‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫الجامعة‬
‫المستنصرية ‪/‬كلية اإلدارة واالقتصاد‬
‫‪1‬‬

‫قسم إدارة األعمال‪/‬‬

‫الدراسات العليا‪ /‬الدكتوراه‬
‫الفكر االداري‬
‫ورقة بحثية بعنوان‬
‫وجهات نظر معاصرة ( نظرية النظم – النظرية الموقفية – وجهات النظر الناشئة‬
‫‪Contemporary viewpoints (systems theory, contingency‬‬
‫‪)theory Emerging views‬‬
‫كجزء من متطلبات مادة الفكر االداري‬
‫مقدمة من قبل‬
‫منتظر زهير حسن‬
‫الى‬
‫األستاذ المساعد الدكتور‬
‫شهيناز فاضل النجار المحترمة‬ ‫‪2021-2020‬‬
‫‪@ali_s_almusawi‬‬
 ‫نظرة عامة على نظرية اإلدارة الحديثة العصر الحديث‬
‫‪2‬اوال‪ :‬نظرية النظم‬
‫‪ ‬انواع النظم‬
‫خصائص النظام‬ ‫‪‬‬
‫عناصر النظام االساسية‬ ‫‪‬‬
‫اهداف المحاضرة‬ ‫مكونات مدرسة النظم االدارية‬ ‫‪‬‬
‫تقويم مدرسة النظم ( االيجابيات و السلبيات )‬ ‫‪‬‬
‫ثانيا‪ :‬النظرية الموقفية‬
‫‪ ‬مفهوم النظرية الموقفية‬
‫‪ ‬أسس النظرية الموقفية‬
‫‪ ‬تطبيقات النظرية الموقفية‬
‫‪ ‬بعض الدراسات في النظرية الموقفية‬
‫‪ ‬ثالثا ‪:‬النظرية الناشئة‬
‫‪ ‬وجهات النظر الناشئة‬
‫‪ ‬حركة اإلدارة اليابانية ونظرية ‪Z‬‬
‫‪ ‬التشجيع على الجودة‬
‫‪ ‬االنتقال من الجيد إلى العظيم‬
‫‪1‬‬
 ‫نظرة عامة على نظرية اإلدارة الحديثة في العصر الحديث‬
‫بع‪4‬د عام ‪ ، 1960‬تحول الفك‪4‬ر اإلداري إل‪4‬ى ح‪4‬د م‪4‬ا بعيدًا ع‪4‬ن أفكار العالقات‬
‫اإلنس‪4‬انية المتطرف‪4‬ة خاص‪4‬ة فيم‪4‬ا يتعل‪4‬ق بالعالق‪4‬ة المباشرة بي‪4‬ن الروح المعنوي‪4‬ة‬
‫متس‪4‬او عل‪4‬ى‬
‫ٍ‬ ‫واإلنتاجية‪ .‬إ‪4‬ن التفكي‪4‬ر اإلداري الحال‪4‬ي يرغ‪4‬ب ف‪4‬ي التركي‪4‬ز بشك‪4‬ل‬
‫اإلنس‪44‬ان واآللة‪ .‬لق‪44‬د أدرك منظرو األعمال الحديثون المس‪44‬ؤوليات االجتماعي‪44‬ة‬
‫لألنشط‪4‬ة التجاري‪4‬ة والتفكي‪4‬ر ف‪4‬ي خطوط مماثلة‪ .‬خالل هذه الفترة ‪ ،‬وص‪4‬لت مبادئ‬
‫اإلدارة إل‪44‬ى مرحل‪44‬ة الص‪44‬قل والكمال‪ .‬أدى تشكي‪44‬ل الشركات الك‪44‬برى إل‪44‬ى فص‪44‬ل‬
‫الملكي‪44‬ة ع‪44‬ن اإلدارة‪ .‬تس‪44‬لط نظري‪44‬ة اإلدارة الحديث‪44‬ة الضوء عل‪44‬ى مدى تعقي‪44‬د‬
‫المنظمة وكذلك األفراد وتنوع احتياجاتهم ودوافعهم وتطلعاتهم وإمكاناتهم‬
 ‫اوال‪ :‬نظرية النظم ‪systems theory‬‬

‫تأت ي نظري ة النظ م ف ي إطار النظريات الحديث ة الت ي تقوم عل ى أس اس نق د‬

‫النظريات الس ابقة س واء التقليدي ة أ و الس لوكية أل ن ك ل منهم ا رك ز عل ى أح د‬
‫متغيري التنظي م (العم ل واإلنس ان) باعتبار أ ن التنظي م نظام مقف ل‪ ،‬بينم ا يرى‬
‫للتنظي م ف ي نظري ة النظ م إل ى أن ه نظام مفتوح يتفاع ل م ع البيئ ة المحيط ة ب ه‬
‫وذلك ضمانا الستمرارية التنظيم‪.‬‬
‫النظام ه‪4‬و مجموع‪4‬ة م‪4‬ن األجزاء الت‪4‬ي تشك‪4‬ل وحدة واحدة والت‪4‬ي تؤث‪4‬ر و تتاث‪4‬ر فيم‪4‬ا بينه‪4‬ا وأيض‪4‬ا م‪4‬ع البيئ‪4‬ة الخارجي‪4‬ة‬
‫المحيطة بها ‪.‬‬

