‫سياسة التوظيف يف املؤسسة اجلزائرية‬

‫المبحث األول ‪ :‬مــاهيةـ المؤسس ــة‬

‫المطلب األول ‪ :‬بعض تعاريف المؤسسة ‪.‬‬
‫إن مصطلح المؤسسة ليس بسيطا ‪ ،‬ولم تحدد بشكل قاطع حتى اآلن ‪ ،‬فقد تواجدت‬
‫المؤسسة منذ المجتمعات البدائية ‪ ،‬واختلفت مفاهيمها مع مرور الزمن ‪ ،‬حيث أعطيت لها تعاريف‬
‫عديدة من طرف العلماء والمختصين واالقتصاديين والتي سنعرض أبرزها ما يلي ‪:‬‬
‫التعريف األول ‪ :‬املؤسسة هي عبارة عن إطار قانوين لتجمع بشري هادف يتم يف نطاق توحيد وتنسيق جهود‬
‫األعضاء بتحقيق أهداف معينة ‪)1(.‬‬
‫التعريف الثاني ‪  :‬يعرفها بعض العلماء أهنا الوحدة االقتصادية اليت تتجمع فيها املوارد البشرية واملادية الالزمة‬
‫إلنتاج اقتصادي ‪)2( .‬‬
‫التعريف الثالث ‪  :‬املؤسسة هي كل تقسيم اقتصادي مستقل ماليا يف إطار قانوين واجتماعي معني ‪ ،‬هدفها‬
‫دمج عوامل إنتاج من أجل إنتاج أو تبادل السلع واخلدمات مع األعوان االقتصاديني اآلخرين بغرض حتقيق‬
‫نتيجة مالئمة ‪ ،‬وهذا ضمن الشروط االقتصادية ختتلف باختالف احليز املكاين أو الزماين الذي يوجد فيه ‪،‬‬
‫وتبعا حلجم ونوع نشاطه ‪)3(.‬‬
‫التعريف الرابع ‪ :‬ميكن تعريف املؤسسة على أهنا وحدة إنتاجية مكتملة التكوين ‪ ،‬تقام لتحقيق هدف معلوم ‪،‬‬
‫قد يكون إنتاج سلعة أو تقدمي خدمة ‪ ،‬ويف سبيل حتقيق هذا اهلدف يتم توجيه مجيع العناصر املشرتكة يف‬
‫تكوين املشروع حنو تأدية األعمال والوظائف على أكمل وجه بتعاون تام فيما بينها صد الوصول إىل حتقيق‬
‫اهلدف املطلوب بأقصى درجة من الكفاية ‪)1(.‬‬
‫من خالل التعاريف السابقة ميكن القول أن <<‪ ‬المؤسسة هي وحدة اقتصادية واجتماعية تدمج فيها‬
‫مجموعة من العوامل المادية والمالية والبشرية إلنتاج منتج أو خدمة بهدف الربح وإشباع حاجات‬
‫المستهلكين‪.>> ‬‬
‫المطلب الثاني ‪ :‬خصائص وأهداف المؤسسة‬
‫‪ /1‬خصائص المؤسسة ‪:‬‬
‫إن تطور املؤسسة وتطور أشكاهلا أدى لظهور خصائص وصفات تتصف هبا املؤسسة االقتصادية املتمثلة يف‬
 ‫اخلصائص التالية ‪)2( :‬‬
‫· أصبحت املؤسسة شخصية قانونية مستقلة من حيث امتالكها حقوق وصالحيات أو من حيث واجباهتا‬
‫ومسؤولياهتا ‪.‬‬
‫· أصبحت هلا القدرة على اإلنتاج وأداء الوظيفة اليت وجدت من أجلها ‪.‬‬
‫· جيب أن تكون املؤسسة قادرة على البقاء مبا يكفل هلا متويل كاف وظروف سياسية مواتية وقوة عمالية كافية‬
‫قادرة على تكييف نفسها مع الظروف املتغرية‪.‬‬
‫· التحديد الواضح لألهداف والسياسات والربامج وأساليب العمل ‪.‬‬
‫ال بد ان تكون املؤسسة مواتية للمحيط املوجودة فيه وتستجيب له ‪ ·.‬إن املؤسسة وحدة اقتصادية أساسية يف‬
‫اجملتمع االقتصادي ‪ ،‬فباإلضافة إىل مسامهتها يف اإلنتاج والنمو والدخل الوطين ‪ ،‬فهي مصر رزق الكثري من‬
‫األفراد ‪.‬‬
‫· اهليكل التنظيمي العام للمؤسسة الذي حتدد املستويات اإلدارية واألقسام والوحدات التنظيمية عنها ‪،‬‬
‫والتسلسل القيادي من األعلى إىل األسفل وكذلك خطوط االتصال والرقابة والتوجيه وغري ذلك من األمور‬
‫التنظيمية‪.‬‬
‫أهداف المؤسسة ‪:‬‬
‫املؤسسة وجدت أصال لتحقيق هدف معني ‪ ،‬وهدف املؤسسة عامة هو املعرب عن املؤسسة ومهمتها ‪ ،‬ويتحقق‬
‫هذا اهلدف بتظافر اجلهود الكاملة هلا ‪ ،‬ويعرف هدف املؤسسة بأنه اتفاق عام لتحقيق غاية املؤسسة ‪ ،‬ذلك‬
‫ألن املؤسسة أصال وجدت لتحقيق غاية معرب عنها باهلدف ‪،‬وبالتايل ميكن حتديد أهداف املؤسسة مايلي ‪)1(:‬‬
‫‪ -1‬األهداف االستراتيجية ‪ :‬وهي أهداف عامة للمؤسسة ‪ ،‬ويتم حتديدها من طرف اإلطارات العليا داخل‬
‫املؤسسة ‪ ،‬أي يف قمة هيكل املؤسسة ‪ ،‬واجملال الزمين لتحقيق هذه األهداف يكون طويل املدى ‪.‬‬
‫‪ -2‬األهداف التكتيكية ‪ :‬وهي األهداف اليت تتحقق من خالل التشكيالت التنظيمية الرئيسية يف املؤسسة ‪،‬‬
‫ويتم حتديدها من قبل املستويات املتوسطة يف هيكل املؤسسة واجملال الزمين لتحقيق هذه األهداف يكون‬
