‫ﺗﺤﺬﻳﺮ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺷﺮ‪ :‬ﻳﻤﻨﻊ ﻧﻘﻞ أي ﺟﺰء ﻣﻦ هﺬﻩ اﻟﻨﺸﺮة ﺑﺪون إذن آﺘﺎﺑﻲ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺷﺮ وﻳﺸﻤﻞ اﻟﺤﻈﺮ‪ :‬اﻟﺘﺼﻮﻳﺮ واﻟﻨﻘﻞ

ﻷﻏﺮاض اﻟﺘﻮزﻳﻊ وﺗﺴﺘﺜﻨﻰ ﻣﻨﻪ اﻹﺷﺎرات اﻟﺴﺮﻳﻌﺔ واﻟﻤﻘﺘﻄﻔﺎت ﻓﻲ اﻟﺼﺤﺎﻓﺔ واﻟﺮﺳﺎﺋﻞ واﻷﺑﺤﺎث اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‬
‫إﺻﺪار اﻟﺸﺮآﺔ‬ ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬
‫اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻺﻋﻼم‬ ‫اﻟﻌﺪد اﻟﺴﺎدس‬

‫اﻟﻌﻠﻤﻲ )ﺷﻌﺎع(‬
‫ﻣﺎرس‬
‫اﻟﻘﺎهﺮة‬
‫)ﺁذار(‬
‫ج‪.‬م‪.‬ع‬ ‫‪١٩٩٥‬‬

‫‪www.edara.com‬‬
‫اﻟﻬﻨـــــﺪرة‬

‫ﺗﺄﻟﻴﻒ رﻳﻤﻮﻧﺪ ﻣﺎﻧﺠﺎﻧﻴﻠﻲ و ﻣﺎرك آﻼﻳﻦ‬

‫ﺗﻌـﺪ اﻟـﻬﻨﺪرة أﺣـﺪث ﺻﻴﺤـﺔ ﻓـﻲ ﻋـﺎﻟﻢ اﻹدارة اﻟﻴـــﻮم‪ .‬ﻓﺒﻌــﺪ أن‬
‫ﺗﻤﻜﻨﺖ ﻋﺪة ﺷﺮآﺎت راﺋﺪة ﻣﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻟﻢ ﻳﺴﺒﻖ ﻟﻬﺎ ﻣﺜﻴﻞ ﻓﻲ‬
‫ﻋﺎﻟﻢ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬ﺳﺎرﻋﺖ ﺷــﺮآﺎت أﺧـﺮى ﻓـﻲ‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻒ أﻧﺤﺎء اﻟﻌﺎﻟﻢ إﻟﻰ اﻋﺘﻨــﺎق هـﺬا اﻷﺳـﻠﻮب اﻹداري اﻟﺠﺪﻳـﺪ‬
‫وﺗﻮﻇﻴﻔـﻪ ﻟﺘﻄﻮﻳـﺮ ﻣﺨﺘﻠـﻒ ﺟﻮاﻧـﺐ اﻟﻌﻤـﻞ ﻓﻴـــﻬﺎ‪ .‬ﻣــﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴــﺔ‬
‫اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﻟﺒﺤﺘﺔ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻬﻨﺪرة أداة ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻄﺒﻘﻬﺎ‪،‬‬
‫وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺠﺬري ﻟﻄــﺮق أداﺋـﻬﺎ ﻷﻋﻤﺎﻟـﻬﺎ‪ .‬ﻟﻜـﻦ‬
‫اﻟﺼﻌﻮﺑـﺔ اﻟﺤﻘﻴﻘﻴـﺔ ﺗﻜﻤـﻦ ﻓـﻲ آﻴﻔﻴـﺔ ﺗﻄﺒﻴـﻖ اﻟـﻬﻨﺪرة ﻓـــﻲ ﻇــﻞ‬
‫اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺘﻲ ﺗﺠﻌﻞ آــﻞ ﺷـﺮآﺔ ﻋﺎﻟﻤـﺎ ﻗﺎﺋﻤـﺎ ﺑﺬاﺗـﻪ‪ ،‬وﻣﺨﺘﻠﻔـﺔ‬
‫ﺗﻤﺎﻣﺎ ﻋﻦ ﻏﻴﺮهﺎ‪.‬‬
‫ﻟﻜـﻲ ﺗﻨﺠـﺢ اﻟـﻬﻨﺪرة ﻓـﻲ ﻣﻬﻤﺘـﻬﺎ‪ ،‬ﻋﻠـﻰ إدارة اﻟﺸـﺮآﺔ أن ﺗﻤﻠــﻚ‬
‫ﺗﺼـﻮرا واﺿﺤـﺎ ﻷهـﺪاف اﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ‪ ،‬وآﻴـﻒ ﻳﻤﻜـﻦ ﺗﺤﻘﻴﻘـــﻪ ﻷن‬
‫ﻣﻌﻈـﻢ ﺣـﺎﻻت اﻟﻔﺸـﻞ اﻟﺘـﻲ ﻋﺮﻓﺘـﻬﺎ اﻟﺸـﺮآﺎت ﻳﻤﻜـﻦ أن ﺗﻌــﺰى‬
‫ﻟﺴﻮء اﻟﻔﻬﻢ ‪ -‬إﻣﺎ ﻟﺴﻮء ﻓﻬﻢ اﻟﻬﻨﺪرة ﻧﻔﺴﻬﺎ‪ ،‬وإﻣﺎ ﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻪ ﺑﻄﺮﻳﻘـﺔ‬
‫ﺧﺎﻃﺌﺔ‪.‬‬
‫هـﺬا ﻳﻌﻨـﻰ أن اﻟـﻬﻨﺪرة اﺳـﺘﺨﺪﻣﺖ ﻣـﻦ ﻗﺒـﻞ اﻟﻜﺜـﻴﺮﻳﻦ ﻓـﻲ ﻏـــﻴﺮ‬
‫ﺳﻴﺎﻗﻬﺎ‪ .‬ﻟﺬا ﻳﺠﺐ أن ﻻ ﻧﻔﺎﺟﺄ إذا آﺎﻧﺖ ﻣﻌﻈﻢ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺗﻠــﻚ‬
‫ﺗﻔﺸﻞ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺪ اﻟﻬﻨﺪرة ﺑﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ .‬ﺑﺎدئ ذي ﺑﺪء‬
‫ﺳﻨﻘﻮم ﺑﻄﺮح ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷﺎﻣﻞ ﻟﻠﻬﻨﺪرة ﺛﻢ ﻧﻨــﺎﻗﺶ ﻋﻨـﺎﺻﺮﻩ واﺣـﺪا‬
‫ﺑﻌـﺪ اﻷﺧـﺮ ‪،‬ﻟﻨﻌـﺮف ﺑـﺎﻟﻀﺒﻂ آﻴـﻒ ﻧﻤـﻴﺰ اﻟـﻬﻨﺪرة اﻟﺤﻘـﺔ‪ ،‬ﻋــﻦ‬
‫ﻏﻴﺮهﺎ ﻣﻦ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ واﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻷﺧﺮى‪.‬‬

‫ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻬﻨﺪرة ‪:‬‬

‫" هـﻲ إﻋـﺎدة اﻟﺘﺼﻤﻴـﻢ اﻟﺴـﺮﻳﻊ واﻟﺠـﺬري ﻟﻠﻌﻤﻠﻴـــﺎت اﻹدارﻳــﺔ‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ وذات اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ )اﻟﺠﻮهﺮﻳﺔ(‪ ،‬وآﺬﻟــﻚ ﻟﻠﻨﻈـﻢ‬
‫واﻟﺴﻴﺎﺳـﺎت واﻟﺒﻨـﻲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴـﺔ اﻟﻤﺴـﺎﻧﺪة‪ ،‬ﺑـﻬﺪف ﺗﻌﻈﻴـﻢ ﺗﺪﻓﻘــﺎن‬
‫اﻟﻌﻤﻞ وزﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺼﻮرة ﺧﺎرﻗﺔ‪" .‬‬
‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ – اﻟﻌﺪد اﻟﺴﺎدس )ﻣﺎرس ‪(١٩٩٥‬‬
‫ﻣﻦ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﻨﻔﺬة ﺗﻀﻴﻒ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴــﺔ‪ ،‬وآـﻢ ﻣﻨـﻬﺎ روﺗﻴﻨـﻲ‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ‪:‬‬
‫ورﻗﺎﺑﻲ‪ ،‬ﺁي ﻣﺠــﺮد ﺗﺴـﻠﻴﻢ واﺳـﺘﻼم وﻣﺤﺎﺳـﺒﺔ‪ .‬ﻓﻜـﻞ اﻷﻧﺸـﻄﺔ‬
‫اﻟﻤﻠﺘﻮﻳﺔ واﻟﻤﺘﻌﺮﺟﺔ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻻ ﺗﻀﻴﻒ ﻗﻴﻤﺔ ﺣﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻴﻞ‬ ‫أول ﻣــﺎ ﺗــﺄﺧﺬﻩ اﻟــﻬﻨﺪرة ﺑﺎﻻﻋﺘﺒــﺎر هــﻮ اﻟﻌﻤﻠﻴــــﺎت اﻹدارﻳـــﺔ‬
‫أو اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬ ‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ وذات اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‪ .‬ﻓﻤﺎ هﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹدارﻳﺔ‬
‫؟‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫هـﻲ ﺳﻠﺴـﻠﺔ ﻣـﻦ اﻟﻨﺸـﺎﻃﺎت اﻹدارﻳـــﺔ اﻟﻤﺘﺮاﺑﻄــﺔ اﻟﺘــﻲ ﺗﺤــﻮل‬
‫ﻣﺪﺧـﻼت اﻟﻌﻤـﻞ إﻟـﻰ ﻣﺨﺮﺟـﺎت‪ .‬ﻣﺜـــﺎل ذﻟــﻚ‪ :‬ﺗﻠﺒﻴــﺔ ﻃﻠﺒــﺎت‬
‫اﻟﻬﻨﺪرة ﺗﺴﺘﻬﺪف اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻋﺎﻟﻴﺔ اﻟﻘﻴﻤــﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻌﻤﻼء‪ .‬ﻓﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻧﻔﺴﻬﺎ ﺗﺘﺸﻜﻞ ﻣﻦ ﻧﺸﺎﻃﺎت‪ .‬وﺿﻤﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫أي أن هﻨﺎك ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺗﺴﺘﺜﻨﻰ ﻣــﻦ اﻟـﻬﻨﺪرة ‪ ،‬ﻷﻧـﻬﺎ ﺗﺴـﺘﺒﻌﺪ ﺗﻤﺎﻣـﺎ‬
‫ﻃﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﻼء ﻧﺠﺪ ﺳﻠﺴــﻠﺔ ﻣـﻦ اﻟﻨﺸـﺎﻃﺎت ﻗـﺪ ﺗﺸـﻤﻞ‪ :‬ﻣﺮاﺟﻌـﺔ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﻻ ﺗﻌﻮد ﺗــﺆدى أﺑـﺪا‪ .‬اﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت اﻻﺳـﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ هـﻲ‬
‫ﺣﺴﺎب اﻟﻌﻤﻴﻞ‪ ،‬ﺗﺠــﻬﻴﺰ اﻟﻤﻨﺘﺠـﺎت‪ ،‬اﻟﺸـﺤﻦ‪ ،‬اﻟﻤﻄﺎﻟﺒـﺎت اﻟﻤﺎﻟﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﺗﻠـﻚ اﻟﺘـﻲ ﺗﻘـﻊ ﻓـﻲ ﺻﻤﻴـﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤـﺔ ﻧﻔﺴـﻬﺎ ‪ ،‬وﺗﻌﺘـﺒﺮ ﺟـﺰء ﻣــﻦ‬
‫اﻟﺦ‪ .‬وﻳﻤﻜﻦ ﺣﺼﺮ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺸﻜﻞ أي ﻋﻤﻠﻴــﺔ ﻓـﻲ أﻧـﻮاع‬
‫آﻴﻨﻮﻧﺘـﻬﺎ‪ .‬ﻓـﻬﻲ وﺳـﻴﻠﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤـﺔ اﻷﺳﺎﺳـﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴـــﻖ أهﺪاﻓــﻬﺎ‬
‫ﺛﻼﺛﺔ هﻲ‪:‬‬
‫واﺣﺘﻼل ﻣﻮﻗﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﺠﺘﻤﻌﻬﺎ وأﺳﻮاﻗﻬﺎ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ‪ .‬ﻓــﻲ ﻣﻜﺘـﺐ‬
‫اﺳﺘﺸــﺎري‪ ،‬ﺗﻌﺘــﺒﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣــﺎت واﻟﺨﺪﻣــﺎت اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴــﺔ ﻋﻤﻠﻴـــﺔ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻻﺗﺼﺎﻻت ﻋﻤﻠﻴــﺔ ﻣﻜﻤﻠـﺔ‪ .‬وﻟﻜـﻦ ﻓـﻲ‬ ‫ﻧﺸﺎﻃﺎت ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻗﻴﻤﺔ‬
‫ﺷـﺮآﺔ اﻟـﻬﺎﺗﻒ ﻓـﺈن أهﻤﻴـﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺘﻴـﻦ ﺗﻨﻌﻜـﺲ ﺗﻤﺎﻣـﺎ‪ .‬ﻓﺘﺼﺒـــﺢ‬ ‫هﻲ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻀﻴﻒ ﻗﻴﻤــﺔ ﺣﻘﻴﻘﻴـﺔ ﻟﻠﻌﻤﻴـﻞ ‪ -‬أو ﻟﻠﻤﻨﺘـﺞ أو‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ واﻟﺠﻮاﻧــﺐ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴـﺔ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﻣﺴـﺎﻧﺪة‪.‬‬ ‫ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺤﺘﺎﺟﻬﺎ اﻟﻌﻤﻴﻞ وﻳﻄﻠﺒﻬﺎ‪ ،‬وهﻮ ﻣﺴﺘﻌﺪ ﻟﺪﻓــﻊ ﻣﻘﺎﺑﻠـﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻻﺷـﻚ أن اﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت اﻟﻤﻜﻤﻠـــﺔ )اﻟﺠﺎﻧﺒﻴــﺔ( ﺗﺒﻘــﻰ هﺎﻣــﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴــﺒﺔ‬ ‫ﻓـﺎﻟﻌﻤﻴﻞ ﻳـﻬﺘﻢ ﻣﺜـﻼ ﺑﻨﺸـﺎط اﺳـﺘﺨﺮاج اﻟﻤﻨﺘـﺞ اﻟـﺬي اﺷـﺘﺮاﻩ ﻣــﻦ‬
‫ﻟﻠﺸﺮآﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻬﺎ ﻟﻴﺴﺖ ﺟﻮهﺮﻳﺔ وﺣﻴﻮﻳﺔ ﺑﻨﻔﺲ اﻟﺪرﺟــﺔ‪ .‬ﻟـﺬا ﻓـﺈن‬ ‫اﻟﻤﺨﺎزن‪ ،‬ﺣﺘــﻰ ﻻ ﻳﺤـﺪث ﺧﻄـﺄ ﻓﻴﻘـﺪم ﻟـﻪ ﻣﻨﺘـﺞ ﻟـﻢ ﻳﻄﻠﺒـﻪ‪ .‬أﻣـﺎ‬
‫ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺠﺎﻧﺒﻴﺔ ﻻ ﻳﻨﺴﺠﻢ ﻣــﻪ هـﺪف اﻟـﻬﻨﺪرة اﻷﺳﺎﺳـﻲ‪،‬‬ ‫اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻷﺧﺮى ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﺨﺎزن ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺟﺮد وﺧﻼﻓﻪ‪،‬‬
‫وهﻮ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻃﻔﺮة ﺧﺎرﻗﺔ ﻓﻲ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻓﻼ ﺗﻬﻤﻪ أﺑﺪا‪ ،‬ﻷﻧﻪ ﻻ ﻳﺮاهﺎ وﻻ ﺗﻨﻌﻜـﺲ ﻣﺒﺎﺷـﺮة ﻋﻠـﻰ ﻣﺴـﺘﻮى‬
‫اﻷهـﺪاف اﻷوﻟﻴـﺔ اﻟﺘـﻲ ﺗﻨﺼـﺐ ﻋﻠﻴـﻬﺎ اﻟـﻬﻨﺪرة وهـﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴــﺎت‬ ‫اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻠﻘﺎهﺎ‪.‬‬
‫اﻟﺤﺎﺳﻤﺔ واﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ .‬وﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻔﻜﻴــﻚ أي ﻣﻨﻈﻤـﺔ‬
‫إﻟﻰ ﺣﻮاﻟﻲ اﺛﻨﺘﻲ ﻋﺸﺮة ﻋﻤﻠﻴــﺔ‪ ،‬ﻧﺼﻔـﻬﺎ ﻓﻘـﻂ ﻳﻤﻜـﻦ أن ﺗﻮﺻـﻒ‬ ‫ﻧﺸﺎﻃﺎت روﺗﻴﻨﻴﺔ‬
‫ﺑِﺄﻧﻬﺎ ﻋﺎﻟﻴﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ واﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ .‬وﻟﻜﻲ ﺗﺆﺗﻰ اﻟﻬﻨﺪرة أوآﻠﻬﺎ ﻓﻤــﻦ‬ ‫هﻲ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ اﻟﺘﻠﻘﺎﺋﻴــﺔ اﻟﻤﺄﻟﻮﻓـﺔ واﻟﺘـﻲ ﻳﺘﺤـﺮك ﺧﻼﻟـﻬﺎ‬
‫اﻟﻤﻨﻄﻘـﻲ أن ﻳﺘـﻢ اﻟﺘﺮآـﻴﺰ ﻋﻠـﻰ اﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت اﻟﺤﺎﺳـــﻤﺔ ذات اﻟﺒﻌــﺪ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ ﻋﺒﺮ اﻹدارات واﻷﻗﺴﺎم اﻟﻤﺨﺘﻠﻔــﺔ داﺧـﻞ اﻟﺸـﺮآﺔ‪ .‬ﻳﻤﻜـﻦ‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‪.‬‬ ‫ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴﺔ ﻣﻦ ﺧــﻼ اﻟﺘﻔﻜـﻴﺮ ﺑـﺎﻟﻄﺮق اﻟﺘـﻲ ﻳﻨﻔـﺬ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻨﺪ اﻧﺘﻘﺎﻟﻪ ﻣﻦ ﻣﺮﺣﻠﺔ إﻟﻰ أﺧﺮى‪ ،‬ﻣﺜﻞ اﻟﺴــﻴﻮر اﻟﺘـﻲ‬
‫اﻟﻨﻈﻢ واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت‬ ‫ﺗﻨﻘﻞ اﻟﻤﻮاد وﻣﺜﻞ ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﺒﺮﻳﺪ اﻟﻌﺎدي واﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻲ‪.‬‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹدارﻳﺔ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﻲ ﻓﺮاغ‪ .‬ﻓﻬﻲ ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻰ ﺑﻨﻴــﺔ أﺳـﺲ‬
‫ﺗﺴﺎﻧﺪهﺎ وﺗﺴﻬﻞ ﺗﺪﻓﻘﻬﺎ‪ .‬آﻞ ﻋﻨﺼﺮ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﺒﻨﻴﺔ اﻷﺳﺎﺳــﻴﺔ‬ ‫ﻧﺸﺎﻃﺎت رﻗﺎﺑﻴﺔ‬
‫ﻳﺠـﺐ أن ﻳﻌـﺎد ﺗﻮﺟﻴـﻪ ﻟﻴﺠـﺎرى وﻳﺨـﺪم اﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت اﻟـــﻬﻨﺪرة ﻓــﻲ‬ ‫هﻲ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻜــﻢ وﺗﺮاﻗـﺐ اﻟﻨﺸـﺎﻃﺎت اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴـﺔ ﺧـﻼل‬
‫ﺗﺪﻓﻘﺎﺗﻬﺎ اﻟﺠﺪﻳﺪة‪ .‬ﻳﺠﺐ ﻣﺮاﺟﻌﺔ ﻧﻈﻢ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻟﻠﺘﺄآﺪ ﻣــﻦ‬ ‫ﺗﺪﻓﻘﻬﺎ ﻣﻦ إدارة إﻟﻰ أﺧــﺮى ﻋـﺒﺮ اﻟﺤـﺪود واﻟﺤﻮاﺟـﺰ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴـﺔ‬
‫وﺟﻮد اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺘﻮاﻓﻘﺔ ﻣﻊ ﻃﺒﻴﻌﺔ آﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ داﺧــﻞ اﻟﺸـﺮآﺔ‪ .‬وﻣﻦ أﻣﺜﻠـﺔ اﻟﻨﺸـﺎﻃﺎت اﻟﺮﻗﺎﺑﻴـﺔ ﺗﻘـﺎرﻳﺮ‬
‫اﻟﺴﻴﺎﺳـﺎت أﻳﻀـــﺎ ﻳﺠــﺐ أن ﺗﺮاﺟــﻊ ﻟﻠﺘــﺄآﺪ ﻣــﻦ أن اﻟﺘﻘــﺎرﻳﺮ‬ ‫اﻹدارات اﻟﺘﻲ ﺗﺒﻴــﻦ أن اﻹدارة اﻟﻤﺎﻟﻴـﺔ ﻗـﺪ اﺳـﺘﻠﻤﺖ اﻟﻤﻘﺒﻮﺿـﺎت‬
‫واﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻲ آﺎﻧﺖ ﺗﺘﻄﻠﺒﻬﺎ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻘﺪﻳﻤﺔ ﻟﻦ ﺗﺘﻜــﺮر ﻓـﻲ‬ ‫اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ ﻋﻠﻰ آﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻲ أﺗﻤﺘﻬﺎ إدارة اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت‪.‬‬
‫ﻧﻄﺎق اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺠﺪﻳﺪة‪ .‬واﻟﺒﻨــﺎء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤـﻲ أﻳﻀـﺎ ﻳﻌـﺎد ﺗﺸـﻜﻴﻠﻪ‪،‬‬ ‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﻨﻈﺮ إﻟﻰ اﻟﺸﻜﻞ أدﻧﺎﻩ‪ ،‬ﻧﺮى آﻴﻒ ﺗـﺄﺧﺬ اﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ اﻹدارﻳـﺔ‬
‫ﻷن آـﻞ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﻳﺠـﺐ أن ﻳﻤﺘﻠﻜـﻬﺎ وﻳﺪﻳﺮهـﺎ ﺷـﺨﺺ واﺣـﺪ هـــﻮ‬ ‫ﻃﺮﻳﻘـﻬﺎ ‪ -‬ﺑـﻼ ﻓﺎﻋﻠﻴـﺔ أو آﻔـﺎءة ‪ -‬ﻋـﺒﺮ اﻷﻗﺴـــﺎم اﻹدارﻳــﺔ ﻓــﻲ‬
‫ﺻﺎﺣﺒﻬﺎ ‪ ،Process Owner‬ﺑﻌﺪ أن آﺎﻧﺖ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻣﺘﺸــﺮذﻣﺔ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﻓﻜﻞ ﻧﺸﺎط روﺗﻴﻨﻲ )ﺟﺰء ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ( ‪ -‬ﻳﻤﺮ وﻳﺘﺸﺘﺖ‬
‫وﻣﻘﺴﻤﺔ ﻋﻠﻰ إدارات ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬أي أن اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت آﺎﻧﺖ ﺳﺎﺋﺒﺔ )ﺑﻼ‬ ‫وﻳﺘـﺄﺧﺮ وﻳــﺆدى ﺑﻄﺮﻳﻘــﺔ ﻣﺘﺘﺎﺑﻌــﺔ ﻋــﺒﺮ اﻹدارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔــﺔ‪.‬‬
‫ﺧﻼﺻﺎت آﺘﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ ورﺟﻞ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫ﺻﺎﺣﺐ( ‪.‬اﻟﻤــﻬﻢ ‪...‬‬ ‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓـﺔ إﻟـــﻰ أن‬

