‫‪2014‬‬

‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫قسم العلوم االقتصادية والتسيير‬

‫والعلومالتجارية‬
‫تقرير تربص لنيل شهادة‬
‫شعبة إدارة األعمال‬
‫الليسانس‬ ‫تخصص إدارة الموارد البشرية‬

‫إدارة الموارد البشرية في المؤسسة االقتصادية‬

‫‪ ‬دراسة حالة مؤسسة ‪ECOTEX‬‬

‫حتت إشراف األستاذة‪:‬‬ ‫الطالبتين‪:‬‬

‫بوهنة زينب‬
‫بوهنة كلثوم‬
‫بلهادي مريم‬

‫السنة الدراسية ‪3102-3102‬‬

 ‫شكر وتقدير‬
‫قال اهلل تعالى ‪ ":‬وقل اعملوا فسيرى اهلل عملكم ورسوله "‬

‫نحمد اهلل سبحانه وتعالى بأن وفقنا إلتمام هذا العمل ‪ ،‬و نصلي ونسلم على خاتم األنبياء‬
‫والمرسلين محمد – صلّى اهلل عليه وسلم ‪.-‬‬

‫بعون اهلل وتوفيقه ( وما توفيقنا إالّ باهلل ) انتهينا من إنجاز هذا البحث بعد مشوار طويل‬
‫الصبر و الطموح وهدف الوصول إلى مبتغانا‪.‬‬
‫والرجاء و ّ‬
‫حافل بالعياء و اليأس ّ‬
‫بح َر النُّط ِْق في النَظ ِْم َوالنَثْ ِر‬
‫ت َ‬‫َوأفْـنَـ ْي ُ‬ ‫ـل بَالَغَ ٍة‬ ‫لـو أَنَّني أًوتِ ُ‬
‫يت ُك َّ‬
‫وم ْعتَ ِرفًا بِالع ْج ِز َعن و ِ‬ ‫ول إِالَّ م َق ِ‬
‫ش ْك ِر‬ ‫اج ِ‬
‫ب ال ُ‬ ‫ْ َ‬ ‫َ‬ ‫َُ‬ ‫ص ًرا‬ ‫ت بَـ ْع َد ال َق ِ ُ‬
‫لما ُك ْن ُ‬
‫َ‬
‫يسرنا أن نتقدم بخالص الشكر ووافر االمتنان على ما وجدنا وما أوتينا وما كان لنا من‬
‫نصح وتوجيه وإرشاد لمن يستحق الشكر بمعنى عبارة الشكر و التقدير‪ ،‬فإننا نبدأ ونضع‬
‫كل أساتذة مشوارنا ال ّدراسي‪،‬‬
‫بصمة الشكر والتقدير إلى كل أساتذة قسم العلوم االقتصاديةو ّ‬
‫وخاصة إلى األستاذة المشرفة والمحترمة "بوهنة كلثوم"‪.‬‬
‫ّ‬

‫كما نتقدم بالشكر لألستاذ كامش محمد‪ ،‬ومؤسسة ‪.ecotex‬‬

‫وجه وأرشد و ق ّدم‬

‫وشكرا لجميع المارين على الموضوع‪ ،‬وإن الشكر يمتد إلى جميع من ّ‬
‫المساعدة لنا ‪ ،‬وأخص بالذكر عبد اللطيف بن حامد و نجوى رمضاني وما جزاء اإلحسان‬
‫إالّ اإلحسان‪.‬‬
‫العلي القدير الموفق‬
‫كل من لم يحضرنا اسمه أو نسيناه ‪ ،‬ونسأل ّ‬
‫وفي األخير نعتذر إلى ّ‬
‫لكل شيء أن يجزيهم عنّا خير الجزاء‪.‬‬
‫ّ‬

‫والحمد هلل رب العالمين‬

 ‫إهداء‬

‫بسم اهلل الرحمن الرحيم‬

‫إلى قرة العين‪ ،‬إلى من جعلت الجنّة تحت قدمها‪ ،‬إلى التي حرمت‬
‫نفسها وأعطتني‪ ،‬من نبع حنانها سقتني الحب والحنان‪ ،‬ربتني بلطف وعلمتني‬
‫كل شيء‪ ،‬إلى تلك المرأة العظيمة‪" ،‬أمّي الحنونة حفيظة"‪.‬‬
‫ّ‬
‫الحب والعطاء ‪ ،...‬إلى الذي تعب كثيرا‬
‫ّ‬ ‫إلى أعظم الرجال صبرا ورمز‬
‫من أجل راحتي‪ ،‬وأفنى حياته من أجل تعليمي‪ ،‬وتوسم في درجات العال‬
‫الرجل الكريم‪" ،‬أبي العزيز علي"‪.‬‬
‫والسمو‪ ،‬إلى ذلك ّ‬
‫ظل وجودهم أملي‪،‬‬
‫الرحم‪ ،‬إلى من يعيش في ّ‬
‫إلى من جمعتهم معي صلة ّ‬
‫إخوتي وأخواتي (إكرام‪ ،‬داوود‪ ،‬آية‪ ،‬كوثر‪ ،‬محمد الصديق الصغير الحبيب)‪.‬‬

‫إلى ج ّدي وج ّدتي أطال اهلل في عمرهما وخاالتي وأخوالي‪.‬‬

‫إلى رفيق دربي وسندي وأملي في الحياة "سليماني الحاج" وعائلته‪.‬‬

‫إلى من تحلّوا باإلخاء وتميّزوا بالوفاء والعطاء وسعدت برفقتهم في‬

‫دروب الحياة الحلوة والحزينة (مريم بلهادي‪ ،‬عمارة‪ ،‬نجيمة‪ ،‬إيمان‪ ،‬مريم‪،‬‬
‫فاطمة‪ ،‬أمال‪ ،‬وفاء وأمينة)‪.‬‬

‫كل األهل واألصدقاء‪.‬‬

‫إلى ّ‬

‫زينب‬
 ‫إهداء‬
‫بسم اهلل الرحمن الرحيم‬

‫إلى قرة العين‪ ،‬إلى من جعلت الجنّة تحت قدمها‪ ،‬إلى التي حرمت‬
‫نفسها وأعطتني‪ ،‬من نبع حنانها سقتني الحب والحنان‪ ،‬ربتني بلطف وعلمتني‬
‫كل شيء‪ ،‬إلى تلك المرأة العظيمة‪" ،‬أمّي الحنونة عمارية"‪.‬‬
‫ّ‬
‫الحب والعطاء ‪ ،...‬إلى الذي تعب كثيرا‬
‫ّ‬ ‫إلى أعظم الرجال صبرا ورمز‬
‫من أجل راحتي‪ ،‬وأفنى حياته من أجل تعليمي‪ ،‬وتوسم في درجات العال‬
‫الرجل الكريم‪" ،‬أبي العزيز محمد"‪.‬‬
‫والسمو‪ ،‬إلى ذلك ّ‬
‫إلى من تجمعهم معي صلة القرابة وال ّدم معي‪ ،‬إلى إخوتي وأخواتي‬
‫(صبرينة‪ ،‬فايزة‪ ،‬كوثر‪ ،‬نبيل‪ ،‬فوزي‪ ،‬محمد‪ ،‬يوسف‪ ،‬رضوان)‪.‬‬

‫وأحب‬
‫ّ‬ ‫أعز صديق‬
‫إلى الشخص الذي أردت أن أشارك معه حياتي‪ ،‬إلى ّ‬
‫النّاس إلى قلبي‪ ،‬إلى من أتقاسم معه األفراح واألحزان‪ ،‬إلى "زوجي العزيز"‬
‫وعائلته‪.‬‬
‫إلى روح ج ّدي وج ّدتي رحمهما اهلل في عمرهما‪ ،‬وخاالتي وأخوالي‪،‬‬
‫وعماتي وعائالتهم‪.‬‬
‫ومرها‪،‬إلى رشيدة‪ ،‬وردة‪ ،‬إيمان‪،‬‬
‫إلى من تقاسمت معهم حلو الحياة ّ‬
‫زينب‪ ،‬منال‪ ،‬خدية‪ ،‬حياة و ّ‬
‫كل صديقاتي‪.‬‬
‫كل األهل واألصدقاء‪.‬‬
‫إلى ّ‬
‫كل األهل واألصدقاء‪.‬‬
‫إىل ّ‬

‫مريم‬
 ‫مقدمة عامة‪:‬‬
‫يعترب موضوع إدارة األفراد (العنصر البشري) من أهم املوضوعات اليت استحوذت على اهتمام وتفكري الكثريين من‬
‫الكتاب واملفكرين يف جمال إدارة األعمال نظرا حلساسية الوظيفة املناطة هبا واليت تعاجل مواضيع تتعلق بأهم عناصر‬
‫اإلنتاج وهو العنصر البشري الذي يعترب أساس عمل هذه اإلدارات‪ ،‬لقد كان ينظر إىل إدارة األفراد يف املاضي‬
‫باعتبارها وحدة إدارية منفذة حتتل مكاهنا يف املستويات التنظيمية الدنيا يف املؤسسة وطابع عملها وتبنيا ال يتعدى‬
‫القيام بتسجيل كافة اإلجراءات الوظيفية اليت حتث خالل حياة العاملني الوظيفية وحفظ سجالت وملفات‬
‫خدمتهم يف املنشأة والقيام بتنفيذ كافة القوانني واألنظمة الصادرة عن الدولة يف هذا اجملال‪ .‬إن هذه النظرة إلدارة‬
‫األفراد تعترب ضيقة وقاصرة ألهنا ال تدرك مدى أمهية الدور الذي أن تلعبه هذه اإلدارة يف املنشأة فوظيفة إدارة‬
‫املوارد البشرية أعم وأمشل من ذلك بكثري فهي تضع القواعد واألسس العلمية اليت تنظم حياة الوظيفة للعنصر‬
‫البشري وكيفية التعامل معه واالستفادة منه يف ظل املعاملة اإلنسانية حترتم فيها كرامته باعتباره كائن حي وآدميا‬
‫وقد صدق اهلل العظيم إذ يقول يف حمكم كتابه العزيز " َولََق ْد َك َرمنَا بني آدم‪ ،‬وحملناهم في البر والبحر‪،‬‬
‫ورزقناهم من الطيبات‪ ،‬وفضلناهم على كثير مما خلقنا تفضيال"‬

‫ومن هذا املنطلق أصبح ينظر إىل إدارة األفراد يف الوقت احلاضر باعتبارها إدارة من اإلدارات اهلامة يف املنشأة‬
‫ووظيفة رئيسية من ضمن وظائفها األساسية ومن هنا نطرح اإلشكالية التالية‪:‬‬

‫‪ ‬فيما تتجلى أمهية إدارة املوارد البشرية يف املؤسسة ‪. ecotex‬‬

‫الفرضية‪:‬‬

‫وبناءا على اإلشكالية المطروحة يمكن صياغة الفرضية التالية‪:‬‬

‫‪ ‬هتتم مؤسسة‪ ecotex‬باملورد البشري وتليب احتياجاته "من حيث التوظيف‪ ،‬التكوين‪ ،‬الرتقية‪"...‬‬
 ‫أسباب اختيار املوضوع‪:‬‬

‫‪ ‬طبيعة التخصص املدروس‪.‬‬

‫‪ ‬مدى اقتناعنا بكون العنصر البشري هو أساس جناح وفعالية املؤسسة وبقائها والسياسات املتعلقة هبم‬
‫عبارة عن استثمارات خالقة لرفع األداء‪.‬‬
‫‪ ‬بروز إدارة املوارد البشرية كوظيفة مهمة على املستوى الداخلي للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬حماولة توضيح مدى أمهية هذا العنصر وتأثريه على املؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬إمكانية البحث‪ ،‬أي هذا املوضوع قابل للبحث والدراسة نظرا إلمكانية الوصول إىل نتائج ملموسة يف هذا‬
‫املوضوع‪.‬‬
‫‪ ‬مجيع املؤسسات العاملية الناجحة والرائدة يعود سبب ذلك إىل مؤهالت بشرية‪.‬‬

‫منهج الدراسة‪ :‬املنهج املتتبع يف الدراسة النظرية للموضوع هو املنهج التحليلي الوصفي وذلك من خالل وصف‬
‫وحتليل إدارة املوارد البشرية‪ ،‬كما قمنا بوصف املؤسسة يف حمل الدراسة وحتليل طريقة املوارد البشرية يف املؤسسة أما‬
‫أدوات الدراسة فتمت االستعانة بتقنيات مجع البيانات من استبيان ودراسة‪.‬‬

‫حدود الدراسة‪ :‬تتمثل فيما يلي‪:‬‬

‫‪ .1‬احلدود البشرية‪ :‬تتمثل يف إدارة املوارد البشرية ملؤسسة ‪.ECOTEX‬‬

‫‪ .2‬احلدود املكانية‪ :‬تتمثل يف مؤسسة تافنة للمالبس اجلاهزة‪.‬‬
‫‪ .3‬احلدود الزمانية‪.2112 – 2113 :‬‬

‫وقد مشلت الدراسة جانبني أحدمها نظري واآلخر ميداين‪:‬‬

‫‪ ‬اجلانب امليداين يشمل فصلني‪:‬‬

‫الفصل األول‪ :‬مدخل إلدارة املوارد البشرية‪.‬‬

‫الفصل الثاين‪ :‬نظام املوارد البشرية يف املؤسسة االقتصادية‪.‬‬

‫‪ ‬أما اجلانب امليداين يتمثل يف الفصل الثالث‪:‬‬

‫دراسة حالة مؤسسة تافنة للمالبس اجلاهزة‪.‬‬

 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل إلدارة الموارد البشرية‬
‫مقدمة‪:‬‬

‫إ ّن الوضع الذي وصلت إليه إدارة املوارد البشرية يف الدول املتقدمة صناعيا ويف الدول‬
‫النّامية كان نتيجة ع ّدة تطورات وعوامل متع ّددة‪ :‬اقتصادية‪ ،‬اجتماعية‪ ،‬سياسية وفكرية‪ .‬إ ّن‬
‫هذه العوامل لعبت دورا يف اجملتمع ّأوال ويف إدارة األفراد ثانيا‪ ،‬وقد حدث تطور يف إدارة‬
‫يتم طفرة واحدة‪.‬‬
‫األفراد بشكل تدرجيي ومل ّ‬
‫ومن ذلك ارتأينا أن نقسم هذا الفصل إىل مبحثني‪:‬‬
‫المبحث األول‪ :‬يتمثل يف ماهية إدارة املوارد البشرية‪.‬‬

‫المبحث الثّاني‪ :‬موقع إدارة املوارد البشرية يف ّ‬

‫املؤسسة االقتصادية‪.‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل إلدارة الموارد البشرية‬

‫‪ ‬المبحث األول‪:‬ماهية إدارة الموارد البشرية‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬نشأة إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫لقد خلق اهلل البشر يف أحسن تكوين وجعل منهم ال ّذكر واألنثى‪ ،‬والغين والفقري‪ ،‬وجعلهم شعوبا وقبائل‬
‫ليتعارفوا‪ ،‬إ ّن اإلنسان أو العنصر البشري ال يستطيع أن يعيش مبفرده‪ ،‬مبنأى عن النّاس‪ ،‬إّّنا هو كائن اجتماعي‬
‫لعل هذه هي بداية تكوين املوارد البشرية حيث إذا أخذنا أساس التكتّل‬ ‫تفاعلي يتأثر ويؤثّر يف اآلخرين‪ ،‬و ّ‬
‫االجتماعي ابتداءا باألسرة‪ ،‬نالحظ أ ّن الوالدين ميثّالن اإلدارة واألبناء ميثّلون املوظفني الذين يديرون شؤوهنم‪ ،‬مثّ‬
‫ومؤسساته املختلفة‬
‫تطورت هذه اإلدارة املصغّرة إلدارة أكرب منها متثّلت بالعائلة والقبيلة‪ ،‬ومن مثّ اجملتمع بتكتالته ّ‬
‫ّ‬
‫مؤسسات اجتماعية أو اقتصادية‪ ،‬تعاملت وتفاعلت مع هذا العنصر ورّكزت عليه بصورته العلمية‬ ‫سواء كانت ّ‬
‫وحبثت عن العنصر البشري الستخراج النّظريات املنظّمة لتفاعالته وأعماله يف بيئة العمل حيث توالت النّظريات‬
‫اليت حتاول دراسة العنصر البشري وتكوين تركيبه يف املنظمات ومن املمكن أن نقول أ ّن هناك مرحلتني لدراسة‬
‫العنصر البشري يف إدارة املوارد البشرية مها‪:‬‬

‫‪ .1‬مرحلة ما قبل اإلدارة العلمية‪.‬‬

‫‪ .2‬مرحلة ما بعد اإلدارة العلمية‪.‬‬

‫أوال‪ :‬مرحلة ما قبل اإلدارة العلمية‪:‬‬

‫خاصة‪،‬‬
‫نوضح حال اإلدارة يف هذه املرحلة وحال املنظّمات ّ‬
‫من أجل معرفة هذه املرحلة وشرحها‪ ،‬ال ب ّد أن ّ‬
‫الصناعية بعد الثّورة‬
‫تطورت احلياة ّ‬
‫الصناعات حيث ّ‬
‫الصناعية وتع ّدد ّ‬
‫وأ ّن هذه املرحلة أتت مرافقة لظهور الثّور ّ‬
‫الصناع ميارسون‬
‫املتخصصة حيث كان مثال ّ‬
‫ّ‬ ‫الصناعات حمصورة ة يف نظام الطّوائف‬
‫الصناعية‪ ،‬قبل ذلك كانت ّ‬ ‫ّ‬
‫الصناعية مبثابة البداية‬
‫صناعاهتم اليدوية يف منازهلم بأدوات بسيطة‪ ،‬ومن ناحية إدارة املوارد البشرية كانت الثّورة ّ‬
‫لكثري من املشاكل اليت ظهرت مع ظهور املصانع واآلالت اليت تريد من يقوم بتشغيلها‪ ،‬واالهتمام هبا‪ ،‬فكانت‬
‫هناك جمموعة من النّظريات يف القرن ‪7‬م اليت نادت بالعنصر البشري كما ودعت العديد من الكتابات منها‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل إلدارة الموارد البشرية‬

