‫املحاضرة ألاولى‬

‫الفصل ألاول‬
‫مفاهيم الاستراتيجية (‪)1‬‬
‫مقدمة‪:‬‬
‫تتوقف استمرارية املنظمات على‪:‬‬
‫• قدرتها على مسايرة تحوالت البيئة‬
‫• التعرف على أسباب النجاح والفشل‬
‫• اختيار آلاليات والسبل ألانسب لتحقيق ألاهداف‬
‫• بناء القدرات الاستراتيجية والتحكم فيها‬
‫• التوافق بين الخيارات الاستراتيجية التي تتبناها والقدرات التي تطورها‬

‫‪ – 1‬التخطيط طويل املدى والتخطيط الاستراتيجي‪:‬‬

‫التخطيط الطويل املدى‪:‬‬
‫عند إدخال الاستراتيجية في إدارة ألاعمال كانت املنظمات تعتمد على الخطط طويلة املدى التي تتميز ب‪:‬‬
‫• ألافق البعيد‬
‫• انحصار البيئة في السوق التي تنشط فيها املؤسسة‬
‫• التأكيد أكثر على الانشغاالت املالية‬
‫• التقديرات هي امتداد للماض ي وتضم التوجهات املقدرة للطلب‪ ،‬لألسعار ولبعض السلوكات التنافسية‬
‫• انتشار استعمال الطرق الكمية لإلدارة التقديرية‬

‫التخطيط الاستراتيجي‬
‫يعرفه ‪ AcKoff‬بأنه "تصور املستقبل املرغوب فيه والوسائل التي تسمح ببلوغه"‪.‬‬
‫التخطيط الاستراتيجي يأخذ تحوالت البيئة بعين الاعتبار‬
‫ينتهي إلى إعداد الخطة الاستراتيجية‬
‫يهدف التخطيط الاستراتيجي إلى تقليص الفجوة الاستراتيجية‬
‫األهداف‪:‬‬
‫رقم األعمال‬ ‫الوضعية المرغوب فيها‬
‫‪c‬‬
‫الربح‬
‫‪a‬‬ ‫الفجوة االستراتيجية‬
‫الحصة من السوق‬

‫‪d‬‬ ‫الوضعية المتجهة نحوها‬

‫‪b‬‬

‫‪t0‬‬ ‫‪t1‬‬ ‫الزمن ‪t2‬‬

‫‪1‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫‪ - 2‬الاستراتيجية‬
‫‪ Stratos‬الجيش ‪ ،‬الرباط‬ ‫من الناحية اللغوية‪:‬‬
‫كلمة استراتيجية مشتقة من الكلمة اليونانية ‪Strategos‬‬
‫القائد‬ ‫‪Agos‬‬ ‫من الناحية اللغوية‪ ،‬الاستراتيجية تعني فن قيادة الجش‬

‫من الناحية الاصطالحية فإن التعاريف واملعاني كثيرة‪:‬‬

‫• عملية اتخاذ القرارات املتعلقة بتخصيص وإدارة موارد املنظمة من خالل تحليل العوامل البيئية بما يساعد املنظمة على‬
‫تحقيق رسالتها والوصول إلى غاياتها وأهدافها املنشودة"‪.‬‬
‫• "تصور املنظمة لعالقتها املتوقعة مع بيئتها‪ ،‬بحيث يوضح هذا التصور نوع العمليات التي يجب القيام بها على املدى‬
‫البعيد والغايات التي يجب أن تحققها"‪( .‬أنسوف) ‪Ansoff‬‬
‫• هي خطة متجانسة‪ ،‬موحدة ومدمجة ألهداف وسياسات املنظمة‪ ،‬لينظر إليها على أنها كل متكامل‬

‫تختلف التعاريف باختالف املدارس‬

‫يوجد عدد كبير من املدارس في الفكر الاستراتيجي‪ ،‬أحص ى ‪ Mintzberg‬عشرة مدارس‪ ،‬أهمها‪:‬‬
‫❖ املدرسة إلابداعية الاستراتيجية عبارة عن عملية إبداع‬
‫خطة‬ ‫الاستراتيجية عبارة عن‬ ‫❖ مدرسة التخطيط‬
‫الاستراتيجية عبارة عن عملية تموقع‬ ‫❖ مدرسة التموقع‬
‫الاستراتيجية عبارة عن رد فعل لتحديات البيئة‬ ‫❖ املدرسة البيئية‬
‫الاستراتيجية عبارة عن عملية تحويل (نموذج)‬ ‫❖ مدرسة التشكيل‬

‫ما قالوا في الاستراتيجية‪:‬‬

‫‪Alfred CHANDLER‬‬
‫(الاستراتيجية هي تحديد أهداف املنشأة في املدى الطويل وكذا تحضير العمليات وتخصيص املوارد الضرورية لتحقيق هذه ألاهداف)‬
‫‪Peter DRUCKER‬‬
‫(الاستراتيجية هي إدراك البيئة وعرضها على الرجال لتحضيرهم للعمل)‪.‬‬
‫‪Michael PORTER‬‬
‫(الاستراتيجية هي خلق موقع فريد ومثمن خاص بمجموعة من ألانشطة ومختلف عن موقع املنافسين)‪.‬‬
‫(لو وجد املوقع ألامثل ما كنا نحتاج إلى استراتيجية)‪.‬‬
‫يرى ‪ Mintzberg‬أن الاستراتيجية هي كل مركب من‪:‬‬
‫الخطة‪ :‬سلسلة ألاعمال املتجانسة واملوجهة نحو تحقيق هدف ما‪.‬‬
‫املناورة‪ :‬الطريقة التي تحاول املؤسسة التفوق بها على منافسيها‬
‫الوضعية‪ :‬املوقع املرغوب في تحقيقه داخل املحيط‪.‬‬
‫ألافق‪ :‬النظرة إلى العالم املقتسمة مع مختلف أعضاء املنظمة‬
‫النموذج‪ :‬النوايا تجاه املنافسة التي تتولد عنها استراتيجيات تحدد سلوك املنظمة‪.‬‬

‫‪2‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫‪plan‬‬ ‫الخطة‬
‫‪pattern‬‬ ‫النموذج (النمط )‬
‫نموذج ‪5 p‬‬ ‫‪ploy‬‬ ‫املناورة‬
‫‪position‬‬ ‫الوضعية‬
‫‪perspective‬‬ ‫الافق‬

‫الاستراتيجية ال تكون دائما كما نريدها (كما نتعمدها)‬ ‫حذار !!!‬

‫قد يؤثر فيها كال من‪ :‬التجربة‪ ،‬والتعلم من ألاخطاء‪ ،‬واملعالجة التدريجية لألوضاع‪ ،‬والحدس‪ ،‬والبيئة واملنافسون‪...‬‬

‫الاستراتيجية قد تكون عرضية‬

‫‪Emergent strategy‬‬
‫الاستراتيجية املرغوبة والعرضية‪:‬‬
‫الاستراتيجية غير املحققة‬ ‫ننطلق من الاستراتيجية املقصودة (النوايا)‪ .‬ولكن لسبب او آلخر نفقد جزئ‬
‫فتنخفض الى الاستراتيجية املتعمدة وفي نفس الوقت تظهر أمور أخرى عرضية الاستراتيجيات العرضية‬
‫وبالتالي ننزل الى مستوى منخفض عنها الى الاستراتيجية الفعلية (أي الاستراتيجية التي نصل اليها فعال)‬
‫ليس دائما الهدف من الاستراتيجية هو تحقيق الربح (ليست كل املنظمات ربحية)‬
‫ليست إلادارة العليا هي املعني الوحيد باالستراتيجية‬
‫الستراتيجية املؤسسة دائما جانبان (مستويان) اثنان باإلضافة إلى الاستراتيجية الوظيفية‬
‫اثنان رئيسيان املؤسسة والاعمال وجانب ثالث هو الوظيفة‬

‫استراتيجية المؤسسة‬
‫استراتيجية المؤسسة‬ ‫‪Strategy corporate‬‬
‫مستويات االستراتيجية‬
‫‪------------------------------------------------------------------------‬‬
‫استراتيجية‬ ‫استراتيجية‬ ‫‪-----------‬‬
‫النشاط ‪2‬‬ ‫النشاط ‪1‬‬ ‫استراتيجية االعمال‬
‫‪Strategy business‬‬

‫استراتيجية املؤسسة ‪Strategy corporate‬‬

‫السياسات والقرارات العملية‬
‫❖ تخص املؤسسة ككل‬
‫❖ تهم مساحة نشاط املؤسسة ككل‬
‫أمثلة‪:‬‬
‫تنوع نشاط املؤسسة‪ ،‬تخصص املؤسسة‪،‬‬

‫‪3‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫استراتيجية ألاعمال ‪Strategy business‬‬

‫تخص وحدات النشاط الاستراتيجي (وحدات ألاعمال الاستراتيجية) )‪Strategic Basic Unit (SBU‬‬
‫أمثلة‪ :‬شركة املراعي‬
‫• منتجات ألالبان السائلة‪ :‬لبن‪ ،‬حليب‪...‬‬
‫• عصائر‬
‫• الزبادي والحلويات‬
‫• منتجات الطهي‪ :‬زبدة‪ ،‬قشطة‪... ،‬‬
‫• منتجات أطفال‪ :‬جبنة‪ ،‬حليب بنكهة (شوكوالتة‪ ،‬فراولة‪)...‬‬
‫حتى على مستوى الوحدات الكبرى للمنظمة يمكن الحديث عن الاستراتيجية وتسمى ايضا سياسات مثل‪:‬‬
‫• استراتيجية إلانتاج (سياسة إلانتاج)‬
‫• استراتيجية التسويق (سياسة التسويق)‬

‫ثالث مستويات لالستراتيجية‪:‬‬

‫‪ .1‬استراتيجية املؤسسة تخص املؤسسة ككل‬
‫تخص مجموعة من ألانشطة‬ ‫‪ .2‬استراتيجية ألاعمال‬
‫او السياسة‬ ‫‪ .3‬استراتيجية وظيفية‬

‫خصائص استراتيجية املنظمة‬

‫❖ تشمل املنظمة ككل‬
‫❖ تكون على املدى البعيد‬
‫❖ تعتمد على املهارات ألاساسية للمنظمة‬
‫❖ تتناول تفاعالت املنظمة مع بيئتها‬
‫❖ تعد على مستوى إلادارة العليا‬
‫❖ تستثمر التفكير العقالني والقدرات الحدسية للمديرين‬

‫خصائص القرار الاستراتيجي‬

‫أهم خصائص القرار الاستراتيجي هي‪:‬‬
‫❖ درجة عالية من التعقيد‬
‫❖ يتميز باالرتياب (عدم اليقين)‬
‫❖ يؤثر على القرارات العملية‬
‫❖ مقاربة شاملة‬
‫❖ يؤدي الى تغيير ملحوظ‬

‫‪4‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫منطلقات الاستراتيجية‬
‫• منطلق الاقتصاد الصناعي منطلق مبني على تحليل البيئة حسب القطاعات‬
‫• منطلق املوارد )‪ .(RBV‬منطلق مبني على املوارد وقدراتي ظهر منه منطلق خاص يسمى منطلق املعرفة (‪)KBV‬‬
‫يجب على املؤسسة التي تريد عمل استراتيجية وتنجح بها يجب ان تلحق اخالل بهذه القواعد البيئة‬ ‫• منطلق إلاخالل‬

‫أبعاد إلادارة الاستراتيجية‬

‫❖ بعد اقتصادي متعلق بالكميات وألاحجام‬
‫❖ بعد سياس ي متعلق بالكيفيات والطرق‬
‫❖ بعد تنظيمي متعلق بالتنظيم للوصول الى تحقيق ألاهداف‬

‫امليزة التنافسية‬
‫الاستراتيجية تستهدف أساسا الحصول على ميزة تنافسية‬
‫‪ Michael PORTER‬امليزة التنافسية هي القيمة التي يمكن للمؤسسة أن تنشئها لزبائنها‬

‫أبعاد الاستراتيجية (نموذج ‪)VIP‬‬

‫أي نموذج نعتمد إلنشاء القيمة؟‬ ‫‪V‬‬
‫(القيمة)‬ ‫)‪(value‬‬ ‫مراحل إعداد الاستراتيجية‪:‬‬
‫‪ )1‬تشخيص استراتيجي‬
‫ماهي قدرة النموذج على حماية األفضلية التنافسية من‬
‫المنافسين؟‬
‫• تحليل البيئة (تحليل خارجي)‬
‫(مقاومة التقليد)‬ ‫• تحليل داخلي‬
‫‪I‬‬ ‫• تحليل أصحاب املصلحة‬
‫)‪(imitability‬‬
‫‪ )2‬اختيارات استراتيجية‬
‫‪P‬‬ ‫ماهي مساحة النشاط التي يتعلق بها‬ ‫• استراتيجيات ألاعمال‬
‫النموذج؟‬
‫)‪(perimeter‬‬ ‫(مساحة النشاط)‬ ‫• استراتيجيات املؤسسة‬
‫• كيفيات النمو‬
‫‪ )3‬انتشار استراتيجي‬
‫• تنظيم‬
‫• املرتكزات الاستراتيجية‬
‫• إدارة التغيير‬

‫‪5‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫املحاضرة الثانية‬
‫الفصل ألاول‬
‫مفاهيم الاستراتيجية (تابع)‬
‫رسالة ورؤية وقيم املؤسسة‬

‫سؤال‪ :‬في مجتمع ال يستعمل ألاحذية‪ ،‬هل توجد شركات صنع ألاحذية؟‬
‫سؤال‪ :‬في مجتمع ال يعرف املرض‪ ،‬هل توجد مستشفيات؟‬
‫إذا سبب التواجد يسبق ظهور املؤسسة‬ ‫إذا نستنتج أن املؤسسات تأتي لتلبية حاجة معينة‬
‫رسالة املؤسسة ناتجة عن سبب تواجدها‬
‫إذا رسالة املؤسسة تعطي إلاطار العام لالستراتيجية‪...‬‬

‫رسالة املؤسسة‪:‬‬
‫تأتي رسالة املؤسسة في جملة أو عبارة أو فقرة قصيرة تبين فيها املؤسسة سبب تواجدها وكيفية النشاط في إطاره‪ ،‬كما أنها تحتوي‬
‫أيضا على قيم وتطلعات أصحاب املصالح‪.‬‬
‫رسالة املنظمة تمثل كيفية تحقيق سبب التواجد‪.‬‬
‫تسمى لدى البعض مهمة املؤسسة‬
‫أمثلة‪:‬‬
‫• رسالة شركة املراعي‪ :‬نسعى لتحقيق حاجات املستهلكين بتوفير منتجات غذائية عالية الجودة وتقديم أعلى مستويات‬
‫الخدمة‪.‬‬
‫• مستشفى املانع باألحساء‪ :‬خدمة الاحتياجات الصحية ملحافظة ألاحساء عن طريق تقديم رعاية صحية وقائية وعالجية‬
‫متكاملة منسجمة مع تقاليدنا وقيمنا ممزوجة بالعطف والحنان مع توفير الوسائل العالجية املتقدمة والتجهيزات الطبية‬
‫الحديثة‪.‬‬
‫• رسالتنا‪ :‬أن نسقي العالم‪ ،‬وأن نلهم أوقات تفاؤل وفرح‪ ،‬وأن ننش ئ القيمة من أجل التميز‪.‬‬
‫• مهمتنا أن ننظم املعلومات على مستوى العالم قصد جعلها مفيدة وفي متناول الجميع‪.‬‬
‫• شركة سامسونج‪ :‬إلهام العالم وإنشاء املستقبل‪.‬‬

‫رؤية املؤسسة‪:‬‬
‫الوضع املستقبلي الذي ترغب املؤسسة في الوصول اليه والذي تعمل من أجله؟‬
‫تبين رؤية املؤسسة كيف ينوي أصحابها الانتقال بها إلى املستقبل‪.‬‬
‫فهي عبارة عن طموح وتطلع ورغبة وآمال وتحدي في وقت واحد‪.‬‬

‫لهذا فإنها تلعب دور املحفز بالنسبة إلطارات املؤسسة وعمالها‪.‬‬

‫‪6‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫أمثلة‪:‬‬
‫• رؤية شركة املراعي‪ :‬أن تكون منتجات املراعي الغذائية الخيار املفضل لألسرة‪.‬‬
‫• رؤية مستشفى املانع باألحساء‪ :‬أن نكون القادة في مجال الرعاية الصحية في محافظة ألاحساء‪.‬‬
‫• مصرف الراجحي‪ :‬رؤيتنا شركة مصرفية رائدة موثوقة تقدم حلوال مالية مبتكرة لتحسين أسلوب حياة الناس في كل مكان‬
‫• اديداس ‪ :Adidas‬أن نكون أحسن عالمة رياضية في العالم‬
‫• سامسونج‪ :‬أن نكون أفضل شركة رقمية إلكترونية‬
‫• شركة تويوتا‪ :‬أن نكون الاختيار ألاول لكل العمالء الذين يبحثون عن حلول سياقة وأن ننال إلاجماع حول منتجاتنا‬
‫وخدماتنا املبدعة وحول احترامنا للمؤسسات‬

‫قيم املؤسسة‪:‬‬
‫قيم املؤسسة هي إلاطار العام الذي يحكم نشاط وأداء املؤسسة‬
‫أمثلة‪:‬‬
‫• رابطة خريجي جامعة قطر لها عدة قيم وهي‪( :‬التعاون – الدعم – املشاركة – التقدير – املسؤولية)‬
‫• قيم سامسونج‪( :‬الافراد‪ -‬الامتياز – التغيير – النزاهة – الرفاهية املشتركة)‬

‫الهدف العام للمؤسسة‪:‬‬

‫تعبير عام عن نوايا املؤسسة‪ ،‬ليس كميا ويعطي فكرة عن "أين تريد املؤسسة أن تصل عموما"‬

‫أمثلة‪:‬‬
‫• نريد تحسين مكانتنا في السوق‪.‬‬
‫• نريد رفع املبيعات‪.‬‬
‫• نريد رفع عدد الزبائن‪.‬‬

‫أهداف (ألاهداف الدقيقة)‬ ‫الهدف العام للمؤسسة‬ ‫هدف املؤسسة‪:‬‬

‫نكون ألاوائل في سوقنا‬ ‫تحسين مكانتنا في السوق‬ ‫تدقيق للهدف العام‪ ،‬كمي وواضح ودقيق‪.‬‬
‫نريد رفع املبيعات ب ‪%25‬‬ ‫نريد رفع املبيعات‬ ‫أمثلة‪:‬‬
‫نريد رفع عدد الزبائن ب ‪%10‬‬ ‫نريد رفع عدد الزبائن‬

‫الرسالة‬

‫الرؤية‬ ‫الهدف العام‬ ‫الهدف‬

‫‪7‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫متطلبات الرسالة الناجحة‪:‬‬
‫• النظرة الثاقبة لرواد املنظمة‬
‫• التحدي والواقعية‬
‫• معلومات عن البيئة واملنظمة‬
‫• مشاركة جماعية‬
‫• الاستجابة لرغبات أصحاب املصالح‬
‫• أخذ البيئة وقدرات املنظمة بعين الاعتبار‬
‫• الوضوح والدقة‬

‫الرسالة ومجاالت نشاط املنظمة‪:‬‬

‫إذا كان للمنظمة مجال واحد فلها رسالة واحدة‬

‫اما إذا كان للمنظمة عدة مجاالت فلها ‪ 3‬أوضاع‪:‬‬

‫‪ .1‬اما ان نضع رسالة واحدة للمنظمة‬

‫‪ .2‬او وضع رسالة واحدة لكل مجموعة من املجاالت‬
‫‪ .3‬او وضع رسالة واحدة لكل مجال‬
‫فالحرية مطلقة بالنسبة إلعداد الرسالة وكتابة الرسالة ووضع وتحديد الرسالة‪.‬‬

‫محاور الرسالة‪:‬‬
‫• امليزة التنافسية‬
‫• الكفاءات املحورية‬
‫• ألاهداف العامة‬
‫• ثقافة املؤسسة‬

‫‪8‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫املحاضرة الثالثة‬
‫الفصل الثاني‬
‫تحليل البيئة الخارجية‬
‫التحليل الاستراتيجي = البحث عن العناصر التي تؤثر في املنظمة من البيئة الخارجية ومن داخل املنظمة نفسها‬
‫التحليل الاستراتيجي يتم في ‪ 3‬اتجاهات‪:‬‬
‫‪ .1‬تحليل البيئة الخارجية‬
‫‪ .2‬تحليل املنظمة (تحليل البيئة الداخلية)‬
‫‪ .3‬تحليل أصحاب املصلحة‬

