١

٢
3
4
٥
٦
٧
٨
 ‫يطلب المدرب من كل مشارك أن يذكر اسمه ومهنته‪ ،‬ويجيب على التساؤل اﻵتي‪:‬‬
‫"ماذا لو لم أكن في قاعة التدريب اﻵن!!‪ ...‬ما اﻷعمال التي كان من المفترض‬
‫أن أقوم بها في هذه اللحظة عمليا ً أو اجتماعياً؟"‬

‫‪٩‬‬
 ‫يتم تقسيم المتدربين إلى مجموعات بحد أقصى ‪ ٥‬متدربين لكل مجموعة‪.‬‬
‫ويقوم أفراد المجموعة بتبادل وجهات النظر في مناقشة اﻷمور التالية‪:‬‬
‫ما الفرق بين كل من )التوجيه – التدريب – التنظيم – الكوتشينج(‬
‫ما هي المهارات الواجب توافرها في المدرب المتميز؟‬
‫اقترح خمسة استراتيجيات يمكنها أن تساهم في عملية توجيه الموظفين بشكل فعال‪.‬‬
‫ما هي اﻷسس العامة للتوجيه الصحيح؟ وما هي مبادئه؟‬

‫‪١٠‬‬
 ‫مفهوم التوجيه‪:‬‬
‫هي عملية تنطوي على كل اﻷنشطة التي صممت لتشجيع المرؤوسين على العمل بكفاءة وفاعلية على كل‬
‫من المدى القريب والبعيد‪ .‬كما ينظر إليها على أنها مهمة مستمرة لصنع القرارات وتسجيلها في أوامر‬
‫وتعليمات سواء كانت هذه اﻷوامر وتلك التعليمات عامة أو خاصة‪.‬‬

‫وتعتبر هذه العملية من الوظائف الصعبة ويرجع سبب صعوبتها إلى أن المدير يتعامل مع الناس وهم قوى‬
‫مركبة يختلفون في شخصياتهم ولكل منهم أهدافه ودوافعه التي قد تتفق مع أهداف المنظمة أو قد تتعارض‬
‫أحيانا ً معها‪.‬‬

‫‪١١‬‬
 ‫مفهوم التدريب‪:‬‬

‫التدريب هو عملية “تنمية مهارة”‪ ،‬وعادة ما يُقدم في شكل دورات‪ .‬فعلى سبيل المثال‪ ،‬هناك تدريب مهني‬
‫كالتدريب على المهام الوظيفية أو الفنية‪ ،‬وهناك تدريب أسري كدورات التربية والتعاون اﻷسري‪ ،‬وغير‬
‫ذلك‪ .‬فالخاصية اﻷبرز في التدريب هو تطوير مهارة ما‪ ،‬حيث يقوم المدرب بمساعدة المتدرب على تنمية‬
‫تلك المهارة من خﻼل التعليم والممارسة العملية وغير ذلك من الوسائل التدريبية المعروفة‪.‬‬

‫‪١٢‬‬
 ‫مفهوم الكوتشينج‪:‬‬
‫الكوتشينج عبارة عن عملية تسهيل الوصول إلى الهدف من خﻼل اﻷسئلة وإعطاء التغذية الراجعة‬
‫)‪(feedback‬بطريقة خاصة جدا ً تغوص في قلب الهدف‪ ،‬كل هذا من خﻼل إجابات الشخص ذاته من غير‬
‫تدخل بمعلومات وﻻ اقتراحات من الكوتش‪.‬‬

‫‪١٣‬‬
 ‫‪ .١‬مبدأ تجانس اﻷهداف‪:‬‬
‫ينادي هذا المبدأ على أن فاعلية التوجيه تتوقف على وجود تجانس بين أهداف اﻷفراد وأهداف المؤسسة‪،‬‬
‫ﻷن كل فرد يعمل على تحقيق أهدافه الشخصية من خﻼل عمله في المؤسسة‪ ،‬إﻻ أنه من المهم جدا تحقيق‬
‫أهداف المؤسسة ‪ ،‬فهذا يعني تحقيق أهداف العاملين بمعنى أنه تحققت أهداف المؤسسة فغنها ستعمل حتما‬
‫على إشباع حاجيات اﻷفراد‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫‪ .٢‬مبدأ وحدة الرئاسة‪:‬‬
‫ينص هذا المبدأ على أنه ﻻ يكون الفرد مرؤوس ﻷكثر من رئيس واحد ‪ ،‬وذلك منعا لﻼحتكاك وضمانا‬
‫لﻺحساس بالمسؤولية الشخصية‪ ،‬ﻷن اﻷفراد يتجاوبون أكثر وأفضل تجاوب عندما يوجهون من طرف‬
‫رئيس واحد ‪.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫تكمن بعض اﻷفكار التي تمثل أساس جيد لممارسة وظيفة التوجيه على النحو المستهدف ومن بين هذه‬
‫اﻷسس ما يلي‪:‬‬

‫ضرورة تحديد الهدف‪ ،‬حيث يمثل الهدف المحور اﻷساسي للتوجيه بأي نشاط داخل المنظمة أي أنه‬ ‫•‬
‫أساس توجيه الجهود المبذولة على مستوى الفرد والجماعة داخلها‪ ،‬وفي هذا الصدد تجدر اﻹشارة إلى‬
‫ضرورة وجود اتفاق وتكامل بين أهداف المنظمة ذاتها‪.‬‬

‫وحدة التوجيه ووحدة اﻷمر أساس لتجنب التعارض في اﻷوامر والتعليمات الصادرة للمرؤوسين‬ ‫•‬
‫كأفراد أو كمجموعات‪.‬‬

‫ضرورة التعاون بين الرؤساء والمرؤوسين وبين الزمﻼء في نفس المستوى التنظيمي فالتعاون هو‬ ‫•‬
‫دعامة أي عمل جماعي ناجح‪.‬‬

‫العدالة في المعاملة مع المرؤوسين وضرورة بناء واتخاذ القرارات المرتبطة أي حالة من حاﻻت‬ ‫•‬
‫التمييز في منح الثواب أو توقيع العقاب على أسس موضوعية‪.‬‬

‫تنمية مفهوم الرقابة الذاتية كوسيلة لدعم الثقة بين الرئيس والمرؤوس من ناحية‪ ،‬وكذلك تنمية روح‬ ‫•‬
‫الوﻻء واﻹحساس بالمسؤولية من ناحية أخرى‪.‬‬

‫‪١٦‬‬
 ‫يتم تقسيم المتدربين إلى مجموعات بحد أقصى ‪ ٥‬متدربين لكل مجموعة‪.‬‬
‫ويقوم أفراد المجموعة برسم صورة معينة توضح أهم خطوات التوجيه الفعال‪.‬‬
‫تقوم كل مجموعة بترشيح أحد أفرادها ليقوم بإثارة النقاش حول هذه الصورة‬
‫وتحليل المعلومات واﻷهداف فيما يتعلق بهذه اﻷسس والمعايير‪.‬‬

‫‪١٧‬‬
١٨
 ‫التوجيه ينطوي بصفة أساسية على عدد من العناصر هي‪:‬‬

‫تحديد واجبات اﻷفراد‪.‬‬ ‫•‬

‫شرح إجراءات تنفيذ كل عمل‪.‬‬ ‫•‬
‫النصح واﻹرشاد المستمر‪.‬‬ ‫•‬
‫تشجيع اﻷفراد‪.‬‬ ‫•‬
‫التأكد من تنفيذ أي إجراء تصحيح ثم وضعه بشأن حل مشكل أو عﻼج انحراف معين‪.‬‬ ‫•‬
‫إصدار اﻷوامر والتعليمات‪.‬‬ ‫•‬
‫وجود عﻼقة مباشرة بين الرئيس والمرؤوسين كأفراد أو جماعة ) أطراف التوجيه(‪.‬‬ ‫•‬

‫‪١٩‬‬
 ‫يستمد التوجيه أهميته من كونه الوظيفة التي تعكس حسن أو سوء أداء العملية اﻹدارية كلها‪ ،‬فبعد أن يتم‬
‫تحديد اﻷهداف وتوزع الواجبات بوضع الفرد المناسب في المكان المناسب فﻼبد من إعﻼم اﻷفراد‬
‫وإرشادهم وتشجيعهم وقيادتهم نحو تحقيق اﻷهداف وهذه هي وظيفة التوجيه‪.‬‬

‫إذا تمت العملية اﻹدارية واكتملت بدقة فإن مسؤولية التوجيه تصبح سهلة وميسرة وأما إذا أختلت هذه‬
‫العملية في إحدى مراحلها أو لم تلقى العناية التي تستحقها فﻼبد وأن ينعكس هذا اﻻختﻼل في وظيفة التوجيه‬
‫فمثﻼ إذا لم توزع الواجبات على اﻷفراد واﻷقسام واﻹدارات لكي تسهم في تحقيق اﻷهداف والخطط فسوف‬
‫يؤدي ذلك إلى ضعف اﻻلتزام تجاه المنظمة والتهرب من المسؤولية‪ ،‬كذلك تم شغل المراكز اﻹدارية ﻷفراد‬
‫ﻻ يملكون كفاءات ومؤهﻼت متناسبة مع واجباتهم فإن اﻷمل يصبح ضعيفا في تحقيق فعالية اﻷداء وبالتالي‬
‫تتأثر وظيفة التوجيه‪.‬‬