‫كتاب‪" :‬روبرت تايون" سنة ‪1171‬بعنوان "‪ "ROBERT‬على ضرورة ّ‬

‫تبين نظرة جديدةللمجتمع حيث كان‬
‫الصاحل العام للعامني هدفه األساسي هو إجراء تغيري داخل املصنع‪ ،‬وكذلك كان كتاب "آدم سميث" حتت عنوان‬
‫"ثروة األمم" األثر البالغ يف ظهور األفكار واملبادئ اخلاصة بإدارة املوارد البشرية‪ ،‬حيث ظهرت بعدها العديد من‬
‫النظريات كنظرية "باباج" "‪ "BABAGE‬على مبادئ التصنيع‪ ،‬كتقسيم العمل‪ ،‬عالوة على التأكيد باملنفعة‬
‫املتبادلة بني العاملني وأرباب العمل‪.1‬‬

‫ولشدة االهتمام باملوارد البشرية وكثرة الدراسات وتفاقم املشاكل وزيادة عدد مطالب العمال واحتياجاهتم‬
‫انتقلنا للمرحلة الثانية وهي‪:‬‬

‫ثانيا‪ :‬مرحلة ما بعد اإلدارة العلمية‪:‬‬

‫بأهنا "املعرفة‬ ‫حيث أبدأ من النظرية العلمية على يد "فريدريك تايلور" عام ‪ 1112‬والذي ّ‬
‫عرف اإلدارة ّ‬
‫الدقيقة ملا تريد من األفراد أن يقوموا بعمله والتّأكد من أهنم يقومون بتأديته بأحسن طريقة ممكنة"‪ .‬وقد انتهجت‬
‫اإلدارة العلمية أسلوب خمتلف ملا كان شائع حيث استخدم املنهج العلمي واملوضوعي لتصميم العمل واستخدم‬
‫من خالل قياس الوقت واحلركة وحلّل طرق العمل وذلك لزيادة اإلنتاجية‪ ،‬ومن أجل ذلك عامل اإلنسان كآلة‬
‫منتجة ويف دعم حتقيق ذلك نتبىن أساليب الرقابة املشددة والعقوبات‪ ،‬حيث زادت أرباح الشركات وكان من أبرز‬
‫ما أكدت عليه هذه النظرية ما يلي‪:‬‬

‫بأقل وقت وجهد وتكلفة وربط دخل األفراد مبستوى إنتاجيتهم‪.‬‬

‫‪ .1‬حتقيق مبدأ الكفاءة اإلنتاجية أي إجناز املهام ّ‬
‫‪ .2‬التجارب والبحوث العلمية‪ ،‬أي االعتماد على الدراسة والتحليل املعتمد على معلومات وبيانات صحيحة‬
‫ودقيقة بدال من التّخمني‪.‬‬
‫‪ .3‬تقسيم العمل واملسؤولية بني املديرين واألفراد‪.‬‬

‫حرمي حسني "السلوك التنظيمي‪ ،‬سلوك األفراد يف املنظمات"‪ ،‬دار زهران للنشر والتوزيع ‪ ،1117‬ص‪.10‬‬
‫‪1‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل إلدارة الموارد البشرية‬
‫‪ .4‬تدريب العمال أو العاملني‪ ،‬وإجياد أسلوب علمي لطريقة اختيارهم وتدريبهم وتطويرهم وحتسني آدائهم‪.‬‬
‫يتم االنضباط يف تأدية العمل‪ ،‬وبالرغم ممّا متيّزت به هذه النظرية إالّ ّأهنا‬
‫‪ .5‬االعتماد على القانون ومن خالله ّ‬
‫شهدت العديد من العيوب وتتميّز مبا يلي‪:‬‬
‫‪ ‬أمهلت اجلانب اإلنساين وعاملت اإلنسان كآلة‪.‬‬
‫‪ ‬أغفلت دور البيئة اخلارجية‪.‬‬
‫‪ ‬أ ّن املواطن ال ميكن حتفيزه إالّ باملال وأمهلت احلوافز املعنوية‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ ‬افرتاض وجود أفضل طريقة‪.‬‬
‫ومع ظهور العديد من املشكالت االنسانية والعوائق التنظيمية األخرى هلذه النظرية أخذ الباحث‬
‫"ألتونمايو" دراسة السلوك االنساين يف املنظمات حيث تع ّد نظرية العالقات االنسانية نظرية تالمس واقع االنسان‬
‫يف العمل حيث تنطلق من كونه جيب أن يعامل بإنسانية لتحافظ على كرامته وتليب احتياجاته من أجل حتقيق‬
‫أهدافه وتتمثّل فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬العمل على تنمية روح التعاون بني األفراد واجملموعات يف حميط العمل‪.‬‬
‫‪ ‬حتفيز األفراد واجملموعات على اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ ‬متكن األفراد من إشباع حاجاهتم االقتصادية واالجتماعية باالعتماد على التنظيم‪.‬‬
‫‪ ‬السلوك االنساين هو أحد العناصر الرئيسية احملددة للكفاءة االنتاجية‪.‬‬
‫‪ ‬القيادة اإلدارية تؤثر وحتفز اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ ‬االتّصاالت وتبادل املعلومات والتفاعل االجتماعي املفتوح بني العمال واإلدارة مهم ج ّدا‪.‬‬
‫‪ ‬اإلدارة الدميقراطية هي األسلوب األفضل لتحقيق األهداف االنتاجية‪.‬‬
‫‪ ‬التنظيم عالقة تنشأ بني جمموعات من األفراد ويربط أيضا بالعالقات االجتماعية‪.‬‬

‫عالقي مدين "إدارة املوارد البشرية‪ :‬املنهج احلديث إلدارة األفراد"‪ ،‬دار زهران للنشر والتوزيع ‪ ،1111‬ص‪.20‬‬
‫‪2‬‬

‫‪http://www.chefsyahoo.com‬‬
‫‪http://www.ar.wikipedia.org/wik‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل إلدارة الموارد البشرية‬

‫وبعد ذلك ظهرت نظرية ‪ x‬و‪y‬واليت جاء هبا دوقالس ورأى أ ّن معظم املديرين يقومون بوضع افرتاضات‬
‫ومن مثّ تطبيقها على األفراد وحتفيزهم للقيام هبا من أجل حتقيق األهداف‪.‬‬
‫حيث رأى أ ّن نظرية ‪x‬متثل اجلانب التشاؤمي ونظرية ‪y‬متثل اجلانب التفاؤ ي وميكن توضيحهما يف اجلدول‬
‫اآليت‪:‬‬

‫نظرية ‪y‬‬ ‫نظرية ‪x‬‬

‫حوافز داخلية‪.‬‬ ‫االنسان كسول بطبعه‪.‬‬
‫االنسان طموح‪ ،‬مبادر‪ ،‬يتحمل املسؤولية ويطمح إليها‪.‬‬ ‫االنسان ال ميلك الطموح وال يتخذ املبادرة ويتحاشى املسؤولية‪.‬‬
‫االنسان قابل لتعلّم أشياء جديدة‪.‬‬ ‫االنسان غري قابل للتغري‪.‬‬
‫االنسان متفتح ويفكر يف أهداف املنظمة‪.‬‬ ‫اخلاصة فقط‪.‬‬
‫كل ما يهمه أهدافه ّ‬
‫االنسان منغلق داخليا‪ّ ،‬‬
‫رقابة داخلية‪.‬‬ ‫رقابة خارجية‬
‫مثّ بعد ذلك جاءت مرحلة الوقت احلاضر ‪ :The Present‬ويف السنوات األخرية فإ ّن تأثري ومكانة‬
‫وظيفة األفراد فقد اتسعت ويعود ذلك لع ّدة أسباب منها‪:‬‬

‫‪ )1‬أ ّن إدارة املنشأة تعترب عمل إدارة األفراد سلسلة من األساليب إلرضاء العمال الذين يعملون بالساعة أو لتنفيذ‬
‫أوامر وتعليمات حكومية‪.‬‬
‫‪ )2‬أ ّن إدارة األفراد نفسها من قوى العمل ‪A Work Force‬تقوم باالختيار واملكافأة‪ ،‬وتنظر يف مشاكل الرتقية‬
‫وأحيانا ترشح أمساء‪.‬‬
‫‪ )3‬وجود جمموعات مهنية متخصصة يف التنظيمات هلا توقعات عالية جيب أن جتلب وعلى إدارة األفراد أن تقوم‬
‫بذلك‪.‬‬
‫وملحة وأ ّن‬
‫‪ )4‬أ ّن احلاجة إىل تدريب القوى العاملة يف املنظمة وعلى مجيع املستويات اإلدارية أصبحت ضرورية ّ‬
‫‪3‬‬
‫على إدارة األفراد أن تقوم بذلك‪.‬‬

‫مصطفى جنيب شاوش‪ ،‬إدارة املوارد البشرية "إدارة األفراد"‪ ،‬دار الشروق للنشر والتوزيع‪ ،‬ص‪.20‬‬
‫‪3‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل إلدارة الموارد البشرية‬

‫المطلب الثّاني‪ :‬مداخل دراسة الموارد البشرية وتطورها التاريخي‬

‫الفرع ‪ :11‬مداخل دراسة إدارة الموارد البشرية‬

‫مدخل الموارد البشرية‬
‫الرتكيز هنا على إلدارة العنصر البشري من حيث أمهية وحاجاته وتكامله واندماجه مع املنظمة‪ .‬أن هذا‬
‫يتم ّ‬
‫ّ‬
‫البشرية حسب هذا املدخل على السياسات املتعلقة باملوارد‬ ‫املدخل هو مدخل سلوكي أي إدارة املوارد‬
‫البشرية واليت تتفق مع اسرتاتيجيات املنظمات‪.‬‬
‫مدخل النظم‬
‫أي أ ّن إدارة األفراد تكون جزءا من النظام الكلّي للمنظمة لذلك ينظر إليها مبقدار ما تقدمه بتفاعلها مع‬
‫األجزاء األخرى لتحقيق أهداف املنظمة‪.‬‬
‫مدخل النشاط المحتسب‬
‫أي أ ّن اإلدارة اجليدة هي اليت تواجه املشكالت يف حال حدوثها وأن تتسحب هلا مسبقا‪ .‬أي حتلل‬
‫الظروف الداخلية واخلارجية وهتيئ السياسات واإلجراءات جملاهبة هذه املشاكل اليت قد حتدث بعكس املفهوم‬
‫التقليدي الذي يعترب إدارة األفراد مسؤولة عن حل ومعاجلة املشاكل احلاصلة فعال‪.‬‬

‫الفرع ‪ :12‬مراحل تطور إدارة الموارد البشرية‬

‫المرحلة التقليدية‬

‫النموذج التقليدي‪:‬‬

‫ظهر يف بداية القرن احلا ي يف مدرسة اإلدارة العلمية من قبل العامل "فريدريك تايلور" والذي كان يركز على‬
‫اإلنتاجية‪ .‬حيث ظهر يف هذه الفرتة شيوع النقابات املهنية اليت ركزت على األجرة وقد ابتدع ع ّدة طرق لزيادة‬
‫‪4‬‬
‫اإلنتاجية ونظام املكافآت والعقوبات لتحسني األداء‪.‬‬

‫علي حممد ربابعة‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬ختصص نظم املعلومات اإلدارية‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪-‬عمان‪ ،2113-‬ص‪.21،21‬‬
‫‪4‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل إلدارة الموارد البشرية‬

‫نموذج العالقات اإلنسانية‪:‬‬

‫ظهر هذا النموذج من خالل الدراسات واألحباث اليت قام هبا "إلتون مايو" ومجاعته يف جامعة هارفرد يف‬
‫هرثورن عام ‪ .1127‬لقد قاموا بع ّدة جتارب لتحليل أثر البيئة واملتغريات فيها على إنتاجية العامل‪ ،‬مثل جتربة‬
‫اإلضاءة وفرتات الراحة وغريها‪ ،‬ممّا ّأدى الوصول إىل‪:‬‬

‫* أنّزيادة اإلنتاج مل تكن بسبب عوامل البيئة املتغرية وإّنا ألن اإلدارة هتتم بالعاملني وتراعي رغباهتم وشعورهم‪.‬‬

‫* أ ّن هناك تعاون بني األفراد يف العمل وبشكل مجاعي‪.‬‬

‫* كان ألثر اجملموعات الضاغطة أثر كبري يف اإلنتاج‪.‬‬

‫*كان أمهية كبرية للعالقات االنسانية اجلديدة ولوحظ ارتفاع يف الناحية املعنوية لدى األفراد‪.‬‬

‫*أ ّن ما حيفز األفراد للعمل ليس بفعل العامل االقتصادي وحده وإّنا العامل االجتماعي أيضا‪.‬‬

‫مرحلة تطور حركية وميكانيكية صيانة األفراد‬

‫يف بداية الثالثينيات تغريت كثري من العوامل السياسية اليت أدت إىل ظهور تشريعات وقوانني تتعلق باألفراد‬
‫العاملني كتحديد ساعات العمل واألجور واالختبار والتعيني ونظام احلوافز وغريها‪ .‬كما تبلور دور الدولة يف‬
‫عملية توصيف الوظيفة وحتليل العمل باإلضافة إىل النقابات املهنية اليت ظهرت يف هذه الفرتة واليت كان هلا األثر‬
‫األكرب يف املفاوضات بني لعاملني وأرباب العمل لزيادة األجور وحل مشاكل العمال وحتسني ظروفهم‪.‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل إلدارة الموارد البشرية‬
‫حاجات األفراد في البيئة المتغيرة‬

‫لقد توسعت وظائف إدارة األفراد يف اخلمسينات حسب حاجة املنظمات‪ ،‬أما يف الستينات والسبعينات‬
‫فقد أدت الظروف االقتصادية املتغرية والتكنولوجية املتطورة إىل تغري يف حاجة املنظمات وقيم األفراد حيث ظهر‬
‫‪5‬‬
‫ّنوذج املوارد البشرية والذي يتصف باخلصائص التالية‪:‬‬

‫‪ ‬ظهور دور كبري إلدارة املوارد البشرية يف توقع التغريات اليت حتدث وحماولة السيطرة عليها‪.‬‬
‫‪ ‬ظهور التشريعات املتعلقة بالرفاهية واملتعلقة باخلدمات الصحية واألمن الصناعي‪.‬‬
‫‪ ‬االهتمام بالتخصصات املختلفة يف إدارة األفراد‪.‬‬
‫‪ ‬الرتكيز على اجلوانب االجتماعية لألفراد العاملني‪.‬‬
‫‪ ‬الرتكيز على دوافع حاجات األفراد لتطوير اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ ‬تطويق طرق االختيار والتعيني على أسس علمية كما ظهر جليا يف اختبارات الذكاء واتباع الطرق اإلحصائية‬
‫يف تقومي األداء‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬العوامل المؤثرة في تطور إدارة الموارد البشرية‬

‫ال ميكن متابعة تطور حجم ودور نظام املوارد البشرية يف املؤسسة بدون ربطها بالتطورات اليت شهدهتا‬
‫الصناعة‪ ،‬والتطور التكنولوجي‪ ،‬وتغريات يف اهلياكل التنظيمية اإلدارية للمؤسسات وظروف العمل‪.‬‬

‫علي حممد ربابعة‪ ،‬نفس املرجع‪ ،‬ص‪.23-22‬‬

‫‪5‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل إلدارة الموارد البشرية‬
‫تحسن المستوى التعليمي مع ظهور النقابات‪:‬‬

‫مع التحسن الذي عرفه العامل اليدوي يف مستواه التعليمي مع تطور الوضع االجتماعي‪ ،‬أصبح يستطيع‬
‫متابعة التغريات السياسية واالجتماعية اليت حتدث حوله من خالل إدراكه للتطورات يف أفكار الطبقة العمالية‬
‫حيث أصبح واعيا بكرامته الشخصية وبقيمة عمله حيث مسحت له أفكار هذا االجتاه بفهم أ ّن التنظيم‬
‫النقايب يقدم له وسيلة للدفاع الذايت‪ .‬ممّا مكنهم من الدفاع عن حقوقهم بواسطة أكثر من طريقة وبشكل‬
‫رد‬
‫مجاعي مثل املقاومة السلبية ومقاطعة املصانع واإلضرابات عن العمل‪ .‬وبعد أن كان العامل ال يستطيع ّ‬
‫أوامر صاحب العمل‪ ،‬أصبح اليوم يستطيع أن يسمع أفكاره للغري‪ .‬كما شهدت نوعا من الدميقراطية يف‬
‫‪6‬‬
‫جملرد توقف النشاط‪.‬‬
‫جماالت متعددة‪ ،‬مثل حتديد األجور والعطل وتناقص تصرفات طرد العمال ّ‬
‫‪ ‬تطور وتنظيم الصناعة‪:‬‬

‫ومن جهة أخرى فالتطور الذي شهدته الصناعة احلديثة يف هيكلتها جعل منها أكثر اجتاها حنو استقرار‬
‫العمال ذوي التكوين وما تفرضه الصناعة حسب التقسيم العلمي للعمل‪ ،‬من تكوين وتقدمي بعض املعطيات حول‬
‫املهام املختلفة للعامل‪.‬‬

