‫جامعة جياللي بونعامة خميس مليانة‬

‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‬

‫قسم العلوم التسيير‬

‫المستوى‪ :‬الثالثة ليسانس‬

‫التخصص‪ :‬إدارة األعمال‬
‫المقياس‪:‬‬
‫الفوج‪08 :‬‬

‫بحث تحت عنوان‪:‬‬

‫مصفوفة ‪ ADL‬ومصفوفة ‪GE‬‬

‫أستاذ المقياس‪:‬‬ ‫إعداد الطالبين ‪:‬‬

‫*د‪-/‬‬

‫السنة الجامعية‪2023/2022:‬‬
 ‫خطة البحث‬
‫مقدمة‬
‫المبحث األول‪:‬محفظة التحليل اإلستراتيجي مصفوفة ‪ADL‬‬
‫المطلب األول‪ :‬التعريف بنموذج مصفوفة ‪ADL‬‬
‫المطلب الث اني‪ :‬بني ة نم وذج ‪ ADL‬وص ياغته في ش كل مص فوفة‪ ‬و مج ال تط بيق نم وذج مص فوفة‬
‫‪.ADL‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬الخيارات اإلستراتيجية في مصفوفة ‪.ADL‬‬
‫المطلب الرابع‪ :‬نقاط القوة ونقاط الضعف المصفوفة ‪.ADL‬‬
‫المبحث الثاني ‪ :‬ماهية المصفوفات و العمل المصفوفي‬
‫المطلب األول ‪ :‬تعريف المصفوفات ‪:‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬خطوات إعداد مصفوفة ‪:McKinsey‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬تحليل المصفوفة (قراءة المصفوفة )‬
‫المطلب الرابع ‪ :‬تقييم مصفوفة ‪: Mckensey‬‬
‫الخاتمة‬
‫قائمة المراجع‬
 ‫مقدمة‬
‫إن أدوات التحليل اإلستراتيجي في مجملها عبارة عن طرق وأدوات نستطيع من خاللها تحديد‬
‫نقاط القوة والضعف لإلستراتيجيات المتخذة من قبل المؤسسة ومحاولة تصحيحها إن ِ‬
‫لزم األمر سعيا‬
‫لتحقيق الهدف العام للمؤسسة في بيئتها التنافسية ومواجهة مختلف التهديدات واستغالل العرض‪ ،‬وهذا‬
‫يقود إلى اتخاذ قرارات مناسبة في الوقت المناسب قصد الحفاظ على الموقع التنافسي المكتسب‪ ،‬وتشير‬
‫معظم االتجاه ات في المج ال اإلس تراتيجي أن أك ثر من ‪ %58‬من المؤسس ات العالمي ة تعتم د على ه ذه‬
‫النتائج عند اتخاذ القرارات اإلستراتيجية ‪ ،‬وهناك عدة مصفوفات متعارف عليها دوليا تمكن من تحليل‬
‫أداء المؤسس ات وتق ويم الب دائل اإلس تراتيجية المتاح ة من أج ل اختي ار أفض ل تل ك الب دائل ال تي تتالءم‬
‫ومحيط المؤسس ة‪ ،‬ومن أهم هذه النماذج‪ :‬نموذج مصفوفة ‪ . ADL‬و مصفوفة ‪ GE‬الذي سنتطرق له‬
‫في هذا البحث‪.‬‬
‫مم ا س بق نط رح اإلش كالية التالي ة‪ :‬م ا بني ة ه ذا النم وذج وم ا هي أهم مميزات ه؟ وم ا خيارات ه‬
‫اإلستراتيجية؟‬

‫أ‬
 ‫المبحث األول‪:‬محفظة التحليل اإلستراتيجي مصفوفة ‪ADL‬‬
‫المطلب األول‪ :‬التعريف بنموذج مصفوفة ‪ADL‬‬
‫ه و النم وذج التحليلي الث الث لدراس ة محفظ ة األنش طة اإلس تراتيجية للمؤسس ة‪ ،‬وتس مى أيض ا‬
‫مص فوفة تط ّور الس وق‪ /‬المنتج‪ ،‬تم اقتراح ه من ط رف مكتب الدراس ات األمريكي ة ‪Arthur. D.Little‬‬
‫خالل س نوات الس بعينيات‪ 1‬وتعتم د هي األخ رى على بع دين أساس يين تس ند إلى مجموع ة من المع ايير‬
‫للحص ول في األخ ير على مص فوفة بخان ات أك ثر من المص فوفات الس ابقة‪ ،‬بحث ا عن الدق ة لمعرف ة‬
‫الوض عية التنافس ية للنش اط وتق دير االنعكاس ات المالي ة للوض عية الموج ودة أو المتحص ل عليه ا‪ ،‬ه ذا‬
‫النم وذج يتص ّور أبع ادا للتنافس ية مختلف ة عم ا ه و علي ه في نم وذج ‪ ،BCG‬فه و يق ترح بع دين‪ ،‬األول‪:‬‬
‫خاص بتحليل البيئة الداخلية وهو بعد الوضعية التنافسية للمؤسسة‪ ،‬والبعد الثاني خاص بتحليل البيئة‬
‫الخارجية وهو بعد نضج النشاط أو الصناعة‪.‬‬
‫إن طريق ة ‪ ADL‬وض عت من أج ل تق دير الوض عية التنافس ية‪ ،‬ف األمر يتعل ق بدراس ة النص يب‬
‫‪2‬‬
‫النسبي في السوق وكذلك نقاط القوة والضعف للمؤسسة‪.‬‬
‫المطلب الث اني‪ :‬بني ة نم وذج ‪ ADL‬وص ياغته في ش كل مص فوفة‪ ‬و مج ال تط بيق نم وذج مص فوفة‬
‫‪.ADL‬‬
‫بنية نموذج ‪ ADL‬وصياغته في شكل مصفوفة‬
‫تم صياغة النموذج في شكل مصفوفة مكونة من ‪ 30‬خانة مزدوجة المداخل حسب المتغيرين‬
‫المعتمدين كما يلي‪:‬‬
‫محور الفواصل‪ :‬يوضح مدى نضج الصناعة من خالل المتوقع في مرحلة من مراحل دورة‬ ‫‪-1‬‬
‫حياة المنتج من االنطالق إلى التدهور‪.‬‬
‫محور التراتيب‪ :‬يوضح المرحلة التنافسية للمؤسسة مقارنة بمنافسيها في الصناعة من الهيمنة‬ ‫‪-2‬‬
‫إلى الضعف‪ 3‬هذا كما يوضحه الشكل التالي في الجدول رقم‪-01 -‬‬
‫‪4‬‬
‫الجدول يوضح مصفوفة ‪ADL‬‬
‫نضج القطاع‬ ‫االنطالق‬ ‫النمو‬ ‫النضج‬ ‫اإلنحدار‬
‫الوضعية التنافسية‬

