‫لمقدمة‬

‫المبحث االول‪:‬المدرسة الكالسيكية‪.‬‬

‫المطلب االول‪:‬نشأة وتطور المدرسة الكالسيكية‬

‫المطلب الثاني‪:‬اهم نظريات ومفكري المدرسة الكالسيكية‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪:‬االنتقادات الموجهة للمدرسة الكالسيكية‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬مدرسة العالقات( االنسانية‪.‬‬

‫المطلب االول‪:‬مفهوم وظروف بروز حركة العالقات االنسانية‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪:‬اهم نظريات وعلماء المدرسة االنسانية‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪:‬االنتقادات الوجهة لمدرسة العالقات( االنسانية‬

‫المبحث الثالث‪:‬المدرسة السلوكية‬

‫المطلب االول‪ :‬ظروف بروز المدرسة السلوكية‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪:‬اهم علماء ونظريات المدرسة السلوكية‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪:‬االنتقادات الموجهة للمدرسة السلوكية‪.‬‬

‫المبحث الرابع‪:‬المدارس الحديثة‪.‬‬

‫المطلب االول‪:‬نظرية النظم‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪:‬مدرسة علم االدارة‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪:‬االدارة اليابانية‪..‬‬

‫المطلب الرابع ‪:‬االدارة باألهداف‪.‬‬

‫الخاتمة‪.‬‬

‫المقدمة‪..…….:‬‬

‫المبحث األول‪:‬المدرسة الكالسيكية‪.‬‬

‫المطلب األول‪:‬نشأة وتطور المدرسة الكالسيكية‪.‬‬

‫ظهرت في مطلع القرن العشرين‪ ،‬وسميت بالكالسيكية ليس لقدمها وتخلفها‪ ،‬وإنما لتنمط التفكير الذي قامت( على أساسة‬
‫النظرية‪ ،‬حيث ركزت في مجملها( على العمل معتبرة أن الفرد آلة وليس من المتغيرات التي لها آثرها في السلوك‬
‫التنظيمي‪ ،‬وعلى التكيف والتأقلم مع العمل الذي يزاوله‪ ،‬وهذا ما حدا بالبعض من العلماء أن يطلقوا على هذه النظرية‬
‫(نموذج اآللة) ‪.‬‬
 ‫مع تزايد الحركة الصناعية في نهاية القرن ‪ 19‬ميالدي وبداية القرن ‪ 20‬كان التحدي الرئيسي الذي واجه المدير يتمثل‬
‫في محورين‪:‬‬

‫*كيفية زيادة اإلنتاجية وجعل العمل أكثر سهولة ويسرا في األداء‪.‬‬

‫*كيفية تحفيز العمال لالستفادة القصوى من جهودهم في تشغيل اآلالت‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪:‬أهم نظريات ومفكري المدرسة الكالسيكية‪.‬‬

‫أوال‪ :‬نظرية اإلدارة العلمية ‪Scientifique Management‬‬

‫‪/ 1‬تعريف العالم‪ :‬فريدريك ونسلو تايلور من جنسية أمريكية‪ ،‬ولد في ‪ 20‬مارس ‪ 1856‬بفيالدلفيا بسيلفانيا الواليات‬
‫المتحدة‪.‬توفي في ‪21‬مارس ‪ 1915‬بفيالدلفيا بسيلفانيا الواليات المتحدة ‪.‬‬

‫عرف بانه ابو االدارة العلمية بسبب حركة الكفاءة واسم زوجته لويز سبونر واسم اوالده روبر‪،‬اليزابيث‪،‬كمبتون وكلهم‬
‫ايتام أي متبنيون من طرف تايلور‪.‬واسم واسم والداه فراكلن تايلور واميلي امالت‪.‬وهو من عائلة غنية‪،‬وعرف تايلور بانه‬
‫مجتهد مثابر ومنظم‪.‬‬

‫كان تايلور يعاني من الضعف الشديد في البصر‪،‬مما منعه من اكمال دراسته العليا رغم انه كان مؤهل لذلك‪.‬‬

‫كان مهندسا ميكانيكيا يسعى الى تحسين الكفاءة الصناعية وكان واحدا من اوائل استشاريي االدارة وكان من القادة‬
‫المفكرية وافكاره متسمة باالتساع والعمومية وبالغة التاثير وقد كان كذلك العب تنس بارز وقد فاز باول بطولة ثنائي في‬
‫‪.1881‬‬

‫———‬

‫‪J.M plane : THEORIES DES ORGANISATIONS‬‬

‫اهم مؤلفاته‪:‬‬

‫*في ‪ 1893‬اصدر مذكرة حول كيفية انتاج االشرطة المطاطية‪.‬‬

‫*في‪ 1895‬اصدر مذكرة حول االجور بالقطعة‪.‬‬

‫*في ‪ 1903‬اصدر كتاب حول االدارة للورشة‪.‬‬

‫*في ‪ 1906‬اصدر مذكرة حول كيفية تقطيع الصفائح المعدنية‪.‬‬

‫*في‪ 1911‬اصدر ونشر كتاب عنوانه مبادئ اإلدارة العلمية‬

‫‪ /2‬مفهوم نظرية تايلور ومبادئها‬

‫* نظرية تايلور<<فكرة اإلدارة العلمية>>‬

‫ان فكرة االدارة العلمية والتي اخذت ضجة كبيرة في اذهان مسيري اعمال المصانع ‪،‬حيث يقول تايلور في جوهر نظام‬
‫االدارة العلمية للعمل يعني ثورة كاملة في اذهان العمال‪.‬ثورة كاملة بمعنى كيفية تصورهم لواجباتهم اتجاه مستخدميهم‬
‫النظام يعد كذلك بمثابة ثورة كاملة لدى اإلداريين في المصانع ‪.‬حسب تايلور فان فكرة تنظيم االنتاج تهده حسبه الى‬
‫التوضيح ان مصلحة المستخدمين والعمال يمكن ان تكون متقاربة عوض ان تكون متنافرة‪.‬‬
 ‫حيث يقول انه عوض ان يتصارع هؤالء على كيفية تقسيم القيمة المضافة بما ال يقومون بالتحاد فيما بينهم من اجل رفع‬
‫هذه القيمة المضافة وتحسين نصيبهم منها ويرى انه بامكانه ان يجمع بين طموح المستخدمين والعمال في ان واحد مما من‬
‫شانه ان يحقق رفاهية واستقرار اجتماعي دائم‪.‬‬

‫———‬

‫‪J.M plane : Théories des organisations‬‬

‫كان تايلور حقا قادرا على السيطرة الشبه كلية على تقنيات االنتاج‪،‬وكذا على معظم المسائل االدارية والمتعلقة‬
‫بالمستخدمين مثل تقسيم المهام وتحديد مستوى كل مهمة والقدرة على المراقبة الجيدة‪ .‬وليستمر هذا التقدم ينبغي حسب‬
‫تايلور اجراء دراسة علمية للعمل التي ينبغي ان تصل الى التنظيم العلمي للعمل ‪ TOS‬انطالقا من هذه الطريقة في تنظيم‬
‫االنتاج يعتقد تايلور ان مصالح العمال والمستخدمين يمكن ان تكون متقاربة وليست متنافرة‪.‬ويمكن ان نقول ان اإلدارة‬
‫العلمية هي‪:‬‬

‫‪- 1‬إحداث ثورة عقلية لدى اإلدارة العلمية والعمال وإحالل األساليب العلمية من المفاهيم القديمة‪.‬‬

‫‪-2‬استخدام الطرق العلمية في اختيار وتدريب العمال‪.‬‬

‫‪-3‬العمل على توظيف جو من التعاون بين العمال واالدارة‪.‬‬

‫‪- 4‬التركيز على وظيفة التخطيط وفصلها على وظيفة التنفيذ‪.‬‬

‫‪-5‬تطبيق مبدا التخصص في وظائف االشراف‪.‬‬

‫*المبادىء التي جاء بها تايلور‪:‬‬

‫‪- 1-‬التقسيم االفقي للعمل‪:‬يقوم هذا المبدا على تقسيم العمل الى وحدات اختصاص في المهام وفي دراسة الوقت الالزم‬
‫النجاز المهام وهذ من اجل التوصل الى احسن الطرق للعمل‪.‬‬

‫———‬

‫نظرية المنظمة للدكتورة خليل محمد حسن الشماع‪،‬دار الشباب‪،‬السكندرية‪.‬‬

‫‪.J.M.plane : Théories des organisations‬‬

‫‪-2-‬التقسيم العمومي‪:‬‬

‫يقصد به االختيار العلمي للعمال عن طريق دراسة خبرتهم أي عن طريق اختيار العمال المنظبطين والعمال المبدعيين‬
‫للعمل‪.‬‬

‫وهو المبدا الذي اعتمده تايلور من اجل وضع الرجل المناسب( في المكان المناسب‪.‬‬

‫‪-3-‬نظام االجرة والمردودية‪:‬‬

‫تتمثل في إعطاء مكافئات في العمل وهذا بغرض رفع درجة االنتاجية عن طريق تحفيز العامل حيث يسعى الى فرض‬
‫االجرة بالقطعة حيث ان هذه الطريقة ترفع بصورة معتبرة درجة تحفيز العمال ومضاعفة مجوداتهم ألنهم سيقومون برفع‬
‫أجورهم من هذا العمل‪.‬‬

