‫الجمهوري ة الجزائري ة الديمقراطي ة الش عبية‬

‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫المركز الجامعي مرسلي عبد اهلل تيبازة‬

‫معهد العلوم الاقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‬

‫التخصص‪ :‬العلوم الاقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪.‬‬
‫مقياس‪.:‬‬
‫موضوع البحث‪:‬‬

‫تسيير المسار الوظيفي‬

‫أعضاء البحث‪:‬‬
‫‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الفوج ‪.:‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫السنة الجامعية‬
‫‪2021/2022‬‬
‫خطة البحث‪:‬‬

‫المقدمة‪.‬‬

‫المبحث األول‪ :‬ماهية تسيير المسار الوظيفي‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم المسار الوظيفي‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬خصائص المسار الوظيفي‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أهداف المسار الوظيفي‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬أهم جوانب المسار الوظيفي‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مراحل المسار الوظيفي‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أسباب فشل الفرد في مساره الوظيفي‪.‬‬

‫الخاتمة‪.‬‬

‫قائمة المراجع‪.‬‬
 ‫المقدمة‪.‬‬

‫يحتل موضوع المسار الوظيفي أهمية خاصة لدى جميع الموظفين‪ ،‬نظرا لتطورات الجديدة في بيئة‬
‫العمل والتي شملت التغيرات في أنماط الحياة وهيكل القيم وتركيبة القوى العاملة والتغيرات التكنولوجية‬
‫وإ عادة الهيكلة ‪،‬ويعكس ذلك أحد التح ديات الجديدة وغير المتوقعة التي يجب أن تتعامل معه ا اإلدارة‬
‫في جهودها لحشد واستغالل مواردها البشرية بغية الحفاظ على وضعية المؤسسة السوق‬

‫ويعد المسار الوظيفي من المواضيع اإلدارية الحديثة التي طرقها الباحثون ‪،‬وتشير أدبيات اإلدارة إلى‬
‫أن الدراس ات في ه ذا الموض وع ن ادرة ‪،‬فلم يح ظ باالهتم ام الك افي الي ه م ؤخرا‪ ،‬مقارن ة م ع ب اقي‬
‫المواضيع السلوكية التي أصبحت متخصصة وذات فروع أيضا وذلك على الرغم من وجود المسارات‬
‫الوظيفية في الواقع العملي منذ أن عرف اإلنسان األعمال في مختلف المجاالت ‪،‬وفي وقت قريب بدأ‬
‫الباحثون يهتمون بهذا الموضوع وإ عطائه حق قدره ‪،‬نظرا لالهتمام المتزايد بإدارة الموارد البشرية في‬
‫المنظمات‬

‫غير أن أغلب األفراد العاملين في المنظم ات ال تي يتم إيضاح المس ار ال وظيفي لهم من قب ل اإلدارة بل‬
‫أغلبهم يشارك فيوضع تصور محدد لتصميم وتحليل وظيفة‪ ،‬فهم يقبلون عمال معينا ويباشرونه لكنهم ال‬
‫يهتمون كثيرا بما يدور خارج نطاق ذلك العمل األمر الذي يجعلهم عاجزين عن فهم أسباب وضعهم‬
‫في هذا العم ل أو ذاك ويجهلون أيض ا ما هو العمل الذي س يؤودنه بعد الوظيف ة الحالي ة أو كيف يمكن‬
‫تهيئتهم ذلك العمل الجديد في المستقبل‪.‬‬

‫ففيما يتمثل تسيير المسار الوظيفي؟‬

‫‪1‬‬
 ‫المبحث األول‪ :‬ماهية تسيير المسار الوظيفي‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم المسار الوظيفي‪.‬‬

‫تعريف المسار الوظيفي‬ ‫‪.1‬‬

‫اختلفت المفاهيم المسار الوظيفي من مفكر إلى أخر حيث توصلنا إلى مجموعة من التعريف التي نذكر‬
‫منها ما يلي‪:‬‬

‫يمكن تعريف المسار الوظيفي‪" :‬بأنه مجموعة متوالية من الترقيات والتنقالت األفقية والرأسية‬ ‫‪‬‬
‫والتي تحدد مجموعة الوظائف المتتالية التي يشغلها الفرد على امتداد عمره الوظيفي‪ ،‬أو أنه‬
‫تاريخ الشخص الوظيفي أي جميع الوظائف التي يشغلها الفرد خالل حياته الوظيفية منذ دخوله‬
‫الخدمة حتى خروجه منه"‪.‬‬
‫"ويمكن تعريفه كذلك‪" :‬بأنه نموذج الخبرات المرتبطة بالعمل والذي يمتد عبر حياة إنسان ما‪"1‬‬ ‫‪‬‬
‫المس ار ال وظيفي ه و " مجموع ة وظ ائف مختلف ة أو مراك ز وظيفي ة مرتبط ة بتسلس ل وظيفي‬ ‫‪‬‬
‫معين‪ .‬ومثال ذلك المراكز التي يرقى إليها الموظف خالل سيرته المهنية مثل المحاسب الذي‬
‫يب دأ بوظيف ة مس ك ال دفاتر ثم ي رقي إلى مش رف المجموع ة المحاس بية ثم إلى ن ائب رئيس‬
‫‪2‬‬
‫المحاسبة ثم مدير القسم المحاسبة فهذه الوظائف المترابطة هي ما يعبر عنه بالمسار الوظيفي‬
‫وكما يعرف أيضا " بأنه سلسلة متعاقبة من التغيرات الوظيفة التي تحدث في حياة الفرد العملية‬ ‫‪‬‬
‫عن طري ق الترقي ة أو النق ل ال وظيفي األفقي‪ ،‬أو ه و مجموع ة المراك ز ال تي يش غلها الف رد ‪،‬‬
‫وتجارب العمل المرتبطة خالل حياته العملية‪"3‬‬
‫وي رى " واین ك أزيكو " أن ه من المنظ ور الموض وعي ه و " سلس لة المراك ز الوظيفي ة ال تي‬ ‫‪‬‬
‫يش غلها الفرد خالل حيات ه الوظيفي ة أم ا من المنظور الذاتي هو التغ يرات في القيم واالتجاه ات‬
‫وال دوافع ال تي تح دث للف رد عن دما يتق دم في الس ن" ويعرف ه " لمي ل ش ناك " ان ه تت ابع الخ برات‬
‫الوظيفية عبر حياة الفرد وهو يتضمن سلسلة من الوظائف والمراكز الوظيفية عبر حياة الفرد‬
‫ويظهر من خاللها درجة االرتباط بين الفرد والوظيفة"‬

