‫الدورة المتقدمة في‬

‫مؤشرات األداء الرئيسية‬

‫تمكين الجهات العامة من قياس األداء‬
‫التميز فيه‬
‫ّ‬ ‫وتحفيز‬
 ‫كلمة افتتاحية من الدكتور روبرت كابالن‬
‫عزيزي المشارك‪،‬‬

‫طموحا تسعى إلى تحقيقه بلد بأهمية المملكة‪ ،‬إذ يمثل هذا‬
‫ً‬ ‫مرحبا بك في دورات أداء التدريبية‪ .‬لقد شرعت المملكة العربية السعودية في تنفيذ أحد أكثر البرامج‬
‫ً‬
‫هائال في الطريقة التي ستعمل بها الحكومة‪ ،‬وكيفية إدارة األعمال‪ .‬لدى العديد من الحكومات والبلدان رؤى‪ ،‬ولكن القليل منها لديها خطط عمل‬ ‫ً‬ ‫تغيرا‬
‫ً‬ ‫البرنامج‬
‫أبدا‪ ،‬بيد أن هذه المرة ستكون مختلفة حيث نتوقع أن يحدث التغيير التحويلي‬
‫محددة لتحقيق هذه الرؤى‪ .‬تميزت بيانات الرؤية بالطموح واإللهام‪ ،‬ولكن لم تُ طبق ً‬
‫في المملكة العربية السعودية‪ ،‬بعد تبني أداة إدارة مجربة وقوية لوضع البيانات الملموسة والطموحة في رؤية ‪ 2030‬موضع التنفيذ‪.‬‬

‫ستتعلم خالل هذه الدورات التدريبية عن بطاقة األداء المتوازن – وهي أداة قياس ساعدت في إعدادها مع الدكتور ديفيد نورتون حيث تُ مكّن أي مؤسسة من‬
‫ترجمة استراتيجيتها إلى مقاييس أداء محددة لتوجيه فريق اإلدارة في كيفية وضع االستراتيجية موضع التنفيذ وقياس التقدم نحو تحقيقها‪ .‬وتُ عد بطاقة األداء‬
‫أيضا في الدورات التدريبية كيف استخدمت اآلالف من‬ ‫أيضا األساس الستخدام مقاييس بطاقة األداء المتوازن في نظام إدارة االستراتيجية‪ .‬ستتعلم ً‬ ‫المتوازن ً‬
‫المؤسسات في القطاعين الخاص والعام حول العالم بطاقة األداء المتوازن ونظام تنفيذ االستراتيجية لتحقيق نتائج تحويلية‪.‬‬
‫رائدا في المؤسسة في تدريب المديرين على كيفية تطبيق أداة قياس بطاقة األداء المتوازن ونظام إدارة االستراتيجية‬ ‫ً‬ ‫بعد اجتياز الدورات التدريبية‪ ،‬ستكون‬
‫استنادا إليها‪ .‬عالوة على ذلك‪ ،‬ستساعد الموظفين في مؤسستك على تحديد ما يجب أن يقيسوه وكيفية قياسه‪ ،‬ومن ثم‪ ،‬كيفية استخدام تلك اإلجراءات‬ ‫ً‬
‫إلحداث تغيير في أداء الوزارة أو المؤسسة التي تعمل بها‪ .‬وسيجري ذلك من خالل جهودك وكونك عامال من أجل التغيير لتتحقق رؤية ‪ 2030‬الطموحة‪.‬‬

‫ً‬
‫رئيسيا في التحول الهائل الذي يحدث في المملكة العربية السعودية‪ ،‬من‬ ‫ً‬
‫مساهما‬ ‫وفقكم الله في هذه الرحلة ألنها مهمة للغاية‪ ،‬وأشعر بالثقة أنك ستكون‬
‫خالل المحتوى الذي ستتعلمه في هذه الدورات التدريبية‪.‬‬

‫روبرت كابالن‬
‫أستاذ في كلية هارفارد لألعمال‬
‫قائد الفكر المتميز – بشركة بالديوم‬
‫‪2‬‬
‫التعارف ولمحة عامة‬
‫عن الدورة وأهدافها‬
 ‫التعارف والتوقعات‬

‫ما هي توقعاتكم من هذه الدورة؟‬

‫>‬ ‫>‬
‫التوقعات‬ ‫الدور‬ ‫االسم‬

‫‪4‬‬ ‫صفحة ‪2‬‬

 ‫التعليمية‬
‫ّ‬ ‫األهداف‬

‫‪3#‬‬ ‫‪2#‬‬ ‫‪1#‬‬

‫التمكّن من المعلومات المكتسبة‬ ‫تطبيق‬ ‫فهم‬

‫تطبيق األساليب الصحيحة لجمع البيانات‬ ‫منهجيات متقدمة لتطوير مؤشرات‬ ‫منهجيات متقدمة لتطوير مؤشرات‬
‫األداء الرئيسية‬ ‫األداء الرئيسية‬

‫تحويل البيانات إلى معلومات هادفة‬ ‫منهجيات متقدمة لتحديد المستهدفات‬ ‫كيفية عمل مؤشرات األداء الرئيسية مع‬
‫إلدارة األداء من خالل اتخاذ القرارات‬ ‫مؤشرات المخاطر الرئيسية لتمكين األداء‬
‫القائمة على البيانات‬

‫األدوار والمسؤوليات في عملية تطوير‬

‫مؤشرات األداء الرئيسية‬

‫‪5‬‬ ‫صفحة ‪3‬‬

 ‫برنامج أيام الدورة‬

‫اليوم الثالث‬ ‫اليوم الثاني‬ ‫اليوم األول‬

‫الوحدة الخامسة‬
‫العالقات بين مؤشرات األداء الرئيسية‬
‫والمخاطر‬
‫الوحدة الثالثة‬ ‫الوحدة األولى‬
‫منهجيات متقدمة لتحديد المستهدفات‬ ‫مراجعة‪:‬‬
‫الوحدة السادسة‬ ‫عملية تطوير مؤشرات األداء الرئيسية‬
‫األساليب المتقدمة لجمع البيانات‬

‫الوحدة الرابعة‬ ‫الوحدة الثانية‬

‫العالقة السببية وعالقة الترابط‪:‬‬ ‫منهجيات متقدمة لتطوير مؤشرات األداء‬
‫الوحدة السابعة‬ ‫العالقات بين مؤشرات األداء الرئيسية‬ ‫الرئيسية‬
‫تحليالت األداء‬

‫الوحدة الثامنة‬
‫األدوار والمسؤوليات في عملية تطوير‬
‫مؤشرات األداء الرئيسية‬

‫عملي | تفاعلي | تعاوني‬

‫‪6‬‬ ‫صفحة ‪3‬‬
 ‫منهجية العمل‬

‫<‬ ‫<‬ ‫منهجية‬

‫العمل‬
‫المراجعة‬ ‫الممارسة‬ ‫المعرفة‬

‫البداية | االستراحة | النهاية‬

‫‪7‬‬
 ‫استخدم دفتر التطبيقات الخاص بك‬

‫>‬ ‫>‬
‫مالحظات‬ ‫مناقشة‬ ‫تمرين تطبيقي‬

‫‪8‬‬
 ‫الوحدة األولى‬
‫مراجعة‪ :‬عملية تطوير مؤشرات‬
‫األداء الرئيسية‬
 ‫مؤشرات األداء الرئيسية والمستهدفات في سياق عملية إدارة االستراتيجية‬

‫ً‬
‫تماشيا مع رؤية ‪2030‬‬ ‫تحديد الرسالة والقيم والرؤية‪:‬‬ ‫تحديد الرسالة‪،‬‬
‫والرؤية‪ ،‬والقيم‬
‫‪1‬‬
‫إجراء التحليل لتحديد المشاكل االستراتيجية‬ ‫‪2‬‬

‫تطوير االستراتيجية‬
‫التحليل االستراتيجي‬

‫من الوضع الحالي إلى الوضع المرجو‬ ‫برنامج التغيير االستراتيجي‬ ‫‪3‬‬
‫تحديد مجاالت التركيز االستراتيجية‬ ‫المحاور االستراتيجية‬ ‫‪4‬‬
‫تطوير األهداف وفقا‬
‫للمناظير‬ ‫تطوير الخريطة االستراتيجية‬ ‫‪5‬‬

‫تنفيذ االستراتيجية‬
‫تطوير مؤشرات األداء الرئيسية‬
‫والمستهدفات والمبادرات‬
‫بطاقة قياس األداء المتوازن‬ ‫‪6‬‬
‫المساءلة ورفع تقارير‬
‫األداء‬
‫المساءلة واإلبالغ‬ ‫‪7‬‬

‫‪10‬‬ ‫صفحة ‪8‬‬

 ‫مراجعة‬

‫مسابقة‬

‫‪1#‬‬
‫اقرأ األسئلة بصوت مرتفع على الفريق االخر‪.‬‬

‫يفوز بالنقاط الفريق الذي يقدم إجابات صحيحة ً‬

‫أوال‪ .‬اإلجابات الصحيحة موجودة على البطاقات التعليمية‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫مراجعة‪ :‬أسباب قياس األداء‬

‫تمرين‬

‫‪2#‬‬ ‫‪1#‬‬
‫وبعد انتهاء الوقت المحدد‪ ،‬دع الفريق الثاني يستكمل أفكار‬ ‫عدة أسباب قياس األداء على‬‫العمل كفريق على كتابة ّ‬
‫الفريق األول‬ ‫السبورة الورقية‬
‫على السبورة الورقية نفسها‬ ‫وينبغي على المشاركين تذكرها في ‪ 3‬دقائق‬

‫‪12‬‬
 ‫ما هي مؤشرات األداء الرئيسية‬

‫‪+‬‬ ‫‪+‬‬
‫مرتبطة مباشرة بهدف‬ ‫كمية‬
‫ّ‬ ‫قابلة للقياس‬
‫استراتيجي‬

‫مؤشرات األداء الرئيسية‬

‫هو المعيار الذي سيتم من خالله رصد النجاح ومتابعته‬

‫صفحة ‪10‬‬
 ‫مؤشرات األداء الرئيسية بصياغات مختلفة‬

‫التصنيف‬ ‫األعداد‬ ‫المؤشر المركب‬ ‫النسبة مئوية‬ ‫الترتيب‬

‫لكل منها إيجابيات وسلبيات خاصة بها‬

‫ً‬

‫صفحة ‪10‬‬
 ‫أهمية مؤشرات األداء الرئيسية‪ :‬األسباب الخمسة‬

‫لقياس األداء‬

‫‪5#‬‬ ‫‪4#‬‬ ‫‪3#‬‬ ‫‪2#‬‬ ‫‪1#‬‬

‫اتخاذ القرارات‬
‫االستراتيجية الصحيحة‬
‫على جميع‬ ‫االستغالل األمثل‬
‫تعزيز السمعة والثقة‬ ‫تقليل التباين في‬ ‫إدراك االتجاه والهدف‬
‫المستويات بشكل‬ ‫للوقت والطاقة‬
‫بين أصحاب العالقة‬ ‫النظام‬ ‫المشترك‬
‫استباقي وليس كردة‬ ‫والموارد‬
‫فعل‬

‫‪15‬‬ ‫صفحة ‪10‬‬

 ‫أنواع مؤشرات األداء الرئيسية‬

‫مؤشرات األداء الرئيسية التشغيلية‬ ‫مؤشرات األداء الرئيسية االستراتيجية‬

‫أثرها محدود‬ ‫أثرها كبير‬

‫الموجهة ومؤشرات األداء الرئيسية‬

‫ّ‬ ‫يحتاج كل هدف استراتيجي إلى مؤشر أداء رئيسي تابع‪ .‬ينبغي أن يكون هناك توازن بين مؤشرات األداء الرئيسية‬
‫ً‬
‫غالبا في منظوري العمليات الداخلية والتعلم والنمو؟‬ ‫التابعة‪ ،‬أي منهم نجده‬

‫‪16‬‬ ‫صفحة ‪11‬‬

 ‫أنواع مؤشرات األداء الرئيسية‬

‫مؤشرات األداء الرئيسية التابعة‬ ‫الموجهة‬

‫ِّ‬ ‫مؤشرات األداء الرئيسية‬

‫ّ‬
‫تبلغ بما حدث‬ ‫تقيس المدخالت‬

‫تشير الى ما حدث‬ ‫تشير الى ما يمكن أن يحدث‬

‫لكل منهما نقاط قوة ونقاط ضعف‪.‬‬

‫ٍ‬

‫‪17‬‬ ‫صفحة ‪12‬‬

 ‫ِّ‬
‫مؤشرات األداء الرئيسية‬ ‫إطار عمل لتطوير‬
‫يمكنك إدارة ما يمكنك قياسه فقط!‬ ‫البدء باالستراتيجية!‬
‫ِّ‬
‫مؤشرات األداء الرئيسية االستراتيجية مع نموذح مسببات القيمة‬ ‫تطوير‬
‫الرسالة‪ ،‬والرؤية‪ ،‬والقيم‬
‫"كيفية القياس"‬ ‫“المصدر"‬ ‫"ما نريد تحقيقه"‬

‫مؤشرات األداء‬ ‫مسببات االستراتيجية‬ ‫الهدف االستراتيجي‬

‫الرئيسية االستراتيجية‬ ‫التقييم الداخلي والخارجي‬
‫معدل الوقت المستغرق لنقل المريض من‬
‫مركز الدخول الى مركز العالج‬ ‫وصول المريض‬

‫ضمان تميز الخدمة‬

‫متوسط نتيجة رضا اإلدارات‬
‫الداخلية عن الخدمات المتبادلة فيما‬
‫بينها‬
‫التنسيق بين إدارة رعاية‬
‫المريض‬
‫وتحسين تجربة العميل‬ ‫المحاور االستراتيجية‬
‫رضا المريض عن عملية مغادرة‬ ‫مغادرة المريض‬
‫المستشفى‬

‫تحديد‬ ‫ِّ‬
‫مؤشرات األداء الرئيسية التشغيلية من خالل نموذج تجزئة‬ ‫تطوير‬
‫توضيح النتيجة‬ ‫تطوير أهداف استراتيجية‬
‫المستهدفات‬ ‫العمليات‬
‫مؤشرات األداء‬ ‫المسببات‬ ‫مكونات الثانوية‬
‫ال ّ‬ ‫لمكون‬
‫ّ‬ ‫اال‬ ‫المرجوة من‬ ‫وخريطة استراتيجية قائمة‬
‫والعتبات لكل‬ ‫يلية‬
‫الرئيسية التشغ ّ‬ ‫التشغيلية‬ ‫لعملية‬
‫ّ‬ ‫ل‬ ‫األساسي‬
‫على أربعة مناظير‪:‬‬
‫الهدف من‬
‫مؤشر من‬ ‫للعملية‬
‫ّ‬
‫أصحاب العالقة‪/‬العمالء‬
‫خالل بيانات‬
‫إخطارات إجتماعات الوحدات‬ ‫•‬
‫•‬
‫ِّ‬
‫التعداد اليومي‬

‫مؤشرات األداء‬
‫•‬ ‫معرفة المواعيد المتوفرة‬

‫الترشيد المالي‬
‫الوقت المستغرق لجدولة المواعيد (من‬ ‫•‬ ‫على النظام‬
‫•‬
‫الهدف‬
‫وقت إستقبال الطلب)‬ ‫تحديد مواعيد زيارات‬
‫الوقت المتاح قبل الموعد الثالث‬ ‫سرعة جدولة‬ ‫الطبيب‬

