‫مقــــــدمـــــــــــــة‬

‫‪The Importance of Management‬‬ ‫‪ ‬اهميةـ االدارة‬

‫من س مات الحي اة البش رية في س هولتها و في تعق دها و في ب دائيتها و في تق دمها تك وين الجماع ات‬
‫المختلفة للس يطرة على البيئ ة ال تي يعيش فيه ا االنس ان نظ را لطاقات ه و امكانيات ه المح دودة‪ ,‬فك ان‬
‫االنسان يعيش حياته البدائية اليسيرة بين افراد قبيلته التي يعتمد عليه ا في حماي ة نفس ه ض د هجم ات‬
‫االعداء ‪ ,‬و كانى رئيس القبيلة هو المسئول عن تصريف امورها ‪ ,‬و توزيع االعم ال بين افراده ا‪ ,‬و‬
‫حل النزاع ‪ ,‬و اتخ اذ الق رار فيم ا يع ود ب الخير على الجمي ع‪ ,‬و ه و ب ذلك يم ارس ش كال من اش كال‬
‫االدارة‪.1‬‬
‫فاالنسان منذ القدم يعيش مع الجماعة النه مدني بطبعه ال يحب ان يعيش منعزال عن الن اس‪ ,‬ف االدارة‬
‫وسيلة مهمة لتسيير امر الجماعة و الف رد نح و اه دافها‪ ,‬و ك ذلك مهم ة لتس يير ام ور المؤسس ة نح و‬
‫تحقيق اهدافها فتطبيق االدارة داخل المؤسس ة ‪ ,‬س واء ك انت كب يرة او ص غيرة ‪,‬تجاري ة او ص ناعية‬
‫رياضية او عسكرية‪.‬‬
‫و على الرغم من وجود قليل من المؤسسات التي حققت نجاحا بدون ادارة فعال ة اال ان ه ذا ال يع ني‬
‫ان التقدم الحضاري يقوم بدون جهود االدارة‪.‬‬

‫‪ ‬اهميةـ االدارة في المجتمع‬

‫‪The Importance of Management for the society‬‬

‫يعود تقدم االمم الى االدارة الموجودة فيها‪ ,‬فاالدارة هي المسئولة عن نجاح المنظمات داخل المجتمع‪,‬‬
‫النها قادرة على استغالل الموارد البشرية و المادية بكف اءة عالي ة و فاعلي ة‪ .‬فهن اك العدي د من ال دول‬
‫التي تملك الموارد المالية و البشرية و لكن لنقص الخبرة االدارية بقيت في موقع متخلف‪.‬‬
‫كما يمكن ان يقال ‪ :‬ان نجاح خطة التنمية االقتصادية و االجتماعية و تحقيقها الهدافها ال يمكن ان تتم‬
‫اال بحسن استخدام الموارد المتاحة المادية و البشرية‪ .‬و كذلك نجاح المش روعات المختلف ة في جمي ع‬
‫االنشطة االقتصادية الزراعية و الصناعية الخدماتية ‪ .‬و ال ش ك ب ان اس تخدام الم وارد المتاح ة دون‬
‫اس راف او تقص ير يتوق ف اساس ا على كفاي ة االدارة في مج االت النش اط المخلف ة ‪ ,‬كم ا ان نج اح‬
‫المشروعات و تحقيقها الهدافها الموضحة في خطة عملها يتوقف على كفاية ادارته ا‪ ,‬و من هن ا نج د‬
‫ان نجاح خطط التنمية االقتص ادية و االجتماعي ة مرتب ط بمس توى الكفاي ة االداري ة في المش روعات‬
‫المختلفة داخ ل ال دول ‪ .‬و خالل الح ديث عن التنمي ة و االدارة ف ان البل دان النامي ة تواج ه كث يرا من‬
‫المشكالت االدارية التي تحتاج الى قدرة و كفاءة ادارية لمواجهتها و التصدي لها و حلها‪ ,‬ح تي يمكن‬
‫‪2‬‬
‫ان تحقق اهداف التنمية المرغوبة ‪.‬‬

‫‪Defining Management‬‬ ‫‪ ‬تعريف االدارة‬

‫‪1‬‬
‫احمد العبدالعزيز النعيم مبادئ االدارة ص ‪- 16‬‬
‫‪2‬‬
‫علي السلمي و اخرون اساسيات االدارة ص ‪- 49-48‬‬

‫‪1‬‬
‫يقول فريدريك تايلور ((‪ Fredrick Taylor‬في كتابه ادارة الورش ة الص ادر ع ام ‪ , 1930‬ان فن‬
‫االدارة هو المعرفة الدقيقة لما تريد من الرجال عمله ‪ ,‬ثم التاكد من انهم يقومون بعمله باحسن طريق ة‬
‫وارخصها ‪ .‬اما هنري فايول ) ‪ ( Henry Fayol‬فيعرفها في كتابه االدارة العامة و الصناعية بقوله‬
‫( يقصد باالدارة التنبؤ و التخطيط و التنظيم و التنسيق و اصدار االوامرو الرقابة ) ‪.‬‬
‫واما تعربف كونتز و اودانول ( فان االدرة هي وظيفة تنفيذ االشياء عن طريق االخرين) ‪ ,‬و بالنس بة‬
‫ل تشيستر برنارد فعرفها في كتابه المدير بانها ما يقوم به المدير من اعمال اثناء تادية الوظيف ة ‪ .‬ام ا‬
‫جلوفر فيقول بانها الق وة المفك رة ال تي تمل ك و تص ف و تخط ط و تحف ز و تقيم و ت راقب االس تخدام‬
‫االمثل للموارد البشرية و المادية الالزمة لهدف محدد و معروف‪.‬‬
‫من كل ما سبق يمكنن ا تعرب ف االدارة على انه ا عملي ة اجتماعي ة مس تمرة بقص د اس تغالل الم وارد‬
‫استغالال امثل عن طريق التخطي ط و التوجي ه و الرقاب ة للوص ول الى اله دف بكفاي ة و فعالي ة‪ .‬و اذا‬
‫اردنا التوضيح اكثر لعناصر تعريف االدارة فان‪:‬‬

‫االدارة عملية‪ :‬اي تعبير عن تفاعل النظ ام االداري ‪ ,‬و يع ني البيئ ة الخارجي ة و الداخلي ة و‬ ‫‪‬‬
‫الموارد البشرية و المادية اال وهي التخطيط والتنظيم و التوجيه و الرقابة‪.‬‬
‫االدارة عملية مستمرة‪ :‬تاتي صفة االستمرار الن االدارة تعمل على اش باع حاج ات االف راد‬ ‫‪‬‬
‫من الس لع و الخ دمات و الن ه ذه الحاج ات في تغ ير مس تمر‪ ,‬فل ذلك يص بح عم ل االدارة‬
‫مستمرا طوال حياة المؤسسة ‪ .‬فال يقوم المدير بالتخطيط في بداي ة حي اة المؤسس ة ثم يتوق ف‬
‫بعد ذلك‪ ,‬و لكن يقوم بكل اعمال االدارة مدى حياة المؤسسة‪.‬‬
‫االدارة عملية اجتماعية‪ :‬اي مجموعة من الناس يعملون معا لتحقيق هدف واحد مشترك ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الموارد التي تتعامل معها االدارة‪ :‬الموارد البش رية و المادي ة مث ل الم واد الخ ام و االالت و‬ ‫‪‬‬
‫االموال‪.‬‬
‫التخطيط‪ :‬التنبؤ بالمستقبل و االستعداد له ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التنظيم‪ :‬كيفية توزيع المسئوليات و النهمات على االفراد العاملين في المؤسسة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التوجيه‪ :‬ارشاد انشطة االفراد في االتجاهات المناسبة لتحقيق االهداف المطلوبة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الرقابة‪ :‬التاكد من ان التنفيذ يسيرعلى اساس الخطة‪ .‬الموضوعة‪ ,‬و اذا وج د انح راف فيجب‬ ‫‪‬‬
‫تعديله‪.‬‬
‫الهدف‪ :‬الغاية المطلوب الوصول اليها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الكفاية‪ :‬الوصول الى الهدف باقل جهد و اقل تكلفة و اسرع وقت‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الفاعلية‪ :‬الوصول الى افضل نوعية من المنتج سواء كانت سلعة او خدمة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬االدارة فن ام علم ‪Management Science or Art‬‬

‫يدور جدل كبير بين رجال الفكر االداري حول طبيعة االدارة ‪ ,‬اهي علم ام فن ام علم و فن معا؟‬
‫االدارة علم‪ :‬يع ني انه ا تعتم د على االس لوب العلمي عن د مالحظ ة المش كالت االداري ة و تحليله ا و‬
‫تفسيرها و التوصل الى نتائج يمكن تعميمها‪.‬‬
‫االدارة علم ‪ :‬اي لها مبادئ و قواعد و م دارس و نظري ات تحكم العم ل االداري كم ا ان تط بيق ه ذه‬
‫المبادئ و النظريات يؤدي الى نتائج محددة‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫االدارة فن‪ :‬اى ان المدير يحتاج الى خبرة و مهارة و ذكاء في ممارسة عمله ‪ ,‬و تعامله م ع العنص ر‬
‫البشرى لحفزه على االه داف التنظيمي ة‪ ,‬الن ليس ك ل من درس علم االدارة ق ادر على تطبيق ة ‪ .‬ففن‬
‫االدرة هو القدرة على تطبيق االدارة في المجاالت المختلفة‪.‬‬
‫االدارة فن و علم معا‪ :‬من ك ل م ا س بق يمكنن الق ول ب ان االدارة فن و علم مع ا‪ ,‬ف االداري يجب ان‬
‫يعتمد على الكتب و النظريات االدارية باالضافة الى الخبرة العملية التي ال غنى عنها‪.‬‬

‫الصفات االدارية التي يجب ان يتمتعـ بها االداري‪:‬‬

‫‪ ‬االمانة و العدل و االخالص في العمل‪.‬‬
‫‪ ‬صفات عقلية و فكرية ‪ ,‬اي ان يكون على قدر من الذكاء‪.‬‬
‫‪ ‬صفات جسمانية حتى يتحمل عبء العمل‪.‬‬
‫‪ ‬صفات فنية اي ان يكون ملما بالتخصص الذي يعمل به‪.‬‬
‫‪ ‬صفات ثقافية بحيث يكون مطلعا على العلوم االخرى‪.‬‬
‫‪ ‬صفات انسانية يستطيع من خاللها التعامل مع العنصر البشري‪.‬‬

‫االدارة و العلوم االخرى‬

‫‪ ‬االدارة و علم االقتصاد ‪Management and Economic‬‬
‫ان ه دف علم االقتص اد ه و اس تغالل االم وارد البش رية و المادي ة باقص ى درج ة الش باع الحاج ات‬
‫االنسانية و هذا الهدف يلتقي مع اله دف المتمث ل في االس تغالل االمث ل للم وارد ‪ .‬فال ب د لالداري ان‬
‫يكون ملما بنظريات االقتصاد حتي يستطيع حل المشاكل االقتصادية التي تواجهه‪.‬‬

‫‪Management and Sociology‬‬ ‫‪ ‬االدارة و علم االجتماع‬

‫يهتم علم االجتماع بدراسة الجماعات من حيث نشاتها و تطورها و تكوينها و تطور العالق ات فيه ا‪,‬‬
‫فمن الضروري ان يلم االداري بمبادئ علم االجتماع‪ ,‬حيث تعتبر المؤسسة مجتمعا صغيرا و دراس ة‬
‫علم االجتماع تساعد في ادارتها و التعامل مع المجموعات الموجودة فيها‪ .‬كما بس اعد على خل ق ج و‬
‫اجتماعي قائم على الود و االحترام بين الجميع‪.‬‬

