‫ا لتغيير‪change‬‬

‫نماذج التغيير التنظيمي‬

‫أ‪.‬م‪.‬د هديل كاظم سعيد‬

‫احمد مجيد‬
 ‫مقدمه‬
‫• لقد وردت آيات قرآنيه كريمة تدل على أهمية التغيير في حياتنا‪ ،‬قال هللا عز وجل في‬
‫كتابة الكريم بسم هللا الرحمن الرحيم (إن هللا ال يغير ما بقوم حتى يغيروا ما بأنفسهم)‬
‫ص دق هللا العظي م(الرع د‪ ،‬أي ة‪ ) 11 :‬التغيي ر أم ر حتم ي ف ي كاف ة شؤون الحياة‪ ،‬ي برز‬
‫التغيي ر التنظيم ي كأح د أه م أنواع التغيي ر ف ي منظمات األعمال‪ ،‬فالحاج ة للتغيي ر‬
‫التنظيمي باتت ملحة لتحقيق الهدف من هذا التغيير‪ ،‬وهي مسؤولية مباشرة تقع على‬
‫عاتق قيادة المنظمة في كيفية تحقيق التغيير وادارته بشكل فعّال ‪ ،‬كي ينق ل المنظمة‬
‫لوض ع افض ل م ن وضعه ا الحالي ف ي ظ ل الظروف والتحديات الك بيرة الت ي تواجه ا‪،‬‬
‫وبذلك تتمكن قيادة المنظمة من تحقيق التوقعات اإليجابية عن التغيير للوصول الى اقل‬
‫درجات مقاومة التغيير‪ ،‬وبما يحقق كفاءة التغيير من خالل استعماله لصالح األهداف‬
‫التنظيمية وفاعلية التغيير في تحقيق افضل النتائج ‪ ،‬كما يعد التغيير التنظيمي عامالَ‬
‫محفّزا لجميع المنظمات الساعية من أجل الحصول على الميزة التنافسية المستدامة من‬
‫خالل إدراكه ا للتغيي ر ‪ ،‬وأه م عمليات ه ومجاالت ه والس عي للتكي ف مع ه‪ ،‬ب ل واس تثماره‬
‫في التفوق على المنافسين‪.‬‬
‫احمد مجيد‬
 ‫نماذج عملية التغير‬
‫إن الدور الذي يساهم به التغيير التنظيمي في تحسين األداء‪ ،‬شجع الباحثين والدارسين والمنظمات‬ ‫•‬
‫على دراسة هذه الظاهرة وبذل الجهود لالستفادة منه‪ ،‬وقد قدمت محاوالت كثيرة لتوضيح الكيفية‬
‫التي يتم التغيير إضافة إلى تقديم نماذج وأفكار جديدة ومن هذه النماذج‬
‫نموذج كيرت لوين ‪1951‬‬ ‫•‬

‫احمد مجيد‬
 ‫عملية بروسكي الدارة التغيير‬
‫‪POROSCI Change Management Process‬‬

‫•‬

‫احمد مجيد‬
 ‫نظرية ‪JERRY PORRAS‬‬

‫تحليل نظام العمل بأسلوب جرافيك ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫وضع المشاكل على الرسم الجرافيكي ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫اختبار العالقات الداخلية داخل المشاكل ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫معرفة المشاكل وأساس تكوينها ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫حل المشاكل بالطريقة الجرافيكية بعمل خطة جرافيكية لها ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫احمد مجيد‬
 ‫نموذج ايدكر شين‬
‫يرى شين ان األطر النظرية والنماذج الفكرية رغم أهميتها وقيمتها العلمية اال انها ال تعبر عن كل الحاالت وال يمكن‬
‫تعميمها على كل مجالت التغيير التي يخضع لها االفراد والجامعات والمنظمات لكون التغيير عملية ديناميكية‬
‫وسيكولوجية تحدث داخل العقل والشخصية ويترتب عليها إعادة تشكيل األفكار والسلوكيات وبالتالي ينبغي مراعاتها‬
‫‪ .‬للحفاظ على الهوية والذاتية التي تميز البشر عن بعضهم البعض‬
‫فالتغيير على مستوى االفراد عند شين هو عملية معقدة يراد منها مراجعة األفكار والقناعات ثم المدركات والمشاعر‬
‫واالتجاهات وتمهيداً لتغيير السلوكيات مع الحفاظ على الخصوصية والهوية الذاتية لمن يراد لكي ال يتحول التغيير الى‬
‫‪ .‬عملية غسل االدمغة او يلغي الفروق الفردية بين البشر‬
‫كما يرى شين ان التغيير الذي ينطلق من حالة عدم الرضا واإلحباط مما هو قائم او من الصورة الذهنية لألمل المتوقع‬
‫من التغيير ‪ ,‬هما نقطتا االنطالق في عمليات التغيير التنظيمي ‪ ,‬لكن الفارق بين الحال هو ان الدافع كان عاجالً في‬
‫أي الشعور بأن عدم )‪ ( survival anxiety‬األولى وتطوراً في الثانية ‪ ,‬ومع ذلك فهما يلتقيان عند ما يسميه شين‬
‫‪ .‬التغيير سيؤدي للفشل في تلبية االحتياجات وربما الشعور بالذنب في حالة عدم االستقرار‬
‫اما على صعيد المنظمات فيتفق مع كيرت لوين القائل (ال نستطيع فهم واستيعاب أي نظام أي نظام على حقيقة اال بعد‬
‫ان نحاول تغيره )‬
‫ومن هنا يبرز شين أهمية االستشارات ودور البحوث االكلينيكية والمختبرية في التشخيص وفي التدخل واجراء‬
‫المقابالت من اجل جمع المعلومات على الواقع المراد تغييره ويطلق شين على هذه الخطوات ببحوث العمل او بحوث‬
‫‪.‬الميدان فهي السبيل الى تحقيق التغيير المخطط‬