‫‪ ‬انواع النظم‬
‫‪ -1‬النظم المغلقة‪:‬‬
‫وه‪4‬ي النظ‪4‬م الت‪4‬ي ال يتاث‪4‬ر ببيئته‪4‬ا و ال تتفاع‪4‬ل معه‪4‬ا ‪ ,‬فالس‪4‬اعة مثال ه‪4‬ي نظام مغل‪4‬ق فعجالته‪4‬ا تعم‪4‬ل حس‪4‬ب طريق‪4‬ة محددة‬
‫مس‪4‬بقا بغ‪4‬ض النظ‪4‬ر ع‪4‬ن بيئته‪4‬ا و ببس‪4‬اطة يمكنن‪4‬ا القول ان النظ‪4‬م المغلق‪4‬ة ه‪4‬ي تل‪4‬ك خاص‪4‬ية االكتفاء الذات‪4‬ي والمي‪4‬ل نح‪4‬و‬
‫السكون ‪.‬‬
‫‪ -2‬النظم الفتوحة ‪:‬‬
‫و ه‪4‬و النظام الذي يتفاع‪4‬ل باس‪4‬تمرار م‪4‬ع بيئي‪4‬ة ‪ ,‬فالمص‪4‬نع مثال منظمات تعم‪4‬ل بالنظ‪4‬م المفتوح‪4‬ة وف‪4‬ي الحقيق‪4‬ة فان البيئ‪4‬ة‬
‫تقرر مدى اس‪44‬تمرار بقاء المص‪44‬نع او ال لق‪44‬د شاع اس‪44‬تعمال هذه النظ‪44‬م ف‪44‬ي العلوم البيولوجي‪44‬ة والطبيعي‪44‬ة‪ ،‬وكذل‪44‬ك شاع‬
‫استخدامها في لعلوم االجتماعية األخرى ‪،‬والتي من بينها علم اإلدارة‬
 ‫‪‬خصائص النظام‬
‫‪ -1‬أن جميع أجزاء النظام مرتبطة‪4‬‬
‫‪ -2‬ان جميع األنظمة توجد في شكل أنظم‪4‬ة هرمية‪4‬‬
‫‪ -3‬ان النظام يمر بمرحلة نمو وشيخوخة‪4‬‬
‫‪ -4‬ان النظام يتغير و يتكيف و يتفاعل مع البيئة‬
‫‪ -5‬ان حدود العالقة مع األنظمة االخرى تشكل عالقة هامة‬
‫ي‪44‬مكنف‪444‬هم‪ 4‬ا‪44‬ألجزاء اذا ت‪44‬م‪ 4‬ا‪4‬ستيع‪4‬ابا‪44‬لكل ‪6-‬‬
‫مكونات نظرية النظام‬

‫ا‪44‬لفرد ‪• 1-‬‬
‫‪-2‬ف‪444‬لسفة ا‪44‬لنظام‪4‬‬
‫‪ -3‬هيكل ا‪44‬لنظام‪4‬‬
‫‪ -4‬ا‪44‬إلجراءا‪4‬توا‪44‬لقوا‪4‬عد‬
‫‪ -5‬ا‪44‬لمستوىا‪44‬لفنيوا‪44‬لتكنولوجي‬
‫‪ -6‬ا‪44‬لتنظيــــم‪ 4‬ا‪44‬لرسمــيوغـيــر ا‪44‬لرسمــي‬
 ‫‪ -1‬االيجابيات‬
‫‪ - 1‬تتميز إدارة النظم بكونها توفر إدارة تحليلية فعالة في دراسة المنظمة بشكل متكامل‬
‫‪ - 2‬تهتم بدراسة الصورة الكلية للمنظمة بدال من التركيز عل بعض أجزائها‬
‫‪ - 3‬تكشف و توضح العالقات المتعددة و المتشابكة بين األنظمة الفرعية و أجزاء المنظمة‬
‫‪ - 4‬تعنى بعالقات المنظمة مع البيئة المحيطة بها‬
‫‪ – 2‬السلبيات ‪:‬‬
‫‪ -1‬تعل‪4‬ق مدرس‪4‬ة النظ‪4‬م أهمي‪4‬ة ك‪4‬بيرة عل‪4‬ى تراب‪4‬ط و تكام‪4‬ل و تفاع‪4‬ل أجزاء المنظم‪4‬ة بحي‪4‬ث يؤدي أ‪4‬ي خل‪4‬ل أ‪4‬و‬
‫نقص في أحد تلك األجزاء أو العناصر إلى التأثير في النظام ككل‬
‫‪ -2‬إ‪4‬ن اإلغراق ف‪4‬ي تط‪4‬بيق النظام ق‪4‬د يؤدي إل‪4‬ي فق‪4‬د روح األلف‪4‬ة و االنتماء للمنظم‪4‬ة و الذي يؤدي ف‪4‬ي النهاي‪4‬ة‬
‫‪.‬‬ ‫إلى ضعف اإلنتاجية أحيانا‬
‫عناصر النظام اال ساسية‬
 ‫سليزنك‬
‫تقوم هذه النظري‪44‬ة عل‪44‬ى أجزاء يتكون منه‪44‬ا‬
‫النظام لها عالقة وثيقة ببعضها البعض‪.‬‬
‫اعت‪44‬بر رواد هذه المدرس‪44‬ة امثال س‪44‬ليزنك و‬
‫بارس‪44‬ون بان المنظمات و كأنه‪44‬ا كائ‪44‬ن ح‪44‬ي‬
‫تكتس‪44‬ب حاجاته‪44‬ا م‪44‬ن منظور حاجته‪44‬ا ال‪44‬ي‬
‫البقاء و تحتاج ال‪444‬ي التفاع‪444‬ل م‪444‬ع البيئ‪444‬ة‬
‫الخارجي‪4‬ة لك‪4‬ي تس‪4‬تمر و تحاف‪4‬ظ عل‪4‬ي وجوده‪4‬ا‬
‫و ه‪44‬ي نظام اجتماع‪44‬ي قائ‪44‬م عل‪44‬ى العالقات‬
‫المتبادل‪44‬ة بي‪44‬ن أجزاءه‪44‬ا(اطرافه‪44‬ا )لتحقي‪44‬ق‬
‫الهدف المنشود‬
 ‫لودفيج فون برت‪A‬االنفي‬

