‫إدارة التغيير‬

‫في القطاع العام‬

‫الدليل العملي‬

‫بقلم‪:‬‬
‫جو دافيز‬
‫كلوي فالتر‬
‫بيري كينان‬
‫وأنتوني روديجر‬

‫ترجم هذا المقال ونشر بإذن من مجموعة بوسطن‬

‫ً‬
‫علما بان حقوق التأليف وجميع‬ ‫االستشارية (‪| )BCG‬‬
‫حقوق الملكية الفكرية محفوظة لمجموعة بوسطن‬
‫االستشارية (‪.)BCG‬‬

‫‪ 14‬صدى الموارد البشرية‬

 ‫لمحة عامة‬
‫ال تمتلك الحكومات سوى سجالت ضعيفة بخصوص جهود التغيير الكبرى‪ ،‬وغالبا ما‬
‫يكون ذلك بسبب الخطأ في تنفيذ البرنامج وإدارته‪ ،‬وليس بسبب ضعف التمويل‪.‬‬
‫فيؤدي تشتت المسؤولية والتنافس على تحقيق المصالح إلى صعوبة التغيير‬
‫الجوهري‪ .‬وال يزال اإلصالح واسع النطاق هو الخيار الوحيد المتاح أمام العديد من‬
‫الحكومات الواقعة تحت الضغط لتقليل النفقات وتقديم الخدمات بفاعلية أكبر‪.‬‬

‫السياسة الجيدة هي مجرد بداية‬

‫عادة ما يتالشى االنتباه بعد اإلعالن عن برنامج إصالحي‪ ،‬إال أن السياسة هي أول‬
‫خطوة على طريق اإلصالح‪ .‬ويتوقف النجاح على وضع خطة عمل ممتازة وتنفيذها‬
‫تنفيذا جيدا – بتوكيل األشخاص المناسبين بالمبادرات المناسبة وبالترتيب الصحيح‪.‬‬
‫فيجب على المعنيين الرئيسيين االضطالع بأدوارهم من خالل إجراء مقابالت ودراسات‬
‫ومحادثات منظمة‪.‬‬

‫كيفية زيادة احتماالت النجاح‬

‫تتطلب جهود التغيير المعقد اتباع نهج صارم إلدارة البرنامج بهدف تتبع أهم‬
‫اإلنجازات واالرتباطات‪ ،‬والستخالص كبار القادة للمعلومات الهامة التي يحتاجونها‬
‫كاف إلحداث التغيير‪.‬‬
‫بشكل ٍ‬
‫ٍ‬ ‫التخاذ القرار في وقت مبكر‬

‫وتظهر خبرات العديد من الوكاالت العامة في استراليا والمملكة المتحدة كيفية‬

‫التخفيف من المخاطر المختلفة التي تواجهها هذه الوكاالت وتحقيق تحول‬
‫جوهري يحقق فوائد طويلة األمد‪.‬‬