‫هــﻮ أﻧــﻪ ﻳﺴــــﺘﺤﻴﻞ‬ ‫ذﻟﻚ اﻟﻨﺸــﺎط ﻳﺠـﺐ‬
‫ﺗﻐﻴـــﻴﺮ اﻟﻌﻤﻠﻴـــــﺎت‬ ‫أن ﻳﺮاﻗﺐ ﻣﻦ ﻗﺒــﻞ‬
‫اﻹدارﻳــــﺔ ﺑـــــﺪون‬ ‫ﻧﺸـﺎﻃﻴﻦ رﻗـــﺎﺑﻴﻴﻦ‬
‫ﺗﻐﻴـﻴﺮ ﺟـــﺬري ﻓــﻲ‬ ‫ﻣﺮاﻓﻘﻴـﻦ‪ .‬وهﻤــﺎ‬
‫اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ ﺑﻬﺎ‪.‬‬ ‫رﻗﺎﺑــﺔ اﻟﺸــــﺨﺺ‬
‫اﻟﺬي ﻳﺴﻠﻢ اﻟﻨﺸﺎط‪،‬‬
‫ﺗﻌﻈﻴﻢ ﺗﺪﻓﻖ‬ ‫ورﻗﺎﺑـﺔ اﻟﺸـــﺨﺺ‬
‫اﻟﺬي ﻳﺴــﺘﻠﻤﻪ‪ .‬ﻟـﺬا‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪ ..‬ﻓــﺈن اﻟﻄﺮﻳﻘــــﺔ‬
‫واﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬ ‫اﻟﺬي ﺗﻌﺒﺮﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻣﺎ هــﻮ اﻟـﻬﺪف ﻣـﻦ‬ ‫ﻋــــﺒﺮ اﻷﻗﺴــــــﺎم‬
‫اﻟﻬﻨﺪرة ؟‬ ‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ ﻳﻤﻜـﻦ أن‬
‫‪٢‬‬ ‫ﻳﺤـﺪد ﺑﺴـﻬﻮﻟﺔ آــﻢ‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ – اﻟﻌﺪد اﻟﺴﺎدس )ﻣﺎرس ‪(١٩٩٥‬‬
‫ﻓﺈن آﻠﻤﺘﻲ ﺳﺮﻳﻊ وﺟﺬري ﻟﻴﺴﺘﺎ ﻣﺠﺮد ﺗﻌﺒﻴﺮ ﻣﺠــﺎزى ﻋـﻦ ﺣﺠـﻢ‬ ‫ﻣـﻦ ﺧـﻼل اﻟﺘﻌﺮﻳـﻒ اﻟﺴـﺎﺑﻖ‪ ،‬ﻓـﺈن ﻣـﺎ ﻧﺘﻄﻠـﻊ إﻟﻴـﻪ هـــﻮ ﺗﺤﻘﻴــﻖ‬
‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ ،‬ﺑﻞ هﻤﺎ ﺿﺮورﻳﺘﺎن ﻷن اﻟﻬﻨﺪرة ﻻ ﺗﺘﻢ ﺑﺪوﻧﻬﻤﺎ‪ .‬آﻤﺎ أن‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻷﻣﺜﻞ ﻣﻦ ﺗﺪﻓﻖ اﻟﻌﻤﻞ واﻹﻧﺘﺎﺟﻴــﺔ‪ .‬ﻳﺘـﻢ اﻟﻘﻴـﺎس ﻋﻠـﻰ‬
‫اﻟﻬﻨﺪرة ﻳﺠﺐ أن ﺗﻄﺮح ﻧﺘﺎﺋﺠــﻬﺎ ﺑﺴـﺮﻋﺔ ﻷن اﻟﻘﻴـﺎدات اﻹدارﻳـﺔ‬ ‫أﺳـﺎس اﻟﻨﺘـﺎﺋﺞ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴـﺔ ﻟﻠﻌﻤـﻞ آﻜـﻞ‪ ،‬وﻟﻴـﺲ ﻋـﻞ أﺳـﺎس ﻧﺘﻴﺠــﺔ‬
‫اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻢ ﺗﻌﺪ ﺗﻘﺒﻞ اﻟﺘﻠﻜﺆ‪ ،‬وهﻲ ﻣﻜﺮهﺔ ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﺑﺴـﺒﺐ ﺿﻐـﻮط‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ وﺣﺪهﺎ‪ .‬ﻓﻤﻦ ﺟﺎﻧﺐ ‪ ،‬ﺗﻬﺪف اﻟﻬﻨﺪرة إﻟﻰ زﻳﺎدة اﻟﺮﺑﺤﻴﺔ‪،‬‬
‫اﻟﺴﺮﻋﺔ واﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﺟﻌﻠﺖ ﻋﺎﻣﻞ اﻟﻮﻗــﺖ ﻣـﻦ أآـﺜﺮ اﻟﻌﻮاﻣـﻞ‬ ‫واﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر واﻟﺤﺼﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق وﻗﻴﻤﺔ اﻷﺻﻮل‪ ،‬ﻣــﻊ‬
‫ﺗﺄﺛﻴﺮا ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬وﻗﺪ ﺛﺒﺖ ﺑﺎﻟﺘﺠﺮﺑﺔ أن ﺟﻤﻴﻊ ﺑﺮاﻣﺞ‬ ‫ﺗﺨﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬وﺗﻘﻠﻴـﻞ اﻟﻔـﺎﻗﺪ إﻟـﻰ ﺣـﺪﻩ اﻷدﻧـﻰ‪ .‬وﺗﺴـﺘﻄﻴﻊ‬
‫اﻟﻬﻨﺪرة ﺗﻔﺸﻞ إذا ﺗﺄﺧﺮت ﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ‪.‬‬ ‫اﻟﻬﻨﺪرة اﻟﻮﺻﻮل ﺑﻤﻘﺎﻳﻴﺲ اﻷداء إﻟﻰ ﻣﺴﺘﻮاهﺎ اﻷﻣﺜﻞ ﻣــﻦ ﺧـﻼل‬
‫إﻋﺎدة رﺳﻢ ﺧﺮﻳﻄﺔ ﺗﺪﻓــﻖ اﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت وﻣﻌـﺎﻳﻴﺮ ذﻟـﻚ اﻟﻘﻴـﺎس‪ ،‬ﻣـﻊ‬
‫وﺟﻬﺎن ﻟﻌﻤﻠﺔ واﺣﺪة‬ ‫ﺗﺨﻄﻴـﻂ ﺧﺮﻳﻄـﺔ ﻣﻮازﻳـﺔ ﻟﻤﻘﺎرﻧـﺔ ﺗﺄﺛﻴﺮهـﺎ ﻋﻠـﻰ اﻟﻨﺘـﺎﺋﺞ اﻟﻜﻠﻴـــﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻞ‪ .‬وﺗﻤﺜـﻞ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﻣﻀﺎهـﺎة ﺧﺮﻳﻄـﺔ اﻟﺘﺪﻓـﻖ ﺑﻤﻌـﺎﻳﻴﺮ ﺗﻘﻴﻴـﻢ‬
‫ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﻬﻨﺪرة ﻳﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن ﺛﻮرﻳﺔ وﺣﺎﺳﻤﺔ ﻣــﻦ ﻧـﺎﺣﻴﺘﻴﻦ‪ :‬ﻣـﻦ‬
‫اﻷداء وﻣﻄﺎﺑﻘﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻦ أهﻢ ﻣﺎ ﻳﻤﻴﺰ اﻟﻬﻨﺪرة ﻋﻦ ﻏﻴﺮهﺎ ﻣﻦ ﺑﺮاﻣﺞ‬
‫ﻧﺎﺣﻴﺔ اﻟﻌﻤﻖ اﻟﺬي ﻳﺒﻠﻐﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬وﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺗﺤﻘﻴــﻖ هـﺬا‬
‫اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ .‬ﻋﻠﻤﺎ ﺑﺄن ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﻬﻨﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﻳﺪﺧــﻞ ﻓـﻲ‬
‫اﻟﺘﻐﻴـــــﻴﺮ ﻟﻨﺘــــــﺎﺋﺞ‬
‫ﺻﻤﻴﻢ ﻣﺴــﺌﻮﻟﻴﺔ اﻟﻘـﺎﺋﺪ اﻹداري‬
‫ﺧﺎرﻗﺔ‪ .‬ﻓﻸن إﻋــﺎدة‬
‫درس ﻣﻦ اﻟﺠﻴﺶ‬ ‫اﻟﻤﺴـﺌﻮل ﻋـــﻦ اﻟــﻬﻨﺪرة‪ .‬أﻣــﺎ‬
‫ﺗﺼﻤﻴـــﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴــــﺎت‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﻔﻨﻴــﺔ ذاﺗـﻬﺎ ﻓـﻬﻲ‬
‫إذا ﻋﺪﻧﺎ إﻟﻰ أواﺧﺮ اﻟﻘﺮن اﻟﻤــﺎﺿﻲ ‪ ،‬ﻟﻮﺟﺪﻧـﺎ أن اﻟـﻬﻨﺪرة ﻟﻴﺴـﺖ ﺟﺪﻳـﺪة ﺻﻌﺒﺔ وﻣﺨﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻓـﻼ‬
‫ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻬﻨﺪرة اﻟﻤﺴﺌﻮل‬
‫ﺗﻤﺎﻣﺎ آﻤﺎ ﻧﻈﻦ‪ .‬ﻓﺎﻟﻌﺮاﻗﻴﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺤــﻮل ﺑﻴـﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤـﺎت و ﺑﻴـﻦ اﻋﺘﺮاﻓـﻬﺎ ﻳﻤﻜــﻦ ﻟﻠــــﻬﻨﺪرة أن‬
‫ﻋﻦ اﻟﻤﺸﺮوع‪ .‬وﺑــﺪون ﺗﺤﺪﻳـﺪ‬
‫ﺗﺤﻈـــﻰ ﺑﻤﺒﺎرآـــــﺔ‬ ‫هﺬﻩ اﻟﺼﻠﺔ ﺑﻴﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ آﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺑﺎﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻟﻬﻨﺪرة ﻣﺎ زاﻟﺖ آﻤﺎ هﻲ رﻏﻢ ﻣﺮور ﻣﺎﺋﺔ ﻋﺎم‪.‬‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻹدارﻳﺔ ﻣﺎ ﻟﻢ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟــﻬﻨﺪرة واﻟﻨﺘـﺎﺋﺞ ﺧـﻼل اﻟﺤـﺮب اﻷﺳـﺒﺎﻧﻴﺔ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴـﺔ أﻃﻠﻘـﺖ اﻟﺒﺤﺮﻳـﺔ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴـﺔ‪٩٥٠٠‬‬
‫ﺗﻘﻄـــــﻊ وﻋـــــــﻮدا‬
‫ﻗﺬﻳﻔﺔ ﻟﻢ ﺗﺘﺠﺎوز ﻧﺴﺒﺔ أﺻﺎﺑﺘﻬﺎ ﻟﻸهﺪاف ‪ % ١.٣‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﻌﺪ آﺎرﺛــﺔ ﺻﺮﻳﺤﺔ ﺑﺄن ﺛﻤﺎرهﺎ‬
‫اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪ ،‬وﺗﻮﺿﻴـﺢ هـﺬﻩ‬
‫اﻟﻤﺸــﺮوع‬ ‫اﻟﺼﻠﺔ ﺑﺎﻷرﻗﺎم‪ ،‬ﻓﺈن‬
‫ﺑﻤﻌﺎﻳﻴﺮﻧﺎ اﻟﻌﺼﺮﻳﺔ‪ .‬و ﻟﻜﻦ آﺎن ذﻟﻚ أداء ﻣﻘﺒﻮﻻ ﻓﻲ ذﻟﻚ اﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬ﺑﺪﻟﻴﻞ وأزهﺎرهـﺎ‪ ،‬ﺳــﺘﻔﻮق‬
‫آﻜﻞ ﻳﻜﻮن ﻣﺎﻟــﻪ اﻟﻔﺸـﻞ‪ .‬ﻧﺘـﺎﺋﺞ‬
‫أن أﻣﺮﻳﻜﺎ آﺴﺒﺖ اﻟﺤﺮب‪ .‬أﻣﺎ ﻓﻲ ﻋﺎم ‪ ١٩٠٢‬ﻓﻘــﺪ اﺳـﺘﻄﺎﻋﺖ اﻟﺒﺤﺮﻳـﺔ ﺑﻤﺮاﺣــﻞ أﺷــــﻮاآﻬﺎ‬
‫اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ إﺻﺎﺑﺔ اﻟﻬﺪف ﻓﻲ آﻞ ﻗﺬﻳﻔﺔ ﺗﻄﻠﻘﻬﺎ‪.‬؟‬ ‫ﺑـــــ‪:‬‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴــﺔ اﻹدارﻳــﺔ ﺗﻘــﺎس‬
‫ووﺧﺰﺗﻬﺎ‪ .‬ﻋﻠﻤﺎ ﺑﺄن‬
‫اﻟﺴﺮﻋﺔ واﻟﺪﻗﺔ وﺗﻘﻠﻴﻞ ﻣﻌــﺪﻻت‬
‫ﻳﻜﻤﻦ ﺳﺮ هﺬا اﻟﺘﻄﻮر ﻓﻲ ﺿﺎﺑﻂ ﻣﺪﻓﻌﻴــﺔ أﻣﺮﻳﻜـﻲ ﻳﺪﻋـﻰ وﻟﻴـﺎم ﺳـﻴﻤﺰ‪ .‬إﻋــــﺎدة اﻟﺘﺼﻤﻴـــــﻢ‬
‫دوران وﺗﻜﺮار اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬ﻟﻜﻦ هﺬﻩ‬
‫اﺳﺘﻄﺎع ﺳﻴﻤﺰ أن ﻳﻐﻴﺮ اﻟﻌﺎﻟﻢ ﺑﺘﻄﺒﻴﻘﻪ أﺳﻠﻮب ﺟﺪﻳﺪ ﻓﻲ اﻟﺘﻄﻮﻳــﺮ ﻧﺴـﻤﻴﻪ اﻟﺠــﺬري ﻟﻠﻌﻤﻠﻴـــﺎت‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻻ ﺗﻜﻮن هﺪﻓﺎ ﻓـﻲ ذاﺗـﻪ‪.‬‬
‫اﻵن اﻟﻬﻨﺪرة ‪ .‬ﻓﺄﺛﻨﺎء ﻣﻨﺎورات ﻣﺸﺘﺮآﺔ ﻓﻲ ﺑﺤﺮ اﻟﺼﻴﻦ ‪ ،‬ﻻﺣﻆ ﺳــﻴﻤﺰ هـﻲ اﻟﺴـﺒﻴﻞ اﻟﻮﺣﻴــﺪ‬
‫ﻷﻧﻬﺎ ﺳﺘﻘﻴﻢ ‪ -‬ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ اﻟﻤﻄﺎف‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴــــﻖ اﻟﻨﺘــــــﺎﺋﺞ‬
‫‪ -‬ﺑﻤـﺪى ﺗﺄﺛﻴﺮهـﺎ ﻋﻠـﻰ اﻟﻨﺘـــﺎﺋﺞ دﻗـﺔ ﺗﺼﻮﻳـﺐ اﻟﻤﺪﻓﻌﻴـﺔ اﻟﺒﺮﻳﻄﺎﻧﻴـــﺔ ﺑﺴــﺒﺐ ﺗﻌﺪﻳــﻼت ﺑﺴــﻴﻄﺔ أدﺧﻠــﻬﺎ‬
‫اﻟﺨﺎرﻗــﺔ اﻟﻤﺒﺘﻐــــﺎة‪.‬‬
‫اﻟﺒﺮﻳﻄـﺎﻧﻴﻮن ‪ .‬ﻓـﺄدرك ﻋﻠـﻰ اﻟﻔـﻮر اﻟﺘـﻲ ﻳﻤﻜـﻦ ﺗﺤﻘﻴﻘـﻬﺎ إذا ﺗﻤﻜـﻦ ﻣـــﻦ ﺁي أن اﻟﺘﺼﻤﻴــــــــﻢ‬
‫اﻟﻤﺎﻟﻴــﺔ ﻟﻠﻤﺸــﺮوع‪ ،‬وﻣـــﺪى‬
‫اﻧﻌﻜﺎﺳـﻬﺎ ﻋﻠـﻰ ﻗﻴﻤـﺔ أﺻـــﻮل‬
‫ﺗﻌﻮﻳﺾ ﻣﺪى ﺗﺄرﺟﺢ اﻟﺴﻔﻴﻨﺔ و زﻳﺎدة ﻋﺪد ﺗﺮوس ﻋﺠﻠﺔ اﻟﻤﺪﻓﻊ ﻟﻴﺴــﻬﻞ اﻟﺨـــﺎرق ﻟﻠﻌـــﺎدة‬
‫وأﺳﻬﻢ اﻟﺸﺮآﺔ‪.‬‬
‫ﻋﻠـﻰ اﻟﻤﺼـﻮب ﺗﺤﺮﻳﻜـﻪ‪ .‬ﺛـﻢ اﻗـﺘﺮح ﻧﻘـﻞ ﻣﺆﺷـﺮ اﻟﺘﺼﻮﻳـﺐ ﻣـﻦ ﻋﻠــﻰ وﻧﺘــــــــــــﺎﺋﺞ اﻷداء‬
‫ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ هﻨﺎ اﻟﺘﻨﻮﻳﻪ ﺑﺄﻧﻪ ﻳﻤﻜــﻦ ﻣﺎﺳﻮرة اﻟﻤﺪﻓﻊ ﻟﻴﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﺗﺄﺛﻴﺮ رﺟﻞ اﻟﻤﺪﻓﻌﻴﺔ ﺑﻘﻮة اﻻرﺗﺪاد و ﻳﻤﻜﻨﻪ ﻣﻦ اﻟﺒــــﺎهﺮة وﺟـــــﻬﺎن‬
‫اﻟﺘﺤﻜﻢ‪ .‬و ﻣﻦ ﺧــﻼل ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺣﺴـﺎﺑﻴﺔ ﺑﺴـﻴﻄﺔ ﺗـﺄآﺪ ﺳـﻴﻤﺰ أﻧـﻪ ﺑﺎﻹﻣﻜـﺎن ﻟﻌﻤﻠـﺔ واﺣـﺪة‪ .‬ﻓــﺈذا‬ ‫ﺗﻄﺒﻴــﻖ ﺧﺮاﺋــــﻂ اﻟﻌﻤﻠﻴـــﺎت‬
‫وﻣﻘـﺎﻳﻴﺲ ﺗﻘﻴﻴـــﻢ اﻷداء اﻟﻜﻤﻴــﺔ زﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ و دﻗﺔ اﻟﺘﺼﻮﻳﺐ ﺑﻨﺴــﺒﺔ ‪ % ٣٫٠٠٠‬ﺑـﺪون ﺗﻘﻨﻴـﺔ ﺟﺪﻳـﺪة أردت اﻟﻨﺘـــــــــــﺎﺋﺞ‬
‫اﻟﺨﺎرﻗــــﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻴـــــﻚ‬ ‫ﻋﻠــﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤــﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴــﺔ أو ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ إﺿﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟﻬﻨﺪرة‪.‬‬ ‫وﻏـﻴﺮ اﻟﺮﺑﺤﻴـﺔ‪ .‬ﻓﻌﻠـﻰ اﻟﺮﻏــﻢ‬
‫ﻣﻦ أن هــﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤـﺎت ﻻ ﺗـﻬﺘﻢ آﺘﺐ ﺳﻴﻤﺰ ﻋﻦ اآﺘﺸﺎﻓﻪ ‪ ١٢‬رﺳﺎﻟﺔ إﻟﻰ رؤﺳﺎﺋﻪ ‪ .‬و آﺂي أﻓﻜﺎر ﺛﻮرﻳــﺔ‬
‫ﺟﺪﻳـﺪة ‪ ،‬واﺟـﻬﺖ اﻗﺘﺮاﺣـــﺎت ﺳــﻴﻤﺰ ﻣﻘﺎوﻣــﺔ ﻋﻨﻴﻔــﺔ‪ ،‬ﺑﺴــﺒﺐ اﻟــﻬﻴﻜﻞ آﻞ هﺬا ﻳﺠﺐ أن ﻳﺘــﻢ‬
‫آﺜـﻴﺮا ﺑﺎﻟﻌـﺎﺋﺪ ﻋﻠـﻰ اﻻﺳـﺘﺜﻤﺎر‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻲ ﻟﻠﺒﺤﺮﻳﺔ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻓــﻲ ذﻟـﻚ اﻟﻮﻗـﺖ‪ .‬ﻓﻘـﺪ آـﺎﻧﺖ ﻓـﻲ ﻇـــﻞ اﺗﺠﺎهــﺎت‬
‫وﺗﻌﻈﻴــﻢ اﻟﺮﺑــــﺢ‪ ،‬إﻻ أن ﻟـــﻬﺎ‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴـــــﺎ‬
‫وﻣﻮاﻗﻔﻬﺎ اﻟﻐﺎﻣﻀــﺔ‪،‬‬
‫وﻇﻴﻔﺔ اﻟﻤﻼح ﻓﻲ اﻟﺒﺤﺮﻳﺔ ﻣﻦ أرﻓﻊ اﻟﺮﺗﺐ و آﺎن ﻳﺘﻢ ﻣﻜﺎﻓــﺄة اﻟﻤﻼﺣﻴـﻦ‬ ‫ﻣﻘﺎﻳﻴﺴﻬﺎ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ أﻳﻀﺎ‪.‬‬
‫ﺧﻼﺻﺎت آﺘﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ ورﺟﻞ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫ﻋﻠﻰ أداﺋﻬﻢ ﻷن اﻟﻤﺪﻓﻌﻴﺔ ﻏﻴﺮ دﻗﻴﻘــﺔ‪ .‬و ﺟـﺎء ﻓـﻲ ﺗـﺒﺮﻳﺮ رﻓـﺾ أﻓﻜـﺎر وﻣﻊ اﻟﺘﺴــﻠﻴﻢ ﺑـﺎﻷﻣﺮ‬ ‫ﻋﻨـﺪ إﻋـﺎدة اﻟﺘﺼﻤﻴـﻢ اﻟﺴـﺮﻳﻊ‬