‫‪-4-‬مبدا المراقبة في العمل‪:‬‬

‫انطالقا من هذه المبادىء السابقة الذكر كل تصرف وكل حركة يقوم بها العامل في ايطار عمله نجدها مراقبة وهذا ما ادى‬
‫الى وضع داخل المصانع ما يسمى بالمراقب الذي توكل له مهمة مراقبة العمال في العمل‪.‬‬

‫‪/3‬اهم االنتقادات الموجهة للعالم تايلور‪.‬‬

‫من بين االشياء االيجابية التي جاء بها تايلور كونه اعطى فكرة مفادها التقليل من التبذير في المؤسسة من تبذير في المواد‬
‫والوقت والجهد وغيرها‪.‬‬

‫وكذلك نجد أجابياته هو في محاولته من رفع اإلنتاجية للعامل عن طريق محاولة في تحسين التسيير‪.‬كذلك جاء بفكرة‬
‫التخصص في العمل وتقسيمه‪.‬‬

‫هناك انتقادات للنظرية التايلورية نتجت عنها سلبيات نذكر منها‪:‬‬

‫*استغالل العامل واعتباره كآلة ‪.‬‬

‫* عدم مراعاة الجانب النفسي لإلنسان‪.‬‬

‫*عدم التشجيع على المبادرة في اإلبداع‪.‬‬

‫*انعدام الجودة في اإلنتاج و قلة المهارة‬

‫*انعدام المبادرة الشخصية للعمال في اإلنتاج‬

‫*إهمال العمل الجماعي الذي يعتبر اليوم عامل هام في المنظمة الحديثة‪.‬‬

‫*إلغاء المبادرة والتسيير الذاتي‬

‫*عدم التشجيع على المبادرة في اإلبداع‪.‬‬

‫*تجاهل دور النقابات العلمية حيث ان التعامل بين الدارة والعامل يحدث بدون تدخل النقابات‪.‬‬

‫ثانيا‪:‬نظرية اإلدارة العلمية ‪/Administrative Theory 1‬‬

‫‪/1‬تعريف العالم‪ HENRY FAYOL :‬هنري فايول ‪1841-1925‬‬

‫هو احد علماء اإلدارة الكالسيكية‪ ،‬فرنسي كان يعمل كمهندس بإحدى شركات المناجم بفرنسا يجرى عدة دراسات عن‬
‫المنهج العلمي لدارسة مهمة المدير والمبادئ العامة لإلدارة ‪ ،‬قام بنشر مؤلفه عام ‪ 1916‬بعنوان ( اإلدارة الصناعية‬
‫والعمومية) ‪.‬‬

‫وقد ابرز فايول وظيفة االدارة كوظيفة متميزة تماما ً عن وظائف المشروع االخرى كالتمويل والتامين والمحاسبة واإلنتاج‬
‫وأوضح ان وظائف االدارة تشمل التخطيط والتنظيم وإصدار االوامر والتنسيق والمراقبة‪.‬‬

‫‪/2‬من اهم النشاطات( التي قام بها هنري فايول‪:‬‬

‫تطوير مبادئ اإلدارة بشكل عالمي حيث اقترح أربعة عشر مبدأ لإلدارة ما تزال مفيدة لالستخدام في اإلدارة الحديثة وهي‬
‫كالتالي‪:‬‬

‫‪. 1‬تقسيم العمل ‪ :‬وهو نفس مبدأ التخصص الذى يستهدف للحصول على قدر اكبر من االنتاج بنفس الجهد الذى يبذله‬
‫العامل ‪.‬‬
‫‪. . 2‬السلطة والمسئولية ‪ :‬ويجد فايول ان السلطة والمسئولية مرتبطتان ‪ ،‬فالمسئولية تبع السلطة وتنبثق منها ‪ ،‬والسلطة فى‬
‫نظره هو مزيج من السلطة الرسمية المستمدة من مركزه كمدير والسلطة الشخصية التى تتكون من الذكاء والخيرة والقيمة‬
‫الخلقية ‪.‬‬

‫‪ . 3‬النظام والتأديب ‪ :‬يعنى ضرورة احترام النظم واللوائح وعدم اإلخالل باألداء ‪. .4‬وحدة األمر ‪ :‬اى ان الموظف يجب‬
‫ان يتلقى تعليماته من رئيس واحد فقط‪.‬‬

‫‪. . 5‬وحدة التوجيه ‪ :‬ويقضى هذا المبدأ ان كل مجموعة من النشاط تعمل لتحقيق هدف واحد ‪ ،‬ويجب ان يكون لها رئيس‬
‫واحد وخطة واحدة‪.‬ويختص مبدأ وحدة التوجيه بنشاط المشروع ككل فى حين ان مبدأ وحدة األمر يتعلق باألفراد فقط ‪.‬‬

‫‪. . 6‬تفضيل الصالح العام للمشروع على المصالح الشخصية لألفراد ‪.‬‬

‫‪. .7‬تعويض ومكافأة( األفراد من عملهم بصورة عادلة ‪.‬‬

‫‪. . 8‬المركزية ‪ :‬ويعنى تركيز السلطة فى شخص ثم تفويضها فى ضوء الظروف الخاصة بكل مشروع ‪.‬‬

‫‪. . 9‬تدرج السلطة او التسلسل الهرمى ويعنى تسلسل الرؤساء من أعلى الى أسفل وتوضيح هذا التدرج الرئاسى لجميع‬
‫مستويات االدارة ‪.‬‬

‫‪. . 10‬المساواة بين األفراد وتحقيق العدالة بينهم لكسب ثقتهم وزيادة إخالصهم للعمل ‪.‬‬

‫‪. . 11‬الترتيب ‪ :‬ويقصد به الترتيب اإلنساني ‪ ،‬أي وضع الشخص المناسب في المكان المناسب ‪ ،‬والترتيب المادي لألشياء‬
‫‪.‬‬

‫‪. . 12‬ثبات الموظفين في العمل ‪ :‬الن تغيير الموظفين المستمر يعتبر من عوارض اإلدارة السيئة ‪..‬‬

‫‪. . 13‬المبادرة ‪ :‬اى إعطاء الموظف الفرصة لممارسة قدرته على التصرف وتنمية روح الخلق واالبتكار ‪.‬‬

‫‪. .14‬روح الجماعة‪ :‬تنمية روح التعاون بين األفراد وتشجيعهم( على العمل الجماعى ‪.‬‬

‫‪/ 3‬وقد حصر فايول المشكل البشري في التنظيمات في وضع الرجل المناسب في المكان المناسب‪ .‬لهذا وضع قائمة تضم‬
‫األنشطة الرئيسية في المشروع الصناعي وهي ستة‪:‬‬

‫– األنشطة اإلدارية‪ :‬تخطيط‪ ،‬تنظيم‪ ،‬رقابة‪،‬إشراف‪،‬توظيف‪،‬توجيه‪ ،‬إستقطاب…‬

‫– األنشطة الفنية‪ :‬إنتاج‪ ،‬تصنيع‪ ،‬تعديل…‬

‫– األنشطة المالية‪ :‬رأس المال و االستخدام الحسن له‪.‬‬

‫– األنشطة المحاسبية‪ :‬الجرد‪ ،‬المكسب و الخسارة‪ ،‬التكاليف…‬

‫– األنشطة األمنية‪ :‬حماية األفراد و الممتلكات‪.‬‬

‫– األنشطة التجارية‪ :‬شراء‪ ،‬بيع‪ ،‬مقايضة‪ ،‬مبادلة‪.‬‬

‫األنشطة الرئيسية في المشروع الصناعي كما يراها فايول‬

‫‪ / 4‬الصفات االدارية التي يراها فايول على انها يجب ان تتوفر في االداريين‪:‬‬

‫– الذهنية و العقلية‪ :‬القدرة على الفهم‪ ،‬الدراسة و التعمق‪ ،‬الحكم و التقرير…‬

‫– الجسمانية‪ :‬الفتوة‪ ،‬الصحة‪ ،‬القوة…‬

 ‫– الخبرية و التجريبية‪ :‬صفات مكتسبة من واقع الخبرة و التجربة‪.‬‬

‫– الخلقية‪ :‬الحيوية و الحزم‪ ،‬الوالء التنظيمي وحب العمل‪ ،‬تحمل المسؤولية‪.‬‬

‫– الثقافية‪ :‬اإللمام و اإلحاطة باألمور التي ال تتعلق مباشرة بالوظيفة‪.‬‬

‫– الفنية‪ :‬الصفات المتعلقة بالوظيفة التي سيمارسها( العامل‪..‬‬

‫‪/5‬الصفات الواجب توافرها في اإلداريين كما يراها فايول‬

‫كما قام بتصنيف وظائف اإلدارة إلى خمسة وظائف هي‪ :‬تنبؤ‪ ،‬تخطيط‪ ،‬تنظيم‪ ،‬إصدار األوامر (القيادة)‪ ،‬تنسيق و رقابة‪.‬‬

‫التنبؤ والتخطيط‪:‬أي تحضير المستقبل بصورة عقالنية‪.‬‬

‫التنظيم‪:‬بمعنى تخصيص مختلف المواد الضرورية من اجل أداء مهام المؤسسة وبالتحديد من اجل الحصول على‬
‫المواد‪،‬األدوات‪،‬األموال‪،‬اليد العاملة‪.‬‬

‫القيادة‪:‬التمكن من الحصول على اكبر مردودية ممكنة من طرف أعضاء المنظمة ‪.‬‬

‫التنسيق‪:‬أي تزامن مختلف المهام داخل المؤسسة من اجل ضمان اكبر انسجام وفعالية‪.‬‬

