‫التشخيص االستراتيجي‬

‫يعتبر التشخيص االستراتيجي مرحلة مفصلية في صياغة رؤية‬

‫متكاملة عن المشروع االقتصادي‪ ،‬ودراسة الجدوى التطبيقية‬
‫التي تدفع برواد األعمال إلى استنتاج االتجاهات الرئيسية‬
‫لبوصلة المؤسسة والتحلي بالشروط األساسية للمنافسة‪ .‬يم ّكن‬
‫التشخيص االستراتيجي من فهم تأثير البيئة الخارجية للمؤسسات‬
‫االقتصادية والتجارية من حيث الفرص المتاحة والتهديدات‬
‫المفروضة‪ ،‬وكذلك البيئة الداخلية ممثلة في الكفاءات البشرية‪،‬‬
‫الموارد المالية‪ ،‬التقنية والمعلوماتية‪ ،‬القادرة على جرد نقاط‬
‫القوة والضعف‪ ،‬والتعرف على تطلعات القيادة التنفيذية‬
‫والمؤثرات الثقافيةوالقانونية‬
 ‫التقسيم االستراتيجي‬

‫‪ ‬في حالة مؤسسة متعددة األنشطة والتخصصات يكون من الواجب القيام بعملية‬
‫تقسيم إستراتيجي والتي تتمثل في تقطيع المؤسسة الى وحدات متجانسة على‬
‫المستويين الداخلي و الخارجي‬

‫‪ ‬تسمى هذه الوحدات بمجاالت العمل االستراتيجي « ‪» DAS‬‬

‫‪ ‬كل مجال من هذه المجاالت يمكن أن يكون موضوعا للتشخيص وفي النهاية يتم‬
‫اقتراح اختيارات و بدائل استراتيجية خاصة به‬

‫‪ ‬ك ل مجال يكون متجانس ا عل ى مس توى الخدمات و االنتاجات الت ي يقدمه ا للفئ ة‬
‫المستفيدة منه‬
‫‪ ‬التقسيم االستراتيجي إذن يعتبر مرحلة مهمة في صيرورة التدبير االستراتيجي‬
‫ألنه‪:‬‬
‫‪ ‬يحدد بدق ة مس توى الدراس ة و التحلي ل بالنس بة لعملي ة التشخي ص س واء داخلي ا أ و‬
‫خارجيا‬
‫‪‬كما انه يدل على المستويات التي ستتخذ من أجلها القرارات االستراتيجية في نهاية‬
‫صيرورة التدبير االستراتيجي‬
 ‫التقسيم االستراتيجي‬
‫عدد أنشطة المؤسسة‬

‫نعم‬ ‫ال‬
‫مؤسسة متعددة األنشطة‬ ‫>‪1‬‬ ‫مؤسسة ذات نشاط وحيد‬

‫نعم‬
‫مؤهالت أساسية أفقية ؟‬ ‫تحديدهم ودراستهم‬

‫ال‬ ‫نعم‬
‫ال‬ ‫التشخيص بواسطة المؤهالت؟‬

‫التقسيم االستراتيجي‬

‫التشخيص االستراتيجي‬
‫تحديدهم ودراستهم‬ ‫تحديدهم ودراستهم‬
 ‫‪ ‬نعتمد في القيام بعملية التقسيم االستراتيجي على مقاربتين‪:‬‬

‫‪ ‬االولى نظرية وتتمثل في أن أي مجال عمل استراتيجي يجب أن تتوفر فيه ثالث‬
‫معايير‪:‬‬
‫‪ ‬فئة مستفيدة‬
‫‪ ‬انتاج أو خدمة‬
‫‪ ‬و حاجة تتم تلبيتها‬
‫‪ ‬الثانية هي أكتر تجريبية وتعتمد على التقسيم الحالي للعمل داخل المؤسسة من‬
‫أجل تحديد مجاالت العمل االستراتيجية‪.‬‬
 ‫‪‬يمكن تلخيص مشاكل التقسيم االستراتيجي في‪:‬‬

‫‪‬مشك ل تحدي د ال ى أ ي عم ق وأ ي درج ة ف ي‬

‫التفاصيل سنصل بعملية التقسيم االستراتيجي‬
‫‪‬إذا ل م تت م عملي ة التقس يم بشك ل جي د فأ ن ذل ك‬
‫س يؤثر س لبا عل ى القرارات االس تراتيجية‬
‫المتخذة بعد ذلك‬
 ‫التشخيص الداخلي‬

‫‪ ‬الهدف م ن التشخي ص الداخل ي ه و اس تخراج نقاط القوة‬

‫والضع ف ف ي المؤس سة‪ ،‬أل ن تحديده م س يؤدي إل ى اختيار‬
‫القرارات االستراتيجية المناسبة لمواردها و قدراتها‪.‬‬

‫‪ ‬عدة طرق يمكن استعمالها نذكر منها‪:‬‬

 ‫‪.1‬تشخيص سلسلة المنافع‬

‫قدم بورتر في كتابه الشهير (‪ )Competitive advantage‬سنة‬

‫‪ 1985‬فكرة سلسلة المنافع كأسلوب لتشخيص اإلمكانات الداخلية‬
‫للمؤسسة بالنظر إليها باعتبارها سلسلة من األنشطة تهدف إلى خلق‬
‫مجموعة من‬

‫المنافع منفصلة للعميل‬

‫سواء أكانت‪:‬‬
‫‪ ‬منفعة مكانية تتحقق بنقل المواد األولية للمصانع ونقل السلع الجاهزة‬
‫إلى األسواق‪.‬‬