‫اﻟﻮاﻗـﻊ ﺑـﺄن اﻟﺘﻐﻴـــﻴﺮ‬ ‫ﻣﺎﻳﻠﻲ‪:‬‬ ‫ﺳﻴﻤﺰ‬ ‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫واﻟﺠﺬري ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺷــﺎﻗﺔ‪ ،‬وﻻﺑـﺪ‬ ‫اﻟﻤﺮاد هﻨﺪرﺗــﻬﺎ ‪،‬ﻳﺼﺒـﺢ ﻟﺰاﻣـﺎ ﻟﻮ أن هﺬا ﻣﻤﻜﻦ ﻟﻔﻌﻠﻪ اﻟﻤﻼﺣﻮن ﻗﺒﻞ أن ﻳﻔﻜﺮ ﻓﻴﻪ اﻟﻀﺎﺑﻂ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ أهﺪاف ﻣﺸﺮوع اﻟﻬﻨﺪرة‪ .‬ﻟـﻮ ﻗﻤﻨـﺎ ﺑـﻬﺬﻩ اﻟﺘﻌﺪﻳـﻼت ‪ ...‬ﻓﻜﻴـﻒ ﺳـﻴﻜﻮن ﺗـﺄﺛﻴﺮ ذﻟـﻚ ﻋﻠـﻰ اﻟـــﻬﻴﻜﻞ أن ﺗﺠـﺪ ﻣﻘﺎوﻣـﺔ ﻓــﻲ‬
‫آــــﻞ اﻟﺒﻴﺌــــﺎت‬ ‫واﻟﺴـﺆال هﻨـﺎ‪ :‬ﻣـﺎ هـﻮ ﻣﻘـــﺪار اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﺒﺤﺮﻳﺔ؟‬
‫اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﺬي ﻧﻨﺸﺪﻩ ﻣﻦ هﻨــﺪرة ﻟﻜﻦ ﺳﻴﻤﺰ ﻟﻢ ﻳﻴﺄس‪ .‬أرﺳﻞ رﺳﺎﻟﺘﻪ اﻷﺧﻴﺮة إﻟﻰ ﺛﻴﻮدور روزﻓﻠﺖ اﻟــﺬي واﻟﻈـﺮوف‪ .‬وﻣـــﻦ‬
‫اﻟﻌﺠﻴـــﺐ ﺣﻘـــــﺎ أن‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ؟ اﻹﺟﺎﺑــﺔ هـﻲ أﻧﻨـﺎ ﻓـﻲ‬
‫اﻟــﻬﻨﺪرة ﻧﻄﻠــﺐ ﻓﺘﺤــﺎ ﺧﺎرﻗـــﺎ أﺻﺒﺢ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻌﺪ رﺋﻴﺴﺎ ﻷﻣﺮﻳﻜﺎ‪ .‬ﻓﺄﺻﺪر أواﻣﺮﻩ ﺑﺘﻨﻔﻴﺬ أﻓﻜﺎر ﺳــﻴﻤﺰ إﻟـﻰ‬
‫اﻟﻈــــﺮوف اﻟﺘــــــﻲ‬
‫واﺟـﻬﺖ ﺳـﻴﻤﺰ ﻗﺒــﻞ‬ ‫ﻳﺘﺠـﺎوز ﺣـــﺪود اﻟﻤــﺄﻟﻮف ﻓــﻲ آﻞ ﺿﺒﺎط اﻟﺒﺤﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺤﺴــﻴﻦ اﻷداء‪ .‬أي أن هﺪﻓﻨــــﺎ اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ‪ :‬رﻗﻰ ﺳﻴﻤﺰ إﻟﻰ رﺗﺒــﺔ أدﻣـﻴﺮال‪ ،‬و ﻋﻴـﻦ ﻗـﺎﺋﺪ ﻷرآـﺎن ﺣـﺮب ﻣﺎﺋــﺔ ﻋــــﺎم أﻧﻈـــﺮ‬
‫اﻟﺼﻨـﺪوق‪ ،‬ﻣــﺎزاﻟﺖ‬ ‫اﻟﻤﻨﺸـﻮد ﻗـﺪ ﻳﺒـــﺪو ﻓــﻲ ﺑﻌــﺾ آﻠﻴﺔ اﻟﺒﺤﺮﻳﺔ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ‪.‬‬
‫اﻷﺣﻴـﺎن ﻏـﻴﺮ ﻣﻨﻄﻘـﻲ أو ﺷـــﺒﻪ أﻋـﺎد ﺳـﻴﻤﺰ ﺗﺼﻤﻴـــﻢ أﺳــﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﺪرﻳــﺐ و ﻧﻈــﻢ اﻟﺘﻮﺟﻴــﻪ و اﻟﺘﺴــﻠﻴﺢ‪ .‬ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻴــﻮم‬
‫ﻣﺴــﺘﺤﻴﻞ‪ .‬وهــــﺬا هـــﻮ دور وﺗﺤﻮﻟﺖ ﻣﺤﺎوﻟﺘــﻪ ﻟـﻬﻨﺪرة ﻧﻈـﺎم إﻃـﻼق اﻟﻤﺪﻓﻌﻴـﺔ إﻟـﻰ هﻨـﺪرة اﻟﺒﺤﺮﻳـﺔ وأن اﻟﻨﺠــﺎح اﻟــــﺬي‬
‫ﺣﻘﻘﻪ ﺿﺎﺑﻂ اﻟﺒﺤﺮﻳﺔ‬ ‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺠﻮهﺮي اﻟﺤﺎﺳﻢ‪ .‬ﻟـﺬا اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ آﻠﻬﺎ‪ ،‬و آﻞ إدارات اﻷﺳﻠﺤﺔ اﻟﺒﺤﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ – اﻟﻌﺪد اﻟﺴﺎدس )ﻣﺎرس ‪(١٩٩٥‬‬
‫ﺻﻼﺣﻴﺘﻪ ﻟﻐﺮﺑﻠﺔ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت وﻓـﺮز اﻟﻤﻌﻠﻮﻣـﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ‬ ‫ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻜﺮارﻩ آﻞ ﻳﻮم‪.‬‬
‫واﻟﻀﺮورﻳﺔ ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬
‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﻴﺮ وﺗﻘﻴﻴﻢ ﺑﺪاﺋﻞ ﻟﻠﺮؤﻳﺔ اﻟﻤﺒﺪﺋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻨﻬﺞ اﻟﻬﻨﺪرة ‪:‬‬
‫اﻟﻤﻨـﻬﺞ ﻃﺮﻳﻘـﺔ ﻣﻨﻈﻤـﺔ وواﺿﺤـﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ أهـﺪاف ﻣﺤـــﺪدة‪.‬‬
‫ﻗﻴﺎس اﻷداء اﻟﺤﺎﻟﻲ واﻷداء اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﺑﻌﺪ إﺗﻤﺎم اﻟﻬﻨﺪرة‪.‬‬
‫وﻣﻨﻬﺞ اﻟﻬﻨﺪرة ﻳﺠﺐ أن ﻳﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫اﻟﻘـﺪرة ﻋﻠـﻰ ﺗﺸـﻜﻴﻞ ﺧﻄـﻂ ﻋﻤـﻞ ﺗﺤـﺪد اﻟﻤﺴـﺌﻮﻟﻴﺎت واﻟﻤــﻮارد‬ ‫‪ -‬ﺗﺤﺪﻳﺪ أهﺪاف واﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ واﻷوﻟﻮﻳﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬اﻋﺘﺒﺎر اﻟﻌﻤﻴﻞ هﻮ اﻟﻘﻮﻩ اﻟﻤﺤﺮآﺔ ﻟﻸهﺪاف واﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺨﺎرﻗﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺮﺿــﻲ ﻓﺮﻳـﻖ اﻟـﻬﻨﺪرة‪،‬‬
‫ﻓﻲ ﺣﺪود اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻤﻘﺮرة واﻹﻃﺎر اﻟﺰﻣﻨﻲ اﻟﻤﺤﺪد‪.‬‬ ‫‪ -‬اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ‪ -‬ﻻ ﻋﻠﻰ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ‪ -‬واﻟﺘﻮﻓﻴـﻖ ﺑﻴﻨـﻬﺎ‬
‫وﺑﻴﻦ أهﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻮاﻓﻖ اﻟﻤﻨﻬﺞ ﻣﻊ ﻗﻮاﻋﺪ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت وﺑﺮاﻣﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﻤﺘﺎﺣــﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺴﻮق‪.‬‬ ‫‪ -‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻤﺴﺎﻧﺪة ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﺳــﺘﺨﺪام اﻟﻤﻨﺎﺳــﺐ ﻟــﻸدوات اﻹدارﻳــﺔ ﻟﻠﺘــﺄآﺪ ﻣــﻦ دﻗــــﺔ‬
‫اﻟﻬﻨﺪرة اﻟﺴﺮﻳﻌﺔ‬ ‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﻣﺎ ﺳﻴﺘﻢ إﻧﺠﺎزﻩ‪.‬‬
‫ﺗﺮآﺰ اﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺴﺮﻳﻌﺔ ﻹﻋﺎدة هﻨﺪﺳﺔ ﻧﻈﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ أي ﻣﻨﻈﻤﺔ‬ ‫‪ -‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠــﻰ اﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت اﻟﻬﺎﻣﺸـﻴﺔ اﻟﺘـﻲ ﻻ ﺗﻀﻴـﻒ ﻗﻴﻤـﺔ‪ ،‬ﺛـﻢ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺧﻤﺲ ﻣﺮاﺣﻞ أﺳﺎﺳﻴﺔ وﻋﺸﺮات اﻟﺨﻄﻮات اﻟﻔﺮﻋﻴــﺔ ﺗﻨﺘـﻬﻲ‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ رؤﻳﺔ اﻟﻤﻬﻨﺪرﻳﻦ‪ .‬وﻗﺪ أﻃﻠﻘﻨﺎ ﻋﻠﻰ هﺬﻩ اﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ)اﻟــﻬﻨﺪرة‬
‫اﻟﺴﺮﻳﻌﺔ( ﻷﻧﻬﺎ ﻣﺼﻤﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ ﻓﻲ ﻓﺘﺮات زﻣﻨﻴــﺔ‬ ‫‪ -‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة واﻟﺘﻲ ﺗﻤﺜــﻞ ﺗﻐﻴـﻴﺮا آﻠﻴـﺎ وﻟﻴـﺲ‬
‫ﺗﺘﺮاوح ﺑﻴﻦ ﺳﺘﺔ أﺷﻬﺮ وﺳﻨﺔ‪ .‬إذا أن اﻟﻤﺪﻳﺮﻳــﻦ واﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮا ﺟﺰﺋﻴﺎ‪.‬‬
‫ﺣﺪ ﺳﻮاء ﻳﻔﻀﻠﻮن اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘــﻖ ﻧﺘـﺎﺋﺞ ﻣﻠﻤﻮﺳـﺔ ﺑﺴـﺮﻋﺔ‪،‬‬ ‫‪ -‬اﻷﺧـﺬ ﺑـﺎﻟﺤﻠﻮل اﻟﺘـﻲ ﺗﺴـﺎﻋﺪ ﻋﻠـﻰ ﺗﻤﻜﻴـﻦ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ وزﻳـــﺎدة‬
‫ﺗﺤﺎﺷﻴﺎ ﻻﻣﺘﺪاد ﻓﺘﺮات اﻟﻘﻠﻖ اﻟﻤﺼﺎﺣﺒﺔ ﻟﻠﺘﺤﻮﻻت واﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ .‬آﻤــﺎ‬ ‫ﻗﺪرﺗﻬﻢ وﺟﻌﻞ ﺗﻘﻨﻴﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﺤﻮرا ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬
‫أن اﻟﻨﺠﺎح اﻟﻤﺒﺪﺋﻲ ﻳﺤﻔﺰ ﻓﺮﻳﻖ اﻟــﻬﻨﺪرة ﻧﺤـﻮ ﻣﺰﻳـﺪ ﻣـﻦ اﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ‬
‫‪ -‬ﺣﺸﺪ اﻟﺒﻴﺎﻧــﺎت واﻟﻤـﺒﺮرات واﻟﺤﺠـﺞ اﻟﻜﻔﻴﻠـﺔ ﺑﺈﻗﻨـﺎع ﻣﺘﺨـﺬي‬
‫وﻳﺮﺳﺦ ﻗﻨﺎﻋﺎﺗﻬﻢ ﺑﺠﺪوى اﻟﻬﻨﺪرة‪ .‬ﻓﻀﻼ ﻋﻠــﻰ أن اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴـﺎ‬
‫اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫ﺳﺘﺼﺒﺢ أآﺜﺮ ﺣﻤﺎﺳﺎ وﺗﻌﺎﻃﻔﺎ ﻣﻊ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‪.‬‬
‫‪ -‬إﻋﺪاد ﺧﻄﺔ ﻋﻤﻞ ﺗﺸﻤﻞ اﻟﻤــﻬﺎم واﻟﻤـﻮارد واﻟﺠـﺪول اﻟﺰﻣﻨـﻲ‬
‫أﻣﺎ ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﻬﻨﺪرة اﻟﺨﻤﺲ ﻓﻬﻲ‪ :‬اﻟﺘﺤﻀﻴﺮ واﻟﺘﺤﺪﻳــﺪ واﻟﺮؤﻳـﺔ‬
‫اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺬ‪.‬‬
‫واﻟﺤﻞ واﻟﺘﺤﻮل‪ .‬وﺗﻨﻘﺴﻢ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺤﻞ إﻟﻰ ﺷﻘﻴﻦ ﻳﺘﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﻤﺎ‬
‫ﻓﻲ وﻗﺖ واﺣﺪ وهﻤﺎ‪ :‬اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ واﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬ ‫و ﻋﻨﺪ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻤﻨﻬﺞ ﻳﺠﺐ ﻣﺮاﻋﺎة اﻟﺸﺮوط اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫و ﺗﺠﺪر اﻹﺷﺎرة هﻨﺎ إﻟﻰ أن اﻟﻤــﻬﺎم اﻟﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ داﺧـﻞ آـﻞ ﻣﺮﺣﻠـﺔ‬ ‫أن ﻳﻜﻮن ﻣﻨﺎﺳﺒﺎ ﻟﻸهﺪاف‪.‬‬
‫ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺘﻌﺎﻗﺐ أو ﺗﺘﺰاﻣﻦ‪ ،‬آﻤﺎ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺘﺪاﺧﻞ ﺑﻌــﺾ اﻟﻤـﻬﺎم‬ ‫أن ﻳﻜـﻮن ﻣﺮﻧـﺎ وﻣـﻬﻴﺄ ﻟﻠﺘﻌـﺎﻣﻞ ﻣـﻊ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘـﺎت اﻟﺨﺪﻣﻴـﺔ و‪ /‬أو‬
‫ﺑﻴﻦ ﻣﺮﺣﻠﺔ وأﺧﺮى‪ .‬آﻤﺎ أن ﺑﻌﻀﻬﺎ ﻳﻤﻜﻦ اﺳﺘﺒﻌﺎدﻩ اﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣـﻦ‬ ‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻇﺮوف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﺗﺒﻌﺎ ﻟﻠﻨﻄــﺎق اﻟـﺬي ﻳﺤﺘﺎﺟـﻪ اﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ‪ .‬ﻓﻘـﺪ ﻳﺘـﻢ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻬﻨﺪرة ﻋﻠــﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤـﺔ آﻜـﻞ‪ ،‬وﻗـﺪ ﻳﻨﺤﺼـﺮ اﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ ﻓـﻲ‬ ‫أن ﻳﻜﻮن ﻗﺪ ﺳﺒﻖ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻪ ﺑﻨﺠﺎح‪.‬‬
‫وﺣﺪات ﺑﻌﻴﻨﻬﺎ ﻳﺮى ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻬﻨﺪرة أن ﺗﻐﻴﻴﺮهـﺎ أآـﺜﺮ إﻟﺤﺎﺣـﺎ‪ ،‬أو‬ ‫أن ﻳﻜﻮن ﺳﻬﻞ اﻟﺘﻨﺎول واﻟﺘﻌﻠﻢ‪.‬‬
‫أن هﺬا اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺳﻴﻨﻌﻜﺲ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ آﻜﻞ‪ .‬وﻣﻦ أﺳﺲ اﺧﺘﻴـﺎر‬ ‫أن ﻳﻜﻮن واﺿﺤﺎ ﻟﻴﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺴــﺌﻮﻟﻴﺎت آـﻞ اﻟﻤﺸـﺎرآﻴﻦ‬
‫اﻹﻃﺎر وﺟﻮد ﻣﺪﻳﺮ أو ﻗﺎﺋﺪ إﻳﺠﺎﺑﻲ وﻣﺘﻌﺎون ﻟﻮﺣــﺪة ﻣﻌﻴﻨـﺔ‪ ،‬ﻣﻤـﺎ‬ ‫ﻣﻦ‪ :‬ﻗﻴﺎدات وﻣﺴـﺌﻮﻟﻴﻦ وﻧﻈـﻢ ﻣﻌﻠﻮﻣـﺎت وﻣﻮردﻳـﻦ وﻋﻤـﻼء‬
‫ﻳﺠﻌﻞ اﺣﺘﻤﺎﻻت اﻟﻨﺠﺎح أﻋﻠﻰ ﺑﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﺣﺘﻤﺎﻻت اﻟﻔﺸﻞ‪.‬‬ ‫وﻣﺴﺘﺸﺎرﻳﻦ‪.‬‬
‫آﻤﺎ ﻳﺠﺐ اﻟﺘﻨﺒﻴﻪ إﻟﻰ أن اﻟﻬﻨﺪرة ﺗﺴﺮى ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻓﻘــﻂ‪ ،‬وﻻ‬ ‫آﻔﺎءﺗﻪ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻼت واآﺘﺸﺎف اﻟﻔﺮص‪.‬‬
‫ﺗﻄﺒﻖ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ أو اﻟﺘﻜﺘﻴﻜــﻲ ﻓـﻬﻲ أداة ﺗﺴـﺎﻋﺪ‬
‫ﺧﻼﺻﺎت آﺘﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ ورﺟﻞ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻬﻨﺪرة ﺑﻐﻴﺮهﺎ ﻣﻦ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬

‫اﻟﻤﻴﻜﻨﺔ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة‬ ‫إﻋﺎدة اﻟﻬﻴﻜﻠﺔ‬ ‫اﻟﺘﺤﺠﻴﻢ‬ ‫اﻟﻬﻨﺪرة‬
‫‪Automation‬‬ ‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪TQM‬‬ ‫‪Restructuring‬‬ ‫‪Rightsizing‬‬ ‫‪Reengineering‬‬

‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎت اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬ ‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﻴﻦ‬ ‫ﺣﺠﻢ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ‬ ‫آﻞ ﺷﻲء‬ ‫اﻟﻔﺮوض ﻣﺤﻞ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‬ ‫اﻟﺒﺤﺚ‬
‫اﻟﻨﻈﻢ‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ واﻟﻤﻬﺎم اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺒﺪاﻳﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﺎﻋﺪة‬ ‫ﻨﻁﺎق اﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫ﻟﻠﻘﻤﺔ‬ ‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‬ ‫اﻹدارﻴﺔ‬
‫اﻹﺠﺭاءات‬ ‫اﻹدارات اﻹدارات اﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻴﺔ‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘﺭﻜﻴﺯ‬
‫اﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‬ ‫اﻹدارﻴﺔ‬
‫‪٤‬‬ ‫ﺗﺮاآﻤﻴﺔ ‪/‬ﺗﺪرﻳﺠﻴﺔ ﺗﺮاآﻤﻴﺔ ‪ /‬ﺗﺪرﻳﺠﻴﺔ ﺗﺮاآﻤﻴﺔ ‪/‬ﺗﺪرﻳﺠﻴﺔ‬ ‫أهﺪاف اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺧﺎرﻗﺔ وﺳﺮﻳﻌﺔ ﺗﺮاآﻤﻴﺔ‬
‫ﺔ‬ ‫‪/‬ﺗ‬ ‫ﺬ ﺔ‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ – اﻟﻌﺪد اﻟﺴﺎدس )ﻣﺎرس ‪(١٩٩٥‬‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ وﺗﺄﺛﻴﺮهﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻌﻤــﻞ ﺑﻄﺮﻳﻘـﺔ ﺻﺤﻴﺤـﺔ‪ .‬وهـﻰ ﺗﺘﻜـﻮن ﻣـﻦ‬
‫أﺳﺲ اﺧﺘﻴﺎر ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻬﻨﺪرة‪.‬‬ ‫ﺷﻘﻴﻦ‪ :‬ﺗﻘﻨﻲ واﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ .‬ﻓﺈذا أﻧﺼﺐ اﻟﺘﻐﻴﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺘﻘﻨــﻲ‬
‫ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﺗﺼﺒﺢ اﻟﻬﻨﺪرة ﻣﺠﺮد ﻣﻴﻜﻨﺔ واﺳﺘﺨﺪام ﻟﻨﻈــﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣـﺎت ‪.‬‬
‫ﻣﺎذا ﺳﻴﺤﺪث وﻣﺘﻰ‪.‬‬ ‫وإذا اﻧﺼﺐ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﺗﺼﺒﺢ ﺗﻜﺮارا‬
‫ﻣﺎ هﻮ دور اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ وﻣﺎ هﻮ ﺷﻜﻞ ﻣﺴﺎهﻤﺘﻬﻢ‪.‬‬ ‫ﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﻟﺬا ﻓﺄن اﻟﻬﻨﺪرة ﻻ ﺗﻄﻠﻖ ﻋﻠـﻰ ﺑﺮﻧـﺎﻣﺞ‬
‫اﻟﺘﻐﻴﺮ إﻻ إذا ﺗﻨﺎول اﻟﺸﻘﻴﻦ اﻟﺘﻘﻨﻲ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻣﻌﺎ‪.‬‬
‫ﻣﺘﻰ ﻳﻤﻜﻦ اﻹﻋﻼن ﻋﻦ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮات اﻷﺧﺮى ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬
‫إﻻ أن أهﻢ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺧﻄﺔ اﻻﺗﺼﺎل هﻮ اﻟﺘﺪﺧــﻞ واﻟﺘﻌـﺎﻣﻞ اﻟﻤـﺮن‬ ‫اﻟﻤﺮاﺣﻞ واﻟﻤﻬﺎم‬
‫ﻣﻊ ردود اﻟﻔﻌﻞ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ردود اﻟﻔﻌﻞ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ واﻟﺴــﻠﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺑﺤﻴـﺚ‬
‫ﻳﺘﻢ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﺗﺠﺎهﺎت اﻟﻤﺘﺄﺛﺮﻳﻦ ﺑﻤﺎ ﻳﺨﺪم ﻣﺸﺮوع اﻟـﻬﻨﺪرة‪ .‬وأﻗـﻞ‬ ‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻷوﻟﻰ‪ :‬اﻟﺘﺤﻀﻴﺮ‬
‫ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻘﻮم ﺑـﻪ ﻣﺴـﺌﻮل اﻻﺗﺼـﺎل هـﻮ ﺗﺤﻴﻴـﺪ اﻟﻤﻌـﺎرﺿﻴﻦ‬ ‫هﺬﻩ هﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺤﺸﺪ واﻻﺳﺘﻌﺪاد‪ ،‬وﺗﻬﺪف إﻟـﻰ ﺗﻌﺒﺌـﺔ وﺗﻨﻈﻴـﻢ‬
‫وﺗﺤﻔﻴﺰ اﻟﻤﺆﻳﺪﻳﻦ ‪.‬‬ ‫وﺗﻨﺸﻴﻂ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﺳــﻴﻘﻊ ﻋﻠﻴـﻬﻢ ﻋـﺐء اﻟـﻬﻨﺪرة‪ .‬وﺗﺸـﺘﻤﻞ‬
‫ﻣﺨﺮﺟﺎت اﻟﺘﺤﻀﻴﺮ ﻋﻠــﻰ اﻟﺘﻜﻠﻴـﻒ اﻹداري واﻟﺘﻨﻈﻴـﻢ وﺗﺸـﻜﻴﻞ‬
‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ‪ :‬اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ‬ ‫اﻟﻔﺮﻳﻖ واﻟﺪﺳﺘﻮر )اﻟﻤﻨﻬﺞ(اﻟﺬي ﺳﻴﻠﺘﺰم ﺑﻪ ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻬﻨﺪرة‪.‬‬
‫ﻳﺘﻢ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻌﻤﻼء واﻟﻌﻤﻠﻴــﺎت وﻣﺴـﺘﻮى اﻷداء‬
‫وﻧﺸـﺎﻃﺎت اﻟﻘﻴﻤـﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓـﺔ واﻟﺨﺮﻳﻄـــﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴــﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴــﺎت‬ ‫ﻣﻬﻤﺔ ‪ : ١‬اﻹﺣﺴﺎس ﺑﺎﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬
‫واﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ واﺧﺘﻴﺎر اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺳﺘﺨﻀﻊ ﻟﻠﻬﻨﺪرة‪.‬‬ ‫ﻳﺒﺪأ اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻟﻬﻨﺪرة ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﻐﻴﺮ ﻓــﻲ اﻟﺴـﻮق أو ﻓـﻲ‬
‫اﻟﺘﻘﻨﻴـﺔ أو ﻓـﻲ ﺑﻴﺌـﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤـﺔ‪ .‬ﻗـﺪ ﺗﻨﺘـﺞ اﻟﻤﺸـﻜﻠﺔ ﻋـﻦ ﺗﺮاآﻤــﺎت‬
‫ﻣﻬﻤﺔ ‪ : ١‬ﻧﻤﺎذج اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫ﺗﺎرﻳﺨﻴﺔ ﺗﺪرﻳﺠﻴﺔ ﻟﻢ ﺗﻠﺘﻔﺖ ﻟﻬﺎ اﻹدارة‪ ،‬أو ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺣﺪث ﻣﻔــﺎﺟﺊ‪.‬‬
‫ﺗﺸﻤﻞ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻼء واﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗــﻬﻢ وﻃـﺮق ﺗﻌﺎﻣﻠـﻬﻢ‪ ،‬ﻷن‬ ‫وﻓﻲ آﻞ اﻷﺣﻮال ﻓﺈن اﻹﺣﺴﺎس ﺑﻮﺟﻮد ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻳﺘﺤﻮل إﻟﻰ رﻏﺒﺔ‬
‫ﺗﺤﺴﻴﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻼء )ﻟﻴﺲ إرﺿﺎؤهﻢ ﻓﻘﻂ( هﻮ أهــﻢ‬ ‫ﻓﻲ ﻣﻮاﺟﻬﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻃﻤﻮﺣﺎت اﻟﻬﻨﺪرة‪ .‬وهﻨﺎك ﻓﺮق آﺒﻴﺮ ﺑﻴﻦ إرﺿــﺎء اﻟﻌﻤـﻼء ﺑـﺄي‬
‫ﺗﻜﻠﻔﺔ وإرﺿﺎﺋﻬﻢ ﺑﺄﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ وأﺳﺮع أداء‪ .‬وﺗﻨﺘـﻬﻲ هـﺬﻩ اﻟﻤﻬﻤـﺔ‬ ‫ﻣﻬﻤﺔ ‪ : ٢‬ﻣﻮاﻓﻘﺔ اﻹدارة‬
‫ﺑﺮﺳﻢ ﻧﻤﻮذﺟﻲ ﻳﻮﺿﺢ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻌﻤﻼء واﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻘـﺔ اﻹدارة ﺑﺎﻹﺟﻤـﺎع ﻋﻠـﻰ ﺗﻜﺮﻳـﺲ ﺑﺮﻧـﺎﻣﺞ اﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ هﺎﻣـــﺔ‬
‫ﻟﻠﻐﺎﻳـﺔ‪ ،‬ﻟﻜـﻦ اﻟﻤﻮاﻓﻘـﺔ ﻻ ﺗﻌﻨـﻰ ﺗﻄـﺎﺑﻖ وﺟـﻬﺎت اﻟﻨﻈـﺮ‪ .‬ﺑـــﻞ أن‬
‫ﻣﻬﻤﺔ ‪ : ٢‬ﻗﻴﺎس اﻷداء‬ ‫اﻻﺧﺘـﻼف ﻋﻼﻣـﺔ ﺻﺤـﺔ وداﻓـﻊ ﻧﺤـــﻮ اﻟﻤﺸــﺎرآﺔ ﻓــﻲ ﺗﺤﻤــﻞ‬
‫ﻣﻦ اﻷﻣﺜﻠﺔ اﻟﻨﻤﻮذﺟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎس اﻷداء‪ :‬اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﺴـﺘﻐﺮق ﻣـﻦ‬ ‫اﻟﻤﺴــﺌﻮﻟﻴﺔ‪ .‬وﻳﻤﻜــﻦ اﻟﺤﺼــﻮل ﻋﻠــﻰ اﻟﻤﻮاﻓﻘــﺔ ﻣــﻦ ﺧــــﻼل‬
‫ﺗﺴﻠﻴﻢ ﻃﻠﺐ اﻟﻌﻤﻴﻞ إﻟﻰ ﺗﻮرﻳﺪ اﻟﻤﻨﺘﺞ أو اﻟﺨﺪﻣﺔ‪ ،‬أو ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺘﺎﻟﻒ‬ ‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت وﻃﺮق اﻻﺗﺼﺎل اﻷﺧﺮى‪ ،‬ﺳـﻮاء آـﺎﻧﺖ رﺳـﻤﻴﺔ أو‬
‫واﻟﻤﻌﻴﺐ‪ .‬وﻳﺘﻢ اﻟﻘﻴﺎﺳﻲ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﺳﻨﺔ اﻷﺳﺎس واﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻣﺮﺟﻌﺎ‬ ‫ﻏﻴﺮ رﺳﻤﻴﺔ‪ .‬وﻟﻌـﻞ أﻓﻀـﻞ اﻟﻄـﺮق اﻟﻤﺆدﻳـﺔ إﻟـﻰ اﻟـﻬﻨﺪرة هـﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﻘﺎرﻧﺔ‪ .‬وﺗﺮآـﺰ ﺑﻌـﺾ اﻟﻤﻨﻈﻤـﺎت ﻋﻠـﻰ ﻣﻌـﺎﻳﻴﺮ داﺧﻠﻴـﺔ ﻣﺜـﻞ‬ ‫ﺣﻠﻘﺎت اﻻﺑﺘﻜﺎر واﺳﺘﻘﻄﺎب اﻷﻓﻜﺎر‪.‬‬
‫اﻧﺨﻔﺎض وارﺗﻔﺎع اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻟﻜﻦ اﻟﻬﻨﺪرة ﺗﻬﺘﻢ ﺑﻜﻞ ﺟﻮاﻧــﺐ اﻷداء‬
‫دون اﺳﺘﺜﻨﺎء ‪.‬‬ ‫ﻣﻬﻤﺔ ‪ :٣‬ﺗﺪرﻳﺐ اﻟﻔﺮﻳﻖ‪:‬‬
‫ﻳﺸﻤﻞ اﻟﺘﺪرﻳــﺐ اﻟﺘﻌـﺮف ﻋﻠـﻰ ﺗﻮﻗﻌـﺎت اﻹدارة وﻋﻠـﻰ اﻟﻤﻨـﻬﺞ‬
‫ﻣﻬﻤﺔ ‪ :٣‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺎهﻴﺎت‬ ‫وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎت اﻟﺘﻲ ﺳﻴﺘﻢ ﺗﺪاوﻟﻬﺎ ودراﺳـﺔ ﺣـﺎﻻت هﻨـﺪرة‬
‫اﻟﻤﻘﺼﻮد ﺑﺎﻟﻤﺎهﻴﺔ هﻨﺎ ﻃﺒﻴﻌﺔ آﻞ ﻋﻨﺼــﺮ‬ ‫ﻣﻦ ﺷﺮآﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻦ اﻟﻌﻨــﺎﺻﺮ اﻟﻤﺘﻔﺎﻋﻠـﺔ داﺧـﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤـﺔ‪،‬‬
‫ﻣـﻦ‪ :‬ﻋـــﺎﻣﻠﻴﻦ وﻣﻨﺘﺠــﺎت وﻋﻼﻗــﺎت‬ ‫اﻟﻮﺻﺎﻳﺎ اﻟﻌﺸﺮ‬ ‫ﻣﻬﻤﺔ ‪ : ٤‬ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬
‫وﻣﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬وآﻞ ﺟﺰء ﻣﻦ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫ﻳﺘﻢ هﻨﺎ إﻋﺪاد ﺧﻄﺔ ﻋﻤﻞ ﺗﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﻟﺘﻜــﻮن‬
‫ﻳﺘﺴﻢ ﺑﺎﻟﺪﻳﻤﻮﻣﺔ‪.‬‬
‫أﺒﺩا ﺒﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻻﺴـﺘﺭاﺘﻴﺠﻴﺔ وﻋﻤﻠﻴـﺎت‬ ‫‪−‬‬
‫اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‪.‬‬ ‫ﺟــﺎهﺰة ﻟﻤﺮﺣﻠــﺔ اﻟﺘﺤﺪﻳــﺪ‪ .‬وﺣﻴـــﺚ أن‬
‫ﺧﻼﺻﺎت آﺘﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ ورﺟﻞ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ ﺳـﺘﻮاﺟﻪ ﻣﻘﺎوﻣـﺔ ﺷــﺪﻳﺪة‪،‬‬

