‫دور اﻹﺗﺻﺎل ﻓﻲ ﺗﺣﻔﯾز و ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣورد اﻟﺑﺷري‬

‫‪1‬‬
‫اﻷﺳﺗﺎذة ‪ :‬ﺷرﯾﻔﻲ ﺧﯾرة‬
‫اﻟﻣﻠﺧص‪:‬‬
‫ﺗﻌﺗﺑر ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻹﺗﺻﺎل ﻣن ﺑﯾن أﻫم اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺣرص ﻛل اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬
‫ﻋﻠﻰ ﺿﻣﺎن ﻓﻌﺎﻟﯾﺗﻬﺎ‪ ،‬وﻫذا ﻟﻣﺎ ﻟﻬﺎ ﻣن أﻫﻣﯾﺔ ﻛﺑﯾرة ﻓﻲ ﺿﻣﺎن ﺗوﻓﯾر‬
‫ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ) داﺧﻠﯾﺎ وﺧﺎرﺟﯾﺎ( ﻣﻣﺎ ﯾﺳﻣﺢ ﻟﻬﺎ ﺑﺗرﺷﯾد‬
‫اﻟﻘ اررات اﻟﻣﺗﺧذة‪ .‬ﻛﻣﺎ أن ﺿﻣﺎن اﻹﺗﺻﺎل اﻟﻣﺳﺗﻣر و ﻓﻲ ﻛل اﻹﺗﺟﺎﻫﺎت‬
‫داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﯾﺳﻣﺢ ﺑﺗﺣﺳﯾن أداء اﻟﻣورد اﻟﺑﺷري ﺑﻬﺎ و ﻛذا ﺗﺣﻔﯾزﻩ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻹﺑداع و ﺗﻧﻣﯾﺔ ﻗدراﺗﻪ و ﻣﺳﺎﻫﻣﺗﻪ ﻓﻲ إﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻘدﻣﺔ‬
‫ﺗﻛﺗﺳــﻲ ﻋﻣﻠﯾــﺔ اﻹﺗﺻــﺎل اﻟــداﺧﻠﻲ ﺑــﯾن ﻣﺧﺗﻠــف اﻷﻓ ـراد اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣــﺔ‬
‫أﻫﻣﯾــﺔ ﺑﺎﻟﻐــﺔ ﻓــﻲ ﺗﺣﺳــﯾن ﻧوﻋﯾــﺔ ﺗﺳــﯾﯾر ﻣﺧﺗﻠــف اﻷﻧﺷــطﺔ و اﻟﻣﻬــﺎم ﺑﻬــذﻩ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣـﺔ‪ .‬ﺣﯾــث ﯾﻌﺗﺑــر اﻹﺗﺻــﺎل ﺑﻣﺛﺎﺑــﺔ ﻋﻣﻠﯾـﺔ ﻧﻘــل ﻫﺎدﻓــﺔ ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣــﺎت ﻣــن‬
‫طــرف إﻟــﻰ آﺧــر داﺧــل اﻟﻣﻧظﻣــﺔ‪ ،‬ﺑﻐــرض إﯾﺟــﺎد ﻧــوع ﻣــن اﻟﺗﻔــﺎﻫم اﻟﻣﺗﺑــﺎدل‬
‫ﺑﯾﻧﻬﻣ ــﺎ‪ .‬ﻛﻣ ــﺎ أن اﻻﺗﺻ ــﺎل اﻟ ــداﺧﻠﻲ ﻫ ــو ﻋﻣﻠﯾ ــﺔ ﺗﺑ ــﺎدل اﻷﻓﻛ ــﺎر واﻵراء و‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣن أﺟل إﯾﺟﺎد ﻓﻬم ﻣﺷﺗرك وﺛﻘﺔ ﻣﺗﺑﺎدﻟﺔ ﺑﯾن ﺟﻣﯾـﻊ اﻷﻓـراد ﻓـﻲ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣــﺔ‪ .‬ﺣﯾ ــث أن ﻛ ــل اﻟﻌﻣﻠﯾــﺎت اﻹدارﯾ ــﺔ ﺗﻘ ــوم ﻋﻠــﻰ ﺗﺑ ــﺎدل اﻟﺑﯾﺎﻧ ــﺎت و‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑﯾن ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ و اﻷﻗﺳﺎم‪.‬‬

‫أﺳﺗﺎذ ﻣﺳﺎﻋدة )أ( ‪ -‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣدﯾﺔ‬

‫‪1‬‬
‫ﻣن ﻧﺎﺣﯾﺔ أﺧرى ﻓﺈن اﻟﻣدﯾر ﻛﻘﺎﺋد ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾـﺔ ﺗﺳـﯾﯾر و إدارة اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﻓﻬـو‬
‫ﯾﺣﺗ ــﺎج ﻟﻛ ــﻲ ﯾﺣﻘ ــق أﻫ ــداف اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ إﻟ ــﻰ اﻟﺗوﺟﯾ ــﻪ ﻣ ــن ﺧ ــﻼل اﻟﺗواﺻ ــل‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻣر و اﻟﻔﻌﺎل ﻣﻊ ﻣﺧﺗﻠف اﻷﻗﺳﺎم و اﻟﻔروع ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣـﺔ‪ ،‬وﻛـذﻟك ﯾﺣﺗـﺎج‬
‫إﻟﻰ أن ﯾﻔﻬم اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣﻌﻪ وﯾوﺟﻪ ﺳﻠوﻛﻬم ﺑﺷﻛل ﯾﺿﻣن ﻋدم ﺗﻌﺎرض ﻫذا‬
‫اﻟﺳ ـ ــﻠوك ﻣـ ــﻊ اﻷﻫـ ــداف اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾـ ــﺔ ﻋﻠـ ــﻰ اﻷﻗـ ــل‪ .‬وﻛـ ــل ﻫـ ــذا ﯾﺣﺗـ ــﺎج إﻟـ ــﻰ‬
‫اﻻﺗﺻﺎل ﺑﻬم ﺑﺈﺳﺗﻣرار ﻟﺗـوﺟﯾﻬﻬم وﺗﻧظـﯾم أﻋﻣـﺎﻟﻬم وﻣﺗﺎﺑﻌﺗﻬـﺎ‪ ،‬اﻷﻣـر اﻟـذي‬
‫ﯾﺣﻔزﻫم و ﯾدﻓﻌﻬم إﻟﻰ ﺗﻌزﯾز ﻗدراﺗﻬم و ﺗوظﯾـف ﻣﻬـﺎراﺗﻬم طﺎﻟﻣـﺎ أن اﻹدارة‬
‫اﻟﻌﻠﯾــﺎ ﺗــوﻟﻲ ﻟﻬــم ﻛــل اﻹﻫﺗﻣــﺎم و ﺗﺳــﻣﺢ ﻟﻬــم ﺑﺎﻟﻣﺷــﺎرﻛﺔ ﻓــﻲ إﺗﺧــﺎذ ﺑﻌــض‬
‫اﻟﻘ ـ ـ اررات ‪ .‬ﺑﺎﻟﺗـ ــﺎﻟﻲ ﻓﻌﻣﻠﯾـ ــﺔ إﯾﺻـ ــﺎل اﻟﻣﻌﻠوﻣـ ــﺎت و اﻟﺑﯾﺎﻧـ ــﺎت ﻫـ ــﻲ اﻟﻘﻠ ـ ــب‬
‫اﻟﻧﺎﺑض ﻟﻠﻌﻣﻠﯾـﺔ اﻹدارﯾــﺔ‪ ،‬وﻫـﻲ ﺟـوﻫر ﻋﻣـل اﻟﻘﺎﺋـد اﻹداري ﻓـﻲ اﻟﻣﻧﺷـﺄة و‬
‫اﻟﺗــﻲ ﯾﻣﻛﻧــﻪ ﻣــن ﺧــﻼل اﻹﺗﺻــﺎل اﻹطــﻼع ﻋﻠــﻰ ﻣﺳــﺗوى آداء اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن و‬
‫ﻣﻌرﻓ ــﺔ رﻏﺑﺎﺗـ ــﻪ و إﻧﺷ ــﻐﺎﻻﺗﻬم و ﻛـ ــذا إﻗﺗ ارﺣـ ــﺎﺗﻬم و آراﺋﻬـــم ﺣـ ــول ﻣﺧﺗﻠـ ــف‬
‫اﻷﻧﺷ ــطﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ‪ .‬و ﺑﻘ ــدر ﻣ ــﺎ ﺗﻛ ــون ﻫ ــذﻩ اﻟﻣﻌﻠوﻣ ــﺎت واﻟﺑﯾﺎﻧ ــﺎت دﻗﯾﻘ ــﺔ‬
‫وﺻﺣﯾﺣﺔ‪ ،‬ﺑﻘدر ﻣﺎ ﺗﻛون ﻗدرات اﻟﻣدﯾر ﻓﺎﻋﻠﺔ‪ .‬وﻧظ اًر ﻷﻫﻣﯾﺔ اﻻﺗﺻـﺎﻻت‬
‫ﻓ ــﻲ ﺗﺻـ ـرﯾف ﺷـ ــؤون اﻹدارة‪ ،‬ﻓﻬﻧ ــﺎك ﺿ ــرورة ﻗﺻـ ـوى ﻟﺗﻧظﯾﻣﻬ ــﺎ وﺗﺣﻘﯾ ــق‬
‫ﻓﺎﻋﻠﯾﺗﻬـ ــﺎ‪ ،‬ﺑﺣﯾ ــث ﺗﻧﺳ ــﺎب اﻟﻣﻌﻠوﻣ ــﺎت واﻟﺑﯾﺎﻧ ــﺎت ﻓ ــﻲ ﺣرﻛ ــﺔ ﻣﺳ ــﺗﻣرة ﺑ ــﯾن‬
‫ﻣﺳــﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻧظــﯾم اﻟﻣﺗﻌــددة ﻟﻣــﺎ ﻓﯾــﻪ ﺧﯾــر اﻟﻣﻧظﻣــﺔ وﺗﺣﻘﯾــق أﻫــداﻓﻬﺎ‪ .‬ﻛــل‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻧﻘﺎط ﺳﻧﺣﺎول ﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل ﻫذﻩ اﻟورﻗﺔ اﻟﺑﺣﺛﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ .1‬أﺳﺎﺳﯾﺎت اﻹ ﺗﺻﺎل‬

‫ﯾﻛﺗﺳﻲ اﻹﺗﺻﺎل أﻫﻣﯾﺔ ﻛﺑرى ﻓﻲ ﻧﻘل وﺗﺑﺎدل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت داﺧل و ﺧﺎرج‬

‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻋﻣﻠﯾﺔ إﻋداد و اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻓﯾﻬﺎ‪ .‬ﺣﯾث ﯾﻌﺗﺑر اﻹﺗﺻﺎل ﻓﻲ‬
‫اﻟوﻗت اﻟﺣﺎﺿر ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ اﻷﻛﺳﺟﯾن اﻟذي ﺗﺗﻧﻔس ﺑﻪ إدارة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬و ﯾﻌد‬
‫أﺣد اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ اﻟﻣﻛﺗﺳﺑﺔ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣورد اﻟﺑﺷري ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻬﻣﺎ‬
‫ﻛﺎﻧت طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻧﺷﺎط اﻟذي ﺗﻘوم ﺑﻪ‪ .‬ﻓﺎﻹﺗﺻﺎل ﯾﻌﺗﺑر أداة ﻟﻠﺗواﺻل‪،‬‬
‫اﻟﺗﺑﻠﯾﻎ‪ ،‬ﺗوﺣﯾد اﻷﻓﻛﺎر وﺗﻧظﯾم اﻟﻧﺳق ﺑﯾن اﻷﻓراد داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺣﺗﻰ‬
‫أﺻﺑﺢ اﻟﯾوم ﯾﺷﻛل أﺣد اﻻﻫﺗﻣﺎﻣﺎت اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬و ﯾﻣﺛل أﺣد‬
‫اﻟﺗﺣدﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻌﻰ دوﻣﺎ ﻟﻠﺗﺣﻛم ﻓﯾﻬﺎ‪ .‬ﻓﺑﻌد أن ﻛﺎﻧت إﺳﺗﻌﻣﺎﻻﺗﻪ‬
‫ﺗﻧﺣﺻر ﻓﻲ اﻹﻋﻼن ﻋن ﻣﯾﻼد ﻣﻧﺗﺞ ﺟدﯾد أو ﺗﺣﺳﯾن ﺻورة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫أﺻﺑﺢ اﻟﯾوم وظﯾﻔﺔ ﻣن وظﺎﺋف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ .1 .1‬ﻣﻔﻬوم اﻹ ﺗﺻﺎل و إﺗﺻﺎل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫إن ﻛﻠﻣﺔ "اﻹﺗﺻﺎل" ﺑﺎﻟرﻏم ﻣن ﺗداوﻟﻬﺎ اﻟواﺳﻊ إﻻ أﻧﻬﺎ ﺗﺣﻣل ﻣﻌﺎﻧﻲ‬

‫ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻓﻘد ﻧﺳﺗﻌﻣﻠﻬﺎ ﻟﻧﻌﻧﻲ ﺑﻬﺎ ﻣﺟﺎل اﻟدراﺳﺔ اﻷﻛﺎدﯾﻣﻲ أو اﻟﻧﺷﺎط‬
‫اﻟﺗطﺑﯾﻘﻲ اﻟﻣﻼزم ﻟﻪ‪ َ،‬أو ﺑوﺻﻔﻬﺎ ﻋﻠﻣﺎ أو ﻓﻧﺎ أو ﻋﻼﻗﺎت إﻧﺳﺎﻧﯾﺔ أو‬
‫وﺳﺎﺋل إﺗﺻﺎل ﺟﻣﺎﻫﯾرﯾﺔ أو إرﺷﺎدا ﻧﻔﺳﯾﺎ‪ .‬ﻛﻣﺎ أﻧﻬﺎ ﻗد ﺗﻌﺑر ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫ﻫﺎدﻓﺔ‪ ،‬أو طﺑﯾﻌﺔ ﻣﻘﺻودة‪ .‬وﻟﻛن ﻫذا اﻟﺗﻧوع ﻟم ﯾﺣل دون ﺟﻌل ﻛل ﻫذﻩ‬
‫اﻟطرق واﻟﻣﺟﺎﻻت واﻟﻣﻌﺎﻧﻲ ﺗرﻛز أﺳﺎﺳﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻧﺻر ﻣﺷﺗرك ﻫو"ﻧﻘل‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت"‪ ،‬اﻟذي ﺳﻧﻌﺗﻣد ﻋﻠﯾﻪ ﻓﻲ ﺗﻌرﯾﻔﻧﺎ ﻟﻣﺻطﻠﺢ "اﻹﺗﺻﺎل"‪.‬‬
‫ﻫﻧﺎك ﻣن ﯾرﻛز ﻓﻲ ﺗﻌرﯾﻔﻪ ﻟﻺﺗﺻﺎل ﻋﻠﻰ اﻟﺑﻌد اﻟوظﯾﻔﻲ اﻟداﺧﻠﻲ‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻓﯾﻌﺗﺑرﻩ اﻹﺗﺻﺎل اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ اﻟﻣﻧطوق واﻟﻣﻛﺗوب اﻟذي ﯾﺗم داﺧل‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻔردي و اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ‪ ،‬و اﻟذي ﯾﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﺗطوﯾر‬
‫أﺳﺎﻟﯾب اﻟﻌﻣل و ﺗﻘوﯾﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻣوظﻔﯾن‪ .‬أﻣﺎ اﻟﺑﻌض‬
‫اﻷﺧر ﻓﯾرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﺑﻌد اﻟﺧﺎرﺟﻲ‪ ،‬ﻓﯾﻌرﻓﻪ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻣﺟﻣوع اﻟرﻣوز و‬
‫اﻟرﺳﺎﺋل اﻟﻣﻛﺗوﺑﺔ واﻟﻣﺳﻣوﻋﺔ و اﻟﻣرﺋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗرﺳل ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ‬
‫ﻣﺣﯾطﻬﺎ اﻟﺧﺎرﺟﻲ‪ .‬وذﻟك ﺑﺈدﻣﺎج ﻛل اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﺗﻲ ﺑﺣوزﺗﻬﺎ ﺑﻐﯾﺔ ﺗﺳﻬﯾل‬
‫ﻋﻣﻠﻬﺎ اﻟداﺧﻠﻲ وﺗﯾﺳﯾر ﻋﻼﻗﺎﺗﻬﺎ و أﻧﺷطﺗﻬﺎ ﺧﺎرﺟﯾﺎً‪ ،‬و ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﻬﻲ‬
‫ﺗﺣﺎول ﻣن ﺧﻼل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗواﺻل أن ﺗﻧﺳﺟم ﻣﻊ واﻗﻌﻬﺎ وأﻫداﻓﻬﺎ‬
‫وأﺣﺎﺳﯾس أﻋﺿﺎﺋﻬﺎ وطﻠﺑﺎت ﻣﺣﯾطﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻣن ﺧﻼل ﻣﺎ ﺳﺑق ذﻛرﻩ ﯾﻣﻛن إﺳﺗﻧﺗﺎج اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ﻟﻺﺗﺻﺎل‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻹﺗﺻﺎل ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻔﺎﻋل ﺑﯾن طرﻓﯾن ﺳواء ﻛﺎﻧﺎ ﺷﺧﺻﯾن أو أﻛﺛر‪،‬‬
‫اﻷول ﯾﺳﻣﻰ اﻟﻣرﺳل و اﻟﺛﺎﻧﻲ ﯾﺳﻣﻰ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻹﺗﺻﺎل ﻋﻣﻠﯾﺔ دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ ﺗﻧظر ﻟﻸﺣداث ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﻣﺗﻐﯾرة ﯾﺟب‬
‫ﻣﺳﺎﯾرﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻹﺗﺻﺎل ﻋﻣﻠﯾﺔ إﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﺗؤدي دو ار ﺑﺎر از ﻓﻲ إﻗﺎﻣﺔ اﻟﺛﻘﺔ واﻻﺣﺗرام‬
‫واﻟﺗﻔﺎﻫم اﻟﻣﺗﺑﺎدل وﺗوﺛﯾق اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن طرﻓﻲ اﻻﺗﺻﺎل‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻹﺗﺻﺎل ﺗﻌﺗﺑر ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﺳﺗﻣرة ﻋﺑر اﻟزﻣن‪.‬‬
‫‪ -5‬اﻹﺗﺻﺎل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻧﻔﺳﯾﺔ ﯾﻣﻛن اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ‬
‫اﻵﺧرﯾن ﺑﻐﯾﺔ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف ﻣﺣددة‪.‬‬
‫‪ .2 .1‬أﻫداف اﻹ ﺗﺻﺎل ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺳﻌﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺗﺷﺟﯾﻊ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻹﺗﺻﺎل إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﻣﺟﻣوﻋﺔ‬
‫ﻛﺑﯾرة ﻣن اﻷﻫداف ﺗﺗﻔﺎوت ﻓﻲ أﻫﻣﯾﺗﻬﺎ‪ .‬ﺑﻌﺿﻬﺎ ﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻻﺗﺻﺎل اﻟداﺧﻠﻲ‬
‫وأﺧرى ﺑﺎﻻﺗﺻﺎل اﻟﺧﺎرﺟﻲ‪ ،‬إﻻ أن اﻟﻬدف اﻟذي ﯾﻣﻛن اﻻﺗﻔﺎق ﻋﻠﯾﻪ‬
‫ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻫو اﻟﺳﻌﻲ إﻟﻰ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻘﺑل اﻟرﺳﺎﻟﺔ )اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت و‬
‫اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت(‪ ،‬ﻣﻬﻣﺎ ﻛﺎﻧت ﻫذﻩ اﻟرﺳﺎﻟﺔ وﻣﻬﻣﺎ ﻛﺎن ﻣﺗﻠﻘﯾﻬﺎ‪ .‬ﻣن ﺑﯾن اﻷﻫداف‬
‫اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻼﺗﺻﺎل ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻧذﻛر‪:‬‬

‫‪ .1 .2 .1‬أﻫـداف اﻻﺗﺻﺎل اﻟﻣﺗﻌﻠﻘـﺔ ﺑﺎﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪:‬‬

