0

‫القيادة‬

‫بالحب واقع‬

‫ومأمو ل‬

‫‪1‬‬
‫القيادة بالحب‬
‫واقع ومأمو ل‬

‫الدكتور‬

‫علي الجبر‬
‫‪2‬‬
 ‫عل ابراهيم‬
‫الجب‪ ،‬ي‬
‫ر‬
‫الجب ‪ -.‬عمان‪:‬المؤلف‪2019 ،‬‬
‫عل ابراهيم ر‬ ‫القيادة بالحب‪ /‬ي‬
‫) (ص‪.‬‬
‫ر‪.‬إ‪2019/2/ 933 .:‬‬
‫الواصفات‪ : /‬القيادة ‪//‬العالقات ن‬
‫بي الفراد ‪//‬علم النفس‬
‫التطبيق ‪/‬‬
‫ي‬
‫يعب‬
‫يتحمل المؤلف كامل المسؤولية عن محتوى مصنفه ول ر‬
‫هذا المصنف عن رأي دائرة المكتبة الوطنية او اي جهة حكومية‬
‫اخر ى‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫الطبع والنش محفوظة ‪.‬‬ ‫جميع حقو ق‬
‫ل يسمح بتصوير او نسخ جزء او كل هذا الكتاب بدون الموافقة الخطية من المؤلف ‪.‬‬

‫وكل من يخالف ذلك ‪,‬يعرض نفسه للمسائلة القانونية‬

‫الطبعة األوىل‪2019 ،‬‬

‫‪3‬‬
 ‫دار يـافـا العلمية ر‬
‫للنش والتوزيـ ــع‬
‫األردن ‪ -‬عمان ‪ -‬تلفاكس ‪00962 6 4778770‬‬
‫ص‪.‬ب ‪ 520651‬عمان ‪ 11152‬األردن‬
‫‪E-mail: dar_yafa @yahoo.com‬‬

‫الهدا ء‬

‫إىل نبع الحنان ‪ ...‬ي‬

‫ام‬

‫إىل روح والدي الطاهرة‬

‫زوجت الغالية‪...‬‬
‫ي‬ ‫إليك يا‬

‫وبنائ‬
‫ي‬ ‫أبنائ‬
‫ي‬ ‫إىل‬

‫إىل كل من أحبنا واحببناه‬

‫إىل كل من ساهم نف إخراج هذا الكتاب إىل ن‬

‫حب الوجود‬ ‫ي‬

‫‪4‬‬
‫رقم الصفحة‬ ‫الموضوع‬ ‫الرقم‬

‫‪5‬‬ ‫االهداء‬
‫‪9‬‬ ‫المقدمة‬
‫‪11‬‬ ‫تعزيز المفهوم‬ ‫‪1‬‬

‫‪18‬‬ ‫الحب والمرح اوال‬ ‫‪2‬‬

‫‪25‬‬ ‫مفهوم القيادة بالحب ‪ /‬تمهيد‬ ‫‪3‬‬

‫‪28‬‬ ‫اهمية القيادة بالحب‬ ‫‪5‬‬

‫‪34‬‬ ‫وظائف القيادة بالحب وخصائصها‬ ‫‪6‬‬

‫‪37‬‬ ‫كيف نخلق التالحم‬ ‫‪7‬‬

‫‪43‬‬ ‫القيادة النبوية بالحب‬ ‫‪8‬‬

‫‪46‬‬ ‫استعمل الطعم المناسب‬

‫‪47‬‬ ‫انواع القيادة بالحب‬ ‫‪9‬‬

‫‪52‬‬ ‫ابعاد االدارة بالحب‬

‫‪54‬‬ ‫العوامل المؤثرة بالقيادة بالحب‬ ‫‪10‬‬

‫‪56‬‬ ‫اركان القيادة بالحب‬ ‫‪11‬‬

‫‪59‬‬ ‫الحب السمكي‪ /‬ال تنتظر شكار‬ ‫‪12‬‬

‫‪61‬‬ ‫فكر كقائدا وارفع سقف طموحك‬ ‫‪13‬‬

‫‪69‬‬ ‫سمات القائد بالحب‬ ‫‪14‬‬

‫‪5‬‬
 ‫‪74‬‬ ‫االصول االخالقية الخمس لقائد المستقبل‬ ‫‪15‬‬

‫‪78‬‬ ‫االدوار السبع للقائد الناجح‬ ‫‪16‬‬

‫‪80‬‬ ‫مصادر القوة للقائد‬ ‫‪17‬‬

‫‪82‬‬ ‫قيادة ام ادارة‬ ‫‪18‬‬

‫‪85‬‬ ‫ما يفعله القائد الناجح بالحب وما ال يفعله‬ ‫‪19‬‬

‫‪89‬‬ ‫الثقة بالنفس ومولداتها‬ ‫‪20‬‬

‫‪90‬‬ ‫القائد الحكيم‬ ‫‪21‬‬

‫‪92‬‬ ‫القيادة بالحب والتعامل مع صعاب المارس‬ ‫‪22‬‬

‫‪95‬‬ ‫منهجية ليدرز‬ ‫‪23‬‬

‫‪99‬‬ ‫الخاتمة‬ ‫‪24‬‬

‫‪101‬‬ ‫المارجع‬ ‫‪25‬‬

‫‪6‬‬
 ‫المقدمة‬
‫ل شك أن حياة النسان ل تستقيم ول تستوي بال حب ‪ ،‬فبالحب خلق هللا‬
‫ن‬
‫سيكاف‪.‬‬ ‫عز وجل الخلق ‪ ،‬وبالحب امرهم ‪ ،‬وبالحب‬
‫نرتق ‪ ،‬وبالحب نسمو ونعلو ‪ ،‬وبالحب نحقق اهدافنا واحالمنا ‪،‬‬
‫ي‬ ‫فبالحب‬
‫وبالحب نسعد‪ ،‬وبالحب نعط ونمنع وبالحب ن‬
‫نشق ‪ ،‬وبالحب ننجز ونتقدم‬ ‫ي‬
‫بالحب نؤثر‪ ،‬وبالحب ندخل للقلوب ‪ ،‬وبالحب نأمر وننىه ‪ ،‬وبالحب تستمر‬
‫ن‬
‫تطمي‬ ‫الحياة الجميلة ‪ ،‬وبالحب نحول المكروه اىل رضا وقبول ‪ ،‬وبالحب‬
‫القلوب‪.‬‬
‫بي ايديكم نلبف ونسمو ونعلو ونتقدم ‪ ،‬ونحقق‬
‫ألجل ذلك كله بسطت كتائ ن‬
‫ري‬
‫ن‬
‫ونتمب فيما نحقق ‪ ،‬بإبداع مختلف ‪ ،‬فنخلق البصمة‬ ‫النجاز تلو النجاز ‪ ،‬بل‬
‫لحياتنا حت ل نكون نسخة من النسخ السابقة ‪ ،‬وتكون لنا بصمتنا الخاصة‬
‫سنبي ن يف‬
‫ن‬ ‫بالحياة ‪ ،‬دون فرض أو إكراه او اجبار ‪ ،‬بل بالحب وللحب ‪ ،‬وكما‬
‫ً‬
‫كتابنا لمن اراد ان يسعد وان يكون قائدا ناجحا ‪ ،‬ولمن اراد النجاح ان يعلم‬
‫ان الحب اكسب الحياة والتأثب باألخرين‪.‬‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫وبال حب تكن فضا غليظ القلب ‪ ،‬معدوم القبول شخصا وفكرا وامرا ‪.‬‬
‫فاردنا ان نطرح القيادة بالحب‪ ،‬واثر الحب عل فسيولوجية القائد‪ ،‬وأهمية‬
‫ن‬
‫يستغت عن الناس‪،‬‬ ‫مدئ بطبعة ل‬ ‫الحب بحياتنا كقادة وافراد‪ ،‬فاإلنسان ن‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫فكيف تكون مقبول مجتمعيا‪ ،‬محبوب اينما حللت ‪ ،‬قائدا وتابعا‪.‬‬
‫النت صل هللا عليه وسلم )) ل يؤمن احدكم حت يحب ألخيه ما‬
‫لذلك يقول ر ي‬
‫يحب لنفسه(( بخاري ومسلم‬

‫‪7‬‬
‫ه الحرص عل تنظيم عالقة الناس ببعضهم وبرب هم ‪ ،‬حت ينالوا السعادة‬
‫ي‬
‫وتسود اللفة والمحبة ‪ ،‬ول يتحقق ذلك ال اذا حرص كل فرد من افراد‬
‫المجتمع عل مصلحة وحياة الخرين‪ ،‬وهو سموا ورفعة ن يف التعامل ورفعة ن يف‬
‫الخالق معالغب‪ ،‬فكيف بك اذا كنت قائدا وتقود بحب‪ ،‬وتكون قدوة‬
‫لتباعك ومجتمعك‪.‬‬
‫حقا هو ما نريد ‪ ..‬وهو ما يفتقر اليه كثب من القادة ‪ ..‬انه الحب والت اثب‪..‬‬
‫مع ن يف رحلة الحب نتجول طيات الكتاب لنعلم مقدار القيادة ‪...‬‬ ‫فتعال ي‬
‫ومقدار القيادة بالحب واثر الحب عل حياتنا وحياة الخرين‪.‬‬

‫الجب‬
‫عل ر‬‫د‪ .‬ي‬

‫ليس الغاية ان تقرأ كتابا ‪ ...‬بل الغاية ان تستفيد منه‬

‫‪8‬‬
 ‫القيادة بالحب‬

‫تعزيز المفهوم‬
‫دعونا نتحدث عن الحب قبل أن نتحدث عن القيادة وعالقتهما ببعض ‪ ،‬واثر‬
‫الحب عل الجسد والعقل والروح ‪،،،‬‬
‫ل اقصد الحب الذي اشتهر عل ألسنة وأفكار الكثب من الناس من التبذل‬
‫كبه الشيطان الرجيم ‪ ،‬وأعوانه من‬
‫والهوى والغرام ‪ ،‬غب المباح ‪ ،‬والذي توىل ر‬
‫دعاة الرذيلة وسوء األخالق‪ .‬بل نقصد الحب المشوع ‪ ،‬إكسب الحياة وبلسم‬
‫السام الشيف الذي ل تقوم الحياة‬ ‫ن‬
‫المعت‬ ‫جراحها‪ ،‬ورس حالوتها وغالها ‪ ،‬ذلك‬
‫ي‬
‫الت‬
‫السعيدة إل بمقومات ذلك الحب ‪ ،‬تلك المشاعر والذبذبات المرتفعة ي‬
‫تشعر صاحبها بالسعادة والفرح والنبساط ‪ ،‬وترى كل الشياء من حولها جميل‪،‬‬
‫لتبق هذه النفوس بجمالها‬ ‫ن‬
‫وتتغاض عن العيوب والمشوب‪،‬‬ ‫كجمال الطبيعة‬
‫ي‬
‫وسعادتها وعطائها وفرحها ‪.‬‬
‫والت جاءت فكرته لنا بربط مفهوم اإلدارة والقيادة‬
‫ي‬ ‫إنه الحب‪ ...‬الذي نقصده‬
‫بمفهوم الحب الصادق وبيان كيف أن الحب أصل غب منصوص عليه من‬
‫أصول القيادة ‪ ،‬ولن المنظمات )عامة وخاصة ( تشهد تطورات حديثة‬
‫ومتسارعة ن يف كافة الموارد المتاحة ) بشية ‪ ،‬تكنولوجية ‪ ،‬مادية ‪ ..‬الخ ( والعمل‬
‫عل استيعاب اعل مستويات التقنيات الحديثة بهدف التكيف مع عالم متسارع‬
‫شء ‪ ،‬وهنا ل بد أن ندخل الدارة بالحب ن يف‬ ‫ن‬
‫اصبحت سمته الشعة يف كل ي‬
‫وتحط بشكل عام باهتمام الكثب من العلماء والفالسفة والدارات ‪،‬‬ ‫ن‬ ‫التسارع‬
‫ول بد ان يتم تناولها من عدة جوانب وابعاد باعتبارها إحدى العنارص الهامة‬
‫الت تعمل ن يف ظل مفهوم‬ ‫ً ن‬ ‫ً‬
‫لنجاح عمل المنظمات ‪ ،‬وعامال مؤثرا يف إدارتها ي‬
‫التدريج نحو العولمة وتحدياتها ‪ ،‬والحاجة الماسة للمنظمات إىل‬
‫ر ي‬ ‫التحول‬

‫‪9‬‬
‫التقدم والتغيب وتحقيق درجات عالية من الفاعلية والكفاءة ‪ ،‬يك تتمكن من‬
‫ن‬
‫والزدهاروالتمب والتكيف مع كل ما يحيط بها من‬ ‫المنافسة والستمرار‬
‫متغبات داخلية وخارجية‪.‬‬
‫فكال منا يبحث عن السعادة فربما بحث عنها بمال او رب ح تجارة او صحة او‬
‫عائلة مبابطة او وظيفة او بمنظمة يحبها وتحبه ‪ .‬لكن قبل ان تبحث عن‬
‫الت‬ ‫ن‬ ‫ن‬
‫الحب يف محيطك ابحث عنه يف نفسك ‪ ،‬لذلك اثبتت الدراسات ‪ -‬ي‬
‫سنبينها‪ -‬بما ل يقبل الشك العالقة الوطيدة ن‬
‫بي العقل والجسم والحب ‪...‬‬
‫يشق من كل مرض ‪،‬‬ ‫وبينت البحاث الكيفية الت يستطيع بها الحب ان ن‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫ويضع السعادة حيث تريد انت ويحقق ما تريد‪.‬‬
‫فعندما نشعر بالحب ) حب الخالق ‪ ،‬حب المخلوق ‪ ،‬حب الشياء ‪ ،‬حب‬
‫التباع ‪ ،‬حب القادة ‪ ،‬حب المنظمة ( ونعطيه ونستقبله‪ -‬اي الحب ‪ -‬فان‬
‫)‬ ‫الدماغ يفرز مجموعة من الهرمونات احدها واهمها هو هرمون‬
‫الكسودوسن ( او ما يلقب بهرمون الحب ‪ ..‬والذي يحث النسان عل البابط‬
‫والتوافق والتواصل والتالحم مع الخرين‪.‬‬
‫يحم‬
‫ي‬ ‫ولكن هذا الهرمون يقوم بوظيفة اخرى ل تقل اهمية عن سابقاتها فهو‬
‫من الثار السلبية الناتجة عن الضغوط النفسية والعصبية والفسيولوجية‬
‫بشت اشكالها‪.‬‬
‫والت قضت‬ ‫ن‬ ‫ن‬
‫فق الدراسات العلمية العديدة منها دراسة الدكتورة هيلي فيش ي‬ ‫ي‬
‫حياتها الكاديمية كلها محاولة فهم ما يحدث ن يف الدماغ عند الحب ‪ ،‬وجدت‬
‫انه عندما يركز الشخص عل من او ما يحب فان اجزاء من الدماغ تشع‬
‫ُ‬ ‫ن‬ ‫ن‬
‫يعت ان تلك المنطقة قد فعلت ومنها المنطقة المسؤولة عن‬
‫وتضء‪ ،‬مما ي‬‫ي‬
‫ن‬
‫الدوبامي والذي يلقب بهرمون المتعة والسعادة‪.‬‬ ‫افراز هرمون‬
‫‪10‬‬
‫الت تفرز ن يف الدماغ‬ ‫ن‬ ‫ن‬
‫وتوضح الدكتورة هيلي وتبي ان هذه الهرمونات ي‬
‫وتتناسبمع شدة الحب ويمكن انه تغرق الدماغ بكميات كببة لتمنح الجسم‬
‫بالنشاطوالقوة والحيوية والجلد والب ن‬
‫كب والقدرة عل الحتمال ‪ ،‬وتجعله قادر‬
‫اللياىل دون تعب او نوم او يقطع مئات الميال من اجل غاية او‬
‫ي‬ ‫عل ان يسهر‬
‫فتيج()‬
‫ي‬ ‫الشء الذي يحبه ‪ (.‬وليد‬
‫حت يموت من اجل الشخص او ي‬
‫فتيج إن البحاث العلمية وبالستعانة بالتقنية الحديثة‬
‫ي‬ ‫يقول الدكتور وليد‬
‫استطاعت أن تكشف لنا امرا عجيبا يحدث اثناء الحساس بالحب ‪ ،‬فعندما‬
‫نشعر بالحب بشكل عام يفرز الجسم مادة حليبية ن‬
‫بي خالياه ول نعرف هوية‬
‫هذه المادة‪ ،‬ال اننا نعرف ان الخاليا تتقارب من بعضها بعضا ويتحسن اداءها‬
‫الوظيق ‪.‬‬
‫ي‬
‫ن‬ ‫ن‬
‫لتحسي الداء‬ ‫وكأن كل خلية اصبحت تحب اختها وتبابط معها‬
‫فال عجب ان تجد المحب يشعر بالنشاط والقوة والحيوية ‪ ،‬وتجده قادرا‬
‫عل التغلب عل المشاكل مهما تعقدت ‪ ،‬والعكس صحيح ‪ ...‬فعندما يشعر‬
‫ن‬
‫تختق‬ ‫النسان بالحزن او البغض فان هذه المادة الحليبية الت ن‬
‫بي الخاليا‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫وتتسارع حركة الخاليا ن يف الجسم وتتنافر كأنها تبغض بعضها بعضا ‪ ،‬فتتدهور‬
‫اداء األعضاء فيشعر النسان حينها بالضعف واإلكتئاب وانعدام القيمة ‪ ،‬بل‬
‫بالعجز والكسل عن القيام باي عمل‪.‬‬
‫يعط النسان فرصة ووقتا‬
‫ي‬ ‫إن الحب اغل واهم طاقة يمتلكها النسان وهو‬
‫إلصالح ما تلف ن يف الجسم ‪ ،‬ويعطيه الطاقة الالزمة إلصالح الخاليا حت ل‬
‫يتأخر الصالح وحت ل يدفع النسان ثمن ذلك ن يف احدى صور المراض‬
‫والت منها المراض الشطانية‪.‬‬
‫المختلفة ي‬
‫الذائ ‪ ،‬وجعل الحب‬ ‫ن‬
‫مهيئي للعالج والشفاء‬ ‫حقا لقد خلقنا هللا عزوجل‬
‫ي‬
‫انجح تلك الوسائل لتحقيق ذلك الشفاء ألجسادنا وعقولنا وارواحنا‪.‬‬
‫‪11‬‬
‫تقول الدكتورة سوكارتر من جامعة ايلينوي ‪ :‬إن النسان يولد بفطرته‬
‫الجتماع ‪ ،‬وعل قدر تواصل النسان بتواصل الحب مع‬ ‫ي‬ ‫مهيأللتواصل‬
‫الخرين علىقدر ما يكون صحيحا جسدا وعقال وروحا‪.‬‬
‫الحب مؤصال نف فطرة النسان ‪ ،‬وألهمية الحب ن ن‬
‫ومبلته ومكانته جاء السالم‬ ‫ي‬
‫والديانات السماوية جميعها حاثة عليه مهذب وموجها له ليصب كله هلل ‪،‬‬
‫وممائ هلل‬
‫ي‬ ‫ونسك ومحياي‬
‫ي‬ ‫صالئ‬
‫ي‬ ‫فالحياة كلها هلل لذلك قال تعاىل (( قل ان‬
‫ن‬
‫العالمي ل رسيك له )) ‪ .‬وبالحب تكتشف حالوة اليمان يقول الرسول‬ ‫رب‬
‫الكريم صل هللا عليه وسلم (( ثالث من كن فيه وجد حالوة اليمان وذكر‬
‫منها ان يكون هللا ورسوله احب اليه مما سواهما وان يحب المرء ل يحبه ال‬
‫هلل ))‬
‫نفش بيده ل‬
‫ي‬ ‫وبالحب ندخل الجنة قال صل هللا عليه وسلم (( والذي‬
‫تدخلوا الجنة حت تؤمنوا ول تؤمنوا حت تحابوا ‪)).‬‬
‫محبت‬
‫ي‬ ‫القدش (( وجبت‬
‫ي‬ ‫وبالحب تجد محبة هللا كما جاء ن يف الحديث‬
‫للمتحابي ن يف))‬
‫ن‬

‫حقا إنه الحب ‪ ...‬الذي ينفعك ويشفيك قبل ان ينفعك غبك ويشفيك‪.‬‬

‫حقا إنه الحب ‪ ..‬الذي يدفعك لإلنتاجية والعمل دون كلل او تذمر‪.‬‬
‫وبالتاىل مجتمع مبابط محب‬
‫ي‬ ‫حقا إنه الحب ‪ ...‬الذي ينفعك لبناء ارسة قوية‬
‫لوطنه وامته‪.‬‬
‫فإذا كنت حقا تحب نفسك وتسع إلسعادها ونفعها جسدا وعقال وروحا‬
‫فعلم نفسك ان تحب كل من وما حولك‪.‬‬
‫علم نفسك حب ارستك واهلك ‪ ،‬علم نفسك حب موظفيك واتباعك ‪ ،‬علم‬
‫نفسك حب مهنتك ومؤسستك ‪ ،‬علم نفسك حب ما تعمل لتعمل ما تحب‪.‬‬
‫‪12‬‬
‫وألن نتكلم عن القيادة بالحب فاإلدارة والقيادة ليست مجرد نظم وقوانينوتعليمات‬
‫‪ ،‬انما الدارة ادارة مشاعر وافراد ر‬
‫اكب منها جمعا للتقنيات ولنالقيادة المتطورة سبب‬
‫لوجود الدول المتقدمة جاء الهتمام بالقيادة بالحب وهو واقع مأمول‪.‬‬
‫ن ُ‬
‫خبكم شيئا من ارسار الحب‬‫دعوئ ُأ ر‬
‫ي‬ ‫لذا‬
‫عن الحب يقول ابن حزم إن أوله هزل وآخره جد وان معانيه من الدقة بحيث‬
‫يصعب وصفها فال تدرك حقيقتها إل بالمعاناة وان الحب ل ينكره الدين ول تحظره‬
‫الشيعة لن القلوب بيد هللا‪.‬‬
‫بي أجزاء النفوس المقسومة ن يف أصل عنرصها الرفيع ‪ .‬إن رس التمازج‬ ‫الحب اتصال ن‬
‫ن يف المخلوقات إنما هو التصال وان المثل إىل مثله ساكن ‪ ..‬ابن حزم‬
‫الحب ‪ :‬حالة عاطفية عنيفة ن يف انفعالتها‪ ،‬تتعايش ن يف فوضاها المشاعر الحادة مع‬
‫المشاعر الرقيقة‪ :‬البهجة مع األلم‪ ،‬والقلق مع الطمأنينة‪ ،‬واإليثار مع الغبة‬
‫‪،‬والسعادة مع الغم‪.‬‬

‫( وبن‪1973:‬م‪ ):‬مكونات الحب ي‬

‫ه‪:‬‬

‫*التعلق ‪ : Attachment‬أي احتياج الفرد إىل الوجود الجسدي والمساندة‬

‫النفعالية من اآلخر " اذا كان لديك ثمار الليمون فعليك بصنع عرصي الليمون "‬
‫يوليوس‬

‫* الرعاية ‪: Caring‬أي شعور الفرد بأهمية وجود من يهتم به ويكون مسئول‬

‫عنه‪.‬‬

‫* األلفة ‪ : Intimacy‬أي الرغبة بالتصال الحميم بإنسان موثوق به‪.‬‬

‫اذا كان لديك ثمار الليمون فعليم بصنع عصب الليمون " يوليوس‬

‫‪13‬‬
‫" إن رس النجاح ن يف الحياة يكمن ن يف ان يكون النسان مستعدا لن يغتنم‬
‫اىل‬ ‫ن‬
‫الفرصةعندما تسنح له "بنيامي ديزر ي‬
‫الحقيق للمنظمات ونحسن استثماره ‪،‬‬
‫ي‬ ‫ومن هنا ل بد ان ندرك اهمية المورد‬
‫وألننا نعلم جميعا انه كلما احسنت المنظمات استثمارها ن يف المورد البشي ‪-‬‬
‫الحقيق للمنظمات ‪ -‬والذي يتحكم بمواردها الخرى ‪،‬‬
‫ي‬ ‫الذي هو راس المال‬
‫ر‬
‫اصبحت اكب قدرة عل تحقيق اهدافها وبكفاءة عالية ‪ .‬فحت المنظمات ي‬
‫الت‬
‫لديها موارد متطورة ن يف التكنولوجيا والمعلومات ورأس المال ل يمكن ان تديرها‬
‫بكفاءة ما لم يكن لديها موارد بشية تم اختيارها وتنميتها وتقيمها بشكل جيد‬
‫وبالتاىل فأن الفرق ن‬
‫بي الدول المتقدمة والدول المتخلفة هو وجود إدارة متطورة‬ ‫ي‬
‫ن يف األوىل وإدارة سيئة يف الثانية ‪ ،‬ومما لشك ان حياة النسان ل تستقيم ول‬
‫ن‬
‫ن‬
‫سيكاف‬ ‫معت بدون الحب فبالحب امر هللا عز وجل بعبادته ‪ ،‬وبالحب‬ ‫يكون لها ن‬
‫ن‬
‫الصالحي ‪ ،‬لن الحب سيقودنا اىل العطاء والبذل ‪،‬‬ ‫الموىل تبارك وتعاىل عباده‬
‫حقيق او مخلص ‪ ،‬مما يعكس مكانة وأهمية الدارة‬
‫ي‬ ‫وبدونه لن يكون هناك عطاء‬
‫بالحب والقيم المتبعة ‪ ،‬وادارة المشاعر والحاسيس ‪ ،‬وكما قلنا فاإلدارة ليست‬
‫ً‬ ‫ن‬
‫ه أيضا عملية ترتبط بها مجموعة من المبادئ‬ ‫مجرد نظم وفق قواني‪ ،‬وإنما ي‬
‫ً‬ ‫ن‬
‫ينبع تعديلها استنادا إىل القيم‬ ‫ي‬ ‫الت‬
‫والسلوكيات والمفاهيم األخالقية ي‬
‫والتقاليد والمعتقدات والتجاهات والمثل العليا السائدة ن يف المجتمع‪ ،‬فإدارة‬
‫األعمال ثقافة ومشاعر ر‬
‫اكب منها جمعا للتقنيات ‪.‬‬
‫وتؤثر الثقافة بالحب والمشاعر عل نجاح وفشل المنظمات واألرس‬
‫ً‬
‫والت تحدد أساسا بمدى كفاءة اداء المورد البشي المؤهل‬ ‫والمجتمعات ‪ ،‬ي‬
‫والمندمج ن يف المنظمة ‪ ،‬الذي يتأثر بشكل كبب بإدارة القائد البوي له بإدارة‬
‫الحب السائدة ونمط التفكب لدى الفراد ‪ ،‬من خالل تمتعهم بمجموعة‬

