‫‪Facebook‬‬

‫‪Email or Phone‬‬ ‫‪Password‬‬

‫‪Log In‬‬

‫?‪Forgotten account‬‬

‫كايزن ‪KAIZEN‬‬
‫التحسينات التدريجية المستمرة‬
‫تعريف ‪:‬‬
‫‪ -‬مصطلح ياباني يعني 'التحسين المستمر' ويتكون من جزئين ‪ Kai'' -‬وتعني تغيير ‪ Change‬و '‪ 'Zen‬وتعني الى االفضل ‪،For the better‬‬
‫بحيث يعني المصطلح 'التغيير إلى االفضل او االحسن'‪ .‬اما المعنى الشائع له فهو التحسين التدريجي المستمر ‪Continual Improvement‬‬
‫في جميع نواحي المنظمة‪ ،‬وليس فقط في سلسلة عمليات االنتاج األساسية‪ ،‬حيث ينخرط جميع العاملين في المنظمة في عملية التحسين‪ ،‬وعلى‬
‫جميع المستويات اإلدارية‪ ،‬بغض النظر عن مراكزهم الوظيفية ‪ -‬من اإلدارة العليا إلى عامل التنظيف فيها‪.‬‬
‫‪ -‬أسلوب ياباني إلدخال تحسينات تدريجية صغيرة وبسيطة ‪ Incremental improvements‬ومستمرة على المنتجات والخدمات والعمليات‪،‬‬
‫تخفض التكاليف وتقلل من الفاقد والهدر في الموارد‪ =،‬وتزيد من معدل االنتاجية‪.‬‬
‫‪ -‬منهجية يابانية لتحسين االداء‪ ،‬والتي تتبنى مبدأ التحسين المستمر لكل شيء بالمؤسسة اعتمادا على استخدام االساليب المنطقية في االدارة‬
‫‪ Common Sense‬وتفعيل االستخدام األمثل للموارد الحالية دون الحاجة الى تخصيص استثمارات وموارد جديدة‪ ،‬وهي المنهجية التي صنعت‬
‫المعجزة اليابانية والتي يمكن استخدامها في ظروف محدودية الموارد‪=.‬‬
‫وكايزن طريقة وفلسفة ابتكرها المؤسس الرئيسي لنظام تويوتا اإلنتاجي تاييشي أوهونو (‪ )Taiichi Ohno‬لقيادة المؤسسات‪ ،‬وتقوم فلسفتها‬
‫على 'جعل العملية أفضل بشكل مستمر‪ ،‬النها لن تكون منضبطة بالكامل وبدون مشاكل ‪Continually make the process better. The‬‬
‫‪.process is never perfect‬‬
‫ويهدف كايزن إلى تطوير األداء وبيئة العمل‪ ،‬ويقوم على مبدأ أن جميع العاملين في المؤسسة لهم حق التطوير المستمر من خالل تحقيق‬
‫خطوات صغيرة لكن أثرها يكون كبيراً في المستقبل‪ .‬وعندما يقوم العاملون بأنفسهم وبتوجيه من اإلدارة بتقنين قواعد للتشغيل ووضع أسس‬
‫للتطوير المستمر ‪،‬فإنهم يتبنونها بكامل إرادتهم على العكس مما لو كانت صادرة إليهم من أعلى‪ ،‬حيث من المؤكد أن يلتزم العاملون بتلك‬
‫القواعد التشغيلية التي ساهموا أنفسهم في إيجادها باإلضافة إلى تفهمهم التام لبنودها ‪ ،‬مما يمكنهم من تطويرها فيما بعد إذا وجودا ضرورة لذلك‪.‬‬
‫من ناحية أخرى فإن مفهوم الكايزين قابل للتطبيق في البيت وتربية االبناء وتعليمهم على الكثير من األمور التي تبني شخصياتهم لألفضل‪.‬‬
‫وكايزن منهجية موجودة في المجتمع الياباني‪ ،‬وتستخدم في كل ما يساعد على تحسين اإلنتاجية‪ ،‬وإتقان العمل في الحياة على مستوى الفرد‬
‫واألسرة والمجتمع والمؤسسات ‪.‬ويعتقد الدارسون للنهضة الحضارية اليابانية أن أحد عوامل نجاحها هو مبدأ التحسين المستمر الذي يستخدمه‬
‫اليابانيون كطقوس دينية‪ ،‬وجزءا ال يتجزء من حياتهم اليومية‪..‬‬
‫يقول ماساكي إماي هذا الصدد‪ ' :‬يعني كايزن التحسين‪ ،‬واكثر من ذلك‪ ..‬يعني التحسين المستمر في الحياة الشخصية‪ ،‬والحياة المنزلية‪ ،‬والحياة‬
‫االجتماعية‪ ،‬والحياة العملية'‪.‬‬
‫' ‪Kaizen means improvement. Moreover, kaizen means continuous improvement in personal life, home life,‬‬
‫‪'.social life, and working life‬‬
‫وليس لكلمة 'كايزن' مرادف دقيق في اللغات األخرى ‪...‬وقام ‪-‬أنتوني روبنز‪ -‬استحداث مصطلح انجليزي لهذه الكلمة‪ =،‬اال وهو (‪:)CAN-I‬‬
‫‪ Continuous and never-lasting improvement‬أي‪ -‬التحسين المستمر واألبدي (او الدائم)‪.‬‬
‫ونجد في اللغة الصينية المصطلح 'جاي سان' ‪ Gai San‬وهو مماثل لمصطلح ‪ Kaizen‬الياباني‪ ،‬وتعني الكلمة األولى ''‪ - Gai‬عمل التصحيح‪.‬‬
‫اما كلمة '‪ 'San‬فتعني العمل الذي يعود بالفائدة على المجتمع ككل‪ ،‬وليس على فرد معين بحد ذاته جمبا تشو‪.‬‬
‫ويمكن تقسيم عملية التحسين بين كايكاكو ‪ -Kaikaku‬التحسين الجذري دفعة واحدة‪ ،‬وبرنامج التحسين التدريجي المستمر ‪ .Kaizen‬فالتحسين‬
‫الجذري يتضمن تحسينات قوية في العمليات‪ ،‬ويحتاج الى استثمارات كبيرة‪ .‬لكن كايزن يتضمن إجراء تحسينات صغيرة‪ ،‬وبتكلفة قليلة من‬
‫خالل التنسيق المستمر لجهود جميع العاملين في المنظمة ‪ -‬من عمال وإداريين‪.‬‬
‫وتكمن فلسفة كايزن '‪ 'Kaizen‬في التحسين التدريجي والتغيير المستمر لكافة أوجه وأنشطة المنظمة نحو األفضل ‪ ،‬ولكن بدون تكبد الكثير من‬
‫المصاريف أثناء إجراء هذا التغيير‪ .‬والمقصود به هو التغيير الذي يتفق مع إستراتيجية المؤسسة ويساهم في تحقيق أهدافها‪.‬‬
‫وال تقتصر عملية التحسين المستمرة على القطاع الصناعي فقط‪ ،‬ولكن تتعدى ذلك لتشمل التحسين المستمر في الحياة التنظيمية‪ ،‬والحياة‬
‫الشخصية‪ ،‬والحياة المنزلية‪ ،‬والحياة االجتماعية‪ ،‬والحياة العملية‪.‬‬
‫وفي الصناعة يتضمن مفهوم التحسين المستمر‪ ،‬تحسين االداء من خالل تخفيض الفاقد في اإلنتاج‪ ،‬وتحسين الجودة‪ ،‬وزيادة اإلنتاجية‪.‬‬
‫العناصر األساسية لبرنامج 'كايزن'‪:‬‬
‫‪ -‬الجودة ‪Quality‬‬
‫‪ -‬تضافر الجهود ‪Efforts‬‬
‫‪ -‬انخراط أو مشاركة جميع العاملين ‪Involvement of all employees‬‬
‫‪ -‬الرغبة في التغيير ‪Willingness to change‬‬
‫‪ -‬حلقات الجودة ‪Quality Circles‬‬
‫‪ -‬االنضباط الشخصي ‪Personal discipline‬‬
 ‫‪ -‬تحسين المعنويات ‪Improve moral‬‬
‫‪ -‬العمل الجماعي (بروح الفريق الواحد) ‪Teamwork‬‬
‫‪ -‬اقتراحات من اجل التحسينات ‪Suggestion for improvement‬‬
‫وتركز فلسفة 'كايزن' على التحسين المستمر بحيث ان‪' ...‬ما نفعله اليوم‪ ،‬يجب ان يكون افضل من االمس‪ ،‬وما نفعله غدا يجب ان يكون افضل‬
‫من اليوم'‪.‬‬
‫ويكمُن مفهوم كايزن فيما يلي‪:‬‬
‫• عمل دفعة قوية في األنشطة والجهود المركزة لفترة قصيرة‬
‫• التحسين المستمر في تدفق العمليات واالنشطة‬
‫• موجه لحل مشاكل محددة‬
‫• يركز على منطقة محددة او عملية محددة‬
‫• يدار من خالل المراجعة اليومية لمدى التقدم‬
‫• يهدف الى انجاز تحسينات محددة في وقت قصير‬
