‫إﺻﺪار اﻟﺸﺮآﺔ‬ ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‬

‫ﲢﺬﻳﺮ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺷﺮ‪ :‬ﳝﻨﻊ ﻧﻘﻞ أي ﺟﺰء ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻨﺸﺮة ﺑﺪون إذن ﻛﺘﺎﰊ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺷﺮ وﻳﺸﻤﻞ اﳊﻈﺮ‪ :‬اﻟﺘﺼﻮﻳﺮ واﻟﻨﻘﻞ ﻷﻏﺮاض اﻟﺘﻮزﻳﻊ وﺗﺴﺘﺜﲎ ﻣﻨﻪ اﻹﺷﺎرات اﻟﺴﺮﻳﻌﺔ واﳌﻘﺘﻄﻔﺎت ﰲ اﻟﺼﺤﺎﻓﺔ واﻟﺮﺳﺎﺋﻞ واﻷﲝﺎث اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‬
‫اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻺﻋﻼم‬ ‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫اﻟﻌﻠﻤﻲ )ﺷﻌﺎع(‬
‫ﻳﻨﺎﻳﺮ‬
‫اﻟﻘﺎهﺮة‬
‫)آﺎﻧﻮن اﻟﺜﺎﻧﻲ(‬
‫ج‪.‬م‪.‬ع‬ ‫‪١٩٩٦‬‬

‫‪www.edara.com‬‬
‫ﺗﺤﻔﻴﺰ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬

‫آﻴﻒ ﺗﺸﻌﻞ اﻟﺤﻤﺎس ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺘﻚ ﻣﻦ اﻟﻘﻤﺔ إﻟﻰ اﻟﻘﺎﻋﺪة‬

‫ﺗﺄﻟﻴﻒ‪ :‬دﻳﻦ ﺳﺒﺘﺰر‬
‫هﺬﻩ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺗﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‪ :‬ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋــﻦ آـﻞ ﻣـﺎ ﺗﻔﻌﻠـﻪ‬
‫ﻟﺒﺚ اﻟﺤﻤﺎس ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻦ ﺣﻮﻟﻚ‪ ،‬ﻳﺒﺪو وآﺄﻧــﻬﻢ ﻳﻌﻤﻠـﻮن‬
‫ﻟﻤﺠﺮد أداء اﻟﻮاﺟﺐ‪ ،‬أو ﻟﻼﺣﺘﻔﺎظ ﺑﻮﻇﺎﺋﻔﻬﻢ‪ .‬أﻧﺖ ﺗﺼــﺮف‬
‫اﻟﻌﻼوات اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﻮاﻋﻴﺪهﺎ‪ ،‬وﻟﻘﺪ آﻨﺖ آﺮﻳﻤﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺑﻘﺪر ﻣﺎ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ وﺑﻤــﺎ ﺗﺴـﻤﺢ ﺑـﻪ ﻇـﺮوف‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬وﻟﻜﻨﻚ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳــﺔ اﻟﻤﻄـﺎف ﺗﻀﻄـﺮ آﻐـﻴﺮك ﻣـﻦ‬
‫اﻟﻤﺪﻳﺮﻳـﻦ إﻟـﻰ ﻃـــﺮح اﻟﺴــﺆال اﻟﻤﺘﻜــﺮر‪ ،‬ﺑﺼــﻮت ﻣﻔﻌــﻢ‬
‫ﺑﺎﻟﻐﻀﺐ واﻹﺣﺒﺎط‪ :‬ﺑﺎﷲ ﻋﻠﻴﻜﻢ ‪ ..‬ﻣﺎ اﻟﺬي ﻳﻤﻜﻨﻨﻲ أن أﻓﻌﻠــﻪ‬
‫ﺑﻌﺪ آﻞ هﺬا ﻟﺘﺤﻔﻴﺰ هﺆﻻء اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ؟‪.‬‬
‫ﻟﻜﻦ إﺟﺎﺑﺔ هﺬا اﻟﺴﺆال اﻟﻐﺎﺿﺐ ﻻ ﺗﺄﺗﻲ ﻣﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ .‬ﺑــﻞ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ذاﺗﻬﺎ‪ .‬ﺗﺤﻔﻴﺰ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻳﻌﺎﻣﻞ داﺋﻤــﺎ ﻋﻠـﻰ أﻧـﻪ‬
‫ﻣﺸـﻜﻠﺔ اﻟﻤﻮﻇـــﻒ‪ ،‬وهــﺬا ﺧﻄــﺄ آﺒــﻴﺮ‪ .‬ﺑﺮاﻣــﺞ اﻟﺘﺤﻔــﻴﺰ‬
‫واﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﺗﺤﺎول داﺋﻤﺎ إﻟﻬﺎم اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟﻜﻲ ﻳﻌﻤﻠــﻮا ﺑﺤﻤـﺎس‬
‫أآﺒﺮ وﻟﺴﺎﻋﺎت أﻃﻮل‪ ،‬ﻟﻜﻨﻬﺎ ﻻ ﺗﻔﻌﻞ ﺷــﻴﺌﺎ إزاء ﺗﻐﻴـﻴﺮ ﺑﻴﺌـﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ وﺛـﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻟﻤﺤﺒﻄﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ‬
‫ﺑﺎﺗﺠﺎﻩ ﻣﻌﺎآﺲ ﺗﻤﺎﻣﺎ ﻟﻠﻤﺤﻔﺰات‪.‬‬
‫إذا أﺟﺮﻳﺖ اﺳﺘﻘﺼﺎء ﺳﺮﻳﺎ داﺧــﻞ اﻟﺸـﺮآﺔ‪ ،‬ﻓﺴـﻮف ﻳﺠﻴﺒـﻚ‬
‫أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ %٥٠‬ﻣﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ أﻧﻬﻢ ﻳﺒﺬﻟــﻮن ﻣـﻦ اﻟﺠـﻬﺪ ﻣـﺎ‬
‫ﻳﻜﻔﻞ ﻟﻬﻢ ﻓﻘﻂ اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﻮﻇﺎﺋﻔﻬﻢ‪ .‬وﻟﺴﻮف ﻳﺠﻴﺒﻚ أآﺜﺮ ﻣﻦ‬
‫‪ %٨٠‬أن ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﻬﻢ أداء اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ أﻓﻀﻞ إذا ﻣــﺎ أرادوا‬
‫ذﻟﻚ‪ .‬وإذا ﻣﺎ أردت اﻻﺳــﺘﻔﺎدة ﻣـﻦ هـﺬﻩ اﻷرﻗـﺎم اﻟﻤﻔﺰﻋـﺔ‪،‬‬
‫ﻓﻌﻠﻴـﻚ أن ﺗﺒـﺪأ ﺑﺘﻐﻴـﻴﺮ اﻟﻤﻨﻈﻤـﺔ ﺑـﺪﻻ ﻣـﻦ ﻣﺤﺎوﻟـــﺔ ﺗﻐﻴــﻴﺮ‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ .‬ﻋﻠﻴﻚ أوﻻ أن ﺗﻜﺘﺸﻒ اﻟﻌﻴﻮب ﻓﻲ ﻧﻈـﺎم اﻟﻌﻤـﻞ‬
‫وﻣﺎ ﻳﻨﺘﺞ ﻋﻨــﻬﺎ ﻣـﻦ ﻣﺜﺒﻄـﺎت‪ ،‬وأن ﺗﺘﺨﻠـﺺ ﻣﻨـﻬﺎ ﺑﺴـﺮﻋﺔ‪.‬‬
‫ﻓـﺈذا آـﺎﻧﺖ ﺳﻴﺎﺳـﺔ اﻟﻤﻜﺎﻓـﺂت ﻟﺪﻳـﻚ ﺗﺸـﺠﻊ اﻟﺴـــﺮﻋﺔ ﻋﻠــﻰ‬
‫ﺣﺴـﺎب ﻋﻮاﻣـﻞ اﻷﻣـﺎن اﻟﻮﻇﻴﻔـــﻲ أو اﻟﺠــﻮدة ﻣﺜــﻼ‪ ،‬ﻓــﺈن‬
‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ – اﻟﻌﺪد اﻷول واﻟﻌﺸﺮون )ﻳﻨﺎﻳﺮ‬
‫ﻋــﻦ اﻷﺧﻄــﺎء اﻟﻮاﺿﺤــﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤــﺔ‪ ،‬وﻟﻜﻨــﻬﺎ ﺗﻨﺒــﻊ ﻣــــﻦ‬
‫اﻟﻤﻤﺎرﺳــﺎت اﻟﻤﻌﺘــﺎدة ذات اﻷﺛــﺮ اﻟﺴــﻠﺒﻲ ﻋﻠــﻰ ﺣﻤﺎﺳـــﺔ‬
‫اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ ﺣﻴـﻦ ﻻ ﺗﺠـﺪ هـﺬﻩ اﻟﻤﻤﺎرﺳـﺎت ﻣــﻦ ﻳﻼﺣﻈــﻬﺎ أو‬
‫ﻳﺪرك هﻮل ﻋﻮاﻗﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺜﺒﻄﺎت اﻟﺸﺎﺋﻌﺔ‪:‬‬
‫اﻟﺼﺮاع ذو اﻟﻄــﺎﺑﻊ اﻟﺴﻴﺎﺳـﻲ‪ :‬ﻓﻠﻤـﺎذا ﺗﺮهـﻖ ﻧﻔﺴـﻚ ﻓـﻲ‬
‫اﻟﻌﻤـﻞ إذا آـﺎﻧﺖ اﻟﻤﺪاهﻨـــﺔ واﻟﻨﻔــﺎق واﻟـــﺘﺰﻟﻒ و )ﻣﺴــﺢ‬
‫اﻟﺠﻮخ( وﻟﻴﺲ اﻟﻜﻔﺎءة‪ ،‬هــﻲ اﻟﺴـﺒﻴﻞ إﻟـﻰ اﻟﻔـﻮز واﻻرﺗﻘـﺎء‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ؟‪.‬‬
‫اﻟﺘﻮﻗﻌـﺎت ﻏـﻴﺮ اﻟﻮاﺿﺤـﺔ‪ :‬ﻓـﻼ ﻳﻤﻜـﻦ أن ﺗﻀﻐـﻂ ﻋﻠـــﻰ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﺰﻳــﺎدة اﻟﺴـﺮﻋﺔ ﻣـﻬﻤﺎ آـﺎﻧﺖ اﻟﻨﺘـﺎﺋﺞ ﺛـﻢ ﺗﻄﺎﻟﺒـﻬﻢ‬
‫ﺑﺎﻟﺤﺮص ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻮدة وﻋﺪم ارﺗﻜﺎب اﻷﺧﻄﺎء اﻟﻤﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻘﻮاﻋﺪ ﻏﻴﺮ اﻟﻀﺮورﻳﺔ‪ :‬ﻻ ﺗﻤﻨﻊ اﻟﻜﻼم ‪ -‬آﻤﺜﺎل ‪ -‬إذا ﻟﻢ‬
‫ﻳﻜﻦ ﺿﺎرا ﺑﻤﺴﺘﻮى اﻷداء‪.‬‬
‫اﻟﺘﺼﻤﻴـﻢ اﻟـﺮديء ﻟﻠﻌﻤﻠﻴـــﺎت‪ :‬إذا ﺟــﺰأت اﻟﻌﻤﻠﻴــﺔ إﻟــﻰ‬
‫ﺧﻄﻮات ﻣﻤﻠﺔ و ﻣﺘﻜﺮرة ﻓﺴﻮف ﻳﻔﻴــﺾ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻮن ﺿﺠـﺮا‬
‫وﺧﺬﻻﻧﺎ‪.‬‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت اﻟﻌﺒﺜﻴﺔ وﻏﻴﺮ اﻟﻬﺎدﻓﺔ‪ :‬إﺟﺒﺎرك ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﻮﻇﻔﻴﻚ ﺳــﻴﻌﻤﺪون إﻟـﻰ زﻳـﺎدة اﻹﻧﺘـﺎج ﺑﻐـﺾ اﻟﻨﻈـﺮ ﻋـﻦ‬
‫اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺒﺎهﻈﺔ واﻟﻔﺎﻗﺪ اﻟﻜﺒﻴﺮ اﻟﺬي ﺳﻴﻨﺘﺞ ﻋﻦ اﻟﺘﺴﺮع ‪.‬‬
‫إن إﻳﻘـﺎد ﺷـﻌﻠﺔ اﻟﺤﻤـﺎس ﻓـﻲ ﻧﻔـﻮس ﻣﻮﻇﻔﻴـــﻚ ﻳﻌﺘﻤــﺪ أوﻻ‬
‫وأﺧﻴﺮا ﻋﻠﻰ ﻗﺪرﺗﻚ وﻗــﺪرة ﻓﺮﻳﻘـﻚ اﻹداري ﻋﻠـﻰ اآﺘﺸـﺎف‬
‫اﻟﻤﺜﺒﻄﺎت اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ وﺗﻘﻠﻴﻠﻬﺎ واﻟﻤﺤﻔﺰات اﻟﺤﻘﻴﻘﻴـﺔ وزﻳﺎدﺗـﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻗﺪ ﺗﻔﻜــﺮ ﻣﺜـﻼ ﻓـﻲ اﻟﺘﻌـﺎﻗﺪ ﻣـﻊ ﺧﺒـﻴﺮ إداري ﻋﻠـﻰ ﻣﺴـﺘﻮى‬
‫•‬ ‫ﻣﺮﻣﻮق ﻣﻦ اﻟﻔﺼﺎﺣﺔ ﻟﻤﺨﺎﻃﺒﺔ ﻣﻮﻇﻔﻴﻚ وﺣﻔﺰهﻢ إﻟﻰ ﻣﺰﻳﺪ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻌﻄﺎء‪ .‬ﻣﺜﻞ هﺬا اﻷﻣﺮ هﺎم ﺟﺪا ﻓــﻲ أوﻗـﺎت اﻷزﻣـﺎت‪،‬‬
‫وﻋﻨﺪ ﺑﺪء ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻪ ﻣﻔﻌﻮﻟﻪ ﻣﺤﺪود وﻣﺆﻗﺖ‪ ،‬ﻷﻧﻪ‬
‫ﻳﺆدي إﻟﻰ ﻓﻮرة ﺣﻤﺎس‪ ،‬ﺗﻔﻮر ﺑﺴﺮﻋﺔ وﺗﺨﻤﺪ ﺑﺴـﺮﻋﺔ‪ .‬ﻣـﺎ‬
‫•‬ ‫ﺗﺤﺘﺎﺟﻪ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ هﻮ ﻧﻈﺎم ﻣﺘﻜــﺎﻣﻞ ﻟﻠﺘﺤﻔـﻴﺰ اﻟﻤﺘﻮاﺻـﻞ‪ .‬هـﺬا‬
‫اﻟﻨﻈﺎم ﻳﻘﻮم ﻋﻠﻰ ﺛﻘﺎﻓﺔ إدارﻳــﺔ ﺗـﺆدي ﺑﺼـﻮرة ﻃﺒﻴﻌﻴـﺔ إﻟـﻰ‬
‫ﺗﺤﻔﻴﺰ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ وإﺑﻘﺎﺋﻬﻢ ﻣﺤﻔﺰﻳﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﺪوام‪.‬‬
‫•‬
‫ﺣﺪد اﻟﻤﺜﺒﻄﺎت واﻗﺾ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪:‬‬
‫•‬ ‫اﻟﻤﺜﺒﻄـﺎت هـﻲ اﻟﻈـﺮوف اﻟﺴـﻠﺒﻴﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄـﺔ ﺑﻤـﻬﺎم اﻟﻌﻤــﻞ‪،‬‬
‫واﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﻘﺺ ﻣﻦ ﺣﻤﺎس اﻟﻌﺎﻣﻞ وﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ‪ .‬اﻟﺨﻄﻮة اﻷوﻟــﻰ‬
‫ﻟﺒﻨﺎء ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺤﻔﺰ اﻟﻔﻌﺎل هﻲ ﺗﻄﻬﻴﺮ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ اﻹﺣﺒــﺎط‬
‫•‬ ‫اﻟﻨﻔﺴﻲ وﻣﻦ ﺛﻢ ﻣﻦ ﺗﺜﺒﻴﻂ اﻟﻬﻤﻢ‪ .‬ﻧــﺎدرا ﻣـﺎ ﺗﻨﺸـﺄ اﻟﻤﺜﺒﻄـﺎت‬

‫ﻟﻌﺒﺔ اﻟﺠﻮﻟﻒ ﺑﻴﻦ اﻹﺛﺎرة واﻟﺮﺗﺎﺑﺔ‬

‫‪HITTING A BALL INTO A HOLE‬‬
‫ﻟﻌﺒﺔ اﻟﺠﻮﻟﻒ ﻟﻴﺴﺖ ﻣﻦ اﻷﻟﻌﺎب اﻟﺸﻌﺒﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴـﺔ‪ ،‬وﻟﻜـﻦ ﻣﻌﻈـﻢ اﻟﻨـﺎس ﻳﻌﺮﻓـﻮن ﻗﻮاﻋﺪهـﺎ‪ .‬ﻓﻌﻨﺪﻣـﺎ‬
‫ﺗﻠﻌﺐ اﻟﺠﻮﻟﻒ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻚ ﺗﻤﻀﻲ ﻧﻬﺎرا أو ﻧﺼﻒ ﻧﻬﺎر‪ ،‬ﺳﺎﺋﺮا ﻋﻠﻰ ﻗﺪﻣﻴﻚ‪ ،‬ﺗﻼﺣــﻖ آـﺮة ﺻﻐـﻴﺮة‪ ،‬ﺗﻀﺮﺑـﻬﺎ آﻠﻤـﺎ‬
‫ﻟﺤﻘﺖ ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻟﺘﺪﺧﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺣﻔﺮة ﺻﻐﻴﺮة‪ .‬ﺛﻢ ﺗﻌﻴﺪ اﻟﻜﺮة‪ ،‬ﻟﺘﺪﺧﻠﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺤﻔﺮة‪.‬‬