‫لودفيج فون برتاالنفي (‪)1972-1901‬‬

‫عال‪4‬م األحياء األلمان‪4‬ي األص‪4‬ل والنمس‪4‬اوي الجنس‪4‬ية ‪ُ ،‬ينس‪4‬ب إلي‪4‬ه الفض‪4‬ل‬
‫ف‪44‬ي ص‪44‬ياغة عبارة "نظري‪44‬ة ال‪4‬نظ‪44‬م العام‪44‬ة"‪ .4‬قدم نموذج‪44‬ه الخاص‪ 4‬بنم‪44‬و‬
‫الكائ‪4‬ن الح‪4‬ي بمرور الوق‪4‬ت عا‪4‬م ‪،1934‬اذ يرى لفه‪4‬م وح‪4‬دة كلي‪4‬ة الب‪4‬د م‪4‬ن‬
‫ان يفه‪44‬م المرء بدق‪44‬ة اجزائه‪44‬ا ال‪4‬معتمدة عل‪44‬ى بعضه‪44‬ا البع ‪4‬ض‪ 4‬فا‪4‬س‪44‬تخدم‬
‫مدخ‪4‬ل النظ‪4‬م يمك‪4‬ن م‪4‬ن خالل‪4‬ه للمدي‪4‬ر ان يدرك العالقات وص‪4‬الت االعتمادي‪4‬ة‬
‫لجزئيات االعمال ف‪4‬ي العملي‪4‬ة كك‪4‬ل ‪ ،‬كان هدف برتاالنف‪4‬ي ه‪4‬و البح‪4‬ث ع‪4‬ن‬
‫التوازي ف‪4‬ي التخص‪4‬صات ال‪4‬ت‪4‬ي م‪4‬ن شأنه‪4‬ا أ‪4‬ن تؤدي إل‪4‬ى إطار نظري عا‪4‬م‪.‬‬
‫الحظ برتاالنفي خصائص‪ 4‬معينة متشا‪4‬بهة في جميع العلوم من خالل‬
‫اعتم‪44‬د نوربرت وين‪44‬ر (‪ )1964-1894‬كلم‪44‬ة عل‪44‬م‬ ‫نوربرت وينر‬
‫التحك‪4‬م اآلل‪4‬ي م‪4‬ن اليوناني‪4‬ة ‪ ، kubernetes‬والت‪4‬ي‬
‫شخص‪4‬ا عل‪4‬ى رأ‪44‬س القيادة‪ .‬وأظهرت‬ ‫ً‬ ‫طيارا أ‪4‬و‬
‫ً‬ ‫تعن‪4‬ي‬
‫دراس‪44‬ة عل‪44‬م التحك‪44‬م اآلل‪44‬ي أن‪44‬ه يمك‪44‬ن تص‪44‬ميم جمي‪44‬ع‬
‫األنظم‪4‬ة للتحك‪4‬م ف‪4‬ي نفس‪4‬ها م‪4‬ن خالل حلق‪4‬ة اتص‪4‬االت ‪،‬‬
‫والت‪4‬ي تغذي المعلومات مرة أخرى إل‪4‬ى الكائ‪4‬ن الح‪4‬ي ‪،‬‬
‫مم‪4‬ا يس‪4‬مح ل‪4‬ه بالتكي‪4‬ف م‪4‬ع بيئته‪ .‬تعن‪4‬ي هذه المعلومات‬
‫التغذي‪4‬ة الراجع‪4‬ة أ‪4‬ن المنظم‪4‬ة يمكنه‪4‬ا "التعل‪4‬م" والتكي‪4‬ف‬
‫مع المواق‪4‬ف المستقبلية‪ .‬قدمت "نظرية النظم العامة"‬
‫وعل‪4‬م التحك‪4‬م اآلل‪4‬ي األس‪4‬س لعص‪4‬ر المعلومات للشبكات‬
‫واألنظمة التي أعادت تشكيل طريقة عيشنا وعملنا‬
 ‫شيستر برنارد‬
‫يعت‪44‬بر "شيس‪44‬تر برنارد" أول م‪44‬ن تطرق إل‪44‬ى التس‪44‬يير بمفهوم‬
‫النظ‪44‬م‪،‬فه‪44‬و ينظ‪44‬ر إل‪44‬ى المؤس‪44‬سة "عل‪44‬ى أنه‪44‬ا نظام اجتماع‪44‬ي‬
‫للتعاون المتبادل الذي تعتم‪4‬د أجزاء‪4‬ه عل‪4‬ى بعضه‪4‬ا البع‪4‬ض‪ ،‬وهذه‬
‫األجزاء مترابط‪44‬ة فيم‪44‬ا بينه‪44‬ا‪ ،‬وتتكي‪44‬ف م‪44‬ع بعضه‪44‬ا البع‪44‬ض‪،‬‬
‫وتتحدد أجزاء النظام بالبيئ‪44444‬ة واألفراد العاملي‪44444‬ن ف‪44444‬ي النظام‬
‫لتحقي‪4‬ق الهدف المشترك الذي يجمعه‪4‬م الهيك‪4‬ل الرس‪4‬مي والتنظي‪4‬م‬
‫غي‪4‬ر الرس‪4‬مي"‪ ،‬انطل‪4‬ق أص‪4‬حاب هذه المدرس‪4‬ة م‪4‬ن فرضي‪4‬ة أن‪4‬ه‬
‫يمك‪4‬ن ح‪4‬ل العدي‪4‬د م‪4‬ن المشاك‪4‬ل م‪4‬ن خالل النظ‪4‬ر إل‪4‬ى المؤس‪4‬سة‬
‫عل‪444‬ى أنه‪444‬ا نظام مفتوح يتكون م‪444‬ن مجموع‪444‬ة م‪444‬ن العناص‪444‬ر‬
‫المتفاعلة فيما بينها (أنظمة فرعية) والمتبادلة التأثير‪.‬‬
 ‫هربرت سايمون‬
‫هربرت س‪A‬ايمون (‪ )2001-1916‬كان عال ًم‪A‬ا أمريكيً‪A‬ا ف‪A‬ي‬
‫العلوم االجتماعي‪AA‬ة معترفً‪AA‬ا بعمل‪AA‬ه ف‪AA‬ي مجاالت مث‪AA‬ل عل‪AA‬م‬
