‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫المركز الجامعي مرسلي عبد اهلل تيبازة‬

‫معهد العلوم الاقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‬

‫التخصص‪ :‬إدارة أعامل‪.‬‬
‫مقياس‪ :‬إدارة اإلبداع والابتاكر‪.‬‬
‫المقاربات و النظريات األساسية لإلبداع و االبتكار‬

‫أعضاء البحث‪:‬‬
‫صافية وئام‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫عشعاشي نصيرة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الفوج ‪.03:‬‬

‫السنة الجامعية‬
‫‪2021/2022‬‬
‫خطة البحث‬

‫مقدمة‬

‫المبحث األول‪ :‬عموميات حول اإلبداع واالبتكار‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم اإلبداع واالبتكار‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أهمية اإلبداع واالبتكار‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬دوافع اإلبداع واالبتكار‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬نظريات اإلبداع واالبتكار‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬نظرية البحث والتفوق‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬نظرية األداء الفائز‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬نظرية التفكير اإلبداعي‪.‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬نظرية اوسبورن‪.‬‬

‫الخاتمة‪.‬‬

‫قائمة المراجع‪.‬‬
 ‫مقدمة‬

‫في ظ ل التغ يرات المتسارعة التي يعرفها الع الم بصفة عامة واالقتصاد بص فة خاصة‪ ،‬اصبح اإلبداع‬
‫واالبتك ار من اهم رك ائز التح ول نح و اقتص اد المعرف ة وامتالك التقني ة والتكنولوجي ا ورف ع الم يزة‬
‫التنافسية ودعم االقتصاد‪ ،‬بحيث تبحث المؤسسات عن مكان لها في الصدارة دائما‪ ،‬وتسعى لتكون في‬
‫المقدمة‪ ،‬وقادرة على مواجهة المنافسة وتحقيق النتائج األفضل‪ ،‬لكن ال يخفى لنا أن لإلبداع واالبتكار‬
‫نظري ات وم داخل تختل ف من ج انب ألخ ر من حيث األولوي ات ووجه ات النظ ر‪ ،‬ففيم ا تتمث ل نظري ات‬
‫اإلبداع واالبتكار؟‬

‫‪1‬‬
 ‫المبحث األول‪ :‬عموميات حول اإلبداع واالبتكار‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم اإلبداع واالبتكار‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫مفهوم االبداع‪:‬‬ ‫‪.1‬‬

‫غالب ا م ا يرب ط مفه وم اإلب داع ويق ترن بمص طلحات ذات مع اني ترتب ط بالم ديح وتش ير للتم يز والج ودة‬
‫العالية وتجاوز المعايير التقليدي ة‪ .‬إال أن هذا الترابط ال ينفي أن لإلبداع مفهوم مختلف‪ .‬فاإلبداع رغم‬
‫تالقي ه م ع التم يز والتط وير ب المفهوم الع ام إال أن ه منف رد في معن اه‪ ،‬حيث يمكن حص ر مع نى اإلب داع‬
‫بأمرين‪:‬‬