‫‪14‬‬
‫من القيم والمعتقدات واألفكار ‪،‬مثل ‪ :‬المشاركة واإلبداع والمخاطرة ‪ ،‬وروح‬
‫الجماعة وروح الفريق بالحب ‪ ،‬والتجديد والستماع ‪ ،‬والمساندة المستمرة‬
‫ً‬
‫‪ ،‬ودرجة تقبل الخالفات ومناقشتها علنا بأسلوب ودي ‪ ،‬ومبدأ ل يفسد‬
‫الخالف للود قضية ‪ ،‬والستقاللية ن يف ممارسة المهام‪ ،‬كل هذه السلوكيات‬
‫لها تأثب عل سلوك األفراد ن يف منظماتهم ‪ ،‬مما قد يدعم خلق قدرة جماعية‬
‫للفعل لرفع اداء المنظمة ‪ ،‬وتمكنها من أداء وظائفها ومتطلباتها الوظيفية‬
‫بكل روح ومعنوية‪.‬‬
‫تعب هذه الثقافة ‪ -‬ثقافة الدارة بالحب ‪ -‬اذا سادت بالمنظمات عن نمط‬
‫كما ر‬
‫الت يقتنع بها العاملون داخل المنظمة‬
‫الترصفات العامة وقواعد السلوك ي‬
‫ً‬
‫ويتبنونها ن يف تعامالتهم ‪ ،‬حيث تتضمن طقوسا وممارسات ترسخ مع الزمن‬
‫تعب‬
‫لتشكل اساليب التفكب وطرق انجاز العمل واتخاذ القرارات وغبها‪ ،‬كما ر‬
‫الت يلمسها المتعاملون مع المنظمة بشكل‬ ‫ن‬
‫عن قيم الموظفي وسلوكياتهم ي‬
‫تعط المنظمة هويتها‬ ‫ن‬
‫بي‪ ،‬لذلك رتبز أهمية ثقافة تعامل الفراد من كونها‬
‫ي‬
‫وشخصيتها كما ترسم قواعد السلوك المرغوب وتعزز الشعور بالولء والنتماء‬
‫وتتابع األداء وتحاسب اإلنحرافات‪.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫الحب والمرح او ل‬
‫الحب والمرح ‪ ..‬سمتان يجب ان يتمتع بهما كل انسان سوي ‪ ،‬وكل من يريد‬
‫ان يحيا حياة فضل ‪ ،‬وقد بدأ الهتمام بهذا النوع من الدارات من قدم‬
‫العصور ‪ ،‬حيث دعت كل الديان السماوية اىل التسامح والحب والمودة ‪،‬‬
‫ه من اهتمامات كل من يريد النجاح‬
‫ونبذ البغض والكراهية ‪ ،‬والدارة بالحب ي‬
‫الكاديم ‪.‬‬ ‫ن‬
‫المهت او‬ ‫الشخض او‬ ‫ن‬
‫والتمب ‪ ،‬سواء عل المستوى‬ ‫والتطور ‪،‬‬
‫ي‬ ‫ي‬ ‫ي‬
‫وتقوم ثقافة الدارة بالحب وتستمد من افكار وفلسفة منشئيها وهذا هو‬
‫ن‬
‫وبي‬ ‫الت تتفق معهم‬ ‫فىه تتسم بقيم وصفات ومواقف الفراد ي‬ ‫الساس ي‬
‫مرؤوسيهم ومنظمتهم ‪ ،‬فمثال كثب من الشكات العالمية تنبهت اىل الدارة‬
‫بالحب وقامت بتطبيقها ‪ ،‬وعمل تعليمات ولوائح بهذا المر ‪ ،‬فأصبحت‬
‫هذه الثقافة السائدة تشمل دائما الريادة والتطوير والبتكار ‪ .‬ومنها ل للحرص‬
‫رسكة جوجل حيث اعتمدت ثقافة ادارة الحب وتوفب كافة الخدمات‬
‫ن‬
‫للموظفي من اجل خلق بيئة تسودها المرح والحب و تسودها‬ ‫والرفاهية‬
‫وبالتاىل تتفرغ لألبداع والعمل بإخالص وانتماء‪.‬‬
‫ي‬ ‫الراحة النفسية ‪،‬‬
‫يكونها األفراد حول منظماتهم وبيئتها الخارجية حيث ينبع نمط اإلدارة‬ ‫و ّ‬

‫وه‬
‫الت تؤدى بها األعمال ي‬
‫الت تفرضها الكيفية ي‬
‫إىل حد بعيد من الفباضات ي‬
‫ًً‬ ‫ّ ّ‬
‫فعليا‪ ،‬وترشد أعضاء المنظمة إىل كيف يفهمون‬ ‫توجّه السلوك‬ ‫الت‬
‫ي‬
‫ويفكرون ويشعرون حيال األشياء أو الموضوعات ‪.‬‬
‫تتعب عشات ومئات الشكات ن يف تنفيذ خططها ؟ وتباجع حيث كان‬ ‫لماذا ر‬
‫ً‬
‫يجب أن تتقدم ؟ إنها هجرة الحب ! إنها السكرتبة ي‬
‫الت تردد دائما "هل من‬
‫خدمة أؤديها لك؟" والموظف ‪ -‬ومدير القسم ‪ -‬الذي يراقب الساعة ن يف كل‬
‫لشء سوى انقضاء اليوم بسالم‪.‬‬‫ساعة ‪ ،‬وهو ل يطمح ي‬
‫‪16‬‬
‫فهل هؤلء بحق هم خريجو الجامعات الذين طالما قاموا بمختلف األنشطة‬
‫الرياضية والفنية بكل حب ؟ ‪.‬‬
‫وهل هم الذين طالما أبدعوا ن يف المعامل والورش ومشوعات التخرج ؟! أين‬
‫ذهب الحماس والنهماك ؟ أين ذهب التطلع نحو األفضل ؟‬
‫أين ذهب الكفاح المشوب باألمل ؟ لقد ماتت كل هذه القيم عل مشح‬
‫الروتي والخوف من الخطأ والشعور بالغباب ‪ ،‬وتحول الموظف من‬ ‫ن‬
‫"إنسان" له تفرده وحلمه ورؤيته إىل "موظف" مصبوب ن يف قالب اسمه‬
‫"الوظيفة" مطلوب منه أن يركض ويلهث‪ ،‬دون أن يدري إىل أين ولماذا ! فهل‬
‫ً‬
‫يستطيع أن يعمل "من القلب "بعد أن أصبح القلب مغلفا باليأس ؟‬
‫القلب هو الذي نبت األهرامات وهو الذي صعد إىل الفضاء! ولكنه اليوم أقل‬
‫ن‬ ‫ً‬
‫استخداما ن‬
‫العاطق والعنارص‬
‫ي‬ ‫الوقود‬ ‫انة‬
‫ز‬ ‫خ‬ ‫كونه‬ ‫رغم‬ ‫‪،‬‬ ‫المؤسسات‬ ‫ف‬‫ي‬ ‫الموارد‬
‫المشعة الجديرة بتحقيق المعجزات ‪ .‬استعرض ن يف ذاكرتك أعظم اإلنجازات‬
‫بالرصورة اسباتيجيات عبقرية أو‬ ‫الت حققتها رسكتك‪ .‬إنك لن تجد وراءها ن‬
‫ي‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫خططا ذكية تم تطبيقها ‪ .‬لكنك بال ن‬
‫أدئ ريب ‪ ،‬ستجد وراءها ‪" :‬موظفا ذا‬
‫قلب سليم وأحالم كببة‪ " ! .‬ونحن ل نتساءل ‪" :‬لماذا أغلقت أبواب القلب‬
‫؟" ؛ فهناك أسباب كثبة ‪ ،‬ولكننا سنوضح ‪ -‬ن يف فصول الكتاب ‪ -‬كيف يمكننا‬
‫فتح أبواب القلوب المؤصدة ونوقع أصحابها ن يف حب رسكاتهم ؟‬
‫وينستي ‪ -‬الضحك ن يف بيئة العمل حيلة ووسيلة ‪ :‬تعمل رسكة‬
‫ن‬ ‫وذكر مات‬
‫ن‬
‫الموظفي ليتعلموا من جديد لغة الضحك‬ ‫(‪ Play Fair‬بالى فب)عل تأهيل‬
‫والفكاهة الهادفة بعد أن نسوها أو تناسوها‪ .‬فإذا امتلكنا الشعور بالبهجة‬
‫والنطالق ‪ ،‬ذلك الشعور الذي فقدناه عل مر األيام ‪ ،‬سنستطيع أن نحول‬
‫الت نبش‬ ‫مكاتب الشكة إىل جنة والعمل إىل متعة حقيقية ‪ .‬هذه ي‬
‫ه الرسالة ي‬
‫‪17‬‬
‫والجتماع‬
‫ي‬ ‫النفش‬
‫ي‬ ‫والت تقوم عليها جميع برامج التدريب أو الدعم‬
‫ي‬ ‫بها‬
‫التيننفذها ‪.‬‬
‫إستجاب لنا المديرون والموظفون ن يف كل مكان وعدلوا من سلوكياتهم‬
‫وتخلصوا من أمراض كثبة ‪ .‬ولقد أصبح من فرط الثقة ن يف نجاح برامجنا نقدم‬
‫نجب‬
‫لعمالئنا ضمان باسبداد األجر الذي يدفعونه لنا مقدما وذلك إذا لم ر‬
‫كي ن يف برامجنا عل الوقوف والتصفيق بحماس منقطع النظب‪ ،‬ن يف كل‬ ‫المشار ن‬
‫ننىه فيها أحد برامجنا التدريبية‪ .‬انتىه‬
‫مرة ي‬
‫تعلم كيف تتجاوز ما‬ ‫الفق‪ -‬كتاب قوة التسامح‪-‬‬
‫ي‬ ‫وتناول الدكتور ابراهيم‬
‫يعبضك من ظروف وعقبات ‪ ،‬وكيف تتكيف مع ما ل تستطيع اجتيازه مما‬
‫ل يرضيك ول تحب من حالت وظروف ومواقف ‪ ،‬لذلك كم شخص يحب‬
‫عمله فعال ؟ وكم شخصا يستيقظ صباحا وهو سعيد ألنه ذاهب لعمله ؟ وكم‬
‫كم‬ ‫شخص ل يحب عمله ويريد ان يذهب للعمل فال يجد زمالءه ؟‬
‫شخص ن‬
‫يتمت اختفاء مديره ؟‬
‫تعط فيه بكل جهدك‪.‬‬
‫ي‬ ‫عليك ان تتعلم كيف تحب عملك وكيف‬
‫تعط وذلك من باب ) من اخذ الجر حوسب‬
‫ي‬ ‫فاذا اردت ان تأخذ عليك ان‬
‫بالعمل ( ‪ ،‬لذا عليك ان تبذل المجهود لتكون مستحقا لذلك المال‪.‬‬
‫تعلم أن تجتاز ما يعبضك من ظروف وعقبات وان تتكيف مع ما ل تستطيع‬
‫اجتيازه مما ل يرضيك ول تحب من حالت وظروف ومواقف ‪ ،‬حت تستطيع‬
‫النتقال من مرحله اىل اخرى‪.‬‬
‫إحرص عل ان تحب مجال عملك ‪ ،‬وأن تتكيف وتتأقلم مع ما يعبيك من‬
‫ظروف وحالت ل طاقة لك بتغبها ‪ .‬واعلم انك لن تستطيع ان تتفوق او ان‬
‫تبدع ن يف مجال ل تحبه‪.‬‬
‫‪18‬‬
‫وظيفت ‪ ،‬وانما عليك ان تتعلم كيف تحب عملك‬
‫ي‬ ‫فال احد يقول انا ل احب‬
‫فال تقل عندما اجد وظيفة اخرى سأكون افضل ألنك لن تكون كذلك لن‬
‫لديك شعورا واحاسيس سلبية ن يف الوظيفة القديمة فاذا ذهبت لوظيفة‬
‫مبمج ‪ ،‬فتأكد انك ن يف‬‫جديدة ستأخذ هذه الحاسيس والشعور معك ألنك ر‬
‫الت كانت ن يف الوظيفة‬
‫الوظيفة الجديدة ستجد نفس الشياء والمور السلبية ي‬
‫الوىل وذلك ألنك اخذت نفسك دون ان تغب هذه الشعور والحاسيس ‪ .‬نم‬
‫وتكب وتنمو ‪ ،‬لكن لطالما‬
‫نفسك واذهب لوظيفة جديدة وفيها ستجد نفسك ر‬
‫ستكب بداخلك تلك‬
‫ر‬ ‫لديك شعور واحاسيس سلبية ف الوظيفة القديمة‬
‫الحاسيس لن المخ لن يبكك سيذكرك بها من وقت ألخر ‪ ،‬ولو حدث لك‬
‫ن‬
‫بالمشكلتي القديمة والجديدة‪.‬‬ ‫سيأئ لك المخ‬ ‫مشكلة‬
‫ي‬
‫لن تستطيع النجاح والتفوق ن يف اي مجال من مجالت الحياة اذا كنت تكره‬
‫معي فسوف تخفق فيه ‪،‬‬ ‫ن‬ ‫هذا المجال ‪ ،‬فاذا كنت تكره العمل ن يف مكان‬
‫وستظل فبة أطول ن يف هذا المكان‪.‬‬
‫البديىه أن كل إدارة تسب وفق أنظمة ولوائح ‪ ،‬تضمن حقوق العمل ‪،‬‬
‫ي‬ ‫و من‬
‫والعاملي‪ ،‬وحدود الصالحيات لكل مسؤول فيها عل اختالف مستوياتهم‬ ‫ن‬
‫‪،‬وتحدد العقوبات والجزاءات ‪.‬‬
‫ن‬
‫والعاملي‬ ‫ويختلف ما ترتد به هذه اللوائح واألنظمة‪ ،‬عل مسبة العمل‬
‫وتبيل هذه األنظمة عل الحالت‬ ‫باختالف تسيب من يقوم باإلدارة للعمل‪ ،‬ن ن‬
‫ن‬ ‫ً‬
‫وللعاملي ‪،‬‬ ‫الميدانية المكشوفة أمامه ‪ ،‬فمنهم من تكون له ضوء هاديا له‬
‫حي يبث ن يف نفوسهم الحماس لتطوير األداء‪ ،‬والرتقاء عل العقوبات‪ ،‬بل‬ ‫ن‬
‫ونسيانها‪ ،‬إذا استطاع أن يزرع ن يف نفوسهم حب اإلنجاز وحب المنظمة‪،‬‬
‫والتمب‪ ،‬إذ يتخل ن يف هذه الحالة‬
‫ن‬ ‫ن‬
‫فيجعل أوقاتهم يف حال شغل دائم للتطوير‬
‫‪19‬‬
 ‫بي مرؤوسيه بالتسلط‪ ،‬فينشأ الحب ن‬
‫بي‬ ‫عن البحث عن حوافزه الشخصية ن‬
‫ً‬
‫الجميع لحب المؤسسة ‪ ،‬المدير يبذل جهدا ويبث طاقات الحب‪ ،‬والعاملون‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫يتشبون هذا الحب‪ ،‬ويبثونه إنجازا وإبداعا‪ ،‬ألنهم والحال هذه يبدعون من‬
‫ً‬
‫أجل ما يحتضنهم جميعا‪ ،‬وليس من أجل فرد ‪ ،‬وقطعا سبتد ذلك عل كل‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫فرد‪ ،‬وسينال المدير منه نصيبا وافرا‪ ،‬إذ هو قائد المؤسسة ‪ ،‬الذي يعرف‬
‫حي يقول ن يف مناسبة إنجاز ما لهذه المؤسسة ( إن هذا النجاح يحسب‬
‫مرؤوسوه ن‬
‫لكل فريق العمل)‪ ..‬يعرفون مدى صدق هذه العبارة‪ ،‬ويتذوقون شهد صدقها‪.‬‬
‫تمبج القيادة بحزمة من العواطف واألحاسيس لذا فأن إنتاجية الموظف تزداد‬ ‫ن‬
‫ن‬
‫وأنسائ‪ .‬يقال ان‬ ‫داخل‬ ‫أذا احب عمله ‪ ،‬وذلك لكون القيادة تعتمد عل محرك‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫أفضل القادة هم من يتفهمون طبيعة وعالقات العمل تفهما عقالنيا ويتمكنون‬
‫ن‬
‫العاملي لرفع درجة النتماء للمنظمة‪.‬‬ ‫من إقامة عالقات طيبة مع كافة‬
‫ل شك أن الحب هو مركز المشاعر اإلنسانية النبيلة ‪ ،‬فهل يحتاج األنسان للحب‬
‫والحنان فقط لضبط وتنظيم عالقاته مع األخرين ‪ ،‬سواء كانوا رؤوساء أم‬
‫مرؤوسي ‪ .‬القيادة مفهوم وضعت وأرست قواعدها بناءا عل دراسات وبحوث‬ ‫ن‬
‫من قبل الغرب ‪ ،‬لكن لنا ن يف رسول هللا صل هللا عليه واله أسوة حسنة كقائد‬
‫لم ولن تعرف البشية مثله قط‪ ،‬فلقد كانت قيادته فائضة بالحب والرحمة‬
‫ن‬
‫للعالمي كان الحب هو القانون والدافع األبرز لالمتثال لألوامر‬ ‫ن‬
‫واللي المهداة‬
‫وتنفيذها ‪.‬‬
‫من المفاهيم المهمة ن يف اإلدارة أن تنجز األعمال من قبل األخرين وتحقيق‬
‫األهداف ن يف أرسع وقت وأعل كفاءة‪ ،‬وللحب دور كبب ن يف هذا لذلك تركز القيادة‬
‫العاملي بالمنظمة ‪ .‬فحب العمل ونجاحه وجهان لعملة‬ ‫ن‬ ‫بالحب عل دور‬
‫واحدة‬

‫‪20‬‬
‫لك‬
‫فالمؤسسة بالنسبة للقائد يجب ان تكون بمثابة البيت واألرسة واألم ي‬
‫ن‬
‫اللبام بأداء الرسالة وتحقيق‬ ‫ن‬
‫العاملي بالمؤسسة‬ ‫وبالتاىل لدى‬ ‫يتولدلديه‬
‫ي‬
‫األهداف والشعور بالنتماء ‪.‬‬
‫ن‬
‫العاملي للقيام بما هو مطلوب منهم طواعية ‪ ،‬ودون‬ ‫و كيف يمكن توجيه‬
‫يتعب عدد كبب من المنظمات ن يف تنفيذ خططها؟‬
‫إكراه أو تسلط ؟ ولماذا ر‬

‫وتباجع حيث كانت يجب أن تتقدم؟‬

‫ولإلجابة عل هذه التساؤلت‪ ،‬وإيجاد الحلول المالئمة للتعامل معها‪ ،‬ظهر‬
‫الخباء مصطلح اإلدارة بالحب‬
‫ر‬ ‫أسلوب إداري حديث قديم أطلق عليه‬
‫‪Management‬‬
‫ن‬
‫والعاملي معه لالرتقاء بمستوى األداء‬ ‫يركز عل إشاعة المحبة ن‬
‫بي القائد‬
‫‪،‬وتنفيذ المهام المناطة بكل فرد‪ ،‬وتحقيق أهداف المنظمة طواعية‪ .‬وهو مبدأ‬
‫إسالم أكده نبينا محمد عليه الصالة والسالم بقوله‪ :‬أحب للناس ما تحب‬
‫ي‬
‫لنفسك (مسند اإلمام أحمد)‬
‫ن‬
‫للعاملي‬ ‫كما أنها تقوم عل أركان عدة‪ ،‬منها‪ :‬حب القائد لمؤسسته‪ ،‬وحبه‬
‫الت تقدمها المؤسسة‪ ،‬وحب القائد لمجتمعه‪.‬‬‫‪،‬وللمستفيدين من الخدمات ي‬
‫الت تمتلك‬ ‫ن‬
‫وه يف مجملها أركان ل يمكن تحققها دون إعداد القيادة المحبة ي‬‫ي‬
‫المهارات الالزمة للقيادة بالحب‪ ،‬وفتح أبواب القلوب المؤصدة ليقع‬
‫أصحابها ن يف حب مؤسساتهم‪.‬‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫فإذا أردت أن تكون قائدا حنونا لمن تقود فكن قائدا حنون لنفسك‪ ،‬وإذا أردت‬
‫أن ترع اآلخرين فأحب نفسك‪.‬‬
‫ن‬
‫بالعاملي معنا ويرتفع بأدائهم‬ ‫جوهر رسالتنا العطاء الذي يرتق‬
‫وي هذبسلوكهم ويزيد تفاعلهم‪.‬‬
‫‪21‬‬
‫إن الحب ن يف منظمتنا يتدفق ن يف كل التجاهات وعل كل المستويات‪ ،‬ل توقفه‬
‫سدود ول تحده حدود‪.‬‬

‫نتيجة‬
‫مهارة تعاملك مع االخرين ‪ ....‬تحدد مساحتك يف قلوبــهم‬

‫‪22‬‬
 ‫مفهوم القيادة بالحب و أهميته‬
‫تمهيد‬
‫بداية لنتمكن من الدخول ن يف مثل هذا الموضوع الحيوي والهام لبد لنا من‬
‫عرض التساؤلت التالية‪:‬‬

‫لك يقودوا‬ ‫ر‬

‫‪ -‬هل احتاج عظماء التاري خ إىل أكب من الحب والفطرة ي‬
‫ويسودوا؟‬
‫ً‬ ‫ن‬
‫خبات أكاديمية‬‫‪-‬هل كان النجاح يف عالم األعمال مقرونا بشهادات جامعية أو ر‬
‫ن يف إدارة األعمال؟‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً ً‬ ‫ً‬
‫رئيسا‪ ،‬عامال أم متعامال إىل‬ ‫‪ -‬وهل يحتاج اإلنسان سواء أكان مرؤوسا أم‬
‫مبادئ غب إنسانية لضبط عالقاته ومعامالته مع اآلخرين؟‬
‫واإلجابة عل كل هذه التساؤلت وغبها تخترص ن يف العبارة التالية‪:‬‬
‫ه مصدر الحكمة‬ ‫ل شك أن الحب هو مركز كل المشاعر النبيلة‪ ،‬وأن الفطرة ي‬
‫‪،‬وعليهما يتم البناء الثابت‪ ،‬وبدونهما تنهار قصور الشهادات لتذروها رياح‬
‫التغيب‪.‬‬
‫ه قيادة التغيب القائم عل الحب والعالقات اإلنسانية‬ ‫إن القيادة بالحب ي‬
‫الجيدة والبساطة والمرح‪ ...‬ورسالتها ن يف ذلك تقدير ورعاية اآلخرين لمواجهة‬
‫متطلبات هذا التغيب‪ ،‬ولكن قد يقابل ذلك بالمقاومة والستياء وسوء الفهم‬
‫وعدم التقدير لدى البعض‪ ...‬ومن هنا كانت اإلدارة فن بجانب أنها علم‪.‬‬
‫إن المرح والبتسامة والضحك لغة عالمية يتعلمها ويفهمها مختلف األفراد من‬
‫جميع األعمال‪ ...‬فعندما يشبك اثنان ن يف الضحك يقام بينهما جش معنوي وقناة‬
‫اتصال جيدة‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫وقد يتصور البعض(خطأ)‪ ،‬أن نش المرح وإشاعة البهجة يتعارضان مع الجدية‬
‫ن‬
‫الموظفي‬ ‫والب ن‬
‫كب‪ ،‬غب أن الدراسات اإلدارية والنفسية اثبتت أن تأهيل‬
‫ليتعلمواالمرح والضحك يؤدي إىل زيادة اإلنتاجية واإلبداع لديهم‪.‬‬
‫ً‬
‫بل إن كثبا من الشكات ن يف الدول المتقدمة ترفع شعار" اإلدارة المرحة‬
‫"‪. Funny Management‬‬

‫الحب هو مركز المشاعر النبيلة‪ ،‬واألداة الرئيسة للفلسفة الجديدة القائمة عل‬
‫ه المدخل الصحيح لبناء منظمات أعمال متكاملة ومتوازنة‬
‫«أن اإلدارة الحنونة ي‬
‫ومرنة ذات مبادئ وأخالق»‪ ،‬ولذلك تركز القيادة بالحب عل الدور القيادي‬
‫للعاملي ورفع مستوى مشاركتهم ن يف التخطيط والتنفيذ والتقويم واتخاذ‬
‫ن‬
‫الجتماع والقيم الثقافية للمنظمات وأهميتها ن يف صيانة‬
‫ي‬ ‫القرارات‪ ،‬وعل البعد‬
‫الجتماع‪.‬‬
‫ي‬ ‫رأس المال‬
‫األخالف الذي يخلو من األنانية وحب التملك والسيطرة ‪،‬وهذا‬
‫ي‬ ‫ويقصد به الحب‬
‫بحد ذاته وسيلة مهمة إىل حب ورعاية اآلخرين‪ .‬والقائد المحب لنفسه يكون‬
‫تعتب من أهم أساليب‬ ‫ً ً ن‬
‫واقعّا يف توقعاته؛ ألن الواقعية والتوقعات المنطقية ر‬
‫ي‬
‫حب النفس‪ .‬فالقائد المحب لنفسه يدرك أن التعرف عل الواقع وفهم‬
‫الت قد تصيبه عندما‬
‫متناقضاته يحميه من مشاعر الندم والستياء والغضب ي‬
‫يقابله اآلخرون بالتجاهل وسوء التقدير واإلنكار‪.‬‬
‫وتعرف اإلدارة بأنها «مجموعة من األنشطة الموجهة نحو الستخدام الكفء‬
‫والفعال للموارد‪ ،‬بغرض تحقيق هدف أو مجموعة من األهداف‪».‬‬
‫كما يؤكد المفهوم الشامل لإلدارة عل مبدأ مهم يتلخص ن يف عدم إمكانية تحقيق‬
‫العاملي للمشاركة ن يف تنفيذها‪ .‬ولكن كيف يمكن‬
‫ن‬ ‫أهداف المنظمة دون توجيه‬
‫ن‬
‫العاملي للقيام بما هو مطلوب منهم طواعية‪ ،‬ودون إكراه أو تسلط؟‬ ‫توجيه‬

‫‪24‬‬
‫يتعب عدد كبب من المنظمات ن يف تنفيذ خططها؟ وتباجع حيث كانت‬
‫ولماذا ر‬

‫يجب أن تتقدم؟‬
‫ولإلجابة عل هذه التساؤلت‪ ،‬وإيجاد الحلول المالئمة للتعامل معها‪ ،‬ظهر‬
‫الخباء مصطلح اإلدارة بالحب ‪.‬‬
‫أسلوب إداري حديث قديم أطلق عليه ر‬
‫ن‬
‫والعاملي معه لالرتقاء بمستوى األداء‬ ‫يركز عل إشاعة المحبة ن‬
‫بي القائد‬
‫‪،‬وتنفيذ المهام المناطة بكل فرد‪ ،‬وتحقيق أهداف المنظمة طواعية‪ .‬وهو مبدأ‬
‫إسالم أكده نبينا محمد عليه الصالة والسالم بقوله‪ :‬أحب للناس ما تحب‬
‫ي‬
‫لنفسك (مسند اإلمام أحمد‪).‬‬
‫والمرح والضحك وروح الدعابة سلوكيات وترصفات تساوي ن يف قوتها اللوائح‬
‫ن‬
‫الموظفي عل‬ ‫الت استهدفت ن يف مجملها حب‬ ‫ن‬
‫الدارية والقواني المؤسسية ‪ ،‬ي‬
‫العمل والنجاز اذ يسهم ارتفاع الروح المعنوية ن يف دفع عجلة النتاجية‬
‫ن‬
‫تحسي الحالة البدنية والمزاجية‬ ‫والربحية قدما ‪ ،‬باإلضافة اىل دوره ن يف‬
‫للموظفي والمديرين واطالة اعمارهم الزمنية والمهنية عل حد سواء ‪،‬‬ ‫ن‬
‫فالضحك لغة عالمية يتكلمها ويفهمها مختلف الفراد ن يف مختلف العمار ‪،‬‬
‫ومختلف القارات ‪ ،‬فعندما يشبك اثنان ن يف الضحك يقام بينهما جش معنوي‬
‫‪ ،‬وقناة اتصال تنقل رسالة غب منطوقة مفادها ‪ " :‬نحن بش سواء ‪ ،‬وان‬
‫اختلفنا ن يف المراكز‪ ،‬والمؤهالت‪ ،‬او غبها ‪ ،‬فلسنا غرباء بعضنا عن بعض"‪.‬‬