‫• حل المشاكل التي تعيق التدفق في العمليات‬
‫• إزالة الفاقد ‪Eliminate Waste‬‬
‫منهجية التغيير باستخدام كايزن‪:‬‬
‫التحسين المستمر والتغيير لألفضل‬
‫التغيير في موقع العمل (الجمبا ‪ )Gemba‬يرفع القدرات اإلبداعية للعاملين ومشاركتهم= في التغيير‪.‬‬
‫كل عمل ين ّفذ يمكن تحسينه‪ ،‬وكل عملية تتم حالياً‪ ،‬البد وأنها تحتوي هدراً أو فاقدا (‪ )waste‬والتقليل أو التخلص من هذا الهدر او الفاقد ينتج‬
‫قيمة مضافة للعملية وللعميل المستفيد من ناتجها‪.‬‬
‫وتعد فكرة التخلص من الهدر في العمليات المحور الرئيسي للتغيير من خالل كايزن‪ ،‬ولذلك يعتبر كايزن عملية تحسين مستمرة ال تتوقف‪.‬‬
‫البد من وجود رؤية واضحة لعملية التغيير‪ ،‬وتفهم ما هو مطلوب لنجاح هذه العملية‪.‬‬
‫يستخدم مفهوم وتطبيقات كايزن في أي مرحلة من مراحل عمر أي مؤسسة‪ ،‬مهما كان نوعها‪ ،‬ألنها تقوم على مبدأ ان هناك فرصة للتحسين‬
‫والتطوير‪.‬‬
‫اقتناع والتزام اإلدارة العليا بالتغيير هو السر خلف نجاح أي تغيير ألنهم المثل والقدوة لباقي العاملين فهم من يضع األهداف واالستراتيجيات‬
‫وهم من يوفر الموارد للتحسين‪.‬‬
‫التركيز على مواقع العمل الفعلية التي تكون فيها العمليات ذات القيمة المضافة للعمالء والمستفيدون احد مفاتيح نجاح التغيير والتطوير في أي‬
‫مؤسسة ‪.‬‬
‫التحسين المستمر البد أن يظل دائما ً مستمراً ‪.Endless improvement process‬‬
‫البد من مشاركة العاملين في كل المستويات في عملية التغيير‪ ،‬وخلق الرغبة لديهم في التغيير لألفضل‬
‫تغيير ثقافة العمل داخل المؤسسة بترك اللوم والنقد والبحث دائما ً عن الحلول التي تمنع تكرار المشاكل ‪.‬‬
‫البدء بالعمليات التي يمكن التعامل معها بسهولة لتحقيق نتائج سريعة تسهل قبول التغيير‪ ،‬وتدعم= التطوير وتذكر أن كل عملية يمكن تحسينها ‪.‬‬
‫يجب التركيز على تحسين ظروف العمل وأية عوامل اخرى من الممكن أن تدعم عملية التغيير‪ ،‬وذلك من خالل إيجاد شعور جماعي بالرغبة‬
‫في التغيير‪ ،‬وتبادل المعلومات الالزمة= وتقدير مشاركات األفراد وتحقيق النتائج المرغوبة‬
‫ان هدف التغيير باستخدام كايزن هو التخلص من الهدر او الفاقد في العمليات قدر اإلمكان مما يؤدي بالتالي لتحسن زمن العملية وتكلفتها‬
‫وجودتها وهذا هو الجانب التقني في العملية‬
‫الجانب االجتماعي في كايزن يتضمن التغيير في ثقافة العاملين والمؤسسة من خالل التعلم واعتبار أنشطة التعلم جزء اساسي في فلسفة كايزن‪،‬‬
‫حيث يتعلم الفرد كيف يحدد أهدافه ويصل اليها بنفسه‬
‫العمل بروح الفريق الواحد في محاربة الهدر او الفاقد في المنظمة‬
‫استغالل التدريب المركز كوسيلة مباشرة لصنع التغيير والشعور بملكية النجاح‬
‫يساعد كايزن على خلق بيئة قيادية متفاعلة مع النتائج وترغب في صنع التغيير مهما كلف األمر من جهد‪.‬‬
‫استخدام منهج نظامي للتغيير يعتمد على ان نعرف من سيتأثر ومن سيستفيد من التغيير‪ ،‬ألن التغيير لن يحدث في منطقة منعزلة بل يجب ان‬
‫نسعى ليكون التغيير في صالح الجميع ولن يحدث اال بتعاون الجميع‪.‬‬
‫المحافظة على النجاحات التي تحققت مع االستمرار في التحسين المستمر‪ ،‬اي التغير لألفضل باستمرار‬
‫ويتميز كايزن بما يلي‪:‬‬
‫يتميز بالتأثير الواضح (‪.)Significant large‬‬
‫يركز على األماكن األهم استراتيجيا ( ‪)Strategically important areas‬‬
‫يحقق نتائج سريعة ‪results Speedily Achieved‬‬
‫يحافظ على استمراريتها ‪Sustainable‬‬
‫كايزن ‪ -‬عملية بطيئة لكنها متواصلة ‪Slow.. But Continuous‬‬
‫نقطة البداية لبرنامج كايزن ‪:Kaizen's Starting Point‬‬
‫‪ -‬ال يجب ان يمر يوم واحد بدون إجراء أي نوع من التحسين‪ ،‬وفي أي مكان او قسم من المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬أي نشاط اداري يجب ان يؤدي الى زيادة رضا المستهلك ‪ -‬الزبون‬
‫‪ -‬الجودة اوال‪ ،‬وليس الربح اوال ‪ :Quality First,... not ... Profit First‬تستطيع اية منظمة ان تزدهر اذا كان الزبائن الذين يشترون‬
 ‫منتجاتها او خدماتها راضين تماما عنها‪.‬‬
‫‪ -‬بلورة ثقافة للمنظمة تشجع العاملين على ابداء االراء واالقتراحات للتحسين‬
‫‪ -‬دعم االدارة العليا ومساندتها لجهود التحسينات المستمرة‬
‫التحسين المستمر ‪Continuous Improvement‬‬
‫هي تلك الجهود المستمرة والمتطورة التي تقوم بها المنظمة لتلبية االحتياجات وتخطي التوقعات المتغيرة للزبائن ‪The Continuous,‬‬
‫‪.ongoing effort an organization makes to meet and exceed its customers' changing expectations‬‬
‫التحسين المستمر‪ :‬هو عملية تحسين للطريقة التي تعمل بها المنظمة‪ .‬وهذا يتطلب‪:‬‬
‫‪ -‬رفع معايير االداء من خالل تحسين طرائق اداء العمليات التصنيعية ‪increase‬‬
‫‪ -‬زيادة الثبات والمحافظة على مستوى االداء ‪ Consistency of Performance‬لهذه المعايير‪.Often .‬‬
‫‪Improvement = Change‬‬
‫التحسين = التغيير‬
‫بعض أوجه التحسين المقترحة‪:‬‬
‫‪ -‬تحسين خدمات المستهلك‬
‫‪ -‬تحسين اإلجراءآت‬
‫‪ -‬تحسين تدفق العمل‬
‫‪ -‬تغيير بيئة العمل‬
‫‪ -‬تحسين االتصال داخل النظام‬
‫‪ -‬تصحيح األخطاء واستئصال اسبابها‬
‫‪ -‬تقليص الفاقد الى أدنى حد ممكن=‬
‫‪ -‬التركيز على االنحراف في العمليات والمنتجات ‪Variation‬‬
‫أنواع التحسين المستمر ‪Types of Continuous Improvement‬‬
‫‪ -‬تحسينات تدريجية 'على دفعات صغيرة ومستمرة' ‪Incremental Improvement‬‬
‫‪ -‬تحسينات تحويلية (قفزات) ‪Transformational Improvement‬‬
‫‪ -‬التحسين المستمر المفضل للمنظمة ‪( -‬القفزة) االبتكار والتجديد ‪ ،Innovation، Six Sigma‬والتحسين التدريجي ‪Incremental‬‬
‫)‪(KAIZEN‬‬
‫ويركز كايزن على نوعين من التحسينات‪:‬‬
‫‪ -‬التحسين على المستوى الكبير‬
‫‪ -‬التحسين على المستوى الصغير او المحدود‪.‬‬
‫‪ .1‬التحسينات على المستوى الكبير ‪ :Large-Scale Improvements‬هو جذاب‪ ،‬ويؤدي إلى تغيرات كمية في معدل االنتاجية‪ ،‬وتحسينات في‬
‫الجودة‪ ،‬والفعالية‪ .‬ومع ذلك فهو من الصعب تنفيذه النه يشمل جهات عديدة‪ ،‬االنسان والعملية االنتاجية‪ .‬فالتصميم يجب ان يكون قريبا من‬
