‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫جامعة الحاج لخضر ‪ - 1‬باتنة –‬
‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‬ ‫‪‬‬
‫التخصص ‪ :‬ماستر ‪ 01‬ادارة موارد بشرية‬ ‫‪‬‬
‫الفوج ‪05 :‬‬ ‫‪‬‬
‫المقياس‪ :‬ادارة التغيير‬

‫التحفيــــــــــــــــــــــــز و ادارة التغيير‬

‫تحت اشراف‪:‬‬ ‫من اعداد‪:‬‬

‫األستاذة ‪ :‬تغالبت عبد الغاني‬ ‫تمرسيت اسالم‬
‫قعودة اسحاق‬
‫قوفي صالح الدين‬
‫جلول نضال‬

‫السنة الجامعية‪2023 / 2022 :‬‬

 ‫خطة البحث ‪:‬‬
‫مقدمة‬

‫المبحث األول ‪ :‬مفهوم التحفيز‬

‫المطلب األول ‪ :‬تعريف التحفيز‬ ‫‪‬‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬نظريات التحفيز‬ ‫‪‬‬

‫المبحث الثاني ‪ :‬ماهية ادارة التغيير ‪ ‬‬

‫المطلب األول ‪ :‬تعريف ادراة التغيير‬ ‫‪‬‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬مفهوم ومصادر مقاومة التغيير‬ ‫‪‬‬

‫المبحث الثالث ‪ :‬العالقة بين التحفيز و ادارة التغيير‬

‫المطلب األول ‪ :‬الحوافز كمدخل لمواجهة مقاومة التغيير‬ ‫‪‬‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬أساليب تحفيز العاملين إلدارة التغيير‬ ‫‪‬‬

‫خاتمة‬

‫قائمة المصادر و المراجع‬

 ‫مقدمة ‪:‬‬

‫تعد عملية التطوير والتغيير التنظيمي أحد أهم مجاالت اهتمامات الممارسين المختصين في‬
‫المنظمات‪ ،‬وكذلك الخبراء المتخصصين‪ /‬في التنظيم واإلدارة على ح ٍد سواء‪ ،‬لما لهذا المجال‬
‫من تأثير واضح على فعالية المنظمات بصفة عامة وفي اآلونة األخيرة بصفة خاصة‪ ،‬ولما‬
‫تشتمل عليه من تغيرات بيئية مستمرة وسريعة وسواء كانت هذه التغيرات داخلية أو خارجية‬
‫فإنها تتشكل من أنظمة اقتصادية‪ ،‬وسياسية ‪ ،‬وقانونية‪ ،‬وتكنولوجية‪ ،‬واجتماعية‪ ،‬وثقافية‪،‬‬
‫وحضارية معقدة ومتشابكة‬

‫وقد فرضت هذه التغيرات الكثيرة والمتداخلة على القادة والمديرين والعاملين على ح ٍد سواء‬
‫في كافة مستوياتهم التنظيمية العمل على البحث؛ ليس فقط عن أساليب البقاء لمنظماتهم‪ ،‬بل‬
‫واللجوء إلى إستراتيجيات التطوير والتغيير ؛ لجعل األهداف‪ ،‬والبناء التنظيمي‪ ،‬واألساليب‬
‫التشغيلية‪ ،‬والقوى البشرية العاملة في حالة انسجام واستجابة لعوامل التغيير‬

‫و لعل أحد أهم االستراتيجيات التي تعتمدها ادارة التغيير هي التحفيز ذلك أن نجاح عملية‬
‫التغيير متوقف على سياسة المنظمة في مواجهة مقاومته من خالل األخذ بعين االعتبار‬
‫نظرة العاملين بها لألمور‪ ،‬قيمهم‪ ،‬اتجاهاتهم‪ ،‬ودوافعهم (وكلها عوامل موجهة لسلوكياتهم)‬
‫وال شك أن التحفيز بأنواعه هو القادر على توجيه سلوك العاملين نحو ايجابية التغيير ‪،‬هذا‬
‫آلنه يتعلق مباشرة بالعوامل السابقة ‪.‬‬

‫وانطالقا من هذا نتساءل ‪ :‬فيما تتمثل العالقة بين التحفيز و ادارة التغيير ؟‬
 ‫المبحث األول ‪ :‬مفهوم التحفيز‬

‫المطلب األول ‪ :‬تعريف التحفيز ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫لغة‪ :‬تعود كلمة الحوافز إلى مادة حفز في اللغة‪ ،‬وهي بمعنى دفعه من خلفه وأسرع‬
‫وتهيأ للمضي فيه وإستعد‪.‬‬

‫إصطالحا‪ :‬تشير لفظة الحوافز في معناها اإلصطالحي إلى اإلمكانات المتاحة في البيئة‬
‫المحيطة بالفرد‪،‬والتي تستخدم لتحريك المزيد من دوافعه نحو سلوك معين وأدائه لنشاط‬
‫محدد بالشكل واألسلوب الذي يشبع رغباته أو حاجاته أو توقعاته‪.‬‬

