‫ﺗﺤﺬﻳﺮ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺷﺮ‪ :‬ﻳﻤﻨﻊ ﻧﻘﻞ أي ﺟﺰء ﻣﻦ هﺬﻩ اﻟﻨﺸﺮة ﺑﺪون إذن آﺘﺎﺑﻲ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺷﺮ وﻳﺸﻤﻞ اﻟﺤﻈﺮ‪ :‬اﻟﺘﺼﻮﻳﺮ واﻟﻨﻘﻞ

ﻷﻏﺮاض اﻟﺘﻮزﻳﻊ وﺗﺴﺘﺜﻨﻰ ﻣﻨﻪ اﻹﺷﺎرات اﻟﺴﺮﻳﻌﺔ واﻟﻤﻘﺘﻄﻔﺎت ﻓﻲ‬

‫إﺻﺪار اﻟﺸﺮآﺔ‬ ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻷوﻟﻰ‬
‫اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻺﻋﻼم‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻲ )ﺷﻌﺎع(‬ ‫‪Ę‬‬ ‫اﻟﻌﺪد اﻟﻌﺎﺷﺮ‬

‫أﺑﺮﻳﻞ‬
‫)ﻧﻴﺴﺎن(‬
‫اﻟﻘﺎهﺮة‬ ‫‪١٩٩٣‬‬
‫ج‪.‬م‪.‬ع‬

‫‪www.edara.com‬‬
‫ﻗﻴـﺎدة إدارﻳـﺔ‬

‫اﻟﻔﺮق ﺑﻴﻦ اﻟﻘﻴﺎدة واﻹدارة‬

‫ﺗﺄﻟﻴﻒ‪ :‬ﺟﻮن ب‪ .‬آﻮﺗﺮ‬

‫اﻟﺼﺤﺎﻓﺔ واﻟﺮﺳﺎﺋﻞ واﻷﺑﺤﺎث اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‬

‫اﻗﺮأ ﻓــﻲ هـﺬﻩ اﻟﺨﻼﺻــﺔ‪:‬‬
‫إذا آﺎن اﻟﺤﺪﻳﺚ ﻋــﻦ اﻟﻘﻴـﺎدة ﻗﺪﻳـﻢ ﻗـﺪم اﻟﺘـﺎرﻳﺦ‪ ،‬ﻓـﺈن‬ ‫اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدي‪٢ ....................................................‬‬
‫اﻟﺤﺪﻳــﺚ ﻋــﻦ اﻹدارة وﻋﻠــﻰ اﻷﺧــﺺ ﺑﻤﻔﻬﻮﻣــــﻬﺎ‬ ‫ﻣﻬﺎم اﻟﻘﻴﺎدة ‪٣ ........................................................‬‬
‫أوﻻ‪ :‬اﺧﺘﻴﺎر اﻻﺗﺠﺎﻩ‪٣ ...............................................‬‬
‫اﻟﺤﺪﻳﺚ ﻟﻢ ﻳﺒﺪأ ﺗﺪاوﻟﻪ إﻻ ﻓﻲ اﻟﻤﺎﺋﺔ ﺳﻨﺔ اﻷﺧﻴﺮة‪ :‬ﻓﻘﺪ‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬اﻟﺤﺸﺪ ﺧﻠﻒ اﻟﺮؤﻳﺔ ‪٤ .......................................‬‬
‫اﺳﺘﻘﺮ اﻟﺮأي ﻋﻠﻰ أن وﻇﺎﺋﻒ اﻹدارة اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ هـﻲ‪:‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ وﺷﺤﺬ اﻟﻬﻤﻢ‪٥ ......................................‬‬
‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ وإﻋﺪاد اﻟﻤﻮازﻧﺎت واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وإﻋﺪاد اﻟﻜﻮادر‬ ‫أدوار اﻟﻘﻴﺎدة ‪٥ .......................................................‬‬
‫واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ وﺣﻞ اﻟﻤﺸﺎآﻞ‪ ،‬أي أﻧﻬﺎ ﺗﺮآﺰ ﻋﻠﻰ ﺧﻠﻖ ﺟﻮ‬ ‫أﺻﻮل اﻟﻘﻴﺎدة ‪٦ ......................................................‬‬
‫ﻣﻦ اﻟﻨﻈﺎم أو اﻻﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ‪ ،‬ﻣــﻊ اﻟﻘـﺪرة ﻋﻠـﻰ اﻟﺘﺤﻜـﻢ‬ ‫أوﻻ‪ :‬اﻟﻮراﺛﺔ واﻟﻄﻔﻮﻟﺔ ‪٦ ..........................................‬‬
‫ﻓﻲ اﻷﺣﺪاث إﻟﻰ ﺣﺪ آﺒﻴﺮ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠــﻰ إﻧﺠـﺎز اﻟﻌﻤـﻞ‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬اﻟﺨﺒﺮة اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪٧ ..............................................‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ‪٧ ............................................‬‬
‫ﻓﻲ إﻃﺎر زﻣﻨﻲ وﻣﻴﺰاﻧﻴﺔ ﻣﺤﺪدة‪ .‬وﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴــﺔ أﺧـﺮى‬
‫ﻓﺈن اﻟﻘﻴﺎدة ﻻ ﺗــﻬﺘﻢ ﺑﺎﻟﻨﻈـﺎم واﻟﻨﻤﻄﻴـﺔ ﺑﻘـﺪر ﻣـﺎ ﺗـﻬﺘﻢ‬
‫ﺑﺎﻟﺤﺮآﺔ واﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ ،‬ﻟﺬا ﻓﻬﻲ ﺗﺮآﺰ ﻋﻠﻰ ﺛﻼث ﻋﻤﻠﻴﺎت‬
‫رﺋﻴﺴﻴﺔ هﻲ‪:‬‬
‫‪-١‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻻﺗﺠﺎﻩ واﻟﺮؤﻳﺔ‪.‬‬
‫‪-٢‬ﺣﺸﺪ اﻟﻘﻮى ﺗﺤﺖ هﺬﻩ اﻟﺮؤﻳﺔ‪.‬‬
‫‪-٣‬اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ وﺷﺤﺬ اﻟﻤﻬﻢ‪.‬‬
‫وﻣﻦ هﺬﻳﻦ اﻟﻤﻔﻬﻮﻣﻴﻦ ﻳﺘﻀﺢ ﻟﻨــﺎ ﺗﻮاﻓـﺮ أوﺟـﻪ ﻟﻠﺸـﺒﻪ‬
‫وأوﺟﻪ ﻟﻠﺨﻼف ﺑﻴــﻦ اﻹدارة واﻟﻘﻴـﺎدة‪ ،‬وﺗﺘﻤﺜـﻞ أوﺟـﻪ‬
‫اﻟﺸﺒﺔ ﻓﻲ أن آﻞ ﻣﻨﻬﻤﺎ ﻳﺤــﺪد ﻣـﺎ اﻟـﺬي ﻳﺠـﺐ ﻋﻤﻠـﻪ‪،‬‬
‫وﻳﺨﻠﻖ اﻟﺠﻮ اﻟﺬي ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ‪ ،‬ﺛﻢ اﻟﺘــﺄآﺪ ﻣـﻦ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﻄﻠﻮب وﻓﻘﺎ ﻟﻸﺳﺲ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ‪ .‬أﻣﺎ أوﺟــﻪ‬
‫اﻟﺨﻼف ﻓﺘﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ اﻋﺘﻤﺎد اﻹدارة ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻮﻗـﻒ ﻃﻠﺒـﺎت اﻟﺸـﺮاء وزﻳـﺎدة اﻟﻤﺨـﺰون‪ ،‬ﻣﻤـﺎ دﻓــﻊ‬ ‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓــﻲ إﻃـﺎر زﻣﻨـﻲ ﻣـﻊ اﻟﺘﺮآـﻴﺰ ﻋﻠـﻰ ﺗﻘﻠﻴـﻞ‬
‫ﺑﺈدارة اﻟﺸﺮآﺔ ﻓﻲ اﻟﻮﻻﻳﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة ﻟﻠﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻣﺪﻳﺮ‬ ‫ﻋﻨﺼـﺮ اﻟﻤﺨـﺎﻃﺮة إﻟـﻰ أﻗﺼـﻰ درﺟـﺔ ﺑﻴﻨﻤـﺎ ﺗﻌﺘﻤـــﺪ‬
‫ﺟﺪﻳﺪ ﻟﻔﺮع اﻟﺸﺮآﺔ ﻓﻲ أﺳﻜﺘﻠﻨﺪﻩ‪ ،‬وﻧﺠﺤـﺖ ﻣﺴـﺎﻋﻴﻬﺎ‬ ‫اﻟﻘﻴﺎدة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ واﻟﺘﻮﺟﻴﻪ واﻻﻟﺘﺰام واﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻋﻦ‬
‫ﻓـﻲ اﻟﺘﻌـﺎﻗﺪ ﻣـﻊ اﻟﻤـــﻬﻨﺪس أﻧﺪروﺳــﻮن اﻻﺳــﻜﺘﻠﻨﺪي‬ ‫ﻃﺮﻳﻖ ﺟﻮ ﻣﻦ اﻟﻤﻔﺎﺟﺂت اﻟﻤﺴﺘﻤﺮة اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠـﻰ‬
‫اﻷﺻـﻞ واﻟـﺬي آـﺎن ﻳﺘﻤﺘـﻊ ﺑﻤﻮاﺻﻔـﺎت ﻣﻼﺋﻤـﺔ ﻣــﻦ‬ ‫ﺗﻔﺠﻴﺮ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﻜﺎﻣﻨــﺔ‪ .‬وﺑـﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣـﻦ هـﺬا اﻟﺨـﻼف‬
‫ﺣﻴﺚ ﺧﻠﻔﻴﺘﻪ اﻟﻬﻨﺪﺳﻴﺔ وﻣﻌﺮﻓﺘﻪ ﺑﻈــﺮوف اﻟﻮاﻗـﻊ ﻣـﻦ‬ ‫اﻟﺬي ﻗﺪ ﻳﺆدي إﻟﻰ اﻟﺼﺮاع أﺣﻴﺎﻧًﺎ ﻓﺈﻧـﻪ ﻻ ﻏﻨـﻰ ﻷي‬
‫ﺣﻮﻟﻪ‪ .‬وﺑﺪأ أﻧﺪروﺳﻮن ﻋﻤﻠﻪ ﺑﺎﻟﻘﻴﺎم ﺑﻌﺪة زﻳﺎرات إﻟﻰ‬ ‫ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻋﻨﻬﻤﺎ‪ ،‬ﻓﻮﺟﻮد إدارة ﻓﻘﻂ ﻳــﺆدي إﻟـﻰ اﻟﺠﻤـﻮد‬
‫ﻣﻮاﻗـﻊ اﻟﺒﻨـﻮك اﻟﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ اﻟﺘـﻲ أﺑﻠﻐـــﺖ ﻋــﻦ أﻋﻄــﺎل‬ ‫وﻋﺪم ﻣﺴﺎﻳﺮة اﻟﺘﻘــﺪم ﻧﻈـﺮًا ﻟﻠﺘﺮآـﻴﺰ ﻋﻠـﻰ اﻟﺘﻔـﺎﺻﻴﻞ‬
‫ﺑـﺎﻵﻻت اﻟﺘـﻲ اﺳـﺘﻠﻤﺘﻬﺎ ﺣﺪﻳﺜـﺎ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓـﺔ إﻟـﻰ ﻋﻘـــﺪ‬ ‫دون اﻟﻨﻈﺮ إﻟــﻰ اﻟﺼـﻮرة آﺎﻣﻠـﺔ‪ ،‬إﻟـﻰ ﺟـﺎﻧﺐ ﺗﺠﻨـﺐ‬
‫اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﺷــﺒﺔ ﻳﻮﻣﻴـﺔ ﻣـﻊ ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ ﻣـﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳـﻦ‬ ‫اﻟﻤﺨــﺎﻃﺮة واﻟﺘﺮآــﻴﺰ ﻋﻠــﻰ اﻟﺘﺨﺼــﺺ واﻟﺘﻤﺴـــﻚ‬
‫واﺟﺘﻤﺎﻋـﺎت ﺷـﻬﺮﻳﺔ ﻣـﻊ آـﻞ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ ﻳﺘـــﻢ ﺧﻼﻟــﻬﺎ‬ ‫ﺑﺎﻟﻠﻮاﺋﺢ واﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ‪ .‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﻘﻠﻴــﻞ ﻣﻌـﺪﻻت اﻻﺑﺘﻜـﺎر‬
‫اﻻﺗﻔـﺎق ﻋﻠـﻰ ﺧﻄـﺔ ﻹﺻـﻼح اﻟﻤﺎآﻴﻨـﺎت ﻓـﻲ أﻣــﺎآﻦ‬ ‫واﻟﺘﺤﺪﻳﺚ وﻋﺪم اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣـﻊ اﻟﻤﺘﻐـﻴﺮات‬
