‫دﻜﺘور‬

‫ﻋﺒد اﻝﻤﻨﻌم اﻝدﺴوﻗﻰ‬

‫اﺴﺘﺎذ ﻤﺴﺎﻋد ﺒﻘﺴم ادارة اﻻﻋﻤﺎل‬
‫اﻝﻤﻌﻬد اﻝﻌﺎﻝﻰ ﻝﻠﺤﺎﺴﺒﺎت واﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت‬
‫وﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎ اﻻدارة – طﻨطﺎ‬

‫‪٢٠٢١‬‬
٢
 ‫بسم ﷲ الرحمن الرحيم‬
‫"وﻋﻠﻤك ﻤﺎ ﻝم ﺘﻜن ﺘﻌﻠم وﻜﺎن ﻓﻀل اﷲ ﻋﻠﻴك ﻋظﻴﻤﺎً"‬
‫صدق ﷲ العظيم‬
‫)سورة النساء ‪( ١١٣ :‬‬

‫‪٣‬‬
٤
 ‫إﻫداء‬
‫إﻝﻲ روح أﺒﻲ وأﻤﻲ‪....‬رﺒﻲ ارﺤﻤﻬﻤﺎ‬
‫ﻜﻤﺎ رﺒﻴﺎﻨﻲ ﺼﻐﻴ ار‪.‬‬
‫ٕواﻝﻲ زوﺠﺘﻲ وأوﻻدي إﺴﻼم وﻤﺤﻤود‪ ،‬وأﻤﻴرة‬
‫إﻝﻴﻬم ﺠﻤﻴﻌﺎ أﻫدي ﻫذا اﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫‪٥‬‬
٦
 ‫ﺘﻘدﻴم ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒــر اﻹدارة ﻤــن أﻫــم اﻻدوات اﻝﻬﺎدﻓــﺔ إﻝــﻰ دﻓــﻊ ﺤرﻜ ـﺔ اﻹﻨﺘــﺎج وﺘﺤﺴــﻴن ﻤﺴــﺘوﻴﺎت‬
‫اﻹداء ‪،‬ﺤﻴــث أن ﺘﺤﻘﻴــق اﻝﺘﻘــدم واﻝﺘطــور ﻓــﻰ ﻜﺎﻓــﺔ ﻤﻴــﺎدﻴن اﻝﺤﻴــﺎة ﻴﺘوﻗــف ﺒﺎﻝدرﺠــﺔ اﻷوﻝــﻲ‬
‫ﻋﻠـﻰ ﻤـدى ﻜﻔـﺎءة اﻹدارة ﻓـﻰ ﻓﻬـم ٕواﺴـﺘﻴﻌﺎب اﻷﻫـداف اﻝﺤﺎﻝﻴـﺔ واﻝﻤﺴـﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻝﺤرﻜـﺔ اﻝﺘطــور‬
‫واﻝﻌﻤ ــل ﻋﻠ ــﻰ ﺘﺤوﻴﻠﻬ ــﺎ إﻝ ــﻰ إﻨﺠ ــﺎزات ﻤﻠﻤوﺴ ــﺔ ﻋﻠ ــﻰ أرض اﻝواﻗ ــﻊ ‪ .‬وﻝ ــن ﺘﻘ ــوى اﻹدارة‬
‫اﻝﺘﻘﻠﻴدﻴﺔ اﻝﻤﺘﻘوﻗﻌﺔ واﻝﻤﺘﻤﺴﻜﺔ ﺒﺎﻝﻨﻬﺞ اﻝﻘدﻴم ﻋﻠﻰ اﻝﻨﻬوض ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺼﻼح اﻷدارى اﻝذى‬
‫ﻴﻘـ ــود إﻝـ ــﻰ اﻹﺼـ ــﻼح اﻝﺸـ ــﺎﻤل ﺒﺎﻝﻨﺴـ ــﺒﺔ ﻷﺤـ ــداث ﺘﻐﻴﻴ ـ ـرات ﻫﻴﻜﻠﻴـ ــﺔ واﺴـ ــﻌﺔ ﻝﻠـ ــﺘﺨﻠص ﻤـ ــن‬
‫اﻝﺘﻌﻘﻴدات اﻹدارﻴﺔ وﺘﺒﻨﻰ أﺴﺎﻝﻴب ﻤﺘطورة ﺘﻜﻔل ﺘرﺸﻴد أﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات وﺘﻌظـﻴم اﻝﻤﻨـﺎﻓﻊ ﻤـن‬
‫ﺨﻼل اﻻﺴﺘﺨدام اﻝﻌﻘﻼﻨﻰ ﻝﻜﺎﻓﺔ اﻝﻤوارد اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ‪ ،‬اﻹﺒﺘﻌﺎد ﻋـن اﻝﻘواﻝـب اﻝﻨﻤطﻴـﺔ اﻝﻤوﺤـدة‬
‫اﻝﺘ ــﻰ ﺘﺸ ــل ﺤرﻜ ــﺔ اﻹﺒ ــداع واﻹﺒﺘﻜ ــﺎر‪ ،‬اﻝﺘﺤ ــول إﻝ ــﻰ اﻝﻼﻤرﻜزﻴ ــﺔ وﻤ ــﻨﺢ اﻹدارات اﻝﺘﻨﻔﻴذﻴ ــﺔ‬
‫اﻝﻤزﻴــد ﻤــن اﻻﺴــﺘﻘﻼﻝﻴﺔ اﻹدارﻴــﺔ واﻝﻤﺎﻝﻴــﺔ ‪ ،‬إﺸ ـراك اﻝﻤؤﺴﺴــﺎت اﻝرﺴــﻤﻴﺔ واﻝﻤﺠﺘﻤﻌﻴــﺔ ﻓــﻰ‬
‫إﺘﺨـﺎذ اﻝﻘـ اررات اﻝﻬﺎﻤــﺔ وﺘﺤﻤــل ﻨﺘﺎﺌﺠﻬـﺎ ‪ ،‬اﻝﻤطﻠــوب ﻤﻨـﺎ ﻓــﻰ ﻤﺼــر اﻵن ﻫــو اﻹﻨﺘﻘــﺎل إﻝــﻰ‬
‫اﺴــﺘﺨدام أﺴــﺎﻝﻴب اﻹدارة اﻝﻤﻌﺎﺼـرة ﻜــﺄداة ﻹﺤــداث اﻝﺘﻐﻴﻴــر اﻝﻤــدروس اﻝﻬــﺎدف إﻝــﻰ ﺘﺤﻘﻴــق‬
‫ﻤﻌ ــدﻻت ﻨﻤ ــو إﻗﺘﺼ ــﺎدى ﻤﻨﺎﺴ ــﺒﺔ ﻗ ــﺎدرة ﻋﻠ ــﻰ ﺘﺤﺴ ــﻴن اﻷوﻀ ــﺎع اﻝﻤﻌﻴﺸ ــﻴﺔ ﻝﻜﺎﻓ ــﺔ أﻓـ ـراد‬
‫اﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ‪.‬‬
‫إن إﺤــداث ﻜــل ﻫــذﻩ اﻝﺘﻐﻴﻴ ـرات اﻝﺠذرﻴــﺔ ﻓــﻰ اﻷوﻀــﺎع واﻝﻤﻔــﺎﻫﻴم واﻷﺴــﺎﻝﻴب اﻹدارﻴــﺔ‬
‫وﺘﻔﺎﻋﻼﺘﻬ ــﺎ اﻻﻗﺘﺼـ ــﺎدﻴﺔ واﻝﺴﻴﺎﺴ ــﻴﺔ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴـ ــﺔ ‪ ،‬وﻓ ــﻰ ﻓﻠﺴـ ــﻔﺔ وﺒﻴﺌ ــﺔ اﻹدارة اﻝﻤﺼـ ــرﻴﺔ‬
‫ﺘﺴ ــﺘدﻋﻰ ﺒﺎﻝﻀ ــرورة ﺘ ــدﺨل اﻝﺴ ــﻠطﺎت اﻝﺴﻴﺎﺴ ــﻴﺔ اﻝﻌﻠﻴ ــﺎ ﻷﻗـ ـرار ﺨط ــط وﺒـ ـراﻤﺞ اﻹﺼ ــﻼح‬
‫اﻹدارى ﻹزاﻝﺔ ﻜﺎﻓﺔ اﻝﻘﻴود واﻝﻌراﻗﻴل اﻝﺘﻰ ﺘﺤد ﻤن ﺤرﻜﺔ اﻝﺘﻔﺎﻋل اﻝطﺒﻴﻌـﻰ ﺒـﻴن اﻝﻤﺘﻐﻴـرات‬
‫ذات اﻝﻌﻼﻗــﺔ ﺒــﺎﻹدارة ٕواطــﻼق ﻗــوى اﻝﻀــﺒط اﻝطﺒﻴﻌﻴــﺔ اﻝﻤﺴــﺘﻤدة ﻤــن واﻗــﻊ اﻝﻌﻤــل واﻹﻨﺘــﺎج‬
‫ﻝﺘﻤﺎرس ﺘﻔﺎﻋﻼﺘﻬﺎ اﻝﻤﻨطﻘﻴـﺔ اﻝﺘـﻰ ﺘـﺘﺤﻜم ﺒﻬـﺎ اﻝﻤﻌـﺎﻴﻴر اﻝﻌﻠﻤﻴـﺔ اﻹدارﻴـﺔ ﻤﻨﻬـﺎ واﻻﻗﺘﺼـﺎدﻴﺔ‬
‫ﻓــﻰ إطــﺎر اﻻﻫــداف واﻝﺴﻴﺎﺴــﺎت اﻝﺘــﻰ ﺘــوﻓر ﻋﻨﺼــر اﻝﻀــﺒط واﻝــﺘﺤﻜم اﻝرﺸــﻴد ﻓــﻰ ﻤﺴــﻴرة‬
‫اﻹﺼـ ــﻼح اﻹﻗﺘﺼـ ــﺎدى واﻹدارى اﻝﺘـ ــﻰ ﺘﻌـ ــﺎﻝﺞ ﻜﺎﻓـ ــﺔ اﻝظ ـ ـواﻫر اﻝﻤﺴـ ــﺒﺒﺔ ﻝﻠﻔﺴـ ــﺎد واﻝﺘﺨﻠـ ــف‬
‫اﻹدارى ‪.‬‬

‫‪٧‬‬
‫ﻗد ﺘﺴﻤﻊ ﻫذﻩ اﻷﺴﺌﻠﺔ‪ ،‬أو ﻗد ﻴﺘﺒﺎدر ﺒﻌﻀﻬﺎ إﻝﻰ ذﻫﻨك‪ ،‬وﻫﻲ "ﻤﺎ ﻫﻲ اﻹدارة؟‬
‫ﻤن ﻫو اﻝﻤدﻴر؟" أو ﻗد ﺘﻘول ﻝﻨﻔﺴك "أﻨﺎ ﻤوظف ﻓﻘط‪ ،‬ﻓﻤﺎ ﺤﺎﺠﺘﻲ ﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﻹدارﻴﺔ!؟ أﻝﻴس ﻫذا ﻫو ﻋﻤل اﻝرؤﺴﺎء واﻝﻤدراء!؟"‪ .‬ﻓﻲ اﻝواﻗﻊ‪ ،‬ﻜﻠﻨﺎ ﻤدراء‪ .‬ﻓﻤﻬﻤﺎ ﻴﻜن‬
‫ﻴﺘﻠزم ﻋﻠﻴك أﺤﻴﺎﻨﺎ إدارة ﺒﻌض اﻷﻤور‪ .‬وﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻨك إدارﺘﻬﺎ ﺒﺸﻜل‬ ‫ﻤوﻗﻌك أو وظﻴﻔﺘك ّ‬
‫ﺠﻴد‪ ،‬ﻋﻠﻴك أن ﺘﻌﻲ اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻴﺔ وﻋﻨﺎﺼرﻫﺎ اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ وﻤﺒﺎدﺌﻬﺎ اﻝﻌﺎﻤﺔ‪.‬ﻝذا‪ ..‬ﺴﻴﺘﻨﺎول‬
‫ﻫذا اﻝﻜﺘﺎب اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻدارﻴﺔ ‪ ،‬وﺸرﺤﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻤوﺠز‪ ،‬ﻴﻜﻔﻲ ﻷن ﺘﺘﻜون ﻝدى اﻝﻔرد ﻤﻨﺎ‬
‫ﺼورة ﻋﺎﻤﺔ ﻋن ﻫذﻩ اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻝﻬﺎﻤﺔ‬
‫ﻝذﻝك ﻴﻬدف ﻫذا اﻝﻤﻘرر إﻤـداد اﻝـدارس ﻓـﻰ اﻝﻤرﺤﻠـﺔ اﻝﺠﺎﻤﻌﻴـﺔ اﻻوﻝـﻰ ﺒﺄﺴﺎﺴـﻴﺎت‬
‫وﻤﻤﺎرﺴ ــﺎت ادارة اﻝﻤﻨظﻤ ــﺎت ﺒﺎﺘﺒ ــﺎع طرﻴﻘ ــﺔ اﻝﻌ ــرض اﻝﺒﺴ ــﻴط ﻤﻘروﻨ ــﺔ ﺒ ــﺒﻌض اﻻﻤﺜﻠ ــﺔ‬
‫اﻝﻌﻤﻠﻴــﺔ اﻝﺘــﻲ ﺘﺴــﺎﻋد اﻝــدارس ﻋﻠــﻰ اﺴــﺘﻴﻌﺎب اﻝﻤــﺎدة اﻝﻌﻠﻤﻴــﺔ ‪ ،‬وﻗــد ﺘــم ﺘﻘﺴــﻴم ﻫــذا اﻝﻜﺘــﺎب‬
‫إﻝﻰ اﻷﺒواب اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ ‪:‬‬
‫اﻝﺒ ــﺎب اﻷول‪ :‬وﻴﺘﻨ ــﺎول طﺒﻴﻌ ــﺔ وﻤﻔﻬ ــوم وﻋﻨﺎﺼـ ـراﻻدارة وﺘط ــور اﻝﻔﻜ ــر اﻻدارى ‪ ،‬طﺒﻴﻌ ــﺔ‬
‫اﻝﻤﻨظﻤﺎت ودور اﻝﻤدﻴر اﻝﻌﺼرى ﻓﻰ ﺘﺤﻘﻴق اﻫداﻓﻬﺎ وﺨطوات اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار اﻻدارى‬
‫اﻝﺒ ــﺎب اﻝﺜ ــﺎﻨﻰ‪ :‬وﻴﺘﻨ ــﺎول اﻝوظ ــﺎﺌف اﻻدارﻴ ــﺔ ﺴـ ـواء وظﻴﻔ ــﺔ اﻝﺘﺨط ــﻴط واﻝﺘﻨظ ــﻴم واﻝﺘوﺠﻴ ــﺔ‬
‫واﻝﻘﻴﺎدة واﻻﺸراف واﻻﺘﺼﺎﻻت واﻝرﻗﺎﺒﺔ ‪.‬‬
‫اﻝﺒــﺎب اﻝﺜﺎﻝــث‪ :‬وﻴﺘﻨــﺎول اﻻﻨﺸــطﺔ اﻻدارﻴــﺔ ﻓــﻰ ﻤﻨظﻤــﺎت اﻻﻋﻤــﺎل ﻤﺜــل ﻨﺸــﺎط اﻝﺘﺴــوﻴق‬
‫وﻨﺸﺎط اﻻﻨﺘﺎج وﻨﺸﺎط اﻝﺘﻤوﻴل وﻨﺸﺎط اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ ‪.‬‬
‫اﻝﺒﺎب اﻝراﺒﻊ‪ :‬وﻴﺘﻨﺎول ﺒﻌض اﻻﺘﺠﺎﻫﺎت اﻝﻤﻌﺎﺼـرة ﻓـﻰ اﻻدارة ﻤﺜـل اﻻدارة اﻻﺴـﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫وادارة اﻝوﻗت وادارة اﻝﺠودة اﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ‪ ،‬وادارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ واﻝﻬﻨدرة اﻻدارﻴﺔ ‪.‬‬
‫وﺒﺎﻨﺘﻬﺎء ﻫذا اﻝﻤﻘرر ﺒﻨﺠﺎح ﻴﻜون اﻝدارس ﻗﺎد اًر ﻋﻠﻰ أن ‪-:‬‬
‫‪ -١‬اﺴـ ــﺘﻴﻌﺎب اﻝﻤﻔـ ــﺎﻫﻴم واﻝﻤﺼـ ــطﻠﺤﺎت واﻷﺴـ ــس اﻝﺨﺎﺼـ ــﺔ ﺒﻌﻠـ ــم ووظـ ــﺎﺌف واﻻﻨﺸـ ــطﺔ‬
‫اﻻدارﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﺴـ ــﺘﻴﻌﺎب اﻝﻤﻌرﻓـ ــﺔ اﻝﻨظرﻴـ ــﺔ واﻝﺘطﺒﻴﻘﻴـ ــﺔ ﺤـ ــول اﻝوظـ ــﺎﺌف واﻷﻨﺸ ـ ـطﺔ اﻝﻤﻬﻤـ ــﺔ ﻹدارة‬
‫اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬وأﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻝﻤﺸروﻋﺎت اﻷﻋﻤﺎل اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻝﺨطﺔ اﻝﺘﻨﻤﻴﺔ واﻝﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬

‫‪٨‬‬
‫‪ -٣‬ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻷﺴﺎﻝﻴب اﻝﻔﻌﺎﻝﺔ ﻝﻠﺘﻔﻜﻴر )ﺘﺤﻠﻴل وﺘﻘوﻴم( اﻝﻼزﻤﺔ ﻝﺘﻘوﻴم وﺘطﺒﻴق اﻝﻤﺒﺎدئ‪،‬‬
‫واﻝﻤﻔﺎﻫﻴم واﻷﺴﺎﻝﻴب اﻹدارﻴﺔ ﻓﻲ ﻤواﻗف اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات اﻹدارﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠف ﻤﺴﺘوﻴﺎت‬
‫اﻹدارة‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺒﻨﺎء ﻗﺎﻋدة ﻤﻌرﻓﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬم ﻝﻴﻜوﻨوا ﻤﺘﻌﻠﻤﻴن ﻤن ﺨﻼل إدراﻜﻬم اﻝﻤﺒﺎﺸر ﻷﻤﺜﻠﺔ‪،‬‬
‫وﻨﻤﺎذج ﻤن اﻝﺴﻠوك اﻹداري ﻓﻲ اﻝﺤﻴﺎة اﻝﻴوﻤﻴﺔ‬
‫‪ -٥‬اﻻﻝﻤﺎم ﺒﺎﻝﻤﻌرﻓﺔ واﻝﻤﻬﺎرات واﻷﺴﺎﻝﻴب اﻝﻼزﻤﺔ ﻻﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات اﻹدارﻴﺔ ﻓﻲ وظﺎﺌف‬
‫اﻝﻤﺸروع اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ )إﻨﺘﺎج‪ ،‬ﺘﺴوﻴق‪ ،‬ﺘﻤوﻴل‪ ،‬ﺸراء وﺘﺨزﻴن ‪.(.......‬‬
‫‪ -٦‬ﻤواﺼﻠﺔ ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻝﻤﻌرﻓﺔ واﻝﻤﻬﺎرة اﻹدارﻴﺔ وﺘوﺠﻴﻬﻬم إﻝﻰ اﻝﻤﺼﺎدر‪ ،‬واﻷﺴﺎﻝﻴب اﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﻤﻜن اﻹﻓﺎدة ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻓــﻲ اﻝﻨﻬﺎﻴــﺔ…… ﻨرﺠــو ﺘﺤﻘﻴــق ﻫــذا اﻝﻜﺘــﺎب اﻝﻬــدف اﻝــذي ﻴﺴــﻌﻰ إﻝــﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘــﻪ‬
‫وﺘﻌظ ــﻴم اﻝﻔﺎﺌ ــدة اﻝﻤرﺠ ــوة ﻤﻨ ــﻪ ﻝﻠدارﺴ ــﻴن اﻝﻤﻬﺘﻤ ــﻴن ﺒ ــﺎﻝﻔﻜر اﻻدارى ‪ ،‬وﻜ ــذﻝك اﻝﻤﻤﺎرﺴ ــﻴن‬
‫ﻝﻤﻬﻨــﺔ اﻻدارة ﻓــﻲ اﻝﺤﻴــﺎة اﻝﻌﻤﻠﻴــﺔ؛ ﺤﻴــث ﻴﻘــدم ﻝﻬــم اﻹطــﺎر اﻝﻌﻠﻤــﻲ واﻝﺘطﺒﻴﻘــﻰ ﻝﻬــﺎ‪ ،‬ﻜﻤــﺎ‬
‫ﻨرﺠو أن ﻴﻜون إﻀﺎﻓﺔ ﻝﻠﻤﻜﺘﺒﺔ اﻝﻌرﺒﻴﺔ وﻤﻜﻤل ﻝﻜﺘﺎﺒﺎت ﻤن ﺴﺒﻘوﻨﺎ ﻓﻲ ﻫذا اﻝﻤﺠﺎل‪.‬‬
‫وأﺨﻴ ار ﻨرﺠو ﻤن اﷲ ﻋز وﺠل اﻝﺘوﻓﻴق ﻓـﻲ إﺨـراج ﻫـذا اﻝﻌﻤـل اﻝﻤﺘواﻀـﻊ ﺒﻤـﺎ ﻴﻔﻴـد اﻝـدارس‬
‫واﻝﻘﺎرئ ﺒﻤـﺎ ﻫـو ﻨـﺎﻓﻊ ﻝﻠﻤﺠﺘﻤـﻊ ‪ .‬واﷲ ﻨﺴـﺄل اﻝﺘوﻓﻴـق واﻝﺴـداد ‪ ،‬وان ﻴﻔـﺘﺢ ﻋﻠﻴﻨـﺎ ﻤـن ﻜﻨـوز‬
‫ﻋﻠﻤﻪ ‪ ،‬ﻓﺎﻨﻪ اﻝﻌﻠﻴم ﻓوق ﻜل ذى ﻋﻠم‬

‫‪٩‬‬
١٠
 ‫اﻝﺒﺎب اﻻول‬

‫طﺒﻴﻌﺔ وﻤﺒﺎدئ اﻹدارة‬

‫ﻴﻤﻜن أن ﻴﻘﺎل إن ﻨظرﻴﺔ اﻹدارة ﻴرﺠﻊ ﺒداﻴﺎﺘﻬﺎ ﻋـﺎم ‪١٩١١‬م‪ .‬وﻝـم ﺘﺴـﺘﻴﻘظ ﺤﺎﺠـﺔ‬
‫رﺠﺎل اﻹدارة إﻝﻰ اﻝﻤﺒﺎدئ واﻷﺼول اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﻝﻺدارة إﻻ ﻓﻲ اﻝﺤرب اﻝﻌﺎﻝﻤﻴﺔ اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‪ .‬وﺒﻌد‬
‫ذﻝك زادت اﻝﺤﺎﺠﺔ إﻝﻰ اﻝﺒﺤث واﻝﻜﺸف ﻋـن اﻝﻤﺒـﺎدئ واﻷﺼـول اﻝﻌﻠﻤﻴـﺔ ﻝـﻺدارة ﻜﺄﺴـﺎس‬
‫ﻝﻺدارة اﻝرﺸﻴدة واﻝﺘﻨظﻴم اﻝﺠﻴـد ﻝﻠوﺼـول إﻝـﻰ ﺘﻨﺴـﻴق اﻝﺠﻬـود اﻝﺠﻤﺎﻋﻴـﺔ ورﻓـﻊ ﻤﺴـﺘوى‬
‫اﻹدارة ﻓــﻲ ﻤﺠــﺎل إﻨﺘــﺎج اﻝﺴــﻠﻊ وﺘﻘــدﻴم اﻝﺨــدﻤﺎت‪ .‬ﻝــذﻝك ﻴﺘﻨــﺎول ﻫــذا اﻝﺒــﺎب طﺒﻴﻌــﺔ ﻋﻠــم‬
‫إدارة اﻻﻋﻤﺎل وﻤدارس ﺘطور اﻝﻔﻜر اﻻدارى واﻝﻤﻬﺎرات اﻻدارﻴﺔ وﺨطوات اﺘﺨـﺎذ اﻝﻘـ اررات‬
‫اﻻدارﻴﺔ ﻤن ﺨﻼل اﻝﻔﺼول اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ ‪-:‬‬

‫اﻝﻔﺼل اﻻول ‪ :‬طﺒﻴﻌﺔ ﻋﻠم اﻹدارة ‪.‬‬

‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻰ ‪ :‬ﺘطور اﻝﻔﻜر اﻻدارى ‪.‬‬

‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث ‪ :‬ﺼﻨﻊ اﻝﻘرار اﻻدارى ‪.‬‬

‫‪١١‬‬
١٢
 ‫اﻝﻔﺼل اﻻول‬
‫طﺒﻴﻌﺔ ﻋﻠم اﻹدارة‬
‫اﻝﻤﻘدﻤﺔ ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒر إدارة وﺘﻨظﻴم وﺘطوﻴر اي ﻋﻤـل ﻤـن اﻫـم ﻋواﻤـل اﻝﻨﺠـﺎح ﻓـﻲ اﻻﻋﻤـﺎل اﻝﻨﺎﺠﺤـﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻝوﻗت اﻝﺤﺎﻀر‪ ،‬وذﻝك ﻤن أﺠل ﻤﻌرﻓﺔ اﻷﺴﺒﺎب وراء ﻨﺠﺎح اﻝﻤﻨظﻤﺎت أو اﻝﻤؤﺴﺴـﺔ‬
‫وﺘﺤﻘﻴــق أﻫــداﻓﻬﺎ‪ ،‬واﻝوﻗــوف ﻝــﺘﻔﻬم ﺒﻌــض ﻫــذﻩ اﻷﺴ ـرار‪ ،‬وﻤﻌرﻓــﺔ اﻷﺴــﺒﺎب اﻝﺤﻘﻴﻘﻴــﺔ‬
‫ﻻﺨﺘﻼف اﻷﻓراد ﻓـﻲ ردود أﻓﻌـﺎﻝﻬم ﺘﺠـﺎﻩ اﻝﻤﺜﻴـرات‪ ،‬واﻝﻌواﻤـل اﻝﺒﻴﺌﻴـﺔ اﻝﻤـؤﺜرة ﻓـﻲ ﺴـﻠوك‬
‫اﻝﻤوظــف ٕواﻨﺘﺎﺠﻴﺘــﻪ‪ ،‬واﻝوﻗــوف ﺒﺸــﻜل اﻜﺒــر وأﻋﻤــق ﻝﻤﺘطﻠﺒــﺎت اﻝﺒﻴﺌــﺔ وﺘﺄﺜﻴراﺘﻬــﺎ ﻋﻠــﻲ‬
‫اﻝﻤﻨظﻤــﺔ‪ ،‬وﻤــﺎ ﺘﻘدﻤــﻪ ﻤــن ﻓــرص وﻤــﺎ ﺘﻀــﻌﻪ ﻤــن ﻗﻴــود وﺘوﺠﻴــﻪ اﻝﺘﻨــﺎﻓس واﻝﻨزاﻋــﺎت‬
‫اﻝداﺨﻠﻴﺔ واﺴﺘﺜﻤﺎرﻫﺎ ﻝﺨدﻤﺔ أﻫـداف اﻝﺘﻨظـﻴم وﺘوﺠﻴـﻪ اﻝﻘﻴـﺎدة إﻝـﻲ اﻝـﻨﻤط اﻷﻜﺜـر ﺠﺎذﺒﻴـﺔ‬
‫وﺘﺄﺜﻴ ارً ﻋﻠﻲ اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن‪ ،‬وﻤﻌرﻓﺔ أﻓﻀل اﻝﺴﺒل ﻝﺘوﺠﻴﻪ اﻝﺴﻠوك وﺘﻠﺒﻴﺔ اﻝﺤﺎﺠﺎت‪.‬‬
‫اوﻻ ‪ :‬ﻤﻔﺎﻫﻴم اﻹدارة‬
‫ﻝﻘــد ﺘﻌــددت اﻝﺘﻌرﻴﻔــﺎت اﻝﺘــﻰ ﻗــدﻤت ﻝــﻺدارة ﺒﺘﻌــدد اﻝﻌﻠﻤــﺎء اﻝــذﻴن ﻜﺘﺒـوا ﻋــن اﻹدارة‬
‫وﻓﻘﺎ ﻷﺴﻠﻴﺒﻬم وﻓﻠﺴﻔﺎﺘﻬم واﻝﻨظرة اﻝﺘﻰ ﻴﻨظرون ﻤن ﺨﻼﻝﻬﺎ ‪ ،‬وﻨﻌرض ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠـﻰ ﺒﻌـض‬
‫اﻝﺘﻌرﻴﻔﺎت ﻝﻌدد ﻤن اﻝﻌﻠﻤﺎء واﻝﺒﺎﺤﺜﻴن ﺒﻬدف اﻋطﺎء ﺘﺼور ﻝﻬذا اﻝﻤﻔﻬوم ودﻻﻻﺘﻪ ‪.‬‬
‫ﻓﻘد ﻋرﻓﻬﺎ ﻓرﻴدرﻴك ﺘﺎﻴﻠور اﻝذى ﻴﻌد أﺒو اﻹدارة اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ وﺼﺎﺤب اﻝﻤدرﺴﺔ اﻝﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ‬
‫ﺒﺄﻨﻬﺎ‪ :‬اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻝﻤﺎ ﺘرﻴد ﻤـن اﻷﺨـرﻴن أن ﻴﻌﻤﻠـوﻩ ‪ ،‬ﺜـم اﻝﺘﺎﻜـد ﻤـن اﻨﻬـم ﻴﻘوﻤـون ﺒﻌﻤﻠـﻪ‬
‫ﺒﺄﺤﺴن طرﻴﻘﺔ وارﺨﺼﻬﺎ ‪.‬‬
‫أﻤﺎ ﻫﻨري ﻓﺎﻴول ‪ ،‬ﺼﺎﺤب ﻨظرﻴﺔ اﻝﻤﺒﺎدئ اﻹدارﻴﺔ ﻓﻴﻌرﻓﻬﺎ‪:‬ﺒـﺄن ﻴﻘـوم ﺒـﺎﻝﺘﻨؤ واﻝﺘﺨطـﻴط‬
‫واﻝﺘﻨظﻴم ٕواﺼدار اﻷواﻤر واﻝﺘﻨﺴﻴق واﻝﻤراﻗﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻋرﻓﻬـﺎ أوردوى ﺘﻴـد ﺒﺄﻨﻬـﺎ ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺘوﺠﻴـﻪ ﻤﻨظﻤـﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴـق ﻫـدﻓﻬﺎ اﻝﻤﺤـدد‪ ،‬ﺒﺤﻴـث‬
‫ﺘــﺘﻤﻜن ﺴﻴﺎﺴــﺎﺘﻬﺎ وأﺴـــﺈﻝﻴﺒﻬﺎ وطراﺌــق اﻝﻌﻤــل ﻓﻴﻬـــﺎ ﻤــن ﺘﺤﻘﻴــق ﻫـــذا اﻝﻬــدف ﺒﻔﺎﻋﻠﻴـــﺔ‬
‫واﻗﺘﺼﺎد‪ ،‬ﻤﻊ ﺘوﻓﻴر أﻜﺒر ﻗدر ﻤن اﻝرﻀﻰ واﻻﻨﺴﺠﺎم ﺒﻴن اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻰ اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻰ ﺤﻴن ﻋرﻓﻬﺎ ﻜﻠوف ﺒﺄﻨﻬﺎ‪:‬ﻓن ﻗﻴﺎدة وﺘوﺠﻴﻪ ﻨﺸـﺎطﺎت ﻤﺠﻤوﻋـﺔ ﻤـن اﻷﻓـراد ﻝﺘﺤﻘﻴـق‬
‫ﻫدف ﻤﺸﺘرك ‪.‬‬

‫‪١٣‬‬
 ‫ﻤن اﻝﺘﻌرﻴﻔﺎت اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ان اﻹدارة ﻤﺎﻴﻠﻰ ‪:‬‬
‫‪ -‬أﻨﻪ ﻻﻴوﺠد ﺘﻌرﻴف ﻤﺤدد ﻝﻺدارة ‪.‬‬
‫‪-‬ﻋدم وﺠود اﺘﻔﺎق ﺒﻴن رﺠﺎل اﻝﻔﻜر اﻹدارى ﻋﻠﻰ ﺘﻌرﻴف واﺤد ﻻﻹدارة ‪.‬‬
‫‪-‬أن اﻝﺘﻌرﻴف ﻴﺤدد اﻝﻬدف اﻝﻤراد ﺘﺤﻘﻴﻘﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋدم وﺠود اﺘﻔﺎق ﺘﺎم ﺤول وظﺎﺌف اﻹدارة واﺨﺘﻼﻓﻬم ﻋﻠﻰ وظﺎﺌف أﺨرى ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋدم وﺠود إطﺎر ﻓﻠﺴﻔﻰ ﻴﺤﻜم اﻝﻔﻜر اﻹدارى‪.‬‬
‫وﻴﻤﻜن اﻝﻘول ان ﻤﻔﻬوم اﻹدارة ﺒﻤﻨطق اﻝﻌﺼر اﻝـذى ﻨﻌـﻴش ﻓﻴـﺔ أوﺴـﻊ ﻤﻤـﺎ ﺘﻀـﻤﻨﻪ‬
‫ﻜل ﺘﻌرﻴف ﻝﻺدارة إذ أن ﻤﻔﻬوم اﻹدارة ﻝم ﻴﻌد ﻗﺎﺼ ارً ﻋﻠـﻰ ﻤراﺤـل اﺘﺨـﺎذ اﻝﻘـرار واﻝرﻗﺎﺒـﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ أﻋﻤﺎل اﻝﻘوى اﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔأو ﻗﺎﺼ ارً ﻋﻠﻰ اﻝﻘﻴـﺎدة اﻝﺤﺎزﻤـﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴـق أﻫـداف اﻝﻤﺸـروع‪،‬‬
‫ﺒل إن ﻤﻔﻬوم اﻹدارة‪ ،‬ﻻﺒد أن ﻴﺘﻀﻤن ﻋدة ﺠواﻨب ﻓﻴﻬﺎ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘـ اررات وﺤﺴـن اﻝﺘﻨظـﻴم‬
‫واﻝﺘوﺠﻴــﻪ واﻝﻘﻴــﺎدة اﻝﺤﺎزﻤــﺔ اﻝﻘــﺎدرة ﻋﻠــﻲ اﻝﺘﻌﺎﻤــل ﻤــﻊ اﻝﻤرؤﺴــﻴن ﺒﺄﺴــﻠوب ﻴﺨﻠــق روح‬
‫اﻝﺘﺠﺎوب واﺤﺘرام اﻝﻘﺎدة واﻝﺸﻌور ﺒﺎﻝرﻀﻲ واﻝﺤـرص ﻋﻠـﻲ ﺘﺤﻘﻴـق أﻫـداف اﻝﻤﺸـروع‪،‬ﻫذا‬
‫اﻝﻰ ﺠﺎﻨب اﺘﺒﺎع اﻝﺨطوات اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارة واﻝﺘﻰ ﺘﻌرف ﺒﻌﻨﺎﺼر اﻹدارة ‪.‬‬
‫وﻴﻤﻜن اﺴـﺘﺨﻼص ﻋـدداً ﻤـن اﻝﻌﻨﺎﺼـر اﻷﺴﺎﺴـﻴﺔ اﻝﺘـﻰ ﻴﺸـﺘﻤل ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﻤﻔﻬـوم اﻹدارة‬
‫وﻫﻰ‪:‬‬
‫‪ -١‬وﺠــود ﻫــدف أوأﻫــداف ﻋﺎﻤــﺔ ‪،‬ﻓﺎﻷﻫــداف ﻤﺒــرر ﻝوﺠــود أى ﻤؤﺴﺴــﺔ أو ﺘﻨظــﻴم ﻓــﻼ‬
‫إدارة ﺒﻼ أﻫداف‪.‬‬
‫‪ -٢‬وﺠود أﻨﺸطﺔ ٕواﺠراءات وطراﺌق )ﻋﻤﻠﻴﺎت( ﺘﺤﻘق ﻤن ﺨﻼﻝﻬﺎ ﺘﻠك اﻷﻫداف‪.‬‬
‫‪ -٣‬وﺠود ﻤدﺨﻼت ﻤﺎدﻴﺔ ﻤﻼﺌﻤﺔ وﺒﺸرﻴﺔ ﻤؤﻫﻠﺔ وﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ أداء اﻷﻨﺸـطﺔ‪ ،‬وﺒﺎﻝﺘـﺎﻝﻰ‬
‫ﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف‪.‬‬
‫‪ -٤‬اﺴـﺘﺨدام اﻷﺴـﺈﻝﻴب واﻻﻨﻤـﺎط اﻹدارﻴــﺔ اﻝﺘـﻲ ﺘﺘﻀـﻤن ﺘــوﻓﻴر أﻗﺼـﻰ درﺠـﺎت اﻝرﻀــﻰ‬
‫اﻝداﺨﻠﻰ واﻝرﻀﻰ اﻝﺨﺎرﺠﻰ ﻋن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٥‬اﻻﺴﺘﺨدام اﻷﻤﺜل ﻝﻠﻤوارد واﻹﻤﻜﺎﻨﺎت ﺒﻤﺎ ﻴﺤﻘق ﻤﺘطﻠﺒﺎت اﻝﻜﻔﺎﻴﺔ اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﺘﺨطﻴط ﻤﺸروع ﻤـﺎ وﺘﻨظﻴﻤـﺔ ٕوادارة ورﻗﺎﺒﺘـﺔ وﺘﻘوﻴﻤـﻪ‪ ،‬ﻴﺸـﻤل ذﻝـك اﻝﺘﻔﻜﻴـر واﻝﻌﻤـل‬
‫ﻤﻨذ ﻤرﺤﻠﺔ وﻀﻊ اﻝﺨطﺔ اﻝﻰ ﻏﺎﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴق اﻝﻬدف‪.‬‬

‫‪١٤‬‬
 ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ ‪ :‬اﻝﻌﻨﺎﺼر اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻠﺘﻌرﻴف اﻹﺠراﺌﻰ ﻝﻺدارة‬
‫ﻴﻤﻜن اﺴﺘﺨﻼص ﻋدة ﺼﻔﺎت ﻝﻠﻨﺸﺎط اﻹدارى اﻝﺴﻠﻴم ﻤن ﻫذا اﻝﺘﻌرﻴف اﻹﺠراﺌﻰ‪:‬‬
‫‪ -١‬اﻝﺼــﻔﺔ اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴــﺔ‪ :‬ﺤﻴــث أن اﻹدارة ﻋﻤــل ﻤــﻨظم ﺒﻌﻴــد ﻜــل اﻝﺒﻌــد ﻋــن اﻝﻌﺸــواﺌﻴﺔ‬
‫واﻝﺘﺨﺒط‪ ،‬وﻫﻰ ﻓـﻰ اﻷﺴـﺎس ﺘﻘـوم ﻋﻠـﻰ ﻗﺎﻋـدة ﻓـن ﺠﻤـﻊ اﻝﻤﺘﻨﺎﻗﻀـﺎت واﻝﺘوﻓﻴـق ﺒﻴﻨﻬـﺎ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻝﻤﻨظﻤــﺔ ﻝﻬــﺎ أﻫــداﻓﻬﺎ اﻝﺘــﻰ ﺘﺴــﻌﻰ اﻝــﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬــﺎ‪ ،‬واﻷﻓــراد ﻝﻬــم ﺤﺎﺠــﺎﺘﻬم وأﻫــداﻓﻬم‬
‫اﻝﺸﺨﺼـﻴﺔ أﻴﻀـﺎً‪،‬واﻝﻤوارد ﻤﺤـدودة ﻏﻴــر وﻓﻴـرة‪ ،‬وﻜــل ذﻝـك ﻴﺘطﻠـب ﻤـن اﻹدارة أن ﺘﻌﺘﻤــد‬
‫ﻋﻠــﻰ اﻝﺘﺨطــﻴط اﻝــدﻗﻴق‪ ،‬واﻻﺒﺘﻌــﺎد ﻋــن ﺴﻴﺎﺴــﺔ اﻝﺘﺠرﺒــﺔ واﻝﺨطــﺄ واﻝرﻜــون اﻝــﻰ اﻝﺼــدﻓﺔ‪،‬‬
‫اﻨﻬﺎ إدارة ﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬وﻴﺠب أن ﺘﻜون ﻜذﻝك ﻝﻀﻤﺎن ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ‪ ،‬وﻤـن ﻫﻨـﺎ ﻴـرى اﻝـﺒﻌض ﺒـﺎن‬
‫ﻤﺼطﻠﺢ اﻝﺘﻨظﻴم ﻤرادف ﻝﻤﺼطﻠﺢ اﻹدارة‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻝﺼــﻔﺔ اﻝﺠﻤﺎﻋﻴـــﺔ‪ :‬ﺤﻴـــث ان اﻹدارة ﺘﺤﻜــم اﻝﺘﻌرﻴـــف اﻹﺠراﺌـــﻰ ﺴــﺎﻝف اﻝـــذﻜر ﻫـــﻰ‬
‫اﻹﺸراف ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻨﺎس ﻻ ﻴﻘل ﻋددﻫم ﻋن ﺸﺨﺼﻴن‪ ،‬وﻴﻤﻜن ان ﻴﺼﻠوا اﻝﻰ‬
‫ﻤﺌﺎت أوأﻝوف ﻓﻰ اﺤﻴﺎن أﺨرى‪ ،‬ورﻏم ان اﻝﺘﻨظﻴﻤﺎت ﺘوظف أﻓراد ﻷداء اﻝﻌﻤـل ﻓﻴﻬـﺎ‪ ،‬إﻻ‬
‫أن اﻻﻓراد ﻋﻨد دﺨوﻝﻬم اﻝﺘﻨظﻴﻤﺎت وﺒدء اﻝﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ ﻴﻌﻤﻠـون ﻀـﻤن اﻻﻗﺴـﺎم أو وﺤـدات‬
‫أو ﺠﻤﺎﻋــﺎت ﻴﺘﻔــﺎﻋﻠون ﻤﻌﻬــﺎ ﻴــؤﺜرون وﻴﺘــﺄﺜرون ﺒﻘﻴﺎﻤﻬــﺎ وﻤﺒﺎدﺌﻬــﺎ‪.‬وﺒــذﻝك ﻜــﺎن ﻫــذة‬
‫اﻝﺼﻔﺔ اﻝﺘﻰ ﻤﻴزت اﻹدارة ﺒﺎﺴﺘﻤرار وﻫﻰ اﻝﺼﻔﺔ اﻝﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﺄى ﺸﺨص ﻻ ﻴﺸـرف ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻝﻴس ﻤن اﻝدﻗﺔ أن ﻨﺴﻤﻴﺔ ﻤدﻴ ارً‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻝﺼﻔﺔ اﻝﻬدﻓﻴﺔ‪ :‬ﻫﻨﺎ اﻹدارة ﺘﺴﻌﻰ دوﻤﺎ ﻝﺘﺤﻘﻴق ﻫدف ﻤﺤـدد‪ ،‬وﺘﻌﻤـل ﻋﻠـﻰ ﺘوﺠﻴـﻪ‬
‫ﺠﻬود اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن وﺴﻠوﻜﻬم ﻷﺠل ﺘﺤﻘﻴق ﻫذا اﻝﻬدف اﻝﻤﻨﺸود‪ ،‬وﻤن دون اﻝوﻋﻰ ﺒﺎﻝﻬـدف‬
‫ﺘﺼﺒﺢ اﻝﻤﻨظﻤﺔ اﻹدارﻴﺔ ﻤﺠرد ﺘﺠﻤﻊ ﻝﻴس إﻻ‪.‬‬
‫‪ -٤‬إﻨﺴــﺎﻨﻴﺔ اﻝوﺴــﺎﺌل‪ :‬ﺤﻴــث ﻴﺠــب أن ﺘﺒﺘﻌــد اﻹدارة ﻜــل اﻝﺒﻌــد ﻋــن ﺠﻤﻴــﻊ أﻨـواع اﻝظﻠــم‬
‫واﻝﺘﺴﻠط‪ ،‬وأن ﺘؤﻤن ﺒﺈﻨﺴﺎﻨﻴﺔ اﻹﻨﺴﺎن‪ ،‬وﺘﺄﺨذ ذﻝك ﻓﻰ ﺤﺴﺎﺒﺎﺘﻬﺎ ﻓﻘد ﻤﻴـز اﷲ ﺴـﺒﺤﺎﻨﻪ‬
‫اﻝﻜﺎﺌن اﻝﺒﺸرى وﻜرﻤﺔ ﻋن ﺴﺎﺌر ﻤﺨﻠوﻗﺎﺘـﻪ‪ .‬وﻴﺠـب ﻋﻠـﻰ اﻝﻤـدﻴر أن ﻴﻜـون إﻨﺴـﺎﻨﻴﺎ ﻓـﻰ‬
‫ﺘﻌﺎﻤﻠــﺔ ﻤــﻊ اﻝﻌــﺎﻤﻠﻴن ﻤﻌــﻪ‪ ،‬ﻝــﻴس ﻓﻘــط ﺘﻘــدﻴ ارً ﻹﻨﺴــﺎﻨﻴﺔ اﻹﻨﺴــﺎن وﻜراﻤﺘــﻪ‪ٕ ،‬واﻨﻤــﺎ ﻷن‬
‫اﻝﻤﻌﺎﻤﻠــﺔ اﻝﺤﺴــﻨﺔ‪ ،‬واﻝﻌﻼﻗــﺎت اﻹﻨﺴــﺎﻨﻴﺔ ﻝﻬــﺎ أﺜــر ﺠﻴــد ٕواﻴﺠــﺎﺒﻰ ﻋﻠــﻰ اﻝﻤﻨــﺎخ اﻝﺘﻨظﻴﻤــﻰ‬
‫اﻝــذى ﻴﺴــود اﻝﻤﻨظﻤــﺔ‪ ،‬وﻋﻠــﻰ إﻨﺘﺎﺠﻴــﺔ اﻝﻌــﺎﻤﻠﻴن ورﻓــﻊ ﻤﺴــﺘوى أداﺌﻬم‪،‬وﻤــن ﻫﻨــﺎ ﻴﻤﻜــن‬

‫‪١٥‬‬
‫اﻝﻘول ﺒﺄن ﻫذا اﻝﺠﺎﻨب اﻝذى ﻜﺜﻴ ار ﻤـﺎ ﻴـﺘم إﻏﻔﺎﻝـﻪ ﻫـو ﻤـن أﻫـم ﺼـﻔﺎت اﻹدارة اﻝﻨﺎﺠﺤـﺔ‬
‫إن ﻝم ﻴﻜن أﻫﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٥‬اﻝﻜﻔﺎﻴﺔ واﻝﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‪ :‬ﺤﻴث ﻴﻨظر ﻝﻠﻜﻔﺎﻴﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻤﺤﺄوﻝﺔ اﻝوﺼول إﻝﻲ اﻝﻬـدف اﻝﻤﻨﺸـود‬
‫داﺨل اﻝﺘﻨظﻴم ﺒﺄﻗل ﻜﻠﻔﺔ ﻤﺎدﻴـﺔ واﻗـل ﺠﻬـد وأﺴـرع وﻗـت ﻤﻤﻜـن‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤـﺎ ﻴﻘﺼـد ﺒﺎﻝﻔﺎﻋﻠﻴـﺔ‬
‫اﻝوﺼول اﻝﻰ أﻓﻀل ﻨوﻋﻴﺔ ﻤﻤﻜﻨﺔ ﻤن اﻻﻨﺘـﺎج أو اﻝﺴـﻠﻊ أو اﻝﺨـدﻤﺎت اﻝﻤﻘدﻤـﺔ‪ ،‬وﺘـزداد‬
‫اﻫﻤﻴﺔ ﻫذا اﻝﻌﻨﺼر ﺒﺴﺒب اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻰ اﻷﺴواق إذا ﻜﺎﻨت ﺘﻘـدم ﻤﻨﺘﺠـﺎت وﺴـﻠﻊ‪ ،‬وذﻝـك‬
‫ﻨظ ارً ﻝﻨدرة وﺘزاﻴد ﻜﻠﻔﺔ اﻻﻨﺘﺎج ووﺴﺎﺌﻠﻪ اﻝﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ وزﻴـﺎدة ﺘوﻗﻌـﺎت اﻝﻨـﺎس ﻓـﻰ اﻝﺤﺼـول‬
‫ﻋﻠــﻰ ﺨــدﻤﺎت ﻤﺘﻤﻴــزة وﻨوﻋﻴــﺔ ﺠﻴــدة ﻤــن اﻝﻤﻨﺘﺠــﺎت‪ ،‬ﻤﻤــﺎ ﻴﺤــﺘم طــرح ﻤﻨﺘﺠــﺎت ﺠﻴــدة‬
‫اﻝﻨوﻋﻴﺔ وﺒﺄﺴـﻌﺎر ﻤﻨﺎﻓﺴـﺔ‪ ،‬ﻤـن اﻝﻀـرورى اﻝﺘﺄﻜـد ﻤـن ﻀـرورة ﺘـﻼزم اﻝﻜﻔﺎﻴـﺔ واﻝﻔﺎﻋﻠﻴـﺔ‬
‫ﻓوﺠود أﺤدﻫﻤﺎ دون اﻻﺨر ﻏﻴـر ﻜـﺎﻓﻰ أﺒـداً‪ ،‬وﺒﺎﺴـﺘﻘراء اﻝﻤﻔـﺎﻫﻴم اﻝﺴـﺎﺒﻘﺔ اﻝﺘـﻰ ﺼـﻴﻐت‬
‫ﻝﻤﺼــطﻠﺢ اﻹدارة‪ ،‬ﻴﻤﻜـــن ﺘﺤدﻴـــد ﺒﻌـــض اﻝﻌﻨﺎﺼـــر اﻝﺘــﻰ ﺘرﻜـــز ﻋﻠﻴﻬـــﺎ اﻝﻌﻤﻠﻴـــﺔ اﻹدارﻴـــﺔ‬
‫وأﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬إن اﻹدارة ﺘرﺘﺒط ﺒﻤﻨظﻤﺎت ﺘﺴﻌﻰ ﻝﺘﺤﻘﻴق أﻫداف ﻤﺸﺘرﻜﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬إن اﻹدارة ﻨﺸﺄت ﻝﺘﺤﻘﻴق أﻫداف‪.‬‬
‫‪ -‬إن اﻹدارة ﺘﺘﻀـﻤن ﺒﺠﺎﻨــب ﺘﺤدﻴـد اﻷﻫــداف ﻋﻤﻠﻴـﺎت أﺨــرى ﻓرﻋﻴـﺔ ﻜــﺎﻝﺘﺨطﻴط واﻝﺘﺄﻜــد‬
‫ﻤن ﺘﻨﻔﻴذ اﻝﺨطط‪.‬‬
‫‪ -‬إن اﺘﺨﺎذ اﻝﻘـ اررات ﻫـو أﺴﺎﺴـﺎ ﻝـﻺدارة‪ٕ ،‬وان اﻝﻘـ اررات اﻝﺘـﻰ ﺘﺘﺨـذ وﺘﻨﻔـذ ﺒواﺴـطﺔ أﻓـراد‬
‫آﺨرﻴن‪.‬‬
‫‪ -‬إن اﻹدارة ﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ ﻤوارد ﺒﺸرﻴﺔ وﻤﺎدﻴﺔ وان اﻝﻤوارد ﻴﻤﻜن أﺴـﺘﺨداﻤﻬﺎ ﺒـﺄﻜﺜر ﻤـن‬
‫طرﻴﻘﺔ‪ ،‬وﻝذﻝك ﻓﺎن اﻹدارة ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ اﺨﺘﻴﺎر أﻓﻀل ﻤن ﻫذة اﻝطرق‪.‬‬
‫‪ -‬إن اﻹدارة ﻋﺒﺎرة ﻋن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘوﺠﻴﻪ ﺠﻬود أﻓراد وطﺎﻗﺎت ﻤﺎدﻴﺔ ﺒواﺴطﺔ أﻓراد آﺨرﻴن‪.‬‬
‫‪ -‬إن اﻹدارة ﻻ ﺘﻌﺘﺒر ﻨﺎﺠﺤـﺔ‪ ،‬إﻻ إذا ﺤﻘﻘـت أﻫـداﻓﻬﺎ ﺒﺄﻗـل ﺘﻜﻠﻔـﺔ وﺒـﺄﻋﻠﻰ ﻤﺴـﺘوى ﻤـن‬
‫اﻹﺘﻘﺎن وﺒﺄﻗﺼر وﻗت ﻤﻤﻜن‪.‬‬
‫‪ -‬إن اﻹدارة ﻜﻌﻤﻠﻴــﺔ ﺘﺘﻀــﻤن ﺘﻔــﺎﻋﻼ ﺒــﻴن اﻝﻨــﺎس‪ ،‬ﻻ ﻴﻤﻜــن أن ﺘــﺘم ﺒﻤﻌــزل ﻋــن اﻝﺒﻴﺌــﺔ‬
‫اﻝﻤﺤﻴطﺔ ﺒﻤﺎ ﺘﺘﻀﻤﻨﺔ ﻫذة اﻝﺒﻴﺌﺔ ﻤن ﻋواﻤل اﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ وﺴﻴﺎﺴﻴﺔ واﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ وﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬

‫‪١٦‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻗﺎم اﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ﺒﺘﻘدﻴم اﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎت اﻝﻤﺎدﻴﺔ واﻝﺒﺸرﻴﺔ اﻝﺘﻰ ﻴﻤﻜن أن ﺘﺴـﻬم ﻓـﻰ ﺘﺤﻘﻴـق‬
‫أﻫداف اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘرﺒوﻴﺔ ورﻓﻊ ﻤﺴﺘوى أداﺌﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻝﺜﺎ ‪ :‬طﺒﻴﻌﺔ اﻹدارة ﺒﻴن اﻝﻌﻠم واﻝﻔن‬
‫ﻴدور ﺠدل ﻜﺒﻴر ﺒﻴن رﺠﺎل اﻝﻔﻜر اﻻداري ﺤول طﺒﻴﻌﺔ اﻻدارة ‪ ،‬اﻫﻲ ﻋﻠم ام ﻓـن ام ﻋﻠـم‬
‫و ﻓن ﻤﻌﺎ؟‬
‫اﻻدارة ﻋﻠم‪ :‬ﻴﻌﻨﻲ اﻨﻬﺎ ﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ اﻻﺴﻠوب اﻝﻌﻠﻤﻲ ﻋﻨد ﻤﻼﺤظﺔ اﻝﻤﺸﻜﻼت اﻻدارﻴﺔ و‬
‫ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ و ﺘﻔﺴﻴرﻫﺎ و اﻝﺘوﺼل اﻝﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻴﻤﻜن ﺘﻌﻤﻴﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻻدارة ﻋﻠم‪:‬اي ﻝﻬﺎ ﻤﺒﺎدئ و ﻗواﻋـد و ﻤـدارس و ﻨظرﻴـﺎت ﺘﺤﻜـم اﻝﻌﻤـل اﻻداري ﻜﻤـﺎ ان‬
‫ﺘطﺒﻴق ﻫذﻩ اﻝﻤﺒﺎدئ و اﻝﻨظرﻴﺎت ﻴؤدي اﻝﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺤددة‪.‬‬
‫اﻻدارة ﻓــن‪ :‬اى ان اﻝﻤــدﻴر ﻴﺤﺘــﺎج اﻝــﻰ ﺨﺒــرة و ﻤﻬــﺎرة و ذﻜــﺎء ﻓــﻲ ﻤﻤﺎرﺴــﺔ ﻋﻤﻠــﻪ ‪ ،‬و‬
‫ﺘﻌﺎﻤﻠﻪ ﻤـﻊ اﻝﻌﻨﺼـر اﻝﺒﺸـرى ﻝﺤﻔـزﻩ ﻋﻠـﻰ اﻻﻫـداف اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴـﺔ‪ ،‬ﻻن ﻝـﻴس ﻜـل ﻤـن درس‬
‫ﻋﻠم اﻻدارة ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ ﺘطﺒﻴﻘﺔ ‪ .‬ﻓﻔن اﻻدرة ﻫو اﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺘطﺒﻴق اﻻدارة ﻓﻲ اﻝﻤﺠـﺎﻻت‬
‫اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫اﻻدارة ﻓــن و ﻋﻠــم ﻤﻌــﺎ‪ :‬ﻤــن ﻜ ـل ﻤــﺎ ﺴــﺒق ﻴﻤﻜــﻨن اﻝﻘــول ﺒــﺎن اﻻدارة ﻓــن و ﻋﻠــم ﻤﻌــﺎ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻻداري ﻴﺠب ان ﻴﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ اﻝﻜﺘب و اﻝﻨظرﻴﺎت اﻻدارﻴﺔ ﺒﺎﻻﻀﺎﻓﺔ اﻝـﻰ اﻝﺨﺒـرة اﻝﻌﻤﻠﻴـﺔ‬
‫اﻝﺘﻲ ﻻ ﻏﻨﻰ ﻋﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫راﺒﻌﺎ ‪ :‬أﻫﻤﻴﺔ اﻹدارة‪:‬‬
‫ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﻨﺸﺄة ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻴﺘﺄﺜر ﻨﺸﺎط اﻹدارة ﻓﻲ أي ﻤﻨﺸﺄة ﺒرﻏﺒﺎت وﻤﺼﺎﻝﺢ اﻷطراف اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ اﻝﻤؤﺜرة ﻋﻠﻰ‬
‫اﻝﻤﻨﺸﺄة وﻫﻲ‪:‬أﺼﺤﺎب اﻝﻤﻨﺸﺄة )أو اﻝﻤﺠﺘﻤﻊ(‪.‬واﻝﻌﺎﻤﻠون‪ .‬واﻝﻌﻤﻼء‪ .‬وﻫؤﻻء ذو ﻤﺼﺎﻝﺢ‬
‫ﻤﺘﻌﺎرﻀﺔ‪ ،‬وﻤن ﺜم ‪:‬ﻻﺒد ﻝﻺدارة أن ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ اﻝﺘوﻓﻴـق ﺒﻴﻨﻬـﺎ‪ .‬ﻫـذا ﻤـﺎ ﺘﻘـوم ﺒـﻪ اﻹدارة‬
‫وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺘظﻬر أﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﻨﺸﺂت‪.‬‬
‫ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ﻜﻜل ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى أﻏﻠب ﺒﻘﺎع اﻝﻌﺎﻝم ﺘﺘواﻓر ﻜل اﻝﻤوارد اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ واﻝﺒﺸرﻴﺔ اﻝﻼزﻤﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴق‬
‫ﻓﻌــﺎل‪ .‬وﻤــﻊ ذﻝــك ﻓــﺈن ﻤﻌظــم ﻫــذﻩ اﻷﻫــداف ﻝــم ﺘﺘﺤﻘــق‬
‫اﻷﻫــداف اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴــﺔ ﺒﺸــﻜل ّ‬

‫‪١٧‬‬
‫ﺒﺎﻝﻤﺴــﺘوى اﻝﻤطﻠــوب رﻏــم أن ﻋﻠﻤــﺎء اﻻﺠﺘﻤــﺎع ﻗــد اﻜﺘﺸــﻔوا اﻝﻤﺒــﺎدئ واﻷﺼــول اﻝﻌﻠﻤﻴــﺔ‬
‫اﻝﺘﻲ ﺘرﺸـد إﻝـﻰ ﺘﺤﻘﻴـق اﻷﻫـداف اﻝﺸﺨﺼـﻴﺔ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ واﻝﺴـﺒب ﻓـﻲ ذﻝـك ﻫـو ﻏﻴـﺎب‬
‫"اﻝﺘﻨﺴﻴق " ﻓـﻲ ﺠﻬـود اﻷﻓـراد وأوﺠـﻪ اﻝﻨﺸـﺎط اﻝﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ وﻫـذا ﻫـو اﻝﻤﻌﻨـﻰ اﻝواﺴـﻊ ﻝﻌﻤـل‬
‫"اﻹدارة " ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗـدﻤت اﻝﻨظرﻴـﺔ اﻻﻗﺘﺼـﺎدﻴﺔ اﻝﻤﺒـﺎدئ واﻝﻤﻔـﺎﻫﻴم اﻝﻌﻤﻠﻴـﺔ اﻻﻗﺘﺼـﺎدﻴﺔ اﻝﻼزﻤـﺔ ﻝزﻴـﺎدة‬
‫اﻹﻨﺘﺎج وﺨﻔض اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف وأﻓﺎﻀت ﻓﻲ ﺸرح ذﻝك‪ ،‬وﻝﻜﻨﻬﺎ ﺘﻔﺘرض أن اﻝﻤﻨﺸﺂت ﺴـﺘﻜون‬
‫إدارﺘﻬﺎ ﻤﺘﻘﻨﺔ وﻋﻠﻰ أﺴس ﻋﻠﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﺨطﺔ اﻝﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻴﻌود ﺘﻘدم اﻻﻤم اﻝﻰ اﻻدارة اﻝﻤوﺠودة ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻻدارة ﻫﻲ اﻝﻤﺴﺌوﻝﺔ ﻋن ﻨﺠﺎح اﻝﻤﻨظﻤﺎت‬
‫داﺨل اﻝﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻻﻨﻬﺎ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﺴﺘﻐﻼل اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ و اﻝﻤﺎدﻴﺔ ﺒﻜﻔﺎءة ﻋﺎﻝﻴﺔ و‬
‫ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ‪ .‬ﻓﻬﻨﺎك اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝدول اﻝﺘﻲ ﺘﻤﻠك اﻝﻤوارد اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ و اﻝﺒﺸرﻴﺔ و ﻝﻜن ﻝﻨﻘص‬
‫اﻝﺨﺒرة اﻻدارﻴﺔ ﺒﻘﻴت ﻓﻲ ﻤوﻗﻊ ﻤﺘﺨﻠف‪.‬‬
‫ﻜﻤــﺎ ﻴﻤﻜــن ان ﻴﻘــﺎل‪:‬ان ﻨﺠــﺎح ﺨطــﺔ اﻝﺘﻨﻤﻴــﺔ اﻻﻗﺘﺼــﺎدﻴﺔ و اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴــﺔ و ﺘﺤﻘﻴﻘﻬــﺎ‬
‫ﻻﻫــداﻓﻬﺎ ﻻ ﻴﻤﻜــن ان ﺘــﺘم اﻻ ﺒﺤﺴــن اﺴــﺘﺨدام اﻝﻤـوارد اﻝﻤﺘﺎﺤــﺔ اﻝﻤﺎدﻴــﺔ و اﻝﺒﺸــرﻴﺔ‪ .‬و‬
‫ﻜــــذﻝك ﻨﺠــــﺎح اﻝﻤﺸــــروﻋﺎت اﻝﻤﺨﺘﻠﻔــــﺔ ﻓــــﻲ ﺠﻤﻴــــﻊ اﻻﻨﺸــــطﺔ اﻻﻗﺘﺼــــﺎدﻴﺔ اﻝزراﻋﻴــــﺔ و‬
‫اﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﻝﺨدﻤﺎﺘﻴﺔ ‪ .‬و ﻻ ﺸك ﺒﺎن اﺴﺘﺨدام اﻝﻤوارد اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ دون اﺴراف او ﺘﻘﺼﻴر‬
‫ﻴﺘوﻗـــف اﺴﺎﺴـــﺎ ﻋﻠـــﻰ ﻜﻔﺎﻴـــﺔ اﻻدارة ﻓـــﻲ ﻤﺠـــﺎﻻت اﻝﻨﺸـــﺎط اﻝﻤﺨﻠﻔـــﺔ ‪ ،‬ﻜﻤـــﺎ ان ﻨﺠـــﺎح‬
‫اﻝﻤﺸـــروﻋﺎت و ﺘﺤﻘﻴﻘﻬـــﺎ ﻻﻫـــداﻓﻬﺎ اﻝﻤوﻀـــﺤﺔ ﻓـــﻲ ﺨطـــﺔ ﻋﻤﻠﻬـــﺎ ﻴﺘوﻗـــف ﻋﻠـــﻰ ﻜﻔﺎﻴـــﺔ‬
‫ادارﺘﻬــﺎ‪ ،‬و ﻤــن ﻫﻨــﺎ ﻨﺠــد ان ﻨﺠــﺎح ﺨطــط اﻝﺘﻨﻤﻴــﺔ اﻻﻗﺘﺼــﺎدﻴﺔ و اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴــﺔ ﻤــرﺘﺒط‬
‫ﺒﻤﺴﺘوى اﻝﻜﻔﺎﻴﺔ اﻻدارﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﺸروﻋﺎت اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ داﺨل اﻝدول ‪ .‬و ﺨﻼل اﻝﺤدﻴث ﻋن‬
‫اﻝﺘﻨﻤﻴﺔ و اﻻدارة ﻓﺎن اﻝﺒﻠدان اﻝﻨﺎﻤﻴﺔ ﺘواﺠـﻪ ﻜﺜﻴـ ار ﻤـن اﻝﻤﺸـﻜﻼت اﻻدارﻴـﺔ اﻝﺘـﻲ ﺘﺤﺘـﺎج‬
‫اﻝــﻰ ﻗــدرة و ﻜﻔــﺎءة ادارﻴــﺔ ﻝﻤواﺠﻬﺘﻬــﺎ و اﻝﺘﺼــدي ﻝﻬــﺎ و ﺤﻠﻬــﺎ‪ ،‬ﺤﺘــﻲ ﻴﻤﻜــن ان ﺘﺤﻘــق‬
‫اﻫداف اﻝﺘﻨﻤﻴﺔ اﻝﻤرﻏوﺒﺔ‪ ،‬وﻴﻌﺘﻤد ﻨﺠﺎح اﻝﺨطﺔ ﻋﻠﻰ اﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺤﺴن اﺴﺘﺨدام اﻝﻤوارد اﻝﻤﺎدﻴﺔ واﻝﺒﺸرﻴﺔ اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ‪.‬‬