‫متوسط املدى‪.‬‬
‫‪ -3‬األهداف العملية ‪ :‬وهي األهداف اليت تتشكل من قبل التشكيالت الفرعية للمؤسسة ‪ ،‬واجملال الزمين‬
‫لتحقيقها قصري املدى ‪.‬إن املفهوم احلديث للمؤسسة يقوم أساسا على حتديد وحتقيق األهداف ‪ ،‬ذلك تكون‬
‫األهداف تشكل املصدر األساسي الذي يتوقف عليه املسار املستقبلي للمؤسسة‪.‬‬
 ‫المبحث الثاني ‪ :‬مفهــومـ التوظيف وأنواعه‬
‫المطلب األول ‪ :‬مفهومـ التوظيف وأهدافه‬
‫‪/1‬مفهوم التوظيف‪ :  ‬تعترب سياسة التوظيف من املهام األساسية والرئيسية إلدارة املوارد البشرية يف املؤسسة‬
‫وأكثر تعقيدا وصعوبة ‪،‬وهي عملية مستمرة ومكلفة ‪.‬‬
‫فالتوظيف هو جمموعة من العمليات اليت مبوجبها يكشف أجدر وأكفأ العناصر مث ترغيبهم لالندماج داخل‬
‫املؤسسة بفعلية يف نشاطها ‪ ،‬وهذا بالعمل املستمر على تعظيم إشباع األعضاء وتنمية الشعور بالوالء واإلنتماء‬
‫لتحقيق امليزة التنافسية ‪ ،‬ويتبع كل هذا بإجراءات تسمح للمؤسسة بتهيئة نفسها لكي جتلب عدد كايف من‬
‫املرتشحني الذين يتصفون مبهارات وحافز مقابل املنصب املقرتح أو املعروض‪.‬‬
‫إن دراسة وفهم سياسات التوظيف عملية هامة وحيوية تتطلب التعاون الكامل واملسامهة الفعالة من كل رجل‬
‫إداري مهما كان املستوى الذي يعمل فيه‪)1(.‬‬
‫كما ان ملصطلح التوظيف معنيني يف إدارة األفراد أو القوى العاملة هبا ‪)2( :‬‬
‫‪ -‬مصطلح خاص‪ :‬يعين شغل الوظائف احلالية سواء بالتعيني أو الرتقية‪.‬‬
‫‪ -‬مصطلح عام ‪ :‬ويشمل كافة شؤون العمال من ختطيط وتعيني وترقية ونقل ‪...‬وبصفة عامة‪ :‬التوظيف هو‬
‫البحث عن اليد العاملة ذات الكفاءة باستقطابها وإلحاقها بالمؤسسة‪.‬‬
‫‪ /2‬أهداف التوظيف ‪:‬‬
‫من خالل مفهوم التوظيف نستطيع أن نستنتج عدة أهداف للتوظيف ‪ ،‬حيث أن التوظيف يعترب املرحلة املهمة‬
‫بالنسبة حلياة املؤسسة واألفراد على حد سواء ‪ ،‬وكذلك هي مرحلة إحلاق األفراد باملؤسسة ‪ ،‬ومن أهداف‬
‫التوظيف ما يلي ‪)1( :‬‬
‫‪ -1‬التقدير اجليد الحتياجات املؤسسة من القوى العاملة ‪.‬‬
‫‪ -2‬التعرف على افضل املرتشحني من جانب اخلربة املهنية والقدرات ‪.‬‬
‫‪  -3‬استقطاب أكثر العناصر متيزا وترغيبهم ليكونوا أعضاءها وإعدادهم للعمل وحثهم وترغيبهم يف العمل‬
‫واالستمرار فيه ‪.‬‬
‫‪  -4‬القدرة على فرز وتوظيف املرتشحني القادرين على إمتام العمل املكلفني به جبدارة والتالؤم مع التغريات‬
‫الطارئة ‪ ،‬والتوظيف عبارة عن توليفة بني خصائص املرتشح وإعدادهم للعمل وحثهم وترغيبهم يف العمل‬
‫واإلستمرار فيه‪.‬‬
 ‫‪ -5‬الوصول إىل درجة االشباع األمثل حلاجات األفراد ‪.‬‬
‫‪ -6‬تأكيد وضمان الفرص لتنمية القدرات وكفاءات العاملني ‪.‬‬
‫‪ -7‬تشجيع مبدأ إشراك العاملني يف عملية اختاذ القرار ‪.‬‬
‫‪ -8‬ربط أهداف املؤسسة بأهداف الشخصية للعاملني وتشجيعهم لتحقيقها‪.‬‬
‫المطلب الثاني ‪ :‬أنواع التوظيف ‪.‬‬
‫هناك نوعني من التوظيف توظيف داخلي وتوظيف خارجي ‪ /1.‬توظيف داخلي ‪:‬‬
‫جند يف هذا النوع من التوظيف اعتماد اإلدارة يف ملئ املناصب الشاغرة لديها على ما متلكه وتزخر به من‬
‫طاقات بشرية ‪ ،‬دون االستعانة مبا يوجد يف اخلارج ‪ ،‬لذا هلذه الطريقة من إجيابيات ختدم أعوان املوظفني ‪،‬‬
‫حيث تسمح هلم بالرتقية املهنية مما حيفز املواطنني على بذل والعطاء والتفاين يف العمل ممل خيلق نوعا من‬
‫التنافس إال أنه تنافس شريف ‪)1( .‬‬
‫ومن جهة أخرى لتحقيق رغبة إدارة يف شغل املناصب الشاغرة بأعوان اكتسبوا صفات كثرية كالتجربة‬
‫والضمري املهين وغريها من الصفات لشغل الوظائف خاصة وأن التجارب اإلدارة أكدت مبا ال يرتك جماال‬
‫لرتدد‪.‬‬
‫ويف هذا النوع من التوظيف يسمح بإجياد عناصر أكثر مالئمة لشغل الوظائف العمة من العناصر املوظفة من‬
‫اخلارج ‪.‬‬
‫وحسب املادة ‪ 34‬من املرسوم ‪ )2( 85/59‬اليت جعلت امكانية السماح للموظفني باإلرتقاء إىل الرتب‬
