‫دليل المتدرب‬

‫مهارات العمل الجماعي‬

‫عدد االيام ‪ 5 :‬أيام‬

‫عدد الساعات ‪ 10 :‬ساعات‬

‫‪1‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫مقدمة‪:‬‬
‫عالم اليوم أصبح عالماً يزداد تعقيداً‪ ،‬وأصبح مبدأ " رأيان‬
‫أفضل من رأي " مهماً جدا في عملية تطوير العمل اإلداري‪،‬‬
‫ولهذا يجب على اإلداريين بعد تطوير أسلوب تفكير إبداعي‬
‫أن يبدأوا بعمل نشاطات جماعية‬

‫‪2‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫الصفحات‬ ‫فهرس المحتوى‬

‫‪3‬‬ ‫فهرس‬
‫‪4‬‬ ‫ترحيب‬
‫‪5‬‬ ‫إرشادات‬
‫‪6‬‬ ‫الوحدة التدريبية االولى‬
‫‪7‬‬ ‫الجلسة التدريبية االولى (مفهوم العمل الجماعي)‬
‫‪13‬‬
‫أنواع فرق العمل‬
‫‪15‬‬
‫‪23‬‬ ‫كيف تكون فريق عمل‬
‫‪31‬‬ ‫الجلسة التدريبية الثانية ( الكشف عن مصادر القوة)‬
‫‪35‬‬ ‫األخطاء الخمسة لفرق العمل الجماعي‬
‫‪47‬‬ ‫الجلسة التدريبية الثالثة (معوقات فرق العمل)‬
‫‪54‬‬ ‫الجلسة التدريبية الرابعة ( التحول إلى ثقافة الفريق)‬
‫الجلسة التدريبية الخامسة (تطوير وتدريب فريق العمل) ‪70‬‬
‫‪.....................................................................‬‬
‫‪80‬‬ ‫خاتمة‬

‫‪3‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫يسر المؤسسة الوطنية للنفط ‪:‬‬

‫أن ترحب بكم في برنامج‬

‫"‬ ‫" مهارات العمل الجماعي‬

‫ماهي توقعاتك وأهدافك من البرنامج ‪:‬‬
‫‪..............................................................................‬‬
‫‪..............................................................................‬‬
‫‪......................................................‬‬
‫‪..............................................................................‬‬
‫‪...........................‬‬

‫‪4‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫الوقت ‪ 10:‬ساعات تدريبية‬ ‫‪‬‬

‫األيام ‪ 5 :‬أيام " اليوم التدريبي ‪ 2‬ساعات "‬ ‫‪‬‬

‫إرشادات للمتدربين‬

‫نأمل مراعاة اإلرشادات التالية ألهميتها في تحقيق أهداف البرنامج‬

‫التدريبي‪-:‬‬

‫المشاركة الفعالة وتبادل الخبرات هدف أساسي للبرنامج التدريبي‪.‬‬ ‫‪)1‬‬

‫الحضور لجميع الجلسات شرط للحصول على درجة االمتياز‪.‬‬ ‫‪)2‬‬

‫اإلغالق التام ألجهزة النقال داخل القاعة التدريبية‪.‬‬ ‫‪)3‬‬

‫المالحظات واالقتراحات يمكن تقديمها إلى المدرب أو لمشرف‬ ‫‪)4‬‬

‫التدريب بمركز التدريب‪.‬‬

‫التعبئة لنموذج تقييم البرنامج التدريبي بدقة يساعد على تطويره‬ ‫‪)5‬‬
‫ونجاحه‪.‬‬

‫الممارسة العملية المستمرة للمهارات المكتسبة في البرنامج‬ ‫‪)6‬‬

‫التدريبي يضمن عدم فقدانها‪.‬‬

‫‪5‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫الوحدة التدريبية االولى‬

‫مفهوم العمل الجماعي‬

‫اهداف الوحدة ‪:‬‬

‫• أن يتعرف المتدرب علي مفهوم فريق العمل‬
‫• أن يدرك المتدرب كيفية التفاعل ضمن فريق عمل متميز‬
‫أن يعرف المتدرب لماذا العمل الجماعي أمر بالغ األهمية‪.‬‬ ‫•‬
‫• ان يتعرف المتدرب على اهم االراشادات كي تكون عضو فعال‬

‫‪6‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫اليوم التدريبي االول‬

‫دليل تدريب الجلسة االول‬

‫الجلسة االولى‬

‫عنوان الجلسة ‪ :‬مفهوم العمل الجماعي‬

‫مدة الجلسة‪ 120:‬دقيقة‬

‫ما مفهوم فريق العمل‬

‫أسس اختيار أعضاء فريق العمل‬
‫كيف تكون فريق عمل متميز‬

‫عصف ذهني‪-‬جماعي‬

‫اذكر ما تعرفه عن مفهوم فريق العمل ؟‬

‫‪...............................................................................................‬‬
‫‪...............................................................................................‬‬
‫‪......................................................................................‬‬

‫‪7‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫مفهوم فريق العمل‬

‫عالم اليوم أصبح عالماً يزداد تعقيداً ‪ ،‬وأصبح مبدأ " رأيان أفضل‬
‫من رأي " مهماً جدا في عملية تطوير العمل اإلداري ‪ ،‬ولهذا يجب‬
‫على اإلداريين بعد تطوير أسلوب تفكير إبداعي أن يبدأوا بعمل‬
‫نشاطات جماعية ‪ ،‬ولكن ولألسف ُيظهر بعض اإلداريين أسلوب‬
‫إدارة مسيطر ومتحكم ‪ ،‬وهذا يمنع النشاطات الجماعية ‪ ،‬ولتفادي‬
‫هذا الوضع يجب أن تسعى اإلدارة للحصول على األهداف التالية في‬
‫فريق العمل ‪:‬‬

‫‪8‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫‪ -‬تقليل النـزاعات عند مواجهة اآلراء المختلفة‪.‬‬

‫‪ -‬تقاسم النجاح بين جميع األفراد الذين شاركوا في المشروع‪.‬‬

‫‪ -‬تبادل اآلراء بصدق‪.‬‬

‫‪ -‬اإلجماع على القرارات والخطط‪.‬‬

‫‪ -‬أهداف مشتركة بين جميع أفراد الفريق‪.‬‬

‫‪ -‬تقاسم الخبرة وااللتزام بنجاح المشروع ‪ ،‬وليس النجاح الشخصي‪.‬‬

‫المصادر واإلبقاء على أهداف المجموعة ومعنوياتها ‪ ،‬و أيضاً‬

‫يتطلب مهارات كالنقد الب ّناء والتواصل وتحمل المسؤولية‪.‬‬

‫تنتهج الشركة أنظمة تعتمد أسلوب المجموعات في عملياتها ‪،‬‬

‫وهنا يصبح موضوع تنمية مهارات إدارية فعالة ضمن فريق العمل‬
‫أمراً حيوياً يجعل لزاما على اإلدارة أن تبتكر نظاما لمراقبة األداء‬
‫اإلداري بين أفراد الفريق ‪ ،‬وعند تحديد نقاط الضعف يجب المباشرة‬
‫باتخاذ اإلجراءات العالجية عن طريق برامج التدريب وخطط‬
‫التطوير الذاتي ‪ ،‬وعند الفشل بعالج هذه المشاكل يجب النظر‬
‫بإعادة تشكيل عضوية فريق المشروع ‪.‬‬

‫تعريف فريق العمل ‪:‬‬

‫الفريق مجموعة من األفراد يشتركون في أداء عمل موحد ‪ ،‬ويتحمل‬

‫كل فرد منهم مسؤوليات ومهام جزئية معينة في هذا العمل ‪،‬‬
‫ولدى أفراد الفريق التعاطف واالنتماء الذي يساعدهم على سهولة‬
‫األداء والرضا عن هذا العمل ‪ ،‬والفريق يعني وجود نوع من التفاعل‬

‫‪9‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫والتداخل بين األعضاء يتوقف على طبيعة المهمة الموكولة إليه‬
‫ألدائها وكذلك مقدرة كل فرد من أفراد الفريق على إنجازها ‪ ،‬وال‬
‫تستطيع مجموعة من األفراد أن تعمل كفريق إال بعد أن يحدث‬
‫التعارف بين أعضائها ويتم تحديد األدوار لكل عضو فيها داخل‬
‫نطاق عمل الفريق وفي اتجاه تحقيق الهدف ‪ .‬ومن الضروري أيضاً أن‬
‫ال للقيام بالعمل الذي يتحمل‬
‫يكون كل فرد من أفراد الفريق مؤه ً‬
‫مسئوليته ‪ ،‬بجانب توافر الرغبة للمشاركة والتعاون مع بقية‬
‫األعضاء للسعي لتحقيق الهدف ‪.‬‬

‫ويمكننا هنا التعرف أيضا على مفهوم الجماعة والتي توصف بأنها‬
‫عدد من األفراد لهم مجموعة مشتركة من األهداف يعملون على‬
‫تحقيقها ‪ ،‬وتتميز الجماعة بالخصائص التالية ‪:‬‬

‫االتصاالت بين األفراد مفتوحة‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫‪ .2‬يوجد انسجام بين أعضاء الجماعة ألن لهم صفات مشتركة في‬
‫الخلفية التعليمية أو الخلفية الوظيفية أو السياسية ‪.‬‬
‫‪ .3‬درجة عالية من التفاعل والمشاركة بين األعضاء ‪.‬‬
‫‪ .4‬تعمل الجماعة بصورة مستقلة عن التنظيم الرسمي للمنشأة ‪.‬‬
‫‪ .5‬تنشأ الجماعة خصيصا لتحقيق هدف أو مجموعة من األهداف ‪.‬‬

‫الفرق بين الفريق والجماعة‬

‫هناك تشابه كبير بين الجماعة والفريق ‪ ،‬ولكن الفرق يكمن في أن‬
‫الفريق جماعة لها قائد ‪ ،‬والفريق ليس ديمقراطياً في إدارته مثل‬
‫الجماعة بالرغم مما يتمتع به أعضاء الفريق من حقوق في التعبير‬
‫عن آرائهم ومعتقداتهم ‪ ،‬إال أن كل ذلك مرتبط بأن يكون موجها‬

‫‪10‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫لصالح الفريق والعمل للوصول إلى الهدف الموضوع له سواء كان‬
‫مشاركاً في صناعة هذا الهدف أو محدداً له من جهات أخرى ‪.‬‬

‫وأهم ما يميز الفريق عن الجماعة هو أن عضو الفريق يكون أكثر‬

‫ارتباطاً بالمفهوم التنظيمي للمنظمة التي يعمل فيها من حيث‬
‫االلتزام باللوائح والنظم والتعليمات المكتوبة ‪ ،‬بجانب ما يصدر‬
‫إليه من أوامر من القائد ‪ ،‬أو أن يكون على استعداد ألن يتنازل عن رأيه إذا‬
‫كان مخالفا لمصلحة العمل الجماعي ‪ .‬وربما تكون مساحة الحركة في‬
‫الجماعة أكبر من حيث تحديد وصياغة الهدف وربما المشاركة في اختيار‬
‫القائد وإجراء التعديل والتغيير ‪.‬‬

‫وحدات فريق العمل‬

‫إن أكثر الفرق نجاحاً وإنتاجية هي التي تتكون من مجموعة أفراد‬

‫تربطهم عالقات عمل في موقع واحد في منظمة واحدة ‪ ،‬ويضيف‬
‫البعض إلى ذلك المستوى االجتماعي المتقارب بين أعضاء هذا‬
‫الفريق أو عدم وجود تفاوتات كبيرة بينهم في مستوى المعيشة ‪,‬‬
‫ويصبح من األهمية عند التفكير في بناء الفريق التحرك في ظل‬
‫القوانين والقواعد المحددة للعمل ‪ ،‬وليس معنى ذلك عدم السعي‬
‫الستخدام كل الوسائل الممكنة للنجاح في هذه المهمة ‪ ,‬وشعور‬
‫عضو الفريق على سبيل المثال بحرية الدخول في عضوية الفريق أو‬
‫الخروج منها عامل هام يجعل وجوده في الفريق بناء على رغبته مما‬
‫يزيد حبه للعمل مع بقية أعضاء الفريق والحرص على االنتماء إليهم‬
‫‪ ،‬إال أن ذلك قد ال يكون ممكناً في كل األحوال التنظيمية ‪ ،‬ولكن يجب‬

‫‪11‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫التقليل شعور اإلجبار على عضوية الفريق وصعوبة أو استحالة‬
‫االنسحاب ‪.‬‬

‫ومن العوامل الهامة التي تساعد على التكوين الجيد للفريق في‬
‫البداية هو جعل األعضاء المرشحين لتكوين الفريق يختارون‬
‫بعضهم ‪ ،‬ويمكن أن يكون ذلك بشكل استشاري أو مشاركة‬
‫بعضهم في االختيار ‪ ،‬ومن الطبيعي أن يكون ذلك بشكل متقن من‬
‫جانب ‪ ،‬ومن جانب آخر استخدام مهارات المدير أو المشرف في‬
‫التوجيه والشرح لألعضاء على أهمية ضم الكفاءات والخبرات‬
‫المناسبة حتى يسهل على الفريق أداء مهامه ‪.‬‬

‫وحتى عند انسحاب عضو سواء من نفسه أو بتوصية القائد ‪ ،‬فعلى‬

‫القائد أن يوضح أن ذلك ال ينقص من قدرات العضو غير المناسبة‬
‫للعمل مع هذا الفريق ‪ ،‬والتي يمكن أن تناسب العمل مع فريق آخر‬
‫بصورة تجعله أكثر فاعلية ‪.‬‬

‫أنواع فرق العمل ‪:‬‬

‫فرق المهام الكبيرة ‪:‬‬

‫حيث تقوم هذه الفرق بتحديد الفرص المتاحة للمنظمـة وتقدير‬

‫احتياجاتها ‪ ،‬كما تقوم بوضع اإلطار الفلسفي العام وتحديد‬
‫السياســات واالتجاهات العامة‪ ,‬ثم تضع األهداف وعمل خطط‬
‫العمل التنفيذية وتحديد الموارد الالزمة لتحقيقها ‪ ،‬وتقوم‬
‫بمتابعة التقدم المحقق وقياسه وكتابة التقارير المتعلقة باألداء‪.‬‬
‫ويقع على عاتقها أيضاً تحديد المواعيد النهائية لتحقيق األهداف ‪،‬‬

‫‪12‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫ويجب أن يكون بين أعضائها ممثلون للمستويات اإلدارية‬
‫المختلفة‪ .‬وهى تحتاج إلى اجتماعات مطولة لفترات زمنية طويلة ‪.‬‬

‫فرق المهام المحددة ‪:‬‬

‫ويتراوح عدد أفرادها بين ‪ 5‬و ‪ 8‬أعضاء ‪ ,‬ويعتمد االنضمام إليها على‬
‫الخبرة ‪ ،‬وهي تحتاج إلى عدة اجتماعات مطولة لفترات في فترة‬
‫زمنية محدودة ‪ ،‬وغالباً ما يطلب منها حل المشكالت أو تقدير‬
‫الفرص المتاحة في السوق ‪ ،‬وقد يطلب من فرق أخرى إتمام ما‬
‫قامت به من أعمال ‪.‬‬

‫فرق حل المشكالت ‪:‬‬

‫وهي الفرق التي يتم بناؤها وتكوينها من أجل حل مشكلة أو‬
‫مشكالت معينة ‪ ،‬ودور تلك الفرق هو تحديد عدد من الجوانب في‬
‫أداء المنظمة والتي تعطل أعمالها ‪ ،‬ومن خاللها يتم دراسة‬
‫المشكلة وتحديد الحلول الممكنة لمعالجة تلك المشاكل ‪ ،‬مع‬
‫إمكانية القيام بعمليات تنفيذ الحلول من خاللها ‪.‬‬
‫فرق تحسين الجودة ‪:‬‬
‫يتشكل أعضاؤها من وحدة وظيفية واحدة ويعملون سوياً لتحسين‬
‫مستوى الجودة أو اإلنتاجية أو الخدمات ‪ ،‬ويكون العمل بها تطوعياً‬
‫وليس لها أي سلطة تنفيذية حيث يقع عبء التنفيذ على اإلدارة‪ ,‬التي‬
‫تلعب دوراً محدوداً في توجيهها ‪.‬‬
‫الفرق الموجهة ذاتياً ‪:‬‬
‫ويتشكل أعضاؤها عادة من وحدة وظيفية واحدة ‪ ،‬ويكونون‬
‫مسئولين عن أداء عملية متكاملة ‪ ،‬ويتم تدريب أعضاء هذه الفرق‬
‫على المهارات الالزمة للعمل قبل البدء فيه ‪ ,‬على أن يتولى الفريق‬
‫فيما بعد تحديد االحتياجات التدريبية المطلوبة ألعضائه ‪ ،‬وهنا‬

‫‪13‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫تكون القيادة دورية بين أعضاء الفريق وتتخذ القرارات بمشـاركة‬
‫الجميع ‪ ،‬ويقوم أعضاء الفريق بتحديد األهـداف ومراجعة األعمال‬
‫وقياس مستوى األداء والتنسيق مع اإلدارات األخرى ‪ ،‬ويتولى الفريق‬
‫اإلجراءات التأديبية والجزائية داخلياً ‪.‬‬
‫فرق اإلدارة الذاتية ‪:‬‬
‫تعمل بمستويات مختلفة من السلطة وبدون مدير مرئي ‪ ،‬تتعاقد‬
‫مع اإلدارة لالضطالع بمسئولياتها باإلضافة لقيامها بالمهام‬
‫المحددة والتي تشمل التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة ‪،‬‬
‫تتعلم وتشارك في الوظائف التي غالباً ما يؤديها المديرون ‪ ،‬وتكون‬
‫اجتماعاتها أسبوعية ‪ ،‬هذه الفرق تصمم وتنفذ التدريب الالزم‬
‫ألعضائها ‪ ,‬وهي تعين وتوجه أعضاءها الجدد ‪ ,‬وتحدد مستويات‬
‫األداء وتقيسه وتقدم إفادة مرتدة عنه ‪ ،‬وتكون مسئولة أثناء‬
‫التنفيذ ‪.‬‬
‫خصائص فريق العمل‬

‫الفعال ‪:‬‬
‫ّ‬ ‫مواصفات الفريق‬

‫• يجب أن يراعى الفريق التغيير الذي يمكن أن يحدث لبعض األعضاء‬

‫عند تغيير البيئة التي كان يعمل بها ‪.‬‬

‫• أعضاء الفريق يستمعون وينصتون ويستوضحون ما يقال لهم‬

‫ويظهرون اهتماماتهم ألقوال وأفعال وإحساس اآلخرين‪.‬‬

‫• استثمار االختالف في الرأي بين أعضاء الفريق للوصول إلى أفضل‬

‫المقترحات أو الحلول ‪ ،‬حيث يشجع ذلك على انطالق العضو نحو‬
‫االبتكار‪.‬‬

‫‪14‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫• أعضاء الفريق يتشاركون في اإلحساس بأهمية الهدف الذي‬
‫يعملون من أجل تحقيقه على مستوى الفريق أو على مستوى‬
‫المنظمة وتوفر الرغبة لديهم لتحقيق ذلك ‪.‬‬
‫• وعي أعضاء الفريق بطبيعة عملهم ‪ ،‬واالهتمام بالعمليات التي‬
‫تحقق النتيجة المطلوبة ‪ ،‬وفي نفس الوقت اختيار القواعد التي‬
‫يعمل بها الفريق‪.‬‬
‫• التحديد الدقيق لموارد الفريق واستخدامها طبقا للحاجة إليها‬
‫والوقت المعطى لهم ‪ ،‬ويمكن ألعضاء الفريق االستعانة بالخبرات‬
‫التي تخدم تحقيق الهدف‪.‬‬
‫• يتعامل الفريق مع االختالفات ويركز عليها حتى يصل إلى حلول‬
‫مناسبة أو يجد طريقاً آخر لعالجها بحيث ال نعمل على تخفيض‬
‫فاعلية األفراد في المشاركة في نشاط الفريق‪.‬‬
‫• توازن األدوار ومشاركة كل أعضاء الفريق في تسهيل تنفيذ‬
‫المهام وشعور أعضاء الفريق بأهميتهم في الفريق‪.‬‬
‫• العمل على تشجيع المخاطرة واالبتكار ‪ ،‬حيث يجب التعامل مع‬
‫األخطاء التي يرتكبها بعض األعضاء على أنها مادة للتعليم أكثر‬
‫منها أسبابا لتوقيع الجزاء ‪.‬‬
‫• يدخر الفريق جهده في اتجاه حل المشكالت أكثر من السماح لها‬
‫بزيادة الصراعات وخلق موضوعات أو مجاالت للتنافس الممر بين‬
‫األفراد أعضاء الفريق ‪.‬‬
‫• أعضاء الفريق يجتمعون كل فترة زمنية معينة لتقييم أداء‬
‫الفريق‪.‬‬
‫• الفريق يشجع ويجذب األعضاء األكثر نشاطاً ‪ ،‬واضعين في االعتبار‬
‫أنهم مصادر تطويره وظيفيا وشخصيا‪.‬‬