‫‪١٨‬‬
‫‪ -٢‬ﻨﺠــﺎح اﻝﻤﻨﺸــﺂت اﻝﻤﺨﺘﻠﻔــﺔ ﻓــﻲ ﺠﻤﻴــﻊ اﻷﻨﺸــطﺔ )ﺼــﻨﺎﻋﻴﺔ – زراﻋﻴــﺔ – ﺨــدﻤﺎت –‬
‫ﺤﻜوﻤﻴﺔ(‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻨﺠﺎح اﻝﻤﻨﺸﺂت ﻴﺘوﻗف ﻋﻠﻰ ﻜﻔﺎءة اﻹدارة ﻓﻲ ﺘﺨطﻴط ﺴﻴﺎﺴـﺎﺘﻬﺎ ﻓـﻲ ﻤﺠـﺎل اﻝﺸـراء‬
‫واﻹﻨﺘﺎج واﻝﺘﺴوﻴق واﻝﺘﻤوﻴل واﻝﺒﺤـث واﻝﺘطـوﻴر ‪ ...‬اﻝـﺦ وﺤﺴـن ﺘﻨﻔﻴـذ ﻫـذﻩ اﻝﺴﻴﺎﺴـﺎت‪،‬‬
‫ودﻗﺔ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻓﻲ إطﺎر ﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻴﺤﻘق اﻝﺘﻌﺎون واﻝﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴن اﻷﻓراد واﻷﻨﺸطﺔ‬
‫ﺨﺎﻤﺴﺎ ‪ :‬ﻋﻼﻗﺔ ﻋﻠم اﻻدارة ﺒﺎﻝﻌﻠوم اﻻﺨرى‬
‫• اﻻدارة و ﻋﻠم اﻻﻗﺘﺼﺎد‬
‫ان ﻫدف ﻋﻠم اﻻﻗﺘﺼﺎد ﻫو اﺴﺘﻐﻼل اﻻﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ و اﻝﻤﺎدﻴﺔ ﺒﺎﻗﺼﻰ درﺠﺔ ﻻﺸﺒﺎع‬
‫اﻝﺤﺎﺠﺎت اﻻﻨﺴﺎﻨﻴﺔ و ﻫذا اﻝﻬدف ﻴﻠﺘﻘﻲ ﻤﻊ اﻝﻬدف اﻝﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ اﻻﺴﺘﻐﻼل اﻻﻤﺜل‬
‫ﻝﻠﻤوارد‪ .‬ﻓﻼ ﺒد ﻝﻼداري ان ﻴﻜون ﻤﻠﻤﺎ ﺒﻨظرﻴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎد ﺤﺘﻲ ﻴﺴﺘطﻴﻊ ﺤل اﻝﻤﺸﺎﻜل‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘواﺠﻬﻪ‪.‬‬
‫• اﻻدارة و ﻋﻠم اﻻﺠﺘﻤﺎع‬
‫ﻴﻬﺘم ﻋﻠم اﻻﺠﺘﻤﺎع ﺒدراﺴﺔ اﻝﺠﻤﺎﻋﺎت ﻤن ﺤﻴث ﻨﺸﺎﺘﻬﺎ و ﺘطورﻫﺎ و ﺘﻜوﻴﻨﻬﺎ و ﺘطور‬
‫اﻝﻌﻼﻗﺎت ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻤن اﻝﻀروري ان ﻴﻠم اﻻداري ﺒﻤﺒﺎدئ ﻋﻠم اﻻﺠﺘﻤﺎع‪ ،‬ﺤﻴث ﺘﻌﺘﺒر‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺠﺘﻤﻌﺎ ﺼﻐﻴ ار و دراﺴﺔ ﻋﻠم اﻻﺠﺘﻤﺎع ﺘﺴﺎﻋد ﻓﻲ ادارﺘﻬﺎ و اﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ‬
‫اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت اﻝﻤوﺠودة ﻓﻴﻬﺎ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺒﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺨﻠق ﺠو اﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻗﺎﺌم ﻋﻠﻰ اﻝود و‬
‫اﻻﺤﺘرام ﺒﻴن اﻝﺠﻤﻴﻊ‪.‬‬
‫اﻻدارة و ﻋﻠم اﻝﻨﻔس‬ ‫•‬
‫ﻴﻬﺘم ﻋﻠم اﻝﻨﻔس ﺒﺴﻠوك اﻝﻔرد واﻝﻌواﻤل اﻝﺘﻲ ﺘؤﺜر ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻝذﻝك ﻴﺠب ﻋﻠﻰ اﻻداري دراﺴﺔ‬
‫ﻫذا اﻝﻐﻠم ﻝﻴﺴﺘطﻴﻊ ان ﻴﺤﻔز و ﻴﺸﺠﻊ و ﻴدﻓﻊ و ﻴﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن و اﻝﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴن ﻤﻊ‬
‫اﻝﻤﺸروع ‪ .‬و ذﻝك ﻴﻌود ﺒﺎﻝﻔﺎﺌدة ﻋﻠﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫• اﻻدارة واﻝﻌﻠوم اﻝطﺒﻴﻌﻴﺔ و اﻝرﻴﺎﻀﻴﺔ‬
‫ﺘﻀم اﻝﻌﻠوم اﻝطﺒﻴﻌﻴﺔ ﻋﻠم اﻝﻔﻴزﻴﺎء و اﻝﻜﻴﻤﻴﺎء و اﻻﺤﺼﺎء و اﻝرﻴﺎﻀﻴﺎت و ﻤن ﻤظﺎﻫر‬
‫اﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن اﻝﻌﻠوم اﻝطﺒﻴﻌﻴﺔ و ﻋﻠم اﻻدارة ظﻬور ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺒﺤوث اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت و ﻫو‬
‫ﻋﻠم رﻴﺎﻀﻲ ﻓﻴزﺒﺎﺌﻲ اﻗﺘﺼﺎدي ﻴﺴﺎﻋد اﻝﻤدﻴر ﻓﻲ اﻝﺘوﺼل اﻝﻰ ﻗ اررات رﺸﻴدة ﻜذﻝك‬

‫‪١٩‬‬
‫ﻴﺴﺎﻋد ﻋﻠم اﻻﺤﺼﺎء و ﻨظرﻴﺔ اﻻﺤﺘﻤﺎﻻت واﻝﻨﻤﺎذج اﻝرﻴﺎﻀﻴﺔ اﻝﻤدﻴر ﻓﻲ اﻝﺘوﺼل اﻝﻰ‬
‫ﻗ اررات رﺸﻴدة ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﻨﺒﻐﻲ ان ﻴﻠم اﻻداري ﺒﻌﻠم اﻝﻘﺎﻨون ﻝﻴﻌرف اﺘﺠﺎﻩ اﻝﺤﻜوﻤﺔ ﻨﺤو اﻝﻤﺸروﻋﺎت‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ وﺒﻌﻠم اﻝﺴﻴﺎﺴﺔ وﻋﻠم اﻻﺨﻼق واﻝﺘﺎرﻴﺦ واﻝﺠﻐراﻓﻴﺎ ﻝﺘﺴﻴﻴر اﻤور اﻝﻤﻨظﻤﺔ‬
‫ﺴﺎدﺴﺎ ‪ :‬وظﺎﺌف اﻹدارة‬
‫ﺘﻌﺘﺒــر وظــﺎﺌف اﻹدارة ﻫــﻲ اﻝﻤﻜوﻨــﺎت اﻷﺴﺎﺴــﻴﺔ ﻝﻠﻌﻤﻠﻴــﺔ اﻹدارﻴــﺔ ﺒﻤﺨﺘﻠــف أﺒﻌﺎدﻫــﺎ‬
‫وﻤﺴﺘوﻴﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻐرض اﻷﺴﺎﺴﻲ ﻤن اﻹدارة ﻫو ﺘﺤﻘﻴق أﻫداف ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻋـن طرﻴـق ﺘﻨﻔﻴـذ‬
‫اﻷﻋﻤﺎل ﻤن ﺨﻼل أﺸﺨﺎص آﺨرﻴن‪ ،‬ﻜﻤﺎ أﻨﻬﺎ ﻤﺴﺌوﻝﺔ ﻋن ﺘﺤﻘﻴق أﻓﻀل اﻝﻨﺘـﺎﺌﺞ ﺒﺄﻜﻔـﺄ‬
‫اﻝطرق ﻤن ﺨـﻼل أﻗـل ﺠﻬـد ﺒﺸـري ﻤﻤﻜـن‪ ،‬وﻨﺘﻴﺠـﺔ ﻝﻠﺒﺤـوث واﻝدراﺴـﺎت اﻝﻤﺘواﺼـﻠﺔ ﻓـﻲ‬
‫اﻝﻌﻤﻠﻴــﺔ اﻹدارﻴــﺔ وﺘﺤدﻴــد وظﺎﺌﻔﻬــﺎ‪ ،‬ﻓﻘــد اﺘﺠﻬــت ﻤﻌظــم اﻝﺒﺤــوث واﻝدراﺴــﺎت إﻝــﻲ ﺘﺤــدي‬
‫أرﺒﻊ وظﺎﺌف ﻝﻠﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻴﺔ وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -١‬اﻝﺘﺨطﻴط‪ :‬وﻴﻘﺼد ﺒﻪ رﺴم طرﻴق ﻝﻠوﺼول إﻝﻲ اﻝﻐﺎﻴﺔ اﻝﻤراد ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬وﺘﺸﻤل‬
‫‪ -‬ﺘﺤدﻴد اﻷﻫداف اﻝﻤطﻠوب ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﺒﺎﻝﺠﻬد اﻝﺠﻤﺎﻋﻲ ﺒﺄﻗل اﻝﺘﻜﺈﻝﻴف اﻝﻤﻤﻜﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬رﺴم اﻝﺴﻴﺎﺴﺎت أي ﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻝﻘواﻋد اﻝﺘﻲ ﺘرﺸد اﻝﻤرؤوﺴﻴن ﻓﻲ إﺘﻤﺎﻤﻬم ﻝﻸﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﺘﻨﺒؤ ﺒﻤﺎ ﺴﺘﻜون ﻋﻠﻴﻪ اﻷﺤوال ﻓﻲ اﻝﻤﺴﺘﻘﺒل‪ ،‬وﺘﻘدﻴر اﺤﺘﻴﺎﺠـﺎت اﻝﻌﻤـل ﻤـن اﻝﻘـوي‬
‫اﻝﻤﺎدﻴﺔ واﻝﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬وﺘﺴﺠﻴل ذﻝك ﻓﻲ ﻜﺸوف ﺘﺴﻤﻲ اﻝﻤﻴزاﻨﻴﺎت اﻝﺘﻘدﻴرﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬إﻗرار اﻹﺠراءات أي اﻝﺨطوات اﻝﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴذ ﻤﺨﺘﻠف اﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫‪ -‬وﻀﻊ ﺒراﻤﺞ زﻤﻨﻴﺔ ﺘﺒﻴن اﻷﻋﻤﺎل اﻝﻤطﻠوب اﻝﻘﻴﺎم ﺒﻬﺎ ﻤرﺘﺒﺔ ﺘرﺘﻴﺒﺎً زﻤﻨﻴﺎً‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻝﺘﻨظﻴم‪ :‬ﻴﻤﻜن ﺘﻌرﻴف اﻝﺘﻨظﻴم ﺒﺄﻨﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺤﺼر اﻝواﺠﺒﺎت اﻝﻼزﻤﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴق اﻝﻬدف‬
‫وﺘﻘﺴــﻴﻤﻬﺎ إﻝــﻲ اﺨﺘﺼﺎﺼــﺎت ﻝــﻺدارات واﻷﻓ ـراد‪ ،‬وﺘﺤدﻴــد وﺘوزﻴــﻊ اﻝﺴــﻠطﺔ واﻝﻤﺴــﺌوﻝﻴﺔ‪،‬‬
‫ٕواﻨﺸﺎء اﻝﻌﻼﻗﺎت ﺒﻐرض ﺘﻤﻜﻴن ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻷﻓراد ﻤن اﻝﻌﻤل ﻤﻌﺎً ﻓﻲ اﻨﺴﺠﺎم وﺘﻌﺎون‬
‫ﺒﺄﻜﺜر ﻜﻔﺎﻴﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴق ﻫدف ﻤﺸﺘرك‪ ،‬وﻴﺸﻤل اﻝﺘﻨظﻴم ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺘﺤدﻴـــد اﻝﺴـــﻠطﺎت‪ :‬أي إﻋطـــﺎء اﻝﺴـــﻠطﺔ اﻝﻤﻼﺌﻤـــﺔ ﻝﻠﻘﻴـــﺎم ﺒﻬـــذﻩ اﻝواﺠﺒـــﺎت ورﺒـــط‬
‫اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻹدارﻴﺔ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻤـﻊ ﺒﻌـض ﻤـن اﻝﻨـﺎﺤﻴﺘﻴن اﻷﻓﻘﻴـﺔ واﻝرأﺴـﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻘﺼـد ﺘﻨﺴـﻴق‬
‫اﻝﻤﺠﻬود اﻝﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬

‫‪٢٠‬‬
‫‪ -٢‬ﺘﻘﺴــم اﻝﻌﻤــل‪ :‬أي ﺘﻘﺴــﻴم وﺠــوﻩ اﻝﻨﺸــﺎط إﻝــﻲ ﻤﺠﻤوﻋــﺔ ﻤــن اﻝواﺠﺒــﺎت اﻝﻤﺘﺠﺎﻨﺴــﺔ‬
‫اﻝﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﺴﺘطﻴﻊ ﺸﺨص واﺤد اﻝﻘﻴﺎم ﺒﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻏرض ﺘﺤدﻴد اﻝﻤﺴـﺌوﻝﻴﺔ‬
‫ﻋن ﻜل ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝواﺠﺒﺎت‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻝﻬﻴﺌﺔ اﻹدارﻴﺔ‪ :‬أي وﻀﻊ اﻹدارﻴﻴـت اﻝﻤﺴـﺌوﻝﻴن ﻋـن اﻝوﺤـدات اﻹدارﻴـﺔ ﻜـل‬
‫ﻓﻲ ﻤﻨﺼﺒﻪ اﻝﻤﻼﺌم‪ ،‬وﻤﺎ ﻴﺘطﻠﺒﻪ ذﻝك ﻤن ﺘﻌﻴﻴن وﺘدرﻴب وﺘرﻗﻴﺔ وﻨﻘل وﻓﺼل‪.‬‬
‫‪-٣‬اﻝﺘوﺠﻴـــﻪ‪ :‬ﻨﻌﻨـــﻲ ﺒﺎﻝﺘوﺠﻴـــﻪ إﺼـــدار اﻝﺘوﺠﻴﻬـــﺎت واﻝﺘﻌﻠﻴﻤـــﺎت ﻝﻠﻤرؤوﺴـــﻴن ﻹﺨطـــﺎرﻫم‬
‫ﺒﺎﻷﻋﻤﺎل اﻝﺘﻲ ﻴﺠب اﻝﻘﻴﺎم ﺒﻬﺎ وﻤﻌد أداﺌﻬـﺎ‪ ،‬واﻝﺘوﺠﻴـﻪ ﻋﻨﺼـر ﻤﻬـم ﻤـن ﻋﻨﺎﺼـراﻹدارة‪،‬‬
‫ﻓﻬو ﺤﻠﻘﺔ اﻻﺘﺼﺎل ﺒﻴن اﻝﺨطﺔ اﻝﻤوﻀوﻋﺔ ﻤـن ﺠﻬـﺔ واﻝﺘﻨﻔﻴـذ ﻤـن ﺠﻬـﺔ أﺨـري‪ ،‬وﻝـذﻝك‬
‫ﻴﺠب أن ﻴﻌطﻲ ﻤﺎ ﻴﺴﺘﺤق ﻤن اﻫﺘﻤـﺎم‪ ،‬واﻝﺘوﺠﻴـﻪ ﻴﺘﻀـﻤن ﻜـل ﻤـﺎ ﻤـن ﺸـﺄﻨﻪ أن ﻴـؤدي‬
‫إﻝــﻲ إﻨﺠــﺎز اﻷﻋﻤــﺎل اﻝﻤطﻠوﺒــﺔ ﻋــن طرﻴــق رﻓــﻊ اﻝــروح اﻝﻤﻌﻨوﻴــﺔ واﻝﻨﺸــﺎط ﻝــدي اﻷﻓ ـ ارد‬
‫ودﻓﻌﻬـــم ﻝﺤﺴـــن اﻷداء‪،‬واﻝﺘوﺠﻴـــﻪ ﻴﺠـــب أن ﻴﻜـــون واﻀـــﺤﺎً ﻻ ﻏﻤـــوض ﻓﻴـــﻪ‪ ،‬وﺨﺎﺼـــﺔ‬
‫ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻔرد اﻝذي ﻴﺼدر إﻝﻲ اﻝﺘوﺠﻴﻪ‪ ،‬وﻝﺘﻨﻔﻴذ ذﻝك ﻴﺠب أن ﺘﻜون اﻝﻠﻐـﺔ اﻝﻤﺴـﺘﺨدﻤﺔ‬
‫ﻓﻲ إﻋطﺎء اﻝﺘﻌﻠﻴﻤﺎت ﻝﻠﻤرؤوﺴﻴن واﻀﺤﺔ‪ ،‬وﻻ ﺘﺤﺘﻤل أﻜﺜر ﻤن ﻤﻌﻨﻲ‪.‬‬
‫وﻴﺸﻤل اﻝﺘوﺠﻴﻪ‬
‫‪-١‬رﻓــﻊ اﻝﺤﺎﻝــﺔ اﻝﻤﻌﻨوﻴــﺔ ﻝﻠﻤرؤوﺴــﻴن واﻻ ﻝﺘـزام ﺒﻤﻔــﺎﻫﻴم اﻝﻘﻴــﺎدة ﺒﻘﺼــد اﻝﺤﺼــول ﻋﻠــﻲ‬
‫ﺘﻌﺎوﻨﻬم اﻻﺨﺘﻴﺎري ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴذ اﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻻﺘﺼـــﺎل ﺒﺎﻝﻤرؤوﺴـــﻴن وارﺸـــﺎدﻫم إﻝـــﻲ ﻜﻴﻔﻴـــﺔ اﺘﻤـــﺎم اﻷﻋﻤـــﺎل ﺒواﺴـــطﺔ إﺼـــدار‬
‫اﻝﺘﻌﻠﻴﻤـــﺎت واﻝﺸـــرح واﻝوﺼـــف وﻀـــرب اﻷﻤﺜﻠﺔ‪،‬وﻗـــد ﻴـــﺘم اﻻﺘﺼـــﺎل ﺒطرﻴﻘـــﺔ ﻤﻜﺘوﺒـــﺔ أو‬
‫ﺸـــﻔوﻴﺔ‪ ،‬وﻗـــد ﻴﺸـــﺘﻤل اﻻﺘﺼـــﺎل ﻋﻠـــﻲ أواﻤـــر ﻋﺎﻤـــﺔ ﻻ ﺘﺤﺘـــوي ﺘﻔﺼـــﻴﻼً ﻝﻜـــل اﻷﻋﻤـــﺎل‬
‫اﻝﻤطﻠــوب إﻨﺠﺎزﻫــﺎ‪ٕ ،‬واﻨﻤــﺎ ﻴﺘــرك ﻝﻠﻤــرؤوس ﻓرﺼــﺔ اﻝﺘﻜﻴــف ﻤــن أﺠــل إﻨﺠــﺎز اﻝﻌﻤــل‪ ،‬وﻗــد‬
‫ﺘﻜون اﻷواﻤر ﻤﺤددة وﺘﺸﺘﻤل ﻋﻠﻲ ﻜﺎﻓﺔ اﻝﺘﻔﺎﺼﻴل اﻝﻤطﻠوﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -٤‬اﻝرﻗﺎﺒﺔ‪ :‬ﺘﻌﻨﻲ اﻝرﻗﺎﺒﺔ اﻝﺘﺄﻜد ﻤن أن اﻝﺘﻨﻔﻴذ ﻴـﺘم طﺒﻘـﺎص ﻝﻠﺨطـﺔ اﻝﻤوﻀـوﻋﺔ‪ ،‬وأﻨـﻪ‬
‫ﻴــؤدي إﻝــﻲ ﺘﺤﻘﻴــق اﻝﻬــدف اﻝﻤﺤــدد ﻓــﻲ اﻝﺒداﻴــﺔ‪ ،‬واﻝﻌﻤــل ﻋﻠــﻲ ﻜﺸــف ﻤ ـواطن اﻝﻀــﻌف‬
‫ﻝﻌﻼﺠﻬﺎ وﺘﻘوﻴﻤﻬﺎ‪ ،‬وﻨظﺎم اﻝرﻗﺎﺒـﺔ اﻷﻤﺜـل ﻫـو اﻝـذي ﻴﺘـدارك وﻗـوع اﻝﺨطـﺄ وﻴﻘﻀـﻲ ﻋﻠـﻲ‬
‫أﺴــﺒﺎﺒﻪ‪ .‬واﻝرﻗﺎﺒــﺔ ﻗــد ﺘﻜــون داﺨﻠﻴــﺔ ﻨﺎﺒﻌــﺔ ﻤــن اﻝﺘﻨظــﻴم اﻹداري اﻝــداﺨﻠﻲ أو ﻗــد ﺘﻜــون‬

‫‪٢١‬‬
‫ﺨﺎرﺠﻴﺔ ﺘﻨﺒﻊ ﻤن اﻝﻨظﺎم واﻝﻘـﺎﻨون اﻝﻌـﺎم ﻝﻠدوﻝـﺔ وﻴﻤﻜـن اﻝﻘـول إن اﻝرﻗﺎﺒـﺔ أﺼـﺒﺤت ﻤـن‬
‫اﻝﻌﻤﻠﻴــﺎت اﻹدارﻴــﺔ اﻝﻀــرورﻴﺔ ﺒﺴــﺒب ﺘﻀــﺨم ﺤﺠــم اﻝﺘﻨظﻴﻤــﺎت‪ ،‬وﺘﻌــدد ﻨﺸــﺎطﺎﺘﻬﺎ وﻋــدد‬
‫اﻷﻓراد اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﺒﻬﺎ‪ ،‬وﺸـﻌور اﻷﻓـراد ﺒوﺠـود رﻗﺎﺒـﺔ ﻓﻌﺎﻝـﺔ وﻤﺴـﺘﻤرة‪ ،‬ﻴـؤدي إﻝـﻲ اﻻﻝﺘـزام‬
‫ﺒﺎﻷﻨظﻤــﺔ اﻝداﺨﻠﻴــﺔ واﻝﻘ ـواﻨﻴن اﻝﻤﻌﺘﻤــدة‪ ،‬وﻴﻤﻜــن اﻝﺘــدﻝﻴل ﻋﻠــﻲ اﻝرﻗﺎﺒــﺔ ﻓــﻲ اﻝﻤؤﺴﺴــﺎت‬
‫اﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻴــﺔ ﻋﻨــد ﻗﻴــﺎم اﻝﻤــدﻴر ﺒﻤراﻗﺒــﺔ أﻋﻤــﺎل اﻝﻤﻌﻠﻤــﻴن ٕواﺸ ـراﻓﻪ ﻋﻠــﻲ ﺘوزﻴــﻊ اﻝــدروس‪،‬‬
‫وﻤراﻗﺒﺔ اﻨﺘظﺎم اﻝدوام اﻝﻤدرﺴﻲ واﻝﺘﻘﻴد ﺒﺎﻝﺘﻌﻠﻴﻤﺎت‪.‬‬
‫وﺘﺸﺘﻤل اﻝرﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻲ اﻝﻌﻨﺎﺼر اﻝﺘﺈﻝﻴﺔ‬
‫‪ -١‬دراﺴﺔ أﺴﺒﺎب اﻨﺤراﻓﺎت اﻝﺘﻨﻔﻴذ ﻋن اﻝﺘﺨطﻴط‪ ،‬واﻝﻌﻤل ﻋﻠﻲ ﺘﻼﺸﻴﻬﺎ ﺒﺤل اﻝﻤﺸﺎﻜل‪،‬‬
‫وﺘﺼﺤﻴﺢ اﻷﺨطﺎء ﺒﻘﺼد ﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف اﻝﻤوﻀوﻋﺔ أو إﻋﺎدة ﺘﺤدﻴد أﻫداف ﺠدﻴدة‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺘﺤدﻴــد اﻝﻤﻘــﺎﻴﻴس واﻝﻤﻌــﺎﻴﻴر اﻝرﻗﺎﺒﻴــﺔ اﻝﺘــﻲ ﻴﻤﻜــن ﺒواﺴــطﺘﻬﺎ ﻤﻌرﻓــﺔ ﻤــﺎ إذا ﻜﺎﻨــت‬
‫اﻷﻋﻤﺎل اﻝﺘﻲ ﺘﺘم ﺒواﺴطﺔ اﻵﺨرﻴن‪ ،‬ﻤطﺎﺒﻘﺔ ﻝﻸﻋﻤﺎل اﻝﺘﻲ ﺘﻘرر إﺘﻤﺎﻤﻬﺎ ﺴﻠﻔﺎً‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻤﻘﺎرﻨــﺔ اﻷداء )اﻝﻨﺘــﺎﺌﺞ( ﺒواﺴــطﺔ اﻝﻤﻌــﺎﻴﻴر اﻝرﻗﺎﺒﻴــﺔ ﻝﻤﻌرﻓــﺔ اﻨﺤراﻓــﺎت اﻝﺘﻨﻔﻴ ـذ ﻋــن‬
‫اﻝﺘﺨطﻴط‪.‬‬
‫وﺒﺎﻝرﻏم ﻤن ﻫذا اﻝﺘﺤﻠﻴل واﻝﻔﺼل ﻝوظﺎﺌف اﻹدارة‪ ،‬إﻻ أﻨﻬﺎ ﻻ ﻴﻤﻜن أن ﺘـري ﻤﻨﻔﺼـﻠﺔ‬
‫ﻋن ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻓﻲ اﻝﺤﻴﺎة إﻝﻴوﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻬـذﻩ اﻝﻌﻨﺎﺼـر ﻏﺎﻝﺒـﺎً ﻤـﺎ ﺘظﻬـر ﻤﻨدﻤﺠـﺔ ﻤـﻊ ﺒﻌﻀـﻬﺎ‪،‬‬
‫وﻓﻲ اﻝﺤﻘﻴﻘﺔ ﻓـﺈن اﻻﻨـدﻤﺎج اﻝﺨﻔـﻲ ﻝوظـﺎﺌف اﻹدارة ﻫـو ﻤـﺎ ﻴﺠﻌـل اﻝﻜﺜﻴـر ﻴﺘـرددون ﻓـﻲ‬
‫ﻗﺒول اﻝﻤﻔﻬوم اﻝﻌﻠﻤﻲ ﻝﻺدارة‪ ،‬ﺨﺼوﺼﺎً أن اﻝﻨﺸﺎط اﻹداري ﻏﺎﻝﺒﺎً ﻤـﺎ ﻴﻜـون ﻤﺨﺘﻔﻴـﺎً ﻓـﻲ‬
‫اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت واﻷﺴﺈﻝﻴب اﻝﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ ﻓﻲ اﻝﺘطﺒﻴق إﻝﻴوﻤﻲ ﻝﻸﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻜﻤﺎ أﻨﻪ ﻏﺎﻝﺒﺎً ﻤـﺎ ﻴﻜـون‬
‫ﻤﺘﺸﺎﺒﻜﺎً‪.‬‬
‫ﺴﺎﺒﻌﺎ ‪ :‬اﻝﻤدﻴر ﻓﻰ اﻝﻤﻨظﻤﺎت اﻝﻤﻌﺎﺼرة‬
‫اﻝﻤدﻴرﻫو ﻓرد ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻤﺴﺌول ﻋـن أداء ﻤﺠﻤوﻋـﺔ ﻤـن اﻝﻤرؤوﺴـﻴن ﺒﻐـرض ﺘﺤﻘﻴـق‬
‫أﻫداف اﻝﻤﻨظﻤﺔ وذﻝك ﻤن ﺨﻼل ﻤﺎ ﻴﻘوم ﺒﻪ ﻤـن وظـﺎﺌف اﻝﻌﻤﻠﻴـﺔ اﻹدارﻴـﺔ ﻤـن ﺘﺨطـﻴط‬
‫ﺘﻨظﻴم ﺼﻨﻊ واﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار ﻗﻴﺎدة وﺘوﺠﻴﻪ وﻤن ﺜـم اﻝرﻗﺎﺒـﺔ ﻤـﻊ اﻻﺴـﺘﺨدام اﻷﻤﺜـل ﻝﻠﻤـوارد‬
‫اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ‪ .‬ﺒﻤﻌﻨﻰ أن ﻋﻠﻰ اﻝﻤدﻴر ﺜﻼﺜﺔ ﻤﻬﺎم رﺌﻴﺴﻴﺔ وﻫﻲ اﻝﻌﻤل ﻤﻊ اﻷﺠرﻴن‬
‫– اﻝﻘﻴﺎم ﺒﺎﻝوظﺎﺌف اﻹدارﻴﺔ – ﺘﺤﻘﻴق اﻻﺴـﺘﺨدام اﻷﻤﺜـل ﻝﻠﻤـوارد اﻝﻤﺘﺎﺤـﺔ وذﻝـك ﻹﻨﺠـﺎز‬

‫‪٢٢‬‬
‫أﻫداف اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﺒﻜﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ‪ ،‬أذن ﻝﻠﻤدﻴر ﺼﻔﺔ اﻝﻌﻤوﻤﻴـﺔ واﻻﻨﺘﺸـﺎر وﻫـو اﻝدﻋﺎﻤـﺔ‬
‫واﻝرﻜﻴزة اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻜل ﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬ﻫﻨﺎك ﺨﻤﺴﺔ ﺘﺼﻨﻴﻔﺎت ﻴـﺘم ﻋﻠـﻰ أﺴﺎﺴـﻬﺎ ﺘﺤدﻴـد أﻨـواع‬
‫اﻝﻤدﻴرﻴن ‪:‬‬
‫ﺤﺴب اﻝﻤﺴﺘوى اﻹداري‬
‫أ – ﻤدﻴرو اﻹدارة اﻝﻌﻠﻴﺎ ﻫم ﻤﺠﻤوﻋـﺔ ﺼـﻐﻴرة ﻤـن اﻹدارﻴـﻴن ﺘﺘﺤﻤـل ﻤﺴـﺌوﻝﻴﺔ اﻝﻤﻨظﻤـﺔ‬
‫ﻜﻜــل وﻫــم واﺠﻬــﺔ اﻝﺘﻤﺜﻴــل ﻝﻠﺒﻴﺌــﺔ اﻝﺨﺎرﺠﻴــﺔ وﻫــم ﻤــن ﻴﻀــﻌوا اﻷﻫــداف اﻻﺴــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫واﻝﺴﻴﺎﺴﺔ اﻝﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ) اﻝرﺌﻴس – ﻨﺎﺌب اﻝرﺌﻴس – اﻝرﺌﻴس اﻹداري (‬
‫ب – ﻤــدﻴرو اﻹدارة اﻝﻤﺘوﺴــطﻲ ﻫــم أﻜﺒــر ﻋــدد ﻤــن اﻝﻤــدﻴرﻴن ﻓــﻲ اﻝﻤﻨظﻤــﺎت وﻫــم أداة‬
‫ﺘﻨﻔﻴــذ ﺴﻴﺎﺴــﺔ اﻹدارة اﻝﻌﻠﻴــﺎ واﻝﻤﺸــرﻓﻴن ﻋﻠــﻰ ﻤــدﻴرو اﻝﻤﺴــﺘوى اﻹداري اﻷول ) ﻤــدﻴر‬
‫ﻤﺼﻨﻊ – ﻤدﻴر اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ – ﻤدﻴر اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ (‬
‫ج – ﻤدﻴرو اﻝﻤﺴﺘوى اﻷول ﻤﻬﺎﻤﻬم اﻷﺸراف واﻝﺘﻨﺴﻴق ﻷﻨﺸطﺔ اﻝﻤرؤوﺴﻴن وﻏﺎﻝﺒﺎً ﻤﺎ‬
‫ﻴﻜون ﻤرؤوس ﺘم ﺘرﻗﻴﺘﻪ ) ﻤدﻴر – ﻤﺸرف – ﻤﺴﺌول (‬
‫ﺤﺴب ﻤﺠﺎﻻت اﻹدارة‬
‫وﻫﻨــﺎ اﻝﺘﺼــﻨﻴف ﺤﺴــب ﻤﺠــﻼت اﻹدارة داﺨــل اﻝﻤﻨظﻤــﺔ ﻓﻨﺠــد ﻤــﺜﻼً أن داﺨــل ﻤﺴﺘﺸــﻔﻰ‬
‫ﻴوﺠـد ﻤـدﻴر ﻤﺎﻝﻴـﺔ ﻤﻬـﺎم ﻋﻤﻠـﻪ ﻫـﻲ اﻝﺘﻌﺎﻤـل ﻤـﻊ اﻝﻤـوارد اﻝﻤﺎﻝﻴـﺔ ﻝﻠﻤﻨظﻤـﺔ ﻤـن ﺘﺨطـﻴط‬
‫ﻤﺎﻝﻲ رﻗﺎﺒﺔ ﻤﺎﻝﻴﺔ اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ اﻝﻤوازﻨﺎت ﻜﻤﺎ أن ﻫﻨﺎك ﻤدﻴر ﻤوارد ﺒﺸرﻴﺔ وﻤـن‬
‫ﻤﻬــﺎم ﻋﻤﻠــﺔ اﺨﺘﻴــﺎر اﻝﻜﻔــﺎءات اﻝﺘــدرﻴب واﻝﺘﻨﺴــﻴق اﻝﺘﻌﻴــﻴن ﺘﻘﻴــﻴم أداء اﻝﻌــﺎﻤﻠﻴن ﻨظــﺎم‬
‫اﻷﺠور واﻝﻤﻜﺎﻓﺂت ﻜﻤﺎ ﻨﺠد أﻴﻀـﺎً اﻝﻤـدﻴر اﻹداري وﻫـذا ﻝـﻪ ﺼـﻔﺔ اﻝﻌﻤوﻤﻴـﺔ ﻤﻨطﻠﻘـﺎً ﻤـن‬
‫ﺨﻠﻔﻴﺔ وﺨﺒرة ﺠﻴدة ﻓﻲ ﻤﺠﺎل اﻹدارة واﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ اﻷزﻤﺎت اﻹدارﻴﺔ(‬
‫ﺤﺴب ﻨطﺎق اﻷﺸراف‬
‫وﺤﺴب ﻨطﺎق اﻹﺸراف ﻨﺠد ﻫﻨﺎ ﻤدﻴر وظﻴﻔﻲ ﻤﺘﺨﺼص ﻤﺜل ﻤدﻴر اﻝﺘﺴوﻴق أو اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‬
‫ﻤﺴﺌول ﻋن ﻨﺸﺎط واﺤد ﻓﻘط ﻜﻤﺎ ﻨﺠد اﻝﻨوع اﻵﺨر وﻫو اﻝﻤدﻴر اﻝﻌﺎم وﻫو اﻝﻤﺴﺌول ﻋن‬
‫ﻜل اﻷﻨﺸطﺔ وﻴرأس اﻝﻤدﻴر اﻝوظﻴﻔﻲ ﻤﺜل ﻤدﻴر ﻋﺎم اﻝﺸرﻜﺔ‬

‫‪٢٣‬‬
 ‫ﺤﺴب ﻨوع اﻝﻤﺴﺌوﻝﻴﺔ‬
‫وﻫﻨﺎ اﻝﺘﺼﻨﻴف ﻤن ﺨﻼل ﻨوع اﻝﻤﺴﺌوﻝﻴﺔ ﺤﻴث ﻨﺠد ﻤدﻴر ﺘﻨﻔﻴذي ﻝﻪ دور واﻀﺢ وﻤـؤﺜر‬
‫ﻓــﻲ اﻝﻤﻨظﻤــﺔ وﻤــدﻴر اﺴﺘﺸــﺎري ﻜﻤﻌــﺎون ﻨﺠــد ﻓﻴــﻪ اﻝﺨﺒــرة واﻝﺘﺨﺼــص ﺒﻐــرض ﺘﻘــدﻴم‬
‫اﻝﻤﺴﺎﻋدة واﻝدﻋم ﻝﻠﻤدراء اﻝﺘﻨﻔﻴذﻴﻴن ﻤﺜل اﻝﻤﺴﺘﺸﺎر اﻝﻘﺎﻨوﻨﻲ‬
‫ﺤﺴب اﻝﻤﺴﻤﻰ اﻝوظﻴﻔﻲ‬
‫وﻫﻨﺎ اﻝﺘﺼﻨﻴف ﺤﺴب اﻝﻤﺴﻤﻰ اﻝوظﻴﻔﻲ ﺤﻴث ﻨﺠد اﻝﻤدﻴر ﻫو ﻤـن ﻴﻌﻤـل ﻓـﻲ ﻤﻨظﻤـﺔ ﻻ‬
‫ﺘﻬدف ﻋﻤوﻤﺎً إﻝﻰ اﻝرﺒﺢ ﻋﻜس اﻝﻤدﻴر اﻹداري ﻤﺜل ﻤدﻴر إداري ﻓﻲ ﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ص‬
‫ﺜﺎﻤﻨﺎ ‪ :‬وظﺎﺌف اﻝﻤدﻴر‬
‫ﻴﻤﺜــل اﻝﻤــدﻴر أﺤــد اﻷرﻜــﺎن اﻷﺴﺎﺴــﻴﺔ ﻓــﻲ اﻝﻤﻨظﻤــﺔ وﻋــﺎﻤﻼً ﻤﻬﻤــﺎً ﻴــؤﺜر ﻓــﻲ‬
‫ﻨﺠﺎﺤﻬــﺎ أو ﻓﺸــﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻓــﻼ ﺘﻘﺘﺼــر ﻤﺴــؤوﻝﻴﺘﻪ ﻋﻠــﻰ اﻝﺘﺨطــﻴط واﻝﺘﻨظــﻴم واﻝﺘوﺠﻴــﻪ واﻝرﻗﺎﺒــﺔ‬
‫ﻓﺤﺴــب‪ ،‬ﺒــل ﺘﺘﻌــداﻫﺎ ﻝﻴﻜــون ﻤﺴــﺌوﻻ ﻋــن اﻝﺘطــور اﻝﺘﻨظﻴﻤــﻲ ٕوادارة اﻝﺼ ـراﻋﺎت واﺘﺨــﺎذ‬
‫اﻝﻘ اررات اﻝﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﺘﻨﺒؤ واﺴﺘﻘراء اﻝﻤﺴـﺘﻘﺒل‪ .‬وﺘﺘﻀـﺢ أﻫﻤﻴـﺔ اﻝـدور اﻝـذي ﻴﻘـوم ﺒـﻪ‬
‫اﻝﻤـــدﻴر وأﻫﻤﻴـــﺔ اﺨﺘﻴـــﺎر اﻝﻤـــدﻴر اﻝﻤﻨﺎﺴـــب )اﻝﻔﻌـــﺎل( ﻓـــﻲ أﻨـــﻪ ﻤﺴـــﺌول ﻋـــن اﻝوظـــﺎﺌف‬
‫واﻷﻨﺸطﺔ اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫أ ‪ -‬اﻝﻤدﻴر ﻤﺨططﺎً‪:‬‬
‫ﺘﺘﻤﺜل اﻝوظﻴﻔﺔ اﻝﺘﺨطﻴطﻴﺔ ﻝﻠﻤدﻴر ﻓﻲ ﻗﻴﺎﻤﻪ ﺒﺘﺼور اﻝﻤﺴﺘﻘﺒل ﻗﺒل ﺤدوﺜﻪ ﻝﺘﻌرف ﻋﻠـﻰ‬
‫أﺒﻌــﺎدﻩ واﻝﻘـــوى اﻝﻤـــؤﺜرة ﻓﻴـــﻪ واﻝﻤﺒـــﺎدرة ﺒوﻀــﻊ ﺼـــورة ﻝﻤﺴـــﺘﻘﺒل اﻝﻤﻨظﻤـــﺔ‪ ،‬أو اﻝﻨﺸـــﺎط‬
‫اﻝﻤﺴﺌول ﻋﻨﻪ ﻓﻲ إطﺎر ﻫذا اﻝﻤﺴﺘﻘﺒل‪.‬‬
‫وﻋﻨدﻤﺎ ﻴﻤﺎرس اﻝﻤدﻴر اﻝوظﻴﻔﺔ اﻝﺘﺨطﻴطﻴﺔ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺤدد‪:‬‬
‫‪ -١‬اﻷﻫداف اﻝﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼً‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻷﺴﺎﻝﻴب اﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻝﺒﻠوغ اﻷﻫداف أو اﻝﺒدﻴل اﻝﻤﻨﺎﺴب ﻝﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻝﻤوارد اﻝﻤﺎدﻴﺔ واﻝﺒﺸرﻴﺔ اﻝﻼزﻤﺔ ﻝﺒﻠوغ اﻝﻬدف طﺒﻘﺎً ﻝﻸﺴـﻠوب اﻝـذي وﻗـﻊ اﻻﺨﺘﻴـﺎر‬
‫ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬

‫‪٢٤‬‬
‫‪ -٤‬اﻝﺒرﻨــﺎﻤﺞ اﻝزﻤﻨــﻲ ﻝﻠﺘﻨﻔﻴــذ‪ ،‬أي ﺘﻘــدﻴر ﻤﺴــﺒق ﻤــن ﺠﺎﻨــب اﻝﻤــدﻴر ﻝﻌﻨﺼــر اﻝـــزﻤن‪،‬‬
‫ووﻀــﻊ ﺘﺼــور ﻤــن ﺠﺎﻨﺒــﻪ ﻝﻤواﻋﻴــد ﺒــدء اﻝﺘﻨﻔﻴــذ أو اﻻﻨﺘﻬــﺎء ﻤﻨﻬــﺎ ﺒﻤــﺎ ﻴﻀــﻤن ﺘﺤﻘﻴــق‬
‫اﻝﻬدف ﻓﻲ ﺤدود اﻝوﻗت اﻝﻤﺘﺎح‪.‬‬
‫ب ‪ -‬اﻝﻤدﻴر ﻤﻨظﻤﺎً‪:‬‬
‫وﻫو ﻨﺸﺎط ذﻫﻨـﻲ‪ ،‬ﻴﻘـوم ﻋﻠـﻰ ﻓﻬـم ﺤﻘـﺎﺌق اﻝواﻗـﻊ اﻝـذي ﻴﻌﻤـل ﻓﻴـﻪ اﻝﻤـدﻴر‪ ،‬وﺘﺸـﺨﻴص‬
‫اﻝﻌواﻤــل اﻝﻤــؤﺜرة ﻓﻴــﻪ‪ ،‬ووﻀــﻊ اﻝﺘرﺘﻴﺒــﺎت اﻝﻼزﻤــﺔ ﻝﺘﻨﻔﻴــذ ﻤــﺎ ﺠــﺎء ﻓــﻲ اﻝﺨطــﺔ‪ ،‬وﻫــذﻩ‬
‫اﻝﺘرﺘﻴﺒــﺎت ﺘﻀــﻤن أن ﻴﻌﻤــل ﺠﻤﻴــﻊ اﻷﻓ ـراد اﻝﻤﺸــﺎرﻜﻴن ﻓــﻲ ﺘﻨﻔﻴــذ اﻝﺨطــﺔ ﻀــﻤن إطــﺎر‬
‫ﻤﺘﻜﺎﻤل‪ ،‬ﺒﺤﻴث ﺘﻨﺘﻬﻲ ﺠﻤﻴﻊ اﻝﺠﻬود إﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف اﻝﻤﺤددة ﺒﺎﻝﺨطﺔ‪.‬‬
‫وﺘﺘﻤﺜل ﻫذﻩ اﻝﺘرﺘﻴﺒﺎت اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬وﻀﻊ ﻫﻴﻜل ﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺘﺘﺤدد ﻓﻴﻪ ﻤواﻗـﻊ ﺠﻤﻴـﻊ اﻝﻤﺸـﺘرﻜﻴن ﻓـﻲ ﺘﻨﻔﻴـذ اﻝﺨطـﺔ‪ ،‬ﺒﺤﻴـث‬
‫ﻴﻌرف ﺸﺎﻏل ﻜل وظﻴﻔﺔ ﻤوﻗﻌﻪ ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﻌـﺎم‪ ،‬وﻋﻼﻗﺎﺘـﻪ ﺨـﻼل اﻝﻌﻤـل واﺘﺠﺎﻫـﺎت‬
‫ﺨطوط اﺘﺼﺎﻝﻪ ﻤﻊ اﻝرؤﺴﺎء واﻝﻤرؤوﺴﻴن‪.‬‬
‫‪ -‬وﺼــف اﻝوظــﺎﺌف اﻝﺘــﻲ ﻴﺸــﺘﻤل ﻋﻠﻴﻬــﺎ اﻝﻬﻴﻜــل اﻝﺘﻨظﻴﻤــﻲ‪ ،‬ﺒﻤــﺎ ﻴوﻀــﺢ اﻻﺨﺘﺼﺎﺼــﺎت‬
‫واﻝﻤﺴﺌوﻝﻴﺎت واﻝﻤﻬﺎم اﻝوظﻴﻔﻴﺔ اﻝﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﻜل وظﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫وﺘﺘرﻜز اﻝﻤﺒﺎدئ اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻠﺘﻨظﻴم ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﺒدأ ﺘﻘﺴﻴم اﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺒدأ ﺘﺤدﻴد ووﻀﻊ اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺒدأ ﺘﻔوﻴض اﻝﺴﻠطﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺒدأ اﻝﻤرﻜزﻴﺔ واﻝﻼﻤرﻜزﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺒدأ ﻨطﺎق اﻹﺸراف‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺒدأ وﺤدة اﻷﻤر واﻝﺘوﺠﻴﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺒدأ اﻝﺘﻨﺴﻴق‪.‬‬
‫إﺠراءات اﻝﻌﻤل اﻝواﺠب إﺘﺒﺎﻋﻬـﺎ ﻝﺘﻨﻔﻴـذ اﻝﻤﻬـﺎم اﻝﺘـﻲ ﻴﺸـﺘﻤل ﻋﻠﻴﻬـﺎ وﺼـف ﻜـل وظﻴﻔـﺔ‬
‫ﺤﺘﻰ ﻻ ﻴﺘرك اﻝﺘﻨﻔﻴذ ﻝﻼﺠﺘﻬﺎدات اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬

‫‪٢٥‬‬
 ‫ج ‪ -‬اﻝﻤدﻴر ﻤﻨﺴﻘﺎً وﻤوﺠﻬﺎً‪:‬‬
‫ﻗﻴـﺎدة اﻝﻌﻤـل أﺜﻨــﺎء اﻝﺘﻨﻔﻴـذ ﻫــو ﻨﺸـﺎط إداري‪ ،‬ﻴﻘــوم ﺒـﻪ اﻝﻤــدﻴر وﻴﻌﺘﻤـد ﻋﻠــﻰ ﺘدﺨﻠـﻪ ﻓــﻲ‬
‫ﺴـــﻴر اﻝﻌﻤـــل ﻝﻠﺘﻌـــرف ﻋﻠـــﻰ ﻤـــدى اﻝﺘـــزام اﻝﻘـــﺎﺌﻤﻴن ﺒﺎﻝﺘﻨﻔﻴـــذ ﺒﺎﻝﻤﻌـــﺎﻴﻴر وﻤﻌـــدﻻت اﻷداء‬
‫اﻝﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﺎﻝﺘﻨﻔﻴذ‪ٕ .‬واذا ﻻﺤظ ﺨروﺠﺎً ﻋن اﻝﺘﻨﻔﻴذ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺘدﺨل ﻻﺘﺨﺎذ ﻤﺎ ﻴﻠزم ﻤن ﻗـ اررات‬
‫ﻝﺤــل ﻫــذﻩ اﻝﻤﺸــﻜﻼت‪ ،‬وﻋﻠﻴــﻪ أﻴﻀ ـﺎً اﻻﻫﺘﻤــﺎم ﺒﺎﻝﺘﻨﺴــﻴق اﻝــداﺌم ﺒــﻴن ﺠﻬــود اﻝﻌــﺎﻤﻠﻴن‪،‬‬
‫وﺘوﺠﻴﻬﻬم ﻝﻼﻝﺘزام ﺒﺎﻝﻘ اررات واﻝﺘﻌﻠﻴﻤﺎت اﻝﻤﺤددة‪.‬‬
‫د ‪ -‬اﻝﻤدﻴر ﻤراﻗﺒﺎً‪:‬‬
‫وﻫﻲ وظﻴﻔﺔ ﻴﻘوم ﺒﻬﺎ اﻝﻤدﻴر ﺒﻬدف اﻝﺘﺄﻜد ﻤن أن اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘطﺎﺒق اﻷﻫداف ﺒﻤﻌﻨـﻰ آﺨـر‬
‫ﻝﻠﺘﺄﻜد ﻤن أن ﻤﺎ ﺘﺤﻘق ﻓﻌﻼً ﻴطﺎﺒق ﻤﺎ ﻜﺎن ﻴﺠب أن ﻴﺘﺤﻘق‪.‬‬
‫واﻝرﻗﺎﺒﺔ ﻜﻨﺸﺎط ﺘﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﺨطوات ﻫﻲ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻗﻴﺎس اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻔﻌﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﻤﻘﺎرﻨﺔ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺒﺎﻷﻫداف أو ﻤﻌدﻻت اﻷداء‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤدﻴد اﻝﻔروق ﺒﻴن اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ واﻷﻫداف وطﺒﻴﻌﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﺘﻌرف ﻋﻠﻰ أﺴﺒﺎب ﻤﺎ ﻴظﻬر ﻤن ﻓروق واﻝﺤﻜم ﻋﻠﻰ ﻤدﻝوﻝﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات اﻝﻼزﻤﺔ ﻝﺘﺼﺤﻴﺢ أي اﻨﺤراﻓﺎت ﻤن ﺨﻼل اﻝرﻗﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺎﺴﻌﺎ ‪ :‬أدوار اﻝﻤدﻴر‪:‬‬
‫اﻝدور ﻫـو ﻤﺠﻤوﻋـﺔ اﻝﺴـﻠوﻜﻴﺎت اﻝﻤﺘﻔﺎﻋﻠـﺔ ﺒطرﻴﻘـﺔ ﻤﻨﺘظﻤـﺔ ﻴﻤﻜـن ﻤﻼﺤظﺘﻬـﺎ‪ ،‬وﺘﺘﻌﻠـق‬
‫ﺒوظﻴﻔﺔ أو وﻀﻊ ﻤﻌﻴن‪ ،‬وﻏﺎﻝﺒﺎً ﻤﺎ ﻴﻠﻌـب اﻝﻤـدﻴر أﻜﺜـر ﻤـن دور ﻓـﻲ وﻗـت واﺤـد‪.‬وﻴﻤﻜـن‬
‫ﺤﺼر أﻫم اﻷدوار اﻝﺘﻲ ﻴﻘوم ﺒﻬﺎ اﻝﻤدﻴر ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫أ ‪ -‬اﻷدوار اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﻌﻼﻗﺎت اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ اﻝﻤﺘﺒﺎدﻝﺔ‪:‬‬
‫ﻴﻠﻌـــب اﻝﻤـــدﻴر ﻓـــﻲ ظـــل ﻫـــذﻩ اﻷدوار دور اﻝﻤﻤﺜـــل ﻝﻠﻤﻨظﻤـــﺔ واﻝوﺴـــﻴط ﺒـــﻴن اﻝﻤﻨظﻤـــﺔ‬
‫وﻋﻤﻼﺌﻬـﺎ‪ ،‬وﻜـذﻝك ﺒــﻴن اﻹدارة اﻝﻌﻠﻴـﺎ واﻹدارة اﻝﻤﺒﺎﺸــرة‪ .‬ﻓﺄﻫـداف اﻹدارة اﻝﻌﻠﻴــﺎ داﺌﻤـﺎً ﻤــﺎ‬
‫ﺘﺘﻌـــﺎرض ﻤـــﻊ أﻫـــداف اﻹدارة اﻝﻤﺒﺎﺸـــرة وﻴـــﺄﺘﻲ دور اﻝﻤـــدﻴر ﻜوﺴـــﻴط ﻹﺤـــداث اﻝﺘواﻓـــق‬
‫واﻝﺘﻘرﻴب ﺒﻴن أﻫداف ﻜل ﻤﻨﻬﻤﺎ‪.‬‬

‫‪٢٦‬‬
 ‫ب ‪ -‬اﻷدوار اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺤل اﻝﻤﺸﻜﻼت ‪:‬‬
‫ﺘﺘطﻠـب اﻹدارة اﻝﻤﻌﺎﺼـرة ﻤـن اﻝﻤـدﻴرﻴن ﻓـﻲ ﻜﺎﻓـﺔ اﻝﻤﺴـﺘوﻴﺎت اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴـﺔ اﻝﻌﻠﻴـﺎ ﻤواﺠﻬــﺔ‬
‫اﻝﺘﺤدﻴﺎت واﻝﻤﺸﻜﻼت اﻝﺘﻲ ﺘواﺠﻬﻬﺎ اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﺒﻔﻜر اﺒﺘﻜﺎري ﻴﺨرج ﻋﻠﻰ ﻨطﺎق اﻝﻤﺄﻝوف‪.‬‬
‫واﻝﻤدﻴر اﻝﻤﺒﺘﻜر ﻴﺘﺼف ﺒﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﺨﺼﺎﺌص أﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﻴﻤﻴل إﻝﻰ اﻝﺒﺤث واﻝﺘﻔﻜﻴر ﻓﻲ اﻷﻤور ﻏﻴر اﻝﻤؤﻜدة‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻴﺤﺎول اﻻﺒﺘﻌﺎد ﻋﻤﺎ ﻫو روﺘﻴﻨﻲ ﻤن أﻋﻤﺎل وﻴﻤﻴل إﻝﻰ اﻝﺘﺠدﻴد واﻝﺘﻐﻴﻴر‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻴﻔﻀل أن ﻴﻌﻤل ﻓﻲ ظل ﻨظم وﻝواﺌﺢ ﻤﺘﺤررة وﻏﻴر ﺠﺎﻤدة‪.‬‬
‫‪ -٤‬رﻓض اﻝﻜﺜﻴر ﻤـن اﻻﺴـﺘﻨﺘﺎﺠﺎت ﻋﻠـﻰ أﻨﻬـﺎ دون اﻝﺘﻌـرف ﻋﻠـﻰ ﻤﺴـﺒﺒﺎﺘﻬﺎ واﻝﻌﻼﻗـﺎت‬
‫اﻝﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﻴن ﻫذﻩ اﻻﺴﺘﻨﺘﺎﺠﺎت‪.‬‬
‫‪ -٥‬اﻝﻤﺜﺎﺒرة وﻋدم اﻝﺨﻀوع ﻝﻀﻐوط اﻵﺨرﻴن ﺒﺴﻬوﻝﺔ‪.‬‬
‫ج ‪ -‬اﻝﻤدﻴر ﻤﺤﻔ ازً‪:‬‬
‫اﻝﻤــدﻴر اﻝﻔﻌــﺎل ﻫــو اﻝــذي ﻴــﺘﻔﻬم ﺤﺎﺠــﺎت ورﻏﺒــﺎت ودواﻓــﻊ اﻝﻌــﺎﻤﻠﻴن ﻤﻌــﻪ‪ ،‬وﻤﺴــؤوﻝﻴﺘﻪ‬
‫اﻷﺴﺎﺴـــﻴﺔ ﺘﻜـــون اﻝـــرﺒط ﺒـــﻴن ﺤﺎﺠـــﺎت اﻝﻔـــرد ورﻏﺒﺎﺘـــﻪ واﺨﺘﻴـــﺎر اﻷﺴـــﻠوب اﻝﻤﻨﺎﺴـــب‬
‫ﻝﻠﺘﺤﻔﻴز‪.‬واﻝﺤﺎﻓز ﻗد ﻴﻜون ﻤﺎدﻴﺎً أو ﻤﻌﻨوﻴﺎً‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻝﻤدﻴر أن ﻴﺴـﺘﺨدم اﻝﺤـواﻓز ﺒﺄﺴـﻠوب‬
‫ﻓﻌﺎل ﻝدﻓﻊ اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻝﺒذل أﻗﺼﻰ ﺠﻬد ﻤﻤﻜن‪ ،‬وزﻴﺎدة درﺠﺔ رﻀﺎﻫم اﻝوظﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫د ‪ -‬اﻝﻤدﻴر ﻤدرﺒﺎً‪:‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒر أﺤد ﻤﻘﺎﻴﻴس ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ اﻝﻤدﻴر ﻫﻲ ﻗدرﺘﻪ ﻋﻠـﻰ ﺨﻠـق ﺼـف ٍ‬
‫ﺜـﺎن ﻴﺴـﺎﻋدﻩ ﻋﻠـﻰ إدارة‬
‫اﻝﻌﻤل ﺒﻔﻌﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬ﺒل إﻨـﻪ ﻴﻤﻜـن اﻝﻘـول أن اﻝﻤـدﻴر اﻝﻔﻌـﺎل ﻫـو اﻝـذي إذا ﻏـﺎب ﻋـن اﻝﻌﻤـل‪،‬‬
‫ﺴــﺎر اﻝﻌﻤــل ﺒﺸــﻜل دﻴﻨــﺎﻤﻴﻜﻲ دون ظﻬــور أي ﻤﺸــﻜﻼت‪ .‬وﻫــذا ﻻ ﻴﻜــون إﻻ ﻤــن ﺨــﻼل‬
‫اﻝﺘدرﻴب اﻝﻤﺴﺘﻤر واﻝﺘطوﻴر اﻝداﺌم ﻝﻠﻤرؤوﺴﻴن وزﻴﺎدة ﻗدراﺘﻬم ﻋﻠﻰ ﻤواﺠﻬﺔ اﻝﻤﺸﻜﻼت‪.‬‬
‫ﻫـ ‪ -‬اﻝﻤدﻴر ﻤﺼد ارً ﻝﻠﻤﻌﻠوﻤﺎت‪:‬‬
‫ﻤن اﻷدوار اﻝﻤﺘﻌددة اﻝﺘـﻲ ﻴﻤﺎرﺴـﻬﺎ اﻝﻤـدﻴر ﻫـو أﻨـﻪ ﻤﺼـدر رﺌـﻴس ﻝﻠﻤﻌﻠوﻤـﺎت‪ ،‬وﻨﺎﺸـر‬
‫ﻝﻬﺎ ﺒﻴن اﻝﻤرؤوﺴﻴن واﻝﻐﻴر‪ .‬واﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻫﻲ ﺠزء رﺌﻴﺴﻲ ﻤـن اﻝﻤﻬـﺎم اﻝﺘـﻲ ﻴﺠـب ﻋﻠـﻰ‬
‫اﻝﻤدﻴر أن ﻴوﺠﻪ اﻫﺘﻤﺎﻤﻪ ﻝﻬﺎ‪ ،‬وﻋﻠﻴﻪ أن ﻴﻀﻊ ﻝﻨﻔﺴﻪ وﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى إدارﺘﻪ ﻨظﺎﻤﺎً ﻓﻌﺎﻻً‬