‫األعلى وفقا لثالثة طرق رئيسية ‪:‬‬
‫أ‪ -‬عن طريق اإلمتحان المهني ‪ :‬هذه الطريقة تعطي حافزا للموظفني الذين يرغبون يف االرتقاء ‪ ،‬إذ أشارت‬
‫إليه املادة ‪ 43‬من املرسوم ‪ )3( 85/59‬حيث يسمح للحاصلني على حد أدىن من اخلربة املهنية ‪5‬سنوات يف‬
‫حدود الشروط املنصوص عليها يف القوانني األساسية اخلاصة باألسالك بااللتحاق إىل رتبة أعلى من ذلك اليت‬
‫كانوا يشغلوهنا سواء عن طريق األقدمية معينة يف السلك أو عن طريق أقدمية ممزوجة بالتكوين واإلتقان‬
‫املنصوص عليها يف املادة ‪60‬من املرسوم ‪. 85/59‬ب‪ -‬عن طريق قائمة الكفاءة واالختيار‪ :‬جند يف هذه‬
‫الطريقة االعتماد على االمتياز ‪ ،‬وهذا ما أشارت إليها الفقرة ‪ 1‬من املادة ‪ 55‬من املرسوم ‪ )1( 85/59‬اليت‬
‫نصت على االختيار بني املوظفني الذين تتوفر فيهم بعض الشروط يف األقدمية [على األقل ‪ 10‬سنوات ]‬
‫وميكنهم إثبات اخلربة املهنية الكاملة ‪.‬‬
 ‫حيث ترمي الرتقية االختيارية إىل االلتفات إىل الفئات األخرى من األعوان الذين قضوا جزءا كبريا من حياهتم‬
‫العملية يف اخلدمة العامة واليت حتدد ما بني ‪ 08‬إىل ‪ 10‬سنوات ‪ ،‬حيث متكن هذه الرتقية االلتحاق بالرتبة‬
‫األعلى ‪ ،‬إذ تضبط القائمة التأهيلية للرتقية االختيارية ويتم طرح املسألة على اللجنة املتساوية األعضاء اجملتمعة‬
‫يف جلسة قصد اختيار املوظف الذي ميكنه االرتقاء على املنصب الشاغر األعلى ‪ ،‬وهذا طبقا للتقرير تفصيلي‬
‫يعد عن كل موظف حيث يراعى فيه على اخلصوص النقاط التالية ‪:‬‬
‫·‪ ‬األقدميةـ ‪  :‬خيتار املوظف الذي له أقدمية أكرب يف السلك ‪ ،‬فإذا تساوى املوظفون يف ذلك ينتقل إىل العنصر‬
‫املوايل ‪.‬‬
‫·‪ ‬السن‪  :‬خيتار أكرب املوظفني سنا وهذا يكون مبثابة تكرمي للموظفني ‪،‬إذ يسمح هلم بتحسني مستواهم الوظيفي‬
‫الذي جيعلهم للتحصل على منحة التقاعد أحسن ‪.‬‬
‫·‪ ‬عدد األطفال ‪ :‬ينظر إىل عدد األطفال ‪ ،‬فيختار املوظف الذي يعول أكرب عدد منهم ملقارنته مع غريه من‬
‫املوظفني‪.‬‬
‫·‪ ‬المشاركة في حرب التحرير‪ :‬فمن هذه الناحية تكون األولوية يف اختيار املوظف الذي شارك يف حرب‬
‫التحرير أي صفة كانت‪.‬‬
‫وعموما فإن نسبة الرتقية االختيارية ب‪ %10‬من املناصب املطلوب شغلها‪.‬‬
‫وجتدر اإلشارة إىل مبدأ الرتقية باألقدمية مقيد بعامل آخر وهو ضرورة حصول املوظف على عدد من النقاط‬
‫ضمن جدول الرتقية ‪ ،‬وهذا حىت ال حتدث هلاته الرتقية نوعا من التواكل لدى املوظفني الذين ينتظرون فرتات‬
‫حمددة من الرتقية إىل املناصب أعلى من غري جهد حقيقي وهذا ما جاء يف املادة ‪ 33‬من األمر ‪)1(. 66/133‬‬
‫ج‪ -‬عن طريق التأهيل المهني ‪ :‬يعترب التأهيل املهين ترقية استثنائية للموظف الذي أثبت تأهيال خاصا ‪ ،‬فيقدر‬
‫التأهيل عن طريق التسجيل يف قائمة الكفاءة املهنية بعد إطالع على ملف املعين ‪.‬‬
‫وبإعداد التقرير التفصيلي تعده مصلحة املسرية ويتم استشارة اللجنة املتساوية األعضاء قانونيا ‪ ،‬على أن حترتم‬
‫نسبة الرتقية عن طريق التأهيل املهين اليت ال تتجاوز ‪ %05‬من عدد املناصب املطلوب شغلها‪.‬‬
‫‪ /2‬التوظيف الخارجي ‪:‬‬
‫يقصد بالتوظيف اخلارجي املصدر الذي تستمد منه اإلدارة أعواهنا ‪ ،‬إذ مبقتضاه حيق هلا االلتجاء إىل سوق‬
‫العمل خارج الوظيف العمومي والبحث يف صفوف املتخرجني من اجلامعات واملعاهد واملدارس ممن تتوفر فيهم‬
‫الكفاءة واملقدرة على شغل الوظائف الشاغرة ‪ ،‬ويوجد نوعني هلذا التوظيف ‪.‬‬
‫أ‪ -‬التوظيف على أساس المسابقات‪ :‬واملسابقة على أساس الرأي املشرع الفرنسي هي‪ << :‬ذلك االمتحان‬
‫الذي جيري بقصد تقدمي مرشحني بعد مراقبة مؤهالهتم وإمكانياهتم إلدارة املنظمة >>‪)2( .‬‬
‫فاملسابقة أيا كانت طبيعتها البد من االمتحانات املهنية ‪ ،‬وهي أنسب الوسائل املعروفة حاليا لتوظيف املوظفني‬