‫وﺟﻮدهـﺎ ﺑـﺪﻻ ﻣـﻦ ﻧﻘﻠـﻬﺎ‪ ،‬ﻣـﻊ ﺧﻄـﺔ أﺧـﺮى ﻹﻋـــﺎدة‬ ‫اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻣﻤﺎ ﻳﺆﺛﺮ ﺳﻠﺒًﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺨﺮﺟﺎت وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻋﻠــﻰ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻨﻤﻮذج وﺗﻌﺪﻳﻞ ﺧﻄﻮط اﻹﻧﺘــﺎج ﺑﻤـﺎ ﻳﺘﻼﻓـﻰ‬ ‫اﻷداء واﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‪ .‬أﻣــﺎ إذا ﺗﻮﻓـﺮ اﻟﺠـﺎﻧﺐ اﻟﻘﻴـﺎدي ﻓﻘـﻂ‬
‫اﻷﺧﻄﺎء واﻟﺴﻠﺒﻴﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ .‬وﺑﻌﺪ ﻓﺘﺮة وﺟﻴﺰة ﺑـﺪأت‬ ‫دون اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻹداري ﻓﻴﺼﺒﺢ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺨﻄــﻮط‬
‫هﺬﻩ اﻟﺨﻄﺔ ﺗﺆﺗﻲ ﺛﻤﺎرهﺎ ﻓﻲ ﺷﻜﻞ ﺗﻠﻘﻲ ﻃﻠﺒﺎت ﺟﺪﻳﺪة‬ ‫اﻟﻌﺮﻳﻀــــﺔ واﻟﺼــــﻮرة اﻟﺸــــﺎﻣﻠﺔ دون اﻻهﺘﻤـــــﺎم‬
‫ﺑﻌﺪ أن ﺗــﻢ إﺻـﻼح اﻟﺘـﺎﻟﻒ‪ ،‬وﺑـﺪأت اﻟﺸـﺮآﺔ ﺗﺴـﺘﻌﻴﺪ‬ ‫ﺑﺎﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ‪ ،‬وﻳﺴﻮد ﻋﺪم اﻻآﺘﺮاث ﺑﺎﻟﻤﺼﺎدر اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ‬
‫ﻣﺼﺪاﻗﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق ﻣﺮة أﺧﺮى‪ .‬وﻓﻮر ﺗﺤﻘﻴﻖ هﺬا‬ ‫واﻟﻤﻴﺰاﻧﻴـﺎت واﻟﺘﺮآـﻴﺰ ﻋﻠـﻰ ﺗﻔﺠـــﻴﺮ اﻟﻄﺎﻗــﺎت دون‬
‫اﻟﻨﺠﺎح ﺑﺪأ أﻧﺪروﺳـﻮن ﻓـﻲ ﺗﻘﻮﻳـﺔ ﺻﻼﺗـﻪ ﺑﺎﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫اﻟﺘﻘﻴــﺪ ﺑﻘﻮاﻋــﺪ اﻟﺮﻗﺎﺑــﺔ أو اﺳــﺘﺨﺪام أﺳــﻠﻮب ﺣــــﻞ‬
‫وﻣﻄﺎﻟﺒﺘــﻬﻢ ﺑﺎﻟﺘﻌــــﺎون اﻟﻤﺴـــﺘﻤﺮ ﻣﻌـــﻪ وإﺑﻼﻏـــﻪ‬ ‫اﻟﻤﺸـﺎآﻞ‪ ،‬ﻣﻤـﺎ ﻳـــﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻴــﻪ ﻓــﺮض اﻟﺘﻐﻴــﻴﺮ دون‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت أوﻻ ﺑﺄول ﺳــﻮاء آـﺎﻧﺖ ﺣﺴـﻨﺔ أو ﺳـﻴﺌﺔ‪،‬‬ ‫ﻣﺮاﻋﺎة ﻟﻠﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫آﻤﺎ دﻋﻢ ذﻟﻚ ﺑﺘﺸﺠﻴﻊ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﻋﻘﺪ اﺟﺘﻤﺎﻋــﺎت‬
‫دورﻳــﺔ ﻣــﻊ ﻣــﺮؤ وﺳــﻴﻬﻢ ﻟﻠﺘﻌــﺮف ﻋﻠــﻰ ﺁراﺋـــﻬﻢ‬ ‫اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدي‬
‫واﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﺘــﻲ ﺗﺆرﻗـﻬﻢ‪ .‬وﻗـﺪ آـﺎن ﻟﺘﺮآـﻴﺰﻩ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺗﻌﺪ ﻗﺼﺔ ﻓﺮع ﺷﺮآﺔ )‪ (N.C.R.‬ﺑﺈﺳﻜﺘﻠﻨﺪﻩ ﻣﻦ اﻷﻣﺜﻠﺔ‬
‫اﻟﺠﻮدة وإﺻﺮارﻩ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ أﺳﺎس اﻟﻨﺠﺎح أآﺒﺮ اﻷﺛﺮ‬
‫اﻟﺠﻴـﺪة اﻟﺪاﻟـﺔ ﻋﻠـﻰ أن وﺟـﻮد ﻗﻴـﺎدة ﻓﻌﺎﻟـﺔ ﻣــﻊ إدارة‬
‫ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺤﻠﻢ اﻟﺬي ﻃﺎﻟﻤﺎ آﺎن ﻳﺮاودﻩ ﺑﺈﻧﺘــﺎج ﺟﻴـﻞ‬
‫آﻒء هﻮ أﺳﺎس اﻟﻨﺠﺎح ﻷي ﻣﺸﺮوع‪ .‬ﻓﻘﺪ آــﺎن ﻓـﺮع‬
‫ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺑﻨــﻮك اﻟﺤـﺎﺋﻂ ﻟـﻬﺎ ﻧﻔـﺲ اﻟﺠـﻮدة اﻟﻤﻮﺟـﻮدة‬
‫اﻟﺸﺮآﺔ ﻳﻨﺘﺞ ﺁﻻت ﺣﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬وﺁﻻت ﺻﺮاﻓــﺔ‪ ،‬وأﺟـﻬﺰة‬
‫ﻟﺪى أي ﺷﺮآﺔ ﻣﻨﺎﻓﺴــﺔ إن ﻟـﻢ ﺗﺘﻔـﻮق ﻋﻠﻴـﻬﺎ‪ .‬وآـﺎﻧﺖ‬
‫ﺣﺴـﺎﺑﻴﺔ ﺣﺘـﻰ ﻣﻄﻠـﻊ اﻟﺴـﺒﻌﻴﻨﺎت‪ ،‬وﻟﻜـﻦ ﻣـﻊ ﻇــﻬﻮر‬
‫أوﻟﻰ ﺧﻄﻮاﺗﻪ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ذﻟــﻚ ﺗﻘﺴـﻴﻢ ﻣﻬﻨﺪﺳـﻲ اﻟﻤﺼﻨـﻊ‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺟﺪﻳﺪة وﻣﻨﺎﻓﺴﺔ ﻗﻮﻳﺔ آﺎن ﻻﺑﺪ ﻣــﻦ إﺣـﺪاث‬
‫إﻟﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺘﻴﻦ‪ .‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﺴﺌﻮﻟﺔ ﻋﻦ إﻧﺘﺎج وﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ .‬وﺑﺪأت ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ واﻟﺘﺤﺪﻳﺚ اﻟﻼزﻣﺔ ﻓﻌﻼ‬
‫ﺟﻴــﻞ ﺟﺪﻳــﺪ‪ ،‬وﻣﺠﻤﻮﻋــﺔ أﺧــﺮى ﻟﺘﺤﺴــﻴﻦ اﻟﺠﻴــــﻞ‬
‫ﺑﺨﻠﻖ ﺧﻄﻮط إﻧﺘــﺎج ﺟﺪﻳـﺪة ﺗﻌﺘﻤـﺪ ﻋﻠـﻰ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴـﺎ‬
‫اﻟﻤﻮﺟﻮد ﻓﻲ اﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺘﻄﻮرة أآــﺜﺮ ﻣـﻦ اﻋﺘﻤﺎدهـﺎ ﻋﻠـﻰ اﻷﻳـﺪي اﻟﻌﺎﻣﻠـﺔ‬
‫وﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻃﺮح ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ ﻣﺜﻞ ﻣﺎ هــﻲ‬ ‫اﻟﻜﺜﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻣﻤﺎ أدى إﻟﻰ ﺗﻘﻠﻴﺺ اﻟﻌﻤﺎﻟـﺔ ﻣـﻦ ﻣﺎﺋـﺔ أﻟـﻒ‬
‫ﻋﻨـﺎﺻﺮ اﻟﻨﺠـﺎح ؟ وﻣـــﻦ هــﻢ ﻣﻨﺎﻓﺴــﻮﻧﺎ ؟ ﻣــﺎ هــﻲ‬ ‫إﻟﻰ ﺳﺘﻴﻦ أﻟﻒ ﻓﻘﻂ‪ ،‬وﻗﺪ أدى ذﻟﻚ إﻟﻰ هﺒــﻮط اﻟـﺮوح‬
‫إﺳـﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎﺗﻨﺎ ؟ ﻣـــﺎ هــﻮ ﺳــﺮ ﻧﺠﺎﺣــﻬﻢ ؟ ﻣــﺎ هــﻲ‬ ‫اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ وﻣﺴﺘﻮى اﻷداء ﺑﻴﻦ ﺑﻘﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ .‬ﻓﺤــﺎوﻟﺖ‬
‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺘﻨﺎ ؟ ﻣﺎ هﻲ رﻏﺒﺎت اﻟﻌﻤﻼء ؟ ﺑﻄــﺮح هـﺬﻩ‬ ‫اﻟﺸـﺮآﺔ ﻣﻌﺎﻟﺠـﺔ هـﺬﻩ اﻟﻤﺸـﻜﻠﺔ اﻟﻜﺎرﺛـﺔ ﺑﻔﺮﻋـﻬﺎ ﻓــﻲ‬
‫اﻷﺳـﺌﻠﺔ ﻋﻠـﻰ ﻧﻔﺴـﻪ وﻋﻠـــﻰ اﻟﻌــﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻌــﻪ‪ ،‬ﺗﻤﻜــﻦ‬ ‫أﺳـﻜﺘﻠﻨﺪﻩ ﻋـﻦ ﻃﺮﻳـﻖ إﻋﻄـﺎء اﻟﻌــﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﺰﻳــﺪا ﻣــﻦ‬
‫أﻧﺪروﺳــﻮن ﻣــﻦ اﺳــﺘﻴﻀﺎح اﻟﺮؤﻳــﺔ وﻣــﻦ وﺿـــﻊ‬ ‫اﻟﺤﺮﻳـﺔ ﻓـﻲ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮارات وﻓـﻲ اﺧﺘﻴـﺎر اﻟﻤﻨﺘـــﺞ‪،‬‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻮاﺿﺤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬ﺛﻢ ﺷﺮﺣﻬﺎ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫وﺣﻘﻘﺖ ﻧﺠﺎﺣﺎ ﻧﺴﺒﻴﺎ إذ ﺑﺪأت اﻟﺸﺮآﺔ ﻓﻲ إﻧﺘـﺎج ﻧـﻮع‬
‫ﺑﻤﺎ أدى إﻟﻰ اﻟﺘﺰاﻣــﻬﻢ ﺑـﻬﺎ وﺷـﻌﻮرهﻢ ﺑﻮﺟـﻮد ﺣـﺎﻓﺰ‬ ‫ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺑﻨﻮك اﻟﺤﺎﺋﻂ وﻗﺎﻣﺖ ﺑﺘﻮزﻳﻌــﻪ ﻋﻠـﻰ ﺑﻌـﺾ‬
‫ﺣﻘﻴﻘﻲ ﻋﻠﻰ ﺗﺨﻄﻲ أﻳﺔ ﻋﻘﺒﺎت‪ ،‬ﻓﺎﻟﺨﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻨﻔﺬوﻧﻬﺎ‬ ‫اﻟﺒﻨﻮك ﻓﻲ إﻧﺠﻠﺘﺮا‪ ،‬إﻻ أﻧﻪ ﺳــﺮﻋﺎن ﻣـﺎ ﺑـﺪأت ﺗﻈـﻬﺮ‬
‫ﺑﺪأت ﻣﻨﻬﻢ وﺗﻨﺘﻬﻲ إﻟﻴﻬﻢ‪.‬‬ ‫ﻋﻴﻮب ﺧﻄﻴﺮة ﻓﻲ ﺗﺸﻐﻴﻞ اﻟﻤﻨﺘﺞ اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻣﻤﺎ أدى إﻟﻰ‬
‫ﺗﺠﺘﺎز اﺧﺘﺒﺎري اﻟﻔــﺎﺋﺪة واﻟﺠـﺪوى‪ .‬واﻟﻔـﺎﺋﺪة هﻨـﺎ هـﻲ‬ ‫وﻗﺪ اآﺘﻤﻠﺖ ﻋﻨـﺎﺻﺮ اﻟﻨﺠـﺎح ﻣـﻊ وﺟـﻮد إدارة ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻣﻘـﺪار اﻟﻨﻔـﻊ اﻟـﺬي ﻳﻌـﻮد ﻋﻠـﻰ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬واﻟﻌﻤــﻼء‪،‬‬ ‫درﺟـﺔ ﻋﺎﻟﻴـﺔ ﻣـﻦ اﻟﻜﻔـﺎءة ﺳـﺎﻋﺪت ﻋﻠـــﻰ اﻟﺘﺨﻄﻴــﻂ‬