‫‪15‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫فوائد فريق العمل‬

‫‪ .1‬الفاعلية في حل المشكالت‬

‫‪ .2‬تبادل المعلومات‬

‫‪ .3‬اتخاذ القرارات بصورة أفضل‬

‫‪ .4‬التعاون‬

‫‪ .5‬االستخدام األمثل للموارد‬

‫‪ .6‬تخفيف األعباء وتوزيع األدوار‬

‫‪ .7‬الشعور بالتبعية‬

‫‪ .8‬تقديم أحدث وأدق المعلومات‬

‫‪ .9‬زيادة االتصال بين األعضاء‬

‫‪ .10‬الجودة‬

‫‪ .11‬تنمية الشعور باالتحاد والصداقة‬

‫كيف تتمتع بصحبة الفريق؟‬

‫مع وجود عدد من سلبيات فرق العمل ‪ ،‬وشعور الفرد بأن القرار‬
‫الذي سوف ُيتخذ ليس قراره وحده فإنه ُيظهر بعض االمتعاض‬
‫أحياناً لهذا األمر ‪ ،‬ولكن ‪ ...‬إذا كنت أحد أعضاء فريق عمل معين‬
‫فعليك مراعاة عدد من النقاط التي تجعل هذا األمر أقل صعوبة‬
‫بالنسبة لك ‪ ،‬ومن هذه النقاط ‪:‬‬

‫‪16‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫تجمل أخطاءك ‪ ،‬اعترف بها واطلب من اآلخرين‬
‫ّ‬ ‫‪ -‬ال تحاول أن‬
‫مساعدتك في تجاوزها ‪.‬‬

‫‪ -‬تيقن أنك بحاجة إلى فريق العمل ‪ ،‬وفريق العمل في حاجة إليك ‪.‬‬

‫‪ -‬تميز بالعالقات اإلنسانية الجيدة بينك وبين أفراد الفريق فهي‬

‫كفيلة بإذابة المشكالت ‪.‬‬

‫تهمش‬
‫ّ‬ ‫‪ -‬شارك مشاركة مثمرة في أعمال الفريق وفي نقاشه وال‬
‫نفسك فيهمشك اآلخرون ‪.‬‬

‫‪ -‬ثق في أنك تتمتع بخلفية متميزة في مفاهيمك وخبراتك‬

‫وتوقعاتك ‪ ،‬وأنك نسيج وحدك‪.‬‬

‫‪ -‬أفصح عن نفسك ‪ :‬مشكالتك وطموحاتك ‪ ،‬واطلب المشاركة‬

‫من اآلخرين ‪.‬‬

‫‪ -‬إن التحدي األكبر هو تحقيق التفاعل بين خبراتك ومفاهيمك‬

‫وبين خبرات ومفاهيم اآلخرين‪.‬‬

‫‪ -‬شجع اآلخرين على إعطاء انطباعاتهم عنك وعن طريقتك في‬

‫األداء والتفكير ‪.‬‬

‫‪ -‬حدث اآلخرين واكشف لهم عن طاقاتك الكامنة حتى تزداد‬

‫مساحة التفاعل بينك وبينهم‪.‬‬

‫تعود عادة اإلنصات الفعال عندما يتحدث اآلخرون أو يعبرون عن‬

‫َّّ‬ ‫‪-‬‬
‫انطباعاتهم عنك ‪.‬‬

‫‪17‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫أسس اختيار أعضاء فريق العمل‬
‫إن أهمية اختيار الشخص المناسب لفريق عمل تأتي من صعوبة‬
‫الحصول على مجموعة متناسقة ومتفاهمة ‪ ،‬فاالختيار الصحيح هو‬
‫أول مبادئ نجاح الفريق ‪ ،‬وهناك درجات من االختيار‪ ,‬ونادراً ما‬
‫يحصل مدير على اإلذن بهذا ‪ ,‬إذ أن هنـاك قيود على محيط‬
‫األشخاص الذين يجب أن يختارهم ‪ ,‬إضافة إلى قيود على الوقت‬
‫الذي يجب أن يعمل خالله ‪ ،‬لذلك ترى أن قلة من المدراء الجيدين‬
‫لديهم الفريق المناسب الذي يرغبون به ‪ ,‬كما أن لدى القليل من‬
‫فرق العمل الجيدة القائد المناسب الذي يرغبون به ‪ ،‬ويمكن‬
‫تبسيط المتطلبات المرضية بثالثة عوامل رئيسية ‪:‬‬

‫‪ .1‬الكفاءة التقنية والمهنية‪.‬‬

‫‪ .2‬القدرة على العمل كفرد من فريق‪.‬‬

‫‪ .3‬المساهمة الشخصية المرغوبة‪.‬‬

‫‪ .1‬الكفاءة التقنية والمهنية ‪:‬‬

‫لماذا سيأتي هذا الشخص بالذات للفريق ؟ إن أول وأهم المتطلبات‬

‫ال‬
‫هي المهارة والمعرفة التي يحتاج الفريق إليها ‪ ،‬فإذا كان الفريق مث ً‬
‫بحاجة إلى اختصاصي تسويق‪ ,‬فهل يفي هذا الشخص بالمتطلبات؟‬

‫‪18‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫هل هو قادر ؟ هل من الممكن أن يقدم مساهمة مهمة للفريق في‬
‫حقل التسويق ؟‬

‫لذلك قد يكون من الصعب قياس درجة القدرة المهنية للشخص‬

‫أمامك ‪ ،‬لكن إذا كنت تطمح إلى القيادة في ميدان ما ‪ ,‬يجب أن يكون‬
‫لك بعض المعرفة بكيفية إعطاء الحكم ‪ ،‬إذ يجب أن تكون لديك‬
‫المعرفة الكافية التي توصلك للقيمة المهنية ألفراد فريق عملك ‪.‬‬

‫‪ .2‬القدرة على العمل كفرد من فريق ‪:‬‬

‫أثناء البحث عن فريق عمل ‪ ,‬يجب اكتشاف من ليس لديهم دوافع ‪,‬‬
‫وال يريدون تحقيق شيء ‪ ,‬وال يرغبون في أن يكونوا ضمن فريق عمل‬
‫‪ ،‬فهم على األرجح لن يعملوا جاهدين في تناسق مع اآلخرين وال‬
‫كأفراد ‪ ،‬وبالتالي فقد يكون لهم تأثير سيئ على بقية المجموعة ‪,‬‬
‫لكن بعض الناس قد ال يبدو عليهم أي دافع ‪ ,‬ربما ألنهم عملوا‬
‫ال تحت قيادة غير مهمة في مجموعة فاترة ‪ ،‬والتناغم في‬
‫طوي ً‬
‫المجموعات هش إلى درجة تكفي دون الحاجة إلى تأثيرات غير‬
‫مرغوبة ‪ ،‬وهنا نسأل ‪ :‬هل الشخص قادر على العمل كفرد من فريق‬
‫ال يحب العمل منفرداً ‪ ,‬أو يملك تقنيات‬
‫عالي التقنيات ؟ فإذا كان أص ً‬
‫عالية تجعله ال يستطيع إجبار غروره على العمل الجماعي ‪ ,‬فمن‬
‫الحكمة تركه وشأنه ‪.‬‬

‫‪ .3‬المساهمة الشخصية المرغوبة ‪:‬‬

‫بعد التأكد من مهارة عضو فريق العمل وقدرته التقنية والمهنية ‪,‬‬
‫ومقدار تناسبه في دور فرد من فريق عمل ‪ ،‬وكنت تضع نصب عينيك‬

‫‪19‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫تشكيل فريق عمل استثنائي مميز ‪ ,‬فلسوف تسعى إلى المهارات‬
‫التقنية الرفيعة المستوى ‪ ،‬تلك المهارات التي تتشابك مع‬
‫مساهمات بقية أفراد الفريق ‪.‬‬

‫كيف تختار أعضاء الفريق ‪:‬‬

‫من خالل العوامل الثالثة السابقة ال بد أن تكون قد تخلصت ممن‬

‫لهم جذور من مشكلتين ‪ :‬من ينقصهم الدافع األساسي للعمل‬
‫بجهد ‪ ,‬حيث انه من المؤكد أن يشكلوا لك المتاعب ‪ ،‬فزمالئهم في‬
‫الطريق ممن يعملون بصدق وتقنية عالية سينقلبون ضدهم ‪ ،‬وإذا‬
‫اخترت من لديه ميل إلى معاملة الناس حسب تصرفهم وحديثهم‪,‬‬
‫فمن المؤكد أن يكلفك هذا قدراً كبيراً من الوقت فيما بعد ‪،‬‬
‫وستقضي الوقت سدى في تهدئة األوضاع المضطربة خالل اللقاءات‬
‫‪ ,‬وإصالح ذات البين ‪ ,‬ومحاولة إحالل االنسجام ببراعة أبرع‬
‫الدبلوماسيين ‪.‬‬

‫المراجعة والتقييم ‪:‬‬

‫ال أساسياً للفريق ‪ ,‬وال‬

‫يجب أن تكون المراجعة والتقييم الذاتي عم ً‬
‫بد أن يتم ذلك من خالل وضع مقاييس محددة والحفاظ عليها ‪،‬‬
‫أوال ‪ ،‬ومكان الهدف ومدى تحقيقه ‪،‬‬
‫والمراجعة يجب أن تقرر الوقائع ً‬
‫وإذا لم نحققه أين فشلنا ‪ ،‬ثم نصل إلى التحليل والتشخيص ‪,‬‬
‫وبسؤال لماذا نجحنا ‪ ،‬ولماذا فشلنا يتم تحليل األسباب ‪ ،‬وهذا يجب‬
‫أن يكون ضمن دائرة العمل ‪.‬‬

‫من المهم إلدارة الشركة أو المنظمة أن يكون لديها مقاييس‬

‫مرتفعة لمهارة االستماع في اللقاءات التقييمية ‪ ,‬والتي تكون عادة‬
‫غير رسمية ‪ ،‬إذ أن ردات الفعل على المسائل المطروحة ‪,‬‬
‫‪20‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫واالستكشاف الحذر لوجهات نظر اإلفراد تعطي فكرة عن فلسفة‬
‫الفريق البعيدة جداً عن اآلراء الفورية خالل العمل ‪ ,‬وتقديم‬
‫المعلومات خالل أيام العمل يشجع الناس على التقليل من هذه‬
‫اللقاءات قدر اإلمكان والمتابعة في العمل الحقيقي ‪ ،‬لكن العمل‬
‫الذي يتجاهل القيم الفردية قد يقود إلى نشاط مصطنع ‪ ،‬وبالتالي فإن‬
‫فريق العمل الجيد هو الفريق الذي يكون فيه ‪:‬‬

‫‪ -‬األفراد منفتحون ويهتمون ببعضهم البعض ‪.‬‬

‫‪ -‬يوجد مستوى مرتفع من الثقة‪.‬‬

‫‪ -‬التزام جماعي قوي من خال اتخاذ القرار بإجماع اآلراء ‪.‬‬

‫‪ -‬العالقات تواجه بحزم ‪.‬‬

‫‪ -‬يصغي الجميع لألفكار والمشاعر‪.‬‬

‫‪ -‬يتم التعبيرعن المشاعر بحرية‪.‬‬

‫‪21‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫كيف تكون فريق عمل متميز‬
‫تحتاج كل شركة و مؤسسة لفريق عمل أو عدة فرق حسب حجمها‬
‫و عدد أقسامها ‪ ،‬و تعد مهمة بناء و تكوين فريق عمل مناسب و‬
‫قادر على تخطي تحديات العمل و اإلبداع واحدة من أكبر العقبات‬
‫التي تواجه بالفعل مؤسس الشركة أو المشروع ‪.‬‬

‫قد تفكر أنت بالذات في إنشاء مؤسسة خاصة بك في المجال الذي‬

‫تتقنه و بطبيعة الحال أنت بحاجة ألفراد يعملون معك لتقسم‬
‫المهام عليهم كل واحد منهم حسب تخصصه و ما يحترف فعله‪،‬‬
‫لكن و كما سبق و قلنا فإن التحدي األبرز في هذا الصدد هو الجهل‬
‫بكيفية القيام بذلك ‪.‬‬

‫رؤية عامة و شاملة عن فريق العمل‬

‫قبل أن تشرع في البحث عن أفراد عليك أوال أن تحدد كم عدد‬

‫شخص تحتاجه للعمل معك ‪ ،‬و من البداية عليك أن تحدد بدقة‬
‫الحاجة من كل واحد منهم ‪ ،‬مثال في فريق عمل لموقع إخباري‬
‫سأحتاج لمدون ينشئ المحتوى إضافة إلى موظف مسؤول عن‬
‫الشبكات اإلجتماعية و أخر مسؤول عن السيو و التسويق على‬
‫محركات البحث إضافة إلى دعم فني متخصص في تطوير الموقع أي‬
‫أربعة أشخاص في البداية ‪ ،‬حدد أنت كم شخص تحتاج إليه و‬
‫تخصصاتهم ‪.‬‬

‫‪22‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫اإليمان بالفكرة و المسؤولية‬

‫تحتاج في فريق عملك إلى أشخاص يشاطرونك اإلرادة بإنجاح العمل‬

‫و يؤمنون لحد الجنون بالفكرة التي تعمل على توطينها و‬
‫تجسيدها على أرض الواقع ‪ ،‬فهذا اإليمان هو الذي سيجعلهم‬
‫مسؤولين و قادرين على تحمل المسؤولية في حضورك أو غيابك ‪.‬‬

‫دع العواطف جانبا نحن هنا في العمل‬

‫اإلنسان عاطفي بطبعه و الفاشل هو الذي يورط العواطف في أمور‬

‫العمل لتقوده إلى التهور في التعامل و التصرف فيصبح مكروها‬
‫لدى األخرين ‪ ،‬و عند بناء فريق عمل أنت بحاجة إلبعاد عواطفك‬
‫إتجاه هذا األمر فقد توظف أخا لك رغم أنه بعيد عن مجالك و كل‬
‫هذا بسبب حبك له و إرادتك في أن يكون أفضل ‪ ،‬لكن النتيجة‬
‫الحثمية لمثل هذه القرارات هي إنهيار الفريق الحقا أو ربما التمهيد‬
‫لحالة من الكراهية خصوصا عندما تذكره كل مرة أنك أدخلته‬
‫لفريق العمل كمعاملة خاصة منك و ليس ألنه قادر على‬
‫المساهمة بقوة في إنجاح فكرتك ‪.‬‬

‫فريق عمل منفتح على األراء و التواصل‬

‫واحدة من أهم المعايير التي يجب أن تتوفر في أفراد الفريق الذي‬

‫أنت بصدد تكوينه هي القدرة على التواصل و تبادل األراء و النقاش‬
‫بكل ود مع بعضهم البعض ‪ ،‬بعيدا عن الكراهية و المنافسة‬
‫الخبيثة أو السعي إلقصاء األخر كما يحدث في بعض فرق العمل و‬
‫دون نفاق أو مجاملة أو خجل من طرح األفكار ‪.‬‬

‫‪23‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫مواهب جيدة و القدرة على اإلبتكار‬
‫تحتاج في فريق عملك إلى أشخاص موهوبين في عملهم ‪ ،‬لديهم‬
‫القدرة على اإلبداع و الخروج باإلبتكارات و اإلضافات الجديدة ‪ ،‬ال‬
‫يحبون التوقف عن اإلبداع و لديهم خيال واسع لطرح أفكار جنونية‬
‫يمكنها أن تطبق لتنافس بها بقوة في السوق ‪.‬‬
‫أفراد ال يتوقفون عن تطوير أنفسهم‬
‫نعم هذه النقطة مهمة جدا بالنسبة لك و لكل شخص يعمل في أي‬
‫مجال ‪ ،‬بدون التطوير الذاتي و تعلم المزيد و اإلطالع على الجديد‬
‫فلن تقود السوق‪.‬‬
‫من الجيد أن تعمل بين حين و أخر على إرسالهم لدورات تكوينية‬
‫في المجال ‪ ،‬لكن في ذات الوقت عليهم أن يعملوا على تطوير‬
‫معارفهم خارج إطار العمل و أثناء أوقات فراغهم ‪.‬‬
‫فريق عمل قادر على اإلشتغال تحث الضغط‬
‫في ظل ضغط العمل أنت بحاجة فعال لفريق قادر لإلشتغال أحيانا‬
‫بجدية و ارتياح وسط مشاكل كبيرة مع قدرتهم على حلها بسعادة‬
‫و ثقة و تعاون و انسجام ‪ ،‬فالحقيقة التي تحدث بفرق عمل كثيرة‬
‫بالشركات هي أنه في ظل وقوع مشكلة بغض النظر عن طبيعتها‬
‫يلجأ الجميع لإلتهامات و سحب الثقة و اإلنسجام مع لوم األخر على‬
‫أنه السبب ‪.‬‬
‫تعامل بشكل جيد مع كل عضو في الفريق‬
‫عامل أعضاء فريق عملك و كأنهم من عائلتك و تجنب معاملة‬
‫السيد للعبد ألنها لم تعد تنفع هذه األيام ‪ ،‬أترك لكل عضو مساحة‬
‫للحرية و اإلبداع و تحمل المسؤولية و تجنب التدخل في تفاصيل‬
‫عمله كثيرا ألنها تضايقه و تعطيه إنطباع على أنك ال تثق به ‪.‬‬
‫شجع كل فرد و استمع إليهم جيدا‬
‫كونك تقود فريق عملك فهذا ال يسمح لك بالحديث طيلة الوقت و‬
‫طرح أفكارك و الحكم عليها بأنها ناجحة دون أدنى مناقشة من‬
‫‪24‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫بقية أعضاء الفريق ‪ ،‬رحب باقتراحاتهم دونها أمامهم و دون معها‬
‫أسماء أصحابها و عند استعراضها أذكر أسماء من اقترحوها‬
‫بالتفصيل ‪ ،‬هذا يعطي لهم اإلنطباع بأنك منفتح على أراءهم بل و‬
‫تأخدها محمل الجد ‪.‬‬
‫شجع كل واحد منهم على اإلبتكار و تحدث أحيانا بانفراد مع كل‬
‫فرد ‪ ،‬إطلع على سير عملهم واحدا تلو األخر و اتركهم يعملون‬
‫بإنفراد ‪.‬‬
‫التقدير و الشكر‬
‫الشكر له قوة روحية و نفسية كبيرة جدا خصوصا إذا كان نابعا من‬
‫قلبك بإخالص و صدق ‪ ،‬أشكر كل شخص بعد اإلنتهاء من مهمته‬
‫أو بعد نهاية اليوم كي يعود إلى منزله و هو سعيد و قد نسي أيضا‬
‫تعب العمل و المشاكل التي واجهها في يومه ‪.‬‬
‫من جهة أخرى عندما يحقق فريق العمل قفزة نوعية و تزداد األرباح‬
‫من مشروعك ال تنسى إضافة مكافأة مادية لكل واحد منهم على‬
‫األجرة التي يحصل عليها شهريا ‪ ،‬هذا يعطيهم األمل على أن األمور‬
‫معك ستكون بخير لذا لن يفكر أي فرد في اإلنتقال لشركة منافسة‬
‫بسبب الراتب ‪.‬‬

