‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫وزارة التعليم العالي و البحث العلمي‬

‫جامعة الجزائر (‪ )03‬ابراهيم سلطان شيبوط‬

‫كلية العلوم االقتصادية و العلوم التجارية و علوم التسيير‬
‫تخصص ‪ :‬إدارة الموارد‬ ‫المستوى ‪ :‬سنة ثانية ماستر‬
‫البشرية‬
‫مقياس ‪ :‬مراجعة و تقييم األداء الموارد البشرية‬
‫الفوج ‪08 :‬‬
‫المجموعة ‪02 :‬‬

‫موضوع حول ‪:‬‬

‫لوحة القيادة االستراتيجية‬

‫بطاقة األداء المتوازن إلدارة الموارد البشرية‬

‫من إعداد ‪:‬‬

‫تحت إشراف األستاذ (ة) ‪:‬‬

‫‪-‬‬ ‫‪ -‬حفري عبد الغاني‬

‫أمزيان آنيسة‬

‫السنة الدراسية ‪2024 / 2023 :‬‬

 ‫فهرس المحتويات‬

‫الصفحة‬ ‫المحتويات‬
‫أ‬ ‫المقدمة‬
‫المبحث األول ‪ :‬ماهية بطاقة األداء المتوازن إلدارة الموارد البشرية‬
‫‪1‬‬ ‫المطلب األول ‪ :‬نشأة و تعريف بطاقة األداء المتوازن‬
‫‪6–2‬‬ ‫المطلب الثاني ‪ :‬أبعاد بطاقة األداء المتوازن‬
‫‪7‬‬ ‫المطلب الثالث ‪ :‬أهمية بطاقة األداء المتوازن‬
‫المبحث الثاني ‪ :‬مراحل و دور و نموذج بطاقة األداء المتوازن‬
‫‪10 – 8‬‬ ‫المطلب األول ‪ :‬مراحل بطاقة األداء المتوازن‬
‫‪11‬‬ ‫المطلب الثاني ‪ :‬القواعد األساسية لتنفيذ بطاقة األداء المتوازن بنجاح‬
‫‪12‬‬ ‫المطلب الثالث ‪ :‬صعوبات تطبيق بطاقة األداء المتوازن‬
‫‪13‬‬ ‫خاتمة‬
‫‪15 – 14‬‬ ‫قائمة المراجع‬
 ‫مقدمة ‪:‬‬
‫تعتبر بطاقة قياس األداء المتوازن مقاربة فكرية ومنهجية حديثة في مجال التغيير التنظيمي ‪،‬‬
‫وإطار مؤسسي داعم لإلبداع الدائم في المنظمات الحديثة بكافة أنواعها ‪ ،‬وبهذا تعد بطاقة األداء المتوازن‬
‫منهج تفكير متوازن وأداة عمل تنفيذية تٌمكن المنظمة في حال تبنيها من تحقيق أهدافها اإلستراتيجية ومن‬
‫تقييم أدائها التشغيلي والمالي واالستراتيجي وفق إطار متكامل من المقاييس المالية وغير المالية بشكل‬
‫متوازن بحيث توفر معلومات شاملة عن أدائها‪.‬‬
‫تُعرف بطاقة األداء المتوازن بأنها نهج فكري ومنهجي حديث للتغيير التنظيمي وإطار مؤسسي‬
‫يدعم اإلبداع المستدام في المنظمات المعاصرة بجميع أنواعها‪ .‬ومن ثم فإن بطاقة األداء المتوازن هي‬
‫منهج للتفكير المستدام وأداة عمل تنفيذية تمكن المنظمة‪ ،‬في حال اعتمادها‪ ،‬من تحقيق أهدافها‬
‫اإلستراتيجية وتقييم أدائها التشغيلي والمالي‪ ،‬وترتكز اإلستراتيجية على إطار متكامل من الجوانب المالية‬
‫وغير المالية‪ .‬المؤشرات المالية بشكل متوازن‪ ،‬لتوفير معلومات شاملة عن نتائجها‪.‬‬
‫من خالل هذا السياق نطرح اإلشكالية التالية ‪ :‬ماهي بطاقة األداء المتوازن ؟‬

‫أ‬
 ‫المبحث األول ‪ :‬ماهية بطاقة األداء المتوازن إلدارة الموارد البشرية‬
‫المطلب األول ‪ :‬نشأة و تعريف بطاقة األداء المتوازن‬
‫أوال ‪ :‬نشأة بطاقة األداء المتوازن ‪:‬‬
‫كان الظهور األول لبطاقة األداء المتوازن سنة ‪ 1990‬على يد األستاذ المستشار ‪Robert kaplan‬‬
‫والمستشار ‪ David norten‬وذلك من خالل إجراء دراسة بعنوان " قياس األداء في مؤسسة المستقبل"‬
‫بمشاركة ‪ 12‬مؤسسة من مجاالت مختلفة‪ ،‬وكان الدافع من هذه الدراسة هو تبيان أن طرق تقييم األداء‬
‫التقليدية المعتمدة على البيانات التاريخية لم تعد تفي بالغرض المطلوب التخاذ قرارات فاعلة‪ )1(.‬وبالتالي‬
‫تم انشاء بطاقة األداء المتوازن كأداة لرصد األداء التنظيمي من زاوية أوسع وتستند في ذلك على أن نجاح‬
‫المؤسسات لم يعد محددا بالعائد على االستثمار واألرباح فقط‪ ،‬وإنما هناك عوامل أخرى هي أكثر ما ينظر‬
‫اليها باعتبارها عناصر أساسية في المؤسسة وتمتد على المدى الطويل وعلى نحو متزايد مثل رضا‬
‫العمالء‪ ،‬القدرة على االبتكار‪ ،‬القدرة على التكيف والنمو ‪.1‬‬
‫وبذلك أصبحت بطاقة األداء المتوازن منذ سنة ‪ 1991‬نهج منتظم يساعد على دمج األصول المادية وغير‬
‫المادية في شكل نموذج شامل لترجمة استراتيجية ورؤية المؤسسة الى مجموعة من األهداف طويلة األجل‬
‫ومن ثم تحديد مقاييس األداء الكمية وغير الكمية‪ ،‬وبالتالي فان بطاقة األداء المتوازن أداة لالدارة‬
‫االستراتيجية لقياس األداء ثم أداة لتقييمه وتحسينه‪.‬‬
‫ثانيا ‪ :‬تعريف بطاقة األداء المتوزان ‪:‬‬
‫‪ -‬يمكن تعريف بطاقة األداء المتوازن على أنها " نظام إداري يهدف إلى مساعدة المالك والمديرين‬
‫على ترجمة رؤية واستراتيجيات مؤسساتهم إلى مجموعة من األهداف والقياسات اإلستراتيجية‬
‫المترابطة" ‪ ،‬كما أنه هناك من عرفها على أنها " أول عمل نظامي حاول تصميم نظام لقياس‬
‫وتقييم األداء والذي يهتم بترجمة إستراتيجية المؤسسة إلى أهداف محددة ومقاييس ومعايير‬
‫مستهدفة ومبادرات للتحسين المستمر‪ ،‬كما أنها توحد جميع المقاييس التي تستخدمها المؤسسة" ‪.2‬‬
‫‪ -‬وقد عرف كل من(‪ )Kaplan Robert S & Norton David P‬بطاقة األداء المتوازن على‬
‫أنها "نظام يقدم مجموعة متماسكة من األفكار والمبادئ وخارطة مسار شمولي للمؤسسات لتتبع‬
‫ترجمة رؤيتها اإلستراتيجية من ضمن مجموعة مترابطة من مقاييس األداء التي تستخدم في‬
‫مقاييس األعمال فقط‪ ،‬ولكن لتحقيق الترابط واتصال اإلستراتيجية باألعمال‪ ،‬ولمساعدة التنسيق‬
‫الفردي التنظيمي وانجاز األهداف العامة" ‪.3‬‬
‫‪ -‬كذلك عرفها (الدهان) بأنها "عبارة عن نظام إداري في مجموعة متكاملة من مقاييس األداء‬
‫مقرونة بعوامل النجاح الحاسمة فيه ترجمة رسالة الوحدة االقتصادية إلى أهداف إستراتيجية حالية‬
‫ومستقبلية تقوم على أربعة منظورات (المالي ‪ ،‬و الزبون‪ ،‬و عمليات اإلعمال الداخلية ‪ ،‬و التعلم‬
‫و النمو‪.(4‬‬

