Evolution of Organizational

‫تطور الفكر التنظيمي‬

 ‫أطر‪/‬مداخل دراسة المنظمات‪-:‬‬
‫لقد استقطبت وال تزال ظاهرة المنظمات اهتمام الكتاب والباحثين من ميادين العلم والمعرفة المختلفة‬
‫والذي ن تناول ت ابحاثه م ودراس اتهم منظمات مختلف ة م ن حي ث طبيع ة النشاط واالهداف والحجم‬
‫وغيرها‪.‬‬
‫كما تباينت وحدات التحليل التي استخدموها ( المنظمه ككل او اجزاء منها) كل ذلك ادى الى تعدد‬
‫االط ر‪ /‬المداخ ل المس تخدمة لدراس ة وتحلي ل المنظمات وتعدد وجهات النظر حول المنظمات‪،‬‬
‫ويص نف الكاتبان (‪ )Deal-Bolman 1999‬اط ر (‪ )frames‬دارس ة المنظمات ال ى ارب ع اطر‬
‫هي‪-:‬‬
‫‪ ‬اطار المنظور الهيكلي (‪)structural frame‬‬
‫اطار الموارد البشرية (‪)Human Resources frame‬‬ ‫‪‬‬
‫االطار السياسي (‪)political frame‬‬ ‫‪‬‬
‫االطار الثقافي ((‪cultural frame‬‬ ‫‪‬‬
‫لق د اهت م االطار الهيكل ي بجوان ب تحلي ل وتص ميم االعمال وتحدي د االدوار وتكوين الوحدات‬
‫التنظيمية وتحديد السلطات وتنظيم جماعات العمل والتنسيق ‪.‬‬
‫اما اطار الموارد البشرية فقد عنى بسلوك االفراد وداوفعهم وحاجاتهم وميولهم وعالقات الرئيس‬
‫بالمرؤسين واكد على اهمية المشاركة ‪.‬‬
‫وفيما يتعلق بالمنظور السياسي فقد نظر الى المنظمة على انها مسرح للسياسة وصراع القوى‬
‫والتحالفات والتفاوض والمساومة ويرى ان اهداف المنظمة وسياستها وهيكليتها تتطور وتنشأ نتيجة‬
‫عملية مستمرة من النزاع والتفاوض والمساومة بين جماعت وتحالفات االطراف في المنظمة ‪.‬‬
‫واما المنظور الثقافي فانه يركز على القيم والمثاليات والرمز اذ يرى ان الية االحداث افي المنظمة‬
‫تكمن فيما تعنية وترمز اليه تلك االحداث اكثر من االحداث نفسها فالحدث نفسه قد يعني اشياء‬
‫مختلفة الناس مختلفين وان اكثر االحداث الرئيسة في اي منظمة غامضة ومعقدة لذا يلجا الناس‬
‫الى الرموز واللغة والقصص والحكايات والطقوس لتفسير هذه االحداث واعطائها معنى ولتوضيح‬
‫المسارات للناس وهذا المنظور يعتبر االكثر حداثة بين االطر كلها ولم يتبلور بعد كبقية االطر‪.‬‬
‫ان كل منظور قد طور مجموعة مختلفة من المفاهيم والمبادئ واالستراتيجيات ويوفر كل منها اطار‬
‫يرسم صورة مختلفة عن المنظمة ويمكن ان يؤدي الى نتائج مختلفى ولكن من منظور ميزة فريدة‬
‫بالمقارنة مع غيره ويحتوي على عناصر حيوية وضروروية لفهم متكامل للمنظمات‬
‫ومن ناحية اخرى برزت وجهات نظر وتصورات عديدة بشأن المنظمات واكثر االوصاف شيوعا‪-:‬‬
‫‪ ‬المنظمات كيانات عاقلة تسعى لتحقيق اهداف معينة‪.‬‬
‫‪ ‬المنظمات هي تحالفات من االطراف القوية‪.‬‬
‫‪ ‬المنظمات نظم مفتوحة‪.‬‬
‫‪ ‬المنظمات نظم النتاج المعاني (‪.)meaning-producing system‬‬
‫‪ ‬المنظمات اداوات قهر وسيطرة‪.‬‬
‫‪ ‬المنظمات عقود اجتماعية (‪ )social contracts‬المنظمات تتكون من مجموعة من االتفاقيات‬
‫غير مكتوبة يلتزم العاملون بموجبها القيام باداور معينة مقابل اجر معين‪.‬‬
 ‫مدراس الفكر التنظيمي‪-:‬‬
‫لقد استخدم كتاب ومفكرو التنظيم اكثر من اساس واحد لتصنيف مدارس ونظريات المنظمة ومن‬
‫الصعب ان نجد تصنيفا يستوعب بشكل جامع مانع ظاهرة المنظمات وسيتم االخذ بالتصنيف االكثر‬
‫شيوعا‪ ،‬يمكن تصنيف نظريات المنظمة الى المجموعات الرئيسية التالية‪-:‬‬
‫‪ ‬المدرسة التقليدية الكالسيكية (‪)the classical school‬‬
‫المدرسة السلوكية (‪)the behavioral school‬‬ ‫‪‬‬
‫مدرسة النظم (‪)the systems school‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬المدرسة الشرطية الظرفية (‪)the contingency school‬‬
 ‫اوالً‪ :‬المدرسة الكالسكية (‪)1930-1890‬‬
‫تضم هذه المدرسة النظريات واالتجاهات الفكرية االتية‪-:‬‬
‫‪ ‬االدارة العلمية (‪)scientific management‬‬
‫التقسيمات االدارية (‪)Administrative principles‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬البيروقراطية (‪)Bureaucracy‬‬
‫لقد اعتمدت المدرسة الكالسيكية بنظرياتها واتجاتها الفكرية المختلف ة عددا من االفتراضات حول‬
‫المنظمات والناس اهمها‪-:‬‬
‫‪ .1‬نظرت لالنسان نظرة ساذجة محدودة واعتبرته كائن اقتصادي اي انه يمكن التاثير على سلوكه‬
‫عن طريق االجور والحوافز المادية فقط‪.‬‬
‫‪ .2‬نظرت للمنظمة على انها تعمل في محيط مغلق وال تتفاعل مع البيئة الخارجية التي تعمل فيها‬
‫وان هذه البيئة هادئة ومستقرة‪.‬‬
