‫املقياس‪ :‬أدوات التحليل الاستراتيجي‬ ‫ألاستاذة‪ :‬سالف رحال‬

‫السداس ي‪:‬الثاني‬ ‫السنة‪:‬اولى ماستر‬

‫المحاور الفرعية للبرنامج‬ ‫محاور البرنامج‬

‫(عناصر المحاضرة)‬ ‫(الفصول)‬
‫تتناول المصفوفات التحليلية كأداة لتحديد السلوك االستراتيجي‬
‫للمؤسسة في القطاع الصناعي بالتطرق إلى النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬تعريف حافظة األنشطة اإلستراتيجية؛‬ ‫مفهوم حافظة األنشطة‬
‫‪ -2‬مبادئ تحليل حافظة األنشطة والبحث عن التوازن؛‬ ‫اإلستراتيجية والتحليل‬
‫‪ -3‬التحليل المصفوفي وأشهر المصفوفات التحليلية‪،‬‬ ‫المصفوفي‬

‫‪ -1‬التعريف بمصفوفة ‪BCG1‬‬

‫‪ -2‬التعليمات االستراتيجية المقدمة من قبل نموذج‪ BCG1‬؛‬
‫مصفوفة جماعة‬
‫‪ -3‬شرح تطابقها مع مفهوم دورة الحياة؛‬
‫بوسطن االستشارية‬
‫‪ -4‬القراءة المالية للمصفوفة؛‬ ‫‪BCG‬‬
‫‪ -5‬حدود استخدام مصفوفة‪ BCG1‬؛‬
‫‪ -6‬النموذج المعدل لمصفوفة ‪.BCG1‬‬
‫‪ -1‬التعريف بمصفوفة ‪Mc. Kinsey‬؛‬
‫‪ -2‬التعليمات االستراتيجية التي قدمها النموذج؛‬
‫‪ -3‬مطابقة مصفوفة‪ Mc. Kinsey‬مع مصفوفة ‪BCG‬؛‬ ‫مصفوفة‪Mc. Kinsey‬‬
‫‪ -4‬منهجية حساب ورسم بمصفوفة‪Mc. Kinsey‬؛‬
‫‪ -5‬مزايا وحدود استخدام المصفوفة‪.‬‬
‫‪ -1‬التعريف بمصفوفة‪ADL‬؛‬
‫‪ -2‬التعليمات االستراتيجية التي قدمها النموذج؛‬
‫‪ -3‬مطابقة مصفوفة‪ ADL‬مع مصفوفة ‪BCG‬؛‬
‫مصفوفة‪ADL‬‬
‫‪ -4‬منهجية حساب ورسم بمصفوفة‪ADL‬؛‬
‫‪ -5‬القراءة المالية لمصفوفة ‪ADL‬؛‬
‫‪ -6‬مزايا وحدود استخدام المصفوفة‪.‬‬
‫‪1‬‬
 ‫املقياس‪ :‬أدوات التحليل الاستراتيجي‬ ‫ألاستاذة‪ :‬سالف رحال‬
‫السداس ي‪:‬الثاني‬ ‫السنة‪:‬اولى ماستر‬

‫‪ -1‬التعريف مصفوفتي ‪ ADL‬المعدلة وأسباب تعديل‬

‫النموذج المقترح سابقا من طرف مكتب االستشارة‬
‫‪ ADL‬؛‬
‫‪ -2‬التعليمات االستراتيجية التي قدمها النموذج المعدل؛‬ ‫مصفوفتي ‪ ADL‬المعدلة‬
‫‪ -3‬فهم مسارات االنتقال والتحسين في المصفوفتين وفق‬
‫مراحل دورة حياة الصناعة؛‬

‫‪ -1‬التعريف بمصفوفة ‪Ashridge‬‬

‫‪ -2‬التعليمات االستراتيجية المقدمة من قبل نموذج‬
‫‪Ashridge‬؛‬ ‫مصفوفتي‪Ashridge‬‬
‫‪ -3‬التعريف بمصفوفة ‪ Hofer‬؛‬ ‫و‪ Hofer‬والمصفوفات‬
‫التكنولوجية‬
‫‪ -4‬التعليمات االستراتيجية المقدمة من قبل نموذج‪ Hofer‬؛‬
‫‪ -5‬المصفوفات التكنولوجية متعددة األبعاد‪.‬‬
‫‪ -1‬نقاط التشابه؛‬
‫‪ -2‬نقاط االختالف؛‬ ‫مقارنة بين المصفوفات‬
‫‪ -3‬التقييم بين المصفوفات وحدود استخدام التحليل‬ ‫التحليلية الشهيرة‬
‫المصفوفي؛‬

‫‪2‬‬
 ‫املقياس‪ :‬أدوات التحليل الاستراتيجي‬ ‫ألاستاذة‪ :‬سالف رحال‬
‫السداس ي‪:‬الثاني‬ ‫السنة‪:‬اولى ماستر‬

‫المصفوفات التحليلية كأداة لتحديد السلوك االستراتيجي للمؤسسة في القطاع الصناعي‪:‬‬