‫وهي العوائد التي يحصل عليها الفرد في المنظمة كنتيجة لتميزه في األداء عن‬
‫أقرانه‪،‬وينبغي أن نعي أن مصطلح الحوافز على إطالقه يحمل في طياته الحوافز اإليجابية‬
‫القائمة على المنح والحوافز السلبية المبنية على المنع‪.‬‬

‫وقد إعتنى الباحثون وعلماء اإلدارة بمفهوم الحوافز وأنواعها على أنها تعتبر المؤثر‬
‫الخارجي الذي يوجه بوصلة العاملين في منظمات األعمال سواء الخاصة أو العامة منها‪،‬‬
‫وهنا نسترشد ببعض التعاريف والمفاهيم للحوافز على أنها فرص أو وسائل (مكافأة‪،‬‬
‫عالوة‪... ،‬الخ)‪ E‬توفرها إدارة المنظمة أمام األفراد العاملين لتثير رغباتهم وتوجد لديهم‬
‫الدافع من أجل السعي للحصول عليها عن طريق الجهد‪ ،‬العمل المنتج‪ ،‬والسلوك السليم‬
‫وذلك إلشباع حاجاتهم التي يحسون ويشعرون بها والتي تحتاج إلى إشباع‬

‫وقد عرفها برسلون وستاير بأنها "شعور داخلي لدى الفرد‪ ،‬يولد فيه الرغبة إلتخاذ نشاط‬
‫أو سلوك معين يهدف منه الوصول إلى تحقيق أهداف محددة‬

‫كما يمكن القول أنها "العوامل التي تدفع العاملين في الوحدة اإلنتاجية إلى العمل بكل‬
‫‪1‬‬
‫قواهم لتحقيق األهداف المرسومة"‬

