‫الفصل األول‬

‫مشكلة الدراسة وأبعادها‬

‫‪ 1‬مقدمة الدراسة‪.‬‬
‫‪ .2‬مشكلة الدراسة‪.‬‬
‫‪ .3‬تساؤالت الدراسة‪.‬‬
‫‪ .4‬أهداف الدراسة‪.‬‬
‫‪ .5‬أهمية الدراسة‪.‬‬
‫‪ .6‬حدود الدراسة‪.‬‬
‫‪ .7‬منهجية الدراسة‬
‫‪ .8‬مصطلحات الدراسة‬
‫‪ .9‬الدراسات السابقة‬

‫‪1‬‬
 ‫الفصل األول‬
‫مدخل الدراسة‬
‫المقدمة‬
‫إن تجاوب المنظمة مع بيئتها يؤدى الى المحافظة على موارد تلك البيئة‬
‫واستثمارها أفضل استثمار ‪ ،‬وتفاعل المنظمة مع تلك البيئة فيما يتعلق ببحث‬
‫مشاكلها ومحاولة المساهمة فى عالجها ‪ ،‬هذا الى جانب عدم إلحاق الضرر بتلك‬
‫البيئة سواء من خالل عملياتها الصناعية ومخلفاتها ‪ ،‬أو من خالل منتجاتها ‪ ،‬كما‬
‫يجب أن تراعى المنظمة مصالح عمالئها ومورديها وجماهيرها بصفة عامة ‪ ،‬وأن‬
‫تحسن من عالقاتها بالحكومة والمنظمات المرتبطة بها ‪ ،‬وأن تبنى عالقاتها‬
‫بالمنافسين على أسس رشيدة وعقالنية ‪ ،‬وذلك ما يطلق عليه المسئولية‬
‫االجتماعية ‪ Social Responsibility‬وال شك أن رعاية المنظمة لمسئوليتها‬
‫االجتماعية يمثل بعدًا هامًا عند بناء اإلستراتيجية المناسبة ‪ ،‬والتى يجب أن تأخذ‬
‫فى اعتبارها مدى التجاوب مع رعاية مصالح مختلف الفئات المتعلقة معها ‪ ،‬وبما‬
‫يحافظ على معدل نموها فى األجل الطويل‪.‬‬
‫يجب أن يتعرف المفكر اإلستراتيجى على أبعاد العولمة اإلدارية التى تحكم‬
‫المعامالت السائدة فيما بين منظمات األعمال الدولية ‪ ،‬فلم تعد البيئة المحلية هى‬
‫المؤثر الوحيد عند صياغة اإلستراتيجيات وتطبيقها ومراجعتها بل تدخلت عوامل‬
‫البيئة العالمية وأصبحت لها هيمنتها سواء بصورة مباشرة أو غير مباشرة ‪،‬‬
‫فإنتاج الفكر اإلدارى اإلستراتيجى ‪ ،‬وتكوين حلقات الجودة بالمنظمات الكبيرة ‪،‬‬
‫وإبرام االتفاقات الدولية المتعلقة بتنظيم عمليات اإلنتاج والتسويق والتمويل‬
‫وإدارة الثروة البشرية ‪ ،‬وغيرها من أبعاد عولمة الفكر اإلدارى أصبحت محددات‬
‫يجب مراعاتها والتحسب لها بحيث تجد منظمات األعمال لها مكانًا على الساحة‬
‫الدولية‪.‬‬
‫يستعين مخططي االستراتيجية اليوم بعدد من األدوات والمصفوفات التي تسهم في‬
‫التوصل إلى طبيعة العالقة بين العوامل والمتغيرات البيئية المؤثرة ‪ ،‬مثل مصفوفة‬
‫جماعة بوسطن االستشارية ‪ ،‬ومصفوفة جينيرال اليكتريك ‪ ،‬وحديثًا قدمت‬
‫مصفوفة ‪ SWOT‬التي تسهم في إجراء التحليالت الخاصة بعوامل البيئة الخارجية‬

‫‪2‬‬
 ‫‪ ،‬وتلك المتعلقة بالبيئة الداخلية ‪ ،‬وذلك بغية الوصول إلى ما يوجد بالبيئة‬
‫الخارجية من فرص أو تهديدات ‪ ،‬وما يوجد بالبيئة الداخلية من نقاط قوة أو‬
‫ضعف‬
‫تلعب المعلومات دورًا أساسيًا فى جميع مراحل إدارة اإلستراتيجية وخاصة عند‬
‫وضع األهداف وصياغة اإلستراتيجية ‪ ،‬فالمعلومات المرتبطة بنتائج تحليل عناصر‬
‫البيئة الداخلية ‪ -‬للوقوف على مجاالت القوة والضعف التنظيمى ‪ ، -‬الى جانب‬
‫المعلومات الخاصة بنتائج تحليل عوامل البيئة الخارجية ‪ -‬بهدف تحديد مالمح‬
‫الفرص والمخاطر المتاحة أمام المنظمة ‪ ، -‬تمد إستراتيجيو المنظمة وتدعم‬
‫جهودهم فى وضع األهداف وصياغة اإلستراتيجيات‪ .‬إضافة الى ذلك فإن نظم‬
‫المعلومات بالغة األهمية لتطبيق اإلستراتيجية ومراجعتها والرقابة عليها‪.‬‬
‫ان التقارير الخاصة بالبيئة الداخلية تقوم على أساس التحليل الوظيفى لكافة‬
‫أنشطة ومهام المنظمة‪ .‬ومن ثم فإن معظم المعلومات اإلستراتيجية تظهر فى‬
‫صورة تقارير‪ ،‬وغالبًا ما تشتمل على تقارير عن األوضاع المالية ‪ ،‬وتقارير‬
‫الرقابة على التكاليف ‪ ،‬وتقارير الجودة ‪ ،‬وتقارير مستوى المخزون ‪ ،‬وتقارير‬
‫أداء األقسام ‪ ،‬وتقارير معدالت الدوران‪ ...‬وغيرها ‪ ،‬كما تساعد البيانات‬
‫والمعلومات التى يتم الحصول عليها من البيئة الخارجية فى إعداد التقارير‬
‫المطلوبة عن الفرص والمخاطر المتاحة والتى يمكن أن يعمل فى ضوئها‬
‫إستراتيجيو التنظيم لالستفادة من نقاط القوة بجانب الفرص الممكنة لصياغة‬
‫األهداف اإلستراتيجية وتحديد البدائل اإلستراتيجية التى يمكن تبنيها ‪ ،‬هذا وال‬
‫يخفى أثر الرسالة والغايات التى تسعى المنظمة الى تحقيقها مع السياسات‬
‫التنظيمية كبيانات ومعلومات يتفق عليها صراحة أو مضمونًا لتحديد أهداف‬
‫التنظيم وإستراتيجياته‪.‬‬
‫تعتبر دراسة وتحليل العوامل البيئية من الموضوعات الهامة عند إدارة وتنظيم‬
‫األعمال ‪ ،‬وتعد الدراسات البيئية من الموضوعات الحديثة نسبيًا في دراسات‬
‫اإلدارة ‪ ،‬رغم آثارها العميقة على ممارسات اإلدارة منذ زمن بعيد ‪ ،‬إذا كان‬
‫التركيز في الماضي على المشاكل الداخلية للمنظمات كمشاكل العمالة وظروف‬
‫العمل وزيادة اإلنتاجية ‪ ،‬ورأس المال ومشاكل اآلالت … وغيرها‪ .‬لقد كان هناك‬
‫من العوامل العديدة ما استدعى ضرورة دراسة البيئة الخارجية من بينها ‪ :‬ظهور‬
‫فكرة النظم المفتوحة ‪ ،‬وزيادة التدخل الحكومي ‪ ،‬هذا إلى جانب ظهور العديد من‬
‫األنواع الحديثة للمنظمات والشركات المشتركة والشركات متعددة الجنسية ‪.‬‬
‫ويشمل التحليل البيئي لمنظمات األعمال على كافة الدراسات والتحاليل للبيئة‬

‫‪3‬‬
 ‫الخارجية والداخلية سواء كانت عامة أو خاصة ولهذا تعمل المنظمة على‬
‫تشخيص وتحليل البيئة الخارجية والداخلية كإحدى المكونات الهامة والرئيسية‬
‫لعملية اإلدارة اإلستراتيجية‪.‬وال يمكن للمؤسسة صياغة إستراتيجيتها بدون تحليل‬
‫كاف وجيد لبيئتها الداخلية والخارجية وإمكانياتها‪ ،‬وبمعنى آخر معرفة نفسها‬
‫وقدراتها ومدى قوتها أو ضعفها‪ ،‬وما هي الفرص والمخاطر وذلك في محاولة‬
‫لتسخير بيئتها الداخلية و الخارجية و تطويعها في أغراضها‪(.‬المغربي‪:2001 ,‬‬
‫‪.)3‬‬
‫إن تحليل ( ‪ ) SWOT‬كما هو معروف يتناول فحص واستكشاف بيئتين‬
‫تحكمان عمل مؤسسات األعمال هما البيئة الداخلية والبيئة الخارجية ‪ .‬فهو من‬
‫جانب يحاول فحص المنظومة الداخلية لمؤسسة األعمال لتحديد نقاط القوة التي‬
‫تتميز بها نظم المؤسسة المختلفة ونقاط الضعف التي تعاني منها تلك النظم‪.‬‬
‫أما فيما يتعلق بالبيئة الخارجية فإن تحليل ( ‪ ) SWOT‬يتنبأ بالفرص التي‬
‫توفرها البيئة للمؤسسة وكذلك التهديدات التي يمكن أن تتعرض لها من البيئة‬
‫الخارجية ‪.‬‬
‫إن محاولة إقتناص الفرص التي توفرها البيئة الخارجية للمنظمة تتضمن‬
‫بالتأكيد نسبة مخاطرة‪ ,‬إن كانت بإنتاج سلعة أو خدمة جديدة أو الدخول في سوق‬
‫جديد ‪ ،‬التوسع بالسوق الحالية ‪ ،‬أو زيادة التنوع بالسلع والخدمات المقدمة ‪ .‬كما‬
‫أن عملية مواجهة التهديدات التي قد تتعرض لها المؤسسة اإلقتصادية فيها جانب‬
‫من المخاطرة عند عدم اتخاذ اإلجراء المناسب بالوقت المناسب اعتمادا على نظام‬
‫تنبؤ دقيق وكفوء ‪.‬‬
‫لذلك فإن تحليل ( ‪ ) SWOT‬يعتبر أداة تحليلية مهمة وضرورية لكل‬
‫مؤسسات األعمال وخاصة الصناعية منها ألنها تمكن إدارة تلك المؤسسات من‬
‫تحديد اإلتجاهات الضرورية لصياغة اإلستراتيجيات المناسبة في ظل التغيرات‬
‫البيئية المستمرة والعمل على تقليل المخاطر التي يمكن أن تتعرض لها ‪.‬‬
‫إن التغيرات البيئة السريعة والمستمرة إقتصاديا ‪ ،‬تكنولوجيا ‪ ،‬اجتماعيا‬
‫وحضاريا تجعل المخاطرة قدرا تواجهه كافة المؤسسات واألنشطة والفعاليات‬
‫اإلقتصادية حول العالم وبذلك على إدارات تلك المؤسسات التحسب بفاعلية‬
‫واستمرار لمواجهة كل أنواع المخاطر وصياغة الوسائل لتفاديها و الوقاية منها ‪.‬‬
‫(يوسف‪.)2 :2007 ,‬‬

‫‪4‬‬
 ‫مشكلة الدراسة‬
‫إن التغيرات البيئة السريعة والمستمرة إقتصاديا ‪ ،‬تكنولوجيا ‪ ،‬اجتماعيا وحضاريا‬
‫تجعل المخاطرة قدرا تواجهه كافة المؤسسات واألنشطة والفعاليات اإلقتصادية‬
‫حول العالم وبذلك على إدارات تلك المؤسسات التحسب بفاعلية واستمرار‬
‫لمواجهة كل أنواع المخاطر وصياغة الوسائل لتفاديها و الوقاية منها‪ ,‬ولن‬
‫تستطيع المنظمات الوصول الى ذلك الهدف بدون التحليل االستراتيجي لبيئتي‬
‫العمل‪ ,‬ومن هنا تأتي هذه الدراسة اللقاء الضوء على عملية التحليل االستراتيجي‬
‫ودورها في االسهام في توجيه القرارات االستراتيجية نحو خيارات آمنة تدفع‬
‫المنظمات نحو مزيد من النمو والتقدم والنجاح‪.‬‬

‫تساؤالت الدراسة‬
‫تحاول هذه الدراسة االجابة على التساؤالت التالية‪:‬‬
‫ما هو التحليل االستراتيجي‬ ‫‪.1‬‬
‫ما هي البيئة الداخلية‪ ,‬وما هي مكوناتها‬ ‫‪.2‬‬
‫ما هي البيئة الخارجية‪ ,‬وما هي مكوناتها‪ ,‬وما هي أنواعها؟‬ ‫‪.3‬‬
‫ما هي خطوات التحليل االستراتيجي للبيئتين الداخلية والخارجية؟‬ ‫‪.4‬‬
‫ما هي أهمية التحليل االستراتيجي؟‬ ‫‪.5‬‬
‫ما هي أهم المعلومات الضرورية التي يجب أن تؤخذ من البيئتين الداخلية‬ ‫‪.6‬‬
‫والخارجية خالل عملية التحليل االستراتيجي؟‬
‫ما هو دور التحليل االستراتيجي في بناء استراتيجية المنظمة‪.‬‬ ‫‪.7‬‬

‫أهداف الدراسة‬
‫تهدف هذه الدراسة الى تحقيق األهداف التالية‪:‬‬
‫تحديد مفهوم التحليل االستراتيجي‬ ‫‪.1‬‬

‫‪5‬‬
 ‫التعرف على البيئة الداخلية ومكوناتها‬ ‫‪.2‬‬
‫التعرف على البيئة الخارجية ومكوناتها وأنواعها‬ ‫‪.3‬‬
‫التعرف على الخطوات المنظمة لعمليتي تحليل البيئتين الداخلية والخارجية‬ ‫‪.4‬‬
‫التعرف على أهمية التحليل االستراتيجي بالنسبة للمنظمات‬ ‫‪.5‬‬
‫التعرف على أهم المعلومات التي يجب جمعها من البيئتين الداخلية‬ ‫‪.6‬‬
‫والخارجية ووسائل وأساليب جمع المعلومات‪.‬‬
‫التعرف على دور التحليل االستراتيجي في بناء استراتيجية المنظمة‪.‬‬ ‫‪.7‬‬

‫أهمية الدراسة‬
‫تستمد هذه الدراسة أهميتها من حيوية الموضوع الذي تطرحه‪ ,‬وما له من تأثير‬
‫كبير على عملية االدارة االستراتيجية في المنظمات‪ ,‬حيث يعتبر التحليل‬
‫االستراتيجي هو نقطة البدء في عملية االدارة االستراتيجية‪ ,‬و تعتبر دراسة‬
‫وتحليل العوامل البيئية من الموضوعات الهامة عند إدارة وتنظيم األعمال ‪ ،‬وتعد‬
‫الدراسات البيئية من الموضوعات الحديثة نسبيًا في دراسات اإلدارة ‪ ،‬رغم آثارها‬
‫العميقة على ممارسات اإلدارة منذ زمن بعيد‪.‬‬

‫حدود الدراسة‬
‫الحدود الزمانية‪ :‬أجريت هذه الدراسة خالل الفصل الدراسي الثاني من العام‬
‫الدراسي ‪1436 /1435‬‬
‫الحدود الموضوعية‪ :‬تتناول الدراسة التحليل االستراتيجي للبيئتين الداخلية‬
‫والخارجية ودورها في بناء استراتيجية المنظمة‪.‬‬

‫منهجية الدراسة‬
‫سيقوم الباحث باتباع المنهج الوصفي التحليلي وذلك بالرجوع الى الكتب‬
‫والمقاالت والدوريات التي تناولت موضوع الدراسة‪ ,‬وسيتم مناقشة الموضوع‬
‫ضمن المحاور التالية‪:‬‬
‫الفصل الثاني‪ :‬التحليل االستراتيجي‬
‫‪6‬‬
 ‫المبحث األول‪ :‬مفهوم التحليل االستراتيجي ومستوياته أهميته‬
‫المبحث الثاني‪ :‬أهميته التحليل االستراتيجي‬
‫الفصل الثالث‪ :‬تحليل البيئة الخارجية‬
‫المبحث األول‪ :‬مفهوم البيئة الخارجية وأنواع البيئات‬
‫المبحث الثاني‪ :‬خطوات تحليل البيئة الخارجية‬
‫الفصل الرابع‪ :‬تحليل البيئة الداخلية‬
‫المبحث األول‪ :‬مفهوم تحليل البيئة الداخلية وأهميته‬
‫المبحث الثاني‪ :‬خطوات تحليل البيئة الداخلية‬
‫الفصل الخامس‪ :‬التحليل االستراتيجي ودوره في بناء استراتيجية المنظمة‬
‫المبحث األول‪ :‬التحليل االستراتيجي واالختيار االستراتيجي‬
‫المبحث الثاني‪ :‬دور التحليل االستراتيجي في بناء استراتيجية المنظمة‬
‫الفصل الخامس‪ :‬الخالصة والنتائج والتوصيات‪.‬‬

‫مفاهيم ومصطلحات الدراسة‬

‫التحليل االستراتيجي‪ :‬مراجعة كل من البيئة الخارجية‪ ,‬بغرض التعرف على أهم‬
‫الفرص والتهديدات التي تواجه المنظمة‪ ,‬والبيئة الداخلية بهدف التعرف على أهم‬
‫نقاط الضعف والقوة في المنظمة‪ ,‬ويجب أن تكون هذه العملية مستمرة‪ ,‬لكي تخدم‬
‫عملية تصميم االستراتيجية‬
‫تحليل البيئة الداخلية‪ :‬القاء نظرة تفصيلية الى داخل التنظيم لتحديد مستويات‬
‫األداء‪ ,‬مجاالت القوة ‪ ,‬مجاالت الضعف‪ ,‬باالضافة الى القيود‪.‬‬
‫البيئة الخارجية‪ :‬هي مجموعة العناصر التي تتعامل معها المنظمة‪ ,‬وتشكل عالقات‬
‫سببية معا‪ ,‬أو هي العوامل المادية واالجتماعية الكائنة خارج حدود المنظمة‪ ,‬أو‬
‫االطار الكلي لمحموعة العوامل المؤثرة على المنظمة‪.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫البيئة الهادئة العشوائية‪ :‬هذا النوع من البيئة يكون مستقر وغير متغير‪,‬‬
‫وعناصره موزعة بشكل عشوائي وليس هنالك عالقات منتظمة بينهم‪ ,‬وأفضل‬
‫أسلوب للمنظمة في هذه البيئات العمل عن طريق التجربة والخطأ للقيام باألفضل‪.‬‬
‫البيئة الهادئة المجتمعة ‪ :‬بيئة مستقرة ولكن ال توزع الموارد في هذه البيئة بشكل‬
‫عشوائي ‪ ,‬بل تتركز في بعض األماكن وبالتالي تكون بعض المواقع في البيئة‬
‫أغنى منها في مواقع أخرى‪ ,‬وبذلك يصبح للموقع دور مهم في بقاء المنظمة‪,‬‬
‫ويصبح البقاء مرتبطا بشكل حاسم بمعرفة المنظمة ببيئتها‪ ,‬ويشكل الموقع األمثل‬
‫أمرا رئيسيا للنجاح االستراتيجي‪.‬‬

‫البيئة القلقة المتفاعلة‪ :‬تتركز الموارد في هذا النوع من البيئات‪ ,‬ولكن تصبح‬
‫البيئات غير مستقرة‪ ,‬وذلك لتنوع المنظمات فيها‪ ,‬مما يؤدي الى المنافسة بينها‪,‬‬
‫ويصبح من الضروري عند ذلك تحديد الهدف التنظيمي‪ ,‬ليس من ناحية الموقع‪,‬‬
‫ولكن من ناحية السلطة لكي تكون قادرة على مجابهة التحديات التنافسية والقيام‬
‫بها‪ ,‬وتواجه العديد من المنظمات هذا النوع من البيئات حيث تشتبك المنظمات في‬
‫حروب تنافسية‪.‬‬

‫البيئة الهائجة ‪ :‬وهي البيئة المتحركة والتي تكون فيها العالقات بين العناصر‬
‫متغيرة‪ ,‬وتكون النسبة التي تتغير عندها هذه العالقات مرتفعة‪ ,‬وتسهم ثالثة‬
‫توجهات في نشوء قوى متحركة ( ديناميكية) وهي‪ :‬الزيادة في عدد المنظمات في‬
‫البيئة المضطربة‪ ,‬قوة الترابط بين القطاع االقتصادي والقطاعات األخرى في‬
‫المجتمع‪ ,‬واالعتماد المتزايد على البحث والتطوير في مجابهة التحديات التنافسية‪,‬‬
‫ويعتمد البقاء في هذا النوع من البيئات على المراقبة والفحص البيئي الكفوءين‪.‬‬

‫الدراسات السابقة‬
‫دراسة مرمي‪ ,‬مراد ‪ 2010‬بعنوان‪ :‬أهمية نظم المعلومات االدارية كأداة‬ ‫‪.1‬‬
‫للتحليل البيئي في المؤسسات الصغيرة والمتوسطة الجزائرية‪ ,‬وقد هدفت‬
‫الدراسة الى‪:‬‬
‫‪8‬‬
 ‫‪ -‬التعرف على نظم المعلومات اإلدارية‪ ،‬وعلى طبيعة وآليات عمل هذه النظم‬
‫في المؤسسات الصغيرة والمتوسطة الجزائرية‪.‬‬
‫‪ -‬مدى وعي هذه المؤسسات بأهمية استخدام نظم المعلومات كوسيلة لتحليل‬
‫عناصر البيئة التي تتواجد فيها‪ ،‬والتي تعد من أكبر التحديات التي تواجهها‬
‫في الوقت الحاضر‪.‬‬
‫‪ -‬مدى مساهمة نظم المعلومات في تسهيل عملية التحليل البيئي من خالل‬
‫المعلومات الضرورية التي تّو فرها‪.‬‬
‫وقدمت الدراسة عدة توصيات منها‬
‫ضرورة وعي المسؤولين على مستوى الشركة بأن البيئة التي أصبحت‬ ‫‪-‬‬
‫تعمل في إطارها كل المؤسسات في الوقت الحالي‪ ،‬لم تعد كما في السابق‬
‫بسيطة وقليلة التغير‪ ،‬بل أصبحت على درجة كبيرة من التّع قد والتغير‬
‫من المهم جًد ا أن يفهم ويطبق المسؤولون بالشركة مفهوم التحليل النظمي‬ ‫‪-‬‬
‫من الضروري كذلك أن يدرك مسؤولي الشركة األهمية االستراتيجية التي‬ ‫‪-‬‬
‫أصبحت تكتسيها المعلومات في الوقت الحاضر؛ والتي يجب أن ينظر إليها‬
‫على أنها أصل من أصول الشركة مثل رأس المال والعنصر البشري‬
‫والمواد األولية واآلالت وغيرها‪ ،‬وأنها هي األساس في نجاح التسيير‬
‫الداخلي وفي فهم ما يحدث في البيئة الخارجية من تغيرات‪ ،‬كما أنها تعد‬
‫المنطلق األساسي للحصول على المعرفة‬