‫مباديء تحليل حافظة األنشطة‪:‬‬
‫حافظة األنشطة‪:‬‬
‫إن حافظة األنشطة ملؤسسة ما ميكن تعريفها على أهنا جمموع ميادينها االسرتاتيجية‪ ،‬وتنشأ هذه األخرية عن عملية التجزئة‬
‫االسرتاتيجية للمؤسسة‪ ،‬إذ يشري كل ميدان نشاط اسرتاتيجي إىل جمال نشاط عادي لدى املنظمة يضم جمموعة من املنتجات أو‬
‫اخلدمات املتجانسة واملوجهة إىل سوق معينة ذات منافسني حمددين والذين ميكن أن تعد هلم اسرتاتيجية واحدة‪ ،‬وباإلضافة إىل‬
‫ذلك فهو يتطلب معارف خاصة ميكن أن تكتسب منها املؤسسة جتربة وتوافيق لتحديد عوامل النجاح‪.‬‬
‫ومن مث فإن حافظة األنشطة ميكن أن تشكل موضوعا للتسيري على املستوى الكلي للمنظمة‪ ،‬إذ يتمثل الرهان الذي‬
‫تواجهه املنظمة عند هذا املستوى من التحليل هو حتقيق فعالية معتربة‪ ،‬هذه الفعالية الشاملة ما هي يف األخري إال نتيجة الفعاليات‬
‫احملققة على مستوى كل ميدان نشاط اسرتاتيجي وكذا التكامليات بني هذه األخرية‪.‬‬
‫وبعيدا عن التحليل الداخلي واخلارجي لكل ميدان نشاط اسرتاتيجي‪ ،‬فإن هدف تسيري حافظة األنشطة هو القيام بتحليل‬
‫شامل مليادين النشاط االسرتاتيجية احملازة من قبل املؤسسة‪ ،‬وذلك من أجل حتديد االسرتاتيجية املثلى عن طريق أدوات خاصة‬
‫للتحليل‪ :‬املصفوفات التحليلية للحافظة ‪ ،‬حيث أن هذه املصفوفات تتيح للمؤسسة أن متوقع أنشطتها االسرتاتيجية يف خاناهتا اليت‬
‫تتحدد ببعدين خيتلفان حسب النموذج التحليلي املعتمد‪ .‬وبالتايل فإن مصفوفات التحليل تقودنا إىل معرفة التوجهات االسرتاتيجية‬
‫للمؤسسة يف األسواق املختلفة‪ ،‬كما تقوم بتبسيط االنتقال من التحليل إىل اخليارات االسرتاتيجية الرئيسية املمكنة أمام املؤسسة‪.‬‬
‫البحث عن التوازن‪:‬‬
‫إن حتليل احلافظة يهدف إىل تقييم نشاطات املنظمة بعبارة التوازن قصري‪ ،‬متوسط وطويل األجل‪ .‬ففي األجل القصري‪،‬‬
‫يتعلق األمر باستخدام املصفوفات لتقييم مدى التناغم حلافظة األنشطة‪ ،‬فاملؤسسة بذلك حتدد فيما إذا كانت األنشطة متوازنة‬
‫بعبارة اجلانب املايل‪ ،‬إذ جيب أن تتكامل األنشطة فيما بينها‪ ،‬فاألنشطة اليت حتقق وفرات أو فوائض مالية متول تلك األنشطة اليت‬
‫توجد يف وضعية عجز مايل‪.‬‬
‫على املدى املتوسط والطويل ‪ ،‬فيتعلق األمر بضمان استمرارية املؤسسة‪ ،‬ويف هذا اإلطار فإن البحث عن التوازن يرتكز على‬
‫االعتبارات االسرتاتيجية‪ ،‬فعلى االسرتاتيجي أن يتيقظ إىل األنشطة اجلديدة اليت ميكن أن تعوض األنشطة القدمية أو الناضجة كما‬
‫يصطلح عليها يف أدبيات االسرتاتيجية‪ ،‬واليت تضمن بقاء املؤسسة سواء على املدى املتوسط أو الطويل‪ .‬فاملنظمة اليت ال متتلك‬
‫سوى أنشطة ناضجة فإهنا تكون منظمة حمققة لألرباح بشكل كبري لكنها لن تستمر طويال ألهنا تواجه خطر الزوال واالختفاء من‬
‫السوق على املدى املتوسط‪.‬‬
‫أخريا‪ ،‬وضمن مقاربة لليقظة التنافسية ‪ ،‬فإن املؤسسة ميكن أن تبحث عن حتليل حافظة أنشطة منافسيها من أجل تسبيق‬
‫خياراهتم املمكنة أو التعرف على فرص النجاح املمكنة لديهم ونقاط ضعفهم يف األسواق وذلك بعبارة املوارد‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫املقياس‪ :‬أدوات التحليل الاستراتيجي‬ ‫ألاستاذة‪ :‬سالف رحال‬
‫السداس ي‪:‬الثاني‬ ‫السنة‪:‬اولى ماستر‬

‫يقوم التحليل املصفويف على متثيل أنشطة املؤسسة على حمورين أحدمها خارجي من احمليط واآلخر داخلي من املؤسسة‪،‬‬
‫ويف احلقيقة ميثل كل حمور جمموعة من العوامل اجملمعة‪ ،‬واليت ميكن أن تكون كمية أو كيفية أو مزجيا من الكم والكيف لتحديد‬
‫االحداثيات اليت تسمح بتمثيل كل نشاط يف املصفوفة‪.‬‬

‫بشكل خمتصر تتلخص أشهر املصفوفات حسب أبعادها يف اجلدول التايل‪:‬‬

‫عدد الخانات‬ ‫محور العينات‬ ‫محور السينات‬ ‫المصفوفات‬
‫‪40‬‬ ‫معدل النمو‬ ‫احلصة من السوق‬ ‫‪BCG‬‬
‫‪40‬‬ ‫جاذبية القطاع‬ ‫القدرة التنافسية‬ ‫‪Mc.Kinsey‬‬
‫‪04‬‬ ‫نضج الصناعة‬ ‫الوضعية التنافسية‬ ‫‪ADL‬‬

‫‪ _I‬مصفوفة جماعة بوسطن االستشارية )‪: (BCG‬‬

‫تستند هذه املصفوفة اليت ظهرت سنة ‪ 9090‬على ما يلي‪ « :‬أن املؤسسة اليت تعتمد التنويع‪ ،‬ال ميكنها التفكري يف‬
‫أنشطتها‪ ،‬منتجاهتا أو ِمهنها بصفة جزئية‪ ،‬وإمنا من وجهة نظر شاملة ومتكاملة »‪ ،‬ترسم مصفوفة ‪ BCG‬ببعدين مها‪:‬‬
‫أ‪ /‬معدل نمو السوق‪ :‬هو نسبة منو جمموع حصص املؤسسات يف جمال نشاط اسرتاتيجي ما‪ ،‬وهو يعكس مدى جاذبية السوق‬
‫ويرتبط بدورة احلياة‪.‬‬
‫ب‪ /‬الحصة النسبية من السوق‪ :‬يعرب عن صورة الوضعية التنافسية للمؤسسة ليظهر مركزها بالنسبة للرائد يف السوق‪ ،‬وعليه حيسب‬
‫بالنسبة إىل حصص املنافسني الرئيسيني بالسوق‪.‬‬
‫ترسم مصفوفة ‪ BCG‬باتباع اخلطوات التالية‪:‬‬
‫حساب معدل منو السوق واحلصة النسبية للمؤسسة يف جمال النشاط االسرتاتيجي املعين؛‬
‫انطالق من الرقمني السابقني يتم حتديد إحداثيات كل ‪ DAS‬يف املصفوفة؛‬
‫ترسم جمالت النشاط بدوائر يعكس حجمها أمهية كل ‪ DAS‬يف رقم األعمال اإلمجايل للمؤسسة أو املبيعات اإلمجالية‪ ،‬حيدد‬
‫قطر الدائرة بالعالقة التالية‪( 9/0 :‬رقم أعمال ‪ \ DAS‬رقم أعمال املؤسسة )‬