‫‪ 1‬د‪ .‬حمداوي وسيلة‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية المطبعة الجهوية بقسنطينة‪ ،‬مديرية النشر بجامعة قالمة‪ ،‬سنة ‪،2004‬‬
‫ص ‪113‬‬
 ‫المطلب الثاني ‪ :‬نظريات التحفيز ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫هي تلك النظريات التي ترتكز أساسا على المناداة من أن الدافع اإلقتصادي هو من أهم دوافع‬
‫العمل‪ ،‬وهي تنكر أن اإلنسان العامل له مشاعره وأفكاره ومعتقداته وحاجات مؤثرة على‬
‫عملية اإلنتاج بالمنظمة‪.‬‬
‫وتعبر النظريات الكالسيكية على غرار نماذج أو نظريات أساسية هي‪:‬‬
‫‪ -‬نظرية اإلدارة العلمية‪.‬‬
‫‪ -‬نظرية التقسيم اإلداري‪.‬‬
‫‪ -‬نظرية البيروقراطية‪.‬‬
‫‪ -‬اإلدارة العلمية فريدريك تايلور ")‪:Frederick Taylor" (1911‬‬
‫"فريدريك تايلور"‪ "Frederick Taylor" ‬كان من األوائل الذين بحثوا في موضوع‬
‫التحفيز‪ ،‬إذ ركز عل تلبية حاجة واحدة فقط من مجموع حاجات الفرد والتي استخدمها في‬
‫تنشيط الرغبة للعمل‪ ،‬أال وهي الحاجة لألمور المادية‪ ،‬اعتمد "تايلور"‪ ‬المنهج العلمي في‬
‫العمل اإلداري‪ ،‬فقد تعامل مع الكم المنتج ودفع األفراد إلى زيادة اإلنتاجية من خالل زيادة‬
‫األجر كحالة ترغيبية لبذل المزيد من الجهد قد أطلق على مثل هذا التعامل اإلداري مصطلح‬
‫"المبادرة والتحفيز" ‪،‬أطلق على دراسة "تايلور" باإلدارة العلمية كما أنه درس أعمال‬
‫تحميل الفحم الحجري في عربة النقل وفق أساليب رياضية كمية هندسية‪ ،‬ومن األمور التي‬
‫حازت على اهتمامه في تصميم وتحديد وتقسيم العمل واختيار األفراد المناسبين واحتساب‬
‫كمية المنقول من المواد‪ ،‬كما افترض "تايلور" أن األفراد كسالى‪ ،‬وال يمكن تحفيزهم إال من‬
‫خالل األجور فقط‪ ،‬وللوصول لنظام عادل لهذه األجور‪ ،‬اقترح "تايلور" أن تتم تجزئة العمل‬
‫إلى أنشطة صغيرة‪ ،‬ومن ثم دراسة هذه األجزاء إليجاد أفضل طريقة للقيام بها وتنفيذها‪،‬‬
‫وعرف "تايلور"‪ ‬بنظام األجر التشجيعي وكذا بدراسة الحركة والوقت‪.‬‬
‫يرى "تايلور" أنه في نظام األجر التشجيعي كل زيادة في األجر ال بد أن تقابلها زيادة في‬
‫اإلنتاجية وكل إنتاجية أعلى يقابلها أجر أعلى‪ ،‬وهكذا ال تمنح المكافآت إال للعامل الذي يحقق‬
‫مستويات أعلى من الحجم المعياري المحدد‪ ،‬وخالصة القول أن نظرية "فريدريك‬
‫تايلور"‪ ‬قامت على المبادئ التالية ‪:‬‬
 ‫‪ -‬تحليل نوع العمل وتحديد مكوناته الجزئية‪.‬‬
‫‪ -‬اإلهتمام بأعمال اختيار وتدريب العاملين على العمل وكيفية تأديته‪.‬‬
‫‪ -‬نشر روح التعاون بين العمال لضمان تنفيذ العمل المناط بهم‪.‬‬
‫‪ -‬إعتبار حالة العمل مسؤولية مشتركة بين العامل واإلدارة‪.‬‬
‫غير أن هذه المبادئ تعرضت إلنتقادات نحصرها فيام يلي‪:‬‬
‫‪ -‬المساواة بين البشر واألالت‪.‬‬
‫‪ -‬افتراض "تايلور" أن العمال ال يمكن تحفيزهم إال بالمال‪.‬‬
‫‪ -‬افتراض وجود أفضل طريقة ألداء العمل ‪ ،‬ليس دوما منطقيا‪.‬‬
‫وخالصة القول أن المكافآت التي تقدمها المنظمة من خالل هذه النظرية تنحصر في‬
‫المكافآت المادية ما دام العامل من وجهة نظر "تايلور" مخلوقا اقتصاديا تنحصر حاجاته في‬
‫األشياء المادية فقط‪.‬‬
‫‪ -‬نظرية التقسيم اإلداري "هنري فايول" "‪:(HinryFayol" )1918‬‬
‫أول من أشار إلى اإلدارة الوظيفية هو"هنري فايول"‪ ‬حيث اعتبر من أبرز مفكري مدرسة‬
‫وظائف اإلدارة إلى جانب"لوثر جوليكولندال أوريك‪ ‬وجيمس موني"‪ ‬وقد دعت هذه النظرية‬
‫إلى تطبيق عدد من المبادئ اإلدارية كوسيلة مضمونة لتحقيق أهداف المنظمة وتمثل هذه‬
‫المبادئ خالصة تجارب ناجحة للمديرين حيث حصلوا على فوائد كثيرة من تطبيقها‪ ،‬ومن‬
‫أهم المبادئ التي اقترحها "هنري فايول" هي األربعة عشرة مبدأ والتي نذكرها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬تقسيم العمل‪ ،‬السلطة والمسؤولية‪ /،‬االنضباط‪ ،‬وحدة التوجيه‪ ،‬وحدة األمر‪ ،‬خضوع‬
‫المصلحة الفردية للمصلحة المشتركة‪ ،‬تعويض الموظفين‪ ،‬التدرج في السلطة‪ ،‬النظام‬
‫العدالة‪ ،‬االستقرار‪ ،‬المبادرة‪ ،‬روح الجماعة‪ ،‬المركزية‪.‬‬
‫كما ركزت هذه النظرية على المديرين بالذات ووظائفهم التي تكون في أعلى المستويات‬
‫اإلدارية عكس "تايلور"‪ ‬الذي ركز في أبحاثه على العمال‪.‬‬
‫فمن خالل نظرية التقسيم اإلداري يتضح أنه لم يتم إهمال عنصر مكافأة األفراد كما أنها لم‬
‫تهمل فكرة روح الجماعة التي ممكن أن تعزز من خالل اتباع نظام مكافآت جماعي‪ ،‬أضف‬
‫إلى ذلك عنصر المساواة واإلنصاف الذي يستدعي أكبر عدالة في تصميم أنظمة المكافآت‪،‬‬
‫ولكن ما يمكن قوله أن مبادئ نظرية "فايول"‪ ‬تتعارض مع بعضها البعض فيما يتعلق بمبدأ‬
‫التوجيه و وحدة األمر كما أن بعض المبادئ لم تثبت فاعليتها في موقع التنفيذ مثل مبدأ روح‬
‫التعاون ‪ ،‬ولكن يجب اإلشارة إلى أن كل نظرية تترك بصمتها على األداء التنظيمي مهما‬
‫كانت اإلنتقادات الموجهة لها‪ .‬‬
‫‪ -‬نظرية البروقراطية "ماكس وييبر" ")‪ :Max Weber" (1920‬‬
‫صاحب هذه النظرية هو "ماكس ويبر"‪ ،‬إن نظرية التنظيم العلمية تعتبر من وجهة نظر‬
‫صاحبها أنها "النموذج المثالي للتنظيم"‪.‬‬
‫يتسم هذا النموذج بالوضوح في تحديد المهام وطرق العمل التي يتم تدريب الفرد عليها‪ ،‬وأن‬
‫السلطة تتبع هرما وهي تتوزع إلعطاء األوامر وتنفيذ الواجبات المحددة رسميا‪ ،‬وفي مقابل‬
‫ذلك يحصل الفرد على أجر مع إمكانية الترقية حسب السلم الوظيفي‪.‬‬
‫وعلى هذا األساس نجد هذه النظرية لم تهتم بالجانب التحفيزي للفرد ال بالشكل المادي وال‬
‫المعنوي إذ أن األجور آنذاك كانت ثابتة وبالتالي تصبح من األمور العادية لدى الفرد وال‬
‫تترك عليه أثرا محفزا أثناء قيامه بالعمل‪ ،‬كذلك فرص الترقية كانت غير موضوعية‬
‫ومطولة‪ ،‬مما كان يقلل من الرغبة في العمل وعدم الوالء‪ ،‬وكذا التعب النفسي أكثر منه‬
‫فكري أو عضلي‪ ،‬وعليه فهذه النظرية لم تعالج قضية الفرد بشكل أكثر مرونة نظرا ألنها‬
‫تعتبر المنظمة نظام مغلق ال نظام مفتوح يتأثر بجميع المتغيرات البيئية‪ ،‬ولم تعي بشكل أن‬
‫الفرد هو المنظمة‪.‬‬