‫روح مغروس ن يف أعماق النفس البشية مخلوق‬‫ي‬ ‫نفش‬

‫ي‬
‫الحب والمحبة ن‬
‫معت‬
‫ن‬
‫يستغت اإلنسان عنه ‪ ،‬ولبد‬ ‫معها‪ ،‬وجزء من تركيبتها الوجدانية العاطفية ‪ ،‬ل‬
‫ي‬
‫من ممارسته تماما كما يمارس عملية التنفس واألكل والشب ‪ ،‬فالبد لإلنسان‬
‫أن يحب ولبد أن يكره طالما هو إنسان وليس آلة ‪ .‬لذلك وجب علينا ان‬

‫‪25‬‬
‫معت الحب وتطبيقه ن يف اداراتنا البيتية والمهنية وجميع الشؤون‬
‫ن‬ ‫نتعلم‬
‫اف مفكر مبدع منتج‬ ‫الحياتية لنكسب مجتمع ر ي‬

‫أهمية القيادة بالحب‬

‫ن‬
‫الباحثي بانها‬ ‫يعتبه الكثب من‬
‫ان مما يزيد من اهمية القيادة بالحب ما ر‬
‫كبها عل‬ ‫من المحددات الرئيسية لنجاح المنظمات او فشلها من خالل تر ن‬
‫ن‬
‫اللبام والولء والعمل الجاد والبتكار‬ ‫الت تدفع اعضائها اىل‬
‫القيم والمفاهيم ي‬
‫‪ ،‬والتحديث والمشاركة ن يف اتخاذ القرارات ‪ ،‬والعمل للمحافظة عل الجودة‬
‫المبة التنافسية ‪ ،‬والستجابة الشيعة‬ ‫ن‬ ‫ن‬
‫وتحسي الداء والخدمة وتحقيق‬
‫لحتياجات العمالء والطراف ذوي العالقة ن يف بيئة العمل‪.‬‬
‫وقد بدأت المنظمات بتطبيق بالمفهوم الخاص بالقيادة الحب عل أنه يمثل‬
‫أهمية كببة نف عملية النجاح التنظيم‪ ،‬ودراسة السلوك التنظيم ‪ ،‬وقد ن‬
‫تبي‬ ‫ي‬ ‫ي‬ ‫ي‬
‫أن الدارة بالحب لها تأثبات كببة عل أداء ونجاح المنظمات‪ .‬ولعل هذا‬
‫الكبى لفهم مكونات ادارة الحب ‪ ،‬وتأثباتها المختلفة عل‬
‫يؤكد عل األهمية ر‬
‫األداء ‪،‬أو عالقاتها وتأثباتها عل مختلف المتغبات أو األبعاد‪.‬‬

‫ال تكسب المال وتفقد الناس ‪ ..‬فان كسب الناس طريق لكسب الما ل‬

‫‪26‬‬
 ‫مدخالن لغرس المرح يف بيئة العمل‪:‬‬
‫ّ‬
‫‪ -1‬اعرف نوعية األفراد الذين تقودهم‪ ،‬وحدد أسلوب المرح الذي يفضلونه‬
‫الت يتم من خاللها توفب أسلوب العمل والمرح الذي يبهجهم خارج‬
‫‪،‬والكيفية ي‬
‫أوقات العمل ‪.‬‬
‫الت‬ ‫ن‬ ‫ن‬ ‫الت ر‬ ‫ّ‬
‫تفاح بها العاملي من حي آلخر‪ ،‬وابحث عن األشياء ي‬ ‫فكر بالطرق ي‬
‫تبدو صغبة لكنها تشيع البهجة ن يف قلوب هم‪ ،‬وتبدد شعورهم بالتعب؛ ألن رس‬
‫الت تسندها إليهم‪ ،‬فإنك‬ ‫ن‬
‫سعادتهم هو شعورهم بأنك عندما تفكر يف المهام ي‬
‫تفكر فيهم كبش يهمك أمرهم‪ ،‬ل كآلت ل ترى فيها سوى معدلت إنتاجها‪.‬‬

‫‪-2‬خذ بزمام المبادرة ‪ ،‬وتخل عن الجدية والجمود ي‬

‫الت تقلل اإلنتاجية ‪ ،‬وتقود‬
‫فورا ن يف بث روح المرح ن يف المنظمة‬
‫العاملي األكفاء‪ ،‬وابدأ ً‬
‫ن‬ ‫إىل زيادة تشب‬
‫ّ‬
‫وتغلب عل الخوف من التغيب أو فقدان هيبتك كقائد للمنظمة ‪.‬‬
‫لذلك نركز عل أهمية وجود ادارة الحب والمرح بمختلف أنواع‬
‫التنظيمات‪ ،‬فوجود مثل تلك الدارة سيدعم الجهد والسلوك الفردي‬
‫والجماع حول التجاهات السليمة لألداء الفعال والقضاء عل نقاط‬ ‫ي‬
‫اإليجائ‬
‫ري‬ ‫وبالتاىل السلوك‬
‫ي‬ ‫الضعف من خالل بناء الرؤية اإليجابية المشبكة‪،‬‬
‫وبالتاىل أداء المنظمة ككل ‪.‬‬
‫ي‬ ‫المشبك ينعكس عل أدائهم كأفراد ومجموعات‬
‫الت تلعبها الدارة بالحب‬ ‫ن‬
‫وف هذا اإلطار يتكون خمسة نقاط أساسية لألدوار ي‬
‫ي‬
‫ه‪-:‬‬
‫وتعكس أهميتها ي‬
‫ن‬
‫العاملي وتمسكهم بالمنظمة‪.‬‬ ‫‪ -‬تدعيم رضا‬

‫‪27‬‬
 ‫‪ -‬خلق سمات تنافسية للمنظمة نتيجة للتوجه نحو البتكار والتجديد‬
‫والجودة‪.‬‬
‫التنظيم والتنبؤ به‪.‬‬
‫ي‬ ‫‪ -‬فهم السلوك‬

‫‪ -‬دعم استمرارية المنظمات وتكيفها مع التغبات البيئية‪.‬‬

‫‪ -‬تحقيق التنمية اإلدارية‪.‬‬

‫ترجع أهمية القيادة بالحب إىل دورها ن يف‪:‬‬

‫ن‬
‫والعاملي لتحديد نماذج السلوك والعالقات‬ ‫‪ -‬تكوين دليل إرشادي لإلدارة‬
‫الت يجب اتباعها‪.‬‬
‫ي‬
‫‪ -‬تنظيم اإلطار الفكري الخاص بتوجيه أعضاء المنظمة الواحدة‪ ،‬وتنظيم‬
‫أعمالهم وإنجازاتهم‪.‬‬
‫ن‬
‫تميب مالمح المنظمة عن غبها من المنظمات‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -‬تيسب مهمة اإلدارة ومساعدتها عل تحقيق أهدافها‪.‬‬

‫ن‬
‫كالتقائ‬ ‫‪ -‬منح المنظمة ن‬
‫المبة التنافسية إذا كانت تؤكد عل سلوكيات خالقة‬
‫ي‬
‫ن يف العمل‪ ،‬وخدمة العميل‪.‬‬
‫ن‬
‫والمبدعي‪.‬‬ ‫ن‬
‫المتمبين‬ ‫ن‬
‫العاملي‬ ‫‪ -‬استقطاب‬
‫‪ -‬زيادة قابلية المنظمة للتغيب‪ ،‬ورفع قدرتها عل مواكبة التطورات الجارية‬
‫من حولها‪.‬‬
‫ً‬
‫قدما ن يف عملية التفكب‬
‫للمض ً‬
‫ي‬
‫ن‬ ‫ن‬
‫العاملي بالمنظمة‬ ‫‪ -‬تشكيلها ضغوطا عل‬
‫والترصف بطرق تنسجم مع الثقافة السائدة بالمنظمة‪.‬‬

‫بالرفق واستعمال مهارة الحب ‪ ...‬تحقق المعجزات ‪ ..‬وتشق الطريق المسدود‬

‫‪28‬‬
 ‫وظائف وادوار القيادة بالحب وخصائصها‬
‫ن‬
‫الحي واآلخر تطوير ثقافة الدارة بالحب‬ ‫أكب المنظمات ن‬
‫بي‬ ‫تحاول ر‬
‫من خالل بناء شخصيتها‪ ،‬أو تعزيز عالقاتها باآلخرين ‪ ،‬ن‬
‫والبام قواعد ضابطة‬
‫فىه تستطيع ان تحقق قوتها من خالل توجيه‬ ‫لحل مشكالت التكيف ‪ ،‬ي‬
‫ً‬ ‫العاملي نف أداء وظائفهم وبما يجعلهم ر‬
‫ن‬
‫أكب توافقا مع‬ ‫ي‬ ‫السلوك بما يساعد‬
‫األعمال الصعبة إذ يمكن تنفيذ ذلك من خالل اإلرشادات والتعليمات‬
‫ن‬
‫وتبي إن‬ ‫المحددة للسلوك بما يوفر اإلدراك ن‬
‫الكاف لعمليات وضع القرارات ‪.‬‬
‫ي‬
‫الت تلعبها الدارة بالحب أنها‪:‬‬
‫من أوضح األدوار ي‬
‫ن‬
‫والعاملي فيها باإلحساس بالهوية ‪ :‬كلما كان من الممكن‬ ‫‪ -1‬تزود المنظمة‬
‫ن‬
‫العاملي‬ ‫الت تسود ن يف المنظمة كلما زاد ارتباط‬
‫التعرف عل األفكار والقيم ي‬
‫برسالة المنظمة وزاد شعورهم بأنهم جزء حيوي منها‪.‬‬
‫ن‬
‫اللبام برسالة الشكة ‪ :‬ذلك إن تفكب الناس عادة ما ينحرص حول‬ ‫‪ -2‬إيجاد‬
‫ً‬
‫شخصيا إل إذا شعروا بالنتماء القوي للمنظمة بفعل الثقافة‬ ‫ما يؤثر عليهم‬
‫الت ينتمون إليها‬
‫العامة المسيطرة ‪ ،‬وعند ذلك يشعرون أن اهتمام المنظمة ي‬
‫ويعت ذلك بأن ادارة الحب تذكرهم بأن‬ ‫ن‬ ‫أكب من اهتماماتهم الشخصية‬
‫ر‬
‫ي‬
‫شء بالنسبة لهم‪.‬‬
‫ه أهم ي‬
‫منظمتهم ي‬

‫‪ - 3‬تدعم وتوضح معايب السلوك بالمنظمة ‪ :‬فالحب يقود أفعال وأقوال‬

‫ينبع قولة أو عملة ن يف كل حالة من‬
‫ي‬
‫ملي ‪ ،‬مما يحدد بوضوح ما ن‬‫العا ن‬
‫الحالت وبذلك يتحقق استقرار السلوك المتوقع من الفرد ن يف األوقات‬
‫العاملي ن يف المنظمة‪.‬‬
‫ن‬ ‫المختلفة ‪ ،‬وكذلك السلوك المتوقع من عدد من‬

‫‪29‬‬
‫العاملي ورفع مستوى مشاركتهم ن يف‬
‫ن‬ ‫يذكر أن القيادة بالحب تركز عل دور‬
‫الجتماع‬
‫ي‬ ‫التخطيط والتنفيذ والرقابة واتخاذ القرارات‪ ،‬وكذلك عل البعد‬
‫الجتماع‪ ،‬وذلك ألن‬
‫ي‬ ‫والقيم الثقافية للمؤسسات وأهميتها ن يف صيانة رأس المال‬
‫ه المدخل‬ ‫الحب هو األداة الرئيسة للفلسفة القائمة عل أن اإلدارة الحنونة ي‬
‫الصحيح للعودة بالمنظمات لتكاملها وتوازنها ن يف ظل المبادئ واألخالق ‪.‬‬
‫ويذكر هاريس ان من اهم وظائف الدارة بالحب ان تملك عدة مفاتيح لتنجح‬
‫ادارتك‬

‫• المفتاح األول ‪ :‬استحوذ عل قلوب هم ‪:‬‬

‫نجد أن أعل مستويات األداء تتولد من القلوب المفعمة بالحب ‪ .‬فإذا‬
‫استطاعت رسكتك أن تصل إىل قلوب موظفيها‪ ،‬فستستطيع أن تقدم أرف‬
‫مستوى أداء يمكن لبش أن يحققوه ‪.‬‬

‫هناك اسباتيجيتان لفتح أبواب القلوب والنفاذ إىل أغوارها ‪:‬‬

‫السباتيجية األوىل ‪ :‬رؤية تفجر الطاقة ‪:‬‬

‫الرؤية المفجرة للطاقات ليست مجرد أهداف هالمية ولكنها فلسفة ومنهج‬
‫واضح ومحدد يمكن تلخيصه ن يف عبارة واحدة يفهمها العقل ‪ ،‬وتستقر ن يف القلب‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫فتكون باعثا ومحركا يستحق بالفعل النهوض مبكرا وترك دفء الفراش ن يف أيام‬
‫الشتاء الباردة واإلرساع إىل العمل ‪.‬‬
‫رسكة "فورد" للسيارات لديها رؤيا تقول ‪" :‬تحقيق الكفاءة مهمتنا األوىل‬
‫نن ً‬ ‫ن‬
‫مبال ‪ ..‬يأت العميل"‪ .‬ورسكة‬ ‫"وتتبت إحدى رسكات البناء رؤية تقول ‪":‬شيد‬
‫استثمارية أخرى يعتنق موظفوها رؤية من ثالث كلمات‪: :‬األفراد ‪ -‬الخدمة ‪-‬‬
‫األرباح ‪" .‬‬

‫‪30‬‬
 ‫السباتيجية الثانية ‪ :‬نحن نساهم ن يف استقرار حياتك العائلية ‪:‬‬
‫الموظفي ن يف بنك "إنب ستيت" ن يف لوس أنجليس‬ ‫ن‬ ‫عندما تكون زوجة أحد‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫بكاليفورنيا تنتظر حادثا سعيدا ‪ ،‬يمنح البنك لهذا الموظف جهاز اتصال )كان‬
‫نادرا ( يك يكون عل اتصال دائم بزوجته ن يف األشهر األخبة للحمل ‪ ،‬بما يمنحها‬
‫الرعاية والطمئنان الالزمان ن يف مثل هذه الظروف ‪.‬‬
‫مثل هذه اللفتات والبتيبات تشيع البهجة والحبور ن يف قلب الموظف لما‬
‫يتولد من شعور بالرضا عن الدور الذي يضطلع به كأب ورب أرسة ‪ .‬هذا الرضا‬
‫بي متطلبات العمل والحياة‬ ‫يزيل القلق وي هدئ الرصاع النفش الطاحن ن‬
‫ي‬
‫المهنية ومتطلبات الحياة العائلية ‪ .‬ويعمق جذور حب الموظف لشكته ي‬
‫)الت‬
‫فيتفي هو بدوره ‪ -‬وقد امتلك صفاء الذهن وراحة‬ ‫نن‬ ‫تهتم بزوجته وأطفاله( ‪،‬‬
‫البال ‪ -‬ن يف العناية بمصالح رسكته ‪.‬‬

‫الثائ ‪ :‬التصال المفتوح وثمرة التالحم ‪:‬‬ ‫• المفتاح ن‬

‫ً‬ ‫ً‬ ‫ي‬
‫"إذا كان علماء النفس لم يكتشفوا شعورا سلبيا يحطم المعنويات ‪ ،‬ويؤصل‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫جذور الالمبالة قدر الشعور بالعزلة والغباب ‪ ،‬فإنهم أيضا لم يجدوا شعورا‬
‫ً‬
‫إيجابيا ينجز المسئوليات ويتخط الخالفات ويتحدى األزمات قدر الشعور‬
‫بالتالحم والنتماء ‪".‬‬
‫يتوق الموظف أن يشعر برابطة تشده إىل مكان عمله فيصبح هذا المكان ر‬
‫أكب‬
‫من مجرد مورد رزق‪ .‬هذه الرابطة ل تنمو أو توثق عراها إل بالتصال المفتوح‬
‫‪.‬‬
‫حقيق مع المؤسسة‬
‫ي‬ ‫هل تريد أن تعرف ما إذا كان موظفوك يشعرون بتالحم‬
‫أم ل ؟‬

‫‪31‬‬
 ‫إليك هذه العالمات ‪:‬‬
‫ن‬
‫المسئولي أو الزمالء دون خوف ‪ ،‬ويجدون آذانا مصغية‬ ‫* يتكلمون مع‬
‫آلرائهم ‪.‬‬

‫* هم عل دراية بما يدور ن يف مختلف األقسام ‪.‬‬

‫ً‬ ‫ن‬
‫ذائ وليس إذعانا لعقوبات رادعة ‪.‬‬
‫* ينكبون عل العمل بناء عل البام ي‬
‫* وأنت كقائد تتفهم احتياجاتهم وهم بدورهم يتفهمون احتياجات العمل‬
‫والمؤسسة ‪.‬‬

‫كيف نخلق التالحم ؟‬

‫ً‬
‫الداخل ‪ :‬اإلصغاء للموظف ل يقل أهمية عن اإلصغاء‬
‫ي‬ ‫أوال ‪ :‬سماع النبض‬
‫للعميل‪:‬‬
‫الت يحتذى بها ن يف هذا الفن "سام والتون" صاحب سلسلة متاجر‬ ‫من األمثلة ي‬
‫ً‬
‫"وول مارت" الشهبة ‪ .‬لقد كان مولعا بزيارة الفروع المختلفة ومراقبة ما يدور‬
‫لك‬
‫ويضج بكل هذا الوقت ي‬
‫ي‬ ‫فيها عن كثب‪ .‬لم يتجشم "سام" هذا الجهد‬
‫لك يسمعهم‪.‬‬
‫لك يتحدث إليهم بل ي‬
‫لك يتعلم منهم‪ ،‬أو ي‬
‫يعلم اآلخرين بل ي‬
‫ذهب "سام "ذات يوم ‪ ،‬عام ‪ 1980‬لزيارة أحد الفروع ‪ ،‬ولم يكد يخطو باب‬
‫المتجر حت استقبله رجل متقدم ن يف السن ‪ -‬لم يتعرف عل شخصيته ‪-‬‬
‫ن‬ ‫‪..‬‬ ‫!‬ ‫ً ً‬ ‫ً‬ ‫‪:‬‬ ‫ً‬
‫تسألت عندما ترغب‬
‫ي‬ ‫ليتك‬ ‫بك‬ ‫مرحبا‬ ‫ال‬ ‫وسه‬ ‫"أهال‬ ‫قائال‬ ‫وابتدره بلطف‬
‫شء "‪..‬‬
‫الستفسار عن أي ي‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫وهنا أدرك "سام" عل الفور أن هذا الرجل يؤدي دورا مزدوجا ‪ ،‬فهو من ناحية‬
‫يبث العميل رسالة فورية تقول ‪ :‬نحن نرحب بك و نهتم بك ‪ .‬مثل هذه‬
‫الرسالة يكون لها مفعول السحر ن يف تشجيع العميل عل الشاء‪ ،‬ومن ناحية‬
‫‪32‬‬
‫أخرى يستطيع هذا الرجل بحكم وقوفه بالباب أن يضمن عدم خروج أي زائر‬
‫بسلعة لم يسدد ثمنها‪ .‬وعل مدار عام ونصف عمل "سام" عل نقل هذه‬
‫الخبة إىل الفروعاألخرى ‪.‬‬
‫ر‬
‫المفتاح الثالث المشاركة ‪:‬‬
‫أكب ينخرطون‬ ‫اثني أو ر‬
‫تعريف الشيك حسب قاموس "ويبسب" ‪" :‬واحد من ن‬
‫ن يف مشوع واحد ‪ ،‬يتشاركون ن يف أرباحه ومخاطره" ‪ .‬أما الموظف ‪ -‬حسب‬
‫ً‬
‫"ويبسب"‪ -‬أيضا فهو ‪" :‬شخص يقوم بتعيينه شخص آخر لقاء أجر يتلقاه أو‬
‫مرتب يتقاضاه ‪".‬‬
‫ً‬ ‫التعريفيي ! ترى ‪ ،‬لو خبت ن‬
‫ن‬ ‫تأمل البون الشاسع ن‬
‫بي أن تكون رسيكا أو أن‬ ‫بي‬
‫التعريفيي ن‬
‫ن‬ ‫ً‬
‫تتمت أن تعمل‬ ‫تكون موظفا ‪ ،‬فأيهما تختار ؟ وتحت أي من هذين‬
‫ً‬
‫؟ هل تختار أن تكون محاطا بمجموعة من الشكاء أم بمجموعة من‬
‫ن‬
‫الموظفي؟ ‪.‬‬

‫األفراد الذين نما لديهم حس المشاركة يرددون تعببات مثل ‪" :‬قامت رس ي‬
‫كت‬
‫‪ ..‬بالنسبة لمنتجاتنا ‪ ..‬نحن جميعا‪ "..‬وعل النقيض فإنك تسمع الذين‬
‫يشعرون بأنهم موظفون فقط يقولون ‪":‬هذه سياسة الشكة ‪ ..‬فقط لو كانوا‬
‫يصغوا إلينا ‪ ..‬إنها مشكلتهم هم !" اسباتيجيات المشاركة ‪:‬‬

‫• السباتيجية األوىل ‪ :‬إسقاط الحواجز المعنوية ‪:‬‬

‫كثب من المديرين ورؤساء األقسام ينخدعون بأهداف زائفة ‪ -‬كفرض السطوة‬
‫أو المهابة ‪ -‬فيمعنون ن يف تقسيم رعيتهم إىل مستويات إدارية كل منها يسيطر‬
‫األدئ منه ‪ ،‬وذلك تحت شعارات مختلفة مثل ‪ :‬التخصص ‪..‬‬ ‫ن‬ ‫عل المستوى‬

‫المراجعة ‪ ..‬دقة التنفيذ ‪ ..‬إلخ ‪.‬‬

‫‪33‬‬
‫كيف ننتظر من موظفينا العطاء المخلص واألداء المبهر ونحن نقسم األفراد إىل‬
‫فئات وطبقات أوىل وثانية وثالثة‪ ،‬ونقيم بينها سلسلة من الحواجز الوهمية؟!‬
‫فئات تتمتع بأماكن انتظار خاصة لسياراتها ‪ ،‬وتحصل بسهولة عل اإلجازات ‪،‬‬
‫ناهيك عن المتيازات المادية ‪ ..‬وفئات ل يتم تعيينها إل بعد أن تجتاز فبة‬
‫ن‬
‫اللبام بمواعيد الحضور‬ ‫الختبار( األشغال الشاقة) ‪ ،‬وعليها كل يوم أن تثبت‬
‫والنرصاف يك تتسلم آخر الشهر رواتبها المبتورة بموفور الرضا والمتنان! ‪.‬‬
‫ً‬
‫تعل أبراج العزلة وتهدم جسور‬ ‫ي‬ ‫الت‬‫ي‬ ‫‪،‬‬ ‫الحواجز‬ ‫هذه‬ ‫تنسف‬ ‫أن‬ ‫حقا‬ ‫إذا أردت‬
‫أكب حاجز معنوي‪ :‬المستويات اإلدارية المتعددة‪ .‬فكلما‬ ‫المشاركة ‪ ،‬ابدأ بنسف ر‬
‫موظق الصفوف األمامية ‪ ،‬زاد الحاجز‬ ‫ن‬ ‫بي رئيس الشكة ن‬
‫وبي‬ ‫زادت المسافة ن‬
‫ي‬
‫ينم داخل هذا الموظف الشعور بأنه "يعمل لحساب الغب "‬ ‫المعنوي الذي ي‬
‫انش األرسار ‪:‬‬ ‫ر‬
‫االستاتيجية الثانية ‪ :‬ر‬ ‫•‬
‫الت اعتنقت ومارست "اإلدارة عل المكشوف" تبشنا أنه كلما زادت‬ ‫الشكات ي‬
‫الماىل لشكتهم زاد إيمانهم بأنهم رسكاء ل مجرد‬ ‫ن‬
‫الموظفي وتفهمهم للوضع‬ ‫دراية‬
‫ي‬
‫ن‬
‫موظفي يمكن استبدالهم بسهولة ‪.‬‬
‫معت أن ترفض الشكة إرساك الموظف ن يف معرفة األرقام المالية الحساسة ؟‬‫ما ن‬
‫ً‬
‫معناه أنها ل تثق فيه ‪ ،‬وأن الموظف ليس أهال لفهم هذه األرقام ‪ ،‬وأنه ليس من‬
‫اختصاص هذا الموظف أن يهتم بالمنظور المتكامل للشكة ‪ ،‬فهو يختص‬
‫بالجزئيات فقط!‬

‫بدل ان تسب الظالم ‪..‬حاول اصالح المصباح‬

‫‪34‬‬
‫يرى "جاك ستاك "‪ ،‬رائد اإلدارة عل المكشوف " أن المؤسسات ل يجب أن‬
‫تقف عندحد إطالع موظفيها عل بيانات اإليرادات واألرباح والخسائر ‪ ،‬بل‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫يجب أيضا أن تعلمهم دللت هذه األرقام وعالقتها بما يحدث يوميا ن يف مختلف‬
‫األقسام‪.‬‬
‫معا نف الشاء ن‬‫ً‬
‫والرصاء ‪:‬‬ ‫ي‬ ‫• السباتيجية الثالثة ‪:‬‬
‫ن‬
‫دعت اآلن أهدي إليك هذه الباقة من تجارب رواد الشاكة ‪:‬‬
‫ي‬
‫* " أوت باك ستيك هاوس" سلسلة من المطاعم تنتش ن يف مدينة تامبا‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫األمريكية ‪.‬تشجع الشكة األم مدير كل مطعم أن يصبح رسيكا حقيقيا ‪ .‬ي‬
‫فىه‬
‫ً‬
‫تقدم له عقد عمل مدته خمس سنوات مشفوعا بامتياز المشاركة ن يف رأس المال‬
‫بمبلغ )‪ 000.25‬دولر( تقتطع من راتبه‪ .‬توفر الشكة بذلك ‪ %10‬من السيولة‬
‫الت يحتاجها الفرع ‪ ،‬ويستفيد هذا المدير بمضاعفة دخله ‪ ،‬كشيك ن يف األرباح‬
‫ي‬
‫‪ ،‬إىل ستة أضعاف ‪ ،‬وذلك بافباض حسن اإلدارة واألداء ‪ ".‬المفتاح الرابع ‪ :‬إذكاء‬
‫نزعة التعلم ‪:‬‬
‫* نعيش اليوم ن يف عرص التطور الشي ع حيث تتضاعف المعارف والمعلومات‬
‫الت تزخر بها األرض كل خمس سنوات ‪ ،‬لدرجة أن ‪ %50‬مما يتعلمه طلبة‬
‫ي‬
‫كليات الهندسة يبطل استخدامه ن يف غضون خمس سنوات من تخرجهم!‬