‫أكثرها استعماال يف كل الدول على اختالف أنظمتها‪.‬ب‪-‬التوظيف المباشر‪ :‬وهذا ما أشارت إليه املادة ‪34‬‬
‫من املرسوم ‪... << )1( 85/59‬عن‪ °‬طرق التوظيف املباشر ‪ ،‬حسب الشرط التالية‪:‬‬
‫‪ -‬من بني املرشحني املتخرجني من مؤسسات التكوين املتخصصة التابعة للمؤسسة واإلدارات العمومية املعنية ‪.‬‬
‫‪ -‬من بني املرشحني املتخرجني من مؤسسات التكوين املتخصصة األخرى غري اليت سبق ذكرها سابقا‪.‬‬
‫وهنا يتم التوظيف بالطريقة المباشرة أي دون خضوع الشخص المترشح إلجراءات المسابقة أو االختبار‬
‫‪ ،‬وهذا اإلجراء كما هو مبين في المادة ‪ 34‬من المرسوم ‪ 85/59‬هو إجراء خاص بخريجي المعاهد‬
‫العمومية للتكوين بالنسبة للمساعدين اإلداريين ‪ ،‬وهذا ما نصت عليه المادة ‪ 36‬من المرسوم‬
‫‪ )2(89/224‬حيث نص فيها على أنه‪<< :‬يمكن أن يوظف المساعدون اإلداريون الرئيسيين على‬
‫أساس الشهادات ‪ ،‬وفي حدود‪.%25‬‬

‫وذلك من املناصب املطلوب شغلها من بني املرتشحني احلائزين على شهادة ليسانس أو شهادة معادلة هلا >>‪.‬‬
‫المبحث الثالث ‪ :‬مصادرـ التوظيف والعوامل المؤثرة فيه‬
‫المطلب األول ‪ :‬مصادرـ التوظيف‬
‫يقتضي تعيني األفراد دراسة دقيقة للعناصر املختلفة لذا تلجأ املؤسسة إىل حتديد هذه املصادر وهي بصدد تنفيذ‬
‫خطة التوظيف ‪ ،‬وهذا من أجل احلصول على القوى العاملة ومنه ميكن تقسيم هذه املصادر إىل مصادر داخلية‬
‫ومصادر خارجية ‪.‬‬
‫‪ /1‬المصادر الداخلية‪:‬‬
‫يعترب العاملني باملؤسسة يف الوقت احلاضر من أهم املصادر اليت يعتمد عليها يف شغل الوظائف الشاغرة ‪ ،‬وهذا‬
‫يعين إذا خلت وظيفة معينة يف املؤسسة ‪ ،‬فإنه جيب اإلعالن عنها داخل املؤسسة حىت يتم احلصول على األفراد‬
‫املناسبني داخل املؤسسة بإحدى الطرق التالية‪)1( :‬‬
‫أ*‪ -‬الترقية ‪  :‬تقوم بعض املؤسسات بإعداد خطة متكاملة للرتقية وتكون واضحة ومعلنة لكافة العاملني ‪،‬ة وقد‬
‫تصمم هذه اخلطط يف شكل خرائط ترقية ‪ ،‬توضح هبا العالقة بني كل وظيفة والوظائف األخرى ‪ ،‬الطرق‬
 ‫واإلجراءات اليت ينبغي اتباعها للرتقية والتقدمي من الوظيفة الدنيا على الوظيفة األعلى ‪.‬‬
‫ب‪ -‬النقل والتحويل ‪  :‬قد يتم تطبيق سياسة التوظيف من داخل املنشأة عن طريق النقل الداخلي للموظف من‬
‫وظيفة إىل وظيفة أخرى أو من فرع آلخر واهلدف من ذلك قد ال يكون خللق التوازن يف عدد العاملني‬
‫باإلدارات املختلفة ‪ ،‬فقد تكون هناك أقسام أو إدارات مزدمحة بالعاملني ‪ ،‬يف حني يوجد نقص يف اإلدارات‬
‫األخرى ‪ ،‬وختتلف هذه الطريقة عن سابقاهتا يف أهنا ليس من الضروري أن تتضمن عملية النقل زيادة يف‬
‫األجرة أو املسؤولية أو السلطة ‪.‬‬
‫ت‪-‬الموظفون السابقون‪  :‬فقد تلجأ بعض املؤسسات إىل اتباع سياسة التوظيف املوظفني السابقني على أساس‬
‫أهنم موظفون من الداخل ‪ ،‬وخاصة الراغبني منهم العودة إىل العمل وهذا املصدر اثبت أمهيته يف بعض‬
‫املؤسسات ‪ ،‬وهناك سياسة أخرى شبيهة من هذه السياسة ‪ ،‬وهي سياسة التوظيف أبناء العاملني باملؤسسة ‪.‬‬
‫وهناك عدة مزايا العتماد على املصادر الداخلية منها ‪ -:‬خلق قدرة أكرب من احلافز لدى العاملني ‪ ،‬حيث تتيح‬
‫هذه الطريقة فرص التقدم والرقي للعاملني ‪.‬‬
‫‪ -‬ختفيض تكلفة البحث واالختيار والتعيني لدى األفراد ‪.‬‬
‫‪ -‬وضوح املستقبل الوظيفي امام العاملني ‪.‬‬
‫‪ -‬احلكم على قدرة وكفاءة الشخص نتيجة املعرفة واالحتكاك مع الشخص أثناء العمل ‪.‬‬
‫‪ -‬االستفادة من اخليارات العاملني ومعرفتهم بطبيعة ظروف العمل ‪.‬‬
‫كما أن هناك عيوب هذه الطريقة منها ‪ :‬حرمان املؤسسة من الكفاءات البشرية من خارج املؤسسة ‪ ،‬كما أن‬
‫العاملني باملؤسسة قد ال يصلحوا لشغل الوظائف الشاغرة‪)1(.‬‬
‫‪ /2‬المصادر الخارجية ‪:‬‬
‫قد يكون من الضروري‪ °‬للمؤسسة أن تلجأ إىل إحدى املصادر اخلارجية للحصول على األيدي العاملة‬
