‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬

‫اﺟﺘﺎﺣﺖ اﻟﻌﺎﻟﻢ ﻓﻲ اﻵوﻧﺔ اﻷﺧﻴﺮة ﻣﻌﺎﻟﻢ ﺛﻮرة إدارﻳﺔ‬

‫ﺷﺎﻣﻠﺔ رآﺰت ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻘﻴﺎدة واﻹدارة وأﺛﺮهﻤﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ وﺗﺤﺮﻳﻚ ﻃﺎﻗﺎت اﻷﻓﺮاد‬
‫واﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫وﺗﻤﻴﺰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫” ﺗﺤﺮﻳﺾ وﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻜﻔﺎءة اﻷﻋﻠﻰ واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻷﻋﻈﻢ واﻻﻣﺘﻴﺎز ﻓﻲ‬
‫اﻷداء ﺗﻄﻮﻳﺮًا وﺗﺤﺴﻴﻨﺎً“ ‪.‬‬
‫ﻟﻘﺪ آﺎن ﻣﺤﻮر ﺗﻠﻚ اﻟﺜﻮرة هﻮ اﻟﺒﻴﺌﺎت‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وﺗﺸﺨﻴﺼﻬﺎ وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺘﺪﺧﻼت‬
‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺠﺴﻴﺮ اﻟﻔﺠﻮة ﺑﻴﻦ ﻣﺎ هﻮ ﻗﺎﺋﻢ وﻣﺎ‬
‫هﻮ ﻣﺮﻏﻮب وﺻﻮ ًﻻ إﻟﻰ اﻟﻤﻌﺎدﻟﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ‬
‫أن ﺗﺤﻘﻖ اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ اﻟﺬآﻲ ﺑﻴﻦ ﻣﻜﻮﻧﺎت اﻟﺪوﻟﺔ‬
‫اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻻﺣﺪاث اﻟﺘﻨﺎﻏﻢ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ وﺻﻮ ًﻻ‬
‫إﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮﻓﺎﻩ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ ‪.‬‬
‫ﻟﻘﺪ أﺿﺤﻰ ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري اﻧﺪﻳﺎح ﺗﻠﻚ اﻟﺜﻮرة‬
‫ﻟﻠﺨﺮوج ﻣﻦ أﺳﺮ اﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻹدارﻳﺔ‬
‫اﻟﻤﻮروﺛﺔ اﻟﺘﻲ أﺻﺒﺤﺖ ﻣﻌﻮﻗ ًﺎ رﺋﻴﺴﻴﺎً ﻟﻸداء‬
‫واﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ أﻃﺮ وﻣﻌﺎﻟﻢ اﺑﺪاﻋﻴﺔ ﺗﻔﺠﺮ اﻟﻄﺎﻗﺎت‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﻃﺎر ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻢ اﻟﻤﻮﺟﺒﺔ‬
‫اﻟﺪاﻓﻌﺔ ﻟﻼﻧﺠﺎز واﻟﺘﻤﻴﺰ وﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﻴﺎدة ذات‬
‫رؤﻳﺔ ﺗﻤﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ أن ﺗﺨﺘﻂ ﻣﻨﻬﺠ ًﺎ إدارﻳ ًﺎ ﻳﺴﻌﻰ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف اﻟﻘﻮﻣﻴﺔ واﻟﺨﺮوج ﻣﻦ اﻟﺪاﺋﺮة‬
‫اﻟﺸﻴﻄﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻇﻠﺖ ﺗﻄﻮق أداءﻧﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫واﻹداري ﻟﻔﺘﺮات ﻃﻮﻳﻠﺔ ‪.‬‬
 ‫ﺗﻌﻘﻴﺪ اﻻﺷﻜﺎﻟﻴﺎت ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ واﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬

‫هﻨﺎك اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻻﺷﻜﺎﻟﻴﺎت اﻟﻤﺆرﻗﺔ‬

‫واﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄﻠﺐ رؤى ﻣﺘﺠﺪدة وﺟﻬﻮد‬
‫اﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻣﺘﻔﺮدة ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ وﻣﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺳﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜﺎل ﻻ اﻟﺤﺼﺮ ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺗﺴﺎرع اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬
‫واﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺗﻄﻮر أﺷﻜﺎل اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﻦ‬
‫اﻟﺜﻨﺎﺋﻴﺔ اﻟﻘﻄﺒﻴﺔ إﻟﻰ اﻟﻘﻄﺐ اﻟﻮاﺣﺪ ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻷﻗﻄﺎب اﻟﻤﺘﻌﺪدة ‪ ،‬وﻣﺎ ﻳﺘﺒﻊ ذﻟﻚ ﻣﻦ‬
‫ﺗﺤﺎﻟﻔﺎت دوﻟﻴﺔ ﻣﺘﺠﺪدة وﺗﻜﺘﻼت إﻗﻠﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﺼﻌﺪ اﻟﻘﻮﻣﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺗﺸﺎﺑﻚ ﻋﻼﻗﺎت اﻻﻋﺘﻤﺎد اﻟﻤﺘﺒﺎدل ﺑﻴﻦ‬
‫اﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎت اﻟﻘﻮﻣﻴﺔ ﺑﺤﻴﺚ ﺗﺼﻴﺮ ﻣﻌﻪ هﺬﻩ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ذات اﺷﻜﺎﻟﻴﺎت دوﻟﻴﺔ ﺗﺨﺮج ﻣﻦ‬
‫اﻟﻨﻄﻖ اﻟﻘﻮﻣﻴﺔ ‪ ،‬آﻤﻮﺟﺎت اﻟﻬﺠﺮة‬
‫واﻟﺘﻐﻴﺮات اﻟﻤﻨﺎﺧﻴﺔ ﺟﺮاء ﺗﺴﺨﻴﻦ اﻷرض ‪،‬‬
‫واﻟﺘﺴﺎرع ﻓﻲ ﻧﻘﻞ أو ﺗﻮﻃﻴﻦ اﻟﻤﻌﺎرف‬
‫واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺘﻘﻨﻴﺎت ‪ ،‬واﻷزﻣﺎت اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫واﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺤﺘﺎج إﻟﻰ إدارة دوﻟﻴﺔ‬
‫ﻣﻘﺘﺪرة وإﻟﻰ إدارات ﻗﻮﻣﻴﺔ ﻓﺎﻋﻠﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺘﺒﺎﻳﻨﺔ‬ ‫اﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎت‬ ‫اﺗﺼﺎل‬ ‫‪ .4‬ﺷﺪة‬
‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ‪ ،‬دﻳﻨﻴﺎً وﻋﺮﻗﻴ ًﺎ وﺛﻘﺎﻓﻴﺎً ‪ ،‬وﻣﺎ‬
‫ﻳﻄﺮﺣﻪ ذﻟﻚ ﻣﻦ اﻟﻤﻮاءﻣﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺘﺤﺪﻳﺚ‬
‫واﻟﺘﺄﺻﻴﻞ ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺗﺂآﻞ اﻟﺴﻴﺎدة اﻟﻘﻮﻣﻴﺔ ‪ ،‬ﺑﺤﻴﺚ ﺻﺎرت‬
‫اﻟﻨﻈﺮة إﻟﻰ اﻻﺷﻜﺎﻟﻴﺎت ﻻ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس‬
‫اﻟﺨﺮاﺋﻂ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺪول واﻧﻤﺎ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس‬
‫أﻗﺮب إﻟﻰ ﺧﺮاﺋﻂ اﻻرﺻﺎد اﻟﺠﻮﻳﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﻜﺴﺮ ﺣﺪود اﻟﺪول ‪ ،‬ﺑﻤﺮﺗﻔﻌﺎﺗﻬﺎ‬
‫وﻣﻨﺨﻔﻀﺎﺗﻬﺎ اﻟﺠﻮﻳﺔ ‪.‬‬
‫‪ .6‬اﻟﺘﺮاآﻢ اﻟﺘﻜﺜﻴﻔﻲ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ‪ ،‬ﻣﻊ ﺳﺮﻋﺔ‬
‫اﻻﺗﺼﺎﻻت ‪ ،‬وﺗﺰاﻳﺪ دور وﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼم ‪،‬‬
‫ﻣﻤﺎ ﻳﺤﺘﻢ ﺣﺮﻳﺔ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫وﺑﻨﺎء ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ‪ ،‬واﻟﺤﻜﻮﻣﺔ‬
‫اﻻﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﻇﻬﻮر اﻟﺘﻘﺎﻧﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫أﺳﺎس اﻟﺒﺤﻮث اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﻊ‬
‫ﻇﻬﻮر اﻟﻔﺠﻮة اﻟﻤﻌﺮﻓﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺪول‬
‫اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ واﻟﻨﺎﻣﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ .8‬ﻧﻤﻮ اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴﺎت اﻟﺘﻲ أﻓﺮزﺗﻬﺎ‬
‫اﻻﺷﻜﺎﻟﻴﺎت اﻟﺠﺪﻳﺪة وﻧﻈﻢ إدارﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻤﺎ زاد‬
‫ﻣﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪.‬‬
‫‪ .9‬ﺗﻨﺎﻣﻲ اﻟﻄﻠﺐ ‪ ،‬ﻟﺪى اﻷﻓﺮاد واﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎت ‪،‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ اﻟﺤﻜﻮﻣﺎت ‪ ،‬ﻣﻊ‬
‫ﺗﻨﺎﻣﻲ ﻋﺪم اﻟﺮﺿﺎ إزاء اﻷداء اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺗﻠﺒﻴﺔ اﻟﻤﻄﺎﻟﺐ اﻟﺨﺪﻣﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪.10‬اﻟﺘﺪﻧﻲ ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮى اﺣﺘﺮام اﻟﺴﻠﻄﺔ ‪،‬‬
‫وﺗﻨﺎﻗﺺ اﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎﺗﻬﺎ ‪ ،‬ﺑﻤﻌﻨﻰ ﺁﺧﺮ‬
‫اﻻﺧﺘﻼل ﻓﻲ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺤﻘﻮق واﻟﻮاﺟﺒﺎت ‪.‬‬
‫‪.11‬آﺜﺮة اﻟﻨﺰاﻋﺎت اﻟﻤﺴﻠﺤﺔ ‪ ،‬ذات اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ‬
‫اﻹﺛﻨﻴﺔ ‪ ،‬وهﻲ ﺗﻬﺪد اﻟﺴﻼم اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫داﺧﻞ اﻟﺪوﻟﺔ اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ ‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﺤﻈﻰ ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫ﻣﻦ اﻟﺘﺪوﻳﻞ ‪ ،‬إﻣﺎ ﺑﺴﻮء ﻓﻬﻢ أو ﺑﺴﻮء‬
‫ﻏﺮض ‪.‬‬
‫اﻧﺘﻬﺎآﺎت ﺣﻘﻮق‬ ‫‪.12‬ﺗﻄﻮر‬
‫اﻹﻧﺴﺎن واﻟﻤﺴﺎواة ﻓﻲ ﻗﻮاﻋﺪ‬
‫اﻟﻌﺪاﻟﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ‪ ،‬واﻟﻤﻮاءﻣﺔ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻨﻤﻮ اﻻﻗﺘﺼﺎدي واﻟﺴﻼﻣﺔ‬
‫اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ‪.‬‬
‫• ﻋﻠﻴﻪ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺤﺪﻳﺚ اﻹدارة‬
‫وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺒﻨﺎء اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻣﻦ ﻏﻴﺮ‬
‫أن ﺗﺨﺎﻃﺐ اﻻﻃﺎر اﻷﺷﻤﻞ اﻟﺬي ﺗﻘﻊ‬
‫ﻓﻴﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ هﺬا اﻟﺘﺤﺪﻳﺚ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ‪،‬‬
‫وهﻮ اﻃﺎر اﻟﺤﻜﻢ اﻟﺮاﺷﺪ أو ﺑﺘﻌﺒﻴﺮ‬
‫أدق اﻟﺤﻮآﻤﺔ أو اﻟﺤﺎآﻤﻴﺔ اﻟﺠﻴﺪة‬
‫‪Good Governance‬‬
‫• آﻤﺎ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﻓﺼﻞ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ‪ ،‬آﺤﻠﻘﺔ‬
‫وﺳﻄﻰ ‪ ،‬ﻋﻤﺎ ﻳﺴﺒﻘﻬﺎ ﻣﻦ ﺗﺨﻄﻴﻂ ‪،‬‬
‫وﻣﺎ ﻳﻠﺤﻖ ﺑﻬﺎ ﻣﻦ ﺗﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﻓﺒﻐﻴﺮ‬
‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ أو ًﻻ ‪ ،‬ﺛﻢ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ أﺧﻴﺮاً ﻻ‬
‫ﻳﻜﺘﺐ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﺪﻳﺚ اﻷداء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺒﻨﺎء اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ أي ﻧﺠﺎح‬
‫ﻳﻌﺘﺪ ﺑﻪ ‪.‬‬
‫‪ .1‬اﻟﻀﻌﻒ ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬
‫اﻟﻮاﻗﻌﻲ ‪ ،‬ﺑﺎﺑﻌﺎدﻩ اﻟﻄﻮﻳﻠﺔ‬
‫واﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ واﻟﻘﺼﻴﺮة ﻣﻊ ﺿﻌﻒ‬
‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻻﻧﻔﺎذ هﺬﻩ‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت دورﻳ ًﺎ ‪ ،‬وﺗﺼﺤﻴﺢ‬
‫ﻣﺴﺎرهﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ‬
‫اﻻﺳﺘﺮﺟﺎﻋﻴﺔ اﻟﻤﺴﺘﺪاﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻻﺑﺘﻌﺎد ﻋﻦ اﻟﻨﻈﺮة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻟﻼﺷﻜﺎﻟﻴﺎت ذات اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﻤﺘﺪاﺧﻠﺔ‬
‫اﻟﻤﺘﺸﺎﺑﻜﺔ ‪ ،‬ﻣﻊ ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﻬﻴﺎآﻞ‬
‫ﻼ‬
‫اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ وزارﻳ ًﺎ أو ﻗﻄﺎﻋﻴﺎً‪ ،‬آ ً‬
‫ﻋﻠﻰ ﺣﺪة ‪ ،‬دون ﺗﻨﺴﻴﻖ هﻴﻜﻠﻲ‬
‫ﺑﻴﻦ ﻣﺎ هﻮ ﻣﺸﺘﺮك ﺑﻴﻨﻬﺎ ﻣﻦ‬
‫اﻻﺷﻜﺎﻟﻴﺎت وﺣﻠﻮﻟﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﻘﺼﻮر ﻓﻲ ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻤﻮارد وﻓﻘ ًﺎ‬
‫ﻟﻸوﻟﻮﻳﺎت اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻦ‬
‫اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﻟﻮزارﻳﺔ واﻟﺴﻠﻄﺎت‬
‫اﻟﻼﻣﺮآﺰﻳﺔ ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻗﺼﺎء اﻟﺮأي اﻟﻌﺎم واﻟﻨﻮاب‬
‫اﻟﻤﻨﺘﺨﺒﻴﻦ ﻋﻦ داﺋﺮة ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار ‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻏﻔﺎل دور اﻟﻘﻮى اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ اﻷﺧﺮى ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻋﻨﺪ ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﻧﻔﺎذهﺎ‬
‫وﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ‪ ،‬آﺎﻷﺣﺰاب واﻟﻨﻘﺎﺑﺎت واﻟﻘﻄﺎع‬
‫اﻟﺨﺎص ‪ ،‬واﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻏﻴﺮ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﻊ‬
‫أن هﺬﻩ اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت اﻟﻤﺘﻌﺪدة اﻟﺘﻲ ﺗﺸﻜﻞ‬
‫اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻤﺪﻧﻲ ﺻﺎرت ﺟﺰء ﻻ ﻳﺘﺠﺰأ ﻣﻦ‬
‫اﻟﺤﻜﻢ أو اﻟﺤﺎآﻤﻴﺔ أو اﻟﺤﻮآﻤﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر‬
‫أﻧﻬﺎ ﺗﺪﺧﻞ ﻓﻲ اﻃﺎر اﻟﺪوﻟﺔ وان اﺑﺘﻌﺪت ﺑﻬﺎ‬
‫ﻣﻬﺎﻣﻬﺎ ﻋﻦ ﻧﻄﺎق اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪.6‬ﺿﻌﻒ اﻟﺴﻨﺪ اﻟﻤﻌﺮﻓﻲ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ‬
‫اﻟﻘﺮار ‪ ،‬وهﻮ ﺳﻨﺪ ﻣﺘﻨﻮع‬
‫اﻟﻤﺼﺎدر‪ ،‬ﻳﺘﺪاﺧﻞ ﻓﻴﻪ ﺗﺨﺼﺼﺎت‬
‫ﻋﺪة ‪ ،‬ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ أن‬
‫اﻻﺷﻜﺎﻟﻴﺎت هﻲ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﻣﻌﻘﺪة‬
‫اﻟﺘﺮآﻴﺐ وﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﻣﻌﺎﻟﺠﺎت‬
‫ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ اﻟﻤﻌﺎرف ‪.‬‬
‫إن ذﻟﻚ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺻﻴﺎﻏﺔ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺟﺮﻳﺌﺔ ﺗﺴﺘﻬﺪف اﺣﺪاث‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺟﻮهﺮﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﻔﻬﻮم ﻗﻴﺎدة أداء اﻟﻌﻤﻞ وذﻟﻚ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل ﺁﻟﻴﺎت ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺸﺎﻣﻞ اﻟﺬي ﻳﺤﺪد ﺧﺎرﻃﺔ‬
‫ﻃﺮﻳﻖ واﺿﺤﺔ ﻟﺪور وﻣﻬﺎم ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﺪوﻟﺔ وﻣﻜﻮﻧﺎﺗﻬﺎ‬
‫اﻷﺧﺮى وﻣﻦ ﺛﻢ دور اﻟﻘﻴﺎدة اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ رﻓﻊ آﻔﺎءة‬
‫اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي وﺗﻐﻴﻴﺮ اﺗﺠﺎهﺎﺗﻪ اﻟﺴﻠﻮآﻴﺔ وﻓﻖ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ‬
‫ﻗﻴﻤﻴﺔ ﺗﻌﺰز اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺔ وآﻴﻔﻴﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﺴﻠﻄﺔ‬
‫وإدارة اﻷداء ووﺿﻊ اﻟﻨﻈﻢ ﻟﻠﻘﻴﺎس واﻟﺘﻘﻮﻳﻢ واﻟﻀﻮاﺑﻂ‬
‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺪرء اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﺴﻠﻮآﻲ واﻟﻔﺴﺎد اﻹداري‬
‫وﺻﻮ ًﻻ إﻟﻰ ﺑﻴﺌﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺻﺤﻴﺔ ﺗﺼﻮب ﻧﺤﻮ اﻻﻧﺠﺎز‬
‫واﻟﺘﻤﻴﺰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮؤى اﻟﻘﻮﻣﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻣﺒﺎدئ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫واﻹداري واﻟﻤﺆﺳﺴﻲ‬
‫• ﻳﻘﺘﻀﻲ هﺬا اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﻴﻦ‬
‫اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﻘﻄﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻷن اﻟﻬﻴﺎآﻞ‬
‫اﻟﻮزارﻳﺔ اﻟﺮاهﻨﺔ ﺑﻄﺒﻴﻌﺘﻬﺎ اﻟﺮأﺳﻴﺔ ﺗﺤﺘﺎج‬
‫إﻟﻰ ﺗﻜﺎﻣﻞ أﻓﻘﻲ ﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ اﺷﻜﺎﻟﻴﺎت ﺗﻤﺘﺪ‬
‫أﻓﻘﻴ ًﺎ ‪ .‬وهﺬا ﻳﻘﺘﻀﻲ ﻣﻦ وﺟﻪ ﺁﺧﺮ ﺗﻜﺎﻣﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﻵﻟﻴﺎت ﻗﻮﻣﻴ ًﺎ وﻓﻘ ًﺎ ﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻳﺤﺪد اﻟﻐﺎﻳﺎت واﻷهﺪاف ﺛﻢ‬
‫ﻳﺴﺘﻨﺒﻂ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﻵﻟﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺨﺪم هﺬﻩ‬
‫اﻟﺮؤى اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪.‬‬
‫إذًا ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﻮﻓﺮ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺿﺮورﻳﺔ ﻟﺘﺆﺗﻲ‬
‫ﺟﻬﻮد اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ واﻹﺻﻼح ﺛﻤﺎرهﺎ وﻳﻘﻒ‬
‫ﻋﻠﻰ رأس هﺬﻩ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺗﻮﻓﺮ ﺗﻮﻓﺮ‬
‫اﻹرادة اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ اﻟﺪاﻋﻤﺔ ﺑﻘﻮة ﻟﻠﺨﻄﻂ‬
‫واﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻹﺻﻼﺣﻴﺔ ﺛﻢ ﻋﻨﺼﺮ ﻗﺒﻮل‬
‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ وﻋﺪم ﻣﻘﺎوﻣﺘﻪ ﻟﺪى ﺟﻤﻬﺮة‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻋﻨﺼﺮ ﺗﻮﻓﺮ وﺳﺎﺋﻂ‬
‫وأدوات اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻨﻬﺎ واﻟﻤﺎدﻳﺔ‬
‫ﻣﻊ ﺗﺤﺪﻳﺪ أهﺪاف اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﺮﻏﻮب ﺑﺪﻗﺔ‬
‫ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺴﺨﻴﺮ اﻟﺠﻬﻮد واﻹﻣﻜﺎﻧﺎت‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ .1‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺮؤى اﻟﻘﻮﻣﻴﺔ ﺑﻐﺎﻳﺎﺗﻬﺎ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫وﻣﺤﺎورهﺎ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻻﻧﻌﺘﺎق ﻣﻦ ﻣﻮروث ”اﻹدارة“ اﻟﻀﻴﻖ إﻟﻰ‬
‫رﺣﺎب ”اﻟﻘﻴﺎدة“ اﻷرﺣﺐ ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﻴﻦ اهﺘﻤﺎﻣﺎت اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺤﺎﺿﺮ‬
‫وﻣﻮاﺟﻬﺔ ﺗﺤﺪﻳﺎت اﻟﻴﻮم ﻣﻊ اﻟﻌﻨﺎﻳﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﺤﻮﻻت اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ واﻻﺳﺘﻌﺪاد‬
‫ﻟﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ورﻓﻊ ﻃﺎﻗﺘﻬﺎ‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وﺗﺤﺴﻴﻦ ﻣﻬﺎرات وﻗﺪرات‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﻔﺮد وﺗﻨﻤﻴﺔ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬
‫‪ .5‬زﻳﺎدة اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ )‪Higher ‬‬
‫‪ (Added  Value‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺨﻄﻴﻂ‬
‫اﻟﻨﻤﻮ واﻟﺘﻮﺳﻊ ﻓﻲ ﺣﺠﻢ اﻷﻋﻤﺎل‬
‫وﺗﺸﻜﻴﻞ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت واﻟﺨﺪﻣﺎت ‪.‬‬
‫‪Consolidation ‬‬ ‫)‪of ‬‬ ‫اﻟﻤﻮارد‬ ‫ﺣﺸﺪ‬ ‫‪.6‬‬
‫‪ (Resources‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺮآﻴﺰ )‪ (Focus‬واﻷﺛﺮ‬
‫اﻟﻤﻠﻤﻮس )‪(Impact‬‬
‫ﺧﻔﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ )‪Getting  more  for ‬‬ ‫‪.7‬‬
‫‪(less‬‬
‫ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻷﺳﻮاق اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ واﻻﺳﺘﺌﺜﺎر ﺑﻨﺴﺐ ﻣﺘﺰاﻳﺪة‬ ‫‪.8‬‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ‪ ،‬واﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﻷﺳﻮاق اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ وﻣﺤﺎوﻟﺔ‬
‫اﻳﺠﺎد ﻣﻮﻗﻊ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫اﻟﺘﻮﻓﻴﻖ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ واﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ )‪Think Global, Act ‬‬ ‫‪.9‬‬
‫‪(Local – Think Local, Act Global‬‬
‫‪ .1‬اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻨﻴﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت آﺄهﻢ‬
‫اﻟﻤﺪﺧﻼت ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ‪:‬‬
‫• ﺗﻴﺴﻴﺮ أﻋﻤﺎل اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ‪.‬‬
‫• ﺗﻘﻠﻴﺺ أﺛﺮ اﻟﻮﻗﺖ واﻟﻤﺴﺎﻓﺔ ‪.‬‬
‫• أﻧﻤﺎط ﺟﺪﻳﺪة ﻣﻦ اﻟﻬﻴﺎآﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺗﺘﺴﻢ ﺑﺎﻟﺤﺮآﻴﺔ واﻻﻧﻔﺘﺎح واﻻﻋﺘﻤﺎد‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺒﻜﻴﺔ ‪.‬‬
 ‫•ﺳﺮﻋﺔ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ‪.‬‬
‫•ﺗﻮﺳﻴﻊ وﺗﻨﻮﻳﻊ ﻗﻨﻮات اﻻﺗﺼﺎل ‪.‬‬
‫•اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻬﺎم اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫•ﺳﺮﻋﺔ اﻟﺘﺄﻗﻠﻢ واﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ‬
‫اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺣﺸﺪ واﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﻘﺪرات اﻟﻤﺤﻮرﻳﺔ‬
‫)‪(Core Competences‬‬
‫‪ .3‬اﻟﻮﻗﺖ ﻣﻮرد رﺋﻴﺴﻲ )‪Time‐based ‬‬
‫‪(Management‬‬
‫‪ .4‬اﻷﺧﺬ ﺑﺎﻟﺘﺰاﻣﻦ ﺑﺪ ًﻻ ﻣﻦ اﻟﺘﺘﺎﺑﻊ‬
‫)‪(Concurrence‬‬