‫إنشاء شيء جديد سواء بشكل جديد كلية كاختراع شيء ما جديد‪ ،‬أي أيجاده من الدم (أي من‬ ‫‪‬‬
‫دون وجود مسبق له في حياتنا اختراع السيارة مثال) بحيث ال يكون مسبوق من ذي قبله‬
‫تطوير شيء موجود فعال ليصبح أكثر اتقانا وتميزه عن المألوف‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫وينطوي تحت هذين المعنيين عدة مفاهيم وشروحات لمفهوم اإلبداع‪ .‬فقد أورد كل من األكوع ( ‪)۲۰۱۵‬‬
‫وحس ني (‪ )۲۰۱۰‬بعض التعريف ات والش روحات لمفه وم االب داع‪ ،‬منه ا على س بيل المث ال‪ :‬أن ي رى‬
‫الشخص ما ال يراه اآلخرون‪ ..‬أن يرى الشخص األمور بشكل غير تقليدي‪ ،‬تطوير المألوف بطريقة‬
‫غ ير مألوف ة الق درة على التع اطي م ع وق راءة وح ل المش كالت بأس اليب متم يزة‪ .‬وق د ع رف ال دكتور‬
‫العامري (‪ )۱۹۳۲‬اإلبداع بأنه تلك األفكار التي تتصف بانها جديدة وتحوي فائدة كبيرة تتصل بتقديم‬
‫حلول مثلي ومميزة المشكالت معينة أو تطوير أساليب حالية لتصبح أكثر فائدة ونفعا‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫مفهوم االبتكار‪:‬‬ ‫‪.2‬‬
‫التعريف األول‪ :‬تعريف جوزيف شومبيتر ‪ :‬لقد عرف هذا االقتصادي النمساوي اإلنكار على‬ ‫‪‬‬
‫أن ه‪" :‬النتيج ة المس اهمة عن إنش اء طريق ة أو أس لوبا ج ديانا في اإلنت اج‪ ،‬وك ذا التغ ير في جمي ع‬
‫مكونات المنتوج أو كيفية تصميمه‪.‬‬
‫التعريف الثاني‪ :‬هو فكرة جديدة أو سلوك جديد من قبل إدارة المنظمة داخل القطاع أو السوق‬ ‫‪‬‬
‫أو المحيط الذي نشط فيه‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‪ ،‬كلية ادارة اعمال‪ ،‬جامعة طيبة عمادة للتعليم عن بعد‪ ،‬ص ‪.10‬‬
‫‪2‬‬
‫حسن ايراهيم بلوط‪ ،‬االتجاهات الحديثة في ادارة المؤسسات‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،‬بيروت‪ ،‬عمان‪ ،2005 ،‬ص ‪.158‬‬

‫‪2‬‬
 ‫ومن خالل التعاريف السابقة نستخلص‪:‬‬

‫االبتك ار ه و مفه وم واس ع ويش مل ك ل م ا ه و جدي د ومختل ف يم يز المنظم ة من األم رين‪ ،‬س واء ك ان‬
‫اإلنك ار إلى مج ال المنتج أو ط رق األداء اإلداري أو م الي أو تس ويقي واإلنت اجي‪ ،‬فاس تخدام طريق ة‬
‫جديدة في تقديم الخدمة الفريون هو ابتكار أو القيام بنشاط تنظيمي جديد هو ابتكار دو عليه فإن االبتكار‬
‫مرتبط بأي فعل أو شيء جديد من قبل المنظمة‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أهمية اإلبداع واالبتكار‪.‬‬

‫إن لإلبداع واالبتكار أهمية كبيرة مرتبطة بتطوير وتحسين وتنمية المجتمع االقتصاد‬

‫‪3‬‬
‫والمؤسسات‪ ،‬ويمكن إبراز هذه األهمية فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬تطوير وتنمية قدرات األفراد داخل المؤسسة والتأثير على اتجاهاتهم وسلوكياتهم ؛‬

‫ينف ع األف راد ويحف زهم لتط وير ق دراتهم الفكري ة والعملي ة لل دخول في منافس ات التح دي والتم يز م ع‬
‫األخرين؛‬

‫يساعد األفراد في إعادة تحديد أهدافهم وتصوراتهم عن العمل وبالتالي قدرتهم على الظهور‬

‫بصورة إبداعية متجددة ومستمرة‬

‫‪ -‬يحول االبتكار واإلبداع األفكار إلى منتجات‪ ،‬أو خدمات مفيدة أما االختراع فهو يساهم في صياغة‬
‫األفكار جديدة‪ ،‬ما يحقق وينقع المؤسسات للحصول مراكز متقدمة ومتميزة‬

‫‪ -‬االبتكار يساهم في خلق منتجات جديدة‪ ،‬ويزيد من عدد المواد والسلع المنتجة أما االختراع قير يؤثر‬
‫في اإلنتاج من خالل وضع مجموعة من االقتراحات التي تساعد على تحصينه ‪.‬‬