‫‪ ‬تطور التكنولوجيا‪:‬‬
‫لقد ساهم التطور التكنولوجي لآلالت والصناعة بشكل عام يف إظهار الدور اخلاص بالعامل يف املؤسسة‬
‫أكثر فأكثر حيث ال ميكن اعتبار هذا األخري كما كان يف الصناعة بعد أن أصبح يف إمكانه متابعة عدد من‬
‫اآلالت يف نفس الوقت‪ ،‬وبإدراك ما ميكن أن حيصل هلا يف حالة إمهال هلا‪ ،‬أو تأثريه سلبيا عليها‪ ،‬وما لذلك من‬
‫أثر معترب على نتيجة املؤسسة ككل‪ .‬فاملسؤول مطالب بتحسني مستوى عماله الثقايف واملهين‪ ،‬والعمل على إبعاد‬
‫نقص املعرفة لديهم عكس ما كان حيافظ عليه حىت ال يطالبون بأجر أعلى‪ ،‬ألن االخرتاعات احلديثة تستوجب‬
‫إطالعهم أكثر ملسايرهتا واستعماهلا اجليد يف خدمة املؤسسة‪.‬‬

‫ناصر دادي عدون‪ ،‬إدارة املوارد البشرية والسلوك التنظيمي‪ ،‬دار احملمدية العامة‪ ،‬اجلزائر‪ ،2112 ،‬ص‪.7‬‬
‫‪6‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل إلدارة الموارد البشرية‬
‫االهتمام بمردودية العامل‪:‬‬

‫من أوائل من جلب االنتباه للصناعة بشكل كبري إىل العامل وارتباطه باآللة كان ‪ F .Taylor‬وهو األول‬
‫الذي أظهر حجم املزايا اليت ميكن حتقيقها من طرف املؤسسة بدراسة العامل مع اآللة كفرد‪ ،‬وليس فقط بأخذ‬
‫العمال كجماعات‪ .‬وجاء ‪ H. Fayol‬بدوره يف نفس الفرتة يدعم هذا االجتاه بعمله املكمل لعمل تايلور‪ ،‬وقد‬
‫الحظ أن عمل املسؤول هو العمل على ضمان تكييف توفيقه لكل األفراد املتعاونني يف عمل معني‪ ،‬حيث كان‬
‫هلذين الرائدين يف علم اإلدارة دفعا معتربا ألحباث ونظريات أخرى يف جمال سوسيولوجياو بسيكولوجيا العمل يف‬
‫‪7‬‬
‫ثالثينات هذا القرن‪.‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬مفهوم إدارة الموارد البشرية وأهميتها‬

‫الفرع ‪ :11‬مفهوم إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫‪ ‬ميكن تعريفها على أهنا‪ :‬النشاط اإلداري املتعلق بتحديد احتياجات املشروع من القوى العاملة وتوفريها‬
‫‪8‬‬
‫بأعداد والكفاءات احملددة وتنسيق االستفادة من هذه الثروة البشرية بأعلى كفاءة ممكنة‪.‬‬
‫‪ ‬هي مجيع األفراد الذين يعيشون يف بلد ما والقادرين على العمل ويرغبون فيه مقابل أجر معني خالل فرتة‬
‫‪9‬‬
‫زمنية معينة‪.‬‬
‫‪ ‬وميكن تعريفها أهنا عبارة عن إحدى وظائف منظمة األعمال اليت تتأثر مبختلف جوانبها بعناصر البيئة‬
‫‪10‬‬
‫اخلارجية‪ ،‬واليت تؤثر بدورها يف تصميم اهليكل التنظيمي ويف فعاليات وأنشطة إدارة هذه املوارد‪.‬‬

‫علي حممد ربابعة‪ ،‬نفس املرجع السابق‪ ،‬ص‪.11-1-8‬‬

‫‪7‬‬

‫د‪.‬مصطفى جنيب شاويش‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪ ،27‬ص‪.33‬‬

‫‪8‬‬

‫د‪.‬مصطفى جنيب شاويش‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪ ،27‬ص‪.33‬‬

‫‪9‬‬

‫د‪ .‬هيثم علي حجازي وشوقي ناجي جواد‪ ،‬وظائف املنظمات‪ ،‬دار األهلية للنشر والتوزيع‪ ،‬ص ‪.71‬‬
‫‪10‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل إلدارة الموارد البشرية‬

‫‪ ‬وميكن تعريفها‪ :‬هي عملية تنطوي على التحليل واإلدارة (اختيار وتعيني وقيادة ورقابة) املوارد البشرية‬
‫اخلاصة مبنظمة األعمال‪ ،‬وذلك يهدف إىل ضمان حتقيق األهداف املنشودة وبدرجة معينة من الرضى‪،‬‬
‫وبالتا ي هذه العملية هتتم بتخطيط املوارد البشرية‪ ،‬واختيار املناسب منها‪ ،‬وتعيني وترقيته وتعيينه وترقيته‬
‫‪11‬‬
‫وتقييم أدائه يف ضوء األهداف احملددة‪.‬‬
‫‪ ‬وبالتا ي ميكن تعريف إدارة املوارد البشرية على أهنا عملية االهتمام بكل ما يتعلق باملوارد البشرية اليت حتتاجها‬
‫املنظمة لتحقيق أهدافها وهذا يشمل اقتناء هذه املوارد البشرية‪ ،‬واإلشراف على استخدامها‪ ،‬وصيانتها واحلفاظ‬
‫‪12‬‬
‫عليها‪ ،‬وتوجيهها لتحقيق أهداف املنظمة‪.‬‬
‫الفرع ‪ :12‬أهمية إدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫* تعترب املوارد البشرية مبثابة مورد اسرتاتيجي أو وظيفة مساعدة على حتقيق الوظائف املرتبطة بنشاط املنظمة‪.‬‬
‫* تساعد على حتقيق األهداف اإلسرتاتيجية بفضل تعظيم االستفادة من الكفاءات املتوفرة يف املنظمة‪.‬‬
‫* تسهيل التعامل مع األفراد العاملني فيها‪ ،‬وحل املشاكل اليت تنشأ فيما بينهم من جهة‪ ،‬وبينهم وبني اإلدارات‬
‫املختلفة يف املنظمة من جهة أخرى‪.‬‬
‫* تقوم إدارة املوارد البشرية بعملية التدريب ورفع روحهم املعنوية واستقرارهم الوظيفي وزيادة إنتاجهم‪.‬‬
‫* إ ّن وجود خربات متخصصة يف إدارة املوارد البشرية القادرة واملؤهلة على استقطاب أفضل العاملني لشغل‬
‫ويعزز من مركزها االقتصادي يف املدى‬
‫الوظائف الشاغرة مث احلفاظ على هذه العناصر سيزيد من إنتاجية املنظمة ّ‬
‫الطويل‪.‬‬
‫* إ ّن اإلدارة الناجحة للموارد البشرية توفر على املنشآت تكاليف باهظة قد يلجأ إليها العاملون ال سيما يف‬
‫حاالت الفصل‪ ،‬أو عدم منح العالوة أو الرتقيات‪.‬‬

‫* إ ّن قدرة املؤسسة على توفري مناخ تنظيمي صاحل للعمل من خالل تبين برامج للموارد البشرية قد تساهم يف‬
‫حتفيز العاملني وتدفعهم إىل بذل املزيد من قدراهتم سينعكس بدون شك على رضاهم الوظيفي وهذا سيزيد من‬
‫ككل‪.‬‬
‫إنتاجيتهم مثّ زيادة فعالية املنظمة ّ‬

‫د‪ .‬هيثم علي حجازي وشوقي ناجي جواد‪ ،‬وظائف املنظمات‪ ،‬دار األهلية للنشر والتوزيع‪ ،‬ص ‪.71‬‬
‫‪11‬‬

‫محداوي وسيلة‪" ،‬إدارة املوارد البشرية"‪ ،‬ص ‪.31 -21‬‬

‫‪12‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل إلدارة الموارد البشرية‬

‫* إ ّن املعاجلة الصحيحة والعادلة للمشاكل احملتملة النّامجة عن شىت اجملاالت الختيار التعيني‪ ،‬تقييم األداء‪،‬‬
‫التدريب والرتقيات ستوفر تكاليف حمتملة نامجة عن سرعة دوران العمل وتدين مستوى األداء أو اخنفاض‬
‫‪13‬‬
‫إنتاجية‪.‬‬

‫محداوي وسيلة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.28‬‬

‫‪13‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل إلدارة الموارد البشرية‬
‫المطلب الخامس‪ :‬خصائص ووظائف إدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫الفرع ‪ :11‬خصائص إدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫تتمثّل هذه اخلصائص فيما يلي‪:‬‬
‫* القدرة على التعامل يف السوق الذي يتصف بالتقلبات والفجائية‪.‬‬
‫* التحرر من أسر اخلربات املاضية وحدود التخصص املهين والعملي الدقيق والقدرة على االنطالق حنو جماالت‬
‫العمل والتخصصات واألسواق وشرائح املتعاملني باستمرار‪.‬‬
‫* املرونة والقدرة على التخلص من أساليب العمل النمطية إىل أساليب متغرية وغري جامدة ملواكبة املتغريات داخل‬
‫وخارج املنظمة‪.‬‬
‫*االهتمام باكتساب املعرفة اجلديدة وحتديد الرصيد املعريف ومواصلة التنمية الذاتية يف فروع املعرفة واخلربة مع إتاحة‬
‫مساحة املعارف املساندة‪.‬‬
‫* قبول التغيري واالستعداد لتحمل خماطر العمل يف جماالت أو مناطق جديدة‪.‬‬
‫* القدرة على حتمل املسؤولية وممارسة الصالحيات وتوفر درجة كافية من االستقاللية وعدم االعتماد على الغري‬
‫كمصدر توجيه وإرشاد‪.‬‬
‫* قبول التنوع وحتمل أعباءه سواء كان هذا يف أعضاء فرق العمل اليت يتعاون معها أو يف العمالء أو يف جماالت‬
‫العمل واملسؤوليات‪.‬‬
‫* القدرة العالية على العمل يف فرق ليست بالضرورة أن تكون على أساس املواجهة الشخصية ولكن على إدراك‬
‫قيمة العمل والتعامل مبنطق مع الفريق‪.‬‬
‫* االبتكار واإلبداع واستثمار الطاقات الذهنية يف تقدمي األفكار واملقرتحات واحللول للمشكالت‪ ،‬واتباع طرق‬
‫وأساليب جديدة لتحقيق األهداف‪.‬‬
‫* القدرة على التفكري احلر واملتحرر من قوالب الصيغ واملفاهيم التقليدية‪.‬‬
‫* حتمل الصدمات وقبول الفشل وتصحيح األخطاء املوجودة‪.‬‬
‫* الطموح والتطلع إىل مستقبل أفضل‪ ،‬وعدم الركون إىل قبول ما حققه الفرد من جناح بل السعي باستمرار إىل ما‬
‫هو أفضل سواء له أو للمنظمة اليت يعمل هبا‪.‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل إلدارة الموارد البشرية‬

‫* قبول التحديات واملهام الصعبة واعتبارها فرصا ال تكرر إلثبات ال ّذات وحتقيق التفوق والتميز‪.‬‬
‫‪14‬‬
‫* التعامل مع املواقف املختلفة باملرونة املناسبة والقدرة على تعديل أّناط التعامل مبا يتفق ومتطلبات كل موقف‪.‬‬

‫الفرع ‪ :12‬وظائف إلدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫ختتلف طبيعة املهام املوكلة إلدارة املوارد البشرية باختالف املنظمة وطبيعة نشاطها وحجمها ومستوى تطورها‪،‬‬
‫وميكن تصنيف هذه املهام إىل‪ :‬وظائف فنية تتعلق بتخصص وظيفة املوارد البشرية‪ ،‬ووظائف إدارية تساعد على‬
‫تنفيذ املهام الفنية لإلدارة‪.‬‬

‫أ) الوظائف الفنية‪ :‬وتتعلق بالوظائف الفرعية املتخصصة إلدارة املوارد البشرية‪ ،‬وتشمل تأمني وهتيئة قوة العمل‬
‫ومكافئتها‪ ،‬تطويرها‪ ،‬محايتها وإجراء البحوث والدراسات لتغيري وتطوير هذه األنظمة وتشمل هذه الوظائف ما‬
‫يلي‪:‬‬

‫‪ -‬تحليل‪ ،‬توصيف وتصميم الوظائف‪ :‬معرفة املتطلبات األساسية لكل وظيفة واخلصائص الفردية لألفراد‬
‫املناسبني هلا‪.‬‬

‫‪ -‬االستقطاب واالختيار والتعيين‪ :‬حتفيز املرتشحني املناسبني على تقدمي طلباهتم‪ ،‬اختيار املرتشحني املالئمني‬
‫للوظائف الشاغرة حسب ختصصاهتم مث القيام بتعيينهم‪.‬‬

‫‪ -‬تكوين وتطوير العمال‪ :‬مبعىن االهتمام بتدريبهم وتنمية مهاراهتم وتغيري اجتاهاهتم وسلوكاهتم‪.‬‬

‫‪ -‬توجيه وتحفيز العمال‪ :‬مبعىن التعرف على االختالفات بني األفراد‪ ،‬توجيههم إىل السلوك اإلجيايب‪ ،‬ومكافأهتم‬
‫على أدائهم‪.‬‬

‫املوقع اإللكرتوين ‪www.abahe.co.uk‬‬

‫‪14‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل إلدارة الموارد البشرية‬

‫تسيير المسارات الوظيفية‪ :‬أي االهتمام باملستقبل الوظيفي لألفراد واهتماماهتم املهنية على املدى الطويل‪.‬‬

‫‪ -‬تقييم أداء العمل‪ :‬معرفة مستوى أداء كل عامل مقارنة بالعمل املطلوب منه‪.‬‬
‫‪15‬‬
‫‪ -‬نظام الدخل‪ :‬مكافأة األفراد على أساس أمهية الوظائف اليت يقومون هبا ومستوى أدائهم‪.‬‬

‫ب) الوظائف اإلدارية‪ :‬وتتعلق بالوظائف اليت تساعد على تنفيذ املهام الفنية لإلدارة‪ ،‬وتشمل التخطيط‪ ،‬التنظيم‪،‬‬
‫لكل من هذه‬
‫التعرض ّ‬
‫وسيتم ّ‬
‫ّ‬ ‫الرقابة‪ ،‬التوجيه والتحفيز‪ ،‬وحتديدي اخلصائص اإلسرتاتيجية إلدارة املوارد البشرية‪،‬‬
‫املهام بشيء من التوضيح‪:‬‬

‫‪ .1‬التخطيط‪:‬هو إعداد خطة عن نشاطات اإلدارة خالل فرتة زمنية معينة ابتاءا من حتديد األهداف مثّ وضع‬
‫خطوات ومتطلّبات تنفيذ هذه األهداف ورغم كون املوارد البشرية عنصرا أساسيا للتّخطيط االسرتاتيجي للمنظّمة‬
‫إالّ أ ّن أخذها بعني االعتبار خيتلف من منظّمة إىل أخرى‪ ،‬وميكن توضيح هذا االختالف حسب االجتاه التّالية‪:‬‬

‫‪ ‬االجتاه ّ‬
‫األول‪ :‬حيث تقوم املنظّمات بتقدير العرض والطلب الضروريني من املوارد البشرية لتلبية احتياجاهتا على‬
‫املدى البعيد‪ ،‬لكن هذا االجتاه يقتصر على حتديد األشخاص املناسبني وباألعداد الكافية يف األمكنة املناسبة دون‬
‫االهتمام بغري ذلك‪.‬‬

‫‪ ‬االجتاه الثّاين‪ :‬حيث تقوم املنظمات بوضع خمططاهتا اخلاصة بتسيري املوارد البشرية حسب اإلسرتاتيجية ّ‬
‫املقررة‬
‫من اإلدارة العامة دون املسامهة يف وضع القرارات اخلاصة هبذه اإلسرتاتيجية‪.‬‬
‫‪ ‬االجتاه الثالث‪ :‬أخذ املوارد البشرية بعني االعتبار على أعلى مستوى اسرتاتيجي أي عند تعريفرسالة وأهداف‬
‫تطورها بأخذ قدراهتا‬
‫املنظّمة وعند وضع املخطط اإلسرتاتيجي للمنظّمة‪ ،‬وتعرف هذه املنظمات إسرتاتيجية ّ‬
‫وكفاءاهتا البشرية بعني االعتبار وهذا يتطلب أن تكون إدارة املوارد البشرية قادرة على اإلجابة على احتياجات‬
‫املنظمة من الناحية الكمية والكيفية‪.‬‬

‫ويعترب ختطيط املوارد البشرية عملية مهمة بالنسبة للمنظمة من جهة ألنّه يسهل حتقيق أهدافها‪ ،‬وبالنسبة‬
‫للعمال ألنّه يساهم يف إعداد خمطّط مساراهتم الوظيفية وتطورهم املهين من جهة أخرى‪.‬‬
‫ّ‬

‫محداوي وسيلة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.33 – 32‬‬

‫‪15‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل إلدارة الموارد البشرية‬