‫دراسة العبيدي‪ ,‬أمل ‪ 2009‬بعنوان‪ :‬أثر العوامل االستراتيجية في تحسين‬ ‫‪.2‬‬

‫فاعلية تقويم األداء اإلداري للمشاريع وقد هدفت الدراسة الى الدراسة‬
‫الحالية إلى بيان أثر العوامل االستراتيجية في تحسين فاعلية تقويم األداء‬
‫اإلداري وعبر تحليل المسار واألثر استناًد ا آلراء مجتمع الدراسة في شركة‬
‫العبيكان لألبحاث والتطوير‪ .‬توصلت الدراسة إلى عدد من النتائج أهمها‪:‬‬
‫‪ -‬وجود أثر إيجابي للعوامل االستراتيجية (التحليل االستراتيجي‪ ،‬تحديد‬
‫المهمة‪ ،‬توقعات التخطيط والتنفيذ والتقويم باستخدام أسلوب السيناريوهات)‬
‫في تحسين فاعلية تقويم األداء اإلداري (جودة األداء اإلداري‪ ،‬إدارة الجودة‬
‫الشاملة‪ ،‬الموقف التنافسي)‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫‪ -‬معايير الموقف التنافسي كانت أكثر المتغيرات تأثًر ا بالعوامل‬
‫االستراتيجية حيث بلغت قيمة األوزان االنحدارية (‪)Regression Weight‬‬
‫للعوامل االستراتيجية عليها (‪ .)%66‬تأتي بعدها بالدرجة الثانية في التأثير‬
‫على تحسين فاعلية تقويم األداء اإلداري مجموعة المتغيرات المتعلقة بجودة‬
‫األداء ضمن نفس النموذج حيث بلغت قيمة األوزان االنحدارية (‪Regression‬‬
‫‪ )Weight‬للعوامل االستراتيجية عليها (‪ ،)%59‬وبالدرجة الثالثة متغيرات‬
‫إدارة الجودة الشاملة حيث بلغت قيمة األوزان االنحدارية (‪Regression‬‬
‫‪ )Weight‬للعوامل االستراتيجية عليها (‪.)%53‬‬
‫دراسة عبيد‪ ,‬عبد السالم ‪ 2008‬بعنوان‪ :‬التحليل االستراتيجي واألداء‬ ‫‪.3‬‬
‫التنافسي‪ ,‬دراسة تحليلية في صناعة الخدمات المصرفية وقد هدفت‬
‫الدراسة إلى تحقيق األهداف اآلتية‪-:‬‬
‫‪ -‬اختبار وتحليل محددات كثافة التحليل االستراتيجي في صناعة الخدمات‬
‫المصرفية‪.‬‬
‫‪ -‬اختبار وتحليل العالقات السببية بين كثافة التحليل االستراتيجي واألداء‬
‫التنافسي للصناعة‪.‬‬
‫‪ -‬حث اإلدارات المصرفية على تفهم دور التحليل االستراتيجي في تحقيق‬
‫التفوق التنافسي في بيئة الصناعة‪.‬‬
‫‪ -‬تأطير األدبيات واالسهامات المعرفية في قضية التداخل بين التحليل‬
‫االستراتيجي واألداء التنافسي‪.‬‬
‫‪ -‬تقديم ما يسهم في تفعيل عمليات التحليل االستراتيجي وتبنيها في‬
‫المصارف عينة البحث‪ .‬أشارت نتائج التحليل اإلحصائي أن العالقة بين‬
‫األداء التنافسي والتحليل االستراتيجي هي عالقة تبادلية‪ ،‬فالتحليل‬
‫االستراتيجي يسبب األداء األفضل وبالمقابل أن التفوق في األداء يتطلب‬
‫المزيد من التحليل االستراتيجي للبيئة التنافسية والقدرات االستراتيجية‪،‬‬
‫وقد حملت النتائج مضامين مهمة لبحوث ودراسات مستقبلية‪.‬‬

‫دراسة داودي الطيب ‪ 2007‬بعنوان‪ :‬أثر تحليل البيئة الخارجية والداخلية‬ ‫‪.4‬‬
‫في صياغة االستراتيجية‪ .‬وقد هدفت الدراسة الى معرفة أثر تحليل البيئة‬
‫الداخلية والخارجية في صياغة االستراتيجية وقد توصل الباحث الى أن‬
‫تحليل البيئة بجانبيها الخارجية والداخلية‪ ،‬أهمية بالغة في رسم أي‬
‫إستراتيجية للمنظمة‪ ،‬وكلما زاد اإللمام بحسن تحليل البيئة ومعرفة‬

‫‪10‬‬
 ‫مؤثراتها كلما أدى ذلك إلى االستجابة لتحقيق أهداف المنظمة بفعالية‬
‫كبيرة‪.‬‬

‫دراسة )‪ Bernard M ( 2007‬بعنوان‪Managing Strategic :‬‬ ‫‪.5‬‬

‫‪ Analysis in Banks & Financial Service‬درس الباحث ( ‪) ١٥‬‬
‫منظمة رائدة في مجال الخدمات المالية في المملكة المتحدة بضمنها‬
‫مصارف تجزئة واستثمار ومصارف شاملة‪ ،‬أكدت الدراسة أن العديد من‬
‫منظمات الخدمات المالية تواجه تحديات وضغوطًا تنافسية أدت إلى تقليص‬
‫هامش الربحية ووالءات الزبائن ‪ ،‬وأن عمل تلك المنظمات في بيئة ذات‬
‫مخاطرة عالية جعل التحليل االستراتيجي هو الخيار األنسب لتعقب التغيرات‬
‫المتسارعة في البيئة التنافسية ‪ .‬كما أن تحقيق التمايز واإلبداع يقف عند‬
‫قدرة تلك المنظمات على مرونة وسرعة استجابتها لتغيرات السوق وطلبات‬
‫الزبائن ‪ .‬توصلت الدراسة إلى أن التحليل االستراتيجي أحد أهم المؤشرات‬
‫الفعالة للتنبؤ باألداء التنافسي للمصارف تحديدًا ومنظمات الخدمات المالية‬
‫بشكل عام‪.‬‬

‫دراسة بارحمة‪ ,‬توفيق ‪ 2006‬بعنوان‪ :‬التحليل البيئي وأثره في تحديد‬ ‫‪.6‬‬

‫الخيار االستراتيجي للمنظمة ـدراسة ميدانية في عينة من الشركات‬
‫الصناعية في محافظة عدن‪ ,‬وقد هدفت الدراسة الى‪:‬‬
‫‪-‬التعريف بالتحليل البيئي (التحليل االستراتيجي) والخيار االستراتيجي‬
‫وذلك من حيث مفاهيمها ومحتوياتها وغيرها من المضامين األخرى‬
‫المتعلقة بها وتقديمها لصناع القرار االستراتيجي ومتخذيه في منظمات‬
‫القطاع الصناعي اليمني بوجه عام‪ ،‬وكذا المهتمين من األكاديميين‬
‫والباحثين في حقل اإلدارة االستراتيجية بوجه خاص إلتاحة الفرصة أمامهم‬
‫لالستفادة منها‪ .‬فضًال عن اإلسهام بشكل متواضع في ِإغناء األدبيات‬
‫العربية في حقل اإلدارة االستراتيجية ورفد المكتبة اليمنية بإحدى الدراسات‬
‫المتواضعة المعاصرة موضوعها‪.‬‬
‫‪-‬تحديد مدى مستوى ممارسة المديرين لتطبيقات اإلدارة االستراتيجية في‬
‫المنظمات المبحوثة ومن ثم معرفة قدرة هؤالء المديرين على فهم طبيعة‬

‫‪11‬‬
 ‫العالقة بين التحليل البيئي (التحليل االستراتيجي) والخيار االستراتيجي‬
‫واستيعابه من خالل اإلجابة عن فقرات االستبانة‪.‬‬
‫‪-‬معرفة مدى قدرة المديرين في كشف نقاط القوة والضعف والفرص‬
‫والتهديدات والتعامل معها في النشاطات المختلفة لمنظماتهم‪ ،‬ومن ثم في‬
‫قدرتهم على تبني الخيار االستراتيجي المالئم الذي سيمكن منظماتهم من‬
‫تحقيق النجاح االستراتيجي لها‪.‬‬
‫‪-‬اختبار أثر التحليل البيئي (التحليل االستراتيجي) في تحديد الخيار‬
‫االستراتيجي المناسب للمنظمة الصناعية‪.‬‬
‫وقد أظهرت نتائج التحليل أن هناك تفاوتًا في األهمية النسبية لمتغيرات‬
‫التحليل البيئي والخيار االستراتيجي للشركات عينة الدراسة ويرجع سبب‬
‫هذا التباين إلى طبيعة نشاط كل شركة وأسواقها وإمكانياتها والظروف‬
‫الخارجية لها والخيار االستراتيجي الذي يالئمها‪ .‬كما أظهرت نتائج التحليل‬
‫أن هناك تفاوتًا نسبيًا بين المتغيرات البيئية الداخلية من حيث أهميتها‬
‫النسبية وذلك يتيح بترتيب المتغيرات البيئية الداخلية من حيث أولويات‬
‫االهتمام في وضع الخيار االستراتيجي المالئم للمنظمة‪ .‬حيث جاء متغير‬
‫الثقافة التنظيمية أوًال‪ ،‬ثم اإلنتاج ‪،‬الموارد البشرية‪ ،‬الهيكل التنظيمي‪،‬‬
‫المالية‪ ،‬التسويق‪ ،‬البحث والتطوير‪ .‬كما أظهرت نتائج التحليل أن هناك‬
‫تفاوتًا نسبيًا بين المتغيرات البيئية الخارجية من حيث أهميتها النسبية‬
‫وذلك يتيح بترتيب المتغيرات البيئية الخارجية من حيث أولويات االهتمام‬
‫في وضع الخيار االستراتيجي المالئم للمنظمة‪ .‬حيث جاء متغير الزبائن‬
‫أوال ثم التشريعات الحكومية‪ ،‬المنافسين‪ ،‬التكنولوجيا‪ ,‬المجهزين‪،‬‬
‫الممولين‪ ،‬النقابات‬

‫دراسة (‪)Hung، 2004‬بعنوان‪Using Strategic Analysis To :‬‬ ‫‪.7‬‬

‫‪ Understand The Institutional Environment‬سعت الدراسة إلى‬
‫توظيف تحليل السوات (‪ )SWOT‬لتحليل البيئة المؤسسية لمنظمات التعليم‬
‫العالي‪ ،‬بعد أن شهدت تطورات متسارعة أفرزتها ثورة المعلومات وتقنيات‬
‫لتعلم الشبكي واإللكتروني ‪.‬أكدت نتائج الدراسة التي شملت عدد من‬
‫الجامعات الفيتنامية أن التحليل االستراتيجي للبيئة المؤسسية لمنظمات‬
‫التعليم العالي مؤشر فعال للتنبؤ بالتوجهات االستراتيجية للجامعات وفي‬
‫تحديد قدرتها على االستجابة للتحديات االستراتيجية المعاصرة‪.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬التحليل االستراتيجي‬
‫المبحث األول‪ :‬مفهوم التحليل االستراتيجي ومستوياته‬
‫مفهوم التحليل االستراتيجي‬
‫يقصد بعملية التحليل االستراتيجي مراجعة كل من البيئة الخارجية‪ ,‬بغرض التعرف‬
‫على أهم الفرص والتهديدات التي تواجه المنظمة‪ ,‬والبيئة الداخلية بهدف التعرف‬
‫على أهم نقاط الضعف والقوة في المنظمة‪ ,‬ويجب أن تكون هذه العملية مستمرة‪,‬‬
‫لكي تخدم عملية تصميم االستراتيجية‪ (.‬العارف‪)76 :2000 ,‬‬
‫يشير التحليل البيئي الى العملية التي يطور بواسطتها متخذو القرار الرئيسيون‬
‫فهما للبيئات التنظيمية أي العوامل التي يمكن أن تؤثر على األداء والعمل‬
‫التنظيمي حاليا أو مستقبال‪ ,‬أو هو العملية التي يستطيع االستراتيجيون من خاللها‬
‫تحديد المتغيرات البيئية المؤثرة لمعرفة الفرص والتهديدات‪ (.‬الركابي‪:2004 ,‬‬
‫‪.)119‬‬
‫ويتفق الباحث مع ما ذهبت اليه العارف في تحديد مفهوم التحليل الستراتيجي بأنه‬
‫مراجعة كل من البيئة الخارجية‪ ,‬بغرض التعرف على أهم الفرص والتهديدات التي‬
‫تواجه المنظمة‪ ,‬والبيئة الداخلية بهدف التعرف على أهم نقاط الضعف والقوة في‬
‫المنظمة‪ ,‬ويجب أن تكون هذه العملية مستمرة‪ ,‬لكي تخدم عملية بناء‬
‫االستراتيجية‪.‬‬
‫وتصنف عملية التحليل االستراتيجي الى ثالث مستويات هي‪:‬‬
‫المستوى األول‪ :‬عوامل البيئة العامة‬
‫المستوى الثاني‪ :‬عوامل البيئة الخاصة ( بيئة النشاط)‪.‬‬
‫المستوى الثالث‪ :‬عوامل البيئة الداخلية‪ .‬والشكل التالي يوضح ذلك‪:‬‬

‫‪13‬‬
 ‫البيئة الداخلية(الثقافة التنظيمية‪,‬‬
‫الهيكل التنظيمي‪ ,‬والموارد)‬

‫البيئة الخاصة (المستثمرون‪,‬‬

‫الموردون‪ ,‬المشترون‪,‬‬
‫المنافسون‪ ,‬الدائنون‪ ,‬التحديات‬
‫المهنية‪ ,‬المجتمع المحلي‪,‬‬
‫الشركاء االستراتيجيون)‬

‫البيئة العامة( المتغيرات‬

‫االقتصادية‪ ,‬المتغيرات‬
‫التكنولوجية‪ ,‬المتغيرات السياسية‬
‫والقانونية‪ ,‬المتغيرات‬
‫الديمغرافية)‬

‫مستويات التحليل االستراتيجي‬

‫المصدر‪ :‬العارف‪ ,‬ناديا‪ ,2002 ,‬التخطيط االستراتيجي والعولمة‪ ,‬االسكندرية‪ :‬الدار الجامعية‪ ,‬ص ‪) 121‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬أهمية التحليل االستراتيجي‬

‫أهمية التحليل االستراتيجي‬
‫وتعتبر عملية التحليل االستراتيجي عملية هامة جدا نظرا لما تقدمه للمنظمة من‬
‫فوائد تتمثل بما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬تساعد عملية التحليل االستراتيجي في تحديد رسالة المنظمة وأهدافها‪.‬‬
‫‪ .2‬التحليل االستراتيجي المستمر للبيئة الداخلية يجعل االستراتيجيين على‬
‫معرفة دائمة بكل ما بها من نقاط قوة يمكن توظيفها ونقاط ضعف يمكن‬
‫معالجتها‪.‬‬
‫‪ .3‬التحليل االستراتيجي المستمر للبيئة الخارجية للمنظمة يجعل االستراتيجيين‬
‫على وعي دائم بالفرص المتاحة أمامها‪ ,‬والتي يمكن استثمارها‪ ,‬وكذلك‬
‫بالتهديدات التي يمكن التعامل معها ومواجهتها بفعالية‪(.‬الزهراني‪,‬‬
‫‪)110 : 1996‬‬
‫ويرى القطامين أن التحليل االستراتيجي يعتبر األداة الرئيسية لتحديد العناصر‬
‫االستراتيجية في البيئة الخارجية من فرص متاحة‪ ,‬ومخاطر تحد من قدرة المنظمة‬
‫على االستفادة من هذه الفرص‪ ,‬وموازنتها مع عناصر القوة والضعف في البيئة‬
‫الداخلية للمنظمة‪ ,‬ويؤدي التحليل االستراتيجي الى تحقيق ما يلي‪:‬‬

‫‪14‬‬
 ‫تحديد ما يسمى بالقدرة المميزة للمنظمة ‪Distinctive Competency‬‬ ‫‪-‬‬
‫والتي تعرف على أنها القدرات والموارد التي تمتلكها المنظمة والعمليات التنفيذية‬
‫المستخدمة في توظيف تلك القدرات وتلك االمكانيات النجاز األهداف‪.‬‬
‫تحديد الفرص المتاحة التي ال تستطيع المنظمة اغتنامها في الوقت الر اهن‬ ‫‪-‬‬
‫بسبب عدم توفر الحد المطلوب من االمكانيات والموارد والخبرات وبالتالي‬
‫استبعادها‪.‬‬
‫‪ -‬يتضمن التحليل االستراتيجي للبيئة‪ ,‬دراسة البيئتين الداخلية والخارجية‬
‫للمنظمة‪ ,‬بهدف تحديد العناصر االستراتيجية في كليهما‪ ,‬والعناصر االستراتيجية‬
‫هي تلك المؤشرات ذات األهمية الكبرى التي من الممكن أن تؤثر سلبا أو ايجابا‬
‫على عمل المنظمة في المستقبل‪ .‬ويسمى هذا التحليل في االدارة االستراتيجية‬
‫بتحليل العناصر االستراتيجية أو ما يطلق عليه ‪ , SWOT Analysis‬ويعتبر‬
‫تحليل العناصر االستراتيجية أداة بالغة األهمية لمعرفة األوضاع التنافسية‬
‫للمنظمات والدول مجال قياس ومقارنة األوضاع االستثمارية واالستراتيجية فيها‪,‬‬
‫و مصفوفة العناصر االستراتيجية تحتوي على الصفوف لتدل على البيئة التي‬
‫تتواجد فيها تلك العناصر‪ ,‬ففي البيئة الخارجية تتواجد الفرص المتاحة والمخاطر‬
‫التي تعرقل سعي المنظمة لالستفادة من هذه الفرص‪ ,‬بينما تحتوي البيئة الداخلية‬
‫على عوامل القوة وعوامل الضعف في كل من البناء التنظيمي والثقافة التنظيمية‬
‫السائدة في المنظمة والموارد المتاحة فيها‪ ,‬بينما تشمل األعمدة على نوعية‬
‫التأثير المتوقع للعناصر االستراتيجية على المنظمة من حيث كونه تأثيرا سلبيا أو‬
‫ايجابيا‪ ,‬والشكل التالي يوضح ذلك‪:‬‬

‫عوامل سلبية‬ ‫عوامل ايجابية‬

‫المخاطر‬ ‫الفرص المتاحة‬ ‫البيئة الخارجية‬
‫عوامل الضعف‬ ‫عوامل القوة‬ ‫البيئة الداخلية‬

‫شكل يبين مصفوفة العناصر االستراتيجية‬ ‫‪.4‬‬

‫المصدر‪ :‬القطامين‪ ,‬أحمد ‪ , 2009‬االدارة االستراتيجية‪ :‬مفاهيم وحاالت تطبيقية ص ‪93‬‬ ‫‪.5‬‬

‫‪-‬ان تحليل العناصر االستراتيجية في البيئتين الداخلية والخارجية تعتبر عملية‬

‫هامة للغاية في تحديد مدى قدرة المنظمة على االستفادة من الفرص المتاحة‬
‫‪15‬‬
 ‫وبالتالي وضع االستراتيجية المناسبة الستغاللها‪ .‬ان عملية موازنة من نوع ما‬
‫يجب أن يتم التوصل اليها قبل أن تستطيع المنظمة االنتقال الى مرحلة التخطيط‬
‫االستراتيجي التي تتضمن وضع األهداف االستراتيجية وآليات انجازها‪ ,‬وتتم‬
‫الموازنة عادة بأن تقوم المنظمة باتخاذ االجراءات المناسبة التي تقود الى تعظيم‬
‫عوامل القوة في البيئة الداخلية وقدرة المنظمة على استغالل الفرص المتاحة في‬
‫البيئة الخارجية‪ ,‬في نفس الوقت الذي تقوم به بتقليل عناصر الضعف في البيئة‬
‫الداخلية وتحييد المخاطر في البيئة الخارجية‪ ,‬وهنا يتحقق ما يسمى بنقطة‬
‫التوازن االستراتيجية‪ ,‬والتي تفسح المجال للمنظمة لالنتقال الى مرحلة التخطيط‬
‫االستراتيجي‪(.‬القطامين‪.)95 :2009 ,‬‬
‫ويرى الباحث أن عملية التحليل االستراتيجي تمثل عملية في غاية األهمية بالنسبة‬
‫للمنظمات سواء كانت منظمات أعمال أو منظمات قطاع عام‪ ,‬وذلك بما توفره هذه‬
‫العملية للمنظمة من فوائد جمة تتمثل بتعرف المنظمة على أوضاعها الداخلية‬
‫ووضاعها الخارجية‪ ,‬وموائمة األوضاع الداخلية للتالئم مع األوضاع الخارجية‪,‬‬
‫فالمنظمة ال تستطيع البقاء والنمو االزدهار اال اذا حققت االستقرار الداخلي أوال‬
‫ومن ثم التكيف مع البيئة الخارجية‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬التحليل االستراتيجي للبيئة الخارجية‬
‫التحليل االستراتيجي للبيئة الخارجية‬
‫ان التطور الذي يحدث في البيئة الخارجية ألية منظمة لم يعد بالغ التعقيد وانما‬
‫أصبح شديد التغير ولم تعد منظمة تأمن ماذا سيحصل في الغد‪ ,‬ولذلك فان عدم‬
‫قيام المنظمة بالتحليل االستراتيجي بالشكل األمثل قد يعرضها الى العديد من‬
‫المخاطر‪ ,‬هذا اذا لم يجبرها على الخروج من بيئة العمل‪ ,‬لذا نجد معظم الباحثين‬
‫والكتاب يؤكدون على ضرورة قيام المنظمات بالتحليل الجيد للبيئة الخارجية‪.‬‬
‫( الدوري‪)84 : 2005 ,‬‬