‫الكمال‪ =،‬الن الفشل يؤدي إلى خسائر كبيرة‪.‬‬
‫‪ .2‬التحسينات على المستوى الصغير ‪ :Small-Scale Improvements‬تكون اسهل واسرع‪ ،‬وتكون المخاطر قليلة‪ ،‬الن تأثيرها محدود‪=.‬‬
‫ويكون التأثير التراكمي للتحسينات الصغيرة المستمرة اكثر ايجابية من تلك التحسينات الكبيرة التي تنفذ لمرة واحدة‪.‬‬
‫كايزن ‪ Kaizen‬عملية تحسين سريعة يشترك فيها مجموعات عمل من المدراء والموظفين بحيث يعملون كفريق واحد النجاز االهداف المحددة‬
‫سلفا‪ .‬ويمكن ان تأخذ عملية التحسينات الخطوات التالية‪:‬‬
‫تحديد المشكلة‪ ،‬اختيار افضل العاملين‪ ،‬وحل المشكلة او تصحيح العيوب في خالل اسبوع او اقل باستخدام ادوات وتقنيات 'كايزن'‪ .‬وبالطبع‬
‫يكون الهدف النهائي هو تخفيض التكاليف‪ ،‬تخفيض الوقت الضائع (‪ ،)Idle time‬تخفيض حجم المكان الالزم للتخزين‪ ،‬القضاء على الفاقد‪،‬‬
‫التركيز على التحسين المستمر‪.‬‬
‫كايزن عملية مستمرة ال تنتهي‪ ،‬وليس لها حدود‪ .‬وتقوم على فرضية ان 'العاملين الميدانيين يعرفون بشكل جيد ماذا يجب ان يفعلوا'‪ .‬وتقوم‬
‫االدارة بتفويض العاملين للقيام بالتحسينات المستمرة على المهام اليومية الموكلة اليهم‪ .‬وبذلك يكون لدى العاملين نوع من الحرية لتحسين‬
‫اعمالهم بإرادتهم‪ ،‬وبدون تدخل من جانب االدارة‪ .‬وال معنى لدى اليابانيين لمصطلح ‪ ،Kaizen‬اذا لم يقترن بحرية العاملين في التغيير‬
‫والتطوير‪ ،‬وفق ما يرونه مناسبا‪ ،‬وبما يخدم مصلحة العمل‪ .‬وتعني االستمرارية وفق مفهوم ‪ Kaizen‬التحسين الثابت المستمر‪ ،‬الذي يقوم به‬
‫اولئك االشخاص الذين ينفذون المهام‪ =،‬وليس االداريين‪.‬‬
‫المفاهيم األساسية لبرنامج كايزن ‪Kaizen Key Concepts‬‬
‫‪ -‬استخدام دورة ديمنغ للتحسينات المستمرة (‪)Plan-Do-Check-Act‬‬
‫‪ -‬تحقيق رضا الزبائن من خالل تحسين المنتجات والخدمات المقدمة لهم‬
‫‪ -‬الجودة اوال ‪ -‬تحسين جودة المنتجات يخفض التكاليف ويزيد األرباح‬
‫‪ -‬التركيز على احتياجات الزبائن (وتطوير المنتجات التي تلبي هذه االحتياجات) بدال من طرح المنتجات في السوق والتمني ان يشتريها‬
‫الزبائن‪.‬‬
‫‪ -‬استخدام البيانات واألدوات اإلحصائية‬
‫‪ -‬السيطرة على االنحراف في العمليات التصنيعية ومنع تكرار حدوثها‪ .‬واستخدام التساؤالت الخمسة (‪5W's - Where, Why, When,‬‬
‫‪ )What, Who‬للوصول الى أسباب المشكلة ومعالجتها‪ ،‬وليس فقط معالجة آثار او نتائج المشكلة‪.‬‬
‫مبادئ كايزن ‪:‬‬
 ‫‪ -‬العمليات تخلق النتائج ‪Processes Creates results‬‬
‫بدون تحسين العمليات‪ ،‬ال تتحسن النتائج‪ .‬يجب التركيز على تحسين واحد او أكثر من المدخالت الخمسة للعمليات وهي ‪ -‬العامل ‪،Man‬‬
‫الماكينة ‪ ،Machine‬طرق وأساليب اإلنتاج ‪ ،Methods‬المواد ‪ ،Materials‬والبيئة ‪.Environment‬‬
‫شعب ‪Total System Focus Vs. Departmental Focus‬‬ ‫‪ -‬التركيز على كامل النظام‪ ،‬بدال من التركيز على احد األقسام او ال ُ‬
‫‪ -‬عدم توجيه اللوم والحكم على اآلخرين ‪Non-blaming and Non-judgmental‬‬
‫تحديد أسباب األخطاء والمشاكل والعمل على معالجتها وتصحيحها‪ ،‬بدال من تحديد األشخاص المخطئين وإلقاء اللوم عليهم‪.‬‬
‫‪ -‬ومن المبادئ األساسية في فلسفة كايزن هي وضع العمالء على راس اولويات المؤسسة‬
‫كايزن‪ :‬العمل المُنمَّط ‪Kaizen: Standardized Work‬‬
‫النمط او المعيار ‪ Standard‬هو أفضل وأسهل وآمن سلسلة من الخطوات ‪ Process‬إلتمام العمل‪.‬‬
‫والعمل المنمط هو وصف دقيق النشطة العمل‪ ،‬وبالتحديد الوقت الدوري ‪ ،Cycle Time، Takt Time‬تتابع العمل على مهمة معينة‪ ،‬وكذلك‬
‫الحد االدنى من مخزون من القطع واألجزاء المطلوب لتسيير األنشطة اإلنتاجية بدون انقطاع‪.‬‬
‫مكونات العمل المنمط هي ما يلي‪:‬‬
‫‪ :Takt Time -‬ويتم الحصول عليه من خالل قسمة عدد= ساعات العمل اليومي على الكميات المنتجة‪ .‬لذلك فان القضاء على الوقت الضائع‪،‬‬
‫وموازنة خط اإلنتاج‪ ،‬سيزيد من حجم الكمية المنتجة يوميا‪.‬‬
‫‪ -‬الوقت الدوري= ‪ :Cycle Time‬ويتم الحصول عليه من خالل طرح أوقات استراحة العاملين (تناول الفطور والغداء) من عدد ساعات العمل‬
‫اليومي‪ ،‬ووقت اصالح الماكينات‪ ،‬ووقت االعداد ‪ ،Setup Time‬وقسمة الناتج على الكية المنتجة‪ .‬ويكون الوقت الدوري عادة اقل من وقت‬
‫‪.Takt Time‬‬
‫‪ -‬تتابع العمل ‪ :Work Sequence‬تتابع خطوات العملية التي تؤدى من قبل العاملين‬
‫‪ -‬المخزون تحت التشغيل ‪ :Work In Progress‬كلما كان بكميات قليلة احتاج إلى مساحة اقل‪.‬‬
‫بعض المفاهيم الخاطئة عن كايزن‪:‬‬
‫‪ -‬ان كايزن هو للعاملين على خطوط االنتاج‪ ،‬وليس لالداريين‬
‫‪ -‬ان كايزن هو التحسينات الصغيرة فقط‬
‫‪ -‬ان كايزن هي اية تحسينات يتم تنفيذها‬
‫متى نقول اننا قد نفذنا برنامج كايزن‪:‬‬
‫‪ -‬عندما عمل تحسينات كبيرة‬
‫‪ -‬عند استخدام موارد قليلة من المال والوقت‬
‫‪ -‬عندما يتم القضاء على كل مشاكل االختناقات في موقع العمل‬
‫‪ -‬عند المشاركة الفعلية لالدارة‬
‫نظام اقتراحات كايزن ‪Suggestions System Kaizen‬‬
‫وهو جزء من نظام االدارة الذي يهدف الى تعبئة وانخراط جميع العاملين لتنفيذ برنامج كايزن‪ .‬ويعتبر مجموع اقتراحات العاملين معياراً‬
‫‪ Criterion‬لتفاعل العمال مع رؤسائهم‪ .‬وتشجع االدارة اليابانية العاملين على توليد اعداد كبيرة من االفكار واالقتراحات‪ ،‬وتعمل جاهدة لتنفيذ‬
‫هذه االقتراحات‪ .‬كما تقوم االدارة على مكافاة العاملين على جهودهم للتحسين والتطوير‪ .‬وتعتبر حلقات الجودة افضل مثال على ذلك‪.‬‬
‫ويركز كايزن على تحسين العمليات (سلسلة من االنشطة المترابطة التي تحول المدخالت الى مخرجات) اكثر من تركيزه على تحقيق نتائج‬
‫معينة‪.‬‬
‫التصنيع المرن ‪: Lean Manufacturing‬‬
‫هو التصنيع الخالي من الفاقد أو المخرجات غير المرغوب فيها‪ .‬وهذه المخرجات أو الفواقد تنقسم إلى سبعة أنواع رئيسية وهي‪:‬‬
‫‪ .1‬الفاقد بسبب فرط اإلنتاج‬
‫‪ .2‬الفاقد بسبب المخزون الكبير الزائد عن الحاجة‬
‫‪ .3‬الفاقد بسبب عيوب في المنتج‬
‫‪ .4‬الفاقد في حركة العاملين غير الضرورية داخل المنشاة‬