‫المبحث الثاني ‪ :‬ماهية ادارة التغيير‬

 ‫المطلب األول ‪ :‬مفهوم ادراة التغيير ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫تعرف بأنها‪" :‬تحرك اإلدارة لمواجهة األوضاع الجديدة وإعادة ترتيب األمور بحيث تستفيد‬
‫من عوامل التغيير اإليجابي‪ ،‬و َت َج ُنب أو تقليل عوامل التغيير السلبي؛ أي أنها تعبر عن‬
‫كيفية استخدام أفضل الطرائق اقتصادا وفعالية إلحداث التغيير لخدمة األهداف المنشودة "‬
‫فهي‪" :‬فلسفة إلدارة المنظمة(المؤسسة) تتضمن التدخل المخطط في أحد أو بعض جوانب‬
‫أو أوضاع المنظمة لتغييرها بهدف زيادة فعاليتها وتحقيق التوافق المرغوب مع مبررات‬
‫هذا التغيير"‬

‫و نستطيع القول أن إدارة التغيير هي على نوعين‪:‬‬

‫التغيير من أعلى إلى أسفل‪ :‬هو نموذج عن القيادة اإلستراتيجية التي تهتم بالتغيير‬ ‫‪.1‬‬
‫اإلستراتيجي والشامل بمبادرة من القيادة العليا‪ ،‬ويهدف هذا التغيير العلوي إلى إحداث‬
‫تأثير كبير على المؤسسة‪ ،‬ويركز على إدخال تغييرات جديدة على نظم المؤسسة وعلى‬
‫إعادة الهيكلة‪...‬‬
‫التغيير من أسفل إلى أعلى‪ :‬يحدث نتيجة مبادرات تغييرية يقوم بها عدد من المديرين‬ ‫‪.2‬‬
‫وبدعم من جميع المستويات اإلدارية األخرى العاملة‪ ،‬يشجع هذا األسلوب على‬
‫المشاركة في اتخاذ القرارات وتمكين األفراد من أداء أعمالهم بشكل أفضل‪...‬‬
‫وقد تنشأ برامج التغيير من المستوى األوسط(اإلدارة الوسطى) باتجاه اإلدارة العليا‬
‫والمستوى التنفيذي‪.‬‬

‫‪-‬مسؤولية التغيير‪ :‬تواجه المؤسسات الساعية للتغيير مشكلة اإلجابة عن السؤال التالي‪:‬‬
‫من يقوم بالتغيير؟ وأبسط إجابة عن هذا السؤال هي‪ :‬إما أن تقوم المؤسسة بنفسها بالتغيير‪،‬‬
‫أو أن تعتمد على مستشارين خارجيين‪ ،‬أو أن تعتمد على البديلين معا‪ ،‬وفيما يلي سنحدد‬
‫كيف يمكن أن تتوزع المسؤولية‪:‬‬

‫سلطة التغيير‪ +‬داخل المؤسسة‪ +:‬تقوم اإلدارة العليا في المؤسسة بتحديد من له سلطة‬ ‫‪.1‬‬
‫التغيير‪ ،‬وهناك ثالث بدائل‪:‬‬
 ‫أوال اإلدارة العليا‪ :‬هنا يستأثر المديرون بمعظم أوكل السلطات الخاصة بعمليات‬
‫التغيير من تخطيط وتنظيم وإصدار كل القرارات المتعلقة بذلك باالعتماد على‬
‫خبراتهم الذاتية أواإلسترشاد بالمعلومات والتقارير التي ترد من مرؤوسيهم‪ ،‬ويعد‬
‫هذا اتصاال من أعلى إلى أسفل‪.‬‬

‫ثانيا‪:‬المشاركة‪ :‬تقوم اإلدارة العليا بإشراك باقي المستويات التنظيمية في عملية‬