‫خطوات تكوين فريق عمل ناجح‬

‫يمكن تكوين فريق عمل ناجح من خالل اتباع الخطوات اآلتية‪:‬‬
‫• تحديد الهدف الذي يسعى الفريق لتحقيقه‪.‬‬
‫• تقييم أداء الفريق مقارن ًة باألهداف المطلوب تحقيقها‪.‬‬
‫• مناقشة القواعد والمبادئ التي يتبعها فريق العمل‪.‬‬
‫• تقييم كمية التطور التي حققها الفريق‪ ،‬وتحديد األسباب التي‬
‫تعيق من تطوره في المستقبل‪.‬‬
‫• توزيع المهام والواجبات على كل أفراد الفريق‪ ،‬وتعريف كل فرد‬
‫بالدور الذي يجب عليه القيام به‪.‬‬
‫‪25‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫• تكوين الخطط الالزمة لقيام الفريق بتنفيذ المهام‪.‬‬
‫• تقييم قدرة الفريق على تنفيذ الخطط وتحقيقها‪.‬‬
‫• تسهيل إمكانية الحصول على المعلومات الرجعية الالزمة‪،‬‬
‫سواء من العمالء‪ ،‬أو اإلدارة‪ ،‬أو أي طرف آخر‪.‬‬
‫• حث الفريق على القيام باألنشطة المختلفة خارج نطاق العمل‬
‫بشكل تشاركي‪ ،‬كالمشاركة في جمع التبرعات الخيرية أو‬
‫ممارسة هوايات معينة‪.‬‬
‫تقييم نجاح الفريق‬
‫يمكن للقائد التوصل إلى أن الفريق يسير بشكل ناجح من خالل‬
‫مالحظة عدة أمور‪ ،‬ومنها‪:‬‬
‫• قيام جميع أفراد الفريق بالقيام بالمهام بشكل عادل‬
‫ومتساوي‪.‬‬
‫• احترام جميع أفراد الفريق بعضهم البعض‪.‬‬
‫• تناسب طريقة قيادة الفريق مع األهداف المطلوب تحقيقها‪.‬‬
‫• حل جميع المشكالت التي تواجه الفريق بطريقة ترضي جميع‬
‫األعضاء‪.‬‬
‫• إنجاز جميع المهام من قبل جميع أعضاء الفريق‪.‬‬
‫• تطور العالقة بين أعضاء الفريق بشكل مستمر من خالل‬
‫قيامهم بإنجاز المهام معاً‪.‬‬

‫نصائح لزيادة إنتاجية الفريق‬

‫يوجد العديد من النصائح الضرورية التي يجب على الفريق اتباعها‬
‫من أجل زيادة قدرته على تحقيق األهداف‪ ،‬ومنها‪:‬‬
‫• إدراك جميع أعضاء الفريق باألهداف التي يسعى الفريق لتحقيقها‬
‫والتزامهم بإنجازها‪ ،‬بحيث يكون لدى المؤسسة أو المنظمة‬
‫رؤية واضحة ألهداف الفريق وكيفية عملها‪.‬‬

‫‪26‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫• ثقة جميع أعضاء الفريق ببعضهم البعض‪.‬‬
‫• تبادل اآلراء بصدق وشفافية‪ ،‬وحث أعضاء الفريق على احترام آراء‬
‫بعضهم البعض‪ ،‬والسماح لهم بالتعبير عن أفكارهم بحرية‪.‬‬
‫• تعزيز انتماء جميع أعضاء الفريق للمؤسسة وأهدافها‪.‬‬
‫• معاملة جميع أفراد الفريق بطريقة تعكس أهمية كل فرد على‬
‫حدة‪ ،‬بحيث تتم معاملة كل فرد بطريقة تبين له أنه يمتلك‬
‫مهارات ال يمتلكها أحد غيره وتشجيعه على اإلبداع واالبتكار‪،‬‬
‫فهدف الفريق يتحقق بشكل أكبر كلما زادت اختالفات وجهات‬
‫النظر‪.‬‬
‫• إجراء تقييم دوري لمعرفة كيفية سير العمل‪ ،‬وتحديد األسباب‬
‫التي قد تعيق من قدرته على تحقيق المهام‪.‬‬
‫• حث الفريق على تجنب الصراعات الشخصية والمشكالت‪،‬‬
‫بدال من ذلك‪.‬‬
‫ومحاولة إيجاد الحلول ً‬
‫• حث جميع أعضاء الفريق على اتخاذ القرارات معاً وااللتزام بها‪.‬‬
‫خطوات سير فريق العمل‪:‬‬
‫بعد تكوين الفرق يأتي دور العمل واإلنتاج ‪ ،‬وهنا تمر فرق العمل‬
‫بعدد من الخطوات أثناء سيرها من مرحلة التشكيل وحتى نهاية‬
‫العمل ‪ ،‬حيث تمر أوال بمرحلة التشكيل ثم عملية حل الصراع‬
‫فوضع القواعد والعمل بكامل الطاقة ‪ ،‬وأخيراً االنتهاء من العمل ‪.‬‬

‫هل تتم عملية سير فريق العمل بطريقة صحيحة ‪:‬‬

‫هناك عدد من األسئلة علينا اإلجابة عليها بنعم حتى نكون‬
‫مطمئنين إلى أننا نسير على الطريق الصحيح ومن بينها ‪:‬‬
‫‪ -‬هل يساعد أعضاء الفريق بعضهم البعض بالشكل المطلوب‬
‫وهل يزودون اإلدارة بآرائهم ؟‬
‫‪ -‬هل فريق اإلداري متماسك ومتحد ؟‬
‫‪ -‬هل يعمل الجميع باتجاه تحقيق نفس الهدف ؟‬
‫‪27‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫‪ -‬هل أعضاء الفريق صادقون وشرفاء في تعاملهم مع بعض؟‬
‫‪ -‬هل توقعات قائد المجموعة واضحة للجميع؟‬
‫‪ -‬هل ما يتوقعه األفراد من بعضهم البعض واضح للجميع؟‬
‫‪ -‬هل يمتلك الفريق كافة المهارات والقدرات الضرورية إلنجاز‬
‫األعمال المطلوبة؟‬
‫‪ -‬هل يبذل كل فرد في المجموعة بالغ جهده لمساعدتك في إدارة‬
‫مرؤوسيك ؟‬
‫‪ -‬هل يتعامل الموظفون فيما بينهم بصورة حسنة داخل وخارج‬
‫المؤسسة؟‬
‫‪ -‬كمجموعة ‪ ،‬هل تعطون األولوية لتطوير المرؤوسين؟‬
‫‪ -‬هل يجعل كل عضو من أعضاء المجموعة مرؤوسيه يشاركونه‬
‫في عملية صنع القرار؟‬
‫‪ -‬هل أنت راض عن كونك عضو في هذا الفريق؟‬

‫‪28‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫إستراحة تدريبية‬

29

Teamwork Skills
 ‫اليوم التدريبي الثاني‬
‫دليل تدريب الجلسة الثانية‬

‫الكشف عن مصادر القوة‬ ‫عنوان الجلسة ‪:‬‬

‫مدة الجلسة‪ 120:‬دقيقة‬

‫الصعوبات التي تعيق تكوين فريق العمل‬

‫األخطاء الخمسة لفرق العمل الجماعي‬
‫الكشف عن مصادر القوة في الفريق‬
‫تحديد مراحل تكوين وبناء فرق العمل‬

‫‪30‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫الصعوبات التي تعيق تكوين فريق العمل‬
‫إن من أهم التحديات التي تواجه المنظمات وفقاً لمفاهيم فرق‬
‫العمل يتمثل في تحدي ردم الفجوة بين متطلبات المنظمة‬
‫ومهارات العاملين‪ ،‬واالستخدام األمثل للتقنيات المتطورة‬
‫والحرص على الكفاءات الوظيفية المتميزة التي تحقق أهداف‬
‫المنظمة‪ ،‬ففي المنظمات الناجحة تعتبر العالقة بين الرؤساء‬
‫والمرؤوسين هي حجر األساس لنجاح فرق العمل المختلفة ويلعب‬
‫القائد دور مهم في تطوير هذه العالقة في مناخ من الثقة المتبادلة‬
‫واالحترام والفهم الشامل الحتياجات كل من المنظمة والفرد‬
‫وذلك لخلق بيئة مالئمة لتحقيق أهداف وتوجهات اإلدارة العليا‬
‫للمنظمة وفي نفس اللحظة يتم تحقيق أهداف وتطلعات العاملين‪.‬‬

‫اإلدارة التقليدية لإلعمال تجعل القائد (المدير) هو محور التوجهات‬

‫وإغفال دور األفراد بشكل أو بآخر مما يتعارض مع واقع اليوم الذي‬
‫يفرض على القائد إذا رغب النجاح التخلص من هذه األساليب التي‬
‫عفا عليها الزمن ويتسلح بسالح الثقة والطمأنينة ويفسح المجال‬
‫الهتمامات المرؤوسين وأفكارهم ووجهات نظرهم وأن يسعى‬
‫باستمرار لدفع السلطة إلى أسفل السلم التنظيمي لتمكينهم من‬
‫أداء أعمالهم ألنهم أكثر التصاقا بها ويعلمون خفاياها ومتطلبات‬
‫النجاح بها وكيفية قياسها لذلك يمكن لنا استنتاج العوائق‬
‫والصعوبات التي تواجه فرق العمل المختلفة في المنظمات‬
‫وإيضاحها على النحو التالي‪:‬‬
‫‪31‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫المعوقات التنظيمية ‪:‬‬ ‫‪.1‬‬
‫المعوقات الثقافية‪ :‬ثقافة المناخ التنظيمي قد يطغى عليها ثقافة‬
‫الفردية والتنافس والتركيز على اإلنجاز الشخصي ويكون الحديث‬
‫عن فرق العمل كمفهوم حديث سطحي بعيد كل البعد عن اإللمام‬
‫بفوائد المفهوم أو وجود الدافع للعمل به ‪.‬‬

‫إن إيمان القادة ( صناع القرارات ) بمنهجية فرق العمل كأسلوب‬

‫إداري يؤدي إلى اعتقادهم بأهميتها وهذا االعتقاد يخلق الدافع‬
‫للبحث بجدية عن الفوائد والمنافع ومن ثم تحدد االحتياجات التي‬
‫يمكن تحقيقها من خالل فرق العمل المختلفة ‪ ،‬وعلى العكس من‬
‫ذلك فإن افتقارهم لهذا األمر ُيوجد ثقافة تنظيمية تمنع العمل على‬
‫شكل فرق عمل‪.‬‬

‫التركيز على إنجاز العمل‪ :‬بمعنى التركيز على قبول الوظيفة كما‬
‫هي والقيام بمهامها بدون النظر إلى العالقات والمشاعر‬
‫واالحتياجات اإلنسانية لألفراد انطالقا من قاعدة " أستطيع أن أعمل‬
‫" فتنجز األعمال الموكلة لألفراد إما بشكل جماعي أو بشكل فردي‪.‬‬

‫ضعف التفكير اإلستراتيجي‪ :‬من المعروف إن التفكير اإلستراتيجي‬

‫يؤدي إلى التمييز بين السبب والنتيجة بما يساعد على تحديد‬
‫المشاكل التي تواجهها المنظمة واألسباب الرئيسة لها ‪ ،‬كما يحقق‬
‫الحصول على أفكار وحلول جديدة بعيدة عن الطرق التقليدية في‬
‫أداء األعمال ‪ ،‬وكذلك عدم الخوض في الجانب التنفيذي والتركيز‬
‫على الجانب االستراتيجي المهم ومن ثم استخالص النتائج ومعرفة‬
‫أثر كل ذلك على األفراد من خالل دراسة مدى استجابتهم للكثير‬
‫من القرارات اإلدارية التي تتخذ‪.‬‬

‫ولمزيد من اإليضاح فان التفكير اإلستراتيجي يوفر عامل الوقت‬

‫ويساعد على تحديد المهارات المطلوبة للمستويات اإلدارية‬
‫‪32‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫المختلفة ليحول دون قيام التحصينات الثقافية المانعة لمنهجية‬
‫فرق العمل ‪.‬‬

‫الهيكل التنظيمي‪ :‬عندما يكون هناك هيكل تقليدي ذو تسلسل‬

‫هرمي واسع وهناك عدد من المراتب مختلفة المستويات وينظر إلى‬
‫بعض القطاعات بمنظور مختلف يقلل من مكانتها في التنظيم فان‬
‫العمل على شكل فريق عمل يكون عملية صعبة جداً وتصبح‬
‫نشاطات فرق العمل الفعالة غاية في التعقيد ‪.‬‬

‫أنظمة الحوافز‪ :‬تؤدي أنظمة الحوافز والمكافآت التي توجه للجهود‬

‫الفردية إلى تأثير كبير على عمليات فرق العمل وتعيق تقدمها من‬
‫خالل التركيز على الفردية وإيجاد التنافس ‪.‬‬

‫‪ .2‬المعوقات الفردية ‪:‬‬

‫معتقدات قائد الفريق‪ :‬تلعب معتقدات قائد الفريق واتجاهاته‬

‫دورا هاماً في عملية بناء الفريق‪ ،‬حيث ال يكفي‬
‫ً‬ ‫ومعرفته ومهاراته‬
‫اإليمان بأهمية فرق العمل لوحده في بناء فرق عمل ذات فعالية‬
‫عالية‪ .‬ويعود بعض القادة إلى العمل الفردي بمجرد التعرض إلى‬
‫بعض الضغوط ويسعى ليسود رأيه في النهاية على أنشطة الفريق‬
‫من منطلق الحرص على عامل الوقت والمحافظة على الكفاءة‬
‫المطلوبة إلنجاز العمل ‪.‬‬

‫المهارات‪ :‬هناك نوعان من المهارات‪ ،‬المهارات الفنية ومهارات‬

‫العمل ضمن الفريق‪ ،‬فبخصوص المهارة الفنية ألعضاء الفريق من‬
‫المهم أن تتوافر بشكل كافي ألداء المهمة وليس من الضروري أن‬
‫يكون هناك مجموعة كاملة من المهارات حيث أن احد فوائد العمل‬
‫كفريق هي إتاحة الفرصة لألفراد لتعزيز مهاراتهم وتطوير أنفسهم‬
‫ويشمل التطور المهارات الفنية ومن المهم أن يتوفر في الفريق‬

‫‪33‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫اإلستراتيجي‬ ‫التفكير‬ ‫ومهارات‬ ‫المالئمة‬ ‫الفنية‬ ‫المهارات‬
‫والمهارات الشخصية ‪.‬‬

‫المكان‪ :‬الوضع المثالي هو أن يعمل الفريق في مكان واحد وبقدر ما‬

‫يكون هناك بعد مكاني بقدر ما يصبح من الصعب بناء فريق عمل‬
‫فعال وتكون عملية تبادل المعلومات والبيانات ووضع األهداف‬
‫عملية مزعجة ومتعبه جداً ويكون التعاون ضعيفاً بين أعضاء‬
‫الفريق ويمكن للخبرة أن تساعد في تحسين وضع الفريق والحد من‬
‫مشاعر العزلة غير أن إعادتهم للعمل في مكان واحد سيؤدي إلى‬
‫زيادة التعاون ‪.‬‬

‫عدد أعضاء الفريق‪ :‬يتراوح العدد المثالي ألعضاء فرق العمل عادة‬
‫مابين ثالثة إلى ثمانية أفراد وفي بعض األحيان يصل العدد إلى عشرة‬
‫أفراد ‪ ،‬مع مالحظة إن أي زيادة في العدد عن الحد المعقول فان ذلك‬
‫يؤدي إلى تخفيض الوقت المتاح لكل عضو للمشاركة الفعالة في‬
‫نشاط الفريق والمناقشات أثناء االجتماعات المتعددة‪ ،‬وكذلك فان‬
‫أي نقص في العدد سوف يكون من شأنه اإلقالل من فعالية وكفاءة‬
‫الفريق وذلك النخفاض وقلة األفكار والرؤى المختلفة المطلوبة‬
‫للنجاح في أداء المهمة‪.‬ولذلك يمكن القول بأنه ال يمكن بأي حال‬
‫من األحوال بناء فريق فعال إذا كان هذا الفريق سيضم عدداً كبيراً‬
‫من األعضاء الن من شأن ذلك انطباق قانون " تناقص الغلة "على‬
‫مثل هذا النوع من الفرق ‪ ،‬حيث كلما زاد عدد أعضاء الفريق كلما قل‬
‫التعاون وقلة الفعالية والفائدة ولن يتحقق العائد والهدف الذي من‬
‫أجله تم تشكيل الفريق ‪.‬‬

‫‪34‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫الأخطاء الخمسة لفرق العمل الجماعي‬

‫‪.1‬غياب الثقة بين أعضاء الفريق‪ :‬وهو أمر يمنع أعضاء الفريق من‬
‫البوح بنقاط ضعفهم والمشكالت التي يواجهونها أمام بقية أعضاء‬
‫الفريق مما يحرم الفريق من االستفادة من خبرات وقدرات‬
‫وامكانات بعضهم البعض ويؤدي غياب الثقة للتشكيك في النوايا‬
‫الحقيقية لألفكارالمطروحة وافتراض أن صاحب الفكرة يملك‬
‫اجندة خفية يحاول أن يدفع بمصالحه الخاصة من خالل استغالل‬
‫امكانات الفريق‪.‬‬

‫‪.2‬الخوف من االختالف‪ :‬وهو أمر يؤدي ألن يمتنع أعضاء الفريق عن‬
‫البوح بآرائهم الحقيقية تجاه األفكار المتدوالة مما يؤدي لقصور في‬
‫نظرة الفريق وعدم شمول افكاره لكافة الجوانب المرتبطة باألمر‬
‫الذي يناقش‪ .‬االختالف مسألة ضرورية لكن االختالف يتطلب وجود‬
‫ثقة بين أعضاء الفريق تمكنهم من طرح آرائهم بتجرد يفصل بين‬
‫صاحب الرأي والرأي نفسه بدون خوف من غضب الطرف اآلخر‪.‬‬

‫‪.3‬عدم اإللتزام‪ :‬غياب األهداف الواضحة المحددة المرتبطة بوقت‬

‫والممكن قياسها والتي لها قيمة ألعضاء الفريق سيؤدي لفشل‬
‫الفريق في االتفاق على أمور يمكنهم االلتزام بتنفيذها‬

‫‪.4‬عدم المحاسبة‪ :‬المجامالت بين أعضاء الفريق لها أثر سلبي كبير‬
‫على األداء فمن الضروري متابعة ومحاسبة أعضاء الفريق عند‬
‫تكليف أحد منهم بمهمة معينة وعدم ادائه لها على الوجه‬
‫المطلوب وقد تسهل محاسبة عضو الفريق في مؤسسة أو في‬
‫شركة ألن األمر مرتبط‬

‫‪35‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫بوظيفة معينة لكن البعض يستصعب هذا األمر في العمل التطوعي‬
‫ويغفل أهميته في الرفع من مستوى كفاءة األداء‪.‬‬

‫‪.5‬التركيزعلى النتائج‪ :‬والمقصود به تركيز اعضاء الفريق على‬

‫تحقيق أهداف الفريق العليا بدال من تقديم مصالحهم أو مصالح‬
‫لجانهم على مصلحة الفريق وهو أمر يسبب توتراً بين أعضاء الفريق‬
‫سيؤثر على كفاءة األداء وينهي روح الفريق‪ .‬فمن الضروري أن يشعر‬
‫كل فرد بأنه‬

‫جزء من فريق متكامل وأن نجاحه مرتبط بنجاح اآلخرين ايضا‪.‬‬

‫‪36‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫الكشف عن مصادر القوة في الفريق‬
‫في أحين كثيرة‪ ،‬قد ال يمتلك مديرو المشاريع السلطة المباشرة‬
‫على أعضاء الفريق الذين يعتمدون عليهم لتنفيذ ما هو مطلوب‪,‬‬
‫وعالوة على ذلك‪ ،‬فإن األساليب األوتوقراطية التقليدية لم تعد‬
‫صالحة لالستخدام في بيئة العمل التي أخذت تستند على فرق العمل‬
‫‪ ،‬حيث أن عالقة الرئيس‪ -‬المرؤوس آخذه بالتالشي ‪ ،‬مفسحة المجال‬
‫أمام عالقة تتصف بالمزيد من الرشد والمساواة‪.‬‬