‫‪٢٠‬‬
 ‫ووظيفة التوجيه وإن كان يتعين أداؤها جميع مستويات اﻹدارة إلى أن أهميتها تتزايد في المستويات الدنيا‬
‫حيث تكون العﻼقة مباشرة بين الرئيس والمرؤوسين )أفراد وجماعات( وحيث تتزايد أهمية التعليم‬
‫واﻹرشاد وحيث تظهر فعالية قيادة الناس والتأثير فيهم ﻹنجاز اﻷهداف ففي هذا المستوى يتم اتصال المدير‬
‫بالمرؤوسين مرات ومرات‪ ،‬حيث تسنح لهم الفرصة لتبادل الرأي في شأن مشاكلهم الشخصية وظروفهم‬
‫المعيشية باﻹضافة إلى مشاكل العمل وطرق إنجازه بفاعلية‪.‬‬

‫‪٢١‬‬
 ‫لماذا تعتبر وظيفة التوجيه أكثر الوظائف اﻹدارية تعقيداً؟‬
‫ﻷن وظيفة التوجيه تركز على العنصر البشري‪ ،‬إذ تتولى ارشاد اﻷفراد وتوجيههم واﻹشراف عليهم‪ ،‬أي‬
‫تتعامل مع اﻷفراد‪ ،‬أي مع عوامل مركبة في النفس البشرية‪ ،‬وبعض هذه العوامل غير معروفة‪ ،‬والبعض‬
‫ﻻ يمكن السيطرة عليه أو التنبؤ به‪.‬‬

‫‪٢٢‬‬
 ‫النموذج اﻷول‪ :‬نموذج جرو ‪GROW‬‬
‫ما هو نموذج ‪ GROW‬؟‬
‫من المعلوم أن احد أهم اﻻدوار للقائد هو تدريب أعضاء الفريق ليكون إنجازهم بشكل افضل‪.‬‬
‫ونموذج‪ GROW‬سيمكنه من توجيه أعضاء فريقه على حل المشكﻼت واستغﻼل الوقت وتركيز الجهد‬
‫واتخاذ قرارات جيدة‪.‬‬

‫إن تسمية ” ‪ ” GROW‬ترمز إلى المكونات اﻷساسيه لهذا النموذج باللغة اﻻنكليزية والتي هي‪:‬‬
‫”‪“G‬الهدف ”‪ “GOAL‬تحديد الهدف المأمول الوصول اليه‪.‬‬
‫”‪ “R‬الواضع الحالي”‪ “REALITY‬تحديد الوضع الحالي بما فيه من مشاكل وصعوبات وما هي المسافة‬
‫عن الهدف‪.‬‬
‫”‪ “O‬المعوقات و الحلول ” ‪ “OBSTACLES‬و”‪ “OPTIONS‬تحديد العوائق التي تمنع الوصول للهدف‬
‫وإيجاد طرق حلها‪.‬‬
‫”‪ “W‬اﻻلتزام ”‪ “Will‬وضع الخطط الﻼزمة للوصول إلى الهدف مع اﻷخذ بعين اﻻعتبار حل جميع‬
‫المعوقات‪.‬‬

‫هذا النموذج عبارة عن خطة على القائد أن يستخدمها على الشكل التالي‪:‬‬
‫• يساعد أعضاء الفريق أن يقرروا إلى أين هم ذاهبون ‪Goal‬‬
‫• يقيّم أين هم اﻵن ‪Their current reality‬‬
‫• يحدّد الطرق المختلفة ‪The options‬لتحقيق الرحلة‬

‫‪٢٣‬‬
 ‫يحدّد اﻻلتزام واﻹرادة ‪Will‬لتنفيذ هذه الرحلة )سوف أفعل ‪ -‬كيفية المضي قدما(‬ ‫•‬

‫‪٢٣‬‬
 ‫النموذج الثاني‪ :‬نموذج أوسكار ‪OSCAR‬‬
‫ضا يعتمد هذا النموذج على خمسة مراحل وهي‪:‬‬
‫وهو من النماذج الشهيرة أي ً‬

‫معرفة موضعك اﻵن وما النتائج بعيدة المدى التي تريد الوصول إليها‪.‬‬ ‫•‬
‫ثم معرفة الواقع من حولك‪.‬‬ ‫•‬
‫ثم تحديد الخيارات التي لديك والتي من الممكن أن تنتقل بك لمرحلة أفضل‪.‬‬ ‫•‬
‫ثم البدء في العمل من خﻼل معرفة اﻹجراءات التي ستقوم بها ومتى ستقوم بها وما مدى استعدادك‬ ‫•‬
‫للقيام بها‪.‬‬
‫وأخيرا المراجعة أو إعادة النظر فيما قمت به وكيف يمكنك تطوير العمل للوصول ﻷفضل النتائج‪.‬‬‫ً‬ ‫•‬

‫‪٢٤‬‬
 ‫النموذج الثالث‪ :‬نموذج سيجار ‪CIGAR‬‬
‫يعتمد هذا النموذج على خمسة مراحل كذلك تتمثل في طرح اﻷسئلة التالية‪:‬‬

‫ما الذي يسبب لك القلق؟ ” الوضع الحالي‪” .‬‬ ‫•‬

‫ما هو النموذج المثالي الذي تريد الوصول إليه؟ ”وضع نموذجي أو مثالي ”‬ ‫•‬
‫أين هي الفجوة التي تريد ردمها؟ ” الفجوات بين ما أنت عليه ما تريد الوصول له‪“.‬‬ ‫•‬
‫ماذا ستفعل أو ما العمل الذي ستبدأ به؟ ” البدء في العمل‪” .‬‬ ‫•‬
‫ما الذي ستقرره تجاه العمل الذي قمت به؟ ” المراجعة لما سبق والتحسين والتطوير‪.‬‬ ‫•‬

‫‪٢٥‬‬
 ‫النموذج الرابع ‪ :‬نموذج ‪CLEAR‬‬
‫ويعمل من خﻼل مراحله الخمسة كالتالي‪:‬‬

‫اﻻتفاق على الهدف من خﻼل عقد بين الكوتش والمستفيد‪.‬‬ ‫•‬

‫اﻻستماع لمعرفة الحالة ومراقبة اﻷفكار والمشاعر‪.‬‬ ‫•‬
‫التواصل العاطفي للخروج من إلى منطقة تعديل السلوك‪.‬‬ ‫•‬
‫بدء العمل للحصول على التغيير المطلوب لﻸفضل ومراقبة التصرفات واﻷفعال الجديدة‪.‬‬ ‫•‬
‫إعادة النظر لرؤية مدى نجاح التقدم في العملية والتوجيه الفعال‪.‬‬ ‫•‬

‫‪٢٦‬‬
 ‫درب ‪COACH‬‬‫النموذج الخامس ‪ :‬نموذج ّ‬
‫ضا ‪:‬‬
‫ويقف على خمسة مراحل أي ً‬

‫وضح القضية أو المشكلة‪.‬‬ ‫•‬

‫استعرض الموارد واﻹمكانيات‪.‬‬ ‫•‬
‫حدد ما الذي تريد الوصول إليه )مستقبلك(‪.‬‬ ‫•‬
‫اصنع الرحلة لهذا المستقبل )البدء في العمل(‪.‬‬ ‫•‬
‫استهدف النجاح )ضع رؤيتك لﻸمام لما تريد الوصول إليه وابدأ العمل(‪.‬‬ ‫•‬

‫‪٢٧‬‬
 ‫النموذج السادس‪ :‬نموذج و ِ ّجه ‪STEER‬‬

‫انظر للفرص المتاحة لديك‪.‬‬ ‫•‬

‫حدد هدفًا مناسبًا للوصول لما تريد‪.‬‬ ‫•‬
‫اشرح المهمة التي ستقوم بها‪.‬‬ ‫•‬
‫شجع على العمل‪.‬‬ ‫•‬
‫راجع ما تم القيام به‪.‬‬ ‫•‬

‫‪٢٨‬‬
 ‫عزيزي المتدرب‪ ..‬من أهم المشاكل التي تعوق عملية التوجيه هو عدم وجود قنوات‬
‫اتصال بين المديرين والعاملين فينعكس ذلك على عدم تحقيق التطوير الوظيفي‪.‬‬
‫لذلك قم بالتعاون مع أفراد مجموعتك ﻻقتراح أكبر عدد ممكن من اﻷفكار المميزة‬
‫واﻹبداعية لحل هذه المشكلة وتبادل وجهات النظر مع المجموعة اﻷولى‪.‬‬

‫‪٢٩‬‬
30
٣١
 ‫مفهوم التدريب‪:‬‬
‫هو العملية المنظمة التي يتم من خﻼلها تغيير السلوكيات والمعارف والدافعية من أجل تحسين عملية التوافق‬
‫بين خصائص وقدرات الموظف ‪ ،‬وبين متطلبات العمل ‪.‬‬