‫بعد رسم مجيع األنشطة يتضح مدى توازن املؤسسة من خالل حتليل وضعية كل نشاط يف املصفوفة أو باألحرى يف اخلانة‬
‫اليت يوجد هبا‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫املقياس‪ :‬أدوات التحليل الاستراتيجي‬ ‫ألاستاذة‪ :‬سالف رحال‬
‫السداس ي‪:‬الثاني‬ ‫السنة‪:‬اولى ماستر‬

‫يظهر الشكل العام ملصفوفة ‪ BCG‬كما يلي ‪:‬‬

‫‪0‬‬ ‫بوسطن االستشارية‬
‫‪1‬‬ ‫مصفوفة جماعة‬
‫?‬
‫أنشطة االستفهام‬
‫(احتياجات السولة)‬
‫معدل النمو السوق‬

‫أنشطة النجم‬

‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬

‫أنشطة‬ ‫أنشطة‬
‫البقرة الحلوب‬ ‫األوزان الميتة‬

‫و يتم شرح هذه املصفوفة كما يلي ‪:‬‬

‫حصة السوق النسبية ( إنشاء السيولة )‬
‫‪ _1‬األنشطة "النجم"‪ :‬تتميز هذه األنشطة حبصة سوق نسبية كبرية ومعدل منو قوي‪ ،‬وبالتايل مبوقع قوى مقارنة مع أنشطة‬
‫املنافسني‪ .‬وهي متثل املستقبل للمؤسسة إذا ما مت احملافظة عليها؛ حىت تصبح "بقرة حلوب"‪ ،‬وتستوجب هذه األنشطة الرفع من‬
‫القدرة اإلنتاجية‪ ،‬الرفع من حصة السوق‪ ،‬ومراقبة مصادر متوين املنافسني‪ .‬وبالرغم من أهنا حتقق فائضا يف املوارد‪ ،‬فهي كذلك‬
‫تتطلب وحتتاج إىل موارد كبرية؛ حىت تنضج وتتوسع‪.‬‬
‫‪ _2‬األنشطة "البقرة الحلوب"‪ :‬هي األنشطة املسيطرة دائما‪ ،‬ولكن تتطور يف سوق ضعيفة النمو‪ ،‬ومتثل املنتجات الناضجة‬
‫تدر موارد أكرب مما تستهلك‪ ،‬فهي مصدرا أساسيا للتمويل الذايت‪ ،‬حيث تتحمل أعباء اجلهود املبذولة يف األنشطة‬ ‫واليت ُّ‬
‫األخرى‪ ،‬ويكون من مصلحة املؤسسة اإلبقاء على األنشطة يف هذه الوضعية أطول وقت ممكن‪ .‬وليتم ذلك‪ ،‬فهي تستوجب‬
‫اإلبقاء على حصص السوق و هوامش الربح‪ ،‬مراقبة قدرة املنافسني وتنظيم القطاع‪.‬‬
‫‪ _3‬أنشطة "االستفهام"‪ :‬تتميز بنمو قوي وحبصة سوق ضعيفة‪ ،‬وتعترب أنشطة املستقبل‪ ،‬ولكن موقعها ال يسمح هلا بأن تدر‬
‫موارد كافية‪ ،‬وتفرض هذه األنشطة حسم االختيار (اقتحام حصص السوق بقوة أو االنسحاب)‪ .‬ولتوسيع حصة السوق يتطلب‬
‫ذلك متييز املنتج‪ ،‬تطوير براءات االخرتاع وتركيز االستثمارات‪.‬‬
‫‪ _4‬األنشطة" األوزان الميتة"‪ :‬ال تتمتع هذه األنشطة بنمو جيد‪ ،‬و ال مبوقع قوي يف السوق‪ .‬ومتثل عموما األنشطة اهلامشية‬
‫اليت مل تستطع أو مل تعرف املؤسسة كيف تطورها‪ ،‬فهي تثـقل كاهل حافظة األنشطة ما دامت ال تقدم منوا وال هوامش ربح‪.‬‬
‫ومن مثة جيب التخلي عنها أو اإلبقاء عليها دون عناء هلدف إسرتاتيجي‪ .‬ويف حال التخلي يتم إعادة توزيع مواردها على‬
‫األنشطة األخرى‪.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫املقياس‪ :‬أدوات التحليل الاستراتيجي‬ ‫ألاستاذة‪ :‬سالف رحال‬
‫السداس ي‪:‬الثاني‬ ‫السنة‪:‬اولى ماستر‬

‫ويتم قراءة مصفوفة مجاعة بوسطن االستشارية كما يف الشكل اآليت‪ ،‬وذلك وفق االجتاه املشار إليه بوساطة األسهم‪.‬‬
‫قراءة مصفوفة مجاعة بوسطن االستشارية‪.‬‬
‫مصفوفة جماعة بوسطن االستشارية‬

‫‪0‬‬ ‫أنشطة النجم‬ ‫‪9‬‬ ‫أنشطة االستفهام?‬

‫احتياجات مالية كبيرة‬ ‫احتياجات مالية كبيرة‬
‫عائدات مالية كبيرة‬ ‫عائدات ضعيفة جدا‬
‫(احتياجات السولة)‬
‫معدل النمو السوق‬

‫توازن‬ ‫حالة‬ ‫عجز‬ ‫حالة‬

‫‪3‬‬ ‫أنشطة البقرة الحلوب‬ ‫‪0‬‬ ‫أنشطة األوزان الميتة‬

‫احتياجات مالية ضعيفة‬ ‫احتياجات مالية ضعيفة‬
‫عائدات مالية كبيرة جدا‬ ‫عائدات ضعيفة‬
‫حالة فائض‬ ‫حالة توازن‬