‫واﻟﻤﻨﻈﻤـﺔ‪ ،‬واﻟﺒﻴﺌـﺔ‪....،‬اﻟـــﺦ‪ .‬واﻟﺠــﺪوى هــﻲ ﻣــﺪى‬ ‫واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ وﺗﻮﻓﻴﺮ هﻴﻜﻞ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﻳﺴــﺎﻋﺪ ﻋﻠـﻰ ﺗﺤﻮﻳـﻞ‬
‫واﻗﻌﻴـﺔ اﻟﺮؤﻳـﺔ وإﻣﻜﺎﻧﻴـﺔ ﺗﺤﻘﻴﻘـﻬﺎ‪ .‬وآﻤﺜـــﺎل ﻟﻠﺮؤﻳــﺔ‬ ‫اﻟﺘﺼﻮر إﻟﻰ واﻗﻊ‪ .‬ﻓﻜﺎن ﻇﻬﻮر اﻟﺠﻴﻞ اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻣﻦ هﺬﻩ‬
‫اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ﻣــﺎ ﺣـﺪث ﻓـﻲ ﻗﺼـﺔ ‪ N.C.R.‬ﻓﻘـﺪ ﺗﻮﺻـﻞ‬ ‫اﻵﻻت ﺑﺠﻮدة ﺗﻔﻮق اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ ﺳﺒﺒﺎ ﻓﻲ زﻳﺎدة ﻧﺼﻴﺐ‬
‫أﻧﺪروﺳﻮن ﻟﺼﻴﺎﻏﺔ هــﺬﻩ اﻟﺮؤﻳـﺔ ﺑﻌـﺪ أن ﺟﻤـﻊ ﻗـﺪرا‬ ‫اﻟﺸــﺮآﺔ ﻓــﻲ اﻟﺴــﻮق اﻟﻌــﺎﻟﻤﻲ إﻟــــﻰ ‪ %٤٢‬وﺑـــﺪأ‬
‫آﺒﻴﺮا ﻣﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺛــﻢ ﻗـﺎم ﺑﺘﺤﻠﻴﻠـﻬﺎ ﻟﻠﻮﻗـﻮف ﻋﻠـﻰ‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻮن ﻳﺘﺴﺎﻗﻄﻮن‪ .‬وﻣﻦ اﻟﻮاﺿﺢ أن أﺣﺪ اﻷﺷــﻴﺎء‬
‫ﺟﺪوى ﺗﻠﻚ اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة‪ .‬وﻣﻦ أهﻢ ﺳـﻤﺎت اﻟﺮؤﻳـﺔ‬ ‫اﻟﻬﺎﻣـﺔ اﻟﺘـﻲ ﺗﺒﺮزهـﺎ هـﺬﻩ اﻟﻘﺼـﺔ اﻷهﻤﻴـــﺔ اﻟﻜﺒــﻴﺮة‬
‫أﻧــﻬﺎ ﻻ ﺗﻀــﻊ ﻓــﻲ اﻋﺘﺒﺎرهــﺎ اﻟﻤﺨــﺎﻃﺮ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔــــﺔ‬ ‫ﻟﻮﺟﻮد اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻮاﻋﻴﺔ اﻟﻤﺪرآﺔ ﻟﻠﺪور اﻟــﺬي ﻳﻤﻜـﻦ أن‬
‫اﻟﻤﺤﺘﻤﻠـﺔ ﻋﻨـﺪ اﻟﺘﻨﻔﻴـﺬ وآﺬﻟـﻚ ﻻ ﺗﺒﻨـــﻰ اﻟﻜﺜــﻴﺮ ﻣــﻦ‬ ‫ﺗﻘﻮم ﺑﻪ داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ودﻓﻌﻬﺎ ﻻﺣﺘﻼل ﻣﺮآﺰ ﻣﺘﻘﺪم‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﺎت اﻟﻜﻤﻴﺔ واﻟﺮﻗﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﺎدة أﺑﺴﻂ ﻣــﻦ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﺴﻮق‪.‬‬
‫اﻟﺨﻄﺔ آﻤﺎ أن هﻨﺎك أﻳﻀﺎ ﻓﺎرﻗﺎ ﺟﻮهﺮﻳﺎ ﺑﻴﻦ اﻟﺨﻄـﺔ‬
‫واﻟﺮؤﻳﺔ ﻳﺘﺠﺴﺪ ﻓﻲ أن اﻷﺧﻴﺮة ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻟﻤﺮوﻧــﺔ اﻟﺘـﻲ‬ ‫ﻣﻬﺎم اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫ﺗﺘﻴﺢ ﻟﻬﺎ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻜﺲ‬
‫اﻟﺨﻄﺔ‪ ،‬ﻓﺤﺘﻰ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﻄﻮﻳﻞ اﻟﻤﺪى ﻻ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ أن‬ ‫أوﻻ‪ :‬اﺧﺘﻴﺎر اﻻﺗﺠﺎﻩ‬
‫ﻳﺤﻞ ﻣﺤﻞ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻻﺗﺠﺎﻩ‪ ،‬ﻷﻧــﻪ ﻻ ﻳﺴـﺘﻄﻴﻊ أن ﻳﺘﻮﻗـﻊ‬
‫ﺑﻤﺎ أن اﻟﻮﻇﻴﻔــﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴـﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴـﺎدة‬
‫آـﻞ اﻟﻤﺘﻐـﻴﺮات وﺧﺼﻮﺻــﺎ‬
‫هـﻲ إﺣـﺪاث اﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ ﻓـﺈن اﻟﻘﻴــﺎدة‬
‫ﻓــﻲ اﻟﻌــﺎﻟﻢ آﺜــﻴﺮ وﺳـــﺮﻳﻊ‬
‫اﻟﺘﻐـﻴﺮ اﻟـــﺬي ﻧﻌﻴﺸــﻪ اﻵن‪.‬‬ ‫ﻣﻬﺎم اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫اﻟﻔﻌﺎﻟـﺔ هـــﻲ اﻟﺘــﻲ ﺗﻌﻤــﻞ ﺑﺪﻗــﺔ‬
‫وﻋﻨﺎﻳﺔ ﻻﺧﺘﻴﺎر اﻻﺗﺠﺎﻩ اﻟﺼﺤﻴﺢ‬
‫وﻳﺠـــﺐ اﻟﺘـــﺄآﻴﺪ ﻋﻠــــﻰ أن‬ ‫ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ‪ .‬وﻳﺨﺘﻠﻒ اﺧﺘﻴﺎر اﻻﺗﺠـﺎﻩ أوﻻ‪ :‬اﺧﺘﻴﺎر اﻻﺗﺠﺎﻩ‬
‫اﻟﺘﺨﻄﻴــﻂ ﻻ ﻳﺼﻠــﺢ ﺑﺪﻳـــﻼ‬
‫ﻋﻦ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬ﻓﻔــﻲ ﺣﻴـﻦ ﻳـﻬﺪف اﻟﻮﻇﻴﻔــﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴــﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴــﺎدة هـــﻲ‬
‫ﻟﺘﺤﺪﻳـــﺪ اﻻﺗﺠـــﺎﻩ ﻻ ﻳﻨﺘــــﺞ‬
‫اﺧﺘﻴﺎر اﻻﺗﺠﺎﻩ‪ ،‬إﻟﻰ اﻟﺘﻐﻴــﻴﺮ ﻓـﺈن‬
‫إﺣـﺪاث اﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ‪ ،‬واﻟﻘﻴـﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟـــﺔ ﺧﻄﻄـﺎ ﻟﻜﻨـــﻪ ﻳﺨﻠــﻖ رؤﻳــﺔ‬
‫ﻋﻤﻠﻴــــﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴــــﻂ ﺗﺴـــــﺘﻬﺪف‬
‫هــﻲ اﻟﺘــﻲ ﺗﻌﻤــﻞ ﺑﺪﻗــﺔ وﻋﻨﺎﻳــــﺔ وإﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬أﻣــﺎ اﻟﺘﺨﻄﻴـﻂ‬
‫ﺑﺎﻷﺳــــﺎس ﺗﺤﺪﻳــــﺪ اﻷﻧﺸـــــﻄﺔ‬
‫ﻓﻴﺘﻤﺜــﻞ دورﻩ ﻓــــﻲ اﻟﺮﺑـــﻂ‬ ‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻹﺣﺪاث اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻻﺧﺘﻴﺎر اﻻﺗﺠﺎﻩ اﻟﺼﺤﻴﺢ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﺑﻴﻦ اﻟﺮؤﻳﺔ واﻟﻮاﻗﻊ‬
‫ﺛﺎﻧﻴـــﺎ‪ :‬اﻟﺤﺸـــﺪ ﺧﻠـــﻒ اﻟﺮؤﻳـــــﺔ وﺗﺤﻮﻳﻠﻬﺎ إﻟﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻗﺎﺑﻠــﺔ‬
‫ﻓـﻲ اﻟﻤﺴـﺘﻮﻳﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ داﺧـــﻞ‬
‫ﻟﻠﺘﻨﻔﻴـــﺬ وهـــــﺬا هــــﻮ دور‬ ‫ـــﻬﺎ )اﻻﺗﺠﺎﻩ(‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤـــﺔ ﻓـــﻲ إﻃـــﺎر هﻴﻜﻠـ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ .‬وﺗﺴﺘﺨﺪم اﻟﺨﻄﺔ أﻳﻀًﺎ‬
‫اﻟﺘﺤﺪي اﻷآﺒﺮ اﻟﺬي ﻳﻮاﺟﻪ اﻟﻘﻴــﺎدة اﻹدارة‪ .‬واﻷﻣﺜﻠـﺔ اﻟﺘـﻲ ﺗــﺪل‬
‫ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﻓﻴــﻬﺎ‬
‫ﻋﻠـﻰ أهﻤﻴـﺔ وﺗﻜـﺎﻣﻞ دوري‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة واﻹدارة آﺜﻴﺮة‪ ،‬ﻓﻤــﻦ‬
‫ﻣﻘﺎرﻧــﺔ ﻣــﺎ ﺗــﻢ ﺗﺤﻘﻴﻘــﻪ ﻓﻌﻠﻴــــًﺎ هﻮ ﺗﺤﺮﻳﻚ اﻟﺠﻤﻮع ﻧﺤــﻮ اﺗﺠـﺎﻩ أو‬
‫ﺷﺮآﺔ ‪ N.C.R.‬اﻟﺘــﻲ ذآﺮﻧـﺎ‬ ‫ﺑــﺎﻟﻤﺨﻄﻂ‪ .‬وﺑــــﺪون اﻟﺘﺨﻄﻴـــﻂ رؤﻳﺔ ﻣﺤﺪدة‪.‬‬
‫ﺗﺘﺨﺒـﻂ اﻟﻤﻨﻈﻤـــﺎت وﺗﻨﺘﻘــﻞ ﻣــﻦ‬
‫ﺛﺎﻟﺜــﺎ‪ :‬اﻟﺘﺤﻔــﻴﺰ وﺗﻨﻤﻴــﺔ ﻣﻨــــﺎﻃﻖ اﻟﺤﺎﻟـﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺑـــﻬﺎ ﻧﻨﺘﻘــﻞ‬
‫ﻣﺸــﻜﻠﺔ إﻟــﻰ أﺧــﺮى ﻣﺴــــﺘﻨﺰﻓﺔ‬
‫ﻟﺸﺮآﺔ أﻣﺮﻳﻜــﺎن أآﺴـﺒﺮﻳﺲ‬ ‫ﻣﺼﺎدرهﺎ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻟﻤﺎدﻳﺔ‪ .‬أﻣــﺎ اﻟﻘﻮة‬
‫اﻟﺘﻲ آﺎﻧﺖ ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣﻦ ﺧﺴﺎﺋﺮ‬
‫ﺗﻔﺠـــﻴﺮ اﻟﻄﺎﻗـــﺎت اﻟﻜﺎﻣﻨــــﺔ ﻷداء وﻣـﻦ ﻣﻨﺎﻓﺴـﺔ ﺷـــﺪﻳﺪة‪ ،‬ﻓــﻲ‬
‫اﻟﺮؤﻳــﺔ ﻓــﻬﻲ وﺻــﻒ ﻟﻠﻮﺿـــﻊ‬
‫اﻟﻤﺴـﺘﻘﺒﻠﻲ اﻟـﺬي ﺗﺴـﻌﻰ اﻟﺸــﺮآﺔ‬
‫أﻋﻤـﺎل ﻏـــﻴﺮ روﺗﻴﻨﻴــﺔ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤــﺎد وﻗـﺖ آـﺎﻧﺖ ﻗﻴﺎدﺗـﻬﺎ ﺗﺆﻣـــﻦ‬
‫ﻼ‬
‫ﻟﺘﻜـﻮن ﻋﻠﻴـﻪ واﻟـﺬي ﻳﻤﺜـﻞ دﻟﻴــ ً‬
‫ﻋﻠــﻰ اﻟﻤﺤﻔــﺰات اﻟﺪاﺧﻠﻴــﺔ اﻟﺘـــﻲ ﺑﺘﺸــﺒﻊ اﻟﺴــﻮق‪ ،‬وﺻﻌﻮﺑــﺔ‬
‫ﻣﺮﺷـﺪًا وﻣﺤﻔـﺰًا ﻟﻠﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﺘﻘﺪﻳــﻢ‬
‫زﻳـﺎدة ﻧﺼﻴـﺐ اﻟﺸـﺮآﺔ ﻓـــﻲ‬
‫اﻟﺴـﻮق اﻟﻌـﺎﻟﻤﻲ‪ ،‬وﻟﻜـﻦ ﻣـــﺎ‬
‫أﻓﻜـﺎر ﺟﺪﻳـﺪة ﻓـﻲ اﻟﺘﻨﻔﻴـﺬ‪ ،‬وﻣـــﻦ ﻳﻜﻮن ﻟﻬﺎ أﺛﺮا أﻃﻮل وأآﺜﺮ‪.‬‬
‫ﺳــﻤﺎﺗﻬﺎ اﻟﻬﺎﻣــﺔ أﻧــﻬﺎ ﻳﺠـــﺐ أن‬