‫صدى الموارد البشرية ‪15‬‬

 ‫يصل معدل الفشل الذي‬ ‫وبعض الدول األوروبية‪ ،‬يمكن لالختصار‬
‫النسبي في الفترات البرلمانية أن يجعل‬
‫يمكن التنبؤ به في جهود‬
‫الحـفاظ على أجندة تغيير طويلـة األمـد‬
‫التغيير ‪ % 70‬في القطاعين‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫صعبا‪.‬‬ ‫أمرا‬
‫العام والخاص‬
‫ويتسبب تداخل العديد من القوى في‬
‫زيادة الضغط على الحكومات لتنفيذ‬
‫برنامج إصالح كبير‪ .‬كما يؤدي التأثير‬
‫المستمر لألزمة االقتصادية العالمية‪،‬‬
‫وموجة التقاعد المرتفعة في عصر تزايد‬
‫ومتطلبات‬ ‫وتوقعات‬ ‫المواليد‪،‬‬
‫المواطنين المتصلين بشبكة اإلنترنت إلى‬
‫إجبار الحكومات على تغيير طريقة تنفيذها‬
‫لألعمال – إما عن طريق اعتماد مناهج‬
‫جديدة لتقديم الخدمات أو الخفض الكبير‬
‫في التكاليف‪.‬‬
‫وتأتي على قمة هذه الضغوط تعقيدات‬
‫المشكالت العامة – مثل تحقيق االستقرار‬
‫في أسواق المال العالمية – مما يعني‬
‫أن متطلباتنا اآلن من موظفي القطاع‬
‫العام أكثر من ذي قبل‪.‬‬
‫ومن ثم‪ ،‬فإن السؤال ال يتعلق بإجراء إصالح‬
‫كبير‪ ،‬بل يدور حول كيفية إجراء هذا اإلصالح‬
‫الكبير بطريقة تزيد من فرص النجاح وتقلل‬
‫من المخاطر‪.‬‬
‫ففي المسح الذي أجري عام ‪ 2011‬وضم‬
‫عادة ما يكون أي مشروع‬
‫حوالي ‪ 300‬من كبار المدراء التنفيذيين‬
‫تغيير أو إصالح واسع النطاق‬
‫في الشركات‪ ،‬وجدت وحدة االستخبارات‬
‫عرضة لمخاطر كبيرة ويمكن‬
‫االقتصادية أن معظم جهود التغيير‬
‫أن يضيع أموال دافعي‬ ‫غالبا ما تفشل بسبب ضعف تنفيذ وإدارة‬
‫الضرائب الشحيحة ويضر‬ ‫البرنامج – وخصوصا بسبب عدم وجود‬
‫بالسمعة‬ ‫أي مؤشر للتحذير المبكر وااللتزام غير‬
‫الكافي من قبل القادة الرئيسيين‪ .‬في‬
‫حين كان التمويل‪ ،‬على النقيض‪ ،‬هو أقل‬
‫المشـكالت حدة‪.‬‬
‫في‬ ‫المتبع‬ ‫الشمولي‬ ‫للنهج‬
‫إدارة التغيير الكبير أن يحد من وطأة‬
‫المخاطر والتحديات المتشابكة المتمثلة‬
‫للمؤســسات‬ ‫الكـــبير‬ ‫اإلصـــالح‬
‫الحكوميــة ويمــــكن التغـــلب على هذه‬
‫التحـــديات بسهولة‪.‬‬
‫سواء‬
‫ً‬ ‫وكما يعرف أي مدير إدارة حكومية‪،‬‬
‫ً‬
‫مديرا للنقل العام أو مساعد أمين‬ ‫كان‬
‫عام الخدمات اإلنسانية أن محاولة تطبيق‬
‫أي تغيير واسع النطاق في القطاع العام‬
‫ليس لضعاف القلوب‪ .‬فعادة ما يكون أي‬
‫مشروع تغيير أو إصالح واسع النطاق عرضة‬
‫لمخاطر كبيرة ويمكن أن يضيع أموال‬
‫دافعي الضرائب الشحيحة وتضر بالسمعة‬
‫بناء على إعداد مالئم‬
‫إن لم يتم تنفيذه ً‬
‫وتنفيذ مناسب‪.‬‬
‫أعداد‬
‫يعتبر إجراء تحويالت جوهرية أمر صعب‬
‫للغاية في أي مؤسسة كبرى‪ .‬ويكون‬
‫األمر بنفس درجة الصعوبة حتى في‬
‫القطاع الخاص‪ ،‬حيث يميل كبار المدراء‬
‫سلطة‬ ‫لديهم‬ ‫يكون‬ ‫ألن‬ ‫التنفيذيين‬
‫مركزة وواسعة لصنع القرار‪ ،‬فال تستطيع‬
‫الشركات ضمان استمرار التغيير‪ .‬وتشير‬
‫معظم الدراسات إلى أن معدل الفشل‬
‫الذي يمكن التنبؤ به قد يصل إلى ‪70‬‬
‫بالمائة في جهود التغيير الكبرى في‬
‫القطاع الخاص‪1.‬‬
‫كما تكافح مؤسسات القطاع العام لضمان‬
‫استمرار التغيير في الوقت الذي تتعرض‬
‫فيه للنقد الالذع في وسائل اإلعالم نتيجة‬
‫اخفاقاتها‪.‬‬
‫فكم من دولة حاولت إصالح نظام الرعاية‬
‫الصحية لديها‪ ،‬أو تحسين شبكة المواصالت‬
‫تكنولوجيا‬ ‫برنامج‬ ‫تنفيذ‬ ‫أو‬ ‫العامة‪،‬‬
‫معلومات رئيسي ولم تلبث حتى تيأس‬
‫بعد إحداث تأثير طفيف بعد عدة سنوات‬
‫من اإلنفاق السخي ؟ تجتمع المسئولية‬
‫المشتته في المؤسسات الحكومية مع‬
‫متابعة الرأي العام الحثيثة للقطاع العام‬
‫تحد شديد عند تنفيذ إصالح‬
‫لينتج عنهما ٍ‬
‫حقيقي ودائم‪.‬‬
‫يمكن‬ ‫كما تواجه كافة الواليات القضائية العامة‬
‫تحدياتها الخاصة لتنفيذ أي إصالح‪ .‬ففي‬
‫الواليات المتحدة‪ ،‬على سبيل المثال‪،‬‬
‫في‬ ‫هناك تغيير مستمر وقوي في كبار‬
‫المسئولين بسبب التغييرات المتكررة في‬
‫اإلدارة السياسية‪ .‬وفي استراليا‪ ،‬وكندا‬
‫‪ 16‬صدى الموارد البشرية‬
 ‫• ركز القيادة على القضايا ذات األولوية‬
‫بمكتب‬ ‫العليا‬ ‫اإلدارة‬ ‫ادعم‬
‫استراتيجي حساس إلدارة البرنامج رسخ‬
‫ثقافة التغيير واوضح فوائدها؛ رسخ‬
‫ثقافة التغيير في كل جانب من جوانب‬
‫المنظمة‪ ،‬وادعم ذلك بشرح مزايا وفوائد‬
‫التغيير التي ستعود على المنظمة من‬
‫خالل التواصل المتسق‪.‬‬
‫أدرك أن السياسة الجيدة‬
‫هي مجرد بداية‬
‫عادة ما يُتخذ قرار تهيئة المؤسسة للتغيير‬
‫والقرارات المصاحبة له بشعور بالضرورة‬
‫الملحة‪ ،‬إن لم يكن بالحماس‪ .‬وعالوة على‬
‫ّ‬
‫ذلك‪ ،‬يوجه االهتمام السياسي بسهولة‬
‫أكبر إلى تطوير واإلعالن العام عن برنامج‬
‫إصـــالح أكــــثر من العـــالم الدنيوي‬
‫للتنفيذ الفعال‪.‬‬
‫فبمجرد إجراء مفاوضات سياسية ووضع‬
‫السياسة‪ ،‬يتبدد االنتباه في الغالب‪،‬‬
‫ويتحول القادة إلى القضايا الفورية‬
‫األكثر إلحاحا‪ .‬إال أن التنفيذ الضعيف يمكن‬
‫أن يقضـــي في النهايـــة على أشـهر‬
‫السياسات العامة‪.‬‬
‫وبالتالي‪ ،‬فإن ترجمة سياسة ما إلى خطة‬
‫عمل فعالة تكون ذات أهمية كبيرة‪ .‬وهذه‬
‫هي المرحلة التي تظهر فيها القضايا‬
‫اإلشكالية ويصعب فيها اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫ومن ثم‪ ،‬يجب على قادة القطاع العام‬
‫وضع خطة واضحة قابلة للتنفيذ وتجمع بين‬
‫توضيح تأثير التغيير على العمليات وفريق‬
‫العمل‪ ،‬وخدمة مصالح أصحاب المصلحة‬
‫الرئيسيين قدر اإلمكان‪.‬‬
‫ويعد تحقيق فهم وترتيب واضح في‬
‫هذه المرحلة ذات التفاصيل الدقيقة –‬
‫وصوال إلى تحديد المبادرات الفردية ومن‬
‫ً‬
‫عادة ما‬ ‫ً‬
‫ضروريا‬ ‫ً‬
‫–أمرا‬ ‫سيتولى إدراتها‬
‫يتم تجاهله‪ .‬وسيكون من الصعب للغاية‪،‬‬
‫صدى الموارد البشرية ‪17‬‬
‫فبالتركيز على بعض الجوانب المحددة‬
‫العليا؛‬ ‫لتخطيط القيادة‪ ،‬وإدارة البرنامج‪ ،‬والتنفيذ‬
‫يمكن للمؤسسات الحكومية أن تزيد‬
‫وبشكل كبير من فرص نجاحها وتحقيق تأثير‬
‫دائم‪ .‬ويمكن لهذا الجهد أن يبذل بجانب‬
‫المسار الطبيعي للعمليات إذا حظي قادة‬
‫هذه المؤسسات بالدعم المناسب‪ ،‬مما‬
‫يسمح لهم بالتركيز على القضايا الرئيسية‬
‫إلحداث التغيير المرغوب‪.‬‬
‫وللتأكد من ذلك‪ ،‬فإن الصعوبة تكمن في‬
‫التفاصيل‪ .‬وعلى الرغم من ذلك‪ ،‬فإن‬
‫هناك نهج شمولي إلدارة التغيير الكبير‬
‫استخدمته مجموعة بوسطن االستشارية‬
‫بنجاح في الكثير من الظروف‪.‬‬
‫ويستند هذا النهج الذي يدمج بين تقنياتنا‬ ‫إن معظم جهود التغيير‬
‫تفشل بسبب ضعف تنفيذ‬
‫في اإلدارة الصارمة للبرنامج إلى عقود‬
‫من الخبرة في التعاون مع الشركات‬ ‫وإدارة البرنامج‬
‫صمم‬
‫الكبيرة لتحويل عملياتها‪ ،‬كما أنه قد ُ‬
‫لتلبية احتياجات الوكاالت العامة الرئيسية‬
‫في استراليا وأوروبا والمملكة المتحدة‬
‫والواليات المتحدة‪.‬‬
‫ويمكن لهذا النهج الثابت أن يحد من‬
‫المتشابكة‬ ‫والتحديات‬ ‫المخاطر‬ ‫وطأة‬
‫التي يمثلها اإلصالح الكبير في الهيئات‬
‫مجموعة‬ ‫خبرة‬ ‫وتستخلص‬ ‫الحكومية‪.‬‬
‫بوسطن االستشارية في عشرات برامج‬
‫التغيير في القطاع العام خمسة مبادئ‬
‫لتوجيه الجهد وزيادة فرص النجاح‪:‬‬
‫• أدرك أن السياسة الجيدة هي مجرد‬
‫بداية؛ وتكملة السياسة الجيدة‬
‫هو التنفيذ المرتب والصارم بحرص‪.‬‬
‫• أشرك أصحاب المصلحة الرئيسيين؛ جنّب‬
‫يمكن للنهج الشمولي‬
‫اتخاذ أصحاب المصلحة الرئيسيين‬
‫لمواقف متصلبة عن طريق البحث عن‬
‫المتبع في إدارة التغيير‬
‫النقاط المشتركة‪.‬‬ ‫الكبير أن يحد من وطأة‬
‫المخاطر والتحديات‬
‫• حافظ على تقدم العملية؛ توقع‬ ‫المتشابكة المتمثلة في‬
‫المخاطر‪ ،‬اسمح بإجراء تصحيحات سريعة‬ ‫اإلصالح الكبير للمؤسسات‬
‫وتأكد من الوضوح في تقدم العملية‪.‬‬ ‫الحكومية‬
 ‫ترجمة سياسة ما إلى‬ ‫ويجب أن يوضع في االعتبار عند الترتيب‬ ‫من بدون نهج مرتب‪ ،‬التنسيق بين ‪ 50‬أو‬

‫خطة عمل فعالة تكون ذات‬ ‫للتغيير عبء العمل في المؤسسة لضمان‬ ‫‪ 500‬قائد (اعتمادا على حجم المؤسسة)‬
‫تجنب عدم التكافؤ في حجم المسؤولية‬ ‫المكلفين بتنفيذ التغيير الكبير‪ .‬وال تكفي‬
‫أهمية كبيرة هي المرحلة‬
‫تجاه التغيير بين األشخاص‪ .‬كما يجب‬ ‫النوايا الحسنة هنا‪ .‬حيث يتطلب األمر‬
‫التي تظهر فيها القضايا‬ ‫ً‬
‫أيضا كأن يتم‬ ‫النظر في التبعات المالية‬ ‫هنا تنسيق واتساق النوايا مع التنفيذ‬
‫اإلشكالية ويصعب فيها‬ ‫تبني المبادرات التي تحقق مدخرات أو‬ ‫والتواصل والسلوك المنضبط‪.‬‬
‫اتخاذ القرارات‪.‬‬ ‫ً‬
‫جديدا في مرحلة مبكرة بغرض تعزيز‬ ‫ً‬
‫دخال‬
‫ً‬
‫مجددا في‬ ‫الموارد التي يمكن استثمارها‬ ‫فيجب التنسيق بين القادة للتنفيذ الصارم‬
‫برنامج التغيير‪.‬‬ ‫والمرتب بعناية‪ .‬وتتمثل الخطوة االولى‬
‫هنا في إنشاء خط أساس يكون بمثابة‬

‫أشرك أصحاب المصلحة‬ ‫نظرة واضحة ومشتركة على ما سيتطلبه‬

‫ً‬
‫أمرا‬ ‫األمر لتحقيق التغيير‪ .‬وقد يبدو ذلك‬
‫الرئيسيين‬ ‫ً‬
‫بسيطا‪ ،‬إال أنه من الصعب تنفيذه بدقة‪.‬‬