‫الرقابة‪:‬تتمحور أساسا( في مراقبة مدى احترام البرامج المسطرة مسبقا لقواعد العمل المتفق عليها داخل المنظمة‪.‬‬

‫‪/6‬االنتقادات الموجهة للعالم هنري فايول‪:‬‬

‫لقد ركز فايول على نقطة عظيمة االهمية هي المبادىء االساسية التي يمكن استخدامها وتطبيقها في جميع النشاطات(‬
‫االجتماعية من ابسط االعمال الفردية وانتهاء بعمل اكبر المؤسسات او الشركات( اذ انها تدعو جميعها( الى افضل سبل‬
‫التعاون المشترك كما انها تنص على نشر العدالة بين العمال داخل المؤسسة‪.‬‬

‫اال ان نظريت فايول تعرضت لعدة انتقادات حيث‪:‬‬

‫‪-‬ان تعارض بعض المبادىء االدارية مع البعض االخر النها لم تقم على التجربة مثل تعارض مبدا نطاق االشراف ومبدا‬
‫التقليل من عدد المستويات التنظيمية والتعارض بين مبدأ الوحدة ومبدأ التنسيق‪.‬‬

‫‪-‬النظر إلى التنظيم بأنه نظام مغلق ال يتأثر بالبيئة وال يؤثر فيها‪.‬‬

‫‪-‬أغفلت نظرية التنظيم اإلداري الجوانب النفسية واإلنسانية لإلفراد‪.‬‬

‫‪-‬عدم وضوح مصطلحات ودالالت بعض المبادئ إذ لم يوضح فايول ما الذي يقصده بالمبدأ بالتحديد‪.‬‬

‫‪-‬يجزم بعض رواد ومؤيدي هذه النظرية بصالحيتها في كل الظروف واألزمنة بينما يعتبرها اآلخرون مجرد قواعد تساعد‬
‫اإلداريين في بعض الحاالت وليست جميعها‪.‬‬

‫ثالثا‪:‬النظرية البيروقراطية‬

‫‪ /1‬تعريف العالم ماكسيميليان كارل إميل ويبر ‪ 21 Maximilian Carl Emil Weber‬ابريل ‪ 14-1864‬يونيو‪1920‬‬
 ‫كان عالما ألمانيا في االقتصاد والسياسة واحد مؤسسي علم االجتماع الحديث ودراسة االدارة العامة في مؤسسات‬
‫الدولة‪،‬وهو من اتى بتعريف البيروقراطية‪،‬وعمله االكثر شهرة هو كتاب االخالق البروتستانتية وروح الرأسمالية و كتاب‬
‫”السياسة كمهنة”‪.‬‬

‫** يرى ماكس( ويبر ان األساس في بناء التنظيمات هو االعتماد على مجردات ال ترتبط باإلنسان ذاته وتوفر العالقة‬
‫الرشيدة التي ال يشوبها التحيز أي أن أي منظمة البد أن تتمثل في نظام بيروقراطي قائم على أساس هرمي تتسلسل فيه‬
‫السلطة من القمة للقاعدة‪.‬‬

‫‪/ 2‬حسب ماكس ويبر النظام البيروقراطي يحقق أعلى قدر من الكفاءة من خالل الخصائص التالية‪:‬‬

‫‪- 1‬تقسيم العمل‬

‫‪ -2‬الفصل بين أعمال الموظف الخاصة والعامة‬

‫‪ -3‬شغل الوظيفة على أساس التعيين وليس الترشيح‬

‫‪- 4‬اختيار الموظف األكثر كفاءة في تنفيذ متطلبات الوظيفة‬

‫‪- 5‬الترقية على أساس االقدمية أو اإلنجاز أو االثنين معا‪.‬‬

‫‪- 6‬أداء الموظف يجب أن يراقب‪.‬‬

‫‪- 7‬حق الموظف في راتب مجزي وعالوة‪.‬‬

‫‪/3‬سلبيات النظرية البيروقراطية على األفراد‪:‬‬

‫* االلتزام الحرفي باألنظمة والقوانين والجمود في سلوك األفراد‪.‬‬

‫* عدم التعامل مع منسوبي المنظمة كأفراد لهم رغبات وميول وعواطف وأحاسيس‪.‬‬

‫* فرض نظام على األفراد قد يدفعهم إلى االكتفاء بالحد األدنى من األداء ‪.‬‬

‫*وجود أنظمة وإجراءات صارمة قد تدفع األفراد إلى مقاومة أي نوع من أنواع التغيير الذي ترغبه المنظمة‬

‫*قد يلجأ األشخاص إلى تجنب المسؤولية واتخاذ القرارات أو اختيار البدائل فقط التي تتناسب مع األنظمة والقوانين ‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪:‬مدرسة العالقات اإلنسانية‬

‫المطلب األول‪:‬مفهوم وظروف بروز مدرسة العالقات( اإلنسانية‪.‬‬

‫‪/1‬مفهوم العالقات اإلنسانية‬

‫يقصد بالعالقات( اإلنسانية ”كيفية التنسيق بين جهود األفراد المختلفين من خالل إيجاد جو عمل يحفز على األداء الجيد‬
‫والتعاون بين األفراد بهدف الوصول إلى نتائج أفضل بما يضمن اشباع رغبات األفراد االقتصادية والنفسية واالجتماعية‪.‬‬

‫‪/2‬ظروف بروز حركة العالقات( اإلنسانية‬

‫تركز اهتمام المدراء منذ بداية حركة االدارة العلمية على النواحي الفنية (ترتيب منطقة العمل ودراسة الحركة والزمن‬
‫واإلنتاج) مما أغفل كثير من النواحي والمواقف اإلنسانية التي تؤثر على االنتاج‪ .‬وبعد الحرب العالمية الثانية عام‬
‫‪ 1944‬م بدأ كثير من المدراء يكتشفون بأن العامل هو انسان له شخصيته المستقلة وأنه ليس أداة من أدوات العمل وأن‬
‫كثيرا من إشكاليات العمل تستلزم حلوالً انسانية قد ال يجدي معها الحلول الفنية‪.‬‬
 ‫‪/3‬أسباب دراسة العالقات( اإلنسانية‬

‫ظهور الحركات( النقابية‬

‫زيادة ثقافة العامل‬

‫تقدم البحوث اإلنسانية والتطبيقية‬

‫كبر حجم المنظمات‬

‫التخصص وتقسيم العمل‬

‫زيادة تكلفة العمل واإلنتاج‬

‫ارتفاع المستوى المعيشي‬

‫المطلب الثاني‪:‬أهم نظريات وعلماء حركة العالقات( اإلنسانية‬

‫اوال‪:‬تجارب الهوثورن‬

‫‪/1‬تعريف العالم‪:‬‬

‫ألتون مايو (‪ ) 1949-1880‬أحد علماء علم اإلدارة المشهورين وقد قام بتجاربه على العمال في مصانع هاثورن بشيكاغو‬
‫كان الهدف من التجارب معرفة( أثر البيئة المحيطة بالعمل على اإلنتاجية فتم اختار أحد األقسام( وبدأ تحسين الظروف‬
‫المادية بالنسبة للعاملين به كاإلضاءة( والتهوية واتساع المكان‪ .‬وصاحب التحسين في الظروف المادية ما كان متوقعا من‬
‫ازدياد اإلنتاجية‪.‬‬

‫‪/ 2‬مجموعة تجارب قام بها التون مايو هدفت إلى معرفة العالقة بين ظروف العمل المادية وإنتاجية العمال‪:‬‬

‫*‪ /‬اإلضاءة وتأثيرها على إنتاجية العمل‬

‫*‪ /‬ساعات العمل وطول فترات الراحة وإنتاجية العمل‬

‫*‪ /‬الصداقة داخل محيط العمل وتأثيرها على اإلنتاجية‬

‫*‪ /‬الحافز المادي وأثره على اإلنتاجية‬

‫*‪ /‬مقابالت شخصية استهدفت دراسة اتجاهات ومشاعر العاملين‪.‬‬

‫‪/3‬نتائج التجارب‪:‬‬

‫‪/1‬العامل ليس أداة في يد اإلدارة تحركه كيفما شاءت(‬

‫‪ / 2‬تؤثر الجماعة التي ينتمي إليها العامل على جوانب عديدة من سلوكه‪.‬‬

‫‪ /3‬عالقة العامل بالمنظمة ليست اقتصادية فقط ومعنوياته مهمة( للغاية‪.‬‬

‫‪ / 4‬أن هناك أنواع متباينة من اإلشراف على العاملين‪ ،‬وأكثرها فعالية تلك التي تعتمد على إشراك العاملين في اتخاذ‬
‫القرارات‪.‬‬
 ‫ماكجريجور دوجالس ‪ X.Y‬ثانيا‪ :‬نظرية‬

‫قام دوجالس ماكجريجور بتقديم نظريتي ( ‪ ) y – x‬وذلك كبلورة عامة تلخص بعض الجوانب المتعلقة بطبيعة اإلنسان‬
‫وأنماط القيادة وقد وضع ذلك في كتابه‬