‫إن م ا تعرف ه المؤسس ات من تح ديات‪ ،‬وص عوبات بس بب البيئ ة المض طربة والمعق دة ال تي تنش ط فيه ا‪،‬‬
‫ولمواجه ة ك ل ه ذا أص بح لزام ا عليه ا تق ديم جه ود وق درات اإلبداعي ة لض مان البق اء واالس تمرارية‪،‬‬
‫فاإليداع أصبح ميزة بالغة األهمية خصوصا في ظل التحوالت السريعة وهو يضمن النجاح للمنظمات‪،‬‬
‫وهذا األخير أصبح يقاس بما تملكه من أفكار جديدة وقدر على تحسيد هاته األفكار ‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫الطيف عبد الكريم‪ ،‬محاضرات في ادارة االبداع واالبتكار‪ ،‬ادارة اعمال‪ ،‬علوم التسيير‪ ،2017/2018 ،‬ص‪.25‬‬

‫‪3‬‬
 ‫المطلب الثالث‪ :‬دوافع اإلبداع واالبتكار‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫دوافع اإلبداع واالبتكار متعددة يمكن إيجازها فيما يلي‪:‬‬

‫أ‪ /‬دوافع ذاتية‪:‬‬

‫الرغبة في تحقيق األهداف‬ ‫‪‬‬

‫الشخصية وابراز الذات؛‬ ‫‪‬‬
‫السعي لتقديم مساهمة مبتكرة‪ ،‬وقيمة مضافة عالية؛‬ ‫‪‬‬
‫المساهمة في إيجاد حلول للمشاكل واألشياء الغامضة والمعقدة؛‬ ‫‪‬‬
‫الحصول على رضى النفس وتحقيق الذات؛‬ ‫‪‬‬
‫الرغبة في االطالع والمعرفة والبحث وتجريب أكثر من مجال عمل؛‬ ‫‪‬‬
‫اشباع الحاجات النفسية الشعورية والالشعورية بطريقة أحسن وأفضل من السابق والمساعدة‬ ‫‪‬‬
‫على بلوغ األهداف والمكاسب المادية والمعنوية‪.‬‬

‫ب‪ /‬دوافع خارجية‪:‬‬

‫‪ -‬اإلب داع ض روري إلدارة المش اريع وض مان الحيوي ة والنم و واالس تمرارية والتم يز في بيئ ة النش اط‬
‫والعم ل من خالل إتاح ة الف رص للتم يز ومواجه ة المش اكل والتهدي دات ال تي تفرض ها الديناميكي ة‬
‫المتسارعة للبيئة المحيطة‪.‬‬

‫‪ -‬اإلبداع ضروري للتصدي للمشكالت والمعوقات التي من المحتمل أن تواجه الفرد في حياته أو مدير‬
‫المؤسسة في إدارة وتنظيم مشروعه وضمان نموه واستقراره أو حتى المجتمع في تطوره وقدرته على‬
‫تحقيق الرفاهية واالزدهار‪ ،‬من خالل ابتكار خدمات ومنتجات جديدة تضمن تحقيق التميز والرفع من‬
‫اإلنتاجي ة واالس تجابة للحاج ات المتزاي دة والرغب ات‪ ،‬إذ يختل ف التفك ير المطل وب لبل وغ األه داف وح ل‬
‫هذه المشاكل أو غيرها تعكيرا جديدا غير عادي مختلف من حيث النظرة والطريقة وأساليب والقدرات‬
‫العقلية ‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫الطيف عبد الكريم‪ ،‬نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.28‬‬

‫‪4‬‬
‫‪ -‬اإلي داع ض روري لتحس ين الخ دمات والعالق ات العام ة وتط وير الطاق ات اإلنتاجي ة والرف ع من‬
‫مردوديتها وإ نتاجيتها‪ ،‬مت دوافع مادية ومعنوية‬

‫‪ -‬الحصول على العائد المادي‬

‫‪ -‬الحصول على التقدير والثناء والسمعة والشهرة‬

‫‪ -‬الحصول على علمية أو وظيفية عالية‬

‫‪ -‬خدم ة المجتم ع وض مان تط وره وازده اره من خالل تحقي ق التف وق وض مان اس تمراره في مختل ف‬
‫المجاالت‪.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫المبحث الثاني‪ :‬نظريات اإلبداع واالبتكار‪.‬‬

