‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫جامعة البليدة ‪ -2-‬لونيسي علي‬

‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير‬

‫قسم‪:‬علوم التسيير‬
‫التخصص‪:‬إدارة األعمال‬
‫المقياس‪ :‬اإلدارة اإلستراتيجية‬
‫العنوان‪:‬‬

‫التشخيص اإلستراتيجية وفق منظور ‪GE‬‬

‫تحت اشراف األستاذ‪:‬‬ ‫من اعداد الطلبة‪:‬‬

‫‪ -‬ا‪.‬فقاير فيصل‬ ‫‪ -‬وارو عبد المالك‬
‫– حموش عبير‬

‫الفوج‪10 :‬‬

‫السنة الجام ـ ــعية‪2022/2023:‬‬

 ‫خطة البحث‬
‫مقدمة‬
‫المبحث األول ‪ :‬مدخل مفاهيمي حول التشخيص‬
‫االستراتيجي‬

‫المطلب األول ‪ :‬ماهية التشخيص االستراتيجي‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬التشخيص االستراتيجي للبيئة الداخلية‬
‫المطلب الثالث ‪ :‬التشخيص االستراتيجي للبيئة الخارجية‬
‫المبحث الثاني ‪ :‬التشخيص وفق منظور جنرال إلكتريك‬

‫المطلب األول ‪ :‬مفهوم مصفوفة جنرال إلكتريك‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬نموذج مصفوفة جنرال إلكتريك‬
‫المطلب الثالث ‪ :‬المزايا المحققة من مصفوفة جنرال إلكتريك‬

‫المبحث الثالث ‪ :‬دراسة حالة لشراكة شركة جنرال الكتريك‬

‫مع شركة سونالغاز‬

‫المطلب االول ‪ :‬نبذة عن شركة جيات (‪ )GEAT‬الحديثة‬

‫خاتمة‪.‬‬
 ‫مقدمة‬
‫تواجه معظم المؤسسات في الوقت الحاضر العديد من التحديات في ظل‬
‫األوضاع االقتصادية و العالمية الجديدة من ظهور التكتالت االقتصادية‪,‬‬
‫و في المنافسة الدولية و ما إلى ذلك من التحديات و التي تفرض على هذه‬
‫المؤسسات أن تنتهج استراتيجيات أخذ مكان على خريطة العالم الجديد‪.‬‬
‫فعلى كل المؤسسات إذا أرادت البقاء و النمو أن تنظر إلى األمام و تنمي‬
‫استراتيجيات لمقابلة الظروف المتغيرة و المتجددة في صناعتها في أي‬
‫مؤسسة تعمل في ظل بيئة معينة تخضع للعديد من المتغيرات المستمرة‪.‬‬
‫و هذه التغيرات قد تتيح للمؤسسة فرص معينة يمكن استغاللها أو‬
‫تهديدات يجب محاولة تفاديها و بناءا على تشخيص البيئة و ما سيتبعها‬
‫من تغيرات يجب على المؤسسة أن تقوم بتغير نظرتها إلى األسواق و‬
‫المنافسين و المنتجات‪ ,‬و تنمية االستراتيجيات لمواجهة تلك الظروف‬
‫المتغيرة‪.‬‬
‫إن التشخيص االستراتيجي يعتبر أحد الموضوعات الهامة في إعداد‬
‫استراتيجيات حيث يتوقف عليه جمع المعلومات و اكتشاف التهديدات و‬
‫الفرص‪ ,‬و تحديد آثارهما على اتخاذ القرارات اإلستراتيجية‪.‬‬
‫مما يدفعنا لطرح اإلشكال التالي‬
‫ما مفهوم التشخيص؟ وما هي مصفوفة ال ‪ ge‬؟ ومما تتكون وما هي‬
‫أهم مميزاتها ؟‬

