‫اإلدارة اإلستراتيجيةـ‬

‫ودورها في‬
‫تحقيق أهداف المنظمة‬

‫إعـــــــداد‬
‫عـدنان ماشــي والــي‬

‫الفهـرســـت‬
‫مواضيع البحث‬ ‫ت‬
‫المقدمـة‬ ‫‪4‬ـ‪5‬‬
‫الفصل األول (مفهوم اإلدارة اإلستراتيجية )‬ ‫‪6‬ـ‪13‬‬
‫مفهوم اإلدارة اإلستراتيجيةـ وأهميتها‬ ‫‪7‬ـ‪10‬‬
‫ادوار ومهام المدير االستراتيجي‬ ‫‪8‬ـ‪9‬‬
‫‪1‬‬
 ‫خصائص ومهارات المدراء اإلستراتيجيون‬ ‫‪9‬ـ‪10‬‬
‫مستويات اإلدارة اإلستراتيجية‬ ‫‪11‬ـ‪12‬‬
‫مكونات اإلدارة اإلستراتيجية‬ ‫‪12‬‬
‫النموذج الوصفي لمكونات اإلدارة اإلستراتيجية‬ ‫‪13‬‬
‫الفصل الثاني (التوجه االستراتيجي )‬ ‫‪14‬ـ‪19‬‬
‫رسالة المنظمة‬ ‫‪15‬ـ‪16‬‬
‫أهميةـ وأنواع أهداف المنظمة‬ ‫‪16‬ـ‪17‬‬
‫األهداف واالستراتيجيات‬ ‫‪17‬‬
‫صياغة رسالة المنظمة وأهدافها والعوامل المؤثرة فيها‬ ‫‪18‬ـ‪19‬‬
‫الفصل الثالث (االستراتيجيات الوظيفية)‬ ‫‪20‬ـ‪22‬‬
‫مفهوم االستراتيجيات الوظيفية‬ ‫‪21‬‬
‫استراتيجيات إدارة الموارد البشريةـ‬ ‫‪21‬ـ‪22‬‬
‫إستراتيجيةـ البحث والتطوير‬ ‫‪22‬‬
‫الفصل الرابع (الرقابة اإلستراتيجية)ـ‬ ‫‪23‬ـ‪32‬‬
‫مفهوم وأهمية الرقابة اإلستراتيجية‬ ‫‪24‬ـ‪25‬‬
‫العالقة بين مستويات اإلستراتيجية والرقابة اإلستراتيجية‬ ‫‪26‬‬

‫مواضيع البحث‬ ‫ت‬

‫‪27‬ـ‪ 28‬مستلزمات تحقيق الرقابة اإلستراتيجيةـ‬

‫‪28‬ـ‪ 29‬مفهوم ومراحل التدقيق االستراتيجيـ‬

‫‪30‬ـ‪ 31‬اإلطار العام لخطوات الرقابة اإلستراتيجية‬

‫مشكالت الرقابة اإلستراتيجية‬ ‫‪31‬‬

‫‪2‬‬
 ‫مستويات الرقابة اإلستراتيجية‬ ‫‪32‬‬

‫‪33‬ـ‪ 34‬الخاتمة‬

‫‪35‬ـ‪ 37‬مصـادر البحث العربية واألجنبية‬

‫المقــدمـــة‬
‫إن التطور الهائل والمستمر والمتسارع الذي يحدث في العالم وفي جميع المجاالت أوضح‬
‫الحاجة إلى وجود نظام إداري متميز يواكب هذا التطورالن اإلدارة الحالية التقليدية بعملياتها‬
‫ووسائلها وإجراءاتها غير قادرة على مواجهة متطلبات ذلك التطـور لذلك أصبحت اإلدارة‬
‫ـ ضرورة حتمية وملحة للمنظمات على اختالف أنشطتها كونها تمثل منهجًا فكريًا‬ ‫اإلستراتيجية‬
‫يتميز بالحداثة والريادة ويتسم من خالل عملياته وطريقة تفكيره بالقدرة على مواجهة التحديات‬
‫التي تعيشها المنظمة ‪0‬‬
‫إن الكثير من اإلفراد العاملين في المنظمات على اختالف نشاطاتها اإلنتاجية والخدمية‬
‫اليعرفون معنى وأهمية اإلدارة اإلستراتيجية سوى كونه مصطلح إداري حديث غير واضح‬
‫المعالم فكرت في تقديم بحث مبسط يمكن فهمه من جميع العاملين في الديوان‬
‫وتتضح معالم هذا المصطلح المهم الذي لواله مااستطاعت الدول الكبرى من بلوغ هذه‬
‫الدرجة من التطور والرقي العلمي والتكنولوجي واالقتصادي وبعون من اهلل العلي القدير‬
‫شرعت بجمع المصادر العلمية التي تعينني على انجازه بالصورة التي أتمناها من‬
‫ـ‬
‫توفير وعرض المعلومات بشكل مبسط وواضح ومفهوم من جميع المستويات الوظيفية‬
‫وقد تضمن البحث الذي أسميته ‪:‬ـ‬
‫(( اإلدارة اإلستراتيجيةـ مفهومها و دورها في تحقيق أهداف المنظمة ))‬

‫‪3‬‬
 ‫ـ الفصول األربعة مايلي‪:‬ـ‬
‫وقد تضمن البحث مقدمةواربعة فصول وخاتمة ‪،‬تضمنت‬
‫الفصل األول‪:‬ـ( مفهوم اإلدارة اإلستراتيجية وأهميتها) ويتضمن‪:‬ـ‬
‫ـ‪0‬‬ ‫ـ ادوار ومهام المدير االستراتيجي‬
‫ـ خصائص ومهارات المدراء اإلستراتيجيون ‪0‬‬
‫ـ‪0‬‬ ‫ـ مستويات اإلدارة اإلستراتيجية‬
‫ـ‪0‬‬ ‫ـ مكونات اإلدارة اإلستراتيجية‬
‫الفصل الثاني‪:‬ـ( التوجه االستراتيجيـ) ويتضمن ‪:‬ـ‬
‫ـ رسالة المنظمة ‪0‬‬
‫ـ أهمية وأنواع أهداف المنظمة ‪0‬‬
‫ـ األهداف واالستراتيجيات ‪0‬‬
‫ـ صياغة رسالة المنظمة وأهدافها والعوامل المؤثرة فيها ‪0‬‬
‫الفصل الثالث ‪:‬ـ (االستراتيجيات الوظيفية) ويتضمن ‪:‬ـ‬
‫ـ‪0‬‬‫ـ مفهوم االستراتيجيات الوظيفية‬

‫ـ استراتيجيات أدارة الموارد البشرية ‪0‬‬

‫ـ إستراتيجية البحث والتطوير ‪0‬‬
‫الفصل الرابع‪:‬ـ(الرقابة اإلستراتيجية) ويتضمن‪:‬ـ‬
‫ـ‪0‬‬ ‫ـ مفهوم وأهمية الرقابة االستراتيجية‬
‫ـ‪0‬‬ ‫ـ والرقابة االستراتيجية‬
‫ـ العالقة بين مستويات االستراتيجية‬
‫ـ‪0‬‬ ‫ـ مستلزمات تحقيق الرقابة االستراتيجية‬
‫ـ‪0‬‬ ‫ـ مفهوم ومراحل التدقيق االستراتيجي‬
‫ـ اإلطار العام لخطوات الرقابة االستراتيجية ‪0‬‬
‫ـ مشكالت الرقابة االستراتيجية ‪0‬‬
‫ـ الموضوع وعرضه بشكل بتناسب‬ ‫ـ من اهلل العلي القدير أن أوفق في توضيح‬ ‫أتمنى‬
‫ـ‬
‫ـ ألن تقدم الدول يقاس على أساس تطبيق اإلدارة اإلستراتيجية في أجهزتها التنظيمية‬ ‫وأهميته‬
‫اإلنتاجية والخدمية لكي نلحق بركب التطور العالمي وننهض بواقعنا من خالل استخدام هذا‬
‫ـ لمنظماتنا ومن اهلل تعالى التوفيق والسداد ‪0‬‬‫المنهج المهم واألساسي في البناء التنظيمي‬
‫بسم هللا الرحمن الرحيم‬
‫(التوبة اآلية ‪)105‬‬ ‫((و قل اعملوا فسيرى هللا عملكم ورسوله والمؤمنون))‬
‫صدق هللا العظيم‬

‫عدنان ماشي والي‬

‫كانون الثاني‪2009 /‬‬

‫‪4‬‬
 ‫الفصــل األول‬

‫مفهوم اإلدارة االستراتيجية وأهميتها‬

‫ادوار ومهام المدير االستراتيجي‬

‫خصائص ومهارات المدراء اإلستراتيجيون‬

‫مستويات اإلدارة اإلستراتيجية‬

‫مكونات اإلدارة اإلستراتيجية‬

‫‪5‬‬
 ‫مفهوم اإلدارة اإلستراتيجية وأهميتها‪:‬ـــــ‬
‫ـ بل هناك عدة تعاريف فالبعض يعني بها الغايات‬ ‫اليوجد تعريف شامل لإلدارة اإلستراتيجية‬
‫ذات الطبيعة األساسية والبعض يطلقها على األهداف المحددة ووضع البدائل ثم‬
‫اختيار البديل المناسب وتحديد المدة الزمنية القابلة للتنفيذ لذلك تعددت التعاريف ومنها‪:‬ـ‬
‫‪1‬ـ تعريف شاندلر ((هي تحديد المنظمة الهدافهاوغاياتها على المدى البعيد وتخصيص‬
‫الموارد لتحقيق األهداف والغايات)) (‪0)1‬‬
‫ـ الخارجية‬ ‫ـ المنظمة عن طبيعة العالقة المتوقعة مع البيئة‬ ‫‪2‬ـ تعريف انسوف(( هي تصور‬
‫والتي في ضوئها تحدد نوعية اإلعمال التي ينبغي القيام بها على المدى البعيد وتحديد‬
‫المدى الذي تسعى المنظمة من وراء تحقيق غاياتها وأهدافها )) (‪0)2‬‬
‫ـ للمنظمة وتحديد‬ ‫‪3‬ـ ثومبسون واستركالند (( أنها تعني وضع الخطط المستقبلية‬
‫غاياتها على المدى البعيد واختيار النمط المالئم من اجل تنفيذ اإلستراتيجية)) (‪0)3‬‬
‫‪4‬ـ ثوماس (( تلك الفعاليات والخطط التي تضعها المنظمة على المدى البعيد بما يكفل‬
‫تحقيق التالؤم بين المنظمة ورسالتها وبين الرسالة والبيئة المحيطة بها بطريقة‬
‫فاعلة وكفوءة )) (‪0)4‬‬
‫‪5‬ـ جوش وجلويك (( الخطة الموحدة المتفاعلة والشاملة التي تربط المزايا‬
‫ـ وقد صممت لضمان تحقيق األهداف األساسية‬ ‫ـ للمنظمة بتحديات البيئة‬‫اإلستراتيجية‬
‫للمنظمة من خالل التنفيذ المالئم للمنظمة )) (‪0 )5‬‬
‫ـ والسياسات‬ ‫‪6‬ـ كــوين (( األنموذج أو الخطة التي تتكامل فيها األهداف الرئيسية‬
‫واإلجراءات ومتابعة أنشطته للتأكد من تحقيق الترابط التام )) (‪0 )6‬‬
‫‪7‬ـ دركـــر (( هي عملية مستمرة لتنظيم وتنفيذ القرارات الحالية وتوفير المعلومات‬
‫الالزمة وتنظيم الموارد والجهود الكفيلة لتنفيذ القرارات وتقييم النتائج بواسطة نظام‬
‫معلومات متكامل وفعال )) (‪0 )7‬‬
‫‪8‬ـ منتزـ برج (( هي أكثر من كونها دعوات أو خطط المنظمة للعمل وهي كذلك أي أنها‬
‫األنموذج في مجرى القرارات الهامة )) (‪0 )8‬‬
‫ـ المراحل المبكرة لتحديد‬ ‫ومما تقدم يمكن القول بان اإلدارة اإلستراتيجية تتضمن‬
‫رسالة وغاية وأهداف المنظمة مع الظروف المرافقة لبيئتها الداخلية والخارجية ويمكن‬
‫ـ من خالل الخطوات التالية ‪:‬ـ‬ ‫توضيح اإلدارة اإلستراتيجية‬
‫‪ ‬صياغة رسالة المنظمة وتحديد غاياتها وأهدافها ‪0‬‬
‫‪ ‬صياغة اإلستراتيجية ‪0‬‬
‫ـ ويتضمن مايلي‪:‬ـ‬ ‫‪ ‬التحليل االستراتيجي‬
‫ـ الخارجية ‪0‬‬ ‫ـ تحليل الفرص وتهديدات البيئة‬
‫ـ تحليل جوانب القوة والضعف في البيئة الداخلية ‪0‬‬

