Ministry of Higher Education and Scientific Research

Faculty of Economics, Commerce and Management Sciences

  
  
  
 




 ‫‪‬‬

‫ا ــ ـ ﻄ ـﺔ‪ :‬ﻣﺤﺎورﻣﺤﺎﺿﺮات ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﻣﻘـﺪﻣ ــﺔ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ا ﻮر ‪ .I‬ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟ ﺴﻴ وﺗﺤﺪﻳﺎت اﳌﺴ‬
‫‪ ‬اﻟﻔﺼﻞ ‪ .1‬ﻣﺪﺧﻞ ﻋﺎم ﻟ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪ 1.1‬ﻣﺪﺧﻞ ﻌﺮ ﻔﻲ ﻟﻠ ﺴﻴ واﳌﻨﺎﺟﻤﻨﺖ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪ . 2.1‬أ ﻤﻴﺔ وﻣ ﺎﻧﺔ اﻟ ﺴﻴ‬
‫‪ .3.1‬اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﻤﺮﻛﺰ ﻟﻠ ﺴﻴ واﳌﻨﺎﺟﻤﻨﺖ‬
‫‪ ‬اﻟﻔﺼﻞ ‪ .2‬ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﻣﺪارس اﻟﻔﻜﺮاﻻداري‬
‫‪ .1.2‬إﺳ ﺎﻣﺎت اﳌﺪرﺳﺔ اﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻴﺔ ﺗﻄﻮ ﺮ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪ .2.2‬إﺳ ﺎﻣﺎت ﻣﺪرﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻ ﺴﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﻮ ﺮ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪ .3.2‬إﺳ ﺎﻣﺎت اﳌﺪارس ا ﺪﻳﺜﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﺟﻤﻨﺖ ﺗﻄﻮ ﺮ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪ ‬اﻟﻔﺼﻞ ‪ .3‬ﺗﺤﺪﻳﺎت اﳌﺴ وأدوارﻩ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪ .1.3‬ﻣﺎ ﻴﺔ اﳌﺴ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪ .2.3‬أدوار اﳌﺴ‬
‫‪ .3.3‬اﳌﺴ وﺗﺤﺪﻳﺎت اﻟ ﺴﻴ‬
‫ا ﻮر ‪ .II‬وﻇﺎﺋﻒ اﻟ ﺴﻴ وﺳ ور ﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪ ‬اﻟﻔﺼﻞ ‪ .4‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪ .1.4‬اﻷﺳﺲ اﳌﻔﺎ ﻴﻤﻴﺔ ﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪ .2.4‬ﺳ ورة ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪ .3.4‬اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات وﺣﻞ اﳌﺸﻜﻼت اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪ ‬اﻟﻔﺼﻞ ‪ .5‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟ ﻴﺎ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪. 1.5‬ﻣﺪﺧﻞ ﻣﻔﺎ ﻴ ﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪. 2.5‬أﺳﺎﺳﻴﺎت ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟ ﻴﺎ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪ .3.5‬أﻧﻮاع اﻟ ﻴﺎ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪III‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ /‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫‪‬‬

‫‪ ‬اﻟﻔﺼﻞ ‪ .6‬وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ .1.6‬اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ واﻟﻘﻴﺎدة اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪ .2.6‬إدارة اﻻﺗﺼﺎل اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪ .3.6‬اﻟﺘﺤﻔ واﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪ ‬اﻟﻔﺼﻞ ‪ .7‬وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪ .1.7‬أﺳﺎﺳﻴﺎت وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪ .2.7‬ﺳ ورة ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪ .3.7‬أﺳﺎﻟﻴﺐ وأﻧﻮاع اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺧ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـﺎﺗﻤﺔ‬

‫‪IV‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ /‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬





 ‫‪‬‬

‫" ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﺑﻠﺪان ﻧﺎﻣﻴﺔ‪ ،‬و ﻧﻤﺎ ﺗﻮﺟﺪ ﺑﻠﺪان ﻟﺪ ﺎ ﺳﻮء اﻟ ﺴﻴ "‬
‫‪Peter F. Drucker‬‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷ ﺪاف ا ﻄﻂ‬ ‫ﺬﻩ اﳌﻘﻮﻟﺔ ﻣﺼﺎف ا ﻜﻢ اﻟ ﺗﺆﻛﺪ ﻋ أ ﻤﻴﺔ اﻟ ﺴﻴ‬ ‫ﻌﺘ‬
‫ﻟ ﺎ‪ ،‬ﺳﻮاء ﻋ اﳌﺴﺘﻮى ا ﺰ ﻲ )اﳌﺆﺳﺴﺔ( أو ﻋ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻜ )اﻟﺪوﻟﺔ(‪ ،‬ﻓﺎ ﻮض أ ﻤﻴﺔ ﺴﻴ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋ اﳌﺴﺘﻮى ا ﺰ ﻲ واﻟﺬي ﻳﻤﺜﻞ ﻣﺤﺘﻮى ﺬﻩ ا ﺎﺿﺮات‪ ،‬إﻧﻤﺎ ﻳﺠﻌﻠﻨﺎ ﻣﻦ ﺟ ﺔ ﻧﻜﺜﻒ اﻟﺘﻤﻌﻦ‬
‫ﺬا ا ﺎل‪ ،‬ﻓﺄﻏﻠ ﺎ إن ﻟﻢ ﻧﻘﻞ ﻠ ﺎ ﺑﺪءا ﻣﻦ ﻧﻈﺮ ﺔ‬ ‫اﻟﻨﻈﺮ ﺎت أو اﻟﺘﻮﺟ ﺎت اﻟﻨﻈﺮﺔ اﻟ ﺗﻮاﺗﺮت‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ‪ Frederick W. Taylor‬ﺿﻤﻦ اﳌﺪرﺳﺔ اﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻴﺔ ﺣ اﻟﻨﻈﺮ ﺎت ا ﺪﻳﺜﺔ ﻟﻺدارة )ﻧﻈﺮﺔ‬
‫اﻟﻜﻔﺎءات ا ﻮ ﺮ ﺔ ﻟـ ‪ ،Gary Hamel & C. K. Prahalad‬ﻧﻈﺮﺔ اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴ ﻟـ ‪....Peter Senge‬‬
‫ﻧﺠﺎح اﳌﺆﺳﺴﺔ واﺳﺘﻤﺮار ﺎ‪.‬‬ ‫وﻏ ﺎ( ﺗﺆﻛﺪ ﻋ ﻣ ﺎﻧﺔ اﻟ ﺴﻴ‬
‫ﻣﻦ ﺟ ﺔ ﺛﺎﻧﻴﺔ ﻓﺎﻟﺘ ﻠﻢ ﻋﻦ أ ﻤﻴﺔ اﻟ ﺴﻴ إﻧﻤﺎ ﻳﺠﻌﻠﻨﺎ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻧﻜﺜﻒ دراﺳﺔ ﺗﺠﺎرب‬
‫ﺳﻮق ﻋﺎ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‬ ‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺮاﺋﺪة‪ ،‬ﻓﻌ ﺳ ﻴﻞ اﳌﺜﺎل ﻌﺘ ﺗﻮاﺟﺪ ﺷﺮﻛ ‪ Huawei‬و‪Oppo‬‬
‫)اﻟ ﻮاﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎﻟﺔ( ﻣﻊ ﺷﺮ ﺎت دوﻟﻴﺔ راﺋﺪة ﻣﺜﻞ‪ Apple :‬و ‪ Samsung‬ﻛﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋ ﺿﺮورة اﻟ ﺴﻴ ﻣﻦ‬
‫ﺬا ا ﺎل ﻛﻤﺆﺳﺴﺔ وﻃﻨﻴﺔ ﻌﺘ ﺑﺎﻋﺜﺎ‬ ‫ﻣﻔ ﻮﻣﮫ اﻟﻮاﺳﻊ‪ ،‬وﺣ اﳌ ﺎﻧﺔ اﻟ ﺗﺤﺘﻠ ﺎ ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪Condor‬‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬واﻟﺘﺠﺎرب اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﻷﺧﺮى ﻛﺜ ة وﻻ ﺴﻊ اﳌﻘﺎم ﻟﺬﻛﺮ ﺎ‬ ‫ﻟﻠﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋ ﻣ ﺎﻧﺔ اﻟ ﺴﻴ‬
‫ﻟﻠﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋ ذﻟﻚ‪.‬‬
‫ﺗﺪﻓﻊ أ ﻤﻴﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﺔ واﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ اﻷ ﺎدﻳﻤﻴ ن واﳌ ﻨﻴ ن ﻋ ﺣﺪ ﺳﻮاء‪،‬‬
‫إ ﺿﺮورة اﻟﺒﺤﺚ ﻣﻮاﺿﻴﻌﮫ وﺳﺒﻞ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻨﮫ‪ ،‬ﺑﻞ ﺟﻌﻞ ﺬا ﻛﻤﻘﻴﺎس ﻣ ﻢ ﻟﻄﻠﺒﺔ اﳌﻨﺎﺟﻤﻨﺖ‬
‫ا ﺎﻣﻌﺎت اﻟﺮاﺋﺪة ﻣﺜﻞ‪ :‬ﻠﻴﺔ ﺎرﻓﺎرد ﻟﻸﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺎﻣ ﻳﺪج‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ أوﻛﺴﻔﻮرد ‪ ....‬وﻏ ﺎ‪ ،‬وﻟﻜﻦ‬
‫ﺑﻤﺴ آﺧﺮ و ﻮ أﺳﺎﺳﻴﺎت اﻹدارة ) ‪ ،(Principles Of Management / Management Essentials‬أﻳﻀﺎ‬
‫ﻓﺮض ﺬا اﳌﻘﻴﺎس ﻟﻠﺪراﺳﺔ ﻋ اﳌﺪراء واﳌﺪراء اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻦ ﻛﺪورات ﺗﺪر ﻴﺔ ﻣ ﻨﻴﺔ ﺪف ﺗﺤﺴ ن اﻟ ﺴﻴ‬
‫ﻣ ﺎن ﻋﻤﻠ ﻢ‪ ،‬وﻟـ ـ ـﻌ ـ ـ ـ ـ ــﻞ ﻣﺎ أﺷﺎر إﻟﻴﮫ ‪ Henry Mintzberg‬ﻛـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺘﺎﺑﮫ‪Des managers, des vrais ! " :‬‬
‫‪ "Pas des MBA‬ﺧ ﻣﺜﺎل ﻋ أ ﻤﻴﺔ ﻌﻠﻢ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻟﻜﻦ ﺑﻄﺮق أﺧﺮى أﺷﺎر إﻟ ﺎ ﻛﺘﺎﺑﮫ ﺬا‪.‬‬
‫ﻞ ﺬﻩ اﳌﻨﻄﻠﻘﺎت ﺗﺠﻌﻞ ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري ﺑﻤ ﺎن أ ﻤﻴﺔ ﺗﺪرﺲ ﻣﻘﻴﺎس ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻟﻄﻠﺒﺔ ﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﺘﺠﺎرﺔ وﻋﻠﻮم اﻟ ﺴﻴ ‪ ،‬وﻣﻌﺎ ﺔ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﻮاﺿﻴﻌﮫ وﻣﺤﺎورﻩ ﺸ ﻞ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺼﻴﻞ‬
‫ﺑﻤﺰﺞ ﻣﻦ اﳌﻔﺎ ﻴﻢ اﻟﻨﻈﺮﺔ واﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-2-‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ /‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫‪‬‬

‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟ ﺬا اﳌﺴ و ﺪف ﺗﺪر ﺲ اﻟﻄﻠﺒﺔ ﻣﻔﺎ ﻴﻢ وأﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟ ﺴﻴ ‪ ،‬ﺟﺎءت ﺬﻩ اﳌﻄﺒﻮﻋﺔ‬

‫ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻻ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﻓﻘﻂ ﺑﺈﺷ ﺎﻟﻴﺔ واﺣﺪة ﻋﺎﻣﺔ أو إﺷ ﺎﻟﻴﺔ اﻟ ﺴﻴ‬ ‫ﻛﺴﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ ا ﺎﺿﺮات‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬و ﻧﻤﺎ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﻌﺪة إﺷ ﺎﻟﻴﺎت ﻓﺮﻋﻴﺔ ﺗﻨﺪرج ﻣﺠﻤﻠ ﺎ ﺿﻤﻦ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﻮاﺿﻴﻊ اﻟ ﺴﻴ ‪ ،‬ﻋ‬
‫وﺟﮫ أﺧﺺ إﺷ ﺎﻟﻴﺎت اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟ ﺴﻴ ﻳﺔ‪ :‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬اﻟﺘ ﺸﻴﻂ واﻟﺘﻮﺟﻴﮫ‪ ،‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إ‬
‫إﺷ ﺎﻟﻴﺎت اﻻﺗﺠﺎ ﺎت ا ﺪﻳﺜﺔ اﻟ ﺴﻴ ﻣﺜﻞ‪ :‬اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ا ﻮﻛﻤﺔ‪ ،‬إدارة اﳌﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻌﻠﻢ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴ ‪ .....‬وﻏ ﺎ‪.‬‬
‫ﺿﻤﻦ ﺬﻩ اﻹﺷ ﺎﻟﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻻﺷ ﺎﻟﻴﺎت اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻟ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ ووﻓﻘﺎ ﻟ ﻧﺎﻣﺞ اﳌﻘﻴﺎس اﳌﻘﺮر‪،‬‬
‫ﺗﻢ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺬﻩ اﳌﻄﺒﻮﻋﺔ إ ﻣﺤﻮر ﻦ أﺳﺎﺳﻴ ن ﻣﻘﺴﻤﺔ ﺎﻟﺘﺎ ‪:‬‬

‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ :‬ﺗﻀﻤﻦ ﺬا ا ﻮر ﻣﺪﺧﻼ ﻋﺎﻣﺎ ﻋﻦ‬ ‫‪ ‬ا ﻮر اﻷول‪ :‬ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟ ﺴﻴ وﺗﺤﺪﻳﺎت اﳌﺴ‬
‫ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬اﻟ ﺴﻴ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﻣﺪارس اﻟﻔﻜﺮ اﻻداري‪ ،‬وأدوار اﳌﺴ وﻛﻔﺎءاﺗﮫ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ا ﻮر اﻟﺜﺎ ﻲ‪ :‬وﻇﺎﺋﻒ اﻟ ﺴﻴ وﺳ ور ﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ :‬ﻌﻠﻖ ﺬا ا ﻮر ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟ ﺴﻴ ﻳﺔ أي‪:‬‬
‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬اﻟﺘ ﺸﻴﻂ واﻟﺘﻮﺟﻴﮫ‪ ،‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ .‬ودﻣﺞ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﻣﻊ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺧﺎﺻﺔ وأﻧﮫ‬
‫ﻋﻨﺼﺮ ﻣ ﻢ ﻻ ﻳﺘﻐﺎﻓﻞ اﻷ ﺎدﻳﻤ ن واﳌﺘﺨﺼﺼ ن ﻋﻦ دراﺳﺘﮫ‪.‬‬
‫ﺬا اﻟ ﺸﻌﺐ ﻣﻮاﺿﻴﻊ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺣﻤﻠﻨﺎ إ ذﻛﺮ أ ﺪاف ﻞ ﻓﺼﻞ ﻋ ﺣﺪة وﻣﻜ ﺴﺒﺎﺗﮫ‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺑﺪل ذﻛﺮ أ ﺪاف ﻋﺎﻣﺔ ﻗﺪ ﺗ ﻮن ﺳﻄﺤﻴﺔ ﻻ ﺗﺤﻤﻞ ﻣﺤﻤﻞ اﻟﺪﻗﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ آﺧﺮ‬
‫وﻟﺮ ﻂ اﳌﻔﺎ ﻴﻢ اﻟﻨﻈﺮ ﺔ ﺑﺎﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﺪﻳﻢ أﻣﺜﻠﺔ وﺣﺎﻻت ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻌﺪ ﺗﻨﺎول ا ﻮاﻧﺐ اﻟﻨﻈﺮﺔ ﻟﻠﻔﺼﻞ‬
‫ﺗﺮﺗﺒﻂ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﺑﻤﻀﻤﻮﻧﮫ‪ ،‬وﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ أﺧ وﺣ ﺴ ﻞ ﻋ اﻟﻄﺎﻟﺐ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﻜ ﺴﺒﺎﺗﮫ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻨﻘﺎط‬
‫ﺎﻳﺔ ﻞ ﻓﺼﻞ ﺴﺎﻋﺪﻩ ﻋ اﺧﺘﺒﺎر ﻗﺪراﺗﮫ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬وﺗﺠﻌﻠﮫ‬ ‫اﻟ ﺗﻢ ﺗﻨﺎوﻟ ﺎ‪ ،‬ﺗﻢ دﻣﺞ ﺟﻤﻠﺔ ﻣﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ‬
‫ا ﺎل‪.‬‬ ‫أ ﺒﺔ اﻻﺳﺘﻌﺪاد ﻷي اﺧﺘﺒﺎر أ ﺎدﻳ أو ﻣ‬

‫‪-3-‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ /‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

I

 1 

     2  

 

3 



1

" ‫ء ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻳﻠﺘﻘﻲ ﻓﻴﮫ اﻟﻔﻦ واﻟﻌﻠﻢ وا ﺮﻓﺔ‬ ‫ ﻗﺒﻞ ﻞ‬،(‫" اﻟ ﺴﻴ )اﳌﻨﺎﺟﻤﻨﺖ‬
Henry Mintzberg

 

 11

 21

31

 

 
 

  

 
 

 
 
 

     

     




 ‫ﻣﺪﺧﻞ ﻋﺎم ﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪1‬‬

‫اﻟﻔﺼﻞ ‪ .01‬ﻣﺪﺧﻞ ﻋﺎم ﻟﺘﺴﻴﲑ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻊ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﻔﺎ ﻴﻢ اﻟ ﺗﻨﺪرج ﺿﻤﻦ إﻃﺎرﻩ اﻟﻨﻈﺮي واﻟﻔﻜﺮي‪ ،‬ﻓﻤﻦ‬ ‫ﻳﻘ ن اﻟ ﺴﻴ‬
‫ﺟ ﺔ ﻧﺠﺪﻩ ﻣﻔ ﻮﻣﺎ واﺳﻌﺎ ﻮﻧﮫ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺬﻩ اﳌﻔﺎ ﻴﻢ اﻟﻜﺜ ة‪ ،‬وأﻳﻀﺎ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﻣﺪﻟﻮﻟﮫ ﻓ ﻮ ﻳﺮﺗﺒﻂ‬
‫ﺸﻌﺒﺎ ﻣﺜﻞ‪ :‬اﳌﻨﺎﺟﻤﻨﺖ‪ ،‬اﻹدارة‪ ،‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ...‬ا ‪ ،‬وﻣﻦ ﺟ ﺔ ﻣﻌﺎﻛﺴﺔ ﻧﺠﺪ أن اﳌﻌﺎﻟﻢ‬ ‫ﺑﻤﻔﺎ ﻴﻢ أﻛ‬
‫ﺬا‬ ‫اﳌﻔﺎ ﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠ ﺴﻴ ﺗﺼﺒﺢ أﻛ وﺿﻮﺣﺎ ﺧﺎﺻﺔ ﻋﻨﺪ دراﺳﺘﮫ ﻋ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻄﺮق‬
‫ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺑﺪءا ﻣﻦ ﻌﺮ ﻔﺎﺗﮫ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ إ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻷﻃﺮ اﻟﺘﻌﺮ ﻔﻴﺔ واﳌﻔﺎ ﻴﻤﻴﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‬
‫واﻟﺘﺪاﺧﻞ ﺑ ﻨﮫ و ن ﻣﺼﻄ ﺎت أﺧﺮى وﺧﺎﺻﺔ اﳌﻨﺎﺟﻤﻨﺖ‪ ،‬أ ﻤﻴﺘﮫ وﻣ ﺎﻧﺘﮫ اﳌﺆﺳﺴﺔ و ﺎﻋﺘﺒﺎر ﺎ أﻳﻀﺎ‬
‫ﻣﺮﻛﺰا ﻟﻠ ﺴﻴ واﳌﻨﺎﺟﻤﻨﺖ‪.‬‬

‫‪ 11‬‬

‫ﳌﺼﻄ "اﻟ ﺴﻴ "‪ ،‬ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻌﺎر ﻒ‬ ‫اﻷﺻﻞ اﻻ ﺴﺘﻤﻮﻟﻮ‬ ‫ﺬا اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺘﻔﺼﻴﻞ‬ ‫ﻳﺘﻢ‬
‫اﻟ ﺴﻴ واﻻﺗﺠﺎ ﺎت ا ﺘﻠﻔﺔ ذﻟﻚ‪ ،‬وﺗﺮاوﺣﮫ ﺑ ن اﻟﻌﻠﻢ واﻟﻔﻦ‪.‬‬

‫‪ 111‬‬

‫اﻟ ﺴﻴ ‪ Gestion‬ﻳﺄ ﻲ ﻣﻦ اﻟﻔﻌﻞ اﻟﻼﺗﻴ ‪ Gerere‬واﻟﺬي ﻳﺪل ﻋ اﻟﻘﻴﺎدة ﺑﻤﻌﻨﺎ ﺎ اﻟﻮاﺳﻊ‪،‬‬

‫اﻹدارة ‪) Administration‬ﻟﻠﻔﻌﻞ‬ ‫اﻟﺘﺤﻜﻢ أﻳﻀﺎ‪ .‬و ﻮ ﻣﺘﺪاﺧﻞ ﻣﻊ ﻣﺼﻄ‬ ‫اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ وﺣ‬
‫‪ (Administrare‬اﻟﺬي ﻳﺪل ﻋ إدارة و ﺴﻴ ﻣﺼﺎ اﻟﻐ وﺷﺆو ﻢ‪(Diani, 2011, p. 4) .‬‬
‫ﻟﻠﺘﺄﻛﻴﺪ ﻳﺪﺧﻞ ﻛﻼ اﳌﺼﻄ ن ﺿﻤﻦ ﻣﺼﻄ اﳌﻨﺎﺟﻤﻨﺖ ‪ Management‬اﻟﺬي ﺸﻤﻞ ﻣﻌﺎﻧ ﻤﺎ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﻔﻌﻞ ‪ To Manage‬ﻟﮫ ﻣﺪﻟﻮل واﺳﻊ‪ ،‬ﻓ ﻮ ﻳﺘﻀﻤﻦ‪ :‬اﻟ ﺴﻴ ‪ ،‬اﻹدارة‪ ،‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬اﻟﻘﻴﺎدة‪ ،‬اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ‪،‬‬
‫اﻟﺘﺤﻜﻢ‪ ،‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷ ﺪاف‪ ،‬اﻟﻜﻔﺎءة‪ ،‬اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ....‬ا ‪.‬‬

‫‪ 211‬‬

‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻓ ﻮ‬ ‫ﻳﻨﻈﺮ ‪ Peter Drucker‬ﻟﻠ ﺴﻴ ﻛﻌﺎﻣﻞ أﺳﺎ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘ ﺴﻴﻖ ﺑ ن اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ‪ ،‬اﳌﺎدﻳﺔ‪ ،‬اﳌﺎﻟﻴﺔ واﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﺨﺘﻠﻒ أ ﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪(Dutt, 2008, p. 07) .‬‬

‫‪-6-‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ /‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

‫ﻣﺪﺧﻞ ﻋﺎم ﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪1‬‬

‫ﻨﺎك اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺎرﻒ اﻟ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺄﺧﺬ ﺎ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﺪاﺧﻞ ﻣﻊ‬
‫ﺔ ا ﺪول اﳌﻮا ‪:‬‬ ‫ﻣﻮ‬ ‫ﻌﻀ ﺎ أو أ ﻤ ﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ‬ ‫اﳌﻨﺎﺟﻤﻨﺖ أو ﻌﺘ ﻛﺬﻟﻚ‪ ،‬وﻟﻌﻠﻨﺎ ﻧﻘﺘﺼﺮ ﻋ‬
‫)‪(Murugan, 2007, pp. 02-03‬‬
‫ا ﺪول ‪ .1‬ﻌﺎر ﻒ اﻟﺮواد واﳌﻤﺎرﺳ ن ﻟﻠ ﺴﻴ واﳌﻨﺎﺟﻤﻨﺖ‬
‫اﻟﺘﻌﺎرﻒ‬ ‫اﳌﺘﺨﺼﺼ ن‬
‫ﻳﺘﻌﻠﻖ اﻟ ﺴﻴ ﺑﺘﻮﺟﻴﮫ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ اﳌﺎدﻳﺔ ﺑﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬وﺣﺪة ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬ ‫‪Lawrence A.‬‬
‫ﻣﺤﻜﻤﺔ ﻗﺎدرة ﻋ إﻧﺠﺎز أ ﺪاﻓ ﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ رﺿﺎ اﻷﻃﺮاف اﳌﺴﺘﻔﻴﺪة‪.‬‬ ‫‪Appley‬‬
‫اﻟ ﺴﻴ ﻮ اﻟﺘ ﺴﻴﻖ ﺑ ن ﻣﺨﺘﻠﻒ اﳌﻮارد ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ‪ :‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪،‬‬ ‫‪Henry L. Sisk‬‬
‫اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷ ﺪاف اﳌﺴﻄﺮة‪.‬‬
‫اﻷﺳﺎس ﻮ ﺗﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬ﺗ ﺴﻴﻖ‪ ،‬ﺗﺤﻔ وﻣﺮاﻗﺒﺔ ﺟ ﻮد اﻵﺧﺮ ﻦ ﻣﻦ‬ ‫اﻟ ﺴﻴ‬ ‫‪James A. Lundy‬‬
‫ﺧﻼل أ ﺪاف ﻣﺤﺪدة‪.‬‬
‫اﻟ ﺴﻴ ﻮ ﻋﻠﻢ وﻓﻦ ﺗﻨﻈﻴﻢ وﺗﻮﺟﻴﮫ ا ﻮد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‪ ،‬ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻘﻮى‪،‬‬ ‫ا ﻤﻌﻴﺔ اﻷﻣﺮ ﻜﻴﺔ‬
‫واﺳﺘﺨﺪام اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أ ﺪاف اﻷﻓﺮاد‪.‬‬ ‫ﻟﻠﻤ ﻨﺪﺳ ن‬
‫اﳌﻴ ﺎﻧﻴﻜﻴ ن‬
‫& ‪ Harold Koontz‬اﻟ ﺴﻴ ﻮ ﺗ ﻮ ﻦ وﺻﻴﺎﻧﺔ اﳌﻨﺎخ اﻟﺪاﺧ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ أﻳﻦ ﻌﻤﻞ اﻷﻓﺮاد ﻛﻔﺮق‪،‬‬
‫‪ Cyril O'Donnell‬ﻟﻴﺤﻘﻘﻮا اﻷداء ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺤﻘﻴﻘ ﻢ ﻟﻸ ﺪاف ا ﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻦ اﻟ ﺴﻴ ﻮ اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟ ﻴﺤﺔ ﳌﺎ ﺗﺮﺪ ﻣﻦ اﻟﺮﺟﺎل ﻋﻤﻠﮫ‪ ،‬ﺛﻢ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أ ﻢ‬ ‫‪Frederick W.‬‬
‫ﻳﻘﻮﻣﻮن ﻌﻤﻠﮫ ﺑﺄﺣﺴﻦ ﻃﺮ ﻘﺔ وأرﺧﺼ ﺎ‪.‬‬ ‫‪Taylor‬‬
‫ﻮ اﻟﺘ ﺒﺆ واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻟﺘﻮﺟﻴﮫ و ﺻﺪار اﻷواﻣﺮ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬ ‫اﻟ ﺴﻴ‬ ‫‪Henry Fayol‬‬
‫ﻞ اﳌﺴﺘﻮ ﺎت‪.‬‬ ‫ﻮ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ‬ ‫اﻟ ﺴﻴ‬ ‫‪Ralph C. Davis‬‬
‫ﻳﺘﻌﻠﻖ اﻟ ﺴﻴ ﺑﺮؤ ﺔ إﻧﺠﺎز اﳌ ﺎم‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺘﻤﺮﻛﺰ ﻞ ﻣ ﺎﻣﮫ ﺣﻮل ﺗﺨﻄﻴﻂ‬ ‫‪E.F.L. Breach‬‬
‫وﺗﻮﺟﻴﮫ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟ ﺗﺠﺮي اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ Georgy R. Terry‬اﻟ ﺴﻴ ﻮ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬اﻟﺘﺤﺮﻚ‪ ،‬وﻣﺮاﻗﺒﺔ‬
‫اﻷداء‪ ،‬وذﻟﻚ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻷ ﺪا وﺗﺤﻘﻴﻘ ﺎ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻷﻓﺮاد واﳌﻮارد‪.‬‬
‫ا ﻤﻌﻴﺔ اﻷﻣﺮ ﻜﻴﺔ اﻟ ﺴﻴ ﻮ ﺗﻮﺟﻴﮫ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ واﳌﺎدﻳﺔ وﺣﺪات ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ دﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻦ‬
‫أﺟﻞ ﺗﺤﻘﻴﻖ أ ﺪاف ورﺿﺎ اﻷﻃﺮاف اﳌﺴﺘﻔﻴﺪة‪.‬‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﺎﺟﻤﻨﺖ‬
‫ﻮ ﺟ ﺎز ﻣﺘﻌﺪد اﻷﻏﺮاض ﻻدارة اﻷﻋﻤﺎل و دارة اﳌﺪﻳﺮ ﻦ و دارة اﻟﻌﻤﺎل‬ ‫اﻟ ﺴﻴ‬ ‫‪Peter Drucker‬‬
‫واﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫‪-7-‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ /‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫ﻣﺪﺧﻞ ﻋﺎم ﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪1‬‬

‫اﺗﺠﺎﻩ اﳌﻨﺎﺟﻤﻨﺖ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻌﺮف ﻣﻦ ﻋﺪة زواﻳﺎ‪ ،‬ﺸ ﻞ‬ ‫ﻳﻼﺣﻆ ﻣﻦ ا ﺪول أﻋﻼﻩ أن اﻟ ﺴﻴ‬
‫اﻻﺗﺠﺎ ﺎت اﻟﻔﻜﺮ ﺔ ﻟ ﺆﻻء اﻟﻜﺘﺎب واﻟﺒﺎﺣﺜ ن‪ ،‬ﻟﻜ ﺎ ﻻ ﺗ ﺘﻌﺪ ﺟﻠ ﺎ ﻋﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ واﻟ ﺗﺤﺪد ﻌﺮ ﻔﮫ‬
‫اﻟﺸ ﻞ اﳌﻮا ‪) :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ(‬ ‫اﻻﺟﺮا ﻲ اﳌﻌﺘﻤﺪ اﳌﻄﺒﻮﻋﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻮ ﻣﻮ‬

‫اﻟﺸ ﻞ ‪ .1‬اﻟﺘﻌﺮ ﻒ اﻻﺟﺮا ﻲ ﻟ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺑﺎﳌﻘﺎﺑﻞ ﺗﺒﻘﻰ ﻧﻈﺮة ﺆﻻء اﻟﻜﺘﺎب واﻟﺒﺎﺣﺜ ن ﻟﻠ ﺴﻴ ﻗﺎﺋﻤﺔ‪ ،‬وﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﻐﺎﻓﻞ أ ﺎ ﺸ ﻞ اﺗﺠﺎ ﺎت‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺘﻌﺮ ﻒ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ 311‬‬

‫ﻳﻨﻈﺮ إ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻌﺪة ﻣﻌﺎ ﻲ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ ﻣﺘﺪاﺧﻞ ﻣﻊ ﻣﺼﻄ اﳌﻨﺎﺟﻤﻨﺖ‪ ،‬ﺸ ﻞ اﺗﺠﺎ ﺎت‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺘﻌﺮ ﻔﮫ وﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺪﻟﻮﻟﮫ‪ ،‬ﺬﻩ اﻻﺗﺠﺎ ﺎت ﺣﺪد ﺎ )‪ (Murugan, 2007, pp. 3-4‬ﺎﻟﺘﺎ ‪:‬‬

‫‪ ‬ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛ ﺸﺎط‪ :‬ﻣﺜﻠﮫ ﻣﺜﻞ‪ :‬اﻟﺮ ﺎﺿﺔ‪ ،‬اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪ ...‬ا ‪ ،‬ﻓ ﻮ ﻌﺮف ﻣﻦ ﺬﻩ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ‬
‫ﺑﺄﻧﮫ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟ ﺸﺎﻃﺎت اﻟ ﻳﻘﻮم ﺎ اﳌﺴ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أ ﺪاف اﻷﻓﺮاد وا ﻤﺎﻋﺎت‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺘﻤﺜﻞ‬
‫ﺼﻴﺔ‪ ،‬ﺸﺎﻃﺎت اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪ ،‬اﻟ ﺸﺎﻃﺎت اﻹﻋﻼﻣﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺬﻩ اﻟ ﺸﺎﻃﺎت ‪ :‬اﻟ ﺸﺎﻃﺎت اﻟ‬
‫‪ ‬ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﻌﻤﻠﻴﺔ‪ :‬ﻳﻨﻈﺮ ﻟﮫ ﻛﻌﻤﻠﻴﺔ ﻷﻧﮫ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌ اﺑﻄﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ أﺳﺎﺳﺎ‬
‫‪ :‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ‪ ،‬واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗ ﻮن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟ ﺴﻴ وﻓﻘﺎ ﻟ ﺬا اﻻﺗﺠﺎﻩ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺗﺪﻋﻢ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑ ن اﻷﻓﺮاد ﻟﺘ ﻮن ﻣﻨﺘﺠﺔ‪ ،‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗ ﺎﻣﻠﻴﺔ ﻷ ﺎ ﺗﺪﻣﺞ اﳌﻮارد اﳌﺎدﻳﺔ‪،‬‬
‫اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ‪ ،‬واﳌﻮارد اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷ ﺪاف‪ ،‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة ﻮ ﺎ ﺗﺒﺤﺚ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ﻋ‬
‫اﳌﺸﺎ ﻞ وﺣﻠﻮﻟ ﺎ‪ ،‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻋ أﺳﺎس أن وﻇﺎﺋﻒ اﻟ ﺴﻴ ﻳﺠﺐ أن ﺗﺘﻔﺎﻋﻞ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴ ﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫أ ﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪-8-‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ /‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫ﻣﺪﺧﻞ ﻋﺎم ﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪1‬‬

‫ﻻﻧﺘﺎج‬ ‫‪ ‬ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﻤﻮرد اﻗﺘﺼﺎدي‪ :‬ﻣﺜﻠﮫ ﻣﺜﻞ‪ :‬اﻷرض‪ ،‬اﻟﻌﻤﻞ ورأس اﳌﺎل‪ ،‬ﻮﻧﮫ ﻋﺎﻣﻞ أﺳﺎ‬
‫اﻟﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟ ﺴﻴ ﻳﺘﻮﺳﻂ ﻋﻮاﻣﻞ اﻹﻧﺘﺎج واﳌﻮارد ا ﺘﻠﻔﺔ و ﺠﻤﻊ ﺑﻴ ﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﺨﺘﻠﻒ أ ﺪاف‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﻔﺮﻖ‪ :‬ﻛﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد‪ ،‬ﻓﺎﻟ ﺴﻴ ﻣﺘﻌﻠﻖ ﺑﺄوﻻﺋﻚ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﺤﻤﻠﻮن اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻮﺟﻴﮫ واﻟﺘ ﺴﻴﻖ ﺑ ن ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺠ ﻮدات اﻷﻓﺮاد‪ ،‬ﻳﻄﻠﻖ ﻋ ﻣﺘﺤﻤ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﺑﺎﳌﺴ ﻳﻦ اﻟﺬي‬
‫ﻳﻤﻜﻦ أن ﻧﺠﺪ ﻢ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺴﺘﻮ ﺎت‪ :‬اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬اﻹدارة اﻟﻮﺳﻄﻰ‪ ،‬واﻹدارة اﻟ ﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﺘﺨﺼﺺ‪ :‬ﺸ ﻞ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ أﺣﺪ ﻓﺮوع أو ﺗﺨﺼﺼﺎت اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬و ﻮ‬
‫ﻳﺘﻀﻤﻦ اﳌﺒﺎديء واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹدار ﺔ اﻟ ﺴﺎﻋﺪ ﻋ اﻹدارة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت‪.‬‬
‫ﺬﻩ اﻟﺘﻮﺟ ﺎت اﻟ ﻃﺮﺣ ﺎ ‪ Murugan‬ﺗﺠﻌﻠﻨﺎ ﻧ ﺴﺎءل ﻋﻦ ﻮن اﻟ ﺴﻴ ﻋﻠﻢ أم ﻓﻦ؟‬
‫‪ 411‬‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑ ن ﻮﻧﮫ ﻋﻠﻤﺎ أم ﻓﻨﺎ‪ ،‬ﺬا اﻟﺘﻀﺎرب ﻃﺮح ﻛﺜ ا ﻣﻦ ﻗﺒﻞ دراﺳﺎت‬ ‫ﻳ اوح اﻟ ﺴﻴ‬
‫ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﻣﺜﻞ دراﺳﺔ )‪ ،(Bergmann, 1996, p. 11‬واﻟﺬي أﺷﺎر ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ أن اﳌﺴ ﻳﻦ ﻣﻄﺎﻟﺒ ن ﺑﺎﻟﻴﻘ ن‬
‫واﻟﻨﻈﺎم اﻟ ﺴﻴ )ﺧﺎﺻﻴﺔ اﻟﻌﻠﻢ(؛ وﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ أﺧﺮى ‪ ،‬ﻓﺈ ﻢ ﻳﺘﻌﺎﻣﻠﻮن ﻛﺜ ﻣﻦ اﻷﺣﻴﺎن ﺑﻄﺮ ﻘﺔ ﻏ‬
‫ﻣﻨ ﻴﺔ‪ ،‬ﻏ ﻣﻨﻈﻤﺔ وﻏ ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ )ﺧﺎﺻﻴﺔ اﻟﻔﻦ(‪ ،‬ﻟﺬا ﻳﺠﺐ أن ﻳ ﻮن ﺗ ﻮ ﻦ ﺆﻻء اﻷﺳﺲ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬
‫واﻟﻔﻨﻴﺔ واﻷﺧﻼﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫ات‬ ‫‪ ‬اﻟ ﺴﻴ ﻛﻌﻠﻢ‪ :‬ﺴﺘﺨﺪم ﻓﻴﮫ ﻣﻔﺎ ﻴﻢ وﻧﻈﺮ ﺎت ﻣﺤﺪدة ﺟﻴﺪا ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﻓ اﺿﺎت وا‬
‫واﻟﺘﺤﻠﻴﻼت‪ (Sahli, 2015, p. 20) .‬ﺗﻢ ﺗﻄﻮ ﺮ ﺎ زﻣﻨﻴﺎ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋ ﺗﺨﺼﺼﺎت ﻋﻠﻤﻴﺔ أﺧﺮى‬
‫)اﻟﺮ ﺎﺿﻴﺎت‪ ،‬ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﻟﻜﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻢ اﻟﻨﻔﺲ‪ ،‬ﻋﻠﻢ اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ ،‬اﻻﻗﺘﺼﺎد( ﻟﺘﻮﺳﻴﻊ‬
‫ا ﺎﻻت اﳌﻌﺮﻓﻴﺔ ﻟﻠ ﺴﻴ ‪ ،‬ﺬا اﻷﺧ ﻻ ﻌﺘ ﻛﻌﻠﻢ ﻣﻦ اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺪﻗﻴﻘﺔ‪ ،‬ﻷﻧﮫ ﻌﺘﻤﺪ ﻋ دﻣﺞ‬
‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻹ ﺴﺎﻧﻴﺔ ﺣﻞ اﳌﺸﻜﻼت‪(Ghedjghoudj, 2012, pp. 21, 22) .‬‬
‫وﻇﻴﻔﺘﮫ ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻴﮫ اﺳﺘﺨﺪام ﺧ ﺗﮫ وﻣﻌﺮﻓﺘﮫ وﻣﻼﺣﻈﺎﺗﮫ‬ ‫اﳌﺴ‬ ‫‪ ‬اﻟ ﺴﻴ ﻛﻔﻦ‪ :‬ﻟ ﻲ ﻳﻨ‬
‫ﺼﻴﺔ وﺻﻔﺎﺗﮫ اﻹ ﺴﺎﻧﻴﺔ‬ ‫ﺼﻴﺔ وﺣﺪﺳﮫ‪ ،‬ﺑﺤﻴﺚ ﻌﺘ ﻓﻨﺎﻧﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻦ ﻣ ﺎراﺗﮫ اﻟ‬ ‫اﻟ‬
‫ﺸ ﻞ ﻓﻌﺎل إدارة ﻣﻮارد ﻣﺆﺳﺴﺘﮫ‪ (Sahli, 2015, p. 20) .‬أﻳﻀﺎ ﻳﻈ ﺮ ﻓﻦ اﻟ ﺴﻴ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﺪرات‬
‫اﳌﺴ ﻋ اﻟﺘﺼﺮف ا ﺎﻻت اﻟﺼﻌﺒﺔ اﻟ ﺗ ﻮن ﻓ ﺎ اﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﻣﻄﻠﻮ ﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌ ﺎ ﺑﻨﺠﺎح‬
‫وﻛﻔﺎءة‪ ،‬دون اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻛﺜ ا ﻋ اﻷﺳﺲ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪(Ghedjghoudj, 2012, p. 21) .‬‬

‫‪-9-‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ /‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫ﻣﺪﺧﻞ ﻋﺎم ﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪1‬‬

‫ﺼﻴﺔ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﻋ‬ ‫‪ ‬اﻟ ﺴﻴ ﻋﻠﻢ وﻓﻦ‪ :‬ﻌﺘﻤﺪ ﻓﻴﮫ اﳌﺴ ﻋ ا ﺼﺎﺋﺺ اﻟﻔﻄﺮ ﺔ واﻟﺒﺪ ﻴﺔ واﻟ‬
‫اﻷﺳﺲ اﻟﻨﻈﺮ ﺔ واﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ (Diani, 2011, p. 8) .‬وﻟﻠﺘﻮﺿﻴﺢ أﻛ ﻓﺈن ﺧﺎﺻﻴﺔ اﻟﺪﻗﺔ واﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ اﻟ‬
‫اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﻟﻜﻤﻴﺔ ﻟﻠ ﺴﻴ ﻣﺜﻞ‪ :‬ا ﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟ ﺴﻴ ‪ ،‬ﺴﻴ‬ ‫ﺎ اﻟﻌﻠﻢ ﺗﻠﺘﻤﺲ أﻛ‬ ‫ﻳﺤ‬
‫اﳌﻮازﻧﺎت‪ ،‬اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ‪...‬ا ‪ ،‬ﺑﺎﳌﻘﺎﺑﻞ ﺗﻠﺘﻤﺲ ﺧﺎﺻﻴﺔ اﻟﻔﻦ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﻟﻠ ﺴﻴ ‪ :‬اﻻﺗﺼﺎل‪ ،‬اﻟﻘﻴﺎدة‪ ،‬اﻟﺘﺤﻔ ‪ ،‬إدارة ﺳﻠﻮﻛﻴﺎت اﻷﻓﺮاد‪ ...‬ا ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟ ﺴﻴ ﻛﻤﻤﺎرﺳﺔ‪ :‬أﺛ ﺖ ‪ Henry Mintzberg‬أن اﻟ ﺴﻴ ﺑﻤﻌ اﳌﻨﺎﺟﻤﻨﺖ )ذﻟﻚ اﻟﺬي ﻧﺘ ﻠﻢ ﻋﻨﮫ‬
‫ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ(‪ ،‬ﻟ ﺲ ﻣﺠﺮد ﻋﻠﻢ أو ﻓﻦ أو ﺣ ﻣ ﻨﺔ‪ ،‬ﺑﻞ ﻮ أﻋﻤﻖ ﻣﻦ ذﻟﻚ ﺣﻴﺚ ﻳﺠﻤﻊ ﺑ ن ﺬﻩ‬
‫اﻟﺜﻼﺛﺔ ﻟﻴﺼﺒﺢ ﻛﻤﻤﺎرﺳﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻠﻤﺎ ﻮ ﻣﺒ ن اﻟﺸ ﻞ اﳌﻮا ‪(Mintzberg, 2009, p. 11) :‬‬

‫اﻟﺸ ﻞ ‪ .2‬ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ )اﳌﻨﺎﺟﻤﻨﺖ( ﻛﻤﻤﺎرﺳﺔ‬

‫ﺗﺤﻘﻴﻖ أ ﺪاف ﻣﺆﺳﺴﺘﮫ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻄﺒﻖ اﳌﻨﺎﺟﻤﺖ‬ ‫أن اﳌﺴ ﻳﻨ‬ ‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺸ ﻞ أﻋﻼﻩ ﻳﺘﻮ‬
‫ﻛﻤﻤﺎرﺳﺔ‪ ،‬ﺗﺠﺘﻤﻊ ﻓﻴﮫ ﺛﻼﺛﻴﺔ اﻟﻌﻠﻢ واﻟﻔﻦ واﳌ ﻨﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻔﻦ ﺴﺎﻋﺪﻩ ﻋ اﻻﺑﺪاع‪ ،‬واﻟﻌﻠﻢ ﺴﺎﻋﺪﻩ ﻋ‬
‫ﻟﻠﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟ ﻳﻤﺘﻠﻜ ﺎ‪ ،‬واﳌ ﻨﺔ ﺗﺠﻌﻠﮫ ﻗﺎدرا ﻋ ﻣﻮاﺟ ﺔ‬ ‫ﺗﻨﻈﻴﻢ وﺗﺮﺗ ﺐ ﻗﺮاراﺗﮫ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﳌ‬
‫ﻞ اﳌﺸﻜﻼت ﺑﻨﺎء ﻋ ﺗﺠﺎر ﮫ اﳌﻠﻤﻮﺳﺔ‪.‬‬

‫ﻌﺮ ﻔﮫ إ ﻣﻔ ﻮم اﳌﻨﺎﺟﻤﻨﺖ‪ ،‬اﻟﺬي ﻌﺘ ﻛﻤﻤﺎرﺳﺔ )ﻋﻠﻢ وﻓﻦ وﺧ ة( و ﻮ أﻋﻤﻖ ﻣﻦ‬ ‫ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﺗﺠﮫ‬
‫ﻣﻔ ﻮم اﻟ ﺴﻴ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺪﻣﺞ ﺑ ن اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ )ﻣﺜﻞ ﺴﻴ اﳌﻮازﻧﺎت( واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻴﻔﻴﺔ )ﻣﺜﻞ اﻻﺗﺼﺎل(‪.‬‬

‫‪- 10 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ /‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫ﻣﺪﺧﻞ ﻋﺎم ﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪1‬‬

‫‪ 21‬‬
‫ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻠﺘﻤﺲ أ ﻤﻴﺔ اﻟ ﺴﻴ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻮﺿﻴﺢ أ ﻢ أ ﺪاﻓﮫ ا ﻮ ﺮﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻛﺬا ﻣ ﺎﻧﺘﮫ‬
‫ﻓ ﺎ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻛﻤﺎ ﻳﺄ ﻲ ﻣﻮاﻟﻴﺎ‪.‬‬
‫‪ 121‬‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ وﺗﺘﻘﺎﻃﻊ ﻣﻊ أ ﺪاﻓﮫ‬ ‫ﺣﺪد ‪ Robert Kreitner‬أر ﻌﺔ ﺟﻮاﻧﺐ رﺋ ﺴﻴﺔ ﺗﺤﺪد أ ﻤﻴﺔ اﻟ ﺴﻴ‬
‫اﻟﺸ ﻞ اﳌﻮا ‪(Kreitner, 2009, p. 5) :‬‬ ‫و ﻌﺮ ﻔﮫ اﻻﺟﺮا ﻲ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻛﻤﺎ ﻮ ﻣﻮ‬
‫اﻟﺒ ﺌﺔ اﳌﺘﻐ ة‬

‫ا ﺼﻮل ﻋ أﻗ‬
‫اﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﳌﻮارد‬
‫ا ﺪودة‬

‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷ ﺪاف‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ وﻣﻦ‬ ‫ﻣﻮازﻧﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺧﻼل اﻵﺧﺮ ﻦ‬ ‫واﻟﻜﻔﺎءة‬

‫اﻟﺸ ﻞ ‪ .3‬ا ﻮاﻧﺐ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﻳﻈ ﺮ اﻟﺸ ﻞ أن اﻟ ﺪف اﳌﺜﺎ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻮ ﺗﺤﻘﻴﻖ أ ﺪاﻓ ﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻮازاة ﻣﻊ ﺗﺤﻘﻴﻖ‬
‫اﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﳌﻮارد ا ﺪودة‪ ،‬اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻷ ﺪاف اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﻣﻮازﻧﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ واﻟﻜﻔﺎءة‪ ،‬ا ﺼﻮل ﻋ أﻗ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻮ أ ﻤﻴﺘﮫ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺬﻩ‬ ‫ﻣﻊ وﻣﻦ ﺧﻼل اﻵﺧﺮ ﻦ‪ ،‬واﻟﺬي ﻳﺆﻛﺪ و ﺰﺪ ﻣﻦ ﻣ ﺎﻧﺔ اﻟ ﺴﻴ‬
‫اﻻ ﺪاف ﻣﻊ وﺟﻮد ﻣﺘﻐ ات ﺑﻴ ﻴﺔ ﻛﺜ ة وﺳﺮ ﻌﺔ اﻟﺘﻐ ‪.‬‬
‫‪ 221‬‬
‫ﺗﺼﻮر اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟ ﺎﺋﻴﺔ )أو اﳌﺮﺟﻮة(‪ ،‬و ﻮن ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري دﻋﻢ اﻷ ﺪاف اﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫اﻷ ﺪاف‬
‫ﺑﺎﻷ ﺪاف اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻧﺠﺪ ﺴﻠﺴﻼ ﺮﻣﻴﺎ ﻟﻸ ﺪاف اﻟ ﺗ ﻮن ﺷ ﻞ ﺷﺒﻜﺔ ﻣﻦ اﻷ ﺪاف اﳌﺘﺪاﺧﻠﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺎﳌﺆﺳﺴﺎت واﳌﺴ ﻳﻦ ﻟ ﻢ أ ﺪاف ﻋﺪﻳﺪة ﻗﺪ ﺗ ﻮن أﺣﻴﺎﻧﺎ ﻣﺘﻌﺎرﺿﺔ‪ ،‬و ﻮ ﻣﺎ ﻗﺪ ﻳﺆدي إ وﺟﻮد ﺻﺮاﻋﺎت‬
‫داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬داﺧﻞ ا ﻤﻮﻋﺔ‪ ،‬وﺣ ﺑ ن اﻷﻓﺮاد‪ (Harold & Heinz, 2006, p. 86) .‬ﺣﻴﺚ ﺗﻜﻤﻦ أ ﻤﻴﺔ‬
‫ﻨﺎ اﳌﻮازﻧﺔ ﺑ ن اﻷ ﺪاف اﳌﺘﻌﺎرﺿﺔ ﻟﺼﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻓ ﻮ ﺴﻤﺢ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷ ﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬ ‫اﻟ ﺴﻴ‬

‫‪- 11 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ /‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫ﻣﺪﺧﻞ ﻋﺎم ﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪1‬‬

‫رﺳﺎﻟﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ أو ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟ ﺪف اﳌﺜﺎ‬ ‫ﻣ ﻤﺎ ﺎﻧﺖ ﺻﻌﺒﺔ ﻋ ﻣﺴﺘﻮ ﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺘﺼﺐ ﻠ ﺎ‬

‫ﺬا ا ﺎﻧﺐ ﻧﻈﺮﺔ اﻹدارة ﺑﺎﻷ ﺪاف )‪ (Management par objectifs‬اﻟ ﺗﺮﺟﻊ‬ ‫ﻟﻮﺟﻮد ﺎ‪ .‬اﺷ ﺮ‬
‫ﻌ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻷ ﺪاف ﻋ اﻻﻓﺮاد ﻞ ﺣﺴﺐ اﺧﺘﺼﺎﺻﮫ‬ ‫ﳌﺆﺳﺴ ﺎ ‪ (1954) Peter Drucker‬واﻟ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻘ ﺎ‪ ،‬واﻣﺘﺪت ﻟﻨﻈﺮﺔ اﻹدارة ﺑﺎﳌﺸﺎرﻛﺔ ) ‪Management participatif par‬‬ ‫ﻟ ﺴﺎ ﻤﻮا‬
‫ﻌ ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻷﻓﺮاد ﺗﺤﺪﻳﺪ وﺗﺨﻄﻴﻂ أ ﺪاﻓ ﻢ وﻣﻦ ﺛﻢ اﳌﺴﺎ ﻤﺔ ﺗﺤﻘﻴﻘ ﺎ ﻞ‬ ‫‪ (objectifs‬واﻟ‬
‫ﻋ ﻣﺴﺘﻮاﻩ وﻧﻄﺎق ﺗﺨﺼﺼﮫ‪.‬‬
‫‪ 321‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹدارة ﺴﺘﻠﺰم ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷ ﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ‪ Effectiveness‬ﻋﻨﺼﺮ ﻣﺮﻛﺰي‬
‫اﳌﻌﻠﻨﺔ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻜﻔﺎءة ‪ Efficiency‬ﻓ ﻋﻨﺼﺮ ﻣﺮﻛﺰي ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹدارة ﺗﻮازن ﺑ ن ﻛﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺪف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﺎ ﺗﻢ إﻧﺠﺎزﻩ‪ ،‬أي ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷ ﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻇﻞ اﳌﻮارد ا ﺪودة‪Kreitner, ) .‬‬
‫ﻮ اﻟﺬي ﻳﻔﺮض ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻮازن ﺑ ن‬ ‫‪ (2009, p. 7‬وﻟﻮ أن ﻨﺎك ﻣﻦ ﻳﻘﻮل ﺑﺎﻟﻌﻜﺲ‪ .‬ﻓﺎﳌﺴ اﻟﻨﺎ‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ واﻟﻜﻔﺎءة‪ ،‬ﻓﻤﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﻳﺠﺐ أن ﻳ ﻮن ﻓﻌﺎل ﻣﻦ ﺧﻼل إﻧﺠﺎز اﳌ ﻤﺔ اﳌﻄﻠﻮ ﺔ وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷ ﺪاف‬
‫اﳌﺴﻄﺮة‪ ،‬وﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ أﺧﺮى‪ ،‬ﻓ ﻮ ﻳﺤﺘﺎج إ اﻟﻜﻔﺎءة ﻣﻦ ﺧﻼل ﺧﻔﺾ اﻟﺘ ﺎﻟﻴﻒ وﻋﺪم إ ﺪار اﳌﻮارد‪ .‬ﻛﻤﺎ‬
‫اﻟﺸ ﻞ اﳌﻮا ‪(Kreitner, 2009, p. 7) :‬‬ ‫ﻮ ﻣﻮ‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫اﻟﻜﻔﺎءة‬
‫ﻳﺘﻢ إﻧﺠﺎز اﳌ ﻤﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ‪...‬‬
‫إ ﺪار اﳌﻮارد ا ﺪودة‬
‫اﻟ ﻛ ﻋ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬

‫اﻟﻜﻔﺎءة‬

‫ﻏ‬ ‫اﳌﺘﺎﺣﺔ‬ ‫اﳌﻮارد‬ ‫اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬

‫ﻣﺴﺘﻐﻠﺔ‬ ‫اﳌ ﻤﺔ ﻻ ﺗﻨﺠﺰ‪ ،‬ﻷن ‪...‬‬
‫اﻟ ﻛ ﻋ اﻟﻜﻔﺎءة‬

‫اﻟﻜﻔﺎءة‬ ‫اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻻ ﻳﺘﻢ إ ﺪار اﳌﻮارد‬ ‫ﻳﺘﻢ إﻧﺠﺎز اﳌ ﻤﺔ ‪ ،‬و ‪....‬‬
‫ا ﺪودة‬
‫اﻟ ﻛ اﳌﺘﻮازن ﻋ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ واﻟﻜﻔﺎءة‬

‫اﻟﺸ ﻞ ‪ .4‬ﻣﻮازﻧﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ واﻟﻜﻔﺎءة‬

‫‪- 12 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ /‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫ﻣﺪﺧﻞ ﻋﺎم ﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪1‬‬

‫‪ 421‬‬
‫ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻣﺤﺪودﻳﺔ اﳌﻮارد ودرﺟ ﺎ ﻣﻦ ﻣﺆﺳﺴﺔ إ أﺧﺮى‪ ،‬ﻓﻤ ﺎ ﻣﻦ ﻌﺎ ﻲ ﻧﻘﺼﺎ اﳌﻮارد اﳌﺎﻟﻴﺔ‪،‬‬
‫اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ واﳌﻮارد اﳌﻌﺮﻓﻴﺔ‬ ‫وﻣ ﺎ ﻌﺎ ﻲ ﻧﻘﺼﺎ اﳌﻮارد اﳌﺎدﻳﺔ‪ ،‬وأﺧﺮى اﳌﻮاد اﻷوﻟﻴﺔ‪ ،‬وﺣ‬
‫)اﻷﺻﻮل اﻟﻼﻣﺎدﻳﺔ(‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻘﺎس ﻧﺠﺎﻋﺔ اﻟ ﺴﻴ ﺑﻤﺎ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷ ﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻇﻞ ﻣﺤﺪودﻳﺔ ﺬﻩ‬
‫ﺬا ا ﺎﻧﺐ ﻧﻈﺮﺔ اﳌﻮارد ﻟﺮاﺋﺪ ﺎ ‪ (1984) Birger Wernerfelt‬واﻟ ﻗﺎﻣﺖ ﻋ ﻋﺪة‬ ‫اﳌﻮارد‪ .‬اﺷ ﺮ‬
‫ﻣﺒﺎدئ أﺳﺎﺳ ﺎ‪ :‬ﺗﺼﻮر اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋ أ ﺎ ﻣﺤﻔﻈﺔ ﻣﻦ اﳌﻮارد اﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪ ،‬اﻟ ﺸﺮﺔ‪ ...‬ا ‪ ،‬ﻣﺤﺪودﻳﺔ‬
‫اﳌﻮارد ﻻ ﺗﻤﻨﻊ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻔﻮق ﻛﻤﺎ ﻻ ﺗﻀﻤﻦ ﻟ ﺎ وﻓﺮة اﳌﻮارد ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺠﺎح اﻷﻛﻴﺪ‪،‬‬
‫اﻻﺧﺘﻼف ﻣﻦ ﻣﺆﺳﺴﺔ إ أﺧﺮى ﻳﻜﻤﻦ ﻃﺮ ﻘﺔ ﻣﺰج ﻣﻮارد ﺎ‪ ،‬ﺗﺤﺴ ن اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻳﺘﺤﻘﻖ اﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ‬
‫ﺪف‬ ‫اﻻﻗﺘﺼﺎد اﳌﻮارد‪ ،‬اﻻﺳﺘﻌﻤﺎل اﻟﺬ ﻲ ﻟﻠﻤﻮارد ﺑﺘﺠﻤﻴﻌ ﺎ و ﺷﺮاﻛ ﺎ اﳌﺘ ﺎﻣﻞ و ﺗﻮﻇﻴﻔ ﺎ ﻣﺮﻛﺰة ﻋ‬
‫اﺳ اﺗﻴ أﺳﺎ ‪ (Maltese, 2007, p. 02-04) .‬وﻣﻦ ذﻟﻚ اﺷﺘﻘﺖ ﻧﻈﺮﺔ اﻟﻜﻔﺎءات ا ﻮ ﺮﺔ ﻟﺮاﺋﺪ ﺎ‬
‫اﳌﻮارد ﻋ اﻟﻜﻔﺎءات ا ﻮ ﺮ ﺔ‬ ‫‪ C. K. Prahalad‬و ‪ Gary Hamel‬واﻟﻠﺬﻳﻦ أﻛﺪا ﻋ ﺿﺮورة اﻟ ﻛ‬
‫ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﻔﺎرق اﻻﺳ اﺗﻴ واﻟﺘﻔﻮق اﻟﺴﻮق ‪.‬‬
‫‪ 521‬‬
‫ﺬا ا ﺎﻧﺐ اﻟﺘ ﺴﻴﻖ ﺑ ن ﺟ ﻮد اﻷﻓﺮاد وﺗﺮﻛ ﺎ ﻧﺤﻮ اﻟ ﺪف اﻷﺳﺎ‬ ‫ﺗﻜﻤﻦ أ ﻤﻴﺔ اﻟ ﺴﻴ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺑﻞ واﺳﺘﻐﻼل ﻃﺎﻗﺎ ﻢ واﻣ ﺎﻧﺎ ﻢ )اﻻﻧﺘﻘﺎل ﻣﻦ ﻣﺒﺪأ اﻟﺮﺟﻞ اﳌﻨﺎﺳﺐ اﳌ ﺎن اﳌﻨﺎﺳﺐ إ‬
‫ﻣﺒﺪأ اﳌ ﺎن اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻟﻠﺮﺟﻞ اﳌﻨﺎﺳﺐ(‪ ،‬وﺗﻔﻮ ﻀ ﻢ وﺗﻤﻜﻴ ﻢ )اﻟﺘﻔﻮ ﺾ ﻌ ﺗﻔﻮ ﺾ ﺟﺰء ﻣﻦ اﻷ ﺪاف‬
‫ﻐﻴ ﺎ‪ ،‬واﻟﺘﻤﻜ ن ﻳﺪل ﻋ ﺻﻘﻞ ﻗﺪرات اﻻﻓﺮاد‬ ‫اﻟﻌﻠﻴﺎ أو اﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت إ اﳌﺮؤوﺳ ن دون اﻻﺟ ﺎد‬
‫وﺧ ا ﻢ ﻌﻠ ﻢ ﻗﺎدر ﻦ ﻋ ﺗﺤﻤﻞ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت واﻻﺟ ﺎد اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات و ﻐﻴ اﻷ ﺪاف‬
‫ﻟﺼﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ(‪.‬‬
‫‪ 621‬‬
‫ﺣﺪد ﺎ )‪ : (Kreitner, 2009, pp. 08-11‬اﻟﻌﻮﳌﺔ‪ ،‬ﺗﻄﻮر ﺟﻮدة اﳌﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬ﺣﻤﺎﻳﺔ اﻟﺒ ﺌﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻮﺟ ﺎت‬
‫اﻷﺧﻼﻗﻴﺔ‪ ،‬ﺛﻮرة اﻹﻧ ﻧﺖ واﻷﻋﻤﺎل اﻹﻟﻜ وﻧﻴﺔ‪ .‬و ﻨﺎك ﻣﻌﻄﻴﺎت أﺧﺮى أﻳﻀﺎ ﺗﻀﻊ اﳌﺴ أﻣﺎم ﺟﻤﻠﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻞ‬ ‫اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت ﻤﻞ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ اﺳﺘﻤﺮارﺔ وﻧﺠﺎح اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬و ﻨﺎ ﺗﺘﺠ أ ﻤﻴﺔ اﻟ ﺴﻴ‬
‫اﳌﺘﻐ ات اﻟﺒﻴ ﻴﺔ اﻟ ﺗﺘﻐ ﺴﺮﻋﺔ وﻛ ة ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷ ﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻈ ﺮ أ ﻤﻴﺔ اﻟ ﺴﻴ ﻣﻦ ﺧﻼل‪ :‬ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷ ﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻮازﻧﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ واﻟﻜﻔﺎءة‪ ،‬ا ﺼﻮل ﻋ أﻗ‬
‫اﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﳌﻮارد ا ﺪودة‪ ،‬اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ وﻣﻦ ﺧﻼل اﻵﺧﺮ ﻦ‪ ،‬وﻛﺬا اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﳌﺘﻐ ات اﻟﺒﻴ ﻴﺔ‪.‬‬

‫‪- 13 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ /‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫ﻣﺪﺧﻞ ﻋﺎم ﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪1‬‬

‫‪ 31‬‬
‫ﻻ ﻳﻨﻔﻲ اﺧﺘﻼف ﻌﺎر ﻒ اﳌﺆﺳﺴﺔ )وﺣﺪة اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬وﺣﺪة ﻟﻼﻧﺘﺎج‪ ،‬وﺣﺪة ﻠﻖ اﻟﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬أو ﻛﻤﺮﻛﺰ‬
‫ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ ....‬ا (‪ ،‬أ ﺎ ﻣﺮﻛﺰا ﻟﻠ ﺴﻴ واﳌﻨﺎﺟﻤﻨﺖ وذﻟﻚ ﻛﻤﺎ ﻳﺄ ﻲ ﻣﻮاﻟﻴﺎ‪.‬‬

‫‪ 131‬‬
‫ﺘﻢ ﺑﻜﻴﻔﻴﺔ ﻋﻤﻞ‬ ‫ﻌﺮ ﻒ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر اﳌﻘﺎرﺎت اﻟ ﺴﻴ ﻳﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟ‬ ‫ﻳﺘﺄﻛﺪ‬
‫ﺘﻢ ﺴ ﺐ ﺗﻮاﺟﺪ ﺎ )ﻋ ﺸﻮش‪ ،2018/2017 ،‬ص‬ ‫اﳌﺆﺳﺴﺎت‪ ،‬أو ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر اﳌﻘﺎر ﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟ‬
‫ص‪ (8-6 .‬أ ﺎ ﻣﺮﻛﺰا ﻟﻠ ﺴﻴ واﳌﻨﺎﺟﻤﻨﺖ ﺳﻮاء اﻋﺘ ت ﻮﺣﺪة اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﻮﺣﺪة ﻟﻼﻧﺘﺎج‪ ،‬ﻮﺣﺪة ﻠﻖ‬
‫اﻟﺸ ﻞ اﳌﻮا ‪:‬‬ ‫اﻟﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬أو ﻛﻤﺮﻛﺰ ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬وذﻟﻚ ﻛﻤﺎ ﻮ ﻣﻮ‬

‫ات اﻟﺒﻴ ﻴﺔ‪:‬‬ ‫اﳌﺘﻐ‬

‫ات اﻟﺪﻳﻤﻮﻏﺮاﻓﻴﺔ‬ ‫اﳌﺘﻐ‬
‫ا ﺴﺎع أ ﻤﻴﺔ اﻟ ﺴﻴ وأدوار اﳌﺴ‬ ‫ات اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‬ ‫اﳌﺘﻐ‬
‫اﻟﻨﻈﺎم اﻹﻳ ﻮﻟﻮ‬ ‫ات اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬ ‫اﳌﺘﻐ‬
‫ات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‬ ‫اﳌﺘﻐ‬
‫اﳌﺘﻐ ات اﻟﺒﻴ ﻴﺔ‬ ‫ات اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ‬ ‫اﳌﺘﻐ‬

‫اﻟﺸﺮ ﺎء ا ﺎرﺟﻴ ن‪:‬‬

‫اﻟﺸﺮ ﺎء ا ﺎرﺟﻴ ن‬ ‫اﻟﺰﺎﺋﻦ‬
‫اﳌﻨﺎﻓﺴ ن‬
‫وﻇﺎﺋﻒ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫اﳌﻨﻈﻤ ن‬
‫ﺗﺤﻮ ﻞ‬ ‫اﳌﻮردﻳﻦ‬
‫ا ﺮﺟﺎ‬ ‫اﳌﺪﺧﻼت‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺎت ا ﺘﻤﻌﻴﺔ‬

‫وﻇﺎﺋﻒ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪:‬‬
‫اﳌﺸ ﻳﺎت‬
‫اﳌﺎﻟﻴﺔ‬
‫اﻻﻧﺘﺎج‬
‫اﻻﻋﻼم اﻵ‬
‫اﻟ ﺴﻮ ﻖ‬
‫اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ‬
‫ا ﺎﺳﺒﺔ‬

‫اﻟﺸ ﻞ ‪ .5‬اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﻤﺮﻛﺰ ﻟﻠ ﺴﻴ واﳌﻨﺎﺟﻤﻨﺖ‬

‫ﻳﻈ ﺮ اﻟﺸ ﻞ أن اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻌﺘ ﻛﻤﺮﻛﺰ ﻟﻠ ﺴﻴ واﳌﻨﺎﺟﻤﻨﺖ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر ﺎ وﺣﺪة ﻟﺘﻔﺎﻋﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫واﻟﺸﺮ ﺎء ا ﺎرﺟﻴ ن وﻣﺘﻐ ات اﻟﺒ ﺌﺔ‪ ،‬أو ﻣﺎ ﻌﺮف ﺑﺄ ﻌﺎد اﻟ ﺴﻴ‬

‫‪- 14 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ /‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫ﻣﺪﺧﻞ ﻋﺎم ﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪1‬‬

‫‪ 231‬‬
‫اﻟ ﻛ ﻋ اﻻ ﺸﻄﺔ واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ واﻟﺘ ﺴﻴﻖ ﺑﻴ ﺎ ﻠﻖ اﻟﻘﻴﻤﺔ‪،‬‬ ‫ﺗﻜﻤﻦ أ ﻤﻴﺔ اﻟ ﺴﻴ‬
‫وﻟﻌﻞ ﻧﻤﻮذج ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ ﻟـ )‪ (Michael Porter, 2008, p. 37‬أﻗﺮب ﻣﺜﺎل ﻟﺬﻟﻚ )اﻟﻨﻤﻮذج ﺪف‬
‫ﻟﻠﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻣﺼﺎدر اﳌ ة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ وأﺻﻮﻟ ﺎ ﻋ ﻣﺴﺘﻮى ﻞ أ ﺸﻄﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬واﻟ ﺗﻘﺴﻢ إ أ ﺸﻄﺔ‬
‫أﺳﺎﺳﻴﺔ‪ :‬اﻹﻣـﺪاد اﻟﺪاﺧـ ‪ ،‬اﻹﻧﺘــﺎج‪ ،‬اﻻﻣﺪاد ا ﺎر ‪ ،‬اﻟ ﺴﻮ ﻖ واﻟﺘﻮزﻊ‪ ،‬ا ﺪﻣﺎت وأ ﺸﻄﺔ داﻋﻤﺔ‪ :‬ﺑ ﻴـﺔ‬
‫اﳌﺆﺳﺴـﺔ‪ ،‬ﺴﻴ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ واﻟﺘﻄﻮ ﺮ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮ ‪ ،‬اﻟﺘﻤﻮ ــﻦ(؛‬

‫‪ 331‬‬
‫ﺎب اﳌﺼ ﺔ واﻟﺬﻳﻦ ﺗﺨﺘﻠﻒ أ ﺪاﻓ ﻢ وﻗﺪ ﺗﺘﻀﺎرب‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻜﻤﻦ أ ﻤﻴﺔ‬ ‫ﺑﻠﻐﺔ اﳌﻨﺎﺟﻤﻨﺖ أ‬
‫اﻳﺠﺎد اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﺑ ن ﻣﺨﺘﻠﻒ اﳌﺼﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷ ﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ وﻟ ﺆﻻء اﻻﻃﺮاف‪،‬‬ ‫اﻟ ﺴﻴ‬
‫ﺎب اﳌﺼ ﺔ‪ ،‬وﻧﻈﺮﺎت ا ﻮﻛﻤﺔ‬ ‫ﺬا ا ﺎﻧﺐ أﺧﺬت اﻟﻨﻈﺮ ﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﻧﻈﺮﺔ اﻟﻮ ﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻧﻈﺮﺔ أ‬ ‫و‬
‫وزﻧﺎ ﻛﺒ ا إرﺳﺎء اﳌﺒﺎدئ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﺑ ن اﳌﺆﺳﺴﺔ وﺷﺮ ﺎ ﺎ؛‬

‫‪ 331‬‬
‫زﺎدة ﻣﺮوﻧﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻠﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ اﻟﺘﻐﻴ ات اﻟ ﺗﺤﺪث ﺑ ﺌ ﺎ ﻣ ﻤﺎ ﺎﻧﺖ‬ ‫ﺗﻜﻤﻦ أ ﻤﻴﺔ اﻟ ﺴﻴ‬
‫وزﻧﺎ ﻛﺒ ا ﺧﺼﻮﺻﺎ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻻﺳ اﺗﻴ‬ ‫ﻃﺒﻴﻌ ﺎ‪ ،‬و ﻨﺎ ﺗﺄﺧﺬ ﻧﻈﺮ ﺎت اﻟ ﺴﻴ اﻻﺳ اﺗﻴ‬
‫ﻟﻠﺒ ﺌﺔ‪ ،‬وﻟﻌﻞ أﺑﺮز ﺎ ﻧﻤﻮذج اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺜﻨﺎ ﻲ ‪Strengths, Weaknesses Opportunities, ) SWOT‬‬
‫‪ (Threats‬اﻟﺬي ﺪف ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة وﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ اﻟﺒ ﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﻔﺮص واﻟ ﺪﻳﺪات‬
‫اﻟﺒ ﺌﺔ ا ﺎرﺟﻴﺔ‪ ،‬أﻳﻀﺎ ﻧﻤﻮذج ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒ ﺌﺔ ا ﺎرﺟﻴﺔ ‪Political, Economic, Social, and ) PEST‬‬
‫‪ (Technological factors‬واﻟﺬي ﺴﺎﻋﺪ ﻋ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﻐ ات اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬واﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻔﺮص واﻟ ﺪﻳﺪات‪ .... ،‬وﻏ ﺎ ﻣﻦ اﻟﻨﻈﺮ ﺎت واﻟﻨﻤﺎذج‪.‬‬
‫ﻠﻤﺎ اﺗﺠ ﻨﺎ ﻣﻦ ﺴﻴ‬ ‫ﺗﺠﺪر اﻻﺷﺎرة أن أ ﻤﻴﺔ اﻟ ﺴﻴ وﻣ ﺎﻧﺘﮫ ﺗﺰﺪ وﺗ ﺴﻊ ﻣﻌ ﺎ أدوار اﳌﺴ‬
‫وﻇﺎﺋﻒ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻮﺣﺪ ﺎ‪ ،‬إ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻊ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺷﺮ ﺎ ﺎ‪ ،‬إ ﺴﻴ ﺎ ﻇﻞ ﻣﺘﻐ ات ﺑ ﺌ ﺎ‬
‫اﻟ ﺗﺘﻐ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‪.‬‬

‫ﺎب‬ ‫ﺗﻈ ﺮاﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﻤﺮﻛﺰ ﻟﻠ ﺴﻴ واﳌﻨﺎﺟﻤﻨﺖ ﻷ ﺎ ﺗﺠﻤﻊ ﺑ ن‪ :‬ﺴﻴ وﻇﺎﺋﻔ ﺎ‪ ،‬ﺴﻴ اﻟﺸﺮ ﺎء ا ﺎرﺟﻴ ن أو أ‬
‫اﳌﺼ ﺔ‪ ،‬وﻛﺬا ﺴﻴ اﳌﺘﻐ ات اﻟﺒﻴ ﻴﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬

‫‪- 15 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ /‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬ ‫‪ ‬‬
 ‫ﻣﺪﺧﻞ ﻋﺎم ﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪1‬‬

‫س‪ .1‬ﻣﺎ اﻟﻔﺮق ﺑ ن اﻟ ﺴﻴ ‪ Gestion‬واﻻدارة ‪ Administration‬واﳌﻨﺎﺟﻤﻨﺖ‬

‫‪Management‬؟‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫ﺎ ﻟﻠ ﺴﻴ‬ ‫س‪ .2‬ﻗﺪم ﻌﺮ ﻔﺎ وا‬
‫س‪ .3‬ﻞ اﻟ ﺴﻴ ﻋﻠﻢ أم ﻓﻦ أم ﻣﻤﺎرﺳﺔ؟‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫س‪ .4‬ﺣﺪد ا ﻮاﻧﺐ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ أ ﻤﻴﺔ اﻟ ﺴﻴ‬
‫س‪ .5‬ﳌﺎذا ﻌﺘ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﻤﺮﻛﺰ ﻟﻠ ﺴﻴ واﳌﻨﺎﺟﻤﻨﺖ؟‬

‫‪ ‬‬
‫ﻗﺎﻣﺖ ﺷﺮﻛﺔ “‪ ”Brand Finance‬اﻟ ﻳﻄﺎﻧﻴﺔ اﻟ ﺗﺘﺨﺼﺺ اﺳ ﺸﺎرات ﻗﻴﻤﺔ اﻟﻌﻼﻣﺎت اﻟﺘﺠﺎر ﺔ‬
‫ﺑﺈﺻﺪار ﺗﻘﺮﺮ ﺎ ﻷﻓﻀﻞ ‪ 500‬ﻋﻼﻣﺔ ﺗﺠﺎر ﺔ ﺑﺎﻟﻌﺎﻟﻢ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻷداء واﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﻋﺎم‬
‫‪ ،2019‬ﺣﻴﺚ ﺗﻘﺪﻣﺖ ﻮاوي ﻣﻦ اﳌﺮﻛﺰ ال‪ 25‬ﺗﺼ ﻴﻒ ﻋﺎم ‪ 2018‬ا اﳌﺮﻛﺰ ال‪ 12‬اﻟﻌﺎم‬
‫ا ﺎري ‪ .‬ﺣﻴﺚ ارﺗﻔﻊ ﻣﻌﺪل اﻟﻨﻤﻮ ﻟﻌﻼﻣﺔ ﻮاوي اﻟﺘﺠﺎر ﺔ ﺑ ﺴﺒﺔ ‪ %63.7‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻌﺎم ‪،2018‬‬
‫و ﻠﻐﺖ ﻗﻴﻤ ﺎ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ‪ 62.278‬ﻣﻠﻴﺎر دوﻻر أﻣﺮ ﻲ )ﺗﺤﺪﻳﺪا اﻟﺮﻊ اﳌﺎ اﻷول ﻣﻦ ﻋﺎم ‪،2019‬‬
‫ﺑﺤﺼﺔ ‪٪19‬‬
‫ﺑﺎﻋﺖ " ﻮاوي " أﻛ ﻣﻦ ‪ 59‬ﻣﻠﻴﻮن ﺎﺗﻒ ذ ﻲ‪ ،‬ﺣﺎﺻﺪة ﺑﺬﻟﻚ اﳌﺮﻛﺰ اﻟﺜﺎ ﻲ ّ‬
‫اﻟﺴﻮق ‪ ،‬وﻻ ﻳﺘﻔﻮق ﻋ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﺼ ﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ اﳌﺒﻴﻌﺎت‪ ،‬ﺳﻮى ﺳﺎﻣﺴﻮ ﻎ اﻟ ﺑﺎﻋﺖ أﻛ‬
‫ﻣﻦ ‪ 71‬ﻣﻠﻴﻮن ﺟ ﺎز ﺑ ﺴﺒﺔ ﻧﻤﻮ ﺳﺎﻟﺒﺔ ﺑﻠﻐﺖ ‪ .(.٪8.1‬و ﺬا أﺻﺒﺤﺖ ﻮاوي أﺣﺪ أﺳﺮع اﻟﻌﻼﻣﺎت‬
‫اﻟﺘﺠﺎر ﺔ ﻧﻤﻮا ﺑﺎﻟﻌﺎﻟﻢ‪.‬‬
‫اﻷﻣ ﻲ )ﻗﻄﻊ اﳌﻌﺎﻣﻼت اﻟﺘﺠﺎر ﺔ ﻣﻊ اﻟﺸﺮ ﺎت اﻟﺼ ﻨﻴﺔ(‪ ،‬ﺑﺪاﻳﺔ ﻻﻋﻼن‬ ‫ﺷ ﻞ اﻟﻘﺮار اﻟﺮﺋﺎ‬
‫ﻷﻧﻈﻤﺔ اﻟ ﺸﻐﻴﻞ ا ﺎﺻﺔ ﻮاﺗﻒ ﻮاوي )أﻧﻈﻤﺔ اﻻﻧﺪرو ﺪ( ﻣﻨﻊ " ﻮاوي "‬ ‫ﻏﻮﻏﻞ اﳌﻮرد اﻟﺮﺋ‬
‫ﻣﻦ اﺳﺘﺨﺪام ﻧﻈﺎم أﻧﺪرو ﺪ ﺸ ﻞ ﺷﺒﮫ ﺎﻣﻞ‪ ،‬ﻓﺎﻷﺟ ﺰة ا ﺎﻟﻴﺔ ﺳﻮف ﺴﺘﻤﺮ اﻟﻌﻤﻞ ﻛﻤﺎ ﻮ‬
‫اﳌ ُ ﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻦ ﺗ ﻮن ﻗﺎدرة ﻋ اﻟﻮﺻﻮل إ ﻣﺘﺠﺮ‬
‫ا ﺎل دون أي ﻣﺸﻜﻼت‪ ،‬إﻻ أن اﻷﺟ ﺰة‬
‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎت‪" ،‬ﻏﻮﻏﻞ ﺑﻼي" )‪ ،(Google Play‬وﻻ إ ﺧﺪﻣﺎت ﻏﻮﻏﻞ ﻣﺜﻞ ا ﺮاﺋﻂ أو اﻟ ﻳﺪ‬
‫اﻹﻟﻜ و ﻲ‪ ،‬دون ﺴﻴﺎن اﻟﺘﺤﺪﻳﺜﺎت اﻷﻣﻨﻴﺔ واﻟﺪورﺔ اﻟ ﺗﻄﻠﻘ ﺎ اﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬و ﺬا ﻗﺪ ﺋﺆﺛﺮ ﺳﻠﺒﺎ‬
‫ﻋ ﻣﺒﻴﻌﺎت ﻮاوي وﺣﺼ ﺎ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺄﺧﻮذ ﻣﻦ‪https://consumer.huawei.com/eg/press/news/2019/huawei- :‬‬
‫‪/rose-to-12th-spot-on-brand-finance-global-500-2019‬‬
‫و‪https://midan.aljazeera.net/miscellaneous/technology :‬‬
‫ﻇﻞ اﳌﺘﻐ ات‬ ‫ﺷﺮﻛﺔ ﻮاوي‬ ‫ﻓﻴﻤﺎ ﺗﻜﻤﻦ أ ﻤﻴﺔ اﻟ ﺴﻴ واﳌﻨﺎﺟﻤﻨﺖ‬ ‫اﻷﺳﺌﻠﺔ‪ :‬و‬
‫اﻟﺒﻴ ﻴﺔ اﻟ ﻌ ﺸ ﺎ‪.‬‬

‫‪- 16 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ /‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫ﻣﺪﺧﻞ ﻋﺎم ﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ 1

  

Murugan, M. S. (2007). Management principles and practices. New Age International.

Dutt, R. (2008). Krishna's Principles of Management. Krishna Prakashan Media.

Diani, A. (2011). Support de cours management général. Faculté des sciences juridiques économiques
et sociales, Université Sidi Mohamed Ben Abdellah. Maroc.

Bergmann, A. (1996). Le management: un art ou une science?. Revue Economique et Sociale, 54, 7-20.

Sahli, F. (2015). Cours gestion de l’entreprise. Instituts Supérieurs des études technologiques, Tunisie.

Ghedjghoudj, H. (2012). LE MANAGEMENT: Théorie et pratique. Office des Publications

Universitaires.

Mintzberg, H. (2009). Managing. Berrett-Koehler Publishers.

Kreitner, R. (2009). Management .Eleventh Edition. Houghton Mifflin Harcourt Publishing Company.

Harold, K. & Heinz, W. (2006). Essentials Of Management. Tata McGraw-Hill Education.

Maltese, L. (2007). Spécificités des actifs et management des événements sportifs: proposition d’une
nouvelle approche méthodologique et analytique. In XVIème Conférence Internationale de
Management Stratégique.

‫ ﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم‬.‫ ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻮﺟ ﺔ ﻟﻄﻠﺒﺔ اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‬.‫ اﻗﺘﺼﺎد اﳌﺆﺳﺴﺔ‬.(2018/2017) .‫ﻋ ﺸﻮش ر ﺎض‬
. ‫ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻌﺮﻲ ﺑﻦ ﻣ ﻴﺪي أم اﻟﺒﻮا‬. ‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﺘﺠﺎر ﺔ وﻋﻠﻮم اﻟ ﺴﻴ‬

Porter, M. E. (2008). Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance. Simon and
Schuster.