‫‪ 1‬باسم غدير وهيثم عمران‪..‬دراسة العالقة بين إدارة المسار الوظيفي وااللتزام التنظيمي‪ ،‬مجلة جامعة تشرين للبحوث والدراسات العلمية‪ ،‬المجلد‬
‫‪ ،31‬العدد‪ ،2015، 4‬ص‪.537‬‬
‫‪ 2‬الخالدي إبراهيم بدر‪.‬معجم اإلدارة ‪.‬أالردن‪,‬دارأسامة للنشر والتوزيع‪ ،2011 ،‬ص ‪.406‬‬
‫‪ 3‬صالح الدين البيتي‪.،‬أثر تطوير‪ 9‬المسار الوظيفي في رضا الوظيفي دراسة ميدانية في عدد جامعات األردنية‪ ،‬مجلة جامعة دمشق للعلوم‬
‫االقتصادية و والقانونية‪ .‬المجلد ‪.20‬العدد ‪ ،2004 ،2‬ص ‪.34‬‬

‫‪2‬‬
‫ولقد تقدمت برامج العلوم السلوكية مفهوم المسار الوظيفي على النحو التالي‪ : :‬المسار الوظيفي‬ ‫‪‬‬
‫عبارة عن سلسلة من الترقيات أو التنقالت إلى وظائف ذات مسؤولية أكبر من الهيكل التنظيمي‬
‫عبر حياة الفرد الوظيفية في المنظمة‬
‫أهمية المسار الوظيفي‬ ‫‪.2‬‬

‫يمكن النظر إلى أهمية المسار الوظيفي من منظور الفرد والمؤسسة‪.‬‬

‫أ‪ -‬أهمية المسار الوظيفي بالنسبة للفرد‪:‬‬

‫في ظل التغيرات البيئية واالقتصادية والتكنولوجية والثقافية السريعة‪ ،‬فان نجاح المسارات الوظيفية‬
‫‪4‬‬
‫يحقق للفرد أهمية بالغة يمكن تلخيصها في النقاط التالية‪:‬‬

‫إشباع القيم الوظيفية المميزة لكل فرد حيث يختلف األفراد فيما يؤمنون به من قيم وما‬ ‫‪‬‬
‫يؤدونه من أنواع الوظائف وفي توجهاتهم الوظيفية‪ ،‬فبينما يعطي بعض األفراد قيمة أكبر‬
‫للترقي أو الحرية‪ ،‬فإن اآلخرين يعطون قيمة أكبر للمتعة الداخلية المتحققة من العمل‪،‬‬
‫وآخرون يقدرون بدرجة أكبر الشعور باألمان وتحقيق التوازن في حياتهم‪ ،‬ومن هنا يكون‬
‫رسم المسار الوظيفي من األمور الهامة إلشباع هذه التوجهات الوظيفية لكل فرد مهما‬
‫كانت هذه القيم‪.‬‬
‫تحقيق التوازن بين الحاجة إلى المال والترقي والتحدي والمسؤولية في العمل والمجتمع‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫وبين األسرة ووقت الفراغ والتي تأخذ قيم ترجيحية أكبر عن العمل‪ ،‬ومن ثم فالفرد اآلن‬
‫يحاول أن يسعى إلى تحقيق تعايش‪ ،‬حيث يطغى العمل على الجوانب األخرى لحياته‪،‬‬
‫ومثل هذا القرار يعد من القرارات الصعبة التي يتخذها الفرد‪ ،‬ألنها تحتاج للمقارنة بين‬
‫الحاجة إلى العمل والحاجة إلى وقت فراغ أكبر ‪ 2.‬توفير فرص تطور وظيفي عادلة‬
‫للموظف‪ ،‬حيث أن تشريعات العمل في العديد من بلدان العالم توفر فرص عمل متكافئة‬
‫للموظفين باإلضافة إلى توفير برامج التطوير والتدريب تمكنهم من تحمل المسؤوليات كما‬
‫أن وجود مثل هذه البرامج يساعد على إزالة الصراعات في مجال العمل وينمي الوالء‬
‫لكافة فئات العاملين‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫راوية حسن‪ ،‬مدخل استراتيجي لتخطيط وتنمية الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية‪ 2001- 2002 ،‬ص‪.337‬‬