‫و سنحاول في هذا البحث التطرق إلى مفهوم التشخيص و‬

‫وتحليل مصفوفة ال ‪.ge‬‬
 ‫المبحث األول ‪ :‬مدخل مفاهيمي حول التشخيص االستراتيجي‬
‫المطلب األول ‪ :‬ماهية التشخيص االستراتيجي‬
‫مفهــوم التشــخيص االســتراتيجي‪:‬‬
‫نقصــد بالتشــخيص اإلســتراتيجي تحليــل كــل مــن البيئــة الداخليــة للمؤسســة و البيئـــة‬
‫الخارجيـــة المحيطـــة بهـــا‪ ،‬لمعرفـــة مـــدى التغيـــرات الحاصـــلة ولتحديـــد الفـــرص‬
‫والتهديـــدات كـــذلك معرفـــة المواصـــفات والميـــزات التنافســــية مـــن أجــــل‬
‫الســـيطرة علــــى بيئتهـــا الداخليــــة بشـــكل يســــاعد اإلدارة علـــى تحديــــد‬
‫اإلستراتيجية المفيدة لتحقيق أهداف المؤسسة‬
‫أهمية التشخيص االستراتيجي ‪:‬‬
‫اهـــتم مختلـــف البـــاحثين والمهتمـــين بعـــالم إدارة األعمـــال‪ ،‬بـــاإلدارة اإلســـتراتيجية‬
‫بصـــفة عامـــة وبالتشـــخيص اإلستراتيجي بصفة خاصة وذلك نظرا ألهمية هذا األخير‬
‫في اتخاذ القرار‪ ،‬وتبرز أهميته من خالل ما يلي‪ - :‬تحديد الفرص المتاحة أمام المؤسسة ؛ ‪-‬‬
‫يساعد التشخيص اإلستراتيجي على تخصيص الموارد المتاحة وتحديد طرق استخدامها؛ ‪-‬‬
‫تحديد ما يسمى بـ‪ :‬القـدرة المميـزة للمؤسسـة والتـي تعـرف علـى أنهـا القـدرات والمـوارد‬
‫التـي تمتلكهـا المؤسسـة والعمليات التنفيذية المستخدمة في توظيف تلك القدرات واإلمكانيات‬
‫إلنجاز الهدف ؛ ‪ -‬يعد التشخيص اإلستراتيجي ضرورة ملحة‪ ،‬نظرا ألنه يؤدي إلى الكفاءة‬
‫في األداء ؛ ‪ -‬معرفـــة نقـــاط القـــوة والضـــعف الداخليـــة‪ ،‬الفـــرص والتهديـــدات‬
‫الخارجيـــة وهـــذا التشـــخيص يبنـــى علـــى دراســـة المؤسسة من جوهرها والمحيط‬
‫الذي هو حولها ‪.‬‬
‫يتوقف نجاح المؤسسة إلى حـد كبيـر علـى مـدى دراسـتها للعوامـل البيئيـة المـؤثرة‪ ،‬ومـدى‬
‫االسـتفادة من اتجاهات هذه العوامل‪ ،‬وبدرجة تأثير كل منهما ؛ ‪ -‬ســـــعي الكثيـــــر مـــــن‬
‫المؤسســـــات إلـــــى التـــــأقلم مـــــع عوامـــــل بيئتهـــــا المتغيـــــرة وجعلهـــــا تـــــؤثر‬
‫بشـــــكل إيجـــــابي على هذه البيئة؛ ‪ -‬سعي الدولة الجزائرية لالنضمام إلى المؤسسة‬
‫العالمية للتجارة‪ ،‬وما سينجر عنه من تحرير تـدريجي زمنـيٕ للتجــارة فــي الســلع‬
‫والخــدمات‪ ،‬وإلغاء إجــراءات الــدعم للمؤسســات المحليــة وبالتــالي ســتجد المؤسســة‬
‫االقتصادية الجزائرية نفسها أمام منافسة أجنبية شرسة‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬التشخيص االستراتيجي للبيئة الداخلي‬

 ‫تعريف البيئة الداخلية‪ :‬هي التي تستطيع المؤسسـة الـتحكم فيهـا والتـأثير عليهـا‬
‫وتغييرهـا وفـق مـا تحتاجـه لصياغة إستراتيجيتها ‪ ،‬والتي من خاللها تتمكن‬
‫اإلدارة اإلستراتيجية من تسيير مؤسستها بفعالية أكبر وأدق‪.‬‬
‫‪ ‬أهمية تحليل البيئة الداخليـة‪ :‬تهـتم المؤسسـات بتحليـل قـدرا اته مكانيتهـا‬
‫وا الداخليـة وذلـك لبيـان نقـاط القـوة ونقاط الضعف وعالجها ‪ ،‬ودراسة‬
‫البيئة الداخلية أمرا ال مفر منه ألنه يساعدنا في التعرف على بعض النقاط‬
‫التالية‪ :‬يساهم في تقييم القدرات واإلمكانيات المادية والبشرية ؛ يمكنها‬
‫من اكتشاف نقاط الضعف لديها وبالتالي تصحيحها وتقويمها بسهولة ؛‬
‫االستفادة من نقاط ا لقوة لديها والسير بها قدما من القوي إلى األقوى‬
‫للقضاء على العوائق ؛ معرفة مدى كفاءة البناء التنظيمي الخاص بها ؛‬
‫معرفة مدى قوة العالقات بين األفراد وتماسك جماعات العمل والحرص‬
‫على مؤسستهم‬