‫ﻹﻧﺠﺎز اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴﺔ‬
‫ﺗﺼﻠـﺢ ﻓـﻲ اﻟﻈـﺮوف اﻟﻤﺨﺘﻠﻔـــﺔ‪.‬‬
‫واﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ هـﻲ ﺗﻠـﻚ اﻟﺘـﻲ‬
‫اﻟﻼزم ﻟــﻬﻢ إذا ﺗﻄﻠـﺐ اﻷﻣـﺮ ذﻟـﻚ‪ ،‬ﻣـﻊ وﺟـﻮد ﻧﻈـﺎم‬
‫ﻟﻼﺗﺼـﺎﻻت وﻟﻠﻤﺴـﺌﻮﻟﻴﺔ وﺁﺧـــﺮ ﻟﻠﺤﻮاﻓــﺰ‪ ،‬ﻟﺘﺸــﺠﻴﻊ‬
‫اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠـﻰ ﺗﺤﻘﻴـﻖ اﻷهـﺪاف‪..‬اﻟـﺦ‪ .‬أﻣـﺎ اﻟﺘﺤﺮﻳــﻚ‬
‫وﺣﺸـﺪ اﻟﺠﻤﺎﻋـﺎت ﻓـﻬﻮ ﻳﺨﺘﻠـﻒ ﻋـﻦ ذﻟـﻚ ﻓـﻲ ﻋـــﺪة‬
‫أﺷــﻴﺎء‪ ،‬وﺑــﺎﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻓــﻲ ﻃﺒﻴﻌــﺔ ﻋﻤﻠﻴـــﺔ اﻻﺗﺼـــﺎل‬
‫وآﺜﺎﻓﺘـﻬﺎ‪ .‬ﻓﺎﻟﻘﻴـﺎدة ﻓـﻲ ﺳـــﻌﻴﻬﺎ ﻟﻠﺤﺸــﺪ ﺗﺤﺘــﺎج إﻟــﻰ‬
‫اﻟﺘﺤﺮك اﻟﺴﺮﻳﻊ واﻻﺗﺼﺎل ﺑﺄآﺒﺮ ﻋــﺪد ﻣﻤﻜـﻦ‪ ،‬ﻓﻼﺑـﺪ‬
‫ﻟﻠﻘـﺎﺋﺪ أن ﻳﺘﺼـﻞ ﺑﺎﻟﺮؤﺳـﺎء واﻟﻤﺮءوﺳـﻴﻦ واﻟﺠــﻬﺎت‬
‫اﻟﺤﻜﻮﻣﻴـﺔ واﻟﻤﻮردﻳـﻦ واﻟﻌﻤـﻼء وﺑﻜﺎﻓـــﺔ اﻷﻃــﺮاف‬
‫ﻟﺠﻤـﻊ أآـﺒﺮ ﻗـﺪر ﻣـﻦ اﻟﺘـﺄﻳﻴﺪ اﻟـﻼزم ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ اﻟﺮؤﻳــﺔ‬
‫واﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة‪ ،‬وهﻮ ﺑﺬﻟﻚ ﻳﺨﺮج ﻋﻦ ﻧﻄـﺎق‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺬي ﻳﺮآﺰ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﻋﻠـﻰ اﻟـﻬﻴﻜﻞ‬
‫وﺧﻄﻮط اﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬آﻤﺎ أن هﺪف اﻻﺗﺼــﺎل ﻋﻨـﺪ اﻟﻘـﺎﺋﺪ‬
‫اﻟﻜﻒء ﻟﻴﺲ ﻓﻘﻂ اﻟﻔﻬﻢ وإﻧﻤﺎ اﻹﻗﻨﺎع ﻧﻈﺮا ﻟﻤــﺎ ﺗﺘﻤـﻴﺰ‬
‫ﺑﻪ اﻟﺮؤﻳﺔ ﻣﻦ أﻧﻬﺎ ﻋﻤــﻞ ﺟﺪﻳـﺪ وﻟﻴـﺲ ﻋﻤـﻼ روﺗﻴﻨﻴـﺎ‬
‫آﻤﺎ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬آﻤﺎ أن اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻳﺨــﺎﻃﺐ اﻟﺠﻤـﻮع‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﻜﻮن ﻏﺎﻟﺒــﺎ ﻣﺨﺘﻠﻔـﺔ اﻟﻘﻴـﻢ واﻻﺗﺠﺎهـﺎت ﻣﺤـﺎوﻻ‬
‫ﺗﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ﺗﺤﺖ رؤﻳﺔ واﺗﺠﺎﻩ واﺣﺪ ﺟﺪﻳﺪ‪.‬‬
‫وﺗﻌﺘـﺒﺮ ﺷـﺮآﺔ )آـﻮداك( ﻣـﻦ أﻓﻀـﻞ اﻟﻨﻤـــﺎذج ﻓــﻲ‬
‫ﻣﻤﺎرﺳﺔ هﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺑﻨﺠﺎح‪ ،‬ﻓﺒﻌــﺪ أن آـﺎﻧﺖ اﻟﺸـﺮآﺔ‬
‫ﺗﺌﻦ ﺗﺤﺖ وﻃﺄة اﻟﺨﺴﺎﺋﺮ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮة ﻓﻲ ﻗﻄﺎع ﺗﺼﻮﻳﺮ‬
‫اﻟﻤﺴـﺘﻨﺪات ﺣﺘـﻰ ﻋـﺎم ‪ ١٩٨٤‬اﻧﺘﻘﻠـــﺖ رﺋﺎﺳــﺔ هــﺬا‬
‫اﻟﻘﻄﺎع ﻣﻊ ﺑﺪاﻳﺔ ‪ ١٩٨٥‬إﻟﻰ ﻗﻴﺎدة ﺟﺪﻳﺪة آﺎن اﻟﺘﺤﺪي‬
‫اﻷول اﻟـﺬي ﻳﻮاﺟﻬـﻬﺎ هـــﻮ إﻗﻨــﺎع ﺟﻤــﻮع اﻟﻌــﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫واﻟﻌﻤـﻼء ﺑﺎﻟﺮؤﻳـﺔ اﻟﺘـﻲ ﻗـﺎﻣﺖ هـﺬﻩ اﻟﻘﻴـــﺎدة ﺑﺘﺒﻨﻴــﻬﺎ‬
‫ﻟﺘﺠﺎوز اﻷزﻣﺔ وﻗﺪ ﻟﺠـﺄت ﻟﻜـﻞ اﻟﺴـﺒﻞ وآـﻞ وﺳـﺎﺋﻞ‬
‫اﻻﺗﺼﺎل ﻣﻦ اﻟﻨﺸﺮات اﻟﻤﻄﺒﻮﻋﺔ واﻟﺮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺼﻐﻴﺮة‬
‫إﻟـــﻰ اﻟﻠﻮﺣـــﺎت اﻟﻤﻌﻠﻘـــﺔ ﻋﻠـــﻰ اﻟﺠـــﺪران وإﻟــــﻰ‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋــــﺎت واﻟﻨــــﺪوات اﻟﺪورﻳــــﺔ واﻟﺤﻔــــــﻼت‬
‫واﻻﺳﺘﻘﺒﺎﻻت وﺣﺘــﻰ ﺗﻘﺪﻳـﻢ هﺪاﻳـﺎ وﻣﻤـﻴﺰات ﺧﺎﺻـﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﻤﺠﺪﻳﻦ‪ ،‬ﺣﺘﻰ ﺗﻜﻮن ﺣﺎﻓﺰا ﻟﺒﺎﻗﻲ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬
‫وﻟﻘﺪ ﺗﻮاآﺐ ﻣﻊ هﺬﻩ اﻟﺤﻤﻠﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﺷﺮط هﺎم ﻓﻲ اﻟﻘﺎﺋﺪ‬
‫أﻻ وهﻮ اﻟﻤﺼﺪاﻗﻴﺔ‪ .‬وﻣﻦ اﻷﺷﻴﺎء اﻟﻬﺎﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫زﻳﺎدة ﻣﺼﺪاﻗﻴﺔ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﺗﺎرﻳﺨﻪ وإﻧﺠﺎزاﺗﻪ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ‬
‫ﻣﺤﺘﻮى اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺒﻠﻐﻬﺎ ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ وﻣﺪى ﺻﺪﻗﻬﺎ وﺑﺴﺎﻃﺘﻬﺎ‬
‫وﺳﻬﻮﻟﺔ اﻹﻗﻨﺎع ﺑﻬﺎ‪ ،‬وﻧﺠﺪ أﻧﻪ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻷﺣﻴﺎن ﻳﻤﻴﻞ اﻟﻘﺎﺋﺪ‬
‫ﻻﺳﺘﺨﺪام ﻋﻨﺼﺮ اﻟﺘﻠﻮﻳﺢ ﺑﺎﻟﺨﻄﺮ اﻟﺬي ﻗﺪ ﻳﻬﺪد اﻟﺸﺮآﺔ ﺑﺤﻴﺚ‬
‫ﺑﺎﻟﺪرﺟـﺔ اﻷوﻟـﻰ إﻟـﻰ ﺧﻠـﻖ ﻧﻈـﺎم ﻗـﺎدر ﻋﻠـــﻰ ﺗﻨﻔﻴــﺬ‬
‫ﻳﺴﺘﻘﻄﺐ اﻟﺮأي اﻟﻌﺎم ﻓﻲ ﻣﻮاﺟﻬﺔ هﺬا اﻟﺨﻄﺮ وﻳﻮﻓﺮ ﻣﻨﺎﺧﺎ‬
‫ﻣﻼﺋﻤﺎ ﻟﺘﻘﻠﻴﻞ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ أو اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺤﺪث ﻋﻨﺪ‬
‫اﻟﺘﺤﻮل إﻟﻰ اﻻﺗﺠﺎﻩ اﻟﺠﺪﻳﺪ‪.‬‬
‫اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ واﻷﻓﺮاد اﻟﻤﻼﺋﻤﻴﻦ‪ ،‬وﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬
‫ﺟﺪﻳﺪة ﻓﻲ ﺷﻜﻞ ﺿﻤﺎن ﻟﻤﺪة ﺗﺴﻌﻴﻦ ﻳﻮﻣًﺎ ﻟﻠﻤﺸـﺘﺮﻳﺎت‬
‫اﻟﺘﻲ ﻳﺴــﺘﺨﺪم ﻓﻴـﻬﺎ )آـﺎرت( اﻟﺸـﺮآﺔ‪ ،‬وأﻳﻀـًﺎ ﺗﻘﺪﻳـﻢ‬
‫)اﻟﻜﺎرت اﻟﺒﻼﺗﻴﻨﻲ( اﻟﺬي أﺧﺘــﺒﺮ آﺄﺣﺴـﻦ ﻓﻜـﺮة ﻟﻌـﺎم‬
‫‪ ،١٩٨٧‬وﺑﺬﻟﻚ اﺳﺘﻄﺎﻋﺖ أن ﺗﺤﻘﻖ ﻃﻔﺮة ﺣﻘﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻋﻤﻠـﻬﺎ وهﻨـــﺎك أﻳﻀــًﺎ ﻗﺼــﺔ ﻧﺠــﺎح ﺷــﺮآﺔ ﺳــﺎس‬
‫ﻟﻠﻄﻴﺮان‪ ،‬ﻓﺒﻌﺪ أن ﻋﺎﻧﺖ اﻟﺸﺮآﺔ ﻣﻦ ﺧﺴﺎﺋﺮ ﻣﺴﺘﻤﺮة‬
‫اﺳﺘﻄﺎع رﺋﻴﺴﻬﺎ اﻟﺠﺪﻳﺪ‪ -‬ﻣــﻦ ﺧـﻼل رؤﻳﺘـﻪ واﺗﺠﺎهـﻪ‬
‫اﻟﺠﺪﻳﺪ ﺑــﺎﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠـﻰ رﺟـﺎل اﻷﻋﻤـﺎل‪ ،‬وﺳـﻌﻴﻪ ﻷن‬
‫ﺗﺼﺒﺢ اﻟﺸﺮآﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻣــﻦ اﻟﺸـﺮآﺎت اﻟﻤﺘﻤـﻴﺰة‬
‫ﻓﻲ ﺗﻘﺪﻳﻢ أﺣﺴﻦ ﺧﺪﻣــﺔ ﻟﺮﺟـﺎل اﻷﻋﻤـﺎل‪ ،‬ﻣـﻦ ﺧـﻼل‬
‫اﻟﺪﻗﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻮاﻋﻴﺪ ﻣــﻊ ﺗﻮﻓـﻴﺮ ﺟـﺪول أوﻗـﺎت ﻣﻨﺎﺳـﺐ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻼء‪ -‬أن ﻳﺠﻌﻞ اﻟﺸﺮآﺔ ﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﻗﻊ ﻣﺘﻤﻴﺰ‬
‫ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﻄﻴﺮان اﻟﺪوﻟﻲ‪ .‬إن ﻋﻤﻠﻴــﺔ ﺗﺤﺪﻳـﺪ اﻻﺗﺠـﺎﻩ‬
‫ﻟﻴﺴﺖ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺴﻬﻠﺔ ﻓﻬﻲ ﺗﺄﺧﺬ وﻗﺘــًﺎ وﺟـﻬﺪًا وﻓﻜـﺮًا‬
‫ﻋﻤﻴﻘـًﺎ آﻤـﺎ ﺗﺤﺘـــﺎج ﻟﺠﻤــﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣــﺎت اﻟﻀﺮورﻳــﺔ‬
‫وﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻢ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وﻟﻜــﻦ‬
‫ﻳﻈﻞ اﻷﺳﺎس وراء آﻞ ﻗﺼــﺺ اﻟﻨﺠـﺎح اﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ هـﻮ‬
‫اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﻮﺻــﻮل إﻟـﻰ اﻷﺣﺴـﻦ‪ .‬ورﻏـﻢ اﺧﺘـﻼف‬
‫ﻗﺼﺺ اﻟﻨــﻬﻮض ﺑﻌـﺪ اﻟﺘﻌـﺜﺮ ﻓﻘـﺪ آـﺎن هﻨـﺎك اﺗﻔـﺎق‬
‫ﺣﻮل اﻷﺳﻠﻮب‪ ،‬وهﻮ ﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴﺔ إﻟﻰ أﻗﺼــﻰ‬
‫درﺟﺔ ﻣﻊ ﺗﻮﻓﻴﺮ ﺑﻴﺌﺔ ﺗﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺘﻜﺎر واﻟﺘﺤﺪﻳﺚ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎً‪ :‬اﻟﺤﺸﺪ ﺧﻠﻒ اﻟﺮؤﻳﺔ‬