‫النف‪A‬س واالقتص‪A‬اد حص‪A‬ل عل‪A‬ى جائزة نوب‪A‬ل ف‪A‬ي االقتص‪A‬اد‬
‫عام ‪ 1978‬ع‪A‬ن عمل‪A‬ه المه‪A‬م ف‪A‬ي ص‪A‬نع القرار المؤس‪A‬سي ‪،‬‬
‫باإلضاف‪AAAAA‬ة إل‪AAAAA‬ى مس‪AAAAA‬اهماته األس‪AAAAA‬اسية ف‪AAAAA‬ي الذكاء‬
‫االص‪AA‬طناعي ‪ ،‬وعل‪AA‬م نف‪AA‬س اإلدراك البشري ‪ ،‬ومعالج‪AA‬ة‬
‫القوائ‪AA‬م ‪ ،‬م‪AA‬ن بي‪AA‬ن مس‪AA‬اهمات أخرى‪ .‬طور نظري‪AA‬ة لح‪AA‬ل‬
‫المشاك‪AAA‬ل البشري‪AAA‬ة م‪AAA‬ن أج‪AAA‬ل فه‪AAA‬م وتبس‪AAA‬يط القرارات‪.‬‬
‫باالشتراك م‪AA‬ع الباح‪AA‬ث ألي‪AA‬ن نيوي‪AA‬ل ‪ ،‬اعت‪AA‬بر أ‪AA‬ن الطريق‪AA‬ة‬
‫الص‪A‬حيحة لدراس‪A‬ة ح‪A‬ل المشكالت ه‪A‬ي محاكات‪A‬ه م‪A‬ن خالل‬
‫برام‪A‬ج الكم‪A‬بيوتر ‪ ،‬وإدخال خص‪A‬ائص اإلدراك البشري ف‪A‬ي‬
‫هذه الوسيلة‬
 ‫ثانيا‪ :‬النظرية‪ A‬الم‪A‬وقفية‬
‫كانت نظريات الموقفية جز ًء ا مه ًم ا من أدبيات اإلدارة على مدار العشرين عا ًم ا‬
‫الماضية‪ .‬ت م تطويره ا ونم ا قبوله ا إل ى ح د ك بير ألنه ا اس تجابت لالنتقادات الت ي‬
‫دع ت النظريات الكالس يكية إل ى "أفض ل طريق ة" للتنظي م واإلدارة‪ .‬م ن ناحي ة‬
‫أخرى ‪ ،‬اقترحت نظريات الموقف أن الهيكل التنظيمي المناسب وأسلوب اإلدارة‬
‫يعتمدان عل ى مجموع ة م ن العوام ل "الظرفي ة" ‪ ،‬وعادة م ا تكون عدم اليقي ن‬
‫والالتاكد في البيئة‪.‬‬
‫‪ ‬نه‪4‬ج الموق‪4‬ف‪ :‬عل ى أن ه تحدي د وتطوي ر العالقات الوظيفي ة بي ن متغيرات البيئ ة واإلدارة‬
‫واألداء‪.‬‬
‫‪ ‬القيادة الموقفي‪4‬ة‪ :‬فه ي ه ي قدرة القائ د عل ى تغيي ر نمط ه حس ب الموق ف وتؤك د عل ى أ ن‬
‫خص ائص القائ د الناج ح س تختلف بنا ًء عل ى األشخاص الذي ن يحتاجون لقيادته م ‪ ،‬وكذل ك‬
‫على السياق الذي تعمل فيه"‬
‫‪ ‬النظري‪4‬ة الموقفي‪4‬ة ‪:‬فق د عرف ت بانه ا " التكي ف م ع المتغيرات الظرفي ة أ و البيئي ة الت ي‬
‫تواجه المنظمة"‬
 ‫•‬
‫أسس النظرية الموقفية‬
‫• إن نمط العمل في القرن الواحد والعشرين يختلف عن نمط العمل في القرن الذي سبقه‪ ،‬وهذا‬
‫يتطلب التاقلم مع المعطيات الجديدة في القرن ‪ 21‬والتوجهات الجديدة في السلوك التنظيمي ‪.‬‬
‫• إن الواقع أثبت بانه اليوجد شيء إسمه الطريقة المثلى للعمل وإنما يوجد شيء اسمه‬
‫الطريقة المناسبة لكل بيئة عمل ‪.‬‬
‫• لقد اثبتت التجارب على سلوك اإلنساني على العمل بأن األوضاع المختلفة التي تتطلب‬
‫ممرسات سلوكية نابعة من بيئة العمل إذا أردنا تحقيق الفاعلية في األداء ‪.‬‬
‫• إن المدير الماهر هو الذي يكون قادر على تحديد العناصر المأثرة في العمل بإرادته وبذلك‬
‫يكون ي إمكانه أن ينتقي األسلوب المناسب لبيئته وظروف العمل لمؤسسته ‪.‬‬
‫‪ -‬أن المدير العصري هو الذي يبحث باستمرار عن النهارات والكفاءات التي يتمتع بها كل‬
‫عامل بحيث يمكنه في النهاية من توظيفها واإلستفادة مناه في تحسين المستوى ‪.‬‬
 ‫‪ ‬تطبيقات النظرية الموقفية‬