‫المطلب الثالث ‪ :‬التشخيص االستراتيجي للبيئة الخارجية‬

‫تعريف البيئة الخارجية ‪ :‬يعرفهـا ( ‪ ) DALLOZ‬علـى أنهـا‪ :‬مجموعـة العوامـل السوسـيو‬
‫اقتصـادية ‪ socio-ecomique‬والتـي تــؤثر علــى المؤسســة‪ ،‬كالدولــة‪ ،‬التشــريع‬
‫االجتمــاعي المــالي‪ ،‬التجــاري‪ ،‬جماعــات الضــغط‪ ،‬النقابــات جمعيــات المستهلك وغير‬
‫ذلك‪ ،‬كما أنه هناك محيط‪ ،‬سياسي‪ ،‬اقتصادي‪ ،‬اجتماعي‪ ،‬تقني‪ ،‬غير ذلك‪ .‬ويمكـن أن ننظـر‬
‫للبيئة الخارجية للمؤسسة على أنها تمثل ‪ " :‬مجموعـــة العناصـــر أو المتغيـــرات‬
‫المـــؤثرة علـــى نشـــاط المؤسســـة‪ ،‬فهـــذه األخيـــرة ال تنشـــط فـــي فـــراغ بـــل هي‬
‫على عالقة تبادلية مع كل عنصر من هذه العناصر"‪ ،‬وبالتالي فان المحيط قد يكـون عـامال‬
‫مسـاعدا وقـد يكون عائقا أمام المؤسسة‬

‫‪ ‬أهمية تحليل البيئة الخارجية و نوردها فيما يلي‬

 ‫تـوفير المعلومـات ‪ :‬وهـي أهـم األهـداف التـي تسـعى اإلدارة اإلسـتراتيجية إلـى توفيرهـا‬
‫وذلـك بتحليلهـا وتمحيصـها ‪ ،‬وعلـى ضـوء هـذه المعلومـات تسـتطيع اإلدارة الـتحكم فـي‬
‫عـدة أنشـطة وتوجيههـا حسـب تلـك المعلومات وعلى اإلدارة أن تكون لديها أسلوب ل تأكد‬
‫من صحة المعلومات الواردة‬
‫صياغة األهداف‪ :‬األهداف التـي يجـب تحقيقهـا‪ ،‬تخضـع لدراسـة البيئـة الخارجيـة التـي‬
‫يسـاعد علـى وضـعها أو تعـديلها حسـب نتـائج تلـك الدراسـات‪ ،‬هـذا إلـى جانـب دورهـا‬
‫فـي وضـع األهـداف التشـغيلية لمختلف اإلدارات والوظائف ؛ صياغة إستراتيجية الموارد‪:‬‬
‫ويساعد فهم المتغيرات البيئية المختلفـة فـي بيـان المـوارد المتاحـة ( مـواد أوليـة‪ ،‬رأسمال‪،‬‬
‫تكنولوجيا‪ ،‬أفراد‪ )...‬وكيفية االستفادة منها ‪ .‬ومتى يمكن المؤسسة أن تحقق المنفعة ؛‬
‫النطـاق السـوقي المتـاح أمـام المؤسسـة ‪ :‬تسـهم دراسـات البيئـة فـي تحديـد نطـاق السـوق‬
‫المرتقـب ومجـال المعامالت المتاحة أمامها سواء تعلق األمر بالسلع أو الخدمات وطرق‬
‫التوزيع ومنافذه وأساليب وشروط الدفع وتحديد أسعار وخصائص المنتجات المسموح بها ‪،‬‬
‫والقيود المفروضة على المؤسسة من قبل الجهات القانونية والتشريعية المختلفة ؛ تساهم‬
‫دراسات البيئة في تحديد سمات المجتمع والجماهير التي تتعامل معها وذلك من خالل القيم‬
‫السائدة وأيهـا يحضـى باألولويـة‪ ،‬كمـا تسـاهم تلـك الدراسـات فـي بيـان أنمـاط السـلوك‬
‫اإلنتـاجي و االسـتهالكي لألفـراد والمجتمعات والممثلين لجمهور المؤسسة قد مما يحدد‬
‫خصائص المنتجات وأسعارها توقيت إ نتاجها وتسويقه ؛ تساعد في صياغة رسالة‬
‫المؤسسة ومجال عملها ؛ تبين الفرص التي يمكن اقتناصها ؛ تبين المخاطر والمعوقات‬
‫التي يجب تجنبها ‪.‬‬