‫أﻻ ﺗﺒﺪو هﺬﻩ اﻟﻠﻌﺒﺔ ﻣﻤﻠﺔ‪ ،‬ﺑﻞ وﺳﺨﻴﻔﺔ أﻳﻀﺎ؟‬
‫ﻓﻤﺎ اﻟﺬي ﻳﺠﻌﻞ هﺬﻩ اﻟﻠﻌﺒﺔ ﻣﺜﻴﺮة؟ وﻟﻤﺎذا ﻳﻠﻌﺒﻬﺎ اﻟﻼﻋﺒﻮن ‪ ..‬وﻳﺸﺎهﺪهﺎ اﻟﻤﺸﺎهﺪون؟‬
‫إن ﻣﺎ ﻳﻀﻔﻲ ﻋﻠﻰ هﺬﻩ اﻟﻠﻌﺒﺔ ﺳﺤﺮهﺎ هــﻮ اﻟﺴـﻴﺎق اﻟﻤﺤﻴـﻂ ﺑﻤـﻬﻤﺘﻚ ﻓـﻲ ﺿـﺮب اﻟﻜـﺮة‪ .‬ﻓـﺄﻧﺖ ﻓـﻲ آـﻞ ﻣـﺮة‬
‫ﺗﻀﺮب اﻟﻜﺮة ﻣﻦ وﺿﻊ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺎﺗﺠﺎﻩ ﻣﺨﺘﻠﻒ وﻣﺴﺎﻓﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔــﺔ‪ .‬ﻓـﺎﻟﺘﻨﻮع ﻳﻘﻀـﻲ ﻋﻠـﻰ اﻟﻤﻠـﻞ‪ .‬هﻨـﺎك أﻳﻀـﺎ‬
‫اﻟﺘﺤﺪي واﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ وﺗﺴﺠﻴﻞ اﻟﻨﻘــﺎط واﻟﺘﻔـﺎﻋﻞ اﻻﺟﺘﻤـﺎﻋﻲ ﻣـﻊ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴـﻴﻦ واﻟﻤﺸـﺠﻌﻴﻦ‪ ،‬ﻓﻀـﻼ ﻋـﻦ اﻟـﺘﺮﻳﺾ‪،‬‬
‫اﻟﻤﻜﺴﺐ اﻟﻤﺎدي‪ .‬وهﻨﺎك أﻳﻀﺎ رﻳﺎﺿﺔ اﻟﺼﻴﺪ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺮ ﺑﺄوﻗﺎت ﻃﻮﻳﻠــﺔ ﻣـﻦ اﻻﺳـﺘﻌﺪاد واﻻﻧﺘﻈـﺎر واﻟﺘﺤﻔـﺰ‪،‬‬
‫ﺧﻼﺻﺎت آﺘﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ ورﺟﻞ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫ﻟﺘﻨﺘﻬﻲ إﻣﺎ ﺑﺼﻴﺪ ﺳﻤﻴﻦ أو ﺑﻼ ﺷﻲء‪.‬‬

‫اﻟﻌﻤﻞ أﻳﻀﺎ ﻟﻌﺒﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة‪ .‬ﻓﻬﻮ ﻟﻴﺲ ﻣﺠﺮد ﻣﻬﻤﺔ ﺑﺴﻴﻄﺔ أو ﺣﺘﻰ ﻣﺮآﺒﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﻬﺎم؛ إذ ﺗﻜﺘﻨﻔﻪ ﻣﺘﻐــﻴﺮات ﻋﺪﻳـﺪة‬
‫آﺎﻟﺘﻔـﺎﻋﻞ ﻣـﻊ اﻟﺰﻣـﻼء واﻟﻌﻤـﻼء‪ ،‬واﻟﺒﻴﺌـﺔ اﻟﻤﺎدﻳــﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄــﺔ واﻟﻤﻌــﺪات واﻟﻘﻮاﻋــﺪ واﻟﺘﺪرﻳــﺐ واﻟﻤﻜﺎﻓــﺂت‪.‬‬
‫وآﺎﻷﻟﻌﺎب‪ ،‬ﻓﺈن ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ أن ﺗﺠﻌﻠﻪ ﻣﻤﺘﻌﺎ أو ﻣﺤﺒﻄﺎ‪.‬‬
‫ﺗﺨﻴﻞ ﻣﺜﻼ أﻧﻚ ﺗﻠﻘﻴﺖ اﻷواﻣﺮ ﻣﻦ ﻣﺪﻳﺮك ﻟﻜﻲ ﺗﻠﻌﺐ اﻟﺠﻮﻟﻒ‪ ،‬وأﻧﻚ ﺳﺘﻠﻌﺐ وﺣﺪك‪ ،‬وأن اﻟﻤﺪﻳـﺮ آﻠﻔـﻚ ﺧﻄﻴـﺎ‬
‫ﺑﺄن ﺗﺴﻴﺮ ﺧﻠﻒ اﻟﻜﺮة اﻟﺼﻐﻴﺮة ﻟﺘﺪﺧﻠﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺤﻔﺮة اﻷﺧﻴﺮة‪ .‬أﻧﺖ أوﻻ ﻟﻢ ﺗﺨﺘﺮ هــﺬﻩ اﻟﻠﻌﺒـﺔ‪ ،‬وهﻨـﺎك ﺗﻌﻠﻴﻤـﺎت‬
‫ﺻﺎرﻣﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮ ﺣﻴﺎل ﻗﻮاﻋﺪ اﻟﻠﻌﺐ ﻣﻔﺎدهﺎ أن ﺗﻠﻌﺐ ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻤﻜﺎن وﺑﻨﻔــﺲ اﻟﻄﺮﻳﻘـﺔ ﻣﺴـﺘﺨﺪﻣﺎ ﻓـﻲ ﻧﻔـﺲ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﻬﺎرة وﻧﻔﺲ اﻟﺴﺮﻋﺔ‪ ،‬آﻞ ﻳﻮم‪ .‬هﻞ ﻓﻲ ذﻟﻚ ﻣﺎ ﻳﺒﻌﺚ ﻋﻠﻰ اﻻهﺘﻤﺎم؟‪.‬‬
‫ﻣﻬﻤﺎ ﺗﻜﻦ ﻣﻜﺎﻓﺄة اﻟﻔﻮز اﻟﺘﻲ ﺳﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ اﻟﺸﻬﺮ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻚ ﺳﺘﺮﻓﺾ اﻻﺳﺘﻤﺮار ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻠﻌﺒﺔ اﻟﻠﻌﻴﻨﺔ‪،‬‬
‫ﺑﺪون ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ وﺑﺪون هﺪف وﺑﺪون ﺗﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ اﻟﻨﺎس‪ ،‬وﺑﺪون ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ ﻇﺮوف اﻟﻠﻌﺐ وﻓﻲ اﻻﺗﺠﺎﻩ‪.‬‬
‫‪٢‬‬ ‫)ﻳﺮﺟﻰ إﻋﺎدة ﻗﺮاءة ﺧﻼﺻﺔ آﺘﺎب )ﻟﻌﺒﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻌﻈﻴﻤﺔ ‪ -‬اﻟﻌﺪد ‪ - ٢١‬اﻟﺴﻨﺔ ‪ - ٣‬ﻧﻮﻓﻤﺒﺮ ‪.(١٩٩٥‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ – اﻟﻌﺪد اﻷول واﻟﻌﺸﺮون )ﻳﻨﺎﻳﺮ‬
‫أداء ﻋﻤﻞ ﺿﻌﻴﻒ ﻳﻔﺘﻘﺪ ﻟﻠﺠﻮدة ﺑﻬﺪف اﻟﺮﺑﺢ اﻟﺴﺮﻳﻊ ﻳﻔﻘﺪك‬ ‫ﺣﻀﻮر ﻟﻘﺎءات ﻋﺪﻳﻤﺔ اﻟﺠﺪوى ﻟﻦ ﻳﻘﻮد إﻟﻰ زﻳﺎدة آﻔﺎءﺗﻬﻢ‬
‫اﺣﺘﺮاﻣﻬﻢ ﻟﻚ‪ ،‬وﻳﻔﻘﺪهﻢ اﺣﺘﺮاﻣﻬﻢ ﻷﻧﻔﺴﻬﻢ‪.‬‬ ‫ﺣﻴﻦ ﻳﻌﻮدون ﻟﻠﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﻻ‬ ‫اﻟﺘـﻲ‬ ‫واﻟﻤﺘﻨﺎﻗﻀـﺔ‬ ‫اﻟﻤﺘﻌﺎﻗﺒـﺔ‬ ‫اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬ ‫اﻟﺘﺸﺘﺖ‪ :‬ﻓﺒﺮاﻣﺞ‬ ‫•‬
‫ﺗﺤﻮﻳﻞ اﻟﺮﻏﺒﺎت إﻟﻰ ﺣﻔﺰ ذاﺗﻲ‪:‬‬ ‫ﺗﻀﺮب ﻓﻲ ﺗﺮﺑﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺟﺬورا ﻣﻤﺘﺪة هﻲ أﻣــﺮ ﺧﻄـﻴﺮ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺘﻤﺪ اﻟﻨﻈــﻢ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳـﺔ ﻋﻠـﻰ اﻟﻤﻜﺎﻓـﺄة اﻟﻤﻨﻔﺼﻠـﺔ ﻋـﻦ اﻟﻌﻤـﻞ‬ ‫ﻓﻠﻴﺲ اﻟﻤﻬﻢ أن ﺗﻨﻔﺬ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ إﻟﻰ ﺟﻮهــﺮ اﻟﺘﻄﻮﻳـﺮ‪ ،‬ﺑـﻞ أن‬
‫آﺤﺎﻓﺰ أﺳﺎﺳﻲ‪ ،‬وﺑﺬﻟﻚ ﻓﻬﻲ ﺗــﻬﻤﻞ ﻗـﺪرة اﻟﻌﻤـﻞ ﻧﻔﺴـﻪ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﻳﻨﻔﺬ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ إﻟﻰ ﺟﻮهﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺤﻔـﺰ‪ .‬وﻟﺬﻟـﻚ اﻋﺘـﺎد اﻟﻌـﺎﻣﻠﻮن ﻋﻠـﻰ اﻟﺘﺤـﺮك ﻓﻘـــﻂ ﻋﻨــﺪ‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ اﻟﺴــﻠﺒﻴﺔ‪ :‬اﻟﻤﻨﺎﻓﺴـﺔ ﻏـﻴﺮ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴـﺔ ﺑﻴـﻦ‬ ‫•‬
‫اﻟﺘﻠﻮﻳـﺢ ﺑﻤﻜﺎﻓـﺄة ﻣﺎدﻳـﺔ أو ﺑﻌﻘـﺎب ﻣـــﺎدي‪ ،‬وﺑﺬﻟــﻚ ﺗﺘﺤــﻮل‬ ‫أﻗﺴﺎم اﻟﺸﺮآﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ أو ﺑﻴﻦ ﻋﺎﻣﻠﻴﻬﺎ ﻗﺪ ﺗﺆدي إﻟــﻰ إﻳﺠـﺎد‬
‫اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت واﻟﻌﻘﻮﺑﺎت إﻟـﻰ ﻣﺤﺮآـﺎت وﻟﻴـﺲ إﻟـﻰ ﻣﺤﻔـﺰات‪.‬‬ ‫ﺟﻮ ﻋﺪاﺋﻲ ﺑﻐﻴﺾ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﻤﺤﺮك ﻳﺤﺮك اﻹﻧﺴﺎن ﻟﻜﻲ ﻳﺆدي ﺑﻤﺴﺘﻮى ﻣﺘﻮﺳــﻂ‪ ،‬أﻣـﺎ‬ ‫اﻟﺮﻳﺎء واﻟﻤﺪاهﻨﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻟﺤﺎﻓﺰ ﻓﻴﺪﻓﻊ اﻹﻧﺴﺎن إﻟﻰ ﻧﺸﺪان ﻗﻤﺔ اﻷداء‪ .‬وﻳﻌﻴــﺐ اﻟﺤﻔـﺰ‬ ‫اﻟﺨﺪاع واﻟﻜﺬب‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻟﺨﺎرﺟﻲ )اﻟﺘﺤﺮﻳﻚ( أﻧــﻪ ﻣﺆﻗـﺖ وﻳﺴـﺘﻤﺪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘـﻪ ﻣـﻦ ﻗـﻮة‬ ‫اﻟﺘﻌﺘﻴـﻢ وﺣﺠـﺐ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣـﺎت‪ :‬ﺳـﻮء اﻟﻈـــﻦ وﻋــﺪم اﻟﺜﻘــﺔ‬ ‫•‬
‫اﻟﺜـﻮاب أو اﻟﻌﻘـﺎب اﻟﻤﻨﺘﻈﺮﻳـﻦ‪ .‬وﺗﺤﺘـﺎج اﻟﻤﺆﺳﺴـﺎت إﻟـــﻰ‬ ‫ﺑﺎﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ وإﺧﻔـﺎء اﻟﺤﻘﻴﻘـﺔ ﻣـﻦ اﻷﺧﻄـﺎء اﻹدارﻳـﺔ اﻟﻘﺎﺗﻠـــﺔ‬
‫اﻹﻳﻌـﺎز ﻟﻌﺎﻣﻠﻴـﻬﺎ ﺑﺎﺳـﺘﻤﺪاد اﻟﺤﻤﺎﺳـﺔ ﻣـﻦ داﺧﻠـﻬﻢ ﺑـﺪﻻ ﻣــﻦ‬ ‫واﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﺎرض ﻣﻊ اﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ واﻹدارة ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻜﺸﻮف‪.‬‬
‫اﻧﺘﻈﺎر ﻣﺆﺛﺮ ﺧﺎرﺟﻲ‪ ،‬هﺬا ﻣﺘﻰ رﻏﺒــﺖ ﻓـﻲ ﺣﻔـﺰ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫اﻟﺮﻓـﺾ اﻟﻤﺴـﺘﻤﺮ‪ :‬ﻟﻤﺪﻣﻨـﻲ اﻟﺮﻓـﺾ ﻓـــﻲ أﻋﻠــﻰ اﻟﺴــﻠﻢ‬ ‫•‬
‫ﺣﻔﺰا داﺋﻤﺎ ﻓﻌﺎﻻ‪.‬‬ ‫اﻹداري ﻗﺪرة هﺎﺋﻠﺔ ﻋﻠﻰ وأد روح اﻟﻤﺒﺎدرة و اﻹﺑﺪاع‪.‬‬
‫اﻟﻨﻘﺪ‪ :‬ﻟﻴﺴﺖ هﻨﺎك آﺬﺑﺔ أآﺒﺮ ﻣــﻦ آﺬﺑـﺔ اﻟﻨﻘـﺪ اﻟﺒﻨـﺎء‪ ،‬ﻓـﻼ‬ ‫•‬
‫ﻳﻮﺟـﺪ ﻧﻘـﺪ ﺑﻨـﺎء‪ .‬ﻓﻠﻨﺘﻌـﺎﻣﻞ ﻣــﻊ‬
‫اﻟﺮﻏﺒﺎت اﻟﺜﻤﺎن‪:‬‬ ‫ﺗﺤﻮﻳﻞ اﻟﺮﻏﺒﺎت إﻟﻰ ﺣﻮاﻓﺰ‬ ‫اﻷﺧﻄــﺎء ﻋﻠــﻰ أﻧــــﻬﺎ اﻷرض‬
‫اﻟﺨﺼﺒـﺔ اﻟﺘـﻲ ﺗﺤﺘﻀـﻦ ﺑـــﺬور ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺤﻮﻳﻞ اﻟﺮﻏﺒــﺎت اﻹﻧﺴـﺎﻧﻴﺔ اﻟﺜﻤـﺎن إﻟـﻰ ﻗـﻮى ﻳﻨﺒﻌﺚ اﻟﺤﻔﺰ اﻟﺬاﺗـﻲ ﺗﻠﻘﺎﺋﻴـﺎ‬
‫اﻟﻨﺠـﺎح وﻧﺤـﻮل آـﻞ ﺧﻄـﺄ إﻟــﻰ‬
‫ﺣـﺎﻓﺰة‪ .‬ﺗﺪﻋـﻢ ﻧﻈـﻢ اﻹﻧﺘـﺎج واﻟﺘﺨﻄﻴـﻂ واﻻﺗﺼـــﺎل ﻣﺘﻰ أﺷﺒﻊ اﻟﻌﻤـﻞ اﻟﺮﻏﺒـﺎت‬
‫ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠﻢ واﻟﺘﻄﻮر‪.‬‬
‫واﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﻟﻤﻜﺎﻓــﺂت‪ .‬ﻓﻤﺘـﻰ أرﺳـﻴﺖ هـﺬﻩ اﻹﻧﺴــﺎﻧﻴﺔ اﻟﺜﻤــﺎن ﻟﻠﻔــــﺮد‪،‬‬
‫• ﺳــﻮء اﻟﺘﻮﻇﻴـــﻒ‪ :‬ﺗـــﻨﺰع‬
‫اﻟﻘـﻮى وﻗﻀﻴـﺖ ﻋﻠـــﻰ اﻟﻤﺜﺒﻄــﺎت أﻣﻜﻨــﻚ ﺗﺤﻮﻳــﻞ وﻳﻨﺒﺜﻖ ﻣﻦ هﺬﻩ اﻟﺮﻏﺒﺎت ﻣﺎ‬
‫اﻟﺒﻄﺎﻟـﺔ اﻟﻤﻘﻨﻌـــﺔ ﻋــﻦ اﻟﻌــﺎﻣﻞ‬
‫ﻳﻤﻜــﻦ أن ﻧﺴــــﻤﻴﻪ اﻟﻘـــﻮى‬
‫ﺣﻤﺎﺳـﻪ واهﺘﻤﺎﻣـﻪ وﺗﻠﻘﻴـــﻪ ﻓــﻲ اﻟﺸــﺮآﺔ إﻟــﻰ ﻣﻜــﺎن ﻳﻌﻤــﻞ ﻓﻴــﻪ اﻟﻨــﺎس ﺑﻘﻠﻮﺑــــﻬﻢ‬
‫اﻟﺤــﺎﻓﺰة‪ ،‬وهــﻲ ﻇــــﺮوف‬ ‫ﻣﻬﺐ اﻟﻤﻠﻞ واﻻﻧﺘﻈﺎر اﻟﻤﺮﻳﺮ‪.‬‬
‫• اﻟﺴـــــﻜﻮت ﻋــــــﻦ اﻷداء وﻋﻘﻮﻟﻬﻢ‪ ،‬وﻟﻴــﺲ ﺑﺄﻳﺪﻳـﻬﻢ ﻓﻘـﻂ‪ .‬وﻟﺘﺤﻮﻳـﻞ اﻟﺮﻏﺒـﺎت اﻟﻌﻤـﻞ اﻟﺘـــﻲ ﻳﻤﻜﻨــﻬﺎ ﺣﻔــﺰ‬
‫اﻟﻔﺮد‪.‬‬ ‫إﻟﻰ ﻗﻮى ﺣﺎﻓﺰة‪:‬‬
‫اﻟﺴــــﻴﺊ‪ :‬ﻓﺴــــﻮف ﻻ ﻳــــــﺮى‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن اﻟﻤﺠﻴﺪون ﻋﻨﺪﺋﺬ داﻓﻌﺎ • رﻏﺒــﺔ اﻟﻨﺸــﺎط‪ :‬اﺟﻌــﻞ اﻟﻌﻤــﻞ أآــﺜﺮ ﻧﺸـــﺎﻃﺎ‬
‫‪ -١‬رﻏﺒـﺔ اﻟﻨﺸـﺎط‪ :‬ﻳﻌﺸـــﻖ‬
‫اﻟﻨﺎس اﻻﻧــﻬﻤﺎك ﻓـﻲ اﻟﻌﻤـﻞ‬
‫واﻻﺳـﺘﻤﺘﺎع ﺟـﺰءا ﻣـﻦ اﻟﻌﻤـﻞ وأﺿـــﻒ اﻟﺘﻨــﻮع‬ ‫ﻟﻺﺗﻘﺎن إذا آﻨﺖ ﺗﻐﺾ اﻟﻄــﺮف‬
‫وأداءﻩ ﺑﻨﺸــــﺎط‪ ،‬وﺑﻴﻨﻤــــــﺎ‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬ ‫ﺁراء‬ ‫واﻃﻠﺐ‬ ‫ﻟﻠﻌﻤﻞ‬ ‫ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺘﻘﻦ‪.‬‬
‫ﻳﺘﺠﻨـﺐ ﻣﻌﻈـﻢ اﻟﺒﺸـــﺮ ﻓــﻲ‬ ‫ﻟﻠﻤﺴــﺎهﻤﺔ‬ ‫اﻟﻔﺮﺻﺔ‬ ‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫أﺗﺢ‬ ‫اﻟﻤﻠﻜﻴﺔ‪:‬‬ ‫رﻏﺒﺔ‬ ‫•‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪:‬‬ ‫• اﻻﺳﺘﻬﺎﻧﺔ ﺑﺠﻬﻮد‬