‫‪ .5‬الفاقد بسبب العمليات الزائدة عن الحاجة أو العمليات غير السليمة‬
‫‪ .6‬الفاقد بسبب االنتظار او التأخير وإضاعة الوقت‬
‫‪ .7‬الفاقد بسبب نقل ومناولة المواد والمنتجات‬
‫وتشمل منهجية تطبيق اسلوب التصنيع المرن التخلص من الفواقد بكافة اشكالها والتحسينات المستمر للعمليات في المؤسسة‪ ،‬وأن يركز رؤساء‬
‫المنظمات ومدرائها على القيمة الفعلية للعمليات اإلنتاجية التي تتم في مؤسساتهم‪ =،‬والتأكد من ان كل ما تقوم به المؤسسة من خطوات إنتاجية أو‬
‫عمليات إدراية أو ما تتخذه من قرارات تؤدي في نهاية المطاف إلى زيادة في قيمة المنتج الذي تصنعه أو الخدمة التي تقدمها ‪drives out the‬‬
‫‪ .waste from all operations in an organization, both in manufacturing and administrative functions‬وال تعني زيادة‬
‫القيمة للمنتج رفع سعره بالنسبة للمستهلك‪ ،‬وإنما زيادة في جودته‪ ،‬وتخفيض سعره الى أدنى حد ممكن‪ ،‬بحيث يحصل المستهلك على منتج‬
‫بجودة عالية وبسعر معقول‪ ،‬وتكون النتيجة زيادة رضا المستهلك‪.‬‬
‫مبادئ التصنيع المرن‪:‬‬
‫هناك بعض المبادئ التي تميز اإلنتاج الرشيق وهى‪:‬‬
‫‪ .1‬مستوى ممتاز من الجودة ومن أول مرة ‪ ،Do it right from the first time‬السعي الحثيث من أجل الوصول إلى نقطة الصفر في أعداد‬
‫الخلل والعيوب التصنيعية‪ .‬والكشف عن المشاكل والمعضالت في أماكنها‪.‬‬
 ‫‪ . 2‬التقليل من الهدر إلى أقصى درجة‪ ،‬والتخلص من جميع العمليات التي ال تؤدي الى زيادة لقيمة للمنتج‪ ،‬مع االستفادة القصوى من الموارد=‬
‫المالية والبشرية والرأسمالية ‪.‬‬
‫‪ .3‬التطوير المستمر ‪ -‬تقليص النفقات‪ ،‬وتحسين الجودة‪ ،‬وزيادة اإلنتاجية ومشاركة= المعلومات‬
‫‪ .4‬نظام السحب ‪ - - Pull System‬االنتاج حسب طلب الزبون ‪A method of controlling the flow of resources by replacing‬‬
‫‪ .only what has been consumed‬ونظام الدفع ‪ - Push System‬يتم اإلنتاج حسب جداول او توقعات الطلب من ناحية الزبون‬
‫‪.Resources are provided to the consumer based on forecasts or schedules‬‬
‫‪ . 5‬المرونة ‪ -‬قابلية إنتاج منتجات مختلفة أو منتجات ذات مواصفات مختلفة بسرعة ومن دون الحاجة إلى التضحية بالكفاءة اإلنتاجية بإنتاج‬
‫كميات أقل‪.‬‬
‫‪ .6‬بناء عالقة طويلة األمد مع المرودين للمواد ‪ Suppliers of Materials‬والحفاظ عليها‬
‫التحسين الجذري للعمليات كايكاكو ‪:Kaikaku‬‬
‫يعني كايكاكو= التحسين الجذري والكبير لخط تدفق القيمة ‪ Value Stream‬للتخلص من الفاقد‪ .‬ويشمل كايكاكو إعادة التصميم الجذري للعمليات‬
‫وكل أنشطة المنظمة‪ ،‬انطالقا من احتياجات العمالء= ورغباتهم المرتبطة أصالً بإستراتيجية المنظمة‪ .‬ويساعد التطبيق الصحيح لـ 'كايكاكو'=‬
‫المنظمة في التغلب على المنافسين‪ ،‬من خالل تخفيض الوقت الالزم النتاج الوحدة الواحدة من المنتج‪ ،‬وعمل تحسينات كبيرة في الجودة‪،‬‬
‫وتخفيض التكلفة‪ ،‬والتسليم في الموعد المحدد‪.‬‬
‫ويشمل كايكاكو انشطة اكثر من كايزن‪ =،‬فينما يركز كايزن على العمليات الثانوية او الفرعية ‪ ،sub-process‬فان كايكاكو يركز على العمليات‬
‫الرئيسية‪ ،‬ويحقق تغيرات جذرية كبيرة في انشطة المنظمة‪ .‬لذلك يتطلب تطبيق كايكاكو تخطيط اكثر من كايزن‪ ،‬وفترة أطول من الزمن‪،‬‬
‫وتخصيص موارد= أكثر‪ ،‬ومع ذلك فان النتائج الجيدة الكبيرة ‪-‬التي تتمخض عن تطبيق كايكاكو‪ -‬تبرر كل ذلك‪.‬‬
‫وبرامج كايزن وكايكاكو= هي استراتيجيات أساسية‪ ،‬تكمل بعضها البعض‪ .‬فبدون ثقافة كايزن‪ ،‬ال يمكن أن ينجح كايكاكو‪ .‬وبالعكس‪ .‬فبعد تطبيق‬
‫كايكو وعمل تغيرات وتحسينات جذرية في العمليات‪ ،‬يتم االنتقال الى كايزن الجراء التحسينات المستمرة عليها‪ .‬وبدون كايكاكو فان التحسينات‬
‫التدريجية المستمرة لكايزن ال يمكن ان تساير إستراتيجية المنظمة في المدى الطويل‪ .‬ويقول ‪ Taichii Ohno‬من شركة تويوتا اليابانية في هذا‬
‫الصدد‪' :‬إن التحسينات التدريجية لكايزن ال يمكن ان تمكننا من منافسة الشركات االمريكية‪ ،‬بل ال بد من تطبيق كايكاكو لتحقيق تغيرات جذرية‬
‫كبيرة‪ ،‬ومن ثم تطبيق كايزن لالستمرار في تحسينها‪.‬‬
‫كما ان التحسينات التراكمية لكايزن قد تؤدي الى كايكاكو‪ ،‬إذا احدثت هذه التحسينات التدريجية تغيرا جذريا كبيرا في عمليات المنظمة‪.‬‬
‫التحسين في موقع العمل ‪Gemba Kaizen‬‬
‫يتم تنفيذ تقنيات كايزن أساسا في جمبا ‪ Gemba -‬مكان العمل‪ ،‬وهو المكان الحقيقي الذي تتم فيه االنشطة االنتاجية‪ ،‬والتي بامكانها جعل‬
‫المنظمة تؤدي اعمالها بشكل افضل‪ .‬جمبا كايزن هي منهج منتظم لتحديد ‪ Identifying‬وتخفيض ‪ Reducing‬وازالة ‪ Eliminating‬الهدر=‬
‫‪ ،Muda‬وعدم= االتساق في العملية التصنيعية ‪ ،Mura‬واإلجهاد ‪.Muri‬‬
‫وتعني جمبا باليابانية 'المكان الذي تحدث فيه جميع االنشطة'‪ ،‬وبعبارة اخرى‪' ،‬المكان الذي تتولد فيه القيمة'‪ .‬وفي الصناعة التحويلية‪ ،‬فان جمبا‬
‫‪ Gemba‬هي موقع العمل (‪ ،Shop floor )Work Place‬الذي تصنع فيه المنتجات‪ .‬لهذا فان جمبا كايزن تعني اجماالً التحسين المستمر في‬
‫موقع العمل أو العمليات‪ .‬وأساس كايزن ان كل نشاط يضم عمال مفيدا وآخر غير مفيد‪ ،‬والعمل غير المفيد‪ ،‬يسمى الفاقد‪ ،‬وهو الذي ال يعطي‬
‫قيمة‪ ،‬ويركز كايزن على مهاجمة كل فاقد موجودة في (جمبا)‪.‬‬
‫ويركز جمبا كايزن التخلص من ثالثة انواع من الفاقد بدأ بحرف المميم ‪ 3M‬وهي (‪)Muda, Mura, Muri‬‬
‫‪ .1‬مودا ‪Muda‬‬
‫‪Muda = any wasteful activity or any obstruction to smooth flow of an activity‬‬
‫‪Muda = Waste‬‬
‫‪ -‬هو ذلك النشاط الذي يستوعب الموارد ‪ ،Absorb resources‬ولكن ال يولد أي قيمة‪ ،‬بل يضيف تكلفة‪.‬‬
‫‪ -‬الفاقد او الهدر‪ ،‬هو أي نشاط متبدد او أي شيء يعيق التدفق السلس لالنشطة‪ ،‬وال يضيف قيمة الى المنتج النهائي‪.‬‬
‫مسببات الفاقد ‪Waste Causes‬‬
‫‪ -‬الترتيب او التصميم الداخلي غير الجيد للمصنع ‪Plant Layout Design‬‬
‫‪ -‬الوقت الطويل الذي يصرف لتهيئة الماكينات للعمل ‪.Excessive setup times‬‬
‫‪ -‬عدم كفاءة العملية اإلنتاجية ‪Incapable process‬‬