‫المبحث الثاني ‪ :‬التشخيص وفق منظور جنرال إلكتريك‬

‫المطلب األول ‪ :‬مفهوم مصفوفة جنرال إلكتريك‬
‫مصفوفة جنرال الكترك (‪General Electric Matrix (GE‬‬
‫تم تطبيق هذه المصفوفة في أعقاب استخدام مصفوفة مجموع ة بوس طن االستش ارية ومن‬
‫قبل مكتب مكنزي ‪ Mckinsey‬لالستشارات وبالتالي تس مى احيان ًا به ذا االس م‪ .‬أو يمكن‬
‫تسميتها في بعض األحيان مصفوفة إشارات المرور ‪ Traffic Lights‬لك ون المص فوفة‬
‫تتكون من ثالث أل وان هي االخض ر واالص فر واألحم ر وتتك ون من اح داثيين هم ا ق وة‬
‫الصناعة ‪ Business Strength‬وجاذبية الس وق ‪ Market Attractiveness‬وينتج‬
‫عنها عدد من الخاليا‪.‬‬
‫‪ -‬االحداثي العمودي لهذه المصفوفة يتمثل بجاذبية الس وق وال ذي يحت وي على ع دد من‬
‫المتغيرات التي تحفز بمجمله ا المس تثمرين أو المنظم ات لل دخول إلى ه ذا الس وق ومنه ا‬
‫حجم السوق‪ ،‬المنافسة‪ ،‬الربحية ‪ ...‬الخ‪.‬‬
‫‪ -‬االحداثي األفقي للمص‪..‬فوفة يتمثل بق وة األعم ال وال ذي يتض من ب دوره على ع دد من‬
‫المتغيرات ومنها الحصة السوقية‪ ،‬جودة المنتج‪ ،‬الكلف‪ ،‬تجهيز المواد‪ ،‬التوزيع ‪ ...‬الخ‪.‬‬
‫تتكون من تس‪..‬عة خالي‪..‬ا‪ ،‬ك‪..‬ل ثالث منه‪..‬ا تأخ‪..‬ذ ل‪..‬ون معين ي‪..‬ؤثر حال‪..‬ة المنتج في الس‪..‬وق‬
‫فاللون األحم ر (الخالي ا الثالث في الزاوي ة الس فلى من المص فوفة) تع ني ب أن المنتج ات‬
‫الموجودة فيها أو وحدات األعمال في وضع غير مناسب وخطر‪ .‬واللون األصفر (الخالي ا‬
‫الثالث في الوسط) تعني بأن المنتجات في حالة قل ق وت أرجح‪ .‬والل ون األخض ر (الخالي ا‬
‫الثالث في الزاوية العليا من المصفوفة) تعتي بأن المنتجات أو وحدات األعمال في وضع‬
‫قوي وقائد في السوق‪.‬‬
‫كل دائرة في الشكل تمثل حجم المبيعات الكلي للصناعة في السوق‪ ،‬والمثلث المقتطع من‬
‫الدائرة يمثل حصة المنظمة أو وحدة األعمال إلى إجمالي مبيعات السوق‪.‬‬
‫‪ -‬جاذبية السوق يمتد قياسها من ‪ 5.00‬وهو ما يعني مرتفع إلى‪ 1.00‬والذي يع ني بكون ه‬
‫منخفض وغير جذاب‪ .‬وكذلك الحال إلى قوة األعمال‪.‬‬
‫‪ -‬لغرض قياس جاذبية السوق وقوة األعمال فإن الجدول يمكن أن يوضح ذلك حيث يتكون‬
‫كل منها‪ ،‬من عدد من العناصر والتي يعطى لها وزن نبي بحيث يكون مجموعها النهائي‬
‫‪ %100‬ويعطى لكل عنصر درجة تقديرية على ضوء ما يكون به المنتج أو وحدة‬
‫األعمال‪ .‬وتقاس قيمة ذلك العامل من خالل حاصل ضرب الوزن النسبي × الدرجة‬
‫التقديرية التي حصل عليها‪ ،‬ليبين المجموع القيمة النسبية لكل من جاذبية السوق وقوة‬
‫الصناعة‪ .‬وليتحدد على ضوئها موقع المنتج في الخلية التي يمثلها‬
‫ولتحليل هذه المصفوفة لتأشير اإلستراتيجيات الممكن اعتمادها من قبل المنظمة في‬
‫تعاملها مع منتجاتها أو وحدات األعمال اإلستراتيجية في ضوء جاذبية السوق وقوة‬
‫الصناعة فيمكن تحديدها باالتي وبحسب موقع رقم كل خلية‬
 ‫المطلب الثاني ‪ :‬نموذج مصفوفة جنرال إلكتريك‬

