‫مفهوم وأهمية الرقابة اإلستراتيجية‪Strategic Control :‬‬

‫هناك وجهات نظر سابقة تنادي ب أن الرقاب ة تعتم د على مقارن ة النت ائج بالمع ايير الس ابق تحدي دها بع د االنته اء من التنفي ذ ثم اتخ اذ‬
‫اإلجراءات التصحيحية‪ ،‬إال أن هذا المدخل ال يفيد في الرقابة على االستراتيجية حيث ال يعقل االنتظار ح تى يتم تط بيق االس تراتيجية‬
‫(وهذا قد يستغرق خمس سنوات أو أكثر مثال)‪ .‬‬
‫وقد يحدث تغييرات كثيرة قد تؤدي إلى تهديد نجاح المنظمة‪ ،‬وعلى هذا فالبد من إحالل الرقابة االستراتيجية محل الرقابة التقليدية ‪ .‬‬
‫وعلى ذلك فإن المديرين اإلستراتيجيين في المنظمة مسئولون عن اإلجابة عن التساؤالت التالية‪ :‬‬
‫‪ -1‬هل االفتراضات الخاصة باالتجاهات األساسية للمنظمة صحيحة؟ وهل المنظمة سائرة في االتجاه الس ليم؟ وه ل هن اك حاج ة إلى‬
‫اتخاذ إجراءات تصحيحية؟‪ ‬‬
‫‪ -2‬كيف يمكن وصف األداء‪ :‬‬
‫‪ -‬هل تم تحقيق األهداف الموضوعة؟‪ ‬‬
‫‪ -‬هل هناك حاجة التخاذ إجراءات تصحيحية؟‪ ‬‬
‫تعريف الرقابة االستراتيجية‪ :‬‬
‫وفي ضوء ما سبق يمكن تعريف الرقابة االستراتيجية على أنها‪ :‬‬
‫‪ .1‬عملية مستمرة تأخذ مكانها على كل مستويات المنظمة‪ .‬‬
‫‪ .2‬يقوم بها المدراء االستراتيجيون في المنظمة‪ .‬‬
‫‪ .3‬تهدف إلى تقويم ما تم تخطيطه ومنع وقوع الخطأ قبل حدوثه وتقويم العملية التنفيذية الجارية والالحقة) وذلك لجعل أداء المنظم ة‬
‫في أحسن الحاالت‪ .‬‬
‫أهمية الرقابة االستراتيجية ‪ :‬‬
‫أما عن أهمية الرقابة اإلستراتيجية فتتحدد في ثالث نقاط رئيسية‪ :‬‬
‫‪ -1‬توفر الرقابة اإلستراتيجية الفعالة تغذية مرتدة خاصة بمدى جودة أداء المنظمة وأعضائها في الوقت المناسب‪ .‬‬
‫‪ -2‬تقدم الرقابة االستراتيجية الفعالة وسائل تحفز الموظفين كثيرة للعمل من أجل تحقيق األهداف اإلستراتيجية للمنظمة‪ .‬‬
‫‪ -3‬إن الرقابة اإلستراتيجية ال تعني مجرد االس تجابة م ع األح داث بع د وقوعه ا‪ ،‬إذ أنه ا تع ني أيض ا وض ع المنظم ة على الطري ق‬
‫الصحيح‪ ،‬واستباق األحداث المتوقعة‪ ،‬واالستجابة السريعة للفرص والتهديدات الجديدة‪ .‬‬
‫خطوات الرقابة االستراتيجية‪ :‬‬
‫يمكن تحديد خطوات الرقابة االستراتيجية بثالث خطوات رئيسية ‪:‬‬
‫‪ -1‬مراجعة االفتراضات الخاصة باإلستراتيجية ‪ :‬‬
‫يتوجب على المدير اإلستراتيجي أن يهتم بمتابعة أي تغييرات يمكن أن تحدث في الفرص والتهديدات ونقاط القوة والضعف التي بنيت‬
‫عليها االستراتيجية والسؤال هو ليس في تغير هذه العوامل فقط في بل البد من اإلجابة أيضا عما يلي‪ :‬‬
‫‪ -1‬هل تم إضافة قوة داخلية أخرى؟وما هي؟‪ ‬‬
‫‪ -2‬هل هناك ضعف داخلي آخر؟ وما هو؟‪ ‬‬
‫‪ -3‬هل هناك فرص خارجية أخرى وما هي؟‪ ‬‬
‫‪ -4‬هل هناك تهدیدات خارجية أخرى؟ وما هي؟‪ ‬‬
‫ونري هنا ضرورة اعتبار الخطوة التالي ذكرها كخطوة رئيسية ثانية من خطوات الرقابة االستراتيجية‪ :‬‬
‫قيام المنظمة بالرقابة الوقائية‪ ،‬وهذا النشاط يمنع وقوع الخطأ عن طريق توفير كل ما يلزم من أجل إنجاز االستراتيجية بشكل جيد‪ .‬‬
‫‪ -۲‬قياس األداء التنظيمي‪ :‬‬
‫هو نشاط مهم يتضمن مقارنة النتائج المتوقعة م ع النت ائج الفعلي ة من أج ل تحدي د االنحراف ات‪ ،‬وإذا م ا أراد الم دراء االس تراتيجيون‬
‫اإللمام بصورة حقيقية عن مدى اإلنجازات العملية على كل مستويات المنظمة يتوجب عليهم أن يحدثوا تك امال بين المعلوم ات الكمي ة‬