‫التغيير‪ ،‬على افتراض أن المستويات التنظيمية ذات كفاءة وأهلية للمشاركة‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬التفويض‪ :‬تقوم اإلدارة العليا هنا بالتفويض لباقي المستويات التنظيمية‬
‫والعاملين بالمؤسسة في تحديد معالم التغيير المناسب‪.‬‬

‫االستشاريون خارج المؤسسة‪ :‬مثل المكاتب االستشارية‪ ،‬ويختلف دور االستشاري في‬ ‫‪.2‬‬

‫تحريك عملية التغيير حسب السبب الذي قامت المؤسسة بإحضاره ألجله‪.‬‬
‫قد تدخل المؤسسات المشرفة على بعض القطاعات االقتصادية في تطوير هذه‬
‫القطاعات التي تعمل ضمنها المؤسسة محل التغيير‪ ،‬كما قد يتدخل الوزراء المشرفون‬
‫بحكم مناصبهم للتأثير في شغل المناصب الهامة من خالل التعيين والنقل وإعادة تنظيم‬
‫تلك المشروعات التي تثبت عدم قدرتها على الربح وتحقيق أهدافها‪ ،‬أو تتدخل‬
‫الجمعيات العلمية اإلدارية‪ ،‬وجمعيات اتحادات الصناعة والتجارة‪ ،‬نقابات العمال‪،‬‬
‫جمعيات حماية المستهلك‪ ...‬من خالل ما تجريه من مفاوضات مع المؤسسات‪.‬‬

‫وانطالقا مما سبق نستطيع القول أن إدارة التغيير هي على نوعين‪:‬‬

‫التغيير من أعلى إلى أسفل‪ :‬هو نموذج عن القيادة اإلستراتيجية التي تهتم بالتغيير‬ ‫‪.3‬‬
‫اإلستراتيجي والشامل بمبادرة من القيادة العليا‪ ،‬ويهدف هذا التغيير العلوي إلى إحداث‬
‫تأثير كبير على المؤسسة‪ ،‬ويركز على إدخال تغييرات جديدة على نظم المؤسسة وعلى‬
‫إعادة الهيكلة‪...‬‬
‫التغيير من أسفل إلى أعلى‪ :‬يحدث نتيجة مبادرات تغييرية يقوم بها عدد من المديرين‬ ‫‪.4‬‬
‫وبدعم من جميع المستويات اإلدارية األخرى العاملة‪ ،‬يشجع هذا األسلوب على‬
‫‪2‬‬
‫المشاركة في اتخاذ القرارات وتمكين األفراد من أداء أعمالهم بشكل أفضل‪...‬‬

‫حسن إبراهيم بلوط‪ ،‬المبادئ واالتجاهات الحديثة في إدارة المؤسسات‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،‬لبنان‪ ،2005 ،‬ص ‪.351‬‬ ‫‪2‬‬
 ‫المطلب الثاني ‪ :‬مفهوم ومصادر مقاومة التغيير ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫يعرف حمود مفهوم مقاومة التغيير بأنه‪ " :‬كافة ردود الفعل السلبية لألفراد تجاه التغيرات التي‬

‫قد تحصل‪ ،‬أو التي حصلت بالفعل في المنظمة؛ العتقادهم بأن هذا التغيير يشكل تهديدًا ألهدافهم‬

‫الذاتية‪ ،‬أو الجماعية‪ ،‬أو لمصالحهم"‪.‬‬

‫وتعني مقاومة التغيير امتناع األفراد عن التغيير‪ ،‬أو عدم االمتثال له بالدرجة المناسبة‪،‬‬

‫والركون إلى المحافظة على الوضع القائم‪.‬‬

‫ويرى الطجم أن مقاومة التغيير ‪" : Change Resistant‬هي عبارة عن سلوك فردي أو‬

‫جماعي يعمل على تعطيل ومنع عملية التغيير"‬

‫كما أن مقاومة التغيير بحسب العامري والغالبي تعني وقوف األفراد والمجموعات موق ًفا سلبيًّا‬

‫يدل على عدم رضا‪ ،‬أو تقبل أي تعديالت‪ ،‬أو تبديل ترى اإلدارة أنه ضروري ؛ لتحسين األداء وزيادة‬

‫فاعلية المنظمة‬

‫وبحسب الحربي فإن مقاومة التغيير‪" :‬هي ذلك السلوك الموجه نحو التقليل من أهمية‬

‫التغييرات الحالية أو المتوقعة داخل المنظمة وتأخيرها أو منع تنفذها؛ وصو ً‬

‫ال إلى اإلبقاء على الوضع‬

‫الحالي القائم وإعاقة وصول التغيير ألهدافه"‬

‫مصادر مقاومة التغيير‪-:‬‬

‫مصادر منطقية وعقالنية‪ :‬وهي تستنتج وتنبع من عملية تقويم منطقي وعقالني لفائدة وجدوى‬ ‫‪.1‬‬

‫التغيير المنوي إحداثه‪ ،‬حيث تنظر مث ً‬

‫ال في الوقت والتكليف والنتائج‪.‬‬

‫مصادر عاطفية‪ :‬وهي التي تنبع من شعور واتجاهات العاملين‪ ،‬أو األشخاص نحو التغيير نفسه‪،‬‬ ‫‪.2‬‬