‫إن اﻻﻋﺘﻤـﺎد اﻟﻤﺘﺒـﺎدل ﺑﻴـﻦ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ ﻳﻌﺘـﺒﺮ ﻣـﻦ أهــﻢ‬
‫ﺳﻤﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤــﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜـﺔ واﻟﺘـﻲ ﻻ ﻳﻤﻜـﻦ أن ﻳﻮﺟـﺪ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﺷﺨﺺ أو وﻇﻴﻔﺔ ﻟﻬﺎ اﻻﺳــﺘﻘﻼﻟﻴﺔ اﻟﻜﺎﻣﻠـﺔ‪ ،‬ﻓﻜـﻞ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﺮﺗﺒﻄﻴﻦ ﺑﺒﻌﻀﻬﻢ اﻟﺒﻌــﺾ إﻣـﺎ ﻋـﻦ ﻃﺮﻳـﻖ‬
‫ارﺗﺒﺎط إﻧﺠﺎز أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ ﺑﻤـﺎ ﻳﻔﻌﻠـﻪ اﻵﺧـﺮون‪ ،‬أو ﻋـﻦ‬
‫ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺸﺎﺑﻚ اﻟـﻬﻴﻜﻞ أو اﺳـﺘﺨﺪام ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴـﺎ ﻣﻌﻴﻨـﺔ‬
‫ﺗﺤﺘﻢ ﻋﻠﻴﻬﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻌــﺎ‪ ،‬وﻟﺬﻟـﻚ ﻓـﺈن اﻟﺘﺤـﺪي اﻷآـﺒﺮ‬
‫اﻟﺬي ﻳﻮاﺟﻪ اﻟﻘﻴﺎدة ﻋﻨﺪ إﺣﺪاﺛــﻬﺎ ﻟﻠﺘﻐﻴـﻴﺮ هـﻮ ﺗﺤﺮﻳـﻚ‬
‫ﺗﻠﻚ اﻟﺠﻤﻮع ﻧﺤﻮ اﺗﺠﺎﻩ أو رؤﻳﺔ ﻣﺤـﺪدة وهـﻮ اﻷﻣـﺮ‬
‫اﻟﺬي ﺑﺪوﻧﻪ ﻳﺤﺪث اﻟﺘﺨﺒﻂ وﺗﺴﻮد اﻟﻔﻮﺿﻰ‪ .‬وﻗﺪ ﻳﻈﻦ‬
‫اﻟﺒﻌـﺾ أن هـﺬا اﻟﺘﺤـﺮك اﻟﺠﻤـﺎﻋﻲ هـﻮ ﻣـﻦ ﺻﻠـــﺐ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري‪ ،‬واﻟﻮاﻗﻊ أن اﻟﻤﻘﺎﺑﻞ ﻟﻠﺤﺸﺪ ﻓﻲ اﻟﻘﻴــﺎدة‬
‫هـﻮ اﻟﺘﻨﻈﻴـﻢ ﻓـﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ اﻹدارﻳـﺔ‪ ،‬ﻓـﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻳـــﻬﺪف‬
‫اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﺪﻗــﺔ واﻟﻜﻔـﺎءة‬
‫ﺗﺘﺨـﺬ ﻓﻴـﻪ اﻟﻌﺪﻳـﺪ ﻣـﻦ اﻟﻘـــﺮارات اﻟﺨﺎﺻــﺔ ﺑﺎﺧﺘﻴــﺎر‬
‫اﻟﻤـﺪى واﻟﺴـﻄﺤﻲ اﻟـﺬي ﻋـﺎدة ﻣـــﺎ ﻳﺘﻮﺟــﻪ ﻟﻠﺴــﻠﻮك‬ ‫إن ﺗﻐﻴﺮت اﻟﻘﻴﺎدة ﺣﺘﻰ اﺳﺘﻄﺎﻋﺖ أن ﺗﻘﺪم رؤﻳﺔ‬
‫اﻟﻌﻘﻼﻧﻲ واﻟﻤﺤﺎﻓﻆ‪ ،‬وﻳﺘﺒﻊ ﻣﺒﺪأ اﻟﻌﺼﺎ واﻟﺠــﺰرة ﻓـﻲ‬ ‫وﺣﻴﻦ ﺗﺒﺪأ اﻟﻌﺠﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺪوران ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗﺸــﺠﻴﻊ ﺻﻐـﺎر‬
‫ﺣﻔﺰﻩ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ .‬وﻳﺨﺘﻠﻒ آﻞ هــﺬا ﺑﺸـﻜﻞ ﺟـﺬري ﻋـﻦ‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﻘﺘﺮﺣﺎﺗﻬﻢ دون ﺧﻮف ﻣﻦ ﻋﻘﺎب‬
‫ﺳـﻠﻮك اﻟﻘـﺎﺋﺪ اﻟﻤﺤﻔـﺰ اﻟـﺬي ﻋـﺎدة ﻣـــﺎ ﻳﺸــﺠﻊ ﻋﻠــﻰ‬ ‫أو ﻣﺴﺎءﻟﺔ ﻣــﻦ هـﻢ أﻋﻠـﻰ ﻣﻨـﻬﻢ ﻓـﻲ اﻟﺴـﻠﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔـﻲ‬
‫اﻟﺨﺮوج ﻋﻦ اﻟﻤﺄﻟﻮف وﻳﻔﺠﺮ اﻟﻄﺎﻗــﺎت اﻟﻜﺎﻣﻨـﺔ ﻷداء‬ ‫ﻃﺎﻟﻤﺎ أن هﺬﻩ اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت ﺗﺘﺴﻖ ﻣﻊ اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻌﺎﻣـﺔ‬
‫أﻋﻤـﺎل ﻏـﻴﺮ روﺗﻴﻨﻴـﺔ‪ ،‬وﻳﺮآـﺰ ﻋﻠـﻰ اﻟﻤـــﺪى اﻟﺒﻌﻴــﺪ‬ ‫ﻟﻠﺸﺮآﺔ وﻣﻊ اﻟﺮؤﻳﺔ اﻹﺳـﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ وﺑﻤـﺎ ﻳﺨﻠـﻖ ﺟـﻮًا‬
‫وﻋﻠﻰ اﻟﻘﻠﺐ أآــﺜﺮ ﻣـﻦ اﻟﻌﻘـﻞ‪ ،‬وﻳﻜـﻮن ﺟﺮﻳﺌـًﺎ ﻧﺎﺷـﺪًا‬ ‫ﻣﻦ اﻟﻤﺸﺎرآﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻣﻦ اﻟﺠﻤﻴﻊ‪.‬‬
‫ﻼ ﻟﻠﻤﺨﺎﻃﺮة‪ ،‬وﻳﻌﺘﻤـﺪ ﻋﻠـﻰ اﻟﻤﺤﻔـﺰات‬ ‫ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ وﻣﺘﻘﺒ ً‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻜﻮن ﻟﻬﺎ أﺛﺮ أﻃﻮل وأآﺒﺮ‪ ،‬ﻓــﻬﻲ ﺗﻮﻓـﺮ‬
‫ﻣﻨﺎﺧـًﺎ ﻳﺸـﻌﺮ ﻓﻴـﻪ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻮن ﺑﻘﺪرﺗـﻬﻢ ﻋﻠـﻰ اﻹﻧﺠـــﺎز‬ ‫ﺛﺎﻟﺜﺎً‪ :‬اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ وﺷﺤﺬ اﻟﻬﻤﻢ‬
‫وﻳﻀﻔـﻲ ﻗـﺪرًا أآـﺒﺮ ﻣـﻦ اﻟﻤﺮوﻧـﺔ وﺣﺮﻳـــﺔ اﻟﺤﺮآــﺔ‬ ‫ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﻤﺸﺎآﻞ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴﺔ‬
‫ﺗﺸﻌﺮهﻢ ﺑﺎﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪ ،‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﺗﺮﺗﻔﻊ ﻣﻌﻪ درﺟﺎت‬ ‫ﻣﻦ أهﻢ اﻟﻌﻘﺒﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺼﻄﺪم ﺑﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ ﻓـﻲ‬
‫اﻻﻧﺘﻤﺎء ﻟﺪى اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬وﺗﺮﺗﻔـﻊ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘـﻬﻢ وآﻔﺎءﺗـﻬﻢ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬وأﻳﺔ ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺟﺎدة ﻟﺘﺨﻄـﻲ هـﺬﻩ اﻟﻌﻘﺒـﺎت‬
‫وﻟﻜـﻲ ﻳﺘﺤﻘـﻖ هـﺬا ﻻﺑـﺪ ﻟﻠﻘﻴـﺎدة أن ﺗﺮاﻋـﻰ اﻟﻌﻮاﻣــﻞ‬ ‫ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻗﺪرًا اﺳﺘﺜﻨﺎﺋﻴﺎ ﻣـﻦ اﻟﻄﺎﻗـﺔ واﻟﻤﺠـﻬﻮد‪ ،‬اﻷﻣـﺮ‬
‫اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﺗﻌﺎﻣﻠﻬﺎ ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪:‬‬ ‫ل ﻣﻦ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ واﻹﻟــﻬﺎم‪.‬‬ ‫اﻟﺬي ﻳﺠﺐ ﻣﻌﻪ ﺗﻮﻓﺮ ﻗﺪر ﻋﺎ ٍ‬
‫وﺣﻴﺚ أن اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺳﻤﻪ ﻣﻦ ﺳﻤﺎت اﻟﻘﻴــﺎدة‪ ،‬ﻓﻼﺑـﺪ ﻟـﻬﺎ‬
‫‪ .١‬ﻣﺨﺎﻃﺒــﺔ اﻟﻘﻴــﻢ اﻟﺴــــﺎﺋﺪة‬
‫ﺑﻌـﺪ أن ﺗﺤﺪﻳـﺪ اﻻﺗﺠـﺎﻩ واﻟﺮؤﻳـــﺔ‬
‫ﻟﺪﻳﻬﻢ‪.‬‬
‫وﺑﻌـﺪ أن ﻳﺘـﻢ ﻟـــﻬﺎ ﺣﺸــﺪ اﻟﻘــﻮى‬
‫‪ .٢‬ﻣﻨﺤـــﻬﻢ ﺣﺮﻳـــــﺔ أآــــﺒﺮ‬ ‫ﻋﻨﺪ ﺣﻔﺰ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ‬ ‫ﺧﻠـﻒ هـــﺬﻩ اﻟﺮؤﻳــﺔ ‪ ،‬أن ﺗﺤﻔــﺰ‬
‫وﻣﺮوﻧﺔ ﻓــﻲ ﻃﺮﻳﻘـﺔ أداء آـﻞ‬ ‫ﻣﺮاﻋﺎة اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫اﻟﻌــﺎﻣﻠﻴﻦ وﺗﻮﻓــﺮ ﻟــﻬﻢ ﻣﺼـــﺪرًا‬
‫ﻣﻨﻬﻢ ﻟﻌﻤﻠﻪ ﻓﻲ اﻟﺤﺪود اﻟﺘﻲ ﻻ‬ ‫ﻟﻺﺣﺴـﺎس ﺑـﺎﻟﻘﻮة ﻟﻴﺴـﺘﻤﺪوا ﻣﻨــﻪ‬
‫ﺗﺘﻌﺎرض ﻣﻊ ﻋﻤﻞ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬ ‫اﻟﻌﺰﻳﻤــﺔ ﺣﺘــﻰ ﻳﺘﻐﻠﺒــــﻮا ﻋﻠـــﻰ )‪ (١‬ﻣﺨﺎﻃﺒﺔ اﻟﻘﻴﻢ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻟﺪﻳﻬﻢ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﺗﻮﻓـﻴﺮ ﻣﻨـــﺎخ ﻳﺘﻴــﺢ ﻟــﻬﻢ‬ ‫اﻟﺼﻌــــﺎب واﻟﻌﻘﺒــــــﺎت اﻟﺘـــــﻲ )‪ (٢‬إﻋﻄﺎﺋــــﻬﻢ ﺣﺮﻳــــﺔ أآــــــﺒﺮ‬
‫ﻣﻌﺮﻓــﺔ رأي اﻵﺧﺮﻳــﻦ ﻓــــﻲ‬ ‫وﻣﺮوﻧــﺔ ﻓــﻲ أداء اﻷﻋﻤـــﺎل‬ ‫ﺗﺼﺎدﻓﻬﻢ‪ .‬وﻳﺨﺘﻠــﻒ اﻟﺘﺤﻔـﻴﺰ هﻨـﺎ‬
‫ﻋﻤﻠﻬﻢ ﺑﻤــﺎ ﻳﺸـﻌﺮهﻢ ﺑـﺎﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‬ ‫ﻋﻦ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ اﻟﺬي ﻳﺘﻢ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴــﺔ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﺗﻌﺎوﻧﻲ‪.‬‬ ‫اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬ﻓﻐﺎﻳﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴــﺔ اﻹدارﻳـﺔ‬