‫الرئيسية‬ ‫العمليات الداخلية‬

‫•‬
‫المواعيد‬
‫عدد محاوالت الجدولة التي لم تنتهي‬
‫•‬
‫•‬
‫بتحديد موعد‬

‫ّ‬
‫التعلم والنمو‬
‫الطاقة اإلستيعابية للوحدة‬ ‫•‬
‫• الوقت المستغرق لتسجيل دخول‬
‫المريض (قسم الطوارىء وقسم‬ ‫•‬
‫الدخول)‬ ‫تسجيل الدخول‬ ‫وصول المريض‬
‫• رضا المريض عن عملية تسجيل الدخول‬ ‫تم الحصول عليها‬
‫دقة المعلومات التي ّ‬
‫• التدريب على خدمة العمالء‬ ‫أثناء التسجيل‬
‫عدد المرضى الذين‬
‫• عدد األخطاء أثناء عملية التسجيل‬ ‫التحديد الصحيح إلحتياجات‬ ‫تم إدخالهم إلى‬
‫ّ‬
‫• عدد مرات الرفض نتيجة معلومات‬ ‫المريض‬
‫المستشفى‬
‫خاطئة عن المرضى‬

‫مؤشرات األداء الرئيسية‬ ‫تطوير بطاقة قياس األداء‬

‫ِّ‬
‫مؤشرات األداء الرئيسية‬ ‫ِّ‬
‫مؤشرات المخاطر‬ ‫الخاصة بالموارد البشرية‬ ‫ِّ‬
‫مؤشرات األداء الرئيسية ‪،‬‬ ‫(‬
‫الخاصة بالمشروع‬ ‫الرئيسية‬ ‫لقياس الكفاءة واألداء‬
‫صفحة ‪14‬‬ ‫والمستهدفات‪ ،‬والمبادرات‬
‫والسلوك‬
 ‫مثال على نموذج تحليل مسببات القيمة‬

‫”‬
‫كيفية القياس‬
‫”‬
‫المصدر‬
‫”‬
‫ما نريد تحقيقه‬

‫مؤشرات األداء الرئيسية االستراتيجية‬ ‫مسببات االستراتيجية‬ ‫أهداف استراتيجية‬

‫معدل الوقت المستغرق لنقل‬

‫المريض من مركز الدخول الى‬ ‫وصول المريض‬ ‫ضمان تميز الخدمة و تحسين تجربة‬
‫مركز العالج‬ ‫العميل‬

‫متوسطة نتيجة رضا اإلدارات الداخلية عن‬ ‫بيان الهدف‬

‫التنسيق بين إدارات رعاية المريض‬
‫الخدمات المتبادلة فيما بينها‬
‫يتكون بيان الهدف من قسمين رئيسيين ‪:‬‬
‫يصف األول األهمية االستراتيجية للهدف‪،‬‬
‫بينما يصف الثاني كيفية تحقيقه‪.‬‬
‫رضا المريض عن عملية مغادرة‬
‫مغادرة المريض‬
‫المستشفى‬

‫‪19‬‬ ‫صفحة ‪15‬‬

 ‫تقييم جودة مؤشرات األداء الرئيسية (نموذج ‪(CREAM‬‬

‫واضح‪ ،‬مرتبط‪ ،‬اقتصادي‪ ،‬مناسب‪ ،‬قابل للمراقبة‬

‫ً‬
‫طبقا لمتطلبات المركز الوطني لقياس أداء األجهزة العامة (أداء)‬

‫مؤشر الجودة‬
‫الهدف االستراتيجي‬ ‫مؤشرات األداء الرئيسية‬ ‫جهوزية القياس‬ ‫قابلية القياس‬
‫‪C‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪E‬‬ ‫‪A‬‬ ‫‪M‬‬

‫‪20‬‬ ‫صفحة ‪16‬‬

 ‫‪ 15‬دقيقة‬

‫‪21‬‬
 ‫الوحدة الثانية‬
‫منهجيات متقدمة لتطوير‬
‫مؤشرات األداء الرئيسية‬
 ‫ما هي عوامل النجاح األساسية‬

‫تُ عتَ بر عوامل النجاح األساسية عناصر رئيسية مطلوبة لتنفيذ استراتيجية المؤسسة بنجاح‬

‫مستقلة‬ ‫متكاملة‬
‫ال تؤثر على نفس العوامل التي تؤدي الى النتائج‬ ‫تأخذ بعين االعتبار جميع العوامل األساسية التي تؤثر على‬
‫النتائج‬

‫ينبغي تحليل األداء الضعيف وتصحيح أسبابه الجذرية‬ ‫ينبغي مراقبة عوامل النجاح األساسية باستمرار‬
‫عبر مؤشرات األداء الرئيسية‬

‫صفحة ‪20‬‬
 ‫منهجية منظمة لتطوير مؤشرات األداء الرئيسية وعوامل النجاح األساسية‬
‫راقب مؤشرات األداء الرئيسية لضمان السلوكيات المرجوة‬

‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫مؤشرات األداء الرئيسية‬ ‫عامل النجاح األساسي‬

‫المحتملة‬

‫مؤشرات األداء‬
‫أسئلة األداء الرئيسية‬ ‫الهدف االستراتيجي‬
‫الرئيسية المحددة‬

‫مؤشرات األداء الرئيسية‬

‫عامل النجاح األساسي‬
‫المحتملة‬

‫تطوير مؤشرات األداء‬

‫الرئيسية الصحيحة‬ ‫تحديد مؤشرات األداء‬ ‫تحديد عوامل النجاح‬ ‫تطوير ‪ 1 -3‬أسئلة‬ ‫تحديد بيان الهدف‬
‫• إختيار مؤشر أداء رئيسي‬ ‫الرئيسية المحتملة لكل‬ ‫المؤثرة التي تؤدي‬ ‫أداء رئيسية قصيرة‬ ‫والغايات‬
‫فردي‬ ‫عامل نجاح مؤثر‬ ‫إلى النتيجة‬ ‫وواضح‬ ‫االستراتيجية‬
‫• تطوير مؤشر مركب‬

‫‪24‬‬ ‫صفحة ‪21‬‬

 ‫األهداف االستراتيجية‬

‫تحويل الطموحات إلى أهداف استراتيجية‬

‫اسم‬ ‫‪+‬‬ ‫صفة‬ ‫‪+‬‬ ‫فعل‬

‫النتيجة‬ ‫الوصف‬ ‫اإلجراء‬

‫تتألف البيانات من جملتين إلى ثاللثة جمل‪ ،‬وهي‬ ‫بيانات الهدف هي تعريفات تضمن ترجمة متسقة‬
‫والحد من‬
‫ّ‬ ‫تشرح كل ما هو ضروري لتحقيق الهدف‬ ‫للهدف‬
‫الغموض‬

‫أهمية الهدف االستراتيجي | ما الذي نسعى الى تحقيقه؟ | كيف سنقوم بتحقيقه؟‬
‫‪25‬‬ ‫صفحة ‪22‬‬
 ‫تطوير أسئلة األداء الرئيسية‬

‫قم بصياغة سؤال إلى ثالثة أسئلة أداء‬

‫ينبغي أن تكون أسئلة األداء الرئيسية أسئلة‬
‫رئيسية قصيرة وواضحة لكل هدف‬
‫مفتوحة‬
‫استراتيجي على الخريطة االستراتيجية‬

‫ينبغي أن تركز أسئلة األداء الرئيسية على‬ ‫تأكد من ارتباط أسئلة األداء الرئيسية باألداء‬
‫الوضع الحالي والمستقبلي‬ ‫واالستراتيجية‬

‫استمر بتحديث وتحسين أسئلة األداء الرئيسية‬

‫شارك األفراد بصياغة أسئلة األداء الرئيسية‬
‫طوال فترة استخدامها‬

‫استخدم أسئلة األداء الرئيسية لإلبالغ عن األداء والتواصل بشأنه ومراجعته‪.‬‬

‫‪26‬‬ ‫صفحة ‪23‬‬

 ‫مثال ‪ -‬توفر عوامل النجاح األساسية (‪ )CSFS‬منهجية منظمة لتطوير مؤشرات األداء‬
‫الرئيسية‬

‫الهدف‪ :‬تجنب األخطاء في تسليم الطرود‬

‫مؤشرات األداء‬
‫مؤشر األداء‬ ‫أسئلة األداء‬
‫الرئيسية‬ ‫عوامل النجاح األساسية‬
‫الرئيسي‬ ‫الرئيسية‬
‫المحتملة‬
‫نسبة إنجاز الطلبات‬
‫التسليم في الوقت المحدد‬ ‫ما الذي ُيشكِّل خطأ في التسليم؟‬
‫الصحيحة‬

‫نسبة إنجاز الطلبات‬ ‫نسبة الطرود التي‬ ‫ما هي األمور المهمة بالنسبة‬
‫الصحيحة = ](نسبة‬ ‫جرى تسليمها في‬ ‫اسكتمال الطلب – الطلبات‬ ‫للعمالء؟‬
‫الطرود التي تم‬ ‫الوقت المحدد‪...‬إلخ‬
‫تسليمها في الوقت‬ ‫التي تم تسليمها دون فقدانها‬
‫المحدد) ‪( +‬نسبة‬ ‫أو التسبب بضرر ألي منها‬
‫الطلبات التي تم‬ ‫ما هي توقعات العمالء؟‬
‫تسليمها دون فقدانها‬
‫أو التسبب بضرر ألي‬
‫منها) ‪( +‬نسبة الفواتير‬ ‫الفاتورة صحيحة‬ ‫ما هي األخطاء التي سبق أن وقعنا‬
‫الخالية من األخطاء)[ ‪3/‬‬ ‫فيها؟‬

‫قد يجيب عامل النجاح األساسي على أكثر من سؤال من أسئلة األداء الرئيسية‪.‬‬
‫‪27‬‬ ‫صفحة ‪24‬‬
 ‫دور أسئلة األداء الرئيسية‬

‫تمرين جماعي‪ :‬إمالء‬

‫‪3#‬‬ ‫‪2#‬‬ ‫‪1#‬‬

‫يفوز الفريق الذي ينهي التمرين أ ً‬
‫وأل‪.‬‬
‫يتوجه شخص واحد من كل فريق الى‬ ‫امأل الفراغات بالكلمات المناسبة‬
‫السبورة الورقية‪.‬‬ ‫سجل اإلجابات‬
‫في ورقة العمل‪ّ .‬‬
‫على السبورة الورقية‪.‬‬

‫ورقة عمل‪ :‬أسئلة األداء الرئيسية‬

‫‪28‬‬ ‫صفحة ‪25‬‬

 ‫دور أسئلة األداء الرئيسية‬

‫تلخيص التمرين‬

‫هل لديكم أي أسئلة تتعلق بهذا الموضوع ترغبون في توضيحها؟‬

‫‪29‬‬
 ‫تطوير مؤشرات األداء الرئيسية االستراتيجية من خالل عوامل النجاح األساسية‬

‫تمرين‬

‫‪3#‬‬ ‫‪2#‬‬ ‫‪1#‬‬

‫طور مؤشرات األداء الرئيسية‬
‫ّ‬ ‫حدد عوامل النجاح األساسية عن‬ ‫اقرأ الجدول في دفتر التطبيقات وحدد‬
‫المحتملة لكل عامل من عوامل‬ ‫طريق طرح أسئلة األداء الرئيسية‬ ‫هدفين‬
‫النجاح األساسية‬

‫‪30‬‬ ‫صفحة ‪27‬‬

 ‫وضع مؤشرات األداء الرئيسية االستراتيجية بعوامل نجاح رئيسية‬

‫تلخيص التمرين‬

‫‪3#‬‬ ‫‪2#‬‬ ‫‪1#‬‬

‫هل ترغبون في مشاركة ومناقشة‬ ‫ما الذي جعلها سهلة؟ أو ما الذي‬ ‫كيف كانت العملية سهلة؟ أم صعبة؟‬
‫عملكم مع زمالئكم؟‬ ‫جعلها صعبة؟‬

‫‪31‬‬
 ‫‪ 45‬دقيقة‬

‫‪32‬‬
 ‫مثال عن الترابط بين عوامل النجاح األساسية‬

‫عملية تقديم الطلب من قبل المواطنين‬

‫خفض وقت إعادة الطلب‬

‫زيادة توفر البيانات‬ ‫توفير سهولة تقديم الطلب‬ ‫الهدف االستراتيجي للوحدة‬
‫للمواطن‬

‫الوحدة الثالثة‬ ‫الوحدة الثانية‬ ‫الوحدة األولى‬

‫مدخالت العملية‪:‬‬
‫مخرجات العملية‬ ‫النشاط الثالث‬ ‫النشاط الثاني‬ ‫النشاط األول‬ ‫معالجة طلب‬
‫استكمال الطلب‬ ‫إعادة الطلب إلى المواطن‬ ‫معالجة الطلب‬ ‫تلقي الطلب‬ ‫المواطنين‬

‫زيادة التخزين اإللكتروني‬ ‫عوامل النجاح االساسية‬

‫تقديم الموافقة اإللكترونية‬ ‫تقديم طلب إلكتروني‬
‫للبيانات‬

‫نسبة الطلبات المقدمة‬ ‫مؤشرات األداء الرئيسية‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نسبة التخزين الزائد‬
‫عبر اإلنترنت‬ ‫النهائية‬

‫يمكن تطبيق عوامل النجاح االساسية على األنشطة‪ .‬تُ عد عوامل النجاح األساسية مستقلة عن بعضها البعض‪ ،‬اال أنها يمكن أن تعمل سوية لتحقيق‬
‫النتائج‪.‬‬
‫‪33‬‬ ‫صفحة ‪28‬‬
 ‫أيضا استخدام عوامل النجاح األساسية في سياق العملية‬
‫ُيمكن ً‬

‫تمرين‬

‫بناءا على معلومات دراسة الحالة الموجودة في دفتر التطبيقات الخاص بك في‬ ‫ً‬
‫صفحة ‪ ،29‬امأل النموذج الموجود في دفتر التطبيقات بالعالقات بين عوامل النجاح‬
‫االساسية في سياق العملية‪ ،‬حيث ينتج عن كل نشاط مخرجات تعتبر مدخالت للنشاط‬
‫التالي‪.‬‬

‫‪34‬‬ ‫صفحة ‪29‬‬

 ‫أيضا استخدام عوامل النجاح األساسية في سياق العملية‬
‫ُيمكن ً‬

‫تمرين‬

‫الهدف االستراتيجي للوحدة‬ ‫الهدف االستراتيجي للوحدة‬ ‫الهدف االستراتيجي للوحدة‬

‫الثالثة‬ ‫الثانية‬ ‫األولى‬

‫الوحدة الثالثة‬ ‫الوحدة الثانية‬ ‫الوحدة األولى‬

‫نشاط العملية‬ ‫نشاط العملية‬ ‫نشاط العملية‬

‫األنشطة‬ ‫‪‬‬ ‫األنشطة‬ ‫‪‬‬ ‫األنشطة‬ ‫‪‬‬
‫المخرجات‬ ‫‪‬‬ ‫المخرجات‬ ‫‪‬‬ ‫المخرجات‬ ‫‪‬‬
‫بطاقة هوية‬ ‫عامل النجاح االساسي‬ ‫‪‬‬ ‫عامل النجاح االساسي‬ ‫‪‬‬ ‫عامل النجاح االساسي‬ ‫‪‬‬
‫معلومات عن‬
‫المقيم‬ ‫مؤشرات األداء الرئيسية‬ ‫‪‬‬ ‫مؤشرات األداء الرئيسية‬ ‫‪‬‬ ‫مؤشرات األداء الرئيسية‬ ‫‪‬‬ ‫المقيمين‬
‫المحتملة‬ ‫المحتملة‬ ‫المحتملة‬

