‫بسم هللا الرحمن الرحيم‬

‫جامعة السودان للعلوم والتكنولوجيا‬

‫كليــــة الدراســــات العليــــا‬

‫بحث تكميلي مقدم لنيل درجة ماجستير العلوم فى ادارة األعمال‬

‫بعنوان ‪:‬‬

‫أثر إستراتيجية التدريب على اداء العاملين‬

‫(دراسة تطبيقية عىل عينة من رشاكت البرتول ابخلرطوم)‬
‫‪impact of training strategy on the performance of‬‬
‫‪employees‬‬
‫)‪)An Applied Study on a Sample of Oil Companies in Khartoum‬‬

‫إشراف األستاذ ‪:‬‬ ‫إعداد الباحثة‪:‬‬

‫عادل عيسى بدوى‬ ‫حنان محمد محمد سعيد‬

‫‪2019‬م‪1441 -‬هـ‬
 ‫اآليـــــــــــة‬
‫قال هللا تعالى‪:‬‬
‫اخ ْذنَا ِّإن‬‫ت َر َّبنَا الَ ت ُ َؤ ِّ‬
‫س َب ْ‬‫علَ ْي َها َما ا ْكتَ َ‬‫ت َو َ‬ ‫س َب ْ‬ ‫سا ِّإالَّ ُو ْس َع َها لَ َها َما َك َ‬ ‫ّللا َن ْف ً‬
‫ف هُ‬ ‫{الَ يُ َك ِّله ُ‬
‫علَى الَّذِّينَ ِّمن َق ْب ِّلنَا َر َّبنَا َوالَ‬ ‫ص ًرا َك َما َح َم ْلتَهُ َ‬ ‫طأْنَا َر َّبنَا َوالَ تَحْ ِّم ْل َ‬
‫ع َل ْينَا ِّإ ْ‬ ‫َّن ِّسينَا أ َ ْو أَ ْخ َ‬
‫علَى‬ ‫ص ْرنَا َ‬ ‫ار َح ْمنَآ أَنتَ َم ْوالَنَا فَان ُ‬ ‫ع َّنا َوا ْغ ِّف ْر َلنَا َو ْ‬ ‫طاقَةَ لَنَا ِّب ِّه َواع ُ‬
‫ْف َ‬ ‫ت ُ َح ِّ هم ْلنَا َما الَ َ‬
‫ْالقَ ْو ِّم ْال َكافِّ ِّرينَ }‬
‫صدق هللا العظيم‬

‫سورة البقرة – اآلية (‪)286‬‬

‫أ‬
 ‫اإلهــــــــــداء‬

‫إلى من افتقده في مواجهة الصعاب ولم تمهله الدنيا ألرتوى من حنانه‪ ...‬أبى‬
‫إلى من علمتني الصمود مهما تبدلت الظروف‪...‬امى‬
‫إلى سندي وقوتى ومالذي بعد هللا‪...‬إخوتي‬
‫إلى من تذوقت معهم اجمل اللحظات‪...‬زمالئي وزميالتي‬

‫الباحثه‬

‫ب‬
‫الحمد هلل الذي بنعمته تتم الصالحات واصلى واسلم على المبعوث رحمة للعالمين‬
‫ومبشر ونذيرا ً ‪.‬‬
‫ً‬
‫أما بعد ‪:‬‬
‫فأشكر هللا كثيرا ً على عونه وتوفيقه ‪ ،‬ثم الشكر لذلك الصرح الشامخ جامعة السودان‬
‫للعلوم والتكنولوجيا لما قدمته لي من علم استمد منه النور وما ستقدمه بإذن هللا لكل‬
‫ما من شأنه أن يساهم في بناء الوطن ورفاهيته والشكر لكلية الدراسات التجارية و‬
‫كلية الدراسات العليا ومكتباتها العامرة بالكتب التي وفرت الكثير من الجهد والزمن ‪.‬‬
‫ثم اتقدم بخالص شكري وتقديرى إلى أستاذى الفاضل سعادة الدكتور ‪ :‬عادل عيسى‬
‫ي من جهد واهتمام ‪ ،‬وما قدمه من‬ ‫بدوي المشرف على هذا البحث على ما أواله إل ه‬
‫نصح وتوجيه وإرشاد خالل مراحل هذ ا البحث فقد كان لتوجيهه السديد األثر الكبير‬
‫في إظهار هذا العمل المتواضع بهذه الصورة ‪.‬‬
‫كما أتقدم بالشكر و التقدير لوالدتي واخواني‬
‫ولكافة أساتذتي الكرام أعضاء هيئة التدريس بجامعة السودان للعلوم والتكنولوجيا‬
‫كلية الدرسات التجارية‬
‫والشكر لكل من أسهم بجهده وفكره أو أشار برأي أو صوب خطأ ممن ال يتسع‬
‫المجال لذكرهم جميعا ً‪.‬‬
‫جزاهم هللا خيرا ً‬

‫الباحثة‬

‫المستخلص‪:‬‬
‫هدف هذا البحث الي التعرف علي اثر استراتيجية التدريب علي اداء العاملين‪ ،‬حيث تمثلت‬
‫مشكلة البحث في ان عدم توفر الموارد البشرية المؤهلة والمدربة والقادرة على مواجهة التحديات‬

‫ج‬
‫ومواكبة التطور‪ ،‬واخذ التدريب كإستراتيجية شاملة مخطط لها بشكل مسبق يعمل على تدنى‬
‫األداء‪ ،‬وانخفاض جودة العمل‪ ،‬وتبرز أهمية البحث العلمية في الخروج بالتوصيات والمقترحات‬
‫اعتمادا على نتائج البحث والتي يؤمل ان تستفيد منها الشركات موضوع البحث‪ ،‬واستكمال الجهود‬
‫العلمية المبذولة في دراسة وتطبيق استراتيجية التدريب ‪،‬ام األهمية العملية فتتمثل في مساعدة‬
‫اإلدارة والعاملين في الشركات للمشاركة واإلطالع على نتائج البحث التي تساعدهم في التعرف‬
‫على نقاط القوة والضعف في تطبيق استراتيجية التدريب وتزويدهم بأهم المعوقات التي تواجه‬
‫تطبيق إستراتيجية التدريب‪،‬ومساعدة الشركات على تحسين وتطوير أداء العاملين فيها‪ ،‬وذلك من‬
‫خالل دراسة حالة عينة من شركات البترول بالخرطوم (النيل‪ ،‬بشائر‪،‬الوطنية)‪ ،‬اما عينة البحث‬
‫فتكونت من (‪ )190‬موظفا يعملون في الشركات المشمولة بالبحث‪ ،‬وقد اعتمدت الباحثة علي‬
‫مصدرين رئيسين لجمع المعلومات والبيانات‪ ،‬هما البيانات األولية والبيانات الثانوية‪ ،‬وتمت‬
‫معالجة البيانات باستخدام وسائل اإلحصاء الوصفي واالستداللي‪ ،‬حيث تم استخدام تحليل‬
‫وتحليل االنحدار الخطي‬ ‫االنحدار الخطي البسيط ( ‪)Simple Regression‬‬
‫المتعدد(‪)Multiple Regression‬‬
‫وتوصل البحث الي عدد من النتائج ابرزها علي النحو اآلتي‪:‬‬
‫وجود ارتباط طردي بين ابعاد استراتيجية التدريب‪ ،‬واداء الموارد البشرية‪ ،‬وذلك من خالل معامل‬
‫االرتباط الذي بلغت قيمته (‪ )0.636‬كما نجد قيمة معامل التحديد ( ‪ ،)0.405( ) R‬هذه‬
‫‪2‬‬

‫القيمة تدل على ان استراتيجية التدريب تساهم بـ (‪ )%41‬في اداء الموارد البشرية‪ ،‬وايضا نجد أن‬
‫االدراة العليا لشركات البترول في السودان لها القناعة التامة بتبني افكار ايجابية الستراتيجيات‬
‫ان تضع االدارة العليا بشركات البترول السودانية تطبيق‬ ‫التدريب واوصت الباحثة بضرورة‬
‫استراتيجيات التدريب من ضمن اولوياتها وتوفير المزيد من البرامج التدريبية التي تساعد في‬
‫تحسين وتطوير المهارات والقدرات لدى العاملين بقطاع البترول‬

‫‪Abstract:‬‬
‫‪The aim of this research is to identify the impact of the training strategy‬‬
‫‪on the performance of workers, where the problem of research is that the‬‬
‫‪lack of qualified and trained human resources, ability to face the‬‬
‫‪challenges, and taking training as a comprehensive strategy planned in‬‬
‫‪advance, causes on minimize performance, and quality of work. The‬‬
‫‪importance of scientific research in the coming out of the‬‬
‫د‬
recommendations and proposals based on the results of the research,
which is hoped to benefit the companies in question, and to complete the
scientific efforts in the study and implementation of the training strategy,
while practical importance is to help management and employees of
companies to participate and see the research results that help them
identify On the strengths and weaknesses in the implementation of the
training strategy and provide them with the most important obstacles
facing the implementation of the training strategy, and help companies to
improve and develop the performance of employees, through the case
study of a sample of oil companies in Khartoum (Nile, Bashayer,
Wataniya).The research sample consisted of (190) employees working for
the companies mentioned above . The researcher relied on two main
sources for collecting information and data, which were primary and
secondary data. Data had processed using descriptive and inferential
statistics, where simple linear regression analysis and multiple regression
analysis were used.
The research had gotten a number of results, most notably as following:
There is a direct correlation between the dimensions of the training
strategy and the performance of human resources, Through the correlation
coefficient of (0.636) and the value of the determination coefficient of
(0.405), this value indicates that the training strategy contributes (41%) to
the performance of human resources. The senior management of the
petroleum companies in Sudan is fully convinced to adopt positive ideas
for training strategies. The researcher recommended that the high
administrative of the Sudanese petroleum companies should put the
application of training strategies among their priorities and provide more
training programs in order to improve and develop Workers in the
petroleum sector.

‫ه‬
 ‫فهــــــــــــــــــرست المحتويات‬

‫رقم الصفحة‬ ‫الموضــــــــــــــــوع‬ ‫م‬

‫أ‬ ‫االي ــة‬
‫ب‬ ‫اإلهــداء‬
‫ج‬ ‫الشكر والتقدير‬
‫د‬ ‫المستخلص‬
‫هـ‬ ‫‪Abstract‬‬
‫و‬ ‫فهرس المحتويات‬
‫ز‬ ‫قائمة الجداول‬
‫ح‬ ‫قائمة االشكال‬
‫الفصل األول‪ :‬المقدمة‬
‫‪2‬‬ ‫المقدمة‬ ‫‪1-1‬‬
‫‪2‬‬ ‫مشكلة البحث‬ ‫‪2-1‬‬
‫‪3‬‬ ‫أهمية البحث‬ ‫‪3-1‬‬
‫‪3‬‬ ‫أهداف البحث‬ ‫‪4-1‬‬
‫‪4‬‬ ‫هيكل البحث‬ ‫‪5-1‬‬
‫‪4‬‬ ‫التعريفات اإلجرائية لمتغيرات البحث‬ ‫‪6-1‬‬
‫‪5‬‬ ‫الدراسات السابقة‬ ‫‪7-1‬‬
‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري‬
‫إستراتيجية التدريب‬ ‫‪1-2‬‬
‫‪14‬‬ ‫تمهيد‬ ‫‪1-1-2‬‬
‫‪15‬‬ ‫مفهوم التدريب‬ ‫‪2-1-2‬‬
‫‪16‬‬ ‫ماهية التدريب واهميته‬ ‫‪3-1-2‬‬
‫‪18‬‬ ‫اهداف التدريب ومزاياه‬ ‫‪4-1-2‬‬
‫‪21‬‬ ‫إستراتيجية التدريب‬ ‫‪5-1-2‬‬
‫‪24‬‬ ‫خطوات اعداد استراتيجية التدريب‬ ‫‪6-1-2‬‬
‫‪25‬‬ ‫مراحل العملية التدريبية‬ ‫‪7-1-2‬‬
‫‪47‬‬ ‫تنوع البرامج التدريبة‬ ‫‪8-1-2‬‬
‫‪59‬‬ ‫دعم والتزام اإلدارة العليا‬ ‫‪9-1-2‬‬
‫‪60‬‬ ‫مشاكل التدريب ومعوقاته‬ ‫‪10-1-2‬‬
‫‪60‬‬ ‫اآلثار الناجمة عن عدم إجراء التدريب‬ ‫‪11-1-2‬‬
‫أداء العاملين‬ ‫‪2-2‬‬
‫‪63‬‬ ‫تمهيد‬ ‫‪1-2-2‬‬
‫‪63‬‬ ‫مفهوم االداء الوظيفى‬ ‫‪2-2-2‬‬
‫‪64‬‬ ‫عناصر االداء الوظيفى‬ ‫‪3-2-2‬‬
‫‪65‬‬ ‫معدالت االداء الوظيفى‬ ‫‪4-2-2‬‬
‫‪65‬‬ ‫محددات اداء العاملين‬ ‫‪5-2-2‬‬
‫‪66‬‬ ‫اهمية قياس اداء العاملين‬ ‫‪6-2-2‬‬
‫‪68‬‬ ‫اهمية قياس االداء‬ ‫‪7-2-2‬‬
‫‪69‬‬ ‫عالقة تقييم األداء المؤسسي بمستويات االداء األخرى‬ ‫‪8-2-2‬‬
‫‪72‬‬ ‫إستخدمات نتائج تقويم أداء العاملين‬ ‫‪9-2-2‬‬
‫‪73‬‬ ‫طرق تقويم االداء‬ ‫‪10-2-2‬‬
‫‪76‬‬ ‫معايير وخطوات تقويم األداء ومطلبات ضمان قياس االداء‬ ‫‪11-2-2‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬منهجية البحث‬
‫‪81‬‬ ‫نظرية التبادل االجتماعي‬ ‫‪1 -3‬‬
‫‪84‬‬ ‫نموذج البحث‬ ‫‪2 -3‬‬
‫‪84‬‬ ‫فرضيات البحث‬ ‫‪3 -3‬‬
‫‪85‬‬ ‫حدود البحث‬ ‫‪5 -3‬‬
‫‪85‬‬ ‫منهج البحث‬ ‫‪6 -3‬‬

‫ز‬
‫‪85‬‬ ‫مصادر جمع المعلومات‬ ‫‪7 -3‬‬
‫‪85‬‬ ‫مجتمع وعينة البحث‬ ‫‪8 -3‬‬
‫‪86‬‬ ‫أداة ومقاييس البحث‬ ‫‪9 -3‬‬
‫الفصل الرابع‪ :‬تحليل البيانات واستخالص النتائج‬
‫‪88‬‬ ‫تمهيد‬ ‫‪1-4‬‬
‫‪88‬‬ ‫عينة الدراسة‬ ‫‪2-4‬‬
‫‪88‬‬ ‫جمع البيانات‬ ‫‪3-4‬‬
‫‪89‬‬ ‫أداة الدراسة‬ ‫‪4-4‬‬
‫‪91‬‬ ‫تحليل البيانات‬ ‫‪5-4‬‬
‫‪97‬‬ ‫االحصاء الوصفي‬ ‫‪6-4‬‬
‫‪105‬‬ ‫تحليل نتائج الفرضيات‬ ‫‪7-4‬‬
‫الفصل الخامس‪ :‬مناقشة النتائج والتوصيات‬
‫‪116‬‬ ‫النتائج‬ ‫‪1-5‬‬
‫‪116‬‬ ‫النتائج من واقع التحليل الوصفي‬ ‫‪1-1-5‬‬
‫‪117‬‬ ‫ملخص النتائج‬ ‫‪2-1-5‬‬
‫‪117‬‬ ‫مناقشة النتائج‬ ‫‪3-1-5‬‬
‫‪119‬‬ ‫التوصيات‬ ‫‪2-5‬‬
‫‪119‬‬ ‫التوصيات الخاصة‬ ‫‪1-2-5‬‬
‫‪119‬‬ ‫التوصيات العامة‬ ‫‪2-2-5‬‬
‫‪120‬‬ ‫محددات الدراسة‬ ‫‪3-5‬‬
‫‪120‬‬ ‫مقترحات لبحوث مستقبلية‬ ‫‪4-5‬‬
‫المصـــــــــــــادر‬
‫‪122‬‬ ‫الق ار الكريم‬
‫‪122‬‬ ‫المراجع‬

‫ح‬
‫‪124‬‬ ‫الدراسات السابقة‬
‫المـــــــــــــــــالحق‬
‫‪126‬‬ ‫االستبيان‬
‫‪130‬‬ ‫قائمة المحكمين‬

‫ط‬
 ‫قائمة الجداول‬
‫رقم الصفجة‬ ‫اسم الجدول‬ ‫م‬
‫‪74‬‬ ‫طريقة التوزيع الجبري‬ ‫‪1-2-2‬‬
‫‪86‬‬ ‫مصادر قياس متغيرات الدراسة‬ ‫‪1-3‬‬
‫‪90‬‬ ‫معامل ألفا كرونباخ لعبارات االستبيان‬ ‫‪1-4‬‬
‫‪91‬‬ ‫المتوسط المرحج لقياس ليكارت الخماسي‬ ‫‪2-4‬‬
‫‪92‬‬ ‫التكرارات والنسب المئوية ألفراد عينة الدراسة وفق النوع‬ ‫‪3-4‬‬
‫‪93‬‬ ‫التكرارات والنسب المؤية الفراد عينة الدراسة وفق متغير العمر‬ ‫‪4-4‬‬
‫‪94‬‬ ‫التكرارات والنسب المئوية ألفراد عينة الدراسة وفق المؤهل العلمي‬ ‫‪5-4‬‬
‫‪95‬‬ ‫التكرارات والنسب المئوية ألفراد عينة الدراسة وفق المسمى الوظيفي‬ ‫‪6-4‬‬
‫‪96‬‬ ‫التكرارات والنسب المئوية ألفراد عينة الدراسة وفق سنوات الخبرة‬ ‫‪7-4‬‬
‫‪97‬‬ ‫تحليل ومناقشة عبارات المحور االول ‪ :‬دعم والتزام االدارة العليا‬ ‫‪8-4‬‬
‫‪99‬‬ ‫تحليل ومناقشة عبارات المحور الثاني‪ :‬تنوع البرامج التدريبية‬ ‫‪9-4‬‬
‫‪101‬‬ ‫تحليل ومناقشة نتائج عبارات المحور الثالث‪ :‬مراحل العملية التدريبية‬ ‫‪10-4‬‬
‫‪103‬‬ ‫تحليل ومناقشة نتائج عبارات المحور الرابع‪ :‬اداء الموارد البشرية‬ ‫‪11-4‬‬
‫‪105‬‬ ‫اختبار العينة الواحدة ( ‪ )One- Sample Test‬الجابات أفراد عينة‬ ‫‪12-4‬‬
‫الدراسة دعم والتزام االدارة العليا‬
‫‪106‬‬ ‫اختبار العينة الواحدة ( ‪ )One- Sample Test‬الجابات أفراد عينة‬ ‫‪13-4‬‬
‫الدراسة تنوع البرامج التدريبية‬
‫‪107‬‬ ‫اختبار العينة الواحدة ( ‪ )One- Sample Test‬الجابات أفراد عينة‬ ‫‪14-4‬‬
‫الدراسة مراحل العملية التدريبية‬
‫‪108‬‬ ‫اختبار العينة الواحدة ( ‪ )One- Sample Test‬الجابات أفراد عينة‬ ‫‪15-4‬‬
‫الدراسة اداء الموارد البشرية‬
‫‪109‬‬ ‫تحليل االنحدار الخطي البسيط لقياس العالقة بين متغير تطبيق‬ ‫‪16-4‬‬
‫استراتيجية التدريب‪ ،‬اداء الموارد البشرية‬
‫‪111‬‬ ‫تحليل االنحدار الخطي البسيط لقياس العالقة بين متغير دعم والتزام‬ ‫‪17-4‬‬
‫االدارة العليا و اداء الموارد البشرية‬
‫‪112‬‬ ‫تحليل االنحدار الخطي البسيط لقياس العالقة بين متغير تنوع البرامج‬ ‫‪18-4‬‬
‫التدريبية و اداء الموارد البشرية‬
‫‪113‬‬ ‫تحليل االنحدار الخطي البسيط لقياس العالقة بين متغير مراحل العملية‬ ‫‪19-4‬‬
‫التدريبية و اداء الموارد البشرية‬
 ‫قائمة االشكال‬
‫رقم الصفجة‬ ‫اسم الجدول‬ ‫م‬

‫‪71‬‬ ‫العالقة بين األداء الفردي واألداء المؤسسي‬ ‫‪2-2‬‬

‫‪84‬‬ ‫نموذج الدراسة‬ ‫‪1-2-3‬‬
‫‪92‬‬ ‫التكرارات والنسب المئوية ألفراد عينة الدراسة وفق النوع‬ ‫‪1-4‬‬
‫‪93‬‬ ‫التكرارات والنسب المؤية الفراد عينة الدراسة وفق متغير العمر‬ ‫‪2-4‬‬
‫‪94‬‬ ‫التكرارات والنسب المئوية ألفراد عينة الدراسة وفق المؤهل العلمي‬ ‫‪3-4‬‬
‫‪95‬‬ ‫التكرارات والنسب المئوية ألفراد عينة الدراسة وفق المسمى الوظيفي‬ ‫‪4-4‬‬
‫‪96‬‬ ‫التكرارات والنسب المئوية ألفراد عينة الدراسة وفق سنوات الخبرة‬ ‫‪5-4‬‬
‫الفصـــــــل ا ألول‬
‫اإلطار العام للدراسة‬

‫المبحث االول‪ :‬خطة البحث‬

‫المبحث الثاني‪ :‬الدراسات السابقة‬

‫‪1‬‬
 ‫‪ 1-1‬المقدمة‪:‬‬
‫يعتمد تطور الموارد البشرية علي تحديث اتجاهات ادارة الموارد البشرية تبعا للمتغيرات التي تحدث‬
‫في منظمات االعمال‪ ،‬وذلك من خالل تبني االتجاهات الحديثة في ادارة الموارد البشرية‪ ،‬ويعتبر‬
‫تطبيق التخطيط اإلست ار تيجي بشكل سليم على وظائف إدارة الموارد البشرية أحد أهم هذه‬
‫االتجاهات‪ .‬ترتبط استراتيجيات إدارة الموارد البشرية ارتباطا وثيقا مع بعضها البعض وتعتبر كل‬
‫استراتيجية من هذه االستراتجيات مكملة لالستراتيجات األخرى التي تسعى إلى تحقيق متطلبات‬
‫الخطة االستراتيجية للمنظمة ككل وتُعد إست ار تيجية التدريب من أهم إستراتيجيات إدارة الموارد‬
‫البشرية لدورها المحوري في تطور موارد المنظمة البشرية واكسابها المعارف والمهارات الحديثة‪،‬‬
‫ويقوم المدخل اإلستراتيجي للتدريب على اجراء تحليل للفرص والتهديدات في بيئتي المنظمة الداخلية‬
‫والخارجية وعواملها المختلفة وتحديد نقاط القوة والضعف في هذه البيئات من حيث الموارد البشرية‬
‫والمادية والتكنولوجية ومن ثم تحديد احتياجات المنظمة التدريبية‪ ،‬وتتضمن استراتيجية التدريب‬
‫تصميم وتنفيذ برامج وسياسات متعددة غايتها خلق موارد بشرية مدربة وعلى قدر عالي من الكفاءة ‪.‬‬
‫يتطلب تحقيق األهداف اإلستراتيجية للمنظمة الى توفر عدة مقومات أهمها األداء المرتفع للموارد‬
‫البشرية والذي يتأثر بمجموعة من العوامل والتي تتمثل في الرواتب واالجور والمكافئات والحوافز‬
‫واالستقرار الوظيفي وظروف العمل‪ ،‬وجاء ت هذه الدراسة لقياس أثر تطبيق استراتيجية التدريب‬
‫على اداء العاملين في شركات البترول المعنية بالبحث‪.‬‬

‫‪ 2-1‬مشكلة البحث ‪:‬‬

‫إن عدم توفر الموارد البشرية المؤهلة والمدربة والقادرة علي مواجهة كافة التحديات ومواكبة‬
‫التطور‪ ،‬واخذ التدريب كاستراتيجية شاملة مخطط لها بشكل مسبق يعمل علي تدني االداء المؤسسي‬
‫وبالتالي انخفاض جودة العمل‪ ،‬وضعف قدرة المنظمات علي المنافسة عالميا وإقليميا‪.‬‬
‫وتكمن مشكلة البحث في محاولة اإلجابة على السؤال الرئيسي التالي‪:‬‬
‫"ما اثر تطبيق استراتيجية التدريب علي اداء العاملين في شركات البترول بالخرطوم؟"‪.‬‬
‫ومن هنا يحاول هذا البحث الوصول إلى النتائج المرجوة وذلك من خالل اإلجابة على األسئلة‬
‫الفرعية التالية‪:‬‬

‫‪2‬‬
‫السؤال األول‪ :‬مامستوي تطبيق استراتيجية التدريب بأبعادها(دعم وإلتزام االدارة العليا‪ ،‬تنوع البرامج‬
‫التدريبية‪ ،‬مراحل العملية التدريبية) في شركات البترول بالخرطوم علي النحو التالى‪:‬‬
‫‪ .1‬ما مستوى تطبيق دعم وإلتزام اإلدارة العليا كأحد أبعاد إستراتيجية التدريب في شركات‬
‫البترول بالخرطوم؟‬
‫‪ .2‬ما مستوى تطبيق تنوع البرامج التدريبية كأحد أبعاد إستراتيجية التدريب في شركات‬
‫البترول بالخرطوم؟‬
‫‪ .3‬ما مستوى تطبيق مراحل العملية التدريبية كأحد أبعاد إستراتيجية التدريب في شركات‬
‫البترول بالخرطوم؟‬
‫السؤال الثاني‪ :‬مامستوي أداء العاملين في شركات البترول بالخرطوم؟‪.‬‬

‫‪ 3-1‬أهمية البحث ‪:‬‬

‫تبرز أهمية الدراسة من األهمية العلمية والعملية‪:‬‬
‫األهمية العلمية‪ :‬الخروج بالتوصيات والمقترحات اعتمادا على نتائج البحث والتي يؤمل ان تستفيد‬
‫منها الشركات موضوع البحث‪ ،‬واستكمال الجهود العلمية المبذولة في دراسة وتطبيق استراتيجية‬
‫التدريب‪.‬‬
‫األهمية العملية‪ :‬مساعدة اإلدارة والعاملين في الشركة للمشاركة واإلطالع على نتائج البحث التي‬
‫تساعدهم في التعرف على نقاط القوة والضعف في تطبيق استراتيجية التدريب وتزويدهم بأهم‬
‫المعوقات التي تواجه تطبيق إستراتيجية التدريب‪ ،‬ومساعدة الشركة على تحسين وتطوير أداء‬
‫العاملين فيها‪.‬‬

‫‪ 4-1‬أهداف البحث ‪:‬‬

‫سعي البحث إلى تحقيق هدفه الرئيسي المتمثل في التعرف على أثر تطبيق إست ار تيجية التدريب‬
‫على أداء العاملين في شركات البترول المعنية بالبحث‪ ،‬وينبثق عنه األهداف الفرعية التالية‪:‬‬
‫أ‪ .‬إلقاء الضوء على موضوعي التدريب كفلسفة استراتيجية وأداء العاملين في شركات‬
‫البترول‪.‬‬
‫ب‪ .‬بيان إمكانية تطبيق إست ار تيجية التدريب في شركات البترول بالخرطوم‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫ت‪ .‬التعرف على مستوى تطبيق إستراتيجية التدريب في شركات البترول بالخرطوم‪.‬‬
‫ث‪ .‬التعرف على مستوى أداء العاملين في شركات البترول بالخرطوم‪.‬‬

‫‪ 5-1‬هيكل البحث‪:‬‬

‫يشتمل البحث على خمسة فصول الفصل االول االطار العام للبحث ويشمل خطة البحث والدراسات‬
‫السـ ــابقة ‪ ،‬الفصـ ــل الثـ ــاني االطـ ــار النظـ ــري للبحـ ــث ويتكـ ــون مـ ــن اسـ ــتراتيجية التـ ــدريب ومفهـ ــوم اداء‬
‫العاملين‪.‬الفصــل الثالــث منهجيــة البحــث‪ ،‬الفصــل ال اربــع تحليــل البيانــات وإســتخالص النتــائج ‪،‬الفصــل‬
‫الخامس النتائج والتوصيات ‪.‬‬
‫‪ 6-1‬التعريفات اإلجرائية لمتغيرات البحث‪:‬‬
‫الغراض هذه الدراسة فقد تم تبني المعاني المفاهيمية واإلجرائية‪،‬وكما تراها الدارسة لجميع‬
‫المتغيرات المستقلة والتابعة والمستخدمة فيها‪.‬‬
‫إستراتيجية التدريب‪ :‬مجموعة من األنشطة التي تهدف الي تصميم وتنفيذ مجموعة من الممارسات‬
‫والسياسات المتعلقة بتدريب الموارد البشرية المتجانسة داخليا بالطريقة التي من خاللها تحقق رأس‬
‫مال بشري يساهم في تحقيق اهداف الشركة اإلستراتيجية وسوف يتم فحص هذا المتغير من خالل‬
‫المتغيرات اآلتية‪:1‬‬
‫‪-‬دعم والتزام االدارة العليا‪ :‬يعتمد نجاح الشركات في تطبيق استراتيجية التدريب بشكل كبير علي‬
‫دعم االدارة العليا والتزامها وقناعتها بتبني هذه الفلسفه في كل انشطة وعمليات واقسام الشركة‪،‬‬
‫وقدرتها علي اإلقناع والتأثير في األفراد حول ضرورة واهمية التدريب‪.‬‬
‫‪ -‬البرامج التدريبية‪ :‬هي مجموعة من نشاطات الشركة والمخطط لها والمستمرة والهادفة الي تزويد‬
‫المتدريبن في الشركة لمعارف معينة وتحسين وتطوير مهاراتها وقدراتها وتغيير سلوكياتها بشكل‬
‫ايجابي بناء‪.‬‬
‫‪-‬مراحل العملية التدريبية‪ :‬المراحل والخطوات الالزمه لتطبيق العملية التدريبية‬
‫‪ -‬اداء العاملين‪ :‬هو مجموعة من السلوكيات واالنشطة والواجبات التي يقوم بها الموظف‪،‬والتي‬
‫ترتبط بطبيعة عمله ومنظمته‪.‬‬

‫‪ 1‬العواودة‪ ،‬اثر استخدام استراتيجية التدريب علي اداء العاملين‪،‬مجلة المنارة للبحوث‪ ،‬االردن‪ ،‬المجلد‪ ، 17‬العدد‪2011 ،5‬م‬

‫‪4‬‬
 ‫الدراسات السابقة‬
‫نظ ار لما للتدريب من أهمية ودور واضح في تنمية الموارد البشريه‪ ،‬وتطوير األفراد العاملين‬
‫بالمنظمات المختلفة سواء خاصة او عامة فقد اهتم الباحثون وقدموا ابحاثا في مجال التدريب علي‬
‫مختلف القطاعات التي تهتم بالتدريب والتطوير ألفرادها‪ ،‬وكان من هذه الدراسات مايلي‪:‬‬

‫‪/1‬أثر التدريب علي األداء بالمؤسسات العامة‪( ،‬احمد بشير‪2008،‬م)‪.‬‬

‫هدفت هذه الدراسة الي توضيح اثر التدريب علي اداء العاملين بمؤسسة الخطوط الجوية العربية‬
‫السعودية بالمملكة وابراز عملية اإلستثمار للكادر البشري داخل المؤسسة عن طريق التدريب‪،‬كما‬
‫هدفت الي تشخيص المشكلة موضوع البحث(مشكلة التدريب) وذلك بتقييم عمليات التدريب‬
‫بالمؤسسة‪ ،‬وتحديد مواطن القوة والضعف فيها وذلك في اطار نموذج لتطوير االداء التدريبي في‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫ومن اهم النتائج التي توصلت اليها الدراسه وجود اختالف في المناهج والمحتويات التدريبية عن‬
‫مواكبة التقدم المستمر وعن أساليب التدريب العصرية في المؤسسة‪ ،‬كما اظهرت الدراسة عدم وجود‬
‫دورات تدريبية حسب الحاجة المطلوبة في المجال الفني والتقني والصيانه‪ ،‬اضافة الي قصر‬
‫الدورات التدريبية من الناحية الزمنية‪ ،‬ووجود تعارض بين مواعيد اقامة الدورات التدريبية من الناحية‬
‫الزمنيه‪ ،‬ووجود تعارض بين مواعيد اقامه الدورات التدريبيه مع عمل المتدرب‪ ،‬باالضافه الي عدم‬
‫متابعة المتدربين بعد اإلنتهاء من الدورة التدريبية‪.‬‬
‫اما اهم توصيات الدراسة فكانت تتمثل في وجوب اضافة الحوافز وذلك لزيادة اهتمام المتدربين‬
‫بجدية التحصيل العلمي‪ ،‬كما اوصت الدراسة بأهمية مراجعه المناهج التدريبية الحالية بصفة مستمرة‬
‫ويكون المعيار االهم في إعداد وتصميم البرامج التدريبية هو مواكبتها لالساليب العصرية الحديثة‪،‬‬
‫واالهتمام بمتابعة تقارير األداء للمتدربين بعد تلقيهم الدورات التدريبية‪ ،‬وزياده الدعم المالي الدارات‬
‫التدريب في المؤسسه ككل بهدف توفير التجهيزات المناسبه التي تتطلبها الدورات التدريبية‪.‬‬

‫‪5‬‬
‫‪ /2‬أثر استراتيجيات التدريب لتطوير الموارد البشرية في القطاع الحكومي(احمد‬
‫السامرائي‪2010،‬م)‬
‫هدفت هذه الدراسة الي التعرف علي اثر استراتيجيات التدريب(المتدربون ورغبتهم في التدريب‪،‬‬
‫المدربون‪ ،‬مناهج برامج التدريب وانواعها‪،‬الخدمات االدارية واإلشرافية واثرها في نجاح البرنامج‬
‫التدريبي) علي تطوير الموارد البشرية(تحقيق اهداف الدورة وترجمتها لالحتياجات التدريبية‪،‬‬
‫الدافعية‪،‬الرغبة في التغيير) في و ازره الكهرباء في العراق‪.‬‬
‫ومن النتائج التي توصلت لها الدراسة ان العوامل المفعلة لنجاح عملية التدريب من وجهة نظر‬
‫المدربين هي المواظبة علي التدريب ورفع كفاءة المتدربين من خالل عقد الدورات التدريبية والندوات‬
‫التثقيفية كما تبين ان اهم المشكالت التي تواجه المدربين اثناء عملية التدريب هي عدم وجود‬
‫التطبيق العملي للمهارات التي يحصل عليها المتدرب‪ ،‬كما بينت الدراسة ان الذكور يرون ان‬
‫استراتيجيات التدريب تؤثر بشكل اكبر في تطوير الموارد البشرية وقد يرجع ذلك الي اهتمام الذكور‬
‫بشكل اكبر في الحصول علي مهارات ومعارف جديده في عملهم‬
‫اما اهم توصيات الدراسة فركزت علي ضرورة تطوير نظام الحوافز المعمول به في و ازرة الكهرباء‬
‫في العراق‪ ،‬وضرورة مواكبة أساليب العمل الحديثة وتطوير طرق العمل لتمكين العاملين من اداء‬
‫العمل بشكل افضل‪ ،‬كما ان ضرورة ربط الدورات التدريبية بالجانب التطبيقي في العمل من اجل‬
‫تحقيق األهداف المنشودة من عملية التدريب‪ ،‬مع ضرورة اإلستفادة من تجارب الدول المتقدمة فيما‬
‫يتعلق بالتدريب وتطوير الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ /3‬دراسة بعنوان (اثر تدريب القوي العاملة علي كفاءة االداء دراسة حالة الخطوط‬
‫الجوية السودانية ‪2004‬م)‬
‫هدفت دراسة إيناس شرف الدين الى القاء الضوء علي العملية التدريبية ومحاولة دراسة الخطط‬
‫التدريبية المتبعة واثرها علي الموظفين‪ ،‬حيث قامت الدراسة علي الفرضيات االتية‪:‬‬
‫ان التدريب يؤدى الى تقوية شعور االنتماء لدى الموظف بمكان العمل ويساهم فى تقليل االخطاء‬
‫وكانت نتائج الدراسة كاالتى‪:‬‬

‫‪6‬‬
 ‫‪-‬ان الموظفين يجدون ان التدريب يساعدهم علي تحسين مستوى ادائهم‬
‫‪-‬ان الموظفين يجدون ان التدريب سببا لزيادة قوة انتمائهم بالشركة وزيادة فرص الترقية‬
‫وعلي ضوء ذلك النتائج لخصت الدراسة عدد من التوصيات منها‪:‬‬
‫‪-‬ضرورة وضع وصف وظيفى واضح لتسهيل االستفادة منه فى تحديد االحتياجات التدريبية‪.‬‬
‫‪ -‬مواكبة التطور فى مجال التدريب‬

‫‪ /4‬دراسة(الخوالني‪2005،‬م) بعنوان اثر التدريب في تنمية الموارد البشرية ‪،‬دراسة‬

‫تطبيقية بالجهاز اإلداري بالدولة‪-‬الجمهورية اليمنية‪.‬‬
‫هدفت هذه الدراسة الي محاولة ايجاد العالقة بين التدريب ورفع كفاءة اداء الموارد البشرية في‬
‫الجهاز اإلداري اليمني وايضاح مدي اهتمام الدولة بتدريب وتأهيل الموارد البشرية العاملة من خالل‬
‫سن القوانين والتشريعات وتخصيص الدعم الالزم لذلك وتقييم سياسة التدريب في منشآت الجهاز‬
‫اإلداري للدولة‪ ،‬ومن اهم النتائج التي توصلت اليها الدراسة ان التدريب اثر بصورة ايجابية في تنمية‬
‫الموارد البشرية وان المتدربين بعد عودتهم من التدريب اليتقدمون باراء يمكن االستفاده منها في‬
‫و ازرتهم ‪ ،‬وان التدريب المنفذ لم ينم قدرات اإلبداع واإلبتكار وان بيئة العمل في الو ازرات المبحوثة‬
‫غالبا التشجع الموظفين علي نقل الخبرات والمهارات التي اكتسبوها من التدريب‪ ،‬واوصت الدراسة‬
‫بضروروة اإلهتمام بالتدريب في مواقع العمل( اثناء العمل) علي مستوي كل وحدة ادارية‪ ،‬وذلك لما‬
‫يتميز به هذا النوع من التدريب من الواقعية والتركيز علي األداء بصورة مباشرة‪ ،‬وكما اوصت‬
‫بضرورة ان اليتم التدريب بمعزل عن باقي مكونات تنمية الموارد البشرية وان يترابط التدريب كنظام‬
‫متكامل مع المكونات المرتكزة الي الفرد والعمل والتنظيم حتي يستطيع اإلسهام في تحقيق اعلي‬
‫درجة من التوافق بين اطراف عالقة العمل الثالثة‪.‬‬

‫‪ /5‬دراسة بعنوان( اثرالتدريب فى رفع كفاءة اداء العاملين بديوان الضرائب ‪2003‬م)‬
‫فادية محمد علي الي معرفة التطور الذى سيحدثه التدريب علي زيادة كفاءة‬ ‫هدفت الدارسة‬
‫االنتاجية واداء المنشأة‪ .‬وهدفت ايضا لتوضيح اهمية التدريب فى رفع كفاءة اداء العاملين‪ ،‬تمثلت‬
‫المشكلة فى كيف يمكن ان يغير التدريب من اداء وسلوك االفراد فى اتجاه تطور المنظمة‪.‬وتمثلت‬
‫اهم الفرضيات فى‪:‬‬

‫‪7‬‬
‫‪ -‬ان هناك عالقة بين التأثير الذى سيحدثه التدريب علي النواتج التنظيمية او االدارية والتكاليف‬
‫المنخفضة واالنتاجية المعدلة‪.‬‬
‫‪-‬هناك عالقة بين المبادئ والمفاهيم التى يجب ان تكتسب من خالل برنامج التدريب واداء العاملين‬
‫بالمنشأة‪.‬‬
‫‪ -‬هناك عالقة بين التغيير الذى سيحدثه التدريب علي اداء المنشأة والنواتج السلوكية واتجاهات‬
‫االفراد‪.‬‬
‫وتمثلت النتائج فى‪:‬‬
‫‪-‬هناك عالقة ايجابية بين التدريب ورفع كفاءة اداء العاملين فى المنشآت‬
‫‪ -‬توصلت الدراسة الي ان التدريب يعتبر جزء من العمل لذا يتطلب ادارته بفعالية‪.‬‬
‫‪ -‬توصلت الدراسة الي اهمية التدريب فى رفع كفاءة اداء العاملين فى المنشآت‪.‬‬
‫واصت الدارسة بضرورة تبنى برامج تدريبية حديثة لموكبة التطورات التى تحدث‬

‫‪ /6‬دراسة آل بشر(‪2003‬م) بعنوان‪ :‬تقييم برامج التدريب في شركة سابك وأثرها‬

‫علي اداء العاملين‪.‬‬
‫هدفت هذه الدراسة الي تقييم برامج التدريب في شركة سابك السعودية لما للتدريب من آثار مهمة‬
‫في عملية التنمية الشاملة‪ ،‬ومن اهم النتائج التي توصلت لها هي بروز قلة الخبرة لي المدربين‬
‫والقائمين علي البرامج التدريبية‪ ،‬ونقص المعرفة باالساليب العلمية الحديثة في اعداد وتنفيذ البرامج‬
‫التدريبية‪ ،‬كما تبين عدم وجود تخطيط علمي لعملية اختيار العاملين للترشيح للدورات التدريبية‪،‬‬
‫واالعتماد علي اراء شخصية في اختيار المرشحين‪.‬‬
‫ومن اهم التوصيات التي خرجت بها الدراسة هي ضرورة االستمرار في عمل البرامج التدريبيه‬
‫لكونها فعالة بشكل كبير في رفع كفاءة العاملين في المنظمة‪ ،‬والعمل علي تطوير استراتيجية مبنية‬
‫علي اسس علمية في عملية ترشيح المتدربين‪ ،‬وايجاد برامج تدريبية تتناسب مع الحاجات التدريبية‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫‪ /7‬دراسة) نعمان‪2008 ،‬م ( بعنوان عالقة التدريب بأداء االفراد العاملين في اإلدارة‬
‫الوسطى‪ ،‬وهدفت الدراسة إلى‪:‬‬
‫التعرف على العالقة بين تدريب العاملين في اإلدارة الوسطى لجامعة تعز ومستوى أدائهم‪،‬‬
‫حيث خرجت الدراسة بعدة نتائج أهمها وجود عالقة ايجابية ذات داللة إحصائية بين مراحل العملية‬
‫التدريبية وبين أداء العاملين في جامعة تعز‪ ،‬وجاء مستوى مراحل العملية التدريبية من وجهة نظر‬
‫المبحوثين بدرجة متوسطة‪ ،‬كما جاء مستوى أداء العاملين بدرجة متوسطة أيضا‪،‬وعدم اإلهتمام‬
‫باالساليب التدريبية الحديثة‪ ،‬والتركيز علي االساليب التقليدية في تقديم الدورات التدريبية‪ ،‬واوصي‬
‫الباحث علي التركيز علي عملية تحديد االحتياجات التدريبية لالفراد العاملين في االدارة الوسطي‬
‫بمايتناسب مع اكتساب المهارات والقدرات المطلوبة‪ ،‬والعمل علي زيادة االهتمام بتقويم العملية‬
‫التدريبية حتي يتم تحقيق االهداف المطلوبه من العملية التدريبية‪.‬‬

‫‪ /8‬دراسة (جواهر‪2013‬م) بعنوان اثر التوجه اإلبداعي واستراتيجية التدريب علي‬

‫اداء العاملين في شركة نفط الكويت‬
‫هدفت هذه الدراسة الي التعرف علي اثر التوجه اإلبداعي واستراتيجية التدريب علي اداء العاملين‬
‫في الشركة‪ ،‬وتوصلت الي عدد من النتائج اهمها وجود عالقة ارتباطية بين عناصر التوجه‬
‫االباعي(اساليب البحث والتطوير‪ ،‬توفير قاعدة بيانات) وعناصر استراتيجية التدريب(دعم والتزام‬
‫االدارة العليا‪ ،‬تنوع البرامج التدريبية) علي تطوير اداء العاملين في شركة نفط الكويت وبمستوي‬
‫مرتفع‪،‬ووجود اثر لعناصر استراتيجيه التدريب علي تطوير اداء العاملين‪ ،‬وفي ضوء النتائج التي‬
‫توصلت اليها الدارسة قدمت مجموعة من التوصيات منها‪ ،‬التأكيد علي الشركة بضرورة ان ترتكز‬
‫انشطة التدريب علي النهج االستراتيجي والذي يتطلب األخذ بعين االعتبار متغيرات البيئة الداخلية‬
‫والخارجية واالستجابه لهذه المتغيرات‪ ،‬وان توجد شركة النفط فريقا متخصصا ويتميز بروح المغامرة‬
‫للبحث عن االفكار الجديده والتي قد تبدو مستغربة عند طرحها للمرة األولي لمتابعة هذه االفكار‬
‫للشركة السبق طرحها بالسوق حيث يمكن تسجيلها كبراءة اختراع للشركة‪.‬‬

‫‪9‬‬
‫‪ /9‬دراسة (القرالة‪2018‬م) بعنوان اثر تطبيق استراتيجية التدريب علي اداء العاملين‬
‫في دائرة االرصاد الجوي‬
‫هدفت هذه الدراسة الي التعرف علي اثر تطبيق استراتيجية التدريب علي اداء العاملين يالدائرة‪،‬‬
‫وتوصلت نتائج الدراسة الي وجود اثر ذو داللة احصائية لتطبيق استراتيجية التدريب بابعادها( دعم‬
‫االدارة العليا ومراحل العملية التدريبية) بمستوي متوسط‪ ،‬وجاء مستوي اداء الموارد البشرية مرتفعا‪،‬‬
‫واوصت الدراسة بضرورة توفير مزيد من اإلهتمام والدعم من االدارة العليا لتنبي استراتيجية واضحة‬
‫للتدريب‪ ،‬وضرورة تنوع البرامج التدريبية المقدمة لمواردها البشرية‪.‬‬

‫‪ /10‬دراسة(الزهراني‪2012‬م) بعنوان واقع استراتيجية التدريب في المصارف التجارية‬