‫املطلوبة ‪ ،‬فمهما كانت للمؤسسة من اكتفاء الذايت لشغل الوظائف اخلالية من األفراد الذين يعملون هبا ‪ ،‬فال‬
‫بد هلا من اإللتجاء إىل املصادر اخلارجية للحصول على بعض العاملني ذوي الكفاءات اخلاصة وتتمثل هذه‬

‫‪)2‬‬ ‫املصادر يف‪ ‬‬

‫مكاتب العمل الحكومية ‪ :‬هذه املكاتب تشرف عليها وزارة العمل وهي تنتشر يف خمتلف املناطق ‪ ،‬وتقوم‬
‫هذه املكاتب عادة حبصر طاليب الوظائف من الذين يرتددون عليها ‪ ،‬كما اهنا تتصل باملؤسسة ملعرفة مدى‬
‫حاجاهتا من العمالة ومبعىن آخر تقوم هذه املكاتب بدور الوسيط بني طاليب العمل واملؤسسات الباحثة عن‬
 ‫طاليب العمل ‪ ،‬حيث جند من أهم هذه املكاتب يف اجلزائر‪.‬الوكالة الوطنية للتشغيل (‪ )ANM‬مثال واليت‬
‫تعترب مبثابة املكان الذي يلتقي فيه العرض والطلب عن العمل‪.‬‬
‫ب‪ -‬مكاتب التوظيف الخاصة ‪ :‬ظهرت هذه املكاتب يف كثري من الدول و غالبا ما يعتمد عليها للحصول‬
‫على العمالة الغري ماهرة ‪ ،‬ويف هذه الدول املتقدمة تقوم مكاتب التوظيف اخلاصة بدور كبري يف توفري وقت‬
‫إدارة البشرية يف املؤسسات إذ أدت واجبها بشكل جيد ‪.‬‬
‫ت‪ -‬اإلعالن ‪  :‬من أهم املصادر اخلارجية للحصول على األفراد الالزمني لشغل الوظائف اخلالية يف حالة عدم‬
‫امكانية شغلها للعاملني داخل املؤسسة ‪ ،‬وقد زادت أمهية االعتماد على اإلعالن بعد أن اخنفضت نسبة التعليم‬
‫وانتشرت وسائل االتصال اجلماهريية وقد يتم اإلعالن يف الصحف العامة أو اجملاالت املتخصصة الجتذاب‬
‫أفضل األشخاص ‪.‬‬
‫ث‪ -‬الجامعات والمدارس ‪ :‬وهي تعتمد على املصادر املباشرة ألهنا تعتمد على االتصال املباشر باملدارس أو‬
‫اجلامعات اليت يتخرج منها األفراد مبواصفات معينة وهي حتتاج إليها املؤسسة وهي تستخدم بصفة خاصة يف‬
‫حاالت نقص سوق العمل وندرة يف ختصصات معينة ‪.‬‬
‫وقد تتصل بعض املؤسسات ببعض طالب املدارس يف سنواهتم النهائية بغرض تدريبهم أثناء إجازاهتم وقبل‬
‫خترجهم لكي يضمن االلتحاق بالعمل لديها بعد التخرج‪ .‬المطلب الثاني ‪ :‬العوامل المؤثرة في التوظيف‬
‫هناك مجموعة من العوامل التي تؤثر التي تؤثر في تنفيذ سياسة التوظيف منها الداخلية والخارجية وهي‬
‫كمايلي ‪)1( :‬‬

‫‪ /1‬العوامل الداخلية‪:‬‬
‫هناك عوامل داخلية تؤثر على تكوين وتنفيذ سياسة التوظيف نذكر منها ‪:‬‬
‫أ‪ -‬سياسة المؤسسة ‪:‬تعرف السياسة على أهنا مرشدا يف التفكري والعمل حنو حتقيق أهداف معينة ‪.‬‬
‫من أهم اجلوانب اليت ترسم هلا سياسات تلك املتصلة بإدارة األفراد وتعترب السياسة نقطة البداية يف مجيع‬
‫العالقات مع األفراد وعلى أساس األهداف ترسم وتعلن السياسات‪.‬‬
‫إن جناح أي سياسة يف املؤسسة يتطلب دعما من اإلدارة العليا لذلك فإن إعطاء ورفع مكانة الفرد يف هيكلة‬
‫املؤسسة من شأنه ان يعطي أمهية أكرب لسياسة التوظيف ‪ ،‬من خالل البحث واالختيار ألحسن القوى العاملة ‪.‬‬
‫ب‪ -‬تخطيط القوى العاملةـ ‪ :‬تعترب من العوامل املؤثرة على سياسة التوظيف من خالل حتديد أنواع الوظائف‬
 ‫املطلوبة وعدد املوارد البشرية لكل نوع من أنواع الوظائف ‪.‬‬
‫ج‪ -‬ثقافة المؤسسة‪ :‬جيب على القائد أن يستعد لتهيئة ثقافة املنظمة حىت تتماشى مع رؤيته وذلك من خالل‬
‫الرموز والطقوس و األساطري اليت تنتقل من خالهلا القيم واملعتقدات التنظيمية للعاملني يف املؤسسة ويشري كل‬
‫من (‪ ‬مارثويس و جاكسون)‪  ‬إىل أمهية التفاعل بني ثقافة املنظمة ودورة حياهتا واستمرارية املوارد البشرية يف‬
‫التوظيف‪.‬والرتقية والتدريب وعلى سبيل املثال يف مرحلة بداية حياة املنظمة تكون ثقافة املنظمة‪ ‬التعليم‬
‫والتمسك‪  ‬وينعكس ذلك على اسرتاتيجية املوارد البشرية يف جذب أفضل لألفراد املوهوبني فنيا ‪ ،‬وإنشاء‬
‫السلم الوظيفي يف مرحلة النمو تكون ثقافة املنظمة بناء الثقة والتمسك باملنظمة وينعكس ذلك على اسرتاتيجية‬
‫املوارد البشرية الستقطاب أعداد كافية من العمالة وتصنيفها وفتح جمال للرتقية على أساس الكفاءة واجلدارة ‪،‬‬