‫‪ ‬منافع شكلية تتحقق عن طريق اإلنتاج بإعادة تشكيل المواد والسلع‬

‫المشتراة إلى شكل آخر أكثر فائدة للعميل‪.‬‬

‫‪ ‬منافع زمنية تتم بتخزين المواد والسلع لحين الحاجة لها‪.‬‬

‫‪ ‬منفعة حيازية تتحقق عن طريق بيع السلع والخدمات إلشباع حاجات‬

‫العمالء ورغباتهم‪.‬‬
‫فإذا كانت المؤسسة توفر هذه المنافع للعميل بطريقة أفضل من المنافسين‪ Q‬فإن هذا يمثل نقطة‬
‫قوة يمكن االعتماد ع‪Q‬ليها في بناء االستراتيجيات‪.‬‬
‫و قد قسم بورتر المؤسسة إلى تسعة أنشطة ويتكون كل نشاط من األنشطة التسعة إلى‬
‫أنشطة فرعية بحسب طبيعة الص‪Q‬ناعة التي تعمل فيها المؤسسة‪ ،‬كما قسم األنشطة التسعة‬
‫إلى مجموعتين‪:‬‬
‫األنشطة األساسية‪ :‬هي تلك األنشطة التي تعطي للعميل منفعة مباشرة‪ ،‬فهي قادرة بذاتها‬
‫على خلق منفعة يراها العميل ذات قيمة له‪.‬‬

‫األنشطة المساعدة فهي ال تخلق منفعة للعميل وليس لها قيمة مباشرة‪ Q‬من وجهة نظره ولكنها‬
‫ضرورية لزيادة كفاءة وفعالية األنشطة األساسية‪.‬‬
‫‪.2‬تشخيص الموارد‬

‫موارد المؤسسة هي‪:‬‬

‫حيث يسمح تشخيص الم‪Q‬وارد بـ‪:‬‬
‫في تشخيص الموارد يجب إتباع المرا‪Q‬حل‬
‫التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬جمع المعلومات‪.‬‬
‫‪ .2‬البحث عن ا‪Q‬لمعايير المرجعية‪.‬‬
‫‪ .3‬معالجة المعلومات‪.‬‬
 ‫‪1.2‬تشخيص الموار‪Q‬د المالية‪.‬‬
‫يتمثل التشخيص المالي أساسا في التحليل المالي‪ ،‬إذ يهدف‬
‫هذا األخير إلى إجراء فحص وتشخيص للسياسات المالية‬
‫المتبعة من طرف المؤسسة أثناء فترة نشاطها‪ ،‬ومن نتائج‬
‫التحليل المالي نجد‪:‬‬
‫خارجيا‪ :‬تقييم النتائج المالية‪ ،‬مدى تحمل المؤسسة للقروض‪.‬‬
‫داخليا‪ :‬إعطاء حكم على التسيير‪QQ،‬‬

‫اتخاذ قرار‪Q‬ات حول االستثمار‪.Q‬‬

 ‫‪2.2‬تشخيص الموارد البشرية‪.‬‬
‫يعني هل تحتوي المؤسسة على عمال من حيث العدد‬
‫والكفاءة‪ ،‬كما يعني أيضا سياسة المستخدمين مثل كيفية‬
‫التشغيل والتكوين‪.‬‬
‫يحتوي تشخيص الموارد البشرية على‪:‬‬
‫*التقييم الكمي للوسائل‪.‬‬
‫*تقييم الكفاءات‪.‬‬
‫*تحليل مؤشر األثر االجتماعي‪.‬‬
‫*جرد سياسة المستخدمين‪.‬‬
‫‪ 3.2‬تشخيص الموارد التقنية‪.‬‬
 ‫ويتم من خالل ‪:‬‬
‫‪1.3.2‬تحليل الموارد التقنية لإلنتاج‪ :‬من خالل العوامل المتوفرة‪،‬‬
‫إنتاجية الموارد المستعملة‪ ،‬نوعية تسيير اإلنتاج‪ ،‬نوعية البحث‬
‫والتطوير‪.‬‬
‫‪ 2.3.2‬تحليل الموارد التقنية للمبيعات والتوزيع‪ :‬من خالل الموارد‬
‫التقنية للتوزيع‪ ،‬الخدمات المعروضة‪ ،‬لوجستيكية التسويق‪.‬‬
‫‪ 3.3.2‬تحليل الموارد التقنية للتموين‪ :‬من خالل مراكز الشراء‪،‬‬
‫صورة المؤسسة بالنسبة للموردين‪.‬‬
 ‫‪ .3‬تشخيص تنفيذ الموارد‪.‬‬

‫هذه المرحلة من التشخيص تتركز حول أداء‬

‫المؤسسة واستغالل الموارد من أجل تقوية‬
‫الوضعية اإلستراتيجية وبالتالي هي تتطلب تحليل‬
‫داخلي الذي يحتوي بدوره على‪:‬‬
 ‫التشخيص الخارجي‬
‫‪ ‬الهدف م ن التشخي ص الخارج ي ه و أ ن نكتش ف ونحدد ف ي محي ط‬
‫المؤسسة‬

‫‪ ‬فرص التطور الممكن توظيفها‬

‫‪ ‬و التهديدات التي قد تعيق سير المؤسسة‬
‫‪ ‬عل ى المس توى العمل ي‪ ،‬يج ب تشخي ص المحي ط القري ب م ن ك ل مجال‬
‫عم ل اس تراتيجي ‪،‬كم ا يمك ن أ ن يص ل مدى التشخيص ‪-‬إذا اس تدعت‬
‫الضرورة‪ -‬إلى محيط ال يرتبط بالضرورة بإحدى مجاالت العمل المحددة‪.‬‬
 ‫التغير في البيئة هو الذي يوجد الفرص‬
‫والتهديدات‪ ،‬فالبيئة الثابتة المستقرة ال تخلق‬
‫فرصة وال تهديدا‪.‬‬
‫و تتكون البيئة الخارجية للمؤسسة من القوى‬
‫المختلفة التي تقع خارج حدود المؤسسة وتتفاعل‬
‫مع بعضها لتؤثر على المؤسسات بطرق‬
‫وبدرجات مختلفة بحسب نوع الصناعة وحجم‬
‫المؤسسة والمرحلة التي تمر بها من مراحل‬
‫دورة حياتها‪.‬‬
‫‪‬بع د تحدي د القطاعات الت ي يج ب تشخيص ها‪،‬‬
‫يج ب توضي ح مضمون هذا التشخي ص‪ ،‬عملي ا‬
‫من المستحسن التركيز على أربعة أقسام‪:‬‬
‫العرض‬ ‫الطلب‬