‫ينتج عن كل نشاط‪ /‬عملية مخرجات تعتبر مدخالت للنشاط التالي‪.‬‬

‫‪35‬‬ ‫صفحة ‪29‬‬
 ‫أيضا استخدام عوامل النجاح األساسية في سياق العملية‬
‫ُيمكن ً‬

‫تلخيص التمرين الجماعي‬

‫تلخيص العملية‬

‫كيف وجدت العملية؟ سهلة؟ أم صعبة؟ ما الذي جعلها صعبة؟ أو ما الذي جعلها سهلة؟‬

‫‪36‬‬
 ‫العالقة بين عوامل النجاح األساسية‬

‫مناقشة‬

‫هل ُيمكنكم التفكير في مثال من واقع عملك؟‬

‫‪37‬‬ ‫صفحة ‪30‬‬

 ‫مثال عن العالقة غير المباشرة بين مؤشرات األداء الرئيسية‬

‫مؤشر األداء الرئيسي‬ ‫عوامل النجاح األساسية‬ ‫السكان المستهدفين‬ ‫الهدف االستراتيجي‬

‫زيادة عدد الوحدات السكنية‬

‫مجتمعات محدودة‬
‫لمحدودي الدخل بمناطق خالية‬ ‫تطوير الدعم االجتماعي للمجتمع‬
‫الدخل‬
‫من التدخين‬

‫تقليل استخدام‬
‫زيادة عدد المؤسسات التي‬ ‫التبغ‬
‫تخصص مناطق خالية من‬ ‫تطوير الدعم االجتماعي للمجتمع‬
‫التدخين‬
‫المؤسسات‬
‫زيادة عدد المؤسسات التي‬
‫خفض تكلفة برامج اإلقالع عن‬
‫تقدم برامج اإلقالع عن‬
‫التدخين‬
‫التدخين‬
‫المنطق‬
‫‪4#‬‬ ‫‪3#‬‬ ‫‪2#‬‬ ‫‪1#‬‬
‫من المحتمل أن يقلل‬
‫ما سينعكس في أعداد‬ ‫إذا زدنا عدد المناطق الخالية‬
‫الحد من استخدام التبغ‬ ‫المدخنين من التدخين في‬
‫المدخنين‬ ‫من التدخين‬
‫األماكن العامة وأماكن العمل‬

‫‪38‬‬ ‫صفحة ‪31‬‬

 ‫المقارنة المرجعية‬

‫تتضمن المقارنة المرجعية مقارنة أداء المؤسسة وفقا للمعيار المحددة‬

‫البحث المنتظم عن عمليات وأساليب أكثر كفاءة لتحسين األداء التنظيمي‬

‫تُ ستخدم المقارنات بين النتائج لتحديد مؤشرات األداء الرئيسية للمؤسسة ومستهدفاتها‬

‫‪39‬‬ ‫صفحة ‪32‬‬

 ‫المقارنة المرجعية االستراتيجية والمقارنة المرجعية التشغيلية‬

‫المقارنة المرجعية التشغيلية‬ ‫المقارنة المرجعية االستراتيجية‬

‫تهدف المقارنة المرجعية التشغيلية إلى تحسين‬ ‫تركز المقارنة المرجعية االستراتيجية على التغيير‬
‫بعض العمليات ضمن نطاق محدد‬ ‫الشامل للمؤسسة وتحويل تركيزها االستراتيجي‬
‫(أهدافها وهيكليتها ‪...‬إلخ)‪.‬‬

‫‪40‬‬ ‫صفحة ‪33‬‬

 ‫أنواع المقارنة المرجعية‬

‫المقارنة المرجعية الخارجية‬ ‫المقارنة المرجعية الداخلية‬

‫تقوم المقارنة المرجعية الخارجية بمقارنة أداء المؤسسة بأداء‬ ‫تقوم المقارنة المرجعية الداخلية بمقارنة األداء داخل المؤسسة‬
‫المؤسسات المشابهة لها‬ ‫لتحديد أفضل الممارسات‬

‫المقارنة المرجعية االبتكارية‬ ‫المقارنة المرجعية الوظيفية‬

‫تقوم المقارنة المرجعية االبتكارية بمقارنة أداء المؤسسة بأداء‬ ‫تقوم المقارنة المرجعية الوظيفية بمقارنة أداء الوظائف‬
‫مؤسسات تعمل في مجاالت مختلفة‬ ‫المتشابهة في قطاعات مختلفة‬

‫‪41‬‬ ‫صفحة ‪33‬‬

 ‫فوائد المقارنة المرجعية‬

‫تمرين‬

‫‪2#‬‬ ‫‪1#‬‬
‫ناقشها مع زمالئكم‬
‫استكمل ورقة العمل بتحديد الفوائد المباشرة‬
‫وغير المباشرة للمقارنة المرجعية‬

‫‪42‬‬ ‫صفحة ‪35‬‬

 ‫فوائد المقارنة المرجعية‬

‫تلخيص التمرين‬

‫هل توجد أي جوانب تحتاج إلى توضيح؟‬

‫‪43‬‬
 ‫فوائد المقارنة المرجعية‬

‫الفوائد المباشرة‬

‫>‬ ‫>‬ ‫>‬

‫فهم أفضل الممارسات‬ ‫تيسير تبادل المعرفة‬ ‫مقارنات قابلة للقياس‬ ‫مجموعة موحدة من‬
‫المقاييس‬

‫‪44‬‬ ‫صفحة ‪35‬‬

 ‫فوائد المقارنة المرجعية‬

‫الفوائد غير المباشرة‬

‫>‬ ‫>‬

‫تحفيز الموظفين‬ ‫توسيع أفق األداء‬ ‫تحديد مجاالت إضافية‬

‫للمراجعة‬

‫‪45‬‬ ‫صفحة ‪35‬‬

 ‫عملية إجراء المقارنة المرجعية‬

‫تمرين‬

‫رتب خطوات عملية إجراء المقارنة المرجعية المذكورة في الصفحة ‪ 36‬من دفتر‬
‫التطبيقات‪.‬‬

‫‪46‬‬ ‫صفحة ‪36‬‬

 ‫عملية إجراء المقارنة المرجعية‬

‫تلخيص التمرين‬

‫هل يمكنكم مشاركة النتيجة مع زمالئكم؟‬

‫‪47‬‬
 ‫خطوات عملية المقارنة المرجعية‬

‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫تطوير منهجية لجمع‬ ‫تحديد المخرجات‬ ‫إختيار مجاالت المقارنة المرجعية‬

‫جمع البيانات‬ ‫البيانات‬ ‫والمقاييس الرئيسية‬ ‫بناء على عوامل النجاح األساسية‬

‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬

‫تحديد الفجوة في‬ ‫تطوير خطة لمعالجة‬

‫تحديد سبب الفجوة‬ ‫تنفيذ خطة العمل‬ ‫تقييم النتائج‬
‫األداء‬ ‫الفجوة‬

‫‪48‬‬
 ‫تمتلك الجهات الحكومية مؤشرات أداء رئيسية خاصة بالقطاع‬

‫مناقشة‬

‫‪2#‬‬ ‫‪1#‬‬

‫ما هي مؤشرات األداء الرئيسية النموذجية‬ ‫ما هي فوائد معايير قطاع العمل والمقارنة‬
‫الخاصة بالقطاع المناسب لجهتك؟‬ ‫المرجعية؟‬

‫‪49‬‬ ‫صفحة ‪38‬‬

 ‫تطوير المقارنة المرجعية‬

‫تمرين الجزء األول‬

‫‪2#‬‬ ‫‪1#‬‬
‫استخدم المعلومات في دفتر‬ ‫راجع الهدف ومؤشر األداء الرئيسي‬
‫التطبيقات وحدد معايير المقارنة‬ ‫في الجدول على صفحة ‪40‬‬

‫‪50‬‬ ‫صفحة ‪40‬‬

 ‫تطوير المقارنة المرجعية‬

‫تمرين الجزء الثاني‬

‫‪4#‬‬ ‫‪3#‬‬
‫إختر البلدان إلجراء المقارنة المرجعية‬ ‫حدد بعض البلدان إلجراء المقارنة‬
‫ّ‬
‫المرجعية‬

‫‪51‬‬ ‫صفحة ‪40‬‬

 ‫تطوير المقارنة المرجعية‬

‫تلخيص التمرين‬

‫‪3#‬‬ ‫‪2#‬‬ ‫‪1#‬‬

‫ما هي المعارف المكتسبة؟‬ ‫ما الذي جعلها سهلة؟ أو ما الذي‬ ‫كيف وجدت العملية؟ سهلة؟ أم صعبة؟‬
‫جعلها صعبة؟‬

‫‪52‬‬
‫شكرا لكم‬
‫ً‬
‫غدا‬
‫نراكم ً‬
 ‫مؤشرات األداء الرئيسية البديلة‬

‫تُ ستخدم مؤشرات األداء الرئيسية البديلة عند عدم توافر و‪/‬أو عدم رصد مؤشرات األداء الرئيسية‬
‫المباشرة الخاصة بالنتائج‬

‫كيف تقوم بقياس‪...‬‬

‫السالمة العامة‬ ‫صحة األمهات واألطفال‬

‫نوعية الحياة‪ /‬مستوى‬
‫المعيشة‬

‫‪54‬‬ ‫صفحة ‪43‬‬

 ‫فوائد وتحديات المكونات‬

‫مناقشة‬

‫عدد فوائد وتحديات عوامل النجاح األساسية والمقارنة‬

‫المرجعية ومؤشرات األداء الرئيسية البديلة؟‬

‫‪55‬‬ ‫صفحة ‪44‬‬

 ‫فوائد وتحديات المكونات‬

‫التحديات‬ ‫الفوائد‬ ‫المكونات‬

‫يصعب إثبات عالقة الترابط بالنتائج‬ ‫ترتبط باالستراتيجية‬

‫عوامل النجاح المؤثرة‬
‫يمكن أن تستهلك العديد من الموارد‬ ‫تحدد مجال تركيز الجهود‬

‫دائما‬
‫ً‬ ‫عدم توفر البيانات‬ ‫تحدد األداء المتفوق‬
‫ال تضمن تمثيل األداء ألفضل النتائج‬ ‫تقود تحسين األداء المستمر‬ ‫المقارنة المرجعية‬
‫يمكن أن تستهلك العديد من الموارد‬ ‫تحث المؤسسة على التغيير‬

‫تُ ستخدم مؤشرات األداء الرئيسية البديلة عند‬

‫مؤشرات األداء الرئيسية‬
‫قد يصعب إثبات عالقة الترابط بالنتائج‬ ‫عدم توافر و‪/‬أو عدم رصد مؤشرات األداء‬
‫الرئيسية المباشرة الخاصة بالنتائج‬ ‫البديلة‬

‫‪56‬‬
 ‫المواءمة أساس النجاح‬
‫رؤية ‪2030‬‬

‫استراتيجية الوزارة‬ ‫استراتيجية الوزارة‬ ‫استراتيجية الوزارة‬

‫المواءمة األفقية‬

‫المواءمة الرأسية‬
‫استراتيجية الجهات التابعة‬ ‫استراتيجية الجهات التابعة‬ ‫استراتيجية الجهات التابعة‬ ‫استراتيجية الجهات التابعة‬ ‫استراتيجية الجهات التابعة‬ ‫استراتيجية الجهات التابعة‬ ‫استراتيجية الجهات التابعة‬

‫ماهي الفوائد المحتملة من المواءمة؟‬

 ‫منهجية التعميم‬
‫جديد‬ ‫مساهم‬ ‫متطابق‬

‫الهدف االستراتيجي‬ ‫الهدف االستراتيجي‬

‫• غير قابل للتطبيق على‬
‫مستوى الجهة‬
‫• غير قابل للتطبيق على‬
‫مستوى الجهة‬
‫• تحسين الدورة الزمنية‬
‫لخدمة العمالء‬
‫مؤشرات األداء الرئيسية‬
‫• الوقت الالزم من طلب‬
‫الخدمة حتى إنجازها‬
‫• تحسين رضا العمالء‬
‫الجهة‬
‫مؤشرات األداء الرئيسية‬
‫• النسبة المئوية للعمالء‬
‫الراضين‬

‫الهدف االستراتيجي‬ ‫الهدف االستراتيجي‬ ‫الهدف االستراتيجي‬

‫• االمتثال للقوانين الخاصة‬ ‫• خفض وقت االنتظار في‬ ‫• تحسين رضا العمالء‬
‫بادارة المياه‬ ‫قسم خدمة العمالء‬
‫اإلدارة‬
‫مؤشرات األداء الرئيسية‬ ‫مؤشرات األداء الرئيسية‬ ‫مؤشرات األداء الرئيسية‬
‫• النسبة المئوية للمكالمات التي • عدد حاالت عدم االمتثال‬ ‫• النسبة المئوية للعمالء‬
‫للقوانين الخاصة بادارة المياه‬ ‫تمت اإلجابة عليها في الوقت‬ ‫الراضين‬
‫المناسب‬

‫‪58‬‬
 ‫المواءمة مع النتائج االستراتيجية‬

‫ُتساعد مواءمة مؤشرات األداء الرئيسية على ضمان المواءمة بين كافة مستويات المؤسسة واالستراتيجية‪.‬‬
‫يتم تعميم األهداف االستراتيجية‪ ،‬وليس مؤشرات األداء الرئيسية ‪،‬على الرغم من أن مؤشرات األداء الرئيسية قد تكون متوائمة‪.‬‬

‫المواءمة األفقية‬ ‫المواءمة الرأسية‬

‫تُ حدد كيفية مساهمة الوحدات على المستوى ذاته‬ ‫تدعم أهداف ومؤشرات األداء الرئيسية على‬
‫في تحقيق‬ ‫مستوى الوحدات أهداف المستوى األعلى للجهة‬
‫أداء المؤسسة الشامل‬

‫‪59‬‬ ‫صفحة ‪45‬‬

 ‫خطوات التعميم‬

‫‪4#‬‬ ‫‪3#‬‬ ‫‪2#‬‬ ‫‪1#‬‬

‫مراجعة النتائج بعد استكمال‬

‫التعميم للتأكد مما يلي‪:‬‬

‫تطوير الهدف االستراتيجي‬ ‫تحديد نوع التعميم المناسب‬

‫تحديد كيفية مساهمة‬
‫تم تعميم كل األهداف‬ ‫ّ‬ ‫ومؤشرات األداء الرئيسية‬ ‫للهدف االستراتيجي‬
‫المؤسسة في تحقيق الهدف‬
‫ل‬
‫االستراتيجية المطلوبة بشك ٍ‬ ‫والمستهدفات‬
‫مالئم‬

