‫جامعة زيان عاشور الجلفة‬

‫كلية العلوم االقتصادية‬

‫السنة‪:‬‬
‫مقياس‪:‬‬
‫الفوج‪:‬‬

‫بحث تحت عنـــــــــــوان‬

‫من إعــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــداد‪:‬‬
‫األســــــتاذ‪:‬‬

‫السنة الجامعية ‪2019/2020 :‬‬

 ‫مقـدمة‪:‬‬
‫يعود مصطلح اإلستراتيجية إلى الكلمة اليونانية ‪ STRATEGOS‬والتي تعني فن‬
‫القيادة العسكرية ومعناها ( الجنرال )‪ ،‬وقد استخدم هذا المفهوم حتى قبيل الحرب العالمية‬
‫الثانية ليشير إلى توظيف‪ ،‬كل الفنون العسكرية لتحقيق أهداف السياسة وعلى رأسها إلحاق‬
‫الهزيمة بالعدو أو اإلقالل من آثار الهزيمة‪ ،‬ثم انتقل هذا المفهوم من االستخدام العسكري‬
‫إلى االستخدام المدني ضمن إطار إدارة األعمال لكي يشير إلى استخدام كل طاقات‬
‫المنظمة وتعبئتها باتجاه تحقيق األهداف األساسية لها‪.‬‬
‫على ضوء ما تقدم يمكن إبراز إشكالية هذا البحث من خالل التساؤل الرئيسي التالي‪:‬‬
‫‪ -‬ما هو التخطيط االستراتيجي ؟‪.‬‬
‫‪ -‬ما هي إدارة الستراتيجيه ؟‪.‬‬
‫‪ -‬ماهي مدخل الى التخطيط االستراتيجي و اداره الستراتيجيه؟‬

‫المبحث األول‪ :‬ماهية االستراتيجية‬

‫‪2‬‬
 ‫المطلب األول‪ :‬تعريف االستراتيجية‬
‫من خالل مجموعة التعاريف‪ ،‬والمفاهيم التي أوردها كبار المهتمين موضوع اإلدارة‬
‫االستراتيجية فإن االستراتيجية هي العملية التي تتضمن وضع وتصميم ومن ثم تنفيد‬
‫األهداف ذات األمد البعيد والتي تؤدي إلى بلوغ المنظمة أهدافها األساسية‪.‬‬
‫‪    ‬كما أن من أبسط تعاريفها أنها‪:‬‬
‫مجموعة القرارات والتصرفات التي تنشأ عنها صياغة وتنفيذ الخلل التي تحقق أهداف‬
‫المنظمة وطموحاتها بالشكل المرغوب‬
‫والشكل التالي يوضح مفهوم التخطيط االستراتيجي‪:‬‬

‫باإلمكان تعريف اإلدارة اإلستراتيجية ‪ Startegic Management‬بأنها‪:‬‬

‫تصور الرؤى المستقبلية للمنظمة‪ ,‬وتصميم رسالتها وتحديد غاياتها على المدى البعيد‪,‬‬
‫وتحديد أبعاد العالقات المتوقعة بينها وبين بيئتها بما يسهم في بيان الفرص والمخاطر‬
‫المحيطة بها‪ ,‬ونقاط القوة والضعف المميزة لها‪ ,‬وذلك يهدف اتخاذ القرارات اإلستراتيجية‬
‫‪1‬‬
‫المؤثرة على المدى البعيد ومراجعتها وتقويمها ‪.‬‬

‫‪ - 1‬السالم‪ ,2009 ,‬ص‪18‬‬

‫‪3‬‬
 ‫ويؤكد العالمان ‪ Thompson & Strickland‬على أن اإلدارة اإلستراتيجية هي‪:‬‬
‫العملية التي بواسطتها يتمكن المدراء من تأسيس اتجاه طويل األمد للمنظمة‪ ,‬وتحديد‬
‫أهدافها وتطوير االستراتيجيات لغرض تحقيق هذه األهداف في ضوء المتغيرات الداخلية‬
‫والخارجية ذات العالقة ‪.‬‬
‫ويرى هيجنز وفنسر على أن اإلدارة اإلستراتيجية هي العملية اإلدارية التي تستهدف‬
‫‪1‬‬
‫إنجاز رسالة المنظمة من خالل إدارة وتوجيه عالقة المنظمة مع بيئتها ‪..‬‬
‫ويرى آخرون أنها مفهوم واسع يشتمل على مضامين ال تهتم فقط بإدارة المراحل‬
‫الحالية وإ نما كذلك المراحل الالحقة لتحديد مهمة وأهداف أية منظمة ضمن إطار البيئة‬
‫الداخلية والخارجية لها‪ ,‬فهي سلسلة مترابطة من المراحل والتي يمكن لإلدارة العليا أن‬
‫تحقق من خاللها المهام اآلتية‪:‬‬

‫تحليل الفرص والتهديدات في البيئة الخارجية للمنظمة‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬

‫تحليل عناصر القوة والضعف‪ V‬في البيئة الداخلية للمنظمة‪.‬‬ ‫ب‪-‬‬

‫صياغة رسالة ((مهمة)) المنظمة‪.‬‬ ‫ت‪-‬‬

‫تنفيذ االستراتيجيات وتهيئة الموارد الكافية لها‪.‬‬ ‫ث‪-‬‬

‫التأكيد على مجال أنشطة الرقابة اإلستراتيجية من أن أهداف المنظمة قد تحققت‪.‬‬ ‫ج‪-‬‬

‫وعرفت بأنها فن وعلم تكوين القرارات الوظيفية المتقابلة وتنفيذها وتقويمها بما يمكن‬
‫‪2‬‬
‫المنظمة من بلوغ أهدافها‪.‬‬

‫وتعرف اإلدارة بأنها مجموعة من القرارات والنظم اإلدارية التي تحدد رؤية ورسالة‬
‫المنظمة ‪ Mission & vision‬في األجل الطويل في ضوء ميزاتها التنافسية‬
‫‪ competitive advantage‬وتسعى نحو تنفيذها من خالل دراسة ومتابعة وتقييم‬
‫الفرص والتهديدات البيئية ‪ opportunities & threats‬وعالقتها بالقوة والضعف‬
‫‪ - 1‬عبوي‪ ,2006 ,‬ص‪35‬‬
‫‪ - 2‬الخفاجي‪ ,2010 ,‬ص‪37‬‬

‫‪4‬‬
 ‫التنظيمي ‪ weaknesses & strengths‬وتحقيق التوازن بين مصالح األطراف المختلفة‬
‫‪1‬‬
‫‪)( stakeholders‬‬
‫المطلب الثاني‪:‬تطور مفهوم التخطيط االستراتيجي‬
‫‪ ‬مر التخطيط االستراتيجي من حيث المفهوم والمحتوى واألبعاد بعد مراحل تاريخية يمكن‬
‫تلخيصها بما يلي‪:‬‬
‫مفهوم عسكري بحت من سنة ( ‪ ۵۰۰‬ق‪.‬م حتى اآلن(‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬

‫ظهور أول نموذج للتخطيط االستراتيجي في إدارة األعمال (نموذج هارفارد) سنة‬ ‫ب‪-‬‬

‫( ‪(۱۹۲۰‬‬
‫أول نموذج في التخطيط االستراتيجي في التنمية الصناعية والتسويق ظهر سنة)‬ ‫ت‪-‬‬

‫‪(۱۹۵۰‬‬
‫انتشار فرضية مفادها إن لجميع المنظمات استراتيجيات سواء أعلنتها أو لم تعلنها‪،‬‬ ‫ث‪-‬‬

‫وسواء اعترفت بذلك أم ال‪ ،‬شعرت بذلك أو لم تشعر وذلك سنة)‪۱۹۵۰- ۱۹۵۵‬‬
‫(‪ ‬‬
‫الخطة البعيدة المدي تأخذ معنى االستراتيجية التي تسعى المنظمة من خاللها إلى‬ ‫ج‪-‬‬

‫الوصول إلى ما تطمح إليه وذلك خالل الفترة (‪.)۱۹۹۰-۱۹۵۵‬‬

‫تبني التخطيط االستراتيجي كأداة إدارية في جميع مؤسسات األعمال في القطاع‬ ‫ح‪-‬‬

‫الخاص منذ سنة (‪.(۱۹۹۰‬‬

‫سيطر مفهوم التخطيط االستراتيجي بدال عن مصطلح التخطيط البعيد المدى الذي‬ ‫خ‪-‬‬

‫بدأت تتكشف عيوبه وثغراته على صعيد المنظمات المختلفة خالل الفترة (‪-۱۹۹۰‬‬
‫‪.(۱۹۹۵‬‬
‫أصبح التخطيط االستراتيجي أداة لإلدارة الحكومية (القطاع العام) منذ سنة) (‬ ‫د‪-‬‬

‫‪(۱۹۸۰‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-https://www.4shared.com/get/su14jCc-/__online.html‬‬

‫‪5‬‬
 ‫تناول تفسيرات جديدة لالستراتيجية وبعض العلوم ذات العالقة بها‪ .‬بدأ من سنة (‬ ‫ذ‪-‬‬

‫‪(۱۹۸۹‬‬
‫ظهور محاوالت لتحديث التخطيط االستراتيجي‪،‬ـ وظهور التفكير االستراتيجي‬ ‫ر‪-‬‬

‫كبديل للتخطيط االستراتيجي وكمرحلة تسبق عملية التخطيط‪ ،‬وطرح أفكار عن‬
‫القيادات‪ ،‬والعقول التي يتعين أن تفكر بطريقة استراتيجية ابتداء من سنة (‪۱۹۹۲‬‬
‫– ‪.(۱۹۹۹‬‬
‫تقدم التفكير االستراتيجي على بقية المصطلحات االستراتيجية األخرى باعتباره‬ ‫ز‪-‬‬

‫نقطة البدء واالنطالق وبدونه ال يمكن أن تكون هناك خطط أو استراتيجية (‪۲۰۰۱‬‬
‫– اآلن(‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬فوائد التخطيط االستراتيجي‬
‫تتلخص أهمية التخطيط االستراتيجي كونه يحقق الفوائد التالية‪- :‬‬
‫توضيحه للمستقبل والتنبؤ باألحداث والتهيؤها فيساعد المنظمة على االستعداد‬ ‫‪.1‬‬
‫والتحوط للمتغيرات القادمة واتخاذ اإلجراءات الكفيلة لمواجهتها‪.‬‬
‫يساعد المنظمة على استخدام الطريقة العقالنية في تحديد خياراتها في العمل‬ ‫‪.2‬‬
‫وسلوك الطريق األفضل لتحقيق أهدافها‪.‬‬
‫يساعد المنظمة على التوظيف الرشيد لقدراتها المالية واالقتصادية وتحقيق نتائج‬ ‫‪.3‬‬
‫أفضل من هذا التوظيف في المستقبل‪.‬‬
‫يعزز العمل الجماعي ويكسب الخبرة لكافة أفراد المنظمة حيث يشارك جميعهم في‬ ‫‪.4‬‬
‫‪1‬‬
‫بناء االستراتيجية ووضع أهدافها‪.‬‬
‫يساعد على تحسين أداء المنظمة من خالل كشف القضايا الرئيسية ألنشطتها‬ ‫‪.5‬‬
‫والصعوبات التي تواجهها والتعامل بكفاءة مع الظروف‪  ‬و المتغيرات بسرعة‪.‬‬
‫يدفع باتجاه تحسين كيفية صنع القرار ألنه يؤكد على النشاطات الرئيسية للمنظمة‬ ‫‪.6‬‬
‫وكيفية تحقيقها والقرارات‪ V‬الفاعلة لبلوغها‪ ،‬فهو يساعد المنظمة على تثبيت نواياها‬