‫يتطلب التغيير الرئيسي في القطاع العام‬ ‫حيث تضع ممارسة خط األساس مقاييس‬
‫التوفيق بين وجهات النظر المختلفة في‬ ‫واضحة تتبع التأثيرات المالية والتشغيلية‬
‫جوهرها بخصوص أمر ما‪ ،‬والتي يكون لكل‬ ‫وتأثيرات الموارد البشرية التي سيقاس‬
‫منها جوانبها الشرعية‪.‬‬ ‫ً‬
‫مشتركا‬ ‫ً‬
‫فهما‬ ‫بها التقدم‪ ،‬كما أنها تخلق‬
‫لنقطة البداية‪ .‬ولذا‪ ،‬يجب أن تكون هذه‬
‫ويجوز إشراك االتحادات على نحو كبير‪،‬‬ ‫المقاييس قوية وذات مصداقية لفريق‬
‫وقد يحاول المشرعون حماية برامجهم‬ ‫العمل وأصحاب المصلحة اآلخرين‪.‬‬
‫المفضلة‪ ،‬وربما يقاوم الموردون أو‬
‫الموظفون أي تغيير‪.‬‬ ‫بمجرد إنشاء خط األساس‪ ،‬تبدأ الخطوة‬
‫الثانية بوضع خطة عمل تشمل الفوائد‬
‫وبالنظر إلى كل هذه التحديات‪ ،‬فمن‬ ‫النوعية والكمية المحددة التي يجب‬
‫المغري افتراض أن أدوار العديد من‬ ‫تحقيقها‪ .‬وتتطلب هذه الخطوة تقسيم‬
‫األطراف ثابتة‪ ،‬ومن ثم محاولة إقصاء‬ ‫االستراتيجية إلى سلسلة من المبادرات‪.‬‬
‫أي عائق من العوائق المتوقعة من‬
‫الحوار‪ .‬وقد تأتي هذه الخطوة بنتائج‬ ‫وبشكل عام‪ ،‬سيكون هناك إصالحات كبيرة‬
‫عكسية‪ .‬وبالتالي يكون إشراك أصحاب‬ ‫ً‬
‫دائما (إال أنها‬ ‫ً‬
‫وتغييرا‬ ‫تحقق فوائد عظيمة‬
‫المصلحة على قدر كبير من التأثير‪ ،‬سواء‬ ‫غالبا ما تستغرق سنوات في التطبيق)؛‬
‫كانوا أصحاب المصلحة من داخل الحكومة‬ ‫ومبادرات أصغر تحقق نتائح سريعة نسبيا‬
‫(مثل مدراء الهيئات والموظفين وهيئات‬ ‫إال أنها ستكون نتائج محدودة‪ ،‬باإلضافة‬
‫المالية‪،‬‬ ‫والهيئات‬ ‫المركزي‬ ‫التنسيق‬ ‫إلى التغيير في ممارسات الموارد البشرية‬
‫والسياسيين المنتخبين) أو من خارجها‬ ‫والهيكل المؤسسي والنظم التكنولوجية‬
‫المحلية‪،‬‬ ‫الجماعات‬ ‫االتحادات‪،‬‬ ‫(مثل‬ ‫التي تقدم طرقا جديدة لتنفيذ األعمال‬
‫وجمعيات رجال األعمال)‪.‬‬ ‫في المؤسسة‪.‬‬

‫ُم ِّكن ذلك القادة من إدراك دواعي‬

‫وي َ‬ ‫يجب الترتيب لمشروعات الكسب السريع‬
‫القلق لدى أصحاب المصلحة‪ ،‬ومن ثم‬ ‫مبكرا لخلق الزخم وإثبات حدوث التغيير‬
‫يظهر كيفية التجاوب مع تلك المخاوف‬ ‫الفعلي لفريق العمل والعمالء وأصحاب‬
‫وفق الطريقة الموصى بها‪ .‬ويمكن أن‬ ‫يمكن‬ ‫النجاح‬ ‫وأن‬ ‫اآلخرين‬ ‫المصلحة‬
‫يكون اإلشراك صعب ومستهلك للوقت‪ ،‬إال‬ ‫تحقيقه‪ .‬كما تكسب المشروعات سريعة‬
‫أنه يمثل خطوة أساسية لمشاركة أصحاب‬ ‫الربح الوقت لتسمح للقادة بالعمل على‬
‫المصلحة في العملية‪ ،‬كما أنه يوفر لهم‬ ‫اإلصالحات الكبيرة‪.‬‬

‫‪ 18‬صدى الموارد البشرية‬

‫للغيير وخصوصا فيما يتعلق بالبرامج التي‬ ‫الفرص للتعبير عن مخاوفهم‪.‬‬
‫طرحتها وزارة التعليم‪.‬‬
‫وبالطبع ليس من المناسب وال العملي‬
‫كان إصالح األداء المقترح واسع النطاق‪.‬‬ ‫أن يكون ألصحاب المصلحة القرار النهائي‬
‫فقد أشارت إحدى المبادرات‪ ،‬على سبيل‬ ‫في كل األمور‪ .‬فمن األفضل التركيز على‬
‫المثال‪ ،‬إلى أن كل المدارس تسعى إلى‬ ‫أصحاب المصلحة الذين سيكون لهم دور‬
‫«اعتماد» أدائها وتطبيق ثقافة التطوير‬ ‫جوهري في نجاح المشروع‪.‬‬
‫ً‬
‫استنادا إلى قدرتها على الوفاء بخمسة‬
‫معايير‪ .‬وكان أكثر المعايير إثارة للجدل هو‬ ‫كما يجب إخبارهم بكيفية تنفيذ الخطة‬
‫حاجة المدرسة إلى إثبات أن كل المدرسين‬ ‫وكيفية معالجة مخاوفهم‪ ،‬كما يجب‬
‫يتلقون تعقيبات على األداء من العديد‬ ‫أن يشعروا بأن آرائهم ُتسمع و ُتحترم‪.‬‬
‫من المصادر‪ ،‬بما في ذلك زمالئهم في‬ ‫فالنقطة هي حملهم على المشاركة في‬
‫التدريس والطالب والمدراء‪.‬‬ ‫العملية‪ ،‬بحيث يتقبلوا التغيير حتى وإن‬
‫لم يوافقوا موافقة تامة‪ ،‬وفي أفضل‬
‫وقد كشفت مجموعات التركيز واالستبيانات‬ ‫األحوال‪ ،‬قد يصبحون أبطال اإلصالح‪.‬‬
‫عن إحباط واسع لدى المدرسين الذين لم‬
‫يتلقو تعقيبات كتلك ‪ .‬وساعدت مشاركة‬ ‫وتحتاج المناقشات مع أصحاب المصالح‬
‫وجهات النظر هذه من الخطوط االمامية‬ ‫إلى التركيز على التغيير نفسه‪ ،‬وليس‬
‫مع أصحاب المصلحة اآلخرين‪ ،‬مثل رؤساء‬ ‫األوضاع‬ ‫أو‬ ‫الماضية‬ ‫المواقف‬ ‫على‬
‫اتحاد المدرسين‪ ،‬على تهدئة المعارضة‬ ‫المفترضة‪ .‬ومن المهم قياس وجهات‬
‫األولية من رؤساء االتحاد من خالل التركيز‬ ‫نظر العبي الخطوط األمامية من خالل‬
‫على كيفية معالجة مخاوف المدرسين‬ ‫االستبيانات ومجموعات التركيز‪ ،‬بدال من‬
‫في تصميم ثقافة أداء جديدة‪.‬‬ ‫مجرد التحدث مع قادة جمعياتهم التجارية‬
‫أو ممثلي االتحادات التي ينتمون إليها‪.‬‬
‫وأصبح الطرف الخارجي‪ ،‬جامعة مالبورن‪،‬‬
‫الجهة المخولة بمنح االعتماد مما أعطى‬ ‫ويمكن للمستشار الخارجي أن يساعد‬
‫المدرسين الثقة في تكامل اإلصالح‬ ‫في هذه المرحلة في استعراض الموقف‬
‫المقترح‪.‬‬ ‫بعيون ثاقبة واكتشاف القواسم المشتركة‬
‫التي لم يفكر أحد في وجودها‪( .‬راجع‬
‫الشريط الجانبي «هل يمكننا التحدث‬
‫هل يمكننا التحدث‬ ‫سويا؟ خمس محادثات يجب إجراؤها مع‬
‫سويا؟‬ ‫أصحاب المصلحة‪)».‬‬

‫خمس محادثات يجب إجراؤها مع أصحاب‬ ‫وكمثال لكيفية تمهيد الطريق إلجراء إصالح‬
‫المصلحة‬ ‫كبير من خالل إشراك أصحاب المصلحة‪،‬‬
‫دعنا نلقي نظرة على كيفية تحسين نظام‬
‫يقلل إشراك أصحاب المصلحة بطريقة‬ ‫المدارس الحكومية في والية فيكتوريا‬
‫بناءة من العقبات التي من المحتمل أن‬ ‫االسترالية ألداء المدرسين بداية من عام‬
‫يواجهها التغيير‪ .‬فمن أجل المساعدة في‬ ‫‪.2003‬‬
‫هيكلة القضايا الرئيسية واألعمال الناتجة‬
‫عنها‪ ،‬هناك خمس محادثات يجب إجراؤها‬ ‫فقد أنشأت اإلصالحات المبكرة نموذج‬ ‫يمكن أن يكون إشراك أصحاب‬
‫مع أصحاب المصلحة اإلشكاليين أو الذين‬ ‫اإلدارة الالمركزية الذي شجع المدارس‬ ‫المصلحة صعب ومستهلك‬
‫يحتمل رفضهم للتغيير‪.‬‬ ‫المحلية على اتخاذ قرارات إدارية‪ ،‬إال أن‬ ‫للوقت‪ ،‬إال أنه يمثل خطوة‬
‫فانظر‪ ،‬على سبيل المثال‪ ،‬كيف صمم‬ ‫معظم المدارس كان ينقصها األداء القوي‬ ‫رئيسية في التقليل من‬
‫ً‬
‫اتحاد‬ ‫مع‬ ‫مناقشاتهم‬ ‫اإلصالحيون‬ ‫فضال عن مقاومتها‬ ‫وثقافة التطوير‪،‬‬ ‫عقبات التغيير‬