‫اﻹدارة ﺑﻤﻨﻄﻖ اﻟﺠﻮدة اﻟﻜﺎﻣﻠﺔ )‪Zero ‬‬ ‫‪.5‬‬
‫‪(Defect‬‬
‫اﻟﻌﻮﻟﻤﺔ أﺳﺎس ﻧﻈﺎم اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺠﺪﻳﺪ‬ ‫‪.6‬‬
‫أهﻤﻴﺔ اﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎت اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ –‬ ‫‪.7‬‬
‫)اﻟﺸﺮاآﺔ(‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﻈﺎم اﻹدارة ﺑﺎﻷداء ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻨﻤﻴﺔ‬ ‫‪.8‬‬
‫ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬
 ‫اﻷﺳﻠﻮب ﻏﻴﺮ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ﻓﻲ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﺎآﻞ‬
‫‐ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻻﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ‪:‬‬
‫‪‐ From important to Rewarding‬‬
‫‪‐ From Argument to Basics‬‬
‫‪‐ From Status‐quo to Futuring‬‬
‫‐ اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬
‫‐ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ أﺳﺎس اﻟﺒﻘﺎء‬
‫‐ اﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻟﺨﺒﺮات اﻟﺘﺮاآﻤﻴﺔ‬
‫‐ اﻟﻼﻣﺮآﺰﻳﺔ‬
‫وﻣﻦ ﺧﻼل ﺑﻌﺾ اﻟﺘﺠﺎرب اﻟﺘﺸﺨﻴﺼﻴﺔ ﻟﺸﺮاﺋﺢ‬
‫ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدات ﻓﻲ اﻟﻮﻃﻦ اﻟﻌﺮﺑﻲ‬
‫اﺗﻀﺤﺖ ﺑﻌﺾ اﻟﺤﻮاﺟﺰ اﻹدارﻳﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻤﺜﻞ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺎت ﺣﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻺدارة اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻋﺪم وﺿﻮح اﻟﺮؤى اﻟﻘﻮﻣﻴﺔ ودور اﻟﻘﻴﺎدات‬
‫اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ ﺗﻌﻤﻴﻘﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻋﺪم وﺿﻮح اﻟﻘﻴﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮﺟﻬﺔ ﻟﻸداء ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻋﺪم ﺗﻨﺎول اﻟﺒﻴﺌﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺑﺎﻟﺘﺸﺨﻴﺺ‬
‫ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻋﻠﻞ ﺗﻠﻚ اﻟﺒﻴﺌﺎت ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺿﻌﻒ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ واﻟﻨﺰﻋﺔ اﻟﻔﺮدﻳﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺿﻌﻒ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻻﺧﺘﻴﺎر‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪.‬‬
 ‫‪ .6‬اﻟﺘﺮآﻴﺐ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺠﺎﻣﺪ واﻟﻤﺮﺗﺒﻚ ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﻋﺪم اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺧﻠﻖ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ اﻟﺬاﺗﻲ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ‪.‬‬
‫‪ .8‬ﺿﻌﻒ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪.‬‬
‫‪ .9‬ﻣﺤﺎوﻟﺔ ادﺧﺎل اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺎت ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﻏﻴﺮ ﻣﻬﻴﺄة ﻟﺘﻌﻮﻳﺾ اﻟﺨﻠﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫‪.10‬ﻋﺪم إﻋﺪاد اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل‬
‫رﺳﻢ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت وﺻﻴﺎﻏﺔ اﻷهﺪاف‬
‫وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷوﻟﻮﻳﺎت وﺑﻨﺎء ﺧﻄﻂ اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬
‫‪.11‬ﺿﻌﻒ اﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ واﻟﻤﺤﺎﺳﺒﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ .1‬إن اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻰ‬
‫ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻮﻟﺪ وﺗﻨﻤﻮ وﺗﻌﺘﻞ‬
‫وﺗﻬﺮم وﺗﻤﻮت ‪ ،‬ﺗﻌﺘﺒﺮ أن اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻧﻈﺎم ﻣﻔﺘﻮح‬
‫ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺑﺄدق اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺘﻪ ‪.‬‬
‫‪ .2‬إن ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻳﻨﻄﻮي ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ وإذا‬
‫ﻗﺒﻠﻨﺎ ﺑﺎن اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﻓﻲ أداء اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻳﻌﻨﻲ أن‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮاً ﻗﺪ ﺣﺪث ﻓﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈن اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫ﻳﻌﻨﻲ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪.‬‬
 ‫اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬ ‫اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫واﻷهﺪاف‬
‫اﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫اﻟﻤﻮارد‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﺮآﻴﺐ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫• هﻮ ﻣﺠﻬﻮد ﻟﻠﻤﺪى اﻟﻄﻮﻳﻞ ﻣﺪﻋﻮم ﻣﻦ‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻳﻬﺪف إﻟﻰ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺣﻞ‬
‫اﻟﻤﺸﺎآﻞ ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وﺑﺨﺎﺻﺔ ﻋﺒﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺗﺸﺨﻴﺼﻴﺔ وإدارة أآﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ وﺗﻌﺎوﻧﺎً ‪،‬‬
‫ﺗﺮآﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وﺑﺘﺮآﻴﺰ ﺧﺎص‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ ﻟﻌﻤﻞ اﻟﻔﺮﻳﻖ واﻟﻔﺮق‬
‫اﻟﻄﺎرﺋﺔ وﺑﻴﺌﺔ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ‪ ،‬ﺑﺈﺷﺮاك‬
‫إﺳﺘﺸﺎري وإﺳﺘﺨﺪام ﻧﻈﺮﻳﺔ وﺗﻘﻨﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم‬
‫اﻟﺴﻠﻮآﻴﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ‪.‬‬
‫• هﻮ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺨﻄﻂ ﻟﻬﺎ وذات ﻣﺪى ﻃﻮﻳﻞ‬
‫ﻹدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪.‬‬
‫• اﻟﻬﺪف هﻮ زﻳﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ‪.‬‬
‫• اﻟﻤﺴﺘﻬﺪف هﻮ ﻣﺠﻤﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ‪.‬‬
‫• ﻳﻘﺮ اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺑﺄهﻤﻴﺔ اﻟﺘﺰام اﻹدارات‬
‫اﻟﻌﻠﻴﺎ ودﻋﻤﻬﺎ وإﺷﺮاآﻬﺎ‪.‬‬
‫• اﻟﺘﺮآﻴﺰ اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وأﺟﺰاﺋﻬﺎ‬
‫اﻟﺘﻲ ﻳﻌﺘﻤﺪ آﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻷﺧﺮ ‪.‬‬
‫• هﻮ ﺗﻮﺟﻪ ﺗﻌﺎوﻧﻲ ﻳﺘﻀﻤﻦ اﻟﻤﺘﺄﺛﺮﻳﻦ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪.‬‬
‫• وهﻮﺗﻮﺟﻪ ﻣﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻟﻔﻬﻢ‬
‫وﺗﺸﺨﻴﺺ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ‪.‬‬
‫• هﻮ ﺗﻮﺟﻪ ﻣﺘﻌﺪد اﻟﻤﺴﺎرات ﻣﺒﻨﻲ‬
‫أﺳﺎﺳﺎً ﻋﻠﻰ ﻣﻮﺟﻬﺎت اﻟﻌﻠﻮم‬
‫اﻟﺴﻠﻮآﻴﺔ ﻳﺴﺘﻨﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻠﻮك‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ واﻹدارة واﻟﻌﻤﻞ وﻋﻠﻢ‬
‫اﻟﻨﻔﺲ وﻋﻠﻢ اﻹﺟﺘﻤﺎع واﻟﺘﺮﺑﻴﺔ‬
‫واﻹرﺷﺎد واﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫• وهﻮ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻣﺒﻨﻲ ﻋﻠﻲ اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ وﻣﺼﻤﻢ‬
‫ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻗﻴﻢ وﺗﻮﺟﻬﺎت وﻋﺎدات وﻣﻤﺎرﺳﺎت‬
‫إدارﻳﺔ ﺗﻨﺘﺞ ﻣﻨﺎﺧ ًﺎ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺎً ﻣﻌﺎﻓﻰ ﻳﺸﺠﻊ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺼﺤﻲ ‪.‬‬
‫• وهﻮ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺗﺪﺧﻼت وﺗﺤﺴﻴﻨﺎت ﻣﺨﻄﻂ ﻟﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت وهﻴﺎآﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وﻳﺘﻄﻠﺐ‬
‫ﻣﻬﺎرات ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ اﻷﻓﺮاد واﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ آﻜﻞ ‪.‬‬
 ‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺸﻜﻞ اﻟﺴﻠﻮك اﻹداري‬

