‫ص ‪66 6‬ورة عناصر مادية ومعنوية ك ‪66 6‬األقوال والتص ‪66 6‬رفات والمش ‪66 6‬اعر واألحاس ‪66 6‬يس هي‬
‫التي تمثل الثقافة التنظيمية‪.‬‬
‫وبن ‪66‬اء على ه ‪66‬ذا ف ‪66‬ان الثقافة التنظيمية تمثل القيم والمعتق ‪66‬دات والمب ‪66‬ادئ ال ‪66‬تي تعمل‬
‫على وضع وتش‪66 6‬كيل نظم اإلدارة بالمنظم‪66 6‬ة‪ ،‬وبي‪66 6‬ان أش‪66 6‬كال ممارس‪66 6‬تها وتحديد أنم‪66 6‬اط‬
‫الس‪66 6‬لوك المقبول‪66 6‬ة‪ ،‬وت‪66 6‬وفر ه‪66 6‬ذه المب‪66 6‬ادئ هو ال‪66 6‬ذي يخ‪66 6‬دم كاس‪66 6‬تراتيجية للبق‪66 6‬اء ويمثل‬

‫‪95‬‬
‫مص‪66 6 6‬دراً أساس‪66 6 6‬ياً لتوجيه الجه‪66 6 6‬ود نحو تحقيق األه‪66 6 6‬داف واتخ‪66 6 6‬اذ الق‪66 6 6‬رارات‪ 6‬اإلدارية‬
‫بالمنظمة‪.‬‬
‫أما فيما يتعلق باألنم ‪66‬اط الس ‪66‬لوكية للم ‪66‬ديرين فى اتخ ‪66‬اذ الق ‪66‬رارات‪ ،‬ف ‪66‬يرى العديد من‬
‫كت ‪66 6‬اب اإلدارة والممارس ‪66 6‬ين له ‪66 6‬ا‪ ،‬أن هن ‪66 6‬اك أنماطا متع ‪66 6‬ددة من الم ‪66 6‬ديرين تب ‪66 6‬دو عن‪6 6 6‬د‬
‫اتخ‪66 6 6 6 6 6 6‬اذهم للق‪66 6 6 6 6 6 6‬رار نتيجة اختالف العوامل الوراثية والعوامل المكتس‪66 6 6 6 6 6 6‬بة من البيئة‬
‫المحيطة به‪66‬ؤالء الم‪66‬ديرين‪ ،‬والمتمثلة فى اتجاه‪66‬ات ومعتق‪66‬دات وقيم الم‪66‬ديرين ودرجة‬
‫تأك ‪66 6‬دهم والمخ ‪66 6‬اطرة ال ‪66 6‬تى يتحملونه ‪66 6‬ا‪ ،‬ه ‪66 6‬ذا إلى ج ‪66 6‬انب العديد من العوامل التنظيمية‬
‫األخرى المتعلقة بالمستوى اإلداري‪ ،‬ودرجة التأكد‪ ،‬وعامل الوقت‪.‬‬

‫المبحث الثاني‬

‫مراحل اتخاذ القرار في ظل االزمات‬

‫‪96‬‬
 ‫يبدأ اتخاذ القرار‪ 6‬مع بروز ازمة ما مروراً بخطوات ومراحل هي عبارة عن‬
‫عملية متتابعة وديناميكية حيث تتضمن في مراحلها المختلفة تفاعالت متعددة تنتهي‬
‫بمرحلة اتخاذ القرار‪ 6‬وتتوقف كفاءة القرار‪ 6‬على طريقة صناعة القرار‪ 6‬وليس على‬
‫سلطة اتخاذه‪ ،‬حيث تكمن مراحل عملية صنع القرار‪ 6‬في ظل األزمات بالشكل (‪)3‬‬
‫األتي‪:‬‬

‫شكل (‪ )3‬مراحل عملية صنع القرار في ظل االزمات‬

‫مرحلة تقويم‬ ‫تحديد الحلول‬ ‫مرحلة متغيرات‬ ‫مرحلة تشخيص‬ ‫مرحلة تحديد‬
‫البدائل‬ ‫البديلة لالزمة‬ ‫األزمة‬ ‫األزمة‬ ‫األزمة‬

‫اختيار البديل‬ ‫مرحلة اتخاذ‬ ‫مرحلة تنفيذ‬ ‫مرحلة اختيار‬

‫المالئم‬ ‫القرار‬ ‫القرار‬ ‫صالحية القرار‬

‫مرحلة تحديد االزمة‪ :‬حيث البد من فهم الموقف الذي يواجه المنظمة ويتم صنع‬
‫القرار‪ 6‬من اجله فقد تواجه المنظمة كارثة‪ ،‬او مشكلة‪ ،‬او تحديد‪ ،‬او نزاع‪...‬الخ‪ ،‬كما‬
‫ينبغي معرفة اهم السمات التي تميز هذه االزمة وكيف يتم تصنيفها وفي اي مرحلة‬
‫يمكن ان تضع المنظمة نفسها من مراحل االزمة (التي تم التطرق اليها سابقاً)‪ .‬وفي‬
‫هذه المرحلة تحتاج المنظمة جمع حجم معين من المعلومات والحقائق عن الموقف‬
‫وتحديد االهداف ومراعاة الضوابط التي تواجه صانع القرار‪.‬‬

‫مرحلة تشخيص االزمة‪ :‬وهي تهدف الى تحديد االسباب الحقيقية لالزمة‪ ،‬فقد يمكن‬
‫انها حدثت نتيجة سوء الفهم واالدراك‪ ،‬او سوء التقدير والتقويم‪ ،‬او تعارض‬
‫‪97‬‬
 ‫المصالح واالهداف‪ ،‬او اسباب ادارية ومالية مختلفة‪...‬الخ‪ ،‬كما ينبغي تحديد منهج‬
‫معين لتشخيص االزمات كأن يكون منهج وصفي او بيئي او منهج منظم‪...‬الخ‪.‬‬

‫مرحلة تحليل متغيرات االزمة‪ :‬وهنا يتم تصنيف وتجميع الحقائق حول االزمة‬
‫المعنية‪ ،‬فلكل ازمة بيانات ومعلومات واحصاءات تتعلق بها وهذه تتوقف على‪:‬‬

‫الموارد المتاحة (بشرية‪ ،‬فنية‪ ،‬مادية)‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫مدى خطورة االزمة ودرجة تعقدها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫درجة السرعة المطلوبة لحل االزمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫مرحلة تحديد الحلول البديلة لالزمة‪ :‬ال يمكن تصور وجود حل وحيد لالزمة‪ ،‬بل‬
‫من الممكن ان يكون لها حلول متعددة‪ ،‬ولذا تتعدد البدائل بل ومن الممكن ان تتناقض‬
‫مما يجعل صنع واتخاذ القرار امراً عسيراً‪ .‬لذا البد من تحديد الحل البديل بدقة‬
‫ووضوح من حيث النوع والكمية والزمان والمكان على ان يشترط في الحل البديل‬
‫امران‪:‬‬

‫القدرة على االسهام في تحقيق بعض النتائج التي يسعى اليها صانع‬ ‫‪-‬‬
‫القرار‪.‬‬
‫ان يتم في حدود الموارد المتاحة‪ ،‬اي امكانية التنفيذ اذا ما اختاره صانع‬ ‫‪-‬‬
‫القرار‪.‬‬

‫‪98‬‬
 ‫مرحلة تقويم البدائل‪ :‬اي دراسة الحلو البديلة في ضوء مزايا وعيوب كل منها من‬
‫خالل العناصر التالية‪:‬‬

‫تحديد العوامل االستراتيجية التي سيركز عليها االهتمام‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫درجة اسهام البديل في حل االزمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مقدار التكلفة او االعباء التي تترتب على تطبيق كل بديل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫المتطلبات الخاصة‪ 6‬الواجب توفيرها لتطبيق او اختيار كل بديل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫المدى الزمني المتوقع لكي يقوم البديل بحل االزمة وينتج آثاره‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫االزمات الجانبية التي قد تترتب على تطبيق كل بديل‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫مرحلة اختيار البديل المالئم والمناسب‪ :‬وذلك بالمقارنة بي البدائل السابقة للوصول‬
‫للبديل االكثر قدرة على تحقيق الهدف المطلوب‪ ،‬واختيار البديل سوف يخضع‬
‫لتقديرات صانع القرار‪ 6‬شخصياً والتقديرات االحتمالية مما يجعل عملية االختيار‬
‫عملية شاقة‪ ،‬ويمكن التخفيف من هذه العملية الشاقة عن طريق تحديد العامل الحرج‪6‬‬
‫وهو العامل الذي يحسم اختيار البديل المناسب‪ ،‬فقد يكون هذا العامل هو الوقت وهنا‬
‫يتم اختيار البديل الذي يستغرق وقتاً اقل لعالج االزمة‪ .‬وينبغي‪:‬‬

‫اختيار البديل بعيداً عن التحيز او التركيز على بديل دون غيره‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اختيار البديل مقبوالً لدى ما سوف يفوم بتنفيذه‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اختيار البديل مراعي فيه المخاطر الناجمة عنه ومدى احتمالية نجاحه‪ 6‬او‬ ‫‪-‬‬
‫فشله‪.‬‬

‫‪99‬‬
 ‫مرحلة اتخاذ القرار‪ :‬اي حسم االختيار واالستقرار‪ 6‬على قرار نهائي بعد عملية‬
‫الترجيح واستبعاد بعض االختيارات والبدائل والتركيز على قرار واحد اكثر‬
‫موضوعية وافضل القرارات البديلة‪.‬‬

‫مرحلة‪ 6‬تنفيذ القرار‪ :‬يتم اتخاذ توقيت اصدار القرار‪ 6‬من جانب صانع القرار تمهيداً‬
‫لتنفيذ وتقديم نتائج التنفيذ للحصول على معلومات دقيقة‪ ،‬وتتطلب كفاءة التنفيذ كفاءة‬
‫االتصال بمنفذي القرار حيث يجب ان يفهموا االهداف التي من اجلها صنع القرار‪.‬‬
‫حيث ان مراحل صنع واتخاذ القرار‪ 6‬ال تنتهي بمجرد اختيار البديل المناسب ولكن‬
‫بوضعه موضع التنفيذ‪.‬‬

‫مرحلة اختيار صالحية القرار‪ :‬ويتم ذلك عن طريق التغذية العكسية حيث قد ينتج‬
‫عن تنفيذ القرار‪ 6‬مؤشرات قد تؤدي الى تغيير القرار‪ ،‬او اختيار بديل آخر عن الذي‬
‫تم اختياره او اتخاذ اجراءات مصححة لالول‪.‬‬

‫أنواع القرارات في إدارة األزمات‬

‫تم تحديد انواع القرارات التي تتخذ من قبل االدارة اثناء االزمة االتي‪:‬‬

‫‪.1‬القرارات قبل ميالد األزمة ‪ :‬وهي قرارات إستراتيجية وإ دارية ووقائية تهدف‬
‫إلى اكتشاف أسباب األزمات بهدف منع األزمات نفسها قبل ظهورها على سطح‬
‫اإلحداث كما تهدف إلى االستعداد المسبق لالزمات من خالل تفعيل وظائف اإلدارة‬
‫التقليدية من اجل تهيئة البيئة والتنظيم والفعالية اإلدارية واألرضية الصلبة التي تمكن‬

‫‪100‬‬
‫الجهات المعنية بإدارة األزمة من اتخاذ قرارات فاعلة في أرضية صلبة والتي تمكن‬
‫الجهات المعنية بإدارة األزمة من اتخاذ قرارات فاعلة في مواجهة األزمات ‪.‬‬

‫‪ .2‬القرارات إثناء األزمة ‪ :‬وهي القرارات‪ 6‬العملياتية والتكتيكية المتالحقة‬

‫والمتسارعة التي تتخذ تحت ضغط عامل الوقت وتسارع اإلحداث وتصاعد األزمة‬
‫والتي تهدف إلى احتواء األزمة بعد نموها وهي القرارات‪ 6‬المتالحقة التي تتخذ تحت‬
‫ضغط عامل الوقت وتسارع اإلحداث وتصاعد األزمة والتي تهدف إلى احتواء‬
‫األزمة بعد ميالدها ومنع تصاعدها أو إعادة توجيهها حيث يتم عادة السيطرة على‬
‫األوضاع وصوال إلى إنهاء األزمة بأقل التكاليف ‪.‬‬

‫‪ .3‬قرارات بعد انتهاء األزمة ‪ :‬وهي القرارات التي تعتمد على االستفادة من‬
‫التجارب في األزمات السابقة واستخالص العبر ويكمن ذلك قرارات وقائية‬
‫واستعداديه تسبق األداء في المستقبل ‪ ،‬فقرارات‪ 6‬ما بعدا الزمة قد تهدف أحيانا إلى‬
‫تعديل أو تغيير االستراتيجيات وخطط العمليات وطرق التنفيذ واألداء االزموي أو‬
‫تهدف إلى احتواء آثار األزمة ونتائجها وإ زالة كل ما يمكن إزالته مما هو سلبي‬
‫وتعميق وترسيخ ما هو ايجابي‪.‬‬

‫‪101‬‬
 ‫أسئلة للمراجعة‬

‫س‪ /1‬ما هي الوظ==ائف االدارية االساس==ية ال==تي يتم تفعيلها بص==ورة س==ليمة قبل‬
‫االزمة واثناءها وبعدها؟‬
‫س‪ /2‬ما هو س==لبيات ع==دم ت==وافر نظ==ام او مقي==اس او قواعد مح==ددة ال==تي تعطي‬
‫الحلول المناسبة لالزمة؟‬
‫س‪ /3‬ما هي مراحل صنع واتخاذ القرار في ظل االزمات؟‬
‫س‪ /4‬ما هي انواع القرارات االدارية في ادارة االزمات؟‬
‫س‪ /5‬ما هي متطلبات صنع القرار الصحيح الذي يساعد على تقويض االزمة؟‬

‫‪102‬‬
 ‫الفصل الخامس‬
‫ادارة الجودة لمعالجة االزمات‬

‫مقدمة‪:‬‬

‫تق‪66 6 6‬وم فك‪66 6 6‬رة الج‪66 6 6‬ودة والدقة على اس‪66 6 6‬تخدام اهم المق‪66 6 6‬اييس والمع‪66 6 6‬ايرة في االداء‬
‫بالمنظمات‪ ،‬ويعني ذلك ان هناك مواص‪66‬فات نمطية لالداء في كل ش‪66‬يء اذا اس‪66‬تخدمت‬
‫س‪66‬وف تمنع وتقلل االنحراف‪66‬ات‪ 6‬عن المتوس‪66‬طات وينخفض معها االنحراف‪66‬ات‪ 6‬بانواعها‬
‫المختلفة والتي تؤدي الى منع بعض االزمات‪.‬‬

‫يتط ‪66 6‬رق الفصل الخ ‪66 6‬امس إلى اسس إدارة الج ‪66 6‬ودة لمعالجة األزم ‪66 6‬ات وبمبح ‪66 6‬ثين‬
‫االول منه يهتم بمع‪66 6‬ايير ادارة الج‪66 6‬ودة لمعالج‪66 6‬ة االزم‪66 6‬ات ‪ ،‬وينص‪66 6‬ب المبحث‬
‫الثاني على أهم متطلبات تحقيق الجودة العالية إلدارة األزمة ‪.‬‬

‫المبحث االول‬

‫‪103‬‬
 ‫معايير ادارة الجودة لمعالجة االزمات‬

‫تقوم فكرة الجودة والدقة على استخدام المقاييس والمع‪66‬ايرة في االداء‪ ،‬ويع‪6‬ني ذلك‬
‫ان هن ‪66 6 6‬اك مواص ‪66 6 6‬فات نمطية لالداء في كل ش ‪66 6 6‬يء اذا اس ‪66 6 6‬تخدمت س ‪66 6 6‬وف تمنع وتقلل‬
‫االنحراف‪66 6 6‬ات‪ 6‬عن المتوس‪66 6 6‬طات وينخفض معها االنحراف‪66 6 6‬ات‪ 6‬بانواعها المختلفة وال‪66 6 6‬تي‬
‫تؤدي الى منع بعض االزمات‪ .‬ومن تلك المعايير والمقاييس‪:‬‬

‫منظومة الج‪66 6 6‬ودة الش‪66 6 6‬املة لمعالجة‪ 6‬االزم‪66 6 6‬ات‪ :‬ويع‪66 6 6‬ني ذلك اننا في حاجة الى‬ ‫‪.1‬‬
‫ف‪66 6‬رض وتط‪66 6‬بيق مواص‪66 6‬فات الج‪66 6‬ودة ف‪66 6‬وق كل مرحلة من مراحلة‪ 6‬والدة ونمو‬
‫االزمة وكالتالي‪:‬‬
‫جودة التفتيش لمنع مصادر والدة االزمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫جودة مراقبة العناصر المؤثرة في والدة االزمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫جودة عمليات وسلوكيات االزمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫جودة النتائج لتخفيض السلبيات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫جودة تقلل من االثار الناجمة عن االزمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫جودة الرقابة الداخلية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫جودة الرقابة الخارجية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫جودة قيادة االزمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫جودة المناخ المحيطة باالزمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الجودة الكلية التي تقدم حلوالً متكاملة امنع وتخفيض مخاطر االزمات‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪104‬‬
‫المواص ‪66 6‬فات الدولية (االي ‪66 6‬زو) وف ‪66 6‬رص الس ‪66 6‬يطرة على االزم ‪66 6‬ات‪ :‬تس ‪66 6‬تخدم‬ ‫‪.2‬‬
‫المواص ‪66‬فات الدولية (‪ )ISO‬بف ‪66‬رض ض ‪66‬مان الج ‪66‬دة وتوحيد وتنميط االس ‪66‬اليب‬
‫والخطوات االدارية الالزمة الداء اي نش‪66‬اط‪ .‬وتوجد سالسل من المواص‪66‬فات‬
‫لكل مج‪66 6 6 6‬ال كمواص‪66 6 6 6‬فات البيئة (‪... )ISO 14000‬الخ‪ .‬ويفيد تط ‪66 6 6‬بيق تلك‬
‫المواص‪66‬فات المعيارية في تطبق ادارة الج‪66‬ودة الش‪66‬املة مما يقلل من احتم‪66‬االت‬
‫االزمات داخل المنظمة وخارجها‪.‬‬
‫مب‪66 6‬دأ تجزئة االزمة الى عناصر قابلة للس‪66 6‬يطرة‪ :‬فاالزمة المركبة تحت‪66 6‬اج الى‬ ‫‪.3‬‬
‫تقس‪6‬يمات الى ازم‪6‬ات فرعية نوعية ح‪6‬تى يمكن عالج كل ج‪6‬زء حسب الطبيعة‬
‫والوسائل المناسبة‪.‬‬
‫اس‪66‬تخدام (‪ )6S‬للس‪66‬يطرة على االزم‪66‬ات‪ :‬توجد س‪66‬تة درج‪66‬ات من االنحراف‪66‬ات‬ ‫‪.4‬‬
‫اذا ما اس ‪66 6‬تطاعت المنظمة الس ‪66 6‬يطرة عليها فس ‪66 6‬وف تنخفض االزم ‪66 6‬ات بدرجة‬
‫كبيرة ويؤدي تطبيق (‪ )6S‬الى اخطاء ال تزيد على ‪ 3.4‬في المليون‪.‬‬
‫استخدام اسلوب (‪ )Kaizen‬في ادارة االزمات‪:‬‬ ‫‪.5‬‬
‫تع ‪66 6 6‬ني كلمة ‪ Kaizen‬باللغة اليابانية القي ‪66 6 6‬ادة الفعالة‪ 6‬لض ‪66 6 6‬مان وتوكيد ومراقبة‬
‫الجودة لمنع االزمات‪.‬‬
‫وهناك اس‪66‬اليب اخ‪66‬رى يمكن اس‪66‬تخدامها لغ‪66‬رض التقليل من االزم‪6‬ات وتأثيرها‬ ‫‪.6‬‬
‫كاستخدام خرائط مراقبة الجودة ومبدا عظم السمكة لتمييز األزمات‪...‬الخ‪.‬‬
‫ل ‪66 6 6 6‬ذلك على جميع المنظم ‪66 6 6 6‬ات تب ‪66 6 6 6‬ني إدارة الج ‪66 6 6 6‬ودة من اجل تقليل االنحراف ‪66 6 6 6‬ات‬
‫واألخط ‪66 6 6‬اء واتخ ‪66 6 6‬اذ الق ‪66 6 6‬رارات الفاعلة‪ 6‬وذات الج ‪66 6 6‬ودة العالية ‪ ،‬وان حتمية فعالية‬

‫‪105‬‬
‫الق‪66 6 6 6 6 6 6 6 6‬رار‪ 6‬وجودته في موقف األزمة هي حاصل جمع ثالثة عناصر رئيسة وهي‬
‫مايلي ‪:‬‬
‫العنصر األول‪ :‬وهو الفاعلية ال‪66 6 6 6 6 6‬تي يقصد بها مالئمة الق‪66 6 6 6 6 6‬رار للج‪66 6 6 6 6 6‬وانب الفنية‬
‫والموضوعية لألداء‪.‬‬
‫العنصر الثاني ‪ :‬وهو الترشيد ويقصد به إن تكون تكاليفه وخسارته اقل قدر‬
‫ممكن ومن ثم يكون عائده أقصى حد ممكن بحيث تكون القرارات إبداعية‬
‫(ابتكاريه) ‪.‬‬
‫العنصر الثالث ‪ :‬وهو القبول ويقصد به تجاوب أعضاء فريق األزمات‬
‫والمتأثرين بهذا القرار‪. 6‬‬

‫المبحث الثاني‬
‫متطلبات تحقيق الجودة العالية إلدارة األزمة‬

‫‪106‬‬
‫يتطلب التعامل مع األزمة اس‪66‬تخدام ع‪66‬دة أس‪66‬اليب إدارية ذات ج‪66‬ودة‪ ،‬تس‪66‬اعد في تهيئة‬
‫المناخ المناسب للتعامل مع األزمة‪ ،‬ندرجها فيما يلي‪:‬‬
‫أوال‪ :‬تبسيط اإلجراءات والمتابعة والتفويض‪:‬‬
‫إن تبسيط اإلجراءات اإلدارية ومتابعة األعمال وتفويض السلطة ذات أهمية بسبب‪:‬‬
‫‪ .1‬تبسيط اإلجراءات اإلدارية‪:‬‬
‫تحت‪6‬اج األزمة إلى تبس‪6‬يط في اإلج‪6‬راءات‪ ،‬األمر ال‪66‬ذي يس‪66‬اعد على التلقائية في التعامل‬
‫مع الحدث األزموي ومعالجتها بسرعة وبش‪6‬كل س‪6‬ليم‪ ،‬بحيث ال يف‪6‬ترض معالجتها‪ 6‬وفق‬
‫نفس اإلج‪66 6 6 6‬راءات المنص ‪66 6 6‬وص عليها في المش‪66 6 6 6‬اكل العادي‪66 6 6 6‬ة‪ ،‬ألن األزمة ال تنتظ‪66 6 6 6‬ر‪،‬‬
‫وتجاهل عنصر الوقت قد يؤدي إلى دمار كامل للكيان اإلداري‪ ،‬ل‪6‬ذلك فهي تحت‪6‬اج إلى‬
‫التدخل السريع والحاسم بعيدا عن التعقيدات البيروقراطية‪.‬‬
‫‪ .2‬المتابعة والحضور الدائم‪:‬‬
‫تحتاج األزمة التوفر الت‪66‬ام والك‪66‬افي للت‪6‬دخل لمقاومته‪66‬ا‪ ،‬كما أنها تحت‪66‬اج إلى الفهم الكامل‬
‫ال ‪66 6 6‬ذي ال ينشأ عن الغي ‪66 6 6‬اب بعي ‪66 6 6‬دا عن األزمة أو عن موقع أح ‪66 6 6‬داثها‪ ،‬بل يتطلب األمر‬
‫الحض‪66‬ور ال‪66‬دائم والتواجد في مواقع األح‪66‬داث‪ ،‬ألن ه‪66‬ذا الحض‪66‬ور من ش‪66‬أنه أن يض‪66‬من‬
‫ع‪66 6‬دم تص‪66 6‬اعد األزمة وتفاقمه‪66 6‬ا‪ 6،‬ومن ثم الت‪66 6‬دخل الف‪66 6‬وري‪ ،‬كما أن التواجد س‪66 6‬واء ك‪66 6‬ان‬
‫س‪66 6‬ريا أو علنيا في مواقع األح‪66 6‬داث‪ ،‬أمر له نتائجه النفس‪66 6‬ية الملموسة في حركة وردود‬
‫األفعال‪ ،‬سواء على صانعي األزمة‪ ،‬أو الحلفاء المناصرين لها‪ ،‬أو المتعرضين لها‪.‬‬
‫‪ .3‬تفويض السلطة‪:‬‬
‫تعد عملية تف ‪66 6‬ويض الس ‪66 6‬لطة عملية هامة أثن ‪66 6‬اء إدارة األزم ‪66 6‬ات‪ ،‬وتظهر أهمية ذلك‬
‫خاصة إذا ما كانت أحداث األزمة مندلعة في عدة مواقع منفصلة ومس‪66‬تقلة عن بعض‪66‬ها‬
‫البعض‪ ،‬حيث أن تف‪66‬ويض الس‪66‬لطة ال يع‪66‬ني أب‪6‬دا إطالق مطلق الحرية للمس‪6‬تويات ال‪6‬دنيا‬
‫وتوس ‪66‬يع س ‪66‬لطاتها بش ‪66‬كل مطل ‪66‬ق‪ ،‬بل إن تف ‪66‬ويض الس ‪66‬لطة خالل األزم ‪66‬ات يتم في إط ‪66‬ار‬

‫‪107‬‬
‫المس ‪66‬تويات اإلدارية ذاتها أو األق ‪66‬رب منه ‪66‬ا‪ ،‬بحيث تت ‪66‬اح لهم حرية الحركة‪ 6‬والتص ‪66‬رف‬
‫وفقا لما يمليه الموقف األزموي‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬القيادة اإلستراتيجية‪:‬‬

‫مهما ك‪66 6‬انت ق‪66 6‬درات القائد في التنبؤ بالمش‪66 6‬كالت أو التعامل معه‪66 6‬ا‪ ،‬إال أن األزم‪66 6‬ات‬
‫قد‪/‬أو البد أن تحدث‪ ،‬والتعامل معها يتطلب التفكير السريع في عدة بدائل‪.‬‬
‫وي ‪66 6‬رى س ‪66 6‬ميث‪ ،‬أن الس ‪66 6‬مة األساس ‪66 6‬ية للقي ‪66 6‬ادة في األزم ‪66 6‬ات‪ ،‬هي اإلبق ‪66 6‬اء على بس ‪66 6‬اطة‬
‫األشياء‪ ،‬وأن يطلب من األفراد القيام باألعمال التي تدربوا عليها‪ ،‬وليس القيام بأعمال‬
‫جديدة غير معتادين عليها‪ ،‬والقائد الجيد هو مخطط ناجح وصاحب رؤيا بعيدة المدى‪،‬‬
‫ولكي يتحقق هذا النجاح يجب أن يكون القائد‪:‬‬
‫‪ イ-‬ذو فكر إستراتيجي‪ ،‬الكتشاف الفرص واستغاللها في الحاضر والمستقبل‪.‬‬
‫‪ ロ-‬قارئا جيدا للخطط اإلستراتيجية‪.‬‬
‫ويكون فريقا للتخطيط بعيد المدى‪.‬‬
‫‪ ハ-‬على اتصال مباشر بالمخططين َ‬
‫ويمكن تلخيص أهم خصائص القائد في‪:‬‬
‫‪ -1‬سمات شخصية‪:‬‬
‫ومنها الش ‪66 6‬جاعة‪ ،‬التف ‪66 6‬اؤل‪ ،‬المش ‪66 6‬اركة الوجداني ‪66 6‬ة‪ ،‬اإلرادة واإلبتكاري ‪66 6‬ة‪ ،‬الق ‪66 6‬درة على‬
‫اتخاذ القرار في الوقت المناسب‪.‬‬
‫‪ -2‬سمات مكتسبة‪:‬‬
‫وتتمثل في الق‪66‬درة على جمع المعلوم‪66‬ات وتحليله‪66‬ا‪ ،‬التعامل معها واالس‪66‬تفادة منه‪66‬ا‪،‬‬
‫الق‪66 6 6‬درة على ش‪66 6 6‬رح أفك‪66 6 6‬اره وتوص‪66 6 6‬يل المعلوم‪66 6 6‬ات‪ ،‬الخ‪66 6 6‬برة الفنية لطبيعة األزم‪66 6 6‬ة‪،‬‬
‫باإلض ‪66‬افة إلى ق ‪66‬درات إدارية تتمثل الق ‪66‬درة على التنظيم والتوجيه واإلدارة عن بع ‪66‬د‪،‬‬
‫والتحفيز والتفاوض ‪.‬‬

‫‪108‬‬
 ‫ثالثا‪ :‬المنهجية العلمية‪:‬‬
‫ال يمكن التعامل مع األزمة في إط ‪66‬ار العش ‪66‬وائية واالرتجالية أو وفق سياسة الفعل‬
‫ورد الفع ‪66 6 6 6 6‬ل‪ ،‬بل يجب التعامل معها وفق منهجية إدارة س ‪66 6 6 6 6‬ليمة حسب ما تقتض ‪66 6 6 6 6‬يه‬
‫اإلدارة العادية واإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬وسنوضح ذلك كما يلي‪.‬‬
‫‪ -1‬اإلدارة العادية‪:‬‬
‫حيث تبرز أهميتها من خالل مبادئ اإلدارة األربعة‪:‬‬
‫‪ – 1-1‬التخطيط‪:‬‬
‫هو بمثابة اإلط ‪66‬ار الع ‪66‬ام ال ‪66‬ذي يتم في نطاقه التعامل مع األزم ‪66‬ات‪ ،‬ونقصد به التحديد‬
‫المسبق لما يجب عمله‪ ،‬وكيفية القيام ب‪6‬ه‪ ،‬وم‪6‬تى‪ ،‬ومن ال‪66‬ذي س‪6‬يقوم ب‪6‬ه‪ ،‬ومن ه‪6‬ذا ف‪6‬إن‬
‫التخطيط يكون مرتبط بحقائق األزم‪66‬ة‪ ،‬وبتص‪66‬ورات األوض‪66‬اع المس‪66‬تقبلية له‪66‬ا‪ ،‬وتوقع‬
‫األح‪66 6‬داث واإلع‪66 6‬داد للط‪66 6‬وارئ ورسم مس‪66 6‬ارات بتتابع‪66 6‬ات األنش‪66 6‬طة واألعم‪66 6‬ال الكفيلة‬
‫بمعالجة األزمات بأكبر فعالية ممكنة‪.‬‬
‫‪ -1-2‬التنظيم‪:‬‬
‫لض ‪66 6 6‬مان الت ‪66 6 6‬دخل الكفء في األزم ‪66 6 6‬ات‪ ،‬البد من ت ‪66 6 6‬وافر التنس ‪66 6 6‬يق والتناسق والتوافق‬
‫والتكامل بين الجهود المختلفة ال‪66‬تي تب‪66‬ذل إلدارة األزم‪66‬ة‪ ،‬خاصة خالل العمل الجم‪66‬اعي‪6‬‬
‫وما يفرضه من تعارض وتناقض وتعدد األفكار‪ ،‬التي من شأنها خلق أزمات من ن‪66‬وع‬
‫جدي‪66 6‬د‪ ،‬حيث يهتم التنظيم بتحديد المه‪66 6‬ام األساس‪66 6‬ية‪ ،‬واألف‪66 6‬راد المكلف‪66 6‬ون به‪66 6‬ا‪ ،‬والس‪66 6‬بل‬
‫المح ‪66 6‬ددة لالتص ‪66 6‬ال بينهم بالش ‪66 6‬كل ال ‪66 6‬ذي يض ‪66 6‬من عالق ‪66 6‬ات فعالة بين العمل واألف ‪66 6‬راد‪،‬‬
‫بالشكل الذي يكفل السيطرة على األحداث‪.‬‬
‫‪ – 1-3‬التوجيه‪:‬‬
‫نظرا ألن إدارة األزمات تعتمد على المواجهة السريعة والصحيحة ألحداث األزمة‪،‬‬
‫فهي تحت‪66 6 6‬اج من أجل ذلك إلى معرفة إمكاني‪66 6 6‬ات األف‪66 6 6‬راد‪ ،‬والظ‪66 6 6‬روف البيئية المحيطة‬