‫‪ .2‬التنظيم‪:‬هتدف عملية التنظيم إىل جتميع املوارد البشرية ووضعها بطريقة منظّمة ومرتبطة بتحقيق أهداف املنظّمة‬
‫العمال ومسؤولياهتم‬
‫بفعالية حيث يشمل التنظيم كل الرتتيبات املتعلّقة بالعمل كتحديد واجبات ّ‬ ‫االقتصادية ّ‬
‫السلطات الالّزمة بتحديد التّقسيمات اإلدارية والعالقات فيما بينهم‪.‬‬
‫وإعطائهم ّ‬
‫وتشجع التعاون‬
‫ّ‬ ‫كما أ ّن انتماء األشخاص إىل جمموعات منظّمة تكون مهام األفراد فيها معرفة وواضحة‪،‬‬
‫واملفاوضة ما بني األفراد‪ ،‬ميكن من حتقيق الرضا من ناحية ويؤدي إىل حتسني مستوى األداء الفردي واجلماعي‬
‫فعالية املنظّمة من ناحية أخرى‪.‬‬
‫وإىل حتقيق ّ‬
‫‪ .3‬الرّقابة‪ :‬ميكن تعريفها على أ ّهنا نظام لتحليل ومراجعة ّ‬
‫العمال والتأ ّكد من أ ّن النتائج حت ّقق األهداف املقررة‬
‫مسبقا يف اخلطّة كما متكن املراقبة من مراجعة الوظائف للتأ ّكد من عملها من التزام العاملني بشروط عملهم‬
‫باألداء والسلوك اإلجيايب السليم‪ ،‬ومن اكتشاف الفروق والقيام بالتعديالت لتصليحها‪.‬‬
‫تشجع على احرتام القواعد التنظيمية‪ ،‬ومن املمكن أن تكون عملية وقائية (عن طريق التكوين‬
‫الرقابة عملية إدارية ّ‬
‫وّ‬
‫والتوعية) وذلك بفضل التعريف بالقواعد واإلجراءات وكذلك العقوبات واإلجازات املرتتبة عن احرتامها أو عدم‬
‫الرقابة أربع مراحل هي‪:‬‬
‫وتتضمن عمليّة ّ‬
‫ّ‬ ‫احرتامها‪،‬‬
‫أ‪ .‬وضع سياسات وإجراءات وقواعد األداء‪.‬‬
‫ب‪ .‬قياس األداء احلقيقي‪.‬‬
‫ج‪ .‬مقارنة األداء احلقيقي بالقواعد‪.‬‬
‫د‪ .‬القيام بالتعديالت الالّزمة‪.‬‬

‫ويشكل وضع سياسات اإلطار أو االجتاهات العامة الختيار العمليات املناسبة واليت جيب أن يتبعها العمال يف‬
‫وظائفهم‪ّ ،‬أما اإلجراءات والقواعد فهي خاصة بعملية أو وظيفة معيّنة‪ ،‬وتوضح اإلجراءات كيفية تطبيق‬
‫املؤشرات اليت ستعمل الرقابة‬
‫السياسات أما القواعد فهي تعرف ما جيب القيام به لتطبيق اإلجراءات ويتم وضع ّ‬
‫ّ‬
‫عن طريق املقارنة بني األداء احمل ّقق واألداء املنتظر حسب اخلطّة املسطّرة‪ ،‬مثّ اكتشاف الفروق املوجودة وتعديلها‬
‫حسب اإلمكانيات املتوفّرة‪.‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل إلدارة الموارد البشرية‬

‫‪ .4‬التوجيه والتحفيز‪ :‬تضع املنظمة ع ّدة أنظمة لتوجيه العامل وحثّه على العمل بشكل صحيح‪ ،‬حيث تقوم‬
‫بتصميم الوظائف‪ ،‬وضع أنظمة التكوين والتطوير والتحفيز املناسبة لتقوية إرادة العامل وتوضيح مسؤولياته يف‬
‫العمل‪.‬‬
‫‪ .5‬مسؤوليات إستراتيجية‪ :‬وتتمثّل يف التفكري يف مستقبل اإلدارة على املدى البعيد والتأكد من توفّر خصائص‬
‫‪16‬‬
‫وشروط جناحها‪ ،‬ويتطلب هذا األمر من مدير م‪.‬ب معرفة إسرتاتيجية املنظّمة وخططها بعيدة املدى‪.‬‬

‫محداوي وسيلة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.33-32-33‬‬

‫‪16‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل إلدارة الموارد البشرية‬

‫المؤسسة االقتصادية‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪ ‬المبحث الثّاني‪ :‬موقع إدارة الموارد البشرية في‬

‫المطلب األول‪ :‬مهام إدارة الموارد البشرية‪.‬‬

‫تتمحور اختصاصات إدارة األفراد يف املؤسسة حول خمتلف اجلهود اليت تبدهلا هذه األخرية من أجل حتقيق‬
‫الفعالة يف حتقيق مستوى االستخدام الكامل للموارد البشرية‬
‫األهداف العامة للمؤسسة‪ ،‬انطالقا من املسامهة ّ‬
‫املتوفّرة باستمراره واالستخدام األمثّل هلا للمسامهة يف زيادة اإلنتاج وتنمية الدخل على املستوى الوظيفي‬
‫وميكن حصر هذه اجلهود أو املهام يف النّقاط التّالية‪:‬‬
‫‪ -‬العمل على اكتشاف واجتذاب القدرات واخلربات بني القادرين على العمل والراغبني فيه‪ ،‬مع العناية باختيارهم‬
‫وتعيني املناسبني منهم يف األعمال املناسبة هلم‪.‬‬
‫‪ -‬توفري ظروف العمل املالئمة‪ ،‬من أجل حتقيق أعلى درجات االستثمار للموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬توفري الرعاية الضرورية واخلدمات العمالية الالزمة هبدف تشجيع العاملني على حتقيق تقدمهم ورفع مستوى‬
‫كفاءهتم اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ -‬القيام بالبحوث املفيدة يف شؤون العمال للنهوض هبم فنيا ومعنويا مع فتح جمال الرتقية أمامهم‪.‬‬
‫‪ -‬االهتمام باالتصال وبتوفري املعطيات واملعلومات املفيدة ووسائل اتصال متكن العمال من ايصال آرائهم‬
‫وانشغاالهتم‪.‬‬
‫‪17‬‬
‫‪ -‬االحتفاظ بسجالت العمال‪ ،‬منظمة وجاهزة وحتت الطلب‪.‬‬

‫ناصر دادي عدون‪ ،‬إدارة املوارد البشرية والسلوك التنظيمي‪ ،‬نفس املرجع‪ ،‬ص ‪.11‬‬
‫‪17‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل إلدارة الموارد البشرية‬
‫المطلب الثاني‪ :‬دور إدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬مساعدة اإلدارة العليا‪ ،‬جملس اإلدارة أساسا‪ ،‬يف حتديد السياسات املرتبطة باملوارد البشرية‪ ،‬ويف حتقيق التكامل‬
‫بني اسرتاتيجية املوارد البشرية والربامج واسرتاتيجية املؤسسة يف النمو والتطور‪.‬‬
‫‪ -‬مساعدة اإلدارة التنفيذية يف تطبيق السياسات اخلاصة باملوارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬دعم اإلدارة العليا واإلدارة التنفيذية يف التقييم والسيطرة على منظومة املوارد البشرية‪ ،‬عن طريق نظام معلومات‬
‫املوارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬تقييم مدى النجاح يف تنفيذ السياسات اخلاصة باملوارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬التعرف على املشاكل املتعلقة باألفراد وحتديد مواقعها وطبيعتها‪.‬‬
‫‪18‬‬
‫‪ -‬التّأكيد املستمر لدى أفراد املؤسسة على دورهم يف الوصول إىل ما تتوقعه اإلدارة العليا منهم‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬بيئة إدارة الموارد البشرية‪.‬‬

‫تتكونبيئة إدارة املوارد البشرية من عنصرين رئيسيني مها‪ :‬البيئة الداخلية والبيئة اخلارجية‪ ،‬وسوف نشري بإجياز‬
‫إىل العناصر اليت تكون كالّ من هاتني البيئتني‪:‬‬

‫أوال‪ :‬بيئة إدارة األفراد الداخلية‪ :‬وتتكون هذه البيئة من العناصر التالية‪:‬‬

‫‪ )1‬موارد املؤسسة املادية‪.‬‬

‫‪ )2‬أهداف املؤسسة العامة واخلاصة‪.‬‬
‫‪ )3‬خصائص الوظيفة وتشمل‪ :‬عبء العمل من الناحية الكمية والكيفية‪،‬التنوع يف العمل‪ ،‬ظروف العمل املتوفرة‬
‫من الناحية املادية واالجتماعية والنفسية‪.‬‬
‫‪ )4‬اجلماعات يف املؤسسة وتشمل‪ :‬العاملني ف األقسام والوحدات التنظيمية ذات الطبيعة الواحدة وتأخذ شكال‬
‫حتل‬
‫يتم تشكيلها ألداء مهمة معينة مثّ ّ‬
‫دائما‪ ،‬التنظيمات غري الرمسية السائدة‪ ،‬اجلماعات الصغرية (اللجان) اليت ّ‬
‫بعد أن تنهي املهمة اليت شكلت من أجلها‪.‬‬

‫ناصر دادي عدون‪ ،‬نفس املرجع السابق الذكر‪ ،‬ص ‪.21‬‬

‫‪18‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل إلدارة الموارد البشرية‬

‫خصائص العاملني وتشمل‪ :‬طاقاهتم وقدراهتم‪ ،‬معارفهم ومهاراهتم واجتاهاهتم وقيمهم‪ ،‬مستوى ثقافتهم‪ ،‬حاجاهتم‬
‫وتوقعاهتم‪ ،‬شخصياهتم‪.‬‬

‫‪ )5‬اخلصائص اهليكلية وتشمل‪ :‬املستويات اإلدارية يف املؤسسة‪ ،‬مدى اإلشراف‪ ،‬حجم اإلدارات يف املؤسسة‪،‬‬
‫شكل التنظيم وهل هو منبسط (أفقي) أم طويل‪ ،‬درجة املركزية أو الالمركزية‪ ،‬وقنوات االتصال ومستوياته وأنواعه‪.‬‬
‫وتتضمن‪:‬‬
‫ّ‬ ‫‪ )6‬اخلصائص العامة للمؤسسة‬
‫أ‪ .‬طبيعة املؤسسة من حيث الظروف اليت نشأت فيها املؤسسة‪ ،‬نوع السلعة أو اخلدمة اليت تقدمها‪ ،‬حجم‬
‫املؤسسة‪ ،‬امللكية من حيث كوهنا عامة أو خاصة ومرحلة ّنو املؤسسة‪.‬‬
‫ب‪ّ .‬نط القيادة يف املؤسسة‪.‬‬
‫ج‪ .‬املناخ التنظيمي يف املؤسسة‪.‬‬
‫د‪ .‬املمارسات السياسات املستخدمة يف املؤسسة‪.‬‬
‫وال شك أ ّن هذه البيئة الداخلية بعناصرها املختلفة تتفاعل مع إدارة األفراد وتتأثر هبا‪ ،‬وأ ّن تأثريها يشمل‬
‫وضع األفراد احلا ي واملستقبلي‪ .‬وتأثري هذه العوامل التنظيمية على إدارة األفراد قد ينعكس يف نواح مثل‪ :‬أهداف‬
‫املوظفني وقراراهتم‪ ،‬أحوال املوظفني املادية ورضاهم الوظيفي‪ ،‬التكنولوجيا املستخدمة مبفهومها املادي‬
‫واالستخدامي وغريها‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬بيئة إدارة األفراد الخارجية‪ :‬وهي نوعان‪ :‬البيئة القريبة أو البيئة املرتبطة مبهام املؤسسة وبيئة بعيدة عامة‪.‬‬

‫أ) البيئة الخارجية القريبة (المرتبطة)‪:‬ونعين هبا تلك القوى والعناصر واجلماعات اليت يقوم بينها وبني إدارة األفراد‬
‫تفاعل وتبادل مباشر مكثف‪ ،‬من عناصر هذه البيئة اخلارجية القريبة ما يأيت‪:‬‬

‫‪ .1‬الزبائن أو اجلمهور وهم املستفيدون من خدمات إدارة األفراد ومن املؤسسة بشكل عام‪.‬‬
‫‪ .2‬املوردون ويشمل تلك الفئات أو اجملموعات اليت تقوم بتزويد املؤسسة باملوارد املادية والبشرية‪.‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل إلدارة الموارد البشرية‬

‫‪ .3‬املنافسون‪ :‬حياول املنافسون احلصول على املوارد احملدودة اليت تقدمها فئة املزودين باملوارد (املوردون) ومن مثّ‬
‫يشكل هؤالء هتديدا للمؤسسة‪ .‬ومن األمثلة على ذلك أن بعض املؤسسات حتاول اجتذاب املوظفني املؤهلني‬
‫الذين يعملون يف مؤسسات منافسة ممّا حيرم تلك املؤسسات من خرية العاملني هبا‪.‬‬

‫ب) البيئة الخارجية البعيدة‪ :‬وهي تلك القوى العاملة والعوامل اجملتمعة العامة اليت تتفاعل مع ويف الغالب تؤثر‬
‫على إدارة املوارد البشرية وعلى عناصر البيئة القريبة‪ .‬والواقع أن هذا التفاعل هو تفاعل غري مباشر‪ .‬وخيتلف يف‬
‫عدد مراته‪ ،‬وشدته‪ ،‬عن التفاعل مع عناصر البيئة اخلارجية القريبة‪ .‬ولكن مدته أطول من التفاعل مع عناصر البيئة‬
‫اخلارجية القريبة‪ .‬وتشكل تلك القوى والعوامل اجملتمعة أنظمة مثل النظام االقتصادي‪ ،‬السياسي والقانوين‪ ،‬احلضاري‬
‫واالجتماعي والنظام التكنولوجي‪ ،‬الرتبوي‪ ،‬اإلداري‪ ،‬النظام الديين أي الدين بتشريعاته وأحكامه وعقيدته وتعليماته‬
‫حيتل نظاما يؤثر على حياة األفراد واجلماعات واجملتمعات‪ ،‬وعلى املسؤولني يف إدارات األفراد أن يعوا النصوص‬
‫الدينية ذات العالقة حبياة األفراد‪ ،‬وباملمارسات فإنه الذي يتغلغل يف حياة الناس‪ ،‬وميكن أن يكون قوة دافعة ملزيد‬
‫‪19‬‬
‫من العمل واالنتماء وااللتزام واإلنتاجية‪.‬‬

‫مصطفى جنيب شاوش‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪ ،33‬ص ‪ ،32‬ص ‪.33‬‬
‫‪19‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل إلدارة الموارد البشرية‬

‫المطلب الرابع‪ :‬موقع إدارة الموارد البشرية في الهيكل التنظيمي للمؤسسة االقتصادية‪.‬‬

‫حىت تتمكن إدارة األفراد من أداء دورها ال بد من جتند إمكانيات مادية وبشرية متخصصة من اختصاصيني‬
‫يف األمور اإلدارية والبسيكولوجية واالجتماعية‪ .‬ويرأس قسم إدارة املوارد البشرية حسب حجم املؤسسة وحاجاهتا‬
‫إىل هذه املصلحة‪ ،‬مدير قد يصل إىل درجة مدير فرعي أو نائب مدير املؤسسة‪ ،‬ويساعده عادة يف املؤسسات‬
‫الكربى أكثر من مدير مساعد حسب األقسام اليت تتوفر عليها هذه املصلحة مثل‪ :‬قسم عالقات العمال وقسم‬
‫التنمية للموارد البشرية‪.‬‬

‫‪-‬ال يكفي ملديري مصاحل األفراد التمتع بقدرات التسيري اإلداري فقط‪ ،‬بل جيب أن يتمتعوا أيضا مبيزات‬
‫ومؤهالت القيادة‪ ،‬االتصال واالستماع‪ ،‬وروح اإلبداع والتعاون‪ ،‬واإلقناع وغريها من الصفات اليت ذكرها فايول يف‬
‫كتابه عن اإلدارة‪.‬‬

‫ومن ناحية تواجد املوارد البشرية يف املؤسسة فيتوزع هؤالء على هرم اهليكل التنظيمي للمؤسسة‪ ،‬أفقيا‬
‫وعموديا‪ ،‬ويتحدد عددهم حسب حجم املؤسسة ووزهنا يف االقتصاد وطبيعة نشاطها‪ ،‬ونوع التكنولوجيا‬
‫املستعملة‪ ،‬مستعملة أكثر لآلالت أو أكثر لألفراد‪.‬‬

‫وبشكل عام فإ ّن املوارد البشرية موزعة إىل ثالثة مستويات‪ :‬العلوي ويشمل اإلدارة العليا‪ ،‬وتتمثل يف املدير‬
‫العام وجملس اإلدارة‪ ،‬مثّ املتوسط ويتمثل يف خمتلف املستويات الوسطى واملؤطرة للنشاط‪ ،‬ويف األخري يف أسفل اهلرم‬
‫جند العمال املشتغلني‪ ،‬وتربط بني هذه املستويات الثالث عالقات معقدة من السلطة والقيادة واالتصال‪ ،‬وكل‬
‫منها يتميز جبزء معني منها‪ .‬فبقدر ما يتحكم اإلطار البشري اإلداري العلوي يف حتديد توجيهات املؤسسة‬
‫وسياستها‪ ،‬فإن اإلطار البشري السفلي ابتداء من رؤساء العمال واملؤطرين يتحكم يف التنفيذ وهذه العملية تتوقف‬
‫على الصالت بني خمتلف املستويات‪ ،‬وطبيعة العالقات اليت تربط بينها‪ ،‬فبقدر ما يكون التفاهم واالتصال جيد‬
‫بني املستويات‪ ،‬واالستماع خاصة ملشاكل العمال يف التنفيذ‪ ،‬بقدر ما يكون العمل متكامال والتعامل موجودا‬
‫‪20‬‬
‫ألداء هدف املؤسسة‪.‬‬

‫دادي ناصر عدون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.23-22-21-21‬‬

‫‪20‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل إلدارة الموارد البشرية‬