‫‪ - 1‬كوثر رامي‪ ،‬مراد كواشي‪ ،‬دور بطاقة األداء المتوازن في تقييم أداء الموارد البشرية في المؤسسة االقتصادية ( من منظور التعلم و النمو)‪،‬‬
‫(دراسة حالة شركة مناجم الفوسفات – تبسة‪ ، ) -‬مجلة ميالف للبحوث و الدراسات‪ ،‬المجلد ‪ ،04‬العدد‪ ،01‬جوان ‪ ،2018‬ص ‪. 585‬‬
‫‪ - 2‬عبد الح ميد عبد الفتاح المغربي‪ ،‬رمضان فهيم غريبة‪ ،‬التخطيط االستراتيجي بقياس بطاقة األداء المتوازن‪ ،‬المكتبة العصرية‬
‫للنشر والتوزيع‪ ،‬مصر‪ ،2006 ،‬ص ‪.192‬‬
‫‪ - 3‬وائل محمد صبحي إدريس‪ ،‬طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬أساسيات األداء وبطاقة التقييم المتوازن‪،‬دار وائل للنشر‪ ،‬الطبعة‬
‫االولى ‪ ،2009،‬ص ‪.153‬‬
‫‪ - 4‬الدهان‪ ,‬إسراء رزاق غني‪ ,‬تكامل نظام محاسبة التكاليف على أساس األنشطة وبطاقة األداء المتوازن لتقويم أداء الوحدات االقتصادية‪ ,‬بحث‬
‫في المحاسبة القانونية مقدم إلى مجلس أمناء المعهد العربي للمحاسبين القانونيين‪ ،‬بغداد‪ ، 2009،‬ص ‪. 70‬‬

‫‪1‬‬
 ‫المطلب الثاني ‪ :‬أبعاد بطاقة األداء المتوازن‬
‫يتضمن اإلطار العام لنظام بطاقة األداء المتوازن أربعة أبعاد تتفاعل وتتكامل فيما بينها ضمن ما يعرف‬
‫بعالقات السبب والنتيجة من أجل تحقيق رؤية وإستراتيجية المؤسسة‪ ،‬وذلك كما هو موضح في الشكل‬
‫التالي ‪:1‬‬
‫الشكل رقم ( ‪ : )01‬يوضح أبعاد بطاقة األداء المتوازن ومحاورها الرئيسية‬
‫الجانب المالي‬
‫المبادرات‬ ‫المعايير‬ ‫األهداف القياسات‬
‫حتى‬
‫تنجح‬
‫ماليا كيف‬
‫يجب أن‬
‫تظهر أمام‬
‫حملة‬
‫األسهم‬

‫العمالء‬ ‫العمليات الداخلية‬

‫المبادرات‬ ‫المعايير‬ ‫القياسات‬ ‫األهداف‬ ‫المبادرات‬ ‫األهداف القياسات المعايير‬
‫لتحقيق‬ ‫حتى‬
‫رؤية‬ ‫رؤية و‬ ‫ترضى‬
‫الشركة‬ ‫استراتيجية‬ ‫حملة‬
‫كيف‬ ‫المؤسسة‬ ‫األسهم‬
‫يجب أن‬ ‫و‬
‫تظهر‬ ‫العمالء‬
‫أمام‬ ‫ماهي‬
‫عمالئها‬ ‫العمليات‬
‫الداخلية‬
‫التي‬
‫يجب‬
‫تحسينها‬

‫جانب التعلم و النمو‬

‫المبادرات‬ ‫األهداف القياسات المعايير‬
‫لتحقيق‬
‫رؤية‬
‫المنظمة‬
‫كيف‬
‫تكتسب‬
‫القدرة‬
‫على‬
‫اإلبتكار و‬
‫عواطف ثابت‪ ،‬بطاقة األداء‬ ‫التعلم‬
‫المصدر ‪ :‬سامية عون هللا‪،‬‬
‫المؤسسات االقتصادية دراسة‬ ‫المتوازن كآلية لتقييم األداء في‬
‫حالة شركة مناجم الفوسفات– ‪ SOMIPHOS‬تبسة ‪ ،)-‬كلية العلوم االقتصادية‪ ،‬العلوم التجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة العربي‬
‫التبسي‪ ،‬تبسة‪ ، 2018/2017 ،‬ص ‪. 19‬‬

‫‪ - 1‬سامية عون هللا‪ ،‬عواطف ثابت‪ ،‬بطاقة األداء المتوازن كآلية لتقييم األداء في المؤسسات االقتصادية‪ (،‬دراسة حالة شركة مناجم الفوسفات‬
‫– ‪SOMIPHOS‬تبسة ‪ ،)-‬مذكرة مقدمة الستكمال متطلبات شهادة ماستر كلية العلوم االقتصادية‪ ،‬العلوم التجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة العربي‬
‫التبسي‪ ،‬تبسة‪ ، 2018/2017 ،‬ص ‪. 19‬‬

‫‪2‬‬
 ‫يظهر الشكل السابق األبعاد الجوهرية التي تقوم عليها بطاقة األداء المتوازن والتي تشكل األساس في‬
‫ترجمة إستراتيجية المؤسسة‪ ،‬وذلك حسب ما تم إقتراحه من قبل( ‪ (Norton ; Kaplan‬عام ‪، 1992‬لكن‬
‫بطاقة األداء المتوازن غير مقيدة على إستخدام األبعاد األربعة فقط‪ ،‬إذ يمكن إضافة عدة أبعاد لبطاقة‬
‫األد اء المتوازن وذلك حسب حاجة المؤسسة وظروفها وبيئة عملها المحيطة‪ ،‬ففي بعض الدراسات تم‬
‫تطوير بطاقة األداء المتوازن بإضافة بعد خامس إلى األبعاد األربعة األساسية للبطاقة‪ ،‬لغرض توسيع‬
‫دورها في تقييم األداء‪ ،‬مما يساعد في توفير معلومات شاملة عن أداء المؤسسة‪ ،‬وبالتالي إعطاءها قدرة‬
‫أكبر لإلستمرار والمنافسة‪ .‬ويمكن توضيح هذه األبعاد كما يلي‪: 1‬‬
‫‪ .1‬البعد المالي‪ :‬يقيس هذا البعد ربحية اإلستراتيجية‪ ،‬ألن تخفيض التكلفة المتعلق بالمنافسين والغير‬
‫هي المبادرات اإلستراتيجية األساسية للمؤسسة‪ ،‬ويعتمد هذا البعد على كم من الدخل التشغيلي‬
‫والعائد ‪ 1‬على رأس المال سيتم توظيفهم نتيجة لتقليل التكاليف وبيع وحدات أكثر من منتجات‬
‫المؤسسة ‪.‬‬
‫‪ .2‬بعد العمالء‪ :‬يحدد هذا البعد قطاعات السوق المستهدفة ويقيس نجاح الشركة في هذه القطاعات ‪.‬‬
‫لتتحكم في أهداف نموها‪ ،‬وتستخدم المؤسسات مقاييس مثل حصة السوق‪ ،‬وربحية العمالء‪،‬‬
‫اإلحتفاظ بالعمالء‪ ،‬عدد العمالء الجدد‪ ،‬ورضاء العميل ‪.2‬كما هو موضح في الشكل التالي‪:‬‬
‫الشكل رقم ‪ : 02‬يوضح بعد العمالء في بطاقة األداء المتوازن‬
‫البعد المالي‬
‫الحصة السوقية‬
‫مقاييس بعد العمالء‬

‫الحصة من العمالء‬ ‫ربحية العمالء‬

‫اكتساب عمالء جدد‬ ‫المحافظة على العمالء‬

‫بعد العمليات الداخلية‬

‫رضا العمالء‬

‫‪Kaplan Robert – Norten David, Linking the Balancrd Scorecard to Strategy,‬‬ ‫المصدر‪:‬‬
‫‪Management Review,1996, Vol 39, No 1, P : 59 California‬‬