‫ﻣﻬﻤﺔ ‪ :٤‬ﻧﻤﺎذج اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬ ‫ﻻ ﺘﻨﺱ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻤﺴﺎﻨﺩة‪.‬‬ ‫‪−‬‬
‫ﻓﻼﺑﺪ ﻟﻺدارة ﻣﻦ اﻟﺘﻤﻬﻴﺪ ﻟﺬﻟﻚ ﻣﻦ ﺧــﻼل‬
‫دع ﺘﻘﻨﻴﺔ اﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎت ﺘﺨﺩم اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪.‬‬ ‫‪−‬‬ ‫اﺗﺼﺎﻻت ﻓﻌﺎﻟﺔ‪ .‬ﺗﺮآﺰ ﺧﻄﺔ اﻻﺗﺼﺎﻻت‬
‫ﺗﺤﺪد ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻤﺮاﺣﻞ اﻟﻤﺘﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻜﻞ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺤﺩد اﻟﺨﻁ اﻟﻔﺎﺼل ﺒﻴﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻤﻨﻅﻤﺘﻙ‬ ‫‪−‬‬ ‫ﻋﻠـﻰ اﺗﺠﺎهـﺎت اﻟﻌـــﺎﻣﻠﻴﻦ وﻣﺨﺎوﻓــﻬﻢ‪،‬‬
‫واﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻓﻲ ﻧﺠﺎﺣـﻬﺎ أو ﻓﺸـﻠﻬﺎ‬
‫وﻣﺪﺧﻼﺗﻬﺎ وﻣﺨﺮﺟﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬ ‫وﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﻤﻭردﻴﻥ واﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬ ‫ﻓﺘﺤﺎول اﺳﺘﻨﺒﺎط وﺗﺤﻠﻴﻞ ﺗﻠﻚ اﻻﺗﺠﺎهــﺎت‬
‫ﻓﺎﻀل ﺒﻴﻥ اﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﺎﻟﺨﺒﺭة اﻟﺨﺎرﺠﻴـﺔ‬ ‫‪−‬‬ ‫وﺗﻮﺟـﻪ رﺳـﺎﺋﻠﻬﺎ اﻹﻋﻼﻣﻴـﺔ ﻟﺘﺠﻴـﺐ ﻋــﻞ‬
‫ﻣﻬﻤﺔ ‪ : ٥‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت‬ ‫وﺒﻴﻥ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺨﺒﺭة اﻟﺩاﺨﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫آﻞ ﻣﺎ ﻳﺪور ﻓﻲ ﻋﻘﻮل ﻷوﻟﺌﻚ اﻟﻤﺘــﺄﺛﺮﻳﻦ‬
‫ﻓﺎﻀل ﺒﻴﻥ اﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ واﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪−‬‬ ‫ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ .‬وﻓــﻲ آـﻞ اﻷﺣـﻮال ﻓـﺄن ﺧﻄـﺔ‬
‫ﻳﺘﻢ هﻨﺎ ﺗﺤﺪﻳــﺪ اﻟﻨﺸـﺎﻃﺎت اﻟﺘـﻲ ﺗﺆﺛـﺮ ﻓـﻲ‬
‫اﻟﻤﺎهﻴـــﺎت )اﻟﻌـــــﺎﻣﻠﻴﻦ ‪ -‬اﻟﻤﻨﺘﺠــــﺎت ‪-‬‬ ‫ﻗﺴﻡ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺒﻤﺩﺨﻼﺘﻬﺎ ﻟﺘﻌﺭف ﻋﻨﺎﺼﺭﻫﺎ‬ ‫‪−‬‬ ‫اﻻﺗﺼــﺎل ﻳﻤﻜــﻦ أن ﺗﺸــــﻤﻞ اﻟﻌﻨـــﺎﺻﺮ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ( وﻣـﺪى ﻣﺴـﺎهﻤﺔ آـﻞ ﻧﺸـﺎط‬ ‫وأرﺴﻡ ﺘﺩﻓﻘﺎ ﻤﻭازﻴﺎ ﺒﺎﻟﺒﺩاﺌل‪.‬‬ ‫اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻓﻲ إﺷﺒﺎع أﺣﺪ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬ ‫أﻋﺩ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺘﺘﺎﺒﻊ اﻟﻨﺸﺎﻁﺎت ﻜﻠﻤﺎ أﻤﻜﻥ‪.‬‬ ‫‪−‬‬ ‫دواﻓﻊ اﻟﻬﻨﺪرة واﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫أﻋﺩ ﺘﺭﺘﻴﺏ إﺠﺭاءات اﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪.‬‬ ‫‪−‬‬
‫إﻃﺎر اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ وﻣﺠﺎﻟﻪ‪.‬‬
‫ﺴﻬل اﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت وأﻓﺘﺢ اﻟﻘﻨـﻭات‬ ‫‪−‬‬
‫ﻟﺘﺘﺩﻓﻕ اﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎت‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ – اﻟﻌﺪد اﻟﺴﺎدس )ﻣﺎرس ‪(١٩٩٥‬‬
‫وﻗﺖ اﻻﻧﺘﻘﺎل‪ :‬وهﻮ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﺗﺴﺘﻐﺮﻗﻪ ﻣﺪﺧﻼت اﻟﻨﺸــﺎط ﺣﺘـﻰ‬
‫ﺗﺼﻞ إﻟﻰ أول ﺧﻄﻮة ﻣﻨﻪ‪.‬‬
‫ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺒﺐ ﺗﺤﻮﻻ ﻣﻦ وﺿﻊ إﻟــﻰ أﺧـﺮ‪.‬‬
‫وﻗﺖ اﻧﺘﻈﺎر اﻟﻤﺪﺧﻼت ‪ :‬وﻳﻔﺼـﻞ ﺑﻴـﻦ وﺻـﻮل اﻟﻤﺪﺧـﻼت إﻟـﻰ‬
‫ﻧﻘﻄﺔ اﻟﻌﻤﻞ وﺑﻴﻦ ﺑﺪء اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫وﻗـﺖ اﻟﻌﻤـﻞ اﻹﺟﻤـﺎﻟﻲ ‪ :‬اﻟﻮﻗـﺖ اﻟﻔـﺎﺻﻞ ﺑﻴـﻦ ﺑـﺪء اﻟﻌﻤـــﻞ ﻓــﻲ‬
‫اﻟﻤﺪﺧﻼت ﺣﺘﻰ ﺑﺪء اﺳﺘﻼم اﻟﻤﺨﺮﺟﺎت‪.‬‬
‫وﻗﺖ اﻟﻌﻤــﻞ اﻟﺼـﺎﻓﻲ‪ :‬اﻟﻮﻗـﺖ اﻟﻔﻌﻠـﻲ اﻟـﺬي أﻧﺠـﺰ ﻓﻴـﻪ اﻟﻌﻤـﻞ‪.‬‬
‫وﻳﻜﻮن داﺋﻤﺎ ﻣﺴﺎوﻳﺎ ﻟﻮﻗﺖ اﻟﻌﻤﻞ اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ أو أﻗﻞ‪ .‬أي أﻧﻪ وﻗﺖ‬
‫اﻟﻌﻤـﻞ اﻟﻜﻠـﻰ ﻣﻄﺮوﺣـﺎ ﻣﻨـﻪ اﻟﻮﻗـﺖ اﻟﻤـﻬﺪر أو اﻟﻮﻗـﺖ اﻟـﺬي ﻟــﻢ‬
‫ﻳﺴﺘﻐﻞ ﻓﻲ اﻹﻧﺘﺎج أﺛﻨﺎء ﺳﻴﺮ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﻣﻬﻤﺔ ‪ : ٦‬ﺗﻌﺪﻳﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫هﺬﻩ اﻟﻤﻬﻤﺔ ﺗﺒﺮز اﻟﻔﺮص اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻟﺪﻣﺞ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻗﺎﺋﻤﺔ أو اﻟﻔﺼﻞ‬
‫ﺑﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻣﺜﻞ‪ :‬إدﺧﺎل اﻟﻤﻮردﻳﻦ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻟﺰﻳﺎدة ﻓﺎﻋﻠﻴـﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺑﻀﻤﺎن وﺻﻮل آﻞ ﻣﻜﻮﻧـﺎت اﻟﻤﻨﺘـﺞ إﻟـﻰ ﺧـﻂ‬
‫اﻹﻧﺘﺎج ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬
‫ﻣﻬﻤﺔ ‪ : ٧‬اﻟﺨﺮﻳﻄﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﻳﺤﺪد ﻓﻴﻬﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﻜﻞ ﻧﺸﺎط وﻣﺴـﺌﻮﻟﻴﺎﺗﻪ وﺣـﺪود ﺗﻠـﻚ‬
‫اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ‪.‬‬