- 17 - ‫ ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬/‫ إﻋﺪاد د‬/// ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

 2 •

" ‫" اﻟﺬي ﻻ ﻌﺮف اﻟﺘﺎر ﺦ ﻣﺤ ﻮم ﻋﻠﻴﮫ ﺑﺘﻜﺮارﻩ‬

Karl Marx

 
 12

 22

        32



 

        



 


       



 


      




 ‫ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﻣﺪارس اﻟﻔﻜﺮ اﻻداري‬ ‫‪2‬‬

‫اﻟﻔﺼﻞ ‪ .2‬ﺗﺴﻴﲑ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﻣﺪارس اﻟﻔﻜﺮ اﻻداري‬

‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺸﻌﺒﺖ اﻟﻨﻈﺮ ﺎت واﳌﺪارس اﻟﻔﻜﺮﺔ اﻟ‬ ‫ﻣﺜﻠﻤﺎ ﺸﻌﺒﺖ اﳌﻔﺎ ﻴﻢ اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟ ﺴﻴ‬
‫ﺗﺆﺳﺲ ﻟﺬﻟﻚ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻋﺎ ﺖ ﻞ ﻣ ﺎ إﺷ ﺎﻟﻴﺔ اﻟ ﺴﻴ وﻣﻔ ﻮﻣﮫ وﻣﺒﺎدﺋﮫ ﻣﻦ زاو ﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻓﺴﺎ ﻤﺖ‬
‫ﺑﺬﻟﻚ ﺗﻄﻮ ﺮ أﺳﺴﮫ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺣ أﺻﺒﺢ ﺑﺬﻟﻚ ﻋﻠﻤﺎ ﻟﮫ أﺻﻮﻟﮫ‪ ،‬و ﺗﻄﻮ ﺮ أﺳﺴﮫ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺣ أﺻﺒﺢ‬
‫ة(‪ ،‬ﻓﺘﻄﻮر ﻧﻈﺮﺎت اﻟ ﺴﻴ اﻗ ن ﺑﺘﻄﻮر ﻣﻔ ﻮﻣﮫ ﺣ اﺗﺠﮫ‬ ‫ﻛﻤﻤﺎرﺳﺔ ﻳﻤ ج ﻓ ﺎ )اﻟﻌﻠﻢ واﻟﻔﻦ وا‬
‫ﺎ‬ ‫ﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﺳ ﺘﻢ اﻟﺘﻄﺮق إ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺪارس اﻟﻔﻜﺮ اﻻداري وﻣﻌﺎ‬ ‫ﻌﺮ ﻔﮫ إ ﻣﻔ ﻮم اﳌﻨﺎﺟﻤﻨﺖ‪.‬‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﺧﺎﺻﺔ‪ :‬اﳌﺪرﺳﺔ اﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺪرﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻ ﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬واﳌﺪارس‬ ‫ﻻﺷ ﺎﻟﻴﺔ اﻟ ﺴﻴ‬
‫اﻷﺧﺮى أو اﳌﺪارس ا ﺪﻳﺜﺔ‪.‬‬

‫‪ 12‬‬
‫ﺗﺰاﻣﻨﺖ اﳌﺪرﺳﺔ اﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻴﺔ أو اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ )‪ (1920-1890‬ﻣﻊ اﻟﺜﻮرة اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ )اﳌﻜﻨﻨﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻤﺪن‪،‬‬
‫ز ﺎدة اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬وأﻋﻄﺖ ﺑﺬﻟﻚ وزﻧﺎ وا ﺘﻤﺎﻣﺎ ﺑﺎﻻﻧﺘﺎج واﳌ ﻨﺪﺳ ن‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻋﺎ ﺖ أﺣﺪ اﻻﺷ ﺎﻟﻴﺎت‬
‫اﻟ ﺴﻴ ﻳﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬و ﺗﺤﺴ ن اﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﺮﺷﺪ واﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ‬
‫إﻃﺎر ﺬﻩ اﻻﺷ ﺎﻟﻴﺔ ﺗﻀﻤﻨﺖ اﳌﺪرﺳﺔ‬ ‫اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺤﻜﻤ ﻢ اﻟﺒﺎﻋﺚ اﻻﻗﺘﺼﺎدي )اﳌﺎدي(‪.‬‬
‫اﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻴﺔ ﺛﻼث ﻧﻈﺮ ﺎت أو اﺗﺠﺎ ﺎت ﻓﻜﺮ ﺔ أﺳﺎﺳﻴﺔ و ‪:‬‬

‫‪ ‬ﻧﻈﺮﺔ اﻻدارة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ )‪(Scientific management theory‬؛‬

‫‪ ‬ﻧﻈﺮﺔ اﻟﺘﻘﺴﻴﻤﺎت اﻻدار ﺔ )‪(Administrative departmentation theory‬؛‬
‫‪ ‬ﻧﻈﺮﺔ اﻟﺒ وﻗ اﻃﻴﺔ )‪.(Bureaucratic theory‬‬

‫‪112‬‬
‫رﻛﺰت ﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮ ﺔ دراﺳ ﺎ ﻋ رﻓﻊ اﻟﻜﻔﺎءة اﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ )ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ اﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ( ﻣﺴﺘﻮى‬
‫اﻻدارة اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﻋ ﺣﺴﺎب اﻻدارة اﻟﻮﺳﻄﻰ واﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻠ ﻟﻠﻌﻤﻞ واﻟﺘﺨﺼﺺ ﻓﻴﮫ‬
‫ﻴﻊ اﻷداء‪ ،‬ﻣﻦ رواد ﺎ‪،Frederick W. Taylor :‬‬ ‫وﺗﺪر ﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠ ن واﻋﺘﻤﺎد ا ﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳﺔ دﻋﻢ و‬
‫‪.Frank and Lillian Gilbreth ،Henry Gantt‬‬

‫‪Frederick W. Taylor1112‬‬
‫ﻓـ ـ ـ ـ ـ ـﺮ ﺪر ﻚ ﺗﺎﻳﻠﻮر ‪ (1915-1856) Frederick W. Taylor‬ﻣ ﻨـ ـ ـ ـ ـ ـ ـﺪس ﻣﻴ ﺎﻧﻴﻚ أﻣﺮ ﻲ ﺳ ﻟﺘﺤﺴ ن‬
‫اﻟﻜ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـﻔﺎءة اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﮫ "أب اﻻدارة اﻟﻌﻠﻤﻴـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـﺔ" ﻷﻧﮫ ﻛ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـﺎن أول ﻣﻦ د ﻟﻠﺘﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻠ‬
‫‪- 19 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬
 ‫ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﻣﺪارس اﻟﻔﻜﺮ اﻻداري‬ ‫‪2‬‬

‫ﻟﻠﻌﻤﻞ *‪1 ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﻛﺘﺎﺑﮫ " ﻣﺒﺎدئ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ )‪"(The Principles of Scientific Management‬‬
‫اﻟﺼﺎدر ﻋﺎم ‪ .1911‬ﺎن ‪ Taylor‬ﻣﻦ أواﺋﻞ اﳌﺴ ﺸﺎر ﻦ اﻹدار ن‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻌﺪ أﻓ ﺎرﻩ ﻋﺎﳌﻴﺎ ﺷﺪﻳﺪة اﻟﺘﺄﺛ‬
‫ا ﻘﺒﺔ اﻟﺘﻘﺪﻣﻴﺔ ﺣﺮﻛﺔ اﻟﻜﻔﺎءة اﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻓ ﻮ ﻌﺘﻘﺪ أﻧﮫ ﻳﺠﺐ ﻋ اﳌﻨﻈﻤﺎت دراﺳﺔ اﳌ ﺎم وﺗﻄﻮ ﺮ‬
‫إﺟﺮاءات دﻗﻴﻘﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل دراﺳﺔ ا ﺮﻛﺔ واﻟﺰﻣﻦ وﺗﻘﺪﻳﻢ أﻓﻀﻞ ﻃﺮ ﻘﺔ ﻷداء ﻞ ﻣ ﻤﺔ‪ ،‬ﻣﺆﺳﺴﺎ‬
‫ﺑﺬﻟﻚ ﻧﻈﺮﺘﮫ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋ اﳌﺒﺎدئ واﻻﻓ اﺿﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬راﺟﻊ‪(Robbins, DeCenzo, Coulter & :‬‬
‫)‪Rüling, 2011, p. 4 - Barabel & Meier, 2010, p. 10‬‬

‫ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺟﻮاﻧﺐ اﻟﻌﻤﻞ )ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺗﺤﺪﻳﺪ‬ ‫‪ ‬اﺳ ﺒﺪال اﻟﺘﺠﺮ ﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﺑﺎﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬
‫اﳌ ﺎم‪(...‬؛‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻞ أو اﻟﺘﺨﺼﺺ ﺑ ن اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﻟﺰﺎدة اﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ )اﻟﺘﻘﺴﻴﻢ‬ ‫‪ ‬اﻟ ﻛ ﻋ ﻣﺒﺪأ اﻟﺘﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻠ‬
‫اﻟﻌﻤﻮدي‪ :‬اﻟﻔﺼﻞ ﺑ ن اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ واﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪ ،‬اﻟﺘﻘﺴﻴﻢ اﻷﻓﻘﻲ‪ :‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻟ ﺴﻠﺴﻞ اﳌﻨﻄﻘﻲ ﳌﻨﺎﺻﺐ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻮرﺷﺔ(؛‬
‫ﺺ‬ ‫‪ ‬اﺳ ﺒﺪال ا ﺮ ﺎت ﻏ اﻟﻀﺮور ﺔ واﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﻄﺮ ﻘﺔ اﳌﺜ ﻷداء اﻟﻌﻤﻞ ‪) One Best Way‬اﻟ‬
‫اﳌﻨﺎﺳﺐ اﳌ ﺎن اﳌﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬ﺗﺨﺼﺺ اﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻄﺮ ﻘﺔ اﳌﺜ ﻻﻧﺠﺎز أي ﻣ ﻤﺔ(؛‬
‫ﺗﺤﻔ اﻟﻌﺎﻣﻠ ن )أﺟﻮر ﻣﺘﻐ ة ﺴﺒﺔ ﻷداء اﻟﻔﺮد(؛‬ ‫‪ ‬اﻋﺘﺒﺎر اﻟﻌﺎﻣﻞ اﳌﺎدي اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺮﺋ‬
‫‪ ‬اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ‪ ،‬اﻟﺘﺪر ﺐ‪ ،‬اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ واﻟﺘﻄﻮ ﺮ اﻟﻌﻠ ﻟﻠﻌﻤﺎل‪ ،‬ﺑﺪل ﺗﺮﻛ ﻢ ﻻﺧﺘﻴﺎر ﻣﺠﺎل ﺗﺨﺼﺼ ﻢ ﺑﺄﻧﻔﺴ ﻢ‬
‫واﻟﺘﻌﻠﻢ ﻓﻴﮫ؛‬
‫‪ ‬ﺗﻮز ﻊ اﻟﻌﻤﻞ واﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت ﺑﻄﺮ ﻘﺔ ﻣ ﺴﺎو ﺔ ﺗﻘﺮﺒﺎ ﺑ ن اﻹدارة واﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬اﻹدارة ﺳ ﺘﻢ ﺑﺠﻤﻴﻊ اﳌ ﺎم‬
‫اﻟ ﺳﺘ ﻮن أﻛ ﻛﻔﺎءة ﻣﻦ اﻟﻌﻤﺎل؛‬
‫‪ ‬ﻧﻈﺎم رﻗﺎ ﻲ ﺻﺎرم ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن اﻟﻌﻤﻞ ﻳﺘﻢ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﺒﺎدئ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﳌﻌﻤﻮل ﺎ )ﻋﺪم اﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﺎل واﻧﺨﻔﺎض ﻣﺴﺆوﻟﻴ ﻢ(؛‬
‫‪ ‬اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺗﺤﺴ ن اﻷداء اﳌﺎ ﻳﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺧﻼل‪ :‬اﻗﺘﺼﺎدﻳﺎت اﻟﺴﻠﻢ‪ ،‬ﺗﺤﺴ ن اﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬أﺛﺮ اﻟﺘﻌﻠﻢ‪،‬‬
‫وﻣﺮدودﻳﺔ اﻟﻌﻤﺎل‪.‬‬
‫ﺣﻘﻖ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺬﻩ اﻻﻓ اﺿﺎت أو اﻟﻄﺮ ﻘﺔ اﻟﺘﺎﻳﻠﻮرﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻋ ﺻﻌﻴﺪ ﺗﺤﺴ ن اﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻋ ﺳ ﻴﻞ اﳌﺜﺎل‪ ،‬ﻋﺎم ‪ 1898‬ﻗﺎم ‪ Taylor‬ﺷﺮﻛﺔ ‪ Bethlehem Steel‬ﺑﺤﺴﺎب ﻛﻤﻴﺔ ا ﺪﻳﺪ اﻟ‬

‫* ﻌﺾ اﻟﻜﺘﺎب ﻌﺘ ون أﻋﻤﺎل ‪ (1776) Adam Smith‬اﻷو ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺨﺺ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﻜﻔﺎءة اﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬أﻳﻀﺎ ‪ (1817) David Ricardo‬أﻛﺪ ﻋ ﺗﻨﻈﻴﻢ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺨﺼﺺ ﻞ ﻣ ﻤﺔ ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ اﻻﻧﺘﺎج‪ .‬راﺟﻊ‪(Barabel & Meier, 2010, p. 9) :‬‬

‫‪- 20 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﻣﺪارس اﻟﻔﻜﺮ اﻻداري‬ ‫‪2‬‬

‫ﻴﺤﺔ‪ ،‬و ﺎﻧﺖ‬ ‫ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﺗﻔﺮ ﻐ ﺎ ﻣﻦ اﻟﻌﺮ ﺎت إذا ﺎﻧﻮا ﺴﺘﺨﺪﻣﻮن ا ﺮ ﺎت واﻷدوات وا ﻄﻮات اﻟ‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣﺬ ﻠﺔ‪ 47.5 :‬ﻃﻦ اﻟﻴﻮم ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﻣﺠﺮد ‪ 12.5‬ﻃﻦ ﻛﻤﺘﻮﺳﻂ ﻟ ﻞ ﻋﺎﻣﻞ‪ ،‬ﺗﻘﻠﻴﺺ ﻋﺪد اﻟﻌﻤﺎل‬
‫اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺠﺮﻓﻮن ﻣﻦ ‪ 500‬إ ‪ 140‬ﻋﺎﻣﻞ ﻌﺪ إﻋﺎدة ﺗﺼﻤﻴﻢ ا ﺎرف‪ ،‬ﺗﺨﻔﻴﺾ اﻟﺘ ﺎﻟﻴﻒ ﻣﻦ ‪10‬ﺳ ﺖ إ‬
‫‪ 4‬ﺳ ﺖ ﻟﻠﻄﻦ‪ .‬وﻋ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أ ﺎ ﻓﻌﺎﻟﺔ رﻓﻊ اﻟﻜﻔﺎءة اﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ إﻻ أ ﺎ أﻏﻔﻠﺖ اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻻ ﺴﺎﻧﻴﺔ‬
‫واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻔﺮد اﻟﺬي ﻌﺪ أﺳﺎس اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻدارﺔ‪ .‬راﺟﻊ‪(Benowitz, 2001, p.12) :‬‬
‫‪Henry Gantt2112‬‬
‫ي ﺟﺎﻧﺖ ‪ (1919-1861) Henry Gantt‬ﻣ ﻨﺪس ﻣﻴ ﺎﻧﻴ ﻲ أﻣﺮ ﻲ ﻋﺮف ﺑﺘﻄﻮ ﺮة ﺮاﺋﻂ ﺟﺎﻧﺖ‬
‫ﻋﺎم ‪ ،1910‬و رﺳﻢ ﺑﻴﺎ ﻲ ﺷﺮ ﻄﻲ ﻳﻘ ﺲ اﻟﻌﻤﻞ ا ﻄﻂ واﳌﻜﺘﻤﻞ ﻋ ﻃﻮل ﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ‬
‫ﻢ أو اﻟﻮزن‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻌﺪ ﺬﻩ ا ﺮاﺋﻂ أداة ﺗﺨﻄﻴﻂ‬ ‫اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬اﺳ ﻨﺎدا إ اﻟﻮﻗﺖ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ اﻟﻜﻤﻴﺔ أو ا‬
‫وﺗﺤﻜﻢ اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ ﻋ ﻧﻄﺎق واﺳﻊ وﺧﺼﻮﺻﺎ ﻣﺸﺎر ﻊ اﻟﺒ ﻴﺔ اﻟﺘﺤﺘﻴﺔ ﻻرﺋ ﺴﻴﺔ اﻟﻮﻻﻳﺎت اﳌﺘﺤﺪة‪،‬‬
‫وﺳ ﺒﻘﻰ أداة ﻣ ﻤﺔ إدارة اﳌﺸﺎر ﻊ‪ .‬ﻋﺮف أﻳﻀﺎ ﺑﺘﻄﻮ ﺮﻩ ﻷدوات ﻣﺴﺎﻋﺪة أﺧﺮى ﻣﺜﻞ ﺧﺮاﺋﻂ اﻟ ﺗ ﺐ‬
‫ﺴﺎﻋﺪ ﻋ‬ ‫ﻞ اﻟﻌﺎﻣﻞ ‪ Man-record‬واﻟ‬ ‫ﻞ اﻵﻟﺔ ‪ Machine record‬و‬ ‫‪ Layout‬وﺧﺎرﻃﺔ‬
‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ وﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻷداء‪.‬‬
‫ﻋ ﺧﻄﻰ ﺻﺪﻳﻘﮫ ‪ Taylor‬ا ﺘﻢ ‪ Gantt‬ﺑﺮ ﻂ اﻷﺟﺮ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ )ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌ ﻤﺔ واﻟﻌﻼوة(‪ ،‬وﻣ ﺎﻓﺄة‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠ ن اﳌﻨﺘﺠ ن أﻛ ﻣﻦ اﳌﻌﺪل اﳌﻘﺮر ﻟ ﻢ‪ ،‬ﻏ أﻧﮫ ﺳ ﻟﺘﺤﻤﻴﻞ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻧﺨﻔﺎض اﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟﻼدارة‬
‫اﳌﺴﺆوﻟﺔ وﻟ ﺲ اﻟﻌﺎﻣﻠ ن‪ .‬راﺟﻊ‪ ) :‬ﺎﻇﻢ ﺣﻤﻮد وﺳﻼﻣﺔ اﻟﻠﻮزي‪ ،2008 ،‬ص‪(60 .‬‬
‫‪Frank and Lillian Gilbreth3112‬‬
‫ﻗﺎم ﻓﺮاﻧﻚ ‪ (1924-1868) Frank‬وزوﺟﺘﮫ ‪ (1972 -1878) Lillian‬ﺑﺪراﺳﺔ ﺣﺮ ﺎت اﻟﻌﻤﺎل‬
‫ﻴﺺ ا ﺮ ﺎت ﻏ اﻟﻀﺮور ﺔ واﺳ ﺒﻌﺎد ﺎ واﻟ ﻛ ﻋ ا ﺮ ﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﻨﻤﻄﻴﺔ‬ ‫)اﻟﺒﻨﺎﺋ ن(‪ ،‬و‬
‫واﻟﻼزﻣﺔ ﻷداء اﳌ ﻤﺔ‪ ،‬و ﺬﻟﻚ ﺗﺤﺴﻦ أداء اﻟﺒﻨﺎﺋ ن ﻣﻦ ‪ 1000‬إ ‪ 2700‬ﻃﻮب اﻟﻴﻮم‪ ،‬ﺎﻧﺖ ﺬﻩ أول‬
‫وﻗﺖ ﻻﺣﻖ درس ‪Frank‬‬ ‫دراﺳﺔ ﻟ ﺮﻛﺔ ﺪف إ ﻋﺰل أﻓﻀﻞ ﻃﺮ ﻘﺔ ﻣﻤﻜﻨﺔ ﻷداء وﻇﻴﻔﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫ﻞ ﺛﺎﻧﻴﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﺎﻣ ا ﺻﻮر ﻣﺘﺤﺮﻛﺔ وﺳﺎﻋﺔ‪ .‬وﺗﻄﻮرت أﻓ ﺎر ﻢ‬ ‫وزوﺟﺘﮫ ﻟﻴﻠﻴﺎن ﺣﺮ ﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻟ ﺸﻤﻞ اﻻﻓ اﺿﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬راﺟﻊ‪ ) :‬ﺎﻇﻢ ﺣﻤﻮد وﺳﻼﻣﺔ اﻟﻠﻮزي‪،‬‬
‫‪ ،2008‬ص‪(Benowitz, 2001, p.13 - 59 .‬‬
‫‪ ‬ﺗﻄﻮ ﺮ ﻃﺮق ﻧﻤﻄﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑ ﻞ وﻇﻴﻔﺔ؛‬
‫‪ ‬اﻟ ﻛ ﻋ ا ﺮ ﺎت اﻟﻀﺮور ﺔ اﻷداء اﻻﻧﺘﺎ واﺳ ﺒﻌﺎد ا ﺮ ﺎت ﻏ اﻟﻀﺮور ﺔ أﺛﻨﺎء اﻟﻌﻤﻞ؛‬
‫‪- 21 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬
 ‫ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﻣﺪارس اﻟﻔﻜﺮ اﻻداري‬ ‫‪2‬‬

‫وﺗﺤﺪﻳﺪ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﺳﺘﺨﺪاﻣ ﺎ ﻐﻴﺔ‬ ‫اﻷداء اﻻﻧﺘﺎ‬ ‫‪ ‬إدﺧﺎل اﻟﻌﺪد واﻵﻻت واﻷﺟ ﺰة اﳌﺴﺎﻋﺪة‬
‫ﺗﻘﻠﻴﺺ اﻟﺘ ﺎﻟﻴﻒ؛‬
‫‪ ‬اﺧﺘﻴﺎر وﺗﺪر ﺐ وﺗﻄﻮ ﺮ اﻟﻌﻤﺎل ﺑﺪﻻ ﻣﻦ اﻟﺴﻤﺎح ﻟ ﻢ ﺑﺎﺧﺘﻴﺎر ﻣ ﺎﻣ ﻢ ا ﺎﺻﺔ وﺗﺪر ﺐ أﻧﻔﺴ ﻢ؛‬
‫‪ ‬ﺗﻄﻮ ﺮ روح اﻟﺘﻌﺎون ﺑ ن اﻟﻌﻤﺎل واﻹدارة ﻟﻀﻤﺎن ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻌﻤﻞ وﻓﻘﺎ ﻟﻺﺟﺮاءات اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ )اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻳﺘﻢ ﺗﻘﺴﻴﻤﮫ ﺑ ن اﻟﻌﻤﺎل واﻹدارة ﺣﺼﺺ ﻣ ﺴﺎو ﺔ ﺗﻘﺮﺒﺎ(‪.‬‬
‫‪212‬‬
‫ﻌﺮف أﻳﻀﺎ ﺑﻨﻈﺮ ﺔ اﻻدارة اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ رﻛﺰت دراﺳ ﺎ ﻋ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻜﻔﺎءة اﻻدار ﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ اﻋﺘ‬
‫رواد ﺎ أن ﻛﻔﺎءة اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻌﺘﻤﺪ ﻋ ﻛﻔﺎءة اﳌﺪﻳﺮ‪ ،‬إذ اﻧﺼﺐ ا ﺘﻤﺎﻣ ﻢ ﺑﺎ ﻮاﻧﺐ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫)اﻟ ﻴ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴ ( وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻻدار ﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻣﻦ رواد ﺎ‪Luther ،Henri Fayol :‬‬
‫‪. Lyndoll Urwick ،James Mooney ،Gulick‬‬
‫‪Henri Fayol1212‬‬
‫ﻋﻤﻞ ﻋ ﺗﻄﻮ ﺮ ﻧﻈﺮ ﺔ‬ ‫ي ﻓﺎﻳﻮل ‪ (1925 - 1841) Henri Fayol‬ﻣ ﻨﺪس ﻌﺪﻳﻦ ﻓﺮ‬
‫اﻟﺘﻘﺴﻴﻤﺎت اﻹدارﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﻛﺘﺎﺑﮫ اﳌﺸ ﻮر " اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ) ‪L'administration‬‬
‫‪ " (industrielle et générale‬اﻟﺼﺎدر ﻋﺎم ‪ ،1916‬واﻟﺬي رﻛﺰ ﻓﻴﮫ ﻋ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻻدار ﺔ واﻟﺴ‬
‫ﺬا ا ﺼﻮص ﺗﻨﻮﻋﺖ‬ ‫ﻧﺤﻮ إﻳﺠﺎد ﻣﺒﺎدئ وﻗﻮاﻋﺪ ﻌﺪ ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ ﻣﺮﺗﻜﺰات أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻨﺠﺎح اﳌﺪﻳﺮ‪ ،‬و‬
‫إﺳ ﺎﻣﺎﺗﮫ ﻟ ﺸﻤﻞ ﻣﺎ ﻳ ‪ :‬راﺟﻊ‪ -Rostan, 2005-2006, pp. 06-09) :‬ﺎﻇﻢ ﺣﻤﻮد وﺳﻼﻣﺔ اﻟﻠﻮزي‪،2008 ،‬‬
‫ص ص‪(65-63 .‬‬
‫‪ ‬ﺸﺎﻃﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ :‬ﺧﻠﺺ ‪ Fayol‬إ وﺟﻮد ﺳﺘﺔ أ ﺸﻄﺔ أﺳﺎﺳﻴﺔ أي ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ‪:‬‬
‫اﻟ ﺸﺎﻃﺎت اﻟﻔﻨﻴﺔ‪ ،‬اﻟ ﺸﺎﻃﺎت اﻟﺘﺠﺎر ﺔ‪ ،‬اﻟ ﺸﺎﻃﺎت اﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺸﺎﻃﺎت اﻟﻮﻗﺎﻳﺔ واﻟﻀﻤﺎن‪ ،‬اﻟ ﺸﺎﻃﺎت‬
‫اﳌ ﻤﺔ‪.‬‬ ‫ا ﺎﺳ ﻴﺔ‪ ،‬اﻟ ﺸﺎﻃﺎت اﻻدار ﺔ‪ .‬واﻋﺘ أن اﻟ ﺸﺎﻃﺎت اﻻدار ﺔ‬
‫‪ ‬وﻇﺎﺋﻒ اﻹدارة‪ :‬ﺣﺴﺐ ‪ Fayol‬ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺧﻤﺴﺔ وﻇﺎﺋﻒ أﺳﺎﺳﻴﺔ و ‪ :‬اﻟﺘ ﺒﺆ ‪ ،Prévision‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫‪ ،Organisation‬إﺻﺪار اﻷواﻣﺮ )اﻟﻘﻴﺎدة( ‪ ،Commandement‬اﻟﺘ ﺴﻴﻖ ‪ ، Coordination‬واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬
‫‪.Contrôle‬‬
‫ﺺ اﳌﺪﻳﺮ وﺗﻨﻘﺴﻢ إ ‪:‬‬ ‫‪ ‬ﺻﻔﺎت اﳌﺪﻳﺮ‪ :‬ﺣﺪد ‪ Fayol‬اﳌ ﺎرات واﻟﺼﻔﺎت اﻹدار ﺔ اﻟﻮاﺟﺐ ﺗﻮﻓﺮ ﺎ‬
‫ﺻﻔﺎت ﺟﺴﺪﻳﺔ‪ ،‬ﺻﻔﺎت ﻋﻘﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺻﻔﺎت ﺧﻠﻘﻴﺔ‪ ،‬ﺻﻔﺎت ﺛﻘﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﺻﻔﺎت ﻓﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫‪- 22 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﻣﺪارس اﻟﻔﻜﺮ اﻻداري‬ ‫‪2‬‬

‫‪ ‬ﻣﺒﺎدئ اﻻدارة اﻷر ﻌﺔ ﻋﺸﺮ‪ :‬ﺳﺎ ﻢ ‪ Fayol‬ﺗﻄﻮ ﺮ ﻣﺒﺎدئ اﻹدارة ﺸ ﻞ ﻋﺎﳌﻲ ﺣﻴﺚ اﻗ ح أر ﻌﺔ‬
‫ﻋﺸﺮ ﻣﺒﺪﺋﺎ ﻟﻺدارة ﻣﺎ ﺗﺰال ﺴﺘﺨﺪم اﻹدارة ا ﺪﻳﺜﺔ وﺗﺘﻤﺜﻞ ﺬﻩ اﳌﺒﺎدئ ﻓﻴﻤﺎ ﻳ ‪ .1 :‬ﺗﻘﺴﻴﻢ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ )وﻓﻘﺎ ﻟﻠﺘﺨﺼﺺ(‪ .2 ،‬اﻟﺴﻄﻠﺔ واﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ )ﺗﻮز ﻊ اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت ﺑﺎﻟﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت(‪.3 ،‬‬
‫اﻟﻄﺎﻋﺔ )اﺣ ام اﻟﻠﻮاﺋﺢ واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت(‪ .4 ،‬وﺣﺪة اﻷواﻣﺮ )إﺻﺪار اﻷواﻣﺮ ﻣﻦ ﻣﺴﺆول واﺣ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺪ(‪.5 ،‬‬
‫ﺪف واﺣﺪ ﻣﺸ ك(‪ .6 ،‬اﻟﺘﺪرج اﻟ ﺮﻣﻲ ) ﺴﻠﺴﻞ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت‬ ‫وﺣﺪة اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ )ﺗﻮﺟﻴﮫ اﻷداء إ‬
‫واﻟﺼﻼﺣﻴﺎت(‪ .7 ،‬اﳌﺮﻛﺰﺔ )اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت ﻳﺪ اﳌﺪﻳﺮ(‪ .8 ،‬ﻣ ﺎﻓﺄة اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ) ﻌﻮ ﺾ اﻷﻓﺮاد ﺑﻤ ﺎﻓﺂت‬
‫ﻋﺎدﻟﺔ(‪ .9 ،‬اﻟﻨﻈﺎم )ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻷﻓﺮاد واﻟﺘ ﺴﻴﻖ ﺑﻴ ﻢ(‪ .10 ،‬ﺧﻀﻮع اﳌﺼ ﺔ ا ﺎﺻﺔ ﻟﻠﻤﺼ ﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪،‬‬
‫‪ .11‬اﳌﺴﺎواة )اﻟﻌﺪاﻟﺔ ﺑ ن اﻷﻓﺮاد(‪ .12 ،‬اﺳﺘﻘﺮار اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠ ن )ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷﻣﻦ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ(‪،‬‬
‫ﻴﻊ ﺳﺒﻞ اﻻﺑﺘ ﺎر واﻻﺑﺪاع ﻟﺪى اﻷﻓﺮاد(‪ .14 ،‬روح اﻟﻔﺮﻖ )ﺗﻨﻤﻴﺔ روح اﻟﺘﻌﺎون واﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪.13‬اﳌﺒﺎدرة )‬
‫ا ﻤﺎ ﺑ ن اﻷﻓﺮاد(‪.‬‬
‫‪Luther Gulick 2212‬‬
‫ﻟﻮﺛﺮ ﻏﻮﻟﻴﻚ ‪ (1993-1892) Luther Gulick‬ﻋﺎﻟﻢ ﺳﻴﺎﺳﺔ أﻣﺮ ﻲ اﺷ ﺮ ﺑﻮﺻﻔﮫ ﻟﻠ ﺸﺎﻃﺎت اﻟ‬
‫)‪ = (Planning) P :(P.O.S.D.CO.R.B‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ أو ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺮؤ ﺔ‬ ‫ﺗﻘﻮم ﺎ أي ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻣﺨﺘﺼﺮة‬
‫اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺧﺼﻮﺻﺎ اﻵﺟﺎل اﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‪ = (Organizing) O ،‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ أو دراﺳﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ووﺿﻊ اﻟ ﻴ ﻞ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴ اﳌﻨﺎﺳﺐ‪ = (Staffing) S ،‬اﻟﺘﻌﻴ ن أو دراﺳﺔ اﻟﻄﺮ ﻘﺔ اﻟ ﻳﺘﻢ ﺎ ﺿﻤﺎن اﻟﻘﻴﺎدة و ﻌﻴ ن اﳌﺪراء‪،‬‬
‫‪ = (Directing) D‬اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ أو دراﺳﺔ اﻟﻄﺮ ﻘﺔ اﻟ ﺗﺘﻢ ﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪= (Coordinating) CO ،‬‬
‫اﻟﺘ ﺴﻴﻖ أو دراﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت داﺧﻞ اﻟﻮﺣﺪة أو ﺑ ن اﻟﻮﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ = (Reporting) R ،‬اﻟﺘﻘﺮ ﺮ أو‬
‫دراﺳﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت )اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﺮاﺟﻌﺔ( واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ = (Budgeting) B ،‬إﻋﺪاد اﳌ اﻧﻴﺔ أو دراﺳﺔ اﻟﺘﻤﻮ ﻞ‬
‫وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺘ ﺎﻟﻴﻒ وﺗﺨﻄﻴﻂ اﳌﻮازاﻧﺎت‪(Barabel & Meier, 2010, p. 16) .‬‬
‫‪James Mooney 3212‬‬
‫ﺼﻴﺔ أﻋﻤﺎل أﻣﺮ ﻲ‪ ،‬ﻣﻦ اﻟﺮواد اﻟﺒﺎرز ﻦ‬ ‫ﺟﻴﻤﺲ ﻣﻮ ﻲ ‪(1957 -1884) James Mooney‬‬
‫ﻮد ا ﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﻣﺪرﺳﺔ اﻟﺘﻘﺴﻴﻤﺎت اﻻدارﺔ‪ ،‬وﻗﺪ أﻛﺪ ﺸ ﻞ اﺳﺘ ﻨﺎ ﻲ ﻋ أ ﻤﻴﺔ اﻟﺘ ﺴﻴﻖ ﻟﺘﻮﺟﻴﮫ ا‬
‫ﺸ ﻞ واﺳﻊ ﻋ ﺗﺒ أﻓ ﺎر ‪ Taylor‬ورﻛﺰ ﻣﻦ ﺧﻼﻟ ﺎ ﻋ اﻟﺘ ﺴﻴﻖ‪،‬‬ ‫ﻐﻴﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷ ﺪاف‪ ،‬ﻛﻤﺎ أﻧﮫ د‬
‫واﻟﺘﺪرج اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ واﻟﺘﺨﺼﺺ اﳌ ‪ ،‬وأﺷﺎر إ ﺿﺮورة اﻋﺘﻤﺎد اﻟﺴﻠﻄﺔ )اﻟﻘﻮة( ﺗﻮﺟﻴﮫ ﺟ ﻮد اﻷﻓﺮاد‬
‫ﻧﺤﻮ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷ ﺪاف اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬راﺟﻊ‪ ) :‬ﺎﻇﻢ ﺣﻤﻮد وﺳﻼﻣﺔ اﻟﻠﻮزي‪ ،2008 ،‬ص‪(67 .‬‬

‫‪- 23 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﻣﺪارس اﻟﻔﻜﺮ اﻻداري‬ ‫‪2‬‬

‫‪Lyndoll Urwick 4212‬‬

‫ﻋﻠﻢ‬ ‫ﻌﺪ اﻟ ﻳﻄﺎ ﻲ ﻟﻴﻨﺪول ارو ﻚ ‪ (1983 - 1891) Lyndoll Urwick‬ﻣﻦ اﳌﻔﻜﺮ ﻦ ا ﺪﺛ ن‬
‫اﻻدارة‪ ،‬وﻣﻦ ﺧﻼل ﻛﺘﺎﺑﮫ‪ " :‬ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻻدارة )‪ "(The Elements of Business Administration‬اﻟﺼﺎدر‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻒ اﳌﻔﺎ ﻴﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ) ﻧﻔﺲ اﺗﺠﺎﻩ اﳌﺒﺎدئ اﻷر ﻌﺔ ﻋﺸﺮ ﻟـ ‪(Fayol‬‬ ‫ﻋﺎم ‪ ،1943‬اﺳﺘﻄﺎع أن ﻳﻮ‬
‫ﻌﺘ ﻛﻤﺒﺎدئ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻜﻔﺎءة اﻻدارﺔ‪ ،‬أ ﻤ ﺎ‪ .1 :‬ﻣﺒﺪأ اﻟ ﺪف‪ :‬ﻣﺎ ﺗﺤﺎول اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪ /‬ا ﻤﻮﻋﺔ ‪/‬‬ ‫اﻟ‬
‫اﻟﻔﺮد ﺗﺤﻘﻴﻘﮫ‪ .2 ،‬ﻣﺒﺪأ اﻟﺘﻮاﻓﻖ‪ :‬ﻳﺠﺐ أن ﺴ اﻟﺴﻠﻄﺔ واﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﺟﻨﺒﺎ إ ﺟﻨﺐ‪ .3 ،‬ﻣﺒﺪأ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻳﺠﺐ أﻻ ﻌ ﺪ اﳌﺪﻳﺮ ‪ /‬اﳌﺴﺆول ﺑﻤﺴﺆوﻟﻴﺎﺗﮫ أﺑﺪا‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﻳﻔﻮض ﺟﺰءا ﻣﻦ ﻣ ﺎﻣﮫ وﻟﻜﻦ ﻳﺠﺐ أن ﻳﺘﺤﻤﻞ‬
‫ﻣﺴﺆوﻟﻴﺘﮫ ﻋ ﺎ‪ .4 ،‬ﻣﺒﺪأ اﻟ ﺮﻣﻴﺔ‪ :‬ﻋ ﻏﺮار ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﻴﺎدة أو اﻟ ﺴـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـﻠﺴﻞ اﻟ ﺮﻣﻲ ﻟـ ‪ .5 ،Fayol‬ﻣﺒﺪأ ﻣﺠﺎل‬
‫اﻟﻮﺣﺪات‬ ‫)ﻻ ﻳﺠﺐ أن ﻳﺘﻌﺪى ﺳﺘﺔ ﻣﺮؤوﺳ ن‬ ‫اﻟﺘﺤﻜﻢ‪ :‬ﻳﺠﺐ أن ﻳ ﻮن ﻧﻄﺎق اﻻﺷﺮاف وا‬
‫اﻟ ﺸﻐﻴﻠﻴﺔ(‪ .6 ،‬ﻣﺒﺪأ اﻟﺘﺨﺼﺺ‪ :‬ﻳﺠﺐ أن ﻳﻘﺘﺼﺮ ﻞ ﻣﻮﻇﻒ ﻋ ﻣ ﻤﺔ أو ﺸـ ـ ـ ـ ـﺎط أﺳﺎ ‪ .7 ،‬ﻣﺒﺪأ‬
‫اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ )اﻟﺘﻮﺻﻴﻒ(‪ :‬ﻳﺠﺐ ﺗﻮﺻﻴﻒ ﻞ ﻣﻨﺼﺐ ﺑﻮﺿﻮح و ﻮن ذﻟﻚ ﻣﻜﺘﻮ ﺎ‪ .‬راﺟﻊ‪Brech, Thomson & ) :‬‬
‫‪(Wilson, 2010, pp. 1-3 - Bowyer, Murphy, Bortini & Garcia, 2001, pp. 81-82‬‬
‫‪312‬‬
‫رﻛﺰت ﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﺔ ﻋ إﺷ ﺎﻟﻴﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻜﻔﺎءة اﻟ ﻴ ﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل وﺿﻊ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﺒﺎدىء‬
‫ﻴ ﻞ ﺳ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت اﻻدار ﺔ اﻟﻜ ى ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻌﺪ أﻋﻤﺎل ‪ Max Weber‬اﻟﺮاﺋﺪة‬ ‫اﻻدار ﺔ اﻟ‬
‫ﺬا ا ﺎل ﻟﺬﻟﻚ ﻟﻘﺐ ﺑﺄب اﻟﺒ وﻗﺮاﻃﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻢ‬ ‫ﻣﺎﻛﺲ ﻓﻴ ‪ (1920 - 1864) Max Weber‬ﻋﺎﻟﻢ أﳌﺎ ﻲ اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﺴﻴﺎﺳﺔ‪ ،‬وأﺣﺪ ﻣﺆﺳ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﺪوﻟﺔ‪ ،‬و ﻮ ﻣﻦ أ ﻰ ﺑﺘﻌﺮ ﻒ اﻟﺒ وﻗﺮاﻃﻴﺔ‬ ‫اﻻﺟﺘﻤﺎع ا ﺪﻳﺚ ودراﺳﺔ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﺬﻩ اﻷﺧ ة ﺣﺴﺒﮫ‪ :‬ﺗﻮاﻓﺮ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ .‬وﻣﻦ ﺛﻢ‬ ‫)‪ ،(Bureaucracy‬ﺣﻴﺚ ﻌ‬
‫ﺎز اﻻداري ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻤﺎت‪ ،‬وﻛﻴﻒ ﻳﺆﺛﺮ ﻋ اﻷداء واﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴ ؛‬ ‫ﻓﺎﻟ ﺪف ﻣﻦ ﻧﻈﺮﺘﮫ ﻮ وﺻﻒ ا‬
‫ﻷن اﻟﺒ وﻗﺮاﻃﻴﺔ )ﺗﻤﺜﻞ اﻷﺳﻠﻮب اﻷﻣﺜﻞ ﻌﻴﻨﮫ واﻷﻛ ﻛﻔﺎءة ﺑﺎﻟ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻤﺎت اﳌﻌﻘﺪة واﻟﻜﺒ ة‬
‫ﻮﻣﻴﺔ واﻟﺸﺮ ﺎت اﻟﻜﺒ ة(‪ .‬إن اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺒ وﻗﺮاﻃﻲ ﺣﺴﺐ ‪ Weber‬ﻳﺘﻤ ﻋﻦ ﺳﻮاﻩ‬ ‫ﺎ ﺶ واﻷﺟ ﺰة ا‬
‫ﺣﺪد ﻣﻤﻜﻦ‪.‬‬ ‫ﻮﻧﮫ ﻳﺆدي إ اﻻﻗﻼل ﻣﻦ اﻻﺣﺘ ﺎك‪ ،‬وﺗﺨﻔﻴﺾ اﻟﺘ ﺎﻟﻴﻒ اﳌﺎدﻳﺔ واﻟ ﺸﺮﺔ ﻷﻗ‬
‫)اﻟﺪاوي‪ ،2011 ،‬ص‪ .(82 .‬ﺬا وﺗﻤﺜﻠﺖ إﺳ ﺎﻣﺎت ‪ Weber‬اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ‪ :‬راﺟﻊ‪- Diani, 2011, p. 40 ) :‬‬
‫ذﻳﺎب ﻋﻮاد‪ ،2012 ،‬ص‪(67 .‬‬

‫‪- 24 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﻣﺪارس اﻟﻔﻜﺮ اﻻداري‬ ‫‪2‬‬

‫‪ ‬ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺒ وﻗﺮاﻃﻲ ا ﻴﺪ‪ :‬ﺗﺘﺤﻖ ﺎ اﻟﻜﻔﺎءة اﻟ ﻴ ﻠﻴﺔ‪ ،‬وﺗﺘﻤﺜﻞ ‪ :‬اﻟﺘﺨﺼﺺ‪ :‬ﻳﺘﻢ‬
‫ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﺑ ن اﻷﻓﺮاد واﻟﻮﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻞ ﺣﺴﺐ ﺗﺨﺼﺼﮫ‪ ،‬اﻟ ﻴ ﻠﺔ‪ :‬ﻳ ﺒﻊ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫اﻟﺒ وﻗﺮاﻃﻲ اﻟﺸ ﻞ اﻟ ﺮﻣﻲ ) ﻞ ﻓﺮد ﺗﺤﺖ إﺷﺮاف ورﻗﺎﺑﺔ ﻣﺴﺆوﻟﮫ اﳌﺒﺎﺷﺮ(‪ ،‬اﻟﺜﺒﺎت واﻻﺳﺘﻘﺮار‪:‬‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻳﺘﻢ وﻓﻖ ﻧﻈﺎم ﻣﻦ اﻟﻠﻮاﺋﺢ ا ﺪدة‪ ،‬اﻟﺮﺷﺪ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ :‬وﺟﻮد ﻣﺴﺘﻮ ﺎت رﺷﻴﺪة ﺗﺤﻜﻢ‬
‫ﺼﻴﺔ‪ ،‬اﻻﺧﺘﻴﺎر واﻟﺘﻌﻴ ن واﻟ ﻗﻴﺔ‪ :‬ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻌﻴ ن ﻋ أﺳﺎس اﳌﺆ ﻼت‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت دون اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻟ‬
‫اﻟﻔﻨﻴﺔ‪ ،‬واﻟ ﻗﻴﺔ ﺗﺘﻢ ﺣﺴﺐ اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ واﻟﻜﻔﺎءة‪ ،‬اﻟﻜﻔﺎءة‪ :‬ﺴ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺒ وﻗﺮاﻃﻲ إ ﺗﺤﻘﻴﻖ‬
‫درﺟﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءة و ﻌﻤﻞ ﻋ ﻛﺜ ﻣﻦ اﳌﺸﺎ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬ ‫أﻗ‬
‫‪ ‬ﻧﻤﺎذج اﻟﺴﻠﻄﺔ‪ :‬ﻣ ‪ Weber‬ﺑ ن ﺛﻼﺛﺔ ﻧﻤﺎذج ﻣﺜﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ ﻌﺘﻤﺪ ﻋ ﺗﺼﻮرات ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﺼﻴﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ‪،‬‬ ‫ﻟﻠﺸﺮﻋﻴﺔ ‪ :‬اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟ ﺎر ﺰﻣﺎﺗﻴﺔ )اﳌﻠ ﻤﺔ(‪ :‬ﺴﺘﻤﺪ ﺷﺮﻋﻴ ﺎ ﻣﻦ اﻟﺼﻔﺎت اﻟ‬
‫اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‪ :‬ﺴﺘﻤﺪ ﺷﺮﻋﻴ ﺎ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻢ واﻟﻌﺎدات واﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ‪ ،‬ﻓﻘﻮة اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻧﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ اﻟﻮﺿﻊ‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎ اﻟﺬي ورﺛﮫ‪ ،‬اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‪ :‬ﻧﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ اﻷﺣ ﺎم اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﺎﺋﺪ ﺴﺘﻤﺪ‬
‫ﺎﻣﺎ ﻣﻊ‬ ‫ﻗﻮﺗﮫ ﺑﺤﻜﻢ اﻟﻘﺎﻧﻮن أو اﻟﻨﻈﺎم وﻣﺮﻛﺰﻩ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ .‬و ﻌﺪ اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ اﻷﻛ ا‬
‫ا ﺘﻤﻌﺎت ا ﺪﻳﺜﺔ‪.‬‬
‫ﻞ ﻋﻠ ﺎ ﻋﺪة ﺟﻮاﻧﺐ ﺳﻠﺒﻴﺔ‪،‬‬ ‫ﻋ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ اﺳ ﺎﻣﺎت ﻧﻈﺮﺔ اﻟﺒ وﻗﺮاﻃﻴﺔ اﻟ ﺴﻴ إﻻ أﻧﮫ‬
‫ﺼﻴﺔ واﻻ ﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﺿﻌﻒ ﻋﻤﻠﻴ‬ ‫أ ﻤ ﺎ‪ :‬اﻟﺒ وﻗﺮاﻃﻴﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺑ ﺌﺔ ﻣﺴﺘﻘﺮة‪ ،‬ا ﻤﺎﻟ ﺎ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت اﻟ‬
‫اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ واﻻﺑﺘ ﺎر‪ .‬ﺬا اﻟﺬي ﻳﻘﻮدﻧﺎ ﻟﻠﺘ ﻠﻢ ﻋﻦ ﺣﺪود اﳌﺪرﺳﺔ اﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻴﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺣﺪود اﳌﺪرﺳﺔ اﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻴﺔ‪ :‬ﺑﺤﺚ رواد ﺬﻩ اﳌﺪرﺳﺔ ﺛﻼث إﺷ ﺎﻟﻴﺎت أﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟ ﺴﻴ ‪ ،‬وﻗﺪﻣﻮا ﺣﻠﻮﻻ ﻟ ﺎ و ‪ :‬اﻟﻜﻔﺎءة‬
‫اﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ )ﻧﻈﺮ ﺔ اﻻدارة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ(‪ ،‬اﻟﻜﻔﺎءة اﻻدار ﺔ )ﻧﻈﺮ ﺔ اﻟﺘﻘﺴﻴﻤﺎت اﻻدار ﺔ(‪ ،‬اﻟﻜﻔﺎءة اﻟ ﻴ ﻠﻴﺔ )ﻧﻈﺮ ﺔ اﻟﺒ وﻗﺮاﻃﻴﺔ(‪،‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺬﻩ اﳌﺪرﺳﺔ ﻣﻦ ﻋﺪة ﻧﻮا ‪ :‬إ ﻤﺎل ا ﻮاﻧﺐ اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫وﻋ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ إﺳ ﺎﻣﺎ ﻢ اﻟﺒﺎرزة إﻻ أﻧﮫ ﻌﺎب ﻋ‬
‫ﻴﻊ روح اﻻﺑﺪاع واﻻﺑﺘ ﺎر ﻟﺪى اﻷﻓﺮاد‪،‬‬ ‫واﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ ﻟﻸﻓﺮاد‪ ،‬ﻋﺪم اﻻ ﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻔﺮوﻗﺎت اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﺑ ن اﻟﻌﺎﻣﻠ ن‪ ،‬اﻟﻔﺸﻞ‬
‫‪ ‬‬
‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﺄﻧﮫ ﻧﻈﺎم ﻣﻐﻠﻖ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻋﻨﺎﺻﺮﻩ‪.‬‬

‫‪ 22‬‬
‫ﺟﺎءت ﻣﺪرﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻ ﺴﺎﻧﻴﺔ )‪ (1960-1930‬ﻛﺮد ﻓﻌﻞ ﻋ اﻻﻧﺘﻘﺎدات اﳌﻮﺟ ﺔ ﻟﻠﻤﺪرﺳﺔ‬
‫اﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أﻛﺪ رواد ﺎ ﻋ أ ﻤﻴﺔ اﻻ ﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟ ﺸﺮي واﻷﻓﺮاد داﺧﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻣﻦ اﻟﻨﻮا‬
‫اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺘﺤﺴ ن أداء اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺣﺴ ﻢ ﻣﺮ ﻮن ﺑﺎﻻ ﺘﻤﺎم ﺑﺎﻷﻓﺮاد وﺗﺤﺴ ن‬
‫أدا ﻢ‪ ،‬ﻣﻦ أ ﻢ رواد ﺎ‪Douglas ،Frederick Herzberg ،Abraham Maslowَ ،Elton Mayo :‬‬
‫‪.... McGregor‬‬
‫‪- 25 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬
 ‫ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﻣﺪارس اﻟﻔﻜﺮ اﻻداري‬ ‫‪2‬‬

‫‪Elton Mayo122‬‬
‫إﻟﺘﻮن ﻣﺎﻳﻮ ‪ (1949-1880) Elton Mayo‬ﻋﺎﻟﻢ ﻧﻔﺲ وﻋﺎﻟﻢ اﺟﺘﻤﺎع أﺳ ا ‪ ،‬ﻌﺘ ﻣﺆﺳﺲ ﻣﺪرﺳﺔ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹ ﺴﺎﻧﻴﺔ و ﻮ ﻣﺸ ﻮر ﺑﺄﺑﺤﺎﺛﮫ اﳌﺘﻌﺪدة وﺧﺼﻮﺻﺎ ﺗﺠﺎرب اﻟ ﺎوﺛﻮرن ‪-1927) Hawthorne‬‬
‫‪ ،(1932‬و دراﺳﺔ ﺗﺠﺮﺒﺔ ﺗﻤﺖ ﺷﺮﻛﺔ ‪ Westen Electric‬اﻷﻣﺮ ﻜﻴﺔ ﺑﺎﻟﺘﻌﺎﻗﺪ ﻣﻊ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺎرﻓﺎرد‪ ،‬ﻗﺎم‬
‫ﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﺳﺎﺗﺬة ﺑﺈﺷﺮاف اﻷﺳﺘﺎذ ‪ ،Mayo‬و ﺸﺮت ﻧﺘﺎﺋﺠ ﺎ ﻋﺎم ‪ 1939‬ﻌﻨﻮان "اﻻدارة واﻟﻌﺎﻣﻞ"‪.‬‬
‫اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻷو ﻣﻦ ﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﻢ إﺧﻀﺎع ﺳﺘﺔ ﻓﺘﻴﺎت إ اﳌﻼﺣﻈﺔ اﻟﺘﺠﺮ ﻴﺔ أﺛﻨﺎء اﻷداء‪ ،‬وﻗﺎم ﺆﻻء‬
‫اﻟﺒﺎﺣﺜ ن ﺑﺈﺟﺮاء ﻐﻴ ات ﻣﺘﻌﺪدة اﻟﻈﺮوف اﳌﺎدﻳﺔ‪ :‬اﻹﺿﺎءة‪ ،‬أوﻗﺎت اﻻﺳ اﺣﺔ‪ ،‬ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬اﻷﺟﺮ‪...‬‬
‫ا ‪ ،‬وﻟﻮﺣﻆ ارﺗﻔﺎع اﻧﺘﺎﺟﻴ ﻢ‪ ،‬و اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﺠﺮ ﺔ ﺗﻢ اﻟﺮﺟﻮع إ ﻧﻔﺲ اﻟﻈﺮوف اﳌﺎدﻳﺔ ﻗﺒﻞ‬
‫إﺟﺮاء اﻟﺘﻐﻴ ات‪ ،‬وﻟﻮﺣﻆ أن اﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺑﻘﻴﺖ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‪ .‬راﺟﻊ‪ ) :‬ﺎﻇﻢ ﺣﻤﻮد وﺳﻼﻣﺔ اﻟﻠﻮزي‪ ،2008 ،‬ص‪.‬‬
‫‪(75‬‬
‫أن اﻟﻜﻔﺎءة اﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻻ ﺗﻔﺴﺮ ﺎ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺎدﻳﺔ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﺑﻞ اﻟﻌﻮاﻣﻞ‬ ‫وﻓﻘﺎ ﻟ ﺬﻩ اﻟﺘﺠﺎرب اﺗ‬
‫اﻷﻛ ﺗﺤﻜﻤﺎ ﺗﺤﺴ ن إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وأداء اﻷﻓﺮاد‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﺟﻤﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺗﻤﺜﻠﺖ ‪(Barabel & Meier, 2010, p. 20) :‬‬

‫‪ ‬أ ﻤﻴﺔ اﳌﻨﺎخ اﻻﺟﺘﻤﺎ واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ داﺧﻞ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت؛‬
‫‪ ‬أ ﻤﻴﺔ اﻻ ﺘﻤﺎم واﻻﺣ ام ﺗﺤﻔ اﳌﺮؤوﺳ ن؛‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮﺿﺎ‬ ‫‪ ‬أوﻟﻮ ﺔ اﻟﺘﺤﻔ اﻟﻼﻣﺎدي )اﳌﻌﻨﻮي( ﻟﻸﻓﺮاد‪ :‬أ ﻤﻴﺔ اﻻﻋﺘﺒﺎرات ﻏ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ؛‬
‫‪ ‬أوﻟﻮ ﺔ اﻻدارة ﺑﺎﳌﺸﺎرﻛﺔ‪ :‬ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻷﻓﺮاد ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷ ﺪاف واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬

‫‪Abraham Maslow222‬‬
‫أﺑﺮا ﺎم ﻣﺎﺳﻠﻮ ‪ (1970 - 1908) Abraham Maslow‬ﻋﺎﻟﻢ ﻧﻔﺲ أﻣﺮ ﻲ‪ ،‬اﺷ ﺮ ﺑﺘﻄﻮ ﺮﻩ ﻟﻨﻈﺮ ﺔ‬
‫ا ﺎﺟﺎت اﻻ ﺴﺎﻧﻴﺔ اﳌﻌ ف ﺎ ﻋ ﻧﻄﺎق واﺳﻊ‪ ،‬ﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮ ﺔ ﻗﺎﻣﺖ ﻋ ﺛﻼﺛﺔ اﻓ اﺿﺎت أﺳﺎﺳﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺣﺎﺟﺎت اﻹ ﺴﺎن ﻻ ﻳﻤﻜﻦ إﺷﺒﺎﻋ ﺎ ﺗﻤﺎﻣﺎ‪ ،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟ ﺸﺮي ﻣﻔﻴﺪ ﻳﺤﻔﺰﻩ إﺷﺒﺎع ا ﺎﺟﺎت واﻟﺮﻏﺒﺎت‬
‫اﻻ ﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺼ ﻴﻒ ا ﺎﺟﺎت اﻻ ﺴﺎﻧﻴﺔ وﻓﻘﺎ ﻟ ﺴﻠﺴﻞ ﺮﻣﻲ ﺣﺴﺐ اﻷ ﻤﻴﺔ ﻣﻦ اﻷﺳﻔﻞ إ‬
‫اﻟﺸ ﻞ اﳌﻮا ‪ :‬راﺟﻊ‪Barabel & Meier, ) :‬‬ ‫اﻷﻋـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ‪ (Benowitz, 2001, p.18) .‬ﻛﻤﺎ ﻮ ﻣﻮ‬
‫‪(2010, p. 24‬‬

‫‪- 26 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﻣﺪارس اﻟﻔﻜﺮ اﻻداري‬ ‫‪2‬‬

‫ا ﺮﺔ ‪ /‬ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺬات‪ :‬اﻟ ﺸﺎﻃﺎت اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ واﻟﺮﺎﺿﻴﺔ‬

‫واﻟﻔﻜﺮﺔ ) ﻞ اﻟ ﺸﺎﻃﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻄﻤﻮﺣﺎت اﻟﻔﺮد(‪.‬‬
‫ﺣﺎﺟﺎت‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺬات‬ ‫اﻻﻋ اف واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ :‬اﳌﻨﺼﺐ‪ ،‬اﳌﺰاﻳﺎ‪ ،‬اﻟﺘﻌﻮ ﻀﺎت‪ ،‬اﳌﻮﻗﻊ‪،‬‬
‫ﻛﻌﻨﺎﺻﺮ ﻟﻼﻋ اف اﻻﺟﺘﻤﺎ ‪.‬‬
‫ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‬
‫اﻟﺘﻘﺒﻞ واﻻﻧﺪﻣﺎج داﺧﻞ ا ﻤﻮﻋﺔ‪ :‬اﻟﺘ ﻮ ﻦ‪ ،‬اﳌﺴﺎر اﳌ ‪،‬‬
‫ا ﺎﺟﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﻧﻤﻂ اﻟﻠﺒﺎس‪ ،‬ﻃﺮ ﻘﺔ اﻟﻜﻼم‪ ،‬ﻛﻌﻨﺎﺻﺮ ﻟﻼﻧﺘﻤﺎء اﻻﺟﺘﻤﺎ‬

‫ﺣﺎﺟﺎت اﻷﻣﺎن‬ ‫ا ﻤﺎﻳﺔ‪ :‬اﻟﻮﺿﻊ‪ ،‬اﻟﻨﻘﺎﺑﺎت‪ ،‬ﻋﺮوض اﻻدﺧﺎر اﳌﺘﺎﺣﺔ‬

‫ا ﺎﺟﺎت اﻟﻔﺴﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ‪ :‬اﻷﺟﺮ‪ ،‬ﻣﺼﺎر ﻒ اﻷ ﻞ واﻟﺸﺮب واﻟﻨﻘﻞ‬

‫اﻟﺸ ﻞ ‪ .6‬ﺳﻠﻢ ا ﺎﺟﺎت ﻟـ ‪Maslow‬‬

‫ﺗﻤﺜﻞ ا ﺎﺟﺎت اﻷو واﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﺣﺎﺟﺎت أﺳﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬ﺑ ﻨﻤﺎ ﺗﻤﺜﻞ اﻷﺧﺮى ﺣﺎﺟﺎت ﺛﺎﻧﻮ ﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻴﮫ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ داﻓﻌﻴﺔ اﻷﻓﺮاد إﻻ ﻣﻦ ﺧﻼل اﺷﺒﺎع ا ﺎﺟﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬ﺛﻢ ﻌﺪ ﺎ ﻳﺄ ﻲ اﻟﺘﺪرج ﻟ ﺎﺟﺎت اﻟﺜﺎﻧﻮ ﺔ‪.‬‬
‫ﺬا اﻟﺴﻠﻢ ) ﻌﺪ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺬات( ﻨﺎك ا ﺎﺟﺎت اﳌﻌﺮﻓﻴﺔ )ﺣﺎﺟﺎت اﻻﺳﺘﻜﺸﺎف واﳌﻌﺮﻓﺔ‬ ‫إﺿﺎﻓﺔ إ‬
‫واﻟﻔ ﻢ(‪ ،‬وا ﺎﺟﺎت ا ﻤﺎﻟﻴﺔ )ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺘﻤﺘﻊ و ﻌﺰ ﺰ ﺟﻤﺎل اﻟﺒ ﺌﺔ اﻟ ﺸﺮﺔ(‪ ،‬اﻟ أﻛﺪ ‪ Maslow‬ﻋ‬
‫أ ﻤﻴ ﺎ ﺗﺤﻘﻴﻖ داﻓﻌﻴﺔ اﻷﻓﺮاد‪(Aruma & Hanachor, 2017, p. 18) .‬‬
‫ﺑﺎﻟ ﺴﺒﺔ ﻟ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻌﺘ إﺳ ﺎﻣﺎت ﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﺔ ﺑﺎرزة‪ ،‬ﻓﺎﳌﺴ ﺑﺈﻣ ﺎﻧﮫ ﺗﺤﺴ ن اﻷداء‬
‫وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل إﺛﺎرة داﻓﻌﻴﺔ اﻷﻓﺮاد ورﻏﺒ ﻢ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺎﺷﺒﺎع ﻣﺨﺘﻠﻒ‬
‫ﺣﺎﺟﺎ ﻢ ورﻏﺒﺎ ﻢ‪.‬‬
‫‪Frederick Herzberg322‬‬
‫ز ﺎرغ ‪ (2000-1923) Frederick Herzberg‬ﻋﺎﻟﻢ ﻧﻔﺲ أﻣﺮ ﻲ‪ ،‬اﺷ ﺮ ﺑﺄﻋﻤﺎﻟﮫ‬ ‫ﻓﺮ ﺪﻳﺮﻚ‬
‫ﻴﺔ‪ ،‬وﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺘﺤﻔ أو‬ ‫إﺛﺮاء اﻟﻌﻤﻞ )ﻧﻈﺮﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠ ن(‪ .‬ﺗﻨﺺ ﻧﻈﺮ ﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠ ن )اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ أو اﻟ‬
‫اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ( ﻋ أن اﻟﺮﺿﺎ واﻻﺳ ﻴﺎء اﻟﻌﻤﻞ ﻣﺘﻐ ان ﻣﺴﺘﻘﻼن‪ ،‬ﺑﺎﻟﺘﺎ ﻓﺈن ﻋﻜﺲ اﻟﺮﺿﺎ ﻟ ﺲ اﻻﺳ ﻴﺎء‬
‫وﻟﻜﻦ ﻋﺪم اﻟﺮﺿﺎ‪ ،‬ﺑﺎﳌﺜﻞ ﻓﺈن ﻋﻜﺲ اﻻﺳ ﻴﺎء ﻮ ﻋﺪم اﻻﺳ ﻴﺎء‪ ،‬وﻋﻠﻴﮫ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳ ﻮن اﻟﻔﺮد راض وﻣﺴﺘﺎء‬
‫ﮫ اﻟﺸ ﻞ اﳌﻮا ‪(Chu & Kuo, 2015, p. 56) :‬‬ ‫ﻋﻤﻠﮫ‪ .‬و ﺬا اﻟﺬي ﻳﻮ‬

‫‪- 27 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﻣﺪارس اﻟﻔﻜﺮ اﻻداري‬ ‫‪2‬‬

‫اﳌﻔ ﻮم اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ﻟﻠﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫راض‬ ‫ﻣﺴﺘﺎء‬

‫اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﺣﺴﺐ ﻧﻈﺮ ﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠ ن‬

‫ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺘﺤﻔ أو اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ‬
‫راض )إﻳﺠﺎ ﻲ(‬ ‫ﻏ راض )ﻣﺤﺎﻳﺪ(‬
‫‪ ‬اﻻﻧﺠﺎز‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ واﻻﻋ اف‬
‫‪ ‬ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪ ‬اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ‬
‫‪ ‬ﻓﺮص اﻟﻨﻤﻮ واﻟ ﻗﻴﺔ‬

‫ﻴﺔ‬ ‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ أو اﻟ‬

‫ﻏ ﻣﺴﺘﺎء )ﻣﺤﺎﻳﺪ(‬ ‫ﻣﺴﺘﺎء )ﺳﻠ (‬
‫‪ ‬اﻷﺟﻮر واﻟﺮواﺗﺐ‬
‫‪ ‬اﳌ ﻟﺔ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‬
‫‪ ‬اﻹﺷﺮاف واﻟﺬاﺗﻴﺔ‬
‫ﺼﻴﺔ‬ ‫‪ ‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟ‬
‫‪ ‬ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ‬

‫اﻟﺸ ﻞ ‪ .7‬ﻧﻈﺮ ﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﻟـ ‪Herzberg‬‬

‫ﻳﻈ ﺮ ﻣﻦ اﻟﺸ ﻞ أن اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ إذا ﻟﻢ ﺗﻠ ﺗﺨﻠﻖ إﺣﺴﺎﺳﺎ ﺑﺎﻻﺳ ﻴﺎء )اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ(‪ ،‬ﺑﺎﻟﺘﺎ ﻓﺈن‬
‫وﺟﻮد ﺎ ﻻ ﻳﺆدي إ ﺗﺤﻔ اﻷﻓﺮاد و ﺛﺎرة داﻓﻌﻴ ﻢ و ﻧﻤﺎ ﻳﻤﻨﻊ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪم اﻟﺮﺿﺎ )اﻻﺳ ﻴﺎء(‪ ،‬ﺑ ﻨﻤﺎ ﻳﺆدي‬
‫وﺟﻮد ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺘﺤﻔ إ ﺗﺤﻘﻴﻖ رﺿﺎ اﻷﻓﺮاد و ﺛﺎرة داﻓﻌﻴ ﻢ ﻣﻤﺎ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺎﻻﻳﺠﺎب ﻋ أدا ﻢ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟ ﺴﺒﺔ ﻟ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ و ﻧﻘﻄﺔ ﺗﻘﺎﻃﻊ ﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮ ﺔ ﻣﻊ ﻧﻈﺮﺔ ا ﺎﺟﺎت اﻻ ﺴﺎﻧﻴﺔ ﻟـ ‪،Maslow‬‬
‫ﻳﺠﺐ ﻋ اﳌﺴ أن ﻳﻮﻓﺮ أوﻻ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ﻛﺤﺎﺟﺎت أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟ ﻲ ﻳﺠﺘ ﺐ اﺳ ﻴﺎء اﻷﻓﺮاد‪ ،‬و ﻌﺪ ﺎ‬
‫ﺴ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺘﺤﻔ ﻛﺤﺎﺟﺎت ﺛﺎﻧﻮ ﺔ ﻻﺛﺎرة داﻓﻌﻴﺔ اﻷﻓﺮاد ﻧﺤﻮ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺴﺘﻮ ﺎت أﻋ ﻣﻦ‬
‫اﻷداء‪.‬‬
‫‪Douglas McGregorYX422‬‬
‫دوﺟﻼس ﻣﺎك ﺟﺮ ﺠﻮر ‪ (1964- 1906) Douglas McGregor‬ﻋﺎﻟﻢ ﻧﻔﺲ أﻣﺮ ﻲ‪ ،‬درس اﳌﻨﺎﺟﻤﻨﺖ‬
‫ﺑ ﻠﻴﺔ ﺳﻠﻮان ﻟﻺدارة ﳌﻌ ﺪ ﻣﺎﺳﺎ ﺸﻮﺳ ﺲ ﻟﻠﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺑﺄﻣﺮ ﺎ‪ ،‬اﺷ ﺮ ﺑﺄﻋﻤﺎﻟﮫ ﺣﻮل ﻣ ﺎم اﳌﺪﻳﺮ‪ ،‬و ﺸﺮ‬
‫اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﺆﻟﻔﺎت ﻋ رأﺳ ﺎ ﻛﺘﺎب " ا ﺎﻧﺐ اﻻ ﺴﺎ ﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ )‪"(The Human Side of Enterprise‬‬

‫‪- 28 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﻣﺪارس اﻟﻔﻜﺮ اﻻداري‬ ‫‪2‬‬

‫ﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﺔ‬ ‫اﻟﺼﺎدر ﻋﺎم ‪ ،1960‬واﻟﺬي ﻗﺪم ﻓﻴﮫ أﺳﺲ ﻧﻈﺮﺘﮫ اﳌﺸ ﻮرة واﳌﻌﺮوﻓﺔ ﺑﻨﻈﺮﺔ ‪ X‬و‪.Y‬‬
‫ﻌﺮض ‪ McGregor‬ﺑﺎﻻﻧﺘﻘﺎد ﻟﺮواد اﳌﺪرﺳﺔ اﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻴﺔ وﻃﺮ ﻘﺔ ﻌﺎﻣﻠ ﺎ اﻟﻔﺾ ﻣﻊ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟ ﺸﺮي )‪،(X‬‬
‫ﻃﺎرﺣﺎ أﻓ ﺎرا ﺑﺪﻳﻠﺔ ﺗﺆﻛﺪ ﻋ ﺿﺮورة اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ اﻟﺮا ﻣﻊ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟ ﺸﺮي )‪ ،(Y‬وذﻟﻚ ﻻﺧﺘﻼف ﻃﺒﻴﻌﺔ‬
‫ا ﺪول اﳌﻮا ‪) :‬ذﻳﺎب ﻋﻮاد‪ ،2012 ،‬ص ص‪(79-78 .‬‬ ‫اﻷﻓﺮاد داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻛﻤﺎ ﻮ ﻣﻮ‬
‫ا ﺪول ‪ .2‬اﻓ اﺿﺎت ﻧﻈﺮ ﺔ ‪ X‬و‪Y‬‬
‫ﻧﻈﺮﺔ ‪Y‬‬ ‫ﻧﻈﺮﺔ ‪X‬‬
‫ﻟﻺ ﺴﺎن ﺎﻟﻠﻌﺐ واﻟﺮاﺣﺔ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ ﺸﺎط ﻃﺒﻴ‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬ﻣﻌﻈﻢ اﻷﻓﺮاد ﻻ ﻳﺤﺒﻮن اﻟﻌﻤﻞ؛‬
‫)اﻷﻓﺮاد ﻳﺤﺒﻮن اﻟﻌﻤﻞ(؛‬
‫اﻟﺘﺤﻔ ﻮ ﻣﻦ ﻳﺪﻓﻊ اﻷﻓﺮاد ﻟﺘﺤﺴ ن اﻷداء وﻟ ﺲ‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬ﻳﺠﺐ أن ﻳﺠ اﻷﻓﺮاد ﻋ اﻟﻌﻤﻞ؛‬
‫إﺟﺒﺎر ﻢ ﻋ اﻟﻌﻤﻞ؛‬
‫اﻹ ﺴﺎن ﻃﻤﻮح‪ ،‬ﻣﺒﺎدر‪ ،‬ﻳﺘﺤﻤﻞ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ؛‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬ﻣﻌﻈﻢ اﻷﻓﺮاد ﻳﻤﻴﻠﻮن ﻟﺘﺠﻨﺐ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ؛‬
‫ا ﻮاﻓﺰ اﳌﻌﻨﻮ ﺔ ﻣ ﻤﺔ ﺟﺪا ﺑﺠﺎﻧﺐ ا ﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳﺔ‬ ‫ا ﺮك اﻷﺳﺎ اﻟﺬي ﻳﺪﻓﻊ ‪‬‬ ‫‪ ‬ا ﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳﺔ‬
‫ﻟﺪﻓﻊ اﻷﻓﺮاد ﻟﻸداء ا ﻴﺪ وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷ ﺪاف؛‬ ‫اﻷﻓﺮاد ﻟﻠﻌﻤﻞ؛‬
‫ﻟﺪى اﻷﻓﺮاد اﻟﻘﺪرة ﻋ اﻟﺘﺨﻴﻞ واﻟﺘﺼﻮر واﻻﺑﺪاع‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬ﻣﻌﻈﻢ اﻷﻓﺮاد ﻏ ﻣﺒﺪﻋ ن وﻻ ﻣﺒﺘﻜﺮ ﻦ‪.‬‬

‫ﻌﺎﻣﻠﮫ ﻣﻊ اﳌﺮؤوﺳ ن ﻣﺜﻠﻤﺎ‬ ‫ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر اﻟ ﺴﻴ ووﻓﻘﺎ ﻟ ﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﺔ‪ ،‬ﻳﺠﺐ أن ﻳﻔﺮق اﳌﺴ‬
‫ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻃﺒﻴﻌ ﻢ )‪ X‬و‪ ،(Y‬ﻓﺎﻟﻔﺮد ‪ X‬ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﮫ ﺑﺄﺳﻠﻮب ﻗﻤ واﺳ ﺒﺪادي ﺗﻔﺮض ﻋﻠﻴﮫ رﻗﺎﺑﺔ‬
‫ﻣﺸﺪدة ﺑﺈﺟﺮاءات ﺟﺪ ﻣﺤﺪدة‪ ،‬ﺑ ﻨﻤﺎ ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻔﺮد ‪ Y‬ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﻦ ا ﺮ ﺔ واﻟﺘﻨﻤﻮ ﺔ‪ ،‬ﻳﺮاﻗﺐ أداءﻩ‬
‫و ﺤﺴﻨﮫ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ﺑﻨﻔﺴﮫ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ وﺗﻔﻮض ﻟﮫ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪522‬‬

‫‪Mary Parker Follett1522‬‬

‫ﻌﺘ ﻋﺎﳌﺔ اﻟﻨﻔﺲ اﻷﻣﺮ ﻜﻴﺔ ﻣﺎري ﺑﺎرﻛﺮ ﻓﻮﻟﻴﺖ ‪ (1933 - 1868) Mary Parker Follett‬ﻣﻦ أواﺋﻞ‬
‫ﻣﺪرﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻ ﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬رﻛﺰت‬ ‫اﻟﻜﺘﺎب اﻟﺬﻳﻦ ا ﺘﻤﻮا ﺑﺎﻟﺒﻌﺪ اﻟ ﺸﺮي واﻻ ﺴﺎ ﻲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وﻣﺆﺳ‬
‫‪ Follett‬ﻋ دور اﻟﻘﺎﺋﺪ ﺗﺤﺴ ن أداء اﻷﻓﺮاد‪ ،‬ﺣﻴﺚ أﻛﺪت ﻋ ﺿﺮورة اﻻدارة ﺑﺎﳌﺸﺎرﻛﺔ )اﳌﺸﺎرﻛﺔ‬
‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷ ﺪاف وﺣ اﻟﺴﻠﻄﺔ(‪ ،‬ﺑﺎﻟﺘ ﺴﻴﻖ ﻣﻊ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺠﺐ أن ﻳ ﻮن ﻗﺮ ﺒﺎ ﻣﻦ‬
‫ﺎب اﳌﺼ ﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ‬ ‫ﻣﺮؤوﺳﻴﮫ‪ .‬أﻳﻀﺎ أﻛﺪت ‪ Follett‬ﻋ أ ﻤﻴﺔ اﻟﺘﻔﺎوض ﺑ ن ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻷﻃﺮاف أ‬
‫ﻣﻊ اﻟﺼﺮاع اﻟﺘﻨﻈﻴ ‪ .‬راﺟﻊ‪(Barabel & Meier, 2010, p. 19) :‬‬
‫‪Chester Barnard2522‬‬

‫‪- 29 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﻣﺪارس اﻟﻔﻜﺮ اﻻداري‬ ‫‪2‬‬

‫ﺷ ﺴ ﺑﺮﻧﺎرد ‪ (1961 - 1886) Chester Barnard‬اﻗﺘﺼﺎدي أﻣﺮ ﻲ‪ ،‬اﺷ ﺮ ﺑﺪراﺳﺎﺗﮫ ﺣﻮل ﻣﻔ ﻮم‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻏ اﻟﺮﺳ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أﻛﺪ ﻋ وﺟﻮد ﺬا اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ أي ﺗﻨﻈﻴﻢ رﺳ ‪ ،‬و ﻮ ﻳ ﺸ ﻞ ﻣﻦ ا ﻤﺎﻋﺎت‬
‫اﻟ ﺗ ﺸﺄ ﻧ ﻴﺠﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻ ﺴﺎﻧﻴﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﳌﺴ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻘﺒﻞ ﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ و ﺠﻌﻠﮫ‬
‫ﺻﺎ أ ﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ .‬راﺟﻊ‪) :‬ذﻳﺎب ﻋﻮاد‪ ،2012 ،‬ص‪(77 .‬‬
‫‪Kurt Lewin3522‬‬
‫أﻣﺮ ﻲ أﳌﺎ ﻲ اﻟ ﺸﺄة‪ ،‬ا ﺘﻢ ﺑﻘﻀ ﺘ ن‬ ‫ﻮرت ﻟﻴﻮن ‪ (1947 - 1890) Kurt Lewin‬ﺳﻴ ﻮﻟﻮ‬
‫أﺳﺎﺳ ﺘ ن‪ :‬ﻛﻴﻔﻴﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﺴﻠﻄﺔ واﻟﻘﻴﺎدة ودﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ا ﻤﺎﻋﺎت‪ ،‬ﺗﺮﻛﺰت أﻋﻤﺎﻟﮫ ﺣﻮل اﻟﻈﻮا ﺮ‬
‫اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ا ﻤﺎﻋﺎت اﻟ ﺸﺮ ﺔ اﻟﺼﻐ ة‪ ،‬اﻟﻘﻴﺎدة‪ ،‬اﳌﻨﺎخ اﻻﺟﺘﻤﺎ ‪ ،‬وﺳﻠﻮﻛﻴﺎت ا ﻤﻮﻋﺔ‪ .‬ﻣ ‪ Lewin‬ﺑ ن‬
‫ﺛﻼﺛﺔ أﻧﻤﺎط ﻟﻠﻘﻴﺎدة‪ :‬اﻟﺴﻠﻄﻮ ﺔ )اﺣﺘ ﺎر ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار(‪ ،‬اﻟﺪﻳﻤﻘﺮاﻃﻴﺔ )اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﻧ ﻴﺠﺔ ﻧﻘﺎش ﺟﻤﺎ (‪،‬‬
‫اﻟﻠﻴ اﻟﻴﺔ ‪) laissez-faire‬اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻣﻦ ﻃﺮف اﳌﺮؤوﺳ ن(‪ .‬راﺟﻊ‪ (Méliani, 2011, p. 07) :‬ﻓﺎﳌﺴ‬
‫ﻮ اﻟﺬي ﻳﺨﺘﺎر ﻧﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدة اﻷ ﺴﺐ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ا ﻤﺎﻋﺎت وﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫اﻟﻨﺎ‬
‫‪Rensis Likert4522‬‬
‫ر ﺴ ﺲ ﻟﻴﻜﺮت ‪ (1981-1903) Rensis Likert‬ﻧﻔﺴﺎ ﻲ و ﺣﺼﺎ ﻲ أﻣﺮ ﻲ‪ ،‬اﺷ ﺮ ﺑﻤﺴﺎ ﻤﺘﮫ‬
‫ﻮد ‪ Mayo‬و‪ Lewin‬ﺣﻴﺚ‬ ‫وﻗﻴﺎس اﳌﻮاﻗﻒ وأﻧﻤﺎط اﻟﻘﻴﺎدة‪ ،‬ﻌﺘ أﻋﻤﺎﻟﮫ اﻣﺘﺪادا‬ ‫اﻟﻘﻴﺎس اﻟﻨﻔ‬
‫ﺼﻴﺔ ﻋ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﺘﻤ ة وﺗﺤﺴ ن أداء اﻷﻓﺮاد‪ ،‬ﺬا واﻗ ح ‪Likert‬‬ ‫رﻛﺰ ﻋ أ ﻤﻴﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟ‬
‫‪ ،‬اﻟﻨﻤﻂ اﳌﺸﺎرك‪ ،‬اﻟﻨﻤﻂ‬ ‫أر ﻊ أﻧﻤﺎط ﻟﻠﻘﻴﺎدة‪ :‬اﻟﻨﻤﻂ اﻟ ﺴﻠﻄﻲ اﳌﺴﺘﻐﻞ‪ ،‬اﻟﻨﻤﻂ اﻷوﺗﻘﺮاﻃﻲ ا‬
‫اﻟﺪﻳﻤﻘﺮاﻃﻲ‪ ،‬واﻟﻨﻤﻂ اﻷ ﺴﺐ ﻋﻨﺪﻩ ﻮ اﻟﺬي ﻳﺮﻛﺰ ﻋ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﺮؤوس وا ﻮاﻧﺐ اﻹ ﺴﺎﻧﻴﺔ ﻟﮫ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وأداء أﻋ ‪ .‬راﺟﻊ‪(Barabel & Meier, 2010, p. 27) :‬‬

‫ﺣﺪود ﻣﺪرﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻ ﺴﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﺑﺤﺚ رواد ﺬﻩ اﳌﺪرﺳﺔ إﺷ ﺎﻟﻴﺎت ﻣ ﻤﺔ اﻟ ﺴﻴ ﺗﺨﺺ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟ ﺸﺮي‪ :‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ‬
‫ﻏ اﳌﺎدﻳﺔ )‪ ،(Mayo‬ا ﺎﺟﺎت اﻻ ﺴﺎﻧﻴﺔ )‪ ،(Maslow‬ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺮﺿﺎ واﻻﺳ ﻴﺎء )‪ ،(Herezberg‬اﻟﺘﻔﺮ ﻖ ﺑ ن اﻷﻓﺮاد ‪ X‬و‪Y‬‬
‫)‪ ،(McGregor‬اﻻدارة ﺑﺎﳌﺸﺎرﻛﺔ )‪ ،(Follet‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻏ اﻟﺮﺳ )‪ ،(Barnard‬أﻧﻤﺎط اﻟﻘﻴﺎدة )‪ ،(Lewin & Likert‬واﺗﻔﻖ اﻟ ﻞ‬
‫ﺬﻩ اﳌﺪرﺳﺔ ﻣﻦ‬ ‫ﻋ ﺿﺮو رة اﻻ ﺘﻤﺎم ﺑﺎ ﻮاﻧﺐ اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ ﻟﺘﺤﺴ ن أداء اﻷﻓﺮاد‪ ،‬إﻻ أﻧﮫ ﻌﺎب ﻋ‬
‫ﻋﺪة ﻧﻮا ‪ :‬ﺗ ﺴﻴﻂ اﻟﺴﻠﻮك اﻻ ﺴﺎ ﻲ‪ ،‬إﻏﻔﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺮﺳ ‪ ،‬ﻟﻢ ﻳﻘﺪﻣﻮا ﻧﻈﺮ ﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﺑﻞ رﻛﺰوا ﻓﻘﻂ ﻋ ا ﻮاﻧﺐ‬
‫اﻹ ﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬إﻏﻔﺎل ا ﻮاﻧﺐ اﳌﺎدﻳﺔ اﻟ ﺗﺆﺛﺮ ﻋ ﺳﻠﻮك اﻟﻔﺮد‪ ،‬إﻏﻔﺎل اﻟ اﺑﻂ ﺑ ن اﻟﻔﺮد واﳌﺆﺳﺴﺔ واﻟﺒ ﺌﺔ‪.‬‬

‫‪ 32‬‬
‫‪- 30 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬
 ‫ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﻣﺪارس اﻟﻔﻜﺮ اﻻداري‬ ‫‪2‬‬

‫ﻻ ﻳﺰال اﳌﻨﺎﺟﻤﻨﺖ ﻳﻤﺘﺪ ﺗﻄﻮرﻩ إ ﻧﻈﺮ ﺎت ﺣﺪﻳﺜﺔ ﻗﺪ ﺸ ﻞ ﻣﺪارس ﺗﻔﺮض ﺗﻮﺟ ﺎت أﺧﺮى ﻏ‬
‫اﳌﺪرﺳﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ وﻣﺪرﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻ ﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬وﺗﻼ اﻟﻨﻘﺺ اﳌﻮﺟﻮد ﻓ ﺎ‪ ،‬ﻓﺎﳌﺪارس ا ﺪﻳﺜﺔ ﻋ‬
‫رأﺳ ﺎ‪ :‬اﳌﺪرﺳﺔ اﻟﻜﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺪرﺳﺔ اﻟﻨﻈﻢ‪ ،‬اﳌﺪرﺳﺔ اﳌﻮﻗﻔﻴﺔ‪ ،‬اﻹدارة ﺑﺎﻷ ﺪاف‪ ،‬ﻧﻈﺮﺔ اﻻدارة اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻗﺪﻣﺖ رؤى ﻓﻜﺮ ﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻣﻦ ﺷﺄ ﺎ اﳌﺴﺎ ﻤﺔ ﺗﻄﻮ ﺮ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ 132‬‬

‫ﻇ ﺮت ﺬﻩ اﳌﺪرﺳﺔ ﺧﻼل ا ﺮب اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ )‪ ،(1945‬ﺣﻴﺚ ﺳﺎﻋﺪ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺎ ﺳ "ﺑﺎﻟﻨﻈﺮﺔ‬