‫من خالل الشكل السابق يمكن القول أن مؤشرات بعد العمالء تشكل عالقة من السبب والنتيجة فيما بينها‪،‬‬
‫حيث نرى أن رضا العمالء يؤدي إلى الحفاظ عليهم ومن ثم اكتساب عمالء جدد‪ ،‬ومن خالل الحفاظ على‬
‫العمالء يمكن للمؤسسة زيادة حجم أعمالها‪ ،‬وبالتالي فإن الجمع بين اكتساب عمالء جدد وزيادة حجم‬
‫األعما ل مع العمالء الحاليين سوف يمكن المؤسسة من زيادة حصتها السوقية‪ .‬وأخيرا فإن الحفاظ على‬
‫العمالء سيؤدي إلى زيادة ربحيتهم‪ ،‬باعتبار أن المحافظة على العمالء يكلف أقل من إكتساب عمالء جدد‪.‬‬

‫‪ - 1‬عبد الحميد عبد الفتاح المغربي‪ ،‬بطاقة األداء المتوازن‪ :‬المدخل المعاصر لقياس األداء اإلستراتيجي‪ ،‬المكتبة العصرية للنشر والتوزيع‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫الطبعة األولى‪. 2009 ،‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Kaplan Robert – Norten David, Linking the Balancrd Scorecard to Strategy, California Management Review,‬‬
‫‪1996, Vol 39, No 1, P : 58 .‬‬

‫‪3‬‬
 ‫بعد العمليات الداخلية‪ :‬يحدد المديرون التنفيذيون العمليات الداخلية المطلوب إجادتها والتي تمكن‬ ‫‪.3‬‬
‫من الوصول إلى األهداف المالية وإرضاء حملة األسهم من خالل إستحداث وإبتكار منتجات‬
‫جديدة وتطويرها‪ ،‬وذلك في ضوء طبيعة ومحددات السوق واحتياجات العمالء‪. 1‬وفقا لكل من‬
‫‪ Nortan ; Kaplan‬فإن هذا البعد يتضمن ثالث دورات هذه الدورات الثالثة بأنشطتها تعد‬
‫الحلقة الرابطة بين حاجات العمالء ومتطلباتهم ومستوى الرضا المتحقق من تعاملهم مع الوحدة‪،‬‬
‫وهذه الدورات هي‪: 2‬‬
‫دورة اإلبداع ‪ :‬حيث يتم وفق هذه الدورة تحديد حجم السوق التي تستوعب السلعة أو الخدمة ويتم‬ ‫‪-‬‬
‫هذا بعد إجراء دراسات السوق‪ ،‬بعد ذلك تحدد وتوضع خطة اإلنتاج المطلوبة ونوعية ومعدات‬
‫هذا اإلنتاج والمدة الزمنية له ‪.‬‬
‫دورة العمليات‪ :‬تتضمن إنتاج وتسليم السلع والخدمات التي تلبي إحتياجات العميل ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫دورة الخدمات ما بعد البيع‪ :‬والتي تتركز بها األنشطة على تحديد طبيعة ونوعية الخدمات‬ ‫‪-‬‬
‫المقدمة للعميل ما بعد عملية التجهيز كذلك يدخل ضمن هذه الدورة برامج التعليم التي تعدها‬
‫الوحدة لتدريب العمالء على كيفية إستخدام ما تقدمه لهم‪ ،‬والشكل التالي يوضح ذلك‪:‬‬
‫الشكل رقم ‪ : 03‬يوضح سلسلة القيمة للعمليات الداخلية‬

‫دورة خدمات مابعد البيع‬ ‫دورة العمليات‬ ‫دورة اإلبداع‬

‫إرضاء‬ ‫تحديد‬
‫خدمة‬ ‫تسليم‬ ‫بناء‬ ‫تطوير‬ ‫تحديد‬ ‫اتجاهات‬
‫حاجة‬
‫العمالء‬ ‫المنتجات‬ ‫المنتجات‬ ‫المنتج‬ ‫السوق‬
‫العمالء‬ ‫العمالء‬
‫الخدمات‬ ‫الخدمات‬ ‫الخدمة‬

‫‪Kaplan Robert – Norten David, Op cite, P: 63‬‬ ‫المصدر ‪:‬‬

‫يبين الشكل السابق سلسلة األنشطة والمراحل الداخلية للمؤسسة التي من خاللها تقدم قيمة للعمالء‪ ،‬حيث‬
‫يبين لنا أن سلسلة القيمة لبعد العمليات الداخلية تنطلق من دورة اإلبداع أين تقوم المؤسسة باإلحاطة‬
‫بالسوق لمعرفة الحاجيات والمتطلبات الجديدة للعمالء‪ ،‬ومن ثم خلق وتطوير منتجات وخدمات تتناسب مع‬
‫رغباتهم وحاجياتهم الجديدة‪ ،‬ثم تنتقل سلسلة القيمة إلى دورة العمليات أين يتم إنتاج السلع المحددة سلفا‬
‫وتسليمها للعمالء‪ ،‬لتصل في األخير إلى دورة الخدمات المقدمة بعد البيع والتي تتضمن وضع برامج‬
‫تدريبية للعمالء‪ ،‬تقديم معلومات عن كيفية إستخدام المنتجات‪ ،‬إستقبال الشكاوى وتصليح ومعالجة العيوب‪.‬‬

‫‪ - 1‬بسام زاهر‪ ،‬غادة بواط‪ ،‬تقويم أداء المصرف التجاري من منظور بطاقة األداء المتوازن‪ -‬دراسة ميدانية على فروع المصرف التجاري‬
‫السوري في مدينة الالذقية‪ ،‬مجلة جامعة تشرين للبحوث والدراسات العلمية‪ ،‬سلسلة العلوم اإلقتصادية والقانونية‪، 2014 ،‬المجلد السادس‬
‫والثالثون‪ ،‬العدد الثاني‪ ،‬ص ‪. 155‬‬
‫‪ - 2‬سحر طالل إبراهيم‪ ،‬تقويم أداء الوحدات اإلقتصادية بإستعمال بطاقة األداء المتوازن‪( ،‬دراسة تطبيقية في شركة زين السعودية لإلتصاالت)‪،‬‬
‫مجلة كلية بغداد للعلوم اإلقتصادية‪ ،‬جامعة بغداد‪ ،‬العدد الخامس والثالثون‪ ،‬ص ‪. 361‬‬

‫‪4‬‬
 ‫‪ .4‬بعد التعلم والنمو‪ :‬يعتبر بعد التعلم والنمو األساس الذي تبنى عليه بطاقة األداء المتوازن‪ ،‬حيث‬
‫يحدد البنية التحتية التي ينبغي على المؤسسة بناؤها لخلق نمو طويل األجل‪ ،1‬حيث يقوم هذا البعد‬
‫على تدريب العاملين‪ ،‬ودمج مواقفهم الثقافية مع تطوير المؤسسة على حد سواء‪ ،‬وبما أن‬
‫المخزون الر ئيس للمعرفة في المناخ التنظيمي الحالي وفقا للتغيرات التكنولوجية يرمي بالعاملين‬
‫لإلهتمام بتطوير أنفسهم بشكل مستمر‪ .‬ويؤكد كل من ‪ Kaplan‬و ‪Norten‬أن التعلم أكثر أهمية‬
‫من التدريب‪ ،‬وهذا يستوجب على المؤسسة أن يكون لديها إستشاريين ومعلمين‪ ،‬باإلضافة لتسهيل‬
‫عملية اإلتصال بين العاملين بشكل يتسنى لهم الحصول على المساعدة في حل مشكلة ما بشكل‬
‫سريع ‪. 2‬‬
‫وبهذا يمكن القول أن هذا البعد يركز على اإلهتمام بالقدرات الفكرية للعاملين ومستويات مهاراتهم‬
‫ونظم المعلومات واإلجراءات اإلدارية داخل التنظيم‪ ،‬ومحاولة مواءمتها للمحيط الذي تعيش‬
‫منظمة األعمال فيه‪ ،‬والتي تنعكس نتائجها على البعدين السابقين وتصب بالنتيجة في البعد األول‬
‫وهو البعد المالي ‪3‬لألداء‪ ،‬والشكل يوضح ذلك‪:‬‬
‫الشكل رقم ‪ : 04‬يوضح التعلم والنمو في إطار قدرات العاملين‬
‫المقاييس األساسية‬ ‫النتائج‬