‫‪ .1‬تص‪4‬ميم المنظمة‪ .‬أظهرت دراس‪4‬ة وودوارد الكالس‪4‬يكية (‪ )42‬للشركات البريطاني‪4‬ة العالقات العرضي‪4‬ة بي‪4‬ن المتغيرات البيئي‪4‬ة‬
‫(التكنولوجي‪44‬ا) ‪ ،‬ومتغيرات اإلدارة (الهيك‪44‬ل التنظيم‪44‬ي) ‪ ،‬واألداء‪ .‬ربم‪44‬ا جاء العم‪44‬ل األكث‪44‬ر شهرة عل‪44‬ى نطاق واس‪44‬ع م‪44‬ن وج‪44‬د‬
‫تشاندلر (‪ )4‬عالقة موقفية بين البيئة والهيكل ‪ /‬اإلستراتيجية واألداء‪.‬‬

‫‪ .2‬تط‪4‬بيقات القيادة والس‪4‬لوك‪ .‬أظه‪4‬ر نموذج فيدل‪4‬ر (‪ )12‬عالق‪4‬ة ظرفي‪4‬ة بي‪4‬ن المتغيرات البيئي‪4‬ة وأس‪4‬لوب القيادة والفعالية‪ .‬تشم‪4‬ل‬
‫التطبيقات الحديثة األخرى ذات التوجه السلوكي نماذج تصميم الوظيفة (‪ )15‬والتغيير السلوكي (‪.)27‬‬

‫‪ .3‬التط‪4‬بيقات الكمية‪ .‬عل‪4‬ى الرغ‪4‬م م‪4‬ن عدم تطوي‪4‬ر تط‪4‬بيقات محددة بع‪4‬د ‪ ،‬يت‪4‬م إيالء اهتمام متزاي‪4‬د لالعتبارات الظرفية‪ .‬الح‪4‬ظ‬
‫‪ Groff‬و ‪ Muth‬أ‪4‬ن‪ :‬القدرات المطورة داخ‪4‬ل منطق‪4‬ة العمليات يج‪4‬ب أ‪4‬ن تتواف‪4‬ق م‪4‬ع متطلبات الشركة‪ .‬يت‪4‬م تحدي‪4‬د هذه المتطلبات‬
‫بشكل أساسي من خالل خصائص البيئة التي تعمل فيها الشركة‬
‫وجدت الباحث‪44‬ة مثال أ‪44‬ن منظمات االنتاج بالوحدات أ‪44‬و بكميات ص‪44‬غيرة تطب‪44‬ق ‪ 12‬م‪44‬ن‬
‫الهياك‪4‬ل تنظيمي‪4‬ة بمس‪4‬تويات إداري‪4‬ة أق‪4‬ل والعم‪4‬ل يت‪4‬م ف‪4‬ي شك‪4‬ل جماعات عم‪4‬ل ص‪4‬غيرة‪ ،‬وهناك‬
‫تعاون مباش‪4‬ر بين المشرف والمرؤوس‪4‬ين م‪4‬ع عدم التركي‪4‬ز بشكل كبير على إجراءات العم‪4‬ل‬
‫الرس‪4‬مية‪ ،‬عل‪4‬ى عك‪4‬س م‪4‬ا ه‪4‬و س‪4‬ائد ف‪4‬ي منظمات االنتاج الواس‪4‬ع‪ .‬إضاف‪4‬ة إل‪4‬ى ذل‪4‬ك فإ‪4‬ن مبادر‬
‫ة االفراد كان‪4‬ت عل‪4‬ى مس‪4‬توى عالي‪ .‬الباحث‪4‬ة أيض‪4‬ا اهتم‪4‬ت بالوظائ‪4‬ف وباالهمي‪4‬ة المعطاة له‪4‬ا‬
‫ف‪4‬ي ك‪4‬ل نوع م‪4‬ن أنواع االنتاج‪ ،‬فوظيف‪4‬ة االنتاج ه‪4‬ي المس‪4‬يطرة ف‪4‬ي االنتاج بكميات ك‪4‬بيرة‬
‫وظيف‪44‬ة البح‪44‬ث والتطوي‪44‬ر ف‪44‬ي منظمات االنتاج بالوحدات الص‪44‬غيرة ووظيف‪44‬ة التس‪44‬ويق ف‪44‬ي‬
‫منظمات االنتاج المستمر‬
 ‫دراسة ستولكر وبيرنز‬
‫• در‪4‬اس‪4‬ات " س‪4‬تولكر " " ‪" Stalker. M .G‬و" بيرن‪4‬ز " " ‪" Burns . T‬‬
‫اهتم‪4‬ت بطبيع‪4‬ة العالق‪4‬ة بي‪4‬ن البيئ‪4‬ة الخارجي‪4‬ة وتص‪4‬ميم الهيك‪4‬ل التنظيم‪4‬ي‪ ،‬شمل‪4‬ت‬
‫الدراس‪4‬ة أنواع البيئ‪4‬ة م‪4‬ن االكث‪4‬ر اس‪4‬تقر‪4‬ارا إل‪4‬ى االكث‪4‬ر تقلب‪4‬ا ووفق‪4‬ا لذل‪4‬ك تمك‪4‬ن‬
‫الباحثان م‪4‬ن تحدي‪4‬د ‪ 9‬أنواع للبيئ‪4‬ة‪ ،‬وق‪4‬د حددا مؤشري‪4‬ن لوص‪4‬ف طبيع‪4‬ة البيئ‪4‬ة‪،‬‬
‫وهم‪44‬ا التطور التكنولوج‪44‬ي وتطورات الطل‪44‬ب ف‪44‬ي الس‪44‬وق الت‪44‬ي تعم‪44‬ل فيه‪44‬ا‬
‫المنظمة‪ .‬ومالحظ‪4‬ة س‪4‬لوك المنظمات قادت الباحثي‪4‬ن إل‪4‬ى تحدي‪4‬د نموذجي‪4‬ن ف‪4‬ي‬
‫التنظيم بخصائص متناقضة‪ ،‬النموذج الميكانيكي والنموذج العضوي‪.‬‬
 ‫لورانس ولورش‬