‫اﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ اﳌﻌﺪﻟﺔ أو اﻟﺮﺎﺿﻴﺔ ﻟﻠﻘﺮار" ﻋ ﺣﻞ اﻟﻜﺜ ﻣﻦ اﳌﺸﺎ ﻞ اﻟﻌﺴﻜﺮ ﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻜﻔﺎءة اﻟﻘﺘﺎﻟﻴﺔ‪،‬‬
‫اﻟﺒﻂء اﻻﻣﺪاد واﻟ و ﺪ وﻋﺪم اﻟﺪﻗﺔ إﺻﺎﺑﺔ اﻟ ﺪف‪ ،‬وﻃﻮل ﻣﺪة اﻟﻄﻠﻌﺎت ا ﻮ ﺔ‪ ...‬ا ‪ ،‬ﻋ إﺛﺮ ﺬا‬
‫ﺗﻢ ﻧﻘﻞ ذﻟﻚ ﻟ ﻴﺎة اﳌﺪﻧﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻓﻜﺮ " ي ﻓﻮرد اﻟﺜﺎ ﻲ" أﻧﮫ إذا أﻣﻜﻦ ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻼت ا ﺮب ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام‬
‫ﺎ‪ .‬ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺬﻩ اﳌﺪرﺳﺔ اﻟﻌﻠﻤﺎء اﻟﺬﻳﻦ‬ ‫اﻟﺮ ﺎﺿﻴﺎت واﻹﺣﺼﺎء ﻓﻘﺪ ﻳ ﺴ أﻳﻀﺎ ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻼت اﻟ ﺴﻴ‬
‫ﻳﻨﻈﺮون ﻟﻠ ﺴﻴ ﻛﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﻨﻄﻘﻴﺔ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﺘﻌﺒ ﻋ ﺎ ﺷ ﻞ رﻣﻮز وﻋﻼﻗﺎت ر ﺎﺿﻴﺔ ﺸ ﻞ ﻧﻤﻮذﺟﺎ‬
‫ر ﺎﺿﻴﺎ‪ ،‬ﻣﺜﻞ‪ :‬ﻧﻤﻮذج ﺑ ت ‪ ،PERT‬ﻧﻤﻮذج اﳌﺴﺎر ا ﺮج ‪ ،CPM‬ﻧﻤﻮذج ‪ ،Simplex‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘ ﻠﻔﺔ واﻟﻌﺎﺋﺪ‪،‬‬
‫ﺮة اﻟﻘﺮار‪ ،‬ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﺎر ﻮف‪ ،‬ﻧﻈﺮﺔ اﳌﺒﺎر ﺎت‪ ...‬ا ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﺮﺎﺿﻴﺎت‪ ،‬اﻻﺣﺼﺎء‪ ،‬ﺑﺤﻮث‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ....‬أو ﻣﺎ ﻌﺮف ﺑﺎﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﻟﻜﻤﻴﺔ اﻟ ﺴﻴ ‪ .‬راﺟﻊ‪) :‬اﻟﺪاوي‪ ،2011 ،‬ص ص‪– 102-101 .‬‬
‫ﻣﺤﻤﻮد اﻟﺸﻮاورة‪ ،2013 ،‬ص‪(71 .‬‬
‫ﺗﻘﺪﻳﻢ وﺟﮫ آﺧﺮ ﻟﻠ ﺴﻴ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻣﻜﻨﺖ اﳌﺴ ﻳﻦ ﻣﻦ ﺗﺤﻮ ﻞ اﳌﺸﺎ ﻞ‬ ‫ﺳﺎ ﻤﺖ ﺬﻩ اﳌﺪرﺳﺔ‬
‫اﳌﻌﻘﺪة اﻟ ﺗﻮاﺟ ﻢ إ ﻧﻤﺎذج رﺎﺿﻴﺔ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﺣﻠ ﺎ ﺑﺪﻗﺔ وﺳ ﻮﻟﺔ وﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻷ ﺎ ﺗﺼﺒﺢ أﻛ وﺿﻮﺣﺎ‪،‬‬
‫ﻏ أن ﻣﺎ ﻳﻮﺟﮫ ﻟ ﺬﻩ اﳌﺪرﺳﺔ ﻣﻦ اﻧﺘﻘﺎدات أ ﺎ ﻟﻢ ﺗﻔﺮق ﺑ ن اﳌﺸﺎ ﻞ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ واﳌﺸﺎ ﻞ اﻻ ﺴﺎﻧﻴﺔ اﻟ‬
‫ﺗﺤﺘﺎج إ ﺣﻠﻮل أﺧﺮى ﻏ اﻟﻨﻤﺎذج اﻟﺮ ﺎﺿﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﳌﺸﺎ ﻞ اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﻣﺜﻼ ﺑﺎﻧﺨﻔﺎض اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺮﺿﺎ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬اﻟﺮوﺗ ن واﳌﻠﻞ‪ ،‬اﻟﺼﺮاع‪ ...‬ا ‪ ،‬ﺗﺤﺘﺎج ﻠﻮل ﻓﻨﻴﺔ ﺴﺘﺨﺪم ﻓ ﺎ اﳌﺴ ﻋﻠﻢ اﻟﻨﻔﺲ وﻋﻠﻢ‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎع وﻣ ﺎرات اﻻﺗﺼﺎل واﻻﻗﻨﺎع‪.‬‬

‫‪ 232‬‬

‫ﺗ ﺴﺐ ﻣﺪرﺳﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات )‪ (1960-1940‬إ ‪ ) Herbert Simon‬ﺮ ﺮت ﺳﻴﻤﻮن ‪(2001-1916‬‬

‫ﻮﻧﮫ ﻋﻤﻠﻴﺔ "اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات"‪ ،‬ﻓﺤﺴﺐ ﺬﻩ اﳌﺪرﺳﺔ ﻓﺈن اﳌﺴ‬ ‫اﻟﺬي أﻋﻄﻰ ﻌﺮ ﻔﺎ ﻟﻠ ﺴﻴ ﻳﺘﻤﺜﻞ‬
‫ﻮ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار "‪ ،‬وﻋ اﳌﺴ أن ﻳﻨﺠﺰ اﻟﻘﺮارات اﻟﺮﺷﻴﺪة‬ ‫ﻮ ﻋﻮن ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار وأن "ﺟﻮ ﺮاﻟ ﺴﻴ‬

‫‪- 31 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﻣﺪارس اﻟﻔﻜﺮ اﻻداري‬ ‫‪2‬‬

‫ﺴﺎﻋﺪ ﻋ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷ ﺪاف‪ ،‬وﻗﺪ ذ ﺐ أﻧﺼﺎر ﺬﻩ اﳌﺪرﺳﺔ أﻣﺜﺎل ‪March et Herbert Simon,‬‬ ‫اﻟ‬
‫‪ Richard Cyert, James‬إ دراﺳﺔ آﻟﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﺮار ا ﻴﺪ ﻧﻈﺮ ‪ ،Simon‬ﻟ ﺲ ذﻟﻚ اﻟﺬي‬
‫ﻳﺆدي إ ﻗﺪر أﻛ ﻟﻠﻜﻔﺎءة ﺑﻞ ﻮ ذﻟﻚ اﻟﺬي ﻳﺤﻮز ﻋ ﻣﻮاﻓﻘﺔ أﻏﻠﺒﻴﺔ اﳌﻌﻨﻴ ن ﺑﺎﻟﻘﺮار ﻋﻦ ﻃﺮﻖ‬
‫اﺳﺘﺨﺪام أﺳﻠﻮب اﻟﺘﻔﺎوض واﻹﻗﻨﺎع‪) .‬ﺳﻌﺪي ﻓﺎﻃﻤﺔ‪ ،2019 ،‬ص‪(91 .‬‬
‫اﺗﺨﺬت ﺬﻩ اﳌﺪرﺳﺔ ﺗﻮﺟ ن أﺳﺎﺳﻴ ن‪ :‬اﻟﺮﺷﺎدة ا ﺪودة ﻟـ ‪ ،Herbert Simon‬وﻋﻤﻴﺎت اﺗﺨﺎذ‬
‫اﻟﻘﺮار واﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴ ﻟـ ‪ Richard Cyert‬و‪ : March‬راﺟﻊ‪(Barabel & Meier, 2010, pp. 32-35) :‬‬

‫‪ ‬اﻟﺮﺷﺎدة ا ﺪودة ‪ /‬اﳌﻄﻠﻘﺔ ﻟـ ‪ :Herbert Simon‬ﺟﺎء ﺬا اﻟﺘﻮﺟﮫ ﻛﺮد ﻋ اﻟﺮؤ ﺔ اﻵﻟﻴﺔ ﻟﺮواد‬
‫اﳌﺪرﺳﺔ اﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻔﻲ اﻋﺘﻘﺎد ﻢ اﻟﻔﺮد ﻳﺘﺼﺮف ﺑﺮﺷﺎدة اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻣﻄﻠﻘﺔ و ﺘﺨﺬ ﻗﺮارات‬
‫ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ‪ ،‬و ﺬا ﻻ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺘﺤﻘﻖ ﻓﺎﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﻳﺘﺄﺛﺮ ﻌﺪة ﻣﺘﻐ ات ﻛﻤﻴﺔ و ﺴﻴ ﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪ ،‬ﺣﺪد ﺎ‬
‫‪ Simon‬ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺘﻐ ات‪ :‬اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﺎﺣﺔ‪ ،‬ﻗﺪرات ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار‪ ،‬دواﻓﻊ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار‪ ،‬ﻓﻤﺤﺪودﻳ ﺎ‬
‫ﺗﺆﺛﺮ ﻋ ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ اﻻﺧﺘﻴﺎر وﺗﺠﻌﻞ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار رﺷﺎدة ﻣﺤﺪودة رﻏﻢ اﺟ ﺎدﻩ؛‬
‫ﺬا اﻟﺘﻮﺟﮫ أن اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ‬ ‫‪ ‬ﻋﻤﻴﺎت اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارواﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴ ﻟـ ‪ Cyert‬و‪ :March‬اﻋﺘ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻮاﻓﻘﻴﺔ ﺴ ﻹرﺿﺎء‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻔﺎﻋﻠ ن ذو أ ﺪاف ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‬
‫ﺬﻩ اﻷﻃﺮاف ا ﺘﻠﻔﺔ ﻻ ﻟﻠﺘﻌﻈﻴﻢ )اﻟﺮﺷﺎدة ا ﺪودة(‪ ،‬ﻮ ﺎ ﺗﺨﻀﻊ ﻷرﻌﺔ أﺳﺲ‪ :‬ﻗﺮارات ﺷﺒﮫ‬
‫ﻣﺘﺼﺎرﻋﺔ ﺴ ﻟﻠﺘﻮﻓﻴﻖ ﺑ ن اﻷ ﺪاف اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ا ﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ا ﺪ ﻣﻦ ﻋﺪم اﻟﻴﻘ ن اﻟﺬي ﻳﻔﺮﺿﮫ ﻣﺤﻴﻂ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺣﻠﻮل ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ ﳌﺸﻜﻼت ﻣﺤﺪدة ﺑﺪﻗﺔ ﺴ ﻻرﺿﺎء ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻷﻃﺮاف ﻻ ﻟﻠﺮﺷﺎدة‬
‫اﳌﻄﻠﻘﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴ اﻟﺬي ﻳﻔﺮض اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﺣﺴﺐ ﺗﺠﺎرب ﺳﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬
‫اﻟ ﺴﻴ ‪،‬‬ ‫ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﻮﺟﮫ ا ﻘﻴﻘﻲ ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻛﻌﻤﻠﻴﺔ ﺟﻮ ﺮ ﺔ‬ ‫ﺳﺎ ﻤﺖ ﺬﻩ اﳌﺪرﺳﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻜﻔﺎءة ﻻ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ )اﻟﺮﺷﺎدة ا ﺪودة(‪ ،‬إﻻ أ ﺎ ﻟﻢ ﺗﺮ ﻂ ذﻟﻚ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟ ﺴﻴ ﻳﺔ‬ ‫ﺴ‬
‫اﻷﺧﺮى )اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ واﻟﻘﻴﺎدة واﻻﺗﺼﺎل‪ ،‬واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ(‪.‬‬

‫‪ 332‬‬

‫ﺷ ﻠﺖ اﳌﺪرﺳﺔ اﳌﻮﻗﻔﻴﺔ أو اﻟﻈﺮﻓﻴﺔ )‪ (1980-1955‬ﻧ ﺎ ﻣﺘ ﺎﻣﻼ ﻟﻠ ﺴﻴ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻔ ض أﻧﮫ ﻻ‬

‫ﺗﻮﺟﺪ ﻃﺮ ﻘﺔ ﻣﺜﺎﻟﻴﺔ واﺣﺪة ﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠ ﺴﻴ ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻄﺮق أو ا ﻠﻮل اﻟ ﺴﻴ ﻳﺔ ﺗﺮﺗﺒﻂ أﻣﺜﻠﻴ ﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﺴﻴﺎق واﻟﻮﺿﻊ اﻟﺬي ﺗﻮاﺟ ﮫ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻟﻸﺳﺒﺎب اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﻋﺪم ﺛﺒﺎت اﳌﻮاﻗﻒ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ ﺴ ﺐ‬
‫ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻔﺮد وا ﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ﻋﻼﻗﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻛﻨﻈﺎم ﻣﻔﺘﻮح‪ ،‬ﺗﻨﻮع و ﻌﺪد اﳌﺘﻐ ات‬

‫‪- 32 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﻣﺪارس اﻟﻔﻜﺮ اﻻداري‬ ‫‪2‬‬

‫اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴ وﻃﺒﻴﻌﺔ ﺗﺪاﺧﻠ ﺎ وﺗﻔﺎﻋﻠ ﺎ ﻣﻊ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﺗﺠﻤﻊ ﺬﻩ اﳌﺪرﺳﺔ اﻟﺮواد اﻟﺬﻳﻦ‬
‫ﻴ ﻠﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﺳﻠﻮﻛ ﺎ )اﳌﺘﻐ ات اﻟﺒﻴ ﻴﺔ‬ ‫ا ﺘﻤﻮا ﺑﺎﳌﺘﻐ ات اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ وا ﺎرﺟﻴﺔ اﻟ ﺗﺆﺛﺮ ﻋ‬
‫ﻇﺮوف ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺣﻠﻮل ﺴﻴ ﻳﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ )ﻣﻮﻗﻔﻴﺔ أو ﻇﺮﻓﻴﺔ(‪،‬‬ ‫واﻟ ﻴ ﻠﻴﺔ(‪ ،‬وﺗﺠﻌﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫أﻣﺜﺎل‪ ...Mintzbeg ،Lawrence & Lorsch ،Burns & Stalker ،Woodward :‬راﺟﻊ‪ ) :‬ﺎﻇﻢ ﺣﻤﻮد‬
‫ﻮا‬ ‫وﺳﻼﻣﺔ اﻟﻠﻮزي‪ ،2008 ،‬ص ص‪ (Robbins et al., 2011, pp. 20-21 / 92-91 .‬ﺆﻻء اﻟﺮواد و‬
‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﻮﻗﻔﻴﺔ ﺎﻟﺘﺎ ‪(Barabel & Meier, 2010, pp. 36-37) :‬‬
‫ا ﺪول ‪ .3‬رواد اﳌﺪرﺳﺔ اﳌﻮﻗﻔﻴﺔ‬
‫اﻟﻨﻤﻂ أو اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴ‬ ‫ﻋﻮاﻣﻞ اﳌﻮﻗﻔﻴﺔ )اﳌﺘﻐ ات(‬ ‫اﻟﺮواد‬
‫ﻣﺜﺎل‪ :‬ﺸﻜﻴﻠﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ ﻣﻦ اﳌﻨﺘﺠﺎت ) ﻴ ﻞ ﺗﻨﻈﻴ ﻣﺮﻛﺰي(‬ ‫اﻻﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫)‪Chandler (1962‬‬
‫ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺻﻐ ة )ا ﺮف(‪ ،‬ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻛﺒ ة‪ ،‬اﻻﻧﺘﺎج اﳌﺴﺘﻤﺮ‬ ‫ﻧﻈﺎم اﻻﻧﺘﺎج ‪ /‬اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬ ‫‪Woodward‬‬
‫)‪(1958‬‬
‫ﻴ ﻠﺔ آﻟﻴﺔ أو ﻋﻀﻮ ﺔ‬ ‫‪ Burns & Stalker‬ﺴﺒﺔ ﻐ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬
‫)‪(1966‬‬
‫ﻠﻤﺎ ﺎن ا ﻴﻂ ﻣﺘﻐ ‪ ،‬ﻠﻤﺎ ﺎﻧﺖ ﺧﻴﺎرات ﺗﻨﻮ ﻊ اﳌﻨﺘﺠﺎت‬ ‫‪ Lawrence‬ﻐ ا ﻴﻂ‬ ‫&‬
‫أﻓﻀﻞ‬ ‫)‪Lorsch (1967‬‬
‫ﻠﻤﺎ ﻧﺠﺪ ﻣﺴ ﻳﻦ ﻣﺨﺘﺼ ن‬ ‫ﻢ ﻛﺒ‬ ‫ﻣﺜﺎل‪ :‬ﻠﻤﺎ ﺎن ا‬ ‫ﻢ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬ ‫)‪Blau (1971‬‬
‫‪ Mintzberg (1971,‬ﻋﻤﺮ اﳌﻨﻈﻤﺔ و ﻤ ﺎ‪ ،‬اﻟ ﻴﺎ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ :‬اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺒﺴﻴﻂ‪ ،‬اﻟﻬﻴﻜﻞ‬
‫اﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺘﻘ اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻲ اﻵﻟﻲ‪ ،‬اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻲ اﳌ ‪ ،‬اﻟﻬﻴﻜﻞ‬ ‫)‪1982‬‬
‫اﻟﻘﻄﺎ ‪ ،‬اﻟ ﻴ ﻞ اﳌﺆﻗﺖ‪.‬‬ ‫واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮ ‪ ،‬ﻐ ا ﻴﻂ‬

‫ﺣﺴﺐ رواد ﺬﻩ اﳌﺪرﺳﺔ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻧﻈﺮ ﺔ ﺴﻴ ﻳﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﺻﺎ ﺔ ﻟ ﻞ زﻣﺎن وﻣ ﺎن ﺑﻞ اﳌﻮﻗﻒ ﻮ‬

‫اﻟﺬي ﻳﺤﺪد ذﻟﻚ‪ ،‬ﻓﺎﻷداء أو اﳌﺴ اﻟﺮﺷﻴﺪ ﺣﺴ ﻢ ﻮ اﻟﺬي ﻳﺨﺘﺎر اﻟﻨﻈﺮ ﺔ اﻷ ﺴﺐ ﻟﻠﻤﻮﻗﻒ اﻟﺬي‬
‫ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﮫ‪ ،‬ﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﻣﺼﺪر ﺎ ﻛﻼﺳﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬إ ﺴﺎﻧﻴﺔ أو ﻣﻌﺎﺻﺮة‪.‬‬

‫‪ 432‬‬

‫ﺗﺄﺳﺴﺖ ﻣﺪرﺳﺔ اﻟﻨﻈﻢ )‪ (1980-1960‬ﺑﻔﻀﻞ أﻋﻤﺎل ‪-1901) Ludwing Von Bertalanffy‬‬

‫‪ ،(1972‬اﻟ ﺗﻤﺤﻮت ﺣﻮل اﺳﺘﻐﻼل ﺗﻄﺒﻴﻘﺎت ﻧﻈﺮﺔ اﻟﻨﻈﻢ وأ ﻤﻴﺔ ﺗﻄﻮ ﺮ ﻣﻨ ﻴﺔ ﺴﻴ ﻳﺔ ﻣﺘ ﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﺗﺄﺧﺬ ﻌ ن اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻌﻘﺪ اﳌﺘﻐ ات اﻟﺒﻴ ﻴﺔ )اﻟﺴﺮﻋﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻐﻴ ات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪ ....‬ا (‪ .‬ﺣﺴﺐ ﺬﻩ‬
‫اﳌﺪرﺳﺔ ﻌ اﻟﻨﻈﺎم ﻋﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣ اﺑﻄﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟ ﻌﻤﻞ ﻛ ﻞ ﻣﺘ ﺎﻣﻞ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗ ﺸ ﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر ﺎ ﻧﻈﺎﻣﺎ ﻣﻦ أرﻌﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ‪ :‬اﳌﺪﺧﻼت )اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ واﳌﺎدﻳﺔ(‪ ،‬ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺤﻮ ﻞ )اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫‪- 33 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬
 ‫ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﻣﺪارس اﻟﻔﻜﺮ اﻻداري‬ ‫‪2‬‬

‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ واﻹدار ﺔ(‪ ،‬ا ﺮﺟﺎت )اﳌﻨﺘﺠﺎت أو ا ﺪﻣﺎت(‪ ،‬اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻌﻜﺴﻴﺔ )ردود اﻟﻔﻌﻞ ﻣﻦ اﻟﺒ ﺌﺔ(‪.‬‬
‫راﺟﻊ‪(Benowitz, 2001, p. 20 / Barabel & Meier, 2010, p. 40) :‬‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺸ ﻞ ﺣﺴﺐ ﺬﻩ اﳌﺪرﺳﺔ ﻧﻈﺎﻣﺎ ﻣﻔﺘﻮﺣﺎ ﺗﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ ﻣﺘﻐ ات ﺑ ﺌ ﺎ وﺗﺘﺤﺎور ﻣﻊ ﺷﺮ ﺎ ﺎ‬
‫ﺎب اﳌﺼ ﺔ أو اﻷﻃﺮاف اﻟ ﻳﺤﺘﻤﻞ أن ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﻘﺮارات اﳌﻨﻈﻤﺔ وﺗﻮﺟ ﺎ ﺎ ﻣﺜﻞ‪ :‬اﳌﻨﺎﻓﺴ ن‪ ،‬اﻟﺰﺎﺋﻦ‪،‬‬ ‫)أ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠ ن‪ ،‬ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬اﻟﺴﻠﻄﺎت اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬اﳌﻮردﻳﻦ‪ ....‬ا (‪ ،‬ﺣﻴﺚ دﻓﻌﺖ اﳌﺴ ﻳﻦ إ اﻟﻨﻈﺮ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر واﺳﻊ وﺷﻤﻮ ‪ ،‬ﻳﺘﻌﺮﻓﻮن ﺑﮫ ﻋ ﻣﺨﺘﻠﻒ أﺟﺰاء اﳌﻨﻈﻤﺔ واﻟﻌﻼﻗﺎت اﳌﺘﺒﺎدﻟﺔ ﺑ ن ﺬﻩ اﻷﺟﺰاء‪.‬‬
‫ﻳﺠﺪ ﻣﻨﻈﺮي ﺬﻩ اﳌﺪرﺳﺔ أﻧﮫ ﻣﻦ اﳌﻔﻴﺪ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺎت وﻓﻘﺎ ﻟﺪرﺟﺔ أ ﺎ ﻣﻔﺘﻮﺣﺔ أو ﻣﻐﻠﻘﺔ‪،‬‬
‫وذﻟﻚ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋ اﻷﺳﺲ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪(Benowitz, 2001, p. 21) :‬‬

‫‪ ‬اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟ ﺗﺘﻔﺎﻋﻞ ﻗﻠﻴﻼ ﻣﻊ ﺑ ﺌ ﺎ ا ﺎرﺟﻴﺔ ﺗﺘﻠﻘﻰ ﻐﺬﻳﺔ ﻋﻜﺴﻴﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻌﺘ ﻧﻈﺎﻣﺎ ﻣﻐﻠﻘﺎ؛‬
‫‪ ‬اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟ ﺗ ﻮن ﻋ ﻋﻠﻢ ﺟﻴﺪ ﺑﺎﻟﺘﻐﻴ ات اﻟ ﺗﻄﺮأ ﻋ ﺑ ﺌ ﺎ وﻣﻮﻗﻌ ﺎ ﺑﺎﻟ ﺴﺒﺔ ﻟ ﺬﻩ اﻟﺘﻐﻴ ات‬
‫ﻌﺘ ﻧﻈﺎﻣﺎ ﻣﻔﺘﻮﺣﺎ؛‬
‫ﻮ أي ﻧﻈﺎم ﻳﻤﺜﻞ ﺟﺰءا ﻣﻦ ﻧﻈﺎم أﺷﻤﻞ؛‬ ‫‪ ‬اﻟﻨﻈﺎم اﻟﻔﺮ‬
‫‪ ‬اﻻﻧ و ﻴﺎ )‪ (Entropy‬ﻮ ﻣﻴﻞ اﻷﻧﻈﻤﺔ إ اﻟﺘﺪ ﻮر أو اﻻ ﻴﺎر ﺑﻤﺮور اﻟﻮﻗﺖ؛‬
‫‪ ‬اﻟﺘﺪاؤب )‪ (Synergy‬ﺑ ن أﺟﺰاء اﻟﻨﻈﺎم‪ ،‬ﻓﺤﺎﻟﺔ اﻟﺘﻌﺎون واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑ ن اﻷﺟﺰاء ﺗﺤﻘﻖ ﻣﻌﻄﻴﺎت أﻛ‬
‫ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮع اﻷﺟﺰاء ﻣﻨﻔﺮدة‪.‬‬
‫ﺬﻩ اﻷﺳﺎس ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن اﳌﻘﺎرﺔ اﻟﻨﻈﺎﻣﻴﺔ أﺟ ت اﳌﺴ ﻳﻦ ﻋ أن ﻳ ﻮﻧﻮا ﺑﺼﻔﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة‬ ‫ﻋ‬
‫ﻋ ﺑ ﻨﺔ أن ﻣﻌﺎ ﺔ ﻣﺸ ﻠﺔ واﺣﺪة ﻻ ﻳﺠﺐ أن ﺗﺘﻢ دون أﺧﺬ ارﺗﺒﺎﻃ ﺎ وﺗﺪاﺧﻠ ﺎ ﻣﻊ اﳌﺸﻜﻼت اﻷﺧﺮى ﻌ ن‬
‫ﺮ أﺟﺰاءﻩ وﻣ ﻮﻧﺎﺗﮫ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أ ﺪاﻓﮫ‬ ‫اﻻﻋﺘﺒﺎر‪ ،‬وأن اﻟﻨﻈﺎم ا ﻴﺪ )اﳌﻔﺘﻮح( ﻮ اﻟﺬي ﺴﺘﻄﻴﻊ أن‬
‫وا ﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻴﮫ‪) .‬اﻟﺪاوي‪ ،2011 ،‬ص‪(114 .‬‬

‫‪ 532‬‬

‫ﺣﻈﻴﺖ اﻟﺘﺠﺮ ﺔ اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﺑﺎ ﺘﻤﺎم واﺳﻊ اﻟﻨﻄﺎق ﻣﻦ ﻟﺪن اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺣﺜ ن واﳌﻔﻜﺮ ﻦ واﳌﺴ ﻳﻦ‪،‬‬
‫ﳌﺎ آﻟﺖ إﻟﻴﮫ ﻣﻦ ﺳﻤﺎت ﺗﻄﻮ ﺮﺔ ﺎدﻓﺔ ﻣﻀﻤﺎر رﻓﻊ اﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وﺗﺤﺴ ن اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ‪ ،‬وﺗﻄﻮ ﺮ اﻻﻗﺘﺼﺎد‬
‫اﻟ ﺴﻴ ﻳﺔ‪ ) .‬ﺎﻇﻢ ﺣﻤﻮد وﺳﻼﻣﺔ اﻟﻠﻮزي‪ ،2008 ،‬ص‪ (95 .‬ﻋﺮﻓﺖ‬ ‫اﻟﻮﻃ واﻟﻘﻮﻣﻲ‪ ،‬وﻛﺬا اﻷﺳﺲ واﳌﻨﺎ‬
‫ﺬﻩ اﳌﺪرﺳﺔ أﻳﻀﺎ ﺑﺄﻋﻤﺎل ‪ (-1943) William Ouchi‬أو ﻧﻈﺮ ﺔ ‪ ،Z‬وﻧﻈﺮ ﺎت إدارة ا ﻮدة‪:‬‬

‫‪- 34 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﻣﺪارس اﻟﻔﻜﺮ اﻻداري‬ ‫‪2‬‬

‫ﻧﻈﺮ ﺔ ﺗﺠﻤﻊ ﺑ ن ﻣﺒﺎدئ اﻹدارة اﻷﻣﺮ ﻜﻴﺔ ‪American way of ) A‬‬ ‫‪ ‬ﻧﻈﺮﺔ ‪ Z‬ﻟﻮﻟﻴﺎم أو ‪:‬‬
‫ﻌﺘ ﺧﻠﻴﻂ أو‬ ‫‪ (management‬وﻣﺒﺎدئ اﻹدارة اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ‪ ،(Japanese way of management) J‬ﻓ‬
‫ن ﺑ ن اﻟﻨﻈﺮ ﺘ ن‪ ،‬ﺗﻮﺻﻞ إﻟ ﺎ ‪ William Ouchi‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﻈﺮﺔ ‪ X‬و ‪ Y‬اﻷﻣﺮ ﻜﻴﺔ ﻟـ‬
‫إدارة اﻟﺸﺮ ﺎت اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ‪ .‬ﺗﺪﻋﻮ ﻧﻈﺮ ﺔ ‪ Ouchi‬إ ﺗﺄﺳ ﺲ ﻣﺠﺘﻤﻊ ﺟﺪﻳﺪ ﻗﻮاﻣﮫ‬ ‫‪McGregor‬‬
‫اﻻﻧﻈﺒﺎط اﻟﺬا ﻲ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋ ‪ :‬اﻟﺜﻘﺔ اﻟﻘﻮ ﺔ اﳌﺘﺒﺎدﻟﺔ ﺑ ن اﻟﺮؤﺳﺎء واﳌﺮؤوﺳ ن‪ ،‬روح اﻟﻮﻻء واﻻﻧﺘﻤﺎء‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﺧﻀﻮع اﻷﻓﺮاد ﻄﺔ ﺗﺪر ﺐ وﺗﻄﻮ ﺮ ﻣﺴﺘﻤﺮة وﻣﺘﻮاﺻﻠﺔ‪ ،‬ﺗﻔﻌﻴﻞ اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﺄﺳﺎس ﻻﺗﺨﺎذ‬
‫اﻟﻘﺮارات ا ﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ .‬ﺺ ‪ Ouchi‬ﻣﺮﺗﻜﺰات ﻧﻈﺮ ﺘﮫ ﺛﻼﺛﺔ أﺳﺲ‪ :‬اﻟﺜﻘﺔ ‪،Confidence‬‬
‫اﳌ ﺎرة ‪ ،Know-how‬اﻷﻟﻔﺔ ‪ .Affinity‬راﺟﻊ‪) :‬اﻟﺪاوي‪ ،2011 ،‬ص ص‪(117-116 .‬‬
‫‪ ‬ﻧﻈﺮ ﺎت إدارة ا ﻮدة‪ :‬ﺣﻴﻨﻤﺎ رﻓﻀﺖ أﻓ ﺎر اﳌﻨﻈﺮ ﻦ اﻷﻣﺮ ﻜ ن ﻣﺠﺎل ا ﻮدة أﻣﺜﺎل‪Edwards :‬‬
‫‪ Armand Feigenbaum ،Joseph Juran ،Deming‬اﻟﻮﻻﻳﺎت اﳌﺘﺤﺪة اﻷﻣﺮﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺒﻠﺖ اﻟﻴﺎﺑﺎن‬
‫وﺗﻄﻮرت ﻋ ﻳﺪ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺮواد أﻣﺜﺎل‪... Masaaki Imai ،Genichi Taguchi ،Kaoru Ishikawa :‬‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﺗ ﺴﺐ ﻧﻈﺮ ﺎت إدارة ا ﻮدة ﻟﻠﻴﺎﺑﺎﻧﻴ ن‪ .‬ﺗﻔ ض ﻧﻈﺮ ﺎت إدارة ا ﻮدة ﻋ أن اﳌﺴ اﻟﻨﺎ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ رﺿﺎ اﻟﺰﺎﺋﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺤﺴ ن اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻮدة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﳌﻨﺘﺠﺎت‬ ‫ﻮ اﻟﺬي ﺴ‬
‫وا ﺪﻣﺎت‪ ،‬وﻓﻘﺎ ﻟﻸﺳﺲ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﻃﺒﻴﻌﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ )اﳌﻨﻈﻤﺎت ﺗﺘ ﻮن ﻣﻦ أﻧﻈﻤﺔ ﻣﻌﻘﺪة ﻣﻦ اﻟﺰﺎﺋﻦ‬
‫واﳌﻮردﻳﻦ‪ ،‬ﻓ ﻞ ﻓﺮد ﻌﺘ ﻛﻤﻮرد وﻛﺰ ﻮن(‪ ،‬ﺟﻮدة اﳌﻨﺘﺠﺎت وا ﺪﻣﺎت )ﺗﻠﺒﻴﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺰﺎﺋﻦ ﺪف‬
‫ذو أوﻟﻮ ﺔ و ﻔ ض أن ﻳ ﻮن ﻣﻔﺘﺎﺣﺎ ﻟﻠﺒﻘﺎء اﻟﺘﻨﻈﻴ واﻟﻨﻤﻮ(‪ ،‬اﻟﺘﺤﺴ ن اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻮدة اﳌﻨﺘﺠﺎت‬
‫اﻷدوات اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ وﺣﻞ اﳌﺸﻜﻼت(‪،‬‬ ‫وا ﺪﻣﺎت )‪ ،(Kaizen‬ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ )ا ﻤﻮﻋﺎت‬
‫ﺷﺮط ﻣ ﻢ ﻟﻠﻨﺠﺎح(‪.‬‬ ‫ﺗﻄﻮ ﺮ اﻻﻧﻔﺘﺎح واﻟﺜﻘﺔ )اﻟﺜﻘﺔ ﺑ ن أﻋﻀﺎء اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋ ﺟﻤﻴﻊ اﳌﺴﺘﻮ ﺎت‬
‫)‪(Benowitz, 2001, pp. 22-23‬‬
‫ﻋﻤﻮﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﺗ ﻴﺺ أ ﻢ ﺳﻤﺎت اﻻدارة اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ اﻟ أﺳﺴ ﺎ ﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮ ﺎت ‪ :‬اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺮوح‬
‫اﻟﻔﺮ ﻖ‪ ،‬اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺑﺼﻮرة ﺟﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺘﺤﺴ ن اﳌﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ا ﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻣﺪى‬
‫ا ﻴﺎة‪ ،‬اﻟﺘﺪر ﺐ اﳌﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬اﻟ ﻗﻴﺔ ﺑﺎﻷﻗﺪﻣﻴﺔ واﻟﻜﻔﺎءة‪ ،‬ﺛﻘﺎﻓﺔ ا ﻮدة‪.‬‬

‫ﺣﺪود ﺗﻄﻮر ﻧﻈﺮ ﺎت اﻟ ﺴﻴ واﳌﻨﺎﺟﻤﻨﺖ‪ :‬ﺳﺎ ﻢ ﺗﻄﻮر ﻧﻈﺮ ﺎت اﻟﻔﻜﺮ اﻻداري‪ ،‬ﺗﻄﻮ ﺮ اﻟ ﺴﻴ وﻧﻘﻠﮫ ﳌﺴﺘﻮ ﺎت أﺧﺮى‬
‫اﻟ ﺴﻴ ﻳﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ‪ :‬إدارة اﳌﻌﺮﻓﺔ و دارة‬ ‫اﺗﺠﮫ ﻓ ﺎ إ اﳌﻨﺎﺟﻤﻨﺖ‪ ،‬ﺑﻤﻔﺎ ﻴﻢ ﺟﺪ ﻣﻐﺎﻳﺮة وﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻦ اﳌﻔﺎ ﻴﻢ واﳌﻨﺎ‬
‫اﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬اﻻدارة اﻻﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‪ ،‬اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮ ﻠﻴﺔ‪ ....‬ا ‪ ،‬أﻳﻦ أﺻﺒﺢ ﻟﻠﻤﻨﺎﺟﻤﻨﺖ‬
‫اﻟﺒ ﺌﺎت اﳌﻌﻘﺪة واﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬واﻟ ﻳﺘﻢ ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﻔﺮد ﻓ ﺎ ﻛﻤﺘﻐ ﻣﻌﻘﺪ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﺗﻮﺟ ﺎﺗﮫ وأ ﺪاﻓﮫ‬ ‫ﻣ ﺎﻧﺔ ﻗﻴﻤﺔ‬
‫وﻃﻤﻮﺣﺎﺗﮫ‪ ،‬ﻣﺜﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟ ﺸ ﻞ ﻧﻈﺎﻣﺎ ﻣﻌﻘﺪا ﻳ ﺸ ﻞ ﻣﻦ ﺗﻮﻟﻴﻔﺔ ﺎﺋﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻼﻗﺎت واﻷﺟﺰاء اﳌ اﺑﻄﺔ واﳌﺘﺪاﺧﻠﺔ‪.‬‬

‫‪- 35 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﻣﺪارس اﻟﻔﻜﺮ اﻻداري‬ ‫‪2‬‬

‫‪2‬‬

‫أ ﻢ إﺳ ﺎﻣﺎت اﳌﺪرﺳﺔ اﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻴﺔ ﺗﻄﻮ ﺮ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ؟‬ ‫س‪ .1‬ﻣﺎ‬ ‫‪ ‬‬

‫أ ﻢ إﺳ ﺎﻣﺎت ﻣﺪرﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻ ﺴﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﻮ ﺮ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ؟‬ ‫س‪ .2‬ﻣﺎ‬
‫س‪ .3‬ﻣﺎ ﻋﻼﻗﺔ اﳌﺪرﺳﺔ اﻟﻜﻤﻴﺔ ﺑﻤﺪرﺳﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار؟‬
‫س‪ .4‬ﳌﺎذا ﻌﺘ اﳌﺪرﺳﺔ اﳌﻮﻗﻔﻴﺔ أﻗﺮب ﻟﻠﻮاﻗﻊ ﻣﻦ ﻏ ﺎ ﻣﻦ اﻟﻨﻈﺮﺎت؟‬
‫ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ؟‬ ‫س‪ .5‬ﻣﺎ اﻟﺬي ﻗﺪﻣﺘﮫ ﻣﺪرﺳﺔ اﻟﻨﻈﻢ ﻛﺠﺪﻳﺪ‬
‫س‪ .6‬ﳌﺎذا ﻗﺪﻣﺖ اﳌﺪرﺳﺔ اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﻛﺘﺠﺮ ﺔ راﺋﺪة اﻟ ﺴﻴ واﳌﻨﺎﺟﻤﻨﺖ؟‬

‫‪ ‬‬
‫ﺗﺮاﺟﻊ اﻹﻧﺘﺎج " ﻐﻴﺐ" ﺷﺮﻛﺔ ﺳﻮﻧﺎﻃﺮاك ﻋﻦ ﺗﺼ ﻴﻒ "ﻓﻮر ﺲ"‬
‫أﻋﺪت ﻣﺠﻠﺔ ”ﻓﻮر ﺲ” اﻷﻣﺮ ﻜﻴﺔ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻷﻛ ‪ 10‬ﺷﺮ ﺎت اﻟﻨﻔﻂ ﻋﺎم ‪ 2012‬ﺻﻨﻔ ﺎ ﺣﺴﺐ‬
‫ﻢ اﻹﻧﺘﺎج ﻋ ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‬ ‫ﺗﻘﺪﻳﺮات‬ ‫ﻗﺪر ﺎ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬واﻋﺘﻤﺪت ا ﻠﺔ اﻷﻣﺮ ﻜﻴﺔ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ”وود ﻣﺎﻛ ي ”‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻤﺜﻞ اﻟﻜﻤﻴﺎت اﳌﺬ ﻮرة إﻧﺘﺎج اﻟﻨﻔﻂ واﻟﻐﺎز ﻣﻌﺎ‪ ،‬وﻋﻠﻴﮫ اﺣﺘﻠﺖ‬
‫ﺷﺮﻛﺔ ”أراﻣ ﻮ” اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻷو إذ ﺗ ﺘﺞ ﻧﺤﻮ ‪ 12.5‬ﻣﻠﻴﻮن ﺑﺮﻣﻴﻞ ﻳﻮﻣﻴﺎ‪ ،‬ﺗﻠ ﺎ ﺷﺮﻛﺔ‬
‫”ﻏﺎز ﺮوم” اﻟﺮوﺳﻴﺔ ﺑﻘﺪرة إﻧﺘﺎج ﻧﺤﻮ ‪ 9.7‬ﻣﻠﻴﻮن ﺑﺮﻣﻴﻞ ﻳﻮﻣﻴﺎ‪ ،‬و اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﺟﺎءت ﺷﺮﻛﺔ‬
‫اﻟﻨﻔﻂ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ اﻹﻳﺮاﻧﻴﺔ اﻟ ﺗ ﺘﺞ ﻧﺤﻮ ‪ 6.4‬ﻣﻠﻴﻮن ﺑﺮﻣﻴﻞ ﻳﻮﻣﻴﺎ‪ ،‬أﻣﺎ اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻟﺮا ﻌﺔ ”إﻛﺴﻮن‬
‫ﻣﻮ ﻴﻞ” اﻷﻣﺮ ﻜﻴﺔ‪ ،‬ﺛﻢ ”ﺑ و ﺸ ﻨﺎ” اﻟﺼ ﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻠ ﺎ ﺷﺮﻛﺔ ”ﺑﺮ ﺶ ﺑ وﻟﻴﻮم” اﻟ ﻳﻄﺎﻧﻴﺔ اﳌﺮﺗﺒﺔ‬
‫اﻟﺴﺎدﺳﺔ‪ ،‬ﺣ ن ﺟﺎءت ﺷﺮﻛﺔ ”رو ﺎل دا ﺶ ﺷﻞ” اﻟ ﻮﻟﻨﺪﻳﺔ اﻟ ﻳﻄﺎﻧﻴﺔ اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻟﺴﺎ ﻌﺔ‪،‬‬
‫وﺛﺎﻣﻨﺎ ﺷﺮﻛﺔ ”ﺑﻴﻤﻜﺲ” اﳌﻜﺴﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﺛﻢ ”ﺷﻴﻔﺮون” اﻷﻣﺮ ﻜﻴﺔ ﺗﺎﺳﻌﺎ و اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻷﺧ ة ﺟﺎءت‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺒ ول اﻟ ﻮ ﻴﺔ‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺨﺺ ﺷﺮﻛﺔ ”ﺳﻮﻧﺎﻃﺮاك”‪ ،‬ﻓ اﺟﻊ إﻧﺘﺎﺟ ﺎ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﺴﻨﻮات اﳌﺎﺿﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ اﺣﺘﻠﺖ‬
‫ﺗﺼ ﻴﻒ ﻣﺠﻠﺔ ”ﻓﻮر ﺲ” ﻟﺴﻨﺔ ‪ 2011‬اﳌﺮﺗﺒﺔ ‪ 12‬ﻋ ﻗﺎﺋﻤﺔ أﻛ ﺷﺮ ﺎت اﻟﺒ ول اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‪ ،‬وﻟﻢ‬
‫ﻮﻣﺔ ﻋ ﺗﻮﻓ‬ ‫ﺗﻈ ﺮ ﺿﻤﻦ ﻗﺎﺋﻤﺔ أﻛ ‪ 10‬ﺷﺮ ﺎت اﻟﻨﻔﻂ ﻋﺎم ‪ ،2012‬وﻗﺖ ﻌ م ا‬
‫اﻹﻣ ﺎﻧﻴﺎت ﻟﺴﻮﻧﺎﻃﺮاك ﻹﻋﺎدة ﺸﻜﻴﻞ اﺣﺘﻴﺎﻃ ﺎ ﻣﻦ ا ﺮوﻗﺎت‪ ،‬وﻣﻀﺎﻋﻔﺔ إﻧﺘﺎﺟ ﺎ ﻣﻦ اﻟﻐﺎز‬
‫ﺧﻼل ﺳﺒﻊ ﺳﻨﻮات إ ﻋﺸﺮ ﺳﻨﻮات اﻟﻘﺎدﻣﺔ‪ ،‬ﻌﺪﻣﺎ ﺣﻘﻘﺖ ﻋﺪدا ﻣﻦ اﻻﻛ ﺸﺎﻓﺎت اﳌ ﻤﺔ‬
‫ﺔ وأﺧﺮى ﺟﺪﻳﺪة‪.‬‬ ‫ﻟﻠﻨﻔﻂ واﻟﻐﺎز ﺣﻘﻮل ﻧﺎ‬
‫ﻣﺄﺧﻮذ ﻣﻦ‪https://www.djazairess.com/alfadjr/258624 :‬‬
‫ﻞ‬ ‫ﺳﻮﻧﻄﺮاك‬ ‫ﻧﻈﺮ ﺔ اﻟ ﺴﻴ واﳌﻨﺎﺟﻤﻨﺖ اﻷ ﺴﺐ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ‬ ‫رأﻳﻚ ﻣﺎ‬ ‫اﻷﺳﺌﻠﺔ‪:‬‬
‫ﺔ وﺟﺪﻳﺪة ﻟﻠﻨﻔﻂ‬ ‫ﻘﻮل ﻧﺎ‬ ‫ﻇﻞ وﺟﻮد إﻛ ﺸﺎﻓﺎت‬ ‫ﻣﺸ ﻠﺔ إﻧﺨﻔﺎض اﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪،‬‬
‫واﻟﻐﺎز؟‬

‫‪- 36 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﻣﺪارس اﻟﻔﻜﺮ اﻻداري‬ 2

  

Robbins, S., DeCenzo D., Coulter M. & Rüling C.C. (2011). Management. 7ème édition. Pearson Education
France.

Barabel, M., & Meier, O. (2010). Manageor les meilleurs pratiques du management. 2ème édition. Dunod.

Benowitz, E. A. (2001). Principles of Management. New York: Hungry Minds.

.‫ اﻷردن‬.‫ إﺛﺮاء ﻟﻠ ﺸﺮ واﻟﺘﻮز ﻊ‬.‫ ﻣﺒﺎدىء إدارة اﻷﻋﻤﺎل‬.(2008) .‫ وﻻﻣﺔ اﻟﻠﻮزي م‬.‫ﺎﻇﻢ ﺣﻤﻮد خ‬

Rostan G., (2005-2006). Histoire du management - Théorie des organisations. Conservatoire national
des arts et métiers de lyon.

Brech, E., Thomson, A., & Wilson, J. F. (2010). Lyndall Urwick, management pioneer: a biography. Oxford
University Press.

Bowyer, J., Murphy, A., Bortini, P., & Garcia, R G. (2001). T-kit Le management des organisations. Conseil
de l’Europe et Commission européenne. Bruxelles, Belgique.

.‫ دﻳﻮان اﳌﻄﺒﻮﻋﺎت ا ﺎﻣﻌﻴﺔ‬.‫ اﻗﺘﺼﺎد و ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬.(2011) .‫ اﻟﺸﻴﺦ‬،‫اﻟﺪاوي‬

Diani, A. (2011). Support de cours management général. Faculté des sciences juridiques économiques
et sociales, Université Sidi Mohamed Ben Abdellah. Maroc.

.‫ دار ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟ ﺸﺮ واﻟﺘﻮز ﻊ‬.‫ إدارة اﻷﻋﻤﺎل ووﻇﺎﺋﻒ اﳌﺪﻳﺮ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة‬.(2012) .‫ أ‬.‫ ف‬،‫ذﻳﺎب ﻋﻮاد‬
.‫اﻷردن‬

Aruma, E. O., & Hanachor, M. E. (2017). Abraham Maslow’s hierarchy of needs and assessment of needs
in community development. Int. J. Dev. Econ. Sustain, 5(7), 15-27.

Chu, H. C., & Kuo, T. (2015). Testing Herzberg’s two-factor theory in educational settings in Taiwan. The
Journal of Human Resource and Adult Learning, 11(1), 54-65.

Méliani, V. (2011). Support de cours La dynamique des groupes. Cours magistral de L1 en Sciences de
l’Information et de la Communication. Département info-com. ITIC -Montpellier 3.

.‫ ﻟﻨﺪن‬.‫ إﺻﺪارات دار إي ﻛﺘﺐ‬.‫ ﻣﺒﺎدئ إدارة اﻷﻋﻤﺎل وﻧﻈﺮ ﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ‬.(2019) .‫ﺳﻌﺪي ﻓﺎﻃﻤﺔ‬

- 37 - ‫ ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬.‫ إﻋﺪاد د‬/// ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

 3 •

"‫ﻮ اﻟﺬي ﺴﺘﻄﻴﻊ ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻷﻣﻮر ﻋ ﻧﺤﻮ ﻻ ﻌﻮد اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺤﺎﺟﺔ إ وﺟﻮدﻩ‬ ‫" اﳌﺴ اﻟﻨﺎ‬
‫ﻏﺎزي ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ اﻟﻘﺼﻴ‬

 
 13

23

33

 

 

 

 

 

 

       





 ‫ﺗﺤﺪﯾﺎت اﻟﻤﺴﯿﺮ وأدواره ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪3‬‬

‫اﻟﻔﺼﻞ ‪ .3‬ﲢﺪﻳﺎت اﳌﺴﲑ وأدواره ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﻟﻨﺠﺎح ﺟﻤﻴﻊ ﻣﻤﺎرﺳﺎت‬ ‫ﻌﺪ اﳌﺴ ﺟﻮ ﺮ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟ ﺴﻴ ﻳﺔ وأﺳﺎﺳ ﺎ‪ ،‬ﻓ ﻮ ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ اﳌﻮرد اﻷﺳﺎ‬
‫ﻮﻧﮫ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﻤ ﺎرات وﻛﻔﺎءات ﺴﺎﻋﺪﻩ ﻋ أداء وﻇﺎﺋﻔﮫ ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﻀﻤﻦ‬ ‫وﺗﻄﺒﻴﻘﺎت اﻟ ﺴﻴ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﻘﺎء ﺎ واﺳﺘﻤﺮار ﺎ ﺧﺎﺻﺔ ﻇﻞ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟ ﺗﺤﻴﻂ ﺎ‪ .‬وﻋﻠﻴﮫ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺬا‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‪،‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ﺳ ﺘﻢ اﻟ ﻛ ﻋ أ ﻢ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺴﺎﻟﻔﺔ اﻟﺬﻛﺮ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﻣﺎ ﻴﺔ اﳌﺴ‬
‫أدوار اﳌﺴ ‪ ،‬اﳌﺴ وﺗﺤﺪﻳﺎت اﻟ ﺴﻴ ‪.‬‬

‫‪ 13‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﻟﻘﻲ ﻣﺼﻄ اﳌﺴ ا ﺘﻤﺎم اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺣﺜ ن وا ﺘﺼ ن ﻣﺠﺎل ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ‬
‫ﺳﺮ ﻧﺠﺎح اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟ ﺴﻴ ﻳﺔ‪ ،‬وﻟﺬﻟﻚ ﻋﻤﺪوا إ اﻻﺣﺎﻃﺔ ﺑﻤﺨﺘﻠﻒ ا ﻮاﻧﺐ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﮫ ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺑﺘﻌﺮﻔﮫ‪ ،‬ﻣﺴﺘﻮ ﺎﺗﮫ‪ ،‬اﳌ ﺎرات اﳌﻄﻠﻮ ﺔ ﻓﻴﮫ وأ ﻌﺎد ﺎ وأﺧ ت اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟ ﻳﺆد ﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪113‬‬
‫ﺬا اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﻮﻗﻮف أوﻻ ﻋﻨﺪ اﳌﻌ ا ﻘﻴﻘﻲ ﳌﺼﻄ اﻟ ﺴﻴ وﻣﻦ ﺛﻢ ﻣﺴﺘﻮ ﺎﺗﮫ‬ ‫ﺳ ﺘﻢ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺛﺎﻧﻴﺎ‪.‬‬

‫‪1113‬‬
‫ﺸ ﺑﻴ دراﻛﺮ ‪ Peter Drucker‬إ أن ﻌﺮ ﻒ اﳌﺴ ﻗﺪ ﻐ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺮ ﻒ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي إ اﻟﺘﻌﺮ ﻒ‬
‫ا ﺪﻳﺚ وذﻟﻚ ﻋ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎ ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﺘﻌﺮ ﻒ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ﻟﻠﻤﺴ ‪ " :‬ﻋﺮﻓﮫ ﺑﺄﻧﮫ اﻟﻔﺮد اﳌﺴﺆول ﻋﻦ ﻋﻤﻞ اﻷﻓﺮاد اﻵﺧﺮ ﻦ " و ﺮى أن ﺬا‬
‫اﻟﺘﻌﺮ ﻒ ﺎن ﻣﻨﺎﺳﺒﺎ زﻣﺎﻧﮫ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﻗﺎم ﺑﺘﻤﻴ وﻇﻴﻔﺔ اﳌﺴ ﻋﻦ وﻇﻴﻔﺔ اﳌﺎﻟﻚ‪ .‬زﻟﻜﻦ ﻳﺒﻘﻰ ﺬا‬
‫اﻟﺘﻌﺮ ﻒ ﻏ ﺎف ﻮﻧﮫ ﻳﺮﻛﺰ ﻋ اﻷدوات ا ﺎﺻﺔ ﺑﺎﳌ ﻤﺔ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ اﻟ ﻛ ﻋ اﳌ ﻨﺔ ﻧﻔﺴ ﺎ‪) .‬دراﻛﺮ‪،‬‬
‫ﺺ اﻟﺬي ﻳﺪﻋﻢ اﻵﺧﺮ ﻦ‬ ‫‪ ،1995‬ص‪ (22 .‬ذات اﻟﺴﻴﺎق ﻌﺮﻓﮫ ‪ Schermerhorn‬ﻋ أﻧﮫ‪ " :‬اﻟ‬
‫و ﻮ ﻣﺴﺆول ﻋﻦ ﻋﻤﻠ ﻢ " )‪ (Schermerhorn, 2010, p. 04‬ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ إ اﻟﺘﻌﺮ ﻔ ن اﻟﺴﺎﺑﻘﻴﺔ ﻧﺠﺪ أن‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟ ﺴﻴ ﻳﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﺘﻌﺮ ﻒ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ﻗﺪ ا ﻤﻞ دور اﳌﺴ‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻌﺮ ﻒ ا ﺪﻳﺚ ﻟﻠﻤﺴ ‪ :‬ﺣﺴﺐ ‪ Peter Drucker‬ﻓﻘﺪ أﺷﺎر إ أﻧﮫ ﺗﻤﺖ أول ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﻟﺘﻘﺪﻳﻢ‬
‫ﻣﻄﻠﻊ ﻋﺎم ‪ 1950‬واﻟ أﺿﺎﻓﺖ إ اﻟﺘﻌﺮ ﻒ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ﻌﺮ ﻔﺎ ﺟﺪﻳﺪا‬ ‫اﻟﺘﻌﺮ ﻒ ا ﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﻤﺴ‬
‫ﺺ ﻣﺤ ف ﻟﮫ اﺳ ﺎﻣﺎت ﻓﺮدﻳﺔ اﻻدارة‪ ،‬ﻋﻠﻴﮫ أن ﻳﺨﻄﻂ و ﻨﻈﻢ و ﻘ ﺲ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫ﻋ أﻧﮫ‪" :‬‬
‫‪- 39 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬
 ‫ﺗﺤﺪﯾﺎت اﻟﻤﺴﯿﺮ وأدواره ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪3‬‬

‫ا ﺎﺻﺔ ﺑﺄ ﺪاﻓﮫ وﺗﻮﻗﻌﺎﺗﮫ‪ ،‬وﻋﻠﻴﮫ ﻣﻮاءﻣﺔ ﻋﻤﻠﮫ ﻣﻊ اﻵﺧﺮ ﻦ اﳌﻨﻈﻤﺔ "‪) .‬دراﻛﺮ‪ ،1995 ،‬ص ص‪.‬‬
‫ﻧﻔﺲ اﻻﺗﺠﺎﻩ ﻋﺮﻓﮫ ‪ Griffin‬ﻋ أﻧﮫ‪" :‬اﳌﺴﺆول اﻷول ﻋﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟ ﺴﻴ ﻳﺔ "‬ ‫‪(25-24‬‬
‫)‪ (Griffin, 2016‬ﺴﺘ ﺘﺞ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺬﻳﻦ اﻟﺘﻌﺮ ﻔ ن أن اﳌﻌ ا ﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﻤﺴ ﻳﺮﺗﺒﻂ أﺳﺎﺳﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟ ﻳ ﺒ أن ﻳﺆد ﺎ ﻣﻦ ﺗﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬ﺗﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﺗﻮﺟﻴﮫ‪ ،‬رﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬
‫ﺺ اﻟﺬي ﻳﺨﻄﻂ و ﻨﻈﻢ‬ ‫ﺮ اﻟ‬ ‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﻳﻤﻜﻦ ﻌﺮ ﻒ اﳌﺴ ﻋ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎ ‪ :‬اﳌﺴ‬
‫و ﻮاﺟﮫ و ﺮاﻗﺐ ﻋﻤﻞ اﻵﺧﺮ ﻦ و ﻮﺟﮫ ﺟ ﻮد ﻢ ﻧﺤﻮ ﺗﺤﻘﻴﻖ أ ﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﻜﻔﺎة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻀﻤﺎن‬
‫ﻧﺠﺎﺣ ﺎ وﺗﻤ ﺎ‪.‬‬
‫‪2113‬‬
‫ﻳﻮﺟﺪ اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﻌﻤ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﻌﺎﻳ اﻟ ﻋ أﺳﺎﺳ ﺎ ﻳﺼﻨﻒ اﳌﺴ ون وﻟﻜﻨﻨﺎ ﺳﻨﻜﺘﻔﻲ‬
‫ﻌﺮض أ ﻤ ﺎ‪ ،‬ذﻟﻚ اﻟﺘﺼ ﻴﻒ اﳌﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳌﺴﺘﻮ ﺎت اﻻدارﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫اﳌﺴﺘﻮى اﻻداري اﻷول‪ :‬و ﻢ ﻏﺎﻟﺒﺎ اﳌﺴﺆوﻟﻮن ﻋﻦ ﻋﻤﻞ اﻵﺧﺮ ﻦ أو ﻋﻦ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫‪ ‬اﳌﺴ ون‬
‫واﻟ ﺸﻐﻴﻞ ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻷﻓﺮاد اﳌﻨﻔﺬﻳﻦ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﻣﺸﺮف اﻻﻧﺘﺎج ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬اﳌﺸﺮف اﻟﻔ‬
‫إدارة اﻟﺒﺤﻮث واﻟﺘﻄﻮ ﺮ‪.‬‬
‫‪ ‬اﳌﺴ ون اﳌﺴﺘﻮى اﻻداري اﻷوﺳﻂ‪ :‬ﻢ ﺣﻠﻘﺔ اﻟﻮﺻﻞ ﺑ ن اﳌﺴﺘﻮى اﻷول وﻣﺴﺘﻮ ﺎت اﻻدارة‬
‫اﻟﻌﻠﻴﺎ اﻻدارة‪ ،‬و ﺘﻤﺜﻠﻮن ﻋﺎدة ﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻸ ﺸﻄﺔ ا ﺘﻠﻔﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﺜﻞ‪:‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮ اﻟ ﺴﻮ ﻖ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ اﻻﻧﺘﺎج‪ ،‬اﳌﺪﻳﺮ اﳌﺎ ‪ ....‬ا ‪) .‬ﻋﺒﺪ اﻟﻌﻠﻴﻢ‪ ،2007 ،‬ص ص‪(38-37 .‬‬
‫ﺬﻩ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ :‬ﻳﻤﺜﻞ ﺆﻻء اﳌﺴﺘﻮى اﻷﻋ ﻣﻦ اﻻدارة‪ ،‬و ﻄﻠﻖ ﻋ‬ ‫‪ ‬اﳌﺴ ون‬
‫ا ﻤﻮﻋﺔ ﻋﺪة ﻣﺴﻤﻴﺎت ﻣ ﺎ‪ :‬اﻟﺮﺋ ﺲ‪،‬ﻧﺎﺋﺐ اﻟﺮﺋ ﺲ‪ ،‬اﳌﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم‪ ،‬و ﻢ ﻣﺴﺆوﻟﻮن ﻋﻦ اﻷداء اﻟﺸﺎﻣﻞ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ واﻷﺟﺰاء اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻓ ﺎ‪ ،‬وﺗﻘﻮم اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﺑﻮﺿﻊ أ ﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ واﻻﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟ ﻠﻴﺔ‪،‬‬
‫واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟ ﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻌ ون أ ﻤﻴﺔ ﻛﺒ ة ﻟﻠﺒ ﺌﺔ ا ﺎرﺟﻴﺔ و ﺒﺤﺜﻮن ﻋﻦ اﻟﻔﺮص اﻟ ﺗﺆدي‬
‫إ ﺗﻄﻮ ﺮ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل رﺳﻢ اﻻﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪) .‬درة‪ ،2009 ،‬ص ص‪(33-32 .‬‬

‫‪213‬‬

‫‪- 40 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫ﺗﺤﺪﯾﺎت اﻟﻤﺴﯿﺮ وأدواره ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪3‬‬

‫ﺣ ﻳﺆدي اﳌﺴ ﺟﻤﻴﻊ وﻇﺎﺋﻔﮫ ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻴﮫ أن ﻳﻤﺘﻠﻚ او ﻳﺠﺐ أن ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻓﻴﮫ ﻣ ﺎرات‬
‫ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت أﺳﺎﺳﻴﺔ و ‪ :‬اﳌ ﺎرات اﻟﻔﻨﻴﺔ‪ ،‬اﳌ ﺎرات اﻻ ﺴﺎﻧﻴﺔ‬ ‫ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺣﺪد ﺎ ‪Robert Katz‬‬
‫أوﻻ ﻓﺤﻮى ﻞ ﻣ ﺎ وأ ﻌﺎد ﻞ واﺣﺪة ﻣ ﺎ‪.‬‬ ‫واﳌ ﺎرات اﻟﻔﻜﺮ ﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﺟﺎء ﺬا اﻟﻌﻨﺼﺮ ﻟﻴﻮ‬
‫‪1213‬‬
‫‪ ‬اﳌ ﺎرات اﻟﻔﻨﻴﺔ ‪ :Technical skills‬وﺗﻤﺜﻞ ﺟﻤﻴﻊ اﳌ ﺎرات اﻟﻔﻨﻴﺔ ﻣﻦ ﻣﻌﺎرف وﺗﺨﺼﺺ ﻣﻴﺪان‬
‫ﻣﻌ ن ﻣﻦ اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻣﺜﻞ‪) :‬ا ﺎﺳﻮب‪ ،‬اﳌﺎﺣﺴﺒﺔ‪ ) .(...‬ﺎﻇﻢ ﺣﻤﻮد وﺳﻼﻣﺔ اﻟﻠﻮزي‪،2008 ،‬‬
‫اﻟﺒﺪاﻳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل‬ ‫ص‪ (31 .‬و ﺸ ‪ Ellen Benowitz‬أن ﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﳌ ﺎرات ﻳﻜ ﺴﺒﮫ اﳌﺴ‬
‫ة اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ و أﻛ أ ﻤﻴﺔ ﻣﺴﺘﻮ ﺎت‬ ‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﺮﺳ ﺛﻢ ﻳﺘﻢ ﺗﻄﻮ ﺮ ﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺪر ﺐ وا‬
‫اﻻدارى اﻟﺪﻧﻴﺎ‪(Benowitz, 2001, p. 07) .‬‬
‫‪ ‬اﳌ ﺎرات اﻻ ﺴﺎﻧﻴﺔ ‪ :Human or Interpersonal Skills‬ﺸ اﳌ ﺎرات اﻻ ﺴﺎﻧﻴﺔ إ ﻗﺪرة اﳌﺪﻳﺮ ﻦ‬
‫ﻋ اﻟﻌﻤﻞ أو ﻣﻦ ﺧﻼل اﻵﺧﺮ ﻦ ﺄﻋﻀﺎء ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﺘﻔﺎﻋﻠﺔ ﺗﺆدي ﻋﻤﻠ ﺎ ﺑﻨﺠﺎح‪) .‬ذﻳﺎب ﻋﻮاد‪،‬‬
‫‪ ،2012‬ص‪ (43 .‬وﺗﺘﻀﻤﻦ ﺟﻤﻴﻊ اﳌ ﺎرات اﻻ ﺴﺎﻧﻴﺔ واﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺎت اﻟ ﻳﺠﺐ ان ﻳ ﺴﻢ ﺎ اﳌﺴ ون‬
‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻔﺮد أو ا ﻤﺎﻋﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻋ ﺣﺪ ﺳﻮاء ﺑﺤﻴﺚ ﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻳﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠ ن‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻮﺟﻴﮫ واﻟﻘﻴﺎدة واﻟﺘﺤﻔ وﺳﺒﻞ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ وﻏ ﺎ ﻣﻦ اﻷ ﺸﻄﺔ اﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﺑﺨﻠﻖ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ‬
‫ﺬﻩ‬ ‫اﻻﻳﺠﺎ ﻲ وزرع اﻟﺜﻘﺔ واﻟﺘﻮاﺻﻞ واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ‪ ) .‬ﺎﻇﻢ ﺣﻤﻮد وﺳﻼﻣﺔ اﻟﻠﻮزي‪ ،2008 ،‬ص‪ (32 .‬و ﻌﺘ‬
‫اﳌ ﺎرات ﺿﺮور ﺔ ﻟ ﻞ ﻣﺴ و أي ﻣﻮﻗﻊ ﺗﻨﻈﻴ أو ﻣﺴﺘﻮى إداري‪) .‬درة‪ ،2009 ،‬ص‪(56 .‬‬
‫‪ ‬اﳌ ﺎرات اﻟﻔﻜﺮﺔ ‪ :Conceptual skills‬ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺬﻩ اﳌ ﺎرات اﻻدراك واﻟﻘﺪرة ﻋ ﻓ ﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫ﺑﺼﻮرة ﻣﺘ ﺎﻣﻠﺔ واﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑ ن أﺟﺰاﺋﮫ ا ﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻟﺬا ﺸﻤﻞ ﺗﻠﻚ اﳌ ﺎرات اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻔﻜ اﻻداري واﻟﻘﺪرات اﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴﺔ واﻟ اﻋﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪) .‬ذﻳﺎب ﻋﻮاد‪ ،2012 ،‬ص‪.‬‬
‫ﺬﻩ اﳌ ﺎرات ﻣﻦ أﻛ اﳌ ﺎرات اﳌﻄﻠﻮ ﺔ ﻟﺪى اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬ ‫‪ (42‬و ﻌﺘ‬
‫‪2213‬‬
‫ﺔ أﻋﻼﻩ ﺗﺘﻤﺜﻞ أ ﻌﺎد ﺎ ‪) :‬اﻟﻈﺎ ﺮ‪ ،2010 ،‬ص ص‪(100-99 .‬‬ ‫وﻓﻘﺎ ﳌ ﺎرات اﳌﺴ اﳌﻮ‬
‫ﺬﻩ اﳌ ﺎرة اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻷ ﻌﺎد ﻣﻦ ﺑﻴ ﺎ ﻧﺬﻛﺮ‪ :‬اﻟﻘﺪرة ﻋ‬ ‫‪ ‬أ ﻌﺎد اﳌ ﺎرات اﻟﻔﻨﻴﺔ‪ :‬ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗﻮﻓ‬
‫اﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋ اﻻﺟﺮاءات واﳌﺪاﺧﻞ واﻟﻄﺮق اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋ اﳌﻌﺪات واﻷدوات اﻟﻼزﻣﺔ‬
‫ﳌﻤﺎرﺳﺔ ﻣ ﺎم اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ ،‬اﻻﳌﺎم ﺑﻤﺨﺘﻠﻒ ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺑﺎﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ ،‬اﻻﺑﺘ ﺎر واﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻟﺘﻄﻮ ﺮ‬
‫اﻷﻋﻤﺎل وﺗﻨﻤﻴ ﺎ‪.‬‬
‫‪- 41 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬
 ‫ﺗﺤﺪﯾﺎت اﻟﻤﺴﯿﺮ وأدواره ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪3‬‬

‫‪ ‬أ ﻌﺎد اﳌ ﺎرات اﻻ ﺴﺎﻧﻴﺔ‪ :‬وﺗﺘﻤﺜﻞ ‪ :‬اﻟﻘﺪرة ﻋ ﺣﺴﻦ اﺧﺘﻴﺎر ا ﻤﻮﻋﺎت واﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﺟ ﻮد‬
‫ﻴﻌ ﻢ وﺗﺪﻋﻴﻢ ﺳﻠﻮﻛ ﻢ اﻻﻳﺠﺎ ﻲ‪ ،‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻤﻮﻋﺎت‬ ‫اﻷﻓﺮاد‪ ،‬اﻟﻘﺪرة ﻋ ﺗﺤﻔ اﻷﻓﺮاد و‬
‫اﻟﻌﻤﻞ وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻرﺷﺎد واﻟﺘﻮﺟﻴﮫ واﻟﺘ ﺴﻴﻖ ﺑ ن اﻷﻓﺮاد‪ ،‬إﺗﻤﺎم اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻻدارﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺑ ن‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺗﺨﻔﻴﻒ اﻟﻀﻐﻮط اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻋﻨﺪ اﻷﻓﺮاد‪.‬‬
‫‪ ‬أ ﻌﺎد اﳌ ﺎرات اﻟﻔﻜﺮﺔ‪ :‬ﺗﺘﻤﺜﻞ ‪ :‬اﻟﻘﺪرة ﻋ ﺗ ﻮ ﻦ اﻟﻨﻈﺮة اﻟﻌﻤﻴﻘﺔ ﻟﻠﺒ ﺌﺔ ا ﻴﻄﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻔﻜ‬
‫ﻴﺺ اﳌﺸﻜﻼت واﳌﻮاﻗﻒ ﻋﻦ ﻃﺮ ﻖ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‪.‬‬ ‫اﻻﺳ اﺗﻴ واﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋ ﻌﺪ اﻻﺑﺘ ﺎر‪،‬‬
‫ﻣﺪى اﺧﺘﻼف اﳌ ﺎرات اﳌﻄﻠﻮ ﺔ ﺑﺎﺧﺘﻼف اﳌﺴﺘﻮ ﺎت‬ ‫ﻋ ﺿﻮء ﻣﺎ ﺗﻘﺪم ﻳﺎ ﻲ اﻟﺸ ﻞ اﳌﻮا ﻟﻴﻮ‬
‫اﻻدار ﺔ أو ﻣﺴﺘﻮ ﺎت اﻟ ﺴﻴ ‪:‬‬

‫ﻣ ﺎرات إ ﺴﺎﻧﻴﺔ‬

‫ﻣ ﺎرات ﻓﻜﺮ ﺔ‬

‫ﻣ ﺎرات ﺗﻘﻨﻴﺔ‬
‫اﻟﻮﺳﻄﻰ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى رة‬

‫ﻣﺴﺘﻮى رة‬

‫ﻣﺴﺘﻮى رة‬
‫اﻟﻌﻠﻴﺎ‬

‫اﻟﺪﻧﻴﺎ‬
‫اﻻدا‬

‫اﻻدا‬

‫اﻻدا‬

‫اﻟﺸ ﻞ ‪ .8‬ﻣ ﺎرات اﳌﺴ وﻣﺴﺘﻮ ﺎت اﻟ ﺴﻴ‬

‫‪313‬‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ أﺻﻌﺐ ﻣﻦ ﻣ ﻨﺔ ﻞ ﻣﻦ‪ :‬اﳌ ﺲ‪ ،‬ا ﺎﻣﻲ‪ ،‬وﺣ‬ ‫ﺸ ‪ Dayal‬وزﻣﻼؤﻩ أن وﻇﻴﻔﺔ اﳌﺴ‬
‫اﻟﻄﺒ ﺐ‪ ،‬ﺣﻴﺚ اﻧﮫ ﻌﺘﻤﺪ ﻋ اﻵﺧﺮ ﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ أ ﺪاﻓﮫ‪(Dayal, Zachariah & Rajpal, 1996, p. 46) .‬‬
‫ﺬﻩ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺣ ﻳﺆدي اﳌﺴ أدوارﻩ ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ وذﻟﻚ ﻋ‬ ‫أﻛ‬ ‫وﻋﻠﻴﮫ ﻳﺄ ﻲ ﺬا اﻟﻌﻨﺼﺮ ﻟﻴﻮ‬
‫اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎ ‪(Benowitz, 2001, pp.) :‬‬

‫‪- 42 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫ﺗﺤﺪﯾﺎت اﻟﻤﺴﯿﺮ وأدواره ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪3‬‬

‫‪ ‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ‪ :Planning‬ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺬﻩ ا ﻄﻮة ﺑﺎﻟﻀﺒﻂ ﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﻮﺻﻮل إ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺪف ﻣﻌ ن ﻓﻌ‬

‫ﺳ ﻴﻞ اﳌﺜﺎل إذا ﺎن ﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻮ زﺎدة ﻣﺒﻴﻌﺎ ﺎ ﻓﺈن اﳌﺴ ﺳﻴﺤﺘﺎج إ ﺗﺤﺪﻳﺪ ا ﻄﻮات‬
‫اﻟﻀﺮورﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺬا اﻟ ﺪف‪ ،‬وﻗﺪ ﺸﻤﻞ ﺬﻩ ا ﻄﻮات ﺗﻜﺜﻴﻒ اﻻﻋﻼﻧﺎت‪ ،‬وا ﺰون‪ ،‬ز ﺎدة رﺟﺎل‬
‫اﻟﺒﻴﻊ‪ ،‬ﺛﻢ ﺗﻮﺿﻊ ﺧﻄﺔ ﺴﺘﻄﻴﻊ اﳌﺴ ﻣﻦ ﺧﻼﻟ ﺎ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺬﻩ زﺎدة ﻣﺒﻴﻌﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ‪ :Organizing‬ﻌﺪ وﺿﻊ ا ﻄﺔ اﻟ ﺗﺆدي إ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟ ﺪف اﳌﻄﻠﻮب ﻳﺤﺘﺎج اﳌﺴ إ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻋﻨﺼﺮﻦ أﺳﺎﺳﻴ ن و ﻤﺎ‪:‬‬ ‫ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻓﺮﻘﮫ وﻛﺬا إ ﺗﻮﻓ اﳌﻮاد اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺬﻟﻚ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺮا‬
‫ﺗ ﻠﻴﻒ اﻟﻔﺮاد ﺑﺎﳌ ﺎم اﳌﻨﻮﻃﺔ ﻢ‪ ،‬وﻣﻨﺢ اﻟﺴﻠﻄﺔ(‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ‪ :Staffing‬ﻌﺪﻣﺎ ﻳﺤﺪد اﳌﺴ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﮫ ﻳﻘﺮر ﻌﺰ ﺰ ﻣﻮﻇﻔﻴﮫ ﻋﻦ ﻃﺮ ﻖ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‬
‫واﻟﺘﺪر ﺐ واﻟﺘﻄﻮ ﺮ و ﻮن ذﻟﻚ ﺑﺎﻟﺘﻌﺎون ﻣﻊ ﻗﺴﻢ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺬا اﻟ ﺪف‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘﻴﺎدة ‪ :Leading‬ﻻ ﻳﻜﻔﻲ أن ﻳﻘﻮم اﳌﺴ ﻓﻘﻂ ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وﺗﻮﻇﻴﻒ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ‬
‫اﻟﺘﺎ ﻌﺔ ﻟﮫ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟ ﺪف اﳌﻄﻠﻮ ﻮ ﻧﻤﺎ ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻴﮫ ان ﻳ ﻮن ﻣﺤﻔﺰا ﻟ ﻢ وأن ﻳﻤﺘﻠﻚ اﻟﻘﺪرة ﻋ‬
‫ﻌﺎ ﻟ ﻢ‪.‬‬ ‫اﻻﺗﺼﺎل واﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻌ ﻢ وأن ﻳ ﻮن ﻣﻮﺟ ﺎ وﻣ‬
‫‪ ‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ‪ :Controlling‬ﻻ ﻳ ﺘ ﻋﻤﻞ اﳌﺴ ﻋﻨﺪ ﻗﻴﺎﻣﮫ ﺑﺎﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ و ﻧﻤﺎ ﻮ ﺑﺤﺎﺟﺔ ﻻن ﻳﻘﻮم‬
‫ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ﺑﻤﺘﺎ ﻌﺔ ﻣﺎ ﺗﻢ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﻴﮫ ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ وﻣﻘﺎرﻧ ﺎ ﻣﻊ اﻷ ﺪاف اﳌﺴﻄﺮة ﺳﺎﺑﻘﺎ وﻣﻦ ﺛﻢ اﺗﺨﺎذ‬
‫ﻴﺤﺔ إن وﺟﺪت‪.‬‬ ‫إﺟﺮاءات ﺗ‬
‫ﻳﻀﻴﻒ ‪ Robert Kreitner‬أن اﳌﺴ إﺿﺎﻓﺔ ﻏ ﻗﻴﺎﻣﮫ ﺑﺎﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻓﺄﻧﮫ أﻳﻀﺎ ﻣﺴﺆول ﻋﻦ‬
‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪ ،‬اﻻﺗﺼﺎل‪ ،‬اﻟﺘﺤﻔ ﻣﺜﻠﻤﺎ ﻳ ‪(Kreitner, 2009, p. 14) :‬‬
‫‪ ‬اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ‪ :Decision making‬ﻳ ﺒ ﻋ اﳌﺴ ﻳﻦ ﻋﻨﺪ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﺧﺘﻴﺎر ﺑﺪﻳﻞ ﻣﺴﺎرات‬
‫اﻟﻌﻤﻞ وان ﻳﺘﺨﺬ ﻗﺮارات ذﻛﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ وأن ﺑ ﺌﺔ اﻷﻋﻤﺎل ﺗ ﺴﻢ ﺑﺎﻟﺘﻌﻘﻴﺪ و ﻮ ﻣﺎ ﺸ ﻞ اﻟﺘﺤﺪي‬
‫اﻷﻛ ﻟﮫ‪.‬‬
‫ﻮ اﳌﺴﺆول ﻋﻦ اﻻﺗﺼﺎل ﻣﻊ ﻣﻮﻇﻔﻴﮫ اﳌﺆﺳﺴﺔ و ﺨﺺ‬ ‫‪ ‬اﻻﺗﺼﺎل ‪ :Communicating‬اﳌﺴ‬
‫ذﻟﻚ ﻞ اﳌﻌﺎرف اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻔﻨﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت‪ ،‬اﻟﻘﻮاﻋﺪ‪ ،‬اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﻄﻠﻮ ﺔ ﻻﻧﺠﺎز اﳌ ﺎم‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﺤﻔ ‪ :Motivating‬أﺻﺒﺢ اﻟﺘﺤﻔ ﻣ ﻢ ﺟﺪا اﻟ ﺴﻴ ‪ ،‬أي ﺗﺤﻔ اﻷﻓﺮاد ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷ ﺪاف‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ و ﻮن ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻠﺒﻴﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎ ﻢ‪ ،‬اﳌ ﺎﻓﺂت‪ ،‬ﺗﻠﺒﻴﺔ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت‪ .... ،‬ا ‪.‬‬

‫‪- 43 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫ﺗﺤﺪﯾﺎت اﻟﻤﺴﯿﺮ وأدواره ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪3‬‬

‫وﻓﻘﺎ ﳌﺎ ﺗﻘﺪم ﻳﻤﻜﻦ ﺗ ﻴﺺ ﺬﻩ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺸ ﻞ اﳌﻮا ‪(Kreitner, 2009, p. 13) :‬‬

‫اﻟ ﺴﻴ ﻣﻦ أﺟﻞ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻜﻔﺎءة‬
‫اﻻﺗﺼﺎل‬ ‫واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‬
‫‪Communicatin‬‬ ‫‪Staffing‬‬

‫اﻟﺸ ﻞ ‪ .9‬وﻇﺎﺋﻒ اﳌﺴ‬

‫اﳌﺴ ﻟﮫ وزﻧﮫ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﻮﻧﮫ ﻮ ﻣﻦ ﻳﻮﺟﮫ ﻣﻮارد ﺎ ا ﺘﻠﻔﺔ إ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟ ﺪف اﻟﺬي وﺟﺪت ﻣﻦ أﺟﻠﮫ‪ ،‬و ﺬا ﻳﺘﻄﻠﺐ‬
‫‪  ‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌ ﺎرات‪ :‬اﻟﻔﻨﻴﺔ‪ ،‬اﻻ ﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻔﻜﺮ ﺔ‪ ،‬وﻛﺬا اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺠﻤﺔ ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ :‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪ ،‬اﻟﻘﻴﺎدة‪،‬‬
‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪ ،‬اﻻﺗﺼﺎل‪ ،‬اﻟﺘﺤﻔ ‪ ،‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬

‫‪ 23‬‬
‫ﺴﺎﻋﺪ اﳌﺴ ﻋ ﺗﺤﻘﻴﻖ وﻇﺎﺋﻔﮫ ﺑﻜﻔﺎءة‬ ‫ﻧﺘﻄﺮق ﻣﻦ ﺧﻼل ﺬا اﻟﻌﻨﺼﺮ إ أ ﻢ اﻷداور اﻟ‬
‫وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬وﻓﻖ ﻣﺎ ﺣﺪدﻩ ‪ Henry Mintzberg‬ﻛﺘﺎﺑﮫ "ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻻداري"‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺻﻨﻒ ﺬﻩ اﻟﺪوار‬
‫ﺼﻴﺔ‪ ،‬أدوار ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬وادوار‬ ‫ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت رﺋ ﺴﺔ ﺗﻀﻢ‪ :‬أدوار ﺗﺘﻌﻠﻖ ﻳﺎﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟ‬
‫أﺧﺮى ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻘﺮارات ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻔﺼﻴﻞ ﻓ ﺎ ﻋ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎ ‪.‬‬

‫‪Interpersonal roles 123‬‬

‫ﻣﺠﻤﻠ ﺎ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ اﻵﺧﺮ ﻦ ﺳﻮاء أ ﺎﻧﻮ أﻓﺮاد أو ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت أو‬ ‫ﻐﻄﻲ ﺬﻩ اﻷدوار‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬و ﺬﻩ ا ﻤﻮﻋﺔ ﺗﺘ ﻮن ﻣﻦ ﺛﻼﺛﺔ أدوار ‪:‬‬
‫ﻣﺮاﺳﻴﻢ‬ ‫ﺎت ا ﺎرﺟﻴﺔ‪ :‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻤﺜﻴﻠﮫ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﳌﺴ ﻛﻤﺜﻞ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ أﻣﺎم ا‬ ‫‪‬‬

‫اﻻﺣﺘﻔﺎل‪) .‬درة‪ ،2009 ،‬ص‪(49 .‬‬

‫‪- 44 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫ﺗﺤﺪﯾﺎت اﻟﻤﺴﯿﺮ وأدواره ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪3‬‬

‫‪ ‬اﳌﺴ ﻛﻘﺎﺋﺪ‪ :‬ﻳﻤﺎرس اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻮاﺟﺒﺎت واﻷﻋﻤﺎل اﻟ ﻌﻜﺲ دورﻩ ﻛﻘﺎﺋﺪ واﻟ ﻣﻦ ﺑﻴ ﺎ ﺗﺤﻔ ﻩ‬
‫ﻟﺴﻠﻮك اﳌﺮؤوﺳ ن وز ﺎدة داﻓﻌﻴ ﻢ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﺗﻮﺟ ﻢ‪.‬‬
‫ﺬا اﻟﺪور ﺣﻴﻮ ﺎ ﻻﻗﺎﻣﺔ ﻋﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﳌﻮردﻳﻦ واﻟﺰﺎﺋﻦ واﻟﺘ ﺴﻴﻖ ﺑ ن‬ ‫‪ ‬اﳌﺴ ﺻﺎﺣﺐ اﻟﻌﻼﻗﺎت‪ :‬ﻌﺘ‬
‫ﺎم واﻟﺘﻮاﻓﻖ اﻟﻼزم ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷداء‬ ‫ﻴﻊ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﳌﺘﺒﺎدﻟﺔ و ﺸﺮ روح اﻻ‬ ‫ﺟﻤﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬و‬
‫اﻟﻔﻌﺎل‪ .‬و ﻌﺘ اﳌﺴ ون اﳌﺴﺘﻮ ﺎت اﻻدارﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ أﻛ ا ﺘﻤﺎﻣﺎ ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎت ا ﺎرﺟﻴﺔ ﺑﺎﳌﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ‬
‫ﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬واﳌﻨﺎﻓﺴ ن‬ ‫اﳌﺴ ﻳﻦ اﳌﺴﺘﻮ ﺎت اﻷﻗﻞ‪ ،‬واﻟ ﺗﺘﻤﺜﻞ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻷﺟ ﺰة واﳌﺆﺳﺴﺎت ا‬
‫واﻟﺰ ﺎﺋﻦ‪ ،‬وأﺟ ﺰة ووﺳﺎﺋﻞ اﻻﻋﻼم‪ .‬أﻣﺎ اﳌﺴ ون اﳌﺴﺘﻮ ﺎت اﻷﻗﻞ ﻓﺈ ﻢ أﻛ ا ﺘﻤﺎﻣﺎ ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﺑ ن اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﻤﻞ أو ﺑ ن اﻷﻗﺴﺎم واﻟﻮﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪) .‬ﻋﺒﺪ اﻟﻌﻠﻴﻢ‪ ،2007 ،‬ص ص‪.‬‬
‫‪(50-49‬‬

‫‪Informational roles223‬‬
‫ﺸ ‪ Benowitz‬أن ﺬﻩ اﻷدوار ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺗﺒﺎدل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وﺗﺤﻠﻴﻠ ﺎ وﺗﻀﻢ ﺑﺪور ﺎ ﺛﻼﺛﺔ ادوار ‪:‬‬
‫اﳌﺴ ﻛﺒﺎﺣﺚ ﻋﻦ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬اﳌﺴ ﻛﻨﺎﺷﺮ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬اﳌﺴ ﻛﻤﺘﺤﺪث‪(Benowitz, 2001, p. 06) :‬‬

‫‪ ‬اﳌﺴ ﻛﺒﺎﺣﺚ ﻋﻦ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ :‬ﺣﻴﺚ ﻳ ﺒ ﻋﻠﻴﮫ ﻋﻨﺪ ﺑﺤﺜﮫ ﻋﻦ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت أن ﻳﺠﻤﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟ‬
‫ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑ ﻞ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟ ﺗﺆﺛﺮ ﻋ أ ﺸﻄﺘﮫ‪(Havinal, 2009, p. 13) .‬‬
‫ﺬا اﻟﺪور ﻳﻘﻮم اﳌﺴ ﺑﻨﻘﻞ ﻌﺾ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ا ﺎﺻﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة إ‬ ‫‪ ‬اﳌﺴ ﻛﻨﺎﺷﺮ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪:‬‬
‫ﻣﺮؤوﺳﻴﮫ اﻟﺬي ﺴﺘﻄﻴﻌﻮن اﻟﻮﺻﻮل إﻟ ﺎ ﺴ ﻮﻟﺔ‪(Tripathi & Reddy, 2007, p. 06) .‬‬
‫‪ ‬اﳌﺴ ﻛﻤﺘﺤﺪث‪ :‬ﻳﺪل ﺬا اﻟﺪور ﻋ اﻟ ﺸﺎط اﳌﺘﻮﻗﻊ ﻣﻦ اﳌﺴ ﻳﻦ وا ﺎص ﺑﻨﻘﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت إ‬
‫اﻷﻃﺮاف اﳌﻮﺟﻮدة ﺧﺎرج اﳌﻨﻈﻤﺔ‪) .‬ذﻳﺎب ﻋﻮاد‪ ،2012 ،‬ص‪ (33 .‬و ﺨﺘﻠﻒ ﺬا اﻟﺪور ﻋﻦ دورﻩ ﻛﻤﻤﺜﻞ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻤﺜﻴﻠﮫ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓ ﻮ ﻳﺘﻮاﺟﺪ ﻛﺮﻣﺰ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻮﺿﻊ اﻻ ﺘﻤﺎم‪ ،‬أﻣﺎ ﺣﺎﻟﺔ دورﻩ‬
‫ﻛﻤﺘﺤﺪث ﻓﺈﻧﮫ ﻳﺤﻤﻞ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت و ﻮﺻﻠ ﺎ ﻟﻶﺧﺮ ﻦ‪) .‬درة‪ ،2009 ،‬ص‪(51 .‬‬