‫‪ -‬عدم عمل صيانة وقائية للماكينات والمعدات ‪Preventive maintenance‬‬
‫‪ -‬العمل يتم بطريقة غير مسيطر عليها ‪Uncontrolled work method‬‬
‫‪ -‬االفتقار إلى التدريب‬
‫‪ -‬ضجر وعدم اكتراث العاملين ‪Boredom‬‬
‫‪ -‬عدم التخطيط او جدولة االنتاج‬
‫‪ -‬التنظيم غير الجيد لمكان العمل‬
‫‪ -‬االفتقار إلى المورد الجيد‬
‫‪ -‬غياب المحاسبية ‪Accountability‬‬
‫‪ -‬انتاج سلع ذات عيوب‬
‫‪ -‬التصميم غير الجيد للمنتج‬
‫‪ -‬طرق االنتاج غير السليمة‬
‫‪ -‬اعمال ال تضيف أي قيمة للمنتج‪ ،‬وانما تزيد التكلفة فقط‬
 ‫‪ .2‬مورا ‪: Mura‬‬
‫هي عدم االتساق او التقلب وعم الثبات في النظام‪:‬‬
‫‪Mura = In consistence i es in the system‬‬
‫‪ -‬يحدث في بعض االحيان‬
‫‪ -‬يحدث في بعض االمكنة‬
‫‪ -‬يحدث لبعض الناس‬
‫‪ -‬يكون جيدا في جانب‪ ،‬وغير جيد في جانب اخر‬
‫‪ .3‬موري ‪:Muri‬‬
‫‪Muri = Physical Strain‬‬
‫هي اإلجهاد والتعب الجسدي‪:‬‬
‫‪ -‬كثرة االنحناء او االلتواء في العمل‬
‫‪ -‬الدفع بقوة اوزان ثقيلة‬
‫‪ -‬رفع احمال ثقيلة‬
‫‪ -‬تكرار عمل متعب‬
‫‪ -‬كثرة المشي او الحركة بال فائدة‬
‫خطوات كايزن ‪Kaizen Steps‬‬
‫‪ .1‬تحليل العمليات القائمة ‪Analyze existing processes‬‬
‫‪ .2‬تحدد مناطق المشاكل ‪Identify problem areas‬‬
‫‪ .3‬اقتراح التغييرات المطلوبة ‪Propose changes‬‬
‫‪ .4‬توقع أألثر الذي من الممكن= ان يحدثه تنفيذ التغيرات ‪Predict the impact of changes‬‬
‫‪ .5‬تنفيذ التغييرات المطلوبة ‪Implement changes‬‬
‫أدوات كايزن لحل المشاكل ‪Kaizen Problem-Solving Tools‬‬
‫أ) مخطط هيكل السمكة ‪: Fishbone Diagram‬‬
‫وهي طريقة لتحليل ظاهرة معينة مثل األعطال أو عيوب العمليات نسبة للقواعد ويستخدم مخطط السبب والنتيجة في اكتشاف االسباب الحقيقية‬
‫للمشكلة بطريقة منظمة‪ ،‬ويبين مخطط السبب والنتيجة العالقة بين نتيجة ما (مشكلة ما) وجميع االسباب المحتملة المؤثرة فيها‪.‬‬
‫ترسم مخططات السبب والنتيجة لنعرض بوضوح االسباب المختلفة التي تؤثر على العملية‪ ،‬وذلك من خالل تصنيف االسباب وتبين العالقات‬
‫فيما بينها‪ ،‬وفي الغالب‪ ،‬يكون لكل نتيجة بضع فئات رئيسية من االسباب‪ .‬ويمكن تلخيص االسباب الرئيسية وتصنيفها في اربعة فئات يطلق‬
‫عليها الميم االربعة ‪ ،Ms 4‬الن أسماءها جميعا تبتدئ بحرف (‪ )M‬وهي‪.Manpower, Machinery, Methods, Materials :‬‬
‫وفيما يلي خطوات التحليل‪:‬‬
‫‪ )1‬تحـديد ووصـف الـظـاهــرة من خالل دراستها موقعـياً‪.‬‬
‫‪ )2‬تحـري القواعد الطبيعية‪ ،‬وذلك بوصف كيفية وميكانيكية حدوثها‪.‬‬
‫‪ )3‬تحديد وتعريف الحاالت التي تتسبب في حدوث المشــكلــة‪.‬‬
‫‪ )4‬تحري العالقة بين الحاالت الناشئة في الخطوة السابقة ومدخالت االنتاج‬
‫‪ )5‬تحديد الحاالت المثلى بناء على الحاالت الفعلية والرسومات والمقايـيس‪ ،‬وذلك لكل عامل مؤثر في حدوث المشكلة‪.‬‬
‫‪ )6‬تحري طريقة القياس‪ :‬وذلك بإيجاد أكثر األساليب وثوقا لقياس الفجوة بين الحاالت المؤثرة والقيم المثـلى لها‪.‬‬
‫‪ )7‬تحديد وتعريف أوجه القصور‪ :‬وذلك بوضع كل العوامــل التي تحـيد عن القـيم المثلى في قائمة باإلضافة إلى أية نقاط خلل أو عيوب ثانوية‬
‫يتم اكتشافها‪.‬‬
‫‪ )8‬إعداد وتنفيذ خطة التحسين‪ ،‬وذلك لتصحيح ومعالجـة القصور ومنع تكرار حدوثه‪.‬‬
‫ب) التحليل التسلسلي (لماذا‪ -‬لماذا؟ (‪:- Why-Why Analysis‬‬
‫وهو عبارة عن تسلسل تفرعي يبدأ باإلجابة على السؤال األول وينتهي عـند السبب الجذري للمشكلة‪ ،‬وتطبق على األعطال والعيوب غير‬
‫المزمنة‪ =،‬حيث يتم تجزئة المشكلة الرئيسة إلى ظواهر فرعية‪ =،‬وصوال في كل مرة إلى نتيجة‪ ،‬إلى أن تستنفذ كل اإلجابات المنطقية‪.‬‬
‫ج) دورة ديمنغ ‪Deming Cycle‬‬
‫ُتستخدم دورة ديمنغ )‪ :Deming Cycle - (Plan-Do-Check-Act‬وهي عجلة ديمنغ للتحسينات الحلزونية المستمرة ‪Continuous‬‬
‫‪ improvement spiral‬تتكون من اربعة مراحل اساسية متتابعة ومتكررة للتحسين المستمر‪ ،‬ويجب ان نسير خاللها حتى نستطيع حل المشكلة‬
‫التي نواجهها ‪.'From 'problem-faced' to 'problem-solved -‬‬
‫وهذه المراحل األربعة هي‪:‬‬
‫‪ -‬خطط ‪Plan‬‬
‫‪ -‬اعمل ‪Do‬‬
‫‪ -‬راجع ‪Check‬‬
‫‪ -‬اتخذ اإلجراء (طبّق) ‪Act‬‬
‫وكانت فكرة ‪ Plan-Do-Check-Act‬قد طورت من قبل االحصائي الرائد والتر شيوارت وسميت باسم 'دورة شيوارت ‪.'Shewhart Cycle‬‬
‫وقد طورت بشكل فعال في سنوات الخمسينات على يد د‪ .‬ديمينغ ‪ ،Deming‬وعرفت فيما بعد باسم 'عجلة ديمينغ ‪ ،'Deming Wheel‬او دورة‬
‫ديمنغ‪.‬‬
 ‫وتستخدم دورة ديمنغ لتنسيق الجهود من اجل التحسينات المستمرة في المنظمة‪ .‬وتؤكد على ان برامج التحسينات يجب ان تبدأ اوال بالتخطيط‬
‫الجيد‪ ،‬الذي ينتج عنه‬
‫كيف نستخدم عملية ديمنغ ‪ Plan-Do-Check-Act‬عملية ديمنج (‪ :)Deming Process‬التخطيط‪ ،‬العمل‪ ،‬المراجعة‪ ،‬التصحيح‪ ،‬وهي عملية‬
‫لتحليل وحل المشكالت‪.‬‬
‫• خطط ‪PLAN‬‬
‫‪ o‬تحديد االسباب الرئيسية للمشكلة‪ ،‬ومن ثم عمل خطة الجراء التحسينات المطلوبة‪ ،‬وبعد ذلك طرح األفكار واالقتراحات لحل تلك المشاكل‪.‬‬
‫ويتم ذلك باستخدام (مخطط التدفق‪ ،‬قاعدة باريتو ‪ ،80/20‬مخطط السبب والنتيجة‪ ،‬العصف الذهني‪5W's - Where, Why, When, ،‬‬
‫‪)What, Who‬‬
‫‪ o‬وضع جميع المشاكل التي تواجهها المنشأة في قائمة وترتيبها وفقا لألولوية‪ ،‬ويتم اختيار المشكلة األكثر االهمية لحلها‪.‬‬
‫‪ o‬توضيح خلفية هذه المشكلة‪ ،‬ولماذا اختيرت دون غيرها‬
‫‪ o‬تحديد المواضيع التي ستنجز والمدة المطلوبة لحل المشكلة‬
‫‪ o‬جمع البيانات (المضلع التكراري‪ ،‬وخرائط السيطرة)‬
‫‪ o‬تحليل البيانات والتحقق من األسباب الحقيقية‪ ،‬ثم إيجاد أكثر األسباب احتماالً لحدوث المشكلة‪.‬‬
‫‪ o‬تحديد االسباب (مخطط تدفق العمليات‪ ،‬ومخطط السبب والنتيجة)‬
‫‪ o‬انتقاء االسباب المحتملة (قاعدة باريتو‪ ،‬ومخطط االنتشار)‬
‫‪ o‬فصل السبب الحقيقي عن األسباب الثانوية‪.‬‬
‫‪ o‬محاولة حل المشكلة (مخطط السبب والنتيجة)‬
‫‪ o‬اقتراح االفكار واالجراءات التصحيحية لحل المشكلة‬