‫• أكمال الدراس ة الس ابقة ع ن طبيع ة العالق ة بي ن البيئ ة و نم ط التنظي م الس ائد‪،‬‬
‫حي ث أوضح ت نتيج ة دراس تهما أن ه ف ي ظ ل التنوع ال بيئي يج ب أ ن تتنوع‬
‫الهياك ل التنظيمي ة وبالقياس لذل ك يمك ن أ ن نؤك د أ ن نف س المنظم ة تمارس‬
‫مجموعة من االنشطة يتطلب االمر منها أن تضبط هيكل كل نشاط مع البيئة‬
‫الخاصة التي يكون في تعامل معها‪ .‬في هذا االتجاه يؤكد الباحثان أيضا على‬
‫أ ن ك ل نظام يمك ن أ ن يقس م إل ى أنظم ة فرعي ة أ و أقس ام مثال االنتاج ‪،‬‬
‫التسويق ‪.‬‬
‫النظري‪4‬ة الموقفي‪4‬ة قدم‪4‬ت توضيحات حديث‪4‬ة لنظريات الفك‪4‬ر االداري م‪4‬ن خال‪4‬ل محاولته‪4‬ا إقام‪4‬ة العالق‪4‬ة بي‪4‬ن البيئ‪4‬ة‬
‫الخارجي‪4‬ة و الهياك‪4‬ل التنظيمي‪4‬ة ومس‪4‬توى االداء‪ .‬فيم‪4‬ا يتعل‪4‬ق بهذا العم‪4‬ل االخي‪4‬ر لق‪4‬د تمكن‪4‬ت م‪4‬ن تقدي‪4‬م وص‪4‬ف‬
‫موضوع‪4‬ي واض‪4‬ح وبذل‪4‬ك فإ‪4‬ن المدخ‪4‬ل الموقف‪4‬ي ق‪4‬د قدم تحلي‪4‬ل لجوان‪4‬ب تس‪4‬ييرية ف‪4‬ي المنظم‪4‬ة أص‪4‬بحت مكمل‪4‬ة‬
‫لفلس‪4‬فة الفك‪4‬ر االداري الكالس‪4‬يكي ومبادئ حرك‪4‬ة العالقات االنس‪4‬انية‪ ،‬حي‪4‬ث أ‪4‬ن هذا المدخ‪4‬ل توضي‪4‬ح واشارة إل‪4‬ى‬
‫بع‪4‬ض العوام‪4‬ل ذات العالق‪4‬ة نتص‪4‬اميم الهياك‪4‬ل التنظيمي‪4‬ة وهذا المدخ‪4‬ل أك‪4‬د إذن عل‪4‬ى أ‪4‬ن النمطي‪4‬ة ف‪4‬ي التس‪4‬يير ال‬
‫يمك‪4‬ن أ‪4‬ن تطب‪4‬ق إال ف‪4‬ي المواق‪4‬ف المتماثلة‪ .‬إ‪4‬ن المدخ‪4‬ل الموقف‪4‬ي ف‪4‬ي تس‪4‬يير المنظم‪4‬ة ق‪4‬د أحدث إذن قطيع‪4‬ة م‪4‬ع‬
‫المدخ‪44‬ل الكالس‪44‬يكي ف‪44‬ي التس‪44‬يير الذي يقوم عل‪44‬ى مبدأ " الطريق‪44‬ة الوحيدة " " المثلى ‪way best one‬‬
‫"وبالتال‪4‬ي اليوم المنظمات ال يمك‪4‬ن أ‪4‬ن تس‪4‬ير وفق‪4‬ا للنماذج الدولي‪4‬ة أ‪4‬و النماذج المحلي‪4‬ة وانم‪4‬ا ضرورة دراس‪4‬ة‬
‫المواق‪4‬ف المختلف‪4‬ة ونموذج وطرق التس‪4‬يير يج‪4‬ب أ‪4‬ن تص‪4‬مم انطالق‪4‬ا م‪4‬ن الواق‪4‬ع الخاص لك‪4‬ل منظم‪4‬ة‪ ،‬فتأثيرات‬
‫ظاهرة العولمة إذن على تسيير المنظمات تكمن في االستجابة الختالفات لضمان الفعالية ‪.‬‬
 ‫ثالثا ‪:‬النظرية الناشئة‬
‫‪‬وجهات النظر الناشئة‬

‫نظر ألن لإلدارة مسعى معقد ‪ ،‬هناك حاجة إلى مناهج مبتكرة باستمرار للمساعدة‬
‫ًا‬
‫في تطوير قاعدة المعرفة‪ .‬تتطور بعض األساليب الجديدة إلى وجهات نظر رئيسية‬
‫عندما تظهر األبحاث والممارسات اإلدارية أنها فعالة‪ .‬أفكار جديدة أخرى تتالشى‬
‫بع د التحقيقات تشي ر إل ى أنه م ال يفون بوعودهم‪ .‬م ن األفض ل أ ن نطلق عل ى هذا‬
‫المنظور الحديث جذب االنتباه‪.‬‬
 ‫حركة اإلدارة اليابانية ونظرية ‪Z‬‬
‫أدى النجاح االقتصادي الهائل الذي حققته العديد من‬
‫الشركات اليابانية في أعقاب الحرب العالمية الثانية ‪ ،‬إلى‬
‫جذب االنتباه في جميع أنحاء العالم إلى ممارساتها‬
‫اإلدارية‪ .‬عندما درس علماء اإلدارة اإلدارة اليابانية ‪،‬‬
‫حددوا بعض الخصائص التي تختلف إلى حد ما عن‬
‫األساليب األمريكية التقليدية‪.‬‬
 ‫البحث عن التميز‬
‫ف ي عام ‪ ، 1982‬أص در توماس ج‪44‬ي بيترز وروبرت إت ‪44‬ش ووترمان جونيور كتا ًب ا‬
‫بعنوان ‪ ، In Search of Excellence‬والذي س رعان م ا أص بح ‪ ،‬ف ي ذل ك الوق ت ‪،‬‬
‫الكتاب األكثر مبي ًعا المتعلق باإلدارة المنشور على اإلطالق ‪ .‬العمل كمستشارين إداريين‬
‫ف ي وق ت واح د عندم ا كان ت أس اليب اإلدارة الياباني ة تحظ ى باهتمام عالم ي (ف ي أواخ ر‬
‫الس بعينيات) ‪ ،‬تس اءل بيترز ووترمان ‪" ،‬أال يمكنن‪44‬ا تعل‪44‬م شي‪44‬ء م‪44‬ن أكث‪44‬ر الشركات‬
‫نجاح ا؟" باس تخدام مزي ج م ن معاييره م الخاص ة وس تة مقايي س للنجاح المال ي‬
‫ً‪4‬‬ ‫األمريكي‪4‬ة‬
‫تغطي فترة ‪ 20‬عا ًما (‪ 1961‬حتى ‪)1980‬‬
 ‫‪ ‬حدد بيترز و واترمان ثماني "سمات للتميز" ‪،‬‬