‫ﯾﻬدف اﻻﺗﺻﺎل داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ ﺗﺳﻬﯾل ﺗدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ ﻫﯾﻛل‬
‫إداري إﻟﻰ آﺧر ﻣن أﺟل اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ إﻧﺟﺎز اﻟﻣﻬﺎم و اﻟوظﺎﺋف ﻓﻲ‬
‫اﻟوﻗت اﻟﻣطﻠوب و ﺑﺎﻟدﻗﺔ اﻟﻼزﻣﺔ‪ ،‬و ﯾﻛون ذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﺗزوﯾد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫ﺑﺎﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺿرورﯾﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑﺄﻋﻣﺎﻟﻬم ﻋﻠﻰ اﻟوﺟﻪ اﻟﻣطﻠوب‪ ،‬ﺣﺳب‬
‫اﻟﺧطﺔ و اﻷﻫداف اﻟﺗﻲ ﺗﻌدﻫﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ .‬ﻛﻣﺎ أن ﻟﻼﺗﺻﺎل اﻟداﺧﻠﻲ‬
‫ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ دور أﺳﺎﺳﻲ آﺧر وﻫو اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻓﻲ إﻋداد واﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻬﯾﺎﻛل و اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ اﻹدارﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ .‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ أن‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻹﺗﺻﺎل اﻟداﺧﻠﻲ ﺗﺣﻔز اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠﻰ ﺑذل ﻣﺟﻬودات ﻓﻲ‬
‫ﺳﺑﯾل إﺗﻘﺎن اﻟﻣﻬﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل إﺣﺳﺎﺳﻬم ﺑﺎﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‪ .‬ﯾﻣﻛﻧﻧﺎ ﺗﻠﺧﯾص أﻫم‬
‫اﻷﻫداف اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻹﺗﺻﺎل اﻟداﺧﻠﻲ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ) ﺑﯾن اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن (‬
‫ﻓﻲ اﻟﻧﻘﺎط اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫أ( اﻹﺧﺑﺎر واﻹﻋﻼم‪ ،‬وﯾﺗم ذﻟك ﻋن طرﯾق ﻣﻠﺻﻘﺎت و ﻧﺷرﯾﺎت ﺗﻬﺗم‬
‫أﺳﺎﺳﺎ ﺑﻧﻘل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬واﻟﺳﻬر ﻋﻠﻰ إﻋﻼم اﻟﻣوظﻔﯾن‬
‫ﺑﺎﻟﻣﺳﺗﺟدات اﻟطﺎرﺋﺔ‪ ،‬وأﻫم اﻟﻘ اررات اﻟﻣﺗﺧذة‪.‬‬
‫ب( اﻹﻋداد ﻟﺗﻘﺑل اﻟﺗﻐﯾﯾر‪ ،‬ﺑﺣﯾث أن اﻟﻘﺎﺋد ﺣﯾﻧﻣﺎ ﯾرﻏب ﻓﻲ اﻟﺗﻐﯾﯾر‬
‫ﻓﺈﻧﻪ ﯾﻠﺟﺎ ﻹﻋﻼم اﻟﻣوظﻔﯾن ﺑذﻟك‪ ،‬ﺑﻐرض إﻋدادﻫم ﻟﺗﻘﺑل ﻫذا اﻟﺗﻐﯾﯾر‬
‫ّ‬
‫واﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﯾﻪ‪.‬‬
‫ج( ﺗوﺿﯾﺢ وﺗﺻﺣﯾﺢ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻵراء‪.‬‬
 ‫‪ .2 .2 .1‬أﻫـداف اﻻﺗﺻﺎل اﻟﻣﺗﻌﻠﻘـﺔ ﺑﺎﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺗﻌﻠق أﻫداف اﻻﺗﺻﺎل اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺎﻟدرﺟﺔ اﻷوﻟﻰ ﺑﺻورﺗﻬﺎ و‬
‫أن اﻻﺗﺻﺎل اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﯾﺳﻌﻰ إﻟﻰ‪:‬‬
‫ﺷﻬرﺗﻬﺎ‪ ،‬ﺣﯾث ﻧﻼﺣظ ّ‬
‫أ( ﺑﻧﺎء إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﺗﯾﻧﺔ وداﺋﻣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻘرب أﻛﺛر ﻣن‬
‫اﻟﺟﻣﻬور وﻣﺣﺎوﻟﺔ ﻣﻌرﻓﺔ ﻣﯾوﻟﻪ ورﻏﺑﺎﺗﻪ‪ ،‬وﻛذا ﻣﺎ ﯾطﻠﺑﻪ ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫ب( اﻟﺳﻬر ﻋﻠﻰ ﺣﻣﺎﯾﺔ وﺗﺣﺳﯾن ﺻورة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻛذا ﺗطوﯾرﻫﺎ وذﻟك‬
‫داﺋﻣﺎ ﻋن طرﯾق اﻻﺗﺻﺎل‪.‬‬
‫ج( إﻟﻰ رد اﻻﻋﺗﺑﺎر ﻟﻠﺻورة اﻟﻣﺷوﻫﺔ ﻋن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺳواء ﺑﺳﺑب‬
‫اﻟﺷﺎﺋﻌﺎت أو ﺑﺳﺑب ﺧطﺄ إرﺗﻛﺑﺗﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬أو ﺑﺳﺑب ﻣرﺣﻠﺔ ﺗﻘﻬﻘر ﻛﺎﻧت‬
‫ﺗﻣـر ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻷﻫداف اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺳﻌﻰ اﻻﺗﺻﺎل ﻟﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻧﻪ ﻛذﻟك‬
‫ﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ اﻟوﺻول إﻟﻰ أﻫداف ﻻ ﺗﻘل أﻫﻣﯾﺔ ﻋن اﻷوﻟﻰ‪ ،‬أﻻ وﻫﻲ‬
‫اﻷﻫداف اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﯾﺳﻌﻰ إﻟﻰ زﯾﺎدة اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت ﻛون اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻌﻣل ﻣن أﺟل اﻟرﺑﺢ ﻟذا ﻓﺎن‬
‫اﻻﺗﺻﺎل ﯾﺳﻌﻰ إﻟﻰ زﯾﺎدة اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت‪ ،‬وذﻟك ﻋن طرﯾق إﺳﺗﺧدام رﻣوز‬
‫ورﺳﺎﺋل ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻠوﺻول إﻟﻰ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك أﯾﻧﻣﺎ ﻛﺎن‪.‬‬
‫‪ -‬ﯾﻌﺗﺑر ﻣن وﺳﺎﺋل اﻟﺗﻌرﯾف ﺑﺎﻟﻣﻧﺗﺞ واﻟﻌﻼﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘدﻣﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪،‬‬
‫وﺧﺎﺻﺔ ﺗوﺿﯾﺢ اﻟﻔرق ﺑﯾﻧﻬﺎ وﺑﯾن اﻟﻌﻼﻣﺎت اﻷﺧرى اﻟﻣﻣﺎﺛﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﻣﻣﻛن اﻟذي ﺗﺣدﺛﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺷراﺋﺢ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‬
‫ﻟﻠﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‪.‬‬
 ‫‪ .3 .1‬ﻣﻌوﻗﺎت اﻻﺗﺻﺎل ﺑﯾن اﻟﻣورد اﻟﺑﺷري ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬
‫ﺗﺗﻌرض ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎل ﻛﻐﯾرﻫﺎ ﻣن أﻧﺷطﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن‬
‫اﻟﻣﻌوﻗﺎت‪:‬‬
‫أ ‪ -‬اﻟﻣﻌوﻗﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪ :‬ﯾوﺟد ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﻌوﻗﺎت ﻗد ﺗوﺟد ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت واﻟﻣﺟﺗﻣﻌﺎت ﻓﻲ ﺻورة ﺷﺧﺻﯾﺎت ﻗد ﺗﺳﺑب ﺑﺳﻠوﻛﻬﺎ ﻣﻌوﻗﺎت‬
‫ﻟﻼﺗﺻﺎل‪ ،‬وﻣن أﻣﺛﻠﺗﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺷﺧص اﻟذي ﻻ ﯾﻘوم ﺑﺄداء ﻣﻬﺎم ﻣﻧﺻﺑﻪ ودورﻩ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪،‬‬
‫‪ -‬اﻟﺷﺧص اﻟذي ﯾﺗﺳﺑب ﻓﻲ ﺿﯾﺎع وﻗﺗﻪ ووﻗت اﻵﺧرﯾن ﻣن اﻟزﻣﻼء‪،‬‬
‫‪ -‬اﻟﺷﺧص اﻟذي ﯾﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷﻓراد ﺑﻣﻛﯾﺎﻟﯾن و ﯾﻘوم ﺑﺎﺳﺗﻔزاز اﻵﺧرﯾن‪،‬‬
‫‪ -‬اﻟﺷﺧص اﻟذي ﯾﺣﺎول ﻓرض رأﯾﻪ ﻋﻠﻰ اﻵﺧرﯾن ﺑﺎﺳﺗﺧدام أﺳﻠوب‬
‫اﻟﺗرﻫﯾب‪،‬‬
‫‪ -‬اﻟﺷﺧص اﻟذي ﯾﺗﻬﻛم ﺑﺻﻔﺔ ﻣﺳﺗﻣرة ﻋﻠﻰ ﻣﺟرﯾﺎت اﻷﻣور وﻣﺎ ﯾدور‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻻﺳﺗﻬﺗﺎر ﺑﻛﻼم اﻟرؤﺳﺎء‪،‬‬
‫‪ -‬اﻟﺷﺧص اﻟذي ﯾظن أﻧﻪ ﯾﻌرف ﻛل ﺷﻲء وﯾﻔرض ذﻟك ﻋﻠﻰ اﻵﺧرﯾن‪،‬‬
‫‪ -‬اﻟﺷﺧص اﻟذي ﯾﺷﻛو ﺑﺻﻔﺔ ﻣﺳﺗﻣرة ﻓﻲ ﻛل ﻣوﻗف وﻣن ﻛل ﺷﺧص‬
‫وﻣن ﻛل ﻗرار‪ ،‬وﯾﻘوم ﺑذﻟك ﻟﻛل ﻓرد ﯾﻘﺎﺑﻠﻪ ﺳواء إن ﻛﺎن ﻓﻲ إدارﺗﻪ أو أي‬
‫إدارة أﺧرى‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﻣﻌوﻗﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ :‬ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺷﻛل رﺋﯾﺳﻲ ﺑﺎﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻧﺟد‪:‬‬
‫‪ -‬ﻋدم وﺟود ﻫﯾﻛل ﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻣﻼﺋم ﯾؤدي إﻟﻰ ﻋدم وﺿوح اﻻﺧﺗﺻﺎﺻﺎت‬
‫واﻟﺳﻠطﺎت واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت؛‬
‫‪ -‬ﻋدم ﻛﻔﺎءة اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻣن ﺣﯾث اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣر‬
‫ﺑﻬﺎ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎل ﻣﻣﺎ ﯾؤدي إﻟﻰ ﺗرﺷﯾﺢ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت؛‬
‫‪ -‬ﻋدم اﻻﺳﺗﻘرار اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ واﻟﺗﻐﯾﯾرات اﻟﻣﺗﺗﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ ﻓﺗرات ﻣﺗﻘﺎرﺑﺔ ﻻ ﯾوﻓر‬
‫اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﻣﻼﺋم ﻟﻼﺗﺻﺎل اﻟﺟﯾد؛‬
‫‪ -‬ﻋدم وﺟود إدارة ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت أو اﻟﻘﺻور ﻓﯾﻬﺎ ﻣﻣﺎ ﯾؤدي إﻟﻰ ﻋﺟز ﻓﻲ‬
‫ﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﺗﺻﻧﯾﻔﻬﺎ وﺗوزﯾﻌﻬﺎ ﺑﺣﯾث ﺗﺳﻬم ﻓﻲ رﻓﻊ ﻛﻔﺎءة ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫اﻻﺗﺻﺎل؛‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻘﺻﯾر ﻓﻲ رﺑط اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺎﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ وﻣﺎ ﺗوﻓرﻩ ﻣن ﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫ﻋن اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن واﻟﻣوردﯾن وﺳوق اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫ج ‪ -‬اﻟﻣﻌوﻗﺎت اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‪ :‬ﺗﻧﺟم ﻋن اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟذي ﯾﻌﯾش ﻓﯾﻪ اﻟﻔرد ﺳواء‬
‫داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أو ﺧﺎرﺟﻬﺎ‪ ،‬وأﻫم ﻫذﻩ اﻟﻣﻌوﻗﺎت ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻠﻐﺔ‪ :‬إن طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻠﻐﺔ اﻟﻣﺳﺗﻌﻣﻠﺔ ﻗد ﺗﺷﻛل ﻋﺎﺋﻘﺎ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎل‬
‫ﺑﯾن اﻷﻓراد‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﺷﺗت اﻟﺟﻐراﻓﻲ‪ :‬إن ﺑﻌد اﻟﻣﺳﺎﻓﺔ ﺑﯾن ﻣراﻛز إﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات وﻣواﻗﻊ‬
‫اﻟﺗﻧﻔﯾذ ﺗؤدي إﻟﻰ ﺻﻌوﺑﺔ اﻻﺗﺻﺎل ﺑﯾﻧﻬﻣﺎ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳب و ﺑﺎﻟطرﯾﻘﺔ‬
‫اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪.‬‬