‫المبحث األول‪ :‬مفهوم البيئة الخارجية وأنواع البيئات‬

‫مفهوم البيئة الخارجية‬

‫البيئة التنظيمية هي مجموعة العناصر التي تتعامل معها المنظمة‪ ,‬وتشكل عالقات‬
‫سببية معا‪ ,‬أو هي العوامل المادية واالجتماعية الكائنة خارج حدود المنظمة‪ ,‬أو‬
‫االطار الكلي لمحموعة العوامل المؤثرة على المنظمة‪(.‬الركابي‪.)118 :2004 ,‬‬
‫ويرى الباحث بأن بيئة المنظمة الخارجية هي كل ما يقع خارج اطار المنظمة‬
‫ويؤثر أو تؤثر المنظمة فيه‪.‬‬

‫أنواع البيئات‬
‫حدد كل من (‪ ) Emery & Trist, 1965: 21-32‬أربعة أنواع من البيئات أطلقوا‬
‫عليها مصطلح النسيج البيئي ( ‪) Casual – Texture Of Environment‬‬
‫وهي تقديرات تقريبية‪ ,‬وأشاروا الى اختالف بعضها عن البعض اآلخر على وفق‬
‫درجة التغير الذي يحدث بداخلها فضال عن درجة المعرفة المطلوبة للعمل بنجاح‬
‫في تلك البيئات‪ ,‬ومن ثم ترتيب البيئات التنظيمية بهيئة سلسلة تبدأ من البيئة‬

‫‪17‬‬
 ‫الساكنة المستقرة أو الرتيبة الى البيئة النشطة أو المتحركة أو العاصفة كما‬
‫يلي‪:‬الركابي‪.) 122-120 : 2004 ,‬‬
‫البيئة الهادئة العشوائية‪ :‬هذا النوع من البيئة يكون مستقر وغير متغير‪,‬‬ ‫‪.1‬‬
‫وعناصره موزعة بشكل عشوائي وليس هنالك عالقات منتظمة بينهم‪,‬‬
‫وأفضل أسلوب للمنظمة في هذه البيئات العمل عن طريق التجربة والخطأ‬
‫للقيام باألفضل‪.‬‬

‫البيئة الهادئة المجتمعة‪ :‬بيئة مستقرة ولكن ال توزع الموارد في هذه البيئة‬ ‫‪.2‬‬
‫بشكل عشوائي ‪ ,‬بل تتركز في بعض األماكن وبالتالي تكون بعض المواقع‬
‫في البيئة أغنى منها في مواقع أخرى‪ ,‬وبذلك يصبح للموقع دور مهم في‬
‫بقاء المنظمة‪ ,‬ويصبح البقاء مرتبطا بشكل حاسم بمعرفة المنظمة ببيئتها‪,‬‬
‫ويشكل الموقع األمثل أمرا رئيسيا للنجاح االستراتيجي‪.‬‬

‫البيئة القلقة المتفاعلة‪ :‬تتركز الموارد في هذا النوع من البيئات‪ ,‬ولكن‬ ‫‪.3‬‬
‫تصبح البيئات غير مستقرة‪ ,‬وذلك لتنوع المنظمات فيها‪ ,‬مما يؤدي الى‬
‫المنافسة بينها‪ ,‬ويصبح من الضروري عند ذلك تحديد الهدف التنظيمي‪,‬‬
‫ليس من ناحية الموقع‪ ,‬ولكن من ناحية السلطة لكي تكون قادرة على‬
‫مجابهة التحديات التنافسية والقيام بها‪ ,‬وتواجه العديد من المنظمات هذا‬
‫النوع من البيئات حيث تشتبك المنظمات في حروب تنافسية‪.‬‬

‫البيئة الهائجة‪ :‬وهي البيئة المتحركة والتي تكون فيها العالقات بين‬ ‫‪.4‬‬
‫العناصر متغيرة‪ ,‬وتكون النسبة التي تتغير عندها هذه العالقات مرتفعة‪,‬‬
‫وتسهم ثالثة توجهات في نشوء قوى متحركة ( ديناميكية) وهي‪ :‬الزيادة‬
‫في عدد المنظمات في البيئة المضطربة‪ ,‬قوة الترابط بين القطاع االقتصادي‬
‫والقطاعات األخرى في المجتمع‪ ,‬واالعتماد المتزايد على البحث والتطوير‬
‫في مجابهة التحديات التنافسية‪ ,‬ويعتمد البقاء في هذا النوع من البيئات‬
‫على المراقبة والفحص البيئي الكفوءين‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬جمع المعلومات عن البيئة‬

‫ويرى ماهر أن دراسة البيئة الخارجية تبدأ بجمع المعلومات عن البيئة‪ ,‬حيث‬
‫أن هنالك الكثير من المعلومات التي يتم جمعها عن البيئة المحيطة‪ ,‬وهي‬

‫‪18‬‬
 ‫ليست بالعملية السهلة فهي تحتاج الى جهد منظم وذلك عن طريق عدة‬
‫خطوات أهمها‪( :‬ماهر‪) 148-145 ,1996 :,‬‬
‫أ‪ .‬وضح كيف سيتم تحديد المعلومات المطلوبة‪ :‬وذلك من خالل لقاءات يدعو‬
‫اليها رئيس مجلس االدارة ويساهم بها بدور رئيس مدير التخطيط‪,‬‬
‫ويحضرها أعضاء مجلس االدارة والمديرون الذين يهمهم وضع‬
‫االستراتيجية‪ ,‬ويكون موضوع االجتماع تحديد المعلومات البيئية التي تهم‬
‫المشروع ويتم التوصل اليها من خالل‪:‬‬
‫‪ -‬المناقشات بين المديرين‬
‫‪ -‬التقارير التي يقدمها المديرون‬
‫‪ -‬العصف الذهني‬
‫‪ -‬اسلوب دلفي‬
‫‪ -‬الجماعات الصورية (االجتماعات الرسمية)‬
‫ب‪ .‬حدد نوعية المعلومات المطلوبة‪ :‬حيث يجب التعرف على المعلومات التي‬
‫يتطلبها المشروع‪ ,‬والجدول التالي يوضح ذلك‪:‬‬
‫‪.1‬معلومات عن الصناعة والتجارة الطبقات االجتماعية‬
‫الدين‬ ‫الموردون‪ :‬عددهم‪ ,‬أسعارهم‪,‬‬
‫التعليم‬ ‫قوتهم‪...‬‬
‫ثقافة المجتمع‬ ‫السلع‪ :‬الحالية والتطور فيها‬
‫المواصالت والخدمات األخرى‬ ‫السوق‪ :‬حجمه‪ ,‬طبيعته‪ ,‬تطوره‪...‬‬
‫المنافسون‪ :‬عددهم‪ ,‬قوتهم‪ ,‬واحتمال العادات والتقاليد والحضارة‬
‫قيم المجتمع حول العمل والسلطة‬ ‫دخول جدد‪ ,‬ومنتجاتهم‪,‬‬
‫واالدارة‬ ‫واستراتيجيتهم‪...‬‬
‫الخامات‪ :‬الحالية‪ ,‬والتطور فيها‬
‫المبيعات‪ :‬الحالية‪ ,‬والتطور فيها‪.4 ...‬الحكومة وعالقتها باألعمال‬
‫االستثمارات‪ :‬الحالية‪ ,‬والتطور فيها قوانين االقتصاد والصناعة والتجارة‬
‫اجراء التصريح للمشروعات‬
‫الجديدة‬ ‫‪.2‬معلومات عن العناصر‬
‫قوانين العمل والعمال‬ ‫االقتصادية‪:‬‬
‫‪.5‬معلومات عن العناصر السياسية‬ ‫الدخل القومي والفردي‬
‫االستقرار والتوازن السياسي‬ ‫معدل االنفاق واالدخار‬
‫التنظيم السياسي للدولة‬ ‫عدد السكان وتوزيعهم‬
‫التأمين والتوطين‬ ‫حجم االستثمارات في القطاعات‬
‫الدعم والحماية‬ ‫المختلفة‬
‫النظام القانوني للدولة والدستور‬ ‫معدالت االجور السائدة‬

‫‪19‬‬
 ‫توفر مصادر التمويل وأسعار الفائدة السياسة الدفاعية‬
‫السياسة الخارجية‬ ‫الطاقة وأنواعها وتكاليفها‬
‫النقد األجنبي توافره وأسعار تحويله معلومات عن العناصر الدولية‬
‫الصراعات القومية والدولية‬ ‫الحمارك والضرائب‬
‫الديون الخارجية‬ ‫الرقابة على االستيراد والتصدير‬
‫النمو االقتصادي في مناطق العالم‬
‫‪.3‬معلومات عن العناصر االجتماعية المنظمات الدولية‬
‫القوانين الدولية‬ ‫نمط الحياة االجتماعية‬
‫المنظمات والتحالف الدولية‬ ‫وقت الفراغ وطريقة انفاقه‬
‫النظرة الى المستثمرين األجانب‬ ‫مستوى المعيشة‬
‫االنتماء القومي للوطن‬

‫ت‪ .‬تعرف على مصادر المعلومات‪ :‬هنالك مصادر كثيرة يمكن جمع المعلومات‬
‫منها‪:‬‬
‫‪ -‬الوزارات‬
‫‪ -‬المجالت العلمية‬
‫‪ -‬النشرات والتقارير التي تصدر عن جمعيات علمية ومهنية‬
‫‪ -‬الغرف التجارية والصناعية‬
‫‪ -‬الجمعيات الخاصة بالتخطيط واالدارة والتسويق‬
‫‪ -‬مراكز البحث العلمي‬
‫‪ -‬مكاتب االستشارات االدارية‬
‫‪ -‬اساتذة االدارة والقانون واالقتصاد والسياسة‬

‫اطلب واحصل على المعلومات‪ :‬يجب تخصيص أفراد ( ولو مؤقتا ) تحت‬ ‫ث‪.‬‬
‫اشراف مدير التخطيط لالتصال بالمصادر السابقة‪ ,‬والحصول على‬
‫المعلومات المطلوبة‪ ,‬وحفظها وعرضها باألسلوب المناسب في عملية‬
‫التخطيط االستراتيجي‬
‫ويرى الباحث أن المعلومات هامة جدا وضرورية‪ ,‬فهي التي تحدد الكيفية التي‬
‫تستخدما المنظمة في عملية التحليل‪ ,‬وبدون المعلومات لن تتمكن من معرفة‬
‫أوضاعها وبيئاتها‪ ,‬فمن يملك المعلومة يملك القوة‪ ,‬وال بد للمنظمات من نظم‬
‫معلومات محدثة ودقيقة حول بيئتها لتتمكن من التفاعل مع البيئة باستمرار‪.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫اكتشاف التهديدات والفرص الموجودة في البيئة‬
‫ان أبسط الطرق الكتشاف التهديدات أو الفرص البيئية هي استعراض‬
‫المعلومات التي يتم جمعها من المصادر المختلفة‪ ,‬ومن ثم مناقشتها من قبل‬
‫المدراء المعنيين وفق الخطوات التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬يقوم مدير التخطيط بتوفير البيانات األساسية للمديرين‪ ,‬وبالشكل المناسب‬
‫‪ .2‬يقوم المديرون بمناقشة هذه البيانات‪ ,‬أو تقديم تقارير عنها‪ ,‬على أن يكون‬
‫التركيز على االتجاهات المستقبلية لكل عنصر من عناصر البيانات‬
‫‪ .3‬التنبؤ ووضع االفتراضات التخطيطية‪ ,‬ويعني ذلك قيام المديرين بتحديد سلوك‬
‫أي عنصر مؤثر في المشروع في المستقبل‬
‫وهنالك طرق أخرى في اكتشاف الفرص والتهديدات في البيئة مثل نموذج بورتر‬
‫والذي سيتم شرحه الحقا‪(.‬ماهر‪.)150-148 :1996 ,‬‬

‫وبمرور السنين شذب العلماء المفاهيم التي يمكن أن توصف بها البيئات‪ ,‬ويمكن‬
‫فهم أنظمتها بأفضل وجه عن طريق االشارة الى فكرتين بسيطتين وهما‪:‬‬
‫‪ .1‬حاجة المنظمات الى معلومات أكثر عن منظمات أخرى‪.‬‬
‫‪ .2‬حاجتها الى اكتساب الموارد من بيئاتها‪(.‬الركابي‪.) 122 : 2004 ,‬‬
‫ويرى الباحث أن ما ذهب اليه الركابي من خطوات في جمع المعلومات هو أمر‬
‫ضروري‪ ,‬ولكن ال بد أن يتم كل ذلك وفقا لنظم معلومات ادارية حديثة ومحوسبة‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬خطوات التحليل االستراتيجي للبيئة الخارجية‬

‫وتتضمن عملية التحليل االستراتيجي للبيئة الخارجية القيام بالخطوات التالية‪:‬‬
‫أوال‪ :‬اختبار المتغيرات البيئية الرئيسية‪ :‬وتختلف هذه المتغيرات من منظمة‬
‫ألخرى‪ ,‬ومن وقت آلخر لنفس المنظمة‪ ,‬حسب موقف وظروف المنظمة والمجال‬
‫الذي تعمل به‪ ,‬ويعتبر المديرون االستراتيجيون ومستشاروهم هم المسئولون عن‬

‫‪21‬‬
 ‫اختيار المتغيرات البيئية الرئيسية التي تؤثر في بيئة المنظمة‪ ,‬وفيما يلي عرض‬
‫ألهم هذه المتغيرات‪:‬‬
‫متغيرات البيئة الخارجية العامة‪ :‬ومن أهم هذه المتغيرات‪ ,‬المتغيرات‬ ‫‪.1‬‬
‫االقتصادية‪ ,‬المتغيرات السياسية والقانونية‪ ,‬المتغيرات االجتماعية‪,‬‬
‫المتغيرات الديمغرافية‪ ,‬ومتغيرات البيئة الطبيعية‪ (.‬غراب‪) 71 :1995 ,‬‬
‫وهنالك من يطلق عليها البيئة الكلية‪ ,‬فالتغييرات المحيطة بالمنظمة كثيرة‬
‫ومتعددة وهذه التغيرات تؤثر في المنظمات‪ ,‬مثل ارتفاع أسعار الطاقةو‬
‫ظهور حركات حماية البيئة‪ ,‬اسعار الصرف‪ ,‬وظهور نظم المعلومات‪...‬الخ‪,‬‬
‫وهنالك تغييرات كثيرة حدثت مثل التغير من المجتمع الصناعي الى مجتمع‬
‫المعلومات‪ ,‬والتطور الهائل في التكنولوجيا ونظم الكمبيوتر‪ ,‬والتحول من‬
‫االقتصاد المحلي الى االقتصاد العالمي‪ ,‬والتحول من المركزية الى‬
‫الالمركزية‪ ,‬ونشأة السوق الحر‪(.‬ماهر‪.)174 :1996 ,‬‬

‫المتغيرات االقتصادية ‪ : Economic Variables‬وتعتبر المتغيرات‬ ‫أ‪.‬‬

‫االقتصادية احدى المتغيرات البيئية الهامة المؤثرة على المنظمات‪ ,‬من‬
‫خالل الفرص والتهديدات التي تقدمها لها ومن هذه المتغيرات االقتصادية‪:‬‬
‫النمو االقتصادي‪ ,‬ومعدالت الفائدة‪ ,‬ومعدالت سعر الصرف‪ ....‬الخ ‪.‬‬
‫وتشير الى خصائص وعناصر النظام االقتصادي الذي تعمل فيه المنظمة‬
‫مثل‪ :‬الدخل‪ ,‬الطلب‪ ,‬مدى توافر عوامل االنتاج‪ ,‬التضخم والسياسات النقدية‬
‫والمالية للدولة‪ ,‬والمناخ العام لالستثمار‪ ,‬كما يوضحها الشكل التالي‪:‬‬

‫المناخ العام‬
‫الدخل‬
‫لالستثمار‬

‫مدى توافر‬
‫الطلب‬
‫عوامل االنتاج‬

‫معدالت‬
‫سعر الفائدة‬
‫التضخم‬

‫المصدر‪ :‬ماهر‪ ,‬أحمد‪ ,1996 ,‬دليل المدير خطوة بخطوة في االدارة االستراتيجية ص ‪174‬‬

‫‪22‬‬
 ‫ب‪ .‬المتغيرات السياسية والقانونية ‪: Political And Legal Variables‬‬
‫تعتبر البيئة السياسية من العناصر المهمة في البيئة الكلية لما لها من تأثير‬
‫للقوانين على المنظمات وال تعمل المنظمات بمعزل عما يحدث في البيئة‬
‫السياسية والقانونية المحيطة بها‪ ,‬لذا فانه على أية منظمة تعمل وتريد‬
‫النجاح أن تقوم بتحليل النتغيرات السياسية والقانونية من أجل تحديد‬
‫الفرص والتهديدات والتي قد تفرزها هذه البيئة‪ ,‬ومن أمثلة هذه المتغيرات‪:‬‬
‫‪ -‬عالقة الدولة التي تعمل بها المنظمة مع الدول األخرى والتي تشكل‬
‫سوقا قائما أو متوقعا لمنتجاتها‪.‬‬
‫‪ -‬قرار منع أو تنظيم أو اتاحة استيراد بعض المواد الخام أو السلع‬
‫النهائية يؤثر اما ايجابا أو سلبا على عمل المنظمات‪.‬‬
‫‪ -‬قوانين حماية البيئة وما تفرضه من ممارسات على المنظمات‪.‬‬

‫المتغيرات االجتماعية ‪ : Social Variables‬تعد البيئة االجتماعية ذات‬ ‫ت‪.‬‬

‫تأثير مهم على المنظمات خاصة‪ ,‬وأن تأثيرها يكون في جانب الطلب على‬
‫منتجات المنظمة‪ ,‬وكذلك على القيم والقواعد والممارسات للعاملين داخل‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫ويقصد بها المتغيرات المتعلقة بقيم الناس وعاداتهم وسلوكياتهم‪ ,‬ومثلها‬
‫كباقي المتغيرات فهي تقدم للمنظمة فرصا وتهديدات‪ ,‬ومن أمثلة هذه‬
‫المتغيرات‪:‬‬
‫مدى االلتزام بالقيم األساسية في المجتمع‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اتجاه المرأة نحو العمل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫حاالت تأخير الزواج‬ ‫‪-‬‬
‫اتجاه معدالت الطالق‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫االتجاه نحو تحقيق وعي صحي أكبر‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫زيادة اهتمام المنظمات بالمسئولية االجتماعية يفرض عليها اتجاهات‬ ‫‪-‬‬
‫استراتيجية معينة لموضوعات مثل( الرقابة واالدارة والسالمة واألمان‬
‫في المنتجات‪ ,‬حماية البيئة‪ ,‬وما تمارسه المنظمات فيما يتعلق‬
‫باالعالنات‪..‬الخ)‪.‬‬
‫زيادة مستويات التعليم ادى الى زيادة الطموحات والتطلعات لألفراد نحو‬ ‫‪-‬‬
‫المنتجات أو نحو العمل وكذلك توفير بيئة عمل جيدة ومستقرة‪ ,‬وزيادة‬
‫الدخول والطلب‪.‬‬
‫‪23‬‬
 ‫المتغيرات الديمغرافية ‪ : Demographics Variables‬يمكن للمتغيرات‬ ‫ث‪.‬‬
‫الديمغرافية أن تؤثر على المنظمة من خالل الفرص والتهديدات التي‬
‫تقدمها‪ ,‬ومن أمثلة هذه المتغيرات‪ ,‬زيادة عدد السكان‪ ,‬التركيبة العمرية‬
‫للسكان‪.‬‬

‫المتغيرات التكنولوجية ‪ : Technological Variables‬من التغيرات‬ ‫ج‪.‬‬

‫المهمة والمؤثرة على عمل معظم المنظمات هي تلك المتغيرات التي تحدث‬
‫في البيئة الفنية والتغيرات الحديثة في المستوى التكنولوجي مثل زيادة‬
‫االعتماد على الحاسبات اآللية وأشعة الليزر وللعامل التكنولوجي تأثير على‬
‫عمل المنظمات حيث يؤدي الى زيادة الطلب على بعض المنتجات أو‬
‫نقصانه ‪ ,‬كما أن له تأثير أيضا على العمليات االنتاجية للمنظمة‪ ,‬وجودة‬
‫المنتجات النهائية‪ ,‬وقد يترتب على ذلك تدريب العاملين بالمنظمة على‬
‫كيفية استخدام مثل هذه التكنولوجيا الحديثة‪( .‬ماهر‪.) 175 :1996 ,‬‬
‫منذ الحرب العالمية الثانية تسارع ايقاع التغيرات التكنولوجية‪ ,‬وقد ساعد‬
‫ذلك على اطالق العنان لما يسمى " بعملية الفوران المستمر للثورة‬
‫االبتكارية" ‪ ,‬وأصبح من الضروري على المديرين االستراتيجيين أن‬
‫يقوموا بتحليل عميق وشامل لتأثير أهم العناصر التكنولوجية على‬
‫منظماتهم‪.‬‬

‫متغيرات البيئة الطبيعية ‪ :‬وتشمل العناصر البيئية النابعة من الطبيعة‬ ‫ح‪.‬‬

‫نفسها‪ ,‬مثل المناخ‪ ,‬وطبيعة التربة‪ ,‬والمواد الطبيعية المتاحة في كل دولة‪,‬‬
‫والتي تؤثر بدورها على المنظمات من خالل الفرص والتهديدات التي‬
‫تقدمها لها‪(.‬رفاعي‪.)153-152 :2001 ,‬‬

