‫خطة البحث‬

‫مقدمة‬

‫المبحث الأول‪ :‬عموميات حول التشخيص‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم التشخيص‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أنواع التشخيص و أهميته‬

‫المطلب الثالث‪ :‬العوامل المؤثرة في التشخيص و ال ُمكلف به‬

‫المبحث الثاني ‪ :‬دراسة حالة بمؤسسة النقل الحضري و الشبه الحضري بالوادي‬

‫المطلب األول ‪ :‬لمحة عن مؤسسة النقل الحضري و الشبه الحضري بالوادي‬

‫المطلب الثاني ‪:‬التشخيص االستراتيجي و نجاح التسيير االستراتيجي‬

‫خاتمة‬

‫قائمة المراجع‬

‫‪1‬‬
 ‫مقدمة‬
‫تواجه معظم المؤسسات في الوقت الحاضر العديد من التحديات في ظل األوضاع االقتصادية و العالمية‬
‫الجديدة من ظهور التكتالت االقتصادية‪ ،‬و في المنافسة الدولية و ما إلى ذلك من التحديات و التي تفرض‬
‫على هذه المؤسسات أن تنتهج استراتيجيات أخذ مكان على خريطة العالم الجديد‪.‬‬

‫فعلى كل المؤسسات إذا أرادت البقاء و النمو أن تنظر إلى األمام و تنمي استراتيجيات لمقابلة الظروف‬
‫المتغيرة و المتجددة في صناعتها‪ ،‬فأي مؤسسة تعمل في ظل بيئة معينة تخضع للعديد من المتغيرات‬
‫المستمرة‪ ،‬و هذه التغيرات قد تتيح للمؤسسة فرص معينة يمكن استغاللها أو تهديدات يجب محاولة‬
‫تفاديها‪ ،‬و بناء على تشخيص البيئة و ما سيتبعها من تغيرات يجب على المؤسسة أن تقوم بتغير نظرتها‬
‫إلى األسواق و المنافسين و المنتجات‪ ،‬و تنمية االستراتيجيات لمواجهة تلك الظروف المتغيرة‪.‬‬

‫إن التشخيص الداخلي يعتبر أحد الموضوعات الهامة في إعداد استراتيجيات حيث يتوقف عليه جمع‬
‫المعلومات و اكتشاف التهديدات و الفرص‪ ،‬و تحديد آثارهما على اتخاذ القرارات االستراتيجية‪.‬‬

‫فما المقصود بالتشخيص؟ و ما هي دوافع المؤسسة للقيام بالتشخيص ؟‬

‫‪2‬‬
 ‫المبحث الأول‪ :‬عموميات حول التشخيص‬
‫المطلب األول‪ :‬مفهوم التشخيص‬
‫إن عملية التشخيص ضرورية التخاذ القرارات االستراتيجية و هي تعتبر صعبة خاصة حيث أن الحاجة‬
‫إلى معلومات سوف تحدث في أوقات أو مناسبات مختلفة من خالل عمليات التخطيط االستراتيجي العادية‬
‫أو أكثر احتماال عندما تبرز فرصة أو تهديد إلى الحد الذي يتطلب ضرورة تبني استراتيجيات معينة هذا‬
‫من جهة‪ ،‬و من جهة أخرى فإن المعلومات تتدفق إلى التنظيم بطريقة مستمرة و لكنها غير منتظمة و‬
‫يصعب االستناد و تكمن الحقيقة في أن الكثير من هذه البيانات قد يفقد أو ال يستخدم‪ ،‬أو بعض المعلومات‬
‫يمكن الحصول عليها من خالل مجهودات إضافية‪ ،‬و سنحاول في هذا الفصل بالتطرق إلى مفهوم‬
‫التشخيص و بعض العموميات حوله‪.‬‬

‫‪-‬التعريف (‪ :)1‬التشخيص هو تعيين المرض من خالل أعراضه‪ ،‬أو تعيين طبيعة عدم األداء الوظيفي‬
‫الجيد أو طبيعة الصعوبة‪.‬‬

‫‪ -‬التعريف (‪ :)2‬التشخيص (‪ )diagnostic‬هي كلم يونانية مشتقة من كلمة (‪ )diagnôsis‬و تعني‬