‫ومن أجل تنفيذ المهام المطلوبة‪ ،‬والقيام بالعمل على أكمل وجه‬
‫‪ ،‬يجب على مديري المشاريع العمل على إيجاد أسس وقواعد مفيدة‬
‫الستخدام القوة‪.‬‬
‫مصادر القوة‬
‫هناك عدد من المصادر التي يستمد القائد منها قوته‪ ،‬إذ يسمدها‬
‫من مصدر أو أكثر ‪.‬‬
‫ويحتاج مديرو المشاريع إلى مصدرين أو ثالثة من المصادر التالية‬
‫من أجل النجاح في تنفيذ المشاريع التي يديرونها‪:‬‬
‫الخبرة ‪Expert‬‬
‫يقصد بقوة الخبرة القدرة على الحصول على دعم األفراد‪ ،‬ألنهم‬
‫يدركون أن مدير المشروع يمتلك معرفة أو خبره خاصة يعتبرونها‬
‫مهمة‪ .‬وحتى لو لم يكن المدير يمتلك فعال مثل هذه الخبرة أو‬
‫المعرفة ‪ ،‬فإنه قد يمتلكها إذا اعتقدا آلخرون أنه يمتلك ذلك‪.‬‬
‫العالقة ‪Relationship‬‬
‫يقصد بقوة العالقة القدرة على الحصول على دعم األفراد ‪ ،‬ألنهم‬
‫يشعروا بوجود عالقات عمل حميمة تربطهم مع مدير المشروع‪ ،‬إذ‬

‫‪37‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫يشعر أعضاء الفريق بالقرب من المدير وبالرغبة في دعنه بسبب‬
‫عالقة الصداقة التي وجدت وربطتهم به‪.‬‬
‫وبالتالي‪ ،‬وبسبب شعورهم باهتمامه بهم ‪ ،‬فإنهم يرغبون في‬
‫إتباعه وتلبية ما يطلبه منهم ‪.‬‬
‫المرجعية ‪Referent‬‬
‫يقصد بقوة المرجعية القدرة على دعم األفراد ‪ ،‬بسبب رغبتهم في‬
‫أن يصبح المشروع‪ ،‬أو مدير المشروع ‪ ،‬بمثابة هوية مرجعية لهم‪.‬‬
‫وفي هذه الحالة ‪ ،‬يقدم أعضاء الفريق الدعم لمدير المشروع ألنه‪،‬‬
‫بنظرهم‪ ،‬قائد‪ ،‬ويرغبون في االستفادة من المصداقية الضمنية التي‬
‫سيحصلون عليها نتيجة عملهم معه‪ .‬وعلى نحو مماثل‪ ،‬قد يكون‬
‫أعضاء الفريق يرغبون في المشاركة في مشروع ناجح ذي سمعة‬
‫عالية‪ ،‬بهدف تحقيق فائدة لهم‪ ،‬أو الحصول على مكانة مرموقة‬
‫داخل مؤسستهم‪.‬‬
‫وتجب هنا مالحظة أن قوة الخبرة‪ ،‬وقوة العالقة‪ ،‬وقوة المرجعية‪،‬‬
‫هي جميعها مصادر للقوة الشخصية‪ ،‬الناتجة عن الصفات الشخصية‬
‫للقائد‪/‬مدير المشروع‪ ،‬وتنبثق من شخصية الفرد واتجاهاته‬
‫وميوله‪ ،‬ال من موقعه أو مسماه الوظيفي ‪ ,‬ومصادر القوة الثالثة‬
‫هذه هي مصادر فاعلة‪ ،‬وكلما زاد استخدامها زاد مدى القوة‪.‬‬
‫السلطة‪Authority‬‬
‫يقصد بقوة السلطة القدرة على الحصول على دعم األفراد‪ ،‬ألنهم‬
‫يدركون تماما أن مدير المشروع بتلك قوة إصدار األوامر ‪ .‬ويسمى‬
‫مصدر القوة هذه بــــــ «قوة المنصب‪ /‬المركز » ألن هذه القوة تنبثق‬
‫من الموقع الوظيفي الذي يشغله هذه الشخص ‪.‬‬
‫المكافأة ‪Reward‬‬
‫وقوة المكافأة هي القدرة على الحصول على دعم األفراد‪ ،‬ألنهم‬
‫يدركوا أن مدير المشروع قادر‪ ،‬بشكل مباشر أو غير مباشر ‪ ،‬على‬
‫توزيع المكافآت القيمة‪ ،‬مثل‪ :‬زيادة األجور‪ ،‬والعالوات اإلضافية‪،‬‬
‫‪38‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫والترقيات‪ ،‬والمساحات المكتبية األوسع‪ ،‬واألثاث‪ ،‬والمعدات‪،‬‬
‫وواجبات ومهام العمل المستقبلية‪ ،‬والمخصصات المالية‪.‬‬
‫العقوبة ‪Penalty‬‬
‫ويقصد بقوة العقوبة القدرة على الحصول على دعم األفراد‪ ،‬ألنهم‬
‫يدركوا أن مدير المشروع قادر ‪ ،‬بشكل مباشر أو غير مباشر‪ ،‬على‬
‫فرض عقوبات‪ ،‬مثل الحرمان من ‪ :‬زيادة األجور‪ ،‬والعالوات اإلضافية‪،‬‬
‫والترقيات‪ ،‬والمساحات المكنية األوسع‪،‬واألثاث ‪ ،‬والمعدات‪،‬‬
‫وواجبات ومهام العمل المستقبلية‪ ،‬والمخصصات المالية‪.‬‬
‫وتجب هنا مالحظة أن قوة السلطة ‪ ،‬وقوة المكافأة‪ ،‬وقوة العقوبة‬
‫ُيشار إليها جميعها بـــ « قوة المنصب‪ /‬المركز » وأنها ال تُكتسب (‬
‫غير مكتسبة) وإنما تُ َّف ّ‬
‫وض إلى المدير بسبب موقعه أو مسماه‬
‫الوظيفي‪.‬‬
‫ومع أن هذه القوة مشروعة االستخدام‪ ،‬فإنه يجب عدم اإلفراط في‬
‫استخدامها‪ ،‬خاصة وأنها ليست أكثر الطرق فاعلية من أجل تعزيز‬
‫الدافعية والتحفيز‪.‬‬
‫أنماط القوة‬
‫تتمثل القوة‪ ،‬عادة‪ ،‬في ثالثة أشكال‪ ،‬هي ‪ :‬التأثير‪ ،‬والتفاوض‪،‬‬
‫واإلكراه‪.‬‬
‫التأثير‪Influence‬‬
‫عرف التأثير بأنه قوة التشارك ‪ ،‬والوصول ‪ ،‬والوصول باآلخرين إلى‬
‫ُي ّ‬
‫مرحلة التعاون من أجل تحقيق أهداف مشتركة‪ .‬وهو من أكثر‬
‫االستراتيجيات العملية استخداما‪ ،‬خاصة وأنها إستراتيجية منخفضة‬
‫التكلفة‪ ،‬وفاعلة‪ ،‬بغض النظر عن مستوى السلطة الرسمية التي‬
‫يشغلها القائد‪.‬‬

‫‪39‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫التفاوض‪Negotiation‬‬
‫عرف التفاوض بأنه عملية مقايضة مقابل القوة‪ .‬وتعتبر‬ ‫ُي ّ‬
‫إستراتيجية فائز_ فائز هذه إستراتيجية ناجحة‪ ،‬وسياسية ‪ ،‬وجيدة‬
‫لكال الطرفين ألن ال أحد منهما يشعر بأنه خسر بعض مكاسبه‪,‬‬
‫و ُيستخدم التفاوض عادة بين أفراد من مستويات مختلفة في‬
‫السلطة ‪ ،‬وحيث ال يكون التأثير بمفرده فاعال‪.‬‬
‫عالوة على ذلك ‪ ،‬فإن التفاوض إستراتيجية مفيدة‪ ،‬حينما يكون‬
‫هناك شعور لدى أحد األطراف بوجود مخاطر عالية حول إمكانية‬
‫عدم حصوله على ما يريد‪.‬‬
‫اإلكراه‪Coercion‬‬
‫واإلكراه هو فرض القوة من خالل الخطوط التنظيمية الرسمية‪.‬‬
‫وبشكل عام ‪ ،‬تعتبر هذه اإلستراتيجية األقل عملية واألقل‬
‫سياسية‪ ،‬واألكثر كلفة‪ ،‬وبالتالي‪ ،‬األقل استخداما‪ .‬وتستخدم فقط‬
‫عندما تكون هي الحل األخير‪ ،‬أو كما يقال‪ :‬آخر الدواء ّ‬
‫الكي‪.‬‬
‫من الشائع ‪ ،‬أن بعض مديري المشاريع يبدءون محاولة تحقيق‬
‫أهداف المشروع من خالل التأثير في اآلخرين‪ ،‬ليصلوا إلى مرحلة من‬
‫الخلط بين احتياجات المشروع بين رغباتهم العاطفية لممارسة‬
‫الضبط والرقابة ‪ ،‬ولينتهي بهم األمر إلى اللجوء إلى اإلكراه‪ .‬واألمر‬
‫نفسه ينطبق على أفراد المشروع الذين يصلون أيضا إلى مرحلة‬
‫الخلط بين القضايا نفسها‪ .‬ويطلق على هذا األمر عند حدوثه‬
‫مصطلح )صراع قوى(‬
‫استراتيجيات القوة‬
‫للناس احتياجات عاطفية‪ ،‬يسعون من أجل أن يتحكموا بها‬
‫ويسيطروا عليها‪ ،‬أو يتجنبوا أن يسيطروا عليها ويتحكم بها‬
‫اآلخرون‪ .‬والناس جميعهم‪ ،‬كذلك‪ ،‬يرغبون في أن يعترف اآلخرون‬
‫بهم‪ ،‬ويقدرون جهودهم‪ ،‬ويحترمونهم‪ .‬وعادة ‪ ،‬تثور هذه‬
‫‪40‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫االحتياجات العاطفي عندما يحاول شخص ما دفع شخص آخر للقيام‬
‫تعمل ما ‪.‬‬
‫وفي البيئة التي يوجد فيها فريق عمل ‪ ،‬يتشارك األفراد مع بعضهم‬
‫البعض في القوة‪.‬‬
‫وتعتبر الثقة والنية الحسنة مفتاح بناء العالقات عند التشارك في‬
‫القوة ‪ .‬ومثل هذه العالقات يمكن بناؤها بسهولة في البيئة التي‬
‫يركز الناس فيها على الحقائق والمحتوى ال على العواطف‪.‬‬

‫وتعتبر قضية فهم وإدراك الفرد الحتياجاته ورغباته‪ ،‬وكذلك فهم‬

‫احتياجات اآلخرين ورغباتهم ‪ ،‬وبكل وضوح‪،‬الخطوة األولى على‬
‫طريق تحديد كيفية التفاوض أو التشارك في القوة‪.‬‬
‫وبكل وضوح‪ ،‬الخطوة األولى على طريق تحديد كيفية التفاوض أو‬
‫من أجل الحصول على ما يريد‪ ،‬ومن ثم محاولة تحديد ما يمكن‬
‫للفريق اآلخر التخلي عنه‪.‬‬

‫ويمكن استخدام الشكل لتحديد ما يمكن التفاوض عليه‪ ،‬وبحيث‬

‫يمكن تلبية احتياجات ورغبات الطرفين ‪:‬‬
‫احتياجاتي‬ ‫قدرة الطرف اآلخر على العطاء‬
‫االحتياجات‪:‬‬
‫الرغبات‪:‬‬
‫احتياجات الطرف اآلخر‬ ‫قدرتي على العطاء‬
‫االحتياجات‪:‬‬
‫الرغبات‪:‬‬

‫فعلى سبيل المثال‪ ،‬إذا كان مدير المشروع يريد مواجهة عضو من‬
‫أعضاء الفريق‪ ،‬وقد ُعرف عنه أنه ال يقوم بتنفيذ الواجبات الموكولة‬

‫‪41‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫إليه على النحو المطلوب ‪ ،‬فإنه يجب على المدير ‪ ،‬وقبل التعامل مع‬
‫هذا العضو‪ ،‬أن يحدد اإلستراتيجية األفضل‪ ،‬من أجل أن تعمل تلك‬
‫المواجهة على بناء العالقة ال تدميرها‪ ,‬وفي مثل هذه الحاالت ‪ ،‬فإن‬
‫التركيز على األهداف بعيدة المدى ‪ ،‬سيساعد على تحقيق ذلك‪.‬‬
‫وعند التفاوض‪ ،‬أو التشارك في القوة مع شخص آخر‪ ،‬يجب على مدير‬
‫المشروع أن يتذكر دائما األمور التالية ‪:‬‬
‫‪ Δ‬ضرورة أن يقوم بإيضاح هدف المنظمة والمشروع‪ ،‬والتذكر بأن‬
‫الجميع في قارب واحد‬
‫‪ Δ‬ضرورة أن يوضح ما الذي يريده من الطرف اآلخر كي يتحقق النجاح‬
‫ِّّ‬
‫يحدد مصادر قوة الطرف اآلخر)‬ ‫( يجب أن‬
‫الطرف اآلخر ما الذي يريده منه كي يتحقق النجاح‬
‫َّ‬ ‫‪ Δ‬ضرورة أن يسأل‬
‫( يجب أن يعرض على الفريق اآلخر أن يشاركوه في قوته)‬
‫‪ Δ‬ضرورة أن يعمل على حل الخالف بين موقعه وبين موقع الطرف‬
‫اآلخر‬
‫‪ Δ‬ضرورة الوصول إلى اتفاق‬

‫تحديد مراحل تكوين وبناء فرق العمل‬

‫مراحل بناء فريق العمل بخمس مراحل هي‪:‬‬

‫‪ .1‬التشكيل‪ :‬يقوم أعضاء الفريق في هذه المرحلة بالتعرف على‬

‫بعضهم دون التفاعل والتعاون الواضح‪ ،‬فهي مرحلة جس نبض‪،‬‬
‫يقوم األفراد خاللها بتحديد السلوكيات المقبولة وغير المقبولة‪،‬‬
‫وما هي األهداف المطلوب تحقيقها؟ وما هي طبيعة مهام الفريق؟‬
‫وما هي التقنيات لتحقيق األهداف المحددة؟ وتكون االعتمادية بين‬
‫األعضاء في هذه المرحلة غير ظاهرة وبارزة‪.‬‬

‫‪42‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫‪ .2‬العصف‪ :‬تمتاز هذه المرحلة بظهور الصراعات والخالفات‬
‫المعارضة ألداء المهام بين أعضاء الفريق‪ ،‬ويظهر فيها عداء بين‬
‫أعضاء الفريق وقائده كأسلوب لمعارضة بناء الفريق ويزداد عدم‬
‫االنسجام بين األعضاء مما يدعو إلى تدخل القائد إليجاد سبل إلزالة‬
‫الصراعات والوقاية منها‪ ،‬وضرورة إيجاد التعاون المتبادل‪.‬‬

‫‪ .3‬المعيارية‪ :‬يقوم أعضاء الفريق في هذه المرحلة باعتماد‬

‫مجموعة من المعايير والقيم التنظيمية لتنظيم عالقاتهم‬
‫لتحقيق الهدف المطلوب‪ ،‬ويقوم القائد بتوضيح المعايير التي‬
‫تحكم سلوكيات األعضاء‪ ،‬كما يتبلور وجود حس وشعور بزيادة‬
‫التماسك بين األعضاء مما يؤدي إلى تقربهم بعضهم من بعض‪،‬‬
‫وتظهر الثقة بشكل واضح بين أعضاء الفريق في هذه المرحلة‪.‬‬

‫‪ .4‬األداء‪ :‬تصبح العالقات في هذه المرحلة بين أعضاء الفريق ثابتة‬

‫ومستقرة واألدوار واضحة لكل واحد منهم‪ ،‬كذلك الهيكل‬
‫واألهداف التي تساعد الفريق على أداء المهام المنوطة به‪ ،‬ويتم‬
‫التركيز في هذه المرحلة على حل المشكالت واتخاذ القرارات‪.‬‬

‫‪ .5‬اإلنهاء‪ :‬يتم في هذه المرحلة حل الفريق وانتهاء مهامه نتيجة‬

‫لتحقيق األهداف المطلوبة‪ ،‬وينتهي التعاون بين األعضاء بعد تحقيق‬
‫الهدف أو البدء في تحقيق هدف آخر جديد‪.‬‬

‫ال‬
‫وأن فريق العمل ال يتطور من تلقاء نفسه وأنما يتطلب تدخ ً‬
‫مدروساً من قبل القائد بشكل يسهم في تطور الفريق‪ ،‬ويمكن‬
‫استعراض مراحل هذا التطور والتي يلزم تطبيقها بالتتابع لتطوير‬
‫فريق العمل كما يلي‪:‬‬

‫‪ .1‬مرحلة التشكيل‪ :‬حتى يكون الفريق أكثر نجاحاً فإن العضوية فيه‬
‫يجب أن تأتي عن طريق الدعوة لالنضمام إلى الفريق وليس التعيين‪،‬‬
‫وإن كان التعيين هو الغالب‪.‬‬
‫‪43‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫وفي الواقع يشعر أعضاء الفريق عند بداية التشكيل بنوع من القلق‬
‫والتوتر الناتج عن إحساسهم بأنهم ليسوا على طبيعتهم وال على‬
‫سجيتهم‪ ،‬وكذلك ببعض التخوف مما قد يعتقده اآلخرون عنهم‪.‬‬

‫ولذلك يجب على القائد أن يتخذ بعض الخطوات الوقائية لمساعدة‬

‫أعضاء الفريق على مواجهة ما يعانونه من عدم الشعور باالرتياح‪.‬‬

‫ومن الخطوات التي يمكن أن يتبعها القائد ما يلي‪:‬‬

‫أ‪-‬تزويد األعضاء بالمعلومات الالزمة عن تشكيل الفريق ومهمته‬

‫وطبيعته‪ ،‬وأن يعطيهم حرية االنضمام – إذا أمكن – إلى الفريق أو‬
‫عدمه‪ .‬ب‪-‬التخطيط والتهيئة ألفراد الفريق للقاء في أقرب فرصة‬
‫ممكنة‪ ..‬للتفاعل والتعرف على خلفية كل منهم وتاريخه وقيمه‬
‫ومعتقداته ومعارفه ومهاراته وتطلعاته واهتماماتهدون أي حواجز‬
‫أو تحفظات‪.‬‬

‫‪ .2‬مرحلة المشاطرة في الغايات واألهداف‪ :‬في هذه المرحلة يجب‬

‫على القائد مساعدة أعضاء الفريق حتى يصلوا إلى إدراك موحد‬
‫للهدف المشترك الذي يربطهم ببعضهم البعض‪ ،‬كما‪ ،‬كما ينبغي‬
‫التأكيد عليهم بأن تكون أهدافهم الشخصية الممكن تحقيقها‬
‫من خالل الهدف المشترك واضحة لهم جميعاً‪.‬‬

‫ولتتحقق أهداف هذه المرحلة فإن على القائد تزويد األعضاء بتقرير‬
‫كتابي عن الهدف الذي يسعى الفريق لتحقيقه من وجهة نظره‬
‫الخاصة‪ ،‬ويطلب منهم االجتماع لتحليله والتفكير فيه ومعرفة‬
‫أهميته‪ ،‬ثم يطلب منهم تحديد المزايا التي تتحقق لكل منهم من‬
‫وراء اإلسهام في تحقيق هذا الهدف وتحديد أولوياتهم‪.‬‬

‫‪44‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫‪ .3‬مرحلة تصميم خطوات العمل وتحديد معايير األداء والسلوك‪:‬‬
‫إن على القائد أن يوجه أعضاء فريقه لرسم وتحديد الخطوات‬
‫المتسلسلة التي يجب إتباعها‪ ،‬والعمليات المطلوب القيام بها‬
‫لتحقيق هدف الفريق‪ ،‬وعلى الفريق ن يناقش الكيفية التي سيتم بها‬
‫أداء العمل‪ ،‬وكيف ستتحقق أهداف األعضاء الشخصية المرتبطة‬
‫بذلك‪.‬‬