‫احمد مجيد‬
 ‫مصفوفة مراحل التغييرنموذج سكوت وجيف‬
‫يرى المؤلفان ان التغيير التنظيمي يبدأ بتغيير االفراد وينتهي بهم فهم الطاقة الحية التي تعبث التغيير في‬
‫جميع أجزاء المنظمة ووحدتها وتغيير االفراد عندهما يمر بمراحل اربع هي االنكار ‪ ,‬المقاومة ‪,‬‬
‫االستكشاف واالستطالع ‪ ,‬ثم االلتزام وكل مرحلة خصوصيتها ومتطلباتها‬
‫ولذلك يركزان على نمط الشخصية لألفراد وعلى قدراتهم في التحسين واستشعار المخاطر وما يمكن ان‬
‫يهددهم او يفقدهم مزاياهم وهذا ينعكس على تحسين المنظمات وادراكها لمدى الحاجة التغيير لذلك‬
‫يطرحان المنطلقات التالية الموجهة إلدارة التغيير بنجاح ‪.‬‬
‫تشخيص األسباب التي تجعل التغيير ضروريا ً ‪.‬‬
‫اشراك االفراد الذين يهمهم التغيير والمتوق معارضتهم له‪.‬‬
‫الحرص على اختيار القائد الفذ والمتمكن إلدارة العملية ‪.‬‬
‫تكوين فرق التغيير المعنية بالتخطيط والتنسيق والتقييم‪.‬‬
‫توفير البرامج التدريبية الموجهة لتغيير االتجاهات والمشاعر ولغرس المهارات الجديدة‬
‫االستعانة بخبراء ومستشارين يقدمون المعرفة والتجارب الناجحة‪.‬‬
‫طرح الشعارات والرموز التي تبشر بالتغيير وتعد بالمنجزات‪.‬‬
‫االحتفاء بالنجاح واالعتراف بجهود ابطال التغيير ورواده ‪.‬‬

‫احمد مجيد‬
 ‫نموذج ويلفرد كروجو ( الجبل الثلجي)‬

‫ان الحديث عن التغير والتطور التنظيمي عبر تشبيهه بجبل الجليد يرجع لعقود السبعينات من القرن‬
‫العشرين ولكتابات (فرنش وبيل) حين شبهوا المنظمات بجبل الجليد الذي يظهر جزؤه األعلى المتمثل‬
‫بالمتغيرات الظاهرة في المنظمة وتشمل ‪ :‬األهداف والتقنيات و السياسات ‪ ,‬الهياكل و الموارد المادية‬
‫والمالية ‪ .‬فتغيير هذه الموضوعات الظاهرة اسهل بكثير من تغيير الجزء الخفي او الكامن في المنظمة‬
‫والمتضمن ‪ :‬االحاسيس ‪ ,‬االتجاهات ‪ ,‬المشاعر‪ ,‬القيم ‪ ,‬المعتقدات ‪ ,‬والثقافة التنظيمية ‪ .‬اما كروجو فيقسم‬
‫جبله الى ثالث مستويات ولكل مستوى منها عناصره الثالثة الفرعية ووفقا ً لنموذجه يرى كروجر ان‬
‫للقيادة ولإلدارة مسؤولية مباشرة للتعامل مع التغيير ‪ ,‬ولكنها في تعاملها مع ما هو تحت سطح الماء‬
‫تحتاج الى ما يسمى بالقوة الناعمة او لألدوات اللينة حين يشمل التغيير المعتقدات والقيم واالتجاهات‬
‫ويكون التسيس التنظيمي بأدواته المختلفة المدخل لذلك بخالف تهاملها مع ما هو ظاهر ومكشوف‬
‫فالشفافية والعلنية تكون اشد تأثيراً في التعامل مع الوقت والتكاليف ومعايير األداء اما المتغيرات التي‬
‫يطهر بعضها ويمن بعضها االخر فيستلزم التعامل معها بازدواجية األساليب التي يعبر عنها بلغتها‬
‫( سددوا وقاربوا ) أي مسك العصا من الوسط وفقا ً لطبيعة الموقف وهذه الرؤية تدعو الى وجوب تنوع‬
‫أساليب احداث التغيير وأساليب إدارة مقاومته ‪.‬‬