‫سر تقدّم أو تخلّف أي مجتمع وهو مسئول عن نجاح أية مؤسسة من المؤسسات وهو مسئول‬
‫وهو الذي يف ّ‬
‫أيضا عن فشل أي منها‪.‬‬

‫‪٣٢‬‬
 ‫أهمية التدريب‬
‫أهمية التدريب للمنظمة‪:‬‬

‫زيادة اﻹنتاجية واﻷداء التنظيمي ‪ ،‬إذ أن إكساب العاملين المهارات والمعارف الﻼزمة ﻷداء وظائفهم‬ ‫•‬
‫يساعدهم في تنفيذ المهام بكفاءة وتقليص الوقت الضائع والموارد المادية المستخدمة في اﻹنتاج ‪.‬‬
‫يساهم التدريب في خلق اﻻتجاهات اﻹيجابية لدى العاملين نحو العمل والمنظمة ‪.‬‬ ‫•‬
‫يؤدي إلى توضيح السياسات العامة للمنظمة ‪ ،‬وبذلك يرتفع أداء العاملين عن طريق معرفتهم لما تريد‬ ‫•‬
‫المنظمة منهم من أهداف ‪.‬‬
‫يؤدي إلى ترشيد القرارات اﻹدارية وتطوير أساليب وأسس ومهارات القيادة اﻹدارية ‪.‬‬ ‫•‬
‫يساعد في تجديد المعلومات وتحديثها بما يتوافق مع المتغيرات المختلفة في البيئة ‪.‬‬ ‫•‬
‫يساهم في بناء قاعدة فاعلة لﻼتصاﻻت واﻻستشارات الداخلية ‪ ،‬وبذلك يؤدي إلى تطوير أساليب‬ ‫•‬
‫التفاعل بين اﻷفراد العاملين وبينهم واﻹدارة ‪.‬‬

‫‪٣٣‬‬
 ‫أهمية التدريب للعاملين‪:‬‬
‫ويحقق التدريب فوائد أخرى للعاملين من أهمها‪:‬‬

‫مساعدة العاملين في تحسين فهمهم للمنظمة وتوضيح وأدوارهم فيها ‪.‬‬ ‫•‬
‫مساعدتهم في حل مشاكلهم في العمل ‪.‬‬ ‫•‬
‫يطور التدريب العاملين وينمي الدافعية نحو اﻷداء ويخلق فرص للنمو والتطوير لدى العاملين ‪.‬‬ ‫•‬
‫مساعدتهم في تقليل التوتر الناجم عن النقص في المعرفة أو المهارات ‪.‬‬ ‫•‬
‫يساهم في تنمية القدرات الذاتية لﻺدارة والرفاهية لدى العاملين‪.‬‬ ‫•‬

‫‪٣٤‬‬
 ‫‪ .١‬مبدأ مواكبة التطور‪:‬‬
‫وهذا المبدأ من المبادئ المهمة للتدريب حتى يكون التدريب معينا ً ﻻ ينضب يتزود منه الجميع لكل ما هو‬
‫جديد وحديث في كافة مجاﻻت العمل وبأحدث أساليب التكنولوجيا في التدريب‪.‬‬

‫‪ .٢‬مبدأ الواقعية‪:‬‬
‫ﻻبد وأن يكون التدريب واقعي وملموس بمعنى أن يلبي اﻻحتياجات الفعلية للمتدربين ويتناسب مع‬
‫مستوياتهم وقدراتهم‪.‬‬

‫‪ .٣‬مبدأ اﻻستمرارية‪:‬‬
‫ويقصد باستمرار التدريب تكرار ظهور عناصر الرسالة التدريبية سوا ًء كانت )معلومات‪ /‬اتجاهات‪/‬‬
‫مهارات‪ /‬سلوكيات(‪ .‬وأن عودة ظهور هذه العناصر يعطي للمتدرب فرصا ً متكررة للتفكير بالعمل بصورة‬
‫يكون لها اﻷثر الكبير في استيعاب المعرفة والمهارات والسلوكيات بطريقة فعالة ويقصد أيضا ً باستمرارية‬
‫التدريب أنه يبدأ فور انتهاء التعليم وقبل استﻼم العمل ثم يستمر التدريب مع بداية الخدمة‪.‬‬

‫‪٣٥‬‬
 ‫‪ .٤‬مبدأ التدرج‪:‬‬
‫وهنا يجب أن يتدرج التدريب في تقويم المادة التدريبية بداية بالمعلومات والمعارف اﻷساسية ثم تندرج منها‬
‫إلى مشاكل التطبيق التقليدي‪.‬‬

‫‪ .٥‬مبدأ الشمول‪:‬‬
‫وهنا يمتد نشاط التدريب ليشمل جميع الوظائف العاملة بالمؤسسة من مختلف التخصصات ولكل المستويات‬
‫في أسفل القاعدة التنظيمية للمؤسسة إلى قمتها وذلك بهدف وجود عﻼقة مشتركة بين جميع اﻷفراد العاملين‬
‫اﻷمر الذي يؤدي إلى تنسيق وتنظيم جهودهم وتوجيهها نحو تحقيق أهداف المؤسسة‪.‬‬

‫‪ .٦‬مبدأ مراعاة التوقيت‪:‬‬

‫يجب مراعاة هذا المبدأ عند وضع وتنفيذ البرامج التدريبية بمعنى أن يكون التوقيت مناسبا ً لظروف‬
‫المتدربين وﻻ يتعارض مع متطلبات العمل ومهامهم الوظيفية في المؤسسة‪.‬‬

‫‪٣٦‬‬
 ‫يشمل التدريب خمسة مجاﻻت أساسية هي ‪:‬‬

‫‪ .١‬المعرفة ‪: Knowledge‬‬
‫مساعدة المتدرب على تعلم وفهم وتذكر الحقائق والمعلومات والمبادئ‪.‬‬

‫‪ .٢‬المهارات ‪: Skills‬‬
‫وهي عبارة عن أي تصرف أو عمل مادي يقوم به الشخص المتدرب مثل تشغيله للحاسب اﻵلي‪.‬‬

‫‪ .٣‬اﻷساليب ‪:‬‬
‫ويقصد بها التطبيق للمعرفة والمهارات في موقف دينامي بمعنى طريقة التفكير والسلوك مثل قيادة السيارة‬
‫أو الطائرة‪.‬‬

‫‪٣٧‬‬
 ‫‪ .٤‬اﻻتجاهات ‪:‬‬
‫وهي اﻻتجاهات التي يمكن تعديلها أو تغييرها ومعنى هذا أن هناك عوامل كثيرة تؤثر في اتجاهات الفرد‬
‫ومعتقداته وفي ذات الوقت ﻻ يمكن تغييرها بأي حال من اﻷحوال‪ ،‬لذا يركز التدريب على السلوك الذي‬
‫يمكن تعديله أو تقويمه‪.‬‬

‫‪ .٥‬الخبرة ‪: Experience‬‬
‫وهى ناتجة عن الممارسة والتطبيق العملي للمعرفة والمهارة واﻷسلوب في عدة مواقف مختلفة خﻼل فترة‬
‫طويلة من الزمن‪ ،‬وبالتالي فإن هذا المجال ﻻ يمكن للفرد أن يتعلمه من داخل قاعة التدريب‪.‬‬

‫‪٣٨‬‬
 ‫يتم تقسيم المتدربين إلى مجموعات بحد أقصى ‪ ٥‬متدربين لكل مجموعة‪.‬‬
‫ويقوم أفراد المجموعة بتبادل وجهات النظر في النقاط التالية‪:‬‬
‫ما النتائج التي سوف تترتب من عدم وجود عملية التدريب في المنظمة؟‬
‫تصنيف جدول اختياري ﻷهم مبادئ التدريب‪ ،‬ويتم تشخيصها وفقا ً‬
‫لكل مبدأ من هذه المبادئ‪.‬‬

‫‪٣٩‬‬
٤٠
٤١
 ‫‪ .١‬المعرفة واﻹلمام بالموضوع‬
‫من الضروري أن يكون المدرب ملما بالموضوع الذي سيقوم بتدريبه وإفهامه لﻶخرين وعليه أن يكون‬
‫ملما بجميع وسائل التدريب ‪ ،‬ﻷن اﻻعتماد على الخبرة فقط ﻻ يعتبر كافيا لنجاح المدرب ‪ ،‬بل يجب أن‬
‫يوفر وسائل التدريب المساعدة‪.‬‬

‫‪ .٢‬معرفة فن وأساليب التدريب‬

‫إن معرفة فن وأساليب التدريب المختلفة الصحيحة ضرورة ﻻزمة للمدرب الناجح وهذه هي إحدى اﻷسباب‬
‫التي تدعو إلى ضرورة تشكيل دورات وتهيئة المدربين وتدريبهم‬

‫‪ .٣‬قوة الشخصية‬
‫إن قوة الشخصية ضرورة ﻻبد منها للنجاح في أي مسعى أو مجال ﻻسيما عندما يعمل الناس في عمل‬
‫واحد مشترك ‪ ،‬وعلى كل مدرب أن يﻼحظ المدربين اﻵخرين ويقارن بين مميزات شخصياتهم وشخصيته‬
‫وعندها عليه أن ينمي شخصيته التي تساعد على نجاحه كمدرب ناجح ويتجنب تلك المميزات التي تتعارض‬
‫وفاعلية التدريب‪.‬‬