‫ويتوقع من قائد الفريق –أيضاً –أن يوجه الفريق لوضع معايير‬

‫ألعماله في المراحل المختلفة من أداء العمل‪ ،‬وكذلك وضع معايير‬
‫لسلوك األعضاء داخل الفريق‪ ،‬وأن يبين اإلجراءات الواجب على‬
‫الفريق اتخاذها عند تقصير أحد أعضائه في القيام بمهمته على الوجه‬
‫المطلوب ‪ ،‬وكذلك توضيح ما يجب عمله عند انحراف العضو أو‬
‫الفريق أو العمل عن الوجهة الصحيحة‪ ،‬مع ضرورة أن يتم ذلك على‬
‫ضوء اتفاق في الرأي بين األعضاء باإلجماع‪.‬‬

‫‪ .4‬مرحلة توزيع المهام وتحديد األدوار‪ :‬يوضح القائد في هذه‬

‫المرحلة ألعضاء الفريق أن عليهم القيام بتوزيع المهام على‬
‫أساس قدرات وخبرات األشخاص‪ ،‬مع شيء من المرونة للتفاوض‬
‫فيما بينهم‪ ،‬وذلك حسب العمليات والمعايير المتفق عليها سلفاً‪.‬‬

‫وبما أنه يمكن اشتراك أكثر من شخص في القيام بمهمة معينة‪،‬‬

‫فإنه يجب توزيع المهام وتحديد األدوار باالشتراك بين الجميع حتى‬
‫يكون معروف للجميع نوعية المهمة المكلف بها كل فرد والدور‬
‫الذي يقوم به‪ ،‬وذلك لكي يتحقق الفهم المتكامل واإلدراك‬
‫المشترك لمهام وأدوار األعضاء‪.‬‬

‫‪45‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫‪ .5‬مرحلة أداء الفريق وصيانته‪ :‬إذا تمت الخطوات السابقة بالطريقة‬
‫الصحيحة‪ ،‬فإن ذلك كفيل بأن يساعد القائد في قيادته فريق العمل‬
‫لتحقيق هدف بكل نجاح‪ .‬وبما أن التنفيذ يتم بشكل جماعي‬
‫ال مشتركاً بين األعضاء‪..‬‬
‫مشترك‪ ،‬فإنه ال بد من أن يكون هناك تفاع ً‬
‫قد تكون نتيجته سلبية أو إيجابية‪ .‬فإذا كانت إيجابية فإن ذلك يجب‬
‫أن يؤخذ كعامل حفز ودفع لألعضاء ‪ ،‬أما إذا كانت سلبية‪ ،‬فإن األمر‬
‫يتطلب تدخل القائد التخاذ الخطوة التصحيحية الالزمة ‪ ،‬وهذا ما‬
‫يسمى بصيانة الفريق ومعالجة الخالفات‪.‬‬
‫وتأتي الصيانة عن طريق تبادل أعضاء الفريق للرأي فيما بينهم‬
‫وتقييم التغذية الراجعة ( أو العكسية)‪.‬‬
‫‪ .6‬مرحلة االحتفال‪ :‬يرى البعض بأن مرحلة االحتفال تعتبر مضيعة‬
‫للوقت والمال‪ ،‬إال أن ذلك غير صحيح‪ ،‬فالقائد الذي يهتم بتحليل‬
‫ومراجعة نجاحات فريقه‪ ،‬ويهتم بمعرفة الكيفية التي تم بها‬
‫الوصول إلى ذلك النجاح‪ ،‬يكون أقدر من غيره على تلك النجاحات‪.‬‬
‫كذلك فإن اعتراف الفريق بمجهودات األعضاء المجتهدين‬
‫ومكافأتهم‪ ،‬ومنح الفرصة لجميع األعضاء لالبتهاج بنجاحهم أمر‬
‫كفيل بأن يزرع الروح المعنوية العالية عند أعضاء الفريق‪ ،‬ويساعد‬
‫على تحقيق النمو والتطور للفريق‪ ،‬وكذلك على تقوية الروابط‬
‫والمساندة بين أعضائه‪.‬‬
‫وعند استعراضنا للمراحل التي تمر بها عملية بناء فريق العمل نجد‬
‫أن للقائد دور كبير وأساسي في عملية تكوين فرق العمل كما أن‬
‫هذه المراحل يمكن تقسيمها إلى مرحلتين أساسيتين هما‪:‬مرحلة‬
‫التكوين ومرحلة التدعيم والصيانة للفريق‪ ،‬حيث تشمل األولى‪:‬‬
‫تشكيل الفريق‪ ،‬المشاطرة في الغايات واألهداف‪ ،‬تصميم خطوات‬
‫العمل وتحديد معايير األداء والسلوك‪ ،‬ومرحلة توزيع المهام‬
‫وتحديد األدوار‪ ،‬أما الثانية فتشمل‪ :‬مرحلة أداء الفريق وصيانته‬
‫ومرحلة االحتفال‪.‬‬
‫‪46‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫اليوم التدريبي الثالث‬

‫عنوان الجلسة ‪ :‬معوقات فرق العمل‬

‫مدة الجلسة‪ 120:‬دقيقة‬

‫موضوعات الجلسة‬

‫اثر القيادة في بناء فريق العمل الناجح‬

‫التحول إلى ثقافة الفريق‬
‫معوقات فرق العمل‬

‫‪47‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫عصف ذهني‪-‬جماعي‬

‫عزيزي المتدرب‪:‬اذكر ماتعرفه عن دور القائد في تسهيل‬

‫عمل الفريق ؟‬
‫‪...............................................................................................‬‬
‫‪...............................................................................................‬‬
‫‪...............................................................................................‬‬
‫‪........................‬‬

‫‪48‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫أثر القيادة في بناء فريق العمل الناجح‬
‫دور القيادة في بناء فريق العمل ‪:‬‬
‫مر معنا العديد من الواجبات التي على القيادة الحرص عليها في بناء‬
‫فرق العمل ‪ ،‬وهناك أيضا العديد من العوامل والنقاط التي علينا‬
‫فعال ومميز ‪ ،‬ومن بين‬
‫االهتمام بها في عملية إنشاء فريق عمل ّ‬
‫هذه العوامل ما يلي ‪:‬‬
‫صياغة األهداف ‪:‬‬
‫هل يشارك أعضاء الفريق في عمليـات تحديد األهداف ؟ هل تجتمع‬
‫بموظفيك دورياً وبانتظام ‪ ,‬وتشرح لهم ما تتوقعه منهم بشأن‬
‫تحقيق أهدافـك ؟ هل تحرص على الحصول منهم على التقييم حول‬
‫ما إذا كانوا يرون أهدافك واقعية أم ال ؟ هل تعطيهم تقييماً دورياً‬
‫عن مدى فعاليتهم في التقدم نحو األهداف؟ هل تساعد‬
‫مجموعاتك على تحديد األهداف كمجموعة ؟ اتبع نموذج مشابه‬
‫للنموذج التالي ‪:‬‬
‫‪ -‬ما هو موضوع القرار الجماعي ؟‬
‫‪................. ..................................................‬‬
‫‪ -‬ماهي المحددات التي تقف في طريق التنفيذ ؟‬
‫‪................. ..................................................‬‬
‫‪ -‬من يقوم بعملية التنفيذ ؟‬
‫‪................. ..................................................‬‬

‫‪49‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫‪ -‬بناء الشخصية ‪:‬‬
‫تصف هذه العبارات أسلوباً لإلدارة المشتركة يتم فيه اشتراك‬
‫الموظفين في القيادة ‪ .‬كلما زاد عدد العبارات التي ترى أنها تعكس‬
‫أسلوبك الغالب ‪ ,‬زاد حجم اإلسهام الذي تستطيع القيام به لبناء‬
‫فعال داخل إدارتك ‪.‬‬
‫فريق عمل ّ‬
‫‪ -‬اختيار أعضاء الفريق ‪:‬‬
‫كيف تستطيع الحصول على فريق عمل متماسك؟ كيف يمكنك‬
‫تجميع هؤالء الموظفين والموارد معاً لصنع قرار جماعي ؟ هل هو‬
‫باإلجماع؟ ومتى وكيف تستطيع طرح الموضوع بطريقة ال تجعلك‬
‫تهمل آراء ذات قيمة ؟‬
‫‪ -‬توصيل المعلومات ‪:‬‬
‫هل لديك معلومات عن الشركة قد تثير االهتمام لدى أعضاء‬
‫فريقك ‪,‬ولم تنقلها إليهم ؟ هل توجد في مجموعتك مجاالت‬
‫ووظـائف ليست لديك عنها معرفة كاملة حتى اآلن ؟ هل هناك أي‬
‫تغييرات وشيكة داخل الشركة ينبغي أعضاء فريق العمل معرفتها‬
‫يمكنك االعتماد على النموذج التالي ‪:‬‬
‫‪ -‬ماهي األهداف التي ترغب في الوصول إليها ؟‬
‫‪................. ..................................................‬‬
‫‪َّ -‬من من أعضاء الفريق تؤثر عليه هذه األهداف ؟‬
‫‪................. ..................................................‬‬
‫‪َّ -‬من من أعضاء الفريق قد ُيفيد في عملية اتخاذ القرار ؟‬
‫‪................. ..................................................‬‬
‫‪ -‬منح المكافآت ‪:‬‬
‫هل تداوم على مكافأة موظفيك عندما يؤدون كما كنت تتوقع‬
‫منهم؟ هل توضح لهم أنك تكافئ اإلنجازات الفردية التي تسهم في‬
‫نجاح المجموعة ككل‪ ,‬مثل التعاون والمساندة ومتابعة الزمالء ما‬
‫إلى ذلك؟ عندما تنجز أحد مجموعات قسمك عملها فهل تكافئ‬
‫‪50‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫األعضاء على مساهماتهم في نجاح المجموعة ؟ هل يدرك كل‬
‫أداء جيداً‬
‫ً‬ ‫موظفيك أنهم سيكافئون على الدوام حين يقدمون‬
‫ومشرفاً ؟‬
‫دور القائد في تسهيل عمل الفريق ‪:‬‬
‫إن المدير المميز بشكل عام ال بد أن يكون قادراً على القيام بالعديد‬
‫من المهام من تخطيط وتوجيه وإشراف ورقابة ‪ ،‬ولكن قلما يكون‬
‫ملما بأساليب تسهيل حركة فريق العمل ‪ ,‬واالهتمام بذلك ينصب‬
‫بالتأكيد على فريق العمل ‪ ،‬لذا عليك أن تقلل من دورك كمدير إلى‬
‫مجرد مسهل ‪ ,‬ألن فريق العمل يصبح هو الكيان األكثر أهمية ‪،‬‬
‫وبالتالي فإن عدم القيام بهذا الدور يؤدي إلى عدد من السلبيات من‬
‫بينها ‪:‬‬
‫‪ -‬يتجنب األعضاء تقديم المساعدة لغيرهم ‪ ,‬ويتعاملون بمنطق "‬
‫هذا من شأنك أنت"‪.‬‬
‫‪ -‬تصبح المعنويات منخفضة أو غائبة ‪ ،‬ويتم العمل فقط لتجنب‬
‫اللوم ‪.‬‬
‫‪ -‬انخفاض األداء ‪ ،‬تصبح المكافآت بدون قيمة أو قليلة الحفز ‪.‬‬
‫‪ -‬تفرض القرارات بأغلبية التصويت وتتخذ بدون دراسة كاملة‬
‫لالختيارات والظروف المحيطة‪.‬‬
‫‪ -‬يصبح التعاون صعباً أو غائباً تماماً ‪ ،‬وتكون المنافسة عنيفة ‪,‬‬
‫وعلى حساب نجاح الفريق ‪.‬‬
‫ٍ‬
‫كاف من المعرفة بمعايير وأهداف‬ ‫‪ -‬يعمل األعضاء غالباً بكم غير‬
‫العمل ‪.‬‬
‫‪ -‬قلة اإلسهام باألفكار لتحسين أداء المجموعة‪ ,‬ألن الموظفين‬
‫إلي ؟‬
‫يقولون ‪ :‬من يستمع ّ‬
‫‪ -‬يبحث األعضاء عن النفوذ لبناء مجموعات فرعية ذات تأثير خاص‬
‫بهم ‪.‬‬

‫‪51‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫‪ -‬تقوم مجموعات غير رسمية من الموظفين للوقوف في وجه‬
‫أهداف اإلدارة ‪.‬‬
‫مفاهيم الختبار دورك في تسهيل عمل المجموعة ‪:‬‬
‫فيما يلي العديد من النقاط والمفاهيم واألسئلة التي يمكنك‬
‫اتباعها أو التعرف من خاللها على موقفك من عملية تسهيل عمل‬
‫فريق العمل بشكل عام ‪:‬‬
‫‪ -‬أقبل حقيقة أن مسئوليتي هي مساعدة المجموعة على بلوغ‬
‫أهدافها وليست قيادة المجموعة ‪.‬‬
‫‪ -‬أدرك أن المجموعة قد تحقق أهدافها بطرق ووسائل مختلفة عن‬
‫تلك التي قد أختارها أنا ‪ ,‬إذا ما أعطيت لها المسؤولية والسلطة‪.‬‬
‫‪ -‬أعرف أن المجموعة قد ترتكب بعض األخطاء ‪ ,‬لكنني أعرف أيضاً‬
‫أنه يجب إعطاء المجموعة قدراً من الحرية الرتكاب األخطاء ‪ ,‬ومن‬
‫ثم التعلم من هذه األخطاء ‪.‬‬

‫‪ -‬من المهم تشجيع الفريق على التعامل مع الصراعات بين األعضاء‬

‫بطريقته الخاصة وبدون تدخل مبكر من جانبي ‪.‬‬
‫‪ -‬أدرك أن المجموعة يجب أن تتوصل بنفسها إلى الحلول عند‬
‫مواجهة المشاكل ‪ ,‬وأن فرض الحل الذي اختاره عليها ‪ ,‬قد يكون‬
‫ضاراً بفاعلية المجموعة في الوقت الذي تسعى فيه إلثبات جهدها‪.‬‬
‫‪ -‬عندما أجد وسائل أعتقد أنها ستؤدي إلى تحسين طريقة عمل‬
‫المجموعة ‪ ,‬أدرك أنني يجب أن أعرض النصيحة في صورة اقتراحات‬
‫تضعها المجموعة في االعتبار‪.‬‬
‫‪ -‬يجب أن أكون صبوراً على اختالف األعضاء معي ‪ ,‬حول جدوى ما‬
‫تقوم به نصائحي في تسهيل عمل المجموعة ‪.‬‬

‫‪52‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫‪ -‬أذكر نفسي أن التأكيد على السلوكيات والتأثيرات اإليجابية في‬
‫المجموعة يكون أفضل في معظم األحوال من النقد المتكرر‬
‫ألخطاء المجموعة وعثراتها ‪.‬‬
‫‪ -‬عندما أختلف بشدة مع اآلراء المطروحة في المجموعة ‪ ,‬أحرص‬
‫على إعطاء المجموعة وقتاً واهتماماً كافيين‪ ,‬ألؤكد لهم استيعابي‬
‫لألفكار التي يطرحونها‪.‬‬
‫‪ -‬يحتمل أن تكون عملية المعالجة الجماعية التي يقوم بها أعضاء‬
‫الفريق فرصة أفضل للتعلم‪ ,‬مما قد يمكنني قوله عن العملية‪.‬‬
‫‪ -‬أدرك أن تفاعلي مع أعضاء الفريق يمثل لهم نموذجاً يحتذى ‪.‬‬
‫‪ -‬من المفيد ألعضاء المجموعة أن أنقل لهم بصورة دورية ما‬
‫حققوه من تقدم وإنجاز‪.‬‬

‫فعاال ‪ ,‬فأنا أعرف أن إشارتي إلى هذا األداء ‪ ,‬والثناء‬

‫ً‬ ‫‪ -‬عندما أجد أداء‬
‫عليه قد يكون له أثر قوي في تحفيز أعضاء الفريق‪.‬‬
‫‪ -‬أنا مدرك تماماً أن تعبيرات الوجه ولغة الجسد واإلشارات‪ ,‬يمكن‬
‫أن تنقل رسائل سلبية إلى أعضاء المجموعة ‪.‬‬
‫‪ -‬إحدى أفضل المكافآت التي يمكنني منحها ألعضاء المجموعة ‪ ,‬هي‬
‫الثناء على تقدم المجموعة‪ ,‬وإنجازاتها لدى اإلدارة العليا ‪.‬‬

‫‪53‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫اليوم التدريبي الرابع‬
‫دليل تدريب الجلسة الرابعة‬

‫التحول إلى ثقافة الفريق‬ ‫عنوان الجلسة ‪:‬‬

‫مدة الجلسة‪ 120:‬دقيقة‬

‫يعاني األفراد أثناء تحولهم إلى فرق عمل من الخوف والسيطرة ‪،‬‬
‫هذه المشكالت ال نراها على السطح ولكن تبرز أعراضها وتتضح‬
‫من خالل قلة المشاركة وحجب المعلومات واحتكار المناقشات‬
‫وتفشي السلبية وكثرة الشكوى‪ .‬وإذا تعمقنا أكثر سنجد صراعاً‬
‫محتدماً بين األفراد وبين متطلبات الثقافة الجديدة التي تترتب على‬
‫تشكيل الفريق ‪.‬‬
‫تواجه الفرق في فترة التحول مشكالت كثيرة ‪ ,‬فتكون السمة‬
‫الغالبة على األداء هي الترقب والقلق وكثرة األخطاء والتجريب‬
‫الحذر لألفكار الجديدة وتقويم ما يقوم به اآلخرون ومقاومة‬
‫التغيير والتوتر واإلحساس بقرب االنهيار ‪ ،‬هذه المشكالت تعتبر‬
‫أعراضاً صحية وال يجب الخوف منها ‪,‬‬
‫إذ إن جميع الفرق تمر بهذه المرحلة الثقافية المرتقبة ‪ ،‬ومن خالل‬
‫النقاط التالية نستعرض أهم المظاهر الصحية لفرق العمل ‪:‬‬
‫‪ -‬التخوف من التحول ‪:‬‬
‫أثناء تحول عملية اإلنجاز من الفرد إلى فريق العمل تبرز العديد من‬
‫المخاوف ومن أهمها الخوف من المجهول ومن المسئولية ومن‬
‫الفشل ومن فقدان السيطرة على األمور ومن الرفض سواء من‬

‫‪54‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫الفريق الجديد أو القديم ‪ ,‬وكذلك الخوف من النجاح ومن التغيير‪,‬‬
‫ومن تخلي اآلخرين ‪ ،‬ولذا ال بد من االنتباه وتقديم الحوافز والدوافع‬
‫التي تحول دون هذه المخاوف ‪.‬‬
‫‪ -‬المشاعر والتحفيز ‪:‬‬
‫البد ألعضاء الفريق من أن يعبروا عن مشاعرهم بحرية تامة ‪،‬‬
‫فالمشاعر ال يجب أن توصف بالجودة أو السوء‪ ,‬إذ يجب أن يوقن‬
‫الجميع بشرعية مشاعرهم ‪ ،‬الفرق الناجحة تولي اهتماماً متوازناً‬
‫بين إتمام المهام والعالقة بين األفراد والتي تتضمن التعبير عن‬
‫المشاعر‪ .‬وهناك من يفضل تحمل أعباء إضافية على أن يعبر عن‬
‫مشاعره السلبية‪ ,‬ألن الغالبية ال تفضل الحديث عن مشاعرها وتود‬
‫من اآلخرين توفير مناخ مالئم للتعبير عن هذه المشاعر‪ .‬وال يمكن‬

‫وكلما زادت أسباب عدم الثقة زاد إحساس كل عضو بالتهديد‪,‬‬

‫وبالتالي بالحاجة إلى السيطرة ‪ ,‬ولتقليل هذا التهديد يحاول كل‬
‫عضو االستئثار لنفسه بأكبر قدر من مصادر القوة لنفسه‪.‬‬
‫‪ -‬التخلي عن التحكم والسيطرة ‪:‬‬
‫لكي ينجح الفريق يجب أن يتخلى أعضاؤه عن مظاهر التحكم التي‬
‫يمارسونها خارج دائرة الفريق وهذه بعض مظاهر السيطرة ‪:‬‬
‫قد يقوم العضو بفصل نفسه عن الفريق للمحافظة على ما يتمتع‬
‫به من سيطرة عن طريق عدم المشاركة ‪ ،‬إلقاء اللوم على‬
‫اآلخرين ‪ ،‬ترك االجتماعات ‪ ،‬االنشغال باألعمال الشخصية عن‬
‫أعمال الفريق ‪ ،‬والغياب المتكرر ‪.‬‬
‫التباطؤ ورفض التخلي عن الطرق القديمة لألداء من خالل ادعاء‬
‫انشغال المدير المستمر بعمله ‪ ،‬عدم التطوع ألداء أي عمل ‪،‬‬
‫االنتظار حتى يتم اتخاذ القرار وإظهار اعتراضه لعدم المشاركة‬