‫المعرفة (‪ ،)connaissance‬في أصلها تستعمل في ميدان الطب و هي تعني " تحديد و تعيين المرض من‬
‫خالل أعراضه “ و بصفة عامة يمكن القول أن " التشخيص هو حكم ُمصدَر في وضعية ما‪ ،‬خالل حالة‬
‫ما"‪.‬‬

‫حاليًا مصطلح التشخيص أصبح يستعمل في العديد من الميادين خاصة في ميدان تسيير المؤسسات‪.‬‬

‫‪-‬التعريف (‪ :)3‬التشخيص هو مجموعة من التصرفات التي تؤدي إلى تحديد الخلل و محاولة معالجته من‬
‫‪1‬‬
‫أجل الوصول إلى األهداف المحددة‪.‬‬
‫التعريف الشامل‬ ‫‪‬‬

‫من خالل التعاريف السابقة يمكن استخالص تعريف شامل للتشخيص في مجال تسيير المؤسسات‪:‬‬

‫التشخيص هو إجراءات فحص للمؤسسة‪ ،‬و ذلك عن طريق الدراسة التفصيلية للمعلومات لفهم مدلوالتها‪،‬‬
‫و محاولة تفسير األسباب و النتائج‪ ،‬مما يساعد على اكتشاف نقاط الضعف و القوة للمؤسسة و كذا الفرص‬
‫و التهديدات المحيطة بالمؤسسة‪ ،‬و من ثم إذا كانت المؤسسة في حالة سيئة‪ ،‬أو اقتراح إجراءات تسمح‬
‫‪2‬‬
‫باستمرارية و تحسين المؤسسة إذا كانت في حالة جيدة‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أنواع التشخيص و أهميته‬

‫أوال ‪ :‬أهميته‬

‫‪ - 1‬محمد عوض‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية (األصول و األسس العلمية) ‪ ،‬الدار الجامعية للطباعة و النشر و التوزيع‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪،2001 ،‬ص‬
‫‪69‬‬

‫‪ - 2‬الياس بن ساسي ويوسف قريشي‪ :‬التسيير المالي( اإلدارة المالية ) دروس و تطبيقات‪ -،‬دار وائل عمان ‪،2006‬ص‪65‬‬

‫‪3‬‬
 ‫األهمية الكبرى للتشخيص هي الحصول على صورة واضحة و متكاملة على جوانب القوة و الضعف‬
‫لدى المؤسسة و الفرص و التهديدات في بيئتها الخارجية التي تؤثر على حاضرها و مستقبلها و محاولة‬
‫إيجاد التعديالت أو الحلول الممكنة أو البديلة التي من شأنها المساهمة في تجاوز الصعاب و المخاطر‬
‫المحتملة و استغالل الفرص‪ .‬كما أن األهمية األخرى للتشخيص هي التهيئة التامة التخاذ القرارات‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬أنواع التشخيص‬

‫هناك ثالثة أنواع من التشخيص‪:‬‬

‫التشخيص اإلداري‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫التشخيص الوظيفي‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫التشخيص االستراتيجي‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫و يمكن شرح ذلك فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬التشخيص اإلداري‪ :‬حيث تقوم طبقة اإلدارة العليا بإتاحة الفرصة لرؤساء الوحدات و رؤساء األنشطة‬
‫بالمشاركة في وضع تصور للمؤسسة‪ ،‬و المسؤولية األساسية لهذا المستوى هي التفكير في استخدام نقاط‬
‫‪1‬‬
‫القوة و الضعف للمؤسسة‪.‬‬

‫‪ -2‬التشخيص الوظيفي‪ :‬و يتعلق األمر هنا بالوظائف الرئيسية في المؤسسة مثل وظائف اإلنتاج‪ ،‬التسويق‬
‫و التمويل‪.‬‬