‫تحليل البيئة الخارجية‬

‫• يسمح بالتعرف على ما تتيحه هذه البيئة من فرص وإمكانيات وما تحمله من مخاطر وتهديدات‬
‫• يسمح للمؤسسة بتحديد الاتجاه إلاستراتيجي الصحيح‬
‫• تحليل البيئة الخارجية يساعد على معرفة العناصر الخارجية التي تؤثر في املؤسسة‬

‫أبعاد البيئة‪:‬‬
‫البيئة ‪ 4‬جوانب‪:‬‬
‫الجانب‬ ‫الجانب‬
‫السياسي‬ ‫االقتصادي‬
‫‪ .1‬الجانب الاقتصادي‬

‫الجانب‬
‫‪ .2‬الجانب السياس ي‬
‫الجانب‬
‫االجتماعي التكنولوجي‬ ‫‪ .3‬الجانب الاجتماعي الثقافي‬
‫الثقافي‬
‫‪ .4‬الجانب التكنولوجي‬

‫البيئة الكلية‬ ‫مستويات البيئة‪:‬‬

‫القطاع‬ ‫بيئة املنظمة لها ‪ 4‬مستويات‬
‫السوق‬ ‫‪ .1‬املنظمة‬
‫‪ .2‬السوق‬
‫المنظمة‬
‫‪ .3‬القطاع‬
‫‪ .4‬البيئة الكلية‬

‫تحليل البيئة يتم على كل املستويات‬

‫على ثالث مراحل‪:‬‬ ‫‪ -1‬تحليل البيئة الكلية‬
‫‪ .1‬جمع عوامل البيئة املؤثرة‬
‫‪ .2‬تصنيف هذه العوامل‬
‫‪ .3‬التحليل‬
‫يتم جمع العناصر بكل الطرق املعروفة (الدراسات‪ ،‬الاستبانات‪)... ،‬‬
‫‪9‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬
 ‫يتم التصنيف بواسطة إحدى النماذج التالية‪:‬‬
‫‪PEST .1‬‬
‫‪PESTE .2‬‬
‫‪PESTEL .3‬‬

‫‪Political‬‬ ‫‪Economical‬‬

‫تشجيع القانون للقطاع‬ ‫•‬ ‫توفر المادة األولية‬ ‫•‬ ‫‪POLITICAL‬‬ ‫السياسية‬
‫تدني مستوى المعيشة‬ ‫•‬
‫الخاص‬
‫وجود منافسة ضعيفة‬ ‫•‬ ‫‪ECONOMICAL‬‬ ‫الاقتصادية‬
‫قانون العمل‬ ‫•‬
‫‪SOCIAL CULTURAL‬‬ ‫الاجتماعية الثقافية‬
‫‪Sociological‬‬ ‫‪Technological‬‬ ‫‪TECHNOLOGICAL‬‬ ‫التكنولوجية‬
‫العامل الديموغرافي‬ ‫•‬ ‫مستوى التكنولوجيا‬ ‫•‬
‫(عدد السكان)‬ ‫المتوفر‬
‫الثقافة‬ ‫•‬ ‫مستوى التكنولوجيا‬ ‫•‬
‫المنافسين‬ ‫‪P E‬‬ ‫‪S‬‬ ‫‪T‬‬

‫‪POLITICAL‬‬
‫‪POLITICAL‬‬
‫‪ECONOMICAL‬‬
‫‪ECONOMICAL‬‬
‫‪SOCIAL CULTURAL‬‬
‫‪SOCIAL CULTURAL‬‬
‫‪TECHNOLOGICAL‬‬
‫‪TECHNOLOGICAL‬‬
‫‪ECOLOGICAL‬‬
‫‪ECOLOGICAL‬‬ ‫الطبيعية‬
‫‪LEGAL‬‬ ‫التشريعي‬

‫‪P‬‬ ‫‪E‬‬ ‫‪S‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪E‬‬ ‫‪L‬‬ ‫‪P E‬‬ ‫‪S‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪E‬‬
‫‪ - 2‬تحليل قطاع املؤسسة‬
‫‪ Porter‬يسميه صناعة‬
‫‪ Porter‬نموذجين‬
‫‪ .1‬نموذج لتحليل كثافة املنافسة بالقطاع‬
‫نموذج القوى الخمسة‪ ،‬أو نموذج القوى التنافسية‬
‫‪ .2‬نموذج لتحليل تركيبة املنافسة بالقطاع‬
‫املجموعات الاستراتيجية‬

‫‪10‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫المنتجون المحتمل دخولهم‬
‫نموذج القوى الخمسة‬
‫تهديد‬

‫سلطة التفاوض‬ ‫الكثافة التنافسية‬ ‫سلطة التفاوض‬ ‫الزبائن‬

‫الموردون‬

‫تهديد‬

‫المنتجات البديلة‬

‫المنتجون المحتمل دخولهم‬ ‫النموذج ‪1+5‬‬

‫تهديد‬
‫سلطة التفاوض‬ ‫الزبائن‬
‫الموردون‬ ‫سلطة التفاوض‬ ‫الكثافة التنافسية‬

‫تهديد‬
‫الدولة‬
‫المنتجات البديلة‬

‫المنتجين المحتمل دخولهم‬

‫‪30‬‬
‫‪25‬‬
‫‪20‬‬
‫‪15‬‬
‫رسم القوى التنافسية‬
‫المنتجات البديلة‬ ‫‪10‬‬ ‫الزبائن‬
‫‪5‬‬
‫‪0‬‬

‫الموردون‬ ‫الكثافة التنافسية‬

‫املجموعات الاستراتيجية‪:‬‬
‫املجموعة الاستراتيجية‬
‫حديثة‬ ‫هي مجموعة من املؤسسات التي تنتمي إلى نفس القطاع‬
‫والتي تتبع نفس الاستراتيجية أو استراتيجيات متقاربة‬
‫املجموعات الاستراتيجية‬
‫التكنولوجيا‬
‫تمثل‬
‫خريطة للقطاع وتبين التنافس داخل املجموعة او بين املجموعات‬
‫تقليدية‬
‫ضعيفة‬ ‫واسعة‬
‫تشكيلة المنتجات‬

‫‪11‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫‪ -3‬تحليل السوق‬
‫بيئة املؤسسة ألاولى وألاقرب منها هي سوقها‬
‫لها اهتمام كبير من طرف املؤسسة‬
‫اهداف التشخيص الاستراتيجي للسوق‪:‬‬
‫التعرف على مواطن قوى املنافسين‬
‫• تجزئة السوق‬
‫• معرفة العوامل ألاساسية للنجاح‬

‫العوامل ألاساسية للنجاح )»‪ = (Key success factors - «KSF‬تلك العناصر التي تستطيع املؤسسة‪ ،‬لو تحكمت‬
‫فيها‪ ،‬أن تنجح وتصل إلى تكوين ميزة تنافسية تسمح لها بالتغلب على املنافسين‬
‫يوجد نقاش كبير بين الباحثين حول إذا ما كانت هذه العوامل داخلية أم خارجية؟‬

‫أسئلة‪..‬‬
‫‪ .1‬ما هي املستويات التي يتم عليها التشخيص الاستراتيجي للمؤسسة؟ بين ذلك‪.‬‬
‫يتم التشخيص الاستراتيجي للمؤسسة على مستويين اثنين على مستوى البيئة وعلى مستوى املؤسسة نفسها‪ ،‬ويهدف إلى‬
‫الكشف عن العوامل التي تؤثر في الاستراتيجية من خارج املؤسسة ومن داخلها‪.‬‬

‫‪ .2‬ما معنى ‪ PEST‬وما هي حاالته وفيما يستعمل؟‬

‫‪ PEST‬هي كلمة مكونة من أول حرف لكل جوانب البيئة عموما وهي الجانب الاقتصادي و الجانب السياس ي و الجانب‬
‫التكنولوجي والجانب الاجتماعي الثقافي‪ ،‬وهي أداة تستخدم لتشخيص البيئة الكلية ومن اجل التحضير للتحليل الاستراتيجي‪.‬‬

‫‪ .3‬ما الهدف من استعمال تحليل القوى التنافسية؟‬

‫يستهدف هذا التحليل الكشف عن درجة وكثافة كل واحدة من القوى التي تحكم القطاع حتى تتمكن املؤسسة من معرفة ما‬
‫تواجهه من ضغوطات وما يوجد أمامها من إمكانية تعزيز تنافسيتها‪.‬‬

‫‪ .4‬ما الفرق بين املجموعات الاستراتيجية وتجزئة السوق؟‬

‫املجموعات الاستراتيجية تبين تصنيف املنافسين‪ ،‬وتجزئة السوق تمثل تصنيفا للزبائن واملستعملين‪،‬‬

‫‪ .5‬ماذا تفهم من العوامل ألاساسية للنجاح؟‬

‫هي تلك العناصر التي تستطيع املؤسسة‪ ،‬لو تحكمت فيها‪ ،‬أن تنجح وتصل إلى تكوين ميزة تنافسية تسمح لها بالتغلب على‬
‫املنافسين‬

‫‪12‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫املحاضرة الرابعة‬
‫الفصل الثالث‬
‫التحليل الداخلي (تحليل البيئة الداخلية)‬
‫التحليل الخارجي يساعد على معرفة‪:‬‬
‫‪ )1‬الفرص والتهديدات‬
‫‪ )2‬العوامل ألاساسية للنجاح‬

‫كيف تبني املؤسسة ميزة تنافسية تحافظ عليها ؟‬

‫ما هي نقاط القوة التي قد تعتمد عليها املؤسسة لرد الفعل للبيئة ؟ (الفرص والتهديدات)‬
‫وما هي نقاط الضعف التي قد تعيقها في ذلك وتعيق مسيرتها ؟‬
‫التحليل الداخلي يمكن من التعرف على ذلك‬

‫امليزة التنافسية‬
‫مثال ‪ :‬كيف يختار الزبون ما يشتري ؟‬
‫على أساس الجودة ‪ -‬على أساس السعر‬
‫املؤسسة تحاول أن تتفوق على غيرها في الجودة أو في السعر‬

‫هناك مزايا أخرى‪ ،‬مثل‬

‫ميزة السباق (أول واصل للسوق) ‪..‬‬
‫ميزة من كان أول من عرض منتجا معينا أو خدمة معينة أو استعمل تكنولوجيا معينة‬

‫ملن يتخلف عن دخول السوق بعض املزايا‪:‬‬

‫• تقليل تكاليف البحث والتطوير‬
‫• الاستفادة من العمل التعويدي للسباق تجاه العمالء‬
‫• امكانية التفوق على املنافسين بالتكنولوجيا الحديثة‬
‫• الاستفادة من أخطاء السباق‬

‫ميزة السباق (أول واصل للسوق)‬

‫الدخول (الدخول للسوق)‬ ‫إذا كانت لك قدرة كبيرة على التطوير وإلابداع‬
‫الانتظار‬ ‫إذا كانت لك قدرة كبيرة على التسويق وليس في التطوير وإلابداع‬

‫يكون للمؤسسة ميزة تنافسية في مجال معين عندما تكون قادرة على خلق قيمة أكثر من منافسيها في هذا املجال‬

‫‪Porter‬هناك ثالثة أنواع من امليزة التنافسية‪:‬‬ ‫حسب‬

‫امليزة عن طريق التكاليف عندما تكون املؤسسة قادرة على إلانتاج بتكلفة أقل من منافسيها‬ ‫‪)1‬‬
‫امليزة عن طريق التميز عندما يعطي الزبائن قيمة ملنتج املؤسسة أكبر من القيمة التي يعطيها ملنتجات املنافسة‬ ‫‪)2‬‬
‫امليزة عن طريق التركيز عندما تركز املؤسسة على شريحة ضيقة من السوق‬ ‫‪)3‬‬

‫‪13‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫سلسلة القيمة‬
‫• أداة مهمة في التحليل الداخلي‬
‫• قدمها ‪ PORTER‬في سنة ‪1985‬‬
‫• تمكن من تحليل نشاط املؤسسة‬

‫تقسم سلسلة القيمة املؤسسة إلى‬

‫‪ )1‬وظائف عملية‬
‫هي وظائف تخلق القيمة وهي وظائف إلامداد (الداخلي والخارجي)‪ ،‬وإلانتاج‪ ،‬والتسويق والخدمات‬
‫‪ )2‬وظائف داعمة‬
‫وهي تساعد الوظائف العملية على السير الحسن‪( .‬البنية التحتية‪ ،‬الشراء‪ ،‬التكنولوجيا‪ ،‬املوارد البشرية)‬

‫الوظائف التي تخلق قيمة عند الزبائن‬

‫وظائف املنظمة‬

‫الوظائف تحمل املؤسسة تكاليف‬

‫البنية التحتية‬
‫الوظائف الداعمة‬

‫إدارة الموارد البشرية‬

‫التكنولوجيا‬
‫األمداد‬ ‫اإلنتاج‬ ‫األمداد‬ ‫التسويق‬ ‫الخدمات‬
‫الخارجي‬ ‫الداخلي‬

‫الوظائف االساسية‬

‫هامش الربح = الوظائف التي تخلق قيمة عند الزبائن ‪ -‬الوظائف التي تحمل المؤسسة تكاليف‬

‫حسب ‪ Porter‬تكون مصادر امليزة التنافسية موزعة عبر وظائف املنظمة‬

‫فإنه يتعين إذن علينا أن‪:‬‬
‫❖ نبحث على ألامثلية في كل عنصر‬
‫❖ نتعرف على مصادر امليزة التنافسية لحمايتها‬
‫❖ نقوم بأخرجة العناصر التي ال تخلق القيمة‬
‫تساعد سلسلة القيمة على املقارنة بين مؤسستين بمقارنة سلسلتيهما‬

‫‪14‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫تحليل املوارد‬
‫يسمح تحليل املواد‬
‫❖ بتحديد مصادر امليزة التنافسية‬
‫❖ بمعرفة طبيعة امليزة التنافسية‬
‫❖ بتحديد نقاط القوة ونقاط الضعف للمؤسسة‬
‫❖ بالتوصل إلى قرار اقتناء أو تنمية بعض املهارات‬
‫❖ بتحديد املوارد التي تستحق الحماية من املنافسين‬

‫املوارد‬
‫هي مجموعة الوسائل املادية والالمادية التي تتوفر عليها املؤسسة من أجل خلق القيمة‬
‫• موارد بشرية‬
‫• موارد مالية‬
‫• موارد مادية‬
‫• موارد ال مادية‬

‫املهارات‬
‫هي مجموعة ألانشطة والعمليات التي تستعمل من خاللها املؤسسة مواردها‬
‫املوارد الضرورية واملهارات الدنيا لدخول مجال معين = القدرات الدنيا (قدرات العتبة)‬
‫املوارد واملهارات التي تمكن املؤسسة من اكتساب ميزة تنافسية = القدرات الاستراتيجية‬

‫خصائص القدرات الاستراتيجية نموذج ‪V R I O‬‬

‫هل تسمح هذه القدرات بالتجاوب مع‬
‫عامل أساسي للنجاح؟‬
‫هل تسمح باغتنام فرصة معينة؟‬
‫هل تسمح بتفادي تهديد أو خطر؟‬
‫‪Value‬‬ ‫القيمة‬

‫هل هي قدرة غير قابلة‬ ‫‪Rareness‬‬ ‫الندرة‬ ‫كم هم المنافسين الذين تتوفر‬
‫للتقليد؟‬ ‫لديهم هذه القدرة؟‬
‫‪inimitability‬‬ ‫صعوبة التقليد‬
‫هل سيكلف محاولة تقليدها‬ ‫هل المؤسسة هي الوحيدة‬
‫المنافسين تكلفة كبيرة جدا؟‬ ‫‪organization‬‬ ‫التنظيم‬ ‫التي تمتلك هذه القدرة؟‬
‫‪Value‬‬
‫هل هناك تنظيم يمكن‬
‫من االستفادة المثلى من‬
‫هذه القدرة؟‬

‫‪15‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫هل القدرة االستراتيجية‬
‫نموذج لتقييم القدرات الاستراتيجية‬

‫نعم‬
‫غير قابلة‬
‫لإلحالل‬
‫نعم‬ ‫ال‬
‫غير قابلة‬

‫قيمة استراتيجية‬
‫للتحويل‬
‫ال‬
‫نعم‬
‫غير قابلة‬
‫للتقليد‬
‫نعم‬ ‫ال‬
‫نادرة‬

‫نعم‬ ‫ال‬
‫أساسية‬

‫ال‬

‫نبدأ من هنا‬

‫مثال‪:‬‬
‫الالعب ميس ي‬
‫هل هو العب أساس ي‪ :‬نعم‬
‫هل هو نادر‪ :‬نعم‬
‫هل هو غير قابل للتقليد‪ :‬نعم‬
‫هل هو غير قابل للتحويل‪ :‬نعم‬
‫هل غير قابل لإلحالل‪ :‬نعم‬

‫هذه امليزة التنافسية‬

‫هي ما تبحث عنه املؤسسات بهذه القدرات الاستراتيجية فإن استطاع املنافسين ايجادها (أي إلاجابة بال) يحاولوا ان يجدو قيمتها‬
‫وان لم يستطيعوا فتعتبر ميزة تنافسية للمؤسسة‬

‫‪16‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫املحاضرة الخامسة‬
‫الفصل الرابع‬
‫تحليل أصحاب املصلحة‬
‫تعريف أصحاب املصلحة‪:‬‬
‫‪ Ansoff‬هو أول من إستعمل عبارة " نظرية أصحاب املصلحة" في ‪ 1968‬عند تحديده ألاهداف التنظيمية‬
‫عندما الحظ أنه من مسؤولية املؤسسة أن توافق بين ألاهداف املتناقضة للمجموعة التي لها عالقة مباشرة‪.‬‬
‫مالحظة‪ :‬تستعمل عبارة أصحاب املصالح أو أصحاب املصلحة بنفس املعنى‪.‬‬
‫يعرف أصحاب املصلحة‬
‫على أنهم" أفراد (أو مجموعة من أفراد) بإمكانهم التأثير في إنجاز أهداف املنظمة كما أنهم يتأثرون بما تحققه"‪.‬‬
‫كما يمكن تعريف أصحاب املصلحة أيضا على أنهم‪" :‬‬
‫مجموعة الجهات التي تولي لنمو وصحة املؤسسة اهتماما كبيرا"‪.‬‬
‫كما يرى بعض املهتمين أنها " املجموعات الضرورية لحياة املؤسسة "‪.‬‬
‫يمكن القول إذا أن أصحاب املصلحة هم ألافراد والجماعات الذين لهم حقوق أو مصالح في منظمة معينة‪.‬‬

‫تصنيف أصحاب املصلحة‪:‬‬

‫يمكن تصنيف أصحاب املصلحة حسب تواجدهم بالنسبة للمؤسسة الى‪:‬‬
‫المؤسسة‬
‫‪ )1‬أصحاب املصلحة الداخلين (العمال‪ ،‬إلادارة‪)...‬‬
‫‪ )2‬أصحاب املصلحة الخارجيين (املجتمع‪ ،‬املوردون‪ ،‬املنافسون‪ ،‬الزبائن‪)...‬‬

‫وزارة التعليم‬ ‫كما يمكن تصنيفهم أيضا حسب أهميتهم بالنسبة للمؤسسة‪.‬‬
‫األساتذة‬
‫ففي هذه الحالة يكون لدينا‪:‬‬
‫مثال‬
‫‪ )1‬أصحاب املصلحة ألاوليين‪:‬‬
‫البنوك‬ ‫الجامعة‬
‫أولياء الطلبة‬ ‫وهي تلك الجهات التي ترتبط إلى درجة كبيرة‬
‫باملؤسسة‪ ،‬كاملساهمين مثال‪ ،‬العاملين‪ ،‬والبنوك‪،‬‬
‫الموظفون‬
‫واملوردين‪ ،‬وأصحاب ألاسهم‪ ... ،‬الخ‬
‫الموردون‬ ‫الطلبة‬ ‫يتم ارتباط هذه ألاطراف باملؤسسة دائما بواسطة عقود‬
‫المانحون‬
‫لذا تسمى ايضا "أصحاب املصلحة املتعاقدين"‪.‬‬
‫وما تجدر إلاشارة إليه أن لهذا الصنف من أصحاب املصلحة الدور الكبير في بقاء املؤسسة أو زوالها‪.‬‬