‫‪ .2‬اﻟﻌواﻣل اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻋﻠﻰ ﺗطور اﻹ ﺗﺻﺎل ﺑﯾن اﻟﻣورد اﻟﺑﺷري‬

‫إن اﻹﺗﺻﺎل ﺑﯾن اﻟﻣورد اﻟﺑﺷري داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﯾرﺟﻊ ﻟﻌدة ﻋواﻣل‬
‫ﻧوﺟزﻫﺎ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .1 .2‬اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺑﯾن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ :‬ﻟﻘد إزداد إﻫﺗﻣﺎم‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺑﺎﻹﺗﺻﺎل ﺑﺳﺑب ﻣﻣﺎرﺳﺗﻪ ﻣن طرف اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ أن اﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗرﻏب ﻓﻲ اﺗﺻﺎل أﻗوى وأﺳرع ﻟﻛﻲ ﺗﺳﻣﻊ‬
‫ﺻوﺗﻬﺎ وﺗﻧﺟز ﻣﺻﺎﻟﺣﻬﺎ ﻣﻊ أو ﻗﺑل ﻏﯾرﻫﺎ‪ .‬ﻓﻬﻲ ﺗﻌﺑر ﻋن وﺟودﻫﺎ ﻷن‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﯾﻘوﻣون ﺑذﻟك‪.‬‬
‫‪ .2 .2‬ﺗﻌود اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻻﺗﺻﺎل‪ :‬إن ﻫذا‬
‫اﻟﻧوع ﻣن اﻻﺗﺻﺎل ﯾﺗطور ﻷن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺗﻌودوا ﻋﻠﯾﻪ و‬
‫أﺻﺑﺣوا ﯾطﺎﻟﺑون ﺑﻪ‪ ،‬ﻣﻣﺎ اﺳﺗوﺟب ﺗﻔﺎﻋل اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻣﻊ ﻫذا اﻟطﻠب‪،‬‬
‫ﻣن ﺧﻼل إﯾﺟﺎد ﻗﻧوات ﻟﻠﺗواﺻل ﺑﯾن اﻹدارة واﻟﻌﻣﺎل ﻟﻠوﻗوف ﻋﻠﻰ ﻣﺧﺗﻠف‬
‫اﻹﻧﺷﻐﺎﻻت و اﻟﻣطﺎﻟب‪ ،‬اﻷﻣر اﻟذي ﯾدﻓﻊ إﻟﻰ ﺗﺣﻔﯾز اﻟﻌﻣﺎل ﻷداء‬
‫ﻣﻬﺎﻣﻬم‪.‬‬
‫‪ .3 .2‬ﺗطور وﺳﺎﺋل اﻻﺗﺻﺎل‪ :‬إن إﻋﺗﻣﺎد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ وﺳﺎﺋل‬
‫اﻹﺗﺻﺎل اﻟﺣدﯾﺛﺔ )اﻷﻧﺗرﻧت و اﻹﻧﺗراﻧت(‪ ،‬ﺑﺎﻟﻣوازاة ﻣﻊ اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﻣﻌﺗﺎدة‬
‫)اﻟﻬﺎﺗف و اﻟﻔﺎﻛس( ﻣن ﺷﺄﻧﻪ أن ﯾﺣﻔز اﻟﻣورد اﻟﺑﺷري ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫إﯾﺻﺎل ﺟﻣﯾﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت و اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑﺎﻟﺳرﻋﺔ و اﻟدﻗﺔ اﻟﻣطﻠوﺑﺔ و أﯾﺿﺎ‬
‫ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳب‪.‬‬
‫ﯾﺟب اﻹﺷﺎرة ﻫﻧﺎ إﻟﻰ أن وﺳﺎﺋل اﻻﺗﺻﺎل اﻷﻛﺛر ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ و اﻷﻛﺛر‬
‫ﺗﺄﺛﯾر ﻫﻲ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎت اﻟﺟدﯾدة ﻟﻺﻋﻼم واﻻﺗﺻﺎل اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻧﻲ أﺳﺎﺳﺎ ﺗﻠك‬
‫اﻟﻣوﺻوﻟﺔ ﺑﺎﻟﻛوﻣﺑﯾوﺗر‪ :‬ﺑﻧوك اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬اﻟﺑرﯾد اﻻﻟﻛﺗروﻧﻲ‪ ،‬اﻟﻣﺣﺎﺿرات‬
‫اﻟﻣدﻋﻣﺔ ﺑﺎﻟﻛوﻣﺑﯾوﺗر‪ ،‬اﻟﻔﯾدﯾوﺗﻛس‪ ،‬اﻟﺗﻠﻔزﯾون اﻟﺗﻔﺎﻋﻠﻲ ﺑﺎﻟﻛﺑﻼت‪ ،‬ﻧظﺎم‬
‫اﻟﻔﯾدﯾودﯾﺳك )اﻷﻗراص اﻟﺗﺳﺟﯾﻠﯾﺔ(‪ ،‬اﻹﻧﺗراﻧت‪ ،‬اﻻﻛﺳﺗراﻧت‪ ،‬وﻛل‬
‫اﻟﺗطﺑﯾﻘﺎت اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﯾﺔ ﻋن ﺑﻌد)‪ .(Télématique‬وﻧﻌﻧﻲ ﺑﻬﺎ ﺗﻠك اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺟﻣﻊ ﺑﯾن اﺳﺗﻌﻣﺎل ﻛل اﻻﺗﺻﺎﻻت ﻋن ﺑﻌد )‪(Télécommunication‬‬
‫واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﯾﺔ )‪.(Informatique‬‬

‫اﻟﺑﺷري‬ ‫اﻟﻣورد‬ ‫أداء‬ ‫ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻹﺗﺻﺎل‬ ‫‪ .2‬ﺗﺄﺛﯾر‬

‫ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﺑﻌد أن ﺗطرﻗﻧﺎ إﻟﻰ ﻣﻔﻬوم اﻻﺗﺻﺎل‪ ،‬ﺳﻧﺣﺎول اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻵﺛﺎر اﻟﻧﺎﺗﺟﺔ‬
‫ﻋن اﻋﺗﻣﺎد آﻟﯾﺎت اﻻﺗﺻﺎل اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺳﺑﯾل رﻓﻊ أداء اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﺗﺣﻔﯾزﻫم ﻋﻠﻰ إﻧﺟﺎز اﻟﻣﻬﺎم اﻟﻣوﻛﻠﺔ إﻟﯾﻬم‪.‬‬

‫‪ .1 .3‬ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻷداء‪ّ :‬‬

‫ﯾﻌرف ‪ Drucker‬اﻷداء ﻋﻠﻰ ّأﻧﻪ ﻗدرة‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﻣ اررﯾﺔ واﻟﺑﻘـﺎء ﻣﺣﻘﻘـﺔ اﻟﺗوازن ﺑﯾن رﺿﺎ اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﯾن و‬
‫‪Wierseman‬‬ ‫و‬ ‫‪Robbins‬‬ ‫اﻟﻌﻣﺎل‪ .‬وﯾﺗﻔق ﻣﻌﻪ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺗﻌرﯾف ﻛل ﻣن‬‫ّ‬
‫ﺣﯾث ﯾﻌﺗﺑران اﻷداء ﻗـدرة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق أﻫـداﻓﻬﺎ طوﯾﻠـﺔ اﻷﻣد‪.‬‬
‫ﻧﺳﺗﻧﺗﺞ ﻣن ﻫذا اﻟﺗﻌرﯾف ّأﻧﻪ ﺗ ّـم اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻷﻫـداف طوﯾﻠـﺔ اﻷﻣد‬
‫)اﻷﻫداف اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ( واﻟﺗﻲ ﺗﺗﻣﺛّل ﻓﻲ اﻟﺑﻘـﺎء و اﻟﻧﻣو‪ .‬ﻛﻣﺎ ﯾﺗﺿﺢ ﺟﻠﯾﺎ‬
‫أن ﻣﻔﻬوم اﻷداء ﯾﺗﺿﻣن ﻋﻧﺻرﯾن ﯾﺗﻣﺛل اﻷول ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‪ ،‬أﻣﺎ‬
‫اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻓﯾﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﻛﯾﻔﯾﺔ اﺳﺗﺧدام اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ اﺳﺗﺧداﻣﺎ أﻣﺛﻼ‬
‫ﻟﺗﺣﻘﯾق ﺗﻠك اﻷﻫداف‪ .‬ﯾﻣﻛن أن ﻧﻌﺑر ﻋن ﻫذﯾن اﻟﻌﻧﺻرﯾن ﺑﻣﺻطﻠﺣﻲ‬
‫اﻟﻛﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ ﺣﯾث ﯾﺗﻌﻠق اﻷﻣر ﺑﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‪.‬‬
‫‪ .2 .3‬ﻣﻛوﻧﺎت اﻷداء‪:‬‬
‫ﺳﺑق وأن أﺷرﻧﺎ إﻟﻰ أن اﻷداء ﯾﺗﺿﻣن ﻋﻧﺻرﯾن أﺳﺎﺳﯾﯾن ﻫﻣﺎ اﻟﻛﻔﺎءة‬
‫واﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ ﻟﺿﻣﺎن ﺑﻠوغ اﻟﻬدف‪.‬‬
‫‪ -1‬اﻟﻛﻔﺎءة‪ :‬إن ﻣﻔﻬوم اﻟﻛﻔﺎءة ﯾﺗﺻل ﺑﺎﻟﺗوازن ﺑﯾن ﻛﻣﯾﺔ اﻟﻣوارد‬
‫اﻟﻧﺗـﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗﺣﻘﻘﺔ ﻓﻲ‬ ‫اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻣدﺧﻼت وﺑﯾن ﻛﻣﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺧرﺟﺎت‪ ،‬أي أﻧﻪ ﯾـرﺗﺑط ﺑﺎﻗﺗﺻﺎدﯾـﺔ اﻟﻌﻣل‪ .‬ﻓﻛﻠّﻣﺎ ﻛﺎﻧت اﻟﻣدﺧﻼت أﻗل‬
‫وﻛﺎﻧت اﻟﻣﺧرﺟﺎت أﻛﺛر ﻛﺎن ذﻟك ﻣﻌﺑـ ار ﻋن ﻋﻧﺻر اﻟﻛﻔـﺎءة ﻓﻲ اﻷداء‪ ،‬و‬
‫ﻫذا ﯾـدل ﻋﻠﻰ أن اﻟﻛﻔـﺎءة ﻫﻲ ﻋﻧﺻـر ﻣن اﻷداء‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻟﻔﻌـﺎﻟﯾـﺔ‪ :‬ﻫﻧـﺎك ﺷﺑﻪ إﺟﻣـﺎع ﻋﻠﻰ ّ‬