‫‪ -3‬التشخيص االستراتيجي‪ :‬و هو تشخيص البيئة الداخلية و الخارجية للمؤسسة‬

‫دوافع التشخيص‬
‫تقوم المؤسسة بالتشخيص في حالتين‪:‬‬

‫‪ -‬معاناة المؤسسة من االضطرابات و االختالالت‪.‬‬

‫‪ -‬اللجوء للتشخيص االستراتيجي إرادة من المؤسسة في تحسين و تفعيل نشاطها‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬العوامل المؤثرة في التشخيص و ال ُمكلف به‬

‫أوال ‪ :‬المكلف بالتشخيص‬

‫يقوم بالتشخيص االستراتيجي الكفاءات على شكل هيئات من الداخل و هيئات من الخارج‪ ،‬و على العموم‬
‫فإن المكلف بالتشخيص هم الكفاءات من الموارد البشرية للمؤسسة و المسيرين الفعالين و الذين تتوفر فيهم‬
‫الكفاءة العالية‪ ،‬و ذلك الن عملية التشخيص االستراتيجي عملية تتصف بالديمومة و االستمرارية‪ ،‬و ذلك‬
‫قصد البحث و الحصول على المعلومات التي تمكن المؤسسة من القدرة على التكيف و مواجهة التغيرات‬
‫البيئية‪ ،‬فاإلدارة االستراتيجية في ارتباط دائم مع بيئتها و قصد محاولة التنبؤ بجوانب القصور و الضعف‬
‫الحالية و التهديدات المتوقعة قصد تهيئة المناخ المناسب للتعامل معها و الحد منها أو القضاء عليها‪ ،‬و‬

‫‪ - 1‬محمد عوض ‪،‬المرجع السابق‪،‬ص‪63‬‬

‫‪4‬‬
 ‫حالة اليقين البد أن تجعل اإلدارة الفعالة تعمل على جعل التشخيص ذا طابع تفاعلي وقائي و ليس‬
‫‪1‬‬
‫عالجي‪.‬‬

‫و يتطلب تحقيق استمرارية التشخيص العديد من المقومات‪:‬‬

‫بناء تنمية مهارات التفكير المنهجي و الرؤية العلمية لدى األعضاء المكلفين بالتشخيص بما يمكنه من‬ ‫‪-‬‬
‫تحليل المتغيرات البيئية بحياد و موضوعية‪.‬‬
‫تطوير النظام اإلداري و إعداد األنظمة و وضع السياسات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تصميم و ربط نظام الحوافز بعملية التشخيص االستراتيجي‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ثانيا‪ :‬العوامل المؤثرة في التشخيص‬

‫على الرغم من المزايا التي تجنيها المؤسسات من خالل استخدام التشخيص إال أن هناك عدد من‬
‫المؤسسات التي ال تستطيع استخدام هذه الطريقة و يعود ذلك إلى عدة عوامل منها‪:‬‬

‫تكاليف التشخيص‪ :‬تستغرق عملية التشخيص زمنًا طويالً كما تتطلب إنفاقا كبيرا عليها و قد تكون تكلفة‬
‫الحصول على هذه المعلومات و اإلحصاءات كبيرة بحيث ال تستطيع بعض المؤسسات الصغيرة الحجم‬
‫تحملها‪ ،‬و حتى المؤسسات الكبيرة الحجم فقد يتردد اإلداري في تخصيص هذا القدر من اإلنفاق على جمع‬
‫المعلومات ألنه ال يستطيع أن يثبت بصورة مؤكدة أن وجود هذه المعلومات و اإلحصاءات سوف يؤدي‬
‫إلى ربحية المؤسسة على المدى الطويل‪.‬‬

‫الكفاءات المهنية المطلوبة للقيام بالتشخيص‪ :‬إن األفراد بال شك هم أثمن الموارد المتاحة لدى المؤسسة‪،‬‬
‫فهم مصدر المعرفة و المهارة و الحافز لخلق الحفاظ على تقويم التنظيم و استمراريته‪ ،‬و من أجل تحقيق‬
‫النجاح لعملية التشخيص فإنه يجب أن نتملك القدرة على تحقيق الجذب و الحفاظ على نوعيات الموارد‬
‫‪2‬‬
‫البشرية التي تستلزمها عملية التشخيص‪.‬‬

