‫إدارة التغيير المؤسسي‬

‫› ليلى بنت عبدهللا الحضرمي‬

‫› مستشارة تحول رقمي ومدن ذكية‬
‫سلطنة عمان‬

‫› آخر تحديث ‪ :‬فبراير ‪2022‬‬

‫األجندة‬
‫األجندة‬
‫ماهي إدارة التغيير؟‬ ‫❑‬
‫ما أهمية إدارة التغيير؟‬ ‫❑‬
‫ما هي أسباب مقاومة التغيير؟‬ ‫❑‬
‫التواصل حول التغيير‬ ‫❑‬
‫تحليل آثار التغيير‬ ‫❑‬
‫أنواع التغيير‬ ‫❑‬
‫نماذج إدارة التغيير‬ ‫❑‬
‫منهجية إدارة التغيير‬ ‫❑‬
‫أدوار ومسؤوليات فريق التغيير‬ ‫❑‬
‫أدوات إدارة التغيير‬ ‫❑‬
 ‫مفاهيم خاطئة حول إدارة التغيير‬

‫• ادارة التغيير ليست تسويق‬

‫• ادارة التغيير ليست فقط حمالت توعية‬
‫• ادارة التغيير هي ليست ادارة طلبات التغيير أثناء المشاريع‬
‫)‪(Managing Change Request‬‬
‫ما هي إدارة‬
‫التغيير‬
‫ما هي إدارة التغيير؟‬
 ‫ما هي إدارة التغيير؟‬

‫• إدارة التغيير هي مفهوم يُشير كنشاط فعلي إلى الجهود المتواصلة التي تهدف‬
‫بصورة مباشرة إلى االرتقاء بظروف العمل في المنظمات المختلفة‪ ،‬وتسعى لنقلها‬
‫من وضع إلى وضع آخر أفضل منه‪ ،‬وذلك عن طريق إدخال كافة االستراتييجات‬
‫الحديثة في العمل‪ ،‬وحل المشكالت بطرق إبداعية‪ ،‬واالستفادة من الخبرات‪،‬‬
‫وحشد الجهود الجماعية‪ ،‬والعمل ضمن فرق متجانسة ومنسجمة لتحقيق األهداف‬
‫المختلفة‪.‬‬
‫• إن إدارة التغيير هي مجموع العمليات‪ ،‬واألدوات‪ ،‬والتقنيات المجندة إلدارة‬
‫الجانب البشري من عملية التغيير للتمكن من تحقيق المخرجات المسطرة‬
 ‫التغيير واالبتكار المؤسسي‬
‫من أجل نجاح أي تحول رقمي وضمان استدامته‪ ،‬من المهم جدا ً أن يتم تبني‬ ‫•‬
‫التغيير المؤسسي على مستوى أعلى منصب في المؤسسة‪.‬‬
‫يجب أن تكون عملية التحول واالبتكار المؤسسي مستدامه من خالل إنشاء قسم‬ ‫•‬
‫وفريق متمكن في هذا المجال‪.‬‬
‫سيتم عرض بعض األدوات التي تساعد على تنفيذ التغيير على مستوى المؤسسة‪.‬‬ ‫•‬
‫هناك العديد من نماذج التغيير ولكن من الممكن أن تتبع كل مؤسسها منهجيتها‬ ‫•‬
‫الخاصة في إدارة التغيير واالبتكار المؤسسي‪.‬‬
‫ستجدون العديد من النماذج والمنهجيات ولكن األهم هو استدامة الخطة التنفيذيه‪.‬‬ ‫•‬

‫ليلى الحضرمية‪..‬‬
 ‫االبتكار في التغيير المؤسسي‬

‫األنظمة والتقنيات‬ ‫الحوكمة‬

‫تحديث أو إنشاء قوانين‬
‫االبتكار في التحول الرقمي‬
‫والتحفيز على إعادة هندسة‬
‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫وسياسات جديده تتماشي مع‬
‫التغيير‬
‫االجراءات قبل أتمتتها‬
‫االبتكار‬
‫المؤسسي‬
‫األدوار والمسؤوليات‬ ‫الثقافة المؤسسية‬
‫أدوار ومسؤوليات واضحة‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫مؤسسة قائمة على االبتكار‬
‫واالنتاجية والتحفيز‬
‫تتماشى مع رؤية المؤسسة مع‬
‫تمكين مستمر للموظفين من خالل‬
‫االستثمار في مهاراتهم‪.‬‬

‫ليلى الحضرمية‬ ‫‪9‬‬

‫ما أهمية إدارة‬
‫التغيير‬
 ‫أهمية إدارة التغيير للمؤسسات‬

‫فوائد إدارة التغيير للمنظمة‪:‬‬

‫التغيير عملية مخططة ومدارة‪ .‬تُعرف فوائد التغيير قبل التنفيذ وتعمل كمحفزات وتقييم التقدم‬ ‫•‬
‫المحرز‬
‫يمكن للمنظمة االستجابة بشكل أسرع لمتطلبات العمالء‬ ‫•‬
‫يساعد على االستفادة من الموارد الموجودة داخل المنظمة‬ ‫•‬
‫تتيح إدارة التغيير للمؤسسة تقييم التأثير الكلي للتغيير‬ ‫•‬
‫يمكن تنفيذ التغيير دون التأثير سلبًا على إدارة األعمال اليومية‬ ‫•‬
‫يتم الحفاظ على الفعالية والكفاءة التنظيمية أو حتى تحسينها من خالل االهتمام بالتحديات التي‬ ‫•‬
‫تواجه الموظفين‬
‫يتم تقليل الوقت الالزم لتنفيذ التغيير‬ ‫•‬
 ‫أهمية إدارة التغيير للمؤسسات‬

‫تقل احتمالية التغيير غير الناجح‬ ‫•‬

‫يزيد أداء الموظف عندما يشعر الموظفون بالدعم وفهم عملية التغيير‬ ‫•‬
‫زيادة خدمة العمالء والخدمة الفعالة للعمالء‪.‬‬ ‫•‬
‫توفر إدارة التغيير طريقة لتوقع التحديات واالستجابة لها بكفاءة‬ ‫•‬
‫تؤدي عملية إدارة التغيير الفعالة إلى تقليل المخاطر المرتبطة بالتغيير‬ ‫•‬
‫تكاليف التغيير المدارة‪ :‬تساعد إدارة التغيير على احتواء التكاليف المرتبطة بالتغيير‬ ‫•‬
‫زيادة العائد على االستثمار (‪)ROI‬‬ ‫•‬
‫يخلق فرصة لتطوير "أفضل الممارسات"‪ ،‬وتنمية المهارات القيادية‪ ،‬وتطوير الفريق‬ ‫•‬
 ‫أهمية إدارة التغيير لألفراد‬
‫فوائد إدارة التغيير لألفراد‪:‬‬
‫تدعم إدارة التغيير االنتقال الفعال السلس من القديم إلى الجديد مع الحفاظ على الروح‬ ‫▪‬
‫المعنوية واإلنتاجية لألفراد‪.‬‬
‫يوفر الدعم لإلدارة العليا والموظفين في القضايا المتعلقة بالتغييرات‬ ‫▪‬
‫تؤدي عملية إدارة التغيير الفعالة إلى تكوين التصور الصحيح للتغيير للموظفين‬ ‫▪‬
‫والمجتمع‬
‫يساعد على تخطيط استراتيجيات االتصال الفعال‬ ‫▪‬
‫التخفيف من مقاومة التغيير‬ ‫▪‬
‫يحسن الروح المعنوية واإلنتاجية ونوعية العمل‬ ‫▪‬
‫يحسن من منهجيةالتعاون وأساليب التواصل‪.‬‬ ‫▪‬
‫يقلل من التوتر والقلق ويشجع الموظفين على الشعور باالنتماء للمؤسسة زيادة قبول‬ ‫▪‬
‫الموظف للتغيير‬
‫ما هي أسباب مقاومة التغيير؟‬
‫ما هي أسباب مقاومة التغيير؟‬