‫أن اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ ﺗﺳﺗﺧدم ﻟﻘﯾﺎس ﻗدرة‬
‫اﻟوﺣدة اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾـق أﻫـداﻓﻬﺎ اﻟﻣﺧططﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﻫذا اﻷﺳﺎس‬
‫ﯾﺗم ﻗﯾﺎس ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟوﺣدة اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﺑﻧﺳﺑﺔ ﻣﺎ ﺗﺣﻘﻘﻪ ﻣن ﻧﺗـﺎﺋﺞ ﻓﻌﻠﯾـﺔ إﻟﻰ‬
‫ﻣﺎ ﻛـﺎﻧت ﺗرﻏب ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾﻘـﻪ‪ ،‬طﺑﻘـﺎ ﻟﻠﺧطﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﻔﻌـﺎﻟﯾﺔ ﺑﻬـذا اﻟﻣﻔﻬـوم ﺗرﺗﺑط‬
‫ﺑﻛﻣﯾﺔ اﻟﻣﺧرﺟـﺎت اﻟﻧﻬـﺎﺋﯾﺔ دون اﻟﻧظـر إﻟﻰ ﻛﻣﯾﺔ اﻟﻣـوارد اﻟﻣﺳﺗﻧﻔـذة ﻓﻲ‬
‫ﺳﺑﯾل اﻟﺣﺻول ﻋﻠﯾﻬـﺎ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺷﺄن ﺗﺟدر اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ أن ﻛل ﻣن اﻟﻛﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ ﻣﺗﻼزﻣﺎن‪،‬‬
‫ﺑﻣﻌﻧﻰ أن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺳن اﺳﺗﺧدام ﻣواردﻫﺎ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪ ،‬وﺣﺳن‬
‫اﺳﺗﺧدام اﻟﻣوارد ﯾﺳﺎﻫم ﺑدرﺟﺔ ﻛﺑﯾرة )ﻣﻊ ﺑﻘﺎء اﻟﻌواﻣل اﻷﺧرى ﺛﺎﺑﺗﺔ( ﻓﻲ‬
‫ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‪ .‬ﻛﻣﺎ أن ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف ﻗد ﯾﺣﻣل ﻓﻲ طﯾﺎﺗﻪ أﯾﺿﺎ‬
‫ﺣﺳن اﺳﺗﺧدام اﻟﻣوارد ﻓﺎﻟرﺷد ﻓﻲ اﺳﺗﺧدام اﻟﻣوارد ﻗد ﯾﺿﻣن ﺑدرﺟﺔ ﻛﺑﯾرة‬
‫ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‪ ،‬وﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف ﻗد ﯾﻌﻛس ﻓﻲ ﺑﻌض اﻷﺣﯾﺎن اﻟرﺷد‬
‫اﻟﻣﺷﺎر إﻟﯾﻪ‪ .‬ﻟﻛن ﻗد ﺗﺣﻘق اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻛﻔﺎءة دون ﺑﻠوغ اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ وذﻟك ﻓﻲ‬
‫اﻟﺣﺎﻻت اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺗرﻛﯾز اﻻﻫﺗﻣﺎم ﻣن ﺟﺎﻧب اﻹدارة ﻋﻠﻰ اﻟﺧطط واﻷﻫداف ﻗﺻﯾرة‬
‫اﻷﺟل‪ ،‬دون أن ﯾﺗواﻓر اﻷﺳﺎس اﻟﻔﻛري أو اﻟﻘواﻋد اﻟﺣﺎﻛﻣﺔ ﻻﺗﺧﺎذ‬
‫اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن رﺑط ﺣﺎﺿرﻫﺎ ﺑﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬وﺟود ظروف أو ﻗوى ﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺛل ﺣدوث اﻟﻛﺳﺎد ﺣﯾث ﯾؤﺛر ﻋﻠﻰ‬
‫درﺟﺔ ﻧﺟﺎح اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻫﺗﻣﺎم اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﻣﺣﯾط ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺳرﯾﻌﺔ‬
‫واﻟﻣرﺋﯾﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻷﻫداف اﻟﻘﺻﯾرة اﻷﺟل وذﻟك ﻋﻠﻰ ﺣﺳﺎب‬
‫ﻛﻣﯾﺔ وﺟود اﻟﻣوارد اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻣﻣﺎ ﯾؤﺛر ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎءة اﺳﺗﺧدام اﻟﻣوارد‬
‫اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ اﻷﺟل اﻟطوﯾل‪.‬‬
‫‪ .3 .3‬اﻟﻌـواﻣـل اﻟﻣـؤﺛـرة ﻋﻠﻰ اﻷداء‪:‬‬
‫إن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻫﻲ ﻗﺑل ﻛل ﺷﻲء ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻓراد ﯾﻣﺎرﺳون ﻧﺷﺎطﺎت‬
‫ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬ﯾﺟﺳدون ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ اﻟﻬدف اﻟذي أُﻧﺷﺋت ﻷﺟﻠﻪ ﺗﻠك اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﯾﺳت ﺑﻣﻌزل ﻋن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺗواﺟدة ﻓﯾﻬﺎ )ﻣن ﺑﯾﺋﺔ اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪،‬‬
‫ﺑﯾﺋﺔ ﻗﺎﻧوﻧﯾﺔ‪ ،‬ﺑﯾﺋﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ (...،‬واﻟﻣﺗﻣﯾزة ﺑﺎﻟدﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ واﻟﺗﻐﯾرات‬
‫اﻟﻼﻣﺗﻧﺎﻫﯾﺔ واﻟﺳرﯾﻌﺔ‪ .‬ﻓﻛل ﻫذﻩ اﻟﻌواﻣل داﺧﻠﯾﺔ ﻛﺎﻧت أم ﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻬﺎ ﺗﺄﺛﯾر‬
‫ﺳﻠﺑﻲ أو إﯾﺟﺎﺑﻲ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ .‬ﻟذﻟك ﺳﻧﺣﺎول أن ﻧرﻛز ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺻرﻓﺎت اﻷﻓراد داﺧل‬
‫ّ‬ ‫أ ‪ -‬ﺛﻘـﺎﻓـﺔ اﻟﻣـؤﺳﺳـﺔ‪ :‬ﺗﻧﺑﻊ أﻏﻠب ﻧﺷﺎطﺎت و‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن أذﻫﺎﻧﻬم‪ ،‬أي ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﺛﻘﺎﻓﺗﻬم‪ ،‬ﻫذا اﻟﺗﺟﻣﻊ ﺑﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﺗﻧﺳﯾق‬
‫ﺣﺗﻰ ﯾﻌﻣل ﺑﺻﻔﺔ ﻣﺛﻠﻰ‪ ،‬وﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ وﺿﻊ رؤﯾﺔ‬
‫ﻣوﺣدة ﻟﻛﺎﻓﺔ أﻓـراد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
 ‫ﺣﯾث أن ﺛﻘﺎﻓـﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻫﻲ ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻻﻋﺗﻘﺎدات‬
‫واﻟﺗوﻗﻌﺎت واﻟﻘﯾم اﻟﺗﻲ ﯾﺷﺗرك ﺑﻬﺎ أﻋﺿﺎء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬و ﻫﻲ ﺗﺣدد‬
‫ﺗﻛون‬
‫ﻓﺈن اﻟﻘﯾم ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ّ‬
‫اﻟﺗﺻرﻓﺎت اﻟﻣﻘﺑوﻟﺔ و اﻟﻣﺳﻣوح ﺑﻬﺎ‪ ،‬وﺑﺻﻔﺔ أدق ّ‬
‫ﻓﻠﺳﻔﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻫﻲ اﻟدﺳﺗور اﻟذي ﯾﺳﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﯾﺑﯾن اﻟﺗﺟﺎوزات و‬
‫اﻟﺣرﯾﺎت اﻟﻣﺳﻣوح ﺑﻬـﺎ‪ .‬ﻛﻣﺎ ﺗﻌﻣل اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ ﻋﻠﻰ ﺟﻌل ﺳﻠوك اﻷﻓراد ﺿﻣن‬
‫ﺷروطﻬﺎ وﺧﺻﺎﺋﺻﻬﺎ واﻷطراف اﻟﺗﻲ ﺗﺣددﻫﺎ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﺿﻣن ﻋدم ﺗﻐﯾر‬
‫أوﺿﺎع اﻷﻓراد ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪.‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ أن اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗوﺳﯾﻊ أﻓق وﻣدارك اﻷﻓراد‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺣول اﻷﺣداث اﻟﺗﻲ ﺗﺣدث ﻓﻲ اﻟﻣﺣﯾط اﻟذي ﯾﻌﻣﻠون ﺑﻪ‪ .‬أي‬
‫ﺗﻌﺗﺑر إطﺎر ﻣرﺟﻌﻲ ﻟﻬم ﻓﻲ ﺗﻔﺳﯾر اﻷﺣداث‪ ،‬و ﺗﺳﺎﻋد ﻓﻲ اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﺳﻠوك‬
‫اﻷﻓراد واﻟﺟﻣﺎﻋﺎت ﻷﻧﻪ ﯾﺗﺻرف وﻓق ﺛﻘﺎﻓﺗﻪ‪ .‬و ﺗﻌطﻲ اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫ﻫوﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﺗﺳﻬل اﻻﻟﺗزام اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ و ﺗﻌزز اﺳﺗﻘرار اﻟﻧظﺎم‬
‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫ﻓﻌﺎﻻً ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‬
‫ﻛﻣﺎ ﯾﻣﻛن ﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أن ﺗؤﺛّر ﺗﺄﺛﯾ اًر ّ‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣدى اﻟطوﯾل‪ ،‬ﺣﯾث ﻻﺣظ ﻛل ﻣن ‪ J.P. Kotter‬و‬

‫أن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﻟﻬﺎ ﺛﻘﺎﻓـﺔ اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري‬ ‫‪L.Hesket James‬‬

‫)زﺑﺎﺋن‪ ،‬ﻣﺳﺎﻫﻣﯾن‪ ،‬ﻋﻣﺎل( واﻟﻣﺳؤوﻟﯾن ﻓﻲ ﻛل اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ ﺗﺣﻘق‬

‫أن‬
‫أﻓﺿل اﻟﻧﺗـﺎﺋﺞ ﻣﻘﺎرﻧـﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻲ أﻫﻣﻠت ﻫـذا اﻟﻌﻧﺻر‪ .‬ﺑﺣﯾث ّ‬
‫ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻧف اﻷول اﺳﺗطﺎﻋت أن ﺗـرﻓﻊ ﻣن ﻣداﺧﯾﻠﻬﺎ إﻟﻰ ‪،682‬‬