‫متغيرات بيئة النشاط (البيئة الخارجية الخاصة)‪:‬تتخصص كل منظمة بنشاط‬ ‫‪.2‬‬

‫معين‪ ,‬صناعي‪ ,‬زراعي ‪ ,‬تجاري‪ ,‬خدمي‪...‬الخ‪ ,‬وتتمثل المهمة التي تواجه‬
‫المدراء االستراتيجيين في تحليل قوى المنافسة في بيئة هذا النشاط‪ ,‬بغرض‬
‫التعرف على الفرص والتهديدات التي تواجه المنظمة‪ ,‬وقد قام بورتر من‬
‫جامعة هارفارد بتطوير اطار عمل يساعد المديرين االستراتيجيين في هذا‬
‫التحليل‪ ,‬وهذا النموذج يركز على العوامل الخمسة التي تشكل أسس‬
‫المنافسة داخل أي نشاط من هذه النشاطات وهذه العوامل هي‪:‬‬

‫‪24‬‬
 ‫‪ -‬احتمال دخول منافسين جدد للنشاط‪.‬‬
‫‪ -‬التهديد الذي تمثله المنتجات البديلة‬
‫‪ -‬قوة المساومة عند الموردين‬
‫‪ -‬قوة المساومة عند المشترين‬
‫‪ -‬درجة المنافسة بين المنظمات العاملة في نشاط واحد‪(.‬رفاعي‪:2001 ,‬‬
‫‪.) 132‬‬
‫ويرى بورتر أن تركيز المنظمة ينصب على درجة حدة المنافسة القائمة داخل‬
‫مجال النشاط الذي تمارسه‪ ,‬وتتوقف درجة حدة المنافسة على القوى التنافسية‬
‫السابقة‪ ,‬والشكل التالي يوضح ذلك‪:‬‬

‫تهديدات‬
‫المنافسون‬
‫المحتملون‬

‫حدة المنافسة‬
‫قوة مساومة‬ ‫بين المنظمات‬ ‫قوة مساومة‬
‫الموزعين‬ ‫العاملة في‬ ‫المشترين‬
‫نفس المجال‬

‫نجاحات‬
‫المنتجات‬
‫الحالية‬

‫نموذج القوى التنافسية لبورتر‬

‫المصدر‪ :‬العارف‪ ,‬ناديا‪ 2000,‬االدارة االستراتيجية‪ :‬ادارة األلفية الثالثة‪ ,‬االسكندرية‪ :‬الدار الجامعية‪ ,‬ص ‪88‬‬

‫قوة العمالء(مساومة المشترين)‪:‬‬

‫ان عدد العمالء وقوتهم المالية والشرائية‪ ,‬وممارستهم تعطيهم قدرة وقوة في‬
‫التفاوض‪ ,‬الى جانب أهمية المنتج بالنسبة للمشتري‪ ,‬وهل هو منتج نمطي؟ وهل‬
‫يمكن تقليده؟ أم أنه منتج مميز؟ وعلى أي شركة أن تدرس عمالءها وقوتهم قبل‬
‫أن تحدد تحركاتها المستقبلية‪.‬‬
‫قوة الموردين ( مساومة الموزعين)‪:‬‬
‫‪25‬‬
‫عدد الموردين الحالي والمستقبلي‪ ,‬ونوعية الخدمات‪ ,‬وأسعارها واتجاهاتها تحدد‬
‫قوة الموردين ومدى مساومتهم في عملية البيع‪.‬‬
‫المنتجات البديلة‪:‬‬
‫المنتجات الحالية وبدائلها وتطورها يمكن أن يؤثر على التحركات االستراتيجية‬
‫المستقبلية للمشروع‬
‫دخول المنافسين الجدد‪:‬‬
‫على المنظمة أن تدرس احتمال دخول منافسين جدد‪ ,‬ومدى العوائق والتسهيالت‬
‫الموجودة من رأس المال‪ ,‬والتكنولوجيا‪ ,‬والموارد المادية والبشرية وغيرها ‪,‬‬
‫وتقوم الشركات بحماية أنفسها عن طريق اقتصاديات الحجم أو تمييز خصائص‬
‫المنتج أو تمييز الخدمات المقدمة للعميل‪ ,‬وتغيير قنوات التوزيع التي يستخدمها‬
‫المنافسون الجدد‪ ,‬الى جانب الدخول في المنافسة السعرية وأحيانا بعض الشركات‬
‫تخفض من أسعارها حتى تقضي على المنافس الجديد والخروج من السوق‪.‬‬
‫على المديرين أن يتدارسوا العناصر األربعة السابقة‪ ,‬أو أية عناصر أخرى يرون‬
‫أن لها عالقة‪ ,‬وذلك من حيث تأثيرها على الحالة التنافسية للصناعة‪ ,‬ويقصد‬
‫بالحالة التنافسية للصناعة أهداف المنافسين حاليا ومستقبال‪ ,‬وامكانياتهم الحالية‬
‫والمستقبلية وردود أفعالهم المتوقعة مستقبال‪.‬‬
‫ويجب على أية شركة تود أن يكون وضعها تنافسيا‪ ,‬ولها السبق والريادة في‬
‫السوق أن تبحث عن كل ما هو جديد‪ ,‬وأن تعطي لنفسها ميزة تنافسية‪ ,‬وتلعب‬
‫الميزة التنافسية دورا مهما في خلق سوق مميزة للشركة‪ ,‬بينما تصبح السوق‬
‫أكثر تنافسا حينما تنعدم الميزة التنافسية للشركة‪ ,‬وهنالك عدة عوامل تزيد من‬
‫المنافسة أهمها‪:‬‬
‫‪-‬عندما ال توجد اختالفات قوية بين المنتجات التي تقدمها الشركات‬
‫‪-‬عندما يستخدم المنافسون حرب األسعار‬
‫‪ -‬عندما يزداد الطلب على المنتجات‬
‫‪ -‬زيادة عدد الشركات وتساويها في الحجم والطاقة‬
‫‪ -‬عندما يزداد التقليد بين الشركات‬
‫‪ -‬زيادة موارد الشركة وتنوع أنشطتها‬

‫‪26‬‬
‫‪ -‬عندما تكون كلفة خروج الشركة من الصناعة أكبر من كلفة بقاءها لذلك تستمر‬
‫وتنافس الشركات األخرى‪ ,‬اما أن تزيد حصتها في المستقبل واما أن تنسحب‪.‬‬
‫ان دراسة العناصر الموجودة حسب نموذج بورتر واتجاهاتها في الماضي‬
‫والحاضر والمستقبل يتيح للمديرين االمكانية للتعرف على التهديدات المحيطة بهم‬
‫وعلى الفرص المتاحة أمامهم وتحليل هذه التهديدات والفرص‪ (.‬ماهر‪:1996 ,‬‬
‫‪.)152-150‬‬

‫ويرى القطامين أن بيئة التعامل المباشر ‪ Tasks Environment‬بأنها ذلك‬

‫المحيط الذي يتضمن مجموعة من المؤسسات واألفراد والقوى التي تتفاعل‬
‫بصورة مباشرة مع عمل المنظمة‪ ,‬وتؤثر وتتأثر بالقرارات التي تتخذها‪ ,‬ومن‬
‫األمثلة على ذلك البنوك والمنافسون والموردون والمستهلكون والعاملين في‬
‫المؤسسة والمنظمات الخاصة بحماية البيئة وحماية المستهلك والمؤسسات‬
‫التعليمية والحكومة والمجتمع المحلي الذي تعمل في كنفه المنظمة‪ ,‬ويطلق على‬
‫هذه الفئات أصحاب المصالح‪ ,‬وذلك لكونها تمتلك مصالح مشروعة ومهمة في‬
‫المنظمة‪ ,‬فالمساهمين على سبيل المثال يمتلكون مصالح أساسية حيث أنهم‬
‫أصحاب رؤوس األموال المستثمرة في المنظمة ويسعون الى تعظيم العوائد على‬
‫استثماراتهم‪ ,‬وكذلك فان الحكومة تمتلك مصالح حيوية في المنظمة حيث تعتبر‬
‫قرارات وأنشطة المنظمة معيارا على مدى التزامها بالمسئولية االجتماعية تجاه‬
‫المجتمع الذي تسعى الحكومة الى الحفاظ على مصالحه‪ .‬ويجب على المنظمة أن‬
‫تأخذ بعين االعتبار المطالب الخاصة بعناصر هذه البيئة وأن تعمل على مراعاتها‬
‫والسعي الى تلبيتها‪ .‬اال أنه من المهم في هذا السياق مالحظة أن مطالب هذه‬
‫الفئات غالبا ما تكون متناقضة مع بعضها البعض‪ ,‬فعلى سبيل المثال‪ ,‬فان أية‬
‫استجابة من قبل المنظمة للمطالب الخاصة بحماية البيئة من التلوث سيؤدي الى‬
‫حرمان المساهمين بعضا من أرباحهم التي سيتم انفاقها في مجال حماية البيئة‬
‫ومكافحة التلوث‪ ,‬كما أن مطالب الموظفين في المنظمة بزيادة رواتبهم وزيادة‬
‫االنفاق على سياسات التحفيز والمكافات سيؤدي بالضرورة الى االنتقاص من‬
‫أرباح المساهمين‪ ,‬وربما أدى أيضا الى تخفيض كمية الموارد المخصصة لالنفاق‬
‫على مكافحة التلوث وهكذا‪ ,‬لهذا على المنظمة أن تقومم بادارة عملية االستجابة‬
‫لمطالب هذه الفئات بحيث تسعى دائما الى تلبية الحد المعقول منها ولكل الفئات‬
‫ذات المصلحة‪ ( .‬القطامين‪,)78 :2009 ,‬والشكل التالي يبين بيئة التعامل‬
‫المباشر‬

‫‪27‬‬
 ‫المؤسسات‬
‫المنافسة‬
‫المجتمع‬ ‫لجان حماية‬
‫المحلي‬ ‫المستهلك‬

‫المساهمين‬ ‫المزودين‬

‫المنظمة‬

‫الموظفين‬ ‫المستهلكين‬

‫المؤسسا‬
‫الحكومة‬
‫ت المالية‬
‫نقابات العمال‬

‫شكل يمثل بيئة التعامل المباشر‬

‫المصدر‪ :‬القطامين‪ ,‬أحمد ‪ ,2009‬االدارة االستراتيجية‪ :‬مفاهيم وحاالت تطبيقية‪ ,‬عمان‪ :‬دار مجدالوي للنشر والتوزيع‪ ,‬ص ‪79‬‬

‫نموذج أصحاب المصالح‬

‫يعد موضوع اصحاب المصالح من ابرز موضوعات االدارة االستراتيجية‪ ،‬وذلك‬
‫لكونه يمثل بيئة عالقات وتفاعالت تنظيمية متشابكة مع البيئة الخارجية والداخلية‬
‫لمنظمة االعمال‪ ،‬والذي بدون ادارته بشكل مناسب قد يعيق بقائها واستمرارها‪.‬‬
‫ففي المرحلة االولى للرأسمالية‪ ،‬عندما كانت الملكية الفردية او العائلية للمنظمة‬
‫تمثل قاعدة عامة شائعة‪ ،‬فإن تعريف المشروع(‪ )Project‬عد ككل او كيان تقتصر‬
‫منفعته على المالكين‪ ،‬وان كل االطراف التي تشترك للوصول الى ذلك‪ ،‬من‬
‫المتوقع ان ال تطالب بشيء سوى التعويضات المالية المتفق عليها مقدمًا‪ .‬واما‬
‫في الوقت الحاضر‪ ،‬فإن الموقف قد تغير تمامًا‪ ،‬اذ ان الملكية في منظمات االعمال‪،‬‬
‫وخصوصًا الكبيرة منها‪ ،‬يتم التعامل معها في موقع السوق‪ ،‬والذي عادة ما يتم‬
‫تجزئته بين عدد كبير من اصحاب االسهم‪ ،‬والكثير منهم تكون لديهم حصص‬
‫صغيرة‪ ،‬وال يملكون قوة نفوذ او تأثير على استراتيجياتها‪(.‬العنزي‪)1 :2007 ,‬‬

‫‪28‬‬
 ‫مفهوم اصحاب المصالح واهميته للمنظمة‪.‬‬
‫يتكون مصطلح اصحاب المصالح (‪ )Stakeholders‬من مقطعين االول(‪,)Stake‬‬
‫والثاني (‪ .)Holders‬فالمقطع االول‪ ،‬كما اشير اليه في معجم ادارة االعمال‪ ،‬بآنه‬
‫استثمار مالي‪ ،‬وعندما يملك الشخص(‪ )Stake‬فيعني انه يكتسبه او يحصل عليه‬
‫من خالل عمل‪ .‬وقدم قاموس(‪Advanced Learner's Dictionary of‬‬
‫‪ )Current English‬توضيحًا مميزًا بشأن مقطع(‪ )Stake‬وقال عنه بأنه مبلغ من‬
‫المال المجازف به في عمل معين كحصة في نصيب الربح والخسارة‪ ،‬او هو‬
‫تعويض مقدم لإليفاء بوعد في شأن دفع مبلغ من المال‪ .‬ومن هنا‪ ،‬جاء االنطالق‬
‫لتوضيح المقطع الثاني(‪ )Stakeholder‬ليكون ذلك الشخص الذي يمتلك عهدة او‬
‫امانة بصفة ضمان‪ ،‬او مغامرة‪ ،‬او رهان‪ )Charge of Stake(،‬حتى يأمل ليحقق‬
‫ربحًا منها‪ ،‬وربما ليأتي المستقبل بما ال يشتهي ويالحظ ان هناك فريق من‬
‫الباحثين قد اعطى تفصيل اكثر فعرفوا المصطلح بأنه تنوع من االهتمامات او‬
‫الفوائد التي تحققها مجاميع من االشخاص في المنظمة او خارجها‪ ،‬فمصلحة‬
‫المستثمرين مثًال مستندة على مقسوم االرباح‪ ،‬وهناك اصحاب مصالح مباشرين‬
‫آخرين مثلهم الزبائن‪ ،‬الموظفين‪ ،‬المنافسين‪ ،‬المجهزين‪ ،‬والدائنين الذين تكون‬
‫لديهم اهتمامات اقتصادية بالمنظمة‪ ،‬وفي امكانهم ان يتأثروا بنجاحها المالي‪.‬‬
‫ويأتي ايضًا دور اصحاب المصالح غير المباشرين مثل اتحادات العمل‪ ،‬منظمات‬
‫المجتمع المدني‪ ،‬جماعات حماية البيئة والدفاع عن المستهلكين‪ ،‬والذين يملكون‬
‫مصلحة بالتأثير على المنظمة وموظفيها والبيئة واالقتصاد‪ .‬فالعديد من المنظمات‬
‫المجتمعية‪ ،‬حتى تلك غير الهادفة للربح(‪ )Nonprofit Organization‬تبدو‬
‫وببساطة بأنها شبكة من العالقات بين مجاميع اصحاب مصالح مختلفين في‬
‫التوجه واالهتمام‪ .‬ومنظمة االعمال(‪ )Business Organization‬تعرف على هذا‬
‫االساس‪ ،‬بأنها حزمة من العقود(‪ )Nexus of Contracts‬التي تكون بصيغة‬
‫عالقات(‪ )Prelateships‬يتم تعليمها او تمييزها عبر مساهمات اصحاب المصالح‬
‫المختلفين مقابل االغراءات او المزايا التي تقدمها المنظمة لهم‪ .‬وعليه‪ ،‬ان نجاح‬
‫المنظمة ستكون هي بمثابة وظيفة او عملية لذلك المدى الذي تتمكن بموجبه من‬
‫اشباع حاجات اصحاب المصالح المتنوعين والموازنة بينها بدقة وحرص دون‬
‫التضحية بأحد على حساب االخر‪( .‬العنزي‪)5-2007:2 ,‬‬
‫يؤكد المعنيون باإلدارة واالقتصاد ان مصطلح اصحاب المصالح ليس بحديث‬
‫النشأة‪ ،‬فهو مصطلح دارج بين القدامى من الباحثين‪ ،‬اال ان استخدامه يعد جديدًا‬
‫بمفهومه الحالي ضمن الحقل االكاديمي للعلوم االجتماعية‪ ،‬وخصوصًا بإدارة‬

‫‪29‬‬
 ‫االعمال‪ ،‬ويؤكدون ايضًا ان اول ما سجل استخدام هذا المصطلح كان في عام‬
‫‪1708‬م اذ يعود شيوعه الى مجاالت المراهنات او الودائع‪Bets or(.‬‬
‫‪ )Deposits‬والقرن العشرين شهد اغلب التطورات التي جرت بخصوصه‪ ،‬وعلى‬
‫وجه التحديد في مرحلة الثمانينات الى منتصف التسعينات منه‪ ،‬والتي بلغت لتكون‬
‫افضل مدة للبحث والتقصي عن نظرية متكاملة ألصحاب المصالح‪ ،‬ألجل ان تحل‬
‫محل النظرية السابقة التي هيمنت على مدارس االعمال‪ ،‬وهي نظرية حملة‬
‫االسهم‪.)Shareholders(.‬‬
‫تأسيسًا على ما سبق‪ ،‬نرى ان منظمة االعمال‪ ،‬ومن خالل ممارستها ألنشطتها‬
‫المختلفة في اطار البيئة التي تعمل فيها‪ ،‬تصادفها بعض المجاميع من االفراد‬
‫والجماعات التي تتصف بكونها تمتلك عالقات تفاعلية متباينة الشدة والتأثير‬
‫بمجمل فاعليتها‪ ،‬وفي صيغ واشكال مختلفة‪ ،‬ومثل هذه المجاميع هم من يطلق‬
‫عليهم ب(‪ )Stakeholders‬الذين تربطهم معها مصلحة مشتركة‪ .‬ومن هنا فقد‬
‫حظي اصحاب المصالح بأهمية كبيرة من لدن االكاديميين والممارسين‪ ،‬لكونه‬
‫يمثل احد اهم محاور االرتكاز للعمل االداري من خالل العالقات وتأثيرات العمل‬
‫والمنافع المتبادلة فيما بينهم من جهة‪ ،‬وبينهم وبين منظمة االعمال‪ ،‬من جهة‬
‫اخرى‪ .‬فضًال عن ما لذلك من انعكاسات على مسيرة االعمال وتوجهها ككل متكامل‬
‫نحو بلوغ الرسالة التي وجدت من اجلها في البيئة‪ .‬وفي ادناه تبسيطًا لبعض‬
‫مالمح اهمية اصحاب المصالح‪:‬‬
‫ان اصحاب المصالح من موظفين ومجتمع تخدمه منظمة االعمال يعدون‬ ‫‪.1‬‬
‫موارد حيوية لها‪ ،‬حيث ان المهارات والخبرات والكفاءات التي يمتلكونها‬
‫تؤلف المقدرات التنظيمية لها‪ .‬كما ان خلق عالقات مميزة ألصحاب‬
‫المصالح يعد موردًا مهمًا ممكن ان ينافس الموارد المالية والبشرية‬
‫كأسبقية‪ .‬ولعل من الجدير بالذكر‪ ،‬ان بروز مثل تلك االهمية في المنظمات‬
‫المعاصرة‪ ،‬يأتي بسبب كونها تنشئ التعاون وتتقاسم المخاطرة‪ ،‬التي تصب‬
‫في تعزيز االبداع واالستجابة المرنة للتغيرات السريعة الناشئة في االقتصاد‬
‫العالمي الجديد‪ ..‬هذا فضًال عن ان تلك المنظمات صارت مسطحة تتصف‬
‫بانتشار عملية اتخاذ القرارات وتوزيعها على عدد كبير من االفراد‬
‫والجماعات‪ ،‬وكذلك تسارع مجرى المعلومات وتنوعها خصوصًا عند‬
‫صناعتها‪.‬‬
‫تساهم عالقات اصحاب المصالح في خلق الميزة التنافسية‪ ،‬فمنظمات‬ ‫‪.2‬‬
‫االعمال ادركت ان سمعتها على تطوير عالقات معقولة مع الموظفين‪،‬‬

‫‪30‬‬
‫الزبائن‪ ،‬المجهزين‪ ،‬والمقيمين بجوارها‪ ،‬يعد امرًا في غاية االهمية لتحقيق‬
‫االبداع‪ .‬فالعالقات الجوهرية هي مصدر السمعة الجيدة‪ ،‬وتعزز من قيمة‬
‫العالمة التجارية للمنظمة‪ ،‬ومن كليهما بالطبع قد يولد كمًا غفيرًا من‬
‫المنافع‪ ،‬وخصوصًا تطوير االسواق الحالية‪ ،‬وايجاد اسواق جديدة وفرص‬
‫مربحة لها‪.‬‬
‫ان نوعية عالقات منظمات االعمال مع اصحاب المصالح ممكن رؤيتها‬ ‫‪.3‬‬
‫واعتبارها كأحد المؤشرات لقياس قدرتها على بلوغ مواردها المالية‬
‫والبشرية والمعرفية ألهدافها‪ .‬ومما يؤسف له ان الفشل في تشكيل مثل‬
‫هذه العالقات االيجابية قد يخلق مخاطرة مالية لقسم كبير من اصحاب‬
‫المصالح‪ ،‬وخصوصًا حملة االسهم‪.‬‬

‫التصنيفات المختلفة ألصحاب المصالح‬

‫لدى االطالع على الفكر االداري االستراتيجي الذي تناول موضوع اصحاب‬
‫المصالح‪ ،‬تم الحصول على تصور شامل يتعلق بوجود مشكلة قائمة في اطار‬
‫تصنيفات اصحاب المصالح‪ ،‬وخصوصًا فيما يتعلق بتحديد مجاميعهم بدقة واحكام‬
‫تمكن المعنيين من وضعهم ضمن مدخل محدد‪ .‬ولهذا فقد تكونت في هذا الصدد‬
‫رؤية تقتضي اهمية إجمال مجموعة المفاهيم المشتركة ضمن مجاميع محددة‪ ،‬اال‬
‫ان ذلك ال يمنع ورقتنا من توكيدها بأن تلك المجاميع ال تتعدى من كونها ادلة‬
‫ارشادية لتسهيل فهم اصحاب المصالح من مجاميع التصنيفات التي اشار اليها‬
‫المفكرين المهتمين‪ .‬واما المجاميع التصنيفية على اساس الفئات واالنواع التي‬
‫ستدرج الحقًا‪ ،‬فهي لغرض اشراك الرؤية المتقاربة ليس اال‪ ،‬وألننا نرى اهمية‬
‫جعل مثل هذه التصنيفات ذات نهاية مفتوحة لكي ال تقودنا المحددات الى االلتزام‬
‫بتصنيفات بعينها‪ ،‬وجعل الموضوع في ملعب الممارسين والباحثين التخاذ ما‬
‫يرونه مناسبًا قدر تعلق االمر بالمناحي او المجاالت التي يتخذونها‪ ،‬وما تطرحه‬
‫العالقات الموقفية ومتغيراتها في كل مرحلة‪.‬‬
‫اصحاب المصالح في اطار بيئة المنظمة المحددة‪ :‬يرى المختصون ان‬ ‫‪.1‬‬
‫حدود اصحاب المصالح في اطار البيئة التنظيمية المباشرة‪ ،‬هم افراد‪،‬‬
‫جماعات‪ ،‬ومنظمات يتأثرون بشكل مباشر بإداء المنظمة‪ ،‬وكما يوضح‬
‫تصنيفهم الشكل التالي‪:‬‬