‫وﺑﺄهﻤﻴﺔ اﻟﺪور اﻟــﺬي ﻳﻘﻮﻣـﻮن‬
‫ﺑﻪ‪.‬‬ ‫هـﻲ ﺗﺤﻘﻴـﻖ ﻗـــﺪر ﻣــﻦ اﻟﺘــﻮازن )‪ (٣‬ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺬي ﻳﺘﻴﺢ ﻟﻬﻢ‬
‫اﻻﺗﺼـﺎل وﻳﺸـﻌﺮهﻢ ﺑﺄهﻤﻴـــﺔ‬ ‫داﺧـﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤـﺔ وﻋـﺪم اﻟﺨـــﺮوج‬
‫‪ .٤‬أن ﻳﻜﻮن اﻟﻘــﺎﺋﺪ ﻗـﺪوة ﻓـﻲ‬ ‫ﻋـﻦ اﻟﻤـﺄﻟﻮف أو اﻟﻤﺨﻄـﻂ‪ ،‬ﻟـــﺬا‬
‫اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺘﻀﺤﻴﺔ ﻳﺤﺘــﺬى ﺑـﻬﺎ‬ ‫اﻟﺪور اﻟﺬي ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﻪ‪.‬‬ ‫ﻳﻜـﻮن ﻧﻈـﺎم اﻟﺮﻗﺎﺑـﺔ ﻓـﻲ اﻟﻌـــﺎدة‬
‫اﻟﺠﻤﻴﻊ‪.‬‬
‫ﻣﺼﻤﻤـًﺎ ﻟﺨﺪﻣـﺔ هـﺬﻩ اﻟﻐﺎﻳـﺔ ﻋــﻦ )‪ (٤‬ﻣﻜﺎﻓـﺄة اﻟﻤﺘﻤـــﻴﺰﻳﻦ ﺑﺼــﻮرة‬
‫‪ .٥‬ﻣﻜﺎﻓﺄة اﻟﻤﺘﻤﻴﺰﻳﻦ ﺑﺼﻮرة‬ ‫ﻃﺮﻳـﻖ ﻣﺮاﻗﺒـــﺔ ﻣــﺎ ﻳﺘــﻢ داﺧــﻞ‬
‫ﻋﻠﻨﻴﺔ ﻣﻤﺎ ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺷﻌﻮرهﻢ‬
‫ﻋﻠﻨﻴﺔ ﻣﻤﺎ ﻳﺰﻳﺪ ﻣــﻦ ﺷـﻌﻮرهﻢ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻻآﺘﺸــﺎﻓﻪ أي اﻧﺤـﺮاف‪،‬‬
‫ﺑﺎﻹﻧﺠﺎز‪.‬‬ ‫ﺑﺎﻹﻧﺠﺎز‪.‬‬ ‫وﺗﺤﺎول اﻟﻤﻨﻈﻤــﺎت وﺿـﻊ ﻧﻈـﺎم‬
‫‪ .٦‬ﻓﺘـــﺢ ﻗﻨــــﻮات اﺗﺼــــﺎل‬ ‫ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠـﻰ ﺗﻘﻠﻴـﻞ هـﺬﻩ )‪ (٥‬وﺟــﻮد ﻗﻴــﺎدات ﺗﻤﺜــﻞ ﻟـــﻬﻢ‬
‫اﻻﻧﺤﺮاﻓـــﺎت وﻋﻠـــﻰ اﻻﻟــــﺘﺰام‬
‫ﻣﺴﺘﻤﺮة ﺑﻴﻦ اﻟﻘــﺎﺋﺪ واﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫ﻗـﺪوة ﻓـــﻲ اﻟﻌﻤــﻞ واﻻﻟــﺘﺰام‬
‫ﺗﺴـﺎﻋﺪ ﻋﻠـﻰ ﺗﺪﻋﻴـــﻢ اﻟﺮؤﻳــﺔ‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﻌـﺎﻳﻴﺮ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋـﺔ واﻟﻠﻮاﺋـــﺢ‬
‫ﻳﺘـﺎﺑﻌﻮن ﺧﻄﺎهـﺎ وﻳﺴـــﻴﺮون‬ ‫واﻟﻘﻮاﻧﻴـﻦ‪ .‬ﻓـﻲ ﻇـــﻞ ﻣﺜــﻞ هــﺬا‬
‫ورﺑﻄﻬﺎ ﺑﺄﻓﻜﺎر اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻧﻬﺠﻬﺎ‪.‬‬ ‫اﻟﻨﻈﺎم ﻳﻜﻮن اﻟﺤﻤﺎس أﻣــﺮًا ﻏـﻴﺮ‬
‫وﻻﺑﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻨﻮﻳﻪ إﻟﻰ أن آﻞ‬ ‫ﻣﺮﻏـﻮب ﻓﻴـﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻟـﻬﺪف هﻨـﺎ هــﻮ‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ اﻟﻨﻮﻋﻴﻦ‬
‫اﻟﺴﺎﺑﻘﻴﻦ ﻣﻦ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ وﻻ ﻏﻨﻰ ﻟﻬﺎ‬
‫ﺗﺤﻔـــﻴﺰ اﻟﺸـــﺨﺺ اﻟﻌـــــﺎدي أو‬
‫ﻋﻦ أي ﻣﻨﻬﻤﺎ وﻻ ﻳﺼﺢ اﻻﻋﺘﻤﺎد‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ﻋﻠﻰ إﻧﺠﺎز ﻋﻤﻞ ﻋﺎدي‬
‫ﻋﻠﻰ ﻧﻮع واﺣﺪ دون اﻵﺧﺮ وذﻟﻚ‬ ‫أو روﺗﻴﻨـﻲ ﺑﻨﺠـﺎح ﻣﻄـﺮد ﻳﻮﻣـــًﺎ‬
‫ﺑﻌﺪ ﻳﻮم‪ ،‬ﻓﻲ إﻃﺎر ﻣﺤﺪد ﻣﺴﻤﻮح‬
‫ﺑـﻪ‪ ،‬وﻓـﻲ ذﻟـﻚ ﺗﺮﺗﻜـﺰ اﻹدارة ﻋﻠـﻰ اﻟﺘﺤﻔـﻴﺰ ﻗﺼــﻴﺮ‬
‫ﻧﺠﺪ أﻧﻬﺎ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺘﺮاوح ﺑﻴﻦ ‪ ،%٥٠-١‬وهﺬا ﻳﻌﺘﻤﺪ‬ ‫وﻏﻴﺮ اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄﻠﺒﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻰ درﺟﺔ اﻟﺘﻐﻴــﻴﺮ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑـﺔ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤـﺎ زادت اﻟﺪرﺟـﺔ‬
‫أزداد ﻋـﺪد اﻟﻘـﺎدة‪ ،‬وﺑﺎﻟﻨﺴـﺒﺔ ﻟﻠﻤﺤﺘـﻮى ﻓـــﺈن اﻷدوار‬ ‫أدوار اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫اﻹدارﻳـﺔ ﻣﺤـﺪدة ﻓـﻲ اﻟﺘﺨﻄﻴـــﻂ واﻟﺘﻨﻈﻴــﻢ واﻟﺮﻗﺎﺑــﺔ‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﺘﺤﺪث ﻋﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻘﻴــﺎدة ﻓﻐﺎﻟﺒـﺎ ﻣـﺎ ﻳﻘﻔـﺰ إﻟـﻰ‬
‫وﻳﻀﺎف إﻟﻴﻬﺎ ﻋﻤﻞ اﻟﻤﻮازﻧﺎت ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‪،‬‬
‫اﻟﺬهـﻦ أن اﻟﻘﻴـﺎدة ﺗﺘﺠﺴـﺪ ﻓـﻲ ﻓـﺮد واﺣـﺪ‪ ،‬وﻣـــﻦ ﺛــﻢ‬
‫أﻣﺎ ﻣﺤﺘﻮى اﻟﺪور اﻟﻘﻴــﺎدي ﻓﻴﺨﺘﻠـﻒ ﻣـﻦ ﻣﻨﻈﻤـﺔ إﻟـﻰ‬
‫ﻓﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ ﻻ ﺗﺨﺮج ﻋﻦ دورﻳﻦ أﺳﺎﺳﻴﻴﻦ )دور‬
‫أﺧﺮى ﻓﺄﺣﻴﺎﻧﺎ ﻳﺮآﺰ ﻋﻠﻰ ﺟــﺎﻧﺐ واﺣـﺪ ﻓﻘـﻂ آﺘﺤﺪﻳـﺪ‬
‫اﻟﻘﺎﺋﺪ ودور اﻟﺘﺎﺑﻌﻴﻦ(‪.‬‬
‫اﻻﺗﺠﺎﻩ‪ ،‬أو ﻳﺮآﺰ ﻋﻠﻰ ﺟﺰء ﻣﻦ هﺬا اﻟﺠﺎﻧﺐ‪ ،‬وﻳﺘﺮك‬
‫اﻟﺒـﺎﻗﻲ ﻣﻮزﻋـﺎ ﻋﻠـﻰ ﺁﺧﺮﻳـﻦ‪ ،‬أو ﻳﺮآـــﺰ ﻋﻠــﻰ آــﻞ‬ ‫ﻟﻜـﻦ هـﺬا اﻟﺘﺼـﻮر اﻟﺒﺴـﻴﻂ ﻟﻠﻘﻴـﺎدة ﻻ ﻳﺘﻮاﻓـﺮ إﻻ ﻓــﻲ‬
‫ﺟﻮاﻧﺐ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ‪.‬‬ ‫ﻣﻮاﻗﻒ ﺑﻌﻴﻨﻬﺎ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺼﻐﻴﺮة‬
‫ﻧﺴﺒﻴﺎ‪ ،‬أﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻜﺒﻴﺮة واﻷآﺜﺮ ﺗﻌﻘﻴﺪا ﻓﺈﻧﻨــﺎ‬
‫وﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻮاﺟﺒﺎت ﻓﺎﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻳﺤــﺪد‬
‫ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻳﻼﺣﻆ أﺷﻜﺎﻻ أﻋﻘﺪ ﻣــﻦ ذﻟـﻚ ﻓـﻲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺑﻮﺿــﻮح واﺟﺒــﺎت اﻹدارة‪ ،‬وأﺣﻴﺎﻧــﺎ ﻳﻘــﻮم ﺑﻌـــﺾ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﻧﻔﺲ اﻷﻣﺜﻠــﺔ اﻟﺴـﺎﺑﻖ ذآﺮهـﺎ‪ ،‬ﻟـﻮ آـﺎﻧﺖ‬
‫اﻟﻤﺪﻳﺮﻳــﻦ ﺑــﺄدوار ﻗﻴﺎدﻳــﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓــﺔ إﻟــﻰ دورهـــﻢ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة ﻣﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺷــﺨﺺ واﺣـﺪ‪ ،‬ﻟﻜـﺎن ﻏﻴﺎﺑـﻪ ﻣﺪﻋـﺎة‬
‫اﻹداري‪ .‬أﻣـﺎ وﺟﺒـﺎت اﻟﻘﻴـــﺎدة ﻓﺈﻧــﻬﺎ ﺗﻜــﻮن ﻣﺤــﺪدة‬
‫ﻻﺧﺘﻔـﺎء اﻟﺮؤﻳـﺔ واﻻﺗﺠـﺎﻩ‪ ،‬إﻻ أن ﻋـﺪم ﺣـﺪوث ذﻟــﻚ‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻏﻴﺮ رﺳــﻤﻴﺔ‪ ،‬وآﺜـﻴﺮا ﻣـﺎ ﻳﻜـﻮن ﻟﻠﻘﻴـﺎدة دور‬
‫ﻳﻤﺜﻞ دﻟﻴﻼ ﻋﻠــﻰ أن اﻷدوار اﻟﻘﻴﺎدﻳـﺔ ﻏﺎﻟﺒـﺎ ﻣـﺎ ﺗﻜـﻮن‬
‫إداري أﻳﻀﺎ‪.‬‬
‫ﻣﻮزﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺪة أﺷﺨﺎص‪ ،‬وأﺣﻴﺎﻧــﺎ ﻳﻘـﻮم اﻟﻌـﺎﻣﻠﻮن‬
‫ﺑﻄﺮح أﻓﻜــﺎر ﺟﺪﻳـﺪة وﺗﻮﺻﻴﻠـﻬﺎ وﺷـﺮﺣﻬﺎ ﻟﻶﺧﺮﻳـﻦ‬
‫أﺻﻮل اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫وإﻗﻨﺎﻋﻬﻢ ﺑﻬﺎ ﺑﻤﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠــﻰ ﺗﻄﻮﻳـﺮ اﻟﺮؤﻳـﺔ اﻟﻜﻠﻴـﺔ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻪ اﻵن ﺑﻴﻦ آﺜﻴﺮ ﻣﻦ أﺳــﺎﺗﺬة اﻹدارة أن‬ ‫دون أن ﻳﻔﻜﺮوا ﻓﻲ أﻧﻔﺴﻬﻢ آﻘﺎدة ﺑــﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣـﻦ ﻗﻴﺎﻣـﻬﻢ‬
‫أﻏﻠﺐ اﻟﻤﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ ﻳﻤﻜﻦ اآﺘﺴﺎﺑﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻜـﺲ‬ ‫ﺑﺪور ﻗﻴﺎدي هﺎم‪ ،‬وﺑﺮﻏﻢ ﺻﻌﻮﺑــﺔ ﺗﺼـﻮر أآـﺜﺮ ﻣـﻦ‬
‫اﻟﻤـﻬﺎرات اﻟﻘﻴﺎدﻳـﺔ اﻟﺘـﻲ ﺗﺮﺑـﻂ ﺑـﺎﻟﻔﻄﺮة ﻟﻜـﻦ ﻧﻘﻄـــﺔ‬ ‫ﺷﺨﺺ ﻓﻲ ﻣﻜﺎن اﻟﻘﻴـﺎدة ﻓﻔـﻲ اﻟﻜﺜـﻴﺮ ﻣـﻦ اﻟﺤـﺎﻻت‪،‬‬
‫اﻟﺨﻼف اﻟﺠﻮهﺮﻳﺔ ﻣﺎزاﻟﺖ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓــﻲ أﺻـﻞ اﻟﻘﻴـﺎدة‪،‬‬ ‫وﻓﻲ أﻣﺎآﻦ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣــﻦ اﻟﻌـﺎﻟﻢ وأﺷـﻜﺎل ﻣﺘﻨﻮﻋـﺔ ﻣـﻦ‬