‫أوالا‪ :‬األسباب التنظيمية‪:‬‬

‫‪1‬لفشل السابق من جهود التطوير‬ ‫‪(1‬‬
‫الغرور بالنجاح الحالي‪:‬‬ ‫‪(2‬‬
‫عدم التأكد من نتائج التطور‪:‬‬ ‫‪(3‬‬
‫تكلفة عالية للتطوير‬ ‫‪(4‬‬
‫الوضع الراهن أفضل‪:‬‬ ‫‪(5‬‬
‫ما هي أسباب مقاومة التغيير؟‬
‫ثانيا ا‪ :‬األسباب الفردية‬
‫• التغيير يهدد الفرد وظيفيا‬
‫• التغيير يهدد عالقات الفرد‬
‫• األفراد راضون عن الوضع الراهن‬
‫• عدم الوضوح عن التطوير‬
‫• التغيير سريع ومرهق‬
‫• التغيير يحتاج إلى مهارات غير متاحة لألفراد‬
‫• التغيير يتجاهل قيم األفراد‬
‫• عدم إشراك األفراد في عملية التغيير‬
‫• الخوف من الفشل‬
‫التواصل حول‬
‫التغيير‬
‫التواصل حول التغيير‬

‫‪ -1‬لماذا التغيير ضروري؟‬

‫(المنطق األساسي)‬
‫‪ -2‬ما الذي نتغير إليه؟‬
‫(الرؤية)‬
‫‪ -3‬كيف ومتى نعتزم الوصول إلى هناك؟‬
‫(الخطة)‬
‫‪ -4‬ما هو التأثير الشخصي؟‬
‫(ماذا فيها ألجلي؟)‬
‫‪ -5‬هل المساعدة متاحة لدعم التحوالت؟‬
‫(مصادر)‬
‫تحليل آثار التغيير‬
‫أسئلة مهمة في إدارة التغيير‬
‫لماذا التغيير مطلوب؟‬ ‫•‬
‫ما الذي أثار ضرورة هذا التغيير؟‬ ‫•‬
‫ما الذي نحتاج إلى تغييره؟‬ ‫•‬
‫ما الذي سيبقى كما هو؟‬ ‫•‬
‫ماذا سيحدث إذا لم نتغير؟‬ ‫•‬
‫ما مدى أهمية إجراء هذا التغيير للراعي؟‬ ‫•‬
‫ما الذي يجب على الراعي فعله‪ ،‬من أجل استدعاء التغيير؟‬ ‫•‬
‫من هم المستهدفين من التغيير؟‬ ‫•‬
‫كيف سيؤثر التغيير على المستهدفين؟‬ ‫•‬
‫كيف ستستعرض األهداف هذه التغييرات؟‬ ‫•‬
‫ما تأثير هذا التغيير على الثقافة المؤسسية؟‬ ‫•‬
‫من سينفذ التغيير؟‬ ‫•‬
‫ما المهارات المطلوبة لتنفيذ هذه التغييرات؟‬ ‫•‬
‫نماذج إدارة التغيير‬
 ‫النماذج الرئيسية إلدارة التغيير‬

‫نموذج ‪Lewin‬‬ ‫‪Kotter’s‬‬ ‫‪McKinsey 7-‬‬ ‫‪The Change‬‬

‫لوين‬ ‫نموذج كوتر‬ ‫ماكينزي ‪S‬‬ ‫نموذج ‪Curve‬‬
‫منحنى التغيير‬

‫‪ADKAR‬‬ ‫‪Nudge Theory‬‬ ‫’‪Bridges‬‬ ‫‪Kübler-Ross‬‬

‫نموذج منحنى‬ ‫نموذج ‪Transition‬‬ ‫نموذج المراحل‬
‫نموذج ادكار‬ ‫التغيير‬ ‫االنتقالية لبريدج‬ ‫الخمسة لكوبلر‬
‫نموذج لوين ‪Lewin‬‬
 ‫نموذج لوين ‪Lewin‬‬

‫نموذج لوين ‪Lewin‬‬

‫نموذج لوين من تصميم كورت لوين في الخمسينيات من القررن العشررين ‪ ،‬ال يرزال‬
‫طراز لوين يتمترع بشرعبية كبيررة بسربب بسراطته‪ .‬نمروذج ‪Lewin‬عبرارة عرن عمليرة‬
‫من ثالث خطوات أطلق عليها مراحل إذابة الجليد والتغيير وإعادة التجميد‪.‬‬

‫يتميز نمروذج ‪Lewin‬بمنتقديره ‪ ،‬حيرث يجرادل معظمهرم برأن النمروذج خطري وبسريط‬
‫للغاية بالنسبة للطبيعة المعقدة ألعمال القرن الحادي والعشرين‪.‬‬
 ‫نموذج ليوين ‪Lewin‬‬
‫إذا كان لديك مكعب كبير من الجليد‪ ،‬ولكنك تدرك أن ما تريده هو شكل مخروطي‪،‬‬
‫ماذا تفعل؟‬

‫يجب عليك أوال إذابة الجليد لجعله قابل للتغيير (إذابة الجليد)‪ .‬ثم يجب عليك وضع‬
‫الثلج المذاب في الشكل الذي تريده (التغيير)‪ .‬وأخيرا‪ ،‬يجب أن تعيد عملية التجميد‬
‫مرة أخرى في الشكل الجديد (تثبيت التغيير)‪.‬‬
 ‫نموذج ليوين ‪Lewin‬‬
‫‪ -1‬إذابة الجليد‪:‬‬

‫إن هذه المرحلة هامة جدا‪ ،‬وتلعب دورا كبيرا في نجاح عملية التغيير‪ ،‬وكثيرا ما تفشل محاوالت‬
‫وجهود التغيير نتيجة إهمال أو اغفال هذه المرحلة وعدم إعطائها االهتمام المناسب‪ ،‬وتهدف هذه‬
‫المرحلة إلى إيجاد االستعداد و الدافعية لدى الفرد للتغيير‪ ،‬وتعلم معارف أو مهارات أو اتجاهات جديدة‬
‫عن طريق إلغاء أو استبعاد المعارف والمهارات واالتجاهات الحالية‪.‬‬

‫حيث ينشأ لدى الفرد نوع من الفراغ يسمح بتعلم أشياء جديدة لملء هذا الفراغ وتهدف هذه المرحلة‬
‫إلى إضعاف القوى الحالية وجعل المؤسسة قابلة ومستعدة لتقبل التغيير‪ ،‬وذلك عن طريق‬
‫إظهارمساوئ الوضع الحالي وأهمية إحداث التصحيحات والتعديالت‪ ،‬ونتطلب كذلك إعداد مقدمة‬
‫للمعارف الجديدة والكفاءات والتكنولوجيا الحديثة‪ ،‬عن طريق التدريب و التحضير‪.‬‬
 ‫نموذج ليوين ‪Lewin‬‬

‫‪ -2‬مرحلة التغيير‬

‫وفى هند المرحلة يتعلم الفرد أفكارا وأساليب ومهارات ومعارف جديدة‪ ،‬بحيث يسلك الفرد سلوكا جديد‬
‫أو يؤدي عمله بطريقة جديدة‪ ،‬أي انه يتم في هذه المرحلة تغيير وتعديل فعلي في الواجبات والمهام أو‬
‫األداء والتقنيات أو الهيكل التنظيمي‪ ،‬ويحذر ليوين من التسرع في اإلقدام على هذه المرحلة وتغيير‬
‫األمور و األشياء بسرعة غير معقولة‪ ،‬ألنه من شان ذلك أن يؤدي إلى بروز مقاومة لتغيير الوضع‬
‫الحالي‪ ،‬ويصاحب هند المرحلة اإلرباك والتشويش‪ ،‬ومزيج من الشعور باألمان و القلق‪.‬‬
 ‫نموذج ليوين ‪Lewin‬‬
‫‪ -3‬مرحلة تثبيت التغيير‬

‫تهدف هذة المرحلة إلى تثبيت التغيير و استقراره بمساعدة األفراد على دمج االتجاهات و األفكار‬
‫وأنماط السلوك التي تعلموها في أساليب وطرق عملهم المعتادة‪ ،‬وتصبح الطرق و األساليب الحديثة‬
‫سهلة ومرضية‪ ،‬وينبغي استخدام التدعيم و التعزيز‪ ،‬كما يمكن استخدام التدريب اإلضافي و تعزيز‬
‫االستقرار في التغيير‪.‬‬
 ‫نموذج كوتر ‪ 8‬خطوات لعملية التغيير التنظيمي‬

‫تنفيذ واستدامة التغيير‬

‫‪8‬‬ ‫تَثبيت التغيير في ثقافة ال ُمنظمة‬
‫تعزيز المكاسب المحققة وتحقيق‬
‫‪7‬‬ ‫مزيد من التغيير‬
‫إشراك وتمكين جميع‬ ‫‪6‬‬ ‫تحقيق مكاسب سريعه‬
‫أفراد المؤسسة‬
‫‪5‬‬ ‫تمكين األفراد‬