‫‪٢٧‬‬
‫ﻝﻠﻤﻌﻠوﻤـﺎت ﻴﺘﺴـم ﺒﺎﻝدﻗـﺔ واﻝﺘوﻗﻴـت اﻝﻤﻨﺎﺴــب واﻝﻤﻼﺌﻤـﺔ ﺤﺘـﻰ ﺘﻜـون ﻝﻠﻤﻌﻠوﻤـﺎت ﻗﻴﻤﺘﻬــﺎ‬
‫اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫و ‪ -‬اﻝﻤدﻴر ﻤﺘﺨذاً ﻝﻠﻘ اررات‪:‬‬
‫إن درﺠــﺔ ﻨﺠــﺎح أو ﻓﺸــل أي ﻤﻨظﻤــﺔ ﺘﺘوﻗــف ﻋﻠــﻰ ﻨوﻋﻴــﺔ وﺠــودة اﻝﻘ ـ اررات اﻝﺘــﻲ ﻴــﺘم‬
‫اﺘﺨﺎذﻫـﺎ وﻤــدى ﻤﻼءﻤﺘﻬــﺎ ﻝﻠﻤوﻗـف‪.‬وﻴﻤﻜــن اﻝﻘــول أن ﺠــوﻫر ﻋﻤـل أي ﻤــدﻴر ﻫــو اﺘﺨــﺎذ‬
‫اﻝﻘ اررات‪ ،‬وﻝﻜن أﻫﻤﻴﺔ ﻫذﻩ اﻝﻘ اررات ﺘﺨﺘﻠف وﻓﻘﺎً ﻝطﺒﻴﻌـﺔ اﻝﻤﺸـﻜﻼت اﻝﺘـﻲ ﺘﺘطﻠـب اﺘﺨـﺎذ‬
‫ﻗ اررات ﺒﺸﺄﻨﻬﺎ ﺤﻴث ﻴوﺠد ﺒﻌض اﻝﻤﺸﻜﻼت اﻝﺒﺴﻴطﺔ اﻝﺘـﻲ ﻻ ﺘﺤﺘـﺎج ﻝﻤﺠﻬـود ﻜﺒﻴـر ﻓـﻲ‬
‫ﺤﻠﻬﺎ وﻴﺘم ﺘﺼﻨﻴف اﻝﻘ اررات اﻝﺘﻲ ﻴﺘﺨذﻫﺎ اﻝﻤدﻴر إﻝﻰ ﻗ اررات روﺘﻴﻨﻴﺔ وﻗ اررات ﻤﺒرﻤﺠﺔ‪.‬‬
‫ﻋﺎﺸ ار ‪ :‬ﻤﻬﺎرات اﻝﻤدﻴر‬
‫ﺤﺘﻰ ﻴﻜـون اﻹداري ﺒﺎرﻋـﺎً ﻓـﻲ اﻹدارة ﻋﻠﻴـﻪ أن ﻴﺠﻴـد ﻤﺠﻤوﻋـﺔ اﻝﻤﻬـﺎرات اﻝﺘـﻲ ﻗـد ﺘﺒـدو‬
‫ﻤﺨﻴﻔﺔ وﺼﻌﺒﺔ ﺒﺎدئ اﻷﻤر‪ ،‬ﻝﻜﻨﻬﺎ ﻓﻲ اﻝﺤﻘﻴﻘﺔ ﺘﺘﺠﺴد ﻓﻲ اﻝﺒﻨود اﻝﺜﻼﺜﺔ اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫)ﻤﻬﺎرات ﻓﻨﻴﺔ( ﺘﺤﻠﻴل اﻝﻤﻬﺎرات أي ﺤل اﻝﻤﺸﺎﻜل واﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‬ ‫•‬
‫)ﻤﻬــﺎرات ﻓﻜرﻴـــﺔ( ﻤﺸـــﺎرﻜﺔ اﻝﻤﻬـــﺎرات وﺘﻌﻨــﻲ ﻨﺸـــر اﻝﻤﻌﻠوﻤـــﺎت ﻋﻘـــد اﻻﺠﺘﻤﺎﻋـــﺎت‬ ‫•‬
‫وﻜﺘﺎﺒﺔ اﻝﺘﻘﺎرﻴر‬
‫)ﻤﻬــﺎرات إﻨﺴــﺎﻨﻴﺔ( اﻝﺘــﺄﺜﻴر ﻋﻠــﻰ اﻝﻤﻬــﺎرات أي اﻝﻘﻴــﺎدة وﺒــث اﻝﺤﻤــﺎس ﻓــﻲ ﻨﻔــوس‬ ‫•‬
‫اﻝﻌﻤﺎل‪.‬‬
‫ﻓــﺎﻹدارة ﺘﺘﻌﺎﻤــل ﻤــﻊ ﻨـواﺤﻲ ﻤﺎدﻴــﺔ ﻤﻠﻤوﺴــﺔ ﺘﺴــﺎﻋد ﻋﻠــﻰ اﻨﺠــﺎز اﻷﻋﻤــﺎل اﻝﻤﻌﻘــدة‬
‫ﺒﺎرﺘﻴﺎح ﻜﻠﻲ‪ ،‬وﻫذا ﻴﺘطﻠب ﻤﻌرﻓﺔ ﺨﺎﺼـﺔ ﺒﻬـﺎ وﻫـذﻩ اﻝﻤﻬـﺎرة ﺘرﺘﻔـﻊ درﺠـﺔ أﻫﻤﻴﺘﻬـﺎ ﻝـدى‬
‫اﻹدارة اﻹﺸراﻓﻴﺔ ﺤﻴث ﻴﻜون اﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﺒﺎﺸرة وﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤر‪.‬‬

‫‪٢٨‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻰ‬
‫ﺘطور اﻝﻔﻜر اﻻدارى‬
‫ﻤﻘدﻤﺔ ‪:‬‬
‫إن اﻝﻔﻜــر اﻻداري ﻝــم ﻴﺘﺒﻠــور ﻓــﻲ ﺼــورة ﻋﻠــم ﺨــﺎص ﻴــدرس ﻓــﻲ اﻝﺠﺎﻤﻌــﺎت واﻝﻤﻌﺎﻫــد‬
‫اﻝﻌﻠﻴﺎ إﻻ ﺒﻌد أن ﺘم ﺘﺄﺼﻴل ﺠذرة ورﺒط ﻋﻨﺎﺼرة اﻝﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ ﻓﻲ ﻨظرﻴﺎت وﻤﺒﺎدئ وأﺴس‬
‫ﻓﻲ ﺒداﻴﺔ اﻝﻘرن اﻝﻌﺸرﻴن ‪.‬‬
‫وﻗـــد ﺸـــﺎرك ﻓـــﻲ ﻫـــذا اﻝﺘﺄﺼـــﻴل ﻋﻠﻤـــﺎء اﻹﺠﺘﻤـــﺎع واﻝﺴﻴﺎﺴـــﺔ واﻹﻗﺘﺼـــﺎد واﻝﻬﻨدﺴـــﺔ‬
‫واﻝﻘﺎﻨون اﻝﻲ أن أﺼﺒﺢ ﻫﻨﺎك ﻋﻠﻤﺎء ﻤﺘﺨﺼﺼـون ﻓـﻲ ﻤﺠـﺎل اﻻدارة ﻨـذﻜر ﺒﻌﻀـﻬم ﻓـﻲ‬
‫ﻫذا اﻝﻔﺼل ﺒﺈﻋﺘﺒﺎرﻫم رواد اﻝﻔﻜر اﻻداري اﻝﺤدﻴث ﻤﺜل ﻓردرﻴك ﺘـﺎﻴﻠور اﻷﻤرﻴﻜـﻲ وﻫﻨـري‬
‫ﻓﺎﻴول اﻝﻌﺎﻝم اﻝﻔرﻨﺴﻲ اﻝﻠذان ظﻬ ار ﻓﻲ ﻨﻔس اﻝﻔﺘرة ﺘﻘرﻴﺒﺎً وﻜﺎﻨت أﻋﻤﺎﻝﻬﻤﺎ ﻝﻬﺎ أﺜر ﻜﺒﻴر‬
‫ﻓﻲ ﺘطور اﻝﻔﻜر اﻻداري وأﻴﻀﺎً اﻝﻌﺎﻝم اﻷﻝﻤﺎﻨﻲ ﻤﺎﻜس ﻓﻴﺒر وأﺨرﻴن ﺴﺎﻫﻤوا ﻓـﻲ ﺘطـوﻴر‬
‫اﻝﻔﻜر اﻻداري ﻤﺜل ﺠوﻝﻴك واورﻴك ‪.‬‬
‫أوﻻً‪ :‬اﻝﻤدرﺴﺔ اﻝﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻌـــد اﻝﻤدرﺴـــﺔ اﻝﻜﻼﺴـــﻴﻜﻴﺔ أوﻝـــﻲ اﻝﻤـــدارس اﻝﻔﻜرﻴـــﺔ اﻝﺘـــﻲ ﺘﻨﺎوﻝـــت اﻹدارة واﻝﻌﻤﻠﻴـــﺔ‬
‫اﻹدارﻴﺔ ﻤن ﺠواﻨﺒﻬﺎ اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻝﻘـد ﺤﺎوﻝـت ﻫـذﻩ اﻝﻤدرﺴـﺔ ﺘﻔﺴـﻴر اﻝﺴـﻠوك اﻹﻨﺴـﺎﻨﻲ‪،‬‬
‫ﻤﻔﺘرﻀﺔ أن اﻷﺸﺨﺎص ﻜﺴﺎﻝﻲ ﺒطﺒﻌﻬم ﻻ ﻴﺴﻌون إﻝﻲ ﺘطوﻴر ﻜﻔﺎﻴـﺎﺘﻬم اﻹﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ ﻝﻌـدم‬
‫وﺠود دواﻓﻊ ﻗوﻴﺔ ﺘﺤﻔزﻫم ﻋﻠﻲ زﻴﺎدة اﻝﺠﻬـد وﻝﻴﺴـت ﻝـدﻴﻬم اﻝﻘـدرة ﻋﻠـﻲ ﺘﺨطـﻴط اﻝﻌﻤـل‬
‫وﺘﻨظﻴﻤﻪ وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﻬم ﻏﻴر ﻗـﺎدرﻴن ﻋﻠـﻲ أداء أﻋﻤـﺎﻝﻬم ﺒﺼـورة ﺴـﻠﻴﻤﺔ وﻓﻌﺎﻝـﺔ‪ ،‬وﺒﻨـﺎء‬
‫ﻋﻠــﻲ ذﻝــك ﻓﻘــد ﻋﻤﻠــت اﻝﻨﻤــﺎذج اﻝﻜﻼﺴــﻴﻜﻴﺔ ﻋﻠــﻲ ﻓــرض اﻝﺴــﻴطرة واﻝــﺘﺤﻜم ﻓــﻲ ﺴــﻠوك‬
‫اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن داﺨل اﻝﻤؤﺴﺴـﺎت‪ .‬وﺘﺸـﻤل اﻝﻤدرﺴـﺔ اﻝﻜﻼﺴـﻴﻜﻴﺔ ﻋﻠـﻲ ﺜﻼﺜـﺔ اﺘﺠﺎﻫـﺎت ﻓﻜرﻴـﺔ‬
‫ﻫﻲ‬
‫‪ -١‬ﻨظرﻴﺔ اﻹدارة اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﻴﻌـــــد ﻓرﻴـــــدرﻴك ﺘـــــﺎﻴﻠور )‪ (١٩١٧-١٨٥٦) (F.Taylor‬ﻤؤﺴـــــس ﺤرﻜـــــﺔ اﻹدارة‬
‫اﻝﻌﻠﻤﻴــﺔ‪ ،‬وﻝﻘــد ﺴــﻤﻴت ﻫــذﻩ اﻝﺤرﻜــﺔ ﺒﺎﻝﻤدرﺴــﺔ اﻝﺘﺎﻴﻠورﻴــﺔ أو اﻝﺤﻘﺒــﺔ اﻝﺘﺎﻴﻠورﻴــﺔ‪ :‬ﺤﻴــث‬

‫‪٢٩‬‬
‫ﺘرﻜزت آراء ﺘﺎﻴﻠور ﺤول اﻝﺒﺤث اﻝﻌﻠﻤـﻲ ﻓـﻲ اﻹدارة‪ ،‬ﻤﺤـﺎوﻻً إﺒـراز أﻫﻤﻴﺘﻬـﺎ ﻜﻌﻠـم‪ ،‬ﻤﺒﻴﻨـﺎً‬
‫ﺘطﺒﻴﻘﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻨﺸﺎطﺎت اﻝﺒﺸرﻴﺔ وﻻﺴﻴﻤﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل اﻝﺼﻨﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻜﺎن ﺘﺎﻴﻠور ﻋﺎﻤﻼً ﻓﻲ إﺤدي اﻝورش اﻝﺼﻐﻴرة ﻜﺘﻠﻤﻴذ ﺼﻨﺎﻋﻲ ﻝﻤدة أرﺒﻊ ﺴﻨوات‪،‬‬
‫اﻝﺘﺤق ﺒﻌدﻫﺎ ﺒﺸرﻜﺔ ﻤـدﻓﺎل ‪ Midvale‬ﻝﺼـﻨﺎﻋﺔ اﻝﺼـﻠب ﻤﺘـدرﺠﺎً ﻓﻴﻬـﺎ ﻤـن ﻋﺎﻤـل إﻝـﻲ‬
‫ﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻲ ﺜم إﻝﻲ ﻤﻬﻨـدس‪ ،‬ﺤﺘـﻲ أﺼـﺒﺢ ﻜﺒﻴـر ﻤﻬﻨدﺴـﻲ اﻝﺸـرﻜﺔ‪ ،‬اﻷﻤـر اﻝـذي أﺘـﺎح ﻝـﻪ‬
‫ﻤﻌﺎﻴﻨﺔ واﻗﻌﻴﺔ ﻝﺸﺌون اﻝﻌﻤل وﺸﺠوﻨﻪ‪ ،‬وﺒﺎﻝﺘـﺎﻝﻲ ﻓﻬـم ﻤﺘطﻠﺒـﺎت اﻹﻨﺘـﺎج ودراﺴـﺔ اﻝوﻗـت‬
‫اﻝﻼزم ﻹﻨﺠﺎز اﻝﻌﻤل اﻝﻤطﻠوب‪ ،‬وﻤـن ﺜـم ﺴـﻌﻲ إﻝـﻲ ﺘﺤﺴـﻴن أدوات اﻹﻨﺘـﺎج‪ ،‬وﻗـد ﺘﻤﻜـن‬
‫ﻤــن ﻨﺸـر ﻓﻠﺴــﻔﺘﻪ ﻓــﻲ اﻹدارة اﻝﻌﻠﻤﻴــﺔ ﻓــﻲ ﻜﺘﺎﺒــﻪ )أﺼــول اﻹدارة اﻝﻌﻠﻤﻴــﺔ( ﻋــﺎم ‪١٩١١‬‬
‫واﻝذي ﺸرح ﻓﻴﻪ وﺠﻬﺔ ﻨظرﻩ ﻓﻲ اﻹدارة اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ وﻤﻘﺎﺼدﻫﺎ وﺴﺒل ﺘطﺒﻴﻘﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ارﺘــﺒط اﺴــم ﻓردرﻴــك ﺘــﺎﻴﻠور اﻝﻤﻬﻨــدس اﻷﻤرﻴﻜــﻲ ﺒﺤرﻜــﺔ اﻻدارة اﻝﻌﻠﻤﻴــﺔ ‪ ،‬ﻓﻤــن ﺒــﺎب‬
‫اﻝﺴــﻌﻲ اﻝــﻲ إﻴﺠــﺎد ﺤﻠــول ﻝﻠﻤﺸــﺎﻜل اﻝﻌدﻴــدة اﻝﺘــﻲ ظﻬــرت ﻨﺘﻴﺠــﺔ ﻜﺒــر واﺘﺴــﺎع ﺤﺠـــم‬
‫اﻝﺸرﻜﺎت واﻝﻤﺼﺎﻨﻊ ظﻬر ﺘـﺎﻴﻠور ﺒطـرح إﺘﺠـﺎة ﺠدﻴـد ﻓـﻲ اﻻدارة ﻴﻬـدف اﻝـﻲ اﻝﺘرﻜﻴزﻋﻠـﻲ‬
‫اﺴــﺘﺨدام اﻻﺴــﻠوب اﻝﻌﻠﻤــﻲ ﻓــﻲ ﺘوﺠﻴــﻪ اﻝﻌﻤــﺎل واﻝﺘﻌﺎﻤــل ﻤﻌﻬــم وﻓــق ﻤﻌــﺎﻴﻴر وأﺴــس‬
‫ﻤوﻀوﻋﻴﺔ وﻓق دراﺴﺎت ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺒﻌﻴدة ﻋن اﻝﻌﻔوﻴﺔ واﻝﻘدﻴرات اﻝﺠزاﻓﻴﺔ وﻝﻬذا ﻗﺎم ﺘـﺎﻴﻠور‬
‫ﺒﺨط ـوات ﻋﻤﻠﻴــﺔ ﺒﻬــدف ﺘطــوﻴر ﻨظــﺎم اﻝورﺸــﺔ اﻝﺘــﻲ ﻜــﺎن ﻴﻌﻤــل ﻓﻴﻬــﺎ ﺸــرﻜﺔ ﻤﻴــدﻓﻴل‬
‫ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﺼﻠب ﺒﺎﻝوﻻﻴﺎت اﻝﻤﺘﺤدة اﻷﻤرﻴﻜﻴﺔ ‪.‬‬
‫وﺘﻠﺨﺼــت دراﺴــﺔ ﺘــﺎﻴﻠور ﻓــﻲ ﻤﺤﺎوﻝﺘــﻪ ﻝﻤﻌرﻓــﺔ اﻝوﻗــت اﻝــذي ﻴﺴــﺘﻐرق اﻝﻌﺎﻤــل أو‬
‫اﻷﻝــﺔ ﻓــﻲ أداء ﻋﻤﻠﻴــﺔ ﻤﺤــددة ﻝﺼــﻨﻊ أداة ﻤــﺎ ﺒﺎﺴــﺘﺨدام أدوات ﻤﺤــددة وأﺴــﺎﻝﻴب ﻤﻌﻴﻨــﺔ‬
‫وﺘﺤت ظروف ﺨﺎﺼﺔ ‪ ،‬واﻜﺘﺸف ﺒﺎﻝﺘدرج اﻝطرق اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻤﻜﻨﻪ ﻤـن ﻤﻌرﻓـﺔ ﻫـذة‬
‫اﻝﻤﻌﻠوﻤــﺎت وﻜــﺎن ﻴﺴــﺘﺨدم ﺴــﺎﻋﺔ اﻝﺘوﻗﻴــت ﻓــﻲ ﻗﻴــﺎس اﻝوﻗــت ﺒﻤــﺎ ﺴــﺎﻋدﻩ ﻋﻠــﻲ وﻀــﻊ‬
‫ﻤﻌﺎﻴﻴر ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻝﻤﺴﺘوي اﻷداء ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤل أو اﻷﻝﺔ ﻤﻤﺎ ﻤﻜﻨﺔ ﺒﻌد ذﻝـك ﻤـن ﺘطـوﻴر‬
‫ﻫذﻩ اﻷﺴﺎﻝﻴب واﺨﺘﻴﺎر اﻝﺤرﻜﺔ اﻝﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻴﺔ اﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫم ﻓﻲ زﻴﺎدة اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪.‬‬
‫واﻋﺘﺒرت اﻝﻤﻘﺎﻴﻴس اﻝﺘﻲ وﻀـﻌﻬﺎ ﺘـﺎﻴﻠور ﻫـﻲ ﻤﻌـﺎﻴﻴر ﺘﻘﻴـﻴم اﻷداء ﻝﻠﻌـﺎﻤﻠﻴن واﻷﺴـﺎس‬
‫اﻝــذي ﺘــﺘم ﻤﺤﺎﺴــﺒﺘﻬم اﺴــﺘﻨﺎدا ﻋﻠﻴــﻪ ‪.‬وﻗــد ظﻬــرت أﻓﻜــﺎر ﺘــﺎﻴﻠور ﻓــﻲ ﻋــدد ﻤــن اﻝﺒﺤــوث‬
‫واﻝدراﺴﺎت اﻝﺘﻲ ﺴﺎﻫم ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺘطوﻴر اﻝﻔﻜر اﻻداري ﻤﻨﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪٣٠‬‬
‫ﺒﺤث ﺒﻌﻨوان "إدارة اﻝورﺸﺔ" ﻓﻲ ﻋـﺎم‪ ١٩٠٣‬اﻝﻘـﺎﻩ أﻤـﺎم اﻝﺠﻤﻌﻴـﺔ اﻷﻤرﻴﻜﻴـﺔ ﻝﻠﻤﻬﻨدﺴـﻴن‬
‫اﻝﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻴن رﻜز ﻓﻴﻪ ﻋﻠﻲ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﻫدف اﻻدارة اﻝرﺸﻴدة ﻫو دﻓﻊ اﻷﺠور اﻝﻌﺎﻝﻴﺔ وﺨﻔض ﺘﻜﺎﻝﻴف اﻨﺘﺎج ﻜل وﺤدة ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻝﺘﺤﻘﻴق ﻫذا اﻝﻬدف ﻋﻠﻲ اﻻدارة أن ﺘطﺒق اﻻﺴﺎﻝﻴب اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓـﻲ اﻝﺒﺤـوث واﻝﺘﺠـﺎرب‬
‫اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺸﺎﻜﻠﻬﺎ ﺤﺘﻲ ﺘﻨﺘﻬﻲ اﻝﻲ ﺒﻠورة ﻤﺒﺎدئ ٕواﺠراءات ﻤوﺤدة ﺘﻴﺴر ﻤﻬﻤـﺔ اﻝرﻗﺎﺒـﺔ‬
‫ﻋﻠﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻻﻨﺘﺎج اﻝﺼﻨﺎﻋﻲ‬
‫‪ -٣‬ﻻﺒد أن ﻴوﻀﻊ اﻝﻌﻤـﺎل ﻓـﻲ وظـﺎﺌﻔﻬم ﺒطرﻴﻘـﺔ ﻋﻠﻤﻴـﺔ ﺤﻴـث ﺘﻬﻴـﺄ اﻝﻤﻬـﺎرات وظـروف‬
‫اﻝﻌﻤل ﺘﻬﻴﺌﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺤﺘﻲ ﻴﻤﻜن اﻝﻨﻬوض اﻝﻲ اﻝﻤﺴﺘوي اﻝﻤطﻠوب ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﻴﺠب أن ﻴﺘدرب اﻝﻌﻤﺎل ﺘدرﻴﺒﺎً ﻋﻠﻤﻴﺎً دﻗﻴﻘﺎً ﻴﺜﻘـل ﻤﻬـﺎراﺘﻬم ﻓـﻲ أداء ﻤﻬـﺎم وظـﺎﺌﻔﻬم‬
‫ﺤﺘﻲ ﻴﻤﻜن ﺘﻠﺒﻴﺔ اﻝﻤﺴﺘوي اﻹﻨﺘﺎﺠﻲ اﻝﻤطﻠوب ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﻻﺒد ﻤن ﺘﻬﻴﺌﺔ ﺠو ﻤن اﻝﺘﻌﺎﻤل اﻝودي اﻝوﺜﻴق ﺒﻴن اﻻدارة واﻝﻌﻤﺎل ﻝﻀﻤﺎن اﺴـﺘﻤرار‬
‫ﻫذﻩ اﻝظروف اﻝﺴﻴﻜﻠوﺠﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻴﺴر ﺘطﺒﻴق اﻝﻤﺒﺎدئ اﻷﺨري اﻝﺘﻲ ورد ذﻜرﻫﺎ ‪.‬‬
‫وﻓﻲ ﻜﺘﺎﺒﻪ اﻝذي ﻗدﻤﻪ ﻜﻌﺎﻝم راﺌد ﻝﻤدرﺴـﺔ اﻻدارة اﻝﻌﻠﻤﻴـﺔ اﻝـذي ﻨﺸـر ﻋـﺎم ‪١٩١١‬‬
‫ﺒﻌﻨوان "ﻤﺒﺎدئ اﻻدارة اﻝﻌﻠﻤﻴـﺔ" وﻗـد ﺒـﻴن ﺘـﺎﻴﻠور ﻓـﻲ ﻫـذا اﻝﻜﺘـﺎب أن ﻫﻨـﺎك ﻤـزﻴﺞ ﺒـﻴن‬
‫ﻤﺒﺎدئ اﻹدارة اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ وﻗد ﺒﻴن ﻤﺒﺎدئ اﻻدارة اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻌﻨﺎﺼر اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ ‪:‬‬
‫أوﻻ‪ :‬أداء اﻝﻌﻤل ﻴﺘم وﻓﻘﺎ ﻝﻤﻌـﺎﻴﻴر وأﺴـس ﻴﻤﻜـن ﻗﻴﻠﺴـﻬﺎ ﺒطرﻴﻘـﺔ ﻋﻠﻤﻴـﺔ وﻓﻘـﺎ ﻝﻌﻨﺎﺼـر‬
‫اﻝﻌﻤل وﻜذﻝك ﻻﺒد ﻤن اﻝﺘوﺼل ﻝﻬذﻩ اﻷﺴس اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ٕواﺤﻼﻝﻬﺎ ﻤﺤل اﻷﺴـﻠوب اﻝﻌﺸـواﺌﻲ‬
‫اﻝﺘﻘﻠﻴدي ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻴﺘم اﺨﺘﻴﺎر اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن وﻓﻘﺎ ﻷﺴس وأﺴﺎﻝﻴب اﺨﺘﻴﺎر ﻋﻠﻤﻴـﺔ ﺘﺘﻨﺎﺴـب واﻝوظﻴﻔـﺔاﻝﻤراد‬
‫ﺘﻌﻴﻨﻪ ﻓﻴﻬﺎ وﻴﺘم ﺘﻌﻬـدﻫم ﻓـﻲ اﻝﺘـدرﻴب واﻝﺘﻌﻠـﻴم واﻝﺘطـوﻴر‪ ،‬ﺒـدﻻ ﻤـن ﺘـرك اﻝﻌـﺎﻤﻠﻴن ﻓـﻲ‬
‫اﺨﺘﻴﺎر أﻋﻤﺎﻝﻬم ﺒطرﻴﻘﺔ ﻋﻔوﻴﺔ وﺘدرﻴب أﻨﻔﺴﻬم ﺒﻼ ﺘﺨطﻴط أو ﻫدف‬
‫ﺜﺎﻝﺜــﺎ‪:‬ﻴﺠــب ﺘﺤﻘﻴــق ﺠــو ﻤــن اﻝﺘــﺄﻝف واﻝﺘﻌــﺎون ﺒــﻴن اﻻدارة واﻝﻌﻤــﺎل ﻝﻀــﻤﺎن أداء اﻝﻌﻤــل‬
‫وﻓﻘﺎ ﻝﻠطرق واﻷﺴﺎﻝﻴب اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ اﻝﻤراد اﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ ﻓﻲ اﻝﻌﻤل ‪.‬‬
‫راﺒﻌﺎ‪ :‬ﻻﺒد ﻤن ﺒﻴﺎن اﻷﻋﻤﺎل اﻝﺘﻲ ﺘﻘوم ﺒﻬﺎ اﻻدارة وﻓﺼﻠﻬﺎ ﻋن اﻷﻋﻤﺎل اﻝﺘﻲ ﻴﻘوم ﺒﻬـﺎ‬
‫اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن وﺒذﻝك ﻴﻤﻜن أن ﺘﺘوﻝﻲ اﻻدارة أﻋﻤﺎل ادارﻴﺔ أﻨﺴب ﻝﻬـﺎ وﺘﺘـرك اﻷﻋﻤـﺎل اﻝﻔﻨﻴـﺔ‬

‫‪٣١‬‬
‫ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴن ﺤﺘﻲ ﻴﺤدث اﻝﺘﺨﺼـص اﻝﻤطﻠـوب ﺒﻌـد أن ﻜﺎﻨـت اﻝﻤﺴـﺌوﻝﻴﺔ ﻜﺎﻤﻠـﺔ ﻤﻠﻘـﺎة ﻋﻠـﻲ‬
‫ﻋﺎﺘق اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ اﻝﻤﺸروع ‪.‬‬
‫وطرح ﺘﺎﻴﻠور اﻷﺴﺎﻝﻴب اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﻝﻼدارة ﻓﻲ ﻋﻨﺎﺼر ﻤﺘﻌددة ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ -‬دراﺴﺔ اﻝوﻗت ﻤﻊ طرق اﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻹﺸراف اﻝﺘﺨﺼﺼﻲ أو اﻝﻤﻘﺴم وﺘﻔوﻗﺔ ﻋﻠﻲ ﻨظﺎم اﻝﻤﺸرف اﻝﻤﻨﻔرد اﻝﻘدﻴم‬
‫‪ -‬ﻨﻤطﻴـﺔ أو ﺘوﺤﻴـد ﻤواﺼـﻔﺎت اﻝﻌـدد واﻷدوات اﻝﻤﺴـﺘﺨدﻤﺔ ﻓـﻲ ﻤﺨﺘﻠـف اﻝﺤـرف وﻜــذﻝك‬
‫اﻷﻓﻌﺎل واﻝﺤرﻜﺎت اﻝﺘﻲ ﻴؤدﻴﻬﺎ اﻝﻌﻤﺎل ﻝﻜل ﻨوع ﻤن اﻷﻋﻤﺎل ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻔﺼﻴل ﺘﺨطﻴط اﻝﺤﺠرة أو اﻝﻘﺴم ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺒدأ اﻹﺴﺘﺜﻨﺎء ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬
‫‪ -‬اﺴﺘﺨدام اﻝﻤﺴﺎطر اﻝﺤﺎﺴﻤﺔ وﻏﻴرﻫﺎ ﻤن أدوات ﺘوﻓﻴر اﻝوﻗت ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺒطﺎﻗﺔ اﻝﺘﻌﻠﻴﻤﺎت ﻝﻠﻌﻤﺎل ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻓﻜرة ﺘﺤدﻴد اﻝﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ اﻷدارة ﻤﻊ اﻝﻤﻜﺎﻓﺌﺔ اﻝﻤﺠزﻴﺔ ﻝﺤﺴن أداء اﻝﻤﻬﻤﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻌدل اﻷﺠر اﻝﻤﺘدرج ‪.‬‬
‫‪ -‬أﻨظﻤــﺔ ﺘﻘوﻴــﺔ اﻝــذاﻜرة ﻝﺘوﺼــﻴف اﻝﺴــﻠﻌﺔ اﻝﻤﺼــﻨﻌﺔ واﻷدوات اﻝﻤﺴــﺘﺨدﻤﺔ ﻓــﻲ اﻹﻨﺘـﺎج‬
‫اﻝﺼﻨﺎﻋﻲ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻨظﺎم ﺘﺨطﻴط ﻓﻲ اﻹﻨﺘﺎج اﻝﺼﻨﺎﻋﻲ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻨظﺎم ﺘﺨطﻴط ﺴﻴر اﻝﻌﻤﺎل ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻨظﺎم اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﺠدﻴد ‪ .....‬اﻝﺦ‬
‫وﻝﻘــد ﻜــﺎن ﻝﺸــﻬﺎدة ﺘــﺎﻴﻠور أﻤــﺎم ﻝﺠﻨــﺔ اﻝﺘﺤﻘﻴــق ﻓــﻲ ﺠﻠﺴــﺎت ﻗﻀــﻴﺔ اﻴﺴــﺘرن ﻋــﺎم‬
‫‪ ١٩١١‬أﺜر ﻜﺒﻴر ﻓﻲ ﺘﺜﺒﻴت دﻋﺎﺌم اﻻدارة اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ اذ ﻗﺎل – ﻤوﻀﺤﺎ اﻝﻔـرق ﺒـﻴن اﻻدارة‬
‫اﻝﻌﻠﻤﻴــﺔ واﻻﺴــﺎﻝﻴب – "ﻝﻴﺴــت اﻻدارى اﻝﻌﻠﻤﻴــﺔ ﺤﻴﻠــﺔ ﻤﺒﺘﻜــرة ﻝﻠﻜﻔــﺎءة أو اﺒﺘﻜــﺎر ﻤــن أي‬
‫ﻨوع ﻝﺘﺤﻘﻴـق اﻝﻜﻔـﺎءة وﻫـﻲ ﻤﺠﻤوﻋـﺔ ﻤـن ﻤﺒﺘﻜـرات اﻝﻜﻔـﺎءة ‪ ،‬إﻨﻬـﺎ ﻝﻴﺴـت ﻨظﺎﻤـﺎ ﺠدﻴـداً‬
‫ﻴﺤدد أرﻗﺎم اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف وﻝﻴس دراﺴﺔ ﻝﻠزﻤن أو دراﺴﺔ ﻝﻠﺤرﻜﺔ أو ﺘﺤﻠﻴﻼً ﻝﺤرﻜـﺎت اﻝﻌﻤـﺎل ‪،‬‬
‫ﻹﻨﻬــﺎ ﻝﻴﺴــت ﻜﻠﻤــﺎت وﺴــطورأو طﻨﻴﻨـﺎً ﻤــن اﻝﻜــﻼم اﻷﺠــوف اﻝــذي ﻴﻠﻘــﻲ ﻋﻠــﻲ طــﺎﻗم ﻤــن‬
‫اﻝﻌﻤﺎل اﻝذي ﻴﻘﺎل ﻝﻬم ‪" :‬ﻫﺎ ﻫو ﻨظﺎﻤﻜم ﻓﺈذﻫﺒوا ﻝﺘﻨﻔذوة " إﻨﻬﺎ ﻝﻴﺴت اﻹﺸـراف اﻝﻤـوزع‬

‫‪٣٢‬‬
‫أو اﻹﺸراف اﻝﺘﺨﺼﺼﻲ ‪ ،‬إﻨﻬﺎ ﻝﻴﺴت ﺤـﻴﻼً ﻤﺒﺘدﻋـﺔ ﺘطـوف ﺒـراس اﻝرﺠـل اﻝﻌـﺎدي ﻴﻔﻜـر‬
‫ﻓﻲ ﺸﺊ أو أﻜﺜر ﻤن ﻫذﻩ اﻷﺸﻴﺎء ﻋﻨدﻤﺎ ﻴﺴﻤﻊ ﻤن ﻴذﻜر أﻤﺎﻤﻪ ﻋﺒﺎرة "اﻹدارة اﻝﻌﻠﻤﻴـﺔ"‬
‫ﻝﻜن اﻷدارة اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﻝﻴﺴت ﺤﻴﻠﺔ ﻤن ﻫذﻩ اﻝﺤﻴل ‪ ،‬إﻨﻨﻲ ﻻ أﻫ أز ﺒﺄﻨظﻤﺔ ﺤﺴﺎب اﻝﺘﻜـﺎﻝﻴف‬
‫او ﺒدراﺴﺔ اﻝوﻗت أو ﺒﻤﺒﺘﻜرات اﻝﺘﻜﺎﻓﺊ إذا ﻜﺎﻨت ﺤﻘﺎً ﻤﺒﺘﻜرات ﺘﺤﻘـق اﻝﻜﻔـﺎءة ‪ ،‬إﻨﻨـﻲ ﻻ‬
‫أؤﻤـن ﺒﻬـﺎ ﻝﻜــن اﻷﻤـر اﻝـذي اﻜــدﻩ أن ﻫـذﻩ اﻝﻤﺒﺘﻜـرات ﺠﻤﻠــﺔ وﺘﻔﺼـﻴﻼ ﻝﻴﺴـت ﻫــﻲ اﻷداة‬
‫اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ‪ ،‬إﻨﻬﺎ أﺴﺎﻝﻴب ﻤﻔﻴدة ﻤﻠﺤﻘﺔ ﺒﺎﻷداة اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻝذﻝك ﻓﻬﻲ أﺴﺎﻝﻴب ﻤﻔﻴـدة ﻤﻠﺤﻘـﺔ‬
‫أﻴﻀﺎ ﺒﺄﻨظﻤﺔ اﻻدارة اﻷﺨري ‪.‬‬
‫إن اﻻدارة اﻝﻌﻠﻤﻴـــﺔ ﻓـــﻲ ﺠوﻫرﻫـــﺎ ﺘﻘﺘﻀـــﻲ ﺜـــورة ذﻫﻨﻴـــﺔ ﻜﺎﻤﻠـــﺔ ﻤـــن ﺠﺎﻨـــب اﻝﻌﺎﻤـــل‬
‫اﻝﻤﺸﺘﻐل ﺒﺄي ﻤﻨﺸﺄة أو ﺼﻨﺎﻋﺔ – ﺜـورة ذﻫﻨﻴـﺔ ﻜﺎﻤﻠـﺔ ﻤـن ﺠﺎﻨـب أوﻝﺌـك اﻝرﺠـﺎل ﺘﺘﻌﻠـق‬
‫ﺒواﺠﺒﺎﺘﻬم ﻨﺤو ﻋﻤﻠﻬم وﻨﺤو زﻤﻼﺌﻬم وﻨﺤو أﺼﺤﺎب أﻋﻤـﺎﻝﻬم ﺜـم أﻨﻬـﺎ ﺘﻘﺘﻀـﻲ ﺒﺎﻝﻤﺜـل‬
‫ﺜورة ذﻫﻨﻴﺔ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﻤن ﺠﺎﻨب اﻻدارة ﻤن ﺤﻴث واﺠﺒﺎﺘﻬم ﻨﺤو زﻤﻼﺌﻬـم ﻓـﻲ اﻻدارة وﻨﺤـو‬
‫ﻋﻤﺎﻝﻬم وﻨﺤو ﺠﻤﻴﻊ ﻤﺸﺎﻜﻠﻬم اﻝﻴوﻤﻴﺔ ‪ ،‬وﺒﻐﻴر ﻫذﻩ اﻝﺜـورة اﻝذﻫﻨﻴـﺔ اﻝﻜﺎﻤﻠـﺔ ﻤـن ﺠﺎﻨـب‬
‫اﻝطرﻓﻴن ﻓﺈن اﻹدارة اﻝﻌﻠﻴﻤﺔ ﻝن ﻴﻜون ﻝﻬﺎ وﺠود ‪.‬‬
‫ﻫذا ﻫو ﺠـوﻫر اﻻدارة اﻝﻌﻠﻤﻴـﺔ ‪ ،‬ﺘﻠـك اﻝﺜـورة اﻝذﻫﻨﻴـﺔ اﻝﻜﺒـرى ‪ .‬وﻴﻤﻜـن أن ﻨﻠﺨـص‬
‫ﻤﺎﺴﺎﻫم ﺒﺔ ﺘﺎﻴﻠور ﻓﻲ ﺘطور اﻝﻔﻜر اﻹداي اﻝﺤدﻴث ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫أوﻻ ‪ :‬إﺴﺘﺨدام اﻝﻤﻌﺎﻴر اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل اﻹدارة ﺴواء ﻓﻲ ﺘﻘﻴم اﻷداء أو اﻝﺘﻌﻴﻴن ﺒدﻻ‬
‫ﻤن اﻷﺴﻠوب اﻝﺘﻘﻠﻴدي اﻝﻌﺸواﺌﻲ‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ادﺨل ﻤﺒدأ اﻝﺘﻌـﺎون ﺒـﻴن اﻝﻌـﺎﻤﻠﻴن واﻷدارة ﻓـﻲ ﺘﺤﻘﻴـق اﻷﻫـداف وأظﻬـر ان ﻫﻨـﺎك‬
‫واﺠﺒﺎت ﻨﺤو اﻝزﻤﻼء ﻓﻲ اﻝﻌﻤل ﻤﺜل اﻝواﺠﺒﺎت ﻨﺤو أداء اﻝﻌﻤل ﻨﻔﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻝﺜﺎ‪ :‬ﻏرس ﻓﻜرة اﻝﺒث اﻝﻌﻠﻤﻲ واﻝﺘﺠﺎرب ﻋﻠﻲ ﻋﻨﺎﺼر اﻝﻌﻤل ﺒﻐرض اﻝﺘﺤﺴﻴن واﻝﺘطوﻴر‬
‫ﻓﻲ اﻷداء‪.‬‬
‫راﺒﻌﺎ‪ :‬أوﻀﺢ أن ﻫﻨﺎك ﻀرورة ﻝوﻀﻊ اﻝرﺠل اﻝﻤﻨﺎﺴب ﻓﻲ اﻝﻤﻜﺎن اﻝﻤﻨﺎﺴب‪.‬‬
‫ﺨﺎﻤﺴﺎ‪ :‬اﻋطﻲ ﻤﻔﻬوﻤﺎ ﺸﺎﻤﻼ ﻝﻠرﻗﺎﺒﺔ وأظﻬر أﻫﻤﻴﺔ اﻝﺠﻬﺎز اﻝرﻗﺎﺒﻲ ﻜﺠﻬﺎز ﻴﻬدف إﻝـﻲ‬
‫اﻝﻤﺤﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻲ ﺘطﺒﻴق اﻝﻨظﺎم ﺘطﺒﻴﻘﺎ ﻓﻌﺎﻻ‪.‬‬

‫‪٣٣‬‬
 ‫اﻹﻨﺘﻘﺎدات اﻝﺘﻲ وﺠﻬت إﻝﻲ ﺘﺎﻴﻠور‬
‫‪ -١‬ﻤطﺎﻝﺒﺔ اﻝﻌﻤﺎل ﺒﺄداء ﻤﻌدﻻت اﻨﺘﺎج ﻋﺎﻝﻴﺔ دون أن ﻴﻘﺎﺒﻠﻬﺎ أﺠـور أﻋﻠـﻲ ﺘﺘﻨﺎﺴـب‬
‫ﻤﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٢‬إﻫﻤﺎل اﻝﻨظﺎم ﻝﻠﻌﻨﺼر اﻹﻨﺴﺎﻨﻲ‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻷﺨطﺎء اﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜن أن ﻴﻘﻊ ﻓﻴﻬﺎ اﻝﻤﺴﺌوﻝون ﻋن وﻀﻊ اﻷﻨﻤﺎط اﻹﻨﺘﺎﺤﻴﺔ ﻨﺘﻴﺠـﺔ‬
‫دراﺴﺘﻬم ﻝﻠزﻤن واﻝﺤرﻜﺔ‪.‬‬
‫ﻨﻘد ﻨظرﻴﺔ اﻹدارة اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻝﻘد واﺠﻬت ﻨظرﻴﺔ اﻹدارة اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ اﻝﻌدﻴد ﻤن أوﺠﻪ اﻝﻨﻘد‪ ،‬وﻝﻌل أﺒرزﻫﺎ‪:‬‬
‫‪ -١‬إﻓﺎﻝﻬـــﺎ اﻝﻨظـــرة اﻹﻨﺴـــﺎﻨﻴﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤـــل وﺤﺎﺠﺘـــﻪ اﻝﻨﻔﺴـــﻴﺔ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴـــﺔ واﻋﺘﺒـــﺎرﻩ ﻤﺠـــرد‬
‫ﻤﺨﻠوق اﻗﺘﺼﺎدي ﻻ ﻴﻔﻜر إﻻ ﻓﻲ زﻴﺎدة دﺨﻠﻪ اﻝﻤﺎدي‪ ،‬وﻤﻌﺎﻤﻠﺘﻪ ﻋﻠﻲ أﺴﺎس ذﻝك‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻓﺼل ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘﺨطﻴط ﻋـن اﻝﺘﻨﻔﻴـذ‪ ،‬اﻷﻤـر اﻝـذي أﺒﻌـد ﻋﻤﻠﻴـﺎت اﻝﺘﺨطـﻴط ﻋـن واﻗـﻊ‬
‫اﻝﻌﻤــل‪ ،‬ﻤﺜﻠﻤــﺎ ﻗﻠــل ﻤــن أﻫﻤﻴــﺔ اﻗﺘرﺤــﺎت اﻝﻌــﺎﻤﻠﻴن وآراﺌﻬــم‪ ،‬وﻫــو ﻤــﺎ ﻴﺘرﺘــب ﻋﻠﻴــﻪ ﺘــدﻨﻲ‬
‫ﺸﻌورﻫم ﺒﺎﻻﻨﺘﻤﺎء وﺤﻤﺎﺴﺘﻬم ﻝﺘﺒﻨﻲ اﻷﻓﻜﺎر اﻝﺠدﻴدة‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻫﺘﻤﺎﻤﻬــﺎ ﺒﻤــﺎ ﻴﺠــري ﻤــن ﻋﻤﻠﻴــﺎت داﺨــل اﻝﻤؤﺴﺴــﺔ ٕواﻏﻔﺎﻝﻬــﺎ اﻝﺒﻴﺌــﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴــﺔ‬
‫اﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ وﺨﺎﺼﺔ ﻨﻘﺎﺒﺎت اﻝﻌﻤﺎل‪ ،‬اﻷﻤر اﻝذي ﻴﻌﻴق ﻓﻬم وﺘﻔﺴﻴر ﺴﻠوك اﻝﻌـﺎﻤﻠﻴن داﺨـل‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ اﻝﻘدرة ﻋﻠﻲ اﻝﺘﺄﺜﻴر ﻓﻴﻪ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻨظرﻴﺔ اﻝﻤﺒﺎدئ اﻹدارﻴﺔ ﻝﻬﻨرى ﻓﺎﻴول ‪:‬‬
‫ﻓــﻲ ذات اﻝﺘـزاﻤن اﻝــذي ﻜــﺎن )ﺘــﺎﻴﻠور( ﻴﻨــﺎدي ﻓﻴــﻪ ﺒــﺎﻹدارة اﻝﻌﻠﻤﻴــﺔ ﻓــﻲ أﻤرﻴﻜــﺎ‪ ،‬ﻜــﺎن‬
‫)ﻫﻨري ﻓﺎﻴول( ﻴدﻋو إﻝﻲ ﻤﺒﺎدﺌﻪ اﻹدارﻴﺔ ﻓﻲ ﻓرﻨﺴﺎ اﻝﺘﻲ ﻀـﻤﻨﻬﺎ ﻜﺘﺎﺒـﻪ اﻝﺸـﻬﻴر)اﻹدارة‬
‫اﻝﻌﺎﻤــﺔ واﻝﺼــﻨﺎﻋﺔ( اﻝــذي ﺼــدر ﻋــﺎم ‪١٩١٦‬م‪ ،‬وﺘﺘﺠﻠــﻲ أﻓﻜــﺎر ﻓــﺎﻴول ﻓــﻲ أن اﻝﺴــﺒﻴل‬
‫ﻝﻠﺴــﻴطرة ﻋﻠ ـﻲ ﺴــﻠوك اﻝﻌــﺎﻤﻠﻴن‪ ،‬وﻀــﺒطﻪ ﻴــﺘم ﻤــن ﺨــﻼل ﻀــﺒط اﻝﻌﻤﻠﻴــﺎت اﻝﻜﺒــري ﻓــﻲ‬
‫اﻻدارة‪ ،‬وﻫﻲ‪:‬‬
‫اﻝﺘﺨطــﻴط واﻝﺘﻨظــﻴم واﻝﺘوﺠﻴــﻪ واﻝرﻗﺎﺒــﺔ‪ ،‬وﺒﺄﻨــﻪ ﻋﻠــﻲ ﻗــدر ﻗﻴــﺎم اﻹدارة ﺒﻬــذﻩ اﻝﻌﻤﻠﻴــﺎت‪،‬‬
‫وﻨﺠﺎﺤﻬـــﺎ ﻓـــﻲ ﺘطﺒﻴﻘﻬـــﺎ ﻴﻜـــون اﻝﻌﻤـــل ﻓـــﻲ اﻝﻤؤﺴﺴـــﺔ ﻤﻨﻀـــﺒطﺎً وﻤوﺠﻬـــﺎً‪ ،‬وﻴﻼﺤـــظ أن‬
‫)ﻓﺎﻴول( اﻫﺘم ﺒﺘﺤﻠﻴل اﻝﻬﻴﺎﻜل اﻹدارﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت‪.‬‬

‫‪٣٤‬‬
 ‫ﻤﺒﺎدئ اﻹدارة ﻋﻨد ﻓﺎﻴول‬
‫‪ -١‬ﻤﺒدأ ﺘﻘﺴﻴم اﻝﻌﻤل ‪ :‬ﻴﻌﺘﺒر )ﻓﺎﻴول( أن اﻝﺘﺨﺼص ﻴﺤﻘق ﻤزﻴداً ﻤن اﻝدﻗـﺔ واﻹﺘﻘـﺎن‬
‫واﻝﺴرﻋﺔ ﻓﻲ أداء اﻝﻤﻬﻤﺎت‪ ،‬وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ اﻝﻔﻀﻠﻲ‪ ،‬وﻴﺸﺒﻪ ﻓـﺎﻴول اﻝﺘﻨظـﻴم‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﻲ ﺒﺘﻨظﻴم اﻝﺠﺴم اﻹﻨﺴﺎﻨﻲ اﻝذي ﻴﺘوﻝﻴﻜل ﻋﻀو ﻓﻴﻪ اﻝﻘﻴـﺎم ﺒﻤﻬﻤـﺔ ﻤﻌﻴﻨـﺔ‪ ،‬ﻓـﻲ‬
‫ﺤﻴن ﺘﺘﻜﺎﻤﻠل اﻷﻋﻀﺎء ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻝﺘﺸﻜﻴل اﻝﺴﻠوك اﻝﻌﺎم‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻤﺒــدأ اﻝﺴــﻠطﺔ واﻝﻤﺴــﺌوﻝﻴﺔ ‪ :‬اﻝﺴــﻠطﺔ ﻫــﻲ ﻤﻤﺎرﺴــﺔ اﻝــرﺌﻴس ﺤــق إﺼــدار اﻷواﻤــر‬
‫واﻝﺘوﺠﻴﻬﺎت ﻝﻠﻤرؤوﺴـﻴن وطـﺎﻋﺘﻬم ﻝـﻪ‪ .‬وﻴـري ﻓـﺎﻴول أن ﻫـذﻩ اﻝﺴـﻠطﺔ ﺘﻌـد ﺒﻤﺜﺎﺒـﺔ أداة‬
‫اﻝـــرﺌﻴس اﻝﺘـــﻲ ﺘﻤﻜﻨـــﻪ ﻤـــن اﻝﻘﻴـــﺎم ﺒﺎﻝﻤﺴـــﺌوﻝﻴﺎت‪ ،‬وﻫـــﻲ ﺴـــﻠطﺔ ﻤﺴـــﺘﻤدة ﻤـــن اﻝﻤرﻜـــز‬
‫واﻝﻤﺴﺌوﻝﻴﺎت اﻝﻤﻨوطﺔ ﺒﻬذا اﻝﻤرﻜز‪ ،‬واﻝذي ﻴﻨﺒﻐﻲ أن ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺼﺎﺤﺒﻬﺎ ﺒﺎﻝﺴـﻠطﺔ اﻝﻤﻜﺎﻓﺌـﺔ‬
‫اﻝﻀﺎﻤﻨﺔ ﻝﺘرﺠﻤﺔ ﻫذﻩ اﻝﻤﺴﺌوﻝﻴﺎت وﺘطﺒﻴﻘﻬﺎ ﻤن ﻗﺒل اﻵﺨرﻴن‪ ،‬وﻫﻲ ﺒﺎﻝﻀرورة ﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ‬
‫ﻋن اﻝﺴﻠطﺔ اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﻝﻠرﺌﻴس اﻝﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋن ﺴﻤﺎﺘﻪ وﺼﻔﺎﺘﻪ وﻗدراﺘﻪ اﻝذاﺘﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻤﺒــدأ اﻝﻨظــﺎم واﻝطﺎﻋــﺔ ‪ :‬ﻴﻌﻨــﻲ ﻫــذا اﻝﻤﺒــدأ وﺠــود ﺘﻨظــﻴم إداري ﻴﺤﺘــرم‪ ،‬وأن ﻋﻠــﻲ‬
‫اﻝﻤرؤوﺴﻴن طﺎﻋﺔ اﻷواﻤر‪ ،‬وﺘﻨﻔﻴذذﻫﺎ ﺒﻐض اﻝﻨظـر ﻋـن ﻤﺸـﺎرﻜﺘﻬم أو ﻋـدم ﻤﺸـﺎرﻜﺘﻬم‬
‫ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار‪ ،‬وﻝﻌل ﻫذا اﻝﻤﺒدأ ﻤﻘﺘﺒس ﻤن اﻝﻤراﺠﻊ اﻝﻌﺴـﻜرﻴﺔ اﻝﺘـﻲ ﺘـري ﻓـﻲ اﻝﻨظـﺎم‬
‫واﻝطﺎﻋﺔ ﻤﺼدراص ﻤن ﻤﺼﺎدر ﻗوﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﻤﺒدأ وﺤدة اﻷﻤر ‪ :‬ﻴﻌﻨﻲ ﻫذا اﻝﻤﺒدأ أﻻ ﻴﺘﻠﻘـﻲ اﻝﻤـرؤوس ﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺘـﻪ‪ ،‬إﻻ ﻤـن رﺌـﻴس‬
‫واﺤد )اﻝرﺌﻴس اﻝﻤﺒﺎﺸر( ﻤﻨﻌـﺎً ﻝﻺزدواﺠﻴـﺔ أو اﻝﺘـداﺨل ﻓـﻲ إﺼـدار اﻷواﻤـر‪ ،‬اﻷﻤـر اﻝـذي‬
‫إن ﺤﺼل ﻓﺈﻨﻪ ﺴﻴؤدي إﻝﻲ اﻹرﺘﺒﺎك وﺘﺸﺘﻴت اﻝﺠﻬود واﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﻤﺒــدأ وﺤــدة اﻝﺘوﺠﻴــﻪ‪ :‬ﻴﺨﺘﻠــف ﻫــذا اﻝﻤﺒــدأ ﻋــن ﺴــﺎﺒﻘﻪ ﻓــﻲ أﻨــﻪ ﻤﺘﻌﻠــق ﺒﺎﻝوﺤــدات‬
‫اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﻨﺒﻐﻲ أن ﺘﻨﺤﺼر اﻝﻤﻬﻤﺔ ذات اﻻﺨﺘﺼﺎص اﻝواﺤد ﺒﻬﺎ ﺒرﺌﻴس واﺤد‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﻤﺒــدأ ﺨﻀــوع اﻝﻤﺼــﺎﻝﺢ اﻝﻔردﻴــﺔ ﻝﻠﻤﺼــﻠﺤﺔ اﻝﻌﺎﻤــﺔ ﻴﺘﻤﺜــل ذﻝــك ﻓــﻲ أن ﻤﺼــﻠﺤﺔ‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﺠﻤﺎﻋﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﻌﻤـل اﻝﻔـرد ﻓﻴﻬـﺎ‪ ،‬وﻹﺼـﻼﺤﻬﺎ ﻫـﻲ اﻝﻤﻘدﻤـﺔ‬
‫ﻋﻠـــﻲ ﻤﺼـــﺎﻝﺢ اﻝﻔـــرد اﻝﺨﺎﺼـــﺔ‪ ،‬ﻓـــﺈن ﺘﻌﺎرﻀـــت اﻝﻤﺼـــﻠﺤﺘﺎن ﻏﻠﺒـــت اﻝﻤﺼـــﻠﺤﺔ اﻝﻌﺎﻤـــﺔ‬
‫اﻝﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬

‫‪٣٥‬‬
‫‪ – ٧‬ﻤﺒدأ ﻤﻜﺎﻓﺄة اﻷﻓراد‪ :‬ﻝﻘد دﻋﺎ ﻓـﺎﻴول إﻝـﻲ ﻜﻔﺎﻴـﺔ اﻝرواﺘـب وﻋـداﻝﺘﻬﺎ ﻤﺜﻠﻤـﺎ دﻋـﺎ إﻝـﻲ‬
‫اﺴﺘﺨدام اﻝﺤواﻓز اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻝﺘﺤﺴﻴن ﻤﺴﺘوى أداء اﻝﻌﺎﻤﻠﻲ ‪.‬‬
‫‪ -٨‬ﻤﺒدأ اﻝﻤرﻜزﻴـﺔ‪ :‬ﻴﻘـول ﻓـﺎﻴول أن ﻤرﻜزﻴـﺔ اﻹدارة ﻻﺒـد ﻤـن ﺘطﺒﻴﻘﻬـﺎ ﻏﻴـر أن طرﻴﻘـﺔ‬
‫اﻝﺘطﺒﻴــق ﺘﺘﻔــﺄوت ﺒــﻴن ﻤﻨﺸــﺄة وأﺨــرى‪ ،‬أو ﺒــﻴن دوﻝــﺔ وأﺨــرى وﻝﻌــل ﻓــﻰ ﻫــذا إﺸــﺎرة إﻝــﻲ‬
‫طﺒﻴﻌﺔ اﻝﻤﻨﺸﺄة وﺤﺠﻤﻬﺎ وظروﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٩‬ﻤﺒــدأ ﺘــدرج اﻝﺴــﻠطﺔ‪ :‬وﻫــذا ﻴﻌﻨــﻰ وﺠــود ﻫﻴﻜــل ﺘﻨظﻴﻤــﻰ ﺘﺤــدد ﺒﻤوﺠﺒــﻪ اﻝوظــﺎﺌف‬
‫اﻹﺸراﻓﻴﺔ وﻨطﺎق اﻹﺸراف اﻝﻤرﺘﺒط ﺒﻬﺎ‪ ،‬وﺨطوط اﻻﺘﺼـﺎﻻت ﻓﻴﻬـﺎ‪ ،‬وﺨﺎﺼـﺔ اﻻﺘﺼـﺎﻻت‬
‫اﻝﺼـــﺎﻋدة أواﻝﻬﺎﺒطـــﺔ‪ ،‬إن وﻀـــوح ﺨطـــوط اﻻﺘﺼـــﺎﻻت ﻫـــذﻩ اﺒﺘـــداءاً ﻤـــن ﻗﻤـــﺔ اﻝﻬـــرم‬
‫اﻝﺘظﻴﻤﻰ‪ ،‬وﺤﺘﻰ ﻗﺎﻋدﺘﻪ ﻴﺘﻴﺢ ﺘﺤدﻴداً ﻝﻠﺴﻠطﺎت اﻝﻤﻤﻨوﺤﺔ ﻝﻜل ﻤﺴﺘوى إﺸراﻓﻰ‪ ،‬وطرﻴﻘﺔ‬
‫اﻻﺘﺼﺎل أو اﻝﺘواﺼل ﻤﻌﻪ‪.‬‬
‫‪ -١٠‬ﻤﺒدأ اﻝﺘرﺘﻴب‪ :‬وﻴﻘﺼـد ﻓـﺎﻴول ﺒـذﻝك ﺘرﺘﻴـب اﻷﺸـﻴﺎء واﻷﻓـراد وﻗـد أﻜـد أن اﻷﺸـﻴﺎء‬
‫)اﻷدوات( ﻴﻨﺒﻐﻰ أن ﺘوﻀﻊ ﻓﻰ ﻤﻜﺎن ﻤﻌﻠوم ﻝﺴﻬوﻝﺔ اﻝﻌﺜور ﻋﻠﻴﻬـﺎ‪ ،‬ﻜﻤـﺎ ﻴﻨﺒﻐـﻰ ﻤراﻋـﺎة‬
‫وﻀﻌﻬﺎ ﻓﻰ ﻤﻜﺎن ﻴﺴﻬل اﻝوﺼل إﻝﻴـﻪ ﺘﺒﻌـﺎً ﻝﺘﻜـرار اﺴـﺘﺨداﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻤﺜﻠﻤـﺎ أﺸـﺎر إﻝـﻲ ﺘرﺘﻴـب‬
‫اﻷﻓـراد ﻤــن ﺤﻴــث ﺘرﺘﻴــب ﻤﻜــﺎن ﻤﻨﺎﺴــب ﻝﻜــل ﻓــرد ﻓــﻰ اﻝﻤﻨﺸــﺄة‪ ،‬وأن ﻴوﻀــﻊ ﻓــﻰ اﻝﻤﻜــﺎن‬
‫اﻝﻤﻨﺎﺴب‪ ،‬وﻓﻰ ذﻝك إﺸﺎرة إﻝﻲ اﻻﺨﺘﻴﺎر اﻝﻤﻼﺌم ﻝﻸﻓراد‪.‬‬
‫‪ -١١‬ﻤﺒدأ اﻝﻤﺴﺎواة ﻓﻰ اﻝﻤﻌﺎﻤﻠﺔ‪ :‬أﺸـﺎر ﻓـﺎﻴول إﻝـﻲ اﺘﺒـﺎع ﻤﺒـدأ اﻝﻌداﻝـﺔ واﻝﻤﺴـﺎواة ﻓـﻰ‬
‫ﺘﻌﺎﻤــل اﻝــرﺌﻴس ﻤــﻊ اﻝﻤرؤوﺴــﻴن‪ ،‬واﻝﺘــﻰ اﻋﺘﺒرﻫــﺎ ﻤﺘطﻠﺒﺎًأﺴﺎﺴــﻴﺎً ﻹطــﻼق طﺎﻗــﺎت اﻷﻓ ـراد‬
‫وﺸﻌورﻫم ﺒﺎﻻﻨﺘﻤﺎء ﻝﻠﻌﻤل‪ ،‬ﻤؤﻜداً ﻀرورة أن ﻴﺘﻤﺘﻊ اﻝرﺌﻴس ﺒﺎﻝﺤﺴﺎﺴﻴﺔ واﻝذوق اﻝـﻼزم‬
‫ﻹﺸﺎﻋﺔ اﻝﻌطف واﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒﻤرؤوﺴﻴﻪ‪.‬‬
‫‪ -١٢‬ﻤﺒدأ اﻻﺴﺘﻘراء اﻝوظﻴﻔﻰ‪:‬إن اﻻﺨﺘﻴﺎر اﻝﻤﻼﺌم ﻝﻠﻤوظﻔﻴن ﻤن ﺸﺄﻨﻬﺄن ﻴﺴﺎﻋد ﻋﻠـﻰ‬
‫اﺴﺘﻤرار اﻝﻤوظف ﻓـﻲ ﻋﻤﻠـﻪ واﺴـﺘﻘرارﻩ ﻓﻴـﻪ‪ ،‬وﺒـﺄن ﻤـﺎﻴﻨﻔق ﻋﻠـﻰ ﺘدرﻴﺒـﻪ ﺴـﻴﻜون ﻤﺒـر ارً‬
‫وﻤﻔﻴــداً‪ ،‬ﻓــﻰ ﺤــﻴن ﺴــﻴؤدى ﻋﻜــس ذﻝــك إﻝــﻲ ﻋــدم وﻓــﺎء اﻝﻤوظــف ﺒﻤﺘطﻠﺒــﺎت وظﻴﻔﺘــﻪ‪،‬‬
‫وﺒﺎﻝﺘﺈﻝﻲ ﺘﻜرار طﻠﺒﺎت اﻻﺴﺘﻘﺎﻝﺔ أو اﻻﺴﺘﻐﻨﺎء ﻋـن اﻝﺨدﻤـﺔ‪ ،‬ﻤﻤـﺎ ﻴﻔﻘـد اﻝﻌﻤـل ﺒﺎﻝﻤﻨﺸـﺎء‬
‫ﺼﻔﺔ اﻻﺴﺘﻘرار‪.‬‬