‫‪ ‬االدارة و علم النفس ‪Management an d Psychology‬‬

‫يهتم علم النفس بس لوك الف رد والعوام ل ال تي ت ؤثر في ه‪ ,‬ل ذلك يجب على االداري دراس ة ه ذا الغلم‬
‫ليستطيع ان يحفز و يشجع و يدفع و يتعام ل م ع الع املين و المتع املين م ع المش روع ‪ .‬و ذل ك يع ود‬
‫بالفائدة على المؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬االدارة والعلوم الطبيعيةـ و الرياضية‬

‫‪Management and the Natural Science‬‬
‫تضم العل وم الطبيعي ة علم الفيزي اء و الكيمي اء و االحص اء و الرياض يات و من مظ اهر العالق ة بين‬
‫العلوم الطبيعية و علم االدارة ظهور ما يسمى ببح وث العملي ات ‪ Operation Research‬و ه و‬

‫‪3‬‬
‫علم رياض ي فيزب ائي اقتص ادي يس اعد الم دير في التوص ل الى ق رارات رش يدة ك ذلك يس اعد علم‬
‫االحصاء و نظرية االحتماالت و النماذج الرياضية المدير في التوصل الى قرارات رشيدة ‪.‬‬
‫كما ينبغي ان يلم االداري بعلم القانون ليع رف اتج اه الحكوم ة نح و المش روعات االقتص ادية و بعلم‬
‫السياسة و علم االخالق و التاريخ و الجغرافيا لتسيير امور المؤسسة‪.‬‬

‫مبادئ االدارة ‪principles of Management‬‬

‫يوجد العديد من المدارس التي وضعت مبادئ و اسس لالدارة و ان كان من اهمها ‪:‬‬
‫المدرسة الكالسيكية في االدارة ‪The Classical School‬‬
‫تشمل المدرسة الكالسيكية ‪:‬‬
‫‪ ‬االدارة العلمية ‪Scientific Management‬‬
‫‪Bureaucracy‬‬ ‫‪ ‬البيروقراطية‬

‫‪Scientific Management‬‬ ‫االدارة العلمية‬

‫من اشهر علماء هذه المدرسة فريدريك تايلور‪)Fedriek Tylor(,‬و هنري فايول ‪)Henri Fayol‬‬
‫( و هنري غانت (‪ )Henri Gant‬و فرانك و ليليان جلبرت ( ‪)Frank &Lilian Gilbereth‬‬
‫و لين دول‬ ‫و اوليفر شيلدون (‪ )Oliver Sheldon‬و م وني و رايلي (‪)Moony & Railey‬‬
‫ارويك‪)Lyndall urwick(.‬‬

‫‪ ‬مبادئ تايلور ‪Taylors Principles‬‬

‫احالل الطرق العلمية بدال من الطرق البدائية التي تقوم على التقدير و التخمين ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫اختيار العاملين و تدريبهم بصورة علمية صحيحة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫تعاون االدارة مع العاملين لتنفيذ االعمال المطلوبة بدال من النزاع‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫تقسيم عادل للعمل بين االدارة و العمال‪ ,‬حيث تتولى االدارة اعمال التخطيط و تنظيم العمل‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫فصل اعمال التخطيط عن اعمال التنفيذ حتى يتسنى لكل فرد ان يقوم بواجبه بكفاية عالية‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫‪ ‬االنتقادات التي وجهت الى تايلور‪:‬‬

‫ان افكار العالم تايلور القت الكثير من االنتقادات لالسباب االتية ‪:‬‬
‫‪ .1‬عدها الكثيرين انها تضر بصالح الع املين و تلغي شخص ية العام ل و تجعل ه يعم ل مث ل االل ة‪ ,‬و‬
‫بالتالي تقل اهمية الغامل داخل المؤسسة‪.‬‬
‫‪ .2‬اقتصرت دراسة تايلور على مستوى المصنع الصغير (الورشة)‬
‫‪ .3‬ادت افكار تايلور الى نوع من الحرب بين العاملين و اصحاب العمل‪.‬‬
‫‪ .4‬طريقة الخوافز التي اقنرحها تايلور تؤدي الى معاقبة العامل البطئ و تغري العامل بارهاق نفس ه‬
‫مقابل الحصول على اجر دون اعتبار للنواحي الصحية‪.‬‬
‫‪ .5‬عارضها اصحاب المصانع الذين خيل اليهم انها تعطي حقوق جدبدة للعمال ال يستحقونها‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫‪ .6‬القت افكار تايلور معارضة شديدة النه ا تط رح افك ار و ط رق جدي دة في االدارة لم يعت د عليه ا‬
‫اصحاب المصانع ‪ ,‬بل ان الطرق التقليدية في االدارة كانت بمثابة عادات و تقاليد ثابته غير قابل ة‬
‫للتغيير‪.‬‬

‫‪Henry Fayol Principles‬‬ ‫‪ ‬مبادئ فايول‬

‫يعتبر هنري فايول االب الحقيقي لمبادئ االدارة الحديثة ‪ ,‬و قد قام فايول بتقسيم انش طة المؤسس ة في‬
‫كتابه ( االدارة العامة و الصناعية)‪ 3‬الى ست مجموعات‪-:‬‬
‫‪ .1‬نشاطات فنية ‪ Technical Activities‬االنتاج و التصنيع‪.‬‬
‫‪ .2‬نشاطات تجارية ‪ Commercial Activities‬الشراء البيع المبادلة‪..‬‬
‫‪ .3‬نشاطات مالية ‪ Financial Activities‬البحث و االستخدام االمثل لراس المال‪.‬‬
‫‪ .4‬نشاطات الوقاية و الضمان ‪ Security Activities‬حماية الممتلكات و االشخاص و المحافظة‬
‫على سالمتهم في الؤسسة‪.‬‬
‫‪ .5‬نشاطات محاسبية ‪ Accounting Activities‬و تشمل تسجيل الحس ابات و اع داد الميزاني ة و‬
‫معرفة التكاليف و عمل االحصاءات‪.‬‬
‫‪ .6‬نشاطات ادارية ‪ Management Activities‬التخطيط و التنظيم واصدار االوامر و التنسيق و‬
‫الرقابة ‪.‬‬
‫و قد ركز فايول على النشاط االداري ‪ ,‬و بين ان اهمية النش اط االداري تنب ع من ان ه متعل ق ب التنبؤ‪,‬‬
‫كما انه مميز عن باقي االنشطة االخرى ‪ .‬و قد تعرض فايول في كتابه الى ثالث موض وعات رئيس ة‬
‫و هي‪:‬‬
‫‪ .1‬الصفات االدارية ‪.‬‬
‫‪ .2‬المبادئ العامة لالدارة‪.‬‬
‫‪ .3‬عناصر االدارة‪.‬‬

‫الصفات االدارية ‪:‬‬

‫الصفات التي يجب توافرها في المديرين ‪:‬‬
‫صفات جسمانية ‪ :‬الصحة و القوة و النشاط‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫ص فات عقلي ة‪ :‬الق درة على الفهم و االس تيعاب و التحص يل و حس ن التص رف و الحكم على‬ ‫‪.2‬‬
‫االشياء‪.‬‬
‫صفات خلقية‪ :‬الحيوية و‪ ,‬الحزم‪ ,‬الرغبة في تحمل المسئولية ‪ ,‬الوالء و االبتكار و المهابة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫الثقافة العامة او الصفات التربوية‪ :‬االلمام بالمعلومات التي ال تتصل مباشرة بالعم ل ال ذي يؤدي ه‬ ‫‪.4‬‬
‫المدير‪.‬‬
‫صفات فنية‪ :‬االلمام بالمعلومات عن الوظيفة التي يؤديها المدير‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫صفات تتعلق بالخبرة وهي صفات تنشا نتيجة مزاولة العمل‪.‬‬ ‫‪.6‬‬

‫‪ .7‬مبادئ االدارة عند فايول‬

‫‪3‬‬
‫سيد الهواري مبادئ االدارة و االسس العلمية ص ‪- 607-600‬‬

‫‪5‬‬
 ‫‪Division of Work‬‬ ‫‪ .1‬مبدا تقسيم العمل‬
‫و هو المبدا الذي يترتب عليه التخصص‪ ,‬و الذي عده االقتصاديون عامال اساسيا لرفع كفاءة العاملين‬
‫‪ .‬حيث انه يؤدي الى زيادة المقدرة و يزيد من ثقة العامل بنفسه‪.‬‬

‫‪Authority and Responsibility‬‬ ‫‪ .2‬السلطة و المسئوليةـ‬

‫و هنا تكون السلطة و المس ئولية مرتبط ان ‪ ,‬فالمس ئولية تتب ع الس لطة و تنبث ق عنه ا ‪ .‬و الس لطة هي‬
‫مزيج من السلطةالرسمية المستمدة من مر ك ز الم دير‪ ,‬و الس لطة الشخص ية ال تي تتك ون من ال ذكاء‬
‫الخبرة و و القيم الخلقية‪.‬‬

‫‪ .3‬النظام ‪Discipline‬‬
‫النظام هو اح ترام االتفاق ات و النظم و ع دم االخالل ب االوامر‪ ,‬و ه ذا المب دا يس تلزم وج ود رؤس اء‬
‫قديرين في كل المستويات االدارية ‪.‬‬

‫‪Unity of Command‬‬ ‫‪ .4‬وحدة اصدار االوامر‬

‫و هنا يجب ان تصدر االوامر من رئيس او مشرف واحد حتى ال تتعارض التعليمات و االوام ر م ع‬
‫بعضها بعضا‪.‬‬

‫‪Unity of Direction‬‬ ‫‪ .5‬مبدا وحدة التوجيه‬

‫طبقا لهذا المبدا فان كل مجموعة من االنشطة لها نفس الهدف يجب ان تك ون تابع ة ل رئيس واح د‪ ,‬و‬
‫يختلف هذا المب دا عن مب دا وح دة االم ر في ان ه ينطب ق على عملي ات المؤسس ة و انش طتها في حين‬
‫ينطبق مبدا اصدار االوامر على االفراد العاملين‪.‬‬

‫‪6.‬مبدا خضوع المصلحة الشخصية للمصلحة العامة‬

‫‪Subordination of Individual Interest to General Interest‬‬
‫اى عندما تتعارض المصلحة الشخصية للف رد العام ل م ع المص لحة العام ة يجب خض وع المص لحة‬
‫الشخصية للمصلحة العامة‪.‬‬

‫‪Remuneration of Personal‬‬ ‫‪ .7‬مبدا المكافاة و التعويض‬

‫اي تعويض االفراد تعويضا عادال سواء في اجورهم ‪ ,‬او باستخدام المكافات ‪ ,‬او في تقسيم االرب اح ‪.‬‬
‫هو في مزايا عينية اخرى بحيث يحقق ذلك رضاء كل من العاملين و اصحاب العمل‪.‬‬

‫‪Centralization‬‬ ‫‪ .8‬مبدا المركزية‬

‫و يقضي تركيز السلطة في شخص معين ثم تفويضها حسبما تقتضى الظروف‪.‬‬

‫‪Scalar Chain‬‬ ‫‪ .9‬مبدا تدرج السلطة‬

‫اي تسلسل السطة من اعلى الرتب الى ادناها ‪ ,‬بحيث يكون حجم الس لطة اق ل كلم ا اتجهن ا الى اس فل‬
‫الهرم االداري ‪ ,‬و هذا امر ضروري لتامين وحدة اصدار االوامر في المؤسسة‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫‪Order‬‬ ‫‪ .10‬مبدا الترتيب و النظام‬
‫اي ان يكون هناك مكان معين لك لشئ او مكان معين لكل شخص كما يجب ان يكون كل ش ئ و ك ل‬
‫شخص في مكانه الخاص به‪.‬‬

‫‪Equity‬‬ ‫‪ .11‬مبدا المساواة‬

‫اي عدم تمييز الرؤساء في معاملتهم للمرؤوسين ‪ ,‬حيث يحصل الرؤس اء على والء المس تخدمين عن‬
‫طريق المساواة و العدل‪.‬‬

‫‪ .12‬مبدا االستقرار في العمل ‪Stability of Tenure‬‬

‫و يعني المحافظة على استمرار العاملين ذوي االنتاجية العالية في المؤسسة لم دة طويل ة ‪ ,‬الن البحث‬
‫عن عاملين جدد يترتب عليه اضافة من حيث الجهد و الوقت و المال‪.‬‬