‫‪55‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫في اتخاذه ‪ ،‬الشكوى من متطلبات العمل في الفريق ‪ ،‬التسويف ‪،‬‬
‫والتقليل من شأن أعمال اآلخرين‪.‬‬
‫تخريب ما يقوم به الفريق من أعمال ‪ ,‬ومن مظاهره ادعاء أن بناء‬
‫الفريق ليس جزءاً من مسئوليته وأنه مضيعة للوقت وأن األحوال‬
‫قد ساءت منذ أن تولي الفريق العمل ‪.‬‬
‫‪ -‬التغلب على المقاومة ‪:‬‬
‫يجب مناقشة المقاومة بانفتاح والتعرف على مشاعر كل عضو ‪،‬‬
‫ويفضل توقع المقاومة مسبقاً وتحويلها إلى قوى بناءة ‪ ،‬كما يمكن‬
‫تدريب األعضاء على اكتشاف المقاومة والتعامل معها ‪ ،‬ويمكن‬
‫أيضاً اتخاذ قرارات عقابية إذا دعت الحاجة بعد توضيح مغبة عدم‬
‫االنصياع للقواعد المنظمة للفريق ‪ ،‬وهناك عدد من األساليب التي‬
‫تؤدي إلى حلول لهذه المشاكل ‪ ،‬ومن بينها ‪:‬‬

‫‪ Δ‬االقتناع بأهمية الطرق العلمية في البحث واالستقصاء ‪.‬‬

‫‪ Δ‬جمع المعلومات المطلوبة ‪.‬‬
‫‪ Δ‬الرغبة في التحدث عن الخبرات السابقة لألعضاء‪.‬‬
‫‪ Δ‬الرغبة في القدرة على االستماع النشط بين األعضاء‪.‬‬
‫‪ Δ‬اإليمان بالصراع للوصول إلى قرارات على درجة عالية من‬
‫الجودة‪.‬‬
‫‪ Δ‬رفض استخدام القوة كوسيلة لحل المشكالت‪.‬‬
‫‪ Δ‬الرغبة في تشجيع وتأييد أعضاء الفريق‪.‬‬
‫‪ Δ‬القدرة على االنضباط الذاتي لتجنب التدخل الخارجي‪.‬‬

‫‪ -‬إثابة فرق العمل ‪:‬‬

‫بدأت كثير من المنظمات في تغيير نظم اإلثابة المتبعة بها حتى‬
‫تتالءم مع المناخ الجديد الذي يشجع على إنجاز األعمال من خالل‬
‫فرق العمل ‪ ،‬حال األفراد مع نظم اإلثابة السائدة في المنظمة ‪،‬‬
‫‪56‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫وهناك العديد من النظم التي يمكن اتباعها إلثابة فرق العمل‬
‫ولكل منها ميزاته وعيوبه‪ ,‬والجدول التالي يتناول هذه النظم‬
‫وكيفية عملها ومميزات وعيوب كل طريقة ‪.‬‬

‫معوقات فرق العمل‬

‫عادة ما تعمل فرق العمل بأسلوب تعاوني تشاركي ‪ ،‬إال أن هناك عدد‬
‫من فرق العمل التي ال تحقق هذه اإليجابيات نتيجة لمحاولة عدد من‬
‫األعضاء القيام بأدوار تتناسب وأغراض شخصية لهم ‪ ،‬مما يؤدي إلى‬
‫عما هو مطلوب منه ‪ ،‬وهناك‬
‫فشل أعمال الفريق وبالتالي خروجه ّ‬
‫العديد من هذه األسباب التي سوف نقوم باستعراض أهمها من‬
‫خالل النقاط التالية ‪:‬‬
‫التوقعات المتفائلة‬
‫السيطرة‬
‫المقاطعة‬
‫فريق دون مشاركة‬
‫المواقف المع ّلقة‬
‫الرفض‬
‫التحليل أو الوصف‬
‫إلقاء المسؤولية‬
‫اإلغراء والتراجع‬
‫نعم ولكن‬

‫التوقعات المتفائلة ‪:‬‬

‫الكثير من المدراء يهتمون بإنشاء فرق إلدارة العديد من األعمال ‪،‬‬
‫لكنهم ال يعرفون ما يريدونه منها ‪ ،‬فربما يكونون قد طالعوا على‬

‫‪57‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫استعجال ما يخص التفويض ‪ ،‬وحيث إنّهم مهتمون بتفويض العمل‬
‫بأية طريقة ‪ ،‬فقد رأوا في الفرق وسيلة مناسبة لذلك ‪.‬‬
‫وفي العادة فإنهم يتوقعون أن تعفيهم الفرق من المسؤوليات‬
‫اإلدارية األقل أهمية لديهم ‪ ،‬فقد سيطرت تلك اإلمكانات المحتملة‬
‫على مشاعرهم ‪ ،‬إال أن أهدافهم غير واضحة ‪ ،‬وليست لديهم‬
‫إستراتيجية لتحقيقها ‪ .‬ذلك أنهم مشوشون حول كيفية التفويض‬
‫‪ ،‬فما الذي يحدث ؟ بما لديهم من نوايا حسنة جداً ‪ ،‬وفهم محدود‬
‫جداً بالمقابل لماه ّية الموضوع ‪ ،‬فإنهم يعلنون عن خطتهم لتب ّني‬
‫فرق العمل ‪ ،‬ويقدمون ما يشبه تدريب الفرق ألفرادهم ‪ ،‬ثم يأملون‬
‫أن تنجح الفكرة ‪ ،‬ولكن سرعان ما ال تسير األمور حسب ما هو‬
‫متوقع من قبل اإلدارة ‪ ،‬وهكذا يصبح لديهم قناعة بأن فرق العمل‬
‫ال تأتي بنتائج جيدة ‪ ،‬ولكنهم ال يعلمون بأن الفشل كان منذ البداية‬
‫ألنهم لم يقوموا بعملية التخطيط على الوجه األكمل ‪.‬‬

‫السيطرة ‪:‬‬
‫يريد العضو المسيطر أن يتحكم في المناقشة ‪ ,‬وقد يفسر ما يراه‬
‫ال " أنا شخص يحب إنجاز األعمال ‪ ،‬لذا دعونا نختصر كل‬ ‫اآلخرون قائ ً‬
‫هذا الهراء ‪ ،‬ونقوم بالعمل معاً إننا نهدر وقتنا بحق ‪ ،‬أرى أننا يجب‬
‫أن نأخذ األصوات في هذا الموضوع ‪ ،‬ثم ننتقل إلى غيره "‪.‬‬
‫يريد المسيطر اكتساب النفوذ ‪ ،‬وقد يحتاج إلى الكثير من الجهد‬
‫والبراعة للحصول عليه ومشكلة المجموعة هنا تتمثل في قلة‬
‫اهتمام المسيطر بأهداف المجموعة ‪ ،‬وتركيزه الشديد على‬
‫أولوياته الشخصية ‪ ،‬وعندما يهيمن المسيطر على المجموعة ‪،‬‬
‫تتضاءل مشاركة األعضاء ‪ ،‬وبذلك ال تحقق المجموعة االستفادة‬
‫الكاملة من مواردها ‪.‬‬

‫‪58‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫المقاطعة ‪:‬‬
‫عندما يكون أحد أعضاء الفريق يتحدث عن موضوع معين ويندمج‬
‫في شرح أهم النقاط التي يتكون منها ‪ ،‬فإن أكثر ما يزعجه ويعطله‬
‫عن إتمام ذكر أفكاره هو المقاطعة في غير محلها من أجل‬
‫السخرية أو فتح موضوع جديد ‪ ،‬أو أن يتجاهله باقي األعضاء‬
‫المشتركين في المناقشة ‪ ،‬على سبيل المثال يقول أحد األعضاء "‬
‫أعتقد أنه علينا تحديد أفضل وسيلة لقضاء النصف ساعة القادمة في‬
‫التحدث عن المشروع ‪ ،‬ما مدى التقدم الذي نحققه؟ كيف ننظم‬
‫أنفسنا ؟ " ولكن يتم تجاهله وكأن أحداً لم يسمعه ‪ ،‬ويشعر هو‬
‫بشيء من الحماقة يكون تجاهل األعضاء لبعضهم في بعض‬
‫سؤاال أو يقدم‬
‫ً‬ ‫المجموعات هو قاعدة العمل ‪ ،‬يسأل أحد األعضاء‬
‫اقتراحاً ‪ ،‬تستمر المناقشة كما لو أن هذا العضو لم يقل شيئاً ‪.‬‬
‫وعادة يقاطع بعض األعضاء المناقشة بغضب عندما تتم‬
‫مقاطعتهم ‪ ،‬وغالباً ما يثور جدال ‪ ،‬والبعض اآلخر ينسحبون قائلين‬
‫ألنفسهم ‪ " ،‬وما الفائدة من محاولة المساهمة ؟ " ويعتزم آخرون‬
‫خلق الحواجز عندما يقوم من قاطعوهم من قبل بعرض فكرة أو‬
‫عمل تعليق ‪ ،‬وهكذا تتم خسارة أوقات مهمة من وقت فريق العمل‬
‫دون الحصول على أي فائدة من ورائها ‪.‬‬
‫فريق ‪ ..‬دون مشاركة ‪:‬‬
‫وهنا فإن اإلدارة تريد اإلنجاز من خالل فريق العمل ولكنها ال تريد‬
‫المشاركة به ‪ ،‬ولكن الموظفون يعرفون حقيقة ما يحدث ‪ ،‬وكذلك‬
‫المدراء ‪ .‬والنتيجة ‪ :‬إحجام الموظفين عن التقدم نحو تجربة الفريق‬
‫‪ ،‬وتدني مستوى ثقتهم بالمدراء ‪.‬‬

‫‪59‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫لقد تنجم هذه العقبة أيضاً عن قلة التخطيط ‪ ،‬فالمدراء يعلمون أن‬
‫فرق العمل فكرة جيدة ‪ ،‬لكنهم ال يودون هم أنفسهم إهدار الوقت‬
‫‪ ،‬والجهد كي يصبحوا فريقاً ‪ .‬وال يعد هذا الوضع مستهجناً ‪ ،‬أو قليل‬
‫الشيوع ‪ .‬وفي الواقع فإن المدراء نادراً ما يرغبون بالخضوع لنفس‬
‫المراحل التي يطلبونها من أعضاء الفرق ‪ .‬إذ نادراً ما يحضرون‬
‫البرامج التدريبية لمهارات الفرق ‪ ،‬واجتماعاتهم تستغرق فترات‬
‫طويلة ‪ ،‬بسبب سوء التخطيط ‪ ،‬وغالباً ما يتمخض عنها اجتماعات‬
‫أخرى ‪.‬‬
‫وعادة ما يفشل المدراء في تفويض الصالحيات لبعضهم البعض ‪،‬‬
‫ويتعاملون مع الخالفات بأساليب ملتوية ‪ ،‬هذا إن تعاملوا معها‬
‫أساساً ‪ .‬كما أنهم يتفادون األدوات ‪ ،‬وطرائق العمل ذات النوعية‬
‫الجيدة‪ .‬فما هي نتيجة هذا األسلوب ‪ ...‬يتعلم الموظفون من‬
‫األفعال ‪ ،‬وليس من الكلمات ‪ ،‬فيصلون لالفتراض بأن الفروق غير‬
‫عملية ‪ ،‬معقدة ‪ ،‬وخطيرة ‪ .‬وإال كانت ستبدو ذات معنى للمدراء‬
‫تماماً كما هي بالنسبة للموظفين ‪ .‬وبالطبع ‪ ،‬قد ال يكون الموقف‬
‫بهذه البساطة ‪ .‬فأحياناً عندما يعمل المدراء على توفير بيئة مالئمة‬
‫لفرق العمل ‪ ،‬ال يستطيعون هم أنفسهم االستفادة من تلك البيئة‬
‫‪ .‬إذ قد يكونون مقيدين بترتيبات ‪ ،‬وتوقعات اإلدارة األعلى ‪،‬‬
‫والطلبات من الخارج ‪ ،‬وألعاب السياسة والسيطرة ‪.‬‬
‫الموافقة المعلقة ‪:‬‬
‫يحتمل أن يكون سلوك الموافقة المعلقة واحداً من أكثر‬
‫السلوكيات انتشاراً في مناقشات المجموعة ‪ .‬على سبيل المثال ‪" ،‬‬
‫نعم إنني أفهم ما تقوله ‪ ،‬ولكنني أعتقد أنك أخطأت الهدف " ومعنى‬
‫هذا ‪ " ،‬أسمعك ‪ ،‬لكنك مخطئ" يحاول بعض األعضاء أحياناً استخدام‬
‫أسلوب الموافقة المعلقة في تخفيف شدة الرفض ‪ ،‬مثل " أوافق على‬
‫أنها فكرة رائعة ‪ ،‬لكنني أعتقد أنه ال يمكن تطبيقها هنا " ‪ .‬الحظ ألنه‬
‫من الصعب أن تكون الفكرة رائعة ‪ ،‬ما دامت ال يمكن تطبيقها ‪.‬‬
‫‪60‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫يوضح أسلوب الموافقة المعلقة أسوأ أنواع الرياء ‪ ،‬وأفضل أنواع‬
‫التقليل من شأن اآلخرين ‪ .‬كثيراً ما يستمع المساهم إلى عبارات‬
‫مثل ‪ :‬أعلم أنك تعتقد جئت بفكرة جيدة ‪ ،‬لكنها حقاً ال تساوي‬
‫الكثير "‪.‬‬
‫ويمكن استخدام أسلوب الموافقة المعلقة بمهارة شديدة تجعل‬
‫من العسير جداً اكتشافها ‪ ،‬ولكن تكون المناقشات بين أعضاء‬
‫المجموعة أكثر فاعلية عندما يتحاورون بكلمات واضحة ال غموض‬
‫فيها ‪ ،‬أما أسلوب الموافقة المعلقة فيبدو أنه يعني شيئاً ما ‪ ،‬ولكنه‬
‫في الواقع يعني شيئاً آخر‪.‬‬

‫الرفض ‪:‬‬
‫يوجد في الكثير من المجموعات عضو ما ‪ ،‬يعلن عن نفسه ب "‬
‫الرافض دائماً " ‪ ،‬ووظيفته هي التأكد من التعبير عن كل ما هو سيئ‬
‫في فكرة عضو آخر ‪ ،‬يمكن لهؤالء الرافضين أن يكونوا بهذه القسوة‬
‫في التأكيد على ما هو خطأ إلى حد قتل ما هو صحيح في فكرة ما ‪.‬‬
‫وبهذا تصبح المناقشة بال توازن بين ما هو خطأ وما هو صحيح ‪ ،‬فإذا‬
‫كان أعضاء المجموعة يدرسون اختياراً قد تكون فيه مخاطرة ‪ ،‬أو‬
‫يكون غير مبهج ‪ ،‬أو على األقل يحمل نتائج غير مؤكدة ‪ ،‬فقد‬
‫يتأثرون سريعاً وعلى غير العادة برأي العضو الرافض ‪ ،‬الذي‬
‫سيمنحهم سبباً لعدم التقدم ألكثر من ذلك ‪" :‬أعتقد حقاً ‪ ،‬أنه‬
‫ليست لدينا معلومات كافية عن هذا األمر ‪ ،‬لذا دعونا نتجنبه " أو "‬
‫لقد حاولنا بنفس الطريقة منذ عدة سنوات ولم تكن ناجحة "‪،‬‬
‫ويهجر األعضاء الفكرة مع شعور جماعي باالرتياح ‪ .‬ففي هذه اللحظة‬
‫فتح لهم العضو الرافض باباً للهروب‪.‬‬

‫‪61‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫التحليل أو الوصف ‪:‬‬
‫عندما تحلل سلوك عضو ما ‪ ،‬أو تحاول وصف مواقفه ودوافعه ‪،‬‬
‫فإنك تهدد المناقشة ‪ ,‬فعندما يحاول أحد األعضاء إثارة وجهة نظر‬
‫هامة ويبدأ الحديث عن وجهة نظره بحماس ‪ ،‬ويسيطر على‬
‫المناقشة ‪ ،‬فإنه يواجه بعض الرفض وفي النهاية يقول غيره ‪ :‬أعتقد‬
‫أنه كان يمكننا الوصول إلى هذه النقطة بطريقة أكثر فاعلية ‪ ،‬ما لم‬
‫تتبع أنت هذا األسلوب ‪ ،‬وأحياناً تكون هناك عمليات انتقاد ألفكار أو‬
‫آراء معينة وتحليل ما تحتويه من عناصر أو أهداف دون أن يكون‬
‫للمقاطع أي عالقة مباشرة بالموضوع ‪ ،‬في كل هذه الحاالت يقوم‬
‫األعضاء بعمل وصف للسلوك ‪ ،‬أو ترجيح أن يكون ألحد أعضاء‬
‫الفريق اآلخرين موقف خاص ‪ ،‬أو دافع ال يستحق االهتمام ‪.‬‬
‫يمكن لهذا التحليل أو الوصف أن يخرج المناقشة عن مسارها‬
‫بسهولة ‪ ،‬حين يتجادل األعضاء حول مبرر هذا الوصف أو التحليل ‪،‬‬
‫وينتج بسهولة عن هذا الشد والجذب كلمات مثل‪ " :‬لم أفعل ‪ ..‬بل‬
‫فعلت ‪ ،‬لم أكن أنا ‪ ..‬بل كنت أنت ‪ ،"..‬وبالتالي تصل المناقشة إلى‬
‫طريق مسدود ‪.‬‬
‫إلقاء المسؤولية ‪:‬‬
‫وتعتبر أكثرها شيوعاً على طريق تفويض الفرق ‪ .‬وتظهر عندما تقرر‬
‫اإلدارة محاولة تبني هذا المفهوم ‪ ،‬فتتقد اجتماعاً قصيراً لمناقشة‬
‫التفاصيل ‪ .‬وتخلص إلى أن المسألة ال تحتاج إلعمال كثير من الفكر ‪،‬‬
‫وتفوض الفرق على ضوء ذلك بواجبات عديدة جداً ‪ ،‬كانت تعتبر‬
‫ّ‬
‫رسمياً من اختصاص اإلدارة ‪ ،‬وبعد القيام بهذا التكليف تندهش‬
‫اإلدارة من عدم قبول فرق العمل بهذا التكليف مع أنه من‬
‫واجباتهم ‪ ،‬ولكن إلقاء مسؤولية كبيرة لم تكن من اختصاص فرق‬
‫العمل أو كانت أكبر من طاقاتهم يؤدي إلى إفساد أعمالهم ‪.‬‬

‫‪62‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫اإلغراء والتراجع ‪:‬‬
‫ويبرز هذا المعوق عندما يعد المدراء بأكثر مما ينوون تقديمه‬
‫وسواء كانت هذه الحركة مقصودة أم ال ‪ ،‬فإن اآلثار‬
‫ً‬ ‫بالفعل ‪.‬‬
‫تدمر جهود الفريق ‪ ،‬ويحصل ذلك عندما يعقد‬ ‫ّ‬ ‫المترتبة عليها‬
‫تصور أو قيم معينة ‪ ،‬يكون قد بذل جهداً في‬
‫ّ‬ ‫المدير اجتماعاً لتوضيح‬
‫إعدادها بمساعدة مستشار ما ‪ ،‬وحيث أن المدير يكون فخوراً جداً‬
‫بالتصور الذي توصل إليه ‪ ،‬فهو يتوقع أن يثير ذلك أعضاء الفريق أيضاً‬
‫ّ‬
‫‪ .‬وقد يدفعه ذلك الحماس للتلفظ بأشياء قد يندم عليها فيما بعد‬
‫‪.‬‬
‫وبفعل سوء التفاهم هذا ‪ ،‬سرعان ما يذوق المدراء ‪ ،‬الذين قصدوا‬
‫الخير لكنهم لم يراعوا الدقة في التواصل ‪ ،‬مرارة الفشل عندما‬
‫ور معين‬
‫تتمزق فرقهم أشالء هنا وهناك ‪ ،‬فبينما يعد تبنيك لتص ّ‬
‫إنه أمر رائع ‪ ،‬إال أنك يجب أن تكون محدداً عند توصيل ذلك لمن هم‬
‫تصور مشترك ‪ ،‬ولكن يفهمه‬
‫ّ‬ ‫حولك ‪ .‬فليس أسوأ من يكون هناك‬
‫كل واحد على طريقته ‪.‬‬