‫‪٣٦‬‬
‫‪ -١٣‬ﻤﺒدأ اﻝﻤﺒﺎداة‪ :‬دﻋﺎ ﻓﺎﻴول اﻝرؤﺴﺎء إﻝﻲ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﻤرؤوﺴﻴﻬم ﻋﻠﻰ اﻝﺘﻔﻜﻴر‪ ،‬وﺘﻘدﻴم‬
‫اﻻﻗﺘراﺤﺎت اﻝﻤﻔﻴدة ﻝﺘﺤﺴﻴن اﻝﻌﻤل‪ ،‬وﻗد اﻋﺘﺒر ذﻝك ﻤﺼد ارً ﻤن ﻤﺼﺎدر ﻗوة اﻝﻤﻨﺸﺄة‪ ،‬إذ‬
‫ﺴﻴﺸﻌر اﻝﻤرؤوﺴﻴن ﺒﺄﻫﻤﻴﺘﻬم وﻴزﻴد ﻤن وﻻﺌﻬم ﻝﻠﻤﻨﺸﺄة‪.‬‬
‫‪ -١٤‬ﻤﺒـــدأ روح اﻻﺘﺤـــﺎد أو اﻝﻔرﻴـــق‪ :‬أﻜـــد ﻓـــﺎﻴول دور اﻝرؤﺴـــﺎء ﻓـــﻲ إﺸـــﺎﻋﺔ أﺠـــواء‬
‫اﻝﺘﻌﺎون واﻝﻌﻤل اﻝﺠﻤﺎﻋﻰ ﺒﻴن اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ‪ ،‬وﺘﻴﺴـﻴر اﻝﺘواﺼـل اﻝﺒﻨـﺎء ﺒﻴـﻨﻬم ‪ ،‬ﻤﻌﺘﺒـ ار ذﻝـك‬
‫ﺴﺒﻴﻼ اﻝﻰ ﻗـوة اﻝﻤﻨﺸـﺎءة وﺒـﺄن ﺒـث روح اﻝﻔرﻗـﺔ واﻷﺨـﺘﻼف ﺒﻴـﻨﻬم ﺴـﻴؤدى اﻝـﻰ ﺘﻌطﻴـل‬
‫أﻋﻤﺎل اﻝﻤﻨﺸﺎة ‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻝﻨظرﻴﺔ اﻝﺒﻴروﻗراطﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻓﻲ ﺒداﻴﺔ اﻝﻘرن اﻝﺘﺎﺴﻊ ﻋﺸر ﺒدأ ﺒﻌـض اﻝﻌﻠﻤـﺎء اﻷﻝﻤـﺎن ﻴﻔﻜـروا ﻓـﻲ اﻝﻤﺠﺘﻤـﻊ‬
‫اﻝﺒﻴروﻗراطﻲ وﻫﻴﺌﺘﻪ وﺒذﻝوا ﻤﺤﺎوﻻت ﻋدﻴدة ﻓﻲ ﺘطور اﻝﻨﻤوذج اﻝﺒﻴروﻗراطﻲ اﻝﻤﺘﻜﺎﻤل ‪.‬‬
‫وﻓـــﻲ ﻫـــذﻩ اﻷوﻨـــﺔ وﻝـــد اﻝﻌـــﺎﻝم ﻤـــﺎﻜس ﻓﻴﺒـــر ﻓـــﻲ ﺒـــرﻝﻴن ﺜـــم درس اﻝﻘـــﺎﻨون وﻝﻜـــن‬
‫اﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺘﻪ ﻜﺎﻨت ﺘﺸﻤل ﻤﺠﺎﻻت أوﺴـﻊ ﺒﻜﺜﻴـر ﻤـن دراﺴـﺘﻪ ﻝﻠﻘـﺎﻨون‪ ،‬وﺒـذﻝك اﺴـﺘطﺎع أن‬
‫ﻴدرس ﻤﺠﺎﻻت ﻤﺘﻌـددة ﻤﺜـل اﻹﻗﺘﺼـﺎد واﻝﻌﻠـوم اﻝﺴﻴﺎﺴـﻴﺔ واﻝﺘـﺎرﻴﺦ وﻋﻠـم اﻷدﻴـﺎن وﻋﻠـن‬
‫اﻹﺠﺘﻤــﺎع ﺤﺘــﻲ أﺼــﺒﺢ ﻤــن أﻋظــم ﻋﻠﻤــلء اﻹﺠﺘﻤــﺎع وﻗــد ﺘرﻜــزت ﻤﺴــﺎﻫﻤﺎت ﻓﻴﺒــر ﻓــﻲ‬
‫إﻴﺠــﺎد ﺒﻨــﺎء ﺘﻨظﻴﻤــﻲ ﻝــﻺدارة اﻝﺤﻜوﻤﻴــﺔ ﻓــﻲ ﺸــﻜل ﺒﻴروﻗراطــﻲ ﻤﺜــﺎﻝﻲ ﻴﺘﻤﻴــز ﺒﺎﻝﺴــﻤﺎت‬
‫اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ -١‬أن ﺤدود اﻝﺴﻠطﺎت ﻝﻸﻓراد ﻓﻲ اﻝﺘﻨظﻴم ﻻﺒد وأن ﺘﻜون واﻀﺤﺔ وﻤﻌرﻓﺔ وﻤﺤددة ﻓـﻲ‬
‫اﻝﻘﺎﻨون أو ﺒﺎﻝﻘواﻋد واﻝﻨظم اﻻدارﻴﺔ‬
‫‪ -٢‬ﺘوزﻴﻊ اﻷﻨﺸطﺔ ﻋﻠﻲ أﺠزاء اﻝﺘﻨظﻴم اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺘرﺘﻜز أﺴﺎﺴﺎ ﻋﻠﻲ ﺘﻘﺴﻴم اﻝﻌﻤل ‪.‬‬
‫‪ -٣‬أن اﻝﺴـــﻠطﺔ اﻝﺘـــﻲ ﺘﻤـــﻨﺢ ﻝﻠﻔـــرد ﻹﻋطﺎﺌـــﺔ اﻝﺤـــق ﻓـــﻲ إﺼـــدار اﻷواﻤـــر واﻝﺘﻌﻠﻴﻤـــﺎت‬
‫ﻝﻤرؤوﺴــﻴﺔ ﻴﺠــب أن ﺘﻜــون ﻀــﻤن إﻹطــﺎر ﻤــن اﻝﻘواﻋــد اﻝﻌﺎﻤــﺔ اﻝﺘــﻲ ﺘﺤﻜــم اﻝﻨﺸــﺎط ﻓــﻲ‬
‫اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻴﺒﻴن ﻝﻜل ﻓرد ﻤﺴﺌوﻝﻴﺎﺘﻪ وواﺠﺒﺎﺘﻪ ﻓﻲ إطﺎر وظﻴﻔﺘﻪ‬
‫‪ -٤‬اﻝﺘﻨظﻴم ﻻﺒد وأن ﻴﺒﻨﻲ ﻋﻠﻲ أﺴﺎس ﻤن اﻝﺘـدرج اﻝﻬرﻤـﻲ ‪ ،‬ﻓﻜـل ﻤﺴـﺘوي إداري ﻻﺒـد‬
‫وأن ﻴﺸــرف ﻋﻠﻴـــﺔ ﻤﺴـــﺘوي إداري أﻋﻠـــﻲ ﻤﻨـــﻪ وﻴﻜـــون ﻤﺴـــﺌول ﻋـــن أداﺌـــﺔ وﻤﺤﺎﺴـــﺒﺘﻪ‬
‫وﺘوﺠﻴﻬﻪ ﺤﺴب اﻝﻘواﻋد واﻝﻨظم واﻝﺘﻌﻠﻴﻤﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﻨظم اﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن اﻝﻤﺴـﺘوﻴﺎت اﻻدارﻴـﺔ‬

‫‪٣٧‬‬
‫اﻝﻤﺨﺘﻠﻔــﺔ وﺒﺎﻝﺘــﺎﻝﻲ ﻨﺠــد أن ﻜــل ﻓــرد ﻓــﻲ اﻝﺘﻨظــﻴم ﻝــﻪ رﺌــﻴس أﻋﻠــﻲ ﻤﻨــﻪ ﻴﺼــدر اﻝﻴــﻪ‬
‫اﻝﺘﻌﻠﻴﻤﺎت وﻴﺠب ﻋﻠﻲ اﻝﻔرد أن ﻴطﻴﻊ ﺘﻌﻠﻴﻤﺎت رﺌﻴﺴﻪ ﻓـﻲ اﻹطـﺎر اﻝﻘـﺎﻨوﻨﻲ اﻝـذي ﻴﺤﻜـم‬
‫اﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻨﻬم ‪.‬‬
‫‪ -٥‬اﻻدارة اﻝﺒﻴروﻗراطﻴﺔ ﺘرﺘﻜز أﺴﺎﺴﺎ ﻋﻠﻲ وﺜـﺎﺌق وﻤﺴـﺘﻨدات ﻤﻜﺘوﺒـﺔ ﻓـﻲ ﺸـﻜل ﻝـواﺌﺢ‬
‫وﻨظم ‪.‬‬
‫‪ -٦‬أن ﻨظﺎم اﻝﺘﻌﻴﻴن اﻝﺒﻴروﻗراطﻲ ﻴـرﺘﺒط أﺴﺎﺴـﺎ ﺒﺎﻝﻜﻔـﺎءة اﻝﻔﻨﻴـﺔ اﻝﺨﺎﺼـﺔ ﺒـﺎﻝﻔرد اﻝﻤـراد‬
‫ﺘﻌﻴﻴﻨﻪ واﻝﻤرﻜز اﻝﻤراد ﺸﻐﻠﻪ ﻓـﻲ اﻝﻤﻨظﻤـﺔ وﺒﺎﻝﺘـﺎﻝﻲ ﻻ ﻴﺤـق اﻝﻔﺼـل اﻝﻌﺸـواﺌﻲ ﻝﻠﻌـﺎﻤﻠﻴن‬
‫ﻜﻤﺎ أن اﻝﺘرﻗﻴﺔ ﺘﺘم ﻋﻠﻲ أﺴﺎس اﻹﻨﺠﺎز ﻓﻲ اﻝﻌﻤل أو اﻷﻗدﻤﻴﺔ ‪.‬‬
‫وﺒــﺎﻝﻨظر ﻓــﻲ ﻫــذﻩ اﻝﺴــﻤﺎت اﻝﺨﺎﺼــﺔ ﻨــري أن اﻝﺘﺼــور اﻝﺒﻴروﻗراطــﻲ اﻝــذي وﻀــﻌﻪ‬
‫ﻤـﺎﻜس ﻓﻴﺒــر ﻴﺠﻌــل اﻝﻔــرد ﻤﺴــﺘﻘ ار ﻓــﻲ وظﻴﻔﺘــﻪ ﻝوﻗــت طوﻴــل طﺎﻝﻤــﺎ ﻴــؤدي ﻤــﺎ ﻋﻠﻴــﻪ ﻤــن‬
‫واﺠﺒــﺎت ‪ ،‬ﻜﻤــﺎ ﻴﻔﺼــل اﻷﻤــور اﻝﺸﺨﺼــﻴﺔ واﻝﻌﻼﻗــﺎت اﻝﺸﺨﺼــﻴﺔ ﻓــﻲ ﺘﻘﻴــﻴم أداء اﻷﻓ ـراد‬
‫وﻴﺤــدد اﻝﻌﻼﻗــﺔ ﺒــﻴن اﻝــرﺌﻴس واﻝﻤــرؤوس ﺒﻤــﺎ ﻴﺴــﺎﻫم ﻓــﻲ اﺴــﺘﺒﻌﺎد اﻝﻌﻼﻗــﺎت اﻝﺸﺨﺼــﻴﺔ‬
‫واﻝﻌواطـــف واﻝﺘﻤﺴـــك ﺒـــﺎﻝﺘطﺒﻴق اﻝﺤـــر اﻝﺤرﻓـــﻲ ﻝﻠﻘواﻋـــد واﻝﺘﻌﻠﻴﻤـــﺎت اﻝﻤﺘﻌـــﺎرف ﻋﻠﻴﻬـــﺎ‬
‫واﻝﻤدوﻨﺔ ﻓﻲ ﺼورة ﻝواﺌﺢ وﻨظم ٕواﺠراءات إدارﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ ‪.‬‬
‫وﻤــن ﻫــذا اﻝﻌــرض اﻝﻤﺨﺘﺼــر ﻨــري أن ﻤــﺎﻜس ﻓﻴﺒــر ﺘــﺄﺜر اﻝــﻲ ﺤــد ﻜﺒﻴــر ﺒدراﺴــﺔ‬
‫اﻝﻘــﺎﻨون ﻓــﻲ ﺘﺄﻜﻴــدة ﻋﻠﻴــﺎ اﻝﻠ ـواﺌﺢ واﻝــﻨظم اﻝﺘــﻲ ﺘﺤﻜــم اﻝﻌﻼﻗــﺔ ﺒــﻴن اﻷﻓ ـراد وﻫــذا ﺠﻬﻠــﻪ‬
‫ﻴﺘﻤﺴك ﺒﺎﻝﺤرﻓﻴﺔ ﻓﻲ اﻷداء وﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻜل ﻓرد وﻓق دﺴﺘور أو ﻗﺎﻨون ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ ‪.‬‬
‫وﻝﻜن ﻨري أن ﻫذا اﻷﻤر ﻴﺴﺎﻫم ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴر ﻓﻲ إﻋﺎﻗﺔ ﺒﻌـض اﻻﺒﺘﻜـﺎرات اﻝﺘـﻲ ﻴﻤﻜـن أن‬
‫ﺘﺴﺎﻫم ﻓﻲ ﺘطور اﻷداء ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻝﻌدم ﻗدرة اﻷﻓراد ﻓﻲ ظل اﻝﻨظﺎم اﻝﺒﻴروﻗراطﻲ ﻋﻠﻲ‬
‫اﻝﻤروﻨﺔ أو اﻝﺤرﻴﺔ ﻓﻲ اﻷداء ﺒﻤﺎ ﻴﺤﻴط اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﺒﺠو ﻤن اﻝﺴﻜون أو اﻝﺤرﻜﺔ اﻝﻤﻠﺘزﻤﺔ‬
‫ﻓﻲ اﺘﺠﺎة ﻤﺤدد ﻻ ﻴﺴﻤﺢ ﻝﻬﺎ ﺒﺎﻝﻨﻤو واﻻﻨطﻼق ‪.‬‬
‫وﺴــوف ﻨﺴــﺘﻌرض اﻝﻨﻤــوذج اﻝﺒﻴروﻗراطــﻲ ﺒﺎﻝﺘﻔﺼــﻴل ﻓــﻲ ﻫــذا اﻝﻜﺘــﺎب إﻨﺸــﺎء اﷲ وﻨﺒــﻴن‬
‫اﻝﻤزاﻴﺎ واﻝﻌﻴوب اﻝﺘﻲ ﺘﺸوب ﺘﺼورات ﻤﺎﻜس ﻓﻴﺒر ﻝﻠﻨظﺎم اﻝﺒﻴروﻗراطﻲ اﻝﻤﺜﺎﻝﻲ ‪.‬‬
‫وﻴــرى )ﻓﻴﺒـــر ( ﻀــرورة وﺠـــود ﻨظــﺎم ﺼـــﺎرم ﻝﻠﻘواﻋــد واﻹﺠـــراءات داﺨــل اﻝﻤﻨﺸـــﺄت ‪،‬‬
‫وﻀــرورة وﺠـــود ﻫﻴﻜــل إدارى ﻴﺤـــدد اﻝﻤﺴــﺌوﻝﻴﺎت واﻝﺴـــﻠطﺎت ﻝﻠوظــﺎﺌف ‪ ،‬وﻴﺤـــدد ﺴـــﺒل‬

‫‪٣٨‬‬
‫اﻝﺘﻨﺴــــﻴق واﻝﺘﻜﺎﻤــــل ﺒﻴﻨﻬﻤــــﺎ ﻝﻠﺤﻴﻠوﻝــــﺔ دون اﻝﺘــــدﺨل او اﻻزدواﺠﻴــــﺔ ﻓــــﻰ اﻝﻤﻬــــﺎم او‬
‫اﻝﺼﻼﺤﻴﺎت أﻤﺎ ﻋن ﻤﺒﺎدئ اﻝﻨﻤوذج اﻹدارى اﻝﺒﻴروﻗراطﻰ ﻝدى ) ﻓﻴﺒر ( ﻓﻬﻰ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻰ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺘﺼــﻤﻴﻴم رﺸــﻴد ﻝﻠوظــﺎﺌف‪ :‬ﻴﻜــون ذﻝــك ﺒﺘﻘﺴــﻴم اﻝﻌﻤــل ﻋﻠــﻰ ﻨﺤــو ﻋﻘﻼﻨــﻲ وﻤﻨطﻘــﻰ‬
‫وﺒﺄن اﻝﺴﻠطﺔ ﻤﻜﺎﻓﺌﺔ ﻝﻠﻤﺴﺌوﻝﻴﺔ‬
‫‪ -٢‬اﻝﻬﻴرارﻜﻴــﺔ ‪ :‬ﺘﻌﻨــﻰ اﻝﻬرﻤﻴــﺔ ‪ ،‬ﻤــن اﻝﻘﻤــﺔ ﺤﻴــث ﺘﺼــﻨﻊ اﻝﻘـ اررات وﻓــﻰ ﺘــدرج ﻤﺘﺘــﺎﺒﻊ‬
‫ﻴﻘــود اﻝــﻰ اﻝﻘﺎﻋــدة ﺤﻴــث اﻝﺘﻨﻔﻴــذ وﻜــذﻝك وﺠــود ﻫﻴﻜــل ﺘﻨظﻴﻤــﻰ ﻝﻠﻤﻨﺸــﺄة ﺘﺘﺴﻠﺴــل ﻓﻴــﻪ‬
‫اﻝوظﺎﺌف واﻝﺴﻠطﺎت‬
‫‪ -٣‬ﻓﺼــل اﻹدارة ﻋــن اﻝﻤﻠﻜﻴــﺔ‪ :‬ذﻝــك ﺒــﺎﻝﺘﻔرﻴق ﺒــﻴن دور اﻝﻤوظــف اﻝرﺴــﻤﻲ وﻋﻼﻗﺎﺘــﻪ‬
‫اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٤‬اﻝﻠـواﺌﺢ‪ :‬ﺘﻌﻨــﻲ وﺠــود أﻨظﻤــﺔ وﺘﻌﻠﻴﻤــﺎت وﻝـواﺌﺢ ﻤﻜﺘوﺒــﺔ ﻝﺘﺤدﻴــد واﺠﺒــﺎت اﻝﻌــﺎﻤﻠﻴن‪،‬‬
‫وﻝﺘﺤدﻴد اﻝطرﻴﻘﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜن اﻝﺘﺼرف ﻓﻲ ظروف اﻝﻌﻤل اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -٥‬اﻝوظﻴﻔــﺔ ﻝﻴﺴــت ﻤﻠﻜــﺎص ﻝﻤــن ﻴﺸــﻐﻠﻬﺎ‪ :‬أي أن اﻝوظﻴﻔــﺎص ﻝﻴﺴــت ﺤﻘــﺎً ﺸﺨﺼــﻴﺎً‬
‫ﻝﻠﻤوظف‪ٕ ،‬واﻨﻤﺎ ﻴﻤﻜن ﻨﻘﻠﻬﺎ ﻤﻨﻪ أو ﺘﻐﻴﻴر ﻤوﻗﻌﻪ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٦‬اﻝﺘـدوﻴن اﻝﻜﺘـﺎﺒﻲ‪ :‬ﻴﻜـون ذﻝــك ﺒـﺄن ﺘوﺜـق ﻜﺎﻓـﺔ إﺠـراءات اﻝﻌﻤـل ﺘﺤﻔـظ ﻓـﻲ ﺴــﺠﻼت‬
‫ﺨﺎﺼﺔ ﻴرﺠﻊ إﻝﻴﻬﺎ ﻋﻨد اﻝﺤﺎﺠﺔ‪.‬‬
‫‪ -٧‬اﺨﺘﻴﺎر اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻋﻠﻲ أﺴﺎس اﻝﻜﻔﺎﻴﺔ واﻝﺠدارة‪ :‬ﻴﻜـون ذﻝـك ﺒﺤﺴـن اﻨﺘﻘـﺎء اﻝﻌـﺎﻤﻠﻴن‬
‫ﺒﺎﻻﺤﺘﻜﺎم إﻝﻲ ﻤﻌﺎﻴﻴر ﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﺎﻝوظﻴﻔﺔ ﺘﻀﻤن أﻫﻠﻴﺘﻬم ﻝﻠﻘﻴﺎم ﺒﻤﺴﺌوﻝﻴﺎﺘﻬم‪ ،‬وﻫذا ﻴﻌﻨﻲ‬
‫وﺠود ﻨظﺎم ﻤوﻀوﻋﻲ ﻝﻼﺨﺘﻴﺎر‪ ،‬واﻝﺘﻌﻴن واﻝﻤرﺘﺒﺎت‪.‬‬
‫‪ -٨‬ﻜﻔﺎﻴﺔ اﻝﺘـدرﻴب واﻹﻋـداد‪ :‬ﻴﻜـون ذﻝـك ﺒﺈﺨﻀـﺎع اﻝﻌـﺎﻤﻠﻴن ﻝﻠﺘـدرﻴب اﻝﻤﺴـﺘﻤر ﺒﻬـدف‬
‫ﺘﺤﺴﻴن أداﺌﻬم وزﻴﺎدة إﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬم‪.‬‬
‫وﻓﻲ اﻝﺤﻘﻴﻘﺔ إن ﻤﺒـﺎدئ اﻝﺒﻴروﻗراطﻴـﺔ ﻫـذﻩ ﻝـﻴس ﻓﻴﻬـﺎ ﻤـﺎ ﻴﻌﻴﺒﻬـﺎ‪ٕ ،‬وان ﻜﺎﻨـت ﺼـﺎدرة‬
‫ﻋــن ظــروف زﻤﺎﻨﻬــﺎ‪ ،‬ﻓﻠﻘــد ﻋــﺎﻴش )ﻓﻴﺒــر( ﻜﻤــواطن أﻝﻤــﺎﻨﻲ اﻝﻀــﺨم اﻝــذي طــ أر ﻋﻠــﻲ‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺼـﻨﺎﻋﻴﺔ ﻓـﻲ أﻝﻤﺎﻨﻴـﺎ أواﺌـل اﻝﻘـرن اﻝﻌﺸـرﻴن ﻤﺴـﺘﻨﺘﺠﺎً أن اﻝﺘظـﻴم اﻝرﺴـﻤﻲ‬
‫اﻝﺤﻜــم ﻫــو اﻝﺴــﺒﻴل اﻷﻤﺜــل ﻝزﻴــﺎدة اﻹﻨﺘﺎﺠﻴــﺔ‪ ،‬إﻀــﺎﻓﺔ إﻝــﻲ ﺘــﺄﺜرﻩ ﻜﻀــﺎﺒط ﻓــﻲ اﻝﺠــﻴش‬
‫اﻷﻝﻤــﺎﻨﻲ ﺒﻘواﻋــد اﻝﻀــﺒط واﻝﺘﻌﻠﻴﻤــﺎت اﻝرﺴــﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤــﺎ وأن ﻻﺨﺘﺼﺎﺼــﻪ‪ ،‬ﻜﻌــﺎﻝم اﺠﺘﻤــﺎع‬

‫‪٣٩‬‬
‫ﺘﺄﺜﻴرﻩ ﻓﻲ ﺒﻠورة ﻫذا اﻝﻨﻤوذج ﻤن ﺨﻼل ﻨظرﺘـﻪ ﻝﻠﻤؤﺴﺴـﺔ ﻜﻜﻴـﺎن اﺠﺘﻤـﺎﻋﻲ ﻴﺤﺘـﺎج إﻝـﻲ‬
‫ﻗواﻋد وﺘﻨظﻴم‪.‬‬
‫وﻜﻤﺎ ذﻜرﻨﺎ ﻓﻠﻴس ﻫﻨﺎك ﻋﻴب ﻓﻲ اﻝﻤﺒﺎدئ اﻝﺒﻴروﻗراطﻴﺔ‪ ،‬وﻝﻜن ﻤﺎ ﻴﻌرﻀـﻬﺎ ﻝﻠﻨﻘـد ﻫـو‬
‫ﺒﺴﺒب ااﻝﺒﻴروﻗراطﻴﻴن أﻨﻔﺴﻬم اﻝذﻴن ﻴﺤوﻝون اﻝوﺴﺎﺌل إﻝـﻲ ﻏﺎﻴـﺎت‪ ،‬ﻓﻌﻠـﻲ ﺴـﺒﻴل اﻝﻤﺜـﺎل‬
‫ﻓﺈن اﻻﺴﺘﺨدام اﻝﺤرﻓﻲ ﻝﻠﻘواﻨﻴن واﻹﻝﺘزام اﻝﻤﻤطﻠق ﺒﻬﺎ ﻴؤدي إﻝـﻲ اﻝﺠﻤـود ﻓـﻲ ﺘﺼـرﻴف‬
‫اﻷﻤور وﺤل اﻝﻤﺸﻜﻼت‪ ،‬واﻻﺴﺘﺨدام اﻝﺴـﻲء ﻝﻺﺠـراءات اﻝروﺘﻴﻨﻴـﺔ ﻴﺨرﺠﻬـﺎ ﻋـن ﻫـدﻓﻬﺎ‬
‫إﻝﻲ أن ﺘﺘﺴﺒب ﻓﻲ ﺘﻌﻘد اﻹﺠراءات وزﻴﺎدﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴؤدي إﻝﻲ ﻫدر اﻝﻜﺜﻴر ﻤـن اﻷوﻗـﺎت‪،‬‬
‫وﻜذﻝك ﻓﺈن اﻻﺴﺘﺨدام اﻝﺨﺎطﺊ ﻝﺘﺴﻠﺴل اﻝرﺌﺎﺴﻲ ﻤن ﺸـﺄﻨﻪ أن ﻴﻌﻴـق اﻝﻌﻤـل ﻓـﻲ ﺤـﺎﻻت‬
‫ﻤﺎ‪ ،‬إﻀﺎﻓﺔ إﻝﻲ ﻤﺎ ﺘﺴﺒﺒﻪ ﺒﻔﻘدان اﻝﻤرؤﺴﻴن روح اﻝﻤﺒﺎدرة واﻝﺘﻔﻜﻴر اﻻﺒﺘﻜﺎري‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎً‪ :‬ﻤدرﺴﺔ اﻝﻌﻼﻗﺎت اﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﺒدأت ﻓﻲ اﻝﻌﻘد اﻝراﺒـﻊ ﻤـن اﻝﻘـرن اﻝﻤﺎﻀـﻲ‪ ،‬ﻗـﻴم اﻝوﻓـﺎء واﻝﻌﻼﻗـﺎت اﻹﻨﺴـﺎﻨﻴﺔ ﺘﻔﻌـل‬
‫ﻓﻌﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺤدﻴد وظﺎﺌف اﻹدارة‪ ،‬ﺤﻴث ظﻬـر ﻤﻔﻬـوم اﻹدارة اﻝدﻴﻤﻘراطﻴـﺔ‪ ،‬وﺒـدأ اﻻﻫﺘﻤـﺎم‬
‫ﺒﺎﻝﺤﺎﺠــﺎت اﻹﻨﺴــﺎﻨﻴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎرﻫــﺎ ﺴــﺒﻴﻼً إﻝــﻲ ﻓﻬــم دواﻓــﻊ اﻝﻌﻤــل‪ ،‬وﻝﻌــل ﻤــن رواد ﻤدرﺴــﺔ‬
‫اﻝﻌﻼﻗــﺎت اﻹﻨﺴــﺎﻨﻴﺔ ﻋــﺎﻝم اﻻﺠﺘﻤــﺎع ﺒﺠﺎﻤﻌــﺔ ﻫــﺎرﻓرد "إﻝﺘــون ﻤــﺎﻴو" )‪(١٩٤٩-١٨٨٠‬‬
‫وﻝﺌن ﻜﺎﻨت ﻤﺒﺎدئ اﻹدارة ﺘﻘوم ﻋﻠﻲ أﺴﺎس ﻤن ﺘﺼورات "ﺘﺎﻴﻠر" اﻝﺘﻲ ﺘدﻋو إﻝﻲ دراﺴـﺔ‬
‫اﻝﻌﻤــﺎل دراﺴــﺔ ﻓردﻴــﺔ‪ ،‬واﻋﺘﺒــﺎر اﻝﻌﺎﻤــل ﻜﺎﻵﻝــﺔ وﺒــﺄن اﻝﻜﻔــﺎءة ﺘــﺄﺘﻲ ﻤــن ﺨــﻼل ﻤﺤﺎﺼــرة‬
‫اﻝﺠﻬود اﻝﻀﺎﺌﻌﺔ‪ ،‬ﻓﺈن ﻤدرﺴﺔ اﻝﻌﻼﻗﺎت اﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺠـﺎءت ﻜـرد ﻓﻌـل ﻋﻠـﻲ ﺘﻠـك اﻝﻨظرﻴـﺔ‪،‬‬
‫وﻝﻌل ﻤﺎ ﻗﺎﻤت ﺒﻪ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن ﻋﻠﻤﺎء اﻝـﻨﻔس واﻻﺠﺘﻤـﺎع‪ ،‬وﻋﻠـﻲ رأﺴـﻬم "أﻝﺘـون ﻤـﺎﻴو"‬
‫ﻓﻲ ﺸرﻜﺔ "ﻫوﺜررون إﻝﻴﻜﺘرﻴك" ﺒﺸﻴﻜﺎﻏو ﻓﻲ اﻝﻔﺘرة ﻤن )‪١٩٣٢-١٩٢٧‬م( ﻗـد أﻓـرزت‬
‫ﻨظـــرة ﺠدﻴـــدة ﻝﻠﻌﺎﻤـــل‪ ،‬ﻤـــن ﺤﻴـــث أﻨـــﻪ* ﻜـــﺎﺌن ﻤﻌﻘـــد ﻝـــﻪ ﺤﺎﺠﺎﺘـــﻪ اﻷﺴﺎﺴـــﻴﺔ واﻝﻨﻔﺴـــﻴﺔ‬
‫واﻝﺸﺨﺼﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﻨﺒﻐﻲ اﻻﻝﺘﻔﺎت إﻝﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻜﻤــﺎ ﺘوﺼــﻠت ﻫــذﻩ اﻝدراﺴــﺎت إﻝــﻲ اﻝﺤﺎﺠــﺎت اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴــﺔ ﻜﺎﻻﻨﺘﻤــﺎء واﻝﺘﻘــدﻴر واﻝﻤﻜﺎﻨــﺔ‬
‫اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﻜﺄﻫﻤﻴﺔ اﻝﺤﺎﺠﺎت اﻝﻔﺴﻴوﻝوﺠﻴﺔ ﻤﺜل اﻝﺠوع واﻝﻌطش واﻝﻠﺒﺎس واﻝﻤﺄوي‬
‫وﻤﺎ ﺸﻜﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻝـذا أﺼـﺒﺤت اﻹدارة ﻤﻌﻨﻴـﺔ ﺒـﺎﻝﻌﻠوم اﻝﺴـﻠوﻜﻴﺔ اﻝﻬﺎدﻓـﺔ إﻝـﻲ ﺘﻔﺴـﻴر اﻝﺴـﻠوك‬
‫اﻹﻨﺴــﺎﻨﻲ‪ ،‬ﻤﺜﻠﻤــﺎ دﻋــت إﻝــﻲ ﺘﺤﺴــﻴن أﺴــﺎﻝﻴب اﻝﻘﻴــﺎدة ﻝــدي اﻝرؤﺴــﺎء وﺤﺴــن ﺘﻔﻬﻤﻬــم‬

‫‪٤٠‬‬
‫وﺘﻌـــﺎطﻔﻬم ﻤـــﻊ اﻝﻤرؤﺴـــﻴن وﺒـــﺄن ﻴﻘﺘرﺒـــوا ﻤـــﻨﻬم ﻓـــﻲ اﻷﻝﻔـــﺔ واﻝﺤﻤﻴﻤـــﺔ اﻝﺘـــﻲ ﺘﺴـــﻤﺢ‬
‫ﺒﻤﻨﺎﻗﺸــﺘﻬم ﺤﺘــﻲ ﻓــﻲ اﻷﻤــور اﻝﺸﺨﺼــﻴﺔ‪ ،‬إﻀــﺎﻓﺔ إﻝــﻲ ﺸــﺌون اﻝﻌﻤــل واﻝﺘﻌﺎﻤــل ﻤﻌﻬــم‬
‫ﻜﺸرﻜﺎء‪ ،‬ﻜﻤﺎ دﻋت إﻝﻲ ﺘﻔوﻴض ﺒﻌض اﻝﺴﻠطﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴن ٕواﺸـراﻜﻬم ﻓـﻲ اﺘﺨـﺎذ اﻝﻘـ اررات‪،‬‬
‫واﻝذي ﻴﻜون ﻝﻪ ﺘﺄﺜﻴر ﻋﻠﻲ ﺸـﻌورﻫم ﺒـﺄﻫﻤﻴﺘﻬم وﺒﺤﺴـن اﻨﺘﻤـﺎﺌﻬم‪ ،‬وﺴـﻌﻴﻬم ﻝﺘﻨﻔﻴـذ ﺘﻠـك‬
‫اﻝﻘـــ اررات ﺤﺘـــﻲ ٕوان واﺠﻬـــوا ﺒﻌـــض اﻝﻌﻘﺒـــﺎت‪ ،‬وﻴﻤﻜﻨﻨـــﺎ ﺘﻠﺨـــﻴص أﺒـــرز ﻤﺒـــﺎدئ ﻤدرﺴـــﺔ‬
‫اﻝﻌﻼﻗﺎت اﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺒﺎﻝﻨﻘﺎط اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -١‬زﻴﺎدة اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒﺎﻝﺤواﻓز اﻝﻤﻌﻨوﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺘﺸﺠﻴﻊ اﻝﻤﺸﺎرﻜﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻹﻨﺴﺎن ﻤﺨﻠوق اﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻴﺴﻌﻲ ﻝﻌﻼﻗﺎت ﻤﻊ ﻏﻴرﻩ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﻤن ﺴﻤﺎﺘﻪ اﻝﺘﻌﺎون وﻝﻴس اﻝﺘﻨﺎﻓس‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺘﻔوﻴض ﺒﻌض اﻝﺴﻠطﺎت ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴن‪.‬‬
‫‪ -٦‬إن إﺸﺒﺎع ﺤﺎﺠﺎت اﻹﻨﺴﺎن اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﻬم ﻜﺄﻫﻤﻴﺔ إﺸﺒﺎع ﺤﺎﺠﺎﺘﻪ اﻝﻤﺎدﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٧‬زﻴﺎدة اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒﻤﺸﺎﻋر اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن‪.‬‬
‫إﻻ أن ﻫذﻩ اﻝﻤدرﺴﺔ اﻹدارﻴﺔ ﻝم ﺘﺴﻠم ﻫﻲ اﻷﺨري ﻤـن اﻝﻨﻘـد ﻤـن ﺤﻴـث أن ﻤﻘﺎﺼـدﻫﺎ‬
‫ﻝم ﺘـﺄت ﺒﺠدﻴـد‪ ،‬وﺒـﺄن ﻫـدﻓﻬﺎ ﻫـو زﻴـﺎدة اﻹﻨﺘـﺎج أﻴﻀـﺎً وﻓـﻲ إﻫﻤﺎﻝﻬـﺎ ﻝﻠﺘﻨظـﻴم اﻝرﺴـﻤﻲ‪،‬‬
‫إﻀــﺎﻓﺔ إﻝــﻲ إﻫﻤﺎﻝﻬــﺎ ﻝﻠﺠواﻨــب اﻝﺒﻴﺌﻴــﺔ اﻝﻤﺤﻴطــﺔ ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴــﺔ‪ ،‬وﻝﻘــد أﺸــﺎر اﻝﻌدﻴــد ﻤــن‬
‫اﻝﺒﺎﺤﺜﻴن إﻝﻲ ﺨطورة اﻨﻐﻤﺎس اﻝرﺌﻴس ﺒﻌﻼﻗﺎت ﺸﺨﺼﻴﺔ ﻤﻊ ﻤرؤوﺴﻴﻪ‪ ،‬ﻓﻠﻘد ذﻜر ﻓﻴدﻝر‬
‫أن اﻝﻘﻴﺎدات اﻝﺘﻲ ﺘﺠﻌـل ﺒﻴﻨﻬـﺎ وﺒـﻴن ﻤرؤوﺴـﻴﻬﺎ ﻤﺴـﺎﻓﺔ‪ ،‬ﻓـﺈن ﻤؤﺴﺴـﺎﺘﻬم أﻜﺜـر ﻨﺠﺎﺤـﺎ‬
‫ﻤن ﺘﻠك اﻝﺘﻲ ﺘﻜون ﻋﻠﻲ ﺼﻠﺔ أﻗرب ﺒﻤرؤوﺴﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻝﺜﺎً‪ :‬اﻝﻤدرﺴﺔ اﻝﺴﻠوﻜﻴﺔ‬
‫ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﻠﻌﻴوب اﻝﺘـﻲ أظﻬرﺘﻬـﺎ ﻤدرﺴـﺔ اﻝﻌﻼﻗـﺎت اﻹﻨﺴـﺎﻨﻴﺔ ظﻬـرت اﻝﻤدرﺴـﺔ اﻝﺴـﻠوﻜﻴﺔ‬
‫وﻤــن أﺒــرز روادﻫــﺎ دوﺠــﻼس ﻤــﺎﺠرﻴﺠر ورﻨﺴــﻴس ﻝﻴﻜــرت واﺒراﻫــﺎم ﻤﺎﺴــﻠو‪ ،‬وﻓرﻴــدرﻴك‬
‫ﻫﻴرزﺒﻴــرغ‪ ،‬وﻗــد ﺤﺎوﻝــت ﻫــذﻩ اﻝﻤدرﺴــﺔ أن ﺘﻌطــﻲ ﺘﻔﺴــﻴرات واﻗﻌﻴــﺔ ﻝﺴــﻠوﻜﻴﺎت اﻷﻓ ـراد‬
‫واإدارة ﻤﻌﺘﺒرة أن اﻹﻨﺴـﺎن ﻝـﻴس ﺴـﻠﺒﻴﺎً ﺒطﺒﻌـﻪ‪ ،‬وﻻ ﻴﻜـرﻩ ﻋﻤﻠـﻪ‪ ،‬ﺒـل ﻴﺤﺒـﻪ ﻷﻨـﻪ ﻤﺼـدر‬
‫رﻀﺎﻩ اﻝﻨﻔﺴﻲ‪ ،‬وﺒﺄن ﻝدي اﻝﻔرد اﻝﻘـدرة ﻋﻠـﻲ ﺘﺤﻤـل اﻝﻤﺴـﺌوﻝﻴﺔ ﻤﺜﻠﻤـﺎ أن ﻝدﻴـﻪ اﻝﺤﻤـﺎس‬

‫‪٤١‬‬
‫واﻝداﻓﻌﻴﺔ ﻝﻠﻌﻤل واﻷداء اﻝﻤﺘﻤﻴز‪ ،‬وﻝدﻴﻪ اﻝرﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻻﺴﺘﻘﻺﻝﻴﺔ ﺒﺎﻝﻌﻤل وﻜراﻫﻴﺘﻪ ﻝﻠرﻗﺎﺒـﺔ‬
‫اﻝﻤﺒﺎﺸرة ﻤن ﺠﺎﻨب رؤﺴﺎﺌﻪ‪.‬‬
‫ﻝﻘـد ﺠـﺎء ﻓـﻲ ﻨظرﻴــﺔ ‪ X,Y‬ﻝــ دوﺠـﻼس ﻤـﺎﺠرﻴﺠر وﻫــو ﻤـن أﺒـرز اﻝﻤﻬﺘﻤـﻴن ﺒﺎﻻﺘﺠــﺎﻩ‬
‫اﻝﺴــﻠوﻜﻲ ﻓـــﻲ اﻹدارة‪ ،‬ﺤﻴـــث طـــور ﻨظرﻴﺘــﻪ ﺒﺸـــﻘﻴﻬﺎ اﻝﻤﺘﻌﺎﻜﺴـــﻴن ‪ X,Y‬واﻝﻠـــذﻴن ﺘﻨـــﺎوﻻ‬
‫طﺒﻴﻌــﺔ اﻝﺴــﻠوك اﻹﻨﺴــﺎﻨﻲ‪ ،‬ﺤﻴــث ﺘﻨطﻠــق ﻨظرﻴــﺔ ‪ X‬ﻤــن أن اﻹﻨﺴــﺎن ﻋﻤوﻤ ـﺎً ﻴﻜــرﻩ ﺒــذل‬
‫اﻝﺠﻬد وﻴﺴﻌﻲ إﻝﻲ اﻝﺘﻬرب ﻤن اﻝﻌﻤل‪ ،‬وﻻ أدل ﻋﻠﻲ وﺠود ﻫذا اﻝﻨزوع ﻝدي اﻹﻨﺴﺎن ﻫو‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﺘﺒذﻝﻪ اﻹدارة ﻤـن ﺤـث ﻋﻠـﻲ اﻹﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ واﻫﺘﻤﺎﻤﻬـﺎ ﺒﻤﻜﺎﻓـﺄة اﻷداء اﻝﻤﺘﻤﻴـز ﺒﺎﻋﺘﺒـﺎر‬
‫ذﻝك دﻝﻴﻼً ﻋﻠﻲ ﻤﻘﺎوﻤﺔ ﻫذا اﻝﻤﻴل اﻝﻤﺘﺄطل ﻫذا‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ أن اﻝﻤﻜﺎﻓﺄة ﻝﻴﺴت ﺒﺎﻝﻀرورة ﺴﺒﻴﻼً ﻝﻠﺘﻐﻠب ﻋﻠﻲ ﻫـذا اﻝﻨـزوع‪ ،‬إذ ﻗـد ﻴﺄﺨـذ اﻝﻔـرد‬
‫اﻝﻤﻜﺎﻓﺄة وﻴﻌﺘﺒرﻫﺎ ﺠزءاً ﻤن ﺤﻘوﻗﻪ اﻝﻤﻜﺘﺴﺒﺔ ﺜم ﻤـﺎ ﻴﻠﺒـث أن ﻴﻌـود إﻝـﻲ ﻜﺴـﻠﻪ وﺘﻬرﺒـﻪ‪،‬‬
‫ﻝﻬــذا ﻓﺈﻨــﻪ ﻻﺒــد ﻤــن اﺴــﺘﺨدام أﺴــﺈﻝﻴب اﻹﺠﺒــﺎر واﻻﻝ ـزام واﻝﻌﻘوﺒــﺔ‪ ،‬ﺤﺘــﻲ ﻴــؤدي اﻝﻤﻬــﺎم‬
‫اﻝﻤطﻠوﺒﺔ ﻤﻨﻪ وﺒﺎﻝﺘـﺈﻝﻲ ﺘﺤﻘﻴـق أﻫـداف اﻝﻤؤﺴﺴـﺔ‪ ،‬ﻤﺜﻠﻤـﺎ أن اﻝﻔـرد ﻫﻨـﺎ ﻴﻔﻀـل اﻻﻨﻘﻴـﺎد‬
‫واﻝﺘﺒﻌﻴﺔ واﺴﺘﻤرار اﻝﺘوﺠﻴﻪ‪ ،‬وﻫو ﻴﻘﺎوم اﻝﺘﺠدﻴد واﻝﺘﻐﻴﻴـر ﻓـﻲ اﻝﻤؤﺴﺴـﺔ وﺘﻌﻜـس ﻨظرﻴـﺔ‬
‫‪ X‬ﻨﻤط اﻹدارة ﻤن ﺨﻼل اﻝـواﺌﺢ واﻝﺘﻌﻠﻴﻤـﺎت واﻝﺠـوء إﻝـﻲ اﺠﺒـﺎر اﻝﻔـرد ﻋﻠـﻲ أﺴـﺎس ﻤـن‬
‫اﻝرﻗﺎﺒﺔ واﻹﺸراف اﻝﻼزم ﻝﺘﺄﻜﻴد اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻓﻀﻼً ﻋـن إﻫﻤـﺎل اﻝﺠﺎﻨـب اﻹﻨﺴـﺎﻨﻲ‪ ،‬وﺘﺠﺎﻫـل‬
‫ﺤﺎﺠﺎﺘــﻪ ﻝﻠﺘﻘــدﻴر وﺘﺤﻘﻴــق اﻝــذات‪ ،‬ﻤﻤــﺎ ﻴﻨــﺘﺞ ﻋﻨــﻪ ﺘﻠﺒــد ﻓــﻲ اﻝﻔﻜــر وﻗﺘــل ﻝــروح اﻹﺒــداع‬
‫واﻝﺘﺠدﻴد )رﺴﻤﻲ(‪.‬‬
‫وﺘﻤﺜل ﻨظرﻴﺔ ‪ Y‬اﻹدارة ﺒﻤﻨﺤﺎﻫﺎ اﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻤﻔﺘرﻀﺔ وﺠود دواﻓﻊ ﻜﺎﻤﻨﺔ ﻴﻤﻜن اﺴﺘﻐﻼﻝﻬﺎ‬
‫داﺨل اﻝﻔرد‪ ،‬وذﻝك ﻝﺘﺤﻘﻴق ﻜﻔﺎﻴﺔ وﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﻝﻌﻤل واﻝﻨﻬوض ﺒﺎﻷداء وﺘﺤﺴﻴﻨﻪ‪.‬‬
‫وﺘﻔﺘرض ﻨظرﻴـﺔ ‪ Y‬أن اﻹﻨﺴـﺎن ﻤﺤـب إﻝـﻲ ﻋﻤﻠـﻪ ﻴﺴـﻌﻲ إﻝﻴـﻪ ﺒﺴـرور ورﻀـﺎ‪ ،‬وﻴﺸـﻌر‬
‫ﺒﺎﻝﺴﻌﺎدة ﻓﻲ أداءﻩ ﻝﻪ‪ ،‬ﻤﺘواﻓﻘﺔ ﻓـﻲ ذﻝـك ﻤـﻊ اﻝﻔطـرة اﻹﻨﺴـﺎﻨﻴﺔ اﻝﺘـﻲ ﻫـﻲ ﻓـﻲ طﺒﻴﻌﺘﻬـﺎ‬
‫ﺴوﻴﺔ‪.‬‬
‫ٕوان أﺴــﺈﻝﻴب اﻝﻀــﺒط اﻝﺨﺎرﺠﻴــﺔ ﻝــﻸداء وﺒﺨﺎﺼــﺔ اﻝﺘﻬدﻴــد واﻝﻌﻘــﺎب ﻝﻴﺴــت ﻫــﻲ اﻝوﺴــﻴﻠﺔ‬
‫اﻝﻀﺎﻤﻨﺔ ﻝﻸداء اﻝﻤطﻠوب‪ ،‬إذا أن ﻫذا اﻷداء ٕوان اﺴﺘﻘﺎم ﻤؤﻗﺘﺎً أﺜﻨـﺎء اﻝﻤراﻗﺒـﺔ ﻓﺈﻨـﻪ ﻝـن‬
‫ﻴﻜــون ﻤﺨﻠﺼـﺎً وﻻ داﺌﻤـﺎً‪ ،‬إذ ﻴﺘوﻗــف أو ﻴﺘراﺠــﻊ ﺒــزوال اﻝﻤراﻗﺒــﺔ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤــﺎ اﻹﻨﺴــﺎن اﻝﺴــوي‬

‫‪٤٢‬‬
‫ﻴﻌﻤــل ﺒدواﻓﻌــﻪ اﻝداﺨﻠﻴــﺔ ﻤﻨطﻠﻘـﺎً ﻤــن ﻗﻨﺎﻋﺎﺘــﻪ ﺒﺎﻝﻌﻤــل وﺒﺄﻫــداف اﻝﻤؤﺴﺴـﺔ وﺒﺨﺎﺼــﺔ إذا‬
‫ﻜﺎن ﻤوﻀﻊ ﺜﻘﺔ وﺘﻘدﻴر واﺤﺘرام اﻵﺨرﻴن‪ ،‬وﻝرﺒﻤﺎ ﻴرﺘﻘﻲ ﻤن ﺨﻼﻝﻬﺎ إﻝﻲ إﺸﺒﻊ اﻝﺤﺎﺠﺎت‬
‫اﻷﻋﻠــﻲ ﻤﺎﺜﻠــﺔ ﻓــﻲ ﺘﺤﻘﻴــق اﻝــذات واﻝﺘــﻲ ﺘﻌــد أﻜﺒــر ﻤﻜﺎﻓــﺄة ﻴﻨﺎﻝﻬــﺎ‪ ،‬وﺤــﺎﻓ ازً ﻗوﻴـﺎً ﻝﺒﻠوﻏﻬــﺎ‬
‫ٕواﺸﺒﺎﻋﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﻘول ﻤـﺎرﻴﺠر أن اﻹﻨﺴـﺎن ﻻ ﻴﺘﻘﺒـل اﻝﻤﺴـﺌوﻝﻴﺔ ﻓﺤﺴـب ٕواﻨﻤـﺎ ﻴﺴـﻌﻲ إﻝﻴﻬـﺎ‪ ،‬ﻜﻤـﺎ‬
‫ﺘﺸﻴر ﻫذﻩ اﻝﻨظرﻴﺔ إﻝﻲ إﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﻨﻤو اﻝﻔرد وﺘطورﻩ وظﻴﻔﻴﺎً ﻤﺤﻘﻘﺎً ﺒذﻝك طﻤوﺤﺎﺘﻪ‪.‬‬
‫ﻜﻤــﺎ ﻗــدم اﺒراﻫــﺎم ﻤﺎﺴــﻠو ﻫرﻤــﻪ اﻝﻤﺸــﻬور ﻝﻠﺘﺄﻜﻴــد ﻋﻠــﻲ اﻝﺤﺎﺠــﺎت اﻹﻨﺴــﺎﻨﻴﺔ ﺒﺘﺴﻠﺴــﻠﻬﺎ‬
‫وأﻗﺴﺎﻤﻬﺎ اﻝﺘﺈﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -١‬اﻝﺤﺎﺠﺎت اﻝطﺒﻴﻌﻴﺔ اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ )اﻝﻤﺄﻜل واﻝﻤﺸرب واﻝﻤﺴﻜن‪ ...‬إﻝﺦ(‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺤﺎﺠﺎت اﻷﻤﺎن واﻻﺴﺘﻘرار اﻝﻤﺎدي واﻝﻨﻔﺴﻲ‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻝﺤﺎﺠﺎت اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬وﺤب اﻵﺨرﻴن واﻻﻨﺘﻤﺎء ﻝﻠﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺤﺎﺠﺎت اﻝﺘﻘدﻴر واﻻﺤﺘرام واﻝﻤﻜﺎﻨﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻝﺘﻔوق‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﺤﺎﺠﺎت ﺘﺤﻘﻴق اﻝذات‪ ،‬ﺘﺤﻘﻴق اﻝطﻤوح‪.‬‬
‫ﺤﻴث أﻜد ﻋﻠﻲ إﺸﺒﺎع اﻝﺤﺎﺠﺎت وﺒﺄن اﻝﺤﺎﺠﺔ اﻷﻋﻠﻲ ﺘﺘوﻝد ﻋﻨـد إﺸـﺒﺎع اﻝﺤﺎﺠـﺔ اﻷدﻨـﻲ‬
‫ﻤن اﻹﺸﺒﺎع‪ ،‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎر ﻫذﻩ اﻝﺤﺎﺠﺎت ﻫﻲ اﻝﻤﺤرك ﻝﻠﺴﻠوك اﻹﻨﺴﺎﻨﻲ‪.‬‬
‫وﻋﻠﻴﻪ ﻓﻘد دﻋت اﻝﻤدرﺴﺔ اﻝﺴﻠوﻜﻴﺔ إﻝﻲ اﻹدارة اﻝﺘﺸﺎرﻜﻴﺔ اﻻﺴﺘﺸﺎرﻴﺔ‪ ،‬وﺘﻠﺒﻴﺔ اﻝﺤﺎﺠﺎت‬
‫اﻝﻨﻔﺴﻴﺔ ﻝدي اﻷﻓراد‪ ،‬ووﻀﻊ أﻨظﻤﺔ ﻝﺘﻔوﻴض اﻝﺴﻠطﺔ‪ ،‬وﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎرات ﻤﻤﺎرﺴﺔ اﻝﺴﻠطﺔ‬
‫اﻝﻤﻔوﻀﺔ‪ ،‬وﻝﻌل ﻤن أﺒـرز ﻤـﺎ وﺠـﻪ ﻝﻠﻤدرﺴـﺔ اﻝﺴـﻠوﻜﻴﺔ ﻤـن اﻨﺘﻘـﺎدات ﻫـو أن اﻫﺘﻤﺎﻤﻬـﺎ‬
‫ﺒﺎﻝﺠواﻨب اﻝﺴﻠوﻜﻴﺔ ﺠﺎء ﻋﻠﻲ ﺤﺴﺎب اﻫﺘﻤﺎﻤﻬـﺎ ﺒﺎﻝﻌﻤﻠﻴـﺎت اﻹدارﻴـﺔ واﻝﺘﻨظﻴﻤﻴـﺔ‪ ،‬داﻋﻴـﺔ‬
‫إﻝﻲ اﻹدارة اﻝﺘﺸﺎرﻜﻴﺔ اﻻﺴﺘﺸﺎرﻴﺔ وﺘﻠﺒﻴﺔ اﻝﺤﺎﺠﺎت اﻝﻨﻔﺴـﻴﺔ ﻝـدي اﻷﻓـراد ووﻀـﻊ أﻨظﻤـﺔ‬
‫ﻝﺘﻔوﻴض اﻝﺴﻠطﺎت‪ ،‬وﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎرات ﻤﻤﺎرﺴﺔ اﻝﺴﻠطﺔ اﻝﻤﻔوﻀﺔ‪.‬‬
‫راﺒﻌﺎ ‪ :‬اﻝﻨظرﻴﺔ اﻻدارﻴﺔ اﻝﺤدﻴﺜﺔ‬
‫‪ (١‬ﻤدﺨل ﻨظرﻴﺔ اﻝﻨظم‬
‫ﻻ ﺘﻌﻤــل اﻝﻤﻨظﻤــﺔ ﺒﻌــزل ﻋــن اﻝﺒﻴﺌــﺔ اﻝﻤﺤﻴطــﺔ ﻝــذا ﻓﻬــﻲ ﺘــؤﺜر وﺘﺘــﺄﺜر ﻋﻠــﻲ اﻝﺒﻴﺌــﺔ‬
‫وﺤﻴث أن اﻝﻌﻨﺼر اﻝﺒﺸري ﻋﻨﺼ ارً ﻫﺎﻤﺎً ﻴـؤﺜر ﻓـﻲ ﻗـدرة اﻝﻤﻨظﻤـﺔ ﻋﻠـﻲ ﺘﺤﻘﻴـق أﻫـداﻓﻬﺎ‬

‫‪٤٣‬‬
‫وﻫذا اﻝﻌﻨﺼر اﻝﺒﺸري ﻝﻪ أﻫداﻓﻪ اﻝﺨﺎﺼﺔ ﻓﻬذا اﻷﻤر ﻴﺘطﻠب وﺠود إدارة ﺘﻨﺴﻴق وﺘﻜﻴف‬
‫أﻫداف ﻜﻼً ﻤن اﻝطرﻓﻴن اﻝﻤﻨظﻤﺔ واﻷﻓراد ﻝﺘﺤﻘﻴق اﻝرﻀﺎ اﻝﻌﺎم ‪.‬‬
‫ﻴﻘــوم اﻝﻨظــﺎم اﻝﻤﻔﺘــوح ﻋﻠــﻲ اﻋﺘﺒــﺎر أن اﻝﻤﻨظﻤــﺔ ﺘﻌﻤــل ﻓــﻲ ﺒﻴﺌــﺔ ﻝﻬــﺎ ﻤواﺼــﻔﺎﺘﻬﺎ‬
‫وﺨﺼﺎﺌﺼﻬﺎ واﻝﺘﻲ ﺘﺄﺘﻲ ﻤﻨﻬﺎ اﻝﻤدﺨﻼت واﻝﻤدﺨﻼت ﺘﺘـﺄﺜر ﺒﺘﻠـك اﻝﺨﺼـﺎﺌص ﻜﻤـﺎ ﺘﺘـﺄﺜر‬
‫ﺒﺎﻝﻌواﻤـل اﻷﺨـرى ) ﺴﻴﺎﺴـﻴﺔ ـ اﻗﺘﺼـﺎدﻴﺔ ـ اﺠﺘﻤﺎﻋﻴـﻪ ( وﻴﻘـوم اﻝﻤﻨظﻤـﺔ ﺒﺘﺤوﻴـل ﻫـذﻩ‬
‫اﻝﻤدﺨﻼت إﻝﻲ ﻤﺨرﺠﺎت ﻓﻲ ﺼورة ﺴﻠﻊ وﺨدﻤﺎت ﺒﻤﺎ ﻴﺤﻘق أﻫداف اﻝﻤﻨظﻤﺔ ‪.‬‬
‫إرﺠـــﺎع اﻷﺜـــر ‪ /‬ﻴﻌﻨـــﻲ اﻻﺴـــﺘﻔﺎدة ﻤـــن اﻝﻤﺨرﺠـــﺎت ﻜﻤـــدﺨﻼت ﻝﻠﻨظـــﺎم ﺒﻤﻌﻨـــﻲ ﺘﻌـــدﻴل‬
‫اﻝﻤدﺨﻼت ﺒﻨﺎءاً ﻋﻠﻲ دراﺴﺔ اﻝﻤﺨرﺠﺎت‬
‫وﻝﻘــد اﻋﺘﺒــرت ﻤدرﺴــﺔ اﻝــﻨظم أن اﻝﻤﻨظﻤــﺔ ﻨظــﺎم ﻴﺘﻜــون ﻤــن ﻤﺠﻤوﻋــﺔ ﻤــن اﻷﻨظﻤــﺔ‬
‫اﻝﻔرﻋﻴـﺔ‪ ،‬ﻴﻤﻜـن ﻝﻜـل وﺤـدة إدارﻴـﺔ أو ﻓﻨﻴـﺔ داﺨـل ﺘﻠـك اﻝﻤﻨظﻤـﺔ أن ﺘﺸـﻜل ﻨظﺎﻤـﺎً ﻓرﻋﻴـﺎً‬
‫وﺒﺄن ﻫذﻩ اﻷﻨظﻤﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ ﺘﻨﺤو ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺎﺘﻬﺎ ﻤﻌـﺎً ﻨﺤـو اﻝﺘوﺤـد واﻻﻜﺘﻤـﺎل‪ ،‬وﻓـق ﺤﺎﻝـﺔ‬
‫داﺌﻤﺔ ﻤن اﻝﺘﻔﺎﻋل واﻷﺨذ واﻝﻌطﺎء‪ ،‬ﻤﺜﻠﻤﺎ ﻫﻲ أﻴﻀﺎً ﻓﻲ ﺤﺎﻝـﺔ ﻤـن اﻝﺘﻨﺎﻓﺴـﻴﺔ واﻝﺘطـور‪،‬‬
‫وﻴﺸــﺒﻪ أﺼــﺤﺎب ﻫــذﻩ اﻝﻤدرﺴــﺔ اﻝﻤﻨﺸــﺄة ﺒﺠﺴــم اﻹﻨﺴــﺎن ﺒﺎﻋﺘﺒــﺎرﻩ ﻨظﺎﻤ ـﺎً ﻴﺘﻜــون ﻤــن‬
‫ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻷﻨظﻤﺔ اﻝﻔرﻋﻴـﺔ‪ ،‬ﻜﻨظـﺎم اﻝـدورة اﻝدﻤوﻴـﺔ‪ ،‬وﻨـﺎم اﻷﻋﺼـﺎب وﻨظـﺎم اﻝﺠﻬـﺎز‬
‫اﻝﻬﻀــﻤﻲ وﻏﻴرﻫــﺎ ﻤــن اﻷﻨظﻤــﺔ اﻝﺘــﻲ ﻴــؤﺜر ﻜــل ﻤﻨﻬــﺎ ﺒﺎﻝﻨظــﺎم اﻵﺨــر‪ ،‬واﻝﺘــﻲ ﺘﻨﺤــو ﻓــﻲ‬
‫ﻋﻼﻗﺘﻬــﺎ ﻤــﻊ ﺒﻌﻀــﻬﺎ إﻝــﻲ اﻝﺘوﺤــد واﻝﺘﻜﺎﻤــل وﻨﺤــو أن ﻴﺘﻜــون ﻤﻨﻬــﺎ ﻜــل ﻫــو )اﻝﻨظــﺎم‬
‫اﻝﻌــﺎم(‪،‬واﻝﻜــﻼم ﻨﻔﺴــﻪ ﻴﻘــﺎل ﻋــن ﻫــذا اﻝﻨظــﺎم اﻝﻌــﺎم اﻝــذي ﻴﻌــد ﻨظﺎﻤـﺎً ﻓرﻋﻴــﺎ ﻓــﻲ ﻋﻼﻗﺎﺘــﻪ‬
‫وﺘﻔﺎﻋﻠﻪ ﻤﻊ اﻷﻨظﻤﺔ اﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ أو اﻝﻤﺠﺘﻤﻌﻴﺔ اﻷﺨري‪.‬‬
‫ﻓﻤﺜﻼً‪ ،‬ﻴﻤﻜن اﻝﻨظر إﻝﻲ اﻝﻨظﺎم اﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻋﻠﻲ أﻨﻪ ﻨظﺎم ﻋﺎم ﻴﺘﻜون ﻤن ﻨظم ﻓرﻋﻴﺔ‬
‫أﺨري ﻜﺎﻝﻜﻠﻴﺎت واﻝﻤدارس‪ ،‬ﻤﺜﻠﻤﺎ ﻴﻤﻜن اﻝﻨظر إﻝﻲ اﻝﻤدرﺴﺔ ﻜﻨظﺎم وﻴﻨظر إﻝﻲ اﻝﺼﻔوف‬
‫ﻋﻠﻲ أﻨﻬﺎ ﻨظم ﻓرﻋﻴﺔ ﺘﺘﻔرع ﻋن ﻨظﺎم اﻝﻤدرﺴﺔ‪ ،‬إن ﻤﺎ ﺘﺴـﺘﻬدﻓﻪ ﻤدرﺴـﺔ اﻝـﻨظم ﻴﺘﺠﻠـﻲ‬
‫ﻓــﻲ ﺘﺤﻠﻴــل اﻝﻌﻼﻗــﺎت اﻝﻤﺘﺒﺎدﻝــﺔ ﺒــﻴن أﺠزاﺌﻬــﺎ ﺒﻬــدف اﻝﺘوﺼــل إﻝــﻲ ﻤﻌرﻓــﺔ ﻜﻔﺎﻴــﺔ اﻝﻨظــﺎم‬
‫ٕواﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻪ‪ ،‬وﻴؤدي ﺒﺎﻝﺘﺈﻝﻴﺈﻝﻲ اﺘﺨﺎذ ﻗ اررات رﺸﻴدة وﺤـل اﻝﻤﺸـﻜﻼت اﻝﺘـﻲ ﺘواﺠـﻪ اﻷﻨظﻤـﺔ‬
‫اﻝﻔرﻋﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪٤٤‬‬
 ‫أ – ﻤﻜوﻨﺎت اﻝﻨظﺎم‪:‬‬
‫ﺘﻀم ﻤﻜوﻨﺎت اﻝﻨظﺎم ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﻤــدﺨﻼت اﻝﻨظــﺎم‪ :‬ﺘﺸــﺘﻤل اﻝﻤــدﺨﻼت اإﻨﺴــﺎﻨﻴﺔ اﻝﺘــﻲ ﻴﻌــول ﻋﻠﻴﻬــﺎ ﻓﻴﻤــﺎ ﺘﻤﺘﻠــك ﻤــن‬
‫أﻫﻠﻴـــﺔ اﻝﻘﻴـــﺎم ﺒﺎﻝﻤﻬﻤـــﺎت اﻝﻤﺤـــددة ﻝﻬـــﺎإ إﻀـــﺎﻓﺔ إﻝـــﻲ اﻝﻤـــدﺨﻼت اﻝﻤﺎدﻴـــﺔ ﻤـــن أﻤـــوال‬
‫وﺘﺠﻬﻴزات وﻤدﺨﻼت ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﻤﻨﺴﺠﻤﺔ ﻤﻊ ﻗﻴﺎم اﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻝﻨظﺎم ‪ :‬ذﻝك ﺒﺎﻝﻘﻴـﺎم ﺒﺎﻝﻤﻬﻤـﺎت واﻝﻨﺸـﺎطﺎت اﻝﺘـﻲ ﻴﺤﺘﺎﺠﻬـﺎ اﻝﻨظـﺎم‪ ،‬واﻝﺘـﻲ‬
‫ﺘﺘﻀﻤن ﺘﺤوﻴل ﻤدﺨﻼت اﻝﻨظﺎم إﻝﻲ ﻤﺨرﺠﺎت‪ ،‬وﻴﺸﻤل ذﻝك ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻹدارة ﻤـن ﺘﺨطـﻴط‬
‫وﺘﻨظﻴم وﺘوﺠﻴﻪ واﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‪ ..‬إﻝﺦ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻤﺨرﺠﺎت اﻝﻨظﺎم‪ :‬ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻨﺘﺠـﻪ اﻝﻨظـﺎم ﻤـن ﺴـﻠﻊ أو ﺨـدﻤﺎت‪ ،‬وﻴﻌﻨـﻲ ﻫـذا ﻓـﻲ‬
‫اﻝﻨظﺎم اﻝﺘرﺒوي ﻤدي ﺘﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف اﻝﺘرﺒوﻴﺔ اﻝﻤﺨطط ﻝﻬﺎ‪ ،‬ﺴواء أﻜـﺎن ذﻝـك ﻤﺤﺴـوﺒﺎً‬
‫ﺒﺄﻋــداد اﻝﺨــرﻴﺠﻴن أو اﻝــذﻴن اﺠﺘــﺎزوا اﻻﻤﺘﺤــﺎن ﺒﻨﺠــﺎح أو ﻤــدي ﺘﺤﻘﻴــق اﻷﻫــداف اﻝﺘــﻲ‬
‫ﺤددﻫﺎ اﻝﻤﻨﻬﺎج أو اﻝﻨﺸﺎط‪ ..‬إﻝﺦ‪.‬‬
‫‪ -٤‬اﻝﺘﻐذﻴــﺔ اﻝﻤرﺘــدة )اﻝراﺠﻌــﺔ(‪ :‬ذﻝــك ﺒﻤﻘﺎرﻨــﺔ ﻤﺨرﺠــﺎت اﻝﻨظــﺎم ﻤــﻊ ﻤــﺎ ﻫــو ﻤﺤــدد ﻤــن‬
‫أﻫداف‪ ،‬وﺘﺤدﻴد اﻝﺘﻔﺄوت ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‪ ،‬اﻷﻤر اﻝذي ﻴﺤﺘم إﺠراء ﺘﻌدﻴﻼت ﻓﻲ أي ﻤـن ﻤـدﺨﻼت‬
‫أو ﻋﻤﻠﻴــﺎت اﻝﻨظــﺎم ﺒﻬــدف اﻻﻗﺘـراب أﻜﺜــر ﻤــن اﻝﻤﻌﻴــﺎر اﻝﻤﺴــﺘﻬدف ﻝﻤﺨرﺠﺎﺘــﻪ‪ ،‬وﻴوﻀــﺢ‬
‫اﻝﺸﻜل اﻹطﺎر اﻝﻌﺎم ﻝﻤﻔﻬوم اﻝﻨظﺎم‪.‬‬
‫ب – إﻴﺠﺎﺒﻴﺎت ﻤدرﺴﺔ اﻝﻨظﺎم‪:‬‬
‫ﻤن إﻴﺠﺎﺒﻴﺎت ﻫذﻩ اﻝﻤدرﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ -١‬أﻨﻬﺎ ﺘﻌد ﺼﺎﺤﺒﺔ ﻨظرﻴـﺔ ﺸـﻤوﻝﻴﺔ ﻤـن ﺤﻴـث أن اﻝﻤﻨﺸـﺔ ﻨظـﺎم ﻤﻔﺘـوح ﻴـؤﺜر وﻴﺘـﺄﺜر‬
‫ﺒﻤﻜوﻨﺎﺘﻪ وﺒﺎﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﻤﺤﻴطﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢‬زﻴﺎدة اﻝوﻋﻲ واﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹدارة ﻤن ﺘﺨطﻴط وﺘﻨظﻴم وﺘوﺠﻴﻪ ‪ ...‬إﻝـﺦ‪ ،‬وﺒـﺄن‬
‫ﻝﻜل ﻤﻨﻬﻤﺎ أﺜرﻩ اﻝﻤﻬم ﻓﻲ اﻝﻨظﺎم‪.‬‬
‫‪ -٣‬أﻨﻬﺎ ﻤﻬدت ﻝظﻬور اﻝﻤدرﺴﺔ اﻝﻤوﻗﻔﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪٤٥‬‬
 ‫‪ (٢‬ﻤدﺨل اﻝﻤدرﺴﺔ اﻝﻤوﻗﻔﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﻝﻘــد ﺘزاﻴــد اﻻﻫﺘﻤــﺎم ﺒﺎﻻﺘﺠــﺎﻩ اﻝﻤــوﻗﻔﻲ ﻓــﻲ اﻹدارة ﻤﻨــذ ﺒداﻴــﺔ اﻝﺴــﺒﻌﻴﻨﺎت ﻤــن اﻝﻘــرن‬
‫اﻝﻤﺎﻀــﻲ‪ ،‬وﻻ زال ﻗﺎﺌﻤــﺎ ﺤﺘــﻲ اﻵن‪ ،‬وذﻝــك ﺒﻌــد أن أﻜــدت اﻝﻌدﻴــد ﻤــن اﻝدراﺴــﺎت أﻫﻤﻴــﺔ‬
‫اﻝﻤﺘﻐﻴرات اﻝﺒﻴﺌﻴﺔ وﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎ اﻝﻌﻤل واﻝﻘـﻴم اﻝﺴـﺎﺌدة داﺨـل اﻝﻤﻨﺸـﺂت‪ ،‬وطﺒﻴﻌـﺔ اﻝﻤﻬﻤـﺎت‬
‫وﺨﺼــﺎﺌص اﻝﻌــﺎﻤﻠﻴن‪ ..‬إﻝــﺦ أﺴــﻠوب اﻝﻌﻤــل اﻝﻤﺘﺒــﻊ‪ ،‬وﻗــد دﻋــت إﻝــﻲ ﺘطﺒﻴــق اﻝﻤﺒــﺎدئ‬
‫واﻝﻤﻔــﺎﻫﻴم اﻹدارﻴــﺔ ﺒﺘﻨــﺎﻏم وﺘواﻓــق ﻤــﻊ اﻝﻤواﻗــف أو اﻷﺤ ـوال اﻝﺘــﻲ ﺘﻤــر ﺒﻬــﺎ اﻝﻤﻨﺸــﺄة‪،‬‬
‫اﻷﻤــر اﻝــذي ﻴﺤــﺘم ﻋــدم وﺠــود ﻤدرﺴــﺔ أو ﻨظرﻴــﺔ إدارﻴــﺔ ﻴﻤﻜــن ﺘطﺒﻴﻘﻬــﺎ ﺒﺎﺴــﺘﻤرار ﻓــﻲ‬
‫ﻤﺨﺘﻠــف اﻝظــروف أو اﻝﻤواﻗــف‪ ،‬وﻓــﻲ ﻤﺨﺘﻠــف اﻝﺘﻨظﻴﻤــﺎت اﻹدارﻴــﺔ‪ٕ ،‬واﻨﻤــﺎ ﻴــﺘم اﺴــﺘﺨدام‬
‫ﻫذﻩ اﻝﻤدارس واﻝﻨظرﻴﺎت ﺒﺸﻜل اﻨﺘﻘﺈﻝﻲ ﻴﺘواﻓق ﻤﻊ اﻝظـروف أو اﻝﻤواﻗـف اﻝﺘـﻲ ﺘﻌﻴﺸـﻬﺎ‬
‫اﻹدارة‪.‬‬
‫وﻝﻜﻲ ﻴﺘم ﺘﺸﺨﻴص اﻝﻤوﻗف ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﻓﺤص ﺜﻼث ﻤﺠﺎﻻت ﻤﻬﻤﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺨﺼــﺎﺌص اﻝـــرﺌﻴس‪ :‬ﺘﺘﻀــﻤن اﻝﻘـــدرات واﻝﻤﻬــﺎرات واﻝداﻓﻌﻴـــﺔ واﻝﻤﻴــول واﻻﺘﺠﺎﻫـــﺎت‬
‫واﻝﻘﻴم‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺨﺼــــﺎﺌص اﻝﻤرؤﺴــــﻴن‪ :‬ﺘﺘﻀــــﻤن أﻴﻀــــﺎً اﻝﻘــــدرات واﻝﻤﻬــــﺎرات واﻝداﻓﻌﻴــــﺔ واﻝﻤﻴــــول‬
‫واﻻﺘﺠﺎﻫﺎت واﻝﻘﻴم‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺨﺼﺎﺌص اﻝﻤوﻗف‪ :‬ﺘﺘﻀﻤن ﺨﺼﺎﺌص اﻝﻤﻬﻤﺔ وﺨﺼﺎﺌص اﻝﺠﻤﺎﻋﺔ واﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﻤﺎدﻴﺔ‬
‫واﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻷﻫداف‪.‬‬