‫لقد تعددت نظريات اإلبداع‪ ،‬و ذلك وفقا الختالف المدارس و االتجاهات في علم النفس ومن أهم هذه‬
‫النظريات نذكر ما يلي ‪:‬‬

‫المطلب األول‪ :‬نظرية البحث والتفوق‪.‬‬

‫‪ ,‬نظري ة ووتروم ان و بیترز (البحث و التف وق) ‪ : B.Waterman & T.Peters‬في كتابهم ا البحث‬
‫عن التفوق يخلص كل من بيترز وترومان بعد دراسة تحليلية لنحو ‪ 40‬مؤسسة أمريكية متفوقة إلى أن‬
‫‪5‬‬
‫القيم والمبادئ المشتركة للمؤسسات والشركات المتفوقة التي تتسم بدرجة عالية من اإلبداع تتمثل في ‪:‬‬

‫‪ .1‬الرغب ة والتحفيز االنج از وإ عط اء األس بقية دائم ا للفعل والشروع في األداء أك ثر من مج رد إنفاق‬
‫الكثير من الوقت في التحليل وفي االجتماعات والتقارير التفصيلية للجان‪.‬‬

‫‪ .2‬تنمي ة العالق ات والص الت م ع المس تفيدين من الخدم ة أو الراغ بين في الس لعة المقدم ة من ط رف‬
‫المؤسسة (أي العمالء أو الزبائن)‪ ،‬و ذلك بهدف التعرف عليهم و االستفادة من مقترحاهم ‪ .3 .‬إعطاء‬
‫اس تقاللية للوح دات و األقس ام مم ا يش جعها على التفك ير المس تقل و اإلب داع األم ر ال ذي يحفزه ا على‬
‫منافسة الوحدات و األقسام األخرى في األداء المتميز‬

‫‪ .4‬تعزي ز مفهوم اإلنتاجي ة و تحقيقه ا و ذل ك عن طريق تنمي ة ق درات جمي ع الع املين في المؤسس ة‪،‬‬
‫بكرامة وإ نسانية وتشجيع روح المغامرة و اإلبداع لديهم‪.‬‬

‫‪ .5‬تبسيط اإلجراءات والمستويات اإلدارية عن طريق االعتماد على القليل منها‪ ،‬وأن الميل بصورة‬
‫دائمة إلى الحد من الوظائف القيادية‪.‬‬

‫‪ .6‬خلق و تطوير بيئة تنظيمية تؤمن باالنتماء للقيم الرئيسية للمؤسسة و تحقق في نفس الوقت المرونة‬
‫المطلوبة و المحددة‬
‫‪ 5‬خراز االخضر‪ ،‬دور االبداع في اكتساب المؤسسة ميزة تنافسية‪ ،‬مذكرة تخرج لنيل شهادة الماجستير (مدرسة الدكتوراه)‪ ،‬جامعة ابي بكر بلقايد‪،‬‬
‫تلمسان‪ ،2011 ،‬ص‪.38-37‬‬

‫‪6‬‬
 ‫‪ .7‬استمرار المؤسسة في تقديم السلع و الخدمات التي أثبتت فيها المؤسسة القدرة والتميز‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬نظرية كليفورد و کافييني (األداء الفائز)‬

‫توصل كال من كليفورد و كافيين في دراستهما عن األداء االظافر الناجح إلى أن المؤسسات الصغيرة‬
‫‪6‬‬
‫والمتميزة و ذات القاهرات اإلبداعية العالية تتصف بسمات متعددة تميز بينها التنظيمية‪:‬‬