‫‪4‬‬ ‫إيصال الرؤية‬

‫‪3‬‬ ‫تطوير رؤية وإستراتيجية التغيير‬

‫‪2‬‬ ‫تعيين راعي رسمي للتغيير‬ ‫ابني ثقافة التغيير‬

‫‪1‬‬ ‫ايجاد شعور بالحاجة الى التغيير‬

 ‫نموذج كوتر ‪Kotter‬‬

‫صص في َمجال‬ ‫يرى ُجون ُكوتر أألستاذ في كلية ْ‬

‫هارفارد إلدارة األعمال وال ُمتخ ّ‬
‫الرشيدة قد تخرج عملية‬ ‫القيادة في األعمال ّ‬
‫أن إدارة التغيير ْأمر ُمهم ففي غياب اإلدارة ّ‬
‫سيطرة و هو أمر ال يُحمد عقباه‪ ،‬و مع ذلك ّ‬
‫فإن قيادة التغيير‬ ‫تحويل وتغيير العمل عن ال ّ‬
‫تع ّد أكبر التحديات التي تواجه معظم المنظمات‪.‬‬

‫يتكون نموذج كوتر من ثمانية خطوات لعملية التغيير التنظيمي‪.‬‬

‫أن على القائد أن ينجح في خلق‬ ‫‪ -1‬ايجاد شعور بالحاجة الى التغيير‪ :‬يرى ُكوتر ّ‬ ‫•‬
‫الشعور واألجواء التي تؤدي للتغيير ألنّه ّ‬
‫يعزز من المصداقيّة والثقة ل َدى العاملين وهو‬
‫ي مشروع َجديد‪.‬‬ ‫الوسيلة المتاحة إلنجاز أ ّ‬

‫‪ -2‬تعيين راعي رسمي للتغيير‪ :‬عمليّة التغيير تستلزم انشاء تحالف قوي من العاملين مع‬ ‫•‬
‫تعيين راعي رسمي يتولى قيادة مهام التغيير وتوجيهه في مراحله المختلفة‪ ،‬ومن اهم‬
‫سمات ذلك التحالف‪:‬‬
‫اشراك افراد منسجمين فيما بينهم‪.‬‬ ‫✓‬
‫توفر الثقة المتبادلة بين اعضاء التحالف‪.‬‬ ‫✓‬
‫االشتراك في الهدف من التغيير‪.‬‬ ‫✓‬
‫ي عملية تغيير‬‫الرؤية مهمة أل ّ‬
‫• ‪ -3‬تطوير رؤية وإستراتيجية التغيير‪ :‬حسب كوتر تعتبر ّ‬
‫ألسباب التالية‪:‬‬
‫✓ توضح الرؤية االتجاه والطريق الذى يقود إليه التغيير‪.‬‬
‫الرؤية تحفز الناس على اتخاذ إجراءات ليست بالضّرورة فى مصلحتهم فى األجـل القصير‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫✓‬
‫✓ الرؤية تساعد على التنسيق بين اطراف التغيير‪.‬‬
‫• ‪ -4‬إيصال رؤية التغيير‪ :‬يجب على القائد استخدام الوسائل الضرورية لتوصيل الرؤية‬
‫وإستراتيجية التغيير الى الجميع‪ ،‬ولتفادي الفشل في توصيل رؤية التغيير يقترح كوتر‪:‬‬
‫✓ استخدام اللّغة المعبّرة والعبارات الواضحة و توضيح األمور بك ّل َ‬
‫صراحة‪.‬‬
‫✓ االكثار من وسائل توزيع البيانات في االجتماعات والمحادثات غير الرسمية‪.‬‬
‫الرسالة لزيادة حشد فريــق التغيير‪.‬‬
‫✓ تكرار ّ‬
‫ضرب المثال والقدوة من طرف القائد‪.‬‬ ‫ْ‬ ‫✓‬
‫أن التغييرات المطلوب يجب ان يشترك فيه جميع االطراف‪،‬‬ ‫‪ -5‬تمكين األفراد‪ :‬يرى كوتر ّ‬ ‫•‬
‫وإلشراك كافة االفراد في عمليّة التغيير يجب اتباع الخطوات التالية‪:‬‬

‫الرؤية إليجاد دافعية المشاركة لدى االفراد‪.‬‬

‫االنطالق من ّ‬ ‫✓‬
‫الرؤية‪.‬‬
‫إعادة هيكلة وتنظيم الهيكل الداخلي ليتوافق مع ّ‬ ‫✓‬
‫عاداتهم القدي َمة‪.‬‬
‫إتاحة التدريب الكافي لألفراد للتخلص من َ‬ ‫✓‬
‫الموازنة والتّنسيق بين أنظمة المعلومات و نُظم العاملين‪.‬‬ ‫✓‬
‫صريحة التّي تُؤدّي إلى حلول تخص االفراد‪.‬‬ ‫فتح باب المناقشات ال ّ‬ ‫✓‬
‫‪ -6‬تَحقيق مكاسب سريعة‪ :‬للتأكيد على ان عملية التغيير تحقق اهدافها‪ ،‬يجب وضع‬ ‫•‬
‫مكاسب ملموسة تـزرع الثقة في نفس الموظفين على المدى القريب‪ ،‬حيث يجب‪:‬‬
‫✓ ان يلمس الموظفون تلك المكاسب‪.‬‬
‫✓ ان تكون نتائج التغيير نتيجة للجهد المبذول من طرف االفراد‪.‬‬
‫✓ ان ترتبط المكاسب بشكل تم تنفيذه‪.‬‬

‫❖ يرى كوتر أن التحسينات القصيرة األجل ترفع من مستوى جهد العاملين من خالل‪:‬‬
‫✓ توضيح ان المكاسب القريبة المدى هي نتيجة الجهد المبذول‪.‬‬
‫الرؤية الجديدة و امكانية تطبيقها في الواقع‪.‬‬
‫✓ التدليل على نجاح ّ‬
‫✓ التقليل من مقاومة التغيير‪.‬‬
‫✓ تحقيق المكاسب سيعطي لإلدارة ثقة اكبر لمواصلة التغيير‪.‬‬
‫✓ تغيير رأي المترددين وإقحامهم في عملية التغيير بشَكل فعا ّل‬
 ‫• ‪ -7‬تعزيز المكاسب المحققة وتحقيق مزيد من التغيير‪:‬‬
‫• مع تزايد قوة الدفع سيعتمد التحالف الذي يقود التغيير على المكاسب المحققة في‬
‫صالحيات لالستمرار وتعزيز عملية التغيير‪ ،‬كما يرى عدم‬ ‫الحصول على ّ‬
‫المبالغة في االحتفال االنجازات المحققة حتى ال يتولّد عنه تراجع لتلك المكاسب‪،‬‬
‫فاإلفراط في الثقة لدى العاملين يجعلهم يتوهمون أن التغيير قد تحقق مما يمنح‬
‫فرصة لقوى مقاومة التغيير لترتيب أوضاعها من جديد‪.‬‬
‫إن حفاظ المنظمة على مكاسب‬ ‫• ‪ -8‬تَثبيت التغيير في ثقافة ال ُمنظمة‪ّ :‬‬
‫سلوك قيم ستعم كافة المستويات‬ ‫التغيير يعد تأسيس لثقافة َجديدة وألنماط ّ‬
‫التنظيمية‪.‬‬
‫❖ لترسيخ تلك الثقافة بشكل دائم َوضع كوتر مجـموعة من األســُس أهمها‪:‬‬
‫✓ ترجيح تثبيت التغييرات الثقافية في نّهاية التغيير‪.‬‬
‫✓ االستعداد التا ّم ل ُمناقشة كافة القضايا التنظيم‪.‬‬
‫✓ إمكانية تغيير ب ْعض العَناصر ال ُمه ّمة داخل ال ُمنظمة‪.‬‬
‫ترقية للعاملين بالثقافة الجديدة‪.‬‬‫✓ ربط ْ‬
McKinsey 7s ‫نموذج‬
 ‫نموذج ماكينزي ‪McKinsey 7s‬‬

‫الهكيل التنظيمي‬

‫االستراتيجية‬ ‫األنظمة‬

‫القيُم‬
‫المشتركة‬

‫المهارات‬ ‫الثقافة‬

‫الموظفين‬
 ‫نموذج ‪McKinsey 7s‬‬

‫نموذج ‪ McKinsey 7s‬هو أداة تقوم بتحليل التصميم التنظيمي للشركة من خالل‬
‫النظر إلى سبعة عناصر داخلية أساسية‪ :‬االستراتيجية‪ ،‬والهيكل‪ ،‬واألنظمة ‪ ،‬والقيم‬
‫المشتركة‪ ،‬والثقافة‪ ،‬والموظفين‪ ،‬والمهارات‪ ،‬من أجل تحديد ما إذا كانت متوافقة‬
‫بشكل فعال وتسمح للمؤسسة بتحقيق أهدافها ‪.‬‬
 ‫نموذج ‪McKinsey 7s‬‬