‫التشخيص الخارجي‬

‫شدة المنافسة‬ ‫المنافسة‬

 ‫‪.1‬تحليل األنظمة التنافسية‬
‫هو تحليل يمكن من تحديد البنية المستقبلية المحتملة‬
‫لألنظمة التنافسية و تحتوي هذه المرحلة ‪:‬‬
 ‫‪ 1.1‬تحديد النظام التنافسي‪.‬‬
‫‪ -‬السوق الجغرافي‪ :‬أي تحديد جغرافية السوق‪ ،‬فقد‬
‫يكون السوق هو البلد أو القارة أو العالم وذلك على‬
‫حسب نوعية الصناعة‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد أقسام الصناعة‬
‫‪ 2.1‬خصائص األنظمة التنافسية‪.‬‬
‫المنتَج‪.‬‬
‫ُ‬ ‫حياة‬ ‫ة‬ ‫دور‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬دورة حياة التكنولوجيا‪.‬‬
 ‫‪ 3.1‬تحليل القوى التنافسية‪.‬‬
‫‪-‬المنتجات الجديدة‪.‬‬
‫‪-‬المنتجات البديلة‪.‬‬
‫‪-‬قدرة وسلطة مفاوضة الزبائن‪ :‬الزبائن‬
‫يشاركون في المنافسة بالمفاوضة على األسعار‬
‫والجودة ويريدون خدمات جديدة‪.‬‬
‫‪ -‬قدرة وسلطة مفاوضة الموردون‪.‬‬
‫‪4.1‬تحليل الوضع االستراتيجي (المركز االستراتيجي)‪.‬‬

‫هذه المرحلة تقود إلى تشخيص قيمة المؤسسة من‬

‫خالل قيمة مجموع نشاطاتها في الوضعية التنافسية‪،‬‬
‫وتطبق على مجموع قطاعات النشاط اإلستراتيجية‬
‫(‪ )DAS‬للمؤسسة في فترة زمنية محددة‪.‬‬
‫هناك عدة طرق طُورت خالل الستينات والسبعينات من‬
‫القرن الماضي‪ ،‬وكلها تستعمل البعدين (القيمة والوضع‬
‫التنافسي) وتختلف في طريقة القياس‪.‬‬
‫‪ 1.2‬طريقة ‪.BCG -Boston Consulting Group‬‬
‫ُيستخدم نموذج بوسطن في المؤسسات متعددة‬
‫المنتجات‪ ،‬والتي ينافس كل منتج أو نشاط في‬
‫صناعة مختلفة وسوق مختلفة‪ .‬وبالتالي فمن‬
‫المنطقي وضع إستراتيجية لكل منتج على حدة‪،‬‬
‫فالنموذج ال يصلح للمؤسسات التي تتعامل مع‬
‫منتج واحد ولها نشاط واحد‪.‬‬
 ‫والنموذج يعبر بيانيا عن االختالفات بين منتجات فيما‬
‫يتعلق بحصة المنتج في الصناعة التي ينتمي لها‬
‫واالختالفات في معدل نمو الصناعة ذاتها‪ ،‬وبالتالي فإن‬
‫نموذج بوسطن يسمح للمؤسسات متعددة األنشطة أن‬
‫تقيم الوضع التنافسي االستراتيجي لكل منتجاتها‬
‫بالمقارنة مع بقية المنتجات واألنشطة‪ ،‬وتحسب‬
‫الحصة التسويقية للمؤسسة بنسبة قيمة مبيعات‬
‫المؤسسة وحصتها في السوق إلى حصة أكبر منافس‬
‫في السوق‪.‬‬
 ‫وعادة ما يعبر عن الحصة التسويقية في محور‬
‫السينات وذلك في مدى معين من الصفر إلى الواحد‪،‬‬
‫فإذا كانت القيمة تساوي ‪ 0.5‬فمعنى ذلك أن حصة‬
‫المؤسسة تعادل نصف حصة أكبر المنافسين في‬
‫الصناعة في النشاط المعين‪.‬‬
‫أما محور العينات فهو يمثل نمو الصناعة ممثلة في‬
‫النسبة المئوية السنوية الرتفاع مبيعات الصناعة‪،‬‬
‫ويمكن أن يتراوح المعدل من (‪ )10-‬إلى (‪ )10+‬أو‬
‫من (‪ )20-‬إلى (‪ )20+‬بحسب نوع الصناعات التي‬
‫تعمل فيها المؤسسة مع وضع قيمة الصفر في منتصف‬
‫محور العينات‪.‬‬
 ‫عالمة االستفهام‪:‬‬
‫المنتجات في هذا المربع تمثل عالمة استفهام ألن المؤسسة‬
‫ال تعرف ما إذا كان من األوفق أن تقوي هذه المنتجات‬
‫بإتباع إستراتيجية تنمية السوق أو اختراق السوق أو تطوير‬
‫المنتج أو أي إستراتيجية إصالحية‪ ،‬أم أنه من األفضل‬
‫التخلص من هذه األنشطة و بيعها والتوقف عن إنتاج‬
‫المنتجات التي تقع في هذا المربع‪.‬‬
 ‫‪ ‬مصير المنتجات مجهول غالباً‪ ،‬ويصعب تحديد مستقبلها‪،‬‬