‫اإلحتفاظ بالعاملين‬ ‫إنتاجية العاملين‬

‫رضا العاملين‬

‫المساعدة‬

‫قدرات الكوادر‬ ‫البنية التحتية‬

‫(العاملين )‬ ‫التكنولوجيا‬ ‫مناخ عمل إيجابي‬

‫المصدر ‪ :‬طاهر محسن منصور الغالبي‪ -‬وائل محمد صبحي إدريس‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 246‬‬
‫في األخير‪ ،‬تجدر اإلشارة إلى أن األبعاد األربعة لبطاقة األداء المتوازن قد ال تكفي بمفردها لإلنجاح‬
‫عملية تقييم األداء‪ ،‬لذلك يقترح بعض الباحثين إ ظافة أبعاد أخرى للبطاقة حسب الحاجة كالبعد االجتماعي ‪.‬‬
‫‪ .5‬البعد اإلجتماعي ‪ :‬تعرضت بطاقة األداء المتوازن بأبعادها األربعة إلى إنتقادات نتيجة تجاهلها‬
‫المعلومات الخاصة بتقييم األداء اإلجتماعي للوحدات اإلتصادية ‪.‬إذ أن األداء اإلجتماعي أصبح‬
‫من المحركات األساسية والضرورية ألي وحدة إقتصادية ترغب في البقاء والنمو واإلستمرار‬
‫وأن األداء اإل جتماعي للوحدات اإلقتصادية لم يعد إختياريا‪ ،‬بل أصبح إلزاما قانونيا في بعض‬
‫جوانبه وإلزام أدبي في جوانبه األخرى ‪.‬ويعرف األداء اإلجتماعي بأنه‪ " :‬إلتزام أخالقي بين‬
‫الوحدة اإلقتصادية والمجتمع من شأنه تعزيز مكانتها في أذهان الزبائن والمجتمع بشكل عام‬
‫والذي ينعكس بدوره على نجاحها وتحسين أدائها المستقبلي" ‪.3‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-Kaplan Robert – Norten David, Linking the Balancrd Scorecard to Strategy, Op. cite, P : 64‬‬
‫‪ - 2‬يوسف بن محمد الثويني‪ ،‬متطلبات قياس ا ألداء المتوازن في مؤسسات التعليم قبل الجامعي بمنطقة حائل ومعيقاته‪ ،‬المجلة الدولية التربوية‬
‫المتخصصة‪ ،‬المجلد الثالث ‪ ،‬العدد العاشر‪ ،‬تشرين األول‪، 2014‬ص ‪. 56‬‬
‫‪ - 3‬سحر طالل إبراهيم‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪. 363- 362 :‬‬

‫‪5‬‬
 ‫بعد التعرف على األبعاد األربعة الرئيسية لبطاقة األداء المتوازن وإضافة البعد الخامس للبطاقة والمتمثل‬
‫في البعد اإلجتماعي‪ ،‬فقد تم التوضيح في الشكل رقم (‪ )02‬أن كل بعد من أبعاد البطاقة ينقسم إلى أربعة‬
‫محاور أساسية تتمثل في‪: 1‬‬
‫‪ .01‬األهداف ‪ Objectines :‬توزع األهداف بالتساوي على أبعاد بطاقة األداء المتوازن وتحمل‬
‫تقريبا األهمية اإلستراتيجية نفسها‪ ،‬ويجب أن تكون محددة بوقت زمني إلتمامها‪ ،‬ومعقولة وقابلة‬
‫للقياس‪ ،‬وقابلة للتحقيق ‪.‬‬
‫‪ .02‬المؤشرات ‪ /‬المقاييس ‪ Measurements :‬وهي مقياس يحدد حالة الهدف المراد تحقيقه عن‬
‫طريق مقارنته بقيمة محددة سلفا ‪.‬‬
‫‪.03‬المعيار ‪ Target :‬وهو مقدار محدد يتم القياس بناء عليه لتحديد مقدار اإلنحراف ( سلبا أو إيجابيا‬
‫) عن الهدف المراد تحقيقه ‪.‬‬
‫‪ .04‬المبادرات ‪ Initiatives :‬وهي المشاريع التشغيلية ( برامج العمل ) التي توجه األداء والواجب‬
‫تنفيذها لتحقيق الهدف ‪.‬ويضاف إلى ذلك عالقة السبب والنتيجة والتي تعتبر إحدى مكونات بطاقة‬
‫األداء المتوازن‪ ،‬وتعبر عن عالقات األهداف أحدهما باآلخر حتى يمكن إدارتها والتأكد من‬
‫صحتها ويجب أن تتضمن العالقة بين األبعاد األربعة المكونة لبطاقة األداء المتوازن ‪.‬‬
‫وكخالصة لما سبق يمكن القول أن بطاق ة األداء المتوازن ليست عبارة عن مجموعة بسيطة من المؤشرات‬
‫الموزعة على أربعة أبعاد مختلفة‪ ،‬فالترابط واإلعتماد المتبادل بين هذه األبعاد يعد نقطة جوهرية في‬
‫البطاقة‪ ،‬حيث أن تحقيق إستراتيجية المنظمة يعتمد على عالقة السبب والنتيجة التي تربط أبعاد بطاقة‬
‫األداء الم توازن ببعضها‪ ،‬ويمكن توضيح العالقة بين األبعاد األربعة لبطاقة األداء المتوازن من خالل‬
‫الشكل التالي‪:‬‬
‫الشكل رقم ‪ : 05‬يوضح العالقة بين أبعاد بطاقة األداء المتوازن‬

‫معدل العائد على‬

‫رأس المال‬ ‫الجانب المالي‬

‫والء العمالء‬ ‫العمالء‬

‫العمليات الداخلية‬
‫توقيت دورة‬ ‫جودة‬
‫العمليات‬ ‫العمليات‬

‫توقيت دورة‬ ‫التعلم والنمو‬

‫العمليات‬
‫تبة العصرية للنشر‬‫المصدر‪ :‬عبد الحميد عبد الفتاح المغربي‪ ،‬بطاقة األداء المتوازن‪ :‬المدخل المعاصر لقياس األداء اإلستراتيجي‪ ،‬المك‬
‫والتوزيع‪ ،‬مصر‪، 2009 ،‬الطبعة األولى‪ ،‬ص‪90 :‬‬

‫‪ - 1‬بسام زاهر‪ -‬غادة بواط‪ ،‬تقويم أداء المصرف التجاري من منظور بطاقة األداء المتوازن‪ (،‬دراسة ميدانية على فروع المصرف التجاري‬
‫السوري في مدينة الالذقية)‪ ،‬مجلة جامعة تشرين للبحوث والدراسات العلمية‪ ،‬سلسلة العلوم اإلقتصادية والقانونية‪ ،‬المجلد السادس والثالثون‪ ،‬العدد‬
‫الثاني‪ ، 2014 ،‬ص ‪. 155‬‬

‫‪6‬‬
 ‫يتضح من الشكل أعاله أن بطاقة األداء المتوازن تنص على ضرورة وجود عالقة سببية بين األبعاد‬
‫األربعة للبطاقة‪ ،‬إذ أن بعد التعلم والنمو يؤدي إلى إيجاد كفاءات عمالية قوية‪ ،‬وهذا حتما سوف يؤدي إلى‬
‫تحسن العمليات الداخلية بالمؤسسة الذي يؤدي إلى رفع درجة رضا العميل متلقي الخدمة‪ ،‬ومنها ينعكس‬
‫في شكل تحسين األداء المالي‪.‬‬
‫المطلب الثالث ‪ :‬أهمية بطاقة األداء المتوازن‬
‫تكتسي بطاقة األداء المتوازن أهمية بالغة ونستطيع تلخيصها في النقاط التالية ‪:‬‬
‫‪1‬‬