‫اﻹدارة‬ ‫اﻷهﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫اﻷﺣﺎﺳﻴﺲ‬ ‫اﻟﻤﺮدود‬
‫اﻟﻤﺸﺎﻋﺮ‬ ‫ﻧﻤﻂ اﻟﺴﻠﻮك اﻹداري‬
‫اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻤﻘﺎﺑﻞ‬
‫اﻟﻘﻴﻢ اﻟﻔﺮدﻳﺔ‬ ‫‪−‬اﻻﻧﺰواء‬

‫اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻤﺮﺋﻲ‬ ‫‪−‬اﻹﺑﺪاع اﻟﻌﻜﺴﻲ‬

‫آﺴﺮ اﻟﺪاﺋﺮة‬ ‫‪−‬اﻟﺴﻴﺮ ﻣﻊ اﻟﺘﻴﺎر‬
‫اﻟﺴﻠﻮآﻴﺔ‬ ‫‪−‬اﻻﻧﺠﺎز واﻟﺘﻤﻴﺰ‬
 ‫ﺑﻴﺌﺔ اﻟﺘﺴﻴﺐ واﻟﻼﻣﺒﺎﻻة‬

‫ﺑﻴﺌﺔ اﻹﻧﺠﺎز واﻟﺘﻤﻴﺰ‬ ‫ﺑﻴﺌﺔ ﻣﻨﺘﺪﻳﺎت اﻷرﻳﺎف‬

‫ﺑﻴﺌﺔ اﻟﺘﺴﻠﻂ واﻟﻘﻬﺮ‬ ‫ﺑﻴﺌﺔ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﺮاهﻨﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‬