‫المطلب الخامس‪ :‬أثر وظيفة الموارد البشرية على نجاح المؤسسة االقتصادية‪.‬‬

‫هناك طرق حمددة ميكن أن يظهر فيها هذا التأثري وتتمثل يف‪:‬‬

‫‪ -‬ختفيض التكلفة غري ضرورية للعمل اإلضايف من خالل زيادة اإلنتاجية أثناء العمل يف األيام العادية‪.‬‬
‫‪ -‬استبعاد الوقت الضائع لألفراد من خالل التنظيم اجليد للعمل‪.‬‬
‫‪ -‬احلد من تكلفة دوران العمل‪ ،‬األفراد والبطالة من خالل ممارسة عالقات إنتاجية حيدة وخلق جو مناسب‬
‫يساعد على زيادة رضا العمال‪.‬‬
‫‪ -‬تصميم نظام فعال للصحة واألمن لتقليل اخلسارة يف الوقت والنامجة عن احلوادث واإلبقاء على التكلفة‬
‫العالجية وتعويضات العاملني يف أدىن حد‪.‬‬
‫‪ -‬تنمية وتدريب األفراد بطريقة صحيحة لتمكينهم من حتسني قيمهم بالنسبة للمنظمة واإلنتاج وبيع أفضل‬
‫للسلع واخلدمات ذات جودة مرتفعة وبأدىن حد من التكلفة‪.‬‬
‫‪ -‬تقليل التكلفة العادية لفقد املوارد من خالل التخلص من العادات واالجتاهات السيئة للعمل وشروط العمل‬
‫السيئة اليت تقود إىل األخطاء وعدم االكرتاث‪.‬‬
‫‪ -‬تعيني أفضل األفراد املتاحني على كل املستويات للحصول على أفضل ما لديهم ولتجنب الزيادة اليت ال حاجة‬
‫للمنظمة هبا‪.‬‬
‫‪ -‬احلفاظ على خاصية املنافسة وتوفري مناخ حتفيزي وتدعيمي لألفراد‪.‬‬
‫‪21‬‬
‫‪ -‬تشجيع األفراد وأداء آرائهم فيما يتعلق بزيادة واخنفاض التكاليف‪.‬‬

‫مؤسسة سالم ماليزيا العاملية‪،‬دورات تدريبية يف ماليزيا ‪www.salamalysia.com‬‬

‫‪21‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل إلدارة الموارد البشرية‬

‫الفصل األول‪:‬‬ ‫خاتمة‬

‫خلصنا من هذا الفصل بفكرة عامة وهي أ ّن إدارة املوارد البشرية مل تأت هكذا صدفة‪،‬‬
‫وإّنا كانت نتيجة لعدة تطورات (اقتصادية‪ ،‬اجتماعية‪ ،‬سياسية‪ ،‬إنسانية)إىل أن أصبحت‬
‫على ما هي عليه اليوم من تطور‪ ،‬ويربر ذلك من خالل التعاريف الشاملة اليت اتفقوا عليها‬
‫معظم العلماء على أ ّن إدارة املوارد البشرية تتعلق بأهم عناصر اإلنتاج وهو العنصر البشري‬
‫تبني أ ّن إلدارة املوارد البشرية أهداف عديدة ومتعددة أمهها تزويد املؤسسة مبوارد بشرية‬
‫كما ّ‬
‫فعالة وذكرنا أهم هذه أهم هذه اإلدارة وال ميكن أن تكون يف عزلة عن اإلدارات األخرى‬
‫فهي مرتبطة معا باقي اإلدارات‪.‬‬

‫إ ّن جناح املؤسسة مرهون بنجاح مواردها البشرية‪ ،‬إالّ أ ّن جناح املؤسسة وجناح املوارد البشرية‬
‫يرتبط بصياغة وإعداد سياسة تشمل إدارة املوارد البشرية‪.‬‬
 ‫الفصل الثاني‪:‬نظام الموارد البشرية في المؤسسة االقتصادية‬

‫مقدمة الفصل‪:‬‬
‫إ ّن التطور الذي شهدته املؤسسات االقتصادية‪ ،‬فيما يتعلق حبجمها ودورها يف‬
‫اجملتمعات املدنية‪ ،‬دفعها حنو النمو واالزدهار يف احلياة‪ ،‬فقد صاحبه زيادة دور املوارد البشرية‬
‫يف املؤسسات سواء من الناحية العددية أو الكيفية‪ ،‬فقد أصبحت هذه املوارد تكلف‬
‫املؤسسات كتال معتربة من األجور‪ ،‬كما تكلفها مبالغ معتربة أيضا عند إنشاء مناصب‬
‫جديدة‪ ،‬نظرا للتطور التكنولوجي‪ ،‬وكذلك املنافسة الداخلية والدولية بني املؤسسات‪،‬‬
‫باإلضافة إىل التكوين أو إعادة التأهيل للعمال الذي يفرض نفسه أحيانا عند تغيري أو اقتناء‬
‫جتهيزات حديثة مع تغيري نشاط املؤسسة أو توسيعه أو حتسني التكنولوجيا املستعملة فيه‪.‬‬
‫ولالطالع أكثر على نظام املوارد البشرية يف املؤسسة االقتصادية سوف نعرض يف هذا الفصل‬
‫النقاط التالية‪:‬‬
 ‫الفصل الثاني‪:‬نظام الموارد البشرية في المؤسسة االقتصادية‬

‫‪ ‬المبحث األول‪:‬نظام الموارد البشرية في المؤسسة االقتصادية وتطوره‪.‬‬

‫بعد أن خطت املؤسسة‪ ،‬ودور اإلنسان فيها‪ ،‬خطوات كبرية منذ هناية القرن ‪ 11‬وبداية القرن ‪ ،21‬أصبح‬
‫من الضروري أن تقوم هيئة فيها هتتم بالعمال وظروفهم وأجورهم‪ ،‬وكل ما يرتبط بوجودهم يف املؤسسة‪ ،‬باإلضافة‬
‫إىل اختاذ سياسات واسرتاتيجيات خاصة بتسيريهم يف املدى القصري‪ ،‬املتوسط ورسم خط لتغرياهتم وتطورهم يف‬
‫املدى الطويل االسرتاتيجي‪ ،‬وفقا لألهداف وللخطة اإلسرتاتيجية العامة للمؤسسة‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬تعريف نظام الموارد البشرية‪:‬‬

‫هو جمموعة الوسائل املادية‪ ،‬والتقنية والبشرية املخصصة من أجل تكوين العامل البشري‪ ،‬تسيريه اليومي‬
‫ومتابعته يف املدى املتوسط والطويل‪ ،‬طبقا إلسرتاتيجية حمددة‪ ،‬وتكون هذه الوسائل ضمن مصلحة أو جزء من‬
‫‪1‬‬
‫اهليكل اإلداري يف املؤسسة‪ ،‬يكرب أو يصغر حجمها حسب كرب أو صغر حجم املؤسسة العام‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬النظرة الحديثة للموارد البشرية‪:‬‬

‫لقد كانت اجلهات املختصة يف املوضوع بالواليات املتحدة األمريكية السباقة إىل إنشاء العناصر اخلاصة‬
‫بسياسة اإلنسان يف املصنع مبعىن اإلجراءات اخلاصة بالتأثريات على نفسية العامل‪ ،‬ففي بداية القرن ‪ 21‬أدخل‬
‫تدعى ‪Personnel‬‬ ‫‪Meyer Bloomfield‬يف مؤسسات صناعية خمتلفة مصلحة خاصة‬
‫‪(Administration‬إدارة األفراد)‪ .‬وهبذا دخلت إدارة ونظام املوارد البشرية يف املؤسسة الصناعية لينشأ يف سنة‬
‫‪ 1111‬يف بوسنت (و‪.‬م‪.‬أ) ‪Employment Managers Association‬واليت كرست لدراسةمعمقة هلذه‬
‫املسائل حيث أنشأت العديد من املصاحل مثل دائرة العالقات الصناعية أو مصلحة التشغيل‪ ،‬وكان االهتمام‬
‫بالعامل وبتخصيص مصلحة لذلك عدة أسباب منها ما يلي‪:‬‬

‫‪ .1‬حاجة المؤسسة‪ :‬ترتبط إدارة أو مصلحة املوارد البشرية باملؤسسة يف الواقع حباجة هذه األخرية إليها‪ .‬فكان‬
‫تسيري شؤون األفراد فيها يف بداياهتا ال يتطلب وجود هيئة منفصلة ومستقلة سواء لصغر احلجم أو لضعف عدد‬
‫العمال فيها‪ ،‬أو لغياب دور النقابات ولضعف االهتمام بالعامل البشري‪ ،‬لسوء تنظيمه وخضوعه لرأس املال‪.‬‬

‫ناصر دادي عدون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.0‬‬

‫‪11‬‬
 ‫الفصل الثاني‪:‬نظام الموارد البشرية في المؤسسة االقتصادية‬

‫ومع انطالق احلرب العاملية الثانية كانت احلاجة إىل اليد العاملة كبرية يف املصانع األوروبية خاصة لرفع اإلنتاجية يف‬
‫وسائل احلرب‪ ،‬وجمال الصناعات الغذائية الفالحية‪ .‬وبتزايد الطلب على اليد العاملة السنوية غري املتكونة خاصة‪،‬‬
‫فرضت على املؤسسات احملتاجة إىل عناصر أو مصلحة متخصصة‪ ،‬تقدم املساعدة لإلدارة يف تسيري عملية اختيار‬
‫‪1‬‬
‫األفراد وإعطائهم قدرا من التكوين ألداء األعمال املطلوبة‪.‬‬

‫‪ .2‬تطبيق نظريات اإلدارة الحديثة‪ :‬أدى تطبيق طريقة اإلدارة العلمية يف املؤسسات االقتصادية بعد انتشارها يف أوربا‬
‫خاصة‪ ،‬إىل ظهور بعض السلبيات مثل الغيابات املتكررة‪ ،‬والتبذير يف استعمال املواد األولية وغريها من التصرفات‬
‫الناجتة عن امللل والضغط الذي أحس به كثري من العمال جراء إدخال طريقة التنظيم وتقسيم العمل التايلورية‬
‫املقيدة حلركة العامل‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬الهيكل البشري إلدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫حىت تتمكن إدارة األفراد من أداء دورها‪ ،‬املشار إليه‪ ،‬فهي جتند إمكانيات مادية وبشرية متخصصة يف‬
‫األمور اإلدارية والبسيكولوجية واالجتماعية‪ .‬ويرأس قسم إدارة املوارد البشرية حسب حجم املؤسسة وحاجاهتا إىل‬
‫هذه املصلحة‪ ،‬مدير قد يصل إىل درجة مدير فرعي أو نائب مدير املؤسسة ويساعده عادة يف املؤسسات الكربى‬
‫أكثر من مدير مساعد حسب األقسام اليت تتوفر عليها هذه املصلحة مثل قسم عالقات العمال‪.‬‬

‫وقد يكون قسم آخر حول تنمية املوارد البشرية وتكوينها‪ ،‬وتوفري األمن‪ ،‬وهي خاصة يف املؤسسات اليت‬
‫حتتاج إىل ذلك‪ ،‬مثل املؤسسات اليت تعترب البحث العلمي وتطوير هياكلها كجزء من نشاطها‪ ،‬كمؤسسات‬
‫اإلنتاج للوسائل ذات التكنولوجيا األكثر حداثة مثل تكنولوجيا الفضاء‪.‬‬

‫وال يكفي ملديري مصاحل األفراد التمتع بقدرات التسيري اإلدارية فقط‪ ،‬بل جيب أن يتمتعوا أيضا كغريهم يف‬
‫اإلدارة العامة مبيزات ومؤهالت القيادة‪ ،‬االتصال واالستماع‪ ،‬وروح اإلبداع والتعاون واإلقناع وغريها من الصفات‬
‫األخرى‪.‬‬

‫ناصر دادي عدون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.12‬‬

‫‪1‬‬
 ‫الفصل الثاني‪:‬نظام الموارد البشرية في المؤسسة االقتصادية‬

‫وبالتا ي فيمكن القول أ ّن إدارة املوارد مثل اإلدارة العامة تعترب كفن وعلم يف نفس الوقت‪ ،‬فاجلانب العلمي فيها‬
‫يأيت من كوهنا تعتمد على قواعد علمية‪ ،‬نتيجة لبحوث ودراسات نظرية وتطبيقية أعطت عدة نظريات يف هذا‬
‫اجملال‪ ،‬أما اجلانب الفين فيها‪ ،‬فيعود إىل أ ّن تطبيق القواعد واالستفادة منها يف الواقع‪ ،‬يعتمد على قدرات املهارة‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫والتجربة لدى املسؤولني‪ ،‬وذلك باالعتماد على اخلربة والبديهة وسرعة التفكري‪.‬‬

‫ومن ناحية تواجد املوارد البشرية يف املؤسسة فيتوزع هؤالء على هرم اهليكل التنظيمي للمؤسسة‪ ،‬أفقيا‬
‫وعموديا‪ ،‬ويتحدد عددهم حسب حجم املؤسسة ووزهنا يف االقتصاد وطبيعة نشاطها‪ ،‬ونوع التكنولوجيا اليت‬
‫تستعملها‪ ،‬وميكن أن نالحظ يف اهلرم اهليكلي هلا‪ ،‬من أعلى منصب كمدير إىل مدراء فرعيني ورؤساء عمال‪ ،‬مثّ‬
‫يف أسفل اهلرم جند العمال املشتغلني‪ ،‬وهنا يكون عدد املستويات حسب التقسيمات اهليكلية اليت استعملتها‬
‫املؤسسة‪.‬‬

‫وبشكل عام فإ ّن املوارد البشرية موزعة إىل ثالث مستويات‪ :‬العلوي ويشمل اإلدارة العليا وتتمثل يف املدير‬
‫العام وجملس اإلدارة‪ ،‬مثّ املتوسط ويتمثل يف خمتلف املستويات الوسطى واملؤطرة للنشاط‪ ،‬ويف اخلري يف أسفل اهلرم‬
‫جند العمال املشتغلني‪.‬‬

‫وهذه النتائج السلبية جاءت بعد حتقيق إجيايب يف بداية األمر إىل أن ساد امللل والضجر بعد ذلك‪.‬وهو ما‬
‫جعل العديد من املختصني وخاصة السلوكيني يتجهون إىل القيام بدراسات وجتارب مسحت بالقضاء على تلك‬
‫املشاكل‪ ،‬ومل يبق حتديد املناصب‪ ،‬ورقابة نشاط العمال وخمتلف األفراد يف املؤسسة خيضع إىل اجلانب املادي‬
‫االقتصاديةبطه بالعمل يف‬ ‫المؤسسة‬
‫كي لإلنسان مع ر‬ ‫اجلانبفيالنفسي والسلو‬
‫البشرية‬
‫الموارداالعتبار‬
‫نظامتأخذ بعني‬
‫نظر‪:‬يات‬
‫الثاني‬ ‫فقط‪ ،‬بلالفصل‬
‫تطورت عدة‬
‫‪2‬‬
‫املؤسسة‪.‬‬

‫‪ .3‬تزايد دور النقابات وتدخل الحكومات في تنظيم العمل‪:‬مع التطورات اليت شهدهتا اجلوانب االجتماعية‬
‫للعمال وتدخل النقابات والدولة يف التأثري على هذه اجلوانب بشكل كبري بواسطة القوانني و التشريعات‪ ،‬سواءا‬
‫املوجودة على مستوى البلدان‪ ،‬أو على مستوى اجلهوي والدو ي لبعض اهليئات‪ ،‬مثال منظمة العمل الدو ي اليت‬
‫‪3‬‬
‫تشرف وتتصل مبختلف املنظمات اجلهوية للعمل كاملنظمة العربية للعمل ومع النقابات يف خمتلف أحناء العامل‪.‬‬

‫ناصر دادي عدون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ,‬ص ‪.21‬‬

‫‪1‬‬

‫ناصر دادي عدون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ,‬ص ‪.13‬‬

‫‪2‬‬

‫ناصر دادي عدون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ,‬ص ‪.13-12‬‬

‫‪3‬‬
‫املتخصصني إىل التسيري وأهدافه يف‬
‫ّ‬ ‫‪ .4‬تغير نظرة المتخصّصين إلى العامل في المؤسسة‪:‬كان ّ‬
‫لتطور رؤية‬
‫مهمته‬
‫املسري اجليّد‪ ،‬وإّّنا ّ‬
‫الربح األقصى ليس من مهام ّ‬
‫املؤسسة‪ ،‬حيث يرى ‪ Drucker‬مثال أ ّن البحث عن ّ‬
‫املسريين وأصحاب‬
‫العمال و ّ‬
‫كل من ّ‬
‫اليوم هي البحث عن مستوى من التّفاهم املقبول حول أهداف املؤسسة بني ّ‬
‫حيتل‬
‫املؤسسات االقتصادية وأصبح اإلنسان ّ‬
‫رأس املال وأصبحت اليوم دائرة املوارد البشرية ذات أمهية قصوى يف ّ‬
‫‪1‬‬
‫مكانة جوهريّة يف هذه املؤسسة‪.‬‬

‫التطور‬ ‫تطور دور العمل لدى العامل والمؤسسة‪ :‬نتيجة للظروف و ّ‬

‫املتغريات املذكورة واليت تزامنت مع ّ‬ ‫‪ّ .5‬‬
‫االجتماعي والثّقايف للمجتمع ّاجته الطلب على العمل حنو البحث عن االستقرار يف العمل باملؤسسة ولضمان‬
‫املؤسسة وله أهداف‬
‫املتحرك يف ّ‬
‫حيات عملية ليس لضمان أجرة فقط‪ ،‬كما أصبح اإلنسان هو العنصر العاقل و ّ‬
‫يتم إشراكه فيها سواءا على مستوى اهلرم التّنفيذي أو اإلداري لضمان نتائج ج ّد معتربة على‬
‫وآراء وخطط ّ‬
‫‪2‬‬
‫املؤسسات واالقتصاد الوطين‪.‬‬

‫المؤسسة االقتصادية‪.‬‬
‫ّ‬ ‫المطلب الرابع‪ :‬طبيعة نظام الموارد البشرية في‬

‫هتتم بإعداد اخلطط وكل ما‬

‫ألهنا تعترب من الوظائف املساندة يف املؤسسة‪ ،‬فهي ّ‬
‫تتميّز هذه اإلدارة يف املؤسسة ّ‬
‫يتعلّق بتسيري املوارد البشرية يف املؤسسة‪ ،‬دون أن تكون هلا صالحية تطبيق ذلك من تلقاء نفسها‪ ،‬بل عملية‬
‫التطبيق تتخذ فيها القرارات من طرف املسؤولني دوي سلطة القرار يف املؤسسة‪ ،‬على حسب مستوى القرار‬
‫املناسب للمستوى اإلداري الذي يتّخذ فيها‪.‬‬