‫حصة السوق النسبية ( إنشاء السيولة )‬

‫تبحث املؤسسة من خالل هذه املصفوفة إىل نقل األنشطة من مرحلة االنطالق‪ ،‬حيث حتتاج إىل سيولة أكرب حىت يتم‬
‫التعريف هبا‪ ،‬مث نقلها إىل حالة تكون فيها احتياجات التمويل تساوي تقريبا السيولة النامجة عن األنشطة‪ ،‬وأخريا إىل حال يكون‬
‫فيها فائض يف السيولة‪ ،‬وهنا جيب حماولة اإلبقاء على هذه الوضعية أطول وقت ممكن‪ ،‬وهكذا بالنسبة لباقي املراحل واخلانات‬
‫املوجودة يف املصفوفة‪.‬‬
‫هبذا الشكل عرفت املصفوفة انتشارا واسعا من قبل املؤسسات ومكاتب الدراسات لكوهنا عملية وسهلة التطبيق فضال عن‪:‬‬
‫ميزة ادماج اجلوانب الباسرتاتيجية من منو واستثماروتراجع عن االستثمار مع اجلوانب املالية؛‬
‫القراءة الشكلية السهلة للمصفوفة مبجرد مالحظة احلافظة ممثلة بدوائر خمتلفة األحجام مهما تنوعت األنشطة واتسع جمال‬
‫احلافظة؛‬
‫السمة البيداغوجية للمصفوفة اليت تسهل على املسري حتليل الوضعية وحتديد خياراته االسرتاتيجية الكربى‪.‬‬
‫لقد وجهت انتقادات عديدة هلذه املصفوفة‪ ،‬ومن بينها اعتماد هذه األخرية على املعايري الكمية؛ جتاهل عيوب دورة احلياة‬
‫كأن يسوق املنتج يف مناطق جديدة؛ االعتماد الكبري على أثر التجربة رغم حدوده والعمل يف حميط مستقر‪ .‬وعلى ضوء ذلك‬
‫االصدار اجلديد ‪ ،1980‬واليت يأخذ بعني االعتبار أربعة أنواع من احمليطات‪ ،‬وحماولة معرفة هل هناك ارتباط بني حصة السوق يف‬
‫كل نوع من احمليط ومعدل مردودية االستثمار‪ ،‬ويوضح ذلك من خالل الشكل املوايل‪:‬‬

‫‪6‬‬
 ‫املقياس‪ :‬أدوات التحليل الاستراتيجي‬ ‫ألاستاذة‪ :‬سالف رحال‬
‫السداس ي‪:‬الثاني‬ ‫السنة‪:‬اولى ماستر‬

‫منحة السعر‬ ‫المصفوفة االستشارية الثانية لبوسطن‬

‫(التمييز)‬ ‫المحيط المجزأ‬ ‫المحيط التخصص‬
‫السعر‪/‬التكلفة‬ ‫السعر‪/‬التكلفة‬

‫نعم‬

‫أهمية األفضلية‬ ‫أهمية األفضلية‬

‫سعر‪/‬تكلفة‬ ‫سعر‪/‬تكلفة‬

‫محيط المأزق‬ ‫محيط الحجم‬

‫السعر‪/‬التكلفة‬ ‫السعر‪/‬التكلفة‬

‫ال‬ ‫أهمية األفضلية‬ ‫أهمية األفضلية‬

‫سعر‪/‬تكلفة‬ ‫سعر‪/‬تكلفة‬

‫أفضلية التكاليف‬

‫‪ _1‬محيط «الحجم» ‪ :‬يتم هنا استغالل أثر التجربة إىل حـده األقـصى‪ ،‬و يقدم احلجـم مـيزة معتبـرة واملتمثلة يف ميزة التكلفة‬
‫األقل‪ ،‬و تكون العالقة بني حصة السوق و مرد ودية االستثمار وثيقة جدا‪.‬‬
‫‪ _2‬محيط «التخصص» ‪ :‬يوجد عدة مصادر للتميز تسمح بإنشاء أجزاء سوق خاصة جدا )‪ ،(niches‬واليت ميكن الدفاع‬
‫عنها على املدى الطويل‪ .‬و حىت تنجح املؤسسة‪ ،‬جيب أن تستغل واحدة أو أكثر من هذه األجزاء إىل أقصى حد و بشكل‬
‫خمتلف عن املنافس‪.‬‬
‫‪ _3‬محيط «المأزق» ‪ :‬ال احلجم و ال التميز مبقدورمها احليازة على ميز تنافسية حامسة‪ ،‬فحواجز الدخول شبه منعدمة‪،‬‬
‫التكنولوجيا متاحة للجميع‪ ،‬و املرد ودية بالنسبة للمنافسني ضعيفة‪ .‬ففي هذه الوضعية‪ ،‬االسرتاتيجية املنتهجة تتمثل يف تغيري‬
‫قواعد اللعبة التنافسية بشكل يتيح احليازة على أجزاء سوق خاصة )‪ (niches‬أو على آثار احلجم‪.‬‬
‫‪ _4‬محيط «المجزأة»‪ :‬املرد ودية هنا ال ترتبط كثريا حبصة السوق‪ ،‬حيث ميكن أن يشكل حجم املؤسسة عائقا‪ ،‬فعوامل‬
‫التميز عديدة و تتطور بسرعة‪ .‬و ي تمثل عنصر النجاح يف القدرة على التأقلم بسرعة مع تغريات السوق‪ ،‬مبعىن أن تكتسب‬
‫املؤسسة مرونة كبرية‪.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫املقياس‪ :‬أدوات التحليل الاستراتيجي‬ ‫ألاستاذة‪ :‬سالف رحال‬
‫السداس ي‪:‬الثاني‬ ‫السنة‪:‬اولى ماستر‬

‫‪ _I I‬مصفوفة ماك كينزي‪MC KINSEY‬‬

‫هتدف الطريقة إىل تقدمي صورة مفصلة‪ ،‬وأكثر وضوحا حلقيقة املؤسسة بواسطة مصفوفة ذات بعدين‪ ،‬حيث يتم التعبري‬
‫عنها من خالل مؤشر يتضمن جمموعة من العوامل ذات الرتجيح املختلف فيما بينها‪ .‬وفيما يلي شرح بعدي املصفوفة‪:‬‬
‫أ) يشري البعد العمودي إىل الموقع التنافسي ‪ ،‬أو القوة التنافسية للنشاط املعين واليت يتم التعبري عنها بوساطة حصة السوق‪،‬‬
‫جودة املنتجات‪ ،‬صورة املؤسسة‪ ،‬تقدمها التكنولوجي‪ ،‬وبصفة عامة كل ما من شأنه أن ميثل عامل تنافسية؛‬
‫ب) يشري البعد األفقي إىل جاذبية القطاع ‪ ،‬حيث تقاس باالستناد إىل حجم السوق‪ ،‬األسعار املطبقة‪ ،‬آفاقه التكنولوجية‪،‬‬
‫وكذا أمهية االستثمارات‪ .‬ويتعلق األمر على اخلصوص بتقومي اجلدوى من دخول املؤسسة إىل قطاع نشاط معني‪ ،‬حيث يتم‬
‫حتليل هذا األخري استنادا إىل‪:‬‬
‫قيمة القطاع من حيث املرد ودية املتوسطة‪ ،‬مستوى اخلطر‪ ،‬النمو على املدى البعيد؛‬
‫اإلمكانات اليت يقدمها نشاط القطاع‪ ،‬من حيث املسامهة يف التكاليف الثابتة‪ ،‬مراقبة منافذ‬
‫التوزيع‪ ،‬إمكانات تقليص اخلطر اإلمجايل‪.‬‬
‫ويتم قياس البعدين على مستويات‪ :‬قوي – متوسط – ضعيف‪ ،‬حيث تسمح بتموضع أنشطة املؤسسة ضمن املصفوفة‬
‫كما يوضحه الشكل املوايل‪:‬‬
‫‪MC KINSEY‬‬ ‫مصفوفة‬
‫متوسطةوضعية تنافسية قوية‬
‫ضعيفة قوة تنافسية أو‬
‫قوية‬