‫وضع و تطوير رسالة ‪ Mission‬محادثة للمؤسسة‪ ،‬و من الضروري أن تكون هذه الرسالة‬ ‫‪.1‬‬
‫بمثابة القيم المشتركة للعاملين؛‬
‫من الضروري أن يتم تركيز االهتمام على المقومات والمكونات الجوهرية للعمل؛‬ ‫‪.2‬‬
‫أن يتم النظر إلى المنهج البيروقراطي على أنه عدو رئیسی؛‬ ‫‪.3‬‬
‫تحفيز جميع العاملين للتدريب والتجريب؛‬ ‫‪.4‬‬
‫تطوير وتعزيز العالقات الوثيقة مع المستفيدين من الخدمة أو الراغبين في السلعة و ذلك بالقدر‬ ‫‪.5‬‬
‫الذي يجعل من جميع عمليات التطوير و اإلبداع جهودا موقفة في سبيل حقيق رغبات المتعاملين‬
‫مع المؤسسية؛‬
‫إعطاء أسبقية متميزة تسمية و تطوير قدرات العاملين و تحفيزهم على األداء المتميز ويظل‬ ‫‪.6‬‬
‫الهدف األساسي قائما على وضع هذه المفاهيم والمبادئ موضع تنفية تعني وفني تکامل عضوي‬
‫لمقومات البيئة التقليدية للمؤسسة وما حكمها من نظم و طرائق و أساليب ووسائل عمل‬
‫ضرورية لتأصيل تفعيل هذه المبادئ و المفاهيم‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬نظرية التفكير اإلبداعي‪.‬‬

‫نظرية إدوارد دي بونو (التفكير اإلبداعی) ‪ Edward de Bono‬يعد إسم ديبونو إسما مشهورا في دنيا‬
‫اإلدارة و الصناعة و هو كذلك مرجع لشركات و مؤسسات عمالقة مثل ‪ IBM‬و هيوز للسالح‪ ،‬و قد‬
‫أصدر دي بونو عدة كتب أهمها ميكانيكية العقل‪ ،‬و قبعات التفكير الست و غيرها‪ ،‬و يسمى أسلوب دي‬
‫بون و في التفك ير اإلب داعي أو طريقت ه المبتك رة للتفك ير بإس م القبع ات الس ت ال تي ح ازت على اإلقتن اع‬
‫والتط بيق في الكث ير من المؤسس ات العالمي ة حيث أن ه ذا األس لوب يعتم د على مواق ف عقلي ة تس اعد‬

‫‪6‬‬
‫خراز االخضر‪ ،‬نفس المرجع؛ ص ‪.39-38‬‬

‫‪7‬‬
‫ص ناع الق رار على القي ام بم ا يس مى ب التفكير المت وازي أي أن الجمي ع يفك رون بطريق ة واح دة أو منهج‬
‫واحد و ذلك حتى تكون الطاقة العقلية المجتمعة قادرة على تحقيق أعلى قدرة تفكير ممكنة ‪ .‬حيث أن‬
‫القبعات الست تفيد في االجتماع ات اإلبداعية إذ تس اعد على التفكير الجم اعي المتوازي و الذي يعتمد‬
‫على ارت داء الجمي ع لنفس القبع ة ح تى يك ون عن دهم نفس طريق ة التفك ير بحيث قس م دي بون و أل وان‬
‫‪7‬‬
‫القبعات الست إلى األلوان التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬القبع ة البيض اء‪ :‬وهي مس ئولة عن جم ع المعلوم ات ومعرف ة الوض ع الح الي و م ا يحي ط ب ه من‬
‫مشاكل و مالبسات أي النظرة الموضوعية لألمور‪.‬‬

‫‪ .2‬القبعة الحمراء‪ :‬وهي خاصة بالمشاعر أي أن الشخص الذي يرتديها إنما يقول فقط ما يشعر به‬
‫اتجاه اقتراح ما من دون إبداء األسباب‪ ،‬فهي خاصة باإلنفعال و الحدس و التفكير الفطري‪.‬‬

‫‪ .3‬القبع ة الخض راء‪ :‬وهي تزودن ا باألفك ار اإلبداعي ة و الب دائل و الخي ارات واالحتم االت وهي في‬
‫الغالب تكون مسئولة عن االقتراحات إذ أنها قبعة األفكار الجديدة و التفكير الخالق‪.‬‬