‫‪109‬‬
‫بالمواجه‪66 6‬ة‪ ،‬ل‪66 6‬ذلك فالتوجيه الس‪66 6‬ليم يتض‪66 6‬من ش‪66 6‬رح طبيعة المهم‪66 6‬ة‪ ،‬وصف العمل نفسه‬
‫ونط‪66‬اق الت‪66‬دخل‪ ،‬اله‪66‬دف والغ‪66‬رض من الت‪66‬دخل‪ ،‬واألس‪66‬اليب المتاحة للت‪66‬دخل‪ ،‬ويتم ذلك‬
‫عادة من خالل اجتماع مسبق باألفراد والكشف عن إمكانياتهم ومستوياتهم‪.‬‬
‫‪ – 1-4‬المتابعة‪:‬‬
‫تعد نت‪66 6‬ائج الت‪66 6‬دخل في األزم‪66 6‬ة‪ ،‬نتائجا غ‪66 6‬ير نهائي‪66 6‬ة‪ ،‬بل مرحلي‪66 6‬ة‪ ،‬ومن ثم ف‪66 6‬إن معالجة‬
‫األزمة تص‪66 6 6 6‬بح ك‪66 6 6 6‬ذلك مرحلي‪66 6 6 6‬ة‪ ،‬وتظل دائما هن‪66 6 6 6‬اك األس‪66 6 6 6‬باب كامنة وعملية البحث‬
‫متواص‪66 6‬لة‪ ،‬مما يتطلب أوال معالجة األزم‪66 6‬ة‪ ،‬ثم معالجة أس‪66 6‬بابها للحيلولة دون وقوعها‬
‫مرة أخرى‪ ،‬ولن يتحقق ذلك بدون أن تكون هناك متابعة حقيقية لألزمة‪.‬‬
‫‪ - 2‬اإلدارة اإلستراتيجية‪:‬‬
‫إن التوجه الح‪66‬ديث لمواجهة األزم‪66‬ات ال يعتمد فقط على مب‪66‬ادئ اإلدارة العادية الس‪66‬ابقة‬
‫ال‪66‬ذكر‪ ،‬بل يتع‪66‬داها إلى اإلدارة اإلس‪66‬تراتيجية‪ ،‬لما تملكه من ب‪66‬دائل متنوعة وأدوات‪ ،‬ال‬
‫تس‪66‬اعد فقط في مواجهة األزم‪66‬ات الحالي‪66‬ة‪ ،‬بل أيضا في خلق نظ‪66‬ام وق‪66‬ائي يس‪66‬اعد على‬
‫تجنب األزمات مستقبال‪.‬‬
‫لذلك يجب وضع إدارة إستراتيجية لألزمات تقوم على القواعد التالية ‪:‬‬
‫‪ -2.1‬القدرة على تحقيق التكامل بين مختلف النشاطات السياسية واالقتص‪66‬ادية‬
‫واإلدارية‪.‬‬
‫‪ -2.2‬تأصيل مناخ يقوم على التفاهم والمشاركة‪ 6‬بين جميع المستويات ‪.‬‬
‫‪ -2.3‬مرونة التش ‪66‬غيل التنظيمي للكي ‪66‬ان وص ‪66‬ياغة التش ‪66‬ريعات المختلفة بقض ‪66‬ايا‬
‫األزمات‪.‬‬
‫‪ -2.4‬الكفاءة والفعالية في استقراء المستقبل والقدرة على تحديد األولويات ‪.‬‬
‫‪ -2.5‬الفاعلية في تنمية العالق ‪66 6‬ات التيارية والتعاونية والتكاملية مع األط ‪66 6‬راف‬
‫البيئية‪.‬‬

‫‪110‬‬
 ‫يصور الشكل (‪ )4‬المتطلبات اإلدارية الضرورية لتعامل المنظمات مع‬
‫األزمات‬

‫الشكل (‪ )4‬المتطلبات اإلدارية‬

‫القيادة اإلستراتيجية‬ ‫تبسيط اإلجراءات‬

‫المنهجية العلمية‬ ‫المتطلبات‬ ‫المتابعة والحضور‬

‫اإلدارية‬ ‫الدائم‬

‫فتح قنوات اإلتصال‬ ‫تفويض السلطة‬

‫‪111‬‬
 ‫اسئلة للمراجعة‬

‫س‪ /1‬هل للجودة تأثير في تقويض االزمة؟‬

‫س‪ /2‬م‪66 6‬ا هي المع‪66 6‬ايير والمق‪66 6‬اييس االساس‪66 6‬ية ال‪66 6‬تي ت‪66 6‬ؤدي الى ايج‪66 6‬اد حل‪66 6‬ول‬
‫لالزمة؟‬
‫س‪ /3‬م‪66‬ا هي العناص‪66‬ر الرئيس‪66‬ة ال‪66‬تي ت‪66‬ؤدي الى ح‪66‬ل االزم‪66‬ة في ظ‪66‬ل فعالي‪66‬ة‬
‫القرار؟‬
‫س‪ /4‬ما هي االحتياجات االدارية ذات الجودة العالية الدارة االزمة؟‬
‫س‪ /5‬ما هي السمات االساسية للقيادة في االزمات؟‬
‫س‪ /6‬اذا ك‪66‬انت االزم ‪66‬ة في اط ‪66‬ار العش ‪66‬وائية واالرتجالي ‪66‬ة‪ ،‬فكي ‪66‬ف يتم التعام ‪66‬ل‬
‫معها؟‬

‫‪112‬‬
 ‫الفصل السادس‬
‫األزمة المالية العالمية‬

‫مقدمة‪:‬‬

‫ظهرت األزمة المالية العالمية في الواليات المتحدة األمريكية‪ ،‬نتيجة االسراف في‬
‫اصدار أنواع متعددة من األصول المالية‪ ،‬وبما يفوق كثيراً حجم االقتصاد الحقيقي‪6‬‬
‫(السلع والخدمات) بعد ان أصبحت أسواق األصول المالية مستقلة عن اسواق السلع‬
‫والخدمات‪ .‬وأصبح (التوريق) باصدار سندات بقيمة الديون وطرح هذه السندات في‬
‫السوق لالكتتاب بقيمة اكبر من القيمة التي اشتريت بها‪ ،‬وجرت على هذه السندات‬
‫مضاربات رفعت اسعارها بأعلى من قيم (العقارات‪ 6‬مثالً) التي سبق تحويلها الى‬
‫سندات‪ .‬وانتقلت األزمة عبر الحدود لتعم كافة بلدان العالم ولكن بدرجات متفاوتة‪.‬‬
‫وبدأ التأثير على إقتصاديات دول العالم وال سيما االقتصاد الحقيقي المتمثل في انتاج‬
‫وتسويق السلع والخدمات مما استتبع ذلك تأثير على مستوى كل من االستثمار‬
‫والبطالة واألسعار وبالتالي مستوى التأثير على معيشة المواطنين‪.‬‬

‫نتعرف في هذا الفصل على األزمة المالية العالمية موضحا هذا الموضوع‬
‫بمبحثين االول منه يعرض مفهوم األزمة المالية العالمية وتاثيراتها ‪ ،‬اما‬
‫المبحث الثاني خصص لألزمات المصرفية ‪.‬‬

‫المبحث االول‬
‫‪113‬‬
 ‫مفهوم األزمة المالية العالمية وتاثيراتها‬

‫يتضمن مفهوم االزمة المالية (‪ )Financial Crisis‬العديد من االبعاد المعرفية‬

‫القائمة على الجدل الفلسفي حول تفسير وتعريف مضمون االزمة المالية‪ ،‬نظراً‬
‫الختالف حاالت االسواق المالية التي تعرضت الزمات مالية واختالف درجة‬
‫مخاطر‪ 6‬وتداعيات واسباب كل ازمة مالية‪ ،‬فضالً عن تداخل المفاهيم المعرفية‬
‫المتعلقة بتفسير حالة االسواق المالية عند تدهور نشاطها المالي‪.‬‬

‫يشير مصطلح (االزمة المالية) الى العديد من اشكال االزمات المالية كأزمة‬
‫المصارف‪ ،‬القروض‪ ،‬التبادل التجاري ما بين االسواق المالية‪ ،‬ولكن تفضيله يكون‬
‫عند االشارة الى االكبر او االوسع منها او االزمة الشاملة أي االزمة المالية الدولية (‬
‫‪.‬‬
‫‪)International Financial Crisis‬‬

‫ويميز (‪ )Delhaise‬بين مفهوم االزمة المالية والذعر المالي (‪Financial‬‬

‫‪ ،)Panic‬فاالول يستخدم عند االشارة لتدهور حالة‪ 6‬االسواق المالية بعد ازدهارها‬
‫ونموها كما حدث في ازمة اسواق جنوب شرق اسيا عام (‪ ،)1997‬بينما يشير‬
‫مفهوم الذعر المالي الى انتقال االزمة المالية من دولة الخرى بسبب العدوى المالية‬

‫كما بين (‪ )Darajan and Tomas‬مفه ‪66‬وم األزمة المالية على أنها الطلب الش ‪66‬ديد‬
‫على األم ‪66 6‬وال الم ‪66 6‬دخرة‪ ،‬إلى الحد ال ‪66 6‬ذي ال يمكن االس ‪66 6‬تجابة ل ‪66 6‬هُ بش ‪66 6‬كل آني ولألجل‬
‫القريب‪.‬‬

‫‪114‬‬
‫ولكن ما يميز جميع األزمات في بدايتها هو عدم القدرة على تحديد الحالة‪ ،‬فال أحد‬
‫يعرف ما هو الوضع بالضبط‪ ،‬ولكن األزمة تتصف بالمفاجأة‪ ،‬نقص المعلومات‪،‬‬
‫تصاعد األحداث‪ ،‬فقدان السيطرة‪ ،‬غياب الحل الجذري‪.‬‬

‫وقبل البدء البد من التذكير الى ان االزمة المالية الدولية سببها طبيعة النظام‬
‫الرأسمالي الذي يرتكز على‪:‬‬

‫‪ .1‬اعطاء الحرية االقتصادية االهمية القصوى‪.‬‬

‫‪ .2‬يعتمد على أساس اقراضية في توزيع موارده المالية‪.‬‬
‫‪ .3‬يركز التعامل في أسواقه المالية على التجارة في المخاطر‪ ،‬أو ما يسميه‬
‫الفقهاء‪ 6‬عقود الغرر‪ ،‬التي تضمن المشتقات لكل إشكالها‪.‬‬
‫‪ .4‬يسمح ببيع ما ال يملك‪ ،‬وربح ما ال يضمن وبيع الديون‪.‬‬
‫‪ .5‬وتكمن األسباب الحقيقية لالزمة من خالل إرجاعها‪ 6‬إلى البعد األخالقي في‬
‫التعامالت وفي المضاربات واالحتكار والغش وغياب الشفافية‪.‬‬

‫ومن أهم بوادر االزمة المالية العالمية‪:‬‬

‫‪ .1‬تباطؤ الطلب على قطاع اإلسكان في الواليات المتحدة بعد بلوغه القمة‪.‬‬
‫‪ .2‬هزات قوية في البورصات العالمية‪.‬‬
‫‪ .3‬ارتفاع معدل البطالة‪.‬‬
‫‪ .4‬االرتفاع التاريخي في سعر النفط‪.‬‬
‫‪ .5‬القلق المتنامي في األسواق من رفع معدالت الفائدة‪.‬‬
‫‪115‬‬
 ‫‪ .6‬بروز ظاهرة المطالبة بالودائع وهبوط أسعار النفط بحدة بدون سابق إنذار‪.‬‬
‫‪ .7‬إعالن بعض المصارف إفالسها أو ذعرها‪.‬‬

‫والسؤال ال‪66‬ذي يتب‪66‬ادر إلى ال‪66‬ذهن ما هو الخلل ال‪66‬ذي أدى إلى ح‪66‬دوث األزم‪66‬ة؟‪ 6‬واالجابة‬
‫هنا يمكن تلخيصه باالتي‪:‬‬

‫‪ .1‬الخلل النقدي‪ :‬ومنها‪:‬‬

‫‪ ‬التوسع النقدي من خالل اشتقاق الودائع‪.‬‬

‫‪ ‬غياب اإلشراف والرقابة على المصارف أو ضعفها‪.‬‬

‫‪ ‬التوسع االئتماني دون االستناد إلى القدرة على السداد‪.‬‬

‫‪ ‬السماح باالقتراض من اجل المضاربات في أسواق المال‪.‬‬

‫‪ ‬ربط مكاف ‪66 6‬آت الم ‪66 6‬ديرين وأعض ‪66 6‬اء مجلس اإلدارة بنس ‪66 6‬بة من اإلرب ‪66 6‬اح ش ‪66 6‬جع‬
‫التوسع في منح االئتمان دون النظر إلى المخاطر‪.6‬‬

‫‪ .2‬الخلل الم‪66 6 6‬الي األول‪ :‬اختالل الوظيفة األساس‪66 6 6‬ية لألس‪66 6 6‬واق المالية وهي حشد‬
‫الم ‪66 6 6‬دخرات وتوص ‪66 6 6‬يلها للمؤسس ‪66 6 6‬ات اإلنتاجية وك ‪66 6 6‬ذلك تس ‪66 6 6‬هيل تب ‪66 6 6‬ادل ملكية‬
‫االقتص‪66‬اد الحقيقي إلى أحج‪66‬ام ومب‪66‬الغ مخيفة من المش‪66‬تقات المالية ال‪66‬تي تمت‪66‬از‬
‫بما يأتي‪:‬‬
‫‪ ‬ال عالقة لها باإلقتصاد الحقيقي‪.‬‬

‫‪116‬‬
‫‪ ‬غ‪66‬ير مرتبطة ب‪66‬أي أص‪66‬ول حقيقية فهي إص‪66‬دار م‪66‬الي مب‪66‬ني على إص‪66‬دار م‪66‬الي‬
‫آخ ‪66 6 6‬ر‪ ،‬وهك ‪66 6 6‬ذا دوالي ‪66 6 6‬ك‪ ،‬فاألصل أن أي ورقة مالية يقابلها أص ‪66 6 6‬ول مادية في‬
‫االقتصاد الحقيقي‪.‬‬
‫‪ ‬مبنية على روح المقامرة‪.‬‬
‫‪ .3‬الخلل الم ‪66 6 6‬الي الث ‪66 6 6‬اني‪ :‬المتمثلة بالمض ‪66 6 6‬اربات‪ 6‬الهائلة ال ‪66 6 6‬تي تتم في األس ‪66 6 6‬واق‬
‫المالية دون وج ‪66 6‬ود أدنى م ‪66 6‬برر اقتص ‪66 6‬ادي حقيقي له ‪66 6‬ا‪ .‬ف ‪66 6‬ترى س ‪66 6‬عر الورقة‬
‫المالية دوالر وخالل فترة وجيزة يصل سعر نفس الورقة إلى خمسة أضعاف‬
‫وأحيان ‪6 6‬اً إلى عش‪66 6‬رة أض‪66 6‬عاف وأحيان ‪6 6‬اً إلى عش‪66 6‬رين ض‪66 6‬عف‪ .‬واألصل أن أي‬
‫زيادة في سعر الورقة المالية يقابلها زيادة فعلية في قيمة األص‪66‬ول ال‪66‬تي تمثلها‬
‫في االقتص ‪66 6‬اد الحقيقي ولكن ه‪66 6‬ذا ال يح‪66 6‬دث والزي ‪66 6‬ادة في األس ‪66 6‬عار مبنية على‬
‫أس ‪66 6‬اس المض ‪66 6‬اربات كما يح ‪66 6‬دث العكس تمام‪6 6 6‬اً فتهبط أس ‪66 6‬عار األوراق المالية‬
‫دون أي مبرر حقيقي وواقعي‪.‬‬

‫هذا أدى إلى تحميل الم‪6‬واطن بع‪6‬دد كب‪6‬ير من الق‪6‬روض ال‪6‬تي تف‪6‬وق قيم‪6‬ة العق‪6‬ارات ال‪6‬تي‬
‫تم ش‪66‬راءها‪ ،‬انقط ‪6‬اع الص ‪66‬لة بين حملة الس‪66‬ندات وبين المقترض‪66‬ين بض‪66‬مان العق‪66‬ارات‪6،‬‬
‫تش‪66 6‬بع الس‪66 6‬وق العق‪66 6‬اري‪ ،‬قل الطلب‪ ،‬انخفضت أس‪66 6‬عار المن‪66 6‬ازل والعق‪66 6‬ارات‪ ،‬ارتفعت‬
‫الفوائ‪66 6 6 6‬د‪ ،‬عجز المقترض‪66 6 6 6‬ون عن بيع من‪66 6 6 6‬ازلهم أو إع‪66 6 6 6‬ادة رهنه‪66 6 6 6‬ا‪ ......‬الخ‪ ،‬توقف‬
‫أص ‪66‬حاب العق ‪66‬ارات‪ 6‬عن ال ‪66‬دفع بعد أن أرهقتهم الزي ‪66‬ادات الربوية مما اض ‪66‬طر البن ‪66‬وك‬
‫ل‪66‬بيع المن‪66‬ازل محل ال‪66‬نزاع وال‪66‬تي رفض أهلها الخ‪66‬روج‪ 6‬منها‪ ،‬وأدى ال‪66‬نزاع بين البن‪66‬وك‬
‫وأص‪66‬حاب العق‪66‬ار‪ 6‬إلى هب‪66‬وط أس‪66‬عار العق‪66‬ار فما ع‪66‬ادت تغطي قيمتها الفعلية مس‪66‬تحقات‬
‫‪117‬‬
‫البن‪66 6 6 6‬وك وال ش‪66 6 6 6‬ركات الت‪66 6 6 6‬أمين‪ ،‬ت‪66 6 6 6‬وقفت المؤسس‪66 6 6 6‬ات المالية عن اإلق‪66 6 6 6‬راض (لعجز‬
‫المقترضين السابقين عن السداد)‪ ،‬أنخفض الطلب بش‪66‬كل أك‪66‬بر على العق‪66‬ارات‪ 6،‬وب‪6‬دأت‬
‫قيمة الس‪66‬ندات باالنخف‪66‬اض‪ 6‬واتجه حملتها إلى بيعها بخس‪66‬ارة مما جعلها تفقد الكث‪66‬ير من‬
‫قيمتها‪.‬‬

‫تأثرت أسواق المال العربية باألزمة المالية العالمية‪ ،‬ودليل ذلك باالتي‪:‬‬

‫أوال‪ :‬القلق النفسي الش‪66 6‬ديد ال‪66 6‬ذي أص‪66 6‬اب كل الن‪66 6‬اس وبص‪66 6‬فة خاصة الع‪66 6‬رب من ه‪66 6‬ذا‬
‫األزمة وما سوف ي‪6‬ترتب عليها من ف‪6‬رض ض‪6‬رائب ورس‪6‬وم جدي‪6‬دة وما س‪6‬وف ي‪6‬ترتب‬
‫على ذلك من ارتفاع فى أسعار السلع والخدمات‪.‬‬

‫ثاني ‪6‬اً‪ :‬ت‪66‬أثر أس‪66‬عار النفط باالنخف‪66‬اض‪ 6‬بس‪66‬بب األزم‪66‬ة‪ ،‬وه‪66‬ذا له ت‪66‬أثير كب‪66‬ير على ال‪66‬دول‬
‫النفطية العربي ‪66‬ة‪ ،‬ال ‪66‬تي من المحتمل إن تس ‪66‬اهم بطريق مباشر أو غ ‪66‬ير مباشر في خطة‬
‫اإلنق‪66 6‬اذ األمريكي‪66 6‬ة‪ ،‬كما فعلت من قبل في ح ‪66 6‬رب الخليج وفى ح‪66 6‬رب اإلره‪66 6‬اب وه‪66 6‬ذا‬
‫سوف يسبب خلالً في الموازين المالية للدول العربية‪.‬‬

‫ثالثاً‪ :‬ارتب‪66 6 6‬اط كث‪66 6 6‬ير من المع‪66 6 6‬امالت في أس‪66 6 6‬واق النقد والم‪66 6 6‬ال في كل ال‪66 6 6‬دول العربية‬
‫بالدوالر‪ ،‬وما يحدث فى أسعاره من انهيار غير مسبوق‪ ،‬سبب كل هذا خس‪66‬ائر باهظة‬
‫على الثروة المالية في الدول العربية‪.‬‬

‫رابع‪6 6 6 6‬اً‪ :‬ض ‪66 6 6‬خامة الخس ‪66 6 6‬ارة‪ 6‬ال ‪66 6 6‬تي ُم‪66 6 6‬نى بها المس ‪66 6 6‬تثمرون الع ‪66 6 6‬رب وك ‪66 6 6‬ذلك البن ‪66 6 6‬وك‬
‫والمص ‪66 6 6‬ارف العربية فى أس ‪66 6 6‬واق النقد والم ‪66 6 6‬ال في أمريكا و أوروبا وغيرها بس ‪66 6 6‬بب‬

‫‪118‬‬
‫األزمة المالي‪66‬ة‪ ،‬وه‪66‬ذا بالتأكيد أثر على ث‪66‬رواتهم وعلى مع‪66‬امالتهم في األس‪66‬واق العربية‬
‫وكذلك على السيولة فى أسواق النقد والمال العربية‪.‬‬

‫خامساً‪ :‬زيادة المخاطر‪ 6‬المالية التي تواجه البن‪66‬وك والمص‪66‬ارف العربية عن المع‪66‬دالت‬
‫المتع‪66 6‬ارف عليها بس‪66 6‬بب ع‪66 6‬دم الق‪66 6‬درة على التنبؤ بما س‪66 6‬وف ت‪66 6‬أتي به األزمة من آث‪66 6‬ار‬
‫سلبية سواء كانت نفسية أو سلوكية أو مالية أو سياسية‪.‬‬

‫سادس‪6‬اً‪ :‬قي‪66‬ام بعض كب‪6‬ار المس‪6‬تثمرين من األج‪66‬انب بس‪6‬حب أم‪66‬والهم وتجميد مع‪6‬امالتهم‬
‫في أس‪66 6‬واق النقد والم‪66 6‬ال العربي‪66 6‬ة‪ ،‬وه‪66 6‬ذا أح‪66 6‬دث ارتباكا وخلالً ملحوظ ‪6 6‬اً في اس‪66 6‬تقرار‬
‫المعامالت وتأثرت البورصات العربية بهذا السلوك‪.‬‬

‫س ‪66‬ابعاً‪ :‬قي ‪66‬ام العديد من البن ‪66‬وك والمص ‪66‬ارف العربية بتجميد تمويل المش ‪66‬روعات ال ‪66‬تي‬

‫تقوم بها الشركات والمؤسسات وفقاً للخطط واالتفاقيات والعقود‪ ،‬وه‪66‬ذا س‪66‬بب انكماش‪6‬اً‬
‫في مج ‪66 6 6‬ال األعم ‪66 6 6‬ال مما ق ‪66 6 6‬اد في النهاية إلى تع ‪66 6 6‬ثر وتوقف وع ‪66 6 6‬دم ق ‪66 6 6‬درة الش ‪66 6 6‬ركات‬
‫المقترضة عن س‪66 6‬داد مس‪66 6‬تحقاتها للبن‪66 6‬وك والمص‪66 6‬ارف‪ ،‬وه‪66 6‬ذا ب‪66 6‬دوره س‪66 6‬اهم في تف‪66 6‬اقم‬
‫األزمة‪.‬‬

‫ثامن ‪6 6‬اً‪ :‬ال‪66 6‬تراجع الكب‪66 6‬ير الملح‪66 6‬وظ فى مؤش‪66 6‬رات المع‪66 6‬امالت فى البورص‪66 6‬ات العربية‬
‫بص‪66 6‬فة عامة والبورص‪66 6‬ات الخليجية بص‪66 6‬فة خاص‪66 6‬ة‪ ،‬وت‪66 6‬رتب على ذلك خس‪66 6‬ائر مالية‬
‫فادحة‪.‬‬

‫‪119‬‬
‫تاسعاً‪ :‬ارتف ‪66 6‬اع مع ‪66 6‬دل المس ‪66 6‬حوبات من البن ‪66 6‬وك والمص ‪66 6‬ارف العربية بس ‪66 6‬بب ال ‪66 6‬ذعر‬
‫والخ‪66‬وف والهلع غ‪66‬ير المنض‪66‬بط‪ ،‬مما أح‪66‬دث ارتباك ‪6‬اً فى س‪66‬وق النقد والم‪66‬ال وأثر على‬
‫االحتياطيات النقدية فى البنوك والمصارف المركزية العربية‪.‬‬

‫المبحث الثاني‬
‫األزمات المصرفية‬
‫تتعرض المصارف لالزمات االتية‪:‬‬

‫‪.1‬أزمة ت‪66‬راكم الخدمة ‪ :‬إن إحج‪66‬ام العمالء عن طلب الخ‪66‬دمات المص‪66‬رفية ي‪66‬ؤدي إلى‬
‫نقص المبيعات بشكل مضطرد وتزداد المنافسة في السوق المصرفي س‪66‬واء للخ‪66‬دمات‬
‫المتماثلة والمتش‪66‬ابهة من ج‪66‬انب المنافس‪66‬ين أو المنافسة البديلة ال‪66‬تي يمكن إن تحل محل‬
‫الخدمات التي هي لمنافسين آخرين ونتيجة لذلك ي‪66‬زداد الض‪66‬غط على أقس‪66‬ام المص‪66‬رف‬
‫ويوجه إليها مزيدا من اللوم ‪.‬‬

‫‪.2‬أزمة العمالة ‪ :‬حيث ي ‪66 6‬ؤدي الرك ‪66 6‬ود إلى قي ‪66 6‬ام المص ‪66 6‬رف باالس ‪66 6‬تغناء عن خ ‪66 6‬دمات‬
‫العديد من الم‪66‬وظفين وت‪66‬زداد الض‪66‬غوط على بقية الع‪66‬املين ‪ ،‬وبس‪66‬بب تحمل مس‪66‬ؤوليات‬
‫عمل كبيرة تسوء حالتهم النفسية خوفا على مستقبلهم الوظيفي المجهول ‪.‬‬

‫‪.3‬أزمة اإلحب‪66‬اط الع‪66‬ام ‪ :‬حيث ي‪66‬ؤدي الرك‪66‬ود إلى تفشي اإلحس‪66‬اس ب‪66‬العجز والقص‪66‬ور‬
‫وع‪66‬دم الق‪66‬درة على عمل ش‪66‬يء وان هن‪66‬اك من القي‪66‬ود والح‪66‬واجز ال‪66‬تي تح‪66‬ول دون القي‪66‬ام‬
‫ب‪66‬أي ش‪66‬يء ومن ثم يتس‪66‬رب إلى داخل النف‪66‬وس ‪ ،‬وتب‪66‬دأ مرحلة‪ 6‬اإلحب‪66‬اط الع‪66‬ام تتش‪66‬كل ‪،‬‬
‫وتأخذ معالمها‪ 6‬الحادة على شكل تصرفات مدمرة ‪.‬‬
‫‪120‬‬
 ‫سياسات تجنب األزمات المصرفية‬

‫يمكن تجنب األزمات المصرفية باتخاذ بعض الخطوات األساسية اآلتية‪:‬‬

‫‪ .1‬خفض االض‪66 6 6‬طرابات والمخ ‪66 6 6‬اطر‪ 6‬ال ‪66 6 6‬تي تتع ‪66 6 6‬رض لها الجه ‪66 6 6‬از‪ 6‬المص ‪66 6 6‬رفي‪،‬‬
‫بالتوزيع وشراء تأمين ضد المخاطر‪...‬الخ‪.‬‬
‫‪ .2‬خفض ح ‪66‬االت ع ‪66‬دم التالؤم والمطابقة في الس ‪66‬يولة بف ‪66‬رض احتي ‪66‬اطي ق ‪66‬انوني‬
‫ع ‪66‬الي خالل الف ‪66‬ترات العادي ‪66‬ة‪ ،‬ويمكن خفضه في ح ‪66‬االت احتي ‪66‬اج المص ‪66‬ارف‬
‫للسيولة وقت األزمات‪.‬‬
‫‪ .3‬إتباع المعايير الدولية كمعيار لجنة بازل لكفاية رأس المال‪.‬‬
‫‪ .4‬تقليص دور الدولة من خالل برنامج لخصخصة القطاع المصرفي‪.‬‬
‫‪ .5‬زي ‪66 6 6‬ادة الش ‪66 6 6‬فافية واإلفص ‪66 6 6‬اح عن نس ‪66 6 6‬بة ال ‪66 6 6‬ديون المعدومة من جملة أص ‪66 6 6‬ول‬
‫المصرف والقطاع المصرفي والمالي‪.‬‬
‫‪ .6‬تحس ‪66 6 6‬ين نظ ‪66 6 6‬ام الح ‪66 6 6‬وافز لمالك المص ‪66 6 6‬ارف وإ داراتها العليا لتعزيز أنش ‪66 6 6‬طة‬
‫المص‪66 6 6 6‬ارف بحيث يتحمل كل ط‪66 6 6 6‬رف نت‪66 6 6 6‬ائج قراراته على س‪66 6 6 6‬المة أص‪66 6 6 6‬ول‬
‫وإ عمال المصرف‪.‬‬
‫‪ .7‬منع وع ‪66‬زل آث‪66‬ار سياسة س‪66‬عر الص‪66‬رف المعم‪66‬ول بها من الت ‪66‬أثير الس ‪66‬لبي على‬
‫اعمل المصرف او التهديد بإحداث أزمة في القطاع المصرفي‪.‬‬
‫‪ .8‬إعطاء استقاللية اكر للمصاريف المركزية‪.‬‬
‫‪ .9‬فتح المجال لمصارف جديدة محلية أو أجنبية والحد من انتشار احتكار القلة‪.‬‬

‫‪121‬‬
 ‫‪ .10‬رفع الحد األقصى لرأس المال المدفوع والمصرح به‪.‬‬
‫‪ .11‬الرقابة الوقائية وتتبع إعمال المص‪6‬ارف التجارية من منظ‪6‬ور الس‪6‬المة واالمن‬
‫لالصول المصرفية‪.‬‬

‫يس‪6‬تخلص مما تق‪6‬دم ب‪6‬ان األزم‪6‬ات هي من اإلح‪6‬داث المهمة والم‪66‬ؤثرة في المنظم‪66‬ات‬

‫الخدمية منها والس‪66 6‬لعية حيث تش‪66 6‬كل مص‪66 6‬در قلق لق‪66 6‬ادة وم‪66 6‬دراء المنظم‪66 6‬ات لص‪66 6‬عوبة‬
‫الس‪66 6 6 6‬يطرة عليها بس‪66 6 6 6‬بب التغ‪66 6 6 6‬يرات الح‪66 6 6 6‬ادة والمفاجئة في البيئة الخارجية‪ 6‬وض‪66 6 6 6‬عف‬
‫اإلدارات في اتخاذ القرارات ومواجهة األزمات بسرعة وفاعلية من ناحية أخرى ‪.‬‬