‫أو األشخاص القائمين عليه‪.‬‬

‫مصادر اجتماعية‪ :‬مثل المحافظة على العالقات االجتماعية السائدة‪ ،‬أو الرغبة القوية في المحافظة‬ ‫‪.3‬‬

‫على الوضع الراهن‪.‬‬

‫مصادر سياسية ‪ :‬حيث تتم المقاومة بنا ًء على االعتبارات السياسية التي تحكم الوضع‪ ،‬مثل‪:‬‬ ‫‪.4‬‬

‫المحافظة على عالقات القوى المسيطرة‪ ،‬أو السائدة‪,‬‬

‫‪3‬‬
‫مصادر اقتصادية ‪ :‬وغال ًبا ما تتركز في المكافآت المادية والرواتب وأية مدخوالت أخرى‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫‪ 3‬الحربي‪ ،‬عبد هللا مداري ‪ ،‬مقاومة التغيير التنظيمي‪ :‬دراسة تطبيقي ة على المؤسس ات العام ة بمحافظ ة ج دة‪ ،‬رس الة ماجس تير‪ ،‬جامع ة المل ك عب د‬
‫العزيز‪ ،‬جدة ‪ ، 2001 ،‬ص ‪36 -34‬‬
 ‫المبحث الثالث ‪ :‬العالقة بين التحفيز و ادارة التغيير‬

‫المطلب األول ‪ :‬الحوافز كمدخل لمواجهة مقاومة التغيير ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫يتطلب نجاح التغيير تحفيز العاملين ‪ ،‬فمن األسباب المؤدية لمقاومة التغيير هي نقص‬
‫الحوافز التي تقدمها اإلدارة لألفراد الذين سيتأثرون بالتغيير‪ .‬فقد يطمع هؤالء في بعض‬
‫اإلغراءات المادية أو المعنوية ليتقبلوه‪.‬‬

‫وتكمن أهمية الحوافز من أنها تتعلق مباشرة بدوافع العاملين ويقصد بهذه األخيرة تلك القوى‬
‫والحاجات الداخلية التي يسعى الفرد إلشباعها والتي تساهم في توجيه سلوكياته‪ .‬ولذا يتوجب‬
‫على اإلدارة التعرف على هذه الدوافع والحاجات وتحضير مجموعة من الحوافز المالئمة‬
‫محاولة منها إلشباعها‪ ،‬وهذا بغرض كسب والء الفرد وتوجيه لالقتناع بالتغيير وتقديم ما‬
‫بوسعه إلنجاحه مع العلم أن هذه العملية أي إشباع الحاجيات عن طريق تقديم الحوافز‬
‫المناسبة هي عملية مستمرة‪ ،‬حيث أن دوافع ورغبات األفراد غير متناهية وإذا توقف‬
‫المسؤولون عن تلبيتها يمكن أن تصدر عن الفرد سلوكات في غير صالح المنظمة‪.‬‬

‫التغيير ليس عملية سهلة بل يتطلب تخطيطا واعيا وجهودا مكثفة إلدارة التغيير من جهة‬
‫وواجهة المقاومة التي يبديها األفراد ومعالجة اآلثار الجانبية المترتبة على ذلك مثل تدني‬
‫الثقة والروح المعنوية من جهة أخرى ‪ ،‬وتلجا اإلدارة إلى تقديم الحوافز لتقبل األفراد للوضع‬
‫الجديد والمشاركة في تنفيذه وإنجاحه ‪ ،‬ولتكون الحوافز ذات فعالية يجب مراعاة ما يلي ‪:‬‬

‫وضوح الهدف من التغيير‪ ،‬ووضوح العالقة بين الحوافز و التغيير بالنسبة لألفراد الذين‬
‫يمسهم هذا التغيير‪.‬‬

‫التأكد من دقة تقديم أداء األفراد‪ ، ،‬األمر الذي يترتب عليه ذهاب الحوافز لمستحقيها خاصة‬
‫أولئك الذين ساهموا في نجاح عملية التغيير‬

‫وجود مقياس للتكلفة والعائد من التغيير‪ ،‬ودراسة التقويم الموضوعي للنتائج الملموسة‬
‫ومقابلتها بمكافآت مالئمة‬
 ‫يجب أن يكون هناك متابعة وتجديد للحوافز المقدمة لألفراد فالحافز الذي يشبع للموظف‬
‫رغبة معينة في وقت ما‪ ،‬قد ال يشبعه في وقت آخر‪ ،‬لذا البد أن تكون هناك صيانة وتحديد‬
‫للحوافز المقدمة‪.‬‬

‫جاذبية الحوافز التي توفرها المنظمة لها دور فعال في قبول التغييير ‪،‬وبالتأكيد فإنه ما لم‬
‫يكن الحافز مرغوبا فيه من جانب شاغل الوظيفة فإن تأثيره على األداء يكون ضعيفا ‪.‬‬