‫وﻗــﺖ اﻧﺘﻈــﺎر اﻟﻤﺨﺮﺟــﺎت‪ :‬اﻟﻮﻗــﺖ اﻟﻔــﺎﺻﻞ ﺑﻴــــﻦ اﺳـــﺘﻜﻤﺎل‬ ‫ﻣﻬﻤﺔ ‪ : ٨‬ﺧﺮﻳﻄﺔ اﻟﻤﻮارد‬
‫اﻟﻤﺨﺮﺟﺎت وﺑﻴﻦ ﺑﺪء اﻧﺘﻘﺎﻟﻬﺎ إﻟﻰ ﻧﺸﺎط ﺟﺪﻳﺪ‪.‬‬
‫و هـﻲ إﻋـﺪاد ﻣﻮازﻧـﺔ ﻟﻜـﻞ ﻧﺸـﺎط داﺧـﻞ آـﻞ ﻋﻤﻠﻴـﺔ وﻣﻘﺎرﻧﺘــﻬﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﺴﻨﻮات اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟﺘﺴﻬﻴﻞ ﻗﻴﺎس اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺘﺤﻘﻘﺔ ﻷﺣﻘﺎ‪.‬‬
‫ﻣﻬﻤﺔ ‪ :٣‬ﻧﺸﺎﻃﺎت اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‬
‫ﺣﻴـﺚ ﻳﺘـﻢ ﺗﺤﺪﻳـﺪ اﻟﻨﺸـﺎﻃﺎت اﻟﺘـﻲ ﺗﻀﻴـﻒ ﻗﻴﻤـﺔ وﻓﺮزهـﺎ ﻋـــﻦ‬ ‫ﻣﻬﻤﺔ ‪ ٩‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷوﻟﻮﻳﺎت‬
‫اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﻬﺎﻣﺸﻴﺔ واﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ‪ .‬وهﻨﺎ ﻳﺒــﺪأ ﻋﻤـﻞ ﻓﺮﻳـﻖ‬
‫هﺬﻩ اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻣﻦ أﺻﻌﺐ اﻟﻤﻬﺎم اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ ﻓﺮﻳﻖ اﻟــﻬﻨﺪرة ‪ ،‬ﻷﻧـﻬﺎ‬
‫اﻟﻬﻨﺪرة ﺑﺘﻌﺰﻳﺰ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﻘﻴﻤﺔ وإﻟﻐﺎء اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻷﺧﺮى‪.‬‬
‫ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺮﺳﺎﻟﺔ وأهﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ آﻜﻞ‪ ،‬وﺑﻤﻮاﻓﻘــﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴـﺎ‬
‫واﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ‪ ،‬وﺻﻌﻮﺑﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻤﺸﺮوع أو ﺳــﻬﻮﻟﺘﻪ‪ .‬وﺗﻨﺒـﻊ‬
‫ﻣﻬﻤﺔ ‪ :٤‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ اﻷداء‬ ‫أهﻤﻴﺔ هﺬﻩ اﻟﻤﻬﻤـﺔ ﻣـﻦ إﻣﻜﺎﻧﻴـﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪهـﺎ ﻟﻠﻔـﺮص اﻟﺠﺪﻳـﺪة اﻟﺘـﻲ‬
‫ﻳﺘـﻢ ذﻟـﻚ ﻣـﻦ ﺧـﻼل ﻣﻘﺎرﻧـﺔ أداء اﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت ﻓـﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤـﺔ ﺑـــﺄداء‬ ‫ﻳﻤﻜﻦ اﻗﺘﻨﺎﺻﻬﺎ ﻋﻨﺪ إﻋﺎدة ﺗﺼﻤﻴﻢ هﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻣﺸﺎﺑﻬﺔ ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺔ أﺧﺮى ﺑﻬﺪف اﻟﺤﺼــﻮل ﻋﻠـﻰ أﻓﻜـﺎر‬
‫ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ‪ :‬اﻟﺮؤﻳﺔ‬
‫ﻣﻬﻤﺔ ‪ :٥‬ﺗﺤﺪﻳﺪ دواﻓﻊ اﻷداء‬ ‫ﺗـﻬﺪف هـﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠـﺔ إﻟـﻰ ﺗﻜﻮﻳـﻦ رؤﻳـﺎ آﻔﻴﻠـﺔ ﺑﺘﺤﻘﻴـﻖ اﻹﻧﺠـــﺎز‬
‫اﻟﺨـﺎرق‪ .‬وهـﻲ ﻣﺮﺣﻠـﺔ ﺗﻘـﻊ ﺑﻴـﻦ اﻟﻔﻜـﺮة اﻟﻤﺠـﺮدة واﻟﺘﺼﻤﻴـــﻢ‬
‫اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺤﺪدات اﻷداء واآﺘﺸﺎف أﺳﺒﺎب اﻟﻤﺸﻜﻼت وﻟﻤﺎذا‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻲ‪ ،‬وهﻰ إﻳﻀﺎح ﻣﺴﻬﺐ ﻷهﺪاف اﻟﻬﻨﺪرة‪.‬‬
‫ﺗﻘﻊ اﻷﺧﻄﺎء ودواﻓﻊ وﻣﻌﻮﻗﺎت ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء‬
‫ﻣﻬﻤﺔ ‪ : ١‬ﻓﻬﻢ ﺑﻨﻴﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫ﻣﻬﻤﺔ ‪ :٦‬ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻟﻔﺮص‬
‫و ﺗﺒﺪأ ﺑﺘﺠﻬﻴﺰ ﻣﺼﻔﻮﻓــﺔ ﻟﻸﻧﺸـﻄﺔ واﻟﺨﻄـﻮات واﻟﺘﻌـﺮف ﻋﻠـﻰ‬
‫اﺳﺘﺨﺪم آــﻞ اﻟﻔـﺮص اﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳـﺪ ﻓـﺮص اﻟﺘﺤﺴـﻴﻦ اﻟﻤﺘﺎﺣـﺔ‪،‬‬ ‫اﻟﻨﻈﻢ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‪ .‬وﻵن اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﻧﺸﺎﻃﺎت‪ ،‬وﻳﻀﻢ آــﻞ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺣﺠﻢ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ وﺻﻌﻮﺑﺘــﻪ وﺗﻜﻠﻔﺘـﻪ وﻋﻮاﺋـﺪﻩ‬ ‫ﻧﺸﺎط وﺣﺪات ﻋﻤﻞ أو ﺧﻄﻮات‪ ،‬ﻓــﺈن ﺣـﺪوث ﻣﺆﺛـﺮ ﻣـﻦ ﺧـﺎرج‬
‫وﻣﺨﺎﻃﺮة ‪.‬‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺳﻴﺆدى إﻟﻰ ﺣﺪوث ﻧﺸﺎط ﺟﺪﻳﺪ‪ .‬وﻳﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻴﻌﺎﺑﻪ‪ .‬أي أن اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻤﺮﻧﺔ ﺗﺴﻬﻞ اﺳﺘﻴﻌﺎب آﻞ‬
‫ﻣﻬﻤﺔ ‪ :٧‬اﻟﺘﺼﻮر اﻟﻤﺜﺎﻟﻲ‬ ‫اﻟﻤﺘﻐـﻴﺮات أﺛﻨـﺎء اﻟﺘﻨﻔﻴـﺬ دون اﻟﻠﺠـﻮء ﻟﻼﺳـﺘﺜﻨﺎء واﻟﺘﻌـﺎﻣﻞ ﻣـــﻊ‬
‫وﺻﻒ أﻓﻀﻞ أداء ﻟﻠﻌﻤﻠﻴــﺎت ﻣﻘﺎرﻧـﺎ ﺑـﺄداء ﻋﻤﻠﻴـﺎت ﻣﻤﺎﺛﻠـﺔ ﻓـﻲ‬ ‫اﻟﺤﺎﻻت اﻟﺨﺎﺻﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻨﻈﻤـﺎت أﺧـﺮى‪ ،‬ﻣـﻊ اﻟﺘﺮآـــﻴﺰ ﻋﻠــﻰ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت اﻟﺘـﻲ ﺗﺮﺑـﻂ ﺑﻴـــﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤــﺔ‬
‫ﻟﻤﺎذا ﺗﻔﺸﻞ اﻟﻬﻨﺪرة‬ ‫ﻣﻬﻤﺔ ‪ : ٢‬ﻓﻬﻢ ﺗﺪﻓﻖ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫واﻟﻌﻤﻼء واﻟﻤﻮردﻳﻦ‪ .‬وآﺬﻟـﻚ ﺗﺼـﻮر‬ ‫ﺗﻮﺳﻊ هﺬﻩ اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻣﻦ ﻷدرآﻨﺎ ﻵﻟﻴﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴــﺎت‬
‫أﻓﻀﻞ أداء ﻣﻤﻜﻦ ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ ﻓــﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت‬ ‫ﻋﺩم وﻀﻭح اﻟﺘﻌﺭﻴﻔﺎت واﻟﻤﻘﺎﺼﺩ‪.‬‬ ‫‪−‬‬
‫ﺧﻼﺻﺎت آﺘﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ ورﺟﻞ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫ﺑﺎﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻧﻘﺎط اﺗﺨﺎذ اﻟﻘــﺮار واﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت‬