‫يمكن تطبيق النموذج على العديد من المواقف وهو أداة قيّمة عندما يكون التصميم‬
‫عا لإلطار هي‪:‬‬ ‫التنظيمي محل تساؤل‪ .‬االستخدامات األكثر شيو ً‬
‫• لتسهيل التغيير التنظيمي‪.‬‬
‫• للمساعدة في تنفيذ استراتيجية جديدة‪.‬‬
‫• لتحديد كيف يمكن أن تتغير كل منطقة في المستقبل‪.‬‬
‫• لتسهيل اندماج المنظمات‪.‬‬
 ‫نموذج منحنى التغيير‬
‫‪The Change Curve‬‬
 ‫نموذج منحنى التغيير‬
‫‪The Change Curve‬‬

‫طا وثيقًا بنموذج كوبلر‪-‬روس في المراحل الخمس‬‫يرتبط منحنى التغيير ارتبا ً‬

‫من الحزن‪ .‬في "منحنى التغيير"‪ ،‬تقبل الشركات أن التغيير يحدث على أربع‬
‫مراحل مختلفة‪ ،‬ولكل مرحلة سمات وخصائص تختلف عن االخرى‪ .‬لذلك‪،‬‬
‫يجب التعامل والتواصل مع االفراد بطرق تختلف بإختالف المرحلة التي هم‬
‫فيها‪.‬‬
 ‫نموذج منحنى التغيير‬
‫‪The Change Curve‬‬
‫المرحلة األولى‪ :‬الوضع الراهن (ردة فعل الفرد ‪ -‬الصدمة واالنكار ‪Shock‬‬ ‫•‬
‫) ‪and Denial‬‬
‫المرحلة الثانية‪ :‬االرتباك (ردة فعل الفرد تكون ‪ -‬الغضب والخوف ‪Anger‬‬ ‫•‬
‫)‪and Fear‬‬
‫المرحلة الثالثة‪ :‬االكتشاف ( ردة فعل الفرد تكون ‪ -‬القبول )‪Acceptance‬‬ ‫•‬
‫المرحلة الرابعة‪ :‬إعادة البناء (ردة فعل الفرد تكون ‪ -‬اإللتزام‬ ‫•‬
‫)‪Commitment‬‬
‫نموذج إدكار‬
 ‫نموذج إدكار‬

‫على عكس النماذج األخرى التي تؤكد التغيير الفوري والنظامي ‪ ،‬يدرك نموذج‬
‫‪ADKAR‬الحاجة إلى تغييرات صغيرة تدريجية مع مرور الوقت‪ .‬يقيس المدراء‬
‫النجاح في نموذج أدكار من خالل تأثير األهداف التراكمية وتسلسل التقدم طوال مدة‬
‫النموذج‪ .‬التغييرات منظمة ومعتدلة ‪ ،‬لذلك لدى الموظفين فرصة للتكيف قبل حدوث‬
‫الموجة التالية من التغييرات‪.‬‬
 ‫نموذج إدكار‬

‫يمكن استخدام نموذج ادكار من أجل‬

‫✓ تقديم المساعدة والدعم للعاملين لمتابعة عملية التغيير أو االنتقال أثناء إدارة‬
‫التغيير‪.‬‬
‫✓ تشخيص وعالج المقاومة التي يبديها الموظفون تجاه التغيير‪.‬‬
‫✓ التوصل إلى خطة ناجحة وفعالة للتحسينات المهنية والشخصية للموظفين أثناء‬
‫التغيير‪.‬‬
 ‫نموذج إدكار‬

‫مكونات نموذج ادكار خمسة اهداف‬

‫التوعية بالحاجة الى التغيير‬ ‫•‬
‫الرغبة في المشاركة ودعم عملية التغيير‬ ‫•‬
‫المعرفة بماهية التغيير وكيف سيتم ونشر هذه المعرفة وهنا وضعت الخطة السورية محور كامل‬ ‫•‬
‫لنشر المعرفة‬
‫القدرة على تطبيق التغيير بشكل متدرج وخالل العمل اليومي للمؤسسة‬ ‫•‬
‫تعزيز نتائج التغيير للمحافظة عليها من خالل ‪ – :‬قياس نتائج التغيير – المراجعة بشكل مستمر‬ ‫•‬
‫– تحديد المسؤوليات والمساءلة – توفير الموارد الالزمة لالستمرارية – منح حوافز بشكل‬
‫مستمر مرتبطة بما انتجه التغيير في المؤسسة بشكل خاص وفي الدولة ككل بشكل عام‬
 ‫نظرية الدفع‬
‫‪The Nudge Theory‬‬

‫• تعتبر نظرية الدفع كمفهوم يتم استخدامه في العلوم السلوكية واالقتصاد والنظرية‬
‫ضا ‪.‬‬
‫السياسية‪ ،‬ولكن يمكن تطبيقه على إدارة التغيير في المنظمات والشركات أي ً‬

‫ضا‬
‫• نظرية الدفع ليست مفيدة فقط في استكشاف وفهم التأثيرات الحالية ولكن أي ً‬
‫شرحها إلستبعادها أو تغييرها إلى حد قد يبدأ في اشتقاق اإليجابيات من التغيير‪.‬‬
‫نظرية الدفع‬
‫نظرية الدفع‬
‫نظرية الدفع‬
‫المفاتيح األساسية‬

‫حدد بوضوح الهدف من التغيير‬ ‫‪.1‬‬

‫ادرس التغيير من وجهة نظر صاحب المصلحة المتأثر‬ ‫‪.2‬‬
‫استخدم األدلة واألمثلة على أفضل خيار‬ ‫‪.3‬‬
‫قدم التغيير كخيار‬ ‫‪.4‬‬
‫االستماع إلى ردود الفعل‬ ‫‪.5‬‬
‫تقليل العقبات‬ ‫‪.6‬‬
‫الحفاظ على الزخم مع انتصارات على المدى القصير‬ ‫‪.7‬‬
 ‫النموذج االنتقالي لبريدجز‬
‫‪Bridges’ Transition Model‬‬

‫• تم تطوير النموذج االنتقالي في إدارة التغيير من قبل ويليام بريدجز‪ ،‬وهو‬

‫استشاري التغيير‪ ،‬وظهرت هذه النظرية في نظر الجمهور بعد نشرها في كتابه‬
‫الشهير "إدارة التحوالت"‬
 ‫النموذج االنتقالي لبريدجز‬
‫‪Bridges’ Transition Model‬‬

‫يركز هذا النموذج أو النظرية على االنتقال وليس التغيير‪ .‬قد يكون الفرق بين االنتقال والتغيير غير واضح‪،‬‬ ‫•‬
‫أمرا يحدث للناس‬
‫ولكن من المهم فهمه‪ .‬عندما يكون االنتقال من جهة داخليًا‪ ،‬يكون التغيير من ناحية أخرى ً‬
‫‪ ،‬حتى عندما ال يدركون ذلك‪ .‬االنتقال هو شيء يحدث للناس عندما يمرون بالتغيير‪.‬‬
 ‫النموذج االنتقالي لبريدجز‬
‫‪Bridges’ Transition Model‬‬
‫يركز النموذج على ثالث مراحل رئيسية موضحة على النحو التالي‪:‬‬

‫النهاية ‪ ،‬الخسارة ‪ ،‬والرحيل ‪ -‬عندما يتم تعريض األشخاص للتغيير ‪ ،‬قد يدخلوا في هذه المرحلة‬
‫األولى التي تتميز بالمقاومة واالنزعاج العاطفي‪ .‬بعض المشاعر التي تظهر في هذه المرحلة تشمل‬
‫الخوف ‪ ،‬واالستياء ‪ ،‬والغضب ‪ ،‬واإلنكار ‪ ،‬والحزن ‪ ،‬واإلحباط ‪ ،‬وعدم األستقرار‪.‬‬
‫المنطقة المحايدة ‪ -‬هذه هي مرحلة عدم اليقين ‪ ،‬ونفاد الصبر ‪ ،‬واالرتباك‪ .‬يمكن اعتبار هذه المرحلة‬
‫بمثابة جسر بين القديم والجديد عندما ال يزال الناس مرتبطين بالقديم ولكنهم يحاولون التكيف مع‬
‫الجديد‪.‬‬
‫البداية الجديدة ‪ -‬عندما تمر المرحلة المحايدة من خالل الدعم والتوجيه ‪ ،‬تدخل مرحلة القبول والطاقة‬
‫في الصورة‪ .‬في هذا المستوى ‪ ،‬يبدأ الناس في تبني التغيير وفهم أهميته‪ .‬لقد بدأوا في بناء المهارات‬
‫الالزمة للوصول إلى األهداف الجديدة وقد يبدأون في تجربة فوائد التغيير بالفعل‪.‬‬
 ‫النموذج االنتقالي لبريدجز‬
‫‪Bridges’ Transition Model‬‬
 ‫نموذج كيوبلر روس‬
‫‪Kübler-Ross Five Stage Model‬‬