 ‫أﻧﻤﺎط اﻟﺴﻠﻮك اﻹداري‬
‫‪9‬‬ ‫‪1.9‬‬ ‫‪9.9‬‬
‫‪8‬‬
‫اﻷﺑﻮي‬ ‫اﻟﻤﺎﻳﺴﺘﺮو‬
‫اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻨﺎس‬
‫‪7‬‬
‫‪6‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪5.5‬‬
‫‪4‬‬
‫اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي‬
‫‪3‬‬
‫‪2‬‬ ‫اﻟﻤﻘﻬﻮر‬ ‫اﻟﺒﻠﺪوزر‬
‫‪1‬‬ ‫‪1.1‬‬ ‫اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪9.1‬‬

‫‪1     2      3     4       5     6     7      8      9‬‬
•Future- Oriented ‫•اﻟﻨﻈﺮة ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‬

•Human Oriented ‫•اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻹﻧﺴﺎن‬

•Flexible and Adaptive ‫•اﻟﻤﺮوﻧﺔ واﻟﺘﻜﻴﻒ‬

•Seeking Excellence ‫•اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﺘﻔﻮق‬

•Customer- Driven ‫•اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﻟﻠﻌﻤﻼء‬

•Tech-Oriented ‫•اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻟﺘﻘﻨﻲ‬

•Bias for Action
•Closeness to the Customer
•Quality Obsession
•Innovation and Leadership
•Treating People with Dignity
•Establishing and instilling
Core values
•Stick to the knitting
•Loose-tight structures
•Pushing Autonomy Down the line
. ‫•اﻟﺘﺤﻴﺰ ﻟﻸداء‬
. ‫•اﻟﻘﺮب ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻼء‬
. ‫•ﻋﺸﻖ اﻟﺠﻮدة‬
. ‫•ﺑﻨﺎء اﻟﻘﻴﺎدات اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ‬
. ‫•ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﻜﺮاﻣﺔ‬
.‫•اﻟﺘﺸﺒﺚ ﺑﺎﻟﻘﻴﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وﺗﻌﻤﻴﻘﻬﺎ‬
. ‫•اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺨﺼﺺ‬
. ‫•هﻴﻜﻠﺔ رﺷﻴﻘﺔ‬
. ‫•اﻟﺘﻨﺰﻳﻞ إﻟﻰ أدﻧﻰ‬
 Drucker The Effective 
Executive
‫ﻧﻤﻮذج درآﺮ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺬي اﻟﻔﻌﺎل‬