‫(الفشل‪ ،‬أو النجاح)‪.‬‬

‫‪ ‬معدل نمو ٍ‬
‫عال (السوق ‪ /‬الصناعة) ‪ +‬حصة سوقية منخفضة‪.‬‬

‫‪ ‬لذا تنفق المنظمة مبالغ كبيرة على االفراد العاملين لديها‪،‬‬

‫وكذا المعدات والتجهيزات واألبني‪Q‬ة‪ ،‬لإلس‪Q‬راع ف‪Q‬ي تحقي‪Q‬ق النم‪Q‬و ف‪Q‬ي الس‪Q‬وق‪ ،‬ولتص‪Q‬بح قائدة‬
‫في السوق‪.‬‬

‫‪ ‬وتس‪Q‬تثمر المنظم‪Q‬ة أمواالً كثيرة عل‪Q‬ى المنتجات أ‪Q‬و وحدات األعمال لنقله‪Q‬ا إل‪Q‬ى خلي‪Q‬ة أفضل‪.‬‬

‫‪ ‬أ‪QQ‬برز االس‪QQ‬تراتيجيات المعتمدة‪ :‬اس‪QQ‬تراتيجيات النم‪QQ‬و (التغلغ‪QQ‬ل‪ ،‬تطوي‪QQ‬ر ال ُمنتَ‪QQ‬ج‪ ،‬تطوي‪QQ‬ر‬

‫السوق)‪ ،‬ألنها تتيح لها فرصة التقدم إلى حصة أفضل في السوق‪.‬‬

‫‪35‬‬
 ‫النجوم‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬تتسم منتجاتها بالقوة‪ ،‬واالرتقاء على المنافسين‪ ،‬وفرص نجاحها عالية لذا يصعب عليهم الوصول إليها‪.Q‬‬

‫‪ ‬معدل نمو عال في السوق (ال‪Q‬صناعة) ‪ +‬حصة سوقية مرتفعة‪.‬‬

‫‪ ‬منتجا‪Q‬ت هذه الخلي‪QQ‬ة تتص‪QQ‬ف‪ -1 :‬األرباح‪ -2 ،‬حص‪QQ‬ة س‪QQ‬وقية عالي‪QQ‬ة (لذا تنف‪QQ‬ق عليه‪QQ‬ا المنظم‪QQ‬ة كثيراً)‪-3 ،‬‬
‫مواجهة قوية للمنافسين‪ .‬ل‪Q‬ذا تقوم المنظمة بما يلي‪:‬‬

‫‪ .1‬تكثيف في ال أنشطة‪ ،‬المحافظة على الميزة التنافسية‪ ،‬والحد من إمكانية التقليد من قبل المنافسين‪.‬‬

‫‪ .2‬مواجه‪Q‬ة المنا‪Q‬فس‪Q‬ين والوس‪Q‬يلة‪ :‬تخفي‪Q‬ض األس‪Q‬عار (إم‪Q‬ا م‪Q‬ن خالل هام‪Q‬ش الرب‪Q‬ح وزيادة عدد الوحدات المباع‪Q‬ة‪ ،‬أ‪Q‬و‬
‫من خالل تخفيض التكال‪Q‬يف لإلرتقاء بمستوى منحنى الخبرة والتعلم ل‪Q‬دى العاملين)‪.‬‬

‫‪ .3‬تعزي‪Q‬ز نشاط التروي‪Q‬ج بأس‪Q‬اليب وطرق مبتكرة وجديدة لمواجه‪Q‬ة المنافس‪Q‬ين أ‪Q‬و الداخلي‪Q‬ن الجدد للس‪Q‬وق ‪ +‬اعتماد‬
‫سياسات التنويع في عمليات التوزيع‪ ،‬واختيار منافذ توزيعية أكثر تأثيراً في السوق‪.‬‬

‫‪36‬‬
 ‫البقرة الحلوب‪:‬‬
‫المنتجات التي تقع في هذا المربع كانت تعد من النجوم التي حافظت‬
‫على مكانتها وحصتها ولكن السوق هو الذي تدهور ورغم ذلك‬
‫حافظت على نجاحها‪ ،‬وعلى اإلدارة أن تحافظ على المنتجات التي‬
‫تقع في هذا المربع قدر اإلمكان‪ ،‬وأن تحافظ على مكانتها وتطيل‬
‫دورة حياتها بقدر اإلمكان‪ ،‬ويمكن أن تكون إستراتيجية تطوير‬
‫المنتج والتوسع المتجانس من أفضل االستراتيجيات التي تناسب تلك‬
‫المنتجات‪،‬‬
‫‪ ‬وتس‪Q‬مى الوحدات المدرة للنق‪Q‬د‪:‬فه‪Q‬ي تحق‪Q‬ق عوائ‪Q‬د نقدي‪Q‬ة ك‪Q‬بيرة للمنظم‪Q‬ة ألنه‪Q‬ا تتمت‪Q‬ع‬
‫بحص‪Q‬ة س‪Q‬وقية ك‪Q‬بيرة‪  ،‬قائدة للس‪Q‬وق‪ ،‬عل‪Q‬ى الرغ‪Q‬م م‪Q‬ن كون معدل نم‪Q‬و الس‪Q‬وق فيه‪Q‬ا‬
‫منخفض‪.‬‬

‫‪ ‬تقوم المنظمة في استراتيجية أعمالها ما يلي‪:‬‬

‫‪ .1‬تقلي‪Q‬ص اإلنفاق المال‪Q‬ي ف‪Q‬ي أنشط‪Q‬ة التروي‪Q‬ج‪ ،‬ألنه‪Q‬ا القائدة ف‪Q‬ي الس‪Q‬وق‪ ،‬وبالتال‪Q‬ي توف‪Q‬ر‬
‫هذا التخفيض نحو زيادة هامش الربح‪.‬‬

‫‪ .2‬اس‪QQ‬تخدام العوائ‪QQ‬د المالي‪QQ‬ة المتحقق‪QQ‬ة م‪QQ‬ن منتجات هذه الخلي‪QQ‬ة لدع‪QQ‬م منتجات الخالي‪QQ‬ا‬
‫األخرى‪ ،‬ومساعدتها على اإلنتقال إلى مستوى تنافسي أفضل‪.‬‬