‫‪٤٦‬‬
 ‫‪ (٣‬ﻤدﺨل اﻹدارة ﺒﺎﻷﻫداف‬
‫إن اﻝﻤﻨظﻤﺎت ﺘﺤﺘﺎج إﻝﻰ " ﻤﺒـدأ إدارة " ﻴﻔﺴـﺢ اﻝﻤﺠـﺎل ﻝﻠﻔـرد ﻝﺘﺤﻘﻴـق اﻝﻘـوة اﻝذاﺘﻴـﺔ‬
‫واﻝﻤﺴﺌوﻝﻴﺔ‪ ،‬وﻓﻲ ﻨﻔس اﻝوﻗت ﻴﻌطﻲ ﺘوﺠﻴﻬـﺎً ﺒوﺤـدة اﻝرؤﻴـﺔ اﻝﺸـﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻜﻤـﺎ ﻴﻨﺸـﺊ روح‬
‫اﻝﻔرﻴق‪ ،‬وﻴﻨﺴق أﻫداف اﻷﻓراد ﻓﻲ " أﻫداف ﻋﺎﻤﺔ ﻤﺸﺘرﻜﺔ " إن اﻝﻤﺒدأ اﻝذي ﻴﺤﻘق ذﻝك‬
‫ﻫو " اﻹدارة ﺒﺎﻷﻫداف واﻝرﻗﺎﺒﺔ اﻝذاﺘﻴﺔ "‪) .‬ﺒﻴﺘر درﻜر(‪.‬‬
‫ﻤﻔﻬوم اﻹدارة ﺒﺎﻷﻫداف ‪:‬‬
‫ﻫﻨﺎك ﺘﻌﺎرﻴف ﻋدﻴدة ﻝﺘﺤدﻴد ﻤﻔﻬوم اﻹدارة ﺒﺎﻷﻫداف ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل اﻝﻤﺜﺎل‪:‬‬
‫‪ -‬أﺴــﻠوب ﻴــﺘم ﻤــن ﺨﻼﻝــﻪ ﺘﺤﻤﻴــل اﻝﻤﻨﺎﺼــب اﻹدارﻴــﺔ ﺒﺄﻫــداف ﻤﻌﻴﻨــﺔ‪ ،‬ﻤــﻊ رﺒــط ﻫــذﻩ‬
‫اﻷﻫداف ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺒﺒﻌض وﺒﺄﻫداف اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻜﻜل‪.‬‬
‫‪ " -‬ﻓﻠﺴــﻔﺔ ﻝــﻺدارة " ﺘﻌﻜــس طرﻴﻘــﺔ إﻴﺠﺎﺒﻴــﺔ أﻜﺜــر ﺤﻴــث ﻴﻜــون اﻝﺘرﻜﻴــز ﻋﻠــﻰ اﻝﺘﻨﺒــؤ‬
‫ﺒﺎﻝﻤﺴﺘﻘﺒل واﻝﺘﺄﺜﻴر ﻓﻴـﻪ أﻜﺜـر ﻤـن اﻻﺴـﺘﺠﺎﺒﺔ ﻝﻠﻤـؤﺜرات واﻝﺤـوادث‪ .‬وﻫـﻲ ﻓﻠﺴـﻔﺔ ﺘﺸـﺠﻊ‬
‫ﻋﻠﻰ إﺴﻬﺎم اﻝﻤدﻴرﻴن ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠف ﻤﺴﺘوﻴﺎﺘﻬم ﻓﻲ إدارة اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ " -‬ﻓﻠﺴــﻔﺔ إدارﻴــﺔ " ﺘﻘــوم ﻋﻠــﻰ ﻓﻜــرة ﺘرﻜﻴــز اﻨﺘﺒــﺎﻩ اﻝﻌــﺎﻤﻠﻴن ﻋﻠــﻰ اﻷﻫــداف اﻝﻜﻠﻴــﺔ‬
‫واﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﻌﻤﻠون ﻓﻴﻬﺎ )ﺘﺘﺴق ﻓﻲ ذﻝك ﻤﻊ ﻨظرﻴﺔ اﻝﻨظم(‪.‬‬
‫وﻫﻨﺎك ﻋدة ﺘرﻜﻴزات ﻋﻠﻰ ﺠواﻨب ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺒﺸﺄن اﻝﻤﻔﻬوم وﺘطﺒﻴﻘﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻓﻲ اﻝﻤﻤﻠﻜﺔ اﻝﻤﺘﺤدة اﻝﺘرﻜﻴز ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ ﻨظﺎم ﻝﻠﺘﺨطﻴط ﻋﻠﻰ ﻤﺴـﺘوى اﻝﻤﻨظﻤـﺔ‪.‬‬
‫وﻓﻲ ﻜﻨدا اﻝﺘرﻜﻴز ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ ﻨظﺎم ﻝﺘﻘﻴـﻴم اﻷداء ﺒﺄﺴـﻠوب ﺒـدﻴل ﻝﻠﻨظـﺎم اﻝﺘﻘﻠﻴـدي ﺒـﺎﻝﻨﻘط‪.‬‬
‫أﻤﺎ ﻓﻲ اﻝوﻻﻴـﺎت اﻝﻤﺘﺤـدة اﻝﺘرﻜﻴـز ﻋﻠـﻰ أﻨﻬـﺎ ﻨظـﺎم ﻝﺘﺤﻔﻴـز اﻝﻔـرد واﻝﻤﺸـﺎرﻜﺔ ﻓـﻲ اﻹدارة‬
‫وﺘﻘﻴﻴم اﻷداء‪.‬‬
‫اﻝﺨﺼﺎﺌص اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻤدﺨل اﻻدارة ﺒﺎﻻﻫداف ‪:‬‬
‫‪ -١‬وﻀﻊ أﻫداف ﻝﻜل ﻤﻨﺼب ﻤـن اﻝﻤﻨﺎﺼـب اﻹدارﻴـﺔ ﻤﻨﺒﺜﻘـﺔ ﻋـن اﻝﻤﺠـﺎﻻت اﻷﺴﺎﺴـﻴﺔ‬
‫ﻷي ﻤﻨﺼب‪.‬‬
‫‪ -٢‬إﺸراك اﻝﻤرؤوﺴﻴن ﻤﻊ اﻝرؤﺴﺎء ﻓﻲ وﻀﻊ أﻫداف اﻝﻤﻨﺼب )ﺘﺘﻀﻤن ﻤﻔﻬـوم اﻹدارة‬
‫اﻝﻤﺸﺎرﻜﺔ(‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺘراﺒط اﻷﻫداف ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺒﺒﻌض رأﺴﻴﺎً وأﻓﻘﻴﺎً )اﺘﺴﺎق ﻤﻊ ﻨظرﻴﺔ اﻝﻨظم(‪.‬‬

‫‪٤٧‬‬
 ‫‪ -٤‬اﻝﻨظر إﻝﻰ أﻫداف اﻝﻤﻨﺎﺼب ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ أﺴﺎس أي ﺘﺤﺴﻴﻨﺎت إدارﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤﻨﺎﺼب اﻹدارﻴﺔ ﻫﻲ أﺴﺎس اﻝرﻗﺎﺒﺔ وﺘﻘﻴﻴم اﻷداء‪.‬‬
‫اﻝﻤﻘوﻤﺎت اﻹدارﻴﺔ اﻝﻤوﻀوﻋﻴﺔ ﻝﻨﺠﺎح ﻨظﺎم اﻹدارة ﺒﺎﻷﻫداف ‪:‬‬
‫‪ -١‬اﻝﺘﻬﻴﺌﺔ اﻝﻤﺒدﺌﻴﺔ ﻝﻸﺨذ ﺒﻨظﺎم اﻹدارة ﺒﺎﻷﻫداف‪.‬‬
‫أ‪ -‬ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫ب‪-‬ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻝﺠﻬﺎز اﻹداري ﻝﻠدوﻝﺔ ﻓﻲ ارﺘﺒﺎطﻪ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻝﺘﺼﻤﻴم واﻝﺘرﻜﻴز ﻋﻠﻰ اﻝﺘﻐﻴﻴر‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺘوﻓﻴر أﻗﺼﻰ ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻤﻤﻜﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -٤‬اﻝﺘرﻜﻴز ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺠﻤوﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ -٥‬اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒﺎﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‪.‬‬
‫‪ -٦‬اﻝﺘرﻜﻴز ﻋﻠﻰ اﻝﻤوﻗف‪.‬‬
‫‪ -٧‬اﻝﻨﻘﺎط اﻝﻤﻼﺌﻤﺔ ﻹدﺨﺎل ﻨظﺎم اﻹدارة ﺒﺎﻷﻫداف‪.‬‬
‫‪ -‬إدارة ﻋﻠﻴﺎ – إدارة وﺴطﻰ – أﺤد اﻷﻗﺴﺎم – ﺨط اﻹﺸراف اﻷول‪.‬‬
‫‪ -٨‬اﻻرﺘﺒﺎط ﺒﻤﻌدل ﻤﻼﺌم ﻝﻠﺘﻐﻴﻴر‪.‬‬
‫‪ -٩‬أﺨذ اﻝﺠﺎﻨب اﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر‪.‬‬
‫‪ -١٠‬وﺴﻴﻠﺔ إدﺨﺎل اﻝﻨظﺎم‪ ،‬ﻤن ﺨﻼل اﻝﻤراﺤل اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﻋﻘد ﺴﻴﻤﻨﺎر ﺤول " أﻫداف اﻝﻤدﻴر" ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﻋﻘد ﺴﻴﻤﻨﺎر ﺤول " أﻫداف اﻝﻔرﻴق " ‪.‬‬
‫ج‪ -‬اﺠﺘﻤﺎع ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ أﻫداف اﻝﻤدﻴر )ﻜل ﻤدﻴر ﻤﻊ رﺌﻴﺴﻪ(‪.‬‬
‫د‪ -‬وﻀﻊ أﻫداف اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻜﻜل وﺘﺼﻤﻴم اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ (٤‬ﻤدﺨل اﻹدارةإﻝﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﻝﻌل اﻝﺘﺠرﺒﺔ إﻝﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل اﻹدارة واﻝـذي ﺒـدأ اﻻﻫﺘﻤـﺎم ﺒـﻪ ﻤﻨـذ ﺒداﻴـﺔ اﻝﺜﻤﺎﻨﻴﻨـﺎت‬
‫ﻤن اﻝﻘرن اﻝﻤﺎﻀـﻲ ﻗـد ﺸـﻜﻠﺘﻪ ﻨﺘﺎﺠـﺎت ﻫـذﻩ اﻹدارة‪ ،‬ﻻﺴـﻴﻤﺎ وأن إﻝﻴﺎﺒـﺎن وﺒﻌـد أن ﻜـﺎن‬
‫ﻝــدﻴﻬﺎ ﻋﺠــز ﺘﺠــﺎري‪ ،‬اﺴــﺘطﺎﻋت أن ﺘﺴــدد ﻜﺎﻤــل دﻴوﻨﻬــﺎ ﻝﻠﺒﻨــك اﻝــدوﻝﻲ‪ ،‬وأﻨﻬــﺎ ﻓــﻲ ﻋــﺎم‬
‫‪ ١٩٨٦‬أﺼﺒﺤت أﻜﺒر دوﻝﺔ داﺌﻨﺔ ﻓﻲ اﻝﻌﺎﻝم‪ ،‬وﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﺄﻜﺒر ﻓﺎﺌض ﻓـﻲ ﻤﻴزاﻨﻬـﺎ اﻝﺘﺠـﺎري‬

‫‪٤٨‬‬
‫ﻋﻠﻲ ﻤﺴﺘوي اﻝﻌﺎﻝم‪ ،‬وﻝﻌل ﺴر ﻫذﻩ اﻝﻨﺠﺎﺤـﺎت ﻴﻜﻤـن ﻓـﻲ اﻝﺨﺼـﺎﺌص اﻝﻌﻘﻠﻴـﺔ واﻝﻨﻔﺴـﻴﺔ‬
‫ﻝﻠﻔرد إﻝﻴﺒﺎﻨﻲ‪ ،‬واﺴـﺘﻌدادﻩ اﻝـداﺌم ﻝﻠـﺘﻌﻠم إﻀـﺎﻓﺔ إﻝـﻲ ﻨظﺎﻤﻬـﺎ اﻹداري‪ ،‬واﻝـذي ﻴﻤﻴـزﻩ ﻗـدرة‬
‫إﻝﻴﺎﺒﺎﻨﻴﻴن واﺼرارﻫم ﻋﻠﻲ ﺘطﺒﻴق ﺴﻴﺎﺴﺎت اﻹدارة ﻓﻲ ﺤﻴﺎﺘﻬم وﻋﻤﻠﻬم‪.‬‬
‫وﻴﻤﻜن ﺘﻠﺨﻴص أﻫم ﻋﻨﺎﺼر اﻹدارة إﻝﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -١‬اﻝوظﻴﻔﺔ ﻤدي اﻝﺤﻴﺎة‪ :‬واﻝذي ﺤﻘق ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴن ﺸﻌوو ارً ﻋﻤﻴﻘﺎً ﺒـﺎﻝوﻻء ﺘﺠـﺎﻩ ﻤﻨﺸـﺂﺘﻬم‬
‫ﻤﻘﺎﺒـل ﺸــﻌور داﻓـﺊ ﺘــوﻓرﻩ ﻝﻬـم اﻝﻤﻨﺸــﺄة‪ ،‬ﻓﺎﻝرﻋﺎﻴـﺔ اﻷﺒوﻴــﺔ اﻝﺘـﻲ ﺘظﻬرﻫــﺎ اﻝﻤﻨﺸـﺄة ﺘﺠــﺎﻩ‬
‫اﻝﻌــﺎﻤﻠﻴن ﻴﻘﺎﺒﻠﻬــﺎ اﻝﻌﺎﻤــل ﺒﻤﺴــﺘوي أﻋﻠــﻲ ﻤــن اﻝﺠﻬــد‪ ،‬وﻫــو ﻻ ﻴﻌﻤــل ﻝﻨﻔﺴــﻪ‪ ،‬ﺒــل ﻝﻤﺠــد‬
‫اﻝﻤﻨﺸﺄة واﺴﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻤﺜﻠﻤﺎ أن ﺘرك اﻝﻌﺎﻤل إﻝﻴﺎﺒﺎﻨﻲ ﻝﻠﻌﻤل ﻴﻌد ﺨﻴﺎﻨﺔ وذﻨﺒﺎً ﻻ ﻴﻐﺘﻔر‪ ،‬ﻤﺜﻠﻤﺎ‬
‫ﻴﻼﺤظ أن ﻨظﺎم اﻝﻤﻜﺎﻓﺂت ﻻ ﻴﻘدم ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴن ﻋﻠﻲ أﺴﺎس ﺠﻬدﻫم اﻝﺸﺨﺼـﻲ‪ٕ ،‬واﻨﻤـﺎ ﻋﻠـﻲ‬
‫أﺴﺎس ﻤﺴﺘوي أداء اﻝﻤﻨﺸﺄة ﺒﺸﻜل ﻋﺎم‪.‬‬
‫ﻜﻤــﺎ أن ﺘﻘﻴــﻴم أداء اﻝﻌــﺎﻤﻠﻴن ﻝﻐــرض اﻝﺘرﻗﻴــﺔ ﻴــﺘم ﺒﻌــد ﻤــرور ﻋﺸــر ﺴــﻨوات ﻋﻠــﻲ‬
‫ﺘﻌﻴﻴــﻨﻬم اﻨطﻼﻗـﺎً ﻤــن اﻝﻘﻨﺎﻋــﺔ ﺒــﺄن اﻷداء اﻝﺠﻴــد واﻹﺒــداع ﻓــﻲ اﻝﻌﻤــل ﻻ ﻴظﻬـران إﻻ ﺒﻌــد‬
‫ﻤرور ﺴﻨوات ﻋﻠـﻲ اﻝﺘﺤـﺎق اﻝﻌﺎﻤـل ﺒﻌﻤﻠـﻪ‪ ،‬وﻤـﻊ ﻫـذا ﻓﻬـم ﻴﻘﺒﻠـون ذﻝـك ﻜﺄﺴـﻠوب ﻋﻤـل‬
‫ﺒﺴﺒب اﻝﺸﻌور ﺒﺎﻷﻤن اﻝوظﻴﻔﻲ اﻝذي ﺘوﻓرﻩ ﻝﻬم ﻤﻨﺸﺂﺘﻬم‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻝﻤﺸــﺎرﻜﺔ ﻓــﻲ اﺘﺨــﺎذ اﻝﻘـ اررات‪ :‬ﺘﺘﻤﻴــز اﻹدارةإﻝﻴﺎﺒﺎﻨﻴــﺔ ﺒــﺄن اﻝﻘـ اررات ﻴــﺘم ﺒﺎﻝﻤﺸــﺎرﻜﺔ‬
‫واﻹﺠﻤﺎع وﻤﺘﺠﻬﺔ ﻤن أﺴﻔل اﻝﺒﻨﺎء اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ إﻝﻲ اﻷﻋﻠـﻲ‪ ،‬وﺒـﺄن ﻜـل اﻝﻤﺘـﺄﺜرﻴن ﺒـﺎﻝﻘرار‬
‫وﻤن ﺴﻴﻌﻤﻠون ﻋﻠﻲ ﺘﻨﻔﻴذﻩ ﻴﺘم إﺸراﻜﻬم ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺘﻪ‪ ،‬ورﻏم ﻤﺎ ﻴﺤﻘﻘﻪ ذﻝك ﻤـن ﺘـوﻓﻴر‬
‫اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝﺒـداﺌل وﻤـﺎ ﺘﺘﻌـرض ﻝـﻪ ﻫـذﻩ اﻝﺒـداﺌل ﻤـن ﻨﻘـﺎش وﻤﻔﺎﻀـﻠﺔ وﻤـن ﺒﺤـث ﻋـن‬
‫اﻷﻓﻜــﺎر واﻻﻗﺘراﺤــﺎت واﻝﺤﻠــول اﻝﺒدﻴﻠــﺔ أﺜﻨــﺎء ﻋﻤﻠﻴــﺔ اﺘﺨــﺎذ اﻝﻘ ـرار وﻓــﻲ ﻜــل اﻝﻤﺴــﺘوﻴﺎت‬
‫اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ورﻏم ان اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار ﻋﻠﻲ ﻫذا اﻝﻨﺤو ﻴﺴﺘﻐرق وﻗﺘـﺎً طـوﻴﻼص‪ ،‬إﻻ أن ذﻝـك‬
‫ﻤن ﺸﺄﻨﻪ أن ﻴؤدي إﻝﻲ ﻓﻬم وﺘﻤﺜل ﻤﻀـﺎﻤﻴﻨﻪ‪ ،‬أﻤـﺎ اﻝﺘﻨﻔﻴـذ ﻓﻴﻜـون ﻋـﺎدة ﺒﺴـرﻋﺔ ﻓﺎﺌﻘـﺔ‬
‫وذﻝك ﺒﻔﻀل ﻫذا اﻷﺴﻠوب ﻤن اﻝﻤﺸﺎرﻜﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻝﺸﻌور اﻝﺠﻤﺎﻋﻲ ﺒﺎﻝﻤﺴﺌوﻝﻴﺔ‪ :‬ﻴﻌود ذﻝك إﻝﻲ ﺤد ﻜﺒﻴر إﻝـﻲ ﻗـﻴم اﻝﻤﺠﺘﻤـﻊ إﻝﻴﺎﺒـﺎﻨﻲ‬
‫وﺘﻘﺈﻝﻴدﻩ‪ ،‬إﻀﺎﻓﺔ إﻝﻲ ﻗدرة اﻝﻤﻨظﻤﺎت إﻝﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ ﻋﻠﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ اﺘﺠﺎﻫﺎت اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻴﻬـﺎ ﻨﺤـو‬
‫ﻤﻨظﻤـﺎﺘﻬم وﺸـﻌورﻫم اﻝﻌﻤﻴــث ﺒـﺎﻝوﻻء ﻝﻬــﺎ‪ ،‬إن اﻝﻤﻨـﺎخ اﻝﺘﻨظﻴﻤـﻲ اﻝﺴــﺎﺌد ﻓـﻲ اﻝﻤﻨظﻤــﺎت‬

‫‪٤٩‬‬
‫إﻝﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ وﻤﺎ ﻴﺘﺼف ﺒﻪ ﻤـن اﻨﺴـﺠﺎم وﺘـﺄﻝف وروح إﻴﺠﺎﺒﻴـﺔ ﻤـن ﺸـﺄﻨﻪ أن ﻴـوﻓر ﺸـﻌو ارً‬
‫ﺠﻤﺎﻋﻴﺎً ﺒﺎﻝﻤﺴﺌوﻝﻴﺔ‪ ،‬اﻷﻤر اﻝذي ﻴﺤول اﻝﻤﻨظﻤﺔ إﻝﻲ ﻜﻴﺎن اﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻤﺘﻜﺎﻤل‪ ،‬ﻓﺈﻝﻴﺎﺒـﺎﻨﻲ‬
‫ﻤدﻓوع ﻫﻨﺎ ﺒرﻏﺒﺔ ﻋﻤﻴﻘﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴق أﻋﻠﻲ درﺠﺔ ﻤن اﻝﺘﻜﺎﻤل ﺒـﻴن ﻫوﻴﺘـﻪ وﻫوﻴـﺔ اﻝﺠﻤﺎﻋـﺔ‬
‫اﻝﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﻤﻌﻬﺎ ﻤن أﺠل اﻋﺘراف اﻝﺠﻤﺎﻋـﺔ ﺒـﻪ واﻋﺘـراف اﻝﺠﻤﺎﻋـﺎت اﻷﺨـري ﺒﺠﻤﺎﻋﺘـﻪ‪،‬‬
‫ﻫــذا اﻻﻋﺘ ـراف اﻝــذي ﻻ ﻴﺨﻠــو ﻤــن اﻹﻋﺠــﺎب واﻝﺘﻘــدﻴر واﻝﻤﻨﻔﻌــﺔ اﻝﻤﺎدﻴــﺔ طوﻴﻠــﺔ اﻷﺠــل‪،‬‬
‫وﻤن ﺠﻬﺔ أﺨري ﻓﺈن اﻝرﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻲ اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺘﻌﺘﻤد أﺴﻠوب اﻝرﻗﺎﺒﺔ اﻝذاﺘﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺤﻴث ﻴراﻗب‬
‫اﻝﻌﺎﻤــل ﻨﻔﺴــﻪ ﺒﻨﻔﺴــﻪ ﺒــدﻻً ﻤــن رﻗﺎﺒــﺔ اﻝرؤﺴــﺎء ﻝــﻪ‪ ،‬وﻝﻌــل ﻫــذا ﻤﻤــﺎ ﺘﻌــززﻩ ﻗــﻴم وﺘﻘﺈﻝﻴــد‬
‫وأﻋراف اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -٤‬اﺴــــﺘداﻤﺔ اﻝﺘــــدرﻴب‪ :‬ﺘرﻜــــز اﻹدارةإﻝﻴﺎﺒﺎﻨﻴــــﺔ ﻋﻠــــﻲ ﺘــــدرﻴب اﻷﻓــــراد ورﻓــــﻊ ﻜﻔــــﺎﻴﺘﻬم‬
‫واﻝﺘﺤﺴﻴن اﻝﻤﺴﺘدام ﻝﻤﻬﺎرﺘﻬم وﺨﺒراﺘﻬم ﻤن ﺨﻼل إﻋﺎدة اﻝﺘدرﻴب اﻝﻤوﻀوﻋﻲ واﻝﻤﻜﺜف‪،‬‬
‫ﻤﺜﻠﻤﺎ ﻴﺨﻀﻊ ﻜل ﻋﺎﻤل ﺠدﻴد ﻝﺒرﻨﺎﻤﺞ ﺘدرﻴﺒﻲ ﻤﻜﺜف ﻴﺘﻨﺄول ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﺘﺎرﻴﺨﻬﺎ‬
‫وأﺨﻼﻗﻴﺎت اﻝﻌﻤل وأﺴﺈﻝﻴب اﻝﺘﻌﻠم وﺘطﺒﻴق اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎ‪ ،‬إﻀﺎﻓﺔ إﻝﻲ طرق ﺘﺤﻘﻴق اﻝرﻀﻲ‬
‫ﻝﻠﻤﺴﺘﻔﻴدﻴن )اﻝﻌﻤﻼء( وﻜﻴﻔﻴﺔ اﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬم وأﺴﺈﻝﻴب إﻗﻨﺎﻋﻬم‪ ،‬ﻓﻀﻼً ﻋن أﻤور ﺘﺘﺼـل‬
‫ﺒﺈﻨﻤﺎء ذات اﻝﻔرد ٕواﺜراء ﻤﻌرﻓﺘﻪ وﻗدراﺘﻪ وﺜﻘﺎﻓﺘﻪ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺘﻴﺞ اﻝﻤﻨظﻤﺎت إﻝﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴن‬
‫اﻝﺘﻨﻘــل ﺒــﻴن ﻤﺨﺘﻠــف اﻝوظــﺎﺌف ﻓــﻲ اﻝﻤﺴــﺘوي اﻹداري اﻝواﺤــد‪ ،‬ﻤﻤــﺎ ﻴزﻴــد ﻤــن ﻤﻬــﺎراﺘﻬم‬
‫وﻗدراﺘﻬم ﻋﻠﻲ ﻤواﺠﻬﺔ اﻝﺤﺎﻻت اﻝﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬
‫‪ -٥‬اﻝرﻋﺎﻴﺔ اﻝﺸﻤوﻝﻴﺔ‪ :‬ﺘﻌﻨﻲ اﻹدارةإﻝﻴﺒﺎﻨﻴﺔ ﺒﻤوظﻔﻴﻬﺎ داﺨل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﺨﺎرﺠﻬﺎ؛ ﻜﺘﻌﻠﻴم‬
‫اﻷﺒﻨـــﺎء ورﻋـــﺎﻴﺘﻬم ﺼـــﺤﻴﺎً وﺘـــوﻓﻴر اﻝﺴـــﻜن اﻝﻤﻼﺌـــم‪ ،‬إﻀـــﺎﻓﺔ إﻝـــﻲ اﻝﻘﻴـــﺎم ﺒﺎﻝﻨﺸـــﺎطﺎت‬
‫اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﻤـﺎ ﻴوﻓراﻝﺘـوازن اﻝﻨﻔﺴـﻲ واﻝﻤـﺎدي ﻝﻠﻌـﺎﻤﻠﻴن‪ ،‬ﻓﻬـﻲ ﻤؤﺴﺴـﺎت ﺘﻐﻠـب ﻋﻠﻴﻬـﺎ‬
‫اﻝﺴــﻤﺔ اﻝﻌﺎﺌﻠﻴــﺔ اﻝﻘﺎﺌﻤــﺔ ﻋﻠــﻲ أﺴــﺎس ﻤــن اﻝرﻋﺎﻴــﺔ واﻻﺤﺘـرام واﻝﺘﻘــدﻴر‪ ،‬ﻜﻤــﺎ وﺘﺴــﺘﻬدف‬
‫اﻹدارةإﻝﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴق ﻤﻴزة ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﺴـﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺘﻘﻠـﻴص اﻝﺘﻜـﺈﻝﻴف واﻻﻫﺘﻤـﺎم ﺒﺎﻝﻨوﻋﻴـﺔ‬
‫اﻝﻌﺈﻝﻴﺔ ﻏﺸﻴر اﻝﻤﺴﺒوﻗﺔ‪ ،‬واﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ اﻝﻔورﻴﺔ واﻝﺨدﻤﺎت اﻝﻤﻤﺘﺎزة ﻝﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن‪.‬‬
‫ﺘﺘﻔــق اﻻﺘﺠﺎﻫــﺎت اﻹدارﻴــﺔ اﻝﺤدﻴﺜــﺔ ﻤــﻊ ﻓــﺎﻴول‪ ،‬ﻓــﻲ ﻜﺜﻴــر ﺠــداً ﻤــن أﻓﻜــﺎرﻩ‪ ،‬واﻝﻨﺘــﺎﺌﺞ اﻝﺘــﻲ‬
‫ﺘوﺼل إﻝﻴﻬﺎ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻤﺒﺎدئ اﻹدارة وﻋﻨﺎﺼرﻫﺎ ﺤﺴب ﻤﺴﻤﻴﺎﺘﻪ اﻝﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬

‫‪٥٠‬‬
‫ﻓﻌﻠــﻰ ﺴــﺒﻴل اﻝﻤﺜــﺎل ﻨﺠــد أن ﺘﻌرﻴــف ﻓــﺎﻴول‪ ،‬ﻝﻠرﻗﺎﺒــﺔ ﻴﺘﻔــق ﻤــﻊ ﻤــﺎ اﺼــطﻠﺢ ﻋﻠﻴــﻪ‬
‫اﻝﺒــﺎﺤﺜون اﻹدارﻴــون ﻓــﻲ اﻝﻌﺼــر اﻝﺤــدﻴث‪ .‬ﺤﻴــث ﺸــرح اﻝرﻗﺎﺒــﺔ ﺒﺄﻨﻬــﺎ ) ﻋﻤﻠﻴــﺔ اﻝﻜﺸــف‬
‫ﻋﻤﺎ إذا ﻜﺎن ﻜل ﺸﻲء ﻴﺴﻴر ﺤﺴب اﻝﺨطﺔ اﻝﻤوﻀوﻋﺔ‪ ،‬واﻹرﺸﺎدات‪ ،‬واﻷواﻤـر اﻝﺼـﺎدرة‬
‫واﻝﻤﺒﺎدئ واﻷﺼول اﻝﻤﺘﺒﻌﺔ‪ .‬وﻝﻘد اﻋﺘﻘد ﻓﺎﻴول‪ ،‬أن اﻝرﻗﺎﺒﺔ اﻝﻔﻌﺎﻝﺔ ﻻﺒـد أن ﺘﻜـون ﻤرﻨـﺔ‬
‫وﺴرﻴﻌﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﻜﺸـف اﻝﺨطـﺄ ﻓـﻲ اﻝوﻗـت اﻝﻤﻨﺎﺴـب‪ ،‬ﻜﻤـﺎ ﻴﺠـب أن ﺘﻜـون دﻗﻴﻘـﺔ وواﺠﺒـﺔ‬
‫اﻝﺘطﺒﻴق‪ .‬ﻏﻴر أن ﻓﺎﻴول‪ ،‬رﻏم أﻨﻪ أﺸﺎر إﻝﻰ أﻫﻤﻴﺔ اﻝﺘﺨطﻴط واﻝﺘﻨﺒؤ إﻻ أﻨﻪ ﻻ ﻴوﺠد ﻤﺎ‬
‫ﻴﺸﻴر إﻝﻰ اﻻرﺘﺒﺎط ﺒﻴﻨﻪ وﺒﻴن اﻝرﻗﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫وﻴﺘﻔــق ﻓــﺎﻴول‪ ،‬أﻴﻀ ـﺎً ﻤــﻊ اﻻﺘﺠﺎﻫــﺎت اﻹدارﻴــﺔ اﻝﺤدﻴﺜــﺔ ﻓــﻲ أﻨــﻪ ﻜــﺎن ﻴــؤﻤن ﺒﻌﻤوﻤﻴــﺔ‬
‫ﻤﺒﺎدئ اﻹدارة ﺤﻴث ﻴﻤﻜن ﺘطﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻜل اﻝﻤﻨظﻤـﺎت‪ .‬وﻤـن ﺜـم ﻓـﺈن ﻜـل ﻤﻨﺸـﺄة ﻤﻬﻤـﺎ‬
‫ﻜــﺎن ﻨوﻋﻬــﺎ ﺘﺤﺘــﺎج إﻝــﻰ إدارة‪ ،‬وأن ﺘﻜــوﻴن ﻨظرﻴــﺔ ﻝــﻺدارة ﻀــروري ﺠــداً ﻝﺘــدرﻴس ﻫــذﻩ‬
‫اﻝوظﻴﻔﺔ اﻝﻬﺎﻤﺔ ﺒﺸﻜل ﻓﻌﺎل ﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ أن ﻓﺎﻴول‪ ،‬رﻏم أﻨﻪ أﺴﺎء اﻝﺘﻌﺒﻴر ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝوظﻴﻔﺔ ) إﺼـدار اﻷواﻤـر( إﻻ أن ﺸـرﺤﻪ‬
‫وﺘﻔﺴﻴرﻩ ﻝﻬﺎ ﻴﻌﺘﺒر أوﺴﻊ وأﺸﻤل ﺒﻜﺜﻴر ﻤن ﻤﺠرد إﺼدار اﻷواﻤر ﺒﺤﻴث ﻴﻤﻜـن اﻋﺘﺒﺎرﻫـﺎ‬
‫وظﻴﻔﺔ )اﻝﺘوﺠﻴﻪ( ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻔق ﻤﻊ اﻝﻔﻜر اﻹداري اﻝﺤدﻴث‪.‬‬
‫أﻤﺎ ﻤن ﺤﻴث اﺨﺘﻼف وﺠﻬﺔ ﻨظر ﻓﺎﻴول‪ ،‬ﻤﻊ اﻹدارة اﻝﺤدﻴﺜﺔ‪ .‬ﻓﻴﻤﻜن اﻹﺸـﺎرة إﻝﻴﻬـﺎ ﻓـﻲ‬
‫اﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ -١‬واﺠﻪ ﻓﺎﻴول‪ ،‬ﺼﻌوﺒﺔ ﺸدﻴدة ﻓﻲ أن ﺘظﻬر وظﻴﻔﺔ اﻝﺘﻨﺴﻴق ﺒﺸـﻜل ﻴﺠﻌﻠﻬـﺎ ﻤﻨﻔﺼـﻠﺔ‬
‫ﻋن وظﻴﻔﺔ إﺼدار اﻷواﻤر ﺤﺘﻰ ﻋـن وظﻴﻔﺘـﻲ اﻝﺘﺨطـﻴط واﻝﺘﻨظـﻴم‪ .‬وﻻﺸـك أن ذﻝـك أﻤـر‬
‫طﺒﻴﻌـــﻲ ﺤﻴـــث أن اﻝﺘﻨﺴـــﻴق ﻫـــو )ﻋﺒـــﺎرة ﻋـــن ﺨﻼﺼـــﺔ اﻹدارة( ﻜﻤـــﺎ ﻴﺘﻔـــق ورأي اﻹدارة‬
‫اﻝﺤدﻴﺜﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻋﻨد ﺘﻘﺴﻴﻤﻪ ﻷوﺠﻪ اﻝﻨﺸﺎط ﻓﻲ اﻝﻤﻨﺸﺂت اﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ذﻜر ﻓﺎﻴول‪ ،‬أن أﻋﻤﺎل اﻹﻨﺘـﺎج‬
‫أﻋﻤــﺎل ﻓﻨﻴــﺔ ﺜــم ﺘﻜﻠــم ﻋــن اﻷﻋﻤــﺎل اﻝﺘﺠﺎرﻴــﺔ واﻝﻤﺎﻝﻴــﺔ ‪ ...‬اﻝــﺦ‪ .‬واﻝواﻗــﻊ أن اﻻﺘﺠــﺎﻩ‬
‫اﻝﺤدﻴث ﻓﻲ اﻹدارة ﻴرى ﺘﻘﺴﻴم اﻝﻨﺸﺎط ﻓﻲ أﻴﺔ ﻤﻨﺸﺄة إﻝﻰ ﻨوﻋﻴن‪ :‬ﻨﺸﺎط إداري‪ ،‬وﻨﺸﺎط‬
‫ﻓﻨﻲ‪ .‬ﺤﻴث ﻴﻘوم اﻝﻤدﻴر ﻋﺎدةً ﻓﻲ أي ﻤﺴﺘوى ﺒﺎﻝﻨﺸﺎط اﻹداري‪ ،‬وﻴﺘوﻝﻰ اﻝﻔﻨﻴون اﻝﻨﺸﺎط‬

‫‪٥١‬‬
‫اﻝﻔﻨﻲ‪ ،‬وﻴﻨطﺒق ذﻝـك ﻋﻠـﻰ أي ﻤﺠـﺎل ﻤـن ﻤﺠـﺎﻻت اﻝﻨﺸـﺎط ﺴـواء ﻓـﻲ ﻤﺠـﺎل اﻹﻨﺘـﺎج أو‬
‫اﻝﺒﻴﻊ أو اﻝﺸراء أو اﻝﺘﻤوﻴل أو اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ أو اﻷﻓراد أو ﻏﻴر ذﻝك‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻋﻨدﻤﺎ ﺘﻜﻠم ﻓﺎﻴول‪ ،‬ﻓﻲ ﻤﺒﺎدئ اﻹدارة ﻋن اﻝﺴﻠطﺔ واﻝﻤﺴـﺌوﻝﻴﺔ ﺸـرح اﻝﺴـﻠطﺔ ﺒﺄﻨﻬـﺎ‬
‫ﺠﻤﻊ ﺒﻴن اﻝﺴﻠطﺔ اﻝرﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬واﻝﺴﻠطﺔ اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬وﻫـذا ﻗرﻴـب ﺠـداً ﻤـن اﻝﺘﻔﻜﻴـر اﻹداري‬
‫اﻝﺤدﻴث ﻤﻊ ﺒﻌض اﻻﺨﺘﻼف ﻓﻲ أن إذا ﻜﺎﻨت اﻝﺴﻠطﺔ اﻝرﺴـﻤﻴﺔ )اﻝﺘـﻲ ﻴﺴـﺘﻤدﻫﺎ اﻝﻤـدﻴر‬
‫ﻤـن وظﻴﻔﺘـﻪ( ﻓـﻲ ﻴــدﻩ‪ ،‬ﻓـﺈن اﻝﺴـﻠطﺔ اﻝﻌﻤﻠﻴـﺔ ﻓــﻲ ﻴـد اﻝﻤرؤوﺴـﻴن وﻻ ﻴﻤﻜـن أن ﺘﺘﺤﻘــق‬
‫ﻝﻠﻤدﻴر إﻻ ﺒﺎﻋﺘراف اﻝﻤرؤوﺴﻴن ﺒﻘﻴﺎدﺘﻪ وﺴﻤﺎﻋﻬم اﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﻷواﻤرﻩ‪ ،‬وﺘﻨﻔﻴذﻫم ﻝﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺘﻜﻠــم ﻓــﺎﻴول‪ ،‬ﻓــﻲ ﻤﺒــﺎدئ اﻹدارة أﻴﻀ ـﺎً ﻋــن ﻤﺒــدأ وﺤــدة اﻷﻤــر اﻝــذي ُﻴطﺒــق ﻋﻠــﻰ‬
‫اﻝﻌﺎﻝﻤﻴن‪ ،‬وﻤﺒدأ وﺤدة اﻝﺘوﺠﻴﻪ اﻝذي ُﻴطﺒق ﻋﻠـﻰ أﻗﺴـﺎم اﻝﻤﻨﺸـﺄة‪ .‬واﻝﺤﻘﻴﻘـﺔ أن اﻷواﻤـر‬
‫ﺘﺼــدر ﻝﻠﻌــﺎﻤﻠﻴن ﺤﺴــب ﺘﺴﻠﺴــل اﻝﻘﻴــﺎدة‪ ،‬ﻜﻤــﺎ أن اﻝﺘوﺠﻴــﻪ أﻴﻀ ـﺎً ﻴﻜــون ﻝﻠﻌــﺎﻤﻠﻴن ﻤــن‬
‫رؤﺴﺎﺌﻬم ﺤﺘﻰ ﻴﺘم اﻝﺘﻨﻔﻴذ ﻓﻲ إطﺎر اﻝﺴﻴﺎﺴﺔ اﻝﻤوﻀوﻋﺔ‪ .‬وﻫذا ﻫو اﻻﺘﺠﺎﻩ اﻝﺤدﻴث ﻓﻲ‬
‫اﻹدارة‪.‬‬

‫‪٥٢‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‬
‫ﺼﻨﻊ اﻝﻘرار اﻻدارى‬
‫اﻝﻤﻘدﻤﺔ ‪:‬‬
‫ﻜﺜﻴ ارً ﻤﺎ ﺘردد ﻓﻲ ﺤﻴﺎﺘك اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﻜﻠﻤﺔ ﻤﺸﻜﻠﺔ‪ .‬ﻓﻔﻲ ﻜل ﻤوﻗـف ﻴﺼـﺎدﻓك ﻓـﻲ أداﺌـك‬
‫ﻝﻠﻌﻤل‪ ،‬أو ﻓـﻲ ﺘوﺠﻴﻬـك ﻝﻤرؤوﺴـﻴك ﻜﻠﻤـﺔ " اﻝﻤﺸـﻜﻠﺔ "‪ .‬وﻓـﻲ ﻤواﺠﻬﺘـك ﻝﻬـذﻩ اﻝﻤﺸـﻜﻠﺔ‬
‫ﺘﺤﺎول ﺠﺎﻫداً أن ﺘﺠد ﻝﻬﺎ ﺤﻠوﻻً‪ .‬وﻴﺨﺘﻠف اﻝﻤـدﻴرون ﻓـﻲ ذﻝـك‪ ،‬ﻓﻬﻨـﺎك ﻤـن ﻴﻌﺘﻤـد ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺨﺒرﺘﻪ اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬وﻫﻨﺎك ﻤن ﻴﺤﺎول اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻝطرﻴﻘﺔ اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ وآﺨرون ﻴﺤـﺎوﻝون‬
‫اﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤن ﺘﺠﺎرب اﻵﺨرﻴن ﻓﻲ ﺤﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻝذﻝك ﻴﻌﺘﺒرﺼﻨﻊ اﻝﻘ اررات ﻫﻲ ﻤﺤور اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻴﺔ ‪ ،‬ذﻝك أﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﻤﺘداﺨﻠـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺠﻤﻴﻊ وظﺎﺌف اﻹدارة وﻨﺸﺎطﺎﺘﻬﺎ ﻓﻰ ﻤﻨظﻤﺎت اﻷﻋﻤـﺎل ‪ ،‬ﻓﻌﻨـدﻤﺎ ﺘﻤـﺎرس اﻹدارة وظﻴﻔـﺔ‬
‫اﻝﺘﺨطﻴط ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﺘﺨذ ﻗ اررات ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﻜـل ﻤرﺤﻠـﺔ ﻤـن ﻤراﺤـل وﻀـﻊ اﻝﺨطـﺔ ﺴـواء ﻋﻨـد‬
‫وﻀــﻊ اﻝﻬــدف أو رﺴــم اﻝﺴﻴﺎﺴــﺎت أو إﻋــداد اﻝﺒ ـراﻤﺞ أو ﺘﺤدﻴــد اﻝﻤ ـوارد اﻝﻤﻼﺌﻤــﺔ أو‬
‫اﺨﺘﻴــﺎر أﻓﻀــل اﻝطــرق واﻷﺴــﺎﻝﻴب ﻝﺘﺸــﻐﻴﻠﻬﺎ‪ ،‬وﻋﻨــدﻤﺎ ﺘﻀــﻊ اﻹدارة اﻝﺘﻨظــﻴم اﻝﻤﻼﺌــم‬
‫ﻝﻤﻬﺎﻤﻬﺎ اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وأﻨﺸطﺘﻬﺎ اﻝﻤﺘﻌددة ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﺘﺨذ ﻗ اررات ﺒﺸﺄن اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ وﻨوﻋﻪ‬
‫وﺤﺠﻤﻪ وأﺴس ﺘﻘﺴﻴم اﻹدارات واﻷﻗﺴﺎم‪ ،‬واﻷﻓـراد اﻝـذﻴن ﺘﺤﺘـﺎج ﻝـدﻴﻬم ﻝﻠﻘﻴـﺎم ﺒﺎﻷﻋﻤـﺎل‬
‫اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وﻨطﺎق اﻹﺸراف اﻝﻤﻨﺎﺴب وﺨطوط اﻝﺴـﻠطﺔ واﻝﻤﺴـؤوﻝﻴﺔ واﻻﺘﺼـﺎل ‪ ..‬وﻋﻨـدﻤﺎ‬
‫ﻴﺘﺨــذ اﻝﻤــدﻴر وظﻴﻔﺘــﻪ اﻝﻘﻴﺎدﻴــﺔ ﻓﺈﻨــﻪ ﻴﺘﺨــذ ﻤﺠﻤوﻋــﺔ ﻤــن اﻝﻘ ـ اررات ﺴ ـواء ﻋﻨــد ﺘوﺠﻴــﻪ‬
‫ﻤرؤوﺴـﻴﻪ وﺘﻨﺴـﻴق ﻤﺠﻬـوداﺘﻬم أو اﺴﺘﺸـﺎرة دواﻓﻌﻬـم وﺘﺤﻔﻴـزﻫم ﻋﻠـﻰ اﻷداء اﻝﺠﻴـد أو‬
‫أﻴﻀـﺎ ﺘﺘﺨـذ ﻗـ اررات ﺒﺸــﺄن‬
‫ﺤـل ﻤﺸـﻜﻼﺘﻬم‪ ،‬وﻋﻨـدﻤﺎ ﺘـؤدي اﻹدارة وظﻴﻔـﺔ اﻝرﻗﺎﺒـﺔ ﻓﺈﻨﻬـﺎ ً‬
‫ﺘﺤدﻴد اﻝﻤﻌﺎﻴﻴر اﻝﻤﻼﺌﻤﺔ ﻝﻘﻴﺎس ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻷﻋﻤـﺎل‪ ،‬واﻝﺘﻌـدﻴﻼت ﻝﺘـﻲ ﺴـوف ﺘﺠرﻴﻬـﺎ ﻋﻠـﻰ‬
‫اﻝﺨطﺔ‪ ،‬واﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺼﺤﻴﺢ اﻷﺨطﺎء إن وﺠـدت‪ ،‬وﻫﻜـذا ﺘﺠـري ﻋﻤﻠـﺔ اﺘﺨـﺎذ اﻝﻘـ اررات‬
‫ﻓﻲ دورة ﻤﺴﺘﻤرة ﻤﻊ اﺴﺘﻤرار اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻴﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ‪.‬‬
‫اوﻻ ‪ :‬طﺒﻴﻌﺔ ﺼﻨﻊ اﻝﻘ اررات‬
‫ﺘﻌﺘﺒر ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار ﻋﻤﻠﻴﺔ رﺸﻴدة ‪ ،‬ﺘﻨطﻠق ﻤن إﺴـﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘطـوﻴر اﻝﻘـرار ﻨﺤـو‬
‫ﺘطﺒﻴــق وﺘﻘﻴــﻴم اﻝﻨﺘــﺎﺌﺞ‪ ،‬وﻫــﻲ ﻤــن اﻝﻌﻤﻠﻴــﺎت اﻷﺴﺎﺴــﻴﺔ اﻝﻀــرورﻴﺔ ﻓــﻲ ﺤﻴــﺎة اﻷﻓ ـراد‬

‫‪٥٣‬‬
‫واﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﺴواء أﻜﺎن ﻋﻠﻰ ﻤﺴـﺘوى اﻝﺘﻨظﻴﻤـﺎت اﻝﺼـﻐﻴرة ﻜﺎﻷﺴـرة أو اﻝﺘﻨظﻴﻤـﺎت اﻝﻜﺒﻴـرة‬
‫ﻜﺎﻝﺠﻬﺎز اﻹداري أو اﻝﺴﻴﺎﺴﻲ‪ ،‬ﻓﻌﻤﻠﻴﺔ ﺼـﻨﻊ اﻝﻘـرار ﺘظﻬـر ﻓـﻲ ﺠﻤﻴـﻊ اﻝﻤﻨظﻤـﺎت ﺒﻐـض‬
‫اﻝﻨظـر ﻋـن ﻨوﻋﻬــﺎ وطﺒﻴﻌﺘﻬـﺎ‪ ،‬ﻋﺴــﻜرﻴﺔ‪ ،‬ﺼـﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺘﻌﻠﻴﻤﻴـﺔ‪ ،‬ﺨدﻤﺎﺘﻴــﺔ‪ ،‬وﻝﻴﺴـت ﻫﻨــﺎك‬
‫طرﻴﻘﺔ ﻤﺜﻠﻰ ﻻﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار‪ ،‬ﻓﺎﻝطرﻴﻘﺔ اﻝﻤﺜﻠﻰ ﻫﻲ اﻝﺘﻲ ﺘﻨﺎﺴب اﻝظروف وﺘﺤﻘق اﻝﻬدف‪.‬‬
‫إن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار ﻤن أﻫم ﻤﻜوﻨﺎت اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻴﺔ ﻋﺎﻤـﺔ وﻝُ ّﺒﻬـﺎ اﻝـرﺌﻴس‪ ،‬ﻓﺎﻝﺨطـﺄ‬
‫أو اﻝﻘﺼـور ﻓــﻲ اﻝﻘـرار اﻝﻤﺘﺨــذ ﻴﺘرﺘــب ﻋﻠﻴــﻪ اﻨﻬﻴــﺎر ﻜــل ﻤﺘرﺘﺒــﺎت اﻝﺤــدث‪ ،‬وﻴﻨظــر إﻝــﻰ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﻋﻠـﻰ أﻨﻬـﺎ ﻨﺸـﺎط ﻤﺴـﺘﻤر ﻴوظّـف اﻝﻨظـﺎم اﻝﺴـﻠوﻜﻲ ﻤـن ﺨـﻼل ﻜـل‬
‫اﻝﻤﻌﻠوﻤــﺎت اﻝﻤﺘﺎﺤــﺔ ﻋــن اﻝظــروف واﻷوﻀــﺎع اﻝﻤﺤﻴطــﺔ اﻝﺘــﻲ ﺘﺼــﻨف ﻤــﺎ ﻴﻜﺘﻨــف ﺘﻠــك‬
‫اﻝظروف واﻷوﻀﺎع ﻤن ﻓرص أو ﻤﻌوﻗﺎت‪ ،‬ﺜم اﺴﺘﻨﺎداً إﻝﻰ ﻤﻌﺎﻴﻴر اﻝﻤﻔﺎﻀﻠﺔ واﻻﺨﺘﻴﺎر‬
‫اﻝﺘﻲ ﻴﺤددﻫﺎ اﻝﻨظﺎم اﻝﺴﻠوﻜﻲ ﻝﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬وﻗد اﺘﻔق ﻤﻌظم اﻝﻜﺘّـﺎب واﻝﻤﻬﺘﻤـﻴن ﺒـﺎﻹدارة ﻋﻠـﻰ‬
‫أن ﺼﻨﻊ اﻝﻘرار ﻋﻤﻠﻴﺔ إدارﻴﺔ ﻴﺸﺘرك ﻓﻴﻬﺎ أﻜﺒر ﻋدد ﻤﻤﻜن ﻤن أﻓراد اﻝﺠﻬﺔ أو اﻝﺠﻬﺎت‬
‫ذات اﻝﻌﻼﻗــﺔ‪ ،‬وذﻝــك ﻝﺠﻤــﻊ أﻜﺒــر ﻗــدر ﻤﻤﻜــن ﻤــن اﻝﻤﻌﻠوﻤــﺎت اﻝﻼزﻤــﺔ وذات اﻝﻌﻼﻗــﺔ‬
‫ﺒﺎﻝﻤﺸــﻜﻠﺔ اﻝﻘﺎﺌﻤــﺔ‪ ،‬وﺒﺎﻝﺘــﺎﻝﻲ ﺘدارﺴــﻬﺎ وﺘﺤﻠﻴﻠﻬــﺎ ﻝوﻀــﻊ ﺤﻠــول ﻤﺴــﺘوﺤﺎة ﻤــن أﺤــداث‬
‫اﻝﻤﺎﻀﻲ ﻤﻌﺒرة ﻋن اﻻﺘﺠﺎﻫﺎت اﻝﺴﺎﺌدة‪ ،‬وﻤﻼﺌﻤﺔ ﻝﻸوﻀﺎع واﻝظروف اﻝﺤﺎﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻤن اﻝﻤﺘﻌﺎرف ﻋﻠﻴﻪ أن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار ﻋﻤﻠﻴﺔ إدارﻴﺔ ﻴﻘوم ﺒﻬﺎ ﺼﺎﺤب اﻝﺼﻼﺤﻴﺔ‪،‬‬
‫وﻝﻜﻨﻬـﺎ ﺘـرﺘﺒط وﺘـؤﺜّر ﻓـﻲ اﻝﻌﻤﻠﻴـﺎت اﻹدارﻴـﺔ اﻷﺨـرى‪ :‬ﻜـﺎﻝﺘﺨطﻴط‪ ،‬واﻝﺘﻨظـﻴم‪ ،‬واﻝﺘوﺠﻴـﻪ‪،‬‬
‫واﻝﺘدرﻴب‪ ،‬واﻝرﻗﺎﺒﺔ‪ ،‬واﻝﻤﺘﺎﺒﻌﺔ‪ ،‬وﺒـذﻝك ﻓﻌﻤﻠﻴـﺔ اﺘﺨـﺎذ اﻝﻘـرار ﻤـن أﻫـم اﻝﻌﻤﻠﻴـﺎت اﻹدارﻴـﺔ‬
‫وأﻜﺜرﻫﺎ ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻت اﻝﺤﻴﺎة اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬وﻴـرى )ﺠرﻴﻔـث( أن ﺘرﻜﻴـب اﻝـﻨظم اﻹدارﻴـﺔ‬
‫ﻴﺘﺤدد ﺒﺎﻝطرﻴﻘﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﺒﻬﺎ اﻝﻘ اررات‪ ،‬وﻓﻲ اﻹدارة اﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ أو ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺎت ﻴﻘـوم‬
‫اﻝﻌــﺎﻤﻠون ﻓﻴﻬــﺎ ﺒﺤﻜــم وظــﺎﺌﻔﻬم ﺒﺎﺘﺨــﺎذ اﻝﻘـ اررات اﻝﻤــؤﺜّرة ﻓــﻲ اﻝﻌﻤﻠﻴــﺔ اﻝﺘرﺒوﻴــﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻴــﻪ‬
‫ﻨﻤﻴـز ﺒـﻴن ﻫـذﻩ اﻝﻘـ اررات‬
‫ﻓـﺎﻝﻘ اررات ﻻ ﺤﺼـر ﻝﻬـﺎ ﻓـﻲ اﻹدارة اﻝﺘرﺒوﻴـﺔ إﻻ أﻨـﻪ ﻴﻨﺒﻐـﻲ أن ّ‬
‫وأﻫﻤﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬وﻤدى ﺘطﺒﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬وﻤدة ﺘطﺒﻴﻘﻬـﺎ‪ ،‬واﻵﻝﻴـﺔ اﻝﻤﻨﺎﺴـﺒﺔ ﻻﺘﺨﺎذﻫـﺎ وﺘﻨﻔﻴـذﻫﺎ‪ ،‬ﻜـون‬
‫ﺒﻌﻀـﻬﺎ ﻴﺘﻌﻠـق ﺒﺒﻨـﺎء وﺘﻨظـﻴم اﻝﻤﻨـﺎﻫﺞ واﻝﺒـراﻤﺞ اﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻴـﺔ وﻤـدى ﺘﺤﻘﻴـق ﻫـذﻩ اﻝﺒـراﻤﺞ‬
‫واﻝﻤﺸـروﻋﺎت ﻝﻸﻏـراض اﻝﻤﻨﺸـودة ﻤـن اﻝﺘرﺒﻴـﺔ‪ ،‬واﻵﺨـر ﻴﺘﻌﻠـق ﺒﻜﻴﻔﻴـﺔ ﺘﺤﺴــﻴن اﻹدارة‬
‫اﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬أو اﻝﺒﻴﺌـﺔ اﻝﺘرﺒوﻴـﺔ ﻻﺴـﺘﺜﻤﺎر اﻝوﻗـت واﻝﺠﻬـد واﻝﻤﺸـﺎرﻜﺔ ﻓـﻲ اﺘﺨـﺎذ اﻝﻘـ اررات‪.‬‬