‫يعتقد كل من‬
‫(‪ ‬مارثويس و جاكسون)‪  ‬أن االختيار والرتقية والتقييم والدوافع متثل الركائز األساسية لبناء ثقافة املنظمة‪)1( .‬‬
‫‪ /2‬العوامل الخارجية ‪ :‬وتتمثل يف ‪:‬‬
‫أ*‪ -‬التقدم التكنولوجي ‪ :‬يشكل التقدم التكنولوجي عدد من الصعوبات والتعقيدات السيما يف احلصول على‬
‫فرد مؤهل هلذه التكنولوجيا ‪ ،‬وهبذا يتعني على املؤسسة أن تأخذ بعني االعتبار هذا التطور عن طريق ختطيط‬
‫سياسة وتوظيفها ألن إدخال التكنولوجيا من شأنه أن حيدث تغيري يف الطبيعة الفنية للعمل ‪ ،‬وبالتايل يف نوع‬
‫املهام وبذلك على الوظيفة ككل باملؤسسة ‪.‬‬
‫ب*‪ -‬الوضع االقتصادي ‪ :‬يؤثر بصفة مباشرة يف سياسة التوظيف حيث يساهم يف توسيع السوق الذي‬
‫يؤدي إىل زيادة توسع نشاطات املؤسسة الشيء الذي يتطلب عددا كبريا من القوى العاملة ذات التخصصات‬
‫واملؤهالت املختلفة‪ ،‬األمر الذي جيعل من الصعب احلصول عليها يف ظل املنافسة الكبرية عند استقطاب اليد‬
‫العاملة ‪ ،‬وبالعكس يف حالة الكساد االقتصادي ‪ ،‬وينقص الطلب على السلع فتقل األرباح الشيء الذي جيعل‬
‫املؤسسة يف بعض األحيان تسرح عدد كبري من العمال‪.‬‬
‫التشريعات القانونية ‪  :‬تبقى الدولة تتدخل يف النشاط االقتصادي وبالرغم من اتساع احلرية االقتصادية ملختلف‬
‫النشاطات يف حتديد التشريعات القانونية واإلجراءات اليت يتم هبا التوظيف وهي متعلقة بالسن ‪ ،‬اجلنس ‪،‬‬
‫اجلنسية كما تفرض حدا أدىن لألجور وظروف العمل داخل املؤسسة ‪ ،‬هذا يفرض على املؤسسة وخمتلف‬
‫سياساهتا قيود‪.‬‬
‫ث‪ -‬اللغة ‪ :‬إن اللغة يف اجملتمعات وظيفة انتقائية أي أن الذي ال يتقن لغة معينة يعترب مرفوض يف صريورة‬
 ‫وتطوير املؤسسات العامة منها واخلدمية ‪.‬‬
‫أما الدول املتقدمة أصبحت أداة من األدوات االقتصادية اليت حتقق هبا املؤسسة توازهنا الثقايف واالتصايل وبالتايل‬
‫روح التفاهم والعمل ‪.‬‬
‫من كل هذا ال جيب أن تكون لغة العامل حمدد وعائق يف التوظيف على حساب املعرفة التقنية والكفاءة‬
‫واجلدارة والقيم األخالقية‪.‬‬
‫المبحث الرابع ‪ :‬إجراءات عملية التوظيف‬
‫المطلب األول ‪ :‬االختبارات وخطوات إجرائها‬
‫‪/1‬تعريف االختبارات ومبادئها‪ :‬لقد مضى نصف قرن على استعمال نظام االختبارات ألول مرة يف ميدان‬
‫نفساين ويعترب هذا االختبار النفساين ذلك املقياس املوضوعي لعينة من السلوك ختتار بدقة جترى عليها عملية‬
‫اختبار وهي من الوسائل اهلامة لتحديد وقياس مدة توفر اخلصائص املطلوبة يف الفرد كاملؤهالت والرغبات‬
‫وصالحية العمل حيث تستخدم هذه االختبارات النتقاء القوى العاملة ألجل مساعدة اإلدارة يف انتقاء أحسن‬
‫املرتشحني للوظائف الشاغرة املطلوبة ‪.‬‬
‫ونظرا ألمهية اختبار بالتنبؤ لنجاح املرتشحني يف وظيفتهم مستقبال وحتقيقا لفعالية االختبار وجناحه بالتعرف‬
‫على مؤهالت الفرد املرتشح وهو يقوم على مبادئ جيبمراعاهتا قبل وعند البدء ومن بينها‪)1( :‬‬
‫‪ -1‬تصميم االختبارات وفق للمتطلبات حتليل الوظيفة‪.‬‬
‫‪ -2‬الصدق واألمانة يف مقياس القدرة ‪.‬‬
‫‪ -3‬جيب أن تكون االختبارات مقنعة حىت ميكن االطمئنان إىل صحة نتائجها‪.‬‬
‫‪ -4‬مستوى صعوبة االختبارات مناسبة ملستويات اجلميع ‪.‬‬
‫‪ -5‬النظر لالختبارات كأداة مساعدة وليست الوحيدة يف جمال اختاذ قرارات التعني‪.‬‬
‫‪ -6‬تركيز على مجيع العوامل اليت تكون أساسا يف جناح الفرد يف عمله ‪.‬‬
‫‪ /2‬خطوات االختبارات‪:‬‬
‫إن تطبيق عملية االختبارات عملية فنية حتتاج إىل كثري من البحوث والدراسات يقوم هبا األفراد متخصصون‬
‫ومدربون يف هذا اجملال تكمن أمهيتها ما يلي ‪)2(:‬‬
‫‪ -1‬موافقة اإلدارة على برنامج االختبارات ‪.‬‬
‫‪ -2‬اإلشراف الفتية على سري اختبارات من طرف خبري نفسي خاص باالختبارات‪.‬‬
 ‫‪ -3‬حتديد وحتليل األعمال بتطبيق االختبارات ‪.‬‬
‫‪ -4‬إجياد مقاييس ومعايري مالئمة من خالهلا يتم تقييم نتائج االختبارات ‪.‬‬