‫‪ - 1‬أبو بكر‪ ,‬مصطفى ؛ النعيم‪ ,‬فهد‪2008 ( .‬م ) ‪ .‬اإلدارة اإلستراتيجية و جودة التفكير و القرارات في المؤسسات‬
‫المعاصرة‪.‬مصر ‪ :‬الدار الجامعية‪.V‬ص‪85‬‬

‫‪6‬‬
 ‫ووضع األساليب الالزمة للتعامل معها وإ صدار التوصيات الالزمة بوضعها على‬
‫مسالكها الصحيحة‪.‬‬
‫يعمل على توسيع معارف المنظمة ودراساتها وبناء قواعد معلوماتية لمختلف‬ ‫‪.7‬‬
‫جوانب عملها الداخلية و البيئة الخارجية المحيطة بها‪.‬‬
‫يساعد التخطيط االستراتيجي على تكامل واتساق أنشطة المنظمة وذلك بإحداثه‬ ‫‪.8‬‬
‫أنظمة عمل متوائمة ومتكاملة بعيدة عن التقاطع والتضارب‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫وكما يظهره الشكل التالي‪:‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬الخطة االستراتيجية‬

‫المطلب األول‪ :‬العوامل المؤثرة في صياغة الخطة االستراتيجية‬
‫‪2‬‬
‫هناك عدد من العوامل التي تؤثر على صياغة الخطة االستراتيجية يمكن إجمالها باآلتي‪:‬‬

‫‪ - 1‬أبو بكر‪ ,‬مصطفى ؛ النعيم‪ ,‬فهد‪2008 ( .‬م ) ‪ .‬مرجع سابق ‪.‬ص‪85‬‬

‫‪ - 2‬حبتور ‪ ,‬عبد العزيز ‪2004 ( .‬م ) ‪ .‬اإلدارة اإلستراتيجية إدارة جديدة في عالم متغير ‪ .‬عمان ‪ :‬دار المسيرة للنشر‬
‫والطباعة‪.‬ص‪58-57‬‬ ‫والتوزيع‬

‫‪7‬‬
 ‫‪.1‬األفق الزمني لإلستراتيجية‪:‬‬
‫يلعب الزمن دورا كبيرا في تحديد اآلثار المتوقعة من تنفيذ االستراتيجية فهناك قرارات‬
‫قصيرة المدى تتعلق بالتشغيل في المدى القصير وهناك القرارات المتوسطة المدى كخطط‬
‫القوى العاملة والتوزيع وتحديد مستوى الطلب‪ .‬وأخيرا القرارات طويلة المدى كاإلنشاءات‬
‫وتغيير خطوط اإلنتاج ونمط المنتج وغيرها‪.‬‬
‫‪.2‬التركيز في اإلنتاج‪:‬۔‬
‫‪   ‬يقصد بالتركيز هنا عدد المنتجات أو الخدمات التي تنتجها المنظمة‪ ،‬فكلما قلی هذا‬
‫العدد استطاعت أن تبسط سيطرتها وتحكمها في تنفيذ برامجها وأنشطتها وهذا تسهل على‬
‫المنظمات ذات التركيز العالي التي تنتج خدمات محددة صياغة وتنفيذ خططها‬
‫االستراتيجية‪.‬‬
‫‪.3‬التناسق في السياسات‪:‬‬
‫تعتمد المنظمة مجموعة من السياسات‪ ،‬كل منها يتعلق بهدف من أهدافها ولكي تؤدي هذه‬
‫السياسات دورها في تحقيق األهداف بشكل فاعل يتعين على المخطط االستراتيجي العمل‬
‫على التنسيق بين السياسات المذكورة‪ ،‬وبدون ذلك تؤول أعمال المنظمة إلى فوضى‬
‫وارتباك‪.‬‬

‫‪.4‬نوع وكلفة الخدمات‪:‬‬

‫تؤكد االستراتيجية على نوع الخدمات المقدمة والتكاليف المبذولة في إنتاجها والعمل‬
‫المستمر من خالل الدراسات والتحليالت للوصول إلى نتائج حاسمة بشان اختيار الخدمة‬
‫األفضل بالتكاليف األقل‪.‬‬
‫‪.5‬المرحلة التي تمر بها المنظمة‪:‬‬

‫‪8‬‬
 ‫تمر المنظمة بمراحل عدة فهناك مرحلة النشوء ومن ثم مرحلة الصعود وهناك مراحل‬
‫المنافسة ومن ثم االستقرار فاالنكماش ثم االضمحالل وكل مرحلة تتطلب استيعاب كامل‬
‫لخصائصها وأهدافها والسياسات الواجب اتخاذها‪.‬‬
‫‪.6‬إيمان اإلدارة العليا وحماسها للعمل االستراتيجي‪:‬ـ‬
‫فكلما ازداد إدراك اإلدارة العليا وحماسها للتخطيط االستراتيجي كلما کانت احتماالت‬
‫‪1‬‬
‫نجاحه عالية والعكس بالعكس‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬معوقات التخطيط االستراتيجي‬

‫تقف أمام التخطيط االستراتيجي عقبات ومصاعب كثيرة منها ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬التغير والتبدل السريع في البيئة‪:‬‬
‫بما أن االستراتيجية هي خطة بعيدة المدى (‪ 5‬سنوات فأكثر ) فإنها بحاجة إلى استقرار‬
‫الظروف التي تحيط بها خالل هذه الفترة وان التغييرات‪ V‬السريعة تؤدي باالستراتيجية إلى‬
‫مواجهة واقع جديد يختلف عن الواقع الذي بنيت عليه مما يؤدي إلى تعثرها وربما فشلها‪.‬‬

‫‪.‬ص‪58-57‬‬ ‫‪ - 1‬حبتور ‪ ,‬عبد العزيز ‪2004 ( .‬م ) ‪ .‬مرجع سابق‬

‫‪9‬‬
 ‫عدم قدرة اإلدارة على تحديد األهداف وبناء خطة استراتيجية‪:‬ـ‪ ‬‬
‫بالرغم من أن اإلدارة قد يتوفر لديها إيمان كامل بأهمية التخطيط االستراتيجي وضروراته‬
‫ولكنها ال تملك مقومات وقدرات على وضع الخطة االستراتيجية وتحديد أهدافها وخطتها‬
‫التنفيذية حيث أن الخطة هي أوال وأخرا تعبر عن إمكانيات المنظمة الذاتية وان استعانت‬
‫بالغير في وضع خطتها لكنها لن تكون قادرة على تنفيذها‪.‬‬
‫مقاومة بعض العناصر في المنظمةـ للتغيير‪:‬‬
‫أن من أول مهام التخطيط االستراتيجي إحداث تغيرات في عمل المنظمة نحو األفضل‬
‫وتبني سياسات وبرامج وإ جراءات لهذا الغرض وقد تعمل بعض العناصر في المنظمة‬
‫التي عهدت السياسات القائمة وإ جراءاتها وتعودت عليها إلى رفض السياسات الجديدة‬
‫‪1‬‬
‫والتمسك بواقعها القائم‪.‬‬
‫الموارد المالية للمنظمة‪:‬‬
‫من المعروف أن أية خطة استراتيجية مهما كانت طموحاتها وحسن صياغتها فإنها قد‬
‫تصطدم بعقبة الموارد المالية التي يتعين على المخطط التفكير بها منذ البداية ألن عدم‬
‫توفر األموال الالزمة لتغطية نفقات الخطة يؤدي بها إلى التوقف وربما الفشل‪.‬‬

‫عدم وضوح المسؤوليات داخل المنظمة وضعف هيكلها التنظيمي‪:‬‬

‫أن عدم توزيع المسؤوليات والصالحيات على المستويات اإلدارية المختلفة في المنظمة‬
‫مع عدم وجود هيكل تنظيمي يلي حاجات العمل االستراتيجي يعتبر إحدى أهم العقبات‬
‫التي تعترض الخطة االستراتيجية‪.‬‬
‫انشغال المستويات اإلدارية العليا بالمشكالت الروتينيةـ اليومية‪:‬ـ‬

‫‪ - 1‬الخفاجي ‪ ,‬نعمة ‪2010 ( .‬م ) ‪ .‬اإلدارة اإلستراتيجية المداخل والمفاهيم والعمليات ‪ .‬عمان ‪ :‬دار الثقافة للنشر‬
‫والتوزيع‪.‬ص‪.103-102‬‬

‫‪10‬‬
 ‫إن إعطاء األعمال اليومية االهتمام األول وعدم االكتراث بالمشکالت االستراتيجية التي‬
‫تنهض بها المنظمة وتعمل على تطورها يلهي المنظمة ويمنعها من االنصراف إلى وضع‬
‫خطة استراتيجية تنهض بها إلى األمام‪.‬‬
‫المعلومات والبيانات اإلحصائية‪:‬‬
‫تقوم الخطة االستراتيجية على بعض األسس المهمة منها دراسة الماضي والحاضر والتنبؤ‬
‫بالمستقبل بما في ذلك البيئة الداخلية والخارجية ولكي تكون هذه األسس صحيحة ال بد من‬
‫توفر بيانات ومعلومات كافية لهذا الغرض‪ ،‬وبعكسه يواجه المخطط صعوبات في بناء‬
‫أهدافه وسياساته المستقبلية ورسم خطة استراتيجية سليمة‪.‬‬
‫ربط التخطيط االستراتيجيـ بفترة األزمات‬
‫يسود االعتقاد بأن التخطيط االستراتيجي هو عمل لمواجهة األزمات‪ ،‬وهذا أعتقاد خاطئ‬
‫يقلل من أهمية التخطيط ويقلص من دوره في تطوير المنظمة ونجاحها حيث أن التخطيط‬
‫االستراتيجي أسلوب لكل الظروف وضروري للمحافظة علي ديمومة المنظمة‬
‫‪1‬‬
‫واستمرارها‪.‬‬
‫وتظهر معوقات التخطيط االستراتيجي ملخصة بالشكل اآلتي‪ :‬‬