‫‪ .13‬مبدا المبادرة ‪Initiative‬‬

‫على الرؤساء ايجاد مبدا المبادرة و االبتكار بين مرؤوسيهم ‪ ,‬او بعبارة اخ رى على الرؤس اء تش جيع‬
‫المرؤسين على التفكير المتجدد و االبتكار‪.‬‬

‫‪Cooperation‬‬ ‫‪ .14‬التعاون‬
‫و يعني ضرورة العمل بروح و بشكل الفريق انطالقا من شعار االتحاد قوة‪.‬‬

‫عناصر االدارة عند فايول ‪Elements of Administration‬‬

‫من اهم ما كتب فايول ‪( :‬عناصر االدارة) و عدها وظائف االدارة ‪ ,‬و يرى فايول ان عناص ر االدارة‬
‫خمسة‪: 4‬‬
‫‪ .1‬التخطيط ‪Planning‬‬
‫‪ .2‬التنظيم ‪Organization‬‬
‫‪ .3‬اصدار االوامر ‪Command‬‬
‫‪ .4‬التنسيق ‪Coordination‬‬
‫‪ .5‬الرقابة ‪Control‬‬
‫و يقصد فايول بالتخطيط التنبؤ ووضع الخطط ‪ ,‬اي خطة العمل‪ ,‬تحديد ال وقت ‪ .‬و النت ائج المرج وة ‪,‬‬
‫و الطريق الذي يجب ان يتبع ‪ ,‬و خطوات العمل و طرق العمل‪.‬‬

‫‪Planning‬‬ ‫الوظيفة األولى‪ :‬التخطيط‬

‫‪4‬‬
‫‪Management 101: The Five Function‬‬

‫‪7‬‬
‫غالبا ما يع ّد التخطيط الوظيف ة األولى من وظ ائف اإلدارة‪ ،‬فهي القاع دة ال تي تق وم عليه ا الوظ ائف‬
‫اإلدارية األخرى‪ .‬والتخطيط عملية مستمرة تتضمن تحديد طريق ة س ير األم ور لإلجاب ة عن األس ئلة‬
‫مثل ماذا يجب أن نفعل‪ ،‬ومن يقوم به‪ ،‬وأين‪ ،‬وم تى‪ ،‬وكي ف‪ .‬بواس طة التخطي ط يمكن إلى ح د كب ير‬
‫الم دير من تحدي د األنش طة التنظيمي ة الالزم ة لتحقي ق األه داف‪ .‬فمفه وم التخطيط الع ام يجيب على‬
‫أربعة أسئلة هي‪:‬‬
‫‪ .1‬ماذا نريد أن نفعل؟‬
‫‪ .2‬أين نحن من ذلك الهدف اآلن؟‬
‫‪ .3‬ما هي العوامل التي ستساعدنا أو ستعيقنا عن تحقيق الهدف؟‬
‫‪ .4‬ما هي البدائل المتاحة لدينا لتحقيق الهدف؟ وما هو البديل األفضل؟‬
‫من خالل التخطيط ستحدد طرق سير األمور ال تي س يقوم به ا األف راد‪ ،‬واإلدارات‪ ،‬والمؤسس ة كك ل‬
‫لمدة أيام‪ ،‬وشهور‪ ،‬وحتى سنوات قادمة‪ .‬التخطيط يحقق هذه النتائج من خالل‪:‬‬

‫تحديد الموارد المطلوبة‪.‬‬

‫‪ ‬تحديد عدد ونوع الموظفين (فنيين‪ ،‬مشرفين‪ ،‬مدراء) المطلوبين‪.‬‬
‫‪ ‬تطوير قاعدة البيئة التنظيمية حسب األعمال التي يجب أن تنجز (الهيكل التنظيمي)‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد المستويات القياسية في كل مرحلة وبالتالي يمكن قياس م دى تحقيقن ا لأله داف مم ا يمكنن ا‬
‫من إجراء التعديالت الالزمة في الوقت المناسب‪.‬‬

‫يمكن تصنيف التخطيط حسب الهدف منه أو اتساعه إلى ثالث فئات مختلفة تسمى‪:‬‬

‫‪ .1‬التخطيط االستراتيجي‪ :‬يحدد فيه األهداف العامة للمنظمة‪.‬‬

‫‪ .2‬التخطيط التكـــتيكي‪ :‬يهتم بالدرجة األولى بتنفي ذ الخط ط االس تراتيجية على مس توى اإلدارة‬
‫الوسطى‪.‬‬

‫‪ .3‬التخطيط التنفيــذي‪ :‬يرك ز على تخطيط االحتياج ات إلنج از المس ؤوليات المح ددة للم دراء أو‬
‫األقسام أو اإلدارات‪.‬‬

‫أنواع التخطيط الثالثة‪:‬‬

‫التخطيط االستراتيجي‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫يهتم التخطيط االستراتيجي بالشؤون العامة للمؤسسة كك ل‪ .‬ويب دأ التخطي ط الس تراتيجي ويو ّج ه من‬
‫قب ل المس توى اإلداري األعلى ولكن جمي ع المس تويات اإلداري ة يجب أن تش ارك فيه ا لكي تعم ل‪.‬‬
‫وغاية التخطيط االستراتيجي هي‪:‬‬

‫‪ .1‬إيجاد خطة عامة طويلة المدى تبين المهام والمسؤوليات للمؤسسة ككل‪.‬‬
‫‪ .2‬إيجاد مشاركة متعددة المستويات في العملية التخطيطية‪.‬‬

‫‪ .3‬تطوير المؤسسة من حيث تآلف خطط الوحدات الفرعية مع بعضها البعض‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫التخطيط التكتيكي‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫يركز التخطيط التكتيكي على تنفيذ األنشطة المحددة في الخط ط االس تراتيجية‪ .‬ه ذه الخط ط تهتم بم ا‬
‫يجب أن تقوم به كل وحدة من المستوى األدنى‪ ،‬وكيفية القيام ب ه‪ ،‬ومن س يكون مس ؤوالً عن إنج ازه‪.‬‬
‫التخطيط التكتيكي ضروري جدا لتحقيق التخطيط االستراتيجي‪ .‬المدى الزمني لهذه الخطط أقصر من‬
‫م دى الخط ط االس تراتيجية‪ ،‬كم ا أنه ا ترك ز على األنش طة القريب ة ال تي يجب إنجازه ا لتحقي ق‬
‫االستراتيجيات العامة للمؤسسة‪.‬‬

‫التخطيط التنفيذي‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫يستخدم المدير التخطيط التنفيذي إلنجاز مه ام ومس ؤوليات عمل ه‪ .‬ويمكن أن تس تخدم م رة واح دة أو‬
‫عدة مرات‪ .‬الخطط ذات االستخدام الواحد تطبق على األنشطة التي تتك رر‪ .‬كمث ال على الخط ط ذات‬
‫االس تخدام الواح د خط ة الموازن ة‪ .‬أم ا أمثل ة الخط ط مس تمرة االس تخدام فهي خط ط السياس ات‬
‫واإلجراءات‪.‬‬

‫خطوات إعداد الخطط التنفيذية‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫الخطوة األولى‪ :‬وضع األهداف‪ :‬تحديد األهداف المستقبلية‪.‬‬

‫الخطوة الثانية‪ :‬تحليل وتقييم البيئة‪ :‬تحليل الوضع الحالي والموارد المتوفرة لتحقيق األهداف‪.‬‬

‫الخطوة الثالثة‪ :‬تحديد البدائل‪ :‬بناء قائمة من االحتماالت لسير األنشطة التي ستقودك تجاه أهدافك‪.‬‬

‫الخطوة الرابعة‪ :‬تقييم البدائل‪ :‬عمل قائمة بنا ًء على المزايا والعيوب لكل احتمال من احتم االت س ير‬
‫األنشطة‪.‬‬

‫الخطوة الخامسة‪ :‬اختيار الحل األمثل‪ :‬اختيار االحتمال صاحب أعلى مزايا وأقل عيوب فعلية‪.‬‬

‫الخطوة السادسة‪ :‬تنفيذ الخطة‪ :‬تحديد من سيتكفل بالتنفيذ‪ ،‬وما هي الموارد المعطاة له‪ ،‬وكيف ستقيم‬
‫الخطة‪ ،‬وتعليمات إعداد التقارير‪.‬‬

‫الخطوة السابعة‪ :‬مراقبة وتقييم النتائج‪ :‬التأكد من أن الخطة تس ير مث ل م ا ه و متوق ع له ا وإج راء‬
‫التعديالت الالزمة لها‪.‬‬

‫الوظيفة الثانية‪:‬ـ التنظيم‬ ‫‪‬‬

‫وفي وص فه لعنص ر التنظيم يق ول ف ايول التنظيم ي بين العالق ات بين األنش طة والس لطات‪" .‬وارين‬
‫بلنكت" و "ريمون د ات نر" عرّفا في كت ابهم "مقدم ة اإلدارة" وظيف ة التنظيم على أنه ا عملي ة دمج‬
‫الموارد البشرية والمادية من خالل هيكل رسمي يبين المهام والسلطات‪.‬‬

‫هنالك أربعة أنشطة بارزة في التنظيم‪:‬‬

‫‪9‬‬
 ‫‪ .1‬تحديد أنشطة العمل التي يجب أن تنجز لتحقيق األهداف التنظيمية‪.‬‬
‫‪ .2‬تصنيف أنواع العمل المطلوبة ومجموعات العمل إلى وحدات عمل إدارية‪.‬‬

‫‪ .3‬تفويض العمل إلى أشخاص آخرين مع إعطائهم قدر مناسب من السلطة‪.‬‬

‫‪ .4‬تصميم مستويات اتخاذ القرارات‪.‬‬

‫المحصلة النهائية من عملية التنظيم في المؤسسة‪ :‬كل الوحدات التي يتألف منها (النظام) تعم ل بت آلف‬
‫لتنفيذ المهام لتحقيق األهداف بكفاءة وفاعلية‪.‬‬

‫اهميةـ التنظيم‪:‬‬
‫العملي ة التنظيمي ة س تجعل تحقي ق غاي ة المؤسس ة المح ددة س ابقا في عملي ة التخطي ط أم را ممكن ا‪.‬‬
‫باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬فهي تضيف مزايا أخرى‪.‬‬

‫‪ .1‬توضيح بيئة العمل‪ :‬كل شخص يجب أن يعلم ماذا يفعل‪ .‬فالمه ام والمس ؤوليات المكل ف به ا ك ل‬
‫فرد‪ ،‬وإدارة‪ ،‬والتقسيم التنظيمي العام يجب أن يكون واضحا‪ .‬ونوعية وح دود الس لطات يجب أن‬
‫تكون محددة‪.‬‬
‫‪ .2‬تنســيق بيئة العمل‪ :‬الفوض ى يجب أن تك ون في أدنى مس توياتها كم ا يجب العم ل على إزال ة‬
‫العقب ات‪ .‬والرواب ط بين وح دات العمل المختلف ة يجب أن تنمى وتط ور‪ .‬كم ا أن التوجيه ات‬
‫بخصوص التفاعل بين الموظفين يجب أن تعرّف‪.‬‬

‫‪ .3‬الهيكل الرسمي التخاذ القرارات‪ :‬العالقات الرسمية بين ال رئيس والم رؤوس يجب أن تط ور من‬
‫خالل الهيكل التنظيمي‪ .‬هذا سيتيح انتقال األوامر بشكل مرتب عبر مستويات اتخاذ القرارات‪.‬‬

‫و يضيف "بلنكت" و "اتنر" أنه بتطبيق العملية التنظيمية س تتمكن اإلدارة من تحس ين إمكاني ة إنج از‬
‫وظائف العمل‪.‬‬