‫السعودية واثرها علي الجدارات السلوكية للعاملين فيها‬
‫هدفت هذه الدراسة الي التعرف علي اثر استراتيجية التدريب في المصارف السعودية علي مستوي‬
‫الجدارات السلوكية وتوصلت الي عده نتائج منها ان مستوي ممارسه المديرين في المصارف‬
‫التجارية السعودية النشطة التدريب ومراحل العملية التدريبية وذلك من مدخل استراتيجي كان‬
‫متوسطا نسبيا‪ ،‬ولهذه الممارسه اثر معنوي علي مستوي الجدارات السوكية للعاملين‪ ،‬وكذلك توصلت‬
‫الي ان ضعف مشاركة مديري ادارة الموارد البشرية ومديري التدريب في اعداد وصياغة‬
‫االستراتيجيات علي مستوي المصرف وضعف ايمان االدارة العليا بالدور االستراتيجي للتدريب‬
‫يمثالن ابرز معوقات تبني النهج االستراتيجي في ممارسة وظيفة التدريب في المصارف التجارية‬
‫السعودية‪.‬‬
‫مايميز الدراسة الحالية عن الدراسات السابقة كونها تم تطبيقها داخل السودان وبقية الدراسات تمت‬
‫خارج السودان‪ .‬وايضا تركز علي محاولة التعرف علي كيفية دعم وإلتزام االدارة العليا الستراتيجية‬
‫التدريب‪ ،‬وكيفية اختيار البرامج التدريبية وتنوعها بما يتناسب مع اكتساب المهارات والقدرات‬
‫المطلوبة‪ ،‬وهل تتم هذه العملية بطريقة علمية ومدروسة وبشكل يتفق مع متطلبات البيئة الداخلية‬
‫والخارجية ام بطريقة تقليدية غير مخطط لها‪ ،‬وكذلك تبني مراحل العملية التدريبية وتحديد‬

‫‪10‬‬
‫االحتياجات التدريبية‪ ،‬هل يتم اخذها بعين االعتبار عند تحديد االستراتيجية العامة للشركة‪ ،‬وهل يتم‬
‫الرجوع الي تقارير االداء للعاملين بالشركة عند تحديد اإلحتياجات التدريبية‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫الفصـــــــل الثان‬
‫اإلطار النظري للبحث‬

‫‪12‬‬
 ‫المبحث األول‬
‫إستراتيجية التدريب‬
‫تناول المبحث االول االتى‪:‬‬
‫تمهيد‬
‫تحديد مفهوم التدريب‬
‫ماهية التدريب واهميته‬
‫اهداف التدريب ومزاياه‬
‫استراتيجية التدريب‬
‫خطوات اعداد استراتيجية التدريب‬
‫مراحل العملية التدريبية‬
‫تنوع البرامج التدريبية‬
‫دعم وإلتزام اإلدارة العليا‬
‫مشاكل التدريب ومعوقاته‬
‫اآلثار الناجمة عن عدم إجراء التدريب‬

‫‪13‬‬
 ‫‪ 1/1/2‬تمهيد‪:‬‬

‫ان االهتمام بالعنصر البشرى منذ القرن العشرين يرجع اساسا الي اعتبار العنصر البشرى الذى‬
‫يعتبره العاملون ورجال االدارة بمثابة العنصر الجوهرى فى نجاح اي مؤسسة والعامل األساسي فى‬
‫كسب الخبرة التنافسية والحفاظ عليها فى ظل تحديات التحول االقتصادى التى يشهدها العالم وهذا‬
‫مامكن عدة مؤسسات من ان تظهر كقوة اقتصادية مؤثرة وفعالة علي المستوى المحلي والعالمى‪.‬‬
‫لذا يجب علي المؤسسات ان تطور العنصر البشرى وتنميه ليصبح الجوهر والمحور االساسي الى‬
‫تحقيق اهدافها حاض ار ومستقبال‪.‬‬
‫يعتبر اال نسان المورد الحقيقى ألى مؤسسة او منظمة اعمال‪ ،‬فاإلنسان بما يملكه من قدرات‬
‫ومهارات ومايتمتع به من رغبة فى العمل هو العنصر الحاسم لتحقيق الكفاءة االنتاجية للمنشأت‬
‫وبذا اصبح اإلنسان مركز اهتمام المسؤولين فى الشركات من خالل العمل لتنمية الموارد البشرية‬
‫الموجهة لديها وكذلك العمل علي المحافظة عليها‪.‬ويعتبر اهم عامل للنهوض بالعنصر البشرى‬
‫وخيا ار لرفع التحدى ومسايرة التقدم التكنولوجى وتعميم الثقافات المهنية الجديدة وذلك عبر الرفع من‬
‫كفاءات العمال ومهاراتهم حتى تتمكن المؤسسات من تنمية قدراتهم والمحافظة علي جودة منتجاتها‬
‫وخدماتها من جهة ومن جهة اخرى منح فرصا قيمة للمستخدمين تمكن من تحسين مستواهم العلمى‬
‫مما يؤهلهم للترقيات المهنية واإلجتماعية‪)1(.‬‬
‫وقد اصبح التدريب يحتل مكانة الصدارة فى اولويات عدد كبير من دول العالم‪ ،‬المتقدمة منها‬
‫والنامية علي السواء باعتباره احد السبل المهمة لتكوين جهاز ادارى كفؤ‪ ،‬وسد العجز والقصور فى‬
‫الكفاءات اإلدارية لتحمل أعباء التنمية اإلقتصادية واإلجتماعية فى هذه الدول‪.‬‬
‫ويهدف التدريب الى تزويد المتدريب بالمعلومات والمهارات واألساليب المختلفة المتجددة عن طبيعية‬
‫اعمالهم الموكلة لهم وتحسين وتطوير مهاراتهم وقدراتهم‪ ،‬ومحاولة تغيير سلوكهم واتجاهم بشكل‬
‫ايجابي‪ ،‬وبالتالي رفع مستوى األداء والكفاءة اإلنتاجية(‪.)2‬‬

‫‪ 1‬احمدابراهيم ابو سن ادارة الموارد البشرية‪ -‬الخرطوم مطابع العملة ‪ ،2008‬ص‪3-2‬‬

‫‪2‬مهدى حسن زويلف‪،‬ادارة االفراد مدخل كمى‪ ،‬جامعة جرش األهلية‪،‬عمان ‪،‬االردن‪،‬الطبعة الثالثة ‪1419‬ه‪1998-‬م ‪،‬ص‬
‫‪156‬‬

‫‪14‬‬
‫وتكمن أهمية التدريب فى إنجاح العاملين ألداء وظائفهم بالشكل المرغوب فيه داخل المؤسسات‬
‫وخاصة فى المجاالت المرتبطة بالعمليات الفنية التى يحتاج إليها العامل ألداء مهامه لذلك ذهب‬
‫بعض الباحثين إلي تعريف التدريب بانه تخصص فرعى من تخصصات حقل الموارد البشرية الذى‬
‫يهتم بتجديد وتطوير الكفاءات الرئيسية للقوى البشرية بالمعارف والمهارات واالتجاهات من خالل‬
‫التدريب المخطط مما يساعد االفراد علي اداء وظائفهم الحالية والمستقبلية‪.‬‬

‫‪ 2/1/2‬مفهوم التدريب‪:‬‬
‫نشاط التدريب يعد من األنشطة الضرورية كونه نشاطا يعود بالفائدة علي الفرد والمنظمة والمجتمع‬
‫علي حد سواء‪.‬‬
‫وتتعدد المفاهيم المستخدمة للتعبير عن التدريب‪ ،‬فهناك من يعده محاولة تحسين األداء الحالي‬
‫والمستقبلي للعاملين عن طريق زيادة قدراتهم علي االنجاز‪ ،‬او انه الجهود االدارية والتنظيمية التى‬
‫تهدف الي تحسين قدرة الفرد العامل علي أداء عمل معين او القيام بدور محدد فى المنظمة التى‬
‫يعمل بها‪.‬‬
‫ويقصد بالتدريب تلك الجهود الهادفة الى تزويد الفرد العامل بالمعلومات والمعارف التى تكسبه مهارة‬
‫فى اداء العمل‪ ،‬او تنمية مهارات ومعارف وخبرات باتجاه زيادة كفاءة الفرد العامل الحالية‬
‫والمستقبلية‪.‬فالتدريب ظاهرة طبيعية يتميز بها المجتمع االنسانى وضرورة حتمية لكل فرد يريد ان‬
‫يتخذ مكانة فى المجتمع‪،‬فهو عملية يحتمها هدف الحفاظ علي نجاح وديمومة المنظمة من خالل‬
‫إعداد وتنمية الموارد البشرية‪.‬‬
‫كما انها تالزم الفرد فى حركته الرأسية(فى حالة الترقية) لمستوى وظيفى اعلي وكذلك حركته االفقية‬
‫(عند التنقل الي وظيفة مختلفة) فى ذات المستوى منذ التحاقه بالعمل وحتى إقالته(‪.)1‬‬
‫وقد اسهم كثير من علماء اإلدارة فى تعريف مفهوم التدريب وتحديده وبالرغم من عدم االختالف‬
‫حول ذلك ‪ ،‬ونظ ار ألهمية لتدريب وارتباطه بإدارة األفراد فى القطاعين العام والخاص تقتضى‬
‫اإلشارة الي بعض التعريفات‪...‬‬

‫‪ 1‬خالد عبد الرحيم الهبتى‪ ،‬ادراة الموارد البشرية‪ ،‬مدخل استراتيجى‪،‬عمان ‪1999‬م‪،‬ص ‪200-199‬‬

‫‪15‬‬
‫التدريب هو إجراء منظم يحصل الفرد من خالله علي معلومات ومهارات بغرض معين ومحدد‬
‫ويهدف الي احداث تغيير فى سلوك االفراد المتدربين‪.‬‬
‫وفى تعرف آخر هو‪ :‬مفهوم مركب من عدة عناصر تعنى فى جملتها تغيي ار الى امر احسن او‬
‫تطوير الشخص فى مجموعة معلوماته ومهاراته وقدراته وافكاره‪.‬‬
‫وبناء علي التعريفين السابقين يعرف التدريب علي انه عملية مستمرة ومخططة تهدف إلي مساعدة‬
‫الفرد فى دراسة وتعلم كيف يؤدى األعمال التى يقوم بها بكفاءة وفعالية‪ ،‬كما انه يمثل عملية إعداد‬
‫للفرد حتى يتمكن من تأدية االعمال التى يتوقع منه اداؤها مستقبال‪)1(.‬‬
‫ويرى البعض انه نظام متكامل من المدخالت والعمليات والمخرجات المترابطة والمتداخلة‪ ،‬ويحتاج‬
‫الى تغذية راجعة ح تى تتم عملية المتابعة وتقويم عناصره المختلفة للحكم علي مدى كفاءة وفعالية‬
‫هذا النشاط وبالتالي استخدام نتائج التقويم لتطوير العمليات التدريبية مستقبال ومعالجة اوجه القصور‬
‫والضعف التى يظهرها التقويم اثناء التدريب‪.‬‬

‫‪ 3/1/2‬ماهية التدريب واهميته‪:‬‬

‫يعد التدريب نشاط مخطط يهدف الي تزويد األفراد بمجموعة من المعلومات والمهارات التى تؤدى‬
‫الى زيادة معدالت االداء فى عملهم (‪)2‬‬
‫كما يعرف التدريب علي انه مجموعة االفعال التى تسمح ألعضاء المنشأة ان يكونوا فى حالة من‬
‫اإلستعداد والتأهب بشكل دائم ومتقدم من اجل وظائفهم الحالية والمستقبلية فى إطار منظمتهم‬
‫وبيئتها‪.‬‬
‫القدرة علي اداء الوظيفة شئ مهم‪ ،‬ولقد كان هو الهدف من عملية اإلختبار للموظف‪ ،‬ولكن اليكفى‬
‫اذ يجب ان نعرف كيف يؤدى هذه الوظيفة بكفاءة وفعالية فى اطار المناخ التنظيمى الموجود اى‬
‫ان امتالك المعرفة النظرية والعملية شرط ضرورى للنجاح ولكنها غير كافية اذ البد ايضا من توافر‬
‫الرغبة فى العمل‪ ،‬فاإلنسان اليعمل وحده انما يعمل مع آخرين ربما تتعارض اهدافهم او‬

‫‪ 1‬حامد التاج حامد الصافى‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مدخل تطبيقى‪1996،‬م‪،‬ص‪113‬‬

‫‪ 2‬صالح عبد الباقى‪،‬ادارة الموارد البشرية‪،‬الدار الجامعية‪2000-1999‬م‪ ،‬ص ‪15‬‬

‫‪16‬‬
‫اغراضهم‪،‬والبد ان يعرف كيف يعمل الجميع فى إطار التعاون وروح الجماعة‪.‬ويهدف التدريب الى‬
‫تنمية النواحى التالية فى الفرد‪:‬‬

‫‪/1‬تنمية المعرفة والمعلومات لدى المتدرب ومن بينها‪:‬‬

‫أ‪ .‬معرفة تنظيم المنشأة وسياستها واهدافها‪.‬‬
‫ب‪ .‬المعرفة الفنية باساليب وادوات االنتاج‪.‬‬
‫ج‪ .‬تطوير إمكانية االفراد وقبول التكيف مع المتغيرات التى تحدث‪.‬‬

‫د‪ .‬المعرفة بالوظائف اإلدارية األساسية وأساليب القيادة واإلشراف‪.‬‬

‫ه‪ .‬يساعد فى تحسين فهمهم للعمل واستيعاب دورهم(‪)1‬‬

‫‪ /2‬تنمية المهارات والقدرات للمتدرب ومن بينها‪:‬‬

‫أ‪ .‬المهارات الالزمة الداء العمليات الفنية المختلفة‪.‬‬
‫ب‪ .‬المهارات القيادية والقدرة علي تحليل المشاكل‪.‬‬
‫ج‪.‬المهارات فى التعبير وادارة الندوات واالجتماعات‪.‬‬
‫د‪ .‬القدرة علي تنظيم العمل واالستفادة من الوقت‪.‬‬
‫ه‪.‬المهارات اإلدارية فى التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التنسيق والرقابة‪.‬‬

‫‪ /3‬تنمية االتجاهات للمتدرب ومن بينها‪:‬‬

‫أ‪ .‬االتجاه لتفضيل العمل بالمنشأة‪.‬‬
‫ب‪ .‬االتجاه لتأييد سياسات واهداف المنشأة‪.‬‬
‫ج‪ .‬تنمية الرغبة فى الدافع الي العمل‪.‬‬
‫د‪ .‬تنمية االتجاه الي التعاون مع الرؤساء والزمالء‪.‬‬
‫ه‪ .‬تنمية الشعور بأهمية التفوق والتميز فى العمل(‪.)2‬‬
‫واليقتصر التدريب علي مجرد تلقى المعلومات مهما بلغت قيمتها واهميتها ‪ ،‬بل يجب ان يقترن هذا‬
‫بالممارسة الفعلية الساليب االداء الجديدة‪ ،‬ومن ثم نستطيع ان نصف التدريب بأنه محاولة لتغيير‬

‫‪ ،1‬ادارة الموارد البشرية‪ ،‬عمان‪ ،‬دار الصفا للنشر‪،2000،‬ص‪ 15‬محمد الباشا واخرون‬
‫‪ 2‬مؤيد عيد سعيد السامرانى‪ ،‬ادارة االفراد مدخل تطبيقى‪،‬الطبعة األولي ‪1990‬م‪ ،‬ص‪105‬‬

‫‪17‬‬
‫سلوك االفراد بجعلهم يستخدمون طرقا واساليب مختلفة فى اداء اعمالهم اي يجعلهم يسلكون طريقا‬
‫يختلف بعد التدريب عما كانوا يتبعونه قبل التدريب وتشمل التغيرات فى سلوك العاملين علي تغيير‬
‫المعارف والمعلومات‪ ،‬وتغيير المفاهيم والقيم واالتجاهات و تغيير المهارات والقدرات‪.‬‬
‫وتكون محصلة هذا التغيير هو تحقيق نتائج ادارية للمنشأة مثل اإلنتاجية المرتفعة‪ ،‬االداء االفضل‬
‫والنظام اإلدارى األحسن والتى تؤدى فى النهاية إلي تحقيق نتائج اقتصادية تتمثل فى التقليل من‬
‫التكاليف والزيادة فى األرباح(‪.)1‬‬
‫هناك العديد من المرتكزات الفكرية التى يقوم عليها التدريب بشكل عام ‪:‬‬
‫‪ /1‬ان الحاجة التدريبية للمنظمات تعد من الحاجات األساسية والمستمرة لتحسين االداء وتطوير‬
‫المهام التى تناط بالمنظمات‪.‬‬
‫‪ / 2‬ان التدريب يعتبر وسيلة وليست غاية بذاته‪ ،‬اذ ان الغاية المتوخاة هو تحسين وتطوير األداء‬
‫وتحقيق االهداف‪.‬‬
‫‪ /3‬التدريب يعتبر استثما ار هادفا فى تطوير وتحسين الكفاءة اإلنتاجية وليس مصروفا تتحمله‬
‫المنظمة وال يترتب عليه مردودا معينا‪.‬‬
‫‪ /4‬التدريب ال يشكل عصا سحرية فى مواجهة جميع المشكالت وقاد ار علي المعالجة وانما يعتمد‬
‫علي قدرة المتدربين باستيعاب االفاق للتدريب واستخدامها فى معالجة المشكالت‪.‬‬
‫‪ /5‬التدريب اليقتصر علي مجرد القاء المحاضرات النظرية وانما يجب ان يقترن بالتدريب الفعلي‪،‬‬
‫اذ ان الجوانب التطبيقية تمثل اهمية كبيرة فى المجال التدريبى‪.‬‬
‫‪ /6‬التدريب من االنشطة االساسية التى تستند الي القواعد واالسس التى تعتمد علي التخطيط‬
‫واإلحصاء وتحليل البيانات وتقوميها اضافة الي االثر النفسي الذى يتركه المدرب فى نفوس‬
‫المتدربين من الناحية العملية(‪.)2‬‬

‫‪ 4/1/2‬اهداف التدريب ومزاياه‪:‬‬

‫‪ /1‬زيادة الكفاية اإلنتاجية‪:‬‬
‫التدريب يؤدى الي التنمية فى مهارات الفرد ممايؤدى الي الزيادة فى حجم اإلنتاج‪.‬‬

‫‪ 1‬صالح عبد الباقى‪ ،‬مرجع سبق زكره‪،‬ص‪212‬‬

‫‪ 2‬صالح عبد الباقى ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪213-212‬‬

‫‪18‬‬
 ‫‪ /2‬رفع الروح المعنوية‪:‬‬
‫حصول الفرد علي المهارات التى تقابل طموحه تؤدى الي ثقة الشخص بنفسه ذلك يدفع الفرد‬
‫لزيادة حجم اإلنتاج وجودته(‪.)1‬‬
‫‪ /3‬تسهيل مهمة اإلشراف‪:‬‬
‫العامل المدرب المتمكن من عمله ال يحتاج الى من يشرف عليه او يوجهه الى كيفية اداء واجباته‪.‬‬

‫‪ /4‬تخفيض حوداث العمل‪:‬‬

‫الحوداث التى تحصل نتيجة لقلة كفاية العاملين وانخفاض قدراتهم ومهاراتهم فى اداء وظائفهم وهذا‬
‫يدعوا الى ضرورة التدريب‪ ،‬فالتدريب علي كيفية اداء الوظيفة يجعل الفرد قاد ار علي معرفة كل‬
‫مايتعلق بطبيعة العمل الذى يؤديه‪ ،‬وهذا يجعله اقدر علي حماية نفسه من اخطار الوظيفة التى‬
‫يقوم بها‪.‬‬

‫‪ /5‬إنخفاض حاالت الغياب ودوران العمل‪:‬‬

‫تزويد العاملين بقدر من التدريب وتمكينهم من القيام باعباء وظائفهم بمستوى اعلي مما كان عليه‬
‫الحال من قبل يجعل فى نفوسهم الثقة ويعزز درجة انتمائهم للتنظيم فيؤدى ذلك الي انخفاض‬
‫حاالت الغياب‪ ،‬ودوران العمل كما يعمل علي تحسين العالقات اإلنسانية وربط األفراد بالعمل‪.‬‬

‫مزايا التدريب‪:‬‬
‫للتدريب مزايا سواء بالنسبة للفرد او بالنسبة للمنشأة ويمكن إجمال هذه المزايا فى‬
‫النقاط التالية(‪:)2‬‬
‫‪ /1‬المزايا التى تعود علي الفرد وهى‪:‬‬
‫أ‪ .‬زيادة ثقة العاملين بأنفسهم نتيجة إلكتساب معلومات وخبرات وقدرات جديدة مما يؤدى الى رفع‬

‫روحهم المعنوية‪ ،‬ومايترتب عليها من إحداث تغيير فى اتجاهاتهم وسلوكياتهم داخل المنشأة‪.‬‬
‫تحسين مستويات اداء العاملين مما يؤدى الى رفع قيمتهم الوظيفية وبالتالي رفع الروح‬ ‫ب‪.‬‬
‫المعنوية‪.‬‬

‫‪، 1‬جامعة اإلمام محمد بن سعود االسالمية‪ ،‬فرع الجنوب‪-‬ابها‪،1962‬ص ‪،124-123‬مجلة ام الكتاب حامد التاج حامد الصافى‪ ،‬ادارة‬
‫الموارد البشرية"مدخل تطبيقى"‬
‫‪ 2‬صالح عبد الباقى ‪ ،‬مرجع سبق زكره‪ ،‬ص ‪213-212‬‬

‫‪19‬‬
 ‫ج‪ .‬مساعدة االفراد علي تنمية مهارات اإلتصال وفن التعامل مع اآلخرين‪.‬‬
‫د‪ .‬مساعدة االفراد علي تنمية الذات وزيادة مستويات الثقة بالنفس‪.‬‬
‫ه‪ .‬اكتساب خبرات جديدة تؤهلهم لحمل مسؤؤليات اكبر فى العمل‬
‫و‪ .‬إتاحة الفرصة للترقى بما يجعلهم اكثر أمانا واستقرار فى العمل‪.‬‬
‫ي‪ .‬تزويدهم بالمعلومات وإعطائهم افكار متجددة فى مجال عملهم وكيفية تطبيقها بكفاءة عالية‪.‬‬
‫ن‪ .‬المساعدة علي ادارة االزمات والصراع وضغوط العمل ومن ثم الشعور باإلرتياح النفسي(‪.)1‬‬

‫‪ /2‬مزايا التدريب بالنسبة للمنشأة وهى‪:‬‬

‫أ‪.‬مساعدة المنظمة علي تحقيق التميز علي منافسيها‪.‬‬

‫ب‪.‬إعداد اجيال من األفراد لشغل الوظائف القيادية علي جميع مستويات العمل داخل المنشأة‪.‬‬
‫ج‪ .‬مواجهة التغيرات التى تحدث فى النظم اإلقتصادية واإلجتماعية ومواكبة التطور العلمى‬
‫والتكنولوجى السائد فى المجتمعات الصناعية والتجارية(‪.)2‬‬
‫وعليه يساهم التدريب بشكل فعال فى رفع مستوى اداء العاملين بالمنظمة وبالتالي زيادة اإلنتاجية‬
‫كما يحقق التدريب مجموعة من الفوائد اهمها‪:‬‬
‫‪ /1‬تحسين إتجاهات العاملين نحن المنظمة والعمل ورفع مستوى االداء من خالل تخفيض الزمن‬
‫الالزم ألداء الوظائف‪.‬‬
‫‪ /2‬سد النقص فى القوى العاملة فى بعض الوظائف ألن التدريب واعادة التدريب يؤهالن الفرد‬
‫لشغل وظائف جديدة او اداء الوظائف الحالية بشكل افضل هذا ما يؤدى الى تخفيض الوقت الالزم‬
‫الداء العمل ومن ثم يساهم فى تخفيض العمالة المطلوبة‪.‬‬
‫‪ / 3‬يساهم التدريب فى تخصيص عوائد إضافية للعاملين من اجل رفع معدل إنتاجهم وبالتالي زيادة‬
‫المردود المتمثل فى األجور والحوافز النقدية باالضافة الى ان التدريب يساهم فى تحقيق النمو‬
‫الوظيفى حيث يهيئ الفرصة لترقية األفراد لوظائف ذات مسوليات اكبر‪.‬‬

‫‪ 1‬عبد الع زيز علي حسن‪ ،‬االدارة المتميزة للموارد البشرية تميز بال حدود‪ ،‬المكتبة المصرية للنشر والتوزيع امنصورة‪2009‬م‪ ،‬ص‪140‬‬
‫‪ 2‬عبد العزيز علي حسن‪ ،‬مرج سبق ذكره‪ ،‬ص ‪143‬‬

‫‪20‬‬
‫‪ /4‬يساع د التدريب المنشآت علي تبنى خطوط انتاجية جديدة او اجراء توسعات او القيام بتعديالت‬
‫فى نشاطها التسويقى نظ ار الن التدريب يساهم فى اكساب الموظفين الجدد والقدامى معرفة او مهارة‬
‫جديدة تواكب متطلبات التغير‪.‬‬
‫‪ /5‬تخفيض فترة التعليم الالزمة إلكساب العاملين الجدد المعارف والمهارات والجوانب السلوكية‬
‫إلنجاز اعمالهم بمستوى الكفاءة المطلوبة‪.‬‬
‫‪ / 6‬يؤدى التدريب الى زيادة احتماالت اإلنتماء والوالء الوظيفى والرضا الوظيفى‪ ،‬مما يساهم فى‬
‫زيادة معدالت االداء الوظيفى ويتمخض عنه تحقيق فعالية اداء المنظمة‪.‬‬
‫‪ /7‬إعداد بعض اإلحتياجات من القوى العاملة والى قد يصعب تدبيرها فى سوق العمل الخارجى(‪.)1‬‬

‫‪ 5/1/2‬إستراتيجية التدريب‪:‬‬
‫ان المدخل اإلسترتيجي الدارة التدريب يقوم علي اجراء تحليل للفرص والتهددات في بيئة الشركة‬
‫الخارجية وعواملها المختلفة والمتغيرة سواء اإلقتصادية او السياسية او التكنولوجية او االجتماعية‪،‬‬
‫وكذلك تحديد نقاط القوة والضعف في بيئة الشركة الداخلية سواء العوامل البشرية او المادية او‬
‫المعلوماتية‪ ،‬وكذلك تحديد اإلحتياجات التدريبية لكل ادارات واقسام الشركة سواء في مركز الشركة‬
‫او فروع الشركة في الداخل والخارج ان وجدت‪.‬‬
‫إن الشركات الناجحة في ظل العولمة والتغير المستمر تقوم بشكل مستمر بتعديل استراتيجياتها‬
‫الحالية وتتبني استراتيجيات جديدة‪ ،‬وذلك من اجل المحافظة علي ميزاتها التنافسية‪ ،‬وهذا التغير‬
‫يؤثر علي اإلستراتجيات الوظيفية لكل وظيفة او نشاط ومنها نشاط التدريب‪.‬‬
‫وفي السنوات األخيرة‪ ،‬وفي ظل العولمة اإلقتصادية وجدت بعض الشركات نفسها اقل قدرة علي‬
‫المنافسة‪ ،‬مما اضطر بعضها الي الخروج من السوق والسيطرة عليها من قبل منظمات اخري‪ ،‬وفي‬
‫اغلب األحيان اضطرت الي تخفيض قوة العمل لديها‪،‬وهذا التغير في البيئة الخارجية شكل تهديدا‬
‫للمنظمات التي تعمل في االسواق الدولية‪ ،‬وهو في نفس الوقت يشكل فرصا محتملة للشركة‪ .‬االمر‬
‫الذي قاد المديرين في المستويات العليا في المستويات العليا في هذه الشركات الي النظر الي ادرة‬
‫الموارد البشرية من منظور استراتيجي اعتمادا علي اهداف الشركة ورسالتها(‪ )Mission‬بحيث تكون‬

‫‪ 1‬صالح عبد الباقى‪،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪213-212‬‬

‫‪21‬‬
‫قادرة علي مواجهة المشكالت التي تنشأ مع استمرارها‪ .‬وفي الوقت ذاته المحافظة علي مكانتها‬
‫التنافسية والجوده والفاعالية‪ .‬وكما بينت احدي الدراسات وجود عالقة بين استراتيجية الموارد البشرية‬
‫والمكانة العالمية للمنظمات‪ ،‬وان الشركات التي تستخدم استراتيجية موارد بشرية متكاملة يكون‬
‫‪1‬‬
‫اداؤها افضل في مجال تحقيق مستويات جودة عالية‪ ،‬وتحسين وتطوير اداء افرادها العاملين‬
‫وتتضح األهمية المتزايده حاليا لمفهوم استراتيجيات التدريب في األدبيات والطروحات النظرية‬
‫كثيرة كان اهمها االثر المتزايد لممارسات‬ ‫العدديده‪ ،‬وفي الممارسات المختلفة نتيجة اسباب‬
‫وسياسات وظيفة التدريب علي اداء األفراد العاملين‪.‬‬
‫وتعرف استراتيجية التدريب"بأنها عملية تهدف الي اتخاذ الق اررات اإلستراتيجية المؤثرة علي المدي‬
‫البعيد فيما يتعلق بتنمية وتطوير اداء العاملين في الشركة ومدي امتالكهم للمهارات والمعارف‬
‫والكفاءات والقدرات‪ ،‬والمدخل الرئيسي الستراتيجية التدريب هي االستراتيجية العامة للمنظمة والتي‬
‫‪2‬‬
‫تحدد الرؤي المستقبلية للمنظمة واالهداف التي يجب تحقيقها"‬
‫ويركز المدخل األستراتيجي للموارد البشرية علي اعتبار ان الفرد هو اصل استثماري هام من‬
‫اصول الشركة وادارة الموارد البشرية هي شريك حقيقي وهام في التخطيط االستراتيجي الشامل وان‬
‫عملها لم يعد محصو ار فقط في ادارة األعمال اليومية لالفراد من استقطاب وتوظيف وتدريب‬
‫وتقييم‪...‬الخ‪ ،‬وانما يجب ان يكون لها رسالة واضحة مشتقة من رسالة الشركة ويجب ان يفهم جميع‬
‫العاملين في الشركة‪ ،‬وكذلك من لهم مصالح معهاهذه الرسالة ويعمل بمقتضاها‪ ،‬وكذلك يجب ان‬
‫يكون هناك استراتيجية واضحة الدارة الموارد البشرية في الشركة بحيث يتم تحديد األهداف األساسية‬
‫والتي تتجسد في مجاالت العمل‬ ‫طويله المدي للشركة في مجاالت ادارة الموارد البشرية‬
‫‪3‬‬
‫والممارسات التنفيذية اليوميه‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫حدد علي بعض استرايجيات الموارد البشرية كما يلي‪:‬‬

‫‪Innovation not limitation: Human resource Strategy & the impact on ,(2000), S, A, and Marvin, Appleby1‬‬
‫‪P554, 2000 ,No 415,vol.11,world class status. Total quality management‬‬
‫‪The Strategic impact and Application of the business ,Rodney Mc Adam(2001), Denis Leonard2‬‬
‫‪journal of European industrial ,Excellence Model: Implications for quality training and development‬‬
‫‪p:4,issue 1 ,vol.26 ,training‬‬
‫‪، 3‬ادارة الموارد البشرية لبناء دعائم استراتيجيات القرن الحادي والعشرون‪ ،‬جامعة المنصورة‪ ،‬كلية التجاره‪ ،‬ص‪ 14‬المغربي‪ ،‬عبدالحميد‬
‫عبدالفتاح‪)2005(،‬‬
‫علي‪ ،‬عبدالوهاب‪ ،‬ادارة األفراد منهج تحليلي‪ ،‬مكتبة عين شمس القاهرة‪20044 ،‬‬

‫‪22‬‬
‫‪ / 1‬مركزية قرارت االختيار والتعيين وذلك من اجل ثبات سياسة االختيار واالستفادة من وجود‬
‫الخبرات المتخصصة في مركز واحد‪.‬‬
‫‪ /2‬التخلص من كل العوامل المحبطة لجهود العاملين او المثبطة لروحهم المعنوية‪.‬‬
‫‪ /3‬اعتماد سياسة اإلغراءات المالية للكفاءات الرفيعة‪.‬‬
‫‪ /4‬إعتماد سياسة التقليل من معدالت دوران العمل من خالل اسلوب جيد وفعال في االختيار‪.‬‬
‫‪ /5‬اعتماد العدالة في التعامل مع جميع العاملين في مجاالت تقويم األداء ونظام الحوافز والتدريب‪.‬‬
‫‪ /6‬اعتماد برامج التطوير والتدريب لجميع المستويات اإلدارية وبما يضمن رفع مهارات العاملين‬
‫لمقابلة مسؤوليات وواجبات الوظائف المختلفة بالشركة بحيث تكون استراتيجية التدريب الي يتم‬
‫‪1‬‬
‫اتباعها منبثقة من اإلستراتيجية الوظيفية الدارة الموارد البشرية وتحقيق اهدافها‪.‬‬
‫ويشير(السالم‪ ،‬وصالح) الي ان المدخل األستراتيجي لوظيفة التدريب يتضمن ركائز اساسية هي‪:‬‬

‫‪ /1‬اإلعتراف بأهمية تأثير البيئة الخارجية‪ :‬اذ تقدم البيئة الخارجية مجموعة من الفرص‬

‫والتهديدات‪ ،‬وتتجسد هذه األمور بالقوانين والظروف اإلقتصادية والسياسية والتكنولوجية‪ ،‬والبد‬
‫الستراتيجية التدريب من اإلعتراف بهذه التأثيرات ومحاولة استثمار الفرص والتقليل من التهديدات‪.‬‬

‫‪ /2‬اإلعتراف باهمية المنافسة والطبية الحركية لسوق الموارد البشرية‪ :‬تتنافس الشركات‬

‫علي الحصول علي االفراد العاملين الكفؤين‪ ،‬اذ ان للقوي التنافسية في اغراء العاملين من خالل‬
‫تنمية وتطوير مهاراتهم أثر مباشر علي استقطابهم وبقائهم ووالئهم للمنظمة‪.‬‬

‫‪ /3‬التركيز علي تحقيق رسالة الشركة في األمد البعيد‪ :‬اي البد ان تساهم استراتيجية‬

‫التدريب في تحقيق ماتتمني الشركة ان تكون عليه مستقبال‪ .‬وتعرف رسالة الشركة علي انها‬
‫الخصايص الفريده التي تميز الشركة عن غيرها من الشركات المنافسة األخري‪.‬‬

‫‪ /4‬التركيز علي وضع األهداف وصناعة الق اررات الكفيلة بتحقيقها‪ :‬وتمثل األهداف‬

‫الوسائل الوسيطة التي تحتاجها الشركة لكي تترجم رسالتها وغاياتها الي اجراءات عمل محددة‬

‫‪،1‬ادارة األفراد "منهج تحليلي‪،‬مكتبة عين شمس ‪ ،‬القاهرة‪،‬ص‪ 245‬علي‪ ،‬عبدالوهاب(‪)2004‬‬

‫‪23‬‬
‫وملموسة يمكن قياسها‪ ،‬وفي هذا اإلطار تواجه ادارة الشركة العديد من الخيارات االستراتيجية في‬
‫مجال تطوير العاملين يستلزم اتخاذ قرارت واضحة بشأنها‪،‬منها مثال‪:‬‬
‫أ‪ .‬هل تدرب األفراد من اجل تحقيق اهداف الشركة فقط ام اهداف االفراد ايضا ً‬
‫ب‪ .‬ماهي المعايير المعتمدة في تقييم فاعلية البرامج التدريبة؟‬
‫‪1‬‬
‫ت‪ .‬من المسؤول عن التدريب في الشركة؟‬

‫‪ /5‬تحقيق التكامل مع اإلستراتيجية العامة للمنظمة وبقية االستراتيجيات الوظيفية‪:‬‬

‫من اجل ان تكون استراتيجية التدريب والتطوير ذات فاعلية جيدة البد ان تتكامل مع اإلستراتيجيات‬
‫األخري الدارة الموارد البشرية في الشركة‪ ،‬فإذا انصبت استراتيجية الشركة علي النمو والسيطرة علي‬
‫سوق معين‪ ،‬فالبد الستراتيجية التدريب ان تركز علي اكساب االفراد العاملين مزيدا من القدرات‬
‫والمهارات الالزمة لهذا التحول‪ ،‬اما اذا ركزت استراتيجيه الشركة علي ان تقلص نشاطاتها‪ ،‬فالبد‬
‫‪2‬‬
‫السترايجية الشركة ان تقلص ببرامجها المقدمة لالفراد العاملين في مجال هذه االنشطة‪.‬‬

‫‪ 6/1/2‬خطوات اعداد استراتيجية التدريب‪:‬‬

‫تسهم استراتيجية التدريب في صقل مهارة االفراد من ذوي القدرات اإلباعية العالية‪ ،‬وكذلك المساعدة‬
‫في نفس الوقت علي رفع مستوي االفراد من ذوي القدرات االبداعية المعتدلة الس مستوي مقبول من‬
‫االبداع‪ ،‬وخصوصا في حالة مواكبة المعطياتى التكنولوجية الحديثة‪،‬اذ تلعب استراتيجة التدريب دو ار‬
‫هاما في تحديد احتياجات الشركة من المهارات والسلوكيات والمعارف المطلوبة من حيث النوع والكم‬
‫‪3‬‬
‫وبشكل يتناسب مع التطلعات االستراتيجية للمنظمة‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫ويشير القطامين‪ ،‬الي ان عملية إعداد استراتيجية التدريب تمر بالمراحل التالية‪:‬‬
‫‪ /1‬تحليل استراتيجية الشركة وماتتضمنه من اهداف ومهام وسياسات وبرامج‪.‬‬
‫‪ / 2‬تحليل ودراسة البيئة الخارجية للمنظمة من حيث الظروف واالتجاهات اإلقتصادية‪ ،‬والتطور‬
‫التكنولوجي‪ ،‬والعوامل الديموغرافية‪ ،‬واألنظمة الحكومية والمنافسة‪.‬‬

‫‪ ، 1‬اداره الموارد البشرية‪ :‬مدخل استراتيجي‪،‬إربد‪ ،‬عالم الكتب الحديث للنشر والتوزيع‪ ،‬ص ‪ 15-13‬السالم‪ ،‬مؤيد‪،‬وصالح‪،‬عادل‪)2002(،‬‬
‫‪ ،2‬وا قع عملية الربط والتكامل مابين استرايجية الشركة واستراتيجية ادارة الموارد البشرية‪،‬مجلة ابحاث اليرموك‪،‬مجلد‪ ،20‬العدد‪-4‬أ‬
‫‪،‬ص‪ 1975‬ابو دولة‪ ،‬جمال‪ ،‬طمهاز‪ ،‬ورياض(‪)2004‬‬
‫‪Do organizational factors support creativity and innovation in Poland ,John Blenkinsopp, Kasia Zdunczyk3‬‬
‫‪p:25, issue1,Vol.10,firms? European journal of innovation management‬‬
‫‪ 4‬القطامين احمد‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ :‬حاالت ونماذج تطبيقية‪ ،‬عمان دار مجدالوي للنشر والتوزيع‪2002 ،‬م‬

‫‪24‬‬
‫‪ /3‬تحليل ودراسة البيئة الداخلية للمنظمة من حيث‪ :‬الوضع الحالي للمنظمة‪ ،‬ومعدل دوران العمل ‪،‬‬
‫وكفاءة القوي العاملة‪.‬‬
‫‪ / 4‬اعداد وصياغة استراتيجية التدريب وماتتضمنه من سياسات وبرامج وموازنات بشكل يسهم في‬
‫التكامل مع استراتيجية المنظمة‪.‬‬
‫‪ /5‬مراجعة الخطة اإلستراتيجية للتدريب عند حدوث تغيرات في البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة‪.1‬‬

‫‪ 7/1/2‬مراحل العملية التدريبية‪:2‬‬

‫تمر العملية التدريبة بعدة مراحل تتميز بأنها مترابطة مع بعضها البعض ومتسلسلة بشكل منطقي‪،‬‬
‫حيث اليمكن تجاوز اي مرحلة علي اخري من حيث التسلسل‪ ،‬وتتضمن العملية التدريبية المراحل‬
‫التالية ‪:‬‬

‫أ‪ /‬مرحلة تحديد اإلحتياجات التدريبية‪ :‬يؤمن تحديد االحتياجات التدريبية للمنظمة معلومات‬

‫وبيانات لضبط عملية التدريب‪ ،‬ويوفر للمنظمة نظام تحذير اولي لمشاكل االداء‪ ،‬وتعرف‬
‫االحتياجات التدريبية بانها معلومات او اتجاهات او مهارات او قدرات سلوكية او فنية يراد تنميتها‬
‫او تغيييرها او تعديلها‪ ،‬اما بسبب تغيرات تنظيمية او السباب تكنولوجية او انسانية او بسبب الترقية‬
‫او التنقالت‪ ،‬او الي غير ذلك من الظروف التي تتطلب اعدادا مالئما لمواجهتها‪.‬‬

‫ب‪ /‬مرحلة تصميم البرامج التدريبية‪ :‬البرنامج التدريبي مجموعة من الخطوات التي تهدف الي‬

‫تخطيط وتنظيم العملية التدريبية بشكل مبرمج الشباع الحاجات التدريبية لكل فرد من افراد المنظمة‪،‬‬
‫والبد خالل عملية تصميم البرامج التدريبية من تحديد عنوان البرنامج التدريبي بشكل دال علي‬
‫االحتياجات التدريبية‪ ،‬وتحديد اهداف البرنامج التدريبي‪ ،‬وتحديد نوع المهارات التي سوف يتم‬
‫التدريب عليها‪ ،‬وتحديد موضوعات البرنامج التدريبي‪ ،‬كما يتوجب تحديد اسلوب التدريب األكثر‬
‫مواءمة‪ ،‬واختيار المدربين والمتدربين‪،‬وتحديد مكان ووقت تنفيذ البرنامج التدريبي‪ ،‬وفي النهاية البد‬
‫من فحص المصداقية‪ ،‬من خالل عرض البرنامج التدريبي قبل تطبيقه علي عينة صغيرة ممثلة للفئة‬
‫المستهدفة‪.‬‬

‫‪ ،1‬االدارة االستراتيجية‪:‬حاالت ونماذج تطبيقية‪ ،‬عمان‪،‬دار مجدالوي للنشر والتوزيع‪،‬القطامين احمد‪)2002(،‬‬

‫‪ 2‬نجيب‪ ،‬سبع‪ ،‬اثر التدريب في تحسين اداء العاملين بالمؤسسة اإلقتصادية‪،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪،‬جامعه الخليل ‪ ،‬فلسطين‪2017،‬‬

‫‪25‬‬
‫ج‪ /‬مرحلة تقييم البرامج التدريبية‪ :‬تسعي المنظمات والجهة المسؤولة عن التدريب الي معرفة‬

‫نتيجة هذه البرامج من خالل تقيمها‪ ،‬وعرف السالم وصالح تقييم البرامج التدريبية‪ 1‬بانها االجراءات‬
‫التي تستخدمها االدارة من اجل قياس كفاءة البرنامج التدريبي ومدي نجاحه في تحقيق األهداف‪،‬‬
‫وقياس كفاءة المتدربين ومدي التغيير الذي احدثه التدريب فيهم‪ ،‬وكذلك قياس كفاءة المتدربين الذين‬
‫قامو بتنفيذ العمل التدريبي‪ .‬تتم عملية تقييم البرامج التدريبية علي اربعة مراحل هي ‪ :‬التقييم قبل‬
‫البدء بتنفيذ البرنامج التدريبي‪ ،‬والتقييم اثناء التدريب‪ ،‬والتقييم بعد اإلنتهاء من التدريب مباشرة‪،‬‬
‫واخي ار متابعة النتائج بعد التدريب بفترة زمنية معينة‪ ،‬وتوجد عدة طرق تستخدم في التقييم‬
‫كاالستبانه‪ ،‬واالختبارات والمقابالت وتحليل المشكالت ومراجعه السجالت‪.‬‬

‫المرحلة األولي‪:‬تحديد اإلحتياجات التدريبية‪ :‬تعرف بانها مجموعة التغيرات المطلوب‬

‫إحداثها فى الفرد والمتعلقة بمعارفه‪،‬ومهاراته وخبراته وسلوكه واتجاهاته لجعله الئقا لشغل وظيفة‬
‫أعلي او ألداء اختصاصات وواجبات وظيفته الحالية بكفاءة عالية(‪.)2‬‬
‫هذا ويعرف البعض االحتياج التدريبى بأنه التفاوت بين ماهو كائن ومايجب ان يكون‪ .‬وللوصول‬
‫الي تحديد االحتياجات التدريبية فانه يجب ان نحدد السلوك او االداء المراد تغييره او تطويره‪،‬‬
‫والسلوك او االداء المستهدف بعد التدريب‪،‬ويالحظ ان اإلختالف او الفرق بين السلوك او االداء‬
‫المستهدف هو األساس لمعرفة درجة اإلحتياج التدريبي الذى نسعى للوصول اليه‪.‬وهناك من يعرف‬
‫اإلحتياجات التدريبية بانها جوانب النقص التى قد يتسم بها اداء العاملين فى منظمة ما‪-‬الى سبب‬
‫من األسباب والتى يجب ان تتضمنها برامج التدريب المقدمة الى هؤالء العاملين بما يعمل علي‬
‫تحسين هذا األداء‪.‬‬
‫ويمكن الخروج من المفاهيم المختلفه لإلحتياجات التدريبية باآلتى‪:‬‬
‫أ‪ .‬انها معلومات واتجاهات ومهارات وقدرات معينة‪-‬فنية او سلوكية يراد تنميتها او‬
‫تغييرها او تعديلها‪.‬‬

‫‪ 1‬السالم‪ ،‬مؤيد‪ ،‬صالح‪ ،‬ادارة الموارد البشرية‪ ،‬مدخل استراتيجي‪،‬عالم الكتب الحديث للنشر والتوزيع‪2002 ،‬م‬
‫‪ 2‬عبد الكريم درويش وليلي تكال ‪ ،‬اصول االدارة العامة‪ ،‬مكتبة االنجلو المصرية ‪،‬القاهرة ‪ ،1980‬ص‪603‬‬

‫‪26‬‬
‫ب‪ .‬انها تمثل نواحى ضعف او نقص فنية او انسانية‪ ،‬حالية او محتملة فى قدرات العاملين‬
‫او معلوماتهم او اتجاهاتهم او مشكالت مححدة يراد حلها‪.‬‬
‫ت‪ .‬انها عملية مستمرة غير منتهية وذلك نتيجة للتغيرات التنظيمية او التكنولوجية او‬
‫اإلنسانية او بسبب الترقيات او التنقالت‪،‬التوسعات‪ ،‬عمليات التطوير او بسبب بعض‬
‫من الظروف التى تتطلب إعدادا وتدريبا مالئما‬ ‫المشكالت غير المتوقعة وغيرها‬
‫ومستم ار لمواجهتها‪.‬‬
‫ث‪ .‬انها توفر مايمكن تسميته باستم اررية النضج والتقويم الذاتى‪ ،‬فتحديد االحتياجات‬
‫التدريبية يسمح بالمراجعة المستمرة للواقع ودوره فى الوصول الي وضع افضل‪.‬‬
‫ج‪ .‬انها بوجه عام أهداف للتدريب تسعى المنظمة الي تحقيقها‪ ،‬فالتدريب اليكون اإل اذا‬
‫كانت هناك إحتياجات تدريبية‪.‬‬