‫احمد مجيد‬
 ‫نموذج ادكار الدارة التغيير‬
‫‪A.D.K.A.R. Change Management Model‬‬
‫من المفاهيم الشاملة ببعضهما والمبادئ التعليمية نستنتج ان ادكار هو نموذج اساسي الدارة التغيير ‪ .‬كيف يرتبط نموذج ادكار وعملية ادارة‬
‫التغيير البعض ؟ على الرغم من انك سوف تدير التغيير على مستوى المنظمة ككل ‪ ,‬اال ان التغيير هو في الواقع يحدث لشخص واحد تلو‬
‫االخر ‪ .‬ونحن كافراد ‪ ,‬نمر بالتغيير باتباع مراحل نمذج ادكار ‪ .‬وتنتج عملية ادارة التغيير الشاملة االدوات التالية التي تسهل التحرك من خالل‬
‫انشطة ادارة التغيير‬ ‫نموذج ادكار ‪:‬‬
‫مراحل تغيير االفراد‬ ‫التنظيمي‬

‫‪ Awareness‬والوعي‬ ‫تواصل‬

‫‪ Desire‬رغبة‬ ‫خريطة الطريق‬

‫‪ Knowledge‬معرفة‬ ‫تمرين‬

‫‪ Apility‬قدرة‬ ‫ادارة المقاومة‬

‫‪ Reinforcement‬تعزيز‬ ‫تدريب‬

‫احمد مجيد‬
 ‫رؤية ويك للتغيير‪:‬‬
‫معلوم ان فكرة ( الال اس تمرار ) له ا انتشاره ا ف ي الفك ر اإلداري المعاص ر فق د طرحه ا كارل وي ك ف ي‬
‫كتاب ه عل م النف س التنظيم ي حي ن قال ( ان التغي ر ه و الوض ع الط بيعي للمنظمات وان االس تقرار ه و‬
‫االس تثناء ) وأضاف ان االس تقرار ق د يكون خادعا ً وكاذب ا ولكن ه يظ ل واعياً مص طنعا ً ومفروض ا عل ى‬
‫التغيير ‪ ,‬الن التغيير حين يأتي مفاجئاً وسريعاً وال نستطيع فهمه او استيعابه نضطر الى تجميده او وقفه‬
‫بفرض قيود وقتية على سريان حركته وخطر االستقرار عنده يرجع الى عدم تحريكه او تولده لألنشطة‬
‫وللبدائ ل ليكون الال اس تمرار ه و القاعدة‪ .‬ام ا أهمي ة التغيي ر فتس تمد م ن شعور الناس بأنه م يعملون‬
‫ويبدعون ويغيرون اكثر من سعادتهم بالنتائج التي يحققون‬
‫رؤية روزابث كنتر في التغيير‬
‫تناول ت روز كنت ر طبيع ة العالق ة بي ن التغيي ر واالس تقرار ‪ ,‬وخالفا ً لم ا كت ب عنهم ا ف ي الفك ر التقليدي‬
‫كمتغيري ن متناقضي ن ‪ ,‬تؤك د وجه ة نظره ا القائل ة بأنهم ا مكمالن لبعضهم ا ‪ ,‬وان كالً منهم ا يول د االخ ر‬
‫ويؤدي الي ه الن ذل ك التغيي ر عل ى مس توى المنظمات عنده ا ه و اس تجابة عملي ة وحتمي ة للتقلبات‬
‫والتحوالت الت ي تحص ل عل ى مس توى المجتمعات ف ي عال م متجدد وف ي بيئ ة س ريعة التغيي ر ‪ .‬لذل ك فأ ن‬
‫تغيي ر المنظمات ال يحدث تلقائيا ً وال فجأة او ص دفة ‪ ,‬بل هو حص يلة توجهات وممارس ات العاملي ن فيه ا‬
‫ونتيجة لألجواء الثقافية والتحوالت االقتصادية التي تسود مجتمعاتهم وبيئاتهم ‪.‬‬
‫احمد مجيد‬
 ‫‪:‬نموذج هلريكال وسلوكوم‬
‫يتلخص مضمون هذا النموذج في النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ -‬معرفة مصادر التغيير( البيئة الخارجية وهيكل المنظمة )؛‬
‫‪ -‬تقدير الحاجة للتغيير؛‬
‫‪ -‬تشخيص مشكالت المنظمة والتغلب على المقاومة؛‬
‫‪ -‬تخطيط الجهود الالزمة للتغيير؛‬
‫‪ -‬وضع إستراتيجيات التغيير؛‬
‫‪ -‬تنفي ذ الخط ة م ن خالل مدة معين ة والقيام بمتابع ة الخط ة ومعرف ة نواح ي الضع ف‬
‫والقوة فيها‬