‫الخطوات الخمسة في عملية التنظيم‪:‬‬

‫الخطوة األولى‪ :‬احترام الخطط واألهداف‪:‬‬

‫الخطط تملي على المؤسسة الغاية واألنشطة التي يجب أن تسعى إلنجازها‪ .‬من الممكن إنش اء إدارات‬
‫جديدة‪ ،‬أو إعطاء مسؤوليات جديدة لبعض اإلدارات القديمة‪ ،‬كما الممكن إلغ اء بعض اإلدارات‪ .‬أيضا‬
‫قد تنشأ عالقات جديدة بين مستويات اتخاذ القرارات‪ .‬فالتنظيم سينش ئ الهيك ل الجديد للعالق ات ويقيّ د‬
‫العالقات المعمول بها اآلن‪.‬‬

‫الخطوة الثانية‪:‬ـ تحديد األنشطة الضروريةـ إلنجاز األهداف‪:‬‬

‫تحديد األنشطة الضرورية لتحقيق األهداف التنظيمية المحددة‪ .‬حيث يجب إعداد قائمة بالمهام الواجب‬
‫إنجازها ابتداء باألعمال المستمرة (التي تتكرر عدة مرات) وانتهاء بالمهام التي تنجز لمرة واحدة‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫الخطوة الثالثة‪ :‬تصنيفـ األنشطة‪:‬‬
‫حيث يكون المدراء مطالبون بإنجاز ثالث عمليات‪:‬‬

‫‪ .1‬فحص كل نشاط تم تحديده لمعرفة طبيعته (تسويق‪ ،‬إنتاج‪ … ،‬الخ)‬

‫‪ .2‬وضع األنشطة في مجموعات بناء على هذه العالقات‪.‬‬

‫‪ .3‬البدء بتصميم األجزاء األساسية من الهيكل التنظيمي‪.‬‬

‫الخطوة الرابعة‪ :‬تفويض العمل والسلطات‪:‬‬

‫إن مفه وم الحص ص كقاع دة له ذه الخط وة ه و أص ل العم ل التنظيمي‪ .‬في ب دء اإلدارات‪ ،‬الطبيع ة‪،‬‬
‫الغاية‪ ،‬المهام‪ ،‬وأداء اإلدارة يجب أن يحدد أوال كأساس للسلطة‪ .‬ه ذه الخط وة مهم ة في بداي ة وأثن اء‬
‫العملية التنظيمية‪.‬‬

‫الخطوة الخامسة‪ :‬تصميم مستويات العالقات‪:‬‬

‫هذه الخطوة تحدد العالقات الرأسية والعرضية (األفقية) في المؤسس ة كك ل‪ .‬الهيك ل األفقي ي بين من‬
‫هو المسؤول عن كل مهمة‪ .‬أما الهيكل الرأسي فيقوم بالتالي‪:‬‬

‫‪ .1‬يعرف عالقات العمل بين اإلدارات العاملة‪.‬‬

‫‪ .2‬يجعل القرار النهائي تحت السيطرة (فعدد المرؤوسين تحت كل مدير واضح)‬

‫الوظيفة الثالثة‪ :‬التوظيف‬

‫الناس المنتمين للمؤسسة هم المورد األكثر أهمية من جميع الم وارد األخ رى‪ .‬ه ذه الم وارد البش رية‬
‫حص لت عليها المؤسس ة من خالل التوظي ف‪ .‬المؤسس ة مطالب ة بتحدي د وج ذب والمحافظ ة على‬
‫الموظفين المؤهلين لملء المواقع الشاغرة فيها من خالل التوظي ف‪ .‬التوظي ف يب دأ بتخطي ط الم وارد‬
‫البشرية واختيار الموظفين ويستمر طوال وجودهم بالمؤسسة‪.‬‬

‫يمكن تبيين التوظيف على أنها عملية مكون ة من ثم ان مه ام ص ممت لتزوي د المؤسس ة باألش خاص‬
‫المناسبين في المناصب المناسبة‪ .‬هذه الخط وات الثماني ة تتض من‪ :‬تخطي ط الم وارد البش رية‪ ،‬توف ير‬
‫الم وظفين‪ ،‬االختي ار‪ ،‬التعري ف بالمؤسس ة ‪ ،‬الت دريب والتط وير‪ ،‬تق ييم األداء‪ ،‬المكاف آت والترقي ات‬
‫وخفض الدرجات والنقل‪ ،‬وإنهاء الخدمة‪.‬‬

‫و يتم تعريف كل واحدة من هذه المهام الثماني كما يلي‪.‬‬

‫مهام التوظيف الثمانيةـ‪:‬‬

‫‪11‬‬
‫أوال‪ :‬تخطيط الموارد البشرية‪ :‬الغاي ة من تخطيط الم وارد البش رية هي التأك د من تغطي ة احتياج ات‬
‫المؤسسة من الموظفين‪ .‬ويتم عمل ذلك بتحليل خطط المؤسسة لتحدي د المه ارات المطل وب توافره ا‬
‫في الموظفين‪ .‬ولعملية تخطيط الموارد البشرية ثالث عناصر هي‬

‫‪ .1‬التنبؤ باحتياجات المؤسسة من الموظفين‪.‬‬

‫‪ .2‬مقارنة احتياجات المؤسسة بموظفي المؤسسة المرشحين لسد هذه االحتياجات‪.‬‬

‫‪ .3‬تطوير خطط واضحة تبين ع دد األش خاص ال ذين س يتم تع يينهم (من خ ارج المؤسس ة) ومن هم‬
‫األشخاص الذين سيتم تدريبهم (من داخل المؤسسة) لسد هذه االحتياجات‪.‬‬

‫ثانيــا‪ :‬توفــير المــوظفين‪ :‬في ه ذه العملي ة يجب على اإلدارة ج ذب المرش حين لس د االحتياج ات من‬
‫الوظائف الشاغرة‪ .‬وستستخدم اإلدارة أداتين في هذه الحالة هما مواصفات الوظيف ة ومتطلباته ا‪ .‬وق د‬
‫تلجأ اإلدارة للعديد من الوسائل للبحث عمن يغطي هذه االحتياج ات‪ ،‬مث ل‪ :‬الجرائ د العادي ة والجرائ د‬
‫المختصة باإلعالنات‪ ،‬ووكاالت العمل‪ ،‬أو االتصال بالمعاه د والكلي ات التجاري ة‪ ،‬ومص ادر (داخلية‬
‫و‪/‬أو خارجية) أخرى‪ .‬وحاليا بدأت اإلعالنات عن الوظائف واالحتياج ات ت دار عن طريق اإلن ترنت‬
‫حيث أنشأت العديد من المواقع لهذا الغرض‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬االختيار‪ :‬بعد عملي ة التوف ير‪ ،‬يتم تق ييم ه ؤالء المرش حين ال ذين تق دموا لش غل المواق ع المعلن‬
‫عنها‪ ،‬ويتم اختي ار من تتط ابق علي ه االحتياج ات‪ .‬خط وات عملي ة االختي ار ق د تتض من ملء بعض‬
‫االستمارات‪ ،‬ومقابالت‪ ،‬واختبارات تحريرية أو مادية‪ ،‬والرج وع ألش خاص أو مص ادر ذات عالق ة‬
‫بالشخص المتقدم للوظيفة‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬التعريف بالمؤسسة‪ :‬بمجرد اختي ار الموظف يجب أن يتم دمج ه بالمؤسس ة‪ .‬عملي ة التعري ف‬
‫بالمؤسس ة تتض من تعري ف مجموع ات العمل ب الموظف الجدي د وإطالع ه على سياس ات وأنظم ة‬
‫المؤسسة‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬التدريب والتطوير‪ :‬من خالل التدريب والتطوير تحاول المؤسسة زيادة قدرة الم وظفين على‬
‫المشاركة في تحسين كفاءة المؤسسة‪.‬‬

‫التدريب‪ :‬يهتم بزيادة مهارات الموظفين‪.‬‬

‫التطوير‪ :‬يهتم بإعداد الموظفين إلعطائهم مسؤوليات جديدة إلنجازها‪.‬‬

‫سادسا‪ :‬تقييم األداء‪ :‬يتم تص ميم ه ذا النظ ام للتأك د من أن األداء الفعلي للعم ل يواف ق مع ايير األداء‬
‫المحددة‪.‬‬

‫سابعا‪ :‬قرارات التوظيف‪ :‬قرارات التوظيف كالمتعلقة بالمكافآت التشجيعية‪ ،‬النقل‪ ،‬الترقيات‪ ،‬وإن زال‬
‫الموظف درجة كلها يجب أن تعتمد على نتائج تقييم األداء‪.‬‬

‫ثامنا‪ :‬إنهاء الخدمة‪ :‬االستقالة االختيارية‪ ،‬والتقاعد‪ ،‬واإليقاف الم ؤقت‪ ،‬والفص ل يجب أن تك ون من‬
‫اهتمامات اإلدارة أيضا‪.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫الوظيفة الرابعة‪ :‬التوجيه‬
‫بمجرد االنتهاء من ص ياغة خطط المؤسس ة وبن اء هيكله ا التنظيمي وتوظي ف الع املين فيه ا‪ ،‬تك ون‬
‫الخطوة التالية في العملية اإلدارية هي توجيه الناس باتجاه تحقيق األهداف التنظيمية‪ .‬في هذه الوظيفة‬
‫اإلدارية يكون من واجب المدير تحقيق أهداف المؤسسة من خالل إرشاد المرؤوسين وتحفيزهم‪.‬‬

‫وظيفة التوجيه يشار إليها أحيانا على أنها التحفيز‪ ،‬أو القيادة‪ ،‬أو اإلرشاد‪ ،‬أو العالقات اإلنسانية‪ .‬له ذه‬
‫األسباب يعتبر التوجيه الوظيفي األكثر أهمية في المستوى اإلداري األدنى ألن ه ببس اطة مك ان ترك ز‬
‫معظم العاملين في المؤسس ة‪ .‬و إذا أراد أي ش خص أن يك ون مش رفا أو م ديرا فع اال علي ه أن يك ون‬
‫قياديا فعاال‪ ،‬فحسن مقدرته على توجيه الناس تبرهن مدى فعاليته‪.‬‬

‫متغيرات التوجيه‪:‬‬

‫أساس التوجيهات للمرؤوسين سيتركز ح ول نم ط في قي ادة (دكت اتوري‪ ،‬ديم وقراطي‪ ،‬ع دم التقيي د)‬
‫وطريق ة اتخ اذ الق رارات‪ .‬هنال ك العدي د من المتغ يرات ال تي س تتدخل في القرارح ول كيفي ة توجي ه‬
‫المرؤوسين مثل‪ :‬مدى خطورة الحالة‪ ،‬نمط ك القي ادي‪ ،‬تحف يز المرؤوس ين‪ ،‬وغيره ا‪ .‬باإلض افة إلى‬
‫ذلك‪ ،‬يكون القائد الموجه لآلخرين عليه‪:‬‬

‫‪ .1‬معرفة جميع الحقائق عن الحالة‪.‬‬

‫‪ .2‬التفكير في األثر الناجم عن القرا ر على المهمة‪.‬‬

‫‪ .3‬األخذ بعين االعتبار العنصر البشري عند اتخاذ للقرار‪.‬‬

‫‪ .4‬التأكد من أن القرار الذي تم اتخاذه هو القرار السليم الذي يجب اتخاذه‪.‬‬

‫بالنسبة للشخص الذي يوجه أنشطة اآلخرين عليه أيضا‬

‫‪ .1‬تفويض المهام األولية لجميع العاملين‪.‬‬

‫‪ .2‬جعل األوامر واضحة ومختصرة‪.‬‬

‫‪ .3‬متابعة كل شخص تم تفويضه‪ ،‬وإعطاء أوامر محددة سواء كانت كتابية أو شفوية‪.‬‬