‫ولتحليل هذه المصفوفة لتأشير الستراتيجيات الممكن اعتمادها من قبل المنظمة في‬
‫تعاملها مع منتجاتها أو وحدات األعمال الستراتيجية في ضوء جاذبية السوق وقوة‬
‫الصناعة فيمكن تحديدها باالتي وبحسب موقع رقم كل خلية ويمكن توضيحها في الشكل‬
‫وهي ‪:‬‬

‫الخلية رقم (‪: )1‬‬

‫الستراتيجية التي يمكن اعتمادها من قبل المنظمة هي حماية مركزها ‪ Protect Position‬أو مكانتها‬
‫في السوق وذلك من خالل التركيز على جهودها المميزة للحفاظ على عناصر قوتها‪ ،‬والتوسع في مج‪..‬ال‬
‫االستثمار بهدف تغطية معدالت النمو وأن تبقى قائدة في السوق في مجال المنتجات التي تتعامل بها‪.‬‬
 ‫الخلية رقم (‪: )2‬‬
‫الستراتيجية المعتمدة هنا هي البناء (االستثمار) االنتقائي ‪ Build Selectivity‬وال‪..‬تي تع‪..‬ني تك‪..‬ثيف‬
‫االستثمار في قطاع‪.‬ات س‪.‬وقية مح‪.‬ددة وأك‪.‬ثر جاذبي‪.‬ة‪ ،‬م‪.‬ع التأكي‪.‬د على ه‪.‬دف الربحي‪.‬ة عن طري‪.‬ق رف‪.‬ع‬
‫مس‪..‬تويات اإلنتاجي‪..‬ة‪ .‬وه‪.‬ذه الخلي‪..‬ة نظ‪..‬رًا لتحقيقه‪..‬ا عوائ‪..‬د نقدي‪..‬ة كب‪..‬يرة فإن‪..‬ه يمكن توجي‪..‬ه تل‪.‬ك العوائ‪..‬د‬
‫لالستمرار في منتجات أو وحدات أعمال تقع في الخاليا االخرى‪.‬‬
‫الخلية رقم (‪: )3‬‬
‫تعتمد استراتيجية الحماي‪.‬ة وإع‪.‬ادة الترك‪.‬يز ‪ Protect and Refocus‬في ه‪.‬ذه الخلي‪.‬ة وتعم‪.‬ل على‬
‫تفعيل أنشطتها بهدف تحقيق إيرادات نقدية جارية والتركيز في أنشطتها على األسواق ذات الجاذبية لكي‬
‫تحمي منتجاتها وتزيد من عناصر قوتها‪.‬‬
‫الخلية رقم (‪: )4‬‬
‫الستراتيجية المعتمدة في ه‪.‬ذه الخلي‪..‬ة هي االس‪..‬تثمار للبن‪..‬اء ‪ Investment to Build‬وال‪.‬تي تع‪..‬ني‬
‫توجه المنظمة لبناء استثمارات اس‪..‬تباقية لتعزي‪..‬ز عناص‪..‬ر قوته‪..‬ا ومعالج‪..‬ة نق‪..‬اط الض‪..‬عف ال‪..‬تي تعتريه‪..‬ا‬
‫وتقويمها بما يقودها ألن تكون قائدة في السوق‪.‬‬
‫الخلية رقم (‪: )5‬‬
‫تعتمد استراتيجية االنتقاء وتحقي‪..‬ق العوائ‪..‬د ‪ Selectivity & Earnings‬والمتمثل‪..‬ة ب‪..‬التركيز على‬
‫قطاعات سوقية ذات ربحية جيدة ومخاطر أقل مع التركيز على حماية برامجها الحالية والحفاظ عليها‪.‬‬
‫الخلية رقم (‪: )6‬‬
‫يتم اعتماد استراتيجية اإلدارة نحو تحقيق العوائد ‪ Manage for Earnings‬والمنص‪..‬ب نح‪..‬و تط‪..‬وير‬
‫خط اإلنتاج الذي يقع ضمن هذه الخلية‪ ،‬مع فرص تقليل االستثمار إلى أدنى مس‪..‬توى ممكن والعم‪..‬ل على‬
‫حماية مركزها في السوق‪.‬‬
‫الخلية رقم (‪: )7‬‬
‫تعتمد المنظمة ستراتيجية البناء االنتقائي ‪ Build Selectivity‬والتي تعني التخصص في المجاالت‬
‫التي ترى نفسها تمتلك بها قوة مع البحث عن الط‪..‬رق والوس‪..‬ائل الالزم‪..‬ة للتغلب على عناص‪..‬ر الض‪..‬عف‪.‬‬
‫وأن تخطط بشكل دقيق لالنسحاب من المجاالت التي ترى بأنها تراجع فيه‪..‬ا وبخاص‪..‬ة في مع‪..‬دالت النم‪..‬و‬
‫بالسوق‪.‬‬
‫الخلية رقم (‪: )8‬‬
‫يتم انتهاج ا ستراتيجية التوسع المحدودة أو الحصاد ‪ Limited expansion or harvest‬والتي‬
‫تعني البحث عن طرق ووسائل جديدة توسيع االستثمار دون أن تكون هنالك مخ‪.‬اطرة عالي‪.‬ة‪ .‬وأن تك‪.‬ون‬
‫عقالنية في العمليات االستثمارية‪.‬‬
‫الخلية رقم (‪: )9‬‬
‫وتتمثل هذه الخلية بانتهاج استراتيجية التصفية ‪ Divest‬والتي تقوم على مبدأ بيع‬
‫ما يمكن بيعه لتعظيم قيمة التدفقات النقدية‪ .‬والعمل بذات الوقت على تخفيض التكاليف‬
‫الثابتة واالبتعاد عن أية استثمارات إضافية في المنتج أو وحدة األعمال‬
 ‫المطلب الثالث ‪ :‬المزايا المحققة من مصفوفة جنرال إلكتريك‬

‫يمكن تأش‪..‬ير أب‪..‬رز المزاي‪..‬ا من اس‪..‬تخدام مص‪..‬فوفة ج‪..‬نرال إلك‪..‬ترك ‪ GE‬قياس‪ً..‬ا‬