‫الفائزة‬ ‫الفائزة‬ ‫المبهمة‬

‫جاذبية الصناعة‬

‫الفائزة‬ ‫المقبولة‬ ‫الخاسرة‬

‫متوسطة‬

‫الرابحة‬ ‫الخاسرة‬ ‫الخاسرة‬

‫ضعيفة‬

‫إن هذه املصفوفة متكن من الكشف عن الوضعيات املمكنة‪ ،‬من خالل التوليف بني درجة املوقع التنافسي ودرجة جاذبية‬
‫القطاع‪ .‬ومن مثة اختاذ القرار االسرتاتيجي الذي يناسب كل وضعية؛ قصد احليازة على ميزة تنافسية توفر إمكانيات التفوق على‬
‫املنافسني واالستفادة من الفرص املتاحة‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫املقياس‪ :‬أدوات التحليل الاستراتيجي‬ ‫ألاستاذة‪ :‬سالف رحال‬
‫السداس ي‪:‬الثاني‬ ‫السنة‪:‬اولى ماستر‬

‫‪MC‬‬ ‫ففي قطاع جاذب‪ ،‬وعندما يكون لدى املؤسسة جمال نشاط اسرتاتيجي يف وضعية تنافسية جيدة‪ ،‬تنصح مصفوفة‬
‫‪ KINSEY‬باالستمرار يف االستثمار من أجل احملافظة على التموضع الريادي هلا؛ أما يف احلالة اليت تكون فيها الوضعية التنافسية‬
‫متوسطة لكن القطاع ذاجب جدا ‪ ،‬أو عندما تكون جاذبية القطاع متوسطة لكن وضعية جمال النشاط قوية‪ ،‬فإنه على املؤسسة أن‬
‫تستثمر بانتظام وبدرجة من العقالنية‪ ،.‬أما بالنسبة جملاالت النشاط اليت تقع على قطر املصفوفة‪ ،‬فإن ‪ MC KINSEY‬تنصح يف‬
‫مثل هذه احلالة بانتقاء وذلك باختيار ختصيص االستثمار فقط على املنتجات واألجزاء من السوق األكثر رحبية للمؤسسة‪.‬‬
‫وملعرفة التعليمات اليت جاءت هبا مصفوفة جنرال الكرتيك ضمن الوضعيات املختلفة جملاالت النشاط اإلسرتاتيجية‪ ،‬إليك‬
‫اجلدول التايل‪:‬‬
‫‪MC KINSEY‬‬ ‫الخطوط الكبرى للتعليمات االستراتيجية لنموذج‬
‫ض ـعي ـفة‬ ‫مت ـوسط ـة‬ ‫قــويـ ـة‬

‫انتقائي‬ ‫تطور انتقائي‬ ‫تطور‬

‫اختيار حذر لفرص النمو‬ ‫ارتفاع انتقائي آملني يف حتسني الوضعية‪ ،‬اليت تكون‬ ‫اإلبقاء على وضعية الرائد ومواجهة املنافسني‬
‫فيها مؤهالت النجاح قابلة للمحافظة عليها‪ ،‬وتركيز‬ ‫بشدة‪ ،‬عن طريق تكثيف االستثمار‪.‬‬

‫ق ـويـ ـة‬
‫مضاعفة الوضع القائم أو االنسحاب إذا كان النمو غري‬
‫مرتفع‪.‬‬ ‫االستثمارات يف هذه القطاعات‪.‬‬ ‫التمركز حول مؤهالت النجاح املمتلكة‪.‬‬
‫تطوير الشراكة والتعاون‬ ‫تقومي القدرة الكاملة للرائد عن طرق التجزيء‬ ‫البحث عن التحكم يف التكاليف‪.‬‬

‫جاذبية كل تجزيء استراتيجي‬

‫تخلي انتقائي‬ ‫انتقائي‬ ‫تطور انتقائي‬
‫النمو بطريقة حمدودة أو االسحاب‪.‬‬ ‫تركيز االستثمارات وتطويرها يف التجزيئات ذات‬ ‫احملافظة على امليزة‪ ،‬بعد حتديد جتزيئات النمو‪.‬‬

‫مت ـوسطـ ـة‬

‫البحث عن التخصص واألسواق الضيق) ‪(niches‬‬
‫البحث عن األسواق الضيقة قليلة املخاطر ويف حالة عدم‬ ‫املردودية اجليدة واملخاطر القليلية فقط‪.‬‬
‫النجاح تستعد املؤسسة للخروج‬ ‫تطوير القدرة على مواجهة املنافسني‬
‫مضاعفة عناصر الوقاية‬ ‫جتنب‬

‫تخلي انتقائي‬ ‫تخلي انتقائي‬ ‫انتقائي‬

‫تقليص اخلسائر وجتنب االستثمار مع تقليص التكاليف‬ ‫حصد بشدة مع تقليم الفروع امليتة‪.‬‬ ‫احلصد انتقائيا‪.‬‬
‫الثابتة‪.‬‬ ‫البحث عن حتويل التكاليف الثابتة إىل تكاليف‬ ‫الكربى‪.‬مستوى املخاطر يف العديد من‬
‫تقليص‬
‫ض ـعي ـفة‬

‫برجمة اخلروج والتوقف عن االستثمار‪.‬‬ ‫متغرية‪.‬‬ ‫التجزيئات بتقليص التشكيلة‪.‬‬

‫االنسحاب بطريقة انتقائية‪.‬‬ ‫احلفاظ على املردودية والبحث عن تدفق صايف‬
‫حىت عند خسارة حصة السوق‪.‬‬

‫مؤشرات الفرص أو مؤهالت النجاح للمؤسسة وجاذبية القطاع‬

‫‪9‬‬
 ‫املقياس‪ :‬أدوات التحليل الاستراتيجي‬ ‫ألاستاذة‪ :‬سالف رحال‬
‫السداس ي‪:‬الثاني‬ ‫السنة‪:‬اولى ماستر‬