‫‪ .1‬التحيز للعمل‪ :‬الميل للتواصل مع األشياء االستعداد للتجربة‪.‬‬

‫‪ .2‬القرب من العميل تقديم جودة ‪ /‬خدمة ال مثيل لها‪ .‬الرغبة في االستماع إلى العميل‪.‬‬

‫‪ .3‬االستقاللية وريادة األعمال‪ .‬تشجيع المخاطرة العملية واالبتكار‪.‬‬

‫‪ .4‬اإلنتاجية من خالل األفراد ُينظر إلى الموظفين في الرتبة العلمية على أنهم المصدر األساسي لمكاسب الجودة واإلنتاجية‪.‬‬

‫‪ .5‬التدريب العملي‪ .‬مدفوعة بالقيمة يتم إيصال فلسفة الشركة وقيمها بوضوح‪.‬‬

‫‪ .6‬التمسك بتنويع شركات ينصب التركيز على النمو الداخلي بدالً من عمليات االندماج‪.‬‬

‫‪ .7‬شكل بسيط‪ :‬الشركات لديها هيكل بسيط مع خطوط واضحة للسلطة‪.‬‬

‫‪ .8‬خصائص محكمة في وقت واحد ‪ :‬يتم دفع االستقاللية إلى أدنى المستويات‪.‬‬
‫ف‪4‬ي حي‪4‬ن ت‪4‬م انتقاد عم‪4‬ل بيترز وواترمان لكون‪4‬ه غي‪4‬ر موضوع‪4‬ي بشك‪4‬ل مفرط وال يعتم‪4‬د عل‪4‬ى أس‪4‬اليب بح‪4‬ث‬
‫س‪4‬ليمة ‪ ،‬فق‪4‬د تس‪4‬بب بالعدي‪4‬د م‪4‬ن المديري‪4‬ن ف‪4‬ي إعادة التفكي‪4‬ر ف‪4‬ي طرقه‪4‬م ف‪4‬ي القيام باألشياء ‪ .‬عل‪4‬ى وج‪4‬ه‬
‫التحدي‪4‬د ‪ ،‬أعاد بيترز ووترمان التأكي‪4‬د عل‪4‬ى قيم‪4‬ة التجري‪4‬ب أثناء العم‪4‬ل والتفكي‪4‬ر اإلبداع‪4‬ي ‪ ،‬وضرورة وض‪4‬ع‬
‫العمي‪4‬ل ف‪4‬ي المقام األول ‪ ،‬وضرورة معامل‪4‬ة الموظفي‪4‬ن كبشر‪ .‬وم‪4‬ع ذل‪4‬ك ‪ ،‬فبمجرد مرور عامي‪4‬ن عل‪4‬ى نش‪4‬ر‬
‫"بح‪4‬ث ع‪4‬ن التمي‪4‬ز" ‪ ،‬فقدت ‪ 14‬شرك‪4‬ة عل‪4‬ى األق‪4‬ل م‪4‬ن الشركات "الممتازة" الت‪4‬ي أبرزه‪4‬ا بيترز وواترمان‬
‫بع‪4‬ض بريقهاهذه الشركات واجه‪4‬ت مشاك‪4‬ل ألنه‪4‬ا ابتعدت ع‪4‬ن المبادئ الت‪4‬ي كان‪4‬ت أس‪4‬اسية لنجاحاته‪4‬ا الس‪4‬ابقة‪.‬‬
‫بحلول أوائ‪44‬ل التس‪44‬عينيات ‪ ،‬واج‪44‬ه بع‪44‬ض نجوم قائم‪44‬ة ‪ Peters‬و ‪ Waterman‬األص‪44‬لية ‪ ،‬مث‪44‬ل ‪، IBM‬‬
‫ضا‪ .‬تقدمت شركة واحدة ‪ ،‬دلتا إيرالينز ‪ ،‬بطلب الحماية من اإلفالس في عام ‪.2005‬‬
‫صعوبات أي ً‬
‫شك‪4‬ك بع‪4‬ض النقاد ف‪4‬ي المعايي‪4‬ر الت‪4‬ي اس‪4‬تخدمها ف‪4‬ي األص‪4‬ل بيترز وواترمان (ابتكار مس‪4‬تمر ‪،‬‬
‫ك‪4‬بيرالحجم ‪ ،‬واألداء المال‪4‬ي المس‪4‬تدام خالل فترة ‪ 20‬عا ًم‪4‬ا م‪4‬ن ‪ 1961‬إل‪4‬ى ‪ )1980‬الختيار‬
‫ض‪4‬ا عم‪4‬ا إذا كان‪4‬ت م‪4‬ا يس‪4‬مى بالشركات الممتازة تقدم‬
‫شركاته‪4‬م "الممتازة"‪ .‬تس‪4‬اءل النقاد أي ً‬
‫عوائ‪44‬د اس‪44‬تثنائية للمس‪44‬اهمين س‪44‬واء عل‪44‬ى المدى القص‪44‬ير أ‪44‬و عل‪44‬ى المدى الطويل‪ .‬يمك‪44‬ن‬
‫استخالص درسين على األقل من تجارب هذه الشركات‪:‬‬