‫صدى الموارد البشرية ‪19‬‬

 ‫يحتاج القادة الرئيسيون‬ ‫مع رؤساء االتحاد‪.‬‬ ‫المدرسين في فيكتوريا باستراليا عند‬

‫أن يكون لديهم وجهة نظر‬ ‫بناء على أدائهم‬

‫ً‬ ‫تعزيز اعتماد المدارس‬
‫• اجمع الردود في مسودة التوصيات‪.‬‬ ‫وثقافة التنمية‪.‬‬
‫دقيقة حول ما يتم والمخاطر‬
‫أتاحت هذه المحادثة بين فريق اإلصالح‬
‫الرئيسية التي قد تواجه‬
‫ورؤساء االتحاد لهؤالء الرؤساء بتقديم‬ ‫اسأل عن من يجب استشارته في المجال‪.‬‬
‫النجاح‪ ،‬باإلضافة إلى إطار‬ ‫ردهم النهائي‪.‬‬ ‫ففي فيكتوريا‪ ،‬سأل اإلصالحيون رؤساء‬
‫برنامج مالئم للتصرف بموجبه‬ ‫االتحاد هذا السؤال‪ .‬وأوصى االتحاد ببعض‬
‫وبعد إشراك رؤساء االتحاد في هذه‬ ‫مدراء المدارس الذين يحترم االتحاد وجهة‬
‫المحادثات‪ ،‬حاز اإلصالحيون على دعمهم‬ ‫نظرهم‪.‬‬
‫الضمني للنهج المقترح‪ .‬ونتيجة لذلك‪،‬‬
‫أصبحت ‪ 96‬بالمائة من ‪ 1,600‬مدرسة في‬ ‫• قدم ملخصات حول ما تسمعه من‬
‫فيكتوريا معتمدة للعمل بثقافة تطوير‬ ‫المجال‪ .‬تظهر هذه المحادثة صعوبات‬
‫األداء على مدى السنوات األربع التالية‪.‬‬ ‫التعامل مع المدرسون الذين يؤدون‬
‫واعتبر مدراء المدرسة برنامج التغيير كأحد‬ ‫ً‬
‫ضعيفا باإلضافة إلى انعدام التغذية‬ ‫أداء‬
‫أنجح التجارب التي أجرتها وزارة التعليم‬ ‫الراجعة المفيدة عامة والتي يتلقاها‬
‫بفيكتوريا في اآلونة األخيرة‪.‬‬ ‫المدرسين‪.‬‬

‫• خطط االتجاهات العامة المقترحة لإلصالح‬

‫إن عملية المشاركة من كل األطراف‬ ‫حتى تستطيع التنبؤ برد فعل أصحاب‬
‫في ذاتها زادت من مستوى الثقة‪ ،‬مما‬ ‫المصلحة المعنيين‪.‬‬
‫ساعد على تطوير ثقافة أداء أقوى في‬
‫المدارس‪.‬‬ ‫ً‬
‫وصفا عالي المستوى‬ ‫• شارك اإلصالحيون‬
‫لنموذج االعتماد المقترح مع االتحاد‬
‫وحيث أصبحت كل مجموعة من المدارس‬ ‫واستمع إلى رده‪ .‬وكانت أحد مخاوف‬
‫ملحوظة‬ ‫زيادة‬ ‫هناك‬ ‫فإن‬ ‫معتمدة‪،‬‬ ‫االتحاد هو تحديد الشخص الذي يمكنه‬
‫في معدل إشراك فريق العمل في‬ ‫تقديم تعقيباتهم وآرائهم‪.‬‬
‫كل المدارس في فيكتوريا – حيث‬
‫أجريت العديد من المسوحات حول الروح‬ ‫• ضع مسودة بالتوصيات التي تظهر‬
‫المعنوية‪ ،‬والنمو المهني‪ ،‬والقيادة‬ ‫كيفية التغلب على المخاوف‪.‬‬
‫الداعمة وتطابق األهداف‪.‬‬ ‫شارك فريق اإلصالح مسودة توصيات‬

‫‪ 20‬صدى الموارد البشرية‬

 ‫حافظ على تقدم العملية‬
‫لتحقيق إصالح حقيقي‪ ،‬يجب اتخاذ أالف الخطوات الصغيرة‪ ،‬ومن السهل جدا أن ينشغل‬
‫القادة بالتفاصيل ويلتفت انتباههم تجاه األمور األكثر أهمية‪ .‬ويظهر البحث الذي أجرته‬
‫مجموعة بوسطن االستشارية أن برامج التغيير تميل إلى مواجهة عدد من المشاكل‬
‫الشائعة‪ :‬اإلنجازات غير الواضحة التي تتسبب فيها الروابط الضعيفة بين األنشطة‬
‫والفوائد‪ ،‬وتشتت المسئولية‪ ،‬وقلة أو انعدام التحذيرات فيما يتعلق بأن البرامج ستفقد‬
‫ً‬
‫وفقا للبرامج‪ ،‬وكثرة المعلومات‬ ‫هدفها‪ ،‬عدم القدرة على التنبوء بالتقدم وضبط المسار‬
‫التي ال عالقة لها بالموضوع والتي تقدم للقادة الرئيسيين مما يشتت انتباهم عن‬
‫الحقائق ذات األهمية األكبر‪.‬‬

‫يحتاج القادة الرئيسيون المسؤولين عن اإلصالح الرئيسي أن يكون لديهم عملية منضبطة‬
‫إلدارة البرنامج‪ ،‬والتي توفر لهم نظرة دقيقة حول ما يتم والمخاطر الرئيسية التي قد‬
‫تواجه النجاح‪ ،‬باإلضافة إلى إطار برنامج مالئم للتصرف بموجبه إذا حدث أي تأخير‪.‬‬

‫ويجب تنقيح الكم الهائل من بيانات المشروع لتزويد القادة الرئيسيين بالمعلومات التي‬
‫يحتاجونها – وال شيء غير المعلومات التي يحتاجونها – عندما يحتاجونها التخاذ قرار‬
‫صائب‪ .‬كما ينبغي أن تكون المعلومات ذات بعد مستقبلي وأن تكون معدة للسماح بإجراء‬
‫أي تصحيحات في منتصف العملية‪.‬‬

‫ً‬
‫قويا لتقديم التقارير‪ ،‬كما تعد‬ ‫ً‬
‫نظاما‬ ‫ويعد هذا النوع من العمليات أكثر من مجرد كونه‬
‫خطط تنفيذ البرنامج أو خارطة الطريق لإلنجازات أكثر من مجرد كونها ملخصا لألنشطة‪.‬‬
‫فيجب أن توضح خارطة الطريق المخاطر وأوجه الترابط‪ ،‬وأن تظهر األماكن المحتمل‬
‫ظهور تلك المخاطر بها وكيفية رصدها من خالل الجهد‪ .‬كما يجب أن يحدد حجم الفوائد‬
‫المتوقعة من اإلصالح وأن ترتبط صراحة باإلنجازات‪ ،‬والتي تخصص كل واحدة منها لمالك‬
‫واحد‪ .‬وينبغي أيضا أن تبين خارطة الطريق األماكن التي تكمن فيها المخاطر وأن تحدد‬
‫مقاييس رصدها والسيطرة عليها‪.‬‬

‫وهناك عدد من المبادئ واألدوات التي اعتمدتها مجموعة بوسطن االستشارية في‬
‫نهجها الصارم إلدارة البرنامج‪ ،‬والتي صممت خصيصا لتقليل مخاطر جهود التغيير حتى‬
‫تستطيع المؤسسة أن تتأكد أكثر من الناتج اإليجابي إذا اتبعت الخطوات الصحيحة‪ .‬وتقدم‬
‫هذه األدوات نظرة دقيقة على النتائج المستقبلية‪ ،‬كما تضفي الموضوعية على التحليل‬
‫والقرارات‪ ،‬باإلضافة إلى تركيزها على ثالثة أبعاد‪ :‬الوقت المستغرق لتحقيق النتائج‪ ،‬وأثر‬
‫الدخل الصافي أو الفائدة‪ ،‬والسلوك‪.‬‬

‫• الوقت المستغرق لتحقيق النتائج‪ .‬يجبر نظام إعداد التقارير المنضبط المدراء على وضع‬
‫وتحديد إنجازات واضحة‪ ،‬باإلضافة إلى المواعيد النهائية والفوائد‪ .‬وسوف تقلل عمليات‬
‫الرصد واإلدارة المسـتمرة للتقـدم‪ ،‬عن طريق االسـتعراض المتكرر لإلنـجازات المحققة‪،‬‬
‫من أعباء التنفــيذ الملـقاة على عاتق المنظمة‪ ،‬مع ضـمان التركــيز على الفجــوات‬
‫والمخاطر الناشئة‪.‬‬