‫كما إلى إن األزمة هي حالة غ‪66 6 6‬ير طبيعية تمر بها المنظمة ته‪66 6 6‬دد وجودها بس‪66 6 6‬بب‬
‫ظ‪66 6 6‬رف داخلي أو خ‪66 6 6‬ارجي‪ 6‬متوقع أو غ‪66 6 6‬ير متوقع وع‪66 6 6‬دم االس‪66 6 6‬تعداد الك‪66 6 6‬افي لتف‪66 6 6‬ادي‬
‫الض‪66‬رر‪ .‬غ‪66‬ير أنها من خالل ه‪66‬ذا المفه‪66‬وم تختلف عن المف‪66‬اهيم األخ‪66‬رى مثل المش‪66‬كلة‬
‫والكارثة والح ‪66‬ادث والص ‪66‬راع والتهديد والخالف‪ .‬فض‪6 6‬الً عن ان هن ‪66‬اك أن ‪66‬واع عدي ‪66‬دة‬
‫من األزم ‪66 6‬ات مثل األزم ‪66 6‬ات الس ‪66 6‬طحية والمفاجئة ‪ ،‬واألزم ‪66 6‬ات الزاحفة والمتراكمة ‪،‬‬
‫واألزم‪66 6 6 6‬ات ال‪66 6 6 6‬تي يمكن التنبؤ بها وال‪66 6 6 6‬تي ال يمكن التنبؤ به‪66 6 6 6‬ا‪ ،‬واألزم‪66 6 6 6‬ات الروتينية‬
‫واإلس‪66‬تراتيجية الخ ‪.‬حيث إن لالزم‪66‬ات أس‪66‬باب منها س‪66‬وء الفهم وس‪66‬وء اإلدراك وس‪66‬وء‬
‫اإلدارة واألخطاء البشرية وتعارض األهداف والمصالح ‪ .‬كذلك إن األزمات تمر في‬
‫مراحل مثل مرحلة ما قبل األزمة وحدوث األزمة ومرحلة ما بعد األزمة ‪.‬‬

‫وان إدارة األزمة هي تقنية علمية تتض‪66 6 6‬من منهجا علميا ومنطقيا يجعل المنظمة‬
‫ق ‪66 6 6‬ادرة على التغلب على األزمة وض ‪66 6 6‬غوطها وس ‪66 6 6‬لبياتها واالس ‪66 6 6‬تفادة من ايجابياتها ‪.‬‬

‫‪122‬‬
‫وهن‪66‬اك عوامل م‪66‬ؤثرة عليها مثل حجب البيان‪66‬ات والمعلوم‪66‬ات وع‪66‬دم اس‪66‬تجابة المنظمة‬
‫في ال‪66‬وقت المناسب ووج‪66‬ود قناعة خاطئة ل‪66‬دى إف‪66‬راد المنظمة بق‪66‬دراتهم ‪ .‬وك‪66‬ذلك نجد‬
‫إن إدارة األزمة تمر بمراحل مثل مرحلة‪ 6‬الش‪66 6 6‬عور باحتم‪66 6 6‬ال ح‪66 6 6‬دوث األزمة ومرحلة‬
‫االستعداد والوقاية ومرحلة مجابهة األزمة ومرحلة استعادة التوازن ومرحلة التعلم ‪.‬‬

‫كما تحتل المعلوم ‪66‬ات دورا مهما في إدارة األزمة تتجسد في إث ‪66‬راء البحث العلمي‬
‫وتعت‪66 6 6 6‬بر عنصر أساسي في اتخ‪66 6 6 6‬اذ الق‪66 6 6 6‬رار‪ 6‬المناسب وض‪66 6 6 6‬مان قاع‪66 6 6 6‬دة عريضة لحل‬
‫المشكالت وتنمية قدرة المجتمع على اإلف‪66‬ادة بالمعلوم‪66‬ات المتاح‪66‬ة‪ .‬كما إن للمعلوم‪66‬ات‬
‫دور في درء وإ دارة األزم‪66 6 6 6 6 6 6 6‬ات خصوصا في مرحلة ما قبل األزمة ومرحلة األزمة‬
‫ومرحلة ما بعد األزم‪66 6 6 6‬ة‪ .‬وهن‪66 6 6 6‬اك عالقة بين ص‪66 6 6 6‬نع الق‪66 6 6 6‬رار‪ 6‬وإ دارة األزمة حيث إن‬
‫التعامل مع األزمة يتطلب اس‪66 6 6‬تخدام المنهج العلمي اإلداري الس‪66 6 6‬ليم ال‪66 6 6‬ذي يعتمد على‬
‫الوظ ‪66 6 6‬ائف اإلدارية أي وظيفة التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة والمتابع ‪66 6 6‬ة‪ ،‬حيث‬
‫تتصف قرارات األزمة بعدم التأكد والتعقيد والتدخل العاطفي‪ 6‬ومقاومة التغيير‪.‬‬

‫وأخ ‪66‬يرا ال بد من التط‪66 6‬رق إلى األزمة المالية وال ‪66‬ذي يش ‪66‬ير إلى العديد من إش‪66 6‬كال‬
‫األزم ‪66 6‬ات المالية كأزمة المص ‪66 6‬ارف‪ ،‬الق ‪66 6‬روض‪ ،‬التب ‪66 6‬ادل التج ‪66 6‬اري ما بين األس ‪66 6‬واق‬
‫المالي ‪66‬ة‪ ،‬ومن ب ‪66‬وادر األزمة المالية العالمية هو تب ‪66‬اطؤ الطلب وارتف ‪66‬اع مع ‪66‬دل البطالة‬
‫واالرتفاع التاريخي في سعر النفط وإ عالن بعض المص‪66‬ارف إفالس‪66‬ها أو ذعره‪66‬ا‪ .‬إما‬
‫بالنس ‪66‬بة إلى األزم ‪66‬ات ال ‪66‬تي تتع ‪66‬رض لها المص ‪66‬ارف فهي غالبا ما تتعلق بأزمة ت ‪66‬راكم‬
‫الخدمة وأزمة العمالة وأزمة اإلحب‪66‬اط الع‪66‬ام إما كيفية تجنب المص‪66‬ارف له‪66‬ذه األزم‪66‬ات‬

‫‪123‬‬
‫فال بد من إتب ‪66‬اع المع ‪66‬ايير الدولية كمعي ‪66‬ار لجنة ب ‪66‬ازل لكفاية رأس الم ‪66‬ال وتقليص دور‬
‫الدولة من خالل الخصخصة في القط‪66‬اع المص ‪66‬رفي وتحس‪66‬ين نظ ‪66‬ام الح‪66‬وافز وإ عط ‪66‬اء‬
‫استقاللية اكبر للمصارف المركزية والرقابة الوقائية ‪.‬‬

‫‪124‬‬
 ‫أسئلة للمراجعة‬

‫س‪ /1‬صف االزمة المالية العالمية؟‬

‫س‪ /2‬وضح اسباب االزمة المالية العالمية؟‬

‫س‪ /3‬ما هي تاثير االزمة المالية العالمية على اسواق المال العربية؟‬

‫س‪ /4‬ما هي تاثير االزمة المالية العالمية على اسواق المال العراقية؟‬

‫س‪ /5‬ما هي اهم االزمات التي تعرضت لها المصارف؟‬

‫س‪ /6‬كيف يمكن تجنب االزمات المصرفية؟‬

‫‪125‬‬
 ‫الفصل السابع‬
‫التفكير اإلبداعي‪ 3‬في ادارة األزمات‬

‫مقدمة‪:‬‬

‫واع ‪ ،‬والتفك‪6‬ير بكونه عملية ذهنية‬

‫األزم‪66‬ات بش‪66‬كل ع‪66‬ام ما هي إال تفك‪6‬ير إب‪6‬داعي ٍ‬
‫مص ‪66‬حوبة بت‪66‬وتر وانفع ‪66‬ال ص ‪66‬ادق ينظم بها العقل خ ‪66‬برات اإلنس ‪66‬ان ومعلوماته بطريقة‬
‫خالقة تمكنه من الوص ‪66 6‬ول إلى جديد مفي ‪66 6‬د‪ .‬ويتم ‪66 6‬يز ص ‪66 6‬احب التفك‪66 6 6‬ير اإلب ‪66 6‬داعي في‬
‫معالجة‪ 6‬األزمات بمزايا عقلية ونفس‪6‬ية كث‪66‬يرة من حيث التلمس واإلحس‪6‬اس بالمش‪6‬كالت‬
‫ومالحظة تلك األزم‪66 6‬ات واألش‪66 6‬ياء غ‪66 6‬ير المألوفة أو غ‪66 6‬ير العادية فيها وتوليد الحل‪66 6‬ول‬
‫البديلة والجدي ‪66 6‬دة لها فضال عن توليد األفك ‪66 6‬ار غ‪66 6‬ير المتوقعة من خالل تق‪66 6‬ديم الحل ‪66 6‬ول‬
‫والق‪66 6 6 6‬درة على التغ‪66 6 6 6‬ير فضال عن األفك‪66 6 6 6‬ار غ‪66 6 6 6‬ير المباش‪66 6 6 6‬رة في مواجهة األزم‪66 6 6 6‬ات‬
‫وباس‪66 6 6 6‬تعمال ال‪66 6 6 6‬ذكاء الجم‪66 6 6 6‬اعي‪ 6‬لقي‪66 6 6 6‬ادة فريق األزمة في معالجتها‪ 6‬وتك‪66 6 6 6‬ون المعالجة‬
‫لالزم‪66 6 6‬ات من خالل ثقة فريق إدارة األزمة بنفسه واإلص‪66 6 6‬رار والعزيمة على تح‪66 6 6‬دي‬
‫تلك األزمات والعمل بإخالص وروح الفريق واالستطالع واالستكش‪6‬اف ال‪6‬دائم ألبع‪66‬اد‬
‫تلك األزمة من خالل التغلب على العوائق ال ‪66 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6‬تي تواجه معالجة تلك األزم ‪66 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6‬ات‬
‫التسويقية‪.‬‬

‫ينصب الفصل الس ‪66‬ابع المتك ‪66‬ون من ثالثة مب ‪66‬احث على دور ومراحل التفك ‪66‬ير‬
‫اإلبداعي في ادارة األزمات ومميزاته وكيفية معالجة األزمات التسويقية‪.‬‬

‫‪126‬‬
 ‫المبحث االول‬
‫دور التفكير اإلبداعي في ادارة األزمات‬

‫التفك‪66 6‬ير عب‪66 6‬ارة عن سلس ‪33‬لة من النش ‪33‬اطات العقلية ال ‪33‬تي يق ‪33‬وم بها العقل عن ‪33‬دما‬
‫يتعرض إلى مثير يستقبله عن طريق واحدة أو أكثر من الحواس الخمسة‪.‬‬
‫ويتميز بخصائص‪ ،‬هما ‪:‬‬
‫‪ .1‬مج‪33‬رد‪ :‬فال أحد يس‪66‬تطيع أن ينكر وج ‪66‬ود التفك‪66‬ير‪ ،‬لكنه مج ‪66‬رد‪ ،‬أو بمع‪66‬نى آخر هو‬
‫غير مرئى‪.‬‬
‫‪ .2‬غير ملموس‪ :‬فالتفكير كما أنه غير مرئى كما أتفقنا‪ ،‬فهو أيضا غير ملموس وإ ن‬
‫ك ‪66 6‬ان ببعض الت ‪66 6‬دريب تس ‪66 6‬تطيع – معنويا – أن تس ‪66 6‬تخرج الفك ‪66 6‬رة‪ 6‬من رأسك وتتعامل‬
‫معها ككيان ملموس‪.‬‬

‫أعراض التفكير غير المنظم‬

‫‪ .1‬االرتباك والتردد‬
‫ومن أهم مظ ‪66‬اهر ال ‪66‬تردد‪ ،‬الخ ‪66‬وف من وضع الفك ‪66‬رة‪ 6‬موضع التنفيذ ول ‪66‬ذلك من‬
‫الممكن أن تجد ل‪66 6‬دى البعض أفك‪66 6‬ار عمالقه من الممكن ان تط‪66 6‬ور من حيات‪66 6‬ه‪،‬‬
‫لكنه دائما يخشى التق‪66‬دم ولو لخط‪66‬وة واح‪66‬د‪ .‬وس‪66‬تجد الم‪66‬تردد وبالت‪66‬الى ص‪66‬احب‬
‫التفكير غير المنظم لديه س‪6‬هولة فى االقتن‪66‬اع ب‪6‬الفكرة‪ 6‬وايضا س‪6‬هولة فى التخلي‬
‫عنها‪.‬‬
‫‪ .2‬صعوبة أداء العمـل‬
‫ط‪66 6‬بيعى أن يجد ص‪66 6‬احب التفك‪66 6‬ير غ‪66 6‬ير المنظم ص‪66 6‬عوبة فى اداء األعم‪66 6‬ال ألن‬
‫التفك‪66 6 6 6 6‬ير أس‪66 6 6 6 6‬اس األداء واإلنج‪66 6 6 6 6‬از‪ ،‬كما انه ال أحد يس‪66 6 6 6 6‬تطيع أن ينكر أهمية‬
‫التسلسل المنطقي في التفكير أثناء أداء األعمال‪.‬‬
‫‪127‬‬
 ‫‪ .3‬غياب نقطة بداية التفكير‬
‫التفك ‪66 6‬ير المنظم يب ‪66 6‬دأ من نقطة مح ‪66 6‬ددة ويس ‪66 6‬ير بخط ‪66 6‬وات متسلس ‪66 6‬لة إلى النتيجة‬
‫المطلوبة وال ينشغل كثيراً بالمؤثرات الجانبية‪.‬‬
‫‪ .4‬الدوران في حلقة مغلقة‬
‫االنتقال من فكرة إلى أخرى قبل نض‪66‬وج األولى ثم الع‪6‬ودة من الفك‪66‬رة التالية إلى‬
‫الفكرة السابقة مع عدم القدرة على إدخال أفكار جديدة‪.‬‬
‫‪ .5‬عدم معرفة ما تريد الوصول إليه‬
‫ط‪66‬بيعى أن الغاية من التفك‪66‬ير الوص‪66‬ول إلى ج‪66‬واب أو ق‪66‬رار أو فك‪66‬رة ‪ ،‬ف‪66‬إذا ك‪66‬ان‬
‫اله‪66‬دف فى األصل غ‪66‬ير موج‪66‬ود او غ‪66‬ير واضح ‪ ،‬فبالتأكيد أن ذلك يع‪66‬وق عملية‬
‫التفكير السليم‪.‬‬

‫أدوات التفكير المنظم‬

‫من الط ‪66 6‬بيعى عن ‪66 6‬دما ن ‪66 6‬ود التفك ‪66 6‬ير بش ‪66 6‬كل منظم‪ ،‬أن نعتمد على أدوات التفك ‪66 6‬ير ال ‪66 6‬تى‬
‫تس‪66 6‬اعدنا على القي‪66 6‬ام به‪66 6‬ذه المهمة على الش‪66 6‬كل األمثل وال‪66 6‬تي ترتبط بش‪66 6‬كل مباشر في‬
‫التفكير في االزمات‪ ،‬ومن أهم هذه األدوات‪:‬‬
‫‪ .1‬الحقائق المرتبطة بالهدف‪:‬‬
‫ويقصد بها تلك الحق‪66 6 6‬ائق‪ 6‬الثابتة ال‪66 6 6‬تى يمكن األعتم‪66 6 6‬اد إليه‪66 6 6‬ا‪ ،‬حق‪66 6 6‬ائق ثابتة وليست‬
‫تخمين‪66 6 6 6‬ات‪ ،‬وبالت‪66 6 6 6‬الى يمكن من خاللها تحديد نقطة االنطالق‪ ،‬أو االرتك‪66 6 6 6‬از عليها‬
‫كنقطة ثابتة لالنطالق‪ ،‬وه ‪66‬ذه الحق ‪66‬ائق ي ‪66‬راعى ان تك ‪66‬ون مناس ‪66‬بة من حيث الزم ‪66‬ان‬
‫والمكان‪.‬‬

‫‪ .2‬وسائل انتقاء المعلومات‪:‬‬

‫‪128‬‬
‫وهى تلك الوس‪66‬ائل ال‪66‬تى تس‪66‬اعدنا فى حالة وج‪66‬ود س‪66‬يل من المعلوم‪66‬ات على انتق‪66‬اء‬
‫المعلوم‪66 6 6 6 6‬ات ال‪66 6 6 6 6‬تى من الممكن أن تك‪66 6 6 6 6‬ون ذات أهمية بالنبة لى فى وقت ما وإ زاء‬
‫قضية ما‪ ،‬ومن أهم هذه الوسائل‪:‬‬
‫‪ .1‬المقارنة‪( 6‬مقارنة المعلومات ببعضها أعتمادا على الحقائق الثابتة)‪،‬‬
‫‪ .2‬النسب (حيث تتوقف أهمية المعلومة على مصدرها الرئيسى)‪،‬‬
‫‪ .3‬األحتم‪66 6 6 6‬االت (وهو اس‪66 6 6 6‬تخالص بعض المعلوم‪66 6 6 6‬ات والحق‪66 6 6 6‬ائق نتيجة للتوقع‬
‫وإ عمال العقل)‪.‬‬
‫‪ .4‬تق‪66 6 6 6 6 6‬دير األهمية (حيث تختلف أهمية كل معلومة نتيجة للعديد من الظ‪66 6 6 6 6 6‬روف‬
‫كظروف الزمان والمكان)‪.‬‬

‫‪ .3‬خريطة التفكير‬
‫وهو وضع ما يش‪66 6‬به الخريطة التوض‪66 6‬يحية لتفكيرنا إزاء موقف معين ليك‪66 6‬ون كما‬
‫بالش‪66‬كل الموض‪66‬ح‪ ،‬وبالت‪66‬الى نف‪66‬رق بين ما هو واقع وما هو نظري‪66‬ة‪ ،‬وبين ما هو م‪ٍ 6‬‬
‫‪6‬اض‬
‫وما هو مستقبل‪ .‬ويوضح الشكل (‪ )5‬هذه الخريطة‪.‬‬

‫‪¾ŕƀřŪƆƃŒ‬‬ ‫‪ƑŰ œŒ‬‬

‫‪Ɔƃ‬‬
‫‪œ Œ‬‬
‫‪ƉŞřƙ‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪ŭ ƒŤŬřƃŒ‬‬ ‫‪2‬‬
‫شكل (‪ )5‬خريطة التفكير‬
‫‪Řœ‬‬
‫‪ƒŞƒŒ‬‬
‫‪řŧ řŪƙŒ‬‬ ‫‪Œœ‬‬
‫‪ŗƄƂŬƆƃŔ‬‬ ‫‪ŕŪŊ‬‬ ‫‪ŗƒŧ ŲƈƃŒ‬‬
‫‪ŘŒ‬‬
‫‪ŧœ‬‬
‫‪ƒřŤƙŒ‬‬ ‫‪Ř œœ‬‬
‫‪Ş řƈřŪƙŒ‬‬
‫‪ŒŒ‬‬
‫‪ƑőťŕƆƃŧ‬‬ ‫‪ŧ ƀƃŒ‬‬

‫‪ŦƒŽƈřƃŘ‬‬
‫‪ŒŒ‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪129 Řœ‬‬ ‫‪ŶƆƃŒ‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪ƍűŤ‬‬ ‫‪ƆƍƄ‬‬ ‫‪ſŒŒ‬‬
‫‪Ŵƍƃ‬‬
‫‪Ƒő œ‬‬ ‫‪ƌƈŧ Œ‬‬‫‪ŧſ‬‬ ‫‪ŗƄ‬‬ ‫‪Œ œ‬‬
‫‪ƂŬƆƃŧƋ‬‬ ‫‪ŲƆƍů Œ‬‬‫‪ŧ ŵŊ‬‬
‫‪Ŧ ƒŽƈřƃŘ‬‬
‫‪ŒŒ‬‬ ‫‪ŒŞō‬‬
‫‪Ňŧ‬‬ ‫‪ŗƄ‬‬‫‪ƂŬƆƃŒ‬‬
‫‪¾ƍšŘ œš‬‬
‫‪ŲƚƆ‬‬
 ‫‪ .4‬وسائل التدوين واإليضاح‬
‫(القلم ‪ -‬الورق ‪66 6‬ة‪ -‬الخرائط ‪ -‬الرس ‪66 6‬ومات ‪ -‬اآللة الحاس ‪66 6‬بة) وكل ه ‪66 6‬ذه من الوس ‪66 6‬ائل‬
‫المس‪66‬اعدة‪ ،‬وال‪6‬تى يمكن العتم‪6‬اد عليها كأحد أدوات التفك‪66‬ير المنظم‪ ،‬إذا ليس عيب‪6‬اً على‬
‫اإلطالق أن ألجأ للورقة والقلم لتوضيح فكرة أو لتدوين مالحظات‪.‬‬

‫اما اإلبداع فهو‪ :‬أن ترى المألوف بطريقة غير مألوفة‪ ،‬أو أن ترى ما ال يراه‬
‫اآلخرون‬
‫ومن أش‪6‬مل التعريف‪66‬ات لإلب‪6‬داع هو أن اإلب‪6‬داع طاقة عقلية هائل‪66‬ة‪ ،‬إجتماعية في نمائه‪66‬ا‪،‬‬
‫فطرية في أساسها‪ ،‬مجتمعية وإ نسانية في إنتمائها‪.‬‬
‫الصفات اإلبداعية فى األفراد‪:‬‬
‫عدة مظاهر نذكر منها ‪:‬‬
‫حدد بعض علماء النفس الصفات اإلبداعية في األفراد في ّ‬
‫ّ‬
‫التجمعات يميل المبدعون غالباً إلى الفضول‬
‫ّ‬ ‫‪ .1‬المعرفة واالستطالع الشخصي وفي‬
‫اإليجابي والبحث وعدم الرضا عن األوضاع الراهنة طلباً للتجديد والتطوير‪.‬‬
‫‪ .2‬االلتزام بهدف سام والتفاني في العمل من أجل الوصول إليه‪.‬‬
‫‪ .3‬القدرة على تقديم األفكار واالقتراحات المقنعة أو الخطط البديعة‪.‬‬
‫‪ .4‬التلقائية والمرونة في التعامل والثقة في النفس في العالقة مع األف‪66 6 6‬راد والتع‪66 6 6‬اطي‬
‫مع األزم‪66‬ات‪ .‬إن العمل الج‪66‬اد يعت‪66‬بر متعة ل‪66‬دى المب‪66‬دعين وذلك لق‪66‬وة الش‪66‬عور ل‪66‬ديهم‬
‫بإنج ‪66‬از ش ‪66‬يء ما ح ‪66‬تى يخلّ ‪66‬دوا أنفس ‪66‬هم وي ‪66‬نزعوا االع ‪66‬تراف من المجتمع بجه ‪66‬ودهم‬
‫‪130‬‬
‫ومكانتهم فضالً عن تحقيق األه‪66‬داف‪ ،‬وهنا تكمن أب‪66‬رز مظ‪66‬اهر اإلب‪66‬داع والخالقي‪66‬ة‪.‬‬
‫كما تكمن أهمية الرعاية والترش ‪66‬يد ف ‪66‬إن الف ‪66‬رد المب ‪66‬دع عص ‪66‬امي يعتمد على قدراته‬
‫وكفاءاته في تحقيق النجاح‪66‬ات‪ 6‬ال عظامي ‪6‬اً يعيش على عظمة اآلخ‪66‬رين ويس‪66‬تفيد من‬
‫جهودهم‪ .‬لذلك فإن من حقه علينا أن نرعاه ونرشده لكي يبدع وينتج‪.‬‬
‫‪ .5‬تشجيع تبادل الرأي والمشاركة‪ 6‬فيه والنقد ال‪66‬ذاتي‪ ,‬ويت‪66‬نزه الف‪66‬رد المب‪66‬دع في الغ‪66‬الب‬
‫عن الس‪66 6‬لبية وال‪66 6‬تزلّف والنف‪66 6‬اق‪ ،‬ألنها مس‪66 6‬اوئ تتن‪66 6‬افى مع ش‪66 6‬عوره بالثقة وتفك‪66 6‬يره‬
‫المتحرر وطموحه العالي إلى الكمال وتحسين األوضاع وتوجيهها إلى األفضل‪.‬‬
‫ّ‬
‫لذلك فإن المبدعين في الغالب يتسمون بالصدق والبحث عن الحقيقة‪ .‬فيرفض‪66‬ون‬
‫مواراتها أو تجاوزها فقد ينتق‪66‬دون المس‪66‬تويات األعلى إذا وج‪66‬دوا خلالً في أدائهم أو‬
‫س‪66‬لوكهم كما يطرح‪66‬ون الب‪66‬دائل اإليجابية ويس‪66‬اهمون فيها فال يكتف‪66‬ون بالنقد لمج‪6ّ 6‬رد‬
‫النقد بال تفاعل ومش ‪66‬اركة في تحس ‪66‬ين األوض ‪66‬اع‪ .‬كما ال يبطن ‪66‬ون ش ‪66‬يئا ويظه ‪66‬رون‬
‫خالف‪6‬ه‪ ,‬ألن ه‪6‬ذه ص‪6‬فات تنشأ من النقص والعجز وهو أمر يتن‪6‬افى مع اإلب‪6‬داع‪ .‬نعم‬
‫قد يتصف بعض المب ‪66 6‬دعين بع ‪66 6‬دم الحكمة أو الخلل في الت ‪66 6‬دبير في مج ‪66 6‬االت العمل‬
‫أحياناً لقلة التجربة ونحو ذلك‪ ,‬وه‪6‬ذا أمر ط‪6‬بيعي ويمكن أن يقع في كل مؤسسة ل‪6‬ذا‬
‫ف‪66‬إن المنطق الس‪66‬ليم يف‪66‬رض على الق‪66‬ائمين الس‪66‬عي ال‪66‬دائم لوض‪66‬عهم في ص‪66‬ور بعض‬
‫األعم‪66 6 6‬ال واالس‪66 6 6‬تفادة من آرائهم ح‪66 6 6‬تى ينض‪66 6 6‬جوا ك‪66 6 6‬أفراد مب‪66 6 6‬دعين كما نض‪66 6 6‬منهم‬
‫كأصدقاء وعناصر إيجابية صادقة في العمل‪.‬‬
‫‪ .6‬قراءة الماورائي‪6‬ات ل‪6‬دى االس‪6‬تماع إلى محاض‪6‬رة‪ 6‬أو خطبة أو ق‪66‬راءة فك‪6‬رة ومراقبة‬
‫وتعمق‪.‬‬
‫حد الظاهرة من دون تحليل ّ‬
‫عمل أو سلوك وعدم الوقوف إلى ّ‬
‫‪6‬التحرر من النزعة‬
‫يتمي ‪66 6 6‬زون ‪ -‬في الغ ‪66 6 6‬الب ‪ -‬ب ‪ّ 6 6 6‬‬
‫‪ .7‬االس ‪66 6 6‬تقاللية‪ ,‬إذ أن المب ‪66 6 6‬دعين ّ‬
‫التقليدية والتص ‪66‬ورات الش ‪66‬ائعة ليس حب ‪6‬اً ب ‪66‬الخروج عن الم ‪66‬ألوف دائم ‪6‬اً بل لتطلّعهم‬
‫ال ‪66 6‬دائم وطم‪66 6‬وحهم الع‪66 6‬الي في التفك‪66 6‬ير والتعب‪66 6‬ير ورسم األه ‪66 6‬داف ومن الواضح أن‬

‫‪131‬‬
‫أهميتها وحكمتها التي تس‪6‬تدعي احترامها وع‪6‬دم تجاوزه‪66‬ا‪.‬‬
‫لبعض التقاليد والنمطية ّ‬
‫وفي نفس ال ‪66 6‬وقت قد تتحكم بعض النمطي ‪66 6‬ات الجام ‪66 6‬دة في عالق ‪66 6‬ات العمل فتش ‪66 6‬كل‬
‫مانعاً قوياً أمام الطاقات‪ 6‬اإلبداعية‪.‬‬
‫لذلك فإن األفضل هو مراعاة اإلبداع بمش‪6‬اركته في األدوار العملية ح‪6‬تى يختمر‬
‫أك‪66‬ثر بالتج‪66‬ارب ويص‪66‬بح أك‪66‬ثر إنتاج ‪6‬اً وأفضل ثم‪66‬اراً‪ ،‬ف‪66‬إن للتجربة والخ‪66‬برة ال‪66‬دور‬
‫الب‪66‬ارز في ص‪66‬ياغة عقلية المب‪66‬دعين الن‪66‬اجحين وإ ض‪66‬فاء س‪66‬لوكهم بالمزيد من الت‪66‬دبير‬
‫القيم‪66‬ة‪ .‬وه‪66‬ذا هو ال‪66‬ذي‬
‫والت‪66‬وازن لكي ال يش‪66‬طوا عن األع‪66‬راف الص‪66‬حيحة والتقاليد ّ‬
‫وبن ‪66‬اءة تق ‪66‬ود المجتمع إلى المزيد من‬
‫نقص ‪66‬ده من االس ‪66‬تقاللية أي اس ‪66‬تقاللية إيجابية ّ‬
‫التطور والرقي‪.‬‬
‫أما الش‪66‬ذوذ عن األع ‪66‬راف الص‪66‬حيحة فهو خ ‪66‬روج عن الم‪66‬ألوف ولكن في بع ‪66‬ده‬
‫الس‪6‬لبي وهو مرف‪6‬وض وي‪6‬ؤدي في الغ‪6‬الب إلى ع‪6‬زل أص‪6‬حابه عن المجتمع ويص‪6‬بح‬
‫دورهم ع ‪66‬ديم الت ‪66‬أثير‪ ،‬إن الف ‪66‬رد المب ‪66‬دع ال يمكن أن يك ‪66‬ون منق ‪66‬اداً ألنه إنس ‪66‬ان ق ‪66‬وي‬
‫النمطية‬
‫ّ‬ ‫الشخص ‪66‬ية متم ‪6ّ 6‬رد في أغلب األحي ‪66‬ان على القي ‪66‬ود الحديدية وعلى المع ‪66‬ايير‬
‫الجام ‪66 6‬دة للجماع ‪66 6‬ة‪ .‬ل ‪66 6‬ذا قد يتّسم بع ‪66 6‬دم النظامية وتج ‪66 6‬اوز المق ‪6ّ 6 6‬ررات وإ ن ك ‪66 6‬ان في‬
‫الواقع ال يري‪66‬دها أو يهتم لتغييرها إال أن روحه المتطلّعة وتفك‪66‬يره المتف‪6ّ 6‬وق يح‪66‬دوان‬
‫به إلى األس ‪66‬بقية في كل ش ‪66‬يء‪ .‬وحق‪6 6‬اً‪ 6‬أن الف ‪66‬رد المب ‪66‬دع قد تض ‪6ّ 6‬يعه الل ‪66‬وائح الجام ‪66‬دة‬
‫والعالقات الروتينية الص‪66‬لبة‪ ,‬واإلنص‪66‬اف أن كال النمطين من األف‪66‬راد ص‪66‬احب حق‬
‫يهتم للمزيد من النظ ‪66 6‬ام والتسلسل المنطقي في العمل وه ‪66 6‬ذا‬
‫في مجاله ألن اإلداري ّ‬
‫تحرره ولكن في نفس الوقت فإن تقييد المبدع بروتين وقواعد‬
‫يخربه المبدع في ّ‬
‫قد ّ‬
‫إدارية مغلقة قد تكبت فيه المزيد من الطاق‪66 6‬ات والتطلّع‪66 6‬ات وه‪66 6‬ذا خس‪66 6‬ارة للجمي‪66 6‬ع‪.‬‬
‫ولع‪ّ 6 6 6‬ل أفضل طريقة للجمع بين األم ‪66 6‬رين هو تحرير الطاق ‪66 6‬ات المبدعة في أعم ‪66 6‬ال‬
‫أك‪66‬ثر تح‪6ّ 6‬رراً وانفتاح‪6‬اً من األعم‪66‬ال والوظ‪66‬ائف ال‪66‬تي تق‪66‬وم على قواعد العمل ونظ‪66‬ام‬