‫مؤهالت نجاح المؤسسة في كل تجزيء( التموضع التنافسي)‬

‫مؤشرات جاذبية القطاعات‬ ‫مؤشرات مؤهالت النجاح للمؤسسة بالمقارنة مع منافسيها‬

‫حجم السوق‬ ‫حصة السوق‬

‫معدل منو السوق‬ ‫قوة البيع‬
‫املومسية‬ ‫التسويق‬
‫هيكلة املنافسة‬ ‫البحث والتطوير‬
‫عوائق الدخول‬ ‫االنتاج‬
‫الرحبية‬ ‫التوزيع‬
‫التكنولوجيات‬ ‫املوارد املالية‬
‫التشرعات‬ ‫املهارات التسيريية‬
‫اعتبارت اجتماعية‬ ‫الوضعية التنافسية (مثل الصورة القوية للمؤسسة‪ ،‬اتساع نطاق التشكيلة‪ ،‬اجلودة‪،‬‬
‫اعتبارات بيئية‬ ‫خدمات ما بعد البيع)‬
‫اعتبارات سياسية‬
‫اعتبارات تشريعية‬

‫لكن وعلى الرغم من ثراء حتليل املاك كينزي‪ ،‬إال أهنا كغريها من املصفوفات تعرضت النتقادات‪ ،‬إذ أن االعتماد على‬
‫معايري كيفية لتحديد بعدي املصفوفة ال يصبح عمليا فيما أخذنا بعني االعتبار تعدد املعايري وتنوعها حسب خاصية كل صناعة‬
‫وكل ميدان نشاط اسرتاتيجي‪.‬‬
‫‪:MC KINSEY‬‬ ‫حدود استخدام مصفوفة‬
‫على الرغم من ثراء حتليل املصفوفة إال أن اعتمادها على بعدين كيفيني‪ ،‬يصعب على املؤسسة اختيار االسرتاتيجية املالئمة‬
‫لكل حالة وذلك ألن بعد القدرة التنافسية والذي يقاس مبعايري ومؤشرات منها ما هو قابل للقياس (معيار كمي) ومنها ما هو غري‬
‫قابل للقياس وبالتايل فإن الوزن املعطى له هو "وزن تقديري"؛ كما أن بعد جاذبية الصناعة (السوق) هو متغري خارجي ال تستطيع‬
‫املؤسسة ضبطه بدقة‪ ،‬فشدة املنافسة ودرجة التقلب التكنولوجي هي مؤشرات خارجية متغرية وفقا لطبيعة الصناعة وعليه فإن‬
‫املؤسسة تقوم ببناء حتليلها يف ظل هذه املصفوفة على بعد ال ميكنها السيطرة عليه‪.‬‬
‫إضافة إىل أننا نالحظ أن حتليل هذه املصفوفة يشبه إىل حد ما حتليل مصفوفة ‪ ،.........‬إذ أن املؤشر املعتمد يف‬
‫مصفوفة ‪ MC KINSEY‬للداللة على جاذبية الصناعة يقرتب كثريا من مؤشر معدل منو الصناعة‪ ،‬كما أن بعد القدرة التنافسية‬
‫للمؤسسة لدى ‪ MC KINSEY‬يعتمد مؤشر حصة السوق للداللة قدرة املؤسسة التنافسية يف جمال النشاط االسرتاتيجي املعين‬
‫وذلك من خالل الشكل التايل‪:‬‬
‫‪A‬‬ ‫‪A‬‬ ‫‪B‬‬
‫‪:A‬تقابل خانة النجم ‪.‬‬
‫‪ :B‬تقابل خانة البقرة الحلوب‪.‬‬
‫‪A‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪C‬‬
‫‪ : C‬األوزان الميتة‪.‬‬

‫‪B‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪C‬‬

‫‪10‬‬
 ‫املقياس‪ :‬أدوات التحليل الاستراتيجي‬ ‫ألاستاذة‪ :‬سالف رحال‬
‫السداس ي‪:‬الثاني‬ ‫السنة‪:‬اولى ماستر‬

‫‪ -III‬مصفوفة ‪:Arthur.D.Little‬‬
‫إتعمدت مصفوفة ‪ ADL‬يف بنائها (حتليلها) على املفهوم الكالسيكي لدورة حياة املنتجات وقد إعترب ‪ ADL‬بأن كل‬
‫صناعة متر بأربعة مراحل‪:‬‬
‫المرحلة األولى‪ :‬هي مرحلة االنطالق وتتميز هذه املرحلة بظهور تكنولوجيا جديدة قادرة على تلبية حاجات لدى الزبائن‬
‫وذلك بتقدمي منتجات جديدة يف السوق‪ ،‬كما تتميز أيضا بارتفاع درجة عدم التأكد حللجات الزبائن‪ ،‬معطيات الصناعة (‬
‫املنافسة) مدى جناح وتقبل الزبائن للمنتجات أو التكنوجليا اجلديدة‪.‬‬
‫المرحلة الثانية‪ :‬تليها مرحلة "النمو" واليت تعرف من خالل إرتفاع معدالت الطلب‪ ،‬ما تتميز بتحديد ووضوح حاجات‬
‫الزبائن‪ ،‬كما أن الغاية من اسخدام التكنولوجيا حمددة‪.‬‬
‫المرحلةالثالثة‪ :‬مرحلة النضج هي املرحلة اليت يستقر فيها نسبيا طلب السوق‪ ،‬كما تتميز املرحلة بتزايد خطر منتجات‬
‫اإلحالل‪.‬‬
‫المرحلةالرابعة‪ :‬مرحلة التدهور ويف هذه املرحلة ينهار فيها مستوى الطلب يف السوق‪ ،‬والذي يرتجم من خالل اخنفاض‬
‫مستوى املبيعات‪.‬‬
‫وبناء على مفهوم دورة حياة الصناعة الذي يعد عامال هاما يف حتديد اخليارات االسرتاتيجية للمؤسسة فقد قدم‬
‫‪ R.A.Thiétart‬جيمع فيها بني مراحل دورة حيالة املنتجات واخليارات االسرتاتيجية الوظيفية للمؤسسة‪:‬‬

‫االنطالق‬ ‫النمو‬ ‫النضج‬ ‫التدهور‬

‫تحسين تقنية استخدام المنتج األول‬ ‫إنطالق النتج الثاني‬ ‫تطويرات صغرى منت أجل تغييرا كبرى (بداية‬ ‫توقيف كل جهود الحث والتطوير‬
‫والتطوير‬
‫البحث‬

‫ظهور المنتج الثاني)‬ ‫للمنتج األول‬

‫تخفيض التكاليف والتصنيع بأحجام صغيرة عن‬ ‫إعادة تركيز مراحل االنتاج لدى المؤسسة‬ ‫تخفيض التكاليف والتصنيع بأحجام صغيرة عن‬ ‫مناولة صناعية بسيطة جدا والعتماد‬
‫االنتاج‬