‫– تعمل بمثابة الحجر األساسي للنجاح الحالي والمستقبلي للمؤسسة على العكس من المقاييس المالية‬
‫التقليدية التي تفيد بما حدث في الفترة الماضية من دون اإلشارة إلى كيفية االستفادة منها في‬
‫تحسين األداء مستقبال ‪.‬‬
‫– تعالج النقص الموجود في أنظمة اإلدارة التقليدية بمعنى أنها تعالج عجز هذه األنظمة عن ربط‬
‫إستراتيجية المؤسسة البعيدة المدى مع أفعالها ونشاطاتها القريبة المدى ‪.‬‬
‫– تمكن من تشخيص وتحديد بصورة عملية مجاالت جديدة ينبغي أن تتميز بها المؤسسة لتحقيق‬
‫أهداف المستهلك والمؤسسة ‪.‬‬
‫– مساعدة المؤسسات بالتركيز الكلي على ما ينبغي عمله لزيادة تقدم األداء‪ ،‬وتعمل كمظلة للتوزيع‬
‫المنفصل لبرامج المؤسسة‪ ،‬مثل الجودة‪ ،‬إعادة التصميم‪ ،‬وخدمة العميل ‪.‬‬
‫– التدخل العالي ألصحاب األسهم في صياغة السياسة وربط اإلستراتيجية بالنشاطات والمسؤولية‬
‫الواضحة لألهداف والموارد وتعطي صورة متوازنة عن المؤسسة ‪.‬‬
‫– توضح الرؤية وتحسن األداء ووضع تسلسل لألهداف وتوفير التغذية العكسية لإلستراتيجية وربط‬
‫المكافآت بمعايير األداء ‪.‬‬
‫– تبقي البطاقة المعايير المالية كملخص مهم ألداء العمل واإلدارة وبالوقت نفسه تلقي الضوء على ‪‬‬
‫مجموعة مقاييس أكثر عمومية وتفاعال وتر ابطا بين العمالء والعمليات الداخلية والعاملين وأداء‬
‫النظام لتحقيق نجاح مالي طويل األمد‪.‬‬

‫‪ - 1‬أحمد يوسف دودين‪ ،‬م عوقات استخدام بطاقة األداء المتوازن في البنوك التجارية األردنية (دراسة ميدانية)‪ ،‬مجلة الزرقاء للبحوث والدراسات‬
‫اإلنسانية‪ ،‬جامعة الزرقاء الخاصة‪ ،‬المجلد التاسع‪ ،‬العدد الثاني‪ ،‬األردن‪ ،2009 ،‬ص ‪. 9‬‬

‫‪7‬‬
 ‫المبحث الثاني ‪ :‬مراحل و دور و نموذج بطاقة األداء المتوازن‬
‫المطلب األول ‪ :‬مراحل بطاقة األداء المتوازن‬
‫حدث تطور في بطاقة األداء المتوازن منذ التسعينات‪ ،‬ويمكن عرض مراحل تطور البطاقة ‪:‬‬
‫الجيل األول ‪1992 :‬‬
‫وصفت بطاقة األداء المتوازن بأنها عبارة عن أربعة منظورات لتقويم األداء‪ ،‬باإلضافة إلى البعد المالي‬
‫هناك ثالثة أبعاد أخرى من األعمال‪ :‬العمالء‪ ،‬العمليات الداخلية‪ ،‬التعلم والنمو‪ ،‬حيث يتم تقويم األداء‬
‫ضمن هذه المنظورات األربعة ‪.‬إن اقتراح ربط رؤية وأهداف المؤسسة بمنظورات البطاقة جاء ليساعد‬
‫في اختيار واستخدام قياسات ( مؤشرات) تشجع موازنة األداء في األبعاد المختلفة واألخذ بنظر االعتبار‬
‫عمليات ربط التوجه اإلستراتيجي بالممارسات اليومية إلدارة المؤسسة‪ .‬لقد ولدت فكرة ربط رؤية‬
‫وأهداف المؤسسة بالمنظورات إلى إمكانية بناء عالقات السبب والنتيجة) ‪ (Effect & Cause‬بين أهداف‬
‫المؤسسة ووضع مؤشرات لقياس هذه األهداف طبقا لما يسمى بالخارطة اإلستراتيجية‬
‫)‪.1 ) Strategy Map‬‬
‫تميزت هذه المرحلة بما يلي ‪:‬‬
‫‪ -‬تم تقسيم رؤية المؤسسة إلى أربعة أبعاد؛‬
‫‪ -‬يحتوي كل بعد على مجموعة من مؤشرات األداء؛‬
‫‪ -‬مؤشرات األداء تعكس كيف يمكن توجيه أداء المؤسسة؛‬
‫‪ -‬اعتبار البطاقة كنموذج لتطوير أداء المؤسسات فقط وليس كنظام إداري ‪.‬‬
‫الشكل رقم ‪ : 06‬يوضح الجيل األول من بطاقة األداء المتوازن‬
‫الجانب المالي‬
‫المعايير المبادرات‬ ‫األهداف القياسات‬
‫حتى تنجح ماليا‬
‫كيف يجب أن‬
‫تظهر أمام حملة‬
‫األسهم‬

‫العمالء‬ ‫العمليات الداخلية‬

‫المبادرات‬ ‫المعايير‬ ‫األهداف القياسات‬ ‫المبادرات‬ ‫المعايير‬ ‫األهداف القياسات‬
‫لتحقيق‬ ‫حتى ترضى‬
‫رؤية‬ ‫رؤية و‬ ‫حملة األسهم‬
‫الشركة كيف‬ ‫استراتيجية‬ ‫و العمالء‬
‫يجب أن‬ ‫المؤسسة‬ ‫ماهي‬
‫تظهر أمام‬ ‫العمليات‬
‫عمالئها‬ ‫الداخلية‬
‫التي يجب‬
‫جانب التعلم و النمو‬ ‫تحسينها‬
‫المبادرات‬ ‫المعايير‬ ‫األهداف القياسات‬
‫لتحقيق رؤية‬
‫المنظمة كيف‬
‫تكتسب القدرة على‬
‫اإلبتكار و التعلم‬
‫استخدام بطاقة األداء‬ ‫المصدر ‪ :‬بودودة مريم‪،‬‬
‫المتوازن المستدام والمقارنة المرجعية لتقويم األداء الشامل للمؤسسة ‪(،‬دراسة حالة مؤسسة الخزف الصحي بالميلية)‪ ،‬كلية العلوم‬
‫االقتصادية و التجارية و علوم التسيير‪ -‬قسم علوم التسيير‪ ،‬جامعة قسنطينة ‪ ،2014/2013 ،2‬ص ‪. 42‬‬

‫‪ - 1‬عادل جواد الرفاتي‪ ،‬مدى قدرة المنظمات األهلية الصحية بقطاع غزة على تطبيق بطاقة األداء المتوازن ( ‪ (BSC‬كأداة لتقويم األداء التمويلي‪،‬‬
‫مذكرة ماجستير ‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬الجامعة اإلسالمية‪ ،‬غزة‪ ،‬فلسطين‪، 2011 ،‬ص ‪. 56‬‬

‫‪8‬‬
 ‫وظهرت بعض المشكالت ونقاط الضعف بعد تطبيق بطاقة األداء المتوازن في الجيل األول‪ ،‬ويمكن‬
‫إيجازها على النحو التالي ‪:‬‬
‫‪ -‬عدم وجود أسلوب تفصيلي يوضح كيفية اختيار مقياس األداء في كل مدخل ‪.‬‬
‫‪ -‬ال يوجد مناقشة لكيفية وضع أهداف األداء في بطاقة األداء المتوازن‪ ،‬أو كيفية حدوث مفاضلة بين‬
‫األهداف ‪ ،‬أو حتى مستوى صعوبة تحقيق الهدف الذي قد يختلف من هدف إلى آخر‪.‬‬
‫الجيل الثاني ‪1996 :‬‬
‫نتيجة االنتقادات التي وجهت للجيل األول ظهر الجيل الثاني من البطاقة حيث تم تطوير عالقات السبب‬
‫والنتيجة بين هذه المنظورات لتعطي انعكاسا إيجابيا على األداء الشامل للمؤسسة‪ ،‬لقد مثلت هذه الجوانب‬
‫مفتاح التطور في الجيل الثاني من استخدام بطاقة األداء المتوازن‪ ،‬وهي موضحة في الشكل رقم ‪ 07‬التالي‬
‫‪:1‬‬
‫الشكل رقم ‪ 07‬يوضح ‪ :‬عالقات السبب والنتيجة في الجيل الثاني من بطاقة األداء المتوازن (الخارطة‬
‫اإلستراتيجية)‬
‫لتحقيق رؤيتنا‬