‫والمعلومات النوعية‪ :‬‬
‫‪ -1‬التي تقيس كفاءتها‪ .‬‬
‫‪ -2‬التي تقيس جودتها‪ .‬‬
 ‫‪ -3‬التي تقيس التطورات الحاصلة فيها‪ .‬‬
‫‪ -4‬التي تقيس استجابتها لحاجات ورغبات للعميل‪ .‬‬
‫ويجب أن تستخدم المعلومات السابقة في ثالث مقارنات هي‪ :‬‬
‫‪ .1‬مقارنة أداء المنظمة مع أدائها السابق‪ .‬‬
‫‪ .2‬مقارنة أداء المنظمة بالنسبة للمتنافسين‪ .‬‬
‫‪ .3‬مقارنة أداء المنظمة بمعايير الصناعة‪ .‬‬
‫‪ -٣‬اتخاذ اإلجراءات التصحيحية‪ :‬‬
‫إن المرحلة األخيرة من عملية الرقابة تتجسد في اتخاذ اإلجراءات التصحيحية ال تي ته يئ الظ روف للمنظم ة لتحقي ق أه دافها‪ ،‬وعلى‬
‫سبيل المثال إحداث تغييرات برسالة المنظمة وأهدافها‪ ،‬إحداث تغييرات في هيكل المنظمة‪ .‬‬
‫والجدير بالذكر أن اتخاذ اإلجراءات التصحيحية قد يزي د من قل ق الم دراء والم وظفين‪ ،‬ل ذلك ف إن المش اركة في فعالي ات التق ويم هي‬
‫واحدة من أفضل الطرق للتغلب على مقاومة التغيير‪ .‬‬
‫مقياس األداء التنظيمي‪ :‬‬
‫تتفاوت مقاييس األداء التي يستخدمها المديرون ما بين مقاييس معتمدة على قياس المخرجات مثل ‪ :‬‬
‫‪ -‬العائد على االستثمار العائد على القيمة المضافة‬
‫‪ -‬األهداف على مستوى وحدة العمل‪ ‬‬
‫‪ -‬األهداف على مستوى الفرد‬
‫‪ -‬وأخرى معتمدة على قياس سلوكيات التنظيم مثل ‪ :‬الموازنات ‪ -‬الثقافة التنظيمية ‪ .‬‬
‫كما يعتبر تصميم نظام الحوافز عنصرا هاما بالنسبة لعملية الرقابة ألنه يحث على انتهاج الس لوكيات المرغوب ة ويتعين على الم دراء‬
‫االس تراتيجيين في المنظم ة اختي ار آلي ات الرقاب ة المناس بة التنفي ذ االس تراتيجيات بالش كل األمث ل ليك ون بمق دور المنظم ة البق اء‬
‫واالستمرار طويال‪.‬‬
‫‪  ‬فمثال تلجأ العديد من منظمات األعمال من أجل تنفيذ االستراتيجيات الوظيفية إلى األخذ بنظ ام الرقاب ة الالمرك زي من أج ل تخفيض‬
‫التكاليف البيروقراطية وتطوير نظم حوافز من شأنها أن تراعي مصالح الموظفين جنبا إلى جنب مع المنظمة ‪ .‬‬
‫شروط الرقابة االستراتيجية الناجحة ‪ :‬‬
‫إن من الشروط المهمة لتكون ممارسة الرقابة االستراتيجية فعالة مايلي‪ :‬‬

‫‪ -1‬اقتص ار نظ ام الرقاب ة على اس تخدام المعلوم ات الض رورية إلعط اء ص ورة عم ا يج ري في المنظم ة حيث أن الكم الكب ير من‬
‫المعلومات عادة ما يؤدي إلى ضياع المعلومات الهامة وسط كم هائل من المعلومات المفيدة وغير المفيدة ‪ .‬‬
‫‪ -2‬يجب أن يتناسب نظام الرقابة مع البديل االستراتيجي‪ .‬‬
‫‪ -3‬يجب أن يكون نظام الرقابة اقتصادية (أي يأخذ بعين االعتبار التكلفة والعائد)‪ .‬‬
‫‪ -4‬يجب أن يزود متخذي القرارات بالمعلومات المطلوبة في الوقت المناسب‪ .‬‬
‫‪ -5‬يجب أن ال يركز على جوانب األداء قصيرة المدى فقط‪ ،‬بل يجب أن تحظى جوانب األداء بعيدة المدى باالهتمام نفسه‪ .‬‬
‫‪ -6‬لضمان نجاح نظام الحوافز في المساعدة على تنفيذ االستراتيجية البد من االسترشاد بالموجهات التالية‪ :‬‬
‫‪ -‬الربط الموضوعي بين اإلنجاز والحوافز ألن ذلك يؤدي إلى إنتاجية أعلى‪ .‬‬
‫‪ -‬يجب أن يطبق نظام الحوافز على جميع العاملين في المنظمة‪ .‬‬
‫‪ -‬يجب أن يركز نظام الحوافز على إنجاز األهداف في أوقاتها المحددة وال يجب أن يكون التركيز على معاقب ة أولئ ك ال ذين يفش لون‬
‫بالوصول إلى معدالت األداء المطلوبة في مواعيدها المحددة ووفقا للمعايير المتفق عليها‪ ،‬وإنما يجب البحث عن أسباب الفشل‪ .‬‬