‫هو نمو َذج يَصف خمس مراحل للطريقة التي يتعامل‬

‫نموذج كيوبلر روس المعروف بـ مراحل الحزن الخمسة َ‬
‫ش ّخص بمرض قاتل أو عانى من خسارة‬‫صة لو كان الشخص قد ُ‬ ‫اإلنسان مع الحزن الناتج عن المصائب‪ ،‬خا ّ‬
‫كارثية‪.‬‬

‫ضا تطبيق النموذج على مواقف الحياة األخرى مثل فقدان الوظيفة والتغيرات في العمل والحاالت الصحية‬
‫يمكن أي ً‬
‫األخرى األقل خطورة‪.‬‬

‫يساعد النموذج في فهم الصدمات الشخصية والتعامل معها ‪ ،‬وقد تم قبوله على نطاق واسع في جميع أنحاء العالم ‪.‬‬
 ‫نموذج كيوبلر روس‬
‫‪Kübler-Ross Five Stage Model‬‬

‫مراحل الحزن الخمسة‪:‬‬

‫اإلنكار" ‪ --‬أنا بخير"‪" ،‬ال يمكن أن يحدث هذا‪ ،‬ليس لي‪ :".‬اإلنكار عادة ما يكون مجرد دفاع مؤقت‬ ‫• ِ‬
‫ستُترك بعد الموت ‪.‬‬
‫للفرد‪ .‬هذا الشعور عامة يُستبدل بالوعي الشديد بالمواقف واألفراد التي َ‬

‫عدال"‪" ،‬كيف يحدث هذا لي؟"‪" ،‬من ال َملُو ُم على ذلك؟"‪ :‬ما أن يدخل‬
‫ً‬ ‫•الغضب" ‪ --‬ل َم أنا؟ هذا ليس‬
‫الفرد المرحلة الثانية حتى يدرك أن اإلنكار ال يمكن أن يستمر‪ ،‬بسبب الغضب الذي ينتاب الفرد يصبح‬
‫من الصعب جدا ً رعايته لما يكنه من مشاعر ثورة وحسد ‪.‬‬

‫•المساومة" ‪ --‬فقط دعني أعيش لرؤية أطفالي يكبرون‪" ،".‬سأفعل أي شيء من أجل أن تعود لي"‪:‬‬
‫المرحلة الثالثة تحتوي على األمل بأن الفرد يمكنه فعل أي شيء لتأجيل الموت أو الفقد‪ .‬عادة ما تتم‬
‫المفاوضة مع قوى عليا (اإلله مثالً) ‪.‬‬
 ‫نموذج كيوبلر روس‬
‫‪Kübler-Ross Five Stage Model‬‬

‫مراحل الحزن الخمسة‬

‫•االكتئاب" ‪ --‬سأموت على أي حال‪ ،‬ما الفائدة من اي شيء سأفعله؟"‪" ،‬لقد رحلت\رحل‪ ،‬لماذا أستمر‬
‫بعده\بعدها؟"‪ :‬يبدأ الفرد في المرحلة الرابعة في فهم حتمية الموت\الفقد ولهذا يصبح المرء أكثر صمتا ً‬
‫ويرفض مقابلة الزوار ويمضي الكثير من الوقت في البكاء‪ .‬تسمح هذا المرحلة للفرد بقطع نفسه عن‬
‫األشياء\ األشخاص المحبوبة له‪ .‬من غير المنصوح به أن تتم محاولة إبهاج الفرد الذي يمر بهذه الحالة‬
‫ألنها حالة يجب أن يمر بها ويتعامل معها ‪.‬‬

‫•التقبل" ‪ --‬ما حدث حدث ويجب أن أكمل الطريق"‪" ،‬ال فائدة من المقاومة‪ ،‬من األفضل أن استعد لما‬
‫سيأتي"‪ :‬تمد المرحلة األخيرة الفرد بشعور من السالم والتفهم للفقد الذي حدث \القادم‪ .‬عامة سيفضل‬
‫الفرد في هذه المرحلة أن يُترك وحيداً‪ ،‬باإلضافة لذلك قد تنعدم لديه مشاعر األلم‪ ،‬وتعد هذه المرحلة‬
‫نهاية الصراع مع الفقد‬
 ‫نموذج كيوبلر روس‬
Kübler-Ross Five Stage Model
LEAN MODEL
 Overview: What is LEAN management?

Lean management is an approach to running an

organization that supports the concept of continuous
improvement, a long-term approach to work that
systematically seeks to achieve small, incremental
changes in processes in order to improve efficiency and
quality.
It is all about:
• Do more
• Do it faster
• Do it cheaper
What’s Lean?
‫منهجية إدارة التغيير‬
‫منهجية إدارة التغيير‬

‫االستراتيجية‬
‫والمباديء‬
‫والثقافة‬
 ‫منهجية إدارة التغيير‬

‫تضمين التغيير‬ ‫تحديد الهدف من‬

‫أجل التغيير‬

‫تعزيز التغيير‬ ‫إعداد فريق إدارة‬

‫التغيير‬

‫االستراتيجية‬
‫التنفيذ‬ ‫والمباديء‬ ‫الترويج للتغيير‬
‫والثقافة‬

‫تحديد التغيير وتنفيذ‬

‫إدارة التواصل‬ ‫الخطة‬
‫االستعداد للتغيير‬
‫تحديد الهدف من‬
‫أجل التغيير‬

‫‪ .1‬تحديد الهدف من أجل التغيير‬

‫▪ تطوير حالة عمل إلدارة التغيير‬

‫▪ تحديد الرؤية وفوائد التغيير‬
‫▪ عرض االستراتيجية المناسبة والخطة الخمسية‬
‫االستعداد للتغيير‬

‫إعداد فريق إدارة‬

‫التغيير‬

‫‪ .1‬إعداد فريق إدارة التغيير‬

‫حدد أعضاء الفريق وقيَم مدى استعدادهم‬ ‫•‬

‫توضيح األدوار والمسؤوليات‬ ‫•‬
‫تحديد احتياجات التطوير داخل الفريق‬ ‫•‬
‫الموافقة على خطة سير العمل ومهامهم‬ ‫•‬
‫االستعداد للتغيير‬
‫الترويج للتغيير‬

‫الترويج للتغيير‬

‫حدد نطاق التغيير والتحديات المحتملة‬ ‫▪‬

‫إعداد رؤية مقنعة‬ ‫▪‬
‫تحديد أصحاب المصلحة الرئيسيين‬ ‫▪‬
‫تطوير خطة إدارة أصحاب المصلحة‬ ‫▪‬
‫تأمين التزام القادة‬ ‫▪‬
‫تحديد متطلبات االتصاالت الرسمية‬ ‫▪‬
‫تحديد التغيير‬

‫تحديد التغيير وتنفيذ الخطة‬

‫تحديد التغيير وتنفيذ الخطة‬

‫االنخراط مع الموظفين‬ ‫▪‬

‫وافق على الخطة األساسية "كما هو"‬ ‫▪‬
‫حدد بالتفصيل خطة "أن تكون"‬ ‫▪‬
‫النظر في التأثير على الناس والعمليات والبنية التحتية والهيكل والثقافة‬ ‫▪‬
‫تخطيط المرحلة االنتقالية وتحديد اإلجراءات والدعم المطلوب‬ ‫▪‬
‫قم بإعداد خطة التغيير المفصلة مع الجداول الزمنية والمعالم الرئيسية‬ ‫▪‬
 ‫تحديد المهام التي تتطلب مخاطبات رسمية‬

‫تحديد التغيير‬

‫إدارة التواصل‬

‫إدارة التواصل‬
‫تطوير استراتيجة وخطة مفصلة للتواصل‬ ‫▪‬
‫تحديد المهام التي تتطلب تواصلي رسمي‬ ‫▪‬
‫الرد على مالحظات أصحاب المصلحة‬ ‫▪‬
 ‫تطبيق وتعزيز التغيير‬