‫حيدة مالكية‪ ،‬محاولة تقييم أدوات التحليل اإلستراتيجي في المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪،‬رسالة ماجيستير‪ ،‬جامعة‬ ‫‪1‬‬

‫ورقلة‪ ،2009 ،‬ص ‪.100‬‬

‫‪ -‬سايح عبد اهلل‪ ،‬الجودة الشاملة كإستراتيجية لدعم أداء المؤسسة الصناعية وتنافسيتها‪ ،‬رسالة الماجيستير‪ ،‬جامعة‬ ‫‪2‬‬

‫بسكرة‪ ،2013 ،‬ص ‪.53‬‬

‫‪ -‬أحميدة مالكية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.101‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪ -‬سايح عبد اهلل‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.54‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪1‬‬
 ‫مسيطرة‬
‫قوية‬ ‫ـن ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـم ـ ـ ــو‬
‫مالئمة‬ ‫طبيعي‬ ‫اختياري‬ ‫ـن ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـم ـ ـ ــو‬
‫يمكن الدفاع عنها‬ ‫الت ـ ـ ـ ـ ـ ـقـ ـ ـ ـ ــوي ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــم‬
‫ضعيفة‬ ‫اإلن ـ ـ ـ ـ ــسحـ ـ ـ ـ ــاب‬