‫يتعقب المدراء في معظم مشاريع التغيير مؤشرات نتائج التغيير – وهي تلك المؤشرات‬
‫التي تشير إلى وجود نسبة كبيرة من األخطاء أو التنفيذ الدقيق في المواعيد المحددة‪.‬‬

‫صدى الموارد البشرية ‪21‬‬

 ‫ويميل هذا النوع من المؤشرات إلى‬
‫أن تكون مؤشرات متأخرة في حين أنه‬
‫من السهل تحديدها‪.‬‬

‫وحتى تنجح جهود التغيير الرئيسي‪ ،‬يجب‬

‫تعقب المؤشرات الرائدة حتى تقدم رؤية‬
‫حول النتائج المحتملة لسنتين أو ثالثة‬
‫ً‬
‫قدما‪ .‬وينبغي أن تظهر هذه اإلنجازات‬
‫ً‬
‫مجددا خالل دورة حياة المبادرة‪ ،‬وذلك ألنها‬
‫تقدم رؤية مبكرة حول استمرار الوضع في‬
‫مساره الطبيعي‪.‬‬

‫ويمكن تعليم طريقة تحديد المجموعة‬

‫الصحيحة من المؤشرات في القطاع‬
‫العام‪ ،‬حيث يمكن أن تكون النتائج أقل‬
‫ً‬
‫وضوحا من مقاييس الدخل الصافي في‬
‫المؤسسات الربحية‪.‬‬

‫ويمكن أن تشير هذه المؤشرات إلى أي‬

‫نوع من الموظفين يجب أن يكمل نوعا‬
‫محددا من التدريب‪ ،‬سواء تحققت النفقات‬
‫المتوقعة‪ ،‬أو كانت التجارب األولية في‬
‫طريقها إلى تحقيق النجاح‪ ،‬أو – في حالة‬
‫التغيير التنظيمي الواسع – كانت مهام‬
‫الدعم مثل تكنولوجيا المعلومات في‬
‫محلها‪.‬‬

‫ومن الممكن أن يتطلب األمر القليل‬

‫من البراعة لتصميم مثل هذه األدوات‬
‫التنبؤية في البرامج الحكومية‪ ،‬التي‬
‫تكون فيها النتائج أكثر تعقيدا من نتائج‬
‫العائد والمكسب والخسارة‪( .‬انظر الشريط‬
‫الجانبي بعنوان «الرؤى االستشرافية‪:‬‬
‫األدوات التحليلية لتحديد العقبات المحتمل‬
‫مواجهتها‪)».‬‬

‫‪ 22‬صدى الموارد البشرية‬

 ‫الرؤى االستشرافية‬
‫األدوات التحليلية لتحديد العقبات المحتمل مواجهتها‬

‫هناك نموذجين من أدوات اإلدارة الصارمة للبرنامج التي لها قوة تنبؤية وهما ما نطلق‬
‫عليهما منهجية دايس (المدة‪ ،‬التكامل‪ ،‬االلتزام‪ ،‬الجهد) واالختبار الصارم‪.‬‬

‫واستمدت منهجية دايس اسمها من عدد من العناصر التي تحدد نتائج كافة مشاريع‬
‫التغيير تقريبا‪:‬‬

‫• مدة استمرار المشروع أو الوقت المستغرق لتحقيق اإلنجازات‪.‬‬

‫• تكامل أداء فريق عمل المشروع‬

‫• التزام المنظمة بالتغيير‪ ،‬وخصوصا المدراء الرئيسيين أو فريق العمل المحليين‪.‬‬

‫• الجهد اإلضافي الالزم للتنفيذ خارج متطلبات العمل العادية‪.‬‬

‫وبالنسبة لبرنامج التغيير الخاص‪ ،‬فإن تحقيق كل بعد من هذه األبعاد يخلق نتيجة كلية‬
‫يمكن إدراجها في قاعدة بيانات مشروعات التغيير األخرى التي تم تنفيذها حول العالم‪.‬‬

‫ويؤدي هذا بدوره إلى توزيع النتائج المتوقعة‪ ،‬مما يسمح لإلدارة العليا بإجراء تقييم‬
‫موضوعي حول ما إذا كان المشروع واقع ضمن أحد الفئات الثالث التي نطلق عليها‬
‫«الفوز‪ ،‬أو القلق‪ ،‬أو الكارثة‪( ».‬انظر الملحق «توقعات دايس إلعداد الفريق لتحقيق‬
‫النجاح‪.)».‬‬

‫وعند وضع هذه العناصر معا في الحسبان‪ ،‬فإنها توفر اختبار حقيقي لتقييم احتمالية‬
‫نجاح أي جهود للتحول‪ .‬كما تسلط هذه العناصر األربعة الضوء على اإلجراءات المحددة‬
‫التي يمكن أن تحسن من احتمالية النجاح مبكرا بما فيه الكفاية إلجراء بعض التصحيحات‪.‬‬

‫ويقدم االختبار الصارم ما يقرب من عشرة أسئلة بسيطة في ثالثة مجموعات حول الروابط‬
‫واإلنجازات التي يثير تحقيقها القضايا الهيكلية أو السلوكية أو التي تظهر المشاكل‬
‫المحتملة مبكرا‪.‬‬

‫في المجموعة األولى – اختبار ما إذا كانت المخاطر والمشاكل قد تم تحديدها وحلها‬
‫بوضوح – فهناك بعض االسئلة مثل‪ :‬هل يمكن ألي شخص ليس عنده خبرة في المشروع‬
‫أن يقرأ أو يفهم خارطة الطريق؟ هل تم التعرض للمشاكل‪ /‬المخاطر وحلها بكفاءة؟ هل‬
‫تعكس اإلنجازات اإلشراك الالزم ألصحاب المصلحة الرئيسيين في مراحل مناسبة بما فيه‬
‫الكفاية؟‬

‫أما المجموعة الثانية من األسئلة والتي تبحث في ما إذا كانت خارطة الطريق واضحة بما‬
‫فيه الكفاية لتكون جاهزة للتنفيذ‪ ،‬فتشمل ما يلي‪ :‬هل تم تحديد اإلنجازات عند مستوى‬
‫كاف لوصف كيفية تحقيق خارطة الطريق؟ هل يعد توقيت تحقيق وترتيب اإلنجازات‬
‫ً‬
‫معقوال؟‬

‫صدى الموارد البشرية ‪23‬‬

 ‫رؤى استشرافية‬
‫تفحص‬ ‫والتي‬ ‫الثالثة‬ ‫المجموعة‬ ‫أما‬
‫ما إذا كان قد تم تحديد الوقت والتأثير‬
‫بصورة صحيحة‪ ،‬فتشمل األسئلة التالية‪:‬‬
‫هل تتوافق التأثيرات المالية (اإليرادات‬
‫والتكاليف) مع الهدف الكلي لمنطقة‬
‫معينة؟ وهل تعد مؤشرات األداء الرئيسية‬
‫مؤشرات رائدة في التحقيق الالحق‬
‫للتأثيرات المالية أو غيرها؟ وهل يتوافق‬
‫توقيت الفوائد الكلية مع توقيت اإلنجازات‬
‫المرتبطة بها؟‬

‫وباستخدام االختبار الصارم‪ ،‬استطاعت‬

‫كانت‬ ‫التي‬ ‫الحديدية‬ ‫السكك‬ ‫خطوط‬
‫تستثمر بكثافة في تحسين سجل توقيتها‬
‫أن تطور نظرة أوضح حول مخاطر التنفيذ‬
‫الناجح لمبادرات توقيتاتها‪ ،‬مما أمكن‬
‫قادتها من إدارة هذه المخاطر بكفاءة‪ .‬كما‬
‫ساعد االختبار الصارم على تسليط الضوء‪،‬‬
‫على سبيل المثال‪ ،‬على أن المؤشرات‬
‫الرائدة التي ترتبط بالوصول في الوقت‬
‫كانت السرعة التي تحرك بها الركاب من‬
‫القطارات وإليها وعبر المنصة في بعض‬
‫المحطات الرئيسية‪.‬‬

‫وحول المدراء الموارد بسرعة لضمان أن‬

‫الموظفين الذين ينظمون المرور على‬
‫المنصات كانوا قادرين على اتباع وتنفيذ‬
‫ادوار عامة اكبر‪ ،‬واالتصال مع الركاب‬
‫وإدارة تدفق الحشود في هذه المحطات‪.‬‬
‫وتسببت هذه االستجابة في زيادة االداء‬
‫في الوقت المناسب بشكل كبير وتحقيق‬
‫مستويات أعلى‪.‬‬

‫‪ 24‬صدى الموارد البشرية‬

 ‫ﺗﻮﻗﻊ داﻳﺲ ﻋﺪاد اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺠﺎح‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺸﺮوع‬

‫اﻟﻨﺠﺎح‬

‫اﻟﻔﺸﻞ‬
‫‪7‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪27‬‬

‫‪DICE SCORE‬‬
‫‪<14‬‬ ‫‪14 -17‬‬ ‫‪>17‬‬
‫ﻧﺠﺎح‬ ‫ﻗﻠﻖ‬ ‫ﻓﺸﻞ‬

‫ﻣﺮﺗﺒﻂ ارﺗﺒﺎﻃ وﺛﻴﻘ ﺑﺎﻟﻨﺠﺎح‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺑﻮﺳﻄﻦ اﻻﺳﺘﺸﺎرﻳﺔ‬