‫‪.‬ص‪.103-102‬‬ ‫‪ - 1‬الخفاجي ‪ ,‬نعمة ‪2010 ( .‬م ) ‪ .‬مرجع سابق‬

‫‪11‬‬
 ‫المطلب الثالث‪ :‬مسؤولية إعداد الخطة االستراتيجية‬
‫إن إعداد الخطة االستراتيجية يتطلبها جهود كبير وخبرات‪ ،‬متراكمة ومعرفة واسعة‬
‫بظروف المنظمة ومستقبلها والبيئة الخارجية التي تحيط بها وتشارك بها جميع المستويات‬
‫اإلدارية في المنظمة ويمكن تحديد أشكال المشاركة في إعداد االستراتيجية وتنفيذها حسبما‬
‫يلي‪:‬‬
‫‪.1‬المسؤولية الجماعية‬
‫‪   ‬إن إعداد االستراتيجية مسؤولية جماعية وليست مسؤولية فرد معين في المنظمة وال‬
‫مجموعة صغيرة ولكن يضطلع بمسؤوليتها عادة فريق عمل واسع يتكون من المدراء‬
‫واالستشاريين والخبراء من داخل وخارج المنظمة باإلضافة إلى عدد من موظفي‬
‫‪1‬‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫‪2.‬مسؤولية مجلس اإلدارة‪:‬‬
‫تقع على مجلس اإلدارة أعباء إدارة العملية االستراتيجية في مرحلة البناء والتنفيذ‬
‫والمتمثلة بمتابعة أعمال الفريق المكلف ببناء االستراتيجية والنظر في المشاكل الناشئة‬
‫التي يرفعها الفريق وهو الذي يضع الصياغة النهائية للرؤية والرسالة ويشارك في وضع‬
‫اإلطار العام لألهداف االستراتيجية كما انه يقوم بتحديد الخيارات االستراتيجية المطروحة‪.‬‬

‫‪ 3.‬مسؤولية المدير العام‬

‫حيث أن المدير العام هو المسؤول المباشر عن إدارة المنظمة نيابة عن مجلس اإلدارة‬
‫يشاركه في ذلك مساعدوه‪،‬لهذا يبرز دورهم في وضع االستراتيجية لكونهم يمتلكون معرفة‬
‫شاملة عن عمل المنظمة ومجرى أنشطتها وفعالياتها و بإمكانهم وضع األهداف المستقبلية‬
‫منسجمة مع وقدرات المنظمة بحيث تكون األهداف متوازنة ال تواضع وال مغاالة فيها‪.‬‬
‫‪  ‬كما يبرز دوره االستراتيجي على اعتباره وجه المنظمة وممثلها أمام الرأي العام‬
‫وموجهها وحلقة الوصل بين الفريق المكلف بإعداد االستراتيجية والجهات األدني في‬
‫المسؤولية والجمهور من جهة ومجلس اإلدارة من جهة أخرى وهو المتحدث للناس عن‬

‫‪.‬ص‪.103-102‬‬ ‫‪ - 1‬الخفاجي ‪ ,‬نعمة ‪2010 ( .‬م ) ‪ .‬مرجع سابق‬

‫‪12‬‬
 ‫تطور العمل بها وتطلعات وطموحات المنظمة وهو المسؤول عن حل جميع اإلشكاالت‬
‫العالقة فيها‪.‬‬
‫‪4.‬مدراء الوحدات واإلدارات‬
‫‪ ‬وتشمل وظيفتهم في إعداد االستراتيجية في تقديم الدراسات المساندة والمعلومات‬
‫والبيانات‪ ،‬والتحليالت‪ ،‬والمقترحات والرد على االستفسارات التي ترد من مجلس اإلدارة‬
‫أو المدير العام باإلضافة إلى قيامهم بإعداد االستراتيجيات الوظيفية المتعلقة بالنشاط الذي‬
‫يؤدوه واإلشراف على تنفيذ هذه االستراتيجيات‪.‬‬
‫‪.5‬األخصائيين والفنيون‪:‬‬
‫يشارك األخصائيون والفنيون في إعداد األستراتيجية من خالل تقديم الدعم والمساندة‬
‫للمدير في إعداد الجوانب االستراتيجية المتعلقة بنشاطهم وتقديم الدراسات واألبحاث‬
‫‪1‬‬
‫المساندة والمشاركة في تفاصيل العملية التي تقتضيها مهمة تكوين االستراتيجية‪.‬‬

‫ويبين الشكل التالي المسؤوليات المختلفة في إعداد الخطة االستراتيجية‪:‬‬

‫‪.‬ص‪.103-102‬‬ ‫‪ - 1‬الخفاجي ‪ ,‬نعمة ‪2010 ( .‬م ) ‪ .‬مرجع سابق‬

‫‪13‬‬
 ‫المبحث الثالث‪ :‬التخطيط االستراتيجي‬
‫المطلب األول‪ :‬خصائص التخطيط االستراتيجي‬
‫‪ ‬يتميز التخطيط االستراتيجي بخصائص عدة يمكن إجمالها باآلتي‪:‬‬
‫‪ - 1‬األثار الطويلة األجل‬
‫‪   ‬يهدف التخطيط االستراتيجي إلى إحداث تغيرات جوهرية وهامة في المنظمة وهذا ال‬
‫يظهر في األجل القصير بل يحتاج إلى فترة طويلة األمد و تكاليفه كبيرة وجهود مهمة‪.‬‬
‫‪ - 2‬المشاركة الواسعة‬
‫‪   ‬يتطلب التخطيط االستراتيجي مشاركة واسعة في وضعه ابتداء من اإلدارة العليا‬
‫ونزوال إلى العاملين والمستفيدين والجمهور وغيرهم‪.‬‬
‫‪ - 3‬المرونة‪:‬‬
‫‪   ‬يتميز التخطيط االستراتيجي بالمرونة لكي يستطيع مواجهة التغيرات المحتملة عند‬
‫التنفيذ‪.‬‬
‫‪ - 4‬حشد الطاقات الكامنة والموارد‪:‬‬
‫‪   ‬يسعى التخطيط االستراتيجي لحشد جميع طاقات المنظمة الكامنة ومواردها المتاحة‬
‫سواء الذاتية أو التي يمكن توفيرها من خارج المنظمة وتوجيهها نحو تحقيق األهداف‬
‫المرسومة‪.‬‬
‫‪ - 5‬المستقبلية‪:‬‬
‫‪   ‬ينظر التخطيط االستراتيجي إلى المستقبل فهو أسلوب مستقبلي (‪ )Futuring‬بالرغم‬
‫من انه يعتمد مؤشرات الماضي ومعطيات الحاضر ألغراض معرفة واقع المنظمة اال انه‬

‫‪14‬‬
 ‫‪1‬‬
‫ينطلق من منا ليرسم أهداف المستقبل‪.‬‬
‫‪ - 6‬ترتيبـ الخيارات واألولويات‬
‫‪   ‬من الخصائص المهمة للعمل االستراتيجي أنه يضع الخيارات أمام المنظمة التي تسلكها‬
‫في خطتها التنفيذية وانه يرتب البرامج التنفيذية حسب أولوياتها وأهميتها‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مستويات التخطيط االستراتيجي‬

‫‪    ‬تعتمد الخطة االستراتيجية في إعدادها وتنفيذها على اإلدارة التي تنفذها وهي تحاول أن‬
‫تجعل من المنظمة كيانا متماسكا ومتكامال تعمل جميع أجزاؤه بطريقة متناسقة ألجل‬
‫تحقيق األهداف‪ ،‬وعلى هذا األساس يمكن أن ننظر إلى ثالثة أنواع من المستويات في‬
‫المنظمة التي تبني على أساسها الخطة االستراتيجية وهي‪:‬‬
‫‪ - 1‬االستراتيجيات على مستوى المنظمةـ ‪:Cooperated Strategies‬‬
‫‪   ‬حيث يختص العمل االستراتيجي بالمنظمة ككل وتتخذ القرارات االستراتيجية فيها على‬
‫هذا المستوى كوضع استراتيجية لمنظمة السكري أو هيئة المعاشات‪.‬‬
‫‪ - 2‬االستراتيجيات على مستوى الوحدات‪:United Strategies :‬‬
‫‪   ‬وتختص بها المنظمات الكبيرة التي تتكون من منظمات أصغر ( وحدات ) مثل ذلك‬
‫الجامعات حيث توضع استراتيجية لكل كلية مسن كلياتها وبالتنسيق مع االستراتيجية‬
‫العامة للجامعة‪ .‬‬
‫‪ - 3‬االستراتيجيات الوظيفية ‪:Functional Strategies‬‬
‫‪    ‬وتختص بها األقسام في الوحدات داخل المنظمة حيث توضع هذه األقسام استراتيجيات‬
‫خاصة بها مسترشدة باستراتيجية الوحدات‪ ،‬مثل وضع استراتيجية قسم الفيزياء وقسم‬

‫‪ - 1‬السالم ‪ ,‬مؤيد ‪2009 ( .‬م ) ‪ .‬أساسيات اإلدارة اإلستراتيجية ‪ .‬عمان ‪ :‬دار وائل للنشر والتوزيع‪.‬ص‪.45‬‬

‫‪15‬‬
‫الكيمياء وقسم علوم الحياة من كلية العلوم وتتميز هذه االستراتيجيات بكونها قصيرة األمد‬
‫‪2‬‬
‫وذات عالقة بالجانب التشغيلي للقسم‪ .‬‬

‫‪  ‬ويبين الشكل التالي مستويات التخطيط االستراتيجي‪:‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬التخطيط االستراتيجي وقواعد البيانات والمعلومات‬

‫يقوم التخطيط االستراتيجي على مجموعة من المراحل تشكل في تتابعها وعالقتها‬
‫ببعضها أساسا متالزما بحيث يؤدي أي ضعف في إحدى هذه المراحل أو إحدى حلقاتها‬
‫األصغر إلى ضعف في بناء الخطة وربما تعرضها إلى إخفاقات خالل التطبيق‪.‬‬
‫ومن المراحل المهمة التي بني عليها الخطة االستراتيجية دراسة الحالة الراهنة‪ ،‬أي‬
‫وضع المنظمة خالل الفترة السابقة ووضعها الحالي بهدف اكتشاف القوى الدافعة فيها‬
‫وهو ما يسمى (‪ )Scanning‬أو دراسة البيئة الخارجية والداخلية ومن ثم تحديد الفرص‬
‫والتحديات التي تواجهها‪ ،‬ونقاط القوة والضعف التي تكمن في القوى الذاتية لديها وهو ما‬
‫يسمى بتحليل ‪ SWOT‬الذي يمكنها من تحديد وضعها الحالي وهي تنطلق للمستقبل‪.‬‬