‫نعم ‪ ،‬ولكن ‪: ..‬‬

‫وفي هذه النقطة تعمد اإلدارة أحياناً وبحسن ن ّية ‪ ،‬لتفويض الفريق‬
‫بمجموعة من الواجبات ‪ ،‬غير أنها تعيد التفكير بعدها بذلك القرار ‪.‬‬
‫تنشأ هذه العقبة في بعض األحيان ‪ ،‬وعندما يرتكب الفريق خطأ ما ‪.‬‬
‫لكنها تظهر بصورة مفاجئة غالباً ‪ ،‬عندما يسيطر على المدير‬
‫هاجس " ماذا لو ‪..‬؟ " ويو ّلد لديه القلق ؛ بمعنى أن " ماذا لو ‪ ..‬؟"‬
‫يصبح " نعم ‪ ،‬لكن ‪ ، "..‬وبصفة عامة ‪ ،‬يرجع سبب هذه العقبة‬
‫لمشكالت ثالث ‪ ،‬لم تتنبأ بها اإلدارة أو ل تعالجها ‪ ،‬وهي ‪:‬‬

‫‪63‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫‪ .1‬االفتقار إلى المكتب الرئيسي أو الدعم المشترك ‪:‬‬
‫فوجود إدارة رئيسية تنظم فريق العمل وسير أعماله والخطوات‬
‫التي يقوم بها تؤدي إلى التقليل من مخاطر فشل فريق العمل ‪.‬‬
‫‪ .2‬االفتقار إلى الدعم اإلرشادي ‪:‬‬
‫ففريق العمل الذي ال يقدم له الدعم والتفويض الكامل يكون‬
‫متخبطاً في أعماله ويتباطأ في تنفيذها ‪.‬‬
‫‪ .3‬المغاالة في االندماج بنجاح الفريق ‪:‬‬
‫ال بد من الحرص على وجود خطة عمل يسير عليها الفريق ويمكن‬
‫من خاللها تحديد المراحل أو الخطوات التي تم تنفيذها بنجاح خالل‬
‫سير العمل بشكل عام ‪.‬‬

‫عوامل التغلب على المعوقات‬

‫مع كل المعوقات والسلبيات التي تعترض عمل الفريق وتؤدي إلى‬
‫فشله إال أن المعرفة الجيدة بهذه المعوقات واألسباب التي تقود‬
‫غليها ‪ ،‬يؤدي إلى الحد منها والتـالي إمكانية التوصل إلى نتائج أكثر‬
‫إيجابية ألعمال هذه الفرق ‪ ،‬وعلى الرغم من جميع الخبرات التي‬
‫نستطيع قرع بابها واالستئناس بها ‪ ،‬إال أن الدروس المستقاة من‬
‫النجاح والفشل ‪ ،‬ومن تطوير الفرق ذاتية اإلدارة ‪ ،‬ليس قائماً بذاته‬
‫فقط ‪ ،‬بل ضرباً من الفنون كذلك ‪ ،‬عندما تحاول مواءمة العملية مع‬
‫موقع بعينه ‪ ،‬ومتطلبات خاصة للعمل وشخصيات متباينة وتواريخ‬
‫‪.‬‬
‫وعند تنفيذك لفرق العمل ‪ ،‬أفسح المجال لتأويالت مختلفة ‪ ،‬تجنب‬
‫إلقاء اللوم ‪ ،‬تحرك حسب ما يحيطك ‪ ،‬ن ّفذ العمل خطو خطوة ‪،‬‬
‫ّ‬
‫تمكنك من إزالة العقبات ‪،‬‬ ‫واالقتراحات والعوامـل التالية سوف‬
‫وتج ّنبك االنحراف عن خط سيرك نحو الفرق ‪ ،‬مع العلم أن بعض هذه‬
‫المقترحات قد تكون سبباً في التغلب على واحد أو أكثر من أسباب‬
‫فشل فريق العمل ‪ ،‬ومن هذه العوامل ‪:‬‬
‫‪64‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫التخطيط ألولي‬
‫تطبيق الخطط‬
‫اإلعداد المادي‬
‫إيجاد مبررات إلنشاء الفريق‬
‫كن قدوة لفريق العمل‬
‫وازن بين التفاؤل والواقع‬
‫توزيع األدوار‬
‫مقاومة السلبيات‬
‫التخطيط األولي ‪:‬‬
‫عندما تجتمع مع مدرائك لمناقشة مبادرة فرق العمل كن محدداً‬
‫جرب الطريقة التالية ‪ :‬أعطهم مهلة (‪ )5‬دقائق أو‬
‫بشأن المستقبل ّ‬
‫نحوها ‪ ،‬ليكتب كل منهم وصف للكيفية التي سيعمل بها القسم‬
‫الذي يديره على أساس الفرق ‪ ،‬ما الذي سيقوم به فرقه ؟ وكيف‬
‫وتنسق مع الفرق في األقسام األخرى ؟ ثم اجعل كل‬
‫ّ‬ ‫سترتبط فرقه‬
‫مدير يقرأ وصفه لآلخرين ‪ ،‬وبعد االنتهاء من ذلك ‪ ،‬تناقش‬
‫المجموعة التباين في وجهات النظر ؛ مستخدمين ذلك النقاش‬
‫لتنقيح توقعاتهم حيال تلك المبادرة ‪.‬‬
‫إن سوء التفاهم ‪ ،‬واختالف وجهات النظر هو النتيجة المترتبة أحياناً‬
‫في توصيل المعلومات ‪ ،‬فاإلدارة قد تو ّفر القليل من التدريب‬
‫لموظفيها حول عملهم كفريق ‪ :‬كيفية التواصل ‪ ،‬وعقد‬
‫االجتماعات ‪ ،‬وحل المشكالت ‪ ،‬والتعامل مع الخالفات ‪ ،‬وما إلى ذلك‬
‫‪ .‬ولكن عند الوصول لمرحلة المهام ‪ ،‬واألدوار الفعلية ‪ ،‬فإما أن يلجأ‬
‫للمدراء مباشرة إللقاء المسؤولية ‪ ،‬أو للمراوغة بأسلوب اإلرغاء‬
‫والتراجع ‪ ،‬وقد تقوم فرق العمل بوضع تصور لسير عمل الفريق إال‬
‫التصور يتم من‬
‫ّ‬ ‫أن ذلك يحتاج لبعض الخيال ‪ ،‬كما أن توصيل ذلك‬
‫خالل الكلمات ‪ ،‬واألفعال فقط ‪ ،‬فالتصور بدون خطة عمل واضحة‬
‫المعالم ‪ ،‬هو ضرب من الهلوسة ‪ ،‬والمدراء الذين يحاولون مشاركة‬
‫‪65‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫تصورهم دون تحديد خطة العمل ‪ ،‬تقل فرص نجاحهم ‪،‬‬
‫ّ‬ ‫اآلخرين في‬
‫وعندها تبدأ الفرق بالتخ ّبط والسير على هواها ‪.‬‬

‫تطبيق الخطط ‪:‬‬

‫عندما تنتهي من وضع التفاصيل األولية لمبادرة تأسيس الفريق ‪،‬‬
‫ط ّبق الخطة على مجموعة من الموظفين ‪ ،‬قبل أن تن ّفذها من‬
‫وع‬
‫السهل تشكيل مجموعة تركيز ‪ ،‬أطلب من الموظفين التط ّ‬
‫بساعة أو اثنتين من وقتهم ‪ .‬يمكنك عقد االجتماع أثناء فترة‬
‫الغداء ‪ ،‬مع تقديم الوجبة لهم ‪ .‬تأكد أن المتطوعين يمثلون شريحة‬
‫متنوعة من مجموعات الموظفين التي ستتأثر بذلك ‪.‬‬
‫اختر شخصاً للتنسيق وآخر لتدوين المالحظات ‪ ،‬يمكن أن يقوم أي‬
‫كمنسق ؟‬
‫ّ‬ ‫سكرتير بالمهمة الثانية ‪ ،‬ولكن من هو الشخص األفضل‬
‫إنه شخص يستطيع طرح أسئلة محايدة ‪ ،‬يحقق في المسألة دون‬
‫ّ‬
‫يوضح النواحي الغامضة ‪ ،‬ويجيب على التساؤالت‪ .‬ثم أبعد‬ ‫تهويل ‪،‬‬
‫المدراء واحضر مجموعة التركيز ‪ .‬وبعد االجتماع ‪ ،‬تأكد من توجيه‬
‫الشكر لهم ‪ ،‬فربما يكونون قد أنقذوا مؤسستك من كارثة صغيرة‬
‫اإلعداد المادي ‪:‬‬
‫ور ‪ ،‬فليس أسوأ من أن تبدأ مشوارك‬
‫جهز الموارد قبل أن تضع التص ّ‬
‫ّ‬
‫نحو الفرق ‪ ،‬ثم تفقد القدرة على مواصلة السير في المراحل األولى ‪،‬‬
‫ألن كثيراً من الكتب ‪ ،‬والمقاالت تحدثت عن كون الفرق تو ّفر‬
‫األموال ‪ ،‬وترفع مستوى الجودة ‪ ،‬واإلنتاجية ‪ ،‬وتساعد في التخفيف‬
‫من الطبقات اإلدارية ‪ ،‬غير أن غالبيتها أخفقت في تناول البرامج‬
‫إن معظم تلك التكاليف تأتي في‬ ‫المكلفة الالزمة لذلك ‪ .‬وحيث ّ‬
‫المقدمة ‪ ،‬فال تتوقع أية فائدة على الفور ‪ .‬وتوقع بالمقابل الكثير من‬
‫التكاليف ‪ ،‬خصص نسبة من ميزانية العمليات لفعاليات الفريق ‪.‬‬
‫وضع في اعتبارك أنه مقابل كل (‪ )40‬ساعة عمل ‪ ،‬ستذهب ( ‪)6-4‬‬
‫ساعات ما بين تدريبات الفريق ‪ ،‬واالجتماعات ‪ ،‬وتخطيط اإلجراءات ‪،‬‬
‫‪66‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫والتطوير الشخصي ذي الصلة ‪ ،‬فإذا لم تكن الرغبة ‪ ،‬والموارد المالية‬
‫الكافية ‪ ،‬فال تتورط في مسألة الفرق‪.‬‬
‫إيجاد مبررات إلنشاء الفريق ‪:‬‬
‫حدد أسباب عمل واضحة تستدعي وجود فرق العمل ‪ ،‬إذ ال يكفي أن‬
‫تضع خطة ‪ ،‬ال تعدو كونها بعض األفكار المكتوبة كخطة فريق ‪،‬‬
‫فالفرق تحتاج لنفس القدر من التخطيط ‪ ،‬وتحديد األهداف ‪ ،‬كما لو‬
‫كنت بصدد إنشاء مصنع جديد ‪ ،‬وربما أكثر في بعض الحاالت ‪ ،‬وهكذا‬
‫عليك أن تضع خطة عمل ‪ ،‬تحدد فيها لماذا تريد فرق العمل ‪ ،‬وما‬
‫الذي تتوقع أن تسهم فيه تلك الفرق ‪ ،‬وما هي األهداف أو الشواهد‬
‫التي ستستخدمها لتقييم النجاح‬

‫كن قدوة لفريق العمل ‪:‬‬

‫يتحسر كثير من المدراء لعدم قدرتهم على تشكيل الفرق ‪،‬‬
‫ّ‬
‫وممارسة العمل الجماعي الذين ينادون به ؛ بسبب القيود‬
‫ال ؛ بنفس القدر‬‫التنظيمية ‪ .‬ولكن ذلك يجب أن ال يقلقهم فع ً‬
‫بالنسبة لحقيقية موقفهم‪ .‬والحقيقة أنهم يعملون اآلن كنموذج ‪.‬‬
‫فعندما يجتمع المدراء لساعات ‪ ،‬ويخرجون بالقليل ‪ ،‬أو الشيء ‪،‬‬
‫فإنهم نموذج لموظفيهم في ذلك ‪.‬‬
‫وعندما يمارسون لعبة السياسة ‪ ،‬أو يع ّبرون عن اختالفهم‬
‫بتصرفات سلبية ‪ ،‬عدوانية ‪ ،‬فهم في ذلك أيضاً نموذج لموظفيهم ‪،‬‬
‫فأي نوع من النماذج أنت ‪ ،‬والمدراء لديك ؟ وبإيجاز ‪ ،‬فهنالك سبل‬
‫مختصرة للتفويض ‪ ،‬غير أن معظمها تعترضها عقبات ‪ .‬والفرق‬
‫ذاتية اإلدارة سوف تزدهر وتنمو ‪ ،‬ولكن فقط عندما يخطط لها‬
‫المدراء جيداً ‪ ،‬ويشركون كافة األوساط ذات التأثير ‪ ،‬ويغ ّيرون من‬
‫ثقافة المؤسسات ‪ ،‬حاول أن تبحث عن أفضل السبل لتفويض‬
‫أعمالك وأن تكون نموذجاً يحتذى به لفريق العمل في مؤسستك ‪.‬‬

‫‪67‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫وازن بين التفاؤل والواقع ‪:‬‬
‫إن أفضل طريقة لتفادي الخطأ عند إنشاء الفرق ‪ ،‬هي ‪ :‬الموازنة بين‬
‫التفاؤل والواقع ‪ ،‬صحيح أنه يجب أن يكون لديك إيمان بالعمل‬
‫الجماعي ‪ ،‬ولكن يجب أن تفهم أيضاً طبيعة البشر ‪ ،‬يجب أن تكون‬
‫لديك ثقة بنجاح الفرق في نهاية األمر ‪ ،‬ولكن يجب أن تدرك أيضاً أن‬
‫ذلك لن يتم بسرعة ‪ ،‬وأنها قد تكون عادية جداً ‪.‬‬
‫ضاعف منذ البداية من أهمية العمل الجماعي ‪ .‬ال تشرك فقط‬
‫المدراء المناصرين لهذه الفكرة ‪ ،‬أو من هم مثاليين بصفة عامة ‪،‬‬
‫وازن فريقك اإلداري ببعض األفراد الذين يعمدون عادة لطرح الكثير‬
‫من األسئلة ‪ ،‬يسعون إلبراز المشكالت ‪ ،‬وحتى إنّهم يبدون‬
‫متشككين إزاء الفكرة ‪ .‬فسوف يتوفر لديك بذلك وجهة نظر أكثر‬
‫توازناً ‪ ،‬وينعكس مثل هذا االختالف في نهاية األمر بما فيه مصلحة‬
‫الفرق‪.‬‬
‫توزيع األدوار ‪:‬‬
‫أخبر الفرق ما الذي تتوقع منهم عمله ‪ ،‬وأثناء قيامك بذلك ‪ ،‬أخبر‬
‫نفسك أيضاً ‪ .‬عندما ال يحدد المدراء خط السير الذي يجب على الفرق‬
‫تحمسها‬
‫ّ‬ ‫سلوكه نحو االضطالع بالمسؤولية ‪ ،‬فإنها غالباً ما تبالغ في‬
‫لذلك ‪ ،‬مما يوقعها في المتاعب ‪ ،‬ويدفع اإلدارة للتراجع ‪ ،‬وسحب‬
‫جرب استخدام " مخطط حدود " يضم عدة‬
‫المسؤوليات ‪ ،‬والسلطة ‪ّ ،‬‬
‫دوائر ‪ ،‬تمثل كل منها مدة ( ‪ )6-3‬شهور ‪ ،‬ناقش ‪ ،‬وحدد بالضبط‬
‫الفعاليات التي تتوقعها من الفريق خالل األشهر القليلة األولى ‪،‬‬
‫ود ّونها في الدائرة األولى ‪ .‬ثم حدد الفعاليات للدائرة الثانية والتي‬
‫تليها ‪ ،‬حتى تشمل الفعاليات لمدة سنة ‪ ،‬أو أكثر ؛ والتي تغطي نطاقاً‬
‫واسعاً من المسؤوليات ‪ .‬يستطيع الفريق بعدها استخدام ذلك‬
‫المخطط لزيادة مسؤوليات اإلدارة الذاتية لديه ‪ ،‬بطريقة تدريجية‬
‫ومن ّ‬
‫ظمة ‪ .‬كما انه من األهمية بمكان كذلك ‪ ،‬تحديد الفعاليات خارج‬
‫نطاق الفريق ‪ .‬فإذا لم ترغب بأن يتعامل الفريق مع المبيعات ‪،‬‬
‫‪68‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫والتسويق ‪ ،‬والشؤون المالية ‪ ،‬واألفراد ‪ ،‬طلب المواد ‪ ،‬فأوضح ذلك‬
‫وحدده خارج نطاق فعاليات الفريق ‪.‬‬
‫مقاومة السلبيات ‪:‬‬
‫عند اعتراض أحد أعضاء الفريق على مقترحـات عضو آخر ومحاولـة‬
‫إبعاده عن النقاش فإن على مدير الفريق تجاهل التعليقات وإعطاء‬
‫المتحدث قدر أكبر من الوقت ‪ ،‬ولذلك بإمكانك أن تقول ‪ ":‬لقد‬
‫استمعت لما أردت قوله عن المشروع ‪ ،‬لكنني أرغب أيضاً في‬
‫االستماع لما يفكر فيه باقي أعضاء االجتماع ‪ ،‬فهال حجبت عنا‬
‫تعليقاتك لفترة ما ‪ ،‬لنستمع لآلخرين"‪ .‬أو " نعم ‪ ،‬أتفق أنه توجد‬
‫أسباب لعد نجاح هذا العمل ‪ ،‬لكنني مقتنع باحتمالية نجاحه ‪ ،‬لذا أحب‬
‫اآلن أن أستمع إلى أسباب إمكانية نجاح مثل هذا العمل"‪.‬‬

‫‪69‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫اليوم التدريبي الخامس‬

‫عنوان الجلسة ‪ :‬تطوير وتدريب فريق العمل‬

‫مدة الجلسة‪ 120:‬دقيقة‬

‫‪70‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫تطوير وتدريب فريق العمل‬
‫أهداف التطوير ‪:‬‬
‫إن أساس أي عملية تطوير في أي منظمة أو شركة هم الموظفون ‪،‬‬
‫وهناك العديد من المهام التي يجب على اإلدارة القيام بها ‪ ،‬ولكن‬
‫أهمها ‪ :‬التأكد من قدرة الموظفين على العطاء واتخاذ كل ما يلزم‬
‫لتحقيق األهداف المنشودة ز هذا باإلضافة إلى التأكد من أن‬
‫الموظفين لديهم رغبة حقيقية في رفع مستوى أداءهم ‪ ،‬وعادة ما‬
‫تبحث عملية تطوير فريق العمل على عدد من األهداف ومن بينها ‪:‬‬
‫اكتساب قدر من المعلومات الجديدة‬ ‫❖‬
‫اإللمام ببعض المهارات الجديدة ‪.‬‬ ‫❖‬
‫تطوير المهارات الموجودة بالفعل وذلك لتحسين مستوى األداء في‬ ‫❖‬
‫المستقبل‪.‬‬
‫❖ تطوير طرق التفكير والمشاركة في إيجاد طرق جديدة للقيام‬
‫باألعمال ‪.‬‬
‫تغيير الهيكل البنائي أو المنظمة‪.‬‬ ‫❖‬
‫إحداث تغييرات تكنولوجية‪.‬‬ ‫❖‬
‫تغيير سياسة أو بيئة العمل ‪.‬‬ ‫❖‬
‫إلغاء المركزية وإنشاء فروع أخرى للشركة أو المنظمة‪.‬‬ ‫❖‬
‫زيادة المرونة في العمل ‪.‬‬ ‫❖‬
‫❖ ظهور مزايا تنافسية‪.‬‬
‫االستجابة السريعة لألحداث‪.‬‬ ‫❖‬
‫تحفيز األفراد ‪.‬‬ ‫❖‬
‫توفير المزيد من الدعم لفريق العمل‪.‬‬ ‫❖‬