‫‪٥٤‬‬
‫وأرى أن ﻤن أﺴﺒﺎب اﻝﻨﺠﺎح ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺎت إﻨﺸﺎء ﻤرﻜزأو وﺤدة ﻝدﻋم‬
‫اﺘﺨــﺎذ اﻝﻘـرار وﺘطﺒﻴﻘــﻪ‪ ،‬ﺒﺤﻴــث ﻴﻜــون ﻤــن أﺒــرز ﻤﻬﺎﻤــﻪ أو ﻤﻬﺎﻤﻬــﺎ وﻀــﻊ آﻝﻴــﺔ ﻝﺼــﻨﻊ‬
‫اﻝﻘرار ﻗﺒل اﺘﺨﺎذﻩ‪ ،‬ﻋن طرﻴق ﺠﻤﻊ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﻼزﻤﺔ‪ ،‬ودراﺴﺔ ظروف ﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻘرار‪،‬‬
‫ﻗﺒـــل اﺘﺨـــﺎذ اﻝﻘـــ اررات‬ ‫وﻤﺸـــﺎرﻜﺔ اﻝﺠﻬـــﺎت ذات اﻝﻌﻼﻗـــﺔ‪ ،‬واﻝﻤراﺠﻌـــﺔ ﻝﻠﻘـــ اررات اﻝﺴـــﺎﺒﻘﺔ‬
‫اﻝﺠدﻴدة‪ ،‬ووﻀﻊ اﻵﻝﻴﺔ اﻝﺘﻨﻔﻴذﻴﺔ اﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻝﻬـﺎ‪ ،‬وﺘوﺤﻴـد ﺠﻬـﺔ ﺼـدور اﻝﻘـ اررات ﺤﺘـﻰ ﻻ‬
‫ﻴﺤدث ﺘﻌﺎرض ﺒﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬وﺘﺤدﻴد أﻨواع اﻝﻘـ اررات ﻤـن ﺤﻴـث ﻜوﻨﻬـﺎ إﺴـﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬أو رﺴـﻤﻴﺔ‪،‬‬
‫أو ﺘﻜﺘﻴﻜﻴــﺔ‪ ،‬أو دورﻴــﺔ‪.‬إن وﺠــود ﻤرﻜــز أو وﺤــدة ﻝــدﻋم اﺘﺨــﺎذ اﻝﻘـرار ﻓــﻲ اﻝﻤﻨظﻤــﺎت‬
‫اﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻴـﺔ أو ﻏﻴرﻫـﺎ ﻤـن اﻝﻤﻨظﻤـﺎت اﻹدارﻴـﺔ اﻷﺨـرى ﺴـوف ﻴﺴـﺎﻫم ﻓـﻲ اﻝﻤﺴـﺎرﻋﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺘطﺒﻴق اﻝﻘ اررات وﻓﻲ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ‪ ،‬وﻜذﻝك ﻓﻲ رﺼد ﻤﻌوﻗﺎت اﻝﺘﻨﻔﻴذ وﻤﻌﺎﻝﺠﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻊ اﻝﻤﺘﺎﺒﻌﺔ‬
‫واﻝرﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴذ اﻝﻘ اررات وﺘﻘوﻴﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ ‪ :‬ﺘﻌرﻴف اﻝﻘرار وﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ اﻝﻘرار‬
‫ﻴﻌرف اﻝﻘرار ﺒﺄﻨﻪ )ﻤﺴﺎر ﻓﻌـل ﻴﺨﺘـﺎرﻩ ﻤﺘﺨـذ اﻝﻘـرار ﺒﺎﻋﺘﺒـﺎرﻩ أﻨﺴـب وﺴـﻴﻠﺔ ﻤﺘﺎﺤـﺔ‬
‫أﻤﺎﻤﻪ ﻹﻨﺠﺎز اﻝﻬدف أو اﻷﻫداف اﻝﺘﻲ ﻴﺒﺘﻐﻴﻬـﺎ(‪ ،‬أﻤـﺎ اﻝﻘـرار اﻹداري ﻓﻴﻌـرف ﺒﺄﻨـﻪ )ذﻝـك‬
‫اﻻﺨﺘﻴﺎر اﻝذي ﻴﻔﻀﻠﻪ اﻝﻤدﻴر ﺒﻌد ﺘﺤﻠﻴﻠﻪ ﻝﻤوﻗف ﻤﻌﻴن(‬
‫ﻓﻲ ﺤﻴن ﺘﻌرف ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار ﺒﺄﻨﻬـﺎ )ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﺨﺘﻴـﺎر أﺤﺴـن اﻝﺒـداﺌل اﻝﻤﺘﺎﺤـﺔ ﺒﻌـد‬
‫دراﺴﺔ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤﺘوﻗﻌﺔ ﻤن ﻜل ﺒدﻴل وأﺜرﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف اﻝﻤطﻠوﺒﺔ(‬
‫وﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈن اﺘﺨﺎذ أي ﻗرار ﻴﺘطﻠب اﻝﻤﻔﺎﻀﻠﺔ ﺒﻴن ﻋدة ﺒداﺌل ﻷن اﻝﻐرض اﻷﺴﺎس ﻤـن‬
‫اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار ﻫو ﺘوﺠﻴﻪ اﻝﺴﻠوك اﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﺒﺎﺘﺠﺎﻩ ﺘﺤﻘﻴق ﻫدف اﻝﻤﺴﺘﻘﺒل‪ ،‬ﻓﺈذا ﻝم ﺘوﺠـد‬
‫ﺒداﺌل ﻴﻤﻜن اﻻﺨﺘﻴﺎر ﻤن ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻻ ﻴوﺠد ﻫﻨﺎك ﻤﺒرر ﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار‪.‬‬
‫و ﻤﻤﺎ ﺘﺠدر اﻹﺸﺎرة إﻝﻴﻪ‪ ،‬إﻝﻰ أن ﻤﻘدار اﻝﻨﺠﺎح اﻝذي ﺘﺤﻘﻘﻪ أي ﻤﻨظﻤﺔ ﻴﻌﺘﻤد ﺒدرﺠﺔ‬
‫اﻷوﻝـﻰ ٕواﻝـﻰ ﺤـد ﻜﺒﻴـر ﻋﻠـﻰ ﻓﺎﻋﻠﻴـﺔ وﻜﻔـﺎءة اﻝﻘـ اررات اﻝﺘـﻲ ﺘﺘﺨـذﻫﺎ وﻤﻨﺎﺴـﺒﺘﻬﺎ ﻝﻠﻬـدف‬
‫اﻝﻤﺤــدد‪ .‬وﻓــﻲ اﻝﻤﻨظﻤــﺔ اﻹدارﻴــﺔ ﺘﻠﻌــب ﻋﻤﻠﻴــﺔ اﺘﺨــﺎذ اﻝﻘ ـ اررات اﻝرﺸــﻴدة اﻝﺘــﻲ ﺘﺤﻘــق‬
‫اﻷﻫــداف وﺘﻌﻤــل ﻋﻠــﻰ اﻝﻤواﺌﻤــﺔ ﺒــﻴن ﻫــذﻩ اﻷﻫــداف ﻤــن ﻨﺎﺤﻴــﺔ واﻷﻏ ـراض واﻝﻐﺎﻴــﺎت‬
‫اﻝﻤﺘﻨﺎﻗﺼﺔ ﻤن اﻝﻨﺎﺤﻴﺔ اﻷﺨرى دو ارً ﻤﻬﻤﺎً وأﺴﺎﺴﻴﺎً ﻓﻲ ﺨطط وﺒـراﻤﺞ اﻝﻤﻨظﻤـﺔ‪ ،‬ﺨﺎﺼـﺔ‬
‫وأن ﻫـذﻩ اﻝﺨطـط ﺘﺘطﻠـب اﻝﻤزﻴـد ﻤـن اﻝﻘـ اررات اﻝﺴـﻠﻴﻤﺔ واﻝﺤﺎﺴـﻤﺔ وﻤزﻴـداً ﻤـن اﻝﻤﺘﺎﺒﻌـﺔ‬

‫‪٥٥‬‬
‫واﻝﺘﻘوﻴم‪ ،‬ذﻝك ﻷن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ واﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﺘﻌﺘﺒر اﻝﻌﻤـل اﻝـذي ﻴﻜـون ﻝﻨﺘﺎﺌﺠـﻪ أﻜﺒـر‬
‫اﻷﺜـر ﻋﻠـﻰ ﺴـﻴر اﻝﻤﻨظﻤـﺔ وﺘطورﻫـﺎ وﻋﻠـﻰ ﻨﺠـﺎح ﻗﻴﺎدﺘﻬـﺎ اﻹدارﻴـﺔ وﺘﻘـدﻤﻬﺎ ﻓـﻲ ﻤﺠـﺎل‬
‫اﻝﻌﻤل واﻹﻨﺠﺎز‪.‬‬
‫ﻓﺎﻝﻘرار اﻹدارى ﺒﻤﻨظﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل ﻫو( ﺴﻠﺴﻠﺔ اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎت اﻝﻔردﻴﺔ أو اﻝﺠﻤﺎﻋﻴـﺔ اﻝﺘـﻲ‬
‫ﺘﻨﺘﻬﻲ ﺒﺎﺨﺘﻴﺎر اﻝﺒدﻴل اﻷﻨﺴب ﻓﻲ ﻤواﺠﻬﺔ ﻤوﻗـف ﻤﻌـﻴن(‪ ،‬ﻫﻜـذا ﻴ ‪‬ﻌـرف ﻻﻨـدﺒرج اﻝﻘـرار‬
‫اﻹداري؛ ذﻝك ﻷن ﻤﻔﻬوم ﺼﻨﻊ اﻝﻘرار ﻻ ﻴﻌﻨﻲ اﺘﺨﺎذﻩ ﻓﺤﺴب‪ٕ ،‬واﻨﻤـﺎ ﻫـو ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﻤﻌﻘـدة‬
‫ﻝﻠﻐﺎﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺘداﺨل ﻓﻴﻬﺎ ﻋواﻤل ﻤﺘﻌددة‪ :‬ﻨﻔﺴﻴﺔ‪ ،‬وﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‪ ،‬واﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪ ،‬واﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺜﺎﻝﺜﺎ ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ اﻝﻘ اررات وﻋﻼﻗﺎﺘﻬﺎ ﺒوظﺎﺌف اﻹدارة‪-:‬‬
‫ﺤﻴث أن اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻴﺔ ﻋﺒﺎرة ﻋن ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻗ اررات ﻓﺘﻌﺘﺒـر ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﺘﺨـﺎذ اﻝﻘـ اررات ﻓـﻲ‬
‫اﻹدارة ﻤن أﻋﻘد اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت وأﺴﻬﻠﻬﺎ ﻓﻲ اﻝوﻗت‪.‬‬
‫• ﺒﺎﻝﻨﺴــﺒﺔ ﻝوظﻴﻔــﺔ اﻝﺘﺨطــﻴط ‪ :‬ﺤﻴــث أن اﻝﺘﺨطــﻴط ﻴﻌﺘﺒــر ﺴﻠﺴــﻠﺔ ﻤــن اﻝﻘــﺎرات اﻝﺘــﻲ‬
‫ﺘﺘﻌﻠق ﺒﺎﻝﻤﺴﺘﻘﺒل ‪.‬‬
‫• ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝوظﻴﻔﺔ اﻝﺘﻨظﻴم ‪ :‬ﺤﻴث أن اﻝﺘﻨظﻴم ﻴﺤـدد اﻝﻤﺴـﺌوﻝﻴﺎت واﻝﺴـﻠطﺎت اﻝﺨﺎﺼـﺔ‬
‫ﺒﺎﺘﺠﺎذ اﻝﻘﺎرات اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﻓﻲ ﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻝﺘﻨظﻴم‪.‬‬
‫• وظﻴﻔﺔ اﻝرﻗﺎﺒﺔ‪ :‬ﺘﻌﺘﺒر وظﻴﻔﺔ اﻝرﻗﺎﺒﺔ ﻤﻜﻤﻠـﻪ ﻝﻌﻤﻠﻴـﺔ اﺘﺨـﺎذ اﻝﻘـ اررات ﺤﻴـث أن اﺘﺨـﺎذ‬
‫اﻝﻘرار ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺒدأ ﻤن اﻝﺤﺎﻀر وﺘﻤﺘد إﻝﻰ اﻝﻤﺴﺘﻘﺒل واﻝرﻗﺎﺒﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ اﻝﺤﺎﻀر‬
‫وﺘﻌو إﻝﻰ اﻝﻤﺎﻀﻲ‪.‬‬
‫راﺒﻌﺎ ‪ :‬أﻨواع اﻝﻘ اررات اﻹدارﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒر ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ واﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﻫﻲ ﺠوﻫر اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻴـﺔ؛ ﺤﻴـث وظﺎﺌﻔﻬـﺎ‬
‫ﻝﻜــﻲ ﺘــؤدي اﻹدارة وظﺎﺌﻔﻬــﺎ ﻤــن ﺘﺨطــﻴط ورﻗﺎﺒــﺔ ﺘﻘــوم ﺒﺎﺘﺨــﺎذ ﻤﺠﻤوﻋــﺔ ﻤــن اﻝﻘ ـ اررات‬
‫اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻷﻨﺸطﺔ اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤن ﺘﺴـوﻴق وﺘﻤوﻴـل وﻤـوارد ﺒﺸـرﻴﺔ‪ ،‬وﻤﻤـﺎ ﻻﺸـك ﻓﻴـﻪ أن‬
‫اﻝﻤﻌﻠوﻤــﺎت اﻝﺘــﻲ ﺘﻘــدﻤﻬﺎ ﻨظــم اﻝﻤﻌﻠوﻤــﺎت اﻝﻤﺤﺎﺴــﺒﻴﺔ ﺘﺴــﺎﻋد اﻹدارة ﻓــﻲ ﻋﻤﻠﻴــﺔ ﺼــﻨﻊ‬
‫واﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‬
‫و ﻴﻤﻜن ﺘﻘﺴﻴم اﻝﻘ اررات اﻹدارﻴﺔ طﺒﻘﺎً ﻝﻌدة ﻤﻌﺎﻴﻴر ﻤن أﻫﻤﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪٥٦‬‬
 ‫أ‪ -‬طﺒﻘﺎً ﻝطﺒﻴﻌﺔ ﻗ اررات اﻹدارﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻴﺘم ﺘﻘﺴﻴم اﻝﻘ اررات طﺒﻘﺎً ﻝﻬذا اﻝﻤﻌﻴﺎر إﻝﻰ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻗ اررات روﺘﻴﻨﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻫﻲ اﻝﻘ اررات اﻝﺘﻲ ﺘﺘﻜرر ﻴوﻤﻴﺎً وﺒﺎﺴﺘﻤرار‪ ،‬وﻴﻤﻜن ﺒرﻤﺠﺘﻬـﺎ ﻤﺜـل ﺠـداول ﺘﺸـﻐﻴل اﻵﻻت‬
‫وﺒطﺎﻗﺎت ﺤﻀور اﻝﻌﻤﺎل‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗ اررات ﻏﻴر روﺘﻴﻨﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻫــﻲ اﻝﻘـ اررات ﻏﻴــر اﻝﻤﺘﻜــررة أو ﻤﺘﻜــررة ﻋﻠــﻰ ﻓﺘـرات ﻤﺘﺒﺎﻋــدة ﻤﺜــل ﻗـرار اﻝﻤﻔﺎﻀــﻠﺔ ﺒــﻴن‬
‫اﻝﺸراء أو اﻝﺼﻨﻊ وﻗ اررات اﺴﺘﻐﻼل اﻝﻤوارد اﻝﻨﺎدرة وﻗ اررات إﻀﺎﻓﺔ ﻤﻨﺘﺞ ﺠدﻴد‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗ اررات اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻫﻲ اﻝﻘ اررات اﻝﺘﻲ ﻴﺘرﺘب ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺘﻐﻴر ﺠذري ﻓﻲ أﻫداف وأﻨﺸطﺔ اﻝوﺤدة اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ ﻤﺜل‬
‫ﻗرار ﺘﻐﻴﻴر اﻝﻨﺸﺎط أو ﻗرار إﻨﺸﺎء ﻤﺼﻨﻊ ﺠدﻴد‪.‬‬
‫ب‪ -‬طﺒﻘﺎً ﻝﻤﻌﻴﺎر اﻝﻔﺘرة اﻝزﻤﻨﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻴﻤﻜن ﺘﻘﺴﻴم اﻝﻘ اررات طﺒﻘﺎً ﻝﻬذا اﻝﻤﻌﻴﺎر إﻝﻰ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻗ اررات طوﻴﻠﺔ اﻷﺠل‪:‬‬
‫وﻫﻲ اﻝﻘ اررات اﻝﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠق ﺒﺎﻷﺼول طوﻴﻠﺔ اﻷﺠل ﻝﻠوﺤدة اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ ﻤﺜل ﻗرار ﺸـراء أو‬
‫ﺒﻴﻊ اﻷﺼول اﻝﺜﺎﺒﺘﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗ اررات ﻗﺼﻴرة اﻷﺠل‪:‬‬
‫وﻫﻲ اﻝﻘ اررات اﻝﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠق ﺒﺎﻷﻨﺸطﺔ اﻝﺠﺎرﻴﺔ ﻝﻠوﺤدة اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ ﻤﺜـل ﻗـرار ﻤـﻨﺢ اﺌﺘﻤـﺎن‬
‫ﻗﺼﻴرة اﻷﺠل‪.‬‬
‫ﺠـ‪ -‬طﺒﻘﺎً ﻝﻤﻌﻴﺎر درﺠﺔ اﻝﺘﺄﻜد‪:‬‬
‫ﻴﻤﻜن ﺘﻘﺴﻴم اﻝﻘ اررات طﺒﻘﺎً ﻝﻬذا اﻝﻤﻌﻴﺎر إﻝﻰ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻗ اررات ﺘﺘﺨذ ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ اﻝﺘﺄﻜد‪:‬ﻫﻲ اﻝﻘ اررات اﻝﺘﻲ ﻴﺘم اﺘﺨﺎذﻫﺎ‪ ،‬وﻫﻨﺎك ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻤؤﻜدة‬
‫وﺘﺎﻤﺔ ﻋن ﺘﻜﺎﻝﻴف ٕواﻴرادات ﻜل ﺒدﻴل‪.‬‬

‫‪٥٧‬‬
‫‪ -‬ﻗــ اررات ﺘﺘﺨــذ ﻓــﻲ ﺤﺎﻝــﺔ اﻝﻤﺨــﺎطرة‪:‬ﻫــﻲ اﻝﻘــ اررات اﻝﺘــﻲ ﻴــﺘم اﺘﺨﺎذﻫــﺎ وﻝــﻴس ﻫﻨــﺎك‬
‫ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻤؤﻜدة أو ﺘﺎﻤﺔ ﻤن ﺘﻜﺎﻝﻴف ٕواﻴرادات ﻜل ﺒدﻴل‪ ،‬وﻝﻜن ﻫﻨﺎك اﺤﺘﻤـﺎﻻت ﻝﺘﺤﻘﻴـق‬
‫ﻨواﺘﺞ اﻝﺒداﺌل‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗـ اررات ﺘﺘﺨــذ ﻓــﻲ ﺤﺎﻝــﺔ ﻋــدم اﻝﺘﺄﻜــد‪:‬ﻫــﻲ اﻝﻘ ـ اررات اﻝﺘــﻲ ﻻ ﻴﺴــﺘطﻴﻊ ﻤﺘﺨذﻴــﻪ ﺘﺤدﻴــد‬
‫اﺤﺘﻤﺎﻻت ﺘﺤﻘق ﻨواﺘﺞ ﻜل ﺒدﻴل‪.‬‬
‫ﺨﺎﻤﺴﺎ‪ :‬ﺨطوات اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‬
‫ﺘﻤر ﻋﻠﻤﻴﺔ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار ﻓﻲ أي ﻤﻨظﻤﺔ ﺒﺎﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝﺨطوات‪ ،‬وﻤن أﻫﻤﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .١‬دراﺴﺔ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ‪:‬ﻫـﻲ ﻨﻘطـﺔ اﻝﺒداﻴـﺔ ﻝﻜـﻲ ﺘﺘﺄﻜـد أﻨـك ﺘﺘﺨـذ اﻝﻘـرار اﻝﻤﻨﺎﺴـب‪ ،‬وﻤـﺎ‬
‫ﺘﻨﻔﻘﻪ ﻤن وﻗت ﻓﻲ ﻫـذﻩ اﻝﻤرﺤﻠـﺔ ﻫـو اﺴـﺘﺜﻤﺎر ﺠﻴـد‪ ،‬وﺴـﺘﻜون ﻝـﻪ ﻨﺘـﺎﺌﺞ إﻴﺠﺎﺒﻴـﺔ ﻓﻴﻤـﺎ‬
‫ﺒﻌــد‪ ،‬وﻝــذا ﻋﻠﻴــك أن ﺘﺘﺄﻜــد ﻓــﻲ ﻫــذﻩ اﻝﻤرﺤﻠــﺔ ﻤــن أﻨــك ﻗــد ﺘوﺼــﻠت إﻝــﻰ اﻝﻤﻌﻠوﻤــﺎت‬
‫اﻝﺼﺤﻴﺤﺔ‪ ،‬وأﻨك ﺘﻤﻠك ﻜل اﻝﺤﻘﺎﺌق اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ‪.‬‬
‫‪.٢‬ﺤدد ﻫدﻓك ‪:‬ﺤدد ﻤﺎ اﻝـذي ﺘرﻴـد أن ﺘﺤﻘﻘـﻪ‪ ،‬ﺼـف ﻫـدﻓك ﻓـﻲ ﺼـورة ﻨﺘـﺎﺌﺞ ﻨﻬﺎﺌﻴـﺔ‪،‬‬
‫وﺘﺠﻨب اﻝﺘﻔﺎﺼﻴل اﻝدﻗﻴﻘﺔ‪.‬‬
‫‪.٣‬ﻀﻊ اﻝﺒداﺌل ‪:‬إﻋداد ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺒﺠﻤﻴﻊ اﻝوﺴﺎﺌل اﻝﻤﻤﻜﻨـﺔ واﻝﻜﻔﻴﻠـﺔ ﻝﻠوﺼـول إﻝـﻰ اﻝﻬـدف‪،‬‬
‫اﻜﺘـب ﻜـل اﻝﺒـداﺌل ﺤﺘـﻰ ﻏﻴـر اﻝواﻗﻌﻴـﺔ ﻤﻨﻬـﺎ؛ ﻓﻜﺜﻴـر ﻤـن اﻹﺒـداﻋﺎت واﻻﺒﺘﻜـﺎرات ﺒـدأت‬
‫ﺒﺄﻓﻜﺎر ﺒدت ﻝﻠﺒﻌض أﻨﻬﺎ ﻏﻴر واﻗﻌﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﺤدد ﻤﻌﺎﻴﻴر اﻝﺘﻘوﻴم ‪:‬ﺒﻌد ﺘﺠﻤﻴﻊ ﻜل اﻷﻓﻜﺎر اﻝﻤﻤﻜﻨﺔ‪ ،‬أﻨت ﺒﺤﺎﺠﺔ إﻝﻰ وﺴـﻴﻠﺔ ﻝﻔـرز‬
‫وﺘﻘﻴﻴم ﻫذﻩ اﻷﻓﻜﺎر‪ ،‬وﻴﻜون ذﻝك ﻋن طرﻴق وﻀـﻊ ﻤﻌـﺎﻴﻴر ﻓﺎﺼـﻠﺔ‪ ،‬ﺘﺤﻜـم ﺒـﻴن اﻷﻓﻜـﺎر‪،‬‬
‫وﺘﻨﺘﻘﻲ أﻓﻀﻠﻬﺎ‪ ،‬وﻜﻤﺜﺎل ﻋﻠـﻰ ذﻝـك‪ ،‬إذا أردت أن ﺘﺨﺘـﺎر ﻤوﻗـﻊ ﺸـرﻜﺘك‪ ،‬ﻋﻠﻴـك ﺒﺎﺨﺘﻴـﺎر‬
‫ﻋدة ﻤﻌﺎﻴﻴر ﺘﻜون ﻫﻲ اﻝﻔﺎﺼﻠﺔ ﻓﻲ اﺨﺘﻴﺎر اﻝﻤوﻗـﻊ‪ ،‬ﻤﺜـل ﻤـدى اﻝﻘـرب ﻤـن اﻝﺴـوق‪ ،‬أو‬
‫ﻤدى ﺴﻬوﻝﺔ اﻝﻨﻘل واﻝﻤواﺼﻼت‪ ،‬أو اﻝﻬدوء‪ ،‬أو اﻝﻤﻨﺎخ اﻝﺠﻴد‪...‬إﻝﺦ‪.‬‬
‫‪ .٥‬اﻻﺨﺘﻴـﺎر ﻤـن ﺒـﻴن اﻝﺒـداﺌل ‪:‬اﻝﺨطـوة اﻷﺨﻴـرة ﻓـﻲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﺘﺨـﺎذ اﻝﻘـرار ﻫـﻲ اﺨﺘﻴـﺎر‬
‫اﻝﺒدﻴل اﻷﻓﻀل ﺒﻌد دراﺴﺔ ﻫذﻩ اﻝﺒداﺌل وﺘﻘوﻴﻤﻬﺎ‪.‬‬

‫‪٥٨‬‬
 ‫ﺘذﻜر ان ‪-:‬‬
‫• ﻴﻌﻴش اﻻﻨﺴﺎن ﻤﻨذ اﻝﻘدم ﻤﻊ اﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﻻﻨﻪ ﻤدﻨﻲ ﺒطﺒﻌﻪ ﻻ ﻴﺤب ان ﻴﻌﻴش ﻤﻨﻌزﻻ‬
‫ﻋن اﻝﻨﺎس‪ ،‬ﻓﺎﻻدارة وﺴﻴﻠﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﻝﺘﺴﻴﻴر اﻤر اﻝﺠﻤﺎﻋﺔ و اﻝﻔرد ﻨﺤو اﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬و‬
‫ﻜذﻝك ﻤﻬﻤﺔ ﻝﺘﺴﻴﻴر اﻤور اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻨﺤو ﺘﺤﻘﻴق اﻫداﻓﻬﺎ ﻓﺘطﺒﻴق اﻻدارة داﺨل‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﺴواء ﻜﺎﻨت ﻜﺒﻴرة او ﺼﻐﻴرة ‪،‬ﺘﺠﺎرﻴﺔ او ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ رﻴﺎﻀﻴﺔ او ﻋﺴﻜرﻴﺔ‪.‬‬
‫• اﻹدارة ﻫﻲ إﻨﺠﺎز أﻫـداف ﺘﻨظﻴﻤﻴـﺔ ﻤـن ﺨـﻼل اﻷﻓـراد وﻤـوارد أﺨـرى‪ .‬وﺒﺘﻌرﻴـف أﻜﺜـر‬
‫ﺘﻔﺼﻴﻼ ﻝﻺدارة ﻴﺘﻀﺢ أﻨﻬﺎ أﻴﻀﺎ إﻨﺠﺎز اﻷﻫـداف ﻤـن ﺨـﻼل اﻝﻘﻴـﺎم ﺒﺎﻝوظـﺎﺌف اﻹدارﻴـﺔ‬
‫اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ )اﻝﺘﺨطﻴط‪ ،‬اﻝﺘﻨظﻴم‪ ،‬اﻝﺘوﺠﻴﻪ‪ ،‬اﻝرﻗﺎﺒﺔ(‪.‬‬
‫• اﻹدارة وظﻴﻔﺔ طﺒﻴﻌﻴﺔ ﻤن وظﺎﺌف اﻝﻤﺠﺘﻤﻊ اﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﺘﻌﻠق ﺒﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫـداف‬
‫اﻝﻔردﻴﺔ واﻝﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫• اﻹدارة ﻨﺸــﺎط ﻋــﺎم ﻷﻨﻬــﺎ‪:‬ﺘوﺠــد ﺘﻘرﻴﺒــﺎً ﻓــﻲ ﺠﻤﻴــﻊ أوﺠــﻪ اﻝﻨﺸــﺎط اﻹﻨﺴــﺎﻨﻲ )ﺴــﻠﻊ‬
‫وﺨدﻤﺎت(‪.‬وﺘطﺒق ﻋﻠﻰ أﻋﻤﺎل اﻷﻓـراد واﻝﻤﻨﺸـﺂت ﺼـﻐﻴرﻫﺎ وﻜﺒﻴرﻫـﺎ ]ﺤﻜوﻤﻴـﺔ وﻏﻴرﻫـﺎ[‪.‬‬
‫وﺘطﺒــق ﻤﺒــﺎدئ اﻹدارة ﻋﻠــﻰ ﺠﻤﻴــﻊ اﻷﻨﺸــطﺔ اﻝﺸـراﺌﻴﺔ واﻝﺘﺨزﻴﻨﻴــﺔ واﻹﻨﺘﺎﺠﻴــﺔ واﻝﺒﻴﻌﻴــﺔ‬
‫)اﻝﺘﺴوﻴﻘﻴﺔ( واﻝﺘﻤوﻴﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫• اﻻدارة ﻋﻤﻠﻴﺔ‪ :‬اي ﺘﻌﺒﻴر ﻋن ﺘﻔﺎﻋل اﻝﻨظﺎم اﻻداري ‪ ،‬و ﻴﻌﻨﻲ اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ و‬
‫اﻝداﺨﻠﻴﺔ و اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ و اﻝﻤﺎدﻴﺔ اﻻ وﻫﻲ اﻝﺘﺨطﻴط واﻝﺘﻨظﻴم و اﻝﺘوﺠﻴﻪ و‬
‫اﻝرﻗﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫• اﻻدارة ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤرة‪ :‬ﺘﺎﺘﻲ ﺼﻔﺔ اﻻﺴﺘﻤرار ﻻن اﻻدارة ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ اﺸﺒﺎع ﺤﺎﺠﺎت‬
‫اﻻﻓراد ﻤن اﻝﺴﻠﻊ و اﻝﺨدﻤﺎت و ﻻن ﻫذﻩ اﻝﺤﺎﺠﺎت ﻓﻲ ﺘﻐﻴر ﻤﺴﺘﻤر‪ ،‬ﻓﻠذﻝك ﻴﺼﺒﺢ‬
‫ﻋﻤل اﻻدارة ﻤﺴﺘﻤ ار طوال ﺤﻴﺎة اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ‪ .‬ﻓﻼ ﻴﻘوم اﻝﻤدﻴر ﺒﺎﻝﺘﺨطﻴط ﻓﻲ ﺒداﻴﺔ ﺤﻴﺎة‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺜم ﻴﺘوﻗف ﺒﻌد ذﻝك‪ ،‬و ﻝﻜن ﻴﻘوم ﺒﻜل اﻋﻤﺎل اﻻدارة ﻤدى ﺤﻴﺎة اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫• اﻻدارة ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ :‬اي ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻨﺎس ﻴﻌﻤﻠون ﻤﻌﺎ ﻝﺘﺤﻘﻴق ﻫدف واﺤد‬
‫ﻤﺸﺘرك ‪.‬‬
‫• اﻝﻤوارد اﻝﺘﻲ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ اﻻدارة‪ :‬اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ و اﻝﻤﺎدﻴﺔ ﻤﺜل اﻝﻤواد اﻝﺨﺎم و‬
‫اﻻﻻت و اﻻﻤوال‪.‬‬

‫‪٥٩‬‬
 ‫• اﻝﺘﺨطﻴط‪ :‬اﻝﺘﻨﺒؤ ﺒﺎﻝﻤﺴﺘﻘﺒل و اﻻﺴﺘﻌداد ﻝﻪ ‪.‬‬
‫• اﻝﺘﻨظﻴم‪ :‬ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘوزﻴﻊ اﻝﻤﺴﺌوﻝﻴﺎت و اﻝﻨﻬﻤﺎت ﻋﻠﻰ اﻻﻓراد اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫• اﻝﺘوﺠﻴﻪ‪ :‬ارﺸﺎد اﻨﺸطﺔ اﻻﻓراد ﻓﻲ اﻻﺘﺠﺎﻫﺎت اﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴق اﻻﻫداف اﻝﻤطﻠوﺒﺔ‪.‬‬
‫• اﻝرﻗﺎﺒﺔ‪ :‬اﻝﺘﺎﻜد ﻤن ان اﻝﺘﻨﻔﻴذ ﻴﺴﻴرﻋﻠﻰ اﺴﺎس اﻝﺨطﺔ‪ .‬اﻝﻤوﻀوﻋﺔ‪ ،‬و اذا وﺠد‬
‫اﻨﺤراف ﻓﻴﺠب ﺘﻌدﻴﻠﻪ‪.‬‬
‫• اﻝﻬدف‪ :‬اﻝﻐﺎﻴﺔ اﻝﻤطﻠوب اﻝوﺼول اﻝﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫• اﻝﻜﻔﺎﻴﺔ‪ :‬اﻝوﺼول اﻝﻰ اﻝﻬدف ﺒﺎﻗل ﺠﻬد و اﻗل ﺘﻜﻠﻔﺔ و اﺴرع وﻗت‪.‬‬
‫• اﻝﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‪ :‬اﻝوﺼول اﻝﻰ اﻓﻀل ﻨوﻋﻴﺔ ﻤن اﻝﻤﻨﺘﺞ ﺴواء ﻜﺎﻨت ﺴﻠﻌﺔ او ﺨدﻤﺔ‪.‬‬

‫‪٦٠‬‬
 ‫اﻝﺒﺎب اﻝﺜﺎﻨﻰ‬

‫اﻝوظﺎﺌف اﻻدارﻴﺔ‬

‫إن اﻝﻬــدف اﻝﺸﺨﺼــﻲ ﻤــن ﺘﻌﻠــم اﻹدارة ﻴﻨﻘﺴــم إﻝــﻰ ﺸــﻘﻴن ﻫﻤــﺎ‪:‬زﻴــﺎدة ﻤﻬﺎراﺘــك‪ .‬ﺘﻌزﻴــز‬
‫ﻗﻴﻤــﺔ اﻝﺘطــوﻴر اﻝــذاﺘﻲ ﻝــدﻴك‪ .‬ﻤــن اﻝﻤؤﻜــد أﻨــك ﺴــﺘطﺒق أﺼــول اﻹدارة ﻓــﻲ ﻋﻤﻠــك وﻓــﻲ‬
‫ﺤﻴﺎﺘك اﻝﺨﺎﺼﺔ أﻴﻀﺎ‪ .‬ﻝﻜن ﺘطﺒﻴﻘﻬﺎ ﻴﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺘﻘوم ﺒﻌﻤﻠﻪ‪ .‬ﻓﻌﻨدﻤﺎ ﺘﻌﻤل ﻤﻊ ﻤـوارد‬
‫ﻤﺤددة وﻤﻌروﻓﺔ ﻴﻤﻜﻨك اﺴـﺘﺨدام اﻝوظـﺎﺌف اﻻرﺒﻌـﺔ ﻝـﻺدارة‪ .‬أﻤـﺎ ﻓـﻲ ﺤـﺎﻻت أﺨـرى ﻓﻘـد‬
‫ﺘﺴــﺘﺨدم وظﻴﻔﺘــﻴن أو ﺜﻼﺜــﺔ ﻓﻘــط‪ .‬ﻝــذﻝك ﻴﺘﻨــﺎول ﻫــذا اﻝﺒــﺎب ﺸــرح ﻜــل وظﻴﻔــﺔ ﻤــن ﻫــذﻩ‬
‫اﻝوظﺎﺌف اﻻرﺒﻌﺔ ﺒﺸـﻜل ﻤﺒﺴـط‪ ،‬ﻓﻬـذا ﻴﺴـﺎﻋد ﻋﻠـﻰ ﻓﻬـم ﻤـﺎ ﻫـﻲ اﻹدارة وﻜﻴـف ﻴﻤﻜﻨـك‬
‫ﺘطﺒﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﺤﻴﺎﺘك أو ﻤﻬﻨﺘك‪ .‬ﻤن ﺨﻼل اﻝﻔﺼول اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ ‪:‬‬

‫اﻝﻔﺼل اﻝراﺒﻊ ‪ :‬وظﻴﻔﺔ اﻝﺘﺨطﻴط‬

‫اﻝﻔﺼل اﻝﺨﺎﻤس ‪ :‬وظﻴﻔﺔ اﻝﺘﻨظﻴم‬

‫اﻝﻔﺼل اﻝﺴﺎدس ‪ :‬وظﻴﻔﺔ اﻝﺘوﺠﻴﺔ واﻝﻘﻴﺎدة واﻻﺘﺼﺎﻻت‬

‫اﻝﻔﺼل اﻝﺴﺎﺒﻊ ‪ :‬وظﻴﻔﺔ اﻝرﻗﺎﺒﺔ وﺘﻘﻴﻴم اﻻداء‬

‫‪٦١‬‬
٦٢
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝراﺒﻊ‬
‫وظﻴﻔﺔ اﻝﺘﺨطﻴط‬
‫اﻝﻤﻘدﻤﺔ ‪:‬‬
‫ﻴﺸﻴﻊ اﺴﺘﺨدام اﻝﺘﺨطﻴط ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻت ﻋدﻴدة وﻓﻲ ﻜل اﻝدول وﻝﻜن ﻤﺎ ﻴﻬﻤﻨﺎ ﻫﻨﺎ‬
‫ﻫــو " اﻝﺘﺨطــﻴط اﻹداري "‪ .‬ورﻏــم اﻝﺠــدل ﺤــول ﺠــدوى اﻝﺘﺨطــﻴط ﻓــﻲ ظــل ظــروف اﻝﺒﻴﺌــﺔ‬
‫اﻝﻌﺎﻝﻤﻴﺔ اﻝﺤﺎﻝﻴﺔ إﻻ أن اﻝﻨﺠﺎح اﻝذي ارﺘﺒط ﺒﻪ ﺠﻌﻠﻪ أداة إدارﻴﺔ ﻋﻠـﻰ درﺠـﺔ ﻋﺎﻝﻴـﺔ ﻤـن‬
‫اﻷﻫﻤﻴﺔ ﻝﻜﻲ ﺘﺘﻤﻜن اﻝﻤﻨظﻤﺎت ﻤن اﺴﺘﻐﻼل ﻤواردﻫﺎ ﺒطرﻴﻘﺔ أﻜﺜر ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻴﻌــد اﻝﺘﺨطــﻴط اﻻدارى اﻝوظﻴﻔــﺔ اﻷوﻝــﻰ ﻤــن وظــﺎﺌف اﻹدارة‪ ،‬ﻓﻬــﻲ‬
‫وﻏﺎﻝﺒــﺎ ﻤــﺎ ّ‬
‫اﻝﻘﺎﻋدة اﻝﺘﻲ ﺘﻘوم ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻝوظﺎﺌف اﻹدارﻴﺔ اﻷﺨرى‪ .‬واﻝﺘﺨطﻴط ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺴـﺘﻤرة ﺘﺘﻀـﻤن‬
‫ﺘﺤدﻴد طرﻴﻘﺔ ﺴﻴر اﻷﻤور ﻝﻺﺠﺎﺒـﺔ ﻋـن اﻷﺴـﺌﻠﺔ ﻤﺜـل ﻤـﺎذا ﻴﺠـب أن ﻨﻔﻌـل‪ ،‬وﻤـن ﻴﻘـوم‬
‫ﺒﻪ‪ ،‬وأﻴن‪ ،‬وﻤﺘﻰ‪ ،‬وﻜﻴف‪ .‬ﺒواﺴـطﺔ اﻝﺘﺨطـﻴط ﺴـﻴﻤﻜﻨك إﻝـﻰ ﺤـد ﻜﺒﻴـر ﻜﻤـدﻴر ﻤـن ﺘﺤدﻴـد‬
‫اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ اﻝﻼزﻤﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف‪ .‬ﻤﻔﻬوم اﻝﺘﺨطﻴط اﻝﻌﺎم ﻴﺠﻴب ﻋﻠـﻰ أرﺒﻌـﺔ‬
‫أﺴﺌﻠﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﻤﺎذا ﻨرﻴد أن ﻨﻔﻌل؟‬ ‫•‬

‫أﻴن ﻨﺤن ﻤن ذﻝك اﻝﻬدف اﻵن؟‬ ‫•‬

‫ﻤﺎ ﻫﻲ اﻝﻌواﻤل اﻝﺘﻲ ﺴﺘﺴﺎﻋدﻨﺎ أو ﺴﺘﻌﻴﻘﻨﺎ ﻋن ﺘﺤﻘﻴق اﻝﻬدف؟‬ ‫•‬

‫ﻤﺎ ﻫﻲ اﻝﺒداﺌل اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﻝدﻴﻨﺎ ﻝﺘﺤﻘﻴق اﻝﻬدف؟ وﻤﺎ ﻫو اﻝﺒدﻴل اﻷﻓﻀل؟‬ ‫•‬

‫ﻤــن ﺨــﻼل اﻝﺘﺨطــﻴط ﺴــﺘﺤدد طــرق ﺴــﻴر اﻷﻤــور اﻝﺘــﻲ ﺴــﻴﻘوم ﺒﻬــﺎ اﻷﻓ ـراد‪ ،‬واﻹدارات‪،‬‬
‫واﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻜﻜل ﻝﻤدة أﻴﺎم‪ ،‬وﺸﻬور‪ ،‬وﺤﺘﻰ ﺴﻨوات ﻗﺎدﻤﺔ‪ .‬اﻝﺘﺨطـﻴط ﻴﺤﻘـق ﻫـذﻩ اﻝﻨﺘـﺎﺌﺞ‬
‫ﻤن ﺨﻼل‪:‬‬
‫ﺘﺤدﻴد اﻝﻤوارد اﻝﻤطﻠوﺒﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺘﺤدﻴد ﻋدد وﻨوع اﻝﻤوظﻔﻴن )ﻓﻨﻴﻴن‪ ،‬ﻤﺸرﻓﻴن‪ ،‬ﻤدراء( اﻝﻤطﻠوﺒﻴن‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺘطـــوﻴر ﻗﺎﻋـــدة اﻝﺒﻴﺌـــﺔ اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴـــﺔ ﺤﺴـــب اﻷﻋﻤـــﺎل اﻝﺘـــﻲ ﻴﺠـــب أن ﺘﻨﺠـــز )اﻝﻬﻴﻜـــل‬ ‫•‬

‫اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ(‪.‬‬

‫‪٦٣‬‬
‫ﺘﺤدﻴــد اﻝﻤﺴــﺘوﻴﺎت اﻝﻘﻴﺎﺴــﻴﺔ ﻓــﻲ ﻜــل ﻤرﺤﻠــﺔ وﺒﺎﻝﺘــﺎﻝﻲ ﻴﻤﻜــن ﻗﻴــﺎس ﻤــدى ﺘﺤﻘﻴﻘﻨــﺎ‬ ‫•‬

‫ﻝﻸﻫداف ﻤﻤﺎ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﻤن إﺠراء اﻝﺘﻌدﻴﻼت اﻝﻼزﻤﺔ ﻓﻲ اﻝوﻗت اﻝﻤﻨﺎﺴب‪.‬‬

‫وﺘﺘﻜﺎﻤــل وظﻴﻔــﺔ اﻝﺘﺨطــﻴط ﻤــﻊ اﻝوظــﺎﺌف اﻹدارﻴــﺔ اﻷﺨــري ﻤــن ﺘﻨظــﻴم وﻗﻴــﺎدة وﺘوﺠﻴــﺔ‬
‫ورﻗﺎﺒﺔ وﻏﻴرﻫﺎ ‪ ،‬ﺒﺤﻴث ﻻ ﻴﻤﻜن اﻝﻔﺼـل ﺒـﻴن ﻫـذﻩ اﻝوظـﺎﺌف ﻓﺎﻝﻌﻤﻠﻴـﺔ اﻻدارﻴـﺔ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠـﺔ‬
‫ﺒﻴن ﺒﻌﻀﻬﺎ اﻝﺒﻌض ‪ ...‬ﺒﺤﻴث ﻴﻘوم أي ﻤـدﻴر ﻓـﻲ أي ﻤﺴـﺘوي إدارة ﺒوظـﺎﺌف اﻝﺘﺨطـﻴط‬
‫واﻝﺘﻨظﻴم واﻝﺘوﺠﻴﻪ واﻝرﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ أن واﺤد ٕوان اﺨﺘﻠف اﻝوﻗت اﻝﻤطﻠوب ﻝﻜل وظﻴﻔـﺔ ﺤﺴـب‬
‫اﻝﻤﺴــﺘوي اﻝﺘﻨظﻴﻤــﻲ اﻝــذي ﻴﺸــﻐﻠﻪ ﻫــذا اﻝﻤــدﻴر ‪ ،‬وﺴــوف ﻴﻨــﺎﻗش ﻫــذا اﻝﻔﺼــل أﻫــم‬
‫اﻝﻤﻔﺎﻫﻴم واﻝﻌﻨﺎﺼر اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻠﺘﺨطﻴط وذﻝك ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫أوﻻ‪ :‬ﻤﻔﺎﻫﻴم أﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ أﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﺘﺨطﻴط‬
‫‪ -١‬ﺘﻌرﻴف اﻝﺘﺨطﻴط ‪:‬‬
‫اﻝﺘﺨطﻴط ﻜوظﻴﻔﺔ إدارﻴﺔ ﻴﻨطوي ﻋﻠﻲ ﺘﺤدﻴد اﻷﻫـداف ورﺴـم اﻝﺴﻴﺎﺴـﺎت ووﻀـﻊ‬
‫اﻝﺒـراﻤﺞ اﻹﺠـراءات واﻝﺘﻨﺒــؤ ﺒــﺎﻝظروف اﻝﻤﺴــﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ‪،‬وذﻝــك ﻝﺤــل ﻤﺸــﻜﻠﺔ ﻤﻌﻴﻨــﺔ أو إﺘﺨــﺎذ‬
‫ﻗرار ﻓﻲ ﻤوﻗف أو ﻹﻨﺠﺎزﻋﻤل ﻤﺎ ‪.‬وﻫﻨﺎك ﺘﻌرﻴﻔﺎت ﻋدﻴدة ﻝﻠﺘﺨطﻴط ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻋرف ﻫﻨري ﻓﺎﻴول ﺴﻨﺔ‪" ١٩١٦‬اﻝﺘﺨطﻴط ﻴﺸﺘﻤل اﻝﺘﻨﺒؤ ﺒﻤﺎ ﺴﻴﻜون ﻋﻠﻴﺔ اﻝﻤﺴـﺘﻘﺒل‬
‫ﺜم اﻹﺴﺘﻌداد ﻝﻬذا اﻝﻤﺴﺘﻘﺒل"‬
‫‪ -‬أم ﺠـــورج ﺘﻴـــري ﻓﻴﻘـــول أن " اﻝﺘﺨطـــﻴط ﻫـــو اﻹﺨﺘﻴـــﺎر اﻝﻤـــرﺘﺒط ﺒﺎﻝﺤﻘـــﺎﺌق ووﻀـــﻊ‬
‫واﺴﺘﺨدام اﻝﻔروض اﻝﻤﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺒﺎﻝﻤﺴـﺘﻘﺒل ﻋﻨـد ﺘﺼـور وﺘﻜـوﻴن اﻷﻨﺸـطﺔ اﻝﻤﻘﺘرﺤـﺔ اﻝﺘـﻲ‬
‫ﻴﻌﺘﻤد ﺒﻀرورﺘﻬﺎ ﻝﺘﺤﻘﻴق اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤﻨﺸودة"‬
‫‪ -‬وﺘﺨﺘﻠــف اﻝﺘﻌــﺎرﻴف ﻓﻤﻨﻬــﺎ ﻤــن ﻴرﻜــز ﻋﻠــﻲ إﻋﺘﺒــﺎر أن اﻝﺘﺨطــﻴط ﻫــو دراﺴــﺔ اﻝﻤﺎﻀــﻲ‬
‫واﻝﺤﺎﻀر ﻜﺄﺴﺎس ﻝﻠﺘوﻗﻌﺎت اﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻝﻠظروف اﻝﻤﻤﻜن اﻝﺘﻌرض ﻝﻬﺎ واﻻﺴـﺘﻌداد ﻝﻬـذة‬
‫اﻝظروف ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ اﻷﺤوال ‪ .‬وﻤن ﻫـذة اﻝﺘﻌـﺎرﻴف ﻤـن ﻴرﻜـز ﻋﻠـﻲ أﺴـﺎس أن اﻝﺘﺨطـﻴط‬
‫ﻫــو ﺒﻤﺜﺎﺒــﺔ اﺘﺨــﺎذ ﻗــ اررات ﻝﺤــل ﻤﺸــﻜﻠﺔ أو ﻤوﻗــف ﻤﻌــﻴن وأي ﻜﺎﻨــت أراء اﻝﻜﺘــﺎب ﻓــﻼ‬
‫ﻴﺴــﺘطﻴﻊ أﺤــد أن ﻴﺒﻜــر ﻤــﺎ ﻝﻬــذة اﻝوظﻴﻔــﺔ ﻤــن ﺤﻴوﻴــﺔ وﻓﻌﺎﻝﻴــﺔ ﺘﺘرﺘــب ﻋﻠﻴﻬــﺎ ﻓﻌﺎﻝﻴــﺔ‬
‫اﻝوظـــﺎﺌف اﻹدارﻴـــﺔ اﻷﺨـــري وﺒﺎﻝﺘـــﺎﻝﻲ ﻓﻌﺎﻝﻴـــﺔ اﻝﻤﻨظﻤـــﺔ ﻜﻜـــل‪ .‬ﻓـــﺎﻝﺘﺨطﻴط ﻫـــو "دراﺴـــﺔ‬

‫‪٦٤‬‬
‫ﻝﻠﻤﺴـﺘﻘﺒل واﻝﺘﻨﺒـؤ ﺒﻤـﺎ ﺴـﻴﻜون ﻋﻠﻴـﺔ واﻹﺴـﺘﻌداد ﻝـذﻝك وﻻ ﺘـﺘم اﻝدراﺴـﺎت واﻝﺘﻨﺒـؤات إﻻ‬
‫ﻤن ﺨﻼل اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت واﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻝﻜﻔﺎءات اﻹدارﻴﺔﻝﻠﻘﺎﺌﻤﻴن ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘﺨطﻴط‪.‬‬
‫وﻴﻌرﻓﻪ اﻝﺒﻌض اﻝﺘﺨطﻴط اﻻدارى ﺒﺄﻨﻪ " اﻝوظﻴﻔﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺘﻀﻤن اﺨﺘﻴﺎر ﺒـدﻴل ﻤـن اﻝﺒـداﺌل‬
‫ﻓﻴﻤــﺎ ﻴﺘﻌﻠــق ﺒﺄﻫــداف اﻝﻤﺸــروع وﺴﻴﺎﺴــﺎﺘﻪ‪ٕ ،‬واﺠ ـراءات اﻝﻌﻤــل ﻓﻴــﻪ وﺒراﻤﺠــﻪ‪ .‬ﻓﻬــو ﻗ ـرار‬
‫ﻴﺤدد ﺒرﻨﺎﻤﺞ اﻝﻌﻤل ﻤﺴﺘﻘﺒﻼً ﻓﻲ اﻝﻤﻨﺸﺄة أو إﺤدى إدارﺘﻬﺎ " ‪.‬‬
‫‪ -٢‬أﻫﻤﻴﺔ اﻝﺘﺨطﻴط ‪:‬‬
‫ﻴﻌــد اﻝﺘﺨطــﻴط ﺒــﺎﻝﻤﻔﻬوم اﻝﺴ ـﺎﺒق أﺤــد اﻝوظــﺎﺌف اﻹدارﻴــﺔ اﻝﺠوﻫرﻴــﺔ ﻝﻜــل ﻤــدﻴر ﻓــﻲ‬
‫اﻝﻤﻨﺸﺄة أﻴـﺎً ﻜـﺎن ﻤﺴـﺘواﻩ اﻹداري‪ .‬وأﻫﻤﻴـﺔ اﻝﺘﺨطـﻴط ﻓـﻲ واﻗـﻊ اﻹدارة اﻝﺤـﺎﻝﻲ ﻻ ﺘﺤﺘـﺎج‬
‫إﻝــﻰ ﺘﺄﻜﻴــد‪ .‬ﻓﻬــو اﻷﺴــﺎس اﻝــذي ﺘﺴــﺘﻨد إﻝﻴــﻪ ﺠﻤﻴــﻊ اﻝوظــﺎﺌف اﻹدارﻴــﺔ اﻷﺨــرى‪ .‬وﻝــﻴس‬
‫ﻫﻨــﺎك ﺨﻴــﺎر ﺒــﻴن اﻝﺘﺨطــﻴط أو ﻋــدم اﻝﺘﺨطــﻴط وﻝﻜــن اﻝﺴ ـؤال ﻫــو ﻜﻴــف ﻴ ـﺘم اﻝﺘﺨطــﻴط‬
‫ﺒﺄﺴﻠوب ﻓﻌﺎل ؟ وﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل اﻝﺘﺤدﻴد ﻓﺈن أﻫﻤﻴﺔ اﻝﺘﺨطﻴط ﺘﺒدو ﻓﻲ اﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﻴـــؤدي اﻝﺘﺨطـــﻴط إﻝـــﻰ اﻝﺘﻔﻜﻴـــر اﻝﻤﻨطﻘـــﻲ واﺴـــﺘﺨدام اﻝطرﻴﻘـــﺔ اﻝﻌﻠﻤﻴـــﺔ ﻝﺘﺸـــﺨﻴص‬
‫اﻝﻤﺸﺎﻜل وﺤﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻴﺤدد اﻝﺘﺨطﻴط اﻷﻫداف ﺒوﻀوح ٕواﻝﻤﺎم ﻜل ﻓرد ﺒﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋد ﻋﻠـﻰ اﺨﺘﻴـﺎر أﻓﻀـل‬
‫اﻝوﺴﺎﺌل واﻷﺴﺎﻝﻴب ﻝﺘﺤﻘﻴق ﻫذﻩ اﻷﻫداف‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻴﺤدد اﻝﺘﺨطﻴط اﻷﻋﻤﺎل اﻝﻤطﻠوب أداؤﻫـﺎ ﺒوﻀـوح وﻤﺘـﻰ وﻜﻴـف ﻴـﺘم اﻷداء وﺒﺎﻝﺘـﺎﻝﻲ‬
‫ﻴﺤﻘق اﻝﺘﻨﺴﻴق واﻝﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴن اﻹدارات واﻷﻗﺴﺎم‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﻤــن ﺨــﻼل ﻤﻌرﻓــﺔ اﻷﻫــداف واﻝﻨﺘــﺎﺌﺞ اﻝﻤطﻠــوب ﺘﺤﻘﻴﻘﻬــﺎ ﺨــﻼل ﻓﺘــرة زﻤﻨﻴــﺔ ﻤﺤــددة‬
‫ﻴﻤﻜن ﺘﺤدﻴد اﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎت اﻝﻤﺎدﻴﺔ واﻝﺒﺸرﻴﺔ اﻝﻼزﻤﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﻴؤدي اﻝﺘﺨطﻴط إﻝﻰ اﻻﻗﺘﺼﺎد وﺨﻔض اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف ﺒﺎﺴﺘﺨدام أﻓﻀل اﻝطرق ﻝﻸداء‬
‫‪ -٦‬ﻴﺤــدد اﻝﺘﺨطــﻴط ﻤــﺎ ﻫــو ﻤطﻠــوب ﻤــن ﻜــل ﻓــرد وﻜــل وﺤــدة ﺘﻨظﻴﻤﻴــﺔ وﺒﺎﻝﺘــﺎﻝﻲ ﻴﺤــدد‬
‫اﻝﻤﺴﺌوﻝﻴﺔ ﻋن ﻜل ﻨﺎﺤﻴﺔ ﻤن ﻨواﺤﻲ اﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -٧‬ﻴﻤﻜــن اﻝﺘﺨطــﻴط ﻤــن ﺘﺤﻘﻴــق اﻝرﻗﺎﺒــﺔ ﻋﻠــﻰ اﻝﺘﻨﻔﻴــذ ﻤــن ﺨــﻼل " اﻝﻤﻌــﺎﻴﻴر اﻝرﻗﺎﺒﻴــﺔ "‬
‫ﻤﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ " أﻫداف اﻝﺨطﻴﺔ " وﺒدون ﺘﺨطﻴط ﻻ وﺠود ﻝﻠرﻗﺎﺒﺔ‪.‬‬

‫‪٦٥‬‬
 ‫‪ -٣‬ﻤﺴﺌوﻝﻴﺔ اﻝﺘﺨطﻴط ‪:‬‬
‫ﺘﻘﻊ ﻤﺴﺌوﻝﻴﺔ اﻝﺘﺨطﻴط ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻋﻠﻲ ﺠﻤﻴﻊ اﻝﻤدﻴرﻴن ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت‬
‫اﻻدارﻴــﺔ أي ﻜــﺎن ﺤﺠــم وطﺒﻴﻌــﺔ اﻝﻨﺸــﺎط اﻝــذي ﺘﻤﺎرﺴــﻪ اﻝﻤﻨظﻤــﺔ وﺒﺼــﻔﺔ ﺨﺎﺼــﺔ ﺘﻘــﻊ‬
‫ﻤﺴﺌوﻝﻴﺔ اﻝﺘﺨطﻴط ﻋﻠﻲ اﻹدارة اﻝﻌﻠﻴﺎ ﻓـﻲ اﻝﻤﻨظﻤـﺔ‪ .‬ﺤﻴـث ﻴﻘـوم اﻝﻤـدﻴر اﻝﻌـﺎم أو رﺌـﻴس‬
‫ﻤﺠﻠس اﻻدارة ﺒﻤﻌﺎوﻨـﺔ ﻤﺴـﺎﻋدﻴﻪ وﻤﺴﺘﺸـﺎرﻴﻪ ﺒوﻀـﻪ اﻝﺨطـط اﻝﻌﺎﻤـﺔ ﻝﻠﻤﻨظﻤـﺔ ‪ ،‬ﻋﻠـﻲ‬
‫أن ﻫﻨﺎك أﺴﻠوﺒﺎ أﺨر ﻓﻲ اﻝﺘﺨطﻴط وﻫو أن ﻴﻘوم اﻝﻤرؤوﺴﻴن ﺒوﻀﻊ ﺘﺼورات ﻝﺨططﻬـم‬
‫ﺜم ﺘرﻓﻊ اﻝﻲ اﻻدارة اﻝﻌﻠﻴﺎ ﻝﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻫذﻩ اﻝﺨطط وآراء اﻝﺘﻌدﻴﻼت ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﺤﺴـب اﻤﻜﺎﻨﻴـﺎت‬
‫اﻝﻤﻨظﻤﺔ وﺘﺼوراﺘﻬﺎ ﻝﻠﻤﺴﺘﻘﺒل‪.‬‬
‫إﻻ أن اﻝﻤؤﻝف ﻴؤﻜد ﻋﻠﻲ أﻫﻤﻴﺔ أن ﻴطﺒق ﻤﺒدأ اﻝﻤﺸﺎرﻜﺔ ﻓﻲ أداء اﻝﺨطﺔ ‪ ،‬وﻫو أن‬
‫ﻴﺸــﺘرك ﺠﻤﻴــﻊ أﻓ ـراد وﻤﺴــﺘوﻴﺎت اﻝﻌﻤــل اﻻداري ﻓــﻲ وﻀــﻊ اﻝﺨطــط وﻤﻨﺎﻗﺸــﺎﺘﻬﺎ ووﻀــﻊ‬
‫ﺘﺼورات ﻋﺎﻤﺔ ﻋﻨﻬﺎ ٕواﺒداء اﻝرأي ﻓـﻲ ﺒﻌﻀـﻬﺎ ﺤﺘـﻲ ﻴﺴـﺘﻘر اﻷﻤـر اﻝﻨﻬـﺎﺌﻲ ﻋﻠـﻲ ﺨطـﺔ‬
‫ﻋﺎﻤـﺔ ﺘﻘﺴـم اﻝـﻲ ﺨطـط ﺠزﺌﻴـﺔ أو ﻓرﻋﻴـﺔ ﻴﻠﺘـزم ﺒﻬـﺎ اﻝﺠﻤﻴـﻪ ‪ ،‬وﻫـذا اﻝﻤﺒـدأ ﻤﺴـﺘﻤد ﻤــن‬
‫ﻨظــﺎم اﻹدارة ﺒﺎﻷﻫــداف زاﻝﻤﺤﺎﺴــﺒﺔ ﻋﻠــﻲ اﻝﻨﺘــﺎﺌﺞ ﺤﻴــث أن اﻝﻤرؤﺴــﻴن ﻫــم اﻝــذﻴن ﺴــوف‬
‫ﻴﻨﻔذون ﻫذﻩ اﻝﺨطط وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻫـم أدري ﺒظـروف ﻋﻤﻠﻬـم وﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻴـﺎت وﻤﻬـﺎرات اﻝﻌـﺎﻤﻠﻴن‬
‫وﺒﺎﻝﺘـﺎﻝﻲ ﻴﺠــب أن ﻴﻜوﻨـو ﻋﻠــﻲ اﻗﺘﻨـﺎع ﺘﺘــﺎم ﺒﻤــﺎ ﺴـﻴﻔﻌﻠوﻨﺔ ‪ ،‬وﻋﻨــد ﻫـذﻩ اﻝﻨﻘطــﺔ ﺴــوف‬
‫ﻴﻠﺘزﻤون ﺒﻤﺎ اﻗﺘﻨﻌوا ﺒﻪ ‪ ،‬وﻋﻠﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ أن ﺘوﻓر ﻝﻬم اﻻﻤﻜﺎﻨﻴﺎت اﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ‪ ،‬وﻓﻲ ﻫذﻩ‬
‫اﻝﺤﺎﻝﺔ اذا ﺤدث أي ﺘﻘﺼﻴر ﻓﺴوف ﺘﺘم ﻤﺤﺎﺴﺒﺘﻬم ﻋﻠﻴﻪ ﻤن ﻨﺎﺤﻴﺔ أﺨري ﻓﺈن اﻝﻤﻨظﻤﺔ‬
‫ﺘﺘﺄﺜر اﻝﻲ ﺤد ﻜﺒﻴر ﺒﺎﻝﻨظﺎم اﻝﺴﻴﺎﺴﻲ واﻻﻗﺘﺼﺎدي اﻝذي ﺘﻌﻤل ﻓﻴﻪ ‪ ،‬ذﻝك ﻷﻨﻬﺎ ﺠزء ﻤن‬
‫ﻫذا اﻝﻨظﺎم ‪.‬‬
‫ﻓﻔــﻲ اﻝﻨظــﺎم اﻝﺤــر "اﻝرأﺴــﻤﺎﻝﻲ" ﺤﻴــث ﻴﻬــﺘم اﻝﺘﺨطــﻴط ﻓــﻲ اﻝﻤﻨظﻤــﺔ ﺒﺘﺤﻘﻴــق أﻫــداﻓﻬﺎ‬
‫ﻤﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ اﻷرﺒﺎح واﻻﺴﺘﻤرار واﻝﺒﻘﺎء وﻫذا ﻴﺘرﺘب ﻋﻠﻴﺔ ﻤﻌرﻓﺔ ظروف اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ واﺴﻌﺎر‬
‫اﻝﺴــوق واﻝﺘﻨﺒــؤ ﺒﺎﺤﺘﻴﺎﺠــﺎت اﻝﻤﺴــﺘﻬﻠﻜﻴن واذواﻗﻬــم ﻜﻤــﺎ ﻴﻬــﺘم ﺒــﺎﻝﺘﻌرف ﻋﻠــﻲ ﻤــدي ﻗــوة‬
‫وﻨﻔوذ ﻨﻘﺎﺒﺎت اﻝﻌﻤﺎل وﻗدرﺘﻬﺎ ﻋﻠﻲ اﻝﻤﺴﺎوﻤﺔ ﻓﻲ اﻷﺠور واﻻﻤﺘﻴﺎزات اﻷﺨري ‪.‬‬
‫أﻤــﺎ ﻓــﻲ اﻝﻨظــﺎم اﻝﻤﺨطــط "اﻻﺸــﺘراﻜﻲ" ﻓــﺈن اﻷﻤــر ﻴﺨﺘﻠــف ﺤﻴــث ﻴﻜــون اﻝﻬــدف ﻤــن‬
‫اﻝﺘﺨطــــﻴط ﻋﻠــــﻲ اﻝﻤﺴــــﺘوي اﻝﻤرﻜــــزي أو اﻝﻼﻤرﻜــــزي ﻫــــو ﺘــــوﻓﻴر اﻝرﻓﺎﻫﻴﺔاﻻﻗﺘﺼــــﺎدﻴﺔ‬