‫‪ )1‬الشركات الممتازة اليوم لن تكون بالضرورة شركات الغد الممتازة‬

‫‪ )2‬تتطلب اإلدارة الجيدة أكثر بكثير من اتباع أي مجموعة واحدة من القواعد‬
 ‫‪‬التشجيع على الجودة‬
‫ً‬
‫ابتداء م ن أواخ ر الس بعينيات ‪ ،‬كان جم ع الزخ م طوال الثمانينيات ‪ ،‬ووص ل إل ى‬
‫ذروت ه ف ي أوائ ل التس عينيات‪،‬ه و التركي ز عل ى الجودة الشامل ة للمنت ج أوالخدمة‪.‬‬
‫وص لت جودة المنتجات والخدمات األمريكي ة إل ى مس توى منخف ض بحلول أوائ ل‬
‫السبعينيات‪ .‬هذه الظاهرة ‪ ،‬إلى جانب نجاحات الجودة لليابانيين ‪ ،‬أجبرت المديرين‬
‫عل ى النظ ر إل ى قضي ة الجودة كطريق ة واحدة لتحس ين وض ع المنتجات والخدمات‬
‫األمريكية‪ .‬كان التغيي ر الرئيس ي الذي نت ج ع ن هذا االهتمام المتزاي د بالجودة ه و‬
‫التحول م ن اكتشاف األخطاء وتص حيحها أ و رفضه ا إل ى منعها‪ .‬أدى ذل ك إل ى‬
‫تطوير إدارة الجودة الشاملة (‪،)TQM‬وهي فلسفة إدارية تؤكد على "إدارة المنظمة‬
‫بأكملها بحيث تتفوق في جميع أبعاد المنتجات والخدمات التي تهم العميل"‪.‬‬
 ‫االنتقال من الجيد الى العظيم‬

‫عل‪4‬ى خط‪4‬ى ‪ ، Peters and Waterman's In Search of Excellence‬نش‪4‬ر أس‪4‬اتذة األعمال ف‪4‬ي جامع‪4‬ة س‪4‬تانفورد جي‪4‬م كولين‪4‬ز وجيري‬
‫بوراس كتا ًب‪4‬ا ف‪4‬ي عام ‪ 1994‬بعنوان بني‪4‬ت حت‪4‬ى تدوم‪ :‬العادات الناجح‪4‬ة للشركات ذات الرؤي‪4‬ة الت‪4‬ي أخذت عال‪4‬م األعمال ع‪4‬ن طري‪4‬ق العاص‪4‬فة ‪،‬‬
‫حي‪4‬ث بيع‪4‬ت أكث‪4‬ر م‪4‬ن ‪ 3.5‬مليون نس‪4‬خة‪..‬يجادل بالحاج‪4‬ة إل‪4‬ى التركي‪4‬ز عل‪4‬ى إنشاء مؤس‪4‬سة دائم‪4‬ة م‪4‬ن خالل االعتماد عل‪4‬ى "اإلدارة المحلي‪4‬ة" ‪،‬‬
‫وضم‪44‬ت العدي‪44‬د م‪44‬ن المنظمات المعروف‪44‬ة مث‪44‬ل ‪ ، Motorola‬وديزن‪44‬ي ‪ ،‬وفورد ‪ ،‬وبوين‪44‬غ ‪ .-‬يبدو أ‪44‬ن الدروس هن‪44‬ا ه‪44‬ي أ‪44‬ن التمي‪44‬ز أ‪44‬و الرؤي‪44‬ة‬
‫المتفوق‪4‬ة يمك‪4‬ن أ‪4‬ن يكون‪4‬ا س‪4‬ل ًعا قص‪4‬يرة المدى جدًا وأ‪4‬ن المديري‪4‬ن ال يمكنه‪4‬م أب ًدا االعتماد عل‪4‬ى نجاحاته‪4‬م الحالي‪4‬ة لضمان النجاح ف‪4‬ي المس‪4‬تقبل‪ .‬ف‪4‬ي‬
‫عام ‪ ، 2000‬ألق‪4‬ى كولين‪4‬ز وفريق‪4‬ه م‪4‬ن الباحثي‪4‬ن نظرة أخرى عل‪4‬ى م‪4‬ا يلزم لتحوي‪4‬ل منظم‪4‬ة جيدة إل‪4‬ى منظم‪4‬ة رائع‪4‬ة م‪4‬ن خالل نش‪4‬ر كتاب م‪4‬ن الخي‪4‬ر‬
‫إل‪4‬ى العظي‪4‬م‪ :‬لماذا تقوم بع‪4‬ض الشركات بالقفزة‪ . . .‬وآخرون ال يفعلون ‪ ،‬أنتج‪4‬ت الدراس‪4‬ة ‪ 11‬متأهالً للتص‪4‬فيات النهائي‪4‬ة الت‪4‬ي اس‪4‬توفت معايي‪4‬ر‬
‫كولين‪4‬ز كشركات "عظيم‪4‬ة" حقق‪4‬ت االنتقال م‪4‬ن شرك‪4‬ة جيدة إل‪4‬ى العظم‪4‬ة والحفاظ عل‪4‬ى هذا الوض‪4‬ع لمدة ال تق‪4‬ل ع‪4‬ن ‪ 15‬عا ًما‪ .‬جادل كولين‪4‬ز بأ‪4‬ن‬
‫أح‪4‬د مفاتي‪4‬ح القيام بهذه الخطوة ه‪4‬و مفهوم القنف‪4‬ذ ‪ ،‬والذي م‪4‬ن خالل‪4‬ه يرك‪4‬ز المديرون عل‪4‬ى مبادئ أس‪4‬اسية بس‪4‬يطة تس‪4‬مح للشرك‪4‬ة بالتركي‪4‬ز عل‪4‬ى‬
‫األداء بدالً من متابعة العديد من المشاريع اإلستراتيجية في نفس الوقت‪.‬‬
 ‫شكراً لحسن‬
‫‪32‬‬

‫اصغائكم‬
‫‪@ali_s_almusawi‬‬