• Knows how to manage  ‫ﻳﻌﺮف ﻗﻴﻤﺔ اﻟﻮﻗﺖ وآﻴﻔﻴﺔ‬ •

his time. . ‫إدارﺗﻪ‬
• Focuses on  ‫ﻳﺼﻮب ﻋﻠﻰ اﻻﺳﻬﺎم ﻓﻲ‬ •
contribution. . ‫اﻧﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ‬
• Focuses on strength. . ‫ﻳﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﻧﻮاﺣﻲ اﻟﻘﻮة‬ •
• Always thinks of 
tomorrow. .‫داﺋﻢ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‬ •
• Makes effective decisions. 
. ‫• ﻳﺘﺨﺬ ﻗﺮارات ﻓﻌﺎﻟﺔ‬
 ‫اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻌﻘﻼﻧﻲ ﻓﻲ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬
Rational Process
• Situation Appraisal  . ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﻮﻗﻒ‬ •
• Problem Analysis  . ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت‬ •
• Decision Analysis  . ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻘﺮارات‬ •
• Potential Problem 
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺸﺎآﻞ‬ •
Analysis 
‫اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ‬
• PotentialOpportunity
Analysis  ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻔﺮص اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ‬ •
 ‫ﻣﻜﻮﻧﺎت إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ )‪(1‬‬
‫ﻣﺮﺗﻜﺰات اﻷداء اﻟﻤﺘﻤﻴﺰ اﻟﻤﺴﺘﺪام‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ اﻟﻤﺪى ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻻﻟﺤﺎﺣﻴﺔ ﻗﺼﻴﺮة‬ ‫‪.1‬‬
‫اﻟﻤﺪى‪:‬‬
‫ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﻗﻀﺎﻳﺎ اﻟﻐﺪ اﻟﻴﻮم ﻣﻤﺎ ﻳﻘﻮد إﻟﻰ درﺟﺔ أﻗﻞ‬ ‫•‬
‫ﻣﻦ ﺳﻴﺎﺳﺔ إﻃﻔﺎء اﻟﻨﻴﺮان وﻳﻌﻴﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ‪.‬‬
‫اﻟﺘﺄآﺪ ﻣﻦ اﻟﻮزﻧﺔ اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻟﻮﺿﻮح أهﻢ ﻣﻦ اﻟﺸﻄﺎرة ‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ .2‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻤﺮآﺰﻳﺔ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﻼﻣﺮآﺰﻳﺔ اﻹدارﻳﺔ‬
‫وﺿﻮح اﻷدوار واﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺎت ﺑﻴﻦ اﻟﺮﺋﺎﺳﺎت ووﺣﺪات‬ ‫•‬
‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪.‬‬
‫اﻻﺑﺘﻌﺎد ﻋﻦ اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴﺔ اﻟﻤﺮآﺰﻳﺔ ‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻻﺗﻔﺎق ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺮآﺰ واﻟﻮﺣﺪات اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫•‬
‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻋﺪم اﻟﻤﻔﺎﺟﺂت ‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻟﻬﻴﺎآﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺎﻓﻆ ﻋﻠﻰ ﻣﺮدود اﻟﺮﺷﺎﻗﺔ واﻟﺒﺴﺎﻃﺔ ‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺳﺮﻋﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺔ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻟﻤﻮازﻧﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ واﻟﻀﺒﻂ اﻟﻤﺎﻟﻲ ‪.‬‬ ‫•‬
 ‫‪ .3‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﺘﺪرج ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺜﻮري‬
‫اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺄﻋﻤﺎل ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ أو أﻋﻤﺎل ﺑﺼﻮرة ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ‪.‬‬ ‫•‬
‫وﺿﻊ اﻻﺑﺪاع آﻤﺮﺗﻜﺰ رﺋﻴﺴﻲ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ ‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻋﻄﺎء اﻟﻤﺴﺎﺣﺔ ﻟﻠﻤﺘﻤﻴﺰﻳﻦ ﻟﺪﻓﻊ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﺤﻴﻂ ﺣﻮﻟﻬﻢ ‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻼء آﺸﺮآﺎء ﻓﻲ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻟﻘﻨﺎﻋﺔ ﺑﺄن أي ﻣﺤﺪدات ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺪاع اﻟﺨﻼق‬ ‫•‬
‫ﺑﺪ ًﻻ ﻋﻦ آﺒﺤﻪ ‪.‬‬
‫اﻟﺘﺠﺮﻳﺐ ﺑﺼﻮرة ﻣﻮﺳﻌﺔ ‪.‬‬ ‫•‬
‫اﺣﺪاث اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺑﺴﺮﻋﺔ ‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺮاك اﻟﺪاﺋﻢ ‪.‬‬ ‫•‬
 ‫‪ .4‬اﻟﻘﻴﻢ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ‬
‫ﺗﻌﻤﻴﻖ وﻣﻌﺎﻳﺸﺔ اﻟﻘﻴﻢ ﺑﺜﺒﺎت ‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻇﻬﺎر ﻧﻤﺎذج اﻟﺘﻤﻴﺰ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪث اﺧﺘﻼﻓ ًﺎ ﻓﻲ اﻷداء ‪.‬‬ ‫•‬
‫اﺳﺘﻐﻼل اﻟﻔﺮص اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻟﺘﻌﻤﻴﻖ واﻇﻬﺎر اﻟﻘﻴﻢ‬ ‫•‬
‫اﻟﺪاﻋﻤﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻴﻞ ﻟﻠﻤﺒﺎدئ وﻟﻴﺲ ﻟﻠﻘﻮاﻧﻴﻦ ‪.‬‬ ‫•‬
 ‫إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ )‪(2‬‬
‫اﻟﺘﻮازن ﻓﻲ اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫ﺑﻴﺌﺔ اﻟﺘﺤﺪي واﻟﺘﻲ ﺗﺘﺴﻢ ﺑـ ‪:‬‬ ‫)‪(1‬‬
‫اﻟﺘﻮﺟﻪ ﻟﻸداء ‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻟﺘﻤﺴﻚ ﺑﺎﻻﻧﺠﺎز اﻟﻤﺘﻤﻴﺰ واﻟﻴﻘﻈﺔ وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف اﻟﻜﻠﻴﺔ‬ ‫•‬
‫ﺑﺠﺪارة ‪.‬‬
‫اﻟﺘﺼﻮﻳﺐ ﻧﺤﻮ ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻷﻓﺮاد ﻣﻦ اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ‬ ‫•‬
‫رؤﻳﺎ ورﺳﺎﻟﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﺗﺜﺒﻴﺘﻬﺎ آﻘﻴﻢ ذاﺗﻴﺔ ‪.‬‬
‫)‪ (2‬ﻣﻦ اﻟﺤﻠﻮل اﻟﺒﺴﻴﻄﺔ إﻟﻰ اﻟﻤﺸﺎآﻞ اﻟﻤﺮآﺒﺔ‬
‫• ﺗﻌﻤﻴﻖ اﻟﺒﺴﺎﻃﺔ ووﺿﻌﻬﺎ ﻓﻲ أﻋﻠﻰ ﻗﺎﺋﻤﺔ ‪.‬‬
‫• اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﻊ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﻌﻘﺪة‬
‫واﻟﻤﺘﻐﻴﺮة ﺑﺼﻮرة ﻣﺘﺰاﻳﺪة ‪.‬‬
‫• ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﻬﺎرة اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ )اﻟﺒﺴﻴﻂ – اﻟﺼﻌﺐ( اﻟﺬي‬
‫ﻳﺤﺘﺎج ﻟﺒﻨﺎء ﻗﺪرات ﻣﺘﻔﺮدة ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ‪.‬‬
 ‫)‪ (3‬اﻻﺣﺴﺎس ﺑﺼﺤﺔ اﻟﻤﺴﺎر‬
‫• ﻳﺤﺪث ذﻟﻚ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺤﺲ ﺟﻤﻴﻊ أﻓﺮاد اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎرﺗﺒﺎط‬
‫ﻗﻴﻤﻬﻢ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺑﻘﻴﻢ اﻟﻘﻴﺎدة ‪.‬‬
‫• ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺸﻜﻞ ﺗﻠﻚ اﻟﻘﻴﻢ اﻟﻤﺸﺘﺮآﺔ ﺿﻤﻴﺮ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬
 ‫)‪ (4‬ﺗﻨﺎﻏﻢ اﻷهﺪاف‬
‫وﺣﺪة اﻟﻤﻘﺼﺪ ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺗﻌﻤﻴﻖ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ اﻟﻘﻮي ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻌﺎون اﻟﻤﺘﺒﺎدل ‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ اﻷهﺪاف ﺟﻤﺎﻋﻴ ًﺎ ‪.‬‬ ‫•‬
 ‫)‪ (5‬ﺗﺤﺪي اﻷﻓﺮاد ﻣﻘﺎﺑﻞ رﻋﺎﻳﺘﻬﻢ‬
‫وﺿﻊ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻓﻲ اﻟﻤﻜﺎن اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ‪.‬‬ ‫•‬
‫رﻋﺎﻳﺔ اﻻﺑﺪاع واﻟﺴﻠﻮك اﻻﻳﺠﺎﺑﻲ ‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻻﺣﺴﺎس ﺑﺎﻻﻧﺘﻤﺎء اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻻﻋﺘﺮاف ﺑﺎﻻﻧﺠﺎز واﺛﺒﺎﺗﻪ ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺗﻮﺳﻴﻊ ﻧﻄﺎق اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ آﻤﻨﻬﺞ داﻓﻊ‬ ‫•‬
‫ﻟﻼﻟﺘﺰام ‪.‬‬
 ‫)‪ (6‬اﻟﻘﻴﺎدة ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻹدارة‬
‫اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﻢ ﻟﻠﺘﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻠﻮك ‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻻﻳﻤﺎن ﺑﺄن دور اﻹداري هﻮ اﻟﻘﺎﺋﺪ أو اﻟﻤﺪرب ‪.‬‬ ‫•‬
‫اﺷﺒﺎع اﻟﺘﻮﻗﻴﻊ ﺑﺄن اﻟﻘﺎدة داﺋﻤ ًﺎ ﻳﻀﻌﻮن اﻟﻨﻤﻮذج‬ ‫•‬
‫ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ ‪.‬‬
‫ﻋﺪم ﻓﻘﺪان هﺎﺟﺲ ”اﻟﻔﻜﺮة اﻟﻜﺒﺮى“ ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﻔﻬﻮم أن اﻟﻘﺎدة هﻢ ﺟﺰء ﻣﻦ اﻵﺧﺮﻳﻦ ‪ ،‬وﻟﻴﺲ‬ ‫•‬
‫اﻟﻌﻜﺲ ‪.‬‬
 ‫ﻣﻔﺮدات اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺘﻤﻴﺰة ‪LEADERSHIP‬‬
‫•‬ ‫‪L: Love ‬‬ ‫• اﻟﺤﺐ‬
‫•‬ ‫‪E: Empathy ‬‬ ‫• وﺿﻊ ﻧﻔﺴﻚ ﻓﻲ ﻣﻜﺎن اﻵﺧﺮﻳﻦ‬
‫•‬ ‫‪A: Attention ‬‬ ‫• إﺑﺪاء اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻵﺧﺮﻳﻦ‬
‫•‬ ‫‪D: Dedication ‬‬ ‫اﻟﺘﻔﺎﻧﻲ‬ ‫•‬
‫•‬ ‫‪E: Enforcement of values ‬‬ ‫ﺗﻌﻤﻴﻖ اﻟﻘﻴﻢ‬ ‫•‬
‫•‬ ‫‪R: Reward ‬‬ ‫اﻹﺛﺎﺑﺔ‬ ‫•‬
‫•‬ ‫‪S: Synergy of ideas ‬‬ ‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬ ‫•‬
‫•‬ ‫‪H: Hoopla ‬‬ ‫• اﻟﺘﺮوﻳﺢ‬
‫•‬ ‫‪I: Integrity ‬‬ ‫• اﻟﺘﻤﺎﺳﻚ اﻟﻘﻴﻤﻲ‬
‫•‬ ‫‪P: Perseverance ‬‬ ‫• اﻟﺪﻓﻊ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‬
 ‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬
‫• ﻣﺎ هﻮ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ‪:‬‬
‫هﻮ ﻣﻨﻬﺞ ﻳﺼﻮب ﻧﺤﻮ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‬
‫اﻟﻤﺮﻏﻮب وﺗﺤﺪﻳﺪ ﻏﺎﻳﺎﺗﻪ ﺑﺪﻗﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫رؤﻳﺎ ورﺳﺎﻟﺔ ﻏﺎﻳﺎت ﻋﺎﻣﺔ وأهﺪاف ﺗﻔﺼﻴﻠﻴﺔ‬
‫ﺗﻨﻘﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ )ﻣﻬﻤﺎ آﺎن ﺷﻜﻠﻬﺎ( إﻟﻰ ﺁﻓﺎق‬
‫أرﺣﺐ ﻣﻦ اﻷداء اﻟﻤﺘﻤﻴﺰ ‪.‬‬
 ‫ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬
Heirarchy of Strategy Formulation 
• Strategic Thinking Process. .‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬ •
• Developing the Vision, Challenges 
and supporting values. ‫ﺑﻠﻮرة اﻟﺮؤﻳﺎ واﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﻘﻴﻢ‬ •
• Articulating the Vision. . ‫اﻟﺘﻨﻮﻳﺮ واﻟﺘﻌﺒﺌﺔ ﻟﻠﺮؤﻳﺔ‬ •
• Identifying Strategic Goals. . ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻐﺎﻳﺎت اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ •
• Identifying Key Result  ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺤﺎور اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‬ •
Areas.  . ‫اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ‬
• Building the Strategic Plan. . ‫وﺿﻊ اﻟﺨﻄﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ •
• Strategic Management to  ‫اﻹدارة اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ •
implement the Plan.     . ‫اﻟﺨﻄﺔ‬
 ‫)‪(1‬‬
‫ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﻤﺮﻏﻮب‬
‫وﺗﺤﺪﻳﺪ ﻏﺎﻳﺎﺗﻪ ﺑﺪﻗﺔ‬ ‫ﻣﺎذا ﻧﻮد أن ﻧﻜﻮن ؟‬
 ‫)‪(2‬‬
‫ﺟﺮد وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮاﻗﻊ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ﻧﻮاﺣﻲ اﻟﻘﻮة وﻧﻮاﺣﻲ اﻟﻀﻌﻒ‬
‫واﻟﻔﺮص اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ واﻟﻤﻬﺪدات‬ ‫أﻳﻦ ﻧﺤﻦ اﻵن ؟‬

‫‪SWOT Analysis‬‬

‫‪Strengths‬‬ ‫‪Weaknesses‬‬ ‫‪Opportunities‬‬ ‫‪Threats‬‬

 ‫)‪(3‬‬

‫آﻴﻒ ﻧﺼﻞ إﻟﻰ ﻣﺎ ﻧﻮد أن ﻧﻜﻮن ﻋﻠﻴﻪ ؟‬

‫ﺗﺠﺴﻴﺮ اﻟﻔﺠﻮة اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺑﺮاﻣﺞ‬

‫ﻣﺴﺘﻬﺪﻓﺔ وﺻﻮ ًﻻ ﻟﻠﻐﺎﻳﺎت اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﺮﺟﻮة‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺜﻞ ﻣﻐﺎزي ﺣﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪.‬‬
 ‫آﻴﻒ ﺗﺒﺪأ ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬

‫اﺳﺘﻌـــﺪ‬
‫أﻋﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﻠﻜﻴﺔ اﻟﺨﻄﺔ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ‬
‫أﻧﺸﺮ اﻟﺮؤﻳﺎ واﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‬
‫وﺣﺪد ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ واﻟﻘﻴﺎس‬