‫‪ - 2‬السالم ‪ ,‬مؤيد ‪2009 ( .‬م )مرجع سابق ‪.‬ص‪.45‬‬

‫‪16‬‬
 ‫باإلضافة إلى ذلك تحتاج المنظمة وهي تريد أن تنتقل إلى حالة أفضل إلى تحديد‬
‫معالم المستقبل‪ :‬أي معرفة اتجاهاتها المستقبلية‪ ،‬والتنبؤ بصورتها القادمة (‪)Forecasting‬‬
‫لكي تتعرف على ما يمكن أن تصل إليه وفقا لوضعها الحالي ومن ثم تعيد راسم هذه‬
‫‪1‬‬
‫الصورة بإدخال تحسينات جمية عليها وفق ما تطمح إليه وتستطيع تحقيقه‪.‬‬
‫إن دراسة الواقع ودراسة البيئة الخارجية والداخلية والتنبؤ بصورة المستقبل تحتاج‬
‫إلى خزين من المعلومات المتعلقة بنشاط المنظمة ذاتها وبنشاط بيئتها الخارجية وهنا يأتي‬
‫دور قواعد البيانات والمعلومات التي بدونها ال يمكن للمنظمة إجراء مسح ناجح لوضعها‬
‫الراهن وتحديد اتجاهاتها المستقبلية‪ ،‬وهذا يتوقف على توفر قاعدة بیانات متكاملة وكافية‬
‫وفاعلة لديها وإ دارة كفئة لهذه القاعدة بمقدورها تلبية متطلبات المخطط االستراتيجي‪ ،‬وهو‬
‫يقوم بتحضير األسس الالزمة لبناء خطة المنظمة‪.‬‬
‫وعلى أساس ما تقدم يتضح الترابط بين الخطة االستراتيجية الجيدة وبين قاعدة‬
‫البيانات الوافية واإلدارة الناجحة لهذه القاعدة‪ ،‬فهي قضايا متالزمة فبقدر ما تجهز قاعدة‬
‫البيانات الخطة بما تحتاجه من معلومات فإن الخطة االستراتيجية تفتح اآلفاق المستقبلية‬
‫أمام قاعدة البيانات للتوسع والتطور من خالل كشفها ألنشطة المنظمة خالل مرحلة‬
‫التطبيق والمتابعة والتقييم‪ .‬وهكذا تحدث التغذية المتبادلة بين الطرفين وتغدو قاعدة‬
‫‪2‬‬
‫البيانات المعين الذي ال غنى عنه للتخطيط االستراتيجي‪.‬‬

‫‪ - 1‬السالم ‪ ,‬مؤيد ‪2009 ( .‬م )‪:‬مرجع سابق ‪.‬ص‪.45‬‬

‫‪ - 2‬السالم ‪ ,‬مؤيد ‪2009 ( .‬م )‪:‬مرجع سابق ‪.‬ص‪.45‬‬

‫‪17‬‬
 ‫المبحث الرابع‪:‬تنفيذ اإلستراتيجية‬
‫المطلب األول‪ :‬خطوات التخطيط االستراتيجي‬
‫كما ذكرنا في الفقرة السابقة يجري إعداد الخطة االستراتيجية وفق خطوات متتابعة‪ ،‬وال‬
‫يجوز أن تبدأ مرحلة إال بعد انتهاء المرحلة التي تسبقها‪ .‬وتتميز هذه الخطوات بما يلي‪ :‬‬
‫جودة الخطوة الالحقة تعتمد على جودة سابقتها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫خطوات العمل مترابطة ومتكاملة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫خطوات العمل تتميز باالستمرار‪ ،‬فكلها تخضع للمتابعة والمراجعة الدورية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪   ‬وفي ضوء ما تقدم فإن الخطوات األساسية للخطة االستراتيجية هي‪:‬‬
‫مرحلة التحليل والرصد البيئي ‪Environmental Scanning‬‬ ‫‪.1‬‬
‫مرحلة صياغة االستراتيجية‪ Strategy Formulation    ‬‬ ‫‪.2‬‬
‫مرحلة التطبيق‪ Strategy Implementation        ‬‬ ‫‪.3‬‬
‫مرحلة المتابعة والتقييم‪Monitoring and Evaluation   ‬‬ ‫‪.4‬‬
‫وتظهر هذه المراحل كما في الشكل‬
‫وقد يكون من المناسب عرض التفاعل المتبادل بين مكونات الخطة االستراتيجية وفق‬
‫النموذج أعاله ووضعها على شكل مجموعات رئيسية من العمليات تبدأ بالمسح البيئي‬

‫‪18‬‬
‫وتنتهي بالمتابعة والتقييم وكما مبين في الشكل التالي حيث ستأتي على شرح كل مجموعة‬
‫‪1‬‬
‫مفصلة في الفصول القادمة‪ .‬‬

‫‪  ‬ويمكن وضع المخطط أعاله في صورة أكثر تفصيال لتظهر العمليات التي تجري عند‬
‫كل مرحلة من مراحل التخطيط االستراتيجي دون التطرق إلى التفريعات التي تخرج من‬
‫‪2‬‬
‫كل خطوة من هذه الخطوات وكما مبين في الشكل التخطيطي اآلتي‪ :‬‬

‫‪ - 1‬السالم ‪ ,‬مؤيد ‪2009 ( .‬م )‪:‬مرجع سابق ‪.‬ص‪.45‬‬

‫‪ - 2‬عبوي ‪ ,‬زيد ‪2006 ( .‬م ( ‪ .‬اإلدارة اإلستراتيجية ‪ .‬عمان ‪ :‬دار كنوز المعرفة للنشر والتوزيع‪.‬ص‪.55‬‬

‫‪19‬‬
 ‫المطلب الثاني‪ :‬نماذج التخطيط االستراتيجي‬
‫تختلف سبل إعداد االستراتيجية وفقا لآلراء المختلفة بشان النموذج الذي يمكن أن‬
‫يعتمد هذا الغرض حيث يعكس كل نموذج طبيعة المنظمة ومسؤولية وضعها و‬
‫االقتراضات التي تستند إليها‪ .‬ومن النماذج المتداولة هي‪:‬‬
‫‪ - 1‬نموذج التخطيط المبني على النتائج )‪Outcome -Based Planning(OBF‬‬
‫خالل الخمسة أعوام الماضية قامت دول عدة بتطبيق التخطيط االستراتيجي المبني‬
‫على النتائج وقد أثمر ذلك األسلوب عن نتائج متميزة‪ .‬كما ساعد هذا النوع من التخطيط‬

‫‪20‬‬
‫كبار المسؤولين التنفيذيين في هذه الدول على التركيز في عمل أجهزتهم ومؤسساتهم على‬
‫‪1‬‬
‫اآلتي‪:‬‬
‫توضيح كيفية تحقيق اإلنجازات التي تتطلع إليها الجهات العليا‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫االنتقال إلى مرحلة يصبحون فيها أكثر استجابة لحاجات ومتطلبات المواطنين‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إظهار مدى كفاءة مؤسساتهم في تقديم خدمات ذات قيمة عالية للمستفيدين‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫جذب العناصر المبدعة والملتزمة‪ V‬بتحقيق أفضل النتائج والحفاظ عليها في هذه‬ ‫‪‬‬
‫المؤسسات‪.‬‬
‫إنه منهج يعمل على حث األجهزة والمؤسسات لتركز على تحقيق النتائج‪ .‬وينأى عن‬
‫مناهج التخطيط االستراتيجي التي تسببت في حدوث مشکالت ألجهزة ومؤسسات‬
‫الخدمات العامة في الماضي ويحقق الكثير من المزايا والمنافع‪.‬‬
‫‪ - 2‬النموذج الخط ‪  Linear Model‬‬
‫يعتمد النموذج الخطي على أساس تكامل القرارات والتصرفات والخطط من اجل‬
‫تحقيق األهداف الموضوعة من قبل اإلدارة العليا للمنظمة ويفترض هذا النموذج ما يلي‪:‬‬
‫استقرار البيئة وإ مكانية التنبؤ بها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أهداف المنظمة هي أهداف جميع العاملين فيها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫القرارات‪ ،‬تتخذ بشكل عقالني‪ .‬‬ ‫‪‬‬
‫محور االستراتيجية رضا المستفيدين من المنظمة‪ .‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ - 3‬النموذج التكييفي‪:‬ـ ‪Adaptive Model‬‬
‫يعتمد هذا النموذج على التناسق والتطابق بين المنظمة والبيئة التي تعمل بها حيث تحتل‬
‫التغيرات في البيئة أهمية كبيرة في استراتيجية المنظمة ولهذا فهي تهتم في مالحقة هذه‬
‫التغييرات والتكييف لها وتحرص على تعديل برامجها ونمط خدماتها بهدف مواجهة‬

‫‪ - 1‬القطامين‪ ,‬أحمد ‪2002 ( .‬م ) ‪ .‬اإلدارة االستراتيجية مفاهيم وحاالت تطبيقية‪ .‬عمان‪ :‬دار مجدالوي للنشر‬
‫والتوزيع‪.‬ص‪.47-46-45‬‬

‫‪21‬‬
 ‫التغيير في حاجات الفئات المستهدفة وأصحاب المصالح (‪ ) Stakeholders‬والمنظمات‬
‫األخرى‪.‬‬
‫‪ - 4‬النموذج التفسيري ‪Interpretive Model‬‬
‫يقوم هذا النموذج على مجموعة من المتغيرات المتشابكة عندما يكون واقع المنظمة‬
‫التنظيمي غير متجانس وهذا ما يدعو إلى مساهمة عدد كبير من األطراف في تفسير هذا‬
‫الواقع ووضع االستراتيجية‪ ،‬وعليه تعتبر الدافعية المحرك األساس لهذا النموذج وال تلعب‬
‫المعلومات عادة دورا حاسما في حركة المنظمة وتطورها وبناء أستراتيجيتها‪.‬‬
‫‪ - 5‬النموذج الكلي‪Macro Model :‬‬
‫يعتمد هذا النموذج على مبدأ صياغة االستراتيجية من العام إلى الخاص أي دراسة‬
‫المنظمة بشكل شامل ثم االنتقال إلى تحليل أنشطتها الفرعية وعليه يفترض النموذج البدء‬
‫بصياغة رسالة المنظمة ومن ثم تحليل البيئة الخارجية ويتبع ذلك تحليل البيئة الداخلية‬
‫‪1‬‬
‫لغرض تحديد عناصر القوة والضعف في المنظمة وهكذا‪.‬‬

‫‪ - 6‬النموذج الجزئي ‪– Micro Model‬‬

‫يتبنى هذا النموذج منهجا مغايرا للنموذج الكلي حيث پيدا من الجزء وينتقل إلى الكل‬
‫مبتدئا بدراسة األنظمة الوظيفية الفرعية في البيئة الداخلية لتحديد عناصر القوة والضعف‬
‫فيها ومن ثم ينتقل إلى البيئة الخارجية وهكذا‪.‬‬
‫‪ - 7‬النموذج الموضوعي ‪Objective Model‬‬
‫وسمي بالموضوعي لكونه يفترض الموضوعية في تحليل واقع المنظمة وإ عطاءها‬
‫األولوية على العوامل والظروف الذاتية‪ ،‬وهذا قد ال يأخذ بالحسبان النشاط السلوكي‬