‫ﺣﻴﺎﺗـــﻬﻢ اﻟﺸـــﺨﺼﻴﺔ آــــﻞ‬ ‫ﻓﻲ ﻧﺠﺎح اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﻣﺠﺎﻻ أآﺒﺮ ﻟﻼﺧﺘﻴﺎر واﺗﺨﺎذ‬ ‫ﻟــﻦ ﻳﺒــﺬل اﻟﻌــــﺎﻣﻠﻮن ﺟـــﻬﻮدا‬
‫ﺑﻮاﻋﺚ اﻟﻤﻠﻞ واﻟﺮﺗﺎﺑــﺔ ﻓـﺈن‬ ‫اﻟﻘﺮار وأﻋﻂ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﻋﻤﺎ ﻳﻔﻌﻠﻮن‪.‬‬ ‫إﺿﺎﻓﻴﺔ ﻣﺎ ﻟــﻢ ﺗﺒـﺪ ﻟـﻬﻢ ﺗﻘﺪﻳـﺮك‬
‫وﻋﺮﻓﺎﻧﻚ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻮﻗـــﻊ اﻟﺴـــﺎﺋﺪ ‪ -‬ﺑـــــﻞ و‬ ‫• رﻏﺒﺔ اﻟﺴﻠﻄﺔ‪ :‬أﺗﺢ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﺮﺻﺔ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺪور‬
‫اﻟﻤﻄﻠــﻮب ‪ -‬ﻟــــﺪى أﻏﻠـــﺐ‬ ‫ﺗﻌــﺎﻣﻞ‬ ‫ﻻ‬ ‫اﻟﻠﺼﻴﻘﺔ‪:‬‬ ‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬ ‫•‬
‫ﻗﻴﺎدي وﻓﺮص ﻟﻠﺘﺂﻟﻒ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠـــﻰ أﻧــﻬﻢ ﺳــﺬج أو • رﻏﺒـﺔ اﻻﻧﺘﻤـﺎء‪ :‬وﻇـﻒ ﻗـﻮة اﻟﻌﻤـﻞ اﻟﺠﻤـــﺎﻋﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴـــﺎت هـــﻮ ﻗﺒـــــﻮل‬
‫ﺧﻼﺻﺎت آﺘﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ ورﺟﻞ اﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﻋﺎﻣﻠﻴـــﻬﺎ ﻷﻋﻤـــﺎل ﻣﻤﻠــــﺔ‬ ‫ﺻﻐـﺎر ﺛـــﻢ ﺗﺘﻮﻗــﻊ أن ﻳﺤﻤﻠــﻮا‬
‫ﻣﺘﻜﺮرة رﺗﻴﺒﺔ وهﻢ ﺳــﻌﺪاء‪،‬‬
‫اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ‪.‬‬ ‫ﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫وﻗﻮى‬ ‫اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺒﺸــﺮ ﻟﻴﺴـﻮا ﺁﻻت‬
‫وهﺬا ﻃﻠﺐ ﺻﻌﺐ اﻟﻤﻨﺎل‪.‬‬ ‫ﻋـﻦ‬ ‫وﺗﺠـﺎوز‬ ‫ﻟﻠﺘﻌﻠـﻢ‬ ‫ﻓﺮﺻــﺎ‬ ‫أﺗﺢ‬ ‫اﻟﺘﻤﻜﻦ‪:‬‬ ‫رﻏﺒﺔ‬ ‫•‬ ‫ﺗﻀﺒﻄﻬﺎ ﻋﻠﻰ درﺟــﺔ ﻣﻌﻴﻨـﺔ ﺛـﻢ‬
‫اﻷﺧﻄﺎء ووﻓــﺮ ﻣﻘـﺎﻳﻴﺲ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴـﺔ ﻟـﻸداء ودع‬ ‫ﺗﻘــﻒ إﻟــــﻰ ﺟﺎﻧﺒـــﻬﺎ ﺣﺘـــﻰ ﻻ‬
‫‪ -٢‬رﻏﺒـﺔ اﻟﻤﻠﻜﻴـﺔ‪ :‬ﻳﻮﺣــﻲ‬ ‫ﺗﺘﻮﻗﻒ‪.‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻳﻀﻌﻮن اﻷهﺪاف ﻷﻧﻔﺴﻬﻢ‪.‬‬
‫ﺷﻌﻮر اﻻﻣﺘــﻼك ﺑﻨـﻮع ﻣـﻦ‬ ‫• اﻟﻈﻠﻢ‪ :‬إذا ﺻﻤﺖ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن‬
‫ﻋﻠــﻰ اﻟﻈﻠــﻢ ﻣﻜﺮهﻴــﻦ‪ ،‬ﻓــــﺈن • رﻏﺒـﺔ اﻹﻧﺠـﺎز‪ :‬ﺷـﺠﻊ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠـﻰ اﻟﺘﻄـــﻮر اﻟﺮﺿﺎ‪ ،‬آﻤــﺎ ﺗﻔـﻮق اﻟﻤﻠﻜﻴـﺔ‬
‫اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻤﻠﻜﻴﺔ اﻟﻤﺎدﻳﺔ ﻓــﻲ‬ ‫وﺗﺤﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻴﺘﻔﻮﻗﻮا ﻋﻠﻰ أﻧﻔﺴﻬﻢ‪.‬‬ ‫)اﻟﺤـﻖ( ﻻ ﻳﺼﻤـﺖ‪ .‬ﻓـﻲ ﺑﻴﺌـــﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘــﻲ ﺗﻔﺘﻘـﺪ اﻟﻌـﺪل ﺗﻜـﻮن • رﻏﺒﺔ اﻻﺣﺘﺮام‪ :‬ﺷـﺪ ﻣـﻦ أزر اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ وأرهـﻢ اﻷهﻤﻴـﺔ‪ ،‬وﻳﺮﻳـﺪ اﻟﻌـــﺎﻣﻠﻮن‬
‫اﻣﺘﻼك ﻋﻤﻠﻬﻢ ﻧﻔﺴــﻴﺎ‪ ،‬وهـﻮ‬ ‫ﺗﻘﺪﻳﺮك و ﻋﺮﻓﺎﻧﻚ‪.‬‬ ‫اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ هــﻲ اﻟﻀﺤﻴـﺔ‪،‬‬
‫وﺗـــــﻬﺒﻂ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴـــــﺔ إﻟـــــــﻰ • رﻏﺒﺔ اﻟﻤﻌﻨــﻰ‪ :‬اﺷـﺮح ﻟﻠﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ أهﻤﻴـﺔ و ﻗﻴﻤـﺔ ﻣﺎ ﻳﻌﻨﻲ ﻗﺪرﺗﻬﻢ ﻋﻠﻰ اﺗﺨــﺎذ‬
‫اﻟﻘـﺮار وﻗﻴﺎﻣـﻬﻢ ﺑﻤﺴـــﺌﻮﻟﻴﺔ‬ ‫وﻣﻌﻨﻰ ﻣﺎ ﻳﻔﻌﻠﻮن‬ ‫اﻟﺤﻀﻴﺾ‪.‬‬
‫اﻟﻌﻤﻞ آﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬ ‫• اﻟﻤﻨﺘﺠــــﺎت واﻟﺨﺪﻣــــــﺎت‬
‫‪ -٣‬رﻏﺒـﺔ اﻟﺴـــﻠﻄﺔ‪ :‬ﻳﺮﻳــﺪ‬
‫اﻟﺮدﻳﺌـﺔ‪ :‬إﺟﺒـﺎر اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠــﻰ‬ ‫‪3‬‬
‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ – اﻟﻌﺪد اﻷول واﻟﻌﺸﺮون )ﻳﻨﺎﻳﺮ‬
‫آﻔﺎءﺗـﻬﺎ‪ .‬وﻳﻠـﺰم أن ﺗﻜـﻮن ﻟﻠﻌﻤﻠﻴـﺎت ﺑﻌـﺪ ﺗﻄﻮﻳﺮهـﺎ ﻗـــﺪرة‬ ‫اﻟﺒﺸـﺮ اﻣﺘـﻼك زﻣـــﺎم أﻣﻮرهــﻢ‪ ،‬وﻻ ﻳﺮﻳــﺪون اﻟﺸــﻌﻮر‬
‫واﺿﺤﺔ ﻋﻠــﻰ ﺣﻔـﺰ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬ﻓﻠﻘـﺪ ﺧـﺎﺿﺖ ﻧﻈـﻢ اﻹﻧﺘـﺎج‬ ‫ﺑﻮﻗﻮﻋﻬﻢ ﺗﺤﺖ ﺳﻴﻄﺮة ﻗﻮى ﺧﺎرﺟﻴﺔ ﺗﺴﻴﺮهﻢ‪ .‬ﻟﻘــﺪ درج‬
‫اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﻈﺮ ﻟﻠﻌـﺎﻣﻞ آـﺘﺮس ﻓـﻲ ﺁﻟـﺔ ﻣﻌﺮآﺘـﻬﺎ ﺿـﺪ‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺴﻼم ﻟﺠﻤﻮد اﻟﻨﻈﻢ اﻹدارﻳﺔ اﻟﻬﺮﻣﻴــﺔ‬
‫ﻣﻌﻨﻮﻳﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ وأﺣﺮزت ﻓﻮزا ﻣﺨﻴﻔﺎ‪ ،‬و هﻮ اﻟﻔﻮز اﻟــﺬي‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻘﻂ ﻗﺮاراﺗﻬﺎ آــﺎﻟﺼﻮاﻋﻖ ﻓـﻮق رؤوس ﻋﺎﻣﻠﻴـﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻧﺘﺞ ﻋﻦ اﻟﻤﻴﻞ اﻟﻤﺘﺰاﻳﺪ ﻧﺤــﻮ اﻟﺘﺒﻌﻴـﺔ ﻟﻠﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴـﺎ‪ .‬إذ ﺗﺘﺴـﻢ‬ ‫وﻟﻜﻨﻬﻢ اﻟﻴﻮم ﻳﺰدادون إﺻــﺮارا ﻋﻠـﻰ اﺳـﺘﺮداد ﺣﺮﻳﺎﺗـﻬﻢ‬
‫اﻵﻟﺔ ﺑﺪﻗﺔ اﻟﺘﺼﻤﻴــﻢ وﻣﺤﺪودﻳـﺔ اﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ‪ ،‬و ﺣﻴـﻦ ﻳﺘﻌـﺎﻣﻞ‬ ‫واﻟﻌﻤﻞ وﻓﻖ ﺗﺼﻮراﺗﻬﻢ واﺑﺘﻜﺎراﺗﻬﻢ‪.‬‬
‫ﻣﻌﻬﺎ اﻟﻔــﺮد ﻓﺈﻧـﻬﺎ ﻻ ﺗﺨﻀـﻊ ﻟﻤﻠﻜﺎﺗـﻪ‪ ،‬ﺑـﻞ ﺗﺨﻀﻌـﻪ ﻷوﺟـﻪ‬ ‫‪ -٤‬رﻏﺒﺔ اﻻﻧﺘﻤﺎء‪ :‬اﻹﻧﺴﺎن آﺎﺋﻦ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬وﺗﺘﺒﺎﻳﻦ درﺟــﺔ‬
‫ﻗﺼﻮرهﺎ‪.‬‬ ‫اﻟﺘـﺂﻟﻒ وﻗﺎﺑﻠﻴـﺔ اﻟﺒﺸـﺮ ﻟﺘﻜﻮﻳـﻦ اﻟﻌﻼﻗـﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴـــﺔ و‬
‫اﺧﺮج ﻋﻦ اﻟﻤﻌﺘﺎد‪:‬‬ ‫ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬إﻻ أن اﻟﺤﺎﺟــﺔ ﻟﺸـﻜﻞ ﻣـﺎ ﻣـﻦ اﻻﻧﺘﻤـﺎء ﻻ ﺗﻨﺘﻔـﻲ‬
‫أﺑﺪا‪ ،‬و ﻳﻌﺪ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ و اﻟﺪﻋﻢ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﻴﻦ ﻣﻦ اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﻟﺘﻲ‬
‫ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺣﻔﺰ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ أن ﺗﺨﺮج اﻟﻌــﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋـﻦ ﻧﻤـﻂ اﻟﻌـﺎﻣﻞ‬ ‫ﺗﺘﺤﻘﻖ ﻟﻺﻧﺴﺎن ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫اﻟﺘﺮس أو اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻵﻟﺔ اﻟﺬي ﻳﻌﻤﻞ دون اﻧﻘﻄــﺎع وﻟﻜـﻦ دون‬
‫ﺗﻔﻜـﻴﺮ‪ .‬ﻳﻤﻜﻨـﻚ ﺣـﺚ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠـــﻰ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴــﺔ‪ ،‬ودﻓﻌــﻬﻢ‬ ‫‪ -٥‬رﻏﺒﺔ اﻹﺣﺴﺎس ﺑﺎﻟﺘﻤﻜﻦ‪ :‬اﻟﻜﻔــﺎءة هـﻲ ﺟﻮهـﺮ اﺣـﺘﺮام‬
‫ﻟﻠﺘﻔﻜـﻴﺮ واﻟﻤﺒـﺎدرة و اﻻﺳـﺘﻤﺘﺎع ﺑـﺎﻟﻌﻤﻞ ﺑﺘﻄﺒﻴـﻖ اﻷﺳــﺎﻟﻴﺐ‬ ‫اﻹﻧﺴـﺎن ﻟﺬاﺗـﻪ‪ ،‬و ﻳﻘﺒـﻞ اﻟﻨـﺎس ﻋﻠـﻰ آـﻞ ﻓﺮﺻـﺔ ﺗﻌــﺰز‬
‫اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺷـﻌﻮرهﻢ ﺑﺎﻟﻜﻔـﺎءة‪ ،‬وﻳﺴـﺘﻄﻴﻊ اﻟﻌﻤـﻞ ﺗﻮﻓـﻴﺮ ﻣﺜـــﻞ هــﺬﻩ‬
‫اﻟﻔﺮص‪.‬‬
‫• اﺑﻖ اﻟﻌــﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓـﻲ اﻧﺸـﻐﺎل ﻣﻨﺘـﺞ وداﺋـﻢ‪ :‬ﻳﺠـﺐ أن ﻳﺸـﻌﺮ‬
‫اﻟﻌـﺎﻣﻞ ﻓـﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴـﺔ اﻟﺤـﺎﻓﺰة ﻋﻨـــﺪ‬ ‫‪ -٦‬رﻏﺒﺔ اﻹﻧﺠــﺎز‪ :‬ﻳﻤﺜـﻞ إﺗﻤـﺎم‬
‫ﻧﻬﺎﻳﺔ ﻳﻮﻣﻪ ﺑﺄﻧﻪ ﻗﺪ ﻓﻌﻞ ﺷــﻴﺌﺎ ﻣﺠﺪﻳـﺎ‪.‬‬ ‫اﻷﻋﻤﺎل ﺣﺎﻓﺰا ﻓﻲ ﺣــﺪ ذاﺗـﻪ‪ ،‬و‬
‫ﻻ ﺗﺪﻋﻬﻢ ﻳﺮآﻨــﻮن إﻟـﻰ اﻟﺴـﻠﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺑـﻞ‬ ‫دﻟﻮ اﻟﺜﻘﺔ‬ ‫ﻣﺘﻰ ﺗــﻬﻴﺄت اﻟﻈـﺮوف ﻟﻺﻧﺠـﺎز‬
‫ﻋﻠـﻰ اﻟﻤﺆﺳﺴـﺔ ﻣﺨﺎﻃﺒـــﺔ ﻣﻮﻇﻔﻴــﻬﺎ ﺑﺄﻣﺎﻧــﺔ ﺷﺠﻌﻬﻢ ﻋﻠﻰ اﺳــﺘﺨﺪام وﻗـﺖ اﻟـﻬﺪوء‬ ‫ﻓﻠﻦ ﻳﺠﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﻏﻀﺎﺿﺔ ﻓﻲ‬
‫واﻧﻔﺘـﺎح ﻓـــﻲ آــﻞ ﺻﻐــﻴﺮة وآﺒــﻴﺮة وﺑــﻼ اﻟﻨﺴﺒﻲ وﺿﻐﻂ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻨﺨﻔﺾ ﻓــﻲ‬ ‫اﺣﺘﻤﺎل ﻣﺸﻘﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﺳــﻮف‬
‫اﺳﺘﺜﻨﺎء‪ .‬ﺑﻨﺎء اﻟﺜﻘﺔ ﻳﺸﺒﻪ ﻣﻞء وﻋﺎء ﻣﻦ اﻟﻤﺎء اﻟﺘﻄﻮﻳــﺮ اﻟﺬاﺗــــﻲ أو ﻓـــﻲ ﺗﻄﻮﻳـــﺮ‬ ‫ﻳﺠﺘــﺎزون آــﻞ اﻟﻌﻘﺒــﺎت اﻟﺘـــﻲ‬
‫ﻧﻘﻄﺔ ‪ ..‬ﻧﻘﻄﺔ‪ .‬ﻣﻞء اﻟﻮﻋﺎء ﻋﻦ ﺁﺧﺮﻩ ﻻ ﻳﺘﻢ أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ اﻧﺘﻈــﺎر اﻟﻤـﻬﺎم آـﻲ‬ ‫ﺗﺤﻮل دون ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻬﺪف‪.‬‬
‫ﺑﻴـﻦ ﻋﺸـــﻴﺔ وﺿﺤﺎهــﺎ‪ ،‬ﻓــﻬﻮ ﻳﺤﺘــﺎج إﻟــﻰ ﺗﺄﺗﻲ إﻟﻴﻬﻢ‪.‬‬
‫‪ -٧‬رﻏﺒــﺔ اﻻﺣــــﺘﺮام‪ :‬ﻳﺒﺤـــﺚ‬
‫• اﺟﻌﻞ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﺘﻌﺔ‪ :‬ﺗﺸـﺠﻊ ﻧﻈـﻢ‬
‫اﺳﺘﻤﺮار اﻟﺘﻨﻘﻴﻂ واﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ آــﻞ ﻧﻘﻄـﺔ اﻹﻧﺘـﺎج ﻋﺎﻟﻴـﺔ اﻟﺤﻔـﺰ ﻋﺎﻣﻠﻴـﻬﺎ ﻋﻠــﻰ‬