‫و فيما يتعلق بالعملية التوجيهية نورد ما يلى‪.‬‬

‫‪5‬‬
‫مقترحات حول عملية التوجيه‪:‬‬

‫‪5‬من "ما الذي يجب أن يعرفه كل مشرف" للكاتبان ليستار بيتل و جون نيستروم‪.‬‬

‫‪13‬‬
‫‪ .1‬عدم جعل التوجيه نزاع من أجل السلطة‪ .‬وو محاولة تركيز اهتمام المدير –واهتم ام الم وظفين‪-‬‬
‫على األهداف الواجب تحقيقها‪ .‬الفكرة هي تخيل أن هذا ه و الوض ع ال تي تقتض يه األوام ر‪ ،‬فه و‬
‫ليس مبنيا على هوى المدير‪.‬‬
‫‪ .2‬عدم اللجوءالى األساليب الخشنة‪ .‬و ذلك الجل أن يأخذ الموظفين التعليمات بجدية ‪.‬‬

‫‪ .3‬االنتباه للكلمات الصادرة‪ .‬الكلمات قد تصبح موصل غ ير موث وق في ه لالفك ار! كم ا يجب ايض ا‬
‫مراقب ة ن برة الص وت‪ .‬فمعظم الن اس يتقبل ون حقيق ة أن عم ل المش رف ه و إص دار األوام ر‬
‫والتعليمات‪ .‬ومعارضتهم لهذه األوامر مبنية على الطريقة التي أصدرت فيها هذه األوامر‪.‬‬

‫‪ .4‬عدم االفتراض أن الموظفين فهموا كل شيء‪ .‬وأعطاء الموظفين فرصة لط رح األس ئلة ومناقش ة‬
‫األهداف‪ .‬و اعطائهم الفرصة ليأكدوا فهمهم بجعلهم يكررون ماتم قوله‪.‬‬

‫‪ .5‬التأك د من الحص ول على "التغذية الراجع ة" بالطريق ة الص حيحة‪ .‬و أعط اء الم وظفين ال ذين‬
‫يريدون االعتراض على المهام الفرصة لعمل ذلك في الوقت الذي يتم فيه تفويض المه ام لهم‪ .‬إن‬
‫معرفة والسيطرة على المعارضة وسوء الفهم قبل بدء العمل أفضل من االنتظار لما بعد‪.‬‬

‫‪ .6‬ع دم اعط اء الكث ير من األوامر‪ .‬المعلوم ات الزائ دة عن الح د ال ذي تعتبرفي ه مثبط ة للع املين‪.‬‬
‫وجعل التعليمات مختصرة ومباش رة‪ .‬و االنتظ ار ح تى ينتهي الع املون من العم ل األول قب ل أن‬
‫الطلب منهم البدء في عمل ثاني‪.‬‬

‫‪ .7‬أعطاء التفاصيل المهمة فقط‪ .‬بالنسبة للمس اعدين الق دماء‪ ،‬حيث ال يوج د م ا يض جرهم أك ثر من‬
‫استماعهم لتفاصيل معروفة‪.‬‬

‫‪ .8‬االنتباه للتعليمات المتضاربة‪ .‬و التأك د من ع دم الق ول للم وظفين أم را م ا بينم ا المش رفين في‬
‫اإلدارات المجاورة و يقولون لموظفيهم ما يعارض ذلك‪.‬‬

‫‪ .9‬عدم اختيار العام ل المس تعد للعم ل فق ط‪ .‬و التأك د من ع دم تحمي ل الش خص المس تعد اك ثر من‬
‫طاقته‪ .‬والتأكد أيضا من إعطاء األشخاص الصعب قيادتهم نصيبهم من العمل الصعب أيضا‪.‬‬

‫‪ .10‬محاولة عدم تمييز أي شخص‪ .‬من غير الالئق معاقبة الشخص بتكليف ه بمهم ة كريه ة‪ .‬و محاول ة‬
‫التقليل من هذا األمر قدر المستطاع‪.‬‬

‫‪ .11‬األهم من جميع ذلك‪ ،‬ع دم لعب "التس ديدة الك برى"‪ .‬المش رفين الج دد يخطئ ون أحيان ا بالتب اهي‬
‫بسلطاتهم‪ .‬أما المشرفين األكثر نضجا فغالبا ما يكونون أكثر قربا من موظفيهم‪.‬‬

‫الوظيفة الخامسة‪ :‬الرقابة‬

‫التّخطي ط‪ ،‬والتنظيم‪ ،‬والتّوظي ف‪ ،‬والتوجي ه يجب أن يت ابعوا للحف اظ على كف اءتهم وف اعليتهم ‪ .‬ل ذلك‬
‫فالرقابة آخر الوظائف الخمسة لإلدارة‪ ،‬وهي المعنيّة بالفعل بمتابعة ك ّل من ه ذه الوظ ائف لتق ييم أداء‬
‫المؤسسة تجاه تحقيق أهدافها‪.‬‬

‫‪14‬‬
‫في الوظيف ة الرقابية لإلدارة‪ ،‬س وف تنش ئ مع ايير األداء ال تي س وف تس تخدم لقي اس التق ّدم نح و‬
‫األهداف‪ .‬مقاييس األداء هذه ص ّممت لتحديد ما إذا ك ان الن اس واألج زاء المتنوّع ة في المؤسسة على‬
‫المسار الصحيح في طريقهم نحو األهداف المخطط تحقيقها‪.‬‬

‫خطوات العملية الرقابية األربعة‪:‬‬

‫وظيفة الرقابة مرتبطة بشكل كبير بالتّخطيط ‪ .‬في الحقيقة‪ ،‬الغ رض األساس ّي من الرقاب ة ه و تحدي د‬
‫مدى نجاح وظيفة التخطيط‪ .‬هذه العمليّة يمكن أن تحصر في أربع ة خط وات أساس يّة تطبّ ق على أ ّ‬
‫ي‬
‫شخص أو بند أو عملية يراد التحكم بها ومراقبتها‪.‬‬

‫هذه الخطواتـ األساسية األربعة هي‪:‬‬

‫‪ .1‬إعداد معايير األداء‪ :‬المعيار أداة قي اس‪ ،‬ك ّميّ ة أو نوعيّ ة‪ ،‬ص ّممت لمس اعدة م راقب أداء الن اس‬
‫والس لع أو العمليّ ات‪ .‬المع ايير تس تخدم لتحدي د التق ّدم‪ ،‬أو الت أخر عن األه داف‪ .‬طبيع ة المعي ار‬
‫ّ‬
‫المستخدم يعتمد على األمر المراد متابعته‪ .‬أيّا ك انت المع ايير‪ ،‬يمكن تص نيفهم جميع ا إلى إح دى‬
‫هاتين المجموعتين‪ :‬المعايير اإلداريّة أو المعايير التّقنيّة‪ .‬فيما يلي وصف لك ّل نوع‪.‬‬

‫أ ‪ -‬المعايير اإلداريّة‪ :‬تتض ّمن عدة أشياء كالتقارير واللوائح وتقييمات األداء‪ .‬ينبغي أن تر ّك ز جميعه ا‬
‫على المساحات األساسيّة ونوع األداء المطلوب لبلوغ األهداف المحددة‪ .‬تعبّر المق اييس اإلداريّ ة عن‬
‫من‪ ،‬متى‪ ،‬ولماذا العمل‪.‬‬

‫ي من ك ّل الباعة يبين ما تم عمله خالل الشهر‪.‬‬

‫مثال‪ :‬يطالب مدير المبيعات بتقرير شهر ّ‬

‫ب ‪ -‬المعايير التّقنيّة‪ :‬يح ّدد ماهية وكيفية العمل‪ .‬وهي تطبق على طرق اإلنتاج‪ ،‬والعمليّات‪ ،‬والموا ّد‪،‬‬
‫واآلالت‪ ،‬ومع ّدات السالمة‪ ،‬والموردين‪ .‬يمكن أن تأتي المعايير التّقنيّة من مصادر داخليّة وخارجيّة‪.‬‬

‫مثال‪ :‬معايير السالمة أمليت من خالل لوائح الحكومة أو مواصفات المصنّعين لمع ّداتهم‪.‬‬

‫‪ .2‬متابعة األداء الفعل ّي‪ :‬هذه الخطوة تعتبر مقياس وقائ ّي‪.‬‬
‫‪ .3‬قيــاس األداء‪ :‬في ه ذه الخط وة‪ ،‬يقيس الم ديرين األداء ويح ّددون إن ك ان يتناس ب م ع المع ايير‬
‫المح ّددة‪ .‬إذا كانت نتائج المقارنة أو القياسات مقبولة ‪-‬خالل الحدود المفترضة‪ -‬فال حاج ة التخ اذ‬
‫أي إج راء‪ .‬إما إن ك انت النت ائج بعي دة عن م ا ه و متوق ع أو غ ير مقبول ة فيجب اتخ اذ اإلج راء‬
‫الالزم‪.‬‬

‫‪ .4‬تصــحيح االنحرافــات عن المعــايير‪ :‬تحدي د اإلج راء الص حيح ال واجب اتخ اذه يعتم د على ثالث ة‬
‫أشياء‪ :‬المعيار‪ ،‬دقّة القياسات التي بيّنت وجود االنحراف‪ ،‬وتحليل أداء الشخص أو اآلل ة لمعرف ة‬
‫سبب االنحراف‪ .‬ضع في االعتبار تلك المعايير قد تكون مرخيّة ج ًّدا أو صارمة ج ًّدا‪ .‬القياسات قد‬
‫تكون غير دقيق ة بس بب رداءة اس تخدام آالت القي اس أو بس بب وج ود عي وب في اآلالت نفس ها‪.‬‬
‫وأخيرًا‪ ،‬من الممكن أن تصدر عن الناس أحكاما رديئة عند تحديد اإلج راءات التّقويميّ ة ال واجب‬
‫اتخاذها‪.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫مقابلة مع مدير العمل حول المشاكل االدارية‬

‫‪Interview of management manager‬‬

‫تمت مقابلة مدير العمل و ذلك للتعرف بشكل عملي على المشاكل االدجارية التي تواج ه العم ل و ق د‬
‫تم التعرف على بعض المشاكل و هي كما يلي‪:‬‬

‫اوال‪:‬‬

‫‪ .‬أفكار لتحسين أداء المؤسسة ‪:‬‬

‫‪Ideas for improving the performance of an organization‬‬

‫بعد دراسة عدد من النشرات اصبح باالمكان االشارة لبعض األفكار التي تظهر في النش رة‬
‫التي أصدرها قسم األمم المتحدة للشؤون االقتصادية واالجتماعية تحت عنوان " دليل عملي لبرنامج‬
‫تحسين األداء في المؤسسات العامة " ‪.‬‬
‫"‪A practical guide for performance improvement programming in‬‬
‫‪" public organization‬‬

‫وهي أفكار يجب أن تؤخذ بعين االعتبار من أجل كل نموذج من نماذج المؤسسة ‪.‬‬

‫‪ 1.1‬إن الفكرة األولى التي نريد لفت االنتباه لها هي " أن التوظيف التنظيمي ‪Organizational‬‬
‫‪Functioning‬‬
‫والسلوك والفعالية والتأثير هي أمور مشروطة ومتوقفة على المحيط والبيئة داخليا" وخارجيا"‪ .‬وقد‬
‫على بعضها والتي تشكل‬ ‫أصبح األداء التنظيمي العام عملية معقدة ‪ .‬فعدد من العوامل المعتمدة‬
‫الدائرة ذات الدعم الذاتي ( ‪ ) self sustaining circuit‬منشغلة ومنهمكة في ديناميكية التغيير‬
‫ضمن تنظيمات معقدة ‪ .‬ومثل هذه العوامل التي منها احترام وتبجيل المدراء وتأثيرهم على صانعي‬
‫السياسة يمكنها جميعا" أن تحدث التغيير ‪ .‬ويمكن لهذه التغيرات أن تب دأ من أية نقطة في ال دائرة‬
‫التنظيمية (‪. ) organizational circuit‬‬