‫من خالل الج دول رقم‪ -01 -‬ومن خالل تموض ع نش اط المؤسس ة على المص فوفة هن اك أربع ة‬
‫تمي زا في المناطق التي حددوها أقل‬
‫أنظمة إستراتيجية يمكن للمؤسسة العمل على أساسها‪ ،‬إال أنها أقل ّ‬
‫تحديدا‪ ،‬وتتمثل هذه األنظمة اإلستراتيجية فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬نمو ط بيعي‪ :‬وال تي نف ترض انطالق ك ل الم وارد الض رورية لتحقي ق التنمي ة المناس بة م ع األنش طة‬
‫الخاصة بالمؤسسة لتحقيق وضع تنافسي جيد‪.‬‬
‫‪ -2‬ـنــــــــــــــــمـــــــو اختياري‪ :‬تكون بالنسبة للمؤسس ات ال تي في وض ع تنافسي متوسط وفرصها ض عيفة‬
‫أو من خاللها يتم العمل للوصول ألفضل وضعية ومنه أفضل مردودية‪.‬‬
‫‪ -3‬التقويم‪ :‬في هذه الحالة على المؤسسة العمل لحشد مواردها من أجل تصحيح وضعية أنشطتها‪.‬‬
‫‪ -4‬االنس حاب‪ :‬ويعت بر أفض ل اختي ار لألنش طة األق ل مردودي ة وال تي تك ون من خالله ا المؤسس ة في‬
‫وضعية تنافسية ضعيفة‪.‬‬
‫* أوال يتم تحديد بعد الوضعية التنافسية للمؤسسة‪ :‬حيث يتم تقييم وضعية المؤسسة بالنظر إلى درجة‬
‫تحكمه ا في عوام ل نج اح القط اع لك ل مج ال نش اط إس تراتيجي‪ ،‬حيث يمكن أن تمل ك المؤسس ة من ابع‬
‫للميزة التنافسية على كل مستويات النشاط( التموين‪ ،‬التحويل‪ ،‬التوزيع) وأهمية كل واحدة منها نسبية‬
‫بالنظر إلى الصناعة‪ ،‬وبنفس طريقة عمل المصفوفة‬
‫تقس م على‬
‫( داخلي‪ /‬خ ارجي) يتم تحدي د درج ة الجاذبي ة الترجيحي ة لك ل معي ار من المع ايير إال أنه ا ّ‬
‫خمس وضعيات( قوية جدان قوية‪ ،‬مقبولة‪ ،‬ضعيفة وهامشية)‪.‬‬
‫‪ -1‬وض عية تنافس ية قوي ة ج دا‪ :‬حيث تس يطر المؤسس ة على الس وق‪ ،‬فتتحكم في تحرك ات منافس يها‬
‫وتمتلك التشكيلة األوسع لالختيارات اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -2‬وض عية قوي ة‪ :‬فيمكن للمؤسس ة اختي ار سياس تها وف ق تغ يرات البيئ ة‪ ،‬دون ان ت ؤثر ه ذه التغ يرات‬
‫على إستراتيجيتها في المدى البعيد‪.‬‬
‫‪ -3‬وض عية مقبول ة‪ :‬إذ تمل ك المؤسس ة بعض الم ؤهالت ال تي تمكنه ا من تب ني مجموع ة من الخي ارات‬
‫اإلستراتيجية‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫‪ -4‬وض عية غير مقبول ة أو ض عيفة‪ :‬وتملك المؤسس ة في هذه الوض عية حظ تس امح أهم المنافس ين في‬
‫السوق إما عمدي أو غير ذلك‪ ،‬وتمتلك هذه المؤسسة مجموعة من اإلمكانيات الكافية لتبرير استمرار‬
‫نشاطها‪ ،‬لكنها تملك حظوظ ضعيفة للمحافظة على وضعيتها على المدى المتوسط‪.‬‬
‫‪ -5‬وضعية هامشية‪ :‬ال تملك اإلمكانيات الكافية حاليا‪ ،‬لكن قد يمكنها تحسين وضعها فالعيش والبقاء‬
‫على المدى القصير من الصعب جدا أن يمتد للمدى البعيد‪.‬‬
‫* ثانيا‪ :‬يتم تحديد بعد نضج الصناعة‪:‬‬
‫وه و البع د ال ذي يمث ل درج ة الجاذبي ة الحالي ة للقط اع أو الص ناعة والتنب ؤات المس تقبلية له ا‪،‬‬
‫وتس تخدم ه ذه المص فوفة لتحدي د درج ة نض ج الص ناعة مفه وم دورة حي اة المنتج‪ ،‬وال ذي تس قطه على‬
‫القطاع‪ ،‬فيمر هذا األخير بأربعة مراحل‪ :‬االنطالق‪ ،‬النمو‪ ،‬النضج وأخيرا الزوال وتكون الخصائص‬
‫نميز بها كل مرحلة كما يلي‪ ،‬من المصدر السابق‪.‬‬
‫التي ّ‬
‫‪ -1‬مرحلة االنطالق‪ ،‬حيث معدل نمو الصناعة أسرع بكثير من العائد الوطني الخام‪ ،‬وال يمكن التنبؤ‬
‫بشكل واضح بإمكانية النمو‪ ،‬تكون تشكيلة المنتجات ضيقة‪ّ ،‬أما عن حصص السوق فهي عادة ما تكون‬
‫مبعثرة وغير مستقرة فالدخول إلى السوق سهل وعدد المنافسين غير ثابت يمكن الحكم عليه عموما أنه‬
‫في تزاي د‪ ،‬التكنولوجي ا في تط ور س ريع وع ادة غ ير معروف ة‪ ،‬كم ا تتم يز ه ذه المرحل ة بع دم اس تقرار‬
‫العمالء‪.‬‬
‫‪ -2‬مرحل ة النم و‪ ،‬حيث تنم و الص ناعة بمع دل أك بر من مع دل نم و العائ د الوط ني الخ ام‪ ،‬ويص ل ع دد‬
‫المنافسين إلى حده األقص ى ثم يبدأ في ال تراجع‪ ،‬تتزايد تشكيلة المنتج ات في هذه المرحلة ويميل عدد‬
‫العمالء وك ذلك الس وق إلى االس تقرار الت دريجي‪ ،‬حيث أن ال دخول إلى القط اع يص بح أم را أص عب‬
‫ويظهر تركيز المؤسسات‪ ،‬أما التكنولوجيا فتكون متغيرة‪.‬‬
‫‪ -3‬مرحل ة النض ج‪ ،‬في ه ذه المرحل ة يب دأ مع دل نم و الص ناعة في التن اقص حيث يص بح أق ل من أو‬
‫يس اوي مع دل نم و العائ د الوط ني الخ ام‪ ،‬كم ا تظه ر وبش كل أوض ح إمكاني ة نم وه وتع رض المؤسس ات‬
‫المتنافسة تشكيلة واسعة من المنتجات وقد تعمل بعض منها على ترشيد عروضها‪ ،‬ويصبح من الصعب‬
‫جدا الدخول إلى السوق في هذه المرحلة‪ ،‬فتكون مستقرة نسبيا‪ ،‬أما التكنولوجيا فتصبح معروفة وسهلة‬
‫المنال‪.‬‬
‫مرحل ة الش يخوخة أو ال زوال‪ ،‬حيث تتوق ف الص ناعة عن النم و أو ت تراجع‪ ،‬وتت وزع حص ص‬ ‫‪-3‬‬
‫السوق في شكل مركز جدا أو على العكس مبعثرة جدا‪ ،‬كما يستقر حجم الطلب‪ ،‬وعلى الرغم‬
‫من أن التكنولوجيا في هذه المرحلة معروفة وسهلة فإن عدد المنافسين يكون في أدنى حد له‪،‬‬
‫يقدم كل منهم تشكيلة ضيقة عادة المنتجات األساسية‪ ،‬أو تشكيلة واسعة إذا انفجرت السوق‪،‬‬
‫عموما يمكن القول أن السوق غير جذابة‪.‬‬
‫مجال تطبيق نموذج مصفوفة ‪.ADL‬‬