‫الخيارات اإلستراتيجية وتأخذ مستويات متعددة منها‪:‬ـ‬ ‫‪‬‬

‫‪6‬‬
 ‫ـ البدائل اإلستراتيجية على مستوى المنظمة ‪0‬‬
‫ـ البدائل اإلستراتيجية على مستوى وحدة االعمال‪0‬‬
‫ـ البدائل اإلستراتيجية على المستوى الوظيفي ‪0‬‬
‫ـ‪0‬‬ ‫‪ ‬تنفيذ اإلستراتيجية‬
‫‪ ‬تقييم ورقابة األداء للتأكد من أهداف المنظمة تم انجازها ‪0‬‬
‫ـ متكاملة التخاذ قرارات إستراتيجية‬
‫ـ اإلدارة االستراتيجيةفي كونها منظومة‬ ‫تتجلى أهمية‬
‫ـن انتقاء أفضل الخيارات المتاحة للمنظمة فضالً على استجابتها للتحديات التي‬ ‫ـة تتضم‬‫مستقبلي‬
‫تواجه المنظمة ‪0‬‬
‫أوال‪:‬ـ ادوار ومهام المدير االستراتيجي ‪:‬ــــ‬
‫ـ عن غيره من المدراء في المستويات والوظائف‬ ‫تختلف مهام وادوار المدير االستراتيجي‬
‫األخرى في المنظمة فالمدراء التنفيذيون يتحملون المسؤولية لوظائف وأعمال محددة مثل‬
‫ـ‬‫اإلفراد والمشتريات والحسابات تلك هي نطاق سلطتهم في حين إن مهام المدير االستراتيجي‬
‫ـ‬
‫ـ واألهداف المستقبلية التي ينبغي‬
‫هي تحقيق التوازن مابين األهداف االنية‬
‫فيها اتخاذ قرارات حاسمة وفعالة (‪ )9‬وهناك ثالث مهام أساسية للمدير االستراتيجي في‬
‫المنظمة وهي ‪:‬ـ (‪)10‬‬
‫‪1‬ـ القيام باألدوار الرئيسيةـ ‪:‬ـ‬
‫ـ بعضها‬‫حدد (هنري منتز برج) عشرة ادوار رئيسية للمدير االستراتيجي مرتبطة‬
‫ببعض من خالل دراسة أجراها على خمسة مدراء تنفيذيين وهي‪:‬ـ (‪)11‬‬
‫أ ـ رمز المدير‪:‬ـ يؤدي المدير الدور القانوني والواجبات الملقاة على عاتقه من‬
‫خالل العمل الوظيفي‪0‬‬
‫ـ وتحفيز وتطوير المرؤوسين واإلشراف‬ ‫ب ـ القائد والمظهرية ‪:‬ـ يقوم بتوجيه‬
‫عليهم لتأدية واجباتهم ونشاطاتهم األخرى‪0‬‬
‫ج ـ الدور أالرتباطي ‪:‬ـ يمتلك المدير شبكة من المعلومات واالتصاالت والعالقات‬
‫على الصعيد الداخلي للمنظمة وعلى الصعيد الخارجي من اجل التالؤم والتوازن‬
‫لتحقيق أهداف المنظمة ‪0‬‬
‫د ـ المـراقـــب ‪:‬ـ يبحث ويتابع المعلومات بشكل مستمر من اجل إدراك طبيعة‬
‫النشاط المطلوب ومراجعة أداء المنظمة ‪0‬‬
‫هـ المــوزع‪:‬ـ بما انه يمتلك شبكة من المعلومات واالتصاالت يقوم بنقلها إلى‬
‫اعضاء مجلس اإلدارة والمدراء التنفيذيين ‪0‬‬
‫ـ وينقل المعلومات غالى الجهات‬‫وـ المتحدث رسمي ‪:‬ـ يتحدث بشكل رسمي‬
‫واألشخاص المعنيين داخل المنظمة وخارجها عن طبيعة أعمال المنظمة‬
‫وتوضيح استرتيجيتها وسياستها ‪0‬‬

‫ـ لتقديم‬
‫زـ ال ُمطـــــــور‪:‬ـ يهتم دائما بتطوير العمليات واإلجراءات والهياكل التنظيمية‬
‫أفضل الخدمات وتخفيض الكلفة والجهد والوقت الالزم النجاز األعمال ‪0‬‬
‫ـ عندما تتعرض‬ ‫ح ـ ال ُمـصلــــــح ‪:‬ـ يقوم بدور إصالحي باتخاذ إجراءات تصحيحية‬

‫‪7‬‬
 ‫المنظمة لظروف طارئة وأزمات مفاجئة ‪0‬‬
‫ط ـ إدارة المــوارد ‪:‬ـ يقوم بدور الموزع لموارد المنظمة من خالل اطالعه‬
‫ودراسته للميزانيات التقديرية ومراجعته للجداول والبرامج وإصدار قراراته‬
‫بشان وضع األهداف ‪0‬‬
‫ـ التفاوض مع الجهات الداخلية لحل المشاكل بين‬
‫ي ـ ال ُمفــــاوض ‪:‬ـ يقوم بمهمة‬
‫ـ للمنظمة للتفاوض مع الجهات الخارجية األخرى ‪0‬‬ ‫األقسام واألفراد وكممثل‬

‫‪2‬ـ القيادة الفعالة ‪:‬ـ‬

‫ـ كبيرة ألنها تحدد االستراتيجيات والسياسات التي تطبق‬ ‫تعتبر القيادة ذات أهمية‬
‫بالمنظمة وينظر المديرون في اإلدارة الوسطى إلى مدرائهم في المستويات العليا طلبًا‬
‫ـ معياري يتحدد لهم من قبل قياداتهم‬‫للنصح واإلرشاد وهم بحاجة إلى وضع مستوى‬
‫العليا (‪ )12‬وبالتالي فأنهم على استعداد لتقمص ادوار وأساليب المدراء الناجحين في‬
‫ـ الحصول على االحترام وتمتلك‬ ‫المستويات العليا فالقيادة الفعالة هي التي تستطيع‬
‫القوة والتاثيرعلى وضع االستراتيجيات وتنفيذها ومتابعتها ‪0‬‬
‫‪3‬ـ إدارة التخطيط االستراتيجي‪:‬ـ‬
‫ـ للمدراء االستراتيجيين واإلدارة‬ ‫تعتبر عملية التخطيط االستراتيجي من المهام الرئيسية‬
‫العليا حيث يجب على المدراء االستراتيجيين القيام بإدارة التخطيط االستراتيجي‬
‫ـ‬
‫ـ ثاقبة في وضع األهداف االستراتيجيات وبما يتالءم مع البيئة‬ ‫وعليهم إن يتمتعوا برؤية‬
‫الداخلية والخارجية للمنظمة وتحديد السياسات واإلجراءات الالزمة لتنفيذ الخطط وتحقيق‬
‫أهداف المنظمة ‪ ،‬ويشترك المدراء في المستويات اإلدارية الوسطى(مدراء األقسام) كمدراء‬
‫األفراد والبحث والتطوير في وضع استراتيجيات وظيفية محددة تتناسب وحدود مهامهم‬
‫وإعمالهم داخل حدود استراتيجيات المنظمة ‪0‬‬
‫ثانياً‪:‬ـ خصائص ومهارات المدراء اإلستراتيجيون ‪:‬ـ‬
‫ـ عن‬
‫ـ المدراء اإلستراتيجيون بخصائص ومهارات تجعلهم يتميزون بأدائهم االستراتيجي‬ ‫يتصف‬
‫ـ للمدراء االستراتيجيين‬‫المدراء اآلخرين فقد حدد(ديكر(‪ ))13‬صفتين رئيسيتين‬
‫األولى‪ :‬إن أعمال المدير االستراتيجي‬
‫ـ روتينية غير متكررة وبالتالي فانه يقوم بالمهام‬
‫ذاتها من فترة إلى أخرى ‪0‬‬
‫والثانية‪:‬إن المدراء االستراتيجيين يتمتعوا بقدرات عالية حيث تتطلب أعمالهم قدرات‬
‫متميزة في التفكير والتشخيص والتحليل وتقييم البدائل إضافة إلى القدرات‬
‫ـ‪0‬‬‫المرتبطة بالحدس أو التنبؤ بالمستقبل‬

‫ـ بها المدراء االستراتيجيين هي‪:‬ـ‬

‫(‪)14‬‬ ‫وحدد آخرون ثالث خصائص يتميز‬
‫ـ مع أهداف‬
‫‪1‬ـ االلتزام واالنضباط في العمل كما إن اتجاهاته وقيمه واضحة ومنسجمة‬
‫المنظمة ‪0‬‬
‫‪2‬ـ التمتع برؤية ثاقبة وواضحة عند وضع األهداف للمنظمة تتعدى الرؤية الضيقة‬
‫للمدراء اآلخرين ‪0‬‬
‫‪8‬‬
 ‫‪3‬ـ التمتع بثقة عالية بقدراتهم في الوصول إلى مستويات أداء عالية وفعالة تمكنهم‬
‫من وضع أهداف طموحة للمنظمات تتميز بصفة التحدي في مواجهة الظروف البيئية‬
‫المحيطة بالمنظمة ‪0‬‬

‫) خمسة خصائص ومهارات أساسية للمديرين االستراتيجيين‬ ‫راب( ‪)15‬‬ ‫وحدد( ادوارد‬
‫هي‪:‬ـ‬
‫‪1‬ـ امتالك الناجحين منهم القدرة على االطالع واإلحاطة الجيدة بالمدى الواسع‬
‫للقرارات المتخذة لإلعمال في مختلف المستويات في المنظمة ويقومون بتطوير‬
‫شبكة المعلومات واالتصاالت في جميع أجزاء المنظمة ‪0‬‬
‫ـ المدراء اإلستراتيجيون الناجحون بالمعرفة‬
‫‪2‬ـ تخصيص الوقت والنشاط حيث يتميز‬
‫حول ماهية االختيار األفضل لتخصيص الوقت والنشاط في مختلف المواضيع و‬
‫القرارات والمشاكل التي تواجههم في المنظمة ‪0‬‬
‫‪3‬ـ السياسة الجيدة فالمدراءاالستراتيجيون هم سياسيون جيدون ويجيدون حسن‬
‫استخدام مباريات القوة مع المهارة وهم أفضل من استعمل السلطة من خالل فكرة‬
‫القوة ويتصرفون كأعضاء وليس كقادة في المنظمة‪0‬‬
‫ـ إقناع المنظمة‪ ،‬فالتوجيه مهم لتحديد األهداف‬
‫‪4‬ـ المهارة والمعرفة والخبرة بكيفية‬
‫ـ مما يرغمها‬‫وانجاز األعمال خصوصا المنظمات تعيش حالة من التنافس المستمر‬
‫ـ إجراء تقييم لمدى تنفيذ أهدافها ‪0‬‬
‫باستمرار‬
‫‪5‬ـ امتالكهم القابلية للدفع من خالل النماذج والبرامج في أسلوب تدريجي نحو تحقيق‬
‫الهدف ‪0‬‬
‫ـي الناجح هو الذي يمتلك مهارات متعددة تتمثل باإلحاطة واالطالع‬ ‫إن المدير االستراتيج‬
‫على كافة المعلومات المرتبطة بمهام العمل والخبرة العالية ومهارة السياسي التنظيمي القادر‬
‫على االئتالفات للحصول على البرامج التي يحققها بأقل كلفة وجهد ووقت فضالً عن معرفته‬
‫ـ خالصة‬ ‫بمكامن الضعف ومساحات عدم الجدوى لغرض معالجتها بالشكل الصحيح وتقديمه‬
‫لإلعمال المستقبلية والمهمة في عالم متغير واحتفاظهم باختيارات مفتوحة ويمكن توضيح‬
‫خصائص مهارات المدير االستراتيجي بالمخطط التالي‪:‬ـ‬