‫يتحقق المستهدف الشامل عند‬

‫تحقيق جميع المستهدفات‬

‫‪60‬‬ ‫صفحة ‪45‬‬

 ‫مثال عن المواءمة الرأسية‬

‫مؤشرات األداء الرئيسية‬ ‫األهداف االستراتيجية‬

‫نسبة تطوير المهارات المطلوبة‬ ‫المستوى األول‬

‫تحسين قدرة االستجابة‬
‫السنوية‬ ‫(الجهاز)‬

‫تطوير قدرة االستجابة للتهديدات‬ ‫المستوى الثاني‬

‫نسبة تطوير المهارات األساسية‬ ‫نسبة التسرب التي يمكن تجنبها‬
‫الناشئة‬ ‫(القسم‪ /‬الوحدة)‬

‫المستوى الثالث‬
‫نسبة الموظفين حاملي الشهادات‬ ‫نسبة التسرب التي يمكن تجنبها‬ ‫تطوير القدرة التحليلية‬
‫(الفريق‪ /‬الفرد)‬

‫‪61‬‬ ‫صفحة ‪46‬‬

 ‫مثال عن المواءمة األفقية‬

‫شرطة‬ ‫النقل العابر‬ ‫عمليات‬ ‫عمليات الحاويات‬

‫الميناء‬ ‫الشحن‬
‫إمداد السفن بالطاقة‬
‫إمداد السفن بالطاقة‬
‫الكهربائية من الشاطئ‬
‫الكهربائية من الشاطئ‬
‫نسبة الوقت الذي تقضيه‬
‫نسبة الوقت الذي تقضيه‬ ‫السفن على الطاقة‬
‫السفن على الطاقة‬ ‫الكهربائية المستمدة من‬
‫الكهربائية المستمدة من‬ ‫الشاطئ‬
‫الشاطئ‬ ‫الحد من‬
‫تحسين تدفق حركة‬ ‫الحد من انبعاثات‬ ‫خفض وقت انتظار‬
‫المرور‬ ‫الشاحنات‬ ‫خفض وقت انتظار‬ ‫الشاحنة‬ ‫االنبعاثات‬
‫الشاحنة‬
‫خفض وقت العبور‬ ‫نسبة انخفاض‬ ‫متوسط وقت االنتظار‬ ‫النسبة اإلجمالية‬
‫االنبعاثات‬ ‫متوسط وقت االنتظار‬ ‫لالنبعاثات‬

‫زيادة استخدام الشحن‬

‫بالسكك الحديدية‬
‫نسبة التغيير في الشحن عبر‬
‫السكك الحديدية‬

‫تدعم المواءمة تنفيذ األهدف االستراتيجية‪.‬‬

‫‪62‬‬ ‫صفحة ‪47‬‬
 ‫المواءمة مع رؤية ‪2030‬‬

‫تشمل رؤية ‪ 2030‬عددا من األهداف االستراتيجية الرئيسية‬

‫لتوجيه عملية مواءمة مؤشرات األداء الرئيسية على مستوى الجهات‬

‫‪63‬‬ ‫صفحة ‪48‬‬

 ‫مثال عن مواءمة رؤية ‪2030‬‬

‫تهدف رؤية ‪ 2030‬إلى تحسين ترتيب المملكة وفقا لمؤشر تصنيف الحكومة اإللكترونية التابع‬
‫لألمم المتحدة‬

‫ترصد مؤشرات األداء الرئيسية التابعة للوزارة والجهات‬

‫الفرعية المكونات الفرعية لمؤشر األمم المتحدة‬

‫مؤشر البنية التحتية لالتصاالت‬ ‫مؤشر األداء الرئيسي‪ :‬مؤشر تصنيف الحكومة‬
‫اإللكترونية التابع لألمم المتحدة‬
‫عدد مستخدمي‬ ‫عدد خطوط الهواتف‬ ‫عدد مستخدمي‬
‫الهواتف النقالة لكل‬ ‫الثابتة لكل ‪ 100‬شخص‬ ‫اإلنترنت لكل ‪100‬‬ ‫تقوم األمم المتحدة باحتسابها وفقا لمعايير محددة‬
‫‪ 100‬شخص‬ ‫شخص‬

‫يتم تحديد مؤشرات األداء الرئيسية للوزارات المسؤولة عن كل جزء‬

‫من المؤشر التابع لألمم المتحدة‬

‫‪64‬‬
 ‫مناقشة‪ :‬مواءمة رؤية ‪2030‬‬

‫يتم تعميم الهدف التالي على األجهزة‪:‬‬

‫كيف ّ‬
‫زيادة كفاءة اإلنفاق‬

‫تتألف من العناصر التالية‪:‬‬

‫تدريب متخصص للموظفين‬ ‫أهداف مالية محددة وقابلة للقياس‬

‫وأصحاب العالقة الرئيسيين‬

‫‪65‬‬
 ‫التوازن بين مؤشرات األداء الرئيسية‬

‫ُيساعد التوازن بين مؤشرات األداء الرئيسية على تحقيق النتائج المرجوة‬

‫يؤثر تحقيق مؤشر أداء واحد على القدرة‬

‫ضمان عدم تحفيز السلوكيات لألداء على أحد أبعاد األداء‬
‫لتحقيق المؤشرات األخرى‬
‫فقط‬

‫‪66‬‬ ‫صفحة ‪50‬‬

 ‫التوازن بين مؤشرات األداء الرئيسية‬

‫مناقشة‬

‫هل تود تقديم مثال عن حالة تتطلب التوازن بين مؤشرات األداء‬
‫الرئيسية في الجهة الخاصة بك؟‬

‫‪67‬‬
 ‫الوحدة الثالثة‬
‫منهجيات متقدمة لتحديد‬
‫المستهدفات‬
 ‫المستهدفات‬

‫تحديد مستوى األداء المطلوب لتحقيق النتائج المرجوة خالل فترة محددة‬

‫مستويات األداء الثالثة‬

‫ال تُ ستخدم المستهدفات للمعاقبة‬

‫المقبول "أخضر"‬

‫يجب مراقبة‪/‬قياس السلوكيات لضمان تحقيق النتيجة‬ ‫أقل من المستهدف "أصفر"‬

‫المطلوبة‬
‫غير مقبول "أحمر"‬

‫‪69‬‬
 ‫تحسين األداء من خالل المستهدفات‬

‫تم تصميم نوعين من المستهدفات لتحسين األداء‪:‬‬

‫ّ‬

‫‪2#‬‬ ‫‪1#‬‬
‫المستهدفات النهائية – األداء المطلوب استنادا الى‬
‫رؤية ‪.2030‬‬
‫التحسين المستمر‪/‬التدريجي – ُيستخدم عند تحسين األداء‬
‫تدريجيا ولكن أثره محدود‪.‬‬
‫المستهدفات المرحلية –‬ ‫تحسن ملحوظ في األداء‬
‫ّ‬
‫التحسن المرحلي‬
‫لمستويات األداء التي‬
‫تدفع التحسين وترصد‬
‫التقدم المحرز نحو تحقيق‬
‫المستهدف النهائي‬

‫‪70‬‬ ‫صفحة ‪54‬‬

 ‫فئات المستهدفات المشتركة‬

‫الغموض‪ :‬ال يوجد خط أساس لتحديد المستهدفات‬

‫النتائج‬
‫المناسبة‪.‬‬

‫الثقة الزائدة‬ ‫‪2‬‬

‫الثقة الزائدة‪ :‬المستهدفات المحددة غير واقعية وغير‬
‫قابلة للتحقيق مقارنة بخط األساس‪.‬‬
‫الحالة المستقرة‬ ‫‪5‬‬

‫جدا عن مستوى‬‫الضعف‪ :‬المستهدفات المحددة بعيدة ً‬ ‫الواقعية‬ ‫‪4‬‬

‫األداء المطلوب‪ ،‬بحيث تبدو تقارير األداء "ممتازة"‪.‬‬

‫الواقعية‪ :‬تحدد المستهدفات بعناية لتحقيق إنجازات‬

‫دقيقة‪.‬‬ ‫الضعف‬ ‫‪3‬‬
‫الغموض‬ ‫‪1‬‬

‫الحالة المستقرة‪ :‬الحفاظ على مستويات مقبولة‬

‫لألداء‪.‬‬
‫الوقت‬ ‫األداء الفعلي‬

‫أداء المستهدف‬

‫‪71‬‬ ‫صفحة ‪55‬‬

 ‫تحسين األداء من خالل المستهدفات‬

‫تمرين‬

‫‪2#‬‬ ‫‪1#‬‬
‫تعين ناطق باسم الفريق‪:‬‬
‫ّ‬ ‫توزيع المشاركين إلى ‪ 5‬فرق‪.‬‬
‫الى أي مستهدفات تشير الفئة؟‬ ‫•‬ ‫يقرأ كل فريق فئة واحدة من‬
‫ما هي التحديات ذات الصلة؟‬ ‫•‬ ‫فئات المستهدفات‪.‬‬
‫ما هي الحلول الموصى بها؟‬ ‫•‬

‫‪72‬‬
 ‫‪ 15‬دقيقة‬

‫‪73‬‬
 ‫عملية تحديد مستهدفات األداء باستخدام خط األساس‬

‫‪5#‬‬ ‫‪4#‬‬ ‫‪3#‬‬ ‫‪2#‬‬ ‫‪1#‬‬

‫التأكد من أن مؤشرات‬
‫تحليل البيانات لتحديد‬
‫جمع بيانات األداء‬ ‫األداء الرئيسية محددة‬
‫تحديد المستهدفات‬ ‫تحديد خط األساس‬ ‫أسباب التباين في‬
‫واحتساب النتائج‬ ‫بوضوح وقابلة‬
‫النتائج‬
‫للقياس‬

‫‪74‬‬ ‫صفحة ‪61‬‬

 ‫وضع خط األساس لتحديد المستهدفات‪ :‬االيجابيات والسلبيات‬

‫السلبيات‬ ‫االيجابيات‬
‫يتم تحديد مستويات مريحة للمستهدفات وقد ال‬
‫غالبا ما ال ّ‬
‫ً‬ ‫المؤسسة على دراية بمؤشرات األداء الرئيسية والنتائج‬
‫تمثل مستويات األداء المطلوبة في المؤسسة‬

‫افتراض استمرار المنحى السابق‬ ‫نسبيا‬

‫ً‬ ‫البيانات متوفرة‬

‫مكافأة األجهزة ذات األداء والمستهدفات الضعيفة ومعاقبة‬ ‫إمكانية تحليل المنحى‬
‫األجهزة ذات األداء الجيد‬

‫يمكن الشك بالمستهدفات النهائية واعتبارها غير قابلة‬

‫إمكانية تبرير المستهدفات‬
‫للتحقق‬

‫‪75‬‬ ‫صفحة ‪62‬‬

 ‫منهجيات تحديد المستهدفات‪ :‬المقارنة المرجعية الخارجية‬

‫مقارنة المؤسسة بمؤسسات أخرى‬

‫التحديات‬
‫يصعب ايجاد مقارنة مرحعية مناسبة‬

‫غياب التطابقات المثالية‬ ‫تستخدم األجهزة الحكومية‬

‫أداء المؤسسات المماثلة‬
‫اعتبار المؤسسة فريدة من نوعها‬ ‫األخرى القابلة للمقارنة‬
‫اعتبار أوجه الشبه بمثابة متطابقات‬
‫لتوفير التوجيه‬

‫يمكن البدء بالمقارنة المرجعية الخارجية عند تحديد المؤسسات المشابهة‬

‫‪76‬‬ ‫صفحة ‪63‬‬

 ‫منهجيات تحديد المستهدفات‪ :‬المقارنة المرجعية الداخلية‬

‫اختيار أفضل الممارسات في المؤسسة لتحديد المستهدفات‬

‫التحديات‬

‫قد تفتقر إلى نقاط بيانات‬

‫يمكن أن يسبب مشاكل‬ ‫عدم التأكد من مستوى كفاءة‬
‫كافية في حال لم تكن‬
‫للموظفين‬ ‫الممارسات المختارة‬
‫المؤسسة كبيرة بما يكفي‬

‫‪77‬‬ ‫صفحة ‪64‬‬

 ‫مثال عن المقارنة المرجعية الخارجية‪ :‬إيجاد مدن قابلة للمقارنة‬

‫السياسة‬ ‫حركة‬
‫البنية التحتية‬ ‫حجم السكان‬
‫والحوكمة‬ ‫النقل‬
‫حجم السكان هو عدد السكان‬
‫عمر البنية التحتية وحالتها‬
‫الذين يعيشون في منطقة ما‬
‫النموذج السياسي‬

‫استخدام وسائل النقل العامة‬ ‫الكثافة السكانية هو مؤشر‬

‫قوانين البناء ونسبة التقيد بها‬ ‫مقابل الطرقات السريعة‬ ‫حجم السكان في كل منطقة‬
‫أساليب تقديم الخدمات –‬
‫العامة أو الخاصة أو كالهما‬
‫التقلبات السكانية هي‬
‫نماذج تقديم الخدمات –‬
‫التغيرات في عدد السكان مع‬
‫العامة مقابل الخاصة‬
‫مرور الوقت‬

‫ما هي المدن التي يمكن اختيارها لمقارنتها بالمملكة العربية السعودية؟‬

‫‪78‬‬ ‫صفحة ‪65‬‬
 ‫إيجاد مدن قابلة للمقارنة‬

‫تمرين‬

‫‪2#‬‬ ‫‪1#‬‬
‫ما هي المدن التي يمكن اختيارها‬
‫مراجعة بيانات مؤشر حركة النقل‬
‫لمقارنتها بمدينة الرياض استنادا الى‬
‫الموجودة في دفتر التطبيقات‬
‫مؤشر حركة النقل؟‬

‫‪79‬‬
 ‫إيجاد مدن قابلة للمقارنة‬

‫تلخيص التمرين‬

‫‪3#‬‬ ‫‪2#‬‬ ‫‪1#‬‬

‫ما هي المعارف‬ ‫هل كانت سهلة؟ أم‬ ‫كيف كانت‬

‫المكتسبة؟‬ ‫صعبة؟‬ ‫إجاباتك؟‬

‫‪80‬‬
 ‫استنادا الى المقارنة المرجعية‬
‫ً‬ ‫تحديد المستهدفات‬

‫تمرين‬

‫‪2#‬‬ ‫‪1#‬‬
‫استنادا الى المقارنة‬
‫ً‬ ‫قم بتحديد المستهدفات‬ ‫قم بمراجعة بيانات المقارنة المرجعية الموجودة في‬
‫المرجعية‬ ‫دفتر التطبييقات‬

‫‪81‬‬ ‫صفحة ‪69‬‬

 ‫تطوير المقارنات‬

‫تلخيص التمرين‬

‫‪3#‬‬ ‫‪2#‬‬ ‫‪1#‬‬

‫ما هي المعارف المكتسبة؟‬ ‫ما الذي جعلها سهلة؟ أو ما الذي‬ ‫كيف كانت هذه العملية؟ هل كانت‬
‫جعلها صعبة؟‬ ‫سهلة؟ أم صعبة؟‬