‫إالّ أ ّن هذا ال يعين أ ّن النظام ليس له تأثري على اإلدارة التنفيذية‪ ،‬بل يتزايد التأثري يف القرارات بضيق هامش حرية‬
‫كل‬
‫اإلدارة التنفيذية بنسب متفاوتة يف خمتلف املؤسسات وباختالف الدور الذي تلعبه إدارة األفراد ألنّه ويف ّ‬
‫خاصة يف املؤسسات البريوقراطية يكون هذا التأثري معتربا ليصل إىل ح ّد التوازي أو اخللط بني السلطة‬
‫احلاالت ّ‬
‫التنفيذية والسلطة الوظيفية وهي أعلى مستويات التأثري بني اجلانبني‪.‬‬

‫ناصر دادي عدون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ,‬ص ‪.13-12‬‬

‫‪1‬‬

‫ناصر دادي عدون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ,‬ص ‪.13-12‬‬

‫‪2‬‬
 ‫وإذا كانت الوظائف اإلدارية الرئيسية للمؤسسة تقع على خط السلطة‪ ،‬وبساهم يف حتقيق األهداف األساسية هلا‬
‫مباشرة‪ ،‬فإ ّن الوظائف االستشارية هي الوظائف اليت ال تتدخل مباشرة يف حتقيق األهداف األساسية‪ ،‬وإّّنا تقوم‬
‫ط السلطة يف ممارسة‬
‫بذلك بشكل غري مباشر‪ ،‬بإعداد الوسائل التقنية والقيام بأعمال مساعدة لوظائف خ ّ‬
‫وحتمل مسؤولياهتا‪.‬‬
‫صالحياهتا‪ّ ،‬‬
‫املؤسسة‪ ،‬تقوم يف‬
‫ومتخصصة ومستقلّة عن اإلدارات األخرى يف ّ‬
‫ّ‬ ‫كما أ ّن إدارة األفراد باعتبارها إدارة مساعدة‬
‫املؤسسة‪ ،‬وهذا يف‬
‫نفس الوقت بتنفيذ جزء من الربامج واخلطط‪ ،‬اليت تساهم يف إعدادها وتصادق عليها إدارة ّ‬
‫‪1‬‬
‫جماالت التكوين والتشغيل وغريها من األعمال املتعلّقة باألفراد وعملهم يف املؤسسة‪.‬‬

‫كل منها (املستويات) يتميّز جبزء‬

‫وترتبط بني املستويات الثّالث عالقات مع ّقدة من السلطة والقيادة‪ ،‬اتصال‪ ،‬و ّ‬
‫العمال يف املستوى األسفل‪ ،‬رغم أنّه يف الواقع ال ميارسون سلطة‪ ،‬إالّ ّأهنم يقومون بذلك‬
‫معني منها‪ ،‬يف حني أ ّن ّ‬
‫ّ‬
‫سواءا أثناء التنفيذ أو أثناء إعداد اخلطط والربامج‪.‬‬

‫ففي احلالة األوىل يتوقف نشاط املؤسسة ونتائجها على نتائج تنفيذهم لألعمال‪ ،‬وهذه العملية تتوقف على مدى‬
‫استعدادهم لذلك‪ ،‬وعلى مدى تقبّلهم ألوامر رؤسائهم والكيفية اليت يتل ّقوهنا هبا‪ ،‬وهذا ما يدعى مبمارسة السلطة‬
‫من أسفل اهلرم اإلداري‪.‬‬

‫ّأما يف احلالة الثانية‪ ،‬فإ ّن املشاركة يف إعداد الربامج واخلطط تدخل ضمن طرق التسيري احلديثة اليت تسمح جبمع‬
‫خمتلف األفراد حول خطط وبرامج املؤسسة‪ ،‬وبالتا ي أهدافها‪ ،‬وهي من الطرق املستعمل حتت ع ّدت أشكال‪،‬‬
‫هامة‬
‫إبتداءا من حالقات النوعية اليت ظهرت ّأوال يف اليابان‪ ،‬إىل املسامهة يف نقاش القرار الذي يعطي نتائج ج ّد ّ‬
‫الفصل الثاني‪ :‬نظام الموارد البشرية في المؤسسة االقتصادية‬
‫فعال يف إجناح الربامج واالسرتاتيجيات‪.‬‬
‫التغري‪ ،‬واملسامهة بشكل ّ‬
‫يف تقبّل ّ‬
‫وبقدر ما يتح ّكم اإلطار البشري اإلداري العلوي يف حتديد توجيهات املؤسسة وسياساهتا‪ ،‬فإ ّن اإلطار البشري‬
‫الصالت‬
‫العمل واملؤطّرين يتح ّكم يف التنفيذ‪ ،‬وهذه العملية تتوقّف على ّ‬
‫السفلي‪ ،‬إبتداءا من رؤساء ّ‬
‫ّ‬

‫ناصر دادي عدون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ,‬ص ‪.17-10‬‬

‫‪1‬‬
‫بني خمتلف املستويات وطبيعة العالقات اليت تربط بينها‪ ،‬فبقدر ما يكون التفاهم واإلتّصال اجليّد بني املستويات‬
‫العمال يف التّنفيذ‪ ،‬بقدر ما يكون العمل متكامال والتعاون موجودا لألداء‬
‫خاصة ملشاكل ّ‬
‫الثالث‪ ،‬واالستماع ّ‬
‫‪1‬‬
‫هدف املؤسسة‪.‬‬

‫ناصر دادي عدون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ,‬ص ‪.23-22-21‬‬

‫‪1‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظام الموارد البشرية في المؤسسة االقتصادية‬

‫‪ ‬المبحث الثاني‪:‬الوضع التنظيمي إلدارة الموارد البشرية‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬العوامل المؤثرة في الوضع التنظيمي إلدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫تع ّد األدوار اليت تؤديها إدارة املوارد البشرية يف املنظمة عامل مهما يف حتديد وضعها التنظيمي يف املنظمات‬
‫املعاصرة اليت تعيش بيئة تنافسية وميال متزايدا حنو العوملة‪ ،‬فاملنظمة الناجحة يف البيئة التنافسية تشجع إدارات‬
‫املوارد البشرية فيها ملمارسة أدوار متعددة لتحقيق أهداف حتسني اإلنتاجية ونوعية حياة العمل واالستجابة‬
‫ملتطلبات البيئة االقتصادية والقانونية والتكنولوجية‪ ،‬وتتمثل أهم ادوار إدارة املوارد البشرية باآليت‪:‬‬

‫أ‪ -‬أدوار إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫‪ )1‬دور األعمال‪ :‬يتمثل هذا الدور مبشاركة إدارة املوارد البشرية يف حتديد حاجات األعمال فيها من خالل‬
‫معرفة اجتاه تلك األعمال واملساعدة يف دفع املنظمة باجتاه الوصول إىل الوضع الذي ترغبه‪ .‬فربط نشاطاهتا‬
‫حباجات األعمال يساهم يف توسيع مشاركتها يف رسم االجتاهات اإلسرتاتيجية للمنظمة‪ ،‬وهبذا يتعزز الدور‬
‫االسرتاتيجي هلا‪.‬‬
‫‪ )2‬الدور التشغيلي‪ :‬يتمثل دور إدارة املوارد البشرية على هذا املستوى بصناعة قرارات التوظيف ووضع خطط‬
‫االستقطاب وتطوير أنظمة الرقابة على األدوار والسلوك‪ ،‬إضافة لنشاطات التدريب واملتابعة وتقومي األداء‪.‬‬
‫فممارسة إدارة املوارد البشرية هلذا الدور يساعد يف عملية ربطها حباجات أعمال املنظمة‪ ،‬إذ ال ميكن تصور وضع‬
‫برنامج تدرييب دون النظر إىل نوع املهارات املطلوبة على مستوى األعمال‪ .‬ويع ّد من األدوار قصرية املدى كونه‬
‫يرتبط بالعمليات اليومية املنجزة على صعيد املنظمة أوال وإدارة املوارد البشرية ثانيا‪.‬‬
‫‪ )3‬الدور اإلداري‪:‬ويسمى بالدور املتوسط املدى‪ ،‬إذ تتمثل نشاطات إدارة املوارد البشرية فيه بالتأكد من دقّة‬
‫معايري االختيار وتطوير خطط االستقطاب واستكشاف أسواق االستقطاب املناسبة‪ ،‬عالوة على وضع أنظمة‬
‫‪1‬‬
‫األجور واملكافآت وخطط التطوير اإلداري‪.‬‬

‫خالد عبد الرحيم مطر اهلييت‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬دور وائل للنشر‪ ،‬الطبعة الثانية ‪ ،2113‬ص ‪ ،22‬ص ‪.23‬‬
‫‪1‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظام الموارد البشرية في المؤسسة االقتصادية‬

‫ب‪-‬حجم المنظمة‪:‬‬
‫يتحدد حجم املؤسسة حبجم النشاط الذي تديره أو املبيعات اليت حتققها أو حجم رأس املال أو عدد‬
‫العاملني فيها‪ ،‬ويؤثر حجم املنظمة بغض النظر على املقياس املستخدم يف حتديده يف تقرير الوضع التنظيمي إلدارة‬
‫املـوارد البشرية يف املنظمة‪ ،‬فـزيادة حجم املنظمة وتنوع نشاطها يفرض يف بعض األحيان التـزام على‬

‫املنظمة باستحداث أنشطة إلدارات مل تكن معروفة سابقا أو أنشطة جديدة داخل اإلدارة الوظيفية ذاهتا‪ .‬ولكن‬
‫احلجم أحد العوامل املوقفية فإنه يتأثر بالتغريات البيئية اليت يعترب توسيع احلجم أحد أهم عوامل االستجابة اليت‬
‫تتبناها املنظمة الحتواء تلك التغريات سواء كانت على شكل هتديدات أو فرص‪ .‬لذا فإن كرب أو صغر حجم‬
‫املنظمة ينعكس بوضع تنظيمي حمدد إلدارة املوارد البشرية‪ .‬فمنظمات األعمال الصغرية متيل إىل توزيع نشاطات‬
‫إدارة املوارد البشرية على األقسام أو الوحدات الوظيفية فيها‪ ،‬بينما متيل املنظمات الكبرية ذات األسواق املتعددة‬
‫إىل وجود إدارة متخصصة للموارد البشرية فيها‪.‬‬

‫د‪ -‬كثافة المورد البشري‪:‬‬

‫تتباين املنظمات يف استخدامها لعنصر العمل تبعا لطبيعة النشاط الذي متارسه‪ ،‬فمنها ما يكون نشاطها يف‬
‫حقل اإلنتاج السلعي املادي‪ ،‬ومنها ما يكون يف حقل اخلدمات‪ .‬فكلما زاد االعتماد على عنصر العمل بشكل‬
‫أكرب مقارنة بالعناصر اإلنتاجية األخرى‪ ،‬كلما استلزم األمر وجود إدارة متخصصة يف ختطيط العنصر وقيادته‬
‫ومراقبة أدائه‪ ،‬لذا فإن التعدد والتنوع يف نشاطات إدارة املوارد البشرية يكاد يكون السمة املميزة يف املنظمات اليت‬
‫تستخدم املورد البشري بكثافة‪.‬‬

‫ه‪ -‬مستوى التقانة‪:‬‬

‫تلعب التقانة دورا أساسيا يف حتجيم أدوار ونشاطات إدارة املوارد البشرية وذلك بسبب إحالل اآللة حمل‬
‫‪1‬‬
‫عنصر العمل‪ ،‬ذلك اإلحالل الذي ميكن أن يؤثر سلبا على وضع إدارة املوارد البشرية يف املنظمة‪.‬‬

‫االقتصادية‬
‫الطابع التنفيذي‪،‬‬ ‫المؤسسة يغلب عليها‬
‫فيية أدوار هامشية‬
‫البشورارديةالبشر‬
‫المواردإدارة امل‬
‫نظام إىل إعطاء‬ ‫الثاني‪:‬‬
‫العالية متيل‬ ‫الفصل‬
‫ذات التقانة‬ ‫إ ّن املنظمات‬
‫وهذا ما جيعل إدارة املوارد البشرية من اإلدارات ّإما املهملة أو املوجودة يف قاعدة اهلرم التنظيمي‪.‬‬

‫و‪ -‬خصائص سوق العمل‪:‬‬

‫خالد عبد الرحيم مطر اهلييت‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬دور وائل للنشر‪ ،‬الطبعة الثانية ‪ ،2113‬ص ‪.27‬‬
‫‪1‬‬
‫تنعكس التغريات يف خصائص سوق العمل على دور وأمهية املوارد البشرية يف املنظمة‪ .‬ففي أسواق العمل‬
‫اليت تتميز باستقرار ظروف الطلب والعرض للموارد البشرية فيها‪ ،‬مع توافر التأكد النسيب عن الكمية والنوعية‬
‫لعنصر العمل متيل املنظمات إىل تقليص دور إدارة املوارد البشرية على الدور التنفيذي املتمثل بتنفيذ‬

‫سياسات االختبار والتعيني والتدريب والتقومي لألداء‪ .‬أما يف أسواق العمل اليت تتميز بعد االستقرار وعدم وضوح‬
‫االجتاه العام للطلب والعرض للموارد البشرية‪ ،‬وهو ما مييز أسواق العمل اليوم اليت تنافس املنظمات فيها للحصول‬
‫على الكم والنوع املطلوب من املوارد البشرية ليمت ّد إىل األدوار اإلسرتاتيجية واملشاركة يف اختاذ القرارات‪.‬‬

‫ح‪ -‬توفر اإلطارات اإلدارية الكفؤة‪:‬‬

‫حتتاج إدارة املوارد البشرية لكي متارس عملها بشكل كفؤ إىل إطارات إدارية متخصصة تفهم مسؤوليات‬
‫اإلدارة أوال‪ ،‬وحتاول عكس هذه املسؤوليات بإجراءات ونظم وقواعد عمل ثانيا‪ ،‬إ ّن توفر اإلطار املتخصص بإدارة‬
‫املوارد البشرية ميثل عائقا أمام املنظمات يف استحداث إدارة متخصصة هبذا املورد بالرغم من كرب حجمها وتعدد‬
‫أنشطتها وكثافة استخدامها لعنصر العمل‪ .‬لذا جيب توفر متخصصني يف إدارة املوارد البشرية مما جيمع املعارف‬
‫‪1‬‬
‫الختاذ القرار‪.‬‬
‫اإلدارية والنفسية واالجتماعية والقانونية واالقتصادية لكي يكون مؤهال ّ‬

‫نفس املرجع‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬ط‪ ،22113‬ص ‪.28‬‬
‫‪1‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظام الموارد البشرية في المؤسسة االقتصادية‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أشكال تنظيم إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫أ‪ -‬الشكل القائم على األقسام‪:‬‬

‫يشيع استخدام هذا الشكل يف املنظمات الكبرية اليت يتعدد فيها وحدات األعمال‪ ،‬عالوة على متتع إدارة‬
‫املوارد البشرية جبميع األدوار اإلسرتاتيجية االستشارية واإلدارية التشغيلية ذات الطبيعة التنفيذية‪ .‬ويف هذا النوع من‬
‫املنظمات ترتبط إدارة املوارد البشرية باإلدارة العليا من خالل نائب الرئيس للموارد البشرية الذي ترتتبط فيه‬
‫باملستوى األدىن جمموعة من األقسام هي‪:‬‬

‫‪ .1‬قسم التوظيف‪:‬يتخصص هذا القسم جبميع األمور املتعلقة بنشاط التوظيف يف املنظمة واليت تتضمن‬
‫االستقطاب واالختيار والتعيني‪ .‬فمهمة هذا القسم ليس اختاذ قرار التوظيف وإّنا تنسيق اجلهود مع اإلدارة العليا‬
‫للموارد البشرية اليت بدورها حتاور اإلدارة العليا للمنظمة يف نوع املوارد لبشرية املطلوبة ووضع املرشحني إلشغال‬
‫الوظائف الشاغرة‪.‬‬
‫‪ .2‬قسم التدريب والتطوير‪:‬يركز هذا القسم على النشاطات املتعلقة بنقل املهارات للعاملني أو تطوير املهارات‬
‫القائمة لغرض إعداد الفرد ملواقع إدارية أعلى‪ ،‬فبعد حتديد االحتياجات التدريبية من قبل إدارة املوارد البشرية‬
‫وبالتشاور مع اإلدارة العليا للمنظمة وباالعتماد على توجه املنظمة االسرتاتيجي ونوع إسرتاتيجية األعمال فيها‪،‬‬
‫تبدأ أعمال القسم يف اختيار أسلوب التدريب املناسب والذي ميكن أن يكون التدريب داخل العمل أو خارجه‪،‬‬
‫كما ميارس القسم مهمة اختيار املدربني ومتابعة تنفيذ الربنامج التدرييب وتقييم نتائجه اعتمادا فإن نوع املهارات‬
‫‪1‬‬
‫واملعارف واخلربات املطلوبة يف املنظمة تعترب الدليل العلمي يف حتديد نشاطات القسم من حيث الكم والنوع‪.‬‬
‫‪ .3‬قسم المزايا والمكافآت‪ :‬يتمثل العمل يف هذا القسم بكونه يتعامل مع نشاطات موضوعية حلقل ذايت‪،‬‬
‫فكما تدل تسمية القسم باملزايا واملكافآت فإن عمله يتمثل يف حتديد أجور ومكافآت ومزايا العاملني وإدارهتا‪،‬‬
‫ومثل هذه النشاطات ال تعترب سهلة وذلك ألن حتديد األجر أو مستوى الدفع يعتمد على نتائج حتليل وتقومي‬
‫العمل‪ ،‬لذا فإن مستوى الدفع جيب أن يكون عادال ومقبوال وقائما على أساس الفروق الوظيفية بني عمل وعمل‬
‫آخر‪.‬‬
‫‪ .4‬قسم العالقات‪ :‬تشتمل نشاطات هذا القسم على نوعني من العالقات مها‪:‬‬
‫‪ -‬عالقات العمل اليت تغطي عالقة املنظمة باالحتادات والنقابات العمالية وفيها يكون القسم مسؤوال عن حتديد‬
‫وضع املنظمة أمام نقابات العمال ومتابعة النزاعات والشكاوي اليت تنتج عن عالقة املنظمة بالنقابة‪.‬‬