‫‪٤٢‬‬
 ‫‪ .٤‬القيادة الصحيحة‬
‫يجب أن يتوفر في المدرب الناجح صفات القائد الذي يمكن أن ينمي العادات الحسنة والسلوك الجيد والكفاءة‬
‫والمميزات الخلقية في المجتمع و تتوفر فيه أيضا القيادة الصحيحة ويستطيع أن يدير التدريب دون وجود‬
‫أي مشاكل‪.‬‬
‫ومن الضروري أن تتوفر السيطرة واﻹدارة القوية على المجموعة قبل تدريبها‪.‬‬

‫‪ .٥‬الرغبة في العمل‬
‫على أن تكون لديه الرغبة الخالصة واﻻهتمام نحو المتدربين ونجاحهم والموضوع الذي يقدمه واﻷسلوب‬
‫التدريبي الذي يقدمه‪.‬‬
‫وإذا أراد المدرب أن يكون ناجحا عليه أن يتجاوب في فهم مشاكل المتدربين وأن يكون عادﻻ في معاملة‬
‫كل فرد منهم‪.‬‬
‫المدرب الناجح الذي تتوفر فيه المعرفة والتخصص في عمله يمكنه أن يزيد ويقوي معلوماته ومهارته في‬
‫كل لحظة وأن يستغل كل جهده لرفع وتحسين مستوى كفاءته ‪.‬‬

‫‪ .٦‬اﻻستعانة باﻵخرين‬
‫إن المدرب الناجح هو الذي يؤمن بمبدأ التعاون مع اﻵخرين من زمﻼئه وهذا يساعده على كشف نواحي‬
‫الضعف والقوة في العمل بسرعة أكثر ‪ ،‬وأن يرحب باقتراحاتهم إذ باستطاعة المدرب اﻵخر ومساعد‬
‫المدرب أو المراقب أن يقدم توجيهات ونصائح وتصويب أخطاء يمكن أن يقع فيها المدرب‪.‬‬

‫‪٤٣‬‬
 ‫‪ .١‬مهارات التخطيط‪:‬‬
‫عليك كمدرب إتقان مهارة التخطيط‪ ،‬فالتخطيط الفعال لكافة جوانب التدريب قبل مباشرة التدريب هو العامل‬
‫اﻷساسي في نجاح التدريب‪ ،‬وعليك التخطيط في الجوانب التالية‪:‬‬

‫التخطيط ﻹعداد التدريب‪.‬‬ ‫•‬

‫التخطيط ﻹدارة البرنامج التدريبي والمتدربين‪.‬‬ ‫•‬
‫التخطيط لتنظيم التدريب )اﻷهداف‪ ،‬المكان‪ ،‬الزمان‪ ،‬اﻷعداد‪ ،‬الفئة المستهدفة‪.(..‬‬ ‫•‬
‫التخطيط لتجهيز الموارد الضرورية للتدريب‪.‬‬ ‫•‬
‫تخطيط جلسات التدريب‪.‬‬ ‫•‬
‫تخطيط إدارة أوقات البرنامج التدريبي‪.‬‬ ‫•‬
‫التخطيط لتنظيم بيئة التدريب‪.‬‬ ‫•‬
‫التخطيط لمحتوى التدريب والبرنامج التدريبي‪.‬‬ ‫•‬

‫‪٤٤‬‬
 ‫‪ .٢‬مهارة إدارة المجموعات‪:‬‬
‫يجب أن يمتلك المدرب هذه المهارة ويديرها بكفاءة عالية‪ ،‬حيث أن تقسيم المتدربين إلى مجموعات تدريبية‬
‫صغيرة هو تكنيك أساسي في التدريب الناجح خصوصا ً عند استخدام نشاطات تقنيات التدريب المختلفة‪،‬‬
‫فالمدرب الناجح عليه أن يدير تلك المجموعات بكفاءة عالية‪ ،‬فعليه أن‪:‬‬

‫يقنع كل مجموعة بأهمية النشاط الذي تقوم به‪.‬‬ ‫•‬

‫يقنع أفراد كل مجموعة بأهمية دوره لنجاح نشاط مجموعته‪.‬‬ ‫•‬
‫يضفي جو من الحيوية والتفاعل داخل كل مجموعة وبين المجموعات‪.‬‬ ‫•‬
‫يشرف على إدارة جميع المجموعات بنفس درجة اﻻهتمام والفاعلية‪.‬‬ ‫•‬
‫يشرح لكل مجموعة النشاط المطلوب منها وﻻ يتدخل في أداء المجموعات‪.‬‬ ‫•‬
‫يراقب أداء المجموعات‪.‬‬ ‫•‬
‫يستطيع تفعيل اﻷفراد الخجولين أو الغير متحمسين للنشاط من خﻼل النظر أو الحديث أو حتى أخذه‬ ‫•‬
‫للدور لبضعة دقائق‪.‬‬

‫‪٤٥‬‬
 ‫‪ .٣‬مهارة إدارة الوقت‪:‬‬
‫يجب أن يمتلك المدرب هذه المهارة ويديرها بكفاءة عالية‪ ،‬من حيث إدارة البرنامج التدريبي والجلسات‬
‫التدريبية والنشاطات وحتى أوقات اﻻستراحة كل حسب الوقت المخطط له في برنامج الدورة‪.‬‬

‫وفي حال لم يستطع اﻻلتزام بالوقت المحدد بسبب صعوبة فهم موضوع ما أو لتقنية نشاط أخذت وقت‬
‫أطول من المخطط له يستطيع أن يعوض ذلك باﻻختصار من أوقات اﻻستراحة لذلك اليوم فقط لكن عليه‬
‫اﻻتفاق حول ذلك مع جميع المشاركين‪ ،‬فﻼ ينفذ القرار لوحده‪ ،‬فاﻻلتزام بالوقت يعني التخطيط السليم‬
‫والناجح للموضوعات التدريبية‪ ،‬ويجب أن يكون المدرب نموذجا ً لﻼلتزام بالوقت‪.‬‬

‫‪٤٦‬‬
 ‫‪ .٤‬مهارة إدارة الجلسات‪:‬‬
‫يجب أن يمتلك المدرب هذه المهارة ويديرها بكفاءة عالية‪ ،‬فدور المدرب هو إدارة التدريب والمدربين‬
‫بالتعاون المشترك وتقسيم اﻷدوار بينه وبين المشاركين‪ ،‬وذلك من خﻼل‪:‬‬

‫تحديد أهداف موضوعات التدريب والهدف العام‪.‬‬ ‫•‬

‫يتم شرح كل موضوع تدريبي وفق ذات التسلسلية )المقدمة‪ -‬الشرح والعرض‪ -‬النشاطات‪ -‬التلخيص(‪.‬‬ ‫•‬
‫تقسيم موضوع التدريب والجلسات التدريبية إلى خطوات‪ /‬مراحل‪.‬‬ ‫•‬
‫دور المدرب إدارة التدريب والمشاركين‪.‬‬ ‫•‬
‫التدريب هو خبرات تعلم مشتركة بين المدربين والمشاركين‪.‬‬ ‫•‬
‫إدارة التدريب والجلسات بمرونة لكن دون الخروج عن إستراتيجية تقسيم الجلسة وموضوع التدريب‪.‬‬ ‫•‬
‫السيطرة الدائمة على مجريات الجلسات والتنظيم العالي للتدريب وللمشاركين‪.‬‬ ‫•‬

‫‪٤٧‬‬
 ‫‪ .٥‬مهارة إدارة التنوع داخل الجلسات التدريبية‪:‬‬
‫ّ‬
‫يجب أن يمتلك المدرب مهارة إدارة التنوع بكفاءة عاليه‪ ،‬فغالبا ما يكون المشاركين من خلفيات ثقافية‬
‫واجتماعية واقتصادية متنوعة وأساليب التعلم لديهم متنوعة‪ ،‬يجب مراعاته لكل ذلك من خﻼل‪:‬‬

‫تنوع مستويات المعرفة لدى المشاركين‪.‬‬ ‫•‬

‫الفروقات بين الجنسين‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻻختﻼفات الثقافية‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻻختﻼف في الرغبات واﻻهتمامات‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻻختﻼف في تفضيل أساليب التعلم‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻻختﻼف في حاجات المشاركين للتفصيل‪ /‬الحاجة للتفصيل‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻻختﻼفات في السلم الوظيفي للمشاركين‪.‬‬ ‫•‬

‫‪٤٨‬‬
 ‫‪ .١‬التقييم الذاتي‪:‬‬
‫تتطلب عملية التقييم الذاتي من المؤسسة التدريبية أن تقوم بفحص عملها بصورة دورية‪ ،‬وتصدر حكمها‬
‫على أدائها بالمقارنة مع المعايير المتفق عليها ويكون ذلك بتطبيق اﻵتي‪:‬‬