‫‪.‬ص‪.47-46-45‬‬ ‫‪ - 1‬القطامين‪ ,‬أحمد ‪2002 ( .‬م ) ‪ .‬مرجع سابق‬

‫‪22‬‬
 ‫والعوامل اإلنسانية التي قد تلعب دورا هاما في اتجاهات ونشاطات المنظمة‪.‬‬
‫‪ - 8‬النموذج التحليلي ‪Analysis Model‬‬
‫يدعو هذا النموذج إلى اعتماد األسلوب التحليلي في بناء االستراتيجية دون الحاجة إلى‬
‫توصيف برامجها وإ جراءاتها وسياساتها وهذا يحتاج إلى حشد کبير من الطاقاته‬
‫والمستلزمات لتحقيق أهداف االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ - 9‬النموذج الوصفي‪Descriptive Model :‬‬
‫وهذا النموذج على العكس من النموذج الموضوعي يعطي الجانب الوصفي دورا‬
‫حاسما في بناء االستراتيجية دون االستغراق في التحليالت الكمية التي قد ال تتوفر لها‬
‫‪1‬‬
‫البيانات والمعلومات الالزمة إلنجازها بالشكل المطلوب‪.‬‬
‫‪ - 10‬نموذج هارفارد ‪Harvard Model -‬‬
‫يعتبر هذا النموذج من أولى النماذج التي طرحت‪ ،‬موضوع اإلدارة االستراتيجية‬
‫وقد استفادت من مكوناته معظم النماذج المبكرة ويدعو النموذج إلى تحديد الموارد المتاحة‬
‫للمنظمة وتحديد أهدافها وسياساتها ومن ثم إحداث موازنة بين عوامل القوة والضعف‪ V‬في‬
‫البيئة الخارجية وعوامل القوة والضعف في بيئتها الداخلية‪| .‬‬
‫ووفق هذا النموذج تبني االستراتيجية على مرحلتين األولى‪ :‬مرحلة التوجه‬
‫االستراتيجي للمنظمة والثانية‪ :‬مرحلة التنفيذ‪.‬‬
‫‪ - 11‬نموذج أصحاب المصالح ‪Stakeholders Model -‬‬
‫ويؤكد هذا النموذج على أن األفراد والجماعات والمنظمات والمؤسسات ذات العالقة‬
‫بالمنظمة تؤثر وتتأثر بقراراتها وأفعالها وينطلق هذا النموذج من الفكر اإلداري التقليدي‬
‫الذي يبحث عن تحقيق مصالح أصحاب العالقة بالمنظمة كأصحاب رؤوس األموال من‬
‫المساهمين وغيرهم‪.‬‬
‫‪ - 12‬النموذج التنافسي‪ Cairpetitive Model :‬‬

‫‪.‬ص‪.47-46-45‬‬ ‫‪ - 1‬القطامين‪ ,‬أحمد ‪2002 ( .‬م ) ‪ .‬مرجع سابق‬

‫‪23‬‬
 ‫ويركز هذا النموذج على أن مستقبل أي منظمة مرهون بالقوى التنافسية التي تحيط‬
‫بها وهذا ما يدفعها للتعامل مع مجموعة القوي الفاعلة في البيئة التنافسية وهي‪ :‬المساومة‬
‫مع المشترين والمنتجات البديلة والمنافسة مع الموردين والمنافسين الجدد والمنافسة مع‬
‫المنظمات المشابهة القائمة وما شابه‪.‬‬
‫‪13‬نموذج التخطيط‪Planning Model :‬‬
‫ويؤكد نموذج التخطيط على إجراء الدراسات التي تشمل كافة الجوانب التي تحيط‬
‫بالمنظمة من أجل توفير البيئة المناسبة التخاذ القرارات االستراتيجية المائية‪ ،‬ولهذا يدعو‬
‫النموذج إلى إيجاد قاعدة معلومات كافية ألجل تحقيق حالة الوضوح والتكيف بين المنظمة‬
‫‪1‬‬
‫وبيئتها الخارجية قبل الشروع في صياغة االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ - 14‬نموذج السبعة أبعاد‪Seven Dimensions Model :‬‬
‫وهو نموذج تطويري لنموذج التخطيط يهدف إلى تفادي عدم كفاية التحليالت الكمية‬
‫لضمان نجاح االستراتيجية وهذا طرح النموذج أبعاد مضافة إلى البعدين الذين يعتمدهما‬
‫النموذج التخطيط وهما البناء ( ‪ )Structure‬أي إتخاذ القرارات والعمل االستراتيجي‬
‫‪ Strategy‬أما األبعاد المضافة فهي اإلجراءات التنظيمية (‪ )Systems‬التي توفر الرقابة‬
‫على البعدين أعاله واألساليب اإلدارية ( ‪ ) Styles‬وكيفية أداء العاملين في المنظمة‬
‫ألعمالهم بما يتوافق مع الوصف السائد (‪ ) Starr‬والمهارات التي يتمتع بها العاملون في‬
‫المنظمة (‪ ) Skills‬وأخيرا الغايات التي تسعى المنظمة إلى تحقيقها في المستقبل وتوجيه‬
‫جميع طاقاتها وقراراتها باتجاهه ( ‪ )Super Ordinate Goals‬ويرمز للسبعة أبعاد أعاله‬
‫بالرمز (‪(7S‬‬
‫‪ - 15‬نموذج ستنير‪Steiner Model :‬‬
‫وبموجب هذا النموذج فإن عملية التخطيط االستراتيجي تبدأ من مرحلة التخطيط التي‬
‫تركز على الجوانب األربعة األساسية التالية‪:‬‬

‫‪.‬ص‪.47-46-45‬‬ ‫‪ - 1‬القطامين‪ ,‬أحمد ‪2002 ( .‬م ) ‪ .‬مرجع سابق‬

‫‪24‬‬
‫األطراف الخارجية‪ ،‬اإلدارة الداخلية‪ ،‬قاعدة البيانات‪ ،‬التقويم والتحليل‪ ،‬ثم تبدأ مرحلة‬
‫بناء الخطة التي تتضمن تحديد األهداف والسياسات والبرامج وتليها مرحلة خطة البرامج‬
‫التنفيذية حيث تنقسم إلى نوعين من البرامج‪ :‬متوسطة المدى وقصيرة المدى ويلي ذلك‬
‫مرحلة التنفيذ ومن ثم المتابعة والتقييم‪ .‬‬
‫‪ 16‬نموذج هوشين‪ Hoshin Midel:‬‬
‫يتلخص نموذج هوشين في بناء الخطة االستراتيجية بالعمليات التالية‪:‬‬
‫تحديد القضايا الرئيسية للمنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وضع األهداف االستراتيجية ‪ .Overall Goals‬‬ ‫‪‬‬
‫وضع االستراتيجيات ‪ .Objectives‬‬ ‫‪‬‬
‫توزيع األهداف الفرعية حسب األهداف االستراتيجية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪1‬‬
‫وضع مقاييس لتقدم األداء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ويركز هذا النموذج على القيم ويربط بين الخطط االستراتيجية والتشغيلية ويفرد بندا‬
‫للسيناريوهات البديلة ويوصي بتعديل الخطة عند الحاجة‪.‬‬
‫‪17‬نموذج كوفمان ‪Kaufman Model‬‬
‫يقوم هذا النموذج على اإلجابة على السؤال التالي أين نريد أن نذهب ولماذا وما هي‬
‫مستلزمات ذلك ؟ وتلمس مستقبل المنظمة جيدا قبل وضع األهداف وعلي هذا يجري‬
‫تحديد األسس والقيود التي تحيط بالمنظمة ومن ثم تشخيص الواقع والمشاركة الميدانية‬
‫والمجتمعية وبعدها تحدد المنطلقات االستراتيجية ومن ثم توضع الرؤية والرسالة‬
‫واألهداف العامة واالستراتيجية وتتبعها الخطة التنفيذية وخطة المتابعة والتقييم‪.‬‬
‫‪- 18‬نموذج فيشر ‪Pfeffer Model -‬‬
‫يتلخص نموذج فايفر بالقول بأن التخطيط االستراتيجي مفتاح التطور المنظمة ونجاحها‬
‫ويدعو إلى اعتماد األسلوب العملي سبيال في ذلك‪ ،‬و يتضمن صفحتين هما التدقيق‬

‫‪.‬ص‪.47-46-45‬‬ ‫‪ - 1‬القطامين‪ ,‬أحمد ‪2002 ( .‬م ) ‪ .‬مرجع سابق‬

‫‪25‬‬
 ‫والفحص البيئي‪ ،‬و االعتبارات التطبيقية‪ ،‬وتحتوي هاتين الصفحتين على (‪ )۹‬خطوات‬
‫إلنجاز الخطة االستراتيجية هي‪ :‬التخطيط للتخطيط‪ ،‬وفحص وتشخيص القيم‪ ،‬وصياغة‬
‫الرسالة ووضع النموذج االستراتيجي للمنظمة وتحليل الواقع‪ ،‬وتحليل الفجوات‪ ،‬ووضع‬
‫محطة تنفيذية متكاملة‪ ،‬ووضع خطة بديلة (أي خطة لمواجهة الطوارئ) وأخيرا المتابعة‬
‫و التحقق من النتائج‪.‬‬
‫ويؤكد هذا النموذج على‪ :‬ثقافة المنظمة والتكامل بين الخطط اإلدارية و الوظيفية وتحليل‬
‫‪1‬‬
‫الواقع وأداء المنظمة وتحليل الفجوات وتحديد القيم‪.‬‬
‫‪- 19‬نموذج التخطيط االستراتيجيـ األساسي‪:‬‬
‫إن هذا النموذج تأخذ به المنظمات الصغيرة جدا غير الربحية‪ ،‬والتي لم تكن قد جربت‬
‫التخطيط االستراتيجي‪ ،‬ويمكن أن يطبق في السنة األولى من حياتها لكي تتعرف المنظمة‬
‫على كيفية إدارة الخطة االستراتيجية‪ .‬وفي ضوء ذلك يمكن أن تعمق معرفتها هذه‬
‫السنوات الالحقة‪ .‬وعادة ما توضع خطة من هذا النوع من قبل القيادة العليا في المنظمة‪.‬‬
‫ويتضمن التخطيط االستراتيجي األساسي ما يلي‪ - :‬‬
‫تحديد الرسالة‪ :‬التي تصف المنظمة وتبين أغراضها وحاجات المستفيدين‪ .‬‬ ‫‪‬‬
‫تحديد األهداف التي يجب أن تنجز من أجل تحقيق الرسالة‪ ،‬ويتضمن أيضا تحديد‬ ‫‪‬‬
‫القضايا الرئيسية للمنظمة‪.‬‬
‫تحديد سبل تحقيق كل هدف‪ :‬أي وضع األهداف الفرعية التي تتالءم مع طبيعة‬ ‫‪‬‬
‫البيئة الخارجية والداخلية للمنظمة‪.‬‬
‫تحديد الخطة التنفيذية‪ :‬والتي تتطلب وضع البرامج التنفيذية لتحقيق كل هدف‬ ‫‪‬‬
‫فرعي‪ .‬‬
‫المتابعة وتحديث االستراتيجية والتي تقضي التعرف على مدى تحقيق األهداف‬ ‫‪‬‬
‫خالل معايير توضع لهذا الغرض‪.‬‬