‫ماكجريجور دوجالس ‪ X.Y‬ثانيا‪ :‬نظرية‬

‫قام دوجالس ماكجريجور بتقديم نظريتي ( ‪ ) y – x‬وذلك كبلورة عامة تلخص بعض الجوانب المتعلقة بطبيعة اإلنسان‬
‫وأنماط القيادة وقد وضع ذلك في كتابه ب اإلنساني في العمل ‪ ،‬حيث وضح أن نظريتي ‪ y – x‬أحداهما تناقض األخرى‬
‫حيث تعرض نظرية ( ‪ ) X‬القيادة المتسلطة المتهمة باإلنتاج والتي تتركز حول تصميم العمل وإجراءاته‪.‬‬

‫[‪/1]color=red‬مبدأ إدارة التحكم والسيطرة ( مفهوم نظرية ‪) x‬‬

‫• يتخذ المدير القرارات دون الرجوع إلى اآلخرين ‪.‬‬

‫• يهيمن على سير العمل ‪.‬‬

‫• ال يثق إال بنفسه وبآرائه ‪.‬‬

‫• يسعى لتحقيق األهداف التي وضعها بشتى األساليب ‪.‬‬

‫• يسعى إلى استعمال النظام لضبط سير العمل ‪.‬‬

‫• يعمل بحزم تجاه التلكؤ بالعمل ‪ ،‬أو قلة اإلنجاز ‪.‬‬

‫• ال يقبل النقد من اآلخرين ‪.‬‬

‫‪/2‬مبدأ إدارة تفويض العاملين ( مفهوم نظرية ‪: ) y‬‬

‫• يتخذ المدير القرارات بالتشاور مع اآلخرين ‪ ،‬ويشعر العاملين باالنتماء إلى المشروع ‪.‬‬

‫• يشجع المبادرات واإلبداع في العمل ‪.‬‬

‫• يدرب ويوجه العاملين ‪.‬‬

‫• يكون مثالً يحتذي به ‪.‬‬

‫• يعترف بالعمل الجيد ويقيمه ‪.‬‬

‫• يساعد العاملين على النمو والتطور وتحمل المسؤولية ‪.‬‬

‫• يشجع العمل الجماعي ‪.‬‬

‫‪/3‬محتوى نظريتي ( ‪) y –x‬بالنسبة لإلنسان ‪:‬‬

‫م نظرية ‪ x‬نظرية ‪y‬‬

‫‪ 1‬اإلنسان كسول بطبيعته‪ ،‬ويكره العمل‪ .‬العمل وبذل الجهد أمر طبيعي لإلنسان‪.‬‬

‫‪ 2‬اإلنسان غير راغب في تحمل المسؤولية‪ .‬اإلنسان مستعد لتحمل المسؤولية‪.‬‬

‫‪ 3‬اإلنسان لديه دافع اإلنجاز هي العمل اإلنسان لديه قدرة من االنضباط والدافع إلنجاز العمل‪.‬‬
 ‫‪ 4‬اإلنسان موضوع فقط بواسطة الحاجات( الفسيولوجية واألمان‪ .‬اإلنسان لديه احتياجات متعددة يشبعها‪.‬‬

‫‪ 5‬يمكن دفع الناس للعمل من خالل التهديد واستخدام السلطة الرسمية والحوافز األجرية‪ .‬يمكن دفع الناس من خالل‬
‫المشاركة( والعالقات( اإلنسانية واالهتمام بالعاملين‪.‬‬

‫‪ 6‬النظرية ال تهتم باإلنسان وتعتبره مهمال وال يستحق العمل والتوجيه وغير مسئول وال يتحمل المسؤولية ويحاول التفلت‬
‫منها وليس له إنماء لها وهي تهتم بالجانب المالي على الجانب اإلنساني اهتمامها( باإلنسان ودوره الفاعل في إنجاح العمل‬
‫اإلداري لتحقيق األهداف المرسومة بالمؤسسة( ودور المؤسسة بالعناية بالفرد واالهتمام بالعمل الجماعي والتعاون الذي‬
‫يخدم مصلحة الطرفين‪.‬‬

‫‪/4‬نظرة ( ‪ ) x , y‬للعمل من حيث التشاؤم والتفاؤل ‪:‬‬

‫عناصر االختالف نظرية ( ‪ )x‬االتجاه التشاؤمي نظرية ( ‪ )y‬االتجاه التفاؤلي ‪.‬‬

‫النظرة إلى العمل العمل غير مريح بالنسبة لمعظم األفراد وشعارهم ( العمل ال بد منه ) ‪ .‬العمل شيء طبيعي مثله مثل‬
‫اللعب إذا كانت ظروف العمل مناسبة ‪.‬‬

‫المقدرة على االبتكار‪ .‬معظم األفراد يفتقرون إلى القدرة على االبتكار ‪ ،‬ويميلون إلى الحلول التقليدية في موجهتها ‪ .‬القدرة‬
‫االبتكارية موزعة على األفراد توزيعا طبيعيا ‪ ،‬ومعظمهم لديهم القدرة على االبتكار ‪.‬‬

‫حجم العمل ‪ .‬معظم األفراد يميلون إلى الحد األدنى من المطلوب إنجازه الذي يعفيهم من المساءلة عند عدم اإلنجاز ‪.‬‬
‫معظم األفراد يحاولون بذل أقصى ما في وسعهم ألداء أكبر حجم ممكن من العمل ‪.‬‬

‫الطموح وتحمل المسئولية معظم اإلفراد غير طموحين ‪ ،‬وليسوا على مستوى المسئولية ‪ ،‬ودائما يحتاجون إلى من يراقب‬
‫عملهم في كل خطوة ‪ .‬معظم األفراد يميلون إلى الرقابة الذاتية من أجل تحقيق األهداف باعتبار أنهم جديرين بالثقة ‪.‬‬

‫مستويات التحفيز يركز التحفيز على مستوى الحاجات الفسيولوجية ‪ ،‬واألمان ( التحفيز المادي ) ‪ .‬يركز التحفيز على‬
‫مستوى االنتماء للمجموعة ‪, ،‬التقدير ‪ ،‬وتحقيق الذات (التحفيز المعنوي )‪.‬‬

‫التوجيه ‪ .‬ال بد من اإلشراف المباشر والدقيق ‪ ،‬والضغط بالقوة ؛ لتحقيق الهدف ‪ .‬يقوِّ م األفراد بتوجيه أنفسهم ‪ ،‬وااللتزام‬
‫لديهم شيء مرتبط بشخصياتهم إذا تم تحفيزهم بشكل مناسب ‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬االنتقادات التي وجهت لمدرسة العالقات( اإلنسانية‪:‬‬

‫–عدم استخدام الطريقة العلمية للوصول إلى النتائج‪.‬‬

‫– التحيز المسبق للعالقات اإلنسانية ‪.‬‬

‫– معارضتهم لرجال األعمال في المجاالت التي تناقض مصالحهم‪.‬‬

‫–علماء النفس واالجتماع يرون أن النتائج محدودة ولم تضف جديدا‪.‬‬

‫–رجال الفكر اإلداري ال يرون في نتائج دراسات هذه المدرسة حلوال جذرية للوصول إلى عالقات أفضل‪.‬‬

‫–إغفال التنظيم الرسمي بشكل كبير‪.‬‬

‫– لم تقدم المدرسة نظرية شاملة بل ركزت فقط على الجوانب اإلنسانية‬

 ‫المبحث الثالث‪ :‬مدرسة العلوم السلوكية‬

‫المطلب االول‪:‬ظروف بروز المدرسة السلوكية‬

‫‪/1‬ظروف بروز المدرسة السلوكية‪:‬جاءت( هذه المدرسة نتيجة لالنتقادات التي وجهت الى المدرسة التقليدية وإلى العالقات‬
‫االنسانية محاولة منها لمعرفة السلوك االنساني من خالل دراسة الفرد وشخصيته والجوانب االدارية فيها بهدف معرفة‬
‫تصرفاته وتنوع واختالفات هذه التصرفات( والدوافع التي أدت الى سلوكه‪ .‬المدرسة السلوكية ( ‪)benaviorai school‬‬
‫التماثل مع المدارس التي سبقتها بالرغم من أنها تحمل بعض مبادئ المدرسة الكالسيكية مثل التأكيد على الكفاية‪ ,‬وبعض‬
‫مبادئ مدرسة العالقات( اإلنسانية مثل تأكيد أهمية العالقات اإلنسانية في محيط العمل وبناء مناخ مالئم للتعبير عن مواهب‬
‫العاملين‪.‬‬

‫‪/2‬خصائص وسمات المدرسة السلوكية‬

‫المدرسة السلوكية لها خصائصها وسماتها التي تتميز بها و هي كالتالي‪:‬‬

‫‪ - 1‬هي مدرسة علمية تطبيقية تقوم على وضع فرضيات عن السلوك التنظيمي وأثره على اإلنتاجية ثم فحص هذه‬
‫الفرضيات بأسلوب علمي ثم تطبيق النتائج في محيط العمل‪.‬‬

‫‪ -2‬هي مدرسة معيارية تقوم على معايير قيمية ( ‪ ) Normative Value Centred‬تهدف إلى تطبيق األبحاث السلوكية‬
‫في مجال العمل بغرض إحداث تغيير في اتجاهات سلوكية محددة‪ .‬فهي إذن ال تكتفي بالجانب الوصفي‪ ,‬بل تحاول التأثير‬
‫في السلوك اإلداري من أجل حل مشكالت العمل ورفع كفاءة التنظيم‪.‬‬