‫‪3‬‬
 ‫الرضا الوظيفي ‪ :‬ويقصد به تنمية الشعور بتقدير الذات والناتج من النمو والتعليم‬ ‫‪‬‬
‫بن اء المه ارات ‪ :‬ويع ني تعلم مه ارات جدي دة تس اعد الف رد على أداء مهام ه الحالي ة وتق ديم‬ ‫‪‬‬
‫اختب ارات أك ثر للمس تقبل وتمكين األف راد من التنمي ة المس تمرة االس تعدادات ومواجه ة‬
‫التحديات‪.‬‬

‫ب ‪ -‬أهمية المسار الوظيفي بالنسبة للمنظمة‪:‬‬

‫المؤسس ة مث ل الف رد لديها ح افز لفهم ديناميكي ة المس ار ال وظيفي‪ ،‬ففي الواق ع قدرة المؤسس ة على إدارة‬
‫موارده ا البش رية بفعالي ة تتوق ف على ق دراتها على فهم الحاج ات الوظيفي ة للف رد ومس اعدته على إدارة‬
‫مساره الوظيفي بفعالية‪.5‬‬

‫اختي ار الم وارد البش رية ‪ :‬تب دأ إدارة الم وارد البش رية باالس تقطاب واالختي ار والتكي ف‬ ‫‪-‬‬
‫االجتماعي الفعال للفرد الجديد وتحتاج المؤسسة إلى االهتمام بتحديد وعاء من األفراد المؤهلين‬
‫الموهوبين واختيار وتعيين أفضل فرد في العمل‪ ،‬والذي يكون هناك احتماالت أكبر اإلسهام في‬
‫التنمية‪ ،‬ولكي تحقق المؤسسة هذه المهام البد وأن تتفهم المسارات الوظيفية التي تقدمها والتي‬
‫تتواف ق م ع أه دافها وتوقعاته ا‪ ،‬عالوة على ذل ك عليه ا أن تس اعد األف راد على فهم وظ ائفهم‬
‫وتقدير قيمة الثقافة التنظيمية‪.‬‬
‫تنمي ة واس تخدام الم وارد البش رية‪ :‬عن دما يك ون وض ع الف رد في المؤسس ة ال يتناس ب م ع‬ ‫‪-‬‬
‫مؤهالته أو ميوله يصيبه اإلحباط نتيجة عدم وجود فرص لنموه‪ ،‬فيصبح الفرد عبئا والتزاما‬
‫على المؤسس ة‪ ،‬وه ذا من خالل أدائ ه الض عيف‪ ،‬ل ذلك فان ه ومن مص لحة المؤسس ة أن تس اعد‬
‫أفراده ا على إدارة مس اراتهم الوظيفي ة‪ ،‬وعالوة على ذل ك ولكي تس اعد وت دعم أداء وتنمي ة‬
‫الم وارد البش رية‪ ،‬عليه ا أن تفهم المه ام الحرج ة ال تي تواج ه األف راد في المراح ل المختلف ة‬
‫لمساراتهم الوظيفية‪ ،‬وضمان الحركة المؤسسة للموارد البشرية لشغل المراكز الشاغرة فالترقية‬
‫والمعاش والنقل وإ نهاء الخدمة لبعض العناصر الرئيسية في المستويات العليا‪ ،‬تحدد سلسلة من‬
‫ف رص الح راك للمس تويات األق ل‪ ،‬حيث أن ك ل ف راغ وظيفي يش غل من ال داخل‪ ،‬يخل ق مراك ز‬
‫شاغرة أخرى بالمؤسسة‪ ،‬لذلك يتطلب التدفق المنتظم للموارد البشرية لديهم الخبرات المتطورة‬
‫الض رورية لتحم ل مس ئولية أك بر‪ ،‬كم ا يجب على المؤسس ة فهم الديناميكي ة ال تي تتخ ذ بم ا‬

‫‪5‬‬
‫رواية حسن‪ ،‬مدخل استراتيجي لتخطيط وتنمية الموارد البشرية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪340‬‬

‫‪4‬‬
‫الق رارات المهني ة‪ ،‬وأن تك ون على علم باالهتمام ات المهني ة للف رد ح تى تتجنب الخط أ في‬
‫تقديراتها وحساباتها الحتياجات الموارد البشرية‪.‬‬
‫توافر المه ارات والم واهب‪ :‬ويقص د ب ه توف ير معلوم ات عن ق درات وطموح ات األف راد بحيث‬ ‫‪-‬‬
‫يمكن وض ع الف رد المناس ب في مكان ه المناس ب‪ ،‬لتحقي ق التواف ق بين االحتياج ات التنظيمي ة‬
‫واإلمكانيات الفردية‪.‬‬
‫تحسين الصورة الذهنية للمؤسسة كمنظمة تسعى جاهدة لتحسين أنشطتها وعمليا‬ ‫‪-‬‬
‫االستقطاب‪ :‬ونعني به تدعيم جاذبية المناخ التنظيمي كمكان يسعى األفراد الموهوبين للعمل به‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫توض يح األه داف‪ :‬ويع ني العم ل على مس اعدة الم ديرين والمش رفين على توض يح األه داف‬ ‫‪-‬‬
‫التنظيمية على مستوى الوحدات وكيفية توافقها مع مهام األفراد‪.6‬‬
‫تقييم األداء‪ :‬يس اهم المس ار ال وظيفي في القي ام بعملي ات تق ييم األداء على أس اس أس اليب عادل ة‬ ‫‪-‬‬
‫مثل الكفاءة والمهارة ومدى االستعداد وليس على أساس معايير غير موضوعية مثل الجنس‪،‬‬
‫السن‪ ،‬العمر‪ ،‬ومن ثم توضيح نقاط القوة والضعف في أداء الفرد‪.‬‬
‫إدارة الرس وب أو الجم ود ال وظيفي‪ :‬في حال ة وج ود ع دد كب ير من المرش حين لمراك ز معين ة‬ ‫‪-‬‬
‫بدرجة تفوق عدد المراكز المتاحة للترقي للمديرين واألفراد اآلخرين‪ ،‬يصبح كثير من األفراد‬
‫راس بين وظيفي ا في المراح ل المهني ة األولى‪ ،‬أي أن احتم ال بق ائهم في وظ ائف تق دم ف رص‬
‫محدودة للترقي‪ ،‬ويمثل هذا الموقف تحدي بالنسبة لمؤسسة تسعى للحفاظ على مستوى عالي‬
‫من إنتاجية أفرادها بتقليل معدل دوران العمل العالي مثال أو نسبة الغيابات التي يمكن أن تسبب‬
‫مش اكل انخف اض معنوي ات األف راد ال ذين ي دركون ع دم وج ود ف رص كب يرة أم امهم لل ترقي في‬
‫العمل‪ ،‬وذلك لن يكون إال بفهم المسار الوظيفي لكل فرد في المنظمة ‪.7‬‬
‫الدافعية ‪ :‬إن إثارة دافعية الفرد للعمل بفعالية متوقف على مدى إدراكه بأن البيئة ومناخ عمله‬ ‫‪-‬‬
‫يقدم له فرص النمو والتحدي والمسئولية المشتركة للمؤسسة‪ ،‬لتحقيق النمو الشخصي‪.‬‬