‫‪ .4‬القبعة الزرقاء‪ :‬و مهمته ا األساس ية هي المس اعدة في التحكم و في الوص ول إلى الق درات و توق ع‬
‫النتائج‪ ،‬أي بمعنى أخر ضبط عملية التفكير‪.‬‬

‫‪ .5‬القبعة الصفراء‪ :‬و هذه تكون مسئولة عن المنطق و الفوائد و إظهار قيمة األشياء ‪ ،‬إنما قبعة‬
‫الممكن والمنطق اإليجابي ‪.‬‬

‫‪ .6‬القبعة السوداء‪ :‬وهي قبعة التشاؤم والحذر‪ ،‬و يتم التفكير بها بفرض معرفة مشاكل و نقاط‬
‫الضعف في الموضوع الذي تعالجه‪ ،‬فهي إذن قبعة التفكير السلبي‪ .‬لقد القى أسلوب القبعات الست‬
‫قبوال واسعا و ذلك نظرا لسهولة تطبيقه‪ ،‬إذ أنه يغير طريقة التفكير السائدة في االجتماعات‪ ،‬قبوال من‬
‫أسلوب الحوار بين الفريقين و الذي يتخذ نمط (مع أو ضد) يصبح من الممكن للمجتمعين إقامة حوار‬
‫بناء إذ أن األسلوب‬

‫ومن مميزات هذه الطريقة ما يلي‪:‬‬

‫سهولة التعلم و اإلستخدام و التأثير الفوري‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪7‬‬
‫سليم بطرس جلدة‪ ،‬زيد منیر عبوي ‪ -‬إدارة اإلبداع و االبتكار‪ B،‬ماجستير ادارة عامة‪ ،‬دار كنوز المعرفة للنشر والتوزيع‪ ،‬ص‪.35‬‬

‫‪8‬‬
 ‫توفير الوقت للجهد اإلبداعي المنظم‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ال تسمح بالتعبير عن المشاعر دون خجل‪ .‬ال تسمح بالتفكير الحر غير المقيد بالوقت‪ ،‬بحيث‬ ‫‪‬‬
‫يأخ ذ ك ل ل ون نص يبه من ال وقت وبم ا يلغي الفوض ى الناجم ة عن محاول ة مناقش ة كاف ة‬
‫المشكالت في وقت واحد‪.‬‬
‫ال ت وفر أس لوبا لالنتق ال من نم ط في التفك ير إلى نم ط آخ ر من دون إي ذاء اآلخ رين أو ج رح‬ ‫‪‬‬
‫مشاعرهم‬
‫أفما تجبرنا على استخدام كل القبعات بدال من االنصياع إلى نمط واحد في التفكير ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫توفر أسلوبا عمليا في استخدام أنماط تفكير مختلفة و في أفضل تتابع ممكن‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أنها تبتعد عن أسلوب الجدل في الحوار‪ ،‬و هي تسمح لجميع األطراف بالتعاون على‬ ‫‪‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬نظرية اوسبورن‪.‬‬

‫إن نموذج حل المشكالت اإلبداعي صمم في األساس المساعدة األفراد ‪-‬و السيما القيادية و التنفيذية ‪-‬‬
‫الع املين في مج االت الص ناعة و األعم ال التجاري ة على تط وير منتج ات و عملي ات جدي دة‪ ،‬و يعت بر‬
‫أوسبورن بأنه له الفضل الكبير في وضع أسس هذا النموذج في مراحله األولى على أساس االستخدام‬
‫األمث ل للتخي ل في معالج ة المش كلة كم ا أك د ض رورة تأجي ل إص دار أي أحك ام أو انتق ادات لألفك ار‬
‫المطروح ة أثن اء جلس ات العص ف ال ذهني‪ ،‬ح تى يش جع المش اركين على ط رح ك ل م ا ل ديهم من أفك ار‬
‫وحتى ال يض يع ال وقت و الحماس إذا ما تسرع المش اركون في اختيار حلول غير ناض جة و الشروع‬
‫في تنفي ذها‪ .‬حيث ك ان يعتق د ب أن أفض ل طريق ة للتوص ل إلى أفض ل الحل ول و أنجحه ا هي تولي د أك بر‬
‫ع دد ممكن من الب دائل المحتمل ة أوال وثم يتم تقييمه ا واح دة بع د األخ رى في المرحل ة التالي ة‪ ،‬و يمكن‬
‫اعتبار العصف الذهني وسيلة للحصول على أكبر عدد من األفكار من مجموعة من األشخاص خالل‬
‫فترة زمنية و جيزة‪ ،‬و تعتبر استراتيجية العصف الذهن من أكثر األساليب شيوعا من حيث االستخدام‬
‫بغ رض ح ل المش كالت بطريق ة إبداعي ة‪ ،‬وق د اق ترح أوس بورن منهجي ة منتظم ة بالس ير وف ق الخط وات‬
‫‪8‬‬
‫التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬إيجاد المشكلة‪ :‬و يقصد بها البحث في طبيعة المشكلة و تقليبها على وجوهها من عدة زوايا حتى‬
‫يتم التوصل إلى تعريف واضح و دقيق للتحدي الحقيقي الذي تمثله المشكلة‪.‬‬