‫‪ .3‬تس‪Q‬عى إل‪Q‬ى إبقاء منتجاته‪Q‬ا ضم‪Q‬ن هذه الخلي‪Q‬ة ألطول فترة ممكن‪Q‬ة طالم‪Q‬ا أنه‪Q‬ا تحق‪Q‬ق عائ‪Q‬د‬
‫نقدي‪ ،‬وك‪Q‬ي ال تنتق‪Q‬ل إل‪Q‬ى خلي‪Q‬ة الـ والت‪Q‬ي تعن‪Q‬ي احتمالي‪Q‬ة اإلنس‪Q‬حاب م‪Q‬ن الس‪Q‬وق م‪Q‬ن‬
‫جانب آخر‪.‬‬
‫الكالب الخطرة‪ :‬هي المنتجات الخطرة على حياة‬
‫المؤسسة وتضر بسمعتها وتؤثر على غيرها من‬
‫المنتجات‪ ،‬وتجعل المؤسسة عرضة لتهديدات ال‬
‫لزوم لها‪ ،‬فهي أضعف الضعفاء وينبغي القضاء‬
‫عليها باالنكماش والتصفية الجزئية‪.‬‬
‫‪ ‬وتس‪Q‬مى خلي‪Q‬ة الوض‪Q‬ع المضطرب للدالل‪Q‬ة عل‪Q‬ى أ‪Q‬ن منتجات هذه الخلي‪Q‬ة ذات مس‪Q‬تقبل‬
‫مجهول‪ ،‬وقد ينتهي باإلنسحاب أو الخسارة‪.‬‬

‫‪ ‬معدل نمو منخفض في السوق ‪ +‬حصة سوقية نسبية منخفضة‪.‬‬

‫‪ ‬المنظمة تُبقي تعاملها في منتجات هذه الخلية‪:‬‬

‫‪ .1‬على احتمال أن تحقق واحدة أو أكثر نجاحات محتملة نتيجة نشاطات إدارة التسويق‪.‬‬

‫‪ .2‬أ‪Q‬و أ‪Q‬ن المثنتَ‪Q‬ج ذو شهرة وس‪Q‬معة س‪Q‬ابقة وتس‪Q‬عى المنظم‪Q‬ة إلبقائ‪Q‬ه ك‪Q‬ي يس‪Q‬اعد عل‪Q‬ى إثارة‬
‫االهتمام بمنتجات أخرى تتعامل بها المنظمة‪.‬‬

‫‪ ‬عل‪Q‬ى األغل‪Q‬ب مص‪Q‬ير منتجات هذه الخلي‪Q‬ة اإلنس‪Q‬حاب والخروج م‪Q‬ن الس‪Q‬وق أل‪Q‬ن كلفته‪Q‬ا‬
‫تكون أكثر من العوائد التي تحققها‪.‬‬
 ‫مزايا تحليل مصفوفة مجموعة بوسطن االستشارية (‪)BCG‬‬

‫‪ .1‬تم ّكن المنظمة من تحديد مواقع ال ُمنتجات التي تتعامل بها ومعرفة موقفها التنافسي‪.‬‬

‫‪ .2‬تس‪Q‬اعد عل‪Q‬ى اختيار االس‪Q‬تراتيجية التس‪Q‬ويقية المناس‪Q‬بة لمواجه‪Q‬ة ك‪Q‬ل حال‪Q‬ة عل‪Q‬ى حدة‪،‬‬
‫على ضوء الحصة السوقية ومعدل نمو السوق (الصناعة)‪.‬‬

‫‪ .3‬ترك‪QQ‬ز اإلنتباه حول ضرورة االهتمام ببع‪QQ‬ض األنشط‪QQ‬ة التس‪QQ‬ويقية ومدى إس‪QQ‬هام ك‪QQ‬ل‬
‫نشاط ف‪Q‬ي دع‪Q‬م ال ُمنتَ‪Q‬ج ف‪Q‬ي الخلي‪Q‬ة المعني‪Q‬ة‪ ،‬أ‪Q‬و بالعك‪Q‬س التقلي‪Q‬ل منه‪Q‬ا وتحويله‪Q‬ا لمنتجات‬
‫)‬ ‫أخرى (كما في خلية‬