‫وبما ان المهمة األساسية للتدريب هى توفير برامج لتنمية الموارد البشرية‪،‬ولضمان تقديم هذه البرامج‬
‫فى الوقت المناسب لذا يجب ان يتم تخطيط وتنفيذ العديد من األنشطة المهمة ضمن عمليات‬
‫التدريب وال تطوير‪ .‬ومن اهم هذه األنشطة تحديد االحتياجات‪.‬وتعتبر عملية تحديد اإلحتياجات‬
‫التدريبية عملية مهمة وحاسمة لنجاح البرامج التدريبية‪،‬وذلك الن تحديد اإلحتياجات التدريبية يتطلب‬
‫مايلي‪:‬‬
‫‪ .1‬تحديد األفراد المطلوب تدريبهم ونوع التدريب المطلوب ومدة البرامج والنتائج المتوقعة‬
‫منهم‪.‬‬
‫‪ .1‬يحدد للتدريب اهدافه بدقة‪ ،‬كما يتقرر فى ضوئه تصميم محتوى البرامج التدريبية‪،‬‬
‫والوسائل المستخدمة فى التدريب واختيار المتدربين‪ ،‬وكذلك تقييم برامج التدريب‪.‬‬
‫‪ .2‬يساهم فى تحديد المسافة بين المستوى الذى يكون عليه المتدرب قبل بدء التدريب‪،‬‬
‫والمستوى الذى نأمل وصوله اليه عند نهايته‪ ،‬اذ ان تقدير اإلحتياجات التدريبية‬
‫وقياسها قياسا علميا هو الوسيلة المثلي لتحديد القدر المطلوب وتزويده للمتدربين‬
‫كما وكيفا من المعلومات واألتجاهات والخبرات الهادفة الي إحداث التطوير ورفع‬
‫الكفاءة المهنية‪.‬‬

‫‪27‬‬
‫‪ .2‬يساعد فى تشخيص مشكلة ما‪ ،‬ويساعد علي عملية التخطيط لحلها‪ ،‬وبين مدى‬
‫استحقاقية برامج التدريب من عدمها(‪.)1‬‬
‫‪ .3‬يسهم فى تخفيض النفقات والتقليل من اإلهدار من خالل تحقيق أهداف التطوير‬
‫بصورة شاملة‪ ،‬ورفع معدل كفاءة األداء والحصول علي مستوى اعلي منى انتاجية‬
‫العمل التى يتم تحقيقها عن طريق التدريب‪.‬‬

‫اضافة الي ذلك فان المعلومات التى يتم الحصول عليها فى عملية تحديد اإلحتياجات التدريبية‬
‫يمكن ان تستخدم فى عملية التنبؤ باالحتياجات التدريبية المستقبلية‪.‬‬
‫وعلي الرغم من كثرة الحديث عن اإلحتياجات التدريبية ‪،‬فان ذلك لم يقابله القدر الذى يستحقه من‬
‫اإلهتماموالجدية فى التنفيذ‪ ،‬فعندما سئل كل من "بالك وموتن" عن اهم القضايا الخالفية فى مجال‬
‫تنمية الموارد البشرية اجابا الي ان االستجابة الي االحتياجات علي اساس مجرد اإلحساس والشعور‬
‫وليس علي اساس االحتياجات الفعلية هى المشكلة األولي التى تواجه المتخصصين فى مجال‬
‫ال تدريب والتطوير‪ .‬ولقد صاغ هوفمان ذلك بشكل قاطع عندما ذكر انه قد تم تصميم معظم البرامج‬
‫التدريبية بدون تحديد لالحتياجات الفعلية(‪.)2‬‬
‫ان مشاركة المتدربين فى تحديد احتياجاتهم التدريبية يؤدى الي إقبالهم بحماس علي حضور‬
‫الدورات التدريبية وذلك التفاق احتياجاتهم التدريبية الحقيقية مع أهدافها ومضمونها كما ان تنبيى‬
‫المتدربين ألهداف الدورات التدريبية التى سيحضرونها واشتراكهم فى تحديد احتياجاتهم التدريبية‬
‫يسهم بالفعل فى القضاء علي السلبيات التى قد تعترض طريقهم‪ .‬هذا فضال عن ان المتدربين الذين‬
‫يشاركون فى تحديد احتياجاتهم التدريبية إنما يصبحون اكثر مقدرة علي النقد الذاتى‪ ،‬ومعرفة‬
‫لطاقتهم المهنية‪.‬‬

‫أهمية تحديد اإلحتياجات التدريبية‪:‬‬

‫ان عملية تحديد االحتياجات التدريبية عملية مهمة وحاسمة لفعالية البرامج التدريبية وذلك لألسباب‬
‫التالية‪:‬‬

‫‪ 1‬عبد الكريم درويش وليلي تكال‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪604‬‬

‫‪ 2‬وليم تريسى‪ ،‬تصميم نظم التدريب والتطوير‪،‬ترجمة سعد احمد الجبالي‪ ،‬مراجعة سعيد علي الشواف‪ ،‬معهد االدارة العامة‪ ،‬المملكة‬
‫العربية السعودية‪1990،‬م‪ ،‬ص‪81‬‬

‫‪28‬‬
‫أ‪ /‬يساعد تحديد االحتياجات التدريبية فى التركيز علي األداء الحسن‪ ،‬والهدف األساسي من‬
‫التدريب‪.‬‬
‫ب‪ /‬يوضح تحديد االحتياجات التدريبية األفراد المطلوب تدربيهم‪ ،‬ونوع التدريب المطلوب والنتائج‬
‫المتوقعة منهم‪.‬‬
‫ت‪ /‬فى غياب تحديد االحتياجات التدريبية بشكل غير دقيق‪ ،‬إضاعة الجهد والوقت والمال‪.‬‬
‫ونظا لكون عملية االحتياجات التدريبية ليس عمال سهال كما يظن البعض‪ ،‬فهو عمل منظم يكون‬
‫فى العادة عبارة عن جهد تعاونى جماعى تسهم به كافة أجهزة المنظمة بهدف معاينة وفحص‬
‫الفجوة مابين أهداف محددة ووضع قائم فعال‪ ،‬ويكون هذا الجهد فى صورة برامج منظم أساسه‬
‫وغرضه تحديد االحتياجات التدريبية للمتدربين‪ ،‬والتى تنبع من احتياجهم الفعلي فى الجوانب التى‬
‫يشعرون بنقص فى معرفتها أو إتقانهم لها‪ .‬فإنه قد يشترك فى تحديدها عدد من الجهات ذات‬
‫العالقة وفقا لمستوى وموقع المتدربين المستهدفين‪ ،‬وتبعا للهدف العام المراد تحقيقه‪.‬‬

‫مصادر تحديد االحتياجات التدريبية‪:‬‬

‫يمكن لجهة واحدة او اكثر من الجهات التالية اإلسهام فى تحديد االحتياجات التدريبية والجهات هم‪:‬‬
‫‪ .1‬المتدرب ألنه الشخص الوحيد الذى يشعر بجوانب القصور لديه اكثر من غيره‪.‬‬
‫‪ .2‬الرئيس المباشر الذى يشرف علي المتدرب المراد تحديد احتياجاته التدريبية ايضا اختصاصى‬
‫التدريب وهو الشخص المتفرغ لشؤون التدريب الفنية والذى تقع علي عاتقه مسؤوليات تحديد‬
‫االحتياجات التدريبية‪.‬‬
‫‪ .3‬الخبير المتخصص والمستشار وهو الشخص الذى ينتمى الى هيئة تدريبية او استشارية مستقلة‬
‫متخصصة فى التدريب وتحديد اإلحتياجات‪.‬‬
‫‪ .4‬اإلدارة العليا وذلك بحكم إشرافها العام علي المتدرب‪ ،‬ووجود التقارير الدورية لديها عنه طول‬
‫فترة عمله فى موقعه التابع لها‪.‬‬
‫‪ .5‬مراكز التدريب المختصة وهى التى تعتبر بمثابة بيوت الخبرة المتخصصة‪ ،‬والتى تمتلك من‬
‫الخبرات الطويلة والتقنيات مايؤهلها للعب دور بارز ومؤثر فى شؤون التدريب(‪.)1‬‬

‫‪ 1‬عبدالهادى درة‪ ،‬التدريب مفهومه ومدخل نظمى له‪ ،‬رسالة المعلم‪،‬المجلد الثانى والثالثون‪ ،‬العددان األول والثانى‪1991 ،‬م ‪،‬ص‪8‬‬

‫‪29‬‬
‫ولكن اليمكن ألى جهة من هذه الجهات تحديد االحتياجات التدريبية دون وجود الطرف المباشر‬
‫وهو المتدرب‪ ،‬واإل اصبح هدف البرنامج التدريبى المبنى علي هذا التحديد غير مفهوم‪ ،‬واصبح‬
‫محتوى البرامج ال يمس الحاجات الحقيقية بالصورة الكافية مما يفقد التدريب قيمته‪ ،‬وال يمكن‬
‫للقائمين عليه التأكد فيما بعد عن مدى تحقيق اهدافه(‪.)1‬‬

‫اصناف اإلحتياجات التدريبية‪:‬‬

‫هناك عدة طرق لتصنيف االحتياجات التدريبية منها‪:‬‬

‫‪/1‬تصنيفها حسب الهدف‪ ،‬حيث تصنف الي االتى‪:‬‬

‫أ‪ /‬احتياجات عادية لتحسين أداء األفراد‪ ،‬مثل دورات المدرسين المعينين حديثا فى أصول التدريس‬
‫او فى األساليب التربوية‪.‬‬
‫ب‪ /‬احتياجات تشغيلية لرفع كفاءة العمل مثل الدورات المتعلقة بكيفية استخدام نظام إدارى جيد او‬
‫طريقة عمل جديدة‪.‬‬
‫ت‪ /‬احتياجات تطويرية لزيادة فعالية المنظمة مثل دورات إعداد كوادر متكاملة لتشغيل وحدة فنية‪،‬‬
‫او تخصيص منح للراغبين فى العمل مستقبال فى المنظمة او العاملين حاليا بهدف تأمين الحصول‬
‫علي كوادر ماهرة مستقبال حسب خطة االحتياجات من الكوادر‪.‬‬

‫‪ /2‬تصنيفها حسب الفترة الزمنية‪ ،‬حيث تصنف الي االتى‪:‬‬

‫أ‪ /‬احتياجات عاجلة(آنية – غير مخططة)‪.‬‬

‫ب‪ /‬احتياجات قريبة المدى(مخططة)‪.‬‬
‫ت‪ /‬احتياجات مستقبلية(تطويرية‪ /‬خطة بعيدة المدى)‪.‬‬

‫‪ /3‬تصنيفها حسب حجم التدريباو كثافته‪ ،‬حيث تصنف الى االتى‪:‬‬

‫أ‪ /‬احتياجات فردية‪.‬‬

‫ب‪ /‬احتياجات جماعية‪.‬‬

‫‪ /4‬تصنيفها حسب طريقة التدريب او اسلوبه‪ ،‬حيث تصنف الي االتى‪:‬‬

‫‪ 1‬محمد حربي حسن واخرون‪ ،‬المدخل النظمى كأسلوب شامل لتحديد اإلحتياجات التدريبية‪ ،‬المجلة العربية لإلدارة‪ ،‬المجلد العاشر‪ ،‬العدد‬
‫األول‪1990،‬م‪ ،‬ص‪78-77‬‬

‫‪30‬‬
 ‫أ‪ /‬احتياجات لتدريب عملي فى الموقع‪/‬تطبيقى‪.‬‬
‫ب‪ /‬احتياجات لتدريب معرفى فى قطاعات‪ /‬نظرى‪.‬‬

‫‪ /5‬تصنيفها حسب مكان التدريب او جهته‪ ،‬حيث تصنف الي االتى‪:‬‬

‫أ‪ /‬احتياجات تدريبية اثناء العمل‪ ،‬اعتمادا علي الخبرات الداخلية‪.‬‬

‫ب‪ /‬احتياجات تدريبية خارج العمل‪ ،‬اعتمادا علي مراكز وهيئات تدريبية او مؤسسات مماثلة‪.‬‬

‫مستويات اإلحتياجات التدريبية‪:‬‬

‫ويمكن النظر الي مستويات األحتياجات التدريبية واصنافها من حيث‪:‬‬

‫أ‪ /‬مستوى األفراد‪ :‬وهذه هى نقطة البداية فى عملية تحديد اإلحتياجات‪ ،‬فلكل موظف حاجات‬

‫فريدة ترتبط بنوع وظيفته وطبيعتها‪ ،‬وخلفيته العلمية والثقافية‪ ،‬وخبراته العملية وشخصيته‪ ،‬وان‬
‫التركيز علي اإلحتياجات التدريبية لألفراد يجعل من الممكن وضع برامج تدريبى يلبي تلك‬
‫الحاجات‪ ،‬كما يسهل تحقيق نتائج يأملها ويدركها األفراد اصحاب العالقة(‪.)1‬‬
‫ب‪ /‬مستوى الجماعات‪ :‬وهنا تتعلق الحاجات بمجموعة من مديرين ومسئولين او مشرفين لهم‬
‫حاجات تدريبية مشتركة‪.‬‬

‫ت‪ /‬مستوى التنظيم‪ :‬ان األفراد والجماعات الذين يعملون فى تنظيم واحد‪،‬فان المنظمات قد‬

‫تجمع الحاجات الفردية وحاجات الجماعات وتصمم برامج تدريبية وفق الموارد المتاحة للتوفيق بين‬
‫حاجات االفراد والجماعات جهة‪ ،‬وحاجات التنظيم ككل من جهة اخرى‪.‬وكذلك فإن المسئولين فى‬
‫المنظمات قد يحددون الحاجات التدريبية لمعالجة مشكالت تتعلق بالتنظيم مثل ثقافة المنظمة‪ ،‬وقيم‬
‫العاملين فيها‪ ،‬وعالقاتهم اإلنسانية‪ ،‬واساليب االتصاالت واتخاذ القرار بها‪،‬وبالتالي يصممون برامج‬
‫تدريبية تعالج تلك المشكالت وينضم اليها عاملون فى المنظمة ومن مستوي إدارى او عدة‬
‫مستويات‪.‬‬

‫ث‪ /‬مستوى الوطن‪ :‬وهنا تجرى مسوحات عامة علي مستوى الوطن فتحدد اإلحتياجات التدريبية‬

‫فى جميع القطاعات اإلنتاجية والخدمية‪ .‬تمهيدا لوضع برامج تدريبية عامة للعاملين فى تلك‬

‫‪ 1‬محمد حربي حسين واخرون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪78‬‬

‫‪31‬‬
‫القطاعات‪،‬وقد يأخذ تحديد اإلحتياجات التدريبية هنا شكل المديرين فى القطر او مديرى التسويق فى‬
‫جميع الو ازرات العامة(‪.)1‬‬

‫ج‪ /‬مستوى األقاليم‪ :‬وهنا يجرى تحديد اإلحتياجات التدريبية لقطاع إنتاجى او مديرين من عدة‬

‫اقطار يضمهم إقليم جغرافى واحد يجمع بين اقطاره خصائص ثقافية او سياسية او اقتصادية‬
‫مشتركة‪.‬‬

‫د‪ /‬مستوى العالم(المستوى الدولي)‪:‬‬

‫نتيجة لتشابك العالم وترابط أجزائه بسبب ثورة المواصالت واالتصاالت‪ ،‬ونشوء اسواق عالمية‪،‬فانه‬
‫قد تحدد االحتياجات لفئة معينة من المديرين او القطاعات اإلنتاجية‪،‬او لمعالجة مشكالت ذات‬
‫طابع دولي مثل الفقر او اإلسكان او تلوث البيئة‪ .‬وقد تسهم المنظمات الدولية إسهاما واضحا فى‬
‫مثل تلك العملية(‪.)2‬‬
‫إن تناول اإلحتياجات التدريبية أيا كانت مداخله‪،‬فانه ينصب علي كيفية التوصل بصورة موضوعية‬
‫ودقيقة الى حجم االحتياجات التدريبية المطلوبة ونوعها‪.‬‬

‫مداخل تحديد اإلحتياجات التدريبية‪:‬‬

‫وتكاد تجمع ادبيات التدريب علي ان مداخل تحديد االحتياجات التدريبية ثالثة هى‪:‬‬

‫‪ /1‬مدخل تحليل المنظمة‪ :‬ويتضمن دراسة المنظمة ككل من حيث الجوانب التالية‪:‬‬
‫أ‪ /‬اهداف المنظمة ومواردها وأساليب العمل فيها‪.‬‬
‫ب‪ /‬تحليل الهيكل التنظيمى وسياسات المنظمة والقوانين واألنظمة والتعليمات الخاصة المتعلقة‬
‫بالتدريب من حيث وضع التدريب الحالي فى كل قسم من أقسام المنظمة‪ ،‬وهنا تجرى دراسة‬
‫فعاليات التدريب وانواعه‪ ،‬والمشكالت التدريبية والمواد المتاحة‪ ،‬واالحتياجات التدريبية المستقبلية‪،‬وما‬
‫يتصل بذلك من قضايا‪.‬‬
‫ت‪ /‬دراسة وتحليل القوى العاملة‪.‬‬
‫ث‪ /‬تحليل مؤشرات العمل‪.‬‬

‫‪ 1‬د‪.‬كمال يونس‪ ،‬تحديد اإلحتياجات التدريبية‪ ،‬ورقة مقدمة للمؤتمر العربي االول للموارد البشرية‪ -‬عمان االردن‪2006‬م‪ ،‬ص‪7‬‬
‫‪ 2‬عبدالهادى درة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪28‬‬

‫‪32‬‬
 ‫ج‪ /‬تحليل المناخ التنظيمى‬

‫‪ /2‬مدخل تحليل الوظيفة‪ :‬ويجرى مدخل تحليل الوظيفة من دراسة وصف الوظيفة ومواصفات‬

‫الوظيفة‪ ،‬وهنا تجرى مقارنة وصف الوظيفة بمواصفات شاغل الوظيفة واستنباط اهم المعارف‬
‫والمهارات والكفايات والقدرات والصفات التى تنقص شاغلي الوظايف‪،‬كما قد تجرى مقارنة‬
‫مواصفات الوظيفة المطلوبة بمواصفات الوظيفة الواقعية الحالية المتوفرة لدى شاغل وظائف معينة‪.‬‬
‫وهنا يقوم المخطط للتدريب بجمع المعلومات عن الظروف المحيطة بالوظيفة والمعلومات والمهارات‬
‫والقدرات الضرورية الدئها(‪.)1‬والغرض من ذلك تحديد مايجب ان يعرفه الموظف لتأدية تلك الوظيفة‬
‫او المهمة من اجل الوصول الي األهداف المرجوة‪ .‬وباالضافة الى ذلك يقوم المخطط للتدريب‬
‫بتحليل مسؤوليات الوظيفة او العملية المتضمنة فى كل مهمة‪ ،‬وغالبا ما يأخذ التوصيف الوظيفى‬
‫كأساس للحصول علي مثل تلك المعلومات‪ .‬ويمكن استخدام المعلومات المجمعة عن الوظائف‬
‫الحالية والمستقبلية لتحديد مايجب ان يدرب عليه الموظف‪،‬وهذا يتطلب تحديد كل معايير األداء‬
‫والواجبات والمهام التى تتضمنها الوظيفة وطريقة أدائها باإلضافة الي المعارف والكفايات الالزمة‬
‫ألدائها وبهذا فان برامج التدريب يمكن ان يقدم عائدا واستثما ار مناسبا إذا ارتبط مباشرة مع العمل ال‬
‫مع شاغل الوظيفة‪.‬‬
‫أما طرق تحليل العمليات(الوظيفة) فإنها كثيرة‪،‬األ انه يمكننا تقسيم المعلومات والبيانات المطلوبة‬
‫لعملية التحليل الي ثالثة انواع‪:‬‬
‫أ‪ /‬معلومات تتعلق بواجبات ومهام الوظيفة‪.‬‬
‫ب‪ -‬معلومات تتعلق بالمسؤوليات المترتبة علي شاغل الوظيفة حتى يتمكن من ادائها‪.‬‬
‫ت‪ /‬معلومات تتعلق بالمهارات والكفايات والمعرفة الضرورية إلنجاز هذه المهمات بشكل كاف‬
‫ومرضى(‪.)2‬‬
‫واخي ار فان العناصر األساسية التى تشملها عملية التحليل(الوظائف) يمكن تلخيصها فى اآلتى‪:‬‬
‫‪ .1‬اسم الوظيفة وموقعها فى الهيكل التنظيمى‪.‬‬

‫‪ 1‬عبد الهادى درة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪29-28‬‬

‫‪ 2‬محمد فتاح ياغى‪ ،‬التدريب بين النظرية والتطبيق ‪ ،‬الطبعة األولي‪،‬السعودية‪ ،‬جامعة الملك سعود‪1990،‬م ‪،‬ص‪87‬‬

‫‪33‬‬
 ‫‪.2‬خالصة الوظيفة‪ ،‬جملة او جملتين تعطى فكرة عامة عن الوظيفة‪.‬‬
‫‪.3‬المهام المطلوبة‪ ،‬وهذه عاده تتطلب الئحة كاملة للمهمات التى تشملها الوظيفة‪ ،‬مع اإلشارة الى‬
‫توزيع وقت الموظف بين هذه المهمات‪.‬‬
‫‪.4‬عالقة الوظيفة بالوظائف األخرى فى الهيكل التنظيمى(ما فوقها وماتحتها مباشرة)‬
‫‪.5‬اإلشراف ويقصد به العدد الذى يشرف عليهم شاغل الوظيفة واسماء وظائفهم‪.‬‬
‫وتستخدم عدة بدائل لتحليل الوظيفة اهمها‪ :‬المقابلة‪ ،‬والمالحظة‪ ،‬واالستبيان‪ ،‬وتحليل المشكالت وقد‬
‫نستعين بالتحليل الوظيفى لتقدير الحاجة التدريبية‪ ،‬اي النظرة الي الوصف الوظيفى ومواصفات‬
‫الوظيفة(‪.)1‬‬

‫‪ /3‬مدخل تحليل الفرد‪ :‬ونحاول هنا ان نقيس أداء الفرد فى وظيفته‪ ،‬وتحديد المعارف والمهارات‬

‫واإلتجاهات الالزمة لتطوير ادئه‪ ،‬وينصب التحليل هنا علي العامل وليس علي الوظيفة‪ .‬ونستخدم‬
‫فى هذا المدخل اسلوب المالحظة او المقابلة او تقارير تقييم األداء‪ ،‬او توزيع قوائم رصد‬
‫اإلحتياجات التدريبية علي عدد األفراد‪.‬‬

‫تحديد نوع اإلحتياجات الضرورية للمتدرب‪:‬‬

‫تختلف االحتياجات التدريبية لكل تدريب‪ ،‬وهذه االحتياجات هى بمثابة األسباب التى تدعو الى‬
‫تنظيم البرامج التدريبية باختالف أشكالها فهناك برامج اإلعداد‪ ،‬وبرامج التطوير والتجديد والتثقيف‬
‫وغيرها‪ .‬ويحتاج المتدربين عموما لكى يستفيدو من برامج التدريب الي‪:‬‬

‫‪ /1‬توفير مدربين اكفاء‪:‬‬

‫ان المدرب الذى اليعرف أساليب التدريب‪ ،‬قد يكون معلم غير ناجح وذلك يرجع الي احد األسباب‬
‫التالية‪:‬‬
‫أ‪-‬قد يتجاهل المدرب تدريس كل العملية‪،‬وذلك ألنها اصبحت من الثوابت لديه‪ ،‬ولكن المتدرب ال‬
‫يعرف ذلك‪ ،‬علي المدرب إذن ربط جميع المعلومات األساسية وتقديمها الي المتدرب‪.‬‬
‫ب‪-‬قد يركز المدرب علي بعض األمور التى يعتقد بأهميتها ويستغرق فيها وقتا طويال(‪.)2‬‬

‫‪ 1‬عبد البارى درة وزهير صباغ‪ ،‬ادارة القوى البشرية‪ ،‬منحنى نظمى‪،‬دار الندوة للنشر والتوزيع ‪1990‬م‪ ،‬ص‪20‬‬
‫‪ 2‬عبد البارئ درة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪21‬‬

‫‪34‬‬
‫ت‪-‬قد يكون المدرب غير صبور مع بعض المتدربين الذين اليفهمون بسرعة‪،‬ومن ثم يعتقد ان هذا‬
‫المتدرب بليد‪.‬‬
‫ث‪-‬قد يجد صعوبة فى التدريس واستخدام الكلمات المناسبة التى توصل المعنى‪.‬‬
‫ج‪-‬قد يكون المدرب عدائيا اتجاه المتدرب‪ ،‬وذلك بسبب عدم معرفته فى العالقات اإلنسانية‪،‬فالمدرب‬
‫الجيد يستطيع ان يكسب ثقة المتدربين وتعاونهم‪.‬‬
‫وهنا يجب ان يكون المدرب ملما بأساليب التعليم إلماما تاما‪ ،‬وذلك إلحداث األثر المطلوب‪.‬ان‬
‫هناك اعتبارات عديدة علي المدربين ان يضعوها فى اعتبارهم‪.‬فمثال الفروق الفردية بين المتدربين‬
‫تؤثر بطريقة او باخرى علي نتائج التدريب‪ ،‬وينبغى ان يتم تعديل التدريب ليتالءم مع مثل هذه‬
‫الفروق‪،‬فاألفراد الكبارفى السن تكون سرعة االستجابة لديهم ابطأ من غيرهم‪ ،‬وتنشأ عن هذه الفروق‬
‫عامة اإلختالف فى القدرات العقلية والحركية(‪.)1‬‬
‫إن كبار السن يتذكرون بدرجة اقل ممن يصغرونهم سنا‪ ،‬وهذا متعلق بضعف ذاكرتهم قصيرة‬
‫المدى‪ ،‬وهذا الضعف من شأنه ان يقلل من فرص التقدم فى التعلم أثناء عملية التدريب‪ ،‬خاصة فى‬
‫مواقف مثل حل المشكالت‪ ،‬ولذلك من المالحظ ان أداء كبار السن فى المهام التى تتكون من عدة‬
‫خطوات يكون اقل من سرعة ولكن اكثر دقة(‪.)2‬‬
‫فالمدرب الجيد هو الذى يكون علي قدر واسع من المعرفة بالنظريات النفسية الخاصة التى تفسر‬
‫عمليات التعليم والتعلم والفروق الفردية بين األفراد‪ ،‬بإلضافة الي إتقان مهارات استخدام معينات‬
‫التدريب‪.‬‬

‫‪ /2‬توفير مكان مالئم‪:‬‬

‫ينبغى أن يتوفر فى مكان التدريب أثاث مالئم للمتدربين حيث يتاح لكل مشترك مقعد وطاولة اذ انه‬
‫يحتاج الن يكتب او يقوم ببعض األنشطة اليدوية‪.‬إن اي دورة بغض النظر عن عدد المشاركين قد‬
‫تتطلب تقسيم المشتركين عدة الي مجموعات اصغر ولعب الدور قد يتطلب المحاكاة‪ ،‬حيث يشترك‬
‫فريق يكون من فردين او ثالثة افراد‪ ،‬اما المناقشات فقد تتطلب مجموعات فردية‪ .‬لذلك يعتبر التأكد‬

‫‪ 1‬هشام طلب‪،‬دليل التدريب القيادى‪،‬الطبعة‪ ،2‬عمان المعهد العالمى للفكر اإلنسانى‪1995‬م‪ ،‬ص‪306‬‬
‫‪ 2‬هشام طالب‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪307-306‬‬

‫‪35‬‬
‫من وجود المكان المالئم للتدريب ام ار ضروريا‪ ،‬واذا كانت هناك قاعة كبيرة متاحة فكل من األركان‬
‫األربعة للغرفة يمكن استخدامها لتخدم المجموعات الفرعية‪ ،‬لكن ينبغى تنظيم الطاوالت والكراسى‬
‫والشاشات والسبورات واألجهزة االخرى وتنظيمها مسبقا حتى نتالفى مضيعة الوقت‪.‬إن إزعاج إحدى‬
‫المجموعات قد يؤثر علي األخرى لذلك كان البد من اإلعداد لفصل الغرفة او لوجود الغرف‬
‫المنفصلة‪.‬‬
‫ومن شروط نجاح البرامج التدريبية توفر األماكن المالئمة لتنفيذ هذه البرامج وقد التتحقق األهداف‬
‫المقررة بسبب سوء اختيار مكان التدريب‪.‬وقد يؤثر مناخ التدريب مثل حجرة الدراسةوترتيبات‬
‫التدريب خارج المبانى ومكان العمل وغير ذلك من المواقع‪ ،‬فى اختيار نوع النشاط‪.‬ويجب ان نتاكد‬
‫من ان المناخ او بيئة التدريب مجهزة بشكل كاف‪،‬مثل وجود المعدات السمعية والبصرية‪ ،‬وكذلك‬
‫الساحات المفتوحة للنشاط‪.‬وتكون اجراءات التنظيم والترتيب تحت هيمنة المدرب‪ ،‬مع توفير األجهزة‬
‫واآلآلت المساعدة عند الحاجة إليها‪.‬‬

‫‪ /3‬توافر حوافز للمتدربين‪:‬‬

‫ينبغى ان يوجد دافع عند العاملين لكى يقبلوا علي التدريب بدافع تحسين أدائهم وتطوير كفاءتهم‪.‬‬
‫وتتكون الدوافع من عدة عوامل معقدة هى التى تبقى نشاط الفرد قويا‪ ،‬هذا النشاط هو الذى يأخذ‬
‫علي عاتقه تحقيق األهداف الشخصية‪ .‬ويوجد العديد من النظريات التى فسرت الدافعية مثل نظرية‬
‫هرمية الحاجات لماسلو والتى تفترض وجود خمسة مستويات من الحاجات( الفسيولوجية‪ ،‬والحاجة‬
‫لألمن واإلنتماء والتقدير‪ ،‬والحاجة الي تحقيق الذات)‪ ،‬وتنشط الحاجات فى المستويات العليا كلما تم‬
‫اشباع الحاجات فى المستويات الدنيا(‪.)1‬‬
‫وهناك نظرية هيرزبرج الذى ميز بين عاملين مؤثرين فى عملية الدافعية‪ ،‬وهى المحفزات وعوامل‬
‫اإلبقاء او اإلدامة‪ .‬وكل من العاملين يتضمن مجموعات مستقلة من المكونات‪ ،‬مجموعة المحفزات‬
‫المرتبطة بالرضا عن العمل‪ .‬اما مجموعات اإلبقاء واإلدامة فهى مرتبطة بعدم الرضا عن العمل‪.‬‬
‫مكونات المحفزات تشبع الحاجات ذات المستوى األعلي‪ ،‬الحاجة للتقدير وتحقيق الذات‪،‬بينما اإلدامة‬
‫تشبع الحاجات الدنيا مثل الحاجة إلي األمن واإلنتماء‪.‬‬

‫‪ 1‬د‪.‬كمال يونس‪،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪16‬‬

‫‪36‬‬
‫إن توفرالحوافز الما دية والمعنوية من األشياء الضرورية التى ينبغى ان تتوفر فى اي برنامج تدريب‪،‬‬
‫قد يكون االلتحاق بالبرنامج التدريبى نفسه حافز للتدريب‪ ،‬وقد يكون فى شهادة االنتهاء من البرامج‬
‫حافزا‪ ،‬وقد يكون فى المكافأة او زيادة الراتب حاف از آخر‪ ،‬إن نوعية المتدربين انفسهم ايضا تستطيع‬
‫ان تحدد نوعية الحوافز التى يمكن ان تمنح لهم‪ ،‬فالعمال فى ادنى المستويات قد ترضيهم الحوافز‬
‫المادية وتشبع حاجاتهم‪،‬بينما القيادات فى المستويات العليا من التنظيمات قد يرضيهم مجرد‬
‫اإللتحاق ببرنامج تدريبى يهدف الي إثراء معلوماتهم‪ ،‬لذلك كان من الضرورى االهتمام باختيار‬
‫الحافز المالئم لكل فئة من المتدربين‪ .‬وتأتى اهمية الحافز فى انه احد األسباب التى تساعد علي‬
‫نجاح البرامج التدريبية وضمان استفادة المتدربين منه أقصى استفادة‪.‬‬

‫‪ /4‬توفير وسائل النقل‪:‬‬

‫تصبح وسيلة النقل هامة بالنسبة للمتدربين إذا قدموا من مناطق بعيدة‪ ،‬وكان مكان التدريب غير‬
‫مألوف بالنسبة لهم‪.‬إن االنتقال عادة مايكون مكلفا ويحتاج الي تنظيم خاص‪ .‬وعندما يكون‬
‫المتدربون من منطقة واحدة او مناطق متقاربة‪ ،‬فان اشتراكهم فى وسيلة نقل واحدة يكون شيئا مفيدا‪،‬‬
‫بإلضافة الى انه يزيد من نصيبهم فى المخرجات التعليمية ألنهم يتقاسمون األفكار واآلراء فى رحلة‬
‫الذهاب واإلياب‪.‬‬
‫إذا اردنا انتظام المتدربين فى البرامج التدريبية‪ ،‬فالبد من توفر وسائل النقل للمتدربين من مقراعمالهم‬
‫الي مراكز التدريب‪ .‬ومن أسباب نجاح الدورات التدريبية التأكد من أنه التوجد مشاكل قد تعوق‬
‫المتدرب من اإلنتظام اليومى فى الدورات‪.‬‬
‫ومن هنا نرى ان تحديد االحتياجات التدريبية يعتبر من العناصر األساسية فى تصميم التدريب‬
‫الدقيق لمقابلة هذه اإلحتياجات‪ ،‬ويساعد علي جعل النشاط التدريبى نشاطا هادفا ذا معنى‬
‫للمتدربين‪ ،‬ويجعله نشاطا واقعيا يوفر كثي ار من الجهود والنفقات‪ .‬ولكى يحقق التدريب أهدافه يجب‬
‫ان يعتمد علي نشاط او جهد مخطط هادف‪ ،‬يقوم علي الدراسة العملية والعلمية للكشف عن‬
‫االحتياجات التدريبية‪ ،‬حيث ان مشكلة التدريب إنما تتركز فى كثير من األحيان فى عدم تحديد‬
‫اإلحتياجات الدقيقة التى تليها البرامج التدريبية‪ ،‬ومن ثم فان الجهد التدريبى يفقد هدفه الدقيق‪،‬‬
‫وبالتالى يحدث التشتت والضياع‪.‬‬

‫‪37‬‬
‫ان فعالية تخطيط وتصميم وتنفيذ التدريب يعتمد اساسا علي فعالية تحديد اإلحتياجات التدريبية‪،‬‬
‫حيث ان عملية تحديد االحتياجات التدريبية يترتب عليها تقديم النوع المطلوب من التدريب‪ ،‬ومن‬
‫يحتاج اليه ومستوى األداء المطلوب ويترتب عليه ايضا تقرير أهداف التدريب بدقة(‪.)1‬‬

‫المرحلة الثانية‪:‬تصميم البرامج التدريبية‬

‫أن تصميم البرامج التدريبية ليس بالعملية السهلة لكونه يعتمد علي خبرة طويلة ومعرفة ودراية كاملة‬
‫بظروف العمل ومحيطه وبيئته ويعتبر اساس نجاح التدريب وان وضوح اهداف البرامج وجودة‬
‫التصميم هى محدد نجاح البرامج التدريبى واتباع األساليب العلمية والطرق والمناهج وأدوات القياس‬
‫هى عناصر تكمل عملية تصميم البرامج التدريبية‪ ،‬وهو مهم لنجاح العملية التدريبية ويجب ان‬
‫يستوفى العناصر التالية‪:‬‬
‫‪ /1‬تحديد اهداف البرامج التدريبى‪ :‬ينبغى تحديد األهداف بصورة واضحة ويجب تجنب الغموض‬
‫بل يستوجب التحديد البين‪.‬‬
‫‪ /2‬محتوى التدريب‪ :‬وفيه يتم تحديد الموضوعات التى يشملها البرامج(منها مايهدف الي زيادة‬
‫المعرفة‪ ،‬ومنها ماينمى المهارة او القدرة او يدفع المتدرب لتنمية اتجاهاته وميول إيجابية)‪.‬‬
‫‪ /3‬مواد التدريب‪ :‬وهومايقدمه المدربون طول مدة البرامج كما انه يكون مادة مرجعية للمتدرب‪.‬‬
‫‪ /4‬وسائل التدريب‪ :‬هى الوسيط الذى يعين المدرب فى نقل الرسالة التدريبية الي المتدرب‪.‬‬
‫‪ /5‬اختيار المدربين‪ :‬المدرب يجب ان يكون ملم بالجوانب النظرية وتكون له تجربة عملية تمكنه‬
‫من المزاوله بين النظرية والتدريب وفقا للظروف واإلمكانيات المادية وقدرته فى اختيار األساليب‬
‫التدريبية المناسبة‪.‬‬
‫‪ /6‬مكان التدريب‪ :‬داخل المنظمة او خارجها‬
‫‪ /7‬زمان التدريب‪ :‬الزمن الذى يتم فيه التدريب‬
‫‪ /8‬ميزانية التدريب‪ :‬تكاليف التدريب‬
‫‪ /9‬تقييم التدريب‪ :‬منها يحكم علي نجاح او فشل التدريب(‪.)2‬‬

‫‪1‬د‪.‬كمال يونس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪17‬‬

‫‪ 2‬ابوالعباس فضل المولي كجوك‪ ،‬ادارة الموارد البشرية‪ ،‬كلية المشرق للعلوم والتكنولوجيا‪ ،‬الطبعة االولي‪2009‬م‪ ،‬ص‪229‬‬

‫‪38‬‬
 ‫إعداد المادة التدريبية‪:‬‬

‫هى المواد ومفرداتها التى ستدرس او يدرب عليها المتدربون ويتم تحديدها فى ضوء االحتياجات‬
‫التدريبية وحتى يكون المنهج التدريبى ناجح بحيث يحقق األهداف المرجوة يجب يكون نابعا من‬
‫البيئة الواقعية ويقصد به إعداد كل المعلومات التى تخدم موضوع التدريب سواء كانت هذه‬
‫المعلومات فى صيغة مكتوبة او مرسومة او مصورة(شرائح‪ ،‬افالم)‪ ،‬تركز المادة التدريبية سواء‬
‫كانت فى شكل محاضرات او حاالت او مواقف عملية علي موضوع التدريب وهى(المادة التدريبية)‬
‫مرشد للمدرب خالل اللقاء التدريبى سواء اعدها هو او آخر متخصص‪ .‬ويجب ان تناسب مادة‬
‫الدراسة والمادة العلمية او العملية فى برامج التدريب والقدرات العلمية او الفنية للمتدرب كذلك يجب‬
‫ان تكون مادة التدريب ترجمة صادقة الحتياجات المنشآت بمعنى اخر يجب مراعاة الحرص والدقة‬
‫فى تحديد مواد الدراسة او التدريب واستبعاد الموضوعات التى ال تتصل باحتياجات المنظمة او‬
‫التى ال تؤدى الي تحقيق أهداف التدريب(‪.)1‬‬

‫تحديد مكانة إقامة التدريب‪:‬‬

‫يكون قرار تحديد إقامة التدريب بثالث خيارات هى‪:‬‬
‫أ‪ .‬إما فى مكان الوظيفة‪.‬‬
‫ب‪ .‬او فى قاعة متخصصة للتدريب داخل المنظمة‪.‬‬
‫ج‪ .‬او فى مكان خارج العمل (‪.)2‬‬

‫ويمكن تقسيم التدريب لنوعين‪:‬‬

‫‪ /1‬تدريب جماعى يتم فيه تدريب مجموعة من األفراد‪.‬‬
‫‪/2‬تدريب فردى يدرب فيه كل فرد علي حده‪.‬‬

‫يحكم مكان التدريب اعتبارات متعددة منها‪:‬‬

‫أ‪ .‬إمكانية المنشأة المادية والمالية‪.‬‬
‫ب‪ .‬طبيعة العمل‪.‬‬

‫‪ 1‬احمد سيد مصطفى‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪104‬‬

‫‪2‬وفيق حلمى‪ ،‬مؤتمر التدريب‪،‬دورة فى الحد من البطالة‪ ،‬المجلة العلمية‪،‬كلية التجارة‪،‬جامعة اسيوط‪،‬العدد‪2003 ،32،‬م‬

‫‪39‬‬
 ‫ج‪ .‬طبيعة المادة التدريبية التى يراد إكسابها للمتدربين‪.‬‬

‫تحديد فترة برامج التدريب‪:‬‬

‫ليس هناك فترة زمنية نموذجية لتنفيذ اي برامج‪ ،‬تختلف المادة من برامج آلخر طبقا إلعتبارات‬
‫منها‪:‬‬
‫أ‪ .‬طبيعة المادة التدريبية‬
‫ب‪ .‬األسلوب المستخدم فى التدريب‬
‫ج‪ .‬اإلمكانيات المتاحة كسرعة حاجة المنشأة للمتدربين‪.‬‬
‫د‪ .‬تقسيم البرامج الي طويل األجل وقصير األجل‪.‬‬
‫وبشكل عام يمكن القول أنه يتعين إقامة التدريب فى الوقت المناسب وفى فترة تتناسب مع موضوع‬
‫التدريب(‪.)1‬‬

‫تنفيذ البرنامج‪:‬‬
‫هى مرحلة إخراج البرامج التدريبية الي حيز الوجود وهى مرحلة مهمة حيث ينعكس نجاحها وفشلها‬
‫علي مرحلة تقييم البرامج التدريبية ويعتمد نجاحها علي عدة عوامل منها‪:‬‬
‫‪.1‬توقيت البرامج(التنسيق والتتابع الزمنى للموضوعات التدريبية)‪.‬‬
‫‪.2‬قدرة المنسق والمدربين والظروف المادية وغير المادية التى تحيط بالبرامج‪.‬‬
‫‪ .3‬بالنسبة للمرافق والتسهيالت التدريبية(اختيار المكان‪ ،‬تجهيز المطبوعات)‪.‬‬

‫توفير مستلزمات البرامج التدريبى‪:‬‬

‫ذلك بتوفير كافة االحتياجات واإلمكانات والوسائل الالزمة للتدريب ويشمل المعدات والوسائل‬
‫السمعية والبصرية التى تتمثل فى مكبرات الصوت‪ ،‬اآلت التسجيل‪،‬اآلت العرض للشرائح واآلت‬
‫التسجيل البصرى‪ ،‬وهى تساعد فى المادة التى يعجز المدرب علي عرضها وهى تساهم فى ترسيخ‬
‫المعانى وتساعد المتدربين علي إدراج واستيعاب األفكار والمعلومات التى تمثل السلوك المستهدف‪.‬‬

‫‪ 1‬عمر وصفى عقيلي‪ ،‬إدارة االفراد‪ ،‬حلب‪ ،‬الطبعة االولي‪1998 ،‬م‪ ،‬ص‪319-317‬‬

‫‪40‬‬
‫واآللية الوصفية التى يتطلب استعمالها ايضا المطبوعة والمذكرات والكتيبات واإلرشادات والنماذج‬
‫التى يتطلب التدريب استخدامها او الرجوع إليها او االسترشاد بها‪ .‬ايضا من المستلزمات‪:‬‬

‫الدوائر التلفزيونية المغلقة‪:‬‬

‫تستخدم فى البرامج التدريبية التى تركز علي تطوير أنماط السلوك لدى المتدربين وتعتمد علي‬
‫تصوير تفاعالتهم وانفعاالتهم من خالل العمل الجماعى ثم إعادة عرض ماتم تصويره ليكشف كل‬
‫منهم أسلوبه لتطويره وتعديله‪.‬‬

‫تحديد ميزانية التدريب‪:‬‬

‫يقوم المخطط بإعداد ميزانية التدريب فى ضوء تقدير التكاليف التدريبية‪ ،‬وتصنيفها الي أنواعها‬
‫المختلفة استثمارية وتشغيلية مباشرة وغير مباشرة والتى يلزم إنفاقها للحصول علي العوائد المنتظرة‬
‫من التدريب‪ ،‬ويجب ان تتسم ميزانية التدريب بالوضوح والمرونة واإلقتصاد‪ .‬وترفع الميزانية لإلدارة‬
‫العليا إلقرارها حتى يمكن تدبير األموال الالزمة لها(‪.)1‬‬
‫متابعة البرنامج‪:‬‬
‫• التأكد من البرامج ينفذ‪.‬‬
‫• طبقا للخطة والمنهج المحدد‪.‬‬
‫• فى حدود الخطة الزمنية‪.‬‬
‫• فى حدود الميزانية‪.‬‬
‫المتدربون‪:‬‬
‫يتطلب نجاح البرامج التدريبى ترشيح واختيار المتدربين علي أسس موضوعية مثل اختيار من‬
‫يحتاجون للتدريب وتدربيهم علي العمل الذى يؤدونه فعال كما ان تدريب غير المستعدين او الراغبين‬
‫للتدريب يؤدى ذلك إلهدار جهود التدريب وتكاليف التدريب دون عائد‪.‬‬

‫‪ 1‬مصطفى نجيب شاويش‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬فلسطين‪،‬رام هللا‪ ،‬دار الشروق للنشر والتوزيع‪،‬الطبعة األولي‪1981،‬م‪ ،‬ص‪248‬‬

‫‪41‬‬
‫كما تؤدى اتجاهات بعض الرؤساء لترشيح أفراد سبق ان تلقوا نفس البرامج او أفراد يؤدون‬
‫التخلص منهم بعض الوقت‪ ،‬كما يؤدى إلهدار الوقت‪.‬لذلك يجب ان تراعى المنشأة فى الذين‬
‫ينصب عليهم التدريب األتى‪:‬‬
‫‪ /1‬ان يكون المتدرب شاع ار بالمشكلة او االحتياج للتدريب‪.‬‬
‫‪ /2‬ان يكون المتدرب مستعدا للتضحية بجزء من وقته وجهده‪.‬‬
‫‪ /3‬مراعاة المستوى العلمى مقارنة بشروط البرنامج‪.‬‬
‫‪ /4‬توفير الحد األدنى من الخبرة المطلوبة للبرنامج(‪.)1‬‬