‫مهارات المدير اإلستراتيجية‬

‫‪9‬‬
‫نشاط متميز‬ ‫السياسة الجيدة‬ ‫خبرة ومعرفة‬ ‫دفع نحو الهدف‬ ‫إحاطة جيدة‬

‫ثالثاً‪:‬ـ مستويات اإلدارة اإلستراتيجية‪:‬ـــ‬

‫تختلف مستويات اإلدارة اإلستراتيجية باختالف نشاطات المنظمات وقد شهدت العقود‬
‫ـ بتنوع نشاطاتها مما استوجب ظهور مستويات مختلفة لإلدارة‬ ‫األخيرة بروز منظمات تتميز‬
‫ـ تتناسب مع تعدد وتنوع األنشطة التي تقوم بها المنظمة‬ ‫اإلستراتيجية‬
‫ـ بين ثالث مستويات لإلدارة اإلستراتيجية هي ‪:‬ـ‬ ‫ويمكن التمييز‬
‫ـ المنظمة ‪0‬‬‫ـ على مستوى‬ ‫‪1‬ـ االستراتيجية‬
‫ـ وحدة األعمال ‪0‬‬‫ـ على مستوى‬ ‫‪2‬ـ االستراتيجية‬
‫ـ الوظائف ‪0‬‬ ‫ـ على مستوى‬ ‫‪3‬ـ االستراتيجية‬
‫وفيما يلي توضيح لما تتضمنه هذه االستراتيجيات بمستوياتها الثالث‪:‬ـ‬
‫اإلستراتيجية على مستوى المنظمة‪:‬ـ‬
‫إن المدراء التنفيذيون هم المدراء اإلستراتيجيون في المستوىوالدوراالستراتيجي الذي‬
‫يقومون به من خالل امتالكهم الرؤيا الشاملة لتطوير االستراتيجيات لعموم المنظمة ويتضمن‬
‫هذا الدور في تعريف رسالة وأهداف المنظمة وتحديد اإلعمال التي ينبغي القيام بها‬
‫وتخصيص الموارد الالزمة بين مختلف األقسام وصياغة وتنفيذ االستراتيجيات التي تم‬
‫إقرارها ‪0‬‬
‫االستراتيجية على مستوى وحدة األعمال‪:‬ـ‬
‫ـ على مستويات وحدات األعمال بتحويل األهداف العامة‬ ‫تسعى اإلدارة اإلستراتيجية‬
‫للمنظمة إلى استراتيجيات محددة للتنافس لكل وحدة من وحدات النشاط وتختلف‬
‫االستراتيجيات لوحدة األعمال وتتعدد تبعًا الختالف وحدات األعمال اإلستراتيجية للمنظمة ‪،‬‬
‫تقع مسؤولية إعداد وصياغة إستراتيجية وحدات األعمال على عاتق مدراء اإلدارات العليا‬
‫ـ للقيام بأعدادها وعرضها على فريق اإلدارة العليا‬ ‫ومدراء وحدات األعمال اإلستراتيجية‬
‫لمناقشتها وإقرارها ‪0‬‬

‫اإلستراتيجية على مستوى الوظائف‪:‬ـ‬

‫ـ ونطاق اعمالهايتسم‬‫يقوم مدراء األقسام الوظيفيةباالعمال التفصيلية لالسترتيجية‬
‫ـ البحث والتطوير‪،‬‬
‫بالتركيز على األعمال والوظائف المحددة مثل( األفراد‪ ،‬المحاسبة‪ ،‬التمويل‪،‬‬
‫ـ ) والدور االستراتيجي في هذا المستوى اقل مدى مقارنة‬ ‫الموارد البشرية‬

‫‪10‬‬
 ‫ـ وحدة اإلعمال ولكن يبقى المهم هو امتالكهم القدرة على‬ ‫مع مستوى المنظمة ككل أو مستوى‬
‫تنفيذ االستراتيجيات المتخذة على صعيد المنظمة اومستوى وحدات األعمال وخلق حالة من‬
‫التكامل بين المهام واألعمال داخل الوظيفة الواحدة (‪0)16‬‬
‫وبالرغم من تعدد االستراتيجيات واختالف مستوياتها لكنها ينبغي إن تعمل بشكل متكامل‬
‫ومتفاعل من اجل تحقيق التوجه االستراتيجي الذي ينشد الوصول الميزة التنافسية للمنظمة‬
‫ويكفل تحقيق رسالتها وأهدافها النهائية ‪0‬‬

‫رابعاً‪:‬ـ مكونات اإلدارة اإلستراتيجية‪:‬ـ‬

‫ـ إن هناك تأثيرا متبادالً بين‬
‫من خالل النموذج الوصفي لمكونات اإلدارة اإلستراتيجية يتبين‬
‫ـ‬
‫ـ بعد ذلك تقوم اإلدارة العليا بصياغة إستراتيجيتها على مستوى‬ ‫مكونات اإلدارة اإلستراتيجية‬
‫المنظمة ووحدات اإلعمال والمستويات الوظيفية وان متخذي القرار لصياغة اإلستراتيجية‬
‫على مستوى المنظمة هم المدراء التنفيذيون والمدراء األعلى اآلخرون وان اغلب القرارات‬
‫ـ الوحدات تتخذ بواسطة المدير األعلى للوحدة والمدراء التنفيذيين‬ ‫ـ على مستوى‬ ‫اإلستراتيجية‬
‫الرئيسين في حين إن متخذي القرارات على المستوى الوظيفي هم مدراء األقسام أو الوحدات‬
‫اإلدارية كالقسم المالي واإلفراد والبحث والتطوير والمحاسبة‪0‬‬
‫ـ إذ‬
‫إن تنفيذ اإلستراتيجية يعد احد المكونات األكثر صعوبة في اإلدارة اإلستراتيجية‬
‫تستوجب تهيئة آلية تتضمن وضع خطط وسياسات لتخصيص الموارد وبناء هيكل تنظيمي‬
‫ـ القيادات اإلدارية ‪0‬‬
‫ـ عالي من الثقافة التنظيمية وتنمية‬
‫مالئم ومستوى‬
‫ـ هي التي تظهر لإلدارة‬ ‫ومن خالل النموذج الوصفي نالحظ إن عملية الرقابة اإلستراتيجية‬
‫نتائج األداء لتعديل بعض أو كل المراحل في النموذج من اجل تحسين األداء‬
‫ـ إبعادها من خالل التغذية العكسية التي تربط الرقابة اإلستراتيجية‬ ‫وتأخذ الرقابة اإلستراتيجية‬
‫بالمكونات األخرى للنموذج‪ 0‬وكما نبين بالنموذج الوصفي لمكونات اإلدارة اإلستراتيجية أدناه‬
‫‪:‬ـ‬

‫النموذج الوصفي لمكونات اإلدارة اإلستراتيجيةـ‬

‫التوجه االستراتيجي‬
‫( رسالة المنظمة وأهدافها)‬ ‫التغذية العكسيةـ‬

‫‪11‬‬
 ‫التحليل االستراتيجي‬
‫لعوامل البيئة الخارجية‬

‫التحليل االستراتيجي‬
‫لعوامل البيئة الداخلية‬

‫تحديد الموقف االستراتيجي‬ ‫الصيــاغــــــة‬

‫االختيار االستراتيجي‬ ‫اإلستراتيجية‬

‫البدائل اإلستراتيجية‬

‫االستراتيجيات على المستوى‬

‫الكلي للمنظمة‬

‫االستراتيجيات على مستوى‬

‫وحدات المنظمة‬

‫االستراتيجيات الوظيفية‬

‫التنفيذ االستراتيجي‬ ‫التغذية العكسيةـ‬

‫الرقابة اإلستراتيجية‬ ‫التغذية العكسيةـ‬

‫الفصل الثاني‬

‫‪12‬‬
 ‫التوجه االستراتيجي‬

‫رسالـة المنظمـة‬

‫أهمية وأنواع أهداف المنظمة‬

‫األهداف واالستراتيجيات‬

‫صياغة رسالة المنظم وأهدافها‬

‫والعوامل المؤثرة فيها‬

‫أوال‪:‬ـ رسالة المنظمة‪:‬ـ‬

‫تحتل الرسالة مكانة كبيرة لتحقيق غايات المنظمة وأهدافها لكنها تحتاج للتفاعل مع بيئة‬
‫ـ الرسالة دليالً لعمل اإلفراد واألقسام في المنظمة إذ من خاللها يتمكنون من‬
‫كبيرة جدًا وتعتبر‬
‫العمل باستقاللية لتحقيق األهداف التنظيمية الشاملة (‪0 )17‬‬
‫ـ الرسالة بمايلي‪:‬ـ‬ ‫ويجب أن تتصف‬
‫‪1‬ـ الشمولية والعموم ‪0‬‬
‫‪2‬ـ أن تتضمن الكلمات الدقيقة والملخصة والواضحة الفهم (‪0 )18‬‬
‫‪13‬‬
 ‫ـ المنظمة وأهم أعمالها ونشاطاتها‪0‬‬‫‪3‬ـ أن تكون من فقرة واحدة يصف كينونة‬
‫ويجب نشر رسالة المنظمة على األفراد العاملين فيها من جهة والمتعاملين معها من‬
‫جهة أخرى‪0‬‬
‫وبناءًا على رسالة المنظمة تتحدد غاياتها األساسية وتصاغ أهدافها الرئيسية على‬
‫ـ ذلك بالشكل التوضيحي التالي‪:‬ـ‬ ‫مختلف الفترات الزمنية ويمكن توضيح‬

‫الرؤياـ ورسالة المنظمة‬

‫(الغايات)‬

‫(األهداف)‬

‫ويتضح من الشكل التوضيحي أعاله إن الرؤيا هي النتاج الملموس من التفكير‬

‫االستراتيجي والرسالة نتاج الرؤيا لما توقعته المنظمة للمستقبل وعلى ضوئها يتم بناء‬
‫ـ‪0‬‬‫الغايات التي تمكن المنظمة من تحقيق أهدافها المرسومة‬
‫ـ الرسالة مرشدًا وموجها وحافزًا لإلفراد العاملين من اجل زيادة كفاءة أدائهم‬
‫وتمثل‬
‫إضافة الستخدامها كمعيار لتقييم األداء الكلي للمنظمة ‪0‬‬
‫يجب على كل مدير أن يعرف أهداف المنظمة المطلوب تحقيقها والتي في ضوئها‬
‫تتحدد المسؤوليات الواجب القيام بها لغرض انجاز تلك األهداف ‪0‬‬

‫ومن خصائص الرسالة الناجحة ‪:‬ـ‬

‫‪1‬ـ تعبر الرسالة عن فلسفة المنظمة وما ترغب أن تكون عليه مستقبالً بصورة‬
‫شاملةوواقعية‪0‬‬
‫‪2‬ـ تتطابق الرسالة مع غايات المنظمة وأهدافها اإلستراتيجية ‪0‬‬
‫‪3‬ـ االنسجام ‪ ،‬ضرورة وضع االستراتيجيات والسياسات وبما ينسجم مع األهداف‬
‫على مستوى المنظمة ‪0‬‬
‫ـ أن تأخذ الرسالة بنظر االعتبار طبيعة البيئة الداخلية والخارجية‬
‫‪4‬ـ التكيف ‪ ،‬ينبغي‬
‫التي تعمل فيها المنظمة وماتتوقعة مستقبالً ‪0‬‬

‫‪14‬‬
 ‫ـ تحقيق‬
‫‪5‬ـ التوصيف الفعال ‪ ،‬يجب أن تتسم الرسالة الناجحة بتوصيف دقيق بكيفية‬
‫المنظمة ألهدافها المرغوبة ‪0‬عبر األعمال واألنشطة التي تؤديها ‪0‬‬
‫ـ الرسالة الناجحة بقدرتها على خلق حالة من التكامل بين أجزاء‬
‫‪6‬ـ التكامل ‪،‬تتمثل‬
‫المنظمة ومكوناتها ‪0‬‬
‫‪7‬ـ إمكانية تحقيق أهداف المتعاملين من المنظمة ‪0‬‬
‫‪8‬ـ القدرة على تحقيق المسؤولية االجتماعية ‪0‬‬
‫ـ قيم ومعتقدات المنظمة بما يتالءم مع قيم وظروف المجتمع‬ ‫‪9‬ـ القدرة على ترسيخ‬
‫بزمان ومكان معين ‪0‬القدرة على تحقيق الميزة التنافسية للمنظمة ‪0‬‬
‫‪10‬ـ تتطلع الرسالة إلى المستقبل وتأخذ الماضي في اعتبارها ‪0‬‬