‫طريق مراحل روتينية للتصنيع‬ ‫والمناولة الصناعة للنتج الثاني‬ ‫طريق مراحل روتينية للتصنيع‬ ‫على مراقبة تسيير الخزون‬

‫المناولة الصناعية لبعض مراحل االنتاج‬ ‫تكامل نع أنظمة التوزيع واالمداد للمنتج األول‬ ‫تخفيض التكاليف وتحسين الخدمات المقدمة‬ ‫وتحسين‬ ‫التكاليف‬ ‫تخفيض‬
‫التوزيع‬

‫للزائن ومراقبة المخزون النهائي من النتجات‬ ‫الخدمات المقدمة للزائن ومراقبة‬

‫التامة‬ ‫المخزون النهائي من النتجات التامة‬

‫تكوين اإلطارات ومحاولة استقطاب المهارات‬ ‫تحسين الممهارات الخاصة بوظيفة االنتاج‬ ‫تحسين االنتاجية وتنفيذ نظام يرفع من الفاعلية‬ ‫تحويل اليد العاملة من خطوط االنتاج‬
‫البشرية‬
‫الموارد‬

‫في المؤسسة‬ ‫للمنتج ‪ 1‬لفائدة المنتج ‪2‬‬

‫خسائر كبرى في االيرادات المالية للمؤسسة‬ ‫االستفادة من ايردات وأرباح ضخمة للمنتج‬ ‫انخفاض في هامش األرباح والحصول على‬ ‫سيولة منخفضة منخفضة نتيجة‬
‫المالية‬

‫بسبب ارتفاع التكاليف‬ ‫األول تمول عجز انطالق المنتج الثاني‬ ‫موارد مالية معتبرة‬ ‫تدهور هامش األرباح‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫املقياس‪ :‬أدوات التحليل الاستراتيجي‬ ‫ألاستاذة‪ :‬سالف رحال‬
‫السداس ي‪:‬الثاني‬ ‫السنة‪:‬اولى ماستر‬

‫سعيا منها لتفادي نقائص املصفوفات السابقة تقوم مصفوفة ‪ ADL‬على معايري نوعية تضم أكرب عدد ممكن من العوامل‬
‫اليت قد تؤثر على اسرتاتيجية املؤسسة باقرتاح البعدين التاليني‪:‬‬
‫الوضعية التنافسية ( مميزات املؤسسة)؛‬
‫درجة نضج القطاع (جاذبية القطاع)‪.‬‬
‫وقد قسم ‪ Little‬البعد األول إىل ‪ 5‬درجات‪:‬‬
‫مسيطرة؛ ‪ -2‬قوية؛ ‪ -3‬مالئمة؛ ‪ -4‬غري مالئمة؛ ‪ -5‬حدية أو هامشية‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫إضافة إىل تقسيمه للبعد الثاين إىل ‪ 0‬مراحل‪ :‬إنطالق‪ ،‬منو‪ ،‬نضج‪ ،‬تدهور‪.‬‬
‫وبتقاطع احملورين تتشكل لدينا املصفوفة التالية‪:‬‬

‫من خالل هذه املصفوفة جند بأن جماالت النشاط االسرتاتيجي تتوزع على ‪ 04‬خانة واليت تصنف إىل اجملموعات التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬أنشطة التطوير الطبيعي‪ :‬وهي اليت تتطور طبيعيا بشكل عادي وال تشكل للمؤسسة أي خطر‪ ،‬وإمنا على املؤسسة تركها‬
‫تنمو منوا طبيعيا دون حاجة إىل بذل جهد إضايف‪.‬‬
‫‪ -2‬أنشطة التطوير االنتقائي‪ :‬وهي األنشطة اليت ال ترتكها املؤسسة تتطور مجيعا بشكل طبيعي وإمنا جيب أن ختضع لعملية‬
‫انتقاء‪.‬‬
‫‪ -3‬األنشطة التي تخضع إلعادة التوجيه‪ :‬وهي اليت تتطلب تدخل املؤسسة لتوجيهها حنو الوضعية املرغوب فيها‪.‬‬
‫األنشطة التي يجب التخلي عنها أو اقتطاعها‪ :‬وهي األنشطة اليت تكون وضعية املؤسسة فيها غري مرضية من جهة‬ ‫‪-4‬‬
‫ويف نفس الوقت قد بلغت مرحلة الزوال وبالتايل القيام بالرتاجع عن االستثمار فيها‪.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫املقياس‪ :‬أدوات التحليل الاستراتيجي‬ ‫ألاستاذة‪ :‬سالف رحال‬
‫السداس ي‪:‬الثاني‬ ‫السنة‪:‬اولى ماستر‬

‫‪ ‬مصفوفة ‪ ADL‬القراءة المالية‬

‫تقييم المصفوفة‬
‫‪ ‬على قدر أمهية هذا الطرح إال أن العدد املعترب من املعلومات اليت جيب أن تتوفر لدى املؤسسة لتحديد متوضع جمال النشاط‬
‫االسرتاتيجي على هذه املصفوفة‪ ،‬خاصة ذلك الذي يتعلق باملنافسني يواجه صعوبة كبرية عند التطبيق مما يقلل من أمهيتها‬
‫العملية‪.‬‬
‫كما أن املنتجات اليت اعتربهتا املصفوفة واعدة ومتجهة حنو النضج فهي يف الواقع ال تكون بالضرورة وفق هذا االعتبار‪.‬‬
‫وقد جدد ‪ Arthur.D.Little‬مصفوفته الشهرية وذلك باالعتماد على بعدين مها‪:‬‬
‫‪ ‬الوضعية التنافسية؛‬
‫‪ ‬الوضعية التكنولوجية‪.‬‬
‫لكن مع اإلبقاء على مفهوم دورة احلياة ومن مث اقرتح مصفوفتني‪:‬‬
‫األولى بالنسبة للصناعات يف مرحلة بداية دورة احلياة والنمو؛‬
‫الوضعية التكنولوجية‬
‫قوية‬ ‫متوسطة‬ ‫ضعيفة‬
‫قوية‬

‫مجدد‬ ‫مجدد‬ ‫تابع‬

‫الوضعية التنافسية‬
‫متوسطة‬

‫مجدد‬ ‫تابع‬ ‫حيازة‬

‫متسع‬
‫متسع‬ ‫شراكة‬ ‫عقلنة‬
‫ضعيفة‬

‫‪13‬‬
 ‫املقياس‪ :‬أدوات التحليل الاستراتيجي‬ ‫ألاستاذة‪ :‬سالف رحال‬
‫السداس ي‪:‬الثاني‬ ‫السنة‪:‬اولى ماستر‬