‫‪31‬‬
 ‫المؤسسات‬
‫التربوية‬
‫والثقافية‬
‫الحكومة‬
‫المجهزون‬
‫والبرلمان‬

‫المحاكم‬
‫والقضاء‬
‫المنافسون‬
‫والمؤسسات‬
‫التشريعية‬

‫منظمة‬
‫األحزاب‬
‫السياسية‬
‫األعمال‬ ‫الزبائن‬
‫ومنظمات‬ ‫والمستهلكين‬
‫المجتمع المدني‬

‫المؤسسات‬
‫الموظفون‬ ‫المالية‬
‫والمصرفية‬

‫جماعة‬
‫االهتمامات‬ ‫حملة األسهم‬
‫الجماهيرية‬

‫شكل يمثل اصحاب المصالح المتنوعين في بيئة االعمال‬

‫المصدر‪ :‬العنزي‪ ,‬سعد ‪ ,2007‬محاولة جادة لتأطير نظرية اصحاب المصالح في دراسات إدارة االعمال‪ ,‬ص‪4‬‬

‫ويشارك باحثون آخرون بأفكار التصنيف السابق ألصحاب المصالح على‬

‫نفس المنوال تقريبًا‪ ،‬فيؤكدون على انهم كل االفراد الذين ينتظرون‬
‫الحصول على الربح او الخسارة الناتجة من سياسات المنظمة ونشاطاتها‪,‬‬
‫ويوضح الشكل التالي هذا التصنيف استنادًا الى اصحاب المصالح بمنظمات‬
‫االعمال االمريكية التقليدية مصنفًا اياهم بالزبائن‪ ،‬العاملين‪ ،‬حملة االسهم‪،‬‬
‫المجهزين‪ ،‬المتعاملين بمخرجاتها‪ ،‬المصرفيين‪ ،‬افراد المجتمع المحلي مثل‬
‫جماعات االهتمام المجتمعية‪.‬‬

‫‪32‬‬
 ‫حملة األسهم‬

‫المصرفيون‬
‫والممولون‬ ‫الزبائن‬
‫الماليون‬

‫المجهزون‬
‫منظمة‬ ‫المجتمع المحلي‬

‫األعمال‬
‫األمريكية‬
‫التقليدية‬

‫جماعة حماية‬
‫القادة الحكوميون‬ ‫البيئة‬

‫المتعاملون‬
‫االداريون‬ ‫بمخرجات المنظمة‬
‫والعاملون‬ ‫من تجار جملة‬
‫ومفرق‬

‫شكل يمثل اصحاب المصالح المنظمين‬

‫المصدر‪ :‬العنزي‪ ,‬سعد ‪ ,2007‬محاولة جادة لتأطير نظرية اصحاب المصالح في دراسات إدارة االعمال‪ ,‬ص‪4‬‬

‫وبزيادة االطالع عرض اصحاب االختصاص في االدارة المالية رأيًا مختلفًا‬

‫بعض الشيء عن سابقيهم‪ ،‬ولكنه يقع ضمن نفس االطار التصنيفي‪ ،‬من‬
‫خالل وجهة نظرهم المالية البحتة‪ ،‬موضحين ان اصحاب المصالح بشكل‬
‫عام هم "اولئك البعض من غير حملة االسهم او الدائنين‪ ،‬والذين من‬
‫الممكن ان يكون لديهم مطالب او أحقيات في التدفقات النقدية للمنظمة‪.‬‬
‫وجاءت وجهة نظر االستراتيجيين لمفهوم اصحاب المصالح بشكل اكثر‬
‫شمولية لبعض االصناف الجديدة ضمنًا‪ ،‬مصنفًا اياهم ب "افراد وجماعات‬
‫يكون لديهم مصلحة في المنظمة‪ ،‬والتي تشتمل مصلحة العاملين (من‬
‫المديرين وغير المديرين)‪ ،‬حملة االسهم‪ ،‬المدراء التنفيذيين في االدارة‬
‫العليا‪ ،‬المجهزين‪ ،‬الدائنين‪ ،‬الموظفين الرسميين‪ ،‬او ما يسمون احيانًا‬
‫بمفتشي منظمات او هيئات النزاهة في كل المستويات الحكومية والمدراء‬
‫بالمنظمات المنافسة‪ ،‬المنظمات الخيرية‪ ،‬ومنظمات القطاع العام‪.‬‬
‫في حين استخدم الباحثون بنظرية المنظمة اسلوب التصنيف لمجاميع‬
‫فرعية على وفق درجة االهمية بتصنيف اصحاب المصالح الى مجموعتين‬
‫هم‪ :‬اصحاب المصالح االساسيين (اولئك هم الموجودين بالسوق كالزبائن‪،‬‬
‫المجهزين‪ ،‬الموظفين والمستثمرين) واصحاب المصلحة الثانويين (وهم‬
‫االكثر ثانوية كالمجتمعات والحكومات) واللتان تحمالن بطياتهما تقسيمات‬
‫اخرى‪ .‬والشكل التالي يوضح المجموعتين سابقتي الذكر بشكل اكثر تفصيل‬

‫‪33‬‬
‫بحيث صنفوهم الى اصحاب مصلحة مجتمعية اساسيين وثانويين‪ ،‬واصحاب‬
‫مصلحة غير مجتمعية اساسيين وثانويين‪.‬‬
‫أصحاب المصالح‬ ‫أصحاب المصالح‬
‫المجتمعيين‬ ‫المجتمعيين‬
‫األساسيين‬ ‫الثانويين‬
‫‪ -‬الحكومة والمجتمع المدني‬
‫‪ -‬المجتمعات المحلیة‬ ‫‪ -‬جماعات واتحادات ‪v‬‬
‫‪ -‬شركاء االعمال‬ ‫الضغط االجتماعیة‬
‫والمجھزین ‪ - .‬الزبائن‬
‫وجماعات العالم الثالث‬
‫‪ -‬المستثمرون‬
‫‪ -‬األعالم والصحافة‬
‫‪ -‬المدیرون والموظفون‬
‫‪ -‬المنافسون‬

‫‪ -‬البيئة الطبيعية‬
‫‪ -‬جماعات ضغط البيئة‬
‫‪ -‬األجناس واألصناف غير‬
‫البشرية‬ ‫‪ -‬جماعات الضغط والرفق‬
‫بالحيوان‬
‫‪ -‬األجيال المستقبلية‬

‫أصحاب المصالح‬ ‫أصحاب المصالح‬

‫غير المجتمعيين‬ ‫غير المجتمعيين‬
‫األساسيين‬ ‫الثانويين‬

‫شكل يمثل صورة لتأثيرات اصحاب المصالح على المنظمة‬

‫المصدر‪ :‬العنزي‪ ,‬سعد ‪ ,2007‬محاولة جادة لتأطير نظرية اصحاب المصالح في دراسات إدارة االعمال‪ ,‬ص‪5‬‬

‫وجاء تصنيف ّك تاب آخرين مغايرًا بإضافة تصنيف ثالث مستنبط من‬
‫االخرين لألسلوب المتبع بالتصنيف لمجاميع فرعية على وفق االهمية‪،‬‬
‫وذلك ضمن دراسات عديدة اجريت لتحديد اصحاب المصالح الى اصحاب‬
‫المصالح االساسيين‪ ،‬واصحاب المصالح الثانويين‪ ،‬واصحاب المصالح من‬
‫الصنف الثالث‪ .‬وقد بين ان اصحاب المصالح االساسيين هم اولئك الذين‬
‫يتأثرون بشكل مباشر بخطة المنظمة وانشطتها‪ .‬واما اصحاب المصالح‬
‫الثانويين‪ ،‬فهم الذين يتأثرون بشكل غير مباشر بتلك الخطة وانشطة‬
‫المنظمة‪ ،‬بينما اصحاب المصالح من الصنف الثالث(‪ )Tertiary‬فهم اولئك‬
‫الذين ال يشتركون او يتأثرون باألنشطة‪ ،‬ولكنهم ممكن ان يؤثرون باألداء‬
‫بشكل متسق او متضاد‪ .‬وبذلك يكون هنا قد اخرج بعض من كانوا يصنفون‬
‫ضمن نطاق اصحاب المصالح الثانويين‪ ،‬ووضعهم ضمن دائرة او صنف‬
‫مستقل‪ ،‬وهذا امر جدير باالهتمام كونه يساعد في تحديد النتائج الخاصة‬
‫بالمعلومات التي تتعلق بتأثيراتهم بوضعها في جانب مستقل‪ ،‬مما يمكن فرز‬
‫مؤشراته عن اولئك الذين يشتركون معهم ضمن نفس التصنيف السابق‪،‬‬
‫ولكن تأثيراتهم متغايرة‪.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫اصحاب المصالح ذوي العالقة باألهداف االستراتيجية‪ :‬ان المقصود بهذا‬ ‫‪.2‬‬
‫التصنيف افراد جانب محدد من اصناف اصحاب المصالح‪ ،‬بحيث يرتبط‬
‫بمسألة ذات اهمية كبرى لمسيرة المنظمة وتقدمها متمثًال بأولئك الذين‬
‫يؤثرون ببقائها واستمرارها‪ ،‬وهم بذلك يمثلون العصب الرئيسي لحياتها‬
‫وديمومتها‪ .‬وهناك اسهامات منذ مطلع ثمانينات القرن الماضي للعديد من‬
‫المنظرين الذين عرفوا اصحاب المصالح بأنهم "مجاميع من االفراد‬
‫والجماعات‪ ،‬الذين بإمكانهم التأثير او التأثر بإنجاز اهداف المنظمة‪ .‬وهذا‬
‫يعني ان المديرين ينبغي ان يولوا االهتمام للجماعات الخارجية‪ ،‬من اجل‬
‫الحصول على دعمهم (سواء اكانوا راغبين بهم ام ال)‪ ،‬وهؤالء هم الذين‬
‫يؤثرون بشكل مباشر بإنجازات المديرين وتصبح هنالك ضرورة لفهم كيفية‬
‫تأثير المنظمة باآلخرين‪ .‬وهنا صنفوا اصحاب المصالح على اساس كما‬
‫نرى نحن بتسميتهم بالمنتفعين االستراتيجيين(‪Strategic‬‬
‫‪ )Constituents‬وهم الزبائن‪ ،‬المجهزين‪ ،‬العاملين الممولين‪ ،‬المجتمعات‬
‫المحلية‪ .‬وفي هذه الحالة ان المنظمة بدون دعم هذه المجموعات قد تفشل‬
‫وتخرج من الوجود‪ ،‬أي تدخل في مرحلة االضمحالل‪ .‬لقد اشترك العديد من‬
‫الباحثين بتأكيد هذه المجموعة التصنيفية من حيث عالقة التأثير والتأثر‬
‫االستراتيجية ليتفقوا مع اآلراء السابقة التي تؤكد ان اصحاب المصالح‬
‫"هم االفراد والجماعات الذين بإمكانهم التأثير والتأثر بالمخرجات‬
‫االستراتيجية المتحققة‪ ،‬والذين عادة ما تكون لديهم مطالب ذات طبيعة‬
‫ملزمة على اداء المنظمة‪ .‬وجاء تصنيفهم ألصحاب المصالح بثالث مجاميع‬
‫رئيسة يوضحها الشكل التالي والتي تميزت بإضافة خاصية التخصص‬
‫كشكلية تصنيفية على المساهمين االخرين بإرساء معالم هذا التصنيف‬
‫اصحاب المصالح لسوق رأس المال‬
‫(‪ )Shareholders‬حملة االسهم ·‬
‫الممولين الرئيسيين لالموال ·‬
‫مثل المصارف وأية جهات (‪)Major Sppliers of Capital‬‬
‫اخرى‬

‫اصحاب المصالح لسوق المنتجات‬

‫(‪ )Primary Customers‬الزبائن الرئيسيين ·‬
‫(‪ )Suppliers‬المجهزين ·‬
‫(‪ )Host Communities‬المجتمعات المحلية ·‬
‫(‪ )Unions‬االتحادات‬

‫اصحاب المصالح المنظميين‬

‫(‪ )Employess‬العاملون ·‬
‫(‪ )Managers‬المديرون ·‬
‫(‪ )Nonmanagers‬غير المديرين‬

‫شكل يمثل المجاميع الثالث ألصحاب المصالح (المنتفعين االستراتيجيين)‬

‫‪35‬‬
 ‫لقد برزت مؤخرا عند مطلع األلفية الثالثة تصنيفات اخرى تفرد لتأثيرات‬
‫السلطة على مجاميع اصحاب المصالح‪ ،‬كالسلطة التنظيمية واالقتصادية‬
‫والتشريعية واالجتماعية‪ ،‬بحيث اشارت الى اربع تصنيفات هي‪-:‬‬
‫أ‪ .‬اصحاب المصالح الداخليين‪ )Internal Stakeholders(:‬وهم الذين‬
‫يكونون جزءًا من السلطة التنظيمية مثل المديرين‪ ،‬العاملين‪ ،‬اعضاء‬
‫مجلس االدارة‪ ،‬االتحادات واصحاب االسهم‪.‬‬
‫ب‪ .‬اصحاب المصلحة الخارجيين(‪ )External Stakeholders‬او ما‬
‫يسمون باالقتصاديين والمقاولين(‪)Contractual / Economical‬‬
‫وهذه الجماعة تتضمن الالعبين االقتصاديين ممن هم في دائرة الحدث‬
‫او خارجه‪ .‬فالمجموعة التي هي ضمن موقع الحدث تتألف من الشركات‬
‫المختلفة والصناعات الداعمة‪ ،‬والتي هي تمتلك استثمارات مباشرة‪ ،‬او‬
‫التي تولد قيمة مضافة‪ .‬واما المجموعة خارج دائرة الحدث‪ ،‬فتتألف من‬
‫الصناعات والشركات المحيطة الموجودة ضمن موقع ممارسة نشاط‬
‫الشركة‪.‬‬
‫ت‪ .‬اصحاب المصالح التشريعيين (المشرعين) والمسؤولين عن السياسة‬
‫العامة‪)Legislation & Public Policy Stakeholders(:‬‬
‫ويشتملون على الحكومات وشعب رعايا المصالح االقتصادية المحلية‪،‬‬
‫االقليمية‪ ،‬الدولية‪ ،‬واعلى من مستوى الدولية‪ ،‬وكذلك االقسام البيئية‪،‬‬
‫وسلطات التخطيط للمواقع ومستويات القرار الجغرافي لحدود الشركة‬
‫في خارج بيئتها التي تعمل فيها‪.‬‬
‫ث‪ .‬اصحاب المصالح المجتمعيين‪)Community Stakeholders(:‬‬
‫وتتضمن جماعات المجتمع او منظمات المجتمع المدني‪ ،‬الجمهور‬
‫العام‪ ،‬الصحافة والالعبين االخرين غير االقتصاديين‪.‬‬

‫نظرية اصحاب المصالح‪:‬‬

‫ان حاجات اصحاب مصالح الشركة المتباينة‪ ،‬سوف تتصارع في الغالب‪ ،‬ومثال‬
‫ذلك ان دفع اجور اكبر للعاملين سيكون على حساب استقطاع ذلك من ارباح حملة‬
‫االسهم‪ ،‬لذا فإن مفهوم النظرية المبسط يضع على عاتق المديرين دور رئيسي في‬
‫عملية الموازنة لمثل هذه الحاجات‪ .‬ان بداية نشأة النظرية ظهرت عندما كان‬
‫مفهوم اصحاب المصالح مقتصرًا على المالكين من حملة االسهم‪ ،‬وان هذه العالقة‬
‫بين حملة االسهم والمديرين يطلق عليها مشكلة الوكالة(‪)Agency Problem‬‬
‫‪36‬‬
‫وهي االحتمالية بنشوء صراع مصلحة بين االدارة والمالكين‪ ،‬واللذين كانا يسعيان‬
‫باتجاهات مختلفة تقود الى احداث هذه المشكلة‪ ،‬حيث هنا تختلف اهداف االدارة‬
‫واهداف المالكين‪ ،‬اذ ان االدارة تسعى لتعظيم القيمة‪ ،‬بينما يرغب المالكون بتعظيم‬
‫الربحية‪.‬‬
‫وهذا يقود بالتالي الى بيان تأكيدات اغلب المعنيين بقولهم ان نظرية اصحاب‬
‫المصالح ما هي اّال اطار عملي مؤسس(‪ )Established Framework‬والذي‬
‫عبره يتم تحديد واختبار تأثير العمل المنظمي‪ ،‬حيث ان النظرية استخدمت لتحديد‬
‫النقاش والجدل المتعلق ب‪:‬‬
‫حاكمية الشركة(‪)Corporate Governance‬‬ ‫‪-‬‬
‫اخالقيات االعمال(‪)Business Ethics‬‬ ‫‪-‬‬
‫االدارة االستراتيجية (‪)Strategic Management‬‬ ‫‪-‬‬
‫فاعلية المنظمة(‪)Organization Effectiveness‬‬ ‫‪-‬‬
‫والنظرية وضعت نموذج للشركة‪ ،‬الذي بموجبه كل االفراد والجماعات من ذوي‬
‫المصالح المشروعة يشاركون في المشروع من اجل الحصول على المنافع‪ ،‬وال‬
‫توجد اولوية لمجموعة معينة من المصالح والمنافع على مجموعة اخرى‪.‬‬
‫فالنظرية رفضت فكرة "ان المشروع يوجد لتعظيم ثروة المالكين"‪ .‬ومن ذلك‬
‫يتضح ان النظرية تستند على فكرة وجود المشروع لخدمة كل من لديه مصلحة‬
‫به‪ ،‬او انه يتأثر بطريقة او بأخرى بنشاطات المشروع واعماله‪ ،‬وهي بذلك تحاول‬
‫تجاوز مشكلة الوكالة‪ .‬فالنظرية اذن تستند على فكرة وجود المشروع لخدمة‬
‫العديد من اصحاب المصالح‪ ،‬ممن لديهم اهتمامات به والذين ينتفعون‪ ،‬او‬
‫يتضررون منه بطريقة معينة او بأخرى‪(.‬العنزي‪)12-11 :2007 ,‬‬

‫ثانيا‪ :‬اختيار المصادر الرئيسية للمعلومات البيئية‬

‫بعد أن يتم تحديد المتغيرات البيئية الرئيسية في البيئة الخارجية‪ ,‬تأتي خطوة‬
‫تحديد مصادر المعلومات‪ ,‬والتي يمكن من خاللها الحصول على المعلومات الالزمة‬
‫لعمل مراجعة دقيقة وفعالة للمتغيرات البيئية المختلفة‪.‬‬
‫ويمكن للمنظمة أن تحصل على المعلومات البيئية من خالل المصادر المنشورة‬
‫وغير المنشورة أو ما يسمى بالمصادر الثانوية واألولية‪ ,‬على النحو التالي‪:‬‬

‫‪37‬‬
 ‫المصادر األولية للمعلومات البيئية‪ :‬كالمقابالت مع األطراف المعنية‬ ‫‪.1‬‬
‫المختلفة‪ ,‬والمؤتمرات العلمية المتخصصة‪.‬‬
‫المصادر الثانوية للمعلومات البيئية‪ :‬ومن أمثلة هذه المصادر المجالت‬ ‫‪.2‬‬
‫والصحف والكتب والدليل المتخصص والتقارير والدراسات الداخلية‪ ,‬وكذلك‬
‫نظم الحاسب اآللي وقواعد البيانات‪ (.‬السيد‪.)124 : 1998 ,‬‬

‫ثالثا‪ :‬التنبؤ بالمتغيرات البيئية‬

‫تستخدم المنظمات العديد من وسائل التنبؤ بالظروف البيئية والتي تقسم الى‬
‫قسمين هما‪:‬‬
‫‪ .1‬األساليب الوصفية‪ :‬وتقوم على الخبرة والتقدير الشخصيين‪ ,‬وتستخدم في‬
‫التنبؤ عند التعامل مع المتغيرات التي يصعب تحويلها الى صيغ كمية‪ ,‬ومن‬
‫أهم أساليب التنبؤ الوصفية ما يلي‪:‬‬
‫أ‪ .‬أسلوب التقدير والتخمين‪ :‬كالقيام باستقصاء المستهلكين عن نيتهم‬
‫بالشراء‪ ,‬ومثل هذا االستقصاء مهم في التنبؤ بالطلب على السلع‪ ,‬حيث‬
‫يكون عدد المستهلكين محدودا‪.‬‬
‫ب‪ .‬أسلوب دلفي ‪ : Delphi Technique‬ويقوم على اختيار جماعة من‬
‫المديرين أو ذوي الرأي‪ ,‬بحيث تكون لديهم الخبرة في الموضوع‪ ,‬أو‬
‫الفكرة المطروحة للنقاش‪ ,‬ويتم اختيار أحد األفراد كمنسق بشرط أن‬
‫يكون لديه الخبرة في تطبيق األسلوب‪ ,‬ويقوم المنسق بتصميم األسئلة‬
‫التي سيعطيها للمعنيين‪ ,‬ويرفق بها تعليمات كيفية االجابة ومتى تعود‬
‫للمشرف على تطبيق اسلوب دلفي‪ ,‬ثم يقوم بارسالها الى المشاركين‬
‫وبعدها يستلم االجابات بشكل منفرد ثم يقوم بتفريغها في جداول أو‬
‫أشكال بيانية تبين مدى التوافق أو االختالف في آراء المشاركين‪ ,‬وبعد‬
‫ذلك يقوم المنسق بعمل ملخص بالنتائج التي توصل اليها المشاركون‪,‬‬
‫ثم يرسل الملخص الى كل مشارك ويسأله اذا كان ال يزال متمسكا برأيه‬
‫تجاه الفكرة أم ال‪ ,‬وهل هنالك أية تعديالت أو تغييرات يود ادخالها ‪,‬‬
‫وعادة ما يستخدم هذا األسلوب من أجل التنبؤ بالمتغيرات التكنولوجية‬
‫المحتملة من وجهة نظر الخبراء‪(.‬ماهر‪)103 :1996 ,‬‬
‫ت‪ .‬أسلوب العصف الذهني ‪ : Brain Storming‬وفق هذه الطريقة يتم‬
‫عرض الموضوع في الجلسة على أعضاء الجلسة‪ ,‬ومطالبتهم باالدالء‬