‫ثانياً‪:‬ـ أهمية وأنواع أهداف المنظمة ‪:‬ـ‬

‫األهداف هي النتائج التي تسعى المنظمةالى تحقيقها عبر األنشطة والمهام واألعمال‬
‫ـ وضع األهداف بما تحققه من وظائف مهمة للمنظمة في‬ ‫التي تؤديها ‪)19(0‬وتكمن أهمية‬
‫الجوانب التالية ‪:‬ـ‬
‫ـ المنظمة وعلى مستوى‬ ‫ـ على مستوى‬ ‫‪1‬ـ تساهم اإلدارة العليا في وضع اإلستراتيجية‬
‫ـ الوظائف ‪0‬‬ ‫وحدة األعمال وعلى مستوى‬
‫‪2‬ـ تساعد األهداف على تعريف المنظمة بالبيئة التي تعمل فيها وإلثبات شرعيتها‬
‫تجاه الحكومة والمجتمع إلى حد كبير ‪)20( 0‬‬
‫‪3‬ـ تعد مرشدًا التخاذ القرارات وتعد مرشدًا لإلدارة العليا في اتخاذ القرارات المالئمة‬
‫وبما يتناسب مع الموقف الذي تواجهه ‪0‬‬
‫‪4‬ـ تساعد األهداف اإلدارة العليا في تحديد السلطات والمسؤوليات لألفراد واألقسام‬
‫وتحديد ادوار ومراكز األفراد في الهيكل التنظيمي للمنظمة ‪0‬‬
‫‪5‬ـ تزود األهداف معايير لتقييم األداء التنظيمي أي وضع صيغ اومقاييس كمية كلما‬
‫أمكن ذلك نحو تحقيق الغاية في اطارزمني يتناسب وإمكانية تحقيق األهداف‪)21(0‬‬
‫ـ من الغاية أو الرسالة‪0‬‬ ‫‪6‬ـ األهداف هي مرامي ملموسةاكثر‬
‫‪7‬ـ تساهم في تحديد طبيعة العالقات السائدة بين األقسام واألفراد في المنظمة ‪0‬‬

‫أنواعـ األهداف‪:‬ـ‬
‫هناك عدة تصنيفات وأنواع لألهداف يمكن إجمالها بمايلي‪:‬ـ‬
‫‪1‬ـ هدف واحد وأهداف متعددة ‪:‬ـ‬
‫ـ بعض المنظمات في نشاطها لتحقيق هدف واحد اوعدة أهداف حسب حجم‬ ‫تقتصر‬
‫ونشاطات المنظمة فالمنظمات ذات الحجم الصغير لها هدف واحد تسعى لتحقيقه‬
‫وكلما زاد حجم المنظمة تعددت أهدافها ‪0‬‬
‫ـ وأهداف فعلية ‪:‬ـ‬
‫‪2‬ـ أهداف رسمية‬
‫ـ المنظمة للجمهور من تقارير عبر وسائل‬‫ـ بما تنشره‬
‫تتمثل األهداف الرسمية‬

‫‪15‬‬
 ‫اإلعالم والصحافة أما األهداف الفعلية فهي قدرة المنظمة في تخصيص الموارد‬
‫وإدارة األنشطة والمهام بما يكفل تحقيق الغايات التي تسعى إليها المنظمة ‪0‬‬
‫‪3‬ـ أهداف قصيرة األجل وأهداف طويلة األجل ‪:‬ـ‬
‫تقسم المنظمات أهدافها حسب الزمن فبعض األهداف يستلزم تنفيذها فترة قصيرة‬
‫ـ واألخرى يستلزم التنفيذ اوقاتًا طويلة األجل ‪0‬‬
‫اومتوسطة‬
‫‪4‬ـ أهداف كلية وأهداف وظيفية ‪:‬ـ‬
‫تعمل المنظمة لتحقيق أهدافها أما على المستوى الكلي للمنظمة أو على المستوى‬
‫الوظيفي فاألهداف الكلية تتمثل بحجم ونمو المنظمة مثل ( اإلنتاج ‪،‬عدد العاملين)‬
‫ـ ينبغي على المنظمة تحديدها وانجازها مثل ( الموارد‪،‬‬ ‫وهناك أهداف الوظيفية‬
‫المالية‪ ،‬الموارد البشرية‪ ،‬التكنولوجيا‪ ،‬البحث والتطوير ‪0‬‬

‫ثالثا ً ‪:‬ـ األهداف واالستراتيجيات ‪:‬ــــ‬

‫ـ من الرسالة مما يتطلب من اإلدارة االستراتيجيةالفعالة التركيز‬
‫إن األهداف تنبع‬
‫على قراءة نص الرسالة لمعرفة قوتها وضعفها وفهمها الواضح في بنـاء األهـداف‬
‫ـ‬
‫ـ تكون قادرة علـى تحديـد النشاطـات وتوجيـه‬ ‫والمنظمة التي تفهم الرسالة بوضوح‬
‫ـ‬
‫االستراتيجيات نحو تنفيذها ‪ ،‬وكلما كانت األهداف واضحة ومحددة ودقيقـة تستطيـع‬
‫اإلدارة العليا وضع االستراتيجيات الكفيلة لتحقيق أهداف ورسالة المنظمة‪ ،‬يرى الكثير‬
‫من المتخصصين ضرورة الفصل اوالتمييز بين األهداف واالستراتيجيات بالرغم من‬
‫العالقة المتالزمة بينهما أي يمكن القول بان االستراتيجيات هي ليست األهداف بل وليدة منها‬
‫‪0‬‬
‫إن مهمة عملية اإلدارة اإلستراتيجية ليس الغرض منها تحويل رسالة المنظمة إلى‬
‫أهداف محددة فقط لكنها تساهم في خلق االستراتيجيات لتحقيق تلك األهداف سواء كانت على‬
‫ـ المنظمة الكلي أم على المستوى الوظيفي وتحديد السياسات واإلجراءات المطلوبة‬ ‫مستوى‬
‫للتنفيذ ويشترك جميع المدراء في عملية وضع أهداف محددة وقابلة للقياس ومحاولة تهيئة‬
‫ـ يضمن عمل المنظمة وإدارتها في االتجاه الصحيح وبما‬ ‫مناخ تنظيمي‬
‫يحقق غاية ورسالة المنظمة ‪0‬‬

‫رابعا ً ‪:‬ـ صياغة رسالة المنظمة وأهدافها والعوامل المؤثرة فيهما ‪:‬ـ‬
‫إن رسالة المنظمة وأهدافها تصاغ من قبل المدراء اإلستراتيجيون ( المدراء‬
‫ـ رسالة المنظمة وأهدافها بعدة مراحل عند صياغتها هي ‪:‬ـ‬ ‫التنفيذيون) وتمر‬
‫‪1‬ـ تكون رسالة وأهداف المنظمة غير محددة ‪0‬‬
‫ـ (مكتوبة وغير مكتوبة)‪0‬‬‫‪2‬ـ وجود رسالة وأهداف ذات عمومية‬
‫‪3‬ـ أن تتسم رسالة المنظمة بالتحديد ‪0‬‬
‫‪4‬ـ وضع أولويات للرسائل واألهداف المتعددة والمحددة ‪0‬‬

‫‪16‬‬
 ‫ـ أخذها بنظر االعتبار عند صياغة رسالة المنظمة‬ ‫لقد حدد العالم( دركر) الميادين التي ينبغي‬
‫وأهدافها هي ‪:‬ـ (‪)22‬‬
‫‪1‬ـ قدرة المنظمة على الحصول أو استخدام الموارد بكفاءة ‪0‬‬
‫‪2‬ـ اهتمام المنظمة باالبتكار أو التجديد ‪0‬‬
‫ـ للتقييم من اجل‬
‫ـ أداء األفراد واألقسام ووضع المعايير الموضوعية‬ ‫‪3‬ـ تقييم مستوى‬
‫تطوير طرق إدارتهم إلعمالهم ‪0‬‬
‫‪4‬ـ المسؤولية االجتماعية ودور المنظمة في إشباع حاجات المجتمع ‪0‬‬
‫والميادين التي حددها العالم (دركر) تناسب المنظمات التي يكون هدفها تحقيق الربح‬
‫وال تنسجم تلك اإلبعاد أو العوامل مع المنظمات غير الهادفة للربح عند تحديد رسالة وأهداف‬
‫منظماتهم ‪0‬‬
‫حدد العالمان(جوش وكلويك) أربعة عوامل اساسيةتمثل قيود على صياغة رسالة‬
‫ـ في ‪:‬ـ (‪)23‬‬ ‫المنظمة وأهدافها تتمثل‬
‫ـ الخارجية المحيطة بها من المتعاملين معها من اجل‬ ‫‪ ‬على المنظمة تحليل قوى البيئة‬
‫أخذها بنظر االعتبار عند صياغة الرسالة واألهداف ‪0‬‬
‫‪ ‬على المنظمة تحليل قوى البيئة‬
‫ـ الداخلية المحيطة بها والتي لها عالقة بموارد المنظمة‬
‫‪0‬‬
‫‪ ‬يجب إن تكون لإلدارة العليا في المنظمة نظام قيم فعال ألنها تشكل األساس للمنظمات‬
‫‪ ،‬وبما إن اإلدارة العليا تمتلك موقعًا فريدًا في أي منظمة حيث تحتل‬
‫ـ على صياغة رسالة المنظمة وأهدافها وتحديد مستقبلها‪0‬‬ ‫القمة وبالتالي فأنها تؤثر‬
‫‪ ‬يعتبر تاريخ المنظمة من العوامل المؤثرة في صياغة رسالة وأهداف المنظمة وهو‬
‫إدراك اإلدارة لتطوير ماضي المنظمة والحفاظ على قيمها الفعالة وتطويرها بما يتناسب‬
‫والتطورات السريعة التي تحدث في المجتمع‪0‬‬
‫ـ بان اإلدارات العليا في جميع المنظمات اليمكنها االعتماد على القوى‬ ‫ومن ذلك يتضح‬
‫اإلدارية بمفردها في بناء رسالة وأهداف المنظمة بل البد من جعل رغبات وحاجات المتعاملين‬
‫مع المنظمة كعوامل أساسية في صياغة رسالة المنظمة واهدافها‪0‬‬
‫ويمكن تحديد العوامل المؤثرة على رسالة وأهداف المنظمة بالرسم التوضيحي التالي‪:‬ـ‬

‫القوى في البيئة‬ ‫القوى في البيئة‬

‫الخارجية‬ ‫الداخلية‬

‫رسالة وأهداف‬
‫المنظمة‬

‫قيم اإلدارة العليا‬ ‫التطور التاريخي‬

‫للمنظمة‬
‫‪17‬‬
‫إن األهداف الفعالة للمنظمة هي تلك التي تساهم في تحقيق رغبات وحاجات جميع‬
‫اإلطراف المتعاملة مع المنظمة وبالنظر الختالف تلك الجهات والمواقف من منظمة‬
‫ألخرى فال توجد وصفة جاهزة من األهداف الفعالة تصلح لجميع المنظمات لذلك ينبغي‬
‫على المنظمة تحديد األهداف بما ينسجم مع رسالة وفلسفة المنظمة من جهة وحاجات‬
‫الجهات المتعاملة معها وقدرة األهداف على التحقق من جهة أخرى‪0‬‬

‫الفصل الثالث‬

‫االستراتيجيات الوظيفية‬
‫مفهوم االستراتيجيات الوظيفية‬
‫‪18‬‬
 ‫إستراتيجيات أدارة الموارد‬
‫البشرية‬

‫إستراتيجية البحث والتطوير‬

‫أوال‪:‬ـ مفهوم االستراتيجيات الوظيفية‪:‬ـ‬

‫ـ‬
‫انسجامًا مع رسالة المنظمة وأهدافها وتطابق االستراتيجيات العامة على مستوى‬
‫المنظمة مع االستراتيجيات المتبعة على مستوى وحدات األعمال والتي ينبغي معها‬
‫صياغة استراتيجيات وظيفية هدفها تعظيم المخرجات في كل مجال وظيفي إلى أقصى حد‬
‫ممكن والعمل على تجميع األنشطة المختلفة لكل مجال وظيفي بغية تحسين األداء‬
‫ـ على المدراء اليقظة حيث إن مجاالت الوظيفة متعددة ومتداخلة بعضها في بعض‬ ‫وينبغي‬
‫ـ وظيفية معينة بمفردها أو بمعزل عن المجاالت‬‫وهذا يعني انه اليمكن وضع إستراتيجية‬
‫ـ األخرى بسبب قوة وتداخل العالقات فيما بين الوظائف ‪ ،‬يرى الباحثون إن‬
‫الوظيفية‬
‫ـ‬
‫ـ ووظائف ثانوية‬‫االستراتيجيات الوظيفية حسب األصالة فيقسمونها إلى وظائف رئيسية‬
‫وآخرون يقسمونها حسب الوظائف اإلدارية(التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة) في‬