‫اﻟﻨﺎس ﻋﻦ ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻟـﻬﻢ‪،‬‬
‫اﻟﻤﺘﻌـﺔ اﻟﻤﻨﺘﺠـﺔ‪ ،‬ﻓﻤﺜـــﻼ‪ :‬إذا ﺗﺮآــﺖ‬ ‫ﺗﻀﺎف ﻟﻠﻮﻋﺎء‪.‬‬ ‫وﺗﺘﺠﻪ أﻓﻌﺎﻟــﻬﻢ إﻟـﻰ ﻣـﺎ ﻳﻤﻨﺤـﻬﻢ‬
‫إﻻ أن أي إﺧــﻼل ﺑــﺎﻟﺘﻮازن‪ ،‬أو أي ﺗﻮﻗـــﻒ ﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻚ ﺗﺰﻳﻴـﻦ ﻣﻜـــﺎن اﻟﻌﻤــﻞ آﻤــﺎ‬ ‫ﺗﻘﻴﻴﻤﺎ إﻳﺠﺎﺑﻴﺎ و ﻧﻈﺮة ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻓــﻲ‬
‫ﻋﻦ ﻃــﺮح اﻟﺜﻘـﺔ‪ ،‬ﻣـﻬﻤﺎ آـﺎن ﻣﺆﻗﺘـﺎ‪ ،‬ﺳـﻮف ﻳﺤﺒﻮن ﻓﺴﻮف ﺗﺮﺗﻔﻊ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻋﻴــﻮن اﻵﺧﺮﻳــــﻦ‪ .‬إن ﺗﻘﺪﻳـــﺮ‬
‫ﻳﻘﻠﺐ اﻟﻮﻋﺎء رأﺳﺎ ﻋﻠــﻰ ﻋﻘـﺐ‪ .‬وﻋﻠﻴـﻚ أن • اﺟﻌﻞ اﻟﺘﻨﻮﻳﻊ أﺳﺎﺳﺎ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪ :‬ﻣــﻦ‬ ‫اﻟﻌــﺎﻣﻠﻴﻦ ﻗــﻮة ﻓﻌﺎﻟــﺔ ﻓــﻲ ﻳـــﺪ‬
‫ﺗﺘﺨﻴﻞ اﻟﻤــﺮارة اﻟﺘـﻲ ﻳﺨﻠﻔـﻬﺎ اﻧﺴـﻜﺎب اﻟﻤـﺎء ﺳﺒﻞ اﻟﺘﻨﻮﻳﻊ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﻧﻄﺎق اﻟﻌﻤـﻞ‬ ‫اﻟﻤﺪﻳــﺮ‪ ،‬وﻣﺘــﻰ أﺟــﺎدﻩ ﺗﺪاﻓـــﻊ‬
‫ﺗﻐﻴـــﻴﺮ اﻟﻮﻇـــﺎﺋﻒ أو اﻗﺘﺴــــﺎﻣﻬﺎ أو‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻔـﻮن ﻣﻔﻌﻤﻴـﻦ ﺑﺎﻟﻄﺎﻗـــﺔ و‬
‫ﺗﻜﻠﻴﻒ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﻤﻬﺎم ﻣﺆﻗﺘﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺴﺒﺐ ﺣﺮآﺔ واﺣﺪة ﺧﺎﻃﺌﺔ‪ ،‬ﺑﻌﺪ أن ﻗﻀﻴـﺖ‬ ‫اﻟﺤﻤﺎس‪.‬‬
‫• اﺗــﺮك ﻟﻠﻌــﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﺰﻳــــﺪا ﻣـــﻦ‬ ‫ردﺣﺎ ﻣﻦ اﻟﺰﻣﻦ وأﻧﺖ ﺗﺠﻤﻌﻪ‪.‬‬
‫‪ -٨‬رﻏﺒــﺔ اﻟﻤﻌﻨــﻰ‪ :‬ﻳﺠــــﺐ أن‬
‫اﻟﺨﻴﺎرات‪ :‬ﻓﻴﻤﻜﻨﻚ ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜﺎل‬ ‫ﻳﻜـﻮن هﻨـﺎك هـﺪف وﻏﺎﻳـﺔ ﻣــﻦ‬
‫أن ﺗـﺘﺮك ﻟـﻬﻢ ﺗﺤﺪﻳـﺪ ﺟـﺪاول اﻟﻌﻤــﻞ‬ ‫و ﺑﺌﺮ اﻟﻨﺴﻴﺎن‬
‫أداء أي ﻋﻤﻞ‪ .‬إذ ﻳﺮﻳﺪ اﻹﻧﺴﺎن‬
‫ﺗﻤـــﻴﺰت اﻟﺸـــﺮآﺎت ﺑـــﺎﻟﺘﻮﻇﻴﻒ اﻟﻨـــــﺎﺟﺢ وﻣﻮاﻋﻴﺪ اﻟﺮاﺣﺔ واﻟﺘﺪرﻳﺐ‪.‬‬
‫ﺧﻼﺻﺎت آﺘﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ ورﺟﻞ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫أن ﻳﻠﻤﺲ ﻧﺘــﺎﺋﺞ ﺟـﻬﻮدﻩ ﺑﻨﻔﺴـﻪ‪.‬‬

‫ﻻﻗﺘﺮاﺣــــﺎت اﻟﻌــــﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬وﺗﺼــــﻞ هـــــﺬﻩ • ﺧـﺬ ﺑﻜـﻞ ﻣـﺎ ﺗﺴـﺘﻄﻴﻊ ﻣــﻦ ﺁراء‬ ‫وﻣــﻬﻤﺎ آــﺎن ﻋﻤــﻞ اﻟﻤﻮﻇـــﻒ‬
‫اﻻﻗﺘﺮاﺣــﺎت ﻓــﻲ ﺑﻌــﺾ اﻟﺸــــﺮآﺎت إﻟـــﻰ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ‪ :‬ﻳﻤﺜـﻞ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻮن ﻣﺼـــﺪرا‬ ‫ﺳـﺎذﺟﺎ وﻣﺘﻮاﺿﻌـﺎ‪ ،‬ﻓﺈﻧـﻪ ﻳﺤــﺐ‬
‫اﻟﻤﻼﻳﻴـﻦ ﺳـﻨﻮﻳﺎ‪ .‬وﻳﺮﺟـــﻊ اهﺘﻤــﺎم اﻟﻌــﺎﻣﻞ ﻋﻈﻴﻤــﺎ ﻟﻸﻓﻜــﺎر‪ ،‬وﻳــــﺆدي اﻷﺧـــﺬ‬ ‫أن ﻳﺮى آﻴﻒ ﻳﺴﺎهﻢ ﻋﻤﻠـﻪ ﻓـﻲ‬
‫اﻟﻤﺘﺰاﻳﺪ ﺑﺄﻓﻜﺎرهﻢ إﻟــﻰ زﻳـﺎدة ﻣﻘﺎﺑﻠـﺔ‬
‫اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻲ ﺑﻄﺮح اﻵراء إﻟﻰ ﺛﻘﺘﻪ ﻓﻴﻤـﺎ ﺳـﺘﺠﺪﻩ‬ ‫إﺣــﺪاث اﻟﻔــﺮق ‪ -‬ﻣــﻬﻤﺎ آــــﺎن‬
‫ﻓﻲ اﻟﺘﺰاﻣﻬﻢ و وﻻﺋﻬﻢ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺴﻴﻄﺎ ‪.-‬‬
‫ﻣـﻦ اهﺘﻤـﺎم‪ ،‬ﻓﻤـﻦ أﻓﻈـﻊ اﻟﻤﺜﺒﻄـﺎت أن ﻳﻘــﺪم • ﺷـــﺠﻊ اﻟﺘﻔـــﺎﻋﻞ اﻻﺟﺘﻤـــــﺎﻋﻲ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻗﺘﺮاﺣﺎ‪ ،‬ﻓﺘﻠﻘﻴﻪ اﻹدارة ﻓــﻲ )ﻏﻴـﺎهﺐ اﻟﻤﻨﺘــﺞ‪ :‬ﻳﺰﻳــﺪ اﻟﺘﻔــﺎﻋﻞ ﻣــــﻦ ﻗـــﻮة‬ ‫هﻨﺪر اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت إﻟﻰ ﻣـﺎ‬
‫اﻟﺠﺐ( ﺑﺌﺮ اﻟﻨﺴﻴﺎن‪ .‬ﻓﻠﻴﺲ ﻣﻦ ﻓــﺎﺋﺪة إذا ﻓـﻲ اﻻﺗﺼﺎﻻت واﻟﺘﻌﺎون ﺑﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬
‫ﺗﻌﻠﻴﻖ ﺻﻨــﺪوق ﻻﻗﺘﺮاﺣـﺎت اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣـﺎ ﻟـﻢ • ﺷـﺠﻊ اﻟﻌﻤـﻞ اﻟﺠﻤـﺎﻋﻲ‪ :‬ﺣﻴـــﺚ‬ ‫ﻳﺤﻔﺰ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪:‬‬
‫ﺗــﺄﺧﺬ اﻹدارة ﺑﻤــﺎ ﻓﻴـــﻪ‪ ،‬ﻓﺴـــﻮف ﻳﺼﺒـــﺢ ﻳﺤﻔــﺰ اﻻﻧﺨــﺮاط ﻓــﻲ ﻓﺮﻳــﻖ آــــﻞ‬ ‫أﺻﺒـﺢ ﺗﺤﻮﻳـــﻞ ﻋﻤﻠﻴــﺎت اﻹﻧﺘــﺎج‬
‫اﻟﺼﻨـﺪوق ﺁﻧﺌـــﺬ ﺷــﺎهﺪا ﻟﻠﻌــﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠــﻰ أن أﻋﻀﺎﺋـﻪ ﻋﻠـــﻰ اﻟﻤﺒــﺎدرة واﻟﺘﻨــﺎﻓﺲ‬ ‫هﺪﻓـﺎ ﻟـﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮﻳـــﻦ ﻓــﻲ ﺟﻤﻴــﻊ‬
‫اﻹﻳﺠﺎﺑﻲ‪.‬‬ ‫أﻧﺤﺎء اﻟﻌﺎﻟﻢ‪ ،‬وﺗﻠﺠﺄ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت إﻟــﻰ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴـﺔ ﻻ ﺗﺘﻘـﻦ ﻣـــﻦ ﺻﻨــﻮف اﻻﺗﺼــﺎل‬
‫‪٤‬‬ ‫• ﺷـﺠﻊ اﻟﻘﻴـــﺎس اﻟﺬاﺗــﻲ‪ :‬وﻇــﻒ‬ ‫اﻟـﻬﻨﺪرة )‪ (Reengineering‬ﻹﻋــﺎدة‬
‫ﻗﻴﺎﺳﺎت اﻷداء ﻋﻠﻰ ﻧﺤﻮ إﻳﺠــﺎﺑﻲ ﻓـﻲ‬ ‫ﺳﻮى اﻟﺘﻈﺎهﺮ ﺑﺎﻻﺳﺘﻤﺎع‪.‬‬ ‫ﺑﻨــﺎء ﻋﻤﻠﻴﺎﺗــﻬﺎ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴــﺔ ورﻓـــﻊ‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ – اﻟﻌﺪد اﻷول واﻟﻌﺸﺮون )ﻳﻨﺎﻳﺮ‬
‫اﻟﺘﺰاﻣﺎ ﻣﺘﻰ آﺎﻧﺖ اﻷهﺪاف ﻣﻦ ﺑﻨﺎت أﻓﻜﺎرهﻢ وﻣــﻦ وﺿـﻊ‬ ‫اﻟﺘﺸﺠﻴﻊ واﻟﺘﺴﻬﻴﻞ واﻹرﺷﺎد‪ ،‬وﻟﻴﺲ ﻓﻲ اﻟﺮﻗﺎﺑــﺔ واﻟﻌﻘـﺎب‬
‫أﻳﺪﻳﻬﻢ‪.‬‬ ‫وﺗﺼﻴﺪ اﻷﺧﻄﺎء‪ .‬أﺗﺢ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻗﻴﺎس أداﺋﻬﻢ ﺑﺄﻧﻔﺴﻬﻢ‪ ،‬ﻓــﻬﺬا‬
‫• ﻻ ﺗـﻬﻤﻞ إﺷـﺮاك اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓـﻲ اﻟﺘﺨﻄﻴـﻂ اﻻﺳـــﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‪:‬‬ ‫أﻗﻮى دﻟﻴﻞ ﻋﻠﻰ أن اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴــﺎ هـﻲ ﻋـﻮن ﻟـﻬﻢ ﻻ ﻋـﻮن‬
‫ﻓﻜﻮن اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺧﺒﺮاء ﻓﻲ اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﻔﻨﻴﺔ ﻻ ﻳﻌﻨﻲ اﻓﺘﻘﺎرهﻢ‬ ‫ﻋﻠﻴﻬﻢ‪.‬‬
‫ﻟﻠﻘﺪرة ﻋﻠﻰ إﺟﺎﺑﺔ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﻮاﺳﻌﺔ اﻟﻨﻄﺎق ﻣﻦ ﻗﺒﻴﻞ‪ :‬ﻣﻦ‬ ‫• هﻴﺊ ﺟﻮا ﻣﻦ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‪ :‬ﺗﻬﻤﻞ أﻏﻠﺐ ﻧﻈــﻢ اﻹﻧﺘـﺎج اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳـﺔ‬
‫هﻢ ﻋﻤﻼؤﻧﺎ؟ ﻣـﺎ هـﻲ ﻧﻘـﺎط ﻗﻮﺗﻨـﺎ وﻧﻘـﺎط ﺿﻌﻔﻨـﺎ؟ آﻴـﻒ‬ ‫ﻋﻨﺼﺮ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﺘﻌﺒﻴﺮ اﻟﻤﺪروس ﻋﻦ اهﺘﻤﺎم‬
‫ﻳﻤﻜﻨﻨﺎ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﻄﻮﻳﻞ؟‬ ‫اﻟﻤﺆﺳﺴـﺔ ﺑﻌﺎﻣﻠﻴـﻬﺎ واﺳﺘﺤﺴـﺎﻧﻬﺎ ﻟﺠـﻬﻮدهﻢ ﺗﻌﺰﻳـﺰ اﻟﻌﻤﻠﻴــﺔ‬
‫• ﻗﺪر ﺟﻬﻮد اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ :‬ﻓﻠﻴﻜــﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣـﺎ ﻟـﺪى ﻣﺮءوﺳـﻴﻚ أن‬ ‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وﺗﻔﻌﻴﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻣﺸﺎرآﺘﻬﻢ ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ هﻲ إﺳﻬﺎم ﺟﻮهﺮي ﻣﺆﺛــﺮ‪ ،‬وﻳﻠﻘـﻰ‬ ‫• ﻓـﻮض اﻟﺴـﻠﻄﺔ واﻟﻤﺴـﺌﻮﻟﻴﺔ‪ :‬ﺣﻴـﺚ ﻳﺪﻓـﻊ اﺗﺴـــﺎع ﻧﻄــﺎق‬
‫ﺗﻘﺪﻳﺮك واﻣﺘﻨﺎﻧﻚ‪.‬‬ ‫اﻟﺴـﻠﻄﺔ واﻟﻤﺴـﺌﻮﻟﻴﺔ ﺑﺎﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ إﻟـﻰ اﻟﺘﺼـــﺮف آﻤــﺎﻟﻜﻴﻦ‪،‬‬
‫وﻳﺰداد اﻵن ﻣﻴﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴــﺎت ﻹﻋﻄـﺎء ﻋﺎﻣﻠﻴـﻬﺎ ﻣﺰﻳـﺪا ﻣـﻦ‬
‫آﻦ ﺻﺮﻳﺤﺎ وإﻳﺠﺎﺑﻴﺎ ﻓﻲ اﺗﺼﺎﻻﺗﻚ‪:‬‬ ‫اﻟﺤﺮﻳﺔ ﻟﻠﻤﺒﺎدرة واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫ﻳﺸﻜﻮ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﻓﻲ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻣﻦ ﺿﻌﻒ اﻻﺗﺼﺎﻻت‬
‫اﻹدارﻳــﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴــﺔ أو اﻧﻘﻄﺎﻋــﻬﺎ ﺗﻤﺎﻣــﺎ‪ .‬وﻳﻌﺘــﺒﺮ ﻏﻴـــﺎب‬
‫اﻻﺗﺼـﺎل ﺳـﺒﺒﺎ رﺋﻴﺴـﻴﺎ ﻟﻤـﺎ ﻳﺮﺑـﻮ ﻋﻠـﻰ ﻧﺼـﻒ اﻟﻤﺜﺒﻄـــﺎت‬ ‫اﺷﺮك اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪:‬‬
‫اﻟﺴﺎﺑﻖ ذآﺮهﺎ‪ ،‬آﻤﺎ ﻳﺘﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻧﺤﻮ ﻏﻴﺮ ﻣﺒﺎﺷــﺮ ﺑـﺎﻟﻨﺼﻒ‬ ‫ﺗﻌﺘﻤـﺪ اﻟﻨﻈـﻢ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳـﺔ ﻋﻠـﻰ اﻹدارة ﻓـﻲ اﻟﺘﺨﻄﻴـــﻂ وﻋﻠــﻰ‬
‫اﻵﺧـﺮ‪ .‬وﻳﻠﻌـﺐ إدراك اﻟﻌــﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻣﺎ ﺗﺨﻄﻄﻪ اﻹدارة‪.‬‬
‫وﺷﻌﻮرهﻢ ﻧﺤﻮ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺑﻤﺆﺳﺴﺎﺗﻬﻢ دورا هﺎﻣﺎ ﻓﻲ ﻣﺴــﺄﻟﺔ‬ ‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﺑﺒﺴﺎﻃﺔ‬ ‫وﻓـﻲ هـﺬا اﻟﻔﺼـﻞ ﺑﻴـﻦ "اﻟﻤﻔﻜﺮﻳـــﻦ" و‬
‫"اﻟﻤﻨﻔﺬﻳــﻦ" إﺣﺒــﺎط ﻟﻐــﻴﺮ اﻹدارﻳﻴـــﻦ‪ .‬ﻣﺎ ﻳﺤﺪث ﺑﻌﺪ اﻟﺘﺪرﻳﺐ أهﻢ ﻣﻤﺎ ﻳﺠﺮي ﺧﻼﻟﻪ اﻟﺤﻔــﺰ‪ ،‬ﻓﺎﻻﺗﺼــــﺎل اﻟﺠﻴـــﺪ أداة‬
‫ﺗﺸــﺮك ﻧﻈــﻢ اﻟﺘﺨﻄﻴــﻂ اﻟﺤــﺎﻓﺰة آـــﻞ أهﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻴــﻚ ﻣﻌﺎوﻧـﺔ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓـﻲ ﺗﻜﻴﻴـﻒ رﺋﻴﺴـﻴﺔ ﻟﺘﺤﻔـﻴﺰ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ‪ .‬وهــﻮ‬