‫‪ )2‬أصحاب املصلحة الثانويين‪:‬‬

‫وهي ألاطراف التي ال تتأثر كثيرا باملؤسسة‪ :‬كالحكومة مثال‪ ،‬أو الجماعات املحلية‪...‬‬
‫فهذه ألاطراف ليس لها عالقة تعاقدية مع املؤسسة‪.‬‬
‫كما أنه ليس لهذا الصنف من أصحاب املصلحة الوزن الكبير في بقاء أو عدم بقاء املؤسسة‪.‬‬
‫وبصفة عامة يمكن النظر الى أصحاب املصلحة على أنها قوى تؤثر في املؤسسة وتتأثر بها وتفرض عليها أن توليها الاهتمام‬
‫الضروري‪.‬‬

‫‪17‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫أهداف أصحاب املصلحة‪:‬‬
‫الهدف ألاساس ي لنظرية أصحاب املصلحة يتمثل في‪:‬‬
‫"توسيع دور ومسؤولية املدير إلى أبعد من تعظيم الربح ليشمل حوكمة املؤسسة )‪ )Corporate Governancy‬ومصالح وحقوق من‬
‫ليسوا بأصحاب الاسهم "‬
‫أصحاب املصلحة متعددين ومتنوعين جدا‬
‫ال يمكن إعطاء نفس ألاهمية لكل واحد‪ ،‬بل يجب التركيز على أهمهم‬
‫على املدير أن يحص ي هذه ألاطراف ثم يهتم بالتي تكون أكثر استراتيجية بالنسبة للمؤسسة‪.‬‬
‫بتصنيف أصحاب املصلحة وحصر أهمهم أو أهم أصنافهم يبدأ إدماج نظرية أصحاب املصالح في العمل الاستراتيجي للمؤسسة‪.‬‬
‫أهداف أصحاب املصلحة مختلفة وقد تكون متناقضة في الكثير من الحاالت بحيث ال يمكن حتى التوفيق بين بعضها‪.‬‬
‫البد ملدير املؤسسة أن يراعي هذا الاختالف وأن يجعله في الحسبان حتى ال تتأثر املؤسسة بتنوع واختالف ألاهداف وإلانتظارات‪.‬‬
‫ومن أجل هذا‪ ،‬يلجأ املدير الى التحليل الاستراتيجي ألصحاب املصالح‪ ،‬والذي يسمى أيضا عند البعض تحليل السلطات‪.‬‬
‫الاستراتيجية املحكمة ال بد أن تولي اهتماما كبير ا ألصحاب املصالح ب ـ ‪:‬‬
‫‪ )1‬تحديد وحصر أصحاب املصلحة للمؤسسة‬
‫أي ال بد أن تعرف املؤسسة من هم أصحاب املصالح بالنسبة لها‪ ،‬وماهي التحالفات التي قامت أو قد تقوم بها هذه ألاطراف‪.‬‬
‫‪ )2‬تحديد مصالح وحقوق هذه ألاطراف عليها‬
‫أي تحديد إنتظاراتها ووزن سلطة كل طرف‪.‬‬
‫‪ )3‬تحليل الفرص والتحديات التي تمثلها بالنسبة للمؤسسة‬
‫(كيف يمكن لكل طرف أن يؤثر في املؤسسة أو يتأثر بها)‬
‫‪ )4‬تحليل جميع أنواع املسؤوليات‬
‫‪ )5‬وضع خطة استراتيجية الغتنام الفرص وتفادي املخاطر‬
‫فرص ومخاطر متأتية من أصحاب املصلحة ال من البيئة الخارجية‬

‫الزبائن‬ ‫المنافسون‬

‫زبائن‬
‫البنوك‬ ‫استراتيجيين‬
‫أصحاب‬ ‫الشركاء‬ ‫الموردون‬
‫األسهم‬ ‫االستراتيجيون‬
‫إدارة‬
‫المنظمة‬

‫اإلعالم‬
‫العاملون‬

‫االتحادات‬ ‫الحكومة‬
‫المهنية‬

‫أصحاب المصالح االستراتيجية‬

‫نظرا ألهمية تحليل أصحاب املصلحة فهناك من الباحثين من يعتبره جانبا من جوانب الوظيفة الاستراتيجية للمدير‪.‬‬

‫‪18‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫املحاضرة السادسة‬
‫الفصل الرابع‬
‫تحليل أصحاب املصلحة (تابع)‬
‫تحليل أصحاب املصلحة‬
‫يمثل هذا التحليل وسيلة هامة لدراسة وضع املؤسسة من حيث عالقتها بأصحاب املصلحة فهو يساعد املدير على معرفة‪:‬‬
‫❖ كيف يؤثر كل واحد من أصحاب املصلحة في سياسة املؤسسة وإلى أي مدى‪.‬‬
‫❖ وكيف يتأثر بها وإلى أي مدى‬
‫بواسطة هذا التحليل يستطيع املدير أن يحدد سلوكا للمؤسسة يساعدها على الاستفادة من فرص الوضع وتفادي مخاطرة‪.‬‬

‫يمكن القيام بهذا التحليل بأكثر من كيفية‪:‬‬

‫‪ )1‬التحليل حسب السلطة والاهتمام‬
‫ظهر هذا التحليل في سنة ‪ 1986‬ويتم بالنظر الى عنصرين هامين‪:‬‬
‫‪ -1‬اهتمام أصحاب املصلحة بشؤون املؤسسة‬
‫‪ -2‬وسلطتهم في املؤسسة‬
‫وعلى أساس هذين العنصرين تحدد املؤسسة موقفها من كل واحد (أو كل مجموعة) من أصحاب املصلحة ومنه تحدد سلوكها‬
‫معهم‪.‬‬

‫يظهر من هذه املصفوفة أن تقاطع اهتمام وسلطة أصحاب املصلحة يؤدي الى اربع اوضاع ‪:‬‬
‫الاهتمام‬
‫الوضع ألاول (‪)A‬‬
‫ضعيف‬ ‫كبير‬
‫في هذه الحالة يكون صاحب املصلحة ضعيف السلطة وضعيف الاهتمام‬
‫‪A‬‬ ‫‪B‬‬
‫ضعيفة كبيرة‬

‫الجهد األدنى‬ ‫إبالغ‬ ‫ال يمكن إعطاؤه إال القليل من العناية‪ ،‬أي أن املدير يخصص له الحد ألادنى من الجهد‬
‫السلطة‬

‫‪C‬‬ ‫‪D‬‬ ‫عنصر‬

‫إرضاء‬ ‫الوضع الثاني (‪)B‬‬
‫حيوي‬
‫هنا يكون صاحب املصلحة ضعيف السلطة ولكنه يولي اهتماما كبيرا بأمور املؤسسة‬
‫حتى تلبي حاجته بالتجاوب مع اهتمامه الكبير‪ ،‬يسهر املدير على إبالغه أي تزويده باملعلومات املفيدة في كل مرة‪.‬‬
‫هذا النوع من ألاطراف قادر على التأثير في غيرهم وحتى في ألاطراف القوية جدا ولذا على املدير الاقتراب منهم‪ ،‬وإدارتهم عن قرب‬

‫الوضع الثالث (‪)C‬‬

‫من يوجد في هذا الوضع من أصحاب املصلحة فهم يتميزون بسلطة كبيرة في املؤسسة ولكن ال يولون اهتماما كبيرا ملا يجري فيها‪.‬‬
‫كما أنهم قد يولون اهتماما كبيرا للمؤسسة في بعض الحاالت كبعد أحداث معينة‪ ،‬في حالة أزمة‪ ..‬وفي هذه الحالة فإنهم ينتقلون‬
‫الى الخانة (‪ )D‬ألنهم يصبحون أصحاب اهتمام وسلطة كبيرين‬
‫فنظرا ملا لديهم من سلطة يجب على املدير (الاهتمام بهم – والحرص على إرضائهم ألن لهم الوزن الكبير من حيث القرار)‪.‬‬

‫‪19‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫الوضع الرابع (‪)D‬‬
‫عندما يكون لصاحب املصلحة السلطة الكبيرة في املؤسسة ويكون إضافة إلى ذلك كثير الاهتمام بما يجري فيها فهذا عنصر‬
‫أساس ي ال يمكن للمدير تجاهله وال الاستغناء عنه‪ ،‬فعلى املدير أن ينتبه له‪.‬‬
‫يدخل املدير هذا النوع من أصحاب املصالح في اهتماماته ألاولى‪ ،‬وعليه أن يعرف كيف يجعلهم يوافقون على أهداف املؤسسة‬
‫واستراتيجيتها‪ ،‬ألن قبولهم لالستراتيجية ضروري‪.‬‬
‫الحركية‬
‫‪ )2‬التحليل حسب السلطة والحركية‬
‫ضعيفة‬ ‫عالية‬
‫يتم هذا التحليل بمحورين هما‪:‬‬
‫‪A‬‬ ‫‪B‬‬
‫ضعيفة كبيرة‬

‫غير قابل للتوقع‬ ‫‪ -1‬الحركية‬

‫األقل مشاكل‬
‫السلطة‬

‫لكنه قابل لإلدارة‬

‫‪ -2‬السلطة‬
‫‪C‬‬ ‫‪D‬‬
‫سلطة كبيرة‬
‫وقابل للتوقع‬
‫أكبر مخاطر‬
‫أو فرص‬
‫يختلف تحليل أصحاب املصالح من حيث سلطتهم وحركيتهم عن التحليل‬
‫السابق‪:‬‬
‫الحالة ألاولى (‪)A‬‬
‫من كانت سلطته ضعيفة وحركيته منخفضة‪ ،‬فاملشاكل التي تأتي منه قليلة جدا‪ ،‬وليس له في الواقع القدرة على خلق املشاكل‬
‫للمؤسسة‪.‬‬
‫الحالة الثانية (‪)B‬‬
‫من كان في هذه الحالة من أصحاب املصالح فيكون من الصعب التوقع بأعماله ومواقفه لكثر حركيته‪ ،‬إال أن ضعف سلطته‬
‫يجعله قابل لإلدارة‪ ،‬أي أن أعماله ومواقفه يمكن التحكم فيها‪.‬‬
‫الحالة الثالثة (‪)C‬‬
‫من يوجد في هذه الخانة فإنه يتميز بسلطة كبيرة إال أن حركيته املحدودة تجعله قابال للتوقع‪ ،‬أي من السهل أن يتوقع املدير‬
‫أعمال وسلوك هذا الصنف من أصحاب املصالح‪.‬‬
‫الحالة الرابعة (‪)D‬‬
‫من أصحاب املصالح من لهم سلطة كبيرة ويتميزون بحركية مرتفعة فهؤالء من الصعب التوقع بسلوكياتهم ومن الصعب أن‬
‫يداروا‪ ،‬فلذا قد تأتي منهم أكبر الفرص بالنسبة للمؤسسة وقد تأتي منهم كذلك أكبر املخاطر‪.‬‬

‫‪ )3‬التحليل حسب القدرة والشرعية وإلالحاح‬

‫ظهر هذا التحليل في سنة ‪ 1997‬فهو نموذج جديد نسبيا‬
‫ويقوم على ثالثة خصائص‪ :‬القدرة (‪ – )power‬الشرعية (‪ – )legitimacy‬إلالحاح (‪.)urgency‬‬
‫يتم التحليل حسب عدد من الخصائص التي تتراكم في نفس الطرف‪.‬‬
‫القدرة(السلطة)‪:‬‬
‫(يقصد بالقدرة) قدرة الشريك صاحب املصلحة على التأثير في املؤسسة‪ ،‬قد يلجأ صاحب املصلحة إلى ما يتوفر لديه من سلطة‬
‫للتأثير في املؤسسة كما قد يلجأ إلى التحالفات مع أصحاب املصالح آلاخرين ليكون التأثير أكبر‪.‬‬
‫الشرعية‪( :‬يقصد بالشرعية) شرعية عالقاته باملؤسسة وكذا شرعية أعماله وتصرفاته‪.‬‬
‫أما إلالحاح‪ :‬فيقصد به إلحاح صاحب املصلحة على الاشتراطات واملطالبات اتجاه املؤسسة‬
‫(فاإللحاح) هو مدى إصرار صاحب املصلحة على تلبية طلباته من طرف املؤسسة‪.‬‬

‫‪20‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫القدرة‬ ‫الشرعية‬
‫‪ -4‬مسيطر‬
‫‪ -1‬نائم‬ ‫‪ -2‬تقديري‬
‫‪ -7‬نهائي‬
‫‪ -5‬خطير‬ ‫‪ -6‬تابع‬

‫‪ -3‬محتاج‬ ‫نموذج السلطة – الشرعية ‪ -‬إلالحاح‬

‫اإللحــاح‬
‫من توفرت فيهم خاصـ ــية واحدة من هذه الخصـ ــائص الثالثة فيعتبرون شـ ــركاء كامنين‪ ،‬مسـ ــتترين أي غير ظاهرين ألن ليس لهم من‬
‫الخصائص ما يجعلهم أقوياء بما فيه الكفاية‪ .‬واملستترون يظهرون في ‪ 1‬و‪ 2‬و‪ 3‬في الشكل وهم‪ :‬نائم – تقديري ‪ -‬محتاج‬

‫أما من تتوفر فيهم خاصيتان (انظر النقطة ‪ 4‬والنقطة ‪ 5‬والنقطة ‪ 6‬في الشكل) فيمكن تسميتهم الشركاء املتأهبين الن ما عندهم‬
‫من الخصائص تجعلهم أقوياء وقادرين على التأثير‪ ،‬وهم‪ :‬مسيطر – خطير – تابع‬

‫‪ -1‬الشركاء أصحاب املصالح النائمون (‪)dormant stakeholder‬‬

‫لهؤالء الشركاء السلطة‪ ،‬غير أن سلطتهم ال تستعمل لكونهم ال يملكون شرعية القرار وال طلبات ملحة‪ ،‬وتكون عالقتهم باملؤسسة‬
‫قليلة جدا‪.‬‬
‫‪ -2‬الشركاء أصحاب املصالح املقدرون (‪)discretionary stakeholder‬‬
‫لهم الشرعية إال أن ليس لهم السلطة وال طلبات ملحه‪ ،‬فلهذا يكونون قليلي أو منعدمي التأثير على املؤسسة‪.‬‬
‫‪ -3‬الشركاء أصحاب املصالح املطالبون (‪)demanding stakeholder‬‬
‫فهؤالء الشركاء أصحاب املصالح لهم مطالب يريدون تلبيتها غير أن افتقادهم للسلطة وللشرعية تجعلهم ال يستطيعون التأثير في‬
‫املؤسسة‪.‬‬
‫‪ -4‬الشركاء أصحاب املصالح املسيطرون (‪)dominant stakeholder‬‬
‫لهؤالء الشركاء أصحاب املصالح عنصران هامان جدا وهما السلطة والشرعية فتأثيرهم على املؤسسة مؤكد ومسلم به فعلى‬
‫املدير أن يوليهم الاهتمام والعناية الكبيرين‪.‬‬
‫‪ -5‬الشركاء أصحاب املصالح الخطيرين (‪)dangerous stakeholder‬‬
‫عندما يتوفر في شركاء أصحاب مصالح السلطة وإلالحاح فيصبحون خطيرين بالنسبة للمؤسسة ألن لديهم من السلطة ما يمكنهم‬
‫من التأثير على املؤسسة قصد جعلها تلبي طلباتهم التي ليست شرعية‪.‬‬
‫‪ -6‬الشركاء أصحاب املصالح التابعون (‪)dependent stakeholder‬‬
‫عندما تكون لشركاء أصحاب مصالح طلبات ملحة وتكون هذه الطلبات شرعية فهم في موقف التبعية اتجاه غيرهم ألن ليس لهم‬
‫السلطة لجعل املؤسسة تلبيها‪.‬‬

‫أما من توفرت فيهم الخصائص الثالث (القدرة ‪،‬الشرعية ‪ ،‬الالحاح )‬

‫(انظر النقطة ‪ )7‬فيسمون الشركاء النهائيين ملا لهم من مكانة واعتبار نهائيين‪.‬‬
‫فاملديرون يحاولون دائما التقرب من هؤالء الشركاء أصحاب املصالح بتلبية طلباتهم وذلك ملا لديهم من سلطة وشرعية وإلحاح‪.‬‬

‫‪21‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫املحاضرة السابعة‬
‫الفصل الخامس‬
‫تحليل ‪SWOT‬‬

‫صاحب نموذج تحليل ‪ SWOT‬هو ‪Albert Humphrey‬‬

‫‪SWOT Analysis‬‬
‫قدم النموذج في سنة ‪ 1960‬في جامعة ‪Stanford‬‬
‫‪Strengths‬‬ ‫‪Weaknesses‬‬ ‫توصل إلى هذا النموذج عندما كان يبحث عن أسباب فشل خطة املؤسسة‬

‫‪Opportunities‬‬ ‫‪Threats‬‬ ‫يمكن استعمال تحليل ‪ SWOT‬في الكثير من املجاالت‪:‬‬

‫إدارة املشاريع‪ ،‬إدارة املؤسسات‪ ،‬عند ألافراد‪...‬‬

‫تتكون كلمة ‪ SWOT‬من الحروف ألاولى للكلمات إلانجليزية‪:‬‬

‫(نقاط القوى‪( ،)Strengths :‬نقاط الضعف‪( ،)Weakness :‬الفرص‪( ،)Opportunities :‬املخاطر‪)Threats :‬‬

‫مفهوم تحليل ‪SWOT‬‬

‫يعد تحليل ‪ SWOT‬من أهم ألادوات التي تعتمد عليها املؤسسة في مجال التشخيص الاستراتيجي‬
‫يأتي التحليل ‪ SWOT‬بعد التحليل الاستراتيجي للبيئة الخارجية والداخلية‬
‫يبنى التفكير في تحليل ‪ SWOT‬على مقارنة نتائج تشخيص البيئة الداخلية بنتائج تشخيص البيئة الخارجية للمؤسسة‬
‫هذه املقارنة تمكن من طرح خيارات استراتيجية للمؤسسة‬
‫يمثل طرح الخيارات الاستراتيجية للمؤسسة أساس أهمية تحليل ‪SWOT‬‬
‫ال يمكن إعداد استراتيجية دون التحليل ‪SWOT‬‬

‫يتمثل تحليل ‪ SWOT‬في تحديد الوضعية التي يتم على أساسها اتخاذ القرارات‪ ،‬وذلك ب ـ‬
‫• جمع مؤثرات البيئة الخارجية وتصنيفها إلى فرص وتهديدات‬
‫• وجمع مؤثرات البيئة الداخلية وتقسيمها إلى نقاط قوة ونقاط ضعف‬

‫القوى‬ ‫الضعف‬
‫كل ما تحسنه املؤسسة‬ ‫كل ما ال تحسنه املؤسسة‬

‫الفرص‬ ‫التهديدات‬
‫كل ما هو موالي للمؤسسة من البيئة‬ ‫كل ما هو غير موالي للمؤسسة من بيئتها‬

‫يتم تحليل ‪ SWOT‬عموما في ‪ 4‬مراحل‪:‬‬

‫املرحلة الاولى ‪ :‬معالجة املعلومات التي تم جمعها خالل عملية التشخيص‬
‫املرحلة الثانية ‪ :‬تنظيم حصص للتفكير والنظر (عصف ذهني)‬
‫املرحلة الثالثة ‪:‬التحليل‬
‫املرحلة الرابعة ‪ :‬اتخاذ القرار‬

‫‪22‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫إيجابي‬ ‫سلبي‬
‫مصفوفات ‪SWOT‬‬
‫يظهر تحليل ‪ SWOT‬عموما في شكل مصفوفة كاآلتي‪:‬‬
‫قائمة نقاط قائمة نقاط‬
‫داخلي‬

‫تبين هذه املصفوفة العوامل إلايجابية والسلبية حسب البيئات‬

‫القوة‬ ‫الضعف‬
‫مالم تحلل هذه العوامل فال فائدة منها (( لذا يجب القيام بتحليلها ))‬
‫قائمة‬ ‫قائمة‬
‫خارجي‬

‫الفرص‬ ‫التهديدات‬ ‫قام بعض الباحثين بدراسة‬

‫• الفرص على أساس جاذبيتها ومن احتمال نجاح املؤسسة في اغتنامها‬
‫• التهديدات على أساس احتمال حدوثها ومن حيث مستوى تأثيرها‬
‫تم التوصل إلى وضع مصفوفتين‪ :‬ألاولى للفرص‪ ،‬والثانية للتهديدات‬