‫‪38‬‬
 ‫بأكبر عدد ممكن من األفكار فيما يخص الموضوع المطروح للمناقشة‪,‬‬
‫ويحكم نجاح هذه الجلسات أربعة شروط وهي‪:‬‬
‫‪ -‬تأجيل تقييم األفكار الى ما بعد جلسة العصف الذهني‪.‬‬
‫‪ -‬تشجيع أية فكرة تطرح أثناء الجلسة‪ ,‬بغض النظر عن مدى ارتباطها‬
‫بالموضوع‪.‬‬
‫‪ -‬كمية األفكار هي المهمة وليست نوعيتها‪.‬‬
‫‪ -‬يجب التركيز على تنمية األفكار المطروحة من خالل محاولة اضافة‬
‫عناصر جديدة اليها‪ ,‬أو حذف بعض العناصر منها‪ ,‬أو ربطها بأفكار‬
‫أخرى‪ ,‬بحيث تتكامل أدوار األفراد في الجلسة‪ ,‬ويوصى باستخدام هذا‬
‫األسلوب في مواجهة أي موقف يتطلب ثورة من األفكار لمواجهة‬
‫المشكالت االدارية‪(.‬القطامين‪)78 :2009 ,‬‬
‫‪ .2‬األساليب الكمية‪ :‬يجب على مصمم االستراتيجية االستعانة باألساليب الكمية‬
‫التي تساعده في عملية التنبؤ الدقيق بالمتغيرات البيئية ومن أهم األساليب‬
‫الكمية ما يلي‪:‬‬
‫أ‪ .‬أسلوب السالسل الزمنية‪ :‬يستخدم هذا األسلوب في التنبؤ على افتراض‬
‫أن ما تم حدوثه في الماضي سيتكرر حدوثه في المستقبل‪ ,‬فالعالقة بين‬
‫المتغيرات الخاضعة للتنبؤ سوف تظل كما هي دون حدوث أي تغيير‪,‬‬
‫وهذا يخالف األمر الواقع‪ ,‬ألن ما يحدث في األسواق ال يمكن افتراض‬
‫استمراره في المستقبل‪ ,‬ومن هنا فعلى االداري الذي يقوم باستخدام هذا‬
‫األسلوب أن يجري تعديالت في نتائج التنبؤ التي تأتي منه وفقا‬
‫لتوقعاته الخاصة بتغير أي متغير يؤثر على التنبؤ‪.‬‬
‫ب‪ .‬أسلوب نماذج االقتصاد الرياضي‪ :‬تحاول هذه النماذج التعبير عن بعض‬
‫المتغيرات والعالقة بينها بشكل رياضي‪ ,‬وعلى االداري أن يتوقع قيما‬
‫مختلفى لهذه المتغيرات‪ ,‬وتحديد تأثيرها المتوقع على المتغير المراد‬
‫التنبؤ به بشكل رياضي‪(.‬السيد‪.) 135-132 : 1998 ,‬‬
‫ويرى الباحث ضرورة اعتماد استراتيجيو المنظمة على كل ما من شأنه‬
‫المساهمة في قدرة عالية في عملية التنبؤ بالمتغيرات سواء أكانت أساليب‬
‫وصفية أو كمية‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬تقييم الفرص والتهديدات المتاحة أمام المنظمة‬

‫بعد اكتشاف الفرص والتهديدات المتاحة أمام المنظمة‪ ,‬يجب على المدراء‬
‫االستراتيجيين‪ ,‬أن يضعوا نظام أولويات محددة‪ ,‬وذلك للتوصل الى مدى‬

‫‪39‬‬
 ‫أهمية كل منها للمنظمة‪ ,‬األمر الذي يحدد مدى توجيه جهود المنظمة‬
‫القتناص هذه الفرص‪ ,‬أو مواجهة هذه التهديدات ‪ ,‬وعلى سبيل المثال‬
‫يمكن للمنظمة أن تحدد أهمية الفرص والتهديدات المتاحة أمامها وذلك من‬
‫خالل تحديد ناتج العملية التالية لكل فرصة أو تهديد‪:‬‬
‫أهمية الفرصة أو التهديد للمنظمة = األثر المحتمل لكل فرصة أو تهديد‬
‫على أداء المنظمة ( وذلك باعطاء قيمة تحدد مدى التأثير كأن تعطى درجة‬
‫من ‪ × ) 100‬احتمال حدوث تلك الفرصة أو التهديد ( وذلك باعطاء قيمة‬
‫تحدد ذلك االحتما كأن تعطى درجة من ‪( .) 100‬ماهر‪.)85 :1996 ,‬‬

‫‪40‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬التحليل االستراتيجي للبيئة الداخلية‬
‫المبحث األول‪ :‬مفهوم تحليل البيئة الداخلية وأهميته‬
‫مفهوم تحليل البيئة الداخلية‬
‫يعني تحليل البيئة الداخلية القاء نظرة تفصيلية الى داخل التنظيم لتحديد‬
‫مستويات األداء‪ ,‬مجاالت القوة ‪ ,‬مجاالت الضعف‪ ,‬باالضافة الى القيود‪ .‬ان مثل‬
‫هذا التحليل عادة ما يكون أكثر غنى وعمقا قياسا الى تحليل المنافسة نظرا‬
‫ألهميته في بناء االستراتيجية وكثرة المعلومات عن المجاالت التي يغطيها‪.‬‬
‫(ادريس‪.)209 :2003 ,‬‬

‫أهمية تحليل البيئة الداخلية‪:‬‬

‫تهتم المؤسسات بتحليل قدرتها وإمكانيتها الداخلية ودلك لبيان نقاط القوة‬
‫ونقاط الضعف وعالجها‪ ,‬ودراسة البيئة الداخلية أمرا ال مفر منه ألنه يساعدنا‬
‫في التعرف على بعض النقاط التالية‪:‬‬
‫أ‌‪ .‬يساهم في تقييم القدرات واإلمكانيات المادية والبشرية حيث تتعرف‬
‫المؤسسة على نفسها وبالتالي يمكن تسييرها علميا والتحكم في عوامل‬
‫اإلنتاج‪.‬‬
‫ب‌‪ .‬يمكن من خاللها من اكتشاف نقاط الضعف لديها وبالتالي تصحيحها‬
‫وتقويمها بسهولة‪.‬‬
‫ت‌‪ .‬االستفادة من نقاط القوة لديها والسير بها قدما من القوي إلى األقوى‬
‫للقضاء على العوائق‪.‬‬
‫ث‌‪ .‬معرفة نقاط القوة والضعف (التحليل الداخلي) وربطهما بالتحليل الخارجي‬
‫يمكن المؤسسة من اغتنام أكبر عدد من الفرص‪.‬‬
‫ج‌‪ .‬معرفة مدى كفاءة البناء التنظيمي الخاص بها‪.‬‬

‫‪41‬‬
 ‫ح‌‪ .‬معرفة مدى قوة العالقات بين األفراد وتماسك جماعات العمل والحرص‬
‫على مؤسستهم ‪.‬‬
‫خ‌‪ .‬معرفة سمعة المؤسسة واسمها التجاري في السوق وكيف ينظر إليها‬
‫المستهلك ‪.‬‬
‫د‌‪ .‬مدى توافر األفراد العاملين بها وقدراتهم ومهاراتهم الفنية‪.‬‬
‫ذ‌‪ .‬يساعد في إمكانية التوسع الرأسي واألفقي‪...‬إلخ‪.‬‬
‫وعموما فإن أسباب دراسة البيئة الداخلية وتحليلها كثيرة وقد حاولنا التركيز‬
‫على بعضها بشكل عام‪.‬‬

‫كيفية تأثير العوامل الداخلية في صياغة االستراتيجية‬

‫إن الهدف من تحليل البيئة الداخلية هو تحديد أوجه القوة وأوجه الضعف‬
‫الخاصة بالمؤسسة‪ ،‬وكلما كان التحليل يوجه إلى عدد محدد من عوامل‬
‫األنشطة على ضوء الفرص المتاحة أمام المؤسسة كلما ساهم بشكل أفضل في‬
‫صياغة اإلستراتيجية‪.‬‬
‫وفي العموم توجد أربعة مداخل لقياس نقاط القوة ونقاط الضعف أمام‬
‫المؤسسة وأهمها هي‪:‬‬
‫‪ -‬المقارنة مع إمكانيات وأداء المؤسسة في الماضي‬
‫‪ -‬المقارنة مع المنافسين‪.‬‬
‫‪ -‬المقارنة بعوامل النجاح األساسية في الصناعة التي تعمل فيها المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬المقارنة بعوامل النجاح طبقا لمرحلة التطور الذي يمر به المنتج‪/‬السوق‪.‬‬
‫ويرى الباحث أن أسلوب المقارنة المرجعية بين مكونات البيئة الداخلية‬
‫للمنظمة مع ما هو موجود في البيئات الداخلية للمنظمات المشابهة والرائدة‬
‫في مجال عمل المنظمة هو من النقاط الهامة والجوهرية التي يجب أن تتنبه‬
‫لها وتعتمدها المنظمات أثناء عملية تحليل بيئتها الداخلية‪.‬‬

‫‪42‬‬
 ‫المبحث الثاني‪ :‬خطوات تحليل البيئة الداخلية‬
‫يتطلب تحقيق فعالية تصميم االستراتيجية اجراء تحليل استراتيجي معمق‬
‫للبيئة الداخلية للمنظمة‪ ,‬ويمر هذا التحليل بخطوتين رئيسيتين هما‪:‬‬
‫أوال‪ :‬تحديد جوانب القوة والضعف في المنظمة‬
‫ان عناصر البيئة الداخلية للمنظمة تتكون من عوامل القوة وعوامل الضعف‬
‫في ثالثة مجاالت رئيسية هي‪ :‬البناء التنظيمي للمنظمة‪ ,‬والتقافة التنظيمية‬
‫السائدة لديها‪ ,‬والموارد المتاحة للمنظمة‪ (.‬القطامين‪.)64 :2009 ,‬‬
‫‪ .1‬البناء التنظيمي للمنظمة ‪ : Organizational Structure‬تعددت‬
‫التعاريف الخاصة بالبناء التنظيمي للمنظمة من مؤلف آلخر‪ ,‬اال أن القاسم‬
‫المشترك لها جميعا هو أن البناء التنظيمي للمنظمة يحدد األنماط االدارية‬
‫الخاصة باألدوار المتكاملة التي يؤديها األفراد ضمن المستويات االدارية‬
‫فيها‪ ,‬كما يحدد المسئوليات والصالحيات وينظمها بحيث تتوحد الجهود‬
‫الجماعية المنظمة نحو تحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬
‫ان البناء التنظيمي للمنظمة عادة ما يمثل بواسطة الهيكل التنظيمي‪ ,‬ومع‬
‫تعدد وتنوع الهياكل التنظيمية اال أنه من الممكن وضعها في ثالثة أشكال‬
‫رئيسية‪ ,‬وهي الهيكل التنظيمي البسيط‪ ,‬والهيكل التنظيمي حسب الوظائف‪,‬‬
‫والهيكل التنظيمي حسب وحدات العمل االستراتيجية‪ ,‬وفيما يلي وصف لكل‬
‫منها‪:‬‬
‫أ‪ .‬الهيكل التنظيمي البسيط ‪ : Simple Structure‬وهو يتكون من‬
‫مستويين اداريين فقط‪ ,‬فالمدير صاحب المنظمة عادة يشغل مستوى‬
‫االدارة العليا ‪ ,‬بينما يرتبط العاملون به مباشرة‪ ,‬وهذا الشكل من‬
‫الهياكل التنظيمية يناسب المنظمات صغيرة الحجم والمتخصصة بخط‬
‫انتاجي واحد‪ ,‬وعملية اتخاذ القرارات في هذه المنظمات تعد بسيطة‬
‫وخالية من التعقيدات‪ ,‬كما أن العالقات التنظيمية بسيطة وتتم مباشرة‬
‫بين المدير والعاملين دون وساطة أو مستوى اداري اخر ‪ ,‬ومع تطور‬
‫المنظمة وازدياد نشاطاتها وكبر حجمها‪ ,‬يتم التخلي عن هذا المستوى‬
‫البسيط من الهياكل التنظيمية ‪ ,‬حيث تبرز الحاجة الى مدراء‬

‫‪43‬‬
 ‫متخصصين الدارة الجوانب المتخصصة من العمل‪ ,‬كجوانب التسويق‪,‬‬
‫وادارة القوى البشرية والمالية واالنتاج وغيرها‪ ,‬ويرافق هذا الشكل‬
‫البسيط من الهياكل التنظيمية المؤسسة عند نشأتها الى أن تبدأ بالنمو‬
‫حيث يستعاض عنه بهيكل تنظيمي مناسب‪ .‬والشكل التالي يوضح ذلك‪:‬‬

‫المدير‬
‫صاحب رأس المال‬

‫العاملون‬

‫شكل يبين البناء التنظيمي البسيط‬

‫المصدر‪ :‬القطامين‪ ,‬أحمد ‪ , 2009‬االدارة االستراتيجية‪ :‬مفاهيم وحاالت تطبيقية‪ ,‬ص ‪83‬‬

‫الهيكل التنظيمي حسب الوظائف ‪ : Functional Structure‬يعتمد‬ ‫ب‪.‬‬

‫هذا النوع من الهياكل التنظيمية تقسيم العمل في المنظمة على أسس‬
‫تخصصية‪ ,‬حيث يتم اضافة مستوى اداري جديد بين المدير العام‬
‫والعاملين‪ ,‬فالعمل يدار ويتم االشراف عليه مباشرة من قبل مستوى من‬
‫المدراء المتخصصين في جوانب العمل المختلفة الذين يرتبطون مباشرة‬
‫بالمدير العام‪ ,‬فتنشأ في هذا المستوى االداري المتوسط ادارات‬
‫التسويق والمالية وشئون العاملين والمحاسبة واالنتاج والعالقات‬
‫العامة‪ ...‬الخ‬
‫ان هذا الشكل من التنظيم المؤسسي يناسب المنظمات كبيرة الحجم‬
‫نسبيا واألحادية المنتج أو الخدمة‪ ,‬ويتطلب جهودا تنسيقية كبيرة من‬
‫قبل االدارة قياسا بالجهود التنسيقية المطلوبة في الشكل التنظيمي‬
‫البسيط‪ ,‬وتزداد أهمية تبني االدارة االستراتيجية في المنظمات التي‬
‫تبنى على أساس هذا الهيكل التنظيمي‪ .‬والشكل التالي يوضح ذلك‪:‬‬

‫‪44‬‬
 ‫المدير العام‬

‫المدير‬ ‫مدير‬
‫مدير االنتاج‬
‫المالي‬ ‫التسويق‬

‫العاملين‬ ‫العاملين‬ ‫العاملين‬ ‫العاملين‬ ‫العاملين‬

‫شكل يبين الهيكل التنظيمي الوظيفي‬

‫المصدر‪ :‬القطامين‪ ,‬أحمد ‪ , 2009‬االدارة االستراتيجية‪ :‬مفاهيم وحاالت تطبيقية‪ ,‬ص ‪84‬‬

‫الهيكل التنظيمي حسب وحدات العمل االستراتيجية ‪: SBU Structure‬‬ ‫ت‪.‬‬

‫يناسب هذا النوع من الهياكل التنظيمية المنظمات متعددة المنتجات‬
‫والمنظمة على أساس وحدات العمل االستراتيجية‪ ,‬وكل وحدة عمل‬
‫استراتيجية تمثل منظمة على أساس الوظائف‪ ,‬فكل وحدة عمل‬
‫استراتيجية لديها مديرا مسئوال عن ادارتها يرتبط به مباشرة مدراء‬
‫متخصصين في الجوانب االدارية المختلفة كاالنتاج والتسويق والمالية‬
‫وغيرها‪ ,‬وتعمل جميع هذه الوحدات االدارية تحت مظلة االدارة العليا‬
‫للمنظمة وتتصف العملية االدارية فيها بالتعقيد الشديد أحيانا‪ ,‬وتتطلب‬
‫جهودا كبيرة للتنسيق االداري والمالي والعملياتي بين وحداتها‬
‫االنتاجية المختلفة‪ .‬وتعد المؤسسات المنظمة حسب وحدات العمل‬
‫االستراتيجية بيئة مناسبة لتبني التخطيط واالدارة االستراتيجية وذلك‬
‫لزيادة فعاليتها االدارية‪ ( .‬القطامين‪ ) 85 :2009 ,‬والشكل التالي‬
‫يوضح ذلك‪:‬‬

‫‪45‬‬
 ‫المدير العام‬

‫وحدة العمل‬ ‫وحدة العمل‬

‫االستراتيجية (ب)‬ ‫االستراتيجية (أ)‬

‫المدير المالي‬ ‫مدير االنتاج‬ ‫المدير االداري‬ ‫المدير المالي‬ ‫مدير االنتاج‬ ‫المدير االداري‬

‫شكل يبين الهيكل التنظيمي حسب وحدات العمل االستراتيجية‬

‫المصدر‪ :‬القطامين‪ ,‬أحمد ‪ , 2009‬االدارة االستراتيجية‪ :‬مفاهيم وحاالت تطبيقية‪ ,‬ص ‪85‬‬

‫ان البناء التنظيمي في المنظمة يعتبر عامل متغير‪ ,‬يتغير بناء على متطلبات‬
‫االستراتيجية‪ ,‬أي أن البناء التنظيمي يتبع االستراتيجية‪ ,‬وعندما يكون هنالك عدم‬
‫توافق بينهما ال بد أن يغير ليكون أكثر توافقا مع االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ .2‬الثقافة التنظيمية السائدة ‪: organizational Culture‬تعرف الثقافة‬
‫التنظيمية السائدة ضمن هذا السياق بأنها مجموعة القواسم المشتركة بين‬
‫أعضاء المنظمة‪ ,‬وتتكون من مجموعة المعتقدات والتوقعات والقيم‬
‫المشتركة وعناصر الصهر التنظيمي جوهر ما يسمى بالثقافة التنظيمية‬
‫السائدة في المنظمة‪ ,‬وتشكل بمجملها معايير للسلوك لتحديد ما هو مقبول‬
‫وما هو غير مقبول من السلوكيات والقرارات على كافة المستويات داخل‬
‫المنظمة‪ ,‬وتؤدي الثقافة التنظيمية السائدة مجموعة من الوظائف الهامة‬
‫تتلخص فيما يلي‪:‬‬
‫أ‪ .‬تمنح العاملين في المنظمة شعورا بالهوية الخاصة المتميزة‪.‬‬
‫ب‪ .‬تساعد على تنمية الوالء وااللتزام للمنظمة كحالة موضوعية خارج‬
‫نطاق الحاجات الذاتية المرتبطة بالمصالح الشخصية الضيقة‪.‬‬
‫ت‪ .‬تضيف عناصر تساعد المنظمة على تعميق االستقرار فيها‪.‬‬
‫ث‪ .‬تشكل مرجعية للعاملين في المنظمة يعودون اليها عندما يواجهون‬
‫حاالت ال يستطيعون من خاللها ادراك مغزى النشاطات االدارية التي‬
‫يصعب عليهم ادراك مغزاها‪.‬‬

‫‪46‬‬
 ‫وقد أشارت الكثير من الدراسات الى أن المنظمة المبدعة تسود فيها‬
‫بالضرورة ثقافة مبدعة تقوم على أساس الفهم المشترك لرسالة‬
‫المنظمة والتعاون جموعات التنظيمية المختلفة فيها‪ ,‬كما ان المنظمة‬
‫التي ال تسود فيها ثقافة متماسكة تعاني عادة من كل أنواع القصور‬
‫وعدم الكفاءة في عملياتها المختلفة‪.‬‬
‫وقد أشار كل من ‪ Peters And Waterman‬في كتابهما الواسع‬
‫االنتشار " البحث عن التميز" ان المنظمات التي تتمتع بثقافة تنظيمية‬
‫متماسكة وقوية في عينتهما البحثية هي المؤسسات األكثر ابداعا في‬
‫كل شيء‪ ,‬بينما تميزت المنظمات غير المبدعة بوجود ثقافة تنظيمية‬
‫فيها تميل الى التركيز على القوة والنفوذ داخل المؤسسة بدال من‬
‫االهتمام بنوعية المنتجات أو الخدمات التي تنتجها المنظمة‪ ,‬كما وصفا‬
‫هذه المنظمات بأنها تميل الى التركيز على الكم على حساب الكيف‬
‫وتهمل العنصر البشري وتتجنب االبداع‪.‬‬
‫ان الثقافة السائدة المبدعة في المنظمة تعد بيئة مثالية لفرز المبدعين‬
‫وتنمية ابداعهم‪ ,‬ففي غياب الفوضى واالضطراب وعدم التماسك تفتح‬
‫األبواب على مصراعيها البداع االفراد في المنظمة‪ .‬وتتفتح الطاقات‬
‫الفردية وتمتزج مع الطاقات األخرى في جو تنظيمي يساعد النشاط‬
‫االبداعي وال يكبحه‪.‬‬
‫ما يهمنا في هذا السياق هو التأكد من أن الثقافة التنظيمية السائدة في‬
‫المنظمة ال تتعارض مع االستراتيجيات الجيدة التي سيتم صياغتها في‬
‫مرحلة التخطيط االستراتيجي‪ ,‬فاالستراتيجية عامل ثابت بينما الثقافة‬
‫التنظيمية السائدة عامل متغير‪ ,‬يتم احداث التغيير فيها لتصبح أكثر‬
‫توافقا مع متطلبات االستراتيجية التي تقول‪ :‬ان الثقافة تتبع‬
‫االستراتيجية‪ ( .‬القطامين‪.) 87-86 :2009 ,‬‬
‫الموارد المتاحة ‪ : Organizational Resources‬من المسلمات‬ ‫‪.3‬‬
‫األساسية في االدارة الناجحة أن ينصب االهتمام المركز للمدراء‬
‫االستراتيجيين على خلق حالة حقيقية من التوازن بين الخطط االستراتيجية‬
‫وبين االمكانيات المتاحة داخل المنظمة لتمويل تلك الخطط‪ ,‬واالمكانيات‬
‫المتاحة في المنظمة تمثل ذلك المزيج من االمكانيات المالية والبشرية‬
‫والتكنولوجية واألنظمة االدارية المختلفة ونظم المعلومات االدارية ونظم‬
‫التسويق الفعالة واالمكانيات ذات الصلة بالبحث والتطوير‪.‬‬