‫‪19‬‬
 ‫ـ والموارد‬
‫حين قسمها آخرون حسب األنشطة الرئيسية للمنظمة (اإلنتاج والتمويل‬
‫واألفراد والبحث والتطوير‪0‬‬
‫ثانياً‪:‬ـ استراتيجيات أدارة الموارد البشرية‪:‬ـــ‬
‫ـ كالتخطيط الحتياجات الموارد‬ ‫ـ أنشطة رئيسية‬‫ـ وظائف إدارة الموارد البشرية‬ ‫تتضمن‬
‫البشرية في المستقبل وتعيين األفراد وتحديد مواقعهم في العمل ومكافأتهم وتقييم أدائهم‬
‫وتطورهم من اجل استخدام أكثر فاعلية للموارد البشرية ‪0‬‬
‫ـ للموارد البشرية هو بناء قوة عمل قادرة على‬ ‫إن الهدف الرئيسي الستخدام إستراتيجية‬
‫ـ عدة‬‫تحقيق أهداف المنظمة اإلستراتيجية (‪ ، )24‬وتشمل استراتيجيات الموارد البشرية‬
‫استراتيجيات فرعية أهمها ‪:‬ـ‬
‫‪1‬ـ إستراتيجية التخطيط الحتياجات الموارد البشرية لجميع المجاالت واألنشطة‬
‫ـ وأنواع التخطيط‬‫ـ للتخطيط ومصادر الحصول على الموارد البشرية‬ ‫الرئيسية‬
‫طويل األجل أو المتوسط أو القصير ‪0‬‬
‫ـه من‬‫ـ وما تتضمن‬‫‪2‬ـ االستراتيجيات المتعلقة باختيار وتعيين الموارد البشرية‬
‫قواعد أساسية أهمها تحديد مصادر األفراد وااللتزام بالشروط المطلوبة لكل‬
‫وظيفة وتطبيق إجراءات االختيار ومراحله للمفاضلة بين المتقدمين للتعيين ‪0‬‬
‫‪3‬ـ استرتيجية التدريب وهي االستراتيجيةالقادرة على تطوير وتدريب مهارات‬
‫القوى العاملة وزيادة كفاءة أداء عملهم وتتناول إستراتيجية التدريب إبعاد‬
‫عديدة منها أسلوب تحديد وحصر االحتياجات التدريبية ووضع نظم ذات كفاءة‬
‫عالية للتدريب وتحديد مفاضلة بين التدريب داخل المنظمة وخارجها وإعداد‬
‫المدربين وضرورة تقييم فاعلية التدريب وضرورة ربط نتائج التدريب بترقية‬
‫الموظف (‪0)25‬‬
‫‪4‬ـ إستراتيجية متعلقة بالنقل والترقية لإلفراد والعاملين وكذلك تحديد االستراتيجيات‬
‫المرتبطة باألجور والمكافآت ودورها في دفع العاملين نحو زيادة كفاءة أدائهم‬
‫لعملهم‪0‬‬
‫ـ مع ماهو مخطط‬ ‫‪5‬ـ إستراتيجية تتعلق بتقويم أداء العاملين لمعرفة أداء عملهم ومقارنته‬
‫وتحديد االنحرافات من اجل تصحيحها وتالفيها مستقبالً وتحديد عناصر قياس الكفاءة‬
‫ـ لكل عنصر من عناصر قياس الكفاءة ومن ثم تحديد االستخدامات‬ ‫ـ النسبية‬
‫وتحديد األهمية‬
‫المختلفة لنتائج قياس الكفاءة ‪0‬‬

‫ثالثاً‪:‬ـ إستراتيجية البحث والتطوير ‪:‬ـــ‬

‫ـ‬
‫تعتمد إستراتيجية البحث والتطوير احد مكونين أساسيين لكل من المنتج والخدمة وتشير‬
‫ـ التي تقود في النهاية إلى تحسينات أو‬ ‫عملية البحث والتطوير إلى الجهود العلمية والبحثية‬
‫إبداعات في مخرجات المنظمة وتهدف أيضا إلى التقليل من الكلفة وزيادة العوائد المالية‬
‫ـ البحث والتطوير ألهميتها في‬ ‫ـ على جميع المنظمات اعتماد إستراتيجية‬ ‫بكفاءة عالية وينبغي‬
‫إحداث تغيرات تمكن المنظمة من مواكبة التطورات الحديثة في كافة المجاالت وبأقل كلفة‬
‫وبالتالي تسهم في تحقيق الميزة التنافسية للمنظمة وتستطيع المنظمات من تحديد دور‬

‫‪20‬‬
‫ـ التغيير في المخرجات إلى نسبة التغيير في المدخالن‬
‫البحث والتطوير من خالل قياس نسبة‬
‫وناتج العملية مقسومًا على االستثمار في البحث والتطوير ‪0‬‬

‫الفصل الرابع‬

‫الرقابة اإلستراتيجية‬

‫مفهومـ وأهمية الرقابة اإلستراتيجية‬

‫‪21‬‬
 ‫العالقة بين مستويات اإلستراتيجية‬
‫والرقابة اإلستراتيجية‬

‫مستلزمات تحقيق الرقابة اإلستراتيجية‬

‫مفهوم ومراحل التدقيق االستراتيجي‬

‫اإلطار العام لخطوات الرقابة‬

‫اإلستراتيجية‬

‫مشكالت الرقابة اإلستراتيجية‬

‫أوال ‪:‬ـ مفهوم وأهمية الرقابة اإلستراتيجية ‪:‬ـ‬

‫تمثل الرقابة اإلستراتيجية المرحلة األخيرة في نموذج اإلدارة اإلستراتيجية التي تمكن‬
‫ـ ومدى النجاح في ذلك‬ ‫المنظمة من معرفة نتائج تطبيقها للخيار االستراتيجي‬
‫ـ جزءًا أساسيا من وظيفة المدير االستراتيجي التي تتمثل في‬ ‫وتشكل الرقابة اإلستراتيجية‬
‫ـ ( مراقبة وتقويم وتحسين النشاطات المختلفة‬ ‫انجاز األنشطة كما خطط لها‪ ،‬فهي تتضمن‬
‫التي تحدث داخل المنظمة) وبالتالي يمكنها التعرف على االنحرافات المحتملة الحدوث‬
‫ـ والصحيحة في الوقت المناسب‬ ‫ليتسنى للمدير االستراتيجي اتخاذ اإلجراءات المالئمة‬
‫ـ باالتجاه الصحيح ‪0‬‬ ‫لضمان سير اإلستراتيجية‬
‫ـ من خالل المحاور التالية ‪:‬ـ‬
‫ولتوضيح مفهوم وأهمية الرقابة اإلستراتيجية‬
‫‪1‬ـ مفهوم الرقابة اإلستراتيجية‪:‬ـ‬
‫ـ ( تحديد مدى قدرة المنظمة على تحقيق األهداف‬ ‫يقصد بالرقابة اإلستراتيجية‬
‫والغايات بنجاح وإذا كانت هذه األهداف ممكنة التحقق كما خطط لها‪ ،‬وان من مهام‬
‫ـ المنظمة لتحسين قدرتها على تحقيق أهدافها (‪0 )26‬‬ ‫الرقابة إعادة تكييف إستراتيجية‬
‫ويعرفها ( الحسيني) بأنها (النظام الذي يساعد اإلداريين على قيامهم بتقييم مدى‬
‫‪22‬‬
 ‫التقدم الذي تحرزه المنظمة في تحقيق أهدافها وفي تحديد بعض مجاالت التنفيذ‬
‫التي تحتاج إلى عناية اكبر (‪0 )27‬‬
‫ويمكن تعريفها بشكل مبسط بأنها ( نوع خاص من رقابة المنظمة التي تركز على‬
‫ـ للتا كد من أنها تعمل بالشكل الصحيح‬ ‫مراقبة وتقويم عملية اإلدارة اإلستراتيجية‬
‫وضمان تحقيق النتائج التي سبق التخطيط لها (‪0)28‬‬
‫ـ ومفهوم الرقابة من خالل الموازنة فالرقابة‬‫ويجب التمييز بين الرقابة اإلستراتيجية‬
‫ـ مما هي عليه من جوانب الموازنة ويمكن تحديد‬ ‫اإلستراتيجية هي أكثر سعة وشمولية‬
‫نقاط المقارنة بينهما بما يلي‪:‬ـ (‪)29‬‬

‫الرقابة اإلستراتيجيةـ‬ ‫الرقابة من خالل الموازنة‬

‫ـ الفترة الزمنية تتراوح بين عدة‬
‫سنوات وأكثر من عشرة سنوات‪0‬‬
‫ـ المقاييس كمية ونوعية ‪0‬‬
‫ـ التركيز يشمل داخل وخارج المنظمة‬
‫( البيئة الخارجية) ‪0‬‬
‫ـــــ المعالجة تتم أوال بأول ‪0‬‬
‫ـ الفترة الزمنية سنة فاقل ‪0‬‬
‫ــــ المقاييس كمية فقط ‪0‬‬
‫ــــ التركيز على األنشطة الداخلية في‬
‫المنظمة ‪0‬‬
‫ــــ فعالية المعالجة بعد انقضاء فترة الموازنة‬

‫(‪)30‬‬ ‫وقد أشار ( جونسون و جولس) إلى وجود ثالثة أنواع من الرقابة هي ‪:‬ـ‬
‫‪ ‬الرقابة اإلدارية‪:‬ــ‬
‫وتتم من خالل الرقابة على األنظمة والقوانين واإلجراءات ‪0‬‬
‫‪ ‬الرقابة االجتماعية‪:‬ـــ‬
‫وتتم من خالل تأثير الثقافة على سلوك اإلفراد والمجموعات ‪0‬‬
‫‪ ‬الرقابة الذاتية ‪:‬ـ‬
‫وهي الرقابة التي يمارسها األشخاص على سلوكهم الشخصي ‪0‬‬
‫‪2‬ـ أهمية الرقابة اإلستراتيجية‪:‬ــــ‬
‫ـ في كونها وسيلة فعالة تزيد من قدرة اإلدارة على‬ ‫ـ الرقابة اإلستراتيجية‬ ‫ـ أهمية‬
‫تبرز‬
‫ـ‬
‫ـ بصورة مستمرة وذلك بسبب التغيرات المستمرة‬ ‫تعديل خياراتها اإلستراتيجية‬
‫ـ (‪0)31‬‬‫ـ المختلفة أي القيام بعمليات التقويم والرقابة باستمرار‬ ‫في المتغيرات البيئية‬
‫ـ هي ‪:‬ـ (‪0)32‬‬ ‫وقد طرح (بينيت) أغراضا ابعد للرقابة اإلستراتيجية‬
‫ـ إدارة التغيير ‪0‬‬
‫‪1‬ـ تحسين الكفاءة التشغيلية ‪2 0‬ـ تسهيل‬
‫‪3‬ـ تطوير الثقافة العامة داخل المنظمة ‪0‬‬
‫‪4‬ـ المساعدة في تطبيق طرق اإلدارة الحديثة كإدارة الجودة الشاملة ‪0‬‬
‫إن نظام الرقابة الفعال سوف يتمكن من نشر الموارد في أماكن استخدامها األكثر كفاءة‬
‫ـ خبرات أو مهارات اإلدارة في إرجاء المنظمة وتوليد معلومات شاملة عن فعالية‬ ‫وتوزيع‬
‫ـ‬
‫الوحدات الثانوية ‪ 0‬ويمكن توضيح دور الرقابة اإلستراتيجية‬
‫‪23‬‬
 ‫بالشكل التوضيحي التالي‪:‬ـ‬
‫رسالة وأهداف‬
‫المنظمة‬

‫البيئةـ الكلية‬ ‫صياغة‬

‫اإلستراتيجيةـ‬
‫الرقابة‬
‫اإلستراتيجية‬
‫بيئة الصناعة‬ ‫تنفيذ اإلستراتيجية‬

‫النتائج النوعية‬
‫والكمية‬

‫ثانياً‪:‬ـ العالقة بين مستويات اإلستراتيجية والرقابة اإلستراتيجية‪:‬ـ‬

‫هي‪:‬ـ(‪)33‬‬ ‫ـ إلى ثالثة مستويات‬ ‫ـ الرقابة اإلستراتيجية‬
‫تصنف‬
‫‪1‬ـ الرقابة على المستوى االستراتيجي‪:‬ـ‬
‫ـ‬
‫ـ العام للمنظمة نحو المستقبل‬
‫تهدف إلى أحكام الرقابة على االتجاه االستراتيجي‬
‫وعالقتها مع المجتمع التي تخدمه المنظمة ‪0‬‬
‫‪2‬ـ الرقابة على المستوى التكتيكي‪:‬ــ‬
‫تهدف إلى أحكام الرقابة على عملية تنفيذ الخطط اإلستراتيجية والتاكدمن‬
‫مطابقة األداء مع األهداف الموضوعة ‪0‬‬
‫‪3‬ـ الرقابة على المستوى التشغيلي ‪:‬ـ‬
‫تهدف إلى إحكام الرقابة على النشاطات والخطط قصيرة األمد ‪0‬‬