‫خالد عبد الرحيم مطر اهلييت‪ ،‬نفس املرجع السابق‪ ،‬ص ‪.31‬‬
‫‪1‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظام الموارد البشرية في المؤسسة االقتصادية‬

‫‪ -‬عالقات العاملني وتشتمل نشاطات هذه الشعبة يف قسم العالقات على متابعة حركة العاملني داخل املنظمة‪،‬‬
‫إذ تتضمن التأكد من أن قنوات االتصال بني القمة والقاعدة يف اهلرم التنظيمي تتناسب مع أداء العمل‪.‬‬
‫ب‪ -‬الشكل القائم على المركزية‪:‬‬

‫يعتمد اجتاه املنظمة للمركزية أو الالمركزية على فلسفتها وثقافتها وكفاءة النشاطات الوظيفية اإلسرتاتيجية‬
‫فيها‪ .‬ويف الشكل القائم على املركزية تكون القرارات اجلهوية وصناعة االسرتاتيجيات والسياسات حمصورة يف قمة‬
‫اهلرم التنظيمي للمنظمة‪ ،‬وملا كانت قرارات إدارة املوارد البشرية وخاصة تلك املتعلقة بالتخطيط والتوظيف‬
‫والتدريب من القرارات اإلسرتاتيجية نظرا ملا تتضمنه من تكاليف وخماطر فإن سلطة اختاذها تسند إىل اإلدارة العليا‬
‫للمنظمة وتتوزع باقي القرارات اخلاصة باملوارد البشرية على اإلدارات الوظيفية األخرى‪ .‬شيع استخدام هذا الشكل‬
‫‪1‬‬
‫من التنظيم يف املنظمات اليت تتميز بكثافة رأس املال‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬مؤهالت مدير الموارد البشرية‪:‬‬

‫إ ّن حصر املؤهالت اليت جيب أن يتمتع هبا مدير إدارة املوارد البشرية والعاملني معه تستلزم من املنظمات حتديد‬
‫األدوار اليت ميارسها هذا املدير وتتضمن هذه الدوار ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬دور رجل األعمال‪:‬الذي جيب أن يفهم كيف يعمل ويدرك كيف يتم احلصول على األموال وكيف تُصرف‬
‫ويعرف طبيعة السوق الذي تتعامل معه املنظمة وخصائص املستهلكني فيه‪ ،‬كما عليه أن يفهم رسالة املنظمة‬
‫واجتاهها يف املدى البعيد‪.‬‬

‫نفس املرجع‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ، ،‬ص ‪.32-33‬‬
‫‪1‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظام الموارد البشرية في المؤسسة االقتصادية‬

‫‪ -‬مدير التغير‪ :‬أن يفهم نوع التغري املطلوب وكيفية إدارته كما عليه أن يفكر اسرتاتيجيا بنوع التغري الذي ميكن‬
‫أن يقود املنظمة إىل وضع أفضل‪.‬‬

‫‪ -‬دور المستشار‪ :‬أن ميتلك القدرة على خلق الوالء للفعل‪ ،‬وأن يكون قادرا على اختيار نوع االستجابة املطلوبة‬
‫للحاجات‪.‬‬

‫‪ -‬دور المخطط‪ :‬أن يعرف خطط واسرتاتيجيات اإلدارة العليا ويتخذ القرارات املالئمة لتنفيذها بكفاءة وفاعلية‪،‬‬
‫وأن ميتلك القدرة على تطوير األفكار واخلطط اليت تستهدف إثارة احلماس وزيادة اإلنتاجية لدى العاملني‪.‬‬

‫‪ -‬دور المعلم القدير‪ :‬أن ميتلك القدرة على تعليم اآلخرين بكيفية احلصول على أضل النتائج بأقل اجلهود‬
‫املطلوبة‪.‬‬

‫‪ -‬دور المراقب‪ :‬يكون املبادر يف حتديد احلاجة وتلبيتها‪ ،‬وأن يكون قادرا على قياس فاعلية العاملني يف املنظمة‬
‫وميتلك معرفة باستخدام التقانة يف املنظمة‪.‬‬

‫وتستلزم هذه األدوار مؤهالت حمددة يف مدير إدارة املوارد البشرية تتمثل بااليت‪:‬‬

‫‪ .1‬مهارات خاصة حبل املشاكل‪.‬‬

‫‪ .2‬حساسية معرفة حاجات املنظمة واألعمال‪.‬‬
‫‪ .3‬معرفة بأساليب املكافآت اليت تعزز من خطط العمل‪.‬‬
‫‪ .4‬مهارات إسرتاتيجية وفكرية‪.‬‬
‫‪ .5‬معرفة بتخطيط النجاح على مستوى الوظيفة واملنظمة‪.‬‬
‫‪ .6‬مهارات قيادية يف التوجه والتأثري‪.‬‬
‫‪ .7‬القدرات يف حتليل البيانات ووضع اخلطط يف ضوئها‪.‬‬
‫‪ .8‬معرفة باحلاسب اآل ي‪.‬‬
‫‪ .9‬جدارة معرفة البيانات ووضع إدارة املوارد البشرية‪.‬‬
‫‪ .11‬قدرات حسية عن تأثري املتغريات البيئية‪.‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظام الموارد البشرية في المؤسسة االقتصادية‬

‫المطلب الرابع‪ :‬عالقة إدارة األفراد باإلدارات األخرى في المؤسسة‪:‬‬

‫لكي حندد عالقة إدارة األفراد باإلدارات األخرى فال بد من استعراض سريع لوظائف إدارة األفراد يف األنظمة‬
‫احلديثة‪ .‬إن هدفنا هو جمرد ذكر أهم الوظائف اليت ميكن أن تقوم هبا إدارة األفراد يف مؤسسات كبرية احلجم‬
‫وتكمن هذه الوظائف فيما يلي‪:‬‬

‫‪ .1‬ترغيب األفراد واختيار وتعيني العاملني‪.‬‬

‫‪ .2‬حتليل ووصف وتقييم الوظائف‪.‬‬
‫‪ .3‬وضع خطط اإلجناز واملكافآت‪.‬‬
‫‪ .4‬االحتفاظ بسجالت العاملني‪.‬‬
‫‪ .5‬وضع برامج (منافع وفوائد العاملني)‪.‬‬
‫‪ .6‬تقدمي خدمات خاصة مثل‪ :‬التفتيش على السالمة واألمان ومحاية املؤسسة‪ ،‬واخلدمات الوقائية مثل‪ :‬الوقاية من‬
‫احلريق‪.‬‬
‫‪ .7‬وضع وتنفيذ التدريب والتعليم‪.‬‬
‫‪ .8‬وضع وتنفيذ برامج العالقات العمالية‪.‬‬
‫‪ .9‬القيام بوظيفة العالقات العامة يف املنشأة‪.‬‬
‫‪ .11‬وضع برامج ختطيط وتقسيم القوى العاملة‪.‬‬

‫إن إدارة األفراد تشرف بطبيعة عملها على تنظيم عالقة املنشأة جبميع العاملني يف خمتلف اإلدارات وببساطة‬
‫ميكن القول أن اإلدارة تشمل أفراد يعملون هبا إذن اإلدارة تشمل أربع بدائل يتم اختيار البديل املناسب يف الوقت‬
‫املناسب فيها ومنها نذكر ما يلي‪:‬‬

‫البديل األول‪ :‬أن تضع الشركة وصفا مكتوبا لكل من وظيفة الرئيس املباشر ووظيفة إدارة األفراد على أن يتم‬
‫ينص على ما يلي‪:‬‬
‫ذلك يف دليل الشركة الذي حيتوي على السياسة العامة هلا الذي ّ‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظام الموارد البشرية في المؤسسة االقتصادية‬

‫‪" -‬تقوم إدارة األفراد مبعاونة ومساعدة هؤالء الرؤساء يف مهمتهم هذه وعلى ذلك يكون مسؤولة فقط عن‬
‫‪1‬‬
‫النصائح واإلرشادات اليت تقدمها هلؤالء الرؤساء املباشرين‪".‬‬

‫البديل الثاني‪ :‬يتم مبوجب قصر اختصاصات الرئيس املباشر لإلشراف فقط على العاملني يف إدارته أو قسمه‬
‫وتتمثل اختصاصات الرئيس املباشر فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬وضع الفرد يف املكان الذي يناسبه داخل اإلدارة أو القسم‪.‬‬
‫‪ -‬اإلشراف على األفراد اجلدد الذين يلتحقون بإدارته‪.‬‬
‫‪-‬تدريب موظفيه على األعمال اجلديدة اليت توكل إليه‪.‬‬
‫‪ -‬حتقيق التعاون بني العاملني يف إدارته‪.‬‬
‫‪ -‬تفسري وشرح أنظمة وتعليمات الشركة ملرؤوسيه‪.‬‬
‫‪ -‬مراقبة تكاليف العمل داخل اإلدارات‪.‬‬
‫‪ -‬تنمية مواهب مرؤوسيه واالستفادة منها‪.‬‬
‫‪ -‬احملافظة على مرؤوسيه من حوادث العمل‪.‬‬
‫البديل الثالث‪ :‬مبوجب هذا البديل يتم بدقة حتديد وتعريف اختصاصات إدارة األفراد يف املؤسسة من أجل‬
‫التمييز بني اختصاصاهتا واختصاصات اإلدارات األخرى‪.‬‬
‫البديل الرابع‪ :‬مبوجب هذا البديل يتم التمييز بني ثالثة أنواع من األعمال اليت تتطلبها طبيعة العالقة اليت تنشأ‬
‫بني العاملني وبني اإلدارة وممثليها‪.‬‬
‫‪ -‬أعمال تتم بطبيعتها خارج نطاق اإلدارات املختلفة مثل اإلشراف على برامج اخلدمات وإعداد السجالت‬
‫اخلاصة بالعاملني‪.‬‬
‫‪ -‬أعمال يبدأ القيام هبا يف اإلدارات األخرى مث تستكمل بواسطة إدارة األفراد‪.‬‬
‫‪-‬أعمال حيتاج القيام هبا بكفاية إىل تعاون كامل بني إدارة األفراد واإلدارات األخرى ويتم تنفيذها يف املراحل‬
‫‪2‬‬
‫املختلفة مشاركة بينها‪.‬‬

‫مصطفى جنيب شاويش‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.28-27‬‬

‫‪1‬‬

‫مصطفى جنيب شاويش‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.21‬‬

‫‪2‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظام الموارد البشرية في المؤسسة االقتصادية‬

‫اإلدارة العليا (الرئيس)‬

‫نائب الرئيس‬ ‫نائب الرئيس إلدارة‬ ‫نائب الرئيس إلدارة‬ ‫نائب الرئيس‬
‫لإلدارة املالية‬ ‫عمليات اإلنتاج‬ ‫التسويق‬ ‫إلدارة املوارد‬
‫البشرية‬

‫مدير قسم العالقات‬ ‫مدير قسم التدريب‬ ‫مدير قسم املزايا‬ ‫مدير التوظيف‬
‫واملكافآت‬

‫االتصاالت‬ ‫التدريب ‪-‬‬ ‫حتديد األجور واملكافآت ‪-‬‬ ‫‪ -‬االستقطاب ‪-‬‬

‫النزاعات‬ ‫التطوير ‪-‬‬ ‫حتديد املزايا ‪-‬‬ ‫‪ -‬اإلختيار ‪-‬‬

‫املظهر اخلارجي للمنظمة‬ ‫التطوير ‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬التعيني‬

‫إدارة املسار الوظيفي‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬حتليل املعلومات‬

‫إدارة الموارد البشرية في هيكل األقسام‬ ‫‪ ‬الشكل ‪:11‬‬

‫المصدر‪ :‬خالد عبد الرحيم اهلييت‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬ص ‪.33‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظام الموارد البشرية في المؤسسة االقتصادية‬

‫احمليط اخلارجي‬
‫الزبائن‬ ‫املوردون‬ ‫القوى العاملة‬ ‫اقتصاد احلكومة‬
‫املاكون‬ ‫التكنولوجيا‬ ‫املنافسون‬

‫احمليط الداخلي للمؤسسة‬ ‫‪ -‬وظائف املوارد البشرية‬

‫أهداف وتقييم املدراء‬ ‫اسرتاتيجية وخطط موارد بشرية‬
‫ثقافة املؤسسة‬ ‫اسرتاتيجية اإلدارة للموارد البشرية‬
‫اإلسرتاتيجية‬ ‫ختطيط وتنبؤ املوارد البشرية‬
‫التكنولوجية‬ ‫‪ -‬اجتذاب املوارد البشرية‬
‫اهليكلة‬ ‫استقطاب املوارد البشرية‬
‫اختيار وتعيني املوارد البشرية‬

‫األفراد‬ ‫‪ -‬احلفاظ على املوارد البشرية‬

‫النتائج‬ ‫الوظائف‬
‫التحفيز‬ ‫بناء عالقات عمل‬
‫األداء‬ ‫املستلزمات‬ ‫ضمان أمن وصحة املوارد البشرية‬
‫القدرات‬
‫النوعية‬ ‫الرواتب‬ ‫االهتمامات‬
‫السلوكات‬
‫البقاء‬

‫مصري املؤسسة‬
‫الصمود‬
‫التنافس‬
‫النمو‬
‫األرباح‬

‫مخطط إدارة الموارد البشرية‬ ‫الشكل ‪:12‬‬

‫المصدر‪ :‬حسن إبراهيم بلوط‪ ،‬إدارة املوارد البشرية من منظور اسرتاتيجي‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،‬ص ‪.20‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظام الموارد البشرية في المؤسسة االقتصادية‬

‫تحليل شكل إدارة الموارد البشرية في هيكل األقسام‪:‬‬

‫‪ -‬تعتمد املنظمات اليوم وبدون استثناء اإلدارة اإلسرتاتيجية يف إدارة أنشطتها‪ ،‬لذا تظهر اإلدارة العليا يف قمة اهلرم‬
‫التنظيمي مسؤولة عن وضع االجتاه االسرتاتيجي العام للمنظمة‪ ،‬مث تأيت إدارة األعمال يف املستوى الثاين‬
‫وتتخصص يف حتديد طرقة التنافس يف األعمال املختارة‪ ،‬وأخريا تأيت اإلدارات الوظيفية ومنها غدارة املوارد البشرية‬
‫يف املستوى الثالث من اهلرم دون فقدان التنسيق بني املستويات الثالثة‪.‬‬

‫إدارة الموارد البشرية في الهيكل المركزي‬ ‫الشكل ‪:13‬‬

‫المصدر‪ :‬خالد عبد الرحيم اهلييت‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.33‬‬

‫اإلدارة العليا‬

‫إدارة البحث والتطوير‬ ‫اإلدارة املالية‬ ‫إدارة التسويق‬ ‫إدارة اإلنتاج و املعلومات‬

‫مسؤول األفراد‬ ‫مسؤول األفراد‬ ‫مسؤول األفراد‬ ‫مسؤول األفراد‬

 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظام الموارد البشرية في المؤسسة االقتصادية‬

‫‪ -‬يظهر الشكل بأن مسؤول األفراد يرتبط بكل إدارة وظيفية متخصصة‪.‬‬
‫ويربر هذا النوع من التنظيم بكون اإلدارة الوظيفية هي اليت متتلك معلومات أدق عن كم ونوع األفراد املطلوبني‪،‬‬
‫فهي اليت حتدد عددهم وخصائصهم املهارية واملعرفية ومبا يتناسب مع طبيعة األعمال اليت متارسها سواء كانت‬
‫إنتاجية أو تسويقية أو مالية أو حبثية‪.‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظام الموارد البشرية في المؤسسة االقتصادية‬

‫الفصل‪:‬‬ ‫خاتمة‬

‫يعترب اآلن املورد البشري العنصر الواعي احلي الذي يتمحور حوله كل نشاط يف املؤسسة‬
‫االقتصادية‪ ،‬وأ ّن أي تصرف أو سلوك هلذا العامل يؤدي إىل التأثري على نتائجها يف خمتلف‬
‫املناصب فيها‪ .‬وهو ذا أمهية بالغة يف حركة املؤسسة واستمرارها املرتكزة على كفاءاهتا وأدائها‬
‫العام‪ ،‬الذي يظهر من خالل إدارة وتسيري هذا العامل بطريقة إسرتاتيجية‪ ،‬وكذا ربط هذا‬
‫الدور بالتخطيط االسرتاتيجي يف املؤسسة ألنه حيدد هلا اجتاهاهتا وأهدافها يف خمتلف اجملاالت‬
‫واجلوانب التقنية بشىت أشكاهلا‪.‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة مؤسسة تافنة للمالبس الجاهزة‬

‫مقدمة الفصل ‪:13‬‬

‫لقد قمنا بدراسة حالة مؤسسة تافنة لصناعة املالبس اجلاهزة ‪ ECOTEX‬وقمنا بطرح‬
‫بعض األسئلة على مكتب إدارة املوارد البشرية والذي يهدف إىل زيادة اإلنتاجية بأقل‬
‫التكاليف وذلك من خالل مقابلة مسؤول إدارة املوارد البشرية والذي قام باإلجابة عن‬
‫التساؤالت املطروحة بطريقة خمتصرة وتتمثل هده األسئلة فيما يلي‪:‬‬