‫ﻳﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ اﻟﻤﺤﻔــﺰات ﻓـﻲ آﻮﻧـﻪ‬ ‫اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ ‪ -‬ﻣـــﻦ رﺋﻴــﺲ اﻟﺸــﺮآﺔ إﻟــﻰ‬
‫أﺻﻐـﺮ ﻋﺎﻣﻠﻴـﻬﺎ ‪ -‬ﻓـﻲ اﻟﺘﺨﻄﻴـﻂ ﻋﻠـــﻰ ﻣﻬﺎراﺗـﻬﻢ اﻟﺠﺪﻳـﺪة ﻟﻤﻘﺘﻀﻴــﺎت اﻟﻌﻤــﻞ‪ ،‬ﻷن‬
‫ﻳﻌﻤـﻞ ﻓـﻲ اﺗﺠـﺎهﻴﻦ‪ .‬ﻓﺎﻻﺗﺼـــﺎل‬
‫اﻟﻤﺴــﺘﻮﻳﻴﻦ اﻟﺘﻨﻔﻴــﺬي واﻻﺳـــﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻋـﺪم اﺳـﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻳﺼﻴـﺐ اﻟﻌـﺎﻣﻞ ﺑﺎﻹﺣﺒــﺎط‪ ،‬اﻟﻔﻌﺎل ﺣﺎﻓﺰ ﻓﻲ ﺣﺪ ذاﺗﻪ‪ ،‬آﻤﺎ أﻧﻪ‬
‫وهﻮ ﻣﺎ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﻣﻤﺎرﺳﺎت اﻟﻤﺎﺿﻲ وﻳﺴــﺎﻋﺪ اﻟﺘﻌﻠﻴــﻢ اﻟﺠﻤــﺎﻋﻲ ﻋﻠــﻰ اﺟﺘﻴـــﺎز أداة ﺗﻤـﺮ ﻣـﻦ ﺧﻼﻟـﻬﺎ اﻟﻤﺤﻔــﺰات‬
‫إﻟـﻰ ﺣـﺪ ﻳﻀﻔـﻲ ﺻﻌﻮﺑـﺔ ﺑﺎﻟﻐـﺔ ﻋﻠـــﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻤﺼﺎﻋﺐ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻲ‪ ،‬ﺣﻴـﺚ اﻷﺧـﺮى ﻣـﻦ اﻹدارة ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴــﻦ‪،‬‬
‫وﺗﻘــﺎس ﻣــﻦ ﺧﻼﻟــﻬﺎ ﻣﺴـــﺘﻮﻳﺎت‬ ‫ﻗﺒـﻮل اﻟﻤﺪﻳﺮﻳـﻦ واﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟـﻬﺬا اﻟﻔﻜــﺮ ﻳﺴﺎﻋﺪ آﻞ ﻣﻨﻬﻢ اﻵﺧﺮ‪.‬‬
‫وﻳﻔﻀـﻞ أن ﻳﺘﻮﻟـــﻰ اﻟﻤﺪﻳــﺮون ﺟﺎﻧﺒــﺎ ﻣــﻦ رﺿــــﺎ اﻟﻌــــﺎﻣﻠﻴﻦ وﻣﻮاﻗﻔــــــﻬﻢ‬ ‫اﻟﺠﺪﻳﺪ‪.‬‬
‫وﻳﺆآـﺪ إﺷـﺮاك اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓـﻲ اﻟﺘﺨﻄﻴــﻂ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻟﺴﺪ اﻟﻔﺠﻮة ﺑﻴﻦ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻤﻪ اﻟﻌــﺎﻣﻠﻮن واﺗﺠﺎهﺎﺗﻬﻢ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﺣــﺘﺮام اﻟﻤﺆﺳﺴـﺔ ﻟـﻬﻢ و ﺗﻘﺪﻳﺮهـﺎ وﻣﺎ ﻳﻄﺒﻘﻮﻧﻪ‪ .‬وﻣﺘﻰ ﻃﺒﻖ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن اﻷﺟــﺰاء‬
‫ﻟﻤﻮاهﺒﻬﻢ‪ ،‬آﻤﺎ ﻳﺪﻓﻌﻬﻢ إﻟــﻰ ﺑـﺬل اﻟﻤﺰﻳـﺪ اﻟﺒﺴﻴﻄﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﻠــﻰ ﻋﻤﻠـﻬﻢ اﻟﻤﻴﺪاﻧـﻲ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻤﻔﺘﻮح‪:‬‬
‫ﻣــﻦ اﻟﺠــﻬﻮد‪ ،‬وﻳﻌﻄﻴــﻬﻢ ﻗــــﺪرا ﻣـــﻦ‬
‫اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﻋﻤﺎ ﺳﻴﻌﻤﻠﻮﻧﻪ ﻓﻲ اﻟﻤﺴــﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬ﺑﻜﻔﺎءة‪ ،‬ارﺗﻔﻌــﺖ ﻣﻌﻨﻮﻳﺎﺗـﻬﻢ وزادت ﻓﺮﺻـﺔ ﺣﻴﻦ ﺗﺘــﺄﺧﺮ ﻃـﺎﺋﺮﺗﻚ ﻋـﻦ ﻣﻮﻋـﺪ‬
‫ﻓﻴﺼﺒـﺢ أداؤهـــﻢ آــﺄﻓﻀﻞ ﻣــﺎ ﻳﻜــﻮن‪ .‬ﻧﺠـﺎح ﺑﻘﻴـﺔ اﻷﺟـــﺰاء‪ ،‬ﻟــﺬا ﺣــﺎول ﺗﺼﻤﻴــﻢ إﻗﻼﻋﻬﺎ‪ ،‬أو ﺗﺘﻌﺮض ﻻهــﺘﺰازات‬
‫وﻧﻌﺮض هﻨﺎ ﺑﻌﺾ اﻟﺨﻄﻮات اﻟﻼزﻣـﺔ اﻟﻤﺮاﺣﻞ اﻷوﻟــﻰ ﻣـﻦ اﻟﺘﺪرﻳـﺐ ﻋﻠـﻰ أﺳـﺎس ﻋﻨﻴﻔﺔ ﺗﻨﺘﺎﺑﻚ اﻟﺮﻏﺒــﺔ ﻓـﻲ ﻣﻌﺮﻓـﺔ‬
‫اﻟﺴـﺒﺐ‪ ،‬وإذا ﻟـﻢ ﺗﻌـــﺮف اﻟﺴــﺒﺐ‬ ‫ﻣﻦ اﻟﺒﺴﺎﻃﺔ وﺳﻬﻮﻟﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪.‬‬ ‫ﻹﺷﺮاك اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪:‬‬
‫ﺑﺴــﺮﻋﺔ ﻳﻨﺘــــﺎﺑﻚ اﻻﺿﻄـــﺮاب‪.‬‬
‫ﺧﻼﺻﺎت آﺘﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ ورﺟﻞ اﻷﻋﻤﺎل‬
‫آﺬﻟﻚ ﻳﺮﻏﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﻓﻲ ﻣﻌﺮﻓﺔ‬ ‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﺛﻮاب ﻻ ﻋﻘﺎب‬ ‫• ﺿـﺎﻋﻒ ﻣـﻦ ﻓﺮﺻـــﺔ اﻟﻌــﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫ﻹﺑﺪاء اﻟﺮأي‪ :‬ﻟﻴﺲ هـﺬا ﻣﺠـﺮد ﺣـﺎﻓﺰ ﻳﻌﺘﺒﺮ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﻘﺎﺑﺎ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺆﺳﺴــﺎت‪ ،‬ﻣﺎ ﻳﺤﻴﻂ ﺑـﺎﻟﻌﻤﻞ واﻟﻤﺆﺳﺴـﺔ ﻣـﻦ‬
‫ﻇـــــﺮوف وﻣﺘﻐــــــﻴﺮات‪ .‬وﻷن‬ ‫ﻟﻠﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬ﻓـﻬﻮ ﻣﺴـﻠﻚ ﻳﻔﻴـﺪ اﻟﻤﺆﺳﺴــﺔ‬
‫أﻳﻀـﺎ‪ ،‬إذ ﻋـﺎدة ﻣـــﺎ ﻳﻤﻠــﻚ اﻟﻌــﺎﻣﻠﻮن ﺣﻴﺚ ﻳﺤﺎط اﻟﻤﺘﺪرﺑﻮن ﺑﺠﻮ ﻳﻮﺣﻲ ﺑﺎﻓﺘﻘﺎرهﻢ‬
‫اﻹﻧﺴـﺎن ﻋـﺪو ﻣـــﺎ ﻳﺠــﻬﻞ‪ ،‬ﻓﺈﻧــﻪ‬
‫ﺧﺒﺮة أوﺳــﻊ ﺑﻌﻤﻠﻴﺎﺗـﻬﻢ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴـﺔ ﻋـﻦ ﻟﻠﻜﻔﺎءة اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪ ،‬وأن هﺬا هــﻮ ﻣـﺎ اﺳـﺘﺪﻋﻰ ﻳﻌﺘﺒﺮ آﻞ اﻷﻣﻮر اﻟﻐﺎﻣﻀﺔ ﺗﻬﺪﻳﺪا‬
‫أﻏﻠﺐ ﻣﺸﺮﻓﻴﻬﻢ‪ ،‬آﻤــﺎ أﻧـﻬﻢ اﻷﻗـﺮب ‪ -‬ﺗﺪرﻳﺒـﻬﻢ‪ .‬ﻣﺆﺳﺴـﺎت اﻟﺤﻔـــﺰ اﻟﻔﻌــﺎل ﺗﻌﺘــﺒﺮ ﻟـﻪ‪ .‬آﻤـــﺎ أن ﺣﺠــﺐ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣــﺎت‬
‫داﺋﻤﺎ ‪ -‬إﻟﻰ اﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﺛﻮاﺑﺎ ﻻ ﻋﻘﺎﺑﺎ‪ ،‬و ﺗﺮﺳﻲ ﻓــﻲ أذهـﺎن ﻋﻨـﻬﻢ ﻳﺪﻓﻌـﻬﻢ إﻟـﻰ اﻟﺒﺤـﺚ ﻋﻨـــﻬﺎ‬
‫• أﺷـﺮآﻬﻢ ﺗﺪرﻳﺠﻴـﺎ‪ :‬ﺣـﺪد ﻣﺮاﺣــﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ‪ -‬ﻓﻌﻼ ﻻ ﻗﻮﻻ ‪ -‬أن ﺣﺮﺻـﻬﺎ ﻋﻠـﻰ واﻟﺤﺼـﻮل ﻋﻠﻴـﻬﺎ ﻣـــﻦ ﻣﺼــﺎدر‬
‫ﺗﺪرﻳﺠﻴﺔ ﻣﺘﻮازﻧﺔ ﻟﺪﻣـﺞ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓـﻲ ﺗﺪرﻳﺒـﻬﻢ إﻧﻤـﺎ ﻳﺮﺟـﻊ ﻷهﻤﻴﺘـﻬﻢ‪ ،‬و ﻋـﺎدة ﻣــﺎ ﻏــﻴﺮ ﻃﺒﻴﻌﻴــــﺔ‪ .‬إذ ﺗﻀـــﻢ آـــﻞ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘــﺮار‪ ،‬ﺑـﺪءا ﺑﺎﻋﺘﺒـﺎرهﻢ‬
‫ﻳﺤﻈـﻰ آـﻞ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓـــﻲ ﻣﺆﺳﺴــﺔ اﻟﺤﻔــﺰ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﺘﺨﺼﺼﻴــﻦ ﻓـﻲ ﺗﺮوﻳـﺞ‬
‫ﻣﺴﺘﺸﺎرﻳﻦ ﻓﻨﻴﻴﻦ‪ ،‬واﻧﺘﻬﺎء ﺑﺎﻟﻤﺸـﺎرآﺔ‬
‫اﻟﻔﻌﺎل ﺑﺎﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬و ﻓﻲ ﺑﻌﺾ هـﺬﻩ اﻟﺸﺎﺋﻌﺎت وﺗﺴﺮﻳﺐ اﻷﺧﺒﺎر ﻧﺘﻴﺠﺔ‬
‫اﻟﻜﺎﻣﻠـﺔ ﻓـﻲ اﻟﺘﺨﻄﻴـــﻂ اﻻﺳــﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬
‫ﻟﻠﺘﻌﺘﻴــﻢ أو ﻟﻨﻘــﺺ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣــــﺎت‪.‬‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴــﺎت ﻳﻜﺎﻓــﺄ اﻟﻌــــﺎﻣﻠﻮن اﻟﻤﺠﺘـــﻬﺪون‬ ‫واﻹﺟﺮاﺋﻲ‪.‬‬
‫وآﻠﻤﺎ زاد اﻟﺘﻌﺘﻴــﻢ آﻠﻤـﺎ زاد ﻋـﺪد‬
‫اﻟﻤﺮوﺟﻴﻦ‪.‬‬ ‫• اﺷــﺮك اﻟﻌــــﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓـــﻲ وﺿـــﻊ ﺑﺎﺧﺘﻴﺎر ﻧﻮع اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺬي ﻳﺮﻏﺒﻮﻧﻪ‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫اﻷهﺪاف‪ :‬ﻓﺴﻮف ﻳﻜﻮن اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن أآﺜﺮ‬
‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ – اﻟﻌﺪد اﻷول واﻟﻌﺸﺮون )ﻳﻨﺎﻳﺮ‬
‫ﺳﺎﺧﻨﺎ ﻟﻠﺒﺮﻳﺪ اﻹﻟﻜــﺘﺮوﻧﻲ ﻳـﺆدي ﻟﺮﺋﻴـﺲ اﻟﺸـﺮآﺔ ﻣﺒﺎﺷـﺮة‪،‬‬ ‫ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺑﺎﻻﺗﺼﺎل اﻟﻤﻔﺘﻮح أن ﺗﻨﺠــﻮ ﺑﻤﺆﺳﺴـﺘﻚ ﻣـﻦ أﻧﻴـﺎب‬
‫وﻋﻦ ﻃﺮﻳﻘﻪ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن إﺟــﺮاء ﻣﻨﺎﻗﺸـﺎت إﻟﻜﺘﺮوﻧﻴـﺔ‬ ‫اﻟﺸﺎﺋﻌﺎت وﺗﻬﺪﻳﺪاﺗﻬﺎ اﻟﻀﻤﻨﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺨﻴﻒ اﻟﻌــﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬وﻗﻠﻴـﻞ‬
‫ﺳﺮﻳﻌﺔ ﻣﻊ اﻟﺮﺋﻴﺲ‪ .‬وﻓﻲ إﺣﺪى ﺷــﺮآﺎت اﻟﻄـﻴﺮان ﻳﻘﻀـﻲ‬ ‫ﺟﺪا هﻮ ﻣﺎ ﻳﺠﺐ أن ﺗﺨﻔﻴﻪ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺮﻳﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن أن ﻳﻌﺮﻓـﻮا‬
‫رﺋﻴﺲ ﻣﺠﻠﺲ اﻹدارة ﺳﺎﻋﺔ آﺎﻣﻠﺔ ﻳﻮﻣﻴﺎ ﻣﻊ ﻃﻴﺎري اﻟﺸﺮآﺔ‬ ‫‪ -‬وﻳﺠـﺐ أن ﻳﻌﺮﻓـﻮا ‪ -‬أهـــﺪاف اﻟﻤﺆﺳﺴــﺔ واﺳــﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ‬
‫وﻣﻼﺣﻈﻴﻬﺎ ﻗﺒﻞ ذهﺎﺑﻪ إﻟﻰ ﻣﻜﺘﺒﻪ ﻓﻲ اﻟﺜﺎﻣﻨﺔ ﺻﺒﺎﺣﺎ‪.‬‬ ‫وﻧﻔﻘﺎﺗﻬﺎ وﻣﺒﻴﻌﺎﺗﻬﺎ وأرﺑﺎﺣﻬﺎ وﺧﺴﺎﺋﺮهﺎ‪ .‬وﻟﻴﺲ آﺎﻻﺗﺼـﺎل‬
‫اﻟﻤﺘﺘﺎﺑﻊ واﻟﻤﻨﻈﻢ اﻟﺬي ﻳﺘﻴﺢ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻓﻮرﻳــﺔ ﻋـﻦ اﻷﺣـﺪاث‬
‫اﻇﻬﺮ اهﺘﻤﺎﻣﻚ ﺑﺎﻟﺘﺪرﻳﺐ‪:‬‬ ‫وﺳﻴﻠﺔ ﻟﻠﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺎﺋﻌﺎت‪ .‬ﻟﺬا ﻻ ﺗﺆﺟﻞ إﻋــﻼن اﻷﻧﺒـﺎء‬
‫ﻳﺰداد ﻋﺪد اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺪرك أن اﻟﺠﻬﻞ أآﺜﺮ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻣــﻦ‬ ‫اﻟﻬﺎﻣـﺔ وإﻻ ﺑﻠﻐـﺖ أﺳـﻤﺎع اﻟﻌـــﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠــﻰ هﻴﺌــﺔ أﺳــﺮار‪،‬‬
‫اﻟﺘﺪرﻳـﺐ‪ ،‬و ﻻ ﺗﺒﺨـﻞ هـﺬﻩ اﻟﻤﺆﺳﺴـﺎت ﺑـﺎﻟﻮﻗﺖ أو اﻟﺘﻤﻮﻳــﻞ‬ ‫ﻓﻴﻨﺪهﺸـﻮن ﻹﺧﻔﺎﺋـــﻬﺎ ﻋﻨــﻬﻢ‪ ،‬وﻳﻔﻘــﺪون اﻟﺜﻘــﺔ ﻓﻴــﻚ وﻓــﻲ‬
‫اﻟﻼزﻣﻴﻦ ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ‪ .‬وﻟﻜﻦ اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺘﻮﻓﻴﺮ اﻟﻤﻮارد ﻳﻔﺘﻘﺮ إﻟﻰ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺎ ﻳﺪﻋﻤﻪ ﻣﻦ ﺳﻠﻮآﻴﺎت و ﻣﻤﺎرﺳﺎت اﻹدارة‪ .‬ﻓﺈن آﺜﺮة ﻣﻦ‬