‫ويرى( المغربي) أن تكون الرقابة على جميع مستويات اإلستراتيجية بدءًا من‬
‫ـ الكلية للمنظمة ومرورًا باستراتيجيات وحدات األعمال ووصوالً إلى‬ ‫اإلستراتيجية‬
‫ـ الوظيفية أو التشغيلية ويبين الشكل التوضيحي التالي حاجة المنظمة إلى‬ ‫اإلستراتيجية‬
‫الرقابة اإلستراتيجية في المستوى األول والى الرقابة اإلدارية في المستوى الثاني والى‬
‫الرقابة التشغيلية في المستوى الثالث (‪: )34‬ـ‬
‫(عمليات المراجعة والمراقبة)‬ ‫(إستراتيجيةـ المنظمة)‬

‫الرقابة والمراجعة‬ ‫إستراتيجيةـ المنظمة‬

‫اإلستراتيجية‬
‫‪24‬‬
‫التشغيلية‬
‫الرقابة اإلدارية‬
‫الرقابة‬ ‫استراتيجيات وحدات‬
‫اإلستراتيجيةـ الوظيفية‬
‫والتشغيلية األعمال‬
 ‫ثالثاً‪:‬ـ مستلزمات تحقيق الرقابة اإلستراتيجية‪:‬ـ‬
‫يجب إن تحدد المنظمة رسالتها وإستراتيجيتها وسياستها بصورة دقيقة وواضحة‬
‫ـ‪0‬‬
‫وتخطط إجراءاتها بشكل واضح وأكثر مالئمة‬
‫لذلك فان تحقيق الرقابة اإلستراتيجية يتطلب األخذ بنظر االعتبار عدة أمور مهمة‬
‫منها ‪:‬ـ(‪)35‬‬
‫‪1‬ـ اقتصار نظام الرقابة على الحد األدنى من المعلومات الالزمة إلعطاء صورة‬
‫حقيقية عن األحداث ‪0‬‬
‫ـ ومتابعة األنشطة والنتائج الهامة ‪0‬‬
‫‪2‬ـ بناء بعض المقاييس النوعية والكمية‬
‫‪3‬ـ مراعاة عنصر الزمن في نظام الرقابة لكي يمكن اتخاذ اإلجراءات‬
‫التصحيحية في الوقت المناسب ‪0‬‬
‫ـ نظام الرقابة للمدى القريب والمدى البعيد ‪0‬‬
‫‪4‬ـ شمولية‬
‫‪5‬ـ اكتشاف االستثناءات والتدخل في حالة وقوع النتائج خارج مناطق السماح‬
‫المحددة ‪0‬‬
‫‪6‬ـ التوجه نحو مكافاءة النجاح بدل معاقبة الفشل للوصول إلى معدالت‬
‫األداء المطلوبة ‪0‬‬
‫ـ إن المستلزمات التي يجب تبنيها بوصفها مبادئ عامة عند‬ ‫ويرى (بينيت)‬
‫تكوين نظام الرقابة هي ‪:‬ـ (‪0 )36‬‬
‫ـ والتي تكون حاسمة في تحديد نجاح‬ ‫‪1‬ـ تركيز الرقابة على المتغيرات الرئيسية‬
‫أو فشل المنظمة‪0‬‬
‫‪2‬ـ تسليم التقارير المتصلة بنواحي األداء ‪0‬‬
‫‪3‬ـ توليد تغذية عكسية مبكرة عن المشاكل ‪0‬‬
‫ـ إن يكون نظام الرقابة نفسه موضوع للرقابة أي يجب أن يراقب‬ ‫‪4‬ـ ينبغي‬

‫‪25‬‬
 ‫بانتظام ‪0‬‬
‫‪5‬ـ التأكد من معلومات الرقابة التي يتوجب أن تكون جاهزة ‪0‬‬
‫‪6‬ـ المرونة الكافية آللية الرقابة لكي تعمل بكفاءة حتى لوتم تبديل الخطط ‪0‬‬
‫إن التطور السريع في تقنيات المعلومات قد جعل التحسينات المستمرة ألنظمة‬
‫الرقابة أمرا ممكنًا من خالل القدرة على التزود بالتقارير المناسبة في الوقت المناسب‬
‫ولألشخاص المناسبين ولكن لسوء الحظ الستخدم بصورة مثالية من قبل العديد من‬
‫ـ وان التغيرات السريعة التي يشهدها العالم جعل من الرقابة‬‫المنظمات في الدول النامية‬
‫ـ‪0‬‬‫ـ مطلب أساسي لنجاح أية منظمة‬ ‫اإلستراتيجية‬
‫إن المعلومات المتولدة من أنظمة الرقابة يجب أن تكون مهمة ليتم توجيهها من‬
‫قبل أعلى مستويات اإلدارة مع ضرورة حصول عملية الرقابة على االهتمام واالنتباه‬
‫المستمر من قبل المدراء في كل مستويات المنظمة ‪0‬‬
‫ـ يجب أن يصمم ليعطي صورة حقيقية عن مايحدث ‪،‬‬ ‫إن نظام الرقابة االستراتيجي‬
‫ويحتاج إلى أن يُكون فعل موجه أكثر من معلومات موجهه ويجب أن‬

‫يساهم في تكوين الفهم الواضح ويخلق ثقة عالية بالمعلومات المستلمة وضرورة أن‬
‫يكون بسيط وغير مربك وغير مقيد فالنظام المعقد غالبًا مايربك األشخاص وفاعليته‬
‫تكون بفائدته وليس بتعقيده ‪0‬‬

‫رابعاً‪:‬ـ مفهوم ومراحل التدقيق االستراتيجي ‪:‬ـ‬

‫ـ التدقيق االستراتيجي سيتم تناوله من خالل ‪:‬ـ‬
‫لتوضيح‬

‫‪1‬ـ مفهوم التدقيق االستراتيجي‪:‬ـ‬

‫يعرف التدقيق بأنه ( التقويم النظامي لفعالية استراتيجيات المنظمة وسياساتها‬
‫وإجراءاتها اإلدارية ) (‪0)37‬‬
‫إما التدقيق االستراتيجي فهو نوع أوسع واشمل من تدقيق اإلدارة الذي يزود‬
‫ـ الكلية ‪،‬فهو اليصف فقط كيفية صياغة األهداف‬ ‫ـ شامل للحالة اإلستراتيجية‬ ‫بتقدير‬
‫واالستراتيجيات والسياسات كقرارات إستراتيجية بل أيضا كيفية تنفيذها‬
‫وتقويمها والسيطرة عليها بالبرامج والموازنات واإلجراءات ‪ ،‬لذلك فالتدقيق‬
‫االستراتيجي يمكن المدير من فهم أفضل الطرق التي تتداخل بها المجاالت‬
‫ـ المتنوعة واألسلوب الذي يساهم به في تحقيق رسالة المنظمة (‪0 )38‬‬ ‫الوظيفية‬
‫ـ ينجز من قبل ثالث‬ ‫إن التدقيق االستراتيجي المستخدم في تقويم اإلستراتيجية‬
‫مجموعات هي ( المدققون المستقلون ‪،‬ومدققوا الحكومة ‪،‬والمدققون الداخليون )‬
‫والتي تهدف في النهاية إلى التحقق من درجة المطابقة بين ماهو متحقق مقارنة‬
‫بالمعايير الموضوعة وإيصال هذه النتائج إلى المستخدمين المهتمين (‪0 )39‬‬
‫ـ‬
‫ـ لعملية اإلدارة االسترتيجية‬
‫ويغطي التدقيق االستراتيجي الجوانب الرئيسية‬
‫ويضعها في إطار عمل اتخاذ القرار والذي يتكون من ثمان خطوات مترابطة‬

‫‪26‬‬
 ‫هي(‪: )40‬ـ‬
‫أ ـ تقويم نتائج أداء المنظمة الحالي وفق مؤشر العائد على األهداف‬
‫واالستراتيجيات ‪0‬‬
‫ـ‪0‬‬‫ـ بالمنظمة‬
‫ب ـ فحص أداء المديرين االستراتيجيين وتقويمه‬
‫ـ الداخلية لتحديد نقاط القوة والضعف ‪0‬‬
‫ج ـ مسح البيئة‬
‫ـ‬
‫ـ لتحديد مناطق المشكالت ولمراجعة وتعديل مهمة‬ ‫د ـ تحليل العوامل اإلستراتيجية‬
‫المنظمة واألهداف حسب الضرورة ‪0‬‬
‫هـ إيجاد واختيار أفضل إستراتيجية بديلة في ضوء عملية التحليل‪0‬‬
‫و ـ تنفيذ االستراتيجيات المختارة من خالل البرامج والميزانيات واإلجراءات ‪0‬‬
‫ـ الخارجية التي تحدد الفرص والمخاطر والتهديدات الخارجية ‪0‬‬ ‫ز ـ مسح البيئة‬
‫ح ـ تقويم االستراتيجيات المنفذة من خالل نظام مراجعة النتائج ورقابة‬
‫النشاطات للتأكد من عدم تجاوز الحد األدنى من االنحراف عن ماهو مخطط‪0‬‬

‫‪2‬ـ مراحل التدقيق الداخلي ‪:‬ـ‬

‫ـ مراحل‬
‫ـ تتطلب المرور بثالثة‬
‫ـ إن عملية التدقيق االستراتيجي‬‫يرى (صاموئيل)‬
‫هي‪:‬ـ (‪0 )41‬‬
‫المرحلة األولى ‪ /‬التشخيص ويتضمن ‪:‬ـ‬
‫ـ مثل الخطة اإلستراتيجية والخطط التشغيلية‬ ‫أـ االطالع على الوثائق الرئيسية‬
‫ـ التي تتحكم بأنشطة المنظمة مثل‬ ‫ـ والسياسات الرئيسية‬ ‫والترتيبات المنظمية‬
‫تخصيص الموارد وقياس األداء ‪0‬‬
‫ب ـ االطالع على األداء التشغيلي والمالي لتحديد التباينات واالنحرافات ‪0‬‬
‫ـ والمسؤوليات المطلوبة وعمليات اتخاذ‬ ‫ج ـ المعرفة التامة لألدوار الرئيسية‬
‫ـ والعالقات الداخلية بين أعضاء الكادر الوظيفي ووحدات‬ ‫القرارات الرئيسية‬
‫التشغيل ‪0‬‬
‫د ـ تحديد المضامين اإلستراتيجية في التنفيذ المتمثلة بالهيكل التنظيمي ونماذج‬
‫ـ السائدة وتحديد األنشطة الداخلية‬
‫السلوك اإلداري والثقافة التنظيمية‬
‫والروابط اإلستراتيجية ‪0‬‬
‫هـ تحديد التصورات الداخلية والخارجية كاستطالع وجهات النظر ودرجة‬
‫اإلدراك عن طريق المقابالت المركزة واالستبيانات ومقابلة عينة منتخبة بدقة‬
‫من الجمهور الحالي والمحتمل ومصادر أخرى لفهم وجهة نظرهم اتجاه‬
‫المنظمة ‪0‬‬
‫وـ تحديد أوجه اإلستراتيجية التي تعمل بشكل جيد وصياغة الفرضيات‬
‫ـ‪0‬‬‫بخصوص المشاكل والفرص للتطوير مع تحديد كيفية إتباعها وبأي ترتيب‬

‫المرحلة الثانية‪ /‬التحليل المركز ‪:‬ـ‬

‫‪27‬‬
 ‫وتتضمن اختبار الفرضيات الخاصة بالمشاكل والفرص للتطوير من خالل تحليل‬
‫قضايا محددة وتحديد العالقات الداخلية بين مكونات أو عناصر النظام االستراتيجي ويلي‬
‫ـ‬
‫اختبار الفرضيات صياغة االستنتاجات فيما يتعلق بنقاط الضعف في صياغة اإلستراتيجية‬
‫والخلل في التنفيذ ‪0‬‬