‫ﻣﺮﺗﺒﻂ ارﺗﺒﺎﻃ وﺛﻴﻘ ﺑﺎﻟﻔﺸﻞ‬ ‫ﻣﻼﺣﻈﺔ‪ :‬ﺗﻤﺜﻞ ﻛﻞ ﻧﻘﻄﺔ ﻣﺸﺮوﻋ واﺣﺪ’ ﻓﻲ اﻟﻨﻤﻮذج ا‹ﺻﻠﻲ‬
‫ﻟﻤﺸﺮوﻋﺎت اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺑﻮﺳﻄﻦ اﻻﺳﺘﺸﺎرﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬

‫صدى الموارد البشرية ‪25‬‬

 ‫مع تنفيذ مشروعات اإلدارات المنفصلة‬
‫والواضحة تماما أكثر من إدارة مجموعــة‬
‫معقــدة ومتنوعــة من مبادرات التغــيير‪.‬‬
‫وبالعكـس‪ ،‬يتعامل مكــتب إدارة البرنامج‬
‫مع برامج التغــيير الشاملة التي قد تتكون‬
‫من العديد من المشروعات‪.‬‬
‫وتحول اإلدارة الجــيدة للبرنامـج تركـــيز‬
‫الجهود من العملية إلى تحقيق القيمة‬
‫والمعلومات التي يحتاج إليها المدراء‬
‫الرئيسيين لتحقيق النتائج‪ .‬ولذلك ينبغي‬
‫أن تكون استشرافية وأن ال تركز إال على‬
‫اإلنجازات األكثر أهمية والتي تؤثر على‬
‫تحقــيق األهــداف النهـائـية وأن توفــر‬
‫الشـفافيـة حول التقـدم نحـو الهـدف‬
‫النهائي‪.‬‬
‫اإلدارة الجيدة للبرنامج‬ ‫وبالنسبة لمؤسسات القطاع العام‪ ،‬فإن‬
‫تركز جهودها على‬ ‫استراتيجية مكتب إدارة البرنامج تكون‬
‫ذات قيمة خاصة عندما تكون القيمة أو‬
‫تحقيق القيمة‬ ‫المخاطر كبيرة‪ ،‬وعندما تتنافس المبادرات‬
‫والمعلومات التي‬ ‫العديدة على الموارد النادرة‪،‬‬
‫يحتاج إليها المدراء‬ ‫وتمتد ألكثر من دورة انتخابية) وعندما‬
‫تتشتت المسئولية (في ظل الحاالت التي‬
‫يتكل فيها كل طرف على اآلخر) وعندما‬
‫تؤدي طبيعة المبادرات وعددها إلى خلق‬
‫تعقيدات‪.‬‬
‫ويستمد مكتب إدارة البرنامج مصداقيته‬
‫من األعمال التي لم يقم بها بقدر ما‬
‫يستمدها من األعمال التي قام بها‪.‬‬
‫فينبغي أن يختلف إطار ودرجة مسئوليته‬
‫بوضوح عن إطار ودرجة مسئوليات وحدات‬
‫التشغيل داخل القسم أو الهيئة‪.‬‬
‫ويتحمل مكتب إدارة البرنامج في صميم‬
‫عمله المسؤولية عن تطوير ونشر منهجية‬
‫إدارة البرنامج‪ ،‬وجمع بيانات التعقب‪،‬‬
‫وتحويل هذه المعلومات إلى تقارير‬
‫للمستوى التنفيذي‪ .‬كما أنه مسؤول‬
‫عن دمج هذه الممارسات بكفاءة في‬
‫المؤسسة بما يضفي عنصري االستمرارية‬
‫واالتساق الالزمين أليحكومة‪ .‬وعالوة على‬
‫ً‬
‫نموذجا‬ ‫ذلك‪ ،‬يوفر مكتب إدارة البرنامج‬
‫على‬ ‫الرئيسيين‬ ‫القادة‬ ‫انتباه‬
‫المواضيع ذات األهمية القصوى‪.‬‬
‫• أثر الدخل الصافي أو الفائدة‪ .‬يجب‬
‫تحديد مجموعة فرعية هامة من اإلنجازات‬
‫وربطها بنتائج البرنامج والنتائج المالية‬
‫المرغوبة – األثر على الدخل الصافي‬
‫من التغيير‪ .‬ويساعد القيام بذلك على‬
‫ترتيب المبادرات حسب األولويات كما‬
‫يوضح النتائج ويسمح للمدراء برؤية أي‬
‫التحسينات تجرى في الوقت الحالي‬
‫وتغيير المسار سريعا إن لم تعمل هذه‬
‫التحسينات‪.‬‬
‫• السلوك‪ .‬يجب تحديد السلوك الذي‬
‫سيؤثر على نتائج البرنامج ويجب رصده‬
‫من خالل استعراضات متكررة للمشروع‪.‬‬
‫ويمكن إلى حد ما تحديد كمية هذه‬
‫مستوى‬ ‫مثل‬ ‫اإلرشادية‬ ‫العالمات‬
‫التزام القادة‪ ،‬ومهارات فريق التغيير‬
‫األساسي‪ ،‬ومستويات التحفيز‪ .‬وباتباع‬
‫كل هذه العالمات اإلرشادية‪ ،‬يمكن تحديد‬
‫ما إذا كان المشروع يسير في مساره‬
‫الصحيح أو متأخرا‪.‬‬
‫وينبغي دمج هذه العناصر الثالثة في كل‬
‫مشروع للتغيير‪ .‬وعالوة على ذلك‪ ،‬ففي‬
‫كل مرحلة من مراحل جهود التغيير‪ ،‬تساعد‬
‫أدوات اإلدارة الصارمة للبرنامج على ضمان‬
‫تحقيق النتائج في الوقت المناسب‪،‬‬
‫وتحديد كمية الفوائد‪ ،‬والسلوك‪ ،‬باإلضافة‬
‫إلى ضمان تحقيق األهداف كلما أمكن‬
‫فيما يمكن عادة أن يكون بيئة سياسية‬
‫متقلبة‪( .‬انظر الملحق «أدوات اإلدارة‬
‫الصرامــة‬ ‫إضافة‬ ‫للبرنامج‪:‬‬ ‫الصارمة‬
‫والموضوعيــة إلى جهـود التغيير‪)».‬‬
‫تركز القيادة على‬
‫المواضيع ذات األولوية‬
‫القصوى‬
‫تخرج الكثير جدا من جهود التحويل عن‬
‫تأثيرها‬ ‫ويضعف‬ ‫الطبيعي‬
‫مسارها‬
‫ألنها ُتسند إلى فريق تقليدي إلدارة‬
‫المشروع‪ .‬وتوفر إدارة المشروع نظرة‬
‫مفصلة وشاملة على كل األنشطة التي‬
‫لتركيز‬ ‫يجب إجراؤها في مشروع تغيير معين‪،‬‬
‫كما تتعقب إنجازها‪ .‬ويتناسب هذا النهج‬
‫‪ 26‬صدى الموارد البشرية‬
 ‫تضفي أدوات اإلدارة الصارمة للبرامج عنصري الجدية والموضوعية على جهود التغيير‬

‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫ربط التغيير‬ ‫تحريك المنظمة‬ ‫إنشاء أجندة التغيير‬

‫* انشاء البنية التحتية االزمة للتغيير‬ ‫* دور مكتب إدارة البرنامج‬ ‫* مراجعة المعتقدات‬

‫* تصميم المؤسسة‬ ‫* مواثيق الفريق‬ ‫* مراجعة مدى الجاهزية والرغبة والقدرة‬

‫* صالحيات اتخاذ القرارات‬ ‫* إعداد نموذج دور القيادة‬ ‫* اإلشراك لتقييم النتائج‬

‫* تحسين الشبكة‬ ‫* تسارع بناء الفريق‬ ‫* اإلشراك االستراتيجي للموظفين‬

‫* عقود األداء‪ /‬بطاقات األداء‪ /‬ترتيب األهداف‬ ‫* إشراك أصحاب المصلحة (خطط التقسيم والتحويل)‬ ‫* ورش عمل لتطوير الرؤية‬

‫* تصميم خطط األجور‬ ‫* التحويل الطموح‬ ‫* أجندة الرئيس التنفيذي‬

‫* مراجعة الموارد البشرية‬ ‫* ورش العمل التعريفية‪ /‬للتحريك‬ ‫* الحوار الصريح‬

‫* فحص فاعلية تكنولوجيا المعلومات‬ ‫* اإلشراك لتقييم النتائج‬ ‫* العقود السلوكية‬

‫* اإلشراك في تدخالت النتائج‬ ‫* المراجعات الجاهزة التي يمكن تنفيذها‪.‬‬ ‫* استطالع مدى التنسيق بين قيادات االدارة‬