‫أآﻤﻞ ﺑﻨﺎء اﻟﺨﻄﺔ‬ ‫ﺣﺪد ﻣﻌﺎﻟﻢ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺮاهﻦ‬

‫وﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻬﺎ اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬ ‫ﺣﺪد اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت واﻷوﻟﻮﻳﺎت‬

‫ﺣﺪد اﻟﻤﺸﺎآﻞ اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ ﻣﻦ‬ ‫ﻣﻦ ﺧﻼل ‪SWOT‬‬

‫ﺧﻼل اﻟﻮﺻﻒ اﻟﺬهﻨﻲ‬

‫ﺣﺪد ﻣﻌﺎﻟﻢ اﻟﺨﻄﺔ ﺑﺒﻠﻮرة اﻷهﺪاف‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ واﻟﻤﺤﺎور اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ‬
 ‫ﻣﻔﺮدات اﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ‬
‫‪ -1‬اﻻﺳﺘﻌﺪاد ‪ - :‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ واﻟﺨﻴﺎرات‬
‫• اﻟﺘﺄآﻴﺪ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻌﺪاد اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ‪.‬‬
‫• ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺠﻠﺲ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ‪.‬‬
‫• اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ وﺟﻤﻌﻬﺎ ﺑﻤﺎ‬
‫ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﺼﺎﺋﺒﺔ ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺗﻌﻤﻴﻖ اﻟﺮؤﻳﺎ واﻟﺮﺳﺎﻟﺔ – ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺧﺎرﻃﺔ اﻟﻄﺮﻳﻖ وﻣﻌﺎﻟﻤﻪ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬
‫• ﻣﺎذا وأﻳﻦ ﻧﻮد أن ﺗﻜﻮن اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ ﻋﺎم ___‬
‫• ﻣﺎ هﻲ اﻟﻘﻴﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ؟‬
‫• ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ اﻟﻤﻄﺎف آﻴﻒ ﻳﻜﻮن ﺷﻜﻞ اﻟﻨﺠﺎح ؟‬
 ‫ﻣﻔﺮدات اﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ‬
‫‪ -3‬اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺮاهﻦ – ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻧﻮاﺣﻲ اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ‬
‫واﻟﻔﺮص اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ واﻟﻤﻬﺪدات‬
‫• ﻧﻮاﺣﻲ اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ داﺧﻠﻴ ًﺎ ‪.‬‬
‫• اﻟﻔﺮص اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ واﻟﻤﻬﺪدات ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت واﻷوﻟﻮﻳﺎت‬
‫• ﻣﺎ هﻲ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ‪.‬‬
‫• ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷهﺪاف ﻃﻮﻳﻠﺔ اﻟﻤﺪى ‪.‬‬
‫• ﺗﻤﺘﻴﻦ اﻻهﺪاف )‪(SMART‬‬
 ‫ﻣﻔﺮدات اﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ‬
‫‪ -5‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷهﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ واﻟﻤﺤﺎور اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ‬
‫• ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻷهﺪاف اﻟﻜﻤﻴﺔ ﺑﺪﻗﺔ ورﺑﻄﻬﺎ ﺑﻘﻴﺪ زﻣﻨﻲ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺬ ‪.‬‬
‫• اﺳﺘﻨﺒﺎط اﻟﻤﺤﺎور اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ )‪. (KRAs‬‬
‫• اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺤﺎور آﺄوﻟﻮﻳﺎت ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﺎآﻞ اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ – اﻟﺘﺤﻮط ﻷي ﻣﻌﻮﻗﺎت‬
‫• اﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬهﻨﻲ ﻻﺳﺘﻘﺮاء ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺤﺪث )ﻗﺎﻧﻮن‬
‫ﻣﻴﺮﻓﻲ(‪.‬‬
‫• ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺨﻄﺔ اﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ‪.‬‬
‫• ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺨﻄﺔ اﻻﺳﻌﺎﻓﻴﺔ ‪.‬‬
 ‫ﻣﻔﺮدات اﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ‬
‫‪ -7‬إآﻤﺎل ﺑﻨﺎء اﻟﺨﻄﺔ وﻣﻜﻮﻧﺎﺗﻬﺎ اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬
‫• ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻜﻮﻧﺎت اﻟﺨﻄﺔ واﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ واﻟﻔﺮدﻳﺔ ‪.‬‬
‫• إﺷﺮاك اﻟﺠﻤﻴﻊ ﻟﺘﻮﻟﻴﺪ اﻻﻟﺘﺰام ‪.‬‬
‫• ﻧﺸﺮ اﻟﺨﻄﺔ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ ‪.‬‬
‫• ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺪاﻓﻌﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎدات واﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ‪.‬‬
‫‪ -8‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ واﻟﻘﻴﺎس‬
‫• ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺆﺷﺮات اﻟﻘﻴﺎس ‪.‬‬
‫• ﺗﺤﺪﻳﺪ آﻴﻔﻴﺔ اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ )ﺗﻘﺎرﻳﺮ ﺷﻬﺮﻳﺔ – رﺑﻌﻴﺔ ‪ -‬اﻟﺦ ( ‪.‬‬
‫• اﻟﻤﻠﺘﻘﻰ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺮاﺟﻌﺔ ‪.‬‬
 ‫اﻷوﻟﻮﻳﺎت ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻠﺘﺠﻮﻳﺪ‬
‫واﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‬
‫اﻻآﺘﺸﺎف اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﻤﺨﺘﺒﺮة اﻻﻓﺎدة ﻣﻨﻬﺎ ‪.‬‬ ‫•‬
‫رﺑﻂ اﻟﺤﻮاﻓﺰ واﻹﺛﺎﺑﺔ ﺑﺎﻷداء ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺗﻮﻇﻴﻒ أﺻﺤﺎب اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺨﻠﻘﻮن اﻟﻨﺠﺎح ﻣﻊ‬ ‫•‬
‫اﻟﻌﻤﻼء ‪.‬‬
‫ﺑﻨﺎء ﻣﻬﺎرات اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻌﻤﻼء ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺑﻨﺎء ﻓﺮﻳﻖ ﻋﻤﻞ ﻣﻬﻤﻮم ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬ ‫•‬
‫وﺗﺪرﻳﺒﻪ ‪.‬‬
 ‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬
‫أو ًﻻ ‪ :‬ﺗﻔﺎدي اﻟﻤﻨﺰﻟﻘﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺆدي ﻓﻲ آﺜﻴﺮ ﻣﻦ أﺣﻴﺎن‬
‫إﻟﻰ ﻓﺸﻞ اﻟﺨﻄﻂ ‪.‬‬
‫• ﻋﺪم ﻣﻠﻜﻴﺔ اﻟﺨﻄﺔ واﻻﻧﻔﻌﺎل ﺑﻬﺎ )‪(Business as usual‬‬
‫• ﺿﻌﻒ اﻻﺗﺼﺎﻻت وﻋﺪم اﻟﺘﻨﺰﻳﻞ ﻷﺳﻔﻞ ‪.‬‬
‫• اﻻﻧﻐﻤﺎس ﻓﻲ اﻟﺮوﺗﻴﻦ اﻟﻴﻮﻣﻲ ‪.‬‬
‫• ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ آﺄﻣﺮ ﻓﻮﻗﻲ ﻻ ﻳﻌﻨﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﺴﻠﻮك ‪.‬‬
‫• ﻋﺪم ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﻦ أﻳﻦ ﻧﺒﺪأ ﻟﺘﻘﺎﻃﻊ اﻷﻣﻮر ‪.‬‬
‫• آﻮن اﻟﺮؤﻳﺔ واﻟﺮﺳﺎﻟﺔ واﻷهﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻏﻴﺮ‬
‫واﺿﺤﺔ وﻻ ﺗﺴﺘﺤﻮذ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺎﻧﺪة اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ‪.‬‬
‫• ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ اﻟﻌﺎم ﻓﻘﻂ آﺄﻣﺮ‬
‫روﺗﻴﻨﻲ ‪.‬‬
‫• اﻟﻨﻈﺮ إﻟﻰ اﻟﺨﻄﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ آﻐﺎﻳﺔ ﻓﻘﻂ دون‬
‫اﻻﻧﻜﺒﺎب ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ‪.‬‬
‫• ﺿﻌﻒ ﺗﻘﺎرﻳﺮ اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ ‪.‬‬
‫• ﻋﺪم اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ‪.‬‬
‫• ﺿﻌﻒ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻣﻤﺎ ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻘﺎوﻣﺔ ‪.‬‬
 ‫ﺛﺎﻧﻴﺎً ‪ :‬ﺗﻐﻄﻴﺔ آﻞ اﻟﻘﻮاﻋﺪ ‪Cover all your bases‬‬
‫أﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎدة اﻹدارﻳﺔ ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪:‬‬
‫• ﻣﺎ هﻲ درﺟﺔ اﻟﺘﺰام اﻟﻘﻴﺎدة اﻹدارﻳﺔ ﺑﺎﻟﺨﻄﺔ وﺗﻨﻔﻴﺬهﺎ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬
‫اﻷداء ؟‬
‫• ﻣﺎ هﻲ ﺧﻄﺘﻜﻢ ﻟﺘﻨﺰﻳﻞ اﻟﺨﻄﺔ وﻣﻔﺎهﻴﻤﻬﺎ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻣﻨﺴﻮﺑﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ؟‬
‫• هﻞ هﻨﺎك ﻋﺪد آﺎﻓﻲ ﻣﻦ اﻟﻤﺆﻣﻨﻴﻦ ﺑﺎﻟﺨﻄﺔ ﻟﺪﻓﻌﻬﺎ ﻟﻸﻣﺎم ؟‬
‫• ﻣﺎ هﻲ ﺧﻄﺘﻜﻢ ﻟﻠﺘﺤﻔﻴﺰ ؟‬
‫• هﻞ ﺗﻌﺮﻓﺘﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻈﻢ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﺪﻓﻊ اﻟﺨﻄﺔ إﻟﻰ اﻷﻣﺎم؟‬
‫• هﻞ ﻟﺪﻳﻜﻢ اﻻﺳﺘﻌﺪاد ﻟﺘﻮﻓﻴﺮ اﻟﻤﺎل واﻟﻤﻮارد واﻟﻮﻗﺖ ﻟﺪﻋﻢ اﻟﺨﻄﺔ ؟‬
‫• ﻣﺎ هﻲ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﺳﺘﻮاﺟﻬﻜﻢ ﻓﻲ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺨﻄﺔ وآﻴﻒ‬
‫ﺳﺘﻮاﺟﻬﻮﻧﻬﺎ ؟‬
 ‫ﺛﺎﻟﺜﺎً ‪ :‬اﻟﺘﺄآﺪ ﻣﻦ اﻟﺪﻋﻢ اﻟﻜﺎﻣﻞ ﻟﻠﺨﻄﺔ‬
‫)أ( اﻟﻨﺎس – ‪All hands on deck ! People‬‬
‫• اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻤﻠﻜﻮن اﻟﺪاﻓﻊ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ ‪.‬‬
‫• وﺟﻮد اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻼزﻣﺔ ‪.‬‬
‫• ﺑﻨﺎء اﻟﻤﻬﺎرات واﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ‪.‬‬
‫)ب( اﻟﻤﻮارد ‪Show  me  the  money  ! ‬‬
‫‪Resources  ‬‬
‫)ج( اﻟﺒﻨﺎء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ – ‪If you build it, they will ‬‬
‫‪join‐ structure‬‬
‫• اﻟﻬﻴﺎآﻞ وﺧﻄﻮط اﻟﺴﻠﻄﺔ واﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ‪.‬‬
‫• وﺿﻮح اﻷهﺪاف ‪.‬‬
‫• اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت اﻟﻬﺎدﻓﺔ وﺑﻨﺎء ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬
‫)د( اﻟﻨﻈﻢ ‪Put it in, turn it on: Systems ‬‬
‫• اﻟﻨﻈﻢ اﻹدارﻳﺔ واﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ‪.‬‬
‫• ﻣﺆﺷﺮات اﻟﻘﻴﺎس ‪.‬‬
‫• ﻣﺼﻴﺪة اﻟﻮﻗﺖ ‪.‬‬
‫)هـ( ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪Make  yourself  at ‬‬
‫‪home: Culture‬‬
‫• ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﻘﻴﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮﺟﺒﺔ ‪.‬‬
‫• اﻟﻘﻴﺎدة ‪ vs‬اﻹدارة ‪.‬‬
‫• ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﺪﻓﻊ اﻟﺬاﺗﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻹﺛﺎﺑﺔ ‪.‬‬
 ‫راﺑﻌ ًﺎ ‪ :‬اﻟﺨﻄﺔ اﻟﻬﺠﻮﻣﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺬ‬
‫اﺳﺘﻜﻤﺎل اﻟﺨﻄﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ وﻓﻖ اﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪة‬ ‫•‬
‫ﺑﻤﺸﺎرآﺔ آﻞ اﻹدارات ‪.‬‬
‫رﺑﻂ اﻟﻤﻮازﻧﺔ ﺑﺎﻷهﺪاف ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت‬ ‫•‬
‫اﻟﺨﻄﺔ ‪.‬‬
‫ﻗﻢ ﺑﺘﻌﻤﻴﻢ اﻟﺨﻄﺔ ﻋﻠﻰ آﻞ اﻹدارات واﻷﻗﺴﺎم ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ‬ ‫•‬
‫ﻳﻠﻴﻬﻢ‪.‬‬
‫وﺿﻊ أﺳﻠﻮب اﻟﻘﻴﺎس واﻟﺘﻘﻮﻳﻢ ﻟﻠﺨﻄﺔ ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺣﺪد آﻴﻔﻴﺔ إدارة اﻷداء وﻧﻈﺎم اﻹﺛﺎﺑﺔ ‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻧﺰل ﺑﺎﻟﺨﻄﺔ إﻟﻰ آﻞ ﻣﻨﺴﻮﺑﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺗﺄآﺪ ﻣﻦ أن اﻟﺨﻄﻂ اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﻟﻺدارات ﻣﺴﺘﻤﺪة ﻣﻦ‬ ‫•‬
‫اﻟﺨﻄﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ وﻣﻠﺘﺰﻣﺔ ﺑﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﺿﻊ ﺟﺪو ًﻻ ﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﺷﻬﺮﻳﺔ ﻟﺘﻘﺪﻳﻢ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ‬ ‫•‬
‫اﻹدارﻳﺔ ﺣﻮل ﺳﻴﺮ اﻷداء ‪.‬‬
‫أﺟﻌﻞ ﻣﻦ اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ اﻟﺴﻨﻮي ﺣﺪﺛ ًﺎ ﻳﺴﺘﺤﻮذ ﻋﻠﻰ ﺗﻔﻜﻴﺮ‬ ‫•‬
‫اﻟﺠﻤﻴﻊ ‪.‬‬
‫ﺗﺤﺪث ﻋﻦ اﻟﺨﻄﺔ ﺑﺮؤﻳﺘﻬﺎ ورﺳﺎﻟﺘﻬﺎ وﻗﻴﻤﻬﺎ ﻓﻲ آﻞ‬ ‫•‬
‫اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ‪.‬‬
 ‫ﺧﺎﻣﺴ ًﺎ ‪ :‬اﻟﺘﻨﺰﻳﻞ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‬
‫اﻏﺘﻨﻢ آﻞ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻨﺸﺮ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻟﻴﻜﻦ اﻟﻌﺮض ﺷﻴﻘ ًﺎ ﻻﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﺠﻤﻴﻊ ﻟﻠﻨﺰول ﻷرض‬ ‫•‬
‫اﻟﻤﻌﺮآﺔ‪.‬‬
‫ﻳﺠﺐ أن ﺗﻮدع اﻟﺨﻄﺔ ﻟﺪى آﻞ أﻋﻀﺎء اﻹدارة وﻏﻴﺮهﻢ‬ ‫•‬
‫ﻣﻦ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻴﻦ ‪.‬‬
‫ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﺨﺘﺼﺮ اﻟﺨﻄﺔ ﻟﻜﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ‪.‬‬ ‫•‬
‫وﺿﻊ اﻟﻐﺎﻳﺎت اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ ﻓﻲ آﻞ اﻟﻤﺴﺎﺣﺎت اﻟﺘﻲ‬ ‫•‬
‫ﺗﺠﺬب اﻷﻧﻈﺎر داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬
‫• اﻟﻨﻈﺮ ﻓﻲ اﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺻﻐﻴﺮة ﺗﺸﺘﻤﻞ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺮؤﻳﺎ واﻟﺮﺳﺎﻟﺔ واﻟﻘﻴﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وﺗﻮزﻳﻌﻬﺎ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺟﻤﻴﻌﺎً ‪.‬‬
‫• ﻋﺮض اﻟﺮؤﻳﺎ واﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﺴﻮب ﺟﺪﻳﺪ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬
‫• ﻳﻤﻜﻦ اﻋﻄﺎء ﻧﺴﺦ ﻣﻦ اﻟﺨﻄﺔ ﻟﻠﻤﺘﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻊ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬
‫ﺳﺎدﺳ ًﺎ ‪ :‬اﺳﺘﻤﺮار اﻟﺘﺼﻮﻳﺐ ﻧﺤﻮ اﻟﺮؤﻳﺎ واﻟﺮﺳﺎﻟﺔ واﻟﻘﻴﻢ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻜﺮار اﻟﺪاﺋﻢ وﺟﻌﻠﻬﺎ ﻣﺮﺋﻴﺔ داﺋﻤ ًﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫رﺳﺎﺋﻞ اﻟﺒﺮﻳﺪ اﻻﻟﻜﺘﺮوﻧﻲ‬ ‫•‬
‫ﻓﻲ اﻟﻜﻤﺒﻴﻮﺗﺮ )‪(Screen Savers‬‬ ‫•‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﻜﺎﺗﺒﺎت اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ واﻟﺸﻴﻜﺎت وﻏﻴﺮهﺎ ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻓﻲ اﻟﻨﺸﺮات اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻋﺒﺮ اﻻﻧﺘﺮﻧﺖ ‪ ..‬اﻟﺦ‬ ‫•‬