‫ولذلك فإن إجراء دورات قليلة ليس كافيا" لتحسين أداء المؤسسة ‪ .‬إذ يجب التعامل مع المشكلة بإيجاد‬
‫حلول كاملة وشاملة لها ‪ .‬وقد فشلت الط رق التقليدية في اعتب ار المؤسسة ككل متكامل وفي العمل‬
‫وفق العوامل والمتغيرات التي تحكم فعاليتها وتأثيرها ‪ .‬وقد وجهت هذه الطرق لتحس ين الديناميكية‬
‫داخل المؤسسة ولم تستطع إيجاد حلول للمشاكل الك برى المتعلقة بالديناميكية خ ارج المؤسسة أو‬
‫بالمظاهر التنظيمية الداخلية ‪.‬‬

‫و من اهم المشاكل التي تم تحديدها بعد اللقاء مع مدير العمل‪:‬‬

‫‪Organizational size‬‬ ‫‪ -‬الحجم التنظيمي‬

‫‪16‬‬
 ‫‪Technology‬‬ ‫‪ -‬التقنية‬

‫‪Work flow‬‬ ‫‪-‬انسيابية العمل‬

‫‪Work conditions‬‬ ‫‪-‬شروط العمل‬

‫‪Leadership style‬‬ ‫‪ -‬أسلوب القيادة‬

‫‪ -‬البيئة التقنية ‪Technological environment‬‬

‫‪ -‬الشروط واألحوال االجتماعية ‪ -‬الثقافية ‪Socio - cultural conditions‬‬

‫‪Market‬‬ ‫‪ -‬السوق‬
‫نستطيع فهم السلوك التنظيمي بأفضل ما يمكن عندما ننظر إليه على أنه يحدث في نظام من القوى‬
‫المعتمدة على بعضها ‪ .‬ألن هذه القوى ترتبط ببعضها بطريقة ما بحيث التتضارب أهدافها الخاصة‬
‫أثناء تحقيق األهداف العامة للمؤسسة ‪.‬‬

‫برامج‬ ‫والمفهوم الثاني هو التدريب االداري ‪ .‬فلقد أنفقت بليونات من الدوالرات على‬ ‫‪2.1‬‬
‫التدريب التقليدية للمدراء ‪ .‬وقد اعتبر تطوير مثل هذه البرامج على أنه أهم تجديد في التعليم في هذا‬
‫القرن ‪ .‬ومع ذلك فقد أعطت المحاوالت التي تجرى لربط التدريب بالتغيرات التي تطرأ على‬
‫السلوك في العمل مع تأثير تنظيمي محسن نتائج مخيبة لألمل ‪.‬‬

‫والنتيجة هي أن الخبرة ببرامج التدريب التقليدية من النوع العام ‪ -‬وحتى تلك ذات الجودة‬
‫العالية منها ‪ -‬لها تأثير محدود وغير مؤكد على األداء التنظيمي ‪ .‬وهذا ناتج عن الحقيقة أن‬
‫المدير كفرد غارق في نظام فني واجتماعي معقد وأن هذا األمر يعطى بعض االعتبار أثناء‬
‫تدريب المدراء ‪ .‬ويمكن تحقيق تغيير تنظيمي ذو مجال عريض من خالل مساهمة كل‬
‫المدراء في العمل المقرر ‪.‬‬

‫‪ 3.1‬والمفهوم الخالفي اآلخر هو الحصول على المساعدة عن طريق استشارة الخبراء‬

‫والمختصين‪ ،‬هذا األمر الذي ينفق عليه باليين الدوالرات سنويا" ‪ .‬وملفات المؤسسات في‬
‫التقاريراالستشارية‬ ‫البلدان النامية والبلدان المتطورة على حد سواء هي مناجم ذهب من‬
‫المؤسسة الزبونة بشكل دقيق‬ ‫المهنية المكتوبة‪ ،‬تلك التقارير التي تشخص الصعوبات ضمن‬
‫ومضبوط وتقدم توصيات محددة من أجل التغيير ‪ .‬وقد كان التحسين والتطوير المرجو لنسبة‬
‫عالية من مثل هذه الجهود في المؤسسات الزبونة قليلآل أو معدوما"‪ .‬ويجب على الخبير أن يطور‬
‫مقدرة المؤسسة الزبونة‬
‫على حل المشاكل ‪ -‬بدال" من أن يخلق عندها اتكالية عليه وعلى نصحه ومشورته ‪-‬‬
‫وذلك من خالل إيجاد انشغاالت ونشاطات فعالة عندها ‪ .‬ويجب إيجاد الحلول‬
‫الحالة‬ ‫ودراستها ضمن المؤسسة نفسها وبذلك تنفذ بنجاح ويكون دور الخبير في هذه‬
‫هو تسهيل األعمال الضرورية فقط بحيث تستطيع المؤسسة إيجاد حلولها بنفسها بعد ذلك ‪.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫‪ 4.1‬والتعليق األخيريخص تقييم األداء ‪ .‬وقد وقعت الطرق التقليدية لتقييم أداء المدير تحت‬
‫التقنيات وأسلوب االدارة‬ ‫وطأة هجوم وانتقاد متزايدين ‪ .‬والنقد الرئيسي لكثير من الطرق هو أن‬
‫واإلجراءات واألساليب التي يستخدمها المديرون غالبا" ماتعطى وزنا" أكبر من النتائج التي تنتج‬
‫عنها ‪.‬‬

‫وباالضافة الى ذلك فإن دور المنفذين في تقرير المعيارالذي سيتم تقييمهم على أساسه غالبا"‬
‫ما يكون صغيرا" أو معدوما" ‪.‬‬

‫وأخيرا" فإن العاملون في سلطات المراقبة غالبا" ما يعتبرون أنفسهم مقيمون ومخمنون بينما‬
‫اليبذلون إال جهدا" صغيرا" فقط لتسهيل ودعم تحقيق األهداف التي يرسمها أولئك المدراء الذين لهم‬
‫الفضل في تخويلهم هذه السلطة ‪.‬‬

‫‪ .2‬أسس الوسيلة ( األداة )المقترحة ‪:‬‬

‫‪Basis for the proposed tool‬‬

‫كيف يمكن عالج هذه األوضاع ؟ الذي نحتاجه هووسيلة للتعامل مع‬
‫السلوك‬ ‫المؤسسة بكليتها ‪ .‬تلك الوسيلة التي تعتمد على مفاهيم متطورة حديثة في مجال‬
‫التنظيمي وبشكل خاص على التطوير التنظيمي (‪ )OD‬واإلدارة بواسطة األهداف ( ‪) MBO‬‬
‫‪ Management By Objective‬واالستشارة حول العملية‬
‫(‪.) Process consultation‬‬

‫وبما أن الخطة النموذجية الشاملة (‪ )Comprehensive systematic plan‬بشأن‬

‫وتطبيق هذه المفاهيم‬ ‫تحسين االدارة الموصى بها في نهاية هذه المقالة مبنية على استخدام‬
‫الثالثة فإننا سنلخصها باختصار أدناه ‪.‬‬

‫‪ 1.2‬التطوير التنظيمي ) ‪: Organizational development ( O D‬‬

‫لقد أعطي هذا المفهوم تعاريف مختلفة وقد وصف التطوير التنظيمي في أحد‬
‫هذه التعاريف بأنه يتضمن ثالث درجات ‪:‬‬

‫أ‪ -‬جهد طويل األمد ( ‪ ) a long -range effort‬الدخال تغيير مخطط مبني على‬
‫تشخيص يشارك فيه عناصر من المؤسسة ‪.‬‬

‫ب‪ -‬برنامج يتضمن تنظيم كلي أو نظام متناسق أو جزء من ذلك ‪.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫ج‪ -‬هدف ذو أثر تنظيمي متزايد واختيار تنظيمي معزز ‪.‬‬

‫وقد اعتبر التطوير التنظيمي في تعريف آخر أنه تغيير مخطط أو جهد ذو نظام‬
‫العام المتزايد‬ ‫كلي يتضمن اإلدارة العليا مع األهداف السليمة والصحيحة ذات التأثيرالتنظيمي‬
‫كما أنه يساعد في تحقيق أهداف تنظيمية محددة‪.‬‬

‫ويتم تحقيق ذلك بواسطة تدخالت مخططة في بنية وعمليات المؤسسة باستخدام العلم‬
‫االجتماعي وكل المعارف األخرى المتعلقة بالموضوع ‪ .‬كما يتضمن‬

‫تدريبية‬ ‫جزء من الخطة المقترحة للتزويد بهذه المعلومات على شكل برامج أو مناهج‬
‫‪.‬‬

‫كما اعتبر تعريف ثالث مشهور التطوير التنظيمي على أنه جهد مخطط يشمل‬
‫كامل المؤسسة عبر تدخل مخطط في عملياتها باستخدام معلومات من العلوم السلوكية (‬
‫‪.) behavioural science‬‬

‫وجميع هذه التعاريف لها نقاط تشابه كثيرة أولها أن هدف التغيير هو‬
‫المؤسسة ككل ( أو جزء رئيسي منها ) وليس الفرد ‪ .‬وثانيها أن المستويات العليا من‬
‫المؤسسة‬ ‫اإلدارة في المؤسسة متضمنة في عملية التغيير ‪ .‬وأخيرا" أن أعضاء وعناصر‬
‫يشاركون بشكل فعال في تشخيص المشاكل وتطوير خطط العمل من أجل إيجاد الحلول ‪ .‬إن‬
‫فعاليات تشخيصية وتخطيطية مترابطة كهذه لهي بحد ذاتهاحوافز هامة للتغيير‪.‬‬

‫االستشارة حول العملية (‪: ) Process consultation‬‬ ‫‪2.2‬‬

‫يتضمن التطور الكبير في التأثير التنظيمي المتزايد ضمن حركة التطوير‬

‫التنظيمي (‪ )Organizational Development OD‬دورا" جديدا" للمستشارين‬
‫والخبراء‪ .‬إذ تعتبر االستشارة حول العملية نشاطات حل مشاكل الزبون على أنها معاكسة لمشاكله ‪.‬‬

‫ويكون تركيز المستشار على العملية التي يتم تحقيق األهداف بواسطتها‪ ،‬وليس‬
‫على األهداف نفسها بشكل مباشر ‪ .‬إذن فالمستشار اليقدم حلوال" جاهزة للمشاكل ‪ .‬ولكن يساعد‬
‫ونموذجية لصعوباتها ومشاكلها وعلى‬ ‫المؤسسة المستشيرة على إجراء تشخيصات محددة‬
‫التنظيمي ‪.‬‬ ‫تطوير برامج عمل لزيادة الفعالية والتأثير‬

‫وأهمية‬ ‫إن دور مستشار العملية (‪ )The process consultant‬أقل مركزية‬

‫للتسهيالت‪ .‬فعمله هو‬ ‫ونصحا" من دور المستشار التقليدي ولكنه أكثر منه مساعدة وتقديما"‬
‫جعلها على علم ودراية بالعمليات‬ ‫مساعدة المؤسسة على حل مشاكلها الخاصة بها عن طريق‬
‫التنظيمية وما ينتج عنها من نتائج‪ ،‬وباالليات التي يمكن تغيير هذه لعمليات بواسطتها ‪ .‬ويساعد‬

‫‪19‬‬
‫من تشخيصها الذاتي ومساعدتها الذاتية ‪ .‬واهتمامه المطلق‬ ‫مستشار العملية المؤسسة لكي تستفيد‬
‫المؤسسة لكي تصبح قادرة على القيام بنفسها بما يقوم به المستشار عادة‬ ‫هو تطوير مقدرة‬
‫ودون مساعدة أحد ‪.‬‬

‫ويكون اهتمام المستشار التقليدي عادة هو إيصال معلوماته للمؤسسة ‪ ،‬بينما يكون‬
‫اهتمام مستشار العملية هو ايصال مهاراته وقيمه لها ‪.‬‬

‫االدارة بواسطة األهداف(‪: Management By Objectives )MBO‬‬ ‫‪3.2‬‬

‫وهي نظام من اإلدارة مصمم لكي يضمن تنفيذ المدراء ألهداف المؤسسة ‪ .‬إذ‬
‫يتوقع من المدراء أن ينشئوا أهدافهم الخاصة المبنية على أهداف المؤسسة ‪ .‬ويتم‬
‫التعبيرعن مثل هذه األهداف بعبارات يمكن قياسها وبذلك يمكن للمدراء تقييم أدائهم والتحكم‬
‫به بشكل أفضل‪.‬‬