‫‪82‬‬
 ‫‪ 45‬دقيقة‬

‫‪83‬‬
 ‫تساعد معايير قطاع العمل بتوفير المقارنة المرجعية لتحديد المستهدفات‬

‫غالبا ما تحددها المجموعات الخارجية‬

‫االتحادات‬ ‫الوزارات الحكومية‬ ‫المجموعات التجارية‬

‫ينبغي مراجعتها بضوء الظروف‬ ‫يمكن أن تكون المستهدفات عالمية أو‬

‫المحلية‬ ‫محلية‬

‫‪84‬‬ ‫صفحة ‪71‬‬

 ‫مخاطر المستهدفات العشوائية‬

‫‪3#‬‬ ‫‪2#‬‬ ‫‪1#‬‬

‫تركز الجهود في المجاالت الخاطئة‬ ‫ال تعرض األداء المطلوب الالزم لتحقيق‬
‫مقارنات غير صالحة‬
‫وتؤدي الى مستويات أداء مضللة‬ ‫األهداف االستراتيجية‬

‫مثال‪ :‬حددت مدينة تتصف بمحدودية الوصول الى المترو وتسعى الى زيادة عدد مستخدميه‬
‫تم تحديد المستهدف‬‫مستهدفاتها على أساس مدينتين فيهما أعلى نسبة من مستخدمي المترو‪ .‬قد ّ‬
‫لتلك بنسبة ‪ ٪80‬من متوسط عدد المستخدمين بالمدينتين‪ .‬ل َم يمكن اعتبار هذه المقارنة غير صالحة؟‬

‫‪85‬‬ ‫صفحة ‪73‬‬

 ‫هناك ثالث طرق لتحقيق المستهدفات النهائية مع مرور الوقت‬

‫المستهدف‬
‫المستهدف‬
‫النهائي‬ ‫التحسن‬
‫المبكر‬
‫والسريع‬

‫التحسن‬
‫المستقبلي‬
‫التحسن‬
‫المستمر‬

‫الوقت‬ ‫السنة‬ ‫السنة‬ ‫السنة‬

‫الثالثة‬ ‫الثانية‬ ‫األولى‬
‫المستهدفات‬
‫المرحلية‬
‫‪86‬‬ ‫صفحة ‪74‬‬
 ‫اآلثار المترتبة على الموارد لتحقيق المستهدفات المرحلية‬

‫المستهدف‬
‫المستهدف‬
‫النهائي‬ ‫استثمار‬
‫الموارد‬
‫سلفا‬

‫استثمار‬
‫الموارد‬
‫الحقا‬
‫استثمار‬
‫الموارد‬
‫المتوازن‬

‫الوقت‬ ‫السنة‬ ‫السنة‬ ‫السنة‬

‫الثالثة‬ ‫الثانية‬ ‫األولى‬
‫المستهدفات‬
‫‪87‬‬ ‫المرحلية‬ ‫صفحة ‪75‬‬
 ‫تمرين على تحديد المستهدفات المرحلية‬

‫تمرين‬

‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫قم بتحديد المستهدفات‬ ‫قم بمراجعة الهدف ومؤشر‬
‫كن مستعدا للمشاركة مع‬ ‫المرحلية من خالل تحديد ما‬ ‫األداء الرئيسي والمستهدف‬
‫الفريق‬ ‫يلي‪:‬‬ ‫النهائي الموضح أدناه‬

‫تحسين األداء المطلوب‬

‫زيادة معدل التحسين واستثمار‬

‫الموارد‬

‫المستقبلي‬ ‫المستقر‬ ‫المبكر‬

‫‪88‬‬ ‫صفحة ‪77‬‬
 ‫تحديد المستهدفات المرحلية‬

‫تلخيص التمرين‬

‫رقم ‪3‬‬ ‫رقم ‪2‬‬ ‫رقم ‪1‬‬

‫هل تود مشاركة نتائجكم النهائية؟‬ ‫ما الذي جعلها سهلة؟ أو ما الذي‬ ‫كيف كانت هذه العملية؟ سهلة؟ أم‬
‫جعلها صعبة؟‬ ‫صعبة؟‬

‫‪89‬‬
 ‫أثر التباين على المستهدفات‬

‫نتائج التباين القائمة على البيانات المتغيرة بحسب الفترات‬

‫الزمنية المختلفة‬

‫‪90‬‬ ‫صفحة ‪78‬‬

 ‫التباين العشوائي‬

‫التباين المتوقع‬ ‫التباين العشوائي‬

‫يتكرر بانتظام‬ ‫ليس لديه نمط واضح‬

‫مثال‪ :‬تباين موسمي لمعدالت إنشغال‬

‫الفنادق‬ ‫ال ُيمكن توقع نتائج الفترات الزمنية‬

‫مثال‪ :‬الطلب اليومي على المنتج‬

‫‪91‬‬
 ‫الرسم البياني لمراقبة التباين بين الحد المقبول مقابل الحد غير المقبول‬

‫أعلى من حد‬
‫المراقبة األعلى‬

‫الوقت →‬
‫الحد المراقبة األعلى‬

‫المتوسط‬

‫الحد المراقبة األدنى‬

‫أقل من حد‬
‫المراقبة األدنى‬

‫أقل من حد‬ ‫أقل من حد‬

‫المراقبة األدنى‬ ‫المراقبة األدنى‬
‫‪92‬‬
 ‫دور المستهدفات في قيادة السلوك‬

‫لكل نتيجة سلوكية محرك‬

‫اإلجراء\الفعل‬

‫النتيجة‬ ‫المحرك‬

‫دوريا للتأكد من أنها السلوكيات المتوقعة‬

‫ً‬ ‫مراقبة السلوكيات‬

‫‪93‬‬ ‫صفحة ‪79‬‬

 ‫دور المستهدفات في قيادة السلوك‬

‫مناقشة‬

‫ما هي السلوكيات التي تقودها المستهدفات في الجهة الخاصة بك؟‬

‫ما هي اإلجراءات التي يمكن أن تتخذها لتفادي السلوكيات السلبية؟‬

‫‪94‬‬
 ‫الوحدة الرابعة‬
‫العالقة السببية وعالقة الترابط‪:‬‬
‫العالقات بين مؤشرات األداء‬
‫الرئيسية‬
 ‫العالقة السببية بين األهداف االستراتيجية‬

‫تنفيذ االستجابة السريعة‬ ‫أصاحب‬

‫العالقة‬

‫ضمان زيادة القدرة‬

‫تبين األهداف المرتبطة العالقات‬
‫السببية بين أجزاء االستراتيجية‬
‫تجهيز معدات االستجابة‬
‫مسبقا‬
‫ً‬ ‫السريعة‬
‫العمليات‬ ‫المختلفة‪ .‬تقدم مؤشرات األداء‬
‫الرئيسية والمستهدفات وسيلة‬
‫تطوير روابط تواصل فعالة‬ ‫الختبار مدى صالحية افتراضات‬
‫السبب والنتيجة‪.‬‬
‫إنشاء عالقات مع الوزارات‬
‫المختصة‬ ‫التعلم والنمو‬

‫االستجابة للكوارث‪ /‬الطوارئ‬

‫‪96‬‬ ‫صفحة ‪82‬‬
 ‫تعرض المستهدفات العالقة السببية‬
‫مثال‪ :‬خدمة بريدية حكومية‬
‫النتائج‬
‫تعزيز رضا أصحاب‬ ‫أصحاب العالقة‬
‫العالقة‬ ‫معدل رضا أصحاب العالقة‬
‫تسليم خدمة موثوق بها‬

‫يؤدي إلى خفض‬ ‫تكاليف إعادة التسليم‬ ‫المالي‬

‫التكاليف‬ ‫تكلفة اعادة جدولة موعد التسليم‬ ‫خفض التكاليف‬

‫المسببات‬ ‫ترتبط نتائج األداء بتحقيق‬

‫نسبة تأخير التسليم في اليوم ذاته‬ ‫العمليات الداخلية‬ ‫المستهدفات عبر المناظير‪.‬‬
‫التقليل من التأخير‬ ‫نسبة تأخير التسليم أكثر من ‪ 24‬ساعة‬
‫التسليم في الوقت المحدد‬
‫في التسليم‬
‫نسبة تأخير التسليم في اليوم ذاته‬
‫نسبة تأخير التسليم أكثر من ‪ 24‬ساعة‬ ‫االستالم في الوقت المحدد‬

‫التعلم والنمو‬
‫تحسين رصد الطرود‬ ‫زيادة نسبة دقة رصد الطرود‬
‫تطوير رأس المال‬
‫المعلوماتي‬
‫‪97‬‬ ‫صفحة ‪83‬‬
 ‫أنواع التبعيات األفقية بين المستهدفات‬

‫تحدث التبعيات األفقية عندما تعتمد نتيجة الهدف االستراتيجي‪ ،‬في منظور ما‪ ،‬على نتائج هدف آخر ضمن المنظور نفسه‪.‬‬

‫جمع المستهدفات‬
‫بطاقة قياس أداء الوزارة‬ ‫المنطقة ج‬ ‫المنطقة ب‬ ‫المنطقة أ‬
‫زيادة استخدام بطاقات الهوية‬ ‫زيادة استخدام بطاقات الهوية‬ ‫زيادة استخدام بطاقات الهوية‬ ‫زيادة استخدام بطاقات الهوية‬
‫اإللكترونية‬ ‫اإللكترونية‬ ‫اإللكترونية‬ ‫اإللكترونية‬

‫=‬ ‫‪+‬‬ ‫‪+‬‬

‫إجمالي تسجيالت بطاقة الهوية‬ ‫إجمالي تسجيالت بطاقة الهوية‬ ‫إجمالي تسجيالت بطاقة الهوية‬ ‫إجمالي تسجيالت بطاقة الهوية‬
‫الجديدة‬ ‫الجديدة للمنطقة ج‬ ‫الجديدة للمنطقة ب‬ ‫الجديدة للمنطقة أ‬
‫المستهدف‪ 10 :‬آالف‬ ‫المستهدف‪ :‬ألفان‬ ‫المستهدف‪ :‬ألفان‬ ‫المستهدف‪ 6 :‬آالف‬

‫‪98‬‬ ‫صفحة ‪85‬‬

 ‫مثال‪ :‬التبعيات األفقية عبر المؤسسات‬
‫خدمة اإلسعاف‬ ‫نظام المستشفى‬ ‫عيادات المنطقة‬
‫زيادة توفر خدمات المرضى‬
‫زيادة توفر الخدمات‬
‫الخارجيين‬
‫ساعات العمل اليومية‬
‫ساعات العمل اليومية‬
‫المستهدف‪ 10 :‬ساعات‬ ‫المستهدف‪ 10 :‬ساعات‬

‫تحسين الوصول إلى الرعاية‬

‫مدة انتظار المريض‬ ‫مدة انتظار المريض‬
‫الصحية‬
‫متوسط مدة االنتظار‬ ‫متوسط مدة االنتظار‬
‫زيادة الخدمة للسكان المستهدفين‬

‫المستهدف‪ 30 :‬دقيقة‬ ‫المستهدف‪ 30 :‬دقيقة‬ ‫المستهدف‪ :‬زيادة ‪%10‬‬

‫تحسين الوصول لخدمة‬

‫اإلسعاف‬
‫نسبة التغير في وقت‬
‫االستجابة‬

‫المستهدف‪%10 :‬‬

‫مؤشرات األداء الرئيسية والمستهدفات التي توفر المدخالت‬

‫‪99‬‬ ‫صفحة ‪87‬‬
 ‫مثال‪ :‬التبعيات بين المناظير‬
‫نتائج أصحاب العالقة‬ ‫العمليات الداخلية‬ ‫التعلم والنمو‬

‫السلوك حيال‬
‫الوظيفة‬
‫استعداد‬
‫زيادة استخدام‬ ‫سلوك‬
‫رضا المستفيد‬ ‫الموظفين‬
‫الخدمة‬ ‫الموظفين‬
‫للمساعدة‬ ‫األهداف االستراتيجية‬
‫السلوك حيال‬
‫المكتب‬

‫االستبقاء‬

‫التغيير في نتيجة استبيان مدى‬ ‫التغيير في نتيجة سلوكيات‬

‫معدل تغيير رضا المستفيد‬
‫استعداد الموظفين للمساعدة‬ ‫الموظفين‬ ‫مؤشر ات األداء الرئيسية‬
‫زيادة ‪ 1.3‬نقطة‬ ‫والمستهدفات‬
‫زيادة ‪ 1.3‬نقطة‬ ‫زيادة ‪ 5‬نقاط‬

‫مؤسسة تقديم الخدمات‬

‫‪100‬‬ ‫صفحة ‪89‬‬
 ‫العالقة بين مؤشرات األداء الرئيسية االستراتيجية والتشغيلية‬

‫ينبغي وضوح الروابط والتحقق من صحتها‬ ‫تدعم مؤشرات األداء الرئيسية التشغيلية‬
‫األهداف االستراتيجية ومؤشرات األداء الرئيسية‬

‫‪101‬‬ ‫صفحة ‪90‬‬

 ‫العالقة بين مؤشرات األداء الرئيسية االستراتيجية والتشغيلية والمستهدفات‬
‫المحطات النووية‬
‫تقليل االنقطاعات غير المخطط‬ ‫إصدار تراخيص التشغيل بكفاءة‬
‫لها‬
‫عامل فقدان القدرة غير المخطط‬
‫لها‬
‫المستهدف‪1.5 :‬‬
‫تقليل اإلغالق غير المخطط له‬
‫اإلغالق التلقائي غير المخطط له‬
‫لكل ‪ 7،000‬ساعة‬
‫المستهدف‪0.25 :‬‬
‫تقليل فقدان الطاقة غير المخطط‬
‫لها‬
‫عامل فقدان القدرة غير المخطط‬
‫لها‬
‫المستهدف‪2.0 :‬‬
‫التشغيلي‬
‫‪102‬‬
‫اإلدارات‬ ‫الوكاالت التابعة‬ ‫وزارة الطاقة‬
‫الوقت المستغرق من الطلب‬
‫وكالة الطاقة النووية‬
‫المبدئي إلى‬
‫إصدار الترخيص‬ ‫زيادة حصة الطاقة النووية من إنتاج‬
‫المستهدف‪ :‬سنة واحدة‬ ‫الطاقة‬
‫نسبة الكهرباء التي تنتجها الطاقة‬
‫النووية‬ ‫استحداث مصادر‬
‫عمل المحطات بكفاءة‬ ‫المستهدف ‪%10‬‬ ‫جديدة للطاقة‬
‫عامل القدرة‬
‫نسبة التغير في‬
‫وكالة الطاقة المتجددة‬
‫الطاقة التي تنتجها‬
‫المستهدف‪%95 :‬‬ ‫زيادة حصة الطاقة المتجددة من إنتاج‬ ‫المصادر الجديدة‬
‫الطاقة‬
‫نسبة الكهرباء التي تنتجها الطاقة‬ ‫المستهدف‪ :‬زيادة ‪٪10‬‬
‫الشمسية وطاقة الرياح‬
‫المستهدف ‪%5‬‬
‫االستراتيجي‬
 ‫الوحدة الخامسة‬
‫العالقات بين مؤشرات األداء‬
‫الرئيسية والمخاطر‬
 ‫االستراتيجية والمخاطر وجهان لعملة واحدة‬