‫‪132‬‬
‫اإلدارة ف ‪66 6‬إن في ه ‪66 6‬ذا تس ‪66 6‬وية للمش ‪66 6‬اكل مع األف ‪66 6‬راد اإلداريين ال ‪66 6‬ذين اعت ‪66 6‬ادوا على‬
‫النمطية في إنج ‪66 6‬از‪ 6‬األدوار‪ .‬في نفس ال ‪66 6‬وقت كسب المزيد من اإلمكان ‪66 6‬ات والفوائد‬
‫التي يعود عليها الفرد المبدع إلى العمل‪.‬‬
‫‪ .8‬القدرة العالية على تفهّم المش‪6‬كالت ومناقش‪6‬تها بس‪6‬عة ص‪6‬در والتعامل معها بإيجابية‬
‫وحكمة فال تعود األزم‪66‬ات المستعص‪66‬ية على المب‪66‬دعين باإلحب‪66‬اط أو الش‪66‬عور بالفشل‬
‫والنقص في أغلب األحي‪66 6 6‬ان‪ ,‬بخالف الكث‪66 6 6‬ير من األف‪66 6 6‬راد ال‪66 6 6‬ذين تزي‪66 6 6‬دهم ص‪66 6 6‬البة‬
‫األزم ‪66‬ات تراجع ‪6‬اً ونكوص ‪6‬اً إلى ال ‪66‬وراء أو ش ‪66‬عوراً ش ‪66‬ديداً باإلحب ‪66‬اط فينهزم ‪66‬ون في‬
‫ذواتهم أوالً ثم أم‪66 6 6‬ام خص‪66 6 6‬ومهم ومنافس‪66 6 6‬يهم‪ .‬بينما التطلّع إلى اإلص‪66 6 6‬الح وتغي‪66 6 6‬ير‬
‫األوض ‪66‬اع تفجر طاق ‪66‬ات المب ‪66‬دعين فتجعلهم أك ‪66‬ثر تفك ‪66‬يراً وتخطيط‪6 6‬اً للمعالج ‪66‬ة‪ ،‬ل ‪66‬ذا‬
‫ف‪66‬إنهم يش‪66‬عرون وك‪66‬أنهم هم المس‪66‬ؤولون عن حل المش‪66‬اكل‪ ,‬ونظ‪66‬راً لما يملكه المب‪66‬دع‬
‫من ثقة وال‪66‬تزام في حل المش‪66‬كالت ح‪66‬تى ولو اس‪66‬تلزم ذلك خس‪66‬ارة ل‪66‬ه‪ ،‬فإنه س‪66‬يكون‬
‫مساهما حقيقياً في الحلول‪.‬‬
‫‪ .9‬وض‪6‬وح الرؤية وص‪6‬البة الموقف وثب‪6‬ات الق‪6‬دم‪ .‬إن الشخص‪6‬يات المبدعة تنظر إلى‬
‫ال ‪66‬زمن كم ‪66‬ورد إنت ‪66‬اجي يجب اس ‪66‬تثماره في تحقيق المزيد من االنتص ‪66‬ارات وتنظر‬
‫دائم ‪6 6‬اً إلى األم‪66 6‬ام للس‪66 6‬بق والتق‪66 6‬دم وال تجعل للماضي أو الحاضر قي‪66 6‬وداً عليه‪66 6‬ا‪ .‬إن‬
‫بعض األف‪66 6 6 6‬راد يعيش في قي‪66 6 6 6‬ود الماضي وأزماته وآخ‪66 6 6 6‬رون يعيش‪66 6 6 6‬ون في قي‪66 6 6 6‬ود‬
‫الحاضر‪ 6‬وأزماته فينشغلوا في هموم اليوم متناسين آمال الغد وهذا خطأ كبير يعود‬
‫المهمين الذين شعروا بمرارة الن‪66‬دم‬
‫ّ‬ ‫عليهم بالفشل في آخر المطاف وكم من األفراد‬
‫على ف‪66 6 6 6‬ترات مهمة من حي‪66 6 6 6‬اتهم م‪6ّ 6 6 6 6‬رت‪ ،‬ك‪66 6 6 6‬ان فيها المزيد من الف‪66 6 6 6‬رص الثمينة لم‬
‫يستثمروها وانشغلوا بالهوامش وتوافه األمور ولكن الندم بعد فوات األوان ال ينفع‬
‫وال يعود عليهم بالفرج‪ 6‬من جديد‪ ,‬بينما األفراد المبدعون ينظرون دائماً إلى األم‪66‬ام‬
‫ويعيشون األولوي‪6‬ات القص‪6‬وى فيمس‪6‬كون بها ومن بعد ذلك تحظى األم‪6‬ور األخ‪6‬رى‬

‫‪133‬‬
‫ببعض العناي ‪66 6‬ة‪ ،‬وأنت ت ‪66 6‬رى أن مجمل ه ‪66 6‬ذه الص ‪66 6‬فات وغيرها تص ‪66 6‬وغ الشخص ‪66 6‬ية‬
‫الخالقة والمبدعة القادرة على المساهمة في التطوير والرقي‪ ,‬ولع ّل شخصاً واح‪6‬داً‬
‫فعالة في إيص‪6‬الها إلى النج‪6‬اح كما أن انعدامه‬
‫مبدع ينفع المؤسسة ويس‪6‬اهم مس‪6‬اهمة ّ‬
‫قد يصيبها في الفشل خصوصاً في أوقات األزمة‪.‬‬
‫عليه‪ ،‬فالتفكير اإلبداعي هو األسلوب الذي يستخدمه الفرد في إنتاج أك‪66‬بر ع‪66‬دد ممكن‬
‫من األفكار ح‪6‬ول المش‪6‬كلة ال‪6‬تي يتع‪6‬رض لها (الطالقة الفكري‪6‬ة)‪ ،‬وتتصف ه‪6‬ذه األفك‪66‬ار‬
‫ب ‪66‬التنوع واالختالف (المرونة وع ‪66‬دم التك ‪66‬رار أو الش ‪66‬يوع األص ‪66‬الة)‪ .‬كما يع ‪66‬رف بأنه‬
‫نش ‪66‬اط عقلي م ‪66‬ركب وه ‪66‬ادف توجهه رغبة قوية في البحث عن حل ‪66‬ول أو التوصل إلي‬
‫ن ‪66‬واتج أص ‪66‬يلة لم تكن معروفة س ‪66‬ابقاً‪ .‬ويتم ‪66‬يز التفك ‪66‬ير اإلب ‪66‬داعي بالش ‪66‬مولية والتعقيد ‪-‬‬
‫فهو من المس ‪66 6 6 6‬توى األعلى المعقد من التفك ‪66 6 6 6‬ير‪ -‬ألنه ينط ‪66 6 6 6‬وي على عناصر معرفية‬
‫وانفعالية وأخالقية متداخلة تشكل حالة‪ 6‬ذهنية فريدة‪.‬‬

‫ويتم التفك‪66‬ير اإلب‪66‬داعي عن طريق ط‪66‬رح مش‪66‬كلة ما مثل مش‪66‬كلة رياض‪66‬ية أو اجتماعية‬
‫أو اقتص‪66 6‬ادية‪ ،‬ثم بعد ذلك يتم ط‪66 6‬رح الحل‪66 6‬ول واالفتراض‪66 6‬ات وط‪66 6‬رح س‪66 6‬لبيات الحل‪66 6‬ول‬
‫والبدائل‪ .‬وتبرز أهمية التفكير اإلبداعي في إدارة األزمات من خالل اآلتي‪:‬‬

‫‪ .1‬اإلب ‪66‬داع يق ‪66‬ود إلى التجدي ‪66‬د‪ ،‬والتجديد يق ‪66‬ود إلى التم ‪66‬يز والتق ‪66‬دم على الغ ‪66‬ير في‬
‫إدارة األزمة التس‪66‬ويقية‪ .‬الن‪66‬اس والمؤسس‪66‬ات وح‪66‬تى ال‪66‬دول يمكن أن نص‪66‬نفهم‬
‫ضمن قسمين؛ قسم متقدم وسائر في ركب التطور‪ ،‬وهؤالء المب‪66‬دعون‪ ،‬وقسم‬
‫وقف وقنع ورضي بما عن ‪66‬ده‪ ،‬وه ‪66‬ؤالء األتب ‪66‬اع المقل ‪66‬دون‪ ،‬فالمنظمة تبغي في‬
‫أن تكون ضمن الفئة األولى لمواجهة األزمات التسويقية‪.‬‬

‫‪134‬‬
‫‪ .2‬حاجة‪ 6‬المؤسسة الدائمة إلى التط‪66 6 6‬وير وتحس‪66 6 6‬ين األداء ورفع الكف‪66 6 6‬اءة‪ 6‬ليك‪66 6 6‬ون‬
‫لديها الق‪66‬درة على المنافس‪66‬ة‪ ,‬وال شك أن األفك‪66‬ار والحل‪66‬ول اإلبداعية تس‪66‬اهم في‬
‫ذلك بأكبر نصيب‪.‬في حل أو مواجهة األزمات التسويقية‪.‬‬
‫‪ .3‬تج‪66‬دد المش‪66‬كالت اإلدارية باس‪66‬تمرار وتنوعها يجعل الحاجة ماسة إلى التفك‪66‬ير‬
‫اإلب‪66 6‬داعي لط‪66 6‬رح أفك‪66 6‬ار جدي‪66 6‬دة لحل تلك المش‪66 6‬اكل بطريقة مبتك‪66 6‬رة فعالة في‬
‫معالجة‪ 6‬األزمات التسويقية‪.‬‬

‫المبحث الثاني‬
‫مراحل ومميزات عملية التفكير اإلبداعي‬

‫تتكون عملية التفكير اإلبداعي من أربع مراحل متتالية هي‪:‬‬

‫‪ .1‬مرحلة‪ 6‬التحض ‪66‬ير أو اإلع ‪66‬داد ‪ Preparation :‬وهي الخلفية الش ‪66‬املة والمتعمقة‬
‫في الموض ‪66‬وع ال ‪66‬ذي يب ‪66‬دع فيه الف ‪66‬رد وفس ‪66‬رها(‪ )Gordon‬بأنها مرحلة‪ 6‬اإلع ‪66‬داد‬
‫المعرفي والتفاعل معه في معالجة األزمات التسويقية‪.‬‬
‫‪ .2‬مرحلة‪ 6‬الكم ‪66 6 6‬ون واالحتض ‪66 6 6‬ان ‪ Incubation :‬وهي حالة من القلق والخ ‪66 6 6‬وف‬
‫الالش‪66 6‬عوري وال‪66 6‬تردد بالقي‪66 6‬ام بالعمل والبحث عن الحل‪66 6‬ول‪ ،‬وهي أص‪66 6‬عب مراحل‬
‫التفكير اإلبداعي في معالجة األزمات التسويقية‪.‬‬

‫‪135‬‬
‫‪ .3‬مرحلة‪ 6‬اإلش ‪66 6 6‬راق ‪ Illumination :‬وهي الحالة‪ 6‬ال‪66 6 6‬تي تح‪66 6 6‬دث بها الومضة أو‬
‫الشرارة التي تؤدي إلى فك‪6‬رة الحل والخ‪6‬روج من الم‪66‬أزق أو األزم‪6‬ات التس‪6‬ويقية‪،‬‬
‫وهذه الحالة ال يمكن تحديدها مسبقاً فهي تحدث في وقت م‪66‬ا‪ ،‬في مك‪66‬ان م‪66‬ا‪ ،‬وربما‬
‫تلعب الظ‪6‬روف المكانية والزما ني‪6‬ة والبيئة المحيطة دوراً في تحريك ه‪6‬ذه الحال‪6‬ة‪6،‬‬
‫ووصفها الكثيرون بلحظة اإللهام‪.‬‬
‫‪ .4‬مرحلة‪ 6‬التحقيق ‪ Verification :‬وهي مرحلة‪ 6‬الحصول على النتائج األصلية‬
‫المفيدة والمرضية في معالجة األزمات التسويقية‪ ،‬وحيازة المنتج اإلبداعي على‬
‫الرضا االجتماعي‪.‬‬

‫مميزات التفكير اإلبداعي في معالجة األزمات‬

‫ويتم ‪66 6‬يز ص ‪66 6‬احب التفك ‪66 6‬ير اإلب ‪66 6‬داعي في ظل إدارة األزم ‪66 6‬ات التس ‪66 6‬ويقية بمزايا عقلية‬
‫ونفسية كثيرة‪ ،‬من أبرزها‪:‬‬
‫أوال‪ :‬خصائص العقلية‪:‬‬
‫ً‬

‫أ‌‪ .‬الحساس‪66‬ية في تلمس المش‪66‬كالت ‪ :‬يمت‪66‬از المب‪66‬دع بأنه ي‪66‬دريك األزم‪66‬ات التس‪66‬ويقية‬
‫والمشكالت في المواقف المختلفة أكثر من غيره‪.‬‬

‫ب‪ .‬الطالقة ‪ :‬وهي الق‪66 6‬درة على اس‪66 6‬تدعاء اك‪66 6‬بر ع‪66 6‬دد ممكن من األفك‪66 6‬ار في ف‪66 6‬ترة‬
‫قصيرة لمعالجة‪ 6‬األزمة التسويقية‪:‬‬

‫‪ ‬الطالقة الفكري‪66 6 6‬ة‪ :‬س‪66 6 6‬رعة إنت‪66 6 6‬اج وبل‪66 6 6‬ورة ع‪66 6 6‬دد من األفك‪66 6 6‬ار لمعالجة‪ 6‬األزمة‬
‫التسويقية‪.‬‬

‫‪136‬‬
‫‪ ‬طالقة الكلم ‪66‬ات‪ :‬س ‪66‬رعة إنت ‪66‬اج الكلم ‪66‬ات والوح ‪66‬دات التعبيرية واستحض ‪66‬ارها‬
‫بصورة تدعم التفكير‪.‬‬
‫‪ ‬طالقة التعبير ‪ :‬سهولة التعبير عن األفكار و صياغتها في قالب مفهوم‪.‬‬
‫ج‪ .‬المرون ‪66 6‬ة‪ :‬هي الق ‪66 6‬درة على التفك ‪66 6‬ير بط ‪66 6‬رق مختلفة مع تغ ‪66 6‬ير زوايا التفك ‪66 6‬ير (من‬
‫األعلى إلي األس ‪66 6‬فل‪ ،‬و العكس من اليمين إلي اليس ‪66 6‬ار و العكس‪ )....‬من مج ‪66 6‬ال توليد‬
‫أفكار لمعالجة‪ 6‬األزمة التسويقية‪.‬‬

‫د‪ .‬االصالة ‪ :‬هي القدرة على إنت‪66‬اج األفك‪66‬ار الجدي‪6‬دة ‪ ,‬واالنتق‪66‬ال باألفك‪66‬ار الجدي‪6‬دة إلي‬
‫ابعد من المس ‪66 6 6‬تويات ألمتوقعه بش‪66 6 6‬رط أن تك ‪66 6 6‬ون مفي ‪66 6 6‬دة و عملي‪66 6 6‬ة‪ ...‬وتس‪66 6 6‬مى ه ‪66 6 6‬ذه‬
‫ألمجموعه بالتفكير المنطلق (المتشعب) وهو استنتاج حلول متعددة قد تكون صحيحة‬
‫من معلوم ‪66‬ات معين ‪66‬ة‪ .‬والتفك ‪66‬ير المح ‪66‬دد ( ألتق ‪66‬اربي) وهو اس ‪66‬تنتاج حلو واحد ص ‪66‬حيح‬
‫من معلومات معينة‪.‬‬

‫هـ‪ .‬ال‪66 6‬ذكاء‪ :‬أثبتت العديد من الدراس‪66 6‬ات أن ال‪66 6‬ذكاء المرتفع ليس ش‪66 6‬رط اإلب‪66 6‬داع إنما‬
‫يكفي الذكاء العادي إلنتاج اإلبداع‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬الخصائص العقلية‪:‬‬

‫‪ -1‬الثقة بالنفس و إظهارها ولكن بال غرور‪.‬‬

‫‪ -2‬قوة العزيمة و اإلرادة وحب المغامرة‪.‬‬
‫‪ -3‬القدرة العالية على تحمل المسؤوليات‪.‬‬
‫‪ -4‬تعدد الميول و االهتمامات‪.‬‬
‫‪ -5‬عدم التعصب‪.‬‬
‫‪137‬‬
 ‫‪ -6‬الميل إلي االنفراد في أداء أعماله‪.‬‬
‫‪ -7‬اإلنصاف بالمرح و قدرة عالية على اكتساب األصدقاء‪.‬‬
‫‪ -8‬القدرة على نقد ألذات التعرف على عيوبها‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬خصائص متفرقة ‪:‬‬

‫‪ -1‬حب االستكشاف و االستطالع بالقراءة و المالحظة و التأمل‪.‬‬

‫‪ -2‬الميل إلي النقاش الهادئ‪.‬‬
‫‪ -3‬األيمان غالبا بأنه في (( االمكان أبدع مما كان))‪.‬‬
‫‪ -4‬القدرة على التغلب على عوائق اإلبداع التي تصرفه عن اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ -5‬العمل بإخالص وتفان وعدم التطلع إلي الوجاهة والنفوذ ‪.‬‬
‫المبحث الثالث‬
‫التفكير اإلبداعي و معالجة األزمات التسويقية‬

‫بما ان معالجة‪ 6‬األزمة ما هي إال ل ‪66 6‬ون من أل ‪66 6‬وان التفك ‪66 6‬ير اإلب ‪66 6‬داعي ولكي نك ‪66 6‬ون‬
‫قادرين على االستثمار األفضل للوقت في ف‪66‬ترة األزمة ما علينا إال أتب‪66‬اع الط‪66‬رق ال‪66‬تي‬
‫تس‪66‬اعدنا على التحض‪66‬ير لألفك‪66‬ار الخالقة والمبدعة وال‪66‬تي تس‪66‬تطيع معالجة تلك األزمة‬
‫التسويقية ومن هذه الطرق‪:‬‬

‫‪ .1‬إع ‪66‬داد األفك ‪66‬ار المتعلقة بموض ‪66‬وع األزمة من مختلف مص ‪66‬ادر المعلوم ‪66‬ات ألجل‬
‫الحص‪66 6 6‬ول على أك‪66 6 6‬بر ق‪66 6 6‬در ممكن من المعرفة واالس‪66 6 6‬تفادة منها في ال‪66 6 6‬وقت المناسب‪.‬‬
‫إن األف‪66‬راد المب‪66‬دعين في الغ‪66‬الب يعاص‪66‬رون األح‪66‬داث ويواكب‪66‬ون الحي‪66‬اة وج‪66‬زينهم من‬
‫المعلوم‪66 6 6 6‬ات مليء ل‪66 6 6 6‬ذلك فإنه يعينهم بش‪66 6 6 6‬كل كب‪66 6 6 6‬ير على التخطيط والتنبؤ الص‪66 6 6 6‬حيح‬

‫‪138‬‬
‫لالزم ‪66 6 6‬ات التس ‪66 6 6‬ويقية وال ‪66 6 6‬تي من الممكن أن تح ‪66 6 6‬دث في المس ‪66 6 6‬تقبل‪.‬أو قد تك ‪66 6 6‬ون تلك‬
‫األزمات قد حدثت سابق وهذا يتطلب من أيضا خزن األفكار والمعالج‪6‬ات‪ 6‬في ال‪6‬ذاكرة‬
‫البش ‪66‬رية أو اآللية ألنها س ‪66‬تكون ناص ‪66‬را ومس ‪66‬اندا للمنظمة التس ‪66‬ويقية في ف ‪66‬ترة أو وقت‬
‫مت تستفيد منها المنظمة‪.‬‬

‫‪ .2‬تحديد ما هو غ‪66‬ير متوقع من النت‪66‬ائج من تلك أالزم‪66‬ات ألنك أن تبحث عما تتوقعه‬
‫وتعمل ألجل كس ‪66 6 6‬به ف ‪66 6 6‬أمر جي ‪66 6 6‬د‪ .‬إال أن اإلب ‪66 6 6‬داع في أن تبحث عن النت ‪66 6 6‬ائج المفاجئة‬
‫واألح‪66‬داث غ‪6‬ير المتوقعة وترسم لها الحل‪66‬ول والمعالج‪66‬ات‪ ،‬فليس اإلب‪6‬داع أن تب‪66‬ني على‬
‫ما تتص ‪66‬وره أو تري ‪66‬ده وإ نما أن تب ‪66‬ني على مكافحة‪ 6‬ما ال تريد ورفع العراقي ‪66‬ل‪ ،‬وتك ‪66‬ون‬
‫أق‪66‬در على ذلك إذا عملت بمب‪66‬دأ االس‪66‬تماع إلى الش‪66‬كاوى واآلراء المض‪66‬ادة والتقويم‪66‬ات‬
‫الناجحة‪ 6‬عن إدارتك لألم ‪66 6‬ور أو فهمك لألح ‪66 6‬داث واألزم ‪66 6‬ات إن الن ‪66 6‬اس يرش ‪66 6‬دوننا في‬
‫الكثير من األحيان إلى ما ال ن‪66‬راه أو ال نلتفت إليه أو ما ك‪66‬ان بحس‪66‬باننا‪ ،‬فيجعلوننا أق‪66‬در‬
‫على التجاوب واإلبداع في الحلول والت‪6‬دبير األكم‪66‬ل؛ ل‪6‬ذا ف‪66‬إن التواصل معهم أمر ال بد‬
‫منه وه‪66 6 6 6 6‬ذا يقودنا إلى نعمل في معالجة األزم‪66 6 6 6 6‬ات التس‪66 6 6 6 6‬ويقية العمل ب‪66 6 6 6 6‬روح الفريق‬
‫المتكامل‪.‬‬

‫‪ .3‬تجزئة اله‪66 6‬دف وتقس‪66 6‬يمه‪ ..‬من الواضح أن األه‪66 6‬داف الك‪66 6‬برى ال تتحقق دفعة وال‬
‫مفاجئة‪ 6‬الس‪66 6‬تحالة الص ‪66‬دفة والطف‪66 6‬رة في الوج‪66 6‬ود‪ ،‬بل ال بد وأن نط ‪66‬وي مراحل عدي‪66 6‬دة‬
‫حتى تكتمل وتنضج‪ ..‬لذلك عندما تجزأ األزمات الكبيرة إلى صغيرة ونقسم األهداف‬
‫على مراحل الزمن والعمل‪ ،‬فإن الحلول ستكون أس‪66‬هل والوص‪66‬ول إلى النت‪66‬ائج س‪66‬يكون‬

‫‪139‬‬
‫أضمن‪ .‬وهكذا إذا أردنا أن نحل أزمة قد يك‪66‬ون الخ‪66‬وض فيها بالجملة ص‪66‬عباً ويزيد ها‬
‫توتراً‪ ،‬ولكن إذا جزأناها فستكون سهلة فنبدأ مثالً بـ‪:‬‬

‫أ) فهم أطرافها‪.‬‬

‫ب) فهم جوهر النزاع بين األطراف‪.‬‬
‫ج) االستماع إلى كل طرف منهم لمعرفة ما له وما عليه‪.‬‬
‫د) السعي إليجاد الحلول مع كل طرف منهم بشكل منفرد‪.‬‬
‫هـ) ثم جمعهم معاً للتوافق على المش‪6‬تركات فإنا به‪6‬ذا إما أن نخفف الت‪6‬وتر أو نغ‪6‬ير‬
‫الع‪66 6 6‬داء إلى تف‪66 6 6‬اهم‪ ،‬بينما إذا ابت‪66 6 6‬دأنا ب‪66 6 6‬األمور مجتمعة فإنها تب‪66 6 6‬دو مستعص‪66 6 6‬ية‬
‫وص‪66 6‬عبة ولكن عن‪66 6‬دما نج‪66 6‬زأ ها ونقس‪66 6‬مها إلى األص‪66 6‬غر فاألص‪66 6‬غر نتوصل إلى‬
‫حلولها بسهولة‪.‬‬

‫‪ .4‬ليس بالض‪66‬رورة أن يك‪66‬ون الحل لالزمة ك‪66‬امالً ح‪66‬تى تب‪66‬دأ بالعم‪66‬ل‪ ..‬ألنه في الكث‪66‬ير‬
‫من األحي ‪66‬ان تستعصي علينا بعض األم ‪66‬ور لس ‪66‬بب أو آخ ‪66‬ر‪ ..‬فعلينا أن نب ‪66‬دأ بالعمل إذا‬
‫ضمنا النجاح في األغلب ال الدائم‪ ،‬ألن الكثير من المستعصيات تب‪6‬دو ص‪6‬عبة في ب‪6‬ادئ‬
‫ّ‬
‫األم‪66 6 6 6 6 6 6 6‬ر‪ ،‬ولكن إذا تجاوزناها وس‪66 6 6 6 6 6 6 6‬يطرنا على غيرها في الحل فإنها س‪66 6 6 6 6 6 6 6‬تحل من‬
‫تلقاءنف ‪6‬س‪66 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6‬ها‪..‬‬
‫فب ‪66 6‬دالً من انتظ ‪66 6‬ار التوصل إلى حل ما مع الط ‪66 6‬رف (×) في األزمة ‪ -‬مثالً ‪ -‬اعت ‪66 6‬بر‬
‫الحل مجه ‪66 6‬والً فعالً مع ‪66 6‬ه‪ ،‬ثم انتقل إلى الخط ‪66 6‬وة األخ ‪66 6‬رى فإنك إذا وج ‪66 6‬دت حل ‪66 6‬والً لها‬
‫فستجد أن الطرف (×) قد انحلت أزمته أو خفت وتيرته‪.‬‬

‫‪140‬‬
‫‪ .5‬التح‪66 6 6‬رر العقلي في معالجة‪ 6‬األزمة‪ ..‬فإنه مض‪66 6 6‬افاً إلى تجميع األفك‪66 6 6‬ار وخ‪66 6 6‬زن‬
‫التج‪6‬ارب ال بد من إطالق الحرية للعقل في أن يفكر ويس‪6‬تخلص ويس‪6‬تنتج‪ ..‬وال داعي‬
‫للخ‪66‬وف من إطالق عن‪66‬ان األفك‪66‬ار أو الح‪66‬ذر من االنتق‪66‬ال من فك‪66‬رة إلى أخ‪66‬رى ما دامت‬
‫الضوابط والثوابت معلومة؛ إذ ال تطوير بال حرية فكر وتحرير للعق‪66‬ول‪ ،‬وكما تس‪66‬اهم‬
‫اللياقة البد ني ‪6‬ة في الش ‪66‬عور بالمتعة في أي نش ‪66‬اط جس ‪66‬دي‪ ،‬ف ‪66‬إن هن ‪66‬اك درجة من اللياقة‬
‫الذهنية ال‪66‬تي ينبغي أن نت‪66‬وافر عليها ح‪66‬تى نش‪66‬عر بالمتعة في أداء وظائفنا بنج‪66‬اح‪ ،‬ألننا‬
‫عند ذاك نش‪66 6‬عر بأننا نس‪66 6‬تثمر عقولنا بالش‪66 6‬كل المناس‪66 6‬ب‪ ،‬وعلى ه‪66 6‬ذا ف‪66 6‬إن العقل المفكر‬
‫سيرش ‪66‬دك دائم ‪6‬اً إلى الط ‪66‬رق األفضل للوص ‪66‬ول إلى درج ‪66‬ات جي ‪66‬دة من النج ‪66‬اح في حل‬
‫ومعالجة‪ 6‬األزم‪66‬ات‪ ،‬كما يش‪66‬عرك بأقصى درج‪66‬ات االس‪66‬تمتاع في أي‪66‬ام العمر ولحظ‪66‬ات‬
‫الحياة‪..‬‬

‫ووفق ‪6 6 6‬اً له‪66 6 6‬ذا ف‪66 6 6‬إن المنطق الس‪66 6 6‬ليم يتطلّب أن نجعل التفك‪66 6 6‬ير وال‪66 6 6‬وقت مع ‪6 6 6‬اً في خدمة‬
‫اإلس ‪66 6‬تراتيجية اإلبداعية في معالجة األزم ‪66 6‬ات وس ‪66 6‬نكون ق ‪66 6‬ادرين على ذلك إذا راعينا‬
‫بعض الخطوات منها ما يلي‪:‬‬

‫‪ .1‬إذا اس ‪66 6‬تثمرت اإلدارة وقت‪6 6 6‬اً كافي‪6 6 6‬اً في التفك ‪66 6‬ير الطويل األمد وفي التخطيط لكيفية‬
‫تهيئة الوس ‪66‬ائل واآللي ‪66‬ات لتحقيق األه ‪66‬داف اإلس ‪66‬تراتيجية س ‪66‬واء في األف ‪66‬راد أو تكاملية‬
‫المؤسسات أو إيجاد البرامج الجديدة وهذه جميعها كفيلة بمعالجة‪ 6‬األزمة‪.‬‬

‫‪141‬‬
‫‪ .2‬إذا آمنت اإلدارة ب‪66‬أن التفك‪66‬ير اإلب‪66‬داعي هو أهم خط‪66‬وة في اتج‪66‬اه تحقيق األه‪66‬داف‬
‫ألنه ستنشأ عنه خط‪6‬وات أساس‪6‬ية تس‪6‬اهم وبق‪6‬وة في تفعيل اإلب‪6‬داع وفي تحس‪6‬ين مس‪6‬توى‬
‫ّ‬
‫األداء ومعالجة األزمة‪.‬‬

‫‪ .3‬إذا ال‪66‬تزم األف‪66‬راد ‪ -‬م‪66‬دراء وع‪66‬املون ‪ -‬بش‪66‬رائط ال‪66‬وقت اإلب‪66‬داعي المطل‪66‬وب في‬
‫جميع الوظائف واألدوار وبشكل متكامل ومنسجم‪.‬‬

‫‪ .4‬إذا ك‪66 6 6‬انت اإلدارة تنظر إلى أف‪66 6 6‬راد المنظمة ‪ -‬على اختالف مس‪66 6 6‬توياتهم ‪ -‬على‬
‫جزء من اإلستراتيجية وعنصراً هاماً في إنجاح‪ 6‬األعمال والتحسينات في‬
‫ّأنهم يمثّلون ً‬
‫أساليب المنظمة وإ نجازاتها‪.6‬‬

‫وبعكس ذلك إذا ك‪66‬انت آف‪66‬اق التفك‪66‬ير قص‪66‬يرة األمد واألف‪66‬راد الع‪66‬املون ال ينظ‪66‬رون إلى‬
‫وربما‬
‫ص‪6‬ص القليل من ال‪66‬وقت للتفك‪66‬ير ّ‬
‫المس‪66‬تقبل إالّ من زوايا مح‪66‬دودة وإ ّن اإلدارة تخ ّ‬
‫ص‪6 6 6‬ص أي وقت للتفك‪66 6 6‬ير واإلب ‪66 6‬داع على اإلطالق أو تنش ‪66 6‬غل بمعالجة المش‪66 6 6‬اكل‬
‫ال تخ ّ‬
‫واألزمات الصغيرة المحدودة والتي ال تنتهي في ي‪66‬وم من األي‪66‬ام‪ ،‬دون أن تكلّف نفس‪66‬ها‬
‫عن‪66 6‬اء المش‪66 6‬اكل واألزم‪66 6‬ات التس‪66 6‬ويقية المعقّ‪66 6‬دة والكب‪66 6‬يرة ال‪66 6‬تي تتطلّب التفك‪66 6‬ير الخالّق‬
‫واإلب ‪66 6 6‬داع في الحل ‪66 6 6‬ول‪ ..‬أو ت ‪66 6 6‬دفع أفرادها ألداء أدوارهم اليومية دون أن تو ّس‪6 6 6 6‬ع في‬
‫بأنها عديمة‬
‫آف ‪66‬اقهم وتطلع ‪66‬اتهم المس‪66‬تقبلية‪ ،‬فحينئذ يمكن أن نحكم على ه‪66‬ذه المنظم ‪66‬ات ّ‬
‫مؤهلة للقيام باألدوار األك‪66‬بر واألهم‪ ..‬وال‪66‬تي‬
‫الفكر اإلستراتيجي‪ ..‬وبالتالي فهي غير ّ‬
‫بها تتحقق األهداف الحقيقية ومعالجة األزمات‪..‬‬