‫‪.Making Decisions323‬‬
‫ﺗﻀﻢ ﺬﻩ ا ﻤﻮﻋﺔ ﺑﺪور ﺎ أر ﻌﺔ أدوار ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻘﺮارات و ‪ :‬اﳌﺴ ﻣﺒﺘﻜﺮ وﻣﻄﻮر‪ ،‬ﻣﻌﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﺸﺎ ﻞ اﳌﺰ ﺔ‪ ،‬وﻣﻮزع ﻟﻠﻤﻮارد‪ ،‬ﻣﻔﺎوض‪:‬‬

‫‪- 45 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫ﺗﺤﺪﯾﺎت اﻟﻤﺴﯿﺮ وأدواره ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪3‬‬

‫ﻣﻌﺎ ﺔ اﳌﺸﺎ ﻞ وﺗﻮﻓ ا ﻠﻮل‬ ‫ﻟﻠﻤﺸﺎ ﻞ اﳌﺰ ﺔ‪ :‬ﻳﺘﺤﻤﻞ اﳌﺴ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻷو‬ ‫‪ ‬ﻣﻌﺎ‬
‫ﺸ ﻞ ﺿﻐﻂ ﻋ اﳌﺴ ﻳﻦ‪) .‬ﻋﺒﺪاﻟﻌﻠﻴﻢ‪،‬‬ ‫اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟ ﺎ‪ ،‬ورﻤﺎ ﻳ ﻮن ﺬا اﻟﺪور ﻣﻦ اﻛ اﻷدوار اﻟ‬
‫‪ ،2007‬ص ص‪(52-51 .‬‬
‫‪ ‬ﻣﻮزع )ﻣﺨﺼﺺ( ﻟﻠﻤﻮارد‪ :‬ﺘﻢ ﺑﺎﻟﺮ ﻂ ﺑ ن وﻇﻴﻔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺨﻄﻂ اﳌﺴ ون‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷ ﺪاف و ﺨﺼﺼﻮن اﳌﻮارد ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ذﻟﻚ و ﻣﻌﻈﻢ اﻷﺣﻴﺎن ﻟﻦ ﺗﺘﻮاﻓﺮ ﻟﺪ ﻢ اﳌﻮارد‬
‫ا ﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬واﳌﺎل‪ ،‬واﻷﻓﺮاد ﺑﺎﻟﻜﻢ واﻟﻜﻴﻒ اﻟﺬي ﻳﻘﻮد ﻟﻠﻤﺘﻮﻗﻊ ﻣﻦ اﻷ ﺪاف‪ ،‬وﻟ ﺬا ﺗﺒﺪو أ ﻤﻴﺔ‬
‫ﺬا اﻟﺪور ﻣﺪي ﻗﺪرة اﳌﺴ ﻳﻦ ﻋ ﺗﻮزﻊ وﺗﺨﺼﻴﺺ اﳌﻮارد ﺑﺤﺴﺐ ﺗﻮﻓﺮ ﺎ وﻛﻔﺎﻳ ﺎ ﻋ ا ﺎﻻت‬
‫ا ﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﻔﺎوض‪ :‬ﻳﻤﺘﺪ دور اﳌﺴ ﻛﻤﻔﺎوض إ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻷ ﺸﻄﺔ وﻻ ﻳﻘﻒ ﻋﻨﺪ ﻣﺴ ﺑﺬاﺗﮫ أو وﻇﻴﻔﺔ‬
‫ﻌﻴ ﺎ‪ ،‬وﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﻳﺼﻄﺪم اﳌﺴ و ﻮ ﻳﻤﺎرس ﺸﺎﻃﮫ و ﺨﺼﺺ ﻣﻮاردﻩ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﺑﺘﻌﺎرض اﻷ ﺪاف‬
‫وﻟ ﺬا ﻳﺤﺘﺎج إ ﻣ ﺎرات اﻻﻗﻨﺎع وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮﺿﺎ ﻟﻸﻓﺮاد ﺳﻮاء ﺎﻧﻮا ﺑﺪاﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ أو ﺧﺎرﺟ ﺎ‪ .‬ﻳﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺬا اﻟﺪور ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﳌﻌﺎﻣﻼت اﻟ ﻳﺤﺪث ﻓ ﺎ ا ﻼف ﺑ ن اﻷﻓﺮاد وا ﻤﺎﻋﺎت‪ ،‬و ﻐﻄﻲ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ‬
‫اﻷ ﺸﻄﺔ ﻓﻌ ﺳ ﻴﻞ اﳌﺜﺎل )ﻣﺪﻳﺮ اﳌﺸ ﻳﺎت ﻳﻔﺎوض ﻣﻦ أﺟﻞ اﻷﺳﻌﺎر وﺷﺮوط اﻟ ﺴﻠﻴﻢ وا ﻮدة ‪....‬‬
‫وﻏ ﺎ‪) .‬ذﻳﺎب ﻋﻮاد‪ ،2012 ،‬ص ص‪(35-34 .‬‬
‫ﻛﺨﻼﺻﺔ ﳌﺎ ﺳﺒﻖ ﻳﻤﻜﻦ ان ﺴﺘﻌﺮض اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑ ن اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟ ﻳﻘﻮم ﺎ اﳌﺴ واﻷدوار اﻟ‬
‫ﺗﻨﺎﺳﺐ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻞ وﻇﻴﻔﺔ ﻣﻦ وﻇﺎﺋﻔﮫ ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺸ ﻞ اﳌﻮا ‪(Havinal, 2009, p. 14) :‬‬

‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫ﺼﻴﺔ‬ ‫اﻷدوار اﻟ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬

‫اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‬ ‫اﻷدوار اﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ‬

‫اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ‬
‫اﻷدواراﻟﻘﺮار ﺔ‬
‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬

‫اﻟﺸ ﻞ ‪ .10‬وﻇﺎﺋﻒ وأدوار اﳌﺴ‬

‫‪- 46 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫ﺗﺤﺪﯾﺎت اﻟﻤﺴﯿﺮ وأدواره ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪3‬‬

‫ﺼﻴﺔ ﺗﺪﺧﻞ ﺿﻤﻦ وﻇﻴﻔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻟﺘﻮﻇﻴﻒ وأن اﻷدوار‬ ‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺸ ﻞ أن اﻷدوار اﻟ‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ ﺗﻮﺟﺪ ﺿﻤﻦ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ أﻣﺎ ا ﻤﻮﻋﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ واﻟ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻷدوار‬
‫اﻟﻘﺮار ﺔ ﻓﻨﺠﺪ ﺎ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﻮﻇﻴﻔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻛﻤﺎ ﺳﺒﻖ وأﺷﺮﻧﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ‪.‬‬

‫وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻳﺆدي اﳌﺴ اﻷدوار اﻟﻘﺮار ﺔ واﻷدوار‬ ‫ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن أدوار اﳌﺴ ووﻇﺎﺋﻔﮫ ﺗﺘﻘﺎﻃﻊ ﻛﻤﺎ ﻳ ‪:‬‬
‫ﺼﻴﺔ واﻷدوار اﻟﻘﺮار ﺔ‪ ،‬وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻳﺆدي ﻓﻘﻂ اﻷدوار‬ ‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ‪ ،‬وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻳﺆدي اﳌﺴ اﻷدوار اﻟ‬
‫ﺼﻴﺔ‪ ،‬وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ ﻳﺆدي ﻓﻘﻂ اﻟﺪواراﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ‪ ،‬وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻳﺆدي اﻷدوار اﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ‪.‬‬ ‫اﻟ‬

‫‪ 33‬‬

‫ﻳﻮاﺟﮫ اﳌﺴ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻌﻘﺒﺎت واﻟﺘﺤﺪﻳﺎت ﻋﻨﺪ ﻗﻴﺎﻣﮫ ﺑﻤﺨﺘﻠﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻷدوار اﳌﻨﻮﻃﺔ ﺑﮫ‬
‫ﻓ ﻮ ﻣﻄﺎﻟﺐ ﺑﺄﻧﮫ ﻳﺄﺧﺬ ﺎ ﻌ ن اﻻﻋﺘﺒﺎر ﺣ ﻳﻀﻤﻦ اﻻﺳﺘﻤﺮار واﻟﻨﺠﺎح ﳌﺆﺳﺴﺘﮫ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﺬا اﻟﻌﻨﺼﺮ‬
‫اﻟﻘﺮن ‪ ،21‬ﻌﻠﻢ اﻟ ﺴﻴ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﳌﺴ ‪،‬‬ ‫ﺳﻨ ﻨﺎول أ ﻢ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻮﺿﻴﺢ‪ :‬ﺗﺤﺪﻳﺎت اﳌﺴ‬
‫وأﺧ ا ا ﺼﺎﺋﺺ اﻟﻮاﺟﺐ ﺗﻮﻓﺮ ﺎ اﳌﺴ ﺣ ﻳ ﻮن ﻗﺎدرا ﻋ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت‪.‬‬

‫‪ 21133‬‬

‫ﺣ ﻳﻨﺠﺰ اﳌﺴ ون وﻇﺎﺋﻔ ﻢ ﺑﻜﻔﺎءة ﺑ ﺌﺔ ﻣﺘﻐ ة‪ ،‬ﻓﺈﻧﮫ ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري أن ﻌﺘﻨﻘﻮا ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺗﺆﺳﺲ‬
‫ﻋ ﻋﺪة أ ﻌﺎد ﺟﻮ ﺮ ﺔ ﻌﻤﻖ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ وﺗﺜ اﻟﺪواﻓﻊ ﻟﻺدارة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ وﻣﻦ أ ﻢ ﺬﻩ اﻷ ﻌﺎد ﻣﺎ ﻳ ‪) :‬ذﻳﺎب‬
‫ﻋﻮاد‪ ،2012 ،‬ص ص‪(55-52 .‬‬

‫ﺔ ﻛﻘﻮة داﻓﻌﺔ‪ :‬ﻳﺠﺐ ﻋ اﳌﺴ ﻳﻦ ان ﻳ ﺴﻤﻮا ﺑﺎﻟﻔﺮاﺳﺔ اﻟ ﺗﻤﺜﻞ اﻟﻨﻈﺮة‬ ‫‪ ‬ﺑﻨﺎء اﻟﺮؤ ﺔ اﻟﻮا‬
‫اﻟﺜﺎﻗﺒﺔ ﻟﻮﺿﻊ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬ﻷن ﺑﻨﺎء اﻟﺮؤ ﺔ ﻌﻤﻞ ﻋ إﻣﺪاد ﻞ أﻋﻀﺎء اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﻟﻄﺎﻗﺔ‬
‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻣﻦ ﺑ ن ﺑ ن اﻟﺴﻤﺎت ا ﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺮؤ ﺔ واﻟ ﻳﺘﻘﺒﻠ ﺎ اﳌﺮؤوﺳ ن ﺧﻠﻖ ﺟﻮ ﻋﻤﻞ‪،‬‬
‫اﻟﺘﺤﻔ ‪.‬‬
‫ﺎص ﻳﺒﺤﺜﻮن ﻋﻦ إﻗﺎﻣﺔ ﻋﻼﻗﺔ‬ ‫‪ ‬ﺗﻘﺒﻞ اﻟﺘﺤﺪي واﻟﺮﻏﺒﺔ اﻟﻨﺠﺎح‪ :‬ﻳﺠﺐ أن ﺗﺒﺤﺚ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﻦ أ‬
‫ﻃﻮ ﻠﺔ اﻷﺟﻞ ﻣﻌ ﺎ وﻟﺪ ﻢ رﻏﺒﺔ ﻟﻠﻨﺠﺎح داﺧﻞ ﺑ ﺌﺔ ﺗﻠﻚ اﳌﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺆﺛﺮ ﻋ ﺗﺪﻋﻴﻢ دواﻓﻌ ﻢ‬
‫و ﻨﺎء أ ﺪاﻓ ﻢ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎ ﻢ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ و ﻘﻮي ﻋﺰ ﻤ ﻢ ﻟﺘﻘﺒﻞ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت وﻣﻮاﺟ ﺎ ﻣﻊ‬
‫ﺿﺮورة ﺧﻠﻖ ﺑ ﺌﺔ ﺴﺎﻋﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﻋ اﻟﻨﺠﺎح وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷ ﺪاف‪.‬‬

‫‪- 47 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫ﺗﺤﺪﯾﺎت اﻟﻤﺴﯿﺮ وأدواره ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪3‬‬

‫‪ ‬اﻻﻳﻤﺎن ﺑﻮﺟﻮد اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت ﺑ ن اﻷﻓﺮاد‪ :‬ﻳﺮﺗﺒﻂ ﻧﺠﺎح ﻞ ﻓﺮد اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺪرﺟﺔ إﺷﺒﺎﻋﮫ ﻟﺪواﻓﻌﮫ‬
‫ﺼ ﺘﮫ‪ ،‬وﺗﺆﺛﺮ ﺑﺎﻟﺘﺎ ﻋ ﻧﻮع اﻟﺒ ﺌﺔ اﳌﻔﻀﻠﺔ ﻟﺪى اﻷﻓﺮاد وﻣﺴﺘﻮى‬ ‫وﺣﺎﺟﺎﺗﮫ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ و‬
‫إﺷﺒﺎﻋ ﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﺪر ﺐ واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪ :‬إن ﻧﺠﺎح اﳌﺴ ﻣﺮ ﻮن ﺑﻤﺪى أﺧﺬﻩ ﻌ ن اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻟﺘﻐﻴ ات اﻟﺒﻴ ﻴﺔ وأﺛﺮ ﺎ ﻋ‬
‫و ذا ﺣﺪث ﻓﺈﻧﮫ‬ ‫أداء اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﻓﻘﺪ ﺗﺆدي إ ﺟﻌﻞ ﻌﻀ ﻢ ﻏ ﻗﺎدر ﻦ ﻋ إﻧﺠﺎز ﻣﺴﺘﻮى ﻣﺮ‬
‫ﻳﺠﺐ ﻋ اﳌﺴ ‪ :‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺸ ﻠ ﻢ وﺗﺤﺪﻳﺪ ﺎ ﺑﺪﻗﺔ‪ ،‬اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار وا ﻞ اﳌﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻ ﺘﻤﺎم ﺑ ﻨﻤﻴﺔ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ :‬ﺴ اﳌﺴ إ ﺧﻠﻖ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬ﺗﻤﺜﻞ ﺗﻠﻚ‬
‫اﻷﺳﺲ واﳌﺮﺗﻜﺰات اﻻﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‪ ،‬و ﺘﻢ ﻌﻮاﻣﻞ اﻻﻧﺘﻤﺎء واﻻﻟ ام واﻟﺘﻌﺎوﻧﻮاﻟﺘﻨﻔﻴﺬ وا ﻮدة وﺗﻨﻤﻴﺔ‬
‫اﳌﻮارد‪.‬‬
‫‪ ‬ﻧﺠﺎح اﳌﺮؤوﺳ ن اﻷداء ﻮ ﻧﺠﺎح ﻣﺮؤوﺳ ﻢ‪ :‬ﻋ اﳌﺴ ﻳﻦ اﻻرﺗﻘﺎء ﺑﻤﺆﺳﺴ ﻢ وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ﺗﺪر ﺐ وﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﺮؤوﺳ ﻢ‪ ،‬ﻣﻨﺎﻗﺸ ﻢ اﻷداء‪ ،‬ﻣﺮاﻗﺒﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ أﻋﻤﺎﻟ ﻢ وﺗﺼﺮﻓﺎ ﻢ وﻣﻦ ﺛﻢ اﻻ ﺘﻤﺎم‬
‫ﺑﺘﻌﻠﻴﻤ ﻢ وﺗﻮﺟ ﻢ ﺑﻤﺎ ﻳﺆدي إ زﺎدة اﺣﺘﻤﺎل إﻧﺠﺎز اﻷﻋﻤﺎل اﳌﻄﻠﻮ ﺔ ﻣ ﻢ‪ ،‬وﻟﺬﻟﻚ ﻳﺠﺐ اﻟ ﻛ‬
‫ﻋ ﺗﻨﻤﻴ ﻢ ودراﺳﺔ اﳌﺸﻜﻼت اﻟ ﺴﺒ ﺎ اﳌﺮؤوﺳ ن‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺪﻋﻴﻢ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﳌﻤﺮؤوﺳ ن‪ :‬إن ﻧﻮع اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﺑ ن اﻟﺮﺋ ﺲ واﳌﺮؤوس ﺗﺆﺛﺮ ﺸ ﻞ ﻛﺒ‬
‫ﻋ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻷﻋﻤﺎل و ﻌﺘﻤﺪ ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻋ ﻋﺪة ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﻦ ﺑﻴ ﺎ درﺟﺔ اﻟﺜﻘﺔ‪.‬‬

‫‪ 233‬‬

‫ﻟﻘﺪ أﺷﺎر )‪ (Kreitner, 2009, p. 17‬إ أن اﻛ ﺴﺎب اﻟﻘﺪرة ﻋ اﻟ ﺴﻴ أو ﻌﻠﻢ اﻟ ﺴﻴ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‬

‫اﳌﺴ ﻳﻦ ﻗﺪ أﺛﺎر اﻟﻜﺜ ﻣﻦ اﻟﻨﻘﺎش ﺑ ن اﳌ ﺘﻤ ن ﺑﺘﻌﻠﻢ اﻟ ﺴﻴ أي اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﳌﻔﺘﺎح‪ ،‬ﻞ ﻣﺼﺪرﻩ ﻧﻈﺮي‬
‫أن اﻟﺒﻌﺾ ﻣ ﻢ ﻳﺮون أن‬ ‫ة‪ ،‬و ﺈﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﺬا اﻟﻄﺮح ﻓﻘﺪ أو‬ ‫ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳌﻌﺮﻓﺔ أو ﺗﻄﺒﻴﻘﻲ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎ‬
‫اﻟ ﺴﻴ ﺗﺨﺺ اﻟﻨﻈﺮﺔ اﳌﻜ ﺴﺒﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬ ‫اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﺑﺤﺎﺟﺔ إ ﺧﻠﻔﻴﺔ ﺻﻠﺒﺔ‬ ‫اﳌﺴ‬
‫اﻟﺮﺳ أﻣﺎ اﻟﺒﻌﺾ اﻵﺧﺮ ﻓﻴﺠﺎدﻟﻮن ﺑﺎن اﻟ ﺴﻴ ﻣﺜﻞ ر ﻮب اﻟﺪراﺟﺔ ﻳﻤﻜﻦ ﻓﻘﻂ ﻌﻠﻤﮫ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻓﻌﻞ‬
‫ذﻟﻚ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ )اﳌﻤﺎرﺳﺔ(‪.‬‬
‫أﻣﺎ ‪ Kreitner‬ﻓ ى أن اﻻﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﺬا اﻟﺴﺆال )ﻛﻴﻒ ﻳﺘﻌﻠﻢ اﳌﺴ ون اﻟ ﺴﻴ ( ﺴﻴﻄﺔ وﻟﻜ ﺎ ﻣﺜ ة‬
‫ﻟﻼ ﺘﻤﺎم وذﻟﻚ ﺑﻔﻀﻞ دراﺳﺔ ‪ Honeywell‬اﻟ أﺟﺮا ﺎ ﻓﺮ ﻖ ﻣﺨﺘﺺ ﺗﻄﻮ ﺮ اﻟ ﺴﻴ ﺣﻴﺚ ا ﻢ ﻗﺎﻣﻮا‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟ ﻌﻤﻠﻮن ﺎ‪ ،‬وﺗﻮﺻﻠﻮا إ ﺟﻤﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣ ﺼﺔ‬ ‫ﺑﺪراﺳﺔ اﺳﺘﻄﻼﻋﻴﺔ ﻋ ‪ 3600‬ﻣﺴ‬
‫اﻟﺸ ﻞ اﳌﻮا ‪(Kreitner, 2009, p. 17) :‬‬
‫‪- 48 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬
 ‫ﺗﺤﺪﯾﺎت اﻟﻤﺴﯿﺮ وأدواره ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪3‬‬

‫اﻟﺸ ﻞ ‪ .11‬ﻧﺘﺎﺋﺞ دراﺳﺔ ‪ Honeywell‬ﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﻌﻠﻢ اﻟ ﺴﻴ‬

‫أن ﻣ ﺎم اﻟﻌﻤﻞ ﺗﻈ ﺮ ﺑ ﺴﺒﺔ ‪ % 50‬ﻣﻦ ﻌﻠﻢ اﳌﺴ أي أ ﺎ ﺗﻤﺜﻞ‬ ‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺸ ﻞ أﻋﻼﻩ ﻳﺘ‬
‫اﻟﺸﻖ اﻷﻛ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺒﻘﻴﺔ اﻟﻌﻮاﻣﻞ‪ ،‬و ن دل ذﻟﻚ ﻓﺈﻧﮫ ﺸ إ أن اﻟﻌﻤﻞ )اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻷدوار( اﻟ ﻳﺆد ﺎ‬
‫اﳌﺴ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟ ﻲ ﻳﺘﻌﻠﻢ اﳌﺴ و ﺤ ف اﻟ ﺴﻴ ـ ﺛﻢ ﺗﺄ ﻲ ﻌﺪ ذﻟﻚ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻵﺧﺮ ﻦ ﺑ ﺴﺒﺔ ‪% 30‬‬
‫وﺗﺒﻘﻰ اﻟ ﺴﺒﺔ ‪ % 20‬ﻟﻠﺘﺪر ﺐ اﻟﺮﺳ وﻛﺬا اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪ ،‬ﻷن اﻟ ﺴﻴ ﻋﻠﻢ وﻓﻦ وﻣﻤﺎﺳﺔ ﻛﻤﺎ ﺳﺒﻖ وأن أﺷﺮﻧﺎ‬
‫إﻟﻴﮫ اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ﻣﻦ ﻣﺤﺎﺿﺮات ﺬﻩ اﳌﻄﺒﻮﻋﺔ‪.‬‬

‫‪ 333‬‬

‫ﻣﺨﺘﻠﻒ اﳌﺴﺘﻮ ﺎت اﻻدارﺔ ﻳ ﺒ ﻋ‬ ‫أﻣﺎم ﺗﻠﻚ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟ ﻓﺮﺿ ﺎ ﺑ ﺌﺔ اﻷﻋﻤﺎل ﻋ اﳌﺴ‬

‫ﺬا اﻷﺧ أن ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ا ﺼﺎﺋﺺ ﺗﺠﻌﻞ ﻣﻨﮫ ﻣﺴ ا ﻓﻌﺎﻻ ﻗﺎدرا ﻋ اﳌﻮاﺟ ﺔ واﻟﺘﺄﻗﻠﻢ‬
‫ﻟﻀﻤﺎن ﻧﺠﺎح اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟ ﺴﻴ ﻳﺔ وﻣﻦ ﺛﻢ ﺿﻤﺎن ﻧﺠﺎح اﳌﺆﺳﺴﺔ واﺳﺘﻤﺮار ﺎ‪ .‬وﻣﻦ ﺑ ن ﺬﻩ ا ﺼﺎﺋﺺ‬
‫ﻣﺎ ذﻛﺮﺗﮫ ‪ Sarah Cook‬ﻛﺘﺎ ﺎ اﳌﻌﻨﻮن ﺑـ‪ "The effective manager" :‬وﻟﻜﻦ ﻗﺒﻞ ذﻟﻚ ﻣﻦ اﳌﺴﺘﺤﺴﻦ‬
‫ﻌﺮ ﻒ اﳌﺴ اﻟﻔﻌﺎل ﺛﻢ ذﻟﻚ ا ﻢ ﺧﺼﺎﺋﺼﮫ‪.‬‬
‫اﳌﺴ اﻟﻔﻌﺎل ﻮ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟ ﺸﻴﻂ اﻟﺬي ﻳ ﺘﻜﺮ اﻟﻌﻤﻞ اﻻﻳﺠﺎ ﻲ ﻟﺒ ﺌﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ واﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﺎ واﻟ‬
‫ﺗﺤﻘﻖ اﻟﻐﺮض وﺗﺤﻔﺰ اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷداء اﻟﻌﺎ ‪) .‬درة‪ ،2009 ،‬ص‪ (39 .‬ﻳﺘﺼﻒ اﳌﺴ اﻟﻔﻌﺎل‬
‫ﺑﺎ ﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪(Cook, 2009, pp. 12-13) :‬‬

‫؛‬ ‫‪ ‬ﻳﻮﻓﺮ اﺗﺠﺎﻩ وا‬

‫‪ ‬ﻳﺘﻮ ﺴ ﻮﻟﺔ اﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋ اﻷزﻣﺔ؛‬
‫‪ ‬ﻳﺤﺪد اﻷ ﺪاف واﳌﺒﺎدئ اﻟﺘﻮﺟ ﻴﺔ؛‬
‫‪ ‬ﻣﻠ م ﺑﺎﻟﻔﺮ ﻖ وأﻓﺮادﻩ؛‬

‫‪- 49 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

‫ﺗﺤﺪﯾﺎت اﻟﻤﺴﯿﺮ وأدواره ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪3‬‬

‫‪ ‬ﻳﺨﺼﺺ وﻗﺖ ﻟﻼﺳﺘﻤﺎع ﻟﻶﺧﺮﻦ؛‬

‫‪ ‬ﺗﻔﻮ ﺾ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ واﳌﺴﺎءﻟﺔ؛‬
‫‪ ‬ﻳﻮﻓﺮ ردود اﻟﻔﻌﻞ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ؛‬
‫‪ ‬ﻌﻤﻞ ﻛﻤﺪرب ﻟﻶﺧﺮ ﻦ؛‬
‫‪ ‬ﻌﺘﻤﺪ ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﳌ ﺎرات واﳌﻌﺮﻓﺔ؛‬
‫‪ ‬ﺴﺎﻋﺪ اﻵﺧﺮ ﻦ ﻋ اﻟﺘﻄﻮر؛‬
‫‪ ‬ﻳﺨﻠﻖ روح اﻟﻔﺮﻖ؛‬
‫‪ ‬ﺴﺎﻋﺪ اﻵﺧﺮ ﻦ ﻋ إدارة اﻟﺘﻐﻴ ؛‬
‫‪ ‬ﻳﺘﺤﻤﻞ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺘﮫ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ؛‬
‫‪ ‬ﺴ اﳌﻮاﻗﻒ اﻟﺼﻌﺒﺔ؛‬
‫‪ ‬ﻳﺘﻄﻠﻊ إ ﻣﺎ وراء اﻟﻮﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻔ ﻢ اﻟﻮﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻳﺠﺐ ﻋﻠ ﺎ أن ﻳﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﺎ ﻟﻴﻨﻘﻞ‬ ‫ﻨﺎك اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟ ﺗﻔﺮض ﻋ اﳌﺴ ﻧﻤﻄﺎ ﻣﻌﻴﻨﺎ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺘﮫ إ ﺑﺮ اﻷﻣﺎن ﻇﻞ ﺑ ﺌﺔ دﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ وﻣﺘﻐ ة‪.‬‬

‫‪- 50 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫ﺗﺤﺪﯾﺎت اﻟﻤﺴﯿﺮ وأدواره ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪3‬‬

‫‪3‬‬

‫اﳌﺆﺳﺴﺔ؟‬ ‫أ ﻢ ﻣﺴﺘﻮ ﺎت اﻟ ﺴﻴ‬ ‫س‪ .1‬ﻣﺎ اﳌﻘﺼﻮد ﺑﺎﳌﺴ وﻣﺎ‬ ‫‪ ‬‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ؟‬ ‫أ ﻢ وﻇﺎﺋﻒ اﳌﺴ‬ ‫س‪ .2‬ﻣﺎ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ؟‬ ‫أ ﻢ ﻣ ﺎرات اﳌﺴ‬ ‫س‪ .3‬ﻣﺎ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ؟‬ ‫أ ﻢ أدوار اﳌﺴ‬ ‫س‪ .4‬ﻣﺎ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ؟‬ ‫أ ﻢ ﺗﺤﺪﻳﺎت اﳌﺴ‬ ‫س‪ .5‬ﻣﺎ‬

‫‪ ‬‬
‫ﺎب ﺷ ﺎدات دراﺳﻴﺔ ﻣﺘﻤ ة‬ ‫أﺳﻄﻮرة إدار ﺔ‪ :‬ﻋ اﳌﺴ ﻳﻦ أن ﻳﻜﻮﻧﻮا أ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺎرﻓﺎرد أو أوﻛﺴﻔﻮرد ﻟﺘﺼﺒﺢ‬ ‫ا ﺎﺟﺔ ﻷن ﺗﻜﻮن ﻣﻦ ﺧﺮ‬ ‫اﻷﺳﻄﻮرة اﻷﺧﺮى‬
‫ﺎ‬ ‫ﻣﺴ ا ﻧﺎ‬
‫ا ﻘﻴﻘﺔ‪ ،‬ﻨﺎك ﺳﺒﻌﺔ اﳌﺌﺔ ﻓﻘﻂ ﻣﻦ اﳌﺴ ﻳﻦ ﻣﻦ ذوي اﻷداء اﻟﻌﺎ اﻟﺬﻳﻦ ﺷﻤﻠ ﻢ "ﻣﺸﺮوع ﺟﻴﻨﺎت‬
‫اﻟﺮﺋ ﺲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي"‪ ،‬ﺎﻧﻮا ﺣﺎﺻﻠ ن ﻋ ﺷ ﺎدة ﺟﺎﻣﻌﻴﺔ ﻣﻦ راﺑﻄﺔ "أﻳﻔﻲ ﻟﻴﻎ"‪ ،‬اﻟ ﺗﻀﻢ أﻛ ا ﺎﻣﻌﺎت‬
‫اﻷﻣﺮ ﻜﻴﺔ ﺗﻤ ا‪ ،‬و ﻨﺎك ﺛﻤﺎﻧﻴﺔ اﳌﺌﺔ ﻣ ﻢ ﻟﻢ ﻳﺤﺼﻠﻮا ﻋ ﻣﺆ ﻞ ﺟﺎﻣ ﻣﻦ اﻷﺳﺎس‪.‬‬
‫وﻇﻔﺖ ﺟﻴﻞ واﻳﺖ‪ ،‬و اﳌﺴﺎ ﻤﺔ اﻟﺮﺋ ﺴﻴﺔ ﺷﺮﻛﺔ "ذا ﺎرﻻﻳﻞ ﻏﺮووب"‪ ،‬اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﺴ ﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠ ن‬
‫اﻟﺸﺮ ﺎت اﻟ ﺴ ﺜﻤﺮﻓ ﺎ ﺷﺮﻛ ﺎ‪ ،‬وﺗﺘﻔﻖ ﺑﺄن ا ﺼﻮل ﻋ ﺷ ﺎدة ﻣﻦ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺮﻣﻮﻗﺔ ﻻ ﻳﺆدي ﺑﺎﻟﻀﺮورة‬
‫إ ﺟﻮدة اﻷداء‪.‬‬
‫وﺗﻘﻮل واﻳﺖ إن اﻟﺘﻤﺘﻊ ﺑـ "ﻣﺨﻴﻠﺔ ذات ﻗﺪرة ﻗﻮ ﺔ" ﻌﺪ ﺷﺮﻃﺎ ﻻزﻣﺎ ﻟﻠﻨﺠﺎح‪ ،‬وﻟ ﺲ ا ﺎﻣﻌﺔ اﻟ ﺗﺨﺮﺟﺖ‬
‫ﻓ ﺎ‪ .‬وﺗﻀﻴﻒ‪ " :‬ﻌﺪ ا ﺼﻮل ﻋ ﺷ ﺎدة ﺟﻴﺪة ﻣﻦ اﻷﻣﻮر اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻋﺪم ا ﺼﻮل ﻋﻠ ﺎ ﻟ ﺲ ﺣﺪ‬
‫ذاﺗﮫ أﻣﺮا ﺳﻠﺒﻴﺎ"‪.‬‬
‫وﻟ ﺲ ا ﺼﻮل ﻋ ﺷ ﺎدة ﻣﻦ أﻓﻀﻞ ا ﺎﻣﻌﺎت اﳌﻤﻠﻜﺔ اﳌﺘﺤﺪة أﻣﺮا ﻣ ﻤﺎ ﺣﺪ ذاﺗﮫ‪ ،‬ﺣﺴﺒﻤﺎ ﻳﻘﻮل‬
‫أﻓﻀﻞ‬ ‫اﻟﻌﺎدة ﻣﻦ ﻳﺬ ﺐ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟ ﺗﺤﺪد‬ ‫راﻳﺎن‪ ،‬إذ أن اﻟﻔﺌﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬وﻟ ﺲ اﻟﺬ ﺎء‪،‬‬
‫ا ﺎﻣﻌﺎت‪ .‬و ﺪرك اﻟﻨﺎس أن ا ﺎﻣﻌﺔ اﻟ ﺗﺨﺮﺟﺖ ﻓ ﺎ ﻻ ﻌﻜﺲ ﻣﺪى ذ ﺎﺋﻚ أو ﻣﻮ ﺒﺘﻚ‪.‬‬
‫ﺳﻴﻠﻔﺮﻧﻴﻞ‪ ،‬و ﻮ ﻣﻦ اﳌﺪﻳﺮﻦ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳ ن ﻣﻦ ذوي اﻷداء اﻟﻌﺎ وﻓﻘﺎ ﳌﺎ ﺗﻘﻮﻟﮫ ﺑﻮرﺗﻴﻠﻠﻮ‪،‬‬
‫َ‬ ‫أﻣﺎ ﺑﺎﻟ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﺴﻴﺪ‬
‫ﻌﻮد إ ﺛﻼﺛﺔ ﻋﻮاﻣﻞ‪ ،‬و ﺗﺤﺴ ن أوﺿﺎع اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬أي ﻣﺎﻟ ﻲ اﻷﺳ ﻢ‬ ‫أﻧﮫ ﻣﺪﻳﺮ ﻧﺎ‬ ‫ﻓﺈن اﻟﻔﻀﻞ‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﺪﻗﺔ‪ ،‬واﻟ ﻛ ﻋ ﻣﺼ ﺔ‬ ‫واﻟﻌﺎﻣﻠ ن‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إ ا ﺘﻤﻊ ﻛ ﻞ‪ ،‬وﻓ ﻢ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫وا ﺘﻤﺎﻣﺎت اﻟﻨﺎس‪.‬‬
‫ﻗﺎدرا ﻋ أن أﺻﺒﺢ ﻋﻈﻴﻤﺎ‪ .‬وذﻟﻚ ﻮ ﻋﻤ ‪ ،‬ﻣﻦ أﺟﻞ ﺧﻠﻖ ﺑ ﺌﺔ ﻳﻜﻮن ﻓ ﺎ‬
‫و ﻘﻮل ﺳﻴﻠﻔﺮﻧﻴﻞ‪" :‬أر ﺪ أن أﻛﻮن ً‬
‫اﻟﻨﺎس ﺣﺎل أﻓﻀﻞ ﻞ ﻳﻮم"‪.‬‬
‫ﻣﺄﺧﻮذ ﻣﻦ‪https://www.bbc.com/arabic/vert-cap-40930771 :‬‬
‫اﻷﺳﺌﻠﺔ‪ :‬ﻣﺎ رأﻳﻚ ذﻟﻚ ﺣﺴﺐ ﻣﺎ ﺗﻢ ﺗﻨﺎوﻟﮫ ﺣﻮل ﻣ ﺎرات ووﻇﺎﺋﻒ وأدواروﺗﺤﺪﻳﺎت اﳌﺴ ؟‬

‫‪- 51 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫ﺗﺤﺪﯾﺎت اﻟﻤﺴﯿﺮ وأدواره ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ 3

  

.‫ اﻟﺪار اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻟﻠ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻊ‬.‫ ﺗﺮﺟﻤﺔ اﻟﻠﻮاء ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﻜﺮ ﻢ‬.‫ اﳌﺪﻳﺮ‬:‫ ا ﺰء اﻟﺜﺎ ﻲ‬- ‫ اﻻدارة‬.(1996) .‫ ب‬،‫دراﻛﺮ‬
.‫اﻟﻘﺎ ﺮة‬

Schermerhorn, J. R. (2010). Exploring Management, New York: John Willey & Sons.
Griffin, R. W. (2016). Fundamentals of management. Cengage Learning.
.‫ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑ ﺎ‬.‫ ﻣﺮﻛﺰ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﳌﻔﺘﻮح‬.‫ ﻣﺒﺎدئ إدارة اﻷﻋﻤﺎل‬.(2007) .‫ ب‬.‫ م‬،‫ﻋﺒﺪ اﻟﻌﻠﻴﻢ‬

.‫ اﯾﺒﻼ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻟﺴﯿﺎﺣﯿﺔ واﻟﻔﻨﺪﻗﯿﺔ‬.‫ ﻣﺪﺧﻞ إ اﻻدارة‬.(2009) .‫ م‬.‫ ع‬،‫درة‬

.‫ اﻷردن‬.‫ إﺛﺮاء ﻟﻠ ﺸﺮ واﻟﺘﻮز ﻊ‬.‫ ﻣﺒﺎدىء إدارة اﻷﻋﻤﺎل‬.(2008) .‫ وﺳﻼﻣﺔ اﻟﻠﻮزي م‬.‫ﺎﻇﻢ ﺣﻤﻮد خ‬
Benowitz, E. A. (2001). Principles of Management. New York: Hungry Minds.
.‫ دار ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟ ﺸﺮ واﻟﺘﻮز ﻊ‬.‫ إدارة اﻷﻋﻤﺎل ووﻇﺎﺋﻒ اﳌﺪﻳﺮ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة‬.(2012) .‫ أ‬.‫ ف‬،‫ذﻳﺎب ﻋﻮاد‬
.‫اﻷردن‬
.‫ اﻷردن‬.‫ ﻋﺎﻟﻢ اﻟﻜﺘﺐ ا ﺪﻳﺚ‬.‫ أﺳﺎﺳﻴﺎت إدارة اﻷﻋﻤﺎل وﻣﺒﺎد ﺎ‬.(2010) .‫ إ‬.‫ ن‬،‫اﻟﻈﺎ ﺮ‬
Dayal, R., Zachariah, P., & Rajpal, K. (Eds.). (1996). Management principles and practices (Vol. 1).
Mittal Publications.
Kreitner, R. (2009). Management .Eleventh Edition. Houghton Mifflin Harcourt Publishing Company.
Havinal, V. (2009). Management and entrepreneurship. New Age International.
Tripathi, P. C., & Reddy, P. N. (2007). Principles of management. 3. Baskı.
Cook, S. (2009). The Effective Manager (Soft Skills for It Professionals). IT Governance Publishing.

- 52 - ‫ ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬.‫ إﻋﺪاد د‬/// ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

II

 4 

5 
 

6 

 7 



 4

" (‫ ﺑ ن اﻷ ﺪاف ا ﺘﻠﻔﺔ اﻷوﻗﺎت ا ﺘﻠﻔﺔ )اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬،‫ﻮ اﳌﻮازﻧﺔ ﺑ ن اﻷ ﺪاف ﻃﻮ ﻠﺔ اﻷﺟﻞ وﻗﺼ ة اﻷﺟﻞ‬ ‫" اﻟ ﺴﻴ‬
Peter F. Drucker

 
 14

 24

 34

 

      



       



 

 

 


    




 ‫اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪4‬‬

‫اﻟﻔﺼﻞ ‪ .04‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﻌﻄﻲ ﺷﺎرة إﻧﻄﻼق اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻷﺧﺮى )اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬ ‫ﺗﺒﺪأ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟ ﺴﻴ ﻳﺔ ﺑﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟ‬
‫واﻟﺘﻮﺟﻴﮫ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ(‪ ،‬و ﺑﺪور ﺎ ﺴﺎ ﻢ ﺗﻮﺟﻴﮫ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ )اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻌﻜﺴﻴﺔ( ﻟﺘﻨﻄﻠﻖ ﺬﻩ‬
‫ﻞ وﻇﻴﻔﺔ ﻣﻦ ﺬﻩ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻌﺘ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻛ ﺸﺎط ﺟﻮ ﺮي ﻟﻠﻤﺴ ‪،‬‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﻦ ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬و‬
‫ﺸﺎﻃﺎت‬ ‫ﻓﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻻ ﻳﻤﻜﻦ اﻋﺘﺒﺎر ﻤﺎ ﻛ ﺸﺎﻃﺎت ﻣﻨﻔﺼﻠﺔ وﻣﺘﻤﺎﻳﺰة‪ ،‬ﺑﻞ ﻌﺘ‬
‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﺗﺨﺎذ ﻟﻘﺮارات ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ ا ﻄﻂ واﻷ ﺪاف واﳌﻮازﻧﺎت واﻟ اﻣﺞ‪ ...‬وﻏ ﺎ‪ .‬ﻳﺘﻢ‬
‫ﺬا اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺘﻄﺮق إ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﳌﻔﺎ ﻴﻢ واﻷﺳﺲ اﻟﻨﻈﺮﺔ اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻮﻇﻴﻔﺔ ﺴﻴ ﻳﺔ واﺗﺨﺎذ‬
‫اﻟﻘﺮارات اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ 14‬‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻳﺘﻢ أوﻻ اﻟﺘ ﻠﻢ ﻋﻦ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻷﺳﺲ‬ ‫ﺳ ورة ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫ﻗﺒﻞ اﻟﺘﻔﺼﻴﻞ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟ ﺴﻴ ﻳﺔ‪.‬‬ ‫اﳌﻔﺎ ﻴﻤﻴﺔ اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﮫ ﻮﻧﮫ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻷو‬

‫‪ 114‬‬
‫ﻌ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻋﻦ ﺗﻮﻗﻊ و ﻋﺪاد ا ﻄﻂ واﻷ ﺪاف واﻹﺟﺮاءات اﻟ ﻳﺘﻌ ن اﻟﻘﻴﺎم ﺎ واﺗﺒﺎﻋ ﺎ‬
‫ﺗﺨﻄﻴﻄﻲ ﻣﺴﺒﻖ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻳﻘﻮم ﺑﮫ اﳌﺴ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻄﺮق واﻷدوات‬ ‫اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬ﻓ ﻮ ﺸﺎط ذ‬
‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷ ﺪاف اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ .‬أﻣﺎ ﺑﺎﻟ ﺴﺒﺔ ﻟﺘﻌﺮﻔﮫ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﳌﻨﻈﺮ ﻦ ﻓ ﻨﺎك اﺗﺠﺎ ﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻟﺘﻌﺮ ﻒ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬ﺗﺘﻤﺜﻞ ‪:‬‬
‫ﺬا اﻻﺗﺠﺎﻩ ﻌﺮﻓﮫ ‪ Fayol‬ﺑﺄﻧﮫ‪ " :‬اﻟﺘ ﺒﺆ ﺑﻤﺎ ﺳﻴ ﻮن ﻋﻠﻴﮫ‬ ‫‪ ‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺑﻤﻌ اﻟﺘ ﺒﺆ ﺑﺎﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪:‬‬
‫ا ﺎل اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬ﻣﻊ اﻻﺳﺘﻌﺪاد ﻟ ﺬا اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ " )‪ ،(Guthrie & Peaucelle, 2019, p.65‬و ﻌﺮﻓﮫ‬
‫‪ George R. Terry‬ﺑ ـ ـ ـ ـ ـ ـﺄﻧﮫ‪ " :‬اﻻﺧﺘﻴﺎر اﳌﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻘﺎﺋﻖ ووﺿﻊ واﺳﺘﺨﺪام اﻟﻔﺮوض اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‬
‫ﻋﻨﺪ ﺗﺼﻮر اﻷﻧﻈﻤﺔ اﳌﻘ ﺣﺔ اﻟ ﺗﺮا ﺎ اﻻدارة ﺿﺮور ﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷ ﺪاف اﳌ ﺸﻮدة " ) ‪Terry, 1985,‬‬
‫‪(p. 169‬؛‬
‫‪ ‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺑﻤﻌ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷ ﺪاف و ﺟﺮاءات ﺗﺤﻘﻴﻘ ﺎ‪ :‬ﻳﺮ ﻂ ‪ Henry Mintzberg‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﻷ ﺪاف إذ ﻌﺮﻓﮫ ﺑﺄﻧﮫ‪ " :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺘ ﻮن ﻣﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷ ﺪاف وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻹﺟﺮاءات ﻟﺘﺤﻘﻴﻘ ﺎ "‬
‫)‪ ،(Mintzberg, 2004, p. 454‬ﺬا اﻻﺗﺠﺎﻩ ﻓﻀﻠﮫ أﻳﻀﺎ ‪ Peter Drucker‬واﻟﺬي ﻋﺮف اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺑﺄﻧﮫ‪:‬‬
‫" اﻹﺟﺮاءات اﳌﺘﺨﺬة ﺣﺎﻟﻴﺎ ﻟﻠﻮﺻﻮل إ اﻷ ﺪاف اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ " )‪(Mercer, 1991, p. 17‬؛‬

‫‪- 55 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ /‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪4‬‬

‫‪ ‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺑﻤﻌ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻻﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‪ :‬ﻌﺾ اﻟﺒﺎﺣﺜ ن رﻄﻮا اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺑﺎﻻﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻓﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺣﺴ ﻢ ﻮ اﺧﺘﻴﺎر اﻻﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻣﺜﻞ‪، Tom Peters & Robert Waterman :‬‬
‫أﻳﻀﺎ ‪(Tahar, 2013, p.161) .Thantheiser‬؛‬
‫‪ ‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺑﻤﻌ إدارة اﳌﺸﺎر ﻊ‪ :‬ﺸ ‪ Michel Nekourouh‬أﻧﮫ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﺘ ﻠﻢ ﻋﻦ اﻟﻮﻗﺖ )أﻳﻦ(‬
‫ﻳﺼﺒﺢ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻳﺤﻮم ﺣﻮل أ ﻌﺎد أو ﻣﻔﺎ ﻴﻢ أﺧﺮى ﻹدارة اﳌﺸﺎرﻊ‪ :‬أ ﺪاف اﳌﺸﺮوع )ﻣﺎذا؟(‪ ،‬اﳌﻮارد‬
‫)ﻣﻦ؟(‪ ،‬اﻷﺳﻠﻮب واﻟﻄﺮ ﻖ )ﻛﻴﻒ؟(‪ ،‬اﻟﻌﻮاﺋﻖ ا ﺘﻤﻠﺔ )اﻷﺧﻄﺎر(‪(Pendoue, 2019, p. 48) .‬‬
‫ﻛﻨ ﻴﺠﺔ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن ﻞ ﺬﻩ اﻷ ﺸﻄﺔ ﺗﻨﺪرج ﺿﻤﻦ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻮﻧﮫ ﺸﺎط ﺴﺒﻖ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪ ،‬ﻓ ﻮ ﻳﺄﺧﺬ ﻋﺪة ﻣﻌﺎ ﻲ‪ :‬اﻟﺘ ﺒﺆ ﺑﺎﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷ ﺪاف و ﺟﺮاءات ﺗﺤﻘﻴﻘ ﺎ‪ ،‬ﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫اﻻﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬إدارة اﳌﺸﺎر ﻊ‪ .‬وﻣﻦ اﳌﻤﻜﻦ أن ﻳﺄﺧﺬ ﻣﻌﺎ ﻲ أﺧﺮى اﺗﺠﺎﻩ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟ ﺴﻴ ﻳﺔ‬
‫اﻷو أو اﻷ ﺸﻄﺔ اﻟ ﺴﺒﻖ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻷﺧﺮى )اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ‪ ،‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ(‪.‬‬
‫ﺗﺠﺪر اﻻﺷﺎرة أن اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻳﺄﺧﺬ ﻣﻌ اﻟﺘ ﺒﺆ ﻮﻧﮫ ﺸ ﻞ ﺟﺰءا ﻣﻨﮫ )ﺟﺰء ﻣﻦ أ ﺸﻄﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫ﺔ ا ﺪول اﳌﻮا ‪(Bagad, 2009, p. 21) :‬‬ ‫ﺗ ﻨﺆ( وﻟﻜﻨﮫ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﻋﻨﮫ ﻋﺪة ﻧﻘﺎط‪ ،‬ﻣﻮ‬
‫ا ﺪول ‪ .4‬اﻟﻔﺮق ﺑ ن اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘ ﺒﺆ‬
‫اﻟﺘ ﺒﺆ‬ ‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫‪ 1‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ أﻛ ﺷﻤﻮﻻ؛ ﻳﺘﻀﻤﻦ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻷﺣﺪاث اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ و ﺤﺪد ﻣﻌﻠﻤﺎت أو ﺑﻴﺎﻧﺎت‬
‫أوﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ واﻷ ﺸﻄﺔ ﻻﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات ﻣﻌﻴﻨﺔ‬
‫اﻟﺘ ﺒﺆ ﻻ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻗﺮارات ﻣﺘﺨﺬة‬ ‫‪ 2‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻳﺘﻄﻠﺐ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻘﺮارات اﳌﺘﺨﺬة‬
‫اﻟﺘ ﺒﺆ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻘﻮم ﺑﮫ اﻻدارة اﳌﺘﻮﺳﻄﺔ أو اﻟﻌﻠﻴﺎ‬ ‫‪ 3‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺗﺘﻢ ﻣﻤﺎرﺳﺘﮫ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‬
‫اﻟﺘ ﺒﺆ ﻻ ﻳﺘﻄﻠﺐ أي اﻟ ام ﺑﻞ ﺴﺎﻋﺪ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻋ‬ ‫ﻮ اﻟﺪاﻓﻊ اﻷﺳﺎ‬ ‫‪ 4‬اﻟ ام اﻻﺟﺮاءات واﻟﻌﻤﻞ‬
‫رﺳﻢ اﻻﺟﺮاءات اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬ ‫ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ‬

‫‪ 214‬‬
‫اﳌﻘﻮﻟﺔ اﻟﻌﺴﻜﺮ ﺔ‪ " :‬إذا ﻓﺸﻠﺖ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬ﻓﺄﻧﺖ ﺗﺨﻄﻂ ﻟﻠﻔﺸﻞ " ) ‪If you fail to plan, you‬‬
‫ﻌﻜﺲ ﺟﻴﺪا أ ﻤﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ وﻣ ﺎﻧﺘﮫ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺒﺪون ﺧﻄﺔ‬ ‫ﻴﺤﺔ ﺗﻤﺎﻣﺎ‪ ،‬و‬ ‫‪(plan to fail‬‬
‫ﻳﺼﺒﺢ اﳌﺴ ﻋﺮﺿﺔ ﳌﻮاﺟ ﺔ اﻷﺧﻄﺎء واﻹ ﺪار واﻟﺘﺄﺧﺮ‪ ،‬ﺣ ن ﺴﺎﻋﺪﻩ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻋ ﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﻮارد‬
‫واﻷ ﺸﻄﺔ ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷ ﺪاف‪ .‬ﺬا وﺗﺒﺪو اﻷ ﻤﻴﺔ اﻟﺒﺎﻟﻐﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺒ ن أﺳﺎﺳﻴ ن‪:‬‬
‫أوﻟ ﺎ ﻮﻧﮫ ﺸ ﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻷو اﻟ ﻳﺘﺄﺳﺲ ﻋﻠ ﺎ إﻧﻄﻼق اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟ ﺴﻴ ﻳﺔ اﻷﺧﺮى‪ ،‬ﻣﺜﻠﻤﺎ ﻮ ﻣﻮ‬
‫اﻟﺸ ﻞ اﳌﻮا ‪(Kreitner, 2009, p. 148) :‬‬

‫‪- 56 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ /‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪4‬‬

‫ا ﻄﻂ‬ ‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬

‫ﻣﺎذا؟ ﻣ ؟ ﻛﻴﻒ؟‬ ‫ﻳﻤ ﺪ اﻟﻄﺮﻖ ﻤﻴﻊ‬

‫ﻳ ﺒ إﻧﺠﺎز اﻷﺷﻴﺎء‬ ‫وﻇﺎﺋﻒ اﻹدارة اﻷﺧﺮى‬
‫ﺿﻮء ﻗﺪرات اﳌﻨﻈﻤﺔ‬ ‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻐﺮض‬
‫واﻟﺸ ﻮك اﻟﺒﻴ ﻴﺔ‬ ‫واﻻﺗﺠﺎﻩ اﳌﺴﺘﻘﺒ‬

‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬ ‫اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‬ ‫اﻻﺗﺼﺎل‬ ‫اﻟﺘﺤﻔ‬ ‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬

‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺷﺒ ﺎت‬ ‫ﺎص‬ ‫اﻷ‬ ‫اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻓ ﻢ‬ ‫ﺣﺚ اﻷﻓﺮاد ﻋ ﻣﺘﺎ ﻌﺔ‬ ‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻷداء اﻟﻔﻌ‬
‫اﻟﺴﻠﻄﺔ‬ ‫اﳌﻨﺎﺳﺒ ن ذوي‬ ‫اﻷﻓﺮاد وﺗﻨﻔﻴﺬ‬ ‫اﻷ ﺪاف ا ﻤﺎﻋﻴﺔ ﻣﻦ‬ ‫ﺑﺎ ﻄﻂ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬
‫واﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫أدوار ﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬ ‫ﺧﻼل ﺗﻠﺒﻴﺔ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت‬ ‫واﺗﺨﺎذ اﻹﺟﺮاءات‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‬ ‫واﻟﺘﻮﻗﻌﺎت و ﻋﺎدة ﺗﺼﻤﻴﻢ‬ ‫ﻴﺤﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ‬ ‫اﻟﺘ‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﳌﺸﺎرﻛﺔ‬
‫واﻟﺘﺄﺛ ﻋ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬

‫اﻟﺸ ﻞ ‪ .12‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ :‬ﻮﻇﻴﻔﺔ ﺴﻴ ﻳﺔ أو‬

‫ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ ﺛﺎ ﻲ ﺗﻈ ﺮ أ ﻤﻴﺔ اﻟ ﺴﻴ ﻣﻦ ﺧﻼل أ ﺪاﻓﮫ وﻓﻮاﺋﺪﻩ اﻻﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻟ ﻞ ﻣﻦ اﳌﺴ ‪ ،‬اﳌﺆﺳﺴﺔ‪،‬‬
‫ﺎب اﳌﺼ ﺔ ﻛﺬﻟﻚ‪ ،‬ﺬﻩ اﻟﻔﻮاﺋﺪ ﻳﻤﻜﻦ ﺗ ﻴﺼ ﺎ اﻟﻨﻘـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎط اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬راﺟﻊ‪:‬‬ ‫اﻷﻓﺮاد واﻷﻃﺮاف أ‬
‫)ذﻳﺎب ﻋﻮاد‪ ،2012 ،‬ص ص‪(Benowitz, 2001, pp.48-49 / 164-162 .‬‬

‫‪ ‬ﺴ ﻢ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺑﻨﺎء اﻟﻐﺎﻳﺎت واﻷ ﺪاف )ﻳﺤﺪد ﺗﻮﺟﮫ اﳌﻨﻈﻤﺔ(؛‬

‫‪ ‬ﻳﺮﻛﺰ اﻻﻧ ﺒﺎﻩ ﻋ اﻷ ﺪاف واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻔﺮوﻗﺎت واﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت؛‬
‫‪ ‬ﻣﻮاﺟ ﺔ اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ﻟﻸ ﺸﻄﺔ و ﺌﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫ﺪ اﳌﺒﺬول؛‬ ‫‪ ‬ا ﻔﺎظ ﻋ اﻟﻮﻗﺖ وا‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋ ﺣﺎﻻت ﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ؛‬
‫‪ ‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻮ اﻟﺬي ﺸ ﻞ اﻷﺳﺎس اﻟﺬي ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻴﮫ ﻞ اﻷﻋﻤﺎل اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ؛‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋ اﻟﻔﺮص اﳌﺘﺎﺣﺔ؛‬
‫‪ ‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺴ ﻢ ﺗﻄﻮ ﺮ اﻟﻔﻜﺮ اﻻﺑﺘ ﺎري ﻟﺪى اﳌﺴ ﻳﻦ؛‬
‫‪ ‬ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺗﻮﻗﻊ اﳌﺸﻜﻼت اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ؛‬
‫‪ ‬ﻌﻤﻞ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻋ ﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟ ﺸﺎط اﻟﻌﺸﻮا ﻲ ﻟﻠﺮؤﺳﺎء واﳌﺮؤوﺳ ن؛‬

‫‪- 57 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ /‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪4‬‬

‫‪ ‬ﺴﺎﻋﺪ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻋ ﺗﺨﻔﻴﺾ اﻟﺘ ﺎﻟﻴﻒ وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻮﻓﻮرات اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ؛‬

‫‪ ‬ﺴﻴ إﺟﺮاء اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ واﳌﺘﺎ ﻌﺔ اﳌﺴﺘﻤﺮة؛‬
‫‪ ‬ﻌﻤﻞ ﻛﺸﺮط ﻣﺴﺒﻖ ﻻﺳﺘﺨﺪام ﺟﻤﻴﻊ وﻇﺎﺋﻒ اﻹدارة اﻷﺧﺮى‪.‬‬

‫‪ 314‬‬

‫ﻳﺮﺗﺒﻂ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻌﺪة ﻣﻔﺎ ﻴﻢ ﻣﻔﺘﺎﺣﻴﺔ وﺟﻮ ﺮ ﺔ ﺗﻔﺮض ﻣﻨﻄﻖ اﻟ ﺮﻣﻴﺔ )ﻣﻦ اﻷﻋ إ اﻷﺳﻔﻞ(‬
‫ﻋ اﳌﺴ ﻟﻮﺿﻊ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺧﻄﻄﮫ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺒﺪأ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ أو اﻟﻐﺮض ﺛﻢ ﻳﻘﻮم ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﻷ ﺪاف‬
‫ورﺳﻢ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﻻﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳﺪ ﻗﻮاﻋﺪ واﺟﺮاءات اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺛﻢ اﻟ اﻣﺞ واﳌ اﻧﻴﺎت ﻣﺜﻠﻤﺎ ﻮ‬
‫اﻟﺸ ﻞ اﳌﻮا ‪(Venkatesh, 2019) :‬‬ ‫ﻣﻮ‬

‫اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‬
‫أو اﻟﻐﺮض‬
‫اﻷ ﺪاف‬
‫اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت‬
‫اﻻﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت‬
‫اﻟﻘﻮاﻋﺪ‬
‫اﻻﺟﺮاءات‬
‫اﻟ اﻣﺞ‬
‫اﳌ اﻧﻴﺎت‬

‫اﻟﺸ ﻞ ‪ .13‬ﺳﻠﻤﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬

‫ﻠﻤﺎ اﺗﺠ ﻨﺎ اﻟﺸ ﻞ إ اﻷﺳﻔﻞ ﻧﺠﺪ اﳌﻔﺎ ﻴﻢ أﻛ وﺿﻮﺣﺎ )ﻓﺎﻷ ﺪاف ﻣﺜﻞ أﻛ ﺗﻔﺼﻴﻼ ووﺿﻮﺣﺎ‬
‫ﻣﻦ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ(‪ ،‬و ﻠﻤﺎ اﺗﺠ ﻨﺎ إ اﻷﻋ ﻧﺠﺪ ﺎ أﻛ ﺗﺮﻛ ا‪ ،‬أﻣﺎ ﻋﻦ ﻌﺎر ﻒ ﻞ ﻣ ﺎ ﻓﺎ ﺪول اﳌﻮا ﻳﻔﺼﻞ‬
‫ﻓﻴﮫ ذﻟﻚ‪ :‬راﺟﻊ‪(Venkatesh, 2019) :‬‬
‫ا ﺪول ‪ .5‬اﳌﻔﺎ ﻴﻢ اﳌﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫اﳌﻔ ﻮم‬
‫ﺗﺤﺪد اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ أو اﻟﻐﺮض اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ أو اﳌ ﻤﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ )اﻟﺴ ﺐ اﳌﺜﺎ ﻟﻮﺟﻮد ﺎ(‬ ‫اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ أو اﻟﻐﺮض‬
‫اﻟﻐﺎﻳﺎت اﻟ ﺴ ﺪف ﺗﺤﻘﻴﻘ ﺎ ﻞ ﺸﺎط‪ ،‬أو ﻌﺒﺎرة أﺧﺮى اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺮاد ﺗﺤﻘﻴﻘ ﺎ‬ ‫اﻷ ﺪاف‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻋﺎﻣﺔ أو اﺗﻔﺎﻗﺎت إﺟﺮاﺋﻴﺔ ﺗﻮﺟﮫ اﳌﺴ ﻳﻦ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت‬
‫ا ﻄﻂ اﻟﻜ ى اﻟ ﺗﻢ وﺿﻌ ﺎ أو ا ﻴﺎرات اﻟ ﺗﺤﺪد ﻃﺮ ﻖ اﳌﺴ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷ ﺪاف‬ ‫اﻻﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت‬
‫اﻟﻘﺮار اﻟﺬي ﺗﺘﺨﺬﻩ اﻹدارة ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎ ﻳﺠﺐ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﮫ وﻣﺎ ﻻ ﻳﺠﺐ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﮫ ﻣﻮﻗﻒ ﻣﻌ ن‬ ‫اﻟﻘﻮاﻋﺪ‬

‫‪- 58 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ /‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

‫اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪4‬‬

‫ﺗﻔﺎﺻﻴﻞ اﻟﻌﻤﻞ أو اﳌﺒﺎدئ اﻟﺘﻮﺟ ﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أ ﺪاف اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻌﻄﻲ اﻹﺟﺮاءات ﺗﻔﺎﺻﻴﻞ ﻋﻦ ﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎم‬ ‫اﻹﺟﺮاءات‬
‫ﺑﺎﻷﻣﻮر‪.‬‬
‫اﻟ ﻧﺎﻣﺞ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ اﻷ ﺸﻄﺔ اﳌﺼﻤﻤﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷ ﺪاف‪.‬‬ ‫اﻟ اﻣﺞ‬
‫ﻄﻂ وﺳﻴﺎﺳﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻮاﺟﺐ اﺗﺒﺎﻋ ﺎ اﻟﻔ ة اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ اﳌﻘﺒﻠﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﺘﻌﺒ اﻟﻨﻘﺪي أو اﻟﻜ‬ ‫اﳌ اﻧﻴﺔ‬ ‫اﳌﻮازﻧﺎت‬

‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻳﻤﺜﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻷو ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟ ﺴﻴ ﻳﺔ و ﺄﺧﺬ ﻣﻔ ﻮﻣﮫ ﻋﺪة ﻣﻌﺎ ﻲ‪ :‬اﻟﺘ ﺒﺆ ﺑﺎﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷ ﺪاف و ﺟﺮاءات‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻘ ﺎ‪ ،‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻻﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬إدارة اﳌﺸﺎر ﻊ‪ ...‬ا ‪ ،‬و ﻞ اﻟ ﺸﺎﻃﺎت اﻟ ﺴ ﺒﻖ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ و ﺴ ﺪف ﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ أو اﻟﻐﺮض‪ ،‬اﻷ ﺪاف‪ ،‬اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت‪ ،‬اﻻﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت‪ ،‬اﻟﻘﻮاﻋﺪ‪ ،‬اﻹﺟﺮاءات‪ ،‬اﻟ اﻣﺞ و اﳌﻮازﻧﺎت‪.‬‬

‫‪ 24‬‬
‫ﻌﺪ اﻟﺘﻔﺼﻴﻞ اﻷﺳﺲ اﳌﻔﺎ ﻴﻤﻴﺔ ﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻳﺄ ﻲ اﻟﺘ ﻠﻢ ﻋﻦ ﺳ ور ﺎ ﺑﻤﺎ‬
‫ذﻟﻚ‪ :‬أﻧﻮاع اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪.‬‬
‫‪ 124‬‬
‫ﻞ ﻣ ﺎ ﻋ أﺳﺲ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﺘﺼ ﻴﻒ‪ ،‬وﻟﻌﻞ‬ ‫ﻳﺼﻨﻒ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ إ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻷﻧﻮاع ﻌﺘﻤﺪ‬
‫اﻷﺳﺎس ذﻟﻚ ﻮ ﺗﺼ ﻴﻒ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻋ أﺳﺎس أﺛﺮﻩ ﻋ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻻﺿﺎﻓﺔ إ أﺳﺲ أﺧﺮى ﻳﺄ ﻲ‬
‫اﻟﺘﻔﺼﻴﻞ ﻓ ﺎ ﻣﻮاﻟﻴﺎ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺣﺴﺐ ﻧﻄﺎق اﻟﺘﺄﺛ ‪ :‬ﻳﺼﻨﻒ ﺑﺬﻟﻚ إ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ إﺳ اﺗﻴ ‪ ،‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺗﻜﺘﻴ ﻲ‪ ،‬ﺗﺨﻄﻴﻂ‬
‫أ ﻢ اﻟﻔﺮوﻗﺎت ﺑﻴ ﺎ ا ﺪول اﳌﻮا ‪ :‬راﺟﻊ‪Benowitz, / Bagad, 2009, p. 09) :‬‬ ‫ﺸﻐﻴ ‪ ،‬ﺗﻮ‬
‫‪(2001, p. 53‬‬
‫ا ﺪول ‪ .6‬اﻟﻔﺮق ﺑ ن اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳ اﺗﻴ ‪ ،‬اﻟﺘﻜﺘﻴ ﻲ‪ ،‬اﻟ ﺸﻐﻴ‬
‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟ ﺸﻐﻴ‬ ‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺘﻜﺘﻴ ﻲ‬ ‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳ اﺗﻴ‬ ‫ا ﺼﺎﺋﺺ‬
‫ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻳﺮﻛﺰ ﻋ ‪ 12‬ﺷ ﺮا اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬ ‫ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﻳ ﻮن ‪ 2-1‬ﺳﻨﺔ‬ ‫ﻋﺎدة ‪ 5-3‬ﺳﻨﻮات‬ ‫اﻷﻓﻖ اﻟﺰﻣ‬
‫أو أﻗﻞ‬
‫وﺣﺪات ﺿﻴﻖ‪ :‬ﻳﺮﻛﺰ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻋ اﻷﻗﺴﺎم‬ ‫واﺳﻊ‪ :‬ﻳﺮﻛﺰ أﺻﻼ ﻋ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛ ﻞ أﻗﻞ ا ﺴﺎﻋﺎ ﻳﺮﻛﺰ ﻋ‬ ‫اﻟﻨﻄﺎق‬
‫واﳌﺼﺎ أو اﻟﻮﺣﺪات اﻟﺼﻐ ة‬ ‫اﻷﻋﻤﺎل اﻻﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻷﻛ ﻌﻘﻴﺪا‪ ،‬ﻷﻧﮫ ﻐﻄﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ أﻗﻞ ﻌﻘﻴﺪا وأﻛ ﺗﺤﺪﻳﺪا‪ ،‬ﻷن ﻧﻄﺎق أﻗﻞ ﻌﻘﻴﺪا‪ ،‬ﻷﻧﮫ ﻳﺮﻛﺰ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻋ‬ ‫اﻟﺘﻌﻘﺪ‬
‫اﻟﻮﺣﺪات اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﺠﺎ ﺴﺔ‪.‬‬ ‫ﺗﻄﺒﻴﻘﮫ ﻣﺤﺪد‬ ‫اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت واﻷﻋﻤﺎل‬
‫أو‬ ‫ﻟﺪﻳﮫ اﻟﻘﺪرة ﻋ اﻟﺘﺄﺛ ﺸ ﻞ ﻛﺒ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺆﺛﺮ ﻋ أﻋﻤﺎل ﻣﺤﺪدة‪ ،‬أﺛﺮﻩ ﻣﻘﻴﺪ )ﺧﺎص( ﳌﺼﺎ‬ ‫اﻷﺛﺮ‬
‫إﻳﺠﺎﺑﻴﺎ وﺳﻠﺒﻴﺎ ﺑﻘﺎء واﺳﺘﻤﺮار ﺔ وﻟﻜﻦ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﻋ ﺑﻘﺎء واﺳﺘﻤﺮار ﺔ وﺣﺪات ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﺤﺪدة‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪- 59 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ /‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪4‬‬

‫‪ ‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺣﺴﺐ اﳌﺪة اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ‪ :‬ﺣﺴﺐ ﺬا اﳌﻌﻴﺎر ﻳﺼﻨﻒ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ إ ﺛﻼﺛﺔ أﻧﻮاع‪ :‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫ﻃﻮ ﻞ اﳌﺪى‪ :‬ﻐﻄﻲ ﻓ ة زﻣﻨﻴﺔ ﻃﻮ ﻠﺔ ﺴ ﻴﺎ )‪ 5‬ﺳﻨﻮات ﻓﻤﺎ أﻛ ( ﺗ ﻮن أ ﺪاﻓﮫ ﻋﺎﻣﺔ وﻟ ﺴﺖ‬
‫ﺗﻔﺼﻴﻠﻴﺔ )ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻄﻂ اﻻﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ(‪ ،‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻣﺘﻮﺳﻂ اﳌﺪى‪ :‬ﻐﻄﻲ ﻓ ة زﻣﻨﻴﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ )‪-1‬‬
‫‪ 5‬ﺳﻨﻮات( ﺗ ﻮن أ ﺪاﻓﮫ ﺷﺒﮫ ﻋﺎﻣﺔ وﺗ ﻮن إ ﺣﺪ ﻣﺎ ﺗﻔﺼﻴﻠﻴﺔ )ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻄﻂ اﻟﺘﻜﺘﻴﻜﻴﺔ(‪،‬‬
‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻗﺼ اﳌﺪى‪ :‬ﻐﻄﻲ ﻓ ة زﻣﻨﻴﺔ ﻗﺼ ة )ﻻ ﺗﺘﻌﺪى ﺳﻨﺔ( أ ﺪاﻓﮫ ﺗﻔﺼﻴﻠﻴﺔ )ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻄﻂ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺗﻴﺔ(؛ راﺟﻊ‪) :‬ﻣﺤﻤﻮد اﻟﺸﻮاورة‪ ،2013 ،‬ص‪(126 .‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺣﺴﺐ ﻣﺴﺘﻮ ﺎت اﻟ ﺴﻴ ‪ :‬ﻳﻘﺴﻢ إ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ )اﺳ اﺗﻴ ‪ ،‬ﻃﻮ ﻞ اﳌﺪى(‪،‬‬
‫ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻻدارة اﻟﻮﺳﻄﻰ )ﺗﻜﺘﻴ ﻲ‪ ،‬ﻣﺘﻮﺳﻂ اﳌﺪى(‪ ،‬ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻻدارة اﻟﺪﻧﻴﺎ ) ﺸﻐﻴ ‪ ،‬ﻗﺼ اﳌﺪى(؛‬
‫)‪(Kullabs, 2019‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺣﺴﺐ اﻻﺳﺘﺨﺪام‪ :‬ﻨﺎك ﺗﺨﻄﻴﻂ داﺋﻢ‪ :‬ﻳﺘﻀﻤﻦ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﻻﺟﺮاءات واﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟ‬
‫ﻃﻮرت ﻟﺘﻮﺟﻴﮫ اﻟﻘﺮارات واﻹﺟﺮاءات اﻹدار ﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳌﺸﺎ ﻞ اﻟ ﺗﺘﻜﺮر ﺑﻄﺒﻴﻌ ﺎ‪ ،‬وﺗﺨﻄﻴﻂ ﻣﺆﻗﺖ‬
‫)واﺣﺪ اﻻﺳﺘﺨﺪام(‪ :‬ﻳﺘﻀﻤﻦ اﻟ اﻣﺞ واﳌ اﻧﻴﺎت اﻟ وﺿﻌﺖ ﳌﻌﺎ ﺔ اﳌﺸﺎ ﻞ ﻏ اﳌﺘﻜﺮرة؛ ) ‪Lussier,‬‬
‫‪(2011, p. 144‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺣﺴﺐ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ :‬ﻳﻘﺴﻢ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺬا اﳌﻌﻴﺎر ﺣﺴﺐ وﻇﺎﺋﻒ اﳌﺆﺳﺴﺔ إ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ‬
‫اﻻﻧﺘﺎج واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟ ﺴﻮ ﻖ‪ ،‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﳌﺎ ‪ ،‬ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﻘﻮى اﻟ ﺸﺮ ﺔ‪ ،‬ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﺸﺮاء‬
‫واﻟﺘﺨﺰ ﻦ‪ ) .‬ﺎﻇﻢ ﺣﻤﻮد وﺳﻼﻣﺔ اﻟﻠﻮزي‪ ،2008 ،‬ص ص‪(129-128 .‬‬
‫ﻞ ﺬﻩ اﻟﺘﺼ ﻴﻔﺎت ﺗﺠﻌﻠﻨﺎ ﻧﺮﺟﻊ ﻣﻦ ﺟﺪﻳﺪ إ اﻟﺘﺼ ﻴﻒ ﺣﺴﺐ ﻧﻄﺎق اﻟﺘﺄﺛ ﻛﻤﻌﻴﺎر ﻟﻠﻤﻘﺎرﻧﺔ‪.‬‬
‫‪ 224‬‬
‫ﻳﺘﻀﻤﻦ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻮﻇﻴﻔﺔ ﺴﻴ ﻳﺔ أر ﻊ ﻣﺮاﺣﻞ أو ﺧﻄﻮات ﺗ ﺒﻊ ﺳ ورة ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬وﻓﻘﺎ ﳌﺎ ﻮ ﻣﻮ‬
‫اﻟﺸ ﻞ اﳌﻮا ‪ ) :‬ﺎﻇﻢ ﺣﻤﻮد وﺳﻼﻣﺔ اﻟﻠﻮزي‪ ،2008 ،‬ص‪(140 .‬‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ وﻣﺘﺎ ﻌﺔ ا ﻄﺔ‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻻﺟﺮاءات‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻐﺎﻳﺎت واﻷ ﺪاف‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ودراﺳﺔ اﻟﺒ ﺌﺔ‬
‫وﺗﻨﻔﻴﺬ ﺎ‬ ‫واﳌﻮازﻧﺎت اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﺔ‬ ‫واﻻﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت‬ ‫ا ﺎرﺟﻴﺔ واﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬

‫اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﺮاﺟﻌﺔ‬

‫اﻟﺸ ﻞ ‪ .14‬ا ﻄﻮات اﳌﻨ ﻴﺔ ﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬

‫‪- 60 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ /‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪4‬‬

‫‪ ‬ا ﻄﻮة اﻷو ‪ :‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ودراﺳﺔ اﻟﺒ ﺌﺔ ا ﺎرﺟﻴﺔ واﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪ :‬ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒ ﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻣﻦ‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة )‪ (Strengths‬وﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ )‪ ،(Weaknesses‬وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒ ﺌﺔ ا ﺎرﺟﻴﺔ ﻳﻤﻜﻦ‬
‫ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻔﺮص )‪ (Opportunities‬واﻟ ﺪﻳﺪات )‪ ،(Threats‬إﻃﺎر ﻣﺎ ﻌﺮف ﺑﻨﻤﻮذج ‪ SWOT‬أو‬
‫اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺜﻨﺎ ﻲ‪ ،‬و ﺬا اﻟﺬي ﺴﺎﻋﺪ اﳌﺴ ﻋ ﺗﻮﻓ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ؛‬
‫‪ ‬ا ﻄﻮة اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻐﺎﻳﺎت واﻷ ﺪاف واﻻﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت‪ :‬ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻋﺪة ﺧﻄﻮات‬
‫ﻓﺮﻋﻴﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ‪ :‬دراﺳﺔ اﻟﺘﻐﻴ ات اﳌﻄﻠﻮ ﺔ أو اﺗﺠﺎﻩ اﳌﺆﺳﺴﺔ )ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻐﺎﻳﺎت واﻷ ﺪاف‬
‫واﻻﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت(‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣﺔ واﺧﺘﻴﺎر اﻷ ﺴﺐ ﻣ ﺎ وﺗﻘﻴﻴﻤ ﺎ ﻣﻦ ﺟﺪﻳﺪ؛‬
‫‪ ‬ا ﻄﻮة اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻻﺟﺮاءات واﳌﻮازﻧﺎت اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﺔ‪ :‬ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺗ ﻮ ﻦ ا ﻄﻂ اﻟ ﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬
‫واﻻﺟﺮاءات اﳌﻔﺼﻠﺔ ﻟﻄﺮ ﻘﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻣ اﻧﻴﺎت اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ؛‬
‫‪ ‬ا ﻄﻮة اﻟﺮا ﻌﺔ‪ :‬ﺗﻘﻴﻴﻢ وﻣﺘﺎ ﻌﺔ ا ﻄﺔ وﺗﻨﻔﻴﺬ ﺎ‪ :‬ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷ ﺸﻄﺔ واﻷﻋﻤﺎل اﻟ ﻳﺠﺐ‬
‫اﻟﻘﻴﺎم ﺎ ﻋ ﻣﺴﺘﻮى ﻞ اﻟﻮﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﳌﻌﻨﻴﺔ ﺑﺎ ﻄﻂ اﻟ ﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬واﻻﻧﻄﻼق اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻄﺔ إ ﺧﻄﺔ؛‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﺮاﺟﻌﺔ‪ :‬ﺗﻤﻨﺢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ ا ﻄﻂ اﻟ ﺸﻐﻴﻠﻴﺔ اﳌﺴ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻳﻨﻄﻠﻖ ﻣ ﺎ ﻋﻨﺪ‬
‫ﻗﻴﺎﻣﮫ ﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻣﻦ ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬ﺳﻮاء ﻋﻨﺪ وﺟﻮد إﻧﺤﺮاﻓﺎت أو ﻋﺪم وﺟﻮد ﺎ‪.‬‬
‫‪ 324‬‬
‫ﺴﺘﺨﺪم اﳌﺴ ﻋﻨﺪ ﻗﻴﺎﻣﮫ ﺑﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ واﻷداوات اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬اﻟ ﺗﺠﻌﻠﮫ‬
‫‪ :‬راﺟﻊ‪:‬‬ ‫وﺿﻊ ﻣﺨﺘﻠﻒ ا ﻄﻂ وﺗﻨﻔﻴﺬ ﺎ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺬا اﻷدوات أﺳﺎﺳﺎ‬ ‫ﻣﻤﻨ ﺎ‬
‫)‪( Schermerhorn, Davidson, Woods, Factor, Junaid & McBarron, 2017, pp. 212-218‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘ ﺒﺆ ‪ :Forecasting‬ﻮ ﻋﻤﻠﻴﺔ وﺿﻊ اﻓ اﺿﺎت )ﺳ ﻨﺎر ﻮ ﺎت( ﺣﻮل ﻣﺎ ﺳﻴﺤﺪث اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪،‬‬
‫ﻓﺠﻤﻴﻊ ا ﻄﻂ ا ﻴﺪة ﺗﻨﻄﻮي ﻋ ﺗﻮﻗﻌﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺳﻮاء ﺿﻤﻨﻴﺔ أو ﺻﺮﺤﺔ‪ ،‬ﻌﺾ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت‬
‫ﺬﻩ ا ﺎﻟﺔ ﻳﻤﻜﻦ‬ ‫اء ﻟﻠﺘ ﺒﺆ ﺑﺎﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪،‬‬ ‫ﻌﺘﻤﺪ ﻋ اﻟﺘ ﺒﺆ اﻟﻨﻮ اﻟﺬي ﺴﺘﺨﺪم ﻓﻴﮫ آراء ا‬
‫اء‪ ،‬ﺣ ن ﻌﺘﻤﺪ‬ ‫ة أو اﻟﺴﻤﻌﺔ ا ﺎﺻﺔ أو ﻓﺮ ﻖ ﻣﻦ ا‬ ‫ﺺ واﺣﺪ ﻣﻦ ذوي ا‬ ‫اﺳ ﺸﺎرة‬
‫واﻹﺣﺼﺎ ﻲ ﻟﻠﺒﻴﺎﻧﺎت ﻟﻠﺘ ﺒﺆ‬ ‫اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت اﻷﺧﺮى ﻋ اﻟﺘ ﺒﺆاﻟﻜ اﻟﺬي ﺴﺘﺨﺪم ﻓﻴﮫ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺮ ﺎ‬
‫ﺑﺎﻷﺣﺪاث اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ذﻟﻚ‪ :‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺴﻼﺳﻞ اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻻﻧﺤﺪار‪ ...‬ا ‪ ،‬وﻋﻤﻮﻣﺎ ﻳﺘﻢ‬
‫اﻟ ﺗﺤﺎ ﻲ اﻷﺣﺪاث‬ ‫اﻟﺘ ﺒﺆ ﺑﺎﻻﺗﺠﺎ ﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻧﻤﺎذج اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﻘﻴﺎ‬
‫وﺗﺘﻮﻗﻊ اﻟﺘ ﺒﺆات ﺑﻨﺎء ﻋ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﳌﻜ ﺸﻔﺔ ﺑ ن اﳌﺘﻐ ات اﻟﻨﻤﺎذج؛‬

‫‪- 61 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ /‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪4‬‬

‫‪ ‬اﳌﻮازﻧﺎت اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﺔ ‪ :Budgeting‬ﻌﺘ اﳌﻮازﻧﺎت أدوات ﻗﻮ ﺔ ﺴﺎﻋﺪ اﳌﺴ ﻋ ﺗﺨﺼﻴﺺ اﳌﻮارد‬

‫ﻴﺤﺔ ﻻﺳﺘﺨﺪاﻣﺎت ﻣﺘﻌﺪدة وﻣﺘﻨﺎﻓﺴﺔ ﻛﺜ ﻣﻦ اﻷﺣﻴﺎن‪ ،‬ﻓﺎﳌﺴ ا ﻴﺪ ﻗﺎدر ﻋ اﳌﺴﺎوﻣﺔ‬ ‫اﻟ‬
‫ا ﺼﻮل ﻋ ﻣ اﻧﻴﺎت ﺎﻓﻴﺔ ﻟﺪﻋﻢ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﻣﺆﺳﺴﺘﮫ‪ ،‬وﻗﺎدر ﻋ ﺗﺤﻘﻴﻖ أ ﺪاف اﻷداء ﻣﻊ‬
‫ﻢ ﻣﻦ ا ﺼﺼﺎت؛‬ ‫ا ﻔﺎظ ﻋ إﻧﻔﺎق ﻧﻔﺲ ا‬
‫‪ ‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺰﻣ ‪ :Scheduling‬ﺴﺘﺨﺪم اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺰﻣ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﳌﺮاﺣﻞ اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ وﺗﻮارﺦ‬
‫اﻻﺳﺘﺤﻘﺎق ﻄﻂ وﻣﺮاﺣﻞ اﻻﻧﺠﺎز‪ ،‬وﻣﻦ ﺑ ن اﻷدوات اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻴﮫ‪ :‬ﻣﺨﻄﻄﺎت ‪ ،Gantt‬ﺷﺒ ﺎت‬
‫‪ ....Pert‬ا ؛‬
‫اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬و ﻠﻤﺎ‬ ‫‪ ‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﳌﻮﻗﻔﻲ ‪ :Contingency planning‬ﻳﻨﻄﻮي اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻋ اﻟﺘﻔﻜ‬
‫ﺎﻧﺖ ﺑ ﺌﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻌﻘﺪة وﻏ ﻣﺆﻛﺪة‪ ،‬ﻠﻤﺎ زاد اﺣﺘﻤﺎل أن ﺗ ﻮن اﻻﻓ اﺿﺎت واﻟﺘﻮﻗﻌﺎت اﻷﺻﻠﻴﺔ‬
‫)اﻷوﻟﻴﺔ( ﻏ ﺻﺎ ﺔ‪ ،‬وﺗﺤﻴﺪ ﻋﻦ ﻣﺴﺎر ﺎ ﺑﻔﻌﻞ اﳌﺸﺎ ﻞ واﻷﺣﺪاث ﻏ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ‪ ،‬و ﻨﺎ ﺗﻄﻮر ﺧﻄﻂ‬
‫ﻣﻮﻗﻔﻴﺔ ﻣﺴﺘ ﻠﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﳌﻮﻗﻒ‪ ،‬و ﺬا ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﻤﺮوﻧﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫اﳌﺴﺘﺨﺪم‬ ‫‪ ‬اﳌﻘﺎرﻧﺔ اﳌﺮﺟﻌﻴﺔ ‪ :Benchmarking‬ﻳﻨﻄﻮي اﻟﻔﻌﺎل اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻋ اﻹﻃﺎر اﳌﺮﺟ‬
‫ﻛﻨﻘﻄﺔ ﺑﺪاﻳﺔ‪ ،‬ﻓﻴﺠﺐ أن ﻳ ﻮن ﻟﺪى ا ﻄﻄ ن و ﻣﺤﺪود ﺑﻤﺎ ﻳﺤﺪث ا ﺎرج وأن ﻳ ﻮن ﻟﺪ ﻢ‬
‫ﺗﺤﺪي ﻟﻠﻮﺿﻊ اﻟﺮا ﻦ‪ ،‬و ﻨﺎ ﻳﺠﺐ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﳌﻘﺎرﻧﺎت ا ﺎرﺟﻴﺔ اﳌﺮﺟﻌﻴﺔ ﻟﺘﺤﺴ ن اﻷداء ا ﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ ﻣﻨﺎﻓﺴ ﺎ وﺧﺎﺻﺔ اﻟﺮاﺋﺪ اﻟﺴﻮق؛‬
‫‪ ‬ﻓﺮ ﻖ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ‪ :Staff planners‬ﻓﺮض ﻧﻤﻮ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت ﻌﻴ ن ﻣﺨﻄﻄ ن‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺎﻋﺪة اﻟﺘ ﺴﻴﻖ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻛ ﻞ أو ﻷﺣﺪ ﻣ ﻮﻧﺎ ﺎ اﻟﺮﺋ ﺴﻴﺔ ﻛﻔﺮ ﻖ ﻣﺘ ﺎﻣﻞ‪ ،‬ﻳﺠﺐ‬
‫أن ﻳ ﻮن ﺆﻻء ا ﻄﻄﻮن ﻋ دراﻳﺔ ﺑﺎ ﻄﻮات اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬وأن ﻳﺘﻔ ﻤﻮا ﻃﺒﻴﻌ ﻢ‬
‫اﻻﺳ ﺸﺎر ﺔ؛‬
‫ﻌ‬ ‫‪ ‬اﻹدارة ﺑﺎﻷ ﺪاف ‪ :Management by objectives‬ﻃﻮر ﺎ ‪ Peter Drucker‬ﻋﺎم ‪1954‬م‪ ،‬و‬
‫ﻗﻴﺎم اﳌﺴ ﺑﻤﺸﺎرﻛﺔ اﳌﺮؤوﺳ ن وﺿﻊ أ ﺪاف اﻷداء وﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﻨﺠﺰة‪.‬‬
‫‪ 424‬‬
‫ﻳﺘﻤ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﻔﻌﺎل ﻌﺪة ﺳﻤﺎت وﺧﺼﺎﺋﺺ ﻳﺠﺐ ﺗﻮاﻓﺮ ﺎ ﺣ ﻳ ﻮن ﻗﺎدرا ﻋ ﺗﺤﻘﻴﻖ‬
‫اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت ا ﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﻢ ﺗﻠﻚ اﻟﺴﻤﺎت‪) :‬ذﻳﺎب ﻋﻮاد‪ ،2012 ،‬ص‪(201 .‬‬
‫‪ ‬ﻳﻮﺟﺪ أ ﺪاف ﺗﺪور ﺣﻮﻟ ﺎ ﻞ اﻷﻋﻤﺎل ﺑﺤﻴﺚ ﺗﺘﻤ ﺑﺎ ﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺼﺖ "‪:"SMART‬‬
‫‪ ‬أن ﺗ ﻮن اﻷ ﺪاف ﻣﺤﺪدة ‪Specific‬؛‬
‫‪- 62 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ /‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬
 ‫اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪4‬‬