 ‫‪ .3‬اعتبرت ان اعمال المنظمات معروفة وذات طبيعة روتينية بسيطة‪.‬‬
‫‪ .4‬اعتمدت معيار الكفاء االنتاجية ( ‪ ) efficiency‬فقط للحكم على المنظمات‪.‬‬
‫‪ .5‬رأت ان هنالك اسلوبا أمثل الداء العمل يمكن تطبيقه عالميا‪.‬‬
‫وانطالق ا م ن االفتراضات الس ابقة طورت المدرس ة الكالس يكة افكاره ا ومفاهيمه ا الت ي سنعرضها‬
‫بايجاز‪.‬‬

‫‪ .1‬الحركة العلمية (‪)scientific management‬‬

‫تقترن هذه النظرية بالكاتب االمريكي فردريكك ونسلو تايلو (‪ )Frederick winslow Tylor‬بشكل‬
‫اساسي ولكن هناك كتاب اخرون قبل وبعد تايلور قد اسهموا كذلك في هذه النظرية ومن اهمهم‬
‫جيم س وات (‪ )James watt‬روبرت اوي ن (‪ )Robert owen‬وشال ز باييج (‪Charles‬‬
‫‪ )babbage‬وفرانك جالبريث (‪ )frank Gilberth‬وهنري جانت (‪)henry Ganrtt‬‬
‫ويعد تايلور المنظر الرئيسي لهذه النظرية ‪ .‬لقد كان تايلور مهندسا ميكانيكا وعمل في شركات الفوالذ‬
‫والفحم في والية بنسلفانيا في امريكا ونتيجة لمالحظاته المباشرة المكثفة الساليب العمل في ذلك الوقت‬
‫فقد اصبحت لديه قناعة مؤكدة بان االنتاجية الفعلية للعامل متدنية جدا بالمقارنه مع ما يمكن انتاجه‬
‫ونتيجة لتلك الدراسات والتجارب توصل الى اربعة مبادئ في االدارة العلمية وهي‪-:‬‬
‫‪ .1‬احالل االسلول العلمي في اداء كل عنصر من عناصر العمل الذي يؤدية العامل محل الحدس‬
‫والتخمين‪.‬‬
‫‪ .2‬اختيار العاملين وتدريبهم وفق اسس علمية ‪.‬‬
‫‪ .3‬تعاون االدارة والعاملين لتحقيق اهداف العمل ‪ ،‬وفق االسلوب العلمي ‪.‬‬
‫‪ .4‬تقسيم العمل وتوزيع المسؤوليات بالتساوي بين االدارة والعمال بحيث تتولى االداره مسؤولية التخطيط‬
‫واالشراف ويعهد للعاملين مسؤولية التنفيذ‪.‬‬
 ‫‪ .2‬نظرية مبادئ االدارة (التقسميات االدارية)‪-:‬‬
‫كما يطلق عليها ايضا نظرية العمل االدارية وتنسب هذه النظرية بشكل رئيسي الى الكاتب الفرنسي‬
‫هنري فايول (‪ )Honry fayol‬ولك ن هناك كتاب اخرون اسهمو ف ي هذه النظري ة ايض ا واهمهم‪:‬‬
‫االنجليزيان ليندال ايرويك (‪ )lyndall urwick‬ولوثر جوليك (‪ )Luther Gulick‬واالمريكيان موني‬
‫(‪ )Mooney‬ورايلي (‪ )Reiley‬وكانو جميعا مهتمين بتطوير مبادئ عالمية في االداره تصلح لكل‬
‫مدير في اي منظمة‪.‬‬
‫كان هنري فايول مهندسا وقد عمل مدي ار لفترة طويلة في احد مناجم الفحم في فرنسا وقد تميز عن‬
‫تايلور في جانبين هامين وهما ‪:‬‬
‫• خبرته كمدير وممارس‪.‬‬
‫• ركز تايلور على تنظيم العمل على مستوى ورشة العمل بينما سعى فايول لتطوير نظرية عامة‬
‫لالدارة من خالل تطوير مبادئ عامة تصلح لكل مدير في كل مستوى في جميع المنظمات‬
‫وجميع الظروف ‪.‬‬
‫• لقد اقترح فايول ( ‪ ) 14‬مبادأ" عالميا" يمكن تعليمها في الكليات والجامعات ومع ان كثيرا" من‬
‫هذه المبادئ تفتقر الى العالمية اال انها تطبق في عص رنا الحاضر على نطاق واسع من قبل‬
‫العديد من المديريرن وهذه المبادئء هي ‪:‬‬
‫‪ .1‬تقسيم العمل‪Division of work‬‬
‫‪ .2‬السلطة ( تكافؤ السلطة والمسؤولية ‪Authority and Responsibility‬‬
‫‪ .3‬االنضباط ( التزام العامل باالنظمه ‪discipline‬‬
‫‪ .4‬وحدة االمر ‪Unity of command‬‬
‫‪ .5‬وحدة التوجية ‪Unity of Direction‬‬
‫‪ .6‬خضوع المصلحة الشخصية للمصلحة العامة‬
 ‫‪ .7‬تعويض العاملين (‪ )Remuneration‬بشكل عادل لقاء خدماتهم‪.‬‬
‫‪ .8‬المركزية (‪ ) Centrealization‬تحقيق الدرجة المثلى من المركزية للكل موقف‪/‬حالة‪.‬‬
‫‪ .9‬التسلسل الهرمي‪ /‬الرئاسي (‪.)Scalar Chain‬‬
‫‪ .10‬الترتيب والنظام (‪.)order‬‬
‫‪ .11‬العدالة (‪.)Equity‬‬
‫‪ .12‬االستقرار الوظيفي (‪.)stability of tenure‬‬
‫‪ .13‬المبادرة (‪.)Initiative‬‬
‫‪ .14‬روح الفريق (‪.)Esprit de Corpe‬‬
 ‫حدد فايول وظائف المدير بخمس وظائف وهي ‪:‬‬
‫التخطيط والتنظيم ‪ ،‬اصدار االوامر ‪ ،‬التنسيق ‪ ،‬الرقابة ‪.‬‬
‫كما ان فايول صنف انشطة المنظمة الى ستة مجموعات وهي ‪:‬‬
‫• انشطة فنية ( انتاج وتصنيع )‬
‫• انشطة تجارية ( البيع والشراء والمبادلة )‬
‫• انشطة مالية ( تامين راس المال واستخدام االموال )‬
‫• انشطة محاسبية ( تقدير التكاليف واالحصاءات )‬
‫• انشطة الضمان والوقاية ( جماعة الممتلكات واالشخاص )‬
‫• انشطة ادارية ( تخطيط وتنظيم وتوجيه وتنسيق ورقابة )‬
‫وقد مثلت االفكار والمفاهيم التي قدمها فايول ثالثة جوانب ثورية في غاية االهمية في تطوير االدارة‬
‫وهي ‪:‬‬