‫‪ - 3‬هي مدرسة إنسانية تقوم على التفاؤل وعلى اعتبار أن حوافز وحاجات اإلنسان تحدد سلوكه ومن ثم تؤكد على أهمية‬
‫هذه الحاجات‪ .‬وهي تتميز أيضا ً بنظرة متفائلة عن اإلنسان وقدراته على الخلق واإلبداع واإلنتاج والمساهمة الفعالة في‬
‫تحقيق أهداف اإلنسان (‪.A. Maslow‬‬

‫‪ - 4‬تهدف لتحقيق التوازن بين أهداف العاملين وأهداف المنظمة ‪.‬‬

‫‪ - 5‬تتميز بنظرتها الشمولية التي تهدف إلى تغيير المناخ وال تكتفي باإلصالحات الجانبية والجزئية مثل األحوال الطبيعية‬
‫( كاإلضاءة) أو زيادة الرضا الوظيفي عن طريق تغيير بعض أساليب العمل ( كإدخال نظام القطعة والجزاء أو فترات‬
‫االستجمام)‪ .‬فهي تهدف إلى تحقيق نظام إشراف فعال وإلى التعرف على حاجات( العاملين ومساعدتهم على إشباعها وتنمية‬
‫شعور اإلنجاز لديهم‪.‬‬

‫‪ -6‬تهتم مدرسة العلوم السلوكية بالجماعات وتفاعل هذه الجماعات( وتستخدم ديناميكيات الجماعة (‪)Group Dynamics‬‬
‫لتحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬

‫‪ -7‬تستخدم مدرسة العلوم السلوكية المشاركة كأداة للعمل اإلداري‪ .‬فالمشاركة( هنا ليست استشارية كما جاء في مدرسة‬
‫العالقات( اإلنسانية تمنح العامل فقط “اإلحساس( بالمشاركة” وإنما هي مشاركة فعلية في جميع مراحل اتخاذ القرارات‪.‬‬

‫‪ -8‬تنمية المهارات اإلنسانية والعالقات( بين األفراد وبين األفراد والمجموعات ويشمل ذلك مفهوم اإلنسان عن اآلخرين‬
‫وتقويمه لهم وأسلوب تعامله معهم وما ينتج عن ذلك من ردود أفعال‪ .‬كما يشمل أيضا ً مستوى الثقة واالنفتاح في التعامل‬
‫مع اآلخرين وسهولة االتصال بهم‪ ,‬وتمنح عناية خاصة بالتعارض الناتج عن التفاعل بين اإلدارة ومجموعات العمل‬
‫واعتبار الصراع ظاهرة صحية طالما أنه يعالج في العالنية‪ :‬أي يعتبر وضع مواضيع التعارض على مائدة البحث أمراً‬
‫ضروريا ً يساعد على حل النزاع بين األطراف المختلفة ويسمى ذلك ” مبدأ التعارض البناء”‪.‬‬

‫‪ - 9‬اهتمت المدرسة السلوكية بدراسة التفاعل بين الفرد والمنظمة والبيئة وخاصة في تنازلها لموضوع الدافعية من منظور‬
‫شامل‪.‬‬

‫‪ - 10‬تهتم المدرسة السلوكية بالتغيرات التنظيمية كعملية مستمرة هادفة إلى أحداث التعديالت في أهداف وسياسات اإلدارة‬
‫وعناصر العمل التنظيمي‪ ,‬وذلك لمالئمة التنظيم مع التغيرات والظروف البيئية التي يعمل فيها أو استحداث أساليب إدارية‬
 ‫وأوجه نشاط جديدة تحقق للتنظيم سبقا ً على غيره من التنظيمات وتوفر له الحيوية والفعالية‪ ,‬وتعتبر إدارة التغيير أحد‬
‫النشاطات( المهمة في المؤسسة‪ .‬إذ ينبغي أن يكون التغيير عملية تلقائية في المؤسسة يتم دون مقاومة‪.‬‬

‫وتعتبر ماري فوليت (‪ ) Mary Follet‬أول من أهتم بدراسة النواخي السيكولوجية في اإلدارة ‪ ,‬ومن الصعب حصر‬
‫أفكارها في إطار متكامل‪ ,‬إال أنها تحدثت عن بعض المفاهيم التي أثرت الفكر اإلداري ومنها ” مبدأ التعارض البناء”‪.‬‬

‫كما أسهم كيرت لوين ( ‪ ) Kurt Lewin‬أحد رواد علم النفس االجتماعي في أواخر الثالثينات في تطوير دراسة‬
‫المجموعات‪ ,‬فساهمت( دراساته مساهمة كبيرة في إثراء الدراسات( السلوكية وفهم وتحليل سلوك اإلنسان في بيئة العمل‪,‬‬
‫وأطلق على هذه الدراسات ‪ :‬ديناميكيات( الجماعة عن طريق التفاعل والوعي الجماعي المتزايد بين أفراد الجماعة‪ .‬وتفوق‬
‫الشخصية الجماعية شخصية الفرد من حيث األهمية‪ ,‬فالمجموعات( هي كائنات حية لها إرادتها المستقلة وشخصيتها‬
‫المتميزة‪.‬‬

‫وتعتبر مساهمات أبراهام ماسلو ( ‪ )A . Maslow‬من المساهمات الرائدة أيضا ً في مجال العلوم السلوكية‪ ,‬بل إنها تمثل‬
‫نقطة البداية في دراسة موضوع الدافعية والحوافز‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪:‬المفكرين ونظرياتهم في المدرسة السلوكية‬

‫اوال‪:‬نظرية الدافعية اإلنسانية‬

‫تعريف العالم‪:‬‬

‫‪ Abraham Maslow‬أبراهام ماسلو (‪ )1970 -1908‬يعتبر من أشهر علماء النفس الذين ّاثروا على ّ‬
‫خط سير المناهج‬
‫الدراسية (خاصة فيما يتعلق بعلم اإلدارة) في الواليات المتحدة األمريكية َو بقية العالم‪.‬حصل ماسلو على بكالوريا في علم‬
‫النفس عام ‪ 1930‬ثم الماجستير ‪ 1931‬ثم الدكتوراه عام ‪ 1343‬من جامعة( وسكونسن ‪ .‬وعمل في عام ‪ 1951‬كرئيس‬
‫قسم علم النفس اإلنساني في برانديس لفترة ‪10‬سنوات حيث قابل كورت جولستين الذي قدم فكرة التحقيق الذاتي وماسلو‬
‫بدأ عمله النظري الخاص ‪ ,‬وبدأ حملته العنيفة لعلم النفس اإلنساني الذي كان مهم له أكثر من نظرياته وأمضى السنوات‬
‫األخيرة في حياته كشبه متقاعد في كاليفورنيا ‪.‬‬

‫وفي ‪ 8‬يونيو ‪ 1970‬مات اثر نوبة قلبية بعد صراع مع المرض ‪..‬‬

‫‪/2‬مفهوم النظرية‪:‬‬

‫قام عالم النفس األمريكي أبراهام ماسلو بصياغة نظرية فريدة ومتميزة في علم النفس ركز فيها بشكل أساسي على‬
‫الجوانب الدافعية للشخصية اإلنسانية‪ .‬حيث قدم ماسلو نظريته في الدافعية اإلنسانية ‪ Human motivation‬حاول فيها‬
‫أن يصيغ نسقا مترابطا يفسر من خالله طبيعة الدوافع أو الحاجات التي تحرك السلوك اإلنساني وتشكله‪ .‬في هذه النظرية‬
‫يفترض ماسلو أن الحاجات( أو الدوافع اإلنسانية تنتظم في تدرج أو نظام متصاعد ‪ Hierarchy‬من حيث األولوية أو شدة‬
‫التأثير ‪ ،Prepotency‬فعندما( تشبع الحاجات األكثر أولوية أو األعظم قوة وإلحاحا فإن الحاجات( التالية في التدرج‬
‫الهرمي تبرز وتطلب اإلشباع هي األخرى وعندما تشبع نكون قد صعدنا درجة أعلى على سلم الدوافع‪ ..‬وهكذا حتى نصل‬
‫إلى قمته‪ .‬هذه الحاجات( والدوافع وفقا ألولوياتها في النظام المتصاعد كما وصفه ماسلو هي كما يلي‪:‬‬

‫‪1-‬الحاجات الفسيولوجية ‪Physiological needs‬‬

‫مثل الجوع‪ ..‬والعطش‪ ..‬وتجنب األلم‪ ..‬والجنس‪ ..‬إلى آخره من الحاجات التي تخدم البقاء البيولوجي بشكل مباشر‪.‬‬

‫‪ -2‬حاجات( األمان ‪Safety needs‬‬

‫وتشمل مجموعة من الحاجات( المتصلة بالحفاظ على الحالة الراهنة‪ ..‬وضمان نوع من النظام واألمان المادي والمعنوي‬
‫مثل الحاجة إلى اإلحساس باألمن‪ ..‬والثبات‪ ..‬والنظام‪ ..‬والحماية‪ ..‬واالعتماد على مصدر مشبع للحاجات‪ .‬وضغط مثل‬
‫هذه الحاجات يمكن أن يتبدى في شكل مخاوف مثل الخوف من المجهول‪ ..‬من الغموض‪،‬من الفوضى واختالط األمور أو‬
‫الخوف من فقدان التحكم في الظروف المحيطة‪.‬‬

‫وماسلو يرى أن هناك ميال عاما إلى المبالغة في تقدير هذه الحاجات‪ ..‬وأن النسبة الغالبة من الناس يبدو أنهم غير قادرين‬
‫على تجاوز هذا المستوى من الحاجات( والدوافع‪.‬‬