‫‪ ‬اﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎس ‪Measurable‬؛‬

‫‪ ‬اﻻﺗﻔﺎق ﻋﻠ ﺎ ‪Agreedupon‬؛‬
‫‪ ‬أن ﺗ ﻮن ﻣﻌﻘﻮﻟﺔ ‪Reasonable‬؛‬
‫‪ ‬اﻻﻃﺎر اﻟﺰﻣ ا ﺪد ‪.Time Bounded‬‬
‫‪ ‬اﻟﻮﺿﻮح واﻟﻔ ﻢ واﻟ ﺴﺎﻃﺔ؛‬
‫‪ ‬اﻟ ﺴﻠﺴﻞ اﳌﻨﻄﻘﻲ واﻟ ﺗ ﺐ اﳌﻮﺿﻮ ﻷ ﺸﻄﺔ وﻣ ﺎم اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ؛‬
‫‪ ‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻮاﺟﺒﺎت واﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت؛‬
‫‪ ‬اﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ؛‬
‫ﻟﻠﺒﻴﺎﻧﺎت واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت؛‬ ‫‪ ‬اﻟﺪﻗﺔ واﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻮا‬
‫‪ ‬اﳌﺮوﻧﺔ؛‬
‫‪ ‬اﳌﺸﺎرﻛﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ؛‬
‫‪ ‬ﺿﺮورة ﺗﻮﻓ اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﺮاﺟﻌﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت؛‬
‫‪ ‬اﻻﻋﻼن ﻋﻦ ا ﻄﺔ ﻟﻠﻤﻌﻨﻴ ن واﻟﺘﻮﻗﻴﺖ اﻟﺪﻗﻴﻖ‪.‬‬
‫ﻨﺎك اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﻌﻮﻗﺎت اﻟ ﺗﺤﻮل دون اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﻔﻌﺎل وﺗﺤﻘﻴﻖ ا ﺼﺎﺋﺺ أﻋﻼﻩ‪ ،‬ﻣﻦ ﺑﻴ ﺎ‪:‬‬
‫راﺟﻊ‪ / Benowitz, 2001, pp.54-55) :‬ﺎﻇﻢ ﺣﻤﻮد وﺳﻼﻣﺔ اﻟﻠﻮزي‪ ،2008 ،‬ص ص‪(144-143 .‬‬
‫‪ ‬ﻋﺪم اﻟﻘﺪرة ﻋ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ أو ﻋﺪم ﻛﻔﺎﻳﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ )ﻣﺤﺪودﻳﺔ ﻗﺪرات اﳌﺴ (؛‬
‫‪ ‬ﻋﺪم اﻻﻟ ام ﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ )اﺧﺘﻴﺎر اﻷﺳ ﻞ(؛‬
‫ﻴﺤﺔ؛‬ ‫‪ ‬ﻧﻘﺺ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت أو ﺸﻮﺷ ﺎ وﺻﻌﻮ ﺔ وﺿﻊ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮات اﻟ‬
‫‪ ‬اﻟ ﻛ ﻋ ا ﺎﺿﺮ ﻋ ﺣﺴﺎب اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ؛‬
‫‪ ‬اﻻﻋﺘﻤﺎد ﺸ ﻞ ﻛﺒ ﻋ ﻗﺴﻢ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﳌﺆﺳﺴﺔ أو اﳌﺴ )ا ﻤﻴﻊ ﻣﻌ ﺑﺘﺨﻄﻴﻂ ﻋﻤﻠﮫ(؛‬
‫‪ ‬اﻻﻓﺘﻘﺎر ﻟﻠﻤﺮوﻧﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟ ﻄﻂ )اﻟ ﻛ ﻋ اﳌﺘﻐ ات اﻟ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠ ﺎ وﺗﺠﺎ ﻞ اﳌﺘﻐ ات‬
‫ا ﻮ ﺮ ﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ(؛‬
‫‪ ‬ﺳﺮﻋﺔ اﻟﺘﻐ اﻟ ﻌ ﺸﮫ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة؛‬
‫ﻮد واﻟﻮﻗﺖ واﳌﺎل وﻻ ﻃﺎﺋﻞ‬ ‫‪ ‬اﻟﻨﻈﺮة اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻟﺒﻌﺾ اﳌﺴ ﻳﻦ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﻋ أﻧﮫ ﻋﻨﻠﻴﺔ ﺴﺘ ف ا‬
‫ﻣﻦ اﻋﺘﻤﺎد ﺎ؛‬

‫‪- 63 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ /‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪4‬‬

‫‪ ‬ﺿﻌﻒ ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻷﻓﺮاد ﺑﻨﺎء و ﻋﺪاد ا ﻄﻂ وﻋﺪم ﺗﺪر ﻢ ﻋ ذﻟﻚ؛‬

‫‪ ‬اﻟﺘ ﺎﻟﻴﻒ اﻟﺒﺎ ﻈﺔ اﻟ ﺗﻨﻄﻮي ﻋﻠ ﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪.‬‬

‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﻔﻌﺎل ﻳﺠﺐ أن ﻌﺘﻤﺪ اﳌﺴ ﻋ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺠﻌﻞ ﺧﻄﻄﮫ ﻣﻤﻨ ﺔ‪ ،‬ﺳﻮاء ﺎﻧﺖ اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ أو‬
‫ﺗﻜﺘﻴﻜﻴﺔ أو ﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻋﺪة أﺳﺎﻟﻴﺐ‪ :‬اﻟﺘ ﺒﺆ‪ ،‬اﳌﻮازﻧﺎت اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﺔ‪ ،‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺰﻣ ‪ ،‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﳌﻮﻗﻔﻲ‪ ،‬اﳌﻘﺎرﻧﺔ‬
‫‪ ‬‬
‫اﳌﺮﺟﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺮ ﻖ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬اﻹدارة ﺑﺎﻷ ﺪاف‪ .‬وﻓﻮق ذﻟﻚ ﻳﺠﺐ أن ﻳﺘﺤﺪى ﻣﻌﻮﻗﺎت ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪.‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ 34‬‬

‫ﻌﺘ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻣﺤﻮر اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟ ﺴﻴ ﻳﺔ‪ ،‬وﻟﻌﻞ ﻣ ﺎم اﳌﺴ وﻓﻌﺎﻟﻴﺘﮫ ﺗﺮﺗﺒﻂ أﺳﺎﺳﺎ‬
‫ﺬا اﻟﻌﻨﺼﺮ ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻔﺼﻴﻞ ﻣﺎ ﻴﺔ ﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ وأ ﻤﻴ ﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻧﻤﺎذج‬ ‫ﺑﺎﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات ﻓﻌﺎﻟﺔ‪،‬‬
‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارت‪ ،‬وأﺳﺎﻟﻴﺐ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارت‪.‬‬
‫‪ 134‬‬

‫ﻗﺒﻞ اﻟﺘ ﻠﻢ ﻋﻦ أ ﻤﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻳﺘﻢ أوﻻ ﻌﺮ ﻒ ﻌﺾ اﳌﺼﻄ ﺎت اﳌﻔﺘﺎﺣﻴﺔ‬
‫اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺎ وأﻧﻮاﻋ ﺎ‪:‬‬
‫‪ ‬اﳌﻔﺎ ﻴﻢ اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ :‬ﻳﺮﺗﺒﻂ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻌﺪة ﻣﺼﻄ ﺎت ﻣﻔﺘﺎﺣﻴﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ أﺳﺎﺳﺎ‬
‫‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘﺮار‪ :‬ﻌﺮﻓﮫ ‪ R. A. Killian‬ﺻﻴﻐﺘﮫ اﻟ ﺴﻴﻄﺔ ﺑﺄﻧﮫ‪" :‬اﺧﺘﻴﺎر ﺑﺪﻳﻞ ﻣﻦ ﺑ ن اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣﺔ"‪،‬‬
‫ﻌﺮﻓﮫ ‪ D. E. Mc. Farland‬ﺑﺄﻧﮫ‪ " :‬اﻟﻘﺮار ﻮ اﺧﺘﻴﺎر ﻳﻤﻜﻦ اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﻣﻦ اﺳﺘ ﺘﺎج ﻣﺎ ﻳﺠﺐ‬
‫ﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣﺔ "‬ ‫اﻟﻘﻴﺎم ﺑﮫ ﻣﻮﻗﻒ ﻣﻌ ن‪ .‬اﻟﻘﺮار ﻳﻤﺜﻞ ﻣﺴﺎر اﻟﺴﻠﻮك ا ﺘﺎر‬
‫)‪(Dutt, 2008, p. 51‬‬
‫‪ ‬اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ :‬ﺗﺮ ﻂ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻌﻤﻠﻴﺔ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻘﺮار‪ ،‬ﻓﻤﻦ ﺟ ﺘﮫ ﻌﺮﻓ ﺎ ‪Robert‬‬
‫‪ Kreitner‬ﺑﺄ ﺎ‪ " :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ واﺧﺘﻴﺎر ﻣﻦ ﺑ ن اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻣﺴﺎر اﻟﻌﻤﻞ اﳌﻨﺎﺳﺐ ﳌﺘﻄﻠﺒﺎت‬
‫اﳌﻮﻗﻒ " )‪ (Kreitner, 2009, p. 206‬ذات اﻟﺴﻴﺎق ﻌﺮﻓ ﺎ ‪ Chuck Williams‬ﺑﺄ ﺎ‪ " :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﺧﺘﻴﺎر ا ﻞ ﻣﻦ ﺑ ن اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣﺔ " )‪ (Williams, 2017, p. 99‬أﻣﺎ ‪ Rajul Dutt‬ﻓﻴﻌﺮﻓ ﺎ ﺑﺄ ﺎ‪" :‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ إ ﺴﺎﻧﻴﺔ واﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻨﻄﻮي ﻋ ﻇﺎ ﺮة ﻓﺮدﻳﺔ واﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻗﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺴﻤﺢ ﺑﺎﺧﺘﻴﺎر ﺳﻠﻮك‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺑ ن ا ﻴﺎر أو ا ﻴﺎرات اﳌﺘﺎﺣﺔ وذﻟﻚ ﻟﻼﻧﺘﻘﺎل إ وﺿﻌﻴﺔ ﻣﺮﻏﻮ ﺔ " ) ‪Dutt, 2008, p.‬‬
‫‪(51‬‬

‫‪- 64 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ /‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪4‬‬

‫‪ ‬اﳌﺸ ﻠﺔ‪ :‬ﺑ ﺴﺎﻃﺔ ﺸ ﻞ اﳌﺸ ﻠﺔ‪" :‬ﻓﺠﻮة ﺑ ن ا ﺎﻟﺔ اﳌﻄﻠﻮ ﺔ وا ﺎﻟﺔ ا ﺎﻟﻴﺔ"‪Williams, ) .‬‬
‫‪(2017, p. 99‬‬
‫إذن ﻓﺎﻟﻘﺮار ﻮ اﺧﺘﻴﺎر ﻳﺤﺪدﻩ اﳌﺴ ﻣﻦ ﺑ ن اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻞ ﻣﺸ ﻠﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ أو اﻻﻧﺘﻘﺎل ﺎﻟﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﻮاﻋﻴﺔ اﻟ ﺴ ﺪف اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻷﻣﺜﻞ ﻟﺬﻟﻚ‪.‬‬ ‫ﻣﺮﻏﻮ ﺔ‪ ،‬واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬
‫اﻟﺸ ﻞ اﳌﻮا أﻧﻮاع اﻟﻘﺮارات اﻟ ﻳﻤﻜﻦ اﺗﺨﺎذ ﺎ ﻋ ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫‪ ‬أﻧﻮاع اﻟﻘﺮارات اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ :‬ﻳﻮ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‪(Derray & Lusseault, 2008, p. 51) :‬‬

‫اﻟﺰﻣﻦ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮ ﺎت اﺗﺨﺎذ‬

‫اﻟﻘﺮارات‬
‫اﻟﺴﻨﻮات‬ ‫‪I. Ansoff‬‬
‫اﻟﻘﺮارات اﻻﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻟﻘﺮارات‬ ‫اﻟﻘﺮارات اﻻﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻷﺷ ﺮ‬
‫ﻏ اﳌ ﻣﺠﺔ‬
‫اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻜﺘﻴﻜﻴﺔ‬
‫اﻷﻳﺎم‬
‫‪‬‬
‫اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻜﺘﻴﻜﻴﺔ‬
‫ﻗﺮارات اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫اﻟﺴﺎﻋﺎت‬ ‫اﻟﻘﺮارات اﳌ ﻣﺠﺔ‬
‫ﻣﺤ‬ ‫ﻣﺠﺎل اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬ ‫ﻋﺎم‬ ‫اﻟﻘﺮارات اﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺗﻴﺔ‬
‫أﻧﻮاع اﻟﻘﺮارات ﺣﺴﺐ ‪Le Moigne‬‬ ‫أﻧﻮاع اﻟﻘﺮارات ﺣﺴﺐ ‪H. Simon‬‬

‫اﻟﺸ ﻞ ‪ .15‬أﻧﻮاع اﻟﻘﺮارات اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ ‬أﻧﻮاع اﻟﻘﺮارات ﺣﺴﺐ ‪ :I. Ansoff‬ﺗﻘﺴﻢ إ ‪ :‬ﻗﺮارات إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﻤﺴﺘﻘﺒﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻣﺜﻞ‪ :‬اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻨﻤﻮ‪ ،‬اﻟﺘﺪو ﻞ‪ ،‬اﻟﺘﻨﻮ ﻊ‪ ...‬ا ‪ ،‬ﻗﺮارات ﺗﻜﺘﻴﻜﻴﺔ أو إدار ﺔ ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎ ﺼﻮل‬
‫ﻋ اﳌﻮارد و ﻴ ﻠﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﺜﻞ‪ :‬ﺗﻮزﻊ اﳌ اﻧﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ‪ ...‬ا ‪ ،‬ﻗﺮارات ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻴﺔ و‬
‫ﻟﻠﻮرﺷﺔ‪،‬‬ ‫اﻟﻘﺮارات اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ اﳌﺘﺨﺬة اﻟ ﺎدﻓﺔ ﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺳﺘﻐﻼل ﻣﺜﻞ‪ :‬اﻟ ﻧﺎﻣﺞ اﻻﻧﺘﺎ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻧﻘﻞ اﳌﻨﺘﺠﺎت‪ ....‬ا ‪.‬‬
‫‪ ‬أﻧﻮاع اﻟﻘﺮارات ﺣﺴﺐ ‪ :H. Simon‬ﺗﻘﺴﻢ إ ‪ :‬ﻗﺮارات ﻣ ﻣﺠﺔ )ﻣ ﻴ ﻠﺔ( و ﻗﺮارات ﻣﺨﻄﻄﺔ‬
‫ﺳﻠﻔﺎ وﻣﺤﺪدة ﺑﻮاﺳﻄﺔ ﻗﻮاﻋﺪ و ﺟﺮاءات اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﺸﺮح ﺑﺎﻟﺘﻔﺼﻴﻞ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﻣﻌﺎ ﺔ ﻣﺸ ﻠﺔ‬
‫روﺗﻴ ﻴﺔ ﻣﺘﻜﺮرة وﻣﻌﺮوﻓﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ‪ :‬ﻗﺮارات اﻟﺸﺮاء اﳌ ﻣﺠﺔ‪ ،‬ﻗﺮارات ﻏ ﻣ ﻣﺠﺔ )ﻏ ﻣ ﻴ ﻠﺔ(‬
‫ﻗﺮارات ﻏ ﻣﺨﻄﻄﺔ وﺗ ﻨﺎول ﻣﺸﺎ ﻞ ﻏ ﻣﻌﺮوﻓﺔ ﺑﺼﻮرة ﻣﺴﺒﻘﺔ وﻣﺸﺎ ﻞ ﺟﺪﻳﺪة‪ ،‬ﻻ ﻳﻤﻜﻦ‬
‫ﺣﻠ ﺎ ﺑﺄﺳﺎﻟﻴﺐ روﺗﻴ ﻴﺔ ﻣﺜﻞ‪ :‬اﻟﺘﻐ اﻟﻄﺎرئ ﻗﺎﻧﻮن اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫‪- 65 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ /‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪4‬‬

‫‪ ‬أﻧﻮاع اﻟﻘﺮارات ﺣﺴﺐ ‪ :Le Moigne‬ﻣﻘﺴﻤﺔ إ ﻗﺮارات اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻔ ة زﻣﻨﻴﺔ‬
‫ﻃﻮ ﻠﺔ )ﺳﻨﻮات(‪ ،‬ﻗﺮارات ﺗﻜﺘﻴﻜﻴﺔ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻔ ة زﻣﻨﻴﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ )أﺷ ﺮ إ ﺳﻨﻮات(‪ ،‬وﻗﺮارات‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ا ﺎﺻﺔ ﺑﻮﺣﺪة ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ أو ﻣﺼ ﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻔ ة زﻣﻨﻴﺔ ﻗﺼ ة )ﻗﺪ ﺗ ﻮن‬
‫ﺳﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻳﻮم‪ ،‬وﺣ ﺷ ﺮ أو أﺷ ﺮ(‪.‬‬
‫ﺸ ﻞ ﻋﺼﺐ‬ ‫‪ ‬ﻋﻼﻗﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺑﺎﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻷﺧﺮى ‪ :‬ﺑﺎﻟ ﺴﺒﺔ ﻷ ﻤﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻓ‬
‫ﺟﻮ ﺮ ﺎ ﺑﺎﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟ ﺴﻴ ﻳﺔ وﻣﺤﻮر وﻇﺎﺋﻔ ﺎ‪ ،‬ﻮن ﺟﻤﻴﻊ ﻣ ﺎم اﳌﺴ ﺗﺮﺗﺒﻂ‬
‫ﮫ اﻟﺸ ﻞ اﳌﻮا ‪Kriel, Singh, ) :‬‬ ‫وﻧﺠﺎﺣﮫ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﺧﺘﻴﺎر ﻗﺮارات ﻓﻌﺎﻟﺔ وﺻﺎﺋﺒﺔ‪ .‬و ﺬا اﻟﺬي ﻳﻮ‬
‫‪(de Beer, Louw, Mouton, Rossouw & du Toit, 2005, p. 17‬‬

‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫اﻟﺘ ﺴﻴﻖ‬

‫اﻟﺘﺄدﻳﺐ‬ ‫اﻟﺘﻔﻮ ﺾ‬

‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬

‫اﻟﺘﺤﻔ‬ ‫اﻻﺗﺼﺎل‬

‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬ ‫اﻟﻘﻴﺎدة‬

‫اﻟﺸ ﻞ ‪ .16‬ﻋﻼﻗﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺑﺎﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻷﺧﺮى‬

‫‪ 234‬‬

‫ﺗ ﺒﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺳ ورة ﻣﻌﻴﻨﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﻮﻗﻒ اﻟﺬي ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﮫ اﳌﺴ أو اﳌﺸ ﻠﺔ اﻟ‬
‫ﻮ ﺑﺼﺪد ﺣﻠ ﺎ‪ ،‬و ﺬا ﻣﺎ ﻌﺮف ﺑﺨﻄﻮات أو ﻧﻤﺎذج اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬و ﻨﺎ ﻳﺠﺐ اﻟﺘﻔﺮ ﻖ ﺑ ن اﻟﻨﻤﻮذج‬
‫اﻟﻌﻘﻼ ﻲ‪ ،‬واﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻌﺸﻮا ﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ‪ :‬ﻳﻔ ض ﺬا اﻟﻨﻤﻮذج أن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺗ ﺒﻊ ﺧﻄﻮات ﻣﺤﺪدة ﻮ ﺎ‬
‫ﺔ ﺑﻤﻌﻠﻮﻣﺎت دﻗﻴﻘﺔ ﺑﺎﻟ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺴ ‪ ،‬اﻟﻜﺜ ﻣﻦ اﻟﻨﻤﺎذج ﻃﻮر ﺎ اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن‬ ‫ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﺸﻜﻼت وا‬
‫ﻋ رأﺳ ﺎ ﻧﻤﻮذج ﻣﻦ روادﻩ ‪ ، H. Simon‬ﻟﻜﻨﻨﺎ ﻧﻘﺘﺼﺮ ﻋ ﻧﻤﻮذج ) ‪Schermerhorn et al., 2017,‬‬
‫و ﺴﻴﻂ‪ ،‬ﻣﺜﻠﻤﺎ ﻳﺒ ﻨﮫ اﻟﺸ ﻞ اﳌﻮا ‪:‬‬ ‫‪ (p. 190‬ﻮﻧﮫ وا‬

‫‪- 66 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ /‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪4‬‬

‫ا ﻄﻮة ‪.5‬‬ ‫ا ﻄﻮة ‪.4‬‬ ‫ا ﻄﻮة ‪ .3‬اﺧﺘﻴﺎر‬ ‫ا ﻄﻮة ‪ .2‬ﺗﻮﻟﻴﺪ‬ ‫ا ﻄﻮة ‪ .1‬اﻟﺒﺤﺚ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ‬ ‫ﺗﻨﻔﻴﺬ‬ ‫ا ﻞ واﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻨﮫ‬ ‫وﺗﻘﻴﻴﻢ ا ﻠﻮل‬ ‫ﻋﻦ اﳌﺸ ﻠﺔ‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫ا ﻞ‬ ‫ﻣﺮﺗ ن‬ ‫اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‬ ‫وﺗﺤﺪﻳﺪ ﺎ‬

‫إﻋﺎدة ﺗﺪو ﺮ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺣﺴﺐ‬

‫اﻟﻀﺮورة )اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﺮاﺟﻌﺔ(‬

‫اﻟﺸ ﻞ ‪ .17‬ﺧﻄﻮات اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬

‫‪ ‬ا ﻄﻮة ‪ :1‬اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﳌﺸ ﻠﺔ وﺗﺤﺪﻳﺪ ﺎ‪ :‬ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺬﻩ ا ﻄﻮة ﺟﻤﻊ ﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﳌﺸ ﻠﺔ‬
‫وﺗﺤﺪﻳﺪ ﺎ ﺑﺪﻗﺔ؛‬
‫‪ ‬ا ﻄﻮة ‪ :2‬ﺗﻮﻟﻴﺪ وﺗﻘﻴﻴﻢ ا ﻠﻮل اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‪ :‬ﺑﻤﺠﺮد ﻌﺮﻒ اﳌﺸ ﻠﺔ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺣﻞ واﺣﺪ أو‬
‫ﺬﻩ ا ﻄﻮة ﻳﺘﻢ ﺟﻤﻊ اﳌﺰﺪ ﻣﻦ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت و ﺘﻢ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت وﺗﺤﺪﻳﺪ‬ ‫ﻋﺪة ﺣﻠﻮل ﻣﺤﺘﻤﻠﺔ‪،‬‬
‫ﺳﻠﺒﻴﺎت و ﻳﺠﺎﺑﻴﺎت ﻞ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣﺔ؛‬
‫ﺬﻩ اﳌﺮﺣﻠﺔ ﻳﺘﻢ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار ﻓﻌ ﺑﺎﺧﺘﻴﺎر ﻣﻌ ن‬ ‫‪ ‬ا ﻄﻮة ‪ .3‬اﺧﺘﻴﺎر ا ﻞ واﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻨﮫ ﻣﺮﺗ ن‪:‬‬
‫ﳌﺴﺎر اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺛﻢ ﻳﺘﻢ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﮫ ﻣﺎ ﻳ ﺒﻌﮫ إن ﺗﻢ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ؛‬
‫‪ ‬ا ﻄﻮة ‪ .4‬ﺗﻨﻔﻴﺬ ا ﻞ‪ :‬ﻌﺪ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻳﺠﺐ اﺗﺨﺎذ اﻹﺟﺮاءات اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻩ‬
‫ﺑﺎﻟ ﺎﻣﻞ‪ ،‬ﺛﻢ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻘﺮار )اﻟﻜﺜ ﻣﻦ اﻟﻘﺮارات اﺗﺨﺬت وﻟﻢ ﺗﻨﻔﺬ(؛‬
‫‪ ‬ا ﻄﻮة ‪ .5‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ :‬ﻻ ﺗﻜﺘﻤﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺣ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻧﺘﺎﺋﺠ ﺎ‪ ،‬ﻓﺈذا ﺎﻧﺖ‬
‫ﻴﺤﻴﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺮﺟﻮة ﻟ ﺴﺖ ﺎ ﻘﻘﺔ‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﺗﺠﺪﻳﺪ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻠﺴﻤﺎح ﺑﺎﺗﺨﺎذ إﺟﺮاءات ﺗ‬
‫‪ ‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﻌﺸﻮاﺋﻴﺔ‪ :‬أو ﻣﺎ ﻌﺮف ﺑﻨﻤﻮذج " ﺳﻠﺔ اﳌ ﻤﻼت " ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ واﻟﻐﻤﻮض ﺗﺼﺒﺢ‬
‫ﺑﺎﳌﻨﻄﻖ اﻟﻌﻘﻼ ﻲ‪ ،‬و ﻮ ﻣﺎ أﺷﺎر إﻟﻴﮫ ﻞ ﻣﻦ ‪J.‬‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻣﻌﻘﺪة وﻻ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻨ‬
‫‪ M. Cohen ،March‬و‪ J. Olsen‬اﻟﻨﻤﻮذج اﳌﻮا ‪(Derray & Lusseault, 2008, p. 57) :‬‬

‫اﳌﺸﻜﻼت‬
‫اﻟﻔﺮص‬ ‫اﻟﻘﺮار‬

‫ا ﻠﻮل‬
‫اﳌﺸﺎرﻛ ن‬

‫اﻟﺸ ﻞ ‪ .18‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﻌﺸﻮاﺋﻴﺔ ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬

‫‪- 67 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ /‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪4‬‬

‫اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻌﺸﻮا ﻲ ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺸ ﻞ‪ :‬اﳌﺸﺎ ﻞ‪ ،‬ا ﻠﻮل‪ ،‬اﻟﻔﺮص واﳌﺸﺎرﻛ ن ﺗﺪﻓﻘﺎت‬
‫ﻻﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات ﻋﺸﻮاﺋﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻤﻦ اﳌﻤﻜﻦ أن ﺗ ﻮن ﻣﺸﺎ ﻞ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻟ ﺎ ﺣﻠﻮل أو ﺣﻠﻮل اﺗﺨﺬت دون وﺟﻮد‬
‫ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ واﻟﻐﻤﻮض‪ ،‬وﻻ ﻌ ﺑﺎﻟﻀﺮورة أن اﻟﻘﺮارات‬ ‫ﻣﺸﺎ ﻞ‪ ،‬و ﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻳ ﺄ ﻟﮫ اﳌﺴ‬
‫اﳌﺘﺨﺬة ﻏ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ 334‬‬

‫ﻨﺎك اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﳌﻌﺘﻤﺪة ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات واﻟ ﺗﺘﻌﻠﻖ أﺳﺎﺳﺎ ﺑﺎﻟﻘﺮارات اﻟﻔﺮدﻳﺔ‬
‫وا ﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬وﻛﺬا اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪:‬‬
‫‪ ‬أﺳﺎﻟﻴﺐ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﻔﺮدﻳﺔ‪ :‬ﻌﺾ اﻟﻘﺮارات ﻳﺤﺘﺎج اﳌﺴ أن ﻳﺘﺨﺬ ﺎ دون أن ﺸ ك ﻏ ﻩ‬
‫اﺗﺨﺎذ ﺎ‪ ،‬و ﺬا ﻻ ﻌ أﻧﮫ ﻻ ﺴﺘﻌ ن ﺑﺎﻵﺧﺮ ﻦ ﺟﻤﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻻﺳ ﺸﺎرة‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻃﺒﻴﻌ ﺎ ﺗﻘﺘ‬
‫ﺼﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ وﺻﻔﺎﺗﮫ وﻣﻨ ﮫ‬ ‫ذﻟﻚ )ﻣﺜﻞ اﻟﻘﺮارات اﻟﺴﺮﺔ(‪ ،‬و ﻨﺎ ﺗﺆﺛﺮ ﻋ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬
‫)ﺗﺠﻨﺐ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‬ ‫ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار‪ :‬ﻋﻘﻼ ﻲ )ﻳﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﺧﻄﻮة ﺑﺨﻄﻮة أﻧﻈﺮ اﻟﺸ ﻞ ‪ ،(17‬ﺣﺪ‬
‫اﻹﺣﺼﺎ ﻲ واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﳌﻨﻄﻘﻴﺔ‪ ،‬واﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋ اﳌﺸﺎﻋﺮ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﳌﻮﻗﻒ(‪ ،‬ﻣﻴﺎل أو ﻣﺤﺪد )اﳌﺴ‬
‫ﻳﻘﺮر ا ﻞ ﺛﻢ ﻳﺠﻤﻊ اﳌﻮاد ﻟﺪﻋﻤﮫ وﻻ ﻳﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣﺔ(‪ .‬راﺟﻊ‪Benowitz, 2001, pp. 43-) :‬‬
‫‪(44‬‬
‫‪ ‬أﺳﺎﻟﻴﺐ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ا ﻤﺎﻋﻴﺔ‪ :‬ﺗ ﺜﻤﻞ ﺬﻩ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ أﺳﺎﺳﺎ ‪ :‬راﺟﻊ‪) :‬اﻟﺪوري ‪ ،‬اﻟﻌﺰاوي‪،‬‬
‫اﻟﺴ ﺎرﻧﺔ‪ ،‬ﺷﺎﻛﺮ‪ ،‬وﻋﺒﺪ اﻟﻘﺎدر‪ ،2010 ،‬ص ص‪.(114-112 .‬‬
‫‪ :Brainstorming‬ﻃﻮرﻩ ﻮ ‪ Alex Osborn‬وذﻟﻚ ﻛﺘﺎﺑﮫ " اﻟﺘﺨﻴﻞ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ‬ ‫‪ ‬اﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬ‬
‫ﻮم ﺧﺎﻃﻒ وﺳﺮ ﻊ ﻋ ﻋ‬ ‫‪ " Applied Imagination‬اﳌ ﺸﻮر ﻋﺎم ‪ ،1953‬ﺬﻩ اﻟﻄﺮﻘﺔ‬
‫ﻣﺸ ﻠﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻳﻘﻮم اﳌﺸ ﻮن ﻓﻴﮫ ﺑﺈﻃﻼق اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻷﻓ ﺎر و ﺴﺮﻋﺔ ﺣ ﺗﺄ ﻲ اﻟﻔﻜﺮة اﻟ‬
‫ﺗﺼ ﺐ اﻟ ﺪف وﺗﺤﻞ اﳌﺸ ﻠﺔ‪ ،‬و ﺴﺘﻐﺮق ﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻓ ة ﻗﺼ ة ﺴﺒ ﺎ ﺑ ن ﻧﺼﻒ ﺳﺎﻋﺔ إ‬
‫ﺳﺎﻋﺘ ن ﺗﻘﺮﺒﺎ؛‬
‫‪ ‬أﺳﻠﻮب دﻟﻔﻲ ‪ :Delphi‬أو اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻋﻦ ﻌﺪ‪ ،‬و ﺄ ﻲ اﺳﻢ ﺬﻩ اﻟﻄﺮﻘﺔ ﻣﻦ ﻣﻌﺒﺪ دﻟﻔﻲ اﻟﻴﻮﻧﺎ ﻲ‬
‫اﻟﺬي ﺎن ﻳﺆﻣﮫ اﻟﻨﺎس اﺳﺘﺠﻼﺑﺎ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬و ﻌﺘﻤﺪ ﺬﻩ اﻟﻄﺮ ﻘﺔ ﻋ ﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫اﻟﺒﺪاﺋﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸ ﺎ ﻏﻴﺎﺑﻴﺎ اﺟﺘﻤﺎع أﻋﻀﺎء ﻏ ﻣﻮﺟﻮدﻳﻦ وﺟ ﺎ ﻟﻮﺟﮫ‪ .‬ﺗﺤﺘﺎج ﻃﺮﻘﺔ دﻟﻔﻲ إ‬
‫اء‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓ ﺗﻨﺎﺳﺐ اﻟﻘﺮارات اﳌﻌﻘﺪة وﺗﺘﺤﻤﻞ اﻻﻧﺘﻈﺎر ﻣﺜﻞ‬ ‫وﻗﺖ ﻃﻮ ﻞ اﻧﺘﻈﺎرا ﻟﺮدود ا‬
‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳ اﺗﻴ ؛‬

‫‪- 68 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ /‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪4‬‬

‫‪ ‬أﺳﻠﻮب ا ﻤﺎﻋﺔ اﻻﺳﻤﻴﺔ ‪ :Nominal Group‬ﻃﻮرت ﺬﻩ اﻟﻄﺮ ﻘﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ‪Andre Delbecq‬‬

‫و‪ Andrew H. Van de Ven‬و ﺴ ﻛﺬﻟﻚ ﻷن ﺗ ﻮ ﺎ اﺳ ﻓﻘﻂ أو ﻋ اﻟﻮرق‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ‬
‫ﻧﻘﺎش ﻓﻌ وﺷﻔﻮي ﺑ ن أﻓﺮاد ا ﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺑﻞ ﻳﺘﻢ ﻋ اﻟﻮرق‪ ،‬ﺬا اﻟﻄﺮ ﻘﺔ ﻣﺰﺞ ﺑ ن اﻟﻌﺼﻒ‬
‫وﻃﺮ ﻘﺔ دﻟﻔﻲ‪ ،‬و ﺗﺄﺧﺬ وﻗﺘﺎ أﻗﻞ ﻣﻦ ﺬﻩ اﻷﺧ ة‪ ،‬ﻛﻤﺎ أ ﺎ ﺗﺤﺎول أن ﺗﺼﻞ إ اﻻﺟﻤﺎع‬ ‫اﻟﺬ‬
‫ﻋﻦ ﻃﺮ ﻖ اﻻﻗ اع‪.‬‬
‫‪ ‬اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ :‬ﻳﺘﺨﺬ اﳌﺴ ون ﻗﺮارات ﻞ اﳌﺸﻜﻼت ﻇﻞ ﺛﻼﺛﺔ ﻇﺮوف‬
‫ﻞ ﺣﺎﻟﺔ ﺴﺘﺨﺪﻣﻮن أﺳﺎﻟﻴﺐ ﻛﻤﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬ﻣﻦ‬ ‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ :‬اﻟﺘﺄﻛﺪ‪ ،‬ا ﺎﻃﺮة‪ ،‬وﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ‪ ،‬و‬
‫ا ﺪول اﳌﻮا ‪) :‬ذﻳﺎب ﻋﻮاد‪ ،2012 ،‬ص‪(258 .‬‬ ‫أﻣﺜﻠ ﺎ ﻣﺎ ﻮ ﻣﻮ‬
‫ا ﺪول ‪ .7‬أﻣﺜﻠﺔ ﻋﻦ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬
‫ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ‬ ‫ﺣﺎﻟﺔ ا ﺎﻃﺮة‬ ‫ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﺄﻛﺪ‬
‫‪Uncertainty‬‬ ‫‪Risk‬‬ ‫‪Certainty‬‬
‫ﻧﻈﺮ ﺎت اﳌﺒﺎر ﺎت‬ ‫ﻧﻈﺮ ﺎت اﻟﻘﺮارات‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﻌﺎدل‬
‫اﳌﻌﺎﻳ اﻟﺘﺤﻜﻤﻴﺔ‬ ‫اﻻﺣﺘﻤﺎﻻت‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘ ﻠﻔﺔ واﻟﻌﺎﺋﺪ‬
‫اﻻرﺗﺒﺎط واﻻﻧﺤﺪار‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﻔﺎﺿﻞ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ‬ ‫اﻟ ﻣﺠﺔ ا ﻄﻴﺔ‬
‫ﺻﻔﻮف اﻻﻧﺘﻈﺎر‬ ‫اﻟ ﻣﺠﺔ ﻏ ا ﻄﻴﺔ‬
‫ﻧﻤﺎذج ا ﺎ ﺎة‬ ‫اﻟ ﻣﺠﺔ اﻟﻌﺪدﻳﺔ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺷﺒ ﺎت اﻟﻌﻼﻗﺎت‬ ‫اﻟ ﻣﺠﺔ اﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ‬
‫ﻧﻈﺮﺔ اﳌﻨﻔﻌﺔ‬ ‫ﺑﺮﻣﺠﺔ اﻷ ﺪاف‬
‫أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻻﺣﺼﺎء اﻟﻼﻣﻌﻠ‬
‫ﺗﺠﺪر اﻻﺷﺎرة أن اﳌﺴ ﻳﺠﺐ أن ﻳﺮﻛﺰ ﻋ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار ﻓﻌﺎل ﻻ ﻋ اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺬي ﻳﺘﻢ ﺑﮫ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪.‬‬

‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻌﺘ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺤﻮر ﺔ ﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟ ﺴﻴ ‪ ،‬ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﻘﺮارات ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ )اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻜﺘﻴﻜﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻴﺔ أو ﻣ ﻣﺠﺔ وﻏ ﻣ ﻣﺠﺔ( وﺗ ﺒﻊ ﺳ ورة ﻣﺤﺪدة وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻨﻤﻮذج اﻟﻌﻘﻼ ﻲ أو ﺗﺘﻢ دون ﺧﻄﻮات وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻨﻤﻮذج‬
‫اﻟﻌﺸﻮا ﻲ‪ ،‬ﻳﺘﻢ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﻓﺮدﻳﺔ )ﻋﻘﻼ ﻲ‪ ،‬ﺣﺪ ‪ ،‬ﻣﻴﺎل( أو ﺑﺼﻔﺔ ﺟﻤﺎﻋﻴﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام أﺣﺪ‬
‫اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ‪ :‬اﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬ ‪ ،‬أﺳﻠﻮب دﻟﻔﻲ‪ ،‬ا ﻤﺎﻋﺔ اﻻﺳﻤﻴﺔ‪ ،‬أو اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ واﻻﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬

‫‪- 69 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ /‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

‫اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪4‬‬

‫‪4‬‬

‫س‪ .1‬ﻣﺎ اﳌﻌﺎ ﻲ ا ﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻣﺎ اﻟﻔﺮق ﺑ ﻨﮫ و ن اﻟﺘ ﺒﺆ؟‬ ‫‪ ‬‬
‫س‪ .2‬ﻣﺎ ﻣ ﺎﻧﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟ ﺴﻴ ﻳﺔ؟‬
‫س‪ .3‬أذﻛﺮ أﻧﻮاع اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ وأﻧﻮاع اﻟﻘﺮارات وﻣﺎ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴ ﻤﺎ؟‬
‫س‪ .4‬ﻣﺎ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑ ن ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ وﻧﻤﺎذج اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات؟‬
‫س‪ .5‬اذﻛﺮ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ وأﺳﺎﻟﻴﺐ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﳌﺆﺳﺴﺔ؟‬
‫‪ ‬‬
‫ا ﻄﺔ اﻻﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﺒﻠﺪﻳﺔ د ﻲ )‪(2021-2016‬‬

‫ﻣﺄﺧﻮذ ﻣﻦ‪https://www.dm.gov.ae/ar/AboutDM/Pages/Strategic-Plan-of-DM.aspx :‬‬

‫اﻷﺳﺌﻠﺔ‪ :‬ﺣﺴﺐ ﻣﺎ درﺳﺘﮫ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻣﺎ رأﻳﻚ ا ﻄﺔ اﻻﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﺒﻠﺪﻳﺔ د ﻲ )‪(2021-2016‬؟‬

‫‪- 70 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ /‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ 4

  

Guthrie, C., & Peaucelle J. L. (2019). Henri Fayol, un patron français. Editions L'Harmattan.
Terry, G. R. (1985). Les Principes du management. Économica.
Mintzberg, H. (2004). Grandeur et décadence de la planification stratégique. Dunod.
Mercer, J. L. (1991). Strategic planning for public managers. ABC-CLIO.
Tahar, M. B. (2013). Management composants et processus. Editions Publibook.
Pendoue, M. (2019). Implémentation du cursus académique. Lulu
Bagad, V. S. (2009). Principles of management. Technical Publications.
Kreitner, R. (2009). Management .Eleventh Edition. Houghton Mifflin Harcourt Publishing Company.
.‫ دار ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟ ﺸﺮ واﻟﺘﻮز ﻊ‬.‫ إدارة اﻷﻋﻤﺎل ووﻇﺎﺋﻒ اﳌﺪﻳﺮ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة‬.(2012) .‫ أ‬.‫ ف‬،‫ذﻳﺎب ﻋﻮاد‬
.‫اﻷردن‬
Benowitz, E. A. (2001). Principles of Management. New York: Hungry Minds.
Venkatesh. (2019). Plan Types: Standing and Single-Use Plans (With Diagram), link:
http://www.yourarticlelibrary.com/management/planning-management/plan-types-
standing-and-single-use-plans-with-diagram/53194, See on: 02/10/2019 at: 22.00
.‫ اﻷردن‬.‫ﻟﻠ ﺸﺮ واﻟﺘﻮز ﻊ‬ ‫ دار اﳌﻨﺎ‬.‫ ﻣﺒﺎدئ إدارة اﻷﻋﻤﺎل‬.(2013) .‫ ف‬،‫ﻣﺤﻤﻮد اﻟﺸﻮاورة‬
Kullabs. (2019). Concept of Planning, Types of Planning and Planning Process:
https://www.kullabs.com/classes/subjects/units/lessons/notes/note-detail/5681, See on:
02/10/2019 at: 22.30
Lussier, R. (2011). Management fundamentals: Concepts, applications, skill development. Cengage
Learning.
.‫ اﻷردن‬.‫ إﺛﺮاء ﻟﻠ ﺸﺮ واﻟﺘﻮز ﻊ‬.‫ ﻣﺒﺎدىء إدارة اﻷﻋﻤﺎل‬.(2008) .‫ وﻻﻣﺔ اﻟﻠﻮزي م‬.‫ﺎﻇﻢ ﺣﻤﻮد خ‬
Schermerhorn Jr, J. R., Davidson, P., Woods, P., Factor, A., Junaid, F., & McBarron, E. (2017). Management.
6th Asia–Pacific Edition. John Wiley & Sons.
Dutt, R. (2008). Krishna's Principles of Management. Krishna Prakashan Media.
Williams, C. (2017). MGMT 9 Principles of Management. Cengage Learning.
Derray, A., & Lusseault, A. (2008). Management de l'entreprise. Ellipses.
Kriel, G., Singh, D., de Beer, A., Louw, H., Mouton, J., Rossouw, D., ... & du Toit, D. (2005). Focus on
Management Principles: A Generic Approach. Lansdowne (SA). Juta & Co.
‫ ﻣﺒﺎدئ ادارة اﻻﻋﻤﺎل ) وﻇﺎﺋﻒ‬.(2010) ،.‫ م‬،‫ ﻋﺒﺪ اﻟﻘﺎدر‬،.‫ ش‬،‫ ﺷﺎﻛﺮ‬،.‫ ب‬،‫ اﻟﺴ ﺎرﻧﺔ‬،.‫ ن‬،‫ اﻟﻌﺰاوي‬،.‫ ز‬، ‫اﻟﺪوري‬
.‫ اﻷردن‬.‫ دار اﻟﻴﺎزوري اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠ ﺸﺮ واﻟﺘﻮز ﻊ‬.( ‫وﻋﻤﻠﻴﺎت ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻻﻋﻤﺎل‬

- 71 - ‫ ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬/‫ إﻋﺪاد د‬/// ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

 5 •

" ‫" اﻟ ﺪف ﻣﻦ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻮ اﻟﺴﻤﺎح ﻟﻸﻓﺮاد اﻟﻌﺎدﻳ ن ﺑﺎﻟﻘﻴﺎم ﺑﺄﺷﻴﺎء ﻏ ﻋﺎدﻳﺔ‬

Peter Drucker

 
 15

 25

35

 

       



 

      



 

 

     

      




 ‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ وﺗﺼﻤﯿﻢ اﻟﮭﯿﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪5‬‬

‫اﻟﻔﺼﻞ ‪ .5‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وﺗﺼﻤﻴﻢ اﳍﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺸ ﻞ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟ ﺴﻴ ﻳﺔ ﻌﺪ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬ﻓﺒﻌﺪ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷ ﺪاف‬

‫اﳌﺆﺳﺴﺔ واﻟﺬي ﺴﻤﺢ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ ﺬﻩ‬ ‫ورﺳﻢ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﻻﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت‪ ،‬ﻳﺄ ﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻹﻃﺎر اﻟﺘﻨﻈﻴ‬
‫اﻷ ﺪاف‪ ،‬ﻓﻤﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻳﺘﻢ اﻟﺘ ﺴﻴﻖ ﺑ ن ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻷﻓﺮاد وﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻮﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬و ﺘﻢ‬
‫ﺪف ﻣﺸ ك‪ ،‬و ﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻛﻴﻔﻴﺎت ﺗﻮز ﻊ اﳌ ﺎم‪ ،‬اﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ‪ ،‬وﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺪﻓﻖ‬ ‫ﻮد إ‬ ‫ﺗﻮﺟﻴﮫ ا‬
‫ﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻄﺮق ﻟ ﻞ ﻣﻦ‪ :‬اﳌﻔﺎ ﻴﻢ اﻟﻨﻈﺮ ﺔ اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺬﻩ‬ ‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وﻧﻤﻂ اﻻﺗﺼﺎل‪ ...‬ا ‪.‬‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ ،‬أﺳﺎﺳﻴﺎت ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟ ﻴﺎ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬وأﻧﻮاع اﻟ ﻴﺎ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ 15‬‬
‫ﺘﻠﻒ اﻷﺳﺲ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟ ﻴﺎ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻳﺄ ﻲ أوﻻ اﻟﺘﻔﺼﻴﻞ‬ ‫ﻗﺒﻞ اﻟﺘﻄﺮق‬
‫ﻌﺾ اﳌﻔﺎ ﻴﻢ اﻟﻨﻈﺮ ﺔ اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ 115‬‬
‫واﺣﺪة ﻣﻦ وﻇﺎﺋﻒ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟ ﺴﻴ ﻳﺔ‪ ،‬ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑ ﺗ ﺐ اﻷﻓﺮاد واﳌﻮارد و ﺸﺎء‬ ‫وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫اﻟ ﻴﺎ ﻞ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺟﻴﺪا ﻧﺤﻮ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷ ﺪاف‪ ،‬ﺗﺘﻌﻠﻖ ﻗﺮارات اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻟﻠﻤﺴ ﻳﻦ ﺑﺘﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﺑ ن اﻷﻓﺮاد‪،‬‬
‫ﺗﺨﺼﻴﺺ اﻷﻓﺮاد ذوي اﻟﻜﻔﺎءات ﻻﻧﺠﺎزﻩ‪ ،‬ﺴﻴ اﳌﻮارد ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻓﻀﻞ اﺳﺘﺨﺪام‪ ،‬اﻟﺘ ﺴﻴﻖ ﺑ ن‬
‫اﻷ ﺸﻄﺔ‪ (Schermerhorn, 2010, p. 180) .‬ﻳﺄﺧﺬ ﻌﺮﻒ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻓ ﻮ اﺗﺠﺎ ن‪:‬‬

‫ﺬا اﻻﺗﺠﺎﻩ ﻋﺮف ﻞ ‪ Bedeian & Zammuto‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬ ‫‪ ‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﺎﳌﻔ ﻮم اﻟﻮاﺳﻊ‪ :‬ﺑﻤﻌ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪،‬‬
‫ﺑﺄﻧﮫ‪ " :‬ﻛﻴﺎﻧﺎت اﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻣﻮﺟ ﺔ اﻟ ﺪف‪ ،‬ﻣﻨﻈﻤﺔ وﻣ ﻴ ﻠﺔ ﺣﺪود ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﻌﺪﻳﻞ " ) ‪Dutt, 2008,‬‬
‫ﻮد اﳌ ﺴﻘﺔ ﻟﻔﺮدﻳﻦ أو أﻛ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬ ‫ﻌﺎو ﻲ ﻳﺘﻀﻤﻦ ا‬ ‫‪ ،(p. 63‬ﻛﻤﺎ ﻋﺮﻓﮫ ﺑﺄﻧﮫ‪ " :‬ﻧﻈﺎم اﺟﺘﻤﺎ‬
‫ﺪف ﻣﺸ ك " )‪(Kreitner, 2009, p. 239‬‬
‫ﺬا اﻟﻔﺼﻞ )وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟ ﺴﻴ ﻳﺔ(‪،‬‬ ‫‪ ‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﺎﳌﻔ ﻮم اﻟﻀﻴﻖ‪ :‬و ﻮ اﳌﻘﺼﻮد‬
‫ﺬا اﻻﺗﺠﺎﻩ ﻌﺮﻓﮫ ‪ Alen‬ﺑﺄﻧﮫ‪ " :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ وﺗﺠﻤﻴﻊ اﻟﻌﻤﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷداء‪ ،‬ﺗﺤﺪﻳﺪ وﺗﻔﻮ ﺾ‬
‫اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ واﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺪف دﻋﻢ اﻷﻓﺮاد ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺑﻜﻔﺎءة ﻣﻌﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷ ﺪاف‬
‫اﳌﺴﻄﺮة " )‪ ،(Dutt, 2008, p. 63‬و ﻌﺮﻓﮫ ‪ Koontz & Null‬ﺑﺄﻧﮫ‪ " :‬ﺗﺠﻤﻴﻊ أوﺟﮫ اﻟ ﺸﺎط اﻟﻼزﻣﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷ ﺪاف وا ﻄﻂ‪ ،‬و ﺳﻨﺎد ﺬﻩ اﻟ ﺸﺎﻃﺎت ا إدارات ﺗ ﺾ ﺎ وﺗﻔﻮ ﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ‬
‫ﻮد " )اﻟﻈﺎ ﺮ‪ ،2010 ،‬ص‪(193 .‬‬ ‫واﻟﺘ ﺴﻴﻖ ﺑ ن ا‬

‫‪- 73 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ وﺗﺼﻤﯿﻢ اﻟﮭﯿﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪5‬‬

‫اﳌﺆﺳﺴﺔ )اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺮﺳ واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻏ‬ ‫ﺬا و ﻤﻜﻦ اﻟﺘﻔﺼﻴﻞ ﺑ ن ﻧﻮﻋ ن ﻣﻦ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬

‫اﻟﺮﺳ (‪) :‬ﻣﺤﻤﻮد اﻟﺸﻮاورة‪ ،2013 ،‬ص ص‪(141-140 .‬‬

‫‪ ‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺮﺳ ‪ :Formal Organization‬ﻮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺬي ﺗﻘﺮﻩ اﻷﻧﻈﻤﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬
‫ﺎﻻدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬اﻻدارة اﻟﻮﺳﻄﻰ واﻻدارة اﻟﺪﻧﻴﺎ‪ ،‬واﻟﺬي ﻳ ﺸﺄ ﺑﻘﺮار ﻣﻦ اﻟ ﻴﺌﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﻤﺜﻼ ﺑﻤﺠﻠﺲ‬
‫اﻻدارة‪ ،‬و ﻮ اﻟﺬي ﺑﺪوﻧﮫ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ وﻇﺎﺋﻒ اﻟ ﺴﻴ اﻷﺧﺮى‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻏ اﻟﺮﺳ ‪ :Informal Organization‬و ﻮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺬي ﻻ ﺗﻘﺮﻩ اﻷﻧﻈﻤﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻟﻜﻨﮫ ﻳ ﺸﺄ ﺗﺤﺖ ﻣﻈﻠﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺮﺳ ‪ ،‬ﻛﺠﻤﺎﻋﺎت اﳌﺼﺎ اﻟﺬﻳﻦ ﺗﺠﻤﻌ ﻢ أ ﺪاف‬
‫ﺼﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻣﺸ ﻛﺔ أو ﺟﻤﺎﻋﺎت اﻟﺼﺪاﻗﺔ اﻟﺬﻳﻦ ﻳ ﺸ ﻠﻮن ﻧ ﻴﺠﺔ ﻟﻌﻮاﻣﻞ ﺟﺬب‬

‫‪ 215‬‬
‫ﺸ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟ ﺴﻴ ﻳﺔ وﻟﮫ وزﻧﮫ ا ﺎص اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻠﻤﺎ ﻮ ﻣﻮ‬
‫اﻟﺸ ﻞ اﳌﻮا ‪(Schermerhorn, 2010, p. 180) :‬‬

‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ :‬ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟ ﻴﺎ ﻞ‬
‫ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺮﺗ ﺐ اﳌﻮارد‬ ‫‪‬‬
‫ﺗ ﺴﻴﻖ اﻷ ﺸﻄﺔ‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪:‬‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ :‬ﺿﻤﺎن‬

‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻻﺗﺠﺎﻩ‬ ‫اﻟ ﺴﻴ ﻳﺔ‬ ‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬

‫اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ‪:‬‬
‫ﻌﺒﺌﺔ ا ﻮد‬

‫اﻟﺸ ﻞ ‪ .19‬أ ﻤﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟ ﺴﻴ ﻳﺔ‬

‫ﻓﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻮﻇﻴﻔﺔ إدار ﺔ ﻟ ﺎ وز ﺎ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟ ﺴﻴ ﻳﺔ ﻮ ﺎ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﺰاﻳﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪،‬‬
‫أ ﻤ ﺎ‪ :‬راﺟﻊ‪/ Havinal, 2009, p. 49) :‬اﻟﻈﺎ ﺮ‪ ،2010 ،‬ص‪(205 .‬‬

‫‪ ‬ﺗﻮز ﻊ اﻷﻋﻤﺎل واﻷ ﺸﻄﺔ ﺸ ﻞ ﻋﻤ ؛‬

‫‪- 74 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ وﺗﺼﻤﯿﻢ اﻟﮭﯿﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪5‬‬

‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻋ اﻻزدواﺟﻴﺔ اﻻﺧﺘﺼﺎﺻﺎت؛‬ ‫‪ ‬ﻳﻘ‬

‫؛‬ ‫‪ ‬ﻳﺤﺪد اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑ ن اﻟﺮؤﺳﺎء واﳌﺮؤوﺳ ن ﺸ ﻞ وا‬
‫ﺎ ﺑ ن اﻷﻋﻤﺎل؛‬ ‫‪ ‬ﻳﺨﻠﻖ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺗ ﺴﻴﻘﺎ وا‬
‫‪ ‬ﻟ ﺴ ﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻻﺗﺼﺎل ﺑ ن ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻮﺣﺪات؛‬
‫‪ ‬ﺗﺨﺼﻴﺺ اﻟﺴﻠﻄﺔ واﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ؛‬
‫‪ ‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺮاﻛﺰ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات؛‬
‫‪ ‬ﺧﻠﻖ ﺗﻮازن ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑ ن أﺟﺰاء اﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫‪ ‬ﺗﺤﻔ اﻹﺑﺪاع؛‬
‫ﻴﻊ اﻟﻨﻤﻮ؛‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﺘﺤﺴ ﻨﺎت اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ 315‬‬
‫ﺔ‬ ‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ا ﻄﻮات اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺧﻤﺴﺔ ﺧﻄﻮات أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻣﻮ‬
‫اﻟﺸ ﻞ اﳌﻮا ‪ :‬اﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ اﻋﺘﻤﺎدا ﻋ ‪(Benowitz, 2001, p. 59) :‬‬

‫ا ﻄﻮة ‪ .5‬ﺗﺼﻤﻴﻢ‬ ‫ا ﻄﻮة ‪ .4‬ﻌﻴ ن‬ ‫ا ﻄﻮة ‪ .3‬ﺗﺼ ﻴﻒ‬ ‫ا ﻄﻮة ‪ .2‬ﺗﺤﺪﻳﺪ‬ ‫ا ﻄﻮة ‪.1‬‬
‫اﻟ ﺴﻠﺴﻞ اﻟ ﺮﻣﻲ‬ ‫اﻷ ﺸﻄﺔ وﺗﻔﻮ ﺾ‬ ‫وﺗﺠﻤﻴﻊ أ ﺸﻄﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻷ ﺸﻄﺔ اﻟﻼزﻣﺔ‬ ‫ﻣﺮاﺟﻌﺔ ا ﻄﻂ‬
‫ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت‬ ‫اﻟﺴﻠﻄﺔ‬ ‫اﻟﻼزﻣﺔ اﻹدارة‬ ‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷ ﺪاف‬ ‫واﻷ ﺪاف‬

‫اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﺮاﺟﻌﺔ‬

‫اﻟﺸ ﻞ ‪ .20‬ﺧﻄﻮات ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺗﺪل ﻞ ﺧﻄﻮة ﻣﻦ ﺬﻩ ا ﻄﻮات ﻋ ‪ :‬راﺟﻊ‪(Benowitz, 2001, p. 59) :‬‬ ‫ﺣﻴﺚ ﺗﺘﻮ‬
‫‪ ‬ا ﻄﻮة ‪ .1‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ ا ﻄﻂ واﻷ ﺪاف‪ :‬وﺿﻊ ا ﻄﻂ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷ ﺪاف اﳌﺴﻄﺮة؛‬
‫‪ ‬ا ﻄﻮة ‪ .2‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷ ﺸﻄﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷ ﺪاف‪ :‬ﺗﺤﺪﻳﺪ وﺗﺤﻠﻴﻞ ﺟﻤﻴﻊ اﳌ ﺎم واﻷ ﺸﻄﺔ‬
‫واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟ ﺗﺤﺘﺎﺟ ﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷ ﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ؛‬
‫‪ ‬ا ﻄﻮة ‪ .3‬ﺗﺼ ﻴﻒ وﺗﺠﻤﻴﻊ أ ﺸﻄﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻼزﻣﺔ اﻹدارة‪ :‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﺴ ﺗﺠﻤﻴﻊ اﻷ ﺸﻄﺔ ﺑﻨﺎء‬
‫ﻋ ﻋﺪة أﺳﺲ‪ :‬وﻇﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬اﳌﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬اﻷﺳﻮاق‪ ،‬اﻟﺰ ﺎﺋﻦ‪ ....‬ا ؛‬
‫‪- 75 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬
 ‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ وﺗﺼﻤﯿﻢ اﻟﮭﯿﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪5‬‬

‫‪ ‬ا ﻄﻮة ‪ .4‬ﻌﻴ ن اﻷ ﺸﻄﺔ وﺗﻔﻮ ﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ‪ :‬ﻌ ن اﳌﺴ ون أ ﺸﻄﺔ اﻟﻌﻤﻞ ا ﺪدة ﻟ ﻞ ﻓﺮد و ﺬا‬
‫ﻌﻄﻲ ﻞ ﻓﺮد اﻟﺴﻠﻄﺔ )ا ﻖ( ﺗﻨﻔﻴﺬ اﳌ ﺎم اﳌﻨﻮﻃﺔ ﺑﮫ‪.‬‬
‫أو ا ﺎرﻃﺔ‬ ‫‪ ‬ا ﻄﻮة ‪ .5‬ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟ ﺴﻠﺴﻞ اﻟ ﺮﻣﻲ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت‪ :‬ﻨﺎ ﻳﺘﻢ وﺿﻊ اﻟ ﻴ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺸ ﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟ ﺴﻴ ﻌﺪ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ )اﳌﻔ ﻮم اﻟﻀﻴﻖ ﻋﻜﺲ اﳌﻔ ﻮم اﻟﻮاﺳﻊ اﻟﺬي‬
‫ﻌ اﳌﻨﻈﻤﺔ(‪ ،‬وﻗﺪ ﻳ ﻮن اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ رﺳﻤﻴﺎ أﻗﺮﻩ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺪاﺧ وﻗﺪ ﻳ ﻮن ﻏ رﺳ ﻳ ﺸﺄ ﺴ ﺐ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫واﻻ ﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬و ﺒﻊ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺳ ورة ﻣﻌﻴﻨﺔ )‪ 5‬ﺧﻄﻮات( ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟ ﻴ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴ اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ 25‬‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ‬ ‫ﻌﺘ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟ ﻴ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴ اﻟ ﺸﺎط اﻟﺬي ﺗﺪور ﻋﻠﻴﮫ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﻓﺈذا ﻣﺎ ﻧ‬
‫ﺖ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟ ﺴﻴ ﻳﺔ‪.‬‬ ‫اﻟ ﻴ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴ ﻧ‬

‫‪ 125‬‬
‫ﻌﺮف ‪ Benowitz‬اﻟ ﻴ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴ ﺑﺄﻧﮫ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﳌ ﺎم اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ ا ﺼﺼﺔ ﻟﻸﻓﺮاد واﻹدارات‪،‬‬
‫ذﻟﻚ ﺧﻄﻮط اﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬ﻣﺮﻛﺰ اﻟﻘﺮار‪ ،‬ﻋﺪد اﳌﺴﺘﻮ ﺎت اﻟ ﺮﻣﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺴﻴﻄﺮة‬ ‫واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ )ﺑﻤﺎ‬
‫اﻹدار ﺔ(‪ ،‬واﻟﻨﻈﻢ اﳌﺼﻤﻤﺔ ﻟﻀﻤﺎن اﻟﺘ ﺴﻴﻖ اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻸﻓﺮاد ﻋﺒﺪ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻮﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ .‬و ﻨﺎ‬
‫اﻟﺬي ﻳﺪل ﻋ إﻃﺎر اﻟ ﺴﻠﺴﻞ اﻟ ﺮﻣﻲ أو اﻟ ﻴ ﻞ اﻟﻌﻤﻮدي‬ ‫ﻳﺠﺐ اﻟﺘﻔﺮﻖ ﺑ ن اﻟ ﻴ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وا ﺎرﻃﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟ ﺗﺪل ﻋ اﻟﺘﻤﺜﻴﻞ اﳌﺮ ﻲ )اﻟﺒﻴﺎ ﻲ( ﻟ ﺬا اﻟ ﻴ ﻞ اﻟﻌﻤﻮدي‪.‬‬
‫)‪ (Benowitz, 2001, p. 58‬وﻟ ﻲ ﻳﺤﻘﻖ اﻟ ﻴ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﮫ ﻳﺠﺐ أن ﻳ ﺴﻢ ﺑﺎا ﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫)اﻟﺸﻤﺎغ‪ ،2000 ،‬ص‪(165 .‬‬

‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻮازن ﺑ ن اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت واﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت اﳌﻤﻨﻮﺣﺔ‬ ‫‪ ‬اﻟﺘﻮازن‪ :‬ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻣﺒﺪأ اﻟﺘﻮازن اﻟﺘﻨﻈﻴ‬
‫ﻟﻠﻔﺮد‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ اﻟﺘﻮازن ﻧﻄﺎق اﻻﺷﺮاف وﺧﻄﻮط اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬واﻋﺘﻤﺎد ﻣﺒﺪأ وﺣﺪة اﻷواﻣﺮ‬
‫اﻟﺼﺎدرة ﻣﻦ اﳌﺴﺘﻮ ﺎت اﻻدارﺔ ا ﺘﻠﻔﺔ؛‬
‫‪ ‬اﳌﺮوﻧﺔ‪ :‬ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﺒﺪأ اﳌﺮوﻧﺔ ﻗﺎﺑﻠﻴﺔ اﻟ ﻴﺎ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﳌﺮاد ﺗﺼﻤﻴﻤ ﺎ اﺳﺘﻌﺎب اﻟﺘﻌﺪﻳﻼت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫اﳌﺴﺘﻤﺮة ﺗﺒﻌﺎ ﻟﻠﻤﺘﻐ ات اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ وا ﺎرﺟﻴﺔ اﻟ ﻳﺘﻄﻠ ﺎ اﻟﺒﻨﺎء اﻟﺘﻨﻈﻴ اﻟﻔﻌﺎل؛‬
‫‪ ‬اﻟﻮﺿﻮح‪ :‬أي أن اﻟ ﻴ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴ ﻳﺠﺐ أن ﻳ ﺴﻢ ﺑﺎﻟﻮﺿﻮح وﻋﺪم اﻟﺘﻌﻘﻴﺪ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑ ن ﻣﺨﺘﻠﻒ‬
‫اﻷﻓﺮاد‪ ،‬ﺑ ن اﻟﺮؤﺳﺎء واﳌﺮؤوﺳ ن‪ ،‬ﺑ ن اﻟﻮﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ا ﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪- 76 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬
 ‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ وﺗﺼﻤﯿﻢ اﻟﮭﯿﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪5‬‬

‫ﺬﻩ ا ﺼﺎﺋﺺ ﻳﺠﺐ أن ﻳﺤﺘﻮي ﻋ اﳌ ﻮﻧﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠ ﻴ ﻞ‪،‬‬ ‫ﻟ ﻲ ﻳﺤﻘﻖ اﻟ ﻴ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴ‬

‫ﺔ اﻟﺸ ﻞ اﳌﻮا ‪Minzberg, ) :‬‬ ‫ﻣﻮ‬ ‫واﻟ ﺣﺪد ﺎ ‪ Henry Mintzberg‬ﺧﻤﺴﺔ ﻣ ﻮﻧﺎت ﻣﺜﻠﻤﺎ‬
‫‪(1979, p. 20‬‬

‫اﻟﺸ ﻞ ‪ .21‬ﻣ ﻮﻧﺎت اﻟ ﻴ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴ ﺣﺴﺐ ‪Mintzberg‬‬

‫ﻞ ﺬﻩ اﳌ ﻮﻧﺎت ا ﻤﺴﺔ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴ ﺎ ﻟ ﺸﻜﻴﻞ اﻟ ﻴ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺪل ﻞ ﻣ ﺎ ﻋ ‪:‬‬
‫)ﺣﺮ ﻢ‪ ،2010 ،‬ص‪(129 .‬‬

‫‪ ‬اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ :‬ﺗﺸﻐﻞ ﻗﻤﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ؛‬

‫‪ ‬اﻹدارة اﻟﻮﺳﻄﻰ‪ :‬ﺗﻀﻢ اﳌﺪراء واﻟﺮؤﺳﺎء اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺮﺑﻄﻮن ﺑﻴﻦ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﺑﺎﻟﻘﻮة اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ؛‬
‫‪ ‬اﻟﻘﻮى اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪ :‬ﺗﺸﻤﻞ ﻗﺎﻋﺪة اﳌﻨﻈﻤﺔ وﺗﻀﻢ اﻟﻤﻨﻔﺬﻳﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻨﺠﺰون اﻷﻋﻤﺎل ﻹﻧﺘﺎج اﻟﺴﻠﻊ‬
‫واﻟﺨﺪﻣﺎت؛‬
‫ﺎزاﻻﺳ ﺸﺎري "اﻟﺘﻘ "‪ :‬وﻳﻀﻢ اﻻﺧﺘﺼﺎﺻﻴﻴﻦ أو اﻟﻤﻬﻨﻴﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻀﻌﻮن اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ واﻷﺳﺲ‬ ‫‪ ‬ا‬
‫ﻟﺘﻨﺴﻴﻖ أﻋﻤﺎل اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ اﺧﺘﺼﺎﺻ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺠﻬﺎز اﻟﻤﺴﺎﻧﺪ‪ :‬ﻳﻘﻮم ﺑﺘﻮﻓﻴﺮ ﺑﻌﺾ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎﺟﻬﺎ اﻟﻮﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻷﺧﺮى‪ ،‬ﻣﺜﻞ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ واﻟﺴﻜﺮﺗﺎرﻳﺔ‪.‬‬

‫‪- 77 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ وﺗﺼﻤﯿﻢ اﻟﮭﯿﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪5‬‬

‫‪ 225‬‬
‫ﻣﻦ أﺟﻞ ﺴ ﻴﻞ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷ ﺪاف وﺿﻊ ﺧ اء اﻹدارة ﻣﺒﺎدئ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟ ﻴ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴ ‪،‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﻌﺪ ﺬﻩ اﳌﺒﺎدئ ﺗﻮﺟ ﻴﺔ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻔ ﻢ اﻟﺸﺎﻣﻞ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ أﻣﺮ ﺿﺮوري ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ ا ﻴﺪ‪ ،‬وﻓﻘﺎ ﻟـ‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺬﻩ اﳌﺒﺎدئ ‪(Havinal, 2009, pp. 50-51) :‬‬
‫‪ ‬اﻷ ﺪاف‪ :‬ﺗﺆﺛﺮ أ ﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋ اﻟ ﻴ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴ ‪ ،‬ﻟﺬا ﻳﺠﺐ ﺗﻮﺟﻴﮫ ﻞ ﺟﺰء ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫اﻟﺬي وﺟﺪت ﻣﻦ أﺟﻠﮫ؛‬ ‫واﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛ ﻞ إ اﻟ ﺪف اﻷﺳﺎ‬
‫ﺎص وﻓﻘﺎ ﻟﺘﺨﺼﺼ ﻢ؛‬ ‫‪ ‬اﻟﺘﺨﺼﺺ‪ :‬ﻳﺠﺐ ﺗﻘﺴﻴﻢ أ ﺸﻄﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ و ﻌﻴ ن أ‬
‫‪ ‬ﻧﻄﺎق اﻹﺷﺮاف‪ :‬ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري أن ﻳ ﻮن ﻟﺪى اﳌﺴ )اﻟﺮﺋ ﺲ( ﻋﺪد ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻣﻦ اﳌﺮؤوﺳ ن )ﻳﻤﻜﻦ‬
‫ﻟ ﺬا اﻟﻐﺮض(؛‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺳﺘﺔ ﻛﺤﺪ أﻗ‬
‫‪ ‬اﻻﺳﺘ ﻨﺎء‪ :‬ﻳﻄﻠﺐ ﻣﻦ اﳌﺴ ﻳﻦ ﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟ ﻴ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴ ﻣﺘﺎ ﻌﺔ اﳌﺴﺎﺋﻞ اﻻﺳﺘ ﻨﺎﺋﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳ ﺒ‬
‫إﺣﺎﻟﺔ اﳌﺸﺎ ﻞ اﻟ ﺗﻨﻄﻮي ﻋ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻏ ﻋﺎدﻳﺔ وﻗﺮار اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ إ ﻣﺴﺘﻮ ﺎت إدار ﺔ أﻋ ؛‬
‫ﺔ‬ ‫‪ ‬ﻣﺒﺪأ اﻟﻌﺪدﻳﺔ‪ :‬ﺬا ﻮ اﳌﻌﺮوف أﻳﻀﺎ ﺑﺎﺳﻢ ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‪ ،‬ﻳﺠﺐ أن ﻳ ﻮن ﻨﺎك ﺧﻄﻮط وا‬
‫ﻞ ﻣﺮؤوس أن ﻌﺮف ﻣﻦ ﻮ رﺋ ﺴﮫ اﳌﺒﺎﺷﺮ؛‬ ‫ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ ﺗﻤﺘﺪ ﻣﻦ اﻷﻋ إ اﻷﺳﻔﻞ‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﻋ‬
‫‪ ‬وﺣﺪة اﻟﻘﻴﺎدة‪ :‬ﻳﺠﺐ أن ﻳ ﻮن ﻟ ﻞ ﻣﺮؤوس ﻣﺸﺮف واﺣﺪ ﻓﻘﻂ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻄﻴﻊ أواﻣﺮﻩ‪ ،‬وﻋﻠﻴﮫ ﻳﺠﺐ‬
‫ﻋﺪم اﻻرﺗﻴﺎح واﻻﺿﻄﺮاب وﻋﺪم اﻻﻧﻀﺒﺎط وﺗﻔﻮ ﺾ‬ ‫ﺗﺠﻨﺐ اﻟﺘﺒﻌﻴﺔ اﳌﺰدوﺟﺔ ﻷ ﺎ ﺗ ﺴ ﺐ‬
‫اﻟﺴﻠﻄﺔ؛‬
‫اﳌﺴﺘﻮ ﺎت اﻟﺪﻧﻴﺎ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ أﻳﻀﺎ‪ ،‬ﺑﺤﺚ ﺗ ﻮن‬ ‫ﺗﻔﻮ ﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‬ ‫‪ ‬اﻟﺘﻔﻮ ﺾ‪ :‬ﻳ ﺒ‬
‫اﻟﺴﻠﻄﺔ اﳌﻔﻮﺿﺔ ﻣﺴﺎو ﺔ ﻟﻠﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ‪ ،‬أي ﻳﺠﺐ أن ﻳﺘﻤﺘﻊ اﳌﺴ ﺑﺎﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟ ﺎﻓﻴﺔ ﻹﻧﺠﺎز اﳌ ﻤﺔ‬
‫اﳌﻮ ﻠﺔ إﻟﻴﮫ؛‬
‫‪ ‬اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ‪ :‬ﻳﺠﺐ أن ﻳ ﻮن اﻟﺮﺋ ﺲ ﻣﺴﺆوﻻ ﻋﻦ أﻋﻤﺎل ﻣﺮؤوﺳﻴﮫ‪ ،‬ﻻ ﻳ ﺒ اﻟﺴﻤﺎح ﻷي رﺋ ﺲ ﺑﺘﺠﻨﺐ‬
‫اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻋﻦ ﻃﺮ ﻖ ﺗﻔﻮ ﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ إ ﻣﺮؤوﺳﻴﮫ؛‬
‫اﻷداة اﻟ ﺴﺘﻄﻴﻊ اﳌﺴ ﻣﻦ ﺧﻼﻟ ﺎ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟ ﺪف اﳌ ﺸﻮد‪ ،‬و ﺎﻟﺘﺎ ﻳﺠﺐ‬ ‫‪ ‬اﻟﺴﻠﻄﺔ‪ :‬اﻟﺴﻠﻄﺔ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺳﻠﻄﺔ ﻞ ﻣﺴ ﺑﻮﺿﻮح‪ ،‬ﻳﺠﺐ أن ﺗ ﻮن اﻟﺴﻠﻄﺔ واﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻣﺸ ﻛﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫‪ ‬اﻟﻜﻔﺎءة‪ :‬ﻳﺠﺐ أن ﺗ ﻮن اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻗﺎدرة ﻋ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﳌ ﺎم واﻷ ﺪاف ﺑﺄﻗﻞ ﺗ ﻠﻔﺔ؛‬
‫ﺴﻴﻄﺎ ﻗﺪر اﻹﻣ ﺎن ﻣﻊ ا ﺪ اﻷد ﻰ ﻟﻌﺪد اﳌﺴﺘﻮ ﺎت‪،‬‬ ‫‪ ‬اﻟ ﺴﺎﻃﺔ‪ :‬ﻳﺠﺐ أن ﻳ ﻮن اﻟ ﻴ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴ‬
‫ﻌ أن ﻋﺪد ﻛﺒ ﻣﻦ اﳌﺴﺘﻮ ﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺴ ﺐ ﺻﻌﻮ ﺔ اﻟﺘﻮاﺻﻞ واﻟﺘ ﺴﻴﻖ اﻟﻔﻌﺎﻟ ن؛‬
‫‪- 78 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬
 ‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ وﺗﺼﻤﯿﻢ اﻟﮭﯿﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪5‬‬

‫‪ ‬اﳌﺮوﻧﺔ‪ :‬ﻳﺠﺐ أن ﺗ ﻮن اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﺮﻧﺔ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ اﻟﻈﺮوف اﻟﺒﻴ ﻴﺔ اﳌﺘﻐ ة‪ ،‬ﻳﺠﺐ أن اﻟ ﻴ ﻞ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴ ﺑﺎﻟﺘﻮﺳﻊ واﻻﺳ ﺒﺪال دون إﻟﻐﺎء اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﻷﺳﺎ ؛‬
‫ﻢ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻹدارات ﺑ ن اﳌﺮﻛﺰﺔ واﻟﻼﻣﺮﻛﺰﺔ؛‬ ‫‪ ‬اﻟﺘﻮازن‪ :‬ﻳﺠﺐ أن ﻳ ﻮن ﻨﺎك ﺗﻮازن ﻣﻌﻘﻮل‬
‫‪ ‬وﺣﺪة اﻻﺗﺠﺎﻩ‪ :‬ﻳﺠﺐ أن ﻳ ﻮن ﻨﺎك ﺪف واﺣﺪ وﺧﻄﺔ واﺣﺪة ﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷ ﺸﻄﺔ اﻟ ﻟ ﺎ ﻧﻔﺲ‬
‫اﻟ ﺪف‪ ،‬وﺣﺪة اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ ﺴ ﻞ ﺗﻮﺣﻴﺪ وﺗ ﺴﻴﻖ اﻷ ﺸﻄﺔ ﻋ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﳌﺴﺘﻮ ﺎت؛‬
‫ﺎص‪ ،‬ﻳﺠﺐ أن ﻳﻀﻤﻦ‬ ‫ﺼﻴﺔ‪ :‬ﻧﻈﺮا ﻷن اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ رﺳﻤﻴﺔ ﻣﻦ اﻷ‬ ‫‪ ‬اﻟﻘﺪرات اﻟ‬
‫اﻟ ﻴ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴ اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‪.‬‬

‫‪ 325‬‬
‫ﻣﺤﺪدات اﻟ ﻴ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴ أو اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟ ﺗﺪﻓﻊ ﻻﺧﺘﻴﺎر ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﻌ ن أو ﻐﻴ ﻩ‪ ،‬وﺗﺘﻤﺜﻞ ﺬﻩ‬
‫ا ﺪدات ‪ :‬راﺟﻊ‪) :‬ﺳﻌﺪي ﻓﺎﻃﻤﺔ‪ ،2019 ،‬ص‪ / 151 .‬رﺿﻮان ﻣﺤﻤﻮد‪ ،2012 ،‬ص ص‪(72 - 65 .‬‬
‫ﻮ وﺳﻴﻠﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أ ﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻋﻠﻴﮫ ﻓﺎن أي ﺗﺤﻠﻴﻞ أو‬ ‫‪ ‬اﻹﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪ :‬اﻟ ﻴ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴ‬
‫إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻟ ﻴ ﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻻ ﺑﺪ أن ﻳﻨﻄﻠﻖ ﻣﻦ أ ﺪاﻓ ﺎ و ﺳ اﺗﻴﺠﻴ ﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻐﻴ‬
‫اﻟ ﻴ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴ ﻟ ﺎ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﻣﺎ ﺗﻮﺻﻞ إﻟﻴﮫ ‪ Chandler‬دراﺳﺘﮫ اﻟ أﺟﺮا ﺎ ﻋ ‪100‬‬ ‫ﻳﻼزﻣﮫ ﻐ‬
‫ﺷﺮﻛﺔ ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ اﻟﻮﻻﻳﺎت اﳌﺘﺤﺪة اﻷﻣﺮﻜﻴﺔ‪ ،‬وأﺛ ﺖ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺗﻄﻮر ﻴﺎ ﻠ ﺎ أن اﻻﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺗﺆﺛﺮ ﻋ اﻟ ﻴ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴ ‪.‬‬
‫ﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ :‬ﻳﻌﺘﺒﺮ ﺣﺠﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ أﺣﺪ أھﻢ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﻟﻘﻴﺖ ا ﺘﻤﺎﻣﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ‬ ‫‪‬‬
‫ﺑﻬﺪف اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ أﺛﺮ ﺬا اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻋﻠﻰ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬وﻳﻌﺘﺒﺮ ﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﺪاﺋﻤﻴﻦ‬
‫ﻢ‪ ،‬وﻳﺘﻔﻖ أﻏﻠﺒﻴﺔ اﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ ﻋﻠﻰ وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ﺗﺒﺎدﻟﻴﺔ ﺑﻴﻦ‬ ‫ﻓﻲ اﳌﺆﺳﺴﺔ أﺣﺪ أ ﻢ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ا‬
‫ﻢ وﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أن ﺣﺠﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻳﺴﺘﻠﺰم ﻧﻤﻂ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﻣﻌﻴﻦ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن‬ ‫ا‬
‫اﻟﻨﻤﻂ اﻟﺘﻨﻈﻴ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺑﺪور ﻩ وﺟﻮد ﺣﺠﻢ ﻣﻌﻴﻦ‪ ،‬وﻳﺆﺛﺮ اﻟﺤﺠﻢ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ اﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﻓﻲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻛﻤﺎ ﻳﺆﺛﺮ أﻳﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ و اﻟﻤﺮﻛﺰﻳﺔ ﻓ ﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪ :‬ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻳﺎ أﺣﺪ أ ﻢ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ واﻟﻤﺤﺪدة‬
‫ﻟﺴﻤﺎﺗﮫ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬وﻳﺸﻴﺮ ھﺬا اﻟﻤﻔﻬﻮم أﻳﻀﺎ إ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﺤﻮﻳﻞ اﻟﻤﺪﺧﻼت ﻓﻲ أي ﻧﻈﺎم إ ﻣﺨﺮﺟﺎت‪ ،‬إذ أن ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻻ ﻳﻘﺘﺼﺮ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺘﻄﻮر ﻓﻲ اﻟﻤﻌﺪات واﻵﻻت ﻛﻤﺎ ﻮ ﺷﺎﺋﻊ‪ ،‬ﺑﻞ ﻳﺸﻴﺮ أﻳﻀﺎ إﻟﻰ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻔﻨﻴﺔ ﻛﺠﺰء أﺳﺎﺳﻲ ﻣﻦ‬

‫‪- 79 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ وﺗﺼﻤﯿﻢ اﻟﮭﯿﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪5‬‬

‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن ﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﻗﻮﻳﺔ ﺑﻴﻦ ﺣﺠﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‬
‫ﻓ ﺎ واﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﻤﺘﺒﻊ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺑ ﺌﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ :‬ﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺒﻴﺌﺔ واﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﻗﺪ ﺗﻢ ﺑﺤﺚ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت اﻹدارﻳﺔ ﺑﻨﺎء‬
‫ﻋﻠﻰ ﺬﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر أن اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻧﻈﺎم ﻣﻔﺘﻮح ﻳﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫واﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ واﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻦ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻷﻛﺜﺮ ﺗﺄﺛﻴﺮا ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ و ﻛﻞ ﻣﺎ ﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻴﮫ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﺑﺪاﻳﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺴﺎﺋﺪ ﻓﻲ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﺻﻮﻻ إﻟﻰ اﻷﻃﺮاف ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﻣﻮردﻳﻦ‪ ،‬زﺑﺎﺋﻦ ‪ ،‬ﻣﻨﺎﻓﺴﻴﻦ ‪ ،‬ﺟﻬﺎز ﺣﻜﻮﻣﻲ‪ ...‬ا ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘﻮة واﻟﺴﻴﻄﺮة‪ :‬ﻓﺎﻟ ﻴ ﻞ اﻟﺘﻈﻴ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻗﺪ ﻳ ﻮن أﺣﻴﺎﻧﺎ ﻧ ﻴﺠﺔ ﻴﺎر اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺤﺘﻠﻮن ﻣﺮاﻛﺰ‬
‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻓ ﻢ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺨﺘﺎرون اﻟ ﻴ ﻞ اﻟﺘﻈﻴ اﻟﺬي ﻌﺰز ﺻﻼﺣﻴﺎ ﻢ وﻧﻔﻮذ ﻢ‬
‫ﻢ‪ ،‬وﻋﻠﻴﮫ ﻓﺎﺗﺠﺎﻩ وﺳﻴﺎﺳﺎت اﻹدارات اﻟﻌﻠﻴﺎ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻤﺘﻠ ﻮن اﻟﺴﻠﻄﺔ واﻟﻘﻮة ﻟ ﺎ أﺛﺮ ﻛﺒ‬ ‫وﻣﺼﺎ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟ ﻴ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪  ‬ﻳﻤﺜﻞ اﻟ ﻴ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴ اﻟ ﺴﻠﺴﻞ اﻟ ﺮﻣﻲ ﻟﺘﻮز ﻊ اﳌ ﺎم واﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت واﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬و ﺘ ﻮن ﻣﻦ إدارة ﻋﻠﻴﺎ‪ ،‬إدارة وﺳﻄﻰ‪ ،‬ﻗﻮى‬
‫ﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺟ ﺎز اﻟﺪﻋﻢ وﺟ ﺎز اﺳ ﺸﺎري‪ ،‬ﻳﺠﺐ أن ﻳﺘﺼﻒ اﻟ ﻴ ﻞ ﺑﺎﻟﺘﻮازن‪ ،‬اﳌﺮوﻧﺔ‪ ،‬اﻟﻮﺿﻮح ‪ ،‬وﻟ ﻲ ﻳ ﻮن ﻛﺬﻟﻚ ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ‬
‫اﺗﺒﺎع ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﺒﺎدئ ﺟﻮ ﺮ ﺎ ﻮ اﻟﻔ ﻢ اﻟﻌﻤﻴﻖ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬و ﺘﺄﺛﺮ اﻟ ﻴ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴ ﺑﺠﻤﻠﺔ ﻣﻦ ا ﺪدات‪:‬‬
‫ﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪ ،‬ﺑ ﺌﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬اﻟﻘﻮة واﻟﺴﻴﻄﺮة‪.‬‬ ‫اﻹﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪،‬‬

‫‪35‬‬

‫ﺔ آﻧﻔﺎ‪،‬‬ ‫ﻳﺄﺧﺬ اﻟ ﻴ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴ ﻋﺪة أﺷ ﺎل ﺗﺮﺟﻊ ﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ واﳌﺒﺎدئ وا ﺪدات اﳌﻮ‬
‫ﺬا اﻟﻌﻨﺼﺮ ﺳ ﺘﻢ اﻟﺘﻔﺼﻴﻞ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟ ﻴﺎ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ Mintzberg135‬‬

‫‪ 02‬ﺳ ﺘﻤ ‪ 1939‬ﺑﻤﻮﻧ ﻳﺎل(‪ ،‬ﺑﻜﺘﺎﺑﺎﺗﮫ‬ ‫ي ﻣﻨ ﺑﺮج ‪) Henry Mintzberg‬وﻟﺪ‬ ‫اﺷ ﺮ‬

‫اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ اﻟ ﻴﺎ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻣ ﺎ ﻛﺘﺎب‪ " :‬اﻟ ﻴﺎ ﻞ ا ﻤﺴﺔ‪ :‬ﺗﺼﻤﻴﻢ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ " اﻟﺼﺎدر‬
‫ﻓ ﺎ اﻷﻧﻮاع‬ ‫ﺳﻨﺔ ‪ ،1979‬وﻛﺘﺎب‪ " :‬ﻴ ﻠﺔ اﳌﻨﻈﻤﺎت" اﻟﺼﺎدر ﺳﻨﺔ ‪ 1993‬وﻏ ﺎ ﻣﻦ اﻟﻜﺘﺐ‪ ،‬اﻟﺬي و‬
‫ا ﺪول‬ ‫اء وا ﺘﺼ ن اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻳﺮﺟﻌﻮن ﻟﮫ ذﻟﻚ‪ ،‬ﻳﻮ‬ ‫ا ﻤﺴﺔ ﻟﻠ ﻴﺎ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬و ﻞ ا‬
‫ﺬﻩ اﻷﻧﻮاع ا ﻤﺴﺔ ﺸ ﻞ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺼﻴﻞ‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ اﻋﺘﻤﺎدا ﻋ ‪Mintzberg, 1993, ) :‬‬ ‫اﳌﻮا‬
‫‪/p. 23‬ﺣﺮﻢ‪ ،2010 ،‬ص ص‪(135-131 .‬‬
‫‪- 80 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬
‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ وﺗﺼﻤﯿﻢ اﻟﮭﯿﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪5‬‬

‫ا ﺪول ‪ .8‬أﻧﻮاع اﻟ ﻴﺎ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺣﺴﺐ ‪Mintzberg‬‬

‫اﻟﺘﻌﺮﻒ‪ ،‬اﻻﺳﺘﺨﺪام‪ ،‬اﻻﻳﺠﺎﺑﻴﺎت‪ ،‬اﻟﺴﻠﺒﻴﺎت‪.‬‬ ‫أﻧﻮاع اﻟ ﻴﺎ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺘﻌﺮﻒ‪ :‬اﻟﻤﻜﻮن اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻟ ﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ھﻲ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻳﺘﻤﻴﺰ ھﺬا اﻟﻬﻴﻜﻞ ﺑﺄﻧﮫ ﻟﻴﺲ ﺗﻔﺼﻴﻠﻴﺎ‬ ‫‪ .1‬اﻟﻬﻴﻜﻞ‬
‫‪ Simple‬وﻟﻴﺲ ﻣﻌﻘﺪا وذات درﺟﺔ رﺳﻤﻴﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺘﺮﻛﺰ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﺑﻴﺪ ﺷﺨﺺ واﺣﺪ وھﻮ اﻟﻤﺎﻟﻚ‪ .‬و ﻌﺘ‬ ‫اﻟﺒﺴﻴﻂ‬
‫ﺬا اﻟ ﻴ ﻞ ﻣﻨ ﺴﻄﺎ ﻟﻘﻠﺔ اﳌﺴﺘﻮ ﺎت اﻻدار ﺔ ﻓﺎﻻدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ واﻷﻧﺸﻄﺔ‬ ‫‪Structure‬‬
‫اﻟﻬﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫اﻻﺳﺘﺨﺪام‪ :‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺻﻐ ة ذات ﺑ ﻴﺔ ﺴﻴﻄﺔ وﻗﺪرة ﺟﻴﺪة ﻋ اﻟﺘﻜﻴﻒ‪.‬‬
‫ﺔ‪.‬‬ ‫اﻻﻳﺠﺎﺑﻴﺎت‪ :‬ﺴﻴﻂ‪ ،‬ﺳﺮﻊ‪ ،‬ﻣﺮن‪ ،‬ﺗ ﺎﻟﻴﻔﮫ ﻗﻠﻴﻠﺔ‪ ،‬ﻗﻠﺔ اﳌﺴﺘﻮ ﺎت اﻻدار ﺔ‪ ،‬اﳌﺴﺎءﻟﺔ وا‬
‫ﺺ واﺣﺪ‪.‬‬ ‫اﻟﺴﻠﺒﻴﺎت‪ :‬ﺗﻄﺒﻴﻘﮫ ﻣﺤﺪود‪ ،‬ﻻ ﻳﺘﻼءم ﻣﻊ ﻧﻤﻮ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬اﻟﻘﻮة ﻣﺮﻛﺰة ﺑﻴﺪ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻳﺘﻮاﺟﺪ ﻴ ﻞ إداري ﺗﻔﺼﻴ ‪ ،‬وﻓﺼﻞ ﺗﺎم ﺑ ن اﻷ ﺸﻄﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ‬ ‫‪ .2‬اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻲ اﻟﺘﻌﺮﻒ‪ :‬اﳌ ﻮن اﻟﺮﺋ‬
‫‪ Machine /‬واﻻﺳ ﺸﺎر ﺔ‪ ،‬ﺴ ﻨﺪ إ اﳌﻌﻴﺎر ﺔ أو اﻟﺘﻨﻤﻴﻂ )‪ ،(Standardisation‬واﻷﻋﻤﺎل اﻟﺮوﺗﻴ ﻴﺔ‪ ،‬ذات درﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ‬ ‫اﻵﻟﻲ‬
‫اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺴﻠﻄﺔ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻣﺮﻛﺰﺔ وﺗ ﺒﻊ اﻟ ﺴﻠﺴﻞ اﻟ ﺮﻣﻲ‪ ،‬ﻋ اﳌﺴﺘﻮى اﻟ ﺸﻐﻴ ﻳﻀﻢ وﺣﺪات‬ ‫‪Bureaucracy‬‬
‫ﻛﺒ ة‪.‬‬
‫اﻻﺳﺘﺨﺪام‪ :‬ﻢ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻛﺒ ‪ ،‬اﻟﺒ ﺌﺔ ﺴﻴﻄﺔ وﺛﺎﺑﺘﺔ‪ ،‬اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺴﺘﺨﺪم ﺗﻘﻨﻴﺎت روﺗﻴ ﻴﺔ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻨﻤﻴﻄ ﺎ‪،‬‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟ ﻌﻴﺾ ﺣﺎﻟﺔ ﻧ ‪) .‬أﻣﺜﻠﺔ‪ :‬ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﺴ ات واﻟﻔﻮﻻذ(‪.‬‬
‫اﻻﻳﺠﺎﺑﻴﺎت‪ :‬اﻟﻘﺪرة ﻋ إﻧﺠﺎز أﻋﻤﺎل ﻧﻤﻄﻴﺔ ﺑﻜﻔﺎءة ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬وﺿﻊ اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت اﳌ ﺸﺎ ﺔ ﻣﻌﺎ‪ ،‬ﻳﺤﻘﻖ وﻓﻮرات‬
‫ا ﻢ اﻟﻜﺒ ‪ ،‬ﻴﻤﻨﺔ اﻷﻧﻈﻤﺔ واﻟﻘﻮاﻧ ن ﻣﺤﻞ ﺣﺮﺔ اﻟﺘﺼﺮف‪.‬‬
‫اﻟﺴﻠﺒﻴﺎت‪ :‬اﻟ اع ﺑ ن اﻟﻮﺣﺪات ﺴ ﺐ اﻟﺘﺨﺼﺺ‪ ،‬ﻴﻤﻨﺔ أ ﺪاف اﻟﻮﺣﺪات ﻋ اﻷ ﺪاف اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻲ اﻟﺘﻌﺮﻒ‪ :‬ﺸ ﻞ اﻟﻘﻮى اﻟ ﺸﻐﻴﻠﻴﺔ اﳌ ﻮن اﻟﺮﺋ ﺲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬و اﻟ ﺗﻤﺘﻠﻚ اﻟﻘﻮة ﻟ ﻮ ﺎ ﺗﻤﺘﻠﻚ ﻣ ﺎرات‬
‫ﺣﺴﺎﺳﺔ وﺣﻴﻮ ﺔ‪ ،‬وﻟﺪ ﺎ اﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻼﻣﺮﻛﺰﺔ‪ ،‬و ﻨﺎك ﺟ ﺎز ﻣﺴﺎﻧﺪ ﻛﺒ ﻳ ﻛﺰ ﻋﻤﻠﮫ ﺧﺪﻣﺔ‬ ‫اﳌ‬
‫اﻟﻘﻮى اﻟ ﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺗﻘﻞ درﺟﺔ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻌﺘﻤﺪ ﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻋ ﺳﻠﻄﺔ‬ ‫‪Professional‬‬
‫اﳌﻌﺮﻓﺔ وا ة وﻟ ﺲ ﻋ اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﺮﺋﺎﺳﻴﺔ ‪ /‬اﻟ ﺮﻣﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪Bureaucracy‬‬
‫اﻻﺳﺘﺨﺪام‪ :‬ﻢ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻛﺒ ‪ ،‬اﻟﺒ ﺌﺔ ﻣﻌﻘﺪة وﺛﺎﺑﺘﺔ‪ ،‬اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺴﺘﺨﺪم ﺗﻘﻨﻴﺎت روﺗﻴ ﻴﺔ ا ﻐﺮﺳﺖ داﺧﻞ‬
‫اﻷﻓﺮاد ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌ ﻨﻴﺔ واﻻﺣ اﻓﻴﺔ )‪.(Professionalisation‬‬
‫اﻻﻳﺠﺎﺑﻴﺎت‪ :‬ﻳﻤﻜﻦ ﻣﻦ إﻧﺠﺎز أﻋﻤﺎل ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻣ ﺎرات وﺗﺪرﺐ ﻋﺎﻟﻴ ن‪.‬‬
‫اﻟﺴﻠﺒﻴﺎت‪ :‬ﻣﻴﻞ اﻟﻮﺣﺪات ﻟﻠ اع ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴ ﺎ‪ ،‬ﺴ اﳌ ﻨﻴﻮن ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أ ﺪاﻓ ﻢ اﻟﻀﻴﻘﺔ ﻏ ﻣ ﺘﻤ ن ﺑﺎﻷ ﺪاف‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﳌ ﻨﻴﻮن ﻟﺪ ﻢ ﻗﻮة اﻷﺗﺒﺎع‪.‬‬
‫اﻟﺘﻌﺮﻒ‪ :‬ﻴﻤﻦ اﻻدارة اﻟﻮﺳﻄﻰ ﻋ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻀﻢ ﺬا ا ﺰء ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻮﺣﺪات اﳌﺴﺘﻘﻠﺔ‪ ،‬وﻟﻜﻦ‬ ‫‪ .4‬اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﻘﻄﺎ‬
‫ﻞ ﻣ ﺎ ﺸ ﻞ ﺑ وﻗﺮاﻃﻴﺔ آﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻳﺘﻢ اﻟﺘ ﺴﻴﻖ ﻓﻴﻤﺎ ﺑ ن اﻟﻮﺣﺪات ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻻدارة اﳌﺮﻛﺰﺔ‪ ،‬وﺗﻤﺘﻠﻚ اﻻدارة‬ ‫‪Divisionalized Form‬‬
‫اﻟﻮﺳﻄﻰ ﻗﺪرا ﻛﺒ ا ﻣﻦ اﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋ وﺣﺪا ﻢ‪ ،‬ﻳﻨﻈﺮ ﻟﻠﻮﺣﺪات أو اﻷﻗﺴﺎم ﻋ أ ﺎ ﺷﺮ ﺎت ﺻﻐ ة ﻣﺼﻤﻤﺔ‬
‫ﻋ ﻧﻤﻂ اﻟﺒ وﻗﺮاﻃﻴﺔ اﻷﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻢ اﻟﻜﺒ ‪ ،‬اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت ﻗﺎﺑﻠﺔ‬ ‫اﻻﺳﺘﺨﺪام‪ :‬اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟ ﺗ ﻨﻮع ﻣﻨﺘﺠﺎ ﺎ أو أﺳﻮاﻗ ﺎ أو ز ﺎﺋ ﺎ‪ ،‬اﳌﻨﻈﻤﺎت ذات ا‬
‫ﻟﻠﺘﺠﺰﺋﺔ‪ ،‬وﺟﻮد ﺑ ﺌﺔ ﻏ ﻣﻌﻘﺪة ﺟﺪا وﻏ ﻣﻀﻄﺮﺔ ﺟﺪا‪.‬‬
‫اﻻﻳﺠﺎﺑﻴﺎت‪ :‬ﻳﻀﻊ اﳌﺴﺆوﻟﺔ اﻟ ﺎﻣﻠﺔ ﻋﻦ ﺳﻠﻌﺔ‪/‬ﺧﺪﻣﺔ ﺑ ن ﻳﺪي ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻮﺣﺪة‪ ،‬و ﺬا ﻳﻮﻓﺮ ﻣﺰﺪا ﻣﻦ اﳌﺴﺎءﻟﺔ‪،‬‬
‫ﻳﺮﻛﺰ ﻋ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أﻛ ﻣﻦ اﻟﺒ وﻗﺮاﻃﻴﺔ اﻵﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻳﺨﻔﻒ اﻟﻌﺐء ﻋﻦ اﻻدارة اﳌﺮﻛﺰﺔ‪ ،‬ﻳ ﻮن ﻣﺪﻳﺮ ﻦ ﻋﺎﻣ ن‪ ،‬ﻋﺪم‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻗﺴﻢ أو وﺣﺪة ﻻ ﺗﺆﺛﺮ ﻋ ﺑﺎ اﻟﻮﺣﺪات‪.‬‬

‫‪- 81 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ وﺗﺼﻤﯿﻢ اﻟﮭﯿﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪5‬‬

‫اﻟﺴﻠﺒﻴﺎت‪ :‬ازدواﺟﻴﺔ اﻷ ﺸﻄﺔ واﳌﻮارد‪ ،‬إﺛﺎرة اﻟ اع وﻋﺪم اﻟﺘﻌﺎون ﺑ ن اﻷﻗﺴﺎم‪ ،‬ﺻﻌﻮ ﺔ اﻟﺘ ﺴﻴﻖ ﺑ ن‬
‫اﻷﻗﺴﺎم‪.‬‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وأﻣﺎ اﻻﺳ ﺸﺎر ﻮن أو اﻟﺘﻘﻨﻴﻮن‬ ‫اﳌﺆﻗﺖ اﻟﺘﻌﺮﻒ‪ :‬ﺸ ﻞ ا ﺎز اﳌﺴﺎﻋﺪ )‪ (Support Staff‬اﳌ ﻮن اﻟﺮﺋ‬ ‫‪ .5‬اﻟ ﻴ ﻞ‬
‫ﻓﻘﺪ ﻻ ﻳ ﻮﻧﻮن ﻣﻮﺟﻮدﻳﻦ‪ ،‬ﻳﺘﻤ ﺬا اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﺪرﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻤﺎﻳﺰ اﻷﻓﻘﻲ‪ ،‬ودرﺟﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻤﺎﻳﺰ‬ ‫‪Adhocracy‬‬
‫اﻟﺮأ ‪ ،‬ورﺳﻤﻴﺔ ﻣﺘﺪﻧﻴﺔ‪ ،‬وﻻ ﻣﺮﻛﺰﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬وﻻ ﺸﻤﻞ ﻋ ﺴﻠﺴﻞ ﺮﻣﻲ را ‪ ،‬اﻻدارات واﻟﻮﺣﺪات‬
‫ﻗﺪ ﻻﺗ ﻮن داﺋﻤﺔ‪ ،‬ودرﺟﺔ اﻟﺘﻨﻤﻴﻂ ﻣﺘﺪﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻻﺳﺘﺨﺪام‪ :‬اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻨﻮ ﻊ‪ ،‬اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت ﻏ اﻟﺮوﺗﻴ ﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺒ ﺌﺔ دﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ وﻣﻌﻘﺪة ﺗﺘﻄﻠﺐ اﻻﺑﺪاع‪،‬‬
‫ﺑﺪاﻳﺔ ﺸﺄة اﳌﻨﻈﻤﺎت ﺣﻴﺚ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻣﺮوﻧﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺳﻌ ﺎ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ أﺳﻮاﻗ ﺎ وﻣﺴﺎر ﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أ ﺪاﻓ ﺎ‪.‬‬
‫اﻻﻳﺠﺎﺑﻴﺎت‪ :‬اﻟﻘﺪرة ﻋ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺴﺮﻋﺔ اﻟﺘﻐﻴ واﻻﺑﺪاع‪ ،‬و ﺴ ﻴﻞ اﻟﺘ ﺴﻴﻖ ﺑ ن ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻻﺧﺘﺼﺎﺻﻴ ن‪.‬‬
‫اﻟﺴﻠﺒﻴﺎت‪ :‬اﻟ اع ﻟﻌﺪم وﺿﻮح ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺮﺋ ﺲ واﳌﺮؤوس‪ ،‬واﻟﺘﻨﻔﻴﺬي واﻻﺳ ﺸﺎري وﻋﻼﻗﺎت اﻟﺴﻠﻄﺔ‪،‬‬
‫اﻓﺘﻘﺎر اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ إ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ واﳌﻌﻴﺎر ﺔ‪.‬‬

‫‪ 235‬‬

‫ﺸ ﺮ ﻟﺪى ﺧ اء اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺛﻼﺛﺔ أﻧﻮاع ﻣﻦ اﻟ ﻴﺎ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ :‬اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬اﻟﺘﻘﺴﻴ ‪ ،‬اﳌﺼﻔﻮ ‪،‬‬

‫ﺔ ا ﺪول اﳌﻮا ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ اﻋﺘﻤﺎدا ﻋ ‪) :‬ﻋ ﺸﻮش‪ ،2018/2017 ،‬ص ص‪/ 29-27 .‬‬ ‫ﻣﻮ‬
‫ﻧﺎﻃﻮر ﺔ‪ ،2009 ،‬ص ص‪(37-34 .‬‬
‫ا ﺪول ‪ .9‬أﻧﻮاع اﻟ ﻴﺎ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﻘﺎرﺔ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻌﺮﻒ‪ ،‬اﻻﺳﺘﺨﺪام‪ ،‬اﻻﻳﺠﺎﺑﻴﺎت‪ ،‬اﻟﺴﻠﺒﻴﺎت‪.‬‬ ‫أﻧﻮاع اﻟ ﻴﺎ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻌﺮﻒ‪ :‬ﻳﺘﻢ ﻓﻴﮫ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋ أﺳﺎس اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ )اﻻﻧﺘﺎج‪،‬‬ ‫‪ .1‬اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪Functional Structure‬‬
‫اﻟ ﺴﻮ ﻖ‪ ،‬اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ‪ ،‬اﳌﺎﻟﻴﺔ وا ﺎﺳﺒﺔ‪ (....‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﺤﺪد ﻋﺪد‬
‫ﺬﻩ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ وﻓﻘﺎ ﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ واﺣﺘﻴﺎﺟﺎ ﺎ‪.‬‬
‫ﻢ ﻣﺤﺪود‪ ،‬ﻣﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻻﺳﺘﺨﺪام‪ :‬ﺑ ﺌﺔ ﻣﺴﺘﻘﺮة‪ ،‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ذات‬
‫ذات ﺑ ﺌﺔ ﻣﺴﺘﻘﺮة‪.‬‬
‫ة‬ ‫ﻢ‪ ،.‬ا‬ ‫اﻻﻳﺠﺎﺑﻴﺎت‪ :‬ﺴﻴﻂ‪ ،‬ﺗﺮﻛ اﳌﻮارد وﺗﺤﻘﻴﻖ وﻓﻮرات ا‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬
‫اﻟﺴﻠﺒﻴﺎت‪ :‬اﳌﺮﻛﺰﺔ اﳌﻔﺮﻃﺔ‪ ،‬اﻟﺘ ﺴﻴﻖ اﻟﺼﻌﺐ ﺑ ن اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪،‬‬
‫اﻟﺘﺪﻓﻖ اﻟﺒﻄﻲء ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪.‬‬
‫اﻟﺘﻌﺮﻒ‪ :‬وﻓﻘﺎ ﻟ ﺬا اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ إ وﺣﺪات‬ ‫‪ .2‬اﻟ ﻴ ﻞ اﻟﺘﻘﺴﻴ )اﻟﻘﻄﺎ ( ‪Divisional Structure‬‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ وﻓﻘﺎ ﻔﻈﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻻﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻋ ﻋﺪة‬
‫أﺳﺲ‪) :‬اﳌﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬اﻷﺳﻮاق‪ ،‬اﻟﺰ ﺎﺋﻦ‪ ،‬اﻟﻘﻄﺎع ا ﻐﺮا ‪ (...‬ﺴ ﻨﺪ‬
‫ﻋﻤﻮﻣﺎ إ درﺟﺔ ﺗﻤ اﻷ ﺸﻄﺔ‪.‬‬
‫اﻻﺳﺘﺨﺪام‪ :‬اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟ ﺗ ﺒﻊ اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻮع‪ ،‬وﺟﻮد ﺗﻤﺎﻳﺰ‬
‫ﺑ ن اﻷ ﺸﻄﺔ أو اﳌﻨﺘﺠﺎت أو اﻷﺳﻮاق‪.‬‬

‫‪- 82 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ وﺗﺼﻤﯿﻢ اﻟﮭﯿﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪5‬‬

‫اﻻﻳﺠﺎﺑﻴﺎت‪ :‬ﻴ ﻞ ﻗﺎﺑﻞ ﻟﻠﺘﻜﻴﻒ‪ ،‬ﺳ ﻮﻟﺔ اﻟﺘ ﺴﻴﻖ ﺑ ن اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪،‬‬

‫اﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت‪ ،‬رؤ ﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ و ﻣ ﺎﻧﻴﺔ اﻋﺘﻤﺎد‬ ‫اﻟﻠﻼﻣﺮﻛﺰﺔ‬
‫اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت ﻣﺤﻔﻈﺔ اﻷ ﺸﻄﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺴﻠﺒﻴﺎت‪ :‬ﺗﻜﺮار ﻌﺾ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ )ﻣﺼ ﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻞ ﻗﻄﺎع(‪،‬‬
‫ﻴ ﻞ ﺗﻨﻈﻴ ﻣ ﻠﻒ‪ ،‬ﺻﻌﻮ ﺔ اﻟﺘ ﺴﻴﻖ ﺑ ن اﻷﻗﺴﺎم‪ ،‬اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻗﺪ ﺗﺨﻠﻖ ﺻﺮاﻋﺎت‪ ،‬ﺻﻌﻮ ﺔ ﺗﻄﻮ ﺮ ﻣ ﺎرات ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺘﻌﺮﻒ‪ :‬ﻳﺠﻤﻊ ﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟ ﻴﺎ ﻞ ﺑ ن اﻟﺘﻘﺴﻴﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫‪ .3‬اﻟ ﻴ ﻞ اﳌﺼﻔﻮ ‪Matrix Structure‬‬

‫اﻟﺘﻘﺴﻴﻢ اﻟﻘﻄﺎ ‪ ،‬ﺑﺤ ن ﻳ ﻮن ﻟ ﻞ ﻓﺮع أو ﻣﻮﻇﻒ رﺋ ﺴﺎن )ﻣﺜﻞ‬
‫ﻣﺪﻳﺮ اﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬وﻣﺪﻳﺮ اﳌﻨﺘﺞ أ(‪.‬‬
‫اﻻﺳﺘﺨﺪام‪ :‬ﺴﺘﺨﺪم اﻟﻜﺜ ﻣﻦ ﻣﺆﺳﺴﺎت ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫وﺗﻄﻮ ﺮ اﻟ ﻣﺠﻴﺎت‪ ،‬واﺳﺘﺨﺪﻣﺘﮫ ﺷﺮﻛﺔ ‪ Nike‬ﻟﻸﻟ ﺴﺔ اﻟﺮ ﺎﺿﻴﺔ‬
‫ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻻﻳﺠﺎﺑﻴﺎت‪ :‬ﻣﺮوﻧﺔ اﺳﺘﺨﺪام اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ‪ ،‬اﻟﺘﺤﻔ اﻟﻔﺮدي‪.‬‬
‫اﻟﺴﻠﺒﻴﺎت‪ :‬ازدواﺟﻴﺔ اﻷواﻣﺮ‪ ،‬ﺗ ﺎﻟﻴﻒ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻂء اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪.‬‬

‫‪ 335‬‬

‫إﺿﺎﻓﺔ إ اﻟ ﻴﺎ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺜﻼﺛﺔ اﳌﺬ ﻮرة ﺳﺎﺑﻘﺎ‪ ،‬ﻨﺎك اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟ ﻴﺎ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫ا ﺪﻳﺜﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻨﺎ ﻧﺮﻛﺰ ﻓﻘﻂ ﻋ أ ﻤ ﺎ‪ :‬راﺟﻊ‪(Creately, 2019) :‬‬

‫‪ ‬اﻟ ﻴ ﻞ اﻟﺸﺒ ﻲ ‪ :Network Structure‬ﻓﻜﺮﺗﮫ ﻣﺴﺘﻤﺪة ﻣﻦ ﺑ ﻴﺔ اﻟﺸﺒ ﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬اﻟ ﻌﺘﻤﺪ‬

‫ﻴ ﻠ ﺎ ﻋ اﻟﺘﻮاﺻﻞ اﳌﻔﺘﻮح واﻟﺸﺮ ﺎء اﳌﻮﺛﻮق ﻢ‪ ،‬ﺴﺎﻋﺪ اﻟ ﻴ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴ اﻟﺸﺒ ﻲ ﻋ ﺗﺼﻮر‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ وا ﺎرﺟﻴﺔ ﺑ ن اﳌﺪﻳﺮ ﻦ واﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻓ ﻟ ﺴﺖ ﻓﻘﻂ أﻗﻞ ﺮﻣﻴﺔ وﻟﻜ ﺎ أﻳﻀﺎ‬
‫أﻛ ﻻﻣﺮﻛﺰ ﺔ وأﻛ ﻣﺮوﻧﺔ ﻣﻦ اﻟ ﻴﺎ ﻞ اﻷﺧﺮى‪) .‬ﻣﻦ اﳌﻤﻜﻦ أن ﺴﺘﺨﺪﻣﮫ ﺷﺮ ﺎت اﻟﺘﻮاﺻﻞ‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎ ‪ ،‬أو اﻟﺸﺮ ﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ(‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟ ﻴ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴ اﻟﻘﺎﺋﻢ ﻋ اﻟﻔﺮ ﻖ ‪ :Team-based Organizational Structure‬ﺗﺘ ﻮن اﻟ ﻴﺎ ﻞ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋ اﻟﻔﺮ ﻖ ﻣﻦ ﻓﺮق ﻌﻤﻞ ﻋ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺪف ﻣﺸ ك أﺛﻨﺎء اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬أﻗﻞ ﺮﻣﻴﺔ‬
‫وﻟﺪﻳﮫ ﻴﺎ ﻞ ﻣﺮﻧﺔ‪ ،‬ﻌﺰز ﺣﻞ اﳌﺸﻜﻼت واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات واﻟﻌﻤﻞ ا ﻤﺎ ‪) .‬ﻣﻦ اﳌﻤﻜﻦ أن ﺴﺘﺨﺪﻣﮫ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻻﺳ ﺸﺎرة(؛‬
‫‪ ‬اﻟ ﻴ ﻞ اﻟﺪاﺋﺮي ‪ :Circular Structure‬ﻳﺒﺪو ﻣﺨﺘﻠﻔﺎ ﺗﻤﺎﻣﺎ ﻋﻦ اﻟ ﻴﺎ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻷﺧﺮى‪ ،‬ﻳ ﻮن‬
‫ﺷ ﻞ داﺋﺮة ﻌﺘﻤﺪ ﻓ ﺎ ﻋ اﻟ ﺴﻠﺴﻞ اﻟ ﺮﻣﻲ‪ ،‬ﻣﻮﻇﻔﻲ اﳌﺴﺘﻮى اﻷﻋ ﻳﺤﺘﻠﻮن ا ﻠﻘﺎت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬
‫‪- 83 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬
 ‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ وﺗﺼﻤﯿﻢ اﻟﮭﯿﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪5‬‬

‫ﻟﻠﺪاﺋﺮة وﻣﻮﻇﻔﻲ اﳌﺴﺘﻮى اﻷد ﻰ ﻳﺤﺘﻠﻮن ا ﻠﻘﺎت ا ﺎرﺟﻴﺔ‪ ،‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ﻻ ﻳﺮى اﻟﻘﺎدة أو اﳌﺴﺆوﻟﻮن‬
‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻮن ﻣﻨﻈﻤﺔ داﺋﺮ ﺔ ﻓ ﻢ ﻳﺠﻠﺴﻮن ﻋ ﻗﻤﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ و ﺮﺳﻠﻮن اﻟﺘﻮﺟ ﺎت أﺳﻔﻞ ﺳﻠﺴﻠﺔ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة‪.‬‬
‫ﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟ ﻴﺎ ﻞ ﻋﺪد ﻗﻠﻴﻞ ﻣﻦ اﳌﺴﺘﻮ ﺎت‬ ‫اﳌﺴﻄﺢ ‪ :Flat Structure‬ﻳﻤ‬ ‫‪ ‬اﻟ ﻴ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴ‬
‫ﻞ ﻣﺴﺘﻮى ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳ ﺴﺎوى ﻞ اﻷﻓﺮاد ﻞ اﻷﻓﺮاد اﻟﺴﻠﻄﺔ واﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ‪،‬‬ ‫وﻣﺪى واﺳﻊ ﻣﻦ اﻹدارة‬
‫ﻳﺘﻢ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار إﻣﺎ ﺑﺎﻟﺘﻌﺎون أو ﺸ ﻞ ﻣﺴﺘﻘﻞ‪.‬‬

‫ﻗﺴﻢ ‪ Mintzberg‬اﻟ ﻴﺎ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ إ ﺧﻤﺴﺔ أﻧﻮاع‪ :‬اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺒﺴﻴﻂ‪ ،‬اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻲ اﻵﻟﻲ‪ ،‬اﻟﻬﻴﻜﻞ‬
‫اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻲ اﳌ ‪ ،‬اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﻘﻄﺎ ‪ ،‬اﻟ ﻴ ﻞ اﳌﺆﻗﺖ‪ ،‬وأﺳﺎﺳﺎ ﺗﻮﺟﺪ ﺛﻼﺛﺔ ﻴﺎ ﻞ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ :‬اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬اﻟﺘﻘﺴﻴ ‪،‬‬
‫اﳌﺼﻔﻮ ‪ ،‬و ﻨﺎك أﻧﻮاع أﺧﺮى ﻌﺘ ﺣﺪﻳﺜﺔ ﻣﺜﻞ‪ :‬اﻟ ﻴ ﻞ اﻟﺸﺒ ﻲ‪ ،‬اﻟ ﻴ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴ اﻟﻘﺎﺋﻢ ﻋ اﻟﻔﺮ ﻖ‪ ،‬اﻟ ﻴ ﻞ اﻟﺪاﺋﺮي ‪،‬‬
‫اﻟ ﻴ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴ اﳌﺴﻄﺢ‪ .‬ﺗﺠﺪر اﻻﺷﺎرة أﻧﮫ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﻴ ﻞ ﺗﻨﻈﻴ أﻣﺜﻞ ﺑﻞ اﻷﻣﺜﻠﻴﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﻤﺪى ﺗﻨﺎﺳﺐ اﻟ ﻴ ﻞ ﻣﻊ ﻃﺒﻴﻌﺔ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪.‬‬ ‫وأ ﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﺠﻤﻊ ﺬﻩ اﻷﺧ ة ﺑ ن ﻧﻮﻋ ن أو أﻛ‬

‫‪- 84 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ وﺗﺼﻤﯿﻢ اﻟﮭﯿﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪5‬‬

‫‪5‬‬

‫س‪ .1‬ﻣﺎ اﳌﻘﺼﻮد ﺑﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وﻣﺎ اﻟﻔﺮق ﺑ ن اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺮﺳ واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻏ اﻟﺮﺳ ؟‬ ‫‪ ‬‬
‫ﺧﻄﻮات ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ؟‬ ‫س‪ .2‬ﻣﺎ‬
‫س‪ .3‬ﻣﺎ اﳌﻘﺼﻮد ﺑﺎﻟ ﻴ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴ وﻣﺎ اﻟﻔﺮق ﺑ ﻨﮫ و ن ا ﺎرﻃﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ؟‬
‫أ ﻢ ﻣ ﻮﻧﺎت اﻟ ﻴ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴ ؟‬ ‫س‪ .4‬ﻣﺎ‬
‫أﺳﺲ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟ ﻴ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴ ؟‬ ‫س‪ .5‬ﻣﺎ‬
‫س‪ .6‬أذﻛﺮ أ ﻢ أﻧﻮاع اﻟ ﻴﺎ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ؟‬

‫‪ ‬‬
‫اﻟ ﻴ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴ ﻟﺸﺮﻛﺔ ﻮﻧﺪور ﻟﺴﻨﺔ ‪2011‬‬

‫ﻣﺄﺧﻮذ ﻣﻦ‪http://www.condor.dz/fr :‬‬

‫اﻷﺳﺌﻠﺔ‪ :‬ﺣﺪد ﻧﻮع اﻟ ﻴ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴ اﻟﺬي اﻋﺘﻤﺪﺗﮫ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻛﻮﻧﺪور ‪ ،‬و ﻞ ﺗﺮى أﻧﮫ ﻳﺘﻮ اﻓﻖ‬
‫ﻣﻊ ﻣﺒﺎدئ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟ ﻴ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴ ؟‬
‫‪- 85 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬
 ‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ وﺗﺼﻤﯿﻢ اﻟﮭﯿﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ 5

  

Schermerhorn, J. R. (2010). Exploring Management, New York: John Willey & Sons.
Kreitner, R. (2009). Management .Eleventh Edition. Houghton Mifflin Harcourt Publishing Company.
.‫ اﻷردن‬.‫ ﻋﺎﻟﻢ اﻟﻜﺘﺐ ا ﺪﻳﺚ‬.‫ أﺳﺎﺳﻴﺎت إدارة اﻷﻋﻤﺎل وﻣﺒﺎد ﺎ‬.(2010) .‫ إ‬.‫ ن‬،‫اﻟﻈﺎ ﺮ‬
.‫ اﻷردن‬.‫ﻟﻠ ﺸﺮ واﻟﺘﻮز ﻊ‬ ‫ دار اﳌﻨﺎ‬.‫ ﻣﺒﺎدئ إدارة اﻷﻋﻤﺎل‬.(2013) .‫ ف‬،‫ﻣﺤﻤﻮد اﻟﺸﻮاورة‬
Havinal, V. (2009). Management and entrepreneurship. New Age International.
Benowitz, E. A. (2001). Principles of Management. New York: Hungry Minds.
.‫ اﻷردن‬.‫ دار اﳌﺴ ة ﻟﻠ ﺸﺮ واﻟﺘﻮز ﻊ‬.‫ ﻧﻈﺮﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬.(2000) .‫ ح‬.‫ م‬.‫ خ‬،‫اﻟﺸﻤﺎغ‬
Minzberg, H. (1979). The structuring of organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentive Hall.
.‫ اﻷردن‬.‫ دار ا ﺎﻣﺪ ﻟﻠ ﺸﺮ واﻟﺘﻮز ﻊ‬.( ‫ إدارة اﳌﻨﻈﻤﺎت )ﻣﻨﻈﻮر ﻛ‬.(2010) .‫ ح‬،‫ﺣﺮ ﻢ‬
.‫ ﻟﻨﺪن‬.‫ إﺻﺪارات دار إي ﻛﺘﺐ‬.‫ ﻣﺒﺎدئ إدارة اﻷﻋﻤﺎل وﻧﻈﺮ ﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ‬.(2019) .‫ﺳﻌﺪي ﻓﺎﻃﻤﺔ‬
.‫ ا ﻤﻮﻋﺔ اﻟﻌﺮﻴﺔ ﻟﻠﺘﺪر ﺐ واﻟ ﺸﺮ‬.‫ ﻣ ﺎرات إﻋﺪاد اﻟ ﻴﺎ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬.(2012) .‫ ف‬.‫ ع‬،‫رﺿﻮان ﻣﺤﻤﻮد‬
Mintzberg, H. (1993). Structure in fives: Designing effective organizations. Prentice-Hall, Inc.
‫ ﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم‬.‫ ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻮﺟ ﺔ ﻟﻄﻠﺒﺔ اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‬.‫ اﻗﺘﺼﺎد اﳌﺆﺳﺴﺔ‬.(2018/2017) .‫ﻋ ﺸﻮش ر ﺎض‬
. ‫ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻌﺮﻲ ﺑﻦ ﻣ ﻴﺪي أم اﻟﺒﻮا‬. ‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﺘﺠﺎر ﺔ وﻋﻠﻮم اﻟ ﺴﻴ‬
.‫ اﻷردن‬.‫ دار ز ﺮان‬. ‫ اﻹدارة اﻹﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻹﺳ اﺗﻴ‬.(2009) .‫ د‬.‫ ع‬،‫ﻧﺎﻃﻮرﺔ‬
Creately. (2019). Types of Organizational Charts (Organizational Structure Types) for Different
Scenarios. link: https://creately.com/blog/diagrams/types-of-organizational-charts/, See on:
04/10/2019 at: 21.00

- 86 - ‫ ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬.‫ إﻋﺪاد د‬/// ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

 6 •

‫ و ﺧﺮاج‬،‫ وﺗﻮﺟﻴﮫ ذ ﻲ‬،‫ وﺟ ﺪ ﺻﺎدق‬،‫ إ ﺎ ﻧﺘﺎج ﻧﻮاﻳﺎ ﺣﺴﻨﺔ‬.. ‫" ﺟﻮدة اﻟﻌﻤﻞ ﻻ ﺗﺄ ﻲ ﺻﺪﻓﺔ أﺑﺪا‬
William Foster ." ‫ ﻓ ﺗﻤﺜﻞ اﻻﺧﺘﻴﺎر ا ﻜﻴﻢ ﻟﺒﺪاﺋﻞ ﻣﺘﻌﺪدة‬.. ‫ﻣﺘﻤﺮس‬

 
 16

 26

36

 

 

 


 

 


 






 ‫وظﯿﻔﺔ اﻟﺘﻮﺟﯿﮫ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪6‬‬

‫اﻟﻔﺼﻞ ‪ .6‬وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﻌﺪ ﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌ ﺎم اﳌﻨﻮﻃﺔ ﺑ ﻞ ﻓﺮد اﳌﺆﺳﺴﺔ وﺗﻮز ﻊ اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت واﳌﺴﻮؤﻟﻴﺎت إﻃﺎر وﻇﻴﻔﺔ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﺗ اﻳﺪ أدوار اﳌﺴ و ﺼﺒﺢ أﻛ اﻗ اﺑﺎ ﻣﻦ اﻟﻘﺎﺋﺪ‪ ،‬ذﻟﻚ اﻟﺬي ﻳﺤﺮك ﺟ ﻮد ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻷﻓﺮاد‬
‫واﻟﻮﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻧﺤﻮ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺪف ﻣﺸ ك‪ ،‬ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﺎ ﻞ ﻗﻨﻮات وﻣ ﺎرات اﻻﺗﺼﺎل اﻟ ﻳﺘﻘ ﺎ‬
‫ﻻﻗﻨﺎع اﻷﻓﺮاد ﺑﻤﺸﺮوﻋﮫ اﻟﺮاﻣﻲ ﻟﻨﺠﺎح اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻣﺤﺎوﻻ إﺛﺎرة داﻓﻌﻴ ﻢ ﻟﺘﺤﺴ ن ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻷداء ﺑﺎﻟﺘﺤﻔ‬
‫اﳌﺎدي واﳌﻌﻨﻮي‪ ،‬ﺬﻩ اﻟﺜﻼﺛﻴﺔ )اﻟﻘﻴﺎدة‪ ،‬اﻻﺗﺼﺎل‪ ،‬اﻟﺘﺤﻔ ( ﻌﺮف ﺑﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬و ﻮ ﻣﺎ‬
‫ﺳ ﺘﻢ اﻟﺘﻄﺮق إﻟﻴﮫ ﺑﺎﻟﺘﻔﺼﻴﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺬا اﻟﻔﺼﻞ‪.‬‬

‫‪ 16‬‬
‫ﺬﻩ اﻷﺧ ة ﺟﻮ ﺮ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ‪،‬‬ ‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻟﻘﻴﺎدة‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻌﺘ‬ ‫ﺗﻘ ن وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ‬
‫ﻃﺒﻴﻌﺔ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ وأ ﻤﻴ ﺎ ﻳﺄ ﻲ‬ ‫ﻓﺎﻟﻘﺎﺋﺪ ﻮ ﻣﻦ ﻳﺘﺼﻞ و ﻮ ﻣﻦ ﻳﺤﻔﺰ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻌﺪ اﻟﺘﻔﺼﻴﻞ‬
‫ﻣﺒﺎﺷﺮة اﻟﺘﻔﺼﻴﻞ اﻟﻘﻴﺎدة وأﺳﺴ ﺎ وأﻧﻤﺎﻃ ﺎ وأﺳﺎﻟﻴ ﺎ‪.‬‬

‫‪ 116‬‬
‫ﻃﺒﻴﻌﺔ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ وأ ﻤﻴ ﺎ وﻣﺒﺎد ﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪:‬‬ ‫ﻣﻦ اﳌ ﻢ أن ﺗﺘ‬

‫‪ ‬ﻌﺮ ﻒ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ‪ :‬ﻳﻤﻜﻦ ﻌﺮ ﻒ اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ ﻮﻇﻴﻔﺔ ﺴﻴ ﻳﺔ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺘﻮﺟﻴﮫ و رﺷﺎد وﺗﺤﻔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟ ﺸﺮي ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﳌ ﻤﺔ واﻷ ﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ .‬ﺬا و ﻌﺮﻓ ﺎ ﻞ ﻣﻦ ‪ Koonz‬و‪O’Donnel‬ﺑﺄ ﺎ‪:‬‬
‫ﻴﻊ اﳌﺮؤوﺳ ن ﻋ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‬ ‫"وﻇﻴﻔﺔ ﻣﻌﻘﺪة ﺸﻤﻞ ﺟﻤﻴﻊ ﺗﻠﻚ اﻷ ﺸﻄﺔ اﳌﺼﻤﻤﺔ ﻟ‬
‫ﻋ اﳌﺪى اﻟﻘﺼ واﻟﻄﻮ ﻞ "‪ (Havinal, 2009, p. 71) .‬ﺑﺎﺧﺘﺼﺎر ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ‬
‫ﺗﺘﻀﻤﻦ‪ :‬إﻋﻄﺎء أواﻣﺮ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔ ن‪ ،‬ﻗﻴﺎد ﻢ وﺗﺤﻔ ﻢ‪ ،‬ﺬا اﻟﺬي ﻌﺮف ﺑﺎﻷ ﺸﻄﺔ اﻟﺜﻼﺛﺔ ﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬
‫اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ‪ ،‬و ‪ :‬اﻟﻘﻴﺎدة‪ ،‬اﻻﺗﺼﺎل‪ ،‬اﻟﺘﺤﻔ ‪.‬‬
‫اﳌﺴﺘﻮ ﺎت اﻟﺪﻧﻴﺎ وﺗﻨﺨﻔﺾ ﻠﻤﺎ اﺗﺠ ﻨﺎ إ‬ ‫‪ ‬أ ﻤﻴﺔ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ‪ :‬ﺗ اﻳﺪ أ ﻤﻴﺔ اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ‬
‫اﳌﺴﺘﻮ ﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ اﻟ ﻴ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴ ‪ .‬وﺗﺮﺗﺒﻂ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ ﺑﺒﺎ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟ ﺴﻴ ﻳﺔ اﻷﺧﺮى ﻷن‬
‫اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ ﻳﺤﺘﺎج إ ﺑﻴﺎن اﻟﻮاﺟﺒﺎت واﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت اﻟ ﺗﻘﺪﻣ ﺎ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻛﻤﺎ ﻳﺤﺘﺎج إ وﺳﺎﺋﻞ‬
‫اﻻﺗﺼﺎل وﺗﻮﺿﻴﺢ اﻟﻌﻼﻗﺎت وﻣﻌﺮﻓﺔ اﳌﻘﺎﻳ ﺲ وﻣﻌﺎﻳ اﻷداء ﳌ ﺎﻓﺌﺔ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ا ﻴﺪة وﻣﻌﺮﻓﺔ‬
‫اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت ﻟﺘﻘﻮ ﻤ ﺎ ﻋﻦ ﻃﺮق وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪) .‬ﺣﺪﻳﺪ ﻣﺤﻤﺪ‪ ،2010 ،‬ص‪ (114 .‬واﻟﺸ ﻞ اﳌﻮا‬
‫أ ﻤﻴﺔ اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ ﺿﻤﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟ ﺴﻴ ﻳﺔ‪ :‬راﺟﻊ‪(Schermerhorn, 2010, p. 258) :‬‬ ‫ﻳﻮ‬

‫‪- 88 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫وظﯿﻔﺔ اﻟﺘﻮﺟﯿﮫ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪6‬‬

‫اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ‪ :‬ﺗﻮﺟﻴﮫ ا ﻮد‬

‫‪ ‬ﺗﻮﺿﻴﺢ اﻟﺮؤ ﺔ )اﻻﺗﺼﺎل(‬
‫إﺛﺎرة اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺘﺤﻔ ﻋ اﻻﻟ ام وا ﺪﻳﺔ‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪:‬‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ :‬ﺿﻤﺎن‬

‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻻﺗﺠﺎﻩ‬ ‫اﻟ ﺴﻴ ﻳﺔ‬ ‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬

‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪:‬‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟ ﻴﺎ ﻞ‬

‫اﻟﺸ ﻞ ‪ .22‬أ ﻤﻴﺔ اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟ ﺴﻴ ﻳﺔ‬

‫ﺗﺠﺪر اﻻﺷﺎرة أن اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻷﺧﺮى ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻤﺎرﺳﮫ اﳌﺴ ﺑﺈﻳﺠﺎﺑﻴﺔ )ﻣﺜﻞ‪:‬‬
‫اﻟ ﻏﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬اﻟﺘﺤﻔ ﻣﻦ ﺧﻼل ا ﻮاﺋﺰ‪ ...‬ا ( أو ﺴﻠﺒﻴﺔ )ﻣﺜﻞ‪ :‬اﻟﺘﺨﻮ ﻒ واﻟﻌﻘﺎب‪ ،‬ا ﺼﻮﻣﺎت‪...‬‬
‫ا (‪ ،‬وﻓﻌﺎﻟﻴﺘﮫ ﻻ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﻤﺪى ﺳﻠﺒ ﺘﮫ أو إﻳﺠﺎﺑ ﺘﮫ ﺑﻞ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﻤ ﺎرات اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﻔﻨﻴﺔ اﻟ ﺗﻤﻜﻨﮫ ﻣﻦ‬
‫وﻗﺘﮫ واﻻﻳﺠﺎ ﻲ ﻇﺮﻓﮫ‪ ،‬ﺬا اﻟﺬي ﻳﺠﻌﻞ اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ ﻳﺨﻀﻊ ﳌﺒﺎدئ ﻌﺘ‬ ‫اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ اﻟﺴﻠ‬
‫ﺎرﺷﺎدات ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ ﻟ ﻲ ﻳﻔ ﻢ دواﻓﻊ وﻣﻮاﻗﻒ ﻣﺮؤوﺳﻴﮫ‪.‬‬
‫ﺎ )‪ (Havinal, 2009, p. 72‬ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻣﺒﺎدئ اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ ‪:‬‬ ‫‪ ‬ﻣﺒﺎدئ اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ‪ :‬ﻣﺜﻠﻤﺎ و‬
‫ﺎم ﺑ ن اﻷ ﺪاف‪ :‬ﻟﻸﻓﺮاد واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ أ ﺪاﻓ ﻢ ا ﺎﺻﺔ وا ﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﻋ اﳌﺴ‬ ‫‪ ‬اﻻ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻋ اﻟﺘ ﺴﻴﻖ ﺑ ن اﻷ ﺪاف اﻟﻔﺮدﻳﺔ واﻷ ﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ؛‬
‫‪ ‬وﺣﺪة اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ أواﻷواﻣﺮ‪ :‬ﻳﺠﺐ أن ﻳﺘﻠﻘﻰ اﻟﻔﺮد اﻷواﻣﺮ واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت ﻣﻦ رﺋ ﺲ واﺣﺪ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻓﺈذا‬
‫ﻟﻢ ﻳﺘﺤﻘﻖ ذﻟﻚ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳ ﺑﺖ ارﺗﺒﺎك واﺿﻄﺮاب ﺑ ن اﳌﺮؤوﺳ ن؛‬
‫‪ ‬اﻹﺷﺮاف اﳌﺒﺎﺷﺮ‪ :‬ﻳﺠﺐ أن ﻳ ﻮن ﻟﻠﻤﺴ ﻳﻦ ﻋﻼﻗﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻣﻊ ﻣﺮؤوﺳ ﻢ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻮاﺻﻞ وﺟ ﺎ‬
‫ﺼﻴﺔ ﻣﻊ اﳌﺮؤوﺳ ن ﺳﻮف ﻳﻀﻤﻦ ﻧﺠﺎح اﻟﻘﺎﺋﺞ؛‬ ‫ﻟﻮﺟﮫ واﻟﺘﺤﻴﺔ اﻟ‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻮاﺻﻞ اﻟﻔﻌﺎل‪ :‬ﻳﺠﺐ ﻋ اﻟﺮﺋ ﺲ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن ا ﻄﻂ واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت واﻷواﻣﺮ‬
‫ﻴﺢ؛‬ ‫ﻣﻔ ﻮﻣﺔ ﺗﻤﺎﻣﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﳌﺮؤوﺳ ن اﻻﺗﺠﺎﻩ اﻟ‬
‫‪ ‬اﳌﺘﺎ ﻌﺔ‪ :‬اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ ﻮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة‪ ،‬ﻓﺈﺻﺪار اﻷواﻣﺮ واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت ﻟ ﺴﺖ ﻏﺎﻳﺔ اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ ﺣﺪ‬
‫ذا ﺎ‪ ،‬ﺑﻞ اﳌﺘﺎ ﻌﺔ ﺟﺪ ﺿﺮورﺔ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺠﺐ ﻋ اﳌﺴ ﻣﺮاﻗﺒﺔ ﻣﺎ إذا ﺎن اﳌﺮؤوﺳﻮن ﻳ ﺒﻌﻮن‬
‫اﻷواﻣﺮ وﻣﺎ إذا ﺎﻧﻮا ﻳﻮاﺟ ﻮن ﺻﻌﻮ ﺎت ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷواﻣﺮ أو اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت‪.‬‬
‫‪- 89 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬
 ‫وظﯿﻔﺔ اﻟﺘﻮﺟﯿﮫ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪6‬‬

‫‪ 216‬‬
‫ﻌﺘ اﻟﻘﻴﺎدة ﺟﻮ ﺮ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ‪ ،‬و ﺗﺮﺗﺒﻂ ﻌﺪة ﻣﺼﺎدر‪ ،‬ﺗﺠﻌﻞ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻳﺆدي ﻋﺪة ﻣ ﺎم و‬
‫ﻣﻮاﺟ ﺔ ﻟﻠﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت‪:‬‬
‫‪: Leadership  ‬‬
‫واﺣﺪة ﻣﻦ اﳌﻮﺿﻮﻋﺎت اﻷﻛ اﺷ ﺎرا اﳌﻨﺎﺟﻤﻨﺖ واﻟ ﺴﻴ ‪ ،‬و ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟ ﺎم اﻵﺧﺮ ﻦ ﻟﻠﻌﻤﻞ‬
‫ﺑﺠﺪ ﻻﻧﺠﺎز اﳌ ﺎم اﳌﻄﻠﻮ ﺔ‪ (Schermerhorn et al., 2017, p. 354).‬‬
‫ﻣﻦ ﺟ ﺘﮫ ﻋﺮﻓ ﺎ ‪ Richard Daft‬ﺑﺄ ﺎ‪ " :‬ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺘﺄﺛ ﺑ ن اﻟﻘﺎدة واﳌﺮؤوﺳ ن اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺤﻘﻘﻮن ﻐﻴ ات‬
‫وﻧﺘﺎﺋﺞ ﺣﻘﻴﻘﻴﺔ ﻌﻜﺲ أ ﺪاﻓ ﻢ اﳌﺸ ﻛﺔ " )‪ (Daft, 2014, p. 04‬ذات اﻟﺴﻴﺎق ﻌﺮﻓ ﺎ ‪ Stogdill's‬ﺑﺄ ﺎ‪:‬‬
‫ﺎص اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻮﺟ ﻮن ﻌﺾ‬ ‫" اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑ ن اﻷﻓﺮاد أو ا ﻤﺎﻋﺎت‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﺎدة ﻢ رواد اﻟﺘﻐﻴ و ﻢ اﻷ‬
‫اﻷﻓﺮاد ﻟﻠﻌﻤﻞ أﻛ ﻣﻦ ﻏ ﻢ‪ ،‬ﺗﺤﺪث اﻟﻘﻴﺎدة ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻘﻮم أﻋﻀﺎء ا ﻤﻮﻋﺔ ﺑﺈﺛﺎرة داﻓﻌﻴﺔ أو ﻛﻔﺎءات‬
‫ﻌﻜﺲ ﺑﻮﺿﻮح ﺳﻤﺎت‬ ‫ا ﻤﻮﻋﺔ " )‪ (Bertocci, 2009, p. 05‬ﻓﺎﻟﺘﻌﺮ ﻒ اﻷﺧ‬ ‫اﻷﻋﻀﺎء اﻵﺧﺮ ﻦ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة‪.‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺄﺛ ﻓﺮد‬ ‫اﺗﺠﺎﻩ آﺧﺮ ﺣﺪد ‪ Northouse‬ﻣ ﻮﻧﺎت اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﻌﺮ ﻒ اﻟﺘﺎ ‪" :‬اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫ﻋ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺪف ﻣﺸ ك "‪ (Northouse, 2018, p. 03) .‬ﺬﻩ اﳌ ﻮﻧﺎت ﺗﺘﻤﺜﻞ ‪:‬‬
‫ا ﻤﺎﻋﺎت‪ ،‬اﻟﻘﻴﺎدة ﺗﺘﻀﻤﻦ أ ﺪاف‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻘﻴﺎدة ﺗﺘﻀﻤﻦ اﻟﺘﺄﺛ ‪ ،‬اﻟﻘﻴﺎدة ﺗﺤﺪث‬ ‫اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫ﻣﺸ ﻛﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻨ ﻴﺠﺔ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن ﻌﺮ ﻒ اﻟﻘﻴﺎدة أﺧﺬ اﺗﺠﺎ ن‪ :‬اﻷول‪ :‬ﺳﻤﺎت اﻟﻘﻴﺎدة أو اﻟﻘﺎﺋﺪ )ﻣﺘﻤ ‪،‬‬
‫ذ ﻲ‪ ،‬ﻣﺆﺛﺮ‪ ... ،‬وﺳﻤﺎت أﺧﺮى(‪ ،‬واﻻﺗﺠﺎﻩ اﻟﺜﺎ ﻲ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدة )ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺄﺛ ﻋ اﻵﺧﺮ ﻦ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫اﻷ ﺪاف اﳌﺸ ﻛﺔ(‪.‬‬
‫‪ : ‬ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻨ ﺜﻖ اﻟﻘﻴﺎدة اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺬﻩ اﳌﺼﺎدر أو إﺣﺪا ﺎ‪ ) :‬ﺎﻇﻢ ﺣﻤﻮد‬
‫وﺳﻼﻣﺔ اﻟﻠﻮزي‪ ،2008 ،‬ص ص‪ (303-300 .‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﻛﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ )اﳌﻨﺼﺐ(‪ :‬ﺗ ﻛﺰ اﻟﻘﻴﺎدة وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﻨﺼﺐ أو اﳌﺮﻛﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ اﻟﺬي ﻳﺤﺘﻠﮫ‬
‫اﻟﻔﺮد إذ ﻳ ﻴﺢ ﻟﮫ ذﻟﻚ اﳌﺮﻛﺰ إﺻﺪار اﻷواﻣﺮ ﻟﻶﺧﺮ ﻦ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻘﻮاﻧ ن واﻷﻧﻈﻤﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت‬
‫اﻟ ﺗﺤﺪد ﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﳌﻌﻨﻴﺔ‪ ،‬إذ ان اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد ﻳﺼﻠﻮن ﳌﺮاﻛﺰ ﻢ اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﺆ ﻼت اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟ ﺗﺮاﻛﻤﺖ ﻟﺪ ﻢ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳ ﻴﺢ ﻟ ﺆﻻء اﻷﻓﺮاد‬
‫ﺑﺤﻜﻢ اﳌﺮﻛﺰ أن ﻳﺼﺪروا أواﻣﺮ ﻢ ﳌﺮؤوﺳ ﻢ ﻐﻴﺔ إﻧﺠﺎز اﻷداء اﳌﻄﻠﻮب‪.‬‬

‫‪- 90 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫وظﯿﻔﺔ اﻟﺘﻮﺟﯿﮫ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪6‬‬

‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬ ‫‪ ‬اﳌﻌﺮﻓﺔ واﳌ ﺎرة‪ :‬إن اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻤﺘﻠ ﻮن اﳌﺮاﻛﺰ اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ‬
‫ﻳﻮاﺻﻠﻮن اﻛ ﺴﺎب اﳌﻌﺎرف واﳌ ﺎرات اﻟ ﺗﺆ ﻠ ﻢ اﺣﺘﻼل اﳌﺮاﻛﺰ اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ ﻟ ﻢ ﺑﻜﻔﺎءة‬
‫وﺟﺪارة ﻋﺎﻟﻴﺔ إذ أن ﺗﻠﻚ اﳌ ﺎرات واﳌﻌﺎرف اﳌ اﻛﻤﺔ واﳌﻜ ﺴﺒﺔ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗﺤﻘﻖ ﻟ ﺆﻻء‬
‫اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺤﻈﻮا ﺑﺜﻘﺔ وﻗﺒﻮل اﻵﺧﺮ ﻦ ﻟ ﻢ‪ ،‬وﻣﻦ ﺬﻩ اﳌ ﺎرات‪ :‬اﳌ ﺎرات اﻟﻔﻜﺮ ﺔ‪،‬‬
‫اﳌ ﺎرات اﻻ ﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬اﳌ ﺎرات اﻟﻔﻨﻴﺔ‪ ،‬اﳌ ﺎرات اﻟﻔﺮدﻳﺔ )اﻟﺬاﺗﻴﺔ(‪.‬‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻘﺪرة‬ ‫ﺼﻴﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ دورا ﻓﺎﻋﻼ‬ ‫ﺼﻴﺔ‪ :‬ﺗﻠﻌﺐ ا ﺎذﺑﻴﺔ اﻟ‬ ‫‪ ‬ا ﺎذﺑﻴﺔ اﻟ‬
‫ﺼﻴﺔ وا ﺎذﺑﻴﺔ ﺎﻟﺬ ﺎء‬ ‫اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ أو اﻟﺮﺋ ﺲ‪ ،‬إذ أن ﺗﻮاﻓﺮ ﻌﺾ اﻟﺴﻤﺎت اﻟ‬
‫ﺧﻠﻖ اﻟ ﻴﺒﺔ‬ ‫ﺼﻴﺔ ﻟ ﺎ أﺛﺮ ﻛﺒ‬ ‫ﺔ واﻟﺴﻤﺎت اﻟ‬ ‫واﻟﻔﻄﻨﺔ وا ﺪس واﻟﺮؤ ﺔ اﻟﻮا‬
‫اﻟﺬاﺗﻴﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ وﺗﺤﻘﻴﻖ ﺳﺒﻞ اﻟﺘﺄﺛ اﳌﺴ ﺪف ﻧﺤﻮ اﻵﺧﺮﻦ‪.‬‬
‫‪: ‬ﺣﺪد ‪ William Firestone‬اﳌ ﺎم اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ ﻣﻘﺎﻟﮫ اﻷﺻ "اﻟﻘﻴﺎدة‪:‬‬
‫اﻷدوار أو اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ؟"‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺼ ﺎ ‪ (Firestone, 1996, pp.396-413 ) :‬‬
‫‪ ‬ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت واﻷواﻣﺮ؛‬
‫‪ ‬ﻌﻠﻴﻢ اﻷﻓﺮاد وا ﻤﺎﻋﺎت؛‬
‫‪ ‬دراﺳﺎت ﻐﻴ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ؛‬
‫‪ ‬إﻧﺘﺎج وﺗﻄﻮ ﺮ اﻟﺮؤ ﺔ اﻻﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ؛‬
‫‪ ‬ا ﺼﻮل ﻋ اﳌﻮارد؛‬
‫ﻴﻊ واﻻﻋ اف؛‬ ‫‪ ‬ﺗﻮﻓ اﻟ‬
‫‪ ‬ﺗﻜﻴﻴﻒ إﺟﺮاءات اﻟ ﺸﻐﻴﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ؛‬
‫‪ ‬ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺤﺴ ن‪.‬‬
‫ﺣﺪد ‪ KASHFI‬ﺧﻤﺴﺔ ﻣ ﺎم أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ ﻣﻘ ﻧﺔ ﺑﺼﻔﺎﺗﮫ‪ ،‬و ‪(Aref Kashfi, 2007, p. 20) :‬‬
‫‪ ‬اﳌﺴﺘﻜﺸﻒ‪ :‬ﻳﺨﻠﻖ رؤ ﺔ ﻣﺸ ﻛﺔ ‪ /‬ﻳﻮﻓﺮ اﻻﺗﺠﺎﻩ؛‬
‫‪ ‬اﳌﺘﻮاﺻﻞ‪ :‬ﺴﺘﻤﻊ ﺸ ﻞ ﻓﻌﺎل ‪ /‬ﻌ ﻋﻦ اﻟﺮﺳﺎﺋﻞ؛‬
‫‪ ‬اﳌﻌﻠﻢ‪ :‬ﻳﻮﻓﺮ ﻟﻶﺧﺮ ﻦ دورا ﻟﺘﻮﺟﻴﮫ أﻋﻤﺎﻟ ﻢ؛‬
‫ﺼﻴﺔ واﳌ ﺎرات واﻟﻘﺪرات؛‬ ‫‪ ‬اﳌﺘﻌﻠﻢ‪ :‬ﻳﻄﻮر اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟ‬
‫‪ ‬اﻟﺒﻨﺎء‪ :‬رﺳﻢ اﻷﺷ ﺎل واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ‪ /‬اﻟ ﻴﺎ ﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷ ﺪاف؛‬
‫‪ ‬ا ﻔﺰ‪ :‬ﻳﺆﺛﺮ ﻋ اﻵﺧﺮ ﻦ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺑﻄﺮ ﻘﺔ ﻣﺮﻏﻮ ﺔ‪.‬‬

‫‪- 91 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫وظﯿﻔﺔ اﻟﺘﻮﺟﯿﮫ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪6‬‬

‫‪)  ‬ﻧﻈﺮﺔ اﻟﺴﻤﺎت(‪:‬اﻟﻜﺜ ﻣﻦ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺒﺤﺜﻴﺔ اﻟ ﺗﻨﺎوﻟﺖ ﺻﻔﺎت اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﻔﻌﺎل‬
‫أو اﻟﻨﺎ ‪ ،‬ﺑﻞ ﻋﺮف ﻌﺾ اﻟﻜﺘﺎب اﻟﻘﻴﺎدة ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺻﻔﺎت اﻟﻘﺎﺋﺪ‪ ،‬وﻟﻌﻞ أ ﻤ ﺎ ﻧﻈﺮﺔ‬
‫اﻟﺴﻤﺎت اﻟ رﻛﺰت ﻋ وﺟﻮد ﺻﻔﺎت ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺎ اﻟﻘﺎدة‪ ،‬ﺎن ‪ Gordon Allport‬ﻣﻦ اﻷواﺋﻞ اﻟﺬﻳﻦ‬
‫ﺼﻴﺔ‬ ‫ﺼﻴﺔ‪ ،‬ﺗﺒﻌﮫ ‪ Hans Eysenck‬واﻟﺬي أﻛﺪ أﻧﮫ ﯾﻤﮑﻦ اﺧ ال اﻟ‬ ‫ﻗﺎﻣﻮا ﺑﺪراﺳﺔ اﻟﺴﻤﺎت اﻟ‬
‫ﺑﺜﻼث ﺳﻤﺎت رﺋ ﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻠﺖ ذﻟﻚ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟ أﺟﺮا ﺎ ‪ Ralph Stogdill‬ﺳﻨﺔ ‪ 1948‬واﻟ‬
‫ﺗﺤﺪى ﻓ ﺎ اﻟﻨﻈﺮﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋ اﻟﺴﻤﺎت وﺻﻨﻒ ﻓ ﺎ اﻟﺼﻔﺎت اﻟﻮاﺟﺐ ﺗﻮاﻓﺮ ﺎ اﻟﻘﺎﺋﺪ‬
‫ﺔ ا ﺪول اﳌﻮا ‪) :‬ذﻳﺎب ﻋﻮاد‪ ،2012 ،‬ص‪(338 .‬‬ ‫ﺳﺖ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﻣﻮ‬

‫ا ﺪول ‪ .10‬اﻟﺼﻔﺎت اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ‬

‫اﻟﺬ ﺎء‬ ‫ا ﻠﻔﻴﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ا ﺼﺎﺋﺺ ا ﺴﺪﻳﺔ‬
‫‪ ‬ا ﻜﻢ ﻋ اﻷﻣﻮر‬ ‫‪ ‬اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬ ‫‪ ‬اﻟﻌﻤﺮ‬
‫‪ ‬ا ﺴﻢ‬ ‫‪ ‬اﻟﺘﻨﻘﻞ‬ ‫‪ ‬اﻟﻮزن‬
‫‪ ‬اﻟﻄﻼﻗﺔ ا ﺪﻳﺚ‬ ‫‪ ‬اﳌﺮﻛﺰ اﻻﺟﺘﻤﺎ‬ ‫‪ ‬اﻟﻄﻮل‬
‫‪ ‬اﻟﻄﺒﻘﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟ ﻳ ﺘ إﻟ ﺎ‬ ‫‪ ‬اﳌﻈ ﺮ‬
‫ا ﺼﺎﺋﺺ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ا ﺼﺎﺋﺺ اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺼﻴﺔ‬ ‫اﻟ‬
‫‪ ‬اﻟﻘﺪرة ﻋ اﻻﺷﺮاف‬ ‫‪ ‬ﺣﺎﺟﺔ اﻻﻧﺠﺎز‬ ‫‪ ‬اﻻﺳﺘﻘﻼل‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻌﺎون‬ ‫‪ ‬اﳌﺒﺎدأة‬ ‫‪ ‬اﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ‬
‫ﺼﻴﺔ‬ ‫‪ ‬اﳌ ﺎرة اﻟ‬ ‫‪ ‬اﻻﺻﺮار‬ ‫‪ ‬اﻻﻟ ام‬
‫‪ ‬اﻻﺳﺘﻘﺎﻣﺔ‬ ‫‪ ‬ﺣﺎﺟﺔ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ‬ ‫‪ ‬اﻻﻗﺪام وا ﺴﺎرة‬
‫‪ ‬ﺣﺎﺟﺔ اﻟﻨﻔﻮذ‬ ‫‪ ‬اﻻ ﺘﻤﺎم ﺑﺎﻷﺧﺮ ﻦ‬
‫‪ ‬اﻻ ﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫‪ ‬ﺣﺎﺟﺔ اﻷﻣﻦ‬
‫‪ 316‬‬

‫ﻨﺎك أﻧﻤﺎط ﻗﻴﺎدﻳﺔ ﻣﻌﺮوﻓﺔ اﺷ ﺮت ﻧﻈﺮ ﺎت اﻟﻘﻴﺎدة‪ ،‬و ﻨﺎك أﺳﺎﻟﻴﺐ ﻗﻴﺎدﻳﺔ أﺧﺮى اﻋﺘ ت‬
‫ﺎﺗﺠﺎ ﺎت ﺣﺪﻳﺜﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‪:‬‬
‫‪ ‬أﻧﻤﺎط اﻟﻘﻴﺎدة‪ :‬ﺗﻢ إﺟﺮاء أول دراﺳﺔ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻷﻧﻤﺎط اﻟﻘﻴﺎدة ﻋﺎم ‪ 1939‬ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ‪،Kurt Lewin‬‬
‫واﻟﺬي ﻗﺎد ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺣﺜ ن ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻷﻧﻤﺎط اﻟﻘﻴﺎدة ا ﺘﻠﻔﺔ )‪(Lewin, Lippit, White, 1939‬‬
‫ﺔ‬ ‫ﺑﻘﻴﺖ ﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ اﳌﺒﻜﺮة ذات ﺗﺄﺛ ﻛﺒ ﻷ ﺎ أﺳﺴﺖ ﺛﻼﺛﺔ أﻧﻤﺎط ﻗﻴﺎدﻳﺔ رﺋ ﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻮ‬

‫‪- 92 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫وظﯿﻔﺔ اﻟﺘﻮﺟﯿﮫ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪6‬‬

‫ا ﺪول اﳌﻮا ‪ :‬اﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ اﻋﺘﻤﺎدا ﻋ ‪ ) :‬ﺎﻇﻢ ﺣﻤﻮد وﺳﻼﻣﺔ اﻟﻠﻮزي‪ ،2008 ،‬ص ص‪-306 .‬‬
‫‪ / 309‬ذﻳﺎب ﻋﻮاد‪ ،2012 ،‬ص ص‪(337-335 .‬‬

‫ا ﺪول ‪ .11‬أﻧﻤﺎط اﻟﻘﻴﺎدة‬

‫اﻟﺘﻌﺮ ﻒ واﻟﺼﻔﺎت‬ ‫اﻷﻧﻤﺎط‬
‫ﺗﺘﻤ اﻟﻘﻴﺎدة اﻷوﺗﻮﻗﺮاﻃﻴﺔ أو اﻟ ﺴﻠﻄﻴﺔ أو اﻻﺳ ﺒﺪادﻳﺔ ﺑﺎﻟ ﻋﺔ اﻟﻔﺮدﻳﺔ وﺷﻴﻮع‬
‫ﻇﺎ ﺮة اﻟ ﻴﻤﻨﺔ اﻻﻧﻔﺮادﻳﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات واﻻ ﺎم ﻋﻦ ﺗﻔﻮ ﺾ اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت‪،‬‬
‫و ﺼﻴﺔ اﻟﻘﺎﺋﺪ أﻗﺮب ﻟ ﺼﻴﺔ اﻟﺮﺋ ﺲ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﺼﻒ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻷوﺗﻮﻗﺮاﻃﻲ ﺑـ‪:‬‬ ‫‪ .1‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻷوﺗﻮﻗﺮاﻃﻴﺔ‬
‫‪ ‬اﻋﺘﻤﺎد اﻟﻘﺎدة ﻋ اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ واﺗﺨﺎذ ﺎ ﺄداة ﻟﻠﺘﺤﻜﻢ واﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋ‬ ‫‪Autocratic‬‬
‫اﳌﺮؤوﺳ ن؛‬ ‫‪Leadership‬‬
‫ﻞ اﻟﺴﻠﻄﺎت ﻳﺪ اﻟﻘﺎﺋﺪ واﻻﻧﻔﺮاد ﺑﺎﺻﺪار اﻷواﻣﺮ؛‬ ‫‪ ‬ﺗﺮﻛ‬
‫‪ ‬اﻧﺨﻔﺎض ﺛﻘﺔ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻣﺮؤوﺳﻴﮫ؛‬
‫‪ ‬ﺿﻌﻒ اﻻﺗﺼﺎﻻت ﻣﻦ اﻷﺳﻔﻞ إ اﻷﻋ ؛‬
‫‪ ‬اﺳﺘﺨﺪام اﻟ ﺪﻳﺪ واﻟﻌﻘﺎب وﺗﻮﻗﻴﻊ ا ﺰاءات‪.‬‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺪﻳﻤﻘﺮاﻃﻴﺔ )اﻟ ﺸﺎرﻛﻴﺔ( ﻧﻘﻴﺾ اﻟﻘﻴﺎدة اﻷوﺗﻮﻗﺮاﻃﻴﺔ‪ ،‬ﻳ ﺴﻢ ﺬا اﻟﻨﻤﻂ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدة ﻗﻴﺎم اﻟﻘﺎﺋﺪ ﺑﺎﺳ ﺸﺎرة ﻣﺮؤوﺳﻴﮫ وأﺧﺬ آرا ﻢ و ﺷﺮاﻛ ﻢ اﺗﺨﺎذ‬
‫اﻟﻘﺮارات وﺗﻔﻮ ﺾ اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت ﻟ ﻢ إﻧﺠﺎز اﳌ ﺎم اﳌﻨﻮﻃﺔ ﺑﻤ ﺎﻣ ﻢ‪ ،‬ﻳﺘﺼﻒ اﻟﻘﺎﺋﺪ‬
‫اﻟﺪﻳﻤﻘﺮاﻃﻲ ﺑـ‪:‬‬
‫‪ .2‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺪﻳﻤﻘﺮاﻃﻴﺔ‬
‫‪ ‬اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻ ﺴﺎﻧﻴﺔ ﺄﺳﺎس ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ؛‬
‫‪Democratic‬‬
‫اﺗﺨﺎذ‬ ‫ﻌﺾ ﻣ ﺎم اﻟﻘﻴﺎدة ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﺸﺎرﻛﺔ‬ ‫‪ ‬إﺷﺮاك اﳌﺆوﺳ ن‬
‫‪Leadership‬‬
‫اﻟﻘﺮارات؛‬
‫‪ ‬اﻟﺜﻘﺔ اﳌﺮؤوﺳ ن وﺗﺄﻳﻴﺪ ﻢ؛‬
‫‪ ‬ﺗﺰاﻳﺪ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋ اﻻﺗﺼﺎﻻت ﺑ ﺎﻓﺔ أﻧﻮاﻋ ﺎ ﺳﻮاء اﻟ ﺎﺑﻄﺔ أو اﻟﻨﺎزﻟﺔ؛‬
‫ﻴﻊ اﳌﺴﺘﻤﺮ وﻣﻨﺢ اﳌ ﺎﻓﺂت‪.‬‬ ‫‪ ‬اﳌﻴﻞ إ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﺤﻔ اﻻﻳﺠﺎ ﻲ واﻟ‬
‫ﺗ ﺴﻢ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻔﻮﺿﻮ ﺔ ﻋ اﻋﺘﻤﺎد أﺳﻠﻮب ا ﺮﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻨﺎزل اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻋ دورﻩ‬
‫ﺳﻠﻄﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات و ﺼﺒﺢ دورﻩ ﺑﺤﻜﻢ اﳌﺴ ﺸﺎر‪ ،‬إذ ﻌﻄﻰ ا ﺮﺔ اﻟ ﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻟﻠﻔﺮد أداء ﻣ ﻤﺎﺗﮫ و ﻨﻈﻴﻢ ﻣﺠﺮ ﺎت ﻋﻤﻠﮫ دون أي ﺗﺪﺧﻞ ﻣﻦ اﻟﻘﺎﺋﺪ‪ ،‬ﻳﺘﺼﻒ‬
‫اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﻔﻮﺿﻮي ﺑـ‪:‬‬ ‫‪ .3‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻔﻮﺿﻮ ﺔ‬
‫)ﻏ اﳌﻮﺟ ﺔ( ‪Laissez-‬‬
‫‪ ‬اﺗﺠﺎﻩ اﻟﻘﺎﺋﺪ إ اﻋﻄﺎء أﻛ ﻗﺪر ﻣﻤﻜﻦ ﻣﻦ ا ﺮﺔ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳ ن ﻟﻠﻤﺎرﺳﺔ‬
‫‪Fair Leadership‬‬
‫ﺸﺎﻃ ﻢ؛‬
‫‪ ‬اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋ ﺗﻔﻮ ﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳ ن؛‬
‫‪ ‬ﺗﺰاﻳﺪ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﺒﺎب اﳌﻔﺘﻮح اﻻﺗﺼﺎﻻت؛‬

‫‪- 93 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫وظﯿﻔﺔ اﻟﺘﻮﺟﯿﮫ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪6‬‬

‫‪ ‬ﺗﻄﻮرأﻧﻤﺎط اﻟﻘﻴﺎدة‪ :‬إﺿﺎﻓﺔ إ اﻷﻧﻤﺎط اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ اﻟﺜﻼﺛﺔ اﻟ ﻓﺼﻠﺖ ا ﺪول ‪ .10‬ﻨﺎك اﺗﺠﺎ ﺎت‬
‫ﺣﺪﻳﺜﺔ ﻓﺮﺿﺖ ﻧﻮﻋﺎ آﺧﺮ ﻣﻦ اﻷﻧﻤﺎط اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ‪ ،‬أ ﻤ ﺎ‪ :‬راﺟﻊ‪Schermerhorn et al., ) :‬‬
‫‪(Schermerhorn et al., 2017, p. 507 / 2017, pp. 374 - 367‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮ ﻠﻴﺔ ‪ :Transformational leadership‬ﻳﺼﻒ ﻣﺼﻄ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮ ﻠﻴﺔ‬
‫ﺼﺎ ﻣﻠ ﻤﺎ ﻛﻘﺎﺋﺪ ﻳﺤﺚ اﻵﺧﺮ ﻦ ﻋ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ إﻧﺠﺎزات أداء ﻏ ﻋﺎدﻳﺔ )ﻣﺜﻞ‪Steve Jobs :‬‬
‫رﺋ ﺲ ﻣﺠﻠﺲ إدارة ﺷﺮﻛﺔ آﺑﻞ(‪ .‬ﺴﺘﺨﺪم اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮ اﻟ ﺎر ﺰﻣﺎ واﻟﺼﻔﺎت ذات اﻟﺼﻠﺔ ﻟﺰ ﺎدة‬
‫اﻟﻄﻤﻮﺣﺎت وﺗﺤﻮ ﻞ اﻷﻓﺮاد واﻻﺗﺠﺎ ﺎت اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ إ أﻧﻤﺎط ﺟﺪﻳﺪة ﻋﺎﻟﻴﺔ اﻷداء‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻻﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ :Strategic Leadership‬ﻋﺮﻓﺖ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ‪ Duane Ireland‬و ‪Michael‬‬
‫‪ Hitt‬ﻋ أ ﺎ اﻟﻘﺪرة ﻋ اﻟﺘﻮﻗﻊ‪ ،‬اﻟﺘﺼﻮر‪ ،‬ا ﻔﺎظ ﻋ اﳌﺮوﻧﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻔﻜ اﻻﺳ اﺗﻴ واﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻣﻊ اﻵﺧﺮ ﻦ ﻟﺒﺪء ﻐﻴ ات ﻣﻦ ﺷﺄ ﺎ أن ﺗﺨﻠﻖ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ ﻣﺘﻤ ا ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﺎﺋﺪ اﻻﺳ اﺗﻴ‬
‫ﻳﺤﻔﺰ اﻟﻨﺎس ﻋ اﻟﺘﻐﻴ اﳌﺴﺘﻤﺮ ووﺿﻊ اﻻﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت وﺗﺤﺴﻴ ﺎ وﺗﻨﻔﻴﺬ ﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻗﺎدة اﻟﺘﻐﻴ ‪ :Change leadership‬ﺗ ﺸﻂ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻴﻮم ﻋﺎﻟﻢ ﻣﻨﺎﻓﺲ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ و ﺌﺔ ﺟﺪ‬
‫دﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ﺗﺘﻐ ﻣﻦ ﺣ ن ﻵﺧﺮ‪ ،‬ﺗﺤﺘﺎج ﻨﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻠﻘﺎدة اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺆﻛﺪون ﻋ اﻟﻌﻤﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫ﺻﺎ‬ ‫أﺳﺮع وﻗﺖ ﻣﻤﻜﻦ‪ ،‬واﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴ ﺑﺬ ﺎء ﻟﺘ ﻮن‬ ‫اﻟﺘﻐﻴ اﳌﻄﻠﻮب‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ وأ ﺪاﻓ ﺎ‪.‬‬
‫ﺎ‬ ‫‪ ‬اﻟﻘﻴﺎدة ا ﻜﻴﻤﺔ ‪ :Visionary leadership‬ﻳﺠﻠﺐ إ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻷﻓﺮاد إﺣﺴﺎﺳﺎ وا‬
‫ﻨﺎك‪ ،‬ﻟﺪﻳﮫ ﻣﻦ ا ﻜﻤﺔ واﻟ ﺴﻴﻄﺔ واﻟﻔﻄﻨﺔ ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻨﮫ ﻣﻦ‬ ‫ﺑﺎﳌﺴﺘﻘﺒﻞ وﻓ ﻤﺎ ﻟﻜﻴﻔﻴﺔ اﻟﻮﺻﻮل إ‬
‫ﺎ أو اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻟ ﻳﻨﻈﺮ ﻓ ﺎ‪.‬‬ ‫ﻓ ﻢ أﻣﻮر ﺧﻔﻴﺔ اﳌﺸﺎ ﻞ اﻟ ﻌﺎ‬
‫‪ ‬ﻧﻤﻂ دراﻛﺮ ﻟﻠﻘﻴﺎدة ‪ :Drucker’s 'old‐fashioned' leadership‬ﻳﻘﺪم ‪Peter Drucker‬‬
‫ﻣﻘﺎر ﺔ ﺑﺮاﻏﻤﺎﺗﻴﺔ أﺧﺮى ﻟﻠﻘﻴﺎدة ﻣ ﺎن اﻟﻌﻤﻞ ا ﺪﻳﺪ‪ ،‬ﻌﺘﻤﺪ ﻋ ﻣﺎ ﺸ إﻟﻴﮫ ﻋ أﻧﮫ ﻧﻤﻂ‬
‫ﺎ ﻋﻠﻴﮫ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﺑﺠﺪ ﺣ ﻟﻮ ﺎن ﻋﻤﻠﮫ ﻋﺎدﻳﺎ‪ ،‬و ﺪل‬ ‫ﻗﻴﺎدي ﻗﺪﻳﻢ ﺟﻴﺪ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﺎﺋﺪ ﻟ ﻲ ﻳ ﻮن ﻧﺎ‬
‫ﺼﻴﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ ﻣﺜﻞ اﻟ ﺎر ﺰﻣﺎ ﻳﺠﺐ اﻟ ﻛ ﻋ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫اﻟ ﻛ ﻋ اﻟﺼﻔﺎت اﻟ‬
‫‪ ‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻷﺧﻼﻗﻴﺔ ‪ :Moral leadership‬ﻳﺘﻮﻗﻊ ا ﺘﻤﻊ أن ﺗﺪار اﳌﻨﻈﻤﺎت ﺑﻘﻴﺎدة أﺧﻼﻗﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺺ ﻣﻮﻗﻊ ﻗﻴﺎدي ﻋﻠﻴﮫ ﺑﺎﻻﻣﺘﺜﺎل ﻟﻠﻤﻌﺎﻳ اﻷﺧﻼﻗﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ اﻟﺴﻠﻮك و ﺴﺎﻋﺪ ﺑﻨﺎء‬ ‫ﻓﺄي‬
‫ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ أﺧﻼﻗﻴﺔ وا ﻔﺎظ ﻋﻠ ﺎ‪ ،‬و ﺴﺎﻋﺪ اﻵﺧﺮ ﻦ و ﻄﺎﻟ ﻢ ﺑﺎﻟﺘﺼﺮف أﺧﻼﻗﻴﺎ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻻﺳﻼﻣﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻋﻤﻠ ﻢ‪ ،‬وﻟﻌﻞ أﺣﺴﻦ ﻣﺜﺎل ﻋ ذﻟﻚ‬