‫الت يتقنها العامل تصبح غب ذات قيمة بعد ‪5 - 3‬‬

‫* المهارات الجديدة ي‬
‫سنوات!‬

‫كيف تواكب الشكات هذا السباق المحموم ؟‬

‫‪35‬‬
‫الماىل لشكة ميكروسوفت ‪" :‬الطريقة الوحيدة‬
‫ي‬ ‫يقول " مايكل براون" المدير‬
‫ن‬
‫المعرف إىل التقاعد‬ ‫ه أن تحيل رأسمالك‬
‫ي‬ ‫الت تستطيع أن تنافس بها اليوم ي‬
‫ي‬
‫قبل أن يقوم بذلك شخص آخر ! "‪.‬‬
‫التساؤل الخطأ هنا ‪ :‬كيف نالحق أو نباري عقول منافسينا ؟‬
‫التساؤل الوجيه ‪ :‬كيف ننافس أنفسنا ؟ ‪..‬‬
‫نذك ن يف كل فرد ن يف المؤسسة نزعة القتال من أجل اكتساب معارف‬
‫كيف ي‬
‫ن‬
‫المعرف؟ ‪.‬‬ ‫ومهارات جديدة بغية تحقيق طفرة ن يف رأس المال‬
‫ي‬
‫كيف تشعل الفتيل ؟‬
‫ن‬
‫الوظيق ل الوظيفة اآلمنة ‪:‬‬ ‫السباتيجية األوىل ‪ :‬امنحهم األمن‬
‫ي‬
‫بي هذه الشكات الثالث العمالقة ‪" :‬إيه يئ أند‬ ‫أحجية‪ :‬ما القاسم المشبك ن‬
‫"جبال إليكبيك" ؟ من المؤكد أنه ليس نوع‬ ‫ن‬ ‫يئ " ‪" -‬ألاليد سيجنال "‪-‬‬
‫ن‬
‫الصناعة‪ ،‬ول السوق ‪ ،‬ول العمالء ‪ .‬ولكنها تشبك يف تطبيق السياسة ي‬
‫الت‬
‫تمنح موظفيهم الشعور باألمان فيمنح هؤلء بدورهم ‪ ،‬لشكاتهم ‪ ،‬الولء وقمة‬
‫األداء‪ .‬لقد فطنت هذه الشكات أنها ل تستطيع أن تضمن ألي موظف وظيفة‬
‫دائمة‪ .‬وحت لو ادعت ذلك فإن الموظف لن يصدق ‪ .‬فأي لون من الكرم‬
‫ن‬
‫وظيق‬ ‫تستطيع الشكات أن تقدم لهذا الموظف ؟! إنها تقدم له "مستقبل‬
‫ي‬
‫"‪ Employability‬أي الوعد بإمداد الموظف ودعمه بكل الفرص المتاحة‬
‫لتنمية‬
‫الت يشغلها ‪ ،‬يمكن أن يتم تعيينه ن يف قسم‬
‫مهاراته ‪ .‬فحت لو تم إلغاء الوظيفة ي‬
‫آخر أو حت ن يف رسكة أخرى ‪ ،‬ليس من باب الشفقة ولكن ألنه ما زال يمتلك‬
‫المهارة المطلوبة ن يف مجال عمله ‪.‬‬
‫‪36‬‬
 ‫كيف يعاملون األفراد ‪:‬‬
‫خبته الحقيقية ل عل‬
‫* المرتب الذي يتقاضاه الموظف يتوقف عل ر‬
‫مركزه أو لقبه ‪.‬‬
‫* ن يف حالة الظروف القاسية ‪ ،‬من حق أي موظف أن يحصل ‪ ،‬عل إجازة‬
‫بأجريمكن أن تمتد إىل ستة أشهر‬
‫ً‬
‫* يدرج كل موظف ‪ -‬الجديد والقديم ‪ -‬سنويا ن يف مجموعة متنوعة ومتتابعة‬
‫الت تكسبه أفضل المهارات وتعرفه بأحدث التقنيات ن يف‬‫البامج التدريبية ي‬
‫من ر‬
‫تخصصه ‪" .‬‬
‫السباتيجية الثانية ‪ :‬تشجيع التعليم المستمر ‪:‬‬
‫هذه الفكرة ليست جديدة ‪ ،‬ولكن المهم أن تطبق عل الجميع ‪ .‬لقد‬
‫"جبال موتورز" أن تتألق ن يف اإلنتاج‬
‫ن‬ ‫استطاعت إحدى الشكات التابعة ل‬
‫واألرباح بفضل تطبيق هذه السياسة )برامج تدريبية مستمرة ‪ -‬منح دراسية ‪-‬‬
‫الموظفي من ‪ %24‬إىل ‪ . %3‬وارتفع‬
‫ن‬ ‫بعثات(‪ .‬لقد انخفضت نسبة تغيب‬

‫الموظفي إىل ‪ . %90‬إذ إن فلسفة التعليم المستمر مبنية عل‬

‫ن‬ ‫مقياس رضا‬
‫مبدأ ‪" :‬ل تطوير للمؤسسة بدون تطوير أفرادها‪" .‬‬

‫لعل ابتسامة يف وجهك اخيك ‪ ...‬تدفع عنك بالء‬

‫‪37‬‬
 ‫القيادة النبوية بالحب‬
‫النت صل هللا عليه وسلم لدولته وسياسته لشعبه‬
‫ان القيادة بالحب ؛ قيادة ر ي‬
‫‪..‬كان الحب هو القانون السائد‪ ،‬والعالقة المتبادلة‪ ،‬والدافع األبرز لالمتثال‬
‫والتنفيذ‪.‬‬
‫القيادة بالحب أسم وأرف أنواع القيادة؛ ولذلك كانت منهج أعظم وأنبل قائد‬
‫عرفته البشية صل هللا عليه وسلم‪ ،‬قاد به الدولة اإلسالمية األوىل لتكون‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫مرجعا متكامال ومنهجا راسخا ن يف سياسة الناس وقيادة المجتمعات‪ ،‬ورحم هللا‬
‫النت صل هللا عليه وسلم حت كاد ينحرص‬ ‫ُ ّ‬
‫القائل« تضاءل مفهوم الحب قبل ر ي‬
‫ِّ ّ‬ ‫ن‬
‫ليحوّّل‬ ‫النت صل هللا عليه وسلم‪ ،‬جاء‬ ‫يف الغراميات وشعر الغزل‪ ،‬وجاء ر ي‬
‫فن من فنون القيادة‪.‬‬ ‫ب إىل ّ‬ ‫مفهوم ُ‬
‫الح ّ‬
‫َ‬
‫القوم بكل قلبه‪ ،‬فأعطوه بكل‬ ‫ّ‬
‫«أحب ر ُّ‬
‫النت‬ ‫أعجبت قول أبو الحسن الندوي‪:‬‬ ‫ن‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫قواهم‪».‬‬
‫ب ّ‬
‫فن قيادة؟!!‪» .‬‬ ‫فكيف استطاع النت صل هللا عليه وسلم أن يجعل من ُ‬
‫الح ّ‬
‫ري‬
‫ً‬
‫نعم‪ ..‬جعل الحب فنا من فنون القيادة‪ ،‬فأعطاه لكل من حوله حت كان يظن‬
‫الواحد منهم أنه أحب الناس إليه مما يرى منه من معامالت الحب ورسائل‬
‫الحب ففهم منها أنها تخصه وحده وأنه مقدم عل غبه‪ ،‬حت إن أحدهم ظن‬
‫ّ‬
‫أحب إليك؟ ‪ :‬فكانت‬ ‫النت صل هللا عليه وسلم‪ :‬أي الناس‬
‫نفسه كذلك فسأل ر ي‬
‫اإلجابة األوىل والثانية والثالثة وعد غبهم مفاجئة له فلم ُُيذكر فيهم وكان يظن‬
‫نفسه األول‪ ،‬فتوقف عن السؤال حت ل يخش الرهان‪.‬‬
‫ً‬
‫إنه الحب الصادق الذي يشع فيمأل اآلفاق ويأخذ كل من يصل إليه منه نصيبا‬
‫واف ًرا‪ُ ،‬حب يسع الجميع‪ ،‬وينعم بظالله الجميع‪ٌ ،‬‬
‫حب ظهر ن يف حركات وسكنات‬
‫القائد‪ ،‬حت إنه عدل عن أمرهم بسواك‪ ،‬وعن تأخب صالة ألفضل وقتها خشية‬
‫أن يشق عليهم‪ ،‬وخاف أن يفبض عليهم القيام‪ ،‬قيام الليل وما أدراك ما قيامالليل‪،‬‬
‫‪38‬‬
‫فبك اإلمامة بهم مع طلبهم وحرصهم عليه ‪ ،‬ومع حبه للجهاد والغزو ن يف سبيل‬
‫هللا إل أنه ترك ما يحب حت ل يلحق المشقة بأمته وأتباعه صل هللا عليه وسلم‪.‬‬
‫ً‬
‫خوفا عليهم أل يؤمنوا‪ ،‬ن‬
‫وف ذلك‬‫ي‬ ‫أحبهم وأحب لهم الخب حت كاد يهلك نفسه‬
‫َّ ْ َ‬ ‫َ َ َّ َ‬
‫عاتبه ربه سبحانه وتعاىل‪﴿ :‬فل َعلك َباخ ٌع نف َسك ﴾ ]الكهف‪ [6:‬أي‪ :‬قاتلها‪ ،‬وقال‬
‫شات ﴾ ]فاطر‪:‬‬ ‫ف َّل َت ْذ َه ْ‬
‫ب َن ْف ُس َك َع َليه ْم َح َ َ‬ ‫ً‬
‫أيضا ﴿ َ‬ ‫ً‬
‫سبحانه معاتبا‬
‫من حبه صل هللا عليه وسلم لصحابته أنه كان يشق عليه ويعز عليه ما يلقون من‬
‫ُ‬ ‫ََ ْ‬
‫العنت والتعب والمكروه‪ ،‬كما قال هللا سبحانه وتعاىل ذلك ن يف وصفه ﴿لقد َج َاءك ْم‬
‫يم‬‫وف رح ٌ‬ ‫ل ُّ ُكم ب ْال ُم ْؤمن نَ‬
‫ي َر ُء ٌ‬ ‫ول ِّم ْن َأ ُنفس ُك ْم َعز ٌيز َع َل ْيه َم َّا َعن ُّت ْم َحر ٌ‬
‫يص َع َ ْ‬ ‫َر ُس ٌ‬
‫ي‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬
‫﴾]التوبة‪.[128 :‬‬

‫للغت حت زهد ن يف ماله‪ ،‬وأعطاه للطفل‬

‫ي‬
‫اغتت به‪ ،‬وأعطاه ن‬ ‫أعط الحب للفقب حت ن‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫ًً‬ ‫ً‬ ‫ًً‬ ‫ً‬
‫كريما‪ ،‬وللمرأة خصوصا قريبا‬ ‫رحيما‪ ،‬وللكبار أخا‬ ‫وللشاب وللكبب‪ ،‬فكان للصغار أبا‬
‫ن‬ ‫ن‬ ‫ًً‬ ‫ً‬
‫البد والحر والجوع والشبع‪،‬‬ ‫حميما رؤوفا‪ ،‬أعط حبه الكبب لهم يف كل حال‪ ،‬يف ر‬
‫اللي فيجمع له ََمن ن يف الصفة وهم بالعشات ألنه يعلم من حالهم أنهم‬ ‫يأتيه قليل ر ن‬
‫ل يجدون ما يقتاتون به‪.‬‬
‫ً‬
‫نعم‪ ..‬جعل الحب فنا من فنون القيادة‪ ،‬فيأتيه الشاب الراغب ن يف الجريمة والمحب‬
‫شء إىل‬
‫لها فيتعامل معه بالحب والرفق فال يخرج من عنده إل والجريمة أبغض ي‬
‫ويعط عطاء من ل يخش‬
‫ي‬ ‫نفسه‪ .‬وتأتيه األموال والغنائم العظام فيوزعها لهم‬
‫ن‬
‫المسلمي إل ما خصه هللا‬ ‫بشء دون‬‫الفقر ول يستأثر لنفسه أو لقرابته منها ي‬
‫سبحانه به‪.‬‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫ائ غليظا فبجع إىل قومه قائال «أسلموا فقد جئتكم من عند خب‬ ‫يأتيه األعر ر ي‬
‫ائ البدوي ن يف المسجد فيكاد القوم‬
‫الناس»‪ ،‬إذ أثر الحب فيه‪ .‬ويبول األعر ر ي‬

‫‪39‬‬
‫النت صل هللا‬
‫يهجموا عليه غبة منهم عل حرمة المسجد فال ينقذه إل حب ر ي‬
‫عليه وسلم ورفقه به‪.‬‬
‫ً‬
‫جعل الحب فنا من فنون القيادة فاطمأن الناس وبادروا بالتضحية والنقياد‬
‫وتنفيذ األوامر‪ ،‬فمت ما شعر الناس بحب قائدهم لهم ورأوا منه مواقف‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫ووفاء‬ ‫تنت عن حب صادق؛ فإنهم سيقدمون ما يمكنهم لقائدهم حبا‬
‫وترصفات ر‬
‫ً‬
‫وتعاونا وتضحية‪ ،‬فقد أحبوه حت تهافتوا عل بصاقه وتقاتلوا عل فضل وضوئه‬
‫وتقاسموا شعر رأسه‪.‬‬

‫رحيم} وثمرتها‬
‫ٌ‬ ‫رء ٌ‬
‫وف‬ ‫القيادة بالحب الت أصلها «فبما رحمة من هللا» وتربتها { ُ‬
‫ي‬
‫رح َم ُاء َب ْي َن ُه ْم} ]الفتح‪.[29 :‬‬
‫{ َ‬

‫األولي» ول رأيناه ن يف قاداتنا‬

‫ن‬ ‫قد يقول قائل الغرب « ما سمعنا بهذا ن يف آبائنا‬
‫ُ ُ‬ ‫ُّ‬
‫ويؤ ّمن عل ذلك مقلدهم ومنبهر بهرطقاتهم‪ ،‬فلغّراب الغرب‬ ‫المعارصين‪،‬‬
‫َ‬ ‫ََ َ‬
‫مبي»‪ ،‬ولمقلديهم‪{ :‬فإنهّا ل ت ْع َم‬ ‫ن‬ ‫نقول « لقد كنتم أنتم وآباؤكم ن يف ضالل‬
‫ْ َ ْ ُ ُ‬ ‫ْ ُ َ‬
‫[‬ ‫األبصار ولكن تعم القلوب} ]الحج‪. 46 :‬‬

‫حاجتنا لقيادة نحبها ن يف جميع األصعدة السياسية والجتماعية‪ ،‬بل الدعوية‬

‫وغبها؛ أشد من حاجة األرض الميتة والهامدة لماء السماء‪ ،‬فإذا ما وجدناها‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫تق بعد ذلك ن يف العال مرتقا صعبا‬ ‫ن‬
‫اخرصت قلوبنا وتفتقت عقولنا ونمت أبداننا لب ي‬
‫ن‬
‫ً‬ ‫َّ‬
‫ونتبوأ من المجد مبوأ عاليا‪ ،‬وتعود األمة إىل موقعها الصحيح‪.‬‬
‫نسأل هللا أن يرزقنا قيادة نحبها وتحبنا فيه سبحانه وتعاىل‪ ،‬ونسأله أن يجمعنا‬
‫يوىل علينا أحب الخلق إليه‪.‬‬
‫بحبيبنا محمد صل هللا عليه وسلم‪ ،‬وأن ي‬

‫عامل البش عل انهم بش ‪ ...‬ل عل اشكالهم واموالهم او مناصبهم‬

‫‪40‬‬
 ‫استعمل الطعم المناسب‬
‫الناس بطبيعتهم يتفقون ن يف اشياء كلهم يحبونها ويفرحون بها ‪ ،‬ويتفقون ن يف‬
‫اشياء كلهم يكرهونها ‪ ....‬ويختلفون ن يف اشياء منهم من يفرح بها ومنهم من‬
‫يستثقلها ‪ ،‬فكل الناس يحبون التبسم ن يف وجوههم ‪ ...‬ويكرهون العبوس‬
‫والكأبة‪.‬‬
‫لكنهم اىل جانب ذلك ‪ ...‬منهم من يحب المرح والمزاح ومنهم من يكرهه ‪..‬‬
‫النطوائ ‪ ،‬ومنهم من‬
‫ي‬ ‫ومنهم من يحب ان يزوره الناس ويدعونه ‪ ...‬ومنهم‬
‫وكبة الكالم ومنهم من يبغض ذلك‪.‬‬‫يحب الحاديث ر‬

‫وكل واحد ن يف الغالب يرتاح لمن وافق طباعه ‪ ،‬فلماذا ل توافق طباع الجميع‬
‫عند مجالستهم ‪ ،‬وتعامل كل واحد بما يصلح له لبتاح اليك‪.‬‬
‫ذكروا ان رجال رأى صقرا يطب اىل جانب غراب !!! فعجب ‪ ..‬كيف يطب ملك‬
‫الطيور مع غراب !! فجزم ان بينهما شيئا مشبكا جعلهما يتوافقان ‪...‬فجعل‬
‫يتبعهما ببرصه ‪ ،‬حت تعبا من الطبان فحطا عل الرض ‪ ،‬فاذا كليهما اعرج!!‬
‫فاذا علم الولد ان اباه يؤثر السكوت ول يحب ر‬
‫كبة الكالم ‪ ..‬فليتعامل معه‬
‫بمثل ذلك ليحبه ويأنس اليه‪.‬‬
‫واذا علمت الزوجة ان زوجها يحب المزاح ‪ ،‬فلتمازحه ‪ .‬فان علمت انه ضد‬
‫ذلك فلتتجنب‪.‬‬

‫وقل مثل ذلك عند تعاملك مع مديرك او مسؤوليك‬

‫وقل مثل ذلك عند تعاملك مع اتباعك ‪ ...‬فان الطباع والمواقف تختلف ‪..‬‬

‫فكن حذرا واستعمل الطعم المناسب‬

‫وسنبي ذلك ر‬
‫اكب لحقا ‪..‬عند الية التعامل مع صعاب المراس‬ ‫ن‬
‫‪41‬‬
 ‫أنواع القيادة بالحب وابعاده ا‬
‫يتناول ‪ -‬الكتاب ‪ -‬القيادة بالحب من حيث أنواعها ن يف ضوء ما قدمه الكتاب‬
‫والباحثون الذين درسوها واهتموا بها‪ ،‬فهنالك من نظر إىل قوتها وضعفها‬
‫‪،‬والبعض اآلخر قسمها إىل تماسكها وعدم تماسكها‪ ،‬وآخرون قسموها وفق‬
‫ن‬
‫والعاملي‪ ،‬والرموز‪ -‬القادة ‪ ،‬والبعض‬ ‫مستوياتها‪ :‬عل صعيد المنظمة ‪،‬واألفراد‪،‬‬
‫اآلخر قسمها وفق خصائصها ومدى شيوعها وانتشارها وهيمنتها‪.‬‬
‫وهناك من ينظر إىل أنواعها من خالل إشباعها لحاجات الفرد أو الجماعة‬
‫‪،‬إذ تسع القيادة التحويلية ورموز الثقافة بالحاجات العليا‪ ،‬اذ تصنف )ادارة‬
‫الحب( إىل ثقافة تحقيق الذات ‪.‬‬
‫ً‬
‫الت حصل عليها إجماع من قبل‬ ‫ي‬ ‫شيوعا‬ ‫ر‬
‫األكب‬ ‫وقد ركزنا ن يف الكتاب عل األنواع‬
‫الت نعتقد بأن لها عالقة بالتطوير والتغيب‬ ‫ن‬ ‫ن‬
‫المؤلفي والباحثي‪ ،‬وكذلك ي‬
‫الت تشكل عنرص مهم من عنارص التأثب ن يف أداء األعمال‪ ،‬حيث‬ ‫المؤسش ي‬‫ي‬
‫التاىل ‪-:‬‬ ‫ن‬
‫سنلخصها يف الجزء ي‬
‫أول ‪ :‬الحب وإدارة شئون األرس والبيوت‪:‬‬

‫هل يستطيع الرجل ن يف بيته أن يدير أرسته بغب الحب؟‬

‫بائ البيت ورب األرسة أن يمارس منهج الحب ن يف إدارة شئون البيت‬ ‫ن‬
‫إذا قرر ي‬
‫‪،‬فستحل مشاعر الرحمة والكرم والببية الحميدة الفاضلة الناشئة عن قلب‬
‫رحيم يمأله الحب والوفاء وحب الخب والسعادة ألفراد أرسته الغالية‪ ،‬حينها‬
‫ستباحم مشاعر الرضا ن يف نفوس أفراد األرسة ‪ ،‬فباهم يسارعون ويتسابقون ن يف‬
‫ن‬
‫)مبادلة الحب بالحب ( ردا للجميل ‪ ،‬انطالقا من القاعدة القرآنية‪ ،‬والحقيقة‬
‫الشعية ‪) :‬هل جزاء اإلحسان إل اإلحسان( وحينها يأمرهم فيستجيبون وينهاهم‬
‫فيطيعون‪ ،‬بكل إخالص ومحبة وتفان‪.‬‬
‫‪42‬‬
 ‫لقد قضت المحبة عل كثب من أسباب الشقاق ن ن‬
‫والباع والنحراف ب ن‬
‫ي أفراد‬
‫العائلة و ساد عنرص التوجيه والبغيب بدل عن القسوة والبهيب ن يف امتثال‬
‫النواه والعكس صحيح‪:‬‬
‫ي‬ ‫األوامر واجتناب‬
‫إذا انعدم عنرص الحب ن يف البيت ‪ ،‬فستحل الغلظة والخشونة والقسوة‪ ،‬محل‬
‫ن‬
‫اللي والمودة والرحمة ‪ ،‬وحت تسب أمور البيت ول تتعطل شئون البيت ‪ ،‬لبد‬
‫من استخدام أساليب غب محببة تجاه األفراد ‪ ،‬وسيضطر الوالد معها ‪ -‬آسفا ‪-‬‬
‫لستخدام‪ ،‬القسوة والشدة والحرمان‪ ،‬وقد تتطور األمور إىل استخدام وسائل‬
‫)غب أخالقية ( من الشتم والسب والتجري ح ‪ ،‬وربما ساءت األحوال وتدهورت‬
‫األوضاع إىل أحوال ل يعلم عواقبها إل هللا‪.‬‬
‫إذا لعلنا اتفقنا ‪ ،‬أن البيوت ن‬
‫حي تدار بالحب أفضل من إدارتها بغب الحب‬
‫إشكال ‪ :‬لكن سبد علينا هذا اإلشكال‪:‬‬
‫يعت أن الرجل ل يستخدم القسوة والشدة ن يف بيته ‪ ،‬لتقويم السلوك‬ ‫ن‬
‫هل ي‬
‫ومعالجة النحراف؟ الجواب نعم ‪ ،‬يمكنه ذلك ولكن بشوط ‪ ،‬منها‪:‬‬
‫الرصورة فقط ‪،‬‬‫‪ -‬أن ل يكون هذا األسلوب هو األصل ‪ ،‬وإنما يستخدم وقت ن‬
‫ثم يعود إىل األصل ‪ ،‬وهو استخدام عنرص الحب ن يف أسلوب اإلدارة‪ ،‬إذا زالت‬
‫الحاجة‪.‬‬
‫أن ل يكون القصد النتقام والنتصار للنفس أو للرأي وان خالف الحق‬ ‫‪-‬‬
‫والشع والواقع‬
‫أن ل يحمل نكهة الستعالء واستخدام النفوذ واستضعاف أفراد األرسة‬ ‫‪-‬‬
‫تعليم تربوي وإنما فرض وجود وإذلل وقهر‬
‫ي‬ ‫الت وله هللا إياهم‪ ،‬ل لمقصد‬
‫ي‬
‫يل‪:‬‬
‫فإذا كان األمر كذلك حينها سيتحقق ما ي‬

‫‪43‬‬
‫وىل األرسة اللوم أو‬
‫‪ -‬لن يستنكر أفراد العائلة تغب األسلوب حال إرادة ي‬
‫يقي انه خالف األصل ن يف التعامل ‪ ،‬وإنما دفعه إىل ذلك‬
‫العقاب ‪،‬ألنهم عل ن‬
‫شدة الحرص ‪،‬والرغبة ن يف المزيد من المصلحة ألفراد العائلة والخوف عليهم‬
‫من الضياع أو النحراف أو من الوقوع ن يف خطر أو محذور‪.‬‬
‫المعائ سبتفع رصيد الحب ‪ ،‬ويذعنون للتوجيهات‬ ‫ن‬ ‫‪ -‬عند شعورهم بهذه‬
‫ي‬
‫( القاسية )) لنابعة من العوامل المذكورة ‪ ،‬بنفوس راضية مطمئنة‪ ،‬وان‬
‫خالف ذلك هواهم ‪.‬‬
‫‪ -‬عند شعورهم بذلك سيشعرون أنهم ن يف أمان وسيتحقق قدر كبب من‬
‫الرضا يجوب أعماق النفوس يثمر عن استسالم تام لكل رغبات الوالد‪ ،‬ألنهم‬
‫يقي أن كل فعل لبد أن يكون نابع عن حب ومصلحة للجميع‪.‬‬‫عل ن‬

‫ثانيا‪ :‬الحب وإدارة المنظمات والمؤسسات والشكات‪:‬‬

‫رحلت مع علم اإلدارة ن يف عنرص مهم يجب عل المدراء‬ ‫ي‬ ‫تأملت كثبا خالل‬
‫ن‬
‫المتعاملي مع العنرص البشي مراعاته وتفهمه‬ ‫في والمنفذين وسائر‬‫والمش ن‬
‫ألنه رس من أرسار نجاح المدير والقائد ن يف إدارة أفرادهم‪.‬‬
‫وهذا العنرص مصب وخالصة لكل ترصف أو فعل مقصود أو غب مقصود من‬
‫في ‪ ،‬وهو أحيانا ل يحتاج إىل أموال طائلة من اجل تحقيقه ‪،‬‬ ‫المدراء والمش ن‬
‫فقد يتحقق بمجرد كلمات حانية أو لفتة مودة وحنان من المشف ‪ ،‬هذا‬
‫ن‬
‫العاملي لتحقيق النجاز المطلوب‪ ،‬وانعدامه أو ضعفه‬ ‫العنرص أصل حماس‬
‫ن‬
‫العاملي ‪ ،‬ذلك العنرص العجيب‬ ‫سيؤثر بطريقة مخيفة للغاية عل إنتاجية‬
‫ن‬
‫الوظيق ) ‪ ،‬انه الرضا عن المدير‬
‫ي‬ ‫هو الذي يسم ن يف علم اإلدارة (بالرضا‬
‫في والمؤسسة ‪ ،‬هذا الرضا هو الذي يجب أن يسع المدراء‬ ‫واإلدارة والمش ن‬
‫السلت‬
‫ري‬ ‫لتغذيته باستمرار والحذر من التالعب به‪ ،‬ألنه سيسبب العنرص‬
‫‪44‬‬
‫المقابل وهو (اإلحباط) ‪ .‬قد تنجز األعمال ولكن ل نضمن الكفاءة العالية‬
‫والتكلفة القليلة والوقت األقل‪.‬‬
‫إن المدير الموفق هو الذي يفقه هذه المسألة من خصوصيات السلوك‬
‫ن‬
‫اإلنسائ ‪،‬فيتعامل بمسئولية عالية مع ذلك الرضا فينميه ويرعاه ‪ ،‬فإذا به‬
‫ي‬
‫يجد فريقا متآلفا‪ ،‬وأعمال منجزة‪ ،‬وحينها يستطيع أن يراهن عل الجودة‬
‫العالية واإلنتاجية المرتفعة والتكلفة المنخفضة والوقت األرسع‪.‬‬

‫شء عليه الوصول حت إىل اقل النتائج‬

‫وبغب ذلك سيكون أصعب ي‬
‫المرضية‬
‫معادلة مهمة‪:‬‬
‫ن‬
‫الوظيق‬ ‫رضا مع المزيد والمزيد من الرضا سيؤدي إىل الحماس ثم الولء‬
‫ي‬
‫)ويعت شدة الحب مع تعصب أحيانا للمحبوب( وذلك يؤدي إىل التعاون‬ ‫ن‬
‫ي‬
‫والتفائ من اجل المؤسسة ‪ ،‬هل تعلمون‬‫ن‬ ‫والذي يؤدي بدوره إىل التضحية‬
‫ي‬
‫التنظيم هو ثمرة من ثمرات الحب ؟‪.‬‬
‫ي‬ ‫أن الولء‬
‫ن‬
‫العاملي وإرادة سعادتهم‬ ‫المعائ تولد صورا عديدة من صور محبة‬ ‫ن‬ ‫كل هذه‬
‫ي‬
‫ومصلحتهم‪ ،‬فإذا تيقنوا من ذلك حينها يتحقق رضاهم ‪ ،‬وحينئذ ينجح‬
‫المدير وتنجح المؤسسة ن يف إدارة إفرادها لتحقيق أهداف المؤسسة ‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬لول محبة هللا ما طابت الحياة ول اسبخص المؤمن كل نفيس ن يف سبيل‬
‫هللا‪:‬‬
‫المعائ ن يف هذه الحياة‪ ،‬فلولها ما تعبد المتعبدون‬
‫ي‬
‫ن‬ ‫محبة هللا تعاىل من اجل‬
‫ول زهد ن يف الدنيا الزاهدون ول جاهد المجاهدون وسفكوا دمائهم وتركوا‬
‫ديارهم وأوطانهم ورضوا باليسب من الحياة الذي يسد رمق العيش‪.‬‬