‫‪.‬ص‪.47-46-45‬‬ ‫‪ - 1‬القطامين‪ ,‬أحمد ‪2002 ( .‬م ) ‪ .‬مرجع سابق‬

‫‪26‬‬
‫إن المنظمات التي تأخذ بهذا النموذج يمكنها التوسع في أهدافها وسبل تنفيذها الواردة في‬
‫الفقرتين (‪ )۳۰۲‬أعاله‪.‬‬
‫‪ - 20‬نموذج التخطيط االستراتيجيـ القائم على القضايا األساسية ‪Issue-Based‬‬
‫‪Planning‬‬
‫إن المنظمات التي طبقت نموذج التخطيط االستراتيجي األساسي المذكور في البند السابق‬
‫مؤهلة لألخذ بأسلوب التخطيط االستراتيجي القائم على القضايا الرئيسية الذي يعتبر أكثر‬
‫‪1‬‬
‫شمولية وفعالية‪ .‬وتتبع في هذا النموذج الخطوات التالية‪:‬‬
‫تقييم البيئة الخارجية والداخلية لوضع ‪ .SWOT‬‬ ‫‪‬‬
‫تحديد القضايا الرئيسية واألهداف والبدائل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحديد البرامج التي تندرج تحت كل هدف‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تقييم أو تحديث الرؤية والرسالة والقيم (بعض المنظمات تضع هذه المسائل في‬ ‫‪‬‬
‫البداية)‪.‬‬
‫بناء الخطة التنفيذية التي تحتوي على األهداف الفرعية‪ ،‬المواد الالزمة‪ ،‬والقواعد‬ ‫‪‬‬
‫والمسؤوليات ألجل التنفيذ‪.‬‬
‫توثيق العمليات أعاله‪( -‬القضايا‪ ،‬األهداف‪ ،‬البرامج‪ ،‬وتحديث الرؤية والرسالة‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫والخطة التنفيذية) في وثيقة واحدة وإ رفاق تحليل الواقع ‪ SWOT‬معها‪.‬‬
‫وضع خطة تشغيلية سنوية للخطة بما فيها الموازنة المالية المطلوبة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫البدء بتنفيذ الخطة التشغيلية السنوية (سنة بعد أخرى )‪ .‬‬ ‫‪‬‬
‫متابعة وتقييم ومراجعة وتحديث وثيقة الخطة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪-21‬نموذج التالف ‪:Alignrrent Model‬‬
‫يحرص هذا النموذج على إيجاد تألف متين وقوي بين رسالة المنظمة ومواردها ألجل‬
‫ضمان تشغيل المنظمة بفعالية‪.‬‬

‫‪.‬ص‪.47-46-45‬‬ ‫‪ - 1‬القطامين‪ ,‬أحمد ‪2002 ( .‬م ) ‪ .‬مرجع سابق‬

‫‪27‬‬
‫إن هذا النموذج مفيد للمنظمات التي تريد التحول أو التي تريد اكتشاف أسباب العطل في‬
‫عملياتها‪ ،‬كما أن المنظمات التي تدير عمليات كثيرة وتريد رفع كفاءتها‪ .‬أما خطوات بناء‬
‫هذا النموذج فهي كاآلتي‬
‫‪ - 1‬يقوم الفريق المكلف بوضع الخطة بصياغة الرسالة‪ ،‬والبرامج‪ ،‬وتحديد الموارد‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫والمستلزمات المساندة‪.‬‬
‫‪ - 2‬تحديد ما هي العمليات التي تعمل جيد‪ ،‬وما هي التي تحتاج إلى إصالحات وتعديل‪.‬‬
‫‪ - 3‬تحديد كيف يمكن إجراء هذه اإلصالحات والتعديالت كبرامج في الخطة‬
‫االستراتيجية‪.‬‬

‫‪ - 22‬التخطيط القائم على السيناريو‪Scenario Planning:‬‬

‫يعتبر هذا النموذج في فائدة كبيرة في المنظمة التي تريد أو تؤكد على تحديد القضايا‬
‫واألهداف‪ .‬كذلك يحتاجه المخططون الذين يتعمقون في التفكير االستراتيجي‪.‬‬
‫وتتبع الخطوات التالية لبناء هذا النموذج‪ :‬‬
‫اختيار عدة قوى خارجية والبدء بتصور ماذا يحدث للمنظمة في حالة‪ V‬تغير هذه القوى‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫مثال ذلك تغيرات في األنظمة والقواعد والقوانين‪ ،‬والتغيرات في السكان وغير ذلك‪ .‬‬
‫تحديد التغيرات‪ V‬التي تحدث على األنظمة من جراء تغير أي من القوى الخارجية‬ ‫‪‬‬
‫بثالثة بدائل (بديل الحالة الجيدة‪ ،‬حالة سيئة‪ ،‬وحالة مقبولة‪ ،‬وإ ن إصالح الحالة‬
‫السيئة عادة ما يؤدي إلى دفع المنظمة إلى األمام‪.‬‬
‫اقتراح ما يجب على المنظمة أن تفعله لكي تحقق الحاالت الثالثة لمواجهة كل تغير‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫قيام المخططين باستكشاف االعتبارات والسبل التي يتعين االستعانة بها في معالجة‬ ‫‪‬‬
‫أو مواجهة التغيرات الخارجية المحتملة‪.‬‬

‫‪.‬ص‪.47-46-45‬‬ ‫‪ - 1‬القطامين‪ ,‬أحمد ‪2002 ( .‬م ) ‪ .‬مرجع سابق‬

‫‪28‬‬
 ‫اختيار التغير الخارجي األكثر تأثيرا على المنظمة‪ ،‬مثال ذلك اختيار البرامج‬ ‫‪‬‬
‫واالستراتيجيات األكثر معقولية التي يمكن بها مواجهة التغير المذكور‪.‬‬
‫‪ -23‬التخطيط االستراتيجيـ العضوي ‪ :Organic Planning‬‬
‫‪1‬‬
‫إن هذا النموذج هو النموذج التقليدي الذي يتبع الخطوات التالية‪ - :‬‬
‫تقييم البيئة الخارجية والبيئة الداخلية‪ .‬‬ ‫‪‬‬
‫وضع تحليل ‪ .SWOT‬‬ ‫‪‬‬
‫تحديد القضايا وأولوياتها‪ .‬‬ ‫‪‬‬
‫وضع البرامج‪ ‬‬ ‫‪‬‬
‫تحديد قيم وثقافة المنظمة استخدام السيناريو" أو ‪ .Storyboarding‬‬ ‫‪‬‬
‫تحديد الرؤية‬ ‫‪‬‬
‫‪ 24‬النموذج الذي أخذ به هذا الكتاب‪ :‬‬
‫لدى استعراض نماذج التخطيط االستراتيجي السالفة الذكر وجد أنها تشترك جميعها في‬
‫مسائل أساسية هي‪ ‬‬
‫تأكيدها على وضع رؤية ورسالة للمنظمة وإ رساء قيم تعمل في ضوئها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تركيزها على أهمية تحليلى واقع المنظمة الحالي واعتباره المنطلق الصحيح‬ ‫‪‬‬
‫التطويرها في المستقبل‪.‬‬
‫تشديدها على ضرورة وضع أهداف استراتيجية مجزأة إلى أهداف فرعية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اعتبارها الخطة التنفيذية الجزء العملي لنقل الخطة االستراتيجية من نصوص إلى‬ ‫‪‬‬
‫واقع عملي‪.‬‬
‫تأكيدها على أهمية متابعة وتقييم خطوات تنفيذ االستراتيجية والوقوف على تقدم‬ ‫‪‬‬
‫العمل فيها وتصحيح االنحرافات الحاصلة ومعرفة مستوى األداء المتحقق‪.‬‬

‫‪.‬ص‪.47-46-45‬‬ ‫‪ - 1‬القطامين‪ ,‬أحمد ‪2002 ( .‬م ) ‪ .‬مرجع سابق‬

‫‪29‬‬
 ‫وإ ذا كانت هناك ثمة خالفات أو فروق بين هذه النماذج فهي تنصب على تسلسل مراحل‬
‫إعداد الخطة ومراحل تنفيذها‪ ،‬فالبعض منها على سبيل المثال يقدم تحليل الواقع والبعض‬
‫اآلخر يؤخره ومنها من يؤتر وضع الرؤية والرسالة و منها من يقدمها وبعضها من يؤكد‬
‫‪1‬‬
‫على هذا الجانب أو ذاك من البناء االستراتيجي‪.‬‬
‫وعلى أساس ما تقدم ومن خالل تحليل التجارب التخطيطية للعمل االستراتيجي فقد‬
‫وجدنا أن النموذج األكثر واقعية وفاعلية هو الذي يجمع بين توجهات أكثر النماذج‬
‫واهتماماتها وبين ضرورة المحافظة على تتابع خطوات بناء االستراتيجية لكي يأتي بناؤه‬
‫متماسكا‪ .‬كما وجدنا أن النموذج اآلتي هو أكثر واقعية ويحرص على دور التغذية الراجعة‬
‫في توفير إمكانيات إعادة النظر في الخطوات السابقة في ضوء ما تفرزه الخطوات‬
‫الالحقة‪.‬‬

‫المبحث الخامس‪ :‬اإلدارة اإلستراتيجية‬

‫المطلب األول‪:‬مفاهيم ومصطلحات أساسية في اإلدارة اإلستراتيجية‬
‫اإلدارة اإلستراتيجية كغيرها من العلوم األخرى لها مصطلحاتها الخاصة بها‪ ,‬لذا فمن‬
‫المفيد عرض بعض هذه المفاهيم لتوضيح بعض الجوانب المختلفة في اإلدارة‬
‫‪2‬‬
‫اإلستراتيجية‪:‬‬
‫الرسالة ‪ : Mission‬هي الغرض الذي وجدت من أجله المنظمة‪ ,‬كما تحدد‬ ‫‪‬‬
‫األهداف واألغراض األساسية للمنظمة‪.‬‬
‫الهدف ‪ : Objective‬وهو أمل تسعى المنظمة إلى تحقيقه في األجل الطويل والذي‬ ‫‪‬‬
‫يترجم معنى الرسالة إلى مستويات مرغوب فيها قابلة للتحقيق‪ ,‬والذي يجب أن‬
‫يكون قابل للقياس والبساطة والوضوح في صياغته‪.‬‬
‫الغاية ‪ : Goal‬هي هدف قصير األجل أو نتيجة قصيرة األجل‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪.‬ص‪.47-46-45‬‬ ‫‪ - 1‬القطامين‪ ,‬أحمد ‪2002 ( .‬م ) ‪ .‬مرجع سابق‬

‫‪ - 2‬عبوي ‪ ,‬زيد ‪2006 ( .‬م ) ‪ .‬اإلدارة اإلستراتيجية ‪ .‬عمان ‪ :‬دار كنوز المعرفة للنشر والتوزيع‪ .‬ص‪39-38‬‬