‫التميز في خدمة‬
‫فعالية نتائج البرامج‬ ‫تحقيق رضا المجتمع‬
‫العمالء‬

‫قابليات مالية‬ ‫القدرات المالية‬

‫اإلدارة‬
‫مستقبلية واسعة‬ ‫الجديدة‬
‫لموجودات‬
‫التحسين المستمر‬ ‫المؤسسة‬
‫للعمليات الرئيسية‬
‫ايجاد حلول ذكية‬
‫و مبدعة‬

‫قابلية متميزة لدى الفئات العاملة‬ ‫التنظيم‬

‫الموحد‬
‫للمؤسسة‬
‫فاعلية الشركات الداخلية و‬
‫المصدر ‪ :‬وائل محمد صبحي إدريس‪ ،‬طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬أساسيات األداء وبطاقة التقييم المتوازن ‪:‬سلسلة إدارة األداء‬
‫‪، 2009‬ص‪.148.‬‬‫الخارجية‬
‫االستراتيجي‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،‬‬

‫‪ - 1‬عادل جواد الرفاتي‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪. 57‬‬

‫‪9‬‬
 ‫تميزت هذه المرحلة ب ‪:‬‬
‫‪ ‬البطاقة أصبحت أكثر وضوحا من خالل التركيز على عملية الربط بين األهداف وعملية اختيار‬
‫المؤشرات ‪.‬‬
‫‪ ‬تضمن هذا الجيل تطبيق عجلة ( ‪ (A.E.D.P‬لتحليل الفجوة بين األهداف التنظيمية المقيمة لألداء‬
‫والنتائج الفعلية‪.‬‬
‫الجيل الثالث ‪2000 :‬‬
‫ظهر ما يسمى بالخريطة اإلستراتيجية والتي جعلت من اإلستراتيجيات نقطة االرتكاز لمفهوم بطاقة األداء‬
‫المتوازن‪ ،‬فال يمكن تطبيق بطاقة األداء المتوازن دون وجود إستراتيجيات واضحة نابعة من رؤية‬
‫ورسالة المؤسسة ‪.1‬‬
‫يتضمن الجيل الثالث من بطاقة األداء المتوازن العناصر الهامة التي ال توجد في الجيل الثاني واألول من‬
‫البطاقة وهذه العناصر هي‪:‬‬
‫‪ -‬ا الرتباط والتدفق في سالسل األهداف اإلستراتيجية حتى تظهر أهداف األداء المالي بوضوح ‪.‬‬
‫‪ -‬استبعاد المبادرات الغير المرتبطة بتشكيل التدفق اإلستراتيجي من الخريطة اإلستراتيجية ‪.‬‬
‫‪ -‬عند تنفيذ التخطيط اإلستراتيجي بطريقة مناسبة نتوصل إلى مؤشرات األداء المناسبة والهادفة‬
‫والمفيدة للمتابعة اإلستراتيجية والرقابة اإلدارية في المؤسسة ‪.‬‬
‫أما المكونات الرئيسة للجيل الثالث من البطاقة يمكن إيجازها على النحو التالي ‪:‬‬
‫‪ ‬بيان االتجاه ‪ Statement Destination :‬والذي يوضح شمولية القرارات وتنظيم األنشطة‬
‫وليس الدخول في تفاصيل وضع األهداف قبل وصف دقيق وصحيح لهذا االتجاه ‪.‬‬
‫‪ ‬األهداف اإلستراتيجية ‪Objectives Strategic :‬والتي تبين مساهمة االتجاه العام بإعطاء‬
‫وضوح لتقاسم الرؤية الشمولية للعمل في المؤسسة‪ ،‬ووضع أهداف إستراتيجية مترابطة في إطار‬
‫نظام من التفكير المنهجي وعالقات السبب والنتيجة بين هذه األهداف ‪.‬‬
‫‪ ‬نموذج الربط اإلستراتيجي والمنظورات ‪Perspectives and Model Linkage‬‬
‫‪Strategic :‬حيث يبين أن تحديد األهداف اإلستراتيجية يتم بشكل منفصل بين المنظورات‬
‫األربعة‪ ،‬وهنا يتم الفصل بين نوعين من المنظورات‪ ،‬األول يركز على المنظور الداخلي للبطاقة‬
‫والمتمثل ببعد العمليات الداخلية وبعد التعلم والنمو‪ ،‬فيما يركز الثاني على المنظور الخارجي‬
‫للبطاقة والمتضمن كل من منظور العمالء والمنظور المالي ‪.‬‬
‫‪ ‬المقاييس والمبادرات ‪ Initiatives and Measures :‬وتبين أنه عندما يتم االتفاق على‬
‫األهداف وتصبح القياسات محددة لتدعيم قدرة اإلدارة العليا في فحص ومراقبة تطور المؤسسة‬
‫باتجاه تحقيق األهداف يتم تحديد المبادرات الالزمة لتحقيق هذه األهداف‪.‬‬

‫‪ - 1‬نادية راضي عبد الحليم‪ ،‬دمج مؤشرات األداء البيئي في بطاقة األ داء المتوازن لتفعيل دور منظمات األعمال في التنمية المستدامة‪ ،‬مجلة العلوم‬
‫االقتصادية واإلدارية‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬جامعة األزهر‪ ،‬المجلد الواحد والعشرون‪ ،‬العدد الثاني‪ ،‬مصر‪. 2005 ،‬‬
‫‪10‬‬
 ‫المطلب الثاني ‪ :‬القواعد األساسية لتنفيذ بطاقة األداء المتوازن بنجاح‬
‫قام) ‪ ) Roest‬بتوضيح عدد من القواعد األساسية لتنفيذ بطاقة األداء المتوازن بنجاح أطلق عليها القواعد‬
‫الذهبية) ‪ ) Rules Golden‬يمكن عرضها على النحو اآلتي ‪:1‬‬
‫‪.01‬يجب أن ندرك أنه ال توجد أي حلول معيارية يمكن أن تناسب جميع الوحدات‪ ,‬بسبب العوامل‬
‫البيئية المختلفة الداخلية والخارجية التي تؤثر على تلك الوحدات ‪.‬‬
‫‪.02‬ضرورة اعتماد ودعم اإلدارة العليا لتطبيق نظام بطاقة األداء المتوازن مع ضرورة أن يكون ذلك‬
‫الدعم واضحا ً لكل العاملين بالوحدة حتى يؤدي إلى التزام العاملين بمعايير العمل ‪.‬‬
‫‪ .03‬ضرورة إدراك أن تحديد وفهم إستراتيجية الوحدة إنما هي نقطة البداية في مشروع نموذج بطاقة‬
‫األداء المتوازن‪ ,‬اذ إن تحديد األهداف بشكل واضح يؤدي إلى اختيار مجموعة من المقاييس تتفق‬
‫مع إستراتيجية الوحدة وتعكس مدى تنفيذ األهداف المحددة ‪.‬‬
‫‪.04‬يجب النظر في اثر تغير مؤشرات األ داء على سلوك العاملين مع التأكد من أن تغيرها سيؤثر على‬
‫ذلك السلوك وذلك للتشجيع على التحسين‬
‫‪.05‬يجب إدراك صعوبة القياس الكمي لكل مقاييس األداء‪ ,‬لذلك ينبغي أن ندرك أن هناك مقاييس كمية‬
‫ومقاييس نوعية‪.‬‬
‫‪ .06‬جب أن تكون المؤشرات والمقاييس قليلة العدد وتتوافق مع السمات الفريدة التي تميز كل وحدة ‪,‬‬
‫وال شك في أن ذلك يقضي على ظاهرة إغراق اإلدارة بكم هائل من المعلومات يفوق القدرة‬
‫التحليلية لها وما يترتب عليها من إعاقة العمل اإلداري ‪.‬‬
‫‪.07‬ضرورة االعتماد على مدخل اإلتصال من أسفل ألعلى ومن أعلى ألسفل التنظيم‪ ،‬وذلك إلدراك‬
‫التغيرات المستمرة ‪.2‬‬
‫‪.08‬يجب عدم البدء بتحليالت عميقة ولكن يفضل أن تبدأ بتحليالت بسيطة وتقريبية‪ ,‬بهدف التعلم‬
‫والتحسين مع توسيع االستخدام بالتدرج حتى ال تكون هناك فجوة بين التحليل والتطبيق‬
‫‪ .09‬ضرورة إدراك دقة وبساطة أنظمة نقل المعلومات من البداية‪ ,‬كي ال يتم نقل معلومات خاطئة إلى‬
‫المستخدم النهائي للنظام ‪.‬‬
‫‪ .10‬ضرورة التركيز على منح الحوافز المادية والمعنوية لكل من يسهم في تعميم النظام أو تطبيقه‪,‬‬
‫وهذا يمثل دافعا ً قويا ً للمسؤولين عن تطبيق النظام ‪. 3‬‬