‫‪47‬‬
 ‫ان من أهم عوامل نجاح التخطيط االستراتيجي واالدارة االستراتيجية هو‬
‫توفر مزيج متوازن من االمكانيات القادرة على تلبية متطلبات النمو‬
‫المستقبلي المحدد في الخطط االستراتيجية‪ .‬وفيما يلي عرض مختصر‬
‫للموارد المتاحة في المنظمة‪:‬‬
‫أ‪ .‬موارد البحث والتطوير‪ :‬تعتبر الموارد في هذا المجال مهمة جدا خاصة‬
‫في المنظمات التي تعتمد استخدام التكنولوجيا المتطورة في نشاطاتها‬
‫االنتاجية‪ ,‬فالمنظمة التي ال تستطيع مجاراة التطور التكنولوجي تجد‬
‫نفسها خارج اطار التنافس في أسواقها ويتدنى أداؤها بصورة كارثية‬
‫مدمرة‪ .‬ان دائرة البحث والتطوير تكون عادة مركز للنشاط االبتكاري‬
‫في المنظمة ‪ .‬وهي مسئولة عن صياغة وتنفيذ السياسة التكنولوجية‬
‫التي تهدف الى الوصول لما يسمى بنقطة الكفاءة التكنولوجية‬
‫‪ Technological Competence‬والتي تعرف بأنها نتاج نشاطات‬
‫العلماء والباحثين المتخصصين في ادارة العملية التكنولوجية في‬
‫المنظمة‪ .‬ومن أهم الوظائف األساسية التي تقوم بها دائرة البحث‬
‫والتطوير في المنظمة‪:‬‬
‫‪ -‬اختيار البدائل الفعالة لعملية تطوير التكنولوجيا الستخدامها في نشاطات‬
‫المنظمة المختلفة‪.‬‬
‫‪ -‬تطوير أساليب ابداعية جديدة الستخدام التكنولوجيا في تطوير العمليات‬
‫االنتاجية على مختلف الخطوط االنتاجية‪.‬‬
‫‪ -‬تطوير وتنمية االمكانيات الذاتية من أجل تنفيذ الخيارات التكنولوجية‬
‫الجديدة بنجاح‪.‬‬
‫ب‪ .‬الموارد البشرية‪ :‬تعد الوظيفة األولى والرئيسية لدائرة القوى البشرية‬
‫في المنظمة تحسين درجة الموائمة بين األفراد والوظائف التي‬
‫يؤدونها‪ ,‬وان نوعية التوازن بين األفراد والوظائف التي يؤدونها تؤثر‬
‫تأثيرا هائال على األداء والرضا الوظيفي وكافة المتغيرات األخرى ذات‬
‫العالقة بادارة القوى البشرية‪ ,‬وتركز ادارة الموارد البشرية على اختيار‬
‫وتدريب العاملين الجدد‪ ,‬اضافة الى مهمة تقييم األداء ووضع األسس‬
‫والمعايير الخاصة بتحفيزهم وخلق المناخ المالئم الطالق ابداعاتهم‬
‫الفردية والجماعية‪.‬‬
‫ت‪ .‬نظم المعلومات االدارية ‪ : MIS‬برزت الحاجة الى هذه الدائرة بسبب‬
‫التعقيد المتواصل والتداخل بين الوظائف الذي رافق التطورات االدارية‬

‫‪48‬‬
 ‫المعاصرة‪ ,‬وتلبي أنظمة المعلومات االدارية مجموعة من األغراض‬
‫ذات األبعاد الهامة الدارة المنظمة استراتيجيا كما يلي‪:‬‬
‫توفر مصدرا هاما للمعلومات التي يستقى منها اشارات االنذار المبكرة‬ ‫‪-‬‬
‫الصادرة من داخل المنظمة ومن خارجها وذلك باستخدام أجهزة‬
‫حاسوبية متطورة مرتبطة بقواعد بيانات متطورة‪.‬‬
‫تساعد المدراء كل في مجال اختصاصه في عملية اتخاذ القرارات‬ ‫‪-‬‬
‫الروتينية‪.‬‬
‫انجاز األعمال والوظائف االدارية البسيطة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫توفير المعلومات الهامة التخاذ القرارات االستراتيجية ذات األبعاد‬ ‫‪-‬‬
‫المستقبلية التي تخص مستقبل المنظمة وبقاءها‪.‬‬
‫وقد أدى استخدام نظم المعلومات االدارية الى احداث ثورة هائلة في‬
‫عمليات تحليل كم كبير من المعلومات في وقت قصير جدا وبمستوى‬
‫عال من الثقة‪ ,‬ويعتبر أبرز نقاط القوة للمنظمات التي تستخدمه‪ ,‬ولكي‬
‫يكون نظام المعلومات االدارية فعاال يجب أن يتصف بالمواصفات‬
‫التالية‪:‬‬
‫أن يكون قادرا على جلب اهتمام المدراء الى ما يسمى بعناصر النجاح‬ ‫‪-‬‬
‫الحرجة ‪ Critical Success Factors‬في نشاطات دوائرهم‪ ,‬تلك‬
‫العناصر التي تحدد النجاح أو الفشل االستراتيجي للمنظمة‪.‬‬
‫أن يكون النظام قادرا على توفير معلومات مناسبة ودقيقة ومن نوعية‬ ‫‪-‬‬
‫جيدة‪.‬‬
‫أن يكون النظام قادرا على اعطاء المعلومات المطلوبة عند الحاجة اليها‬ ‫‪-‬‬
‫دون تأخير‪.‬‬
‫أن يكون النظام قادرا على تحويل البيانات الى معلومات مفيدة وتقديمها‬ ‫‪-‬‬
‫بالصورة المطلوبة عند الحاجة اليها‪ (.‬القطامين‪) 90-87 :2009 ,‬‬

‫ويرى الباحث أن موارد المنظمة الداخلية وال سيما مواردها التكنولوجية‬

‫ورأسمالها الفكري والبشري‪ ,‬وثقافتها التنظيمية الداعمة لالنجاز وهيكلها‬
‫التنظيمي أمور يجب التأكيد عليها من قبل قيادات المنظمة لضمان تحقيق وبناء‬
‫استراتيجية فاعلة‪.‬‬

‫‪49‬‬
 ‫ثانيا‪ :‬تقييم جوانب القوة والضعف في المنظمة‬
‫بعد اكتشاف عوامل القوة والضعف في البيئة الداخلية يتوجب على المدراء‬
‫االستراتيجيين أن يضعوا نظام أولويات محدد للتعرف على مدى أهمية كل منها‪,‬‬
‫والتي تؤثر بالتبعية على االستراتيجية التي ستتبعها المنظمة‪ .‬وعلى سبيل المثال‬
‫يمكن للمنظمة أن تحدد أهمية كل جانب من جوانب القوة والضعف فيها من خالل‬
‫تحديد ناتج العملية التالية‪ :‬أهمية نقطة الضعف أو القوة = مدى تأثير نقطة‬
‫الضعف أو القوة على أداء المنظمة ( وذلك باعطاء قيمة تحدد مدى التأثير من‬
‫‪ × ) 100‬احتمال بقاء نقطة الضعف أو القوة ( وذلك باعطاء قيمة تعبر عن ذلك‬
‫االحتمال من ‪.) 100‬‬

‫‪50‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬التحليل االستراتيجي ودوره في بناء استراتيجية‬
‫المنظمة‬
‫المبحث األول‪ :‬التحليل االستراتيجي واالختيار االستراتيجي‬
‫التحليل االستراتيجي‬
‫ويعتبر التحليل االستراتيجي األداة الرئيسية لتحديد العناصر االستراتيجية في‬
‫البيئة الخارجية من فرص متاحة‪ ,‬ومخاطر تحد من قدرة المنظمة على االستفادة‬
‫من هذه الفرص‪ ,‬وموازنتها مع عناصر القوة والضعف في البيئة الداخلية‬
‫للمنظمة‪ ,‬ويؤدي التحليل االستراتيجي الى تحقيق ما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬تحديد ما يسمى بالقدرة المميزة للمنظمة ‪Distinctive Competency‬‬
‫والتي تعرف على أنها القدرات والموارد التي تمتلكها المنظمة والعمليات التنفيذية‬
‫المستخدمة في توظيف تلك القدرات وتلك االمكانيات النجاز األهداف‪.‬‬
‫‪ .2‬تحديد الفرص المتاحة التي ال تستطيع المنظمة اغتنامها في الوقت الر اهن‬
‫بسبب عدم توفر الحد المطلوب من االمكانيات والموارد والخبرات وبالتالي‬
‫استبعادها‪.‬‬
‫يتضمن التحليل االستراتيجي للبيئة‪ ,‬دراسة البيئتين الداخلية والخارجية للمنظمة‪,‬‬
‫بهدف تحديد العناصر االستراتيجية في كليهما‪ ,‬والعناصر االستراتيجية هي تلك‬
‫المؤشرات ذات األهمية الكبرى التي من الممكن أن تؤثر سلبا أو ايجابا على عمل‬
‫المنظمة في المستقبل‪ .‬ويسمى هذا التحليل في االدارة االستراتيجية بتحليل‬
‫العناصر االستراتيجية أو ما يطلق عليه ‪ , SWOT Analysis‬ويعتبر تحليل‬
‫العناصر االستراتيجية أداة بالغة األهمية لمعرفة األوضاع التنافسية للمنظمات‬
‫والدول مجال قياس ومقارنة األوضاع االستثمارية واالستراتيجية فيها‪ ,‬و مصفوفة‬
‫العناصر االستراتيجية تحتوي على الصفوف لتدل على البيئة التي تتواجد فيها‬
‫تلك العناصر‪ ,‬ففي البيئة الخارجية تتواجد الفرص المتاحة والمخاطر التي تعرقل‬
‫سعي المنظمة لالستفادة من هذه الفرص‪ ,‬بينما تحتوي البيئة الداخلية على عوامل‬
‫القوة وعوامل الضعف في كل من البناء التنظيمي والثقافة التنظيمية السائدة في‬
‫المنظمة والموارد المتاحة فيها‪ ,‬بينما تشمل األعمدة على نوعية التأثير المتوقع‬

‫‪51‬‬
‫للعناصر االستراتيجية على المنظمة من حيث كونه تأثيرا سلبيا أو ايجابيا‪ ,‬والشكل‬
‫التالي يوضح ذلك‪:‬‬

‫عوامل سلبية‬ ‫عوامل ايجابية‬

‫المخاطر‬ ‫الفرص المتاحة‬ ‫البيئة الخارجية‬
‫عوامل الضعف‬ ‫عوامل القوة‬ ‫البيئة الداخلية‬

‫شكل يبين مصفوفة العناصر االستراتيجية‬

‫المصدر‪ :‬القطامين‪ ,‬أحمد ‪ , 2009‬االدارة االستراتيجية‪ :‬مفاهيم وحاالت تطبيقية ص ‪93‬‬

‫ان تحليل العناصر االستراتيجية في البيئتين الداخلية والخارجية تعتبر عملية هامة‬
‫للغاية في تحديد مدى قدرة المنظمة على االستفادة من الفرص المتاحة وبالتالي‬
‫وضع االستراتيجية المناسبة الستغاللها‪ .‬ان عملية موازنة من نوع ما يجب أن يتم‬
‫التوصل اليها قبل أن تستطيع المنظمة االنتقال الى مرحلة التخطيط االستراتيجي‬
‫التي تتضمن وضع األهداف االستراتيجية وآليات انجازها‪ ,‬وتتم الموازنة عادة بأن‬
‫تقوم المنظمة باتخاذ االجراءات المناسبة التي تقود الى تعظيم عوامل القوة في‬
‫البيئة الداخلية وقدرة المنظمة على استغالل الفرص المتاحة في البيئة الخارجية‪,‬‬
‫في نفس الوقت الذي تقوم به بتقليل عناصر الضعف في البيئة الداخلية وتحييد‬
‫المخاطر في البيئة الخارجية‪ ,‬وهنا يتحقق ما يسمى بنقطة التوازن االستراتيجية‪,‬‬
‫والتي تفسح المجال للمنظمة لالنتقال الى مرحلة التخطيط االستراتيجي‪.‬‬

‫االختيار االستراتيجي ‪Strategical Choice‬‬

‫االختيار االستراتيجي يحدد كيفية اختيار االستراتيجية التنافسية المناسبة في ظل‬
‫العناصر االستراتيجية في البيئتين الداخلية والخارجية‪ ,‬ويستعرض الطريقة التي‬
‫تؤدي الى تمازج بين الفرص المتاحة والمخاطر في البيئة الخارجية مع عوامل‬
‫القوة والضعف في البيئة الداخلية بحيث يكون الناتج عن هذه العملية مجموعة من‬
‫البدائل االستراتيجية المناسبة‪ .‬والشكل التالي يوضح ذلك‪(:‬القطامين‪: 2009 ,‬‬
‫‪.) 95‬‬

‫‪52‬‬
 ‫داخلية‬
‫عوامل القوة‬ ‫عوامل الضعف‬
‫خارجية‬
‫الفرص المتاخة‬ ‫اختيار بدائل استراتيجية‬ ‫اختيار بدائل استراتيجية‬
‫تستخدم عوامل القوة‬ ‫تستفيد من الفرص‬
‫لالستفادة من الفرص‬ ‫المتاحة وتتغلب على‬
‫المتاحة‬ ‫عوامل الضعف‬
‫المخاطر‬ ‫اختيار بدائل استراتيجية‬ ‫اختيار بدائل استراتيجية‬
‫تعظم عوامل القوة وتحيد‬ ‫تقلل من عوامل الضعف‬
‫المخاطر‬ ‫وتحيد المخاطر‬

‫شكل يبين مصفوفة االختيار االستراتيجي‬

‫المصدر‪ :‬القطامين‪ ,‬أحمد ‪ , 2009‬االدارة االستراتيجية‪ :‬مفاهيم وحاالت تطبيقية ص ‪95‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬دور التحليل االستراتيجي في بناء استراتيجية المنظمة‬

‫إن تحليل البيئة الخارجية والداخلية للمؤسسة يعتبر إحدى مكونات اإلدارة‬
‫االستراتيجية لما له من أهمية بالغة األثر في صياغة وتصميم إستراتيجية‬
‫للمؤسسة الكلية وسنتطرق إلى هذا في النقاط التالي‪:‬‬
‫أوال‪ :‬أثر البيئة الخارجية في صياغة االستراتيجية‬
‫تمر عملية تصميم االستراتيجية بعدة مراحل من بينها دراسة البيئة وخصوصا‬
‫البيئة الخارجية لصعوبة و تكلفة تحليلها والتأثير والتحكم فيها‪ ،‬مما يحتم على‬
‫المؤسسة استقراء البيئة الخارجية‪ ،‬واالستعداد ببدائلها اإلستراتيجية للمتغيرات‬
‫المتوقعة‪ ،‬وسنحاول معرفة مدى أهمية تحليل البيئة الخارجية بشقيها العامة‬
‫والخاصة‪ ،‬ودورها في تصميم االستراتيجيات من خالل‪:‬‬
‫أهمية تحليل البيئة الخارجية‪ :‬ونوردها فيما يلي‬

‫‪53‬‬
 ‫أ‪ /‬توفير المعلومات‪ :‬وهي أهم األهداف التي تسعى اإلدارة االستراتيجية إلى‬
‫توفيرها وذلك بتحليلها وتمحيصها وعلى ضوء هذه المعلومات تستطيع اإلدارة‬
‫التحكم في عدة أنشطة وتوجيهها حسب تلك المعلومات وعلى اإلدارة أن تكون‬
‫لديها أسلوب لتأكد من صحة المعلومات الواردة ألن األخطاء غير مسموح بها ‪.‬‬
‫ب‪ /‬في صياغة األهداف‪ :‬األهداف التي يجب تحقيقها‪ ،‬تخضع لدراسة البيئة‬
‫الخارجية التي يساعد على وضعها أو تعديلها حسب نتائج تلك الدراسات‪ ،‬هذا إلى‬
‫جانب دورها في وضع األهداف التشغيلية لمختلف اإلدارات والوظائف فعلى سبيل‬
‫المثال التعرف على األنواع المختلفة من العمالء وفهم أهم الفروق بين هذه‬
‫األنواع وخصائص كل نوع يساعد رجل التسويق في وضع االستراتيجية‬
‫التسويقية التي تمكن إشباع احتياجات كل نوع وتحقيق أهداف المؤسسة‪.‬‬
‫ج‪ /‬صياغة استراتيجية الموارد‪ :‬ويساعد فهم المتغيرات البيئية المختلفة في بيان‬
‫الموارد المتاحة (مواد أولية‪ ،‬رأسمال‪ ،‬تكنولوجيا‪ ،‬أفراد‪...‬إلخ) وكيفية االستفادة‬
‫منها‪ .‬ومتى يمكن المؤسسة أن تحقق المنفعة‬
‫د‪ /‬النطاق والمجال المتاح أمام المؤسسة‪ :‬تسهم دراسات البيئة في تحديد نطاق‬
‫السوق المرتقب ومجال المعامالت المتاحة أمامها سواء تعلق األمر بالسلع أو‬
‫الخدمات وطرق التوزيع ومنافذه وأساليب وشروط الدفع وتحديد أسعار وخصائص‬
‫المنتجات المسموح بها‪ ،‬والقيود المفروضة على المؤسسة من قبل الجهات‬
‫القانونية والتشريعية المختلفة‪ ،‬كما تساعد في بيان عالقاتها بالمؤسسات األخرى‬
‫المختلفة‪ ،‬سواء كانت تمثل إمداد بالنسبة لها أو مستقبل تستقبل منتجاتها أو‬
‫تعاونها في عملياتها ونشاطاتها‪.‬‬
‫هـ‪ /‬تساهم دراسات البيئة في تحديد سمات المجتمع والجماهير التي تتعامل معها‬
‫وذلك من خالل القيم السائدة‪ ،‬وأيها يحضى باألولوية‪ ،‬كما تساهم تلك الدراسات‬
‫في بيان أنماط السلوك اإلنتاجي و االستهالكي لألفراد والمجتمعات‪ ،‬والمثلين‬
‫لجمهور المؤسسة مما قد يحدد خصائص المنتجات وأسعارها‪ ،‬وتوقيت إنتاجها‬
‫وتسويقها ‪.‬‬
‫و‪ /‬تساعد في صياغة رسالة المؤسسة ومجال عملها‪.‬‬
‫ز‪ /‬تبين الفرص التي يمكن اقتناصها‪.‬‬
‫ح‪ /‬المخاطر والمعوقات التي يجب تجنبها‪.‬‬

‫‪54‬‬
 ‫ومن هذا التحليل للبيئة الخارجية بشقيها العام والخاص التي تعتبر من أساسيات‬
‫اإلدارة اإلستراتيجية فهي ترصد لها كل اإلمكانات من أموال وأفراد القتناص أي‬
‫معلومة جديدة أو مهمة‪ ،‬ومحاولة االستفادة منها قدر اإلمكان وبما يخدم‬
‫المؤسسة‪(.‬الطيب‪.) 41 :2007 ,‬‬

‫ثانيا‪ :‬أثر البيئة الداخلية في تصميم اإلستراتيجية‪:‬‬

‫ال يمكن ألي مؤسسة أن تصيغ إستراتيجيتها إال عند تقدير وتحليل بيئتها الداخلية‪،‬‬
‫وهدا ما سنذكره في النقاط التالية‬
‫‪ .1‬أهمية تحليل البيئة الداخلية‪:‬‬
‫تهتم المؤسسات بتحليل قدرتها وإمكانيتها الداخلية ودلك لبيان نقاط القوة ونقاط‬
‫الضعف وعالجها‪ ,‬ودراسة البيئة الداخلية أمرا ال مفر منه ألنه يساعدنا في‬
‫التعرف على بعض النقاط التالية‪:‬‬
‫أ‪ /‬يساهم في تقييم القدرات واإلمكانيات المادية والبشرية حيث تتعرف المؤسسة‬
‫على نفسها وبالتالي يمكن تسييرها علميا والتحكم في عوامل اإلنتاج‪.‬‬
‫ب‪ /‬يمكنها من اكتشاف نقاط الضعف لديها وبالتالي تصحيحها وتقويمها بسهولة‪.‬‬
‫ج‪ /‬االستفادة من نقاط القوة لديها والسير بها قدما من القوي إلى األقوى للقضاء‬
‫على العوائق‪.‬‬
‫د‪ /‬معرفة نقاط القوة والضعف (التحليل الداخلي) وربطهما بالتحليل الخارجي يمكن‬
‫المؤسسة من اغتنام أكبر عدد من الفرص‪.‬‬
‫هـ‪ /‬معرفة مدى كفاءة البناء التنظيمي الخاص بها‪.‬‬

‫كيفية تأثير العوامل الداخلية في صياغة اإلستراتيجية ‪:‬‬

‫إن الهدف من تحليل البيئة الداخلية هو تحديد أوجه القوة وأوجه الضعف الخاصة‬
‫بالمؤسسة‪ ،‬وكلما كان التحليل يوجه إلى عدد محدد من عوامل األنشطة على‬
‫ضوء الفرص المتاحة أمام المؤسسة كلما ساهم بشكل أفضل في صياغة‬