‫وارﺗﻔﻊ ﺳﻌر أﺳﻬﻣﻬﺎ إﻟﻰ‪ ،901‬ﻛﻣﺎ ﺗﺣﺳﻧت‬ ‫‪ 282‬‬ ‫وﻋدد ﻋﻣﺎﻟﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﻛس ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ اﻟﺗﻲ‬ ‫‪.756‬‬ ‫أرﺑـﺎﺣﻬﺎ اﻟﺻﺎﻓﯾﺔ ب‬
‫ﻋﻣﺎﻟﻬﺎ ب ‪ ، 36‬وﺳﻌر‬
‫ﻟم ﺗرﻓﻊ ﻣن ﻣداﺧﯾﻠﻬﺎ إﻻّ ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪  166‬وﻋدد ّ‬
‫أﺳﻬﻣﻬﺎ ب ‪  74‬وﺗﺣﺳﻧت أرﺑﺎﺣﻬﺎ اﻟﺻﺎﻓﯾـﺔ ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪  1‬ﻓﻘط‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﻣؤﺳﺳﺎت ذات اﻷداء واﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ ﻟدﯾﻬﺎ ﻗﻧوات إﺗﺻﺎل ﺑﯾن‬
‫أﻋﺿﺎﺋﻬﺎ‪ ،‬إذ أدت ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻹﺗﺻﺎل إﻟﻰ ﻋدم اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻷﻧظﻣﺔ‬
‫واﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت واﻟﻘواﻋد‪ ،‬ﻓﺎﻷﻓراد ﯾﻌرﻓون ﻣﺎ ﯾﺟب اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻪ‪ .‬ﺑﯾﻧﻣﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻹﺗﺻﺎﻻت اﻟﺿﻌﯾﻔﺔ ﻓﺈن اﻷﻓراد ﯾﺳﯾرون ﻓﻲ طرﯾق ﻣﺑﻬﻣﺔ وﻏﯾر واﺿﺣﺔ‬
‫اﻟﻣﻌﺎﻟم وﯾﺗﻠﻘون ﺗﻌﻠﯾﻣﺎت ﻣﺗﻧﺎﻗﺿﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﻔﺷﻠون ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ ﻗ اررات‬
‫ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ وﻣواﺋﻣﺔ ﻟﻘﯾم واﺗﺟﺎﻫﺎت اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬
‫ب ‪ -‬اﻹﺑـداع و ﺗﻛﻧـوﻟوﺟﯾـﺎت اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت و اﻻﺗﺻﺎل‪ :‬ﻟﻘد أﺻﺑﺢ‬
‫اﻹﺑداع رﻫﺎﻧﺎ أﺳﺎﺳﯾﺎ ﻟﻸداء اﻟﻣورد اﻟﺑﺷري ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬
‫اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾؤدي إﻟﻰ ﺗﺣرﯾك ﻋﺟﻠﺔ اﻟﻧﻣو‪ .‬ﻧظ ار ﻟﻬذﻩ اﻷﻫﻣﯾﺔ أردﻧﺎ‬
‫ﺗوﺿﯾﺢ ﻋﻼﻗﺔ اﻹﺑداع وﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎت اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻻﺗﺻﺎل ﺑﺎﻷداء ﺑﺄﻣﺛﻠﺔ‬
‫ﺑﻌض اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻐرﺑﯾﺔ اﻟراﺋدة ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺟﺎل‪.‬‬
‫إن اﺳﺗﻣرار اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﻌﻼﻣﺔ اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﺳوﻗﻬﺎ ﺗرﺗﻛز أﻛﺛر ﻓﺄﻛﺛر ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺣرﻛﺎت أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ .‬ﻓﺑﻔﺿل اﻹﺑداع‬ ‫اﻹﺑداع‪ ،‬اﻟذي أﺻﺑﺢ ﻣن أﻫم ّ‬
‫ﺗﻣﻛﻧت ﺷرﻛﺔ ‪ LVMH‬ﻣن إﻋﺎدة إﺣﯾﺎء ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ ﻣﺛل ‪ Celine‬و ‪Christian‬‬

‫ﻣن اﺳﺗﺛﻣﺎراﺗﻬﺎ ﻓﻲ‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺗﺧﺻص أﻛﺛر ﻣن‬ ‫‪L’Oréal‬‬ ‫‪ٕ .Dior‬واذا ﻛﺎﻧت‬
‫اﻟﺑﺣث واﻟﺗطوﯾر‪ ،‬وﺗودع اﻟﻣﺋﺎت ﻣن ﺑراءات اﻻﺧﺗراع ﻛل ﺳﻧﺔ‪ ،‬ﻓذﻟك‬
‫ﻷﺟل ﺗﻠﺑﯾﺔ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟزﺑﺎﺋن اﻟﻣﺳﺗﻣرة اﻟﺗﻲ ﺗدﻓﻌﻬﺎ إﻟﻰ اﻟﺗﺟدﯾد‪ ،‬وﺗﻘدﯾم‬
‫ﺣﻠول ﻓﻌﻠﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﺟﻣﺎل واﻟﻌﻼج‪ .‬ﻛذﻟك ﻓﺈن ارﺗﻔﺎع اﺳﺗﺛﻣﺎرات‬
‫ﻫو أﻛﺑر ﻣن رﻗم أﻋﻣﺎل ‪ ،LVMH‬ﺣﯾث‬ ‫‪L’Oréal‬‬ ‫اﻟﺑﺣث واﻟﺗطوﯾر ﻟدى‬
‫ﻣن اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت‪ .‬إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻫذا ﻓﺈن ﻛل ﻣن‬ ‫‪ 20‬‬ ‫ﺗﻣﺛّل اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺟدﯾدة‬
‫ﺳﻧوات‪.‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺗﺟدد ﺗﺷﻛﯾﻠﺔ ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬـﺎ ﻛل‬ ‫)‪(L’Oréal, LVMH‬‬ ‫اﻟﻣؤﺳﺳﺗﯾن‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت اﻟﺣدﯾﺛـﺔ ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت‬ ‫‪L’Oréal‬‬ ‫وﻷﺟل ﻫذا اﻋﺗﻣدت ﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫واﻻﺗﺻﺎل‪ ،‬ﻓﻣﻧذ أﻛﺛر ﻣن ‪ 15‬ﺳﻧﺔ وﻫﻲ ﺗﺟﻬّـز ﺑﺎﺋﻌﯾﻬﺎ ﺑﺣواﺳﯾب ﻧﻘﺎﻟـﺔ‬
‫وﻣودﻣﺎت )‪ (Modems‬ﺣﺗﻰ ﯾﻛوﻧوا ﻋﻠﻰ اﺗﺻﺎل داﺋم وﻣﻧﺗظم ﺑﺎﻹدارة‬
‫وﺗﺣدﯾث اﻟﻣﻌطﯾﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻷداء أو ﺑﺧﺻوﺻﯾﺎت اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻓﻲ وﻗﺗﻬـﺎ‬
‫اﻟﺣﻘﯾﻘﻲ‪ ،‬وﺑذﻟك ﯾﺳﺗﻔﯾد اﻟﺑﺎﺋﻌـون ﻣن ﻣﻌطﯾﺎت ذات ﻗﯾﻣـﺔ ﻣﺿﺎﻓـﺔ ﻋﺎﻟﯾـﺔ‬
‫ﺗﺳﻣﺢ ﻟﻬم ﺑﺗـرﺷﯾد ﺗﺻرﻓـﺎﺗﻬم ﻣن ﻣﻧظـور اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ واﻟﻔﻌـﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫و ﻷﻫﻣﯾﺔ ﻫذﻩ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎت ﻓﻲ ﻣﯾدان اﻷﻋﻣـﺎل أﺻﺑﺣت ﺗﺧﺻص‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻐرﺑﯾﺔ أﻛﺛر اﺳﺗﺛﻣﺎراﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﯾﺔ وﻧظم‬
‫اﻻﺗﺻﺎل‪ ،‬ﺣﯾث أﺻﺑﺢ ﺑﻠد ﻣﺛل اﻟوﻻﯾﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﯾﻛﯾﺔ ﯾﺧﺻص‬
‫‪ 60‬ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ اﻻﺳﺗﺛﻣﺎرات اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺗﺟﻬﯾزات ﺑﻣﺧﺗﻠف أﻧواﻋﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻟﻘد ﻏﯾرت ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎت اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻻﺗﺻﺎل اﻟﺣﯾﺎة اﻟﯾوﻣﯾﺔ ﻟﻸﻓراد‬
‫واﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺎت زﺑﺎﺋن‪/‬ﻣوردون‪ ،‬وﻛذا طرق اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﻌﺗﺑر‬
‫ﻣن اﻟﻣﺣرﻛﺎت اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﺗﻧﻣﯾﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻋن طرﯾق ﺧﻠق‬
‫اﻟﻘﯾﻣﺔ‪ ،‬اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر واﻟﺷﻐل‪ ،‬ﻣن ﻫذﻩ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎت ﻋﻠﻰ ﺳﺑﯾل اﻟﻣﺛﺎل ﻻ‬
‫اﻟﺣﺻر ﻧﺟد اﻟﺷﺑﻛﺎت ﺑﻛﺎﻓﺔ أﻧواﻋﻬﺎ‪ .‬ﺗﺳﺗﻔﯾد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن وﺟود ﻧظﺎم‬
‫ﻟﻺﺗﺻﺎل اﻟداﺧﻠﻲ ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻟﯾن أﺳﺎﺳﯾﯾن ﻫﻣﺎ‪:‬‬
‫أ( اﺗﺧﺎذ ﻗ اررات ﻣوﺿوﻋﯾﺔ ﺑﺷﺄن ﺗﺧطﯾط اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ واﻟﺗرﻗﯾﺎت‬
‫واﻷﺟور وﺗﺧطﯾط اﻟﻣﺳﺎر اﻟوظﯾﻔﻲ واﻟﺗدرﯾب‪.‬‬
‫ب( ﺗوﻓﯾر ﺗﻐذﯾﺔ ﻣرﺗدة ﺑﺎﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻟﻸﻓراد ﺗﺳﺎﻋدﻫم ﻋﻠﻰ ﺗﺣﺳﯾن أداﺋﻬم‬
‫وزﯾﺎدة إﻧﺗﺎﺟﯾﺗﻬم‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ أن ﻫﻧﺎك ﺑﻌض اﻻﻋﺗﺑﺎرات اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗﺳﺎﻋد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﺧﺗﯾﺎر وﺳﯾﻠﺔ اﻹﺗﺻﺎل اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ وﻣﻧﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﺗدﻋﯾم اﻹﯾﺟﺎﺑﯾﺎت؛‬
‫‪ -‬ﺗﺷﺟﯾﻊ وﺗدﻋﯾم اﻻﺑﺗﻛﺎر واﻟﻘدرات اﻟﺧﻼﻗﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻘدﯾم ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣرﺗدة ﻋن اﻷداء ﺗﻛون ﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻟواﻗﻊ اﻟﻔﻌﻠﻲ وﻟﯾس‬
‫ﻧﻣﺎذج ﻋﺎﻣﺔ ﺗﺳﺗﺧدم ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣواﻗف؛‬
‫‪ -‬زﯾﺎدة اﻻﺗﺟﺎﻩ إﻟﻰ اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻧظم اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻟﻺﺗﺻﺎل‪ ،‬ﻣﺛل اﺳﺗﺧدام‬
‫أﻧظﻣﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻵﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻌرﻓﺔ ﻣدى وﺿوح ﺧطوط اﻻﺗﺻﺎل و ﻓﻬﻣﻬﺎ ﻣن ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬وﻛذﻟك‬
‫أﻧواع اﻻﺗﺻﺎل اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ وﻣدى اﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ .4‬ﻣﻬﺎرات اﻻﺗﺻﺎل ﺑﯾن اﻟﻣورد اﻟﺑﺷري ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬

‫‪ .1 . 4‬أﻧواع ﻣﻬﺎرات اﻻﺗﺻﺎل‬
‫‪ -‬ﻣﻬﺎرات إﺗﺻﺎل ﺷﻔﻬﯾﺔ )ﻣﺣﺎدﺛﺔ( ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻹﺗﺻﺎﻻت واﻟﺗﻌﺑﯾر‬
‫واﻟﺗﻛﻠم‪ .‬وﯾﺣدث ذﻟك أﺛﻧﺎء اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﺎت أو اﻟﻣﻧﺎﻗﺷﺎت اﻟﻣﺑﺎﺷرة وﺟﻬﺎ‬
‫ﻟوﺟﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻬﺎرات إﺗﺻﺎل ﻣﻛﺗوﺑﺔ‪ :‬أو ﻋن طرﯾق اﻟﻣراﺳﻼت وﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﻗدرات‬
‫اﻟﻔرد ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺑﯾر اﻟﻛﺗﺎﺑﻲ‪ .‬وﯾﺣدث ذﻟك ﻋﻧد إرﺳﺎل اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت واﻷواﻣر‬
‫اﻟﻣﻛﺗوﺑﺔ ﻟﺿﻣﺎن ﺳﯾر اﻟﻌﻣل ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻬﺎرات اﻹ ﺗﺻﺎل اﻟﻬﺎﺗﻔﯾﺔ‪ :‬وﯾﺗم ذﻟك ﺑﺎﺳﺗﺧدام اﻟﻬﺎﺗف أو اﻟﻛﻣﺑﯾوﺗر‪،‬‬
‫ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﻛون ﻫﻧﺎك ﺿرورة ﻹﻧﻬﺎء اﻷﻋﻣﺎل ﺑﺳرﻋﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن اﻻﺗﻔﺎق‬
‫ﻋﻠﻲ ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ ﻋن طرﯾق اﻻﺗﺻﺎل اﻟﻬﺎﺗﻔﻲ‪ .‬ﻫذا ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ إﺣﺗﻣﺎل أن‬
‫ﯾﻛون اﻷﻓراد اﻟﻣﻌﻧﯾﯾن ﺑﺎﻻﺗﺻﺎل ﻋﻠﻲ ﻣﺳﺎﻓﺔ ﺑﻌﯾدة ﻣﻊ ﻋدم وﺟود وﻗت‬
‫ﻛﺎﻓﻲ ﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺗﻬم وﺟﻬﺎ ﻟوﺟﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻬﺎرات اﻟﺗﻔﺎوض‪ :‬ﺗﻛون ﻓﯾﻬﺎ ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻻﺗﺻﺎل ﻣﺑﺎﺷرة ﻓﻲ ﻣﻧﺎخ‬
‫ﯾﺗواﺟد ﻓﯾﻪ طرﻓﻲ اﻟﺗﻔﺎوض ﻋﻠﻲ ﻣﺎﺋدة اﻟﺣوار ﺑﺎﺳﺗﺧدام أﺳﺎﻟﯾب ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‬
‫ﻣن اﻹﻗﻧﺎع‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻬﺎرات ﻋرض وﺗدرﯾب‪ :‬وﻓﯾﻬﺎ ﯾﺗم ﻋرض ﻣﺣﺗوي ﻣﺣﺎﺿرة أو ﻣوﺿوع‬
‫ﻣﻌﯾن ﻋن طرﯾق إﺳﺗﺧدام أﺣد وﺳﺎﺋل اﻟﻌرض ﻛﺈﺳﺗﺧدام اﻟﺷراﺋﺢ اﻟﺿوﺋﯾﺔ‬
‫أو ﺟﻬﺎز اﻟﻛﻣﺑﯾوﺗر‪.‬‬

‫أﻫﻣﯾﺔ اﻹ ﺗﺻﺎل ﺑﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ﻣﻊ اﻷﻓراد وﺗﺄﺛﯾرﻩ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪.2 . 4‬‬

‫اﻷداء‬
‫ﻟﻠﻣدﯾر اﻟﻘﺎﺋد دور ﻣﻬم و ﻓﻌﺎل و ﻣؤﺛر ﻓﻲ اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫و ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑﻬذا اﻟدور ﯾﺟب ﻋﻠﻲ اﻟﻘﺎﺋد أن ﯾﺗﺑﻊ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن‬
‫اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ و اﻹﺳﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻟوﺳﺎﺋل اﻟﺿرورﯾﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎل ﻣﻊ‬
‫اﻷﻓراد ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف أﻗﺳﺎم و ﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ .‬ﺣﯾث ﯾﻣﻛن أن ﯾﺗم ذﻟك‬
‫ﻋن طرﯾق اﻟﻣراﺳﻼت اﻟداﺧﻠﯾﺔ أو ﻣن ﺧﻼل اﻟﻠﻘﺎءات اﻟﺛﻧﺎﺋﯾﺔ‪ ،‬أو‬
‫اﻹﺗﺻﺎل ﻣن ﺧﻼل ﻋﻘد اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﺎت اﻟدورﯾﺔ‪…،‬اﻟﺦ‪ .‬ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺻدد‪،‬‬
‫ﯾﻧﺑﻐﻲ أن ﺗﻛون أرﻛﺎن اﻹﺗﺻﺎل ﻛﺎﻣﻠﺔ ﻟﺿﻣﺎن ﻧﺟﺎح ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻹﺗﺻﺎل و‬
‫ﻓﺎﻋﻠﯾﺗﻬﺎ‪ .‬و ﻣن أﻫم ﻫذﻩ اﻷرﻛﺎن ﯾﺟب أن ﺗﻛون اﻟرﺳﺎﻟﺔ واﺿﺣﺔ‬
‫وﻣﻔﻬوﻣﺔ‪ ،‬و ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﻛل ﻣن اﻟﻣرﺳل و اﻟﻣرﺳل إﻟﯾﻪ‪ .‬ﻛﻣﺎ ﯾﺟب أن‬
‫ﯾﻛون اﻹﺗﺻﺎل ﻓﻲ إﺗﺟﺎﻫﯾن‪ ،‬ﻣﻊ اﻷﺧذ ﻓﻲ اﻻﻋﺗﺑﺎر أﻫﻣﯾﺔ رد اﻟﻔﻌل ﻟﻛل‬
‫ﻣن اﻟﻣرﺳل واﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ﻟﻠرﺳﺎﻟﺔ‪ .‬ﻛﻣﺎ ﯾﻧﺑﻐﻲ أن ﺗﻛون ﻫﻧﺎك ﻓﺎﺋدة ﻣن ﻫذا‬
‫اﻻﺗﺻﺎل و ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﻣﻛﻧﺔ اﻟﺗﺣﻘﯾق‪ ،‬و إﻻ ﺳﯾﻛون اﻻﺗﺻﺎل دون ﺟدوى وﻟم‬
‫ﯾﺣﻘق اﻟﻬدف ﻣﻧﻪ‪.‬‬
‫ﻓﺈذا ﻛﺎن اﻻﺗﺻﺎل ﺑﻬدف إﺗﺧﺎذ ﻗرار ﻣﻌﯾن ﯾﺟب ﻋﻠﻲ ﻛل ﻣن اﻟﻣرﺳل و‬
‫اﻟﻣرﺳل إﻟﯾﻪ أن ﯾﻧﺎﻗﺷوا ﻣﺿﻣون اﻟﻘرار و اﻟﻬدف ﻣﻧﻪ‪ ،‬ﺑﺄﺳﻠوب ﺿﻣﺎن‬
‫اﻟﻣﻛﺳب ﻟﻛل ﻣن اﻟطرﻓﯾن‪ .‬وذﻟك ﻷن ﺧﺳﺎرة طرف ﻋﻠﻰ ﺣﺳﺎب ﻣﻛﺳب‬
‫اﻵﺧر ﻻ ﯾﺣﻘق اﻻﺗﺻﺎل اﻟﻧﺎﺟﺢ‪ ،‬وﯾؤﺛر ﻋﻠﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ أي ﻣﺣﺎوﻟﺔ أﺧري‬
‫ﻟﻼﺗﺻﺎل ﺑﯾن اﻟطرﻓﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪ .‬و ﻟﻛﻲ ﯾﺗم اﻻﺗﺻﺎل ﺑﻧﺟﺎح ﯾﺟب‬
‫ﻋﻠﻲ اﻟﻣرﺳل أن ﯾﻔﻬم أوﻻ ﻣﺎ ﻫو اﻟﻣطﻠوب أداءﻩ‪ ،‬وﺑﻧﺎء ﻋﻠﻲ ذﻟك ﯾﻘوم‬
‫ﺑﺈرﺳﺎل رﺳﺎﻟﺗﻪ ﻟﺿﻣﺎن ﺻﺣﺗﻬﺎ ووﺿوﺣﻬﺎ وﺗﺣﻘﯾق اﻟﻬدف ﻣﻧﻬﺎ‪ .‬ﻛﻣﺎ‬
‫ﯾﺟب أن ﯾﻛون ﻫﻧﺎك إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻹﺗﺻﺎل و أﺳﻠوب ﺑﻧﺎء ﻓﻲ إدارة‬
‫اﻟﺣوار ﺑﯾن ﻣﺧﺗﻠف اﻷطراف ﻟﺿﻣﺎن ﻓﺎﻋﻠﯾﺗﻪ‪.‬‬
‫ﻣن ﺧﻼل ﺑﻌض اﻟدراﺳﺎت اﻟﺗﻲ إطﻠﻌت ﻋﻠﯾﻬﺎ وﺟدت أن ‪ %70‬ﻣن‬
‫أﻧﺷطﺔ ﺣﯾﺎة أي ﻓرد ﯾﺗم ﻋن طرﯾق اﻹﺗﺻﺎل‪ ،‬أي ﺗﻠﻘﻲ و إﻋطﺎء‬
‫ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ و ﺑﺄﺳﺎﻟﯾب ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ أﯾﺿﺎً‪ .‬و أن وﺳﺎﺋل اﻻﺗﺻﺎل‬
‫اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﺳﯾﯾر ﻣﻬﺎم اﻷﻓراد وﺣﯾﺎﺗﻬم ﻫﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪%9‬‬ ‫اﻟﻛﺗﺎﺑﺔ و ﺗﺗم ﺑﻧﺳﺑﺔ‬