‫جمع اﻷدلة‪.‬‬ ‫•‬

‫كتابة التقارير عن مدى تحقق المعايير‪.‬‬ ‫•‬
‫تحليل مواطن القوة‪ ،‬ووضع الخطط ﻻنتشار الممارسات الجيدة‪.‬‬ ‫•‬
‫تحليل مواطن الضعف‪ ،‬ووضع خطط عﻼجية لتﻼفيها‪.‬‬ ‫•‬

‫‪٤٩‬‬
 ‫‪ .٢‬حل المشكﻼت‪:‬‬
‫ويتطلب حل المشكﻼت اﻵتي‪:‬‬

‫الشعور بالمشكلة‪.‬‬ ‫•‬

‫تحديد المشكلة بوضوح‪.‬‬ ‫•‬
‫تحديد أسباب المشكلة‪.‬‬ ‫•‬
‫تحديد المعلومات الواردة بحيث يظهر السبب‪.‬‬ ‫•‬
‫وضع ضوابط ومعايير الحلول‪.‬‬ ‫•‬
‫إجراء عصف ذهني للحلول مع ذوي المصالح‪.‬‬ ‫•‬
‫ترتيب اﻷولويات )قائمة بالحلول اﻷفضل والبدائل المختلفة(‪.‬‬ ‫•‬
‫تصحيح الخلل ليتناسب الحل المقترح مع المعايير‪.‬‬ ‫•‬
‫وضع خطة التنفيذ‪.‬‬ ‫•‬
‫اتخاذ إجراءات احتياطية للتأكد من عدم تكرار الخلل‪.‬‬ ‫•‬
‫تقييم التنفيذ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪٥٠‬‬
 ‫‪ .٣‬التقارير والوثائق‪:‬‬
‫يتم اﻻحتفاظ بها لتوثيق جميع المعلومات المتعلقة بضبط الجودة في التقييم‪ ،‬وتعتبر التقارير المكتوبة إحدى‬
‫أهم أنواع اﻻتصال في نظام ضبط الجودة‪ ،‬وهي تخدم العملية برمتها‪ ،‬كما تخدم المعنيين جميعهم بهذا‬
‫العمل‪.‬‬

‫‪ .٤‬المتابعة‪:‬‬
‫إن أي نظام جودة بحاجة للمتابعة‪ ،‬ولذلك فنحن بحاجة إلى‪:‬‬

‫نظام لجمع وتحليل المعلومات‪.‬‬ ‫•‬

‫قبول المداخﻼت من جميع المعنيين فيما يتعلق بالنظام‪.‬‬ ‫•‬
‫التوصية باتخاذ قرار‪.‬‬ ‫•‬

‫‪٥١‬‬
 ‫‪ .٥‬تقييم البرنامج‪:‬‬
‫هي عملية في غاية اﻷهمية لمعرفة التغذية الراجعة‪ ،‬ويمكن استنتاجها من المتابعة الحقيقية‪ ،‬وتقييم الذات‪،‬‬
‫واستفتاء اﻷشخاص المعنيين للتأكد من أن اﻹفادة التي تم التخطيط لها تحققت‪ ،‬وقد يكون هذا من خﻼل‬
‫اﻹجابة على اﻷسئلة اﻵتية‪:‬‬

‫هل ساعدت اﻹجراءات في حل المشكﻼت؟‬ ‫•‬

‫هل تم استخدام المعلومات بطريقة مناسبة؟‬ ‫•‬
‫هل حدث تعلم جديد؟‬ ‫•‬
‫ما اﻹجراء التصحيحي الذي تم اتخاذه؟‬ ‫•‬

‫‪ .٦‬الخطة الزمنية‪:‬‬
‫إنه من خﻼل تطبيق نظام ضبط الجودة فإن هناك أسئلة هامة يجب طرحها هي‪:‬‬

‫ماذا سيحقق؟ وما المدة الزمنية؟‬ ‫•‬

‫ما اﻷمور التي تحتاج لمتابعة؟ ومتى؟‬ ‫•‬
‫ما اﻷمور الهامة في تطبيق البرامج؟‬ ‫•‬
‫هل اﻷمور الهامة بحاجة إلى تصحيح؟ ومتى يتم التصحيح؟‬ ‫•‬

‫‪٥٢‬‬
٥٣
54
٥٥
 ‫تحديد اﻻحتياجات التدريبية‪:‬‬
‫هي الفجوة الظاهرة وغير الظاهرة في أداء الموظف إما في مهاراته أو معارفه أو معلوماته أو اتجاهاته‪،‬‬
‫وتحتاج إلى تغيير أو تعديل حتى تتناسب مع متطلبات وظيفته الحالية أو المستقبلية‪ ،‬بدرجة من الجودة‬
‫واﻹتقان حتى يحقق أهداف المنظمة التي يعمل بها‪.‬‬
‫وعرف أيضا ً بأنه‪ :‬مجموعة من التغييرات والتطورات المطلوب إحداثهـا فـي الفرد‪ ،‬والمتعلقة بمعارفه‬
‫ومهاراته واتجاهاته‪ ،‬بجعلـــه ﻻئقًا لشغل وظيفة‪ ،‬أو أداء اختصاصات وظيفته الحاليـــة بما يحقق أهداف‬
‫المنظمة بالكفاءة المطلوبة‪.‬‬

‫‪٥٦‬‬
 ‫وترتبط عملية تحديد اﻻحتياجات التدريبية في اﻷساس بالحاجة إلى عﻼج مشاكل العمل من خﻼل التدريب‪،‬‬
‫مع اﻷخذ باﻻعتبار أنه توجد مشكﻼت أخرى قد ﻻ يعالجها التدريب‪ ،‬مثل ما قد يظهره التحليل التنظيمي‬
‫للمنظمة والذي يسبق عادة تحليل اﻻحتياجات التدريبية‪ ،‬وبناء على ذلك يصبح تحديد اﻻحتياجات التدريبية‬
‫هو اﻷداة الرئيسية التي يمكن من خﻼلها تحديد مجاﻻت تطوير وتنمية أداء اﻷفراد من خﻼل العملية‬
‫التدريبية‪.‬‬

‫أي أن مفهوم تحديد اﻻحتياجات التدريبية يحدد ما إذا كانت هناك فجوة في أداء الموظف أو فجوة في‬
‫المنظمة أو الوظيفة حيث يكون مسمى الوظيفة شيئًا والموظف يعمل شيئًا آخر‪ .‬وأحيانًا يحدد اﻻحتياج‬
‫بسبب تقنية جديدة أدخلت على المنظمة أو تعديل أو تغيير في الهيكل التنظيمي وغيره أي أنه ﻻ يحتاج‬
‫التحديد للتدريب دائ ًما‪.‬‬

‫‪٥٧‬‬
 ‫إن عملية تحديد اﻻحتياجات التدريبية عملية مهمة وحاسمة لفعالية البرامج التدريبية وذلك لﻸسباب‬
‫التالية‪:‬‬

‫إن تحديد اﻻحتياجات التدريبية هو اﻷساس لكل عناصر العملية التدريبية وأهمها عملية تحديد‬ ‫•‬
‫اﻻحتياجات التدريبية‪ ،‬وتصميم محتوي البرنامج التدريبي ونشاطاته‪ ،‬وتقييم البرنامج التدريبي‪ .‬فتحديد‬
‫اﻻحتياجات التدريبية يعد مؤشرا يوجه التدريب توجيها صحيحا في تلك العمليات الفرعية‪.‬‬
‫يساعد تحديد اﻻحتياجات التدريبية في التركيز على اﻷداء الحسن‪ ،‬والهدف اﻷساسي من التدريب‪.‬‬ ‫•‬
‫يوضح تحديد اﻻحتياجات التدريبية اﻷفراد المطلوب تدريبهم‪ ،‬ونوع التدريب المطلوب‪ ،‬والنتائج‬ ‫•‬
‫المتوقعة منهم‪.‬‬
‫في غياب تحديد اﻻحتياجات التدريبية أو تحديدها بشكل غير دقيق‪ ،‬إضاعة الجهد والوقت والمال‪.‬‬ ‫•‬

‫‪٥٨‬‬
 ‫ونظرا لكون عملية تحديد اﻻحتياجات التدريبية ليس عمﻼ سهﻼ كما يظن البعض‪ ،‬فهو عمل مسحي منظم‬
‫يكون في العادة عبارة عن جهد تعاوني جماعي تضطلع به كافة أجهزة المنظمة بغية معاينة وفحص الفجوة‬
‫ما بين أهداف محددة و وضع قائم فعﻼ‪.‬‬

‫ويكون هذا الجهد في صورة برنامج منظم أساسه وغرضه تحديد اﻻحتياجات التدريبية للمتدربين‪ ،‬والتي‬
‫تنبع من احتياجهم الفعلي في الجوانب التي يشعرون بنقص في معرفتهم أو إتقانهم لها‪ .‬فانه قد يشترك في‬
‫تحديدها عدد من الجهات ذات العﻼقة وفقا لمستوى وموقع المتدربين المستهدفين‪ ،‬وتبعا للهدف العام المراد‬
‫تحقيقه‪.‬‬