‫‪ o‬إعطاء االهتمام الكافي لحل المشكلة الحقيقية‬
‫• اعمل ‪ - DO‬تنفيذ التغييرات الالزمة لحل المشكلة بشكل متدرج او صغير‪ ،‬وهذا يقلل إلى الحد األدنى من اإلرباك واالنقطاع في األنشطة‬
‫الروتينية‪ ،‬بينما يتم الفحص والمراجعة للتأكد ما إذا كانت التغييرات فعالة ام ال‪ .‬ويتم ذلك من خالل‪:‬‬
‫‪ o‬عمل تغيرات على مستوى صغير في البداية لتجربتها‬
‫‪ o‬تدريب األعضاء المكلفين لتنفيذ الطرق الجديدة المقترحة‬
‫‪ o‬تنفيذ اإلجراءات التصحيحية المحددة‬
‫‪ o‬جمع المعلومات لتحديد فعالية اإلجراءات التصحيحية‬
‫‪ o‬قياس نتيجة األداء‬
‫• راجع ‪( CHECK‬خارطة السيطرة‪ ،‬قوائم المراجعة‪ =،‬مؤشرات االداء الرئيسية)‬
‫التأكد ما إذا كانت التغيرات الصغيرة او التجريبية قد حققت النتائج المرغوبة أم ال‪ ،‬من خالل‪:‬‬
‫‪ -‬عمل تقييم ‪ -‬مقارنة البيانات قبل وبعد اإلجراءات التصحيحية‬
‫‪ -‬مالحظة الفرق بين الهدف المتوقع ‪ Expected target‬واالنجاز الحقيقي للخطة‪.‬‬
‫‪ -‬تحدد الفجوة بين النتائج المطلوبة والنتائج الفعلية اإلجراءات التصحيحية الالزمة‪=.‬‬
‫‪ -‬فحص آثار او نتائج التغييرات (مخطط باريتو‪ ،‬المضلع التكراري‪ ،‬وخرائط السيطرة)‬
‫‪ -‬مراقبة النتائج للتيقن من ان التغييرات الجديدة تعمل كما هو مخطط لها‬
‫‪ -‬تقييم القياسات وعمل تقرير عن ذلك لصانعي القرار (او المدير التنفيذي)‬
‫• اتخذ اإلجراء المناسب (التطبيق) ‪ACT‬‬
‫يتم تبني التغييرات التي أجريت اذا حققت النتائج المطلوبة‪ ،‬واتخاذ اإلجراءات المناسبة لتنفيذ التغيرات على مستوى اكبر‪ .‬وهذا يعني جعل‬
‫التغيرات جزءاً روتينيا ً من نشاط المنظمة‪ .‬و ُت حدد الفجوة بين النتيجة المطلوبة والنتيجة المتحققة‪ ،‬وتبيان ما اذا كانت هناك حاجة التخاذ‬
‫إجراءات تصحيحية جديدة‪ .‬وتشمل هذه المرحلة على ما يلي‪:‬‬
‫‪ o‬مراقبة وإعادة تقييم العمليات التي تم تنفيذها‬
‫‪ o‬البحث عن المشاكل الثانوية المتواجدة ومحاولة حلها‬
‫‪ o‬تحديد الخطط المستقبلية‬
‫‪ o‬العمل على االستفادة القصوى من التغييرات‬
‫‪ o‬وضع المعايير للعملية الجديدة‪ ،‬وعمل التدريب الالزم‪.‬‬
‫‪ o‬تقرير نوعية التغيرات المطلوبة لعمل المزيد من التحسين للعملية‬
‫‪ o‬اتخاذ اإلجراء المناسب في حالة لم ُتحرز النتائج المطلوبة‬
‫‪ o‬عمل تغيرات على مستوى اكبر في حال نجاح التغييرات الصغيرة‬
‫‪ o‬تكرار الدورة لمرة ثانية وثالثة ‪ ...‬وهكذا بشكل مستمر ‪Never Ending Cycle‬‬
‫في حالة عدم نجاح التغييرات يتم تخطي مرحلة ‪ ،Act‬والعودة الى المرحلة االولى ‪ ،Plan‬ومحاولة اإلتيان بأفكار جديدة لحل المشكلة‪ ،‬ويتم‬
‫عمل الدورة ‪ PDCA‬مرة ثانية‪ .‬واذا لم تتحقق النتيجة المرجوة‪ ،‬يتم اعادة الدورة مرة ثالثة‪ ،‬مستفيدين من األخطاء التي وقعت في الدورات‬
‫السابقة‪.‬‬
‫بهذا تكون دورة ديمنغ ‪ Deming Cycle‬قد اكملت دورتها‪ =،‬وتم حل المشكلة‪ .‬تبدا بعد ذلك الدورة الثانية من مرحلة التخطيط لحل مشكلة‬
‫اخرى ‪ ...‬وهكذا‪=.‬‬
‫الفواقد السبعة ‪The Seven Wastes‬‬
 ‫إزالة الفاقد ‪:Waste Elimination‬‬
‫الفاقد هو‪:‬‬
‫‪ -‬أي شيء ال يضيف قيمة للمنتج او الخدمة في أي نشاط‪ ،‬سوا ًء أكان صناعي او غير صناعي ‪Anything that doesn't add value to‬‬
‫‪the product or service in any activity, whether manufacturing or non-manufacturing‬‬
‫‪ -‬أي شيء ال يساعد على خلق مطابقة لمواصفات ومتطلبات الزبون ‪Anything that doesn't help create conformance to the‬‬
‫‪customer's specifications‬‬
‫أي شيء ال يكون الزبون مستعدا للدفع مقابله ‪Anything your customer would be unwilling to pay you to do‬‬
‫الفاقد‪ :‬أي نشاط ال يضيف قيمة للمنتج‪:‬‬
‫النشاط = العمل الفاقد (‪Muda Activity = Work )Waste‬‬
‫النفقات = التكلفة الفاقد ‪Expenditure = Cost Waste‬‬
‫وهكذا فان لكل نشاط نفقة‪ ،‬ولكل عمل تكلفة مرتبطة به‪ .‬فاي انفاق على الفاقد هو هدر للموارد‪ =،‬ويشكل خسارة للمؤسسة‪.‬‬
‫ويتواجد الفاقد في شكلين‪ :‬فاقد ظاهر ‪ ،Obvious waste‬وفاقد مخفي‪ .Hidden waste‬الفاقد الظاهر يمكن التعرّ ف عليه بسهولة‪ .‬مثال على‬
‫ذلك‪ :‬المنتج التالف او المعيب‪ ،‬المخزون الزائد عن الحاجة‪ ،‬التوازن غير السليم لخط اإلنتاج‪ ،‬اجتماعات غير منتظمة‪ ،‬االستخدام الزائد للورق‬
‫في األعمال‪ ،‬اإلنتاج أكثر مما هو مطلوب‪ ،‬االستهالك الزائد للطاقة‪.‬‬
‫اما الفاقد المخفي‪ ،‬فيشير الى العمل الذي يكون ضروريا وفق طرق اإلنتاج الحالية‪ ،‬ويمكن الغاءه اذا تم تطبيق طرق متطورة لإلنتاج‪ .‬مثال على‬
‫ذلك‪ :‬التصميم غير الجيد‪ ،‬المناولة غير المناسبة‪ ،‬المخزون الزائد‪ ،‬الترتيب الداخلي السيئ للمصنع‪ ،‬العمل الزائد عن الحاجة‪.‬‬
‫الفاقد يتواجد في جميع األعمال وفي جميع المستويات في المنظمة‬
‫لذلك‪ ،‬فكلما قل حجم الفاقد‪ ،‬زاد رضا المستهلك (بسبب تأثير الفاقد على الجودة‪ ،‬التكلفة‪ ،‬وتسليم المنتجات والخدمات في الوقت المناسب)‪.‬‬
‫الفواقد السبعة ‪:The Seven Wastes‬‬
‫‪ .1‬الفاقد بسبب فرط اإلنتاج ‪ Waste of Overproduction - Producing larger quantities than needed‬اإلنتاج أكثر من الكميات‬
‫المجدولة (او المطلوبة)‪ .‬فإنتاج سلع لم تقدَّم طلبيات ٌ لها يستدعي زياد َة عدد العاملين وتكلفة التخزين والنقل‪ .‬وقد اعتبر أوهنو هذا هدراً أساسيا ً‬
‫ألنه يسبب معظم= أنماط الهدر األخرى‪.‬‬
‫األسباب والنتائج‪:‬‬
‫‪ -‬انتاج كميات كبيرة واكثر من المطلوب او حجم الطلب المتوقع‪.‬‬
‫‪ -‬المخزون من السلع الجاهزة‪ ،‬المناولة والتخزين‪ ،‬ضياع المكان‪ ،‬تلف المنتجات والتكاليف غير المباشرة المصاحبة لذلك‪.‬‬
‫‪ -‬جعل الماكينات تنتج اكثر من الالزم‪ ،‬الن لديها طاقات انتاجية فائضة ‪Surplus Capacity .‬‬
‫‪ -‬التخطيط السيئ‪ ،‬والتنبؤ غير السليم بحجم الطلب المتوقع‪ ،‬وغياب الرقابة على الجودة‪.‬‬
‫‪ -‬انتاج كميات كبيرة على احد خطوط االنتاج او في إحدى العمليات االنتاجية‪ ،‬مع تجاهل السرعة التي يتم بها االنتاج على خطوط االنتاج او‬
‫العمليات االخرى (عدم توازن خطوط االنتاج)‪.‬‬