‫‪- 94 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫وظﯿﻔﺔ اﻟﺘﻮﺟﯿﮫ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪6‬‬

‫اﻟ ﺗﺤﺪد ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻨﻤﻂ‬ ‫ﺗﺠﺪر اﻻﺷﺎرة أﻧﮫ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﻧﻤﻂ ﻗﻴﺎدي أﻣﺜﻞ‪ ،‬ﺑﻞ وﺿﻌﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪.‬‬ ‫اﻟﻘﻴﺎدي‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﻳﺤﺘﺎج اﳌﺴ ﻟ ﻤﻊ ﺑ ن ﻧﻤﻄ ن أو أﻛ‬

‫ﻌﺘ اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ ﻮﻇﻴﻔﺔ ﺴﻴ ﻳﺔ ﺗ ﺒﻊ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وﺗﺘﻀﻤﻦ‪ :‬اﻟﻘﻴﺎدة‪ ،‬اﻻﺗﺼﺎل‪ ،‬اﻟﺘﺤﻔ ‪ ،‬ﺗﻤﺜﻞ اﻟﻘﻴﺎدة اﳌ ﻮن اﻷول‬
‫وا ﻮ ﺮي ﻟﻠﺘﻮﺟﻴﮫ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﻌﺪة أدوار أﺳﺎﺳ ﺎ اﻟ ﺎم اﻵﺧﺮ ﻦ ﻻﻧﺠﺎز اﳌ ﺎم اﳌﻄﻠﻮ ﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﻳ ﻮن ﻣﺼﺪر ﺎ اﳌﺮﻛﺰ )اﳌﻨﺼﺐ( أو‬
‫ﺼﻴﺔ‪ ،‬ا ﺼﺎﺋﺺ‬ ‫ﺼﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻘﺎﺋﺪ ﻳﺠﺐ أن ﻳﺘﺼﻒ ﻌﺪة ﺳﻤﺎت‪ :‬ا ﺴﺪﻳﺔ‪،‬اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺬ ﺎء‪ ،‬اﻟ‬ ‫اﳌﻌﺮﻓﺔ واﳌ ﺎرة أو اﻟ‬
‫اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ا ﺼﺎﺋﺺ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﻳ ﻮن أوﺗﻮﻗﺮاﻃﻴﺎ أو دﻳﻤﻘﺮاﻃﻴﺎ أو ﻓﻮﺿﻮ ﺎ ﻣﺎ ﻌﺮف ﺑﺄﻧﻤﺎط اﻟﻘﻴﺎدة‪.‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ 26‬‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﺎﺋﺪ‬ ‫ﻣﺜﻠﻤﺎ ﻳﺮﺗﺒﻂ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ واﻟﻘﻴﺎدة ﻳﺮﺗﺒﻂ ﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟ ﺴﻴ‬
‫واﳌﺴ اﻟﻔﻌﺎل ﻳﺠﺐ أن ﻳ ﻮن ﻣﺘﺼﻞ ﻣﺎ ﺮ ﻗﺎدر ﻋ إﻗﻨﺎع اﳌﺮؤوﺳ ن ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻧﺤﻮ ﺗﺤﻘﻴﻖ أ ﺪاف‬ ‫اﻟﻨﺎ‬
‫ﺬا اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺘﻄﺮق ﻟ ﻞ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻻﺗﺼﺎل وﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل‪.‬‬ ‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺘﻢ‬

‫‪ 126‬‬

‫ﻗﺒﻞ اﻟﺘ ﻠﻢ ﻋﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل وﻣ ﻮﻧﺎ ﺎ وأ ﻤﻴ ﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻳﺄ ﻲ أوﻻ اﻟﺘﻔﺼﻴﻞ ﻃﺒﻴﻌ ﺎ أو‬
‫ﺑﺎﻷﺣﺮى اﳌﻘﺼﻮد ﺎ‪:‬‬

‫‪ ‬ﻌﺮ ﻒ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل‪ :‬و ﻨﺎ ﻳﺠﺐ اﻟﺘﻔﺮﻖ ﺑ ن‪ :‬اﻻﺗﺼﺎل‪ ،‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل‪ ،‬و دارة اﻻﺗﺼﺎل‪،‬‬
‫ﺺ أو‬ ‫ﺺ أو ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ إ‬ ‫ﻓﺎﻻﺗﺼﺎل ﻌﺮف ﺑ ﺴﺎﻃﺔ ﺑﺄﻧﮫ‪ " :‬ﺗﺤﻮ ﻞ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻮﺛﻮﻗﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺎص " )‪ (Guffey, & Loewy, 2010, p. 10‬أﻣﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﻓﺘﻌﺮف‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ أﺧﺮى ﻣﻦ اﻷ‬
‫ﻮد ﺑ ن‬ ‫ﺑﺄ ﺎ‪" :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺒﺎدل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻷﻓ ﺎر واﻵراء اﻟ ﺗﺆدي إ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺗ ﺎﻣﻞ اﳌﺼﺎ وا‬
‫أﻋﻀﺎء ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أ ﺪاف ﻣﺤﺪدة ﺳﻠﻔﺎ " )‪ ،(Havinal, 2009, p. 80‬ﺣ ن ﻌﺮف‬
‫إدارة اﻻﺗﺼﺎل ﺑﺄ ﺎ‪ " :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬ﺗﺠﺴﻴﺪ‪ ،‬ﺗﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﻣﺮاﻗﺒﺔ وﺗﻘﻴﻴﻢ ﻞ ﻗﻨﻮات اﻻﺗﺼﺎل اﳌﺆﺳﺴﺔ‪،‬‬
‫ﺗﺘﻀﻤﻦ أﻳﻀﺎ ﺗﻨﻈﻴﻢ و ﺸﺮ ﺗﻮﺟ ﺎت اﻻﺗﺼﺎل‪ ،‬اﻟﺸﺒ ﺎت وﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻻﺗﺼﺎل‪ .‬ﻣﻔ ﻮم إدارة اﻻﺗﺼﺎل‬
‫ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻛﺬﻟﻚ ﺗﻄﻮ ﺮ اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﻻﺗﺼﺎل ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬
‫وا ﺎرﺟﻴﺔ‪ ،‬ﺴﻴ ﺗﺪﻓﻖ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت " )‪.(Tripathi, 2009, p. 02‬‬
‫‪ ‬ﻣﻜﻮﻧﺎت ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل‪ :‬ﻨﺎك اﻟﻜﺜ ﻣﻦ اﻟﻨﻤﺎذج اﻟ ﻓﺴﺮت ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل اﳌﺆﺳﺴﺔ وﺗ ﻠﻤﺖ‬
‫ﻋﻦ ﻣ ﻮﻧﺎ ﺎ‪ ،‬ﻟﻜﻦ اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ﻳﻔ ض وﺟﻮد ﺛﻼﺛﺔ ﻣ ﻮﻧﺎت ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل‪ :‬اﳌﺮﺳﻞ‪،‬‬

‫‪- 95 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫وظﯿﻔﺔ اﻟﺘﻮﺟﯿﮫ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪6‬‬

‫ﺔ اﻟﺸ ﻞ اﳌﻮا ‪Krizan, Merrier, Logan, & Williams, ) :‬‬ ‫ﻣﻮ‬ ‫اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ‬
‫‪(2007, p. 10‬‬

‫اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‬

‫اﳌﺮﺳﻞ‬ ‫اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‬

‫اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ‬
‫ا ﻮاﺟﺰ‬ ‫اﻟﻌﻜﺴﻴﺔ‬ ‫ا ﻮاﺟﺰ‬

‫اﻟﺸ ﻞ ‪ .23‬ﻧﻤﻮذج ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل‬

‫ﻣﻦ اﻟﺸ ﻞ ﺗﻈ ﺮ اﳌ ﻮﻧﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﺎﻟﺘﺎ ‪(Havinal, 2009, p. 81) :‬‬ ‫ﻣﺜﻠﻤﺎ ﻳﺘﻮ‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺳﻞ‪ :‬ﻳﺒﺪأ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﻤﺮﺳﻞ ﻟﺪﻳﮫ ﻓﻜﺮة ﻳﺘﻢ ﺗﺮﻣ ﺎ ﺗﺮﺳﻞ ﻋ ﻗﻨﺎة اﻻﺗﺼﺎل ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﺬي‬
‫ﻳﻘﻮم ﺑﺪورﻩ ﺑ ﺸﻔ ﺎ وﻓ ﻤ ﺎ؛‬
‫‪ ‬اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻘﻨﺎة ﻟﻨﻘﻞ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‪ :‬ﻳﺘﻢ ﻧﻘﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋ ﻗﻨﺎة ﺗﺮ ﻂ ﺑ ن اﳌﺮﺳﻞ واﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬ﻓﻘﺪ‬
‫ﺗ ﻮن اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﺷﻔ ﻴﺔ أو ﻣﻜﺘﻮ ﺔ وﻗﺪ ﻳﺘﻢ إرﺳﺎﻟ ﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺬﻛﺮة أو ﻛﻤﺒﻴﻮﺗﺮ أو ﺎﺗﻒ أو ﺑﺮﻗﻴﺔ‬
‫أو ﺗﻠﻔﺰ ﻮن ؛‬
‫‪ ‬ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‪ :‬ﻳﺠﺐ أن ﻳ ﻮن اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﺟﺎ ﺰا ﻟﻠﺮﺳﺎﻟﺔ ﺣ ﻳﻤﻜﻦ ﻓﻚ ﺸﻔ ﺎ وﻓ ﻤ ﺎ‪،‬‬
‫ﻓﻚ اﻟ ﺸﻔ اﻟﺬي ﻳﺤﻮل ﻓﻴﮫ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ إ أﻓ ﺎر‪ ،‬ﻻ ﻳﻤﻜﻦ‬ ‫ا ﻄﻮة اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫أن ﻳﺘﻢ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ إﻻ ﻋﻨﺪ إرﻓﺎق ﻞ ﻣﻦ اﳌﺮﺳﻞ واﳌﺴﺘﻘﺒﻞ اﳌﻌﺎ ﻲ ﻧﻔﺴ ﺎ أو ﻋ اﻷﻗﻞ رﻣﻮز‬
‫ﻣ ﺸﺎ ﺔ ﻟ ﺸﻜﻴﻞ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻼ‪ :‬ﻓﺎﻟﺮﺳﺎﻟﺔ اﳌﺸﻔﺮة إ اﻟﻔﺮ ﺴﻴﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻣﻦ اﳌﺘﻠﻘﻲ اﻟﺬي ﻳﻔ ﻢ‬
‫اﻟﻠﻐﺔ اﻟﻔﺮﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬أ ﻤﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل‪ :‬ﺸ ﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﺟﻮ ﺮ وﻇﺎﺋﻒ اﻟ ﺴﻴ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻤﺘﺪ ﻋ ﺟﻤﻴﻊ‬
‫ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟ ﺴﻴ ﻳﺔ‪ (Marquis & Huston, 2009, p. 461) .‬ﺑﻞ أﺛﺒ ﺖ اﻟﺪراﺳﺎت أن‬
‫اﻻﺗﺼﻼت ﺗﻤﺜﻞ ﻣﺎ ﻳﻘﺎرب )‪ (%75‬ﻣﻦ ﺸﺎط اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻤﻜﻦ إﻳﺠﺎز أ ﻤﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ ) :‬ﺎﻇﻢ ﺣﻤﻮد وﺳﻼﻣﺔ اﻟﻠﻮزي‪ ،2008 ،‬ص ص‪(352-351 .‬‬
‫داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أ ﺎ ﺴ ﻢ ﻧﻘﻞ اﳌﻔﺎ ﻴﻢ واﻵراء‬ ‫‪ ‬اﻻﺗﺼﺎل ﺸﺎط إداري واﺟﺘﻤﺎ وﻧﻔ‬
‫واﻷﻓ ﺎر واﻻﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت ﻠﻖ اﻟﺘﻤﺎﺳﻚ ﺑ ن اﻟﻮﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ؛‬

‫‪- 96 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫وظﯿﻔﺔ اﻟﺘﻮﺟﯿﮫ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪6‬‬

‫‪ ‬ﻌﺪ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﺑ ن اﻷﻓﺮاد ﺿﺮورة أﺳﺎﺳﻴﺔ ﺗﻮﺟﻴﮫ و ﻐﻴ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻔﺮدي وا ﻤﺎ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠ ن اﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫‪ ‬اﻻﺗﺼﺎل وﺳﻴﻠﺔ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻻﻧﺠﺎز اﻷﻋﻤﺎل واﳌ ﻤﺎت واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺎت ا ﺘﻠﻔﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫‪ ‬اﻻﺗﺼﺎل وﺳﻴﻠﺔ ﺎدﻓﺔ ﻟﻀﻤﺎن اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ واﻟﺘﺒﺎدل اﳌﺸ ك ﻟﻼ ﺸﻄﺔ ا ﺘﻠﻔﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫ﺸﺎط ﻣﺮؤوﺳﻴﮫ‪ ،‬ﻓﺎﻻﺗﺼﺎل وﺳﻴﻠﺔ رﻗﺎﺑﻴﺔ‬ ‫‪ ‬ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل إﻃﻼع اﻟﺮﺋ ﺲ ﻋ‬
‫و رﺷﺎدﻳﺔ ﻟ ﺸﺎﻃﺎت اﻟﺮﺋ ﺲ أو اﳌﺪﻳﺮ ﻣﺠﺎل ﺗﻮﺟﻴﮫ ﻓﻌﺎﻟﻴﺎت اﳌﺮؤوﺳ ن؛‬
‫‪ ‬ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﺗﺼﺎل ﻧﻘﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﻻﺣﺼﺎءات واﳌﻔﺎ ﻴﻢ ﻋ اﻟﻘﻨﻮات ا ﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻣﻤﺎ ﺴ ﻢ ﺸ ﻞ أو ﺑﺂﺧﺮ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات ﻓﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫أ ﻤﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﺿﻤﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟ ﺴﻴ ﻳﺔ‪(Havinal, 2009, p. 81) :‬‬ ‫وﻟﻌﻞ اﻟﺸ ﻞ اﳌﻮا ﻳﻮ‬

‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬ ‫اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‬ ‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬ ‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬

‫اﻻﺗﺼﺎل‬

‫اﻟﺒ ﺌﺔ ا ﺎرﺟﻴﺔ‬
‫اﻟﺰﺎﺋﻦ‬ ‫‪‬‬
‫اﳌﻮردﻳﻦ‬ ‫‪‬‬
‫ﺣﻤﻠﺔ اﻷﺳ ﻢ‬ ‫‪‬‬
‫ا ﻜﻮﻣﺔ‬ ‫‪‬‬
‫ا ﺘﻤﻊ‬ ‫‪‬‬
‫اﻵﺧﺮ ﻦ‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﺸ ﻞ ‪ .24‬أ ﻤﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟ ﺴﻴ ﻳﺔ‬

‫ﻳﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺸ ﻞ أن اﻻﺗﺼﺎل ﻳﻤﺘﺪ ﻋ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟ ﺴﻴ ﻳﺔ )اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧ (‪ ،‬و ﺮ ﻂ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺒ ﺌ ﺎ ا ﺎرﺟﻴﺔ )اﻻﺗﺼﺎل ا ﺎر (‪.‬‬
‫‪ 226‬‬
‫‪ ‬ﻗﻨﻮات اﻻﺗﺼﺎل‪ :‬ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل اﳌﺆﺳﺴﺔ إﻣﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻖ ﻗﻨﺎة رﺳﻤﻴﺔ أو ﻏ رﺳﻤﻴﺔ‬
‫ﺸ ﻞ ﻣﺠﻤﻠ ﺎ أﻧﻮاع اﻻﺗﺼﺎل‪ :‬راﺟﻊ‪ / Williams, 2017, pp. 318-319) :‬ﺎﻇﻢ ﺣﻤﻮد وﺳﻼﻣﺔ‬
‫اﻟﻠﻮزي‪ ،2008 ،‬ص ص‪(360-359 .‬‬
‫‪- 97 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬
 ‫وظﯿﻔﺔ اﻟﺘﻮﺟﯿﮫ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪6‬‬

‫‪ ‬ﻗﻨﻮات اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‪ :‬اﻟﻘﻨﻮات اﳌﻌﺘﻤﺪة ﺑﺼﻔﺔ رﺳﻤﻴﺔ ﻟﻨﻘﻞ اﻟﺮﺳﺎﺋﻞ واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺗﻨﻘﺴﻢ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ إ ﺧﻤﺴﺔ أﻧﻮاع‪:‬‬
‫‪ ‬اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻨﺎزل ‪ :Downward communication‬اﻟﺬي ﻳﺘﺪﻓﻖ ﻣﻦ اﳌﺴﺘﻮ ﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ إ‬
‫اﳌﺴﺘﻮ ﺎت اﻷد ﻰ اﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫‪ ‬اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺼﺎﻋﺪ ‪ :Upward communication‬اﻟﺬي ﻳﺘﺪﻓﻖ ﻣﻦ اﳌﺴﺘﻮ ﺎت اﻷد ﻰ إ‬
‫اﳌﺴﺘﻮ ﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫‪ ‬اﻻﺗﺼﺎل اﻷﻓﻘﻲ ‪ :Horizontal communication‬اﻟﺬي ﻳﺘﺪﻓﻖ ﺑ ن اﳌﺪﻳﺮ ﻦ واﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﻢ‬
‫ﻧﻔﺲ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺘﻨﻈﻴ ؛‬
‫‪ ‬اﻻﺗﺼﺎل اﳌﺘﻘﺎﺑﻞ أو ا ﻮري ‪ :Diagonal communication‬ﺸﻤﻞ اﻻﺗﺼﺎﻻت ﺑ ن اﳌﺴ ﻳﻦ‬
‫وﺟﻤﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ إدارات ﻏ ﺗﺎ ﻌﺔ ﻟ ﻢ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺎ؛‬
‫‪ ‬اﻻﺗﺼﺎل ا ﺎر ‪ :External communication‬ﻮ اﻻﺗﺼﺎل ﺑ ن اﳌﺴ ﻳﻦ واﻷﻃﺮاف اﻷﺧﺮى‬
‫ﻮﻣﻴﺔ‪... ،‬وﻏ ﻢ‪.‬‬ ‫ﺧﺎرج اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﺜﻞ‪ :‬اﳌﻮردﻳﻦ‪ ،‬اﻟﺰﺎﺋﻦ‪ ،‬اﻟﺼﻨﺎﻋﻴ ن‪ ،‬اﻻدارات ا‬
‫‪ ‬ﻗﻨﻮات اﻻﺗﺼﺎل ﻏ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‪ :‬ﻧﻘﻞ اﻟﺮﺳﺎﺋﻞ ﺑ ن اﻷﻓﺮاد وا ﻤﺎﻋﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺧﺎرج ﻗﻨﻮات‬
‫ﺔ‪ ،‬ﺗﻤﺘﺎز ﺴﺮﻋ ﺎ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‪.‬‬ ‫اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ ﺑﺪون ﻗﻮاﻋﺪ ﻣﺤﺪدة ووا‬
‫‪ ‬أﻧﻮاع اﻻﺗﺼﺎل‪ :‬ﺣﺪد )‪ (Havinal, 2009, p. 83‬ﺛﻼﺛﺔ أﻧﻮاع اﻻﺗﺼﺎل‪ :‬ﺷﻔ ‪ ،‬ﻣﻜﺘﻮب‪ ،‬ﻏ ﻟﻔﻈﻲ‬
‫وذﻟﻚ ﻛﻤﺎ ﻳ ‪:‬‬
‫ﻳﺘﻢ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺸﻔ‬ ‫‪:Oral communication‬‬ ‫‪ ‬اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺸﻔ‬
‫ﻣﺒﺎﺷﺮة‪ ،‬إﻣﺎ وﺟ ﺎ ﻟﻮﺟﮫ أو ﻋ اﻟ ﺎﺗﻒ أو ﻋﻦ ﻃﺮﻖ ﻧﻈﺎم اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧ ‪ ،‬ﻋﻤﻮﻣﺎ‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت وا ﺎﺿﺮات واﳌﻘﺎﺑﻼت واﳌﺆﺗﻤﺮات وﻏ ﺎ‪ .‬ﻳﻮﻓﺮ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺸﻔ اﻟﻮﻗﺖ واﳌﺎل‬
‫و ﻤﻜﻦ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﻣﻦ ﻓ ﻢ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﺟﻴﺪا ﺑﺘﻔﺎﺻﻴﻠ ﺎ‪ ،‬أوﺟﮫ اﻟﻘﺼﻮر اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺸﻔﻮ ﺔ أﻧﮫ‬
‫ﻞ داﺋﻢ ﻟﻼﺗﺼﺎل‪.‬‬ ‫ﻻ ﻳﻮﺟﺪ‬
‫‪ ‬اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻜﺘﺎ ﻲ ‪ :Written communication‬اﻻﺗﺼﺎل اﳌﻜﺘﻮب ﻗﺪ ﻳ ﻮن ﺗﻘﺮ ﺮا أو ﺑﻴﺎﻧﺎ أو‬
‫ﻞ داﺋﻢ‪،‬‬ ‫ﻣﺮاﺳﻠﺔ أو ﻌﻠﻴﻤﺔ أو دﻟﻴﻼ أو ﺧﻄﺎﺑﺎ أو ﻣﺬﻛﺮة‪ ،‬ﻣﻦ ﻣﺰاﻳﺎ اﻻﺗﺼﺎل اﳌﻜﺘﻮب أﻧﮫ‪ :‬ﻓﻴﮫ‬
‫ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻟﻼﺗﺼﺎﻻت اﳌﻄﻮﻟﺔ‪ ،‬إذا ﺎﻧﺖ اﻷﻃﺮاف ﻌﻴﺪة ﻋﻦ ﻧﻄﺎق اﻻﺗﺼﺎل اﻟ ﺎﺗﻔﻲ ﻳ ﻮن اﻻﺗﺼﺎل‬
‫أ ﺎ ﻟ ﺴﺖ ﻣﺮﻧﺔ وﻻ ﻳﻤﻜﻦ ا ﻔﺎظ‬ ‫اﳌﻜﺘﻮب ﻮ اﻟﺴ ﻴﻞ اﻟﻮﺣﻴﺪ‪ .‬ﻋﻴﻮب اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﻜﺘﺎﺑﻴﺔ‬
‫ﻋ اﻟﺴﺮ ﺔ و ﺴﺘﻐﺮق وﻗﺘﺎ ﻃﻮ ﻼ‪.‬‬

‫‪- 98 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫وظﯿﻔﺔ اﻟﺘﻮﺟﯿﮫ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪6‬‬

‫‪ ‬اﻻﺗﺼﺎل ﻏ اﻟﻠﻔﻈﻲ ‪ :Non-verbal communication‬ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻌﺒ ﻋﻦ اﻻﺗﺼﺎل ﻏ اﻟﻠﻔﻈﻲ‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل ا ﺴﻢ ‪ -‬ﻌﺒ اﻟﻮﺟﮫ‪ ،‬اﳌﻮﻗﻒ‪ ،‬اﻹﻳﻤﺎءات ‪ ....‬إ ‪.‬‬

‫‪ 326‬‬

‫ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﺗﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻧﻘﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣﺔ ﺑﻨﺠﺎح‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻻ ﻳﺤﺪث‬
‫ذﻟﻚ ﺟﻤﻴﻊ ا ﺎﻻت‪ ،‬ﻷن ﻌﺾ اﳌﻌﻮﻗﺎت ﺗﺤﻮل دون ﻧﺠﺎح ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل‪:‬‬
‫‪ ‬ﻣﻌﻮﻗﺎت ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل‪ :‬ﻳﻤﻜﻦ إﻳﺠﺎز ﺬﻩ اﳌﻌﻮﻗﺎت ‪ :‬راﺟﻊ‪ ) :‬ﺎﻇﻢ ﺣﻤﻮد وﺳﻼﻣﺔ اﻟﻠﻮزي‪،‬‬
‫‪ ،2008‬ص ص‪(366-365 .‬‬
‫‪ ‬ﺻﻌﻮ ﺔ اﻟﺘﻜﻴﻒ‪ :‬ﺧﺎﺻﺔ ﻋﻨﺪ ﻐﻴ ﻗﻨﻮات اﻻﺗﺼﺎل واﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﻻﺗﺼﺎل اﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫ﺔ وﻓ ﺎ ﻧﻮع ﻣﻦ ﺗﺄو ﻞ اﻷﻟﻔﺎظ واﳌﻌﺎ ﻲ؛‬ ‫‪ ‬اﻟﻠﻐﺔ اﳌﺸ ﻛﺔ ﺑ ن ا ﺎﻃﺒ ن‪ :‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗ ﻮن ﻏ وا‬
‫‪ ‬اﳌﻌﻮﻗﺎت اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ )اﻟﺴﻴ ﻮﻟﻮﺟﻴﺔ(‪ :‬ﺧﺼﻮﺻﺎ ﻟﻠﻔﺮد اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻ ﻳﺒﺪي اﺳﺘﻌﺪادا ﻓﻜﺮﺎ‬
‫وذ ﻨﻴﺎ وﻗﺎﺑﻠﻴﺔ ﻟﻼدراك؛‬
‫‪ ‬اﳌﻌﻮﻗﺎت اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ :‬ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﻌﺎدات واﻟﻌﺮاف واﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ واﻟﻄﻘﻮس اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ؛‬
‫‪ ‬اﳌﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ :‬أ ﻤ ﺎ ﻌﺪد اﳌﺴﺘﻮ ﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ؛‬
‫ﺔ ﻣﻦ اﳌﺼﺪر ﻣﻦ اﳌﻤﻜﻦ أن ﺗﺤﻤﻞ ﻋ ﻋﺪة‬ ‫‪ ‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺼﺪر اﻻﺗﺼﺎل‪ :‬اذا ﺎﻧﺖ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﻏ وا‬
‫ﻣﻌﺎ ﻲ ودﻻﻻت؛‬
‫‪ ‬اﻵﺛﺎر اﻻﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻔﺮد اﳌﺴﺘﻠﻢ‪ :‬ﻓﺎﻟﻔﺮد ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺸﻌﺮ وﻗﺖ ﻣﻌ ن ﺑﺎﻟﻘﻠﻖ أو ا ﻮف أو ﻋﺪم‬
‫ﻟﮫ‪.‬‬ ‫اﻷﻣﺎن ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺗﻔﺴ ﻩ ﻟﻠﺮﺳﺎﻟﺔ ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﻨﻔ‬
‫‪ ‬ﻣ ﺎرات اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻔﻌﺎل‪ :‬ﻟ ﻲ ﻳﺘﻐﻠﺐ اﳌﺴ ﻋ ﻣﻌﻮﻗﺎت ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل أﻋﻼﻩ‪ ،‬ﻻ ﺑﺪ أن ﺴﺘﻔﻴﺪ‬
‫ﻣﻦ ﺻﻔﺎﺗﮫ ﻛﻘﺎﺋﺪ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻤ ﺎرات اﻻﺗﺼﺎل‪ ،‬ﻨﺎك ﺛﻼث ﻣ ﺎرات أﺳﺎﺳﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﻻ ﺗﻘﻞ‬
‫ﻋﺎﻟﻢ اﻟﻴﻮم ﺳﺮ ﻊ اﻟﺘﻐ و اﻻﺳﺘﻤﺎع واﻟﻜﺘﺎﺑﺔ و دارة اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت‪:‬‬ ‫أ ﻤﻴﺔ ﻋﻦ أي وﻗﺖ ﻣ‬
‫راﺟﻊ‪(Kreitner, 2009, pp. 320-322) :‬‬
‫‪ ‬اﻻﺳﺘﻤﺎع اﻟﻔﻌﺎل‪ :‬ﺗﻘﺮﺒﺎ ﻞ اﻟ اﻣﺞ اﻟﺘ ﻮ ﻴﺔ اﻟ ﻠﻴﺎت وا ﺎﻣﻌﺎت و ﺮاﻣﺞ ﺗﻄﻮ ﺮ اﻹدارة‬
‫ﺗﺮﻛﺰ ﻋ اﻟﺘﺤﺪث اﻟﻔﻌﺎل‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻣﺎذا ﻋﻦ اﻻﺳﺘﻤﺎع أو اﻟﻨﺼﻒ اﻵﺧﺮ ﻣﻦ ﻣﻌﺎدﻟﺔ اﻻﺗﺼﺎل؟ إذا‬
‫ﺗﻢ ﻓ ﻢ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﺑﻮﺿﻮح ﻓﺎﻻﺗﺼﺎل ﻗﺪ ﺣﻘﻖ أ ﺪاﻓﮫ‪ ،‬و ﻮ ﻳﺮﺗﺒﻂ أﻳﻀﺎ ﺑﻤ ﺎرات اﳌﺴ ‪ ،‬ﻓﻴﺠﺐ‬
‫أن ﻳﺨﺘﺎر اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﻳ ﻮن ﻓﻴﮫ اﳌﺮؤوﺳ ن ﻋ أ ﺒﺔ اﻻﺳﺘﻌﺪاد ﻟﻼﺳﺘﻤﺎع ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ؛‬

‫‪- 99 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫وظﯿﻔﺔ اﻟﺘﻮﺟﯿﮫ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪6‬‬

‫‪ ‬اﻟﻜﺘﺎﺑﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ :‬ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺸ ﻮ اﳌﺴ ون ﻣﻦ ﺿﻌﻒ ﻣ ﺎرات اﻟﻜﺘﺎﺑﺔ ﻟﺪى اﻷﻓﺮاد‪ ،‬ﺗ ﺒﻊ‬
‫وﻣﺆﺧﺮا ﺳﺎ ﻤﺖ رﺳﺎﺋﻞ اﻟ ﻳﺪ اﻹﻟﻜ و ﻲ اﻟﺴﺮ ﻌﺔ‬ ‫ﺻﻌﻮ ﺎت اﻟﻜﺘﺎﺑﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺘﻌﻠﻴ‬
‫واﻟﺮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻔﻮرﺔ واﻟﺮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻨﺼﻴﺔ ﻋ اﻟ ﺎﺗﻒ ا ﻠﻮي اﳌ ل واﳌﺪرﺳﺔ وﻣ ﺎن اﻟﻌﻤﻞ ﺗﺂ ﻞ‬
‫ﺟﻮدة اﻟﻜﺘﺎﺑﺔ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻳ ﺒ أن ﻳﺘﻔﻄﻦ اﳌﺴ ﻟﻠﺮﺳﺎﺋﻞ اﻟ ﺎﻣﺔ واﻟ ﻳﺠﺐ أن ﺴ ﺮ ﻋ ﺗﺤﺮ ﺮ ﺎ‬
‫ﺑﻨﻔﺴﮫ ﻟﻴﺤﻘﻖ اﻻﺗﺼﺎل أ ﺪاﻓﮫ؛‬
‫ﺳﻤﺔ داﺋﻤﺔ اﻟﻮﺟﻮد ﻟ ﻴﺎة اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ا ﺪﻳﺜﺔ‪ ،‬ﺳﻮاء‬ ‫‪ ‬إدارة اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت‪ :‬اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت‬
‫ﻧﻈﻤﺖ ﻟﻠﻌﺜﻮر ﻋ ا ﻘﺎﺋﻖ أو ﺣﻞ اﳌﺸﻜﻼت أو ﻧﻘﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬ﻓﺎﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﻋﺎدة ﻣﺎ ﺸﻐﻞ‬
‫ﻗﺪرا ﻛﺒ ا ﻣﻦ وﻗﺖ اﳌﺴ ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻴﮫ ﺴﻴ ﺎ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل‪ :‬ﺑﺮﻣﺠ ﺎ‪ ،‬ﺴﻴ وﻗ ﺎ‪،‬‬
‫اﻟ ﻛ ﻋ اﻟﻨﻘﺎط اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬وﻻ ﺿﺮورة ﻟﻜ ة اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﺑﻞ ﻳﺠﺐ اﻟ ﻛ ﻋ ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺎ‪.‬‬

‫ﻞ وﻇﺎﺋﻒ‬ ‫ﺗﻨﺪرج ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﺿﻤﻦ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ ﻟﻜ ﺎ ﺗﻤﺘﺪ ﺑﻄﻮل اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟ ﺴﻴ ﻳﺔ ﻓﺎﳌﺴ ﻳﻘﻮم ﺑﺎﻻﺗﺼﺎل‬
‫اﻟ ﺴﻴ ‪ ،‬ﻋ ﻗﻨﻮات اﺗﺼﺎل رﺳﻤﻴﺔ )ﻧﺎزل‪ ،‬ﺻﺎﻋﺪ‪ ،‬أﻓﻘﻲ‪ ،‬ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ‪ ،‬ﺧﺎر ( أو ﻗﻨﻮات إﺗﺼﺎل ﻏ رﺳﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺛﻼﺛﺔ أﺷ ﺎل‬
‫ﺷﻔ ‪ ،‬ﻣﻜﺘﻮب‪ ،‬ﻏ ﻟﻔﻈﻲ‪ ،‬وﻟ ﻲ ﺗﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻣ ﺎرات اﻻﺳﺘﻤﺎع ا ﻴﺪ‪ ،‬ﻣ ﺎرات اﻟﻜﺘﺎﺑﺔ‬
‫ا ﻴﺪة وﻣ ﺎرات إدارة اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت‪.‬‬

‫‪ 36‬‬

‫ﺸ ﻞ اﻟﺘﺤﻔ ﻋﻨﺼﺮا ﻣ ﻤﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ ﻓﺎﻣ اﺟﮫ ﺑﺎﻻﺗﺼﺎل واﻟﻘﻴﺎدة ﻳﺜ داﻓﻌﻴﺔ اﻷﻓﺮاد‬
‫ﻃﺒﻴﻌﺘﮫ‬ ‫ﺬا اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺘﻄﺮق ﻟﮫ ﺗﻮ‬ ‫ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺑﺤﺪ ﻧﺤﻮ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺴﺘﻮ ﺎت أداء ﻣﺘﻤ ة‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺘﻢ‬
‫وأ ﻤﻴﺘﮫ ﻛ ﺸﺎط ﺴﻴ ي‪ ،‬أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﺤﻔ واﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎﺗﮫ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ 136‬‬

‫ﻌﺮف اﻟﺘﺤﻔ ﺑﺄﻧﮫ‪" :‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻘﻮى اﻟ ﺗﻮﺟﮫ وﺗﺠﻌﻞ اﻷﻓﺮاد ﻳﻮاﺻﻠﻮن ﺟ ﻮد ﻢ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺪف‬
‫ﻣﺎ " )‪ (Williams, 2017, p. 267‬و ﻌﺮف ذات اﻟﺴﻴﺎق ﺑﺄﻧﮫ‪ " :‬إﻟ ﺎم اﳌﺮؤوﺳ ن ﻟﻠﻤﺴﺎ ﻤﺔ ﺑﺤﻤﺎس وﺟﺪﻳﺔ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷ ﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ " )‪ (Havinal, 2009, p. 75‬واﻟﺘﺤﻔ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺸ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﺘﺤﻔ ﻓ ﺸ إ اﳌﺆﺛﺮات‬ ‫اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ إ اﻟﻘﻮى ا ﺮﻛﺔ داﺧﻞ اﻟﻔﺮد اﻟ ﺗﺜ رﻏﺒﺘﮫ‬
‫ا ﺎرﺟﻴﺔ أو اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ اﻟ ﺗﺰﺪ ﻣﻦ رﻏﺒﺔ اﻟﻔﺮد ﺗﺤﻘﻴﻖ إﻧﺠﺎزات أداء ﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫ﻮ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟ ﺴﻤﺢ ﺑﺮ ﻂ اﻻﻧﺪﻣﺎج ﺑﺎﻟﺮﺿﺎ‪،‬‬ ‫ﺬا و ﺸ ‪ Alexandre-Bailly & Tran‬أن اﻟﺘﺤﻔ‬
‫ﺗﺤﻔ أﺣﺪ ﻣﺮؤوﺳﻴﮫ‬ ‫ﻓﺠ ﻮد اﻟﻔﺮد أو اﻧﺪﻣﺎﺟﮫ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﺘﻌﻠﻖ ﺑﻤﺪى رﺿﺎﻩ‪ ،‬وﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺮﻏﺐ اﳌﺴ‬
‫ﺬا ﻌ أﻧﮫ ﻳﺮﺪ إﻧﺪﻣﺎﺟﮫ‪ ،‬ﻌ أﻧﮫ ﺴﺎ ﻢ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﳌ ﻤﺔ اﻟ أو ﻠﺖ إﻟﻴﮫ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺮﺿﺎ ﻳﺘﺤﻘﻖ ﻋﻨﺪﻣﺎ‬
‫‪- 100 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬
 ‫وظﯿﻔﺔ اﻟﺘﻮﺟﯿﮫ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪6‬‬

‫ﻳﻠ اﻟﻔﺮد ﺗﻄﻠﻌﺎﺗﮫ واﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﮫ اﻟﺼﺮ ﺤﺔ واﻟﻀﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬أﻣﺎ اﻻﻧﺪﻣﺎج ﻣﺘﻌﻠﻖ ﺑﻤﺪى ﺗﺮﻛ اﻟﻔﺮد ﻋ اﻧﺠﺎز‬
‫اﳌ ﺎم اﳌﻨﻮﻃﺔ ﺑﮫ ﻋﻤﻠﮫ‪(Alexandre-Bailly & Tran, 2013, pp. 148-149) .‬‬
‫ﺸ ﻞ أﻛ وﺿﻮح ﺣﺪد ‪ Kaila‬ﺛﻼث ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣ ﻤﺔ ﺗﻔﺎﻋﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻔ و ‪ :‬ا ﺎﺟﺎت أو اﻟ ﺰ‬
‫ﻋﻦ ﻋﺪم اﻟﺘﻮازن اﻟﻔ ﻳﻮﻟﻮ أو اﻟ ﺴﻴ ﻮﻟﻴﻮ ﻟﻠﻔﺮد‪ ،‬ا ﺮ ﺎت أو اﻟﺪو اﻓﻊ ﺴﺘﺨﺪم ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ‬ ‫اﻟﻨﺎ‬
‫ء ﺴﺘﺨﺪم‬ ‫اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت و اﻷ ﺸﻄﺔ اﳌﻮﺟ ﺔ ﻻﺛﺎرة ﻃﺎﻗﺔ اﻷﻓﺮاد ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷ ﺪاف‪ ،‬اﻷ ﺪاف أي‬
‫ذﻟﻚ‪(Kaila, 2005, p. 64) :‬‬ ‫ﻟﺘﺨﻔﻴﻒ ا ﺎﺟﺔ‪ .‬واﻟﺸ ﻞ اﳌﻮا ﻳﻮ‬

‫اﻷ ﺪاف‬ ‫اﻟﺴﻠﻮك‬ ‫اﻟﺪو اﻓﻊ‬ ‫‪ ‬ا ﺎﺟﺔ‬

‫‪ ‬‬

‫اﻟﺸ ﻞ ‪ .25‬ﻣﻔ ﻮم اﻟﺘﺤﻔ‬

‫ﻋﻠﻴﮫ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن اﻟﺘﺤﻔ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﳌﺆﺛﺮات اﻟ ﺗﻠ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻔﺮد وﺗﺠﻌﻠﮫ راض وﺗﺰﺪ ﻣﻦ‬
‫داﻓﻌﻴﺘﮫ واﻧﺪﻣﺎﺟﮫ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬و ﻐﻴ ﺳﻠﻮﻛﮫ إ ﺳﻠﻮك إﻳﺠﺎ ﻲ ﻳﺘﻄﻠﻊ ﻓﻴﮫ إ ﺗﺤﻘﻴﻖ أ ﺪاﻓﮫ وﺗﺤﺴ ن‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ أ ﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ .‬و ﻨﺎ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺴﺘ ﺒﻂ أ ﻤﻴﺔ اﻟﺘﺤﻔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺤﺴ ﻨﮫ‬ ‫أداﺋﮫ ﺑﻤﺎ ﺴ ﻢ‬
‫اﻟﺸ ﻞ اﳌﻮا ‪(Kreitner, 2009, p. 335) :‬‬ ‫ﻟﻸداء ﻛﻤﺎ ﻮ ﻣﻮ‬

‫اﳌ ﺎﻓﺂت‬ ‫ﻓﺮص اﳌﺸﺎرﻛﺔ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ ﺻﻌﺐ‬

‫اﳌﻄﻠﻮ ﺔ‬ ‫واﻹدارة اﻟﺬاﺗﻴﺔ‬ ‫وﻣﺜ ﻟﻼ ﺘﻤﺎم‬

‫ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﺤﻔ اﻷﻓﺮاد‬

‫اﻷداء‬ ‫ا ﺎﺟﺎت‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫‪ X‬اﻟﻘﺪرة ﻋ إﻧﺠﺎز اﳌ ﻤﺔ‬ ‫اﻟﺮﺿﺎ‬
‫اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت‬
‫اﻷ ﺪاف‬

‫ﺗﺤﺴ ن اﻷداء‬ ‫اﻟﺸ ﻞ ‪ .26‬أ ﻤﻴﺔ اﻟﺘﺤﻔ‬

‫إذا ﻣﺎ ﺗﻢ ﻣﺰج ﻗﺪرات اﻟﻔﺮد ﻣﻊ ا ﻮاﻓﺰ )ﺗﺤﻘﻴﻖ ا ﺎﺟﺎت‪ ،‬اﻟﺮﺿﺎ‪ ،‬اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت‪ ،‬اﻷ ﺪاف( ﻣﻊ ﺑﺾ‬
‫اﳌﺆﺛﺮات اﻷﺧﺮى )اﻟﻌﻤﻞ ﺻﻌﺐ وﻣﺜ ﻟﻼ ﺘﻤﺎم‪ ،‬ﻓﺮص اﳌﺸﺎرﻛﺔ واﻹدارة اﻟﺬاﺗﻴﺔ‪ ،‬اﳌ ﺎﻓﺂت اﳌﻄﻠﻮ ﺔ( ﻓﺈن‬
‫اﻷداء ﺳ ﺗﻔﻊ ﺣﺘﻤﺎ‪ ،‬ﺬا و ﻤﻜﻦ أن ﻧﻠﺘﻤﺲ أ ﻤﻴﺔ اﻟﺘﺤﻔ أﻳﻀﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل‪ :‬راﺟﻊ‪Hiriyappa, 2015, ) :‬‬
‫‪(pp. 18-20‬‬

‫‪- 101 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫وظﯿﻔﺔ اﻟﺘﻮﺟﯿﮫ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪6‬‬

‫ﻮ أﺣﺪ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﳌ ﻤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﳌﺴ ﻳﺤﻔﺰ اﻷﻓﺮاد‪ ،‬ﻳﻘﻮد اﻷﻓﺮاد‪،‬‬ ‫‪ ‬اﻟﺘﺤﻔ‬
‫و ﻮﺟﮫ اﻷﻓﺮاد ﻧﺤﻮ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺮﻏﻮ ﺔ؛‬
‫‪ ‬اﻟﻌﻤﻞ ﻳﺠﺐ أن ﻳﺘﻢ إﻧﺠﺎزﻩ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺤﺴ ن اﳌ ﺎرات واﳌﻌﺎرف ﻟﺘ ﻮن أﻛ ﻗﺪرة ﻋ ﺗﻄﻮ ﺮ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬و ﺘﺤﻘﻖ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺤﻔ ؛‬
‫‪ ‬ﺗﺘﻌﻠﻖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﳌﺴ ﺑﻤﺪى ﻗﺪرﺗﮫ ﻋ إﺛﺎرة داﻓﻌﻴﺔ اﻷﻓﺮاد وﺗﻮﺟﻴﮫ ﺟ ﻮد ﻢ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻧﺤﻮ ﺗﺤﻘﻴﻖ‬
‫اﻷ ﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ؛‬
‫‪ ‬اﻟﺘﺤﻔ اﻟﻔﻌﺎل ﺴﺎ ﻢ ﺑﻨﺎء ﻋﻼﻗﺎت ﻋﻤﻞ ﺟﻴﺪة اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳ ﻮن اﻷﻓﺮاد ﻣﺤﻔﺰون‬
‫وراﺿﻮن وﻣﺤ ﻣﻮن؛‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺈذا ﺗﺤﻘﻖ اﻟﺘﻐﻴ ﻳﺠﺐ ﺗﺤﻔ اﻷﻓﺮاد؛‬ ‫ﻮ اﻷﺳﻠﻮب اﻷﻣﺜﻞ ﳌﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴ‬ ‫‪ ‬اﻟﺘﺤﻔ‬
‫‪ ‬اﻟﺘﺤﻔ ﻳﺤﺴﻦ ﻣﻌﻨﻮ ﺎت اﻷﻓﺮاد ﻟﻠﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻓﺎﻻﺳﺘﺨﺪام ا ﻴﺪ ﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻻﻧﺘﺎج اﻟ ﺸﺮﺔ‪ ،‬اﳌﺎدﻳﺔ واﳌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺴﺎ ﻢ ﺗﺤﺴ ن اﻻﻧﺘﺎج وﻧﻤﻮ اﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫‪ ‬اﻟﺘﺤﻔ ﻌﺰز ﺷﻌﻮر اﻷﻓﺮاد ﺑﺎﻻﻧﺘﻤﺎء و ﻌﺰز ﺷﻌﻮر ﻢ ﺑﺄداء اﳌﺆﺳﺴﺔ وا ﺘﻤﺎﻣﺎ ﺎ؛‬
‫‪ ‬اﻟﻜﺜ ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺴ ﺜﻤﺮ أﻓﺮاد ﺎ ﻛﻤﻮارد وأﺻﻮل ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺗﻘﻮد ﺎ ﻟﻠﻨﺠﺎح اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬

‫‪ 236‬‬

‫ﻟﻘﺪ ﻌﺪدت اﳌﺪاﺧﻞ اﻟ ﻳﻤﻜﻦ اﺗﺒﺎﻋ ﺎ ﻟﺘﺼ ﻴﻒ ا ﻮاﻓﺰ اﻟ ﺗﻤﻨﺤ ﺎ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻟﻸﻓﺮاد‪ ،‬ﻣﻦ ﺑ ن‬
‫ﺗﻠﻚ اﻟﺘﺼ ﻴﻔﺎت‪ ،‬ﻣﺎ ﻳ ‪ :‬راﺟﻊ‪) :‬ذﻳﺎب ﻋﻮاد‪ ،2012 ،‬ص ص‪(443- 441 .‬‬

‫‪ ‬ا ﻮ اﻓﺰ اﳌﺎدﻳﺔ وا ﻮ اﻓﺰ اﳌﻌﻨﻮ ﺔ‪ :‬ا ﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳﺔ ﺣﻮاﻓﺰ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ ﺸﺒﻊ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻔﺮد اﳌﺎدﻳﺔ‬
‫ﺣﻮاﻓﺰ ﻏ ﻣﺎدﻳﺔ ﺸﺒﻊ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻔﺮد اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ‬ ‫ﻣﺜﻞ‪ :‬اﻷﺟﻮر واﻟﻌﻼوات‪ ،‬ا ﻮاﻓﺰ اﳌﻌﻨﻮ ﺔ‪:‬‬
‫واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻣﺜﻞ‪ :‬اﻟﺸﻜﺮ واﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‪.‬‬
‫‪ ‬ا ﻮ اﻓﺰ اﻟﻔﺮدﻳﺔ وا ﻮ اﻓﺰ ا ﻤﺎﻋﻴﺔ‪ :‬ا ﻮاﻓﺰ اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﺗﻤﻨﺢ ﻟﻠﻔﺮد وﺣﺪﻩ ﻧ ﻴﺠﺔ أداﺋﮫ اﳌﺘﻤ‬
‫ﺪﻓ ﺎ ﺧﻠﻖ ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑ ن اﻷﻓﺮاد ﻣﺜﻞ‪ :‬اﻟ ﻗﻴﺔ‪ ،‬ا ﻮاﻓﺰ ا ﻤﺎﻋﻴﺔ ﺗﻤﻨﺢ ﻟ ﻤﺎﻋﺔ أو ﻤﻴﻊ اﻷﻓﺮاد‬
‫ﻣﻦ ﻧﻔﺲ ا ﻤﺎﻋﺔ ﻟﺼﻌﻮ ﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﻔﺮدي ﻣﺜﻞ‪ :‬اﻟ ﺆوس ا ﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ا ﻮ اﻓﺰاﳌﺒﺎﺷﺮة وﻏ اﳌﺒﺎﺷﺮة‪ :‬ا ﻮاﻓﺰ اﳌﺒﺎﺷﺮة ﺗﻤﺲ اﻟﻔﺮد ﺑﺼﻔﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻋﻨﺪ اﺳﺘﺠﺎﺑﺘﮫ ﻟﺰ ﺎدة‬
‫اﻻﻧﺘﺎج وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻔﻮق ﻣﺜﻞ‪ :‬ا ﻮاﺋﺰ اﻟﻔﺮدﻳﺔ‪ ،‬أﻣﺎ ا ﻮاﻓﺰ ﻏ اﳌﺒﺎﺷﺮة ﻓﺘﺘﻀﻤﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ‬

‫‪- 102 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫وظﯿﻔﺔ اﻟﺘﻮﺟﯿﮫ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪6‬‬

‫ﺗﻮﻓﺮ اﻻﻃﻤﺌﻨﺎن واﻻﺳﺘﻘﺮار واﻟﺮاﺣﺔ‬ ‫ا ﺪﻣﺎت اﻟ ﺗﻮﻓﺮ ﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﺘﺤﺴ ن ﺑ ﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻓ‬

‫اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻟﻸﻓﺮاد‪ ،‬ﻣﺜﻞ‪ :‬ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺎدﻳﺔ‪ ،‬اﻟﺘ ﻮ ﻦ‪.‬‬
‫‪ ‬ا ﻮ اﻓﺰ اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ وا ﻮ اﻓﺰ ﻏ اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ‪ :‬ا ﻮاﻓﺰ اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ ﺗﻤﺜﻞ ﻣﺎ ﺗﻘﺪﻣﮫ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻼﻓﺮاد‬
‫ﺻﻮرة ﻧﻘﺪﻳﺔ ﻣﺜﻞ‪ :‬اﻷﺟﻮر واﳌ ﺎﻓﺂت اﳌﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﻌﺾ ا ﻮاﻓﺰ ﻣﺎدﻳﺔ وﻟﻜ ﺎ ﻏ ﻧﻘﺪﻳﺔ ﻓ ﺗﺘﻤﺜﻞ‬
‫اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﻟﻠﻮاﺋﺢ اﻟ ﺗﻘﺮ ﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﺘﺤﻔ اﻷﻓﺮاد ﻣﺜﻞ‪ :‬اﳌﺸﺎرﻛﺔ و ﻋﺎدة ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻟﻜﻦ‬
‫اﻟﺬي ﻢ اﻷﻓﺮاد اﳌﺴﺘﻮ ﺎت اﻟﺪﻧﻴﺎ أﻛ ا ﻮاﻓﺰ اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ا ﻮ اﻓﺰ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ وا ﻮ اﻓﺰ اﻻﺑﺘ ﺎر ﺔ‪ :‬ﺸ ا ﻮاﻓﺰ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ إ ﻣﺎ ﻌﺎرف ﻋﻠﻴﮫ ﻣﻦ ﻃﺮق‬
‫وﻗﺖ ﻣﺎ‪ ،‬أﻣﺎ ا ﻮاﻓﺰ اﻻﺑﺘ ﺎر ﺔ ﻓﺘﻤﺜﻞ ﻣﺎ ﺗﻀﻴﻔﮫ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺮاﺋﺪة ﺑﺎﺳﺘﻤﺮام ﻣﻦ‬ ‫ﺗﺤﻔ ﻳﺔ‬
‫أﺳﺎﻟﻴﺐ ﻔﺰ اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ودﻋﻮ ﻢ ﻻﺑﺘ ﺎر اﻟﻄﺮق اﻟ ﺴﺎﻋﺪ ﻋ ﻧﻤﻮ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ا ﻮ اﻓﺰاﻻﻳﺠﺎﺑﻴﺔ وا ﻮ اﻓﺰاﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‪ :‬ا ﻮاﻓﺰ اﻻﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﺗﻤﻨﺢ ﺻﻮرة إﺛﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻤﺎ ﻳﺤﻘﻖ‬
‫ﻣﺰاﻳﺎ ﻣﺎدﻳﺔ أو ﻣ ﻨﻮ ﺔ ﻓﺮدﻳﺔ أو ﺟﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺣ ن ﺗﻤﺜﻞ ا ﻮاﻓﺰ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ أﺳﻠﻮ ﺎ ﻟﻠ ﺪﻳﺪ واﻟﺘﺨﻮ ﻒ‬
‫إذ ﺗﺤﺪد اﻟﻌﻘﺎب اﻟﺬي ﻳ ﻖ ﺑﺎﻷﻓﺮاد ﻧ ﻴﺠﺔ ﻋﺪم إﻟ اﻣ ﻢ ﺑﺎ ﺪود اﳌﺒ ﻨﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫‪ 336‬‬

‫ﺔ أﻋﻼﻩ ﺗ ﺒﻊ اﳌﺆﺳﺴﺎت وﺧﺼﻮﺻﺎ اﻟﺮاﺋﺪة ﻣ ﺎ‬ ‫وﻓﻘﺎ ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﺤﻔ وأﻧﻮاع ا ﻮاﻓﺰ اﳌﻮ‬
‫اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺘﺤﻔ أﻓﺮاد ﺎ و ﺛﺎرة داﻓﻌﻴ ﻢ‪ ،‬وﻣﻦ ﺑ ن ﺬﻩ اﻻﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت ﻣﺎ ﻳ ‪ :‬راﺟﻊ‪:‬‬
‫)‪ (Schermerhorn et al., 2017, pp. 427-430‬و)‪(Kreitner, 2009, pp. 342-359‬‬

‫‪ ‬اﻟﺘﺤﻔ وﻧﻈﺎم اﻷﺟﻮر‪ :‬ﻨﺎك اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﺰاﻳﺎ اﻟﻔﺮدﻳﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟ ﻳﻤﻜﻦ ا ﺼﻮل ﻋﻠ ﺎ ﻣﻦ‬
‫ﻧﻈﺎم اﻷﺟﻮر ا ﻔﺰ‪ ،‬ﻣﻦ اﳌﻤﻜﻦ أن ﻌﺘﻤﺪ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷﺟﺮ ﺣﺴﺐ اﻷداء اﻟﻔﺮدي‬
‫ﺎب اﻷداء‬ ‫ﻴﻊ أ‬ ‫ﻣﺎ ﻌﺮف ﺑﻨﻈﺎم اﻷﺟﺮ ﺣﺴﺐ اﻻﺳﺘﺤﻘﺎق )‪ (Merit pay‬و ﺬا ﻳﻨﻌﻜﺲ ﻋ‬
‫ﺎب اﻷداء اﳌﺘﺪ ﻲ ﺑﻮﺟﻮب اﻟﻘﻴﺎم ﻌﻤﻞ‬ ‫اﻟﻌﺎ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺑﺠﺪ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ إﻧﺠﺎزات ﻣﻤﺎﺛﻠﺔ‪ ،‬و ﺬﻛﺮ أ‬
‫اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬وﻣﻦ اﳌﻤﻜﻦ أن ﻌﺘﻤﺪ اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻧﻈﺎم اﻷﺟﻮر اﳌﻜﺜﻒ ) ‪Incentive‬‬ ‫أﻓﻀﻞ‬
‫‪ (remuneration systems‬أي أن اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻘﻮم ﺑﻤﻨﺢ ﻣﺰ ﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﻮ ﻀﺎت اﳌﺎدﻳﺔ ﻟﻸﻓﺮاد اﻟﺬي‬
‫اﻷداء‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺎﻋﺘﻤﺎد اﻟﺘﺎ ‪ :‬أﺟﺮ اﳌﻌﺮﻓﺔ ﺣﻴﺚ ﺗﻘﻮم ﻌﺾ اﳌﺆﺳﺴﺎت‬ ‫ﻳﻘﺪﻣﻮن ﻣﺴﺘﻮ ﺎت أﻋ‬
‫ﺑﺎﻟﺪﻓﻊ وﻓﻘﺎ ﻟﻌﺪد اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ذات اﻟﺼﻠﺔ ﺑﺎﳌ ﺎرات اﻟ ﻳﺘﻘ ﺎ اﻟﻔﺮد‪ ،‬اﻷﺟﺮ اﻻﺿﺎ ﻳﻤﻨﺢ ﻟﻸﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ‬
‫ﺴﺎ ﻤﻮن ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻌﺾ اﳌﺴﺎ ﻤﺎت اﻻﺳﺘ ﻨﺎﺋﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻷر ﺎح ﺗﻘﻮم ﻌﺾ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺑﺘﻮز ﻊ‬
‫ﺴﺒﺔ ﻣﻦ اﻷرﺎح ﻋ ﻌﺾ اﻷﻓﺮاد أو ﺟﻤﻴﻌ ﻢ ﺣﺴﺐ درﺟﺎ ﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬ﺣﺼﺺ اﳌﻠﻜﻴﺔ ﻟﻼﻓﺮاد‬
‫‪- 103 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬
 ‫وظﯿﻔﺔ اﻟﺘﻮﺟﯿﮫ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪6‬‬

‫ﺣﻴﺚ ﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔ ن ﺸﺮاء واﻣﺘﻼك اﻷﺳ ﻢ ﻣﺆﺳﺴﺎ ﻢ و ﺬا ﻳﺤﻔﺰ ﻢ ﻟﺘﻘﺪﻳﻢ ﻣﺴﺘﻮ ﺎت أداء‬
‫ﻣﺘﻤ ة‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﺤﻔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﻳﻘﺼﺪ ﺑﮫ إ ﺸﺎء ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎت ﻣ ﻤﺔ ﻟﻠﻔﺮد ﺴ ﻨﺪ إ‬
‫اﻻﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ واﻟ ﻴ ﻞ‪ ،‬اﻻﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻷو ‪ :‬ﻐﻴ وﻇﺎﺋﻒ اﻷﻓﺮاد ﻣﺜﻞ‪ :‬ﺗﺒﺎدل اﻷدوار‪،‬‬
‫اﻹﺟﺎزة اﻻﺳﺘ ﻨﺎﺋﻴﺔ اﻟ ﺗﻤﻨﺢ ﻟﻸﻓﺮاد ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻨﺠﺰون ﻣ ﺎم ﺻﻌﺒﺔ‪ ،‬اﳌﻌﺎﻳﻨﺎت اﻟﻮاﻗﻌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫اﻻﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﺗﻨﺎﺳﺐ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻣﻊ اﻷﻓﺮاد ﻣﺜﻞ‪ :‬ﺗﻮﺳﻴﻊ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ أو ا ﻤﻊ ﺑ ن اﺛﻨ ن أو أﻛ‬
‫ﻣﻦ اﳌ ﺎم اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ﻟﺰﺎدة اﻟﺪاﻓﻊ‪ ،‬إﺛﺮاء اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ أو إﻋﺎدة ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻟﺰﺎدة إﻣ ﺎﻧﺎ ﺎ‬
‫اﻟﺘﺤﻔ ﻳﺔ‪.‬‬
‫ذﻟﻚ اﳌ ﺎﻓﺂت اﳌﺎدﻳﺔ واﻟﻨﻔﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل‪ :‬زﺎدة اﳌ ﺎﻓﺂت‬ ‫‪ ‬اﻟﺘﺤﻔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌ ﺎﻓﺂت‪ :‬ﺑﻤﺎ‬
‫اﻟﺪاﺧﻴﺔ )داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﺗﻤﻨﺢ ﺷﻌﻮرا ﺑﺎﻻﻧﺠﺎز( وا ﺎرﺟﻴﺔ ﻣﺜﻞ اﳌ ﺎﻓﺂت اﻟ ﺗﻤﻨﺤ ﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻷم‬
‫ﻌﻤﻞ ﻓ ﺎ اﻟﻔﺮد‪ ،‬ﻌﻮ ﺾ اﳌﻮﻇﻒ‪ ،‬ﺗﺤﺴ ن اﻷداء ﺑﺎﻟ ﻛ ﻋ اﳌ ﺎﻓﺂت‬ ‫ﺧﺎرج اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟ‬
‫ا ﺎرﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻤﻜ ن اﻷﻓﺮاد ﻣﻦ ﺗﻮ ﻗﺪر أﻛ ﻣﻦ اﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋ‬ ‫‪ ‬اﻟﺘﺤﻔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﺸﺎرﻛﺔ‪ :‬اﻻدارة ﺑﺎﳌﺸﺎرﻛﺔ‬
‫ﺣﻠﻘﺎت ا ﻮدة‪ ،‬اﻻدارة اﳌﻔﺘﻮﺣﺔ أو‬ ‫ﻣ ﺎن اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل‪ :‬اﻟﺘﻤﻜ ن واﻟﺘﻔﻮ ﺾ‪ ،‬اﳌﺸﺎرﻛﺔ‬
‫ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺮﺋ ﺴﻴﺔ واﻷر ﺎح اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻣﻊ اﳌﻮﻇﻔ ن اﳌﺪر ن واﳌﻤﻜﻨ ن‪ ،‬ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺪارة ذاﺗﻴﺎ‬
‫ﻓﺮق ﻋﺎﻟﻴﺔ اﻷداء ﺗﺘﻮ واﺟﺒﺎت إدار ﺔ ﺗﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻣﺜﻞ‪ :‬اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﺤﻔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ﻳﻨﻄﻮي اﻟﻘﻠﻖ اﻟﻜﺒ ﻟﺪى اﳌﺴ ﻳﻦ ﺣﻮل ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺗﻮازن‬
‫ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑ ن اﻟﻌﻤﻞ وا ﻴﺎة ﺧﺎرج ﻣ ﺎن اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬و ﺬا ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺧﻼل‪ :‬وﻗﺖ اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺮن‬
‫اﻟﺬي ﻳ ﻴﺢ ﻟﻠﻔﺮد اﺧﺘﻴﺎر ﻣﻮاﻋﻴﺪ اﻟﻮﺻﻮل واﳌﻐﺎدرة ا ﺎﺻﺔ ﺑﮫ دون ﺗﺠﺎوز ﺣﺪود اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬اﳌﺆﺳﺴﺎت‬
‫ﺔ‬ ‫اﻟﺼﺪﻳﻘﺔ ﻟﻸﺳﺮة اﻟ ﺗﺘﻌﺮف ﻋ ﺣﻴﺎة وأوﻟﻮ ﺎت اﳌﻮﻇﻔ ن ﻏ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ وﺗ ﻨﺎﺳﺐ ﻣﻌ ﺎ‪ ،‬ﺑﺮاﻣﺞ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟ ﺎدﻓﺔ ﻻزاﻟﺔ اﻟﺘﻮﺗﺮ واﻹر ﺎق وﻏ ﻤﺎ‪ ،‬اﻟﺘﻔﺮغ و إﻋﻄﺎء اﳌﻮﻇﻔ ن ا ﺘﺎر ﻦ أﺟﺮ ﻣﺪﻓﻮع‬
‫ة‪.‬‬ ‫ﻋﻦ إﺟﺎزة ﻣﻄﻠﻮ ﺔ ﻋ ﺣﺴﺐ ﺳﻨﻮات ا‬

‫ﻮ أﺣﺪ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﳌ ﻤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ ﺪﻓﮫ إﺛﺎرة دواﻓﻊ اﻟﻔﺮد ﻟﺘﺤﺴ ن أداﺋﮫ‪ ،‬ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻷﻧﻮاع أو‬ ‫اﻟﺘﺤﻔ‬
‫اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬اﳌﺎدﻳﺔ واﳌﻌﻨﻮ ﺔ‪ ،‬اﻟﻔﺮدﻳﺔ وا ﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬اﳌﺒﺎﺷﺮة وﻏ اﳌﺒﺎﺷﺮة‪ ،‬اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ وﻏ اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‬
‫واﻻﺑﺘ ﺎر ﺔ‪ ،‬اﻻﻳﺠﺎﺑﻴﺔ واﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‪ ،‬واﻻﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬اﻟﺘﺤﻔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﻈﺎم اﻷﺟﻮر ‪ ،‬اﻟﺘﺤﻔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ‪،‬‬
‫اﻟﺘﺤﻔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌ ﺎﻓﺂت‪ ،‬اﻟﺘﺤﻔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﺸﺎرﻛﺔ‪ ،‬اﻟﺘﺤﻔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫‪- 104 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫وظﯿﻔﺔ اﻟﺘﻮﺟﯿﮫ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪6‬‬

‫‪6‬‬

‫س‪ .1‬ﻣﺎ اﳌﻘﺼﻮد ﺑﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ وﻣﺎ أ ﻤﻴ ﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ؟‬ ‫‪ ‬‬

‫أ ﻢ ﺻﻔﺎت اﻟﻘﺎﺋﺪ؟‬ ‫س‪ .2‬ﻣﺎ‬
‫أ ﻢ اﻷﻧﻤﺎط اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ؟‬ ‫س‪ .3‬ﻣﺎ‬
‫س‪ .4‬ﻣﺎ اﳌﻘﺼﻮد ﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل وﻣﺎ ﻣ ﻮﻧﺎ ﺎ؟‬
‫أ ﻢ ﻗﻨﻮات اﻻﺗﺼﺎل اﳌﺆﺳﺴﺔ؟‬ ‫س‪ .5‬ﻣﺎ‬
‫أ ﻢ أﺳﺎﻟﻴﺐ واﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﺤﻔ ؟‬ ‫س‪ .6‬ﻣﺎ‬
‫ﻗﺼﺔ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺬي أﻧﻘﺬ ﻣﻮﻇﻔﻴﮫ ﺑـ‪ 10‬ﻣﻼﻳ ن دوﻻر‬ ‫‪ ‬‬
‫ﺺ‬ ‫ﻞ‬ ‫اﻟﻘﻮة‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﺛﻤﺔ ﺻﻔﺔ أﺧﺮى ﻣ ﻤﺔ ﺟﺪا ﻳﺠﺐ ﻋ‬ ‫ﻣﻦ أﻛ اﻟﺼﻔﺎت اﳌﻌﺮوﻓﺔ ﻋﻦ اﻟﻘﺎﺋﺪ‬
‫اﻷﻣﺎن‪.‬‬ ‫ﻳﺘﻮ اﻟﻘﻴﺎدة أن ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺎ‬
‫وﻟﻌﻞ ﺑﻮب ﺷﺎﺑﻤﺎن‪ ،‬اﻟﺮﺋ ﺲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي ﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ Barry-Wehmiller‬اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻧﻤﻮذج ﻟﻠﻘﻴﺎدي اﻟﺬي‬
‫ﻳﺤﺮص ﻋ ﺗﻮﻓ ﻣﺤﻴﻂ آﻣﻦ ﳌﻮﻇﻔﻴﮫ‪.‬‬
‫و ﺗﻔﺎﺻﻴﻞ اﻟﺮواﻳﺔ‪ ،‬أﻧﮫ ﻓﻲ ﻋﺎم ‪ 2008‬ﻣﻊ وﻗﻮع اﻷزﻣﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻠﺖ ﺎرﺛﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟ‬
‫ﺎﻧﺖ ﺗﻤﻠﻚ أﻛﺛﺮ ﻣﻦ ‪ 7000‬ﻣﻮﻇﻒ‪ ،‬إذ اﻟﻐﻴﺖ ‪ 30%‬ﻣﻦ اﻟﺼﻔﻘﺎت‪.‬‬
‫ﻟﻢ ﺴﺘﻮﻋﺐ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﻘﺪر اﻟﻜﺒ ﻣﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ و ﺎن ﻋﻠ ﺎ ﺗﻮﻓﻳﺮ ‪ 10‬ﻣﻼﻳ ن دوﻻر ﻣﻦ اﳌﺼﺎر ﻒ ﻣﺜﻞ‬
‫ﻣﻌﻈﻢ اﻟﺸﺮﻛﺎت‪ ،‬ﻓﺎﺟﺘﻤﻊ ﻣﺠﻠﺲ اﻹدارة وﻗﺮر ﺴﺮﺢ ﺟﺰء ﻣﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ .‬اﳌﻘﺎﺑﻞ‪ ،‬رﻓﺾ ﺑﻮب ﺷﺎﺑﻤﺎن ﺬا‬
‫اﻟﻘﺮارووﺿﻊ ﺒﺮﻧﺎﻣﺟﺎ ﻣﺮﺿﻴﺎ ﻳﺤﻞ اﻷزﻣﺔ‪.‬‬
‫وﻣﻦ ﺷﺮوط ﺬا اﻟ ﻧﺎﻣﺞ‪ :‬ﻣﻄﻠﻮب ﻣﻦ ﻛﻞ ﻣﻮﻇﻒ‪ ،‬ﻣﻦ أ ﺴﻂ اﻟﻌﻤﺎل ﺣ رﺋﻴﺲ ﻣﺠﻠﺲ اﻹدارة‪ ،‬أﺧﺬ‬
‫إﺟﺎزة أر ﻌﺔ أﺳﺎﺑﻴﻊ ﺑﺪون راﺗﺐ ﻓﻲ أي ﻮﻗﺖ ﻳﺮﺪﻩ‪ ،‬وﻟ ﺲ ﺑﺎﻟﻀﺮورة أن ﺗﻜﻮن اﻻﺳﺎﺑﻴﻊ ﻣﺘﺘﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻟﻢ ﺗﻜﻦ اﻟﻌﺒﻘﺮﻳﺔ ﻓﻲ ﻓﻜﺮة اﻟ ﻧﺎﻣﺞ‪ ،‬ﺑﻞ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟ ﻃﺮﺣ ﺎ ﺑﻮب ﺷﺎﺑﻤﺎن‪ ،‬إذ ﻗﺎل ﳌﻮﻇﻔﻴﮫ‪ " :‬ﻣﻦ‬
‫ﺺ واﺣﺪ ﺑﻴ ﻨﺎ ﻛﺜ ا"‪.‬‬ ‫اﻷﻓﻀﻞ أن ﻌﺎ ﻲ ﻠﻨﺎ ﻗﻠﻴﻼ‪ ،‬ﺑﺪل ﻣﻦ أن ﻌﺎ ﻲ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﺎ ‪ ،‬ﺷﻌﺮ اﻟﻤﻮﻇﻔوﻦ ﺑﺎﻷﻣﺎن ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺘﻬﻢ و ﻘﻴﻤ ﻢ اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﻟﺪﻳﮫ ﻧﻘﻮد ﺗﻜﻔﻴﮫ أﺧذ إﺟﺎزة ‪ 5‬أو ‪6‬‬
‫أﺳﺎﺑﻴﻊ وﻣﻦ ﻌﺘﻤﺪ ﻋ راﺗﺒﮫ أﺧذ أﺳﺒﻮﻋﻴﻦ‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﻨﺎ‪ ،‬وﻓﺮت اﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ 20‬ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر أي ﺿﻌﻒ اﻟﺮﻗﻢ اﻟذي ﻛﺎﻧﻮا ﻳﺤﺘﺎﺟﻮن إﻟﻴﮫ دون ﻓﺼﻞ أي‬
‫ﻣﻮﻇﻒ‪.‬‬
‫ﻳﺘﺤﻠﻮا ﺑﺼﻔﺔ اﻷﻣﺎن‬
‫ﻜﺬا أﺻﺒﺢ ﺑﻮب ﺷﺎﺑﻤﺎن ﻧﻤﻮذﺟﺎ ﻟ ﻞ اﻟﻘﺎدة واﳌﺪراء اﻟﺸﺮ ﺎت اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺠﺐ أن ّ‬
‫اﻟﻘﻮة وﺣﺴﻦ اﻟﻘﻴﺎدة‪.‬‬
‫ا ﺟﺎﻧﺐ ّ‬

‫ﻣﺄﺧﻮذ ﻣﻦ‪/https://www.alsumaria.tv/news/159449 :‬‬

‫اﻷﺳﺌﻠﺔ‪ :‬ﻣﺎ ﻮ اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدي اﻟﺬي ﻳﺘﺼﻒ ﺑﮫ ﺑﻮب ﺷﺎﺑﻤﺎن؟ وأي ﻗﻨﺎة اﺗﺼﺎل اﺳﺘﺨﺪﻣ ﺎ‬
‫ﻟﺘﻤﺮ ﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﺠﮫ؟ وﻣﺎ ﻮ ﻧﻮع اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺘﺤﻔ ي اﻟﺬي اﺳﺘﺨﺪﻣﮫ ﺑﺮﻧﺎﻣﺠﮫ؟‬

‫‪- 105 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫وظﯿﻔﺔ اﻟﺘﻮﺟﯿﮫ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ 6

  

Havinal, V. (2009). Management and entrepreneurship. New Age International.

.‫ اﻷردن‬.‫ دار اﻟﺸﺮوق ﻟﻠ ﺸﺮ واﻟﺘﻮز ﻊ‬.‫ اﳌﺒﺎدئ واﳌﻤﺎرﺳﺎت إدارة اﻷﻋﻤﺎل‬:‫ وﻇﺎﺋﻒ اﳌﺪﻳﺮ‬.(2010) .‫ م‬، ‫ﺣﺪﻳﺪ ﻣﺤﻤﺪ‬
Schermerhorn, J. R. (2010). Exploring Management, New York: John Willey & Sons.
Schermerhorn Jr, J. R., Davidson, P., Woods, P., Factor, A., Junaid, F., & McBarron, E. (2017). Management.
6th Asia–Pacific Edition. John Wiley & Sons.
Daft, R. L. (2014). The leadership experience. Cengage Learning.
Bertocci, D. I. (2009). Leadership in organizations: There is a difference between leaders and managers.
University Press of America.
Northouse, P. G. (2018). Leadership: Theory and practice. Sage publications.
.‫ اﻷردن‬.‫ إﺛﺮاء ﻟﻠ ﺸﺮ واﻟﺘﻮز ﻊ‬.‫ ﻣﺒﺎدىء إدارة اﻷﻋﻤﺎل‬.(2008) .‫ وﺳﻼﻣﺔ اﻟﻠﻮزي م‬.‫ﺎﻇﻢ ﺣﻤﻮد خ‬
Firestone, W. A. (1996). Leadership: Roles or functions?. In International handbook of educational
leadership and administration (pp. 395-418). Springer, Dordrecht.
Aref Kashfi, H. (2007). Leadership Roles and Characteristics in Improving Public Service Quality.
4thInternational Quality Congress, Sarawak ( IQCS’07 ) Kuching, Oct. 22-24, 2007.
.‫ دار ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟ ﺸﺮ واﻟﺘﻮز ﻊ‬.‫ إدارة اﻷﻋﻤﺎل ووﻇﺎﺋﻒ اﳌﺪﻳﺮ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة‬.(2012) .‫ أ‬.‫ ف‬،‫ذﻳﺎب ﻋﻮاد‬
.‫اﻷردن‬
Guffey, M. E., & Loewy, D. (2010). Business communication: Process and product. Cengage Learning.
Tripathi, P. S. (2009). Communication Management: A global perspective. Global India Publications.
Krizan, A. C., Merrier, P., Logan, J. & Williams, K. S. (2007). Business communication. Cengage Learning.
Marquis, B. L., & Huston, C. J. (2009). Leadership roles and management functions in nursing: Theory
and application. Lippincott Williams & Wilkins.
Williams, C. (2017). MGMT 9 Principles of Management. Cengage Learning.
Kreitner, R. (2009). Management .Eleventh Edition. Houghton Mifflin Harcourt Publishing Company.
Alexandre-Bailly, F., & Tran, V. (2013). Comportements humains et management. Pearson Education
France.
Kaila, H.L. (2005). Human Resource Management (2 Vols.). Gyan Publishing House.
Hiriyappa, B. (2015). Management of Motivation and Its Theories. B Hiriyappa.