‫بمصفوفة مجموعة بوسطن االستشارية ‪ BCG‬باآلتي‪:‬‬

‫‪ ‬مصفوفة ‪ BCG‬كانت تعتمد على احداثيين فقط يتمثالن بحصة السوق‬

‫النسبية ومعدل نم‪..‬و الص‪..‬ناعة‪ ،‬بينم‪..‬ا مص‪..‬فوفة‪ GE‬تعتم‪..‬د أيض‪..‬ا على‬
‫إحداثين ولكنهما يتضمنان عدد غ‪..‬ير قلي‪..‬ل من المتغ‪..‬يرات ذات األوزان‬
‫النسبية التي تعطي مؤثر دقيق لتحدي‪..‬د قيم‪..‬ة ومكان‪..‬ة المنتج في خالي‪..‬ا‬
‫المصفوفة‪.‬‬
‫‪ ‬فرصة التحليل لموقع ومكانة المنتج تكون في مصفوفة ‪ GE‬أكثر دق‪..‬ة‬
‫وموضوعية مما هو عليه في مصفوفة ‪ .BCG‬لكون األولى تضم (‪)٩‬‬
‫تسعة خاليا يمكن من خاللها تحديد الفروقات في مك‪..‬ان وموق‪..‬ع المنتج‬
‫في الخلية المعنية‪ ،‬وعلى العكس من الثانية التي تنحص‪..‬ر بأربع‪..‬ة (‪)٤‬‬
‫خاليا فقط‪.‬‬
‫‪ ‬كل دائرة موجودة في أية خلي‪..‬ة تعطي م‪..‬ؤثر واض‪..‬ح وس‪..‬ريع عن حجم‬
‫المبيعات المتحققة لذات المنتج في السوق‪ .‬وبنفس ال‪..‬وقت ت‪..‬ؤثر حجم‬
‫مبيعات الشركة الممثلة بالمثلث في داخل الدائرة ‪.‬‬
‫‪ ‬التن‪..‬وع والتع‪..‬دد الواض‪..‬ح في اعتم‪..‬اد الس‪..‬تراتيجيات المتاح‪..‬ة في ه‪..‬ذه‬
‫المص‪..‬فوفة من قب‪..‬ل المنظم‪..‬ة قياس‪ً..‬ا بمح‪..‬دوديتها في ظ‪..‬ل مص‪..‬فوفة‬
‫‪.BCG‬‬
 ‫المبحث الثالث ‪ :‬دراسة حالة لشراكة شركة جنرال الكتريك‬
‫مع شركة سونالغاز‬
‫المطلب االول ‪ :‬نبذة عن شركة جيات (‪ )GEAT‬الحديثة‬