‫‪142‬‬
‫إن التفك‪66‬ير اإلب‪66‬داعي الس‪66‬ليم واالس‪66‬تراتيجي ليس س‪66‬هالً بل هو أمر في غاية التعقيد‬
‫ألنه يتطلّب من أص ‪66 6 6‬حاب الق ‪66 6 6‬رار جملة من الش ‪66 6 6‬روط ال ‪66 6 6‬تي‬
‫األهمية ّ‬
‫ّ‬ ‫كما هو في غاية‬
‫يجب القي‪66‬ام بها دائم‪6‬اً ح‪66‬تى يع‪66‬دون من المب‪66‬دعين أو االس‪66‬تراتيجيين‪ ،‬بعض‪66‬ها يرتبط في‬
‫خصوصياتهم الخاصة‬
‫ّ‬ ‫تقدم ‪ -‬وبعضها في‬
‫مما ّ‬
‫المجموع العام للمنظمة ‪ -‬كما عرفته ّ‬
‫كأش‪66‬خاص من س‪66‬ائر البش‪66‬ر‪ ..‬وال‪66‬تي منه‪66‬ا‪ :‬توف‪66‬ير ال‪66‬وقت اإلب‪66‬داعي الك‪66‬افي للتفك‪66‬ير في‬
‫أي أمر من األمور أو أي أزمة من األزمات‪ ..‬وتعريضه للنقد والمشاورة واالس‪66‬تماع‬
‫ّ‬
‫إلى مختلف الرؤى واآلراء حول‪6‬ه‪ ،‬خصوص‪6‬اً األم‪6‬ور المهم‪6‬ة‪ ،‬فض‪6‬الً عن األهم‪ ،‬إذ إن‬
‫األحك‪66‬ام المرتجلة أو الخاطفة والس‪66‬ريعة تك‪66‬ون أك‪66‬ثر خطأ وأك‪66‬ثر عرضة لالنتق‪66‬اد‪ ،‬بل‬
‫ومعرضة إلى ت‪66 6 6‬داخل األحك‪66 6 6‬ام مع بعض‪66 6 6‬ها فيخ‪66 6 6‬رج الق‪66 6 6‬رار فيها خ‪66 6 6‬ال من الت‪66 6 6‬وازن‬
‫‪6‬إن اس‪66 6‬تخدام عقلين ب‪66 6‬دالً من عقل واحد يع‪6ّ 6 6‬د وس‪66 6‬يلة جي‪66 6‬دة للتقليل من‬
‫واإلنص‪66 6‬اف‪ ..‬ف‪ّ 6 6‬‬
‫التحيز في الرأي أو المحدودية في الفكر‪.‬‬
‫ّ‬

‫ومنه‪66‬ا‪ :‬االبتع‪66‬اد عن المش‪66‬اعر الس‪66‬اخنة ل‪66‬دى التخطيط أو التفك‪66‬ير أو اتخ‪66‬اذ الق‪66‬رار عند‬
‫تتغير مش ‪66‬اعرك ل ‪66‬ذلك يجب‬
‫يتغير تفك ‪66‬يرك عن ‪66‬دما ّ‬
‫افإنه من الممكن أن ّ‬
‫معالجة‪ 6‬األزمة ّ‬
‫الفصل بين األفك‪66‬ار والمش‪66‬اعر لكي تك‪66‬ون األعم‪66‬ال أك‪66‬ثر منطقية وه‪66‬ذا ال يع‪66‬ني تجريد‬
‫الق ‪66‬رار‪ 6‬من المش ‪66‬اعر بل قد نجد في الكث ‪66‬ير من األحي ‪66‬ان أن الق ‪66‬رار الص ‪66‬حيح هو ال ‪66‬ذي‬
‫يم ‪66 6 6‬زج بين الفكر والمش ‪66 6 6‬اعر إذ ال يمكن إهم‪66 6 6 6‬ال الج‪66 6 6 6‬وانب العاطفية واإلنس‪66 6 6 6‬انية في‬
‫المدراء والعاملين وإ ّنما المقصود أن يكون قرارنا منطلقاً من التفكير المنطقي السليم‪،‬‬
‫فقد نجد أن خلط المشاعر في بعض القرارات‪ 6‬أفضل وقد نجد تجريدها أفضل‪ ..‬وه‪66‬ذا‬

‫‪143‬‬
‫وبن‪66 6 6‬اء‪ ،‬والس‪66 6 6‬لبي يك‪66 6 6‬ون في الق‪66 6 6‬رار الناشئ من المش‪66 6 6‬اعر ب‪66 6 6‬دون وعي‬
‫أمر إيج‪66 6 6‬ابي ّ‬
‫ودراية‪..‬‬

‫ومنه‪66 6‬ا‪ :‬ينبغي أن نضع في بالنا دائم ‪6 6‬اً أن من الص‪66 6‬عب أن نفكر بطريقة منطقية كاملة‬
‫وأن نتجنب الوق ‪66‬وع في الهف‪66 6‬وات أثن ‪66‬اء التفك‪66 6‬ير أو العمل أو الق‪66 6‬رار ما لم ن ‪66‬رع ط ‪66‬رق‬
‫منا دائماً‪:‬‬
‫التفكير السليم والصحيح لتجنب ذلك وهذا ما يتطلب ّ‬

‫وتجنب المش‪6‬اعر المفرطة فب‪6‬ذلك نس‪6‬تطيع‬

‫التفك‪6‬ير المتزايد واالستش‪6‬ارة وتقليب اآلراء ّ‬
‫وفعالة‪.‬‬
‫أن نحقق أعماالً إبداعية مبتكرة ّ‬

‫وفضال عما تق‪66‬دم نس‪66‬تطيع الق‪66‬ول أيضا ب‪66‬ان معالجة األزم‪66‬ات التس‪66‬ويقية قد يتطلب إلى‬
‫وجود عوامل أو عناصر مهمة ومنها‪:‬‬

‫‪.1‬إدراك أهمية ال ‪66 6‬وقت اإلب ‪66 6‬داعي‪ :‬إن عنصر ال ‪66 6‬وقت اإلب ‪66 6‬داعي احد أهم المتغ ‪66 6‬يرات‬
‫الحاكمة‪ 6‬في إدارة األزم ‪66 6‬ات‪ ،‬ف ‪66 6‬الوقت هو العنصر الوحيد ال ‪66 6‬ذي تش ‪66 6‬كل ندرته خط ‪66 6‬را‬
‫بالغا على إدراك األزم‪66 6 6‬ة‪ ،‬وعلى عملية التعامل معها إذ أن عامل الس‪66 6 6‬رعة مطل‪66 6 6‬وب‬
‫الس ‪66 6‬تيعاب األزمة والتفك ‪66 6‬ير في الب ‪66 6‬دائل واتخ ‪66 6‬اذ الق ‪66 6‬رارات المناس ‪66 6‬بة‪ ،‬والس ‪66 6‬رعة في‬
‫تحريك فريق إدارة األزم ‪66 6‬ات والقي ‪66 6‬ام بالعملي ‪66 6‬ات الواجبة الحت ‪66 6‬واء األض ‪66 6‬رار أو الحد‬
‫منها واستعادة نشاط المنظمة‪.‬‬

‫‪ .2‬إنش‪66 6 6‬اء قاع‪66 6 6‬دة ش‪66 6 6‬املة ودقيقة من المعلوم‪66 6 6‬ات والبيان‪66 6 6‬ات الخاصة بكافة أنش‪66 6 6‬طة‬
‫المنظمة‪ ،‬وبكافة األزمات والمخاطر التي قد تتعرض لها‪ ،‬وآث‪66‬ار وت‪66‬داعيات ذلك على‬

‫‪144‬‬
‫مجمل أنش‪66‬طتها‪ ،‬ومواقف لألط‪66‬راف المختلفة من كل أزمة أو خطر محتمل‪ .‬والمؤكد‬
‫أن المعلوم‪66‬ات هي الم‪66‬دخل الط‪66‬بيعي لعملية اتخ‪66‬اذ الق‪66‬رار في مراحل األزمة المختلف‪66‬ة‪،‬‬
‫واإلش‪66 6‬كالية أن األزمة بحكم تعريفها تع‪66 6‬ني الغم‪66 6‬وض ونقص في المعلوم‪66 6‬ات‪ ،‬من هنا‬
‫فان وجود قاعدة أساسية للبيان‪66‬ات والمعلوم‪66‬ات تتسم بالدقة والتص‪6‬نيف ال‪66‬دقيق وس‪66‬هولة‬
‫االستدعاء قد يساعد كثيرا في وضع أسس قوية لطرح البدائل واالختيار بينها‪.‬‬

‫‪ .3‬ت‪66‬وافر نظم إن‪66‬ذار مبكر تتسم بالكف‪66‬اءة‪ 6‬والدقة والق‪66‬درة على رصد عالم‪66‬ات الخطر‪6‬‬
‫وتفسيرها وتوصيل هذه اإلشارات إلى متخذي القرار‪.‬‬

‫‪ .4‬االس‪6‬تعداد ال‪6‬دائم لمواجهة األزم‪6‬ات‪ :‬إن عملية االس‪6‬تعداد لمواجهة األزم‪6‬ات تع‪6‬ني‬
‫تط‪66 6 6‬وير الق‪66 6 6‬درات العملية لمنع أو مواجهة األزم‪66 6 6‬ات‪ ،‬ومراجعة إج‪66 6 6‬راءات الوقاي‪66 6 6‬ة‪،‬‬
‫ووضع الخطط وت‪66 6‬دريب األف‪66 6‬راد على األدوار المختلفة لهم أثن‪66 6‬اء مواجهة األزم‪66 6‬ات‪،‬‬
‫وقد س ‪66‬بقت اإلش ‪66‬ارة إلى عملية ت ‪66‬دريب فريق إدارة األزم ‪66‬ات‪ ،‬لكن عملية الت ‪66‬دريب قد‬
‫تش‪66‬مل في بعض المنظم‪66‬ات ذات الطبيعة الخاصة‪ 6‬كل األف‪66‬راد المنتمين له‪66‬ذه المنظم‪66‬ة‪,‬‬
‫وتشير أدبيات إدارة األزمات إلى وج‪66‬ود عالقة طردي‪6‬ة بين اس‪66‬تعداد المنظمة لمواجهة‬
‫الك‪66 6 6‬وارث وثالثة متغ‪66 6 6‬يرات تنظيمية هي حجم المنظم‪66 6 6‬ة‪ ،‬والخ‪66 6 6‬برة الس‪66 6 6‬ابقة للمنظمة‬
‫بالكوارث‪ ،‬والمستوى التنظيمي لمديري المنظمة‪.‬‬

‫‪ .5‬الق‪66 6 6‬درة على حشد وتعبئة الم‪66 6 6‬وارد المتاح‪66 6 6‬ة‪ ،‬مع تعظيم الش‪66 6 6‬عور المش‪66 6 6‬ترك بين‬
‫أعضاء المنظمة أو المجتمع بالمخاطر‪ 6‬التي تطرحها األزمة‪ ،‬وبالتالي ش‪66‬حذ واس‪66‬تنفار‪6‬‬
‫الطاق ‪66 6 6‬ات‪ 6‬من أجل مواجهة األزمة والحف ‪66 6 6‬اظ على الحي ‪66 6 6‬اة‪ ,‬وتج ‪66 6 6‬در اإلش ‪66 6 6‬ارة إلى أن‬

‫‪145‬‬
‫التح ‪66 6‬ديات الخارجية‪ 6‬ال ‪66 6‬تي تواجه المنظم ‪66 6‬ات أو المجتمع ‪66 6‬ات قد تلعب دوراً كب ‪66 6‬يراً في‬
‫توحيد فئات المجتمع وبلورة هوية واحدة له في مواجهة التهديد الخارجي‪.‬‬

‫‪ .6‬نظ‪66 6 6‬ام اتص‪66 6 6‬ال يقيم بالكف ‪66 6 6‬اءة‪ 6‬والفاعلي ‪66 6 6‬ة‪ :‬لقد أثبتت دراس ‪66 6 6‬ات وبح‪66 6 6‬وث األزمة‬
‫وال ‪66‬دروس المس ‪66‬تفادة من إدارة الأزم ‪66‬ات‪ 6‬وك ‪66‬وارث عدي ‪66‬دة إن االتص ‪66‬االت تلعب دورا‬
‫ب‪66 6 6 6‬الغ األهمية في س‪66 6 6 6‬رعة وت‪66 6 6 6‬دفق المعلوم‪66 6 6 6‬ات واآلراء داخل المنظمة وبين المنظمة‬
‫والع‪66 6‬الم الخ‪66 6‬ارجي‪ 6،‬وبق‪66 6‬در س‪66 6‬رعة ووف‪66 6‬رة المعلوم‪66 6‬ات بق‪66 6‬در نج‪66 6‬اح اإلدارة في حشد‬
‫وتعبئة الم‪66‬وارد وش‪66‬حذ طاق‪66‬ات أف‪66‬راد المنظم‪66‬ة‪ ،‬ومواجهة الش‪66‬ائعات‪ ،‬وكسب الجم‪66‬اهير‬
‫الخارجية ال‪66 6 6‬تي تتعامل مع المنظم‪66 6 6‬ة‪ ،‬عالوة على كسب ال‪66 6 6‬رأي الع‪66 6 6‬ام أو على األقل‬
‫تحييده‪.‬‬

‫ومن الض‪66‬روري وضع خطط وق‪66‬وائم لالتص‪66‬االت أثن‪66‬اء األزمة وتجدي‪66‬دها أول ب‪66‬أول‪،‬‬
‫وك ‪66 6 6‬ذلك تكليف أحد أف ‪66 6 6‬راد فريق إدارة األزمة ب ‪66 6 6‬إدارة عملي ‪66 6 6‬ات االتص ‪66 6 6‬ال ال ‪66 6 6‬داخلي‬
‫والخ ‪66‬ارجي‪ 6‬وإ ع ‪66‬داد الرس ‪66‬ائل االتص ‪66‬الية أو اإلعالمية المناس ‪66‬بة ال ‪66‬تي يمكن من خاللها‬
‫مخاطبة ج ‪6‬م ‪66 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6‬اهير المنظمة‪.‬‬
‫وس ‪66 6‬واء اعتم ‪66 6‬دت خطط وعملي ‪66 6‬ات االتص ‪66 6‬ال على وس ‪66 6‬ائل اتص ‪66 6‬ال مباشر أو وس ‪66 6‬ائل‬
‫اتصال جماهيري فمن الضروري في الحالتين تحديد الجماهير المستهدفة‪.‬‬

‫ه‪66 6 6 6 6‬ذه العوامل ال‪66 6 6 6 6‬تي تم ذكرها تتطلب من المنظم‪66 6 6 6 6‬ات أن تمتلك أف‪66 6 6 6 6‬راد من ذوي أو‬
‫أص‪66‬حاب التفك‪66‬ير اإلب‪66‬داعي له الق‪66‬درة على التص‪66‬رف وفق ما ج‪66‬اء في أعاله وذلك من‬
‫خالل امتالكه لمجموعة من خصائص المبدعين والمبادرين والري‪66‬اديين في الظ‪66‬روف‬

‫‪146‬‬
‫الص ‪66‬عبة ووقت األزم ‪66‬ات ومن ذل ‪66‬ك‪( :‬حب العمل والمب ‪66‬ادرة والتعلق بهم ‪66‬ا‪.‬اإلص ‪66‬رار‬
‫على النج ‪66 6‬اح رغم المخ ‪66 6‬اطر‪.‬الثقة‪ 6‬الكامل ‪66 6‬ة‪.‬التص ‪66 6‬ميم وحب التنفي ‪66 6‬ذ‪.‬المه ‪66 6‬ارة في إدارة‬
‫المخ ‪66 6‬اطر‪.‬رؤية المتغ ‪66 6‬يرات كف ‪66 6‬رص يتحتم اقتناص ‪66 6‬ها)‪ .‬وس ‪66 6‬يكون في ذلك ايجابي ‪66 6‬ات‬
‫لألعم ‪66 6 6 6 6 6‬ال اإلبداعية والريادية الفردية أو الشخص ‪66 6 6 6 6 6‬ية في معالجة‪ 6‬األزم ‪66 6 6 6 6 6‬ات ومنها‬
‫(االس‪66‬تقاللية في العم‪66‬ل‪.‬مجابهة التح‪66‬ديات والش‪66‬عور باإلنج‪66‬از‪.‬تحقيق الس‪66‬يطرة المالية‬
‫واالس‪6‬تقالل الم‪6‬الي) ولها في ذلك من الس‪6‬لبيات مث‪6‬ل(العبء الكب‪6‬ير للمس‪6‬ؤوليات حيث‬
‫ال مجال هنا لألخطاء‪ 6‬وكذلك لضخامة التضحيات الشخصية)‪.‬‬

‫أسئلة للمراجعة‬

‫س‪ /1‬عرف المقصود بالتفكير ؟ وما هي خصائصه؟‬

‫س ‪ /2‬ما االعراض لحاالتالتفكير غير المنظم ؟‬

‫س ‪ /3‬اشرح اهمية التفكير االبداعي في ادارة االزمات ؟‬

‫‪147‬‬
 ‫س ‪ /4‬ماهي مراحل التفكير االبداعي ؟ ثم عدد مميزات التفكير االبداعي‬
‫لمعالجة االزمات ؟‬

‫س‪ / 5‬ما هي طرق التفكير االبداعي لمعالجة االزمات التسويقية ؟‬

‫س ‪ /6‬يتطلب معالجة األزمات التسويقية وجود عوامل أو عناصر مهمة‪.‬‬

‫وضح ذلك بالتفصيل؟‬

‫الفصل الثامن‬
‫العالقات العامة في ادارة االزمات‬
‫مقدمة‪:‬‬
‫كان أول من استخدم تعبير العالقات العامة‪ Public Relation ‬ثيودور فيل‪The ‬‬
‫‪ odor.n.Vail‬رئيس شركة التليفون والتلغراف األمريكية‪ ،‬و ذلك في ع‪66‬ام ‪1908‬م‪،‬‬

‫‪148‬‬
‫حيث ظهر ه ‪66‬ذا التعب ‪66‬ير ألول م ‪66‬رة على رأس تقرير الش ‪66‬ركة الع ‪66‬ام‪ .‬وقد تض ‪66‬من ه ‪66‬ذا‬
‫التقرير والتق‪66 6‬ارير ال‪66 6‬تي تليه ح‪66 6‬رص رئيس الش‪66 6‬ركة على مص‪66 6‬الح الجم‪66 6‬اهير‪ ..‬حيث‬
‫ورد في التقرير "فقد وج ‪66‬دنا أن مص ‪66‬الحنا تتحقق على الوجه األكمل إذا حرص ‪66‬نا على‬
‫تحقيق مصالح الجماهير على أكمل وجه‪.‬‬
‫وقد نمت العالق ‪66‬ات العامة كمض ‪66‬مون إداري وكوظيفة نم ‪66‬واً س ‪66‬ريعاً خالل النصف‬
‫الثاني من القرن الماضي‪ .‬و حدث هذا التطور نتيجة للتعقيد المتزايد للمجتمع وزي‪66‬ادة‬
‫العالق ‪66 6‬ات االعتمادية المتبادلة بين منظماته والق ‪66 6‬وى المتزاي ‪66 6‬دة لل ‪66 6‬رأي الع ‪66 6‬ام‪ ،‬ول ‪66 6‬ذلك‬
‫زي‪66 6 6‬ادة فهم دوافع ومط‪66 6 6‬الب األف‪66 6 6‬راد والجماع‪66 6 6‬ات‪ 6‬تج‪66 6 6‬اه منظم‪66 6 6‬ات األعم‪66 6 6‬ال‪ ،‬وتمثل‬
‫العالق‪66‬ات العامة نش‪66‬اطاً ترويجي‪6‬اً متم‪66‬يزاً ينط‪66‬وي على محاولة اتص‪66‬ال اقن‪66‬اعي تس‪6‬تطيع‬
‫منظمة األعم ‪66‬ال الحديثة بن ‪66‬اء عالق ‪66‬ات حس ‪66‬نة وودية بينها وبين أف ‪66‬راد الجمه ‪66‬ور ال ‪66‬ذي‬
‫نتعامل معه سواء كان هؤالء األفراد ممن يعملون داخل المنظمات أم من هم خارجها‬
‫ك‪66 6 6‬العمالء والزب‪66 6 6‬ائن وص‪66 6 6‬والً لتك‪66 6 6‬وين ص‪66 6 6‬ورة إيجابية عن المنظمة في أذه‪66 6 6‬ان ه‪66 6 6‬ذا‬
‫الجمهور‪.‬‬
‫ينف‪66 6‬رد الفص‪66 6‬ل الث‪66 6‬امن لموض‪66 6‬وع العالق‪66 6‬ات العام‪66 6‬ة في ادارة االزم‪66 6‬ات‬
‫وبمبح‪666‬ثين يفس‪666‬ر االول من‪666‬ه دور العالق ‪66‬ات العام ‪66‬ة في ادارة االزم ‪66‬ات ‪ ،‬ام‪666‬ا‬
‫المبحث الث ‪66 6‬اني يح ‪66 6‬دد المه ‪66 6‬ارات الالزم ‪66 6‬ة لمستش ‪66 6‬ار العالق ‪66 6‬ات العام ‪66 6‬ة في‬
‫األزمات‪.‬‬
‫المبحث االول‬

‫دور العالقات العامة في ادارة االزمات‬

‫تقوم العالق‪6‬ات العامة في المنظم‪6‬ات ب‪6‬ادوار حيوية على ص‪6‬عيد دعم كيانها وتط‪6‬وير‬
‫ف‪66‬رص تعاونها واس‪66‬تمرارها‪ ،‬فقد ب‪66‬دأت اإلدارة في تلك المنظم‪66‬ات تعي وت‪66‬درك أهمية‬
‫‪149‬‬
‫القيام بهذا النش‪66‬اط‪ ،‬حيث ب‪66‬رزت نتيجة ه‪66‬ذه المنافسة وازدي‪66‬اد وعي المس‪66‬تهلك واعتم‪66‬اد‬
‫قرار اختياره في كثير من الحاالت على اعتبارات رمزية ووجود العديد من الح‪66‬االت‬
‫الجيدة للتنافس ال على أساس المض‪66‬امين الس‪66‬لعية أو الخدمية ال‪66‬تي تنط‪66‬وي عليها الس‪66‬لع‬
‫والخ‪66 6 6 6 6 6 6‬دمات وإ نما على أس‪66 6 6 6 6 6 6‬اس القيم والمن‪66 6 6 6 6 6 6‬افع المعنوية والرمزية المرتبطة بتلك‬
‫المضامين‪.‬‬
‫فالس‪66‬لعة أو الخدمة ال تطلب في بعض أوض‪66‬اع الش‪66‬راء لجوهرها الم‪66‬ادي‪ ،‬بل تع‪66‬بر‬
‫عنه ه ‪66 6‬ذه الس ‪66 6‬لعة أو الخدمة من اعتب ‪66 6‬ارات ومع ‪66 6‬ايير معنوية يمكن أن تش ‪66 6‬كل اختي ‪66 6‬ار‬
‫المس ‪66‬تهلك أو الزب ‪66‬ون أو العمي ‪66‬ل‪ ..‬وهك ‪66‬ذا تص ‪66‬بح العالق ‪66‬ات العامة الوظيفة الرئيس ‪66‬ية‬
‫المؤهلة للقي ‪66‬ام به ‪66‬ذا ال ‪66‬دور ونقل الج ‪66‬انب المعن ‪66‬وي للمنظمة وال ‪66‬ذي يتمثل في س ‪66‬معتها‬
‫ومكانتها في المجتمع الذي تتواجد فيه‪.‬‬
‫وألهمية علم العالق ‪66 6 6‬ات العامة ودوره اله ‪66 6 6‬ام في حياتنا االجتماعية واالقتص ‪66 6 6‬ادية‬
‫وارتباطه الوثيق في بن ‪66 6‬اء العالق ‪66 6‬ات العامة المتم ‪66 6‬يزة بالبيئة الداخلية والخارجية وبين‬
‫األف‪66‬راد والمجتمع وال‪66‬دول وانعك‪66‬اس تط‪66‬ور وس‪66‬ائل االتص‪66‬ال ع‪66‬بر العص‪66‬ور واألزمنة‬
‫المختلفة على العالقات االجتماعية بين األف‪66‬راد والمجتمع فتط‪66‬ورت ه‪66‬ذه العالق‪66‬ات من‬
‫البس‪6‬اطة إلى التعقيد ح‪6‬تى وص‪6‬لت على أقص‪6‬اها في الق‪6‬رن العش‪6‬رين‪ ،‬ومع بداية األلفية‬
‫الثالث‪66‬ة‪ ..‬ومع ه‪66‬ذا التط‪66‬ور المط‪66‬رد والمس‪66‬تمر لم تغب عن األذه‪66‬ان حقيقة مؤك‪66‬دة وهي‬
‫أن التف‪66‬اهم اإلنس‪66‬اني والعالق‪66‬ات الطيبة ال‪66‬تي تعتمد على التع‪66‬اون وتب‪66‬ادل الخ‪66‬برات بين‬
‫الدولة وك ‪66‬ذلك بن ‪66‬اء المجتمع وتحس ‪66‬ين مس ‪66‬تواه االقتص ‪66‬ادي من خالل خلق تع ‪66‬اون بين‬
‫األجه‪66 6‬زة وال‪66 6‬دوائر الحكومية واألف‪66 6‬راد بمختلف مس‪66 6‬توياتهم تعت‪66 6‬بر ج‪66 6‬وهر العالق‪66 6‬ات‬
‫العامة في أي مجتمع من المجتمعات‪.‬‬
‫وقد أرتبط هذا التفاهم اإلنساني بمهارة‪ 6‬القائمين باالتصال وقدرتهم على االبتكار في‬
‫مواجهة المواقف المختلفة‪ .‬ومن هنا ظهرت أهمية دور العالقات العامة في منظم‪66‬ات‬

‫‪150‬‬
‫األعمال بتق‪6‬ديم مف‪66‬اهيم جدي‪66‬دة علمية وعملية وباتجاه‪66‬ات حديثة وباس‪66‬تراتيجيات ته‪66‬دف‬
‫أول ما ته‪66‬دف إلى إيج‪66‬اد الوس‪66‬ائل الكفيلة بتحس‪66‬ين العالق‪66‬ات بالمنش‪66‬أة أو المص‪66‬رف أو‬
‫المتع‪66‬املين معها والتص‪66‬دي للعديد من األزم‪66‬ات في أوق‪66‬ات وأزمنة متع‪66‬ددة‪ ،‬حيث تنتج‬
‫من ذلك المساءلة والمقاضاة‪ 6‬من الدولة والمساهمين والجمهور المتضرر ويؤدي ذلك‬
‫إلى تع‪66 6 6 6 6‬ثر أنش‪66 6 6 6 6‬طتها ويواكبه مزيد من الخس‪66 6 6 6 6‬ائر مما ي‪66 6 6 6 6‬ؤثر في ص‪66 6 6 6 6‬ورتها الذهنية‬
‫وسمعتها‪.‬‬
‫وال تقتصر احتماالت حدوث األزمة على دول ومنظمات أعمال بصرف النظر عن‬
‫نش ‪66‬اطها وفي أي دولة تق ‪66‬ع‪ ..‬حيث تضع األزمة منظمة األعم ‪66‬ال أم ‪66‬ام اختي ‪66‬ار ص ‪66‬عب‬
‫ويقع على إدارة العالقات العامة والقائمين عليها دور مهم يجب أن يضطلعوا به تج‪66‬اه‬
‫األزمة والتص ‪66 6 6‬دي لها ومعالجتها باتخ‪66 6 6‬اذ إج‪66 6 6‬راءات مناس‪66 6 6‬بة مع الجم‪66 6 6‬اهير الداخلية‬
‫والخارجية للمنظمة ووس‪66‬ائل االتص‪66‬ال والتعامل مع ال‪66‬رأي الع‪66‬ام وقادته به‪66‬دف انتش‪66‬ال‬
‫المنظمة من الم‪66 6 6‬أزق وتهيئة المن‪66 6 6‬اخ اإليج‪66 6 6‬ابي النتش‪66 6 6‬ال س‪66 6 6‬معة المنظمة وص‪66 6 6‬ورتها‬
‫الذهنية وإ عادتها على ما كانت عليه قبل األزمة‪.‬‬
‫التس ‪66 6‬تطيع المؤسس ‪66 6‬ات والهيئ ‪66 6‬ات أن تحقق النج ‪66 6‬اح واالس ‪66 6‬تمرار واكتس ‪66 6‬اب تأييد‬
‫الجم ‪66‬اهير إذا اكتفت بالعمل فقط على ج ‪66‬ودة اإلنت ‪66‬اج ورفع مس ‪66‬توى الخ ‪66‬دمات وخفض‬
‫األس‪66 6‬عار‪ ،‬ولم تسع في ال‪66 6‬وقت نفسه إلى العمل على توف‪66 6‬ير ن‪66 6‬وع من العالق‪66 6‬ات العامة‬
‫ينقل الصورة الصادقة والحقيقية عن المنشأة إلى الجماهير المتص‪66‬لة بها بحيث يتم من‬
‫خالل تنظيم متخصص داخل الهيئة أو المؤسسة نفس ‪66 6 6‬ها تك ‪66 6 6‬ون مهتمة األولى تخطيط‬
‫العالق‪66 6 6‬ات العامة مع الجمه‪66 6 6‬ور‪ ،‬فلقد أثبتت البح‪66 6 6‬وث والدراس‪66 6 6‬ات أن األم‪66 6 6‬وال ال‪66 6 6‬تي‬
‫تص‪66 6‬رف على العالق‪66 6‬ات العامة تع‪66 6‬ود بفائ‪66 6‬دة أكي‪66 6‬دة تف‪66 6‬وق م‪66 6‬رات كث‪66 6‬يرة ما أنفق على‬
‫وسائل أخرى في المنشأة‪.‬‬

‫‪151‬‬
‫ل‪66 6‬ذلك تلجأ الهيئ‪66 6‬ات والمؤسس‪66 6‬ات والمنظم‪66 6‬ات إلى إنش‪66 6‬اء أقس‪66 6‬ام وإ دارات داخلها‪6‬‬
‫تتخصص في العالق ‪66 6‬ات العامة وتس ‪66 6‬تخدم فيها الخ ‪66 6‬براء المتخصص ‪66 6‬ين في العالق ‪66 6‬ات‬
‫العام‪66‬ة‪ ،‬وت‪66‬وفر لهم اإلمكاني‪66‬ات واألدوات والوس‪66‬ائل والمع‪66‬دات واألم‪66‬وال ال‪66‬تي تض‪66‬من‬
‫لهذه األقسام اإلدارات القيام بوظيفتها وأداء دورها بكفاءة ونجاح‪ ،‬وقد أصبحت أقسام‬
‫وإ دارات العالق‪66 6‬ات العامة اآلن من أهم األقس‪66 6‬ام واإلدارات في الهيئ‪66 6‬ات والمؤسس‪66 6‬ات‬
‫التجارية والصناعية وكذلك في األجهزة الحكومية‪.‬‬