‫‪٥٩‬‬
 ‫هناك نوعان من مفاهيم اﻹدراك هي‪:‬‬

‫أ( اﻻحتياجات غير ال ُمد َْركَة‪:‬‬

‫مشكلة أداء غير ُم ْد َر َكة )الشخص يفتقر إلى كل المعارف الخاصة بفجوة اﻷداء(‪.‬‬
‫مشكلة أداء ُم ْد َر َكة ولكن ليس هناك وعي بأن هذه المشكلة بسبب نقص التدريب‪) .‬الشخص بحاجة إلى‬
‫توعيته بدور التدريب في معالجة مشكﻼت اﻷداء(‪.‬‬

‫ب( اﻻحتياجات ال ُمد َْركَة‪:‬‬

‫مشكلة أداء ُم ْد َر َكة حيث أن هناك وعي بنوع التدريب المطلوب لكن ليس هناك قدرة على تحديد كمية‬
‫التدريب المطلوبة )الشخص يعي بالمجال الذي يحتاج فيه إلى تدريب لكن ﻻ يمكن اﻻعتماد عليه في تحديد‬
‫كمية ومستوى التدريب المطلوب‪.‬‬
‫مشكلة أداء ُم ْد َر َكة معه امتﻼك المقدرة على تحديد نوع وكمية التدريب المطلوب )الشخص الذي يعي تماما ً‬
‫احتياجاته التدريبية( وهي اﻷندر في كل اﻷحوال‪.‬‬

‫‪٦٠‬‬
 ‫وسائل جمع المعلومات حول اﻻحتياجات التدريبية للمؤسسة‪:‬‬

‫تحليل السجﻼت الخاصة بالمؤسسة ‪ :‬إحصائيات العاملين‪ ،‬تقارير التدريب‪ ،‬تقارير اﻷداء لﻸفراد‪ ،‬القرارات‬
‫الخاصة بالقوى العاملة‪ ...‬الخ‪.‬‬
‫المقابﻼت الرسمية وغير الرسمية مع المسئولين الرئيسين‪.‬‬
‫المﻼحظات المباشرة‪.‬‬
‫مسح المناخ العام ‪ :‬معرفة شعور واتجاهات العاملين نحو اﻷعمال التي يقومون بها‪.‬‬
‫العصف الذهني ‪ :‬للحصول على وجهات نظر العاملين في المؤسسة عن اﻻحتياجات التدريبية عن طريق‬
‫اﻻستبيان المناسب للوظيفة التي يشغلها الموظف‪.‬‬

‫‪٦١‬‬
 ‫عزيزي المتدرب‪ ...‬قم بالتعاون مع مدربك في مناقشة اﻵتي‪:‬‬
‫يتم تحديد اﻻحتياج التدريبي من خﻼل المعادلة اﻵتية‪:‬‬
‫)وصف الوظيفة ‪ +‬معايير أدائها ‪ -‬المستوى الذي يؤدي فيه الموظف مهام الوظيفة(‬
‫في ضوء ما درست‪ ..‬كيف يمكن تطبيق هذه المعادلة بشكل عملي؟‬

‫‪٦٢‬‬
٦٣
٦٤
 ‫هناك الكثير من الصعوبات التي قد تحول دون التنفيذ الفعال لتقدير اﻻحتياجات التدريبية على أرض الواقع‬
‫فهناك مشاكل متعلقة بالموارد من حيث الوقت والتكاليف إضافة إلى العديد من الصعوبات المختلفة‬
‫والمتعلقة بالمفاهيم والسمات المؤسسية‪.‬‬

‫وإدراك هذه اﻷمور في المراحل اﻷولى يساعد بشكل عام في تصميم إجراءات عملية لتقدير اﻻحتياجات‬
‫التدريبية بشكل مﻼئم‪ .‬فاﻻحتياج يعبر عن الفجوة بين الوضع الراهن )ما هو كائن( والوضع المأمول أو‬
‫المثالي )ما يجب أن يكون(‬

‫‪٦٥‬‬
 ‫إذا طبقنا هذا المفهوم على متدرب ما فإن ذلك يحدد )الفجوة في القدرات( وهي النقص في المعارف‬
‫والخبرات والسلوك واﻻتجاهات التي تحول دون القيام بأداء المهام الوظيفية بالمستوى المطلوب‪.‬‬

‫يفرق بين نوعين من اﻹجراءات المحتملة عند اكتمال عملية تقدير اﻻحتياجات على‬
‫ميزة هذا النموذج أنه ّ‬
‫النحو التالي‪:‬‬

‫تأهيل الموظف للوظيفة ‪ :‬وذلك باختيار وتوفير التدريب المناسب‪.‬‬

‫تفصيل الوظيفة على الموظف ‪ :‬وذلك بأن يعاد تحديد الوصف الوظيفي )مهام ومسئوليات شاغل الوظيفة(‬
‫لتناسب معارف‪ ،‬مهارات واتجاهات الموظف‪.‬‬

‫‪٦٦‬‬
 ‫معرفة مستوى اﻻحتياج ‪:‬هناك مشكلة حقيقة تظهر عند قياس فجوة القدرات وذلك بسبب صعوبة تحديد‬
‫المستوى الحالي للمعارف‪ ،‬المهارات واﻻتجاهات لشخص ما كليا ً أو جزئياً‪ ،‬لتسهيل هذا اﻷمر فإن هناك‬
‫)‪ (٥‬مستويات يمكن استخدامها لوصف مستوى شخص ما‪.‬‬

‫‪٦٧‬‬
 ‫ويمكن تحديد نوع التدريب بناءا ً على مستوى اﻷداء المطلوب على مستويات اﻷداء على النحو التالي‪:‬‬

‫‪٦٨‬‬
 ‫‪ -١‬تحديد احتياجات الموظفين التدريبية‪:‬‬

‫تمثل تحديد احتياجات المتدربين عنصرا ً هاما ً يبنى عليه قرارات توجه مسيرة البرنامج التدريبي‪ ،‬ولذا ﻻبد‬
‫من تحديد اﻻحتياجات التدريبية لهم بدقة متناهية‪ .‬ويمكن تعريف قياس أو تحديد اﻻحتياجات بأنها تلك‬
‫الخطوات المنظمة التي تحلل الفجوة بين ما يعرفه ويستطيع الموظف فعله حاليا ً وبين ما يفترض أن يعرفه‬
‫ويفعله‪.‬‬

‫وتمثل اﻷسئلة التالية ما يجب أن تتم معرفته من خﻼل إجراء قياس احتياج الموظفين التدريبي‪:‬‬
‫• ما الذي يجب أن يتم تغييره أو تطويره؟‬
‫• ما هو الدور الذي يمكن أن يقوم به التدريب لحل المشكلة؟‬
‫• هل يستطيع الموظف القيام بالعمل بالكفاءة المطلوبة؟‬
‫• هل المشكلة لها عﻼقة بالتدريب؟‬
‫• ما هو الموضوع الذي ترغب في تدريب موظفيك في مجاله؟‬
‫• ما هي الخبرات و المصادر والموارد المتوفرة حاليا ً لمواجهة المشكلة؟‬

‫‪٦٩‬‬
 ‫‪ -٢‬وضع اﻷولويات للبرنامج التدريبي وتحديد المهام ‪:‬‬

‫لتحقيق الكفاءة في استخدام الموارد المتاحة ينبغي اختيار اﻻحتياجات التدريبية التي يجب تطوير البرنامج‬
‫التدريبي لمواجهتها و معالجتها‪ .‬وتبرز أهمية وضع وتحديد اﻷولويات لموضوعات و مجاﻻت البرامج‬
‫التدريبية في أن المصادر محدودة )الوقت‪ ،‬العنصر البشري‪ ،‬الخبرات‪ ،‬اﻷموال(‪.‬‬

‫‪٧٠‬‬
 ‫‪ -٣‬بناء قياس مستويات اﻷداء‬

‫تختص قياس اﻷداء بمعايير اﻷداء المطلوبة ﻹنجاز مهام الوظيفة‪ ،‬ويتم تحديد مستوى اﻷداء المطلوب‬
‫باستخدام أسلوب مﻼحظة اﻷداء للمهمة في ظروف العمل الطبيعية وتسجيل خطوات التنفيذ المختلفة‬
‫ومستوى تنفيذها‪.‬‬
‫أو باستخدام أسلوب المحاكاة والتي يجب أن تكون قريبة من الظروف الفعلية مع تسجيل مستوى أداء‬
‫الموظفين المهرة لتلك المهام‪ ،‬ومن الطرق المستخدمة كذلك تحليل دليل العمل لمعرفة مستوى اﻷداء‬
‫المطلوب ﻹنجاز الوظيفة المحددة‪.‬‬
‫كما يمكن معرفة مستوى اﻷداء المقبول بمقابلة الخبراء في المجال واﻻستفسار منهم عن مستويات اﻷداء‬
‫المقبولة و تستخدم هذه الطريقة لتأكيد المعلومات المجموعة بالطرق السابقة وﻻ ينبغي اﻻعتماد عليها فقط‪.‬‬