‫‪ ‬مفهوم ان االدارة هي معرفة منفصلة وتصلح لجميع انواع العمل الجماعي ‪ ،‬عالمية االدارة ‪.‬‬
‫‪ ‬اول نظرية شاملة في االدراة يمكن تطبيقها في جيمع المجاالت ‪.‬‬
‫‪ ‬مفهوم تعليم وتطوير مناهج االدارة في الكليات والجامعات ‪.‬‬
 ‫‪ .3‬النظرية البيروقراطية ‪Bureaucracy :‬‬
‫تنسب هذه النظرية لعالم االجتماع االلماني ماكس ويبر (‪ (1864 -1920( )max weber‬وقد‬
‫اهتم ويبر بدارسة المنظمات الكبيرة الحجم والتي كانت تتصف بعدم الكفاءة وتواجه العديد من‬
‫المشكالت التنظيمية وقد اقترح نموذجا مثاليا للتنظيم اطلق عليه النموذج البيروقراطي واعتبره االكثر‬
‫كفاءة ودقة في تحقيق اهداف المنظمه كونه يعتمد على الرشد (‪ )Rationality‬في اتخاذ الق اررات‬
‫وقد‪ -‬اعتبر ويبر المعرفة والمقدرة اساسا للتنظيم بدال م ن المحاباة والمحسوبية واقترح ويبر عدة‬
‫سمات لهذا النموذج البيروقراطي المثالي تجعله اكثر انواع التنظيم كفاءة في تحقيق االهداف وهذه‬
‫السمات هي‪-:‬‬
‫‪ .1‬تقسيم العمل والتخصص حيث يتم تحديد سلطة ومسؤولية كل فرد بوضوح وهي سلطة مشروعة‬
‫بحكم انها واجبات رسمية ‪.‬‬
‫‪ .2‬يتم تنظيم المكاتب ‪ /‬الوظائف في شكل سلم هرمي للسلطة مما ينتج عن ذلك سلسلة من االوامر‬
‫‪ .3‬اختيار جميع العاملين على اساس المؤهالت الفنية عن طريق االمتحانات الرسمية ا واستنادا‬
‫للتعليم والتدريب‬
 ‫‪ .4‬الموظفون يعينون وال ينتخبون ‪.‬‬
‫‪ .5‬الموظفون االداريون يعملون مقابل رواتب ثابتة وهم موظفون مهنيون ‪.‬‬
‫‪ . 6‬الموظف االداري ال يملك الوحدة التي يديرها ‪.‬‬
‫‪ .7‬على االداري ان يخضع للقوانين والضوابط والرقابة الشديدة فيما يتعلق بسلوكه اثناء تادية مهامه‬
‫الرس مية وتتص ف هذاه الضواب ط والقواني ن بانه ا ال شخص ية وتطب ق بشك ل موح د ف ي جميع‬
‫المجاالت‪.‬‬
 ‫ثانيا ‪ :‬المدرسة السلوكية ( ‪(1960-1930‬‬
‫لقد ركزت المدرسة الكالسيكية بمختلف نظرياتها واتجاهاتها الفكرية على الرشد والعقالنية لتحقيق‬
‫اعل ى كفاي ة انتاجي ة م ن خالل االهتمام بتقس يم العم ل والتخص ص والتس لسل الرئاس ي والتنسيق‬
‫والتاكيد على القوانين واالنظمة وغيرها واهملت الجانب السلوكي لالفراد والجماعات في المنظمات‬
‫وقد جاءت المدرسة السلوكية رد فعل على قصور المدرسة الكالسيكية في تناولها العنصر االنساني‬
‫في المنظمات وعدم االهتمام به لقد كان محور اهتمام المدرسة السلوكية هو دراسة وتحليل سلوك‬
‫االفراد والجماعات في المنظمة باستخدام المنهجية العلمية ‪ .‬يهدف لمساعدة المديرين على فهم هذا‬
‫السلوك ليكونوا قادرين على تعديله بما يخدم اهداف المنظمه وينتمي معظم الكتاب والباحثين في‬
‫هذه المدرسة الى علم النفس وعلم النفس االجتماعي وعلم االجتماع وسنناقش بايجاز اهم الكتاب‬
‫الذين اسهموا في تطوير هذه النظرية‪.‬‬
 ‫‪ . 1‬مالتون مايو ‪ :‬حركة العالقات االنسانية ‪:‬‬
‫وتوصلت الدراسات التي قام بها مالتون الى ان العامل الحاسم في التاثير على انتاجية العامل هو‬
‫ضغط الجماعة والمعايير االجتماعية للجماعة ومن اهم االفكار المستمدة من تجارب هوثرون ما‬
‫يلي‪-:‬‬
‫‪ .1‬ان المنظم ة نظام اجتماعي باالضافة ال ى نظام فن ي وان هذا النظام االجتماعي يحدد ادوار‬
‫ومعايير لسلوك الفرد قد تختلف عن اداور ومعايير التنظيم الرسمي للمنظمه‪.‬‬
‫‪ .2‬ال تتم اثارة دوافع االفراد بفعل حوافز اقتصادية فقط فالحوافز المعنوية لها دورها ايضا في اثارة‬
‫دوافع االفراد ‪.‬‬
‫‪ .3‬تلعب الجماعة غير الرسمية في المنظمة دو ار في تحديد اتجاهات االفراد العاملين وادائهم ‪.‬‬
‫‪ .4‬يجب التركيز على اتباع االسلوب الديمقراطي والمشاركة كنمط في القيادة‪.‬‬
‫‪ .5‬ربطت حركة العالقات االنسانية بين رضا الفرد العامل وانتاجيته‬
‫‪ .6‬من الضروري تطوير اتصال فعال بين مستويات المنظمة المختلفة لتبادل المعلومات وعلى هذا‬
‫فان مشاركة العاملين مبد أ مهم في حركة العالقات االنسانية‪.‬‬
‫‪ . 7‬يحتاج مديرو المنظمات مهارات اجتماعية قدر حاجتهم الى مهارات فنية‪.‬‬
‫‪ .8‬يمكن تحفيز العاملين في المنظمة عن طريق تحقيق حاجاتهم النفسية واالجتماعية‪.‬‬

‫‪ .2‬ماري باركر فولليت ‪Mary Parker Follet‬‬

‫ركزت فوليت على الجماعة اكثر م ن تركيزهاعلى الفرد واهتمت في كتابته ا بالمشاركة والتعاون‬
‫واالتصال والتنسيق والمشاركة في السلطة ولمفهوم االخيرـ‬
‫مشاركة االفراد في السلطة يعتبر خروجا واضحا عن المبادئ االساسية للمدرسة الكالسيكية‪ ،‬وفيما‬