‫والعالق ‪33‬ات العامة هي نش ‪66 6‬اط أي ص‪66 6‬ناعة أو اتح ‪66 6‬اد أو هيئة أو مهنة أو حكومة أو أي‬
‫منشأة أخرى في بناء وتدعيم عالقات سليمة ومنتجة بينها وبين فئة من الجمهور‪.‬‬

‫والعالقات العامة تتعدد بتعدد أوجه النشاط اإلنساني‪ ،‬وتعدد الجماهير أو الجماع‪6‬ات‬
‫الص‪66 6 6‬غيرة في المجتمع اإلنس‪66 6 6‬اني‪ ،‬فهن‪66 6 6‬اك العالق‪66 6 6‬ات العامة الحكومي‪66 6 6‬ة‪ ،‬والتجاري‪66 6 6‬ة‪،‬‬
‫والص‪66‬ناعية‪ ،‬والعس‪66‬كرية‪ ،‬والسياس‪66‬ية‪ ،‬ولكن كل ه‪66‬ذه األن‪66‬واع واألقس‪66‬ام تجمعها فلس‪66‬فة‬
‫ومب ‪66‬ادئ عامة واح ‪66‬دة‪ ،‬وتس ‪66‬تند إلى أص ‪66‬ول فنية واح ‪66‬دة‪ ،‬وليست في حقيقتها إال تطبيقا‬
‫للقواعد العامة للعالق‪66 6‬ات العام‪66 6‬ة‪ ،‬مع مراع‪66 6‬اة الظ‪66 6‬روف واألح‪66 6‬وال في المج‪66 6‬ال ال‪66 6‬ذي‬
‫تطبق فيه‪ ،‬فالوسائل ال‪66‬تي تتبع في العالق‪66‬ات العامة واح‪66‬دة‪ ،‬واألدوات واح‪66‬دة‪ ،‬كوس‪66‬ائل‬
‫االتصال بالجماهير‪ ،‬وهي وك‪6‬االت األنب‪6‬اء والص‪6‬حافة واإلذاعة والتلفزي‪6‬ون والس‪6‬ينما‪،‬‬
‫أو غ‪66 6‬ير ذلك من الوس‪66 6‬ائل األخ‪66 6‬رى كاالتص‪66 6‬االت الشخص‪66 6‬ية‪ ،‬وهي جميعا تعمل على‬
‫بلورة األفكار وتقريب األذهان‪ .‬والعالقات العامة بجميع أقس‪66‬امها تقف على اتجاه‪66‬ات‬
‫الجمهور وتدرس نفسية وط‪66‬رق الت‪66‬أثير في‪66‬ه‪ ،‬وقي‪66‬ادة ال‪66‬رأي الع‪66‬ام وط‪66‬رق التعامل مع‪6‬ه‪،‬‬
‫وكسب ثقته‪ ،‬أما ما هو مثار اختالف‪ ،‬فهو الجمهور الذي تتجه إليه العالقات العامة‪ .‬‬

‫وتب‪66‬دو أهمية العالق‪66‬ات العامة في أن المنظمة تس‪66‬عى دائما إلى تنمية ه‪66‬ذه االتص‪66‬االت‬
‫وتك‪66‬وين اآلراء ح‪66‬ول الس‪66‬لع ال‪66‬تي تنتجها المؤسس‪66‬ة‪ ،‬وإ ذا لم تكن إدارة العالق‪66‬ات العامة‬
‫‪152‬‬
‫في المنش‪66 6 6‬آت الص‪66 6 6‬ناعية على مس‪66 6 6‬توى علمي ع‪66 6 6‬ال من الخ‪66 6 6‬برة والكف‪66 6 6‬اءة فالشك أن‬
‫عالقاتها مع جمهورها ال ‪66‬داخلي والخ ‪66‬ارجي‪ 6‬س‪66‬وف تت ‪66‬أثر ب‪66‬ذلك‪ ،‬وقد يح ‪66‬دث أن تواجه‬
‫المنشأة بمواقف سيئة وصعبة تحتاج إلى الق‪6‬درة واللباقة و الحكمة في معالجته‪66‬ا‪ ،‬ح‪6‬تى‬
‫ال يظهر أي رأي مض‪66 6 6 6‬اد‪ ،‬أو كراهية للمنش‪66 6 6 6‬أة و منتجاته‪66 6 6 6‬ا‪ ،‬وبخاصة في مج‪66 6 6 6‬االت‬
‫المنافسة‪ ،‬والتي يسعى فيها المتنافسون إلى إطالق الشائعات والتشويش ضد المنشآت‬
‫األخرى‪ ،‬وهنا تبرز أهمية العالقات العامة في مواجهة هذه الصعوبات‪.‬‬

‫وإ ن اله ‪66 6‬دف األساسي ال ‪66 6‬ذي ت ‪66 6‬دور حوله كافة أنش ‪66 6‬طة العالق ‪66 6‬ات العامة ه ‪66 6‬و‪ :‬تك ‪66 6‬وين‬
‫صورة طيبة ومحببة للمنشأة لدى الجمهور‪ ،‬ومنها‪:‬‬

‫بناء اسم وسمعة وشهرة طيبة للمنشأة عند الجماهير التي تتعامل مع المنشأة‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫ض‪66 6 6 6‬مان توظيف أفضل العناصر البش‪66 6 6 6‬رية في المنش‪66 6 6 6‬أة وذلك لس‪66 6 6 6‬عي أك‪66 6 6 6‬بر‬ ‫‪-2‬‬
‫الكفاءات من أجل االلتحاق بالمنشأة إذا ما اشتهرت تلك المنشأة بسمعة جيدة‪.‬‬
‫مس‪66‬اعدة إدارة ال‪66‬بيع على زي‪66‬ادة مبيع‪66‬ات المنش‪66‬أة أو تحس‪66‬ين خ‪66‬دماتها للجمه‪66‬ور‬ ‫‪-3‬‬
‫ودعم سمعتها‪.‬‬
‫الحص ‪66‬ول على رضا المجتمع واع ‪66‬تراف ال ‪66‬رأي الع ‪66‬ام وكسب تأيي ‪66‬ده ومحاولة‬ ‫‪-4‬‬
‫جعل جمه ‪66 6 6‬ور المنش ‪66 6 6‬أة متفهما لخططها وسياس ‪66 6 6‬اتها وخلق االنطب ‪66 6 6‬اع المناسب‬
‫والجيد عن المنشأة لدى ذلك الجمهور‪.‬‬
‫تق ‪66‬دم النصح للمنش ‪66‬أة عند تحديد سياس ‪66‬اتها ح ‪66‬تى ت ‪66‬راعي فيها اتجاه ‪66‬ات ال ‪66‬رأي‬ ‫‪-5‬‬
‫الع‪66‬ام بين الجم‪66‬اهير المتص‪66‬لة بالمنش‪66‬أة واالس‪66‬تعانة في ذلك بالمعلوم‪66‬ات المرت‪66‬دة‬
‫من كتل الجماهير في توقع مستوى نجاح تلك السياسات‪.‬‬
‫استخدام األساليب العلمية المتطورة في مجال العالقات العامة وتطبيقها‪ .‬مثل‬ ‫‪-6‬‬
‫عمل االستقص ‪66 6‬اءات وإ تب ‪66 6‬اع أس ‪66 6‬لوب المعاينة الس ‪66 6‬تقراء آراء جمه ‪66 6‬ور المنش ‪66 6‬أة‬

‫‪153‬‬
‫وتطبيق بحوث الرأي الع‪66‬ام‪ ،‬وذلك بغ‪66‬رض المس‪66‬اعدة على تحقيق األه‪66‬داف ال‪66‬تي‬
‫حددتها اإلدارة‪.‬‬
‫مواجهة األزم ‪66 6 6 6‬ات أو الط ‪66 6 6 6‬وارئ ال ‪66 6 6 6‬تي قد تتع ‪66 6 6 6‬رض لها اإلدارة والمنش ‪66 6 6 6‬أة‬ ‫‪-7‬‬
‫ومساعدتها على تجاوز تلك المواقف واألزمات بأقل خسارة ممكنة‪.‬‬
‫ويتمثل دور العالقات العامة في مثل هذه الظروف في التنبؤ المبكر به‪66‬ذه األزم‪66‬ات‬
‫وذلك من خالل التحليل المس ‪66 6‬تمر التجاه ‪66 6‬ات ال ‪66 6‬رأي الع ‪66 6‬ام ومن ثم معرفة تط ‪66 6‬ور أي‬
‫أزمة وحجم تلك األزمة ومعرفة الب‪66 6 6 6 6‬دائل المختلفة لحل تلك األزمة وعرض‪66 6 6 6 6‬ها على‬
‫إدارة المنش‪66 6‬أة وإ قناعها بالمعلوم‪66 6‬ات ال‪66 6‬واردة لها عن ال‪66 6‬رأي الع‪66 6‬ام‪ .‬والتنبؤ ب‪66 6‬رد فعل‬
‫أف ‪66 6‬راد الجمه ‪66 6‬ور في ظل كل الب ‪66 6‬دائل المطروحة على اإلدارة كحل للموقف أو األزمة‬
‫الطارئة‪.‬‬

‫وأهم من ذلك فإن خبرة المشتغلين بالعالقات العامة قد تمكنهم من تحقيق هدف أكثر‬
‫بع‪66 6 6 6 6‬دا وسط ظ‪66 6 6 6 6‬روف األزمة وهو تحويل األزمة إلى فرصة ل‪66 6 6 6 6‬دعم مركز المنش‪66 6 6 6 6‬أة‬
‫وسمعتها وليس مجرد تجاوز األزمة‪.‬‬

‫واص‪66‬بحت العالق‪66‬ات العامة في اآلونة االخ‪66‬يرة وظيفة من الوظ‪66‬ائف االدارية وال‪66‬تي‬

‫تم‪66 6 6‬ارس في كافة المس‪66 6 6‬تويات االدارية في المنظمة وهنالك ع‪66 6 6‬دة اه‪66 6 6‬داف تس‪66 6 6‬عى الى‬
‫تحقيقها العالقات العامة من أهمها‪:‬‬

‫‪ .1‬تعريف جماهير المنظمة بأهدافها وسياساتها ومنتجاتها من السلع والخدمات‪.‬‬

‫‪ .2‬اعطاء فكرة لالدارة عن اتجاهات جماهير المنظمة وآرائها‪.‬‬

‫‪154‬‬
‫‪ .3‬المس ‪66 6 6‬اهمة في القض ‪66 6 6‬اء على المش ‪66 6 6‬اكل الداخلية في المنظمة وال‪66 6 6‬تي ت‪66 6 6‬ؤدي الى‬
‫عرقلة العمل فيها من خالل وضع ب‪66 6 6 6 6‬رامج للعالق‪66 6 6 6 6‬ات العامة به‪66 6 6 6 6‬دف تحس‪66 6 6 6 6‬ين‬
‫العالقات مع الجماهير الداخلية‪.‬‬

‫‪ .4‬الحص ‪66 6 6 6‬ول على تأييد الجم ‪66 6 6 6‬اهير ورض ‪66 6 6 6‬اها عن نش ‪66 6 6 6‬اطات المنظمة ومنتجاتها‬
‫وخدماتها‪.‬‬

‫‪ .5‬نصح أو ارشاد االدرة في اتخاذ القرارات المناسبة ووضع السياسات السليمة‪.‬‬

‫وبما ان األزمة عب ‪66 6 6 6‬ارة عن مجموعة من المش ‪66 6 6 6‬اكل تف ‪66 6 6 6‬اقمت وتع ‪66 6 6 6‬اظمت وتك ‪66 6 6 6‬اتفت‬
‫وت ‪66‬أزمت مما ك ‪66‬ون ش ‪66‬كل جدي ‪66‬دا يس ‪66‬مى باألزمه واالزمة وب‪66‬دايتها تب‪66‬دو وكأنها مش ‪66‬كلة‬
‫ص ‪66‬غيرة تتف ‪66‬اقم إذا لم نواجهها بالحل الس ‪66‬ريع الف ‪66‬وري والج ‪66‬ذري ببترها من ج ‪66‬ذورها‬
‫واإل ستنبت من جديد‪.‬‬

‫ان دور العالق‪66 6‬ات العامة يش‪66 6‬تمل في وضع الخطط وقت الم‪66 6‬ؤتمرات الص‪66 6‬حفية‬
‫وحض ‪66 6‬ور االجتماع‪66 6‬ات وعند ح ‪66 6‬دوث اي ط‪66 6‬ارئ هنالك خطة للط ‪66 6‬وارئ يجب اتب‪66 6‬اع‬
‫تعليماتها وتتض‪66 6 6 6‬من معلوم‪66 6 6 6‬ات عن اس‪66 6 6 6‬ماء وعن‪66 6 6 6‬اوين وارق‪66 6 6 6‬ام هواتف االش‪66 6 6 6‬خاص‬
‫وتفاصيل االجراءات الواجب اتباعها عند حدوث االزمة و تشمل ايضا ‪:‬‬

‫‪ -1‬االتصال بمدير الحماية و االمن ‪.‬‬

‫‪ -2‬أستدعاء الطبيب المختص ‪.‬‬
‫‪ -3‬اتخاذ االجراءات الالزمة اوال بأول ‪.‬‬
‫‪ -4‬عقد اجتماع فوري للجنة الطوارئ لبحث االزمة ‪.‬‬
‫‪ -5‬قي‪66‬ام م‪66‬دير العالق‪66‬ات العامة باالتص‪66‬ال بوس‪66‬ائل االعالم ح‪66‬تى يبلغهم بتفاص‪66‬يل‬
‫الحادث‪.‬‬

‫‪155‬‬
 ‫المبحث الثاني‬

‫مهارات مستشار‪ 3‬العالقات العامة في األزمات‬

‫أوال‪ :‬مهارات شخصية‬

‫‪.1‬ش‪33‬روط ومواص‪33‬فات فطرية‪ :‬تتعلق ه ‪66‬ذه الش ‪66‬روط أساسا بشخص ‪66‬ية الف ‪66‬رد المرشح‬
‫لش‪66‬غل ه‪66‬ذه الوظيفة في مج‪66‬ال نش‪66‬اط العالق‪66‬ات العامة وأبعادها الطبيعية ال‪66‬تي يجب أن‬
‫تشمل‪:‬‬

‫‪ -1‬قدرة متميزة على اإلقناع وكسب ثقة اآلخرين‪.‬‬

‫‪156‬‬
‫‪ -2‬التمتع بشخص ‪66 6 6‬ية جذاب ‪66 6 6‬ة‪ ،‬والبعد عن الهجومية في الح ‪66 6 6‬ديث مع الترك ‪66 6 6‬يز على‬
‫الوصول للهدف من أي حديث أو اتصال‪ ،‬أو امتالك ذهن صافي على الدوام‪.‬‬

‫جـ‪ .‬إحس‪66‬اس ع‪66‬اطفي ب‪66‬المواقف واألح‪66‬داث يعطي للط‪66‬رف اآلخر االنطب‪66‬اع بالت‪66‬أثر بما‬
‫يحمله الشخص من أفكار وقيم‪.‬‬

‫د‪ .‬الق‪66‬درة على التفك‪66‬ير المنطقي واالبتك‪66‬اري والتمتع بإحس‪66‬اس ع‪66‬ام جيد في مواجهة‬
‫المواقف والمشكالت وفهم العالقات المختلفة‪.‬‬

‫هـ‪ .‬القدرة على التصور والتخيل عند حل المشكالت أو خلق أي موقف مفيد للمنشأة‪.‬‬

‫و‪ .‬سرعة البديهة ألن الوقت له تأثير كبير في جودة القرار‪ 6‬أو التصرف مع الغير‪.‬‬

‫ز‪ .‬إحس ‪66 6‬اس باألعم ‪66 6‬ال بمع ‪66 6‬نى امتالك ق ‪66 6‬درة رجل األعم ‪66 6‬ال على اختي ‪66 6‬ار االس ‪66 6‬اليب‬
‫العملية في إعداد العالقات العامة بشكل اقتصادي‪.‬‬

‫‪ .2‬شروط ومواصفات مكتسبة‪ :‬رغم أهمية الش‪66‬روط والمواص‪66‬فات النظرية كأس‪66‬اس‬

‫لنج‪66 6 6‬اح‪ 6‬المش‪66 6 6‬تغلين بالعالق‪66 6 6‬ات العامة في وظ‪66 6 6‬ائفهم‪ ،‬إال أنه من ال‪66 6 6‬واجب ص‪66 6 6‬قل ه‪66 6 6‬ذه‬
‫الص ‪66 6‬فات واكتس‪66 6‬اب الشخص‪66 6‬ية الم ‪66 6‬زيج من النصح والص ‪66 6‬الحية ألداء لكل الوظيف ‪66 6‬ة‪.‬‬
‫ونقسم هذه المواصفات المكتسبة إلى‪:‬‬

‫أ‪ -‬الناحية المظهرية والسلوكية‪.‬‬

‫‪ .1‬حسن المظهر بحيث يس ‪66‬اعد على تقبل أف ‪66‬راد الجمه ‪66‬ور لمن ‪66‬دوب العالق ‪66‬ات العامة‬
‫ال ‪66 6‬ذي يمثل المنش‪66 6‬أة‪ ،‬ويس‪66 6‬اعد المظهر المناسب للمن‪66 6‬دوب في تقبل ما يطرحه من‬
‫أفك ‪66‬ار وما يعرضه من حل ‪66‬ول للمش ‪66‬كالت المطروح ‪66‬ة‪ 6،‬ويجب عليه االبتس ‪66‬ام فكما‬
‫يقول المثل األجنبي‪.‬‬

‫‪157‬‬
‫‪ .2‬األخالق الفاض‪33‬لة‪ ،‬ويجب أن يتحلى ب‪66‬األخالق الفاض‪66‬لة والس‪66‬معة الطيبة والص‪66‬دق‬
‫في التعام‪6‬ل‪ .‬فهن‪6‬اك س‪6‬مات أساس‪6‬ية تع‪6‬بر عن خاص‪6‬ية األخالق الفاض‪6‬لة‪ ،‬والس‪6‬معة‬
‫الطيبة‪ ،‬تتعلق بس‪6‬لوك الف‪6‬رد وتاريخه االجتم‪6‬اعي‪ ،‬وينض‪6‬وي تحت م‪6‬دلول الت‪6‬اريخ‬
‫االجتماعي كل من تاريخه األسري والتعليمي والمهني ومجموعة نشاطه الفكري‬
‫والعقائ ‪66‬دي‪ .‬من هنا نس ‪66‬تطيع معرفة نق ‪66‬اط الق ‪66‬وة والض ‪66‬عف ال ‪66‬تي تب ‪66‬دو في س ‪66‬لوكه‬
‫الشخصي‪ ،‬ومن هنا يتم اختياره أم ال‪.‬‬

‫‪ .3‬االت‪33‬زان‪ ،‬أي أن يتصف بالشخص‪66‬ية المتكامل‪66‬ة‪ ،‬ونع‪66‬ني ب‪66‬ذلك االس‪66‬تقرار الوج‪66‬داني‬

‫واالت ‪66‬زان العقلي‪ ،‬فمن الالزم أن يتحلى أخص ‪66‬ائي العالق ‪66‬ات العامة بالمق ‪66‬درة على‬
‫ض‪66‬بط النفس وع‪66‬دم االنفع‪66‬ال‪ ،‬وهي مقوم‪66‬ات ال غ‪66‬نى عنها للمش‪66‬تغلين في عملي‪66‬ات‬
‫االتصال الفردي والجماهيري‪ ،‬وبما يتعرض مدير العالقات العامة (االخص‪66‬ائي)‬
‫الى مواقف يواجه فيها مشكالت تتطلب الهدوء والرؤية والحكمة للتغلب عليها‪.‬‬

‫‪ .4‬المرونة وحسن التصرف‪ ،‬ب‪66‬أن يك‪66‬ون فطن‪6‬اً س‪66‬ريع االس‪66‬تجابة للم‪66‬ؤثرات الخارجية‬
‫بما يتفق مع طبيعة كل موقف وظ‪66 6 6 6‬رف‪ ،‬وال يع‪66 6 6 6‬ني ه‪66 6 6 6‬ذا أن يجيد التل‪66 6 6 6‬ون وفق‪6 6 6 6‬اً‬
‫للظروف واألح‪66‬وال المختلف‪66‬ة‪ ،‬ووفق‪6‬اً أله‪66‬واء ورغب‪66‬ات رؤس‪66‬ائه الخاص‪66‬ة‪ ،‬ألنه من‬
‫الخ‪66 6‬ير له أن تك‪66 6‬ون أفك‪66 6‬اره مس‪66 6‬تقلة وشخص‪66 6‬يته متم‪66 6‬يزة‪ ،‬وإ نما نع‪66 6‬ني على تق‪66 6‬دير‬
‫مس ‪66‬تلزمات الموق ‪66‬ف‪ ،‬وأن تت ‪66‬وافر لديه المق ‪66‬درة االيجابية على التحليل والوص ‪66‬ول‬
‫الى النت ‪66 6‬ائج مس ‪66 6‬تمداً مقاييسه في الحكم من بداهته ومنطقه وفطنته الس ‪66 6‬ليمة ال ‪66 6‬تي‬
‫تميزه‪.‬‬

‫‪ .5‬الموض ‪33‬وعية‪ ،‬أن يك‪66 6‬ون موض‪66 6‬وعياً في س‪66 6‬لوكه وأحكام‪66 6‬ه‪ ،‬وينض‪66 6‬وي تحت ه‪66 6‬ذا‬
‫الم‪66‬دلول تجنب التح‪66‬يز ال‪66‬ذي يفسد الس‪66‬لوك ويح‪66‬رف االحك‪66‬ام‪ ،‬فالموض‪66‬وعية تع‪66‬ني‬
‫التج‪66‬رد من األراء واألفك‪66‬ار الذاتية عن الحكم على موض‪66‬وع علمي أو عند تفس‪66‬ير‬

‫‪158‬‬
‫وتحليل الحق‪66 6 6 6 6‬ائق‪ 6‬االحص ‪66 6 6 6 6‬ائية والبيانية المثبت ‪66 6 6 6 6‬ة‪ ،‬أو عند التفاضل بين أم ‪66 6 6 6 6‬رين‬
‫متعارضين‪ .‬فأخص‪6‬ائي العالق‪6‬ات العامة يجب أن يم‪6‬يز بالعدالة والحكم الص‪6‬حيحة‬
‫عند نقل آراء الجماهير للمؤسسة وما يقدمه من توصيات وبرامج عملية‪.‬‬

‫‪ .6‬االهتم‪33‬ام ب‪33‬اآلخرين‪ ،‬إن أهم ص‪66 6‬فات المش‪66 6‬تغل بالعالق‪66 6‬ات العامة أن يك‪66 6‬ون مهتم ‪6 6‬اً‬
‫بالن‪66‬اس‪ ،‬ق‪66‬ادراً على حسن مع‪66‬املتهم متطلع ‪6‬اً الى معرفة ما ل‪66‬ديهم من أفك‪66‬ار وآراء‬
‫وذلك من خالل تمازجه واندماجه‪ 6‬معهم‪ .‬ولما ك‪66 6 6 6 6‬ان ج‪66 6 6 6 6‬زء كب‪66 6 6 6 6‬ير من عمله هو‬
‫االقن ‪66‬اع واالس ‪66‬تمالة للجم ‪66‬اهير ف ‪66‬إن اتص ‪66‬اله المس ‪66‬تمر ب ‪66‬اآلخرين يمكنه من معرفة‬
‫ط‪6‬رق تفك‪6‬يرهم وأس‪6‬اليب الت‪6‬أثير فيهم‪ .‬أما الش‪6‬خص المتقوقع في مكتب‪6‬ه‪ ،‬المنط‪6‬وي‬
‫على نفسه والذي تش‪66‬غله ش‪6‬ؤون نفسه عن غ‪6‬يره فال يفيد إطالق‪6‬اً في مهنة العالق‪66‬ات‬
‫العام ‪66‬ة‪ .‬فيجب على م ‪66‬دير العالق ‪66‬ات العامة أن يظهر تق ‪66‬ديره واهتمامه ال ‪66‬دائم وأن‬
‫يبتعد عن االنتق‪66‬اد وإ ص‪66‬دار األحك‪66‬ام‪ .‬وه‪66‬ذا ما أظهرته الدراس‪66‬ات والكتاب‪66‬ات ال‪66‬تي‬
‫قرأتها في الكتب األجنبية‪ .‬فمن الخطأ‪ 6‬الكبير أن يظهر رجل العالق‪66‬ات العامة بأنه‬
‫أكثر علماً من العميل أو الزبون او من الشخص الذي يتحدث إليه (الض‪66‬يف)‪ ،‬ألن‬
‫ه‪66 6 6 6‬ذا قد يس‪66 6 6 6‬بب االزع‪66 6 6 6‬اج‪ 6‬او الض‪66 6 6 6‬يق عند بعض االش‪66 6 6 6‬خاص‪ ،‬فعلى االغلب ان‬
‫المتحدث في ش‪6‬يء ما (م‪6‬دير العالق‪6‬ات العامة في ه‪6‬ذه الحال‪6‬ة)‪ 6‬س‪6‬يكون أك‪66‬ثر دراية‬
‫بما يتكلم عنه ألنه أخص‪66 6 6 6‬ائي فيه لكن ليس من المف‪66 6 6 6‬روض أن يظهر تلك المعرفة‬
‫بطريقة تنفر بها الضيوف او الزبائن‪.‬‬

‫‪ .7‬الكياسة (الدبلوماسية)‪ ،‬إن نج‪66‬اح م‪66‬دير العالق‪66‬ات العامة يتوقف على م‪66‬دى ت‪66‬أثيره‬
‫على تفك‪6‬ير الجم‪66‬اهير وه‪6‬ذا األمر يتطلب ق‪66‬دراً كب‪66‬يراً من الكياسة واللباقة والص‪6‬بر‬
‫ودماثة الخلق‪ .‬فالغلظة في التعامل والتخاطب تولد ال‪66‬رفض في نف‪66‬وس المخاطب‪66‬ة‪.‬‬
‫ومنذ ب‪66‬دء الخليقة ك‪66‬ان الرسل ص‪66‬لوات اهلل وس‪66‬المه عليهم يأخ‪66‬ذون الن‪66‬اس ب‪66‬اللطف‬

‫‪159‬‬
‫واللين والحكمة والموعظة الحس‪66 6‬نة‪ ،‬ويبتع‪66 6‬دون عن الغلظة والفظاظة‪ 6‬ألنها تجعل‬
‫الن ‪66 6‬اس ينفض ‪66 6‬ون من ح ‪66 6‬ولهم‪ ،‬وبس ‪66 6‬بب ذلك اس ‪66 6‬تطاعوا أن يقنع ‪66 6‬وا الن ‪66 6‬اس بالعقائد‬
‫السماوية الرفيعة‪.‬‬

‫‪ .8‬الش‪33‬جاعة في ال‪33‬رأي‪ ،‬وه ‪66‬ذه من الص ‪66‬فات الهامة لرجل العالق ‪66‬ات العامة ويحت ‪66‬اج‬
‫إليها عند مواجهة رؤسائه بالحقائق المجردة فال ي‪6‬راهن وال ي‪6‬رائي وال يك‪6‬ذب‪ .‬بل‬
‫أن تحمله لمس ‪66‬ؤوليته باألمانة واألخالص تقتض ‪66‬يه أن يصر على ال ‪66‬رأي الص ‪66‬حيح‬
‫وأن يواجه به الرؤس ‪66 6‬اء‪ ،‬وأن ي ‪66 6‬دافع عنه بكل إص ‪66 6‬رار‪ .‬ف ‪66 6‬الموظف‪ 6‬ال ‪66 6‬ذي يتجنب‬
‫ال ‪66 6 6‬دخول في المش ‪66 6 6‬اكل مع رؤس ‪66 6 6‬ائه وال‪66 6 6‬ذي يض ‪66 6 6‬عف أم ‪66 6 6‬امهم ويقبل كث ‪66 6 6‬يراً من‬
‫تصرفاتهم رهبة منهم أو رغبة فيهم ال يكون قد أدى أمانته في العمل‪.‬‬

‫‪ .9‬الخي‪33‬ال الخصب واالبتك‪33‬ار‪ ،‬إن العمل في العالق ‪66‬ات العامة يتسم بالتج ‪66‬دد وتطلب‬
‫االبتك‪66 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6‬ار في معالجة المواقف والتغلب على اآلراء المعارضة‪ 6‬في أوس‪66 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6‬اط‬
‫الجماهير والعمل على استحداث شتى الوسائل لالستمالة واالقناع بالراي الجدي‪66‬د‪،‬‬
‫كما أن م ‪66 6 6 6‬دير العالق ‪66 6 6 6‬ات العامة يحت ‪66 6 6 6‬اج الى الخي ‪66 6 6 6‬ال الخصب ليخطط ل ‪66 6 6 6‬برامج‬
‫المستقبل‪ ،‬ولوضع الحلول المناسبة للمشكالت المطروحة‪ 6‬والمتوقعة‪.‬‬

‫‪ .10‬النشاط‪ ،‬إن الجل‪66‬وس على مكتب أنيق نظيف قد يك‪66‬ون مريحا وممتع‪66‬ا‪ ،‬ولكن ال‬
‫ينبغي أن يس ‪66 6‬تكين إليه رجل العالق ‪66 6‬ات العامة بل يجب أن يك ‪66 6‬ون متحركا وق ‪66 6‬ادرا‬
‫على العط ‪66 6‬اء والب ‪66 6‬ذل في كل األوق ‪66 6‬ات‪ ،‬وه ‪66 6‬ذا هو ما تقتض ‪66 6‬يه العالق ‪66 6‬ات العامة –‬
‫حركة دائبة ونش‪66 6 6‬اط ال ينقطع واتص ‪66 6 6‬ال ص ‪66 6 6‬امد وهابط وح ‪66 6 6‬وار واعالم واقن ‪66 6 6‬اع‬
‫واستمالة‪.‬‬

‫‪160‬‬
‫‪ .11‬حب االس‪33‬تطالع‪ ،‬يجب أن تت ‪66‬وفر لديه الرغبة المس ‪66‬تمرة في أن يع ‪66‬رف كل شئ‬
‫يتعلق بالمؤسس‪66‬ة‪ ،‬وباألح‪66‬داث ال‪66‬تي تط‪66‬رأ‪ ،‬وال تتوقف رغبته في معرفة ما يح‪66‬دث‬
‫بل تتعدى ذلك إلى معرفة لماذا يح‪6‬دث؟ وكيف يح‪6‬دث؟ وم‪6‬تى ح‪6‬دث؟ وأين ح‪66‬دث؟‬
‫ومن ال‪66‬ذي أحدث‪66‬ه؟ وما هي الم‪66‬ؤثرات ال‪66‬تي أحدثت‪66‬ه؟ وب‪66‬دون ذلك فلن يحصل على‬
‫الحق ‪66‬ائق ولن يعلم ب ‪66‬واطن األم ‪66‬ور ولن يك ‪66‬ون ق ‪66‬ادراً على تفس ‪66‬ير األح ‪66‬داث ب ‪66‬ذكاء‬
‫ومهارة‪.‬‬

‫‪ .12‬الحس الفني‪ ،‬يستخدم أخصائي العالق‪6‬ات العامة ش‪6‬تى وس‪6‬ائل االعالم ك‪6‬األفالم‬
‫والمع‪66 6‬ارض والفن‪66 6‬ون التش‪66 6‬كيلية والرسم والتص‪66 6‬وير والنحت والزخرفة والطباعة‬
‫ورغم أنه غير مط‪66‬الب باج‪66‬ادة كل ه‪66‬ذه الفن‪66‬ون إال أنه ينبغي أن يملك ال‪66‬ذوق الس‪66‬ليم‬
‫والق‪66‬درة على النقد الف‪66‬ني وتوجيه المنتخ‪66‬بين في ه‪66‬ذه المج‪66‬االت ليتحقق االس‪66‬تخدام‬
‫األمثل لكل منها‪.‬‬