‫‪8‬‬
‫خراز االخضر‪ ،‬نفس المرجع؛ ص ‪.50‬‬

‫‪9‬‬
‫‪ .2‬إيج اد الحق ائق‪ :‬و ق دف ه ذه الخط وة إلى فهم المش كلة أو الموق ف و تخي ل الماهي ة ال تي يمكن أن‬
‫يكون عليها الحل‪.‬‬

‫‪ .3‬إيجاد األفكار‪ :‬تهدف إلى توليد األفكار بأقصى قدر ممكن‪.‬‬

‫‪ .4‬إيج اد الح ل‪ :‬يتم في ه ذه المرحل ة تق ييم األفك ار ال تي تجمعت من حيث عالقته ا بالمش كلة و إمكاني ة‬
‫تطبيقها ومن ثم اختيار أفضلها للتطبيق‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫الخاتمة‪:‬‬

‫على ضوء ما تم تقديمه في هذا البحث نتأكد أن لإلبداع واالبتكار ألهمية في المؤسسات‪ ،‬حيث يمثال‬
‫أساس التطوير الهادف إلى رفع األداء مع تهيئة األجواء المناسبة للعاملين في المؤسسة إلطالق‬
‫مواهبهم وإ بداعاتهم في إنجاز األعمال وحل المشاكل وتنفيذ االستراتيجيات والخطط‪.‬‬

‫وعلى الرغم من كثرة الباحثين في مجال اإلبداع واالبتكار واختالف النظريات والمقاربات‪ ،‬إال أن‬
‫النظرة العامة لإلبداع واالبتكار تبقى ثابتة مع إبراز أهميتها على مستوى الفرد والمؤسسة لضمان‬
‫استمراريتها وعلى مستوى المجتمع بصفة عامة‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫قائمة المراجع‪:‬‬

‫خراز األخضر‪ ،‬دور اإلبداع في اكتساب المؤسسة ميزة تنافسية‪ ،‬مذكرة تخرج لنيل شهادة الماجستير‬
‫(مدرسة الدكتوراه)‪ ،‬جامعة ابي بكر بلقايد‪ ،‬تلمسان‪.2011 ،‬‬

‫سليم بطرس جلدة‪ ،‬زيد منیر عبوي ‪ -‬إدارة اإلبداع و االبتكار‪ ،‬ماجستير إدارة عامة‪ ،‬دار كنوز‬
‫المعرفة للنشر والتوزيع‪.‬‬

‫الطيف عبد الكريم‪ ،‬محاضرات في إدارة اإلبداع واالبتكار‪ ،‬إدارة أعمال‪ ،‬علوم التسيير‪،‬‬
‫‪.2017/2018‬‬

‫إدارة اإلبداع واالبتكار‪ ،‬كلية إدارة أعمال‪ ،‬جامعة طيبة عمادة للتعليم عن بعد‪.‬‬

‫حسن إبراهيم بلوط‪ ،‬االتجاهات الحديثة في إدارة المؤسسات‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،‬بيروت‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪.2005‬‬

‫‪12‬‬