‫يتعلق بالجماعة فقد اهتمت بكيفية تكوين الجماعات وكيف تعمل هذه الجماعات وكيف ان مشاركة‬
‫المرؤوسين يمكن ان تسهم في نجاح المنظمة‪ .‬كما انها ركزت على اهمية التنسيق واعتبرته مهمة‬
‫حيوية واساسية لالدارة الفعالة الكفؤة واقترحت مجموعة من المبادئ العامة للمساعدة في تحقيق‬
‫التنسيق السليم‪.‬‬
 ‫‪ .3‬شيستر برانارد ‪chester Branard‬‬
‫لقد نظر بارناد الى المنظمة باعتبارها نظام اجتماعي تعاوني‪ ،‬واكد على ان التعاون هو الوسيلة‬
‫الرئيسة لتحقيق النجاح للفرد والمنظمة على الس واء وهي تتكون من انشطة‪/‬اعمال (‪ )tasks‬واناس‬
‫(‪ )people‬يجب ابقاءهما في حالة توازن وان االهتمام باحدهمها فقط دون االخر لن يمكن النظام‬
‫من تحقيق نتائج مثلى ولذا على المديرين ان يقوموا بالتنظيم استنادا لمتطلبات العمل الواجب انجازه‬
‫وحاجات الناس الذين سيقومون بالعمل‪.‬‬
‫ومن االفكار الهامة التي ساهم بارناد هي مبدا قبول السلطة فبدال من االقرار بان السلطة تنساب ن‬
‫االعلى الى االسفل فان للعامل ارادة حره في اختيار ( قبول او رفض اوامر االدارة ) كما ان ادخال‬
‫دور التنظيم غير الرسمي في نظرية المنظمة واقترح ان اداور المدير الرئيسة هي تسهيل االتصاالت‬
‫جه د ممك ن وكتاب ة وظائ ف المدي ر‬ ‫وتحفي ز االفراد لبذل اقص ى‬
‫(‪ )the functions of the Executive‬من الكتب القيمة في الفكر التنظيمي‪.‬‬
 ‫‪ .4‬دوجالس ماكجروجر ‪Douglas McGregor‬‬
‫اقترح ماكجروجر وجود فلسفتين ‪ /‬وجهتي نظر مختلفين بشأن االنسان‪ :‬االولى نظرية ‪ x‬وهي سلبية‬
‫والثانية نظرية ‪ y‬وهي ايجابية واستنتج ماكجروجر ان افتراضات المدير بشان االخرين لها تاثير‬
‫كبير على الطريقة التي يعاملهم بها‪ -:‬تتضمن نظرية ‪ x‬اربعه افتراضات‬
‫• العامل ال يحب العمل ويحاول ما امكن تجنب العمل‬
‫• بما ان العامل يكره العمل يجب ارغامه او السيطره عليه او تهديده بالعقاب من اجل تحقيق‬
‫االهداف المرغوبة‪.‬‬
‫• العامل يبتعد عن المسؤولية ويرغب في التوجيه الرسمي كلما امكن ذلك‪.‬‬
‫• معظ م العاملي ن يضعون االس تقرار واالمان فوق ك ل اعتبار‪/‬عام ل برتب ط بالعمل وال‬
‫يظهرون اال طموحا قليال‪.‬‬
‫• وق د اقترح ماكجروج ر اربع ة افتراضات اخرى اطل ق عليه ا نظري ة ‪ y‬بالمقارن ة مع‬
‫االفتراضات السلبية بشان االنسان‪.‬‬
 ‫• العامل يحب العمل مثل حبه للعب والراحة‪.‬‬
‫• يمارس الناس توجيها ورقابة ذاتية اذا مالتزما باالهداف‪.‬‬
‫• الفرد العادي قادر على ان يتعلم قبول المسؤولية وحتى السعي اليها‪.‬‬
‫• الناس بصفة عامة لديهم قدرات كامنة ـ مقدرة على اتخاذ الق اررات جيدة وليست تلك القدرات بالضرورة‬
‫محصورة فقط في اولئك الذين يشغلون وظائف قيادية‪.‬‬
‫• وقد فضل ماكجروجر افتراضات نظرية ‪ y‬واقترح ان توجه المديرين في تصميم المنظمات وتحفيز‬
‫مروؤسيهم ويمكن ان يعزى الحماس الكبير في اوائل الستينات من القرن الماضي للمشاركة في اتخاذ‬
‫الق اررات وايجاد اعمال تتضمن المسؤولية والتحدث للعاملين وتطوير عالقات جيدة في الجماعة الى‬
‫تبني افتراضات نظرية ‪y‬‬
 ‫‪ .5‬ابراهام ماسلو ‪: Abraham Maslow‬‬
‫وقد اسهم بشكل ملحوظ في نظرية الدافعية االنسانية من خالل نظرية سلم الحاجات ( ‪Hierarchy‬‬
‫‪ ) of needs‬حيث صنف حاجات االنسان الى خمس مجموعات مرتبة على شكل سلم تأتي في‬
‫قاعدته حاجاته الفسيولوجية تليها حاجات االمان واالستقرار ثم حاجات االنتماء فحاجات االحترام‬
‫والمكانة واخي ار تاتي حاجات تحقيق الذات في اعلى السلم‪ ،‬فاالنس ان يهتم اوال باشباع الحاجات‬
‫الفسيولوجية ثم حاجات االمان وهكذا فالحاجات غير المشبعة تؤثر في سلوك الفرد واذا ما تم اشباع‬
‫حاجة يتوقف تاثيرها على سلوك الفرد‪.‬‬
‫‪6‬ـ فريدك هيرزبرغ ‪:Frederick Herzberg‬‬
‫وهو صاحب نظرية ذات العاملين (‪ )two – factor theory‬في الدافعية وقسم عوامل العمل الى‬
‫مجموعتين ‪ :‬عوامل الصيانة (‪ )Maintenance‬وهي ان لم تتوافر تسبب عدم الرضا للفرد وتتعلق‬
‫هذه العوام ل بظروف العم ل ( مث ل ظروف العم ل‪ ،‬الرات ب‪ ،‬نوع االشرف‪ ،‬وغيره ا ) ام ا العوامل‬
‫الثانية فهي العوامل الدافعية ( ‪ ) motivators‬وهي اذا توافرت تسبب الرضا وتحفز الفرد الى مزيد‬
‫من العمل والجهد وتتعلق هذه العوامل بجوهر العمل ( االعتراف ‪ ،‬الترقية ‪ ،‬التطور وغيرها ) وقدا‬
‫ستنتج بان اثراء ‪ /‬اغناء العمل هواساس الدافعية‪.‬‬
 ‫الخالصه‪:‬‬