‫‪30‬‬
 ‫إستراتيجية اإلدارة ‪ : Management‬هي عملية تكييف المنظمة مع بيئتها‬ ‫‪‬‬
‫لتحقيق الغايات التنظيمية ومن أجل تأكيد بقاء التنظيم‪.‬‬
‫التخطيط اإلستراتيجي ‪ : Staetegic Plannig‬وهو الذي يتوقع حال المستقبل‬ ‫‪‬‬
‫وبالتالي يعمل على االستعداد لمواجهة متغيرات هذا المستقبل‪.‬‬
‫صياغة اإلستراتيجية ‪ :Startegic Formalation‬وتعني إيضاح وتمهيد الطرف‬ ‫‪‬‬
‫الذي تعتقد المنظمة أنه سيقودها لتحقيق غاياتها‪ ,‬ومن ثم فهي ترسم رسالتها وتحدد‬
‫غاياتها‪ ,‬وتوجه جهودها لتحليل العوامل والمتغيرات‪ V‬البيئية الخارجية والداخلية وبما‬
‫يسهم في إنتاج واختيار البديل المناسب‪.‬‬
‫المراجعة اإلستراتيجية ‪ : Startegic Revien‬وهي الخطوة األخيرة من خطوات‬ ‫‪‬‬
‫‪1‬‬
‫اإلدارة اإلستراتيجية لقياس اإلدارة الفعلي واتخاذ اإلجراءات الصحيحة‪.‬‬
‫الفرص والتهديدات‪ :"Opportunities & Threats" V‬الفرص هي التغيرات‬ ‫‪‬‬
‫ًّ‬
‫إيجابيا عليها‪ ،‬أو هي الموقف‬ ‫المواتية في البيئة الخارجية للمنظمة والتي تؤثر‬
‫المفضل أو المرغوب‪ V‬في بيئة المنظمة‪ ،‬وتعتبر اتجاهات التغير في البيئة الخارجية‬
‫التي تتمخض عن استكشاف احتياجات غير مشبعة للعمالء أو التغيرات في البيئة‬
‫التشريعية أو القانونية أو تحسين العالقات مع الموردين مصادر جيدة للفرص‪.‬‬
‫أما التهديدات فهي التغيرات التي تحدث في البيئة الخارجية في غير صالح المنظمة‬
‫وتؤثر عليها ًّ‬
‫سلبيا‪ ،‬وقد تتمثل مصادر التهديدات في دخول منافسين جدد إلى‬
‫السوق‪ ،‬وانخفاض معدالت نمو الطلب‪ ،‬وزيادة القوة التساومية للمشترين‪،‬‬
‫والتغيرات التكنولوجية وغيرها‪.‬‬
‫ومن خالل فهم الفرص والتهديدات المؤثرة التي تواجه المنظمة يتمكن المدراء من‬ ‫‪‬‬
‫تحديد البدائل الموضوعية لالختيار االستراتيجي والتعرف على أفضل قطاعات‬
‫السوق التي يجب تركيز الجهود عليها‪.‬‬
‫نقاط القوة والضعف "‪:"Strengths & Weaknesses‬نقاط القوة هي المزايا‬ ‫‪‬‬
‫واإلمكانات التي تتمتع بها المنظمة بالمقارنة بما يتمتع به المنافسون‪ ،‬ويطلق على‬
‫نواحي القوة البارزة مصطلح "القدرة المميزة" أو "‪،"Distinctive Competence‬‬

‫‪ - 1‬عبوي‪ ,2006 ,‬ص‪39-38‬‬

‫‪31‬‬
 ‫وقد تتمثل مجاالت القوة في الموارد المالية‪ ،‬والصورة‪ V‬الذهنية‪ ،‬والقيادة السوقية‪،‬‬
‫والعالقات بالموردين أو العمالء‪.‬‬
‫وتتمثل نقاط الضعف في قصور اإلمكانات والمشكالت التي تعوق المنظمة عن‬ ‫‪‬‬
‫المنافسة بفاعلية كما أنها تقلل من رضاء المتعاملين معها‪ ،‬ومن أمثلتها ضعف‬
‫الموارد المالية والتكنولوجية والتسهيالت والقدرات اإلدارية والتسويقية والصورة‬
‫الذهنية لمنتجات المنظمة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫البيئة الخارجية "‪:"External Environment‬‬ ‫‪‬‬
‫تتكون البيئة الخارجية من المؤسسات واألفراد والقوى االجتماعية والسياسية‬ ‫‪‬‬
‫واالقتصادية والثقافية والطبيعية والقانونية والتكنولوجية التي تؤثر على المنظمة في‬
‫حين أن المنظمة ليس لها تأثير عليها‪.‬‬
‫مثال‪ :‬ارتفاع أسعار الطاقة‪ ،‬التغيرات في أسعار صرف العمالت األجنبية‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫وظهور حركات حماية المستهلك وحماية البيئة‪ ،‬وزيادة االعتماد على الحاسبات‬
‫اآللية وثورة المعلومات‪.‬‬
‫البيئة الداخلية "‪:"Internal Environment‬‬ ‫‪‬‬
‫وتتكون من الخصائص المادية والمعنوية التي تميز وحدات المنظمة اإلدارية‬ ‫‪‬‬
‫ومواردها البشرية والمادية والتي تميز الحضارة السائدة فيها والقيم والعادات التي‬
‫تحكم الممارسات اإلدارية والفنية واإلنسانية‪.‬‬
‫ومن خالل مصفوفة "‪ "SWOT‬أو غيرها من المصفوفات التحليلية نتمكن من‬ ‫‪‬‬
‫تحليل البيئة الداخلية والخارجية ومن ثم تحديد مواطن الضعف والقوة ودراسة‬
‫إمكانية وجود فرص الستثمارها أو تهديدات يجب الحذر منها‪ ،‬ومصفوفة "‬
‫‪ ،"SWOT‬هي الحروف األولى المختصرة لكلمات أربع‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫أ‪ Strengths .#‬أو القوة‪.‬‬
‫ب‪ Weaknesses .#‬أو الضعف‪.‬‬
‫ت‪ Opportunities .#‬أو الفرص‪.‬‬
‫ث‪ Threats .#‬أو التهديدات‪.‬‬

‫‪ - 1‬عبوي ‪ ,‬زيد ‪2006 ( .‬م ) ‪ .‬مرجع سابق ‪ .‬ص‪39-38‬‬

‫‪32‬‬
 ‫توضيحا لمصفوفة "‪:"SWOT‬‬
‫ً‬ ‫‪ ‬ويظهر الشكل التالي‬
‫المطلب الثاني‪:‬نماذج اإلدارة اإلستراتيجية‪:‬‬
‫نموذج جامعة ‪Harvard‬‬ ‫‪‬‬
‫نموذج إستراتيجية التنافس‬ ‫‪‬‬
‫نموذج عملية التخطيط‬ ‫‪‬‬
‫نموذج األبعاد السبعة‬ ‫‪‬‬
‫نموذج جامعة هارفارد‪ :‬يعد هذا النموذج األول زمنيا واألكثر تأثيرا على التطورات‬
‫الالحقة في مجال اإلدارة اإلستراتيجية‪ ,‬والحقيقة أن كافة النماذج األخرى لإلدارة‬
‫‪1‬‬
‫اإلستراتيجية مشتقة من نموذج "هارفارد" ومتأثرة بأطروحاته‪.‬‬
‫يعرف هذا النموذج اإلدارة اإلستراتيجية بأنها نموذج من القرارات والسياسيات التي تحدد‬
‫طبيعة المؤسسة وطبيعة المنتجات أو الخدمات التي تقدمها خدمة المجتمع لمجتمعها‪.‬ويدعو‬
‫هذا النموذج مدراء المؤسسات إلى التحديد الدقيق والموضوعي لما لدى مؤسساتهم من‬
‫موارد وإ مكانيات وموازنتها مع ما في بيئة المؤسسة الخارجية من فرص ومخاطر مما‬
‫يتيح لهم الوصول إلى نقطة من التوازن االستراتيجي بين ما في البيئة الخارجية من‬
‫عوامل مشجعة أو محبطة وما لدى المؤسسة من عوامل قوة أو عوامل ضعف في بيئتها‬
‫الداخلية‪.‬‬
‫ويقسم نموذج هارفارد اإلدارة اإلستراتيجية إلى مرحلتين ‪:‬‬
‫األولى‪ :‬تتألف من مجموعة القرارات ذات الصلة بما يجب أن يتم لمساعدة المؤسسة على‬
‫صياغة رسالتها وأهدافها وسمى تلك بمرحلة بناء التوجيه االستراتيجي للمؤسسة‪.‬‬
‫الثانية‪ :‬تركز على مجموعة القرارات‪ V‬ذات العالقة بتنفيذ ما تم في المرحلة األولى وسماها‬
‫‪2‬‬
‫بمرحلة التنفيذ ‪.‬‬

‫‪ - 1‬عبوي ‪ ,‬زيد ‪2006 ( .‬م ) ‪ .‬مرجع سابق ‪ .‬ص‪39-38‬‬

‫‪ - 2‬القطامين‪ 2002 ,‬م‬

‫‪33‬‬
 ‫‪3‬‬
‫ويبين الشكل التالي نموذج جامعة هارفورد لإلدارة اإلستراتيجية ‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪:‬التحديات التي تواجه اإلدارة اإلستراتيجية‪:‬‬
‫‪ .1‬تسارع التغيرات الكمية والنوعية في بيئة األعمال‪:‬‬
‫نعيش اليوم في عالم سريع التغير في كل نواحيه ومظاهره‪ ,‬عالم تكاد تتالشى فيه حدود‬
‫الزمان والمكان‪ ,‬بين ما هو قديم وجديد‪ ,‬ويظهر هذا التغير في البيئة السياسية واالجتماعية‬
‫واالقتصادية والتكنولوجية والمعلوماتية‪ .‬ومن ثم فقد أصبح وضع االستراتيجيات والتعامل‬
‫مع الفرص والتهديدات أمراً حيوياً وهاماً في مختلف أنواع المنظمات العربية‪.‬‬
‫‪ .2‬ازدياد حدة المنافسة‪:‬‬
‫لم تعد المنافسة مقتصرة على السعر وجودة المنتج فقط كما كان الوضع سابقاً‪ ,‬بل تعددت‬
‫اآلن أسس المنافسة لتشمل كل أنشطة المنظمة‪ ,‬ولتصبح منافسة كونية أيضاَ‪ .‬وتتضح هذه‬
‫الصورة في ظهور منافسين جدد باستمرار وزيادة حدة المنافسة بصورة عامة‪ ,‬األمر الذي‬
‫يفرض على اإلدارة العليا تحدي وضع خطط إستراتيجية كفوه وبعيدة المدى لمعالجة‬
‫وضع المنظمة في أسواق مختلفة‪.‬‬
‫‪.3‬التحالفات اإلستراتيجية‪:‬ـ‬
‫لقد تالشت من عالم األعمال الحدود السيادة بين الدول وذلك مع تزايد الطبيعة االعتمادية‬
‫المتبادلة لالقتصاديات‪ ,‬ونمو المنافسة األجنبية في األسواق المحلية‪ ,‬وندرة المواد الطبيعية‪,‬‬
‫وحرية التبادل التجاري‪.‬‬
‫‪ .4‬ندرة الموارد‪:‬‬
‫كما أصبح الصراع على موارد الطاقة والماء والكفاءات العلمية النادرة سمة العصر‪,‬‬
‫وترتب على المنظمات وضع االستراتيجيات التي تضمن توفير الموارد بالقدر‬
‫والمواصفات المطلوبة وفي الوقت المناسب‪.‬‬
‫‪ .5‬ظهور المنظمات المتعلمة‪:‬‬