‫وباختصار وكما هو واضح فان المسار الوظيفي يعتبر بمثابة الرسالة التي تضفي قيمة أكبر األنشطة‬
‫الموارد البشرية داخل المؤسسة‪ ،‬فبدون تحقيق هذه العالقة المترابطة بين أنشطة الموارد البشرية‪ ،‬فان‬
‫االتصال بين برامج المؤسسة واألفراد سينعدم‪.‬‬

‫‪6‬‬
‫أحمد ماهر‪ ،‬دليلك إلى تخطيط وتطوير المستقبل الوظيفي‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،1995 ،‬ص‪16‬‬
‫‪7‬‬
‫رواية حسن‪ ،‬مدخل استراتيجي لتخطيط وتنمية الموارد البشرية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪342‬‬

‫‪5‬‬
 ‫المطلب الثاني‪ :‬خصائص المسار الوظيفي‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫من خالل تعريف المسار الوظيفي يمكن أن نستخلص الخصائص التالية‪:‬‬

‫على الفرد أن يرسم المسار الذي من خالله يرى مستقبله الوظيفي على أن يكون ذلك مقرونا‬ ‫‪-1‬‬
‫بالمهارات التي تؤهله لذلك‪.‬‬
‫على الفرد تأهيل نفسه وتحسين القدرات والمهارات والصفات التي تؤهله لشغل الوظيفة التي‬ ‫‪-2‬‬
‫يدفع المنظمة لتوفيرها له لشغلها‪.‬‬
‫المسار الوظيفي يقوم على أساس مسؤولية المؤسسة إليجاد الوظيفة المناسبة للفرد وفق قدراته‬ ‫‪-3‬‬
‫ومهاراته وصفاته‪ ،‬وقيئة محيط العمل االستثمار ما لدى الفرد من مهارات‪.‬‬
‫لوضع المسار الوظيفي يستلزم أن تمارس المنظمة من الممارسات التنظيمية واإلدارية في‬ ‫‪-4‬‬
‫مجاالت االختيار والتعيين والتأهيل واإلدخال إلى العمل والتدريب والترقية والنقل وإ نهاء‬
‫الخدمة وكذلك قرارات اإلشراف واالنتداب وغيرها من مجاالت حركة التوظيف بما يتفق‬
‫والمسار الوظيفي لكل فرد بناء على قدراته وكفاءته‪.‬‬

‫‪8‬‬
‫عمر وصفي عقيلي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية المعاصرة ‪ -‬بعد استراتيجي‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2005‬ص ‪.546‬‬

‫‪6‬‬
 ‫المطلب الثالث‪ :‬أهداف المسار الوظيفي‪.‬‬
‫‪9‬‬
‫هناك عدة أهداف المسار الوظيفي يمكن إيجازها في النقاط التالية‪:‬‬