‫اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫اﻹﻓﺭاط ﻓﻲ اﻵﻤﺎل واﻟﺘﻭﻗﻌﺎت‪.‬‬ ‫‪−‬‬ ‫اﻟﺘﺎﺑﻌـﺔ وﺗﻔﺮﻳﻌـﺎت ﺗﺪﻓـﻖ اﻟﻌﻤـــﻞ‪ ،‬وﺗﺠــﻬﻴﺰ‬
‫ﻋﺩم ﺘﺨﺼﻴﺹ اﻟﻤﻭارد اﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪−‬‬ ‫ﻣﺼﻔﻮﻓـﺔ ﺗﺴـﺘﻮﻋﺐ اﻟﺨﻄـﻮات واﻟﺘﻮﻗﻴﺘـــﺎت‪.‬‬
‫ﻣﻬﻤﺔ ‪ :٨‬ﺗﻜﺎﻣﻞ اﻟﺘﺼﻮرات‬ ‫إﻁﺎﻟﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ أﻜﺜﺭ ﻤﻥ أﻻزم‪.‬‬ ‫‪−‬‬ ‫اﻟﻤﺪﺧﻼت واﻟﻤﺨﺮﺟﺎت ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻜﻮن ﻣﺎدﻳــﺔ‬
‫إذا ﺣﺪث ﺗﻀﺎرب ﺑﻴﻦ اﻟﺘﺼﻮر اﻟﻤﺜﺎﻟﻲ‬ ‫ﻀﻌﻑ ﻤﺴﺎﻨﺩة اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬ ‫‪−‬‬ ‫أو ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ‪ ،‬وﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺨﺮج ﻣﻨﺘﺞ ﺟﺪﻳـﺪ ﻣـﻦ‬
‫ـﺎت اﻟﺨﺎﻁﺌـﺔ )ﻋﻠـﻰ اﻟﺨــﺎرﺟﻲ وﻧﻈــﻴﺮﻩ اﻟﺪاﺧﻠــﻲ‪ ،‬ﻓــــﺈن‬ ‫اﺨﺘﻴﺎر اﻟﻌﻤﻠﻴـ‬ ‫‪−‬‬ ‫أﺣﺪ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت ﻧﻜﻮن ﻗــﺪ ﺣﺼﻠﻨـﺎ ﻋﻠـﻰ ﻣﺎهﻴـﺔ‬
‫ﻤﺴﺘﻭى اﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻜل أو ﻓــﻲ اﻹدارة اﻟﺮؤﻳـــﺔ اﻟﺘﻜﺎﻣﻠﻴـــــﺔ ﺗﻘﻀــــﻰ ﺑﺪﻣــــﺞ‬ ‫ﺟﺪﻳﺪة‪ ،‬أي أﻧﻨﺎ ﻧﻜﻮن ﻗﺪ اﺑﺘﻜﺮﻧﺎ ﺷﻴﺌﺎ ﺟﺪﻳــﺪا‪.‬‬
‫اﻟﺘﺼﻮرﻳﻦ واﻟﺘﻮﻓﻴﻖ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ‪.‬‬ ‫ﺒﻌﻴﻨﻬﺎ(‪.‬‬ ‫وﻳﺘﻢ ﻓﻲ اﻟﻨﻬﺎﻳــﺔ رﺳـﻢ ﺧﺮﻳﻄـﺔ ﺗﻮﺿـﺢ ﺗﺪﻓـﻖ‬
‫ـﺎب‬ ‫اﻻﻫﺘﻤﺎم اﻟﺯاﺌﺩ ﺒﺎﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺴـ‬ ‫‪−‬‬ ‫اﻟﺨﻄﻮات ﻓﻲ آﻞ ﻧﺸﺎط‪.‬‬
‫ﻣﻬﻤﺔ ‪ :٩‬اﻟﺮؤﻳﺎ اﻟﻼﺣﻘﺔ‬ ‫اﻟﺠﻭاﻨﺏ اﻷﺨﺭى‪.‬‬ ‫و ﻟﺰﻳﺎدة اﻹﻳﻀﺎح ﻳﻤﻜــﻦ ﺗﻘﺴـﻴﻢ اﻟﻮﻗـﺖ اﻟـﺬي‬
‫ـﻲ و ﻳﺘﻢ هﻨﺎ وﺿﻊ رؤﻳﺎ ﻓﺮﻋﻴﺔ ﺗﺨﺺ آﻞ‬ ‫اﻟﺭوﻤﺎﻨﺴﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴﺭ واﻟﻁﻴﺵ ﻓـ‬ ‫‪−‬‬ ‫ﺗﻤﺮ ﻓﻴﻪ آﻞ ﺧﻄﻮة داﺧﻞ آﻞ ﻧﺸﺎط داﺧﻞ آــﻞ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ورﺑﻤـﺎ آـﻞ ﻧﺸـﺎط ﻋﻠـﻰ ﺣـﺪة‪.‬‬ ‫اﻟﺘﺩﺒﻴﺭ‪.‬‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ إﻟﻰ ﺧﻤﺲ ﻣﺮاﺣﻞ آﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫وﺗﺴﻤﻰ اﻟﺮؤﻳﺎ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ أو اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ‪.‬‬ ‫ﻏﻴﺎب اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻌﻠﻤﻲ اﻟﻔﻌﺎل‪.‬‬ ‫‪−‬‬
‫‪٦‬‬

‫ﻣﻬﻤﺔ ‪ : ٩‬ﺗﻮﻇﻴﻒ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻘﻨﻴــﺔ هــﻲ أﺣــﺪ اﻟﻤﻔــﺎﺗﻴﺢ اﻟﺜﻼﺛــﺔ ﻟﻠــﻬﻨﺪرة‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓــﺔ إﻟـــﻰ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺒﺸﺮى‪ .‬وأهﻢ ﺗﻄﺒﻴﻘﺎت ﻧﻈﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻓﻲ‬
‫اﻟﻬﻨﺪرة هﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‪ :‬اﻟﻤﺤﺎآﺎة واﻟﺮﺑﻂ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات واﻻﺗﺠﺎهﺎت ‪.‬‬
‫ﺣﻔـﻆ واﺳـﺘﺮﺟﺎع اﻟﻤﻌﻠﻮﻣـﺎت ‪ :‬اﻻﺗﺼـﺎل ‪ -‬اﻟﺮﻗﺎﺑـــﺔ ‪ -‬اﻷرﻗــﺎم‬
‫اﻟﺴﺮﻳﺔ ‪ -‬دﻋﻢ اﻟﻘﺮار ‪-‬ﻧﻈﻢ اﻟﺨﺒﺮة ‪ -‬إدارة اﻟﻤﺸﺮوﻋﺎت ‪ -‬اﻟــﺒﺮﻳﺪ‬
‫اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻲ ‪.‬‬
‫ﺗﻮﻓﻴﺮ ﺣﺮﻳﺔ اﻟﺤﺮآﺔ واﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ آﻞ اﻟﻤﻮاﻗﻊ‪.‬‬
‫ﻓﺤﺺ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﻧﻘﻞ ﺑﻌﺾ اﻟﺨﻄﻮات ﻣﻦ ﻧﺸﺎط إﻟﻰ أﺧــﺮ‪ ،‬أو ﻧﻘـﻞ‬
‫ﻣﻬﻤﺔ ‪ : ١٠‬اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﻔﻨﻲ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻨﻈﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﺧﺘﻴﺎرهﺎ وﺷــﺮاؤهﺎ‬
‫واﺧﺘﺒﺎرهﺎ وﺗﺮآﻴﺒﻬﺎ وﺗﺸﻐﻴﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺤﻞ )ب( ‪ :‬اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن هﻨﺎك ﺗﻄﺎﺑﻖ ﺑﻴﻦ اﻟﺘﺼﻤﻴﻤﻴﻦ اﻟﻔﻨﻲ واﻻﺟﺘﻤـﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫ﻳﺘﻢ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷﺑﻌﺎد اﻹﻧﺴــﺎﻧﻴﺔ واﻟﻨﻔﺴـﻴﺔ ﻟﻤﺸـﺮوع‬
‫اﻟﻬﻨﺪرة ﻣﻦ ﺧﻼل‪ :‬وﺻﻒ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﻮﻇــﺎﺋﻒ واﻟﺴـﻠﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔـﻲ‬
‫وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻧﻈﺎم اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺠﺪﻳﺪ‪.‬‬
‫ﻣﻬﻤﺔ ‪ :١‬ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﺴــﺌﻮﻟﻴﺎت واﻟﺴـﻠﻄﺎت واﻟﻤـﻬﺎرات واﻷدوات وﺗﻤﻜﻴـﻦ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻦ أداء ﻋﻤﻠﻬﻢ ﺑﺼﻮرة أﻓﻀﻞ‪.‬‬
‫ﻣﻬﻤﺔ ‪ :٢‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺧﺼﺎﺋﺺ آﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ واﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻤﻄﻠﻮﺑــﺔ‬
‫ﻟﻬﺎ‪ ،‬واﻟﻤﻌﺎرف واﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻀﺮوري ﻟﺘﻤﻜﻴﻨﻬﻢ وﺗﻔﻌﻴﻠﻬﻢ‪.‬‬
‫ﻣﻌﻘﺪة‪ ،‬أو دﻣﺞ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻣﺘﻔﺮﻗﺔ ﻓــﻲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ واﺣـﺪة ﻟﺰﻳـﺎدة اﻟﺪﻗـﺔ‬
‫ﻣﻬﻤﺔ ‪ :٣‬ﺑﻨﺎء ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫ﻳﻌﺎد اﻟﻨﻈﺮ ﻓﻲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ وﻳﺘﻢ ﺗﺸﻜﻴﻠﻬﺎ ﻃﺒﻘﺎ ﻟﻼﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺠﺪﻳﺪة‪،‬‬
‫وﻳﻜﻮن اﻟﻤﺒﺪأ اﻷﺳﺎﺳﻲ هﻮ أن ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ ﻳﻤﻜــﻦ أن ﻳﺘﻜـﻮن ﻣـﻦ‬
‫ﺷـﺨﺺ واﺣـﺪ ﻓﻘـﻂ هـﻮ )ﺻـﺎﺣﺐ اﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ (‪ ،‬ﻋﻠـﻰ أن ﻳﻀـــﺎف‬
‫أﻋﻀﺎء ﺟﺪد ﻟﻠﻔﺮﻳﻖ آﻠﻤﺎ اﻗﺘﻀﺖ اﻟﺤﺎﺟﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ‪ ،‬وﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﺗﺠﻨــﺐ اﻷﺧﻄـﺎء ﺑـﺪﻻ ﻣـﻦ‬
‫ﻣﻬﻤﺔ ‪ :٤‬ﺑﻨﺎء اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻹداري‬
‫أﺣـﺪ ﻣﺆﺷـﺮات ﻧﺠـﺎح اﻟـﻬﻨﺪرة هـــﻮ زوال اﻟﻔــﺮق ﺑﻴــﻦ اﻟﺘﻨﻈﻴــﻢ‬
‫اﻟﺮﺳﻤﻲ وﻏﻴﺮ اﻟﺮﺳــﻤﻲ وﺗﻐـﻴﺮ اﻷدوار واﻟﻤﺴـﺌﻮﻟﻴﺎت وﻣﻔـﻬﻮم‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة‪ .‬آﻤﺎ ﻳﻤﻜــﻦ اﻟﺘﺨﻠـﺺ ﻣـﻦ اﻹدارات اﻟﻮﺳـﻄﻰ‪ ،‬ﻷن ﺗﻨﻔﻴـﺬ‬
‫اﻟﻌﻤـﻞ ﻳﺘـﻢ ﻓـﻲ ﻣﻜﺎﻧـﻪ اﻟﻤﻨﺎﺳـﺐ‪ ،‬وﺗﻜـﻮن ﻋﻤﻠﻴـﺔ رﻓـﻊ اﻟﺘﻘــﺎرﻳﺮ‬
‫ﻣﺘﺰاﻣﻨـﺔ ﻣـﻊ اﻟﻌﻤـﻞ ودون وﺳـﻄﺎء‪ .‬أي ﻻ ﺗﻌـﻮد هﻨـﺎك ﺣﺎﺟـــﺔ‬
‫ﻟﻮﺳﻴﻂ ﺑﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﻘﺎﺋﺪ‪ ،‬ﻷن اﻟﻘﺎﺋﺪ أﻣﺎ أن ﻳﻜﻮن هﻮ ﻧﻔﺴﻪ اﻟﻤﻨﻔــﺬ‬
‫أو زﻣﻴﻞ ﻟﻪ أآﺜﺮ ﺧﺒﺮة‪.‬‬
‫ﻣﻬﻤﺔ ‪ :٥‬رﺳﻢ اﻟﺤﺪود اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫إﻟﻐــﺎء اﻹدارات اﻟﻮﻇﻴﻔﻴــﺔ ﻳــﺆدى ﺗﻠﻘﺎﺋﻴــﺎ إﻟــﻰ زوال اﻟﺤــﺪود‬
‫واﻟﺠﺪران اﻟﻔﺎﺻﻠﺔ ﺑﻴﻦ اﻷﻗﺴــﺎم‪ .‬أوﻻ‪ ،‬ﻵن اﻟﻌﻤـﻞ ﻟـﻦ ﻳﻨﺘﻘـﻞ ﻣـﻦ‬
‫إدارة إﻟﻰ أﺧﺮى‪ ،‬وﺛﺎﻧﻴﺎ ﻷن اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺳﻮف ﺗﻜﻮن ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﻓﺮﻳـﻖ‬
‫اﻟﻬﻨﺪرة ﻣﻦ اﻷﻟﻒ إﻟﻰ اﻟﻴﺎء‪.‬‬
‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ – اﻟﻌﺪد اﻟﺴﺎدس )ﻣﺎرس ‪(١٩٩٥‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺤﻞ )أ(‪:‬‬
‫اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ‬
‫ﺗﻬﺪف هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ إﻟﻰ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺣﻞ ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮؤﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻬﻤﺔ ‪ :١‬ﻧﻤﻮذج اﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺎهﻴﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﺟﻤـﻊ ﻣﻌﻠﻮﻣـﺎت آﺎﻓﻴـﺔ‬
‫ﻋﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻼﻗﺎت ‪.‬‬
‫ﻣﻬﻤﺔ ‪ :٢‬إﻋﺎدة ﻓﺤﺺ رواﺑﻂ اﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫ﻧﺸﺎط ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ إﻟﻰ أﺧﺮى‪ ،‬وآﻴﻒ ﻳﺆدى ﺗﺤﺮﻳﻚ اﻟﺨﻄﻮات إﻟــﻰ‬
‫ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء‪.‬‬
‫ﻣﻬﻤﺔ ‪ :٣‬إدارة اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻀﺮورﻳﺔ ﻹدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ وأﻣﺎآﻦ ﺗﺨﺰﻳﻨﻬﺎ‬
‫وإﺗﺎﺣﺘﻬﺎ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ‪ .‬ﻋﻨﺪ هﻨﺪرة أي ﻋﻤﻠﻴـﺔ‪ ،‬ﻋﻠـﻰ اﻟﻔﺮﻳـﻖ أن ﻳﻌﻴـﺪ‬
‫ﻧﻈﺮ ﻓﻲ آﻞ ﺷﺊ‪ ،‬ﻻﺳــﻴﻤﺎ ﺗﺪﻓـﻖ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣـﺎت‪ .‬وﻏﺎﻟﺒـﺎ ﻣـﺎ ﺗﻜـﻮن‬
‫أآـﺒﺮ إﻧﺠـﺎزات اﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ اﻟﺠﺪﻳـﺪة هـﻲ اﻟﺘﺨﻠـﺺ ﻣـﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣـــﺎت‬
‫اﻟﺰاﺋﺪة ﺗﻤﺎﻣﺎ وإﺗﺎﺣﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻀﺮورﻳﺔ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ‪.‬‬
‫ﻣﻬﻤﺔ ‪ : ٤‬ﺗﻮﺣﻴﺪ ﻧﻘﺎط اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫ﻳﺘﻢ هﻨﺎ ﺗﺒﺴـﻴﻂ اﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت ورﺑـﻂ اﻟﻨﺸـﺎﻃﺎت واﻟﺨﻄـﻮات ﺑﻨﻈـﺎم‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻮﺣﺪ ﺑﺤﻴــﺚ ﺗﻮﺟـﺪ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣـﺔ ﻓـﻲ ﻣﻜـﺎن واﺣـﺪ ﻓﻘـﻂ‪،‬‬
‫وﺗﺘﺎح ﻋﻦ وﻟﻜﻞ ﻣﺎهﻴﺎت اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻬﻤﺔ ‪ : ٥‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺒﺪاﺋﻞ‬
‫ﺗﺘﻌﻠﻖ هﺬﻩ اﻟﻤﻬﻤﺔ ﺑـﺈﺣﻼل ﻋﻤﻠﻴـﺎت ﺑﺴـﻴﻄﺔ ﻣﺤـﻞ ﻋﻤﻠﻴـﺔ آﺒـﻴﺮة‬
‫وﺗﻘﻠﻴﺺ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺰاﺋﺪ ﻋﻦ اﻟﺤﺎﺟﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻬﻤﺔ ‪ : ٦‬ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺮﻗﺎﺑﻲ ﻣﻜﻠﻒ ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﻳﻘﻠﻞ اﻷﺧﻄﺎء واﻟﻤﺨﺎﻟﻔﺎت واﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫أﻳﻀﺎ ‪.‬وﻳﻤﻜﻦ اﻻﺳﺘﻌﺎﺿﺔ ﻋﻦ اﻟﺮﻗﺎﺑــﺔ ﺑﺪﻣﺠـﻬﺎ ﺑﺨﻄـﻮات اﻟﻘﻴﻤـﺔ‬
‫زﻳﺎدة اﻟﺨﻄﻮات ﻟﺘﺼﺤﻴﺤــﻬﺎ‪ .‬ﺁي أن اﻟﺮﻗﺎﺑـﺔ ﺗﺒﻘـﻰ ﻣﻮﺟـﻮدة ‪...‬‬
‫وﻟﻜﻦ ﻳﻌﺎد ﺗﻮزﻳﻌﻬﺎ وﺗﻮﻗﻴﺘﻬﺎ ﺑﺤﻴﺚ ﺗﺼﺒﺢ ﺟﺰء ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﻣﻬﻤﺔ ‪ : ٧‬إﻋﺎدة اﻻﻧﺘﺸﺎر‬
‫ﺧﻼﺻﺎت آﺘﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ ورﺟﻞ اﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ أﺟﺰاء ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻨﺸــﺮهﺎ ﻣﺴـﺘﻘﻠﺔ ﺑـﻬﺪف ﺗﻐﻄﻴـﺔ ﻣﺴـﺎﺣﺔ‬
‫أآﺒﺮ ﻓﻲ أوﻗﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺠﻌﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ أﻗﻞ ﻣﺮآﺰﻳﺔ‪ .‬وﺗﺴــﺎﻋﺪ هـﺬﻩ‬
‫اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻤﻜﻴـﻦ اﻟﻔـﺮوع واﻟﻌﻤـﻼء واﻟﻤﻮردﻳـﻦ ﻣـﻦ اﻟﻌﻤـﻞ‬
‫ﺑﺎﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ أآﺒﺮ‪.‬‬
‫ﻣﻬﻤﺔ ‪ :٨‬إﻗﺮار اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬
‫هﻮ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﻜﺎن اﻟﺬي ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻪ ﺗﻨﻔﻴــﺬ آـﻞ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‪ ،‬ﻣﺜـﻞ ‪ :‬هـﻞ ﻳﺘـﻢ‬
‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﺮآﺰﻳﺔ أم ﻻﻣﺮآﺰﻳﺔ‪ ،‬وآﺬﻟــﻚ ﺧﻴـﺎرات اﻟﺘﻨﻈﻴـﻢ‪،‬‬
‫ﻣﺜﻞ‪ :‬هﻞ ﻳﻜﺘﻔﻲ ﺑﺘﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ إﻟﻰ ﻧﺸــﺎﻃﺎت ﻓﻘـﻂ‪ ،‬أم ﻳﺘـﻢ ﺗﻘﺴـﻴﻢ‬
‫اﻟﻨﺸـﺎﻃﺎت إﻟـﻰ ﺧﻄـﻮات أﻳﻀـﺎ‪ .‬ﻋﻠﻤـﺎ ﺑـﺄن هـﺬﻩ اﻟﻤﻬﻤـﺔ ﺗﺤـــﺪد‬
‫ﺑﺎﻟﺘﺰاﻣﻦ ﻣﻊ ﻣﻬﻤﺔ )‪ (٥‬ﻓﻲ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ )ب(‪.‬‬
‫‪7‬‬
‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ – اﻟﻌﺪد اﻟﺴﺎدس )ﻣﺎرس ‪(١٩٩٥‬‬
‫ﻣﻬﻤﺔ ‪ : ٦‬اﻟﻤﺴﺎرات اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ واﻟﺤﻮاﻓﺰ‬
‫ﻓﻬﺮس اﻟﺨﻼﺻﺔ‬ ‫أﺻﺒﺢ اﻵن اﺣﺘﻼل أي ﻣﻮﻗﻊ ﻋﻠــﻰ اﻟﺨﺮﻳﻄـﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴـﺔ اﻟﺠﺪﻳـﺪة‬
‫ﻳﻌﺘﻤـﺪ ﻋﻠـﻰ اﻟﺨـﺒﺮة واﻟﻤـﻬﺎرة‪ .‬وهـﺬا ﻳﺘﻄﻠـﺐ اﺳـــﺘﺒﺪال ﻧﻈــﺎم‬
‫‪١........................................... :‬‬ ‫ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻬﻨﺪرة‬ ‫اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﺑﻨﻈﺎم اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‪ .‬ﻳﺮﺗﺒﻂ هــﺬا اﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ‬
‫ﺑﺈﺗﺎﺣﺔ ﻓﺮص ﻣﺘﻮازﻧﺔ وﻋﺎدﻟﺔ ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ وﺗﻜﺮﻳــﺲ ﻣﻔـﻬﻮم اﻟﺘﻌﻠﻴـﻢ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ‪٢ ............................................. :‬‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬وﺗﺤﻔﻴﺰ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وإرﺿـﺎء‬
‫اﻟﻌﻤﻼء واﻟﺴﺮﻋﺔ واﻟﺪﻗﺔ وﺧﻔﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪.‬‬
‫ﻧﺸﺎﻃﺎت ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻗﻴﻤﺔ ‪٢ ..................................‬‬
‫ﻧﺸﺎﻃﺎت روﺗﻴﻨﻴﺔ ‪٢ .....................................‬‬ ‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ ‪ :‬اﻟﺘﺤﻮل‬
‫هـﺬﻩ هـﻲ ﻣﺮﺣﻠـﺔ ﺗﺤﻘﻴـﻖ اﻟﺮؤﻳـﺔ وﺗﻨﻔﻴــﺬ اﻟﺘﺼﻤﻴﻤﻴــﻦ اﻟﻔﻨــﻲ‬
‫ﻧﺸﺎﻃﺎت رﻗﺎﺑﻴﺔ ‪٢ .......................................‬‬ ‫واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ .‬وﺗﺘﻀﻤﻦ إﻋــﺪاد ﻧﻤـﺎذج اﻟﻌﻤـﻞ وﻧﻤـﺎذج اﻟﺒﻴﺎﻧـﺎت‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪٢ ...............................‬‬ ‫وﺑﺪء ﺗﺸﻐﻴﻞ ﻧﻈﺎم اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﺒﺮاﻣﺠﻪ اﻟﺠﺎهﺰة أو ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﺮاﻣﺞ‬
‫ﺟﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫اﻟﻨﻈﻢ واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت ‪٢ .....................................‬‬
‫ﺗﻌﻈﻴﻢ ﺗﺪﻓﻖ اﻟﻌﻤﻞ واﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪٢ .......................‬‬ ‫ﻣﻬﻤﺔ ‪ :١‬اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻨﻈﺎم‬
‫ﻳﺘﻢ اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻟﻜﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺑﻮاﺳﻄﺔ ﻓﺮﻳﻖ ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬وﺗﺆﺧﺬ‬
‫وﺟﻬﺎن ﻟﻌﻤﻠﺔ واﺣﺪة‪٣ ..................................‬‬ ‫ﺑﺘﻮﺻﻴـﺎت اﻟﻔﺮﻳـﻖ اﻟﺠﺪﻳـﺪ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺑﻜﻔـﺎءة اﻟﻨﻈـــﺎم واﻟﺘﺪرﻳــﺐ‬
‫اﻟﻤﻄﻠﻮب وﺻﻼﺣﻴﺔ اﻟﺒﺮاﻣﺞ واﻟﻨﻤﺎذج اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺔ‪.‬‬
‫‪٤............................................... :‬‬ ‫ﻣﻨﻬﺞ اﻟﻬﻨﺪرة‬
‫ﻣﻬﻤﺔ ‪ :٢‬ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻷﻓﺮاد‬
‫اﻟﺴﺮﻳﻌﺔ ‪٤.............................................‬‬ ‫اﻟﻬﻨﺪرة‬ ‫ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ هﺬﻩ اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻗﺮارات اﻹﺑﻘﺎء أو اﻟﺘﻄﻮﻳــﺮ أو اﻹﺣـﻼل‬
‫واﻟﻤﻬﺎم ‪٥............................................‬‬ ‫اﻟﻤﺮاﺣﻞ‬ ‫ﻟﻜﻞ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ .‬وﻗﺪ ﻳﺆدى اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ إﻟﻰ إﻋﺎدة ﺗﻮزﻳــﻊ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻓﺮق ﺟﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻷوﻟﻰ‪ :‬اﻟﺘﺤﻀﻴﺮ‪٥ ..........................‬‬
‫ﻣﻬﻤﺔ ‪ : ٣‬ﺗﺮآﻴﺐ اﻟﻨﻈﺎم وﺑﺪء اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‬
‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ‪ :‬اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ‪٥ ............................‬‬
‫ﺗﻠـﻲ ﻣﻬﻤـﺔ اﻻﺧﺘﺒـﺎر ‪،‬ﻓﻌﻨـﺪ إﻗـﺮار ﺻﻼﺣﻴـﺔ اﻟﻨﻈـــﺎﻣﻴﻦ اﻟﻔﻨــﻲ‬
‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ‪ :‬اﻟﺮؤﻳﺔ ‪٦ .............................‬‬ ‫واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻳﺒﺪأ اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻜﺜــﻒ‪ ،‬ﺛـﻢ ﺗﻘـﻞ ﺟﺮﻋـﺎت اﻟﺘﺪرﻳـﺐ‬
‫وﺗﺰﻳﺪ ﻓﺘﺮات اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‪ .‬وﻳﻤﻜــﻦ اﻟﺘﺸـﻐﻴﻞ اﻟﻤﺤـﺪود اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣـﻦ‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺤﻞ )أ(‪٧ ..................................... :‬‬ ‫إﺟﺮاء اﻟﺘﻌﺪﻳــﻼت اﻟﻼزﻣـﺔ ﻗﺒـﻞ اﻟﺘﺸـﻐﻴﻞ اﻟﻨـﻬﺎﺋﻲ وﻓﺘـﺢ اﻟﻨﻈـﺎم‬
‫اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ‪٧ .........................................‬‬ ‫ﻟﻠﻌﻤﻼء واﻟﻤﻮردﻳﻦ‪.‬‬

‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺤﻞ )ب( ‪ :‬اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ‪٧ .........‬‬ ‫ﻣﻬﻤﺔ ‪ : ٤‬اﻟﺘﺼﺤﻴﺢ واﻟﺘﺤﻮل‬

‫ﻳﺘﻢ ﺗﺼﺤﻴﺢ اﻷﺧﻄﺎء اﻟﺘﻲ ﺗﺒﺮز أﺛﻨــﺎء اﻟﺘﺸـﻐﻴﻞ وإﻃـﻼق اﻟﻌﻨـﺎن‬
‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ ‪ :‬اﻟﺘﺤﻮل ‪٨ .........................‬‬
‫ﻷﺻﺤـﺎب اﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت ﺑﺒـﺪء اﻟﻌﻤـﻞ اﻟﺴـﺮﻳﻊ ﺗﺤـﺖ اﻟﺮﻗﺎﺑـﺔ اﻟﺬاﺗﻴــﺔ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ‪٨...........................................‬‬ ‫اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ‬ ‫اﻟﻤﺒﻨﻴﺔ واﻟﻤﺪﻣﺠﺔ ﻓﻲ آﻞ ﺧﻄﻮﻩ ﻣﻦ ﺧﻄﻮات اﻟﻨﻈﺎم‪.‬‬

‫اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻟﻜﺘﺎب‬ ‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻬﻨﺪرة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬ﻻ ﻳﺠﺐ أن ﻳﺘﺮك اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ‬
‫ﺧﻼﺻﺎت آﺘﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ ورﺟﻞ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫أداء اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻟﻠﻤﺼﺎدﻓﺔ واﻻﺟﺘﻬﺎد‪ .‬ﺑﻞ ﻳﺠﺐ أن ﻳﺘﻢ ﺑﻨﺎؤﻩ آﺠﺰء‬

‫ﻣـﻦ اﻟﻨﻈـﺎم اﻟﺠﺪﻳـﺪ ﻟﻀﻤـﺎن ﻣﺮوﻧـﺔ ﺗﺼﺤﻴـﺢ اﻷﺧﻄـﺎء ﺗﻠﻘﺎﺋﻴـﺎ‪،‬‬
‫‪Title: The Reengineering Handbook‬‬ ‫وﺑﻤﺒﺎدرة ذاﺗﻴﺔ ﻣﻦ أﺻﺤﺎﺑﻬﺎ‪ .‬وﻧﻈﺮا ﻟﺘﺮاﺑﻂ اﻟﻌﻤﻠﻴــﺎت وﺳـﺮﻋﺔ‬
‫‪Author: Raymond L. Manganelli, Mark‬‬ ‫اﻷداء‪ ،‬ﻓـﺈن أي ﺗﻐﻴـﻴﺮ ﻓـﻲ أي ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﻳﺠـﺐ أن ﻳﻨﻌﻜـﺲ ﺑﺴــﺮﻋﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻷﺧﺮى‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻳﺠﺐ اﻟﺘﻨﺒﻴﻪ إﻟــﻰ أن اﻟـﻬﻨﺪرة‬
‫‪Klein‬‬
‫ﻧﻔﺴﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻏﻴﺮ ﻣﺴﺘﻤﺮة ‪ .‬ﻓﻬﻲ ﻣﺸﺮوع ﻣﺆﻟﻢ وﻣﻜﻠﻒ وﻣﺨﺎﻃﺮ‬
‫‪Publisher: Amacom‬‬ ‫وﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻜﺮارﻩ آﻞ ﺳﻨﺔ أو ﺣﺘﻰ آﻞ ﺳﻨﺘﻴﻦ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﺗﻤﻜﻴﻦ ﻓﺮق‬
‫اﻟﻌﻤﻞ وأﺻﺤﺎب اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت وﺗﺪرﻳﺒﻬﻢ وﺗﻮﻓﻴﺮ ﻧﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻓﻌﺎل‬
‫‪Pages: 318‬‬ ‫ورﺳﻢ ﺧﺮاﺋــﻂ ﻣﺒﺴـﻄﺔ ﻟﺘﺪﻓـﻖ اﻟﻌﻤـﻞ وإﻟﻐـﺎء اﻟﺤﻮاﺟـﺰ واﺗﺨـﺎذ‬
‫اﻟﻘﺮارات ﻓﻲ ﻣﻮاﻗﻌﻬﺎ‪ ،‬ﺳﺘﺆدى ﺑﺎﻟﻀﺮورة إﻟﻰ اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‬
‫‪Date: 1994‬‬
‫دون اﻻﺿﻄﺮار إﻟﻰ ﺗﻜﺮار اﻟﻬﻨﺪرة ‪.‬ﻓﺎﻟﻬﻨﺪرة ﻟﻴﺴــﺖ ﺻﺮﻋـﺔ أو‬
‫‪ISBN: 0-8144-0236-4‬‬ ‫ﻣﻮﺿﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻟﺘﻌﻈﻴـﻢ اﻷداء وﺗﺴـﺮﻳﻊ اﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ وﺗﺤﻘﻴـﻖ‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺧﺎرﻗﺔ‪ ،‬وﻟﻴﺲ ﻟﻺﺛﺎرة‪ ،‬أو ﻟﻤﺠﺮد اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬
‫‪٨‬‬