‫‪%16‬‬ ‫اﻟﻘراءة و ﺗﺗم ﺑﻧﺳﺑﺔ‬
‫‪%30‬‬ ‫اﻟﺗﺣدث و ﯾﺗم ﺑﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻹﻧﺻﺎت و ﯾﺗم ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪%45‬‬

‫ﻟذﻟك ﻧﺟد أﻫﻣﯾﺔ ﻛﺑﯾرة وﻣﺳﺋوﻟﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣدﯾر أو اﻟﻘﺎﺋد ﻓﻲ إﺳﺗﺧدام‬

‫اﻟﺣواس اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣن اﻹﻧﺻﺎت واﻟﺗﻌﺑﯾر واﻟﺗﻛﻠم ﺑدرﺟﺎت ﺗﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ‬
‫ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻣوﻗف أو اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗم اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫ﯾوﺿﺢ اﻟﺷﻛل اﻟﺗﺎﻟﻲ أﻫﻣﯾﺔ إﺳﺗﺧدام ﺳﻠوﻛﯾﺎت اﻹﻧﺻﺎت واﻟﺗﻛﻠم اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‬
‫ﻋﻧد اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺄي إﺗﺻﺎل ﻷي ﻏرض ﻣن اﻷﻏراض‪:‬‬
 ‫اﻟﺧﺎﺗﻣﺔ‬
‫ﯾﻌﺗﺑ ــر اﻻﺗﺻ ــﺎل ﺑﻣﺧﺗﻠ ــف أﻧواﻋ ــﻪ وﻧﻣﺎذﺟ ــﻪ ﻣ ــن اﻟرﻛ ــﺎﺋز اﻷﺳﺎﺳ ــﯾﺔ اﻟﺗ ــﻲ‬
‫ﺗﻌﺗﻣــد ﻋﻠﯾﻬــﺎ اﻟﻣؤﺳﺳــﺎت ﻓــﻲ ﺗﺣﻘﯾــق ﺟﻣﻠــﺔ ﻣــن اﻷﻫــداف‪ ،‬أﺳﺎﺳــﻬﺎ اﻟﺗــﺄﺛﯾر‬
‫ﻋﻠ ــﻰ ﻋﻣﻼﺋﻬـ ــﺎ‪ .‬ﻛﻣ ــﺎ ﺗﻛﺗﺳـ ــﻲ ﻋﻣﻠﯾ ــﺔ اﻹﺗﺻـ ــﺎل اﻟ ــداﺧﻠﻲ ﻟﻠﻣـ ــورد اﻟﺑﺷـ ــري‬
‫ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ أﻫﻣﯾﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن ﻧوﻋﯾﺔ ﺗﺳﯾﯾر ﻣﺧﺗﻠف اﻷﻧﺷطﺔ و اﻟﻣﻬﺎم‬
‫ﺑﻬ ــذﻩ اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ‪ .‬ﺣﯾ ــث أن ﺗ ــوﻓر ﻗﻧـ ـوات اﻹﺗﺻ ــﺎل ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳ ــﺔ ﺗﺿ ــﻣن ﻧﻘ ــل‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑﺈﻧﺳﯾﺎب ﻛﺑﯾر و ﺳرﯾﻊ داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﺑﻐـرض إﯾﺟـﺎد ﻧـوع ﻣـن‬
‫اﻟﺗﻔﺎﻫم اﻟﻣﺗﺑﺎدل ﺑـﯾن اﻷﻓـراد اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن و اﻟﻣﺳـؤوﻟﯾن ﺑـﺎﻹدارة‪ ،‬ﺣﯾـث أن ﻛـل‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾــﺎت اﻹدارﯾــﺔ ﺗﻘــوم ﻋﻠــﻰ ﺗﺑــﺎدل اﻟﺑﯾﺎﻧــﺎت و اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت ﺑــﯾن ﻣﺧﺗﻠــف‬
‫اﻟﻣﺻـﺎﻟﺢ و اﻷﻗﺳـﺎم‪ .‬ﻛﻣـﺎ أن اﻻﺗﺻـﺎل اﻟـداﺧﻠﻲ ﻫـو ﻋﻣﻠﯾـﺔ ﺗﺑـﺎدل اﻷﻓﻛـﺎر‬
‫و اﻵراء و اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣن أﺟل إﯾﺟﺎد ﻓﻬم ﻣﺷﺗرك وﺛﻘﺔ ﻣﺗﺑﺎدﻟﺔ ﺑﯾن ﺟﻣﯾـﻊ‬
‫اﻷﻓراد ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫ﻣن ﻧﺎﺣﯾﺔ أﺧرى ﻓﺈن اﻟﻣدﯾر ﻛﻘﺎﺋد ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺳﯾﯾر و إدارة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻬو‬
‫ﯾﺣﺗﺎج ﻟﻛﻲ ﯾﺣﻘق أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ إﻟﻰ اﻟﺗوﺟﯾﻪ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗواﺻل‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻣر و اﻟﻔﻌﺎل ﻣﻊ ﻣﺧﺗﻠف اﻷﻗﺳﺎم و اﻟﻔروع ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻛذﻟك ﯾﺣﺗﺎج‬
‫إﻟﻰ أن ﯾﻔﻬم اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣﻌﻪ وﯾوﺟﻪ ﺳﻠوﻛﻬم ﺑﺷﻛل ﯾﺿﻣن ﻋدم ﺗﻌﺎرض ﻫذا‬
‫اﻟﺳـﻠوك ﻣﻊ اﻷﻫداف اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﻗل‪ .‬وﻛل ﻫذا ﯾﺣﺗﺎج إﻟﻰ‬
‫اﻻﺗﺻﺎل ﺑﻬم ﺑﺈﺳﺗﻣرار ﻟﺗوﺟﯾﻬﻬم وﺗﻧظﯾم أﻋﻣﺎﻟﻬم وﻣﺗﺎﺑﻌﺗﻬﺎ‪ ،‬اﻷﻣر اﻟذي‬
‫ﯾﺣﻔزﻫم و ﯾدﻓﻌﻬم إﻟﻰ ﺗﻌزﯾز ﻗدراﺗﻬم و ﺗوظﯾف ﻣﻬﺎراﺗﻬم طﺎﻟﻣﺎ أن اﻹدارة‬
‫اﻟﻌﻠﯾﺎ ﺗوﻟﻲ ﻟﻬم ﻛل اﻹﻫﺗﻣﺎم و ﺗﺳﻣﺢ ﻟﻬم ﺑﺎﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ إﺗﺧﺎذ ﺑﻌض‬
‫اﻟﻘ اررات‪.‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣراﺟﻊ‬
‫أ ‪ -‬اﻟﻛﺗب‬
‫ﻋﺑد اﻟﻣﺟﯾد ﻣﯾﻼد‪ :‬اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﺷﺑﻛﺎت اﻻﺗﺻﺎل اﻟﺣدﯾﺛﺔ؛ دار واﺋل‬ ‫‪.1‬‬

‫ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.2006 ،‬‬

‫ﻋداي اﻟﺣﺳﯾﻧﻲ ﻓﻼح ﺣﺳن‪ :‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ؛ دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر و‬ ‫‪.2‬‬

‫اﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪.2007 ،‬‬

‫ﻋﻼء ﻋﺑد اﻟرزاق ﻣﺣﻣد اﻟﺳﺎﻟﻣﻲ‪ :‬ﺷﺑﻛﺎت اﻹدارة اﻹﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ؛ دار‬ ‫‪.3‬‬

‫اﻟﺷروق ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬ط‪.2007 ،1‬‬

‫ﻋﻠﻲ اﻟﺳﻠﻣﻲ‪ :‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ؛ ﻣﻛﺗﺑﺔ اﻹدارة اﻟﺟدﯾدة ‪ ،‬ﻣﺻر ‪،‬‬ ‫‪.4‬‬

‫‪.2001‬‬
‫ﻋﻠﻲ ﺣﺳﯾن وآﺧرون‪ :‬اﻹدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل؛ دار اﻟﺣﺎﻣد‬ ‫‪.5‬‬

‫ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬ﻣﺻر‪ ،‬ط‪.2005 ،2‬‬

‫ﻋﻠﻲ ﺷرﯾف‪ :‬اﻹدارة اﻟﻣﻌﺎﺻرة‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪.2004 ،‬‬ ‫‪.6‬‬

‫دﻟﯾو ‪ :‬إﺗﺻﺎل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬دار اﻟﻔﺟر ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ط‪،2‬‬ ‫ﻓﺿﯾل‬ ‫‪.7‬‬

‫اﻟﻘﺎﻫرة؛ ‪.2006‬‬
‫ﻧﺑﯾل ﻣﺣﻣد ﻣرﺳﻲ‪ :‬اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬دار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر‪،‬‬ ‫‪.8‬‬

‫ﻣﺻر‪.2005 ،‬‬
‫ﻧور اﷲ ﻛﻣﺎل‪ :‬وظﺎﺋف اﻟﻘﺎﺋد اﻹداري‪ ،‬دار طﻼس ﻟﻠدراﺳﺎت و اﻟﺗرﺟﻣﺔ و‬ ‫‪.9‬‬

‫اﻟﻧﺷر‪ ،‬دﻣﺷق‪ ،‬ط‪.1999 ،1‬‬

‫ﯾورك ﺑرس )ﻣؤﻟف ﺻﺎدر ﻋن ﻣﺟﻠﺔ ‪ :(PC magazine‬إدارة اﻷﻋﻣﺎل‬ ‫‪.10‬‬

‫اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ اﻹﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﻣﺻرﯾﺔ اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬ﻟﺑﻧﺎن ‪ ،‬ط‪،1‬‬

‫‪.2006‬‬
‫‪.GUYOT B.: « Eléments pour une approche informationnelle dans 11‬‬
‫‪les organisations », édition : PUF, Paris, 2006.‬‬
‫‪. ZUSCOVITCH E. & BRENDLE P.: «organisation des 12‬‬
‫‪entreprises: l’impact des technologies de l’information», Revue‬‬
‫‪.française de gestion, France, 1985‬‬
‫ب ‪ -‬اﻷﻋﻣﺎل اﻷﻛﺎدﯾﻣﯾﺔ‪:‬‬
‫‪.13‬ﻏزازي ﻋﻣر‪ ،‬ﺗﺣﻠﯾل ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت و إﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬
‫اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ‪ ،‬أطروﺣﺔ دﻛﺗوراﻩ ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ وﻋﻠوم‬
‫اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟزاﺋر‪.2007 ،‬‬
‫‪ .14‬ﺷرﯾﻔﻲ ﺧﯾرة‪ ،‬أﻫﻣﯾﺔ ﺷﺑﻛﺎت اﻹﺗﺻﺎل ﻓﻲ اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗداﻣﺔ‪ ،‬اﻟﻣﻠﺗﻘﻲ‬
‫‪.2008‬‬ ‫اﻟوطﻧﻲ اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﯾﺣﻲ ﻓﺎرس اﻟﻣدﯾﺔ‪،‬‬