‫"إن األفراد يتغيرون بمرور الزمن‪ ،‬ومن الطبيعي أن تتغير احتياجاتهم واهتماماتهم وفقا لذلك‬ ‫‪‬‬
‫بالمثل‪ ،‬فان المؤسسات تغير من اتجاهاتها ومن ثم تعدل استراتيجياتها لتحقيق التوافق مع هذه‬
‫التغيرات‪ ،‬وعليه إذا كان وجود األهداف يعتبر ضروريا‪ ،‬فان إظهار قدر من المرونة بشأن‬
‫كيفية تحقيقها يعتبر متطلبا لتحقيق الفعالية والنجاح‪ ،‬وذلك من خالل المسار الوظيفي الذي‬
‫يسمح بالتوفيق بين االحتياجات التنظيمية والفردية بالطريقة التي تساهم في تحقيق رضا‬
‫العاملين وتحقيق األهداف االستراتيجية للمؤسسة في ذات الوقت ‪.‬‬
‫يساهم المسار الوظيفي في تقويم قدرات األفراد ومهاراتهم‪ ،‬وبالرغم من أن نظام تقارير‬ ‫‪‬‬
‫األداء يمكن أن يعطي بعض المعلومات المفيدة في هذا المجال‪ ،‬إال أن ما يشوب هذه التقارير‬
‫من أوجه قصور بسبب بعض نواحي التحيز وعدم الموضوعية‪ ،‬جعل الكثير من المؤسسات‬
‫تفكر في أساليب علمية أخرى للتقويم الموضوعي يمكن االستفادة منها‪.‬‬
‫‪ ‬تطوير سياسات إدارة الموارد البشرية المطبقة حاليا في المؤسسة‪ ،‬ذلك أن تصميم برنامج‬ ‫‪‬‬
‫متكامل لتنمية المسارات الوظيفية يحتاج إلى إدخال بعض التعديالت على السياسات الحالية‬
‫للموارد البشرية أو وضع سياسات جديدة خاصة في مجاالت النقل‪ ،‬الترقية‪ ،‬التحفيز‪ ،‬التدريب‬
‫والتقييم لضمان نجاح البرنامج‪.10‬‬
‫تحقيق التنسيق والتكامل في نظام الموارد البشرية بالمؤسسة‪ ،‬حيث يضمن التخطيط الفعال‬ ‫‪‬‬
‫للمسارات الوظيفية لألفراد التعامل مع كافة وظائف إدارة الموارد البشرية وفق مدخل النظم‪،‬‬
‫حيث يتعذر االستفادة من مزايا تخطيط المسار الوظيفي دون وجود ممارسات إدارية سليمة‬
‫في مجاالت إنشاء فرص عمل والبحث عن الكفاءات المتميزة‪ ،‬ووضع نظم ولوائح مرنة‬
‫وموضوعية األعمال التعيين والرواتب والمكافآت وغيرها من سياسات التوظيف واستثمار‬
‫الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ 9‬أحمد ماهر‪ ،‬دليلك لتخطيط وتطوير المستقبل الوظيفي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.16‬‬
‫‪ - 10‬صالح عبد الباقي‪ ،‬السلوك الفعال في المنظمات‪ 9،‬دار الجامعة الجديدة للنشر‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2002 ،‬ص‪297‬‬

‫‪7‬‬
‫يهدف الفرد أساسا من تخطيط مساره لتحقيق التوازن الصحيح بين الوظيفة والمؤسسة والعائلة‬ ‫‪‬‬
‫واألصدقاء واالستمتاع بالحياة وأيضا تحقيق الوضع االجتماعي المرموق الذي يحصل عليها‬
‫من خالل أعمال تخرج عن نطاق وظيفته‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬أهم جوانب المسار الوظيفي‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مراحل المسار الوظيفي‪.‬‬

‫من الوسائل التي يمكن استخدامها لتحليل ومناقشة المسارات الوظيفية هو النظر إليها باعتبارها عملية‬
‫متعددة المراحل‪ ،‬وبالتالي فان التقدم من نقطة االستكشاف ثم البحث الوظيفي‪ ،‬ثم االستقرار الوظيفي‪،‬‬
‫وأخيرا ترك الوظيفة‪ ،‬تمثل مراحل طبيعية في حياة كل منا‪ ،‬ويتفق الباحثون على وجود أربع مراحل‬
‫متميزة يمر بها الفرد في حياته الوظيفية هي‪ 11:‬االستكشاف‪ ،‬التأسيس‪ ،‬الحفاظ أو الصيانة‪ ،‬وأخيرا ترك‬
‫الوظيفة وفيما يلي شرحا لمراحل المسار الوظيفي‪.‬‬

‫مرحلة االستكشاف‪:‬‬ ‫‪.1‬‬

‫تبدأ هذه المرحلة بعد تعيين الموظف في المؤسسة مباشرة‪ ،‬حيث يخضع خاللها إلى فترة تجربة‬
‫وتأهي ل‪ ،‬وه و هن ا يت أثر باستكش افه لذات ه من حيث ميول ه وقدرات ه وم ا يقول ه أو يش ير ب ه أقارب ه‬
‫وأص دقاءه وأس اتذته‪ ،‬وم ا ي راه في األفالم الس ينمائية والمسلس الت التلفزيوني ة‪ ،‬األم ر ال ذي ي ؤدي‬
‫لتضيف اختياراته أو جعلها أكثر تحديدا‪ ،‬ويضعها في اتجاه واحد‪.‬‬

‫في بداية مرحلة االستكشاف وبعد انتهاء تأهيل الفرد وتجربته في عدة وظائف وتقييم أدائه فيها‪ ،‬يكون‬
‫باإلمك ان اكتش اف م ا لدي ه وم ا أص بح يمتل ك من مه ارات ومع ارف‪ ،‬وتحدي د قدرات ه‪ ،‬واهتمامات ه‪،‬‬
‫وتفض يالته وميوالت ه‪ ،‬حيث في ض وء ه ذه االكتش افات يمكن تحدي د الوظ ائف المحتمل ة ال تي يمكن أن‬
‫يشغلها في المستقبل‪ ،‬والتي تحدد مسار مستقبله الوظيفي‪ ،‬مع تحديد المساعدات التدريبية والتنموية التي‬
‫هو بحاجة إليها‪ ،‬ليتدرج وينتقل إلى هذه الوظائف ويصل إلى نهاية مسارها‬

‫مرحلة التأسيس‪:‬‬ ‫‪.2‬‬

‫‪11‬‬
‫عمر وصفي عقيلي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪558‬‬