‫المرحلة الثالثة ‪/‬التوصيات ‪:‬ـ‬

‫وتتضمن وضع الحلول البديلة للمشاكل واختبارها في ضوء متطلبات مواردها‬
‫ومخاطرها ومكافأتها واإلجراءات األخرى القابلة للتطبيق ويلي ذلك وضع توصيات‬
‫ـ لتقديم خطة عمل متكاملة وقابلة للقياس لتحسين النتائج اإلستراتيجية ‪0‬‬
‫معينة‬

‫خامساً‪:‬ـ اإلطار العام لخطوات الرقابة اإلستراتيجية‪:‬ـ‬

‫من اجل أن تكون الرقابة اإلستراتيجية فعالة وتؤدي األغراض المرجوة منها البد‬
‫لها أن تمر بسلسلة من الخطوات المنطقية المتتابعة اختلفت اآلراء في تعدادها ولكنها‬
‫تصب جميعا في جوهر واحد ‪0‬‬
‫يشكل التخطيط األساس لعملية الرقابة فال وجود للرقابة بدون خطة سليمة والتي‬
‫تشكل النقطة األولى منها ‪ ،‬فتحديد المعايير التي تتم الرقابة على أساسها البد أن تكون‬
‫ـ قياسها‬
‫موجودة في الخطة من خالل معايير ومؤشرات واضحة ومفهومة ويسهل‬
‫ـ لإلدارة‬
‫وبالتالي فأنها تسهل عملية المقارنة بين معايير الخطة وبيانات التنفيذ ليتسنى‬
‫معالجة أي انحرافات عن الخطة (‪0 )42‬‬
‫إن الرقابة تتكون من خمس خطوات هي (‪:)43‬‬
‫‪1‬ـ تحديد مامطلوب قياسه من عمليات التنفيذ والنتائج المراد مراقبتها وتقويمها‪0‬‬
‫ـ والتي تتصف‬ ‫‪2‬ـ وضع معايير االداءالتي تتكون من تفاصيل األهداف اإلستراتيجية‬
‫بالقدرة والقابلية على أن تقاس بموضوعية وثبات ‪0‬‬
‫‪3‬ـ قياس األداء الفعلي في األوقات المحددة ‪0‬‬
‫‪4‬ـ مقارنة األداء الفعلي مع المعايير الموضوعة لمعرفة مدى تطابق نتائج األداء‬
‫ـ‪0‬‬ ‫الفعلي مع األهداف فان كانت متطابقة تتوقف العملية الرقابية‬
‫‪5‬ـ اتخاذ اإلجراءات التصحيحية التي تتم في حالة عدم التطابق مع ضرورة تحديد‬
‫أسباب االنحراف ‪0‬‬
‫ـ خطوات التقويم والرقابة بالشكل التوضيحي التالي‪:‬ـ‬ ‫ويمكن توضيح‬

‫( التغذية العكسية)‬

‫هل يتطابق‬
‫األداء‬ ‫‪28‬‬
‫الفعلي مع‬
‫المعايير‬
 ‫ال‬ ‫ال‬
‫اتخاذ‬ ‫قياس‬ ‫وضع‬ ‫تحديدما‬
‫اإلجراءات‬ ‫األداء‬ ‫معايير‬ ‫مطلوب‬
‫التصحيحية‬ ‫الفعلي‬ ‫قياسية‬ ‫قياسه‬
‫لألداء‬
‫نعم‬

‫توقف الرقابة‬

‫ـ قد يزيد من قلق المدراء والموظفين لذلك فان‬

‫إن اتخاذ اإلجراءات التصحيحية‬
‫المشاركة في فعاليات التقويم هي واحدة من أفضل الطرق للتغلب على المقاومة الفردية‬
‫للتغيير‪ ،‬فتقبل األفراد للتغيير يكون أفضل عند امتالكهم إدراك معرفي بالتغييرات‬
‫وإحساس بالسيطرة على الموقف والوعي بان اإلجراءات الضرورية سيتم اتخاذها لتنفيذ‬
‫التغييرات ‪0‬‬

‫سادساً‪:‬ـ مشكالت الرقابة اإلستراتيجية ‪:‬ـ‬

‫ـ وما تتضمن من قياس لألداء الذي يشكل جانبًا مهمًا‬ ‫تواجه الرقابة اإلستراتيجية‬
‫فيها مشكالت عدة أهمها مشكلتا االفتقار إلى األهداف أو معاييراالداء الكمية وعدم قدرة‬
‫نظام المعلومات على توفير المعلومات الصحيحة في الوقت المناسب ‪ ،‬فتوجه المدراء‬
‫نحو تحليل اآلثار القصيرة األمد للعمليات الحالية على اإلستراتيجية وإهمالهم اآلثار‬
‫ـ كما تؤدي إلى‬ ‫البعيدة األمد هو احد المخاطر الخفية والكبرى على القرارات اإلستراتيجية‬
‫تدهور االبتكارات التكنولوجية وقد تعود أسباب هذا التوجه إلى االعتقاد بان التوجه‬
‫ـ التوجه البعيد األمد وقد اليرغب‬ ‫القصير األمد هو أكثر أهمية وبالتالي عدم تقدير أهمية‬
‫المدراء بإخضاع أنفسهم للتقويم البعيد األمد أو ليس لديهم الوقت الكافي لهكذا تحليالت (‬
‫‪0 )44‬‬
‫ـ األنشطة المساعدة‬ ‫وهناك مشكلة استبدال األهداف التي تحدث عندما تصبح‬
‫لتحقيق األهداف هي األهداف نفسها أو عند تعديل هذه األنشطة المساعدة لتحقق أهداف‬
‫أخرى وهناك نوعين من المشكلة هما استعاضة السلوك والقصور عن األداء األمثل (‬
‫‪ ، )45‬تشير األولى إلى ميل المدراء إلى التركيز على السلوكيات التي يمكن قياسها بدالً‬
‫من السلوكيات التي اليمكن قياسها بسبب صعوبة وضع معايير لبعض االنشطةمما يؤدي‬
‫إلى تدني مستوى األداء على المستوى البعيد ‪0‬‬
‫أما الثانية فهي ناتجة عن إنشاء مراكز مسؤولية منفصلة داخل المنظمة مما قد‬
‫ـ داخل المنظمة الواحدة وبالتالي التأثير‬ ‫يؤدي إلى ضعف التعاون بين الوحدات التنظيمية‬
‫السلبي على مستوى أداء المنظمة ككل ‪0‬‬

‫‪29‬‬
 ‫ـ بسبب‬ ‫ـ هي التي تنتج‬
‫ومن المشاكل األخرى التي تواجه الرقابة اإلستراتيجية‬
‫خضوع عملية التقويم إلى الحكم الشخصي وبالتالي إلى زيادة احتمال الخطأ في تفسير‬
‫ـ الحالية قد التعني بالضرورة نجاحها كما إن عدم‬ ‫النتائج فالنتائج الباهرة لإلستراتيجية‬
‫التقويم السليم قد يرجع إلى عوامل شخصية المبرر لها فقد تتمسك المنظمة‬
‫بإستراتيجيتها الحالية ليس ألنها األفضل ولكن بسبب احتالل متخذها الموقع القيادي في‬
‫ـ (‪0 )46‬‬
‫المنظمة أو تاريخه أو مكانته‬

‫(‪0)47‬‬ ‫مستويات الرقابة اإلستراتيجية‪:‬ـ‬

‫ـ من ثالث مستويات هي‪:‬ـ‬ ‫تتكون الرقابة اإلستراتيجية‬
‫ـ‪0‬‬ ‫‪1‬ـ المستوى االستراتيجي‬
‫‪2‬ـ المستوى التكتيكي ‪0‬‬
‫‪3‬ـ المستوى التشغيلي ‪0‬‬
‫وهذا يتطلب مراعاة عدد من الجوانب المهمة كتحديد العوامل التي تحتاج للمراقبة‬
‫ـ التي‬
‫وتحديد المقاييس المناسبة لها ومن ثم التأكيد على أنظمة المعلومات اإلستراتيجية‬
‫تكامل المعلومات في كل المستويات ومناطق المنظمة ‪0‬‬
‫ـ‬
‫أما التدقيق االستراتيجي يعد نوع أوسع واشمل من تدقيق اإلدارة الذي يزود بتقدير‬
‫شامل للحالة اإلستراتيجية الكلية ويتكون من ثالث مراحل هي ‪:‬ـ‬
‫‪1‬ـ التشخيص ‪0‬‬
‫‪2‬ـ التحليــل ‪0‬‬
‫‪3‬ـ التوصيـة ‪0‬‬
‫ـ على أكمل وجه وبالدقة المطلوبة البد أن تكون‬ ‫ولكي تنجز الرقابة اإلستراتيجية‬
‫لها خطوات منطقية متسلسلة إتباعها يؤدي إلى نتائج ايجابية وهي‪:‬ـ‬
‫ـ أساسيات اإلستراتيجيةالحالية‪0‬‬ ‫‪1‬ـ مراجعة العوامل الداخلية والخارجية التي تمثل‬
‫‪2‬ـ قياس األداء ألمنظمي ليتم مقارنة مامنجز مع ماهو مخطط لتشخيص‬
‫االنحرافات ومواقعها ‪0‬‬
‫‪3‬ـ اتخاذ اإلجراءات التصحيحية ‪0‬‬
‫ـ تتطلب‬‫والبد من اإلشارة إلى وجود مشكالت تواجه عملية الرقابة اإلستراتيجية‬
‫حلول مناسبة من اجل تقليل أثارها السلبية أو تجنبها ‪0‬‬
‫ـ قد تزيد من قلق المدراء والموظفين لذلك فان‬ ‫إن اتخاذ اإلجراءات التصحيحية‬
‫المشاركة في فعاليات التقويم هي واحدة من أفضل الطرق للتغلب على المقومة الفردية‬
‫للتغيير فتقبل اإلفراد للتغيير يكون أفضل عند امتالكهم إدراك معرفي بالتغييرات وإحساس‬

‫‪30‬‬
‫ـ سيتم اتخاذها لتنفيذ التغييرات‬
‫بالسيطرة على الموقف والوعي بان اإلجراءات الضرورية‬
‫‪0‬‬

‫الخـاتمــــة‬

‫ـ ولكي نواكب التطور الهائل في العالم‬ ‫بعد كل ما استعرضناه عن اإلدارة اإلستراتيجية‬

‫ـ مع انفسنا لنسال السؤال التالي‪:‬ـ‬ ‫فان األمر يتطلب منا وقفة حقيقية‬
‫ـ سيقودنا إلى وضع األهداف وبناء‬ ‫( ماهو عملنا ؟ وماذا يجب إن يكون ؟) وهذا بالنتيجة‬
‫االستراتيجيات والخطط وصنع قرارات اليوم لتحقيق نتائج الغد وهذا اليتم االمن خالل جزء‬
‫ـ أن ينظر إلى العمل نظرة كلية‬
‫من إدارة المنظمة وهذا هو المستوى اإلداري الذي يمكنه‬
‫ـ القرارات التي تؤثر على سائر اإلعمال ذلك المستوى الذي يمكنه أن يوائم‬ ‫فيمكنه أن يصنع‬
‫بين أهداف واحتياجات اليوم واحتياجات الغد ‪0‬‬
‫إن جوهر عملية اإلدارة اإلستراتيجية هو أنها محاولة لمضاعفة وتعميق االستفادة بما‬
‫ـ ‪ ،‬وان المرء‬‫ـ وأصول منهجية‬ ‫ـ الملهم من خبرة وتجربة‬ ‫يجري في عقل المخطط االستراتيجي‬
‫أصبح أكثر إيمانا من خالل مانراه في الواقع بأهمية الموهبة والروح القيادية الملهمة التي‬
‫تميز اإلدارة الناجحة فان عدمت هذه األمور فاليمكن أن تعوضها كل علوم األرض ‪ ،‬فكثير‬
‫مانجد مديرين في مواقع شتى درسوا اإلدارة وعلومها وأصولها بل بعضهم من القائمين‬
‫على تدريسها لغيرهم ولكنهم صاروا من افشل الناس عندما اسندت إليهم مهمة إدارة موقع‬
‫ـ على وجه الخصوص فن‬ ‫من المواقع لذا فان اإلدارة على وجه العموم واإلدارة اإلستراتيجية‬
‫ـ قبل إن تكون مجرد علم له أصول وقواعد وهذا الينفي ماللعلم من أهمية‬ ‫وموهبة وبصيرة‬
‫ـ واستعدادًا فالناس كاألرض التستفيد بنفس‬ ‫وضرورة ولكن الذي ينتفع بالعلم هو أكثر موهبة‬
‫الدرجة من الغيث وإنما استفادة كل منها حسب نوعية التربة ودرجة خصوبتها وهذا يتضح‬
‫من خالل الحديث النبوي الشريف‬
‫لرسول اهلل صلى اهلل عليه وآله وسلم (( مثل مابعثني هللا به من الهدى والعلم كمثل الغيث‬
‫الكثير أصاب أرضا فكان منها نقية قبلت الماء فأنبتت الكأل والعشب الكثير وكان منها اجادب‬
‫‪31‬‬
 ‫أمسكت الماء فنفع هللا بها الناس فشربوا وسقوا وزرعواواصابت منها طائفة أخرى إنما هي‬
‫قيعان التمسك ماء وال تنبـت كأل فذلك مثل من فقه في دين هللا ونفعه مابعثني هللا به فعلم وعلم‬
‫ومثل من لم يرفع بذلك رأسا ومن لم يقبل هدى هللا الذي أرسلت به))‪0‬‬
‫إن أولئك الذين يجتهدون ويخططون للمستقبل هم األكثر احتماالً للوصول إلى‬
‫مايريدون أكثر من أولئك الذين اليخططون على اإلطالق ‪ ،‬وان اهلل سبحانه وتعالى اليضيع‬
‫اجر من أحسن عمال واليتم إحسان العمل وإتقانه االبالتخطيط الجيد له لوضع كل شيء في‬
‫ـ وال العالم والجاهل وال الذي يعمل والذي‬ ‫ـ األعمى والبصير‬‫موضعه الصحيح ‪ ،‬فال يستوي‬