‫‪ -3‬حاجات( الحب واالنتماء ‪Love & Belonging needs‬‬

‫وتشمل مجموعة من الحاجات( ذات التوجه االجتماعي مثل الحاجة إلى عالقة حميمة مع شخص آخر الحاجة إلى أن يكون‬
‫اإلنسان عضوا في جماعة منظمة‪ ..‬الحاجة إلى بيئة أو إطار اجتماعي يحس فيه اإلنسان باأللفة مثل العائلة أو الحي أو‬
‫األشكال المختلفة من األنظمة والنشاطات( االجتماعية‪.‬‬

‫(أ) المستوى األدنى أو مستوى الحب الناشئ عن النقص‪ Deficit or D-love‬وفيه يبحث اإلنسان عن صحبة أو عالقة‬
‫تخلصه من توتر الوحدة وتساهم في إشباع حاجاته( األساسية األخرى مثل الراحة واألمان والجنس…‪ ..‬الخ‪.‬‬

‫(ب) المستوى األعلى أو مستوى الكينونة‪ Being or B-love‬وفيه يقيم اإلنسان عالقة خالصة مع آخر كشخص مستقل…‬
‫كوجود آخر يحبه لذاته دون رغبة في استعماله أو تغييره لصالح احتياجاته هو‪.‬‬

‫‪ – 4‬حاجات( التقدير ‪Esteem needs‬‬

‫هذا النوع من الحاجات( كما يراه ماسلو له جانبان‪:‬‬

‫(أ) جانب متعلق باحترام النفس أو اإلحساس الداخلي بالقيمة الذاتية‪.‬‬

‫(ب) واآلخر متعلق بالحاجة إلى اكتساب االحترام والتقدير من الخارج… ويشمل الحاجة إلى اكتساب احترام اآلخرين‪..‬‬
‫السمعة( الحسنة‪ ..‬النجاح والوضع االجتماعي المرموق‪ ..‬الشهرة‪ ..‬المجد… الخ‪.‬‬

‫وماسلو يرى أنه بتطور السن والنضج الشخصي يصبح الجانب األول أكثر قيمة وأهمية لإلنسان من الجانب الثاني‪.‬‬

‫‪ -5‬حاجات( تحقيق الذات ‪ Self-actualization‬والحاجات( العليا ****‪needs‬‬

‫تحت عنوان تحقيق الذات يصف ماسلو مجموعة من الحاجات أو الدوافع العليا التي ال يصل إليها اإلنسان إال بعد تحقيق‬
‫إشباع كاف لما يسبقها من الحاجات األدنى‪ .‬وتحقيق الذات هنا يشير إلى حاجة اإلنسان إلى استخدام كل قدراته ومواهبه‬
‫وتحقيق كل إمكاناته الكامنة وتنميتها إلى أقصى مدى يمكن أن تصل إليه‪ .‬وهذا التحقيق للذات ال يجب أن يفهم في حدود‬
‫الحاجة إلى تحقيق أقصى قدرة أو مهارة أو نجاح بالمعنى الشخصي المحدود‪ ..‬وإنما هو يشمل تحقيق حاجة الذات إلى‬
‫السعي نحو قيم وغايات عليا مثل الكشف عن الحقيقة‪ ..‬وخلق الجمال‪ ..‬وتحقيق النظام‪ ..‬وتأكيد العدل‪ ..‬الخ‪ .‬مثل هذه القيم‬
‫والغايات تمثل في رأي ماسلو حاجات أو دوافع أصيلة وكامنة في اإلنسان بشكل طبيعي مثلها في ذلك مثل الحاجات(‬
‫األدنى إلى الطعام واألمان والحب والتقدير‪.‬‬

‫‪-‬هي جزء ال يتجزأ من اإلمكانات( الكامنة في الشخصية اإلنسانية والتي تلح من أجل أن تتحقق لكي يصل اإلنسان إلى‬
‫مرتبة تحقيق ذاته والوفاء بكل دوافعها( أو حاجاتها‪.‬‬

‫‪/3‬نقد نظرية ماسلو‪:‬‬

‫بالرغم من مساهمات نظرية ماسلو في تفسير الدوافع وإعطاء اإلدارة مايفيدها من تحديد حاجات العاملين وطرق إشباعها‬
‫لهذه الحاجات‪ ,‬إال أنها واجهت عدة انتقادات من الباحثين في مجال الفكر اإلداري‪ ,‬ومن أهم ما واجهته من انتقادات ‪:‬‬

‫*إن الرئيس أو المشرف ليس المفروض فيه أن يكون عالم نفس يستطيع أن يحلل نفسية من يعملون معه لكي يفهم على‬
‫وجه التحديد ما هي الحاجات( التي إذا حفزت بحوافز مناسبة أثارت في هذا المرؤوس دوافع العمل واإلنجاز‪ .‬فالحاجات(‬
‫الكامنة في كل فرد ليس من السهل أكتشافها بمجرد التعامل معه في الحياة العملية‪ .‬فاألمر يحتاج إلى محللين أكثر‬
‫تخصصا ً من مجرد مشرف أو رئيس عمل‪ .‬وهناك الخوف من أن التبسيط المبالغ فيه “نصف المعرفة” قد يؤدي إلى نتائج‬
 ‫عكسية حين يظن الرئيس أنه قد عرف مافيه الكفاية لكي ال يخطئ أبداً في حدسه وفي تحديده ألنواع الحاجات التي تؤثر‬
‫على سلوك مرؤوسيه‪.‬‬

‫*لم تثبت أي من الدراسات التي أجريت بعد ذلك صدق هرمية هذه الحاجات‪ .‬فقد يكون العامل إنسان فقير لم يشبع بعد‬
‫حاجاته الطبيعية ولكنه مع ذلك يتمسك بقيم اجتماعية ويأبي الخروج على المجموعة غير الرسمية التي وضعت حداً أعلى‬
‫لإلنتاج يلتزمون به جميعا ً مهما كانت المكافأة التي يعده بها رئيسه‪ .‬وهذا ليس مجرد مثل نادر الحدوث‪ .‬فكثيراً مانجد أحد‬
‫األفراد رغم إشباع حاجاته الطبيعية إلى درجة كبيرة جداً إال أنها مازالت هي المتحكمة في سلوكه وال يدفعه للعمل غيرها‪.‬‬

‫ولذلك فليس هناك في الحياة العملية ما يؤيد الترتيب الهرمي للحاجات( كما يراه ماسلو‪.‬‬

‫‪-‬ثانيا‪ :‬نظرية العاملين ‪Herzberg’s 2-factor theory‬‬

‫‪ /1‬تعريف العالم‪:‬‬

‫)‪ ، Herzberg Frederik (1923 – 2000‬عالم النفس األمريكي المعروف عن عمله في اإلثراء الوظيفي العمل (نظرية‬
‫العاملين والنظريات االحتياجات( والدوافع)‪.‬‬

‫‪/2‬مفهوم النظرية ‪:‬‬

‫تقول هذه النظرية أن هناك مجموعتان من العوامل‪:‬‬

‫المجموعة األولى وهي التي يسميها هيرزبرج العوامل الصحية (أي األساسية) تشمل‪:‬‬

‫• االستقرارالوظيفي بمعنى الشعور باستمرارية العمل وعدم التهديد بالفصل‬

‫• عدالة نظم المؤسسة‬

‫• المنزلة المناسبة وهي تشمل المركز الوظيفي و السلطات وساعات العمل ومكان العمل المحترم مثل المكتب المناسب‪.‬‬

‫• الدخل المادي الكافي والمميزات وتشمل جميع ما يتقاضاه العامل من اجر ومميزات مثل العالج واالجازات ووسيلة‬
‫مواصالت وغير ذلك‪.‬‬

‫• اإلشراف والذاتية وتعني وجود قدرمن التحكم الذاتي في كيفية أداء العمل‬

‫• العالقات( االجتماعية الجيدة في العمل‬

‫• ظروف العمل وهي تعني ظروف العمل المناسبة من حيث وسائل األمان وتوفر ادوات العمل والخدمات( األساسية‬
‫للعاملين‪.‬‬

‫*حسب هذه النظرية فإن هذه العوامل ليست محفزات بل إن نقصها يعتبر عامل تثبيط ومصدر إحباط وبالعكس فإن‬
‫توفيرها يجعل العامل راضيا وليس محفزا‪ .‬أي أنها أشياء اليد من تلبيتها ولكنها وحدها غير كافية للتحفيز‪.‬‬

‫المجموعة الثانية هي التي يسميها هيزبرج مجموعة الحوافز وتشمل‪:‬‬

‫• العمل المثير أي العمل الذي يرضي اهتمامات العامل وقدراته‬

‫• التقدير أي التقدير من الرؤساء والزمالء‬

‫• فرص النمو أي الشعور بوجود فرص للترقي والتطور وزيادة الدخل‬

‫*تحمل المسئوليات أي وجود فرص لتحمل مسئوليات واتخاذ قرارات وقيادة اآلخرين‪.‬‬
 ‫*اإلنجازات وهي وجود مجال لتحقيق إنجازات وتجاوز األداء المطلوب كما أو كيفا‪.‬‬

‫هذه العوامل هي التي تعتبر محفزة حسب هذه النظرية‪ .‬بمعنى أن المجموعة األولى (العوامل الصحية) ال تؤدي إلى تحفز‬
‫ولكن نقصها يؤدي إلى عدم الرضا عن العمل أما التحفيز فيأتي من المجموعة الثانية‪.‬‬