‫‪ - 1‬الداعور‪ ،‬جبر إبراهيم‪ ،‬أثر تطبيق بطاقة األداء المتوازن في الحد من إدارة األربا ح) ‪ ،‬مجلة الجامعة اإلسالمية للدراسات االقتصادية و اإلدارية‬
‫‪ ,‬جامعة األزهر – غزة‪ -‬كلية االقتصاد والعلوم اإلدارية ‪ ,‬المجلد ‪ ،21‬العدد الثاني‪ ،2013 ،‬ص ‪. 114‬‬
‫‪ - - 2‬بدر‪ ،‬محمد رجب محمود‪ ،‬دور المقياس المتوازن األداء في ترشيد أداء إدارة األرباح‪ ،‬رسالة ماجستير في المحاسبة مقدمة إلى مجلس كلية‬
‫االقتصاد والعلوم اإلدارية ‪ ,‬جامعة األزهر‪ ,‬غزة ‪ ،‬فلسطين‪. ) 2013 ،‬‬
‫‪ - 3‬أبو شرخ ‪ ،‬جمال حسن محمد ‪ ،‬مدى إمكانية تقويم أداء الجامعة اإلسال مية بغزة باستخدام بطاقة األداء المتوازن‪ ،‬رسالة ماجستير في المحاسبة‬
‫والتمويل مقدمة إلى مجلس كلية التجارة‪ ،‬الجامعة اإلسالمية – غزة‪ ،‬فلسطين ‪ ،2012 ،‬ص ‪. 54 ،53‬‬
‫‪11‬‬
 ‫المطلب الثالث ‪ :‬صعوبات تطبيق بطاقة األداء المتوازن‬
‫تواجه عملية تطبيق بطاقة األداء المتوازن بعض المشاكل التي يجب تفاديها أو العمل على التكيف معها‪،‬‬
‫ومن بينها نذكر خاصة ‪:1‬‬
‫‪ ‬يتيح نموذج بطاقة األداء المتوازن النظر إلى المؤسسة من خالل أربعة منظورات هامة هي ‪:‬‬
‫المالي‪ ،‬العمالء‪ ،‬العمليات الداخلية‪ ،‬التعلم والنمو‪ ،‬ورغم أهمية هذه المنظورات األربعة في توفير‬
‫النجاح اإلستراتيجي للمؤسسة‪ ،‬إال أن هناك منظورات أخرى قد ال تقل أهمية مثل ‪:‬منظور‬
‫المورد‪ ،‬منظور المجتمع‪...‬‬
‫‪ ‬يقوم نمو ذج بطاقة األداء المتوازن على عدة مبادئ أساسية من بينها حشد قوى المؤسسة خلف‬
‫اإلستراتيجية وجعل اإلستراتيجية الشغل اليومي لكل فرد فيها وحشد التغيير من خالل اإلدارة‬
‫التنفيذية العليا ولكن تحقيق هذه المبادئ ليس بالسهولة فكما يرى ‪ Jensen & Meckling‬فإن‬
‫المؤسسة عبارة عن مجموعة من العقود بين األطراف التي تقدم عوامل اإلنتاج (المالك‪،‬‬
‫والدائنين‪ ،‬واإلدارة والعاملين)‪ ،‬و يرى بأن كل طرف يسعى لتحقيق مصالحه الذاتية والتي قد‬
‫تتعارض مع مصالح اآلخرين‪ ،‬مما يؤدي إلى ظهور مشكالت وكالة بين األطراف المرتبطة‬
‫بالمؤسسة بعالقات تعاقدية نتيجة اختالف دالة الهدف لكل منهم‪.‬‬
‫‪ ‬تختلف مؤشرات األداء الموضوعة في كل مؤسسة حسب اإلستراتيجية المختارة‪ ،‬وال توجد‬
‫مقاييس معيارية تناسب كل المؤسسات أو حتى الصناعة الواحدة‪.‬‬
‫وأضيفت إلى ما تقدم عدد من نقاط الضعف التي تم تحديدها في البطاقة وتتمثل في ‪:‬‬
‫‪2‬‬

‫‪ ‬السببية أحادية االتجاه المبسطة جدا ‪:‬‬

‫إن استعمال العالقات السببية ينظر إليها كمشكلة ألنها ال تلبي فكرة العوامل اإلستراتيجية المجمعة‪ ،‬ويعتقد‬
‫بأن العالقة هي أكثر من كونها عالقة سببية أحادية االتجاه‪.‬‬
‫‪ ‬عدم فصلها للسبب والنتيجة في الوقت نفسه‪:‬‬
‫إن البعد الزمني ليس جزء من البطاقة وذلك ألنه في بعض عالقات السبب والنتيجة تظهر تلكؤ بينهما‬
‫وهذا غير واضح في البطاقة طالما أنها تقيس السبب والتأثير في نفس الوقت‪.‬‬
‫‪ ‬ليس هناك آلية للتثبيت‪:‬‬
‫إن البطاقة ال تحدد ما يقاس بل تسعي لتقليل قائمة المقاييس ومن ثم فإن الميزة التي تتمتع بها البطاقة‬
‫فحص مقاييس قليلة ‪.‬وقد تصبح محددة عندما ال يتم اختيار األعداد المناسبة منها‪.‬‬
‫‪ ‬عدم كفاية الربط بين اإلست ا رتيجية والعمليات‪:‬‬
‫إن البطاقة تفشل بقياس األداء كعملية لكونها تركز أوال على قياس األداء األعلى – األسفل وأنها تفتقر إلى‬
‫الترابط بين بطاقة األداء اإلستراتيجية عالية المستوى وبين المقاييس ذات المستوى التشغيلي‪.‬‬