‫‪3‬‬
‫هذا النموذج وبتطبيقه يمكن تفادي األضرار التي جاءت عند عرض نموذج ‪ BCG‬وماكينزي‪،‬‬
‫كما يقدر الوضعية التنافسية للمؤسسة بافتراض أنها ال تستند فقط على أعلى التكاليف واألسعار ولكن‬
‫أيضا على التنافسية النسبية للمؤسسة مقارنة إلى منافسيها باستكمال تحليل المتغيرات التنافسية األقوى‬
‫في الوقت نفسه‪ ،‬وبتنوع الوضعيات التنافسية يتم اختيار الوصول إلى أفضلها‪.‬‬
‫واختيار دورة حياة المنتج كمتغير ثاني لقياس مدى نضج الصناعة والمتغير أكثر ثقة به لمعرفة‬
‫المرحل ة ال تي م ر به ا المنت وج ه و مع دل النم و اآلني الق ادر على معرف ة التغ يرات ب الظروف العالي ة‬
‫واألكثر حركية‪ ،‬فمهما يكن ال يجب تحليل الماضي والحاضر فقط بل يجب توقع المستقبل أيضا‪ ،‬فإذا‬
‫تم إضافة لكل مرحلة نموذج يناسب المميزات المالية لبناء مزايا تنافسية وتحديد السلوك اإلستراتيجي‬
‫ال ذي يس مح بأفض ل مواجه ة للمخ اطر التنافس ية‪ ،‬فتحدي د درج ة النض ج يخل ق أق ل مش اكل‪ ،‬فال توج د‬
‫طريقة علمية محددة لتقييم الوضع التنافسي فالمسيرون مع الذين يعددون لكل نشاط المتغيرات األساسية‬
‫‪1‬‬
‫التي تقيم الوضع التنافسي لذا فإنه يتم إدخال العوامل الشخصية في التحليل والتجول عن الدقة العلمية‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬الخيارات اإلستراتيجية في مصفوفة ‪.ADL‬‬
‫إن مجاالت النشاط االستراتيجي التي تتوزع على العشرين خانة في المصفوفة‪ ،‬يمكن أن تجمع حسب‬
‫انتشارها في المصفوفة إلى أربع مجاالت هي‪:2‬‬
‫*إستراتيجية النمو الطبيعي‪:‬‬
‫تتمتع المؤسسة بقدرات تنافسية عالية‪ ،‬فتتبع هذه اإلستراتيجية من أجل الحفاظ على الوضعية التنافسية‬
‫ومواصلة االستثمارات‪ ،‬وهذا المجال يبين مدى النمو المكثف في جميع األسواق وحتى األسواق التي‬
‫في بداية حياتها‪.‬‬
‫*إستراتيجية النمو االختياري‪:‬‬
‫وهي األنش طة ال تي التتركه ا المؤسس ة جميع ا تتط ور بش كل ط بيعي وإ نم ا يجب أن تخض ع لعملي ة‬
‫االنتقاء‪ ،‬وبالتالي المؤسسة تركز على النشاطات المفضلة والمربحة‪.‬‬
‫*استرتيجية إعادة التقويم والتوجيه‪:‬‬
‫المؤسس ة في ه ذا المج ال تتمت ع بتنافس ية ض عيفة أوغ ير مرغ وب فيه ا‪ ،‬وعلي ه ه ذه النش اطات تتطلب‬
‫تدخل المؤسسة لتوجيهها نحو الوضعية المرغوب فيها قصد زيادة الحصص السوقية‪.‬‬

‫‪ -‬د‪ .‬فاضل حمد القيسي‪ ،‬د‪.‬علي حسون الطائي‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬دار الصفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة األولى‪،‬‬ ‫‪1‬‬

‫عمان‪ ،2014 ،‬ص‪.104‬‬

‫‪ -‬براهيمي حياة‪ ،‬المساهة في تطبيق أسلوب تحليل محفظة األعمال في مؤسسة صناعية جزائرية‪ ،‬دراسة حالة‬ ‫‪2‬‬

‫مؤسسة كوندور‪ ،‬مذكرة مقدمة لنيل شهادة الماجستير‪ ،‬كلية العلوم اإلقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة محمد بوضياف‪،‬‬
‫المسيلة‪ ،2007-2006 ،‬ص‪.66‬‬

‫‪4‬‬
 ‫*إستراتيجية اإلنسحاب‪ :‬تكون المؤسسة في وضعية غير مرضية والقطاع ليس جذابا وفي نفس الوقت‬
‫تكون أنشطتها في مرحلة الزوال‪ ،‬وهنا ضرورة التخلي والتراجع عن االستثمار فيها‪.‬‬
‫* الج دول الم والي يوض ح الخي ارات اإلس تراتيجية المناس بة في ك ل خان ة‪،‬الج دول رقم ‪ -02‬الخي ارات‬
‫اإلستراتيجية‪. 1‬‬
‫درجة نضج الصناعة‬
‫مهنية‬

‫الدفاع عن المركز‬ ‫الدفاع عن المركز الحالي‬ ‫قيادة التكلفة‪-‬‬ ‫نمو‬

‫الحالي‪-‬النمو مع‬ ‫المحافظة على قيادة التكلفة‪-‬‬ ‫التجديد‪-‬الدفاع عن‬ ‫سريع‬
‫الصناعة في السوق‬ ‫التجديد‪ ،‬النمو السريع‬ ‫المركز الحالي‬
‫قوية‬
‫مالئمة‬
‫يمكن الدفاع‬
‫عنها‬
‫ضعيفة‬

‫والش كل الم والي من خالل موق ع المؤسس ة على مص فوفة ‪ ADL‬يوض ح مردودي ة وإ حتياجات ه للس يولة‬
‫وكذا القطر التنافسي الذي يمكن مواجهنه‪.‬‬