‫‪ -5‬فحص اختيار االختبارات والتأكد من صحتها ودقتها ‪.‬‬
‫‪ -6‬تطبيق االختبار واجرائها يف ظروف جيدة‪.‬‬
‫لكن إن وجدت بعض االختبارات يسودها نقائص والعيوب فإن تعيني املوظفني يكون مشكوك فيه أي يف‬
‫إمكانياهتم وقدراهتم فإنه من بني احللول أن يتم وضعهم حتت اختبار ملدة معينة تسمى بفرتة التجربة واليت عادة‬
‫ماتكون فرتهتا ما بني ‪3‬إىل ‪9‬أشهر ويف هنايتها يتقرر صالحية الفرد من االختبارات من عدمها ‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ : ‬أنواع االختبارات و المقابالت‬
‫‪ /1‬االختبارات ‪:‬‬
‫‪  :‬تعد االختبارات املدخل املهم لقرار التعيني و تتعدد هذه االختبارات و تتنوع وفقا لفائدة احملددة لكل منها‬
‫حيث أن لكل اختبار غرض معني و من أنواع االختبارات جند ‪:‬‬
‫أ‪ -‬االختبارات النفسية‪Psycological Tests ‬‬
‫هذه االختبارات تقيس السمات الشخصية لألفراد و هي مقاييس لقياس الذكاء و االستقرار النفسي و العاطفي‬
‫لدى الفرد و من أنواع االختبارات النفسية جند اختبارات الذكاء حيث تقيس القابلية أو القدرة العامة للفهم‬
‫وهناك اختبارات لقابليات الذهنية اليت تستخدم أسئلة حمددة جييب عليها الفرد و حيدد درجة الفرد وفقا لعدد‬
‫األسئلة الصحيحة اليت مت اإلجابة عليها‬
‫ب‪-‬اختبارات االستعداد‪Aptitude Tests ‬‬
‫يقيس هذا النوع من االختبارات قابلية الفرد العامة للتعلم ولذلك فان هذه االختبارات تستخدم للكشف عن‬
‫امكانية وقابلية الفرد لتعلم الوظيفة وأسسها بصورة خاصة الوظائف اليت حتتاج إىل الدقة والضبط كالربجمة‬
‫ومعاجلة املعلومات يف احلاسب اإللكرتوين‪)1(.‬‬
‫ت‪ -‬االختبارات الشخصية‪Personnalité tests :‬‬
‫تقدم يف سياق استبيان على شكل أسئلة ترتجم جمموعة من السلوكات واألسئلة املقرتحةيف هذا االختبار يكون‬
‫أمام املرتشح اإلجابة عليها‪ ‬بنعم‪ ‬أو‪ ‬ال‪ ، ‬ويف كل احلاالت االختبارات الشخصية تعطينا معلومات صادقة عن‬
‫األفراد فيما خيص الشعور وردود‬
‫األفعال والتعرف على درجة التكيف العاطفي والثقة بالنفس والتعاون مع الغري وبالتايل فإن هلا أمهية خاصة فيما‬
 ‫يتعلق بالرتشح ملناصب إدارية عليا أو وظائف متخصصة تتطلب خصائص شخصية معينة‪)1( .‬‬
‫ث‪ -‬اختبارات الميل للعمل ‪Interest tests :‬‬
‫هتدف إىل قياس مدى حب املرتشح للعمل أو املهنة املعينة ودرجة انسجامه معها ‪ ،‬ما هي هواياته وطموحاته‬
‫يف حياته االجتماعية والثقافية وما إذا كانت تتعارض مع طبيعة املهنة ‪ ،‬وهي اختبارات علمية وموضوعية‬
‫ونتائجها تعكس إىل حد كبري ما ميول الفرد‪.‬‬
‫ح‪ -‬اختبارات التوصية ‪:‬‬
‫يهدف إىل حصر األخالق ‪ ،‬طباع ‪ ،‬مقدرة املرتشح على القيادة ‪ ،‬وعلى درجة حساسيته وشجاعته وحتكمه يف‬
‫أعصابه‪.‬‬
‫‪/2‬المقابالت و أنواعها ‪:‬‬
‫إن اهلدف من املقابلة هو احلصول على املعلومات حول شخص املتقدم للعمل ملساعدة اإلدارة يف اختاذ قرار‬
‫االختيار وكذلك يف توفرياملعلومات اليت تعكس ضرورة املنظمة وطبيعة عملها ومن مث تساعد األفراد حول قرار‬
‫االستمرار يف خطوات التعيني ‪)2(.‬‬
‫حيث ميكن تعريف املقابلة على أهنا حوار بني شخصني أو أكثر لتبادل الرأي واملعلومات فهي وسيلة للحصول‬
‫على حقائق من املرتشح تتعلق بشخصيته وخربته ومؤهالته وميوله ودوافعه للتأكد من أن اجلوانب املصرح هبا‬
‫تتوفر ‪ ،‬وتسليط الضوء وتدقيق أكثر يف اجلوانب اليت مازالت غامضة ‪.‬‬
‫وميكن تقسيم املقابالت إىل األنواع التالية‪)1(:‬‬
‫أ*‪ -‬المقابالت الفردية ‪ :‬تتم بني طرفني األول من املنظمة وقد يكون مدير املوارد البشرية ‪ ،‬أو أخصائي يف‬
‫املوارد البشرية ‪ ،‬أما الطرف الثاين فهو طالب الوظيفة وميتاز هذا النوع بأنه يضمن التفاعل بني طريف املقابلة ‪.‬‬
‫ب*‪ -‬المقابالت الجماعية ‪ :‬وتأخذ األشكال التالية‪:‬‬
‫·‪ ‬ممثل المنظمة مع فردين أو أكثر ‪ :‬يقوم هنا ممثل املنظمة بطرح سؤال واحلصول على أكثر من إجابة مث‬