‫اختيار المدربين المحاضرين‪:‬‬

‫يحتاج التدريب الى مدربين متمرسين فى مهارات التدريب والعمل اإلدارى‪ ،‬وتحفيز المتدربين‬
‫والتعامل مع فئاتهم ذات الخلفية الثقافية والنفسية المختلفة‪،‬ويمكن النظر ألصناف المدربين من‬
‫خالل األنواع التالية‪:‬‬
‫أ) المدرب المحاضر‪ :‬الذى ينقل المعلومات للمتدربين عن طريق المحاضرة حيث هو‬
‫المتحدث الرئيسي واالتصال من طريق واحد‪.‬‬
‫ب) المدرب القائد من خالل ندوة او مناقشة‪ :‬وهو المدرب الذى يوفق بين عمليات أحكام‬
‫المعرفة والمناخ الودى ويقود الجلسات التدريبية نحو األهداف المقررة بمهارة وفعالية‪.‬‬
‫ت) المدرب التطبيقى‪ :‬وهو المدرب الذى يعتمد على نقل المعرفة وتزويد المشاركين بالمهارات‬
‫من خالل التفاعل المشترك والحاالت التدريبية التطبيقية وتمثيل الدوار بعيدا عن نمط‬
‫المحاضرة والوعظ واإلرشاد‪.‬‬
‫ث) المدرب النفسى‪ :‬وهو المدرب الذى يوظف مهاراته المعرفية للتعرف علي خلفيات المتدربين‬
‫وخبراتهم والتعامل معهم وفقا للمواقف بمهارة حيث من المالحظ ان المدربين قد يواجهون‬
‫فئة من المشاركين فى البرامج قد يميلون الى محاولة احتكار المناقشة او اللجو إلي‬
‫المجادلة او التردد فى المشاركة او الميل للحديث الجانبي مع زمالئهم‪.‬‬

‫‪1‬نعمة شلبية الكعبي ومؤيد السامرانى‪ ،‬إدارة األفراد(مدخل تطبيقى)‪1990،‬م‪ ،‬ص‪127‬‬

‫‪42‬‬
‫المدرب الماهر يستطيع التعامل مع هذه الفئات وغيرها دون االخالل بالجو التدريبى المريح للعملية‬
‫التدريبية‪.‬‬
‫اليكون الهدف نقل المعلومات من طرف الخر فقط ولكن الهدف األساسي هوإحداث تأثير معين‬
‫فيمن يستقبل المعلومات لذلك يجب ان نتأكد من توصيل الرسالة التدريبية فالمدرب جزء هام فى‬
‫العمل التدريبى لذلك يجب ان تتوفر فرضية الخصائص التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬المعرفة العلمية المحيطة بموضوعات التخصص التى يتولي التدريب فيها‬
‫‪ .2‬توصيل المعانى والمفاهيم الى المتدربين من خالل االستخدام السليم للغة ووضوحها فى‬
‫التطبيق العملي‪.‬‬
‫‪ .3‬تكامل الشخصية وتوازنها إلعطاء المتدربين الثقة بما يقدمه لهم من معلومات وكسب‬
‫احترامهم(‪.)1‬‬
‫و من المهم مراعاة التسلسل المناسب لمكونات البرامج ولهيكل البرامج المجمعة حيث يبدأ‬
‫باألساسيات ويتدرج بالفروع والتخصصات‪.‬‬
‫حيث يتوقف تحديد مدة البرامج علي األتى‪:‬‬
‫طبيعة البرامج(اساسي او مقدم) ومجال التدريب والمستوى الفنى والتنظيمى للمتدربين‪ ،‬والميزانية‬
‫المخصصة للتدريب ومن الطبيعى ان التدريب المستعجل او السطحى ال يتيح اث ار ملموسا ويعد‬
‫تبديدا للموارد‪.‬‬
‫وتتضمن الخريطة العامة لبرامج التدريب برامج التدريب النظرى وقد تضم اخرى للتدريب العملي‬
‫ويمكن عرض البرامج األساسية فيما يلي‪:‬‬
‫‪-‬البرامج التوجيهى‪ :‬للموظفات والموظفين الجدد‪،‬التعرف بالمنظمة وتاريخها وأهدافها وسياساتها‬
‫وقواعد األداء والسلوك الواجبة‪.‬‬
‫‪ -‬برامج اللغات‪ :‬حيث يتطلب األداء إجادة لغة اجنبية او اكثر‪.‬‬

‫‪ 1‬عقيلة محمد المبيضين‪ ،‬واسامة محمد جرادات‪ ،‬التدريب اإلدارى الموجه باالداء‪ ،‬معهد اإلدارة العامة‪2001،‬م‪ ،‬ص‪93‬‬

‫‪43‬‬
‫‪ -‬برامج أساليب التعامل مع الجمهور‪ :‬تقوم بعض اإلدارات الحكومية فى بعض البلدان بإتاحة‬
‫الفرصة لموظفيها وموظفاتها للتعرف علي األساليب المتميزة فى خدمة العمالء التى‬
‫تستحدثها(البنوك)‪.‬‬
‫‪-‬برامج تدريب االرؤساء‪(:‬تخطيط‪ -‬تنظيم‪ -‬توجيه‪ -‬رقابة) وتوفد بعض الرؤساء بها الي‬
‫المنظمات الخاصة لفترات محددة الكتساب الخبرة اإلدارية واألفق التجارى المتقدم‪ .‬كما تقوم‬
‫بجلب مديرين زائرين من هذه المنظمات وترسل رؤسائها للمؤتمرات اإلدارية المختلفة ليكونوا‬
‫علي اتصال مستمر بأساليب اإلدارة ويعودا بأفكار جديدة‪.‬‬
‫‪ -‬برامج التدريب التحويلي‪ :‬الكساب المتدربين القدرات والمهارات األساسية الالزمة لشغل وظيفة‬
‫جديدة غير وظائفهم األصلية مثل المحاسبة والتكاليف‪ ،‬شؤون العاملين‪ ،‬النواحى الفنية‬
‫المتخصصة كما هو الحال فى المنظمات الصناعية‪ ،‬ويجب ان يصمم البرامج بالقدر الكافى‬
‫من االتساع والعمق علي ضوء المستوى التنظيمى والثقافى والعلمى والمهنى للمتدربين وطبيعة‬
‫المهام التى سيمارسونها بعد التدريب(‪.)1‬‬
‫‪-‬برامج تطوير األداء‪ :‬تعمل المنشأة علي تحديد معدالت لالداء لكل عامل انتاج النتاج محدد‬
‫وفى نطاق كمية ونوعية بجودة محددة ورغبة من إدارة المنشأة فى تطبيق العوامل اإلنسانية‬
‫بطريقة تساعد علي رضى العامل‪ ،‬واإلستفادة من مجهوده حيث تجد اإلدارة نفسها امام التزام‬
‫دائم بتدريب جميع العاملين علي وسائل رفع الكفاءة اإلنتاجية بهدف زيادة المهارات الفنية‬
‫وزيادة المعلومات حتى يتعرف العامل علي طريقة األداء المثلي للعمل‪.‬‬
‫‪-‬برامج تدريب اإلدارة واإلشراف‪ :‬يتوقف نجاح المنظمات الحديثة فى الوقت الحاضر علي‬
‫استخدام جميع المستويات اإلدارية(العليا والوسطى والدنيا) لمهارات االدارة بقيادة فرق العمل بما‬
‫يضمن تحقيق األهداف‪ ،‬وتهتم هذه البرامج بتدريب القادة فى المنظمات المختلفة علي مهارات‬
‫اإلشراف والمهارات اإلدارية المختلفة ومن امثلة هذه البرامج برامج تدريب رجال اإلدارة العليا‬
‫والوسطى والدنيا‪.‬‬

‫‪ 1‬احمد سيد مصطفى‪ ،‬مقال بعنوان التدريب سبيل المتدربين الى تنمية الموارد البشرية‪ ،‬معهد اإلدارة‪-‬سلطنة عمان‪1988‬م‪ ،‬العدد‪،33‬‬
‫ص‪81‬‬

‫‪44‬‬
‫‪-‬برامج العالقات اإلنسانية‪ :‬تتجه التطبيقات اإلدارية الحديثة الى العالقات اإلنسانية باعتبارها‬
‫العامل المحدد األساسي للكفاءة اإلنتاجية فى المنظمات‪ ،‬وتهدف هذه البرامج الي محاولة معرفة‬
‫متغيرات السلوك اإلنسانى وتوجيهها إلشباع الحاجات النفسية‪.‬‬
‫اإلشراف اإلدارى للبرنامج‪:‬‬
‫يجب توفر إشراف ادارى فنى متكامل بحيث يتم ضبط حضور وانصراف اعضاء البرامج‬
‫وحصر الغياب والحضور‪ ،‬تحديد درجة كفاية وكفاءة وسائل اإليضاح ومدى كفاية المطبوعات‬
‫والموارد التدريبية‪ ،‬قياس إنطباعات واتجاهات المتدربين أثناء التدريب وبعده(‪.)1‬‬
‫عوامل نجاح البرامج التدريبى‪:‬‬
‫يعتمد نجاح البرامج التدريبى علي الدقة فى تحديد اإلحتياجات التدريبية ومن هذه العوامل‪:‬‬
‫‪ .1‬مدى تناسب البرامج التدريبى مع متطلبات العمل‪ :‬بمعنى ان يهدف البرامج التدريبى الي‬
‫معالجة مشاكل يواجها المتدربون فى حياتم العملية اي تتناسب مع مايحتاجونه من‬
‫متطلبات ومؤهالت ألداء االعمال المكلفين بها(‪.)2‬‬
‫‪ .2‬يجب ان يتصف البرامج التدريبى بالمرونه‪ :‬بمعنى ان يكون قابل للتعديل والمرونه‬
‫المطلوب توفرها بحيث تنصب علي ضرورة عدم إحداث تغيرات مفاجئة فى طرق األداء‬
‫فى األجل القصير وتتضمن تعاون األفراد المتدربين مع ادارة البرنامج التدريبى بقدر‬
‫ماتتوفر فرص نجاح اكبر للبرامج(‪.)3‬‬

‫الخطوات الالزمة لتقييم البرنامج التدريبى‪:‬‬

‫‪ .1‬قياس ردود فعل المتدربين ووجهات نظرهم فى كل مايتعلق بالبرامج التدريبى وتقديرهم‬
‫للقيمة المستفادة منه‪.‬‬
‫‪ .2‬قياس التعلم من جانب المدربين والمتدربين‪:‬وهذا يتم عن طريق أثر البرامج علي اداء‬
‫المتدربين وعملهم‪.‬‬

‫‪ 1‬مصطفى سيد مصطفى‪ ،‬مرجع سابق ذكره‪ ،‬ص‪81‬‬

‫‪ 2‬صالح عودة سعيد‪،‬إدارة األفراد‪ ،‬طرابلس‪ ،‬منشورات الجامعة العربية‪1994،‬م ‪ ،‬ص‪227‬‬
‫‪ 3‬شوقى حسين عبدهللا‪ ،‬سياسات األفراد‪ ،‬القاهرة‪ ،‬دار النهضة العربية‪1978،‬م‪ ،‬ص‪184‬‬

‫‪45‬‬
‫‪ .3‬سلوك العمل ويتم ذلك عادة بعد فترة رجوع المتدربين الى اماكن عملهم ‪ ،‬ويهدف الي‬
‫قياس الي اى مدى التعلم من البرامج تحول الي موقف العمل‪.‬‬
‫‪ .4‬التنظيم حيث يمكن من خالله قياس معرفة مستوى الميزانية ذلك من خالل الوقت‬
‫المستغرق فى تنفيذ العمليات‪ ،‬فاقد المواد‪ ،‬معدالت الغياب‪ ،‬ومعدالت دوران العمل‬
‫كذلك اثره علي األرباح ومعدالت التوسع والنمو(‪.)1‬‬

‫المرحلة الثالثة‪:‬تقويم البرامج التدريبية‬

‫يهدف التدريب فى مجمله لرفع كفاءة وقدرات األداء لألفراد وتنمية اتجاهاتهم وميولهم فى جوانب‬
‫معينة لذلك فمن األهمية التعرف علي مدى نجاح البرامج التدريبية وتشمل عملية تقويم البرامج‬
‫التدريبية ثالث مراحل هى‪:‬‬
‫‪ .1‬اثناء تنفيذ البرامج بهدف التعرف علي مالئمة تصميم البرامج وتحقيق األهداف وبذلك‬
‫تتم المراجعة والتعديل وفق الظروف العملية للتنفيذ‪.‬‬
‫‪ .2‬التقويم بعد انتهاء البرامج التدريبى ويتم ذلك فى غالب األحيان وفق استمارة استقصاء‬
‫توزع علي المدربين فى نهاية البرامج بهدف التعرف علي شعورهم ورأيهم فى الطريقة‬
‫التى تم بها تنفيذ البرامج‪ ،‬والفائدة التى جنوها من المعرفة والمهارات واالتجاهات‪،‬وصلة‬
‫الموضوعات التى قدمت بطبيعة وظائفهم واقتراحاتهم لتطوير وتحسين مثل هذا البرامج‬
‫التدريبى‪.‬‬
‫‪ .3‬متابعة نتائج التدريب وتبنى علي اإلتصال بالمتدربين ورؤساءهم بعد فترة زمنية من‬
‫انقضاء البرامج التدريبى للتعرف علي أثر البرامج التدريبى من ناحية عملية مباشرة فى‬
‫ادائهم لمهامهم واختصاصاتهم الوظيفية وفى سلوكهم مع رؤساءهم وزمالئهم‬
‫ومرؤوساهم‪.‬‬

‫نخلص مما سبق ان تصميم البرامج التدريبية فى اطارها العام التخرج عن نمط غيرها من البرامج‬
‫من حيث عناصرها‪ ،‬إال ان التدريب نظام متكامل يركز علي ربط التدريب باألداء من خالل‬

‫‪1‬دارة الموارد البشرية‪ ،‬كلية التجارة‪-‬جامعة القاهرة‪ ،‬الشركة العربية للنشر والتوزيع‪1994،‬م ‪،‬ص ‪ 317‬مصطفى مصطفى كامل‪ ،‬ا‬

‫‪46‬‬
‫المراحل السابقة لتنفيذ البرامج وعملية التقويم التى تركز علي التعرف علي نتائج عملية التدريب‬
‫للموظف وبيئة العمل والمنظمة وبالتالي توفير المعلومات إلدارة التدريب وادا ارت المنظمة عن مدى‬
‫فعالية التدريب وماإذا كان يستحق التكلفة التى تنفق عليه‪ ،‬فالتدريب الموجه باألداء يتميز بأنه‬
‫تدريب عملي يتطلب التهيئة فى كل المراحل والخطوات التخطيطية والتنفيذية والتقويمية‪ ،‬ونخلص‬
‫من هذه النتيجة ان التحول نحو تبنى هذا النمط التدريبى يتطلب مايلي‪:‬‬
‫‪ .1‬توفير البنية األساسية والبيانات الضرورية لغايات التحليل اإلدارى وتقويم األداء‬
‫المؤسسي والوظيفى‪.‬‬
‫‪ .2‬مشاركة جميع األطراف فى تصميم البرامج التدريبية وهذا يعنى مشاركة المتدربين‬
‫المتخصصين فى تقويم األداء الوظيفى والمؤسسى‪ ،‬وتحديد اإلحتياجات التدريبية لتسهيل‬
‫عملية ترجمة هذه اإلحتياجات الي أهداف تدريبية ادائية‪.‬‬
‫‪ .3‬توفير معايير لألداء الوظيفى ومقاييس لتقويم األداء وبالتالي تقويم فعالية التدريب وأثره‬
‫علي المنظمة‪.‬‬
‫‪ .4‬تعاون مراكز التدريب من إدارات الموارد البشرية اوإدارة التطوير اإلدارى فى المنظمات‬
‫لتوفير المعلومات وتسهيل عمليات المتابعة والتقويم التى يتطلبها هذا النمط من التدريب‪.‬‬
‫‪ .5‬المشاركة والتنسيق بين ومع اإلدارات المختلفة والمديرين التنفيذين والمشرفين او اإلدارة‬
‫الوسطى وإدارة التدريب والمدربين ومشرفى البرامج التدريبية ومقيميها قبل التدريب وفى‬
‫أثنائه وبعده‪.‬‬
‫‪-‬توفير المحللين اإلداريين االكفاء والمدربين التخصصين القادرين علي ربط التدريب‬
‫بإحتياجات األداء(‪.)1‬‬

‫‪ 8/1/2‬تنوع البرامج التدريبية‪:‬‬

‫تتعدد انواع التدريب وتختلف ولكن يمكن ان نقسم التدريب الى انواع وذلك وفقاً لالعتبارات‬
‫التالية‪:‬‬
‫أ‪ .‬مرحلة التوظيف‬

‫‪ 1‬عقيلة محمد المبيضين‪،‬أسامة محمد جرادات‪ ،‬مرجع سابق ذكره‪ ،‬ص‪97‬‬

‫‪47‬‬
 ‫ب‪ .‬نوع الوظائف‬
‫ج‪ .‬المكان‬

‫اوال‪ :‬التدريب حسب مرحلة التوظيف التى تتضمن‪:‬‬

‫‪ /1‬توجيه الموظف الجديد‪:‬‬
‫يحتاج الموظف الجديد الى مجموعة من المعلومات التى تقدمه الى عمله الجديد‪ .‬اذ تؤثر‬
‫المغلومات التى يتحصل عليها الموظف الجديد فى االيام واالسابيع االولي من عمله علي ادائه‬
‫واتجاهاته النفسية لسنوات عديدة‪.‬‬
‫وتختلف المؤسسات فى طريقة تصميم برامج تقديم الموظفين الجدد فى العمل‪ ،‬فالبعض يعتمد علي‬
‫اسلوب المحاضرات والبعض االخر علي يعتمد علي اسلوب مقابالت المشرفين المباشرين لهؤالء‬
‫الموظفين‪ ،‬والبعض اآلخر يعتمد علي تقديم كتيبات مطبوعة تتضمن كل المعلومات الهامة‪.‬‬
‫‪ /2‬التدريب اثناء العمل‪:‬‬
‫يتم التدريب فى مكان العمل عن طريق المشرف او احد العاملين القدامى والذى يكون مسؤال عن‬
‫تدريب وتعليم العاملين‪ .‬ومن مزايا هذه الطريقة انها تمد العاملين بالخبرة المباشرة تحت ظروف‬
‫العمل العادية اال انه من العيوب المتوقعة لهذه الطريقة ان المشرف قد يركز علي االمور المتعلقة‬
‫باالنتاج دون التركيز علي التدريب وعلي اداء العمل بطريقة تحقق األمن والفعالية العظمى لهذا‬
‫االداء‪ .‬ومع ذلك فإنه يمكن استخدام مثل هذه الطريقة ايضا كفرصة لبناء عالقة قوية مع العاملين‬
‫وذلك من خالل التدريب لمدة كافية علي اداء العمل وتصحيح اخطاء المتدرب التى تحدث بين‬
‫الحين واآلخر(‪.)1‬‬
‫‪ /3‬التدريب بغرض تجديد المعرفة والمهارات‪:‬‬
‫اذ يقدم هذا النوع من التدريب لما تتقادم معارف ومهارات العاملين وخصوصا عند ما تدخل‬
‫اساليب عمل وتكنولوجيا وانظمة جديدة وهذا مايستدعى تقديم تدريب مناسب فمثال عندما تدخل نظم‬
‫المعلومات الحديثة وانظمة الكمبيوتر فى اعمال المشتريات والحسابات والمبيعات فيحتاج القائمين‬

‫‪ 1‬امين الساعاتى‪ ،‬مرجع سبق زكره‪،‬ص ‪15‬‬

‫‪48‬‬
‫علي هذه االعمال الى معارف ومهارات جديدة تمكنهم من اداء هذه االعمال عن طريق إستعمال‬
‫األنظمة الحديثة‬
‫‪ /4‬التدريب بغرض الترقية والنقل‪:‬‬
‫فمع حدوث ترقية او نقل الى منصب آخر يكون هناك احتمال كبير فى اختالف المهارات‬
‫والمعارف الحالية للموظف عن المعراف والمهارات المطلوبة فى الوظيفة التى سيرقى إليها‪ ،‬وهذا‬
‫اإلختالف او الفرق يستلزم عملية التدريب من أجل سد تلك الثغرة‪.‬‬
‫‪ /5‬التدريب للتهيئة للتقاعد‪:‬‬
‫فى المنظمات الراقية تتم عملية تهئية العمال المحالين الى التقاعد فبدال من ان يشعر الفرد فجأة انه‬
‫اصبح غير نافع فى هذه الحياة بعد احالته الى التقاعد يتم تدريبه علي البحث عن طرق جديدة‬
‫للعمل او طرق لإلستمتاع بالحياة والبحث عن اهتمامات اخرى غير الوظيفة وكذلك مساعدته علي‬
‫السيطرة علي الضغوط والتوترات الناجمة عن إحالته الى التقاعد(‪.)1‬‬

‫ثاني ًا‪ :‬انواع التدريب حسب نوع الوظائف‪:‬‬

‫‪ /1‬التدريب المهنى والفنى‪:‬‬
‫يهتم هذا النوع بالمهارات اليدوية والمكانيكية فى األعمال الفنية والمهنية وزمن امثلتها أعمال‬
‫الكهرباء والنجارة والصيانة واللحام وغيرها‪...‬‬
‫وتمثل التلمذة الصناعية نوعا من التدريب المهنى والفنى وفيها تقوم الشركات او نقابات العمال‬
‫بإنشاء مدارس يتعلم بها العمال(عادة صغار السن) وعادة ماتتعهد الشركة بتوظيفهم بعد‬
‫نجاحهم(‪.)2‬‬

‫‪ /2‬التدريب التخصصى‪:‬‬
‫ويتضمن هذا التدريب معارف ومهارات علي وظائف اعلي من الوظائف الفنية والمهنية وتشمل عادة‬
‫االعمال المحاسبية والشتريا والمبيعات وهندسة اإلنتاج وهندسة الصيانة والكمبيوتر‪.‬‬

‫‪ 1‬مهدى حسن زوليف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪173-172‬‬

‫‪ 2‬امين الساعاتى‪،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪116‬‬

‫‪49‬‬
 ‫‪ /3‬التدريب اإلدارى‪:‬‬
‫ويتضمن هذا التدريب المعارف والمهارات اإلدارية واإلشرافية الالزمة لتقلد المناصب اإلداية النيا‬
‫(اي اإلشرافى) او الوسطى او العليا وهى معارف تشتمل علي العمليات اإلدارية من تخطيط وتنظيم‬
‫ورقابة واتخاذ القرارت والتوجيه والقيادة والتحفيز والتنسيق واالتصال(‪.)1‬‬

‫ثالثاً‪ :‬انواع التدريب حسب مكانها‪:‬‬

‫‪ /1‬التدريب داخل الشركة‪:‬‬

‫قد ترغب الشركة فى عقد برامجها داخل الشركة سواء بمدربين من داخل او خارج الشركة وبالتالي‬
‫يكون علي الشركة تصميم البرامج او دعوة المدربين للمساهمة فى تصميم البرامج ثم اإلشرف علي‬
‫تنفيذها‪.‬‬
‫ويقوم هذا النوع من التدريب علي فكرة قديمة اال وهى( فكرة التلمذة المهنية) التى تعنى اساسا ان‬
‫يت لقى الموظف الجديد التعليمات والتوجيهات التى تبين له اسلوب العمل من رئيسه الذى يتواله‬
‫بالرعاية خالل الفترة االولي فيبين له الصواب من الخطأ والحقوق والواجبات وافضل اسلوب ألداء‬
‫العمل وآداب السلوك الوظيفى‪.‬‬

‫‪/2‬التدريب خارج الشركة‪:‬‬

‫تفضل الشركات ان تنقل كل او جزء من نشاطها التدريبى خارج الشركة ذاتها وذلك اذا كانت الخبرة‬
‫التدريبية وادوات التدريب المتاحة بشكل افضل خارج الشركة ولهذا النوع من التدريب وسائل‬
‫وأساليب متنوعة منها‪ :‬المحاضرات والحلقات الدراسية والمؤتم ار والمناقشات الجامعية والحوار‬
‫المفتوح ودراسة الحالة وتم ثيل األدوار والمباريات اإلدارية والزيارات الميدانية‪ ،‬وللمفاضلة بين أسلوب‬
‫وآخر تركز المؤسسات علي عدة اختبارات وعوامل يجب عليها مراعاتها قبل عملية اختيار األسلوب‬
‫التدريبى المالئم ومن اهم هذه اإلعتبارات نجد‪:‬‬
‫أ‪ .‬مدى مالئمة األسلوب التدريبى للمادة التدريبية ولألفراد المتدربين‪.‬‬
‫ب‪.‬طبيعية المتدربين واتجاهاتهم ومستوياتهم العلمية والتنظيمية‪.‬‬

‫‪ 1‬وفيق حلمى اغا‪ ،‬مؤتمر التدريب ودوره فى الحد من البطالة‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬جامعة اسيوط العدد‪32،2002‬م ‪،‬ص ‪228‬‬

‫‪50‬‬
‫ج‪ .‬إمكانية توافر التسهيالت المادية للتدريب مثل القاعات واألجهزة والمعدات الالزمة إلنجاز‬
‫العملية التدريبية‪.‬‬
‫د‪ .‬نفقات إستخدام كل وسيلة تدريبية ومالءمتها مع موازنة التدريب‪.‬‬
‫ه‪.‬مدى مالئمة الوقت والمكان المتاح لكل وسيلة تدريبية‪.‬‬
‫و‪ .‬درجة إلمام المدرب نفسه باألسلوب التدريبى‪.‬‬
‫ن‪ .‬عدد المشاركين فى البرنامج التدريبى فكلما كان عدد المشاركين قليال كلما امكن إستخدام‬
‫األساليب القائمة علي المناقشة(‪.)1‬‬

‫طريقة التدريب اثناء العمل‪: Job Instruction‬‬

‫تعد هذه الطريقة التدريبية جزءا من برنامج التدريب الصناعى تتضمن هذه الطريقة ثالث خطوات‬
‫هى‪:‬‬
‫أ‪ /‬إعداد المتدرب وذلك بتوجهه فى برنامج توجيهى وإرشادى حول العمل ومايتعلق به من إجراءات‪.‬‬
‫ب‪ /‬تقديم محاضرات نظرية للمتدربين حول نظام وضوابط العمل والظروف التى يؤدى فيها دعامة‬
‫المعلومات األساسية حول أجزاء العمل والمهام الرئيسية والثانوية فيه‪.‬‬
‫ج‪ /‬تهيئة الفرصة للمتدرب فى تجريب وممارسة العمل فعليا وذلك لفعل المعارف النظرية التى‬
‫تعملها الي الواقع الفعلي ويتم تعيين شخص(مشرف) لمساعدته اذا تطلب األمر واذا طلب المتدرب‬
‫مساعدته(‪.)2‬‬

‫تدوير العمل‪:‬‬

‫وفقا لهذا األسلوب تتم عملية نقل األفراد العاملين داخل المنظمة من قسم الى اخر او من عمل الي‬
‫اخر‪ ،‬وعملية النقل هذه يصحبها تدريب وتوجيه من قبل مدرب لتعريف الفرد العامل الجديد المنقول‬
‫اليه‪.‬‬

‫‪ 1‬مؤيد عبد السعيد السمرانى‪،‬ادارة االفراد‪،‬مدخل تطبيقى المعاهد الفنية ‪ ،‬الطبعة االولي‪1990‬م‪ ،‬ص‪120‬‬
‫‪ 2‬علي حسين علي وسهيلة محمد عباس‪،‬ص‪115‬‬

‫‪51‬‬
‫ان هذا األسلوب يعكى االفراد مجاال للتنوع باالعمال المختلفة فى المنظمة ويساعد المنظمة فى‬
‫الحاالت اإلستثنائية لغياب األفراد العاملين او احتمال تعطيل العمل ألسباب تتعلق بنقص األفراد‬
‫العاملين(‪.)1‬‬

‫التدريب فى بيئة مماثلة للعمل‪: Vestibule Training‬‬

‫يتم بموجب هذا النوع من التدريب تهيئة مكان مجهز بكافة انواع المستلزمات والمعدات المشابهة لما‬
‫هو موجود فى مكان العمل األصلي ‪ ،‬اي نماذج المكائن واآلالت والمعدات التى يستخدمها العامل‬
‫فى العمل‪.‬هذه الطريقة تهيئ للفرد العامل نقل ماتعمله فى بيئة التدريب الي بيئة العمل‪.‬‬

‫التدريب العملى‪: Coaching‬‬

‫يقوم الدرب بعرض طريقة األداء واإلجراءات التفصيلية ثم يسأل المتدرب ويشجعه علي القيام‬
‫باألداء‪ ،‬ويالحظ ان هذا األسلوب يناسب األعمال اليدوية واإلنتاجية ويمكن الحصول علي نتائج‬
‫جيدة لو قام المشرف المباشر بإستخدام مثل هذا األسلوب علي األخص فى جماعات التدريب‬
‫صغيرة الحجم‪.‬‬

‫تمثيل األدوار ‪: Role Playing‬‬

‫يقوم المدرب بعرض المشكلة والخلفية العلمية لها ومبادئها ثم يعطى المدرب مجموعة المتدربين‬
‫مثاال عمليا علي ان يقومو بتنفيذه‪ ،‬وهذه الطريقة ماهى اإل محاولة لتقليد الواقع وذلك بأخذ مشكلة‬
‫من هذا الواقع وتدريب الدارسين علي مواجهتها‪ .‬وتناسب هذه الطريقة حاالت معينة مثل كيفية‬
‫مواجهة العمالء والموظفين ومن اشهر نماذج تمثيل األدوار التدريب علي إدارة المقابالت الشخصية‬
‫والتدريب علي البيع والتدريب علي حل مشاكل الجماهير والعالقات العامة‪.‬‬

‫دراسات الحاالت ‪: Case Studies‬‬

‫فى محاولة إلبراز الواقع فى عملية التدريب يتم تعريض الدارسين لحاالت من واقع العمل ويقوم‬
‫الدارسون بتناول ابعادها من حيث المشاكل وابعادها وحلولها البديلة وتقييم البدائل المختلفة وتشير‬
‫البحوث الى ان اإلستفادة محددة من دراسة الحاالت حيث انها ال تناسب بعض الدارسين كما ان‬

‫‪ 1‬علي حسين مرجع سبق ذكره‪،‬ص‪116‬‬

‫‪52‬‬
‫البعض يتقاعس فى تحضيرها بصورة سالفة للمحاضرة‪ ،‬وعلي هذا ال يجب اإلعتماد عليها بصورة‬
‫أساسية وإنما بصورة مكملة(‪.)1‬‬

‫البريد الوارد‪: In Basket‬‬

‫فى محاولة اخرى إلبراز الواقع وللحكم بصورة واقعية علي المتدرب يتم اعطاؤ مجموعة من‬
‫الخطابات والمذكرات الداخلية التى تشابه تلك التى ترد فى البريد اليومى وعلي الدارس(الذى يكون‬
‫فى الغالب من الطبقة اإلدارية) ان يحدد انسب تصرف يراه فى كل بند من بنود البريد الوارد‬
‫ويالحظ ان هنالك حدودا لفعالية هذا األسلوب ومنها ان االشخاص والمنظمات المذكورة فى‬
‫التمرين وهمية كما ان العالقات بينهم غير حقيقية مما يجعل الحكم علي بنود البريد الوارد عملية‬
‫صعبة(‪.)2‬‬

‫الوقائع الحرجة‪: Critical Incident‬‬

‫لمالقاة عدم واقعية بعض األساليب السابقة يقوم المدرب بتشجيع الدارسين علي ذكر بعض‬
‫األمثلة(وقائع) ذات األهمية البالغة والتأثير الكبير (حرجة) والخاصة بموضوع التدريب وتحليل‬
‫الوقائع الحرجة بصورة علمية دقيقة يساعد الدارسين علي ربط المحتوى التدريب بالواقعة والممارسة‪.‬‬
‫وعلي المدرب ان ينتقى الوقت المناسب اثناء عرضه لموضوع الدراسة لكى يعرض احدى الوقائع‬
‫الحرجة او لكى يسأل الدارسين ويشجعهم علي إثارة إحدى هذه الوقائع(‪.)3‬‬

‫المباريات اإلدارية‪: Business Games‬‬

‫يشابه هذا األسلوب اسلوب دراسة الحاالت اإل ان المباراة ماهى اإل حالة كبيرة الحجم تشتمل علي‬
‫أبعاد متكاملة للمشكلة ويطلب من الدارسين ان يقوموا بأدوار معينة فى المباراة ويتصرفوا ويتخذوا‬
‫ق اررات فى ضوء مايحتاج لهم من معلومات فقد تؤخذ حالة احدى الشركات من زاوية التعريف‬
‫بالهيئة اإلدارية والمشاكل التسويقية من تسعير ومنافذ بيع ومنتجات وبرامج ترويج وإعالن والجوانب‬

‫‪ 3421‬احمد ماهر ‪،‬ادارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية للنشر‪2005،‬م‪ ،‬ص‬

‫‪2‬احمد ماهر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪343‬‬
‫‪ 3‬بحث فى مؤتمر الحد من البطالة فى التدريب ودوره‪ -‬كلية التجارة جامعة اسيوط‪2002‬م‬

‫‪53‬‬
‫اإلنتاجية من جداول إنتاج وخطوط انتاج وصيانة وسياسات األفراد من تخطيط قوى عاملة واختيار‬
‫وتعيين وتدريب واجور وحوافز والجوانب المالية مثل الميزانيات وتقديرات التكاليف ومصادر التمويل‬
‫وغيرها من البيانات ويالحظ ان محاولة مجموعة من الدارسين(مديرين غالبا) حل وغتخاذ ق اررات‬
‫بشأن احد الجوانب ينتج تأثير يمس الجوانب األخرى‪ .‬وبالتالي فإن المباريات اإلدارية تساعد علي‬
‫إكساب المديرين مهارة النظر الي االمور بصورة شمولية‪،‬ويمكن فى كثير من االحيان تصميم‬
‫وتفصيل مباريات إدارية تناسب ظروف احدى الشركات(‪.)1‬‬

‫المناقشة الجماعية‪: Group Discussion‬‬

‫عندما يريد المدرب ان يثير روح المشاركة والتعاونبين الدارسين‪ ،‬يمكن ان يسعى الي تكوين‬
‫مجموعات لمناقشة مشاكل معينة وهذا األسلوب يساعد افراد الجماعة الواحدة علي تبادل النظر فى‬
‫تحديد المشكلة وتكوين مجموعة او حيصلة من األفكار واإلقتراحات والحلول‪،‬ويمكن للمناقشات‬
‫الجماعية ان تعود بفائدة عالية لو روعى فيها تناسق تشكيل الجماعة مع تباين خبراتهم علي ان‬
‫تكون هناك شخصيات قيادية داخل الجماعات‪ ،‬وان تكون الجماعات صغيرة نسبيا(‪ 6-4‬اشخاص)‬
‫ويلعب المدرب دو ار رئيسيا فى تخليص المشاكل والحلول وربط مجموعات العمل ببعضها‪.‬‬

‫تدريب الحساسية‪: Sensitivity Training‬‬

‫تهدف هذه الوسيلة الي تنمية روح اإلعتماد علي الذات والتبصير بالمشاكل الذاتية داخل الجماعة‪،‬‬
‫تبدأ بتكوين جماعة تدريب من حوالي ‪ 20-15‬فرد على ان ال يكون هناك قائد محدد‪ ،‬وال مشكلة‬
‫محددة بصورة سالفة‪ ،‬والتوجيه الوحيد لهذه الجماعات هو محاولة دراسة سلوك األفراد والجماعة‬
‫ومشاكلهم ويؤدى تدريب الحساسية الى التقارب بين افراد الجماعة وفهم مشاعرهم ومشاكلهم‪،‬والطرق‬
‫البديلة للحل ومحاولة توفيق هذه الحلول الطبيعية للجماعة او تغيير طبيعة وسلوك الجماعة حتى‬
‫يمكن تبنى حلول تساعد فى النهوض بالجماعة وسيساعد هذا األسلوب عند رغبة المشروع فى‬
‫إشاعة روح التعاون والتمهيد لعميات التغيير فى األنظمة والتنظيم(‪.)2‬‬

‫‪ 1‬احمد ماهر‪،‬مرجع سبق ذكره‪،‬ص‪344‬‬

‫‪ 2‬السيد عليوة‪ ،‬تحديد اإلحتياجات التدريبية‪ ،‬ايتراك للنشر‪، ،‬ص ‪75‬‬

‫‪54‬‬
 ‫نماذج السلوك‪: Behavior Modeling‬‬

‫هذا األسلوب يعتمد علي نظرية التعلم بالمالحظة والتقليد‪ ،‬ويمر التدريب هنا بتعريض الدارسين‬
‫لصورة نموذجية لألداء وتنفيذ عملية معينة يقوم بها هؤالء الدارسين فى الواقع مع توضيح الخطوات‬
‫المتتابعة لها بصورة منطقية‪.‬‬
‫فيقوم باألداء الفعلي وبدور الفرد النموذجى المشرف المباشر للدارسين او مشرف ذو نفوذ وثقة‬
‫عالية‪ .‬ويطلب من الدارسين ان يقوموا بتقليد األداء النموذجى ويقدم المشرف المباشر مجموعة من‬
‫اإلرشادات والتوصيات والمحفزات حتى يضمن قيام الدارسين بنفس األداء النموذجى‪ ،‬ويصاحب هذا‬
‫األسلوب إستخدام األقالم او شرائط الفيديو فى عرض األداء النموذجى للمشرف وفى عرض وشرح‬
‫خطوات األداء‪ .‬ومع تكرار عرض الفيلم‪ ،‬وطلب المشرف من الدارسين ان يتذكر محتويات‬
‫الفيلم‪،‬وان يقوم بتقليد األداء يمكن اكتساب الدارس المهارات الجديدة‪ ،‬ثم تثبيتها وايضا نقلها‬
‫للممارسة الفعلية(‪.)1‬‬

‫العصف الذهنى‪: Brainstorming‬‬

‫يعت مد هذا األسلوب علي قيام المدرب بعرض مشكلة معينة ويسأل الدارسين ان يقدموا آرائهم بصورة‬
‫سريعة ودون تردد فى التفكير‪ ،‬ويعتمد هذا األسلوب علي العرض السريع لالفكار واآلراء ذلك يساعد‬
‫علي ان يحرر الدارسين من الجمود ويشجعهم علي المشاركة كما ان وابل األراء الغزيرة كفيل‬
‫بتغطية جوانب الموضوع او المشاركة التى اثارها المدرب مما العرض علي المدرب ويشجع الثقة‬
‫فى نفس الدارسين ويحمسهم للتدريب(‪.)2‬‬

‫المحاضرات‪: Lectures‬‬

‫يعد اسلوب المحاضرات من األساليب الرائدة فى مجال التدريب وهو يقوم علي نقل المعلومات‬
‫واألفكار واآلراء فى شتى الموضوعات الى مجموعة افراد‪ .‬ويعتمد هذا األسلوب فى نجاحه علي‬
‫قدرة المحاضر وكفايته فى نقل المغلومات المطلوبة ومدى إلمامه بكل جوانب الموضوع المطروح‬
‫للدراسة‪ ،‬وقدرته علي التأثير فى الدارسين وجذب إنتباهم طول الفترة التى يقضيها بينهم ‪ ،‬ويتميز‬

‫‪ 1‬احمد ماهر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪345‬‬

‫‪ 2‬احمد ماهر‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪345‬‬

‫‪55‬‬
‫اسلوب المحاضرات بميزات مساعدة علي إنتشاره وإستخدامه فى مجال التدريب‪ ،‬ومن اهم تلك‬
‫المميزات‪:‬‬
‫أ‪ /‬إتاحة الفرصة لعدد كبير من المتدربين فى وقت واحد وهذا يساعد علي خض التكلفة‪.‬‬
‫ب‪ /‬إمكان عرض المعلومات فى تسلسل منطقى وبطريقة مرتبة ومتكاملة وبدون مقاطعة الدارسين‬
‫كما يحدث غالبا فى بعض طرق التدريب األخرى‪.‬‬
‫ج‪ /‬المعلومات التى ينقلها المحاضر للدارسين تكون ذات قيمة علمية عالية او تم اعدادها‬
‫وتحضيرها من خالل مجهود مشترك بين المحاضر والمصادر العلمية التى يستخدمها فى الحصول‬
‫علي تلك المعلومات‪.‬‬
‫د‪ /‬االستفادة من خبرة المحاضر وإلمامه بموضوع المحاضرة(‪.)1‬‬

‫عيوب المحاضرة‪:‬‬
‫‪ /1‬إن اسلوب المحاضرة يعد من األساليب ذات اإلتصال من خالل قناة واحدة فالقناة االتصالية فى‬
‫من الصعوبة‬ ‫هذه الحالة تتمثل فى إتجاه اإلتصال من المحاضر الى المتدريب وبالتالي ان‬
‫بمكان التعرف عليه‪ .‬تظهر لالعداد الضخمة المتدربة ‪ Feed Back‬رجع الصدى‬
‫وفقا لهذا االسلوب فضال عن الخجل الذى يصيب بعض المتدربين فى اإلستفسار عن بعض‬
‫التساؤالت التى تدور فى اذهانهم خوفا من عدم موضوعية األسئلة‪ ،‬األمر الذي يعطى إنطباعا غير‬
‫طيب عند بقية زمالئه المتدربين من قبل هذا الفرد‪.‬‬
‫‪ /2‬ان األسلوب يلقى العبء الكامل علي المحاضر دون مشاركة من جانب المتدربين‪ ،‬األمر الذى‬
‫يجعله فى حالة ملل‪.‬‬
‫‪ /3‬يعتمد أسلوب المحاضرة علي إلقاء المعلومات المختلفة نظريا وقد يتحقق ذلك بدرجة عالية من‬
‫الكفاءة‪ ،‬إال انه من المالحظ عمليا ان هذا األسلوب ال يرتبط بواقع التطبيق والتنفيذ الفعلي‪.‬اي ان‬
‫عرض المعلومات يتم نظريا ال عمليا تطبيقيا‪.‬‬
‫‪ /4‬ان أسلوب المحاضرة يعتمد إعتمادا كامال علي المحاضرة وبالتالي فان عدم كفاءة المحاضر‬
‫تؤدى الى فشل البرنامج التدريبى بالكامل(‪.)1‬‬

‫‪ 1‬حامد التاج حامد الصافى‪،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪143-141‬‬

‫‪56‬‬
 ‫طريقة الفرق الطائرة‪:‬‬
‫وتسمى احيانا بطريقة العمل الدورى وهى طريقة خاصة بفئة معينة من العاملين تنتظرهم مراكز عليا‬
‫تتطلب منهم سبق اإلطالع العام علي امور المنظمة المختلفة‪ .‬ولهذا يهتم المنهج التدريبى لهذه‬
‫الطريقة كشفا عاما لكافة أنشطة المنظمة ليطلع عليها المتدرب وبصورة خاطفة دون التركيز الي ان‬
‫يستقر هذا المتدرب فى عمله األصلي مزود بفكرة عامة عن كافة نشاطات المؤسسة‪ .‬ان هذه‬
‫الطريقة قد ال تنفع لتدريب ذوى اإلختصاص ولكنها قد تكون مفيدة لتهيئة رجال اإلدارة لمواقع هامة‬
‫فى الهيكل التنظيمى(‪.)2‬‬

‫المؤتمرات والندوات‪:Conferences and Seminars‬‬

‫اسلوب المؤتمرات يكاد ال يختلف عن اسلوب الندوات فيما يتعلق باغراض التدريب وكال األسلوبين‬
‫يصلح لتدريب رجال اإلدارة العليا إذ يقتضى االمر ان يكون األفراد المشاركون فى التدريب عن‬
‫طريق المؤتمرات او الندوات علي مستوى معين من التعليم ولديهم خبرة كافية ومهارات إدارية‬
‫تمكنهم من المشاركة الفعلية فى الندوة واإلستفادة من آراء وتجارب اآلخرين(‪.)3‬‬

‫أ‪ /‬المؤتمرات ‪:Conferences‬‬

‫يتبع اسلوب المحاضرات عادة لمعالجة قضايا قد تتخذ صفة العمومية فيشترك عدد من‬
‫المتخصصين بموضوعات لهم بها إهتمام مشترك لهدف دراستها وبلورتها فى شكل مقترحات‬
‫وتوصيات يفيد منها المجتمع عامة او قطاع محدد فى المجتمع‪.‬‬
‫وألغراض الدراسة فإن المؤتمرات المعنية هنا هى تلك التى تنظم لتدريب فئة معينة من العاملين‬
‫فيجتمع عدد من المتدربين لدراسة قضية او مشكلة معينة‪ ،‬ويبدأ المؤتمر بتحديد أبعاد وعناصر‬
‫المشكلة‪ ،‬ثم يفتح باب الحوار وتتاح الفرصة امام األعضاء للمشاركة بالرأى وإبداء وجهات النظر‬
‫فى القضية المطروحة ثم مناقشة هذه اآلراء وبلورتها فى شكل مقترحات وتوصيات الي لجنة مختارة‬
‫من بين األعضاء تقوم بصياغة ماتوصل إليه المؤتمرون وإعداده فى شكل تقرير او توصيات‬
‫ختامية للموافقة عليها وإتخاذ الق اررات الالزمة علي أساسها‪.‬‬

‫‪ 1‬نبيل الحسين النجار ومدحت مصطفى راغب‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪383-382‬‬

‫‪ 2‬مهدى حسن زويلق‪،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪108‬‬
‫‪ 3‬حامد التاج حامد الصافى‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪145‬‬

‫‪57‬‬
‫ويفضل فى أسلوب المؤتمرات ان يكون عدد األفراد المشاركين قليال حتى يتاح للجميع فرصة‬
‫اإلشتراك فى النقاش واإلستفادة ممايدلي به بقية األعضاء من آراء ووجهات نظر حول القضية‬
‫المعروض ة للدراسة‪.‬كما يجب ان يتوفر لدى أعضاء المؤتمر الرغبة والمشاركة الفعلية فى المؤتمر‬
‫بتقديم اوراق عمل معدة لهذا الغرض او تحديد محاور للنقاش مدروسة وموجهة للهدف نفسه‪.‬‬
‫ويتولي رئيس المؤتمر شخصيا او من خالل لجنة يكلفها لمهمة اإلعداد والتخطيط للمؤتمر فيحدد‬
‫الموعد والفترة الزمنية إلنعقاد المؤتمر كما يتم تحديد موضوع الدراسة وتنظيمها فى شكل محاور‬
‫للنقاش او اوراق عمل يكلف بها بعض اعضاء المؤتمر ويتولي رئيس المؤتمر فى العادة إدارة تنظيم‬
‫النقاش بحيث تتاح الفرصة لكل األعضاء للمشاركة بما لديهم من آراء ومقترحات حول الموضوع‬
‫المطروح(‪.)1‬‬

‫ب‪/‬الندوات ‪:Seminars‬‬
‫فى هذا األسلوب يقسم أعضاء التدريب الى مجموعات صغيرة يخصص لكل مجموعة موضوع‬
‫معين مرتبط بالقضية األساسية موضوع الندوة وتقوم كل مجموعة بدراسة مفصلة للموضوع الذى‬
‫خصص لها وحصر وجهات النظر التى برزت من خالل الدراسة فى تقرير شامل لعرضه علي‬
‫مجموعة المتدربين وهذا االمر لدى كل المجموعة‪.‬‬
‫ويقوم مدير الندوة بعرض التقارير التى تسلمها من المجموعات الصغيرة علي جميع اعضاء الندوة‬
‫لمناقشتها وتبادل الرأى حولها ثم اإلتفاق على رأى موحد فى القضية المعروضة بصفة عامة‪.‬‬
‫ومن فوائد هذا األسلوب انه ينمى لدى الفرد كثي ار من المهارات الذاتية فى مجال المناقشة وابداء‬
‫الرأى واإلستفادة من خبرات واراء اآلخرين واحترام وجهات النظر االخرى ولتحقيق هذه المزايا يشترط‬
‫ان يكون افراد المجموعة متجانسين وفى وضع متقارب من حيث الخيرة والمستوى اإلجتماعى‬
‫والوظيفى‪.‬‬