‫احمد مجيد‬
 ‫نموذج بوراس وروبربرتسون ‪:‬‬
‫حدد نموذج بوراس وروبرتسون الخطوط العريضة ألربع أنواع من التغيير التنظيمي على أساس فئة التغيير ‪.‬‬
‫(المخطط لها أو غير المخطط لها ) وترتيبها (االولى أو الثانية )‬
‫‪ -‬ينشاء التغيير المخطط له بقرار أتخذته المنظمة نفسها بهدف متعمد وهو تحسين أدائها ‪.‬‬
‫‪-‬من الشائع أيضا ً اشراك مورد خارجي للمساعدة في عمليات جعل هذه متحسنة ‪.‬‬
‫‪ -‬عادة مايبدا التغيير المخطط للرد على الطلبات الخارجية الجديدة المفروضة على المنظمة ‪.‬‬
‫‪-‬غالبا ً ما يؤثر التغيير المخطط له هو التغيير على العديد من القطاعات غير المتوقعة في المنظقة ‪.‬‬
‫‪ -‬التغيير غير المخطط له هو التغيير الذي ينشأ خارج النظام والذي يجب أن تستجيب له المنظمة ‪.‬‬
‫‪-‬كثيراً ما تركز هذه االستجابة التكيفية على تغيير قطاعات محدودة نسبيا ً وضيقة نسبيا ً من المنظمة ‪.‬‬
‫‪-‬هي عفوية وتطويرية مفروضة وعرضية ‪.‬‬
‫ويشتمل التغيير االول في النظم الخطية والمستمرة في الطبيعة تعديالت في خصائص النظام دون أي تغيير في‬
‫االفتراضات االس اسية بأ ن العالقات التنظيمي ة والرئيس ية بي ن األس باب والنتائ ج أ و ف ي النموذج االس اسي الذي‬
‫يس تخدمه النظام لتوجي ه أدائ ه ‪.‬التغيير م ن المس توى الثان ي ه و متعدد االبعاد والمس تويات ونوعي ة التغيي ر في ه‬
‫راديكالية متقطعة تحتوي على تحفيز نموذج ‪.‬أوامر التغيير فئة التغيير ‪.‬‬
‫مخططة غير مخططة االول تنموي تطويري الثاني التحويلية ثوري‬

‫احمد مجيد‬
 ‫نموذج بيتر‪:‬‬

‫تتضمن العناصر األساسية للتغيير كما أشار إليها بيتر في العوامل التالية‪:‬‬
‫‪ -‬المهمات‪ :‬تشمل مهمات المنظمة تلك المتغيرات المتعلقة بتصميم أو أدوات التصميم‪ ،‬المهمات أو‬
‫تحديد الواجبات والوظائف أو تكوين فريق العمل‬
‫‪ -‬التكنولوجيا‪ :‬وتضم المتغيرات المتعلقة بتكنولوجي اآللة أي بالمعدات والمكائن وتكنولوجيا العمل أي‬
‫نظم وأساليب اإلنتاج وطرق العمل‬
‫‪ -‬الهيكل‪ :‬ويتضمن التغيير في نظام الصالحيات والمسؤوليات ونظم تدفق العمل واإلجراءات‪ ،‬ودرجة‬
‫المركزية والالمركزية وغيرها‬
‫‪ -‬القوى العاملة‪ :‬وهي عوامل التغيير في األفراد العاملين في المنظمة مثل عدد القوى العاملة وأساليب‬
‫التدريب والتأهيل وتنمية القادة اإلداريين وغيرها‪.‬‬
‫وليست عناصر التغيير األساسية المشار إليها ( المهمات‪ ،‬التكنولوجيا‪ ،‬الهيكل‪ ،‬القوى العاملة )‬
‫منعزلة عن بعضها البعض وإنما تمثل أجزاء متكاملة ومترابطة مع بعضها وتتسم درجة االستجابة‬
‫للتغيير بنسبة التأثر في كل منها ‪.‬‬