‫يقوم بالتقييم اإلجابات ومقارنتها مع بعضها البعض ‪ ،‬وميتاز هذا النوع بتقييم كل متقدم مقارنة باملتقدمني‬
‫اآلخرين ‪.‬‬
‫·‪ ‬أكثر من ممثل عن المنظمة مع فرد واحد‪ :‬حيث متثل املنظمة هنا أكثر من طرف مثال مدير املوارد البشرية‬
‫واملدير املختص ‪ ،‬وميتاز هذا النوع بأنه يسمح بتقييم اإلجابات على وجهة نظره مما يعطي حكما على املتقدم‬
‫أكثر مشوال‪.‬‬
 ‫·‪ ‬أكثر من ممثل للمنظمة مع أكثر من متقدمـ ‪ :‬حيث متثل املنظمة اكثر من واحد كما سبق وذكرناه يف‬
‫الشكل الثاين من أشكال املقابلة واكثر من متقدم للوظيفة ‪ ،‬ويسمح هذا النوع بتقييم املرتشحني مقارنة‬
‫ببعضهم البعض وذلك من خالل أكثر من تقييم ‪.‬‬
‫ت*‪ -‬المقابالت الموجهة‪:‬‬
‫يسبق املقابلة ختطيط وترتيب لنوعية األسئلة وذلك من خالل فحص توصيف الوظائف واملواصفات اجلانبية‬
‫للشخص ‪ ،‬حيث يتصرف املقابل حسب النقاط احملدودة فنوع املعلومات والغرض املراد بلوغه‬
‫حمددان‪.‬أ*‪ -‬المقابلة غير موجهة‪ :‬هي مقابلة غري مهيكلة ‪ ،‬فاملقابل يكون حر يف توجيه األسئلة وهي األكثر‬
‫شيوعا ‪ ،‬حىت يتمكن من مجع أقصى قدر من املعلومات حلكم على درجة صالحية الفرد لشغل الوظيفة ‪.‬‬
‫ب*‪ -‬المقابالت المرسومة أو المتقنة ‪ :‬هذا النوع حتدد ماهية األسئلة املفروض أن يستعملها املقابل وبذلك‬
‫تقييد بقائمة من األسئلة حمددة بدقة يف قوائم خاصة‪.‬‬
‫ت*‪ -‬مقابالت حل المشكالت ‪ :‬هذا النوع بعرض بعض املشكالت اليت ميكن أن يواجهها املتقدم للوظيفة‬
‫يف مهنته ويطلب منه حلها‪.‬‬
‫ث*‪ -‬مقابالت الضغوط ‪ :‬يتم فيها الكشف عن قدرة املتقدم للوظيفة يف حتمل الضغوط الناجتة عن العمل‬
‫وتكون مفيدة يف بعض وظائف رجال الشرطة ‪ ،‬وهنا يتم طرح األسئلة بشكل خاطف وسريع ويالحظ من‬
‫خالل ذلك رد فعل املتقدم ومدى جتاوبه مع األسئلة ومدى حتمله للضغوط‪.‬‬
‫المطلب الثالث ‪ :‬تحليل نتائج االختبار واتخاذ القرار‬
‫‪ /1‬االختيار المبدئي ‪:‬‬
‫بعد أن تكون قد متت كافة املراحل السابقة فإن إدارة األفراد تقوم باختيار أفضل العناصر لشغل الوظائف‬
‫الشاغرة ‪ ،‬ويتم ذلك باالستناد إىل املعلومات اليت مجعت‪ °‬عنهم خالل اخلطوات السابقة ‪،‬ويعترب هذا االختيار‬
‫مبدئيا ويشري بعض املتخصصني إىل أنه يف هذه املرحلة قد تعتمد إدارة املنظمة أسلوب تعيني األفراد املختارين‬
‫بشكل مؤقت لوضعهم حتت التجربة ‪.‬بعد أن مت مجع وترتيب كافة املعلومات املتاحة عن األفراد املرتشحني يف‬
‫تسلسل يتفق مع التقديرات اليت حصلوا عليها من خالل عمليات االختبارات واملقابالت وغريها من خطوات‬
‫عملية االختيار ‪ ،‬وبالطبع يشمل هذا التسلسل األفراد الذين اجتازوا بنجاح كل هذه املراحل ‪ ،‬وبالطبع فإن‬
‫على اإلدارة العليا أن تتخذ القرار النهائي باختيار جمموعة من هؤالء األفراد أو كلهم أو حسب حاجاهتم‬
‫وتقوم عادة اإلدارة بالتشاور مع املدراء األقسام والوحدات اخلاصة أولئك الذين سيعمل املرتشحون للعمل‬
‫ضمن أقسامهم أو وحداهتم ويف حالة حصول املوافقة يتخذ قرار االختيار ويصدر األمر بتعيني األفراد ‪)1( .‬‬
‫‪ /3‬الفحص الطبي ‪:‬‬
‫قبل التعيني أي موظف جديد البد أن جترى له فحص طيب وذلك لتحديد مدى قدرته اجلسمانية والصحية‬
‫ألداء العمل املطلوب منه ‪ ،‬لضمان متتع الفرد حبالة صحية جيدة متكنه من أداء العمل بنجاح‪.‬‬
‫‪ /4‬اإلدماج والتثبيت‪:‬‬
‫تعترب مرحلة اإلدماج هي النقطة احلامسة يف حياة الفرد واملؤسسة ‪ ،‬وإقناعه أن سلوكه األدائي موضع التقييم‬
‫املستمر جلوانب قوته وضعفه‪ ، °‬وال مكان للتكاسل يف املؤسسة ‪ ،‬فالسلوك املعيب يرتتب عنه أضرار تصل إىل‬
‫حد الطرد وفقدان مزاياه‪.‬‬
‫وبعد االنتهاء من فرتة االندماج يقدم تقرير حول املرتشح يوجه إىل مصلحة إدارة املوارد البشرية ‪ ،‬ومنها إىل‬
‫اإلدارة العليا لتـأكيد على عملية تثبيت الفرد يف الوظيفة الشاغرة‪.‬‬