‫‪ 1‬يوسف حجيم الطانى ومؤيد عبد الحسين الفضل‪ ،‬ادارة الموارد البشرية‪،‬مدخل استراتيجى متكامل‪ ،‬الوراو للنشر والتوزيع‪،2006‬‬
‫ص‪292‬‬

‫‪58‬‬
 ‫‪ 9/1/2‬دعم وإلتزام اإلدارة العليا‪:‬‬

‫إن دعم التدريب وااللتزام به من قبل اإلدارة العليا يعتبر مهما وحاسما فى جهود المنظمة التدريبية‬
‫والتطويرية‪ ،‬فتقع المسئولية فى التدريب علي عاتق المدير المختص كونه األقدر علي تلمس مواطن‬
‫القوة والضعف فى اداء العاملين‪ ،‬كما انه األكثر إطالعا علي الجوانب التى تحتاج الي تقوية‬
‫وتدعيم ربما يكفل رفع كفاءة اداء العاملين بالعمل‪ ،‬وعن طريق التقسئارير التى يعدها المديرين‬
‫التنفيذين عن كفاءة العاملين يمكن معرفة مجموعات العاملين التى تحتاج الي تدريب وتطوير‪.‬‬
‫وهناك من يعتبر ان مسئولية التدريب مسئولية مشتركة بين اإلدارة العليا وادارة الموارد البشرية‪ ،‬فإن‬
‫ادارة الموارد البشرية هى المسئولة عن ايضاح الصورة الداء للعاملين امام اإلدارة العليا التى بدورها‬
‫تحدد الحاجة الفعلية للتدريب‪ ،‬كما ان ادارة الموارد البشرية هى الجهة المسئولة عن تخطيط البرامج‬
‫التدريبية واإلشراف علي تنفيذها ومراجعة تقييم النتايج‪ ،‬ومن ثم اعداد التقارير النهائية التى تطلع‬
‫عليها اإلدارة العليا فى المنظمة‪.‬‬
‫ويقع علي اإلدارة العليا الجانب االكبر من مسئولية التدريب باعتبارها الجهة المسئولية عن تطوير‬
‫المنظمة ككل وعن االهداف العامة التى يمكن تحقيقها من خالل امتالك موارد بشرية مؤهلة وذات‬
‫اداء عالي لالعمال المناط بها‪.‬‬
‫الي جانب ذلك فان الفرد العامل فى المنظمة يتحمل مسئولية تنمية وتطوير نفسه من خالل التطوير‬
‫الذاتى‪،‬يدخل هذا النوع من التدريب فى مجال التدريب فى مجال التدريب غير الرسمى والذى يعود‬
‫بالفائدة ليس للمنظمة فقط وانما للفرد ذاته ايضا‪ ،‬فعن طريق زيادة الثقافة والمعارف العامة‬
‫والتخصصية يتمكن الفرد من ذاته جنى نتائج هذا التطوير التى تتمثل فى زيادة التعويض‪ ،‬اوالترقية‬
‫الوظيفية او لضمان الحصول علي فرصة عمل فى منظمة اخرى عندما تتغير ظروف المنظمة‬
‫التى يعمل فيها‪.‬‬
‫وعلي ضوء ذلك يتضح ان مسئولية التدريب مسئولية مشتركة مابين اإلدارة الوظيفية فى المنظمة‬
‫وادارة الموارد البشرية والفرد العامل والتى اليمكن ان تنجز بشكل كفء اذا لم تلقى الدعم من قبل‬
‫اإلدارة العليا للمنظمة(‪.)1‬‬

‫‪ 1‬خالد عبدالرحيم الهيتى‪ ،‬ادارة الموارد البشرية‪ ،‬عمان ‪1999‬م ‪ ،‬ص‪204‬‬

‫‪59‬‬
 ‫‪ 10/1/2‬مشاكل التدريب ومعوقاته‪ :‬من اهم المشاكل التى تواجه البرامج التدريبية مايلي‪:‬‬

‫‪ .1‬إفتقار القادة والرؤساء الي الوعى بأهمية التدريب وعدم إيمانهم برسالته‪ ،‬وكذلك‬

‫افتقار العاملين الي الفهم السليم للتدريب ودوره فى تطويرهم وتنميتهم وفتح مجاالت ترقى‬
‫أمامهم‪.‬‬

‫‪ .2‬ضمور ميزانيات التدريب اذا ان التدريب كنشاط حيوى الزم للمجتمع يلزمه الكثير من‬

‫اإلستثمارات‪ ،‬ونرى الدولة المتقدمة تقدم إستثمارات ملموسة فى مجال التدريب إيمانا منها‬
‫من ان التدريب عبارة عن استثمار له عائد يتمثل فى ارتفاع فى كفاءة المنظمة وكفاءة‬
‫العاملين بها ومن ثم اإلرتقاء باالنتاج وتقليل التكلفة‪.‬‬

‫‪ .3‬نقص المدربين األكفاء ان المدربين هم عصب التدريب‪ ،‬وعلي قدر مايبذلونه من‬

‫جهد فى اعداد جيل واعى من المدربين األكفاء فى مختلف التخصصات علي قدر ماينطلق‬
‫التدريب فى يسر وسهولة لتأدية رسالته‪.‬‬

‫يحتاج التدريب الى قاعات مجهزة‬ ‫‪ .4‬نقص األماكن الصحية للتدريب والمكتبات‬
‫بالمعينات السماعية والبصرية‪ ،‬وكذلك المعارض التى تعرض فيها األدوات المساعدة والتى‬
‫تساعد المتدربين علي إستيعاب التدريب والتعرف علي أهمية ادوات اإلدارة الحديثة التى‬
‫تستعمل فى خدمة العمليات اإلدارية‪.‬‬
‫وتؤدى المكتبات المتخصصة فى الموضوعات التى تعالج شتى مجاالت اإلدارة العامة وادارة‬
‫االعمال وغيرها من الموضوعات المساعدة دو ار هاما فى مساندة التدريب وتقديم الخبرات‬
‫الحديثة للمتدربين(‪.)1‬‬

‫‪ 11/1/2‬اآلثار الناجمة عن عدم إجراء التدريب‪:‬‬

‫ينجم عن عدم اجراء التدريب والتأهيل فى المؤسسات مجموعة من اآلثار(النتائج السلبية) التى‬
‫يمكن إيجازها بما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬زمن اطول للوصول الي مستوى العمل الجيد‪.‬‬

‫‪ 11‬راوية حسن‪ ،‬ادارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية ‪2000-1999‬م ‪،‬ص‪179‬‬

‫‪60‬‬
 ‫‪ .2‬الحاجة األكثر الي اإلشراف والرقابة‪.‬‬
‫‪ .3‬نسبة متدنية من معدالت اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ .4‬مخاطر اكثر للحوادث واالصابات المهنية‪.‬‬
‫‪ .5‬كميات اكبر من المنتجات ذات النوعية الرديئة او األخطاء فى تنفيذ المهام‪.‬‬
‫‪ .6‬تكلفة صيانة اكثر لآلالت والتجهيزات نتيجة لألخطاء‪.‬‬
‫‪ .7‬ارتفاع تكاليف المنتج‪ -‬الخدمة المتقدمة‪.‬‬
‫‪ .8‬حاالت من عدم الرضا نتيجة لقلة الخبرة وإطالة تنفيذ العمل وتدنى اإلنتاجية(‪.)1‬‬

‫منصور فهمى‪،‬ادارة القوى البشرية فى الصناعة‪ ،‬القاهرة‪1980 ،‬م‪ ،‬ص‪4‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪61‬‬
 ‫المبحث الثاني‬
‫أداء العاملين‬
‫تناول هذا المبحث االتي‪:‬‬
‫تمهيد‬
‫مفهوم األداء الوظيفى‬
‫عناصر ومحددات اداء العاملين‬
‫اهمية قياس اداء العاملين‬
‫اهداف قياس اداء العاملين‬
‫عالقة تقييم األداء المؤسسي بمستويات االداء األخرى‬
‫طرق تقويم اداء العاملين واستخدامات نتائج التقويم‬
‫معايير وخطوات تقييم األداء ومتطلبات ضمان قياس االداء والعوامل الموثرة فيه‬

‫‪62‬‬
 ‫‪ 1/2/2‬مقدمة‪:‬‬
‫يعد األداء من الموضوعات التى نالت اهتماما كبي ار من قبل المنظرين والدارسين فى المجاالت‬
‫اإلدارية‪ ،‬اذ انه الوسيلة الوحيدة لتحقيق اهداف العمل بالمنظمات ‪ ،‬فضال عن انه يعبر عن مستوى‬
‫التقدم الحضارى واإلقتصادى للدول المتقدمة والنامية علي حد سواء‪ ،‬لذا فإن غالبية المسؤولية‬
‫اإلداريين بمختلف مستوياتهم يركزون علي البحث فى اداء العاملين والعوامل المؤثرة فيه للتعرف‬
‫علي حقيقة األداء‪ ،‬واوجه القصور والخلل فيه والسعى الي تصحيحه‪ ،‬مما يساعد علي تحقيق‬
‫مستويات األداء المطلوبة‪.‬‬
‫وسوف يتناول الباحث فى هذا البعد من اإلطار النظرى عناصر هى‪ :‬مفهوم األداء‪ ،‬وعناصره‪،‬‬
‫ومعدالته‪ ،‬وطرق تحسينه‪ ،‬وأساليب قياسه‪.‬‬

‫‪ 2/2/2‬مفهوم األداء الوظيفى‪:‬‬

‫يحتل األداء الوظيفى مكانة خاصة فى اي منظمة باعتباره الناتج النهائي لمحصلة جميع األنشطة‬
‫بها‪ ،‬وألهمية األداء فقد تعددت مفاهيمه وتعريفاته‪ ،‬ويشير مفهوم األداء فى اللغة الي "عمل او تنفيذ‬
‫او إنجاز" واألداء هو الفعل المبذول او النشاط الذى تم انجازه‪ ،‬فاألداء ونتاج جهد معين قام ببذله‬
‫فرد ألنجاز عمل معين‪ ،‬واألداء الوظيفى يقصد به القيام بأعباء الوظيفة من مسؤوليات وواجبات‬
‫وفقا للمعدل المطلوب من الموظف الكفء المدرب(‪)1‬‬
‫كما عرف كل من توفيق وياغى األداء بأنه‪ :‬مجموعة من الشروط المفترض وجودها إلنجاز عمل‬
‫ما للوصول الى تحقيق غايات مطلوبة حسب مواصفات معينة بأقل تكلفة وجهد جسمانى وعقلي‪،‬‬
‫وبسرعة واتقان وفى زمن اقل(‪)2‬‬
‫من التعريفات السابقة يمكن القول ان األداء يعبر عن قدرة الموظف المدرب المؤهل الكفء للقيام‬
‫بمهام وواجبات ومسؤوليات الوظيفة الواضحة خير قيام‪ ،‬وبأقصر وقت واقل تكلفة ممكنة‪ ،‬لتحقيق‬
‫اقصى درجة من اإلنتاج فى ظل بيئة تنظيمية متكاملة تتصف بمناخ مالئم وجيد للعمل‪.‬‬

‫‪ 1‬الوذنانى‪ ،‬محمد عوض‪ ،‬اثر الحوافز فى فعالية األداء والرضاء الوظيفى‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬اكاديمية نايف العربية للعلوم‬
‫األمنية بالرياض(‪ )1990‬ص‪48‬‬
‫‪ 2‬توفيق محمد ومحمد عبدالفتاح ياغى‪ ،‬قياس االداء اإلدارى للمديرين السعوديين فى قطاع الخدمة المدنية‪ ،‬مجلة جامعة الملك سعود‪،‬‬
‫المجلد ‪ ،3‬العدد ‪1999(،11‬م)‪ ،‬ص‪20‬‬

‫‪63‬‬
 ‫‪ 3/2/2‬عناصر األداء الوظيفى‪:‬‬
‫توجد اربعة عناصر تتكامل فيما بينها لتحديد طبيعة وحجم ونوعية األداء الوظيفى ومايتضمنه من‬
‫مهارات وقدرات‪ ،‬وتلك العناصر هى(‪)1‬‬
‫(أ) المعرفة بمتطلبات الوظيفة‪:‬‬
‫وتشمل المهارة المهنية‪ ،‬والمعرفة الفنية‪ ،‬والخلفية العامة بمتطلبات الوظيفة والمجاالت المرتبطة بها‬
‫وكيفية أدائها‪.‬‬
‫(ب)نوعية العمل‪:‬‬
‫وتشمل الدقة والنظام من اإلتقان والبراعة والتمكن الفنى‪ ،‬والقدرة علي تنظيم وتنفيذ العمل‪ ،‬والتحرر‬
‫من األخطاء‪.‬‬
‫(ج)كمية العمل‪:‬‬
‫وتشمل مدى تغطية العامل لمسؤوليات عمله من حيث كمية اإلنتاج‪ ،‬مع األخذ فى اإلعتبار ظروف‬
‫العمل المتاحة‪.‬‬
‫(د)المثابرة والوثوق‪ :‬ويدخل فيها التفانى والجدية فى العمل‪ ،‬والقدرة علي تحمل المسؤولية وإنجاز‬
‫األعمال فى مواعيدها‪ ،‬والمواظبة وتقدير العامل لمسؤولياته ومدى حاجته للمتابعة واإلشراف‬
‫والتوجيه‪.‬‬
‫وفى األداء الوظيفى‪ ،‬كما توجد ثالث عوامل تساهم وتؤثر فى مستوى األداء فان بعضا منها‬
‫يخضع لسيطرة الموظف بينما يخرج البعض اآلخر عن هذه السيطرة‪ ،‬وتبرز أهمية هذه العوامل‬
‫علي وجه الخصوص فيما يلي‪)2(:‬‬
‫(أ)الموظف‪:‬يؤثر الموظف علي األداء بما يملكه من معارف ومهارات واهتمامات وقيم واتجاهات‬
‫ودوافع‪.‬‬

‫‪1‬‬

‫‪،2‬ص‪ 121‬ناصر ‪ ،‬عيسي‪ ،‬وجمال غطاس‪ ،‬الدليل العلمى إلعداد وصف الوظائف‪ ،‬دمشق‪ ،‬دار ناصر وغطاس وشركاهم للنشر(‪1998‬م)‬

‫‪64‬‬
 ‫(ب)الوظيفة‪ :‬وتؤثر الوظيفة علي األداء من خالل ماتتصف به من متطلبات وتحديات وماتقدمه‬
‫من فرص عمل يشبع حاجات ورغبات القائمين عليها‪ ،‬ويحتوى هذا العمل علي عنصر التغذية‬
‫اإلستراتيجية كجزء منه‪.‬‬
‫(ج)الموقف‪ :‬ويقصد بذلك ماتتصف به البيئة التنظيمية من مناخ عمل‪ ،‬وإشراف ووفرة الموارد‬
‫واألنظمة اإلدارية والهيكل التنظيمى‪ ،‬وغيرها من العوامل التنظيمية األخرى والتى يكون لها تأثير‬
‫علي اداء الوظيفة‪.‬‬

‫‪ 4/2/2‬معدالت األداء الوظيفي‪:‬‬

‫ان عمية الحكم علي األداء او تقييمه تتطلب وصفا دقيقا لمعدالته‪ ،‬وال يتم ذلك إال من خالل تحديد‬
‫القيم المرتبطة بالخطط والتى تقاس علي ضوئها النتائج المحققة‪ ،‬لذا يعد معدل األداء اداة تخطيطية‬
‫تعبر عن غاية مطلوب بلوغها‪ ،‬وقد يعكس خطة او طريقة او اجراء يستخدم ألداء نشاط معين‪،‬‬
‫ودون تحديد معدالت ومعايير األداء يصعب قياس األداء والوصول الي حكم سليم على مدى‬
‫كفايته(‪.)1‬‬
‫يشير األداء الي درجة تحقيق وإتمام المهام المكونة لوظيفة الفرد العامل‪ ،‬وهو يعكس الكيفية التي‬
‫يحقق بها الفرد متطلبات الوظيفة‪ ،‬وغالبا مايحدث لبس وتداخل بين األداء والجهد‪ ،‬فالجهد يشير الي‬
‫‪2‬‬
‫الطاقة المبذولة‪،‬اما األداء فيقاس علي اساس النتائج التي حققها الفرد‪.‬‬

‫‪ 5/2/2‬محددات اداء العاملين‪:‬‬

‫ان األداء يمكن النظر اليه علي انها نتائج للعالقة المتداخلة بين محدداته والتي تتمثل في‪:3‬‬
‫اوالً‪ :‬الجهد ويشير الي الطاقة الجسمانية والعقلية التي يبذلها الفرد الداء مهمته‪.‬‬
‫ثانياً‪ :‬القدرات وهي الخصائص الشخصية المستخدمة الداء الوظيفة وتتقلب هذه القدرات عبر فترات‬
‫زمنية معينة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫البسامى‪ ،‬عبدالرحمن محمد‪ ،‬تقويم القيادات اإلدارية لالداء الوظيفى بالكليات العسكرية‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪،‬اكاديمية نايف‬
‫العربية للعلوم األمنية‪ ،‬الرياض ‪2004‬م ‪ ،‬ص‪32‬‬
‫‪ 2‬اسماعيل‪ ،‬نور‪ ) 2005(،‬واقع التدريب االداري في االردن في القطاعين العام والخاص‪،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬جامعه اليرموك‬
‫‪ 3‬بوشليق امين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪7‬‬

‫‪65‬‬
‫ثالث ًا‪ :‬ادراك الدور(المهمة) يعتقد الفرد انه من الضروري توجيه جهوده في العمل ولتحقيق‬

‫مستوي مرضي من األداء البد من وجود حد من اإلتقان في كل محددات األداء‪ ،‬بمعني ان األفراد‬
‫عندما يبذلون جهود فائقة ويكون لديهم قدرات متفوقة ولكنهم اليفهمون ادوارهم فإن ادائهم لن يكون‬
‫مقبوال من وجهه نظر اآلخرين وبالتالي عملهم لن يكون موجها في الطريق الصحيح‪ ،‬نفس الشئ اذا‬

‫كان الفرد ينقصه الجهد الالزم لألعمال‪.‬‬

‫‪ 6/2/2‬اهمية قياس اداء العاملين‬
‫يمثل قياس األداء تحديد وتعريف الفرد بكيفية ادائه لوظيفته‪ ،‬كما انه يمثل عمل خطة لتحسين‬
‫وتطوير ادائه‪ ،‬وعندما يطبق قياس تقييم االداء بصورة جيده وصحيحة‪ ،‬فانه اليوضح للفرد مستوي‬
‫ادائه الحالي فقط‪ ،‬وانما يكون له انعكاسات إيجابية علي ادائهم المستقبلي المتوقع‪.‬‬
‫كما ان قياس األداء يمكن ان يكون اداة يمكن استخدامها في تحسين الكفاءة في وحدة العمل‪ ،‬وهذه‬
‫األداة تعتبر نافعة للعاملين بما تقدمه من مؤشر حول ماهو متوقع من اداء لهم‪ .‬وتمثل تغذية راجعة‬
‫عما قامو به من عمل‪ ،‬والهدف األساسي لقياس األداء هو توفير معلومات عن األداء المتوقع‪،‬‬
‫وبا لتالي فان عملية تقييم األداء تعمل علي تقليص الفجوة بين مستويات األداء الحالية ومستويات‬
‫األداء المطلوبة‪ ،‬والتي تتالءم مع اهداف الشركة وتطلعاتها نحو األفضل وتحقيق التميز في مجال‬
‫العمل الذي تمارسهبين اقرانها من الشركات‪.‬‬
‫ان علي ادارة الموارد البشرية السعي الي تحقيق اهدافها بأعلي كفاءة ممكنه‪ ،‬وتعتبر سياسات‬
‫االختيار والتعيين واالجور والحوافز وإعداد فئة القادة المدربين مهمات اساسية تعتمد عليها اإلدارة‬
‫الحديثة في تحقيق اهدافها‪ ،‬اال ن تطبيق هذه المهام اليعتبر كافيا في حد ذاته للتأكد من ان األفراد‬
‫سوف يؤدون اعمالهم بالكفاءة المطلوبة‪ ،‬لذا يظهر ضرورة تقييم اداء العاملين لمحاولة الحكم علي‬
‫‪1‬‬
‫اسهام كل فرد في العملية اإلنتاجية‪.‬‬
‫كما ان تقييم األداء يحقق اعلي درجات التواصل بين اطراف العملية التقيمية‪ ،‬وما يحققه ذلك من‬
‫زيادة فعالية عملية اإلدارة بوجه عام واإلشراف والوجيه بشكل خاص‪ ،‬وذلك بان يكون الطلب من‬

‫‪ 1‬عبد المحسن‪ ،‬توفيق(‪ ،)2006‬اتجاهات حديثة في التقييم والتميز في األداء سته سيجما وبطاقة االداء المتوازن‪ ،‬دار الفكر العربي‪،‬‬
‫مصر‪ ،‬ص‪54‬‬

‫‪66‬‬
‫قبل اإلدارة للمقيمين بمتابعة اداء مرؤوسيهم باستمرار وجمع المعلومات عنهم‪ ،‬وثم تقييمهم لالفراد‬
‫العاملين ويتم اعطاء اإلدارة للنصح والتوجية لمرؤوسيهم من خالل ما توافر من معلومات عن اداء‬
‫العاملين‪ ،‬وهذا يحقق اعلي درجات اإلتفاق واإلنسجام في اإلتجاهات المتكونة لدي األفراد في‬
‫الشركة ككل حول تقييم األداء‪.‬‬
‫إن عملية قياس األداء توفر لالدارة معلومات في غاية األهمية عن المنظمات بشكل عام‪ ،‬وخاصة‬
‫الجزء الذي يخص الموارد البشرية‪ ،‬حيث تبين مستويات اداء األفراد واسباب ارتفاعها او انخفاضها‬
‫كما تقل وجهة نظرهم الي رؤسائهم وتحدد مدي تعاونهم مع زمالئهم ورؤسائهم‪ ،‬وماهي المشاكل‬
‫التي تعترضهم وماهو رأيهم بالسبل التي تؤدي الي التغلب علي تلك المشاكل‪.‬‬
‫كما تعتبر عملية قياس أداء العاملين مهمة الن نتائجها ضرورية للق اررات التالية‪ ،‬والشركة تنفذها‬
‫ألغراض خاصة بأفراد محددين‪ ،‬او لرصد حالة القوي العاملة فيها‪ ،‬وفي ضؤ نضج ممارساتها‬
‫‪1‬‬
‫اإلدارية‪ ،‬فالنتائج تستخدم للق اررات التالية‪:‬‬
‫‪ /1‬الترقية والنقل‪.‬‬
‫‪ /2‬تحديد مبالغ العالوات السنوية والمكافآت التشجيعية‪.‬‬
‫‪ /3‬تحديد اإلحتياجات التدريبية‪.‬‬
‫‪ /4‬اإلنضباط والمعاقبة‪.‬‬
‫‪ /5‬تعريف العاملين بمسؤولياتهم وباالداء والسلوك المهم للمنظمة‪.‬‬
‫وتري الباحثة ان نجاح عملية التقييم يتوقف علي مقدرة اإلدارة علي فهم المعلومات الواردة في‬
‫تقارير التقييم وقدرتها علي تحليلها واالستفادة منها‪ ،‬وهذا يمكن من اكتشاف نقاط القوة في هذه‬
‫التقارير‪ ،‬مثل ارتفاع مستوي اداء العامل وميله الي التعاون مع زمالئه واحترامه لآلراء الواردة في‬
‫التقارير‪ ،‬كذلك يمكن اإلدارة من الوقوف علي نقاط الضعف الواردة فيها كانخفاض مستوي اداء‬
‫العامل وعدم حرصه علي التطور وعدم تعاونه مع زمالئه ورؤسائه‪...‬الخ‪ ،‬وبالتالي يتم العمل علي‬
‫تحديد اسباب الضعف وتحليلها بغية كشف سبل العالج وتخطي هذه المعوقات في المستقبل‪.‬‬

‫‪ 1‬برنوطي‪2007 ،‬م‪ ،‬ص‪379‬‬

‫‪67‬‬
 ‫‪ 7/2/2‬اهداف قياس األداء‪:‬‬
‫ان عملية تقييم األداء تعتبر من السياسات اإلدارية الهامة التي اليمكن لالدارة االستغناء عنها‪،‬‬
‫وذلك نظ ار للمعومات التي توفرها عن األداء الحالي لالفراد وعن اماكن القصور والقوة في األداء‪،‬‬
‫وبالتالي العمل علي معالجة نقاط القصور وتدعيم نقاط القوة‪ ،‬باالضافة الي دورها في تطوير‬
‫وتحسين اداء الفرد واإلرتقاء به نحو األفضل‪،‬هذا ويمكن ان نحدد مدي أهمية هذه العملية من خالل‬
‫‪1‬‬
‫استعراض المزايا التي تحققها وهي‪:‬‬
‫‪ /1‬رفع الروح المعنوية لالفراد‪ :‬ان قيام تقييم سليم وموضوعي لالداء يعمل علي اعطاء كل‬
‫موظف حقه وعلي معاجة نقاط الضعف التي تكتنف اداءه‪ ،‬ويؤدي الي رفع الروح المعنوية‬
‫للموظفين خاصه عندما يشعر هؤالء ان جهودهم التذهب سدي‪ ،‬وانها موضع تقدير من قبل‬
‫رؤسائهم‪ ،‬كما ان شعورهم بان اعطاء المكافآت والقيام بعمليات الترقية يعتمد علي تقييم عادل بعيد‬
‫عن المحاباة والمحسوبية‪ ،‬ويقوم علي اساس الكفاءة سيؤدي الي زياده ثقتهم برؤسائهم وخلق جو من‬
‫األلفة والمحبة اثناء تأدية العمل‪.‬‬
‫‪ /2‬إشعار الموظف بالمسؤولية‪ :‬عندما يشعر الموظف ان قيامه بمهامه الموكلة اليه علي اكمل‬
‫وجه سيجلب له الفائدة والتقدير نتيجة موضوعية عملية التقييم وسيزيد من فرص ترقيته الي وظائف‬
‫ذات مستويات إدارية اعلي سوف يزيد حس المسؤولية لديه وسيجعله يبذل اعلي طاقاته وقدراته‬
‫إلتمام عمله بالشكل الذي يرضي رؤساءه في العمل‪.‬‬
‫‪ /3‬تقييم سياسات اإلختيار والتعيين‪:‬تساعد عملية تقييم األداء في التعرف علي مستوي األفراد‬
‫الذين تم اختيارهم للعمل في الشركة‪ ،‬وتحديد مستوياتهم العلمية والفنية ومدي اندماجهم في العمل‪،‬‬
‫وهذا يساعد في الحكم علي مدي نجاح سياسات اإلختيار والتعيين او فشلها في توفير الموارد‬
‫البشرية المالئمة للشركة‪.‬‬
‫‪ /4‬تطوير الرقابة علي األداء‪ :‬ان قيام اإلدارة بتقييم األداء يتطلب منها ان تقوم بمراقبة األفراد‬
‫ومالحظة ادائهم بشكل دائم ومستمر حتي تتمكن من االعتماد علي معاييير موضوعية‬
‫وصحيحةعند اعطاء األحكام علي هؤالء األفراد‪.‬‬

‫‪ 1‬عبد المحسن‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪58‬‬

‫‪68‬‬
‫‪ /5‬الموضوعية وتحديد المكافآت التشجيعية‪ :‬ان قيام نظام تقييم وفق اسس سليمة وعادلة‬

‫يخلق شعو ار لدي األفراد بأنهم تمت معاملتهم بصورة واحدة دون تحيز‪ ،‬وبالتالي فان هذا يولد‬
‫انطباعا لديهم بان مايستحقونه من مكافآت تشجيعية وحوافز هو مناسب الدائهم وكفاءتهم‪ ،‬الن‬
‫النظام العادل لتقييم األداء يكافئ كل موظف علي اساس مقدرته وجهده وكفاءته في اداء العمل‪،‬‬
‫وليس علي اساس المصلح الشخصية التي تجعل بعض الموظفين ينالون تقييما اعلي ممايستحقون‬
‫وعلي حساب زمالئهم الذي يبذلون جهوداص اعلي ويحصلون علي تقييم اقل‪.‬‬

‫‪ /6‬تنمية كفاءة الرؤساء والعاملين‪ :‬ان قيام الرؤساء بتقييم مرؤوسيهم يتطلب منهم بذل جهود‬

‫كبيرة منن مالحظة المرؤوسين اثناء العمل الي جمع البيانات المطلوبة عنهم ودراستها وتحليلها‬
‫ودراسة السلوك الناجم منهم ‪ ،‬والشك ان هذه األمور تزيد من قدرة الرؤساء علي التفكير المنطقي‬
‫وإعطاء القرارت السليمة‪ ،‬كما يساعد القييم علي تعريف كل فرد بمستوي ادائه واهليته في مجال‬
‫عمله وتحديد الثغرات ونقاط الضعف التي تعتري هذا األداء بما يساعده علي تالفيها مستقبال‪.‬‬

‫‪ /7‬تحديد اإلحتياجات التدريبية‪ :‬ان تقييم األداء البد من ان يظهر بعض نقاط الخلل والضعف‬

‫في أداء بعض الوظائف وبالتالي فان هذا يوجه البرامج التدريبية للعمل علي تالفي هذا الضعف‬
‫عن طريق تزويد األفراد بالمهارات والمعارف الالزمة لذلك‪ ،‬باالضافة الي ان عملية تقييم االداء‬
‫تفسح المجال لتقييم البرامج التدريبية من اجل الوقوف علي مدي فعاليتها وتحديد الثغرات التي تقع‬
‫فيها ومن ثم اعادة تنظيمها بما يتوافق مع احتياجات الشركة‪.‬‬

‫‪ /8‬تخفيض معدل دوران العمل‪ :‬ان وجود نظام تقييم عادل وموضوعي سوف يزيد ثقة األفراد‬

‫بان جهودهم واعمالهم المتميزة ستكون موضع تقدير من قبل اإلدارة النها تعامل كل فرد حسب‬
‫مقدرته وجهده‪ ،‬وهذا سيؤدي الي تمسك هؤالء األفراد بعملهم وتخفيض معدل دورانه‪.‬‬

‫‪ 8/2/2‬عالقة تقييم األداء المؤسسي بمستويات االداء األخرى‪:1‬‬

‫من المعروف أن هناك ثالث مستويات متدرجة لألداء يمكن توضيحها بما يلي‪:‬‬

‫‪ 1 .1‬احمد يونس‪ ،‬تقييم أداء المؤسسات السياحية العامة في األردن‪( ،‬األردن ‪ :‬جامعة اليرموك ‪ ،‬رسالة ماجستير‬
‫غير منشورة‪1998 ،‬م)‪.‬‬

‫‪69‬‬
 ‫المستوي األول‪ :‬تقييم األداء العام‪:‬‬
‫ويهدف إلى تقييم االداء العام للدولة أو اي قطاع من القطاعات اإلنتاجية أو الخدماتية‬
‫األخرى‪ ،‬فتقييم خطط التنمية االجتماعية واالقتصادية للدولة لمعرفة المطلوب منها وتحديد نقاط‬
‫القوة والضعف بها يعتبر مثاال لمستوى األداء العام ‪ ،‬كما أن تقيم أداء القطاع الخدماتي في الدولة‬
‫يعتبر مثاال آخر‪.‬‬

‫المستوى الثاني‪ :‬تقييم األداء المؤسسي‪:‬‬

‫والذي يتضمن تقييم أداء الو ازرات والدوائر والبلديات والمؤسسات والشركات ‪ ،‬ويتم ذلك من‬
‫خالل استحداث مجموعة من معايير األداء وقياس مستوى االنجاز الفعلي في ضوء تلك المعايير‬
‫المعدة لألداء المطلوب‪.‬‬

‫المستوى الثالث‪ :‬تقييم األداء الفردي‪:‬‬

‫حيث يتضمن ذلك كل فرد من العاملين في أي دائرة أو مؤسسة وذلك من خالل وضع‬
‫بعض األسس والمعايير لتقييم األداء الفردي والمنبثقة من تحليل الوظائف التي يقوم بها العاملين ‪،‬‬
‫ويعتبر هذا التقييم حجر األساس لتقييم األداء ككل‪.‬‬
‫من المالحظ من خالل تعريف المستويات الثالثة السابقة بأنها تتأثر وتؤثر فيما بينها فهي‬
‫تشترك في األهداف العامة لعملية تقييم االداء كمعرفة نقاط القوة والضعف في األداء للفرد‬
‫والمؤسسة والقطاع العام‪ ،‬كما أنها تعتبر عمليات متكاملة ‪ ،‬ذلك أن تقييم أداء الدولة يتطلب تقييم‬
‫تختلف فيما بينها في األسس التي يتم تحديدها في كل مستوى لتقييم األداء من خاللها‪ .‬ويشكل‬
‫مستوى تقييم األداء المؤسسي "حلقة الوصل" التي تربط بين ادنى مستوى وهو الفرد واعالها وهي‬
‫الدولة ‪ ،‬فاألداء المؤسسي يعتمد بصورة اساسية على مستوى أداء األفراد المكونين للمنظمة‪ ،‬إذ ال‬
‫يعقل أن تنجح المؤسسة في تحقيق أهدافها دون أن يتوافر لها أفراد أكفاء قادرين على إنجاز‬
‫وظائفهم بدرجة عالية‪ .‬وبنفس المنطق فإن نجاح المؤسسات تعتمد بصورة رئيسية على توافر‬
‫استراتيجية محددة المعالم يتم صياغتها على مستوى الحكومة لتحقيق األهداف العامة‪.‬‬
‫نظ ار ألهمية العالقة بين مستوى األداء المؤسسي والفردي ‪ ،‬يمكن توضيح تلك العالقة‬
‫من الشكل رقم (‪ )2-2‬والذي يوضح‪:‬‬

‫‪70‬‬
 ‫‪ .1‬طبيعة العالقة بين المستوى األداء الفردي والمؤسسي‪.‬‬
‫‪ .2‬تشخيص االسباب المؤدية إلى حدوث فجوة بين مستوى األداء الفردي والمؤسسي‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ : )2-2‬العالقة بين األداء الفردي واألداء المؤسسي‬

‫تحليل فجوة األداء‬

‫مؤشرات أداء االفراد‬ ‫مؤشرات األداء‬
‫المؤسسي‬
‫العالقات المسبيبة‬

‫التشخيص التشخيص‬

‫عوامل احتياجات‬
‫عوامل داخلية‬ ‫عوامل خارجية‬
‫العمل‬

‫قدرات وطاقات‬ ‫نظم وبيئة‬ ‫قابلة للتنبو‬

‫غير قابلة للتنبو‬
‫األفراد‬ ‫العمل الداخلية‬ ‫والتفاعل‬ ‫والتفاعل‬

‫أخرى‬ ‫االمكانات‬ ‫اسنادات العمل‬ ‫الحوافز‬ ‫االشراف‬

‫المتاحة‬

‫المصدر‪ :‬احمد يونس‪ ،‬تقييم أداء المؤسسات السياحية العامة في األردن‪( ،‬االردن ‪ :‬جامعة اليرموك‬
‫‪ ،‬رسالة مجاستير غير منشورة‪1998 ،‬م‪،‬ص‪.)63‬‬

‫يتضح من الشكل السابق ان هنالك سبيبة بين األداء والمؤسسي واألداء الفردي بمعنى أنه‬
‫في حالة توفر المناخ الفعال لألفراد فإن ادائهم العالي ينعكس على األداء المؤسسي ‪ ،‬وأنه في حالة‬
‫وجود فجوة في األداء فالبد من تشخصيها بصورة عملية ‪ ،‬والتشخيص عادة ما يوضح أثر العوامل‬
‫التالية على األداء‪.‬‬

‫‪71‬‬
‫‪ .1‬العوامل الخارجية ‪ :‬وهي عوامل بيئية تؤثر على األداء لألفراد والمؤسسات على حدا تنقسم إلى‬
‫عوامل قابلة للتنبؤ غير قابلة للتنبؤ‪.‬‬
‫‪ .2‬العوامل الداخلية‪ :‬وهي تلك التي تتعلق بقدرات ورغبات وطاقات األفراد من جهة وعوامل‬
‫مرتبطة بالتنظيم الداخلي من جهة أخرى والتي تشتمل على نظام اإلشراف والحوافز وتخصيص‬
‫الوظائف لألفراد بصورة مناسبة‪.‬‬
‫‪ 9/2/2‬إستخدمات نتائج قياس أداء العاملين‪:1‬‬
‫‪ .1‬اكتشاف الحاجة للتدريب حيث أن نتائج التقويم توضح نقاط الضعف في أداء العاملين‬
‫نقاط الضعف هذهيفترض أن تتخذ أساسا في صياغة وتحديد المواضيع التدريبية بغية‬
‫العمل على إزالة تلك النقاط كما أن نتائج التقويم تحدد األفراد الذين ينبغي أن يدربوا‬
‫وبذا تظهر العالقة واضحة بين النظامين الفرعيين التقويم والتدريب ضمن النظام‬
‫األوسع نظام إدارة األفراد‪.‬‬

‫‪ .2‬تحديد التعديالت الالزمة على نظام الرواتب واألجور الحالي ‪ ...‬حيث أن مفردات‬
‫نظام الرواتب واألجور يتم تحديدها بموجب تحديدات المهام والمسؤوليات ودرجات‬
‫الصعوبة بالنسبة لمختلف الوظائف‪ ...‬لذا فإن التغيرات التي تط أر على تلك المهام‬
‫والمسؤوليات والصعوبات المتضمنة في الوظيفة على مر الزمن البد من أن يؤخذ‬
‫الحساب لها وحيث أن نتائج تقويم يمكن أن تظهر هذه التغيرات لذلك فإنها يمكن أن‬
‫تساعد في إعادة تحقيق العدالة في سياسات الرواتب واألجور وهكذا تبرز عالقة وثيقة‬
‫بين نظامين فرعيين داخل نظام إدارة أفراد هي نظام تقويم األداء نظام الرواتب‬
‫واألجور‪.‬‬
‫‪ .3‬كذلك يمكن القول بأن نتائج القياس ينبغي أن تؤخذ كمؤشرات أساسية في تحديد‬
‫المحفزات اإليجابية والسلبية بهدف ترسيخ األداء المتميز واإليجابي وبهدف إضعاف‬
‫وإزالة الممارسات غير اإليجابية في الجهاز اإلداري المعني‪.‬‬

‫‪ 1‬عاصم األعرجي‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪.194 – 192‬‬

‫‪72‬‬
‫‪ .4‬بجانب ما تقدم فإن نتائج قياس األداء يمكن أن تستخدم في التنبؤ عن أحجام ونوعيات‬
‫اإلنتاج الخدمي والسلعي المستقبلي في الجهاز اإلداري وبالتالي بلورة الخطط الالزمة‬
‫في ضو تلك التبنؤات‪.‬‬
‫‪ .5‬يمكن أن تفيد نتائج قياس األداء في إعطاء مؤشرات واقعية عن حاالت وجود فائض‬
‫أو وجود نقص في القوى العاملة في جهاز إداري معين وبالتالي اتخاذ ما يلزم بصدد‬
‫ذلك أما بواسطة النظم الفرعية الخاصة باإلستقطاب والتعيين للعمل على سد النواقص‬
‫من القوى العاملة وعن طريق نظم تشذيب القوى العاملة للعمل على ترويج حاالت‬
‫اإلحالة على التقاعد المبكر واإلعتيادي وحاالت النقل الجهاز اإلداري لتخفيض الجهاز‬
‫اإلداري المعني من الفائض من القوى العاملة‪.‬‬

‫‪ 10/2/2‬طرق تقويم األداء‪:‬‬

‫هنالك العديد من طرق تقويم أداء المستخدمة في العالم وأهم هذه الطرق ما يلي‪:1‬‬

‫طريقة ميزات القياس المتدرج‪:‬‬

‫يعتبر هذا النوع من أقدم أشكال التقويم األداء المستخدمة حيث يقوم المشرف بتقويم أداء موظفيه‬
‫باستخدام ميزات متدرج من مرتفع إلى منخفض أو أكثر إلى قليل أو من إيجابي إلى سلبي‪.‬‬
‫أو باألرقام من واحد إلى ثالثة أو خمسة أو سبعة أو بتقديرات من ممتاز إلى جيد ثم مرضي ثم ال‬
‫بأس ثم غير مرض‪.‬‬
‫ويعاب هذا النوع من القياس أنه يتسم كثي ار بالذاتية والموضوعية األمر الذي ينبغي معه عدم‬
‫االعتماد على نتائجه أو اتخاذ أي قرار إداري بناء عليه وتتمثل الذاتية والتحيز هذا القياس‬
‫باألخطاء التالية‪:‬‬
‫أ‪ .‬تاثير الهالة‪.‬‬
‫ب‪ .‬التساهل أو التشدد‪.‬‬
‫ت‪ .‬النزعة المركزية‪.‬‬
‫ث‪ .‬اإلحساس بجماعة معينة‪.‬‬

‫‪ 1‬ناصر محمد العديل ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.506 – 505 – 503‬‬

‫‪73‬‬
 ‫طريقة تسجيل الحوداث الهامة‪:‬‬
‫يعتبر هذا النوع من التقويم أكثر تقويمات األداء وإجهادا للمشرف والمدير‪.‬‬

‫طريقة ترتيب الموظفين‪:‬‬

‫هي أسلوب يتم فيه ترتيب الموظفين إبتداءا أحسن موظف إلى أضعف موظف وذلك حسب مزاياهم‬
‫العامة في العمل وهذه الطريقة ال تخلو من التحيز الشخصي‪.‬‬
‫طريقة التوزيع الجبري‪:‬‬
‫يقوم المشرف من خالل هذه الطريقة بوضع كل موظفيه في واحدة من المجموعات أو الزمن بناء‬
‫على تقسيم نسبي تحدده اإلدارة العامة للمشرف ويمكن تقسين الموظفين على ضوء هذه الطريقة‬
‫إلى‪:‬‬
‫ممتاز (‪ )%10‬جيد (‪ )%20‬مرض (‪ )%40‬ال بأس (‪ )%20‬غير مرضي (‪ )%10‬وعلى هذا‬
‫األساس البد من أن يقيم المشرف موظفيه وال يخرج عن هذا التقييم ومن عيوب هذه الطريقة أنه‬
‫يمكن ظلم العديد من الموظفين المجدين (الجيدين) الذين ال يكون لديهم مكان من مجموعة ما‬
‫(تقدير ممتاز مثال) فيتم وضعها في مجموعة (قل منها) تقدير (جيد) ويمثل الجدول هذه الطريقة‬
‫كلوز‪.‬‬
‫جدول(‪ )1/2‬يوضح طريقة التوزيع الجبري‬

‫غير مرضي (‪)%10‬‬ ‫ال بأس (‪)%20‬‬ ‫مرض (‪)%40‬‬ ‫جيد (‪)%20‬‬ ‫ممتاز (‪)%10‬‬
‫‪19‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪20‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪17‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪18‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪11‬‬

‫‪74‬‬
 ‫طريقة اإلدارة باألهداف‪:‬‬
‫تستخدم هذه الطريقة لتقويم أداء الموظف وذلك باإلتفاق بين الموظف والمشرف على مجموعة من‬
‫األهداف المهنية التي ينبغي للموظف تحقيقها في فترة زمنية محددة قادمة ويقاس أداء الموظف بعد‬
‫ذلك بناء على نسبة تحقيق هذه األهداف‪.‬‬
‫أوركلن ستايل عدواً من طرق تقويم األداء العاملين المستعملة في األجهزة اإلدارية المعاصرة‪:1‬‬
‫تقارير اإلنجاز‪:‬‬
‫ربما تعتبر مراجعة تقارير اإلنجاز الفروض موقعة الوظيفي ومقارنة ذلك إلنجاز نوعا وكما بالهدف‬
‫الموضوع لذلك المركز الوظيفي أسرع وأسهل طريق لتقويم أدائه‪.‬‬
‫ويمكن أن يتم ذلك على أساس مرحلي ودوري ولكن مثل هذه الطريقة في التقويم قد ال تكون فعالة‬
‫في التعرف على سمات ومميزات الفرد ذاته وتقيمها أيضا طبقا لمتطلبات الموقف لذلك برزت طرق‬
‫أخرى بديلة في هذا المجال‪.‬‬
‫معيار مقارنة الفرد بالفرد‪:‬‬
‫تقوم هذه الطريقة على تشخيص السمات والنشاطات الرئيسية المراد تقويمها في الجهاز اإلداري‬
‫المقصود ومن ثم العمل على تقويم كل سمة أو نشاط بصورة منفردة وكما يلي ويتم اختيار ثالث‬
‫موظفين يقومون بين هذا وذلك ومن ثم تجمع وتوحد النتائج التقويم بالنسبة لكل فرد من األفراد‬
‫العاملين في الجهاز اإلداري المعني‪.‬‬
‫التقارير الوظيفية‪:‬‬
‫يتم التقويم في هذه الحالة عن طريق كتابة تقرير من قبل المقوم من الفرد العامل المقصود ويصف‬
‫فيها بجمل واضحة طبيعية أداء وسمات ذلك الفرد‪.‬‬
‫وبالطبع في ما ورد أعاله ال يمثل كافة طرق تقويم األداء المستخدمة في األجهزة في األجهزة‬
‫اإلدارية كما أنه ال يمثل نهاية المطاف لما يمكن أن يتبع في تقويم أداء العاملين وهذا يعني أن‬
‫طرق جديدة يمكن أن تستحدث كما أن الطرق أعاله يمكن أن تبلور طبقا لظروف العمل والواقع‬
‫الفعلي الذي يراد تقويمه ولكن في كل األحوال يفترض ربط نتائج التقويم بصورة مباشرة بالهدف‬

‫‪ 1‬عاصم األعرجي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.196 – 195‬‬

‫‪75‬‬
‫الذي يسعى الجهاز اإلداري المقصود إلى تنفيذه كما ينبغي مراعاة عامل الكلفة والوقت الذي يتطلبه‬
‫استعمال طريقة التقويم المختارة ومدى توفر االمكانات المادية والتقنية الالزمة لذلك هذا كله إضافة‬
‫إلى مراعاة عامل الموضوعية والدقة في التقويم لكل ما تقدم يالحظ وجود تفاوت واضح بين طرق‬
‫تقويم المتبعة في مختلف األجهزة اإلدارية من مختلف الدول‪.‬‬