‫‪45‬‬
 ‫ع الدي ن يت بالموضوع المطروح ؟‬
‫السؤال ‪ ،‬ما عالقة هذا األمر الش ي‬
‫بي العبد وربه‪ ،‬فكلما تغلغل هذا الحب‬ ‫إن العالقة تأئ من صدق المحبة ن‬
‫ي‬
‫ن‬ ‫ن‬
‫وبلغ مداه وغايته‪ ،‬يف قلب العبد لموله‪ ،‬استسهل يف سبيله كل المشاق‬
‫شء واحد يمأل حياته‬
‫وتضاءل معه كل كبب‪ ،‬وهان معه كل عسب‪ ،‬لم يبق إل ي‬
‫ووجدانه هو حب هللا والرضا عنه وقبول أعماله‪.‬‬
‫اكب‬ ‫ر‬
‫يضج أكب ويعمل ر‬ ‫ي‬ ‫لذلك فهو ن يف اشد الخوف أل يتقبل هللا منه‪ ،‬فتجده‬
‫ويخلص اشد‪ ،‬أمال أن يتقبل هللا منه إذن‪:‬‬
‫ن‬
‫لإلداريي والقادة‬ ‫هل يصلح أن يكون الحب الذي استعرضنا بعضه‪ ،‬منهجا‬
‫أن يقودوا بذلك عمالهم وموظفيهم ‪ ،‬تأملوا هذا ستجدون الجواب ظاهر‬
‫كالشمس ن يف رابعة النهار ‪ ،‬انه منهج وطريقة تصلح لن تنجز فيها األعمال‬
‫ه‬‫بكفاءة عالية وتكلفة اقل ووقت أرسع‪ ،‬والذي سبق أن اتفقنا معكم أنها ي‬
‫تعريف اإلدارة‪.‬‬

‫رابعا ‪ :‬الحب أعظم منهج مارسه ر ي‬

‫النت )صل هللا عليه وسلم( مع أصحابه‬
‫وإتباعه ‪:‬‬

‫( وقد افردنا مبحثا خاصا عن القيادة النبوية‪).‬‬

‫ن‬
‫بصفتي من صفاته‬ ‫المؤمني يعرفون أن هللا وصف نبيه ن يف كتابه الكريم‬
‫ن‬ ‫كل‬
‫صفت الرأفة والرحمة‪ ،‬قال تعاىل ‪ ) :‬لقد جاءكم رسول من أنفسكم عزيز‬
‫ي‬ ‫‪،‬وهما‬
‫ن‬
‫بالمؤمني رءوف رحيم ‪.‬‬ ‫عليه ما عنتم حريص عليكم‬

‫‪46‬‬
 ‫أبعاد االدارة بالحب‬
‫ان اإلدارة بنيت أساسا عل توجيهات القرآن والسنة‪ ،‬وهو ما أكده عدد من‬
‫الباحثي ن يف علم اإلدارة‪.‬‬
‫ن‬
‫تتحدد المحتويات األساسية لإلدارة بالحب بعدة عنارص أهمها القيم‬
‫الت لبد للمدير أن يقدر مالها من أهمية تنعكس عل سلوك‬ ‫والتجاهات ي‬
‫ن‬
‫العاملي وأهمها القيم‪ :‬وتعرف القيم بأنها المعتقدات ي‬
‫الت يعتقد أصحابها‬
‫ن‬
‫فىه تحدد السلوك المقبول والمرفوض‪،‬‬ ‫بقيمتها ويلبمون بمضامينها‪ .‬ي‬
‫والصواب والخطأ‪ ،‬ومقارنة بالتجاهات تتسم القيم والسياسية والجتماعية‬
‫والجمالية وما إىل ذلك‪ .‬ومن القيم ي‬
‫الت تهتم المؤسسات اإلدارية بإيجادها أو‬
‫فىه مستمدة من البيئة‬
‫تأئ القيم من فراغ‪ ،‬ي‬
‫ه القيم القتصادية‪ ،‬ول ي‬
‫تأكيدها ي‬
‫بمعناها الواسع ويمكن تحديد مصادر القيم طبقا لتحديد بالمصادر التالية‪:‬‬
‫الت‬
‫والخبة السابقة ‪ ،‬والجماعة ي‬
‫ر‬ ‫التعاليم الدينية‪ ،‬والتنشئة الجتماعية‪،‬‬
‫ينتم إليها الفرد ‪.‬‬
‫ي‬
‫ن‬
‫بمضامي‬ ‫ن‬
‫بجانبي أحدهما لها عالقة‬ ‫يالحظ أن أبعاد اإلدارة بالحب تتعلق‬
‫ن‬
‫مضامي فكرية واجتماعية‪.‬‬ ‫ظاهرية وأخرى ضمنية ‪ .‬أما األخرى ي‬
‫فىه تحمل‬
‫● أن هذه األبعاد تنسجم مع تصنيف مفهوم الدارة بالحب‪.‬‬
‫● أن مفهوم ثقافة الدارة بالحب هو أحد األنظمة المكونة للمنظمة‪.‬‬
‫● هناك عدم اتفاق تام حول أبعاد الدارة بالحب ن‬
‫بي مؤيد ورافض لها‪.‬‬
‫● ل بد ان نعلم ان من ابعادها نش جو المحبة واللفة ونبذ التعصب‬
‫والخالف‪.‬‬
‫وبالتاىل زيادة النتاجية‪.‬‬ ‫ن‬
‫الوظيق‬ ‫● من ابعادها زيادة الرضا‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫والتنظيم‪.‬‬ ‫الوظيق‬‫ن‬ ‫● من ابعادها زيادة الولء‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫‪47‬‬
 ‫تلقائ للكرات‬
‫ي‬ ‫● لقد اثبت" د‪ .‬يىل ببك" أن المرح يؤدي إىل تكاثر‬
‫الليمفاوية ن يف جسم اإلنسان‪ .‬مما يؤدي إىل تكوين عدد أوفر من الخاليا‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫رئيسيا ن‬ ‫ً‬
‫المناع لإلنسان‪ .‬أي أن المرح يقينا‬
‫ي‬ ‫الجهاز‬ ‫ف‬‫ي‬ ‫ا‬
‫رص‬ ‫تعتب عن‬
‫الت ر‬ ‫ي‬
‫ً‬
‫أيضا من األمراض‪.‬‬
‫ن‬
‫المرض عل الشفاء‪ ،‬ألنه يساعدهم عل تغيب‬ ‫● المرح وسيلة لمساعدة‬
‫أسلوب حياتهم وزيادة قرب هم من اآلخرين وزيادة إقبالهم عل الحياة‪.‬‬
‫ن‬
‫المرحي الذين يتسمون بروح الدعابة يواجهون المواقف‬ ‫إن األشخاص‬
‫أكب ويتمتعون بصالبة عالية‪ ،‬وهم أقل معاناة من نظرائهم‬
‫الصعبة بيش ر‬
‫المفتقدين للحس والمرح‪.‬‬

‫‪48‬‬
 ‫العوامل المؤثرة بالقيادة بالحب‪:‬‬
‫أن ضعف وقوة تطبيق القيادة بالحب يتأثر بمجموعة من العوامل‬

‫تعتب ثقافة الدارة بالحب من الظواهر المالزمة‬‫ر‬ ‫‪ -1‬حجم المنظمة ‪:‬‬

‫للجماعات التنظيمية‪ ،‬فكلما صغر حجم الجماعات واشبك أعضاؤها ن يف‬
‫أكب لنشوء ثقافة مشبكة‪ ،‬بينما‬
‫العديد من التجارب‪ ،‬كلما كان هناك احتمال ر‬
‫ً‬
‫ووظيفيا‪.‬‬ ‫يقل احتمال تكوين ثقافة واحدة للمنظمات الكببة الموزعة جغر ً‬
‫افيا‬

‫ن‬
‫ممبة‬ ‫التنظيم ‪ :‬غالبا ما يتكون لدى المنظمات القديمة ثقافة‬
‫ي‬ ‫‪ -2‬العمر‬
‫والت ل تزال تمر ن يف المراحل‬ ‫ر‬
‫أكب مما هو موجود لدى المنظمات حديثة العهد ي‬
‫األوىل من النمو والستقاللية‪.‬‬

‫منسوئ‬
‫ري‬ ‫‪ -3‬التقنية التنظيمية‪ :‬تساعد التقنية عل إيجاد طريقة مقبولة لدى‬
‫التنظيم عل القيام بالمهام ‪ ،‬وهذا يمثل أحد دعائم قيام الدارة بالحب ‪ ،‬كما‬
‫ً‬
‫ايجابيا عل مستوى األداء‪.‬‬ ‫يؤثر‬

‫‪ -4‬التنشئة الجتماعية ‪ :‬يخضع الفرد ن يف المنظمة لعمليات مستمرة من‬

‫التنشئة التنظيمية تعمل عل تقوية وتعزيز بعض القيم والمبادئ لديه‪ ،‬فكلما‬
‫نشطت المنظمة ن يف هذا المجال كلما كنا بصدد تطبيق اقوى لإلدارة بالحب‪.‬‬

‫التنظيم ‪ :‬التغيب الشي ع ن يف التنظيم وأعضائه‪ ،‬كبك العمل مثال‬

‫ي‬ ‫‪ -5‬التغيب‬
‫والتباين ن يف وجهات النظر حول المتغبات التنظيمية يضعف احتمال وجود‬
‫ثقافة الدارة بالحب‪.‬‬

‫‪49‬‬
‫‪ -6‬البيئة الخارجية‪ :‬استقرار بيئة التنظيم الخارجية يساهم ن يف وجود استقرار‬
‫داخل‪ ،‬وهذا يسمح بظهور الحب والمرح ن‬
‫بي الفراد والبيئة الخارجية‬ ‫ي‬
‫وهناك سمات أرب ـع لمنظمات األعمال السليمة لتتجاوز العوامل المؤثرة‬
‫ه‪:‬‬
‫ي‬
‫‪ -1‬أنها منظمات مفتوحة عل البيئة الخارجية المحيطة والعوامل المختلفة‬
‫الت ل يمكنها التحكم فيها‪ ،‬لديها رؤية بعيدة وواسعة لألمور‪ ،‬وتنتهز الفرص‬
‫ي‬
‫ن‬
‫المتاحة ‪،‬وتتمتع بارتفاع يف الروح المعنوية ‪.‬‬

‫‪ -2‬أنها منظمات تخلق بداخلها (األمانة)‪،‬فال تتجاهل المعلومات الخارجية‬

‫أو تنكرها‪ ،‬وتحرص عل نش المعلومات الداخلية بقنوات نظامية وبصدق‬
‫وشفافية ‪.‬‬
‫‪ -3‬أنها منظمات تعمل نف ظروف طبيعية ل تسع ً‬
‫دائم للمزيد من التغيب‬ ‫ي‬
‫ن‬ ‫ً‬
‫وإدارة األزمات‪ ،‬ألن التغيب المطرد قد يكون ناتجا عن فشل المنظمة يف أداء‬
‫ً‬
‫تما ً‬
‫البطء‪ ،‬وهو ما يحول المدير إىل مدير لألزمات ‪.‬‬
‫ي‬ ‫كالتغيب‬ ‫ا‬‫م‬ ‫وظائفها‬

‫‪ -4‬أنها منظمات تعد بما تستطيع أن تفعل‪ ،‬وأحد تلك الوعود قد يكون من‬
‫قبيل‬
‫( اننا أرسة واحدة وسعيدة تهتم بالسمات الفردية وتقدم الفرص لتحقيق‬
‫التناغم والتجانس‪).‬‬

‫دعائك ألخيك بظهر الغيب ‪ ...‬دليل عىل صدق نيتك وحبك‬

‫‪50‬‬
 ‫اركان القيادة بالحب‬
‫ً‬
‫أوال‪ :‬حب القائد لمؤسسته‪:‬‬
‫فالمؤسسة بالنسبة للمدير يجب أن تكون بمثابة األرسة والبيت واألم‪ .‬ي‬
‫لك‬
‫يتمكن من معرفة رسالتها وفهمها‪ ،‬واإليمان بأهدافها وقيمها‪ ،‬وتعليم اآلخرين‬
‫البام قوي بأداء هذه الرسالة وتحقيق‬‫عمق هذه الرسالة‪ ،‬حت يتولد لديهم ن‬
‫أهداف المؤسسة عل أكمل وجه‪.‬‬
‫فحب المؤسسة ونجاحها وجهان لعملة واحدة‪ ،‬والقائد المحب لمؤسسته‬
‫أخالف يرف‬
‫ي‬ ‫هو الذي يستطيع أن يضبط إيقاع هذا الحب ويبجمه إىل سلوك‬
‫بأداء المؤسسة‪.‬‬
‫ً‬
‫ثانيا‪ :‬حب القائد للعاملي‪:‬‬
‫وبالتاىل فالرجال‬ ‫ن‬
‫والعاملي بالغون‬ ‫ن‬
‫الموظفي‬ ‫إن اعتقاد معظم المديرين بأن‬
‫ي‬
‫منهم يحتاجون إىل الحبام‪ ،‬والنساء يحتجن إىل الرعاية‪ ،‬هو اعتقاد قارص‬
‫ً‬
‫ألن اإلنسان أيا كان عمره أو جنسه يحتاج إىل الحب والرعاية والحبام‪.‬‬
‫الرعاية نقصد بها مساعدة اآلخرين ن يف الكشف عن قدراتهم وتنمية مهاراتهم‬
‫ه الطريق الوحيد لتأكيد‬ ‫وتمكينهم من إطالق كامل طاقاتهم‪ ،‬وب هذا تكون ي‬
‫ه‬ ‫ثقتهم بأنفسهم وحبهم واحبامهم لذاتهم‪ ،‬وبذلك تكون اإلدارة بالحب ي‬
‫الواف‪.‬‬ ‫ن‬
‫الشاف والمصل‬ ‫الدواء‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫وبديىه أنه ن يف ظل دستور األخالق ومبادئ الحنان ل يتحكم القائد ن يف‬
‫ي‬
‫مرؤوسيه ول يشعرهم بالقصور والنقص‪ ،‬ألن جوهر رسالة الحب والقيادة‬
‫يرتق باآلخرين ويرتفع بأدائهم وي هذب سلوكهم ويزيد‬
‫ي‬ ‫هو العطاء الذي‬
‫تفاعلهم‪.‬‬

‫‪51‬‬
‫ولطالما أن الحب غب مشوط والعطاء غب مؤقت والنمو غب محدود‪،‬‬
‫ً‬
‫وبالتاىل فإن اإلدارة بالحب طريق لإلبداع والبتكار بعيدا عن الخوف‪،‬‬
‫ي‬
‫واحساس متوازن ألن القائد ل يسمح لنفسه أن ن‬
‫يمب ن‬
‫بي موظف وآخر‪ ،‬ولن‬
‫الحب المتوازن هو المصلحة العامة بعينها‪ ،‬والمصلحة العامة بالنسبة للقائد‬
‫ً‬
‫ه قول وفعل وليست شعارا لفرض سياسات أو رتبير نتائج‪.‬‬ ‫المحب ي‬
‫ً‬
‫ثالثا‪ :‬حب القائد لعمالء المنظمة‪:‬‬
‫إن حب العميل وخدمته بصدق من أهم ركائز وأسباب ازدهار األعمال ألن‬
‫ن‬
‫التاليتي‪:‬‬ ‫ن‬
‫الناحتي‬ ‫ذلك ُيبجم إىل كفاءة ن يف األداء وأدب ن يف اللقاء من خالل‬

‫‪ -‬إذا أحببنا من نقوم بخدمته فبالتأكيد ستكون الخدمة المقدمة له‬

‫ممتازة‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ -‬إننا جميعا عمالء لخدمة معينة أو منتج ما‪.‬‬
‫وبذلك فحب العميل قيمة عليا من قيم العمل وأحد عنارص الضمب‬
‫المؤسش ‪،‬ومبدأ ومنطق تؤكده الفطرة‪.‬‬
‫ي‬
‫ً‬
‫رابعا‪ :‬حب القائد لمجتمعه‪:‬‬
‫وبالتاىل‬
‫ي‬ ‫بالتأكيد ل تنفصل أية مؤسسة عن المجتمع الذي يحتضن نشاطها‪،‬‬
‫الحقيق للمجتمع هو أقرص الطرق لتحقيق الرب ح‪ ،‬ومن هذا‬
‫ي‬ ‫فحب الشكة‬
‫عب الشكة عن المزيد من حبها لمجتمعها فتدفع ن‬ ‫ُ‬
‫الرب ح يمكن أن ت ِّ‬
‫الرصائب‬ ‫ر‬
‫وتحافظ عل البيئة وتفكر ن يف مستقبل المجتمع ككل‪.‬‬
‫تعتب خدمة المجتمع المحيط بها وثروته الطبيعية من أهم‬‫واإلدارة بالحب ر‬
‫ن‬
‫العاملي والعمالء وأرسهم‪ ،‬ألن‬ ‫مسؤولياتها ووسائلها للنهوض بحياة‬
‫المنظمات القوية ل يمكن أن توجد وتنمو ن يف مجتمعات ضعيفة أو مريضة‪.‬‬

‫‪52‬‬
 ‫ً‬
‫خامسا‪ :‬حب القائد لنفسه‪:‬‬
‫بده أن اإلنسان الذي يحب ويحبم ذاته ل يصعب عليه قيادة نفسه‪ ،‬كما ل‬ ‫ي‬
‫ن‬
‫يجد صعوبة يف قيادة اآلخرين ورعايتهم‪.‬‬
‫األخالف الذي يخلو من األنانية وحب‬
‫ي‬ ‫لكن الحب الذي نقصده هنا هو الحب‬
‫التملك والسيطرة‪ .‬وحب الذات بهذا الشكل والحنو عل النفس يذهب إىل ما‬
‫هو أبعد من ذلك ألنه وسيلة إىل حب ورعاية اآلخرين‪.‬‬
‫والقائد المحب لنفسه يكون واقعيا ن يف توقعاته‪ ،‬ألن التعرف عل الواقع وفهم‬
‫الت‬
‫يحم اإلنسان من مشاعر األسف والندم والستياء والغضب ي‬ ‫ي‬ ‫متناقضاته‬
‫قد تصيبه عندما يقابله اآلخرون بالتجاهل وسوء التقدير واإلنكار‪ .‬لذلك ر‬
‫تعتب‬
‫الواقعية والتوقعات المنطقية من أهم أساليب حب النفس‪.‬‬

‫كل صاحب همم يتفي يف صيد ما يريد‬

‫‪53‬‬
 ‫ال تنتظر شكرا‬
‫السمك ‪....‬‬
‫ي‬ ‫اياك و الحب‬

‫السمك ؟‬
‫ي‬ ‫ما هو الحب‬

‫المؤسش واألرسي ؟‬
‫ي‬ ‫وما عالقته بالحب‬

‫بداية اسأل ‪ ...‬ما ‪ ...‬ومن ‪ ...‬حولك من مهنة او ارسة او اشخاص لماذا‬

‫نحب ؟ اهو من باب المشاعر ‪ ...‬ام من باب النقص الذي تبحث عنه ‪ ..‬ام‬
‫ن‬
‫المهت ‪...‬ام من باب لفت النظار من مسؤوليك ‪ ...‬ام من‬ ‫من باب البداع‬
‫ي‬
‫باب الحب فعال لهذا العمل ؟‬
‫السمك ؟؟‬
‫ي‬ ‫ام هو الحب‬
‫السمك ؟‬
‫ي‬ ‫اتدري ما هو الحب‬
‫لتعط ن يف‬
‫ي‬ ‫السمك ‪ ...‬بدل من الخذ ‪ ...‬عليك ان تجد الفرصة دائما‬
‫ي‬ ‫الحب‬
‫هذه الحياة‪...‬‬

‫اخب ن يئ لم تأكل السمك‬

‫سأل الحكيم الشاب يوما ‪ ....‬ايها الشاب ‪ ..‬ر‬
‫ن‬
‫ألنت احب السمك‪ ... . ....‬أها ‪ ..‬انت تحب‬
‫؟؟ قال الشاب ‪ ...‬ي‬
‫السمك‬
‫الحقيق الذي جعلك تخرجها من الماء ‪ ،‬ثم تقتلها ‪ ،‬ثم‬
‫ي‬ ‫اذا هذا هو السبب‬
‫تقليها ن يف وعاء كبب من الزيت لتأكلها ‪ ...‬اليس كذلك ؟‬
‫تخب ن يئ مرة اخرى انك تحب السمك ‪ .....‬انت تحب نفسك ‪...‬‬ ‫اياك ان ر‬
‫ولن السمك طعمه رائع ن يف فمك اخرجتها من امنها وقتلتها وقليتها ‪..‬‬
‫‪54‬‬
 ‫كثب ما يسم الحب ن يف ايامنا هذا اشبه بالقصة السابقة ‪ .....‬انه الحب‬
‫السمك‬
‫ي‬
‫ه ايضا بدورها ‪ ...‬ما الذي حدث هنا بحق ؟‬ ‫ر‬
‫يغرم احدهم بأنت فتحبه ي‬
‫الحقيقة انه رأى ان هذه المرأة تستطيع ان تقدم له ما ينقصه من حاجاته‬
‫وه شعرت بذات الشعور ثم اسموه حبا وغراما‪...‬‬
‫العاطفية ي‬
‫لكنهما حقيقة كالهما كانا يبحثان عما ينقصهما وعما يحتاجه كل منهما ن يف‬
‫الخر ليسده‪.‬‬
‫هذا حب يصبح معه الخر وعاء لنشبع فيه كل غرائزنا الناقصة ‪ ....‬انه‬
‫السمك‬
‫ي‬ ‫الحب‬

‫ارايت لم احببت عملك ‪...‬ألخ ؟‬

‫الحقيق ‪ ..‬لم يكن يوما ن يف باب الخذ بل العطاء‪...‬‬

‫ي‬ ‫الحب‬

‫يمكنت الحصول عليه منك ؟‬

‫ي‬
‫ن‬ ‫لم يكن يوما السؤال ن يف الحب ما الذي‬
‫بل ما الذي استطيع ان اقدمه لك ؟ ‪ ....‬وقد قالها ديسلر من قبل ‪ ...‬انت‬
‫تعط‬
‫ي‬ ‫تعط من تحب بل تحب من‬ ‫ي‬ ‫ل‬
‫تعط فانك تستثمر جزءا من‬
‫ي‬ ‫وما الذي يجعل العطاء حبا ‪ ...‬انت عندما‬
‫ذاتك ن يف الخر عل شكل عطاء‬
‫ن‬
‫مت جزءا‬‫الت فطر الناس عليها ‪ ...‬لذا يصبح جزءا ي‬‫وحب الذات فطرة هللا ي‬
‫منك مع العطاء‬
‫الحقيق حب عطاء دائم وليس حب تملك وأنانية ‪ ..‬فكلما اعطيت‬
‫ي‬ ‫الحب‬
‫من تحب كلما اصبح جزء منك دون ان تنظر الخذ او الشكر او الجر ‪..‬‬
‫تعط‬
‫ي‬
‫‪55‬‬
 ‫تعط ألنك تنتظر الشكر او الجر ‪...‬‬
‫ي‬ ‫ألنك‪ ..‬ل‬
‫وحت ل تفهم الكلمات بغب معناها ‪ ،‬ل نقول من المعيب ان تأخذ اجرا او‬
‫واعط بحب سوف تجد نفسك‬ ‫ي‬ ‫تأئ وحدها واعمل‬
‫تنتظر شكرا ولكن دعها ي‬
‫سعيدا وناجحا ومبدعا ر‬
‫اكب من الخرين الذين ينتظرون العطاء ‪ ،‬امنح الحب‬
‫امنح ‪ ،‬امنح العطاء ‪ ،‬ستجد ان دائرة تأثبك تتسع وتتسع معها دائرة‬
‫محبيك‪.‬‬
‫ن‬
‫معي ‪ ،‬اعمل ألنك تحب ذلك‬ ‫لذا ل تنتظر شكرا ول تعمل من اجل حافزا‬
‫الشء ‪ ،‬عندها ستاتيك المكافآت ر‬
‫اكب مما تتوقع‪.‬‬ ‫ي‬
‫فكر كقائد ‪ ...‬وارفع سقف طموحك‬

‫اكب‬
‫كلما كانت القيادة افضل ‪ ،‬كانت الفعالية ر‬
‫اعلم ان القائد الناجح يجب ان يكون طموحا ‪ ،‬فبدل من عبارة القناعة ن ن‬
‫كب‬
‫ورض بواقعه‬‫يفت ‪ ...‬فمن اقتنع ن‬
‫كب ل ن‬‫يفت ‪ ،‬دعنا نغبها اىل الطموح ن ن‬
‫ل ن‬
‫ي‬
‫واطمي لذلك ‪ ،‬ولم يطمح لنجاحات اخرى ‪ ،‬وتطوير اسلوبه سيكون‬ ‫ن‬
‫نسخة من النسخ القديمة ‪ ،‬وسيسبقه غبه ‪ ،‬كما حدث بالفعل لشكة نوكيا‬
‫للبمجيات والهواتف الذكية ‪ ،‬فقد كانت تحتل المركز األول ن يف التسعينات‬
‫ر‬
‫الحاىل للهواتف الذكية ‪ ،‬ال انها اطمأنت لنجاحها ولم تواكب‬
‫ي‬ ‫من القرن‬
‫المتطلبات فسبقتها سامسونج واحتلت سوقها ‪ ،‬واندثرت نوكيا كهواتف‬
‫ذكية خالل عش سنوات‪.‬‬
‫لذا وجب عل القادة ان يفكروا برفع سقف الطموحات ‪ ،‬فالقائد عندما‬
‫يفكر فيما يحب ومن يحب ل بد ان يرفع سقف طموحاته ‪ ،‬لذلك القدرة‬
‫عل القيادة تحدد مستوى فعالية المرء ‪ ،‬فكلما كانت قدرة احد الشخاص‬

‫‪56‬‬
 ‫عل القيادة اقل ‪ ،‬كان سقف امكانياته منخفضا ‪ ،‬وكلما كانت قدرته عل‬
‫القيادة عل القيادة اعل ‪ ،‬كان سقف امكانياته مرتفعا ‪ .‬وكلما زاد حبه لعمله‬
‫ش ماكسويل ن يف كتابه اساسيات القيادة‬ ‫زادت فعاليته ‪ ،‬لذايقول جون ي‬
‫دعت ارو لك قصة تشح قانون السقف ‪ ،‬ن يف عام ‪ ، 1930‬انتقل اخوان‬ ‫ي‬
‫ن‬