‫‪ .4‬تمك‪QQ‬ن إدارة التس‪QQ‬ويق والمنظم‪QQ‬ة م‪QQ‬ن تحدي‪QQ‬د فاعلي‪QQ‬ة اس‪QQ‬تراتيجيات النم‪QQ‬و الس‪QQ‬وق –‬
‫المنت‪QQ‬ج‪ ،‬وك‪QQ‬ل اس‪QQ‬تراتيجية بحس‪QQ‬ب خص‪QQ‬وصية الس‪QQ‬وق والمنت‪QQ‬ج الذي تتعام‪QQ‬ل ب‪QQ‬ه‪،‬‬
‫باإلضاف‪QQ‬ة إل‪QQ‬ى إمكاني‪QQ‬ة اعتماد اس‪QQ‬تراتيجية التنوي‪QQ‬ع ولتوس‪QQ‬يع أنشطته‪QQ‬ا ف‪QQ‬ي مجاالت‬
‫مضافة للعمل‪.‬‬
 ‫استراتيجيات وحدات األعمال‬
‫‪‬بناء عل‪Q‬ى ماس‪Q‬بق فإ‪Q‬ن المنظم‪Q‬ة يمك‪Q‬ن أ‪Q‬ن تتب‪Q‬ع أح‪Q‬د أرب‪Q‬ع اس‪Q‬تراتيجيات لوحدات األعما‪Q‬ل‬
‫التابعة لها‪:‬‬
‫‪ .1‬البناء ‪ : Build Share‬يمك‪QQ‬ن للمنظم‪QQ‬ة أ‪QQ‬ن تس‪QQ‬تثمر ل‪Q‬زيادة حص‪QQ‬ته‪Q‬ا الس ‪Q‬و‪Q‬قية (مثال‪:Q‬‬
‫التحول من عالمة استفهام إلى نجوم)‪.‬‬
‫‪ .2‬االبقاء (االنتظار) ‪ :Hold‬ف‪Q‬ي هذه الحال‪Q‬ة تس‪Q‬تثمر المنظم‪Q‬ة م‪Q‬ا يكف‪Q‬ي للحفاظ عل‪Q‬ى و‪Q‬حدة‬
‫األعمال‪ Q‬االس‪QQ‬تراتيجية ف‪QQ‬ي وضعه‪QQ‬ا الحال‪QQ‬ي (مثال‪ :‬مناس‪QQ‬بة لخلي‪QQ‬ة ال‪Q‬بقرة الحلوب إ‪QQ‬ن بق‪QQ‬ي‬
‫وضعها على ماهو عليه)‬
‫‪ .3‬الحص‪Q‬اد ‪ : Harvest‬هن‪Q‬ا المنظم‪Q‬ة تقل‪Q‬ل م‪Q‬ن حج‪Q‬م االس‪Q‬تثمارات م‪Q‬ن أج‪Q‬ل‪ Q‬تحقي‪Q‬ق أقص‪Q‬ى قدر‬
‫م‪Q‬ن التدفقا‪Q‬ت النقدي‪Q‬ة واألرباح عل‪Q‬ى المدى القص‪Q‬ير الناتج‪Q‬ة م‪Q‬ن وحدة األعمال االس‪Q‬تراتيجية‪.‬‬
‫مثال‪ :‬كتحول‪ Q‬و‪Q‬حدات األعمال النجوم إل‪QQ‬ى البقرة الحلو‪Q‬ب‪ .‬ويمك‪QQ‬ن اس‪QQ‬تخدامه‪Q‬ا ف‪QQ‬ي وحدات‬
‫األعمال التي تكون في خاليا عالمات االستفهام والكالب‪.‬‬
‫‪ .4‬التص‪Q‬فية ‪ : Divest‬يمك‪Q‬ن للشرك‪Q‬ة أ‪Q‬ن تص‪Q‬في وحدة األعما‪Q‬ل االس‪Q‬تراتيجية م‪Q‬ن خالل‪ Q‬بيعه‪Q‬ا‬
‫او تحويله‪QQ‬ا إل‪QQ‬ى س‪QQ‬يولة م‪QQ‬ن أج ‪Q‬ل‪ Q‬اس‪QQ‬تخدام الموارد ف‪QQ‬ي مكان آخ‪QQ‬ر (عل‪QQ‬ى س‪QQ‬بيل المثال‬
‫االستثمار في و‪Q‬حدات األعمال التي تقع في خليةعالمات االس‪Q‬تفه‪Q‬ام والتي تكو‪Q‬ن واعدة )‪.‬‬
 ‫معوقات تطبيق نموذج جماعة بوسطن‬

‫ص‪Q‬عوبة تحدي‪Q‬د المقص‪Q‬ود بالقطاع الس‪Q‬وقي بدق‪Q‬ة‪ ،‬وبالتال‪Q‬ي ص‪Q‬عوبة قياس الحص‪Q‬ة‬ ‫‪)1‬‬
‫السوقية للسلعة أو تحديد معدل نمو المبيعات داخل هذا السوق‪.‬‬

‫إ‪Q‬ن النموذج يس‪Q‬ـتخدم متغيري‪Q‬ن فـقط وهم‪Q‬ا معدل النم‪Q‬و وحص‪Q‬ة الـمنظمة‪ ،‬ف‪Q‬ي‬ ‫‪)2‬‬
‫حي‪Q‬ن توج‪Q‬د بع‪Q‬ض المواق‪Q‬ف الت‪Q‬ي تتطـلب دراس‪Q‬ـة مجموع‪Q‬ة ك‪Q‬بيرة م‪Q‬ن المتغيرات‬
‫التي تؤثر على اختيار االستراتيجية‪.‬‬

‫إ‪Q‬ن تقس‪Q‬يم المص‪Q‬فوفة إل‪Q‬ى أربع‪Q‬ة خالي‪Q‬ا أ‪Q‬و قطاعات فق‪Q‬ط غي‪Q‬ر كاف‪Q‬ي الس‪Q‬تيعاب ك‪Q‬ل‬ ‫‪)3‬‬
‫المنتجات أو األسواق‪.‬‬

‫‪43‬‬
‫يت‪QQ‬م تحدي‪QQ‬د حـصة المنشاة التس‪QQ‬ـويقية حس‪QQ‬ب هذا النموذج بناء‪QQ‬ا عل‪QQ‬ى حص‪QQ‬ة‬ ‫‪)4‬‬
‫الشرك‪QQ‬ة القائدة ف‪QQ‬ي الس‪QQ‬وق‪ ،‬وق‪QQ‬د ال يكون ذل‪QQ‬ك س‪QQ‬هال‪ ،‬مم‪QQ‬ا يؤدي إل‪QQ‬ى إغـفال‬
‫بعـض المنافـسين عـنـد وضع الـمنظمـة الستراتيجياتها‪ ،‬وهذا يعرضها للخطر‪.‬‬

‫حس‪QQ‬ب هذه المص‪QQ‬فوفة فإ‪QQ‬ن الشركات الت‪QQ‬ي تص‪QQ‬ل لمرحل‪QQ‬ة التدهور ينص‪QQ‬ح له‪QQ‬ا‬ ‫‪)5‬‬
‫بالتص‪Q‬ـفية‪ ،‬ف‪Q‬ي حي‪Q‬ن دل‪Q‬ت بع‪Q‬ض الـتجارب أ‪Q‬ن هناك شركات ذات حص‪Q‬ة تس‪Q‬ويقية‬
‫منخفض‪Q‬ة اس‪Q‬تطاعت أ‪Q‬ن تحق‪Q‬ق أرباح ومعدالت نم‪Q‬و أكث‪Q‬ر م‪Q‬ن الشركات المس‪Q‬يطرة‬
‫في السوق‪.‬‬