‫بفعالية يحتاج المرء لفهم‬

‫ّ‬ ‫إلدارة االستراتيجية‬

‫قصة «المخاطر» (مؤشرات المخاطر‬ ‫‪+‬‬ ‫قصة «األداء» (مؤشرات األداء الرئيسية)‬
‫الرئيسية)‬

‫‪104‬‬ ‫صفحة ‪93‬‬

 ‫تحديد المخاطر االستراتيجية وإدارة المخاطر‬

‫تتمثل المخاطر االستراتيجية الرئيسية في إمكانية وقوع حدث أو سيناريو (سواء داخلي أو خارجي) يمنع‬
‫المؤسسة من تحقيق أهدافها االستراتيجية‪.‬‬

‫ُيعد حدث المخاطر االستراتيجي حدث ملموس‪.‬‬

‫‪105‬‬ ‫صفحة ‪94‬‬

 ‫تعريف مؤشرات المخاطر الرئيسية‬

‫تُ عد مؤشرات المخاطر الرئيسية مقاييس تستخدم لتحديد ورصد‬

‫مستويات المخاطر الحالية‪.‬‬

‫‪106‬‬
 ‫جيدا‬
‫مؤشرات المخاطر الرئيسية المصممة ً‬

‫تستند إلى أفضل‬

‫تسمح بالمقارنات القابلة‬ ‫توفر رؤية واضحة للمخاطر‬ ‫يتم تطويرها باتساق في‬
‫الممارسات والمقارنات‬
‫للقياس مع مرور الوقت‬ ‫البارزة‬ ‫كافة ادارات المؤسسة‬
‫المرجعية‬

‫موجهة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫تماما كما يتم تطوير مؤشرات األداء الرئيسية‪ ،‬اال أنها تكون فقط‬
‫ً‬ ‫يتم تطوير مؤشرات المخاطر الرئيسية‬

‫تدعم المعلومات التي تقدمها‬ ‫توفر الفرص لتقييم أداء مالكي‬

‫تستخدم الموارد بكفاءة‬
‫مؤشرات األداء الرئيسية‬ ‫المخاطر في الوقت المناسب‬

‫‪107‬‬ ‫صفحة ‪95‬‬

 ‫مثال‪ :‬المستشفى‬

‫مؤشرات‬ ‫حدث المخاطر‬

‫األهمية‬
‫المخاطر الرئيسية‬ ‫الرئيسي‬

‫النسبة المئوية للوظائف الشاغرة‬ ‫مدة انتظار المرضى‪ ،‬الناتجة‬

‫خطر تجاوز ّ‬
‫ﺗرﮐز مؤشرات المخاطر الرئيسية ﻋﻟﯽ‬ ‫الرئيسية‬ ‫عن الطلب المتزايد والوظائف الشاغرة‪،‬‬
‫أسباب اﻟﺣدث وﻟﯾس على ﻧﺗائجه‪.‬‬ ‫األمر الذي يؤدي إلى عدم تلبية‬
‫سلبيا على‬
‫ً‬ ‫توقعات المجتمع ويؤثر‬
‫النسبة المئوية لدقة توقعات زيارات‬ ‫المرضى‪.‬‬
‫المرضى‬

‫‪108‬‬
 ‫أنواع المخاطر الثالثة‬

‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫«المخاطر المجهولة»‬ ‫«المخاطر المعروفة ونتائجها‬ ‫«المخاطر ونتائجها المعروفة»‬

‫المجهولة»‬

‫المخاطر الخارجية‬ ‫التشغيلية واالستراتيجية‬ ‫الحوكمة واإلمتثال‬

‫المخاطر الناتجة عن أحداث خارجية غير‬ ‫المخاطر الناتجة عن عدم تحقيق أهداف‬ ‫المخاطر الناتجة عن أعمال الموظفين‬
‫مؤكدة وال يمكن التحكم بها‬ ‫المؤسسة االستراتيجية‬ ‫غير المرغوب فيها وغير المسموح بها‬

‫‪109‬‬ ‫صفحة ‪96‬‬

 ‫الفئة األولى‪ :‬مخاطر الحوكمة واإلمتثال ("المخاطر ونتائجها المعروفة")‬

‫الحلول المحتملة‬ ‫المخاطر‬

‫ت ُحد العمليات الموحدة وتوزيع المهام من التعرض‬ ‫المخاطر الناتجة عن أعمال الموظفين غير المرغوب فيها‬
‫للمخاطر‬ ‫وغير المسموح بها‬

‫إنشاء الرقابة الداخلية التي يتم مراقبتها من قبل إدارة‬ ‫المخاطر التي تريد المؤسسات تجنبها بالكامل ‪ -‬سرقة‬
‫التدقيق الداخلي‬ ‫النقود والمعلومات‪ ،‬المخالفات المحاسبية‪ ،‬االحتيال‪ ،‬خرق‬
‫(على سبيل المثال‪ ،‬قواعد االمتثال)‬ ‫الخصوصية واألمن‪ ،‬فقدان أو تلف المعلومات‬

‫‪110‬‬ ‫صفحة ‪97‬‬

 ‫الفئة األولى‪ :‬مخاطر الحوكمة واإلمتثال ("المخاطر ونتائجها المعروفة") ‪ -‬مستشفى‬
‫ستافورد‪ ،‬المملكة المتحدة‬

‫تُ وفي حوالي ‪ 800‬شخص كانوا يتلقون الرعاية الصحية في مستشفى حكومي بين عامي ‪ 2005‬و ‪2009‬‬

‫كان من الممكن تجنب تلك الوفيات لو‬ ‫تم النظر الى المخاطر المرتبطة‬
‫لم ي ّ‬
‫قام فريق اإلدارة باعتبار تلك المخاطر‬ ‫بتغيير اإلجراءات والعمليات الخاصة‬
‫في عملية صنع القرار‪.‬‬ ‫برعاية المرضى ("المخاطر ونتائجها‬
‫المعروفة")‪ ،‬االمر الذي أدى إلى‬
‫عواقب وخيمة‬
‫أظهر تقرير حكومي أن فريق اإلدارة‬
‫حول تركيزه بالكامل إلى خفض التكاليف‬
‫ّ‬
‫وتحقيق مستهدفات األداء المفروضة‬
‫من الحكومة‬

‫‪111‬‬
 ‫الفئة الثانية‪ :‬المخاطر االستراتيجية والتشغيلية ("المخاطر المعروفة ونتائجها‬
‫المجهولة")‬

‫الحلول المحتملة‬ ‫المخاطر‬

‫ينبغي أن تحدد المؤسسات المخاطر الرئيسية‬ ‫مخاطر عدم تحقيق أهداف المؤسسة االستراتيجية‬
‫المرتبطة باستراتيجيتها وأن تتوقع احتمال حدوثها‬
‫وأثرها‬

‫تحد بطاقات قياس أداء مؤشرات المخاطر‬‫يمكن أن ّ‬ ‫المخاطر التي يمكن أن تحددها المؤسسة لتحقيق نتائج‬
‫الرئيسية والمبادرات الفعالة من حيث التكلفة من‬ ‫أفضل‬
‫احتمال حدوث هذه المخاطر وأثرها‬

‫‪112‬‬ ‫صفحة ‪98‬‬

 ‫الفئة الثانية‪ :‬المخاطر االستراتيجية والتشغيلية ("المخاطر المعروفة ونتائجها‬
‫المجهولة") ‪ -‬مثال‪ :‬طائرة ركاب بوينغ الجديدة "دريم الينر"‬

‫قدر المحللون اإلقتصاديون أن‬ ‫ّ‬ ‫تم إطالق تلك الطائرة بعد الموعد‬
‫ّ‬ ‫يتم تصنيعها من مواد‬ ‫أول طائرة ركاب ّ‬
‫"الشركة خططت في البداية الستثمار‬ ‫المحدد بعدة سنوات – وتعترف بوينغ‬ ‫بالستيكية خفيفة‪ .‬حددت بوينغ‬
‫‪ 8‬مليار دوالر إلى ‪ 10‬مليار دوالر‬ ‫بأن المشاكل التي نتجة عن ذلك‬ ‫المخاطر المرتبطة بإدخال هذا المنتج‬
‫لتطوير المشروع ولكن انتهى بها األمر‬ ‫اختبرت صبر الموردين والعمالء‪،‬‬ ‫الجديد الى السوق‪ ،‬لكنها لم تق ّيم‬
‫الى تحمل تكلفة بقيمة ‪ 32‬مليار دوالر‬ ‫وأثرت على مصداقيتها‪.‬‬ ‫بشكل دقيق حجم تلك المخاطر‪.‬‬
‫(حتى نهاية عام ‪.)2011‬‬

‫الحد من العديد‬
‫ّ‬ ‫كان من الممكن أن يؤدي استخدام إدارة المخاطر االستراتيجية المناسبة الى‬
‫من تلك المشاكل‬
‫‪113‬‬
 ‫الفئة الثالثة‪ :‬المخاطر المجهولة‬

‫الحلول المحتملة‬ ‫المخاطر‬

‫تطوير نظام إتصالت بديل الذي يتيح لموظفي مركز‬ ‫تؤدي حوادث السير الكبيرة الى عدم إمكانية وصول‬
‫االتصاالت اإلجابة على إتصاالت العمالء ومعالجتها عن‬ ‫الموظفين إلى مركز اتصاالت خدمة الزبائن لمدة ثالث أيام‬
‫بعد – سواء من مكتب آخر أو من المنزل‪.‬‬

‫تجهيز المستشفيات بمولدات الطاقة الجاهزة‬ ‫عاصفة شديدة تمنع تزويد المستشفيات بالطاقة‬
‫لالستخدام الفوري‬

‫‪114‬‬ ‫صفحة ‪99‬‬

 ‫الفئة الثالثة‪ :‬المخاطر المجهولة ‪ -‬مثال‪ :‬فوكوشيما‬

‫مباشرة بعد الزلزال‪ ،‬المفاعالت‬

‫ذكرت تقارير الحقة أن األجهزة‬ ‫النووية مبرمجة أن تتوقف عن العمل‬
‫الحكومية كانت غير مستعدة للكارثة‪.‬‬ ‫تلقائيا وبسبب الزلزال انقطع التيار‬
‫ً‬ ‫شكل تسونامي السبب الرئيسي‬
‫كان باإلمكان توقع حدوث تسونامي‬ ‫المفعل النووي‪ .‬ومع‬
‫ّ‬ ‫الكهربائي عن‬ ‫لكارثة فوكوشيما دايتشي النووية بعد‬
‫لكن ثقة المسؤولين العمياء "بالنجاح‬ ‫ذلك‪ ،‬عطل تسونامي مولدات‬ ‫زلزال توهوكو في ‪ 11‬مارس ‪.2011‬‬
‫المؤكد لتقنياتهم" أدت الى الكارثة‪.‬‬ ‫الطوارئ التي من شأنها توفير الطاقة‬
‫المسؤولة عن مراقبة وتشغيل‬
‫المضخات الالزمة لتبريد المفاعالت‪.‬‬

‫أدى سوء التخطيط للطوارئ إلى كارثة وطنية كبرى‪.‬‬

‫‪115‬‬
 ‫تحديد أنواع المخاطر‬

‫تمرين‬

‫‪1#‬‬

‫قم بتحديد اثنين من المخاطر لكل فئة من الفئات الثالث التي‬

‫تواجهها الجهة الخاصة بك‬

‫‪116‬‬ ‫صفحة ‪100‬‬

 ‫تحديد أنواع المخاطر‬

‫تلخيص التمرين‬

‫‪3#‬‬ ‫‪2#‬‬ ‫‪1#‬‬

‫ما الذي جعلها سهلة؟ أو ما الذي‬ ‫كيف كانت هذه العملية؟‬
‫ما هي المعارف المكتسبة؟‬
‫جعلها صعبة؟‬ ‫هل كانت سهلة؟ أم صعبة؟‬

‫‪117‬‬
‫شكرا لكم‬
‫ً‬
‫غدا‬
‫نراكم ً‬
 ‫تعريف اإلقبال على المخاطر‬

‫استعدادا‬
‫ً‬ ‫تقبل المخاطر هو "كمية المخاطر ونوعها التي تظهر المؤسسة‬
‫لمواجهتها وينبغي عليها تحملها لتحقيق أهدافها االستراتيجية وتطوير القيمة‬
‫للمساهمين وأصحاب العالقة"‪.‬‬

‫‪119‬‬ ‫صفحة ‪101‬‬

 ‫يمكن تصنيف مستوى تقبل المخاطر بصفر‪ ،‬منخفض‪ ،‬متوسط أو مرتفع‬

‫يمكن لمستوى تقبل المخاطر أن يختلف‬

‫التقبل المرتفع‬ ‫التقبل المتوسط‬ ‫التقبل المنخفض‬

‫مثال‪:‬‬
‫مثال‪:‬‬
‫خسائر مالية قصيرة األجل الناتجة عن‬ ‫مثال‪:‬‬
‫أي نشاط تُ مثل فيه السالمة العامة أمر‬
‫استثمارات جديدة حين تكون المكافآت‬ ‫الضرر بالعالمة التجارية‬
‫بالغ األهمية‬
‫المحتملة كبيرة‬

‫‪120‬‬
 ‫تحديد المخاطر الرئيسية لكل هدف استراتيجي‬

‫الخطوة الرابعة‬ ‫الخطوة الثالثة‬ ‫الخطوة الثانية‬ ‫الخطوة األولى‬

‫احتساب احتمال وقوع‬

‫رصد مؤشرات المخاطر‬ ‫التعرف على المخاطر‬
‫المخاطر وعواقبها‬ ‫البدء بالخريطة االستراتيجية‬
‫الرئيسية من خالل لوحة‬ ‫الرئيسية لكل هدف‬
‫وتجسيدها وامكانية رصدها‬
‫قياس المخاطر‬
‫على خريطة المخاطر‬

‫يجب عدم اختيار أحداث المخاطر الرئيسية إال إذا كان لها تأثير على األهداف (المخاطر المعروفة ونتائجها المجهولة)‪.‬‬

‫‪121‬‬
 ‫رسم بياني للمخاطر على شكل "ربطة العنق"‬

‫بعد‬ ‫قبل‬
‫التعافي‬ ‫الوقاية‬
‫النتيجة‬ ‫السبب‬

‫األسباب المحتملة‬
‫النتائج المحتملة‬

‫النتيجة‬
‫حدث‬ ‫السبب‬
‫خطير‬

‫النتيجة‬ ‫السبب‬
‫الضوابط‬ ‫الضوابط‬
‫التصحيحية‬ ‫الوقائية‬

‫‪122‬‬ ‫صفحة ‪102‬‬

 ‫مثال‬

‫بعد‬ ‫قبل‬
‫التعافي‬ ‫الوقاية‬ ‫عدم فعالية‬
‫التعطل المفاجىء‬
‫عمليات االنتاج‬

‫األسباب المحتملة‬
‫النتائج المحتملة‬

‫خلل في‬
‫سلسلة‬
‫نفقات غير مدرجة‬ ‫تحديات توقع‬
‫في الموازنة‬ ‫الطلب‬
‫التوريد‬
‫غياب العقود مع‬
‫استياء العمالء‬
‫الضوابط‬ ‫الضوابط‬ ‫الموردين‬
‫التصحيحية‬ ‫الوقائية‬
‫• اتفاقيات توريد احتياطية‬
‫• مراقبة العمليات‬
‫• موازنة احتياطية‬
‫• توقعات المبيعات‬
‫• الخط الساخن المخصص‬
‫• اتفاقيات مستوى الخدمة‬
‫للعمالء‬
‫‪123‬‬
 ‫رسم بياني للمخاطر على شكل "ربطة العنق"‬