‫‪٧١‬‬
٧١
 ‫عزيزي المتدرب‪ ..‬قم بالتعاون مع زمﻼئك في ترشيح اثنين من المتدربين‪.‬‬
‫يقوم المتدرب اﻷول بدور المسئول عن إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ويقوم المتدرب‬
‫الثاني بدور موظف لقسم معين في المنظمة‪.‬‬
‫ثم تدور بينهم حوار حول كيفية قيام هذا المسئول بتحليل وقياس اﻻحتياج‬
‫التدريبي لهذا الموظف من خﻼل طرحه ﻷسئلة معينة وتطبيق اﻻستراتيجيات الﻼزمة‪.‬‬

‫‪٧٢‬‬
73
٧٤
 ‫مقومات اﻻتصال الفعال‬

‫‪ .١‬اﻹصغـــاء )اﻹنصات(‪:‬‬
‫الدراسات تقول أن ‪ %٧٥‬من العﻼقات اﻹنسانية يمكن بناؤها عن طريق مهارة اﻹنصات الجيد‪ ،‬كما تقول‬
‫أننا نستعمل فقط ‪ %٢٥‬من قدراتنا في اﻹنصات‪.‬‬

‫‪ .٢‬الحديث المؤثر )الشرح(‪:‬‬

‫لكي يكون الشخص مؤثرا ً في اﻵخرين فإنه ﻻبد أن يصيغ رسالته بلغة واضحة حتى يسهل على اﻵخرين‬
‫فهمها ‪ ،‬ﻷن الرسالة إذا كانت غير محدد في صياغتها فمن الصعب أن تفهم أو يأخذ فهمها جهدا ً ووقتا ً‬
‫كبيرين‪.‬‬

‫‪ .٣‬استعمال لغة اﻹشارة ‪:‬‬

‫ويقصد بها الوسائل غير اللفظية مثل حركات الجسم واﻹيماءات ‪ ،‬وحركات العينين واليدين ‪ ،‬وطريقة‬
‫الجلوس والمشي ‪ ،‬وطريقة اللبس واﻻبتسامة وغيرها ‪ ،‬وهي – كما سبق إيضاحه – مهمة جداً في عملية‬
‫اﻻتصال ‪ ،‬ويكون لها في بعض اﻷحيان تأثير أقوى من الرسائل اللفظية حيث يميل الناس إلى تصديقها‬
‫عندما يتعارض اﻻثنان ‪.‬‬

‫‪٧٥‬‬
٧٥
 ‫مهارة التحدث‬
‫تعد هذه المهارة إحدى أوجه اﻻتصال اللفظي ‪ ،‬وهي عبارة عن رموز لغوية منطوقة تقوم بنقل أفكارنا‬
‫ومشاعرنا إلى اﻵخرين وذلك عن طريق اﻻتصال المباشر كالمناقشات وغيرها وعبر وسائل اتصال مختلفة‬
‫)تلفزيون‪ ،‬إذاعة‪ ،‬هاتف‪ ،‬تحدث مباشر(‪.‬‬

‫ﻻكتساب مهارة التحدث عليك باتباع الخطوات التالية ‪:‬‬

‫‪ .١‬الصوت‪:‬‬
‫على المتحدث أن يكيف نغمة صوته وارتفاعه وانخفاضه حسب الموقف وأن يجعله واضحا رنانا بعض‬
‫الشيء ‪.‬‬
‫‪ .٢‬درجة السرعة‪:‬‬
‫على المتحدث مراعاة السرعة في الحديث ‪ ،‬فﻼ يبطئ وﻻ يسرع وﻻ يجعل كل كﻼمه على وتيرة واحدة ‪.‬‬
‫‪ .٣‬فترات الصمت أثناء التحدث‪:‬‬
‫هذه الفترات مفيدة ﻷنها تسمح للمستمع ﻻستيعاب ما قيل خصوصا عند وجود كثافة في اﻷفكار ‪.‬‬

‫‪٧٦‬‬
 ‫‪ .٤‬البساطة‪:‬‬
‫أي استخدام كلمات يمكن للشخص اﻵخر فهمها بسهولة‪ ،‬وان تعبر عما تريد باختصار‪ ،‬ولكن بصورة‬
‫كاملة‪.‬‬
‫‪ .٥‬سﻼسة الكﻼم واستخدام الجمل القصيرة‪:‬‬
‫يجب أن تكون اللغة المستعملة سهلة ومفهومة ومناسبة للمستمع ‪ .‬فالعبارة القصيرة تصيب الهدف بفعالية‪،‬‬
‫بينما العبارة الطويلة تشتت تفكير المستمع ‪.‬‬
‫‪ .٦‬الترابط في الحديث‪:‬‬
‫إن الترابط الواضح والمتواصل في اﻷفكار يشد المستمع إلى متابعة اﻹصغاء ‪.‬‬

‫‪٧٧‬‬
٧٨
٧٩
٨٠
 ‫تتمثل أهم خطوات مهارة طرح اﻷسئلة في اﻵتي‪:‬‬

‫تحديد المجال أو الموضوع أو القضية أو الشخص المرشح للتساؤل‪.‬‬ ‫•‬

‫حداثة المعلومات والبيانات ذات العﻼقة بالمجال‪.‬‬ ‫•‬
‫ً‬
‫صياغة اﻷسئلة وطرحها بحيث تمثل اﻹجابات إطارا من المعلومات عند المجاﻻت غير المعروفة‬ ‫•‬
‫للمتعلمين وﻻسيما عند طرح اﻷسئلة المفتوحة‪.‬‬
‫عمل قائمة بأسئلة إضافية غير المجاﻻت غير المعروفة للمتعلمين والتي تظهر من وقت ﻵخر‪.‬‬ ‫•‬
‫تقويم ما تم الوصول إليه من مستوى معرفي‪.‬‬ ‫•‬

‫‪٨١‬‬
 ‫خصائص اﻷسئلة الجيدة في مهارة المسائلة‪:‬‬

‫الوضوح في الصياغة اللغوية وعدم وجود أي نوع من الغموض‪.‬‬ ‫•‬

‫الوضوح في الهدف‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻹيجاز أو القصر في صياغة السؤال‪.‬‬ ‫•‬
‫مﻼئمة اﻷسئلة لقدرات المتعلمين ومستوياتهم العقلية وخبراتهم السابقة‪.‬‬ ‫•‬
‫مراعاة الفروق الفردية ليس فقط في القدرات العقلية بل في اﻻهتمامات والميول‪.‬‬ ‫•‬
‫تنوع اﻷسئلة من حيث السهولة والصعوبة‪.‬‬ ‫•‬
‫اشتمال السؤال في فكرة واحدة فقط‪.‬‬ ‫•‬
‫ضرورة أﻻ يوحي السؤال باﻹجابة‪.‬‬ ‫•‬

‫‪٨٢‬‬
 ‫‪ .١‬اﻹحساس بالمشكلة‪:‬‬
‫بعض الناس لديهم حساسية عالية جدا ً للمشكﻼت‪ ،‬وبعضهم يتفوق على الصنف اﻷول من الناس فهم يملكون‬
‫ملكة للتنبؤ بالمشكلة قبل وقوعها‪ ،‬وصنف أخير يقع ويغرق ويموت بالمشكلة دون أن يشعر بها!!‬
‫فأما الصنفين اﻷول والثاني فهما تخطيا المرحلة اﻷولى وبقيت عليهما المراحل القادمة‪ ،‬وأما الصنف‬
‫اﻷخير فكان ﷲ بعون من يعيش مع أناس من هذا النوع‪ ،‬أما هم كمن أصيب بمرض ﻻ يعلم عنه‪.‬‬

‫‪ .٢‬وضع عددا ً من الحلول‪:‬‬

‫الحلول تحتاج ‪-‬برأيي‪ -‬إلى أمرين اﻷول لعقل يفكر بمنطق أكثر من عقل يخضع للعاطفة‪ ،‬والثاني خبرة‬
‫مكتسبة بطريقة ما‪ ،‬وتكون أيضا خبرة مبنية على منطق وليست على عاطفة‪.‬‬

‫‪٨٣‬‬
 ‫‪ .٣‬اختيار الحل‪:‬‬
‫ً‬
‫فكما نﻼحظ أن المرحلة الثانية ركزت على طرح حلوﻻ على نظام العصف الذهني‪ ،‬نأتي للمرحلة النظرية‬
‫اﻷصعب وهي اختيار الحل‪ .‬وفي هذه الخطوة نحتاج لعقلية ناضجة وذلك لوجود نوعين من الحلول قد‬
‫يختلطا على من لم يسير بهذه الطريقة العلمية من قبل وهما الحل اﻷفضل )اﻷمثل( أو الحل اﻷنسب‪.‬‬
‫فعن أي من الحلين نحن نبحث؟ أنريد الحل اﻷفضل أم اﻷنسب؟ فدعوني قبل ذلك أوضح ‪-‬حسب مفهومي‪-‬‬
‫ما المقصود بهذين الحلين‪.‬‬

‫‪٨٤‬‬
 ‫‪ .٤‬تنفيذ الحل‪:‬‬
‫ً‬
‫الشخص الذي يقوم بعملية التنظير ليس بالضرورة قادرا على التطبيق! لذلك قد تحتاج هذه الخطوة إلى‬
‫اﻻستعانة بشخص آخر أو عدد من اﻷشخاص‪ .‬والسبب في ذلك أن الحل قد يحتاج لمهندس وباحث‬
‫اجتماعي بينما اﻻختيار يحتاج لخبير أو مستشار‪ .‬ومن الخطأ في المشكﻼت الكبيرة العمل بفردية وأنانية‪،‬‬
‫ومحاولة اﻻستمرار بإكمال الخطوات دون استشارات أو مساعدات‪ ،‬وهذا غالبا ً يسبب نهاية سيئة لبداية‬
‫جيدة‪.‬‬