‫اذا كانت المدرسة الكالسكية قد ركزت على جوانب تقسيم العمل والتخصص والتسلسل الرئاسي‬
‫والسلطة والتنسيق وغيرها فيما يتعلق بتنظيم العمل واهملت العنصر االنساني فان المدرسة السلوكية‬
‫قد ركزت بدورها على سلوك االفراد والجماعات واهملت الجوانب التنظيمية االخرى مثل تصميم‬
‫االعمال واالجرءات والتقنيات والعالقات الوظيفية الكلية في المنظمة وغيرها ‪ .‬ويرى احد الكتاب ان‬
‫الكالس يكين ق د درس وا " المنظمات بدون اناس ( ‪ ) organizations without people‬بينما‬
‫السلوكين قد درسوا اناس بدون منظمات (‪.)people without organizations‬‬
 ‫ثالثا‪ :‬مدرسة النظم ‪ 1960 ( the systems school‬حتى االن )‬
‫لقد قدم كال من الكالسيكين والسلوكيين اطا ار ( منظورا) عالج جانبا من المنظمة واغفل الجانب‬
‫االخر علما بان كال منهما يكمل االخر ولذا فقد جاءت مدرسة النظم للسعي نحو دمج المنظورين‬
‫وم ن بي ن اه م اتباع هذه المدرسة (‪)Ludwig von Bertalanffy( )Kenneth Botlding‬‬
‫(‪ Stafford beer(( )Norbert wener‬و (‪ )people without‬و (‪martin( )jay forrester‬‬
‫‪ )starr‬وغيرهم ‪.‬‬
‫لقد اعتبرت هذه المدرسة المنظمه نظاما اجتماعيا مفتوحا تشتمل النظم عامة المفتوحة والمغلقة على‬
‫مدخالت وانشطة ( عمليات تحويل ) ومخرجات حيث تاخذ النظم من البيئة المواد الخام والموارد‬
‫البشري ة والمعلومات والطاقة ‪ ..‬الخ وتقوم بتحوي ل هذه الموارد ال ى سلع وخدمات وارباح ونفايات‬
‫وغيرها ‪ .‬باالضافة الى ذلك فان النظام المفتوح له سمات ذات عالقة بدراسة المنظمات واهم هذه‬
‫السمات‪.‬‬
‫‪ .1‬خاصية الدورة ‪ character‬النظام المفتوح عبارة عن سلسلة من االحداث واالنشطة المتعاقبة‬
‫حيث ان مخرجات النظام تشكل مصد ار لمدخالت جديدة تعمل على تكرار الدورة‪.‬‬
‫‪ .2‬مقاومة الفناء ‪ :negative entropy‬يستيطع النظام المفتوح البقاء والمحافظة على ذاته من‬
‫الفناء بل والنمو كونه يملك القدرة على استخدام طاقة وموارد ( مدخالت تفوق مخرجات ‪) .‬‬
‫‪ .3‬الوعي بالبيئة ‪ :‬لكل نظام مفتوح حدوده التي تفصله عن بيئته وان كان من الصعب تحديد هذه‬
‫الحدود بدقة وهنالك عالقة اعتمادية وتبادلية بين النظام وبيئته والشي الهام هنا هو ان التغيير في‬
‫بيئة النظام يمكن ان يؤثر في جانب او اكثر من النظام والعكس صحيح‪.‬‬
‫‪ .4‬االستقرار والثبات ‪ : steady state‬ان الموارد والمدخالت التي يحصل عليها النظام لتجنب‬
‫الفناء تؤدي الى حالة ثاتبة نسبيا ‪.‬‬
‫‪ .5‬الميل نحو التوسع والنمو ‪ :‬حينما يزداد النظام تعقيدا ويسعى للتغلب على خاصية الفناء يتحرك‬
‫النظام المفتوح نحو النمو التوسع ولكي تضمن بقاءها تعمل النظم المعقدة الكبيرة نحو تحقيق هامش‬
‫م ن االمان يتجاوز الح د المطلوب للبقاء فالنظ م الفرعي ة الكثيره المعقدة داخ ل النظام تمي ل الى‬
‫استخدام المدخالت تفوق ما تتطلبه المخرجات وذلك لكي تتغلب على خاصية الفناء‪.‬‬
 ‫‪ .6‬توازن انشط ة الص يانة وانشط ة التكيف (‪Balance of maintenance and adaptive‬‬
‫‪ )activities‬تعمل النظم المفتوحه على تحقيق نوع من التوافق والمؤامة بين االنشطة التي تعمل‬
‫على ضمان بقاء االنظمة الفرعية في حالة توزان ‪ /‬ثبات وابقاء النظام ككل في توازن مع بيئته وهذا‬
‫يحول دون التغييرات السريعة المفاجئة التي يمكن ان تخل بتوازن النظام ومن ناحية اخرى فاالنشطة‬
‫التكيفية ( ‪ ) adaptive‬ضرورية للنظام حتىى يستيطع ان يتكيف مع المتطلبات الداخلية والخارجية‬
‫مع مرور الزمن وكال النشاطين ضروري لبقاء المنظمة‪.‬‬
‫‪ .7‬وجود اكث ر م ن بدي ل لتحقي ق الهدف ( ‪ ) Equifinality‬بامكان النظام الوص ول ال ى نفس‬
‫الغاية ‪ /‬النهاية وان اختلفت نقاط البداية وبطرق عديدة وهذا يعني ان أي منظمة يمكن ان تحقق‬
‫اهدافها بمدخالت وعمليات تحويلية متنوعة وتكمن اهمية هذا المفهوم في االعتقاد بوجود اكثر من‬
‫حل والحد لمشكلة معينة بدال من محاولة التوصل الى حل مثالي جامد‪.‬‬
 ‫اهمية منظور النظم في دارسة المنظمات‬
‫يمثل منظور النظم اطا ار فكريا مفيدا للباحث والدارس ليتفهم ويتصور المنظمات بشكل افضل وعلى‬
‫المستوى العملي التطبيقي يفيد هذا المنظور المديرين وغيرهم من المعنين بادارة المنظمات في تحليل‬
‫وفهم المنظمات وادارتها بشكل افضل وذلك من خالل االفكار االتية التي يتضمنها هذا المنظور ‪.‬‬
‫‪ .1‬يساعد هذا المنظور في النظر الى المنظمة على انها كيان اجتماعي يعمل كوحدة واحدة تتكون من‬