‫احمد مجيد‬
 ‫نموذج لورنس ولورش‬
‫يقوم على انجاز أربعة مراحل أساسية للتغيير وهي‪:‬‬
‫‪ -‬مرحلة التشخيص‪ :‬تتناول دراسة ومعرفة االختالفات بين النتائج الحالية أو المحققة‬
‫والنتائج المطلوب تحقيقها‪.‬‬
‫‪ -‬مرحلة التخطيط‪ :‬ويتم في ضوئها وضع وتحديد االستراتيجيات المناسبة للتغيير؛‬
‫‪ -‬مرحلة التنفيذ‪ :‬وتشمل القيام بترجمة تلك االستراتيجيات إلى سلوك فعلي خالل مدة‬
‫معينة؛‬
‫‪ -‬مرحلة التقييم‪ :‬حيث يتم مقارنة النتائج المحققة مع األهداف الموضوعة لغرض‬
‫تشخيص االنحرافات الحاصلة وأسبابها‪.‬‬

‫احمد مجيد‬
 ‫‪-10‬انموذج (‪)Desmoulins ,2007‬‬

‫احمد مجيد‬
 ‫‪ -11‬انموذج (‪:)Daft,2008‬‬

‫افترض ‪ Daft‬ان عملية التغيير ال تحدث بسهولة‪ ،‬ولكن يمكن السيطرة على التغيير‪ .‬من خالل مراقبة‬ ‫•‬
‫االتجاهات واألنماط واالحتياجات الجديدة‪ ،‬وان المديرين يستعملون التغيير المخطط للمساعدة في تنظيـم‬
‫التكيف مع المشاكل الخارجية واستغالل الفرص المتاحة اذ ميّز(( ‪ Daft‬ثالث مراحل للتغيير وهي‪-:‬‬
‫أ‌‪ -‬وجود القوى الداخلية والخارجية المسببة لعملية التغيير‬ ‫•‬
‫ب‌‪ -‬رصد ادارة المنظمة لهذه القوى‪ ،‬من حيث تقييـم الفرص والتهديدات وتوضيح الحاجة بضرورة التغيير‬ ‫•‬
‫ت‌‪ -‬تنفيذ التغيير المطلوب من قبل ادارة المنظمة‪ ،‬ويتـم التعامل مع القوى كل على حد حسب انماط المدراء‪.‬‬ ‫•‬

‫احمد مجيد‬
 ‫نموذج الكاتب كوتر ‪:Kotter‬‬
‫يقترح الكاتب أن التغيير التنظيمي يتبع الخطوات الثماني اآلتية‪:‬‬
‫أـ إيجاد شعور بالحاجة إلى التغيير‪:‬وتتضمن رصد الحقائق التنافسية واألزمات الحالية‪ ،‬واألزمات والفرص المتاحة‪.‬‬
‫ب ـ إيجاد تحالـف موجـه للتغييـر ‪:‬إـن جهود التغييـر التنظيمـي تتطلـب جماعـة قويـة فـي المنظمـة لتوجيـه التغييـر‪ ،‬ويجـب أـن يعمـل هذا التحالـف‬
‫بمثابة فريق عمل‪.‬‬
‫ج ـ تطوير رؤية واستراتيجية‪:‬إن قائد التغيير الناجح لديه رؤية لتوجيه التغيير واالستراتيجيات لتحقيق هذه الرؤية‪.‬‬
‫د ـ إيصال رؤية التغيير‪:‬إن قائد التغيير الناجح يستخدم كل وسيلة ممكنة لتوصيل الرؤية الجديدة واستراتيجيات تحقيقها‪.‬‬
‫هـ ـ تمكين العمل ذي القاعدة العريضة‪:‬تتطلب جهود التغيير إزالة المعوقات‪ ،‬وتغيير العمليات والهياكل التي تعيق التغيير‪.‬‬
‫وــ تحقيـق مكاسـب ‪ /‬إنجاز علـى المدى القصـير ‪:‬مـن الضروري التخطيـط لتحسـينات مرئيـة‪ /‬ملموسـة‪ ،‬وتحقيـق التحسـين‪ ،‬ومكافأـة أولئـك‬
‫الذين يسهمون بشكل فعال‪.‬‬
‫ن ـ تكريـس المكاسـب وتحقيـق مزيـد مـن التغييـر ‪:‬ومـع تزايـد قوة الدفـع‪ ،‬تسـتخدم المكاسـب لتحقيـق مكاسـب إضافيـة ومزيـد مـن المشاركيـن‬
‫الذين يستطيعون تجديد وتفعيل التغيير بصورة اكبر‪.‬‬
‫ي ـ ترسـيخ مناهـج جديدة فـي ثقافـة المنظمـة ‪:‬إـن قيادة التغييـر الناجحـة توضـح بعنايـة االرتباطات بيـن السـلوكيات الجديدة ونجاح المنظمـة‬
‫وتسـعى التخاذ اإلجراءات التـي تضمـن اسـتمرار جهود التغييـر‪ ،‬وليسـت مرهونـة ببقاء فرد معيـن‪ ،‬حتـى وإـن كان القائد‪ .‬والعقدة األصـعب فـي‬
‫عمليـة التغييـر عنـد كوتـر هـي تغييـر سـلوكيات البشـر داخـل المنظمات التـي يفترض ان تبداً بمعرفـة ماذا يفعـل الناس ؟ ولماذا يتصـرفون‬
‫بطريقتهـم هذه وبعدهـا يتـم التأثيـر علـى مشاعرهـم ثـم الحقا ً علـى أفكارهـم ألنـه يرى فـي تغييـر النفوس المدخـل وهـي ( قلـب التغييـر) واشـد‬
‫فاعلية من تغيير العقول ومع ان كالً منهما مهم لنجاح التغيير اال ان العاطفة هي نقطة االنطالق وانها مصدر التحول‪.‬‬
‫وحيـن يفاضـل بيـن مسـارين مـن التغييـر األول يقول انظـر ثـم اشعـر ثـم تغيـر والثانـي يقول حلـل ثـم فكـر ثـم تغيـر فأنـه يميـل لألول أـي ان‬
‫التحسس بالمشاعر والعواطف هو األشد تأثيراً مع ان الغالبية يلجؤون للمسار الثاني في حياتهم‬
‫احمد مجيد‬
 ‫_نموذج االدارة الفعالة للتغيير‬