‫‪ - 1‬بودودة مريم‪ ،‬استخدام بطاقة األداء المتوازن المستدام والمقارنة المرجعية لتقويم األداء الشامل للمؤسسة‪ ( ،‬دراسة حالة مؤسسة الخزف‬
‫الصحي بالميلية)‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وا لتجارية و علوم التسيير‪ ،‬جامعة قسنطينة ‪ ،2014/2013 ، 2‬ص ‪. 64‬‬
‫‪ - 2‬أزهار مراد عوجه‪ ،‬العالقة بين بطاةق األداء المتوازن وإ دارة الجودة الشاملة وأثرها في القيمة المستدامة للمنظمة (دراسة تطبيقية في الشركة‬
‫الوطنية إلنتاج المشروبات الغازية الكوفة ) ‪ ،‬مذكرة ماجستير ‪ ،‬كلية اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة الكوفة‪ ،‬العراق‪ ، 2010 ،‬ص‪. 44‬‬
‫‪12‬‬
 ‫خاتمة ‪:‬‬
‫تحاول منظمات األعمال دائ ًما تغيير سياساتها لتحقيق االنتقال من الوضع الحالي إلى الوضع الذي تريد أن‬
‫تكون عليه في المستقبل‪ .‬ويتطلب هذا التحول العديد من التدابير المالية واإلدارية‪ .‬وعادة ما يتم اتخاذ هذه‬
‫التدابير بعد قياس وتقييم مؤشرات القدرة اإلدارية‪ .‬عادة‪ ،‬يتم تنفيذ هذه األنشطة بعد قياس وتقييم مؤشرات‬
‫اإلدارة‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫قائمة المراجع ‪:‬‬
‫أوال ‪ :‬الكتب ‪:‬‬
‫‪ .1‬عبد الحميد عبد الفتاح المغربي‪ ،‬رمضان فهيم غريبة‪ ،‬التخطيط االستراتيجي بقياس بطاقة األداء‬
‫المتوازن‪ ،‬المكتبة العصرية للنشر والتوزيع‪ ،‬مصر‪. 2006 ،‬‬
‫‪ .2‬وائل محمد صبحي إدريس‪ ،‬طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬أساسيات األداء وبطاقة التقييم‬
‫المتوازن‪،‬دار وائل للنشر‪ ،‬الطبعة االولى ‪. 2009،‬‬
‫‪ .3‬عبد الحميد عبد الفتاح المغربي‪ ،‬بطاقة األداء المتوازن‪ :‬المدخل المعاصر لقياس األداء‬
‫اإلستراتيجي‪ ،‬المكتبة العصرية للنشر والتوزيع‪ ،‬مصر‪ ،‬الطبعة األولى‪. 2009 ،‬‬
‫ثانيا ‪ :‬رسائل الماجستير و مذكرات ماستر ‪:‬‬
‫‪ .1‬بدر‪ ،‬محمد رجب محمود‪ ،‬دور المقياس المتوازن األداء في ترشيد أداء إدارة األرباح‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستير في المحاسبة مقدمة إلى مجلس كلية االقتصاد والعلوم اإلدارية ‪ ,‬جامعة األزهر‪ ,‬غزة ‪،‬‬
‫فلسطين‪. 2013 ،‬‬
‫‪ .2‬أبو شرخ ‪ ،‬جمال حسن محمد ‪ ،‬مدى إمكانية تقويم أداء الجامعة اإلسالمية بغزة باستخدام بطاقة‬
‫األداء المتوازن‪ ،‬رسالة ماجستير في المحاسبة والتمويل مقدمة إلى مجلس كلية التجارة‪ ،‬الجامعة‬
‫اإلسالمية – غزة‪ ،‬فلسطين ‪. 2012 ،‬‬
‫‪ .3‬أزهار مراد عوجه‪ ،‬العالقة بين بطاةق األداء المتوازن وا دارة الجودة الشاملة وأثرها في القيمة‬
‫المستدامة للمنظمة (دراسة تطبيقية في الشركة الوطنية إلنتاج المشروبات الغازية الكوفة ) ‪،‬‬
‫مذكرة ماجستير ‪ ،‬كلية اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة الكوفة‪ ،‬العراق‪. 2010 ،‬‬
‫‪ .4‬عادل جواد الرفاتي‪ ،‬مدى قدرة المنظمات األهلية الصحية بقطاع غزة على تطبيق بطاقة األداء‬
‫المتوازن ( ‪ (BSC‬كأداة لتقويم األداء التمويلي‪ ،‬مذكرة ماجستير ‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬الجامعة‬
‫اإلسالمية‪ ،‬غزة‪ ،‬فلسطين‪. 2011 ،‬‬
‫‪ .5‬بودودة مريم‪ ،‬استخدام بطاقة األداء المتوازن المستدام والمقارنة المرجعية لتقويم األداء الشامل‬
‫للمؤسسة‪ ( ،‬دراسة حالة مؤسسة الخزف الصحي بالميلية)‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وا لتجارية و‬
‫علوم التسيير‪ ،‬جامعة قسنطينة ‪. 2014/2013 ، 2‬‬
‫ثالثا ‪ :‬مجاالت ‪:‬‬
‫‪ .1‬الداعور‪،‬جبر إبراهيم‪ ،‬أثر تطبيق بطاقة األداء المتوازن في الحد من إدارة األرباح) ‪ ،‬مجلة‬
‫الجامعة اإلسالمية للدراسات اال قتصادية و اإلدارية ‪ ,‬جامعة األزهر – غزة‪ -‬كلية االقتصاد‬
‫والعلوم اإلدارية ‪ ,‬المجلد ‪ ،21‬العدد الثاني‪. 2013 ،‬‬
‫‪ .2‬نادية راضي عبد الحليم‪ ،‬دمج مؤشرات األداء البيئي في بطاقة األداء المتوازن لتفعيل دور‬
‫منظمات األعمال في التنمية المستدامة‪ ،‬مجلة العلوم االقتصادية واإلدارية‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬جامعة‬
‫األزهر‪ ،‬المجلد الواحد والعشرون‪ ،‬العدد الثاني‪ ،‬مصر‪. 2005 ،‬‬
‫‪ .3‬أحمد يوسف دودين‪ ،‬معوقات استخدام بطاقة األداء المتوازن في البنوك التجارية األردنية (دراسة‬
‫ميدانية)‪ ،‬مجلة الزرقاء للبحوث والدراسات اإلنسانية‪ ،‬جامعة الزرقاء الخاصة‪ ،‬المجلد التاسع‪،‬‬
‫العدد الثاني‪ ،‬األردن‪. 2009 ،‬‬
‫‪ .4‬بسام زاهر‪ -‬غادة بواط‪ ،‬تقويم أداء المصرف التجاري من منظور بطاقة األداء المتوازن‪ (،‬دراسة‬
‫ميدانية على فروع المصرف التجاري السوري في مدينة الالذقية)‪ ،‬مجلة جامعة تشرين للبحوث‬
‫والدراسات العلمية‪ ،‬سلسلة العلوم اإلقتصادية والقانونية‪ ،‬المجلد السادس والثالثون‪ ،‬العدد الثاني‪،‬‬
‫‪. 2014‬‬

‫‪14‬‬
 ‫‪ .5‬يوسف بن محمد الثويني‪ ،‬متطلبات قياس األداء المتوازن في مؤسسات التعليم قبل الجامعي‬
‫بمنطقة حائل ومعيقاته‪ ،‬المجلة الدولية التربوية المتخصصة‪ ،‬المجلد الثالث ‪ ،‬العدد العاشر‪ ،‬تشرين‬
‫األول‪. 2014‬‬
‫‪ .6‬بسام زاهر‪ ،‬غادة بواط‪ ،‬تقويم أداء المصرف التجاري من منظور بطاقة األداء المتوازن‪ -‬دراسة‬
‫ميدانية على فروع المصرف التجاري السوري في مدينة الالذقية‪ ،‬مجلة جامعة تشرين للبحوث‬
‫والدراسات العلمية‪ ،‬سلسلة العلوم اإلقتصادية والقانونية‪، 2014 ،‬المجلد السادس والثالثون‪ ،‬العدد‬
‫الثاني ‪.‬‬
‫‪ .7‬سحر طالل إبراهيم‪ ،‬تقويم أداء الوحدات اإلقتصادية بإستعمال بطاقة األداء المتوازن‪( ،‬دراسة‬
‫تطبيقية في شركة زين السعودية لإلتصاالت)‪ ،‬مجلة كلية بغداد للعلوم اإلقتصادية‪ ،‬جامعة بغداد‪،‬‬
‫العدد الخامس والثالثون‬
‫‪ .8‬كوثر رامي‪ ،‬مراد كواشي‪ ،‬دور بطاقة األداء المتوازن في تقييم أداء الموارد البشرية في المؤسسة‬
‫االقتصادية ( من منظور التعلم و النمو)‪( ،‬دراسة حالة شركة مناجم الفوسفات – تبسة‪ ، ) -‬مجلة‬
‫ميالف للبحوث و الدراسات‪ ،‬المجلد ‪ ،04‬العدد‪ ،01‬جوان ‪. ،2018‬‬
‫‪ .9‬د هان‪ ,‬إسراء رزاق غني‪ ,‬تكامل نظام محاسبة التكاليف على أساس األنشطة وبطاقة األداء‬
‫المتوازن لتقويم أداء الوحدات االقتصادية‪ ,‬بحث في المحاسبة القانونية مقدم إلى مجلس أمناء‬
‫المعهد العربي للمحاسبين القانونيين‪ ،‬بغداد‪. 2009،‬‬
‫‪10. Kaplan Robert – Norten David, Linking the Balancrd Scorecard to‬‬
‫‪Strategy, California Management Review, 1996, Vol 39, No 1 .‬‬
‫‪11. Kaplan Robert – Norten David, Linking the Balancrd Scorecard to‬‬
‫‪Strategy, Op. cite .‬‬

‫‪15‬‬