‫شابان اسمهما ديك و موريس من نيوهامبشاير اىل كالفورنيا بحثا عن الحلم‬

‫المريك ب ر‬
‫الباء ‪ ،‬كانا قد تخرجا للتو من المدرسة العليا ‪ ،‬ولم يريا فرصا كافيه‬ ‫ي‬
‫ن يف موطنهما ‪ ،‬لذا فقد توجها مبارسة اىل هوليوود ‪ ،‬حيث عبا اخبا عل‬
‫ر‬
‫سينمائ‪.‬‬
‫ي‬ ‫وظيفة ن يف استوديو‬
‫وبعد فبة قصبة ‪ ،‬حثتهما روح المحبة للعمل المستقل ‪ ،‬واهتمامهما‬
‫وه مدينة عل بعد اخمسة‬ ‫جليندال‪،‬‬ ‫ف‬ ‫بمجال البفيه عل افتتاح مشح ن‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫اميال تقريبا شمال رسق هوليوود ‪.‬‬
‫لكن برغم كل الجهد الذي بذله ‪ ،‬لم يتمكن الخوان من جعل المشوع‬
‫ن‬
‫ويجت الرباح ‪ ،‬لذا بحثا عن فرصة عمل افضل‪.‬‬ ‫يحقق النجاح‬
‫ي‬
‫فرصة جديدة‬

‫ن يف عام ‪ ، 1937‬افتتح الخوان مطعما صغبا لتقديم الطعام ن يف السيارات‬

‫اكب عل سياراتهم‬ ‫نف مدينة باسادينا ‪ ،‬فمع اعتماد الناس نف جنوب كالفورنيا ر‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫ن‬ ‫ن‬
‫الت تقدم الطعام يف السيارات يف كل مكان ‪،‬‬ ‫ن‬
‫يف الثالثينات ‪،‬انتشت المطاعم ي‬
‫كان الزبائن يقودون سياراتهم اىل ساحة إليقاف سياراتهم بالقرب من‬
‫مطعم صغب ‪ ،‬ويطلبون طعامهم من نادل المطعم ‪ ،‬ويحصلون عل الطعام‬

‫‪57‬‬
 ‫عل اطباق تأتيهم وهم جلوس ن يف سياراتهم ‪ ،‬كان الطعام يقدم ن يف اطباق‬
‫واوئ زجاجية وادوات معدنية‪.‬‬‫صيت ‪ ،‬ن‬‫ن‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫وف عام ‪ ، 1940‬قررا‬ ‫ن‬
‫حقق مطعم دوك وموريس الصغب نجاحا باهرا ‪ ،‬ي‬
‫وه مدينة مزدهرة معظم سكانها من‬
‫نقاللمطعم اىل سان ببيناردينوو‪ ،‬ي‬
‫ن‬
‫خمسي ميال رسق لوس انجلوس ‪ ،‬قام‬ ‫الطبقة العاملة تقع عل بعد‬
‫اكب وتوسيع قائمة الطعام من الهوت دوج ‪،‬‬
‫الخوان ببناء مطعم ر‬
‫والبطاطس المقلية ‪ ،‬والمخفوقات ‪ ،‬لتضم ايضا اللحم البقري المشوي ‪،‬‬
‫الهامبجر ‪،‬وغب ذلك من الطعمة ‪ .‬حقق المشوع نجاحا‬
‫ر‬ ‫وساندويشات‬
‫هائال‪.‬‬

‫وبلغت المبيعات السنوية ‪ 200000‬دولر ‪ ،‬ووجد الخوان نفسهما‬

‫يحققان ارباح صافية تبلغ ‪ 50000‬دولر كل عام وهو مبلغ وضعهما ن يف‬
‫نخبة األثرياء ن يف المدينة‪.‬‬

‫وف عام ‪ ،1948‬ادركا ن يف غريزتهما ان الوقت قد تغب ‪ ،‬وقاما بأجراء تعديالت‬

‫ي‬
‫ن‬

‫عل مشوع المطعم‪ .‬قاما باستبعاد الندل واصبح الزبائن يطلبون الطلبات‬
‫الهمبجر‬
‫ر‬ ‫بأنفسهم ‪ .‬وقاما بتقليص قائمة الطعام‪ ،‬وركزا عل بيع سندويشات‬
‫ن‬
‫‪،‬والوائ الزجاجية‪ ،‬و ادوات المائدة المعدنية ‪،‬‬ ‫‪.‬وتخلصا من الطباق‬
‫ي‬
‫وتحول اىل استخدام المنتجات الورقية بدل منها ‪ .‬كما قاما بتقليل النفقات‬
‫وتخفيض السعار ‪ .‬وقاما بوضع نظام اسمياه "نظام الخدمة الشيعة‬
‫"‪ . speed service system‬اصبح مطبخ المطعم اشبه بخط تجميع‬
‫يركز فيه كل موظف عل تقديم الخدمة بشعة ‪ .‬كان هدف الخوين هو‬
‫‪58‬‬
 ‫الثي ثانية او اقل ‪ .‬ونجحا ن يف ذلك ‪.‬‬
‫تقديم الطلب كل لكل عميل نف ث ن‬
‫ي‬
‫وبحلول منتصف الخمسينات ‪ ،‬وصلت اليرادات السنوية اىل ‪350000‬‬

‫دولر‪ ،‬وحينها ‪ ،‬حقق ديك وموريس ارباحا صافية بلغت ‪100000‬دولر‬

‫سنويا‪.‬‬
‫من كان هذان الخوان ؟ عل واجهة مطعمهما الصغب ‪ ،‬كانت هناك‬
‫هامبجر ماكدونالدز" لقد حقق ديم‬
‫لفتةنيون مكتوب عليها ببساطة" ر‬
‫الباف ‪ -‬كما يقولون‪ -‬شيئا من‬
‫وموريس ماكدونالد نجاحا باهرا ‪ ،‬واصبح ي‬
‫التاري خ ‪ ،‬اليس كذلك ؟ نعم ‪ ،‬هو كذلك‪ .‬فالخوان ماكدونالد لم يتجاوزا‬
‫ابدا هذا المستوى لن قدرتهما الضعيفة عل القيادة وضعت سقفا‬
‫لقدرتهما عل النجاح‬
‫‪.‬‬

‫‪59‬‬
 ‫القصة وراء القصة‬
‫الماىل‪ .‬لقد كان مطعمهما واحد‬
‫ي‬ ‫صحيح ان الخوين ماكدونالد حقق المان‬
‫اكب المطاعم ربحا ن يف امريكا ‪ ،‬وكانت عبقرتيهما تكمن ن يف خدمة العمالء‬
‫من ر‬

‫وتنظيم مطبخ المطعم ‪ ،‬مما ادى اىل نظام جديد لتقديم خدمة الطعام‬
‫خب موهبتهما عل نطاق واسع جدا ن يف دوائر‬ ‫ن‬
‫والشاب ‪ .‬ي‬
‫وف الواقع ‪ ،‬لقد ذاع ر‬
‫خدمة تقديم الطعام‪ ،‬لدرجة ان الكثبين من جميع انحاء امريكا كانوا يرغبون‬
‫وف مرحلة معينة‪ ،‬اصبحا يتلقيان ر‬
‫اكب من‬ ‫اكب عل طريقهما ‪ .‬ن‬ ‫نف التعرف ر‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫ثالثمائة مكالمة هاتفية وخطاب كل شهر ‪ .‬وهذا قادهما اىل فكرة التسويق‬
‫اسم "ماكدونالدز‪".‬‬
‫لقد كانت فكرة منح المتيازات لفتح فروع للمطاعم بنفس السم الموجود‬
‫منذ عدة عقود ‪ .‬وبنسبة لألخوين ماكدونالد‪ ،‬بدت تلك طريقة لكسب المال‬
‫ن‬
‫وف عام ‪ ، 1952‬جربا تنفيذ‬
‫بدون الحاجة اىل فتح مطعم اخر بنفسيهما ‪ .‬ي‬
‫الفكرة ‪ ،‬ولكن جهودهما باءت بفشل ذري ع ‪ .‬وكان السبب بسيطا‪ :‬لقد كان‬
‫يفتقران لمهارات القيادة الالزمة إلنجاح الفكرة‪.‬‬
‫ن‬
‫ناجحي لمطعم واحد ‪ .‬لقد كان يدركان كيف‬ ‫ن‬
‫مالكي‬ ‫كان ديك وموريس‬
‫يديران المشوع ‪،‬و يزيدان كفاءة نظام العمل‪ ،‬ويقلالن التكاليف ‪ ،‬ويزيدان‬
‫الرباح‪ .‬كانا مديرين بارعان ‪ .‬ولكنهما لم يكونا قائدين ‪ .‬لقد وضعت انماط‬
‫تفكبهما سقفا لما يستطيعان فعله وتحقيقه ‪ .‬و عند قمة نجاحهما ‪ ،‬وجد‬
‫ديك وموريس نفسيهما يصطدمان بقوة بقانون السقف‪.‬‬

‫‪60‬‬
 ‫االخوان يشاركان قائدا‬

‫ن يف عام ‪ ، 1954‬تعرف الخوين عل رجل يدع راي كروك ‪ ،‬وكان هذا الرجل‬
‫قائدا‪ .‬كان كروك يدير رسكة صغبة قام بتأسيسها وكانت تبيع ماكينات صنع‬
‫المخفوقات ‪ .‬كان الخوين ماكدونالد احد افضل عمالئه‪ ،‬وبمجرد ان زار‬
‫وبعي الخيال‪ ،‬كان يرى‬‫ن‬ ‫مطعمهما ‪ ،‬كان لديه رؤية لما يحققه هذا المطعم ‪.‬‬
‫هذا المطعم يتوسع بطول البالد وعرضها ن يف مئات السواق ‪ .‬ورسعان ما ابرم‬
‫وف عام ‪ ، 1955‬قام ببناء مؤسسة ماكدونالدز‬ ‫ن‬
‫اتفاقا مع ديك وموريس ‪ ،‬ي‬
‫ن‬
‫كوربوريشي(‪.‬‬ ‫الت اصبحت تعرف فيما بعد باسم ماكدونالدز‬ ‫سيستمز إنك ) ي‬
‫عل الفور ‪ ،‬اشبى كروك حقوق امتياز بحيث يتمكن من استخدامها كنموذج‬
‫لبيع حقوق امتياز اخرى ‪ .‬وبعد ذلك ‪ ،‬بدأ ن يف تجميع فريق وبناء مؤسسة‬
‫لجعل ماكدونالدز كيانا قائمة ن يف جميع انحاء البالد‪.‬‬
‫ن يف السنوات الوىل ‪ ،‬ضج كروك بالكثب ‪.‬وبالرغم من انه كان ن يف منتصف‬
‫الخمسينات من عمره ‪ ،‬فانه كان يعمل ساعات طويلة تماما كما كان ‪ ،‬عندما‬
‫ثالثي عاما مضت ‪ .‬قام بالستغناء عن‬ ‫ن‬ ‫بدا ن يف مجال العمال ألول مرة منذ‬
‫ن‬
‫الريق‬ ‫النادي‬ ‫ف‬ ‫مبله ‪ ،‬بما نف ذلك عضويته ن‬ ‫العديد من مظاهر البف نف ن ن‬
‫ي‬ ‫ي‬ ‫ي‬ ‫ي‬
‫ن‬ ‫ن‬
‫‪.‬وخالل سنواته الثمانية الوىل يف مؤسسة ماكدونالدز ‪ ،‬لم يتقاض راتبا‪.‬‬
‫وليس هذا فحسب‪ ،‬وانما قام شخصيا باقباض مبلغ من المال من البنك عل‬
‫لك يتمكن من دفع رواتب يعض القادة‬ ‫ن‬
‫حساب وثيقة التامي عل حياته ي‬
‫ن‬
‫الرئيسي الذين كان يريد ضمهم للفريق ‪.‬‬

‫‪61‬‬
‫فق عام ‪1961‬اشبى كروك‬
‫ن‬
‫وقد اتت تضحياته وقيادته ثمارها اخبا ‪ .‬ي‬
‫الحقوق الحرصية لماكدونالدز من الخوين مقابل ‪ 7.2‬مليون دولر‪ ،‬ن‬
‫ومض‬
‫عالم هائل‬
‫ي‬ ‫ن يف طريقه نحو تحويل المؤسسة اىل مؤسسة امريكية وكيان‬
‫الضخامة ‪ .‬كان من الواضح ان " السقف " ن يف حياة راي كروك وقدرته عل‬
‫القيادة اعل بكثب من سقف سلفيه‪.‬‬
‫الت حاول فيها ديك موريس ماكدونالد بيع حقوق امتياز نظام‬ ‫ن‬
‫يف السنوات ي‬
‫تقديم الطعام الذي قاما بإنشائه ‪ ،‬لم يتمكنا من بيع السم سوى لخمسة‬
‫عش مشبيا ‪ ،‬عشة منهمهم الذين افتتحوا فروعا بالفعل ‪ ،‬وعل النقيض كان‬
‫سقف القيادة ن يف حياة راي كروك يكاد يبلغ عنان السماء ‪.‬‬

‫فبي عام ‪ 1955‬وعام ‪ 1959‬نجح كروح بافتتاح ‪ 100‬مطعما ‪ ،‬وبعد ارب ع‬

‫ن‬

‫سنوات من هذا ‪ ،‬كان هناك ‪ 500‬مطعم ماكدونالدز ‪ ،‬واليوم ‪ ..‬تملك الشكة‬

‫ر‬
‫اكب من ‪ 21000‬مطعما فيما ل يقل عن ‪ 100‬دولة من دول العالم‪.‬‬

‫ه‬‫كانت القدرة عل القيادة ‪ -‬او باألحرى الفتقار للقدرة عل القيادة ‪ -‬ي‬

‫السقف لفاعلية الخوين ماكدونالدز‪.‬‬
‫ن‬
‫ولكنت اعتقد ايضا ان النجاح‬ ‫لذا من المؤكد ان النجاح بمقدور كل انسان ‪،‬‬
‫ي‬
‫الشخض بدون قدرة عل القيادة يحقق فعالية محدودة فحسب ‪ ،‬بدون‬ ‫ي‬
‫القدرة عل القيادة يصبح تأثب المرء مجرد جزء يسب مما يمكن ان يكون عليه‬
‫اذا كانت هناك قيادة جيدة ‪ ،‬فكلما اردت ان ترتق ر‬
‫اكب ‪ ،‬زادت حاجتك للقيادة‬ ‫ي‬
‫ر‬
‫اكب ‪ .‬وكلما زاد الثر الذي ترغب بصنعه ‪ ،‬كنت بحاجة لقدرة ر‬
‫اكب عل التأثب‬
‫ه التأثب وادارة المشاعر وكسبها بالحب والود‪.‬‬
‫‪ ،‬اذ ان القيادة ي‬
‫‪62‬‬
‫لك تصل اىل اعل مستويات الفعالية ‪ ،‬عليك ان ترفع سقف قدراتك القيادية‬
‫ي‬
‫شق طريقك بنفسك لألعل ‪ ...‬ول تركن للنجاحات السابقة‬
‫هناك عبارة قديمة مأثورة تقول ‪ :‬البطال ل يصبحون ابطال ن يف الحلبة ‪ ،‬انهم‬
‫يحققون الشهرة هناك فقط ‪،‬‬
‫لذا اذا كنت ترغب ان ترى اين يتطور شخص ما ليصبح بطال ‪ ،‬فانظر ن يف‬
‫اليوم ‪.‬‬
‫ي‬ ‫نظامه‬
‫يقول جوفريزر ‪ - :‬بطل العالم السابق ن يف الوزن الثقيل ‪ -‬يمكنك ان تضع خطة‬
‫للمباراة او خطة للحياة ‪ ،‬لكن عندما تبدأ المباراة لم يتبق لك ال القدرة عل‬
‫الستجابة الشيعة ‪.‬وهنا يظهر ما قمت به من تدريب ‪ ،‬فاذا كنت قد غششت‬
‫بالتدريب ‪ ،‬فستجد نفسك مهزوما مطروحا ارضا‪.‬‬
‫نعم ‪ ..‬ان البطال ل يصبحون ابطال بالحلبة ‪ ...‬ولكن سبقها الستعداد‬
‫والتخطيط والجهد والمثابرة والرغبة والعزيمة والرصار والثقة بالنفس ‪...‬‬
‫والسمو لألعل ‪ ،‬وهنا تظهر الحلبة شهرتك وقدرتك عل القيادة والنجاح‬
‫والفوز ‪ ،‬عندما قررت ان تشق طريق بنفسك ‪ ،‬ول تركن عل نجاحاتك‬
‫ن‬
‫وف كل يوم جديد ‪،‬‬ ‫ن‬ ‫ن‬
‫وف كل يوم ابطال جدد ‪ ،‬ي‬
‫فق كل يوم تسابق ‪ ،‬ي‬‫السابقة ‪ ،‬ي‬
‫الت يسب‬
‫والقائد الناجح هو من يواكب مستجدات العرص ويواكب الشعة ي‬
‫ن‬
‫يتغت بنجاحاته السابقة وقد سبقه‬ ‫وبق‬
‫بها قطار اليام ‪ ،‬وال فاته القطار ي‬
‫الخرون‪.‬‬

‫‪63‬‬
 ‫سمات القائد بالحب‬
‫الطريق اىل القمة طريق صعب ‪ ،‬وليس محفوفا بالورود ‪ ،‬وقليل هم الذين‬
‫يعتبون عنده هم افضل الشخاص ن يف مجال عملهم ‪،‬‬ ‫يصلون اىل موضع ر‬
‫فاإلنسان خلق لإلنجاز والعمل ‪ ،‬وستصبح ناجحا عندما تتأكد ان المستحيل‬
‫منضبطي ن يف حياتهم ‪ ،‬وعدم‬
‫ن‬ ‫ن‬
‫النجحي ان يكونوا‬ ‫مجرد كلمة ‪ ،‬لذا يجب عل‬
‫القدرة عل النضباط دليل واضح عل انفالت المور من يد صاحب القرار‪.‬‬
‫فمهما بلغت من الموهبة الفطرية للقائد ‪ ،‬فان تلك الموهبة لن تصل ابدا اىل‬
‫الذائ‪.‬‬
‫ي‬ ‫اقض قدراتها بدون النضباط‬
‫الذائ‬
‫ي‬ ‫النضباط‬
‫ح ‪ +‬س = ن‬
‫حسن‬
‫الحدث ‪ +‬الستجابة = النتيجة‬

‫ائ ‪ ..‬اشخاص منضبطون ‪ ..‬فكر منضبط ‪ ...‬تنفيذ منضبط‬ ‫النضباط الذ ي‬

‫ن يف كل صباح تستيقظه وتذهب به اىل عملك او ممارسة حياتك اليومية‪ ،‬ل بد‬
‫ه خارجة عن ارادتك او قدرتك ولكنها قد تؤثر عل‬ ‫ان تحدث لك امور ي‬
‫حياتك ان سمحت لها بالعبور اىل حياتك‪.‬‬
‫اكب سبب للمعاناة هو عدم القدرة عل ضبط انفعالتك ‪ ،‬وان هذه‬
‫لذلك ر‬
‫الت تسيطر عل حياتك‬ ‫ه ي‬
‫النفعالت ي‬
‫ن‬
‫المعت ل بد من طرح المثلة هنا ‪ ...‬مثال ازمات السب الصباحية‬ ‫وحت يقبب‬
‫‪ ...‬هل تستطيع ان تغبها رغم انها تؤخرك عن عملك وتأخذ من وقتك ‪...‬‬

‫‪64‬‬
‫شء عل مالبسك قبل‬
‫وكذلك حادث سب انت لست المسبب ‪ ،‬او سكب ي‬
‫خروجك لعملك من طفلتك الصغبة ‪ ،‬او اي حدث بالعمل والحياة انت ليس‬
‫سببا به ولكنه يمسك‪.‬‬
‫هذا الحدث كيف تهتم به ؟ و هل ستنفعل ألجله ؟ وهل سيؤثر عل يومك‬
‫وعل قراراتك ؟‬
‫نعم ان سمحت لها بالعبور اىل عقلك وفكرك ‪ ،‬ستحدث لك انفعال وتؤثر‬
‫عل ترصفاتك وقرارتك وسلوكياتك‪.‬‬

‫بالمقابل من يضبط انفعالته يتمكن من ثالث امور‬

‫‪ -1‬يتسمتع بحياته‬

‫داخل‬
‫ي‬ ‫‪-2‬يعيش اتزان‬

‫‪-3‬يحقق غايات‬
‫انفعالئ ؟ الجواب ل ‪ ..‬لن‬
‫ي‬ ‫وقد يتساءل البعض هل هو صعب ان اضبط‬
‫النفعالت جزء من النسان هللا عز وجل خلق النسان وخلق به هذه‬
‫النفعالت ) فرح ‪..‬غضب ‪ ..‬سعادة ‪ ..‬حزن ‪..‬ألخ ( وكال منا مسؤول عن ضبط‬
‫انفعالته ‪ ،‬والذي يشغل نفسه بانه سيغب الحدث ‪ ،‬سيستمر بالمعاناة ‪ ،‬اذا‬
‫ما هو الحل ؟ ‪ ..‬الستجابة ‪ -‬ي‬
‫وه ردة فعلك اتجاه هذا الحدث ‪ ،‬وقد تكون‬
‫ردة الفعل انفعال ( غضب ‪ ،‬خوف ‪) .‬‬
‫حط نحس ‪ ) ...‬وقد يكون سلوكيات ( نرصب ‪..‬‬ ‫قد يكون افكارا ( انا شء ‪ ..‬ن‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫سب ‪ ..‬كالم )‬

‫‪65‬‬
‫وقد تختلف الستجابة من شخص آلخر ‪ ،‬فاحدهم يسمح لالنفعالت بإثارته‬
‫واخر يستجيب لها بالقبول ولكنه يترصف بحكمة وعقل ‪ ،‬فيكسب الموقف‬
‫لصالحه‪.‬‬
‫وقد يتساءل البعض هل نستطيع التغب لستجابة الحدث ؟؟ ‪ ...‬نعم نحتاج‬
‫اىل‬

‫خاط ‪ ،‬اضبط نفسك‬

‫ي‬ ‫‪ -‬اعادة برمجة ‪ :‬اعط لنفسك رسائل ان هذا ترصف‬

‫‪ 30‬ثانية قبل ان تترصف‬

‫‪ -‬تحمل المسؤولية ‪ :‬انت اخبت هذه الستجابة ‪ ،‬وانت من يسيطر عليها‬

‫لنفش ‪ ،‬هل هذا النفعال جيده ‪ ،‬هل‬

‫ي‬ ‫‪ -‬الحوار مع الذات ‪ :‬ماذا اقول‬
‫اعطائ سمعة حسنة ونتائج حسنة‬ ‫ن‬
‫ي‬

‫‪ -‬كيف اتعامل ‪ ...‬عليك ان تتخذ القرار ‪ ،‬ل يوجد من يؤثر عليك ما لم‬
‫تقبل‪.‬‬

‫‪ -‬ليس كل حدث يؤثر ن يف النسان ولكن النسان ممكن ان يتأثر باي حدث‪.‬‬

‫‪66‬‬
 ‫ومبراتك‬
‫قاوم اعذارك ر‬
‫لك تنشأ اسلوب حياة يقوم عل النضباط والحب ‪ ،‬ستكون احدى المهام‬ ‫ي‬
‫والمبرات‬
‫ه مقاومة اي ميل إليجاد العذار ر‬ ‫ن‬
‫ينبع عليك القيام بها ي‬
‫الت ي‬‫األوىل ي‬
‫الفرنش الرائع فرانكوس ل‬
‫ي‬ ‫‪ ،‬والتخلص من هذا الميل ‪ ،‬وكما يقول الكاتب‬
‫روتشفوكولد ‪ :‬جميع الخطاء تقريبا ممكن الصفح عنها ‪ ،‬ولكن ل يمكن‬
‫وتبيرها‪.‬‬
‫الت نختلقها لحجبها ر‬
‫الصفح عن الساليب ي‬
‫فاذا كنت لديك اسباب عديدة تمنعك من ان تكون منضبطا ذاتيا ‪ ،‬فاعلم‬
‫ان تلك السباب حقا ليست ال مجموعة اعذار يجب عليك مقاومتها اذا‬
‫كنت ترغب ن يف الرتقاء اىل مستوى القائد المؤثر ‪.‬‬

‫ومن سمات القائد المؤثر‬

‫‪ -‬ل تفكر ن يف المكافآت اىل ان تنجز المهمة‬

‫‪ -‬رتب اولويات حياتك‬

‫‪ -‬اجعل التصال أولويتك األوىل‬

‫‪ -‬انفتح عل الخرين‬

‫‪ -‬اوجد مناخا مناسبا ليتقرب من التباع‬

‫كان تشالز تشواب يحصل عل راتب مليون دولر سنويا ن يف مصنع للصلب ‪،‬‬
‫وقال انه يحصل عل هذا الراتب الضخم بسبب قدرته عل التعامل مع الناس‬
‫‪ ،‬تخيل ذلك ! مليون دولر بسبب قدرته التعامل مع الناس‪.‬‬

‫‪67‬‬
‫ن يف يوم من اليام كان تشوب يسب ن يف احد عنابر مصانع الصلب ‪ ،‬وقابل‬
‫ن‬
‫التدخي‪" .‬‬ ‫مجموعة من الرجال يدخنون تحت لفته مكتوب عليه " ممنوع‬
‫هل تظن ان تشوب اشار اىل الالفتة وقال ال تقرأون ؟ بالطبع ل ل يفعل‬
‫ذلكمن يجيد العالقات النسانية ‪ ،‬تجاذب تشواب اطراف الحديث مع‬
‫الرجال بعد انسألهم عن احوالهم بطريقة ودية ‪ ،‬ولم يذكر كلمة واحدة عن‬
‫ن‬
‫التدخي‪.‬‬ ‫تدخينهم تحت لفتة ممنوع‬
‫وف النهاية اعطاهم مجموعة من السيجار وقال لهم " سأكون شاكرا اذا‬ ‫ن‬
‫ي‬
‫دخنتم هذا السيجار ن يف الخارج ايها الصدقاء " هذا كل ما قاله الرجل ‪ ،‬عرف‬
‫الرجال انه لحظ انهم خرقوا القواعد ‪ ،‬واعجبوا به ألنه لم يعنفهم ‪ ،‬لقد كان‬
‫يتمتع بروح رياضية قيادية معهم حت انهم ارادوا ان يبادلوه نفس السلوب ‪.‬‬
‫كارينج)‬
‫ر ي‬ ‫( دييل‬
‫الت يفتقر اليها كثب من القادة ‪ ،‬ول يهتمون‬
‫ه العالقات النسانية ي‬ ‫نعم ي‬
‫الت تخلق التأثب ‪ ،‬الذي هو العمود الفقري‬
‫باللمسات النسانية الحانية ‪ ،‬ي‬
‫للقيادة‪.‬‬
‫تمبت اىل جانب دارستها‬ ‫ن‬ ‫والت‬ ‫تقول المستشارة المريكية دي كامب‬
‫ي‬
‫بخباتها الميدانية من خالل‬ ‫ن‬
‫تحسي مستويات الداء البشي ر‬ ‫المتخصصة ن يف‬
‫ن‬
‫والنجلبية لما‬ ‫كبيات الشكات األمبكية‬ ‫عملها كمديرة تنفيذية للعديد من ر‬
‫يقارب ثالثون عاما ‪ ،‬تقول ‪:‬‬
‫ن‬
‫ستمب مدير‬ ‫الت‬
‫ه الصفات ي‬ ‫ان المرونة والقدرة عل الستجابة والتكيف ي‬
‫اللفية القادمة ‪ ،‬وستصبح القدرة مع التغيب وامتالك اساليب غب تقليدية‬
‫ه مفتاح النجاح‪.‬‬
‫للتفكب ي‬