‫التنفيذ‬

‫التنفيذ‬

‫تحقق من جاهزية التنفيذ‬ ‫▪‬

‫نفذ خطة التغيير‬ ‫▪‬
‫قدم التدريب والدعم‬ ‫▪‬
‫قم باحتواء الردودالعاطفية للتغيير‬ ‫▪‬
‫احتضن المقاومةقدم نظم جديدة‪ ،‬وإجراءات وطرق مختلفة من العمل‬ ‫▪‬
‫راجع خطة التغيير بانتظام‬ ‫▪‬
‫تطبيق وتعزيز التغيير‬
‫تعزيز التغيير‬

‫تعزيز التغيير‬ ‫•‬

‫احتفل بالفوز على المدى القصير‬ ‫▪‬
‫التعرف على السلوكيات الجديدة ومكافأتها‬ ‫▪‬
‫ضمان استمرار دعم القيادةالعليا وتشجيع التغيير‬ ‫▪‬
‫قياس التقدم وتتبع تحقيق الفوائد‬ ‫▪‬
‫تعامل مع المقاومة‬ ‫▪‬
‫استمع إلى مالحظات حول تأثير التغيير‬ ‫▪‬
‫تطبيق وتعزيز التغيير‬

‫تضمين التغيير‬

‫تضمين التغيير‬

‫• احتفل بالنجاح‬

‫• راجع وتعلم من التغيير‬

‫• حدد المزيد من فرص التغيير‬

‫أدوار ومسؤوليات فريق التغيير‬
 ‫أدوار ومسؤوليات فريق التغيير‬

‫‪ -1‬إعداد خطة وسياسة إدارة التغيير لمشاريع المؤسسة‬

‫‪ -2‬تحديد األدوات والمنهجيات وخطط التنفيذ والمتابعة والتحليل الالزم للتغيير‬
‫‪ -3‬بناء أهداف التغيير ووصغ خطط لتنفيذها‬
‫‪ -4‬دراسة ومعالجة التحديات في مختلف القطاعات والدوائر التأثرة بالمشروع (خطة تحليل‬
‫المؤثرين والمتأثرين)‬
‫‪ -5‬إعداد الخطة التدريبية والتوعوية لجميع مراحل المشروع التي يمر بها التغيير‪.‬‬
‫‪ -6‬جمع التغذية الراجعة وتحليلها من أجل معالجة الرفض والمعارضة‬
‫‪ -7‬إعداد وتنفيذ خطة التواصل على مستوى جميع مراحل المشروع‬
‫‪ -8‬التقييم المستمر قبل وأثناء وبعد مراحل التغيير من أجل التطوير المستمر ونجاح المشروع‪.‬‬
 ‫أدوار ومسؤوليات فريق التغيير‬

‫إعداد خطة وسياسة إدارة التغيير لخطة التحول الرقمي في الوزراة‬ ‫❑‬
‫توظيف أفضل الممارسات في مجال إدارة التغيير‬ ‫❑‬
‫تحديد األدوات والمنهجيات وخطط التنفيذ‬ ‫❑‬
‫المتابعة والتحليل والتطوير المستمر بشكل دائم‬ ‫❑‬
‫تحفيز مشاركة كافة األطراف المؤثرة والمتأثرة بهدف التطوير وضمان النجاح‬ ‫❑‬
‫معالجة التحديات في مختلف القطاعات والدوائر التي من شانها معارضة تطبيق التحول الرقمي‬ ‫❑‬
‫تنظيم ورش تدريبية وتوعوية وأنشطة إدارة التغيير لزيادة القبول وتقليل المعارضة‬ ‫❑‬
‫التفاعل والتغذية الراجعة وتقديم الحلول المبتكرة للتطوير‬ ‫❑‬
‫التواصل المستمر وتحديد احتياجات متلقي الخدمة وتطلعاته والعمل على تحقيق الغاية والرضا‬ ‫❑‬
‫توظيف مؤشرات قياس النجاح وإصدار التقارير الالزمة‬ ‫❑‬
‫أدوات إدارة التغيير‬
 ‫أدوات إدارة التغيير‬

‫• أدوات إدارة التغيير هي أي شيء يمكن استخدامه للتخفيف من‬

‫التوترات التي تنشأ أثناء التحول في العملية أو الموظفين أو البرامج‪.‬‬
‫قد تكون هناك حاجة إلى أدوات إدارة التغيير لجمع المالحظات وتنفيذ‬
‫الخطط وهيكلة برامج التدريب والمزيد‪.‬‬
 ‫محركات التغيير‬
DRIVERS OF CHANGE1 WORKSHEET
National, Regional and
Global Forces

Marketplace Requirements

Business Needs

Organisational Needs

Work Culture

Leadership Needs

Employee Mindset
 ‫اتفاقية إدارة التغيير‬
TOPIC GUIDANCE OR EXAMPLE WORKSHEET
Project Objectives What are the top three to five objectives of
the change management team? (eg, to
develop and execute change communications
plans; to engage leadership, employees and
other stakeholders to ensure successful
transformation)

Roles and Who are the necessary people for the change
Responsibilities team? For each person on the team, identify
his or her role.

Deliverables What specific products will this team produce?

(eg, a communications strategy, outreach
briefings, monthly tracking reports)
 )‫اتفاقية إدارة التغيير (يتبع‬
TOPIC GUIDANCE OR EXAMPLE WORKSHEET
Project Tracking How will you track progress? What data will you collect as evidence?
and Reporting
What reports will you develop and when will you communicate progress?

What types of meetings will you have and how often will you hold them?

Methods of How will you work with the design and implementation team?
Collaboration
Who will represent your team in the ADG Change Community?

What divisions or government organisations will you need to collaborate

with and how will you do so?

Project Resources What resources do you need to meet the objectives? (For example,
peoples' time, IT systems, team rooms, research or secretarial support,
budgeting authority, new hires with special skills)
 ‫تحديد التغيير‬
CURRENT STATE CHANGE FUTURE STATE
Function or Mission
of Department

Organisational
Structures

Technologies and
Tools

Processes

Organisational
People and Culture

QUESTIONS TO
ANSWER
What is the change?
Why is it critical? What will
happen if we don’t change?
Why is the department
changing?
How does it support your
department’s strategy or the
ADG Policy Agenda?
What are the potential
benefits?
What data or best practices
do you have to support the
need to change?
How far into the process are
you?
‫سبب التغيير‬
GUIDANCE WORKSHEET
→ Summarise your responses to the Change Definition
Template.
→ List the risks of not changing. For example, loss of
investment, lack of competitive skills, waste of
resources, slow growth, continued injuries, etc.
→ Explain the reasons that the department is changing.
Consider your responses in the Drivers of Change
Template. Think about what would be compelling to the
audience.
→ Link the change to your department’s strategy and the
ADG Policy Agenda or other agendas that are already
approved and accepted as the way forward.
→ Consider how the department will benefit as well as
how your audience will benefit (eg, will there be greater
collaboration, savings or enhanced career paths?).
→ Identify any best practices that indicate that change is
needed. Research to find any statistics that demonstrate
that the current situation must change (eg, current
customer satisfaction is 50% below what is considered
average in other countries).
→ Outline where you are in the change (eg, installed new
IT system, 50 people trained, recruited ten experts).
 ‫السرد القصصي‬

ORAL STORYTELLING VISUAL STORYTELLING

→ Improves retention of content → Makes oral and written text more concrete

→ Engages learners → Increases the number of concepts learned

→ Yields deeper, more accurate learning → Improves recall

→ Enables emotional connections and advocacy → Taps into existing visual skills

→ Offers knowledge instead of data → Facilitates action-based stories with limited text

→ Can be humorous
 ‫تحليل آثار التغيير‬
INTERNAL EXTERNAL ANTICIPATED CHANGE
CHANGE PEOPLE
STAKEHOLDER STAKEHOLDERS RISKS/ MANAGEMENT TIMING
DESCRIPTION IMPACT
S IMPACTED IMPACTED RESISTANCE NEEDS
What kind of What will be Who will be Who will be the Which form and degree What is necessary When will
change is the the most the internal external groups of risks and resistance do to enable the this
department important groups of of people you anticipate? success of the occur?
facing? impacts on people affected? change?
people? affected?