‫‪. 1‬إيجاد شعور بحتميةالتغيير‪.‬‬

‫‪. 2‬إيجاد اتجاه توافقي نحو التغيير‪.‬‬
‫‪. 3‬وضعرؤيةواستراتيجيةللتغيير‪.‬‬
‫‪. 4‬نشررؤيةالتغيير‪.‬‬
‫‪. 5‬إثارة دافعية العاملين لتبني التغيير‪.‬‬
‫‪. 6‬إبراز النجاحات في المدى القصير‪.‬‬
‫‪. 7‬تعزيز النتائج اليجابية وإدخال المزيد من التغيير‪.‬‬
‫‪. 8‬إرساء التغيير الجديد في ثقافة المؤسسة‪.‬‬

‫احمد مجيد‬
 ‫استراتيجيات التغيير‬
‫‪ .١‬استراتيجية العقالنية التجريبية‪ :‬وهي استخدام العقل والمنطق لتغيير الفرد‬
‫‪ . ٢‬اسـتراتيجية التثقيـف والتوعيـة الموجهـة‪ :‬يقاوم االفراد التغييـر لتخوفهـم مـن التغيـر ويمكـن احداث التغيـر مـن خالل التوعيـه والتثقيـف‬
‫إلحداث التغير‬
‫‪ . ٣‬استراتيجية القوة والقسر‪:‬وتقوم هذه االستراتيجية على استخدام القوه من اجل اخضاع العلملين للتغيير‪.‬‬
‫‪_ 4‬اسـتراتيجية التعلـم واالتصـاالت ‪:‬وتدور هذه اإلسـتراتيجية حول قيام المديريـن بعمـل اتصـاالت مـع االفراد العامليـن بهدف تعليمهـم و‬
‫أرشادهم‬
‫‪ _ 5‬إسـتراتيجية المشاركـة واالنخراط ‪:‬مشاركـة أبعاد مختلفـة تتراوح بيـن المشاركـة المتمثلـة فـي تشجيـع األفراد العامليـن علـى المنافسـة‬
‫وطرح األفكار إلى المساىمة الفعالة التي تتجسد بلعب دور مهم في عملية صنع القرار‬
‫‪ _ 6‬إستراتيجية التفاوض واالتفاق‪ ،‬تقوم عملية التفاوض على إقناع الطرف المعارض بالمزايا التي يمكن ان تعود عليه من التغيير‬
‫‪ _ 7‬إستراتيجية المراوغة و التمويه ‪ -:‬وتشمل هذه االستراتيجيه على استخدام المحاوالت والجهود الخفيه للتأثير واحداث التغير‬
‫‪ _ 9‬استراتيجية اإلقناع المنطقي ‪ :‬تستخدم الحقائق والمعرفة الخاصة والحجج المنطقية إلحداث التغيير‪.‬‬
‫‪_ 10‬اسـتراتيجية البراعـة القياديـة ‪ :‬تسـتخدم هذه اإلسـتراتيجية عندمـا التكون هناك أزمـة فـي المنظمـة و مقاومـة التغييـر منخفضـة هنـا‬
‫يبادر احد القادة الذي يتمتع بالقدر االداريه بطرح فكرة التغيير مع التخطيط والتوجيه للوصول إلى الهدف‪.‬‬
‫‪_ 11‬االسـتراتيجيه الدكتاتوريـة ‪ :‬تسـتخدم هذه االسـتراتيجيه عندمـا تكون المقاومـة قويـه وتوشـك ان تقـع المنظمـة فـي كارثـه حقيقيـة‬
‫تكون هذه االستراتيجيه هي األنسب في أحداث التغيير وانقاذ المنظمه‪.‬‬
‫‪ _ 12‬أستراتيجية التسهيل والدعم ‪:‬تقوم ىذه االستراتيجية على تدريب العاملين على مهارات جديدة تتالئم مع متطلبات عملية التغيير‪.‬‬
 ‫معادالت التغيير‬