‫‪68‬‬
 ‫ن‬
‫الباحثي البارزين باإلدارة المريكية بعد البحث‬ ‫وران بيتس و بيب نايس‬
‫الكبى يخرجان بنتيجة يفبضان‬ ‫ن‬
‫الميدائ للعديد من المؤسسات المبكية ر‬
‫ي‬
‫وه ان ل بد للقائد والمدير الجيد ان يمتلك صورة‬
‫حتميتها لنجاح المؤسسة ي‬
‫بمعت ان تكون له رؤيا واضحة لما ستكون‬ ‫ن‬ ‫مثالية مستقبلية للمؤسسة ‪،‬‬
‫ن‬
‫العاملي بالمؤسسة‬ ‫الساش لكل‬ ‫‪،‬والت تعد بمثابة الملهم‬ ‫عليه المؤسسة‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫ن‬
‫العاملي عل رؤية‬ ‫للسع لتحقيقها ‪،‬وذلك كون القائد قام بارساك واطالع‬ ‫ي‬
‫المؤسسة ‪ ،‬ولم تعط لهم مغلفة جاهزة وعليهم التطبيق فقط‪.‬‬
‫كارينج عن القائد والمدير‬ ‫ن‬
‫ليفي المدير العام لمؤسسة‬ ‫ويتحدث سيتوارت‬
‫ر ي‬
‫من زاوية اخرى من واقع تجربته الخاصة ‪ ،‬مؤكدا ان اساليب القيادة الفضل‬
‫ه الت تنميها من داخلك ‪ ،‬فمهما كانت هذه الصفات ن‬
‫تمبك من ارصار وقوة‬ ‫ي ي‬
‫وذكاء او خيال واسع او نظرة ايجابية او قوة للمبادئ فانك ان طورت هذه‬
‫المبات فسوف تتحول اىل مبدع جديد ن يف القيادة‪.‬‬ ‫ن‬
‫ويطلق المارشال لورد سلم حينما كان الحاكم العام لسباليا حكمة بالغة عن‬
‫بي القيادة والدارة ‪ ،‬فالقيادة تنبع من الروح‬ ‫القيادة والدارة ‪ ،‬ان هناك فرقا ن‬
‫ومقبنة بالشخصية والرؤيا وممارسة القيادة فن من اصعب الفنون ‪ ،‬اما‬
‫وه مسالة تخضع لحسابات دقيقة‬ ‫فىه تنبع من الفكر والمعرفة ي‬
‫الدارة ي‬
‫وممارستها علم وفن ‪ .‬وجميع القادة والسياسيون والمدراء ن يف حاجة ماسة اىل‬
‫الثني بنسبة ما تساعده عل النجاح ن يف مهامه‪.‬‬
‫ن‬ ‫كال‬

‫االصول االخالقية الخمسة لقائد و مدير المستقبل‬

‫المدير والقائد هو الشخصية المحورية ن يف الدارة والمؤسسة ‪،‬وهو العقل‬
‫المفكر والمحرك للجميع‪ ،‬كما انه النموذج القدوة ألفراد ادارته‪ ،‬وباستقامته‬
‫يستقيم الفراد ويستقيم العمل والنتاج‪.‬‬
‫‪69‬‬
‫ن‬
‫المصلحي‬ ‫لذلك فان اعداد وتأهيل القادة والمديرين محل اهتمام كبب من‬
‫واصحاب المؤسسات والمصالح المختلفة ‪ ،‬ومن اهم جوانب اعداد و تأهيل‬
‫القيم‬
‫ي‬ ‫القيم لشخصية المدير ‪ .‬حيث يمثل المزي ج‬
‫ي‬ ‫القادة والمديرين البناء‬
‫الساش لكل ما يصدر عنه من افكار‬
‫ي‬ ‫لشخصه ‪.‬وثقافة المدير تعد المصدر‬
‫ه‬‫الت جمع عليها علماء الدارة والببية ي‬‫وقراراتوسلوكيات ‪ ،‬ومن الثوابت ي‬
‫باف القيم الفرعية‪.‬‬
‫والت تتفرع عنها ي‬
‫الصوللدارية (( القيمية )) الخمسة ي‬
‫ومن الثابت علميا ‪ ،‬انه كلما تعمقت وتجذرت هذه الصول ن يف نفس المدير‬
‫كلما كانت اثارها قوية عليه وعل ادائه القيادي ‪ ،‬وسببا مبارسا ن يف تحقيق‬
‫الت يعمل بها‪.‬‬
‫النجاح له ولمؤسسته ي‬
‫ن‬
‫وتعت القدرة‬
‫ي‬ ‫الصل الول‪ :‬الحكمة )ومن يؤت الحكمة فقد ي‬
‫اوئ خبا كثبا ( ‪،‬‬
‫عل الستغالل المثل للموارد والطاقات المتاحة وبلوغ افضل النتائج باقل‬
‫التكاليف ن يف ارسع وقت ممكن ‪ ،‬ويتفرع عن اصل الحكمة الدارية قيم فرعية‬
‫كثبة ‪:‬‬
‫● حسن التدبب‪.‬‬
‫● الكياسة‪.‬‬
‫● ثقابة الراي‪.‬‬
‫● الموضوعية‪.‬‬
‫● إصابة الظن‪.‬‬
‫● الرؤية السباتيجية طويلة الجل‪.‬‬
‫رن‬
‫والجي ‪ ،‬وتتفرع عنها قيم‬ ‫ن‬
‫الثائ ‪ :‬الشجاعة وه وسط ما ن‬
‫بي التهور‬ ‫ي‬ ‫الصل ي‬
‫فرعية منها‪:‬‬
‫● الشهامة والمروءة‪.‬‬
‫‪70‬‬
 ‫● كظم الغيظ‪.‬‬
‫● ضبط النفس‪.‬‬
‫● الوقار‪.‬‬
‫● التحمل والثبات‪.‬‬
‫● الكرم‬
‫وه الكف عما ل يستحق له من منافع مادية‬ ‫الصل الثالث‪ :‬العفة ‪ ،‬ي‬
‫ومعنوية مبارسة وغب مبارسة ‪ ،‬وتتفرع عنها قيم فرعية منها‪:‬‬
‫● السخاء‬
‫● القناعة‬
‫الصب‬
‫ر‬ ‫●‬
‫● الورع‬
‫● التسامح‬
‫● اليثار‬
‫ن‬
‫بمعت اعطاء ما لهم ‪ ،‬واخذ ما عليهم‬ ‫الصل الرابع‪ :‬العدل ‪ ،‬وهو النصاف‬
‫‪ ،‬وتتفرع عنه قيم فرعية ‪:‬‬
‫● الستقامة‬
‫● المراقبة والمحاسبة‬
‫● الحسان‬
‫● العفو‬
‫● الشكر‬
‫● الباحم‬

‫‪71‬‬
‫الصل الخامس ‪ :‬الصدق ‪ ،‬وهو مطابقة الش ن يف القلب والكالم عل اللسان‬
‫للواقع حسب اعتقاد المتكلم ‪ ،‬وتتفرع عنه ‪:‬‬
‫● الخالص‬
‫● والوفاء‬
‫● الحبام‬
‫● حسن التواصل مع الخرين‬
‫● السالم‬
‫● تقدير الذات‬
‫ه اصول اخالقية اجتمعت عليها الثقافات المختلفة عل‬ ‫ن‬
‫يف حقيقة المر ي‬
‫نرصوريتها واهميتها ن يف شخصية القائد والمدير ‪ ،‬وبفقد احدها ينتج خلل عل‬
‫المدير والفراد معا ‪ ،‬وهو ما ستوجب مراجعة الذات كقادة ومديرين وجودة‬
‫العداد والتأهيل لمديري وقادة المستقبل‪.‬‬

‫قدرتنا عىل ارس القلوب االخرين ‪..‬وكسب محبتهم الصادقة ‪..‬‬

‫كتيا من المتعة بالحياة‬
‫تمنحنا جانبا ر‬

‫‪72‬‬
 ‫يك تكون قائدا ناجحا ل بد لك من ادوار معينة يجب ان تقوم بها‬
‫ماه الدوار السبعة للقائد الناجح ؟؟‬
‫ي‬
‫● تمثيل المنشأة تمثيال لئقا‬
‫● تحمل المسؤولية كقائد‬
‫● استثمار الموارد المتاحة‬
‫● ادارة المعلومات والبيانات‬
‫● المرجعية القيادية والفنية للمنشأة‬
‫● المبادرة بأفكار جديدة لتطوير المنشأة‬
‫● مواجهة المشكالت والتحديات‬
‫‪ -‬تمثيل المنشأة ‪:‬‬
‫الرسم باسم المنشأة ‪ ،‬وهو الذي يقوم بتوقيع القرارات‬
‫ي‬ ‫اذ هو المتحدث‬
‫عنها ‪ ،‬وهو الذي يستقبل كبار الزوار ‪ ،‬ويتفاوض مع الجهات الخارجية ‪ ،‬لذا‬
‫عليه ان يفهم طبيعة عملة جيدا ‪ ،‬حت يقوم بخب تمثيل ويعكس صورة‬
‫ايجابية عنه وعن افراد منشأته اذ هو الساس ببناء الصورة الذهنية لهذا‬
‫المنشأة‪.‬‬

‫‪ -‬تحمل المسؤولية كقائد ‪:‬‬

‫ن‬
‫المرؤوسي‬ ‫كونه يمثل دور المسؤول او القائد يجب ان يتوىل مهام اختيار‬
‫ن‬
‫وتحفبهم او عقابهم ‪،‬‬ ‫وتدريبهم وتوجيههم وتقييم اداءهم واثارة دوافعهم‬
‫ن‬
‫تميب لجنس او عرق او‬ ‫وفق عدالة ومساواة ن‬
‫بي جميع التباع دون محاباة او‬
‫محسوبيات‪.‬‬

‫‪73‬‬
 ‫‪ -‬استثمار الموارد المتاحة ‪:‬‬

‫الستثمار ‪ -‬وليس الستغالل ‪ -‬المثل للموارد المتاحة ) بشية ‪ ،‬مادية ‪،‬‬

‫معنوية ‪،‬فنية و تقنية ‪ ( ..،‬لتحقيق افضل الهداف والنتائج ‪ ،‬وتحقيق‬
‫توجيه وتوزي ع‬ ‫الرؤى والهداف ‪ ،‬حيث يتوىل القائد بنفسه‬
‫وتخصيص هذه الموارد زمنيا او مكانيا حسب مصلحة العمل‬
‫ومتابعتها دوريا‪.‬‬

‫تلق وجمع جميع البيانات داخلية‬ ‫ي‬ ‫‪ -‬ادارة المعلومات والبيانات ‪:‬‬
‫وخارجية الخاصة بالمنشأة ‪ ،‬وتحليلها والستفادة منها ن يف ادارة العمل‬
‫اليوم للمنشأة‪.‬‬
‫ي‬

‫‪ -‬المرجعية القيادية والفنية للمؤسسة‪:‬‬

‫يجب عل القائد الناجح ان يلم بطبيعة العمل والمعلومات ‪ ،‬ويقوم بتوفبها ‪،‬‬
‫والعاملي كافة ن يف المستويات المختلفة‬
‫ن‬ ‫ن‬
‫للمسؤولي‬ ‫باعتباره حجر الساس‬
‫ن يف اتخاذ القرارات السليمة ‪.‬‬

‫‪ -‬االفكار الجديدة لتطوير المنشأة‬

‫ن يف عرص تسوده الشعة والستشاف يجب عل القائد ان يكون مطلعا مواكبا‬
‫الت تخدم تطور المنشأة وان ل‬
‫‪ ،‬وان يقدم الفكار البداعية الجديدة ي‬
‫يعتمد عل معلوماته السابقة فقط ‪ ،‬وذلك بفتح افاق جديدة ‪،‬‬
‫والرف‬ ‫ومبات تنافسية جديدة ‪ ...‬تمكنه من الستمرار والبقاء ‪،‬‬ ‫ن‬
‫ي‬
‫بمنشأته والرتقاء بمستوى القيادة الذي هو فيه‪.‬‬

‫‪74‬‬
 ‫‪ -‬مواجهة التحديات والمشكالت‬
‫الت قد تواجه المنشاة‬ ‫ن‬
‫من مبات القائد الناجح التنبؤ بالتحديات والمشكالت ي‬
‫‪ ،‬والعمل عل مواجهتها و تفاديها مسبقا ‪ ،‬والتغلب عليها ن يف حال حدوثها‪،‬‬
‫والتقليل من الثار قدر المكان‪.‬‬

‫الت يتحل بها‪.‬‬

‫ول بد للقائد ان تكون مصادر قوة للقيادة الحكيمة ي‬
‫الت يمكن له ان يستخدمها‬
‫يتمتع القائد الناجح بمزي ج من ادوات القوة ‪ ،‬ي‬
‫لتنفيذ المهام المكلف بها ‪ ،‬وتختلف قوة القيادات لمصادر القوة من قائد‬
‫ألخر‪ ،‬وذلك بحسب طبيعة شخصيته ‪ ،‬وما يمتلك من معارف ومهارات‬
‫وخبات ‪ ،‬تمكنه من اختيار الداة المناسبة لكل هدف وموقف ‪.‬‬
‫ر‬
‫القوة‬
‫تمثل القوة عنرصا مؤثرا عل عمل القائد ‪ ،‬ومن ثم مخرجات المؤسسة ‪،‬‬
‫والقوة يمكن ان تنشأ من عدة مصادر ‪ ،‬وتوجد خمسة انواع من القوة ‪:‬‬

‫‪ .1‬القوة الشعية والقانونية ‪ :‬ي‬

‫وه القوة الممنوحة بواسطة المنصب ‪ ،‬او‬
‫ن‬
‫الوظيق ‪ - ،‬مهام‬ ‫التنظيم ‪ ،‬او الوصف‬ ‫تسلسل خط السلطة ‪ ،‬والهيكل‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫ن‬
‫وقواني ولوائح المؤسسة ‪. -‬‬ ‫وصالحيات ‪،‬‬

‫‪ .2‬قوة المكافأة ‪ :‬ي‬

‫ن‬
‫التحفب والتوجيه ‪،‬‬ ‫وه قوة منح او ايقاف المكافآت ‪ ،‬او‬
‫وهذه القوة مستمدة من صالحية المنصب‪.‬‬

‫‪ .3‬قوة الكراه ‪ :‬ي‬

‫وه قوة العقاب والجزاء ‪ ،‬واجراءات المنع او الحرمان ‪،‬‬
‫وايضا تستمد هذه القوة للقائد من قيادة المنصب‪.‬‬

‫‪75‬‬
‫‪ .4‬قوة التأثب ‪ ..‬تستمد من قدرة القائد عل قراءة الفكار ودراسة المشاعر‬
‫وبالتاىل زرع الولء والنتماء من خالل تأثب القائد بالتباع‬
‫ي‬ ‫والهتمام بها‬
‫فيعملون بحب واخالص سواء بحضوره او غيابه‪.‬‬

‫الكارزمائ ‪ :‬ي‬
‫وه القوة المستمدة من خالل التعريف‬ ‫ي‬ ‫‪ .5‬قوة الحضور‬
‫المسبق للشخص بقيادته وقوة شخصيته وحكمة رايه ورباطة جأشه‪.‬‬

‫ن‬
‫المتمبة ‪ ،‬وما‬ ‫‪ .6‬قوة المعلومة ‪ :‬من خالل المكانة العلمية والكاديمية‬
‫ن‬
‫يتمب بها عن غبه‪.‬‬ ‫وخبات‬
‫يمتلك من معلومات ومهارات ر‬

‫‪76‬‬
 ‫قيادة ام ادارة ؟‬
‫الت تتحدث عن القيادة ‪ ،‬ال ونجد ن يف‬
‫ما نطالع كتابا من كتب الدارة او تلك ي‬
‫جلها ان لم كلها الفرق ن‬
‫بي المدير والقائد ‪ ،‬وتبدا بجلد المدير ومدح القائد ‪،‬‬
‫ونسينا اننا نتحدث عن القائد او المدير الجيد ‪ ،‬اذ ل دخل لإلدارة بالمدير‬
‫الشء ن يف حياتنا فهو منبوذ من الجميع ‪ ،‬ول حاجة ال ان نعطيه كل الهتمام‬
‫ي‬
‫فىه لتوضيح‪.‬‬‫ولو ذكرنا بعض صفاته ي‬
‫ونبي ن‬
‫مباتها ‪،‬‬ ‫ن‬ ‫لكننا نبحث عن القائد الداري ‪ ،‬نبحث عن الدارات الناجحة‬
‫وان اردنا ان نركز عل سلبيات بعض المدراء يجب ان ن‬
‫نبي ان هذه صفات‬
‫الشء او دعنا نقول المدير الذي ل يطمح ان يكون قياديا ‪،‬‬ ‫المدير ي‬
‫وف زمن العولمة‬ ‫ن‬ ‫ول نجلد الدارات بشكل عام ‪ ،‬ألننا نحتاج ن يف واقعنا‬
‫الحاىل ي‬
‫ي‬
‫المثاىل‬
‫ي‬ ‫والشعة اىل مديرين بمهارات قيادية ‪ ،‬لن صفة القيادة تمثل الحل‬
‫الت تواجه المنشآت‪.‬‬ ‫لحل المشكالت والتحديات ي‬
‫ن‬
‫قدمي لطلبات التوظيف‬ ‫الت نبحث عنها ن يف كل المت‬
‫ه الصفة العامة ي‬
‫القيادة ي‬
‫وملء الشواغر ‪ ،‬لكننا نغفل كثب عن معيار مهم وهو معيار (( المهارة‬ ‫ي‬
‫بي هذين المعيارين ؟ وهل من الممكن ان‬ ‫الدارية)) وهل يمكن الفصل ن‬
‫يكون احدهما اهم من الخر ؟‬
‫نفش كمدرب واستشاري بالتنمية البشية وتخصص قيادات ان اقول ان‬
‫ي‬ ‫اجد‬
‫عل ))‬
‫(( هذا يتوقف ي‬
‫الحقيق عن هذا السؤال عل تفهم طبيعة عملك‬
‫ي‬ ‫بعبارة اخرى يعتمد الجواب‬
‫وما يفرضه من تحديات‪.‬‬

‫‪77‬‬
‫وأود ان اسوق مثال ساقه ( ؤلف كتاب مدير المستقبل ‪/‬قرن ‪ 21‬ابراهيم‬
‫الديب )‬
‫ان مديرا عمل سنوات طويلة ن يف احد البنوك العربية ‪ ،‬حيث عرف خالل تلك‬
‫السنوات بشخصيته القيادية القوية ول بد من العباف ان هذا المدير قدم‬
‫للبنك رؤيه خاصة مكنته من الحصول عل الحبام والخالص من موظفيه‬
‫الشء الغريب الذي حصل ن يف ظل قيادته ‪ ،‬هو ان مستوى القروض‬ ‫‪ ،‬لكن ي‬
‫الت‬ ‫ن‬
‫قد انخفض بشكل ملموس ‪ ،‬ادى يف النهاية اىل انهيار العنارص الساسية ي‬
‫يستمد منها البنك قوته ‪ -‬اهتم بجانب وغفل عن جوانب اخرى ‪ ، -‬وكان‬
‫ن‬
‫الموظفي لم يكونوا عل دراية بما حصل ‪ ،‬وكيف وصل البنك‬ ‫من الواضح ان‬
‫اىل موقف ل يحسد عليه‪.‬‬
‫اكب البنوك قوة ر‬
‫واكبها ربحية‬ ‫لكن ان نظرنا اىل البنك ذاته اليوم ‪ ،‬نجد انه من ر‬

‫عب شخص اخر تمكن‬ ‫ن‬

‫يف الشق األوسط ‪ ،‬لقد استطاع تحقيق هذا النجاز ر‬
‫شء مختلف عما قدمه سلفه‪.‬‬ ‫من تقديم ي‬
‫بي التصميم‬ ‫نف الواقع قدم هذا المدير الجديد صفات شخصية تمزج ن‬
‫ي‬
‫والثبات والفهم العميق لألمور‪ ،‬والتأثب عل التباع بأسلوبه الخاص ‪ ،‬مما‬
‫ن‬
‫المرصفيي قدرة ونجاحا ‪ ،‬وقد تمكن من هذا النجاز لقدرته‬ ‫جعله احد اهم‬
‫وف المكان المناسب ‪ ،‬فان‬ ‫عل اتخاذ القرارات الصحيحة نف الوقت المناسب ن‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫نجاح هذا المدير يعزى اىل الدارة الجيدة وليس فقط اىل ملكاته القيادية ‪.‬‬
‫( انتىه القتباس )‬
‫لذا فان القيادة بالمستوى الخامس تتطلب بعد الحصول عل السلطة‬
‫والمنصب ‪ ،‬القبول ‪ ،‬ثم النتاجية ثم صناعة القادة لتصل اىل مستواها‬
‫الخامس وهو الحبام ‪.‬‬
‫‪78‬‬
‫الت‬
‫فال ينجح قيادات حصلت عل القبول دون تحقيق النتاجية المطلوبة ي‬
‫ن‬
‫تمبه عن سالفه ‪ ،‬ول يحدث ذلك ال باإلدارة القيادية الت ن‬
‫تعت ايضا بصناعة‬ ‫ي‬
‫ن‬
‫الثائ دون خوف او تردد حال الكثب من اإلدارات السيئة‪.‬‬
‫الصف ي‬
‫وبالتاىل فان اختيارك ن‬
‫بي القيادة والدارة يعتمد بالدرجة األوىل عل طبيعة‬ ‫ي‬
‫ولك يبق هذا الختيار صحيحا ‪ ،‬يجدر بك ان‬
‫عملك وعل ذات الموقف ‪ ،‬ي‬
‫تجمع ن‬
‫بي الحزم والمهارة ‪ ،‬لن العمل الجيد ل يمكن فصله عن المنافسة ‪،‬‬
‫كما انه ل يوجد عمل ناجح ما لم يواجه التغبات والتقلبات ‪ ،‬ولهذا فمن‬
‫المفيد ن يف بعض الوقات ترجيح كفة الدارة عل القيادة والعكس صحيح ‪،‬‬
‫تي معا‬ ‫ن‬
‫للمب ن‬ ‫مع التذكب الدائم بحاجتنا‬
‫ول تسب طريق النجاح بسهولة لمن اراد ان يكون قائدا ناجحا بحق ‪ ،‬ومع‬
‫الت يقوم بها غالب القادة الناجحون ‪ ،‬ول‬
‫ذلك تضل مجموعة من الشياء ي‬
‫تجدها عند البعض الخر ‪ ،‬وهذه الشياء ربما تحرص نف ن‬
‫ثمائ نقاط رئيسة‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫لذا دعونا نطلق عنوانا ما يفعله القائد الناجح وما ل يفعله ‪،‬‬

‫احسن النية ‪ ..‬لتكون مهارات تعاملك مع االخرين عبادة تتقرب بها اىل هللا‬

‫‪79‬‬
 ‫ما يفعله القائد الناجح بالحب وما ل يفعله ‪...‬‬

‫‪ -‬يبدؤون مشاريعهم بعد ان يحددوا اهدافها النهائية‪.‬‬

‫‪ -‬يخططون ويعيدون النظر مرارا‪.‬‬

‫‪ -‬يتواصلون مع الخرين ‪ ،‬ن ن‬

‫ويبلون اىل مستوياهم ‪ ،‬ويفكروا معهم ‪،‬‬
‫ويشكوهم التفكب‪.‬‬

‫‪ -‬يحرصون عل كوادرهم وتعزيز ولئهم‪.‬‬

‫‪ -‬يهتمون بأنفسهم‬

‫‪ -‬يتذكرون انهم جزء من كل ‪ ،‬ول ينسبون النجاحات ألنفسهم‪.‬‬

‫‪ -‬يحافظون عل توازنهم‪.‬‬

‫‪ -‬يخلصون النصيحة ألنفسهم عل الدوام‪.‬‬

‫‪80‬‬
 ‫القائد وادارة الذات‬
‫بداية سأطرح بعضا من اقوال اعالم الدارة والقيادات حول الموضوع‪.‬‬

‫‪ -‬مارك كوين ‪ :‬العظماء هم الذين يستطيعون ان يجعلوا الخرين يشعرون‬

‫ن‬
‫بمعت ان تفجر فيهم طاقات‬ ‫ان بإمكانهم ان يصبحوا عظماء ايضا ‪،‬‬
‫العمل والبداع وتساعدهم عل ذلك ‪.‬‬

‫‪ -‬ماريو اندر ي‬
‫ن‬
‫والتحفب مفتاح النجاز ‪ ،‬لكن‬ ‫ن‬
‫التحفب ‪،‬‬ ‫يوئ ‪ :‬الرغبة مفتاح‬
‫ن‬
‫واللبام والمتابعة الفاعلة هو ما يمكنك من تحقيق األهداف‬ ‫التصميم‬
‫الت تصبو اليها‪.‬‬
‫والنجاحات ي‬

‫‪ -‬جاك ويلش ‪ :‬عليك ان ي‬

‫العاىل ‪ ،‬وترع اصحاب الداء‬ ‫ن‬
‫تكاف اصحاب الداء‬
‫ي‬
‫ن‬
‫المتدئ المرصين عليه‪.‬‬ ‫المتوسط ‪ ،‬وتطرد اصحاب الداء‬
‫ي‬

‫‪ -‬ستيفن ي‬
‫ن‬
‫كوف ‪ :‬القادة الحقيقيون هم الذين يتمتعون بفكر متدفق ‪،‬‬
‫خباء ن يف فن الحديث‪.‬‬
‫واهتمامات واسعة وقراءات واعية وكذلك هم ر‬

‫‪ -‬د ‪ .‬جاسم سلطان ‪ :‬القادة الناجحون هم الذين يمتلكون رؤية واضحة ‪،‬‬
‫ن‬
‫العاملي معهم حت يشاركوهم‬ ‫كما يملكون القدرة عل توضيحها لبقية‬
‫العيش بها ولها‪.‬‬

‫تقدير الذات والثقة بالنفس نقطة البدء نحو النجاز والنجاح ‪ ،‬ولن الثقة‬
‫بالنفس لها ثمار عدة تعينك عل الحياة القيادية الناجحة ومنها ‪:‬‬

‫‪81‬‬
 ‫ن‬
‫متمبة عمن سواها ‪ ،‬وتساعدك عل اكتشاف‬ ‫‪ -‬تشعرك ان حياة كل شخص‬
‫خصائصك‪.‬‬
‫ن‬
‫وتبي لك نقاط الضعف‬ ‫‪ -‬تجعلك مدرك تماما إلمكانياتك وقدراتك ‪،‬‬
‫والقوة فيك فتدفعك لالنطالق‪.‬‬

‫‪ -‬تعطيك الستعداد لن تتخذ قدوة ‪ ،‬وان تختار النموذج المناسب لك ن يف‬

‫ن‬
‫وتقتق الثار دون تقليد اعم‪.‬‬ ‫الحياة ‪،‬‬

‫‪ -‬توضح لك هدفك ‪ ،‬وتدفعك للوصول اليه ‪ ،‬ي‬

‫فىه مصدر طاقتك‪.‬‬

‫ه السبب‬ ‫‪ -‬تنتشلك من براثن العجز والسلبية والهزيمة النفسية ‪ :‬ي‬

‫الت ي‬
‫الساش ن يف الهزيمة‪.‬‬
‫ي‬

‫ه الثقة بالنفس‬
‫اذن ما ي‬
‫ادارة الذات عملية ن يف غاية الهمية ‪ ،‬اذ انها تحدد مسار النسان ن يف الدنيا وقدرته‬
‫والمتمب ‪ ،‬ثم ن يف الخرة ‪ ،‬وغالبا ما تكتنفها العديد‬
‫ن‬ ‫عل النجاح المستمر‬
‫من المعوقات والصعاب والمنحنيات ‪ ،‬وما يتطلب حسن العداد‬
‫والخبات والمهارات‬
‫ر‬ ‫والتأهيل بالمعارف‬
‫ولبيان حقيقة الذات كان ل بد من الوقوف كثبا ن‬
‫بي اقوال العلماء وصيدهم من‬
‫ه‪:‬‬
‫الخبة والمعرفة والنجاح ادارة الذات ي‬
‫ر‬
‫الت يصبو اىل‬
‫قدرة الفرد عل توجيه مشاعره وافكاره وامكانياته نحو الهداف ي‬
‫ه ما يملكه الشخص من مشاعر وافكار وامكانات‬
‫تحقيقها ‪ ،‬فالذات اذن ي‬
‫وقدرات ‪،‬وهذه القدرات موجودة فيك فعال ‪ ،‬ومنها ما تحتاج ان تكتسبه‬
‫والت منها‪:‬‬
‫بالممارسة والتمرين لفنون الكفاءة والفاعلية ي‬
‫‪82‬‬
 ‫كيف تحدد اهدافك ؟‬ ‫‪-‬‬
‫كيف تنظم وقتك ؟‬ ‫‪-‬‬