‫الفاقد الناجم على االنتاج الزائد‪:‬‬
‫‪ .2‬الفاقد بسبب المخزون الكبير الزائد عن الحاجة ‪Excess Inventory - Stock on Hand-Excess product that cannot be‬‬
‫‪immediately consumed‬‬
‫وهذا يعني الزياد َة في المواد األولية أو في السّلع‪ ،‬المص ّنعة التي لم تستهلك في الحال إذ إن ذلك قد يؤدي إلى طول بقائها الى تعطلها وتلفها او‬
‫تعرضها لبعض العيوب‪ ،‬فضالً على نفقات نقلها وتخزينها‪ .‬ثم إن زيادة حجم المخزون يعني تجميد راس مال كبير غير مستغل)‬
‫األسباب والنتائج‪:‬‬
‫‪ -‬االحتفاظ بكميات كبيرة من المنتجات الجاهزة‪ ،‬والمواد الخام‪ ،‬والمخزون تحت التشغيل ‪Work-in-process‬‬
‫‪ -‬تعطل راس المال المستثمر في المواد والسلع الجاهزة ‪ ،Tie up valuable capital‬بحيث يتعذر استثماره في اغراض اخرى‪.‬‬
‫‪ -‬تلف السلع والمواد بسبب سوء التخزين ‪Goods deterioration‬‬
‫‪ -‬يحتل المخزون الزائد مساحة كبيرة من المصنع ‪.Take up space in the factory‬‬
‫‪ -‬السلع والمواد تحتاج إلى مناولة اضافية ‪Goods need extra handling‬‬
‫‪ -‬يحتاج المخزون الكبير إلى معدات وتسهيالت اضافية‪ ،‬مثل المخازن‪ ،Warehouses ،‬رافعات شوكية ‪ ،Forklifts‬وقوى عاملة‬
‫‪.Manpower‬‬
‫‪ .3‬الفاقد بسبب عيوب في المنتج ‪ - Waste of Defects‬وهي المنتجات التي ال تتطابق مع المواصفات الموضوعة‪ ،‬حيث ينتج عن ذلك ضياع‬
‫المواد والعمل المبذول فيها‪ .‬فإنتاج منتجات 'معيبة ‪ ،'Defected‬أو اعادة إصالحها ‪ ،Reworked‬او التخلص منها كنفايات ‪ Scrap‬بسبب‬
‫العيوب‪ ،‬كل هذا يعني فقد قدر كبير في المال والجهد والوقت‪.‬‬
‫األسباب والنتائج‪:‬‬
‫‪ -‬عدم مطابقة السلع المنتجة لمواصفات ومتطلبات المستهلك ‪.Not meet customers specification or requirements‬‬
‫‪ -‬اصابة المنتجات باضرار (كالكسر او العطب) اثناء العمليات التصنيعية‬
‫‪ -‬اعادة تصنيع او تصويب العيوب في السلعة المنتجة ‪ ،Rework‬او اعادة تدويرها ‪ ،Recycle‬او التخلص منها ‪.Dispose‬‬
‫‪ -‬التأخير في تسليم الطلبيات للزبائن‬
‫‪ -‬زيادة تكاليف االنتاج‬
‫‪ -‬تغيير او تعديل تصميم المنتج بنا ًء على طلب المستهلك‬
‫‪ -‬وجود خلل في عمليات وطرائق االنتاج‪ ،‬وفي مناولة المواد والمنتجات‬
 ‫‪ -‬عدم جودة المواد المستخدمة في االنتاج‬
‫‪ -‬التفتيش والرقابة العشوائية على المواد والمنتجات ‪Random Inspection‬‬
‫‪ -‬التدريب غير الكافي للعاملين ‪Inadequate Training of Operators‬‬
‫‪ -‬عدم اهلية او كفاءة الماكينات ‪Machine Incapability‬‬
‫‪ -‬خسارة المواد واالجزاء‬
‫‪ .4‬الفاقد في حركة العاملين غير الضرورية داخل المنشاة ‪ ، Waste of Movement‬كذهاب العامل الى دورة مياه تقع في مكان بعيد‬
‫‪ .. Movement of people‬وكذلك الحركة غير الضرورية ‪ unnecessary movement‬التي يقوم بها العامل على خط االنتاج‪ ،‬كالبحث‬
‫عن قطع غيار أو عُدَ ٍد وغير ذلك‪ ،‬او ‪ ،movement of machines that does not add value‬او تأديته حركات غير ضرورية في أداء‬
‫العمل ‪ ، Waste of Motion‬والتي ال تضيف أي قيمة للمنتج‪.‬‬
‫األسباب والنتائج‪:‬‬
‫‪ -‬الترتيب الداخلي السيء للماكينات والمعدات والتسهيالت في المصنع‬
‫‪ -‬حركات غير ضرورية او غير فعالة لاليدي او اية اجزاء اخرى من الجسم خالل اداء العمل‪ ،‬والتي هي بطبيعتها حركات متكررة‪.‬‬
‫‪ -‬ان اعمال البحث‪ ،‬واالختيار‪ ،‬والوضع‪ ،‬والتفتيش‪ ،‬والتخطيط‪ ،‬واالمساك ‪...‬الخ اثناء العمل تضيع الوقت‪ ،‬وتزيد من اجهاد وتعب العامل‬
‫‪ -‬العمال يعملون بمستوى اقل من معدل االداء اليومي المفروض ان يعمل عنده العامل‪.‬‬
‫‪ -‬عدم وضع المواد واالجزاء خالل عملها نقلها في االماكن المخصصة لها على خطوط االنتاج الجراء العمليات التصنيعية عليها‪.‬‬
‫‪ .5‬الفاقد بسبب المعالجة الزائدة عن الحاجة أو العمليات غير السليمة ‪( Waste of Processing‬القيام بخطوات غير ضرورية‪ =،‬او القيام‬
‫بأعمال غير منتجة ‪ Processing-Processing work that isn't needed‬وهذه تتجلى في اتخاذ خطوات غير ضرورية في تصنيع المن َتج‪،‬‬
‫وفي المعالجات غير الفعالة‪ =،‬الناجمة عن استعمال ادوات عمل سيئة او تقديم تصميم غير ناجح للمن َتج‪ .‬وهذا يسبب حركة غير ضرورية وعيوبا ً‬
‫في اإلنتاج‪.‬‬
‫األسباب والنتائج‪:‬‬
‫‪ -‬العمليات الزائدة ‪ ، Over-processing‬او غير المالئمة ‪ :Processes Inappropriate‬غير ضرورية‪ ،‬وال تضيف أية قيمة للمنتج‪.‬‬
‫‪ -‬رداءة التصميم او طريقة االنتاج غير السليمة تؤدي إلى فقدان ساعات العمل البشري‪ ،‬المواد الخام‪ ،‬الطاقة ‪ ...‬وغيرها‬
‫‪ -‬الخطوات غير الضرورية في العملية التصنيعية سيتطلب مهل زمنية اطول ‪ ،Longer Lead Time‬وقوى عاملة اكثر‪ ،‬وهي تزيد التكلفة وال‬
‫تضيف أية قيمة للمنتج ‪.Non-value added‬‬
‫‪ -‬عدم المحافظة على الماكينات ومتابعة اجراءات الصيانة عليها‪ ،‬مما ينتج عن ذلك عدم= قدرة الماكينات على العمل وفق امكانياتها الفنية‬
‫المصممة‪=.‬‬
‫‪ -‬فشل عملية التناسق او التزامن في العمليات ‪.Failure of synchronize the process‬‬
‫‪Highly rework involved in process -‬‬
‫‪ .6‬الفاقد بسبب االنتظار او التأخير وإضاعة الوقت ‪ Waste of Waiting or Delay‬وهذا يحدث عندما تكون مهمة= العامل مجرد مراقبة آلة‬
‫مؤتمتة‪ ،‬أو الوقوف جانبا ً بانتظار ُع ّد ٍة أو قطعة غيار أو غيرها‪ ،‬أو عندما ال يوجد للعامل ما يعمله بسبب وجود مخزون زائد من السلع التي‬
‫ينتجها ‪ ،‬أو بسبب تعطل آلة‪ ،‬وغير ذلك ‪Movement- Waiting-When people or machines stand idle waiting for a previous‬‬
‫‪process‬‬
‫األسباب والنتائج‪:‬‬
‫‪ -‬ايدي العامل متوقفة ال تعمل (خالل اداء العمل)‬
‫‪ -‬اختناقات في العمل والناجمة عن انتظار تحرر الماكينة التمام العمليات التصنيعية على المواد واالجزاء تحت التشغيل‪ ،‬وذلك لعدم توازن خط‬
‫االنتاج ‪Line Imbalance‬‬
‫‪ -‬النقص في المواد واالجزاء‬
‫‪ -‬عدم انتظام تدفق المواد من المخازن إلى خطوط االنتاج‬
‫‪ -‬تكرر تعطل الماكينات والمعدات واالجهزة‪ ،‬بسبب االهمال وعدم اجراء عمليات الصيانة الالزمة عليها ‪.machine downtime‬‬