‫‪٦٦‬‬
‫واﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻝﻠﻤواطﻨﻴن وﺒﺎﻝﺘﻨﺎﻝﻲ ﺘﺘﺤﻜم اﻝدوﻝﺔ اﻝﻲ ﺤد ﻤﺎ ﻓﻲ ﻨﺸﺎط اﻝﻤﻨظﻤﺎت واﺴﻌﺎر‬
‫اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت وﺘوﻓﻴر اﻝﻤواردوﺘوﺠﻴﻬﻬﺎ اﻝﺘوﺠﻴﻪ اﻝﺴﻠﻴم ‪.‬‬
‫وﻴﻨﻘﺴـم اﻝﺘﺨطـﻴط ﻓـﻲ ظـروف اﻝﺘﻨظـﻴم اﻝﻤﺨطــط إﻝـﻲ ﻨـوﻋﻴن ﻫﻤـﺎ اﻝﺘﺨطـﻴط اﻝﻤرﻜــزي‬
‫ﻋﻠﻲ ﻤﺴﺘوي اﻝدوﻝﺔ ﻤن ﺨﻼل ﺠﻬﺎز ﻀﺨم ﻝﻠﺘﺨطﻴط ﻜوزارة اﻝﺘﺨطـﻴط وأﺠﻬزﺘﻬـﺎ "ﺒﺤﻴـث‬
‫ﻴــﺘم ﺘــوﻓﻴر وﺘوﺠﻴــﻪ اﻝﻤـوارد اﻝﻤﺘﺎﺤــﺔ اﻝــﻲ أﻓﻀــل اﻻﺴــﺘﺨداﻤﺎت واﻷ ﻨﺸــطﺔ وﺒﺎﻝﺘــﺎﻝﻲ ﺘــﺘم‬
‫اﻝرﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺎت ﻓﻲ ﻤﺠﺎل اﻝﺘﺴـﻌﻴر واﻝﺠـودة واﻝﺴـﻠﻌﺔ وﻏﻴرﻫـﺎ وﻫـذا ﻴﻔﻴـد ال ﺤـد‬
‫ﻜﺒﻴر ﺠدا اﻝﻤﻨظﻤﺎت ﻓﻲ اﻝﻌﻤل ‪.‬‬
‫وﻫﻨﺎك اﻝﺘﺨطﻴط اﻝﻼﻤرﻜزي ﺤﻴـث ﺘﺘـرك اﻝﺤرﻴـﺔ ﻝﻜـل ﻤﻨظﻤـﺔ ﻓـﻲ اﻋـداد اﻝﺨطـﺔ اﻝﻌﺎﻤـﺔ‬
‫ﻝﻬﺎ ﺒﻤﺎ ﻴﺘواﻓق ﻤﻊ ظروﻓﻬﺎ وﺘﻐﻴرات اﻝﻤﺴﺘﻘﺒل ‪ ،‬ﻝﻜـﻲ ﻓـﻲ اﻝﻨﻬﺎﻴـﺔ ﻴﻜـون ﻫـذا اﻝﺘﺨطـﻴط‬
‫ﻤﺤﻜوﻤــﺎ ﻤــن ﺨــﻼل اﻻطــﺎر اﻝﻌــﺎم ﻝﻠﻨظــﺎم اﻝﻤرﻜــز ﺤﺘــﻲ ﺘﺤﻘــق اﻝدوﻝــﺔ أﻫــداﻓﻬﺎ ﻓــﻲ ظــل‬
‫اﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻝﻤﺘزاﻴدة واﻝﻤوارد اﻝﻤﺤددة وﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ اﻝدول اﻝﻨﺎﻤﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻜﻤـﺎ ﺴـﺒق أن أوﻀـﺤﻨﺎ أن اﻝﺘﺨطــﻴط ﻋﻤﻠﻴـﺔ زﻫﻨﻴـﺔ وﻓﻜرﻴـﺔ ﻝﻴﺴــت ﺒـﺎﻷﻤر اﻝﻬـﻴن وﻝــذﻝك‬
‫ﻴﻘـﻊ اﻝﺠــزء اﻷﻜﺒــر ﻓﻴﻬــﺎ ﻋﻠـﻲ اﻻدارة اﻝﻌﻠﻴــﺎ ‪ ،‬وﻝــذﻝك ﻴﺨﺘﻠــف اﻝوﻗـت اﻝــذي ﻴﺴــﺘﻐرﻗﺔ ﻜــل‬
‫ﻤدﻴر ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘﺨطﻴط ﺤﺴب ﻤﺴﺘواﻩ اﻻداري واﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ ‪.‬‬
‫‪ -٤‬اﻝﻤدي اﻝزﻤﻨﻲ ﻝﻠﺘﺨطﻴط ‪:‬‬
‫ﺘﺘوﻗف طول وﻗﺼر اﻝﻔﺘرة اﻝﺘﻲ ﻴﻌد ﻋﻨﻬﺎ اﻝﺘﺨطﻴط ﻋﻠﻲ اﻋﺘﺒﺎرات ﻋدﻴدة ﻤﻨﻬﺎ ‪:‬‬
‫‪-‬ﻤدي ﺠودة ودﻗﺔ اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت واﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ‪ ..‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨت ﻫﻨﺎك ﻤﻌﻠوﻤـﺎت ﻤﺘﺎﺤـﺔ‬
‫ودﻗﻴﻘﺔ وﻤﺘواﻓرة ﻜﻠﻤﺎ أﻤﻜن اﻝﺘﺨطﻴط ﻝﻔﺘرات طوﻴﻠﺔ‬
‫‪-‬ﻤدي ﻤﻬﺎرة وﻜﻔﺎءة اﻝﻘﺎﺌﻤﻴن ﺒﺎﻝﺘﺨطﻴط ﺤﻴـث ﻴﺘوﻗـف إﻋـداد اﻝﺨطـﺔ ﻋﻠـﻲ ﻤﻬـﺎرة وﻓـن‬
‫اﺴــﺘﺨدام اﻷدوات اﻝﻌﻠﻤﻴــﺔ واﻝﻨﻤــﺎذج اﻝرﻴﺎﻀــﻴﺔ ﻓــﻲ اﻝﺘﻨﺒــؤ ٕواﻋــداد ﺘﺼــورات ﻋﺎﻤــﺔ ﻋــن‬
‫اﻝﻤﺴﺘﻘﺒل‪.‬‬
‫‪-‬ﻤدي ﺤدوث ﺘﻐﻴرات ﻤﺘوﻗﻌﺔ ﺨﻼل ﻓﺘـرة اﻝﺘﺨطـﻴط وﻫـذا ﻴﺘوﻗـف ﻋﻠـﻲ اﻝظـروف اﻝﺒﻴﺌﻴـﺔ‬
‫ﻤــن ظــروف اﻗﺘﺼــﺎدﻴﺔ وﺴﻴﺎﺴــﻴﺔ واﺠﺘﻤﺎﻋﻴــﺔ اﻝﺘــﻲ ﺘﻌﻤــل ﻓﻴﻬــﺎ اﻝﻤﻨظﻤــﺔ وﻜﻠﻤــﺎ اﺘﺴــم‬
‫اﻝﻤوﻗف ﺒﺎﻹﺴﺘﻘرار ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎن اﻝﺘﺨطﻴط ﻝﻔﺘرات أطول‪.‬‬

‫‪٦٧‬‬
‫‪-‬ﻨظــﺎم اﻝﻤﻨظﻤــﺔ واﺴــﺘراﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ وﺤﺠﻤﻬــﺎ ﻓﺎﻝﻤﻨظﻤــﺎت اﻝﻜﺒﻴــرة واﻝﻤﻌﻘــدة ﻴــﺘم ﺘﺨطﻴطﻬــﺎ‬
‫ﺒﺎﻷﺠل اﻝطوﻴل‬
‫‪-‬ﻜﻤﺎ أن اﻝﺘﺨطﻴط ﻋﻠﻲ ﻤﺴﺘوي اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻴﺨﺘﻠف ﻋﻨﺔ ﻋﻠـﻲ ﻤﺴـﺘوي اﻝﻘطـﺎع أو اﻝدوﻝـﺔ‬
‫وﻋﻠﻲ ذﻝك ﻴﻤﻜن اﻝﻘول ﺒﺄن اﻝﺘﺨطﻴط ﻤن ﺤﻴث اﻝﻔﺘرة اﻝزﻤﻨﻴﺔ ﻴﻜون‪:‬‬
‫‪ -١‬ﻫﻨﺎك اﻝﺘﺨطﻴط ﻗﺼﻴر اﻷﺠل واﻝذي ﻴﻐطﻲ ﻓﺘرة ﻗد ﺘﻜون ﺸﻬ ار أوﺴﻨﺔ‬
‫‪ -٢‬اﻝﺘﺨطﻴط ﻤﺘوﺴط اﻷﺠل ﺤﺘﻲ ﺨﻤس ﺴﻨوات‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻝﺘﺨطــﻴط طوﻴــل اﻷﺠــل واﻝــذي ﻴﻤﺘ ـد أﻜﺜــر ﻤــن ﺨﻤــس ﺴــﻨوات ﺤﺘــﻲ ﻴﺼــل إﻝــﻲ‬
‫ﻋﺸرﻴن ﺴﻨﺔ‬
‫‪ -٤‬وﺒذﻝك ﻴﻜون ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ ﺨطﺔ ﻤﺘوﺴطﺔ اﻷﺠل أوطوﻴﻠـﺔ اﻷﺠـل ﻴـﺘم ﺘﺠزﺌﺘﻬـﺎ ﺴـﻨوﻴﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺸﻜل ﺨطط ﻗﺼﻴرة ﺘؤدي ﻓﻲ اﻝﻨﻬﺎﻴـﺔ ﻏﻠـﻲ ﺘﺤﻘﺒـق اﻝﺘﺨطـﻴط طوﻴـل اﻷﺠـل ‪ .‬أي أن‬
‫ﻫﻨﺎك ﺘﻜﺎﻤل وﺘﻨﺴﻴق ﺒﻴن ﻤﺨﺘﻠف اﻷﻨواع‬
‫‪ -٥‬أﻨواع اﻝﺘﺨطﻴط ‪:‬‬
‫ﻴﻤﻜن ﺘﺼﻨﻴف اﻝﺘﺨطﻴط ﺤﺴب اﻝﻬدف ﻤﻨﻪ أو اﺘﺴﺎﻋﻪ إﻝﻰ ﺜﻼث ﻓﺌﺎت ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺘﺴﻤﻰ‪:‬‬
‫‪ .١‬اﻝﺘﺨطﻴط اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‪:‬‬
‫ﻴﺘﻬم اﻝﺘﺨطﻴط اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﺒﺎﻝﺸؤون اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ ﻜﻜل‪ .‬وﻴﺒدأ اﻝﺘﺨطﻴط اﻝﺴـﺘراﺘﻴﺠﻲ‬
‫وﻴوﺠــﻪ ﻤــن ﻗﺒــل اﻝﻤﺴــﺘوى اﻹداري اﻷﻋﻠــﻰ وﻝﻜــن ﺠﻤﻴــﻊ اﻝﻤﺴــﺘوﻴﺎت اﻹدارة ﻴﺠــب أن‬
‫ّ‬
‫ﺘﺸﺎرك ﻓﻴﻬﺎ ﻝﻜﻲ ﺘﻌﻤل‪ .‬وﻏﺎﻴﺔ اﻝﺘﺨطﻴط اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻫﻲ‪:‬‬
‫إﻴﺠﺎد ﺨطﺔ ﻋﺎﻤﺔ طوﻴﻠﺔ اﻝﻤدى ﺘﺒﻴن اﻝﻤﻬﺎم واﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺎت ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ ﻜﻜل‪.‬‬ ‫•‬

‫إﻴﺠﺎد ﻤﺸﺎرﻜﺔ ﻤﺘﻌددة اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت ﻓﻲ اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘﺨطﻴطﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺘطوﻴر اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻤن ﺤﻴث ﺘﺂﻝف ﺨطط اﻝوﺤدات اﻝﻔرﻋﻴﺔ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ اﻝﺒﻌض‪.‬‬ ‫•‬

‫‪ .٢‬اﻝﺘﺨطﻴط اﻝﺘﻜﺘﻴﻜﻲ‪:‬‬
‫ﻴرﻜز اﻝﺘﺨطﻴط اﻝﺘﻜﺘﻴﻜـﻲ ﻋﻠـﻰ ﺘﻨﻔﻴـذ اﻷﻨﺸـطﺔ اﻝﻤﺤـددة ﻓـﻲ اﻝﺨطـط اﻻﺴـﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﻫـذﻩ‬
‫اﻝﺨطط ﺘﻬﺘم ﺒﻤﺎ ﻴﺠب أن ﺘﻘوم ﺒﻪ ﻜل وﺤـدة ﻤـن اﻝﻤﺴـﺘوى اﻷدﻨـﻰ‪ ،‬وﻜﻴﻔﻴـﺔ اﻝﻘﻴـﺎم ﺒـﻪ‪،‬‬
‫وﻤن ﺴﻴﻜون ﻤﺴـؤوﻻً ﻋـن إﻨﺠـﺎزﻩ‪ .‬اﻝﺘﺨطـﻴط اﻝﺘﻜﺘﻴﻜـﻲ ﻀـروري ﺠـدا ﻝﺘﺤﻘﻴـق اﻝﺘﺨطـﻴط‬
‫اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‪ .‬اﻝﻤـدى اﻝزﻤﻨـﻲ ﻝﻬـذﻩ اﻝﺨطـط أﻗﺼـر ﻤـن ﻤـدى اﻝﺨطـط اﻻﺴـﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤـﺎ‬

‫‪٦٨‬‬
‫أﻨﻬــﺎ ﺘرﻜــز ﻋﻠــﻰ اﻷﻨﺸــطﺔ اﻝﻘرﻴﺒــﺔ اﻝﺘــﻲ ﻴﺠــب إﻨﺠﺎزﻫــﺎ ﻝﺘﺤﻘﻴــق اﻻﺴــﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻌﺎﻤــﺔ‬
‫ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ .٣‬اﻝﺘﺨطﻴط اﻝﺘﻨﻔﻴذي‪:‬‬
‫ﻴﺴﺘﺨدم اﻝﻤدﻴر اﻝﺘﺨطﻴط اﻝﺘﻨﻔﻴذي ﻹﻨﺠﺎز ﻤﻬﺎم وﻤﺴؤوﻝﻴﺎت ﻋﻤﻠﻪ‪ .‬وﻴﻤﻜن أن ﺘﺴﺘﺨدم‬
‫ﻤــرة واﺤــدة أو ﻋــدة ﻤـرات‪ .‬اﻝﺨطــط ذات اﻻﺴــﺘﺨدام اﻝواﺤــد ﺘطﺒــق ﻋﻠــﻰ اﻷﻨﺸــطﺔ اﻝﺘــﻲ‬
‫ﺘﺘﻜــرر‪ .‬ﻜﻤﺜــﺎل ﻋﻠــﻰ اﻝﺨطــط ذات اﻻﺴــﺘﺨدام اﻝواﺤــد ﺨطــﺔ اﻝﻤوازﻨــﺔ‪ .‬أﻤــﺎ أﻤﺜﻠــﺔ اﻝﺨطــط‬
‫ﻤﺴﺘﻤرة اﻻﺴﺘﺨدام ﻓﻬﻲ ﺨطط اﻝﺴﻴﺎﺴﺎت واﻹﺠراءات‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ ‪ :‬ﺨطوات اﻝﺘﺨطﻴط‬
‫أﻴﺎ ﻜﺎن ﺤﺠم وطﺒﻴﻌﺔ اﻝﻤﻨظﻤﺔ وأي ﻜﺎﻨت اﻝﻔﺘرة اﻝزﻤﻨﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻐطﻴﻬﺎ اﻝﺨطﺔ ﻓﻬﻨـﺎك‬
‫ﺨط ـوات أو ﻤراﺤــل ﻴﺠــب اﻝﻘﻴــﺎم ﺒﻬــﺎ ﺤﺘــﻲ ﻨﺼــل إﻝــﻲ اﻝﺘﺨطــﻴط اﻝﻔﻌــﺎل وﻫــذة اﻝﺨط ـوات‬
‫ﻫﻲ‪-:‬‬
‫‪ -١‬ﺘﺤدﻴد اﻷﻫداف‬
‫ﺘﺤدﻴد اﻷﻫداف ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺠوﻫرﻴﺔ ﻷﻨﻬﺎ أﺴﺎس اﻝﺘﺨطﻴط اﻝذي ﺘﻬﺘم ﺒـﺔ اﻹدارة اﻝﻌﻠﻴـﺎ‬
‫ﺒوﻀﻊ أﻫداف ﻋﺎﻤﺔ وأﺨري ﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ‪ .‬ﻓﻠﻴس ﻫﻨﺎك ﺨطﺔ ﺒدون ﻫدف أو ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤـن‬
‫اﻷﻫـــداف اﻝﻤﺤـــددة ‪ .‬واﻷﻫـــداف اﻝﺘـــﻲ ﺘﺴـــﻌﻲ إﻝﻴﻬـــﺎ اﻝﻤﻨظﻤـــﺔ ﺘﺨﺘﻠـــف ﺤﺴـــب ﺤﺠﻤﻬـــﺎ‬
‫وﻨﺸﺎطﻬﺎ واﻝﻨظﺎم اﻝﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻓﻴﺔ واﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺨدﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٢‬وﻀﻊ اﻝﻔروض اﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﻨظ ـ ار ﻷن وﻀــﻊ اﻝﺨطــﺔ ﻴﺘﻌﻠــق ﺒﺎﻝﻤﺴــﺘﻘﺒل ‪،‬ﻝــذﻝك ﻴﻘــﻊ ﻋﻠــﻲ اﻹدارة ﻋــبء اﻝﺘﻨﺒــؤ‬
‫ﺒﺎﻝظروف اﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ودراﺴﺘﻬﺎ وﺘوﻗـﻊ اﻝﻤﺘﻐﻴـرات اﻝﻤﻤﻜـن ﺤـدوﺜﻬﺎ‪ .‬وﻴﺘرﺘـب ﻋﻠـﻲ ﻫـذا‬
‫اﻝﺘﻨﺒؤات ﻀرورة ﺘـواﻓر اﻝﺒﻴﺎﻨـﺎت واﻝﻤﻌﻠوﻤـﺎت اﻝﻼزﻤـﺔ‪ .‬واﻝﻔـرض ﻋﺒـﺎرة ﻋـن ﻋﻼﻗـﺔ ﺒـﻴن‬
‫ﺴﺒب وﻨﺘﻴﺠﺔ أو ﻫﻲ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﺘﺴﺎؤﻻت ﺘطرﺤﻬﺎ اﻹدارة وﺘﺤﺎول اﻹﺠﺎﺒـﺔ ﻋﻠﺒﻬـﺎ ‪،‬‬
‫وﻫﻨــــﺎك ﺘﺴــــﺎؤﻻت ﻻ ﻴﻤﻜــــن اﻹﺠﺎﺒــــﺔ ﻋﻠﻴﻬــــﺎ ﻤﺜــــل ﻤﻌــــدل ﻨﻤــــو اﻝﺴــــﻜﺎن واﻝﺴﻴﺎﺴــــﺎت‬
‫اﻝﻀـرﻴﺒﻴﺔ‪،‬وﻫﻨﺎك ﻓــروض ﺘﺴــﻴطر ﻋﻠﻴﻬــﺎ اﻷدارة ﺘﻤﺎﻤـﺎ وﻫــﻲ وﻀــﻊ اﻝﺴﻴﺎﺴــﺎت واﻝﺒـراﻤﺞ‬
‫اﻹدارﻴﺔ واﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ وﻨظﺎم اﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫‪٦٩‬‬
 ‫ﺘﺤدﻴد اﻝﺤﻠول اﻝﺒدﻴﻠﺔ ودراﺴﺘﻬﺎ ‪:‬‬ ‫‪-٣‬‬
‫اﻝﺒداﺌل ﻫﻲ أﺴﺎﻝﻴب ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺘﺘوﺼل إﻝﻴﻬﺎ اﻹدارة ﻝﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف ﺘﺎﻝﻤرﻏوﺒﺔ‪،‬وﻝﻜل‬
‫ﺒدﻴل ﻤزﻴﺎة وﻋﻴوﺒﺔ‪ ،‬واﻹدارة اﻝﻔﻌﺎﻝﺔﻫﻲ اﻝﺘﻲ ﺘﻘوم ﺒﺘﺤدﻴد اﻝﺒـداﺌل اﻝﺘـﻲ ﺘﺨـدم أﻏراﻀـﻬﺎ‬
‫وﺘﺴﺘﺒﻌد اﻝﺒداﺌل اﻷﺨري اﻝﺘﻲ ﻻ ﺘﺨدم أﻫدﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺘﻘﻴﻴم اﻝﺒداﺌل اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ‪:‬‬
‫ﻓـﻲ ﻫــذة اﻝﺨطوةﺘﻘــوم اﻹدارة ﺒﺘﺠﻤﻴــﻊ اﻝﺒﻴﺎﻨــﺎت وﻤﻌﻠوﻤــﺎت ﻋــن اﻝﺒــداﺌل اﻝﻤطروﺤــﺔ‬
‫ﻝﻠﺤل ودراﺴﺔ ﻫذة اﻝﺒداﺌل وﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﺒدﻗﺔ ﻤن ﺤﻴث ﻤزﻴﺎﻫﺎ وﻋﻴوﻨﻬﺎ وﺘﻜﺎﻝﻴﻔﻬﺎ وﻋﺎﺌدﻫﺎ‬
‫ﻓــﻲ ﻫــذﻩ اﻝﺤﺎﻝــﺔ ﺘﻘــوم اﻹدارة ﺒﺎﺨﺘﻴــﺎر أﻨﺴــب اﻝﺒــداﺌل اﻝﻤﺘﺤــﺔ ﺒﻌــد ﺘﻘﻴﻴﻤﻬــﺎ ووذﻝــك‬
‫وﺼـــوﻻ اﻝـــﻲ اﻝﻬـــدف اﻝﻜرﻏـــوب ﻓﺘﻀـــﻊ اﻝﺨطـــﺔ وﺘﺤدﻴـــد اﻝﺴﻴﺎﺴـــﺎت واﻻﺠـــراءات ةﺘﺘﺨـــذ‬
‫اﻝﻘؤاؤات وﺘﺤدد اﻻﻤﻜﺎﻨﻴﺎت اﻝﺒﺸرﻴﺔ واﻝﻤﺎدﻴﺔ اﻝﻼزﻤﺔ ﻝﻠﺘﻨﻔﻴذ ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻝﺜﺎ ‪ :‬ﺨﺼﺎﺌص اﻝﺘﺨطﻴط اﻝﺠﻴد ‪:‬‬
‫ﻴﻤﻜن إﺠﻤﺎل أﻫم ﺨﺼﺎﺌص اﻝﺘﺨطﻴط وﻋﻠﻲ ﻀوء ﻤﺎ ﺴﺒق ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺒدون ﺘﺤدﻴد أﻫداف واﻀﺤﺔ ﻻ ﻴﻜون ﻫﻨﺎك ﺘﺨطﻴط ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻴﺠب أن ﻴﻜون ﺘﺤدﻴد اﻷﻫداف واﻗﻌﻴﺎ ﻻ ﻫﻲ أﻗـل أو أﻜﺜـر ﻤـن إﻤﻜﺎﻨﻴـﺎت اﻝﻤﻨﻔـذﻴن‬
‫ﺤﺘــﻲ ﻻ ﺘﺼــﺎب اﻝﻤﻨظﻤــﺔ ﺒﺎﻝﻔﺸــل ﻓــﻲ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬــﺎ ﻷﻫــداﻓﻬﺎ وﺤﺘــﻲ ﻻ ﻴﻴــﺄس اﻝﻌــﺎﻤﻠﻴن ﺒﻬــﺎ‬
‫ﻷﻨﻬم ﻝم ﻴﺴﺘطﻴﻌو ﺘﻨﻔﻴذ ﻤﻬﺎﻤﻬم‬
‫‪ -٣‬ﻴﺠب أن ﻴﺘﻤﻴز اﻝﺘﺨطﻴط ﺒﺎﻝﺒﺴـﺎطﺔ واﻝﻤﻨطﻘﻴـﺔ ﺤﻴـث ﻴﻔﻬـم ﺠﻤﻴـﻊ اﻷﻓـراد ﻤﻀـﻤون‬
‫اﻝﺨطﺔ وﻤراﺤﻠﻬﺎ وﻻ ﻴﺨﺘﻠف أﺤد ﻋن اﻷﺨر ﻓﻲ ﺘﻔﺴﻴر ﺠزء ﻤن ﺠزﺌﻴﺎﺘﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﻴﺠب أن ﻴﺤدد اﻝﺘﺨطﻴط اﻝﺠﻴد ﻤﺴـﺘوﻴﺎت اﻝﻌﻤـل ﻝﺘﻨﻔﻴـذ ﻜـل ﺨطـﺔ واﻝﺘوﻗﻴﻌـﺎت اﻝﺘـﻲ‬
‫ﻴﺘم ﻓﻴﻬﺎ اﻝﺘﻨﻔﻴذ ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﻨظ ار ﻷن اﻝﺨطﺔ ﺴوف ﺘﺘم ﻓﻲ اﻝﻤﺴـﺘﻘﺒل واﻝﻤﺴـﺘﻘﺒل ﻤﺘﻐﻴـر وﻏﻴـر ﻤؤﻜـد وﻤﻌـرض‬
‫ﻝﺘﻐﻴ ـرات ﻋدﻴــدة ‪ ،‬ﻓﻴﺠــب أن ﺘﻜــون اﻝﺨطــﺔ ﻤرﻨــﺔ أي ﻗﺎﺒﻠــﺔ ﻝﻠﺘﻐﻴــر ﻓــﻲ ﺤــدود اﻝﺘﻐﻴ ـرات‬
‫اﻝﻤﺘوﻗﻌﺔ ﻓﻘط ‪.‬‬

‫‪٧٠‬‬
‫‪ -٦‬ﻴﺠب أن ﺘﻜون اﻝﺨطﺔ ﻤوﻀوﻋﻴﺔ ﺒﻤﻌﻨﻲ أن ﺘﺤﻘـق اﻝﺘـوازن ﺒـﻴن ﻤﺴـﺘوﻴﺎت اﻝﻌﻤـل‬
‫ﺴ ـواء ﻤــن ﻨﺎﺤﻴــﺔ اﻷﻋﺒــﺎء أو ﻤــن ﻨﺎﺤﻴــﺔ اﻝﺘوﻗﻴــت ﺤﺘــﻲ ﻻ ﻴﺤــدث ارﺘﺒــﺎك ﻓــﻲ ﻋﻤﻠﻴــﺔ‬
‫اﻝﺘﻨﻔﻴذ‬
‫‪ -٧‬ﻴﺠــب أن ﻴــﺘم ﺘــوﻓﻴر ﻤﻘوﻤــﺎت اﻝﺘﺨطــﻴط ﻝﻜــﻲ ﻴﻜــون ﺠﻴــدا وﻫــﻲ ﻤﻬــﺎرة اﻝﻘــﺎﺌﻤﻴن‬
‫ﺒﺎﻝﺘﺨطﻴط‪ ،‬ﻨظﺎم ﻓﻌﺎل ﻝﻠﻤﻌﻠوﻤﺎت وأﺨر اﻻﺘﺼﺎﻻت‪.‬‬
‫‪ -٨‬ﻴﺠب أن ﻴﺘﻤﻴز اﻝﺘﺨطﻴط ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﺒﺎﻻﺴﺘﻤرار واﻝﺘﺠدﻴد ﻓـﻲ ﺘطـوﻴر اﻝﺨطـط ﺒﻤـﺎ‬
‫ﻴﺨدم أﻫداﻓﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ -٩‬ﻴﺠب أن ﻴطﺒق ﻤﺒدأ اﻝﻤﺸﺎرﻜﺔ ﻓﻲ إداد اﻝﺨطـﺔ ﺤﺘـﻲ ﺘﻜـون ﻤﻘﺒوﻝـﺔ ﻝـدي اﻝﻌـﺎﻤﻠﻴن‬
‫وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻴﻜون اﻝﺘﺨطﻴط ﻓﻌﺎﻻ ‪.‬‬
‫‪ -١٠‬أن ﻴﻜون اﻝﺨطﺔ ﻤﻘﻴﺎﺴﺎ وﻤﻌﻴﺎ ار ﻝﻸداء ﺒﺤﻴث ﻴﺘم ﺘﻘﻴﻴم أداء اﻝﻤﻨظﻤـﺔ ﻜﻜـل ﻤـن‬
‫ﺨﻼﻝﻬﺎ‪.‬‬
‫راﺒﻌﺎ ‪ :‬ﻤﻌوﻗﺎت اﻝﺘﺨطﻴط ‪:‬‬
‫وﺒﺎﻝرﻏم ﻤن اﻝﻔواﺌد اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ‪ ،‬ﻓـﺈن وظﻴﻔـﺔ اﻝﺘﺨطـﻴط ﻻ ﺘﺠـد اﻻﻫﺘﻤـﺎم اﻝﻜـﺎﻓﻲ ﻝـدي‬
‫اﻝﻌدﻴــد ﻤــن ﻤﻨظﻤــﺎت اﻷﻋﻤــﺎل أو اﻝﻤﻨظﻤــﺎت اﻝﺤﻜوﻤﻴــﺔ وﻴﻜــون اﻝﺘرﻜﻴــز ﺒﺼــﻔﺔ أﺴﺎﺴــﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻲ اﻻﻨﺠﺎز واﻝﺘﻨﻔﻴذ ﻓﻘط ‪ ،‬وﻫذا ﺨطﺄ ﺸدﻴد ﻷﻨﺔ ﻴﻜون ﻫﻨﺎك إﻨﺠﺎز إﻻ إذا ﻜـﺎن ﻫﻨـﺎك‬
‫ﺘﺨطـﻴط ﻓﻌـﺎل ‪ ،‬وﻋـدم اﻻﻫﺘﻤــﺎم ﻤـردة اﻝـﻲ أن وظﻴﻔـﺔ اﻝﺘﺨطــﻴط ﺘﺘطﻠـب أﻋﺒـﺎء وﺘﻜــﺎﻝﻴف‬
‫وﺠﻬود ﻜﺒﻴرة ‪ ،‬وﻝذﻝك ﻴﻤﻜن ﺘوﻀﻴﺢ ﻤﻌوﻗﺎت أو ﻗﻴود اﻝﺘﺨطﻴط ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫ﻴﺘطﻠب اﻝﺘﺨطﻴط ﻨوﻋﺎ ﺸﺎﻗﺎ ﻤن اﻝﺘﻔﻜﻴر وﻝذﻝك ﻓﻬو ﻴﺤﺘﺎج اﻝﻲ ﻗدرة ذﻫﻨﻴﺔ ﻋﺎﻝﻴﺔ‬ ‫‪.١‬‬
‫ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﺎﻝوﻀوح واﻝرؤﻴﺎ اﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻻﺒﻌد اﻝﻤواﻗف ‪.‬‬
‫ﻴﺤﺘــﺎج اﻝﺘﺨطــﻴط اﻝـــﻲ ﻗــدرة ﻜﺒﻴـــرة ﺠــدا ﻤـــن اﻝﻤﻌﻠوﻤــﺎت واﻝﺒﻴﺎﻨـــﺎت وﻴــﺘم ﻋﻠـــﻲ‬ ‫‪.٢‬‬
‫أﺴﺎﺴﻬﺎ اﻝﺘﻨﺒؤ واﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ‪ ،‬ﺤﻴث أن اﻝﻤﺴﺘﻘﺒل ﻴﻜﺘﻔﻪ ﻜﺜﻴر ﻤن اﻝﻐﻤوض واﻝﺘﻐﻴر ‪،‬‬
‫وﻝذﻝك ﻴﺠب أن ﺘﻜون اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت دﻗﻴﻘﺔ وﻤﺘواﻓرة وﺸﺎﻤﻠﺔ ﺤﺘﻲ ﻴﻤﻜن اﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤﻨﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﻴﺘطﻠب اﻝﺘﺨطﻴط ﺘﻜﺎﻝﻴف ﻤرﺘﻔﻌﺔوﻨﻔﻘﺎت ﻋﺎﻝﻴﺔ ﺘﻨﻔق ﻓﻲ اﻝﺤﺼول ﻋﻠﻲ اﻝﻤﻌﻠوﻤـﺎت‬
‫وﺘﺤﻠﻴل اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت وﺘﻜﻠﻔﺔ اﻝﻘﺎﺌﻤﻴن ﺒﺎﻝﺘﺨطﻴط وﻏﻴر ذﻝك‬

‫‪٧١‬‬
‫‪ .٤‬ﻴﺤﺘــﺎج اﻝﺘﺨطــﻴط اﻝــﻲ وﻗــت ﻜﺒﻴــر وﻤﺠﻬــود أﻜﺒــر ﻻﻨﺠــﺎز ﻤﻬﺎﻤــﺔ ﻤــﺎ ﻴﺠﻌــل ﺒﻌــض‬
‫اﻝﻤدﻴرﻴن ﻻ ﻴﻌطوﻨﺔ اﻻﻫﺘﻤﺎم اﻝﻜﺎﻓﻲ ‪.‬‬
‫‪ .٥‬ﻤن اﻝﻤﻌوﻗـﺎت اﻷﺨـري أن ﻫﻨـﺎك ﺒﻌـض اﻷﺤـداث ﻴﺼـﻌب ﺒـل وﻴﺴـﺘﺤﻴل ﻓـﻲ أﺤﻴـﺎن‬
‫أﺨــري اﻝﺘﻨﺒــؤ ﺒﻬــﺎ ﻓﻬﻨــﺎك ﻤﻔﺎﺠــﺂت ﻗــد ﺘﺤــدث ﻓــﻲ اﻝﻨظــﺎم اﻝﺴﻴﺎﺴــﻲ واﻻﻗﺘﺼــﺎدي ﺘﻐﻴــر‬
‫ﻤﺠري اﻷﻤور اﻝﻲ اﺘﺠﺎﻫﺎت ﻏﻴر ﻤﺘوﻗﻌﺔ وﻤﺎ ﻴﺤدث ﻓﻲ اﻝدول اﻝﻨﺎﻤﻴﺔ ﺨﻴـر دﻝﻴـل ﻋﻠـﻲ‬
‫ذﻝك ‪ ،‬ﻓﻌدﻤﺎ ﺘﺘﻐﻴـر اﻝﻘﻴـﺎدة اﻝﺴﻴﺎﺴـﻴﺔ ﺒﺘﻐﻴـر ﻜـل ﺸـﺊ وﻤـن ﻫﻨـﺎ ﺘﺘﺼـف اﻝـدول اﻝﻨﺎﻤﻴـﺔ‬
‫ﺒﻌدم اﻻﺴﺘﻘرار ‪.‬‬
‫ﻨظ ار ﻷن اﻝﺘﺨطﻴط ﻗد ﻴﻐطﻲ ﻓﺘرات طوﻴﻠﺔ ﻴﺼﻌب اﻝﺘﻨﺒؤ ﺒﻤـﺎ ﺴـﻴﻜون ﻋﻠﻴـﺔ ﺤـﺎل‬ ‫‪.٦‬‬
‫اﻝﻤﻨظﻤﺔ ‪ ،‬ﻓﺈن ﻫذا ﻴﻌﺘﺒر ﻤن اﻝﻤﻌوﻗﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﺤد ﻤن ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﻝﺘﺨطﻴط ‪.‬‬
‫ﻤن ﻨﺎﺤﻴﺔ أﺨـري ‪ ،‬ﻓـﺈن اﻝـﺒﻌض ﻴﻨظـر اﻝـﻲ اﻝﺘﺨطـﻴط واﻝﺨطـﺔ ﻋﻠـﻲ أﺴـﺎس أﻨﻬـﺎ‬ ‫‪.٧‬‬
‫ﺠﺎﻤدة ﻏﻴر ﻤرﺘﺔ وﻤﻠزﻤﺔ ﻝﻸﻓراد ﺒﺘﻨﻔﻴذﻫﺎ وﻻ ﺸﺊ ﺨﻼف ذﻝك ‪.‬‬
‫اﻝﺘﺨطــﻴط ﻴﺘﺠــﺎوب ﻤــﻊ اﻝﺘﻐﻴﻴــر ‪ ،‬ﻓﻬــم ﻴﻔﻀــﻠون اﻝﺤﺎﻀــر اﻝﻤؤﻜــد اﻝﻌــروف ﻋﻠــﻲ‬ ‫‪.٨‬‬
‫اﻝﻤﺴــﺘﻘﺒل وﻤـــﺎ ﻴﺤـــدث ﻓﻴـــﻪ ﻤــن ﻤﻔﺎﺠـــﺂت واﻀـــطراﺒﺎت وﺘﻐﻴﻴـــرات ﻗــد ﺘﻜـــون ﻓـــﻲ ﻏﻴـــر‬
‫ﺼﺎﻝﺤﻬم ‪.‬‬
‫وﺒﺎﻝرﻏم ﻤن ﻜل ﻫذﻩ اﻝﻘﻴود أو اﻝﻤﻌوﻗﺎت واﻝﺘﻲ ﻗد ﺘﺤد ﻓﻌﻠﻴـﺔ اﻝﺘﺨطـﻴط ‪ ،‬إﻻ أﻨـﺔ ﻴﻤﻜـن‬
‫اﻝﻘول ﺒوﺠﻪ ﻋﺎم أن ﻜل ﻫذﻩ اﻝﻘﻴود ﻴﻤﻜن اﻝﺘﻐﻠب ﻋﻠﻴﻬﺎ وﺘطوﻴرﻫﺎ ﻓـﻲ ﺼـﺎﻝﺢ اﻝﺘﺨطـﻴط‬
‫اﻝﻔﻌـــﺎل ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻨـــﺎﺘﺞ ﻤـــن اﻝﺘﺨطـــﻴط ﻤـــن ﺤﻴـــث اﻝﻔواﺌـــد واﻷﻫﻤﻴـــﺔ ﻴﺴـــﻴطر وﻴﺘﻐﻠـــب ﻋﻠـــﻲ‬
‫اﻝﻤﻌوﻗﺎت واﻝﻘﻴود ‪ ،‬واﻹدارة اﻝﻔﻌﺎﻝﺔ ﻫﻲ اﻝﺘﻲ ﺘﺴﺘطﻴﻊ ذﻝك‬
‫ﺨﺎﻤﺴﺎ ‪ :‬ﺘﺤدﻴد اﻷﻫداف‬
‫‪ -١‬طﺒﻴﻌﺔ اﻷﻫداف‬
‫اﻷﻫـــداف ﺒداﻴـــﺔ اﻝﺘﺨطـــﻴط ‪ ،‬وﺘﺤدﻴـــد اﻷﻫـــداف ﻴﻌﻨـــﻲ ﺘﺤدﻴـــد اﻝﻐﺎﻴـــﺎت أو اﻝﻨﺘـــﺎﺌﺞ‬
‫اﻝﻤطﻠــوب اﻝوﺼــول اﻝﻴﻬــﺎ ‪ ،‬وﻻ ﻴﻤﻜــن ﺘﺼــور وﺠــود أي ﻤﻨطﻤــﺔ ﻤــﺎﻝم ﻴﻜــن ﻝﻬــﺎ أﻫــداف‬
‫وﺘﺤﻠﻴﻠﻬــﺎ وﺘﺤدﻴــدﻫﺎ ﺘﺤدﻴــدا ﻗﺎطﻌــﺎ وواﻀــﺤﺎ ﻫــو ﻤــن اﻝﻤﺘطﻠﺒــﺎت اﻷﺴﺎﺴــﻴﺔ ﻷي إدارة‬
‫ﻨﺎﺠﺤﺔ‬

‫‪٧٢‬‬
‫أن ﻋﻤﻠﻴـــﺔ ﺘﺤدﻴـــد اﻷﻫـــداف ﻤـــن اﻝﻤﻬـــﺎم اﻝﺼـــﻌﺒﺔ اﻝﺘـــﻲ ﺘواﺠـــﻪ اﻝﻤﺨطـــط اﻹداري‬
‫ﻓﺎﻷﻫداف ﻗد ﺘﻜون ﻓﻲ ﺸﻜل ﻜﻤـﻲ ﻴﻤﻜـن اﻝﺘﻌﺒﻴـر ﻋﻨـﻪ ﺒوﺤـدات ﻨﻘدﻴـﺔ أو ﻋددﻴـﺔ ‪،‬ﻜـﺄن‬
‫ﺘﻘول اﻝﻤﻨظﻤﺔ أن ﻫدﻓﻬﺎ ﻫو اﻝوﺼول ﺒﺎﻹﻨﺘﺎج اﻝﻲ ﺨﻤﺴﺔ أﻻف وﺤـدة ﺴـﻨوﻴﺎ ‪ ،‬أو أن‬
‫اﻝرﺒﺢ اﻝﻤﺘوﻗﻊ ﻴﺠب أﻻ ﻴﻘـل ﻋـن ﻤﺌـﺔ أﻝـف ﺠﻨﻴـﺔ ﺴـﻨوﻴﺎ واﻷﻫـداف اﻝﻜﻤﻴـﺔ ﻤـن اﻝﺴـﻬل‬
‫ﺘﺤدﻴدﻫﺎ وﻗﻴﺎﺴﻬﺎ وﻤﻌرﻓﺔ ﻤدي اﻤﻜﺎﻨﻴﺔ اﻝوﺼول اﻝﻴﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﻤـن ﻨﺎﺤﻴـﺔ أﺨـري ﻗـد ﺘﻜـون اﻷﻫــداف وﺼـﻔﻴﺔ أو ﻨوﻋﻴـﺔ وﻫـذﻩ اﻷﻫـداف أﺼـﻌب ﻤــن‬
‫اﻷﻫداف اﻝﻜﻤﻴﺔ ﻷﻨﺔ ﻤن اﻝﺼﻌب ﻗﻴﺎﺴﻬﺎ واﻝﺘﻌﺒﻴر ﻋﻨﻬـﺎ ﺒوﺤـدات ‪ ،‬ﻜـﺄن ﻴﻜـون اﻝﻬـدف‬
‫ﻫــو إرﻀــﺎء اﻝﻤﺴــﺘﻬﻠك اﻝﻨﻬــﺎﺌﻲ ‪ ،‬أو ﺘﻜــوﻴن ﺴــﻤﻌﺔ طﻴﺒــﺔ ﻋــن اﻝﻤﻨظﻤــﺔ ‪ ،‬أو ﺘﺤﻘﻴــق‬
‫درﺠﺎت ﻋﺎﻝﻴﺔ ﻤن اﻝرﻀﺎ داﺨل ﻤﺤﻴط اﻝﻤﻨظﻤﺔ ‪.‬‬
‫أن ﺼﻌوﺒﺔ ﺘﺤدﻴـد اﻷﻫـداف ﺘﻜﻤـن ﻓـﻲ اﻋﺘﺒـﺎرات ﻋدﻴـدة ﻤﺜـل ﻫـل ﻤـن اﻷﻓﻀـل أن‬
‫ﺘﺘرﻜز اﻷﻫداف ﻋﻠﻲ ﺸﺊ واﺤد ﻤﺜل ﺘﺤﻘﻴق اﻝرﺒﺢ أو أن ﺘﻜون اﻷﻫـداف ﻤﺘﻨوﻋـﺔ ‪ ،‬ﻜﻤـﺎ‬
‫أ‪ ،‬اﻷﻫداف ﺘرﺘﺒط ﺒﺎﻝﻤﺴﺘﻘﺒل وﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻴﺘم ﻤن ﺨﻼﻝﻪ ﺤﻴث ﻴﺤﺘﺎج اﻝﺘﻨﺒؤ اﻝدﻗﻴق‬
‫‪ -٢‬ﻨوﻋﻴﺔ اﻷﻫداف‬
‫ﻤن ﺤﻴث اﻝﻔﺘرة اﻝزﻤﻨﻴﺔ ﻓﻬﻨﺎك أﻫداف ﻗﺼﻴرة اﻝﻤدي وأﻫداف طوﻴﻠﺔ اﻝﻤـدي ‪ ،‬وﻗـد‬
‫ﻴﻜون ﻫﻨﺎك ﻫدف اﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﺘﺴﻌﻲ ﻝﻪ اﻝﻤﻨظﻤﺔ وﺒﺎﻝﺘـﺎﻝﻲ ﺘﻜـون ﺒـﺎﻗﻲ اﻷﻫـداف ﻤﻬﻴﺌـﺔ‬
‫ﻝﺨدﻤﺔ ﻫذا اﻝﻬدف ‪.‬‬
‫ﻜﻤــﺎ ﻴﻤﻜــن ﺘﻘﺴــﻴم اﻷﻫــداف ﻤــن ﺤﻴــث طﺒﻴﻌﺘﻬــﺎ ﻓﻬﻨــﺎك أﻫــداف ﻋﺎﻤــﺔ ﻤﺜــل اﻝﺒﻘــﺎء‬
‫واﻝﻨﻤو واﻹﺴﻬﺎم ﻓﻲ ﺘوﻓﻴر اﻝرﻓﺎﻫﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ ﻓـﻲ اﻝﻤﺠﺘﻤـﻊ وﻫـدف ﺘﺤﻤـل اﻝﻤﺴـﺌوﻝﻴﺔ‬
‫اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴـــﺔ ﺘﺠـــﺎﻩ اﻝﻤﺠﺘﻤـــﻊ واﻝﻤﺘﻌـــﺎﻤﻠﻴن ﻤﻌﻬـــﺎ ‪ ،‬واﻷﻫـــداف اﻝﻌﺎﻤـــﺔ ﻫـــﻲ ﻤـــن اﻝﻤﻬـــﺎم‬
‫اﻷﺴﺎﺴــﻴﺔ ﻝــﻺدارة اﻝﻌﻠﻴــﺎ ﺤﻴــث أﻨﻬــﺎ أﻴﻌــد ﻨظ ـ ار وأﻗــدر ﻓﻜ ـ ار ﻋﻠــﻲ رؤﻴــﺔ اﻝﻤﺴــﺘﻘﺒل اﻝﻌــﺎم‬
‫ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ ‪.‬‬
‫وﻫﻨﺎك اﻷﻫداف اﻝﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ أو اﻷﻫداف اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻜون ﻋﻠﻲ ﻤﺴﺘوي إدارات اﻝﺘﻨﻔﻴذ‬
‫‪ ،‬واﻷﻫداف اﻝﻔرﻋﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻌﺎدة ﺘﻜون ﻗﺼﻴرة اﻝﻤدي أﻤـﺎ اﻷﻫـداف اﻝﻌﺎﻤـﺔ ﻓﺘﻜـون طوﻴﻠـﺔ‬
‫اﻝﻤـدي ‪ ،‬ﻜﻤـﺎ ﻻ ﻴﻤﻜـن اﻝﻔﺼـل ﺒـﻴن ﻫـذﻩ وذاك ﺤﻴـث أن اﻷﻫـداف اﻝﻔرﻋﻴـﺔ ﻓـﻲ ﻤﺠﻤﻠﻬــﺎ‬
‫تءدي اﻝﻲ اﻷﻫداف اﻝﻌﺎﻤﺔ ‪ ،‬وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻴﺠب اﻝﺘﻨﺴﻴق واﻝﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ‪.‬‬

‫‪٧٣‬‬
‫وﻗد ﺤدد ﺒﻴﺘر دراﻜر ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺒـﻪ "ﻤﺒـﺎدئ اﻻدارة" ﺜﻤﺎﻨﻴـﺔ ﻤﺠـﺎﻻت ﻴﻤﻜـن ﻤـن ﺨﻼﻝﻬـﺎ‬
‫ﺘﺤدﻴد اﻷﻫداف وﻫﻲ‬
‫ﻤوﻗف اﻝﺴوق ‪.‬‬ ‫‪.١‬‬
‫اﻹﺒﺘﻜﺎر واﻝﺘﺠدﻴد ‪.‬‬ ‫‪.٢‬‬
‫اﻻﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪.٣‬‬
‫اﻝﻤوارد اﻝﻤﺎدﻴﺔ واﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪.٤‬‬
‫اﻝرﺒﺤﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪.٥‬‬
‫أداء اﻝﻤدﻴر ‪.‬‬ ‫‪.٦‬‬
‫أداء اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن واﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬم ‪.‬‬ ‫‪.٧‬‬
‫اﻝﻤﺴﺌوﻝﻴﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ ‪.‬‬ ‫‪.٨‬‬
‫‪ -٣‬ﺨﺼﺎﺌص اﻷﻫداف اﻝﺠﻴدة‬
‫ﻴﻤﻜن أن ﻨﺨﻠص ﻤن ذﻝـك ﺒـﺄن ﻫﻨـﺎك ﻤواﺼـﻔﺎت أو ﺨﺼـﺎﺌص ﻴﺠـب ﺘواﻓرﻫـﺎ ﺤﺘـﻲ‬
‫ﺘﻜــون اﻷﻫــداف ﻤوﻀــﺤﺔ ﺘﺤدﻴــدا واﻀــﺤﺎ وﺤﺘــﻲ ﺘﻌﺒــر ﻴﺤــق ﻋــن أﻤــﺎل اﻝﻤﻨظﻤــﺔ وأﻤــﺎل‬
‫اﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ﻓﻴﻬﺎ ‪ .‬وﻤن اﻝﺨﺼﺎﺌص ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪-:‬‬
‫‪ -١‬ﻴﺠب أن ﻴﺘم ﺘﺤدﻴد اﻻﻫداف ﺘﺤدﻴدا واﻀﺤﺎ ودﻗﻴﻘﺎ ﺒﺸﻜل ﻴﻤﻨﻊ اﻝﺸك ﻓﻲ ﻓﻬﻤﻬﺎ‬
‫‪ -٢‬ﻴـــرﺘﺒط ﺒﻤـــﺎ ﺴـــﺒق أن ﺘﻜـــون اﻷﻫـــداف ﻤﺤـــددة ﺒﻠﻐـــﺔ ﺒﺴـــﻴطﺔ وﺴـــﻬﻠﺔ اﻝﻔﻬـــم ﻝﻜـــل‬
‫اﻷطراف اﻝﻤﻨﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -٣‬أن ﺘﻜون اﻷﻫـداف ﻤﻌﻘوﻝـﺔ ﻤوﻀـوﻋﻴﺔ ﺘﺘﻤﺸـﻲ واﻤﻜﺎﻨﻴـﺎت ﺘﻨﻔﻴـذا وأن ﺘﻼﻗـﻲ ﻗﺒـوﻻ‬
‫ﻋﺎﻤﺎ ﻝدي ﺠﻤﻴﻊ اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻻدارﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -٤‬أﻻ ﻴﻜــون ﻫﻨــﺎك ﺘﻌــﺎرض ﺒــﻴن اﻷﻫــداف اﻝﻌﺎﻤــﺔ واﻝﻔرﻋﻴــﺔ أو ﺒــﻴن اﻷﻫــداف طوﻴﻠــﺔ‬
‫وﻗﺼﻴرة اﻷﻤد ‪ ،‬وأ‪ ،‬ﺘﺘﻤﺸﻲ اﻷﻫداف ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻓﻲ ﺸﻜل ﻤﺘدرج وﻤﻨﺴﺠم ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﻴﺠب أن ﺘرﻨﺒط أﻫداف أي ﻤﺴﺘوي ﺒﺄﻫداف اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ واﻝﻼﺤﻘﺔ ﺤﺘﻲ ﻴﺘم‬
‫اﻝﺘﻜﺎﻤل واﻻﻨﺴﺠﺎم ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﻜﻠﻤﺎ أﻤﻜن ﺘﺤدﻴد اﻷﻫداف ﻓﻲ ﺼورة ﻜﻤﻴﺔ ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎن ذﻝك أﻓﻀل‬

‫‪٧٤‬‬
‫‪ -٧‬ﻴﺠــب ﻤﺸــﺎرﻜﺔ اﻷﻓ ـراد ﻓــﻲ وﻀــﻊ اﻷﻫــداف واﻻﻗﺘﻨــﺎع ﺒﻬــﺎ ‪ ،‬وأن ﺘﻜــون اﻝﻤﺸــﺎرﻜﺔ‬
‫ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ وﻝﻴﺴت ﻫﺎﻤﺸـﻴﺔ ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨـﻲ أن ﺘؤﺨـذ ﺘﺼـورات اﻷﻓـراد ﻓـﻲ اﻝﺤﺴـﺒﺎن ﻋﻨـد ﺘﺤدﻴـد‬
‫اﻷﻫداف‬
‫‪ -٨‬ﺘﺤدﻴد اﻷﻫداف ﻴرﺘﺒط ﺒﺎﻝﻤﺴﺘﻘﺒل وﻴﺒﻨﻲ ﻋﻠﻲ أﺴﺎس اﻝﻤﺎﻀﻲ ‪ ،‬ﻝذﻝك ﻴﺤﺘﺎج وﻀﻊ‬
‫اﻷﻫداف اﻝﻲ ﻨظم ﻓﻌﺎﻝﺔ ﻝﻠﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻻﺘﺼﺎﻻت واﻝﺘﻨﺴﻴق داﺨل وﺨﺎرج اﻝﻤﻨظﻤﺔ‬
‫‪ -٤‬ﻓواﺌد ﺘﺤدﻴد اﻷﻫداف‬
‫وﻤن ﺤﻴث ﻓواﺌد وﻤﻤﻴزات اﻷﻫداف ﻓﻬﻲ ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺘﺴــﺎﻋد اﻷﻫــداف اﻝدﻗﻴﻘــﺔ اﻝﻤوﻀــوﻋﻴﺔ ﻋﻠــﻲ وﻀــﻊ ﺨطــﺔ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠــﺔ ﻤﺘﻨﺎﺴــﻘﺔ ﻤــﻊ‬
‫ﺒﻌﻀﻬﺎ اﻝﺒﻌض ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺘﺴــﺎﻋد اﻷﻫــداف ﻋﻠــﻲ ﺘﻔﺠﻴــر اﻝطﺎﻗــﺎت اﻝﻜﺎﻤﻨــﺔ ﻝــدي اﻻﻓ ـراد وﺘوﻝﻴــد اﻝــداﻓﻊ ﻨﺤــو‬
‫اﻝﻌﻤل اﻷﻓﻀل ‪ ،‬ﻜﻤﺎ أﻨﻬﺎ ﺘﺴﺎﻋد ﻋﻠﻲ رﺒط أﻫداﻓﻬم ﺒﺄﻫداف اﻝﺘﻨظﻴم ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺘﺤدد اﻷﻫداف اﻝﻤﺴﺘوي اﻝﻌﺎم واﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻷﺨـري ﻝﻠﺠﻬـود اﻝﺠﻤﺎﻋﻴـﺔ اﻝﻤطﻠوﺒـﺔ ‪،‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﻌطﻲ ﻤؤﺸ ار ﻋﻠﻲ ﺤﺠم اﻻﻤﻜﺎﻨﻴﺎت اﻝﻤﺎدﻴﺔ واﻝﺒﺸرﻴﺔ اﻝﻼزﻤﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٤‬اﻝﻬــدف ﻴﻌﺘﺒــر ﺒﻤﺜﺎﺒــﺔ ﻤﻌﻴــﺎر وﻤﻘﻴــﺎس ﻝــﻸداء وﻤــن ﺜــم ﻓﺘﺤدﻴــد اﻷﻫــداف ﺒوﻀــوح‬
‫ﻴﺠﻌل اﻝرﻗﺎﺒﺔ وﺘﻘﻴﻴم اﻷداء ﻓﻌﺎﻻ ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﻴﻌﺒر ﺘﺤدﻴد اﻷﻫداف ﺘﺤدﻴـدا ﻋﻠﻤﻴـﺎ ودﻗﻴﻘـﺎ ﻋـن وﺠـود إدارة ﻓﻌﺎﻝـﺔ داﺨـل اﻝﻤﻨظﻤـﺔ‬
‫ﺘﺘﺒﻊ أﺴﺎﻝﻴب إدارﻴﺔ ﺤدﻴﺜﺔ وﻤﺘطورة ﻤﺜل اﻹدارة ﺒﺎﻷﻫداف واﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﻴوﻓر اﻝﺘﺤدﻴد اﻝدﻗﻴق ﻝﻠﻬدف ﻜﺜﻴ ار ﻤن اﻝوﻗت واﻝﺠﻬد واﻝﺘﻜﺎﻝﻴف ﻓﻜﻠﻤـﺎ ﻜـﺎن اﻝﻬـدف‬
‫ﻤﻌﻠﻨﺎ وواﻀﺤﺎ ﻜﻠﻤﺎ اﺨﺘﺼرﻨﺎ طرﻴق ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ وﺘوﺼﻠﻨﺎ اﻝﻴﻪ ﺒﺴرﻋﺔ ‪.‬‬
‫ﺴﺎدﺴﺎ ‪ :‬رﺴم اﻝﺴﻴﺎﺴﺎت‬
‫ﻓﻲ ﻫذا اﻝﻌﻨﺼر ﻨﺘﻨﺎول اﻝﻨﻘﺎط اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻷﺘﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﻤﻔﻬوم اﻝﺴﻴﺎﺴﺎت وﺘﻌرﻴﻔﻬﺎ ‪:‬‬
‫ﻨظ ار ﻷن اﻻدارة ﻓﻲ أي ﻤﻨظﻤﺔ ﺘواﺠﻬﻬﺎ اﻝﻌدﻴد ﻤـن اﻝﻤﺸـﺎﻜل اﻻدارﻴـﺔ واﻝﺘﻨظﻴﻤﻴـﺔ‬
‫واﻝﻤﺎﻝﻴﺔ وﻏﻴرﻫـﺎ ‪ ،‬وﻨظـ ار ﻷن اﻻدارة ﺘﺘﺨـذ ﻋﺸـرات ﺒـل وﻤﺌـﺎت ﻤـن اﻝﻘـ اررات ﻤـن ﻤراﺤـل‬
‫اﻝﺘﻨﻔﻴذ ‪ ،‬وﺒﻤـﺎ أن ﺒﻌـض ﻫـذﻩ اﻝﻘـ اررات أو اﻝﻤﺸـﻜﻼت ﻴﻌﺘﺒـر روﺘﻴﻨﻴـﺎ ﻤﺘﻜـر ار ﻴﺤـدث ﻓـﻲ‬

‫‪٧٥‬‬
‫ﻓﺘرات ﻤﺘﻜررة ‪ ،‬ﻝﻜل ذﻝك ﺘﻘوم اﻻدارة ﺒوﻀﻊ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻤﺒﺎدئ واﻝﻤﻔـﺎﻫﻴم اﻝﺘـﻲ ﻴـﺘم‬
‫اﻻﺴﺘرﺸﺎد ﺒﻬﺎ ﻓﻲ اﻝﺤﺎﻻت اﻝﻤﺘﻜررة وﻫذﻩ اﻝﻤﻔﺎﻫﻴم ﻴطﻠق ﻋﻠﻴﻬﺎ "ﺴﻴﺎﺴﺎت" ‪.‬‬
‫وﻝـذﻝك اﻝﺴﻴﺎﺴـﺔ ﻝــدي أي ﻤﻨظﻤـﺔ ﻫــﻲ اﻻطـﺎر اﻝﻌــﺎم اﻝـذي ﺘﻌﻤــل ﺠﻤﻴـﻊ اﻝﻤﺴــﺘوﻴﺎت‬
‫اﻻدارﻴﺔ واﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ داﺨﻠﺔ وﻤن ﺨﻼﻝﻪ ‪.‬‬
‫وﺘﻌـــرف اﻝﺴﻴﺎﺴـــﺎت ﺒﺄﻨﻬـــﺎ "ﺘﻌﺘﺒـــر ﺼـــرﻴﺢ أو ﻤﻀـــﻤون ﻋـــن ﺘﻠـــك اﻝﻤﺠﻤوﻋـــﺔ ﻤـــن‬
‫اﻝﻤﺒﺎدئ واﻝﻘواﻋد اﻝﺘﻲ ﺘوﻀﻊ ﺒﻤﻌرﻓﺔ اﻝﻤدﻴرﻴن ﻝﺘوﺠﻴﻪ وﻀﺒط اﻝﻔﻜر واﻝﻌﻤل اﻝﺘﻨظﻴﻤـﻲ"‬
‫ﻜﻤــﺎ ﺘﻌــرف ﺒﺄﻨﻬــﺎ "ﻤﺠﻤوﻋــﺔ اﻝﻘواﻋــد واﻝﻤﺒــﺎدئ وأﺴــﺎﻝﻴب اﻝﻌﻤــل اﻝﺘــﻲ ﻴﻠﺘــزم ﺒﻬــﺎ ﺠﻤﻴــﻊ‬
‫اﻝﻌـــﺎﻤﻠﻴن ﻓـــﻲ ﻤﻤﺎرﺴـــﺔ ﺠﻤﻴـــﻊ اﻷﻋﻤـــﺎل اﻝﻼزﻤـــﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴـــق أﻫـــداف اﻝﻤﻨظﻤـــﺔ ‪ ،‬أي أن‬
‫اﻝﺴﻴﺎﺴﺔ ﺘرﺴم ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴن اﻝطرﻴق اﻝﻼزم ﻝﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف" ‪.‬‬
‫واﻝﺘﻌﺎرﻴف ﻤﺘﻌـددة وﻤﺘﻨوﻋـﺔ وﻝﻜـن ﻤﻔﻬوﻤﻬـﺎ واﺤـد ﻓﺎﻝﺴﻴﺎﺴـﺔ إطﺎرﻴرﺸـد ﺘﺼـرﻓﺎت‬
‫اﻷﻓراد واﻝﻤدﻴرﻴن ﻨﺤو اﻝﻌﻤل وﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف واﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‬
‫وﻫﻨﺎك ﻓرق ﺒﻴن اﻝﺴﻴﺎﺴﺔ واﻝﻘواﻋد أو اﻝﻘـواﻨﻴن ‪ ،‬ﻓﺎﻝﺴﻴﺎﺴـﺔ ﺘﺘﺴـم ﺒﺎﻝﻌﻤوﻤﻴـﺔ‬
‫وﻝﻬــﺎ اﻝطــﺎﺒﻊ اﻝﻌــﺎم ﻓﻬــﻲ ﺘﻌﻤــل ﻋﻠــﻲ ﺘوﺠﻴــﻪ ﺘﺼــرﻓﺎت اﻷﻓ ـراد ‪ ،‬أﻤــﺎ اﻝﻘــﺎﻨون ﻓﻴﻌطــﻲ‬
‫ﻤﻘﺎﻴﻴس ﻤﺤددة ﻝﻠﺘﺼرﻓﺎت اﻝﻤﺴﻤوح ﺒﻬﺎ وﺘﻠك اﻝﻐﻴـر ﻤﺴـﻤوح ﺒﻬـﺎ وﻴﻌﺎﻗـب ﻋﻠـﻲ اﻝﻘﻴـﺎم‬
‫ﺒﺎﻝﺘﺼرﻓﺎت ﻏﻴر اﻝﻤﺴﻤوح ﺒﻬﺎ ﺒﺠزاءات ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻴﻨص ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪.‬‬
‫وﻴﻤﻜــن اﻝﻘــول ﺒــﺄن اﻝﺴﻴﺎﺴــﺎت ﺘوﻀــﻊ اﻹطــﺎر اﻝﻌــﺎم اﻝــذي ﻋﻠــﻲ أﺴﺎﺴــﻪ ﻴــﺘم ﺘﻨﻔﻴــذ‬
‫اﻝﻘواﻨﻴن‪ ،‬ﻓﺒﻌد وﻀﻊ اﻝﺴﻴﺎﺴﺔ ﻴﺘم وﻀﻊ اﻝﻘواﻨﻴن اﻝﺘﻲ ﺘﺨدم ﻫذﻩ اﻝﺴﻴﺎﺴﺔ‪.‬‬
‫وﻤﺜﺎل ذﻝك ‪ :‬ﻓﺎﻝﻘﺎﻨون ﻗـد ﻴﻠـزم اﻷﻓـراد ﺒﺎﻝﺤﻀـور ﻓـﻲ ﻤواﻋﻴـد ﻤﺤـددة ﻝﻠﻌﻤـل وﻤـن‬
‫ﻴﺨﺘﻠــف ﻋــن ذﻝــك ﻴﻠﻘــﻲ ﺠ ـزاء ﻤﺤــدد ‪ ،‬أﻤــﺎ اﻝﺴﻴﺎﺴــﺔ ﻓﻬــﻲ ﺘوﻀــﺢ أن ﻤواﻋﻴــد اﻝﻌﻤــل‬
‫ﺒﺎﻝﻤﻨﺸﺌﺔ ﺘﺒدأﻤن اﻝﺴﺎﻋﺔ اﻝﺜﺎﻤﻨﺔ ﺼﺒﺎﺤﺎ وﺘﻨﺘﻬﻲ اﻝراﺒﻌﺔ ﺒﻌد اﻝظﻬر ‪.‬‬
‫وﻫﻨــﺎك ﻓــرق ﺒــﻴن اﻝﺴﻴﺎﺴــﺔ واﻝﻬــدف ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻬــدف ﻫــو اﻝﻐﺎﻴــﺔ اﻝﺘــﻲ ﺘﺴــﻌﻲ اﻝﻤﻨﺸــﺌﺔ‬
‫ﻝﻠوﺼول اﻝﻴﻬﺎ اﻤﺎ اﻝﺴﻴﺎﺴﺔ ﻓﻬﻲ اﻝطرﻴق أو اﻝﺴـﺒﻴل أو اﻝﻤرﺸـد اﻝـذي اذا اﺘﺒﻌـﻪ اﻷﻓـراد‬
‫ﺘﺤﻘق اﻝﻬدف اﻝﻤراد ‪.‬‬
‫اﻤﺎ اﻝﻔرق ﺒﻴن اﻝﺴﻴﺎﺴـﺔ واﻻﺠـراءات ﻓﻬـو أن اﻻﺠـراءات ﻫـﻲ وﺼـﻨف اﻝطرﻴﻘـﺔ أداء‬
‫ﻋﻤل ﻤﻌﻴن – أي اﻨﻬﺎ وﺼف ﻨﻤطـﻲ ﻝﻤراﺤـل أداء ﺠزﺌﻴـﺎت اﻝﻌﻤـل أﻤـﺎ اﻝﺴﻴﺎﺴـﺎت ﻓﻬـﻲ‬