‫كيف تكتسب الثقة بنفسك ؟‬ ‫‪-‬‬

‫كيف تتقن فن الب ن‬

‫كب ؟‬ ‫‪-‬‬

‫كيف تفكر بطريقة صحيحة ؟‬ ‫‪-‬‬

‫كيف تتخذ قرارك ؟‬ ‫‪-‬‬

‫كيف تقوي ذاكرك ؟‬ ‫‪-‬‬

‫كيف تكسب الخرين وتقيم معهم عالقات ناجحة ؟‬ ‫‪-‬‬

‫كيف تفهم الشخصيات ؟‬ ‫‪-‬‬

‫كيف تدير عملك ؟‬ ‫‪-‬‬

‫كيف تدير اجتماعاتك ؟‬ ‫‪-‬‬

‫كيف تتعامل مع المشكالت ؟‬ ‫‪-‬‬

‫كيف تتقن فن التفاوض ؟‬ ‫‪-‬‬

‫ن‬
‫والعباز بالذات الخاصة‬ ‫ومن هنا نبدأ ‪ :‬الخذ بأسباب الثقة بالنفس‬

‫التخلص من الحساس بالدونية والنقص عن الخرين‬ ‫‪-‬‬

‫‪83‬‬
‫الخذ بأسباب الثقة ن يف النفس وتعزيز تقدير الذات الخاصة‬ ‫‪-‬‬

‫مولدات الثقة يف النفس‬

‫كيف تحافظ عل ثقتك بنفسك وتكسب احبام وثقة الخرين ؟؟‬

‫⮚ السباب الداخلية ‪ ...‬داخل عقلك وقلبك‪:‬‬

‫‪ -1‬ان تعيش لهدف كبب تسع اليه‬

‫‪ -2‬عضويتك ن يف فريق عمل قوي وناجح ‪،‬‬

‫وصاحب رصيد قوي من النجاحات‬
‫والخبات والتجارب‪.‬‬
‫ر‬

‫‪ -3‬ان تتعرف عل قدراتك ومهاراتك‬

‫الخاصة ‪ ،‬وتسع لتنميتها واستغاللها‬
‫ن يف واقع عملك‪.‬‬

‫‪ -4‬ان تتذكر نجاحاتك السابقة‬

‫‪ -5‬ان تحبم وتحافظ عل حب الناس لك‬

‫ومن حولك ‪.‬‬

‫‪ -6‬ان تحسن الستماع لألخرين‬

‫‪84‬‬
‫‪ -7‬عد الغضب والحرص الدائم عل‬
‫الهدوء‬

‫‪ -8‬توقع الفشل احيانا ‪ ،‬والتعامل معه‬

‫بإيجابية‪.‬‬

‫‪ -9‬التخطيط السليم‬

‫‪85‬‬
 ‫القائد الحكيم‬
‫ان الدارة الصحيحة والقويمة ألي عمل مهما كان صغبا او كببا يحتاج اىل حكمة ‪،‬‬
‫لن الدارة تتعامل مع بش وليس مجموعة من اآللت والنظمة فقط ‪ ،‬فرب كلمة‬
‫صغبة فعلت فعل السحر ن يف النفوس فدفعته لألمام وايضا رب كلمة فعلت ن يف نفس‬
‫سامعها فعل السحر فالقت به اىل الهاوية‪.‬‬
‫ه فن ادارة التباع ‪ ،‬والتباع لهم مشارب شت ‪ ،‬ول يستطيع‬
‫وكما اسلفنا فن القيادة ي‬
‫اوئ من القوة ال بالحكمة ‪ )) ،‬ولو كنت فظا غليظ القلب‬
‫احد ان يقودهم مهما ي‬
‫لنفضوا من حولك (( ال عمران ‪ ، 159‬والحكمة ان تضع كل ي‬
‫شء بمكانه ‪ ،‬الغضب‬
‫واللي والتسامح والرحمة ن يف مواضعها ايضا‪.‬‬
‫ن‬ ‫والحزم والشدة ن يف مواضعها ‪،‬‬
‫الت ذكرها كثب من القادة البارزين والمفكرين‬
‫وهنا ل بد ان اسدي بعض النصائح ي‬
‫ن‬
‫العاملي معك ‪ :‬تعرف عليهم‪ ،‬تعرف عل مشكالتهم ‪ ،‬تعرف عل ما‬ ‫⮚ اهتم بكل‬
‫يسعدهم وما يحزنهم ‪ ،‬كن قريبا منهم بروحك وجسدك‪.‬‬

‫⮚ ل تكلفهم من العمال ما ل يطيقون ‪ :‬اذا اردت ان تطاع فاطلب المستطاع‪،‬‬

‫وكن دائما شفيقا بهم إلنجاز عملك ‪ ،‬ول تتعلل بانك تستطيع انجاز ذلك ‪،‬‬
‫ول تتوقع منهم ان يعملون ساعات ر‬
‫اكب من المطلوب منهم ‪ ،‬اوان يحملوا‬
‫العمل اىل بيوتهم ‪ ،‬كما تفعل انت ‪ ،‬لكن حاول ان تجعلهم يخلصون ن يف اداء‬
‫الت يعملون بها داخل المؤسسة ‪ ،‬ول تنش ان قدرات‬
‫عملهم خالل الفبة ي‬
‫الناس غب متساوية‪.‬‬
‫⮚ عامل كل شخصية عل حدة ‪ :‬ما يصلح لهذا قد ل يصلح لذاك ‪ ،‬فالعبد يقرع‬
‫بي الشخصيات و فعليك ان‬ ‫بالعصا ‪ ،‬والحر تكفيه الشارة ‪ ،‬ونظرا للفروق ن‬
‫تتعامل بالحكمة ‪ ،‬وادارة الموقف‪.‬‬

‫‪86‬‬
 ‫⮚ ل تجعل العالقات الشخصية ن‬
‫تطع عل العمل ‪ :‬حت ل تتسبب بإفساد العمل‬
‫‪ ،‬العالقات الجتماعية الخاصة ‪ ،‬كثب ما تؤثر عل العمل والنتاجية ‪،‬ان‬
‫استغلت للمصالح الشخصية وعل حساب العمل ‪ ،‬فاألفضل ان تبق‬
‫مستقلة‪.‬‬

‫⮚ ل تربط العمل بشخص ‪ :‬اجعل عملك متحررا من اي شخص ‪ ،‬بحيث ل يتأثر‬

‫العمل بوجود او غياب شخص بعينه ‪ ،‬وهذا عيب كثب من الدارات ‪ ،‬انها‬
‫تبت العمل عل شخص‪ ،‬فتتقوى نفوذه ‪ ،‬ويتحكم بك حسب رسوطه ‪ ،‬وربما‬ ‫ن‬
‫ي‬
‫يبكك فجأة ‪ ،‬فتخش الكثب ‪.‬‬

‫⮚ حاول ان تقلل من سلطاتك ‪:‬ل تجمع كل السلطات بيدك ‪،‬بل حاول ان‬
‫ن‬
‫للمعاوني معك ‪ ،‬إليجاد كوادر عمل اخرى‬ ‫تعط مساحة من الصالحيات‬
‫ي‬
‫الخبات بوجودك‪.‬‬
‫تأخذ منك ر‬

‫⮚ل ر‬
‫تتكب ان تعبف بالخطأ اذا اخطأت ‪ :‬بل بادر بذلك ‪ ،‬ول تظن ان ذلك‬
‫سيقلل من شانك ‪ ،‬بل سبفع من شأنك بينهم ‪ ،‬ولتعطيهم المثل والقدوة‬
‫والمان ‪ ،‬والعباف عند الخطأ‪.‬‬

‫تحدث مع الناس بما يستمتعون هم باستماعه ‪ ...‬ل بما تستمتع انت بحكايته‬

‫‪87‬‬
 ‫صعب المراس‬
‫ري‬ ‫القيادة بالحب ‪ ...‬والتعامل مع‬
‫لو تأملت ن يف الناس لو وجدت ان لهم طباعا مختلفة ‪ ،‬كطبائع الرض ‪ ،‬فمنهم الرفيق‬
‫الت ل تمسك ماء ول‬ ‫ن‬
‫اللي ‪ ،‬ومنهم الصلب الخشن ‪ ،‬ومنهم البخيل كاألرض الجدباء ي‬
‫ن‬
‫ضعفي‪.‬‬ ‫تنبت كالء ‪ ،‬ومنهم الكريم كاألرض المعطاء حت لو اصابها اتت اكلها‬

‫اع حال الرض وطبيعتها‪.‬‬

‫ولو تأملت لوجدت انك عند تعاملك مع انواع الرض تر ي‬
‫فطريقة مشيك عل الرض الصلبة ‪ ..‬تختلف عن مشيتك عل الرض اللينة ‪..‬او‬
‫الطينية‪.‬‬
‫لذلك قال صل هللا عليه وسلم(( ان هللا تعاىل خلق ادم من قبضة قبضها من جميع‬
‫انحاء الرض فجاء منهم الحمر والبيض والسود ن‬
‫وبي ذلك ‪ ،‬والسهل والحزن‬
‫والخبيث والطيب )) رواه ابو داوود والبمذي وقال حسن صحيح اذا انتبه عند‬
‫تعاملك مع الناس ‪.‬‬
‫ن‬
‫وحي يكون القائد عل مهارة عالية من التصال مع اتباعه ‪ ،‬فان ذلك يقربه منهم ‪،‬‬
‫ويفهم ظروفهم ونفسياتهم ‪ ،‬لذلك قد يجيد القائد فن التعامل مع شخص ل احد يود‬
‫التعامل معه كونه فض او غليظ ‪ ،‬لكن بعض القادة قد يصاب باإلحباط وهو يتعامل‬
‫مع صعاب المراس ‪ ،‬وهنا يظهر تحدي القائد بالحب عل القدرة والتحمل وامتصاص‬
‫غضب الخر ‪ ،‬والقيادات بطبيعة عملها تتعرض ألصناف عدة من الناس والطباع ‪،‬‬
‫اردنا ان نورد عش من هذه الصناف‪..‬‬

‫ن‬
‫العدوائ‬ ‫⮚‬
‫ي‬
‫⮚ المتهكم‬
‫⮚ الهائج بال سبب‬
‫مدع المعرفة‬
‫ي‬ ‫⮚ المتعالم ‪...‬‬
‫⮚ المغرور‬
‫‪88‬‬
 ‫⮚ المعة‬
‫⮚ المبدد‬

‫الالمباىل‬
‫ي‬ ‫⮚‬
‫⮚ الرافض‬
‫الباك‬
‫ي‬ ‫الشاك‬
‫ي‬ ‫⮚‬

‫وهناك خيارات ارب ع للتعامل مع هذه الصناف‬

‫التغافل ومحاولة التجنب والحديث معهم ‪ :‬حيث يمكنك ان تبق ول‬ ‫✔‬
‫تعمل شيئا ‪ ،‬وربما يتضمن ذلك بالنتيجة المعاناة والشكوى اىل بعض ممن‬
‫ل يستطيعون ان يعملوا لك شيئا‪.‬‬

‫ن‬
‫العبال‬ ‫العبال بالرحيل والبتعاد عنهم ‪ :‬ن يف بعض الحيان يكون‬
‫ن‬ ‫✔‬
‫والرحيل افضل الخيارات ‪ ،‬فليس جميع المشاكل قابلة للحل ‪ ،‬وبعضها ل‬
‫يستحق الحل‪.‬‬

‫✔ التودد اليه ومحاولة فهمه ‪ :‬باستطاعتك تغيب رايك ن يف الشخص الصعب‬

‫الذي تتعامل معه ‪ ،‬حت لو استمر ذلك الشخص ن يف التمسك بموقفه الصعب‬
‫‪ ،‬يمكن ان تتعلم كيف تراهم ‪ ،‬وتستمع اليهم وتشعر بهم كال عل حده‬
‫وبمواقف مختلفة‪.‬‬
‫✔ المداراة ‪ :‬بإمكانك تغيب سلوكك ‪ ،‬عندما تغب اسلوب تعاملك مع‬
‫ن‬
‫يتعي عليهم ان يتعلموا وسائل جديدة من اجل‬ ‫ن‬
‫الصعبي من الناس ‪ ،‬فانه‬
‫التعامل معك ‪ ،‬فبقدر ما يستطيع بعض الناس اظهار احسن ما فيكم من‬
‫خصال وأسوأها‪ .‬فان لديك القدرة عل اظهار ما ن يف الخرين من خصال ومزايا‬
‫مماثلة‬

‫‪89‬‬
 ‫ر‬
‫االستاتيجيات ر‬
‫العش للتعامل مع صعاب المراس‬

‫‪ -1‬اسباتيجية التودد‬

‫والصب عل اذاهم‬
‫ر‬ ‫‪ -2‬اسباتيجية مداراة الناس‬

‫‪ -3‬اسباتيجية المداراة بطالقة الوجه وابتسامة حانية‬

‫‪ -4‬اسباتيجية المعاملة بحسن الخلق‬

‫‪ -5‬اسباتيجية المداراة ن‬
‫بلي الجانب وطيب الكالم‬

‫ن‬
‫واعبال ذوي الصفات الصعبة‬ ‫‪ -6‬اسباتيجية الحذر‬

‫‪ -7‬اسباتيجية الحوار الهادئ الهادف للوصول‬

‫للمطلوب‬

‫‪ -8‬اسباتيجية البشارة وبث المل ن يف النفوس‬

‫‪ -9‬اسباتيجية المشاركة ن يف قضاء حوائجهم وتنفيس‬

‫كروب هم‬

‫‪ - -10‬اسباتيجية الحلم والناة ‪ ،‬والرفق وعدم‬

‫الستثارة والغضب‪ ،‬وكظم الغيظ‬

‫ر‬
‫فاخت اسلوبك لكل معد ن‬ ‫اعلم ان الناس معاد ن ‪...‬كمعادن الذهب و الفضة ‪...‬‬

‫‪90‬‬
 ‫منهجية ليدرز والقيادة بالحب‬

‫ذكر مؤلف كتاب القيادة للجميع بيب ج دين ان منهجية ‪ -‬ل ‪ .‬ي ‪ .‬د ‪ .‬ر ‪ .‬ز ‪-‬‬
‫ينبع ان يمارسها كل قائد يريد ان يكون لديه‬‫تشتمل عل المهارات الساسية الت ن‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫أثره الفاعل ‪ .‬بالرغم من ان لها مهارات تمارس منفردة اىل حد ما ‪ ،‬ال ان اندماجها‬
‫ن‬
‫وحي يزداد عدد‬ ‫معا واستعمالها المنظم هو الذي يتيح المقدرة القيادية المثل ‪.‬‬
‫من يتبعون هذه المنهجية تتضح الممارسة القيادية عل مستويات المؤسسة‬
‫كافة ‪ ،‬اعتمدت ن يف تسمية هذه المنهجية عل الحروف األوىل للمهارات السبع‬
‫الت تشكل بمجموعها كلمة ليدرز ( ل ‪ .‬ي ‪ .‬د‪ .‬ر ‪ .‬ز ) ي‬
‫والت تشكل معا الكلمة‬ ‫ي‬
‫ن‬
‫وتعت‪...‬‬ ‫ن‬
‫‪ LEADERS‬باللغة النجلبية ومعناها " قادة "‬
‫ي‬
‫‪ Listen to learn‬استمع وتعلم ‪ = L /‬ل‬ ‫●‬
‫● ‪ Empathize their emotions‬تقمص مشاعر الخرين وعواطفهم‬
‫‪=E/‬ي‬
‫● ‪ Attend to their aspirations‬اهتم بطموحاتهم وما يتطلعون اليه‪=-‬‬
‫‪/A‬‬
‫● ‪ Diagnose the details‬شخص الموقف وضع التفاصيل ‪ = D /‬د‬
‫● ‪ Engage with ethics‬شارك ن يف سبيل غايات نبيلة‪= - / E‬‬

‫● ر ‪ = R /‬تجاوب مع الخرين بكل احبام ‪Respond with ethics‬‬

‫● ‪ Speak with specificity‬تحدث بموضوعية ودقة واخالص ‪= S /‬‬

‫ز‬

‫‪91‬‬
 ‫استمع وتعلم‬
‫● التعلم يتبع الستماع ‪ ،‬لكن الستماع لألخرين ن يف مكان العمل له اهمية‬
‫اكب من مجرد اكتساب المعرفة ‪ .‬بل يتيح لك ان تكتسب تبرصا عميقا‬
‫ر‬
‫ن يف مكونات زمالئك ومديرك ‪ ،‬وهذا التبرص العميق والفهم الجيد‬
‫ينتقالن بك اىل المرحلة الثانية ‪ ،‬حيث تركز جهودك وجهود فريقك‬
‫تق مع فريقك اىل اعل مستوى ممكن من الداء‪.‬‬
‫لب ي‬

‫تقمص مشاعر الخرين وعواطفهم‬

‫الت منها ينطلق الخر ن يف حديثه فانت‬
‫● ان اردت القاعدة العاطفية ي‬
‫اكب قدرة عل فهم محتوى‬ ‫تتقمص مشاعر ذلك الشخص فتكون ر‬

‫رسالته والطار الذي فيه وضع هذه الرسالة ‪ .‬ومن خالل هذا الدراك‬
‫بصب وشجاعة ونكران‬
‫يسهل عليك الترصف كقائد يستجيب لألخر ر‬
‫الذات وبعدالة وانصاف‪.‬‬

‫اهتم بطموحاتهم وما يتطلعون اليه‬

‫● تمثل الخطوة الثالثة ن يف المنهجية بالعمل عل الهام الخرين‬
‫ومساعدتهم ن يف تطوير اهدافهم وتحقيق طموحاتهم وما يتطلعون اليه‪.‬‬

‫شخص الموقف وضع التفاصيل‬

‫الت‬
‫خباته وتجاربه السابقة ومهاراته ي‬
‫● من المعلوم ان لكل شخص ر‬
‫ن‬
‫وحي يجد‬ ‫وه عوامل تؤثر ن يف موقفه وسلوكه ‪،‬‬
‫اكتسبها مع اليام ‪ ،‬ي‬
‫المرء نفسه ن يف بيئة عمل معينة فانه يتأثر بتوقعات محددة ومعروفة‬
‫تنتقل اليه مبارسة ‪ ،‬وكذلك بمقادير موثوقة من المعلومات الراجعة ‪،‬‬
‫‪92‬‬
 ‫وبنية تحتية منسجمة لها مواردها وانظمتها وعملياتها المحددة ولها‬
‫حوافزها المعنوية غب المادية مثل التقدير والمكافأة‪.‬‬
‫وحي تدرك هذه المعطيات جميعا‪ ،‬يصبح لديك الستعداد ن‬
‫الكاف لفهم‬ ‫ن‬
‫ي‬
‫ن‬
‫ويتعي عليك والحالة هذه ان توازن‬ ‫ومعرفة واداء الشخص ن يف عمله‬
‫بموضوعية الثار اليجابية والسلبية للنظام المحيط بهذا المؤدي ‪ ،‬مقابل‬
‫وخبات وضعته ن يف ذلك الموقف ‪ .‬فهذه‬
‫ما لديه من صفات وخصائص ر‬
‫الت‬ ‫ن‬
‫الت يضعها المرء يف ذهنه للمهمة والرؤية والمعايب ي‬
‫الكبى ي‬‫الصورة ر‬
‫توضح بجالء الداء ن يف مقابل مهمة المؤسسة ورؤيتها ومعايبها شارك ن يف‬
‫سبيل غايات نبيلة‬
‫● بعد ان تسمع لألخر وتزداد علما ‪ ،‬وبعد ان تتقمص مشاعر الخر‬
‫وعواطفه ‪ ،‬وتهتم بتطلعاته وما يمح اليه ‪ ،‬وتشخص الموقف وتضع‬
‫تفاصيله ‪ ،‬فانت الن عل استعداد للمشاركة ن يف سبيل غايات نبيلة ‪،‬‬
‫الت‬
‫ولكن عليك اول ان تأخذ باعتبارك نيتك ومعايبك وقوانينك الخاصة ي‬
‫الت تتوخاها من افعالك وارائك ‪.‬فانت ايضا لك‬
‫تتوقعها والنتائج ي‬
‫مهاراتك الخاصة ولك تاريخك ولديك قوى خارجية تؤثر ن يف ادائك‬
‫بصفتك القائد ‪ .‬ان توقفت قليال واجريت تقييما لهذه العوامل ن يف‬
‫داخل نفسك ‪ ،‬عندئذ تصبح الفرص مهيأة لك لتشارك ن يف غايات‬
‫نبيلة تفيد زمالءك ومؤسستك عل السواء‪.‬‬

‫تجاوب مع الخرين بكل احبام‬

‫● ان التحامل والنمطية يخلقان منحدرا سالبا وزلقا نف مجال العالقات ن‬
‫بي‬ ‫ي‬
‫الت ل تستند اىل اسس من شانها ان‬
‫الشخاص ‪ ،‬والتصورات المسبقة ي‬
‫‪93‬‬
 ‫وترص بسمعتك‬ ‫تفسد العالقات الشخصية فتنتقص من كرامة الخر ن‬
‫ن‬
‫يتعي عليك ان تتجاوب مع الخر ‪ ،‬ان تنظر اىل مكامن القوة‬ ‫كقائد ‪ .‬لذا‬
‫الت يجلبها ذلك الخر اىل طاولة الحوار وان تخلق جوا من‬
‫والحتمالت ي‬
‫حقيق صادق‬ ‫ي‬ ‫الحبام المتبادل ‪ ،‬فاذا دعمت اقوالك وافعالك باحبام‬
‫خال من الرياء والزيف فانك تكسب الثقة ن يف تواصلك وتكسب الحبام‬
‫‪ ،‬فالقيادة والمبادرة تنمو ويشتد عودها عندما يشعر كل عضو ن يف الفريق‬
‫انه محبم وانه حر فيما يقول ويفعل دونما احكام مسبقة‪.‬‬

‫تحدث بموضوعية ودقة ووضوح‬

‫ونبة صوتك ‪ ،‬وتعابب وجهك ‪،‬‬
‫● احرص دوما عل حسن انتقاء كلماتك ‪ ،‬ر‬
‫الت تستخدمها ‪.‬‬
‫وعل تواصلك البرصي مع الخرين ‪ ،‬ولغة الجسد ي‬
‫فهذه العنارص الكالمية والصوتية والمرئية مكونات اساسية وجوهرية‬
‫وه تنقل اىل الخرين ما ل تستطيع ان‬ ‫ن‬
‫ألي تفاعل بي الشخاص ‪ ،‬ي‬
‫تلتق عنارص التواصل كلها معا لتنقل وجهة‬ ‫ن‬
‫تنقله كلمات مكتوبه وحي ي‬
‫نظرك ‪ ،‬يدرك الخرون ما تقصده عل خب ما يرام ولكن احذر‬
‫الشفاه ‪ ،‬وعندما‬
‫ي‬ ‫التشوهات والخلط ن يف رسائلك عند تواصلك غب‬
‫تشارك وتتحدث وتتحرك بموضوعية ودقة ووضوح تستطيع ان تكسب‬
‫فهما جيدا وحقيقيا ألرائك ‪.‬‬

‫اول لقاء يطبع ‪ %70‬من الصورة عنك ‪ ...‬فعامل كل انسان عل ان هذا اللقاء‬
‫هو األول واألخب بينكما‬

‫‪94‬‬
 ‫خاتمة‬
‫أيها المدراء أيها المربون أيها اآلباء أيتها األمهات أيها الزعماء والقادة‪.......‬‬
‫هذا هو شأن الحب‪ ،‬وهذا شانه العظيم ن يف كيف يجعل الناس ينفذون كل ما‬
‫تريدون بمحبة وطواعية بل بشغف ورضا ‪ ،‬نحن ل نمانع من استخدام‬
‫المؤسش ول‬
‫ي‬ ‫األنظمة واللوائح‪ ،‬ل ضب ن يف ذلك بل إنها من نرصورات العمل‬
‫ه بدهية من بديهيات‬ ‫نمانع من استخدام اآللت والتقنيات الحديثة‪ ،‬بل ي‬
‫المؤسسة العرصية ‪ ،‬إن كل هذه تساهم ن يف انجاز األعمال بوتبة عالية ‪ ،‬لكنها‬
‫ل تمنح الحب والوفاء واحبام المشاعر والنفوس‬
‫إن الذي يمنح كل ذلك هو انتم ‪ ،‬أنت أيها اإلنسان بما حباك هللا من قدرة ل‬
‫ن‬
‫والقواني ‪ ،‬إنها بيدك أنت وستكون‬ ‫توجد لدى األجهزة والمعدات واألنظمة‬
‫رهن إشارتك وطوع بنانك ‪ ،‬لكنها فقط ستنفعك مت ما قررت أن تمارس‬
‫الحب ن يف طريقة إدارتك للناس‬
‫حينها سيتحقق لك من انقياد الناس لك فوق ماكنت تتصور وتريد ‪.‬‬

‫‪95‬‬
 ‫المراجع‬

‫القران الكريم‬ ‫‪-1‬‬

‫صحيح بخاري ‪ /‬مسلم ‪ /‬او داوود‬ ‫‪-2‬‬

‫ن‬
‫اليقي‬ ‫الفق ‪ ،‬كتاب قوة الحب والتسامح ‪ /‬نش دار‬
‫ي‬ ‫د ابراهيم‬ ‫‪-3‬‬
‫‪2009/9/26‬‬

‫مدحت محمد ابو النرص ‪ /‬كتاب الدارة بالحب والمرح ‪ /‬نش دار القاهره تاري خ ‪2007/1‬‬ ‫‪-4‬‬

‫الموظفي ن يف حب رسكتك ‪ /‬العدد‬

‫ن‬ ‫جيم هاريس ‪ /‬كتاب كيف توقع‬ ‫‪-5‬‬
‫‪ 94‬تاري خ ‪1996/11‬‬

‫التنظيم ‪ -‬سلوك الفراد والمنظمات ‪،‬دار زهران للنش والتوزي ع‪،‬‬

‫ي‬
‫ن‬
‫حسي حريم‪ ،‬السلوك‬ ‫‪-6‬‬
‫‪.)2004،‬‬ ‫عمان(‬

‫ي‬
‫ن‬
‫الوطت للثقافة‬ ‫عل سيد الصاوي‪ ،‬المجلس‬
‫تومبسون‪ ،‬مايكل‪ ،‬نظرية الثقافة‪ ،‬ترجمة ي‬ ‫‪-7‬‬
‫والفنون واآلداب‪ ،‬الكويت( ‪.)1997،‬‬

‫اريك فروم فن الحب ن يف طبعته واشكاله ‪2000 ،‬‬ ‫‪-8‬‬

‫فتيج ‪ ،‬محياي ‪2015 ،‬‬

‫ي‬ ‫وليد‬ ‫‪-9‬‬

‫طارق الحبيب ‪ ،‬ارسار الحب ‪2014 ،‬‬ ‫‪-10‬‬

‫ن‬
‫العريق ‪ ،‬استمتع بحياتك‬
‫ي‬ ‫محمد‬ ‫‪-11‬‬

‫‪96‬‬