‫ﻓﺎﻟﺒﻌﺾ ﻳﻌﺘﻘﺪ أن اﻟﻮراﺛﺔ وﺧﺒﺮات اﻟﻄﻔﻮﻟــﺔ اﻟﻤﺒﻜـﺮة‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤـﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳـــﺔ أو اﻟﺴﻴﺎﺳــﻴﺔ‪ ،‬ﻧﺠــﺪ ﺻﻴﻐــﺎ‬
‫هﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﺨﻠﻖ اﻟﻘﺎدة واﻟﺒﻌﺾ اﻵﺧـﺮ ﻳﻌﺘـﺒﺮ اﻟﺨـﺒﺮة‬ ‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺼﻞ إﻟﻰ أرﺑﻌــﺔ‬
‫واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ اﻟﻤﺼــﺎدر اﻷآـﺜﺮ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴـﺔ ﻟﺼﻘـﻞ‬ ‫أﻓﺮاد أو ﻋﺸﺮة أو أآﺜﺮ ﻣﻦ ذﻟﻚ‪.‬‬
‫ﻣﻬﺎرات اﻟﻘﺎﺋﺪ‪ ،‬وهﻨﺎك رأي ﺛﺎﻟﺚ ﻳﺮﺑﻂ ﺑﻴــﻦ اﻟﺴـﻠﻮك‬ ‫آﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﺸﺮآﺎت اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ واﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﺗﻌﺮف أهﻤﻴﺔ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدي وﺑﻴﻦ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬وﻣﻬﻤﺎ ﻳﻜﻦ‬ ‫دور آـﻞ ﻣـﻦ اﻟﻘﻴـــﺎدة واﻹدارة ﺑﺘﻮﻓــﻴﺮ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟــﺎت‬
‫ﻣﻦ أﻣﺮ ﻓﺎﻟﺴﺆال اﻟﺬي ﻧﺤﺎول اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻴﻪ هــﻮ‪ :‬هـﻞ‬ ‫اﻵﻧﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼء وﺗﻘﻮم اﻟﻘﻴــﺎدة )واﻟﺘـﻲ ﻏﺎﻟﺒـﺎ ﻣـﺎ ﺗﻜـﻮن‬
‫ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻮارث اﻟﻘﻴﺎدة أم أﻧﻬﺎ ﻣﻜﺘﺴﺒﺔ ؟‬ ‫ﺟﻤﺎﻋﻴـﺔ وﺧﺼﻮﺻـﺎ ﻓـﻲ اﻟﺸـﺮآﺎت اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴـﺔ( ﺑﺨﻠــﻖ‬
‫رؤﻳﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬
‫أوﻻ‪ :‬اﻟﻮراﺛﺔ واﻟﻄﻔﻮﻟﺔ‬ ‫ﻧﺸﻴﺮ ﻣﺮة أﺧﺮى ﻟﻮﺟﻮد اﺧﺘــﻼف ﺑﻴـﻦ أدوار اﻹدارة‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ هﺬا اﻟﺴﺆال ﺗﻢ إﺟﺮاء اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺒﺤﻮث ﻋﻠﻰ‬
‫وأدوار اﻟﻘﻴﺎدة‪ ،‬ﻓﺎﻟﻬﺪف اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻣﻦ اﻟــﺪور اﻹداري‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﺎدة ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﻋﺎﻣﻴﻦ‪ ،‬ﻟﺠﻤﻊ أآﺒﺮ ﻗﺪر ﻣﻦ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻋﻨﻬﻢ ﺣﻴﺚ ﺗﻢ ﻋﻤﻞ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻘﺎﺑﻼت‬ ‫هﻮ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌــﺔ‪،‬‬
‫ﺳﻮاء ﻣﻌﻬﻢ أو ﻣﻊ زﻣﻼﺋﻬﻢ وﻣﺮؤ وﺳﻴﻬﻢ‪ ،‬آﻤﺎ ﺗﻤﺖ‬ ‫ﻓﻲ ﺣﻴﻦ أن اﻟﻬﺪف اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻣﻦ اﻟـﺪور اﻟﻘﻴـﺎدي هـﻮ‬
‫ﻣﻼﺣﻈﺘﻬﻢ أﺛﻨﺎء اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وروﺟﻌﺖ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻨﺪات‬ ‫ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدﻳـﺔ اﻟﻼزﻣـﺔ ﻹﺣـﺪاث اﻟﺘﺤـﻮﻻت‬
‫واﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻲ ﻗﺎﻣﻮا ﺑﻬﺎ‪ .‬وﺑﻌﺪ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺎ ﺗﻢ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻴﻪ‬ ‫اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻤﻮاآﺒﺔ اﻟﺘﻐﻴﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ .‬وﻣﻦ ﺣﻴــﺚ ﻧﺴـﺒﺔ‬
‫ﻣﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت وﺟﺪ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ أوﺟﻪ اﻟﺨﻼف وأﻳﻀﺎ ﻣﻦ أوﺟﻪ‬ ‫آﻞ ﻣﻨﻬﻤﺎ إﻟﻰ اﻟﻌﺪد اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﻓﻲ‬
‫اﻟﺸﺒﻪ‪ ،‬وﻣﻦ اﻷﺷﻴﺎء اﻟﺘﻲ ﺗﺸﺎﺑﻬﻮا ﻓﻴﻬﺎ ﺟﻤﻴﻌﺎ هﻮ اﺣﺘﻔﺎﻇﻬﻢ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻧﺠﺪ أن اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻹدارﻳﺔ ﺗﺸــﻐﻞ ﻣـﻦ ‪-١٠‬‬
‫ﺑﺠﺪول أﻋﻤﺎل‬
‫‪ %٢٠‬ﻣﻦ ﺟﻤﻠﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺣﺴﺐ درﺟﺔ ﺗﻌﻘﻴﺪ وﺣﺠــﻢ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ ﻓﺘﺨﺘﻠﻒ اﺧﺘﻼﻓﺎ آﺒﻴﺮا‬
‫ﺣﺴﺐ درﺟﺔ ﺗﻮزﻳﻊ اﻷدوار اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ و‬
‫اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻋﻨﺎﺻﺮ أﺧﺮى ﻋﺪﻳﺪة‪ ،‬آﻤﺎ أن‬ ‫‪٢‬اﻟﻤــﺪى ﻣﺮﻧــــﺔ وﻗﺎﺑﻠـــﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴـــﻴﺮ واﻟﺘﻌﺪﻳـــﻞ‪ ،‬ﺛـــﻢ‬
‫اﻟﻤﺼﺪاﻗﻴﺔ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﻓﺘﺮة ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺣﺘﻰ ﻳﻤﻜﻦ ﺑﻨﺎؤهﺎ‪،‬‬ ‫إﺳـﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻣﺘﻮﺳـﻄﺔ اﻷﻣـﺪ ورؤى ﻃﻮﻳﻠـﺔ اﻷﻣــﺪ‪،‬‬
‫أﻣـﺎ اﻟﺘﺤﻔـﻴﺰ ﻓﻴﺤﺘـﺎج إﻟـــﻰ ﻣﻌﺮﻓــﺔ دﻗﻴﻘــﺔ ﺑﺎﻟﻄﺒﻴﻌــﺔ‬ ‫هﺬا ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻗﻴﺎم آﻞ ﻣﻨـﻬﻢ ﺑﺒﻨـﺎء ﺷـﺒﻜﺔ أﻋﻤـﺎل‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗﻮﻓﺮ ﺧـﺒﺮة ﻓـﻲ اﻟﺘﻌـﺎﻣﻞ‬ ‫وﻋﻼﻗﺎت ﻗﻮﻳﺔ ﺳﺎﻋﺪﺗﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﻧﻘـﻞ رؤاهـﻢ ﻟﻶﺧﺮﻳـﻦ‬
‫ﻣﻊ اﻟﻨﺎس واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠــﻰ اﻟﻘﻴـﻢ اﻟﺴـﺎﺋﺪة ﻟﺪﻳـﻬﻢ آﺬﻟـﻚ‬ ‫وإﻋﻄﺎﺋﻬﻢ دﻓﻌﺎت ﻗﻮﻳﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟـﻰ ﻣﺴـﺘﻮﻳﺎت ﻣـﻦ‬
‫ﻓﺈن اﻟﺘﻌﻠﻢ ﻣﻦ ﺧﺒﺮات اﻟﻘﻴﺎدات اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻳﻤﺜــﻞ ﻣﺮﺟﻌـﺎ‬ ‫اﻷداء ﻟﻢ ﻳﺴﺒﻖ ﻟﻬﻢ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﻇﻞ اﻟﻌﻤــﻞ ﻣـﻊ‬
‫ﺿﺮورﻳﺎ ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ اﻟﺬي ﻳﺴﻌﻰ ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ وذﻟﻚ ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ‬ ‫ﻗﺎدة ﺁﺧﺮﻳﻦ ﻓﻘﺪ اﺳﺘﻌﻤﻞ هــﺆﻻء ﺧﻠﻴﻄـًﺎ ﻣـﻦ ﻣـﻬﺎرات‬
‫ﻋﻦ ﻧﺠﺎح أو ﻓﺸﻞ اﻟﻘﻴﺎدات اﻟﺘﻲ ﻧﺘﻌﻠــﻢ ﻣﻨـﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺄﺣﻴﺎﻧـﺎ‬ ‫إدارﻳـﺔ ﺳـﺎﻋﺪﺗﻬﻢ ﻋﻠـﻰ ﺗﺤﻘﻴـــﻖ اﻷهــﺪاف اﻟﻘﺼــﻴﺮة‬
‫ﻧﺘﻌﻠﻢ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدات اﻟﻔﺎﺷﻠﺔ أآﺜﺮ ﻣﻤﺎ ﻧﺘﻌﻠﻢ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدات‬ ‫اﻟﻤــﺪى وﻣــﻬﺎرات ﻗﻴﺎدﻳــﺔ ﺳــﺎﻋﺪﺗﻬﻢ ﻋﻠــﻰ ﺗﺤﻘﻴـــﻖ‬