‫‪44‬‬
 ‫مثال تطبيقي‬
‫قدم‪Q‬ت الي‪Q‬ك ال‪Q‬بيانات التالي‪Q‬ه ع‪Q‬ن احدى المؤس‪Q‬سات‪ ،‬ق‪Q‬م باختيار اإلس‪Q‬تراتيجيات المالئم‪Q‬ه للتعام‪Q‬ل‬
‫مع كل قسم داخل المؤسسة ؟‬
‫مبيعات الصناعة مبيعات المنافس معدالت النمو‬ ‫المبيعات‬ ‫االقسام‬

‫‪%15‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪%10‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪%1‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪%20‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪%10‬‬ ‫‪5‬‬
 ‫نموذج ‪SWOT‬‬

‫‪‬التحليل الرباعي ‪ SWOT‬هو أسلوب تحليلي‬

 ‫ومن ثم تفعيلها ودعمها وتطويرها‪ ،‬والنظر إلى نقاط‬
‫الضعف والتهديدات التي تتعرض لها المؤسسة‪ ،‬ومن‬
‫ثم القضاء على نقاط الضعف أو التقليل من تأثيرها أو‬
‫االبتعاد عن مصادر التهديد إذا لم يكن من الممكن‬
‫تفاديها كلياً‪.‬‬
‫يعتبر هذا األسلوب من أفضل األساليب لبناء‬
‫استراتيجيات األعمال (خطط طويلة المدى‪ ،‬وخطط‬
‫قصيرة المدى‪ ،‬وخطط األعمال)؛ للوصول إلى األهداف‬
‫المرجوة لنجاح المؤسسة‪ ،‬وذلك بتحليل الوضع‬
‫الداخلي والخارجي من خالل البنود األربعة (نقاط القوة‬
‫– نقاط الضعف – الفرص – التهديدات)‬
 ‫يتكون هذا األسلوب من جانبين هما‪:‬‬
‫‪.1‬تحليل البيئة الداخلية للمؤسسة ‪ /‬الوضع‬
‫الداخلي (نقاط القوة – نقاط الضعف)‬
‫وببساطة هي العوامل الداخلية‪ ،‬والتي تقع في‬
‫نطاق سيطرة المؤسسة‪ .‬وهنا يجب أن يقتصر‬
‫التحليل على ما هو فعالً من نقاط قوة وضعف‪،‬‬
‫وأن يبتعد عن التوقعات واالحتماالت‬
 ‫نقاط القوة‬
‫هي عبارة عن مصادرها وقدراتها المتوفرة‪ ،‬والتي يمكن استخدامها إليجاد ميزات تنافسية‪ ،‬والتى تبني حولها‬
‫استراتيجياتها‪.‬‬

‫بمعن‪Q‬ى أنه‪Q‬ا العوام‪Q‬ل الذاتي‪Q‬ة واإلمكانيات الداخلي‪Q‬ة الموجودة فعالً والت‪Q‬ي تؤث‪Q‬ر إيجاباً‪ ،‬وتس‪Q‬اعد عل‪Q‬ى اس‪Q‬تغالل الفرص المتاح‪Q‬ة‬
‫والممكنة‪ ،‬وعلى مكافحة التهديدات‪ ،‬مثل‪:‬‬

‫‪ ‬توفر السيولة المطلوبة‪.‬‬

‫‪ ‬وجود العمالة ذات الخبرة والكفاءة‪.‬‬

‫‪ ‬براءات االختراع التي تنفرد فيها المؤسسة‪،‬‬

‫‪ ‬عالمات تجارية مميزة وقوية‪.‬‬

‫‪ ‬سمعة جيدة لدى الزبائن في السوق‪.‬‬

‫‪ ‬شبكة توزيع واسعة في السوق‪.‬‬

 ‫نقاط الضعف‬
‫هي العوام ل الداخلية التي تؤثر سلباً عل ى نشاط المؤسسة‪ ،‬بمعنى أ ي ظروف وعوام ل نق ص‬
‫ال تعيق القدرة على استغالل الفرص‪ .‬كما أن الغياب الفعلي لنقاط القوة ما‬
‫داخلية موجودة فع ً‬
‫هو إال نقاط ضعف تواجهها المؤسسة‪ ،‬مثل‪:‬‬

‫‪ ‬عدم القدرة على حماية براءات االختراع الخاصة بالشركة‪.‬‬

‫‪ ‬عالمات تجارية ضعيفة‪.‬‬

‫‪ ‬سمعة تجارية سيئة بين الزبائن‪.‬‬

‫‪ ‬شبكة توزيع هشة في السوق‪.‬‬

‫ضعف المبيعات‪.‬‬ ‫‪ ‬بطء عمليات التوزيع‪.‬‬

 ‫‪ .2‬تحليل البيئة الخارجية‬
‫هى العوامل الخارجية التي ليس للمؤسسة تأثير‬
‫عليها‪ ،‬والتي يمكن أن تُستغل في صالحها فتصبح‬
‫فرصة‪ ،‬أو تستخدم ضدها فتصبح تهديداً‪ .‬وهنا‬
‫يؤخذ بعين االعتبار الوضع الفعلي والحقيقي‪،‬‬
‫حيث تؤخذ التهديدات الموجودة والفرص غير‬
‫المستغلة من ناحية‪ ،‬وتحليل التغيير المحتمل في‬
‫كل منهما من ناحية أخرى‪.‬‬
 ‫الفرص‬
‫ي‪ Q‬ظروف أ‪Q‬و اتجاهات خارجي‪Q‬ة ذات أث‪Q‬ر إيجاب‪Q‬ي م ّكن‪Q‬ت أ‪Q‬و تم ّك‪Q‬ن فرص‪Q‬ة للتطور والنمو‪.‬‬
‫بمعن‪Q‬ى أ ّ‬
‫ق‪Q‬د ينت‪Q‬ج أحيانا ً ع‪Q‬ن تحلي‪Q‬ل البيئ‪Q‬ة الخارجي‪Q‬ة للمؤس‪Q‬سة بع‪Q‬ض الفرص لتحقي‪Q‬ق األرباح والنم‪Q‬و‪،‬‬
‫مثل‪:‬‬