‫اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻳﺒﺨﺴﻮن اﻟﻮﻗﺖ واﻟﺠﻬﺪ اﻟﻼزﻣﻴﻦ ﻹﺗﻘﺎن ﻣــﻬﺎرات‬
‫اﻷﻧﺒﺎء اﻟﻤﺰﻋﺠﺔ و اﻷﻧﺒﺎء اﻟﺴﺎرة‪:‬‬
‫ﺟﺪﻳﺪة‪ ،‬ﻓﻴﺮﺳﻠﻮن ﻣﺮءوﺳﻴﻬﻢ إﻟﻰ ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻣﺨﺘﺼــﺮة‪،‬‬
‫ﺛـﻢ ﻳﻠﻘﻮﻧـﻬﻢ ﻓـﻲ أﺗـﻮن اﻟﻌﻤـﻞ ﻣﺼﺤﻮﺑﻴـﻦ ﺑﺂﻣـﺎل زاﺋﻔـﺔ ﻓــﻲ‬ ‫ﺷﺎرك اﻟﺠﻤﻴﻊ ﻓﻲ اﻷﻧﺒﺎء اﻟﺴﺎرة‪ ،‬و ﺣﻴﻦ ﻳﺤﺪث ﻣﺎ ﻳﺴﺮ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ‪ ،‬وﺣﻴﻦ ﺗﺨﻴﺐ ﺗﻠﻚ اﻵﻣﺎل ﻳﺼﻴﺐ اﻹﺣﺒﺎط آﻼ ﻣــﻦ‬ ‫أﺣـﺪ اﻷﻗﺴـﺎم أذع اﻟﻨﺒـﺄ ﻓـﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴـﺔ آﻠـﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺴـﻮف ﻳﺴــﻌﺪ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ وأﺻﺤﺎب اﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴــﺔ ﻣﻠﻴﺌـﺔ ﺑـﺎﻷﺣﺪاث اﻟﺴـﻌﻴﺪة‪ .‬و‬
‫ﻟﻜﻦ ﻻ ﺗﻜﺘﻒ ﺑﺈذاﻋﺔ اﻷﻧﺒﺎء اﻟﻤﻮاﺗﻴﺔ‪ ،‬إذ ﻳﻮﻗــﻦ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻮن أن‬
‫ﻳﻨﻈـﺮ أﻏﻠـﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳـﻦ إﻟـﻰ ﺟـﻬﻮد اﻟﺘﺪرﻳـﺐ ﺑﻌﻴـﻦ ﻣﻠﺆهـــﺎ‬ ‫اﻷﻧﺒـﺎء اﻟﺴـﺎرة ﻻ ﺗـﺪوم إﻟـﻰ اﻷﺑـﺪ‪ ،‬وﺳـﻮف ﻳﺜـﻴﺮ إﺧﻔــﺎؤك‬
‫اﻟﺸﻚ‪ ،‬وﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﻠﻢ ﻓﺈﻧﻬﻢ ﻳﻌﺘﺒﺮون‬ ‫اﻷﻧﺒﺎء اﻟﺴﻴﺌﺔ ﻣﺨﺎوﻓﻬﻢ‪ ،‬وﺑﺎﻟﻤﺜﻞ‪ ،‬ﻓﺈن هـﺬا اﻟﺴـﻠﻮك ﻳﻔﻘﺪهـﻢ‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻧﻘﻄﺎﻋــﺎ ﻋـﻦ اﻟﻌﻤـﻞ‪ ،‬وﺣﻴـﻦ ﻳﻌـﻮد اﻟﻌـﺎﻣﻠﻮن إﻟـﻰ‬ ‫اﻟﺜﻘﺔ أﻳﻀﺎ ﻓﻲ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻻﺗﺼﺎل داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ ﻻ ﻳﺠﺪون ﻓﺮﺻﺔ ﻻﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤــﻬﺎرات اﻟﺠﺪﻳـﺪة ﺑـﻞ‬
‫ﻳُﺪﻓﻌﻮن ﻹﻧﻬﺎء اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﺘﺮاآﻤﺔ‪ .‬ﻳﺒﺪو ﻣﺴــﻠﻚ اﻹدارة آﻤـﻦ‬
‫ﻳﻘﻮل‪ " :‬ﻟﻘﺪ ﺣﺼﻠﺖ ﻋﻠﻰ ﺗﺪرﻳﺒﻚ اﻟﻤﺰﻋـﻮم‪ ،‬أﻟﻴـﺲ آﺬﻟـﻚ؟‬ ‫اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻤﺘﺒﺎدل‪:‬‬
‫أرﻧﺎ ﻣﺎ أﻧﺖ ﻓﺎﻋﻞ"‪ .‬ﻣﺜﻞ هﺬﻩ اﻟﻀﻐﻮط ﺗﺒﺪد اﻟﺤﻤــﺎس ﻣـﻦ‬ ‫ﻳﺸﻲ ﻗَﺼﺮ اﻹرﺳﺎل ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ و ﻗَﺼﺮ اﻻﺳﺘﻘﺒﺎل ﻋﻠــﻰ‬
‫ﻧﻔﻮس اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻧﺤﻮ اﻟﺘﻌﻠﻢ واآﺘﺴﺎب اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﺠﺪﻳﺪة‪.‬‬ ‫ﻋﺎﻣﻠﻴـﻬﺎ ﻓـﻲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﻻﺗﺼـﺎل اﻟﻤﺆﺳﺴـﻲ ﺑﺮﺳـﺎﻟﺔ ﻣﺤﺒﻄـــﺔ‬
‫ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻌﻨﻲ أﺣﺎدﻳﺔ اﺗﺠـﺎﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ اﻻﺗﺼﺎﻟﻴـﺔ إهﻤـﺎل‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﻤﺪﺧﻼت اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ أو ﺗﻔﺎهﺔ هــﺬﻩ‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺤﺎﻓﺰ‪:‬‬ ‫اﻟﻤﺪﺧـﻼت‪ .‬وﻻ ﻳﻜﻔـﻲ إﻋـﻼن اﻟﻤﺆﺳﺴـــﺔ‬
‫ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻤﺪﻳﺮون ﺣﻔــﺰ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫أﺳﺲ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ اﻟﺬاﺗﻲ‬ ‫ﻻﻋﺘﻨﺎﻗـﻬﺎ ﺳﻴﺎﺳـﺔ اﻟﺒـﺎب اﻟﻤﻔﺘـﻮح‪ ،‬ﻓﻘــﺪ ﻻ‬
‫ﺑـﺈﺑﺪاء اﻟﺤـﺮص ﻋﻠـﻰ ﺗﺪرﻳﺒـــﻬﻢ‪،‬‬
‫وهﺬا ﻳﺘﺤﻘﻖ آﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬ ‫ﻳﺠﺘﺎز هﺬا اﻟﺒــﺎب إﻻ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻮن اﻟﺼﺮﺣـﺎء ‪ -١‬اﻻﺳــﺘﻤﺮار‪ :‬ﻻ ﺗﻨﺘﻈــــﺮ أداء ﻣﺘﻔﻮﻗـــﺎ‬
‫اﻟﻤﺨﻠﺼـﻮن ﻓـﻲ ﻃﺮﻳﻘـﻬﻢ إﻟـــﻰ ﺧﺎرﺟــﻬﺎ‪.‬‬
‫ـﺎﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ذاﺗـﻪ ﻳﺪﻓـﻊ‬‫ﻳﺠــﺐ ﻋﻠــﻰ اﻹدارة أن ﺗﻘﻨــــﻊ اﻟﻌـــﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﺘﺸﻴﺪ ﺑﺎﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬ﻓـ‬
‫ﺗﻮﻃﻴـﺪ ﺑﻴﺌـﺔ ﻣﺴـﺎﻧﺪة ﻟﻠﺘﻌﻠـــﻢ‪ :‬ﻗــﺪ‬
‫ﻳﺘﺤــﻮل ﺗﻌﻠــﻢ اﻟﻔــﺮد أو اﻟﻔﺮﻳـــﻖ‬ ‫ﺑﺼـﺪق اهﺘﻤﺎﻣـﻬﺎ ﺑﺂراﺋـﻬﻢ‪ ،‬وﻋﻠـﻰ ﺳـــﺒﻴﻞ إﻟﻰ اﻟﺘﻔﻮق‪ ،‬واﻟﺘﻔــﻮق ﻳـﺆدي إﻟـﻰ ﻣﺰﻳـﺪ‬
‫ﻣــﻬﺎرات ﺟﺪﻳــﺪة إﻟــــﻰ ﺗﺠﺮﺑـــﺔ‬ ‫اﻟﻤﺜـﺎل ﻳﻤﻜـﻦ أن ﺗﻌﻘـــﺪ اﻟﺸــﺮآﺔ ﻟﻘــﺎءات ﻣﻦ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‪.‬‬
‫ﻋﺼﻴﺒﺔ‪ ،‬و ﻟﻜــﻦ ﻳﻤﻜـﻦ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳـﻦ‬ ‫دورﻳﺔ ﺑﻴﻦ آﺒﺎر اﻟﻤﺪﻳﺮﻳــﻦ واﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣـﻦ ‪ -٢‬اﻟﻔﻮرﻳﺔ‪ :‬اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ اﻟﻤﺘﺄﺧﺮ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ‪.‬‬
‫ﺗﺴــﻬﻴﻞ ﺗﻠــــﻚ اﻟﻌﻤﻠﻴـــﺔ ﺑـــﺎﻟﺪﻋﻢ‬ ‫ﺟﻤﻴــﻊ اﻷﻗﺴــﺎم واﻟﻤﺴــﺘﻮﻳﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴــــﺔ‬
‫ﻟﻤﻨﺎﻗﺸــﺔ أﻓﻜــﺎرهﻢ وهﻤﻮﻣــﻬﻢ‪ ،‬وﻳﻔﻀـــﻞ ‪ -٣‬اﻹﻣﺘﺎع‪ :‬اﺟﻌﻞ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﻣﻤﺘﻌﺎ وﺻﻌــﺐ‬
‫اﻟﺸــﺨﺼﻲ اﻟﻘــﻮي‪ ،‬و ﺑﺎﻹﺟﺎﺑــــﺔ‬
‫ﺧﻼﺻﺎت آﺘﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ ورﺟﻞ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫اﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﻋﻠــﻰ اﻷﺳـﺌﻠﺔ‪ ،‬و ﺑﻌـﺪم‬

‫ﺗﺤﺪﻳـﺪ ﺟـﺪاول أﻋﻤـﺎل ﻣﺒﺪﺋﻴـﺔ ﺑﻨـﺎء ﻋﻠـــﻰ اﻟﻨﺴﻴﺎن‪.‬‬
‫اﻻﻧﺘﻘﺎد و هﺬﻩ أهﻢ ﻧﻘﻄﺔ‪.‬‬ ‫اﻗﺘﺮاﺣـﺎت اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻤـﺎ ﻳﺰﻳـــﺪ اﻗﺘﻨﺎﻋــﻬﻢ ‪ -٤‬اﻟﺸـﻤﻮل‪ :‬ﺷـﺠﻊ آـﻞ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳـﻦ ﻋﻠـــﻰ‬
‫اﻟﺘـــﺄآﻴﺪ ﻋﻠـــﻰ آﻔﺎﻳـــﺔ اﻟﻮﻗـــــﺖ‬ ‫واﺳﺘﻔﺎدﺗﻬﻢ ﻣﻦ هــﺬﻩ اﻟﻠﻘـﺎءات‪ ،‬آﻤـﺎ ﻳﻤﻜـﻦ ﺗﻘﺪﻳﺮ آﻞ اﻟﻌــﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬وﻗـﺪ اﻟﺼﻐـﻴﺮ ﻗﺒـﻞ‬
‫اﻟﻤﺨﺼـﺺ ﻟﻠﺘﺪرﻳـــﺐ‪ :‬اﻟﺘﺪرﻳــﺐ‬ ‫أن ﺗﺴﺘﻌﻴﺾ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋــﻦ هـﺬﻩ اﻟﻠﻘـﺎءات اﻟﻜﺒﻴﺮ‪.‬‬
‫ﺑﺎﺧﺘﻴﺎر ﻣﻨﺴﻘﻲ اﺗﺼــﺎل ﻟﺪﻋـﻢ اﻻﺗﺼـﺎﻻت‬
‫اﻟﻤﺘﻌﺠـﻞ ﻳﺪﻓـﻊ ﻟﻺﺣﺒـــﺎط‪ ،‬ﺣﻴــﺚ‬
‫ﺑﻴــﻦ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴــﺎ وﻣﺨﺘﻠــــﻒ اﻷﻗﺴـــﺎم‪ -٥ .‬اﺟﻌﻠـﻪ دﺳـﺘﻮرا‪ :‬ﻟﻴﻜـﻦ اﻟﺘﻘﺪﻳـﺮ ﺟــﺰءا‬
‫ﻳﻮﺣﻲ ﺑﺄن اﻟﺘﺪرﻳﺐ أﻣﺮ ﻣﻈــﻬﺮي‬
‫وﻟﻴﺲ ﻣﻦ أوﻟﻮﻳﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ورﻏـﻢ أهﻤﻴـﺔ اﻻﺗﺼـﺎل اﻟﻤﺘﺒـــﺎدل ﻓﻘــﺪ ﻻ ﻣـﻦ ﻧﻈـــﺎم اﻟﻤﺆﺳﺴــﺔ‪ .‬وﻃــﺪ " ﺛﻘﺎﻓــﺔ‬
‫ﺗﺤﺘـﺎج اﻟﻤﺆﺳﺴـﺔ ‪ -‬داﺋﻤـﺎ ‪ -‬إﻟـــﻰ إﺿﻔــﺎء اﻹﺷـﺎدة " ﻓـﻲ ﻣﺆﺳﺴـﺘﻚ‪ ،‬وﻟﻴﻜـﻦ ﻣﻨــﺢ‬
‫ﺗﻮﻗﻴــﺖ اﻟﺘﺪرﻳــﺐ‪ :‬ﻣﺘــــﻰ أﻳﻘـــﻦ‬ ‫اﻟﺼﻔـﺔ اﻟﺮﺳـﻤﻴﺔ ﻋﻠـﻰ ﻟﻘﺎءاﺗـــﻬﺎ‪ ،‬أو إﻟــﻰ اﻟﺘﻘﺪﻳـﺮ ﺟـﺰءا ﻣـﻦ ﺗﻮﺻﻴـــﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔــﺔ‬
‫اﻟﻌـــﺎﻣﻠﻮن ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﻴـــــﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴــــﻖ‬ ‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺑﻌﺾ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ وﻇﺎﺋﻒ اﺗﺼﺎﻟﻴﺔ‬
‫وﻣﻬﺎﻣﻬﺎ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﺪى اﻟﻤﺸﺮﻓﻴﻦ‪ ،‬ﻣﻤــﺎ‬
‫اﻟﻔﻮري ﻟﻤﺎ ﺗﻌﻠﻤﻮﻩ ازداد ﺣﻤﺎﺳﻬﻢ‬ ‫ﺑﺤﺘﺔ‪.‬‬
‫ﻳﻌﻨﻲ ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻟﻤﺸﺮف واﻟﻤﺪﻳــﺮ ﻟﻌﺎﻣﻠﻴـﻪ‪ ،‬ﻟﻠﺘﻌﻠﻢ‪.‬‬ ‫ﻣﻦ أﻣﺜﻠﺔ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻤﻔﺘﻮح اﻟﻔﻌﺎل‪ ،‬أﻗﺎﻣﺖ‬
‫‪٦‬‬ ‫ﻳﻌﺘﺒﺮ ﺗﻘﺪﻳﺮا ﻟﻪ ﺷﺨﺼﻴﺎ‪.‬‬
‫اﻟﺘﺮآـــــﻴﺰ ﻋﻠـــــﻰ اﻟﻜﻔــــــﺎءات‬ ‫إﺣﺪى ﺷﺮآﺎت اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﻤﺘﻘﺪﻣــﺔ ﺧﻄـﺎ‬

‫وآﻼء ﻣﻬﻤﺘﻬﻢ ﺑﻴﻊ اﻟﺤﺠﻮزات وإرﺿﺎء اﻟﻌﻤﻼء‪ .‬وﺑــﺎﻟﻄﺒﻊ‬
‫أﻣﻜـﻦ ﻟﻠﻘﻴـﺎس اﻟﺠﺪﻳـﺪ ﺣﻔـﺰ ﻣﻮﻇﻔـﻲ اﻟﻘﺴـﻢ ورﻓـﻊ آﻔﺎءﺗــﻬﻢ‬
‫وزﻳﺎدة إﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻬﻢ‪.‬‬
‫اﻟﻘﻴﺎس اﻟﺬاﺗﻲ‪:‬‬
‫ﺗﺘﻴﺢ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﻗﻴﺎس اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻷداﺋﻬﻢ ورﺻﺪ ﺗﻄﻮراﺗـﻪ ﻧﻮﻋـﺎ‬
‫ﻣﻦ اﻟﺤﻔﺰ اﻟﺬاﺗﻲ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺪﻓﻌــﻬﻢ اﻹﺣﺴـﺎس ﺑـﺎﻣﺘﻼك ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ إﻟﻰ ﺑﻠﻮغ أﻗﺼﻰ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻷداء‪ ،‬آﻤــﺎ ﻳﺆآـﺪ اﻟﺘﻘﻴﻴـﻢ‬
‫اﻟﺬاﺗﻲ ﻋﻠﻰ ﺛﻘﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ واﺣﺘﺮاﻣﻬﺎ ﻟــﻬﻢ‪ ،‬وهـﻮ ﻣـﺎ ﻳﺪﻓﻌـﻬﻢ‬