‫ب‪.‬من الناحية التعليمية‪ ،‬أن يك ‪66 6 6‬ون على دراية كب ‪66 6 6‬يرة بالمعلوم ‪66 6 6‬ات المتخصصة في‬
‫االتصال من حيث األدوات الفنية ومن حيث األساليب المناسبة في االستخدام‪.‬‬

‫‪ -1‬االلم‪66 6‬ام بلغة أجنبية واح‪66 6‬دة على األقل ح‪66 6‬تى يمكن التعامل مزيد من الش‪66 6‬رائح من‬
‫فئات الجمهور المختلفة‪.‬‬

‫‪ -2‬احس‪66‬اس باإلخب‪66‬ار الهامة وانتقائها وعرض‪66‬ها أو ش‪66‬رحها للجمه‪66‬ور بش‪66‬كل مناسب‬

‫وكذلك عرضها على المسؤولين المتخصصين بالمنشاة‪.‬‬

‫‪ -3‬القدرة على تنظيم العمل والتعلم‪.‬‬

‫‪161‬‬
‫‪ -4‬اإللمام ببعض العل‪66‬وم المرتبطة بالعالق‪66‬ات العامة مثل علم النفس وعلم االجتم‪66‬اع‪،‬‬
‫والعل‪66‬وم الس‪66‬لوكية واالقتص‪66‬اد الكلي والج‪66‬زئي وتنظيم العمل والتس‪66‬ويق واالعالن‬
‫واإلحصاء والعلوم السياسية‪.‬‬

‫‪ -5‬الق ‪66 6 6‬درة على حل المش ‪66 6 6‬كالت أو الق ‪66 6 6‬درة على تجميد المش ‪66 6 6‬كلة الى حين الحل في‬
‫الوقت المناسب‪.‬‬

‫‪ -6‬الق ‪66 6‬درة على اس ‪66 6‬تخدام لغة خاصة (أس ‪66 6‬لوب) مم ‪66 6‬يزة بس ‪66 6‬يطة‪ ،‬ولش ‪66 6‬رح المس ‪66 6‬ائل‬
‫المعقدة فنيا للشخص الع‪6‬ادي والق‪66‬درة على ص‪6‬ياغة الرس‪66‬ائل الى الجم‪66‬اهير في أية‬
‫صورة بشكل مفهوم وواضح وفي أقل عدد من الكلمات‪.‬‬

‫‪ -7‬المه ‪66 6‬ارة‪ 6‬في تحليل ال ‪66 6‬راي الع ‪66 6‬ام وعمل االحص ‪66 6‬اءات وتب ‪66 6‬ويب وتحليل البيان ‪66 6‬ات‬
‫واستخدام األدوات الالزمة لممارسة هذه المهارات كالحاسبات اآللية‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬المهارات االتصالية‬

‫المه‪66‬ارات االتص‪6‬الية هي مه‪6‬ارات يمكن أن تكتسب وتنمى ب‪66‬الخبرة والت‪6‬دريب والتعليم‬
‫والممارس‪66 6 6‬ة‪ ،‬وهي ص‪66 6 6‬فات مهنية يحت‪66 6 6‬اج إليها رجل العالق‪66 6 6‬ات العام‪66 6 6‬ة‪ ،‬ألداء مهنته‬
‫بالطريقة المثلى‪ ،‬وبما أن يبذل أغلب جه‪66‬ده ودقته في االتص‪66‬ال مع الجم‪66‬اهير وفي نقل‬
‫آراء الجم ‪66 6 6‬اهير إلى اإلدارة العليا بمؤسس ‪66 6 6‬ته‪ ،‬ونقل االتص ‪66 6 6‬ال الهابط من اإلدارة إلى‬
‫داخل وخ ‪66‬ارج‪ 6‬المؤسس ‪66‬ة‪ ،‬ف ‪66‬ان ه ‪66‬ذه المه ‪66‬ارات ال تتع ‪66‬دى الق ‪66‬درة على أخذ اإلعالم من‬
‫خالل الق‪66 6 6 6 6 6‬راءة والمقابلة واإلص‪66 6 6 6 6 6‬غاء‪ ،‬وإ عط‪66 6 6 6 6 6‬اء اإلعالم من خالل الكلمة المكتوبة‬
‫والمنطوقة بشكل منظم ومخطط‪.‬‬

‫‪162‬‬
 ‫مشكالت األزمات التي تواجه العالقات العامة بالشركات‪:‬‬
‫إن العصر الح ‪66‬الي هو عصر المعلوم ‪66‬ات وعصر الكم ‪66‬بيوتر واالن ‪66‬ترنت‪ ،‬فكيف‬
‫يمكن لموظف العالق‪66‬ات العامة االب‪66‬داع في عمل‪66‬ه‪ ،‬إذا لم يكن يتمتع ب‪66‬العلم والخ‪66‬برة‬
‫والكفاءة والمهارة الكافية‪ ،‬فقبل كل شئ ال بد من أن يكون موظف العالقات العامة‬
‫خريج جامعي‪ – 6‬إن أمكن – ويتمتع بشخصية جيدة ومقبولة‪.‬‬

‫والمش ‪66 6‬كلة ال ‪66 6‬تي تواجها دائ ‪66 6‬رة العالق ‪66 6‬ات العامة هنا في امكانية اجت ‪66 6‬ذاب مثل ه ‪66 6‬ذه‬
‫الكف‪66 6‬اءات للعمل مع الش‪66 6‬ركة‪ ،‬ومن ناحية ثانية هل مثل ه‪66 6‬ذه النوعي‪66 6‬ات المثقفة من‬
‫الموظفين موجودة بالسوق‪ ،‬فال يكفي ان تحصل على ش‪66‬هادة من جامعة‪ 6‬معين‪66‬ة‪ ،‬بل‬
‫المهم أن تعرف كيف توظف ما تعلمته في محيط عملك‪ .‬ومن هذه المشكالت ‪:‬‬

‫‪ -1‬ترك العمل‪:‬‬

‫من المش‪6‬اكل ال‪6‬تي تواجه العالق‪6‬ات العامة هي ت‪6‬رك الم‪6‬وظفين للش‪6‬ركة والبحث عن‬
‫عمل جديد‪ ،‬ألسباب متعددة‪ ،‬قد تك‪66‬ون بعض‪66‬ها مادي‪66‬ة‪ ،‬فقد يس‪66‬تقيل موظف العالق‪66‬ات‬
‫العامة من أجل العمل ل‪66 6 6 6‬دى مؤسسة منافسة أو للس‪66 6 6 6‬فر للخ‪66 6 6 6‬ارج‪ ،‬أو ح‪66 6 6 6‬تى يمكن‬
‫لموظف العالقات العامة أن يترك الشركة بسبب ظ‪66‬روف العمل والبيئة ال‪66‬تي تس‪66‬ود‬
‫المؤسس‪66 6‬ة‪ ،‬حيث أحيانا الن‪66 6‬واحي المادية ال تك‪66 6‬ون هي العامل الرئيسي ال‪66 6‬تي تجعل‬
‫الموظف ي‪66 6‬ترك العم‪66 6‬ل‪ ،‬فأحيانا كلمة تش‪66 6‬جيع‪ ،‬وتوجيه الش‪66 6‬كر للموظف يك‪66 6‬ون لها‬
‫فعل السحر‪.‬‬

‫‪ -2‬تعامل االقسام بين بعضها البعض‪:‬‬

‫إن مهمة العالقات العامة صعبة ألن نج‪66‬اح الش‪66‬ركة ال يعتمد على جهد ف‪66‬ردي فق‪66‬ط‪،‬‬
‫وإ نما يعتمد على جهود جميع الموظفين‪ ،‬كل في موقعه وبالتالي فإن نجاح الش‪66‬ركة‬
‫يعتمد على عمل الفريق (‪ )team work‬ومن ه‪66‬ذا المنطل‪66‬ق‪ ،‬يجب على العالق‪66‬ات‬
‫‪163‬‬
‫العامة ادراك موقعها المهم بالش ‪66‬ركة‪ ،‬وع ‪66‬دم اس ‪66‬تفزاز اآلخ ‪66‬رين‪ ،‬ل ‪66‬ذلك ال تتع ‪66‬رض‬
‫لمش‪66‬اكل هي في غ‪66‬نى عنه‪66‬ا‪ ،‬بل على العكس عليها أن تتواصل مع ال‪66‬دوائر األقس‪66‬ام‬
‫وتشعرها أن جهودها ما هي إال مكملة لجهود هذه االقسام‪.‬‬

‫أسئلة للمراجعة‬
‫س‪ /1‬عدد االهداف االساسية للعالقات العامة ؟‬
‫س‪ /2‬ما هي اهمية وادوار العالقات العامة لمواجهة االزمات في مختلف‬
‫المنظمات ؟‬
‫س‪/3‬وضح المهارات الشخصية التي ينبغي توافرها لمستشار العالقات العامة‬
‫بغية مواجهة األزمات؟‬
‫س ‪ / 4‬تواجه العالقات العامة بالشركات عددا كبيرا من مشكالت األزمات ‪.‬‬
‫وضح ذلك ؟‬

‫‪164‬‬
165
 ‫الفصل التاسع‬
‫تطبيقات واساليب عملية عن مواجهة األزمات‬

‫‪6‬ددا من األزم‪6‬ات والمش‪6‬كالت ال‪6‬تي واجهت بعض الش‪6‬ركات‬

‫يعرض ه‪6‬ذا الفصل ع ً‬
‫خالل العقدين األخيرين من القرن العشرين‪ .‬وتجدر اإلشارة إلى أن كل أزمة هي في‬
‫دائما نتيج ‪66 6 6 6 6‬ة‪ ،‬وحل المش ‪66 6 6 6 6‬كلة أو األزمة يتطلب‬
‫جوهرها مش ‪66 6 6 6 6‬كلة‪ ،‬والمش ‪66 6 6 6 6‬كلة هي ً‬
‫بالض ‪66‬رورة البحث عن األس ‪66‬باب أو اإلجابة عن ع ‪66‬دة تس ‪66‬اؤالت‪ ،‬وإ ن معرفة المتس ‪66‬بب‬
‫في األزمة أو المشكلة يجب أن يكون نتيجة لإلجابة على التساؤالت السابقة‪.‬‬

‫‪ .1‬أزمة تيلينول ‪ TYLENOL – Tragedy‬في شركة جونسون آند جونسون‬

‫طبقًا لتقرير تم إعدادة ((تقرير عن المأساة)) في سبتمبر (أيل‪66‬ول) ‪ 1982‬أش‪66‬ارت‬
‫البيان ‪66 6‬ات إلى أن ش ‪66 6‬ركة جونس ‪66 6‬ون آند جونس ‪66 6‬ون حققت مع ‪66 6‬دالت مذهلة في النمو‬
‫والربحية خالل ع‪66‬دة أع‪66‬وام ‪ .‬كما أن أس‪66‬عارها ارتفعت إلى الض‪66‬عف في الع‪66‬املين‬
‫الت ‪66 6‬اليين له ‪66 6‬ذا الت ‪66 6‬اريخ ‪ .‬ومن المع ‪66 6‬روف أن ه ‪66 6‬ذه الش ‪66 6‬ركة تنتج ع ‪66 6‬دة أن ‪66 6‬واع من‬
‫المستحض‪66‬رات الطبية والص‪66‬يدالنية وغيرها ‪ .‬وبين أش ‪66‬هر أن‪66‬واع المنتج ‪66‬ات ال‪66‬تي‬
‫تق‪66‬دمها لألس‪66‬واق ن‪66‬وع يمسى تي‪66‬اينول ‪ Tylenol‬ال‪66‬ذي يس‪66‬تخدم كمزيل لأللم ‪ .‬وقد‬
‫بلغت حصة الش‪66‬ركة من الس‪66‬وق الخ‪66‬اص به‪66‬ذا الن‪66‬وع من المنتج‪66‬ات ح‪66‬والي ‪%35‬‬
‫حيث تبلغ إجم ‪66‬الي المبيع ‪66‬ات ‪ 450‬ملي ‪66‬ون دوالر في الع ‪66‬ام ‪ .‬وتبلغ نس ‪66‬بة مس ‪66‬اهمة‬
‫‪6‬نويا للش‪66‬ركة فقد‬
‫ه‪66‬ذا المنتج في ربح الش‪66‬ركة ح‪66‬والي ‪ %20‬ومع النمو المتزايد س‪ً 6‬‬
‫واضحا من تعليق رئيس‬
‫ً‬ ‫اتبعت سياسة الباب المغلق مع الصحافة‪ . 6‬وقد ظهر هذا‬

‫‪166‬‬
‫قسم إنتاج ال‪6‬تيلينول الس‪6‬يد جوزيف حيث تب‪6‬ني ما يس‪66‬مى بم‪66‬دخل األكت‪66‬اف الب‪66‬ادرة (‬
‫‪ Cold-shouldered approach‬وال‪66 6 6 6 6‬ذي يتخلص في اآلتي ‪(( :‬إننا نتمسك‬
‫وبشكل صارم بسياسة عدم التحدث عن أي شيء مع الصحافيين))‬

‫وفي س ‪66 6‬بتمبر (أيل ‪66 6‬ول) ‪ 1982‬ح ‪66 6‬دثت مأس ‪66 6‬اة غ ‪66 6‬ير مس ‪66 6‬بوقة في ص ‪66 6‬ناعة الس ‪66 6‬لع‬
‫االستهالكية بالواليات المتحدة األمريكية تسببت في صدمة قوية للش‪66‬ركة وأث‪66‬ارت‬
‫ه‪66 6 6‬ذه الص‪66 6 6‬دمة تس‪66 6 6‬اؤالً ح‪66 6 6‬ول سياسة أو م‪66 6 6‬دخل الفم المغلق (‪Closed-mouth‬‬
‫‪ )app‬في االتص‪66‬االت ‪ .‬ففي ه‪66‬ذا الي‪66‬وم ت‪66‬وفي س‪66‬بعة أش‪66‬خاص من مدينة ش‪66‬يكاغو‬
‫بالتسمم بعد تناولهم كبسوالت تيلينول ‪.‬‬

‫في الح‪66‬ال ق‪66‬ام رئيس الش‪66‬ركة جيمس بي‪66‬ورك بتك‪66‬وين ق‪66‬وة عمل خاصة تتك‪66‬ون منه‬
‫ومن ال‪66‬رئيس الع‪66‬ام وخمسة من م‪66‬ديري اإلدارة العليا التنفيذية ‪ .‬وب‪66‬دأت ق‪66‬وة العمل‬
‫ه ‪66‬ذه في وضع خطة لتجنب أي خس ‪66‬ائر إض ‪66‬افية في األرواح وك ‪66‬ذلك إنق ‪66‬اذ س ‪66‬معة‬
‫تيلينول من االنهيار ‪.‬‬

‫بعد ع ‪66‬دة أس ‪66‬ابيع قليلة من م ‪66‬وت س ‪66‬بعة أش ‪66‬خاص ق ‪66‬دم رئيس الش ‪66‬ركة إس ‪66‬تراتيجية‬
‫تحتوي على عدة تصرفات‪:‬‬

‫‪ .1‬وقف اإلعالن عن المنتج‪ ،‬ووقف اإلنتاج‪.‬‬

‫‪ .2‬بعد أس‪66 6‬بوع من الحادثة تم س‪66 6‬حب المنتج من الس‪66 6‬وق (حيث بلغت ح‪66 6‬والي ‪31‬‬
‫مليون زجاجة‪ 6‬تحتوي على كبسوالت تيلين‪66‬ول) أي من جميع المحالت ‪ .‬وفي‬
‫خالل أسبوعين انخفضت حصة تيلينول من السوق بنسبة ‪. %87‬‬

‫‪167‬‬
‫‪ .3‬بالتع ‪66‬اون مع هيئة أو إدارة األغذية واألدوية ‪ FDA‬ق ‪66‬امت الش ‪66‬ركة باختي ‪66‬ار ‪8‬‬
‫ماليين زجاجة‪ 6‬حيث اكتش ‪66 6‬فت أن ثم ‪66 6‬اني زجاج ‪66 6‬ات وح ‪66 6‬والي ‪ 75‬كبس ‪66 6‬ولة تم‬
‫تسميمهم (أي أن السم ح‪6‬دث بفعل فاع‪66‬ل) وقد أف‪66‬ادت ‪ FDA‬ب‪6‬أن الكبس‪6‬والت تم‬
‫تس‪66 6 6‬ميمها بعد وضع الزجاج‪66 6 6‬ات على أرفف محالت التجزئة ‪ ,‬وتم نشر ه‪66 6 6‬ذا‬
‫بالصحف ‪.‬‬
‫‪ .4‬ق‪66‬امت الش‪66‬ركة ب‪66‬اإلعالن عن ج‪66‬ائزة مق‪66‬دارها ‪ 100.000‬دوالر لمن يق‪66‬دم أي‬
‫معلوم ‪66‬ات تق ‪66‬ود إلى ض ‪66‬بط المج ‪66‬رمين‪ .‬ولقد ك ‪66‬ان أحد العناصر الرئيس ‪66‬ية في‬
‫جميع التص ‪66 6‬رفات ال ‪66 6‬تي ق ‪66 6‬امت بها الش ‪66 6‬ركة ه ‪66 6‬و‪ :‬وضع إس ‪66 6‬تراتيجية اتص ‪66 6‬ال‬
‫إيجابي ومفتوح مع الصحافة‪ 6‬والجماهير ‪.‬‬
‫‪ .5‬ق ‪66 6 6 6‬امت الش ‪66 6 6 6‬ركة بحملة قومية لتوعية الجم ‪66 6 6 6‬اهير ومط ‪66 6 6 6‬البتهم ب ‪66 6 6 6‬التوقف عن‬
‫وتحذيرهم من اس‪66‬تخدام تيلين‪6‬ول‪ ،‬كما ق‪66‬امت بتك‪6‬وين إنش‪6‬اء غرفة عملي‪66‬ات لل‪66‬رد‬
‫على استفس‪66 6‬ار ط‪66 6‬وال الليل والنه‪66 6‬ار‪ .‬حيث ثم اس‪66 6‬تقبال أك‪66 6‬ثر من ‪350.000‬‬
‫مكالمة خالل الف‪66 6 6‬ترة من أكت‪66 6 6‬وبر (تش‪66 6 6‬رين األول) ح‪66 6 6‬تى (ديس‪66 6 6‬مبر (ك‪66 6 6‬انون‬
‫األول)‪ ،‬كما وصل إليها ح ‪66‬والي ‪ 3000‬خط ‪66‬اب من المس ‪66‬تهلكين ق ‪66‬امت ب ‪66‬الرد‬
‫عليه‪66 6‬ا‪ .‬فض ‪6 6‬الً عن ذلك إرس‪66 6‬ال ما يزيد عن ‪ 2‬ملي‪66 6‬ون ملج‪66 6‬رام من ال‪66 6‬تيلينول‬
‫للجه‪66 6 6‬ات الطبية المتخصصة وتج‪66 6 6‬ار التجزئة المهتمين ب‪66 6 6‬األمر‪ .‬وخالل ذلك‬
‫ك ‪66‬انت ق ‪66‬وة العمل على اتص ‪66‬ال دائم بجميع األط ‪66‬راف وك ‪66‬ذلك الع ‪66‬املين لمعرفة‬
‫وك‪6‬ذلك اإلبالغ عن أي مس‪66‬تجدات‪ .‬وفض‪6‬الً عن ه‪6‬ذا طلبت من جميع الع‪66‬املين‬
‫تق ‪66‬ديم المس ‪66‬اعدة والمش ‪66‬اركة ب ‪66‬التطوع في عملية ال ‪66‬رد على خط ‪66‬وط االتص ‪66‬ال‬
‫الساخنة (المشار إليها بغرفة العمليات)‪.‬‬
‫‪ .6‬وضع جميع الم‪66 6 6 6‬ديرين تحت االس‪66 6 6 6‬تعداد لل‪66 6 6 6‬رد على أي استفس‪66 6 6 6‬ارات أو عقد‬
‫مق‪66 6‬ابالت أو التح‪66 6‬دث مع الص‪66 6‬حافة وب‪66 6‬اقي وس‪66 6‬ائل اإلعالم األخ‪66 6‬رى وقد ق‪66 6‬ام‬

‫‪168‬‬
‫رئيس الش‪66‬ركة بنفسه ب‪66‬دور المتح‪66‬دث ال‪66‬رئيس باسم الش‪66‬ركة‪ ،‬حيث ظهر على‬
‫شاشات التلفزيون هو ومجموعة العمل مرتين خالل فترة تنفيذ اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪ .7‬ك ‪66 6‬ان اإلعالن من أهم الوس ‪66 6‬ائل خاصة بعد أن ق ‪66 6‬ررت الش ‪66 6‬ركة إع ‪66 6‬ادة تق ‪66 6‬ديم‬
‫تيلين ‪66‬ول إلى الس ‪66‬وق من جديد في غالف جديد ال يس ‪66‬مح بإمكانية فتحه إال عند‬
‫االستخدام فق‪66‬ط‪ .‬كما أنه يوضح للمس‪66‬تهلك عما إذا ك‪66‬انت العب‪66‬وة فتحت من قبل‬
‫أم ال‪.‬‬
‫‪ .8‬بنهاية ش‪66‬هر أكت‪66‬وبر (تش‪66‬رين األول) ق‪66‬امت الش‪66‬ركة بحملة تلفزيونية تكلفت ‪2‬‬
‫ملي ‪66‬ون دوالر تمثلت في ظه ‪66‬ور الم ‪66‬دير الط ‪66‬بي للش ‪66‬ركة الس ‪66‬يد‪ /‬توم ‪66‬اس ج ‪66‬اتر‬
‫ظا‪6‬‬
‫ال‪66‬ذي حث المس‪66‬تهلكين على الثقة ب‪66‬تيلينول وأن المنتج أص‪66‬بح معب‪6‬أً أو محفو ً‬
‫بطريقة تقاوم أي محاوالت للتالعب أو الغش ‪.‬‬
‫إخباريا من نيوي‪66‬ورك موجهًا‬
‫ً‬ ‫برنامجا‪6‬‬
‫ً‬ ‫‪ .9‬بعد ثالثة أس‪66‬ابيع أخ‪66‬رى أع‪66‬دت الش‪66‬ركة‬
‫إلى ‪ 30‬مدينة ب ‪66 6 6‬القمر الص ‪66 6 6‬ناعي مع توف ‪66 6 6‬ير ف ‪66 6 6‬رص ال ‪66 6 6‬رد المباشر على أي‬
‫استفسار‪.‬‬
‫إيجابيا في ش ‪66 6‬رح فك ‪66 6‬رة‬
‫ً‬ ‫دورا‬
‫لعبت الص ‪66 6‬حف من خالل اإلعالن فيها ً‬ ‫‪.10‬‬
‫الغالف الجديد للمنتج ‪.‬‬
‫مع انته ‪66‬اء األزمة في أوائل ‪ 1983‬وال ‪66‬تي كتبت أو تناولتها أك ‪66‬ثر من‬ ‫‪.11‬‬
‫‪ 125000‬وس‪66 6‬يلة من وس‪66 6‬ائل اإلعالم تحملت الش‪66 6‬ركة ح‪66 6‬والي ‪ 100‬ملي‪66 6‬ون‬
‫منعا لح‪66 6‬دوث‬
‫دوالر خس‪66 6‬ائر في ش‪66 6‬كل اختي‪66 6‬ارات وس‪66 6‬حب المنتج من الس‪66 6‬وق ً‬
‫المزيد من إزه ‪66 6 6‬اق األرواح ‪ ,‬لكنها نجحت في إنه ‪66 6 6‬اء األزمة وك ‪66 6 6‬ذلك أدخلت‬
‫‪6‬لوبا جدي ‪6ً 6 6‬دا في التغليف وبحل ‪66 6‬ول ربيع ع ‪66 6‬ام ‪ 1983‬لس ‪66 6‬تطاع تيلين ‪66 6‬ول من‬
‫أس ‪ً 6 6‬‬
‫استعادة حوالي ‪ %80‬من حصته الضائعة من السوق ‪.‬‬

‫‪169‬‬
 ‫‪ .2‬أزمة األقصر ‪1997‬‬
‫في ش ‪66‬هر نوفم ‪66‬بر (تش ‪66‬رين الث ‪66‬اني) من ع ‪66‬ام ‪ 1997‬ق ‪66‬ام مجموعة من اإلره ‪66‬ابيين‬
‫‪6‬ائحا (من جنس ‪66‬يات مختلف ‪66‬ة) بمدينة األقصر األث ‪66‬ري بمصر ‪,‬‬
‫بقتل ح ‪66‬والي ‪ 58‬س ‪ً 6‬‬
‫األمر ال ‪66 6 6‬ذي ه ‪66 6 6‬دد الموسم الس ‪66 6 6‬ياحي لع ‪66 6 6‬ام ‪ 1998‬واإلس ‪66 6 6‬اءة من منظ ‪66 6 6‬ور األمن‬
‫الس ‪66‬ياحي لمصر على مس ‪66‬توى الع ‪66‬الم ‪ .‬وقد تن ‪66‬اولت وس ‪66‬ائل اإلعالم المختلفة ه ‪66‬ذه‬
‫األزمة بالتحليل والتعليق على نطاق واسع حين حدوثها ‪.‬‬

‫ولمواجهة األزمة ق‪66‬امت القي‪66‬ادة السياس‪66‬ية ب‪66‬التحرك الحتوائها بش‪66‬كل س‪66‬ريع للتقليل‬
‫وعالميا وذلك على النحو اآلتي ‪:‬‬
‫ً‬ ‫محليا‬
‫من تداعيات األزمة ً‬

‫توجه رئيس الجمهورية بمج‪66 6‬رد إبالغه بالح‪66 6‬ادث‬ ‫‪.1‬‬

‫فورا ‪.‬‬
‫إلى مدينة األقصر ً‬
‫ق‪66 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6‬ام رئيس الجمهورية بإقالة وزير الداخلية‬ ‫‪.2‬‬
‫وتعيين جهاز‪ 6‬جديد‪.‬‬
‫ق‪66 6 6 6 6 6 6‬امت وس‪66 6 6 6 6 6 6‬ائل اإلعالم ببث ب‪66 6 6 6 6 6 6‬رامج موجهة‬ ‫‪.3‬‬
‫لتوض‪66 6 6 6‬يح أثر األزمة وأس‪66 6 6 6‬بابها وحشد ال‪66 6 6 6‬رأي الع‪66 6 6 6‬ام نحو بنذ اإلره‪66 6 6 6‬اب ‪,‬‬
‫وتوضيح أن مصر ليست أول دولة تواه مثل هذه الحوادث ‪.‬‬
‫ق‪66 6 6 6 6 6 6‬امت وزارة الس‪66 6 6 6 6 6 6‬ياحة بالتع‪66 6 6 6 6 6 6‬اون مع بعض‬ ‫‪.4‬‬
‫الوزارات بما يلي ‪:‬‬
‫فورا من خالل ‪:‬‬
‫‪ -‬وضع برامج لتشجيع السياحة الداخلية ً‬
‫تخفيض أس‪66‬عار الخ‪66‬دمات الس‪66‬ياحية (الفن‪66‬ادق ‪,‬‬ ‫‪‬‬
‫المواصالت والنقل‪ ...‬وغيرها) ‪.‬‬

‫‪170‬‬
‫تأجيل دفع المس‪66 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6‬تحقات من الفوائد على‬ ‫‪‬‬
‫القروض التي حصلت عليها الشركات السياحية والفنادق وغيرها ‪.‬‬
‫‪ -‬تشجيع عقد المؤتمرات الدولية بمدينة األقصر ‪.‬‬
‫هـ‪ .‬قيام وزير السياحة بعدة جوالت‪ /‬زيارات للدول األجنبية لشرح حقيقة األزمة‬
‫وما تم اتخاذه من إجراءات الحتوئها وبث الطمأنينة في قل‪66‬وب م‪66‬دراء الش‪66‬ركات‬
‫السياحة والسائحين بهذه الدول ‪.‬‬

‫و‪ .‬المشاركة في المعارض السياحية العالمية ‪.‬‬

‫ز‪ .‬تنظيم حملة ترويجية من خالل وس‪66 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6‬ائل اإلعالم المرئية والمطبوعة على‬
‫المس‪66‬توى ال‪66‬دولي لتوض‪66‬يح حالة‪ 6‬األم‪66‬ان ال‪66‬تي تعيش‪66‬ها مدينة األقصر بعد ح‪66‬دوث‬
‫األزمة وك ‪66 6‬ذلك التأكيد على أن ه ‪66 6‬ذه الحادثة هي بمثابة حالة‪ 6‬عارضة لم تح ‪66 6‬دث‬
‫من قبل ولن تحدث مرة أخرى ‪.‬‬

‫ح‪ .‬توض ‪66‬يح اإلج ‪66‬راءات األمنية الجدي ‪66‬دة ال ‪66‬تي تم وض ‪66‬عها لتوف ‪66‬ير األمن واألم ‪66‬ان‬
‫بالمدينة وغيرها من المدن السياحية األخرى بالدولة ‪.‬‬

‫‪6‬يرا من المنظمة االقتص‪66‬ادي‬

‫على اثر ذلك زاد عدد السائحين للمدينة بحيث لم تت‪66‬أثر كث‪ً 6‬‬
‫باألزم‪66‬ة‪ ،‬كما ت‪66‬راجعت الش‪66‬ركات الس‪66‬ياحية العالمية ال‪66‬تي ك‪66‬انت أعلنت إلغ‪66‬اء رحالتها‬
‫إلى مدينة األقصر بإع‪66‬ادة اإلعالن عن اس‪66‬تمرار قيامها ب‪66‬الرحالت‪ ،‬وجميع ال‪66‬رحالت‬
‫ال‪66 6‬تي اتفق عليها خالل ع‪66 6‬ام ‪( 1997‬في الخ‪66 6‬ارج‪ 6‬وال‪66 6‬داخل) لمدينة األقصر تمت كما‬
‫طا لها ‪.‬‬
‫كان مخط ً‬