‫معادلة لوسي تروباك (نسبتها الى بيكهارد)‬ ‫‪ beer 1980‬معادلة بيير‬

‫(‪ )Dissatisfaction‬عدم الرضا عما هو قائم‬

‫‪.‬‬ ‫(‪ )D = Dissatisfaction‬عدم الرضا عما هو قائم‬
‫(‪ )Vision of possible‬الرؤية لما هو‬ ‫(‪ )M = Model of the future‬نموذج المستقبل‬
‫محتمل ‪.‬‬ ‫ورؤيته ‪.‬‬
‫(‪ )First step toward vision‬الخطوة‬ ‫(‪)P = Process of Achieving change‬‬
‫األولى للمتحقق ‪.‬‬ ‫عملية إحداث التغيير‪.‬‬
‫وهذه ينبغي ان تكون اكبر مما تكلفه مقاومته‬ ‫(‪ )C = The cost of change‬كلفة تنفيذ التغيير‪.‬‬
‫(‪.)Resistance‬‬

‫احمد مجيد‬
 ‫ادوات التغيير‬
‫ان عملي ة احداث تغيي ر تنظيم ي داخ ل المؤس سة ف ي اي جان ب م ن جوان ب‬
‫المؤسسة (هيكليا ‪ ،‬وتقنيا ً ‪ ،‬وبشريا ً ) يتطلب استخدام مجموعه من االدوات‬
‫‪ ،‬ويكون اختياره ا حس ب طبيع ة مشروع التغيي ر وحس ب قرارات القائ د‬
‫ومن هذه االدوات نذكر منها ‪:‬‬
‫‪-1‬العص ف الذهن ي ‪ -:‬ه و تولي د وانتاج أفكار واراء إبداعي ة م ن األفراد‬
‫والمجموعات لح ل مشكل ه معين ه وتكوي ن األفكار واالراء الجديدة ومفيدة‪،‬‬
‫ويقصد بذلك وضع الذهن في حاله م ن االثاره والجاهزي ه للتفكي ر في ك ل‬
‫االتجاهات لتولي د أك بر قدر م ن االفكار حول المشكل ة او الموضوع‬
‫المطروح بحيث يتاح للفرد جو من الحرية يسمح بظهور االراء واالفكار‪.‬‬
‫‪-2‬اداه التحلي ل ‪ sowt‬م ن خالل تحلي ل البيئ ة الداخلي ة وتحدي د نقاط القوه‬
‫والضعف وتحليل البيئة الخارجية ومعرفه الفرص والتهديدات‬

‫ا‬
‫‪-3‬اداه تحلي ل العوام ل المعيق ة والمس اعدة ‪ -:‬هذه األداة تس اعد القائ د عل ى العم ل م ع‬
‫مجموعه من االشخاص لمعرفه واستكشاف العوامل المعيقه والعوامل التي تساعد على‬
‫التغيير وهي اداه سهله االستخدام يمكن تطبيقها في اي ناحيه من النواحي‪ .‬ادارة الجودة‬
‫الشاملة يقوم هذا المدخل على النظام التشغيلي من خالل فرق العمل المتكاملة ومتطلبات‬
‫الجوده من أجل أحداث التغيير‬
‫‪-4‬الهندره االداري ة (اعادة الهندس ة )‪ :‬ظهرت الهندرة إعادة هندس ة العمليات اإلداري ة‬
‫عل ى ي د مايك ل هام ر م ن خالل مقال ة كتبه ا ونشرت ف ي مجل ة هارفارد بزن س‬
‫ريفيو‪.‬وتعرف الهندرة بأنها‪ :‬تغيير المنهج األساسي ف ي العم ل لتحقي ق تطوير جوهري‬
‫ف ي األداء بالنسبة للسرعة والتكلف ة والجودة‪.‬وكذلك تعني الهندرة بصفة عامة التخلص‬
‫التام من كل ما هو قديم‪.‬‬
‫‪-5‬ادارة الجودة الشامل ة يقوم هذا المدخ ل عل ى النظام التشغيل ي م ن خالل فرق العم ل‬
‫المتكاملة ومتطلبات الجوده من أجل أحداث التغيير‬