‫الضعف‬ ‫‪W‬‬ ‫القوة‬ ‫‪S‬‬ ‫مصفوفة ‪TOWS‬‬

‫‪WO‬‬ ‫‪SO‬‬ ‫ال يفيد جمع البيانات حول البيئة الداخلية والخارجية ما لم نقوم بالتحليل‬
‫‪O‬‬ ‫مواجهة الضعف‬ ‫استعمال نقاط القوة‬ ‫يستهدف التحليل طرح الخيارات الاستراتيجية للمؤسسة‬
‫الفرص‬ ‫باغتنام الفرص‬ ‫لتعظيم الاستفادة من‬
‫يتم التحليل بتقاطع نقاط القوة ونقاط الضعف بالفرص‬
‫الفرص‬
‫والتهديدات حسب مصفوفة ‪SWOT‬‬
‫‪WT‬‬ ‫‪ST‬‬
‫‪T‬‬ ‫مواجهة الضعف‬ ‫استعمال نقاط القوة‬ ‫تستعمل لهذا الغرض مصفوفة ‪TOWS‬‬
‫املخاطر‬ ‫والتهديدات‬ ‫لتقليل التهديدات‬

‫هذه املصفوفة تعطينا ‪ 4‬أنواع من الاستراتيجيات‬

‫الضعف‬ ‫‪W‬‬ ‫‪S‬القوة‬
‫‪WO‬‬ ‫‪SO‬‬
‫‪O‬‬ ‫بناء قوى لوضع‬ ‫استراتيجية هجومية‬
‫الفرص‬ ‫استراتيجية هجومية‬

‫‪WT‬‬ ‫‪ST‬‬
‫‪T‬‬ ‫بناء قوى لوضع‬ ‫استراتيجية دفاعية‬
‫املخاطر‬ ‫استراتيجية دفاعية‬

‫هناك من يظن ان تحليل ‪ SWOT‬عمال فرديا‪ ،‬فيقومون به فرادا وفي مكاتبهم‪.‬‬

‫هذا خطأ ألن هذا التحليل ال ينجح إال إذا كان عمال جماعيا ثم هو عمل ميداني‬
‫ال يمكن القيام به في املكاتب‪.‬‬
‫يعرض تحليل ‪ SWOT‬على أصحاب املصلحة للمناقشة‪.‬‬

‫‪23‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫املحاضرة الثامنة‬
‫الفصل السادس‬
‫أدوات التحليل الاستراتيجي‬
‫يتم التحليل الاستراتيجي بواسطة مجموعة من ألادوات ألاساسية‬
‫أهم هذه ألادوات هي‪:‬‬
‫‪ )1‬دورة حياة املنتج‬
‫‪ )2‬أثر التجربة (ومنحنى التجربة)‬
‫‪ )3‬حصة املؤسسة من السوق‬

‫دورة حياة املنتج‪:‬‬

‫برز في منتصف ألاربعينيات ما يعرف بنموذج " دورة حياة املنتج " أي (‪)lifecycle product‬‬
‫جاء هذا النموذج نتيجة للمالحظة في الطبيعة‬
‫‪product life cycle curve‬‬
‫النموذج ليس له تأسيس نظري‬
‫القوة‬ ‫جاء هذا النموذج من املالحظة أن تطور ألاحياء تأتي في ‪ 4‬مراحل‬
‫‪Introduction‬‬

‫ال يمكن الاستغناء عن هذا النموذج عند تحليل ظاهرة التطور‬

‫‪Sales‬‬

‫‪Maturity‬‬
‫‪Growth‬‬

‫في الوقت الحالي تقوم دراسة إلانتاج والتسويق وحتى إعداد‬

‫‪Decline‬‬

‫استراتيجيات املؤسسة على نموذج دورة الحياة (دورة حياة املنتج)‬

‫الضعف‬ ‫االنطالق‬ ‫النمو‬ ‫النضج‬ ‫التدهور‬

‫‪Time‬‬ ‫الوقت‬ ‫يمر املنتج حسب هذا النموذج بأربعة مراحل‪:‬‬

‫املرحلة ألاولى‪ :‬الانطالق‬
‫املرحلة الثانية‪ :‬النمو‬
‫املرحلة الثالثة‪ :‬النضج‬
‫املرحلة الرابعة‪ :‬التدهور‬
‫وحدات نقدية‬ ‫مرحلة‬ ‫مرحلة‬ ‫مرحلة‬ ‫مرحلة‬
‫إلانطالق‬ ‫النمو‬ ‫النضج‬ ‫التدهور‬

‫رقم ألاعمال‬

‫الوقت‬
‫الربح‬

‫‪24‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫املرحلة ألاولى (مرحلة الانطالق)‪:‬‬
‫مما يميز هذه املرحلة‪:‬‬
‫ال يزال املنتج في طور الانطالق وال يوجد عليه طلب كبير فما يعرفه إال القليل (ألاوائل) وهذا يؤثر على نموه‬
‫ومردوديته وبالتالي على إيرادات‬
‫املؤسسة التي لم تسترجع بعد تكاليف البحث التي تطلبها املنتج‪( .‬من أخطر املراحل)‬
‫فهذه املرحلة تعرف بـ‬
‫قلة إلايرادات – وثقل التكاليف – وانعدام اقتصاديات الحجم ( هذا ما يجعل املنافسة قليلة في هذه املرحلة )‬
‫املرحلة الثانية (مرحلة النمو)‪:‬‬
‫يميز هذه املرحلة ما يلي‪:‬‬
‫يصبح املنتج معروفا أكثر‪ ،‬فيكون الطلب عليه أكبر‪ ،‬مما يجعل مردوديته أكبر فتتحسن إيرادات املؤسسة‪.‬‬
‫أثناء هذه املرحلة تكون املؤسسة قد استرجعت أو على وشك أن تسترجع تكاليف البحث ولم يبقى املنتج في حاجة الى إستثمارات‬
‫ثقيلة‪.‬‬
‫وهذا الذي يفسر كثرة املنافسة وكثرة الصراعات بين املؤسسات على املستهلكين قصد توصل كل منها إلى حصة كبيرة من السوق‪.‬‬
‫املرحلة الثالثة (النضج)‪:‬‬
‫تستقر ألامور في هذه املرحلة‪ ،‬فيصبح عدد املتنافسين أقل‬
‫ألن ألاقوياء قد استولوا على السوق والضعفاء خرجوا منها‬
‫وينخفض نمو املنتج ليصبح بوتيرة أقل مما كان عليه‪ ،‬أما الطلب على املنتج فيستقر قبل أن يشرع في التناقص‪.‬‬
‫املرحلة الرابعة (التدهور)‪:‬‬
‫أثناء هذه املرحلة يفضل الكثير من املتنافسين التوجه إلى منتجات أخرى‬
‫ألن معدل نمو املنتج أصبح سالبا وصارت مبيعاته ضعيفة بما أن هناك من املنتجات ما أخذ مكانه أو ما عوضه‬
‫فيصبح إلايراد ضعيفا وال تبقى للمنتج جاذبية‪.‬‬

‫االنطالق‬ ‫النمو‬ ‫النضج‬ ‫التدهور‬

‫االنطالق‬ ‫النمو‬ ‫النضج‬ ‫التدهور‬

‫املبيعات‬ ‫قليلة‬ ‫نمو سريع‬ ‫نمو بطيء‬ ‫تدهور‬
‫ألارباح‬ ‫قليلة أو سالبة‬ ‫عالية‬ ‫تراجع‬ ‫منخفض‬
‫التدفق النقدي‬ ‫سالب‬ ‫متواضع‬ ‫عالي‬ ‫متناقص‬
‫الزبائن‬ ‫عدد قليل‬ ‫عدد كبير‬ ‫سوق مستقرة‬ ‫عدد متناقص‬
‫املنافسون‬ ‫عدد قليل‬ ‫عدد متزايد‬ ‫عدد كبير‬ ‫عدد متناقص‬
‫نالحظ إذن‪:‬‬
‫أن للمنتج خصائص وأوضاع تختلف باختالف املرحلة التي يوجد فيها‪.‬‬
‫وال شك أن بناء استراتيجية للمنتج يجب أن يأخذ بعين الاعتبار املرحلة التي يكون فيها هذا ألاخير‪.‬‬

‫‪25‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫أثر التجربة (منحنى التجربة)‬
‫مما بينه علم الاقتصاد أن الزيادة في إلانتاج تؤدي عموما إلى انخفاض التكلفة‪.‬‬
‫ولكن ما ال يظهر من هذا القانون هي عالقة نسبة الانخفاض بنسبة ريادة إلانتاج‪.‬‬
‫وهذا ما اهتم به بعض الباحثين مثل ‪ E.J Andress‬و ‪ W.B Hirshmann‬وغيرهم‬

‫ظهرت فكرة العالقة بين نسبة زيادة إلانتاج وانخفاض التكلفة مع نشر ‪ E.J Andress‬لبحثه في سنة ‪ 1954‬الذي الحظ فيه‬
‫َ‬
‫انخفاضا بنسبة ‪ 20%‬للتكلفة املباشرة عند تضاعف حجم إلانتاج‪.‬‬

‫قام ‪ W.B Hirshmann‬في ‪ 1964‬بعرض منحنى التجربة وتعميق مفهوم أثر التجربة إذ بين أن التعلم هو العامل ألاساس ي في هذا‬
‫املنحنى‬

‫وجاء مكتب الاستشارات لـ ‪ Boston‬في ‪ 1966-1965‬ليفرق بين منحنى التعلم ومنحنى التجربة حتى ال يقع خلط بين التكاليف‪.‬‬
‫وقام هذا املكتب ببناء نموذجه ألاول والذي ال يزال يعد حتى آلان من أشهر النماذج وأكثرها انتشارا واستعماال في املجال‬
‫الاستراتيجي وكان هذا النموذج يقوم أساسا على منحنى التجربة‪.‬‬
‫التكلفة المباشرة‬
‫يمكن اختصار مضمون أثر التجربة في القول إن تكلفة الوحدة‬
‫لليد العاملة‬
‫تنخفض بنسبة ثابتة كل ما تضاعف حجم إلانتاج املتراكم‪.‬‬
‫تتراوح نسبة الانخفاض عموما بين ‪ %20‬و‪ %30‬في املتوسط‪.‬‬
‫لقد ساهم استعمال هذا املصطلح بقوة في العمل الاستراتيجي‪.‬‬
‫اإلنتاج المتراكم‬
‫منحنى التجربة‬ ‫يعود أثر التجربة إلى عوامل كثيرة‪ ،‬أهمها ما يلي‪:‬‬
‫• عملية التعلم التي تستفيد منها املؤسسة‬
‫• التطور التقني الذي يرافق قطاع املؤسسة‬
‫• مع كبر حجم املؤسسة تتجه التكلفة املتوسطة نحو الانخفاض‬
‫• اقتصاديات الحجم التي تستفيد منها املؤسسة وما تؤدي إليه من تأثير‬

‫حصة املؤسسة من السوق‬

‫يقصد بحصة املؤسسة من السوق‬
‫• حصتها املطلقة‬
‫• حصتها النسبية‬

‫حصة املؤسسة املطلقة من السوق‬

‫تحسب بالنظر إلى السوق‬
‫(السوق فيه ‪ 100‬طاولة وانا عندي ‪ 10‬طاوالت إذا حصتي املطلقة من السوق ‪ 100\10‬أي ‪)10\1‬‬

‫حصة املؤسسة النسبية من السوق‬

‫تحسب بالنظر إلى املنافسين ألاوائل‬
‫(السوق فيه ‪ 100‬طاولة انا عندي ‪ 10‬طاوالت واملنافس ألاول عنده ‪ 50‬إذا حصتي النسبية من السوق هي ‪ 50\10‬أي ‪)5\1‬‬

‫‪26‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫املحاضرة التاسعة‬
‫الفصل السابع‬
‫املصفوفات‬
‫‪BCG1‬‬
‫ظهر هذا النموذج في ‪ 1963‬في بداية الستينات وكان من ورائه مكتب الاستشارة ببوسطن واملعروف باسم ‪BCG‬‬
‫‪B C G = BOSTON CONSULTING GROUP‬‬
‫وهو أول نموذج في هذا املجال بعد ‪ PIMS‬الذي لم يعرف الشهرة نظرا لبعض تعقيداته‪.‬‬

‫ألاسس التي يقوم عليها هذا النموذج هي‪:‬‬

‫‪ )1‬املكانة التنافسية للوحدة الاستراتيجية (‪)COMPETITIVE POSITION‬‬
‫‪ )2‬معدل نمو السوق‬

‫‪ )1‬املكانة التنافسية‬
‫يقصد باملكانة التنافسية (مكانة أو وزن أو حصة) الوحدة الاستراتيجية في السوق‪.‬‬
‫فاملكانة التنافسية تعطي فكرة عما تملكه الوحدة الاستراتيجية من مزايا أو أفضليات مقارنة باملنافسين‬

‫يتم تحليل املكانة التنافسية في مرحلتين هما تحليل عوامل النجاح أوال‪ ،‬ثم تحليل املكانة التنافسية نفسها‪.‬‬
‫يهتم تحليل عوامل النجاح بالعوامل الخاصة بالوحدة الاستراتيجية‪.‬‬

‫فيشمل كل عوامل النجاح من مختلف وظائف املؤسسة (إلانتاج‪ ،‬التسويق‪ )... ،‬وكذا من مختلف وظائف إلادارة (التنظيم‪،‬‬
‫الرقابة‪ ،‬التحفيز‪ )... ،‬املتعلقة بهذه الوحدة الاستراتيجية‬

‫أما تحليل املكانة التنافسية فيتم دائما باملقارنة مع املنافسين (النسبية)‬

‫أي بالنظر إلى الوحدات الاستراتيجية املنافسة وتكون املكانة التنافسية عموما في شكل حصة من السوق‪.‬‬

‫ترتبط املكانة التنافسية بأثر التجربة‬

‫ألنه كلما كان املكانة التنافسية أكبر‪ ،‬كلما كانت حصة املؤسسة أو حصة الوحدة الاستراتيجية أكبر‪.‬‬
‫وهذا يؤثر بالضرورة في الخبرة والتعليم وبالتالي‪ ،‬يكون الاثر ظاهرا على تكاليف املؤسسة بمعنى أن املؤسسة التي ترفع حجم‬
‫إنتاجها ستستفيد من اقتصاديات الحجم ومن مزايا التعلم والتجربة وتكون لها بالتالي مزايا تنافسية معتبرة‪.‬‬
‫ولهذا للمكانة التنافسية أهمية كبيرة في نموذج ‪BCG1‬‬

‫‪ )2‬معدل نمو السوق‬

‫املقصود بمعدل نمو السوق هي نسبة نمو سوق الوحدة الاستراتيجية ذاتها‪ ،‬ويحسب بطرق مختلفة كنسبة زيادة الطلب على هذه‬
‫الوحدة مثال‪ ،‬نسبة زيادة املبيعات‪... ،‬‬

‫يعطي أصحاب ‪ BCG1‬أهمية بالغة ملعدل نمو السوق عند وضع الاستراتيجية ألن هذا املعدل غالبا ما يدل على املرحلة التي توجد‬
‫فيها الوحدة الاستراتيجية من دورة حياتها‪.‬‬

‫القطاع الذي يعرف نسبة نمو كبيرة تكون فيه نسبة زيادة املبيعات أكبر من نسبة ارتفاع التكاليف إلاجمالية مما يزيد في معدل‬
‫الربح‪.‬‬

‫‪27‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫‪Relative Market Share‬‬
‫عرض نموذج ‪BCG1‬‬
‫حصة المؤسسة من السوق (مكانة تنافسية)‬ ‫باالعتماد على الاساسين السابقين (املكانة التنافسية ومعدل نمو‬
‫قوية‬ ‫‪High‬‬ ‫‪low‬‬ ‫ضعيفة‬ ‫السوق) والذي يقوم عليهما نموذج ‪ BCG1‬يمكن ان تصمم خريطة‬
‫قوي‬ ‫لقراءة الوضعية الاستراتيجية لكل الوحدات الاستراتيجية للمؤسسة‬
‫النجم‬ ‫الترددات‬
‫يرسم محور للمكانة التنافسية ومحور ملعدل نمو السوق‬
‫‪Market Growth Rate‬‬

‫‪1‬‬
‫‪High‬‬

‫‪2‬‬
‫‪Stars‬‬
‫معدل نمو السوق‬

‫‪Question Mark‬‬
‫تنقسم املصفوفة الى ‪ 4‬خانات‬
‫البقرة الحلوب‬ ‫ألاوزان امليتة‬ ‫تسمى الخانة ألاولى خانة "الترددات"‬
‫‪low‬‬

‫‪3 Cash Cows‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪Dogs‬‬ ‫وتسمى الخانة الثانية خانة "النشاطات النجم"‬
‫ضعيف‬ ‫أما الخانة الثالثة فهي خانة "البقر الحلوب"‬
‫والخانة الرابعة فهي خانة "ألاوزان امليتة" (الكالب)‬

‫خانة "النشطات النجم"‬ ‫خانة "الترددات"‪:‬‬

‫خانة "الترددات "‬
‫هذه الخانة تتميز بحصة ضعيفة من السوق ومعدل مرتفع‬
‫لنمو السوق‪.‬‬
‫فاملجاالت الاستراتيجية للنشاط التي تتواجد في هذه الخانة‬

‫‪‬‬ ‫هي مجاالت موجودة في سوق تعرف نموا كبيرا لكن ليس‬
‫لها مكانة تنافسية كبيرة‬
‫خانة "البقر الحلوب "‬ ‫خانة "االوزان الميتة "‬
‫تتميز مجاالت النشاط الاستراتيجية املتواجدة في خانة الترددات بـ ــ‪:‬‬
‫(الكالب)‬
‫• إيرادات ضعيفة أو منعدمة (ناتجة عن ضعف املكانة التنافسية)‬
‫‪BCG Matrix‬‬
‫• حاجة كبيرة إلى رؤوس أموال (ناتجة عن قوة نمو السوق)‬
‫‪high‬‬ ‫‪select‬‬ ‫‪divest the‬‬
‫تركز املؤسسة على تلك التي لها حظوظ في النجاح لتجعلها من النجم‪.‬‬

‫‪invest‬‬
‫خانة "النشاطات النجم"‪:‬‬
‫تتميز مجاالت النشاطات الاستراتيجي التي توجد في خانة النشاطات النجم ب ــ‪:‬‬
‫‪Liquidate‬‬
‫• إيرادات كبيرة (ناجمة عن قوة املكانة التنافسية)‬
‫‪low‬‬
‫• حاجة كبيرة إلى رؤوس ألاموال (ناجمة عن قوة معدل نمو السوق)‬

‫‪high‬‬ ‫‪low‬‬
‫تسعى املؤسسة إلى تحويلها إلى بقر حلوب عند استقرار السوق‪.‬‬
‫‪Market share‬‬
‫خانة "البقر الحلوب"‪:‬‬
‫تتميز مجاالت النشاطات الاستراتيجي املتواجدة في خانة "البقر الحلوب" ب ــ‪:‬‬
‫• إيرادات كبيرة (ناجمة عن قوة املكانة التنافسية)‬
‫• قلة الحاجة الى رؤوس ألاموال (ناجمة عن ضعف نمو السوق)‬

‫تسعى املؤسسة أن تبقي وضع الوحدات الاستراتيجية ما استطاعت‬

‫‪28‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫خانة "ألاوزان امليتة" (الكالب)‬
‫تعرف مجاالت النشاط الاستراتيجي التي تتواجد في هذه الخانة‪:‬‬
‫• إيرادات معدومة أو شبه معدومة (ضعف املكانة التنافسية)‬
‫• عدم الحاجة إلى التمويل (ضعف نمو السوق)‬
‫تحاول املؤسسة التخلص منها‬
‫حصة المؤسسة من السوق (مكانة تنافسية)‬
‫قوية‬ ‫ضعيفة‬
‫الدفع ببعض‬ ‫تشجيع بعض‬
‫قوي‬ ‫النجم‬ ‫الترددات‬
‫الوحدات لتكون‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫الوحدات والخروج‬
‫إيرادات كبيرة‬ ‫ايرادات ضعيفة‬
‫معدل نمو السوق‬

‫بقر حلوب‬ ‫من البعض آلاخر‬

‫حاجة كبيرة إلى التمويل‬ ‫حاجة كبيرة إلى التمويل‬

‫محاولة إبقاء‬ ‫البقرة الحلوب‬ ‫ألاوزان امليتة‬

‫‪4‬‬ ‫محاولة التخلص‬
‫‪3‬‬ ‫إيرادات كبيرة‬ ‫إيرادات ضعيفة‬
‫الوحدات على‬ ‫من الوحدات‬
‫حاجة ضعيفة إلى‬ ‫ال حاجة إلى التمويل‬
‫الوضع‬ ‫التمويل‬
‫ضعيف‬