‫‪171‬‬
 ‫‪ .3‬أزمة شركة ‪ Z‬إلنتاج البسكويت‬
‫في ص ‪66 6‬يف ‪ 1997‬انطلقت إش ‪66 6‬اعة في بلد ع ‪66 6‬ربي مؤداها أن البس ‪66 6‬كويت ال ‪66 6‬ذي تنتجه‬
‫الشركة ‪ Z‬يحت‪66‬وي على دهن الخ‪66‬نزير‪ ,‬واس‪66‬تمرت اإلش‪66‬اعة لم‪66‬دة تزيد عن ثالثة أش‪66‬هر‬
‫وك ‪66‬ان نتيجتها أن زاد حجم المخ ‪66‬زون من البس ‪66‬كويت ل ‪66‬دى الش ‪66‬ركة نظ ‪6ً 6‬را لع ‪66‬دم إقب ‪66‬ال‬
‫تج‪66‬ار الجملة وتج‪66‬ار التجزئة على الش‪66‬راء من الش‪66‬ركة ‪ .‬كما ق‪66‬ام بعض التج‪66‬ار بإلغ‪66‬اء‬
‫العق‪66 6 6‬ود ال‪66 6 6‬تي ك‪66 6 6‬انت مبرمة بينهم وبين إدارة الش‪66 6 6‬ركة ‪ ,‬ح‪66 6 6‬تى بلغ األمر أن ثالثة من‬
‫ض ‪6 6‬ا لتمويل بعض توس‪66 6‬عات الش‪66 6‬ركة ‪ ,‬مما اض‪66 6‬طر الش‪66 6‬ركة إلى‬
‫البن‪66 6‬وك رفض‪66 6‬وا عر ً‬
‫تأجيل برن ‪66‬امج التوسع وك ‪66‬ذلك تجديد وإ حالل بعض س ‪66‬يارات الش ‪66‬حن والنقل وتحملت‬
‫الش‪66 6‬ركة خس‪66 6‬ائر كب‪66 6‬يرة من ج‪66 6‬راء قيامها ب‪66 6‬التخلص من المخ‪66 6‬زون وال‪66 6‬ذي انتهى م‪66 6‬دة‬
‫صالحيته وقامت بتخفيض طاقتها اإلنتاجية بشكل كبير ‪ .‬وقد بلغ األمر إلى أن بعض‬
‫عمالئها بالخ‪66‬ارج الطلبي‪66‬ات ال‪66‬تي س‪66‬بق إرس‪66‬الها إليه بعد أس‪66‬بوع من ب‪66‬دء الش‪66‬ائعة ‪ .‬وقد‬
‫ب‪66 6 6‬ذلت إدارة الش‪66 6 6‬ركة بعض الجه‪66 6 6‬ود الحت‪66 6 6‬واء األزمة تمثلت في قي‪66 6 6‬ام مالك الش‪66 6 6‬ركة‬
‫بتك ‪66 6‬ذيب الش ‪66 6‬ائعة في الص ‪66 6‬حف والمجالت‪ ...‬ولكن لم تثمر ه ‪66 6‬ذه الجه ‪66 6‬ود عن نت ‪66 6‬ائج‬
‫ملموسة ‪.‬‬

‫ولغ ‪66 6‬رض احت ‪66 6‬واء االزمة وحلها ج ‪66 6‬ذرياً اس ‪66 6‬تقدمت الش ‪66 6‬ركة أحد الخ ‪66 6‬براء من جامعة‪6‬‬
‫اإلس‪66 6 6‬كندرية وعرضت الموقف عليه في اجتم‪66 6 6‬اع مجلس اإلدارة ‪ .‬وقد طلب الخب‪66 6 6‬ير‬
‫توفير كامل الصالحيات له والتصرف على أن تؤخذ توصيات بكل جدية ويتم تنفيذها‬
‫‪172‬‬
‫على الف ‪66 6‬ور بعد أن يط ‪66 6‬رح تقري ‪66 6‬ره بالحل على مجلس اإلدارة خالل ‪ 24‬س ‪66 6‬اعة على‬
‫األكثر‪.‬‬

‫بعد ‪ 24‬س ‪66‬اعة تم إع ‪66‬داد التقرير وعرضه على مجلس اإلدارة ال ‪66‬ذي وافق على الف ‪66‬ور‬
‫على ما جاء فيه ‪ .‬وقد احتوى التقرير على ما يلي ‪:‬‬

‫‪ .1‬أن تق‪66‬وم الش‪66‬ركة باس‪66‬تقدام ع‪66‬دد من خ‪66‬براء التغذية ب‪66‬وزارة الص‪66‬حة ألخذ عينة‬
‫من البس ‪66‬كويت ال ‪66‬ذي تم تص ‪66‬نيعه ولم تنته بعد م ‪66‬دة ص ‪66‬الحيته وك ‪66‬ذلك عينة من‬
‫المواد الخام وتحليلها بمختبرات وزارة الصحة‪.‬‬
‫‪ .2‬تعلن االختب‪66 6 6‬ار في مختلف وس ‪66 6 6‬ائل اإلعالم المرئية والمس‪66 6 6‬موعة والص‪66 6 6‬حف‬
‫والمجالت في حض‪66‬ور خ‪66‬براء من وزارة الص‪66‬حة‪ ،‬واستص‪66‬دار ش‪66‬هادة رس‪66‬مية‬
‫بذلك وإ عالنها بالصحف‪.‬‬
‫‪ .3‬تنظيم زي ‪66 6‬ارة لكب ‪66 6‬ار العمالء ورج ‪66 6‬ال األعم ‪66 6‬ال لمص ‪66 6‬انع الش ‪66 6‬ركة والمخ ‪66 6‬ازن‪6‬‬
‫ووسائل النقل للتعرف على أساليب التصنيع والتخزين والنقل والتغليف‪.‬‬
‫‪ .4‬شراء مساحة‪ 6‬زمنية من التليفزيون ‪ 20‬دقيقة لبث برنامج وث‪66‬ائقي عن مراحل‬
‫العملية اإلنتاجية بالكامل من (أ) إلى (ي) بما فيها التخ‪66 6 6‬زين والنقل لتوض‪66 6 6‬يح‬
‫م‪66 6 6‬دى نظافة المعامل ‪ ,‬وأن ت‪66 6 6‬دخل العنصر البش‪66 6 6‬ري يقتصر فقط على بعض‬
‫تماما ‪.‬‬
‫العمليات ال يتدخل فيها العنصر البشري وتتم بصورة آلية ً‬
‫‪ .5‬اإلعالن عن ج‪66 6 6 6‬ائزة ك‪66 6 6 6‬برى ‪ 1000‬جنيه ذهب لمن يثبت أن في البس‪66 6 6 6‬كويت‬
‫المصنوع أي نسبة مهما كانت ضآلتها من دهن الخنزير ‪.‬‬
‫‪ .6‬تك‪66 6‬ثيف الجه‪66 6‬ود التس‪66 6‬ويقية من خالل رج‪66 6‬ال ال‪66 6‬بيع الشخصي واالس‪66 6‬تمرار في‬
‫حملة الترويج الخاصة‪ 6‬بالشركة مع تطويرها في المستقبل ‪.‬‬

‫‪173‬‬
‫‪ .7‬مش‪66‬اركة‪ 6‬الش‪66‬ركة في أق‪66‬رب مناس‪66‬بة قومية ‪ ,‬والقي‪66‬ام بتنفيذ بعض المش‪66‬روعات‬
‫الخيرية االجتماعية والمسابقات الرياضية ‪.‬‬
‫‪6‬ورا ‪.‬‬
‫‪ .8‬اإلعالن عن إنش‪66‬اء إدارة لخدمة المس‪66‬تهلك وال‪66‬رد على جميع الش‪66‬كاوي ف‪ً 6‬‬
‫وبتنفيذ ه‪66 6‬ذه التوص‪66 6‬يات ب‪66 6‬دأت مبيع‪66 6‬ات الش‪66 6‬ركة في االرتف‪66 6‬اع بحيث وص‪66 6‬لت‬
‫تقريبا وهي أعلى من حصة أك‪66 6 6 6 6‬بر‬
‫ً‬ ‫حص‪66 6 6 6 6‬تها من الس‪66 6 6 6 6‬وق ما يع‪66 6 6 6 6‬ادل ‪%35‬‬
‫المنافسين لها على مس‪6‬توى الص‪6‬ناعة ككل س‪6‬واء في الس‪6‬وق المحلي أو الس‪6‬وق‬
‫الخارجي‪. 6‬‬

‫‪174‬‬
 ‫المصادر‬

‫المصادر العربية‬

‫الكتب‬

‫‪.1‬ابوفارة‪ ،‬يوسف احمد؛ إدارة األزمات مدخل متكامل؛ اإلثراء للنشر‬

‫والتوزيع‪ ،‬األردن‪.2009 ،‬‬

‫‪.2‬البريدي‪ ،‬عبدا هلل عبد الرحمن؛ اإلبداع يخنق األزمات؛ بيت االفكار الدولية‬
‫للنشر والتوزيع‪ ،‬الرياض‪.1999 ،‬‬

‫‪.3‬البستاني‪ ،‬فؤاد‪" ،‬المعجم العربي الحديث" ‪ ،‬بيروت‪ ،‬مكتبة الروس ‪.1974،‬‬

‫‪ .4‬البعلبكي ‪ ،‬منير ‪" ،‬المورد " قاموس انكليزي عربي‪ ،‬بيروت ‪،‬دار العلم‬
‫للماليين‪.1999 ،‬‬
‫‪.5‬الخضيري ‪ ،‬محسن أحمد ‪" ،‬أدارة األزمات ‪ ،‬منهج اقتصادي إداري لحل‬
‫األزمات على مستوى االقتصاد القومي والوحدة االقتصادية "‪ ،‬مكتبة مدبولي ‪،‬‬
‫ط‪ ، 2‬القاهرة ‪.2003،‬‬
‫‪.6‬الخضيري ‪ ،‬محسن ‪ ،‬التسويق في ظل الركود ‪ ،‬الطبعة األولى ‪ ،‬ايتراك‬
‫للنشر والتوزيع ‪ ،‬القاهرة ‪. 1996،‬‬
‫‪.7‬الذهبي ‪ ،‬جاسم محمد ‪ " ،‬التطوير اإلداري مداخل ونظريات ‪ ،‬عمليات‬
‫واستراتيجيات" ‪ ،‬بغداد ‪ ،‬مديرية دار الكتب للطباعة والنشر‪2001 ،‬‬

‫‪175‬‬
 ‫‪.8‬السيد‪ ،‬رجب عبد الحميد‪ ،‬دور القيادة في اتخاذ القرار خالل األزمات‪،‬‬
‫مطبعة اإليمان‪ ،‬مصر‪.2000 ،‬‬
‫‪.9‬الشافعي‪ ،‬محمد محمد؛ استراتيجيات إدارة األزمات والكوارث‪ ،‬مركز‬
‫المحروسة للنشر والخدمات الصحفية‪ ،‬المعادي‪ ،‬القاهرة‪.2003 ،‬‬
‫‪ .10‬الش‪66‬افعي‪ ،‬محمد محم‪66‬د‪ ،2001 ،‬اس‪66‬تراتيجيات إدارة األزم‪66‬ات والك‪66‬وارث‪،‬‬
‫مركز المحروسة للنشر والخدمات الصحفية‪ ،‬المعادي‪ ،‬القاهرة‪.‬‬
‫‪.11‬الص‪66 6 6‬يرفي‪ ،‬محم‪66 6 6‬د‪ ،‬وظ‪66 6 6‬ائف منظم‪66 6 6‬ات األعم‪66 6 6‬ال‪ ،‬ط‪ ،1‬دار قن‪66 6 6‬ديل للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2003 ،‬‬
‫‪.12‬الع‪66‬زاوي‪ ،‬محمد عبد الوه‪66‬اب؛ خميس‪ ،‬عبد الس‪66‬الم محم‪66‬د؛ األزم‪66‬ات المالية‬
‫قديمها وحديثها‪ ،‬أسبابها ونتائجه‪66‬ا‪ ،‬وال‪6‬دروس المس‪6‬تفادة؛ إث‪6‬راء للنشر والتوزي‪6‬ع‪،‬‬
‫األردن‪.2010 ،‬‬
‫‪.13‬أللوزي ‪ ،‬موسى‪" ،‬التطوير اإلداري " ‪ ،‬ط‪ ، 1‬األردن ‪ ،‬دار وائل للنشر‬
‫والطباعة ‪.1999،‬‬
‫‪ .14‬المرسي‪ ،‬جمال الدين محمد؛ إدارة األزمات البيعية والتسويقية؛ الدار‬
‫الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪.2006 ،‬‬
‫‪.15‬الموس ‪66‬وي‪ ،‬س ‪66‬نان وآل علي‪ ،‬رض ‪66‬ا‪ ،‬وظ‪66 6‬ائف اإلدارة المعاص‪66 6‬رة ‪ ...‬نظ ‪66‬رة‬
‫بانورامية عامة‪ ،‬ط‪ ،1‬مؤسسة الوراق للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2001 ،‬‬
‫‪.16‬الموسوي ‪ ،‬كاظم سنان ‪ ،‬آل علي‪ ،‬رضا صاحب ‪" ،‬وظائف اإلدارة‬
‫المعاصرة‪ ، " 6‬ط‪ ، 1‬األردن ‪ ،‬مؤسسة الوراق للنشر والتوزيع المكتبة اإلدارية‬
‫المعاصرة‪.1999 ،‬‬
‫‪.17‬الهوا ري‪ ،‬سيد‪ ،‬الموجز في إدارة األزمات‪ ،‬ط‪ ،1‬مكتبة عين شمس‪،‬‬
‫مصر‪.1998 ،‬‬

‫‪176‬‬
 ‫‪.18‬النجار‪ ،‬فريد راغب؛ االزمات والكوارث في القرن ‪ 21‬المقارنات‪-‬‬
‫االستراتيجيات – السلوكيات؛ الدار الجامعية‪ ،‬القاهرة‪.2009 ،‬‬
‫‪.19‬النوايس ‪66 6 6 6‬ة‪ ،‬غ ‪66 6 6 6‬الب ع ‪66 6 6 6‬وض‪ ،‬خ ‪66 6 6 6‬دمات المس ‪66 6 6 6‬تفيدين من مكتب ‪66 6 6 6‬ات مراكز‬
‫المعلومات‪ ،‬ط‪ ،2‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2002 ،‬‬
‫‪.20‬ب ‪66 6 6 6‬ورودزيكس‪ ،‬ادوارد ب‪.‬؛ ادارة المخ‪66 6 6 6 6‬اطر‪ 6‬واالزم ‪66 6 6 6‬ات واالمن؛ ترجمة‬
‫د‪.‬احمد المغربي‪ ،‬دار الفجر للنشر والتوزيع‪.2008،‬‬
‫‪.21‬زي ‪66‬دان‪ ،‬مم ‪66‬دوح؛ تق ‪66‬ييم األداء ومواجهة األزم ‪66‬ات‪ ،‬مجموعة النيل العربي ‪66‬ة‪،‬‬
‫‪.2003‬‬
‫‪.22‬شدود‪ ،‬ماجد محمد‪ ،‬إدارة األزم‪66‬ات واإلدارة باألزم‪66‬ات‪ ،‬ط‪ ،1‬األوائل للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬سورية‪ ،‬دمشق‪.2002 ،‬‬
‫‪.23‬عب‪66 6‬اس‪ ،‬أ‪.‬ص‪66 6‬الح؛ ادارة االزم‪66 6‬ات في المنش‪66 6‬آت التجاري‪66 6‬ة؛ مؤسسة ش‪66 6‬باب‬
‫الجامعة‪ 6‬للنشر‪ ،‬اإلسكندرية‪.2007 ،‬‬
‫‪.24‬عبد الس‪66 6 6 6 6‬الم ‪ ،‬أبو قحف ‪،‬اإلدارة اإلس‪66 6 6 6 6‬تراتيجية وإ دارة األزم‪66 6 6 6 6‬ات ‪،‬ال‪66 6 6 6 6‬دار‬
‫الجامعية للنشر ‪ ،‬اإلسكندرية ‪. 2002،‬‬
‫‪.25‬عثم‪66 6 6 6‬ان ‪ ،‬ف‪66 6 6 6‬اروق الس‪66 6 6 6‬يد ‪،‬التف‪66 6 6 6‬اوض وإ دارة األزم‪66 6 6 6‬ات ‪ ،‬دار األمين للنشر‬
‫والتوزيع ‪ ،‬القاهرة ‪ ،‬مصر ‪. 2004،‬‬
‫‪.26‬علي‪66‬وة‪ ،‬الس‪66‬يد‪ ،‬إدارة األزم‪66‬ات والك‪66‬وارث‪ ،‬حل‪66‬ول علمية ‪ ..‬أس‪66‬اليب وقائي‪66‬ة‪،‬‬
‫مطابع سجل العرب‪ ،‬مدينة نصر‪ ،‬القاهرة‪.1997 ،‬‬
‫‪.27‬علي ‪66 6‬وة ‪ ،‬الس ‪66 6‬يد‪" ،‬إدارة األزم ‪66 6‬ات في المستش ‪66 6‬فيات " ‪ ،‬التوثيق العلمي مركز‬
‫القرار‪ 6‬لالستشارات ‪ ،‬إيتراك للطباعة والنشر والتوزيع ‪ ،‬القاهرة‪.2002 ،‬‬
‫‪.28‬علي‪66‬وة‪،‬الس‪66‬يد ‪،‬إدارة األزم‪66‬ات والك‪66‬وارث "مخ‪66‬اطر العولمة واإلره‪66‬اب ال‪66‬دولي‬
‫"‪ ،‬دار األمين للنشر‪،‬الطبعة الثانية ‪ ،‬القاهرة ‪ ،‬مصر ‪. 2002 ،‬‬

‫‪177‬‬
 ‫‪ .29‬فتحي‪ ،‬محمد؛ الخروج‪ 6‬من المأزق فن إدارة األزمات؛ دار التوزيع‬
‫والنشر االسمية‪ ،‬القاهرة‪.2001 ،‬‬
‫‪.30‬قط ‪66‬امي ‪ ،‬نايفة (‪ . )2005‬تعليم التفك ‪66‬ير للمرحلة األساس ‪66‬ية‪ .‬عم ‪66‬ان ‪ :‬دار‬
‫الفكر للطباعة والنشر والتوزيع‪.،‬‬
‫‪.31‬هالل ‪ ،‬محمد عبد الغني‪" ،‬مهارات‪ 6‬إدارة األزمات " مصر مكتبة عين‬
‫شمس‪.1996 ،‬‬
‫‪.32 .32‬ماهر‪ ،‬د‪.‬احمد؛ إدارة األزمات؛ الدار الجامعية‪ ،‬القاهرة‪.2006 ،‬‬
‫‪.33‬محسن‪ ،‬احمد الخضيري‪،‬إدارة األزمات‪،‬منهج اقتصادي إداري لحل‬
‫األزمات على مستوى االقتصاد القومي والوحدة االقتصادية ‪ ،‬مكتبة مدبولي ‪،‬‬
‫مصر ‪ ،‬دون ذكر السنة ‪.‬‬
‫‪ .33‬مهن ‪66 6‬ا‪ ،‬محمد نص ‪66 6‬ر؛ إدارة األزم ‪66 6‬ات والك ‪66 6‬وارث دراسة تحليلي ‪66 6‬ة؛ مؤسسة‬
‫شباب الجامعة‪ 6،‬اإلسكندرية‪.2008 ،‬‬
‫‪.34‬مهنا ‪ ،‬محمد نصر ‪ :‬إدارة األزمات " قراءة في المنهج "‪ ،‬مؤسسة شباب‬
‫الجامعة‪ 6،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪.2004 ،‬‬
‫‪.35‬كوكس وهو فر (‪ ، )1998‬القيادة في األزمات ‪ ،‬هاني خلجة‪ 6‬وريم سر‬
‫طاوي ‪ ،‬الطبعة األولى ‪ ،‬بيت األفكار الدولية ‪ ،‬نيويورك ‪.‬‬
‫االطاريح والرسائل الجامعية‬
‫‪.36‬أسليم ‪ ،‬وسام صبحي مصباح ‪ ،‬سمات إدارة األزمات في المؤسسات‬
‫الحكومية الفلسطينية ‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة ‪ ،‬الجامعة اإلسالمية ‪ ،‬كلية‬
‫التجارة‪. 2007 ، 6‬‬

‫‪178‬‬
 ‫‪.37‬البركات ‪ ،‬باسمة ‪" ،‬أساليب االحتواء والتعامل مع األزمات وعالقتها‬
‫بالتوجه نحو القوة االجتماعية ‪ ،‬أطروحة دكتوراه غير منشورة ‪ ،‬جامعة‪ 6‬بغداد‪-‬‬
‫كلية االدارة واالقتصاد ‪.1999 ،‬‬
‫‪.38‬الحداد ‪ ،‬فرح عامر ‪ " ،‬إدارة األزمات في المنظمات العراقية " ‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستير ‪ ،‬جامعة‪ 6‬بغداد‪-‬كلية االدارة واالقتصاد‪1994 ،‬‬
‫‪ .39‬الدهلكي ‪،‬محمد جاسم محمود ‪" ،‬إدارة األزمات حوادث الطوارئ في‬
‫مستشفى اليرموك التعليمي " بحث دبلوم عالي مستشفيات ‪،‬جامعة بغداد‪-‬كلية‬
‫االدارة واالقتصاد ‪2005 ،‬‬
‫‪.40‬العاشقي ‪ ,‬إبراهيم محمد عجيل ‪ " ,‬العالقة بين النمط القيادي ومستوى‬
‫األداء ألمنظمي " ‪ ,‬دبلوم عالي إدارة مستشفيات ‪ ,‬جامعة بغداد ‪-‬كلية االدارة‬
‫واالقتصاد ‪.2001 ،‬‬
‫‪.41‬ألعبيدي ‪ ،‬نماء جود ‪"،‬األنماط القيادية وعالقتها بمراحل إدارة األزمة ‪،‬‬
‫دراسة ميدانية في هيئة الكهرباء وتشكيالتها " ‪ ،‬رسالة ماجستير‪ /‬إدارة عامة ‪،‬‬
‫جامعة‪ 6‬بغداد‪-‬كلية االدارة واالقتصاد ‪.2002 ،‬‬
‫‪.42‬القحطاني‪ ، 6‬سمحي ‪،‬دور إدارة العالقات العامة في التعامل مع األزمات‬
‫والكوارث ‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة ‪ ،‬جامعة‪ 6‬نايف العربية للعلوم األمنية ‪،‬‬
‫‪. 2002‬‬
‫‪.43‬القطاون‪66‬ة‪ ،‬أيمن؛ إدارة األزم‪66‬ات المص‪66‬رفية وأثرها على الم‪66‬زيج التس‪66‬ويقي؛‬
‫رسالة دكتوراه غير منشورة‪ ،‬جامعة‪ 6‬دمشق‪.2008 ،‬‬
‫‪ .44‬بشدري‪ ،‬سحر جالل؛ أثر متغيرات البيئة الخاصة‪ 6‬في فاعلية إدارة‬
‫األزمات‪ ،‬كلية اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬الجامعة المستنصرية‪.2001 ،‬‬

‫‪179‬‬
‫‪ .45‬حمدونة‪ ،‬حسام الدين‪،‬ممارسة مدير المدرسة الثانوية لمهارة‪ 6‬إدارة األزمات‬
‫في محافظة غزة ‪،‬أطروحة ماجستير‪ ،‬الجامعة اإلسالمية –غزة‪. 2006،‬‬
‫‪.46‬علي‪ ،‬عالية جواد محمد؛ اثر ادراك االزمة التنظيمية في استراتيجية نظام‬
‫المعلومات االدارية‪ ،‬اطروحة‪ 6‬مقدمة إلى مجلس كلية اإلدارة واالقتصاد –‬
‫الجامعة‪ 6‬المستنصرية وهي جزء من متطلبات نيل درجة ماجستير في إدارة‬
‫األعمال‪.2006،‬‬
‫‪ .47‬عودة ‪ ،‬رهام راسم ‪ ،‬واقع إدارة األزمات في مؤسسات التعليم العالي‬
‫بقطاع غزة ‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة ‪ ،‬الجامعة اإلسالمية ‪ ،‬كلية التجارة ‪،‬‬
‫‪2008‬‬
‫‪.48‬غانم‪ ،‬حنان؛ أثر األزمة المالية الدولية في العائد والمخاطرة دراسة‬
‫تطبيقية؛ اطروحة مقدمة إلى مجلس كلية اإلدارة واالقتصاد – الجامعة‪6‬‬
‫المستنصرية وهي جزء من متطلبات نيل درجة دكتوراه فلسفة في إدارة‬
‫األعمال‪2006،‬‬
‫‪.49‬محمد جوان إبراهيم ‪ " ) 2002( ،‬األزمة التسويقية وكيفية التعامل معها ‪،‬‬
‫دور العالقات العامة في معالجتها " ‪ ،‬رسالة ماجستير ‪ .‬جامعة‪ 6‬دمشق‪.‬‬
‫‪.50‬لفتة ‪ ،‬خالد صبار‪ " ،‬أثر خصائص المعلومات وإ دارة األزمة في تنفيذ‬
‫اإلستراتيجية ‪ ،‬رسالة ماجستير ‪ ،‬جامعة بغداد‪-‬كلية االدارة واالقتصاد ‪،‬‬
‫‪.2001‬‬

‫الدوريات والمجالت‬

‫‪180‬‬
 ‫‪.51‬البر يخت ‪ ،‬ستيف‪ " ،‬أدارة األزمات ‪ :‬فن الدفاع عن النفس للشركات " ‪،‬‬
‫خالصات كتب المدير ورجال اإلعمال ‪ ،‬الشركة العربية لإلعالم العلمي ‪،‬‬
‫شعاع ‪ ،‬القاهرة ‪ ،‬العدد ‪.1998 ،3‬‬
‫‪.52‬الدوري ‪ ،‬زكريا مطلك ‪ " ،‬األزمة التنظيمية ‪ ،‬مفهومها ‪ ،‬أسبابها ‪ ،‬سبل‬
‫معالجتها‪ ، 6‬مجلة الدراسات العليا ‪ ،‬السنة (‪ ، )2‬العدد (‪.2000 ،)8‬‬
‫‪.53‬الفيحان ‪،‬إيثار عبد الهادي محمد إستراتيجية أدارة األزمات‪ :‬تأطير‬
‫مفاهيمي ‪ -‬على وفق المنظور اإلسالمي‪ ،‬بحث منشور‪ ،‬مجلة العلوم االقتصادية‬
‫واالدارية ‪،‬كلية االدارة واالقتصاد‪ -‬جامعة‪ 6‬بغداد‪.2009،‬‬
‫‪.54‬جبر ‪ ،‬محمد صدام ‪" ،‬إدارة األزمات ‪:‬ستراتيج وتكتيك ‪ ،‬مجلة آفاق‬
‫اقتصادية‪ ،‬مجلد (‪ ، )21‬العدد (‪.2001 ، )4‬‬
‫‪ .55‬جبر‪ ،‬محمد صدام؛ ادارة االزمات استراتيج وتكتيك؛ مجلة افاق‬
‫اقتصادية‪ ،‬مجلد ‪ ،21‬عدد ‪ ،83‬االمارات العربية المتحدة‪.2000 ،‬‬
‫‪.56‬عبد الهادي ‪ ,‬محمد فتحي‪ " ,‬اتخاذ القرارات وإ دارة األزمات "‪ ,‬مجلة كلية‬
‫اآلداب ‪ ,‬العدد ( ‪ . ) 15‬بغداد ‪. 2000،‬‬
‫‪.57‬محمد شومان ‪ )2001( ،‬األزمات و أنواعها ‪ ،‬صحيفة يومية تصدرها‬
‫مؤسسة الجزيرة للصحافة‪ 6‬و الطباعة و النشر عبر اإلنترنت ‪ ،‬السعودية ‪.‬‬
‫المؤتمرات العلمية‬
‫‪.58‬حـزوري ‪ ،‬د‪.‬محم ‪66‬د؛ المخاطـر الواقعـة على المصـارف الاسـالمية؛ ورقة‬
‫عمل مقدمة للم ‪66‬ؤتمر الرابع للمص ‪66‬ارف والمؤسس ‪66‬ات المالية اإلس ‪66‬المية ‪ ،‬دمشق‬
‫‪ 2-1‬حزيران ‪.2009‬‬

‫‪181‬‬
‫‪ .59‬ش‪66 6 6 6‬حادة‪ ،‬موسى عبد العزي‪66 6 6 6‬ز؛ الص‪66 6 6 6‬ناعة المالية اإلس‪66 6 6 6‬المية (التح‪66 6 6 6‬ديات‬
‫والمنافسة)؛ الم‪66‬ؤتمر الرابع للمص‪66‬ارف والمؤسس‪66‬ات المالية اإلس‪66‬المية المنعقد في‬
‫سوريا‪ ،‬خالل الفترة من ‪2/6/2009-1‬‬
‫‪.60‬محيسن‪ ،‬د‪.‬فؤاد محمد؛ األزمة المالية العالمية وأثرها على الصناعة المالية‬
‫اإلس‪66 6 6‬المية ؛ الم‪66 6 6‬ؤتمر الرابع للمص‪66 6 6‬ارف والمؤسس‪66 6 6‬ات المالية اإلس‪66 6 6‬المية في‬
‫سورية‪.2009،‬‬
‫‪ .61‬من‪66 6‬ير كامل ميخائي‪66 6‬ل(‪، )1996‬ن‪66 6‬دوة التربية العلمية ومتطلب‪66 6‬ات التنمية في‬
‫القرن الحادي والعشرين ‪،‬مركز تط‪6‬وير ت‪6‬دريس العل‪6‬وم ‪ ،‬جامعة‪ 6‬عين ش‪6‬مس ‪-4،‬‬
‫‪ 5‬ديسمبر‪.‬‬

‫المصادر االجنبية‬
‫‪:Books‬‬
‫‪62. Darajan and Tomas J.Tbalino,(1991)،"Banking Crisis‬‬
‫‪Cases and Issues" Library of congress cataloging in‬‬
‫‪publication Data، U.S.A.‬‬
‫‪63. Delhaise، Philippe،"Asia in Crisis the implosion of‬‬
‫‪Banking and Finance systems" ، John Wiley & sons‬‬
‫‪(Asia)،pta.Ltd ,1998 .‬‬

‫‪64.Hill،‬‬ ‫‪Charles،‬‬ ‫‪W.L.،(2003)،"International‬‬ ‫‪Business:‬‬

‫‪Competing in the Global Market Place "، th.ed.، Mc.Graw-‬‬
‫‪Hill / Irwin.‬‬

‫‪182‬‬
65.Jones ، G.R. ، (2001) ، " Organizational Theory Tex &
Cases" 3rd ، ed، (New York :prentice – Hall.Inc) .

66. Osborn, Alex, , (1991)Yaur Creative Power, Motorola

University Press, Schaumburg, Illinois.
67. Peter Oneill (2003).“Developing an Effective Crisis
Media Plan”, 21st Century Emergency Management.
Australia Canberra.
68.Porters، Richard، (1998)،"An Analysis of Financial Crisis
: Lessons for the International Finance System،
"FRB/Chicago.IMF. counference - Chicago

Researchs and Papers

69. ALTRAD (Mohad): Ecouter, harmoniser, diriger "un
certain art du management", office des publications
universitaires ,sans date et lieu de tirage,2000 .

70. Hall, D.T., & Mansfield, R. , "Organizational and

Individual Response to external Stresses " Administrative
Science Quarterly, Vol.16 .,1999 .

71. Hamada، Koichi، (2002)،"On the Welfare Costs of

Systematic Risk، Financial Instability and Financial Crisis "،
papers presented at the eight seminar on central banking ،
Washington، D.C. June 2000.

183
72. Herman, C.F., "Some Consequences of Crisis which limit
liability of Organizations" Administrative Science Quarterly,
Vol.8 ., No.1.,1998 .

73. International and Capital Mobility And Domestic

Financial system Stability : A Survey of Issues "، papers
presented at the eight seminar on Central banking،
Washington ، D.C.، June 5-8، Editor Omotund، E.GJohnson.
74. Kunt,Alai Demirgic, Erica Detrageache, "The
Determinants of Banking crises ln Developing & Developed
countries",IMF staff papers, VOI,45,NO,1march, 1998 .
75. Miller، Marcus، (2002)،"On Responding to the
Challenge of Globalization"، Discussion paper No.265، May.
76. Weick, K.E., "Enacted Sense Making in Crisis Situations "
Journal of Management Studies, Vol.25.No.4,1998 .
77. Moharbir, Sawhney (2002). “The Resource for
Marketing Executives”. www.como magazine.com India.
Internet
78. Omar Merlo, Gregory Whitwell and Bryan, (2003).
“Toward a Conceptual Understanding of the Alleged
Decline of Marketing’s Influence Within Organizations”,
University of Melbourne. www.anzemac.com.Australia.
79.http://www.islamtoday.net/articles/show_articles_c
ontent.cfm?id=98&catid=99&artid=2402.
80.www.lahcen1988.dubaimlm.com.
81.www.lahcen1988.dubaimlm.com
184