‫* فحص المؤسسة والثقافة‬ ‫* مسح آراء القادة‬ ‫العليا‬

‫* إدارة االستبقاء‬ ‫* عملية الدعوة‬ ‫* التحول المستمد من التطلعات‬

‫* اإلدارة الصارمة للبرنامج‬ ‫* منهجية الترتيب‬ ‫* تشخيص خط األساس‬

‫‪ -‬التخطيط والتحضير للمبادرات‬

‫‪ -‬وضع خارطة الطريق‬

‫‪ -‬االختبار الصارم‬ ‫‪4‬‬

‫‪ -‬منهجية دايس (نموذج من تقييم المبادرة)‬
‫إدارة النتائج‬
‫‪ -‬االختبار الصارم‬ ‫* الحوار الصريح‬

‫‪ -‬منهجية دايس (نموذج تقييم المبادرة)‬ ‫* قياس النبض‬

‫‪ -‬إعداد التقارير ولوحات اإلعدادات المعتمدة‬ ‫* مؤشر المشاركة‬

‫على االستثناءات‬ ‫* اإلشراك لتحليل النتائج‬

‫* إعداد نموذج دور القيادة‬ ‫* المراجعات الجاهزة التي يمكن تنفيذها‬

‫* دليل تجربة األوقات العاطفية‬ ‫* العقود السلوكية‬

‫* برامج التقدير‬ ‫* اإلدارة الصارمة للبرنامج‬

‫‪ -‬إعداد خارطة الطريق‬

‫* خطة التواصل‬ ‫‪5‬‬

‫* مراجعة التواصل‬
‫التواصل‬
‫* تقسيم الرسالة (الفريق التنفيذي‪ ،‬فريق المبادرة‪ ،‬مجموعات أصحاب المصلحة الرئيسيين‪ ،‬جميع الموظفين‪ ،‬واألطراف الخارجية)‬
‫على نحو استراتيجي ومنسق‬

‫* مراجعة ما بعد المشروع‬ ‫‪6‬‬

‫* جس النبض‬
‫االستدامة والمتابعة‬
‫* تحويل وتطوير القدرة‬

‫المصدر‪ :‬مجموعة بوسطن االستشارية‬

‫يعتبر اختيار الشخص المناسب ليرأس مكتب إدارة البرنامج ومنحه السلطة المناسبة بمثابة خطوة رئيسية لفاعلية المكتب‪ .‬فينبغى أن‬
‫يكون القائد قادرا على التنقل بين كافة أركان المؤسسة بمرونة‪ ،‬وأن يكون لدية مهارات تواصل وإقناع عالية‪ ،‬وأن يتمتع بالقدرة الحثيثة‬
‫على حل المشكالت‪ .‬وباإلضافة إلى هذه الصفات الشخصية‪ ،‬يجب أن يتمتع بالمصداقية الكافية للتعامل مع وإقناع رؤساء األقسام أو‬
‫الهيئات‪ ،‬حتى ال تكل الجهود وال يساء استخدامها‪.‬‬

‫صدى الموارد البشرية ‪27‬‬

‫كما ركزت هذه التقارير بشكل كبير على‬
‫المقاييس الرئيسية والمؤشرات الرائدة‪،‬‬
‫ً‬
‫وخصوصا في مجاالت الشؤون المالية‪،‬‬
‫والموارد البشرية والعمليات‪.‬‬
‫وبعد عامين‪ ،‬ساعد مكتب إدارة البرنامج‬
‫على وضع تحول تنظيمي وتشغيلي‬
‫طموح للشركة قبل الموعد المحدد‬
‫وقبل إعداد الميزانية‪.‬‬
‫على سير العملية على ما يرام من خالل‬
‫وسدها قبل أن تتسبب في مشاكل‪.‬‬
‫• الحفاظ على الزخم اإليجابي‪ .‬تفقد‬
‫الجهود التي ال تحقق أي نتائج خالل ستة‬
‫أشهر الزخم وال تحصل عليه مجددا‪.‬‬
‫ففي حين أن مكتب إدارة البرنامج‬
‫ال يتحمل المسؤولية عن التنفيذ الفعلي‬
‫للمبادرات‪ ،‬إال أنه يجب عليه المحافظة‬
‫وللقيام بكل هذه األعمال‪ ،‬يحتاج رئيس‬
‫مكتب إدارة البرنامج إلى أن يكون لديه خط‬
‫مباشر لرفع التقارير مباشرة إلى رئيس‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫ويتوقف نجاح رئيس مكتب إدارة البرنامج‬
‫على قدرته على الحفاظ على العديد من‬
‫التوجيهات منها‪:‬‬
‫• ضمان حصول القادة الرئيسيين على‬

‫ترسيخ ثقافة التغيير‬ ‫تحديد المشكالت المحتملة بأسرع وقت‬ ‫المعلومات الالزمة (والكافية كحد أدني)‬
‫ممكن وتكليف األشخاص المناسبين لحل‬ ‫لتوجيه برنامج التغيير بكفاءة‪.‬‬
‫والتعريف بمزاياه‬ ‫هذه المشاكل‪.‬‬
‫وفوائده‬ ‫باإلضافة إلى تقديم المعلومات ذات‬
‫األولوية القصوى والتي سيكون لها‬
‫ً‬
‫جهودا مضنية‬ ‫يتطلب األمر‬
‫غالبا ما يصاحب برامج التغيير ضجة هائلة‪.‬‬ ‫أث ٌر كبي ٌر على اتخاذ القادة للقرارات‪ ،‬يجب‬
‫وإن لم يالحظ الموظفون حدوث تغيير كبير‬
‫ومركزة لترسيخ التغيير ونشر‬ ‫على مكتب إدارة البرنامج أيضا أن يحدد‬
‫في مهامهم أو نهجهم بعد ستة أشهر‪،‬‬ ‫الوعي في المنظمة‬ ‫عملية إشراك تحافظ على انخراط القادة‬
‫ّ‬
‫التحول أمر حقيقي‪.‬‬ ‫فلن يصدقوا أن‬ ‫في األعمال‪.‬‬

‫فيتطلب األمر جهودا مضنية ومركزة‬ ‫وكنموذج على كيفية تصرف مكتب إدارة‬ ‫وينبغي أن تحتوي هذه العملية على‬
‫لترسيخ ثقافة التغيير والتعريف بالمزايا‬ ‫البرنامج بقوة وحساسية شديدة‪ ،‬يمكنك‬ ‫خطط للحاالت الطارئة (كامتالك مواد‬
‫والفوائد التي ستنتج عن هذا التغيير‬ ‫النظر في جهود التغيير التالية في مرافق‬ ‫ً‬
‫مسبقا لإلحاطة بمهام العمل‬ ‫معدة‬
‫في المؤسسة‪ .‬وحتى ينجح التغيير‪ ،‬يجب‬ ‫النقل الرئيسية في المملكة المتحدة‪.‬‬ ‫في حالة تغير التصنيف الوظيفي لكبار‬
‫ً‬
‫وصفا متسقا‬ ‫على القادة أوال أن يقدموا‬ ‫فقد فشلت ثالث محاوالت لإلصالح تركز‬ ‫المسؤولين وما يترتب عليه من تبديل‬
‫ألسباب التغيير‪ ،‬وأهدافه ووسائل تحقيق‬ ‫على خفض الكلفة‪.‬‬ ‫في المسؤولين والمناصب‪. .‬‬
‫هذه األهداف‪.‬‬
‫وفي النهاية تكللت المحاولة الرابعة التي‬ ‫• ركز على تحقيق األهداف المحددة‪ .‬عادة‬
‫ويجب أن يعكس التواصل مع الموظفين‬ ‫كانت مخاوف السالمة المؤخرة سببا ملحا‬ ‫ما يبقي مكتب إدارة البرنامج الكفء‬
‫هذا االتساق بين اإلدارة‪ ،‬كما يجب أن‬ ‫لها بالنجاح‪ ،‬بسبب إنشاء مكتب إلدارة‬ ‫عينه على النتائج‪ ،‬وحتما على الفوائد‬
‫يخطط له ويكرر مرات كثيرة‪.‬‬ ‫البرنامج والذي استطاع تقديم إدارة‬ ‫العامة لإلصالح‪.‬‬
‫لبرنامج التغيير وإمدادها باستعراضات‬
‫فمن الممكن أن ال تكفي الرسائل‬ ‫استراتيجية للتقدم‪.‬‬ ‫• سد الفجوات فيما بين الهيئات في‬
‫اإللكترونية الرسمية واللقاءات المفتوحة‪.‬‬ ‫القطاع العام‪ ،‬تعمل معظم المؤسسات‬
‫بانعزالية دون تعاون كبير مع المؤسسات‬
‫فتحتاج برامج التغيير لسيل من الرسائل‬ ‫القدرة على اإلقناع‬
‫العادية التي تتميز بالبساطة واالتساق‬ ‫األخرى‪.‬‬
‫والمصداقية من أبرز الصفات‬
‫والتي يقدمها القادة الذين يحظون‬
‫التي ينبغي أن يتمتع بها‬ ‫ويمكن أن يحدث هذا التأثير داخل الهيئات‬
‫باحترام الموظفين‪.‬‬
‫رئيس مكتب إدارة البرنامج‬ ‫التي تعمل فيها األقسام أو الفروع‬
‫ويختلف اإلعالن عن قرار التغيير عن تنفيذ‬ ‫الفردية بمفردها دون تعاون مثمر‬
‫التغيير نفسه‪ .‬فينبغى على اإلدارة العليا‬ ‫فكانت التقارير المقدمة إلى الرئيس‬ ‫مع األقسام األخرى‪ .‬ويضيف منظور‬
‫أن توفر لموظفيها األدوات والهيكل الالزم‬ ‫التنفيذي وفريق عمله بالكامل‪ ،‬على‬ ‫مكتب إدارة البرنامج من خالل المبادرة‬
‫لنجاح خطة العمل‪ .‬ويمكن التفكير في‬ ‫سبيل المثال‪ ،‬تستند إلى االستثناءات‪ ،‬ولم‬ ‫المشتركة ذات المستوى العالي إلى‬
‫هذه العملية على أنها تغيير تعاقبي – من‬ ‫تكن تشير إال إلى التفاصيل الالزمة لدعم‬ ‫قيمة البرنامج عن طريق البحث عن قادة‬
‫خالل إطار تواصل تدريجي وآلية للتعقيب‬ ‫اتخاذ القرار السريع‪.‬‬ ‫االقسام أو الفروع لتحديد الفجوات‬