‫وتستبدل اإلدارة بواسطة األهداف (‪ )MBO‬التحكم من خارج القسم (أي تلقي أوامر‬
‫خارجية) بنوع من التحكم الداخلي أكثر دقة وفعالية وتأثيرا" فهو يحفز المدير على العمل ليس ألن‬
‫شخص ما أمره أن يؤدي شيئا" ما أو تكلم معه حول ذلك ولكن ألن مهمته في العمل تستدعي ذلك‬
‫حسب األهداف المرسومة ‪.‬‬

‫ويوجد في االدارة بواسطة األهداف (‪ )MBO‬سبعة مركبات ( عناصر ) مألوفة وشائعة في‬
‫جميع برامج الـ ‪ MBO‬الناجحة وهي ‪:‬‬

‫‪ -‬هدف محدد لكل منصب وكل موقع عمل ‪.‬‬

‫‪ -‬وضع مشترك لألهداف من قبل المدير ومراقبيه ‪.‬‬

‫‪ -‬الربط بين األهداف عبر المدراء ‪.‬‬

‫‪ -‬قياس وضبط تحقيق واحراز األهداف ‪.‬‬

‫‪ -‬مراجعة األهداف وتكريرها مرة بعد مرة بعد تجديدها وتقويم أخطائها ‪.‬‬

‫‪ -‬انهماك كادر دعم المدير بالعملية بشكل كبير ‪.‬‬

‫‪ -‬انهماك السلطات العليا بالعملية بشكل كبير ‪.‬‬

‫ويكون التركيز األكبر للـ ‪ MBO‬عند تقييمها لألداء على النتائج وتتضمن نشرا" مشتركا"‬
‫لألهداف وتطويرا" لخطط العمل من أجل تحقيقها ‪ .‬وهي تسلط األضواء على دور سلطة المراقبة‬

‫‪20‬‬
‫كمورد للمدراء الثانويين ‪ .‬فعندما تستخدم بشكل الئق ومناسب فإن العملية تسهل القيام بمناقشة ثنائية‬
‫( باتجاهين ) ‪ Two way discussion‬بين المدراء والتابعين لهم ‪ ،‬كما تقلل وتصغر الفجوة‬
‫االجتماعية بين هاتين الطبقتين ‪.‬‬

‫وتركز هذه الطرق الثالثة الحديثة ‪ -‬الخاصة باألداء التنظيمي المحسن‪ -‬على مستويات مختلفة من‬
‫التنظيم كل منها عنصر حاسم من عناصر النجاح ‪.‬‬

‫وتسلط الـ ‪ OD‬األضواء على التغيير المخطط في النظام الكلي للمؤسسة أو األنظمة‬
‫الفرعية الهامة ‪ .‬وقد تم توجيه االبتكار الخاص للـ ‪ OD‬بخصوص االستشارة حول العملية‬
‫‪ Process consultation‬باتجاه تحسين تشغيل المجموعات التي تم تأسيسها وكمثال على ذلك ‪،‬‬
‫المدير التنفيذي وكادره ‪ .‬و‪ /‬او العالقة بين الوحدات الوظيفية والعملية وكمثال على ذلك التحكم‬
‫باالنتاج والجودة ‪ .‬بينما تسلط ‪ MBO‬األضواء على العالقة بين المراقب والتابع ‪Supervisor -‬‬
‫‪ subordinate relationships‬وتحاول ربط أهداف األفراد الرئيسيين في المؤسسة بأهداف‬
‫األداء للمشروع بأكمله ‪.‬‬

‫ويوجد نقاط مشتركة بين الطرق الثالثة وهي تأكيدها جميعا" على االنهماك الكامل والفعال‬
‫لعناصر المؤسسة المناسبين في جهود التغيير ‪.‬‬

‫خطة نموذجية شاملة من أجل تحسين االدارة‬ ‫‪.3‬‬

‫‪Comprehensive systematic plan for the improvement of management‬‬

‫يجب أن يكون تحسين أداء المؤسسة وفق برنامج وخطة ‪ .‬والطريق المقترحة أدناه تتمم التقنيات‬
‫واآلليات التي ذكرت سابقا" ( الـ ‪ OD‬واالستشارة حول العملية والـ ‪ )MBO‬مع التأكيد والتركيز‬
‫على المراجعات والتغيير المستمرين ‪.‬‬

‫ويجب أن تتطابق هذه األمور وتتوافق بشكل عام مع المشاكل كما يجب أن يكون تطوير الحلول كال"‬
‫مترابطا" ‪.‬‬

‫ولذلك يجب أن يطبق البرنامج على المشاريع وفق قواعد خاصة بكل مؤسسة على حدة مع أنه يمكن‬
‫أن يتضمن أجزاء عامة محددة مع المؤسسات األخرى مثل محتوى المعارف التي تنشر على شكل‬
‫مناهج أودورات ( والتي تطبق بشكل مشترك بين المؤسسات في أمريكا الالتينية ) ‪.‬‬

‫ويهدف هذا الطريق الى إيجاد مدراء منفتحين ومهيئين للتفاعل المشترك والتعاون مع غيرهم ‪ .‬ولكي‬
‫نستطيع وضع الخطة في حيز التطبيق نحتاج الى العناصر التشغيلية التالية ‪:‬‬

‫المحتوى (‪ : ) content‬مؤسسات ( عامة أو خاصة ) أو وحدات إدارة مسؤولة‬

‫‪21‬‬
 ‫البيئة (‪ : )environment‬قيادات عليا (‪ - )Top authorities‬مدركين بأن هناك‬
‫فجوة في عملية تحسين األداء ‪ -‬توافق على اتخاذ اجراءات‬
‫وقوانين لتحتضن التغيير ‪.‬‬

‫الفسلفة (‪ : ) philosophy‬الرغبة في البدء بالنشاطات التي تقود الى التطور عبر‬

‫نظام فعال قائم على التفاعل المشترك وذو تصحيح ذاتي‬
‫‪. correcting ) (Of a self‬‬

‫المتطلبات (‪: ) requirements‬‬

‫‪ -‬تسهيالت من أجل أن يكون التدريب أقرب ما يمكن من مواقع العمل ( ربما ضمن‬
‫نفس المؤسسة ) ‪.‬‬

‫وفي‬ ‫‪ -‬فريق صغير من األشخاص متمرس في التدريب على اإلدارة وفي علم السلوك‬
‫التطوير اإلداري ‪.‬‬

‫وباإلضافة الى العناصر التشغيلية التي تم ذكرها نقترح المراحل التالية لتنفيذ الخطة‪:‬‬

‫المرحلة األولى ‪:‬‬ ‫‪0‬‬

‫يجمع الفريق الذي أشرنا إليه أعاله معطيات حول المؤسسة ‪.‬‬
‫وهذه الخطوة هي بمثابة سبر أولي لمشاكل العمل ‪.‬‬

‫المرحلة الثانية ‪:‬‬ ‫‪0‬‬

‫ينظم الفريق اجتماعات مع االدارة العليا ويتم تفحص مشاكل العمل فيما‬
‫بعد من قبل المدراء الكبار ويكون دور الفريق في هذه المرحلة هو تسهيل وتسجيل‬
‫التحسين‪ .‬وفي هذه المرحلة‬ ‫النشاطات والفعاليات ويعتبر هذا األمر كبداية لعملية‬
‫بالذات توضع األهداف وتفحص مستويات األداء والمؤشرات ويتم تخطيط برامج العمل‬
‫ووضع الخطوط العريضة لها ‪.‬‬

‫وتوزع البرامج التنفيذية على مجموعات من الكادر من مستويات مختلفة‬

‫من المؤسسة على وحي ماتم تقريره من قبل االدارة العليا كما يتم في هذه المرحلة أيضا"‬
‫التقييمية ‪.‬‬ ‫رسم خطط من أجل المراجعات الالحقة والدورات‬

‫المرحلة الثالثة ‪:‬‬ ‫‪0‬‬

‫‪22‬‬
‫وتتعامل هذه المرحلة مع التدريب ‪ .‬وهي ضرورية حسب‬
‫الدراسات التي تمت في المنطقة األمريكية ‪ .‬وتستطيع هذه المرحلة‬
‫أن تفيد عدة مؤسسات لها مشاكل مشابهة وحيث يكون بنك المناهج‬
‫لنظام المشاركة العالمي للتدريب في مجال االتصاالت التابع للـ ‪ITU‬‬
‫مفيدا" وفعاال" ‪.‬‬

‫وفي هذه المرحلة بالذات تكون المؤسسات تعمل على انتاج‬

‫المناهج ( بحسب مقاييس الـ ‪ ) ITU‬وتكون قد قدمتتجربتها في‬
‫التدريب اإلداري‪.‬‬

‫المرحلة الرابعة ‪:‬‬ ‫‪0‬‬

‫وتهتم هذه المرحلة بتطوير برامج عمل خاصة تمثل‬

‫الجزء من الحلول الذي العالقة له بالتدريب والذي كان قد تم‬
‫تخطيطه ووضع البرامج له في المرحلة الثانية مع القيام بتعيين‬
‫أشخاص لتحمل المسؤولية ‪.‬‬

‫المرحلة الخامسة ‪:‬‬ ‫‪0‬‬

‫تطوير نشاطات خاصة تتولد لدينا كنتيجة لبرامج التدريب‬

‫وتوجه نحو تنفيذ المفاهيم واألفكار والتي نوقشت أثناء مرحلة‬
‫التدريب وهي مكملة إلجراءات ومقاييس تابعة للمرحلة الرابعة ‪.‬‬

‫ويتم تنفيذ المراحل الثالثة والرابعة والخامسة حسب‬

‫المطلوب‪ .‬إذ أنها مراحل تنفيذية تقوم بتنفيذها مجموعات العمل ‪.‬‬
‫وسيعتمد عددها وطول فترتها على حجم المؤسسة ودرجة تعقيد‬
‫المشاكل التي نعالجها ‪.‬‬

‫ويمكن تنفيذ هذه المراحل ‪ -‬طبعا" ‪ -‬في آن واحد معا"‬

‫عن طريق مجموعات أو أقسام مختلفة ضمن المؤسسة ‪.‬‬

‫مراجعة وتقييم المراحل ‪:Review and evaluation of stages‬‬ ‫‪0‬‬

‫من الجوهري إجراء مراجعات وتقييمات دورية بين الحين‬

‫واآلخر وذلك من أجل إنجاح العملية بكاملها ‪ .‬وهذه األمور ضرورية‬
‫أيضا" من أجل استمرارية التقدم في برامج العمل ومن ثم التمكن من‬
‫عملية التبديل والتقويم والتعديل على ضوء أية ظروف متغيرة وأية‬

‫‪23‬‬
 ‫تغيرات تطرأ ‪ .‬ويضمن هذا التجديد للمعطيات واألهداف أن تصبح‬
‫العملية جزء من أسلوب االدارة في المؤسسة ‪.‬‬

‫والمجموعة الصغيرة من األفراد الذين يبدأون وبسهلون‬

‫العملية هم عنصر رئيسي في تطبيقها وانجاحها ‪ .‬إذ يجب عليهم‬
‫تجميع المعطيات أو الفهارس المتعلقة باألداء التنظيمي والتي لها‬
‫عالقة بالموضوع قبل الشروع بالتمرين والتدريب‪ .‬كما يجب ان‬
‫يتركوا أثرا" لهذه الفهارس اثناء المراحل المختلفة للعملية‬
‫بحيث يكونون قادرين على قياس درجة التغيير ووضع نتائج سببية‬
‫وروابط متبادلة ‪ .‬وان من دور وواجب هؤالء االفراد انشاء التفاعل‬
‫على‬ ‫وعمل تحاليل تجريبية قياسية حول اثر برامج التحسين والتطوير‬
‫المؤسسة ‪.‬‬