‫اليعمل وال الذي يخطط والذي اليخطط فرجل اإلستراتيجية الجيد يخطط ويتحكم في خططه‬
‫ويوجهها بينما الذي اليخطط يحاول فقط إن يتحكم في الناس وهذا هو عين الفشل ‪ ،‬لذا فانك‬
‫إذا لم تنجح في التخطيط فانك تخطط للفشل ‪0‬‬
‫ـ لبناء منظمتنا ألنه الوسيلة‬
‫البد لنا جميعًا مؤمنين من اتخاذ و إتباع المنهج االستراتيجي‬
‫الوحيدة التي تمكننا من اللحاق بركب التقدم الذي تأخرنا عليه سنوات طوال قضيناها في‬
‫المعاناة والحرمان واالنغالق عن مايجري في العالم من تطور وتقدم في جميع المجاالت حتى‬
‫أصبحت الدول التي اقل منا ماديًا وعلميا وثقافيًا وحضاريًا تسبقنا بعقود من الزمن الن‬
‫ـ في عملها وما أحوجنا إليه في عملنا وال‬ ‫اعتمدت اإلدارة اإلستراتيجية والتخطيط االستراتيجي‬
‫ينقصنا أال اإلرادة والتصميم على النجاح ‪0‬‬
‫أتمنى من اهلل العلي القديران أكون قد أوضحت هذا الموضوع المهم فانه اللبنة األولى على‬
‫ـ التي نسعى‬ ‫طريق التقدم والرقي وتحقيق مانصبوا أليه من تطور وتحقيق لألهداف السامية‬
‫لتحقيقها والتي بمجموعها نحقق تطور عراقنا العظيم وإعادة مجده الحضاري والثقافي‬
‫والعلمي ومن اهلل تعالى السداد والتوفيق ‪0‬‬
‫بسم هللا الرحمن الرحيم‬
‫(( قالوا سُبحانك العلم لنا إال ماعلمتنا انك أنت العليم الحكيم )) (اآلية ‪ 32‬سورة البقرة)‬
‫صدق هللا العظيم‬

‫عدنان ماشي والي‬

‫كانون الثاني ‪2009‬‬

‫‪32‬‬
 ‫المصـــــادر‬

‫اســـم المصـــــدر‬ ‫ت‬

D (Strategy and Structure)OP-Cit-P13 .. Chandlerِ ‫ـ‬1
.Ansoff - HT -( Croporate Strategy)OP-Cit-P 100-101 ‫ـ‬2
Thompson- j-R&Stricklond-Aj-Strategic ‫ـ‬3
Management-9th-ed-Richard_Irwin Company-1996
. Thomas-R-G (Business Policy )OP-Cit-P28 ‫ـ‬4
Jauch –LR-and Gluck-wf –Business Policy and ‫ـ‬5
Strategic Management 5th ed- Mc-GrowHill Inc
.Company- New York -1988-P-11
Quinn-JB( Strategic For Change: Logical ‫ـ‬6
Incrementalism,Honnewood,Iii:Irwin , 1980,P 6
Drucker,PF,,Management:Tasks,Responsilities,and ‫ـ‬7
.Hein man 1974,P:74
Hill,G.W.L,&Jones,G.R,,Strategic Management ‫ـ‬8
Theory An Integrated Approach, 2nd .ed, Houghton
.Mifflin Company, U,S,A. 1992, P: 7J8
‫ عبد الحميد‬0‫ترجمة د‬,‫اإلدارة اإلستراتيجية‬, ‫توماسودايفد هنجر‬,‫ـ هيلين‬9
‫ المملكة‬,‫ منشورات معهد اإلدارة العامة‬, ‫ زهير نعيم الصباغ‬0‫ د‬, ‫مرسي‬
0 10 ‫ ص‬1990 ‫العربية السعودية‬
0 116 ‫ـ‬111 ‫ـ نفس المصدر السابق ص‬10
Mintzberg ,H, The Nature Of Management ‫ـ‬11

33
 .Work,,Happerand Row ,New York. 1973, P: 54
Trucker p.f ,,Management: Tasks Responsibilities ‫ـ‬12
.practices, happer and Row ,New York 1974,P:613
.Ibid , P: 516- 517 ‫ـ‬13

‫اســـم المصـــــدر‬ ‫ت‬

Bernard, M , Leadership ;Good, Better Be Organizational ‫ـ‬14
Dynamic, Winter , 1985, P:28
Wrap, HE , Good Manager don’t Make policy Decision , In ‫ـ‬15
Henry Mintzberg and Q uinn, JB , the Strategic Process
Concepts, Contexts Cases 2nd Ed , Prettice.,Hall Line ,
. 1991 , P:32-38
‫ جامعة‬،‫كامل السيد (اإلدارة اإلستراتيجية) أصول علمية وحاالت عملية‬، ‫غراب‬ ‫ـ‬16
0 22 ‫ ص‬1995 ،‫ الرياض‬، ‫الملك سعود‬
Kotler P& Armstrong ,C.& Saunders, J, & Wong, Principles ‫ـ‬17
of Marketing 2nd ed Prentice Hall Europe London, 1999, p:
.87
. Steiner 1979,P160 ‫ـ‬18
Pearson, gJ , Setting Corporate Objectives as abases for ‫ـ‬19
.Action, Long Range planning , Vol. 12, August 1979 P 15
Simon, H, On the concept of organizational Goal ‫ـ‬20
.Administrative Science Quarterly vol,9,June 1964,P:20
1990 ‫ـ‬ ‫ـ مفاهيم وحاالت تطبيقية‬
:‫اإلدارة اإلستراتيجية‬،‫ السيد إسماعيل محمد‬0‫د‬ ‫ـ‬21
0 49‫ـ‬48 ‫ القاهرة ص‬،‫جامعة اإلسكندرية‬،
Juach , L.J and Glueck W.F ,, BusinssPolicy and Strategic ‫ـ‬22
.Management, op.cit, p 70- 71
Ivancevich ,JM,,Human Resource Management,, 7th .Irwin ‫ـ‬23
McGraw- Hill Company,1998,P:2
Lodo,A.A, and Wilson M.A Human Resource Systems and ‫ـ‬24
Souttained Competitive Advantage.A,Competency Based
Overactive, Academy of Management Review, vol.19,P699-
, 727
Wright P. & Kroll, M j and &Pamela, J, Strategic ‫ـ‬25
Management Concept and Cases , New Jersey Prentice

34
 ‫‪.Hall,Inc, 1996. P:244‬‬
‫ـ مفاهيمها مداخلهاـ عملياتها‬
‫ـ فالح حسن عداي‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪،‬‬
‫‪26‬ـ الحسيني‪،‬‬
‫المعاصرة ‪ ، 2000‬عمان دار وائل للنشر ‪ 2000‬ص ‪2200‬‬
‫‪Samuel C, & Peter, Strategic Management Process, 3rd‬‬ ‫‪27‬ـ‬

‫‪.Ed new York McGraw Hill,P:139.Wright OpCit,1973P‬‬

‫‪Wright P,& Kroll, M,j and & Parnell, J, Strategic‬‬ ‫‪29‬ـ‬

‫‪.Management Concept and Cases OP, CIT,P244- 245‬‬
‫‪,Johnson ,g, & Shoals ,K , Exploring Corporate Strategy‬‬ ‫‪30‬ـ‬
‫‪. 4th .ed , Prentice H all, 1997 , P: 424‬‬
‫ـ مفاهيمها مداخلهاـ عملياتها‬ ‫ـ فالح حسن عداي‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪،‬‬‫الحسيني‪،‬‬ ‫‪31‬ـ‬
‫المعاصرة ‪ ، 2000‬عمان دار وائل للنشر ‪ 2000‬ص ‪2190‬‬
‫‪.Bennett, R, Corporate and Business Planning ,OP,Cit, P:333‬‬ ‫‪32‬ـ‬
‫القطامين‪ ،‬احمد عطا اهلل ‪ ،‬التخطيط االستراتيجي واإلدارة اإلستراتيجية ‪ ،‬مفاهيم‬ ‫‪33‬ـ‬
‫ـ ‪ 1996‬دار مجدالوي للنشر ص ‪0 150‬‬ ‫ونظريات وحاالت تطبيقية‬
‫المغربي‪ ،‬عبد الحميد عبد الفتاح‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية لمواجهة تحديات القرن‬ ‫‪34‬ـ‬
‫الحادي والعشرين ‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مجموعة النيل العربية ‪ ،‬الطبعة األولى ‪، 1999‬ص‬
‫‪229‬ـ ‪0 230‬‬
‫ـ محمود عبد الحميد‬‫هيلين ‪ ،‬توماس‪،‬وهنجر‪ ،‬دافيد ‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬ترجمة‬ ‫‪35‬ـ‬
‫ـ وزهير نعيم الصباغ ‪ ،‬معهد اإلدارة العامة ‪ 1999‬ص ‪396‬ـ ‪0 397‬‬ ‫مرسي‬

‫‪35‬‬
.Bennett, R, Corporate and Business Planning ,OP,Cit, P:333 ‫ـ‬36

.Bennett, R, Corporate and Business Planning ,OP,Cit, P:89 ‫ـ‬37

Wheelen, Thomas ,L ,& Hunger, J, D, Strategic Manage ‫ـ‬38
Meant and Business Policy,1995 Addison-Wesley Publishing
.Company,5th Ed,1995,P:40
David F.R Strategic Management Concepts and Cases, ‫ـ‬39
. OP.CIT, P:316
Wheelen, Thomas ,L ,& Hunger, J, D, Strategic Manage ‫ـ‬40
meant Addison Wesley Publishing Company,2nd Ed,1987,P:26
.Samuel, & Peter , P,, The Process Business Planning OP, Cit,P:141 ‫ـ‬41
‫مصر‬ ، ‫ دليل المدير خطوة بخطوة في اإلدارة اإلستراتيجية‬، ‫احمد‬،‫ماهر‬ ‫ـ‬42
0 279 ‫ـ‬278‫ ص‬1999، ‫ الدار الجامعية‬،
0 ‫ اإلدارة اإلستراتيجية مرجع سابق‬، ‫هيلين وهنجر‬ ‫ـ‬43
0 390 ‫ـ‬389‫ اإلدارة اإلستراتيجية مرجع سابق ص‬، ‫هيلين وهنجر‬ ‫ـ‬44
0 394‫ اإلدارة اإلستراتيجية مرجع سابق ص‬، ‫هيلين وهنجر‬ ‫ـ‬45
‫ جامعة الملك‬،‫كامل السيد (اإلدارة اإلستراتيجية) أصول علمية وحاالت عملية‬، ‫غراب‬ ‫ـ‬46
0 297 ‫ ص‬1995 ،‫ الرياض‬، ‫سعود‬
0‫ جامعة بغداد كلية اإلدارة واالقتصاد‬2008‫ـ‬ )‫زكريا مطلك(االدراة اإلستراتيجية‬،‫الدوري‬ ‫ـ‬47

36