‫‪8‬‬
‫بانتهاء المرحلة التحضيرية السابقة‪ ،‬يكون الموظف قد اكتسب خاللها مهارات ومعارف متنوعة‪،‬‬
‫ورس م مس ار مس تقبله ال وظيفي في ض وء تق ييم إمكانيات ه ال تي ح ددت في مرحل ة االستكش اف في‬
‫مرحلة التأسيس هذه يوضع الفرد على بداية الطريق أي بداية مساره الذي سيكمل خالله مشوار‬
‫حياته الوظيفية المستقبلية في المؤسسة‪.‬‬

‫فيعرف الوظائف التي سيتدرج فيها وينتقل إليها عبر مسيرته العملية وفي هذه المرحلة المفروض أن‬
‫يتصف الموظف بصفتين أساسيتين هما االستقاللية واالعتماد على النفس‪ ،‬القدرة على المساهمة الفعالة‬
‫في العمل وبما أن الفرد يتصف بهاتين الصفتين‪ ،‬كنظم له حركة دوران الوظيفي ينتقل خاللها بين عدة‬
‫وظائف الكتساب المزيد من المهارات والمعارف‪ ،‬ويخضع لتدريب وتنمية مستمرة‪ ،‬ليتمكن من تحقيق‬
‫مساره الوظيفي المستقبلي ‪.‬‬

‫مرحلة الحفاظ الوظيفي‪:‬‬ ‫‪.3‬‬

‫في ه ذه المرحل ة يف ترض أن يك ون الموظ ف ق د وص ل إلى مرحل ة النض وج حيث نتيج ة ممارس ة‬
‫لعدة وظائف‪ ،‬وحضوره لبرامج تدريب وتنمية متنوعة ولفترة طويلة من الزمن‪ ،‬يكون قد وصل‬
‫إلى حص يلة تراكمي ة من المه ارات والخ برات والمع ارف تؤهل ه األن يك ون ‪ :‬م دربا‪ ،‬ومط ورا‪،‬‬
‫موجها‪ ،‬يسهم في تشكيل ورسم سياسة المؤسسة‪ ،‬قادر على تفويض السلطة لآلخرين‪ ،‬وبالرغم من‬
‫ذلك نجد الفرد في هذه المرحلة أمام ثالث مسارات متميزة ومنفصلة تماما وهي‪:‬‬

‫االستمرار في المسار الوظيفي بنفس المستوى الذي أنسی به مرحلة التأسيس‪ ،‬وال يعتبر ذلك‬ ‫‪‬‬
‫سهال حيث يحتاج إلى مزيد من جهد الفرد أوال ومن المؤسسة التي يعمل‬
‫الركود وفي هذه المرحلة يبدأ الفرد نهاية مساره الوظيفي مبكرا‪ ،‬وربما أدى ذلك إلى فقده‬ ‫‪‬‬
‫وظيفته‪.‬‬
‫التقدم في المسار الوظيفي إلى أعلى عن طريق الترقية وقد يستلزم ذلك البحث عن وظيفة‬ ‫‪‬‬
‫جديدة ذات مستوى أعلى حتى ولو خارج المؤسسة‪.‬‬
‫مرحلة االنفصال الوظيفي‪:‬‬ ‫‪.4‬‬

‫هذه هي المرحلة األخيرة في المسار الوظيفي‪ ،‬وهي مرحلة االستعداد للتقاعد‪ ،‬وتكون صعبة على‬
‫كل فرد‪ ،‬وقد تكون أص عب على هؤالء ال ذين حققوا نجاح ا مستمرا في المراح ل السابقة‪ ،‬إذ ح ان‬

‫‪9‬‬
‫وقت التقاع د بع د عق ود من األداء الن اجح واإلنج از أم ا بالنس بة لمن ك ان أداؤهم فق يرا أو متواض عا‬
‫متناقصا عبر سنوات الحياة العملية‪ ،‬فقد يسعدون بنهاية المسار ‪.‬‬

‫في النهاي ة نش ير أن دورة حي اة الموظ ف تختل ف من موظ ف ألخ ر وخاص ة ف ترة المحافظ ة‪ ،‬فبعض‬
‫الموظفين نجدهم خالل فترة المحافظة يتقدمون و يتطورون باستمرار‪ ،‬في حين أخرون ال يتقدمون وال‬
‫يتطورون بل يحافظون على ما اكتسبوه في مرحلة التأسيس‪ ،‬وبعضهم ولضعف إمكاناتهم كما ذكرنا‬
‫سابقا يتراجع وينحدر بانتهاء مرحلة التأسيس‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أسباب فشل الفرد في مساره الوظيفي‪.‬‬

‫تحكم نجاح أو فشل الفرد في المراحل المختلفة من مساره الوظيفي العديد من العناصر‪ ،‬وسوف‬
‫‪12‬‬
‫نتعرض لبعض منها وذلك حسب اختالفها من مرحلة إلى أخرى خالل المسار الوظيفي للفرد‬

‫أوال‪ :‬العناصر المرتبطة ببداية المسار الوظيفي‪ :‬بداية المسار الوظيفي هي بداية المسار عند مزاولة‬
‫الفرد ألول وظيفة له وتعرضه ألول خبرات وتحارب وظيفية بها‪ ،‬يقابل الفرد مجموعة من الصعوبات‬
‫والمشاكل منها‪:‬‬