‫أعلن الرئيس المدير العام لشركة سونلغاز القابضةعن توقيع اتفاق مع شركة‬ ‫‪‬‬
‫“جنرال إلكتريك” األمريكية‪ ،‬لبناء وحدة جزائرية لصناعة توربينات الغاز‪.‬‬
‫وقال‪ ،‬في تصريحات للقناة الثالثة‪ ،‬إن حصة شركة سونلغاز القابضة ستبلغ‬
‫‪ % 51‬مقابل ‪ % 49‬للشريك األمريكي‪ .‬ويبلغ رأس مال الشركة ‪200‬‬
‫مليون دوالر‪.‬‬
‫وأضاف أن الشركة ستشرع في إنتاج حوالي ‪ 8‬توربينات سنويا بداية من‬ ‫‪‬‬
‫العام ‪ ،2017‬وهو ما يعادل ‪ 2000‬ميغاوات من الطاقة الكهربائية‪ ،‬مع‬
‫إمكانية تصدير الفائض حسب االتفاق بين الطرفين‪ ،‬مضيفا أن معدالت‬
‫اإلدماج المحلية ستبلغ ‪ % 80‬في عام ‪ ،2027‬وسينجز المصنع في منطقة‬
‫عين ياقوت بوالية باتنة شرق البالد‪.‬‬
‫وكشف المتحدث أن سونلغاز القابضة أبرمت اتفاقا مع جنرال إلكتريك‬ ‫‪‬‬
‫لتزويدها بالتوربينات الغازية البخارية بطاقة ‪ 8400‬ميغاواط‪ ،‬بقيمة ‪2.2‬‬
‫مليار دوالر موجهة لتجهيز ست محطات كهربائية تعتزم الجزائر بناءها في‬
‫حدود ‪.2017‬‬
‫وأكد أن شركة سونلغاز القابضة أبرمت صفقة جيدة‪ ،‬حيث بلغ سعر الكيلوات‬ ‫‪‬‬
‫‪ 500‬دوالر وهو ما يعادل مستوى أسعار لعام ‪ 2005‬والتي تعادل نصف‬
‫مستوى األسعار في األسواق الدولية حاليا‪.‬‬
‫وكشف المتحدث أن الجزائر تتفاوض حاليا مع مجمعات دولية لالتفاق حول‬ ‫‪‬‬
‫إنجاز مصانع محلية إلنتاج مولدات بخارية ومحوالت الضغط العالي ضمن‬
‫استراتجية وطنية إلنتاج المكونات الكهربائية وتطوير هندسة التجزئة والتموين‬
 ‫التي تسمح لشركة سونلغاز القابضة بإنجاز محطات في شكل مجمعات قابلة‬
‫للتفكيك كليا‪.‬‬
‫وشرعت سونلغاز القابضة‪ ،‬في تنفيذ خطة استثمارية تمتد إلى غاية ‪2030‬‬ ‫‪‬‬
‫لمواجهة الطلب الداخلي على الطاقة والذي سيعرف نموا سنويا يتراوح بين ‪8‬‬
‫و‪ % 10‬سنويا‪ ،‬نتيجة التغيرات الحاصلة في نمط االستهالك الداخلي وزيادة‬
‫الطلب من القطاع الصناعي‪ ،‬فضًال عن إدراج إنتاج الكهرباء من مصادر‬
‫متجددة ضمن هذه االستراتيجية بمعدالت إدماج وطنية عالية قدرها بوطرفة‬
‫بحوالي ‪ ٪ 80‬على األقل بحلول ‪.2027‬‬
‫ورصدت سونلغاز القابضة ‪ 60‬مليار دوالر خالل الفترة الممتدة إلى غاية‬ ‫‪‬‬