‫تقويم األداء ومتطلبات ضمان قياس األداء والعوامل‬ ‫‪ 11/2/2‬معايير وخطوات‬

‫المؤثرة فيه‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫معايير تقويم اداء العاملين‪:‬‬
‫‪ /1‬الجودة‪ :‬تمثل جودة االداء مدي مطابقة اداء العامل لما هو منتظر منه(مستوي اداء‬
‫العامل)‪ ،‬وتنعكس ايضا الي مدي تلبية رغبات العمالء‪.‬‬
‫‪ /2‬الكمية‪ :‬يقصد بها حجم العمل المنجز‪ ،‬حيث يتم مقارنة كمية او حجم العمل المنجز مع‬
‫ماهو مستهدف وذلك بعد تحديد كمية العمل المطلوبة من العامل‪ ،‬حيث يجب ان تكون الكمية‬
‫المستهدفة متوافقة وقدرات العامل‪.‬‬
‫‪ /3‬الوقت‪ :‬يمثل الوقت احد اهم موارد المؤسسة(الموارد‪ ،‬المعلومات‪ ،‬األفراد‪ ،‬الموارد المالية‪،‬‬
‫الوقت)‪ ،‬ومايميزه انه غير متجدد وغير قابل للتعويض ممايتطلب تحديد الوقت المناسب والكافي‬
‫لكل نشاط حتي يتم استغالله احسن استغالل‪.‬‬
‫‪ /4‬االجراءات‪ :‬هي خطوات اداء العامل الضرورية للنشاط او المهمة‪ ،‬لذلك يجب اإلتفاق علي‬
‫الطرق واألساليب المسموح بها والمصرح باستخدامها لتحقيق األهداف‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫خطوات تحسين اداء العاملين‪:‬‬
‫اوالً‪ :‬تحليل األداء‪ :‬ويرتبط بعملية تحليل األداء مفهومين في تحليل بيئة العمل ‪:‬‬
‫‪ /1‬الوضع المرغوب‪ :‬ويصف اإلمكانيات والقدرات المتاحة في بيئة العمل الالزمة لتحقيق‬
‫استراتيجية واهداف المؤسسة‪.‬‬

‫‪ 1‬رجم خالد واخرون‪ ،‬مطبوعة مقياس الموارد البشرية‪،‬معهد التكنولوجيا‪،‬جامعه قاصدي مرباح‪،‬الجزائر‪2017-2016،‬م‪ ،‬ص ‪51‬‬
‫‪ 2‬بوشليق امين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪7‬‬

‫‪76‬‬
‫‪ /2‬الوضع الحالي(الفعلي)‪ :‬يصف مستوي اداء العمل واالمكانيات والقدرات المتاحة كما هي‬
‫موجودة فعليا‪.‬‬
‫ثانياً‪ :‬البحث عن جذور المسببات‪ :‬يتم تحليل المسببات في الفجوة بين األداء المرغوب‬
‫والواقعي عاده ما يتم الفشل في معالجة مشاكل األداء الن الحلول المقترحة تهدف الي معالجة‬
‫األغراض الخارجية فقط ال المسببات الحقيقية للمشكلة‪ ،‬ولكن عندما تتم معالجة المشكلة من‬
‫جذورها فذلك سيؤدي الي نتائج افضل‪ ،‬لذا فان تحليل المسببات رابط مهم بين الفجوة في األداء‬
‫واإلجراءات المالئمة لتحسين وتطوير األداء‪.‬‬
‫ثالثاً‪ :‬اختيار وسيلة التدخل او المعالجة‪ :‬يمكن اختيار تصميم الطريقة التي يمكن بها معالجة‬
‫الفجوة الحاصلة في األداء ويمكن ان تكون عدة طرق مع مالحظة انه ال يمكن تطبيق اكثر من‬
‫طريقة في الوقت نفسه‪ ،‬بل يجب اختيار طريقة واحدة والتركيز عليها‪ ،‬مع األخذ في الحسبان‬
‫األولوية واألهمية في اختيار الطريقة المناسبة والحساب الدقيق للتكلفة والمنافع المتوقعة‪.‬‬
‫رابعاً‪ :‬تطبيق وسيلة او طريقة المعالجة‪ :‬بعد اختيار الطريقة المالئمة نضعها موضع التنفيذ‪.‬‬
‫خامساً‪ :‬مراقبة وتقييم االداء‪ :‬يجب ان تكون هذه العملية مستمرة الن بعض األساليب والحلول‬
‫لها آثار مباشرة في تحسين وتطوير األداء‪ ،‬ويجب ان تكون هناك وسائل تركز علي قياس‬
‫المتغير الحاصل لتوفير تغذية راجعة مبكرة لنتيجة هذه الوسائل ولتقييم التأثير الحاصل في‬
‫محاولة سد الفجوة في األداء‪ ،‬وتجب المقارنة بشكل مستمر بالتقييم الرسمي بين األداء الفعلي‬
‫والمرغوب‪ ،‬وبهذا يتم الحصول علي المعلومات التي يمكن استخدامها واالستفادة منها في‬
‫عمليات تقييم جديدة اخري‪.‬‬

‫متطلبات ضمان مقاييس األداء‪:1‬‬

‫‪.1‬الثبات ‪:‬‬
‫ويعني المدى الذي تخلو فيه مجموعة من القياسات من التباين نتيجة خطأ عشوائي أو المدي الذي‬
‫يكون فيه التباين بين مجموعة القياسات نتيجة لمصادر منتظمة‪.‬‬
‫‪.2‬الصدق‪:‬‬

‫‪ 1‬ناصر محمد العديل‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.509‬‬

‫‪77‬‬
‫ويعني االهتمام بكون المقاييس ممثال لألداء في محتواه وتتمثل ضرورة تقدير صدق محتوى‬
‫مقاييس األداء في أن البيانات أداء ليست سوى عينات من مجمع أكبر بكثير‪.‬‬
‫هنالك العديد من المتطلبات التي يجب توافرها لضمان جودة مقاييس األداء نذكر منها ما يلي‪:1‬‬
‫‪.3‬التميز‪:‬‬
‫بمعنى قدرة المقياس على التفرقة بين المستويات المختلفة لألداء ويمكن للمقياس الجيد من تقدير‬
‫الفروق مهما كانت ض ئيلة بين أداء األفراد وتتوقف القدرة على التميز على دقة الدرجات التي‬
‫يحتويها المقياس كما تتوقف على صدق المقياس أيضا‪.‬‬
‫‪ .3‬يسر االستخدام‪:‬‬

‫سهولة استخدام المقياس ووضوحه والقصر النسبي للوقت وقلة الجهد الذي تستغرقه عملية القياس‬
‫كلها أمور يجب أن يحقق منها مصمم المقياس ضمانا لعدم االهمال واالستيفاء الشكلي وإجراءات‬
‫القياس في الحاالت التي تطلب وقتا وجهدا كبير من جانب المديرين أو المشرفين‪.‬‬
‫ويجب أن يتم تقييم أداء العامل بعد فترة زمنية محددة مناسبة ليثبت قدراته وكفاءته في أداء مهام‬
‫وظيفته‪.‬‬
‫العوامل المؤثرة في قياس األداء‪:2‬‬
‫يرى الندوفار (‪1938‬م) أن هناك مجموعة من العوامل الرئيسية التي تؤثر في قياس أداء العمل‬
‫وتنتج هذا التفاعل خصائص الفرد مع خصائص الموقف حيث يؤدي هذا التفاعل إلى أداء الفرد‬
‫للعمل‪.‬‬
‫وتتمثل خصائص الفرد في القدرة (العوامل الذهنية والجسمية واإلجتماعية والعاطفية والخبرة العلمية‬
‫السابقة والتعليم والدافعية ومستوى الجهد الذي يبذله الفرد) وتصور الفرد لدوره ومعتقدات الفرد‬
‫بالنسبة لما يكون أداء فعال لوظيفته)‪.‬‬

‫‪ 1‬ناصر محمد العديل ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.509‬‬

‫‪ 2‬حياة عثمان محمد علي أبو راس‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪.124 – 123‬‬

‫‪78‬‬
‫وتتمثل خصائص الموقف في جميع العوامل التي تتعلق بجوانب العمل باستثناء الفرد الذي نحن‬
‫بصدد قياس أدائه وتشتمل هذه الخصائص المشرف والزمالء وتصميم العمل ونظم لمكافئة الهيكل‬
‫التنظيمي والسياسات المنظمة وغيرها‪.‬‬

‫‪79‬‬
‫الفصــــل الثــالث‬
‫اإلطار المنهجي للدراسة‬

‫‪80‬‬
 ‫مقدمة‪:‬‬
‫يتناول هذا الفصل عرضا لمنهج ومجتمع العينة الدراسية ‪ ،‬وعلى نظريـة التبـادل االجتمـاعي‬
‫وعلي نموذج الدراسة وفرضيات الدراسة ‪.‬‬
‫‪ 1/3‬نظرية التبادل االجتماعي ‪:‬‬
‫المالمح االساسية لنظرية التبادل االجتماعي‪: 1‬‬
‫ظهـ ــرت نظريـ ــة التبـ ــادل االجتمـ ــاعي كاحـ ــدى االتجاهـ ــات النظريـ ــة التـ ــي تبلـ ــورت فـ ــي اوائـ ــل‬
‫الســتينات مــن القــرن العش ـرين ‪ ،‬نتيجــة لمــا نشــا مــن أري حــول اخفــاق البنائيــة الوظيفيــة فــي تط ــوير‬
‫نظرية تعكس الواقع االمبريقي ‪ ،‬وتفسر السـلوك االنسـاني فـي مسـتوياته المختلفـة ‪ .‬فجـاءت المحاولـة‬
‫االولـ ى لتعتمــد تفســير الســلوك بنــاء علـ ى عوامـ ل نفســية بحتــة ‪ ،‬ت ـرتبط فــي بعــض مضــمونها بعوامــل‬
‫بيولوجيـة ‪ .‬امــا المحـاوالت الالحقــة فقــد حاولـت تجــاوز اختـزال الســلوك االنســاني بـرد العوامــل النفســية‬
‫بادخال ارتباط السلوك بالبنـاء االجتمـاعي والثقـافي ‪ .‬وبـارغم مـن هـذا التبـاين بـين اصـحاب التبادليـة‪،‬‬
‫اال انه يمكن االستفادة من الجانبين ‪ :‬االول‪ ،‬في دراسة عملية التفاعـل ‪ ،‬ومـا يمكـن ان تتضـمن مـن‬
‫تــاثيرات متبادلــة بــين طرفــي التفاعــل ‪ .‬وامــا الجانــب الثــاني فترتكــز اهميتـ ه فــي امكانيــة االنتقــال مــن‬
‫مس ــتويات التفاع ــل االولي ــة الـ ـ ى بح ــث مس ــتويات التنظيم ــات معق ــدة التركي ــب والمس ــتوى المجتمع ــي ‪.‬‬
‫استفاد اصحاب االتجـاه وخاصـة فـي بدايتـة مـن مصـادر معرفيـة متعـددة ‪ ،‬ومـن اهمهـا‪ :‬بعـض افكـار‬
‫افت ارضـ ـ ــيات مفكـ ـ ــري االقتصـ ـ ــاد السياسـ ـ ــي الكالسـ ـ ــيكي ‪ ،‬بمـ ـ ــا فـ ـ ــي هـ ـ ــذا مبـ ـ ــدأ النفعيـ ـ ــة ‪ ،‬وكتابـ ـ ــات‬
‫االنثروبولــوجيين ‪ ،‬وبشــكل خــاص االفكــار التــي جــاءت فــي المدرســة الســلوكية ‪ ،‬ويرجــع جــذور هــذا‬
‫الفكر الى االتجاهات الفكرية في علم االقتصاد وعلم النفس‪.2‬‬
‫مفاهيم نظرية التبادل االجتماعي ‪:‬‬
‫‪ .1‬السلوك االنساني ‪ :‬الذي يتكون من النشاط والتفاعـل والعاطفـة يقـوم بهـا الفـرد وهـو يختلـف عـن‬
‫السلوك الحيواني النه يملك ارثا اجتماعيا وثقافة شاملة وقدرة عقلية عالية‪.‬‬
‫‪ .2‬المكافــات االجتماعيــة ‪:‬اي ثمــن قيــام الفــرد بعمــل يطلــب المجتمــع القيــام منـ ه فهــي محفــز بقــدر‬
‫ماهي هدف للحصول علية‬

‫‪ 1‬عثمان‪ ،‬نظريات في علم اإلجتماع‪ ،‬ص‪ ،72‬القاهرة‪ ،‬الشركة العربية المتحدة للتسويق‪2010،‬م‬
‫‪ 2‬عمر خليل‪ ،‬النظرية اإلجتماعية المعاصرة‪ ،‬ص‪ ،72‬الرياض‪ ،‬دار الزهراء للنشر‪2013 ،‬م‬

‫‪81‬‬
‫‪ .3‬المنفعـة ‪ :‬أي قــدرة النشــاط االنســاني علـ ى تقــديم منفعــة لالخـرين وامكانيــة تبادلــة بنشــاط انســاني‬
‫اخر‪.‬‬
‫‪ .4‬الكلفة االجتماعية ‪:‬أي كمية النشاط الذي يستوجب من الفرد القيام به لقاء حصولة على منفعة‬
‫مرتقبة او متوقعة ‪.‬‬
‫‪ .5‬المصالح أي الطموحات الذاتية ‪ ،‬مادية او معنوية ‪ ،‬التي يستوجب علي الفرد تحقيقها ‪.‬‬
‫‪ .6‬التب ــادل أي تق ــديم نش ــاط اجتم ــاعي م ــن قب ــل الط ــرف االول المش ــترك ف ــي عملي ــة المبادل ــة الـ ـ ى‬
‫الطرف الثاني لقاء حصول االول على نشاط سابق في الثاني ‪.‬‬
‫‪ .7‬المنافسة أي التسابق في الحصول على اكبر عدد ممكن من النشاطات االجتماعية باقل كفاءة‬
‫واعلى قيمة في عملية المبادلة ‪.‬‬
‫‪ .8‬االستثمار االجتماعي ‪ :‬أي تنمية المناشط االجتماعي لصالح ممارسه‪1‬ا‬

‫طرق البحث في نظرية التبادل ‪:‬‬

‫هنالك ثالث طرق بحث لهذه النظرية وهي ‪:‬‬
‫الطريقــة االولــي ‪:‬المالحظــة المباشــرة ‪ :‬أي مراقبــة ســلوك اعضــاء عمليــة التبــادل االجتمــاعي بشــكل‬
‫مباشر دون وجود واسطة وتسجيلها بدقة حسب برنامج متضمن اهدافا واضحة ‪.‬‬
‫الطريقة الثانية ‪:‬المختبرات النفسية ‪ :‬المتكونة من اجهـزة الكترونيـة وكهربائيـة لرصـد سـلوك اعضـاء‬
‫الجماعة التجريبية الخاضعة للمراقبة المباشرة ‪.‬‬
‫الطريقــة الثالثــة ‪:‬مالحظــة ســلوك طيــور الحمــام الــذي قــام بهــا (جــورج هــومنز)‪ :‬حيــث بــدأ بتقــديم‬
‫حبــوب الطعــام للحمــام كمحفــز للســلوك الغريــزي له ــا مــن اجــل معرفــة رغبتهــا فــي الطعــام (كمكاف ــاة)‬
‫وعالقة ذلك باندفاعها في ممارسة سلوك اخر ومعاقبتها بواسطة حرمانها من تقديم هذه الحبوب عند‬
‫عــدم اســتجابتها لــبعض متطلبــات تجربتــة ‪.‬ومــن هــذه التجربــة ســاق (هــومنز) فرضــيات نظريــة التبــادل‬
‫االجتماعي‪.2‬‬

‫‪ 1‬عمر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪،‬ص‪73‬‬

‫‪ 2‬عمر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪74‬‬

‫‪82‬‬
 ‫القضايا الرئيسية للنظرية التبادلية ‪:‬‬
‫‪ .1‬يطلـع البشـر فـي عالقـتهم االجتماعيـة الـي تجنــب السـلوك المكلـف الـذي ال يعـود بالفائـدة علــيهم‬
‫ويتاسس التبادل وفقا لذلك على اساس حساب التكلفة والعائد ‪.‬‬
‫‪ .2‬السلوك البشري يـتم مـن خـالل المقارنـة بـين البـدائل المختلفـة تبعـا لمبـدأ التكلفـة والعائـد ومـن ثـم‬
‫الحياة االجتماعية تعد سلسلة مختلفة من االختيارات ويفهم التفاعل بـين النـاس تبعـا لـذلك علـ ى‬
‫اس ــاس التب ــادل ال ــذي يك ــون مح ــددا ف ــي العالق ــات التجاري ــة وغي ــر واض ــح الح ــدود ف ــي عالق ــات‬
‫الصداقة ‪.‬‬
‫التبادل ال يقتصر على الجانـب االقتصـادي فقـط وانمـا يـرتبط بالجوانـب النفسـية واالجتماعيـة‬
‫فتسير الحيـاة وفـق سلسـلة مـن التبـادل تزيـد وتـنقص مـن مخـزون االفـراد او الجماعـات مـن القـوة ويـتم‬
‫التبــادل وفـ ق قــيم المجتمــع ومعــاييره فينــتج عنــه مــا يطلــق عليــة التبادليــة المعممــة ‪ .‬وتعنــي ان الفــرد‬
‫عندما يقدم على مساعدة االخرين يامل في ان يحصل على مثلهـا عنـدما يحتاجهـا وهـي نظريـة تقـوم‬
‫على تفسير السلوك التفاعلي بين االفراد وكذلك تفسير عمليات الجماعة‪. 1‬‬
‫نظري ـ ــة التب ـ ــادل اإلجمت ـ ــاعى تق ـ ــوم عل ـ ــى تفس ـ ــير الس ـ ــلوك التف ـ ــاعلي ب ـ ــين األف ـ ـراد وعملي ـ ــات‬
‫الجماع ــة‪،‬وتبادل المنفع ــة ‪ ،‬فه ــي اتبن ــت عل ــي ان األنس ــان ك ــائن اجتم ــاعي يش ــارك حاجات ــه داخ ــل‬
‫المؤسسة مع زمالئه‪ ،‬وتم ربطها باستراتيجية التدريب الن التدريب قائم علي تبادل المنفعة‪ ،‬ومن هنا‬
‫تم تطوير نموذج البحث‬

‫‪ 1‬عبدالعزيز علي‪ ،‬نظريات علم اإلجتماع‪ ،‬الرياض‪،‬ص ‪74‬‬

‫‪83‬‬
 ‫‪ 2/3‬نموذج البحث‪:‬‬
‫لتحقيق غرض الدراسة والوصول الي اهدافها المحددة يوضح النموذج التالي دراسة عالقة متغيرات‬
‫الدراسة‪ ،‬ويوضح الشكل(‪ )1/2/3‬هذه العالقة‪.‬‬

‫الشكل (‪)1/2/3‬‬
‫نموذج البحث‬

‫المتغير المستقل‬
‫المتغير التابع‬

‫استراتيحية التدريب‬

‫دعم والتزام االدارة العليا‬ ‫•‬

‫اداء الموارد البشرية‬
‫تنوع البرامج التدريبية‬ ‫•‬
‫مراحل العملية التدريبية‬ ‫•‬

‫المصدر‪ :‬دراسات سابقة‬

‫‪ 3/3‬فرضيات البحث‪:‬‬
‫الفرضيةالرئيسية ‪ :‬توجد عالقة ذات داللة احصائية بين إستراتيجية التدريب واداء الموارد البشرية‬
‫الفرضيات الفرعية ‪:‬‬
‫الفرضية األولى‪ :‬توجد عالقة بين محور دعم والتزام االدارة العليا و اداء الموارد البشرية‬
‫الفرضية الثانية‪ :‬توجد عالقة بين محور تنوع البرامج التدريبية و اداء الموارد البشرية‬

‫‪84‬‬
 ‫الفرضية الثالثة توجد عالقة بين محور مراحل العملية التدريبية و اداء الموارد البشرية‬

‫منهجية البحث‬
‫‪ 4/3‬حدود البحث ‪:‬‬
‫المكانية‪:‬شركات البترول بالسودان (شركة النيل للبترول‪ ،‬شركة الوطنية للبترول‪ ،‬شركة بشائر‬
‫للبترول‬
‫‪ 5/3‬منهج البحث‪:‬‬
‫اعتمد البحث المنهج الوصفي التحليلي وتبرز اهميتة في البحوث العلمية ليس في مجرد‬
‫انه يصف االشياء الظاهرة بل هو اسلوب فعال في جميع البيانات والمعلومات وبيان الفرق‬
‫واالمكانيات التي تساعد في تطوير الوضع الى ماهو افضل ‪.‬‬
‫ويهدف المنهج الوصفي الى وصف العالقة بين متغيرات الدراسة المتمثلة في (استراتيجية‬
‫التدريب) كمتغير مستقل‪( ،‬اداء العاملين) كمتغير تابع ‪ .‬حيث ال يقتصر هذا المنهج على الظاهرة‬
‫وانما يشتمل تحليل البيانات وقياسها وتغييرها والتوصل الى وصف دقيق للظاهرة او المشكلة‬
‫ونتائجها ‪.‬‬

‫‪ 7/3‬مصادر جمع المعلومات ‪:‬‬

‫استخدم الباحث العديد من المصادر التي دعمت هذه الدراسة هادفة الى تحقيق أهداف هذا‬
‫البحث‪.‬‬
‫اوالً‪ :‬المصادر الثانوية ‪:‬‬
‫أ‪ .‬الكتب والمراجع والدوريات والمجالت العلمية المحلية العربية‪.‬‬
‫ب‪ .‬الدراسات والبحوث السابقة التي لها عالقة بموضوع الدراسة‪.‬‬
‫ت‪ .‬اإلنترنت‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬المصادر األولية ‪:‬‬
‫يعتمد الباحث على اإلستبانة كمصدر للبيانات األولية‪.‬‬

‫‪ 8/3‬مجتمع وعينة البحث ‪:‬‬

‫يتكون مجتمع الدراسة من عينة العاملين في شركات البترول بالسودان موضوع البحث ‪.‬‬
‫‪85‬‬
 ‫عينة البحث ‪:‬‬
‫تم اختيار عينة البحث من الموظفين والعاملين بقطاع البترول بالسودان وذلك باسخدام‬
‫العينة غير االحتمالية (اسلوب العينة الحصصية) النها تناسب مجتمع البحث والنها تتيح للباحث‬
‫جمع المعلومات من افراد المجتمع الموجودين (سيكاران ‪ )2006‬حيث تم توزيع ‪ 210‬استبانه على‬
‫ثالث شركات بترول‪ ،‬وردت منها ‪ 190‬استبانة‪.‬‬

‫‪ 9/3‬أداة ومقاييس البحث‪:‬‬

‫قياس متغيرات البحث‪:‬‬
‫يحتوي هذا الجزء على مصادر قياس متغيرات البحث ويتم االعتماد على اإلستبانة كأداه‬
‫لجمع البيانات وتتكون اإلستبانة من قسمين‪:‬‬
‫القسم األول‪:‬‬
‫يتعلق بالبيانات الشخصية مثل الجنس والعمر والمؤهل العلمي وسنوات الخبرة والتخصص‪.‬‬
‫القسم الثاني ‪:‬‬
‫يتعلق بقياس متغيرات البحث وقد تم قياس هذا المتغيرات بإستخدام مقياس ليكارت‬
‫الخماسي وبحيث يشير الرقم (‪ )1‬اوافق بشدة والرقم (‪ )2‬اوافق والرقم (‪ )3‬محايد والرقم (‪ )4‬ال‬
‫اوافق والرقم (‪ )5‬ال اوافق بشدة‪.‬‬
‫والجدول (‪ )1/3‬اعاله يوضح مصادر قياس متغيرات الدراسة‪:‬‬
‫المصدر‬ ‫ابعــاد (المتغير المستقل)استراتيجية التدريب‬
‫دراسة جواهر العبيدي‪2013 ،‬م ‪ .‬دراسة عبدالمنعم القرالة‪2018‬‬ ‫‪.1‬دعم وإلتزام اإلدارة العليا‬

‫دراسة السامرائي‪،2010،‬م دراسة جواهر العبيدي‪2013 ،‬م ‪.‬‬ ‫‪.2‬تنوع البرامج التدريبية‬

‫دراسة عبدالمنعم القرالة‪2018،‬م دراسة الزهراني‪2012 ،‬م‬

‫‪ .3‬مراحل العملية التدريبية‬
‫دراسة نعمان‪2008 ،‬م‬
‫المصدر‬ ‫(المتغير التابع)‬
‫دراسة جواهر العبيدي‪2013 ،‬م‪.‬‬ ‫‪ .1‬اداء العاملين‬

‫‪86‬‬
‫الفصــــل الرابــع‬
‫تحليل البيانات واستخالص النتائج‬

‫‪87‬‬
 ‫‪ 1/ 4‬تمهيد‪:‬‬
‫يتناول الباحث في هذا الفصل وصفا للطريقة واإلجراءات التي تم اتبعاها في تنفيذ البحث‪ ،‬يشمل‬

‫ذلك وصفا لمجتمع وعينة البحث وطريقة إعداد أداتها وبيان األساليب والمعالجات اإلحصائية‬
‫المستخدمة الختبار فرضيات البحث وصوال إلى تحليل البيانات والتحقق من فرضيات البحث‪.‬‬
‫يقصد بمجتمع البحث المجموعة الكلية من العناصر التي يسعى الباحث إلى تعميم عليها النتائج‬
‫ذات العالقة بالمشكلة المدروسة‪ ،‬يتكون مجتمع البحث من عينة من العاملين بشركات البترول محل‬
‫البحث‪.‬‬

‫‪ 2/4‬عينة البحث ‪:‬‬

‫تم تحديد عينة البحث بمواصفاتها العلمية التي تحقق أغراض البحث من ذوي االختصاص من‬
‫مدير ‪ ،‬نائب مدير ‪ ،‬مساعد مدير ‪ ،‬رئيس قسم ‪،‬موظف ‪،‬واخرى لتحقيق أغراض البحث (اثر‬
‫تطبيق استراتيجية التدريب علي اداء العاملين)‪.‬‬
‫‪ 3/4‬جمع البيانات ‪:‬‬
‫تم توزيع عدد (‪ )210‬استمارة على العينة المحددة مسبقا والمستهدفة للتحقق من فرضيات البحث‬
‫وتم جمع عدد (‪ )190‬استمارة لتحليلها‪ ،‬أي بنسبة (‪.)%90‬‬
‫للخروج بنتائج دقيقة وتعميمها على مجتمع البحث‪ ،‬حرص الباحث على تنوع عينة البحث من حيث‬
‫شمولها على اآلتي‪:‬‬
‫‪ .1‬االفراد حسب النوع ( ذكر‪ ،‬انثى)‬
‫‪ .2‬االفراد من مختلف االعمار(أقل من ‪ 30‬سنة‪ ،‬من ‪ 30‬سنة واقل من ‪ 45‬سنة‪ ،‬من ‪ 46‬واقل‬
‫من ‪ 55‬سنة‪،‬من ‪ 55‬سنة فاكثر)‬
‫‪ .3‬االفراد من مختلف المؤهالت العلمية (بكالوريوس ‪ ،‬دبلوم عالي ‪ ،‬ماجستير‪ ،‬دكتوراه)‪.‬‬
‫‪ .4‬األفراد من مختلف سنوات الخبرة (اقل من‪ 5‬سنوات‪ ،‬من ‪ 5‬واقل من ‪10‬سنوات‪ ،‬من ‪10‬‬
‫سنوات وأقل من ‪ 15‬سنة ‪ 15،‬سنة فاكثر)‪.‬‬
‫‪ .5‬االفراد من مختلف المستويات الوظيفية (مديرعام ‪ ،‬نائب مدير ‪ ،‬مديروحدة ‪ ،‬رئيس قسم ‪،‬‬
‫موظف ‪ ،‬اخرى)‬
‫‪.6‬‬

‫‪88‬‬
 ‫‪ 4/4‬أداة البحث‪:‬‬
‫أداة الدراسة هي الوسيلة التي يستخدمها الباحث لجمع البيانات الالزمة عن الظاهرة موضوع البحث‪،‬‬
‫ويوجد العديد من األدوات المستخدمة في مجال البحث العلمي للحصول على المعلومات والبيانات‬
‫الالزمة‪ ،‬وقد اعتمد الباحث على االستبانة كأداة رئيسية لجمع البيانات من عينة البحث حيث تتمثل‬
‫مزايا االستبانة في اآلتي‪:‬‬
‫‪ .1‬يمكن تطبيقها للحصول على معلومات من عدد من األفراد‪.‬‬
‫‪ .2‬قلة تكلفتها وسهولة تطبيقها‪.‬‬
‫‪ .3‬سهولة وضع أسئلة االستبانة وترميم ألفاظها وأسئلتها‪.‬‬
‫‪ .4‬توفر االستبانة الوقت للمبحوث وتعطيه فرصة للتفكير‪.‬‬
‫‪ .5‬يشعر المبحوثين في االستبانة بالحرية في التعبير عن آراء يخشون عدم موافقة اآلخرين عليها‪.‬‬
‫ثبات وصدق أداة البحث‪:‬‬
‫الثبات والصدق الظاهري‪:‬‬
‫للتأكد من الصدق الظاهري لالستبانة وصالحية أسئلة االستبانة من حيث الصياغة والوضوح‪ ،‬قام‬
‫الباحث بعرض االستبانة على عدد من المحكمين األكاديميين والمتخصصين في مجال البحث‪،‬‬
‫وبعد استعادة االستبانة من المحكمين تم إجراء التعديالت التي اقترحت عليها‪.‬‬
‫الثبات والصدق اإلحصائي‪:‬‬
‫يقصد بثبات االختبار ان يعطي المقياس نفس النتائج إذا ما استخدم مرة واحدة تحت ظروف‬
‫ٍ‬
‫اختبار ما على مجموعة من األفراد ورصدت درجات‬ ‫مماثلة‪ ،‬ويعني الثبات انه أيضا إذا ما طبق‬
‫كل منهم‪ ،‬ثم أعيد تطبيق االختبار نفسه على المجموعة نفسها وتم الحصول على الدرجات نفسها‪،‬‬
‫يكون االختبار ثابتا تماما‪ ،‬كما يعرف أيضا بأنه مدى الدقة واالتساق للقياسات التي يتم الحصول‬
‫عليها مما يقيسه االختبار‪.‬‬
‫من أكثر الطرق استخداما في تقدير ثبات المقياس هي‪:‬‬
‫‪ .1‬طريقة التجزئة النصفية باستخدام معادلة سبيرمان – براون‪.‬‬
‫‪ .2‬طريقة ألفا ‪ -‬كرونباخ ‪.‬‬
‫‪ .3‬طريقة إعادة تطبيق االختبار‪.‬‬
‫أما الصدق فهو مقياس يستخدم لمعرفة درجات الصدق لدى المبحوثين من خالل إجاباتهم على‬
‫مقياس معين‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫تطبيق االستبيان على عينة استطالعية ‪:‬‬
‫تم توزيع االستبيان على عينة مكونة من (‪ )10‬أفراد من مجتمع البحث ومن خارج عينة البحث‬
‫متفقة في خواصها مع عينة البحث وذلك لحساب معامل الثبات‪ ،‬ولتحديد درجة استجابة المبحوثين‬
‫لالستبيان والتعرف على األسئلة الغامضة وإتاحة االختبار المبدئي للفرضيات‪ ،‬وإيضاح بعض‬
‫مشاكل التصميم والمنهجية‪.‬‬
‫وأجري اختبار الثبات ألسئلة االستبيان باستخدام معامل ألفا كرونباخ وكانت النتيجة (‪ )0.98‬وهو‬
‫يعني أن هنالك ثبات في البيانات كما مبين في الجدول (‪ )1/4‬أدناه ‪:‬‬
‫جدول رقم (‪)1/4‬‬
‫معامل ألفا كرونباخ لعبارات االستبيان‪.‬‬
‫الثبات‬ ‫ألفا كرونباخ‬ ‫عدد العبارات‬ ‫المح ــور‬ ‫الرقم‬
‫‪0.952‬‬ ‫‪0.906‬‬ ‫‪5‬‬ ‫المحور األول‬ ‫‪.1‬‬
‫‪0.954‬‬ ‫‪0.909‬‬ ‫‪5‬‬ ‫المحور الثاني‬ ‫‪.2‬‬
‫‪0.952‬‬ ‫‪0.906‬‬ ‫‪5‬‬ ‫المحور الثالث‬ ‫‪.3‬‬
‫‪0.925‬‬ ‫‪0.855‬‬ ‫‪5‬‬ ‫المحور الرابع‬ ‫‪4‬‬
‫‪0.977‬‬ ‫‪0.955‬‬ ‫‪20‬‬ ‫إجمالي االستبانة‬
‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث‪2019 ،‬م‪.‬‬
‫يوضح الجدول السابق أن معامل كرونباخ لكل عبارات االستبيان = ‪ 0.977‬وهو مرتفع وموجب‬
‫اإلشارة لعبارات االستبيان‪ ،‬أي أن زيادة قيمة معامل ألفا كرونباخ تعني زيادة مصداقية البيانات وهذا‬
‫يعني أن المقياس يقيس ما وضع لقياسه‪.‬‬
‫األساليب اإلحصائية المستخدمة‪:‬‬
‫لتحقيق أهداف البحث وللتحقق من فرضياتها‪ ،‬تم استخدام األساليب اإلحصائية التالية‪:‬‬
‫‪ -‬األشكال البيانية‪.‬‬
‫‪ -‬التوزيع التكراري لإلجابات‪.‬‬
‫‪ -‬النسب المئوية‪.‬‬
‫‪ -‬معادلة كرنباخ الفا – لحساب معامل الثبات‪.‬‬
‫‪ -‬الوسط الحسابي واالنحراف المعياري‪.‬‬

‫‪90‬‬
 ‫‪ -‬اختبار )‪ (t‬لالثبات صحة الفرضيات‪.‬‬
‫‪ -‬االنحدار الخطي البسيط والمتعدد‪.‬‬
‫‪ -‬تحليل التباين (اختببار ‪.f‬‬
‫‪ 5/4‬تحليل البيانات‪:‬‬
‫بعد جمع االستمارات من المبحوثين تم استخدام البرنامج اإلحصائي ‪ SPSS‬وهو اختصار للعبارة‬
‫‪ Statistic Package for Social Sciences‬وتعني الحزمة اإلحصائية للعلوم االجتماعية‬
‫ويسهل لنا البرنامج صنع القرار حيال موضوع الدراسة من خالل إدارته للبيانات وتحليله اإلحصائي‬
‫السريع للنتائج‪ .‬كما ان ‪ SPSS‬من أكثر البرامج اإلحصائية استخداما إلجراء التحليالت اإلحصائية‬
‫من قبل الطالب والباحثين في مختلف المجاالت التربوية واالجتماعية والفنية والهندسية والزراعية‬
‫والطبية والمحاسبية في إجراء التحليالت اإلحصائية الالزمة لتوصيف البيانات وتحليلها وإعداد‬
‫التقديرات والتنبؤات المستقبلية‪.‬‬
‫ولدراسة هذا البحث والذي يسعى للوقوف على معرفة إستراتيجية التدريب واثرها علي اداء الموارد‬
‫البشرية ‪ ،‬المكون من‪:‬‬
‫القسم األول‪ :‬البيانات األساسية أو العوامل الديموغرافية مثل (النوع ‪،‬العمر‪ ،‬المؤهل العلمي‪،‬‬
‫المسمى الوظيفي‪ ،‬وسنوات الخبرة)‪.‬‬
‫القسم الثاني‪ :‬فرضيات الدراسة بعباراتها والمصممة من خمس أوزان هي‪ :‬أوافق بشدة‪ ،‬أوافق‪،‬‬
‫محايد‪ ،‬ال أوافق‪ ،‬ال أوافق بشدة‪ ،‬وتقارن هذه االوزان بالمتوسط المرحج لقياس ليكارت الخماسي كما‬
‫في الجدول التالي ‪:‬‬
‫جدول رقم (‪)2/4‬‬
‫المتوسط المرحج لقياس ليكارت الخماسي‪.‬‬
‫مستوى الوافقة‬ ‫المتوسط المرجح‬
‫ال اوافق بشدة‬ ‫من ‪ 1‬الى ‪1.79‬‬
‫ال اوافق‬ ‫من ‪ 1.80‬الى ‪2.59‬‬
‫محايد‬ ‫من ‪ 2.60‬الى ‪3.39‬‬
‫اوافق‬ ‫من ‪ 3.40‬الى ‪4.19‬‬
‫اوافق بشدة‬ ‫من ‪ 4.20‬الى ‪5‬‬
‫المصدر‪ :‬مقدمة في االحصاء الوصفي واالستداللي ‪ ،‬عز عبدالفتاح ‪2008،‬م‬

‫‪91‬‬
 ‫أوال‪ :‬البيانات الشخصية‪:‬‬
‫‪.1‬النوع‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪) 3/4‬‬

‫التكرارات والنسب المئوية ألفراد عينة البحث وفق النوع‪:‬‬
‫النسبة المئوية‬ ‫العدد‬ ‫المؤهل المهني‬
‫‪70.5%‬‬ ‫‪134‬‬ ‫ذكر‬
‫‪29.5%‬‬ ‫‪56‬‬ ‫انثى‬
‫‪%100‬‬ ‫‪190‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث‪ ،‬باالعتماد على بيانات الدراسة الميدانية‪2019 ،‬م‪.‬‬

‫الشكل البياني رقم (‪)1/4‬‬

‫التكرارات والنسب المئوية ألفراد عينة البحث وفق النوع‪:‬‬

‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث‪ ،‬من الدراسة الميدانية‪2019 ،‬م‪.‬‬

‫يبين الجدول رقم (‪ )3/4‬والشكل رقم (‪ )1/4‬نجد ان (‪ )134‬مبحوث وبنسبة (‪ )%70.5‬من النوع‬
‫ذكور ‪ ،‬بينما (‪ )56‬من افراد العينة المبحوث من االناث وبنسبة (‪،)%29.5‬اي ان معظم‬
‫المبوحثين من الذكور‪.‬‬

‫‪92‬‬
 ‫‪.2‬العمر‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪)4/4‬‬
‫التكرارات والنسب المؤية الفراد عينة البحث وفق متغير العمر‬
‫النسبة المئوية‬ ‫العدد‬ ‫العمر‬
‫‪37.4%‬‬ ‫‪71‬‬ ‫اقل من ‪30‬سنة‬
‫‪48.4%‬‬ ‫‪92‬‬ ‫‪ 31‬واقل من ‪ 45‬سنة‬
‫‪5.8%‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪ 46‬واقل من ‪ 55‬سنة‬
‫‪8.4%‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪ 55‬سنة فاكثر‬
‫‪%100‬‬ ‫‪190‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث‪ ،‬باالعتماد على بيانات الدراسة الميدانية‪2019 ،‬م‪.‬‬
‫الشكل البياني رقم (‪)2/4‬‬
‫التكرارات والنسب المؤية الفراد عينة البحث وفق متغير العمر‪:‬‬

‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث‪ ،‬باالعتماد على بيانات الدراسة الميدانية‪2019 ،‬م‪.‬‬

‫يوضح الجدول رقم (‪ )4/4‬والشكل رقم (‪ )2/4‬ان توزيع أفراد عينة البحث حسب متغير العمر‪:‬‬

‫الفئة العمرية (من ‪ 31‬سنة واقل من ‪ 45‬سنة) بلغ عددهم (‪ )92‬مبحوث وبنسبة بلغت (‪)%48.4‬‬
‫والفئة العمرية(اقل من ‪ 30‬سنة) بلغ عددهم (‪ )71‬مبحوث وبنسبة بلغت (‪ )%37.4‬والفئة العمرية‬
‫(من ‪ 46‬سنة واقل من ‪ 55‬سنة) بلغ عددهم (‪ )11‬مبحوث وبنسبة (‪ ،)%5.8‬بينما يوجد في الفئة‬
‫العمرية (من ‪ 55‬سنة فاكثر) مبحوثين بلغ عددهم (‪ )16‬مبحوث وبنسبة (‪.)%8.4‬‬

‫‪93‬‬
 ‫‪ .3‬المؤهل العلمي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪)5/4‬‬
‫التكرارات والنسب المئوية ألفراد عينة البحث وفق المؤهل العلمي‪:‬‬
‫النسبة المئوية‬ ‫العدد‬ ‫المؤهل العلمي‬
‫‪62.6%‬‬ ‫‪119‬‬ ‫بكالوريوس‬
‫‪17.4%‬‬ ‫‪33‬‬ ‫دبلوم عالي‬
‫‪15.3%‬‬ ‫‪29‬‬ ‫ماجستير‬
‫‪4.7%‬‬ ‫‪9‬‬ ‫دكتوراه‬
‫‪%100‬‬ ‫‪190‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث‪،‬باالعتماد على بيانات الدراسة الميدانية‪2019 ،‬م‪.‬‬
‫الشكل البياني رقم (‪)3/4‬‬
‫التكرارات والنسب المئوية ألفراد عينة البحث وفق المؤهل العلمي‪:‬‬

‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث‪ ،‬باالعتماد على بيانات الدراسة الميدانية‪2019 ،‬م‪.‬‬

‫يوضح الجدول رقم (‪ )5/4‬والشكل رقم (‪ )3/4‬ان توزيع أفراد عينة البحث حسب المؤهل العلمي‪:‬‬
‫حيث نجد ان اللذين يحملون مؤهل علمي بكالوريوس عددهم (‪ )119‬مبحوث وبنسبة بلغت‬
‫(‪ ، )%62.6‬بينما نجد حملة الدبلوم العالي (‪ )33‬مبحوث وبنسبة (‪ ،)%17.4‬كما نجد ان (‪)29‬‬
‫مبحوث وبنسبة (‪ )%15.3‬من حملة المؤهل العلمي (ماجستير) من العينة المبحوثة‪ ،‬واخي ار نجد‬
‫حملة المؤهل العلمي (دكتوراه) بلغ (‪ )33‬مبحوث وبنسبة (‪.)%4.7‬‬

‫‪94‬‬
 ‫‪ .4‬المسمى الوظيفي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪) 6/4‬‬
‫التكرارات والنسب المئوية ألفراد عينة البحث وفق المسمى الوظيفي‪:‬‬
‫النسبة المئوية‬ ‫العدد‬ ‫الوظيفة‬
‫‪4.2%‬‬ ‫‪8‬‬ ‫مديرعام‬
‫‪4.7%‬‬ ‫‪9‬‬ ‫نائب مدير‬
‫‪8.4%‬‬ ‫‪16‬‬ ‫مديروحدة‬
‫‪15.3%‬‬ ‫‪29‬‬ ‫رئيس قسم‬
‫‪62.1%‬‬ ‫‪118‬‬ ‫موظف‬
‫‪5.3%‬‬ ‫‪10‬‬ ‫اخرى‬
‫‪%100‬‬ ‫‪210‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث‪ ،‬باالعتماد على بيانات الدراسة الميدانية‪2019 ،‬م‪.‬‬

‫الشكل البياني رقم (‪) 4/4‬‬

‫التكرارات والنسب المئوية ألفراد عينة البحث وفق المسمى الوظيفي‬

‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث‪ ،‬باالعتماد على بيانات الدراسة الميدانية‪2019 ،‬م‪.‬‬

‫من الجدول رقم (‪ )6/4‬والشكل رقم (‪ )4/4‬يالحظ ان توزيع أفراد عينة البحث حسب متغير المسمى‬
‫الوظيفي‪ ،‬حيث نجد ان (‪ )118‬مبحوث موظفين وبنسبة (‪،)%62.1‬كما هناك عدد (‪ )29‬مبحوث‬
‫رئيس قسم وبنسبة (‪ ،)%15.3‬في حين بلغ عدد (‪ )16‬مبحوث مدير وبنسبة (‪ ،)%8.4‬و(‪)10‬‬
‫مبحوث وظائف اخرى وبنسبة (‪ ،)%5.3‬بينما هناك عدد (‪ )9‬مبحوث نائب مدير وبنسبة (‪)%4.7‬‬
‫‪ ،‬واخي ار هناك عدد (‪ )8‬مبحوث بوظيفة مدير عام وبنسبة (‪ )%4.2‬من العينة المبحوثة‪.‬‬

‫‪95‬‬
 ‫‪.5‬سنوات الخبرة‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪)7/4‬‬
‫التكرارات والنسب المئوية ألفراد عينة البحث وفق سنوات الخبرة‪:‬‬
‫النسبة المئوية‬ ‫العدد‬ ‫سنوات الخبرة‬
‫‪22.6%‬‬ ‫‪43‬‬ ‫اقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫‪33.7%‬‬ ‫‪64‬‬ ‫‪ 5‬واقل من ‪ 10‬سنة‬
‫‪23.2%‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪ 10‬واقل من ‪ 15‬سنة‬
‫‪20.5%‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪ 15‬سنة فاكثر‬
‫‪%100‬‬ ‫‪190‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر ‪ :‬إعداد الباحث‪،‬باالعتماد على بيانات الدراسة الميدانية ‪2019 ،‬م‪.‬‬
‫الشكل البياني رقم (‪)5/4‬‬
‫التكرارات والنسب المئوية ألفراد عينة البحث وفق سنوات الخبرة‪:‬‬

‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث‪ ،‬باالعتماد على بيانات الدراسة الميدانية‪2019 ،‬م‪.‬‬

‫من الجدول رقم (‪ )7/4‬والشكل رقم (‪ )5/4‬يتبين ان توزيع أفراد عينة البحث حسب متغير سنوات‬
‫خبرة كاآلتي‪:‬‬
‫(‪ )64‬مبحوث خبرتهم (من ‪ 5‬الى ‪10‬سنة) وبنسبة (‪ ،)%33.7‬و ان عدد (‪ )44‬مبحوث وبنسبة‬
‫(‪ )%23.2‬خبرتهم (‪ 10‬واقل من ‪ 15‬سنة) ‪ ،‬في حين بلغ (‪ )43‬مبحوث وبنسبة (‪)%22.6‬‬
‫خبرتهم (اقل من ‪ 5‬سنوات) من عينة الدراسة المبحوثة‪ ،‬واخي ار االفراد الفئة (‪ 15‬سنة فاكثر) على‬
‫التوالي حيث بلغ العدد (‪ )39‬فرد وبنسبة (‪ ، )%20.5‬نجد ان معظم افراد العينة خبرتهم (‪ 5‬واقل‬
‫من ‪ 10‬سنة) فهذا يعني ان ارائهم تكون سليمة وتخدم اغراض البحث‪.‬‬