‫التوقيت المناسب حيث تتعلق فعالية تقديم الحوافز بالتوقيت‪ ،‬فالثواب الذي يتبع السلوك‬
‫بسرعة أفضل من التوقيت المناسب حيب الذي يتم بعد فترة طويلة من حدوث الفعل‬
‫والصرف‪.‬‬

‫المشاركة حيث يفضل أن يشارك العاملون في وضع نظام الحوافز الذي سيطبق عليهم مما‬
‫يؤدي لتبنيهم وتحمسهم‪ ،‬وزيادة إقناعهم به والدفاع عنه‪.‬‬

‫توفير الحوافز المادية والمعنوية المالئمة لدفع األفراد على قبول التغيير وتحريك رغبتهم‬
‫‪4‬‬
‫في تنفيذه وإنجاحه‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬أساليب تحفيز العاملين إلدارة التغيير ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫مصطفى نجيب شاوش‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬إدارة األفراد‪ ،‬دارالشروق للنشر‪ ،‬ط‪، 1‬عمان‪ ،‬األردن‪ ، 2007،‬ص ‪209‬‬ ‫‪4‬‬
 ‫ومن اجل تحفيز العاملين وضمان تحسين وتطوير أدائهم يجب على أصحاب العمل‬
‫والمديرين أن يذهبوا إلى ما هو أبعد من المحفزات التقليدية‪ ،‬ومن أهم الطرق واألساليب‬
‫المستخدمة لتحفيز العاملين وتطوير أدائهم ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬المشاركة في تخطيط ووضع األهداف‪ :‬إن مشاركة الفرد في وضع أهداف ونتائج له للعمل‬
‫على تحقيقها سيزيد من دافعيته وخاصة إذا كانت هذه األهداف واضحة ومحددة وقابلة‬
‫للقياس وترضي طموحه وذات قيمة عالية للفرد بحيث أن تحديد األهداف يعد عامال مساعدا‬
‫وقويا في رفع الروح المعنوية للعاملين خاصة إذا كانت هذه األهداف قادرة على جذب‬
‫العمال لتحقيقها‪ ،‬ومن هنا تبرز أهمية وضرورة اقتران مصالح وأهداف وآمال المنظمة من‬
‫مصالح وأهداف العمال فيها‪ ،‬وأما إذا اختلفت هذه األهداف أو كانت غير واضحة فإن‬
‫المنظمة تتوقف عن الحياة‪ ،‬واإلدارة تفقد معناها‪ ،‬فالسلوك يتجه نحو األهداف االيجابية‬
‫الواضحة ويكون أبعد ما يكون عن األهداف السلبية ‪.‬‬

‫‪ -‬المشاركة في العمل‪ :‬إن مشاركة الفرد في القرارات‪ /‬واألمور ذات العالقة بعمله وبالوحدة‬
‫التنظيمية‪ ،‬التي يعمل فيها يزيد من حماسة وانتماءه والتزامه ومن أهم النتائج المترتبة على‬
‫المشاركة في العمل‪ ،‬ترشيد عملية اتخاذ القرارات وأن المشاركة تتفق مع الميل النفسي‬
‫لألفراد ليعملوا من خالل ما يقررونه ألنفسهم وليس من خالل ما يطلبه ويفرضه اآلخرون‬
‫عليم‪ ،‬وبذلك تأتي أعمالهم معبرة عن درجة عالية من الرضا‪ ،‬وااللتزام والفعالية‪ ،‬فالمشاركة‬
‫تقلص من فرص التنافس غير الشريف وتعمل على إزالة األحقاد وتنقية صفوف العاملين من‬
‫هذه الظواهر التي يكون في كثير من نتائجها سببا في تمزيق المنظمة وعدم فعاليتها ويتعزز‬
‫الوضع إذا كانت المشاركة شاملة على درجة من التفاعل االجتماعي بين األفراد‪.‬‬

‫‪ -‬تعديل السلوك‪ :‬حيث يتم تغيير أفعال العاملين وسلوكهم بالتشجيع المنتظم لألفعال المرغوبة‬
‫وتثبيط تلك االنفعال غير المرغوب فيها‪ ،‬ويبدأ القائد اإلداري بتحديد أي من األفعال‬
‫المرغوبة وأيها في حاجة إلى التغيير ‪ ،‬ولقد أثبتت الدراسات أن الثناء والتقدير للجهود‬
‫العاملين يكون أكثر فاعلية من استخدام أسلوب العقاب ‪ ،‬وتستخدم القيادة اإلدارية أنواعا‬
‫عديدة من المكافآت لتدعيم سلوك العاملين المجتهدين‬
 ‫‪ -‬التدريب وإعادة التدريب‪ :‬يشعر الكثير من األفراد اليوم بتهديد من احتمال فقدان وظائفهم‬
‫وهذا الشعور بعدم األمان يمكن أن يؤدي إلى تحفيز اقل للعامل‪ ،‬كما يهدد إنتاجية المنظمة‬
‫كما يمكن أن تؤدي مخاوف العمل إلى حدوث مشاكل شخصية تعوق بدورها أداء الفرد أثناء‬
‫العمل ‪ ،‬وإحدى الطرق لتحفيز هؤالء العاملين هي توفير التدريب الذي يصقل مهاراتهم أو‬
‫إتاحة إعادة التدريب والذي يمد العاملين بمهارات جديدة تمام‪ ،‬وقد أشارت الدراسات أنه كلما‬
‫تقبل العاملون برامج التدريب على أنها تطوير لقدراتهم الذاتية ‪ ،‬كلما كانت الفوائد الناتجة‬
‫كبيرة ومن أهمها زيادة الوالء للمنظمة‪ ،‬وتحسين األداء واإلنتاجية‪ ،‬وهنا يجب مراعاة ربط‬
‫التدريب بالجانب الخاص للعاملين‪ ،‬والبحث عن أساليب جديدة في التدريب في الوقت‬
‫المناسب‪.‬‬