‫‪ -‬الحاجة إلى وقت طويل لتهيئة الماكينات واعدادها للعمل ‪.Longer set-up time‬‬
‫‪ -‬العامل يقوم باعمال رقابة ال داعي لها (مثل الرقابة على ماكينة تعمل بشكل مؤتمت ‪.)Full-automated Machine‬‬
‫‪ -‬التأخر في وصول او استالم المواد‬
‫‪ -‬عدم التوازن في خطوط التحميل ‪.Imbalance in line loading‬‬
‫‪ -‬رفض المنتجات من قبل الزبائن ‪.Rejects by customers‬‬
‫‪ .7‬الفاقد بسبب نقل ومناولة المواد والمنتجات ‪ .Waste of handling and transport‬النقل أو التفريغ غير الضروري ‪unnecessary‬‬
‫‪transport conveyance‬وهذا يحصل عند قطع مسافات طويل ٍة في العمل أو في نقل المواد أو قطع الغيار أو السلع المص َّنعة من أماكن‬
‫التخزين أو إليها ‪Moving the product from where it was produced to where it is needed‬‬
‫األسباب والنتائج‪:‬‬
‫‪ -‬النقص في اعداد الناقالت‪ ،‬الرافعات الشوكية‪ =،‬واحزمة النقل الالزمة= لنقل المواد والمنتجات‬
‫‪ -‬رداءة التخطيط الداخلي للمصنع يجعل االشياء تنقل عدة مرات‬
‫‪ -‬تعطل في وسائل النقل‪ ،‬او انها ليست في حالة جيدة ‪In good condition‬‬
‫‪ -‬انظمة النقل ومناولة المواد غير المناسبة‪ ،‬تسبب التأخير في نقل المواد او االجزاء من محطة انتاجية إلى اخرى‪ ،‬التمام العمليات التصنيعية‬
‫عليها‪.‬‬
 ‫‪ -‬النقص في اعمال الصيانة لتسهيالت المواصالت‪ Facilities Transport‬سيسبب التأخير ‪ Delay‬في عمليات المناولة للمواد واالجزاء‬
‫المطلوبة‪.‬‬
‫‪ -‬تحريك او نقل المنتجات واالشياء من مكان إلى اخر بصورة متفرقة او بمجموعات صغيرة ‪ ،Small Lots‬وبمجهود كبير ‪Greater‬‬
‫‪.Efforts‬‬
‫‪ .8‬كما يمكن ان يضاف الى قائمة الفواقد‪ ،‬الفاقد في 'عدم= استغالل األفكار اإلبداعية للعاملين ‪The waste of not utilizing the creative‬‬
‫‪ talents of people‬فإن عدم اإلنصات للعاملين‪ ،‬واالستماع الى آرائهم‪ ،‬وعدم إشراكهم في أنشطة المؤسسة‪Lack of employee‬‬
‫‪ ، involvement‬قد يفوّ ت على المؤسسة فرصة تزويدها باألفكار والمبادرات اإلبداعية لهؤالء العاملين‪ ،‬والتي من الممكن أن تساهم في نمو‬
‫تطور المؤسسة‪ ،‬وهذا بحد ذاته يعتبر من الفواقد الكبيرة للمؤسسة‪.‬‬
‫آليات التخلص من الفاقد‪:‬‬
‫• فهم الفاقد ‪ :Understanding Waste‬تشخيص وإزالة الفاقد‪ =،‬يعتمد على فهم ومشاركة= جميع العاملين‪ .‬لذلك فان التنفيذ الناجح لكايزن‪،‬‬
‫يتطلب تدريب جميع العاملين على تشخيص وإزالة الفاقد من أمكنة عملهم‪ =.‬ويمكن استخدام رباعية او دورة ديمنغ ‪Deming Cycle-‬‬
‫)‪ ،(PDCA‬وتحليل السبب والنتيجة ‪ Root Cause analysis‬او مخطط هيكل السمكة ‪ ،Fishbone Diagram‬األدوات االحصائية للسيطرة‬
‫على الجودة ‪ ،Quality Statistical Tools‬والعصف الذهني والتفكير الجماعي‪ ،‬مخطط باريتو ‪ ..Parito Graph‬وغيرها‪ =،‬للتعرف على‬
‫اسباب الفواقد‪ ،‬ووضع الحلول المناسبة لها‬
‫• منع الخطأ ‪ :Mistake proof‬اإلنسان من طبيعته أن ينسى وان يخطئ فعلينا تصميم األشياء بحيث تصبح فرص خطئه معدومة‪ .‬علينا أن‬
‫نمنع الخطأ من الحدوث أصال فلذلك فعلينا تطوير الماكينات وأنظمة العمل بما يمنع حدوث خطأ سواء من اإلنسان أو الماكينة‪ ،‬من اجل القضاء‬
‫المشاكل من جذورها او قبل حدوثها‬
‫• تطبيق برنامج السينات الخمس (‪ :)Five S‬وهو برنامج من خمس خطوات لتنظيم مكان العمل‪ ،‬وتشمل‪ :‬التصنيف والترتيب وتنظيف أماكن‬
‫العمل وأدوات العمل‪ =،‬والتنميط والتدريب‪ .‬يساعد هذا البرنامج على تكوين بيئة أفضل للعمل‪ ،‬ويصبح الوصول إلى األدوات والمعلومات أمرا‬
‫يسيرا وسريعا‪ ،‬ويكون الموقع مكانا جيدا للعمل وآمنا في نفس الوقت‪ ،‬ويحافظ على سالمة العاملين‪ .‬ويفيد البرنامج في تقليل الفاقد في الوقت‪،‬‬
‫والحركة‪ =،‬ويقلل من المنتجات المعيبة‪ .‬كما يساعد التنظيف اليومي للماكينات على اكتشاف األعطال المحتملة للماكينات قبل حدوثها‪.‬‬
‫• وضع معايير قياسية للعمل (تنميط العمل) ‪ :Standardize work‬وضع معايير قياسية للعمل يجعل كل المشغلين يستخدمون أفضل أسلوب‬
‫للتقليل من الفاقد‪ ،‬وتكون هذه المعايير هي األساس لتطوير العمل‪ ،‬حيث تساعدنا على تقليل المتغيرات في عملية التشغيل‪ .‬ويتم تعديل هذه‬
‫المعايير عند توصلنا إلى طريقة أفضل لألداء‪ ،‬وبذلك نتمكن من تطوير أداء كل العاملين‪ ،‬وتقليل الفاقد‪..‬‬
‫• التبسيط ‪ :Simplification‬التبسيط يظهر في البحث عن األسباب الحقيقية للمشاكل‪ =،‬من خالل دراسة المشاكل والبحث عن المشاكل البسيطة‬
‫وحلها قبل أن تتحول إلى مشاكل معقدة‪.‬‬
‫• التعاون المتميز ‪ :Outstanding Cooperation‬ال يمكن أن تعمل هذه السياسة إال في جو من التعاون بين األقسام المختلفة والمستويات‬
‫المختلفة‪ .‬في هذا النظام الكل في مركب واحد والكل يتعاون للتطوير وتقليل الفاقد‪ .‬لذلك تحرص المؤسسات على غرس قيم التعاون بقوة فالكل‬
‫يشترك في حل المشكالت واألساس هو تحسين العملية اإلنتاجية وتالفي الخطأ وليس البحث عن المخطئ‪.‬‬
‫• احترام العاملين‪ Respect of Employees:‬إن تقليل الفاقد ال يمكن أن يعمل إال في جو من االحترام والثقة المتبادلة‪ =،‬فهذا النظام مبني في‬
‫جوهره على العمل الجماعي‪ .‬البد أن يكون دور المديرين هو دعم العاملين في موقع اإلنتاج‪ ،‬وإشعارهم بقيمتهم وأهميتهم للمؤسسة‪ .‬في هذا‬
‫الجو الودي من االحترام المتبادل بين الرؤساء والمرؤوسين‪ ،‬يمكن للعامل أن يخلص في عمله‪ =،‬وان يأتي بأفكار إبداعية‪ ،‬ويعمل على تطوير‬
‫العمل نحو األفضل‪.‬‬
‫• تطوير العمليات لتقليل الفاقد‪ The development of processes to reduce waste :‬سياسة تقليل الفاقد دائما تنظر إلى تطوير العمليات‬
‫وتحليل مشاكلها‪ .‬من خالل إعادة النظر في العملية اإلنتاجية أو اإلدارية لحل المشاكل وتقليل الفاقد ومنع الخطأ‪..‬‬
‫• موقع العمل ‪ :Workplace‬تعطي سياسة تقليل الفاقد أهمية كبيرة لزيارة المديرين والمهندسين لموقع العمل بشكل مستمر لتقديم الدعم لكافي‬
‫لخطوط اإلنتاج‬
‫بقلـم‪ :‬سمير زهير الصوص‬
‫قسم السياسات والتحليل واإلحصاء‬
‫مكتب محافظة قلقيلية‬
‫فلسطين‬