‫اجزاء ‪ /‬نظم فرعية مترابطة وهذا المنظور يمنع ( او على االقل ال يشجع ) الرؤساء والمشرفين على‬
‫النظر الى وظائفهم واداوراهم على انها مجرد االشراف على اجزاء ساكنة منعزلة عن المنظمة ‪.‬‬
‫‪ .2‬ان اي تغيير في اي جزء من المنظمة يجب ان ينظر اليه من منظور اداء المنظمة ككل ‪.‬‬
‫‪ .3‬يتضم ن منظور النظام مفهوم التداؤب ( ‪ ) synergism‬ويشي ر هذا المفهوم الى نتيجة وتاثير‬
‫التفاعل بين االجزاء يسبب تاثيرا" اكبر بكثير من تاثير االجزاء وهي تعمل معا ‪ .‬فالتفاعل الحقيقي بين‬
‫اجزاء المنظمة يسبب تاثير اكبر بكثير من تاثي ر االجزاء منفردة اذا ان االداء الكلي للمنظمة وفي‬
‫الحقيقة هذا هو السبب الذي من اجله ربطت االجزاء ببعضها ‪.‬‬
‫‪ .4‬ان منظور النظم يشجع المديرين على تحديد وفهم البيئة التي يعملون بها للتعامل معها بنجاح وتبرز‬
‫اهمية هذا االمر في ظل البيئة المضطربة التي تعيشها معظم المنظمات المعاصرة‪.‬‬
‫‪ .5‬واخي ار فان منظور النظم ينبه المديرين الى وجود مدخالت وعمليات تحويلية بديلة لتحقيق اهدافهم‬
‫واهداف منظماتهم اي انه يمكن تحقيق هدف معين او حل مشكلة معينة باكثر من طريقة او بديل‪.‬‬
‫وظائف النظم الفرعية في المنظمات‪-:‬‬
‫تتكون النظم الفرعية التي تقوم بالوظائف المختلفة لضمان بقاء المنظمة واستمرارها وهذا الوظائف هي‪-:‬‬
‫‪ .1‬الوظائف الحدودي ة ‪ : Boundary spanning‬وهي التي تعمل على استمرار تامين مدخالت‬
‫المنظمة من البيئة الخارجية وتسويق مخرجاتها (مثل وظائف الموارد البشرية ‪ ،‬والمشتريات والتسويق) ‪.‬‬
‫‪ .2‬وظيفة االنتاج ‪ : production‬وتقوم بتحويل المدخالت الى مخرجات في شكل سلع وخدمات (مثل‬
‫دائرة االنتاج في شركة صناعية) واالقسام االكاديمية في الجامعات الطبية في المستشفيات‪.‬‬
‫‪ .3‬وظيفة التكيف ‪ : Adaptation‬وهي مسؤولة عن رصد ومراقبة البيئة الخارجية والبحث عن الفرص‬
‫المتاحة والتهديدات التي تواجه المنظمة واقتراح التغيرات الالزمه في المنظمة ( مثل االبحاث والتطوير ‪،‬‬
‫الهندسة ‪ ،‬الدراسات)‬
‫‪ .4‬وظيفة االدارة ‪ management‬ويتركز دورها في التنسيق بين النظم الفرعية والوظائف االخرى‬
‫وتوجييه ا نح و تحقي ق االهداف كم ا تقوم بوض ع االس تراتيجيات والس ياسات واالهداف والتوجيه العام‬
‫للمنظمة‪.‬‬
‫ويجب االشارة هنا الى ان النظم الفرعية السابق ذكرها تعمل بصورة متداخلة وتتفاعل مع بعضها البعض‬
‫باستمرار ويمارس كل منها اكثر من دور فمثال لو اخذنا التسويق والذي يعتبر اساسا وظيفة حدودية لكنه‬
‫يمكنه ان يتعرف على الفرص المتاحة والمشاكل والتهديدات التي تواجه المنظمة وبذلك يؤدي ادوار‬
‫تكيفي ة وكذل ك المديرون الذي ن يقولمون اس اسا بدور اداري ولكنه م م ن خالل اتص االتهم الخارجية‬
‫يستطيعون اداء اداور حدودية وتكيفية ايضا‪.‬‬
 ‫رابعاً‪ :‬المدرسة‪ /‬النظرية الموقفية‪contingency theory‬‬
‫تعتبر هذه النظرية امتدادا لنظرية النظم حيث اعتمدت اساسا على مفهوم النظام المفتوح وهي تمثل‬
‫اتجاها حديثا يقوم على اساس انه ليست هنالك نظرية او مدرسة في التنظيم يمكن تطبيقها في‬
‫مختلف الظروف وفي كل انواع التنظيمات وانما يجب استخدام النظرية بشكل انتقائي بحيث تتالئم‬
‫مع الظروف واالوضاع التي تعيشها المنظمة اي ان جوهر هذه النظرية هو ان عالقات المنظمة‬
‫ككل وانظمتها الفرعية بالمنظمات االخرى وبالبيئة العامة تعتمد على الموقف‪.‬‬
‫لقد استقطب هذا االتجاه اهتماما متزايدا من قبل الكتاب والباحثين الذين يسعون لتحيدد المتغيرات‬
‫والعوامل الموقفية التي تؤثر على ق اررات تصميم االعمال والهيكل التنظيمي والعمليات التنظيمية‬
‫المختلفة ومن بين اهم تلك العوامل التي نالت اهتماما زائدا من الكتاب والباحثين ‪ :‬بيئة المنظمة ‪،‬‬
‫حجم المنظمة ‪ ،‬ودورة حياتها ‪ ،‬والتقنيات المستخدمة في المنظمة ‪ .‬وثقافة المنظمة وغيرها ‪ ،‬وركزت‬
‫الدراسات بصفة رئيسة على تأثير تلك المتغيرات على تصميم الهيكل التنظيمي للمنظمة‪.‬‬
 ‫‪ .1‬مدرسة الميزة التنافسية (‪) competitive advantage school‬‬
‫تركز هذه النظرية على اهمية ان يكون لدى المنظمة ميزة تنافسية مستدامة ال تستيطع المنظمات االخرى‬
‫تقليدها او نسخها وتعني النظرية بشكل خاص بتحديد مصادر الميزة التنافسية المستدامة وتتخلص في‬
‫كيفية ادارة القوى البشرية في المنظمة وايجاد دافعية عالية لدى العاملين وتطوير ثقافة تستثير حماس‬