‫‪ -‬استخدام أسلوب واضح في المكافآت‪ :‬وخاصة لمن يحقق من العاملين نتائج جيدة تفوق‬
‫األداء المتوقع‪ ،‬وتتنوع هذه المكافآت ما بين الحوافز المادية كالعالوات والحوافز المعنوية‬
‫كإبراز مكانة العامل المتميز أو إصدار شهادة تقدير لجهوده المتميزة أو إعطائه ترقية‬
‫‪5‬‬
‫مناسبة‪.‬‬

‫خاتمة ‪:‬‬

‫هيثم العاني‪ :‬اإلدارة بالحوافز‪ ،‬التحفيزوالمكافآت‪ ،‬دارالكنوز للمعرفة‪ ،‬ط‪، 2008، 1‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬ص ‪108‬‬ ‫‪5‬‬
 ‫إذا كان التغيير عملية مهمة‪ ،‬ونشاط تتميز به المؤسسات المعاصرة الناجحة ‪ ،‬فان مقاومة‬
‫التغيير تعبير ظاهري أو باطني لردود الفعل الرافضة للتغيير ‪ ،‬وهي ظاهرة طبيعية شأنها‬
‫شأن التغيير نفسه‪ .‬وتلجا المنظمة الواعية إلى السيطرة على األمر وتقليل هذه المقاومة من‬
‫خالل عدة حلول االتصال والتدريب وغيرها‪ ..‬وتعتبر الحوافز من أهم االستراتيجيات التي‬
‫يمكن أن تتبناها أي منظمة في رسمها لخطة التغيير أو مقاومته ‪.‬‬

‫و عليه التغيير هو تحدي وعملية هامين تقوم بهما أي منظمة الهدف منهما الوصول‪E‬‬
‫بالمنظمة إلى حال افصل ‪،‬تحسين ظروف العمل وتأتي ردة فعل األفراد على هذا التغيير‬
‫العتقادهم ان هذا التغيير يهدد أنماط حياتهم الوظيفية و مصالحهم القائمة ‪،‬وبذلك يصبح‬
‫التحدي الكبير هو مقاومة التغيير ‪،‬بل والتحدي األكبر هو إيجاد األسلوب األمثل لمواجهة‬
‫هذه المقاومة‪...‬وهنا نؤكد على الحوافز كمدخل إلدارة مقاومة التغيير بالمنظمات ألهميته‬
‫الكبرى في إشباع حاجات األفراد مادية أو معنوية وكذا كسب والءهم وربط أهدافهم‬
‫بأهداف المنظمة‪.‬‬
 ‫قائمة المصادر و المراجع ‪:‬‬

‫د‪ .‬حمداوي وسيلة‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية المطبعة‬ ‫‪.1‬‬
‫الجهوية بقسنطينة‪ ،‬مديرية النشر بجامعة قالمة‪2004 ،‬‬

‫حسن إبراهيم بلوط‪ ،‬المبادئ واالتجاهات الحديثة في إدارة المؤسسات‪ ،‬دار النهضة‬ ‫‪.2‬‬
‫العربية‪ ،‬لبنان‪2005 ،‬‬

‫الحربي‪ ،‬عبد هللا مداري ‪ ،‬مقاومة التغيير التنظيمي‪ E:‬دراسة تطبيقية على المؤسسات‬ ‫‪.3‬‬
‫العامة بمحافظة جدة‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة الملك عبد العزيز‪ ،‬جدة ‪2001 ،‬‬

‫مصطفى نجيب شاوش‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬إدارة األفراد‪ ،‬دارالشروق للنشر‪ ،‬ط‬ ‫‪.4‬‬
‫‪، 1‬عمان‪ ،‬األردن‪2007،‬‬

‫هيثم العاني‪ :‬اإلدارة بالحوافز‪ ،‬التحفيزوالمكافآت‪ ،‬دارالكنوز للمعرفة‪ ،‬ط‪، 1‬عمان‪،‬‬ ‫‪.5‬‬
‫األردن‪2008،‬‬