‫‪96‬‬
 ‫‪: 6/ 4‬اإلحصاء الوصفي‪:‬‬
‫‪ 1/ 6/4‬التحليل الوصفى لعينة البحث الميدانية‪:‬‬
‫لتطبيق أداة الدراسة لجأ الباحث بعد تحكيم االستبانة إلى توزيعها على عينة البحث المقررة‪.‬‬
‫بعد استالم استمارات االستبانة من أفراد عينة البحث وقد تم تفريغ البيانات في الجداول توطئة‬
‫إدخالها في البرامج اإلحصائي (‪ ،)spss‬حيث تم تحويل المتغيرات االسمية (موافق بشدة‪ ،‬موافق‪،‬‬
‫محايد‪ ،‬غير موافق‪ ،‬غير موافق بشدة) إلى متغيرات كمية (‪ )5،4،3،2،1‬على الترتيب‪ .‬وفيما يلي‬
‫الجداول والرسومات التك اررات البيانية والنسب المئوية إلجابات أفراد عينة البحث‪.‬‬
‫تحليل ومناقشة المتغير االول‪ :‬إستراتيجية التدريب‬
‫‪ .1‬تحليل ومناقشة عبارات المحور االول ‪ :‬دعم والتزام االدارة العليا‪:‬‬
‫يهدف هذا المحور لمعرفة دعم والتزام االدارة العليا‪.‬والختبار هذا المحور البد من بيان اتجاه اراء‬
‫افراد عينة البحث لكل عبارة من عباراته ‪.‬‬
‫جدول رقم (‪)8/4‬‬
‫التوزيع التكراري إلجابات أفراد عينة البحث لعبارة المحور األول‬
‫اوافق‬ ‫ال‬ ‫ال اوافق‬
‫اوافق‬ ‫محايد‬
‫درجة‬ ‫االنحراف‬ ‫الوسط‬ ‫بشدة‬ ‫اوافق‬ ‫بشدة‬
‫الـعبـــــــــــــارة‬
‫الموافقة‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫التكرار‬ ‫التكرار‬ ‫التكرار‬ ‫التكرار‬ ‫التكرار‬
‫النسبة‬ ‫النسبة‬ ‫النسبة‬ ‫النسبة‬ ‫النسبة‬
‫‪46‬‬ ‫‪91‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪3‬‬ ‫لدي االدراة العليا القناعة التامة بتبني افكار ايجابية‬
‫اوافق‬ ‫‪.990‬‬ ‫‪3.81‬‬
‫‪24.2%‬‬ ‫‪47.9%‬‬ ‫‪14.2%‬‬ ‫‪12.1%‬‬ ‫‪1.6%‬‬ ‫الستراتيجيات التدريب‬
‫‪28‬‬ ‫‪99‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪3‬‬ ‫تهتم االدارة العليا باستراتيجيات التدريب اثناء‬
‫اوافق‬ ‫‪.959‬‬ ‫‪3.64‬‬
‫‪14.7%‬‬ ‫‪52.1%‬‬ ‫‪16.8%‬‬ ‫‪14.7%‬‬ ‫‪1.6%‬‬ ‫تصميم الخطة االستراتيجية للشركة‬
‫‪33‬‬ ‫‪82‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪3‬‬ ‫يعد تطبيق استراتيجيات التدريب من ضمن‬
‫اوافق‬ ‫‪1.031‬‬ ‫‪3.56‬‬
‫‪17.4%‬‬ ‫‪43.2%‬‬ ‫‪19.5%‬‬ ‫‪18.4%‬‬ ‫‪1.6%‬‬ ‫اولويات االدارة العليا‬
‫‪24‬‬ ‫‪73‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪3‬‬ ‫تسعي االدارة العليا اليجاد طرق واساليب جديدة‬
‫اوافق‬ ‫‪1.034‬‬ ‫‪3.36‬‬
‫‪12.6%‬‬ ‫‪38.4%‬‬ ‫‪23.2%‬‬ ‫‪24.2%‬‬ ‫‪1.6%‬‬ ‫تؤدي لتطبيق استراتيجيات التدريب‬
‫‪42‬‬ ‫‪77‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪2‬‬ ‫لدي الشركة قسم متخصص في تطبيق‬
‫اوافق‬ ‫‪1.092‬‬ ‫‪3.61‬‬
‫‪22.1%‬‬ ‫‪40.5%‬‬ ‫‪14.2%‬‬ ‫‪22.1%‬‬ ‫‪1.1%‬‬ ‫استراتيجيات التدريب‬

‫اوافق‬ ‫دعم والتزام االدارة العليا‬

‫‪173‬‬ ‫‪422‬‬ ‫‪167‬‬ ‫‪174‬‬ ‫‪14‬‬
‫‪.871‬‬ ‫‪3.60‬‬
‫‪18.2%‬‬ ‫‪44.4%‬‬ ‫‪17.6%‬‬ ‫‪18.3%‬‬ ‫‪1.5%‬‬

‫المصدر‪ :‬أعداد الباحث من بيانات الدراسة الميدانية‪2019 ،‬م‬

‫يتبين من الجدول رقم (‪ )8/4‬الخاص بنتائج المحور االول مايلي ‪:‬‬

‫‪97‬‬
‫‪.1‬العبارة األولى القائلة " لدي االدراة العليا القناعة التامة بتبني افكار ايجابية الستراتيجيات التدريب"‬
‫نجد أن (‪ )%47.9‬من العينة يوافقون على ما جاء بالعبارة‪ ،‬و (‪ )%24.2‬يوافقون بشدة على ما‬
‫جاء في العبارة‪ ،‬وكما ان (‪ )%14.2‬محايدون عن ذلك‪ ،‬بينما يوجد (‪ )%12.1‬من افراد العينة ال‬
‫يوافقون‪ ،‬كما ان (‪ )%1.6‬من افراد العينة ال يوافقون بشدة‪.‬‬
‫‪..2‬العبارة الثانية‪ :‬تهتم االدارة العليا باستراتيجيات التدريب اثناء تصميم الخطة االستراتيجية للشركة"‬
‫نجد ان (‪ )%52.1‬من العينة يوافقون على ما جاء بالعبارة الثانية‪ ،‬و (‪ )%14.7‬يوافقون بشدة‬
‫على ما جاء في العبارة‪ ،‬و كما ان (‪ )%16.8‬محايدون عن ذلك‪ ،‬بينما يوجد (‪ )%14.7‬من افراد‬
‫العينة ال يوافقون كما ان (‪ )%1.6‬من افراد العينة ال يوافقون بشدة‪.‬‬
‫‪.3‬العبارة الثالثة‪ :‬يعد تطبيق استراتيجيات التدريب من ضمن اولويات االدارة العليا" نجد أن‬
‫(‪ )%43.2‬من العينة يوافقون على ما جاء بالعبارة‪ ،‬و (‪ )17.4%‬يوافقون بشدة على ما جاء في‬
‫العبارةالثالثة‪ ،‬و كما ان (‪ )%19.5‬محايدون عن ذلك‪ ،‬بينما يوجد (‪ )%18.4‬من افراد العينة ال‬
‫يوافقون‪ ،‬كما ان (‪ )%1.6‬من افراد العينة ال يوافقون بشدة‪.‬‬
‫‪.4‬العبارة الرابعة التي تنص على " تسعي االدارة العليا اليجاد طرق واساليب جديدة تؤدي لتطبيق‬
‫استراتيجيات التدريب" نجد أن (‪ )%38.4‬من العينة يوافقون على ما جاء بالعبارة‪ ،‬و (‪)%12.6‬‬
‫يوافقون بشدة على ما جاء في العبارة‪ ،‬و كما ان (‪ )%23.2‬محايدون عن ذلك‪ ،‬بينما يوجد‬
‫(‪ )%24.2‬من افراد العينة ال يوافقون من العينة المبحوثة‪ ،‬كما ان (‪ )%1.6‬من افراد العينة ال‬
‫يوافقون بشدة‪.‬‬
‫‪.5‬العبارة الخامسة‪ ":‬لدي الشركة قسم متخصص في تطبيق استراتيجيات التدريب" نجد أن‬
‫(‪ )%40.5‬من العينة يوافقون على ما جاء بالعبارة‪ ،‬و (‪ )%22.1‬يوافقون بشدة على ما جاء في‬
‫العبارة‪ ،‬و كما ان (‪ )%14.2‬محايدون عن ذلك‪ ،‬بينما يوجد (‪ )%22.1‬من افراد العينة ال‬
‫يوافقون من العينة المبحوثة‪ ،‬كما ان (‪ )%1.1‬من افراد العينة ال يوافقون بشدة‪.‬‬
‫كما يتبين من الجدول اعاله الخاص بنتائج المحور االول (دعم والتزام االدارة العليا) نجد أنه‬
‫حصل على وسط حسابي(‪ )3.60‬أي اوافق حسب مقياس ليكارت الخماسي ‪ .‬اي ان غالبية‬
‫المبحوثين يوافقون على ما جاء بعبارات المحور االول من المتغير االول دعم والتزام االدارة العليا ‪.‬‬

‫‪98‬‬
 ‫‪ .2‬تحليل ومناقشة عبارات المحور الثاني‪ :‬تنوع البرامج التدريبية‬
‫يهدف هذا المحور معرفة تنوع البرامج التدريبية‪ .‬والختبار هذا المحور البد من بيان اتجاه اراء‬
‫افراد عينة البحث لكل عبارة من عبارات هذا المحور‪.‬‬
‫جدول رقم (‪)9/4‬‬
‫التكراري إلجابات أفراد عينة البحث لعبارات المحور الثاني‬
‫ال‬ ‫ال اوافق‬
‫اوافق بشدة‬ ‫اوافق‬ ‫محايد‬
‫درجة‬ ‫االنحراف‬ ‫الوسط‬ ‫اوافق‬ ‫بشدة‬
‫الـعبـــــــــــــارة‬
‫الموافقة‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫التكرار‬ ‫التكرار‬ ‫التكرار‬ ‫التكرار‬ ‫التكرار‬
‫النسبة‬ ‫النسبة‬ ‫النسبة‬ ‫النسبة‬ ‫النسبة‬
‫‪44‬‬ ‫‪71‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪3‬‬
‫اوافق‬ ‫‪1.097‬‬ ‫‪3.61‬‬ ‫‪23.2%‬‬ ‫‪37.4%‬‬ ‫‪17.9%‬‬ ‫‪20.0%‬‬ ‫‪1.6%‬‬
‫تخطط الشركة للبرامج التدريبية بشكل مسبق‬

‫‪26‬‬ ‫‪109‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪3‬‬

‫اوافق‬ ‫‪.987‬‬ ‫‪3.63‬‬ ‫‪13.7%‬‬ ‫‪57.4%‬‬ ‫‪8.9%‬‬ ‫‪18.4%‬‬ ‫‪1.6%‬‬
‫توفر الشركة برامج تدريبية مختلفة علي مدار العام‬

‫‪27‬‬ ‫‪65‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪3‬‬ ‫يوجد في الشركة برامج تساعد علي رفع جودة‬
‫محايد‬ ‫‪1.077‬‬ ‫‪3.32‬‬ ‫التدريب‬
‫‪14.2%‬‬ ‫‪34.2%‬‬ ‫‪22.1%‬‬ ‫‪27.9%‬‬ ‫‪1.6%‬‬
‫‪21‬‬ ‫‪86‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪3‬‬ ‫توفر الشركة مجموعة برامج تدريبية تساعد في‬
‫اوافق‬ ‫‪.979‬‬ ‫‪3.45‬‬ ‫تحسين وتطوير المهارات والقدرات‬
‫‪11.1%‬‬ ‫‪45.3%‬‬ ‫‪22.6%‬‬ ‫‪19.5%‬‬ ‫‪1.6%‬‬
‫‪30‬‬ ‫‪78‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪4‬‬
‫اوافق‬ ‫‪1.043‬‬ ‫‪3.49‬‬ ‫‪15.8%‬‬ ‫‪41.1%‬‬ ‫‪21.6%‬‬ ‫‪19.5%‬‬ ‫‪2.1%‬‬
‫تهتم الشركة بتنوع اساليب التدريب المقدمة‬

‫تنوع البرامج التدريبية‬

‫‪148‬‬ ‫‪409‬‬ ‫‪177‬‬ ‫‪200‬‬ ‫‪16‬‬
‫اوافق‬ ‫‪.889‬‬ ‫‪3.50‬‬ ‫‪15.6%‬‬ ‫‪43.1%‬‬ ‫‪18.6%‬‬ ‫‪21.1%‬‬ ‫‪1.7%‬‬

‫المصدر‪ :‬أعداد الباحث من بيانات الدراسة الميدانية‪2019 ،‬م‬

‫يتبين من الجدول رقم (‪ )9/4‬الخاص بنتائج المحور الثاني مايلي ‪:‬‬
‫‪.1‬العبارة األولى القائلة " تخطط الشركة للبرامج التدريبية بشكل مسبق" نجد أن (‪ )%37.4‬من‬
‫العينة يوافقون على ما جاء بالعبارة‪ ،‬و (‪ )%23.2‬يوافقون بشدة على ما جاء في العبارة‪ ،‬وكما ان‬
‫(‪ )%17.9‬محايدون عن ذلك‪ ،‬بينما يوجد (‪ )%20‬من افراد العينة ال يوافقون‪ ،‬كما ان (‪)%1.6‬‬
‫من افراد العينة ال يوافقون بشدة‪.‬‬
‫‪..2‬العبارة الثانية‪ :‬توفر الشركة برامج تدريبية مختلفة علي مدار العام" نجد ان (‪ )%57.4‬من‬
‫العينة يوافقون على ما جاء بالعبارة‪ ،‬و (‪ )%13.7‬يوافقون بشدة على ما جاء في العبارة‪ ،‬و كما‬

‫‪99‬‬
‫ان (‪ )%8.9‬محايدون عن ذلك‪ ،‬بينما يوجد (‪ )%18.4‬من افراد العينة ال يوافقون‪ ،‬كما ان‬
‫(‪ )%1.6‬من افراد العينة ال يوافقون بشدة‪.‬‬
‫‪.3‬العبارة الثالثة‪ :‬يوجد في الشركة برامج تساعد علي رفع جودة التدريب" نجد أن (‪ )%34.2‬من‬
‫العينة يوافقون على ما جاء بالعبارة‪ ،‬و (‪ )%14.2‬يوافقون بشدة على ما جاء في العبارة‪ ،‬و كما‬
‫ان (‪ )%22.1‬محايدون عن ذلك‪ ،‬بينما يوجد (‪ )%27.9‬من افراد العينة ال يوافقون‪ ،‬كما ان‬
‫(‪ )%1.6‬اليوافقون بشدة‪.‬‬
‫‪.4‬العبارة الرابعة التي تنص على " توفر الشركة مجموعة برامج تدريبية تساعد في تحسين وتطوير‬
‫المهارات والقدرات" نجد أن (‪ )%45.3‬من العينة يوافقون على ما جاء بالعبارة‪ ،‬و (‪)%11.1‬‬
‫يوافقون بشدة على ما جاء في العبارة‪ ،‬و كما ان (‪ )%22.6‬محايدون عن ذلك‪ ،‬بينما يوجد‬
‫(‪ )%19.5‬من افراد العينة ال يوافقون من العينة المبحوثة ‪ ،‬بينما ان (‪ )%1.6‬اليوافقون بشدة‪.‬‬
‫‪.5‬العبارة الخامسة‪ ":‬تهتم الشركة بتنوع اساليب التدريب المقدمة"نجد نجد أن (‪ )%41.1‬من العينة‬
‫يوافقون على ما جاء بالعبارة‪ ،‬و (‪ )%15.8‬يوافقون بشدة على ما جاء في العبارة‪ ،‬و كما ان‬
‫(‪ )%21.6‬محايدون عن ذلك‪ ،‬بينما يوجد (‪ )%19.5‬من افراد العينة ال يوافقون من العينة‬
‫المبحوثة‪ ،‬بينما ان (‪ )%2.1‬اليوافقون بشدة‪.‬‬
‫كما يتبين من الجدول اعاله الخاص بنتائج المحور االول (تنوع البرامج التدريبية) نجد أنه حصل‬
‫على وسط حسابي(‪ )3.50‬أي اوافق حسب مقياس ليكارت الخماسي ‪ .‬اي ان غالبية المبحوثين‬
‫يوافقون على ما جاء بعبارات المحور الثاني من المتغير االول تنوع البرامج التدريبية‪.‬‬

‫‪100‬‬
 ‫‪ .3‬تحليل ومناقشة نتائج عبارات المحور الثالث‪ :‬مراحل العملية التدريبية‬
‫يهدف هذا المحور لمعرفة مراحل العملية التدريبية ‪ ،‬والختبار هذا البعدالبد من بيان اتجاه‬
‫اراء افراد عينة البحث لكل عبارة من عباراته‪.‬‬
‫جدول رقم (‪)10/4‬‬
‫التوزيع التكراري إلجابات أفراد عينة البحث لعبارة المحور الثالث‬
‫ال‬ ‫ال اوافق‬
‫اوافق بشدة‬ ‫اوافق‬ ‫محايد‬
‫درجة‬ ‫االنحراف‬ ‫الوسط‬ ‫اوافق‬ ‫بشدة‬
‫الـعبـــــــــــــارة‬
‫الموافقة‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫التكرار‬ ‫التكرار‬ ‫التكرار‬ ‫التكرار‬ ‫التكرار‬
‫النسبة‬ ‫النسبة‬ ‫النسبة‬ ‫النسبة‬ ‫النسبة‬
‫‪33‬‬ ‫‪79‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪4‬‬ ‫يتم تحديد االحتياجات التدريبية للعاملين من خالل‬
‫اوافق‬ ‫‪1.073‬‬ ‫‪3.51‬‬
‫‪17.4%‬‬ ‫‪41.6%‬‬ ‫‪17.9%‬‬ ‫‪21.1%‬‬ ‫‪2.1%‬‬ ‫التقييم الدوري لالداء‬
‫اوافق‬ ‫‪17‬‬ ‫‪88‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪5‬‬ ‫يتم تصميم البرامج التدريبية بناء علي اهداف‬
‫‪1.017‬‬ ‫‪3.36‬‬
‫‪8.9%‬‬ ‫‪46.3%‬‬ ‫‪18.9%‬‬ ‫‪23.2%‬‬ ‫‪2.6%‬‬ ‫واضحة ومكتوبة‬
‫اوافق‬ ‫‪30‬‬ ‫‪71‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪5‬‬ ‫يتم اختيار المتدربين بناء علي التحديد المسبق‬
‫‪1.101‬‬ ‫‪3.39‬‬
‫‪15.8%‬‬ ‫‪37.4%‬‬ ‫‪19.5%‬‬ ‫‪24.7%‬‬ ‫‪2.6%‬‬ ‫للمهارات والمعارف الالزمة لممارسة وظائفهم‬
‫اوافق‬ ‫‪37‬‬ ‫‪79‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪3‬‬ ‫يتم اختيار المدربين االكفاء من ذوي المؤهالت‬
‫‪1.071‬‬ ‫‪3.57‬‬
‫‪19.5%‬‬ ‫‪41.6%‬‬ ‫‪16.8%‬‬ ‫‪20.5%‬‬ ‫‪1.6%‬‬ ‫المناسبة لتنفيذ البرامج التدريبية‬
‫اوافق‬ ‫‪32‬‬ ‫‪87‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪1.082‬‬ ‫‪3.53‬‬ ‫يتم تقييم فعالية الدورة التدريبية بعد انتهاء التدريب‬
‫‪16.8%‬‬ ‫‪45.8%‬‬ ‫‪13.7%‬‬ ‫‪21.1%‬‬ ‫‪2.6%‬‬

‫اوافق‬ ‫مراحل العملية التدريبية‬

‫‪149‬‬ ‫‪404‬‬ ‫‪165‬‬ ‫‪210‬‬ ‫‪22‬‬
‫‪.911‬‬ ‫‪3.47‬‬
‫‪15.7%‬‬ ‫‪42.5%‬‬ ‫‪17.4%‬‬ ‫‪22.1%‬‬ ‫‪2.3%‬‬

‫المصدر‪ :‬أعداد الباحث من بيانات الدراسة الميدانية‪2019 ،‬م‬

‫يتبين من الجدول رقم (‪ )10/4‬الخاص بنتائج المحور الثالث مايلي ‪:‬‬
‫‪.1‬العبارة األولى القائلة " يتم تحديد االحتياجات التدريبية للعاملين من خالل التقييم الدوري لالداء "‬
‫نجد أن (‪ )%41.6‬من العينة يوافقون بشدة على ما جاء بالعبارة‪ ،‬و (‪ )%17.4‬يوافقون على ما‬
‫جاء في العبارة‪ ،‬و كما ان (‪ )%17.9‬محايدون عن ذلك‪ ،‬بينما يوجد (‪ )%21.1‬من افراد العينة‬
‫ال يوافقون‪ ،‬في حين يوجد (‪ )%2.1‬من افراد العينة ال يوافقون بشدة‪.‬‬
‫‪..2‬العبارة الثانية‪ :‬يتم تصميم البرامج التدريبية بناء علي اهداف واضحة ومكتوبة" نجد ان‬
‫(‪ )%46.3‬من العينة يوافقون على ما جاء بالعبارة‪ ،‬و (‪ )%8.9‬يوافقون بشدة على ما جاء في‬
‫العبارة‪ ،‬و كما ان (‪ )%18.9‬محايدون عن ذلك‪ ،‬بينما يوجد (‪ )%23.2‬من افراد العينة ال‬
‫يوافقون في حين يوجد (‪ )%2.6‬من افراد العينة ال يوافقون بشدة‪.‬‬

‫‪101‬‬
‫‪.3‬العبارة الثالثة‪ :‬يتم اختيار المتدربين بناء علي التحديد المسبق للمهارات والمعارف الالزمة‬
‫لممارسة وظائفهم" نجد أن (‪ )%37.4‬من العينة يوافقون على ما جاء بالعبارة‪ ،‬و (‪)%15.8‬‬
‫يوافقون بشدة على ما جاء في العبارة‪ ،‬و كما ان (‪ )%19.5‬محايدون عن ذلك‪ ،‬بينما يوجد‬
‫(‪ )%24.7‬من افراد العينة ال يوافقون‪ ،‬في حين (‪ )%2.6‬اليوافقون بشدة‪.‬‬
‫‪.4‬العبارة الرابعة التي تنص على " يتم اختيار المدربين االكفاء من ذوي المؤهالت المناسبة لتنفيذ‬
‫البرامج التدريبية" نجد أن (‪ )%41.6‬من العينة يوافقون على ما جاء بالعبارة‪ ،‬و (‪ )%19.5‬يوافقون‬
‫بشدة على ما جاء في العبارة‪ ،‬و كما ان (‪ )%16.8‬محايدون عن ذلك‪ ،‬بينما يوجد (‪)%20.5‬‬
‫من افراد العينة ال يوافقون من العينة المبحوثة في حين (‪ )%1.6‬اليوافقون بشدة‪.‬‬
‫‪.5‬العبارة الخامسة يتم تقييم فعالية الدورة التدريبية بعد انتهاء التدريب" نجد أن (‪ )%45.8‬من‬
‫العينة يوافقون على ما جاء بالعبارة‪ ،‬و (‪ )%16.8‬يوافقون بشدة على ما جاء في العبارة‪ ،‬وكما ان‬
‫(‪ )%13.7‬محايدون عن ذلك‪ ،‬بينما يوجد (‪ )%21.1‬من افراد العينة ال يوافقون من العينة‬
‫المبحوثة‪ ،‬في حين (‪ )%2.6‬اليوافقون بشدة‪.‬‬
‫كما يتبين من الجدول اعاله الخاص بنتائج المحور االول (مراحل العملية التدريبية) نجد أنه‬
‫حصل على وسط حسابي(‪ )3.47‬أي اوافق حسب مقياس ليكارت الخماسي ‪ .‬اي ان غالبية‬
‫المبحوثين يوافقون على ما جاء بعبارات المحور الثالث من المتغير االول مراحل العملية التدريبية‪.‬‬

‫‪102‬‬
 ‫‪ .4‬تحليل ومناقشة نتائج عبارات المحور الرابع‪ :‬اداء العاملين‬
‫يهدف هذا المحور لمعرفة اداء العاملين والختبار هذا المحور البد من بيان اتجاه اراء افراد عينة‬
‫البحث لكل عبارة من عبارات هذا المتغير‪.‬‬
‫جدول رقم (‪)11/4‬‬
‫التوزيع التكراري إلجابات أفراد عينة البحث لعبارة المحور الرابع‬
‫ال اوافق‬
‫اوافق بشدة‬ ‫اوافق‬ ‫محايد‬ ‫ال اوافق‬
‫درجة‬ ‫االنحراف‬ ‫الوسط‬ ‫بشدة‬
‫الـعبـــــــــــــارة‬
‫الموافقة‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫التكرار‬ ‫التكرار‬ ‫التكرار‬ ‫التكرار‬ ‫التكرار‬
‫النسبة‬ ‫النسبة‬ ‫النسبة‬ ‫النسبة‬ ‫النسبة‬
‫‪35‬‬ ‫‪99‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪1‬‬ ‫يمتلك العاملين في الشركة المعارف والمهارات‬
‫اوافق‬ ‫‪.873‬‬ ‫‪3.78‬‬
‫‪18.4%‬‬ ‫‪52.1%‬‬ ‫‪19.5%‬‬ ‫‪9.5%‬‬ ‫‪0.5%‬‬ ‫االساسية الضرورية النجاز العمل‬
‫‪18‬‬ ‫‪93‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪6‬‬ ‫يتمتع العاملين في الشركة بمهارة التواصل الجيد‬
‫اوافق‬ ‫‪.907‬‬ ‫‪3.52‬‬
‫‪9.5%‬‬ ‫‪48.9%‬‬ ‫‪28.9%‬‬ ‫‪9.5%‬‬ ‫‪3.2%‬‬ ‫مع الرؤساء والمرؤسين‬
‫‪31‬‬ ‫‪98‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪2‬‬ ‫يمتاز العاملين في الشركة بالقدرة علي حل مشاكل‬
‫اوافق‬ ‫‪.892‬‬ ‫‪3.72‬‬
‫‪16.3%‬‬ ‫‪51.6%‬‬ ‫‪21.1%‬‬ ‫‪10.0%‬‬ ‫‪1.1%‬‬ ‫العمل وتحمل ضغوطه‬
‫‪30‬‬ ‫‪95‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪1‬‬ ‫يلتزم العاملين في الشركة بتطبيق االنظمة‬
‫اوافق‬ ‫‪.826‬‬ ‫‪3.74‬‬
‫‪15.8%‬‬ ‫‪50.0%‬‬ ‫‪26.8%‬‬ ‫‪6.8%‬‬ ‫‪0.5%‬‬ ‫والتعليمات المتعلقة باخالقيات العمل‬
‫‪54‬‬ ‫‪82‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪8‬‬ ‫يلتزم العاملين في الشركة باوقات الدوام (الحضور‬
‫اوافق‬ ‫‪1.032‬‬ ‫‪3.86‬‬
‫‪28.4%‬‬ ‫‪43.2%‬‬ ‫‪18.4%‬‬ ‫‪5.8%‬‬ ‫‪4.2%‬‬ ‫واالنصراف )‬

‫اداء الموارد البشرية‬

‫‪168‬‬ ‫‪467‬‬ ‫‪218‬‬ ‫‪79‬‬ ‫‪18‬‬
‫اوافق‬ ‫‪.723‬‬ ‫‪3.72‬‬
‫‪17.7%‬‬ ‫‪49.2%‬‬ ‫‪22.9%‬‬ ‫‪8.3%‬‬ ‫‪1.9%‬‬

‫المصدر‪ :‬أعداد الباحث من بيانات الدراسة الميدانية‪2019 ،‬م‬

‫يتبين من الجدول رقم (‪ )11/4‬الخاص بنتائج المحور الرابع مايلي ‪:‬‬
‫‪.1‬العبارة األولى القائلة " يمتلك العاملين في الشركة المعارف والمهارات االساسية الضرورية النجاز‬
‫العمل" نجد أن (‪ )%52.1‬من العينة يوافقون على ما جاء بالعبارة‪ ،‬و (‪ )%18.4‬يوافقون بشدة‬
‫على ما جاء في العبارة‪ ،‬و كما ان (‪ )%19.5‬محايدون عن ذلك‪ ،‬بينما يوجد (‪ )%9.5‬من افراد‬
‫العينة ال يوافقون‪ ،‬في حين يوجد (‪ )%0.5‬من افراد العينة ال يوافقون بشدة‪.‬‬
‫‪..2‬العبارة الثانية‪ :‬يتمتع العاملين في الشركة بمهارة التواصل الجيد مع الرؤساء والمرؤسين" نجد ان‬
‫(‪ )%48.9‬من العينة يوافقون على ما جاء بالعبارة الثانية‪ ،‬و (‪ )%9.5‬يوافقون بشدة على ما جاء‬
‫في العبارة‪ ،‬و كما ان (‪ )%28.9‬محايدون عن ذلك‪ ،‬بينما يوجد (‪ )%9.5‬من افراد العينة ال‬
‫يوافقون ‪ ،‬في حين (‪ )%3.2‬اليوافقون بشدة‪.‬‬

‫‪103‬‬
‫‪.3‬العبارة الثالثة‪ :‬يمتاز العاملين في الشركة بالقدرة علي حل مشاكل العمل وتحمل ضغوطه" نجد‬
‫أن (‪ )%51.6‬من العينة يوافقون على ما جاء بالعبارة‪ ،‬و (‪ )16.3%‬يوافقون بشدة على ما جاء‬
‫في العبارةالثالثة‪ ،‬و كما ان (‪ )%21.1‬محايدون عن ذلك‪ ،‬بينما يوجد (‪ )%10.0‬من افراد العينة‬
‫ال يوافقون‪ ،‬في حين (‪ )%1.1‬اليوافقون بشدة‪.‬‬
‫‪.4‬العبارة الرابعة التي تنص على " يلتزم العاملين في الشركة بتطبيق االنظمة والتعليمات المتعلقة‬
‫باخالقيات العمل" نجد أن (‪ )%50‬من العينة يوافقون على ما جاء بالعبارة‪ ،‬و (‪ )%15.8‬يوافقون‬
‫بشدة على ما جاء في العبارة‪ ،‬و كما ان (‪ )%26.8‬محايدون عن ذلك‪ ،‬بينما يوجد (‪ )%6.8‬من‬
‫افراد العينة ال يوافقون من العينة المبحوثة‪ ،‬في حين (‪ )%0.5‬اليوافقون بشدة‪.‬‬
‫‪.5‬العبارة الخامسة‪ ":‬يلتزم العاملين في الشركة باوقات الدوام (الحضور واالنصراف)" نجد أن‬
‫(‪ )%43.2‬من العينة يوافقون على ما جاء بالعبارة‪ ،‬و (‪ )%28.4‬يوافقون بشدة على ما جاء في‬
‫العبارة‪ ،‬و كما ان (‪ )%18.4‬محايدون عن ذلك‪ ،‬بينما يوجد (‪ )%5.8‬من افراد العينة ال يوافقون‬
‫من العينة المبحوثة‪ ،‬في حين (‪ )%4.21‬اليوافقون بشدة‪.‬‬
‫كما يتبين من الجدول اعاله الخاص بنتائج المحور الثاني (اداء الموارد البشرية) نجد أنه حصل‬
‫على وسط حسابي(‪ )3.72‬أي اوافق حسب مقياس ليكارت الخماسي ‪ .‬اي ان غالبية المبحوثين‬
‫يوافقون على ما جاء بعبارات المتغير الثاني اداء الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪104‬‬
 ‫‪ 7-4‬تحليل ومناقشة نتائج الفرضيات‬
‫‪ 1/7/2‬تحليل ومناقشة نتائج المحور االول ‪ :‬دعم والتزام االدارة العليا‬
‫يهدف هذا المحور لمعرفة دعم والتزام االدارة العليا والختبار هذا المحور البد من بيان اتجاه اراء‬
‫افراد عينة البحث لكل عبارة ‪ ،‬واستخدم اختبار العينة الواحدة ( ‪ )One- Sample Test‬الجابات‬

‫أفراد عينة الدراسة لبعد دعم والتزام االدارة العليا‪.‬‬

‫جدول رقم (‪)12/4‬‬
‫اختبار العينة الواحدة ( ‪ )One- Sample Test‬الجابات أفراد عينة البحث دعم والتزام االدارة‬
‫العليا‬
‫االهمية‬ ‫درجات‬ ‫تـ‬
‫القرار‬ ‫المعنوية‬ ‫العبارة‬ ‫م‬
‫النسبية‬ ‫الحرية‬ ‫المحسوبة‬
‫دالة‬ ‫لدي االدراة العليا القناعة التامة بتبني افكار ايجابية‬
‫‪76.2%‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪11.287‬‬ ‫‪1‬‬
‫احصائيا‬ ‫الستراتيجيات التدريب‬
‫دالة‬ ‫تهتم االدارة العليا باستراتيجيات التدريب اثناء‬
‫‪72.7%‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪9.150‬‬ ‫‪2‬‬
‫احصائيا‬ ‫تصميم الخطة االستراتيجية للشركة‬
‫دالة‬ ‫يعد تطبيق استراتيجيات التدريب من ضمن‬
‫‪71.3%‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪7.532‬‬ ‫‪3‬‬
‫احصائيا‬ ‫اولويات االدارة العليا‬
‫دالة‬ ‫تسعي االدارة العليا اليجاد طرق واساليب جديدة‬
‫‪67.3%‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪4.843‬‬ ‫‪4‬‬
‫احصائيا‬ ‫تؤدي لتطبيق استراتيجيات التدريب‬
‫دالة‬ ‫لدي الشركة قسم متخصص في تطبيق‬
‫‪72.1%‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪7.640‬‬ ‫‪5‬‬
‫احصائيا‬ ‫استراتيجيات التدريب‬

‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث من بيانات الدراسة الميدانية ‪2019‬م‬

‫يتضح للباحث من الجدول (‪ )12/4‬أن جميع القيم اإلحتمالية (الداللة اإلحصائية) المقابلة لقيمة‬
‫ت المحسوبة لداللة الفروق أقل من مستوى المعنوية (‪ )0.05‬وهذا يعني أن هناك فروق ذات‬
‫داللة إحصائية بين اجابات المبحويثن أي توجد داللة إحصائية في توزيع إستجابات أفراد العينة‬
‫على خيارات اإلجابة المختلفة (أوافق بشدة‪ ،‬أوافق ‪ ،‬محايد ‪ ،‬ال أوافق ‪ ،‬ال أوافق بشدة) ‪ ،‬وبصورة‬
‫عامة نستنتج أن معظم أفراد العينة موافقين على بعبارات المحور االول دعم والتزام االدارة العليا‪.‬‬

‫‪105‬‬
 ‫فانه يشير إلى ‪ :‬وجود فروق دالة احصائيا في اجابات المبوحثين حول دعم والتزام‬
‫االدارة العليا‪.‬‬

‫‪ 2/7/2‬تحليل ومناقشة نتائج المحور الثاني ‪ :‬تنوع البرامج التدريبية‬

‫يهدف هذا المحور لمعرفة تنوع البرامج التدريبية والختبار هذا المحور البد من بيان اتجاه اراء افراد‬
‫عينة البحث لكل عبارة ‪ ،‬واستخدم اختبار العينة الواحدة ( ‪ )One- Sample Test‬الجابات أفراد‬
‫عينة البحث تنوع البرامج التدريبية‪.‬‬
‫جدول رقم (‪)13/4‬‬
‫اختبار العينة الواحدة ( ‪ )One- Sample Test‬الجابات أفراد عينة البحث تنوع البرامج‬
‫التدريبية‬
‫االهمية‬ ‫المعنوي‬ ‫درجات‬ ‫تـ‬
‫القرار‬ ‫العبارة‬ ‫م‬
‫النسبية‬ ‫ة‬ ‫الحرية‬ ‫المحسوبة‬

‫دالة احصائيا‬ ‫‪72.1%‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪7.606‬‬ ‫تخطط الشركة للبرامج التدريبية بشكل مسبق‬ ‫‪1‬‬

‫دالة احصائيا‬ ‫‪72.6%‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪8.818‬‬ ‫توفر الشركة برامج تدريبية مختلفة علي مدار العام‬ ‫‪2‬‬
‫يوجد في الشركة برامج تساعد علي رفع جودة‬
‫دالة احصائيا‬ ‫‪66.3%‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪4.043‬‬ ‫‪3‬‬
‫التدريب‬
‫توفر الشركة مجموعة برامج تدريبية تساعد في‬
‫دالة احصائيا‬ ‫‪68.9%‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪6.302‬‬ ‫‪4‬‬
‫تحسين وتطوير المهارات والقدرات‬

‫دالة احصائيا‬ ‫‪69.8%‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪6.471‬‬ ‫تهتم الشركة بتنوع اساليب التدريب المقدمة‬ ‫‪5‬‬

‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث من بيانات الدراسة الميدانية ‪2019‬م‬

‫يتضح للباحث من الجدول (‪)13/4‬أن جميع القيم اإلحتمالية (الداللة اإلحصائية) المقابلة لقيمة ت‬
‫المحسوبة لداللة الفروق أقل من مستوى المعنوية (‪ )0.05‬وهذا يعني أن هناك فروق ذات داللة‬
‫إحصائية بين اجابات المبحويثن أي توجد داللة إحصائية في توزيع إستجابات أفراد العينة على‬
‫خيارات اإلجابة المختلفة (أوافق بشدة‪ ،‬أوافق ‪ ،‬محايد ‪ ،‬ال أوافق ‪ ،‬ال أوافق بشدة) ‪ ،‬وبصورة عامة‬
‫نستنتج أن معظم أفراد العينة موافقين على عبارات المحور الثاني تنوع البرامج التدريبية ‪.‬‬
‫فان ذلك يشير إلى ‪ :‬وجود فروق دالة احصائيا في اجابات المبوحثين حول‬
‫محور تنوع البرامج التدريبية‪.‬‬
‫‪106‬‬
 ‫‪ 3/7/2‬تحليل ومناقشة نتائج المحور الثالث ‪ :‬مراحل العملية التدريبية‬
‫يهدف هذا المحور لمعرفة مراحل العملية التدريبية والختبار هذا المحور البد من بيان‬
‫اتجاه اراء افراد عينة البحث لكل عبارة ‪ ،‬واستخدم اختبار العينة الواحدة ( ‪One-‬‬
‫‪ )Sample Test‬الجابات أفراد عينة الدراسة مراحل العملية التدريبية‪.‬‬
‫جدول رقم (‪)14/4‬‬
‫اختبار العينة الواحدة ( ‪ )One- Sample Test‬الجابات أفراد عينة البحث مراحل العملية‬
‫التدريبية‬
‫االهمية‬ ‫درجات‬ ‫تـ‬
‫القرار‬ ‫المعنوية‬ ‫العبارة‬ ‫م‬
‫النسبية‬ ‫الحرية‬ ‫المحسوبة‬
‫يتم تحديد االحتياجات التدريبية للعاملين من خالل‬
‫دالة احصائيا‬ ‫‪70.2%‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪6.560‬‬ ‫‪1‬‬
‫التقييم الدوري لالداء‬
‫يتم تصميم البرامج التدريبية بناء علي اهداف‬
‫دالة احصائيا‬ ‫‪67.2%‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪4.849‬‬ ‫‪2‬‬
‫واضحة ومكتوبة‬
‫يتم اختيار المتدربين بناء علي التحديد المسبق‬
‫دالة احصائيا‬ ‫‪67.8%‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪4.875‬‬ ‫‪3‬‬
‫للمهارات والمعارف الالزمة لممارسة وظائفهم‬
‫يتم اختيار المدربين االكفاء من ذوي المؤهالت‬
‫دالة احصائيا‬ ‫‪71.4%‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪7.319‬‬ ‫‪4‬‬
‫المناسبة لتنفيذ البرامج التدريبية‬

‫دالة احصائيا‬ ‫‪70.6%‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪6.771‬‬ ‫يتم تقييم فعالية الدورة التدريبية بعد انتهاء التدريب‬ ‫‪5‬‬

‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث من بيانات الدراسة الميدانية ‪2019‬م‬

‫يتضح للباحث من الجدول (‪ )14/4‬أن جميع القيم اإلحتمالية (الداللة اإلحصائية) المقابلة لقيمة ت‬
‫المحسوبة لداللة الفروق أقل من مستوى المعنوية (‪ )0.05‬وهذا يعني أن هناك فروق ذات داللة‬
‫إحصائية بين اجابات المبحويثن أي توجد داللة إحصائية في توزيع إستجابات أفراد العينة على‬
‫خيارات اإلجابة المختلفة على عبارات المحور الثالث مراحل العملية التدريبية‪.‬‬
‫فان ذلك يشير إلى ‪ :‬وجود فروق دالة احصائيا في اجابات المبوحثين حول محور مراحل العملية‬
‫التدريبية‪.‬‬

‫‪107‬‬
 ‫‪ 4/7/2‬تحليل ومناقشة نتائج المحور الرابع ‪ :‬اداء العاملين‬
‫يهدف هذا المحور لمعرفة اداء العاملين والختبار هذا المحور البد من بيان اتجاه اراء افراد عينة البحث لكل عبارة‬
‫‪ ،‬واستخدم اختبار العينة الواحدة ( ‪ )One- Sample Test‬الجابات أفراد العينة لمحور اداء العاملين‪.‬‬

‫جدول رقم (‪)15/4‬‬

‫اختبار العينة الواحدة ( ‪ )One- Sample Test‬الجابات أفراد عينة البحث اداء العاملين‬
‫االهمية‬ ‫درجات‬ ‫تـ‬
‫القرار‬ ‫المعنوية‬ ‫العبارة‬ ‫م‬
‫النسبية‬ ‫الحرية‬ ‫المحسوبة‬
‫دالة‬ ‫يمتلك العاملين في الشركة المعارف والمهارات االساسية‬
‫‪75.7%‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪12.377‬‬ ‫‪1‬‬
‫احصائيا‬ ‫الضرورية النجاز العمل‬
‫دالة‬ ‫يتمتع العاملين في الشركة بمهارة التواصل الجيد مع‬
‫‪70.4%‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪7.920‬‬ ‫‪2‬‬
‫احصائيا‬ ‫الرؤساء والمرؤسين‬
‫دالة‬ ‫يمتاز العاملين في الشركة بالقدرة علي حل مشاكل العمل‬
‫‪74.4%‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪11.149‬‬ ‫‪3‬‬
‫احصائيا‬ ‫وتحمل ضغوطه‬
‫دالة‬ ‫يلتزم العاملين في الشركة بتطبيق االنظمة والتعليمات‬
‫‪74.7%‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪12.301‬‬ ‫‪4‬‬
‫احصائيا‬ ‫المتعلقة باخالقيات العمل‬
‫دالة‬ ‫يلتزم العاملين في الشركة باوقات الدوام (الحضور‬
‫‪77.2%‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪11.462‬‬ ‫‪5‬‬
‫احصائيا‬ ‫واالنصراف )‬

‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث من بيانات الدراسة الميدانية ‪2019‬م‬

‫يتضح للباحث من الجدول (‪ )15/4‬أن جميع القيم اإلحتمالية (الداللة اإلحصائية) المقابلة لقيمة ت‬
‫المحسوبة لداللة الفروق أقل من مستوى المعنوية (‪ )0.05‬وهذا يعني أن هناك فروق ذات داللة‬
‫إحصائية بين اجابات المبحويثن أي توجد داللة إحصائية في توزيع إستجابات أفراد العينة على‬
‫خيارات اإلجابة المختلفة (أوافق بشدة‪ ،‬أوافق ‪ ،‬محايد ‪ ،‬ال أوافق ‪ ،‬ال أوافق بشدة) ‪ ،‬وبصورة عامة‬
‫نستنتج أن معظم أفراد العينة محايدون على عبارات المحور الرابع اداء العاملين‪.‬‬
‫فان ذلك يشير إلى ‪ :‬وجود فروق دالة احصائيا في اجابات المبوحثين حول محور اداء‬
‫العاملين‪.‬‬

‫‪108‬‬
 ‫‪ 8-4‬اختبار الفرضيات‬
‫‪ 1-8-4‬تحليل االنحدار الخطي‪:‬‬
‫ويعتبر االنحدار الخطي من األساليب اإلحصائية التي تستخدم في قياس العالقة بين متغيرين على‬
‫هيئة عالقة دالية‪ ،‬يسمى أحد المتغيرات متغير مستقل (‪ )Independent Variable‬او متغيرات‬
‫‪dependent‬‬ ‫تغير المتغير التابع (‬ ‫مستقلة في حالة النموذج المتعدد وهو المتسبب في‬
‫‪ ) Variable‬ويتم تمثيل هذه العالقة بمعادلة خط المستقيم وعند تطبيقه تم التوصل الى النتائج‬
‫التالية ‪.‬‬
‫‪/1‬تحليل االنحدارالخطي المتعدد بين المتغيرات (تطبيق استراتيجية التدريب‪ ،‬اداء‬
‫العاملين)‪:‬‬
‫جدول رقم (‪)16/4‬‬
‫نتائج تحليل االنحدار الخطي المتعدد لقياس العالقة بين متغير تطبيق استراتيجية التدريب‪،‬‬
‫اداء العاملين‬
‫القيمة‬ ‫معامالت‬
‫التفسير‬ ‫أختبار (‪)t‬‬
‫االحتمالية)‪)Sig‬‬ ‫االنحدار‬
‫معنوية‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪9.443‬‬ ‫‪1.784‬‬ ‫‪B̂ 0‬‬
‫معنوية‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪6.556‬‬ ‫‪.513‬‬ ‫ˆ‪B‬‬‫‪1‬‬

‫معنوية‬ ‫‪.048‬‬ ‫‪-1.987‬‬ ‫‪-.192‬‬ ‫‪B2‬‬

‫معنوية‬ ‫‪.011‬‬ ‫‪2.554‬‬ ‫‪.226‬‬ ‫‪B3‬‬
‫‪.636a‬‬ ‫معامل االرتباط ( ‪) R‬‬
‫‪.405‬‬ ‫معامل التحديد ( ‪) R 2‬‬
‫النموذج معنوي‬ ‫‪42.118‬‬ ‫أختيار ( ‪) F‬‬
‫‪ŷ =(1.784) +.513X1-.192X2+.226X3‬‬
‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث من الدراسة الميدانية‪2019 ،‬م‬

‫يتضح من الجدول رقم (‪)16/4‬‬

‫‪.1‬أظهرت نتائج التقدير وجود ارتباط طردي بين ابعاد استراتيجية التدريب‪ ،‬كمتغير‬
‫مستقل و اداء العاملين كمتغير تابع‪ ،‬وذلك من خالل قيمة معامل االرتباط المتعدد التي‬
‫بلغت (‪.)0.636‬‬

‫‪109‬‬
‫‪.2‬بلغت قيمة معامل التحديد ( ‪ ،)0.405( ) R‬هذه القيمة تدل على ان استراتيجية‬
‫‪2‬‬