‫الطموح العالي وعدم مطابقته مع الواقع‪ :‬إن بداية أي فرد في مساره الوظيفي تكون لديه‬ ‫‪‬‬
‫مجموعة من الطموحات يأمل أن يحققها‪ ،‬وقد يفشل في ذلك رغم ما يتوفر لديه من إمكانيات‬
‫تحقق له ذلك الطموح‪ ،‬فتكون النتيجة أحيانا مخيبة لآلمال‪.‬‬
‫الوظيفة األولى بدون أهمية‪ :‬يصطدم الكثير من األفراد في أولى وظائفهم بسبب عدم مطابقتها‬ ‫‪‬‬
‫مع توقعاتهم وانخفاض أهميتها‪ ،‬وما يعقد المشكلة هو أن الشخص يبني آماال تفوق الواقع وفي‬
‫نفس الوقت ال يعطي المديرين باال إلى أن الشباب لديهم طاقات يمكن استغاللها الوتم توفير‬
‫وظائف وأعمال بها درجة من التحدي‪ ،‬وتوفر اإلمكانات والسلطات التي تطلق إمكانياتهم‪.‬‬
‫عدم النضج الشخصي‪ :‬عدم الخبرة الكافية التي يتميز بها األفراد في بداية مسارهم الوظيفي‬ ‫‪‬‬
‫لتحمل المسئوليات الكبيرة‪ ،‬كما أنهم غير ماهرين في العالقات االجتماعية والشخصية مع‬
‫اآلخرين‪ ،‬وهي أمور كلها مطلوبة للنجاح في العمل‪.‬‬

‫‪12‬‬
‫أحمد ماهر‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.41‬‬

‫‪10‬‬
 ‫انخفاض الجانب العملي‪ :‬يحتاج الموظفون الجدد إلى أن يتعلموا كثيرا التطبيق وذلك ألنهم‬ ‫‪‬‬
‫يتميزون بالنظري‪ ،‬وأن ما تعلموه يحتاج إلى بعض التكيف حتى يتم تطبيقه‪.‬‬
‫عدم تبليغ الفرد بتقييم أداءه ‪ :‬إبالغ الموظف الجديد باستمرار معلومات عن تقدمه في األداء‬ ‫‪‬‬
‫واإلنجاز‪ ،‬وما إذا كان أداءه جيدا أم أنه يحتاج إلى تطوير وتعديل وتدريب وتوجيه إضافي‪.‬‬

‫ال رئيس المباش ر س يء ‪ :‬تجاه ل ال رئيس الت ام للموظ ف الجدي د وع دم توجيه ه‪ ،‬وإ همال ه في‬ ‫‪‬‬
‫إعط اءه التعليم ات الالزم ة‪ ،‬وع دم تحف يزه وع دم نص حه وإ رش اده أث ر س لبي على الموظ ف‬
‫الجديد‪.‬‬
‫مشاكل مع الزمالء‪ :‬يمارس الزمالء مع الموظف الجديد بعض الخدع والحيل‪ ،‬إلثبات أقدميتهم‬ ‫‪‬‬
‫وأحقيتهم في الوظيفة‪ ،‬أو ربما لغرض النفوذ عليه‪ ،‬بينما يحتاج الموظف الجديد إلى كل زميل‬
‫ناصح أمين يرشده إلى الطريق السليم‪.‬‬

‫ثانيا ‪ :‬العناصر المرتبطة بمتاعب منتصف المسار الوظيفي‬

‫ه ذه المرحل ة من أص عب المراح ل ال تي يم ر به ا الموظ ف نظ را للتغ يرات العدي دة ال تي تط رأ في ه ذه‬

‫الفترة‪ ،‬فهي وان كانت فترة جني ثمار السنوات الماضية‪ ،‬إال أنها كثيرا ما تكون فترة إعادة نظر وتقييم‬
‫األمور‪ ،‬ومن المعروف أن األفراد عند مرورهم بهذه المرحلة يتعرضون للعديد من التغيرات النفسية‬
‫والفكرية والمهنية واألسرية مثل‪:‬‬

‫انخفاض قدرة الفرد الجسمانية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫إدراك الفرد ألهدافه الوظيفية التي حققها والتي سوف يحققها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التغيرات الكثيرة في العالقات األسرية ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التغيرات في العالقات داخل محيط العمل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الشعور بتقدم السن والتقادم في الوظيفة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫وتتميز هذه المرحلة بالتغيرات في محيط العمل نفسه والتي تساهم في تفاقم أزمة منتصف العمر والتي‬
‫يمكن تحديدها فيما يلي‪:‬‬

‫‪11‬‬
‫بعض األف راد يعت برون أن مس تقبلهم ال وظيفي ه و حي اتهم وبالت الي يص بح ال وقت عنص ر ح رج‬ ‫‪)1‬‬
‫ثمين جدا‪.‬‬
‫الخوف الهزيمة مع تزايد الضغوط‪ ،‬تصبح الحاجة للنجاح ملحة جدا ‪.‬‬ ‫‪)2‬‬
‫تزاي د االعتمادي ة‪ ،‬فنظ را لتعق د األعم ال يض طر الم دير لالعتم اد على فري ق من المستش ارين‬ ‫‪)3‬‬
‫الفنيين والمساعدين‪.‬‬
‫يقضي الفرد معظم حياته في شق طريقه إلى القمة أو المدافعة عن هذه القمة‪ ،‬وهذا يعني البقاء‬ ‫‪)4‬‬
‫في حالة طوارئ مستمرة مما يسبب ضغط شديد على األعصاب‪.‬‬
‫نظرا لتزايد تقدير المجتمع للشباب فان النجاح الذي حققه خالل منتصف العمل يشوبه الشعور‬ ‫‪)5‬‬
‫بتقدم العمر‪.‬‬