‫المبحث الثاني ‪ :‬دراسة حالة بمؤسسة‪ I‬النقل الحضري و الشبه الحضري بالوادي‬
‫المطلب األول ‪ :‬لمحة عن مؤسسة النقل الحضري و الشبه الحضري بالوادي‬
‫‪-1‬تعريف المؤسسة‪:‬‬
‫عرض حول المؤسسة العمومية للنقل الحضري والشبه الحضري لمدينة الوادي ولها فروع بمدينة المغير‬

‫الطبيعة القانونية‪:‬مؤسسة عمومية ذات طابع صناعي وتجاري‬

‫المقر االجتماعي‪ :‬تقع المؤسسة بحي تكسبت والية الوادي كما يوجد ل فرع في الوالية المنتدبة بالمغير‬
‫المجتمع المستهدف و أدوات جمع البيانات‬

‫تاريخ اإلنشاء‪ 14:‬جانفي‪، 2012‬بمقتضى المرسوم ـ التنفيذي رقم‪10/92‬المتضمن إنشاء مؤسسة عمومية‬
‫للنقل الحضري والشبه الحضري عبر كافة التراب الوطني‪.‬‬
‫‪ - 1‬أحمد ماهر‪ ،‬دليل المدير خطوة بخطوة في اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬الدار الجامعية للطباعة و النشر و التوزيع‪ ،‬اإلسكندرية‪،1999 ،‬ص‪96‬‬
‫‪ - 2‬ثابت عبد الرحمان إدريس‪ ،‬الدكتور جمال الدين المرسى‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية ( مفاهيم و نماذج تطبيقية)‪ ،‬الدار الجامعية للطباعة و النشر و‬
‫التوزيع‪ ،‬اإلسكندرية‪،2003 ،‬ص‪78‬‬

‫‪5‬‬
 ‫‪ -2‬مجتمع الدراسة‬
‫نظر ا لطبيعة موضوع الدراسة‪ ،‬والذي يستلزم درجة مقبولة من المعرفة العلمية والفهم لمتغيرات‬
‫الدراسة‪ ،‬فإن المجتمع المستهدف يتمثل في عمال و إطارات مؤسسة النقل الحضري والشبه الحضري‬
‫بالوادي وبالنسبة لعينة الدراسة فقد أردنا أن تكون عبارة عن مسح جزئي ألفراد المجتمع المستهدف‬
‫الممثلين في المؤسسة و البالغ عددهم ‪ 117‬فرد‬

‫مصادر وأساليب جمع البيانات والمعلومات‬

‫تعتمد دقة نتائج الدراسة في جانبها الميداني على موضوعية المقياس المعتمد ‪ ،‬وبناء على طبيعة‬
‫الموضوع ومن أجل العمل على تحقيق أهدافه‪ ،‬تم االعتماد على مجموعة من األدوات لجمع البيانات‬
‫والتي تكمل بعضها البعض وهي‪:‬‬
‫أوال‪-‬المقابلة‪:‬‬

‫تعتبر المقابلة من أهم األدوات المستعملة لجمع البيانات وأكثرها استخداما‪ ،‬وقد اعتمدنا عليها‬
‫لجمع البيانات والمعلومات األولية التي من خاللها يمكن معرفة سير العمل بالمؤسسة‪ ،‬ولمختلف الهيئات‬
‫الموجودة فيها‬
‫ثانيا‪-‬الوثائق‪:‬‬

‫تعتبر هذه األداة مكملة لألدوات األخرى المستخدمة في جمع البيانات والمعلومات وتم الحصول على‬
‫وثائق المؤسسة من مختلف المصالح والمكاتب الموجودة بها‪ ،‬وقد ساعدتنا هذه الوثائق في الحصول على‬
‫البيانات العامة للمؤسسة حول نشاطها وهيكلها و بعض مؤشرات أدائها ‪،‬باإلضافة إلى البيانات المتعلقة‬
‫بموضوع الدراسة‪.‬‬
‫ثالثا‪-‬االستبانة‪:‬‬
‫تعتبر االستبانة من األدوات الرئيسية التي يعتمد عليها في جمع البيانات المتعلقة بموضوع الدراسة وقياس‬
‫متغيراتها‪ ،‬والتي تحتوي على أسئلة شاملة للموضوع بكل أبعاده ‪ ،‬ويستحسن اللجوء إلى هذا النوع من‬
‫األدوات في الحاالت التي يكون فيها أفراد عينة البحث على مستوى مقبول من التعلم ‪،‬مما يسمح لهم بفهم‬
‫عبارات االستمارة دون تدخل الباحث‬