‫‪71‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫من خالل كل هذه األهداف تتضح لنا أهمية عملية تطوير وكذلك‬
‫أهمية اختيار الطريقة المناسبة للقيام بها والتي تضمن تحقيق‬
‫أفضل النتائج ‪ .‬وبالطبع تستغرق مثل هذه العمليات الكثير من‬
‫الوقت والجهد ‪.‬‬
‫عوامل تطوير وتراجع فرق العمل ‪:‬‬
‫هناك العديد من العوامل التي تؤثر على أداء فريق العمل والتي تنبع‬
‫من العمليات التطويرية التي تقوم بها اإلدارة لهذه الفرق من أجل‬
‫رفع مستواها في العمل وزيادة إنتاجيتها وكفاءتها حتى تقوم‬
‫باألعمال المطلوبة منها على أكمل وجه ‪ ،‬وحتى يكن اعتبار عمليات‬
‫التطوير تتم على أكمل وجه البد أن تكون فرق العمل قد أصبحت‬
‫تتحلى بالخصائص التالية ‪:‬‬
‫‪ Δ‬اعتباراألهداف الشخصية وأهداف الفريق على نفس الدرجة من‬
‫األهمية ‪.‬‬
‫‪ Δ‬تفهم أعضاء الفريق ألهدافه والتزامه بها ‪.‬‬
‫‪ Δ‬العمل في جو مريح وغير رسمي وإشعار الجميع أن المنافسة الفردية‬
‫غير مقبولة ‪.‬‬
‫‪ Δ‬تشجيع االتصاالت التلقائية والمشاركة ‪ ,‬وقبول اآلراء المتباينة‪.‬‬
‫‪ Δ‬سيادة االحترام والتعاون والبناء على أفكار اآلخرين والتوصل إلى‬
‫حلول يفوز بها الجميع ‪.‬‬
‫‪ Δ‬إحالل الثقة مكان الخوف مما يؤدي إلى تقبل المخاطرة ‪ ,‬والتعبير عن‬
‫المشاعر بدون حرج‪.‬‬
‫‪ Δ‬اعتبار االختالف في الرأي من العالمات الصحية بهدف الوصول ألفكار‬
‫جديدة ‪.‬‬
‫‪ Δ‬تحسين األداء باستمرار ومراجعة النتائج والميل للتجريب‪.‬‬
‫‪ Δ‬تبادل القيادة بين األعضاء مع عدم السماح بهيمنة أي عضو ‪.‬‬
‫‪ Δ‬اتخاذ القرارات باألغلبية وتأييد من الجميع ‪.‬‬

‫‪72‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫ولكن عندما ال تتم عمليات التطوير والتدريب على الوجه األكمل ‪،‬‬
‫فإن عدداً من المظاهر تبرز من خالل فرق العمل لتدل على ضعف أو‬
‫فشل عملية التطوير ‪ ،‬ومن هذه المظاهر ‪:‬‬
‫❖ عدم توافق هيكل الفريق مع هيكل المنظمة‪.‬‬
‫❖ تخلي اإلدارة العليا عن دعم الفريق ‪.‬‬
‫❖ التركيز على العمل وإهمال العالقات بين األعضاء ‪.‬‬
‫❖ عدم انضباط األعضاء وتهربهم من تحمل مسئولية ما‬
‫يقومون ‪.‬‬
‫❖ زيادة حجم الفريق وعدم تنظيم العالقات بين األعضاء ‪.‬‬
‫❖ عدم فهم لمراحل تطور الفريق ‪.‬‬
‫❖ ضعف القيادة الداخلية أو الخارجية ‪.‬‬
‫❖ فشل المنظمة في استغالل جهود الفريق ‪.‬‬
‫❖ عدم تلقي األعضاء القدر الكافي من التدريب ‪.‬‬

‫نظرة فريق العمل لعملية التطوير والتدريب‬

‫هناك العديد من السلوكيات التي تتبناها عمليات تطوير فرق‬
‫العمل من أجل االرتقاء بمستواها الفني والمهاري ‪ ،‬وعادة ما يرغب‬
‫أعضاء فريق العمل في تنمية عدد من السلوكيات اإليجابية لديهم‬
‫‪ ،‬ومحاربة السلوكيات السلبية ‪ ،‬من هذه السلوكيات ‪:‬‬
‫‪ o‬السلوكيات اإليجابية السلوكيات السلبية‬
‫‪ o‬المحافظة على المواعيد واإلعداد الجيد قبل االجتماعات النقد‬
‫والسلبية‬
‫‪ o‬المشاركة والتطوع احتكار المناقشات وعدم إعطاء فرصة‬
‫لآلخرين‬
‫‪ o‬الدخول في اتصاالت مفتوحة وصادقة الدخول في مهاترات‬

‫‪73‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫‪ o‬االستماع والفهم والتحدث بوضوح لتسهيل مهمة اآلخرين‬
‫محاولة االستغالل وتحقيق مكاسب شخصية‬
‫‪ o‬االلتزام بجدول األعمال القفز من موضوع آلخر‬
‫‪ o‬اإليجابية والتفاؤل تجاه الفريق إخفاء النوايا وطرحها في صيغة‬
‫أسئلة‬
‫‪ o‬انتقاد األفكار وليس األشخاص التفسير االختياري والذاتي‬
‫للموضوعات‬
‫‪ o‬لعب الدور القيادي عندما يتطلب الموقف ذلك الموافقة على كل‬
‫شيء أو رفض كل شيء‬
‫‪ o‬االنفتاح العقلي واالنتباه تجنب اتخاذ القرارات وإنهاء المناقشات‬
‫بالسخرية‬
‫‪ o‬أخذ المشكالت والمواقف بالجدية المناسبة استجداء تعاطف‬
‫اآلخرين‬
‫‪ o‬االحترام واألمانة والثقة التهرب والسلبية وفقدان الحماس‬
‫‪ o‬التعبير عن المشاعر واألفكار بأمانة االنسحاب النفسي‬
‫‪ o‬المخاطرة المحسوبة التعبير عن الملل وعدم االنتباه والتحيز‬
‫واالنغالق الفكري‬
‫‪ o‬التأييد المتبادل بين األعضاء عدم المشاركة أو االتصال أو‬
‫التعاون مع بقية األعضاء‬
‫‪ o‬وضع أهداف وتوقيتات واقعية الحكم على األشخاص وليس‬
‫األفكار‬
‫‪ o‬تحديد واضح لألدوار وتوزيع العمل بالتساوي عدم االستماع‬
‫والدخول في مناقشات جانبية‬

‫قد تجد في العديد من الشركات اتجاه عام نحو إحداث نوع من‬
‫التغيير أو التطوير ‪.‬‬

‫‪74‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫أما عن حجم التدريب الذي يتم تنفيذه ‪ ،‬فإنه يختلف من آن آلخر‬
‫فعلى سبيل المثال ‪ ،‬نجد أنه يمكن أن يستغرق وقت قصير وذلك في‬
‫فترات الكساد االقتصادي ‪ ،‬سواء كان تأثيره على العملية االقتصادية‬
‫بصفة عامة أم على أحد جوانب االقتصاد فقط " مثل الجانب الصناعي‬
‫‪.‬‬
‫وبغض النظر عن نوع الشركة أو المنظمة التي تقوم بإدارتها ‪ ،‬فإنه‬
‫متى توافرت أهداف يجب تحقيقها عن طريق تنظيم المصادر‬
‫والجهود وتوجيهها بطريقة صحيحة ‪ ،‬وجود شعارك يجب أن يكون‬
‫عال من األداء ويتطلب ذلك وجود بعض‬ ‫ٍ‬ ‫كيفية تحقيق مستوى‬
‫المهارات والبرامج التدريبية وكذلك توافر عنصر الخبرة ‪ ،‬لذا فالبد‬
‫لك من التدريب والتطوير ‪.‬‬
‫إن التدريب مثله مثل أي نوع من أنواع االستثمار ‪ ،‬إذا تم بشكل جيد‬
‫عال من الفائدة والتي سوف‬
‫ٍ‬ ‫ومتقن فسوف يؤدي إلى تحقيق مستوى‬
‫تستمر دون توقف‪.‬‬
‫تحفيز األفراد‬
‫قبل قيامك بأي عملية تطوير يجب أن تعرف كيف يمكنك تحفيز‬
‫فريق العمل وما هي دوافعهم للقيام بالعمل وموقفهم منه ‪،‬‬
‫حيث يمكن لكل ذلك أن يوضح لك العديد من األشياء الضرورية التي‬
‫قد تستنتج منها بعض النظريات الهامة ‪.‬‬
‫هناك عامالن أساسيان يمكنهما أن يوفرا لك إطار عمل ونشط‬
‫ولكنهما من ناحية أخرى يستلزما وجود توازن بين المؤثرات‬
‫اإليجابية والسلبية ‪ .‬ينتج عن هذا التوازن انتشار روح المنافسة بين‬
‫الموظفين‪.‬‬
‫قد يشتمل كل موضوع من موضوعات عملية التطوير على العديد‬
‫من العوامل المختلفة باإلضافة إلى الطرق التي تستخدم في التغيير‬

‫‪75‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫أوال ‪ :‬الشعور بالرضا ‪:‬‬
‫ً‬
‫تتلخص العوامل التي تؤدي إلى وجود مشاعر إيجابية في اآلتي ‪:‬‬
‫عامل اإلنجاز ‪ :‬يغلب على الكثيرين الرغبة في اإلنجاز أو تحقيق شيء‬
‫له قيمة حقيقية ‪ .‬لذا فهم يميلون لكل ما يساهم على تحقيق ذلك‬
‫‪ .‬وتعتبر عملية التطوير الجيدة من العمليات التي تساهم بقدر‬
‫كبير في تحقيق هذا الهدف ‪.‬‬
‫تقدير اآلخرين للعمل الذي قمت به ‪ :‬ال يشكل اإلنجاز سوى جانب‬
‫واحد فقط من عملية التطوير ‪ ،‬أما الجانب اآلخر فيتمثل في تقدير‬
‫اآلخرين لقيمة عملك حتى تشعر أنك بالفعل قد أنجزت شيئاً له‬
‫قيمة ‪ .‬ربما يكون من الضروري أن تحصل على تقرير من رؤسائك‬
‫يوضح نتيجة العمل الذي قمت به ‪.‬‬
‫طبيعة العمل نفسه ‪ :‬يفضل الناس االستمتاع بالعمل أو على األقل‬
‫الشعور بالرضا عن العمل الذي يقومون به ‪ .‬إن عملية التطوير‬
‫تساعد كثيراً على تسهيل العمل ‪.‬‬
‫المسؤولية ‪ :‬يوجد لدى العديد من الناس الرغبة في تحمل‬
‫المسؤولية ‪ ،‬والقدرة على تحمل المسؤولية تساعد كذلك في‬
‫عملية التطوير‪.‬‬
‫التقدم ‪ :‬وهو يتمثل في القيام بأشياء مختلفة ومثيرة في نفس‬
‫الوقت ( وهو يتضمن أيضاً التغيير الذي يطرأ على العمل )يرى الكثير‬
‫من الناس أن عملية التطوير يمكن أن تساهم في إحداث تقدماً‬
‫ملحوظاً ‪.‬‬
‫االرتقاء ‪ :‬ويشمل االنتقال إلى ما هو أعلى ‪،‬على سبيل المثال ‪،‬‬
‫االنتقال إلى قسم جديد في الشركة أو المنظمة أو االنتقال إلى‬
‫الشركة جديدة تماماً ‪.‬‬
‫ثانياً‪ :‬الشعور بعدم الرضا‬

‫‪76‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫ترجع األسباب الرئيسية للشعور بعدم الرضا والذي يتسبب في‬
‫وجود بعض المشاعر السلبية والقضاء على كافة اإليجابيات‬
‫الموجودة إلى عدة عوامل منها ‪:‬‬
‫سياسة الشركة وطريقة اإلدارة ‪ :‬إن ممارسة البيروقراطية في‬
‫العمل تؤدي إلى عرقلة وتصعيب عملية التطوير أو التنمية‪.‬‬
‫اإلشراف والمتابعة ‪ :‬إذا كنت تقوم باإلشراف على مجموعة من‬
‫األشخاص ‪ ،‬فإنهم يتوقعون منك أن تكون متعاطفاً ومتعاوناً‬
‫معهم وذلك بهدف تحقيق التقدم المنشود في العمل مع‬
‫إحساسهم باالستمتاع بهذا العمل ‪.‬‬
‫أحوال العمل ‪ :‬يتضمن هذا العامل الكثير من النقاط ‪ ،‬فكل ما يجعل‬
‫العمل أكثر صعوبة مما يجب أن يكون عليه ‪ ،‬سيؤدي بال شك إلى‬
‫إضعاف الروح المعنوية لدى الموظفين وفقد الحماس إلنجاز هذا‬
‫العمل ‪.‬‬
‫الرواتب والمكافآت ‪ :‬إذا لم يكن الراتب والمكافآت على المستوى‬
‫المطلوب ‪ ،‬فمن الممكن أن يؤدي ذلك إلى حالة من اإلحباط ‪ .‬في‬
‫بعض المنظمات والشركات يعتبر البرنامج التدريبي جزاءاً من‬
‫الراتب أو من المكافأة التي يحصل عليها الموظف‪.‬‬
‫العالقة بين الموظفين ‪ :‬هناك العديد من الموضوعات التي من‬
‫الممكن أن تندرج تحت هذا العنوان ‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬الشعور‬
‫بعدم المساواة بين الموظفين والذي يمكن أن نؤدي إلى الكثير من‬
‫اآلثار السلبية ‪.‬‬
‫الحياة الشخصية وتأثير العمل عليها ‪ :‬وهنا نتحدث عن نوع من‬
‫التأثير غير المباشر ‪ ،‬ولكن مما الشك فيه أن غياب الفرد لفترات‬
‫طويلة عن منزله قد يسبب العديد من المشكالت‪.‬‬
‫الوضع الوظيفي ‪ :‬وهو عنصر معنوي ولكنه هام للغاية وله تأثير‬
‫فعال ومختلف على العديد من األمور ‪ .‬ترتبط عملية التطوير‬
‫والتدريب بالوضع الوظيفي بشكل كبير ‪ .‬فعلى سبيل المثال ‪ ،‬إن‬
‫‪77‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫القيام بأحد البرامج التدريبية يحسن من الوضع الوظيفي للموظف‬
‫في بيئة العمل الجيدة فقط ‪.‬‬
‫الوضع األمني ‪ :‬ال يقصد بالوضع األمني هنا الوضع الخاص بالعمل‬
‫فقط ولكن ذلك الخاص بجميع األهداف الواضحة ‪ ،‬باإلضافة إلى‬
‫معرفة العمل الذي يجب القيام به وكيفية القيام به ‪ .‬إن معرفة‬
‫كيفية القيام بالعمل ترتبط ارتباطاً وثيقاً بعملية التطوير ‪.‬‬
‫قد تنطبق بعض األمور على شركتك وقد تكون لديك أمور أخرى‬
‫يمكن أن تضيفها إليها ‪.‬‬
‫من هذه األمور ما يمكنك أن تديره بشكل مباشر ومنها ما يمكنك‬
‫أن تؤثر فيه فقط ‪.‬‬
‫عناصر اإلدارة ‪:‬‬
‫ربما ينظر فريق العمل الخاص بك إلى عملية التطوير أو إلى برامج‬
‫التدريب على كونهما أمراً أساسياً أو حتمياً هذا باإلضافة إلى كونهما‬
‫من األمور المرغوب فيها ‪ -‬بالطبع قد تكون هناك إستثناءات لذلك‬
‫‪ ،‬فعلى سبيل المثال ‪ ،‬قد تقوم الشركة بإرسال موظف ما لحضور‬
‫أحد البرامج التدريبية أو الدورات نتيجة لخطأ ما قد فيه أو إلخفاقه‬
‫في عمل شيء ما ‪.‬‬
‫وبذلك يتضح لنا أن عملية التطوير لها أهمية كبيرة ألسباب عديدة‬
‫من أهمها رغبة الناس فيها واستمتاعهم بها ‪ ،‬ومما الشك فيه أن‬
‫المدير الذي ال يهتم بعملية تطوير ريق العمل الخاص به أو ينظر‬
‫إليها على كونها عديمة النفع ‪ ،‬يكون أكثر عرضه للمشكالت‪.‬‬
‫أما عن استخدام عملية التطوير لتحفيز األفراد فهو أمر يحتاج‬
‫لعناية خاصة ‪ ،‬إن ربط حضور أحد الدورات التدريبية بأداء عمل معين‬
‫يقلل من أهمية عملية تطوير ‪ ،‬يحدث ذلك في حالة ما إذا كان هناك‬
‫شعور بأن عملية التطوير ليست ضرورية أو الزمة ولكن يفضل‬
‫القيام به ‪ ،‬ولذا نقول أنه البد من تحقيق نوع من التوازن‪.‬‬

‫‪78‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫بيئة تطوير العمل‬
‫إن أهمية أن يكون لدي المدير إيجابي نحو الدورات التدريبية ‪ ،‬واآلن‬
‫يجب أن نوضح رأي كل فرد من العاملين في الشركة في عملية‬
‫التطوير ‪ ،‬البد أن يشعر كل من يعمل في الشركة بأهمية هذه‬
‫العملية ‪ ،‬ومن المهم كذلك أن يعلموا إن إدارة الشركة لديها‬
‫سياسة فاعلة للقيام بهذه العملية ‪ .‬في حقيقة األمر ستجد أن‬
‫األمران مهمان ويكمالن بعضهما البعض ‪ ،‬إن بيئة تطوير العمل‬
‫اإليجابية ستساعد الناس على ‪:‬‬
‫أخذ عملية التطوير والدورات التدريبية مأخذ الجد‪.‬‬
‫تخصيص الوقت الكافي لهما‪.‬‬
‫المشاركة في تحديد العمل الذي يجب القيام به وكيفية القيام به‪.‬‬
‫العمل على تحقيق االستفادة القصوى منهما واستخدام المهارات‬
‫المناسبة هناك العديد من الطرق التي يمكن للشركة أن توفر من‬
‫خاللها فرص إلعداد بيئة تطوير العمل ومن أمثلة ذلك‪:‬‬
‫‪ Δ‬االتصاالت الداخلية كالمذكرات والبريد اإللكتروني ‪.‬‬
‫‪ Δ‬تقييم أداء الموظفين ‪.‬‬
‫‪ Δ‬إنشاء المكتبات وغرف التدريب‪.‬‬
‫‪ Δ‬الرسائل اإلخبارية‪.‬‬
‫‪ Δ‬التقارير التي توضح مستوى أداء كل موظف ‪.‬‬
‫‪ Δ‬عقد االجتماعات على مستوى فريق العمل وعلى مستوى‬
‫األقسام المختلفة ‪.‬‬
‫‪ Δ‬إعداد تقارير سنوية‪.‬‬
‫جمع هذه الوسائل يمكن أن توفر فرص االتصال ‪ ،‬من هنا يمكن‬
‫اإلعالن عن الدورات التدريبية مع بيان نتائج الدورات السابقة‬
‫ومواعيد الدورات التالية المقرر عقدها ‪ ،‬وبذلك يتم عرض األفكار‬
‫الجديدة والمقترحات وكذلك تقديم تقارير مفصلة ما تم في تلك‬
‫الدورات ‪.‬‬
‫‪79‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬
 ‫الخاتمة‬

80

Teamwork Skills
 ‫كلمة ختام‬
‫لكل بدايه نهايه مهما طـالت ‪ ،‬وها نحن قد نخط حروف‬
‫نهايتنا على أرصفة هذا المحور المبارك ‪ ،‬الذي سعينا‬
‫فيه الستغالل وقتنا بأمور‬
‫تفيدننا في ديننا ودنيانا ‪،‬آملين من هللا أن يكون حقق‬
‫أهدافه وغاياته التي سطرت له ‪،‬‬
‫مع خالص تحياتي وشكري للجميع والى اللقاء في‬
‫دورات تدريبية قادمة‬
‫‪.......‬‬

‫‪81‬‬

‫‪Teamwork Skills‬‬