- 106 - ‫ ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬.‫ إﻋﺪاد د‬/// ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

 7 •

." ‫ﻳﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‬ ‫" ﻣﻦ ﻳﻘﻮم ﺑﻤﺮاﻗﺒﺔ اﳌﺎ‬

Aldous Huxley

 
 17

 27

37

 

     



       



 

 

 

      





 ‫وظﯿﻔﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪7‬‬

‫اﻟﻔﺼﻞ ‪ .7‬وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺴ ﻳﻦ ﻣﻦ ﻣﺘﺎ ﻌﺔ و ﺗﻘﻮ ﻢ أداء‬ ‫ﻌﺘ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ أﺣﺪ أ ﻢ وﻇﺎﺋﻒ اﻟ ﺴﻴ ‪ ،‬ﻓ‬
‫ﻣﺮؤوﺳ ﻢ ﺑﻨﺎءا ﻋ أﺳﺲ وﻣﻌﺎﻳ ﺗ ﻮن ﻣﺤﺪدة ﻣﺴﺒﻘﺎ‪ ،‬وﺗﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ اﻷ ﺪاف اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ و ذﻟﻚ ﻐﻴﺔ‬
‫ﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﻣﺨﺘﻠﻒ‬ ‫اﺗﺨﺎذ ﻣﺎ ﻳﺠﺪوﻧﮫ ﻣﻨﺎﺳﺒﺎ ﻣﻦ إﺟﺮاءات‪ .‬وﻷﺟﻞ ﺗﻮﺿﻴﺢ ذﻟﻚ أﻛ ﺳﻨ ﻨﺎول‬
‫اﻟﻨﻘﺎط اﻷﺗﻴﺔ‪ :‬اوﻟ ﺎ اﺳﺎﺳﻴﺎت وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬ ‫ا ﻮاﻧﺐ اﻟ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺬﻩ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻣ ﺼﺔ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‪،‬ﺛﺎﻧﻴﺎ ﺳﺮور ﺎ‪ ،‬و أﺧ ا أﺳﺎﻟﻴ ﺎ و أﻧﻮاﻋ ﺎ‪.‬‬

‫‪ 17‬‬
‫إن وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻻ ﺗﻘﻞ أ ﻤﻴﺔ ﻋﻦ ﺑﺎ وﻇﺎﺋﻒ اﻟ ﺴﻴ اﻷﺧﺮى ﻣﻦ ﺗﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬ﺗﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬وﺗﻮﺟﻴﮫ‪،‬‬
‫ﺬا اﳌﺼﻄ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻹﺟ ﺎدات‬ ‫و ﻧﻤﺎ ﺗﺘ ﺎﻣﻞ ﻣﻌ ﺎ ﺣ ﺗﺘﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟ ﺴﻴ ﻳﺔ ﺑﻨﺠﺎح‪ ،‬و ﻟﻘﺪ ﻻ‬
‫ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ا ﺘﺼ ن ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺨﺘﻠﻒ ا ﻮاﻧﺐ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﮫ ﻣﻦ ﻌﺮ ﻒ‪ ،‬أ ﻤﻴﺔ‪ ،‬أ ﺪاف وﻋﻨﺎﺻﺮ‪ ،‬ﻋﻼﻗ ﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻷﺧﺮى ‪ .‬وﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ ﺳﻴﺄ ﻲ ﻣﻮاﻟﻴﺎ ﺳ ﺘﻄﺮق ﻟ ﺬﻩ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻞ ﻋ ﺣﺪة‪.‬‬

‫‪ 117‬‬
‫ﻌﺾ ﻣﻦ ﻌﺎر ﻒ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻣﺠﺎل‬ ‫ﻗﺒﻞ ا ﺪﻳﺚ ﻋﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ وﻣ ﻮﻧﺎت اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺳﻨﻌﺮج أوﻻ ﻋ‬
‫اﻟ ﺴﻴ وذﻟﻚ ﻛﻤﺎ ﻳ ‪:‬‬

‫‪ 1117‬‬
‫ﻌﺪ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ را ﻊ وﻇﻴﻔﺔ ﻣﻦ وﻇﺎﺋﻒ اﻟ ﺴﻴ ‪ ،‬وﻓﻴﻤﺎ ﻳ أ ﻢ اﻟﺘﻌﺎر ﻒ اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻓ ﺎ‪:‬‬
‫ء ﻳﺤﺪث ﻃﺒﻘﺎ ﻟ ﻄﺔ اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ‬ ‫ﻋﺮﻓ ﺎ ‪ Henri Fayol‬ﻋ أ ﺎ‪" :‬اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻤﺎ إذا ﺎن ﻞ‬
‫واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت اﻟﺼﺎدرة واﳌﺒﺎدئ ا ﺪدة وأن ﺪﻓ ﺎ ﻮ اﻻﺷﺎرة إ ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ واﻷﺧﻄﺎء ﺑﻘﺼﺪ‬
‫ء " أﻣﺎ ﺟﻮرج ﺗ ي ‪ Terry G.‬ﻓﻘﺪ ﻋﺮﻓ ﺎ‬ ‫ﻞ‬ ‫ﺎ وﻣﻨﻊ ﺗﻜﺮار ﺣﺪو ﺎ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬و ﺗﻨﻄﺒﻖ ﻋ‬ ‫ﻣﻌﺎ‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻌ ن ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺤﻘﻖ ﺬا اﻟﺘﺄﺛ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫ﺳﻠﻮك اﻷﻓﺮاد‬ ‫ﺑﺎ ﺎ‪ " :‬ﻗﺪرة اﳌﺴ ﻋ اﻟﺘﺄﺛ‬
‫اﳌﺴ ﺪﻓﺔ‪) .‬ﻣﺤﻤﻮد اﻟﺸﻮاورة‪ ،2013 ،‬ص‪(198 .‬‬
‫ﺘﻢ ﺑﻤﺘﺎ ﻌﺔ‪ ،‬ﻣﺮاﻗﺒﺔ‪ ،‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﻋﻤﺎل اﳌﻨﺠﺰة ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‬ ‫و ﻌﺮﻓ ﺎ ‪ Ben Tahar‬ﺑﺄ ﺎ‪ " :‬ﻞ اﻷ ﺸﻄﺔ اﻟ‬
‫ﻴﺤ ﺎ‪ ،‬إن وﺟﺪت"‪.‬‬ ‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻣﻘﺎرﻧ ﺎ ﻣﻊ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت واﻟ اﻣﺞ ﻣﻦ أﺟﻞ اﺳﺘﺨﺮاج اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت وﺗ‬
‫)‪(Tahar, 2013, p. 323‬‬

‫‪- 108 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫وظﯿﻔﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪7‬‬

‫و ﻌﺮﻓ ﺎ ﺑﺄ ﺎ‪" :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺴ ﺑﻘﻴﺎس أداﺋﮫ‪ ،‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ ﻣﺎ ﺗﻢ ﺗﺤﻘﻴﻘﮫ ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﻊ ﻣﺎ ﺎن‬
‫ﻣﺘﻮﻗﻌﺎ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻷ ﺪاف ا ﺪدة ﺳﻠﻔﺎ‪ ،‬وأﺧﺬ اﻟﺘﺪاﺑ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺤﺴ ن اﻟﻮﺿﻊ"‪Ghedjghoudj, ) .‬‬
‫‪(2012, p. 253‬‬
‫ﻧﻔﺲ اﻻﺗﺠﺎﻩ ﻋﺮﻓ ﺎ ﻓﺎﳌﺮ ﺸ ﻞ أﻛ ﺗﺤﺪﻳﺪا ﻣﺮﻛﺰا ﻋ ﺧﻄﻮات اﻟﻘﻴﺎم ﺎ ﻓﻴﻘﻮل أن اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬
‫ﻴﺢ اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت ﺑ ن‬ ‫ﺗﺘﻤﺜﻞ وﺿﻊ اﳌﻌﺎﻳ ‪ ،‬ﺛﻢ ﻗﻴﺎس اﻷداء وﻣﻘﺎرﻧﺘﮫ ﺑﺎ ﻄﻂ اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ‪ ،‬وأﺧ ا ﺗ‬
‫ا ﻄﻂ اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ا ﻘﻘﺔ‪) .‬ذﻳﺎب ﻋﻮاد‪ ،2012 ،‬ص‪(463 .‬‬
‫ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺎرف اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻧﻼﺣﻆ ان اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻻ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﻓﻘﻂ ﺑﺎﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت واﻷﺧﻄﺎء وﻣﺤﺎوﻟﺔ‬
‫ﻴﺤ ﺎ‪ ،‬و ﻧﻤﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة ﺗﺒﺪأ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﳌﻌﺎﻳ ‪ ،‬وﻗﻴﺎس اﻷداء وﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻻﻧﺠﺎز اﻟﻔﻌ ﺑﺎﳌﻄﻠﻮب‬ ‫ﺗ‬
‫ﻌ أﻳﻀﺎ اﳌﺘﺎ ﻌﺔ‪ ،‬اﳌﺮاﻗﺒﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻦ أﺟﻞ‬ ‫ﻴﺤ ﺎ إن وﺟﺪت‪ .‬و‬ ‫وأﺧ ا اﺳﺘﺨﺮاج اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت وﺗ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺴﺘﻮ ﺎت أﻋ ﻣﻦ اﻷداء‪.‬‬

‫‪ 2117‬‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳ ‪) :‬ذﻳﺎب ﻋﻮاد‪ ،2012 ،‬ص ص‪(464-463 .‬‬

‫‪ ‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﻮﺿﻊ وﺗﺄﺳ ﺲ اﳌﻌﺎﻳ اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ؛‬

‫ﺘﻢ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻌﻤﻠﻴﺔ ﻗﻴﺎس اﻷداء ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺘﺎ ﻌﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ؛‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬إن اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺸﺎط ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻳﻤﺘﺪ ﻟ ﺴﺒﻖ اﻷداء )رﻗﺎﺑﺔ ﺳﺎﺑﻘﺔ(‪ ،‬و ﻮاﻛﺐ اﻷداء )رﻗﺎﺑﺔ ﻣ اﻣﻨﺔ(‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺘﻢ‬
‫ﻋﻘﺐ اﻷداء )رﻗﺎﺑﺔ ﻻﺣﻘﺔ(؛‬
‫‪ ‬إن اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻌﻤﻞ ﻋ ان ﺗﺪﻋﻢ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑ ن ا ﻮد ا ﺘﻠﻔﺔ وﺗﺒﺤﺚ ﻣﺪى ﻣﺴﺎ ﻤ ﺎ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷ ﺪاف؛‬
‫‪ ‬إن اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺘﻢ ﺑﺒﺤﺚ ﻣﺠﺎﻻت وﻧﻮا اﻟﻘﺼﻮر واﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت ﻋﻦ ا ﻄﻂ واﻷ ﺪاف اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ؛‬
‫ﻴﺤﻴﺔ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ و ﺎﻟﺘ ﻠﻔﺔ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ؛‬ ‫‪ ‬ﺗﺆﻛﺪ ﻋ اﺗﺨﺎذ اﻻﺟﺮاءات اﻟﺘ‬

‫‪ 217‬‬
‫ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺬا اﻟﻌﻨﺼﺮ إﺑﺮاز ﻣ ﺎﻧﮫ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ وأ ﻤﻴ ﺎ ﺿﻤﻦ وﻇﺎﺋﻒ اﻟ ﺴﻴ اﻷﺧﺮى‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ‬
‫ﺗﻮﺿﻴﺢ اﻷ ﺪاف اﳌﺮﺟﻮة ﻣ ﺎ‪.‬‬

‫‪- 109 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫وظﯿﻔﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪7‬‬

‫‪ 1217‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ ﻳ ‪:‬‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟ ﺴﻴ ﻳﺔ ﺗﺘ‬ ‫‪ Schermerhorn‬أن أ ﻤﻴﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬ ‫ﻌﺘ‬
‫)‪(Schermerhorn, 2010, p. 135‬‬
‫واﺣﺪة ﻣﻦ وﻇﺎﺋﻒ اﻟ ﺴﻴ اﻷرﻌﺔ؛‬ ‫‪ ‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬
‫‪ ‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻗﻴﺎس اﻷداء؛‬
‫‪ ‬اﺗﺨﺎذ اﻻﺟﺮاءات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺮﺟﻮة؛‬
‫‪ ‬ﺗﻀﻤﻦ أن اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺗﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت؛‬
‫‪ ‬ﻌﺘ أﺳﺎﺳﺎ ﻗﻮ ﺎ ﻟﻸداء ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺘﻢ ﺸ ﻞ ﺟﻴﺪ؛‬
‫‪ ‬ﺗﻤﻨﻊ ﺣﺪوث اﻻﺧﻄﺎء؛‬
‫‪ ‬اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺣﺴﻦ ﺳ اﻟﻌﻤﻞ؛‬
‫ﻴﻊ اﻟﻨﺠﺎح اﻻداري‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ 2217‬‬
‫ﻌﺘ ‪ Griffin‬أن ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ أرﻌﺔ أ ﺪاف أﺳﺎﺳﻴﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ‪(Griffin, 2016: pp. 427-428) :‬‬
‫اﻵوﻧﺔ اﻷﺧ ة ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻜ ة اﻟﺘﻌﻘﻴﺪ‬ ‫‪ ‬اﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ اﳌﺘﻐ ات اﻟﺒﻴ ﻴﺔ‪ :‬ﺗﺘﻤ ﺑ ﺌﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫واﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﺬﻩ اﻟﺘﻐﻴ ات ﻳﺠﺐ ﻋ ﺟﻤﻴﻊ اﳌﺆﺳﺴﺎت أن ﺗﺘﻜﻴﻒ ﻣﻌ ﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺒﻘﺎء‬
‫واﻻﺳﺘﻤﺮار ﻓﻠﻮ ﻳﻀﻤﻦ اﳌﺴ ون أن اﻷ ﺪاف اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﺳ ﺘﺤﻘﻖ ﺑﺄﻋ ﻣﺴﺘﻮى ﻓﻤﺎ ا ﺎﺟﺔ إذا إ‬
‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬وﻟﻜﻦ اﻟﻮاﻗﻊ ﺸ إ أن اﻟﻮﻗﺖ اﳌﺴﺘﻐﺮق ﺑ ن وﺿﻊ اﻷ ﺪاف واﻟﻮﺻﻮل إ ﺗﺤﻘﻴﻘ ﺎ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ‬
‫ﺿﻤﺎﻧﮫ ﻷن اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻓﻌﻼ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﳌﺘﻐ ات اﻟﺒﻴ ﻴﺔ اﻟ ﺗﺤﻮل دون ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺗﻠﻚ اﻷ ﺪاف‪.‬‬
‫‪ ‬ا ﺪ ﻣﻦ ز ﺎدة اﻷﺧﻄﺎء‪ :‬ﻷن اﻷﺧﻄﺎء إذا ﻟﻢ ﻌﺎ ﺑﺠﺪﻳﺔ ﻓﻘﺪ ﺗﺘﻔﺎﻗﻢ وﺗﺼﺒﺢ أﻛ ﺣﺮﺟﺎ ﺑﺎﻟ ﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻠﻤﺎ زادت ا ﺎﺟﺔ إ ﻧﻈﺎم رﻗﺎﺑﺔ‬ ‫‪ ‬اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺘﻌﻘﻴﺪ اﻟﺘﻨﻈﻴ ‪ :‬ﻠﻤﺎ ﻛ وازداد‬
‫ﻓﻌﺎل ﻣﺜﻞ ﺣﺎﻟﺔ اﻧﺪﻣﺎج ﻣﺆﺳﺴ ن‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟﺘ ﺎﻟﻴﻒ‪ :‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻤﺎرس ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﺈ ﺎ ﺴﺎ ﻢ اﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ اﻟﺘ ﺎﻟﻴﻒ وز ﺎدة‬
‫اﻻﻧﺘﺎج‪.‬‬
‫و ﻤﻜﻦ ﺗ ﻴﺺ ﺬﻩ اﻷ ﺪاف اﻟﺸ ﻞ اﳌﻮا ‪(Griffin, 2016, p. 427) :‬‬

‫‪- 110 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫وظﯿﻔﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪7‬‬

‫اﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ اﳌﺘﻐ ات اﻟﺒﻴ ﻴﺔ‬ ‫ا ﺪ ﻣﻦ ز ﺎدة اﻷﺧﻄﺎء‬

‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺴﺎﻋﺪ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋ‬

‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺘﻌﻘﻴﺪ اﻟﺘﻨﻈﻴ‬ ‫اﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ اﻟﺘ ﺎﻟﻴﻒ‬

‫اﻟﺸ ﻞ ‪ .27‬أ ﺪاف ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬

‫‪ 317‬‬

‫ﺬا اﻟﻌﻨﺼﺮ ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺑ ﻞ ﻣﻦ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ أو وﻇﺎﺋﻒ‬ ‫ﻧ ﻨﺎول‬
‫ﻣﺠﺎﻻت ﺗﻄﺒﻴﻘ ﺎ وﻓﻘﺎ ﻟﻸ ﻲ‪:‬‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟ ﺴﻴ ﻳﺔ‪ ،‬ﺛﻢ ﻧﻮ‬
‫‪ 1317‬‬
‫ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺑﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟ ﺴﻴ اﻷﺧﺮى ﻛﻤﺎ ﻳ ‪) :‬اﻟﻈﺎ ﺮ‪ ،2010 ،‬ص‬ ‫واﺣﺪة ﺗﻠﻮ اﻷﺧﺮى ﺗﻮ‬
‫ص‪(310-309 .‬‬
‫‪ ‬ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺑﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ‪ :‬وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺗﺮﻛﺰ ﻋ ﻣﺎ ﺗﻢ وﺿﻌﮫ ﻣﻦ أ ﺪاف وﺳﻴﺎﺳﺎت أﺛﻨﺎء‬
‫اﻟﻘﻴﺎم ﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻳﺘﻢ إﻧﺠﺎزﻩ ﺑﺎﻟﻄﺮﻘﺔ ا ﻄﻂ ﻟ ﺎ أﺛﻨﺎء اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪ ،‬اﻷ ﺪاف ﻳﺠﺐ أن ﺗ ﺴﻢ‬
‫ﻌﺪﻳﻞ‬ ‫ﺑﺎﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ وﻗﺎﺑﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻘﻖ ﺿﻤﻦ اﻻﻣ ﺎﻧﺎت اﳌﺘﺎﺣﺔ‪ ،‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺴﺎﻋﺪ ا ﻄﻂ ﻋ‬
‫ﺧﻄﻄﮫ ﺑﻤﺎ ﻳﺘﻼءم واﻷوﺿﺎع اﻟﺖ ﻳﺘﻢ اﻟﻜﺸﻒ ﻋ ﺎ أﺛﻨﺎء اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺑﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ‪ :‬ﺗﻠﻌﺐ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﺮاﺟﻌﺔ دورا ﻣ ﻤﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪،‬‬
‫أﺳﺎس وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﻤﻴﺔ اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﺴﺘﻄﻴﻊ اﳌﺴ ون ﻣﺮاﻛﺰ اﺗﺨﺎذ‬ ‫اﻟ‬
‫اﻟﻘﺮار اﻟﺘﻌﺮف ﻋ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻷﻋﻤﺎل واﻟﺘﻐﻴ ات اﻟ ﻗﺪ ﺗ ﺸﺄ‪ ،‬ﺗﺰو ﺪ اﳌﺴ ﻳﻦ ﺑﺎﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫ﻴﺤﺔ‪.‬‬ ‫اﻟ‬
‫‪ ‬ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺑﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ إ وﺣﺪات إدار ﺔ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ‬
‫ووﺿﻊ وﺻﻒ ﻓ وﻋﻤ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ‪ ،‬وذﻟﻚ ﳌﻨﻊ ازدواﺟﻴﺔ اﻷ ﺸﻄﺔ‪ ،‬اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ان ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻮﺣﺪات‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺗﻘﻮم ﺑﺎﳌ ﻤﺎت ا ﺪدة ﻟ ﺎ‪ ،‬أن ﻣﺎ ﺗﻨﺠﺰﻩ وﺣﺪة ﻣﺎ ﻻ ﻳﺘﻢ ﺗﻜﺮار إﻧﺠﺎزﻩ وﺣﺪة أﺧﺮى‪.‬‬
‫ﻳﻤﻜﻦ ﺗ ﻴﺺ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺸ ﻞ اﳌﻮا ‪(Schermerhorn, 2010, p. 135) :‬‬
‫‪- 111 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬
‫وظﯿﻔﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪7‬‬

‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪:‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻻﺗﺠﺎﻩ‬

‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪:‬‬ ‫اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ‪:‬‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟ ﻴﺎ ﻞ‬ ‫ﻌﺒﺌﺔ ا ﻮد‬
‫اﻟ ﺴﻴ ﻳﺔ‬

‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ :‬ﺿﺒﻂ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬

‫ﻗﻴﺎس اﻷداء‬ ‫‪‬‬
‫اﺗﺨﺎذ اﻷداء‬ ‫‪‬‬
‫ﻴﺤﻴﺔ‬ ‫اﺗﺨﺎذ اﺟﺮاءات ﺗ‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﺸ ﻞ ‪ .28‬أ ﻤﻴﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟ ﺴﻴ ﻳﺔ‬

‫ﻣﻦ اﻟﺸ ﻞ ان وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺗﺘ ﺎﻣﻞ ﻣﻊ وﻇﻴﻔﺔ اﻟ ﺴﻴ وﻻ ﻳﻤﻜﻦ اﻻﺳﺘﻐﻨﺎء ﻋﻦ أي ﻣ ﺎ‪.‬‬ ‫ﻳﺘ‬
‫‪ 2317‬‬
‫إن وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺗﻤﺎرس ﺑﻤﺨﺘﻠﻒ اﳌﻴﺎدﻳﻦ وا ﺎﻻت اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ واﳌﻮﺟﻮدة اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋ ﺳ ﻴﻞ‬
‫اﳌﺜﺎل وﻟ ﺲ ا ﺼﺮ ﻳﻤﻜﻦ ذﻛﺮ اﻟﺘﺎ ‪) :‬ﻣﺤﻤﻮد اﻟﺸﻮاورة‪ ،2013 ،‬ص ص‪(203-202 .‬‬
‫ﻣﺠﺎل اﻟﺘﺨﺰ ﻦ‪ :‬و ﺴ ﺪف اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺳﻼﻣﺔ اﻟﺮﺻﻴﺪ اﻟﻔﻌ وﻣﻄﺎﺑﻘﺘﮫ ﻟﻠﺮﺻﻴﺪ اﻟﺪﻓ ي؛‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﺠﺎل اﻻﻧﺘﺎج‪ :‬و ﺴ ﺪف اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺳﻼﻣﺔ اﻻﻧﺘﺎج اﻟﻔﻌ وﻣﻄﺎﺑﻘﺘﮫ ﻟﻠﻤﻮاﺻﻔﺎت واﳌﻘﺎﻳ ﺲ‬ ‫‪‬‬
‫اﳌﻌﻤﻮل ﺎ؛‬
‫ﻣﺠﺎل اﻷﻣﻮال‪ :‬و ﺴ ﺪف اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺳﻼﻣﺔ اﻟﺮﺻﻴﺪ اﻟﺼﺮف واﻟﻘﺒﺾ وﻣﻄﺎﺑﻘﺘﮫ ﻟﻼﻧﻈﻤﺔ‬ ‫‪‬‬
‫واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ؛‬
‫ﻣﺠﺎل اﻟﺴﻠﻮك واﻟﺘﺼﺮف‪ :‬و ﺴ ﺪف ﻣﺪى اﻟ ام اﳌﻮﻇﻔ ن واﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﺑﺎﻟﻘﻮاﻧ ن واﻷﻧﻈﻤﺔ‬ ‫‪‬‬
‫واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت وﻣﺪى رﺿﺎ ﻢ ﻋﻦ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ؛‬
‫ﻣﺠﺎل اﻟ ﺴﻮ ﻖ‪ :‬و ﺴ ﺪف اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻣﺪى ﺗﻠﺒﻴﺔ اﻟﺴﻠﻊ وا ﺪﻣﺎت اﳌﻨﺘﺠﺔ ﺎﺟﺎت ورﻏﺒﺎت‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺰﺎﺋﻦ‪.‬‬

‫‪- 112 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫وظﯿﻔﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪7‬‬

‫ﺸ ﻞ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟ ﺗﺤﺮك اﻟ ﻠﺔ اﻟ ﺴﻴ ﻳﺔ ﻓ ﺗﺮ ﻂ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺑﻤﺎ ﻮ ﻣﺤﻘﻖ ﻓﻌﻼ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻟﺘﻮﺟﻴﮫ واﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪،‬‬
‫و ﺗﻤﺘﺪ ﻋ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟ ﺴﻴ ﻳﺔ ﻮ ﺎ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑ ﻞ وﻇﺎﺋﻔ ﺎ‪.‬‬

‫‪ ‬‬

‫‪ 27‬‬
‫ﺬا‬ ‫ﺗﻤﺮ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺑﺄرﻌﺔ ﺧﻄﻮات أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻟ ﺎ ﻳﺤﻘﻖ اﳌﺴ ون اﻷ ﺪاف اﳌﺮﺟﻮة‪ ،‬و‬
‫اﻟﻌﻨﺼﺮ ﺳﻨ ﻨﺎول ﺬﻩ ا ﻄﻮات واﻟ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ‪ :‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷ ﺪاف واﳌﻌﺎﻳ اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ‪ ،‬ﻗﻴﺎس‬
‫اﻷداء اﻟﻔﻌ ‪ ،‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻷداء اﻟﻔﻌ ﻣﻊ اﻷ ﺪاف واﳌﻌﺎﻳ ‪ ،‬اﺗﺨﺎذ اﻻﺟﺮاءات اﻟﻀﺮورﺔ‪.‬‬

‫‪ 127‬‬

‫ﻌﺘ ﺗﺤﺪﻳﺪ أ ﺪاف اﻷداء وﻣﻌﺎﻳ اﻟﻘﻴﺎس ا ﻄﻮة اﻷو ﻣﻦ ﺧﻄﻮات ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬و ﺒ أن‬
‫ﺗﻤﺜﻞ ﺬﻩ اﻷ ﺪاف اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺮﺋ ﺴﻴﺔ اﳌﺮاد ﺗﺤﻘﻴﻘ ﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻌﺘ اﳌﻌﺎﻳ ﻣ ﻤﺔ أﻳﻀﺎ و ﺠﺐ أن ﺗﺨﺘﺎر ﺑﺪﻗﺔ‬
‫ﻣﻨﺬ اﻟﺒﺪاﻳﺔ‪ (Schermerhorn et al., 2017, pp. 295-296) .‬و ﻤﻜﻦ اﻻﺷﺎرة أن ﺬﻩ اﳌﻌﺎﻳ ﻟﺪ ﺎ اﻧﻮاع‬
‫ﻋﺪﻳﺪة‪ ) :‬ﺎﻇﻢ ﺣﻤﻮد وﺳﻼﻣﺔ اﻟﻠﻮزي‪ ،2008 ،‬ص‪(386 .‬‬

‫‪ ‬اﳌﻌﺎﻳ اﻟﻜﻤﻴﺔ‪ :‬وﺗﻤﺜﻞ اﳌﺆﺷﺮات اﻟ ﻳﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻟ ﺎ اﻟﻘﻴﺎس ﺑﺎﻟﻜﻤﻴﺎت ﺎﻷﻋﺪاد واﻷرﻗﺎم واﳌﺒﺎﻟﻎ‬
‫واﻷوزان‪ ...‬ا ‪.‬‬
‫‪ ‬اﳌﻌﺎﻳ اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ‪ :‬وﺗﻤﺜﻞ اﳌﻌﺎﻳ اﳌﻌﻨﻮ ﺔ ﻣﺜﻞ ا ﻮدة‪ ،‬درﺟﺔ اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ واﳌﻼﺋﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﳌﻌﺎﻳ اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ‪ :‬و اﳌﻌﺎﻳ اﻟ ﻌﺘﻤﺪ وﺣﺪة اﻟﻘﻴﺎس اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﺎﻟﺴﺎﻋﺔ واﻟﻴﻮم واﻟﺸ ﺮ‪ ..‬ا ‪.‬‬
‫‪ ‬اﳌﻌﺎﻳ اﳌﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﺗﻤﺜﻞ اﳌﺆﺷﺮات اﻟ ﻌﺘﻤﺪ ﻋ اﻟﻮﺣﺪات اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﺮ ﺤﻴﺔ واﻟﻜﻔﺎءة اﳌﺎﻟﻴﺔ‪...‬‬
‫ا ‪.‬‬

‫‪ 227‬‬

‫ﺗﺘﻄﻠﺐ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻗﻴﺎس اﻷداء اﻟﻔﻌ ﺳﻮاء ﻗﺒﻞ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ أو أﺛﻨﺎءﻩ او ﻌﺪﻩ‪ ،‬و ﻌﺪ ﻣﻤﺎرﺳﺔ‬
‫ﻴﺢ اﻷداء ﻗﺒﻞ‬ ‫اﻟﻘﻴﺎس اﻟﻔﻌ ﻟﻼداء ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺘﻄﻮرة أداء ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ و ﻌﺘ اﻻﺟﺮاءات اﳌﺘﺨﺬة ﻟﺘ‬
‫اﻻﻧ ﺎء ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟ ﺸﻐﻴﻠﻴﺔ أﺳﻠﻮ ﺎ ﻣﻌﺎﺻﺮا )رﻗﺎﺑﺔ ﻗﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬رﻗﺎﺑﺔ ﻣ اﻣﻨﺔ‪ ،‬رﻗﺎﺑﺔ ﻋﻼﺟﻴﺔ(‪ ) .‬ﺎﻇﻢ ﺣﻤﻮد‬
‫وﺳﻼﻣﺔ اﻟﻠﻮزي‪ ،2008 ،‬ص‪(387 .‬‬

‫‪- 113 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫وظﯿﻔﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪7‬‬

‫‪ 327‬‬

‫ﻌﺘ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﳌﻘﺎرﻧﺔ ﺑ ن اﻷداء اﳌﻨﺠﺰ واﳌﻌﺎﻳ اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﺧﻄﻮة أﺳﺎﺳﻴﺔ ﺗﻘﺘﻀ ﺎ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺄﻛﺪ‬
‫ﻣﻦ اﻻﻧﺤﺮاف ﺳﻮاء ﺎن إﻳﺠﺎﺑﻴﺎ أو ﺳﻠﺒﻴﺎ‪ ،‬ﻓﺄذا ﺎن إﻳﺠﺎﺑﻴﺎ ﻓﺄن اﻻﻧﺠﺎز ﻗﺪ ﺗﺠﺎوز ا ﻄﻂ ﻓﻌﻼ و ذا ﺎن‬
‫ﺳﻠﺒﻴﺎ ﻓﺄن اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺎت واﻻ ﺸﻄﺔ اﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻌ ﻋﻦ ﻧﻘﺺ اﻷداء‪ ) .‬ﺎﻇﻢ ﺣﻤﻮد وﺳﻼﻣﺔ اﻟﻠﻮزي‪،2008 ،‬‬
‫ص‪(387 .‬‬

‫‪ 427‬‬

‫ﻠﻤﺎ زاد اﻟﻔﺮق اﳌﻘﺎس ﺑ ن اﻟﻔﻌﻞ واﳌﻄﻠﻮب ﻠﻤﺎ زادت ﻻﺣﺎﺟﺔ إ اﻟﻌﻤﻞ و ﻌﺪ ﺬﻩ ا ﻄﻮة آﺧﺮ‬
‫ﻴﺢ أو اﻟﺘﺤﺴ ن و ﻮ ﻣﺎ‬ ‫ﺧﻄﻮات ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬ووﻓﻘﺎ ﻟﺬﻟﻚ ﺳ ﺘﻢ اﺗﺨﺎذ اﻻﺟﺮاءات اﻟﻀﺮورﺔ ﻟﻠﺘ‬
‫اﳌﻨﺎﻃﻖ اﻷﻛ ﺣﺎﺟﺔ‪ .‬ﻓﺈذ ﺎن اﻷداء اﻟﻔﻌ أﻗﻞ ﻣﻦ اﳌﻌﻴﺎري أو اﳌﻄﻠﻮب‬ ‫ﻮد‬ ‫ﺳ ﺴﻤﺢ ﺑ ﻛ ا‬
‫ﻴﺤﺎت اﻟﻼزﻣﺔ‪ ،‬أﻣﺎ إذا ﺎن اﻟﻔﻌ أﻛ ﻣﻦ اﳌﻄﻠﻮب‬ ‫ﻓﻌﻨﺪﺋﺬ ﻳﺠﺐ ﻓ ﻢ أﺳﺒﺎب ﺬا اﻟﻨﻘﺺ ﻻﺟﺮاء اﻟﺘ‬
‫ﻓﻴﺠﺐ أن ﻳ ﻮن ﻣﻔ ﻮﻣﺎ أﻳﻀﺎ ﺣ ﺗﺘﺨﺬ اﻻﺟﺮاءات اﻟﻼزﻣﺔ ﳌﻮاﺻﻠﺔ ﺬا اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻌﺎ ﻣﻦ اﻻﻧﺠﺎز‬
‫ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ‪(Schermerhorn et al., 2017, p. 297) .‬‬

‫ﺗﺘﻢ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻓﻖ ا ﻄﻮات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷ ﺪاف واﳌﻌﺎﻳ اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ‪ ،‬ﻗﻴﺎس اﻷداء اﻟﻔﻌ ‪ ،‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ‬
‫ﻴﺤﻴﺔ‪.‬‬ ‫اﻷداء اﻟﻔﻌ ﻣﻊ اﻷ ﺪاف واﳌﻌﺎﻳ ‪ ،‬اﺗﺨﺎذ اﻻﺟﺮاءات اﻟﺘ‬

‫‪ 37‬‬

‫ﺗﺘﻢ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ وﻓﻖ ﻃﺮق ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﺑﺎﺧﺘﻼف اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ‪ ،‬و ﻐﻴﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬
‫ﻷ ﺪاﻓ ﺎ اﳌﺴﻄﺮة ﻳ ﺒ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﺑﻀﻤﺎن ﺗﺤﻘﻘ ﺎ ﺑﺎﻟﺸ ﻞ اﳌﻄﻠﻮب‪ .‬وﻟﻠﺘﻮﺿﻴﺢ‬
‫أﻛ ﺟﺎء ﺬا اﻟﻌﻨﺼﺮ ﻟﻴﺒ ن ذﻟﻚ‪.‬‬

‫‪ 137‬‬

‫ﺗﻨﻘﺴﻢ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ إ ﻋﺪة أﻧﻮاع و ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻘﺴﻴﻤ ﺎ وﻓﻘﺎ ﻟﺒﻌﺾ اﳌﻌﺎﻳ اﻟﺮﺋ ﺴﻴﺔ ﻋ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎ ‪:‬‬
‫)ﻣﺤﻤﻮد اﻟﺸﻮاورة‪ ،2013 ،‬ص ص‪(202-199 .‬‬

‫‪ ‬أوﻻ‪ :‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ وﻓﻘﺎ ﳌﻌﻴﺎراﻟﺘﻮﻗﻴﺖ‪ :‬و ﺗﻘﺴﻢ إ اﻷﻧﻮاع اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪- 114 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫وظﯿﻔﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪7‬‬

‫‪ ‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ‪ :‬ﻌﻤﻞ ﻋ أﺳﺎس اﻟﺘ ﺒﺆ أو ﺗﻮﻗﻊ ا ﻄﺄ و اﻛ ﺸﺎﻓﮫ ﻗﺒﻞ ﺣﺪوﺛﮫ و اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻤﺨﺘﻠﻒ‬
‫اﻟﺴﺒﻞ ﻋ ﻣﻨﻊ ﺣﺪوﺛﮫ‪ ،‬وﺧ ﻣﺜﺎل ﻋﻠ ﺎ ﻮ اﻣﺘﻨﺎع ﻣﺤﻄﺎت ﺗﻮز ﻊ ا ﺮوﻗﺎت ﻋﻦ ﺗﻮز ﻊ اﻟﺴﻴﺎرة‬
‫ﺑﺎﻟﻮﻗﻮد ﻗﺒﻞ ﻗﻴﺎم اﻟﺴﺎﺋﻖ ﺑﺈﻃﻔﺎء ﻣﺤﺮﻛ ﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﳌ اﻣﻨﺔ ‪ :‬و ﺗﻘﻮم ﺬﻩ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋ ﻗﺎﻋﺪة ﻣﺘﺎ ﻌﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻈﺔ ﺑ ﻈﺔ و اﻟﻌﻤﻞ ﻋ ﻣﻌﺎ ﺔ‬
‫اﻹﻧﺤﺮاﻓﺎت أوﻻ ﺑﺄول ‪ ،‬و ﺧ ﻣﺜﺎل ﻋﻦ ذﻟﻚ ﻮ ﻣﺘﺎ ﻌﺔ ﻣﻼﺣﻆ اﻟﺪوام ﺑﺄن ﺑﻄﺎﻗﺔ ا ﺮوج و اﻟﺪﺧﻮل‬
‫ﻣﻦ و إ اﻟﻌﻤﻞ ﻳﺘﻢ ﺧﺘﻤ ﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﳌﻮﻇﻒ ﻧﻔﺴﮫ و ﻟ ﺲ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻏ ﻩ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻼﺣﻘﺔ‪ :‬و ﺗﻘﻮم ﺬﻩ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋ ﻗﺎﻋﺪة ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺑﺎﻷ ﺪاف‪ ،‬و ﺧ ﻣﺜﺎل ﻋﻦ ذﻟﻚ‬
‫ﻣﻊ اﻟ ﺪف اﻟﺬي ﺎن ﺴ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﮫ‪.‬‬ ‫ﺎﻳﺔ اﻟﺴﺪا‬ ‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻨ ﻴﺠﺔ اﻟ ﺣﺼﻞ ﻋﻠ ﺎ اﻟﻄﺎﻟﺐ‬
‫‪ ‬ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ وﻓﻘﺎ ﳌﻌﻴﺎراﳌﺼﺪر‪ :‬وﺗﻨﻘﺴﻢ إ اﻷﻧﻮاع اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪ :‬وﺗ ﻮن ﻣﻦ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ و ﻧﻄﺎﻗ ﺎ ﺸﻤﻞ ﺎﻓﺔ اﳌﺴﺘﻮ ﺎت اﻹدار ﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﺎ‪،‬‬
‫ﻣﺜﻞ دواﺋﺮ اﻟﺘﺪﻗﻴﻖ اﻟﺪاﺧ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ا ﺎرﺟﻴﺔ‪ :‬و ﺗ ﻮن ﻣﻦ ﺧﺎرج اﳌﺆﺳﺴﺔ و ﻧﻄﺎﻗ ﺎ ﺸﻤﻞ ﺎﻓﺔ اﳌﺴﺘﻮ ﺎت اﻹدار ﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ‪ :‬ﻣ ﺎﺗﺐ‬
‫اﻟﺘﺪﻗﻴﻖ ا ﺎر ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ وﻓﻘﺎ ﳌﻌﻴﺎرﻃﺒﻴﻌﺔ اﻹﻧﺤﺮاف‪ :‬و ﺗﻨﻘﺴﻢ إ اﻷﻧﻮاع اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻔﻌ ﻋﻦ‬ ‫ﻌ ﺑﺎﻹﻧﺤﺮاﻓﺎت اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻣﺜﻞ‪ :‬اﻟﺰﺎدة‬ ‫‪ ‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‪ :‬و اﻟ‬
‫ا ﻄﻂ و ﺗﻮﺟﻴﮫ ا ﻮاﻓﺰ و اﳌ ﺎﻓﺂت اﳌﺎدﻳﺔ و اﳌﻌﻨﻮ ﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋﻤ ن ﻋﻠ ﺎ‪.‬‬
‫ﻌ ﺑﺤﺼﺮ و ﻣﻌﺎ ﺔ اﻹﻧﺤﺮاﻓﺎت اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ و اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻣﻌﺎ‪،‬‬ ‫‪ ‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ و اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‪ :‬و اﻟ‬
‫ﻣﺜﻞ‪ :‬إﺟﺮاءات اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟ ﺴ ﺪف ﺣﺼﺮ اﻟﺰﺎدة و اﻟﻨﻘﺺ اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻔﻌ ﻋﻦ ا ﻄﻂ و ﺗﻮﺟﻴﮫ‬
‫اﳌ ﺎﻓﺂت أو اﻟﻌﻘﻮ ﺔ اﳌﺎدﻳﺔ و اﳌﻌﻨﻮ ﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋﻤ ن ﻋﻠ ﺎ‪.‬‬

‫‪ 237‬‬

‫ﺗﻮﺟﺪ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻷدوات و اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ أﻣﺎم اﳌﺴ ﻳﻦ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ذﻟﻚ اﻟﻔﺎرق ﺑ ن اﻷداء‬
‫اﻟﻔﻌ و اﻷداء اﳌﻄﻠﻮب‪ ،‬وﻣﻦ ﺑﻴ ﺎ‪ :‬اﳌ اﻧﻴﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬ﻛﺸﻒ اﻟﺪﺧﻞ‪ ،‬اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﳌﺎ ‪ ،‬اﳌﻮازﻧﺎت‬
‫اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﺔ‪ ،‬وﻧﻘﻄﺔ اﻟﺘﻌﺎدل‪ .‬وﻓﻴﻤﺎ ﻳ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻟ ﻞ ﻣ ﺎ‪.‬‬

‫‪- 115 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫وظﯿﻔﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪7‬‬

‫‪ 1237‬‬

‫ﺎﻳﺔ اﻟﺴﻨﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ و ﻌﺮض ﻓ ﺎ اﳌﻮﺟﻮدات و اﳌﻄﻠﻮ ﺎت ﺣﻖ‬ ‫و ﻛﺸﻒ ﻣﺎ ﻳﺘﻢ إﻋﺪاد ﺎ‬
‫ﻣﺎ ﺗﻤﺘﻠﻜﮫ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑ ﻨﻤﺎ اﳌﻄﻠﻮ ﺎت ﺗﻤﺜﻞ اﻹﻟ اﻣﺎت اﻟ ﻌﺘ واﺟﺒﺔ اﻟ ﺴﺪﻳﺪ‬ ‫اﳌﻠﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﳌﻮﺟﻮدات‬
‫ﺗﺎر ﺦ ﻣﻌ ن‪ ،‬و اﻟﻔﺮق ﺑﻴ ﻤﺎ ﻳﻤﺜﻞ ﺣﻖ ﻣﻠﻜﻴﺔ‪ ) .‬ﺎﻇﻢ ﺣﻤﻮد وﺳﻼﻣﺔ اﻟﻠﻮزي‪ ،2008 ،‬ص ‪(392 .‬‬

‫‪ 2237‬‬

‫و ﻗﺎﺋﻤﺔ)ﻛﺸﻒ( ﺗﺒ ن ﺻﺎ دﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺸﺎﻃ ﺎ اﻟ ﺸﻐﻴ و ﻏ اﻟ ﺸﻐﻴ وﻣﻦ أﻧﻮاﻋ ﺎ‪:‬‬

‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺪﺧﻞ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﺔ‪ ،‬ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺪﺧﻞ ا ﻘﻴﻘﻴﺔ‪ .‬و ﻮن اﻟ ﺪف ﻣﻦ ﺬﻩ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻮ ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻷرﺻﺪة‬
‫اﳌﻮﺟﻮدة ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺪﺧﻞ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﺔ ﺑﺎﻻرﺻﺪة اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺪﺧﻞ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‪ ،‬و ذا ﻇ ﺮ أي اﻧﺤﺮاف‬
‫ﻤﮫ وأﺳﺒﺎﺑﮫ و ﻋﻼﺟﮫ‪) .‬اﻟﻈﺎ ﺮ‪ ،2010 ،‬ص‪(317 .‬‬ ‫ﻓﻼ ﺑﺪ ﻣﻦ دراﺳﺘﮫ و ﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫‪ 3237‬‬

‫إن ﻣﻦ ﺷﺄن اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﳌﺎ أن ﻌﻄﻲ ﺻﻮرة رﻗﺎﺑﻴﺔ ﻓﺎﻋﻠﺔ ﺣﻮل اﻷ ﺸﻄﺔ اﳌﺆداة اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬و ﻮ‬
‫ﻳﺘﺄﻟﻒ ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟ ﺴﺐ اﳌﺎﻟﻴﺔ وﻣ ﺎ‪ :‬ﺴﺐ اﻟﺴﻴﻮﻟﺔ‪ ،‬ﺴﺐ اﳌﺪﻳﻮﻧﻴﺔ‪ ،‬ﺴﺐ اﻟ ﺸﺎط‪ ،‬و ﺴﺐ‬
‫اﻟﺮﺤﻴﺔ‪ ) .‬ﺎﻇﻢ ﺣﻤﻮد وﺳﻼﻣﺔ اﻟﻠﻮزي‪ ،2008 ،‬ص ص ‪(396-395 .‬‬
‫‪ 4237‬‬

‫و أداة ﺗﺨﻄﻴﻄﻴﺔ و رﻗﺎﺑﻴﺔ اﻟﻮﻗﺖ ذاﺗﮫ ﺣﻴﺚ ﺗﻤﺜﻞ ﺧﻄﺔ ﻣﺼﺎﻏﺔ ﺑﺎﻷرﻗﺎم ﺣﻮل اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺘﻮﻗﻊ‬
‫إﻣﺎ وﺣﺪات ﻧﻘﺪﻳﺔ)إﻳﺮادات‪ ،‬ﻣﺼﺮوﻓﺎت‪ ،‬ﻣﻮﺟﻮدات( أو وﺣﺪات ﻛﻤﻴﺔ ﻏ ﻧﻘﺪﻳﺔ‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻘ ﺎ‪ ،‬وﻟﺬا‬
‫)ﻛﻤﻴﺎت‪ ،‬ﺳﺎﻋﺎت‪ ،‬ﻣﻮاد‪ ،‬وﺣﺪات(‪ .‬و ﺗﻀﻢ ﻞ ﻣﻦ ﻣﻮازﻧﺔ اﻟﺪﺧﻞ‪ ،‬اﳌﻮازﻧﺔ اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ‪ ،‬و اﳌﻮازﻧﺔ اﻟﺮأﺳﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫) ﺎﻇﻢ ﺣﻤﻮد وﺳﻼﻣﺔ اﻟﻠﻮزي‪ ،2008 ،‬ص‪(397 .‬‬
‫‪ 5237‬‬

‫و اﻟﻨﻘﻄﺔ اﻟ ﺗ ﺴﺎوى ﻓ ﺎ اﻹﻳﺮادات اﳌﺘﺤﻘﻘﺔ ﻣﻦ اﳌﺒﻴﻌﺎت ﻣﻊ اﻟﺘ ﺎﻟﻴﻒ اﻟ ﻠﻴﺔ و ﻮن اﻟﺮﺢ‬

‫اﳌﺘﺤﻘﻖ ﺻﻔﺮا أي أن اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻻ ﺗﺤﻘﻖ ﻻ ر ﺢ وﻻ ﺧﺴﺎرة‪ ) .‬ﺎﻇﻢ ﺣﻤﻮد وﺳﻼﻣﺔ اﻟﻠﻮزي‪ ،2008 ،‬ص‪.‬‬
‫‪(398‬‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ أ ﻢ أﻧﻮاع اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺛﻼﺛﺔ أﻧﻮاع رﺋ ﺴﻴﺔ و ‪ :‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﳌ اﻣﻨﺔ‪ ،‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺒﻌﺪﻳﺔ‪ ،‬أﻣﺎ ﻋﻦ أدوا ﺎ و وﺳﺎﺋﻠ ﺎ‬
‫ﻓﺘﺘﻤﺜﻞ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ و ‪ :‬اﳌ اﻧﻴﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬ﻛﺸﻒ اﻟﺪﺧﻞ‪ ،‬اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﳌﺎ ‪ ،‬اﳌﻮازﻧﺔ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﺔ‪ ،‬و ﻧﻘﻄﺔ اﻟﺘﻌﺎدل‪.‬‬

‫‪- 116 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫وظﯿﻔﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪7‬‬

‫‪7‬‬

‫س‪ .1‬ﻣﺎ اﳌﻘﺼﻮد ﺑﺎﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ؟‬ ‫‪ ‬‬

‫س‪ .2‬ﻣﺎ ﻣ ﺎﻧﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺿﻤﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟ ﺴﻴ ﻳﺔ؟‬
‫أ ﻢ اﳌﺮاﺣﻞ اﻟ ﺗﺤﺪد ﺳ ورة اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ؟‬ ‫س‪ .3‬ﻣﺎ‬
‫أ ﻢ أﻧﻮاع اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ؟‬ ‫س‪ .4‬ﻣﺎ‬
‫أدوات اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ وأﺳﺎﻟﻴ ﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ؟‬ ‫س‪ .5‬ﻣﺎ‬

‫ﻓﻀﻴﺤﺔ ﻓﻮﻟﻜﺴﻔﺎﺟﻦ ﺰ ﻋﺮش اﻟﺴﻴﺎرات اﻷﳌﺎﻧﻴﺔ‬ ‫‪ ‬‬

‫ﺗﺼﺎﻋﺪ ﻓﻀﻴﺤﺔ اﻧﺒﻌﺎﺛﺎت ﻓﻮﻟﻜﺴﻔﺎﺟﻦ‪ :‬ﺻﺮﺣﺖ ﻓﻮﻟﻜﺴﻔﺎﺟﻦ إن ا ﻘﻘ ن اﻷﳌﺎن وﺳﻌﻮا ﻧﻄﺎق اﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫اﻟﺴﻮق ﻟ ﺸﻤﻞ رﺋ ﺲ ا ﻠﺲ اﻹﺷﺮا ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﺎﻧﺰ دﻳ ﺑﻮ ﺶ‪ .‬واﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬ ‫ﺸﺄن ﺗﻼﻋﺐ ﻣﺰﻋﻮم ﳌﺪﻳﺮ ﺎ‬
‫ﺗﺪاﻋﻴﺎت ﻓﻀﻴﺤﺔ اﻟﻐﺶ‬ ‫اﳌﺘﻌﻠﻖ ﺑﻔ ة ﺗﻮ ﺑﻮ ﺶ ﻣﻨﺼﺐ اﳌﺪﻳﺮ اﳌﺎ ﻟﻔﻮﻟﻜﺴﻔﺎﺟﻦ أﺣﺪث ﺣﻠﻘﺔ‬
‫‪.‬‬ ‫اﺧﺘﺒﺎرات اﻧﺒﻌﺎﺛﺎت اﻟﻌﺎدم اﻟ أﺻﺎﺑﺖ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﻌﺎم اﳌﺎ‬
‫أﻛ ﻣﻦ ‪ 11‬ﻣﻠﻴﻮن ﺳﻴﺎرة ﻌﻤﻞ‬ ‫واﻋ ﻓﺖ ﻓﻮﻟﻜﺴﻔﺎﺟﻦ ﺑ ﻛﻴﺐ ﺑﺮاﻣﺞ ﻟﻼﺣﺘﻴﺎل ﻋ ﻗﻴﻮد اﻟﺘﻠﻮث‬
‫ﺑﺎﻟﺪﻳﺰل أﻧﺤﺎء اﻟﻌﺎﻟﻢ ﻣﻤﺎ أﺿﺮ ﺑﺄ ﺸﻄ ﺎ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ وﻗﻮض ﺳﻤﻌ ﺎ ودﻓﻊ رﺋ ﺴ ﺎ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي ﻣﺎرﺗﻦ ﻓﻴﻨ ﻛﻮرن‬
‫ﻴﻔﺔ أﳌﺎﻧﻴﺔ ﺗﻀﻤﻦ اﻛ ﺸﺎف ﻣﻨﻈﻤ ن أﻣﺮ ﻜﻴ ن‬ ‫ﻟﻼﺳﺘﻘﺎﻟﺔ‪ ،‬وزادت أوﺟﺎع ﻓﻮﻟﺴﻔﺎﺟﻦ ﻌﺪ ﺗﻘﺮ ﺮ ﺸﺮﺗﮫ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺠﺎ آﺧﺮ ﻟﻠﻐﺶ اﻧﺒﻌﺎﺛﺎت اﻟﻌﺎدم ﺴﻴﺎرات ﻟﻮﺣﺪ ﺎ أودي‪.‬‬
‫وأﻋﻠﻦ ﻣﻜﺘﺐ اﳌﺪ اﻟﻌﺎم ﺑﺮو ﺸﻔﺎﻳﺞ ﻋﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻼﻋﺐ اﻟﺴﻮق ﻳﻮﻧﻴﻮ ﺣﺰ ﺮان واﻟﺬي ﺸﻤﻞ‬
‫اﻟﺮﺋ ﺲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻓﻴﻨ ﻛﻮرن و ﺮ ﺮت د ﺲ رﺋ ﺲ اﻟﻌﻼﻣﺔ اﻟﺘﺠﺎرﺔ ﻓﻮﻟﻜﺴﻔﺎﺟﻦ‪ ،‬و أﻓﺎد اﳌﻜﺘﺐ اﻳﻀﺎ‬
‫إن اﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻳ ﻛﺰ ﻋ دﻟﻴﻞ ﺑﺄﻧﮫ ﺎن ﻣﻦ واﺟﺐ ﻓﻮﻟﻜﺴﻔﺎﺟﻦ اﻹﻓﺼﺎح ﻋﻦ اﻟﻀﺮر اﳌﺎ ا ﺘﻤﻞ ﻣﻦ ﻓﻀﻴﺤﺔ‬
‫اﻟﻐﺶ ﻗﺒﻞ ‪ 22‬ﺳ ﺘﻤ أﻳﻠﻮل ‪ 2015‬ﺣﻴﻨﻤﺎ اﻋ ﻓﺖ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻋﻼﻧﻴﺔ ﺑﺎﻷﻣﺮ‪.‬‬
‫ﻠﺖ ﻣﺒﻴﻌﺎت ﻓﻮﻟﻜﺴﻔﺎﻏﻦ ﻣﺆﺷﺮات ﻌﺎف ﻣﻦ أزﻣﺔ اﻧﺒﻌﺎﺛﺎت‬ ‫ﻌﺎ ﻓﻮﻟﻜﺴﻔﺎﺟﻦ ﻣﻦ ﻓﻀﻴﺤﺔ اﻻﻧﺒﻌﺎﺛﺎت‪:‬‬
‫ﻠﺖ ﻣﺒﻴﻌﺎت ﻗﻮ ﺔ ﺳ ﺘﻤ ‪/‬أﻳﻠﻮل‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺷ ﺪت ﻣﺒﻴﻌﺎت ا ﻤﻮﻋﺔ ارﺗﻔﺎﻋﺎ ﻗﺪرﻩ‬ ‫ﻋﻮادم اﻟﺴﻴﺎرت ﺣﻴﺚ‬
‫‪ ،‬ﻟﺘﺼﻞ إ ‪ 947‬أﻟﻒ و‪ 600‬ﺳﻴﺎرة أﻧﺤﺎء اﻟﻌﺎﻟﻢ‪.‬‬ ‫‪ 7.1‬ﺑﺎﳌﺌﺔ اﻟﺸ ﺮ اﳌﺎ‬
‫و ﻴ ﺖ ﻓﻮﻟﻜﺴﻔﺎﻏﻦ "إن ز ﺎدة اﳌﺒﻴﻌﺎت ﺗﺠﻌﻠﻨﺎ ﻣﺘﻔﺎﺋﻠ ن وﻗﺎدر ﻦ ﻋ ﻣﻮاﺟ ﺔ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﳌﻘﺒﻠﺔ"‪ .‬وﻗﺎل‬
‫ﻓﺮﺪ ﺎﺑﻠﺮ رﺋ ﺲ اﳌﺒﻴﻌﺎت ﻓﻮﻟﻜﺲ ﻓﺎﻏﻦ‪ ":‬إن ﻌﺰ ﺰ ﺛﻘﺔ ز ﺎﺋ ﻨﺎ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻨﺎ ﻳﻈﻞ ﻋ ﻗﻤﺔ أوﻟﻮ ﺎﺗﻨﺎ"‪.‬‬
‫وﺳﻠﻄﺖ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﻀﻮء ﻋ اﻟ ازﻞ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر ﺎ ﻧﻘﻄﺔ ﺿﻌﻒ‪ ،‬ووﺻﻔﺖ اﳌﻮﻗﻒ ﻨﺎك ﺑﺄﻧﮫ "ﻣﺘﻮﺗﺮ"‪،‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﺷ ﺪ ﺳﻮق أﻣﺮ ﺎ ا ﻨﻮ ﻴﺔ ﺗﺮاﺟﻌﺎ اﳌﺒﻴﻌﺎت وﺻﻞ إ ‪ 41‬ﺑﺎﳌﺌﺔ ﺳ ﺘﻤ ‪/‬أﻳﻠﻮل‪ ،‬و ن ﺗﻘﺮ ﺮ ﻣﻨﻔﺼﻞ‬
‫ﻻﺗﺤﺎد ﺷﺮ ﺎت ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﺴﻴﺎرات اﻷورو ﻴﺔ ‪ ACEA‬إن ﻣﺒﻴﻌﺎت اﻟﺴﻴﺎرات اﻷورو ﻴﺔ ارﺗﻔﻌﺖ ‪ 7‬ﺑﺎﳌﺌﺔ اﻟﺸ ﺮ‬
‫ﻴﻠ ﺎ ﺷ ﺮ ﺳ ﺘﻤ ‪/‬أﻳﻠﻮل ﻋ اﻹﻃﻼق‪.‬‬ ‫اﳌﺎ ﻟﺘﺼﻞ إ ‪ 1.45‬ﻣﻠﻴﻮن ﺳﻴﺎرة‪ ،‬و أﻋ ز ﺎدة ﻳﺘﻢ‬

‫اﻷﺳﺌﻠﺔ‪ :‬ﻣﺎ أ ﻤﻴﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ اﻟ وﻗﻌﺖ ﻓ ﺎ ﻓﻮﻟﻜﺴﻔﺎﺟﻦ واﺳﺘﻌﺎدة ﻣﺠﺪ ﺎ‬
‫ﺳﻮق اﻟﺴﻴﺎرات اﻷﻣﺮ ﻜﻴﺔ؟‬

‫‪- 117 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫وظﯿﻔﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪7‬‬

‫‪  ‬‬

‫ﻟﻠ ﺸﺮ واﻟﺘﻮز ﻊ‪ .‬اﻷردن‪.‬‬ ‫ﻣﺤﻤﻮد اﻟﺸﻮاورة‪ ،‬ف‪ .(2013) .‬ﻣﺒﺎدئ إدارة اﻷﻋﻤﺎل‪ .‬دار اﳌﻨﺎ‬
‫‪Tahar, M. B. (2013). Management composants et processus. Editions Publibook.‬‬
‫‪Ghedjghoudj, H. (2012). LE MANAGEMENT: Théorie et pratique. Office des Publications‬‬
‫‪Universitaires.‬‬

‫ذﻳﺎب ﻋﻮاد‪ ،‬ف‪ .‬أ‪ .(2012) .‬إدارة اﻷﻋﻤﺎل ووﻇﺎﺋﻒ اﳌﺪﻳﺮ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة‪ .‬دار ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟ ﺸﺮ واﻟﺘﻮز ﻊ‪.‬‬
‫اﻷردن‪.‬‬
‫‪Schermerhorn, J. R. (2010). Exploring Management, New York: John Willey & Sons.‬‬
‫اﻟﻈﺎ ﺮ‪ ،‬ن‪ .‬إ‪ .(2010) .‬أﺳﺎﺳﻴﺎت إدارة اﻷﻋﻤﺎل وﻣﺒﺎد ﺎ‪ .‬ﻋﺎﻟﻢ اﻟﻜﺘﺐ ا ﺪﻳﺚ‪ .‬اﻷردن‪.‬‬
‫ﻟﻠ ﺸﺮ واﻟﺘﻮز ﻊ‪ .‬اﻷردن‪.‬‬ ‫ﻣﺤﻤﻮد اﻟﺸﻮاورة‪ ،‬ف‪ .(2013) .‬ﻣﺒﺎدئ إدارة اﻷﻋﻤﺎل‪ .‬دار اﳌﻨﺎ‬
‫‪Schermerhorn Jr, J. R., Davidson, P., Woods, P., Factor, A., Junaid, F., & McBarron, E. (2017). Management.‬‬
‫‪6th Asia–Pacific Edition. John Wiley & Sons.‬‬
‫ﺎﻇﻢ ﺣﻤﻮد خ‪ .‬وﻻﻣﺔ اﻟﻠﻮزي م‪ .(2008) .‬ﻣﺒﺎدىء إدارة اﻷﻋﻤﺎل‪ .‬إﺛﺮاء ﻟﻠ ﺸﺮ واﻟﺘﻮز ﻊ‪ .‬اﻷردن‪.‬‬

‫‪- 118 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ .‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬





 ‫‪‬‬

‫ﻣﻦ ﻣﻨﻄﻠﻖ أن ﻣﻘﻴﺎس ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣ ﺸﻌﺐ ﻮﻧﮫ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﻤﻔﺎ ﻴﻢ ﻋﺪﻳﺪة‪ ،‬و ﺎﻟ ﺴﻴ ﻣﻦ ﺟ ﺔ‬
‫واﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺟ ﺔ ﺛﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻢ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋ أﻣ ﺎت اﻟﻜﺘﺐ اﻟ ﺴﻴ واﳌﻌﺘﻤﺪة ا ﺎﻣﻌﺎت اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻒ اﳌﻔﺎ ﻴﻢ و ﺸﻌ ﺎ‪ ،‬ﻣﺜﻞ‪ ،Manageor :‬ﻣﺒﺎدئ اﻻدارة ﻟـ ‪،Ellen A. Benowitz‬‬ ‫ﻟﻠﺘﺤﻜﻢ أﻛ‬
‫ﻣﺠﺎل اﳌﻨﺎﺟﻤﻨﺖ‬ ‫اﳌﻨﺎﺟﻤﻨﺖ ﻟـ ‪ .... ،Robert Kreitner‬وﻏ ﺎ ﻣﻦ اﻟﻜﺘﺐ اﻟ ﻟ ﺎ وزن وﺛﻘﻞ ﻋﻠ‬
‫ﻣﺬ ﻮرة ﺑﺎﻟﺘﻔﺼﻴﻞ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﳌﺮاﺟﻊ‪ .‬ﻻ ﻧﻘﻮل ﺑﺬﻟﻚ أﻧﮫ ﻣﻦ اﻟﺴ ﻞ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻣﻔﺎ ﻴﻢ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻌﻘﺪ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺣ أن‬ ‫وﺿﺒﻄ ﺎ‪ ،‬ﺑﻞ أﺛﺮت ا ﻠﻔﻴﺔ اﻟﻔﻜﺮﺔ ودراﺳﺔ اﻟ ﺴﻴ ﻣﻦ ﻣﺪارس ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋ‬
‫اﻟ ﻧﺎﻣﺞ اﳌﻘﺮر ﻳﻔﺮض ﺴﻘﺎ ﻣﻌﻴﻨﺎ ﻳﺠﺐ ﺗ ﺒﻌﮫ‪.‬‬
‫اﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ ذﻟﻚ وأﺧﺬا ﺬﻩ اﻻﻋﺘﺒﺎرات ﻗﺪﻣﺖ ﺬﻩ اﳌﻄﺒﻮﻋﺔ اﳌﻔﺎ ﻴﻢ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺑﻨﻮع ﻣﻦ اﻟ ﺴﺎﻃﺔ واﻟﺘﺤﻔ ‪ ،‬ﻲ ﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻄﺎﻟﺐ اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻓ ﻢ ﻞ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟ ﺴﻴ واﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻞ ﻓﺼﻞ ﺑﺬﻛﺮ أ ﺪاﻓﮫ و ﻠﻤﺎﺗﮫ اﳌﻔﺘﺎﺣﻴﺔ واﻧ ﺎءا ﺑﻄﺮح أﺳﺌﻠﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﳌﻜ ﺴﺒﺎت‬ ‫اﻟ ﺴﻴ ﻳﺔ‪ ،‬ﺑﺪءا‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻘﺴﻤﺎ ﻟﺜﻼﺛﺔ‬ ‫ا ﻮر اﻷول ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟ ﺴﻴ وﺗﺤﺪﻳﺎت اﳌﺴ‬ ‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻨﺎوﻟﺖ‬
‫ﻓﺼﻮل‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﻋﺎم ﻟ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﻣﺪارس اﻟﻔﻜﺮ اﻻداري ‪ ،‬ﺗﺤﺪﻳﺎت اﳌﺴ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻘﺴﻤﺎ ﺑﺪورﻩ ﻷرﻌﺔ‬ ‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬و ا ﻮر اﻟﺜﺎ ﻲ وﻇﺎﺋﻒ اﻟ ﺴﻴ وﺳ ور ﺎ‬ ‫وأدوارﻩ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‪،‬‬ ‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟ ﻴﺎ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬ ‫ﻓﺼﻮل‪ :‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬
‫وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول أن‬ ‫ﻟﻜﻦ ﻌﻠﻢ اﳌﻔﺎ ﻴﻢ اﻟﻨﻈﺮ ﺔ ﻏ ﺎف وﺣﺪة ﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟ ﺴﻴ واﺗﻘﺎﻧﮫ‪ ،‬ﻣﺜﻠﻤﺎ أﺷ‬
‫اﻟ ﺴﻴ ﻋﻠﻢ وﻓﻦ وﻣ ﻨﺔ )ﻣﻤﺎرﺳﺔ( ﺣﺴﺐ ‪ ،Henry Mintzberg‬و ﺬا ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻗﻴﺎم اﻟﻄﺎﻟﺐ ﺑﺪراﺳﺔ‬
‫ﺣﺎﻻت ﻋﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻤﻜﻨﮫ ﻣﻦ ﺗﺠﺴﻴﺪ وﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻨﻈﺮ ﺎت اﻟ ﻌﻠﻤ ﺎ‪ .‬و ذات اﻟﺴﻴﺎق ﻳﺠﺐ ﻋ اﻟﻄﺎﻟﺐ أن‬
‫ﻳﻜﻤﻞ ﻌﻠﻤﮫ ﻟﻠ ﺴﻴ ﺑﻤﻮاﺿﻴﻊ أﺧﺮى أﺛ ت داﺧﻞ اﳌﻄﺒﻮﻋﺔ‪ ،‬ﺗﻤﻜﻨﮫ ﻣﻦ ﻌﻠﻢ اﳌﻨﺎﺟﻤﻨﺖ ﺑﻤﻔ ﻮﻣﮫ‬
‫اﻟﻮاﺳﻊ‪ ،‬وﻣﻦ ﺑ ن ﺬﻩ اﳌﻮاﺿﻴﻊ اﻗﺘﺼﺎد اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﺬي ﻌﺘ ﻣﻘﻴﺎﺳﺎ ﻣﻜﻤﻼ ﳌﻘﻴﺎس ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪،‬‬
‫إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‪ ،‬اﻹدارة اﻻﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬إدارة اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴ ‪ ....‬وﻏ ﺎ‪.‬‬
‫ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺬا اﻟﺬي‬ ‫إن ﻌﻠﻢ ﻣﺜﻞ ﺬﻩ اﳌﻮاﺿﻴﻊ ﻳﻘﻮد اﻟﻄﺎﻟﺐ إ ﻌﻠﻢ اﻟﻮﺟﮫ ا ﺪﻳﺪ‬
‫ﺎﺗﺠﺎ ﺎت ﺣﺪﻳﺜﺔ اﻟ ﺴﻴ ﻣﻦ ﺑﻴ ﺎ‪ :‬إدارة اﳌﻌﺮﻓﺔ واﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬إدارة‬ ‫أﺛ ت ﻓﻴﮫ ﻣﻮاﺿﻴﺦ أﺧﺮى ﻌﺘ‬
‫اﻻﺑﺪاع واﻻﺑﺘ ﺎر‪ ،‬اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ وأﺧﻼﻗﻴﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ا ﻮﻛﻤﺔ‪ ،‬إدارة ا ﺎﻃﺮ واﻷزﻣﺎت‪ ،‬إدارة‬
‫ﻌﻠﻢ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ و ﻌﻠﻴﻤﮫ‪ ،‬ﺑﻤﺎ‬ ‫اﻟﺼﺮاع‪ ،‬إدارة اﻟﻮﻗﺖ‪ ....‬وﻏ ﺎ‪ ،‬و ﻮ ﻣﺎ ﻳﻔﺘﺢ آﻓﺎﻗﺎ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة‬
‫ﺬا ا ﺎل‪.‬‬ ‫ﻳﺰ ﻞ اﻟﻐﻤﻮض و ﻔﻴﺪ ﻞ ﻣﻦ اﻟﻄﻠﺒﺔ واﻟﺒﺎﺣﺜ ن واﳌﻤﺎرﺳ ن‬

‫‪- 120 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ /‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬





 ‫‪ ‬‬

‫‪‬‬
‫‪1‬‬

‫‪ .1‬ﺣﺪﻳﺪ ﻣﺤﻤﺪ ‪ ،‬م‪ .(2010) .‬وﻇﺎﺋﻒ اﳌﺪﻳﺮ‪ :‬اﳌﺒﺎدئ واﳌﻤﺎرﺳﺎت إدارة اﻷﻋﻤﺎل‪ .‬دار اﻟﺸﺮوق‬
‫ﻟﻠ ﺸﺮ واﻟﺘﻮز ﻊ‪ .‬اﻷردن‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺣﺮ ﻢ‪ ،‬ح‪ .(2010) .‬إدارة اﳌﻨﻈﻤﺎت )ﻣﻨﻈﻮر ﻛ (‪ .‬دار ا ﺎﻣﺪ ﻟﻠ ﺸﺮ واﻟﺘﻮز ﻊ‪ .‬اﻷردن‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﺪاوي‪ ،‬اﻟﺸﻴﺦ‪ .(2011) .‬اﻗﺘﺼﺎد و ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ .‬دﻳﻮان اﳌﻄﺒﻮﻋﺎت ا ﺎﻣﻌﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬دراﻛﺮ‪ ،‬ب‪ .(1996) .‬اﻻدارة ‪ -‬ا ﺰء اﻟﺜﺎ ﻲ‪ :‬اﳌﺪﻳﺮ‪ .‬ﺗﺮﺟﻤﺔ اﻟﻠﻮاء ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﻜﺮ ﻢ‪ .‬اﻟﺪار‬
‫اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻟﻠ ﺸﺮ واﻟﺘﻮز ﻊ‪ .‬اﻟﻘﺎ ﺮة‪.‬‬
‫‪ .5‬درة‪ ،‬ع‪ .‬م‪ .(2009) .‬ﻣﺪﺧﻞ إ اﻻدارة‪ .‬اﯾﺒﻼ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻟﺴﯿﺎﺣﯿﺔ واﻟﻔﻨﺪﻗﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ .6‬اﻟﺪوري ‪ ،‬ز‪ ،.‬اﻟﻌﺰاوي‪ ،‬ن‪ ،.‬اﻟﺴ ﺎرﻧﺔ‪ ،‬ب‪ ،.‬ﺷﺎﻛﺮ‪ ،‬ش‪ ،.‬ﻋﺒﺪ اﻟﻘﺎدر‪ ،‬م‪ .(2010) ،.‬ﻣﺒﺎدئ ادارة‬
‫اﻻﻋﻤﺎل ) وﻇﺎﺋﻒ وﻋﻤﻠﻴﺎت ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻻﻋﻤﺎل (‪ .‬دار اﻟﻴﺎزوري اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻊ‪ .‬اﻷردن‪.‬‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة‪ .‬دار ﺻﻔﺎء‬ ‫‪ .7‬ذﻳﺎب ﻋﻮاد‪ ،‬ف‪ .‬أ‪ .(2012) .‬إدارة اﻷﻋﻤﺎل ووﻇﺎﺋﻒ اﳌﺪﻳﺮ‬
‫ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟ ﺸﺮ واﻟﺘﻮز ﻊ‪ .‬اﻷردن‪.‬‬
‫‪ .8‬رﺿﻮان ﻣﺤﻤﻮد‪ ،‬ع‪ .‬ف‪ .(2012) .‬ﻣ ﺎرات إﻋﺪاد اﻟ ﻴﺎ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ .‬ا ﻤﻮﻋﺔ اﻟﻌﺮﻴﺔ ﻟﻠﺘﺪر ﺐ‬
‫واﻟ ﺸﺮ‪.‬‬
‫‪ .9‬ﺳﻌﺪي ﻓﺎﻃﻤﺔ‪ .(2019) .‬ﻣﺒﺎدئ إدارة اﻷﻋﻤﺎل وﻧﻈﺮ ﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ .‬إﺻﺪارات دار إي ﻛﺘﺐ‪ .‬ﻟﻨﺪن‪.‬‬
‫‪ .10‬اﻟﺸﻤﺎغ‪ ،‬خ‪ .‬م‪ .‬ح‪ .(2000) .‬ﻧﻈﺮ ﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ .‬دار اﳌﺴ ة ﻟﻠ ﺸﺮ واﻟﺘﻮز ﻊ‪ .‬اﻷردن‪.‬‬
‫‪ .11‬اﻟﻈﺎ ﺮ‪ ،‬ن‪ .‬إ‪ .(2010) .‬أﺳﺎﺳﻴﺎت إدارة اﻷﻋﻤﺎل وﻣﺒﺎد ﺎ‪ .‬ﻋﺎﻟﻢ اﻟﻜﺘﺐ ا ﺪﻳﺚ‪ .‬اﻷردن‪.‬‬
‫‪ .12‬ﻋﺒﺪ اﻟﻌﻠﻴﻢ‪ ،‬م‪ .‬ب‪ .(2007) .‬ﻣﺒﺎدئ إدارة اﻷﻋﻤﺎل‪ .‬ﻣﺮﻛﺰ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﳌﻔﺘﻮح‪ .‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑ ﺎ‪.‬‬
‫‪ .13‬ﻋ ﺸﻮش ر ﺎض‪ .(2018/2017) .‬اﻗﺘﺼﺎد اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻮﺟ ﺔ ﻟﻄﻠﺒﺔ اﻟﺴﻨﺔ‬
‫اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ .‬ﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﺘﺠﺎرﺔ وﻋﻠﻮم اﻟ ﺴﻴ ‪ .‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻌﺮ ﻲ ﺑﻦ ﻣ ﻴﺪي أم اﻟﺒﻮا ‪.‬‬
‫‪ .14‬ﺎﻇﻢ ﺣﻤﻮد خ‪ .‬وﺳﻼﻣﺔ اﻟﻠﻮزي م‪ .(2008) .‬ﻣﺒﺎدىء إدارة اﻷﻋﻤﺎل‪ .‬إﺛﺮاء ﻟﻠ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻊ‪ .‬اﻷردن‪.‬‬
‫ﻟﻠ ﺸﺮ واﻟﺘﻮز ﻊ‪ .‬اﻷردن‪.‬‬ ‫‪ .15‬ﻣﺤﻤﻮد اﻟﺸﻮاورة‪ ،‬ف‪ .(2013) .‬ﻣﺒﺎدئ إدارة اﻷﻋﻤﺎل‪ .‬دار اﳌﻨﺎ‬
‫‪ .16‬ﻧﺎﻃﻮر ﺔ‪ ،‬ع‪ .‬د‪ .(2009) .‬اﻹدارة اﻹﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻹﺳ اﺗﻴ ‪ .‬دار ز ﺮان‪ .‬اﻷردن‪.‬‬

‫‪- 122 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ /‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

  

 2
17. Alexandre-Bailly, F., & Tran, V. (2013). Comportements humains et management.
Pearson Education France.
18. Aref Kashfi, H. (2007). Leadership Roles and Characteristics in Improving Public
Service Quality. 4thInternational Quality Congress, Sarawak ( IQCS’07 ) Kuching,
Oct. 22-24, 2007.
19. Aruma, E. O., & Hanachor, M. E. (2017). Abraham Maslow’s hierarchy of needs and
assessment of needs in community development. Int. J. Dev. Econ. Sustain, 5(7), 15-
27.
20. Bagad, V. S. (2009). Principles of management. Technical Publications.
21. Barabel, M., & Meier, O. (2010). Manageor les meilleurs pratiques du management.
2ème édition. Dunod.
22. Benowitz, E. A. (2001). Principles of Management. New York: Hungry Minds.
23. Bergmann, A. (1996). Le management: un art ou une science?. Revue Economique
et Sociale, 54, 7-20.
24. Bertocci, D. I. (2009). Leadership in organizations: There is a difference between
leaders and managers. University Press of America.
25. Bowyer, J., Murphy, A., Bortini, P., & Garcia, R G. (2001). T-kit Le management des
organisations. Conseil de l’Europe et Commission européenne. Bruxelles, Belgique.
26. Brech, E., Thomson, A., & Wilson, J. F. (2010). Lyndall Urwick, management pioneer:
a biography. Oxford University Press.
27. Chu, H. C., & Kuo, T. (2015). Testing Herzberg’s two-factor theory in educational
settings in Taiwan. The Journal of Human Resource and Adult Learning, 11(1), 54-
65.
28. Cook, S. (2009). The Effective Manager (Soft Skills for It Professionals). IT
Governance Publishing.

- 123 - ‫ ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬/‫ إﻋﺪاد د‬/// ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

  

29. Creately. (2019). Types of Organizational Charts (Organizational Structure Types)

for Different Scenarios. link: https://creately.com/blog/diagrams/types-of-
organizational-charts/, See on: 04/10/2019 at: 21.00
30. Daft, R. L. (2014). The leadership experience. Cengage Learning.
31. Dayal, R., Zachariah, P., & Rajpal, K. (Eds.). (1996). Management principles and
practices (Vol. 1). Mittal Publications.
32. Derray, A., & Lusseault, A. (2008). Management de l'entreprise. Ellipses.
33. Diani, A. (2011). Support de cours management général. Faculté des sciences
juridiques économiques et sociales, Université Sidi Mohamed Ben Abdellah.
Maroc.
34. Dutt, R. (2008). Krishna's Principles of Management. Krishna Prakashan Media.
35. Firestone, W. A. (1996). Leadership: Roles or functions?. In International handbook
of educational leadership and administration (pp. 395-418). Springer, Dordrecht.
36. Ghedjghoudj, H. (2012). LE MANAGEMENT: Théorie et pratique. Office des
Publications Universitaires.
37. Griffin, R. W. (2016). Fundamentals of management. Cengage Learning.
38. Guffey, M. E., & Loewy, D. (2010). Business communication: Process and product.
Cengage Learning.
39. Guthrie, C., & Peaucelle J. L. (2019). Henri Fayol, un patron français. Editions
L'Harmattan.
40. Harold, K. & Heinz, W. (2006). Essentials Of Management. Tata McGraw-Hill
Education.
41. Havinal, V. (2009). Management and entrepreneurship. New Age International.
42. Kaila, H.L. (2005). Human Resource Management (2 Vols.). Gyan Publishing
House.
43. Kreitner, R. (2009). Management .Eleventh Edition. Houghton Mifflin Harcourt
Publishing Company.

- 124 - ‫ ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬/‫ إﻋﺪاد د‬/// ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

  

44. Kriel, G., Singh, D., de Beer, A., Louw, H., Mouton, J., Rossouw, D., ... & du Toit, D.
(2005). Focus on Management Principles: A Generic Approach. Lansdowne (SA).
Juta & Co.
45. Krizan, A. C., Merrier, P., Logan, J. & Williams, K. S. (2007). Business
communication. Cengage Learning.
46. Kullabs. (2019). Concept of Planning, Types of Planning and Planning Process:
https://www.kullabs.com/classes/subjects/units/lessons/notes/note-detail/5681,
See on: 02/10/2019 at: 22.30
47. Lussier, R. (2011). Management fundamentals: Concepts, applications, skill
development. Cengage Learning.
48. Maltese, L. (2007). Spécificités des actifs et management des événements sportifs:
proposition d’une nouvelle approche méthodologique et analytique. In XVIème
Conférence Internationale de Management Stratégique.
49. Marquis, B. L., & Huston, C. J. (2009). Leadership roles and management functions
in nursing: Theory and application. Lippincott Williams & Wilkins.
50. Méliani, V. (2011). Support de cours La dynamique des groupes. Cours magistral
de L1 en Sciences de l’Information et de la Communication. Département info-com.
ITIC -Montpellier 3.
51. Mercer, J. L. (1991). Strategic planning for public managers. ABC-CLIO.
52. Mintzberg, H. (1993). Structure in fives: Designing effective organizations. Prentice-
Hall, Inc.
53. Mintzberg, H. (2004). Grandeur et décadence de la planification stratégique.
Dunod.
54. Mintzberg, H. (2009). Managing. Berrett-Koehler Publishers.
55. Minzberg, H. (1979). The structuring of organizations. Englewood Cliffs, NJ:
Prentive Hall.
56. Murugan, M. S. (2007). Management principles and practices. New Age
International.

- 125 - ‫ ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬/‫ إﻋﺪاد د‬/// ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

  

57. Northouse, P. G. (2018). Leadership: Theory and practice. Sage publications.

58. Pendoue, M. (2019). Implémentation du cursus académique. Lulu
59. Porter, M. E. (2008). Competitive advantage: Creating and sustaining superior
performance. Simon and Schuster.
60. Robbins, S., DeCenzo D., Coulter M. & Rüling C.C. (2011). Management. 7ème
édition. Pearson Education France.
61. Rostan G., (2005-2006). Histoire du management - Théorie des organisations.
Conservatoire national des arts et métiers de lyon.
62. Sahli, F. (2015). Cours gestion de l’entreprise. Instituts Supérieurs des études
technologiques, Tunisie.
63. Schermerhorn Jr, J. R., Davidson, P., Woods, P., Factor, A., Junaid, F., & McBarron, E.
(2017). Management. 6th Asia–Pacific Edition. John Wiley & Sons.
64. Schermerhorn, J. R. (2010). Exploring Management, New York: John Willey & Sons.
65. Tahar, M. B. (2013). Management composants et processus. Editions Publibook.
66. Terry, G. R. (1985). Les Principes du management. Économica.
67. Tripathi, P. C., & Reddy, P. N. (2007). Principles of management. 3. Baskı.
68. Tripathi, P. S. (2009). Communication Management: A global perspective. Global
India Publications.
69. Venkatesh. (2019). Plan Types: Standing and Single-Use Plans (With Diagram), link:
http://www.yourarticlelibrary.com/management/planning-management/plan-
types-standing-and-single-use-plans-with-diagram/53194, See on: 02/10/2019 at:
22.00
70. Williams, C. (2017). MGMT 9 Principles of Management. Cengage Learning.

- 126 - ‫ ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬/‫ إﻋﺪاد د‬/// ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬





 ‫‪‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪II‬‬ ‫ا ـ ـﻄــﺔ‪ :‬ﻣﺤﺎور ﻣﺤﺎﺿﺮات ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪1‬‬ ‫ﻣﻘـﺪﻣ ــﺔ‬
‫‪4‬‬ ‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ا ﻮر ‪ .I‬ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟ ﺴﻴ وﺗﺤﺪﻳﺎت اﳌﺴ‬
‫‪5‬‬ ‫‪ ‬اﻟﻔﺼﻞ ‪ .1‬ﻣﺪﺧﻞ ﻋﺎم ﻟ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪6‬‬ ‫‪ 1.1‬ﻣﺪﺧﻞ ﻌﺮ ﻔﻲ ﻟﻠ ﺴﻴ واﳌﻨﺎﺟﻤﻨﺖ‬
‫‪11‬‬ ‫‪ . 2.1‬أ ﻤﻴﺔ وﻣ ﺎﻧﺔ اﻟ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪14‬‬ ‫‪ .3.1‬اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﻤﺮﻛﺰ ﻟﻠ ﺴﻴ واﳌﻨﺎﺟﻤﻨﺖ‬
‫‪18‬‬ ‫‪ ‬اﻟﻔﺼﻞ ‪ .2‬ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﻣﺪارس اﻟﻔﻜﺮاﻻداري‬
‫‪19‬‬ ‫‪ .1.2‬إﺳ ﺎﻣﺎت اﳌﺪرﺳﺔ اﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻴﺔ ﺗﻄﻮ ﺮ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪25‬‬ ‫‪ .2.2‬إﺳ ﺎﻣﺎت ﻣﺪرﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻ ﺴﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﻮ ﺮ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪31‬‬ ‫‪ .3.2‬إﺳ ﺎﻣﺎت اﳌﺪارس ا ﺪﻳﺜﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﺟﻤﻨﺖ ﺗﻄﻮ ﺮ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪38‬‬ ‫‪ ‬اﻟﻔﺼﻞ ‪ .3‬ﺗﺤﺪﻳﺎت اﳌﺴ وأدوارﻩ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪39‬‬ ‫‪ .1.3‬ﻣﺎ ﻴﺔ اﳌﺴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪44‬‬ ‫‪ .2.3‬أدوار اﳌﺴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪47‬‬ ‫‪ .3.3‬اﳌﺴ وﺗﺤﺪﻳﺎت اﻟ ﺴﻴ‬
‫‪53‬‬ ‫ا ﻮر ‪ .II‬وﻇﺎﺋﻒ اﻟ ﺴﻴ وﺳ ور ﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪54‬‬ ‫‪ ‬اﻟﻔﺼﻞ ‪ .4‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪55‬‬ ‫‪ .1.4‬اﻷﺳﺲ اﳌﻔﺎ ﻴﻤﻴﺔ ﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪59‬‬ ‫‪ .2.4‬ﺳ ورة ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪64‬‬ ‫‪ .3.4‬اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات وﺣﻞ اﳌﺸﻜﻼت اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪72‬‬ ‫‪ ‬اﻟﻔﺼﻞ ‪ .5‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟ ﻴﺎ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪73‬‬ ‫‪. 1.5‬ﻣﺪﺧﻞ ﻣﻔﺎ ﻴ ﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪76‬‬ ‫‪. 2.5‬أﺳﺎﺳﻴﺎت ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟ ﻴﺎ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪80‬‬ ‫‪ .3.5‬أﻧﻮاع اﻟ ﻴﺎ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫‪87‬‬ ‫‪ ‬اﻟﻔﺼﻞ ‪ .6‬وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪88‬‬ ‫‪ .1.6‬اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ واﻟﻘﻴﺎدة اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪95‬‬ ‫‪ .2.6‬إدارة اﻻﺗﺼﺎل اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪ .3.6‬اﻟﺘﺤﻔ واﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪- 128 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ /‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫‪‬‬

‫‪107‬‬ ‫‪ ‬اﻟﻔﺼﻞ ‪ .7‬وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪108‬‬ ‫‪ .1.7‬أﺳﺎﺳﻴﺎت وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪113‬‬ ‫‪ .2.7‬ﺳ ورة ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪114‬‬ ‫‪ .3.7‬أﺳﺎﻟﻴﺐ وأﻧﻮاع اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪119‬‬ ‫ﺧ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـﺎﺗﻤﺔ‬
‫‪121‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﳌﺮاﺟﻊ‬
‫‪127‬‬ ‫اﻟﻔ ﺎرس )ﻓ ﺮس ا ﺘﻮ ﺎت وا ﺪاول واﻷﺷ ﺎل(‬

‫‪- 129 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ /‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫‪‬‬

‫‪ ‬‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ا ﺪاول‬
‫‪7‬‬ ‫‪ ‬ا ﺪول ‪ .1‬ﻌﺎر ﻒ اﻟﺮواد واﳌﻤﺎرﺳ ن ﻟﻠ ﺴﻴ واﳌﻨﺎﺟﻤﻨﺖ‬
‫‪29‬‬ ‫‪ ‬ا ﺪول ‪ .2‬اﻓ اﺿﺎت ﻧﻈﺮ ﺔ ‪ X‬و‪Y‬‬
‫‪33‬‬ ‫‪ ‬ا ﺪول ‪ .3‬رواد اﳌﺪرﺳﺔ اﳌﻮﻗﻔﻴﺔ‬
‫‪56‬‬ ‫‪ ‬ا ﺪول ‪ .4‬اﻟﻔﺮق ﺑ ن اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘ ﺒﺆ‬
‫‪58‬‬ ‫‪ ‬ا ﺪول ‪ .5‬اﳌﻔﺎ ﻴﻢ اﳌﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫‪59‬‬ ‫‪ ‬ا ﺪول ‪ .6‬اﻟﻔﺮق ﺑ ن اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳ اﺗﻴ ‪ ،‬اﻟﺘﻜﺘﻴ ﻲ‪ ،‬اﻟ ﺸﻐﻴ‬
‫‪69‬‬ ‫‪ ‬ا ﺪول ‪ .7‬أﻣﺜﻠﺔ ﻋﻦ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬
‫‪81‬‬ ‫‪ ‬ا ﺪول ‪ .8‬أﻧﻮاع اﻟ ﻴﺎ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺣﺴﺐ ‪Mintzberg‬‬
‫‪82‬‬ ‫‪ ‬ا ﺪول ‪ .9‬أﻧﻮاع اﻟ ﻴﺎ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﻘﺎرﺔ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‬
‫‪92‬‬ ‫‪ ‬ا ﺪول ‪ .10‬اﻟﺼﻔﺎت اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ‬
‫‪93‬‬ ‫‪ ‬ا ﺪول ‪ .11‬أﻧﻤﺎط اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪- 130 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ /‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬
 ‫‪‬‬

‫‪ ‬‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫اﻷﺷ ﺎل‬
‫‪8‬‬ ‫‪ ‬اﻟﺸ ﻞ ‪ .1‬اﻟﺘﻌﺮ ﻒ اﻻﺟﺮا ﻲ ﻟ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪10‬‬ ‫‪ ‬اﻟﺸ ﻞ ‪ .2‬ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ )اﳌﻨﺎﺟﻤﻨﺖ( ﻛﻤﻤﺎرﺳﺔ‬
‫‪11‬‬ ‫‪ ‬اﻟﺸ ﻞ ‪ .3‬ا ﻮاﻧﺐ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪12‬‬ ‫‪ ‬اﻟﺸ ﻞ ‪ .4‬ﻣﻮازﻧﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ واﻟﻜﻔﺎءة‬
‫‪14‬‬ ‫‪ ‬اﻟﺸ ﻞ ‪ .5‬اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﻤﺮﻛﺰ ﻟﻠ ﺴﻴ واﳌﻨﺎﺟﻤﻨﺖ‬
‫‪27‬‬ ‫‪ ‬اﻟﺸ ﻞ ‪ .6‬ﺳﻠﻢ ا ﺎﺟﺎت ﻟـ ‪Maslow‬‬
‫‪28‬‬ ‫‪ ‬اﻟﺸ ﻞ ‪ .7‬ﻧﻈﺮ ﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﻟـ ‪Herzberg‬‬
‫‪42‬‬ ‫‪ ‬اﻟﺸ ﻞ ‪ .8‬ﻣ ﺎرات اﳌﺴ وﻣﺴﺘﻮ ﺎت اﻟ ﺴﻴ‬
‫‪44‬‬ ‫‪ ‬اﻟﺸ ﻞ ‪ .9‬وﻇﺎﺋﻒ اﳌﺴ‬
‫‪46‬‬ ‫‪ ‬اﻟﺸ ﻞ ‪ .10‬وﻇﺎﺋﻒ وأدوار اﳌﺴ‬
‫‪49‬‬ ‫‪ ‬اﻟﺸ ﻞ ‪ .11‬ﻧﺘﺎﺋﺞ دراﺳﺔ ‪ Honeywell‬ﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﻌﻠﻢ اﻟ ﺴﻴ‬
‫‪57‬‬ ‫‪ ‬اﻟﺸ ﻞ ‪ .12‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ :‬ﻮﻇﻴﻔﺔ ﺴﻴ ﻳﺔ أو‬
‫‪58‬‬ ‫‪ ‬اﻟﺸ ﻞ ‪ .13‬ﺳﻠﻤﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫‪60‬‬ ‫‪ ‬اﻟﺸ ﻞ ‪ .14‬ا ﻄﻮات اﳌﻨ ﻴﺔ ﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫‪65‬‬ ‫‪ ‬اﻟﺸ ﻞ ‪ .15‬أﻧﻮاع اﻟﻘﺮارات اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪66‬‬ ‫‪ ‬اﻟﺸ ﻞ ‪ .16‬ﻋﻼﻗﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺑﺎﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻷﺧﺮى‬
‫‪67‬‬ ‫‪ ‬اﻟﺸ ﻞ ‪ .17‬ﺧﻄﻮات اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬
‫‪67‬‬ ‫‪ ‬اﻟﺸ ﻞ ‪ .18‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﻌﺸﻮاﺋﻴﺔ ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬
‫‪74‬‬ ‫‪ ‬اﻟﺸ ﻞ ‪ .19‬أ ﻤﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟ ﺴﻴ ﻳﺔ‬
‫‪75‬‬ ‫‪ ‬اﻟﺸ ﻞ ‪ .20‬ﺧﻄﻮات ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪77‬‬ ‫‪ ‬اﻟﺸ ﻞ ‪ .21‬ﻣ ﻮﻧﺎت اﻟ ﻴ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴ ﺣﺴﺐ ‪Mintzberg‬‬
‫‪89‬‬ ‫‪ ‬اﻟﺸ ﻞ ‪ .22‬أ ﻤﻴﺔ اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟ ﺴﻴ ﻳﺔ‬
‫‪96‬‬ ‫‪ ‬اﻟﺸ ﻞ ‪ .23‬ﻧﻤﻮذج ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل‬
‫‪97‬‬ ‫‪ ‬اﻟﺸ ﻞ ‪ .24‬أ ﻤﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟ ﺴﻴ ﻳﺔ‬
‫‪101‬‬ ‫‪ ‬اﻟﺸ ﻞ ‪ .25‬ﻣﻔ ﻮم اﻟﺘﺤﻔ‬

‫‪- 131 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ /‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬

 ‫‪‬‬

‫‪101‬‬ ‫ﺗﺤﺴ ن اﻷداء‬ ‫‪ ‬اﻟﺸ ﻞ ‪ .26‬أ ﻤﻴﺔ اﻟﺘﺤﻔ‬

‫‪111‬‬ ‫‪ ‬اﻟﺸ ﻞ ‪ .27‬أ ﺪاف ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬
‫‪112‬‬ ‫‪ ‬اﻟﺸ ﻞ ‪ .28‬أ ﻤﻴﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟ ﺴﻴ ﻳﺔ‬

‫‪- 132 -‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ///‬إﻋﺪاد د‪ /‬ﻓﺘﺤﯿﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‬