‫الثانية بالنسبة للصناعات يف مرحلة النضج؛‬

‫الوضعية التكنولوجية‬
‫قوية‬ ‫قوية‬ ‫متوسطة‬ ‫ضعيفة‬

‫مجدد‬ ‫تابع‬ ‫حيازة‬

‫الوضعية التنافسية‬
‫متوسطة‬

‫متسع‬ ‫تحقيق‬

‫شراكة‬ ‫تحقيق‬ ‫تصفية‬

‫ضعيفة‬

‫من خالل املصفوفتني السابقتني نستنتج ما يلي‪:‬‬

‫تتبىن املؤسسة اخليار االسرتاتيج ي للتجديد عندما تكون كال من الوضعية التنافسية والتكنولوجية قويتني وهي وضعية الرائد‬
‫يف كل مراحل دورة احلياة أما خيار التجديد فقد يظهر يف حال كون إحدى الوضعيتني قوية واألخرى متوسطة فقط يف‬
‫مرحلة االنطالق والنمو؛‬
‫كما قد تفضل املؤسسة إتباع اسرتاتيجية التبعية واليت تكون إما يف وضعية تنافسية قوية أو متوسطة مقابل وضعية ضعيفة أو‬
‫متوسطة تكنولوجيا (عدم وجود التبعية يف وضعية تكنولوجية تكنولوجية)؛‬
‫كما تأخذ املؤسسة خبيار االتساع عندما تكون الوضعية التنافسية إما متوسطة أو ضعيفة مقابل وضعية تكنولوجية قوية أو‬
‫متوسطة‪.‬‬
‫تتبع املؤسسة اسرتاتيجية الحيازة عندما تكون الوضعية التكنوجلية ضعيفة وتنافسيا قوية أو متوسطة؛‬
‫تتبىن املؤسسة خيار الشراكة عندما تكون وضعيتها التنالفسية ضعيفة مقابل وضعية تكنولوجية إما قوية أو متوسطة؛‬
‫كما قد تنتهج املؤسسة عدة خيارات بالنسبة لباقي خاليا املصفوفة على حسب احلالة‪.‬‬
‫تقييم المصفوفة‪:‬‬
‫على قدر أمهية هذا الطرح إال أن العدد املعترب من املعلومات اليت جيب أن تتوفر لدى املؤسسة لتحديد متوضع جمال النشاط‬
‫االسرتاتيجي على هذه املصفوفة‪ ،‬خاصة ذلك الذي يتعلق باملنافسني يواجه صعوبة كبرية عند التطبيق مما يقلل من أمهيتها العملية‪.‬‬
‫كما أن املنتجات اليت اعتربهتا املصفوفة واعدة ومتجهة حنو النضج فهي يف الواقع ال تكون بالضرورة وفق هذا االعتبار‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫املقياس‪ :‬أدوات التحليل الاستراتيجي‬ ‫ألاستاذة‪ :‬سالف رحال‬
‫السداس ي‪:‬الثاني‬ ‫السنة‪:‬اولى ماستر‬

‫‪ .IV‬مصفوفة ‪Ashridge‬‬
‫أشريدج هي إحدى املكاتب االستشارية وضعها مايكل غولد وأندرو كامبل ‪ ،‬لكن قامت باالعتماد على معيار جديد هو‬
‫"الكفاءات"‪ ،‬وقد مت بناء مصفوفة أشريدج من حمورين‪:‬‬
‫‪ ‬التوافق بني عوامل النجاح الرئيسية اليت يسيطر عليها ‪ DAS‬والقدرات االسرتاتيجية لدى اإلدارة العامة‪ ،‬وهي القدرة على‬
‫فهم ‪ DAS‬الذي يشكل حمفظته‪ ،‬ويسمى هذا البعد أحيانا ( ‪.)Flair‬‬
‫‪ ‬التوافق بني احتياجات ‪ DAS‬وقدرات اإلدارة العامة‪ ،‬وهو مسألة قياس مكاسب األداء اليت من املرجح أن تولد بفضل املهارات واملوارد‬
‫وخصائص اإلدارة العامة‪ .‬يسمى هذا البعد أحيانا الربح( ‪.)bénéfice‬‬

‫‪ ‬أنشطة (‪ :)Cœur‬هي األنشطة املهمة واحلساسة اليت ميكن لإلدارة العامة أن تقدرها بدون خماطر‪ ،‬وجيب أن تكون يف‬
‫صميم االسرتاتيجية املستقبلية‪.‬‬
‫‪ ‬أنشطة (‪ :)Mirage‬هي تلك اليت تفهمها اإلدارة العامة ولكن ليس لديها القدرة على املساعدة‪ .‬وال تستفيد هذه‬
‫األنشطة عموما من إدراجها يف املنظمة وستكون فعالة بنفس القدر من الشركات املستقلة‪ .‬وإذا كانت هذه االسرتاتيجيات‬
‫جزءا من اسرتاتيجية مستقبلية‪ ،‬جيب إدارهتا بطريقة حتفظ استقالليتها‪.‬‬
‫‪ ‬أنشطة ( ‪ :)Gouffre‬هي خطرية ألهنا تبدو أهنا جذابة ألن اإلدارة العامة ميكنها نظريا حتسني أدائها‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬فإن‬
‫هذا النداء مضلل‪ ،‬ألنه من املرجح جدا أن قرارات اإلدارة التنفيذية تضر هبذه األنشطة بدال من أن تستفيد منها‪ .‬يف هذه‬
‫احلالة‪ ،‬وصاحب القرار لديه القدرات االزمة لتحسني أداء ‪ ،DAS‬لكنها ال تستخدمها حبكمة‪ .‬وسيتعني على اإلدارة العامة‬
‫اكتساب قدرات جديدة جلعل هذه األنشطة تتطور‪ .‬قد يكون من األسهل بيعها إىل شركة أخرى أكثر قدرة على حتسني أدائها وبسعر‬
‫جيد‪.‬‬
‫‪ ‬أنشطة (‪ :)Intrus‬هي غري مناسبة‪ .‬وهي ال تتفق مع قدرات اإلدارة العليا‪ ،‬وغري قادرة على حتسني أدائها‪ ،‬ألن املؤسسة‬
‫ال متلك التكنولوجيا والقدرات التنافسية واحلل األفضل هنا هو عدم االحتفاظ هبا‪.‬‬
‫من عيوب مصفوفة ‪ Ashridge‬عدم امكانية قياس قدرات المؤسسة على فهم ميدان النشاط بشكل كمي وإنما تقاس‬
‫بشكل كيفي‪.‬‬
‫‪15‬‬