‫‪ - 1‬براهيمي حياة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.67‬‬

‫‪5‬‬
 ‫الجدول يوضح متغيرات الموقع في مصفوفة ‪ ،ADL‬او تسيير السيولة‪.‬‬
‫مسيطر‬ ‫مردودية عالية ‪ +‬احتياجات‬ ‫مردودية عالية‪+‬احتياجات‬
‫قوي‬ ‫اس تثمار ض عيفة = ف ائض في استثمار عالية = تمويل ذاتي‬
‫مقبول‬ ‫السيولة‬
‫مردودي ة ض عيفة ‪ +‬احتياج ات مردودية ضعيفة ‪ +‬احتياجات‬
‫غير مقبول‬ ‫عالية =عجز كبير في السيولة‬ ‫استثمار منخفضة = تمويل ذاتي‬
‫هامش‬

‫‪+‬‬ ‫‪-‬‬
‫كما يوضح الشكل أعاله يمكن مالحظة أربع خانات مختلفة تكون كل الكيانات المتجانسة في حدود‬
‫التموق ع بالنس بة لدرج ة النض ج والوضع التنافس ي وباإلمك ان تكوين مم يزات لوض عها الم الي ومس توى‬
‫الحاض ر التنافس ي‪ ،‬ففي األنش طة ال تي تم ر بمرحل ة االنطالق أو النم و تتطلب اس تثمارات كب يرة‬
‫ض رورية‪ ،‬إال أن ه في حال ة الوض عية التنافس ية المهيمن ة فإنه ا تسمح بتموي ل ذاتي‪ ،‬وفي حال ة الوضعية‬
‫التنافسية الضعيفة فهناك عجز أكثر للسيولة رغم الحاجة لها‪ ،‬والخطر التنافسي كبير‪.‬‬
‫أم ا األنش طة تم ر بمرحل ة النض ج أو الت دهور فتك ون احتياجاته ا المالي ة أق ل والمردودي ة جي دة مم ا‬
‫يعني توفر التمويل الذاتي‪.‬‬
‫وفي حال ة الوض عية التنافس ية القوي ة ن ترجم بمخ اطر تنافس ية ض عيفة‪ ،‬أم ا في الوض عية التنافس ية‬
‫الضعيفة تكون المردودية ضعيفة فالتمويل الذاتي يقل ودرجة الخطورة تزيد‪.1‬‬
‫المبحث الثاني ‪ :‬ماهية المصفوفات و العمل المصفوفي‬
‫المطلب األول ‪ :‬تعريف المصفوفات ‪:‬‬
‫المص فوفة هي عب ارة عن رس م بي اني يتم في ه تمثي ل محفظ ة األعم ال اإلس تراتيجية للمؤسس ة بأش كال‬
‫معين ة تعطي ص ورة عن توزيع وح دة نش اط األعم ال ‪ SBU‬و توجهاته ا بش كل يس هل دراس تها و‬

‫‪ - 1‬براهيمي حياة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.68‬‬

‫‪6‬‬
‫معرفة اتجاهاتها ‪ ،‬وما هي االختيارات اإلستراتيجية األنسب للمحفظة ككل أو لكل وحدة نشاط أعمال‬
‫‪ SBU‬على حدة ‪ .‬ومن ثم يتم اتخاذ القرار االستراتيجي المناسب ‪.1‬‬
‫‪SPACE ،  Mckinsey ، ADL ، BCG1 ،BCG 2‬‬ ‫وقد ظهرت العديد من المصفوفات منها ‪:‬‬
‫و أغلبها صدر من مكاتب الدراسات و االستشارات ‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬خطوات إعداد مصفوفة ‪:McKinsey‬‬
‫يتم إعداد مصفوفة ‪ : McKinsey‬ألي مجال نشاط كما يلي ‪:2‬‬
‫‪ )1‬وضع درجة تعبر عن مدى جاذبية الصناعة أو مدى قوة وحدة األعمال لكل عامل من عوامل‬
‫التق ييم بحيث ت تراوح من ‪ ،5 – 1‬حيث يش ير ال رقم (‪ )1‬إلى أس وء درج ة‪ ،‬وال رقم (‪ )5‬إلى‬
‫أفضل درجة‪.‬‬
‫‪ )2‬يتم إعطاء كل عامل من العوامل الخاصة بجاذبية الصناعة‪ ،‬وكذلك العوامل الخاصة بقوة وحدة‬
‫وزن اً نس بياً يع بر عن م دى األهمي ة النس بية له ذا العام ل‪ ،‬بحيث يك ون‬ ‫األعم ال‬
‫المجموع واحد صحيح‪.‬‬
‫‪ )3‬يتم تحديد األوزان المرجح ة لكل من عوامل‪ :‬جاذبية الصناعة والموقف التنافسي لوح دة األعم ال‬
‫من خالل ضرب الدرجة التي يحصل عليها العامل × الوزن النسبي لهذا العامل‪.‬‬
‫‪ )4‬تحديد الدرجة الكلية لجاذبية الصناعة والدرجة الكلية لقوة وحدة األعمال‬
‫‪ )5‬حيث من خالل‪:‬‬
‫جمع األوزان المرجحة لعوامل جاذبية الصناعة يتم التوصل إلى متوسط مرجح واحد‬ ‫‪‬‬
‫فق ط يع بر عن الدرج ة الكلي ة لم دى جاذبي ة الص ناعة‪ .‬وت تراوح الدرج ة الكلي ة لجاذبي ة‬
‫الصناعة بين من ‪.5 – 1‬‬
‫جم ع األوزان المرجح ة لعوام ل ق وة وح دة األعم ال يتم التوص ل إلى متوس ط م رجح‬ ‫‪‬‬
‫واحد فقط يعبر عن الدرجة الكلية لقوة وحدة األعمال‪.‬‬
‫يتم تمثي ل درج ة م دى جاذبي ة الص ناعة على المح ور العم ودي‪ ،‬ويتم تمثي ل درج ة ق وة وح دة‬ ‫‪)6‬‬
‫األعمال على المحور األفقي‪ .‬ونقطة التقاطع هي مركز الدائرة التي تمثل وحدة األعمال داخل‬
‫المصفوفة‬
‫ك ل دائ رة في الش كل تمث ل حجم المبيع ات الكلي للص ناعة في الس وق‪ ،‬والمثلث المقتط ع من‬ ‫‪)7‬‬
‫الدائرة يمثل حصة المنظمة أو وحدة األعمال إلى إجمالي مبيعات السوق‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫حساب كل من قوة نشاط األعمال و جاذبية الصناعة ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪.‬مزوغ عادل‪ ،‬البيئة التسويقية و أدوات التحليل اإلسرتاتيجي‪ ،‬رسالة ماجستري‪ ،‬كلية العلوم اإٌل قتصادية و التسيري‪ ،‬جامعة سعد دحلب البليدة‪،‬اجلزائر‪ ،2005 ،‬ص ‪106‬‬
‫‪2‬‬
‫‪.‬عبد العزيز صاحل بن حبتور‪ ،‬اإلدارة اإلسرتاتيجية ‪ :‬إدارة جديدة يف عامل متغري‪ ،‬دار امليسرة للنشر و التوزيع و الطباعة‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،2004 ،‬ص ‪82‬‬
‫‪ 3‬الخفاجي عباس خضير ‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية { المدخل و المفاهيم و العمليات } الطبعة األولى ‪ ،‬اإلصدار األول ‪ ،‬عمان ‪ ،‬مكتبة دار الثقافة‬
‫للنشر و التوزيع ‪، 2005 ،‬ص ‪. 187‬‬