‫احمد مجيد‬
‫‪-6‬مصفوفه تحديد االولويات‬

‫احمد مجيد‬
 ‫مقاومة التغيير‬
‫• علـى الرغـم مـن أـن اهداف التغييـر بصـوره عامـة هـي الوصـول بالمنظمـة الـى حالـة أفضـل وتحسـين ظروف‬
‫العمـل اال ان ظاهرة مقاومـة التغييـر تعـد مشكلـة مسـتمرة لدى االفراد والمسـتويات االداريـة العتقادهـم بان هذا‬
‫التغييـر يهدد أنماط حياتهـم الوظيفيـة ومصـالحهم القائمـة ‪ ,‬وهذا مـا يضعـف جهود وبرامـج التغييـر ويجعـل منهـا‬
‫عملية صعبة تؤدي حدوث مشاكل في الوحدات التنظيمية ‪.‬‬
‫اسباب مقاومة التغيير‬

‫‪ -١‬اإلرتياح للمألوف الخوف من المجهول‬

‫‪ -٢‬العادات‬
‫‪ -۳‬سوء األدراك‬
‫‪ -٤‬المصالح المكتسبة‬
‫‪ -٥‬االنتماءات الخارجية‬

‫احمد مجيد‬
 ‫أسباب مقاومة التغيير‬

‫‪ -١‬اإلرتياح للمألوف الخوف من المجهول‬

‫‪ -٢‬العادات‬
‫‪ -۳‬سوء األدراك‬
‫‪ -٤‬المصالح المكتسبة‬
‫‪ -٥‬االنتماءات الخارجية‬

‫احمد مجيد‬
 ‫أنماط المقاومين للتغيير‬
‫المتجارب (مدعي التجارب)‬ ‫•‬
‫ال ُم َع ِّمم (موزع التعميمات)‬ ‫•‬
‫المتسائل(المشكك)‬ ‫•‬
‫الثرثار(بائع الكالم)‬ ‫•‬
‫ال ُم َر ِّكب (المزور)‬ ‫•‬
‫المسوف‬
‫ِّ‬ ‫•‬
‫المشاجر‬ ‫•‬
‫المنسحب‬ ‫•‬
‫الذاتي (المصلحي)‬ ‫•‬
‫المساوم‬ ‫•‬
‫احمد مجيد‬
 ‫فوائد ومضار مقاومة التغيير‬
‫قد تكون ظاهره ايجابيه لالعتبارات التاليه‪:‬‬
‫‪. 1‬تساعد مقاومـة التغييـر فـي توفيـر درجـه مـن االسـتقرار و التنبـؤ بالسـلوك‪ .‬فاذا لـم توجـد بعـض المقاومـه فان السـلوك‬
‫التنظيمي قد يصبح مشوشا او عشوائيا‪.‬‬

‫‪. 2‬يمكن ان تكون مقاومـة التغييـر مصـدر الثاره وجهات النظـر الفرديـه و الوظيفيـه ممـا قـد يسـاهم فـي التوصـل الـى‬
‫قرارات جديده‪ ،‬فمقاومـة خطـه العادة التنظيـم او احداث تغييرات فـي خطوط المنتـج قـد يولـد نقاشـا صـحيا حول جدوى‬
‫تلك االفكار و ن ثم يساعد في التوصل الى قرارات تتمتع بالجوده و القبول‪.‬‬
‫مضار مقاومة التغيير هناك جوانب سلبيه لمقاومة التغيير منها‪:‬‬
‫‪. 1‬اعاقة التكيف و القدره على تحقيق االهداف او انجاز المهام التنظيميه‪.‬‬
‫‪ . 2‬ان مقاومة التغيير ال يتم التعبير عنها بطرق نمطيه او موحده‪ ،‬حيث قد يكون ذلك صريحا كما قد يكون ضمنيا‪ ،‬و قد‬
‫يكون مباشرا كما قد يكون غير مباشر‪.‬‬
‫اشكال مقاومة التغيير‬
‫ان هناك اشكاال عده لمقاومـة التغييـر نذكـر منهـا علـى سـبيل المثال‪ :‬تخفيـض مسـتوى االنتاجيـه و البطـء فـي العمـل و‬
‫الصـراعات داخـل العمـل و يمكـن ان تاخـذ مقاومـة التغييـر شكـل المعارضـه الحاده لفكره معينـه و عدم التعاون و عدم‬
‫حضور االجتماعات و الصــمت و عدم التفاعــل و حجــب المعلومات و تأخيــر وصــولها و اســتخدام الصــوت المرتفــع و‬
‫اشارات اليد و االنتقادات و الجدال و التهديد‬
‫احمد مجيد‬