‫‪ 2030‬لتنفيذ مخطط يهدف إلنتاج ‪ 12‬ألف ميغاواط ومضاعفة الطاقة على‬
‫الشبكة إلى ‪ 22‬ألف ميغاواط‪ ،‬بمعدل استثمارات سنوية في حدود ‪ 3‬مليارات‬
‫دوالر من موارد المجمع الذاتية وباللجوء إلى السوق المالية والقروض‬
‫الحكومية لتغطية العجز عند الحاجة‪.‬‬
‫وتشمل االستراتيجية التي تنفذها الشركة القابضة‪ ،‬المزاوجة بين المصادر‬ ‫‪‬‬
‫التقليدية والطاقات المتجددة ومنها الطاقة الشمسية وطاقة الرياح والطاقة‬
‫الجوفية ومختلف المصادر النظيفة التي ستمثل ‪ ٪40‬من مصادر الطاقة في‬
‫الجزائر بحلول سنة ‪.2030‬‬
‫‪ ‬كما هنأت السفارة االمريكية بالجزائر‪ ،‬هذه االخيرة بمناسبة تصدير‬
‫توربينات غاز للمرة األولى! شركة جيات عبارة عن شراكة بين‬
‫سونلغاز وشركة جنرال إلكتريك األمريكية تقع في عين ياقوت بوالية‬
‫باتنة‪.‬‬
‫‪ ‬وأضافت السفارة‪ ،‬تعد شركة جنرال إلكتريك ألجيريا توربين (جيات)‬
‫جزًء ا من استثمار تبلغ قيمته ‪ 168‬مليون دوالر أمريكي (أي نحو‬
‫‪ 22‬مليار دينار جزائري)‪ ،‬وساهمت في خلق ‪ 150‬منصب شغل‬
‫للمواطنين الجزائريين وسط توقعات بارتفاع هذا العدد إلى ‪200‬‬
‫منصب شغل إضافي بحلول عام ‪ .2024‬و هذا مثال آخر على كيفية‬
‫قيام الجزائر بالتنويع االقتصادي‪ ،‬بمساعدة الواليات المتحدة‪.‬‬
 ‫خاتمة‪.‬‬
‫إن عملية التشخيص ضرورية التخاذ القرارات اإلستراتيجية‬
‫و هي تعتبر صعبة خاصة حيث أن الحاجة إلى معلومات‬
‫سوف تحدث في أوقات أو مناسبات مختلفة من خالل‬
‫عمليات التخطيط االستراتيجي العادية أو أكثر احتماال عندما‬
‫تبرز فرصة أو تهديد إلى الحد الذي يتطلب ضرورة تبني‬
‫استراتيجيات معينة هذا من جهة‪ ,‬و من جهة أخرى فإن‬
‫المعلومات تتدفق إلى التنظيم بطريقة مستمرة و لكنها غير‬
‫منتظمة و يصعب االستناد و تكمن الحقيقة في أن الكثير من‬
‫هذه البيانات قد يفقد أو ال يستخدم‪ ,‬أو بعض المعلومات‬
‫يمكن الحصول عليها من خالل مجهودات إضافية لذا ختامًا‬
‫وبعد إجابتنا على اإلشكاليات المطروحة في المقدمة‬
‫إستنتجنا من نبذتنا في معرفة التشخيص االستراتيجي و‬
‫تطرقنا إلى معرفة مصفوفة ال ‪ Ge‬وأهم مميزاتها في‬
‫المؤسسة ‪.‬‬