‫‪7‬‬
 ‫الجدول رقم (‪ : )1‬حساب كل من قوة نشاط األعمال و جاذبية الصناعة للمنظمة‬
‫دير‬ ‫تق‬
‫األبعاد‬ ‫العوامل‬ ‫الوزن‬ ‫األهمية‬ ‫الوزن الترجيحي‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫(‪)P‬‬ ‫(‪)N‬‬ ‫(‪)N( × )P‬‬

‫جاذبية الصناعة‬
‫حجم السوق الكلي‬ ‫‪0.20‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.8‬‬
‫معدل نمو السوق السنوي‬ ‫‪0.20‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1.00‬‬
‫هامش الربح التاريخي‬ ‫‪0.15‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.60‬‬
‫كثافة التنافس‬ ‫‪0.15‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.30‬‬
‫المتطلبات التكنولوجية‬ ‫‪0.15‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.60‬‬
‫متطلبات الطاقة‬ ‫‪0.05‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.10‬‬
‫تأثير البيئة‬ ‫‪0.05‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.15‬‬
‫االجتماعي‪ ،‬السياسي ‪ ،‬القانوني‬ ‫‪0.05‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.15‬‬
‫‪ ‬‬ ‫تقدير جاذبية الصناعة‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪3.70‬‬
‫القــــــــوة التنافسية‬
‫الحصة السوقية‬ ‫‪0.10‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.40‬‬
‫نمو الحصة السوقية‬ ‫‪0.15‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.30‬‬
‫نوع المنتوج‬ ‫‪0.10‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.40‬‬
‫سمعة العالمة‬ ‫‪0.10‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.50‬‬
‫شبكة التوزيع‬ ‫‪0.05‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.15‬‬
‫فاعلية الترويج‬ ‫‪0.05‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.15‬‬
‫سعة طاقة اإلنتاج‬ ‫‪0.05‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.15‬‬
‫كفاءة اإلنتاج‬ ‫‪0.05‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.10‬‬
‫كلفة الوحدة‬ ‫‪0.15‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.15‬‬
‫مجهزي الموارد‬ ‫‪0.05‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.10‬‬
‫إدارة البحث و التطوير‬ ‫‪0.10‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.30‬‬
‫أفراد اإلدارة‬ ‫‪0.05‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.20‬‬
‫تقدير المركز التنافسي‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪3.40‬‬
‫المصدر ‪ :‬الخفاجي عباس خضير ‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية { المدخل و المفاهيم و العمليات }‬
‫الطبعة األولى ‪ ،‬اإلصدار األول ‪ ،‬عمان ‪ ،‬مكتبة دار الثقافة للنشر و التوزيع ‪ 2005 ،‬ص ‪. 187‬‬

‫‪8‬‬
 ‫‪1‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬تحليل المصفوفة (قراءة المصفوفة )‬
‫جاذبية الصناعة‬

‫قوية‬
‫جاذبي ة الص ن‬
‫النشاط مرتفعة‬
‫تق ييم امكاني ة تحقي ق موق ع‬ ‫‪-‬‬
‫التخصص ‪ ،‬الشراكة‬ ‫‪-‬‬ ‫قيادي‬ ‫النمو‬ ‫‪-‬‬
‫ات‬ ‫البحث عن قطاع‬ ‫‪-‬‬ ‫من خالل تقس يم الس وق الى‬
‫أخرى‬ ‫قطاعات‬ ‫السيطرة في السوق‬ ‫‪-‬‬