‫‪55‬‬
 ‫اإلستراتيجية‪ .‬وفي العموم توجد أربعة مداخل لقياس نقاط القوة ونقاط الضعف‬
‫أمام المؤسسة وأهمها هي‪:‬‬
‫‪ -‬المقارنة مع إمكانيات وأداء المؤسسة في الماضي‬
‫‪ -‬المقارنة مع المنافسين‪.‬‬
‫‪ -‬المقارنة بعوامل النجاح األساسية في الصناعة التي تعمل فيها المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬المقارنة بعوامل النجاح طبقا لمرحلة التطور الذي يمر به المنتج‪/‬السوق‪.‬‬
‫أن أهمية التحليل الجيد إلمكانيات المؤسسة الداخلية تتركز في بيان عدة نقاط‬
‫أساسية تعتمدها المؤسسة لصياغة إستراتيجيتها كنقاط القوة ونقاط الضعف‬
‫وتساهم في تحديد بعض األهداف‪ ،‬تبرز مدى فاعلية األنشطة ومدى تكاملية‬
‫الهيكل التنظيمي‪...‬وكل هذه األطراف تساهم في تصميم اإلستراتيجية بتوفير‬
‫تحليلهم لمدخالت عملية تطوير وصياغة اإلستراتيجية‪ ،‬وعندما تتم مقارنة عملية‬
‫تحليل إمكانيات المؤسسة الداخلية بالنتائج التي تم الحصول عليها من تحليل بيئة‬
‫المؤسسة الخارجية وتحديد أغراضها األساسية‪ ،‬فإن أساسيات بناء اإلستراتيجية‬
‫وصياغتها تكون قد اكتملت‪ (.‬الطيب‪.) 42 :2007 ,‬‬
‫ويرى الباحث أن التحليل االستراتيجي للبيئتين الداخلية والخارجية هو حجر‬
‫األساس‪ ,‬والخطوة األولى لبناء استراتيجية فاعلة للمنظمة وتعتمد عليها باقي‬
‫خطوات االدارة االستراتيجية‪ ,‬فاذا فشلت عملية التحليل فان االستراتيجية يكون‬
‫مصيرها الفشل المحقق‪.‬‬

‫‪56‬‬
 ‫الخالصة والنتائج‬
‫الخالصة‬
‫تواجه منظمات األعمال في عصرنا الراهن سواء أكانت عامة أم خاصة إنتاجية أم‬
‫خدمية تحديات كبيرة نتيجة للتغيرات السريعة والمستمرة ‪ ,‬وأمام تلك التحديات‬
‫أضحت اإلدارة التقليدية بعملياتها وأنشطتها عاجزة عن جعل المنظمة قادرة على‬
‫المنافسة األمر الذي يحتم على المنظمات استخدام أساليب إدارية تتصف في ظل‬
‫هذه التغيرات الديناميكية بالحكمة والحيوية والتطور الدائم ‪.‬‬
‫ولكي تستطيع المنظمة التأقلم والتكيف مع المتغيرات التي تحدث في بيئتها‬
‫المحيطة وذلك بما يسمح لها المحافظة على مركزها التنافسي وتحسينه بالنسبة‬
‫لمنافسيها ‪ ,‬فإن عليها اللجوء إلى تطبيق أسلوب اإلدارة االستراتيجية كونه يمثل‬
‫منهجًا فكريًا يتميز بالحداثة والريادة ويتسم من خالل عملياته ووسائله بالقدرة‬
‫على زيادة القدرات التنافسية للمنظمة وتطوير أدائها ‪.‬‬
‫بعد هذه الدراسة يتبين لنا بأن تحليل البيئة بجانبيها الخارجية والداخلية‪ ،‬أهمية‬
‫بالغة في رسم أي إستراتيجية للمنظمة‪ ،‬وكلما زاد اإللمام بحسن تحليل البيئة‬
‫ومعرفة مؤثراتها كلما أدى ذلك إلى االستجابة لتحقيق أهداف المنظمة بفعالية‬
‫كبيرة‪.‬‬

‫النتائج‬

‫‪57‬‬
 ‫‪ .1‬عملية التحليل االستراتيجي هي مراجعة كل من البيئة الخارجية‪ ,‬بغرض التعرف‬
‫على أهم الفرص والتهديدات التي تواجه المنظمة‪ ,‬والبيئة الداخلية بهدف التعرف‬
‫على أهم نقاط الضعف والقوة في المنظمة‪ ,‬ويجب أن تكون هذه العملية مستمرة‪,‬‬
‫لكي تخدم عملية تصميم االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ .2‬يعني تحليل البيئة الداخلية القاء نظرة تفصيلية الى داخل التنظيم لتحديد مستويات‬
‫األداء‪ ,‬مجاالت القوة ‪ ,‬مجاالت الضعف‪ ,‬باالضافة الى القيود‪ .‬ان مثل هذا التحليل‬
‫عادة ما يكون أكثر غنى وعمقا قياسا الى تحليل المنافسة نظرا ألهميته في بناء‬
‫االستراتيجية وكثرة المعلومات عن المجاالت التي يغطيها‪.‬‬
‫‪ .3‬تتكون البيئة الداخلية للمنظمة من الثقافة التنظيمية والهيكل التنظيمي والموارد‬
‫المختلفة كالموارد المادية والبشرية والتكنولوجية والمعلومات وغيرها من الموارد‪,‬‬
‫والتي يجب تناولها بالتحليل العميق واكتشاف نقاط القوة ونقاط الضعف فيها‪,‬‬
‫وتهيئتها لما يخدم االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ .4‬البيئة الخارجية للمنظمة هي مجموعة العناصر التي تتعامل معها المنظمة‪,‬‬
‫وتشكل عالقات سببية معا‪ ,‬أو هي العوامل المادية واالجتماعية الكائنة خارج حدود‬
‫المنظمة‪ ,‬أو االطار الكلي لمحموعة العوامل المؤثرة على المنظمة‪.‬‬
‫‪ .5‬تتكون البيئة الخارجية للمنظمات من شقين هما‪:‬‬
‫أ‪ .‬البيئة القريبة ( الخاصة ) أو بيئة النشاط وهي تختلف باختالف نشاط المنظمة‬
‫ب‪ .‬البيئة الخارجية العامة وهي واحدة لجميع المنظمات‪.‬‬
‫‪ .6‬تتم عملية تحليل البيئة الخارجية للمنظمة وفق خطوات على النحو التالي‪:‬‬
‫أ‪ .‬اختبار المتغيرات البيئية الرئيسية ( متغيرات البيئة الخارجية العامة‪ ,‬متغيرات‬
‫البيئة الخاصة )‪.‬‬
‫ب‪ .‬اختيار المصادر الرئيسية للمعلومات البيئية‬
‫ت‪ .‬التنبؤ بالمتغيرات البيئية‬
‫ث‪ .‬تقييم الفرص والتهديدات المتاحة أمام المنظمة‬
‫‪ .7‬تتم عملية تحليل البيئة الداخلية للمنظمة وفق الخطوات التالية‪:‬‬
‫أ‪ .‬تحديد جوانب القوة والضعف في المنظمة‬
‫ب‪ .‬تقييم جوانب القوة والضعف في المنظمة‪.‬‬
‫‪ .8‬التحليل االستراتيجي يعتبر األداة الرئيسية لتحديد العناصر االستراتيجية في البيئة‬
‫الخارجية من فرص متاحة‪ ,‬ومخاطر تحد من قدرة المنظمة على االستفادة من هذه‬
‫الفرص‪ ,‬وموازنتها مع عناصر القوة والضعف في البيئة الداخلية للمنظمة‪ ,‬ومن ثم‬
‫تحديد خياراتها االستراتيجية التي تسهم في بلوغ أهدافها النهائية وتحقيق رسالتها‬
‫ورؤيتها‪.‬‬

‫‪58‬‬
 ‫‪ .9‬أن التحليل االستراتيجي للبيئتين الداخلية والخارجية هو حجر األساس‪ ,‬والخطوة‬
‫األولى لبناء استراتيجية فاعلة للمنظمة|‪.‬‬

‫المراجع‬
‫المغربي ‪ ،‬عبد الحميد عبد الفتاح ‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية ‪ ،‬القاهرة ‪،‬‬ ‫‪-1‬‬
‫مجموعة النيل ‪ ،‬ط‪. 2001 ، 2‬‬
‫يوسف‪ ,‬عبد الستار حسين‪ ,2007 ,‬تقدير المخاطرة في ظل تحليل (‬ ‫‪-2‬‬
‫‪ ) SWOT‬في المؤسسات الصناعية "دراسة تحليلية" المؤتمر العلمي‬
‫الدولي السنوي السابع في إدارة المخاطر وإقتصاد المعرفة‪,‬المملكة‬
‫االردنية الهاشمية‪ ,‬جامعة الزيتونة‪.‬‬
‫العارف‪ ,‬ناديا‪ ,2000,‬االدارة االستراتيجية‪ ,‬ادارة األلفية الثالثة‪ ,‬الدار‬ ‫‪-3‬‬
‫الجامعية‪ ,‬االسكندرية‪.‬‬
‫العارف‪ ,‬ناديا‪ ,2002 ,‬التخطيط االستراتيجي والعولمة‪ ,‬االسكندرية‪:‬‬ ‫‪-4‬‬
‫الدار الجامعية‪.‬‬
‫الدوري‪ ,‬زكريا مطلك ‪ ,2005‬االدارية االستراتيجية‪ :‬مفاهيم وحاالت‬ ‫‪-5‬‬
‫دراسية‪ ,‬عمان‪ :‬دار اليازوري‪.‬‬
‫الزهراني‪ ,‬سعد عبدهللا‪ ,1996 ,‬التخطيط االستراتيجي لمؤسسات‬ ‫‪-6‬‬
‫التعليم العالي‪ ,‬سلسلة البحوث التربوية‪ ,‬جامعة أم القرى‪ ,‬مكة المكرمة‪.‬‬
‫غراب‪ ,‬كامل السيد‪ ,1995 ,‬االدارة االستراتيجية‪ :‬أصول علمية‬ ‫‪-7‬‬
‫وحاالت عملية‪ ,‬الرياض‪ :‬جامعة الملك سعود‪.‬‬
‫جونز‪ ,‬جاريث‪ ,‬هيل‪ ,‬شارلز‪, 2001,‬االدارة االستراتيجية الجزء االول‪,‬‬ ‫‪-8‬‬
‫ترجمة رفاعي محمد رفاعي‪ ,‬محمد سيد أحمد عبد المتعال‪ ,‬الطبعة‬
‫الرابعة‪ ,‬الرياض‪ :‬دار المريخ للنشر‪.‬‬

‫‪59‬‬
 ‫القطامين‪ ,‬أحمد ‪ , 2009‬االدارة االستراتيجية‪ :‬مفاهيم وحاالت‬ ‫‪-9‬‬
‫تطبيقية‪ ,‬عمان‪ :‬دار مجدالوي للنشر والتوزيع‬
‫السيد‪ ,‬اسماعيل محمد‪,1998 ,‬االدارة االستراتيجية‪ :‬مفاهيم وحاالت‬ ‫‪-10‬‬
‫تطبيقية‪ ,‬ط‪ : 2‬االسكندرية‬
‫ماهر‪ ,‬أحمد‪ ,1996 ,‬دليل المدير خطوة بخطوة في االدارة‬ ‫‪-11‬‬
‫االستراتيجية‪ ,‬االسكندرية‪.‬‬
‫الركابي‪,‬كاظم نزار‪ ,2004 ,‬االدارة االستراتيجية‪ :‬العولمة والمنافسة‪,‬‬ ‫‪-12‬‬
‫ط‪ ,1‬عمان‪ :‬دار وائل للنشر‪.‬‬
‫ادريس‪ ,‬ثابت عبد الرحمن‪ ,‬جمال الدين المرسي‪ ,2003 ,‬االدارة‬ ‫‪-13‬‬
‫االستراتيجية‪ :‬مفاهيم ونماذج تطبيقية‪ ,‬الدار الجامعية‪.‬‬
‫العنزي‪ ,‬سعد ‪ ,2007‬محاولة جادة لتأطير نظرية اصحاب المصالح في‬ ‫‪-14‬‬
‫دراسات إدارة االعمال‪ ,‬مجلة االقتصاد والعلوم االدارية‪ ,‬مج‪ ,13‬ع‬
‫‪ , 48‬جامعة بغداد‪ :‬كلية االدارة واالقتصاد‪ ,‬ص ص ‪15-1‬‬
‫الطيب‪ ,‬داودي‪ ,‬أثر تحليل البيئة الخارجية والداخلية في صياغة‬ ‫‪-15‬‬
‫االستراتيجية‪ ,‬الجزائر‪ ,‬جامعة محمد خيضر‪ ,‬بسكرة‪ :‬مجلة الباحث‪ ,‬ع‬
‫‪.2007 , 5‬‬
‫عبيد‪ ,‬عبد السالم ‪ 2008‬التحليل االستراتيجي واألداء التنافسي‪ ,‬دراسة‬ ‫‪-16‬‬
‫تحليلية في صناعة الخدمات المصرفية‪ ,‬مركز دراسات األلوقة‪ ,‬العدد‬
‫العاشر‪.‬‬
‫بارحمة‪ ,‬توفيق ‪ 2006‬التحليل البيئي وأثره في تحديد الخيار‬ ‫‪-17‬‬
‫االستراتيجي للمنظمة ـدراسة ميدانية في عينة من الشركات الصناعية‬
‫في محافظة عدن‪ ,‬رسالة ماجستير‪.‬‬
‫مرمي‪ ,‬مراد ‪ 2010‬أهمية نظم المعلومات االدارية كأداة للتحليل البيئي‬ ‫‪-18‬‬
‫في المؤسسات الصغيرة والمتوسطة الجزائرية‪ ,‬الجزائر‪ ,‬جامعة فرحات‬
‫عباس‪ ,‬رسالة ماجستير‪.‬‬

‫‪Hung L. (2004) "Using Strategic Analyses to Understand the Institutional‬‬

‫‪Environment" http://www.canthounivers.org‬‬

‫‪BMW. (2007) " Strategic Management" http://www.bmw.com‬‬

‫‪60‬‬
 ‫المالحق‪:‬‬
‫ملحق رقم (‪)1‬‬
‫عناصر المعلومات عن البيئة الخارجية‬
‫المصدر‪ :‬ماهر‪ ,‬أحمد‪ ,1996 ,‬دليل المدير خطوة بخطوة في االدارة االستراتيجية ص ص ‪173-167‬‬

‫مالحظات‬ ‫األهمية‬ ‫عناصر المعلومات‬

‫أوال‪ :‬المنافسة والمنافسون‪:‬‬
‫الشكل العام للمنافسة‬
‫‪ -‬اسماء المنافسين‬
‫‪ -‬سمعة المنافسين‬
‫‪ -‬الميزة التنافسية للمنافسين‬
‫‪ -‬نقاط قوتهم‬
‫‪ -‬نقاط ضعفهم‬
‫‪ -‬نتائج أعمالهم‬
‫امكانيات المنافسين‬
‫‪ -‬أسواقهم‬
‫‪ -‬صاالت بيعهم ومصانعهم‬
‫ومخازنهم‬
‫‪ -‬الطاقة االنتة‬
‫‪ -‬األصول والموجودات‬
‫‪ -‬مستواهم التكنولوجي‬
‫‪ -‬موردهم البشري‬
‫‪ -‬امكانياتهم البيعية‬
‫‪ -‬جودة منتجاتهم‬

‫‪61‬‬
 ‫‪ -‬عدد منتجاتهم‬
‫‪ -‬أسعار منتجاتهم‬
‫ثانيا‪ :‬الموردون‪:‬‬
‫‪ -‬عددهم‬
‫‪ -‬مستوى الصراع بينهم‬
‫‪ -‬مواقفهم‬
‫‪ -‬طاقتهم‬
‫‪ -‬حصتهم في السوق‬
‫‪ -‬مستواهم التكنولوجي‬
‫‪ -‬امكانياتهم التسويقية‬
‫والبيعية‬
‫‪ -‬قدرتهم في تأمين‬
‫االحتياجات‬
‫‪ -‬خصوماتهم‬
‫‪ -‬شروط انتمائهم‬
‫‪ -‬امكانية التفاوض معهم‬
‫ثالثا‪ :‬التكنولوجيا والمجتمع‪:‬‬
‫‪ -‬التطور التكنولوجي‬
‫‪ -‬أساليب االنتاج‬
‫‪ -‬أساليب التعبئة‬
‫‪ -‬أساليب التخزين‬
‫‪ -‬أساليب النقل‬
‫رابعا‪ :‬الموارد البشرية في المجتمع‪:‬‬
‫‪ -‬مستواهم التعليمي‬
‫‪ -‬مهاراتهم وخبراتهم‬
‫‪ -‬أعمارهم‬
‫‪ -‬جنسهم‬
‫‪ -‬جنسياتهم‬
‫‪ -‬مدى توافرهم‬
‫‪ -‬معدل البطالة‬
‫‪ -‬رغبة الموارد البشرية‬
‫للعمل في قطاعات معينة‪.‬‬
‫‪ -‬امكانية العمل لبعض الوقت‬
‫‪ -‬قوانين العمل والعمال‬
‫‪ -‬قوانين األجور والرواتب‬
‫خامسا‪ :‬األسواق‪:‬‬
‫‪ -‬حجم السوق‬

‫‪62‬‬
 ‫‪ -‬تطور السوق‬
‫‪ -‬نوع السوق‬
‫‪ -‬معدل نمو السوق‬
‫‪ -‬عدد المستهلكين في كل‬
‫سوق‬
‫‪ -‬نوع المستهلكين في كل‬
‫سوق‬
‫‪ -‬حصة المنتج في السوق‬
‫‪ -‬مرونة الطلب‬
‫‪ -‬دوافع الشراء‬
‫‪ -‬عقبات الشراء‬
‫‪ -‬المستهلكون المحتملون‬
‫‪ -‬والء المستهلك‬
‫سادسا‪ :‬العوامل االقتصادية‪:‬‬
‫االقتصاد القومي‬
‫‪ -‬الناتج القومي‬
‫‪ -‬توازن الميزان التجاري‬
‫‪ -‬اتجاهات النمو االقتصادي‬
‫‪ -‬نمو الدخل القومي‬
‫‪ -‬معدالت التضخم‬
‫الموارد االقتصادية‬
‫‪ -‬مدى توافرها‬
‫‪ -‬مدى تنوعها‬
‫‪ -‬مدى استغاللها‬
‫المالية العامة للحكومة‬
‫‪ -‬تعقبات الحكومة‬
‫‪ -‬الضرائب‬
‫‪ -‬الجمارك‬
‫‪ -‬معدل الفائدة‬
‫‪ -‬توافر العمالت‬
‫‪ -‬أسعار العمالت‬
‫‪ -‬مشاريع الحكومة للتنمية‬
‫الدخل الفردي‬
‫‪ -‬حجم الدخل الفردي‬
‫‪ -‬اتجاهات تغييره‬
‫‪ -‬القدرة الشرائية للدخل‬
‫سابعا‪ :‬العوامل االجتماعية‪:‬‬

‫‪63‬‬
 ‫السكان‪:‬‬
‫عددهم‬ ‫‪-‬‬
‫اتجاهات النمو السكاني‬ ‫‪-‬‬
‫مستوى األعمار‬ ‫‪-‬‬
‫عدد األوالد‬ ‫‪-‬‬
‫عدد األسر‬ ‫‪-‬‬
‫الطبقات والمستويات القبلية‬ ‫‪-‬‬
‫الهجرة السكانية‬ ‫‪-‬‬
‫االتجاهات العائلية‬ ‫‪-‬‬
‫ومشاكلها‬
‫العادات والتقاليد‬
‫‪ -‬التعليم‬
‫‪ -‬األمية‬
‫‪ -‬الدين‬
‫‪ -‬المعتقدات الدينية‬
‫‪ -‬عادات األكل‬
‫‪ -‬عادات الزواج‬
‫‪ -‬انماط المعيشة‬
‫‪ -‬اللغات السائدة‬
‫‪ -‬الفنون‬
‫‪ -‬األدب‬
‫‪ -‬ثقافة المجتمع‬
‫ثامنا‪ :‬العوامل السياسية‪:‬‬
‫‪ -‬استقرار الحكومة‬
‫‪ -‬األحزاب‬
‫‪ -‬النزاعات السياسية‬
‫‪ -‬نوع الحكومة‬
‫‪ -‬الحياة الديمقراطية‬
‫‪ -‬المعارضة السياسية‬
‫‪ -‬السياسة الخارجية‬
‫‪ -‬السياسة الدفاعية‬
‫‪ -‬الدعم والحماية‬
‫‪ -‬التوطين والتأميم‬
‫‪ -‬الخصخصة‬
‫تاسعا‪ :‬العوامل القانونية‪:‬‬
‫‪ -‬القوانين المنظمة لالقتصاد‬
‫‪ -‬قوانين التجارة واألعمال‬

‫‪64‬‬
 ‫‪ -‬قوانين حماية العالمات‬
‫التجارية‬
‫‪ -‬قوانين التجارة الدولية‬
‫‪ -‬قوانين الجودة‬
‫‪ -‬قوانين التسعير‬
‫‪ -‬قوانين التوظيف‬
‫‪ -‬قوانين ضريبة الدخل‬
‫‪ -‬قوانين البيئة‬
‫‪ -‬قوانين الصحة والسالمة‬
‫واألمن‬
‫‪ -‬قوانين حماية المستهلك‬
‫عاشر‪ :‬العناصر الدولية‪:‬‬
‫‪ -‬خصائص الدول التي تعمل‬
‫فيها المنظمة‬
‫‪ -‬البنية التحتية للدول التي‬
‫تعمل فيها المنظمة‬
‫‪ -‬النمو االقتصادي للدول التي‬
‫تعمل فيها المنظمة‬
‫‪ -‬الناتج القومي‪....‬‬
‫‪ -‬معدالت التضخم‪....‬‬
‫‪ -‬الموارد الطبيعية‪......‬‬
‫‪ -‬السياسات الضريبية‪......‬‬
‫‪ -‬السياسات الجمركية‪.....‬‬
‫‪ -‬نمو السكان‪.....‬‬
‫‪ -‬التوزيع الجغرافي‪.....‬‬
‫‪ -‬الرواتب واالجور‪.....‬‬
‫‪ -‬الدخل الفردي‪.....‬‬
‫‪ -‬أنماط المعيشة‪.....‬‬
‫‪ -‬العادات االجتماعية‪.....‬‬
‫‪ -‬المعتقدات الدينية‪....‬‬
‫‪ -‬اللغات السائدة‪.....‬‬
‫‪ -‬السلوك الشرائي‪.....‬‬
‫‪ -‬معدالت األمية‪......‬‬
‫‪ -‬شكل الحكومة‪.....‬‬
‫‪ -‬االستقرار السياسي‪......‬‬
‫‪ -‬التوترات السياسية‪......‬‬
‫‪ -‬قوانين االقتصاد‪.....‬‬

‫‪65‬‬
 ‫قوانين االجور‪....‬‬ ‫‪-‬‬
‫قوانين البيئة‪.....‬‬ ‫‪-‬‬
‫الصحة والسالمة‪....‬‬ ‫‪-‬‬
‫قوانين التسويق‪...‬‬ ‫‪-‬‬
‫قوانين التوزيع‪....‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪66‬‬