‫أحداث المخاطر الرئيسية‪ :‬مخاطر عدم استيفاء المعايير المطلوبة للتزويد بالمياه‬
‫النظيفة‪ ،‬الناجمة عن سوء صيانة البنية التحتية‪ ،‬مما يؤدي إلى إصابة المواطنين‬
‫باألمراض‬

‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫دون في الجهة اليسرى ‪-‬‬
‫ّ‬ ‫دون في الجهة اليمنى ثالثة‬
‫ّ‬
‫يشارك كل فريق النتائج مع‬
‫لكل سبب ‪ -‬نتيجة وقوع حدث‬ ‫أسباب قد تؤدي إلى وقوع‬
‫المجموعة‬
‫المخاطر الرئيسي‬ ‫حدث المخاطر الرئيسي‬

‫‪124‬‬ ‫صفحة ‪103‬‬

 ‫رسم بياني للمخاطر على شكل "ربطة العنق"‬

‫تلخيص التمرين‬

‫‪3#‬‬ ‫‪2#‬‬ ‫‪1#‬‬

‫هل ترغب في مشاركة النتائج‬ ‫ما الذي جعلها سهلة؟ وما الذي‬ ‫كيف كانت العملية؟‬
‫النهائية؟‬ ‫جعلها صعبة؟‬ ‫هل كانت سهلة؟ أم صعبة؟‬

‫‪125‬‬
 ‫خريطة المخاطر‬
‫معادلة احتمالية وقوع المخاطر ‪ x‬األثر‬
‫مثال عن خريطة المخاطر ‪ -‬الجهاز المسؤول عن خدمات بنك الدم‬

‫الجهازاملسؤول عن خدمات بنك الدم‪ ،‬مصفوفة املخاطر‬ ‫االحتمالية‬

‫شبه مؤكد (وقوع املخاطر مرة سنويا‪ ،‬أو أكثر)‬

‫محتمل (يرجح وقوع املخاطر مرة واحدة كل ‪ 3‬سنوات)‬

‫نسبة وقوع املخاطر ‪ ٪ 33‬خالل العام املقبل‪.‬‬
‫ممكن (يمكن وقوع املخاطر مرة كل ‪ 10‬سنوات)‬
‫نسبة وقوع املخاطر ‪ ٪ 10‬خالل العام املقبل‪.‬‬
‫غير محتمل (وقوع املخاطر مرة كل ‪ 30‬سنة)‬
‫نسبة وقوع املخاطر ‪ ٪ 3‬خالل العام املقبل‪.‬‬
‫ً‬
‫نادرا (وقوع املخاطر مرة كل ‪ 100‬عام)‬
‫نسبة وقوع املخاطر ‪ ٪1‬خالل العام املقبل‪.‬‬
‫جسيم‬ ‫مرتفع‬ ‫متوسط‬ ‫بسيط‬ ‫ضئيل‬ ‫األثر‬
‫يتجاوز القدرة على إدارة‬ ‫خسارة كبيرة تؤثر بعمل‬ ‫خسارة ملحوظة خالل‬
‫خسارة يصعب مالحظاتها‬ ‫ُيمكن استيعابه في‬
‫نظام بنك الدم ويهدد‬ ‫نظام بنك الدم على املدى‬ ‫العمليات‬ ‫التعريف‬
‫خالل العمليات‬ ‫العمليات اليومية‬
‫وجوده‬ ‫املتوسط‬ ‫على املدى القصير‬

‫‪126‬‬ ‫صفحة ‪104‬‬

 ‫خريطة المخاطر الخاصة بالمناظير األربعة‬

‫المستفيدون‬ ‫الترشيد المالي‬ ‫األثر‬

‫جسيم‬ ‫مرتفع‬ ‫متوسط‬ ‫بسيط‬ ‫بسيط‬ ‫متوسط‬ ‫مرتفع‬ ‫جسيم‬ ‫االحتمالية‬
‫شبه‬
‫مؤكد‬
‫محتمل‬

‫ممكن‬
‫غير‬
‫محتمل‬
‫غير‬
‫محتمل‬
‫ممكن‬

‫محتمل‬
‫شبه‬
‫مؤكد‬

‫التعلم والنمو‬ ‫العمليات الداخلية‬

‫‪127‬‬ ‫صفحة ‪105‬‬
 ‫مثال‪ :‬خريطة المخاطر الخاصة بالمناظير األربعة‬

‫المستفيدون‬
‫ُ‬ ‫الترشيد المالي‬ ‫األثر‬
‫جسيم‬ ‫بسيط متوسط كبير‬ ‫متوسط بسيط‬ ‫كبير‬ ‫جسيم‬ ‫االحتمالية‬
‫االحتمالية‬ ‫األثر‬ ‫الهدف‬ ‫املنظور‬ ‫شبه‬
‫‪ 1.1‬دعم صانعي القرار باملعلومات‬ ‫مؤكد‬
‫ممكن‬ ‫جسيم‬ ‫املستفيدون‬
‫الدقيقة‬ ‫محتمل‬

‫ممكن‬ ‫جسيم‬ ‫‪ 2.1‬خفض رسوم الخدمة‬ ‫الترشيد املالي‬ ‫‪1.1‬‬ ‫‪2.1‬‬ ‫ممكن‬

‫غير محتمل‬ ‫متوسط‬ ‫غير‬

‫‪ 3.1‬تطوير أدوات التحليل السكاني‬
‫محتمل‬
‫‪ 3.2‬السماح بالدخول اإللكتروني‬ ‫العمليات الداخلية‬
‫ممكن‬ ‫متوسط‬ ‫غير‬
‫لالستعالمات‬ ‫‪4.2‬‬ ‫‪4.3‬‬ ‫‪3.1‬‬
‫محتمل‬
‫‪ 4.1‬تعزيز مهارات املوظفين‬
‫ممكن‬ ‫جسيم‬ ‫‪4.1‬‬ ‫‪3.2‬‬ ‫ممكن‬
‫املتخصصين‬
‫غير محتمل‬ ‫متوسط‬ ‫‪ 4.2‬تثبيت أنظمة حاسوب حديثة‬ ‫التعلم والنمو‬ ‫محتمل‬

‫شبه‬
‫غير محتمل‬ ‫بسيط‬ ‫‪ 4.3‬تعزيز السعودة‬ ‫مؤكد‬

‫التعلم والنمو‬ ‫العمليات الداخلية‬

‫‪128‬‬ ‫صفحة ‪106‬‬
 ‫خريطة المخاطر الخاصة بالمناظير األربعة‬

‫مناقشة‬

‫ما الذي توضحه خريطة المخاطر؟‬

‫هل من عالقة بين المخاطر؟‬

‫‪129‬‬
 ‫لوحة قياس مؤشرات المخاطر الرئيسية‬

‫تتألف من المخاطر االستراتيجية الرئيسية للمؤسسة (لكل هدف) وأحداث المخاطر الرئيسية ومؤشرات المخاطر‬
‫الرئيسية ونطاق التحمل‪.‬‬

‫ما هي استثناءات إدارة‬ ‫هل يسير المنحى المتعلق بإدارة‬ ‫هل ندير المخاطر الخاصة بنا‬
‫المخاطر التي نحتاج‬ ‫المخاطر في االتجاه الصحيح مع‬ ‫لتمكين المؤسسة من تحقيق‬
‫لمراجعتها والتحقق منها؟‬ ‫مرور الوقت؟‬ ‫أهدافها؟‬

‫‪130‬‬ ‫صفحة ‪107‬‬

 ‫مثال عن أهداف لوحة قياس مؤشرات المخاطر الرئيسية االستراتيجية‬

‫نطاق تحمل مؤشر‬ ‫مؤشر المخاطر‬ ‫أحداث المخاطر‬ ‫الهدف‬

‫المخاطر الرئيسي‬ ‫الرئيسي‬ ‫االستراتيجية‬ ‫االستراتيجي‬

‫مخاطر عدم استيفاء‬

‫الحد األقصى لألخطاء‪:‬‬ ‫عدد أخطاء عملية تسجيل‬ ‫معايير دقة تحديد الموعد‬
‫الناجمة عن غياب‬ ‫تحسين دقة تحديد موعد‬
‫شهريا‬
‫ً‬ ‫‪ 5‬أخطاء‬ ‫دخول المرضى بسبب عدم‬
‫الموظفين الرئيسيين‬ ‫المريض باستمرار‬
‫كفاءة الموظفين‬
‫مما يؤدي إلى تعيين‬
‫موظفين غير متمرسين‬

‫‪131‬‬
 ‫عتبات تحمل المخاطر الخاصة بمؤشرات المخاطر الرئيسية‬

‫تشير عتبات تحمل المخاطر إلى النتائج المقبولة وغير المقبولة‪.‬‬

‫تحمل المخاطر ‪ 10-0‬شهريا‬

‫مثال‪ :‬أخطاء عملية تسجيل دخول المرضى ‪ -‬عتبة ّ‬

‫اللون‬ ‫االسم‬ ‫عدد األخطاء‬

‫ضمن نطاق التحمل‪ -‬ال يتطلب اتخاذ اإلجرا ات‬ ‫‪5-0‬‬

‫خارج نطاق التحمل – مراقبة املنحى‪ ،‬قد يتطلب اتخاذ‬

‫‪8-6‬‬
‫اإلجرا ات‬

‫املؤشر خارج نطاق السيطرة –يجب اتخاذ اإلجرا ات‬ ‫أكثر من ‪8‬‬

‫‪132‬‬
 ‫مراقبة المخاطر االستراتيجية الرئيسية‬

‫‪3#‬‬ ‫‪2#‬‬ ‫‪1#‬‬

‫هل يتعين على الجهاز خفض (أو‬ ‫مراجعة لوحة قياس مؤشرات‬
‫زيادة) نسبة التعرض للمخاطر؟‬ ‫تحديث خريطة المخاطر‬ ‫المخاطر الرئيسية في‬
‫اجتماعات المراجعة‬
‫االستراتيجية‬

‫‪133‬‬ ‫صفحة ‪108‬‬

 ‫الحد من المخاطر االستراتيجية‬

‫قد يتمثل الحد من المخاطر االستراتيجية بما يلي‪:‬‬

‫مبادرة استراتيجية للمخاطر‬ ‫تغيير مطلوب لعملية ما يؤثر على مؤشر المخاطر‬
‫الرئيسي‬

‫‪134‬‬ ‫صفحة ‪109‬‬

 ‫نموذج تحديد المخاطر وتقييمها‬

‫تحديد المخاطر المرتبطة باالستراتيجية ‪ -‬من خالل ربطها باألهداف االستراتيجية ومؤشرات األداء الرئيسية‪:‬‬

‫تفاصيل المخاطر‬ ‫تفاصيل االستراتيجية‬

‫الشخص المسؤول عن االبالغ عن‬ ‫رمز مؤشر المخاطر الرئيسي‬
‫تاريخ االبالغ عن المخاطر‬ ‫المخاطر‬ ‫الرمز المعتمد لتحديد المخاطر‬
‫الهدف االستراتيجي‬
‫تاريخ إستكمال هذا النموذج‬ ‫اسم الشخص المسؤول عن االبالغ‬ ‫ولربطها ببطاقة قياس األداء‬
‫عن المخاطر‬ ‫المتوازن‪ /‬الخريطة االستراتيجية‬ ‫اسم الهدف االستراتيجي الذي‬
‫ترتبط به المخاطر‬
‫‪z‬‬
‫وصف المخاطر‬
‫وصف موجز للمخاطر المحددة وتأثيرها المحتمل على االستراتيجية‬
‫مالك الهدف االستراتيجي‬
‫أثر المخاطر‬ ‫احتمالية المخاطر‬ ‫اسم المدير المسؤول عن الحد‬
‫وصف أثر المخاطر على االستراتيجية وتقييمها ووزنها في حال‬ ‫وصف احتمالية حدوث المخاطر أو تقييمها أو وزنها (على سبيل‬ ‫من المخاطر‬
‫وقوعها (على سبيل المثال منخفضة أو متوسطة أو مرتفعة)‬ ‫المثال ‪ ،‬منخفضة أو متوسطة أو مرتفعة)‬

‫تفاصيل الموافقة‬ ‫الحد من المخاطر‬

‫الوثائق الداعمة‬ ‫االجراءات التصحيحية الموصى بها‬ ‫اإلجراءات الوقائية الموصى بها‬
‫اإلشارة إلى أي وثائق داعمة‬ ‫وصف موجز ألي إجراءات ينبغي اتخاذها‪ ،‬في حالة وقوع‬ ‫وصف موجز ألي إجراءات يجب اتخاذها لمنع‬
‫تُ ستخدم إلثبات هذه المخاطر‬ ‫المخاطر‪ ،‬للحد من أثرها على الهدف االستراتيجي والنتائج‬ ‫وقوع المخاطر‬
‫االستراتيجية المرجوة‬

‫‪135‬‬
 ‫‪ 15‬دقيقة‬

‫‪136‬‬
 ‫تمرين ‪ -‬الحد من المخاطر‬

‫الهدف االستراتيجي‪" :‬تحسين صورة الجهة بصفتها سلطة مستقلة تعزز تنمية القطاع‬
‫الخاص بك"‬

‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫حدد مبادرة أو اجراء للحد من المخاطر‬
‫الذي قد يتم إطالقه إذا كانت‬
‫مؤشرات الخطر الرئيسية خارج نطاق‬
‫التحمل‬
‫تحديد حدث واحد من أحداث‬
‫اختيار مؤشرين من مؤشرات‬
‫المخاطر الرئيسية وكتابة وصف‬
‫المخاطر الرئيسية له‬
‫له‬

‫‪137‬‬ ‫صفحة ‪110‬‬

 ‫تمرين ‪ -‬الحد من المخاطر‬

‫تلخيص التمرين‬

‫‪3#‬‬ ‫‪2#‬‬ ‫‪1#‬‬

‫هل ترغب في مشاركة النتائج‬ ‫ما الذي جعلها سهلة؟ وما الذي‬ ‫كيف كانت العملية؟‬
‫النهائية؟‬ ‫جعلها صعبة؟‬ ‫هل كانت سهلة؟ أم صعبة؟‬

‫‪138‬‬
 ‫الوحدة السادسة‬
‫األساليب المتقدمة لجمع البيانات‬
 ‫نموذج استخراج البيانات وتحويلها وتحميلها (‪)ETL‬‬

‫يشكل نموذج استخراج البيانات وتحويلها وتحميلها طريقة للوصول إلى مصدر البيانات والتحكم بها وتحميلها في‬
‫قاعدة البيانات المستهدفة‬

‫خطوات استخراج البيانات‬

‫وتحويلها وتحميلها‬

‫رقم ‪4‬‬ ‫رقم ‪3‬‬ ‫رقم ‪2‬‬ ‫رقم ‪1‬‬

‫تحميل البيانات في قاعدة‬ ‫تحويل البيانات وازالة‬ ‫استخراج البيانات والتحقق‬ ‫مقارنة البيانات ما بين‬
‫البيانات الجديدة‬ ‫الشوائب (تنظيفها)‬ ‫من صحتها‬ ‫مصادر البيانات وقاعدة‬
‫بيانات جديدة‬