‫ﻟﻠﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻹﺟﺎدة ﺣﻔﺎﻇﺎ ﻋﻠﻰ هﺬﻩ اﻟﺜﻘﺔ‪.‬‬
‫ﺿﺎﻋﻒ اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ اﻟﻤﺮﺗﺪة‪:‬‬
‫أﺣـﺪ أﺳـﺒﺎب ﺿﻴـﻖ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑـﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ هـﻮ اﻟﺘﻐﺬﻳـﺔ اﻟﻤﺮﺗـــﺪة‬
‫اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻋﻨﻪ‪ .‬ﻓﺈذا أردت ﺣﻔﺰ اﻟﻨــﺎس ﻻ ﺗﺜﺒﻴﻄـﻬﻢ‪ ،‬ﻋﻠﻴـﻚ أن‬
‫ﺗﻀﻤﻦ إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ اﻟﺘﻐﺬﻳـﺔ اﻟﻤﺮﺗـﺪة ﻟﻠﺘﻘﻴﻴـﻢ‪ .‬ﺷـﺠﻊ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ و‬
‫اﻣﺘﺪﺣﻬﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﺪوام‪ ،‬ﻓﺈذا ﻣﺎ أﺧﻄﺄوا ﻓﺒﺈﻣﻜﺎﻧﻚ ﺗﺤﻮﻳﻞ اﻟﻨﻘــﺪ‬
‫اﻟﺴﻠﺒﻲ ﺟﻠﺴﺔ إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ وذﻟﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺻﺤـﺢ أﺧﻄـﺎء اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻘـﻂ ﺣﻴـﻦ ﻳﻤﻜـﻦ ﻟﻠﺘﺼﺤﻴــﺢ أن‬
‫ﻳﺮﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ‪.‬‬
‫ﺻﺤﺢ اﻷﺧﻄــﺎء ﻓـﻮر ﺣﺪوﺛـﻬﺎ ﻻ ﺑﻌـﺪ أﻳـﺎم أو أﺳـﺎﺑﻴﻊ أو‬
‫ﺷﻬﻮر‪.‬‬
‫ﻗﺪم اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻤﺮﺗﺪة اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻧﻔﺮاد‪.‬‬
‫رآﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﻞ ﻻ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬
‫اﻣﺘﺪح ﻣﺎ ﻳﻨﺘﺞ ﻋﻦ اﻟﺘﺼﺤﻴﺢ ﻣﻦ ﺗﻄﻮر ﻓﻲ أداء اﻟﻌﺎﻣﻞ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ اﻟﻤﻌﻨﻮي أﻓﻀﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﺎدي‪:‬‬
‫ﻟﻠﻤﻜﺎﻓـﺂت أﺛـﺮ هـﺎم ﻓـﻲ ﺣﻔـﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴـــﺔ ﻟﻌﺎﻣﻠﻴــﻬﺎ‪ ،‬وﻟﻜــﻦ‬
‫اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت ﺑﺄﺳﻠﻮﺑﻬﺎ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي أآﺜﺮ ﺗﻜﻠﻔﺔ وأﻗﻞ ﺟﺪوى‪.‬‬
‫اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت اﻟﻤﺜﺒﻄﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺸـﻤﻞ ﻧﻈـﻢ اﻟﻤﻜﺎﻓـﺂت اﻟﺮاﺗـﺐ اﻷﺳﺎﺳـﻲ واﻟﺤﻮاﻓـﺰ اﻟﻤﺎﻟﻴــﺔ‬
‫آـﺎﻟﻌﻼوات واﻟﻌﻤـﻮﻻت‪ ،‬واﻟﻤﻜﺎﻓـﺂت ﻏـﻴﺮ اﻟﻤﺎﻟﻴـﺔ آﺎﻟــﻬﺪاﻳﺎ‬
‫واﻻﺣﺘﻔـﺎﻻت واﻟﺘﻘﺪﻳـﺮ اﻟﺸـﺨﺼﻲ‪ ،‬واﻟﺘﺮﻗﻴـــﺎت‪ ،‬واﻟﻤﺰاﻳــﺎ‪.‬‬
‫وﻗﺪ دأﺑﺖ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﺮﺑﻂ ﺑﻴﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺤﻔـﺰ وﻗﻴﻤﺘـﻪ‬
‫اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬وﻟﻜﻦ هﻨــﺎك ﺟﺎﻧﺒـﺎ ﺁﺧـﺮ ﻟﻠﻤﻜﺎﻓـﺄة ﻳﻜﻤـﻦ ﻓﻴﻤـﺎ ﺗﻤﺜﻠـﻪ‬
‫اﻟﻤﻜﺎﻓﺄة ﻣﻦ ﺗﻘﺪﻳﺮ‪ ،‬وﻟﻬﺬا اﻟﺠﺎﻧﺐ ﻗﺪرة أﻋﻠﻰ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﻔﺰ ﻣﻦ‬
‫اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻤﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑــﺎﻷﺛﺮ اﻟﻌـﺎﻃﻔﻲ ﻟﻠﻤﻜﺎﻓـﺄة ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻣﻦ ﻳﺘﻠﻘﺎهﺎ‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ ﻳﺴﻌﺪ اﻟﻌﺎﻣﻞ آﺜﻴﺮا ﺑﻤﻜﺎﻓــﺄة ﻣﺎﻟﻴـﺔ ﻗﺪرهـﺎ‬
‫راﺗـﺐ أﺳـﺒﻮع ﻗﺮرﺗـﻬﺎ اﻟﻤﺆﺳﺴـﺔ ﻹﺟﺎدﺗـﻪ‪ ،‬وأﻋﻄﺘـﻪ إﻳﺎهــﺎ‬
‫ﺑﻤﻨﺎﺳﺒﺔ اﻟﻌﻴﺪ‪ ،‬أﻣﺎ إذا ﺗﻠﻘﻰ آﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ راﺗﺐ ﺷﻬﺮ آﻤﻜﺎﻓﺄة‬
‫ﺳـﻨﻮﻳﺔ ﻓـﻲ ﻧﻬﺎﻳـﺔ اﻟﻌـﺎم ﻓﻠـﻦ ﺗﺴـــﻌﺪهﻢ آﺜــﻴﺮا‪ ،‬أوﻻ ﻷﻧــﻬﻢ‬
‫ﻳﺘﻮﻗﻌﻮﻧـﻬﺎ‪ ،‬وﺛﺎﻧﻴـﺎ ﻷﻧـﻬﻢ ﺣﺼﻠـــﻮا ﻋﻠﻴــﻬﺎ ﺟﻤﻴﻌــﺎ‪ .‬ﻟﻜﻨــﻬﻢ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻘﺎﺑﻞ ﺳﻴﻐﻀﺒﻮن ﺑﺸﺪة إن ﻟﻢ ﻳﺤﺼﻠﻮا ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻷﻧﻬﻢ ﺗﺼﺒﺢ‬
‫ﺣﻘﺎ روﺗﻴﻨﻴﺎ ﻣﻜﺘﺴﺒﺎ‪ .‬هﺬا ﻳﺆآﺪ أﻧﻪ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﺻﻠﺔ ﺑﻴــﻦ ﺣﺠـﻢ‬
‫اﻟﺘﻘﺪﻳـﺮ واﻟﻘﻴﻤـﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴـﺔ ﻟﻠﻤﻜﺎﻓـﺄة‪ ،‬ﺑـﻞ ﺗﻨﺒـﻊ اﻟﻘـﻮة اﻟﺤـــﺎﻓﺰة‬
‫ﻟﻠﻤﻜﺎﻓـﺄة ﻣـﻦ اﻧﻔـﺮاد اﻟﻌـﺎﻣﻞ ﺑـﺎﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻴـﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻤـﺎ ﻳﻌــﺰز‬
‫اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ اﻟﻤﻌﻨﻮي اﻟﺬي ﺗﺘﻀﻤﻨﻪ‪.‬‬
‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ – اﻟﻌﺪد اﻷول واﻟﻌﺸﺮون )ﻳﻨﺎﻳﺮ‬
‫اﻟﻤﺤﻮرﻳـﺔ‪ :‬ﻻ ﺗﺴـﻤﺢ ﺑﺘﺤـﻮل اﻟﺘﺪرﻳـﺐ إﻟـﻰ دﻓـــﻦ ﻟﻨﻔﺎﻳــﺎت‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ ﺳﺎﻣﺔ ﻓــﻲ أذهـﺎن اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺤﺠـﺔ أﻧـﻪ ﻗـﺪ ﻳﺠـﻲء‬
‫اﻟﻮﻗﺖ ﻻﺳﺘﻌﻤﺎﻟﻬﺎ‪ ،‬ﺑﻞ رآﺰ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﻠﻰ ﻋﺪد ﻣﺤــﺪود ﻣـﻦ‬
‫اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻤﺤﻮرﻳﺔ‪ ،‬وﺗﺄآﺪ ﻣﻦ ﺣﺎﺟﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻤﻮﻧﻪ‪.‬‬
‫اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ دﻋﻢ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة‪ :‬ﺗﺮآﺰ أآــﺜﺮ ﺑﺮاﻣـﺞ اﻟﺘﺪرﻳـﺐ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ دون ﺟﺪوى‪ ،‬ﻓﺤﻴﻦ ﻳﺘﻄﺮق‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ إﻟﻰ ﻣﻮاﻃﻦ اﻟﻀﻌﻒ ﻳﺸﻌﺮ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﺑﻌﺪم اﻟﻜﻔﺎءة‪،‬‬
‫و هـﻮ ﻣـﺎ ﻳﻨﺴـﻒ أﻏﻠـﺐ اﻟـﺒﺮاﻣﺞ‪ .‬وﻣـــﺎ ﻻ ﺗﺪرآــﻪ أﻏﻠــﺐ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت هﻮ أن رﻓﻊ آﻔﺎءة اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻳﺴــﺘﻨﺪ إﻟـﻰ دﻋـﻢ ﻧﻘـﺎط‬
‫اﻟﻘﻮة اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺒﻊ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﻦ اﺳﺘﻌﺪادﻩ اﻟﺸــﺨﺼﻲ‪ ،‬أﻣـﺎ اﻻآﺘﻔـﺎء‬
‫ﺑﺴﺪ ﻓﺮاﻏﺎت اﻟﻌﻘﻞ وﻣﺤﻮ ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ ﻓﻠﻴﺲ ﺑﺤﻞ‪.‬‬
‫أﺗﺢ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﻮﻗﺖ ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ‪ :‬اﻟﻌﻮدة اﻟﺴﺮﻳﻌﺔ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ إﻟﻰ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺮﺳﻤﻲ ﺗﻮﺣﻲ ﻟﻬﻢ ﺑﺄن ﻣﺎ ﻳﻌﻤﻠﻮﻧﻪ ‪ -‬أو ﻣﺎ ﺗﻌﻠﻤـﻮﻩ ‪-‬‬
‫ﻟﻴﺲ ﺑﺎﻷهﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﻮﺟﺐ اﻟﺤﺮص و اﻹﺗﻘﺎن‪.‬‬
‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺬاﺗﻲ ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ‪:‬‬
‫ﺗﺮﻓـﻊ ﻣﺸـﺎرآﺔ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓـﻲ اﺗﺨـﺎذ ﻗـﺮارات اﻟﺘﺪرﻳـﺐ ﻣـﻦ‬
‫•‬ ‫ﺣﻤﺎﺳﺘﻬﻢ ﻟﻀﻤﺎن ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ و ﻧﺠﺎﺣﻪ‪،‬‬
‫وﻋﻠـﻰ ﺳـﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜـﺎل ﻳﻤﻜـــﻦ أن ﻳﻘﻴّــﻢ اﻟﻌــﺎﻣﻠﻮن ﻣﻬﺎراﺗــﻬﻢ‬
‫•‬ ‫ﺑﻤﺴﺎﻋﺪة اﺳﺘﺒﻴﺎن ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺬاﺗﻲ‪ ،‬ﺛﻢ ﻳﺸﺘﺮآﻮن ﻣﻊ اﻟﻤﺸــﺮﻓﻴﻦ‬
‫ﻓﻲ وﺿﻊ ﺧﻄﺘﻬﻢ اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ‪.‬‬
‫•‬
‫•‬ ‫ﻗﻴّﻢ ﺑﻤﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻣﺎ ﻳﺴﺘﻮﺟﺐ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪:‬‬
‫•‬ ‫ﻳﺘﻜﻮن اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺼﺤﻴﺢ ﻷداء اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻦ ﻋﻨﺼﺮي اﻟﻘﻴـﺎس‬
‫واﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻤﺮﺗﺪة‪ .‬وﻟﻠﺘﺄآﺪ ﻣﻦ إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴــﻢ وﻗﺪرﺗـﻪ ﻋﻠـﻰ‬
‫اﻟﺤﻔﺰ ﻳﺠﺐ اﻋﺘﻤﺎد ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻟﻸداء‪ ،‬ﻓﻠﻴــﺲ هﻨـﺎك‬
‫ﻣﻦ ﻳﻘﺘﻨﻊ ﺑﻘﻴﺎس أداﺋﻪ ﺑﻨــﺎء ﻋﻠـﻰ رأي ﺷـﺨﺺ ﺁﺧـﺮ‪ ،‬وإﻧﻤـﺎ‬
‫ﻳﺠﺐ أن ﻳــﺪرك اﻟﻌـﺎﻣﻠﻮن أوﻻ ﻣـﺎ هـﻮ ﻣﺘﻮﻗـﻊ ﻣﻨـﻬﻢ وﻣﺘـﻰ‬
‫ﻳﻬﺒﻂ أداؤهﻢ ﻋﻦ اﻟﻤﺘﻮﻗــﻊ أو ﻳﺘﺨﻄـﺎﻩ إذا وُﺿﻌـﺖ اﻟﻤﻌـﺎﻳﻴﺮ‬
‫اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻴـﺔ وأُﻋﻠﻨـﺖ ﻋﻠـﻰ اﻟﺠﻤﻴـﻊ‪ ،‬ﻋﻨﺪﺋـﺬ ﻳﻘﺒﻠـﻮن ﻧﺘــﺎﺋﺞ‬
‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ دون إﻟﻘﺎء اﻟﻠﻮم ﻋﻠﻰ اﻹدارة أو أﻳﺔ ﻋﻮاﻣﻞ ﺧﺎرﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫اﺷﺮك اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪:‬‬