‫وحالما تصبح جميع مراحل هذه العملية فعالة وسارية‬

‫المفعول ومألوفة في المؤسسة اليبقى هناك عذر ان ال تصبح هذه‬
‫العملية جزءا طبيعياَ من الممارسات االدارية في المؤسسة دون‬
‫مساعدة الفريق االستشاري (‪ )Advisory team‬ولكن ربما يكون‬
‫هناك استثناء" وحاجة" لوجود تقنية ادارية محددة من اجل حل‬
‫مشكلة ما ‪.‬‬

‫ونستطيع ان نرى في الشكل ‪ 1‬الخطة النموذجية الشاملة‬

‫لتحسين االدارة الموصى بها للمشاريع التي تشمل كل التجارب‬
‫واالعمال التي يجب مناقشتها في االجتماعات والندوات االخيرة‬
‫ويظهر الشكل ‪ 1‬الحاجة العداد السلطات العليا التي ‪ -‬بمساعدة‬
‫المرحلة‬ ‫مجموعة المورد (‪ - )Group resource‬يجب ان تنشىء عملية‬
‫ومستجداتها ‪.‬‬ ‫الثانية وان تصونها وتتابعها باستمرار مع توسعاتها‬

‫ويجب أن تتضمن مجموعة المورد أثناء المرحلة الثانية قيام‬

‫السلطات العليا بتحديد ما يلي ‪:‬‬

‫األهداف التنظيمية وقياسات األداء ‪:‬‬ ‫‪0‬‬

‫‪ -‬ماهو نوع األعمال التي نقوم بها ؟‬

‫‪ -‬األهداف ومؤشرات األداء واألولويات ‪.‬‬

‫‪ -‬تصور األداء المستقبلي ووضع الخطط له ‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫تحديد وتحليل مشاكل األداء واالسباب المحتملة ( القوى الممانعة والقاهرة‬ ‫‪0‬‬
‫والمتفاعلة ( ‪: Interacting , impelling and impeding forces‬‬

‫‪ -‬تصنيف وتسجيل المشاكل ‪.‬‬

‫‪ -‬تقييم شدة القوى الممانعة والقاهرة ‪.‬‬

‫إنشاء استراتيجيات وبرامج عمل من أجل التحسين والتطوير ‪:‬‬ ‫‪0‬‬

‫‪.‬‬ ‫‪ -‬عصف األفكار‪Brainstorming‬‬

‫‪ -‬تحديد البدائل ونتائجها ‪.‬‬

‫‪ -‬المنتج األخير ‪ :‬خطة من أجل تحسين أداء المؤسسة ‪.‬‬

‫الترتيبات من أجل التنفيذ‬ ‫‪0‬‬

‫‪ -‬مجموعات العمل والمنسقون والمنظرون ودورات ومجالس المر اجعة ‪.‬‬

‫‪ -‬التنبؤ بصعوبات التنفيذ وكيف يمكن التغلب عليها ( خطط بديلة وخطط‬
‫طارئة ) ‪.‬‬

‫‪ -‬تحديد المواضيع الخاصة بالتباحث مع السلطات الخارجية ( من خارج‬

‫المؤسسة)‪.‬‬

‫‪ -‬انتقاء برامج العمل ذات األولوية القصوى ‪.‬‬

‫‪ -‬دورات واجتماعات المراجعة والتنقيح والتجديد ‪.‬‬

‫‪ -‬النظر الى تحسين األداء على أنه دورة مستمرة وعمل متواصل ‪.‬‬

‫ويمكن للمرحلة الثالثة ‪ -‬التدريب ‪ -‬أن تستفيد من موارد نظام المشاركة العالمي للـ (‪ITU‬‬
‫‪ ITU ) International sharing system‬للتدريب في مجال االتصاالت ‪ .‬وقد تم القيام بمعظم‬
‫العمل في هذه المرحلة في المنطقة األمريكية مع تحليل لمتطلبات التدريب على القيادة واإلدارة‬
‫( وهو جزء من العمل الذي كان يجب أن يتم في المرحلة الثانية وانتاج سلسلة من المناهج والدورات‬

‫‪25‬‬
 ‫بما يتوافق مع المقاييس والمعايير الصغرى ‪ ،‬والمساهمة في خبرة جديدة في التدريب االداري (‬
‫‪. ) managerial training‬‬

‫ويمكن لفت االنتباه إلى حالتين مختلفتين تماما" في الشكل (‪ )1‬الموجود على الصفحة‬
‫األخيرة من هذا القسم وهما ‪:‬‬

‫‪ -‬المدراء الموجودون على رأس عملهم ‪.‬‬

‫‪ -‬التدريب على االدارة أثناء الحياة العملية للكادر المسؤول بشكل فعال عن‬
‫ترقية المناصب القيادية اإلدارية ‪.‬‬

‫ويوصى بالتعامل مع المجالين التاليين لمعرفة حالة المدراء الموجودين على رأس عملهم ‪:‬‬

‫أ ‪ -‬المستوى األعلى والمستوى المتوسط لإلدارة ‪.‬‬

‫ب‪ -‬المستوى التشغيلي والمستوى الرقابي لإلدارة ‪.‬‬

‫ومن الممكن أن يتم التعامل بنفس المواضيع مع كال المجالين على الرغم من أن التفاصيل‬
‫والحيثيات ستختلف بحسب المسؤوليات ‪.‬‬

‫والمرحلة الرابعة ‪ -‬التي تتألف من تنفيذ حلول المشاكل التي العالقة لها بالتدريب ‪ -‬محددة‬
‫جدا" بالنسبة لكـل مؤسسة ‪ .‬ومن خالل إمضاء أربع ســنوات في زيارة مؤسسات‬
‫االتـصـاالت فـي المنطقة األمريكية أصبـح مـن الممـكن تحـــديــد‬
‫مشـــــاكــــــــل الـمعـلومــات‬
‫(‪) information problems‬في كل حالة من الحاالت ‪ .‬فإذا أردنا خلق مدراء مستنيرين‬
‫ومنفتحين وتوزيع المسؤوليات والسلطة على المستويات المختلفة للمسؤولية ضمن البنية التنظيمية ‪،‬‬
‫فيجب علينا حينئذ خلق نظام معلومات إداري فعال ليزودنا بالمعلومات الضرورية والفعالة والكافية‬
‫لصنع القرار ‪.‬‬

‫ويمكن التعامل مع مثل هذا النظام من المعلومات تقليديا" وبوضوح ‪،‬أو باستخدام أنظمة‬
‫المعالجة بالكمبيوتر ‪ .‬ويبدو من المفيد في هذه النقطة ربط بعض األفكار التي تطرح من قبل ممثلي‬
‫الـ(‪ TELEBRAS ) Telecomunicaoes Brasileiras SA‬في االجتماعات واللقاءات‬
‫عندما نتطرق لموضوع إدخال تقنيات جديدة في أنظمة االتصاالت‪ .‬ويتم إدخال هذه التقنيات دون‬
‫التحقق من أنها تؤثر بالمؤسسة بكاملها ‪،‬ليس فقط بمظاهرها وأمورها الفنية ولكن أيضا" بمظاهرها‬
‫وأمورها اإلدارية ‪ .‬وتستمر سلطاتنا ‪ -‬رغم ذلك ‪ -‬باستخدام الطرق التقليدية في إدارتها للمؤسسة ‪.‬‬

‫ويعتقد بأن االلكترونيات الرقمية والمعالجات (‪Digital electronics and‬‬

‫‪ ) processors‬قد أقامت ثورة وتغييرا" جذريا" في كل مظاهر المعارف االنسانية ‪ .‬ولذلك يجب‬

‫‪26‬‬
 ‫أن تكون مشاريعنا أيضا" مرنة بشكل كافي الدخال التجديد في خدماتها وإداراتها ‪ .‬وفي هذا الزمن‬
‫العصيب المعقد اليستمر إال األكفاء واليمكن أن نكون أكفاء بطرق إدارة تقليدية بالية قديمة‪.‬‬

‫والمرحلة الخامسة هامة جدا" إذ يجب تنظيم وإنشاء مشاريع صغيرة بعد القيام بنشاطات‬
‫التدريب وذلك من أجل تنفيذ اي من المفاهيم واألفكار التي تمت مناقشتها في الدورات‪ ،‬مع االنتباه‬
‫الى تحسين األداء للنشاط والفعالية في كل مكتب واكمال القياسات‬
‫الرئيسية الهامة للمرحلة الرابعة ‪ .‬وهذا سيمكن المشاركين في الدورة من الشعور بأنهم جزء متمم‬
‫لعملية تحسين إدارة المشروع وبذلك فلن تبقى الدورات وسائل ميتة بال روح ‪.‬‬

‫ويجب أن يتم ترخيص هذه المشاريع ومراقبتها وضبطها من قبل نفس مجموعة المورد التي‬
‫تراقب العملية بالكامل ‪ .‬كما أن مراحل التقييم والمراجعة هي أمور أساسية وجوهرية من أجل نجاح‬
‫هذه العملية ‪.‬‬

‫‪ .4‬استنتاجات ‪: Conclusions‬‬

‫وكنتيجة نقول أنه من الهام أن نكرر ونؤكد دائما" بأن مدراء التدريب في األشكال‬
‫أداء المؤسسة ‪.‬‬ ‫المختلفة والمتنوعة لإلدارة هم الذين يتابعون التحسين والتطوير الحقيقي في‬
‫من قبل مجموعة من‬ ‫وأن عملية التدريب ومواكبة التطور لهي أمرمعقد يجب التعامل معه‬
‫مؤسسة ‪.‬‬ ‫المختصين مع الدعم القوي لهم من قبل السلطات العليا في كل‬

‫ويمكن أن يحصل التحسين عندما تكون المؤسسة نفسها قادرة على تشخيص‬
‫مشاكلها وإيجاد حلــول لها بنفســــها ‪.‬والعملية الموصى بها أعاله مصممــة من‬
‫أجل‬
‫توليد وإيجاد هذه االمكانيات والقدرات ‪.‬‬

‫وأخيرا" فإن مجموعة المنفذين الجيدين هي المجموعة التي تسعى وتبحث بشكل‬
‫عمليات التغيير‬ ‫متواصل ومستمر إل يجاد طرق ووسائل لتحسين األداء والتي تشغل نفسها في‬
‫بشكل مباشر ‪.‬‬

‫ويسعد مشروع كودافتيل ونظام التحصيص العالمي ‪ ITU‬من أجل التدريب‬

‫على االتصاالت أن يوفر هذه الوسائل المذكورة للمهتمين بهذا األمر وأن يقدمان‬
‫المساعدة من أجل تنفيذ ذلك بأقصى مايستطيعون ‪.‬‬

‫‪Bibliography :‬‬ ‫المراجع‬

‫‪ -‬دليل عملي لبرنامج تحسين األداء في المؤسسات العامة ( الحكومية ) ‪.‬‬

‫‪United Nations Department of Economic and Social Affairs‬‬

‫‪27‬‬
 ‫قسم األمم المتحدة للشؤون االقتصادية واالجتماعية ‪.‬‬

‫‪ -‬هريرا ج ‪ : .‬خطة نموذجية شاملة لتحسين اإلدارة ‪ . .‬الوثيقة رقم ‪ 3‬من االجتماع‬
‫الخامس للمنطقة األمريكية من أجل التدريب على االتصاالت ( سانتياغو ‪-‬‬
‫تشيلي‪ -‬تشرين الثاني ‪. ) 1984‬‬

‫‪ -‬برنامج تدريب تنفيذي (‪. ) TELEBRAS‬‬

‫‪ -‬تدريب المدراء والمديرين ‪.‬‬

‫‪ -‬خطة تدريب إداري ‪ ( Managerial training plan‬كوستاريكا ) ‪.‬‬

‫‪ -‬ورشة عمل تدريب مجموعة المورد (‪ICE )Resource group training workshop‬‬
‫( كستاريكا )‬

‫االجتماع السادس للمنطقة األمريكية للتدريب على االتصاالت ( تشرين الثاني ‪)1985‬‬

‫‪28‬‬
29