‫في السوق‬ ‫تحديد جوانب الضعف‬ ‫‪-‬‬ ‫تعظيم االستثمار‬ ‫‪-‬‬

‫ت دعيم ج وانب الق وة اس ت‬ ‫‪-‬‬
‫االستحواذ أو االنسحاب‬ ‫‪-‬‬ ‫تطوير‬ ‫المحافظة على الريادة‬ ‫‪-‬‬
‫جاذبي ة الص ناعة متوس طة\ ق وة جاذبي ة الص ناعة متوس طة\ق وة جاذبي ة الص ناعة منخفض ة\ق وة‬
‫النشاط مرتفعة ‪:‬‬ ‫النشاط متوسطة ‪:‬‬ ‫النشاط مرتفعة ‪:‬‬
‫االحتف اض ب الموقف‬ ‫‪-‬‬
‫الكلي‬ ‫تحديد قطاعات النمو‬ ‫‪-‬‬ ‫تحديد قطاعات النمو‬ ‫‪-‬‬

‫البحث عن تدفق نقدي‬ ‫‪-‬‬ ‫التخصص‬ ‫‪-‬‬ ‫االستثمار بقوة‬ ‫‪-‬‬

‫ل‬ ‫تثمار في ظ‬ ‫االس‬ ‫‪-‬‬
‫مستوى‬ ‫االستثمار اختياريا‬ ‫‪-‬‬ ‫االحتفاظ بالموقع‬ ‫‪-‬‬

‫معيـــــــن‬
‫جاذبي ة الص ناعة منخفض ة\ق وة جاذبي ة الص ناعة منخفض ة\ق وة جاذبي ة الص ناعة منخفض ة\ق وة‬
‫النشاط منخفضة ‪:‬‬ ‫النشاط متوسطة ‪:‬‬ ‫النشاط مرتفعة ‪:‬‬

‫الترك ( االستغناء )‬ ‫‪-‬‬ ‫االستغناء عن خطوط االنتاج‬ ‫‪-‬‬ ‫االحتفتظ بالموقف الكلي‬ ‫‪-‬‬

‫الخروج من السوق و‬ ‫‪-‬‬ ‫تدنية االستثمار‬ ‫‪-‬‬ ‫البحث عن تدفق نقدي‬ ‫‪-‬‬
‫ل‬ ‫تثمار في ظ‬ ‫االس‬ ‫‪-‬‬
‫االستبعاد‬ ‫‪ ‬‬ ‫االستبعاد‬ ‫‪-‬‬ ‫مستوى‬
‫ل‬ ‫معين ( تقلي‬ ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫المنتجات )‬
‫‪1‬‬
‫‪.‬نبيل حممد مرسي‪ ،‬اإلدارة اإلسرتاتيجية ‪ :‬تكوين و تنفيذ اسرتاتيجيات التنافس‪ ،‬دار اجلديدة للنشر‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،‬د ط‪ ،2003 ،‬ص ‪49‬‬

‫‪9‬‬
 ‫ضعيفة‬ ‫متوسط‬ ‫قوية‬
‫القدرة التنافسية‬

‫قراءة مصفوفة ‪: Mckensey‬‬

‫حسب هذه المصفوفة نجد ثالثة مناطق لتوجيه ميدان النشاط االستراتيجي‬
‫المنطقة ‪ : A‬و تقع في الخاليا الملونة باألخضر ‪ ،‬و تعتبر أفضل المواقف للمنظمة لتمتعها بمركز‬
‫تنافس ي ق وي في س وق يتص ف بالجاذبي ة العالي ة و تناس ب ه ذه المنطق ة اإلس تراتيجية الغ ير متنوع ة‬
‫الخاصة بالتجزئة و إستراتيجية التميز الخاصة بالموقع ‪.‬‬
‫إن كل األنشطة التي تقع في الخاليا الملونة باألخضر تمثل قطاع (اذهب)‪ ،‬و هنا يجب على المنظمة‬
‫أن تزي د من حجم إنفاقه ا و اس تثمارها في أنش طة ه ذا القط اع‪ ،‬وه ذه األنش طة هي نفس ها ال تي تق ع في‬
‫خانة النجوم في مصفوفة"‪.1"BCG‬‬
‫المنطق ة ‪ : B‬و تق ع في الخالي ا الملون ة باألص فر تتص ف بجاذبي ة س وق متوس طة ‪ ،‬و الق درة على‬
‫المنافس ة متوس طة مم ا يع ني أن االس تراتيجية المتنوع ة أو المرك زة الخاص ة بالتجزئ ة و اس تراتيجية‬
‫التقليد الخاصة بالتموضع‬
‫بالنس بة للخالي ا الثالث القطري ة أي الخالي ا الملون ة باألص فر فهي تمث ل قط اع (احـ ـ ـــذر) وهي تمث ل‬
‫األنش طة ال تي تق ع في خان ة عالم ة االس تفهام أو خان ة األبق ار في مص فوفة "‪ ،" BCG‬ف إذا ت وفرت‬
‫للمنظم ة بعض الم وارد فإن ه يمكن اإلنف اق عليه ا من أج ل تطويره ا و تحس ينها‪ ،‬و إذا لم تت وفر ل دى‬
‫المنظمة الموارد الكافية فمن األحسن التخلص منها‪.‬‬
‫المنطقة ‪ : C‬و تقع في الخاليا الملونة باألحمر ‪ ،‬نجد أن المنطقة في موقع تنافسي ضعيف ‪ ،‬و جاذبية‬
‫ض غيفة في الس وق مم ا يع ني ان االس تراتيجية التس ويقية المناس بة هي اس تراتيجية التنوي ع او الترك يز‬
‫الخاصة بالتجزئة و استراتيجية االختراع الخاصة بالتموضع‬
‫أم ا األنشطة ال تي تق ع في الخالي ا الملون ة باألحمر فهي تمث ل قط اع (توق ف) وهي تمث ل نفس األنشطة‬
‫التي تقع في خانة األوزان الميتة في مصفوفة "‪."BCG‬‬
‫ت دار ه ذه األنش طة أي ال تي تق ع في قط اع (اذهب أو توق ف) من خالل اس تخدام إس تراتيجية ت ؤدي إلى‬
‫زي ادة العائ د منه ا‪ ،‬م ع درج ة مح دودة من اإلنف اق‪ ،‬و من ه ذه اإلس تراتيجيات إس تراتيجية البن اء أو‬
‫إستراتيجية التصفية ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪.‬عبد السالم أبو قحف‪ ،‬التنافسية و تغيير قواعد اللعبة‪ ،‬مكتبة اإلشعاع‪ ،‬مصر‪ ،‬د ط‪ ،1997 ،‬ص ‪30‬‬