‫االفراد وتشجيع االبداع وتنمي الوالء واالنتماء للمنظمة‪.‬‬
‫‪ .2‬نظرية التكاليف التبادلية (‪) transactions costs‬‬
‫وتنس ب لالقتص ادي ويليامس ون (‪ )wiliamson‬وق د حاول ت النظري ة تفس ير الظروف الت ي يمك ن من‬
‫خالله ا اختيار الشك ل التنظيمي االكثر كفاءة م ن الناحية االقتصادية في تعام ل المنظمة مع بيئتها‬
‫الخارجية‪.‬‬
‫‪ .3‬النظرية المؤسسية (‪)Institutional theory‬‬
‫وتمتد جذورها الى دراسات سيلزنيك (‪ )Selznick‬واهتمت النظرية بدراسة اسباب التماثل والتشابه في‬
‫الهياكل التنظيمية في المنظمات في ذات المجال الواحد واشارت النظرية الى ان القيم واالعراف والتاريخ‬
‫الط بيعي دو ار ف ي تشكي ل الهياك ل والتنظيمات والممارس ات االداري ة ف ي المنظمات اك بر بكثي ر من‬
‫المتطلبات الفنية للعمل‪.‬‬
 ‫‪ .4‬نظرية اعتمادية الموارد (‪)Resource dependency theory‬‬
‫ومحور هذه النظرية ان اي منظمة تعتمد على بيئتها الخارجية ( المنظمات االخرى في تأمين مواردها‬
‫وقد حاولت النظرية توضيح اساليب تقليل اعتماد المنظمة على المنظمات االخرى وتخفيض عدم التاكد‬
‫البيتي وقدمت بعض الوسائل والطرق التي يمكن للمنظمات ان تستخدمها من اجل السيطرة على الموارد‬
‫وزيادة نفوذها على البيئة الخارجية‪.‬‬
‫‪ .5‬نظرية التبيؤ البيئي (‪) the population Ecology theory‬‬
‫تستند الى افتراض ان المنظمات غير قادرة على التكيف مع بيئتها الخارجية كما اعتمدت على مفهوم‬
‫االرتقاء الطبيعي (‪ )Natural selection‬اي بمعنى ان البيئه تختار شكل ونوع التنظيم الذي يناسبها‬
‫وان االشكال االخرى ال بد ان تفنى اي انها اعتبرت المنظمة متلقي للمؤثرات البييئية ودورها ينحصر في‬
‫االستجابة فقط لهذه المؤثرات وهكذا الغت دور القوى الداخلية واالطراف الخارجية في التأثير على البيئة‪.‬‬
 ‫لماذا ندرس المنظمات ‪:‬‬
‫هنالك اسباب عديد تدفع المرء لدراسة المنظمات وتحليليها واهم هذه االسباب هي‪-:‬‬
‫‪ .1‬لقد اطلق على عص رنا الحاضر اوصاف تسميات عديدة من بينها عصر التغيير‪ ،‬عصر العولمة‪،‬‬
‫عصر الثورة المعرفية‪ ،‬عصر االتصاالت‪ ،‬ويمكن ان يضاف الى ذلك عصر المنظمات فالمنظمات هي‬
‫الشكل المؤسسي السائد في المجتمعات المعاصرة وهي تحيط باالنسان من كل جانب وتالزمه منذ والدته‬
‫ال ى حي ن وفات ه ويس تحيل تجنبه ا او الفرار منه ا وهكذا فالمنظمات تؤث ر بشك ل ك بير عل ى الجوانب‬
‫االقتص ادية واالجتماعي ة والثقافي ة ب ل ويمت د تأثيره ا ال ى المعتقدات الديني ة والحياة االس رية لذا ليس‬
‫مستغربا ان يحاول المرء فهم هذه الظاهرة التي تتغلغل في حياتنا الى ابعد الحدود ‪.‬‬
‫‪ .2‬تعتبر المنظمات الوسيلة الرئيسية الشباع مختلف الحاجات االنسانية في المجتمع ومن شان دراسة‬
‫المنظمات ونظرياتها ان تساعد المنظمات على اختيار وسائل وطرق اكثر فاعلية الشباع هذه الحاجات‪.‬‬
‫‪ .3‬يعمل في المنظمات نسبة كبيرة من الناس في كل مجتمع ويمكن لدراسة المنظمات العمل على توفير‬
‫بيئة اكثر انسانية وكرامه تسهم بالتالي في تحسين اداء المنظمات‪.‬‬
‫‪ .4‬على الرغم من المنافع وااليجابيات الواضحة والملموسة التي جلبتها تلك المنظمات لالنسان فقد‬
‫جلب ت معه ا كذل ك االضرار والمخاط ر والتهديدات ع ن قص د وغي ر قص د ‪ ،‬ان كان عل ى مستوى‬
‫العاملي ن ف ي المنظمات م ن غرب ة وعزل ة وعدم مس اواة وفقدان شخص انية العاملي ن في المنظمات‬
‫واالمتثال الزائد لالنظمه) او على مستوى المجتمع (من عدم استجابة لحاجات المجتمع وعدم كفاءة‬
‫واستنزاف الموارد واالضرار بالبيئة وغيرها) ومن شان دراسة المنظمات ان يساعد على تقليص االثار‬
‫والنتائج السلبية للمنظمات‪.‬‬
‫‪ .5‬ان دراسة المنظمات يساعد المديرين والعاملين على فهم اليات عمل المنظمة وتعقيداتهاومشكالتها‬
‫المختلفة وبالتالي التعامل بفاعلية مع هذه المشكالت والتعقيدات وتطوير الحلول المناسبة لها‪.‬‬
‫‪ .6‬ومن مبررات دراسة المنظمات هو مساعدة المرء الذي يتعامل مع المنظمات على اختالف انواعها‬
‫بصورة شبة يومية على فهم عمل المنظمات بطريقة علمية منتظمة بدال من االعتماد على الحدث‬
‫والتخمين‪.‬‬
‫‪ .7‬قد يكون من بين اسباب دراسة المنظمات هو اهتمام الفرد بممارسة عمل ‪ /‬مهنة في مجال‬
‫االدارة لذا ال بد ان تتوفر لديه قاعدة معرفية علمية حول المنظمات‪.‬‬
‫‪ .8‬واخي ار فان احد مبررات دراسة المنظمات هو استكمال متطلبات حصو االنسان على درجة او‬
‫شهادة علمية‪.‬‬
‫صعوبات‪/‬مقيدات دراسة المنظمات‪-:‬‬