‫كيفية وضع مجاالت النشاط الاستراتيجي في املصفوفة‪:‬‬

‫يتم وضع مجاالت النشاط الاستراتيجي في املصفوفة برسم كل مجال في شكل دائرة باإلحداثيات املناسبة (معدل نمو السوق‬
‫واملكانة التنافسية)‬
‫أما قطر الدائرة فيحسب حسب العالقة التالية‬

‫‪1‬‬ ‫𝑚𝑝‬
‫(√ = 𝑑‬ ‫)‬
‫‪2 100‬‬

‫حيث يمثل ‪ pm‬املكانة التنافسية (أو الحصة املطلقة من السوق)‬

‫مثال‪:‬‬
‫فإذا كانت حصة مجال النشاط الاستراتيجي ‪ A‬هي ‪ 40%‬من السوق وحصة مجال النشاط ‪ B‬هي ‪20%‬‬

‫فيكون قطر دائرة النشاط ألاول‪:‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪1‬‬

‫(√ = ‪𝑑1‬‬ ‫‪) = √0.4 = 0.3162‬‬
‫‪2 100‬‬ ‫‪2‬‬

‫أما قطر دائرة النشاط الثاني فيكون‪:‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪1‬‬

‫(√ = ‪𝑑2‬‬ ‫‪) = √0.2 = 0.2236‬‬
‫‪2 100‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪29‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

‫‪BCG Matrix‬‬

‫‪STARS‬‬ ‫‪QUESTION MARKS‬‬

‫‪High‬‬
‫محفظة نشاط املؤسسة‪:‬‬
‫‪A‬‬
‫‪F‬‬
‫املحفظة املثالية لنشاط املؤسسة‬
‫‪B‬‬ ‫‪G‬‬ ‫هي املحفظة التي يظهر فيها توزيع وحدات‬
‫‪Growth‬‬
‫‪Rate‬‬
‫النشاط الاستراتيجي على كل الخانات‬

‫‪D‬‬
‫‪C‬‬
‫‪H‬‬
‫‪E‬‬
‫‪Low‬‬

‫‪High‬‬ ‫‪Cash cows‬‬ ‫‪Relative Market Share‬‬ ‫‪DOGS‬‬ ‫‪Low‬‬

‫املحفظة الفقيرة لنشاط املؤسسة‪:‬‬

‫‪BCG Matrix‬‬
‫‪STARS‬‬ ‫‪QUESTION MARKS‬‬ ‫هي املحفظة التي ال تضمن عائدا للمؤسسة‬
‫‪High‬‬
‫هي أيضا محفظة املؤسسات الشابة ألنها‬
‫‪D‬‬
‫‪C‬‬ ‫‪G‬‬ ‫لم تتمكن بعد من تكوين بقر حلوب‬
‫‪F‬‬ ‫‪A‬‬
‫‪B‬‬
‫‪H‬‬
‫‪Growth‬‬
‫‪Rate‬‬ ‫‪E‬‬

‫‪Low‬‬

‫‪High‬‬ ‫‪Cash cows‬‬ ‫‪Relative Market Share‬‬ ‫‪DOGS‬‬ ‫‪Low‬‬

‫‪BCG Matrix‬‬
‫‪STARS‬‬
‫املؤسسات التي لها محفظة فقيرة‬
‫‪QUESTION MARKS‬‬
‫هي أيضا مؤسسات تعيش في الحاضر‬
‫‪A‬‬
‫‪High‬‬ ‫‪D‬‬ ‫ولها مستقبال‬

‫‪E‬‬ ‫‪B‬‬
‫كثيرا ما تشتري هذه املؤسسات من قبل‬
‫املؤسسات القوية‬
‫‪Growth‬‬
‫‪Rate‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪F‬‬ ‫تشتري ليحول بعض نجمها إلى أبقار حلوب‬

‫‪Low‬‬

‫‪High‬‬ ‫‪Cash cows‬‬ ‫‪Relative Market Share‬‬ ‫‪DOGS‬‬ ‫‪Low‬‬

‫‪30‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫‪BCG Matrix‬‬ ‫املحفظة املحافظة‪:‬‬
‫‪STARS‬‬ ‫‪QUESTION MARKS‬‬
‫‪High‬‬
‫هي محفظة تلك املؤسسات التي تعيش على‬
‫ما هي عليه وال تفكر في تجديد قدراتها‬
‫التنافسية من أجل املستقبل‬
‫هي محفظة املؤسسات التي لها ماض ي‬
‫‪Growth‬‬
‫‪Rate‬‬ ‫بدون مستقبل نظرا لعدم وجود‬
‫‪D‬‬ ‫‪B‬‬ ‫منتجات جديدة‬
‫‪H‬‬
‫‪C‬‬
‫‪E‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪A‬‬
‫‪G‬‬
‫‪Low‬‬

‫‪High‬‬ ‫‪Cash cows‬‬ ‫‪Relative Market Share‬‬ ‫‪DOGS‬‬ ‫‪Low‬‬

‫‪BCG Matrix‬‬ ‫املسار ألامثل لوحدة النشاط الاستراتيجي‪:‬‬

‫‪STARS‬‬ ‫‪QUESTION MARKS‬‬ ‫املسار ألامثل لوحدة النشاط الاستراتيجي‬
‫أنها تتحول إلى نجم ثم إلى بقرة حلوب‬
‫‪High‬‬ ‫‪A‬‬
‫‪B‬‬ ‫وتطول في هذا الوضع‬
‫‪C‬‬
‫‪D‬‬
‫‪Growth‬‬
‫‪Rate‬‬ ‫‪E‬‬

‫‪F‬‬
‫‪G‬‬
‫‪Low‬‬

‫‪High‬‬ ‫‪Cash cows‬‬ ‫‪Relative Market Share‬‬ ‫‪DOGS‬‬ ‫‪Low‬‬

‫مسار النجاح ومسار الفشل‪:‬‬

‫مسااار الفشاال‬ ‫مسااار النجاح‬

‫من الترددات‬ ‫من الترددات‬
‫الااااى األوزان‬ ‫الى النجم ثم‬
‫الميتة‬ ‫الاااى الاااباااقااار‬
‫الحلوب‬

‫مسار الفشل لمجاالت النشاط االستراتيجي‬ ‫مسار النجاح لمجاالت النشاط االستراتيجي‬

‫نموذج ‪Mac Kinsey‬‬

‫عرض نموذج ‪Mac Kinsey‬‬
‫ظهر نموذج ‪ Mac Kinsey‬عندما قدم هذا املكتب ألامريكي لالستشارة اقتراحه املتعلق بإدارة نشاط شركة ‪General Electric‬‬
‫ويقوم النموذج على تقاطع محورين‬
‫‪ -2‬جاذبية الصناعة (قيمة القطاع)‬ ‫‪ -1‬املكانة التنافسية‬

‫‪31‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫جاذبية الصناعة‬ ‫عند تصميم النموذج تكون لدينا املصفوفة التالية‪:‬‬
‫قوية‬ ‫متوسطة‬ ‫ضعيفة‬ ‫تفهم الصناعة هنا بمعنى ‪Porter‬‬
‫" جاذبية القطاع" تمثل مؤشرا مركبا من معايير كثيرة‬
‫قوية‬
‫املكانة التنافسية‬

‫متوسطة‬ ‫وتحدد جاذبية القطاع من زاويتين‪:‬‬

‫‪ -1‬القيمة الذاتية للقطاع (معدل نمو القطاع‪ ،‬حجم السوق‪،‬‬
‫ضعيفة‬ ‫الخطر‪)... ،‬‬
‫‪ -2‬قيمته بالنسبة للمؤسسة (تأثير القطاع على نشاط املؤسسة‪،‬‬
‫تناسب محفظة نشاط املؤسسة مع القطاع‪)... ،‬‬

‫تمثل كل خانة من خانات املصفوفة حالة معينة أو وضع معين ملجال النشاط الاستراتيجي بحيث يحدد التصرف مع هذه املجاالت‬
‫حسب توزيعها عبر املصفوفة‪.‬‬

‫مصفوفة ‪Mac Kinsey‬‬ ‫تقسم مصفوفة ‪ Mac Kinsey‬إلى ‪ 3‬مناطق‪:‬‬

‫قيمة القطاع‬ ‫منطقة "التطوير"‪ ،‬ومنطقة "الحفاظ"‪ ،‬ومنطقة "التخلي"‬
‫قوية‬ ‫متوسطة‬ ‫ضعيفة‬ ‫فاملجاالت الاستراتيجية التي تأتي في منطقة (التطوير )‬
‫مكانة رائدة‬ ‫الحفاظ على‬ ‫هي مجاالت يجب على املؤسسة أن تحرص على تطويرها‬
‫الحفاظ عليها‬ ‫هذه املكانة‬ ‫الاستفادة من‬ ‫وترقيتها نظرا ملا تختص به من مكانة تنافسية كبيرة ونظرا‬
‫قوية‬
‫مهما كان‬ ‫والاستمرار في‬ ‫البقر الحلوب‬ ‫لقيمة قطاعها (سوقها)‪.‬‬
‫املكانة التنافسية‬

‫الثمن‬ ‫التطوير‬
‫الاستفادة مع‬ ‫الانسحاب‬ ‫املجاالت التي تتواجد في منطقة (الحفاظ) فإن املؤسسة‬
‫متوسطة‬ ‫مجهود إضافي‬
‫الحذر‬ ‫الانتقائي‬ ‫تحاول أن تحافظ عليها إما لقيمة سوقها أو لكبر مكانتها‪.‬‬
‫التخلي‬
‫تكثيف املجهود‬ ‫انسحاب تدريجي‬
‫ضعيفة‬ ‫(الرجوع عن‬ ‫وأما املجاالت التي تأتي في املنطقة الثالثة (التخلي)‪ ،‬فعلى‬
‫أو التخلي‬ ‫وانتقائي‬
‫الاستثمار)‬ ‫املؤسسة أن تتخلى عنها ألن ال مكانتها التنافسية وال قيمة‬
‫قطاعها تشفع لها بالبقاء‪.‬‬

‫قيمة القطاع‬

‫‪32‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫املحاضرة العاشرة‬
‫استراتيجيات املؤسسة (‪)1‬‬
‫في املؤسسات نجد نوعين أساسيين من الاستراتيجيات باإلضافة إلى الاستراتيجية الوظيفية‬
‫النوع ألاول‪ :‬استراتيجيات تخص وحدات النشاط الاستراتيجي (‪)business strategy‬‬
‫النوع الثاني‪ :‬استراتيجيات تخص املؤسسة نفسها (‪)corporate strategy‬‬
‫أما الاستراتيجية الوظيفية أو العملية كما تسمى أيضا فهي منبثقة من استراتيجية املؤسسة واستراتيجية الوحدات الاستراتيجية‬
‫في هذا الفصل سنتطرق ملا يلي‬
‫‪ -1‬التجزئة الاستراتيجية‬
‫‪ -2‬استراتيجية ألاعمال‬
‫‪ ‬الاستراتيجية الجنيسة‬
‫‪ ‬الساعة الاستراتيجية‬
‫‪ -3‬استراتيجية املؤسسة‬

‫‪ )1‬التجزئة الاستراتيجية‬
‫نشاط واحد للمؤسسة فهل هذا يؤدي الى ان عدد الاستراتيجيات واحد؟ أم أكثر؟‬
‫عدد املنتجات والخدمات كبير فهل هذا يؤدي الى ان عدد الاستراتيجيات كبير؟ أم استراتيجية واحدة؟‬
‫(إذا عملنا استراتيجية لكل منتج سيكون لدينا عدد كبير من الاستراتيجيات وهي ليست سهلة فاالستراتيجية تحتاج الى أموال‬
‫وموارد ووقت ومجهود الى غير ذلك وال يمكن ملؤسسة مثال إذا عندها ‪ 50‬منتج ان تعد ‪ 50‬إستراتيجية ثم إذا بقت املؤسسة على‬
‫مستوى نشاطها واكتفت باستراتيجية واحدة قد يكون هناك بعض من الغموض وإذا صار لكل منتج استراتيجية سيكون لدينا‬
‫مشكلة التشتت)‬
‫قد تكون املنتجات بعيدة جدا عن بعضها (مثال‪ :‬أنتج حليب وسيارات)‬
‫يؤدي الى أسواق مختلفة‪ ،‬وأوضاع مختلفة‪....‬‬
‫تبحث املؤسسة عن مستوى بين املنتجات (التشتت) والنشاط(الغموض) هذا دور التجزئة الاستراتيجية‬

‫التجزئة الاستراتيجية هي العملية التي تسمح للمؤسسة بتقسيم نشاطها إلى وحدات متجانسة ومستقلة بحيث تحصل على‬
‫مستوى معقول للعمل الاستراتيجي‪.‬‬

‫وحدات النشاط الاستراتيجي ‪strategic business unit‬‬

‫تعرف وحدة النشاط الاستراتيجي على أنها مجموعة من ألانشطة الجزئية للمؤسسة ‪-‬أو مجموعة من املنتجات أو الخدمات‪-‬‬
‫والتي تشترك في املوارد البشرية والتقنية وحتى في املوارد املادية في معظم الحاالت وتكون مستقلة عن غيرها وتكون لها نفس‬
‫العوامل ألاساسية للنجاح أو عوامل أساسية للنجاح متشابهة‪.‬‬
‫القاعدة الاستراتيجية‪:‬‬
‫تعرف القاعدة الاستراتيجية على انها مجموعة من وحدات النشاط الاستراتيجي التي تشترك في بعض املوارد واملهارات‪.‬‬

‫‪33‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫أهداف التجزئة الاستراتيجية‪:‬‬
‫‪ )1‬حصر مختلف الوحدات الاستراتيجية باملؤسسة‬
‫‪ )2‬إعداد استراتيجية لكل وحدة من هذه الوحدات‬

‫أبعاد التجزئة الاستراتيجية‬

‫البحث الذي قدمه ‪ D.F Abell‬في مجال التجزئة الاستراتيجية سنة ‪ 1979‬هو املرجع‬
‫يشير ‪ Abell‬إلى ضرورة تحديد الجزء الاستراتيجي باالعتماد على ثالثة أبعاد‬
‫من خالل إلاجابة على ثالثة أسئلة أساسية‪:‬‬
‫من يستهلك أو يستخدم أو يشتري هذا املنتج؟‬
‫ماذا تعرض املؤسسة للزبائن‪ ،‬ومعناه ما محتوى املنتج الذي تعرضه؟‬
‫كيف يتم الحصول على هذا املنتج أو الخدمة؟ (ماهي التكنولوجيا املستعملة؟)‬

‫مراحل التجزئة الاستراتيجية‪:‬‬

‫تتم عملية التجزئة الاستراتيجية في أربعة مراحل‪:‬‬
‫أوال‪ :‬حصر أنشطة املؤسسة حسب ألابعاد الثالثة‬
‫ثانيا‪ :‬البحث عن العوامل ألاساسية للنجاح التي تخص كل نشاط حدد باألبعاد الثالثة‬
‫ثالثا‪ :‬جمع ألانشطة التي تم تحديدها باألبعاد الثالثة في وحدات نشاط استراتيجي‬
‫رابعا‪ :‬جمع وحدات النشاط الاستراتيجي في قاعدة استراتيجية‬

‫أوال‪ :‬حصر أنشطة املؤسسة حسب ألابعاد الثالثة‬

‫إحصاء ألانشطة البسيطة التي تقوم بها املؤسسة لكن باالعتماد على ألابعاد الثالثة‬

‫نشاط املؤسسة‬

‫‪Blu-ray‬‬
‫(‪ )CD‬اقراص مضغوطة‬ ‫( ‪ ) DVD‬اقراص رقمية‬

‫للطلبه‬ ‫لالطفال‬ ‫للمحترفين‬ ‫استعمال‬

‫عام‬
‫تعليمية‬
‫اشرطة‬

‫اشرطة‬
‫ألعاب‬

‫دينية‬

‫تعليم الكتابة‬ ‫تعليم اللغات‬ ‫تعليم الحساب‬ ‫تعليم الرسم‬

‫‪34‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫ثانيا‪ :‬البحث عن العوامل ألاساسية للنجاح التي تخص كل نشاط حدد باألبعاد الثالثة‬
‫وهذا يتطلب معرفة رغبات وانتظارات الزبائن مسبقا‪ ،‬أي القيام بدراسة السوق وتجزئتها قبل البدء في التجزئة الاستراتيجية‬
‫ثالثا‪ :‬جمع ألانشطة التي تم تحديدها باألبعاد الثالثة في وحدات نشاط استراتيجي‬
‫تجمع تلك ألانشطة التي تتشابه وتتقارب عواملها ألاساسية للنجاح لتعطي وحدة واحدة وتختلف تماما عن غيرها‬
‫الوظيفة‬
‫التجزئة السابقة تعطي إلاجابة على ألاسئلة الثالثة‬
‫اشرطة تعليمية‬
‫اشرطة دينية‬ ‫من؟‬ ‫كيف؟‬ ‫ماذا؟‬
‫الوظيفة‬
‫ألعاب‬

‫لألطفال‬ ‫أقراص‬ ‫العاب‬

‫طلبه‬ ‫مضغوطة‬
‫اقراص مضغوطة‬ ‫اطفال‬ ‫الزبائن‬

‫اقراص رقمية‬
‫رابعا‪ :‬جمع وحدات النشاط الاستراتيجي في قاعدة استراتيجية‬
‫التكنولوجيا‬
‫‪ )2‬استراتيجية ألاعمال‬
‫‪Business-level Strategy‬‬ ‫‪Which good or‬‬
‫‪Key Issues‬‬ ‫‪Service to provide‬‬ ‫‪ )1‬الاستراتيجية الجنيسة‬
‫ترجع الاستراتيجيات الجنيسة ل ‪( Porter‬حيث اعطانا)‬
‫‪Business‬‬
‫‪How to‬‬
‫‪-level‬‬ ‫‪Manufacture it‬‬ ‫نموذج أول في سنة ‪( 1980‬كان نموذجه فيها ‪ 3‬استراتيجيات جنيسة)‬
‫‪Strategy‬‬ ‫نموذج ثاني في سنة ‪(1985‬حسن النموذج السابق وصار ‪ 4‬استراتيجيات جنيسة)‬
‫‪How to‬‬
‫نموذج ثالث في سنة ‪( 1998‬حسنه أيضا وأصبح ‪ 5‬استراتيجيات جنيسة)‬
‫‪Distribute it‬‬
‫‪Formulating strategies‬‬ ‫يقول ‪ porter‬ان للميزة التنافسية مصدران‬
‫اما أن تكون ناجمة عن "التكلفة املنخفضة" )‪ (cost‬أو أنها تكون ناجمة عن "التميز" )‪(differentiation‬‬
‫كما يرى أنه بإمكان املؤسسة أن تستهدف‪:‬‬
‫جزءا كبيرا من السوق (أي توجه خدماتها الى شريحة كبيره من السوق) او جزءا ضيقا (أي توجه خدماتها الى شريحة ضيقة من السوق)‬

‫تقوم الاستراتيجية الجنيسة على فكرة تقاطع مصدر امليزة التنافسية (التكلفة أو التميز) مع النطاق املستهدف من السوق‬
‫امليزة التنافسية‬
‫تكاليف منخفضة‬ ‫تميز‬
‫استراتيجية‬
‫من السوق‬
‫جزء واسع‬

‫السيطرة من خالل‬ ‫استراتيجية التميز‬

‫مجال املنافسة‬

‫التكاليف‬
‫من السوق‬
‫جزء ضيق‬

‫استراتيجية التركيز‬

‫نموذج ‪1980‬‬

‫‪35‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫امليزة التنافسية‬
‫تكاليف منخفضة‬ ‫تميز‬
‫‪Broad‬‬
‫‪Cost‬‬ ‫‪Differentiation‬‬
‫‪Leadership‬‬ ‫استراتيجية‬

‫من السوق‬
‫جزء واسع‬
‫استراتيجية‬
‫‪Scope‬‬ ‫السيطرة من خالل‬
‫التميز‬

‫مجال املنافسة‬
‫التكاليف‬
‫‪Narrow‬‬

‫‪Cost Focus‬‬ ‫‪Differentiation‬‬

‫استراتيجية‬

‫من السوق‬
‫جزء ضيق‬
‫‪Focus‬‬ ‫استراتيجية التركيز‬
‫التركيز على‬
‫على أساس التكلفة‬
‫‪Cost‬‬ ‫‪Differentiation‬‬ ‫أساس التميز‬