‫ثالثا ‪ :‬العناصر المرتبطة بنهاية المسار ( التقاعد)‬

‫تتميز هذه المرحلة بتحول الفرد من شخص عامل إلى شخص متقاعد‪ ،‬وبما أن العمل هو جزء هام من‬
‫كي ان الم رء‪ ،‬وخاص ة بالنس بة لألش خاص من ذوي الوظ ائف العلي ا ف إن التقاع د ي ؤدي إلى ش عوره ب أن‬
‫جزءا منه قد ضاع‪ ،‬ولكن من ناحية أخرى فان التقاعد يمكن أن يعني الهروب من وظيفة محبطة ومن‬
‫العم ل الص عب والش اق‪ ،‬والحري ة لعم ل أش ياء لم يكن لدي ه وقت للقي ام بمه ا‪ ،‬وربم ا يع ني اله روب من‬
‫ضغوط كثيرة جدا‪ ،‬إن التقاعد يتطلب تغيير العادات‪،‬‬

‫وتغيير التصور الذاتي الذي كان ثابت نسبيا على مدى فترة طويلة باعتبار أن العمل يحقق للفرد العديد‬
‫من األهداف في السابق ومن بينها‪:‬‬

‫يعطي الفرد الفرصة لكي يربط نفسه بالمجتمع‪ ،‬وان يسهم في المجتمع أو أن يرى نفسه على‬ ‫‪‬‬
‫أنه شخص مساهم في المجتمع‪.‬‬
‫يساعد الفرد على دعم وتوطيد منزلته واحترام الذات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إبعاد األفكار ومشاعر الوحدة والعزلة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يق دم المج ال لكي يحق ق الف رد ذات ه وشخص ه ومواجه ة األه داف ال تي ي رى اآلخ رون أنه ا ذات‬ ‫‪‬‬
‫قيمة وتستحق المدح‪.‬‬

‫‪12‬‬
‫ولع ل أهم م ا يص ور أهمي ة العم ل في حي اة الف رد ه و أن ه يق دم العائ د االقتص ادي ال ذي يعت بر‬ ‫‪‬‬
‫الوسيلة القتناء الحاجات أي أن العمل هو أداة للبقاء‪.‬‬

‫وفي األخير وللتخلص من هذه الصعوبات التي تالقي الفرد في مساره الوظيفي البد من تخطيط وتنمية‬
‫الطموحات الوظيفية واإلمكانات الفردية للسعي إلى مستقبل أفضل‪ ،‬وان يطلع على نقاط قوته وضعفه‪،‬‬
‫وان يتزود بالعلم ويبحث عن الوظائف‪ ،‬وأن يتدرب لكي يحقق األفضل ‪.‬‬

‫الخاتمة‪:‬‬

‫من خالل ما سبق يتبين في وقتنا الحالي نجاح المنظمة يتوقف على االستخدام األمثل إلجراءات مراحل‬
‫تسيير المسار الوظيفي للعاملين ‪،‬فهي أساس ثروتها ومصدر تميزها باعتباره أهم مورد تملكه المنظمة‬
‫والذي تعتمد على تنفيذ أنشطتها وبرامجها وتحقيق أهدافها ‪،‬لسيما في ظل التطورات الجديدة في بيئة‬
‫العمل مما أدى إلى زيادة االهتمام بكيفية تسيير مساره الوظيفي من طرف إدارة الموارد البشرية ألنها‬
‫وظيفة أساسية لها ‪ ،‬نظرا مال تحققه هذه العملية من توافق وتطابق بين األفراد من جهة وبين الوظائف‬
‫التي يقلدونها من ناحية أخرى مما يضمن االستغالل والتحكم األمثل للمورد البشري باستثمار قدراته‬
‫وطاقاته وتوظيفها في مجاالت العمل األنسب له أي بوضع الشخص المناسب في المكان المناسب ‪،‬كما‬
‫تهتم بتكوينهم وإ عدادهم لتقبل أي تغير في طرق اإلنتاج بالمؤسسة وتحديدها أتفضل نظام التحفيز ‪،‬مما‬
‫يزيد إخالصهم ووالءهم للمنظمة وشعورهم باالنتماء اليها ورضاهم الوظيفي وزيادة فاعلية واألداء‬

‫‪13‬‬
 ‫قائمة المراجع‪.‬‬

‫باسم غدير وهيثم عمران‪..‬دراسة العالقة بين إدارة المسار الوظيفي وااللتزام التنظيمي‪،‬‬
‫مجلة جامعة تشرين للبحوث والدراسات العلمية‪ ،‬المجلد ‪ ،31‬العدد‪.2015، 4‬‬

‫الخالدي إبراهيم بدر‪.‬معجم اإلدارة ‪.‬أالردن‪,‬دارأسامة للنشر والتوزيع‪.2011 ،‬‬

‫صالح الدين البيتي‪.،‬أثر تطوير المسار الوظيفي في رضا الوظيفي دراسة ميدانية في عدد‬
‫جامعات األردنية‪ ،‬مجلة جامعة دمشق للعلوم االقتصادية و والقانونية‪ .‬المجلد ‪.20‬العدد ‪،2‬‬
‫‪.2004‬‬

‫راوية حسن‪ ،‬مدخل استراتيجي لتخطيط وتنمية الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية‪2002 ،‬‬
‫‪.2001-‬‬

‫أحمد ماهر‪ ،‬دليلك إلى تخطيط وتطوير المستقبل الوظيفي‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪،‬‬
‫‪1995‬‬

‫عمر وصفي عقيلي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية المعاصرة ‪ -‬بعد استراتيجي‪ ،‬دار وائل للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬األردن‪.2005‬‬
‫‪14‬‬
15
[Texte]

16