New → Appointm → All → Customers → Recruiting the right → Communicatio → May

department ent of employe → Vendors talent in time ns about new to
created new es organisation Aug
→ Potential → Aligning people,
leaders structure and → Education ust
employee
→ New s/ recruits processes in time about new
organ- → Resistance and fear roles and
isational of working in a new responsibilitie
structure structure s
→ New roles → Begin new
and recruiting
capabilitie campaign
s
 ‫طرق جمع البيانات‬
EXAMPLES OF STAKEHOLDER DATA-GATHERING OPTIONS
DESCRIPTION
Interview → Effective when consulting with →
senior stakeholders and
opinion leaders
→ Valuable as a data-gathering
technique and a form of
formal consultation
→ Allows for greater candour
Focus Group → Small group discussions
guided by a trained facilitator
→ Enables learning about
opinions and concerns on a
specific reform topic
→ Centres on a specific topic;
focus must be narrow
Survey → Can be administered verbally,
in writing or in person, and by
telephone, mail or the
Internet and over different
time periods
→ Requires little time from
ADVANTAGES
Provides more in-depth
exchange and detailed
information in a non-
threatening forum
→ Can permit more candid
feedback when
confidentiality is an issue
→ Enables optimum personal
engagement, participation
and shows respect
→ Allows greater probing of
specific constraints and
business issues
→ Provides immediate
feedback on differing
opinions
→ May inspire stakeholder
involvement
→ Can produce reliable and
statistically valid results
that are persuasive
→ Provides more detailed and
granular data
→ Relative anonymity,
IDEAL AUDIENCE CONSIDERATIONS
→ Senior-level internal → Low-cost method
stakeholders: chairman,
→ Time consuming to conduct
undersecretary, senior
managers and other → Limited reach
government officials or
→ Represents individual views
representatives
→ Influential external → Requires an experienced
interviewer
stakeholders who may add
important input → Requires recording notes,
→ Those with significant input which is time-consuming
into the project and topic
→ Stakeholder groups with a → Facilitator should be neutral
range of member types or to the topic
interests such employees of
→ Facilitators need to be
one unit, different units or
proficient in dealing with
even with external
difficult discussions
stakeholders (eg, members
of different departments or → There is a risk that one
customers) voice, or the facilitator, may
dominate the discussion
→ Large and dispersed groups → Can be labour intensive and
expensive to get valid
→ Targets those whose
results
attitudes the team wishes
to test → Advanced planning,
translation and pre-testing
required for questionnaire
 ‫تحليل أصحاب المصلحة‬
IMPACT ON
STAKEHOLDERS ROLES OBJECTIVES CONCERNS BENEFITS SPONSORED
SUCCESS
What is the What role do What are their Given their What How are they To whom do
name of the they have in the business role, benefits will critical to the they look for
individual or project OR objectives? objectives they initiative's direction
group? what position What are their and goals, potentially success? and
do they hold? personal goals? what receive as a leadership?
INTERNAL AUDIENCES

concerns are result of the

they likely to change?
have about
the
initiative?
EXTERNAL AUDIENCES
 ‫تحليل المرحلة االنتقالية‬
KEY QUESTIONS
STAKEHOLDERS 1. Using the map below, how 2. Why are they there? What
do they currently feel about are they losing, or what are
the change? they afraid of?
Managers Fear, anxious for more Preference and security for the
information. "old way" of working. Fear that
they will not be able to
perform their new duties.
Anxiety about not hearing
enough of the details about
the change and how it will
affect them.
3. What will it take to move
them forward?
Acknowledge their service
and that it will be difficult to
learn new ways. Reassure
them that they will be trained
and supported to be
successful in the new way of
working. Provide them with
as much information as
possible.
 ‫تحليل الكوادر البشرية‬
Issue Question Data Requirements
What is the current → Number of existing employees in the organisation
workforce level and
composition? → Work functions and activities currently performed by existing employees

→ Current proficiency levels in critical competencies of the workforce

→ Average age and other demographics of the workforce

In what way and to → Impact of the future strategy on the workforce
what extent will the
workforce change in the → Critical competencies for the future
future?
→ Demographic forecasts

→ Human resource requirements (number of employees)

Are there competency → Gaps between current proficiency levels in critical competencies and future needs
and capacity gaps
between the current → Gaps between current number of employees, contractors, expatriates, etc and future
state and the future?
requirements
 ‫التدريب والتطوير‬
Learning and Development Activity Examples
Delivery Approach Description Consideration
Town halls → An information event that increases → Participants need a clear understanding of the
awareness and understanding town hall purpose

→ Information should be presented orally and

also provided in print

→ Managers and leaders need to be available to

Classroom training → Facilitator teaches a group of six to 20 people
Interactive training → Audience is actively involved in training, giving
feedback and sharing with other colleagues
answer questions
→ Appropriate when skills need to be developed
and/or understanding examined
→ Often attendees discuss real cases and apply
tools and techniques during the training

→ Approach is especially useful when

participants need to practice or receive
immediate feedback
Computer-based → Training delivered via computer → Technical equipment and support needs to be
training available
Coaching or → One-on-one mentoring or coaching to address → Managers may need training on how to
mentoring individual development needs mentor employees

→ Qualified coaches or mentors may need to be

contracted
 ‫التأثير على الثقافة المؤسسية‬
LEVEL OF
ORGANISAT
DESCRIPTION
IONAL
CULTURE1
1. Examples Tangible symbols of culture as
in the represented through behaviour,
Workplace organisational structures,
processes, office design and
environment, traditions, work
style, team rooms, posters and
even parties.
2. Values Proclaimed values, strategies,
missions and approaches of the
organisation. Examples of values
for which ADG strives include
excellence, transparency and
teamwork.
3. Deeply held, subconscious
Underlying feelings and beliefs that guide
Assumption individuals of the group. These
s assumptions or personal views on
people, things, nature, etc
influence the values, tangible
examples in the workplace and
ultimately the organisational
culture.
WAYS TO INFLUENCE CULTURE
→ Communication
→ Training on skills and qualification
→ Orientation training for current and future employees
→ Leadership style and behaviour
→ Recruiting
→ Motivation and rewards and recognition programmes
→ Talent management
→ Work space environment (eg, team spaces, lunch rooms, bulletin boards
→ and artwork)
→ Ways of communicating (eg, through conversations, email, meetings)
→ Published value statements (eg, on website, strategy and posters)
→ Leadership and employee training on values and behaviours that demonstrate them (may
include role model exercises to illustrate and practice the values in typical work situations)
→ Appraisal system which assesses against the new values
NOTE: Changing assumptions takes time and can usually be accomplished only indirectly by
taking the actions above. Some limited direct approaches can include:
→ Mentoring for employees to help them realise what it takes to be successful in the new
organisation
→ Providing opportunities for employees to experience the organisation from a different
perspective (eg, rotate jobs or pretend to be a customer for a short period) to challenge
their assumptions
 ‫وسائل اتصاالت التغيير‬
RELEVANT METHOD DESCRIPTION CONSIDERATIONS
Committee/Office/Division/Staff meetings Enable direct communication, allow for two-way communication, can → Provide talking points to the speaker
FACE-TO-FACE

correct misconceptions and can provide in-depth tailored information. and information kits to participants to
help ensure consistency in messaging.
Majlis/Town Halls Large meetings with staff and a panel of leaders; brief presentation → Reach large number of staff and can be
followed by Q&A session or other interactive sessions. broadcast via teleconference.

Small Group Workshops and/or ADG Cafés1 Breakout groups of six to eight staff discuss change- related themes → Engage and energise staff and provide
and brainstorm solutions. Leadership is invited to the debrief to hear an opportunity for direct feedback and
the suggestions and respond. leadership response.

News Updates Brief updates every three to four weeks about realignment progress, → Simple format, printed in-house,
PRINT

featuring staff suggestions and photos. enables frequent communication.

Posters and Billboards Provide information and can encourage stakeholders to take action.
Information Kits: Fact Sheets, Frequently
Asked Questions, etc
→ Simple and brief marketing tool. Should
be short and encourage stakeholders to
take a specific action (eg, call a number
for more information, provide
comments to an email address, attend
an event). Effective if part of a broad
campaign with a range of
communications tactics.
Contain information about change programme or department → Provide consistent information for staff.
changes.

Memos Brief letter (one to two pages) that provides updates on change → Conveys importance and demonstrates
programme and celebrates successes. leadership support.
Newsletters Multiple page, monthly (or quarterly) publication with brief articles → Professionally-designed format can take
about change programme, photos and interviews. time to produce but is impactful.