‫ﺧﻼﺻﺎت آﺘﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ ورﺟﻞ اﻷﻋﻤﺎل‬
‫اﺷﺮك اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ وﺿﻊ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬ﻓﻬﻢ ﻋﺎدة اﻷﺻﻠﺢ‬
‫ﻻﻧﺘﻘﺎء اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻌﺎآﺴﺔ ﻟﻘﻮة أداﺋﻬﻢ وﺟﻮدﺗﻪ‪ .‬وﻟﻌــﻞ أﻗـﻮى‬
‫اﻟﻤﺜﺒﻄﺎت هﻮ ﺣﺼــﻮل اﻟﻌـﺎﻣﻞ ﻋﻠـﻰ ﺗﻘﻴﻴـﻢ ﺳـﻠﺒﻲ ﻧـﺎﺑﻊ ﻣـﻦ‬
‫ﺿﻌﻒ اﻟﻤﻘــﺎﻳﻴﺲ رﻏـﻢ إﺧﻼﺻـﻪ ﻓـﻲ اﻟﻌﻤـﻞ‪ .‬ﻋﻠـﻰ ﺳـﺒﻴﻞ‬
‫اﻟﻤﺜﺎل‪ :‬اﻋﺘﺎدت إﺣﺪى اﻟﺸﺮآﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺪﻳﺮ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﻔﻨﺎدق‬
‫ﻗﻴﺎس أداء ﻣﻮﻇﻔﻲ ﻗﺴﻢ اﻟﺤﺠﺰ اﻟﻬﺎﺗﻔﻲ ﺑﻨــﺎء ﻋﻠـﻰ ﻣﻌﻴـﺎرﻳﻦ‬
‫ﻣﻨﻔﺼﻠﻴﻦ هﻤﺎ‪ :‬ﻋﺪد اﻟﻤﻜﺎﻟﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻠﻘﺎهﺎ اﻟﻤﻮﻇــﻒ وﻋـﺪد‬
‫اﻟﺤﺠﻮزات اﻟﺘﻲ ﻳﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ .‬وﻗﺪ أﺛﺎر اﻟﻘﻴﺎس ﻋﻠــﻰ هـﺬا‬
‫اﻟﻨﺤﻮ ﺿﻴﻖ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻷﻧﻪ ﻳﻐﻔﻞ ﺗﻌﻘﻴــﺪ اﻟﻤﻜﺎﻟﻤـﺎت‪ ،‬آﻤـﺎ ﻻ‬
‫ﻳﺪﻓﻊ ﻟﻠﺤﺮص ﻋﻠﻰ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺘﻤﻴﺰة‪ .‬وأﺧﻴﺮا ﻃﻠﺒﺖ اﻹدارة‬
‫اﻗﺘﺮاﺣﺎﺗﻬﻢ‪ ،‬وﻃﺮح اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن ﻓﻜﺮة ﻣﺨﺘﻠﻔــﺔ ﺑﻌـﺾ اﻟﺸـﻲء‬
‫ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻰ إﻳﺠﺎد ﻋﻼﻗـﺔ ﻧﺴـﺒﻴﺔ ﺑﻴـﻦ ﻋـﺪد اﻟﻤﻜﺎﻟﻤـﺎت وﻋـﺪد‬
‫اﻟﺤﺠﻮزات‪ ،‬وهــﻮ ﻣـﺎ ﻳﺴـﻤﺢ ﺑﻘﻴـﺎس ﺟـﻮدة اﻷداء‪ ،‬وﻳﺤـﻮل‬
‫ﻣﻮﻇﻔﻲ اﻟﺤﺠﺰ ﻣﻦ ﻣﺠﺮد ﺁﻻت ﻟﻠﺮد اﻟﺴﺮﻳﻊ اﻟﻤﻘﺘﻀﺐ إﻟــﻰ‬ ‫‪7‬‬
‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ – اﻟﻌﺪد اﻷول واﻟﻌﺸﺮون )ﻳﻨﺎﻳﺮ‬ ‫ﻓﻬﺮس اﻟﺨﻼﺻﺔ‬
‫وﻗـﺪ ﺗﺨﻠـﻮ أﻓﻀــﻞ اﻟﻤﻜﺎﻓــﺂت ﻣــﻦ اﻟﺠــﺎﻧﺐ اﻟﻤــﺎﻟﻲ ﻋﻠــﻰ‬
‫اﻹﻃﻼق‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﻬﻢ هﻮ أن ﺗﺒﺪي ﻟﻤﺮءوﺳﻴﻚ ﺗﻘﺪﻳﺮا ﺻﺎدﻗﺎ ﻟﻤــﺎ‬
‫ﺣﺪد اﻟﻤﺜﺒﻄﺎت واﻗﺾ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪٢ ............ :‬‬ ‫ﻳﻔﻌﻠﻮﻧﻪ‪ ،‬وﻳﻤﻜﻨﻚ ﻋﻼوة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺒﻴﺮ اﻟﻠﻔﻈﻲ ﻋــﻦ ﺗﻘﺪﻳـﺮك‪،‬‬
‫اﻟﻤﺜﺒﻄﺎت اﻟﺸﺎﺋﻌﺔ‪٢ ............................ :‬‬ ‫ﺗﻮﻇﻴﻒ ﻋﺪد ﻻ ﻳﻨﺘﻬﻲ ﻣﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺎﻟﻲ‪ ،‬آﻤــﺎ‬
‫ﻓﻌﻠﺖ إﺣﺪى اﻟﺸﺮآﺎت ﺣﻴﻦ ﻗﺮرت إﻋﻄـﺎء اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻤـﻦ‬
‫ﺗﺤﻮﻳﻞ اﻟﺮﻏﺒﺎت إﻟﻰ ﺣﻔﺰ ذاﺗﻲ‪٣ .........:‬‬ ‫ﻳﺴﻬﻤﻮن ﺑﻘﻮة ﻓﻲ رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺠﻮدة زﺟﺎﺟﺔ ﻣﻴﺎﻩ ﻏﺎزﻳــﺔ‪،‬‬
‫اﻟﺮﻏﺒﺎت اﻟﺜﻤﺎن‪٣ .............................. :‬‬ ‫وأﺳﻤﺘﻬﺎ ﻣﺸﺮوب اﻟﺠﻮدة‪ ،‬أو آﻤﺎ ﻓﻌﻞ أﺣﺪ آﺒـﺎر اﻟﻤﺪﻳﺮﻳـﻦ‬
‫ﺣﻴﻦ زود ﻣﻜﺘﺒﻪ ﺑﻬﺎﺗﻒ ﺧﺎص ﻻﺳــﺘﻘﺒﺎل ﻣﻜﺎﻟﻤـﺎت ﻣﻨﺪوﺑـﻲ‬
‫هﻨﺪر اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت إﻟﻰ ﻣﺎ ﻳﺤﻔﺰ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪٤ .:‬‬ ‫اﻟﻤﺸـﺘﺮﻳﺎت ﻣﻤـﻦ ﻳﺤﺼﻠـﻮن ﻋﻠـﻰ ﺗﺨﻔﻴﻀـﺎت أو ﺗﺴــﻬﻴﻼت‬
‫اﺧﺮج ﻋﻦ اﻟﻤﻌﺘﺎد‪٤ ...........................:‬‬ ‫هﺎﻣﺔ؛ ﻓﻜﺎن ﻳﺸﻜﺮهﻢ أﺛﻨﺎء اﻟﻤﻜﺎﻟﻤــﺔ‪ ،‬ﺛـﻢ ﻳﺘﺒـﻊ ذﻟـﻚ ﺑﻤﺬآـﺮة‬
‫ﻟﻄﻴﻔﺔ ﻟﻠﺘﻬﻨﺌﺔ‪.‬‬
‫اﺷﺮك اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪٥ ............ :‬‬
‫آﻦ ﺻﺮﻳﺤﺎ وإﻳﺠﺎﺑﻴﺎ ﻓﻲ اﺗﺼﺎﻻﺗﻚ‪٥ ... :‬‬ ‫اﻟﺮواﺗﺐ اﻟﺤﺎﻓﺰة‪:‬‬
‫اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻤﻔﺘﻮح‪٥ .............................:‬‬ ‫ﺗﺘﺠﻪ اﻟﺸﺮآﺎت اﻵن إﻟﻰ زﻳﺎدة ﻗــﺪرة اﻟﺮواﺗـﺐ ﻋﻠـﻰ اﻟﺤﻔـﺰ‬
‫اﻷﻧﺒﺎء اﻟﻤﺰﻋﺠﺔ و اﻷﻧﺒﺎء اﻟﺴﺎرة‪٦ ......... :‬‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺳﻴﻨﺨﻔﺾ اﻟﺮاﺗﺐ اﻷﺳﺎﺳــﻲ ﻟﻠﻤﻮﻇـﻒ‪،‬‬
‫اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻤﺘﺒﺎدل‪٦ ............................ :‬‬ ‫ﻟﻴﺮﺗﻔﻊ اﻟﺠــﺰء اﻟﻤﺮﺗﻜـﺰ ﻋﻠـﻰ اﻷداء‪ ،‬وﻳﻨﻄﺒـﻖ هـﺬا اﻟﻨﻈـﺎم‬
‫اﻟﻴﻮم ﻋﻠﻰ ﻗﻄﺎع اﻟﺒﺎﺋﻌﻴﻦ‪ ،‬و ﻟﻜﻦ اﻟﺮﺑﻂ ﺑﻴﻦ اﻟﺮاﺗﺐ واﻷداء‬
‫اﻇﻬﺮ اهﺘﻤﺎﻣﻚ ﺑﺎﻟﺘﺪرﻳﺐ‪٦ ................. :‬‬ ‫ﻣﺎ زال ﺿﻌﻴﻔﺎ ﻧﻈــﺮا ﻟﺼﻌﻮﺑـﺔ ﻗﻴـﺎس اﻷداء ﻓـﻲ اﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺤﺎﻓﺰ‪٦ ...............................:‬‬ ‫اﻹدارﻳﺔ واﻟﻔﻨﻴﺔ اﻷﺧــﺮى‪ .‬وﻣـﻦ اﻟﺨﻴـﺎرات اﻟﻤﺘﺎﺣـﺔ ﻟﺮﺑـﻂ‬
‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺬاﺗﻲ ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ‪٧ ....................:‬‬ ‫أداء اﻟﻌﺎﻣﻞ ﺑﺮاﺗﺒﻪ‪:‬‬

‫ﻗﻴﻢ ﺑﻤﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻣﺎ ﻳﺴﺘﻮﺟﺐ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪٧ ... :‬‬ ‫ﻋـﻼوات اﻷداء‪ :‬ﻋﻠـﻰ أن ﻻ ﺗﺘﺤـﻮل هـــﺬﻩ اﻟﻌــﻼوات إﻟــﻰ‬
‫واﺟﻬﺔ ﺗﺨﻔﻲ زﻳﺎدة ﺳﻨﻮﻳﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻳﻨﺘﻈﺮهﺎ آﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬
‫اﺷﺮك اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪٧ ............................... :‬‬
‫اﻟﻤﺸـﺎرآﺔ ﻓـﻲ اﻟﻤﻜﺎﺳـﺐ‪ :‬ﺗﻜـﺎﻓﺊ اﻟﻤﺆﺳﺴـﺔ ﻋﺎﻣﻠﻴـﻬﺎ ﻋﻠـــﻰ‬
‫اﻟﻘﻴﺎس اﻟﺬاﺗﻲ‪٧ ................................. :‬‬ ‫اﻟﺘﺤﺴﻦ ﻓﻲ أداﺋﻬﺎ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ أو اﻟﺠــﻮدة أو ﺧﻔـﺾ‬
‫ﺿﺎﻋﻒ اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ اﻟﻤﺮﺗﺪة‪٧ ......... :‬‬ ‫اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ أو زﻳﺎدة اﻷرﺑﺎح‪ ،‬ﺑﺤﻴﺚ ﺗﺨﻀﻊ اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت ﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ‬
‫اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ اﻟﻤﻌﻨﻮي أﻓﻀﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﺎدي‪٧ .... :‬‬ ‫ﺳﺎﺑﻘﺔ اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت اﻟﻤﺜﺒﻄﺔ‪٧ .............................:‬‬ ‫ﻣﺸﺎرآﺔ اﻷرﺑﺎح‪ :‬ﻳﺤﺼﻞ آﻞ ﻋﺎﻣﻞ ﻋﻠﻰ ﻧﺴــﺒﺔ ﻣـﻦ أرﺑـﺎح‬
‫اﻟﺮواﺗﺐ اﻟﺤﺎﻓﺰة‪٨ ............................. :‬‬ ‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬أو ﻋﻠﻰ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻦ اﻟﺰﻳــﺎدة ﻓـﻲ اﻷرﺑـﺎح ﺳـﻨﺔ ﺑﻌـﺪ‬
‫أﺧﺮى‪.‬‬
‫ﺗﻤﻠﻴﻚ اﻷﺳﻬﻢ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﻳﺤﺼﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﻋﻠــﻰ ﺟـﺎﻧﺐ ﻣـﻦ أﺳـﻬﻢ‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻟﻜﺘﺎب‬ ‫اﻟﺸﺮآﺔ آﻤﻜﺎﻓﺄة‪ ،‬وﻟﻜﻦ إذا ﻟﻢ ﻳﻜﻦ ﻣﺘﺎﺣﺎ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﻴﻊ أﺳــﻬﻤﻬﻢ‬
‫ﻓﻘﺪوا ﺷﻌﻮرهﻢ ﺑﻤﻠﻜﻴﺘﻬﺎ ﻣﻤﺎ ﻳﻀﻌﻒ ﻗﺪرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﻔﺰ‪.‬‬
‫ﻗﺪرة اﻟﺮاﺗﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ :‬ﻣــﻬﻤﺎ ﺗﻜـﻦ ﻗﻴﻤـﺔ ﻣﻜﺎﻓـﺂت اﻷداء‪،‬‬
‫‪Title: Super-Motivation.‬‬ ‫ﻓﻼ ﻳﺠﺐ إهﻤﺎل اﻟﺮاﺗﺐ اﻷﺳﺎﺳﻲ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺮاﺗﺐ اﻟﻬﺰﻳﻞ ﻣــﻦ أﻗـﻮى‬
‫ﺧﻼﺻﺎت آﺘﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ ورﺟﻞ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫اﻟﻤﺜﺒﻄـﺎت‪ ،‬و ﻻ ﻳﻘـﻮم اﻟﺘﻌﻮﻳـﺾ اﻟﻤﺮﺗﺒـﻂ ﺑـﺎﻷداء ﺑﺪﻳـﻼ ﻟـــﻪ‪.‬‬

‫‪Author: Dean R. Spitzer.‬‬ ‫وﻟﻜﻦ ﺗﺘﻤﻜﻦ اﻟﺸﺮآﺎت ﻣــﻦ ﺣﻔـﺰ ﻣﻮﻇﻔﻴـﻬﺎ ﺑﺼـﻮرة ﻣﺘﻜﺎﻣﻠـﺔ‪،‬‬
‫ﻓﻌﻠﻴﻬﺎ أوﻻ دراﺳﺔ ﻣﻌﺪﻻت اﻟﺮواﺗــﺐ اﻟﺸـﻬﺮﻳﺔ ﻟـﺪى ﻣﻨﺎﻓﺴـﻴﻬﺎ‬
‫‪Publisher: Amacom.‬‬ ‫ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ‪ ،‬وﻓﻲ ﺑﻴﺌﺘﻬﺎ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳــﺔ ﻣـﻦ ﻧﺎﺣﻴـﺔ أﺧـﺮى‪ ،‬وﻣﻨـﺢ‬
‫رواﺗﺐ ﺷﻬﺮﻳﺔ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﻣﻌﺪﻻت اﻟﺴﻮق‪ ،‬ﺛﻢ ﺗﺒﺤــﺚ‬
‫‪Pages: 214.‬‬ ‫ﻋﻦ اﻟﺘﻔﻮق ﻓــﻲ اﻟﻤﻜﺎﻓـﺂت واﻟﺤﻮاﻓـﺰ ﻏـﻴﺮ اﻟﻤﻨﺘﻈﻤـﺔ‪ .‬وﻋﻠـﻰ‬
‫اﻟﺸـﺮآﺔ أﻻ ﺗﺒـﺎﻟﻎ ﻓـﻲ ﻣﻨـﺢ رواﺗﺒـﻬﺎ وﻋﻼواﺗـﻬﺎ اﻟﺜﺎﺑﺘـﺔ ﻟﻜـــﻲ‬
‫‪ISBN: 0-8144-0286-0.‬‬ ‫ﺗﺘﺠﺎوز اﻟﻤﻌﺪﻻت اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻓﻲ اﻟﺴﻮق‪ .‬ﻓﻬﺬا ﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻗﺪرﺗــﻬﺎ‬
‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ‪ ،‬وﻳﻘﻠﻞ ﺣﻮاﻓﺰ اﻹﻧﺘــﺎج وﻣﻜﺎﻓـﺂت اﻻﺑﺘﻜـﺎر‬
‫ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ ﺁﺧﺮ‪.‬‬
‫‪Date: 1995.‬‬

‫‪٨‬‬