‫‪ .٥‬تقييم الحل‪:‬‬
‫وهذه الخطوة غالبا ً ما تفيد إذا كانت مستمرة في حاﻻت المشاكل المستمرة‪ ،‬وفي حاﻻت إنتاج منتج ما‪ ،‬أو‬
‫وضع خدمة ما مثﻼً‪ .‬وذلك لﻼطمئنان على مقدار الجودة‪ .‬وهذه الخطوة هي الخطوة المظلومة في هذه‬
‫المنظومة وذلك ﻷنها ليست ظاهرة‪ ،‬ولكن في الحقيقة فنتائجها ظاهرة جدا‪.‬‬

‫‪٨٥‬‬
 ‫الحالة التي بين يدينا اﻵن هي لقائد يعمل في إدارة مؤسسة كبيرة‪....‬‬
‫ويتميز بالنشاط والفعالية وعدد من الكفايات التي انعكست في النجاحات‬
‫التي حققتها المؤسسة تحت قيادة هذا المدير‪ .‬ذلك القائد تعرض لظروف‬
‫أسريه خاصة سيطرت على تفكيره وسببت تأثيرا ً سلبيا ً على عطائه‪.‬‬

‫‪٨٦‬‬
 ‫انتبهت اﻹدارة للموقف وعرضت على المدير‪ /‬القائد الناجح‬
‫أن يفوض أحد وكيليه للقيام ببعض مهامه و مسئولياته‪.‬‬
‫وجد ذلك القائد أن ذلك غير مقبول بالنسبة له لﻸسباب التالية‪:‬‬
‫يعتقد بعدم استعداد أفراد إدارته للقيام بمهام القيادة‪.‬‬
‫ﻻ يريد التفريط في المكتسبات التي حققتها المؤسسة تحت قيادته‪.‬‬
‫يخشى أن تحمل القيادة الجديدة محله وﻻ يتمكن من العودة لممارسة عمله وقيادته‪.‬‬

‫‪٨٧‬‬
 ‫والمطلوب منك عزيزي المتدرب اﻹجابة على اﻷسئلة التالية‪:‬‬
‫هل تعتقد أن هذا القائد محق في مخاوفه؟ لماذا؟‬
‫هل ترى أنه من غير الممكن أن يحل قائد جديد محل ذلك القائد حتى بصورة جزئية؟‬
‫كتب تصورا ً مفصﻼ لكيفية التعامل مع هذه اﻷزمة مع وضع برنامج تدريبي‬
‫مصغر في حالة القيادة المؤقتة ﻹعداد قادة جدد‪.‬‬

‫‪٨٨‬‬
٨٩
٩٠
 ‫‪ -١‬حدد الحوافز الطبيعية‬
‫الخطوة اﻷولى في اﻻستفادة من قدرة موظفيك الطبيعية هي إزالة الممارسات السلبية التي تقلل من التحفيز‬
‫الطبيعي لموظفيك‪.‬‬
‫الخطوة الثانية على منظمتك أن تطور محفزات حقيقة يمكنها إثارة الموظفين وزيادة اندفاعهم‪.‬‬

‫‪ -٢‬أزل معوقات الحماس‬

‫فيما يلي قائمة بالممارسات التي تثبط من عزيمة الموظفين يجب تفاديها‪:‬‬

‫امﻸ جو الشركة بالسياسات‪.‬‬ ‫•‬

‫كون توقعات غير واضحة عن أداء الموظفين‪.‬‬ ‫•‬
‫وضع قواعد كثيرة غير ضرورية على الموظفين إتباعها‪.‬‬ ‫•‬
‫حدد اجتماعات غير مفيدة على الموظفين حضورها‪.‬‬ ‫•‬
‫شجع المنافسة الداخلية بين الموظفين‪.‬‬ ‫•‬
‫احجب معلومات مهمة عن الموظفين هم بحاجة لها ﻷداء عملهم‪.‬‬ ‫•‬

‫‪٩١‬‬
 ‫‪ -٣‬شجع اﻻبتكار الفردي‬
‫هذه أمثلة عن بعض المحفزات التي ستساعد موظفيك على تحفيز قدراتهم الطبيعية‪ .‬تذكر أن تطبيق هذه‬
‫الحوافز هو من دون إنفاق المال‪ .‬بدﻻ من التركيز على المال‪ ،‬ركز على كيفية عمل بعض التغييرات ضمن‬
‫منظمتك‪.‬‬

‫‪ -٤‬ادفع أجورا تنافسية‬

‫من الصعب إيجاد الموظفين الموهوبين‪ ،‬على كافة المستويات اﻹدارية‪ ،‬وتكلفة تدريبهم واستبدالهم عالية‪.‬‬
‫حاول معرفة المبلغ التي تدفعه الشركات اﻷخرى‪ .‬وحاول جعل عروض رواتبك وتسهيﻼتك في مستوى‬
‫منافس للشركات اﻷخرى التي تعمل في نفس المجال‪.‬‬

‫‪٩٢‬‬
 ‫مهارات المفاوض الناجح‬

‫‪ .١‬الشخصية القوية‪:‬‬
‫تعد الشخصية القوية نقطة اﻷساس في نجاح عملية التفاوض فكلما كان المفاوض ذات شخصية قوية‬
‫يستطيع أن يجذب إليه الطرف اﻵخر‪ ،‬ويتمكن من قيادة الحوار والسيطرة على الموقف‪.‬‬
‫‪ .٢‬امتﻼك الحجة واﻷدلة‪:‬‬
‫يجب على المفاوض أن يملك اﻷدلة‪ ،‬والحجة الﻼزمة ﻹقناع الطرف اﻵخر ويعد ذلك اﻷمر هو جوهر‬
‫التفاوض حتى يقتنع الطرف اﻵخر بشكل تام‪.‬‬
‫‪ .٣‬الحكمة والرزانة‪:‬‬
‫يجب أن يمتاز المفاوض بالحكمة التي تقوده إلى حسن اختيار العبارات‪ ،‬واﻷلفاظ‪ ،‬وكذلك التي من الممكن‬
‫أن تؤثر على الطرف اﻵخر‪ ،‬ونجد أن الشخص المتسرع الذي ﻻ يحسن اختيار ألفاظه‪ ،‬وعباراته من‬
‫الممكن أن يزيد الخﻼف‪ ،‬والنزاع بينه وبين الطرف اﻵخر‪.‬‬

‫‪٩٣‬‬
 ‫‪ .٤‬مستمع جيد‪:‬‬
‫ﻻبد أن يكون المفاوض مستمع جيد حتى يستمع إلى الطرف اﻵخر‪ ،‬وﻻ يقاطعه وذلك ﻷن كثرة المقاطعة‬
‫في الحديث ربما تثير غضب الطرف اﻵخر‪ ،‬وتشتت ذهنه‪ ،‬وبالتالي قد يزيد ذلك من حدة الخﻼف‪ ،‬وينتهي‬
‫اﻷمر بعدم التوصل لنقطة اتفاق أو حلول فعالة‪.‬‬

‫‪ .٥‬اﻻعتراف بالخطأ‪:‬‬
‫من أكثر ما يثير الخﻼفات بين اﻷشخاص هو أن يكون هناك شخص يخشى اﻻعتراف بأخطائه ﻷنه ﻻ‬
‫يريد أن يعتذر‪ ،‬وهذا خطأ وخطر جسيم فالشخص الذي يبادر باﻻعتذار إذا أخطأ شخص شجاع يجذب‬
‫اﻵخر للتعامل معه‪ ،‬والثقة به‪ ،‬واﻻستماع إليه‪.‬‬

‫‪٩٤‬‬
 ‫"عزيزي المتدرب‪ ...‬قم بتخيل كيف يمكن أن تمضى المحادثة هنا ‪ ..‬في حالة أن هناك موظفة في عملك‬
‫تريد الحصول على حقها في العﻼوة‪ ،‬مع العلم بأن مدير العمل من النمط العصبي وهذا الفعل ورد الفعل‬
‫قد يؤديان إلي استسﻼم الموظفة أو إلى جدال عنيف‪ ،‬ينتهي بتركها العمل"‪.‬‬
‫من خﻼل دراستك لهذه الحالة‪ ،‬كيف يمكن للموظفة الحصول على عﻼوة والحفاظ على عﻼقتها مع‬
‫رئيسها الصعب من خﻼل اقتراح تفاوض فعال معه؟‬

‫‪٩٥‬‬
 ‫يتم توزيع بطاقات على المتدربين‪ ،‬لكل متدرب بطاقة واحدة‪.‬‬
‫يقوم كل متدرب بكتابة أهم فائدة استقادها من البرنامج مع ربط هذه‬
‫الفائدة بمهارة التطبيق العملي‪.‬‬

‫‪٩٦‬‬
97
98
٩٩
١٠٠
101