Telephone/Email Most common outreach tools used to reach a large number of staff. → Telephone conveys importance of the
ELECTRONIC

Enables direct communication with a limited number of people and person called and is familiar and
allows for two-way communication. convenient.
→ Email is time and cost effective; risk of
not being read or seen as important.
Websites Online information source about the department, the change → Dynamic format, can update content as
programme, milestones and successes. necessary.
Feedback Methods General email accounts (eg, feedback@XXX.gov.ae) provides a way for → Can reply to staff acknowledging their
staff to express comments. feedback and answer questions.
‫الخاتمة‬
 ‫البداية وتطوير مستمر‬
‫✓ النسخة األولى كانت باللغة االنجليزية وبدأت العمل منذ ‪ 2018‬ويتم‬
‫تحديث هذه النسخة سنويا ً ومشاركتها للجميع من أجل االستفادة‪.‬‬
‫✓ ما زالت هناك بعض الصفحات باللغة االنجليزية وسيتم تحديث هذا‬
‫المستند سنويا ً حتى يتماشي مع التغييرات التي تحدث وبناءا على‬
‫خبرتي المتواضعه‪.‬‬
‫✓ استقبل اقتراحاتكم من أجل تطوير هذا العمل الذي أتمنى أن يكون‬
‫صدقة جاريه ويفيد كل من يصله في تنفيذ التغيير في مؤسسته‪.‬‬
 ‫ليلى بنت عبدهللا الحضرمية‬
‫الخبة العملية‬
‫ر‬ ‫•‬
‫الوطن للطاقة – سلطنة عمان‬ ‫ي‬ ‫تعمل ليىل حاليا كمدير تطوير المدن الذكية يف المركز‬ ‫‪-‬‬
‫مستشارة عالمية يف المدن الذكية‬ ‫‪-‬‬
‫االصطناع والتقنيات المتقدمة يف وزارة النقل واالتصاالت وتقنية المعلومات ‪.2021‬‬ ‫ي‬ ‫الوطن للذكاء‬
‫ي‬ ‫البنامج‬
‫عملت ليىل كتنفيذي أول يف ر‬ ‫‪-‬‬
‫تغيب ر‬
‫وتشف عىل جميع فرق إدارة التغي رب يف‬ ‫ه استشارية إدارة ر‬ ‫رقم يف وزارة التقنية واالتصاالت ‪.‬ليىل ي‬‫عملت ليىل كتنفيذي أول تحول ي‬ ‫‪-‬‬
‫الرقم ‪.‬‬ ‫الوطن للتحول‬ ‫لخبة امتدت ‪ 10‬سنوات ف ر‬
‫المشوع‬ ‫الجهات الحكومية ر‬
‫ي‬ ‫ي‬ ‫ي‬
‫تقود ليىل ً‬
‫حاليا الفريق التنفيذي للجمعية العمانية لتقنية المعلومات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ه أيضا عضو يف الفريق التنفيذي لمنصة المدن الذكية منذ ‪ ٢٠١٧‬حيث عملت كمدير برنامج التدريب والتوعية‪.‬‬ ‫ي‬ ‫‪-‬‬
‫الرقم وعضو يف عدة لجان رئيسية‬ ‫الحكوم والتحول‬ ‫ر‬
‫خبة أكب من ‪ 15‬سنة؛ تقود ليىل العديد من المشاري ع الوطنية مثل مشوع االبتكار‬ ‫ر‬
‫ي‬ ‫ي‬ ‫مع ر‬ ‫‪-‬‬
‫داخل وخارج السلطنة ‪.‬‬
‫أسست مبادرة سفراء المدن الذكية وعماننا الذكية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اإللكبونية يف جامعة األمم المتحدة ‪UNU-EGOV‬‬ ‫ر‬ ‫كما عملت ليىل كباحث زائر يف المدن الذكية يف مكتب الحكومة‬ ‫‪-‬‬
‫أكب من ‪ 80‬مؤتمر وفعالية‪.‬‬ ‫شاركت ليىل كمتحدث ف عدة مؤتمرات خارجية وداخل السلطنة وصل إىل ر‬ ‫‪-‬‬
‫ي‬
‫رئيس يف عدة مؤتمرات تابعة لألمم المتحده مثل منظمة االسكوا واليونوسكو وال ‪ITU‬‬ ‫ي‬ ‫شاركت كمتحدث‬ ‫‪-‬‬
‫االجتماع‬ ‫ون ووسائل التواصل‬ ‫ر‬ ‫ر‬
‫ي‬ ‫خبة يف التخطيط السباتيجات الثقافة المؤسسية والمحتوى االلكب ي‬ ‫لديها ر‬ ‫‪-‬‬
‫متابعي يتجاوز ‪ 200‬ألف متابع‪.‬‬ ‫ر‬ ‫العمان يف االنستجرام مع عدد‬‫ي‬ ‫وه المؤسس الرئيس لحساب المسافر‬ ‫ي‬ ‫‪-‬‬
‫القصبة‪.‬‬ ‫جمي بالمشاركة مع زمالء آخرين وبعض القصص‬ ‫ر‬ ‫ر‬
‫ر‬ ‫كتابي مب ر‬ ‫نشت ليىل ر‬ ‫‪-‬‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫انتهت ليىل مؤخرا من تأليف كتابها األول يف أدب الرحالت "السماء تمطر سمكا"‬ ‫‪-‬‬
‫االلكبونية التابع لألمم المتحده يف كتاب عن المدن الذكية‪2021 ،‬‬ ‫ر‬ ‫توثيق تجربة سفراء المدن الذكية بالتعاون مع مكتب الحكومة‬ ‫‪-‬‬
 ‫المؤهالت‬

‫ون من‬ ‫ر‬ ‫• حصلت ليىل عىل بكالوريوس أدب‬

‫وماجستب يف التعلم اإللكب ي‬
‫ر‬ ‫أنجلبي من جامعة السلطان قابوس‬
‫ر‬
‫ر‬
‫األسبالية كما حصلت عىل عدة شهادات مهنية دولية يف‬ ‫جامعة جنوب كويبالند‬
‫✓ تجربة المستخدم ‪UX‬‬
‫✓ إدارة المشاري ع ‪CAPM‬‬
‫التغيب ‪CMRP‬‬
‫ر‬ ‫✓ إدارة‬
‫✓ مدير إدارة المعرفة ‪CKM‬‬
‫✓ شهادة مهنيه يف منهجية رلي ‪Lean Practitioner Manager‬‬
 ‫الجوائز والتكريم‬
‫جائزة أفضل ‪ 20‬شخصيه عمانية مؤثره يف مجلة القصص العربية ‪The Arabian Stories 2021‬‬ ‫✓‬
‫من ضمن "عمانيات ملهمات" إصدار مجلة المرأه ‪2021‬‬ ‫✓‬
‫جائزة "عمانيات مجيدات" يف يوم المرأه العمانيه‪ ،‬وزارة التنمية االجتماعية ‪2021‬‬ ‫✓‬
‫جائزة المرأه لالجادة فئة تقنية المعلومات‪ ،‬سلطنة عمان ‪2021‬‬ ‫✓‬
‫كاثلي نجاد ‪2021‬‬ ‫من ضمن كتاب ‪ 100‬امرأه عمانيه‪ ،‬ر‬ ‫✓‬
‫ً‬
‫مستشارة عالميه يف المدن الذكية والوحيده عربيا ضمن مجموعة من ر‬
‫خباء المدن الذكية يف العالم‪2021 ،‬‬ ‫✓‬
‫ر‬
‫الن أعلنتها‬ ‫جائزة أبرز ‪ 50‬امرأة قيادية ف ر‬ ‫✓‬
‫الرقم واألعمال ي‬
‫ي‬ ‫الشق األوسط ‪ 2021‬لفئة القياديات يف التحول‬ ‫ي‬
‫رشكة ‪ IDC‬العالمية في قمة قيادة المرأة للتحول الرقمي‬
‫الرقم من ‪The World CIO 200 Award, Global CIO Forum 2021‬‬ ‫ي‬ ‫جائزة القيادي يف التحول‬ ‫✓‬
‫جائزة المرأة القيادية سلطنة عمان من مجلس المنظمة العالمية للقيادة النسائية ‪2021‬‬ ‫✓‬
‫جائزة المرأه العمانية يف التقنية واألبداع لعام ‪2020‬‬ ‫✓‬
‫الدوىل لالتصاالت جنيف ‪ -‬يف تحدي المبتكرين لعام ‪2020‬‬ ‫ي‬ ‫جائزة مسابقة االتحاد‬ ‫✓‬
‫العمان ‪@oman_traveler‬‬
‫ي‬ ‫اجتماع‪ -‬حساب المسافر‬‫ي‬ ‫جائزة الرؤية ‪ 2017‬ألفضل ‪ 5‬وسائل تواصل‬ ‫✓‬
 lailasqu@gmail.com
https://www.linkedin.com/in/lailaalhadhrami/