‫‪source of competitive advantage‬‬ ‫نموذج ‪1985‬‬

‫امليزة التنافسية‬
‫‪market‬‬

‫تكاليف منخفضة‬ ‫تميز‬

‫‪Broad‬‬

‫‪Cost‬‬ ‫‪Differentiation‬‬
‫‪Leadership‬‬ ‫استراتيجية السيطرة‬ ‫استراتيجية التميز‬

‫من السوق‬
‫جزء واسع‬
‫‪Integrated cost‬‬
‫‪Target‬‬ ‫من خالل التكاليف‬
‫‪Leadership/‬‬

‫مجال املنافسة‬
‫‪Market‬‬ ‫االستراتيجية المدمجة‬
‫‪Differentiation‬‬
‫)‪segment(s‬‬
‫‪Market‬‬
‫‪Narrow‬‬

‫‪Cost Focus‬‬ ‫‪Differentiation‬‬ ‫للتكاليف المنخفضة والتميز‬

‫جزء ضيق من‬

‫‪Focus‬‬

‫السوق‬
‫استراتيجية التركيز‬ ‫استراتيجية التركيز‬
‫‪Lowest Cost‬‬ ‫‪Differentiation‬‬
‫على أساس التكلفة‬ ‫على أساس التميز‬
‫‪five generic business-level strategies‬‬ ‫نموذج ‪1998‬‬

‫‪ -1‬استراتيجية السيطرة من خالل التكاليف‬

‫تخفيض االسعار‬
‫الزبائن واملستهلكين عموما ال تهمهم التكاليف‬
‫لذا فالبعض يفضل الحديث عن "السيطرة باألسعار"‬
‫تخفيض التكاليف‬ ‫رفع المبيعات‬ ‫تتمثل استراتيجية السيطرة من خالل التكاليف‬
‫في قيام املؤسسة بتعبئة كل مواردها ومهاراتها من أجل‬
‫زيادة الحصة‬ ‫استغالل شتى الطرق املمكنة لتقليص تكاليفها مقارنة بتكاليف املنافسين‬
‫من السوق‬

‫تستدعى استراتيجية السيطرة من خالل التكاليف إلانتاج بالحجم‬

‫وال يكون هذا ممكنا إال في حالة املنتج املعياري (‪)standard‬‬
‫ال تليق إال باملؤسسات التي تستهدف جزءا كبيرا من السوق حتى تتمكن من تسويق منتجاتها‬

‫تتطلب استراتيجية السيطرة من خالل التكاليف توفر شرطين أساسيين‪:‬‬

‫الشرط ألاول‪:‬‬
‫أن يكون للمؤسسة حصة كبيرة من السوق‬
‫الشرط الثاني‪:‬‬
‫أن يكون مجال النشاط الاستراتيجي الذي اتبعت فيه هذه الاستراتيجية محل منافسة على ألاسعار(أي غير قابل للتنوع الكبير)‬

‫‪36‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫مصادر تقليص التكاليف‬
‫‪-1‬مطاردة التكاليف‬
‫يقصد بمطاردة التكاليف البحث عن كل أنواع التكاليف التي يمكن أن تخفض والعمل على تقليصها‬
‫‪-2‬إعادة الهندسة‬
‫إعادة الهندسة تتمثل في إعادة تشكيل طريقة أو منتج أو نظام معين من أجل تحسينه وتقليص تكاليفه‬

‫بعض الحدود والنقائص التي تعرف بها هذه الاستراتيجية‪:‬‬

‫‪ ‬ال يمكن لكل املؤسسات أن تسيطر على السوق (مؤسسة واحدة)‬
‫‪ ‬قد تؤدي هذه الاستراتيجية إلى الدخول فيما يعرف بحرب ألاسعار‬
‫‪ ‬السيطرة ليست دائمة فهي مؤقتة وإن طالت ال تعطي أفضلية أبدية‪ ،‬فعلى املؤسسة أن تواصل البحث عن أفضليات‬
‫تنافسية أخرى باستمرار‬
‫‪ ‬الانتباه باستمرار إلى التطور التقني والتكنولوجي‬
‫‪ ‬خطر الانزالق نحو استراتيجية التطهير (استراتيجية التطهير هي التخفيض في التكلفة مع التخفيض في جودة املنتج )‬
‫‪ ‬ال يمكن اتباع استراتيجية السيطرة من خالل التكاليف بالنسبة لكل املنتجات (من املنتجات ما ال يقبل التنافس على السعر‬
‫نظرا للهامش الضئيل أو للتنظيم املعمول به من قبل الدولة)‬
‫‪ ‬العوملة تصعب هذه الاستراتيجية في بعض الحاالت (تكلفة اليد العاملة مثال)‬

‫‪ -2‬استراتيجية التميز‬
‫بعد أن قضت سنين طويلة في تقليد منتجات ‪ Philips‬و ‪ Whirlpool‬وألن سعر اليد العاملة ارتفع بكوريا الجنوبية‪ ،‬قررت شركة‬
‫‪ Samsung‬في سنة ‪ 1997‬اللجوء إلى التميز‪ ،‬فضاعفت ميزانيتها للبحث والتطوير خالل خمس سنوات وكانت النتائج مذهلة‪ ،‬منها‪:‬‬
‫❖ قدمت في ‪ 2002‬أول هاتف جوال ب ‪ 65000‬لون بدال من ‪ 4000‬لون املعروفة آنذاك من قبل املؤسسات ألاخرى‬
‫❖ قدمت في سنة ‪ 2003‬أول شاشة تلفزيون من نوع ‪ LCD‬ب ـ ‪ 54‬بوصة‬
‫يقصد بالتميز في مجال الاستراتيجية جعل املنتج (أو الخدمة) مميزا عن غيره من جوانب غير السعر‬
‫أي جعله يتميز بخصائص تختلف عن خصائص املنتجات املنافسة والتي تجعل املستهلك يقبل على هذا املنتج‬
‫تتمثل استراتيجية التميز في التوجه إلى سوق واسعة وبمنتجات مميزة‬
‫للمؤسسة أن تميز منتجاتها في أي مجال استطاعت كالتصميم‪ ،‬والذوق‪ ،‬والجودة‪ ،‬والخدمة بعد البيع‪ ،‬الخ‪...‬‬
‫وقد يكون التميز فعليا أو مجرد تميز تجاري (التعليب والتغليف‪ ،‬إلاعالن والترويج‪)... ،‬‬
‫ومن إلايجابيات الكبرى لهذه الاستراتيجية أنها تدفع باملؤسسة نحو البحث والتطوير وإلابداع املستمر ألنها كاستراتيجية ال يمكن‬
‫أن تظهر بدون إبداع‬
‫فاستراتيجية التميز تحتاج إلى‪:‬‬
‫‪ ‬أن تكون املؤسسة قادرة على إلابداع‬
‫‪ ‬وأن توجه منتجاتها لجزء واسع من السوق‬
‫التميز نوعان‪ :‬نحو ألاعلى و نحو ألاسفل‬

‫‪37‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫يعني التميز نحو ألاعلى أن املؤسسة ترفع مستوى عرضها من حيث بعض الخصائص‪ ،‬أما التميز نحو ألاسفل فمعناه أن املؤسسة‬
‫تخفض مستوى عرضها من حيث بعض الخصائص‬
‫شركة ‪ BMW‬مثال تقوم عموما بتمييز منتجاتها نحو ألاعلى (جودة أحسن من منافسيها‪ ،‬تكنولوجيا عالية‪)... ،‬‬
‫شركة ‪ Ryanair‬للنقل الجوي مثال أنها تميز خدماتها نحو ألاسفل (تقليص عدد ونوع الخدمات أثناء الرحالت‪).. ،‬‬
‫عند التميز نحو ألاعلى تحتاج املؤسسة إلى القدرة الكبيرة على إلابداع‬
‫أما عند التميز نحو ألاسفل فإن املؤسسة تحتاج خاصة إلى قدرة كبيرة على إعادة الهندسة‪.‬‬

‫عند اختيارها النشاط في سوق واسعة وحسب مصدر ميزتها التنافسية‪،‬‬

‫السيطرة من‬
‫التميز‬ ‫خالل التكاليف‬ ‫تتبع املؤسسة إما استراتيجية السيطرة من خالل التكاليف أو استراتيجية التميز‬
‫المردودية‬
‫يشير ‪ Porter‬أن الاستراتيجيتين ال يمكن أن تتزامنا لدى مؤسسة واحدة‪،‬‬
‫بل يحذر من ذلك ألن محاولة الاعتماد على املصدرين الاثنين للميزة التنافسية‬
‫قد يجعل املؤسسة تنزلق إلى "الغرق في الطريق الوسط"‬

‫االنتاج بالحجم‬
‫الغرق في الطريق الوسط‬ ‫‪ -3‬استراتيجية التركيز‬
‫تعتمد استراتيجية التركيز على سوق ضيقة أو شريحة ضيقة من السوق‬
‫استراتيجية التركيز تختارها املؤسسة عندما‪:‬‬
‫‪ ‬تتحكم في مهنة جيدا فتتخصص‬
‫‪ ‬أو عندما تريد تفادي املنافسة‬
‫استراتيجية التركيز تسمى ايضا استراتيجية الوكر‬

‫‪ -2‬الساعة الاستراتيجية‬
‫استراتيجية التفخيم‬
‫‪3‬‬
‫مع زيادة السعر‬
‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬
‫مرتفع‬
‫عرض املنافسة‬

‫مستوى‬ ‫‪5‬‬ ‫استراتيجية التفخيم‬

‫‪1‬‬
‫السعر‬ ‫بدون زيادة السعر‬
‫‪8‬‬ ‫‪6‬‬
‫استراتيجية هجينة‬
‫منخفض‬ ‫‪7‬‬
‫استراتيجية التطهير‬
‫استراتيجية السيطرة من خالل التكاليف‬

‫منخفض‬ ‫مستوى العرض‬ ‫مرتفع‬

‫‪38‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫الاستراتيجية ألاولى (رقم ‪:)1‬‬
‫حسب هذه الاستراتيجية تقوم املؤسسة‬
‫بتقديم عرض بنفس السعر ولكن بقيمة أقل من قيمة املنافسين‪،‬‬
‫ومعناه أن املؤسسة تطلب من الزبائن أن يدفعوا نفس السعر من أجل الحصول على قيمة أقل من تلك التي تعرضها املنافسة‪،‬‬
‫هذه الاستراتيجية غير مجدية ألنها تؤدي إلى زيادة نسبية للسعر‪.‬‬

‫الاستراتيجية الثانية (رقم ‪:)2‬‬

‫تقوم املؤسسة حسب هذه الاستراتيجية‬
‫بتقديم عرض أقل قيمة من عرض املنافسة وبسعر أكبر‪،‬‬
‫وهي ألاخرى استراتيجية غير مجدية‪.‬‬

‫الاستراتيجية الثالثة (رقم ‪:)3‬‬

‫في هذه الحالة تعرض املؤسسة‬
‫نفس العرض كاملنافسة ولكن بسعر أكبر‪،‬‬
‫وهي كذلك استراتيجية غير مجدية ألنها تقوم على زيادة فعلية للسعر من دون مقابل من طرف املؤسسة‪.‬‬
‫نالحظ أن الاستراتيجيات الثالثة ألاولى هي استراتيجيات فاشلة ال محال‪.‬‬

‫الاستراتيجية الرابعة (رقم ‪:)4‬‬

‫حسب هذه الاستراتيجية تعمل املؤسسة على‬
‫تقديم عرض أفضل من العروض املنافسة وبسعر أكبر‪،‬‬
‫ذلك ألن املؤسسة تريد أن تسترجع تكاليف البحث والتطوير التي تحملتها من أجل التحسين‪ ،‬وبطبيعة الحال فإن التحسين في‬
‫مستوى القيمة يجب أن يكون واضحا للزبائن ومهما لهم حتى تكون زيادة السعر مبررة ومقبولة‪ ،‬تسمى هذه الاستراتيجية‬
‫"استراتيجية التفخيم مع زيادة السعر" مثل شركة ‪BMW‬‬
‫تصلح هذه الاستراتيجية للمؤسسات القوية التي تتربع على قدرة هائلة للتطوير وإلابداع ال تكون في متناول املؤسسات الضعيفة‬
‫نظرا ملا تطلبه من أموال وقدرات‪.‬‬

‫الاستراتيجية الخامسة (رقم ‪:)5‬‬

‫هي ألاخرى استراتيجية التفخيم ألنها‬
‫تقوم على زيادة مستوى القيمة إال أن هذه املرة املؤسسة ال ترفق تحسين العرض بزيادة السعر‪،‬‬
‫ولذا فهي "استراتيجية تفخيم بدون زيادة السعر" تستهدف هذه الاستراتيجية زيادة حصة املؤسسة من السوق‪.‬‬

‫‪39‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫الاستراتيجية السادسة (رقم ‪:)6‬‬
‫تقوم هذه الاستراتيجية على‬
‫تحسين مستوى قيمة العرض وتخفيض السعر باملقارنة مع عرض املنافسة‪،‬‬
‫فاملؤسسة في هذه الحالة تعتمد على املصدرين للميزة التنافسية في وقت واحد‪،‬‬
‫ولهذا يسميها أصحاب النموذج "الاستراتيجية الهجينة"‬
‫ال شك أن هذه الاستراتيجية تحتاج إلى قدرة كبيرة على إلابداع‬
‫لتمكين املؤسسة من رفع القيمة التي تعرضها على الزبائن‪،‬‬
‫ولكنها تحتاج أيضا إلى التحكم في التكاليف إلى حد بعيد إذ تتوقف على تخفيض مستوى التكاليف ليصبح تخفيض ألاسعار‬
‫ممكنا‪.‬‬

‫الاستراتيجية السابعة (رقم ‪:)7‬‬

‫تسمى هذه الاستراتيجية "استراتيجية السيطرة من خالل التكاليف" كما تسمى أيضا "استراتيجية السعر" وتتمثل في‬
‫عرض قيمة بنفس مستوى قيمة املنافسة ولكن بسعر أقل من سعر املنافسة‪.‬‬
‫تصلح هذه الاستراتيجية خاصة بالنسبة للمنتجات التي يكون لسعرها أهمية كبيرة عند الزبائن كما أنها تعطي أفضلية تنافسية‬
‫صعبة التقليد للمؤسسة التي تتبعها‪.‬‬

‫الاستراتيجية الثامنة (رقم ‪:)8‬‬

‫تعتمد هذه الاستراتيجية على‬
‫تخفيض القيمة املقدمة للزبائن وتخفيض السعر في آن واحد‪،‬‬
‫إذ تحاول املؤسسة جذب شريحة من املستهلكين يمثل السعر بالنسبة لهم عائقا فعليا أو غير فعلي والذين يقبلون على السعر‬
‫املنخفض حتى وأن كانت القيمة منخفضة‪.‬‬

‫ومن أشهر الاستراتيجيات الهجينة‬

‫يمكن أن نذكر استراتيجية شركة ‪ IKEA‬التي اشتهرت بالتميز على مستوى التصميم وعلى مستوى التكلفة في وقت واحد‪.‬‬
‫وهذا ما يناقض "الغرق في طريق الوسط" الذي قدمه ‪ Porter‬إذ تبين هذه الاستراتيجية بأنه يمكن للمؤسسة أن تعتمد على‬
‫املصدرين للميزة التنافسية وأال تكتفي بمصدر واحد كما يقول ‪Porter‬‬

‫‪40‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫املحاضرة الحادية عشر‬
‫استراتيجيات املؤسسة (‪)2‬‬
‫‪ -3‬استراتيجية املؤسسة (‪)CORPORATE STRATEGY PURPOSE INTO ACTION‬‬
‫استراتيجية ألاعمال (‪ )BUSINESS STRATEGY‬تخص مجال النشاط الاستراتيجي‬
‫أما استراتيجية املؤسسة فإنها تخص مساحة نشاط املؤسسة بصفة عامة‬
‫فهي تهتم بإدارة مجموعة مجاالت النشاط الاستراتيجي للمؤسسة وتخصيص املوارد لهذه املجاالت الاستراتيجية‬
‫إذا نظرنا إلى مساحة نشاط املؤسسة‪ ،‬يمكن الاعتبار أنه بإمكان املؤسسة أن تختار بين‬
‫‪ )1‬أن تكتفي بمجال نشاط استراتيجي واحد (أو حتى بمنتج واحد) مثل ‪ MICHELIN‬و‪ROLEX‬‬
‫‪ )2‬أو يكون لها أكثر من مجال نشاط استراتيجي مثل ‪ SAMSUNG‬و‪google‬‬
‫في الحالة ألاولى‪:‬‬
‫تكون املؤسسة قد اختارت أن تتخصص في مجال (أو منتج) وتسمى هذه الاستراتيجية "استراتيجية التخصيص"(‪)Specialization‬‬
‫في الحالة الثانية‪:‬‬
‫فإنها فضلت أن تنوع نشاطها وتسمى هذه الاستراتيجية "استراتيجية التنوع" (‪)diversification‬‬
‫يمثل التخصص والتنوع أهم الخيارات الاستراتيجية املتاحة للمؤسسة‪.‬‬

‫‪Product‬‬ ‫نموذج ‪Ansoff‬‬

‫‪Existing‬‬ ‫‪New‬‬ ‫‪1957‬في مقال بمجلة (‪)Harvard Business Review‬‬
‫املنتجات‬
‫‪Market‬‬ ‫‪Product‬‬
‫‪Existing‬‬

‫حالية‬ ‫جديدة‬
‫‪penetration‬‬ ‫‪Development‬‬
‫‪Market‬‬

‫تطوير منتجات‬
‫حالية‬

‫اختراق السوق‬
‫(أو خدمات) جديدة‬
‫ألاسواق‬

‫‪Market‬‬
‫‪New‬‬

‫‪diversification‬‬
‫جديدة‬

‫‪Development‬‬ ‫تطوير السوق‬ ‫تنوع‬

‫أربع توجهات استراتيجية للمؤسسات (حسب‪) Ansoff‬‬

‫التوجه ألاول (اختراق السوق)‪:‬‬
‫عندما تريد املؤسسة البقاء على النشاط في سوقها الحالية وبوحداتها الاستراتيجية الحالية (أو بمنتجاتها الحالية)‬
‫التوجه الثاني (تطوير السوق)‪:‬‬
‫على املؤسسة أن تبحث عن سوق جديدة ملنتجاتها الحالية‪ ،‬وهذا املقصود بتطوير السوق في املصفوفة‪.‬‬
‫التوجه الثالث (تطوير منتجات أو خدمات جديدة)‪:‬‬
‫لتطوير منتجات جديدة‪ ،‬تحتاج املؤسسة إلى قدرة كبيرة على إلابداع وهذا ما يفرض عليها أن تعطي اهتماما كبيرا لوظيفة‬
‫البحث والتطوير‪.‬‬
‫التوجه الرابع (التنوع)‪:‬‬
‫ويقصد به تطوير املنتجات وألاسواق في نفس الوقت ( هذه الحالة هي حالة تنوع كلي )‬

‫‪41‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫استراتيجية التخصص‬
‫مفاد استراتيجية التخصص أن املؤسسة تختار أن تنشط بمجال نشاط استراتيجي أساس ي واحد‪.‬‬

‫استراتيجية التنوع‬
‫استراتيجية التنوع هي اختيار املؤسسة أن تنشط بأكثر من مجال نشاط استراتيجي‬
‫تسعى املؤسسات من خالل التنوع إلى توزيع الخطر على مساحة أكبر للتقليل منه نسبيا بدال من تحميله ملجال نشاط أو منتج‬
‫واحد‪.‬‬

‫طبيعة التنوع‪:‬‬
‫من حيث طبيعته قد يكون التنوع‪:‬‬
‫‪ )1‬إما مرتبطا (‪)related diversification‬‬
‫‪ )2‬أو تجميعيا أي تكتليا (‪)conglomerate diversification‬‬
‫التنوع املرتبط يساعد مجاالت النشاط الاستراتيجي على الاعتماد على بعض القدرات واملهارات املشتركة وهذا معناه أنها تستفيد‬
‫من أفضليات التجميع (‪)synergies‬‬