‫األساليب االحصائية المستخدمة‬

‫تم استخدام أساليب االحصاء الوصفي و التحليلي و ذلك باالعتماد على برنامج( ‪ )spss‬عن طريق‬
‫االحصاء الوصفي و التحليلي و اظهار خصائصه باالعتماد على‪:‬‬

‫النسبة المئوية للتكرارات‬ ‫‪-‬‬

‫الوسط الحسابي‬ ‫‪-‬‬
‫معامل ألفا كرونبخ‬ ‫‪-‬‬
‫معامل االرتباط‬ ‫‪-‬‬

‫‪1‬‬
‫المطلب الثاني ‪:‬التشخيص االستراتيجي و نجاح التسيير االستراتيجي‪I‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- http://dspace.univ-eloued.dz/bitstream/123456789/3678/1/‬‬

‫‪6‬‬
‫إن كفاءة التسيير االستراتيجي كأسلوب إداري فعال مرتبط بمدى فعالية التخطيط االستراتيجي لمتغيرات‬
‫بيئة عمل المنظمة من حيث‪:‬‬

‫معرفة فوائد و مزايا تطبيق التخطيط االستراتيجي في المؤسسة‬ ‫‪-‬‬

‫توجد للمؤسسة خطة استراتيجية محددة و مكتوبة‬ ‫‪-‬‬
‫يجب أن يكون لدى المؤسسة رؤية و رسالة استراتيجية محددة‬ ‫‪-‬‬
‫تحليل ظروف العمل الداخلية للمنظمة للوقوف على نقاط القوة التي تمتلكها و العمل على تنميتها و‬ ‫‪-‬‬
‫تطويرها‬
‫تحليل متغيرات بيئة العمل الخارجية للمنظمة أي التشخيص الخارجي و ذلك القتناص الفرص‬ ‫‪-‬‬
‫الموجودة في المحيط الخارجي عن طريق استغاللها لخدمة أهدافها و مصالحها‬

‫هناك عالقة بين التشخيص االستراتيجي و نجاح التسيير االستراتيجي بمؤسسة النقل الحضري و الشبه‬
‫الحضري بالوادي تتمثل في‪:‬‬

‫تشجيع على إدارة المؤسسة الحوار المفتوح واألفكار الجديدة‬ ‫‪-‬‬

‫أهداف المؤسسة محددة بناء على النتائج المرغوبة لألداء الحالي‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تصاغ األهداف بشكل إجرائي قابل للقياس‬ ‫‪-‬‬
‫تتم صياغة استراتيجيات محددة للتعامل مع القضايا الهامة أهداف المؤسسة‬ ‫‪-‬‬

‫عند تطبيق التشخيص االستراتيجي ونجاح التسيير االستراتيجي بمؤسسة النقل الحضري والشبه الحضري‬
‫بالوادي‬

‫تتمتع المؤسسة بموارد و امكانيات مناسبة تساعد على تنفيذ خططها االستراتيجية‬ ‫‪-‬‬
‫تتم برمجة الخطط بعيدة المدى إلى خطط سنوية‬ ‫‪-‬‬
‫تحرص المؤسسة على جذب المبدعين المؤهلين لتحقيق أهدافها‬ ‫‪-‬‬
‫توظف التكنولوجيا المتقدمة في عمليات اإلدارة بشكل يؤدي إلى تطوير األداء‬ ‫‪-‬‬

‫تقييم التشخيص االستراتيجي ونجاح التسيير االستراتيجي بمؤسسة النقل الحضري والشبه الحضري‬
‫بالوادي‬