‫التدريب كمتغير مستقل تساهم بـ (‪ )%41‬في اداء العاملين(المتغير التابع)‪.‬‬

‫‪ . 3‬بعد استخدام اختبار تحليل التباين وجد ان نموذج االنحدار الخطي المتعدد معنوي‬
‫حيث بلغت قيمة أختبار (‪ )42.118( (F‬وهي دالة عن مستوى داللة (‪.)0.000‬‬
‫‪.4‬نجد ان ثابت نموذج االنحدار تساوي (‪ )1.784‬وهي قيمة اداء العاملين عندما تكون‬
‫ابعاد تطبيق استراتيجية التدريب مساوية للصفر(انعدام ابعاد تطبيق استراتيجية التدريب)‪.‬‬
‫‪ -‬في حين نجد قيمة معلمة دعم والتزام االدارة العليا تساوي (‪ )0.513‬وقيمتها‬
‫المصاحبة تساوي (‪ ).000‬وهي اقل من القيمة العرفية (‪ )0.05‬وهذا يعني‬
‫وجودعالقة دالة احصائيا بين دعم والتزام االدارة العليا و اداء العاملين‬
‫‪ -‬في حين نجد قيمة معلمة تنوع البرامج التدريبية تساوي (‪ )- 0.192‬وقيمتها‬
‫المصاحبة تساوي (‪ )0.048‬وهي اقل من القيمة العرفية (‪ )0.05‬وهذا يعني‬
‫وجودعالقة دالة احصائيا بين تنوع البرامج التدريبية و اداء العاملين في النموذج‬
‫المتعدد لالنحدار‪.‬‬
‫‪ -‬في حين نجد قيمة معلمة مراحل العملية التدريبية تساوي (‪ )0.226‬وقيمتها‬
‫المصاحبة تساوي (‪ )0.011‬وهي اقل من القيمة العرفية (‪ )0.05‬وهذا يعني‬
‫وجودعالقة دالة احصائيا بين مراحل العملية التدريبية و اداء العاملين‬
‫مما تقدم يستنتج الباحث أن فرضية الدراسة الرئيسية والتي نصت على أن‪ " :‬هناك عالقة بين‬
‫ابعاد تطبيق استراتيجية التدريب و اداء العاملين قد تحققت‪.‬‬

‫‪ /2‬تحليل االنحدار البسيط بين المتغيرين (دعم والتزام االدارة العليا و اداء العاملين)‪:‬‬
‫تهدف هذه العالقة لمعرفة ماذا كان دعم والتزام االدارة العليا لها تأثير اداء العاملين ويتم ذلك‬
‫باجراء انحدار بسيط بين المتغيرين اعاله‪.‬‬

‫جدول رقم (‪)17/4‬‬

‫‪110‬‬
 ‫نتائج تحليل االنحدار الخطي البسيط لقياس العالقة بين متغير دعم والتزام االدارة العليا و‬
‫اداء العاملين‬
‫القيمة‬ ‫معامالت‬
‫التفسير‬ ‫أختبار (‪)t‬‬
‫االحتمالية)‪)Sig‬‬ ‫االنحدار‬
‫معنوية‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪11.845‬‬ ‫‪2.358‬‬ ‫‪B̂ 0‬‬
‫معنوية‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪7.059‬‬ ‫‪.380‬‬ ‫ˆ‪B‬‬‫‪1‬‬

‫‪.458a‬‬ ‫معامل االرتباط ( ‪) R‬‬

‫‪.210‬‬ ‫معامل التحديد ( ‪) R 2‬‬
‫النموذج معنوي‬ ‫‪49.826‬‬ ‫أختيار ( ‪) F‬‬
‫‪ŷ =(2.358)+ 0. 380X‬‬
‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث من الدراسة الميدانية‪2019 ،‬م‬

‫يتضح من الجدول رقم (‪)17/4‬‬

‫‪ .1‬أظهرت نتائج التقدير وجود ارتباط طردي ضعيف جدا بين دعم والتزام االدارة العليا‬
‫كمتغير مستقل و اداء العاملين كمتغير تابع‪ ،‬وذلك من خالل قيمة معامل االرتباط‬
‫البسيط التي بلغت (‪.)0.458‬‬
‫‪ .2‬بلغت قيمة معامل التحديد ( ‪ ،)0.210( ) R‬هذه القيمة تدل على ان دعم والتزام‬
‫‪2‬‬

‫االدارة العليا كمتغير مستقل يساهم بـ (‪ )%21‬في اداء العاملين (المتغير التابع)‪.‬‬
‫‪ .3‬بعد استخدام اختبار تحليل التباين وجد ان نموذج االنحدار الخطي البسيط معنوي‬
‫حيث بلغت قيمة أختبار (‪ )49.826( (F‬وهي دالة عن مستوى داللة (‪.)0.000‬‬
‫‪ .4‬نجد ان ثابت نموذج االنحدار تساوي (‪ )2.358‬وهي قيمة اداء الموارد البشريةعندما‬
‫تكون دعم والتزام االدارة العليا مساوية للصفر في حين نجد قيمة معلمة دعم والتزام‬
‫االدارة العليا تساوي (‪ ).380‬وقيمتها المصاحبة تساوي (‪ )0.000‬وهي اقل من القيمة‬
‫العرفية (‪ )0.05‬وهذا يعني وجودعالقة دالة احصائيا بين دعم والتزام االدارة العليا‬
‫واداء العاملين‪.‬‬
‫مما تقدم نستنتج أن فرضية الدراسة األولى والتي نصت على أن‪ " :‬توجد عالقة ذات‬
‫داللة احصائية بين دعم والتزام االداره العليا واداء العاملين قد تحققت‪.‬‬

‫‪111‬‬
 ‫‪ :/3‬تحليل االنحدار البسيط بين المتغيرين (تنوع البرامج التدريبية ‪ ،‬اداء العاملين)‪:‬‬
‫تهدف هذه العالقة لمعرفة ماذا كان تنوع البرامج التدريبية له تأثير اداء العاملين ويتم ذلك باجراء‬
‫انحدار بسيط بين المتغيرين اعاله‪.‬‬
‫جدول رقم (‪)18/4‬‬
‫نتائج تحليل االنحدار الخطي البسيط لقياس العالقة بين متغير تنوع البرامج‬
‫التدريبية و اداء العاملين‬
‫القيمة‬ ‫معامالت‬
‫التفسير‬ ‫أختبار (‪)t‬‬
‫االحتمالية)‪)Sig‬‬ ‫االنحدار‬
‫معنوية‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪12.536‬‬ ‫‪2.348‬‬ ‫‪B̂ 0‬‬
‫معنوية‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪7.583‬‬ ‫‪.394‬‬ ‫ˆ‪B‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪.484a‬‬ ‫معامل االرتباط ( ‪) R‬‬

‫‪.234‬‬ ‫معامل التحديد ( ‪) R 2‬‬
‫النموذج معنوي‬ ‫‪57.498‬‬ ‫أختيار ( ‪) F‬‬
‫‪ŷ =(2.348)+ 0. 394X‬‬
‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث من الدراسة الميدانية‪2019 ،‬م‬

‫يتضح من الجدول رقم (‪)18/4‬‬

‫‪ .1‬أظهرت نتائج التقدير وجود ارتباط طردي متوسط بين تنوع البرامج التدريبية كمتغير‬
‫مستقل و اداء العاملين كمتغير تابع‪ ،‬وذلك من خالل قيمة معامل االرتباط البسيط‬
‫التي بلغت (‪.)0.484‬‬
‫‪ .2‬بلغت قيمة معامل التحديد ( ‪ ،)0.234( ) R‬هذه القيمة تدل على ان تنوع البرامج‬
‫‪2‬‬

‫التدريبية كمتغير مستقل يساهم بـ (‪ )%23‬في اداء العاملين(المتغير التابع)‪.‬‬

‫‪ .3‬بعد استخدام اختبار تحليل التباين وجد ان نموذج االنحدار الخطي البسيط معنوي‬
‫حيث بلغت قيمة أختبار (‪ )57.498( (F‬وهي دالة عن مستوى داللة (‪.)0.000‬‬
‫‪ .4‬نجد ان قيمة ثابت نموذج االنحدار تساوي (‪ )2.348‬وهي قيمة اداء العاملين عندما‬
‫تكون تنوع البرامج التدريبية مساوية للصفر في حين نجد قيمة معلمة تنوع البرامج‬
‫التدريبية تساوي (‪ )0.394‬وقيمتها المصاحبة تساوي (‪ )0.000‬وهي اقل من القيمة‬

‫‪112‬‬
‫العرفية (‪ )0.05‬وهذا يعني وجودعالقة دالة احصائيا بين تنوع البرامج التدريبية و‬
‫اداء العاملين‪.‬‬
‫مما تقدم نستنتج أن فرضية الدراسة الثانية والتي نصت على أنه‪ " :‬توجد عالقة ذات‬
‫داللة احصائية بين تنوع البرامج التدريبية واداء العاملين قد تحققت ‪.‬‬

‫‪ /4‬تحليل االنحدار البسيط بين المتغيرين(مراحل العملية التدريبية ‪ ،‬اداء العاملين)‪:‬‬

‫ويتم‬ ‫تهدف هذه العالقة لمعرفة ماذا كان مراحل العملية التدريبية لها تأثير علي اداء العاملين‬
‫ذلك باجراء انحدارخطي بسيط بين المتغيرين اعاله‪.‬‬
‫جدول رقم (‪)19/4‬‬
‫نتائج تحليل االنحدار الخطي البسيط لقياس العالقة بين متغير مراحل العملية‬
‫التدريبية و اداء العاملين‬
‫القيمة‬ ‫معامالت‬
‫التفسير‬ ‫أختبار (‪)t‬‬
‫االحتمالية)‪)Sig‬‬ ‫االنحدار‬
‫معنوية‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪12.978‬‬ ‫‪2.318‬‬ ‫‪B̂ 0‬‬
‫معنوية‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪8.139‬‬ ‫‪.405‬‬ ‫ˆ‪B‬‬‫‪1‬‬

‫‪.510a‬‬ ‫معامل االرتباط ( ‪) R‬‬

‫‪.261‬‬ ‫معامل التحديد ( ‪) R 2‬‬
‫النموذج معنوي‬ ‫‪66.235‬‬ ‫أختيار ( ‪) F‬‬
‫‪ŷ =(2.318)+ .405X‬‬
‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث من الدراسة الميدانية‪2019 ،‬م‬

‫يتضح من الجدول رقم (‪)19/4‬‬

‫‪ .1‬أظهرت نتائج التقدير وجود ارتباط طردي بين مراحل العملية التدريبية كمتغير مستقل‬
‫و اداء العاملين كمتغير تابع‪ ،‬وذلك من خالل قيمة معامل االرتباط البسيط التي‬
‫بلغت (‪.)0.510‬‬
‫‪ .2‬بلغت قيمة معامل التحديد ( ‪ ،)0.261( ) R‬هذه القيمة تدل على ان مراحل العملية‬
‫‪2‬‬

‫التدريبية كمتغير مستقل يساهم بـ (‪ )%26‬في اداء العاملين(المتغير التابع)‪.‬‬

‫‪113‬‬
‫‪ .3‬بعد استخدام اختبار تحليل التباين وجد ان نموذج االنحدار الخطي البسيط معنوي‬
‫حيث بلغت قيمة أختبار (‪ )66.235( (F‬وهي دالة عن مستوى داللة (‪.)0.000‬‬
‫‪ .4‬نجد ان ثابت نموذج االنحدار تساوي (‪ )2.318‬وهي قيمة اداء العاملين عندما تكون‬
‫مراحل العملية التدريبية مساوية للصفر في حين نجد قيمة معلمة ا مراحل العملية‬
‫التدريبية تساوي (‪ )0.405‬وقيمتها المصاحبة تساوي (‪ )0.000‬وهي اقل من القيمة‬
‫العرفية (‪ )0.05‬وهذا يعني وجودعالقة دالة احصائيا بين مراحل العملية التدريبية و‬
‫اداء العاملين‪.‬‬
‫مما تقدم نستنتج أن فرضية الدراسة الثالثة والتي نصت على أن‪ " :‬توجد عالقة ذات‬
‫داللة احصائية بين مراحل العملية التدريبية واداء العاملين قد تحققت‪.‬‬

‫‪114‬‬
‫الفصـــــــل اخلامس‬
‫اوالً‪ :‬مناقشة النتائج‬
‫ثانياً‪ :‬التوصيات‬

‫‪115‬‬
 ‫‪ : 1-5‬النتائج‬

‫يحتوي هذا الفصل على ملخص من نتائج الدراسة ثم مناقشة نتائج الدراسة مع نتائج‬
‫الدراسات السابقة من حيث االختالف واالتفاق‪ ،‬وأوجه القصور في هذه الدراسة‪ ،‬ثم مقترحات‬
‫لبحوث مستقبلية‪ ،‬ثم يختم بملخص الدراسة‬

‫‪ 1-1-5‬النتائج من واقع التحليل الوصفي‪:‬‬

‫االدراة العليا لشركات البترول في السودان لها القناعة التامة بتبني افكار ايجابية‬ ‫‪.1‬‬
‫الستراتيجيات التدريب‪.‬‬
‫شركات البترول في السودان لديها اقسام متخصصة في تطبيق استراتيجيات التدريب‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫تخطط الشركات في قطاع البترول للبرامج التدريبية بشكل مسبق‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫توفر معظم الشركات بقطاع البترول في السودان برامج تدريبية مختلفة علي مدار العام‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫تهتم الشركات بتنوع اساليب التدريب المقدمة‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫تتبع الشركات سياسة تقييم فعالية الدورات التدريبية بعد انتهاء التدريب‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫يتم اختيار المتدربين في قطاع البترول بناء علي التحديد المسبق للمهارات والمعارف‬ ‫‪.7‬‬
‫الالزمة لممارسة وظائفهم‪.‬‬
‫يتم اختيار المدربين االكفاء من ذوي المؤهالت المناسبة لتنفيذ البرامج التدريبية‪.‬‬ ‫‪.8‬‬
‫يلتزم العاملين في شركات البترول باوقات الدوام (الحضور واالنصراف)‪.‬‬ ‫‪.9‬‬
‫يمتلك العاملين في الشركات المعارف والمهارات االساسية الضرورية النجاز العمل‪.‬‬ ‫‪.10‬‬
‫يمتاز العاملين في الشركات بالقدرة علي حل مشاكل العمل وتحمل ضغوطه‪.‬‬ ‫‪.11‬‬

‫‪116‬‬
 ‫‪ 2-1-5‬ملخص النتائج‪:‬‬
‫بعد دراسة الجانب النظري‪ ،‬والدراسة الميدانية‪ ،‬توصلت الباحثة إلى العديد من نتائج التالية‬
‫أثبتت صحة جميع الفرضيات أهمها‪:‬‬
‫‪ .1‬هناك عالقة بين ابعاد تطبيق استراتيجية التدريب تتمثل في(مراحل العملية التدريبية) و‬
‫اداء العاملين‬
‫أ‪.‬توجد عالقة بين دعم والتزام االدارة العليا و اداء العاملين‬
‫ب‪.‬توجد عالقة بين تنوع البرامج التدريبية و اداء العاملين‬
‫ج‪ .‬توجد عالقة بين مراحل العملية التدريبية و اداء العاملين‬

‫‪ 3-1-5‬مناقشة النتائج‪:‬‬
‫للخروج بنتائج تبين اتجاه اراء افراد عينة البحث لكل المحاور ‪ ،‬تم استخدم مقاييس االحصاءات‬
‫الوصفيه واختبار العينة الواحدة ( ‪ ، )One- Sample Test‬ولقياس نوعية العالقة بين متغيرات‬
‫واثبات الفرضيات تم استخدام نموذج االنحدار الخطي بنوعيه البيسط والمتعدد والذي‬ ‫البحث‬
‫يستخدم في كثير من الدراسات التي تكون فيها العالقة بين أكثرمن متغيرين هي عالقة اعتماد‬
‫(انحدار) ويعتبر االنحدار الخطي من األساليب اإلحصائية التي تستخدم في قياس العالقة بين‬
‫متغيرين على هيئة عالقة دالية‪ ،‬يسمى أحد المتغيرات متغير مستقل (‪)Independent Variable‬‬
‫وهو المتسبب في تغير المتغير التابع ( ‪ ) dependent Variable‬ويتم تمثيل هذه العالقة‬
‫بمعادلة خط المستقيم وعند تطبيقه تم التوصل الى النتائج التالية ‪.‬‬
‫أظهرت نتائج التقدير وجود ارتباط طردية بين ابعاد استراتيجية التدريب‪ ،‬و اداء العاملين ‪،‬‬ ‫‪.1‬‬
‫وذلك من خالل قيمة معامل االرتباط البسيط التي بلغت (‪ )0.636‬بلغت قيمة معامل التحديد ( ‪R 2‬‬

‫) (‪ ،)0.405‬هذه القيمة تدل على ان استراتيجية التدريب كمتغير مستقل تساهم بـ (‪ )%41‬في‬
‫اداء العاملين‪،‬مما تقدم يستنتج الباحث أن فرضية الدراسة الرئيسيةالناتجة من تطبيق االنحدار‬
‫الخطي المتعدد والتي نصت على أن‪ " :‬هناك عالقة ذات داللة بين ابعاد تطبيق استراتيجية‬
‫التدريب و اداء العاملين‪.‬‬

‫‪117‬‬
‫نجد ان هناك ارتباط طردي بين دعم والتزام االدارة العليا و اداء العاملين ‪ ،‬وذلك من خالل‬ ‫‪.2‬‬
‫قيمة معامل االرتباط البسيط التي بلغت (‪ ،)0.458‬كمابلغت قيمة معامل التحديد ( ‪) R‬‬
‫‪2‬‬

‫(‪ ،)0.210‬هذه القيمة تدل على ان دعم والتزام االدارة العليا يساهم بـ (‪ )%21‬في اداء العاملين‬
‫وان ما تبقى يعود الى عوامل اخرى غير مضمنه في نموذج االنحدا الخطي البسيط مما تقدم‬
‫يستنتج الباحث أن فرضية الدراسة الفرعية االولى والتي نصت الى ( توجد عالقة ذات داللة‬
‫احصائية بين دعم والتزام االداره العليا واداء العاملين) قد تحققت‪ ،‬حيث نجد ان هذه النتيجة اتفقت‬
‫مع دراسة القراله (‪2018‬م) والتي توصلت الي وجود عالقة ذات داللة احصائية بين دعم والتزام‬
‫االدارة العليا واداء العاملين ‪،‬كما نجد ان دراسة العبيدي (‪2013‬م) اظهرت وجود اثر لعناصر‬
‫استراتيجيه التدريب (دعم والتزام االدارة العليا) علي تطوير اداء العاملين ‪.‬‬
‫‪ .3‬اشارت نتائج تحليل االنحدار الخطي البسيط لقياس العالقة بين متغير تنوع البرامج التدريبية و‬
‫اداء العاملين وجود ارتباط طردي بين تنوع البرامج التدريبية و اداء العاملين ‪ ،‬وذلك من خالل قيمة‬
‫معامل االرتباط البسيط التي بلغت (‪ ، )0.484‬في حين اشار معامل التحديد الى ان تنوع البرامج‬
‫التدريبية تساهم بـ (‪ )%23‬في اداء العاملين و مما تقدم يستنتج الباحث أن فرضية الدراسة الثانية‬
‫والتي نصت على أنه‪ " :‬توجد عالقة ذات داللة احصائية بين تنوع البرامج التدريبية واداء العاملين‬
‫قد تحققت‪ ،‬في حين نجد ان دراسة العبيدي (‪2013‬م) توصلت وجود عالقة ذات داللة احصائية‬
‫بين تنوع البرامج التدريبية واداء الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ .4‬نتائج تحليل االنحدار الخطي البسيط لقياس العالقة بين متغير مراحل العملية التدريبية و اداء‬
‫العاملين أظهرت نتائج التقدير وجود ارتباط طردي بين مراحل العملية التدريبية واداء العاملين ‪،‬‬
‫وذلك من خالل قيمة معامل االرتباط البسيط التي بلغت (‪ ،)0.510‬كما نجد ان مراحل العملية‬
‫التدريبية تساهم بـ (‪ )%26‬في اداء العاملين حسب اشارة معامل التحديد وان (‪ )%74‬تعود الى‬
‫عوامل اخرى غير متضمنه في نموذج االنحدار الخطي البسيط‪ ،‬حيث نجد ان هذه النتيجة اتفقت‬
‫مع دراسة الزهراني (‪2012‬م) التي اظهرت نتائج دراسته ان تبني مراحل العملية التدريبية لها اثر‬
‫معنوي على مستوى الجدارات السلوكية كما اتفقت ايضا مع دراسة نعمان‪2008(،‬م) التي اظهرت‬
‫نتائجها وجود عالقة ايجابية بين مراحل العملية التدريبية واداء العاملين‪ ،‬في حين نجد ان دراسة‬

‫‪118‬‬
‫القراله (‪2018‬م) توصلت وجود عالقة ذات داللة احصائية بين مراحل العملية التدريبية واداء‬
‫الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ .5‬اظهرت الدراسة ان مستوى اداء العاملين حصل على وسط حسابي (‪ )3.72‬مرتفعا ً اى اوافق ‪،‬‬
‫وتتفق هذه النتيجة مع نتائج دراسة ( العبيدي‪2013،‬م) والتي اظهرت ان مستوى اداء العاملين جاء‬
‫مرتفعاً‪ ،‬وهذا يدل على الموارد البشرية في الشركات موضوع الدراسة تمتلك مهارات اساسية‬
‫الن جاز العمل ‪ ،‬ويلتزم العاملين باوقات الدوام ولديها االستعداد الكافي لتطبيق االنظمة والتعليمات‬
‫المتعلقة باخالقيات العمل‪.‬‬
‫مــن خــالل كــل مــا تقــدم فــي هــذه الد ارســة‪ ،‬يظهــر بصــورة واضــحة وجليــة ان تطبيــق ابعــاد‬
‫استراتيجية التدريب في قطاع البترول بالسودان موجود بمعدل متوسط‪ ،‬وذلك مـن خـالل النتـائج التـي‬
‫اسفر عنها البحث ‪ ،‬وهو ما يمكن أن يأخذه قطاع البترول بالسودان بعين االعتبـار وتهـتم بـه بجديـة‬
‫خاصة في ظل وضـعها الـراهن‪ ،‬مـن خـالل مفهـوم اسـتراتيجية التـدريب فـي أدائهـا كضـرورة عمليـة‪.‬‬
‫ثم ينتشر هذا المفهوم مع مرور الـزمن ليصـبح كثقافـة وفلسـفة تميـز مؤسسـاتنا السـودانية لكـي نصـبح‬
‫ضمن المؤسسات المتقدمة‬

‫‪ : 2-5‬االتوصيات‬

‫‪ 1-2-5‬التوصيات الخاصة بقطاع شركات البترول بالسودان‪:‬‬

‫ان تعزز االدارة العليا بشركات البترول تطبيق استراتيجيات التدريب من ضمن اولوياتها‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫ان تسعي االدارة العليا اليجاد طرق واساليب جديدة تؤدي لتطبيق استراتيجيات التدريب‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫توفير المزيد من البرامج التدريبية التي تساعد في تحسين وتطوير المهارات والقدرات لدى‬ ‫‪.3‬‬
‫العاملين بقطاع البترول‪.‬‬
‫على واضعي الخطط االستراتيجية تصميم البرامج التدريبية بناء علي اهداف واضحة‬ ‫‪.4‬‬
‫ومكتوبة‪.‬‬
‫‪ 2-2-5‬التوصيات العامة‬
‫‪ .1‬وجود فريقا متخصصا ويتميز بروح المغامرة للبحث عن األفكار الجديدة والتي قد تبدو‬
‫مستغربة عند طرحها للمرة األولي لمتابعة هذه األفكار لمنظمات األعمال السبق في طرحها‬
‫بالسوق حيث يمكن تسجيلها كبراءة اختراع عند المنظمة‪.‬‬

‫‪119‬‬
 ‫‪ .2‬قيام الشركات بالحد من المعوقات والعقبات التي تواجهها عند تبني استراتيجية فعالة‬
‫للتدريب‪ ،‬وذلك من خالل نشر الثقافة التنظيمية الداعمة الستراتيجية التدريب‪ ،‬وتوفير‬
‫المدربين ذوي الكفاءة العالية والتغيير في انظمتها وقوانينها التي تتعارض مع تبني استراتيجية‬
‫واضحة وفالعة للتدريب ‪.‬‬
‫‪ .3‬ان ترتكز انشطة التدريب علي النهج االستراتيجي والذي يتطلب االخذ بعين اإلعتبار كافة‬
‫العوامل في البيئة الداخلية والخارجية واالستجابة لهذه المتغيرات‪ ،‬وبناء هذا النشاط بصورة‬
‫متكاملة وشاملة في ضؤ معطيات البيئة المحيطة‪.‬‬

‫‪ 3-5‬محددات الدراسة‪:‬‬
‫جاء تكوين مجتمع العينه كان مكون من ثالث شركات فقط مما توجد صعوبه في تعميم‬
‫نتائج هذه الدراسه علي قطاع شركات البترول األخري ‪.‬‬
‫تناولت هذه الدراسة استراتيجية التدريب من خالل ثالثة أبعاد هي (دعم والتزام اإلدارة‬
‫العليا‪،‬تنوع البرامج التدريبية ‪،‬مراحل العملية التدريبية) وهذه األبعاد قد ال تمثل كل أبعاد استراتيجية‬
‫التدريب المختلفة التي تم التركيزعليها في اغلب الدراسات السابقة‪.‬تناولت الدراسة اداء العاملين فقط‬
‫دون ان تكون هنالك اي ابعاد له‬

‫‪ 4-5‬مقترحات لبحوث مستقبلية‪:‬‬

‫‪ .1‬إجراء مزيد من الدراسات تتعلق باستراتيجية التدريب مع إضافة متغيرات تعدل العالقة‪.‬‬
‫‪ .2‬إجـراء مزيــد مــن د ارســات مقارنــة فيمــا يتعلــق باســتراتيجية التــدريب بــين شــركات البتــرول الوطنيــة‬
‫والعالمية‪.‬‬
‫‪ .3‬إجراء نفس الدراسة على قطاعات مختلفة بين استراتيجية التدريب واداء العاملين‪.‬‬
‫‪ .4‬د ارســة اســتراتيجية التــدريب بأبعــاد أخــرى وتأثيرهــا فــي اداء العــاملين لقطاعــات أعمــال أخــرى لــم‬
‫يتسنى للباحث دراستها من خالل معايير أخرى‪.‬‬

‫‪120‬‬
‫املصادر واملراجع‬

‫‪121‬‬
 ‫قائمة المصادر والمراجع‬
‫اوال‪ :‬القرآن الكريم‬
‫ثاني ًا‪:‬المراجع العربية‬
‫‪ .1‬ابو دولة‪ ،‬جمال‪ ،‬طمهاز‪ ،‬ورياض ‪،‬واقع عملية الربط والتكامل مابين استرايجية الشركة‬
‫واستراتيجية ادارة الموارد البشرية‪،‬مجلة ابحاث اليرموك‪،‬مجلد‪ ،20‬العدد‪-4‬أ‪2004،‬م ‪.‬‬
‫‪ .2‬ابوالعباس فضل المولي كجوك‪ ،‬ادارة الموارد البشرية‪ ،‬كلية المشرق للعلوم والتكنولوجيا‪،‬‬
‫الطبعة االولي‪2009‬م‪.‬‬
‫‪ .3‬احمد سيد مصطفى‪ ،‬مقال بعنوان التدريب سبيل المتدربين الى تنمية الموارد البشرية‪ ،‬معهد‬
‫اإلدارة‪-‬سلطنة عمان‪1988‬م‪ ،‬العدد‪.33‬‬
‫‪ .4‬احمد ماهر ‪،‬ادارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية للنشر‪2005،‬م‪.‬‬
‫‪ .5‬احمد يونس‪ ،‬تقييم أداء المؤسسات السياحية العامة في األردن‪( ،‬األردن ‪ :‬جامعة اليرموك ‪،‬‬
‫منشورة‪1998 ،‬م)‪.‬‬ ‫رسالة ماجستير غير‬
‫‪ .6‬احمدابراهيم ابو سن ادارة الموارد البشرية‪ -‬الخرطوم مطابع العملة ‪2008‬م‪.‬‬
‫‪ .7‬جمال الدين محمد المرسى‪،‬اإلدارة اإلسترايجية للموارد البشرية(المدخل لتحقيق ميزة تنافسية‬
‫لمنظمة القرن الحادى والعشرون)‪ ،‬الدار الجامعية‪2003،‬م‪.‬‬
‫‪ .8‬حامد التاج حامد الصافى‪ ،‬ادارة الموارد البشرية"مدخل تطبيقى"‪ ،‬جامعة اإلمام محمد بن‬
‫سعود االسالمية‪ ،‬فرع الجنوب‪-‬ابها‪1962‬م‪.‬‬
‫‪ .9‬حامد التاج حامد الصافى‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مدخل تطبيقى‪1996،‬م‪.‬‬
‫خالد عبد الرحيم الهبتى‪ ،‬ادراة الموارد البشرية‪ ،‬مدخل استراتيجى‪،‬عمان ‪1999‬م‪.‬‬ ‫‪.10‬‬
‫د‪.‬كمال يونس‪ ،‬تحديد اإلحتياجات التدريبية‪ ،‬ورقة مقدمة للمؤتمر العربي االول‬ ‫‪.11‬‬
‫للموارد البشرية‪ -‬عمان االردن‪2006‬م ‪.‬‬
‫السالم‪ ،‬مؤيد‪،‬وصالح‪،‬عادل‪ ،‬اداره الموارد البشرية‪ :‬مدخل است ارتيجي‪،‬إربد‪ ،‬عالم‬ ‫‪.12‬‬
‫الكتب الحديث للنشر والتوزيع ‪2002‬م‪.‬‬
‫صالح عبد الباقى‪،‬ادارة الموارد البشرية‪،‬الدار الجامعية‪2000-1999‬م ‪.‬‬ ‫‪.13‬‬
‫عبد العزيز علي حسن‪ ،‬االدارة المتميزة للموارد البشرية تميز بال حدود‪ ،‬المكتبة‬ ‫‪.14‬‬
‫المصرية للنشر والتوزيع امنصورة‪2009‬م‪.‬‬

‫‪122‬‬
 ‫عبد الكريم درويش وليلي تكال ‪ ،‬اصول االدارة العامة‪ ،‬مكتبة االنجلو المصرية‬ ‫‪.15‬‬
‫‪،‬القاهرة ‪1980‬م‪.‬‬
‫عبد المحسن‪ ،‬توفيق(‪ ،)2006‬اتجاهات حديثة في التقييم والتميز في األداء سته‬ ‫‪.16‬‬
‫سيجما وبطاقة االداء المتوازن‪ ،‬دار الفكر العربي‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫عبدالحميد عبد الفتاح‪،‬ادارة الموارد البشرية لبناء دعائم استراتيجيات القرن الحادي‬ ‫‪.17‬‬
‫والعشرون‪ ،‬جامعة المنصورة‪ ،‬كلية التجاره‪ ،‬المغربي‪2005 ،‬م‪.‬‬
‫عبدالهادى درة‪ ،‬التدريب مفهومه ومدخل نظمى له‪ ،‬رسالة المعلم‪،‬المجلد الثانى‬ ‫‪.18‬‬
‫والثالثون‪ ،‬العددان األول والثانى‪1991 ،‬م ‪.‬‬
‫علي‪ ،‬عبدالوهاب‪ ،‬ادارة األفراد "منهج تحليلي‪،‬مكتبة عين شمس ‪ ،‬القاهرة‪،‬‬ ‫‪.19‬‬
‫‪2004‬م‪.‬‬
‫عمر وصفى عقيلي‪ ،‬إدارة االفراد‪ ،‬حلب‪ ،‬الطبعة االولي‪1998 ،‬م‪.‬‬ ‫‪.20‬‬
‫القطامين احمد ‪ ،‬االدارة االستراتيجية‪:‬حاالت ونماذج تطبيقية‪ ،‬عمان‪،‬دار مجدالوي‬ ‫‪.21‬‬
‫للنشر والتوزيع‪2002 ،‬م‪.‬‬
‫محمد الباشا وآخرون‪ ،‬ادارة الموارد البشرية‪ ،‬عمان‪ ،‬دار الصفا للنشر‪.2000،‬‬ ‫‪.22‬‬
‫محمد حربي حسن واخرون‪ ،‬المدخل النظمى كأسلوب شامل لتحديد اإلحتياجات‬ ‫‪.23‬‬
‫التدريبية‪ ،‬المجلة العربية لإلدارة‪ ،‬المجلد العاشر‪ ،‬العدد األول‪1990،‬م‪.‬‬
‫محمد فتاح ياغى‪ ،‬التدريب بين النظرية والتطبيق ‪ ،‬الطبعة األولي‪،‬السعودية‪،‬‬ ‫‪.24‬‬
‫جامعة الملك سعود‪1990،‬م ‪.‬‬
‫مصطفى نجيب شاويش‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬فلسطين‪،‬رام هللا‪ ،‬دار الشروق للنشر‬ ‫‪.25‬‬
‫والتوزيع‪،‬الطبعة األولي‪1981،‬م‪.‬‬
‫مهدى حسن زويلف‪،‬ادارة االفراد مدخل كمى‪ ،‬جامعة جرش األهلية‪،‬عمان‬ ‫‪.26‬‬
‫‪،‬االردن‪،‬الطبعة الثالثة ‪1419‬ه‪1998-‬م ‪.‬‬
‫مؤيد عبد السعيد السمرانى‪،‬ادارة االفراد‪،‬مدخل تطبيقى المعاهد الفنية ‪ ،‬الطبعة‬ ‫‪.27‬‬
‫االولي‪1990‬م‪.‬‬
‫مؤيد عيد سعيد السامرانى‪ ،‬ادارة االفراد مدخل تطبيقى‪،‬الطبعة األولي ‪1990‬م‪.‬‬ ‫‪.28‬‬
‫نجيب‪ ،‬سبع‪ ،‬اثر التدريب في تحسين اداء العاملين بالمؤسسة اإلقتصادية‪،‬رسالة‬ ‫‪.29‬‬
‫ماجستير غير منشورة‪،‬جامعه الخليل ‪ ،‬فلسطين‪2017،‬م‬
‫نعمة شلبية الكعبي ومؤيد السامرانى‪ ،‬إدارة األفراد(مدخل تطبيقى)‪1990،‬م‪.‬‬ ‫‪.30‬‬
‫‪123‬‬
 ‫هشام طلب‪،‬دليل التدريب القيادى‪،‬الطبعة‪ ،2‬عمان المعهد العالمى للفكر‬ ‫‪.31‬‬
‫اإلنسانى‪1995‬م‪.‬‬
‫وفيق حلمى‪ ،‬مؤتمر التدريب‪،‬دورة فى الحد من البطالة‪ ،‬المجلة العلمية‪،‬كلية‬ ‫‪.32‬‬
‫التجارة‪،‬جامعة اسيوط‪،‬العدد‪.2003 ،32،‬‬
‫وليم تريسى‪ ،‬تصميم نظم التدريب والتطوير‪،‬ترجمة سعد احمد الجبالي‪ ،‬مراجعة‬ ‫‪.33‬‬
‫سعيد علي الشواف‪ ،‬معهد االدارة العامة‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪1990،‬م‪.‬‬
‫يوسف حجيم الطانى ومؤيد عبد الحسين الفضل‪ ،‬ادارة الموارد البشرية‪،‬مدخل‬ ‫‪.34‬‬
‫استراتيجى متكامل‪ ،‬الوراو للنشر والتوزيع‪2006‬م ‪.‬‬

‫ثالثاً ‪:‬المراجع االنجليزية‬

‫‪1. Appleby, A, and Marvin, Innovation not limitation: Human resource‬‬

‫‪Strategy & the impact on world class status. Total quality‬‬
‫‪management, vol.11, No 415 ,2000.‬‬
‫‪2. Denis Leonard,Rodney Mc Adam The Strategic impact and‬‬
‫‪Application of the business Excellence Model: Implications for‬‬
‫‪quality training and development, journal of European industrial‬‬
‫‪training ,vol.26 ,issue 2001‬‬
‫‪3. Kasia Zdunczyk, John Blenkinsopp, Do organizational factors‬‬
‫‪support creativity and innovation in Poland firms? European journal‬‬
‫‪of innovation management, Vol.10, issue1, 2007.‬‬
‫رابعاً ‪:‬الدراسات السابقة ‪:‬‬
‫‪ .1‬احمد بن بشير ‪ ،‬أثر التدريب علي األداء بالمؤسسات العامة‪(،‬جامعة النيلين‪2009‬م) ‪.‬‬
‫‪ .2‬احمد هشام السامرابي‪ ،‬أثر استراتيجيات التدريب لتطوير الموارد البشرية في القطاع الحكومي‬
‫(األكاديمية العربية في الدنمارك‪2010،‬م)‬
‫‪ .3‬إينـاس شـرف الـدين‪ ،‬بعنـوان اثـر تـدريب القـوي العاملـة علـي كفـاءة االداء‪( ،‬جامعـة السـودان‬
‫للعلوم والتكنولوجيا ‪2004‬م)‬
‫‪ .4‬محمـد عبــدالولي الخــوالني‪ ،‬بعنـوان اثــر التــدريب فـي تنميــة المـوارد البشــرية ‪(،‬جامعــة النيلــين‬
‫‪2005‬م )‬
‫‪124‬‬
 ‫‪ .5‬فادية محمد علي‪ ،‬بعنوان اثر التدريب فى رفع كفاءة اداء العاملين(جامعة النيلين‪2003‬م)‪.‬‬
‫‪ .6‬صالح آل بشر‪ ،‬بعنوان‪ :‬تقييم برامج التدريب في شركة سابك وأثرها علي اداء العاملين(‬
‫جامعة آل البيت‪،‬االردن‪2003،‬م)‪.‬‬
‫‪ .7‬عائدة عبدالعزيز نعمان‪ ،‬عالقة التدريب بأداء االفراد العاملين في اإلدارة الوسطى‪(،‬جامعة‬
‫الشرق األوسط‪2008 ،‬م)‬

‫‪ .8‬جواهر عبدالهادي العبيدي‪ ،‬بعنوان اثر التوجه اإلبداعي واستراتيجية التدريب علي اداء‬
‫العاملين(جامعة الشرق األوسط‪2013،‬م)‬
‫‪ .9‬عبدالمنعم موسي القرالة‪ ،‬بعنوان اثر تطبيق استراتيجية التدريب علي اداء الموارد البشرية‬
‫(جامعة الحسين بن طالل‪2018 ،‬م)‪.‬‬
‫عبدهللا بن عطية الزهراني‪ ،‬بعنوان واقع استراتيجية التدريب في المصارف التجارية‬ ‫‪.10‬‬
‫السعودية واثرها علي الجدارات السلوكية للعاملين فيها(جامعة الملك سعود‪2012‬م)‬

‫‪125‬‬
 ‫بسم هللا الرحمن الرحيم‬
‫جامعة السودان للعلوم والتكنولوجيا‬
‫كلية الدراسات العليا ‪ -‬كلية الدراسات التجارية‬

‫المستجيب ‪/‬المستجيبة ‪............................................................‬‬

‫الموقر‬
‫السالم عليكم ورحمة هللا تعالي وبركاته‬

‫الموضوع ‪ :‬استبيان‬
‫نضع بين أيديكم هذه اإلستبانة بعنوان ‪:‬‬
‫( اثر تطبيق استراتيجية التدريب علي اداء الموارد البشرية )‬
‫دراسة تطبيقية علي شركات البترول بالخرطوم‬
‫يهــدف هــذا االســتبيان الــي التعــرف علــي اثــر تطبيــق اســتراتيجية التــدريب علــي اداء المـوارد البش ـرية‪،‬‬
‫للحص ــول عل ــى درج ــة ماجس ــتير العل ــوم ف ــي ادارة االعم ــال‪ ،‬حت ــى يحق ــق البح ــث اهداف ــه أرج ــو م ــن‬
‫س ــيادتكم قـ ـراءة ه ــذه اإلس ــتبانة المرفق ــة ب ــتمعن ورؤي ــة وم ــن ث ــم اإلجاب ــة عل ــى كاف ــة بنوده ــا بدق ــة و‬

‫) امام الخيار الذي ترونـه مناسـب‬ ‫موضوعية لما له من تاثير على نتائج الدراسة بوضع عالمة (√‬
‫‪ ،‬كمــا تؤكــد لكــم الباحثــة ان كافــة المعلومــات التــي تــدلون بهــا ســوف تكــون س ـرية ولــن تســتخدم اال‬
‫لغرض البحث العلمي فقط‪.‬‬
‫شاكرين حسن تعاملكم معانا ‪..‬‬

‫الباحثة‪ :‬حنان محمد محمد‬

‫سعيد‬
‫‪Email:‬‬
‫‪hananmms181@gmail.com‬‬

‫‪126‬‬
 ‫والمهنية‪:‬‬ ‫القسم االول‪ :‬المعلومات الشخصية‬
‫الرجاء وضع عالمة(√)امام العبارة التي تناسب خياركم‪:‬‬
‫‪ .1‬الجنس‪:‬‬

‫انثى‬ ‫ذكر‬

‫العمر‪:‬‬

‫‪ 31‬واقل من ‪45‬‬ ‫اقل من ‪ 30‬سنة‬

‫‪ 55‬فأكثر‬ ‫‪ 46‬واقل من ‪55‬‬

‫المؤهل العلمي‬
‫‪:‬‬ ‫‪.2‬‬

‫ماجستير‬ ‫دبلوم عالي‬ ‫بكالور‬

‫دكتوراه‬
‫‪:‬‬ ‫مسمي الوظيفة‬ ‫‪.3‬‬

‫مدير وحدة‬ ‫نائب مدير‬ ‫مدير عام‬

‫أخري‬ ‫موظف‬ ‫رئيس قسم‬

‫‪:‬‬ ‫‪.5‬سنوات الخبرة في العمل‬

‫من‪15 -11‬‬ ‫من ‪10-6‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫‪ 15‬فأكثر‬

‫‪127‬‬
 ‫اوالً ‪ :‬استراتيجية التدريب ‪:‬‬
‫تحتوي علي ثالثة ابعاد هي ( دعم االدراة العليا ‪ ،‬تنوع البرامج التدريبة ‪ ،‬مراحل العملية‬
‫التدريبية )‬
‫أ ‪ /‬البعد االول ‪ :‬دعم والتزام االدارة العليا‬

‫مستوى الموافقة‬ ‫دعم والتزام االدارة العليا‬

‫الأوافق‬ ‫أوافق‬
‫ال أوافق‬ ‫محايد‬ ‫أوافق‬ ‫العبارات‬ ‫الرقم‬
‫بشدة‬ ‫بشدة‬
‫لدي االدراة العليا القناعة التامة بتبني افكار ايجابية الستراتيجيات‬
‫‪1‬‬
‫التدريب‬
‫تهتم االدارة العليا باستراتيجيات التدريب اثناء تصميم الخطة‬
‫‪2‬‬
‫االستراتيجية للشركة‬
‫يعد تطبيق استراتيجيات التدريب من ضمن اولويات االدارة العليا‬ ‫‪3‬‬
‫تسعي االدارة العليا اليجاد طرق واساليب جديدة تؤدي لتطبيق‬
‫‪4‬‬
‫استراتيجيات التدريب‬
‫لدي الشركة قسم متخصص في تطبيق استراتيجيات التدريب‬ ‫‪5‬‬

‫ب ‪ /‬البعد الثاني ‪ :‬تنوع البرامج التدريبية ‪:‬‬

‫مستوى الموافقة‬ ‫تنوع البرامج التدريبية‬

‫الأوافق‬ ‫أوافق‬
‫محايد ال أوافق‬ ‫أوافق‬ ‫العبارات‬ ‫الرقم‬
‫بشدة‬ ‫بشدة‬
‫تخطط الشركة للبرامج التدريبية بشكل مسبق‬ ‫‪1‬‬

‫توفر الشركة برامج تدريبية مختلفة علي مدار العام‬ ‫‪2‬‬

‫يوجد في الشركة برامج تساعد علي رفع جودة التدريب‬ ‫‪3‬‬

‫توفر الشركة مجموعة برامج تدريبية تساعد في تحسين وتطوير‬
‫‪4‬‬
‫المهارات والقدرات‬

‫تهتم الشركة بتنوع اساليب التدريب المقدمة‬ ‫‪5‬‬

‫‪128‬‬
 ‫ج ‪ /‬البعد الثالث ‪ :‬مراحل العملية التدريبية ‪:‬‬
‫مستوى الموافقة‬ ‫مراحل العملية التدريبية‬
‫ال أوافق‬ ‫أوافق‬
‫ال أوافق‬ ‫محايد‬ ‫أوافق‬ ‫العبارات‬ ‫الرقم‬
‫بشدة‬ ‫بشدة‬
‫يتم تحديد االحتياجات التدريبية للعاملين من خالل التقييم الدوري‬
‫‪1‬‬
‫لالداء‬
‫يتم تصميم البرامج التدريبية بناء علي اهداف واضحة ومكتوبة‬ ‫‪2‬‬
‫يتم اختيار المتدربين بناء علي التحديد المسبق للمهارات والمعارف‬
‫‪3‬‬
‫الالزمة لممارسة وظائفهم‬
‫يتم اختيار المدربين االكفاء من ذوي المؤهالت المناسبة لتنفيذ‬
‫‪4‬‬
‫البرامج التدريبية‬
‫يتم تقييم فعالية الدورة التدريبية بعد انتهاء التدريب‬ ‫‪5‬‬

‫ثانياً ‪ :‬اداء الموارد البشرية ‪:‬‬

‫مستوى الموافقة‬ ‫اداء الموارد البشرية‬
‫ال أوافق‬ ‫أوافق‬
‫ال أوافق‬ ‫محايد‬ ‫أوافق‬ ‫العبارات‬ ‫الرقم‬
‫بشدة‬ ‫بشدة‬
‫يمتلك العاملين في الشركة المعارف والمهارات االساسية‬
‫‪1‬‬
‫الضرورية النجاز العمل‬
‫يتمتع العاملين في الشركة بمهارة التواصل الجيد مع الرؤساء‬
‫‪2‬‬
‫والمرؤسين‬
‫يمتاز العاملين في الشركة بالقدرة علي حل مشاكل العمل‬
‫‪3‬‬
‫وتحمل ضغوطه‬
‫يلتزم العاملين في الشركة بتطبيق االنظمة والتعليمات‬
‫‪4‬‬
‫المتعلقة باخالقيات العمل‬
‫يلتزم العاملين في الشركة باوقات الدوام (الحضور‬
‫‪5‬‬
‫واالنصراف )‬

‫‪129‬‬
 ‫قائمة بأسماء محكمي اإلستبانة‬

‫الجامعة‬ ‫االسم‬ ‫الرقم‬

‫جامعة السودان للعلوم والتكنلوجيا‬ ‫أ‪.‬د علي عبد هللا الحاكم‬ ‫‪1‬‬
‫جامعة السودان للعلوم والتكنلوجيا‬ ‫د‪ .‬الطاهر احمد محمد‬ ‫‪2‬‬
‫جامعة السودان للعلوم والتكنلوجيا‬ ‫د‪ .‬عبد السالم ادم حامد‬ ‫‪3‬‬

‫‪130‬‬