‫‪ 28‬صدى الموارد البشرية‬

 ‫والمسئوليات وفريق العمل‪.‬‬
‫وبداية من القمة‪ُ ،‬‬
‫طلب من المستويات‬
‫العاملة في قسم تكنولوجيا المعلومات‬
‫أن تضع مسودة وأن تستعرض وتوقع‬
‫على إعادة تحديد أدوار المستوى األقل‬
‫من الموظفين‪ ،‬بداية من رئيس القسم‬
‫ورؤساء الفروع حتى المدراء‪.‬‬
‫وأتاحت هذه العملية للقسم تنفيذ هيكل‬
‫جديد للوزارة بالكامل خالل ثالثة أشهر‬
‫(بداية من التصميم وحتى توزيع األدوار) –‬
‫وهو أقل من نصف الوقت الذي تستغرقه‬
‫هذه العملية في العادة‪.‬‬
‫وكان الموظفين سعداء ألنهم يلعبون دورا‬
‫حيويا في العملية التي عادة ما تسند من‬
‫القمة‪ .‬كما أنهم كرسوا طاقاتهم لتصميم‬
‫األدوار وتنفيذ عملية الدعاية والتوظيف‬
‫ً‬
‫بدال من الجدل حول أهداف البرنامج‪.‬‬
‫وتتعالى صيحات مطالب التغيير في‬
‫اإلنفاق‬ ‫تقلص‬ ‫حيث‬ ‫العام‪،‬‬
‫وحصدت ثمار القطاع المستهدفة بالفعل‪.‬‬
‫فالعواقب واضحة‪ :‬لم يعد للحكومات أي‬
‫طاقة للفشل في تنفيذ أي برنامج تغيير‪.‬‬
‫والخبر السعيد هو وجود نهج يزيد من‬
‫فرص النجاح بشكل هائل‪.‬‬
‫فيمكن أن تكون جهود اإلصالح سهلة‬
‫ومجزية جدا عندما يحمل أي برنامج تغيير‬
‫كبير أو معقد أجندة واضحة‪ ،‬وتنفيذ صارم‬
‫وتنسيق قوي للفريق الرئيسي ومكتب‬
‫فعال إلدارة البرنامج مزود بأساليب مجربة‬
‫وحقيقية باإلضافة إلى أدوات تنبؤ فعالة‪.‬‬
‫وتظهر خبرة مجموعة بوسطن االستشارية‬
‫مع الهيئات العامة حول العالم أن هؤالء‬
‫الذين يستطيعون تخفيف حدة الكثير من‬
‫المخاطر الحالية لديهم الثقة في تحقيق‬
‫تغيير متبصر سيكون له أثر دائم‪.‬‬
‫ً‬
‫روادا يظهرون أن التغيير يمكن‬ ‫فقد كانوا‬
‫تحقيقه تماما‪ .‬وهذا في حد ذاته خدمة‬
‫عامة ال تقدر بثمن‪.‬‬
‫صدى الموارد البشرية ‪29‬‬
‫كافة هذه المحادثات بين المدراء على كل‬ ‫واستطالع اآلراء‪،‬والتمكين‪ ،‬والتحفيز‪.‬‬
‫ً‬
‫تدريجيا نحو‬ ‫حيث تتحرك جهود التغيير‬
‫سيدرك الموظفون الذين‬ ‫اتجاهين‪ .‬فتحتاج اإلدارة العليا إلى طريقة‬
‫يتحملون مسؤولية التغيير‬ ‫منظمة لالستماع إلى موظفي المنظمة‬
‫المخاطر والفوائد كما‬ ‫وتلقي ردود أفعالهم‪ ،‬حتى يتسنى‬
‫سيشاركون القادة في‬ ‫للمدراء معرفة مدى تقدم التغيير وإدراكه‬
‫من خالل الموظفين‪.‬‬
‫الحصول على الملكية‪.‬‬
‫كما يجب على القادة الرئيسيين‬
‫مستوى‪ ،‬طلبت القيادة العليا الحصول‬ ‫أن يوجهوا أسئلة مهمة مثل‪:‬‬
‫على ااآلراء كإجراء منهجي‪.‬‬
‫وعلى أحد المستويات‪ ،‬لم يغطوا تالشي‬ ‫• هل استطعنا أن نضع حلقات استطالع‬
‫الرسائل الرئيسية‪ ،‬مما دفعهم إلى تقديم‬ ‫اآلراء في مكانها الصحيح الستطالع‬
‫مزيد من الدعم للمدراء لتكرار وتنشيط‬ ‫أراء الموظفين غير المتحيزة؟ وهل‬
‫التواصل‪ .‬وفي المستويات األقل‪ ،‬لخص‬ ‫هناك آليات محددة لرصد مبادرات‬
‫المدراء ردود أفعال الموظفين في تسريح‬ ‫التغيير وتقدمه؟ وإذا بدأت عناصر جهود‬
‫التغيير في التعثر‪ ،‬فكيف نتصرف بسرعة‬
‫يوفر نهج التدرج للموظفين‬ ‫لوضعها في مسارها الصحيح مرة‬
‫طريقة سهلة لفهم أجندة‬ ‫أخرى؟‬
‫ً‬
‫واضحا‬ ‫ً‬
‫دليال‬ ‫التغيير ويشكل‬
‫ألدوارهم الجديدة‬ ‫يوفر نهج التدرج للموظفين طريقة سهلة‬
‫لفهم أجندة التغيير‪ ،‬كما أنه يشكل دليال‬
‫القطاع‬ ‫الموظفين وإذا ما كانت التصحيحات التي‬ ‫واضحا ألدوارهم الجديدة‪ ،‬ويساعد في‬
‫تجرى في منتصف البرنامج مضمونة‪.‬‬ ‫تصميم وتنفيذ برنامج التغيير‪.‬‬
‫فحققت الجهود أهدافها‪ .‬وأظهر مسح‬
‫للموظفين أن ‪ 85‬بالمائة شعر بتحسن من‬ ‫كما يظهر للمدراء المتوسطين وعمال‬
‫إعادة الهيكلة أكثر من الجهود المقدمة‬ ‫في‬ ‫التغيير‬ ‫أن‬ ‫األمامية‬ ‫الخطوط‬
‫في المبادرات األخرى في الماضي‪.‬‬ ‫الموظفون‬ ‫وسيستوعب‬ ‫مصلحتهم‪.‬‬
‫واألهم أن هذه المبادرة ساعدت الشركة‬ ‫الذين يتحملون مسئوليات حقيقية للتغير‬
‫على تحقيق أهدافها المالية‪.‬‬ ‫المخاطر والفوائد المتعلقة بتغيير الوضع‬
‫الراهن وسيشاركون القيادة في الحصول‬
‫ً‬
‫أيضا استخدام نهج التدرج في‬ ‫من الممكن‬ ‫على الملكية‪.‬‬
‫تصميم اإلصالح ذاتة‪ ،‬كما حدث من قبل‬
‫في مسار برنامج لتوفير ملياري دوالر من‬ ‫كما سيعمل منح المدراء المتوسطين‬
‫نفقات تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت‬ ‫للسلطة والمسؤولية عن عملية التغيير‬
‫على تعزيز إمكانات المؤسسة والقدرة‬
‫األجندة الواضحة ألي برنامج‬ ‫على طرح التغيير في المستقبل‪.‬‬
‫تغيير تسهم في تسهيل‬
‫جمود اإلصالح وجعلها أكثر‬ ‫وبالعودة إلى حالة شركة النقل الرئيسي‬
‫فاعلية‬ ‫بالمملكة المتحدة المذكورة سابقا‪ .‬فقد‬
‫وضع المدراء طريقة تواصل غير عادية‪،‬‬
‫في إحدى وزارات حكومة الكومنولث‬ ‫شملت ‪ 5,000‬اجتماع فردي‪.‬‬
‫الموظفون‬ ‫شارك‬ ‫حيث‬ ‫االسترالية‪.‬‬
‫في تصميم الهيكل التنظيمي لقسم‬ ‫وفي هذه االجتماعات‪ ،‬شرح المشرفون‬
‫تكنولوجيا المعلومات‪ ،‬بما فيه األدوار‬ ‫أسباب التغيير واألدوار الجديدة‪ .‬وبعد إجراء‬