‫واهم هذه الخصائص هي‪:‬‬
‫‪ .1‬التعقيد او اال عتمادية (‪)complexity and interdependence‬‬
‫ان اي منظمة هي نظام‪/‬نسق (‪ )system‬يتكون من مجموعة اجزاء‪/‬نظم فرعية تتفاعل مع بعضها‬
‫البع ض ويؤثر ك ل منه ا على االخ ر ويتاث ر ب ه وان النظام الك ل يتاث ر باي نظام فرع ي كما ان‬
‫المنظمة ككل ال تعمل بشكل فعال وناجح اذا كان اي جزء من اجزائها (انظمتها الفرعية) ال تعمل‬
‫بصورة جيدة‪.‬‬
 ‫‪ .2‬المنظمة نظام اجتماعي مفتوح (‪)open social system‬‬
‫تعمل المنظمة اي منظمة ضمن اطار ‪ /‬نظام اوسع واشمل يضم العديد من المنظمات الكبيرة والصغيرة‬
‫المتنوعة في انشطتها واهدافها والمنظمة تتفاعل باستمرار مع المنظمات االخرى في المجتمع وخارجه‬
‫من اجل تامين مدخالتها من تلك المنظمات وتزويد تلك المنظمات بمخرجاتها كما ان المنظمات تتاثر‬
‫بعوامل بيئية اخرى عديدة من سياسية واقتصادية وثقافية وتقنية غيرها‪.‬‬
‫‪ .3‬تعدد االهداف واالغرـاض‪:‬‬
‫يمكن الحديث عن ثالث مستويات في المنظمة الفرد‪ ،‬الجماعة‪ ،‬والمنظمة ككل ولكل فرد وجماعة‬
‫اهدافها وحاجاتها وتوقعاتها الي قد ال تتفق مع بعضها البعض او مع اهداف المنظمة هذا باالضافة‬
‫ال ى الفئات االخرى خارج المنظم ة‪ ،‬وم ن الخص ائص االخرى للمنظمات الت ي يقترحها الكاتبان‬
‫(‪ ) 1991Deale Bolman‬ما يلي‪-:‬‬
‫‪ .1‬الفجائية‪-: surprising‬‬
‫من الصعب توقع نتائج الق اررات والمبادرات في المنظمات بصورة دقيقة فقد تكون النتائج الفعلية عكس‬
‫التوقعات احيانا فالحل الذي استخدم لمعالجة مشكلة في الماضي قد يتسبب في ايجاد مصاعب‪/‬عقبات‬
‫امام اي تقدم مستقبلي ويمكن ان يتسبب في احتماالت جديدة قد تقود المنظمة الى االنهيار‪.‬‬
 ‫‪ .2‬الخداع ‪-:Deceptive‬‬
‫ان المنظمات ال تتحدى التنبؤ‪/‬التوقع فحسب ولكنها تلجأ ايضا الى التموية والتضليل (‪)camouflage‬‬
‫اذا ان كثي ار من االفراد في المنظمات يلجأون للخداع والمرواغة ليس بسبب سمات شخصية معينة فقط‬
‫ولكن ايضا العتقادهم بان هذا التصرف الذي يقومون به هو البديل االخالقي الوحيد في ظل الظروف‬
‫التي يتم فيها ومن ناحية اخرى فان االتصاالت في المنظمات ناد ار ما تكون صحيحة وص ريحة وتتم‬
‫في الوقت المناسب‪.‬‬
‫‪ .3‬المنظمات الغامضة ‪-:Ambiguous‬‬
‫نظ ار للتعقيد والفجائية والخداع والتعددية فان المنظمات غالبا ما تكون غامضة جدا فمن الصب معرفة‬
‫ما يجري في المنظمات من جامعات ومستشفيات مؤسسات عامة وغيرها وحتى لو عرفنا ما يجري من‬
‫الصعب معرفة تفسير ذلك ويعنيه‪ ،‬اما مصادر الغموض فهي عديدة ومن اهمها ‪ :‬عدم معرفة المشكلة‬
‫بدقة نقص في المعلومات ‪ ،‬عدم معرفة ما نريده حقا ‪ ،‬عدم امتالك الموارد ‪ ،‬عدم معرفة الفرد ما يجب‬
‫عمله وغيررها ‪ .‬ان الخصائص السابق ذكرها تزيد من صعوبة فهم وتحليل المنظمات وادارتها بكفاءة‬
‫وفاعلية‬
 ‫العالقة بين نظرية االدارة ونظرية السلوك التنظيمي ونظرية المنظمة‪-:‬‬
‫تبحث نظري ة االدارة (‪ )management theory‬اساسا في عملي ة االدارة وفي دور المدير وكيفية‬
‫القيام بهذا الدور فتركز على وظائف التخطيط والتنظيم والتوجيه والقيادة والرقابة‪.‬‬
‫ام ا نظري ة الس لوك التنظيم ي (‪ )organizational behavior‬فتعني بص فة رئيس ية بسلوك االفراد‬
‫والجماعات واالفراد والجماعات في المنظمات وتفسير هذا السلوك والمساعدة في التنبؤ بسلوك االفراد‬
‫والسعي نحو توجهيه لتحقيق اهداف المنظمة‪.‬‬
‫واخي ار فان نظرية (‪ )organization theory‬تضم مجموعة م المفاهيم والمبادئ والفرضيات المترابطة‬
‫لتفسير اجزاء المنظمة وكيفية عملها وهكذا تفيد نظرية المنظمة في المساعدة على فهم ماهية المنظمات‬
‫وسلوكها في بيئة معينة‪ ،‬وهكذا تعتبر النظريات الثالث مكملة لبعضها البعض وضرورية من اجل فهم‬
‫المنظمات فهما شامال متكامال على مختلف المستويات‪ ،‬الفرد والجماعة والمنظمة ككل‪ .‬وليس غريبا‬
‫ان نجد بعض التدخالت والتقاطعات في موضوع النظريات الثالث‪.‬‬
‫مكونات او محاور نظرية المنظمة فتتلخص بما يلي‪-:‬‬
‫• بيئة المنظمة‪.‬‬
‫• رسالة المنظمة واهدافها االستراتيجية‪.‬‬
‫• الهيكل التنظيمي‪.‬‬
‫• حجم المنظمة‪.‬‬
‫• دورة حياة المنظمة‪.‬‬
‫• التقنيات المستخدمة في المنظمة‪.‬‬
‫• نظم المعلومات االدارية‪.‬‬
‫• القوة والنفوذ والصراع التنظيمي‪.‬‬
‫• ثقافة المنظمة‪.‬‬
‫• التغيير التنظيمي واالبداع‪.‬‬
‫وشك ارً لحسن استماعكم‪...‬‬