‫‪ ‬وجود الدعم الحكومي‪.‬‬

‫‪ ‬س‪Q‬هولة إيجاد التقنية وتطبيقها‪.‬‬

‫‪ ‬حاجات ومتطلبات لدى الزبائن لم يسبق ألحد من الشركات أن قام بتلبيتها‪.‬‬

‫‪ ‬التوصل إلى تكنولوجيا جديدة‪.‬‬

‫‪ ‬انخفاض في القيود القانونية التي تحيط بالمشاريع‪.‬‬

‫‪ ‬إزالة بعض القيود المعيقة للتجارة الدولية بين الدول مما يسمح بفتح أسواق جديدة‪.‬‬
 ‫التهديدات‬
‫أ‪Q‬ى ظروف أ‪Q‬و اتجاهات خارجي‪Q‬ة أثرت أ‪Q‬و ق‪Q‬د تؤث‪Q‬ر بشك‪Q‬ل س‪Q‬لبي‪ ،‬وه‪Q‬ى عام‪Q‬ل مهدد أ‪Q‬و ق‪Q‬د تس‪Q‬بب خس‪Q‬ارة وضرر‪ ،‬كم‪Q‬ا‬
‫أن أي تغييرات تنشأ في البيئة الخارجية قد ينتج عنها تهديدات تؤثر على المؤسسة وأدائها بشكل مباشر‪ ،‬مثل‪:‬‬

‫‪ ‬انحراف في أذواق المستهلكين مبتعدين فيه عن المنتجات التي تنتجها المؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬حدة المنافسة‪ ،‬ودخول مفاجئ لمنتج بديل إلى السوق الذي تتعامل فيه المؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬قوانين معيقة جديدة تفرض على قطاع األعمال‪.‬‬

‫‪ ‬المؤشرات االقتصادية السلبية‪.‬‬

‫‪ ‬زيادة في القوانين المعيقة للتجارة الدولية‪.‬‬


‫جوانب الضعف (‪)W‬‬
‫(قائمة بـ ‪ 10 – 5‬جوانب ضعفة)‬
‫إستراتيجيات (‪)WO‬‬
‫إعداد إستراتيجيات تؤدي إلى تحقيق‬
‫ميزة من الفرص من خالل التغلب على‬
‫جوانب الضعف‪.‬‬
‫تعظيم الفرص – تدنية‬
‫جوانب الضعف‬
‫إستراتيجيات (‪)WT‬‬
‫إعداد إستراتيجيات تؤدي إلى تدنية‬
‫جوانب الضعف لتجنب التهديدات‪.‬‬
‫العوامل الداخلية‬
‫جوانب القوة (‪)S‬‬
‫(قائمة بـ ‪ 10 – 5‬جوانب قوة)‬
‫العوامل الخارجية‬
‫إستراتيجيات (‪)SO‬‬
‫إعداد إستراتيجيات تؤدي إلى استغالل‬ ‫الفرص (‪)O‬‬
‫جوانب القوة في سبيل تحقيق ميزة من‬
‫(قائمة بـ ‪10 – 5‬‬
‫الفرص‪.‬‬
‫فرص خارجية)‬
‫تعظيم الفرص – تعظيم‬
‫جوانب القوة‬
‫إستراتيجيات (‪)ST‬‬
‫التهديدات (‪)T‬‬
‫إعداد إستراتيجيات تؤدي إلى استخدام‬
‫جوانب القوة لتجنب التهديدات‪.‬‬
‫(قائمة بـ ‪10 – 5‬‬
‫تهديدات خارجية)‬
‫االستراتيجيات المعتمدة ضمن تحليل مصفوفة ‪SWOT‬‬

‫‪61‬‬
‫االستراتيجيات المعتمدة ضمن تحليل مصفوفة ‪- SWOT‬‬

‫‪62‬‬
63
 ‫مثال تطبيقي‬
‫فيم‪QQ‬ا يل‪QQ‬ى مجموع‪QQ‬ه م‪QQ‬ن المتغيرات الداخلي‪QQ‬ه والخارجي‪QQ‬ه الت‪QQ‬ى ت‪QQ‬م تجميعه‪QQ‬ا م‪QQ‬ن احدى‬
‫المؤسسات والمطلوب القيام بعمليه تحليل ‪: SWOT‬‬

‫أوالً ‪ :‬العوامل الداخليه ‪:‬‬

‫‪ -2‬نقاط الضعف ‪:‬‬ ‫‪ -1‬نقاط القوة ‪:‬‬

‫‪ -‬قنوات التوزيع ‪.‬‬ ‫‪ - ‬خبرة االدارة العليا‬

‫‪ -‬الموقف المالى ‪.‬‬ ‫‪ - ‬التوجه عالميا لبعض المنتجات‬

‫‪ -‬الوضع فى األسواق العالميه ‪.‬‬ ‫‪ - ‬التكامل الرأسي‪.‬‬

 ‫ثانيا ً ‪ :‬العوامل الخارجيه ‪:‬‬
‫‪ -2‬التهديدات ‪:‬‬ ‫‪ -1‬الفرص‪:‬‬

‫‪ -‬اللوائح والقوانين المشدده ‪.‬‬ ‫‪ - ‬التكامل االقتصادي العربي‬

‫‪ -‬حده المنافسه ‪.‬‬ ‫‪ - ‬التنمية االقتصادية في الدول العربية‪.‬‬

‫‪ -‬التحالفات الغربيه ‪.‬‬ ‫‪ ‬االتجاهات نحو التدعيم للتعليم الفني‪.‬‬