‫أهداف التنوع‬
‫‪ ‬أو التعزيز أو التقوية‬ ‫‪ ‬أو إعادة الانتشار‬ ‫‪ ‬التواجد‬

‫أوال‪ :‬إذا كانت للمؤسسة مكانة تنافسية كبيرة في قطاع ذي جاذبية عالية‪ ،‬يمثل التنوع بالنسبة لها‪:‬‬
‫❖ إما محاولة تشغيل إيرادات حصتها الكبيرة من السوق والاستفادة من مهارات موجودة‬
‫❖ أو التفكير في املستقبل بمعنى أنها تبحث عن قطاعات مستقبلية‬
‫يستهدف التنوع في هذه الحالة تواجد املؤسسة في قطاع أو قطاعات أخرى‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬إذا كان للمؤسسة مكانة تنافسية كبيرة في قطاع ذي جاذبية ضعيفة‬
‫❖ التنوع بمثابة البحث عن تعويض ضعف نمو قطاعها‬
‫يسمى تنوع إعادة الانتشار‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬عندما تكون للمؤسسة مكانة تنافسية متوسطة في قطاع ذي جاذبية متوسطة فالتنوع هنا‬
‫❖ قد يعني محاولة تصحيح وضع صعب بالنسبة للمؤسسة (ويسمى تنوع البقاء)‬
‫❖ كما قد يعني تحوال (ويسمى في هذه الحالة تنوع التعزيز)‬

‫أصناف التنوع‪ :‬أصناف التنوع كثيرة‬

‫‪ )1‬التنوع الجواري‬
‫❖ عن طريق املنتجات‬
‫تنويع مجاالت النشاط الاستراتيجي (أو املنتجات) لكن بكيفية ال تجعل املؤسسة تبتعد عن املنتجات ألاصلية‪.‬‬
‫التنوع طفيف مثل الايباد والايفون‬

‫‪42‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫❖ عن طريق التكنولوجيا‬
‫إدخال تطبيقات جديدة لتكنولوجيا مستعملة ومتحكم فيها‬
‫يمكن اعتبار إدخال ‪ Samsung‬للجوال ب ـ ‪ 65000‬لون في سنة ‪ 1997‬تنوعا جواريا ألن تكنولوجيا ألالوان في الهواتف الجوالة‬
‫مستعملة وما قامت به هذه الشركة هو تطوير لهذه التكنولوجيا‪ ،‬وهذا أيضا كان ناتجا عن مجهودات كبيرة في مجال البحث‬
‫والتطوير قامت بها املؤسسة خالل خمس سنوات‪.‬‬

‫‪ )2‬تنوع التقوية‪:‬‬
‫❖ التنوع ألافقي‬
‫يتمثل في إدخال منتجات جديدة قد تكون من مهنة املؤسسة أو ال‬
‫املؤسسة تقوم بمد نشاطها إلى مجاالت نشاط أو منتجات مكملة أو منافسة ملنتجاتها ألاصلية‬
‫من النشاط إلى منتجات منافسة يصلح للمؤسسات التي تريد تحسين حصتها من السوق‬
‫مد النشاط إلى املنتجات املكملة يخدم أكثر تنوع املؤسسة في املنتجات وألاسواق‪ ،‬أي يساعد على تقوية تواجدها في ألاسواق‬
‫❖ التنوع العامودي‪ :‬يظهر في شكلين‪:‬‬
‫أ‪ -‬التنوع الخلفي (أو العلوي أو التكامل الخلفي أو العلوي) أي تتنوع فيما قبل عملية إلانتاج‬
‫ب‪ -‬التنوع ألامامي (أو السفلي أو التكامل ألامامي أو السفلي) أي تتنوع فيما بعد عملية إلانتاج‬
‫يسمح التنوع الخلفي (العلوي) للمؤسسة أن تتحكم إلى درجة معينة في توريدها‬
‫يسمح التنوع السفلي (ألامامي) أن تتحكم بدرجة معينة في توزيع منتجاتها‬

‫‪ )3‬التنوع الدولي‪:‬‬
‫مد نشاط املؤسسة إلى أسواق وراء الحدود الجغرافية‬
‫❖ من خالل تصدير املنتجات‬
‫❖ من خالل إنشاء فروع أو مصانع خارج بلدها ألاصلي‬
‫❖ أو خارج بلد مقرها ألاصلي (أي وضع املقر في بلد غير البلد ألاصلي)‬

‫‪ )4‬تنوع شامل‪:‬‬
‫منتجات جديدة في سوق جديدة‬

‫أصناف التنوع‪:‬‬
‫تنوع التقوية‬
‫تنوع دولي‬ ‫تنوع جواري‬ ‫تنوع شامل‬
‫تنوع أفقي‬ ‫تنوع عامودي‬
‫تطبيقات‬
‫تطوير النشاط‬ ‫نشاطات‬ ‫منتجات جديدة‬ ‫منتجات‬
‫إدماج‬ ‫إدماج‬ ‫جديدة‬
‫الحالي للمؤسسة في‬ ‫مماثلة بهوية‬ ‫في السوق‬ ‫جديدة في‬
‫علوي‬ ‫سفلي‬ ‫للتكنولوجيا‬
‫دول أخرى‬ ‫جديدة‬ ‫الحالية‬ ‫سوق جديدة‬
‫املتحكم فيها‬

‫‪43‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫املحاضرة الثانية عشر‬
‫استراتيجيات نمو املؤسسة (‪)1‬‬

‫نمو املؤسسة وتنمية املؤسسة‪:‬‬

‫تختلف املؤسسات من حيث حجمها وحجم النشاطات وتشكيلة املنتجات‪ ...‬ويعود هذا أساسا إلى اختالفها في اختيار طرق‬
‫وكيفيات نموها‬

‫يعرف النمو (‪ )Growth‬بالنسبة ألي ظاهرة على أنه‪:‬‬

‫عملية كمية تتمثل في ارتفاع بعض املؤشرات ألاساسية لهذه الظاهرة‪.‬‬
‫فنمو الشجرة مثال عبارة عن زيادة في مؤشرات أساسية لها مثل‪ :‬الزيادة في (حجمها‪ ،‬وطولها‪ ،‬وفي عدد أوراقها‪... )،‬الخ‬

‫نمو املؤسسة‬
‫يتمثل في الزيادة على مستوى بعض املؤشرات ألاساسية مثل الزيادة في املنتجات‪ ،‬والزيادة في النتائج‪ ،‬والزيادة في ألارباح‪ ،‬والزيادة‬
‫في حصة السوق ‪ ...‬الخ‬

‫أما بالنسبة لتنمية املؤسسة (‪)DEVELOPMENT‬‬

‫فيمكن اعتبارها تغييرا نوعيا إيجابيا يتم أساسا على مستوى الهياكل والنشاطات‬
‫من املتفق عليه أن التنمية تأتي نتيجة للنمو‪ ،‬أي ال تنمية بدون نمو‪ ،‬سواء تعلق ألامر باملؤسسات أو بغيرها‬

‫أهمية النمو ودوره في حياة املؤسسة‪:‬‬

‫‪ ‬النمو = شرط أساس ي لبقاء املؤسسة في السوق‬
‫‪ ‬النمو = وسيلة للحفاظ على القدرة التنافسية للمؤسسة‬
‫تسعى املؤسسات دوما وراء ضمان العوامل الضرورية لنموها كما أنها تحاول تحقيق هذا الهدف بطرق مختلفة حسب ما يتوفر‬
‫لديها من قدرات وما لها من طموحات‪.‬‬

‫بإمكان املؤسسة أن تعتمد في عملية نموها‪:‬‬

‫❖ إما على تنظيم وترتيب قدرات وموارد موجودة‬
‫❖ أو على تكوين قدرات وموارد جديدة في حالة عدم توفر ما تحتاج إليه‪.‬‬

‫يمكن للمؤسسة أن تحقق النمو‪:‬‬

‫❖ إما من الداخل‪ ،‬ويسمى النمو الداخلي أو العضوي‪ ،‬ويكمن في إنشاء قدرات جديدة‬
‫❖ أو من الخارج‪ ،‬ويسمى النمو الخارجي ويتمثل في الاعتماد على قدرات موجودة لديها ولدى غيرها من املؤسسات‬

‫نمو املؤسسة‪:‬‬
‫‪ )2‬نمو متقاسم‬ ‫‪ )1‬نمو داخلي‬

‫‪44‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫النمو الداخلي (النمو العضوي) ‪Internal Growth‬‬
‫هي عملية داخلية‪ ،‬تتمثل في السعي وراء تحسين مستوى بعض املؤشرات ألاساسية من داخل املؤسسة‬
‫أي أن املؤسسة تعتمد في هذه الحالة على قدرتها الذاتية عند بناء استراتيجياتها‬
‫ويعني هذا أنها تسعى إلى جعل مصادر ميزتها التنافسية داخلية‪.‬‬

‫استراتيجية النمو الداخلي هي تلك الاستراتيجية التي تعتمد فيها املؤسسة على قدراتها ومواردها الداخلية (الذاتية) من أجل‬
‫تحقيق تنميتها‪.‬‬

‫من أهم ما يميز النمو الداخلي أنه عملية متواصلة وطويلة ألاجل‪:‬‬
‫هي الكيفية التي غالبا ما تلجأ إليها املؤسسات‪ ،‬خاصة في حالة‬
‫استراتيجية التخصص حيث تكون املؤسسة في حاجة إلى جمع مواردها‪.‬‬
‫وفي بعض الحاالت حتى عند إتباع استراتيجية التنوع ألن تكلفة التنوع عن طريق النمو الداخلي تكون دائما أقل من تكلفة‬
‫الاقتناء‪.‬‬
‫النمو الداخلي هو النمط املفضل لدى املؤسسات التي ليست لها قدرات مالية كبيرة‪ ،‬وبالخصوص ألاعمال الصغيرة واملتوسطة‪.‬‬
‫و من املؤسسات الكبيرة وذات القدرات الهائلة من تفضل كذلك النمو الداخلي ملا يتيح من إمكانية التحكم في العملية بخالف‬
‫النمو الخارجي الذي قد يجعل التحكم صعبا كما سنراه الحقا‪.‬‬

‫مزايا النمو الداخلي‬

‫❖ السهولة‪ :‬تعتبر عملية النمو الداخلي أمرا أسهل نسبيا من عملية النمو الخارجي من حيث بساطته ومن حيث إمكانية‬
‫التحكم املتاحة لإلدارة‪.‬‬
‫❖ آلاثار إلايجابية‪ :‬يميز النمو الداخلي للمؤسسة عدد من آلاثار إلايجابية‪ ،‬ويمكن أن نذكر منها زيادة املنتجات‪ ،‬زيادة تشكيلة‬
‫املنتجات‪ ،‬تحسين إلادارة بصفة عامة (تحسين التنظيم والتخطيط والدفع والرقابة)‪ ،‬تحسين استعمال التكنولوجيا‪،‬‬
‫تحسين مستوى ألافراد‪... ،‬‬
‫❖ جو اجتماعي مالئم‪ :‬عندما تعتمد املؤسسة على قدراتها ومواردها الداخلية في عملية نموها‪ ،‬ال يمكنها هذا من الحفاظ على‬
‫جو العمل املوجود فحسب بل يساعدها حتى على خلق جو اجتماعي مالئم أي خال من الاضطرابات ومن التوترات‬
‫الاجتماعية في صفوف العمال وإلاطارات‪.‬‬
‫❖ النمو الداخلي يمكن املؤسسة من الحفاظ على مناصب الشغل وحتى من خلق فرص جديدة للعمل‬

‫عيوب النمو الداخلي‪:‬‬

‫❖ يؤدي النمو الداخلي عموما إلى تخصص املؤسسة في أنشطتها الحالية‬
‫❖ يؤدي إلى التقليل من ليونة املؤسسة‬
‫❖ وقد يؤدي إلى كثرة الديون وبالتالي إلى التقليل من حرية املؤسسة‬
‫❖ في بعض الحاالت‪ ،‬قد يكون النمو الداخلي غير كافي لتمكين املؤسسة من مسايرة تطور بيئتها‪ ،‬أو لبلوغ الحجم ألامثل‪.‬‬
‫❖ النمو الداخلي‪ ،‬وألنه يبعث اتجاه التخصص‪ ،‬قد يكون عائقا أمام املؤسسة إذا أرادت في املستقبل أن تنوع أنشطتها‪.‬‬
‫❖ يستغرق النمو الداخلي وقتا طويال (لتحقيق الاستثمار‪ ،‬أو التمكن من تكوين ألافراد‪ )... ،‬وهذا ليس في صالح املؤسسة‪ ،‬بل‬
‫هي فرصة تتيحها املؤسسة ملنافسيها‪.‬‬

‫‪45‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫املحاضرة الثالثة عشر‬
‫استراتيجيات نمو املؤسسة (‪)2‬‬
‫خيارات النمو الخارجي‬
‫عندما تقرر املؤسسة إتباع عملية النمو الخارجي‪ ،‬فيكون أمامها أربعة خيارات فيما يخص كيفية تحقيق هذه العملية‪:‬‬
‫‪ )1‬الخيار الاول ‪ :‬أن تضم إليها مؤسسة منافسة‬
‫املؤسسة تريد تعزيز مكانتها في السوق‪ ،‬وتخفيض تكلفة إنتاجها‬
‫‪ )2‬الخيار الثاني ‪ :‬أن تضم إليها مؤسسة مكملة‬
‫في بعض الحاالت تكون املؤسسة تبحث عن التوسع ألافقي من خالل عملية نموها وتستهدف دخول أسواق قريبة من أسواقها‬
‫‪ )3‬الخيار الثالث ‪ :‬أن تضم إليها مؤسسة من نفس السلسلة‬
‫املؤسسة تريد التوسع عموديا حيث تعزز تحكمها في التموين و‪/‬أو في التسويق‬
‫‪ )4‬الخيار الرابع ‪ :‬أن تضم مؤسسة متنوعة‬
‫تريد املؤسسة الانتقال إلى مهن جديدة‬

‫مزايا النمو الخارجي أهمها‪:‬‬

‫‪ ‬تقليص الضغط التنافس ي‬
‫‪ ‬السرعة في النمو‬
‫‪ ‬بلوغ الحجم ألامثل للمؤسسة في وقت قصير‬

‫عيوب النمو الخارجي‬

‫‪ ‬ال تجد املؤسسة دائما مؤسسة للشراء‬
‫‪ ‬في بعض الحاالت‪ ،‬بل في الكثير من الحاالت‪ ،‬تكون تكلفة الاقتناء والاندماج مرتفعة جدا‬
‫‪ ‬تزامن أكثر من ثقافة للمؤسسة‬

‫اتجاهات النمو للنمو ‪ 3‬اتجاهات‪:‬‬

‫‪ -3‬توسعيا‬ ‫‪ -2‬عاموديا‬ ‫‪ -1‬أفقيا‬

‫أشكال النمو الخارجي‪:‬‬

‫‪ )1‬إلادماج والحيازة (‪)Mergers and Acquisitions‬‬
‫عملية جمع أصول مؤسستين من أجل تكوين مؤسسة واحدة وتظهر هذه العملية في أحد النوعين التاليين‪:‬‬
‫‪ -2‬اندماج الاستحواذ‬ ‫‪ -1‬اندماج التساوي‬
‫عند اندماج التساوي يؤدي ضم املؤسستين ‪ A‬و ‪ B‬إلى ظهور املؤسسة ‪ C‬يرمز الندماج التساوي )‪)A+B=C‬‬
‫عند اندماج الاستحواذ يؤدي ضم املؤسستين ‪ A‬و ‪ B‬إلى زوال املؤسسة ‪ B‬يرمز لالستحواذ (‪)A+B=A‬‬
‫مع العلم أن املؤسسة ‪ B‬هي ألاضعف‪ ،‬وفي حال ال ‪ A‬أضعف فتستحوذ ‪ B‬وتزول ‪A‬‬
‫استراتيجية الاندماج والاقتناء (الحيازة) تمكن املؤسسة من الاستيالء السريع على السوق حيث تأخذ املؤسسة القائمة باالقتناء‬
‫سوق املؤسسة الثانية بدون انتظار‪.‬‬
‫أهم املشاكل التي قد تترتب عن عملية الاندماج والحيازة هي املشكلة املتعلقة بتزامن الثقافات املختلفة‬
‫‪46‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬
 ‫‪ )2‬التعاون أو النمو املتقاسم‬
‫استراتيجيات‬ ‫يقـ ـ ــوم التعـ ـ ــاون علـ ـ ــى أسـ ـ ــاس جمـ ـ ــع مـ ـ ــوارد‬
‫التعاون‬ ‫وطاقـ ـ ـ ـ ـ ــات املؤسسـ ـ ـ ـ ـ ــة ومـ ـ ـ ـ ـ ــوارد وطاقـ ـ ـ ـ ـ ــات‬
‫مؤسسة (أو مؤسسات) أخرى‪.‬‬
‫مع مؤسسات غير منافسة‬ ‫مع مؤسسات منافسة‬ ‫وعليه فإن استراتيجيات النمو املتقاسم هي‬
‫الاستراتيجيات التي تعتمد فيها املؤسسة في‬
‫استراتيجيات‬ ‫استراتيجيات‬ ‫عملية نموها على قدرتها الذاتية وقدرات‬
‫الشراكة‬ ‫التحالف‬
‫مؤسسات أخرى‪.‬‬

‫طريقة التعاون تأتي كبديل لطرق النمو الخارجي ألاخرى‪ ،‬حيث يصبح بإمكان املؤسسة الاعتماد على قدرات غيرها دون اللجوء‬
‫إلى الاقتناء أو إلادماج‪ .‬كما أنها في الوقت نفسه سبيل إلى تقليص ضغط املنافسة‪.‬‬
‫التغيرات البيئية والضغط التنافس ي يمثالن السببين ألاساسيين للجوء إلى التحالف بين املؤسسات‪.‬‬
‫‪ -1‬استراتيجيات التحالف (‪)Strategic alliance‬‬
‫تلجأ املؤسسات للتحالف مع مؤسسات أخرى عموما من أجل الحصول على موارد معينة أو مهارات معينة لم تكن متوفرة لديها‪.‬‬
‫التحالف عبارة عن "التزام متبادل‪ ،‬ومحدود‪ ،‬وتدريجي‪ ،‬وقابل للتراجع‪ ،‬من أجل تحسين ألاداء وتكوين ميزة تنافسية قوية"‪.‬‬
‫التحالف غير نهائي على عكس ما يحصل في حالة الاندماج والحيازة‪.‬‬
‫التحالف ثالثة أنواع‪ :‬وهي تحالف التكامل‪ ،‬وتحالف التجميع‪ ،‬وتحالف شبه التركيز‬
‫استراتيجيات‬ ‫أ‪ -‬تحالف التكامل (‪)complementarity‬‬
‫التعاون‬
‫تصبح بموجبه املؤسستان أو املؤسسات املتحالفة‬
‫مع مؤسسات غير منافسة‬ ‫مع مؤسسات منافسة‬ ‫غير متنافسة ولكنها متكاملة‪.‬‬
‫يتمثل املبدأ ألاساس ي للتحالفات التكاملية في استفادة‬
‫ألاطراف من بعضها البعض‪.‬‬
‫استراتيجيات‬ ‫استراتيجيات‬ ‫فيؤدي هذا النوع من الاستراتيجيات إلى انتقال وتحويل‬
‫الشراكة‬ ‫التحالف‬ ‫املعرفة واملهارات بين املؤسسات املتحالفة‪.‬‬

‫الهدف ألاول للتحالف التكاملي هو تمكين املؤسسات‬

‫املتحالفة من اقتحام أسواق كبيرة أو حتى عاملية لم يكن‬
‫تحالف شبه‬ ‫بإمكانها دخولها بدون تحالف نظرا لصغرها‪ ،‬أو قلة‬
‫التركيز‬ ‫تحالف‬ ‫تحالف‬ ‫إمكانياتها أو نظرا لصعوبة ألاسواق نفسها‪.‬‬
‫التجميع‬ ‫التكامل‬

‫يساعد تحالف التكامل كال من ألاطراف املتحالفة من اكتساب مهارات ومعارف جديدة في مجال نشاطها‬
‫‪ ‬فإنه من الطبيعي أن ينتهي هذا التحالف في يوم من ألايام‪.‬‬
‫غير أن مستوى الاستفادة قد يختلف في بعض الحاالت من طرف آلخر‪ ،‬وهذا الذي يجعل الطرف الذي استفاد ألاكثر هو من‬
‫يشتري عادة ألانشطة املشتركة التي قام حولها التحالف‪.‬‬
‫إن تحويل املعارف واملهارات بين ألاطراف الناجم عن التحالف التكاملي دفع بالبعض إلى وصف استراتيجيات التحالف التكاملي‬
‫بأنها استراتيجية الكتساب املعرفة وتطوير املهارات‪.‬‬