‫‪10‬‬
 ‫الخاتمة‪:‬‬
‫من الواضح أن مصفوفة ‪ . ADL‬و مصفوفة ‪ GE‬تتجه إلى حد ما نحو تبسيط عملية االختبار‬
‫اإلس تراتيجي‪ ،‬وهي بالتأكي د ليس ت على ه ذا النح و وم ع ذل ك تعت بر أداة مفي دة في التحلي ل اإلستراتيجي‬
‫وب النظر إلى الم د الواس ع للب دائل والخي ارات اإلس تراتيجية الممكن ة للمؤسس ة‪ ،‬تبقى القيم ة الحقيقي ة‬
‫للمص فوفة ه و في تأس يس موائم ة بين اإلس تراتيجيات من جه ة ودرج ة نض ج الص ناعة والوض عية‬
‫التنافسية للمؤسسة من جهة أخرى‪.‬‬
‫وفيم ا يخص إمكاني ة تط بيق ه ذه المص فوفة من قب ل المؤسس ات فه ذا يتوق ف على إمكاني ة‬
‫المسيرين في تحديد المرحلة التي يمر بها المنتوج لتحديد البعد األول‪ ،‬وكما ذكر سابقا فهناك إمكانية‬
‫كبيرة لتحديده‪ ،‬ولغياب قائمة محددة عوامل تحديد الوضعية التنافسية فإن األمر مفتون أساسا بالقدرات‬
‫ال تي ل دى المس يرين في اختي ار ه ذه العوام ل وتحلي ل المعلوم ات الخاص ة به ا للوص ول إلى تحدي د‬
‫الوضعية التنافسية‪.‬‬
‫ته دف عملي ة التش خيص اإلس تراتيجي إلى التع رف على الف رص والتهدي دات ونق اط الق وة‬
‫والضعف‪ ،‬للتمكن المؤسسة من تحديد موقفها اإلستراتيجي ومن ثم اختيار البديل اإلستراتيجي المناسب‪،‬‬
‫والذي يمكن المؤسسة من تعظيم االستفادة من نقاط القوة والفرص وإ صالح نقاط الضعف والتعامل مع‬
‫التهدي دات الخارجي ة‪ ،‬وال يمكن أن تع زل ه ذه األه داف عن بعض ها البعض‪ ،‬ونتيج ة لت داخلها‪ ،‬يح دد‬
‫الموق ف اإلس تراتيجي باالعتم اد على ه ذه الق وى للتمكن من تنمي ة اإلس تراتيجيات الممكن ة في إط ار‬
‫تحليلي يتضمن مجموعة من المصفوفات وأدوات التحليل واختيار أيها أنسب للمؤسسة‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫قائمة المراجع‪:‬‬
‫أحمد جبر‪ -‬إدارة التسويق‪-‬المف اهيم‪ ،‬اإلستراتيجيات‪-‬التطبيقات‪ ،‬المكتبة العصرية‬ ‫‪.1‬‬
‫للنشر والتوزيع ‪ - 2007‬مصر‪.‬‬
‫أحمي دة مالكي ة‪-‬محاول ة تق ييم أدوات التحلي ل اإلس تراتيجي في المؤسس ات الص غيرة‬ ‫‪.2‬‬
‫والمتوسطة‪،‬رسالة الماجستير منشورة جامعة ورقلة‪.2009-‬‬
‫ب راهيمي حي اة‪ ،‬المس اهة في تط بيق أس لوب تحلي ل محفظ ة األعم ال في مؤسس ة‬ ‫‪.3‬‬
‫ص ناعية جزائري ة‪ ،‬دراس ة حال ة مؤسس ة كون دور‪ ،‬م ذكرة مقدم ة لني ل ش هادة‬
‫الماجس تير‪ ،‬كلي ة العل وم اإلقتص ادية وعل وم التس يير‪ ،‬جامع ة محم د بوض ياف‪،‬‬
‫المسيلة‪ ،2007-2006 ،‬ص‪.66‬‬
‫س ايح عب د اهلل‪ ،‬الج ودة الش املة كإس تراتيجية ل دعم أداء المؤسس ة الص ناعية‬ ‫‪.4‬‬
‫وتنافسيتها‪-‬رسالة الماجستير منشورة‪ ،‬جامعة بسكرة ‪.2013‬‬
‫فاضل أحمد القيمي‪ ،‬د‪.‬علي حسون الطائي‪-‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬دار صفاء للنشر‬ ‫‪.5‬‬
‫والتوزيع‪ ،‬الطبقة األولى‪2014 ،‬عمان‪ -‬األردن‪-‬المذكرات‪.‬‬

‫‪12‬‬