‫ضرورة تطوير معايير واقعية و محددة لألداء‬ ‫‪-‬‬

‫مقارنة أداء المؤسسة بالمعايير الموضوعة بشكل دوري‬ ‫‪-‬‬
‫تقارن المؤسسة أداءها مع أداء المؤسسات األخرى الموجودة وطنيا و دوليا‬ ‫‪-‬‬
‫تحرص المؤسسة على أخذ التغذية الراجعة عن ادائها من الجهات المستفيدة من خدماتها‬ ‫‪-‬‬

‫عند تطبيق الجانب النظري على الواقع العملي من خالل الدراسة التطبيقية التي قادتنا للتعرف على‬
‫واقع التسيير االستراتيجي في مؤسسة النقل الحضري والشبه الحضري بالوادي ومدى توافر‬
‫متطلبات نجاحه بها حيث تم عرض وتحليل النتائج التي توصلت إليها الدراسة ‪،‬وبعد دراسة وتحليل‬
‫االستبانة‪ ،‬و أنه بعد معالجة البيانات التي تحصلنا عليها تبين لنا وجود عالقة طردية قوية بين‬
‫متطلبات التسيير االستراتيجي (التخطيط االستراتيجي‪ ،‬وصياغة االستراتيجية‪ ،‬وتطبيق‬
‫االستراتيجية‪ ،‬وتقييم االستراتيجية)ونجاح التسيير االستراتيجي‬

‫‪7‬‬
‫ممارسة المؤسسات االقتصادية سواء كانت خاصة أو عامة ألسلوب التسيير االستراتيجي ومعرفة شروط‬
‫ومقومات نجاحه بشكل جدي أصبح ضرورة ملحة وحتمية إن أرادت زيادة قدرتها التنافسية والذي‬
‫أصبح الطريقة الوحيدة التي تضمن بها بقائها واستمرارها في سوق تعصف به رياح التنافس من كل‬
‫جهة‪.‬‬
‫المنظمة يجب أن تقوم وباستمرار بتشخيص دقيق وفعال لمتغيرات عمل بيئتها الداخلية لمعرفة ما هي‬
‫نقاط قوتها كيف تستفيد منها وما هي نقاط ضعفها كيف تعالجها أو تتخلص منها‪ ،‬وفي نفس الوقت‬
‫دراسة وتشخيص بيئتها الخارجية للوقوف على الفرص االيجابية التي يمكن أن تعزز بها موقفها التنافسي‬
‫و كذلك تحضير السيناريوات الالزمة للرد على مخاطر المحيط‬

‫‪8‬‬
 ‫خاتمة‬
‫لكي تأخذ عملية اإلدارة االستراتيجية طريقها الصحيح البد لها أن تشتمل على ما يعرف بالتشخيص و‬
‫ذلك كأحد المهام اإلدارية الهامة في المؤسسة لتحديد االنحرافات و التدخل لعالجها‪.‬‬

‫إن عملية التشخيص عملية مستمرة تهدف إلى القيام بالعمل أو النشاط بشكل صحيح‪ ،‬و تبرز أهمية‬
‫التشخيص تكمن في الوقاية من مختلف األخطار التي قد تهدد المؤسسة‪ ،‬و كذا العالج في حالة وقوع‬
‫الخطر‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫محمد عوض‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية (األصول و األسس العلمية)‪ ،‬الدار الجامعية للطباعة و النشر‬ ‫‪.1‬‬
‫و التوزيع‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪.2001 ،‬‬
‫ثابت عبد الرحمان إدريس‪ ،‬الدكتور جمال الدين المرسى‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية (مفاهيم و نماذج‬ ‫‪.2‬‬
‫تطبيقية)‪ ،‬الدار الجامعية للطباعة و النشر و التوزيع‪ ،‬اإلسكندرية‪.2003 ،‬‬
‫أحمد ماهر‪ ،‬دليل المدير خطوة بخطوة في اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬الدار الجامعية للطباعة و النشر‬ ‫‪.3‬‬
‫و التوزيع‪ ،‬اإلسكندرية‪.1999 ،‬‬
‫الياس بن ساسي ويوسف قريشي‪ :‬التسيير المالي( اإلدارة المالية ) دروس و تطبيقات‪ ،‬دار وائل‬ ‫‪.4‬‬
‫عمان ‪.2006‬‬

‫‪10‬‬