‫‪140‬‬ ‫صفحة ‪113‬‬

 ‫البيانات المنظمة مقابل البيانات غير المنظمة‬

‫البيانات غير المنظمة‬ ‫البيانات المنظمة‬

‫منظمة بطريقة محددة‬

‫الصور والتسجيالت‬
‫منشورات مواقع‬ ‫رسائل البريد‬ ‫ال تندرج ضمن‬
‫الصوتية ومقاطع‬
‫التواصل االجتماعي‬ ‫اإللكتروني‬ ‫نموذج بيانات محدد‬
‫الفيديو‬
‫موجودة في قاعدة بيانات أو جداول‬

‫‪ ٪90‬من البيانات غير منظمة‬

‫‪141‬‬ ‫صفحة ‪114‬‬

 ‫التقنية في فهم البيانات غير المنظمة‬

‫تطور التقنية لفهم البيانات غير المنظمة فهما‬

‫ت ّ‬
‫أفضل‬

‫الذكاء االصطناعي‬

‫التعلم اآللي‬

‫معالجة اللغة‬
‫غالبا ما يتم تجاهل البيانات غير المنظمة بسبب‬
‫الصعوبة في ترجمتها إلى معلومات مفيدة‬
‫التعرف على الصور‬

‫التعرف على األنماط‬

‫‪142‬‬
 ‫جمع البيانات بطريقة تقلدية‬

‫مناقشة‬

‫ضع قائمة اإليجابيات والسلبيات لجمع البيانات بطريقة تقلدية‬

‫‪143‬‬ ‫صفحة ‪115‬‬

 ‫إيجابيات وسلبيات جمع البيانات بطريقة تقلدية‬

‫السلبيات‬ ‫اإليجابيات‬

‫موارد كثيرة‬ ‫التحقق من مصادر البيانات‬

‫معرضة للخطىء‬ ‫التحقق من دقة البيانات‬

‫تسمح بالتالعب بالبيانات للحصول على النتائج المرجوة‬ ‫التحقق من صحة احتساب مؤشرات األداء الرئيسية‬

‫طويال‬
‫ً‬ ‫تستغرق وقتً ا‬ ‫سرعة التنفيذ‬

‫‪144‬‬
 ‫األساليب اآللية المتقدمة لجمع البيانات‬

‫مصادر البيانات‬ ‫يدعم جمع البيانات اآلنية‬

‫شبكات مواقع التواصل االجتماعي‬

‫التحديد المبكر للمشاكل المهمة‬

‫رسائل البريد اإللكتروني ‪/‬النصوص‬

‫قواعد بيانات المؤسسة‬

‫زيادة المعلومات عن المصادر التي يصعب الوصول إليها‬
‫بطرق تقليدية‬
‫بيانات تحديد الهوية بموجات الراديو‬

‫المواقع ‪ /‬المدونات‬
‫تحديد األمور المهمة بالنسبة للمواطنين‬

‫‪145‬‬ ‫صفحة ‪116‬‬

 ‫األساليب اآللية المتقدمة لجمع البيانات‬

‫المتطلبات‬

‫تحليالت البيانات المتطورة‬ ‫عمليات إدارة البيانات المتطورة‬

‫معالجة كميات كبيرة من البيانات غير المنظمة‬ ‫تخزين كميات كبيرة من البيانات األولية‬

‫التحقق من صحة البيانات والنماذج التحليلية‬ ‫القدرة على توسيع قواعد البيانات مع زيادة حجم البيانات ونوعها‬

‫دعم إعادة استخدام البيانات ألغراض أخرى‬ ‫عمليات جمع البيانات الجديدة‬

‫‪146‬‬
‫الوحدة السابعة‬
‫تحليالت األداء‬
 ‫الكفاءات التحليلية‬

‫مناقشة‬

‫الكفاءات التي تعتقد أنها مفيدة إلجراء تحليل جيد‬

‫‪148‬‬ ‫صفحة ‪120‬‬

 ‫الكفاءات التحليلية‬

‫‪4#‬‬ ‫‪3#‬‬ ‫‪2#‬‬ ‫‪1#‬‬

‫تطبيق علم القياس على‬

‫أهمية التحليالت الوصفية‬ ‫استخدام البيانات الضخمة‬
‫أدوات بسيطة لتوضيح معنى‬ ‫مؤشرات األداء الرئيسية‬
‫والتشخيصية والتنبؤية‬
‫مؤشرات األداء الرئيسية‬ ‫االستراتيجية‬
‫والتوجيهية‬

‫‪149‬‬
 ‫‪ 45‬دقيقة‬

‫‪150‬‬
 ‫الدور الرئيسي لعدم اليقين في القياس‬

‫نطاق الثقة‬ ‫عدم اليقين في القياس‬

‫حدود عدم الدقة‬

‫مجموعة من القيم المحتملة حيث تكمن قيمة القياس‬

‫الحقيقية‬
‫مستوى الثقة‬

‫نسبة تقدير النطاق‬

‫‪151‬‬ ‫صفحة ‪121‬‬

 ‫مستويات الثقة‬

‫‪16‬‬

‫ستتراوح تكاليف التطوير بين ‪ 8‬و‪ 12‬مليون بمستوى‬

‫‪12‬‬ ‫الثقة يساوي ‪%95‬‬

‫ماليين‬
‫‪ %95‬من‬ ‫يمثل مستوى الثقة ‪ 95‬من أصل ‪ 100‬من اجمالي جهود‬
‫مستوى الثقة‬ ‫التطوير التي ستكلف ما بين ‪ 8‬و‪ 12‬مليون‬

‫‪8‬‬ ‫هذا ال يعني أن هناك احتمال بنسبة ‪ ٪95‬أن تكون‬

‫التكلفة الحقيقية ما بين ‪ 8‬و‪ 12‬مليون‬

‫‪4‬‬

‫‪152‬‬
 ‫التحليل مقابل التنبؤات‬

‫تجيب التنبؤات عن أسئلة التحليل المطروحة‪.‬‬

‫‪153‬‬ ‫صفحة ‪122‬‬

 ‫التحليالت المتقدمة‪ :‬نموذج تحليل جارتنر‬

‫كيف يمكننا تحقيق ذلك؟‬ ‫القيمة‬

‫تحليالت توجيهية‬

‫ما الذي سيحدث؟‬

‫تحليالت تنبؤيه‬

‫لما حصل ذلك؟‬

‫تحليالت تشخيصية‬

‫ما الذي حدث؟‬

‫تحليالت وصفية‬

‫الصعوبة‬
‫‪154‬‬ ‫صفحة ‪122‬‬
 ‫التحليالت المتقدمة‪ :‬تحليل وصفي وتشخيصي‬

‫تحليالت تشخيصية‬ ‫تحليالت وصفية‬

‫"لما حصل ذلك؟"‬ ‫"ما الذي حدث؟"‬

‫تتميز بتقنيات مثل البحث عن البيانات واكتشافها واستخراجها‬ ‫الستخراج التحليالت‪ ،‬تستخدم المؤسسات عادةً معلومات آنية‬
‫والترابط فيما بينها‬

‫‪155‬‬ ‫صفحة ‪123‬‬

 ‫التحليالت المتقدمة‪ :‬تحليالت تنبؤية وتوجيهية‬

‫تحليالت توجيهية‬ ‫تحليالت تنبؤية‬

‫"كيف يمكننا تحقيق ذلك؟"‬ ‫"ما الذي سيحدث في المستقبل؟"‬

‫تقترح خيارات اتخاذ القرار حول كيفية االستفادة من فرصة مستقبلية‬ ‫ادا‬
‫تشمل قياس األداء المستقبلي (بما في ذلك المخاطر)‪ ،‬استن ً‬
‫أو الحد من مخاطر مستقبلية وتظهر أثر كل قرار محتمل‬ ‫إلى البيانات الحالية والسابقة ونماذج السبب والنتيجة المحددة في‬
‫التحليالت الوصفية المتقدمة‬

‫‪156‬‬ ‫صفحة ‪123‬‬

 ‫التحليالت المتقدمة‪ :‬تحليالت وصفية وتشخيصية وتنبؤية وتوجيهية‬

‫مثال عن جهاز حكومي‬

‫وصفي‬ ‫تنبؤي‬
‫ّ‬
‫تستخدم فرقة اإلطفاء في لندن تحليالت البيانات المتقدمة‪،‬‬
‫بداء من التحليالت الوصفية ووصوال الى التحليالت‬
‫تمكنت هيئة الصحة في جولد كوست في أستراليا باستخدام‬
‫التوجيهية بغرض دمج السجالت الداخلية للمواقع التي حدثت‬
‫سجالت المرضى وأدوات التنبؤ لتحليل سجالت دخول‬
‫فيها الحرائق في الماضي مع مجموعة البيانات الخارجية ‪ -‬بما‬
‫المرضى والتنبؤ بحاالت الطوارئ في مستشفى جولد‬
‫في ذلك معلومات التعداد واستخدام األراضي وأنماط الحياة‬
‫كوست في أي يوم من أيام السنة وبدقة قد تصل إلى ‪٪93‬‬
‫‪ -‬إلنتاج خرائط متعلقة بمخاطر الحرائق المستقبلية في لندن‬
‫ووضع خطط للحد منها‪.‬‬

‫‪157‬‬ ‫صفحة ‪124‬‬

 ‫البيانات الضخمة ومؤشرات األداء الرئيسية‬

‫تسمح البيانات الضخمة بدمج المعلومات التنبؤية التي تركز على‬

‫المستقبل مع معلومات األداء السابق‬

‫تدعم البيانات الضخمة كيفية مراقبة مؤشرات األداء‬

‫الرئيسية لألداء االستراتيجي‪.‬‬

‫تشير تحليالت البيانات الضخمة إلى عملية تحليل كميات كبيرة من‬
‫قرارات أفضل‬
‫ٍ‬ ‫البيانات التخاذ‬

‫‪158‬‬ ‫صفحة ‪125‬‬

 ‫البيانات الضخمة مقابل الحجم والسرعة والتنوع والدقة (األبعاد األربعة)‬

‫عالم البيانات الضخمة يشمل الحجم والسرعة والتنوع والدقة‬

‫الدقة‬ ‫التنوع‬ ‫السرعة‬ ‫الحجم‬

‫فوضى البيانات – على‬
‫سبيل المثال منشورات تويتر‬
‫ذات الوسم واالختصارات‬
‫واألخطاء المطبعية والكالم‬
‫بالعامية‬
‫األنواع المختلفة والمتزايدة‬
‫بدءا من البيانات‬
‫للبيانات ً‬
‫المالية إلى أحدث‬
‫المستجدات التي تتناقلها‬
‫شبكات التواصل االجتماعي‬
‫ومن الصور إلى بيانات‬
‫االستشعار ومن إلتقاط‬
‫الفيديو إلى التسجيالت‬
‫الصوتية‬
‫السرعة التي يتم فيها اصدار‬ ‫كميات هائلة من البيانات‬
‫البيانات الجديدة وتناقلها–‬ ‫تصدر في كل ثانية‬
‫يعد اكتشاف االحتيال‬
‫باستخدام بطاقات االئتمان ‪-‬‬
‫جيدا حيث يتم التحقق‬ ‫مثاال ً‬
‫ً‬
‫من ماليين العمليات لرصد‬
‫انيا‬
‫ألنماط غير االعتيادية ً‬
‫ٍ‬ ‫ا‬

‫‪159‬‬ ‫صفحة ‪125‬‬

 ‫أمثلة عن البيانات الضخمة (‪ )BIG DATA‬الحكومية‬

‫تشخيصي‬ ‫تنبؤي‬
‫ّ‬
‫تستخدم مدينة بوسطن أجهزة االستشعار‬
‫الموجودة في الهواتف الذكية للمواطنين‬

‫الحفر وغيرها من المشاكل في‬

‫للكشف عن ُ‬
‫شبكة الطرق التي يسيرون عليها‪.‬‬

‫الخدج والمرضى نبضات‬

‫ّ‬ ‫تعرض وحدة العناية باألطفال‬
‫قلب األطفال‪.‬‬
‫تشخيصي‬
‫يستخدم مجلس غالسكو الخوارزميات التي‬ ‫ثم يتم تحليل البيانات لتحديد األنماط‪.‬‬
‫تمر عبر جميع بيانات كاميرات الدوائر‬
‫التلفزيونية المغلقة‬
‫استنادا إلى التحليل‪ ،‬يمكن للنظام اآلن اكتشاف العدوى قبل ‪24‬‬
‫ً‬
‫ساعة من ظهور أية أعراض واضحة على الطفل مما يسمح‬
‫لتحديد ما إذا كانت مصابيح الشوارع تعمل‬
‫بالتدخل الطبي المبكر والعالج‪.‬‬
‫واكتشاف المناطق التي ال تعمل فيها نظم‬
‫اإلضاءة‪.‬‬

‫‪160‬‬
 ‫البيانات الضخمة‬

‫مناقشة‬

‫كيف يمكن أن تستخدم البيانات الضخمة في الجهة الخاصة بك؟‬

‫‪161‬‬ ‫صفحة ‪126‬‬

 ‫تحليل االنحدار‬

‫عملية إحصائية لتقدير العالقات بين المتغيرات‪.‬‬

‫‪162‬‬ ‫صفحة ‪127‬‬

 ‫المخطط المبعثر‬

‫عالقة سلبية‬ ‫ال توجد عالقة‬ ‫عالقة إيجابية‬

‫‪163‬‬ ‫صفحة ‪127‬‬

 ‫الوحدة الثامنة‬
‫األدوار والمسؤوليات في عملية‬
‫تطوير مؤشرات األداء الرئيسية‬
 ‫فريق تطوير مؤشرات األداء الرئيسية‬

‫الخبراء المتخصصين‬ ‫مالك مؤشرات األداء الرئيسية‬ ‫القيادة‬

‫‪165‬‬ ‫صفحة ‪133‬‬

 ‫األدوار والمسؤوليات‬

‫مناقشة‬

‫قم بتحديد األدوار والمسؤوليات الخاصة بفرق االبالغ عن األداء من خالل االستعانة‬
‫بالخصائص المذكورة في البطاقات التعليمية‬

‫‪166‬‬
 ‫دور القيادة في االبالغ عن األداء‬

‫تعديل مؤشرات األداء الرئيسية والمستهدفات‬ ‫التركيز على المشاكل االستراتيجية‬

‫بحسب الحاجة لتحقيق األداء المطلوب‬

‫تشجيع االبالغ الدقيق عن األداء‬ ‫قيادة االبالغ عن األداء‬

‫يحد معاقبة األداء الضعيف من االبالغ عن األخبار السيئة‬

‫ُ‬ ‫مناقشة‪ :‬ما الذي حدث ولماذا؟‬

‫استخدام النتائج لتخصيص الموارد الالزمة لتحسين األداء‬ ‫صنع القرار‪ :‬ما الذي ينبغي علينا القيام به لتحسين األداء؟‬

‫‪167‬‬ ‫صفحة ‪136‬‬

 ‫شكرا لكم‬
‫ً‬
‫االستنتاجات واألفكار الرئيسية‬