‫‪47‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫ب‪ -‬تحالف التجميع (‪ )additive strategy‬أو "تحالف الحجم"‬
‫حسب هذا النوع تجمع املؤسستان أو املؤسسات مواردها ومهاراتها من أجل ضمان حجم إنتاج معين لكل منها إال أنها تبقى‬
‫متنافسة فيما بينها‬
‫كما تجدر إلاشارة إلى أن تحالف التجميع يصلح فقط عندما تكون إمكانية التكامل بين املؤسسات أطراف التحالف ضعيفة‬
‫من خصائص تحالف التجميع أنه ال يؤدي أبدا إلى دخول أسواق جديدة كما أنه ليس وسيلة لتحسين مستوى قدرات ومهارات‬
‫أطراف التحالف‪.‬‬
‫املؤسسات التي تلجأ إلى استراتيجيات تحالف التجميع تكتسب نفس املعارف واملهارات تقريبا وال حاجة لطرف بما يملكه آلاخر‬
‫إذن من معارف ومهارات‪.‬‬
‫معظم تحالفات التجميع تجمع املؤسسات املتحالفة لفترة طويلة‪ ،‬وحتى طويلة جدا في بعض الحاالت‪ ،‬وأنها نادرا ما تنتهي إلى‬
‫اقتناء املؤسسة املشتركة (‪ )joint venture‬من طرف أحد املتحالفين مثل ما يحصل عادة عند تحالف التكامل‪.‬‬
‫مثال للتحالف التجميعي‪:‬‬
‫عرض النموذج ألاول لطائرة كونكورد ‪ Concorde‬يوم ‪ 1969/3/2‬على الساعة ‪ 15:38‬بمدينة تولوز ‪ Toulouse‬الفرنسية‪.‬‬
‫وكانت هذه الطائرة نتيجة التحالف بين ‪ Sud Aviation‬الفرنسية و ‪ British Aircraft Corp‬إلانجليزية‪ ،‬لقد أدى هذا التحالف إلى‬
‫إنتاج الطائرة املدنية الوحيدة التي تفوق سرعتها سرعة الصوت فكانت سرعتها ‪ 2200‬كم ‪ /‬الساعة‪.‬‬

‫ج_ تحالف شبه التركيز‬

‫تقوم من خالله املؤسسات املتحالفة بجعل البحث والتطوير مشتركا وكذا إلانتاج والتسويق‪ ،‬حيث تصبح املؤسسات غير‬
‫متنافسة وتنتج نفس املنتجات‪.‬‬
‫استراتيجيات‬
‫التعاون‬
‫‪ -2‬استراتيجية الشراكة‬
‫مع مؤسسات غير منافسة‬ ‫مع مؤسسات منافسة‬ ‫بموجبها تقوم مؤسسة أو أكثر بتحالف مع‬
‫مؤسسة أو مؤسسات غير منافسة‬
‫استراتيجيات‬ ‫استراتيجيات‬
‫الشراكة‬ ‫التحالف‬
‫يتم هذا النوع بطريقتين‪:‬‬
‫شراكة ألاخرجة‬
‫الشراكة التكافلية‬
‫شراكة‬ ‫تحالف‬ ‫تحالف‬ ‫تحالف‬
‫الشراكة‬
‫األخرجة‬ ‫شبه‬ ‫التجميع‬ ‫التكامل‬
‫التكافلية‬
‫التركيز‬

‫أ‪ -‬شراكة ألاخرجة (‪)outsourcing partnership‬‬

‫يمكن تعريف ألاخرجة بأنها اتفاق بين عميل ومورد على أن يقوم هذا ألاخير ببعض ألانشطة لفترة زمنية معينة‪،‬‬
‫فهي إذا تخلي العميل جزئيا أو كليا عن نشاط أو أنشطة ليقوم بها املورد‪.‬‬
‫ب‪ -‬الشراكة التكافلية (‪)symbiotic partnership‬‬
‫تقوم هذه الشراكة على تعبئة موارد مؤسسات غير متنافسة‪ ،‬وال تجمعها أية عالقة أعمال‪ ،‬كما تتم هذه الشراكة بقصد تنويع‬
‫ألاسواق‪( .‬مثل الشراكة بين ‪ Total‬و ‪)Citroen‬‬

‫‪48‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫نمو المؤسسة‬

‫خارجي‬ ‫داخلي‬

‫التعاون‬ ‫االدماج واإلقتناء‬

‫شراكة‬ ‫تحالف‬ ‫إدماج اإلستحواذ‬ ‫إدماج التساوي‬

‫أخرجة‬ ‫تكافلية‬ ‫شبه تركيز‬ ‫تجميعي‬ ‫تكاملي‬

‫ملخص‪:‬‬
‫التحالف التكاملي‬
‫نجمع مهاراتنا ومواردنا وطاقاتنا وخبراتنا وممارساتنا ونصنع غير متنافسين‬
‫التحالف التجميعي‬
‫نجمع طاقاتنا إلانتاجية فقط ونبقى متنافسين‬
‫التحالف شبه التركيز‬
‫أننا نجمع قدراتنا البحثية والتطويرية ونجعلها مشتركة فقط وكذا إلانتاج والتسويق ونصبح غير متنافسين‬
‫مالحظة‪:‬‬
‫املؤسسات تبقى متنافسة ولكن بالنسبة لألمور املشتركة فهي غير متنافسة‬

‫‪49‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫املحاضرة الرابعة عشر‬
‫استراتيجية املحيط ألازرق‬
‫لو ننظر الى مجموعة من املنتجات او بعض الشركات نرى انه يجمع بينها ش يء مميز هي انها‬
‫‪ -1‬قيادة عاملية‬
‫‪ -2‬استخدمت استراتيجية املحيط ألازرق‬

‫استراتيجية املحيط ألازرق‬

‫ظهرت في سنة ‪ 2005‬في كتاب ‪ BLUE OCEAN STRATEGY‬لكل من ‪W .Chen Kim – Renee Mauborgne‬‬
‫وقد ترجم الى ‪ 43‬لغة وقد حصل على العديد من الجوائز الان لدينا الكثير من الكتب واملقاالت عن هذه الاستراتيجية‬

‫مكانة إلاستراتيجية‪( :‬من حقل الاستراتيجيات ككل)‬

‫لدينا ‪ 3‬مقاربات‬
‫‪ )1‬مقاربة الاقتصاد الصناعي (التناسب)‬
‫هي مقاربات‬ ‫(فلسفتها التناسب أي ان املؤسسة تبحث عن مكان مناسب في بيئتها)‬
‫قديمة نسبيا‬
‫‪ )2‬مقاربة املوارد (النية الاستراتيجية)‬
‫(فلسفتها أن املؤسسة تنطلق من مواردها ونيتها بغض النظر عن البيئة)‬
‫‪ )3‬مقاربة القطيعة هي املقاربة الحديثة حاليا بدأت منذ ‪2005‬‬
‫مبنية على (الابداع الاستراتيجي)‬
‫الفرق بين استراتيجية القطيعة‬ ‫‪ -1‬استراتيجيات القطيعة (تنتمي اليها استراتيجية املحيط ألازرق‬
‫واستراتيجية االخالل‬ ‫وهي ان تجعل هناك قطيعة مع العادات والقواعد وقوانين السوق والبيئة)‬
‫هي كثافة التغيير‬
‫‪ -2‬استراتيجيات إلاخالل‬

‫مكانة الاستراتيجية‬
‫مقاربة القطيعة‬

‫مقاربة االقتصاد الصناعي‬ ‫مقاربة الموارد‬

‫اإلبداع‬
‫االستراتيجي‬

‫التناسب‬ ‫النية‬
‫االستراتيجية‬
‫استراتيجيات‬ ‫استراتيجيات‬

‫القطيعة‬ ‫اإلخالل‬

‫‪50‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫لها تسميات كثيرة منها‬
‫)‪ ) INNOVATION VALUE‬الابداع القيمي ‪ -‬استراتيجية إبداع القيمة ‪ -‬القفزة إلابداعية‬
‫ولكن ألاشهر هي استراتيجية املحيط ألازرق‬

‫المنافسة‬
‫فلسفة استراتيجية املحيط ألازرق‬
‫السوق‬
‫‪B‬‬ ‫النشاط التنافس ي يكون محصور في املساحة الضيقة‬
‫‪C‬‬
‫‪A‬‬ ‫‪ A‬فأصحاب هذه الاستراتيجية يقولون ملاذا تحصر نفسك‬
‫في هذه املساحة الضيقة ملاذا ال ننشط في مساحة ‪B‬‬
‫وملاذا ال تنشط وتبحث عن مكانه خارج او أكبر بكثير‬
‫المؤسسة‬
‫بعيدا عن املنافسين مثال هنا املساحة ‪ C‬فستكون في سوق جديد‬
‫اعرض عن المنافسين‬
‫إذا فلسفة هذه الاستراتيجية هي أعرض عن املنافسين‬
‫مصطلح املحيط ألازرق جاء مقارنة بما يعرف باملحيط ألاحمر وتسمية املحيط ألاحمر جاي من الحروب وما يحصل فيه من جراح وما يعبر عنها باللون‬
‫ألاحمر وغيرها وهذا املحيط ألاحمر يعني في الاستراتيجية العادية أي يقارن نفسه باملنافسين ويحاول التغلب عليهم‬
‫املحيط ألازرق‬ ‫املحيط ألاحمر‬
‫على املؤسسة أن تنش ئ مجال استراتيجي جديد‬ ‫‪-1‬‬ ‫البيئة معطاه‬ ‫‪-1‬‬
‫املؤسسة تعرض عن املنافسة وتتجاهلها‬ ‫‪-2‬‬ ‫تبحث املؤسسة كيف تتغلب على املنافسة‬ ‫‪-2‬‬
‫املؤسسة تنش ئ طلبا جديدا‬ ‫‪-3‬‬ ‫تتعامل املؤسسة مع الطلب املوجود‬ ‫‪-3‬‬
‫تعتمد املؤسسة على التميز والتكلفة في نفس الوقت‬ ‫‪-4‬‬ ‫تركز املؤسسة على نوع واحد من املزايا التنافسية‬ ‫‪-4‬‬
‫(إما بالتكلفة أو بالتميز)‬
‫كيف يمكن للمؤسسة أن تخرج من املحيط ألاحمر إلى املحيط ألازرق؟‬
‫استراتيجية املحيط ألازرق تعطينا منهجية وأدوات قوية جدا‬
‫أوال‪ :‬املنهجية‪:‬‬
‫‪ )3‬البحث فيما وراء الطلب‬ ‫‪ )2‬البحث في ستة اتجاهات‬ ‫‪ )1‬مد حدود القطاع‬
‫‪ )1‬مد حدود القطاع‬
‫أصحاب املحيط ألازرق يقولو حاول أنك تمد حدودك‬
‫القيمة‬
‫الى ابعد واملجال يكون أوسع ألنه بذلك تستطيع الحصول على‬
‫‪C1V3‬‬
‫عروض أفضل بجوده اعلى بدون ان ترفع تكاليفها‬
‫‪C2V2‬‬
‫ْ‬ ‫من أجل ذلك كما في النقطة )‪(C1V3‬‬
‫ْ‬
‫ْ‬
‫‪C1V1‬‬

‫التكاليف‬
‫‪51‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬
 ‫‪ )2‬البحث في ستة اتجاهات‬
‫‪ -1‬الحلول البديلة في السوق‬
‫الفكرة هي ان املؤسسة قبل ان تقدم منتج (خاصة املنتج الجديد)‬
‫‪ -6‬الوقت‬ ‫فإذا اردت اتباع استراتيجية املحيط ألازرق‬
‫‪ -2‬المجموعات‬
‫االستراتيجية للقطاع‬ ‫فعليك ان تبحث في الاتجاهات الست حتى تبدع وهي ‪:‬‬

‫‪ -1‬الحلول البديلة في السوق‬

‫محاولة الاستفادة من الحلول البديلة‬
‫‪ -5‬المحتوى الوظيفي‬
‫‪ -3‬سلسلة‬ ‫(املنتج البديل هنا ال نقصد املنتج القابل لإلحالل‬
‫والمعنوي للقطاع‬
‫المشترين – المستعملين‬
‫(القابل لإلحالل أي املنتج يحل محل ألاول)‬
‫‪ -4‬المنتجات المكملة‬
‫اما هنا البديل فهذا يعني ممكن ان يكون بديل اخر او الاثنين معا في نفس الوقت)‬
‫مثال‪ :‬خروج العائالت‬
‫البديل ‪ : 4‬ألماكن لعب ألاطفال‬ ‫البديل ‪ : 3‬للحدائق‪.‬‬ ‫البديل ‪ : 2‬للمطاعم‪.‬‬ ‫البديل ‪ : 1‬للمحالت‪.‬‬
‫فلماذا ال نجمع اكثر من عرض في مكان واحد؟‬
‫لدينا العثيم مول استطاع ان يستغل هذه البدائل ويجمعها في مكان واحد‬
‫وهناك عدد كبير ممن يقوم بهذه ألامور مثل ماكدونالدز فهو مطعم ولديه أماكن لعب ألاطفال وأيضا أماكن للهدايا‬

‫‪ -2‬املجموعة الاستراتيجية للقطاع‬

‫البحث في الخارطة الاستراتيجية للقطاع ومحاولة الاستفادة منها‬

‫‪ -3‬سلسلة املشترين – املستعملين‬

‫مثال مؤسسة صنع ألادوية‬
‫املستعمل هو املريض‪ ،‬ولكن املشتري هو الصيدلي الذي يشتري من املصنع‪ ،‬والدال على الدواء هو الطبيب‪.‬‬
‫فحملتنا الترويجية يجب ان توجه الى الطبيب (الدال) والصيدلي (املشتري) وليس للمريض (املستهلك)‬

‫‪ -4‬املنتجات املكملة‪:‬‬
‫هي غير املنتجات البديلة وغير املنتجات القابلة لإلحالل ‪ ،‬هي منتجات تضاف الى املنتج ‪ ،‬تأتي جنبا الى جنب مع املنتج ‪..‬‬
‫البحث في املنتجات املكملة ومحاولة الاستفادة منها (إدخالها في خط إلانتاج)‬
‫مثال‪( Panzani :‬معروف انه متخصص باملكرونة) واملكمل للمكرونة هي الصلصة قام تنزاني الى مد نشاطه الى الصلصة وهذا‬
‫ما مكنه من تحسين مبيعاته وحصته في السوق‬

‫‪ -5‬املحتوى الوظيفي واملعنوي للقطاع‬

‫كل منتج له وظيفة أساسية ووظائف أخرى باإلضافة إلى محتوى معنوي يرجع عموما إلى املحتوى املعنوي للقطاع‬
‫تحسين املحتوى الوظيفي للقطاع والاستفادة من املحتوى املعنوي للقطاع‬
‫مثال طائرة ‪) A380 ( AIRBUS‬‬

‫‪ -6‬الوقت‬
‫كيف ستكون التوجهات في املستقبل؟ توجهات الثقافة ‪ ،‬توجهات الاستهالك‬

‫‪52‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫‪ )3‬البحث فيما وراء الطلب‬
‫الحفاظ على الزبائن لكن السعي وراء من ليسوا زبائن‪.‬‬

‫معارضين لمنتجات‬
‫في سوق المؤسسة‬
‫مثل‪ :‬زبائن اللحم‬

‫غير مكتشفين‬
‫المؤسسة‬
‫زبائن‬ ‫هناك من ال يأكل اللحم باعتقاد ديني‬
‫بفرنسا وحدها‪ :‬سوق الحالل = تقريبا ‪ 7‬مليار يورو سنويا‬
‫فأدخل هذه السلعة ألكسب السوق‬
‫تحسين الطلب الى خلق الطلب‬
‫ثانيا‪ :‬ألادوات‪:‬‬
‫‪ )2‬العمليات ألاربعة‬ ‫‪ )1‬الخارطة إلاستراتيجية‬

‫‪ )1‬الخارطة إلاستراتيجية‬
‫مرتفع‬
‫هي خارطة تخص العرض (ما يقدم للزبائن)‬
‫متوسط‬ ‫مثال الخارطة الاستراتيجية لقطاع الجوالات قبل ‪Iphone‬‬
‫منخفض‬ ‫وأيضا التلفزيونات في السبعينات وتطوره في الوقت‬
‫الحالي‬
‫جودة الشاشة‬
‫طاقة التخزين‬
‫االستقاللية‬

‫التصميم‬
‫‪MMS‬‬

‫الفيديو‬
‫السعر‬

‫الخشب والزجاج والوزن والانتظار والحجم وسرعة‬

‫التشغيل ودقة الصورة وتكنولوجيا ‪ LCD‬والتحكم عن‬
‫بعد والذكاء‬
‫تم الغاء الخشب والزجاج‪ ،‬وتخفض الوزن والانتظار‪ ،‬زيادة الحجم وسرعة التشغيل ودقة الصورة‪ ،‬وتم انشاء التكنولوجيا‬
‫‪ LCD‬والتحكم عن بعد والذكاء‬
‫إلغاء‬

‫‪ )2‬العمليات ألاربعة‪:‬‬
‫القفزة القيمية‬
‫التخفيض وإلالغاء يؤدي الى التخفيض في التكاليف‬
‫زيادة‬ ‫تقليص‬ ‫(عند تحفيض الوزن او الحجم او الغاء خصائص فنحن نخفض في التكاليف)‬
‫الزيادة وإلانشاء يؤدي الى إضافة قيمة‬

‫إذا زيادة القيمة وتخفيض التكاليف مع بعض يؤدون الى خلق عنصر مشترك ما يعرف‬
‫إنشاء‬

‫باإلبداع القيمي أو القفزة القيمية‬

‫إذا العمليات ألاربعة تؤدي الى القفزة القيمية‬
‫نعود الى مثال ألايفون ونرى التالي‪:‬‬
‫تحسين في املنتج مع إضافة خدمات جديدة‬

‫‪53‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫‪Iphone‬‬

‫مرتفع‬
‫مجال‬
‫متوسط‬ ‫استراتيجي‬
‫منخفض‬ ‫جديد‬

‫محل التطبيقات‬
‫شاشة باللمس‬
‫جودة الشاشة‬
‫طاقة التخزين‬
‫االستقاللية‬

‫التصميم‬

‫تطبيقات‬
‫‪MMS‬‬

‫الفيديو‬
‫السعر‬
‫مرتفع‬

‫متوسط‬

‫منخفض‬

‫محل التطبيقات‬
‫شاشة باللمس‬

‫اتصال صوتي‬
‫جودة الشاشة‬
‫طاقة التخزين‬
‫االستقاللية‬

‫التصميم‬

‫تطبيقات‬
‫‪MMS‬‬

‫الفيديو‬
‫السعر‬

‫بمجرد دخول أبل الى قطاع الجوالات الذكية باللمس‬

‫‪LG‬‬
‫فكانت لوحدها وقتها فالتحقت بها سامسونج وال جي‬
‫السوق‬
‫وغيرهما الى ان امتلئ السوق وأصبحت منافسة شديدة‬
‫ب‬ ‫ودخول هذه املؤسسات بسبب أخطاء أبل بسبب ألاسعار‬
‫ولم تحمي نفسها من املنافسين وهذا خطأ استراتيجي‬
‫‪Apple‬‬ ‫‪B‬‬ ‫أيضا الحماية من التقليد فهذا ليس خطأ استراتيجي‬
‫المنافسة‬
‫‪A‬‬ ‫فنحن الان في مجال الخدمة وفي هذا املجال يصعب‬
‫‪Samsung‬‬
‫وضع براءة اختراع وأيضا التكنولوجيا املتاحة للجميع‬
‫فالقيمة الحقيقية هي املعرفة وليست التكنولوجيا‬
‫المؤسسة‬ ‫وأيضا السر الصناعي الذي أصبح اليوم من الصعوبة الحفاظ عليه‪.‬‬
‫‪ /3‬براءة الاختراع‬ ‫‪ /2‬الحماية من التقليد‬ ‫‪ /1‬ألاسعار‬
‫‪ /5‬السر الصناعي‬ ‫‪ /4‬التكنولوجيا‬

‫مت حبمد اهلل ‪..‬‬

‫[ إن أصبنا فمن اهلل‪ ،‬وإن أخطأنا فمن انفسنا‪ ،‬والشيطان ]‬

‫رحال ( يوميات طالب جمتهد ) ‪ ..‬جنون إحساس‬

‫‪54‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