‫‪/4‬مقارنة بين نظريتي ماسلو و هرزبرغ ‪:‬‬

‫من األمور الجديرة بالمالحظة تلك العالقة( الوثيقة بين أعمال ماسلو وأعمال هرزبرغ فالعوامل الوقائية في نظرية‬
‫هرزبرغ هي نفسها الوسائل المستخدمة( في إشباع الحاجات( الفسيولوجية وحاجات( األمان كما حددها ماسلو‪ ،‬ومن ناحية‬
‫أخرى فإن عوامل الدافعية هي نفس العوامل التي تستخدم في إشباع حاجات( التقدير وحاجات التحقيق الذاتي‪.‬‬

‫ثالثا‪:‬نظرية التوقع فكتور فروم‬

‫‪/1‬تعريف العالم‪:‬‬

‫فكتور فروم أستاذ العلوم التجارية في كلية اإلدارة اإلدارة بجامعة ييل ‪ ،‬الذي ولد في ‪ 9‬آب ‪ 1932‬في مونتلاير ‪ ،‬كندا‪.‬‬
‫حاصل على شهادة الدكتوراه من جامعة( ميشيغان‪.‬‬

‫ان بحثه على نظرية التوقع من الدوافع ‪ ،‬التي تحاول تفسير سبب اختيار األفراد لمتابعة دورات معينة للعمل في المنظمات‬
‫‪ ،‬وال سيما في عملية صنع القرار والقيادة‪ .‬ان معظم كتب معروفة جيدا هي العمل والتحفيز ‪ ،‬والقيادة وصنع القرار‬
‫والقيادة الجديدة‪ .‬كما كان مستشارا لعدد من الشركات( مثل جنرال الكتريك وأمريكان اكسبريس‪.‬‬

‫‪ /2‬مفهوم نظرية التوقع‪:‬‬

‫وتعتبر من النظريات المهمة في تفسير الحفز عند األفراد وجوهر نظرية التوقع يشير إلى أن الرغبة أو الميل للعمل‬
‫بطريقة معينة يعتمد على قوة التوقع بأن ذلك العمل أو التصرف سيتبعه نتائج معينة كما يعتمد أيضا ً على رغبة الفرد في‬
‫تلك النتائج ‪ ،‬بشكل مبسط جوهر نظرية التوقع عند فروم ‪ ،‬ويشير إلى أن قوة الحفز عند الفرد لبذل الجهد الالزم إلنجاز‬
‫عمل ما يعتمد على مدى توقعه في النجاح بالوصول إلى ذلك اإلنجاز وهذا التوقع األول في نظرية فروم ‪.‬‬

‫* وأضاف فروم بأنه إذا حقق الفرد إنجازه فهل سيكافأ على هذا اإلنجاز أم ال ؟ وهذا هو التوقع الثاني عند فروم ‪ ،‬فهناك‬
‫نوعان من التوقع إذن هما ‪:‬‬

‫‪1‬ـ التوقع األول ‪:‬‬

‫* ويرجع إلى قناعة الشخص واعتقاده بأن القيام بسلوك معين يؤدي إلى نتيجة معينة كالموظف الذي يعتقد بأنه عامل جيد‬
‫وقادر على اإلنجاز إذا حاول ذلك ‪ ،‬والطالب يعتقد بأنه ذكي وسيفهم الموضوع إذا ( درس ) وهذا التوقع يوضح العالقة‬
‫بين الجهد واإلنجاز‪.‬‬

‫‪2‬ـ التوقع الثاني ‪:‬‬

‫* وهوحساب النتائج المتوقعة لذلك السلوك وهي ‪ ،‬ماذا سيحصل بعد إتمام عملية اإلنجاز ؟ فالفرد العامل مثالً يتساءل إذا‬
‫حققت رقم إنتاج معين فهل سأعطي مكافأة أم ال ؟ أو الطالب الذي فهم الموضوع هل سينجح أم ال ؟‬

‫* هذا التوقع يوضح العالقة بين إتمام اإلنجاز والمكافأة التي سيحصل عليها الفرد ‪.‬‬

‫‪ /3‬ـ أهمية نظرية التوقع في العمل اإلداري ‪:‬‬

‫‪ -1‬معرفة الحاجات( التي يرغب األفراد في إشباعها ‪.‬‬

‫‪ - 2‬محاولة اإلدارة لتسهيل مسار العامل وتوضيح طريقة بين نقطة البداية وهي الجهد وحتى تحقيق أهدافه وإشباع حاجاته‬
‫‪.‬‬

‫المفاهيم اإلدارية الحديثة ‪ ،‬د‪.‬فؤاد سالم وآخرون ‪ ،‬المستقبل للنشر والتوزيع ‪ ،‬عمان ‪ ،‬الطبعة الثالثة ‪1989،‬‬

‫‪ /4‬أهم االنتقادات الموجهة لنظرية التوقع ‪:‬‬

‫* من أهم االنتقادات التي وجهت إلى هذه النظرية هي أنها ال تشير إلى ديناميكية عملية الحفز إذا تغيرت التوقعات بناء‬
‫على معلومات عن اإلنتاج أثناء عملية اإلنجاز ‪.‬‬

‫ثالثا‪:‬نظرية النضج (ارجيس)‬

‫‪/1‬مضمون نظرية النضج‬

‫الفرد يطور شخصيته وسلوكه وهذا ناتج من حاجاته وإدراكه لما يحيط به الفرد يسعى لالحتفاظ بشخصية متزنة وناضجة‪.‬‬

‫معظم المنظمات ال تعامل الموظفين كأشخاص( ناضجين وتتبنى تنظيما رسميا يكبح استقالليتهم ويزيد من فرض القيود‬
‫عليهم وال يتناسب مع تطور شخصيتهم‪:‬‬

‫التخصص في العمل يدفع الفرد إلى استخدام جزء من طاقاته‪.‬‬

‫تسلسل السلطة أدى إلى االعتماد على الرئيس والشعور السلبي تجاهه‪.‬‬

‫وحدة االتجاه أدت إلى تفرد الرئيس بتحديد األهداف‪.‬‬

‫نطاق اإلشراف أدى إلى مزيد من التضييق على الموظفين‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪:‬االنتقادات الموجهة للمدرسة السلوكية‪:‬‬

‫* تركيزها على العامل اإلنساني وإهمال الجوانب األخرى‪.‬‬

‫* لم تنجح في تقديم نظرية متكاملة‪.‬‬

‫* بالغت في تعظيم دور العالقات( اإلنسانية‪.‬‬

‫المبحث الرابع‪:‬المدارس الحديثة‬

‫المطلب األول‪ :‬نظرية النظم‬

‫المنظمة عبارة عن نظام يشتمل على عناصر متعددة تتفاعل مع بعضها البعض باستمرار تؤثر وتتأثر ببعضها البعض‬

‫المنظمة هي نظام مفتوح تحصل على مقومات( استمرارها من البيئة الخارجية التي تستقبل أيضا مخرجاتها من سلع‬
‫وخدمات‬

‫من المهم أن يعرف المدير طبيعة النظم وأن لكل نظام مدخالت ومخرجات وأن المنظمة يمكن النظر إليها كنظام مكون‬
‫من أجزاء‪ .‬كما أنها تكون جزءا من نظام أكبر وهو القطاع الذي تنتمي إليه‬
 ‫نرى أن هذه النظرية لم تركز على متغير واحد على حساب المتغير اآلخر‪.‬‬

‫فكما أشارت إلى أهمية سلوك األفراد بالتنظيمين الرسمي وغير الرسمي‪ ،‬أشارت كذلك إلى أهمية االهتمام بالتكنولوجيا‬
‫واآلالت‪.‬‬

‫فنوع وحجم العاملين مهم كما أن نوع وحجم اآلالت مهم أيضا‪.‬‬

‫لذا تعد هذه النظرية من أحدث وأدق نظريات التنظيم‪ .‬إال أن تطبيقها يختلف من منظمة ألخرى‪ ،‬وذلك حسب( ظروف كل‬
‫منظمة‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪:‬مدرسة علم االدارة‬

‫‪/ 1‬مفهوم مدرسة علم االدارة‪:‬‬

‫نشأت نتيجة األبحاث التي أجريت في الحرب العالمية الثانية والتي تناولت بصورة أساسية تطبيق األساليب الكمية على‬
‫المشاكل العسكرية والمشاكل المتعلقة بالنقل والتوزيع‪.‬‬

‫مدرسة االدارة العلمية اتت لتوفق بين اهتمام االدارة العلمية والكفاءة وعمليه التخطيط ويتم ذلك عن طريق التكامل بين‬
‫عدة حقول من المعرفة‪.‬‬

‫علماء االدارة باستخدام النماذج الرياضية والكمبيوتر للقيام بالعمليات الرياضية والحسابية المعقدة‪.‬‬

‫‪/2‬تقييم مدرسة علم اإلدارة‬

‫على الرغم من مبالغة هذه المدرسة في استخدام األرقام إال أنها ساهمت في معالجة( العديد من المشاكل مثل التخزين والنقل‬
‫ومع ذلك فإن مدرسة علم اإلدارة لم تهمل المشاكل السلوكية ويمكن القول أن مدرسة علم اإلدارة هي كمية بالدرجة األولى‬
‫ولكن المشاكل الهامة( التي ال يمكن وضعها بصورة كميه تجري معالجتها بصورة وصفية (بحوث العمليات) تستخدم‬
‫التخاذ قرارات رشيدة وخطط منطقية قابلة للتطبيق‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪:‬اإلدارة اليابانية‬