‫النشأة ‪ ،‬التعريف ‪ ،‬اهليكل ‪ ،‬األهداف ‪ ،‬مهام ‪ ،‬أساليب كيفية التحفيز للموارد البشرية‬
‫وكيفية حتديد األجر ‪ ،‬بعضها خاص باملؤسسة وبعضها خاص بإدارة املوارد البشرية‪.‬‬

‫ولذلك ارتأينا أن يقسم هدا الفصل إىل مبحثني‪:‬‬

‫املبحث األول‪ :‬نشأة مؤسسة تافنة لصناعة املالبس ‪ ،‬واملبحث الثاين‪ :‬املكونات‬
‫األساسية ملؤسسة تافنة لصناعة املالبس‪.‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة مؤسسة تافنة للمالبس الجاهزة‬

‫‪ ‬المبحث األول‪ :‬نشأة مؤسسة تافنة لصناعة المالبس‬

‫المطلب األول‪ :‬نشأة مؤسسة تافنة لصناعة المالبس‬

‫تافنة للمالبس هي شركة متخصصة يف الصناعات التحولية مند علم ‪ 1103‬من أجل هدف التنمية وحتسني‬
‫املنتوج املستمر ‪ ،‬قد حتولت أو تغريت من صنع اخلردوات حتت اسم ‪ Sonac‬مث بعد دلك أصبحت تعرف‬
‫باسم ‪ Sonitex‬يف سنة ‪1170‬م وبعدها تغري امسها إىل ‪ Ecotex‬يف سنة ‪1182‬م وخالل هده الفرتة‬
‫برزت يف صنع مالبس العمل‪ .‬وهذه التجربة الطويلة اليت خاضتها هي اآلن تعرف بتافنة للصناعات التحويلية ‪،‬‬
‫والذي يتكون رأس ماهلا من ‪ 11.212.111,11‬دج‪ .‬لقد ختصصت يف صناعة املالبس ذات جودة يف مجيع‬
‫املهن ولديها أنواع متمثلة فيما يلي ( الصحائف ‪ ،‬األفرشة ‪ ،‬وسادات ‪ ،‬أغطية األفرشة‪ ......‬اخل)‪ .‬وهي ورشة‬
‫عمل تتكون من‪ 132‬آلة وقطع من املواد املتعلقة بالتجهيز للمالبس‪.‬‬

‫وتتعامل هذه املؤسسة مع سوناطراك ومجيع الفروع الكربى من الشمال إىل اجلنوب ‪ ،‬حيث تقوم بتطوير وتنمية‬
‫منتوجاهتا اجلديدة اليت تتأقلم مع مجيع الظروف املناخية خاصة الصحراوية واملتميزة بالطراز الياباين واألمريكي كما‬
‫تنتج املالبس الصيفية‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬تعريف مؤسسة تافنة لصناعة المالبس‬

‫هي شركة ذات الشخص الواحد وذات املسؤولية احملدودة تافنة لصناعة املالبس اجلاهزة ‪ -‬مغنية – وهي مؤسسة‬
‫عمومية اقتصادية‪ .‬كما هي وحدة تابعة للمجمع شركة ذات أسهم الكائن مقرها بالطريق الوطين رقم ‪ 3‬املنطقة‬
‫الصناعية الرويبة ‪ -‬اجلزائر العاصمة ‪.-‬‬

‫مت إنشاؤها يف مارس ‪1103‬م وافتتحت يف مارس ‪1103‬م‪.‬‬

‫حيدها مشاال البنك الوطين اجلزائري ‪ BNA‬وشرقا مقر الضمان االجتماعي ‪ CNAS‬وغربا شارع حممد‬
‫مخيسيت وجنوبا شارع الثورة ‪ ،‬ترتبع على مساحة إمجالية قدرها ‪ 3031‬م‪ 2‬منها ‪ 3230‬م‪ 2‬مبنية حيث يتكون‬
‫عدد عماهلا من ‪ 120‬عامل‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬الهيكل التنظيمي لمؤسسة تافنة للمالبس ‪.ecotex‬‬

‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة مؤسسة تافنة للمالبس الجاهزة‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة مؤسسة تافنة للمالبس الجاهزة‬

‫المطلب الرابع‪ :‬أهداف المؤسسة‬

‫‪ ‬حتسني اإلنتاج عن طريق تدريب وتكوين العمال‪.‬‬

‫‪ ‬اختيار األفراد األكفاء عن طريق حتديد مواصفات األعمال املطلوبة منهم والبحث عن مصادر القوى من‬
‫أجل حتسني النوعية املعتمدة يف اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ ‬حتسني املنتجات وضمان اجلودة‪.‬‬
‫‪ ‬توفري احلماية للعاملني واحملافظة على قوة العمل‪.‬‬
‫‪ ‬حتسني كفاءة األداء وذلك بتصميم العمل مما جيعل العمل املؤدى منسجما مع خصائص أفراد العاملني‬
‫ومعارفهم وقدراهتم‪.‬‬
‫‪ ‬وضع خطة اسرتاتيجية لضمان استمرارية املؤسسة على الطويل‪.‬‬
‫‪ ‬توفري جو من العمل تسوده حرية احلركة والتعبري وختلو من السخرية واإلكراه‪.‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة مؤسسة تافنة للمالبس الجاهزة‬

‫‪ ‬المبحث الثاني‪ :‬المكونات األساسية لمؤسسة تافنة للمالبس الجاهزة‬

‫المطلب األول‪ :‬مهام إدارة الموارد البشرية في مؤسسة ‪Ecotex‬‬

‫أ‪ .‬االستقطاب‪ :‬تبني حسب مؤسسة تافنة لصناعة املالبس استقطاب األفراد عن طريق وكالة التشغيل أو من‬
‫خالل وضع إعالنات يتم فيها جذب أكرب عدد ممكن من العاملني ويف هذه احلالة يتم إتاحة الفرص‬
‫لألفراد األكفاء ‪ ،‬بعد ذلك تأيت مرحلة‬
‫ب‪ .‬االختيار‪ :‬بعد عملية االستقطاب تليها مباشرة عملية االختيار اليت تتم عن طريق اخلربة وشهادة‬
‫التخصص وبعد ذلك تأيت‬
‫ج‪ .‬التعيني‪ :‬بعد عملية االختيار يقوم األفراد مبباشرة أعماهلم بشكل فعلي ويف أغلب األحيان يتم وضع الفرد‬
‫املعني حديثا حتت االختبار أو التجربة واليت مدهتا ‪ 7‬أيام هلذه املؤسسة بعد هذه الفرتة يتم تعيني املؤهلني‬
‫للوظيفة‪.‬‬
‫د‪ .‬التقييم‪ :‬يتم تقييم املؤهالت يف هذه املؤسسة عن طريق التنقيط أي أقل من مخسني نقطة غري مقبول ‪،‬‬
‫أكثر من مخسني نقطة مقبول ‪ ،‬وهذا التقييم يقوم به املسؤول على هذه الكفاءات‪.‬‬
‫ه‪ .‬التكوين‪ :‬يف مؤسسة ‪ Ecotex‬يتم حتسني كفاءة العمالة عن طريق الربامج التدريبية والتكوينية ويكون‬
‫التكوين إما داخلي يف املؤسسة وذلك من خالل اكتساب مهارات جديدة أو خربات ومعرفة التشغيل‬
‫لبعض اآلالت‪ .‬ويهدف التكوين لرفع كفاءة املؤسسة وفعاليتها‪ ،‬حتسني وتطوير العالقات بني األفراد يف‬
‫خمتلف املستويات وحتسني االتصاالت بينهم‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬أساليب إدارة الموارد البشرية في مؤسسة ‪Ecotex‬‬

‫يف هذه مؤسسة يتم إتباع األساليب التالية‪:‬‬

‫‪ ‬التحاور‪ :‬يكون عن طريق االستماع واإلصغاء إىل احتياجات ورغبات األفراد العاملني هبا وتبادل اآلراء بني‬
‫الفرد ورب عمله‪.‬‬
‫‪ ‬التفاهم‪ :‬يكون بني املسؤولني واألفراد لتوطيد العالقات فيما بينهم وبالتا ي حتسني املنتوج‪.‬‬
‫ويف بعض األحيان يتبع املسؤول األسلوب اللني على حسب الفرد وهذا األسلوب اللني يتبع من خالل مطالبة‬
‫األفراد لزيادة األجر‪.‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة مؤسسة تافنة للمالبس الجاهزة‬

‫المطلب الثالث‪ :‬كيفية تحفيز الموارد البشرية في المؤسسة‬

‫يتم حتفيز األفراد عن طريق نوعني‪:‬‬

‫‪ ‬التحفيز املادي‪ :‬يأخذ هذا النوع من احلوافز يف هذه املؤسسة صورا كثرية ابتداءا من املكافئات املالية‬
‫واملشاركة يف األرباح إىل خمتلف أنواع االستفادة من التقاعد والتأمني والعطل املدفوعة األجر‪.‬‬
‫‪ ‬التحفيز الغري املادي(معنوي)‪ :‬يتم هذا النوع من احلوافز انطالقا من الرتقية واملسامهة يف التسيري واختاذ‬
‫القرارات إضافة إىل حضور ندوات وكذا إعطاء اهلدايا واجلوائز‪.‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬كيفية تحديد األجر في المؤسسة‬

‫من خالل الدراسة اليت قمنا هبا يف مؤسسة تافنة لصناعة املالبس أن األجر خيتلف من عامل إىل آخر وهنا حيدد‬
‫األجر حسب‪:‬‬

‫‪ ‬يف األصل يتم حتديد األجر على عدد ساعات العمل لكن ما يالحظ أن األجر خيتلف من عامل إىل‬
‫آخر وهذا يعود إىل بعض االمتيازات والعالوات واملنح اليت يتحصل عليها بعض العمال نذكر منها على‬
‫سبيل املثال‪ :‬عالوات النقل ‪ ،‬املنح املدرسية ‪ ،‬الساعات اإلضافية ‪ ،‬اخلربة ‪ ،‬كما متنح املؤسسة أجورا‬
‫مرتفعة للعمال الذين يشغلون مناصب خطرية‪.‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة مؤسسة تافنة للمالبس الجاهزة‬

‫خاتمة الفصل‪:‬‬

‫من خالل الدراسة اليت قمنا هبا توصلنا إىل أن هناك دور فعال ومهم للموارد البشرية يف‬
‫مؤسسة تافنة يف زيادة اإلنتاجية وحتقيق األهداف اإلسرتاتيجية للمنظمة وكذا تسعى إىل حتفيز‬
‫األفراد من خالل رفع األجور وتسعى املنظمة إىل توزيع املهام على األفراد ووضعهم يف‬
‫األماكن املناسبة هلم وختتار األفراد ذوي املؤهالت واخلربة وأصحاب الشهادات من أجل‬
‫تعيينهم وذلك من خالل األساليب املتبعة يف املنظمة من أجل حتقيق األهداف املنشودة‪.‬‬
 ‫من خالل ما سبق نستنتج أن إدارة املوارد من أهم اإلدارات الوظيفية يف املنظمة وأكثرها حساسية كوهنا‬
‫تتعامل مع أهم وأحرج عنصر من عناصر اإلنتاج وأكثرها موارد املنظمة عرضة للتأثر بالتغريات البيئية الداخلية‬
‫واخلارجية‪.‬‬

‫ومن خالل الدراسة والبحث الذي قمنا هبما نستنتج بشكل عام أن إدارة املوارد البشرية متتلك مفاتيح جناح‬
‫املنظمة كون العنصر البشري يلعب دورا فعاال يف املؤسسة وحتقيق أهدافها وضمان استمرارها‪.‬‬

‫ويف ختام هذا العمل فإن الدراسة على ضوء اإلشكالية والفرضية املطروحتني قد خلصنا النتائج التالية‪:‬‬

‫‪ -‬يهدف املورد البشري إىل حتقيق أهداف املنظمة وزيادة اإلنتاجية ورفع جودة املنتوج‪ ،‬كما تعترب كوظيفة مساعدة‬
‫على حتقيق الوظائف املرتبطة بنشاط املؤسسة‪ ،‬وتوفر املنظمة مجيع احتياجات األفراد العاملني وتليب احتياجاهتم‬
‫وهتتم هبم‪ .‬كما هتدف املؤسسة إىل التحاور مع العمال ومعاجلة مشاكلهم‪.‬‬

‫ويف األخري نالحظ أن العنصر البشري ضروري يف املنظمة وأن إدارة املوارد البشرية تسعى إىل تطوير‬
‫املؤسسة‪ ،‬فاملورد البشري هو الرأس املال احلقيقي للمؤسسة ويرتبط استمرار املؤسسة وازدهارها مبدى قدرة مواردها‬
‫البشرية على حتسني األداء الوظيفي والتنظيمي وجتاوز األزمات يف سبيل البحث على الريادة يف املؤسسة‪.‬‬
 ‫قائمة األشكال‪:‬‬

‫الصفحة‬ ‫العنوان‬ ‫الرقم‬

‫‪21‬‬ ‫إدارة الموارد البشرية في هيكل األقسام‬ ‫‪0‬‬

‫‪20‬‬ ‫مخطط إدارة الموارد البشرية‬ ‫‪3‬‬

‫‪23‬‬ ‫إدارة الموارد البشرية في الهيكل المركزي‬ ‫‪2‬‬

‫‪47‬‬ ‫الهيكل التنظيمي لمؤسسة ‪ecotex‬‬ ‫‪2‬‬

 ‫قائمة المراجع‬
‫‪ )1‬هيثم علي حجازي وشوقي ناجي جواد‪ ،‬وظائف املنظمات‪ ،‬دار األهلية للنشر والتوزيع‪.‬‬

‫‪ )2‬عالقي مدين "إدارة املوارد البشرية‪ :‬املنهج احلديث إلدارة األفراد"‪ ،‬دار زهران للنشر والتوزيع ‪.1111‬‬
‫‪ )3‬علي حممد ربابعة‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬ختصص نظم املعلومات اإلدارية‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪-‬عمان‪-‬‬
‫‪.2113‬‬
‫‪ )2‬حرمي حسني "السلوك التنظيمي‪ ،‬سلوك األفراد يف املنظمات"‪ ،‬دار زهران للنشر والتوزيع ‪.1117‬‬

‫‪ )3‬محداوي وسيلة‪" ،‬إدارة املوارد البشرية"‪.‬‬

‫‪ )0‬حسن إبراهيم بلوط‪ ،‬إدارة املوارد البشرية من منظور اسرتاتيجي‪ ،‬دار النهضة العربية‪.‬‬
‫‪ )7‬مصطفى جنيب شاوش‪ ،‬إدارة املوارد البشرية "إدارة األفراد"‪ ،‬دار الشروق للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫‪ )8‬ناصر دادي عدون‪ ،‬إدارة املوارد البشرية والسلوك التنظيمي‪ ،‬دار احملمدية العامة‪ ،‬اجلزائر‪.2112 ،‬‬
‫‪ )1‬خالد عبد الرحيم مطر اهلييت‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬دور وائل للنشر‪ ،‬الطبعة الثانية ‪.2113‬‬
 ‫المواقع اإللكترونية‬

‫‪http://www.chefsyahoo.com ‬‬
‫‪http://www.ar.wikipedia.org/wik ‬‬
‫املوقع اإللكرتوين ‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪‬‬
‫مؤسسة سالم ماليزيا العاملية‪ ،‬دورات تدريبية يف ماليزيا ‪www.salamalysia.com‬‬ ‫‪‬‬
 :‫الخالصة‬
‫ وذلك من خالل تطرقنا إىل أمهية العنصر‬،‫يتناول هذا البحث موضوع إدارة املوارد البشرية يف املؤسسة‬
‫ وحتقيق‬،‫ كما ركزنا على دور املؤهالت البشرية ومدى فعاليتها يف حتسني املردودية واإلنتاج‬،‫البشري داخل املؤسسة‬
‫ وكان‬.‫ وذلك من خالل استثمار رأس املال البشري الكفء والفعال‬،‫األهداف اإلسرتاتيجية املراد الوصول إليها‬
‫مغنية من أجل مقارنة النظري مع الواقع‬ECOTEX ‫أساس حبثنا دراسة حالة مؤسسة تافنة للمالبس اجلاهزة‬
.‫امللموس يف املؤسسات‬

‫ األفراد‬،‫ رأس املال البشري‬،‫ العنصر البشري‬،‫ املؤهالت البشرية‬،‫ إدارة املوارد البشرية‬:‫الكلمات المفتاحية‬
.‫العاملون‬
Résumé :
Ce document traite de la question de la gestion des ressources humaines dans
l’entreprise, grâce parlé de l’importance de l’élément humain dans l’entreprise.
Nous avons également mis l’accent sur le rôle du potentiel humain et leur efficacité dans
l’amélioration de la rentabilité et de la production et d’atteindre les objectifs stratégiques pour
être accessible. Grâce à des investissements dans le capital humain et efficace la base de nos
études de cas de la fondation Tafna vêtements ECOTEX Maghnia afin de composer la théorie
avec la réalité concrète dans les entreprises.
Mots Clés : gestion des ressources humaines, potentiel humain, élément humain, capital
humain, les travailleurs.
Abstract :
Ce This rsearch paper deals with the topic of the managment of human resources in the
enterprise through talking the importance of the humankind in the enterprise. This paper also
emphasizes the role of the human abilities and how efficient they are in improving productivity
and production and achieving the aspired strategic objectives through investing the competent
and efficient human capital. The basis of studying is the case of Tafna Enterprise of the ready-
made Clothes (ECOTEX) « TERMC » in maghnia for the sake of comparing the theoretical aspect
with the concret reality of enterprise.
Key Words : Management of human resources, abilities, mankind, human capital, workers.