‫‪ - 3‬حبتور‪,2004,‬ص‪69‬‬

‫‪34‬‬
 ‫أمام التغيرات البيئية السريعة وغير المؤكدة أصبح لزاماً على المنظمات امتالك القدرة‬
‫على التنافس الناجح في مثل هذه البيئات‪ .‬وال يتحقق لها ذلك إال إذا امتلكت مرونة‬

‫إستراتيجية تمكنها من تكوين ميزة تنافسية مستدامة‪ .‬وتتطلب المرونة اإلستراتيجية التزاماً‬
‫طويل األمد لتطوير وتنمية الموارد ذات األهمية االستثنائية‪ .‬كما تتطلب إلزامية أن تصبح‬
‫المنظمة متعلمة وتركز بشكل مباشر على الحصول على المعرفة‪ .‬ويمكن أن تشكل‬
‫المعرفة ميزة إستراتيجية في أي مكان على المدى البعيد وهي أساس القدرة في عملية‬
‫خلق المنتجات الجديدة أو تطوير المنتجات الحالية‪ .‬وتقوم المعرفة بدور المضاعف للثورة‬
‫والقوة بمعنى أن باإلمكان استخدامها إما لزيادة (أو تقليل) المتاح منها من اجل تحقيق‬
‫‪1‬‬
‫زيادة قصوى في الكفاءة ‪.‬‬
‫المطلب الرابع‪ :‬مستويات اإلدارة اإلستراتيجية‪:‬‬
‫تتكون اإلدارة اإلستراتيجية من ثالثة مستويات‪:‬‬
‫‪ -1‬اإلدارة اإلستراتيجيةـ للمنظمة (األم) ‪:‬‬
‫في هذا المستوى تتولى اإلدارة اإلستراتيجية عملية تخطيط كل األنشطة المتصلة بصياغة‬
‫رسالة المنظمة وتحديد األهداف اإلستراتيجية لها وحشد الموارد الالزمة وصياغة الخطة‬
‫اإلستراتيجية في ضوء تحليل البيئة الداخلية للمنظمة وبيئة األعمال الدولية‪.‬‬
‫‪ -2‬اإلدارة اإلستراتيجيةـ في مستوىـ وحدات األعمال اإلستراتيجية‪:‬‬
‫تتولى اإلدارة اإلستراتيجية هنا صياغة وتنفيذ الخطة اإلستراتيجية الخاصة بكل وحدة‬
‫أعمال‪ ,‬وبصورة عامة فإن اإلدارة اإلستراتيجية تكون مسئولة بصورة مباشرة عن تخطيط‬
‫وتنظيم كافة األنشطة الخاصة بالخطة اإلستراتيجية للوحدة واتخاذ القرارات الالزمة‬
‫للتنفيذ‪.‬‬
‫‪ -3‬اإلدارة اإلستراتيجيةـ على المستوى الوظيفي‪:‬‬

‫‪ - 1‬السالم‪ ,2009 ,‬ص‪23-21‬‬

‫‪35‬‬
‫يعني يوجد خطة إستراتيجية للتسويق وخطة إستراتيجية لألفراد وخطة لإلنتاج‪ ,‬تتولى كل‬
‫خطة عملية تقييم السياسات والبرامج‪ V‬واإلجراءات الخاصة بتنفيذ كل وظيفة من دون‬
‫‪1‬‬
‫الدخول في تفاصيل اإلشراف المباشر على األنشطة اليومية لهذه الوظائف ‪.‬‬
‫خاتمة‪:‬‬
‫تتولى اإلدارة اإلستراتيجية ويقع على عاتقها عملية التخطيط لجميع األنشطة المتصلة‬
‫بصياغة رسالة المنظمة وتحديد األهداف اإلستراتيجية مع رصد الموارد الالزمة وصياغة‬
‫الخطة اإلستراتجية في ضوء تحليل البيئة الداخلية للمنظمة وبيئة األعمال الدولية ‪ .‬وفي‬
‫هذا المستوى يؤخذ بنظر االعتبار توزيع الموارد بين الوحدات األعمال اإلستراتيجية‬
‫وتحقيق التناسق والتكامل في أنشطة وعمليات هذه الوحدات ‪.‬‬
‫تمثل اإلدارة اإلستراتيجية في هذا المستوى الخطط واالستراتيجيات التي تخص نشاط‬
‫محدد داخل المنظمة ‪ ،‬فقد يكون لدى المنظمة أنشطة مختلفة كالتعليم الفني ‪ ،‬والتعليم‬
‫التقني ‪ ،‬والتدريب المهني ‪ ،‬فكل نشاط منها يعتبر مجال مستقل بذاته وله مدير مسئول‬
‫عنه فنطلق عليه وحدة العمل االستراتيجي ‪ .‬أما إذا لم تتعدد األنشطة داخل المنظمة أي أن‬
‫المنظمة تعمل في مجال واحد فقط ‪ ،‬فهذا يعني أن اإلستراتيجية على مستوى المنظمة‬
‫‪2‬‬
‫تكون إستراتيجية واحدة‬
‫وعلى مستوى وحدة النشاط االستراتيجي ّ‬

‫عبوي‪,2006,‬ص‪49‬‬ ‫‪-1‬‬

‫‪ - 2‬عبوي ‪ ,‬زيد ‪2006 ( .‬م ) ‪ .‬مرجع سابق ‪ .‬ص‪39-38‬‬

‫‪36‬‬
 ‫الفهرس‬

‫مقـدمة‬
‫المبحث األول‪ :‬ماهية االستراتيجية‬
‫المطلب األول‪ :‬تعريف االستراتيجية‬
‫المطلب الثاني‪:‬تطور مفهوم التخطيط االستراتيجي‬
‫المطلب الثالث‪ :‬فوائد التخطيط االستراتيجي‬
‫المبحث الثاني‪ :‬الخطة االستراتيجية‬
‫المطلب األول‪ :‬العوامل المؤثرة في صياغة الخطة االستراتيجية‬
‫المطلب الثاني‪ :‬معوقات التخطيط االستراتيجي‬
‫المطلب الثالث‪ :‬مسؤولية إعداد الخطة االستراتيجية‬
‫المبحث الثالث‪ :‬التخطيط االستراتيجي‬

‫‪37‬‬
 ‫المطلب األول‪ :‬خصائص التخطيط االستراتيجي‬
‫المطلب الثاني‪ :‬مستويات التخطيط االستراتيجي‬
‫المطلب الثالث‪ :‬التخطيط االستراتيجي وقواعد البيانات والمعلومات‬
‫المبحث الرابع‪ :‬تنفيذ االستراتيجية‬
‫المطلب األول‪ :‬خطوات التخطيط االستراتيجي‬
‫المطلب الثاني‪ :‬نماذج التخطيط االستراتيجي‬
‫المبحث الخامس‪ :‬اإلدارة اإلستراتيجية‬
‫المطلب األول‪:‬مفاهيم ومصطلحات أساسية في اإلدارة اإلستراتيجية‬
‫المطلب الثاني‪:‬نماذج اإلدارة اإلستراتيجية‬
‫المطلب الثالث‪:‬التحديات التي تواجه اإلدارة اإلستراتيجية‬
‫المطلب الرابع‪ :‬مستويات اإلدارة اإلستراتيجية‬
‫خاتمة‬

‫المراجع‬
‫أوال‪ :‬الكتب العربية‪:‬‬

‫أبو بكر‪ ,‬مصطفى ؛ النعيم‪ ,‬فهد‪2008 ( .‬م ) ‪ .‬اإلدارة اإلستراتيجيةـ و جودة‬ ‫‪.1‬‬
‫التفكير و القرارات في المؤسسات المعاصرة‪.‬مصر ‪ :‬الدار الجامعية‪.‬‬
‫حبتور ‪ ,‬عبد العزيز ‪2004 ( .‬م ) ‪ .‬اإلدارة اإلستراتيجية إدارة جديدة في عالم‬ ‫‪.2‬‬
‫متغير ‪ .‬عمان ‪ :‬دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة ‪.‬‬
‫الخفاجي ‪ ,‬نعمة ‪2010 ( .‬م ) ‪ .‬اإلدارة اإلستراتيجية المداخل والمفاهيم‬ ‫‪.3‬‬
‫والعمليات ‪ .‬عمان ‪ :‬دار الثقافة للنشر والتوزيع ‪.‬‬
‫السالم ‪ ,‬مؤيد ‪2009 ( .‬م ) ‪ .‬أساسيات اإلدارة اإلستراتيجية ‪ .‬عمان ‪ :‬دار وائل‬ ‫‪.4‬‬
‫للنشر والتوزيع ‪.‬‬
‫الظاهر‪.‬نعيم‪2009 ( .‬م ) ‪ .‬اإلدارة االستراتيجية المفهوم‪ ,‬االهمية‪,‬‬ ‫‪.5‬‬
‫التحديات‪.‬األردن‪ :‬عالم الكتب الحديث‪.‬‬
‫‪38‬‬
‫عبوي ‪ ,‬زيد ‪2006 ( .‬م ) ‪ .‬اإلدارة اإلستراتيجيةـ ‪ .‬عمان ‪ :‬دار كنوز المعرفة‬ ‫‪.6‬‬
‫للنشر والتوزيع ‪.‬‬
‫القطامين‪ ,‬أحمد ‪2002 ( .‬م ) ‪ .‬اإلدارة االستراتيجيةـ مفاهيم وحاالت تطبيقيةـ‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫عمان‪ :‬دار مجدالوي للنشر والتوزيع‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬مواقع االنترنت‪:‬‬

‫أبو الدهب‪ ,‬سامح عبد المقصود‪ .‬اإلدارة االستراتيجية ‪23/10/1432 .‬هـ‪.‬‬

‫‪https://www.4shared.com/document/su14jCc-/__online.html‬‬

‫مناع ‪ ,‬فريد‪2020(.‬م)‪ .‬اإلدارة االستراتيجية مفاهيم ومصطلحات ‪23/10/1432 .‬هـ‪.‬‬

‫‪https://www.4shared.com/document/su14jCc-/__online.html‬‬

‫‪39‬‬