‫‪/1‬مفهوم اإلدارة اليابانية‪:‬‬

‫هي أن يكون عمل الشركة بشكل مجموعة وليس بعمل فردي‪ .‬ويوجه االهتمام إلى النجاحات الهائلة التي حققتها منظمات‬
‫األعمال اليابانية منذ نهاية الحرب العالمية الثانية من حيث جودة المنتجات ‪ /‬حجمها( ‪ /‬إنتاجية األفراد مما يؤدي إلى زيادة‬
‫قدرتها على غزو أسواق العالم بما فيها األسواق األمريكية واألوروبية‪.‬‬

‫‪/2‬أهم عناصر اإلدارة اليابانية‪:‬‬

‫• األسلوب المميز في إدارة العنصر البشري في المنظمات اليابانية ‪.‬‬

‫• اسلوب عمل الفريق‪.‬‬

‫• أسلوب المشاركة في اتخاذ القرار‪.‬‬

‫• توفر المعلومات والمشاركة في استخدامها بين جميع افراد المنظمة‪.‬‬

 ‫• الشعور الجماعي بالمسؤولية ‪.‬‬

‫المطلب الرابع‪:‬اإلدارة باألهداف ((‪MBO‬‬

‫القت اإلدارة باألهداف باعتبارها أحدى تقنيات اإلدارة انتشارا كبيراً في العقدين الماضيين ويعتبر”أوديوم‪” odiome‬‬
‫الوحيد في سنة ‪ 1965‬الذي ألف كتاب خصصه لإلدارة باألهداف وقد أسهم في ترجمة مفهوم اإلدارة باألهداف إلى نظام‬
‫شامل قابل للتطبيق ؛ولم يكتب لهذه التقنية الذيوع واالنتشار تطبيقا ً إال في الستينات ‪.‬‬

‫‪/1‬مفهوم اإلدارة باألهداف‪:‬‬

‫يمكن تحديد اإلدارة باألهداف بأنها نظام تحدد المنظمة به طريقها وما تريد أن تصل إليه وقياس النتائج التي تحققها‪ .‬أما‬
‫بدايات هذه التقنية ترجع إلى ” بيتر دركر” في كتابه “ ‪ ”The pracrice of management‬الذي نشره عام ‪ 1954‬وأكد‬
‫فيه على أهمية وضع األهداف للمنظمة والفرد معا ً ‪.‬‬

‫وهذا النمط من اإلدارة عبارة عن مجموعة من العمليات يشترك في تنفيذ هياكل من الرئيس والمرؤوس وتتضمن هذه‬
‫العمليات تحديد األهداف المطلوب تحقيقها تحديدا واضحا وتحديد مجاالت المسؤولية الرئيسية لكل فرد في التنظيم على‬
‫ضوء النتائج المتوقعة ؛ واستعمال هذه المقاييس كمعايير لتنظيم سير العملية اإلدارية ‪.‬‬

‫كما أن هذا النوع من اإلدارة باإلضافة إلى حداثته يعتبر أفضل وأقوى إدارة إدارية ؛ وما يميز اإلدارة باألهداف عن‬
‫غيرها من اإلدارات أنها تتسم بسهولتها وانسجامها( مع الحس العام البسيط حيث هي انعكاس للغرض من اإلدارة بنفسها‬

‫‪ / .2‬أهداف اإلدارة باألهداف‪:‬‬

‫‪/ 1‬االلتقاء الفردي بين المشرف وكل واحد ممن يشرف عليهم لوضع أهداف ذات صلة باألداء وهذا يعني إن للمنظمة‬
‫أهدافها ولألفراد العاملين فيها أهدافهم كذلك‪/ .2 .‬إتاحة الفرص للتعبير عن أهدافهم ومراعاة الفروق الفردية ‪.‬‬

‫‪ / 3‬وضع األساس أواإلطارالعام للتخطيط والتنظيم والتوظيف والتوجيه التقويم‪.‬‬

‫‪//3‬خصائص اإلدارة باألهداف‪:‬‬

‫و تتمثل في أنها‪:‬‬

‫– تدرك أهمية المناخ المحيط وضرورة االنفتاح عليه والتعامل معه باعتباره مصدرا للموارد‪.‬‬

‫– هي إدارة تقبل المنافسة و تسعى لزيادتها و ليس لتفاديها‪.‬‬

‫– تستوعب التكنولوجيا الجديدة و توظفها للحصول على المزايا والفرص الهائلة‪.‬‬

‫– تعمل على تعظيم المخرجات( من خالل الموارد المتاحة و ذلك بتطوير عمليات اإلنتاج و التسويق‪.‬‬

‫‪/4‬اإلدارة باألهداف فى عشرة مبادئ‪:‬‬

‫تعتبر اإلدارة باألهداف من األساليب الرائدة في اإلدارة وقد قام بيتر دراكر بوضع أسس هذا األسلوب اإلداري وتبعه‬
‫العديد من المفكرين اإلداريين والنقاط العشر اآلتية تقدم ملخص سريعا لهذا األسلوب‪:‬‬

‫‪/ - 1‬تمثل اإلدارة باألهداف تطويرا للعلوم السلوكية في اإلدارة وذلك من خالل استخدام مبادئ األهداف والمشاركة‬
‫والمسئولية وغيرها‪.‬‬

‫‪/ - 2‬تركز اإلدارة باألهداف على اشتراك الرئيس ومرؤوسيه في تحديد أهداف منظمته في جميع المستويات اإلدارية‬
‫ويسعى هذا األسلوب إلى تقريب وجهات( نظر الرؤساء والمرؤوسين‬
‫‪/ -3‬إن المشاركة( في وضع األهداف وأساليب تحقيقها تؤدى بالمرؤوسين إلى التعهد وااللتزام بتلك األهداف التي وضعوها‬
‫ويؤدى هذا بالتبعية إلى ارتفاع اإلنتاجية واألداء‪.‬‬

‫‪/ - 4‬يعتمد هذا األسلوب على افتراضات أن الرئيس سيشجع مرؤوسيه على المشاركة( والمبادأة وان المرؤوس يمكن‬
‫الوثوق في قدراته وانه سيسعى إلى تنمية شخصيته وتحقيقها من خالل وضعه ألهداف منظمته‪.‬‬

‫‪/ - 5‬تعتمد اإلدارة باألهداف على أن المرؤوسين يودون معرفة األهداف التي تطلب المنظمة تحقيقها ويودون أن تقاس‬
‫فاعلية أدائهم بمدى تحقيقهم لهذه األهداف‬

‫‪/ -6‬تمر اإلدارة باألهداف بخمس خطوات أساسية‪:‬‬

‫* يقوم المدير بتزويد مرؤوسيه بإطار عام عن األهداف المطلوب تحقيقها‪.‬‬

‫* يقوم المرؤوسين باقتراح أهداف محددة ‪.‬‬

‫* يتناقش الرئيس المرؤوسون حول هذه األهداف بصيغتها بصورة نهائيه‬

‫* يقوم المرؤوسون بتنفيذ الخطة وتسجيل النتائج في تقارير تقدم للرئيس‬

‫* يقوم الرئيس بمتابعة الخطة وتصحيح مسار التنفيذ‪.‬‬

‫‪/ – 7‬يجب أن تكون أهداف الوحدات مربوطة باألهداف األعلى منها في التسلسل التنظيمي كما يجب أن تكون هذه‬
‫األهداف واقعية يمكن تحقيقها وان تكون محدده بوضوح وان يمكن قياسها وان تكون قابله للتغييرمع تغيير الظروف‪.‬‬

‫‪/ - 8‬اإلدارة باألهداف هو أسلوب اإلدارة وجها لوجه أو فردا لفرد وتعتمد على تحديد العمل الواجب أدائه لتحقيق أهداف‬
‫المنظمة وليس لتحقيق أهداف شخصية أو لتطويع العمل وأهداف للظروف الشخصية لألفراد‪.‬‬

‫‪/ - 9‬يعتمد قياس فاعلية أداء المنظمة واألفراد على مدى تحقيقهم لألهداف كما تعتمد أساليب الحوافز على نفس المنطق أي‬
‫أن هناك ربط بين األداء (تحقيق األهداف ) والحوافز‪.‬‬

‫‪/ - 10‬يجبر هذا األسلوب الرؤساء والمرؤوسين على وضع خطط والتنسيق بينها وبين الخطط األخرى وعلى متابعة‬
‫ورقابة وتنفيذ هذه الخطط وعلى تنمية عالقات تعاون طيبة بين األفراد والمستويات التنظيمية بالمشروع‪.‬‬

‫الخاتمة‪:‬‬

‫تعددت المدارس االقتصادية وتم التطرق إلى بعض من هذه المدارس ابتدءا من المدرسة الكالسيكية التي ركزت على‬
‫عنصر العمل وبعد ذلك ظهور المدرسة اإلنسانية والسلوكية ‪.‬حيث اهتمت كل منهما على العامل أكثر منه على العمل‪.‬ثم‬
‫ظهور عدة مداس حديثة التي حاولت بدورها تكميل النقائص والسلبيات النظريات والمدارس السابقة ‪.‬وكل هذا من اجل‬
‫تنظيم وسير حسن لإلدارة والمؤسسات‪.‬‬