‫اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ‪ .‬وﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﺘﺤﺪث ﻋﻦ اﻟﺨﺒﺮة اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓﻼﺑﺪ أن‬ ‫اﻷهﺪاف ﻃﻮﻳﻠﺔ اﻟﻤــﺪى وإﺣـﺪاث اﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ اﻟﻤﻄﻠـﻮب‪،‬‬
‫ﻧﻔﺮق ﺑﻴﻦ ﻧﻮﻋﻴﻦ أوﻟﻬﻤﺎ ﺧﺒﺮة ﺗﻤﺜــﻞ ﻋـﺎﻣﻼ ﻣﺴـﺎﻋﺪا‬ ‫وآـﺎن اﻟﻔﻀـﻞ ﻓـﻲ ﻧﺠﺎﺣـﻬﻢ ﻓـﻲ اﻟﻘﻴـﺎم ﺑﺘﻠــﻚ اﻷدوار‬
‫ﻋﻠﻰ ﻧﺠﺎح اﻟﻘﻴﺎدة وﻣﻦ أﻣﺜﻠﺘﻬﺎ ﺗﻮﻟﻲ وﻇــﺎﺋﻒ ﻳﺘﻮاﻓـﺮ‬ ‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔــﺔ ﻳﻌــﻮد إﻟــﻰ ﺗﻤﺘﻌــﻬﻢ ﺑﻘــﺪر ﻣــﻦ اﻟﺴـــﻤﺎت‬
‫ﻓﻴﻬﺎ درﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﺤـﺪي وﺧﺼﻮﺻـﺎ ﻓـﻲ ﺑﺪاﻳـﺔ‬ ‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻣﻴﺰﺗﻬﻢ ﻋﻦ اﻵﺧﺮﻳــﻦ ﻓﺎﻟﻐﺎﻟﺒﻴـﺔ ﻣﻨـﻬﻢ‬
‫اﻟﺤﻴﺎة اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬وآﺬﻟﻚ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ وﻇﺎﺋﻒ ﺗﻮﺳﻊ داﺋﺮة‬ ‫آﺎﻧﺖ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﻬﺎرة اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺸﺨﺼﻲ واﻟﻘــﺪرة ﻋﻠـﻰ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻋــﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤـﺔ آﻜـﻞ‪ .‬أﻣـﺎ اﻟﻨـﻮع‬ ‫ﺑﻨـﺎء ﻋﻼﻗـﺎت ﻣـﻊ ﻋـﺪد آﺒـﻴﺮ ﻣـﻦ اﻷﻓـــﺮاد ﻣﺨﺘﻠﻔــﻲ‬
‫اﻟﺜـﺎﻧﻲ ﻓـﻬﻮ اﻟﺨـﺒﺮات اﻟﺘـﻲ ﻳﻤﻜـﻦ اﻋﺘﺒﺎرهـﺎ ﻣﻘﻮﻣـــﺎ‬ ‫اﻷﻣﺰﺟﺔ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﺳﺎﻋﺪهﻢ ﻓﻲ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻗــﺪر آﺒـﻴﺮ‬
‫ﻟﻨﺠﺎح اﻟﻘﻴﺎدة ﻓــﻲ اﻟﻤﺴـﺘﻘﺒﻞ ﻣﺜـﻞ أن ﻳﻌﻤـﻞ اﻟﺸـﺨﺺ‬ ‫ﻣـﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣـﺎت اﻟﺘـﻲ أدت إﻟـﻰ ﺑﻨـــﺎء رؤﻳــﺔ ﺟﺪﻳــﺪة‬
‫ﻟﻤﺪة ﻃﻮﻳﻠﺔ ﻓﻲ أﻋﻤﺎل وﻇﻴﻔﻴﺔ ﺿﻴﻘﺔ اﻟﻤﺠﺎل وﻣﺤﺪدة‬ ‫وﻣﺘﻤﻴﺰة‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻔﻌﺎل ﻟﺤﺸﺪ‬
‫ﻣﻤـﺎ ﻳﺠﻌﻠـﻪ ﻳﻌﺘـﺎد اﻟﺘﺮآـﻴﺰ ﻋﻠـﻰ اﻷهـﺪاف اﻟﻘﺼــﻴﺮة‬ ‫اﻟﻘﻮى ﺧﻠﻒ اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﺠﺪﻳــﺪة وﺗﺤﻔﻴﺰهـﺎ ﻋﻠـﻰ ﺗﺨﻄـﻲ‬
‫اﻟﻤﺪى‪.‬‬ ‫اﻟﺼﻌﺎب‪ .‬وإذا ﻓﻜﺮﻧــﺎ ﻓـﻲ أدوار اﻟﻘﻴـﺎدة آﺴﻠﺴـﻠﺔ ﻟـﻬﺎ‬
‫ﻃﺮﻓﺎن ﻧﺠــﺪ ﻓـﻲ أﺣﺪهﻤـﺎ اﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ اﻟﻘﻴﺎدﻳـﺔ اﻟﻜﺒـﻴﺮة‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‬ ‫وﻓﻲ اﻟﻄﺮف اﻵﺧــﺮ اﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ اﻟﻘﻴﺎدﻳـﺔ اﻟﺼﻐـﻴﺮة أو‬
‫اﻟﺒﺴـﻴﻄﺔ ﻳﻤﻜـﻦ هﻨـﺎ أن ﻧﺠﻴـﺐ ﻋﻠـﻰ اﻟﺘﺴـﺎؤل اﻟـــﺬي‬
‫ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﺑﻬﺎ ﻋﻦ ﻏﻴﺮهـﺎ ﻣـﻦ‬
‫ﻃﺮﺣﻨﺎﻩ ﺣﻮل ﻣﺎ إذا آﺎﻧﺖ اﻟﻘﻴﺎدة ﻣﻮروﺛﺔ أم ﻣﻜﺘﺴــﺒﺔ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻷﺧــﺮى‪ ،‬وأﺣﻴﺎﻧـﺎ ﺗﺨﺘﻠـﻒ ﻣﻔـﺎهﻴﻢ اﻟﺜﻘﺎﻓـﺔ‬
‫؟ ﻓﺎﻷﺷـﺨﺎص اﻟﻤﺆهﻠﻴـﻦ داﺧـﻞ اﻟﻤﺠﺘﻤـــﻊ ﻟﻠﻮﻇــﺎﺋﻒ‬
‫داﺧﻞ اﻹدارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤــﺔ اﻟﻮاﺣـﺪة‪ .‬وﻷن‬
‫اﻟﻘﻴﺎدﻳـﺔ اﻟﻜﺒـﻴﺮة أو اﻟﻤﻌﻘـــﺪة ﻻ ﻳﺘﻌــﺪى ﻣــﻦ ‪%٢-١‬‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻲ وﻣــﻦ ﺧـﻼل اﻟﻤﻨﻈﻤـﺎت ﻓﺈﻧـﻬﺎ ﺗﺘـﺄﺛﺮ‬
‫وﺗﺰداد هﺬﻩ اﻟﻨﺴﺒﺔ آﻠﻤــﺎ اﺗﺠـﻬﻨﺎ إﻟـﻰ اﻟﻄـﺮف اﻵﺧـﺮ‬
‫ﺑﺎﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺳﻮاء ﺑﺎﻟﺴــﻠﺐ أو اﻹﻳﺠـﺎب‪.‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﺗﺼﻞ اﻟﻨﺴﺒﺔ إﻟﻰ ‪ %١٥‬ﻓـﻲ اﻟﻤﻨﺘﺼـﻒ وﺗﺰﻳـﺪ‬
‫وأهﻤﻴﺔ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ وﺗﺄﺛﻴﺮهﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﻘﻴﺎدة ﺗﺒﺪأ ﻣــﻦ‬
‫ﺣﺘـﻰ ﺗﺼـﻞ إﻟـﻰ ﻧﺴـﺒﺔ ‪ %٥٠‬ﻋﻨـﺪ ﻧﻬﺎﻳـﺔ اﻟﻄــﺮف‪..‬‬
‫ﺑﺪاﻳﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺧﺘﻴﺎر واﻧﺘﻘﺎء اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻮﺳﻢ ﻓﻴــﻬﻢ‬
‫ﻓﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﺗﺘﺠﺴــﺪ ﻓـﻲ أن اﻟﻘﻴـﺎدة ﺗﻜـﻮن ﻣﻮروﺛـﺔ ﻋﻨـﺪ‬
‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﺎدة‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎك ﺛﻘﺎﻓـﺔ ﺗﺪﻓـﻊ وﺗﺸـﺠﻊ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻧﻬﺎﻳﺔ اﻟﻄﺮف اﻷول وﺗﻜــﻮن ﻣﺼﻨﻮﻋـﺔ آﻠﻤـﺎ اﻗﺘﺮﺑﻨـﺎ‬
‫اآﺘﺴـﺎب وﺗﺸـﺠﻴﻊ اﻟﻘﻴـﺎدات اﻟﺠﺪﻳـﺪة‪ .‬وهﻨـــﺎك ﺛﻘﺎﻓــﺔ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻄﺮف اﻟﺜﺎﻧﻲ‪.‬‬
‫أﺧﺮى ﻗﺪ ﺗﺪﻓﻊ هﺬﻩ اﻟﻘﻴﺎدات إﻟﻰ اﻻﻧـﺰواء واﻟﺘﻘﻮﻗـﻊ‪.‬‬
‫وﻟﺬﻟﻚ ﻳﻜﻮن اﻟﺸﻐﻞ اﻟﺸﺎﻏﻞ ﻷﻏﻠﺐ اﻟﻘــﺎدة ﻗﺒـﻞ اﻟﺒـﺪء‬
‫ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻬﻢ هﻮ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻐﻴــﻴﺮ اﻟﺜﻘﺎﻓـﺔ اﻟﺴـﺎﺋﺪة ﻓـﻲ‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬اﻟﺨﺒﺮة اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤـﺔ ﺣﺘـﻰ ﻳﺘﻮﻓـﺮ اﻟﻤﻨـﺎخ اﻟـﻼزم ﻟﻨﺠـﺎح اﻟﻌﻤﻠﻴــﺔ‬ ‫وإذا ﻧﻈﺮﻧـﺎ إﻟـﻰ اﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ اﻟﻘﻴﺎدﻳـﺔ ﻧﺠـﺪ أﻧـﻪ ﻻﺑـﺪ ﻣــﻦ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ وﺧﺎﺻﺔ إذا آﺎﻧﺖ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫ﺗﻮاﻓﺮ أرﺑﻊ ﺳﻤﺎت ﻓﻲ ﺷﺨﺼﻴﺔ اﻟﻘـﺎﺋﺪ وهـﻲ اﻟﺬآـﺎء‪،‬‬
‫آﺒﻴﺮ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻇﻬﻮر ﻗﻴــﺎدات ﻋﻠـﻰ ﻣﺴـﺘﻮﻳﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔـﺔ‬ ‫واﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺼﺤﺔ اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ واﻟﻨﻔﺴﻴﺔ‪ ،‬واﻷﻣﺎﻧﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ‬
‫داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻓــﺈذا ﻟـﻢ ﺗﺘﻮﻓـﺮ اﻟﺜﻘﺎﻓـﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳـﺒﺔ ﻓـﺈن‬ ‫آﺒﺪاﻳﺔ وﺷﺮط أﺳﺎﺳﻲ ﻟﻨﺠﺎح اﻟﻘﺎﺋﺪ‪ ،‬وﻟﻜــﻦ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓـﺔ‬
‫ﻇﻬﻮر هﺬﻩ اﻟﻘﻴﺎدات ﻳﻜﻮن ﺿﺮﺑﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﺤﻴﻞ‪.‬‬ ‫إﻟـﻰ ذﻟـﻚ ﻻﺑـﺪ ﻣـﻦ ﺗﻮاﻓـﺮ ﻋﻨـﺎﺻﺮ أﺧـﺮى ﻻ ﻳﻤﻜــﻦ‬
‫اآﺘﺴﺎﺑﻬﺎ إﻻ ﻋﻦ ﻃﺮﻳــﻖ اﻟﻤـﺮور ﺑﺨـﺒﺮات وﺗﺠـﺎرب‬
‫ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻓﺎﺧﺘﻴﺎر اﻻﺗﺠﺎﻩ ﻣﺜﻼ ﻳﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ واﺳﻌﺔ‬
‫ﺑﻄﺒﻴﻌـﺔ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴـﺔ واﻟﺴـﻮق وﻋﻨـﺎﺻﺮ اﻹﺳـــﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