‫‪٧٦‬‬
‫اﻻطﺎر اﻝﻌﺎم اﻝذي ﺘﺘﺤدد ﻤن ﺨﻼﻝﺔ اﻻﺠراءات وﺘﺘﻤﺸﻲ ﻤﻌﻬﺎ ﻓﺎﻝﺘزام اﻝﻤﻨﺸﺌﺔ ﺒﺎﻝﺘـدرﻴب‬
‫واﻻﻗﺘﻨـﺎع ﺒﺎﻫﻤﻴﺘـﺔ ﻋﻠـﻲ ﻜـل اﻝﻤﺴـﺘوﻴﺎت ﻴﻌﺘﺒـر ﺴﻴﺎﺴـﺔ ‪ ،‬أﻤـﺎ اﺨﺘﻴـﺎر اﻻﻓـراد اﻝﻤﺘـدرﺒﻴن‬
‫ﻓﻴﻌﺘﺒر اﺠراء‬
‫‪ -٢‬ﻤﺴﺌوﻝﻴﺔ رﺴم اﻝﺴﻴﺎﺴﺎت‬
‫ﺠﻤﻴـــﻊ اﻝﺴﻴﺎﺴـــﺎت ﻓـــﻲ اﻝﻤﻨظﻤـــﺔ ﺘـــرﺘﺒط ﺒﺒﻌﻀـــﻬﺎ اﻝـــﺒﻌض ‪ ،‬وﻋﻠـــﻲ ﻗﻤـــﺔ اﻝﻬﻴﻜـــل‬
‫اﻝﺘﻨظﻴﻤــﻲ ﻴﻜــون اﻻطــﺎر اﻝﻌــﺎم ﻝﻠﺴﻴﺎﺴــﺔ اﻝﻌﺎﻤــﺔ ﻝﻠﻤﻨظﻤــﺔ ﺜــم ﺘﺘــدرج اﻝﺴﻴﺎﺴــﺔ ﻫﺒوطــﺎ‬
‫ﻷﺴﻔل وﺘﻘل ﺤﺘﻲ ﺘﺼل اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻝﺘﻨﻔﻴذﻴﺔ وﻝذﻝك ﻴﻘوم ﺒﻀﻊ اﻝﺴﻴﺎﺴﺎت اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻻدارة اﻝﻌﻠﻴﺎ ﺜم اﻝﺴﻴﺎﺴﺎت اﻝﻤﺘوﺴطﺔ ﻋﻠﻲ ﻤﺴﺘوي ﻤدﻴري اﻻدارات ﺜم اﻝﺴﻴﺎﺴﺎت اﻷﻗـل‬
‫وﻫــﻲ اﻝﺴﻴﺎﺴــﺎت اﻝﺨﺎﺼــﺔ ﺒﺎﻝﺘﻨﻔﻴــذ ﺘﻜــون ﻋﻠــﻲ ﻤﺴــﺘوي ﺨــط اﻻﺸ ـراف اﻻول ورؤﺴــﺎء‬
‫اﻝﻌﻤﺎل ‪ ،‬وداﺌﻤﺎ ﻤﺎ ﺘﻜون اﻝﺴﻴﺎﺴﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ أو اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠـﻲ ﻤﺴـﺘوي اﻝﻤﻨظﻤـﺔ ﻫـﻲ‬
‫اﻝﻤﻨﺒﻊ ﻝﻜل اﻝﺴﻴﺎﺴﺎت اﻷﺨري اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ ﻝﻬﺎ‬
‫وﻴﻘــوم اﻝﻤــدﻴر ﻋــﺎدة ﺒوﻀــﻊ ﺴﻴﺎﺴــﺔ ﻤﻌﻴﻨــﺔ ﻋﻨــدﻤﺎ ﻴﺸــﻌر ﺒوﺠــود ﻤﺸــﻜﻠﺔ ﻤــﺎ ﺘﺘﻜــرر‬
‫ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺴﺘﻤرة أو ﻫﻨـﺎك أﺨطـﺎء ﻓـﻲ ﺘﺼـرﻓﺎت وﺴـﻠوك اﻝﻌـﺎﻤﻠﻴن ﺘﺤـدث ﻜﺜﻴـ ار ﻓـﻲ أﺜﻨـﺎء‬
‫اﻝﻌﻤـل‪ ،‬وﻫـو ﻴﻘـوم ﺒوﻀـﻊ اﻝﺴﻴﺎﺴـﺔ ﻝﻤﻼﻗـﺎت ﻫـذﻩ اﻷﺨطـﺎء وﻤﻨـﻊ ﺘﻜرارﻫـﺎ واﻝﻌﻤـل ﻋﻠـﻲ‬
‫ﻨﻤو وﺘﻘدم اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫وﻋﻨــد رﺴــم اﻝﺴﻴﺎﺴــﺔ ﻝﻠﻤﻨظﻤــﺔ أن ﺘﺘﻠﻘــﻲ اﻻدارة اﻝﻌﻠﻴــﺎ ﻤــن اﻝﻤﺴــﺘوﻴﺎت اﻝﺘﺎﻝﻴــﺔ ﻝﻬــﺎ‬
‫اﻨطﺒﺎﻋﺎت وﺘﺼرﻓﺎت وﺴـﻠوك اﻝﻌـﺎﻤﻠﻴن ﻓـﻲ ﻤﺨﺘﻠـف اﻝﻤﺴـﺘوﻴﺎت ﻫـذﻩ اﻝﻤﻌﻠوﻤـﺎت ﻤﻔﻴـدة‬
‫ﻝﻜﻲ ﻴﺘم وﻀﻊ اﻝﺴﻴﺎﺴﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ اﻝﺘﻲ ﺘوﻓر اطﺎ ار ﻋﺎﻤـﺎ وﺒﻴﺌـﺔ ﺼـﺤﻴﺔ ﻴﻌﻤـل اﻝﺠﻤﻴـﻊ ﻤـن‬
‫ﺨﻼﻝﻬــﺎ ‪ ،‬وﻝــن ﻴﻜــون اﻷﻤــر ﻜــذﻝك اﻻ اذا ﻜﺎﻨــت ﻫﻨــﺎك ﻗﻨ ـوات اﺘﺼــﺎل ﻓﻌﺎﻝــﺔ ﺴ ـواء ﻤــن‬
‫أﻋﻠــﻲ ﻷﺴــﻔل أي اﻝﻌﻤــﺎل ﻓــﻲ ﻤﺴــﺘوﻴﺎت اﻝﺘﻨﻔﻴــذ أو ﻤــن أﺴــﻔل ﻷﻋﻠــﻲ أو ﻓــﻲ ﺠﻤﻴــﻊ‬
‫اﻻﺘﺠﺎﻫﺎت أي ﺒﻴن ﻜل اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت ﻓﻬذا اﻻﺘﺼـﺎل ﻴﺤﻘـق اﻝﻔﻬـم اﻝﻤﺸـﺘرك واﻝـراي اﻝﻔﻌـﺎل‬
‫واﻝﺘﻌﺎون اﻝﺼﺎدق وﻀﻤﺎن اﻻﺘزام ﺒﺎﻝﺴﻴﺎﺴﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ ‪.‬‬
‫‪ -٣‬أﻨواع اﻝﺴﻴﺎﺴﺎت‬
‫ﻫﻨﺎك أﻨواع ﻤﺘﻌددة ﻤـن اﻝﺴﻴﺎﺴـﺎت وﺘﻘﺴـﻴﻤﺎت ﻤﺘﻨوﻋـﺔ ﻝـذﻝك ‪ ،‬وﻴﻤﻜـن ﺘوﻀـﻴﺤﻬﺎ‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪٧٧‬‬
 ‫‪ (١‬ﻤن ﺤﻴث اﻝﻤﺴﺘوي اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‬
‫ﻫﻨﺎك اﻝﺴﻴﺎﺴـﺎت اﻷﺴﺎﺴـﻴﺔ أو اﻝﻌﺎﻤـﺔ واﻝﺘـﻲ ﺘﻌـد ﻋـن طرﻴـق اﻻدارة اﻝﻌﻠﻴـﺎ وﻫـﻲ‬ ‫أ‪-‬‬
‫اﻝﺘﻲ ﺘﻜون أﺴﺎس ﻝﻜل اﻝﺴﻴﺎﺴﺎت اﻷﺨري ﻓﻲ اﻝﻤﻨﺸﺌﺔ وﻫﻲ ﺘرﻜز ﻋﻠﻲ ﻤﺒﺎدئ وأﻫـداف‬
‫وﺨطﺔ اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﺒﺸﻜل ﻋـﺎم وﻫـﻲ ﺘﺘﻤﻴـز ﺒﺎﻝﻌﻤوﻤﻴـﺔ واﻝﺸـﻤول ﻝـذﻝك ﻓﻬـﻲ ﻗﺎﺒﻠـﺔ ﻝﻠﺘﻐﻴﻴـر‬
‫واﻝﺘطوﻴر ﻜﻠﻤﺎ اﺴﺘدﻋت اﻝظروف ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﻫﻨﺎك اﻝﺴﻴﺎﺴﺎت اﻝﻔرﻋﻴﺔ واﻝﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ وﻫﻲ اﻝﺘـﻲ ﺘرﺴـم ﻋـن طرﻴـق اﻻدارة اﻝوﺴـطﻲ‬
‫واﻻدارات اﻝﺘﻨﻔﻴذﻴــﺔ وﻫــﻲ ﺴﻴﺎﺴــﺎت ﺘﺴــﺘﻤد ﻤﻘوﻤﺎﺘﻬــﺎ واﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬــﺎ ﻤــن اﻝﺴﻴﺎﺴــﺔ اﻝﻌﺎﻤــﺔ‬
‫ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ ﻝﻠﻌﻤل داﺨل ﻫذا اﻝﻨﺸﺎط ‪.‬‬
‫‪ (٢‬ﻤن ﺤﻴث درﺠﺔ اﻻﺴﺘﻘرار واﻝﺜﺒﺎت‬
‫أ‪ -‬اﻝﺴﻴﺎﺴـــﺔ اﻝﻤﻜﺘوﺒـــﺔ ﻫـــﻲ اﻝﺘـــﻲ ﺘﻨﺎﺴـــب ﻤﻨظﻤـــﺎت اﻝﺤﺠـــم اﻝﻜﺒﻴـــر واﻝﻨﺸـــﺎط اﻝﻤﺘﻌـــدد‬
‫اﻝﺠواﻨــب وﻫــذﻩ اﻝﺴﻴﺎﺴــﺎت ﻝﻬــﺎ ﻤزاﻴــﺎ ﻋدﻴــدة ﻴﻤﻜــن ﻓﻬﻤﻬــﺎ ﺒﺴــرﻋﺔ ﻜﻤــﺎ أﻨﻬــﺎ ﺘﺸــﺠﻊ‬
‫اﻝﻤدﻴرﻴن ﻋﻠﻲ اﻝﺘﻔﻜﻴر ﻓﻲ ﻤﺤﺘوﻴﺎﺘﻬﺎ واﻻﻝﻤﺎم ﺒﻬﺎ ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻝﺴﻴﺎﺴﺔ ﻏﻴر اﻝﻤﻜﺘوﺒﺔ وﻫﻲ اﻝﺴﻴﺎﺴﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﺒﻠﻎ ﻤﺒﺎﺸـرة ﻝﻠﻤﻨﻔـذﻴن واﻝﻤرؤوﺴـﻴن‬
‫ﻋن طرﻴق اﻝﺤوار اﻝﻤﺒﺎﺸر وﻫﻲ ﺘﺘﻤﻴز ﺒﺎﻝﻤروﻨﺔ وﺘﺴـﺘﺨدم ﻓـﻲ اﻝﺤـﺎﻻت اﻝﺴـرﻴﻌﺔ اﻝﺘـﻲ‬
‫ﺘﺴﺘدﻋﻲ ذﻝك ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺨﺼﺎﺌص وﻤواﺼﻔﺎت اﻝﺴﻴﺎﺴﺎت اﻝﻔﻌﺎﻝﺔ‬
‫‪ -١‬أن ﺘﻌﻜس اﻷﻫداف اﻝﻤﺤددة ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ وﺘؤدي اﻝﻲ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‬
‫‪ -٢‬أن ﺘﻜون ﻤﻨطﻘﻴﺔ وﻤﻘﺒوﻝﺔ ﻤن ﺠﻤﻴﻊ اﻷﻓراد وأن ﺘﺘﻤﻴز ﺒﺎﻝﻌداﻝﺔ ‪.‬‬
‫‪ -٣‬أن ﺘﻜون ﻤﻌﻠﻨﺔ وواﻀﺤﺔ وﻤﻜﺘوﺒﺔ اﻻ ﻓﻲ اﻝظروف اﻝﺘﻲ ﺘﺴﺘدﻋﻲ اﻝﺴرﻴﺔ‬
‫‪ -٤‬أن ﺘﺘﺴم ﺒﺎﻝﺜﺒﺎت واﻻﺴﺘﻘرار ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎن ذﻝك ﻤﻤﻜﻨﺎ ‪.‬‬
‫‪ -٥‬أن ﺘﺘﻤﺎﺸﻲ ﻤﻊ اﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﺒﺎﻝﻤﻨظﻤﺔ ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﻴﺠب أن ﻴﺘم ﻤراﺠﻌﺘﻬﺎ ﺒﺼﻔﺔ دورﻴﺔ ﻝﻠﺘﺄﻜد ﻤن ﻤدي ﺼﻼﺤﻴﺘﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪٧٨‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺨﺎﻤس‬
‫وظﻴﻔﺔ اﻝﺘـﻨظﻴم‬
‫اﻝﻤﻘدﻤﺔ ‪:‬‬

‫اﻝﺘﻨظــﻴم ﻫــو اﻝوظﻴﻔــﺔ اﻻدارﻴــﺔ اﻝﺜﺎﻨﻴــﺔ واﻝﺘــﻲ ﺘﻘــوم ادارة اﻝﻤﻨظﻤــﺔ ﺒﺒـذل ﺠﻬــد ﻜﺒﻴــر‬
‫ﻝﻠﻘﻴــﺎم ﺒﻬــﺎ وﺘﺤدﻴــد ﻤﻌﺎﻝﻤﻬــﺎ واﻝﺘﻨظــﻴم اﻝﺠﻴــد ﻫــو اﻝــذي ﻴﻌﻜــس أﻫــداف اﻝﻤﻨظﻤــﺔ وﻴﻌﻤــل‬
‫ﻋﻠﻲ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻤﻊ ﻋدم ﺘﺠﺎﻫﻠﻪ ﻷﻫداف أﻓراد اﻝﺘﻨظﻴم ﻝذﻝك ﻓﺎﻝﺘﻨظﻴم ﻝـﻴس ﻫـدﻓﺎ ﻓـﻲ ﺤـد‬
‫ذاﺘـــﻪ واﻨﻤـــﺎ وﺴـــﻴﻠﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴـــق اﻻﻫـــداف وﺘﻘـــوم وظﻴﻔـــﺔ اﻝﺘﻨظـــﻴم ﻓـــﻲ ﺘﺤﻘﻴـــق اﻝﻌﻨﺎﺼـــر‬
‫اﻻﺴﺎﺴــﻴﺔ اﻷﺘﻴــﺔ وﻫــﻲ ﺘﺤدﻴــد وﺘﺠﻤﻴــﻊ أوﺠــﺔ اﻝﻨﺸــﺎط اﻝﺘــﻲ ﻴﺘطﻠﺒﻬــﺎ ﺘﺤﻘﻴــق اﻷﻫــداف‬
‫وﺘﺤدﻴد اﻝﺴﻠطﺎت واﻝﻤﺴﺌوﻝﻴﺎت اﻝﻼزﻤﺔ ﻷداء ﻫذﻩ اﻷﻨﺸطﺔ وﺘﺤدﻴد اﻝﻌﻼﻗﺎت اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴـﺔ‬
‫اﻝﺴﺎﺌدة ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ ‪.‬‬

‫أوﻻ ‪ :‬ﻤﻔﺎﻫﻴم أﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﺘﻨظﻴم‬

‫‪ (١‬ﺘﻌرﻴف اﻝﺘﻨظﻴم‬

‫ﺘﻌﻨﻲ وظﻴﻔﺔ اﻝﺘﻨظﻴم اﻝﻘﻴﺎم ﺒﺘﺤدﻴد أوﺠﺔ اﻝﻨﺸﺎط اﻝﻼزﻤﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف اﻝﺴﺎﺒق‬
‫ﺘﺤدﻴدﻫﺎ ﻓﻲ اﻝﺘﺨطﻴط ﺜم ﺘﺠﻤﻴﻊ ﻫذﻩ اﻷﻨﺸـطﺔ ﻓـﻲ ﺸـﻜل ادارات واﻗﺴـﺎم وﺒﻌـد ذﻝـك ﻴـﺘم‬
‫ﺘﺤدﻴد اﻝﺴﻠطﺎت واﻝﻤﺴﺌوﻝﻴﺎت اﻝﻼزﻤﺔ ﻝﻠﻘﻴﺎم ﺒﺎﻨﺠﺎز ﻫذﻩ اﻻﻨﺸـطﺔ ﻤـﻊ ﺘﺤدﻴـد اﻝﻌﻼﻗـﺎت‬
‫اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﺒﻴن ﻤﺨﺘﻠـف أﻓـراد وﻤﺴـﺘوﻴﺎت اﻝﺘﻨظـﻴم واﻝﻤﻬـﺎم اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴـﺔ ﻫـذﻩ ﻴطﻠـق ﻋﻠﻴﻬـﺎ‬
‫أﺤﻴﺎﻨــﺎ اﻝﺒﻨــﺎء اﻝﺘﻨظﻴﻤــﻲ أو اﻝﺘﻨظــﻴم اﻻداري ﻷي ﻤﻨظﻤــﺔ ‪ ،‬وﻻ ﺘوﺠــد ﻤﻨظﻤــﺔ اﻻ وﻝﻬــﺎ‬
‫ﺘﻨظﻴم ﻴﺴﺎﻋد ﻋﻠﻲ ﺘﺤﻘﻴق أﻫداﻓﻬﺎ‪.‬‬

‫وﻋﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘﻨظﻴم ﻫذﻩ ﺘﺴﻴر ﻋﻠﻲ ﻨﺴق واﺤد ﻓـﻲ ﺠﻤﻴـﻊ اﻝﻤﺴـﺘوﻴﺎت اﻻدارﻴـﺔ أي أن‬
‫ﻫذﻩ اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ واﺤدة ﺴواء ﻗﺎم ﺒﻬﺎ رﺌﻴس ﻤﺠﻠس اﻻدارة أو أﺤد اﻝﻤدﻴرﻴن أو ﺤﺘﻲ رﺌﻴس‬
‫ﻗﺴم ﻤﻌﻴن ‪.‬‬

‫‪٧٩‬‬
 ‫‪ -٢‬أﻫﻤﻴﺔ اﻝﺘﻨظﻴم‪:‬‬
‫ﻴﻌــد اﻝﺘﻨظــﻴم اﻝﺠﻴــد ﻤــن أﻫــم ﻤﻘوﻤــﺎت اﻝﻨﺠــﺎح ﻓــﻲ ﺘﺤﻘﻴــق اﻷﻫــداف ﻤــن ﺤﻴــث أﻨــﻪ‬
‫اﻝﻤدﺨل اﻷﺴﺎﺴﻲ ﻝﺘﺤﻘﻴق اﻝﺘﻌﺎون واﻝﺘﻜﺎﻤل ﻓﻲ أداء اﻷﻓراد واﻷﻨﺸطﺔ‪ .‬وﻓﻲ ﻫذا اﻝﺼدد‬
‫ﻴﻘول أﻨـدرو ﻜـﺎرﻨﻴﺠﻲ ﻤؤﺴـس ﺼـﻨﺎﻋﺔ اﻝﺼـﻠب ﻓـﻲ اﻝوﻻﻴـﺎت اﻝﻤﺘﺤـدة‪ " :‬ﺨـذوا ﻤﻨـﺎ ﻜـل‬
‫ﻤﺼﺎﻨﻌﻨﺎ‪ ،‬وﻜل ﺘﺠﺎرﺘﻨﺎ‪ ،‬وطرق ﻤواﺼﻼﺘﻨﺎ‪ ،‬وأﻤواﻝﻨﺎ وﻻ ﺘﺘرﻜوا ﻝﻨـﺎ ﺴـوى ﺘﻨظﻴﻤﻨـﺎ‪ ،‬وﻓـﻲ‬
‫ﺴﻨوات ﻗﻠﻴﻠﺔ ﺴـوف ﻨﺴـﺘرد ﻤﺠـدﻨﺎ "‪ .‬ﻜﻤـﺎ أﺸـﺎر ﺒﻴﻜـوورث إﻝـﻰ ﻫـذا اﻝﻤﻌﻨـﻰ ﻓـﻲ إﺤـدى‬
‫اﻝدورات اﻝﺘدرﻴﺒﻴﺔ ﻝرﺠﺎل أﻋﻤﺎل ﺤﻴﻨﻤﺎ ﻗـﺎل إن ﻫﻨـﺎك أﻜﺜـر ﻤـن ﻋﺎﻤـل ﻴـؤدي إﻝـﻰ ﻨﺠـﺎح‬
‫اﻝﻤﻨﺸﺂت ﻝﻜـن ﻴﺒـرز ﻤـن ﺒﻴﻨﻬـﺎ ﻋﺎﻤـل ﻜـﺎن وﻻ ﻴـزال ﻫـو اﻷﻫـم‪ ،‬وﻫـو اﻝﻬﻴﻜـل اﻝﺘﻨظﻴﻤـﻲ‬
‫اﻝﺠﻴد اﻝﻤﻨﺸﺄة‪.‬‬
‫وﺘرﺠﻊ أﻫﻤﻴﺔ اﻝﻘﻴﺎم ﺒوظﻴﻔﺔ اﻝﺘﻨظﻴم اﻝﻲ اﻨﻬﺎ اﻻداة اﻻﺴﺎﺴـﻴﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴـق اﻻﻫـداف ‪،‬‬
‫ﺤﻴــث أن اﻝﺘﻨظــﻴم اﻝﺠﻴــد ﻫــو اﻝــذي ﻴﺴــﺎﻋد ﻋﻠــﻲ اﻝﺘﻨﺴــﻴق اﻝﺘــﺎم ﺒــﻴن ﻤﺨﺘﻠــف اﻻدارات‬
‫واﻻﻗﺴﺎم داﺨل اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﺤﺘﻲ ﻻ ﻴﺤدث أي ﺘﻀﺎرب أو ازدواج ﻴﻌوق اﻻداء ‪ ،‬ﺒﺎﻻﻀـﺎﻓﺔ‬
‫اﻝﻲ ذﻝك ﻓﺎﻝﺘﻨظﻴم اﻝﺠﻴد ﻫو اﻝـذي ﻴﻌﻤـل ﻋﻠـﻲ اﻋـداد وﺘﻬﻴﺌـﺔ اﻝﻤﻨـﺎخ واﻝﺒﻴﺌـﺔ واﻝظـروف‬
‫اﻝﻤﻼﺌﻤﺔ ﻝﻠﻌﻤل ‪ ،‬وﻫذا ﻴؤدي ﺤﺘﻤﺎ اﻝﻲ زﻴﺎدة اﻨﺘﺎﺠﻴﺔ اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن وﻴرﻓﻊ روﺤﻬم اﻝﻤﻌﻨوﻴـﺔ‬
‫وﻴﺤﺎﻓظ ﻋﻠﻲ ﻜﻔﺎﺌﺘﻬم وﺤﻴوﻴﺘﻬم ‪.‬‬
‫• ﻴﺴﺎﻋد اﻝﺘﻨظـﻴم ﻓـﻲ ﺘﺤﻘﻴـق اﻷﻫـداف اﻝرﺌﻴﺴـﻴﺔ ﻝﻠﻤﺠﺘﻤـﻊ ﺒﺄﺤﺴـن ﻜﻔـﺎءة ﻤﻤﻜﻨـﺔ‬
‫ﻋن طرﻴق اﻝﺘﻨﺴﻴق وﺤﺴن اﻻﺴﺘﻐﻼل ﻝﻠﻤوارد اﻝﻤﺎدﻴﺔ اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ‪.‬‬
‫• ﻴــؤدي اﻝــﻲ ﺨﻠــق اﻝﺠــو اﻝﻤﻼﺌــم ﻝﻠﻌﻤــل واﺴــﺘﻘرار اﻝﻌــﺎﻤﻠﻴن وﺤــﺜﻬم ﻋﻠــﻲ زﻴــﺎدة‬
‫ﺠﻬودﻫم ﻝﺒﻠوغ اﻝﻬدف اﻝﻤﺸﺎرك‪.‬‬
‫• ﻴﺴــﻬم اﻝﺘﻨظــﻴم اﻝﺴــﻠﻴم ﻓــﻲ ﺘﺴــﻬﻴل ﻋﻤﻠﻴــﺔ اﻻﺘﺼــﺎل ﺒــﻴن اﻷﻓــراد وﻤﺠﻤوﻋــﺎت‬
‫اﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴؤدي اﻝﻲ اﻨﺴﻴﺎب اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺒﻴن أرﺠﺎء اﻝﺘﻨظﻴم وﺘﺤﻘﻴـق اﻝﺘﻨﺎﺴـق‬
‫ﺒﻴن ﻤﺠﻤوﻋﺎت اﻝﻌﻤل ﻓﻲ اﻹدارة‪.‬‬
‫• ﻴﺴﺎﻋد ﻋﻠﻲ ﺨﻠق روح اﻝﺘﻌﺎون واﻝﺘﻀﺎﻤن ﺒﻴن اﻷﻓراد ﻝﺒﻠوغ اﻷﻫداف اﻝﻤﺤددة‪.‬‬
‫• ﻴﺴــﺎﻋد ﻋﻠــﻲ اﻻﺴــﺘﻔﺎدة ﻤــن اﻷﺴــﺎﻝﻴب اﻝﻤﺘطــورة ﻓــﻲ أداء اﻝﻌﻤــل ﺒﻤــﺎ ﻴﻨﻔــﻊ ﻤــن‬
‫ﻜﻔﺎءة اﻹدارة ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻝﺨدﻤﺎت‪.‬‬

‫‪٨٠‬‬
‫• ﻴــؤدي اﻝــﻲ اﻻﺘﺼــﺎل ﺒﺸــﻜل واﻀــﺢ وﻤﺤــدد ﺒﻤــﺎ ﻴﺤﻘــق اﺴــﺘﻤرار‪ ،‬وﻨظــﺎم اﻝﻌﻤــل‬
‫داﺨل اﻝﺠﻤﺎﻋﺎت اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫• ﺘﺄﻜﻴد أوﻝوﻴﺔ اﻝﻌﻤـل واﻝﻤـﻨظم واﻝـدﻗﻴق ﻓﻴﻤـﺎ ﺒـﻴن اﻷﻓـراد واﻝﺠﻤﺎﻋـﺎت وﻓـق أﺴـس‬
‫ﻤوﻀوﻋﻴﺔ ﺘﺴﺘﻨد اﻝﻲ اﻝﻘواﻨﻴن واﻷﻨظﻤـﺔ واﻝﺘﻌﻠﻴﻤـﺎت اﻝﻨﺎﻓـذة‪ ،‬ﻤﻨﻌـﺎ ﻝﻼﺠﺘﻬـﺎدات‬
‫اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ اﻻرﺘﺠﺎﻝﻴﺔ ﻏﻴر اﻝﻤدروﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺘوزﻴﻊ وﺘﺨﺼـﻴص ﻤـوارد اﻝﻤﻨظﻤـﺔ وﻓـق أﺴـﺒﻘﻴﺎت‪ ،‬وأﻫﻤﻴـﺔ اﻷﻫـداف اﻝﻤطﻠـوب‬ ‫•‬
‫إﻨﺠﺎزﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻤﻨﺢ اﻝﺴﻠطﺎت واﻝﺼﻼﺤﻴﺎت ﺒﺎﻝﺸﻜل اﻝذي ﻴﻨﺎﺴب اﻝواﺠﺒﺎت واﻝﻤﻬﻤﺎت اﻝﻤطﻠوب‬ ‫•‬
‫أداؤﻫﺎ ﻤن ﻗﺒل اﻝوﺤدات اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ واﻷﻓراد ﻓﻲ اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻹدارﻴﺔ اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻤراﺤل ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘﻨظﻴم‪:‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒــر ﻋﻤﻠﻴــﺔ اﻝﺘﻨظــﻴم اﻨﻌﻜــﺎس ﻝﺨطــط وأﻫــداف اﻝﻤؤﺴﺴــﺔ وﺘــﺘم ﻫــذﻩ اﻝﻌﻤﻠﻴــﺔ ﻋﺒــر‬
‫اﻝﻤراﺤل اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺘﺤدﻴـــد وﺴـــﺎﺌل ﺘﺤﻘﻴـــق اﻝﺘﻜﺎﻤـــل‪ ،‬أي اﻝﺘﻨﺴـــﻴق ﺒـــﻴن اﻝﺠﻬـــود‪ ،‬وﺘوﺠﻴﻬﻬـــﺎ ﻝﺘﺤﻘﻴـــق‬
‫اﻷﻫــداف اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴــﺔ ﺒﻜﻔــﺎءة ﻋﺎﻝﻴــﺔ‪ ،‬ﻓﻨﺠــﺎح ﻋﻤــل اﻝﻤؤﺴﺴــﺔ ﻜﻜــل ﻴﺘوﻗــف ﻋﻠــﻲ ﺘﻨﺴــﻴق‬
‫اﻝﻌﻤل ﺒﻴن وﺤداﺘﻬﺎ اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻤن اﻝوﺴﺎﺌل اﻝﻔﻌﺎﻝﺔ ﻝﻠﺘﻨﺴﻴق ﻫم اﻝﻠﺠﺎن‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺘﺠﻤﻊ اﻝﻤﻬﺎم اﻝﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ ﻓـﻲ وﺤـدات أي ﺘﺠﻤﻴـﻊ اﻝﻤﻬـﺎم واﻝوظـﺎﺌف اﻝﻤﺘﺸـﺎﺒﻬﺔ ﻓـﻲ‬
‫وﺤدات واﺤدة اذا ﻜﺎﻨت ﻤن طﺒﻴﻌﺔ واﺤدة أو ﻴرﺘﺒط ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺒﺎﻝﺒﻌض اﻷﺨر‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺘﺤدﻴد اﻝواﺠﺒﺎت واﻝوظﺎﺌف ﻝﻜل ﻫﻴﺌﺔ‪ ،‬ﻓﻴﺠب ﺘﺤدﻴد ﻤﺴﺌوﻝﻴﺎت ﻜل ﻓرد ﻤﺴﺌول ﻋن‬
‫وﺤدة ﻤن اﻝوﺤدات ﺤﺘﻲ ﻴﺘﺤـدد ﻝﻜـل ﻓـرد ﻤـن اﻝـذي ﻴﺤﺎﺴـﺒﻪ‪ ،‬وﻤـن ﻝـﻪ ﺴـﻠطﺔ اﻝﺘﺤﻘﻴـق‬
‫ﻓﻲ إﻨﺠﺎز اﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻓﻴﺠب ﺘﺤدﻴد اﻝﻤﻬـﺎم واﻝواﺠﺒـﺎت اﻝﺘـﻲ ﻤـن طﺒﻴﻌﺘﻬـﺎ اﻝﺘﺤﻠﻴـل واﻝﺘوﺠﻴـﻪ‬
‫وﺘﻘدﻴم اﻻﺴﺘﺸﺎرة‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺘﺤدﻴـــد وﺘﻌﻴـــﻴن اﻷﺸـــﺨﺎص ﺒﻤﺨﺘﻠـــف اﻝﻤﻨﺎﺼـــب ﻝﻜـــل ﻫﻴﺌـــﺔ‪ ،‬أي وﻀـــﻊ اﻝﺸـــﺨص‬
‫اﻝﻤﻨﺎﺴب ﻓﻲ اﻝﻤﻜﺎن اﻝﻤﻨﺎﺴب‪.‬‬

‫‪٨١‬‬
‫‪ -٥‬اﻹﻋﻼن ﻋن اﻷﻫداف‪ ،‬ﻓﻴﺠب ﺘﺤدﻴد ﻫذﻩ اﻝﻤﺴﺌوﻝﻴﺔ ٕواﻋﻼﻨﻪ ﺤﺘﻲ ﻴﺘم ﻓﻬﻤﻪ‪ ،‬وﻤن‬
‫ﺜم ﺘﺘﺤدد أﻨﺸطﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ واﻷﻓراد ﻋﻠﻲ ﻀوﺌﻪ‪ ،‬ﺤﻴث ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺘﻘﻴﻴم ﻋبء اﻝﻌﻤـل اﻝﻜﻠـﻲ‬
‫اﻝﻲ ﻤﻬﺎم ﻓردﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ ‪ :‬ﻤﺒﺎدئ اﻝﺘﻨظﻴم اﻝﺠﻴد‬
‫ﻤن أﻫم اﻝﻤﺒﺎدئ اﻝﺘﻲ ﻴﺠب اﻻﺴﺘرﺸـﺎد ﺒﻬـﺎ ﻋﻨـد ﺘﺼـﻤﻴم واﻋـداد اﻝﺒﻨـﺎء اﻝﺘﻨظﻴﻤـﻲ‬
‫ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻫﻲ ‪:‬‬
‫‪ (١‬اﻝﺘﻨﺴﻴق ‪:‬‬
‫وﻫو اﻝﻤﺒدأ اﻷول ﻤن ﻤﺒﺎدئ اﻝﺘﻨظﻴم وأﻴﻀﺎً ﻫو اﻝﻤﺒدأ اﻝﺸﺎﻤل واﻝﻤﺘﻀـﻤن ﻝﻠﻤﺒـﺎدئ‬
‫اﻷﺨــرى واﻝﻤﻌﺒــر ﻋــن أﻫــداف اﻝﺘﻨظــﻴم اﻝداﺨﻠﻴــﺔ اﻝداﺌﻤــﺔ واﻝﻤﺴــﺘﻤرة ﺒﺨــﻼف اﻷﻫــداف‬
‫اﻝﺨﺎرﺠﻴــﺔ اﻝﺘــﻲ ﻗــد ﺘﺘﻐﻴــر ﻤــن وﻗــت ﻵﺨــر أو ﻤﻨظﻤــﺔ ﻷﺨــرى‪ .‬ﻓﺎﻝﻬــدف اﻝــداﺨﻠﻲ ﻷي‬
‫ﻤﻨظﻤﺔ ﻫو ﺘﺤﻘﻴق " اﻝﻜﻔـﺎءة اﻝﻤﻨظﻤـﺔ " وﺠﻤﻴـﻊ ﻤﺘطﻠﺒـﺎت ﻫـذﻩ اﻝﻜﻔـﺎءة اﻝﻤﻨظﻤـﺔ ﻴﻌﺒـر‬
‫ﻋﻨﻬــﺎ ﻓـــﻲ ﻜﻠﻤــﺔ واﺤـــدة ﻫـــﻲ " اﻝﺘﻨﺴــﻴق " وﻴﻌﻨـــﻲ اﻝﺘﻨﺴـــﻴق ‪ -‬ﻋﻠــﻰ ﻫـــذا اﻷﺴـــﺎس –‬
‫"اﻝﺘرﺘﻴــب اﻝﻤــﻨظم ﻝﺠﻬــود اﻝﺠﻤﺎﻋــﺔ ﻝﻜــﻲ ﺘوﺤــد اﻝﺠﻬــود ﻓــﻲ اﻝﺘﺼــرف ﻝﺘﺤﻘﻴــق اﻷﻫــداف‬
‫اﻝﻤﺤددة"‪.‬‬
‫وﻤــن ﺜــم ﻴﻨﺒﻐــﻲ أن ﻴﻌﺘﻤــد اﻝﺘﻨظــﻴم ﻋﻠــﻰ " اﻝﺴــﻠطﺔ " وﻫــﻲ اﻝﻘــوة اﻝﻌﻠﻴــﺎ اﻝﻤﻨﺴــﻘﺔ‪.‬‬
‫وﻴﺠب أن ﻴﻘوم ﻋﻠﻰ أﺴﺎس اﻝرﻏﺒﺔ اﻝﺤﻘﻴﻘﻴﺔ اﻝﻌﺎﻤـﺔ ﻷﻓـراد اﻝﺘﻨظـﻴم ﻓـﻲ ﺘﺤﻘﻴـق اﻝﻬـدف‬
‫اﻝﻤﻨﺸود واﻝﺘﻲ ﺘﻘﺘﻀﻲ اﻝﻔﻬم اﻝﻌﺎم ﺒﻴن أﻓراد اﻝﺘﻨظﻴم ﺒﺤﻴث ﻴﻜون ﻜل ﻓرد ﻤدرﻜﺎً ﻝﻠﻬدف‬
‫اﻝﺤﻘﻴﻘــﻲ ﻋﻠــﻰ ﻤﺴــﺘوى ﺠﻤﻴـــﻊ اﻝــدرﺠﺎت واﻝرﺘــب ﻓــﻲ اﻝﺘﻨظـــﻴم‪ .‬وﻴﺠــب أن ﻴــﺘم ﺘﻨظـــﻴم‬
‫اﻝﻌﻼﻗﺎت ﺒﻴن ﺠﻤﻴﻊ اﻝوﺤدات اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ واﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ داﺨل اﻝﻤﻨﺸﺄة ﻓـﻲ ﻀـوء‬
‫ﻤﻔﻬوم ﻨظرﻴﺔ اﻝﻨظم‪.‬‬
‫‪ (٢‬وﺤدة اﻝرﺌﺎﺴﺔ واﻝﺘدرج ﻓﻲ اﻝﺴﻠطﺔ ‪:‬‬
‫ﻴﺸﻴر ﻫذا اﻝﻤﺒدأ إﻝﻰ ﻀرورة أن ﻴﺘﻌﺎﻤل اﻝﻤرؤوس ﻤﻊ رﺌﻴس واﺤد ﻓﻘط ﻴﺘﻠﻘﻰ ﻤﻨـﻪ‬
‫اﻷواﻤـر واﻝﺘﻌﻠﻴﻤـﺎت ﺒﻤـﺎ ﻴﺤﻘـق اﻝﻤﺴـﺌوﻝﻴﺔ اﻹدارﻴـﺔ وﻴﺤـدد اﻝﺘﺴﻠﺴـل اﻹداري ﻤـن أﻋﻠـﻰ‬
‫إﻝﻰ أﺴﻔل‪.‬‬

‫‪٨٢‬‬
‫وﻻ ﻴﻌﻨـﻲ ﻫــذا اﻝﻤﺒـدأ ﺘرﻜﻴــز اﻝﺴـﻠطﺎت ﻓــﻲ ﺸـﺨص واﺤــد وﻝﻜﻨـﻪ ﻴﻌﻨــﻲ وﺠـود رﺌــﻴس‬
‫واﺤد ﻝﻜل ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓـﻲ ﻜـل اﻝﻤﺴـﺘوﻴﺎت اﻹدارﻴـﺔ‪ .‬وﻴﻘـوم ﻫـذا اﻝﻤﺒـدأ ﻋﻠـﻰ‬
‫أﺴـﺎس اﺤﺘـرام " ﺘــدرج اﻝﺴــﻠطﺎت " ﻋﻨــد إﺼــدار اﻷواﻤــر واﻝﺘوﺠﻴﻬــﺎت أو اﻝﺤﺼــول ﻋﻠــﻰ‬
‫ﺒﻴﺎﻨﺎت وﻤﻌﻠوﻤﺎت‪.‬‬
‫‪ (٣‬ﺘﺤدﻴد اﻻﺨﺘﺼﺎﺼﺎت اﻝوظﻴﻔﻴﺔ ‪:‬‬
‫إن ﺘﺤدﻴــد اﻝواﺠﺒــﺎت واﻻﺨﺘﺼﺎﺼــﺎت وﺘﻌرﻴﻔﻬــﺎ ﺒوﻀــوح ﻴﻌــد ﻀــرورة ﻝﺤﺴــن ﺴــﻴر‬
‫اﻷﻋﻤــﺎل وﺘﺤﻘﻴــق اﻷﻫــداف ﻝﻠﻤﻨﺸــﺄة ﺤﺘــﻰ ﻻ ﻴﺘــرك ﻝﻜــل ﻓــرد ﻋﻤــل ﺘﻔﺴــﻴرات ﺨﺎﺼــﺔ ﺒــﻪ‬
‫ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝواﺠﺒﺎﺘﻪ واﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺘﻪ وﺒﺎﻝﺘـﺎﻝﻲ ﻴﻘـﻊ اﻝﺘﻌـﺎرض وﻋـدم اﻝﺘﻨﺴـﻴق ﺒﻤـﺎ ﻴـؤدي إﻝـﻰ‬
‫ﻨﻘـــص " اﻝﻜﻔـــﺎءة اﻹﻨﺘﺎﺠﻴـــﺔ ﻝﻠﻤﻨﺸـــﺄة " ‪ٕ .‬واذا ﻜـــﺎن ﺘﺤدﻴـــد اﻻﺨﺘﺼﺎﺼـــﺎت ﻴـــؤدي إﻝـــﻰ‬
‫اﻝﺘﻌﺎون واﻝﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴن اﻷﻓراد واﻷﻨﺸطﺔ ﻓﺈن وﺠود اﻝﺘﻌﺎون اﻹﻴﺠﺎﺒﻲ واﻝﻔﻌﺎل ﻝن ﻴﺘﺤﻘـق‬
‫إﻻ ﻋــن طرﻴــق ﻓﻬــم ﻜــل ﻓــرد ﻻﺨﺘﺼﺎﺼــﺎت وظﻴﻔﺘــﻪ ﻓﻬﻤـﺎً واﻀــﺤﺎً ﺠﻠﻴـﺎً ﻴﺘﻔــق ﻤــﻊ ﻓﻬــم‬
‫ﻗﻴﺎدﺘــﻪ ﻝﻬــذﻩ اﻻﺨﺘﺼﺎﺼــﺎت ﺒﺎﻹﻀــﺎﻓﺔ إﻝــﻰ ﻓﻬﻤــﻪ ﻝﻌﻼﻗــﺔ وظﻴﻔﺘــﻪ ﺒﺎﻝوظــﺎﺌف اﻷﺨــرى‬
‫وﺒﺎﻝﻬدف اﻷﺴﺎﺴﻲ ﻝﻠﻨظﺎم‪ .‬وﻤن ﺜم ﺘﺴـﺘﺨدم اﻝﺨـراﺌط اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴـﺔ واﻷدﻝـﺔ اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴـــﺔ اﻝﺘﺤدﻴـــد اﻝواﻀـــﺢ ﻝﻠواﺠﺒـــﺎت واﻻﺨﺘﺼﺎﺼـــﺎت وﻴﺠـــب أن ﺘﻜـــون ﻤﺘﺎﺤـــﺔ ﻝﺠﻤﻴـــﻊ‬
‫اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻜﻤﺎ أوﺼﻰ ﺒذﻝك ﺨﺒراء اﻹﺼﻼح اﻹداري‪.‬‬
‫‪ (٤‬ﺘوازن وﺘﻼزم اﻝﺴﻠطﺔ واﻝﻤﺴﺌوﻝﻴﺔ ‪:‬‬
‫اﻝﺴــﻠطﺔ ﻫــﻲ اﻝﻘــدرة ﻋﻠــﻰ ﺘﻨﻔﻴــذ اﻝﻤﻬــﺎم‪ .‬واﻝﻤﺴــﺌوﻝﻴﺔ ﺘﻌﻨــﻲ اﻻﻝﺘ ـزام ﺒﺘﺤﻘﻴــق ﺘﻠــك‬
‫اﻝﻤﻬﺎم‪.‬‬
‫وﺼﻔﺔ اﻻﻝﺘزام اﻝﺘﻲ ﺘﻌﻜﺴﻬﺎ اﻝﻤﺴﺌوﻝﻴﺔ اﻹدارﻴﺔ واﻝﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﺎﻝﻤﺴﺎءﻝﺔ واﻝﻤﺤﺎﺴـﺒﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫اﻝﺘﻘﺼـــﻴر ﻓـــﻲ أداء ﻫـــذا اﻻﻝﺘـــزام ﻻ ﻴﻤﻜـــن ﺘﺤﻘﻴﻘﻬـــﺎ ﻤﻨطﻘﻴـــﺎً وﻋﻤﻠﻴـــﺎً إﻻ إذا ﺘـــم ﺘزوﻴـــد‬
‫اﻝﻤوظف ﺒﻤـﺎ ﻴﻌﻴﻨـﻪ ﻋﻠـﻰ ﺘﺤﻤـل ﻫـذﻩ اﻝﻤﺴـﺌوﻝﻴﺔ وﻤـن ﺜـم ﻻﺒـد أن ﻴﻤـﻨﺢ ﻫـذا اﻝﻤوظـف‬
‫اﻝﻤﺴﺌول اﻝﺤق ﻓﻲ اﻝﺘﺼرف ٕواﺼدار اﻝﻘ اررات اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬذﻩ اﻝﻤﺴﺌوﻝﻴﺔ وﻫذا اﻝﺤـق ﻫـو‬
‫ﻤـــﺎ ﻴﻌـــرف " ﺒﺎﻝﺴـــﻠطﺔ " أي أن اﻝﻤﺴـــﺌوﻝﻴﺔ ﻻﺒـــد أن ﻴﻘﺎﺒﻠﻬـــﺎ " ﺴـــﻠطﺔ " ﻓﻬﻤـــﺎ ﻤﻌﻨﻴـــﺎن‬
‫ﻤﺘﻘﺎﺒﻼن وﻤﺘﻼزﻤﺎن ﻓﻲ ﻨﻔس اﻝوﻗـت وﻻﺒـد أن ﻴﻜـون ﻫﻨـﺎك ﺘـوازن وﺘﻌـﺎدل ﺒﻴﻨﻬﻤـﺎ ﺒﻤـﺎ‬
‫ﻴﺤﻘق ﺤﺴن اﻷداء وﺘﺤﻘﻴق اﻝﻐرض اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫‪٨٣‬‬
 ‫‪ (٥‬ﺘﻔوﻴض اﻝﺴﻠطﺔ ﺒﺎﻝﻘدر اﻝﻤﻨﺎﺴب ‪:‬‬
‫ﻴﻘﺼد ﺒذﻝك " ﻤﻨﺢ ﺴﻠطﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤن اﻝرﺌﻴس إﻝﻰ اﻝﻤـرؤوس ﺘﺨـول ﻝـﻪ ﺤـق إﺼـدار‬
‫اﻝﻘ اررات واﻝﺘﺼرف ﻓﻲ ﻤﻬﺎم ﻤﻌﻴﻨﺔ " وﻴﻼﺤظ أن ﺘﻔوﻴض اﻝﺴﻠطﺔ ﻻ ﻴﺘﻀـﻤن " ﺘﻔـوﻴض‬
‫اﻝﻤﺴﺌوﻝﻴﺔ " أو ﻨﻘﻠﻬﺎ ﻤن اﻝرﺌﻴس إﻝﻰ اﻝﻤرؤوس وﻝﻬذا ﻴﺠـب ﻋﻠـﻰ اﻝـرﺌﻴس اﻝـذي ﻴﻘـوم‬
‫ﺒﺎﻝﺘﻔوﻴض أن ﻴﺤرص ﻋﻠﻰ اﻵﺘﻲ ‪:‬‬
‫أ – ﺤﺴن اﺨﺘﻴﺎر اﻝﻤرؤوس اﻝﻤﻔوض إﻝﻴﻪ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﺘﻔوﻴض اﻝﻤﻬﺎم اﻝﺘﻲ ﺘﺘﻔق ﻤﻊ ﻗدرات اﻝﻤرؤوس ٕواﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻪ‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ اﻝﻤرؤوس وﺘوﺠﻴﻬﻪ ﻝﻠﺘﺄﻜد ﻤن ﺤﺴن أداﺌﻪ‪.‬‬
‫وﻤﻊ أن اﻝﺘﻔوﻴض ﻻ ﻴﻌﻨـﻲ ﺘﺨﻠـﻲ اﻝـرﺌﻴس ﻋـن ﻤﺴـﺌوﻝﻴﺎﺘﻪ إﻻ أﻨـﻪ ﻴﻨﺸـﺊ ﻤﺴـﺌوﻝﻴﺔ‬
‫ﺠدﻴدة ﻴﺘﺤﻤﻠﻬﺎ اﻝﻤرؤوس اﻝﻤﻔوض إﻝﻴﻪ أﻤﺎم رﺌﻴﺴﻪ‪.‬‬
‫إن أﻫﻤﻴـــﺔ اﻝﺘﻔـــوﻴض ﻤﺴـــﺘﻤدة ﻤـــن أﻫﻤﻴـــﺔ اﻝﻘﻴـــﺎدة وأﺴـــﻠوب اﻝﻤـــدﻴر وﻤوﻗﻔـــﻪ ﻤـــن‬
‫ﺘﻔوﻴض اﻝﺴﻠطﺔ ﻴﻌﻜس ﻨوﻋﻴﺔ ﻗﻴﺎدﺘﻪ‪ .‬وﻓﻲ ﻫذا اﻝﺼدد ﻴوﺠد ﺨﻤﺴﺔ أﻨـواع ﻤـن اﻝﻘﻴـﺎدة‬
‫ﻴﻤﻜن ﺘﻤﻴﻴزﻫم ﻤن ﺨﻼل طرﻴﻘﺘﻬم وﻤوﻗﻔﻬم ﻤن ﺘﻔوﻴض اﻝﺴﻠطﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻨﺤو اﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ -١‬اﻝﻤدﻴر اﻝذي ﻻ ﻴرﻏب ﻓﻲ ﺘﻔوﻴض أي ﻗدر ﻤـن ﺴـﻠطﺘﻪ ﻋﻠـﻰ اﻹطـﻼق‪ ،‬وﻻ ﺸـك أن‬
‫ﻫـــذا ﻴﻔﺸـــل ﻜﻤـــدﻴر ﻝﻌـــدم اﻝﻘـــدرة أو ﻋـــدم اﻝرﻏﺒـــﺔ ﻓـــﻲ اﻻﺴـــﺘﻔﺎدة ﻤـــن ﻗـــدرات اﻵﺨـــرﻴن‬
‫وطﺎﻗﺎﺘﻬم‪ .‬وﻴﻤﺜل ﻫذا اﻝﻤدﻴر ﻋﻘﺒﺔ ﻜﺒﻴرة أﻤﺎم ﺘطور اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻝﻤدﻴر اﻝذي ﻴﻔوض ﺒﺎﻝﻘـدر اﻝﻤﻼﺌـم‪ ،‬وﻝﻜﻨـﻪ ﻴﺼـر ﻋﻠـﻰ ﻤراﺠﻌـﺔ ﻜـل ﻤـﺎ ﻓـوض ﻓﻴـﻪ‬
‫ﺒﻨﻔﺴﻪ وﺒﺎﻝﺘﻔﺼﻴل‪ .‬وﺒذﻝك ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺸﻐل ﻨﻔﺴﻪ وﻏﻴرﻩ ﺒﻨﻔس اﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻝﻤـــدﻴر اﻝـــذي ﻴﻔـــوض ﺒﺎﻝﻘـــدر اﻝﻤﻼﺌـــم وﻻ ﻴﻬـــﺘم ﺒﻤﺒﺎﺸـــرة ﻤﺴـــﺌوﻝﻴﺘﻪ ﻓـــﻲ اﻝﺘوﺠﻴـــﻪ‬
‫واﻹﺸراف ﻋﻠﻰ اﻝﻤرؤوس‪.‬‬
‫‪ -٤‬اﻝﻤدﻴر اﻝذي ﻴﺘﺴﺎﻫل إﻝﻰ ﺤد ﻜﺒﻴر ﻓﻲ ﺘﻔوﻴض ﺴﻠطﺎﺘﻪ وﻴﺘوﺴﻊ ﻓﻲ اﻝﺘﻔـوﻴض ﻜﻤـﺎ‬
‫أﻨﻪ ﻴود ﻝو ﻓوض ﻤﺴﺌوﻝﻴﺎﺘﻪ أﻴﻀﺎً‪.‬‬
‫وﻜل اﻷﻨﻤﺎط اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻻ ﺘﺘﻔق ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺘﻀﻴﺎت اﻝﺘﻔوﻴض اﻝﻔﻌﺎل‪.‬‬

‫‪٨٤‬‬
‫‪ -٥‬اﻝﻤدﻴر اﻝذي ﻴﺴﻬل ﻋﻠـﻰ ﻨﻔﺴـﻪ ﺘﻔـوﻴض اﻝﺴـﻠطﺔ ﻋﻨـدﻤﺎ ﻴﺸـﻌر ﺒﺄﻫﻤﻴـﺔ ذﻝـك وﻝﻜﻨـﻪ‬
‫ﻴظــل ﺤرﻴﺼ ـﺎً ﻋﻠــﻰ اﻻﺤﺘﻔــﺎظ ﺒﻤﺴــﺌوﻝﻴﺘﻪ وﻴﻘــوم ﺒﺎﻝﻤﺘﺎﺒﻌــﺔ اﻝﺴــﻠﻴﻤﺔ ﻓــﻲ اﻝﻘﻴــﺎدة اﻝــذي‬
‫ﻴﺴﺘوﻋب ﻓﻜرة اﻝﺘﻔوﻴض اﻝﻔﻌﺎل وأﺴﻠوب اﻝﺘطﺒﻴق اﻝﺴﻠﻴم‪.‬‬
‫اﻝﻌواﻤل اﻝﺘﻲ ﺘؤﺜر ﻓﻲ درﺠﺔ ﺘﻔوﻴض اﻝﺴﻠطﺔ ‪:‬‬
‫ﺒﺎﻝرﻏم ﻤن أن طﺒﻴﻌﺔ اﻝﻤدﻴرﻴن ﺘؤﺜر ﻓﻲ درﺠﺔ ﺘﻔوﻴض اﻝﺴﻠطﺔ‪ ،‬ﻓـﺈن ﻫﻨـﺎك ﻋواﻤـل‬
‫ﻤؤﺜرة ﻓﻲ درﺠﺔ ﻫذا اﻝﺘﻔوﻴض وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺘﺤدد درﺠﺔ اﻝﻤرﻜزﻴﺔ واﻝﻼﻤرﻜزﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﻨﺸﺄة‪.‬‬
‫‪ -١‬ﺨطورة اﻝﻘرار وﺘﻜﻠﻔﺘﻪ ‪:‬‬
‫ﻜﻠﻤــﺎ زادت ﺨطــورة اﻝﻘـرار وﺘﻜﻠﻔﺘــﻪ ﻜﻠﻤــﺎ ﻜــﺎن اﺘﺨـﺎذﻩ ﺒواﺴــطﺔ اﻹدارة اﻝﻌﻠﻴــﺎ – ﻤــﺜﻼً‬
‫ﻗرار ﺸراء طﺎﺌرات ﻓﻲ ﺸرﻜﺔ طﻴران‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺘوﺤﻴد اﻝﺴﻴﺎﺴﺔ ‪:‬‬
‫ﻤن اﻝﻌواﻤل اﻝﺘﻲ ﺘدﻓﻊ إﻝﻰ ﺘرﻜﻴز اﻝﺴﻠطﺔ اﻝرﻏﺒـﺔ ﻓـﻲ ﺘوﺤﻴـد ﺴﻴﺎﺴـﺔ اﻝﺸـرﻜﺔ ﺘﺠـﺎﻩ‬
‫اﻷطـراف اﻝﻤﺘﻌﺎﻤﻠــﺔ ﻤﻌﻬــﺎ‪ .‬ﻓﻘــد ﻴرﻏــب ﻗــﺎدة اﻝﺸــرﻜﺔ ﻓــﻲ اﻝﺘﺄﻜــد ﻤــن أن اﻝﻌﻤــﻼء ﺴــوف‬
‫ﻴﻌــﺎﻤﻠون ﻤﻌﺎﻤﻠــﺔ واﺤــدة ﻤــن ﺤﻴــث ﺠــودة اﻝﺴــﻠﻌﺔ اﻝﺘــﻲ ﻴﺤﺼــﻠون ﻋﻠﻴﻬــﺎ‪ ،‬وﻤــن ﺤﻴــث‬
‫اﻝﺜﻤن‪ ،‬وﺸروط اﻝﺘﺴﻠﻴم‪ ،‬واﻝدﻓﻊ‪ ،‬واﻝﺨدﻤﺔ اﻝﻤﻘدﻤﺔ إﻝﻴﻬم‪ .‬ﻜﻤﺎ أﻨﻬم ﻗـد ﻴرﻏﺒـون ﻓـﻲ أن‬
‫ﺘﻜون ﺴﻴﺎﺴﺎت اﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ اﻝﺒﺎﺌﻌﻴن أو اﻝﻤوردﻴن ﻤوﺤدة ‪ ...‬وﻫﻜذا دواﻝﻴك‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻝﺤﺠم اﻻﻗﺘﺼﺎدي )اﻝﺤﺠم اﻝﻜﺒﻴر( ‪:‬‬
‫ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺒر ﺤﺠم اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬ﻜﻠﻤﺎ زاد ﻋدد اﻝﻘ اررات اﻝﺘﻲ ﻴﺠـب إﺼـدارﻫﺎ‪ ،‬وﻜﻠﻤـﺎ ﺼـﻌﺒت‬
‫ﻤﺸــــﻜﻠﺔ اﻝﺘﻨﺴــــﻴق ﺒﻴﻨﻬــــﺎ‪ ،‬وﻜﻠﻤــــﺎ زاد ﺤﺠــــم اﻝﻤﻨظﻤــــﺔ أﻴﻀــــﺎً ﻜﻠﻤــــﺎ زاد ﻋــــدد اﻹدارات‬
‫واﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻹدارﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ‪ .‬وﻓﻲ ﻫذﻩ اﻝﺤﺎﻝﺔ؛ ﻓﺈن اﻹدارة اﻝﻌﻠﻴﺎ ﻤﻀطرة إﻝﻰ إﺘﺒﺎع ﻨظـﺎم‬
‫اﻝﻼﻤرﻜزﻴــﺔ ﻓــﻲ اﻝﺴــﻠطﺔ‪ ،‬وﻝﻜــن ﺒــدرﺠﺎت ﻤﺘﻔﺎوﺘــﺔ ﺤﺴــب طﺒﻴﻌــﺔ ﻜــل ﻤﺸــروع‪ .‬وﺤﺴــب‬
‫طﺒﻴﻌﺔ اﻹدارة وﻗﻴﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٤‬اﻝﻼﻤرﻜزﻴﺔ ﻓﻲ اﻷداء ‪:‬‬
‫ﻴﺤدث ﻫذا ﻋﻨدﻤﺎ ﻴﻜون اﻝﻨطﺎق اﻝﺠﻐراﻓﻲ ﻝﻌﻤل اﻝﻤﻨﺸﺄة واﺴﻊ ﺠداً )ﻤﺜﻼً ﻨﺸـﺎط اﻝﺴـﻜك‬
‫اﻝﺤدﻴدﻴﺔ وﻤﻨﺸﺂت اﻝﻨﻘل ﻋﻤوﻤﺎً(‪.‬‬

‫‪٨٥‬‬
‫وﻴﻼﺤــظ أن اﻝﺴــﻠطﺔ ﺘﻤﻴــل إﻝــﻰ اﻝﻼﻤرﻜزﻴــﺔ إذا ﻜﺎﻨــت ﻫﻨــﺎك ﻻﻤرﻜزﻴــﺔ ﻓــﻲ اﻷداء‪ ،‬وذﻝــك‬
‫ﺤﺘﻰ ﺘﻜون اﻹدارة اﻝﺘﻲ ﺘﺘﺨـذ اﻝﻘـ اررات وﺘﺘﺤﻤـل اﻝﻤﺴـﺌوﻝﻴﺔ ﻗرﻴﺒـﺔ ﻤـن ﻤﻜـﺎن اﻷداء ﺒﻤـﺎ‬
‫ﻴﻌﻤــل ﻋﻠــﻰ ﺤﺴــن ﺴــﻴر اﻝﻌﻤــل وﺒﻤــﺎ ﻴﻤﻨــﻊ أو ﻴﻘﻠــل ﻤــن رد اﻝﻔﻌــل اﻝﻨــﺎﺘﺞ ﻋــن " اﻹدارة‬
‫اﻝﻐﺎﺌﺒﺔ " ‪.‬‬
‫‪ -٥‬درﺠﺔ اﻝﺘﻐﻴر ﻓﻲ اﻝﻤﺸروع ‪:‬‬
‫ﻓــﺈذا ﻜــﺎن اﻝﻤﺸــروع ﻴﻨﻤــو ﺒﺴــرﻋﺔ وﻴواﺠــﻪ ﻤﺸــﺎﻜل ﻤﻌﻘــدة ﺒﺎﻝﻨﺴــﺒﺔ ﻝﻠﺘوﺴــﻊ‪ ،‬ﻓــﺈن‬
‫اﻝﻤدﻴرﻴن ﻓﻲ اﻝﻤﺴـﺘوى اﻷﻋﻠـﻰ ﻗـد ﻴﻀـطرون إﻝـﻰ اﻻﺤﺘﻔـﺎظ ﺒﺴـﻠطﺔ إﺼـدار ﺠـزء ﻜﺒﻴـر‬
‫ﻤن اﻝﻘـ اررات‪ .‬وﻝﻜـن ﻤـن ﻨﺎﺤﻴـﺔ أﺨـرى ﻨﺠـد أن ﻤﺜـل ﻫـذﻩ اﻝﺤﺎﻝـﺔ ﻤـن اﻝﺘﻐﻴـر ﻗـد ﺘﻀـطر‬
‫اﻝﻤدﻴرﻴن إﻝـﻰ ﺘﻔـوﻴض اﻝﺴـﻠطﺔ ٕواﻝـﻰ ﺘﺤﻤـل اﻝﻤﺴـﺌوﻝﻴﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴـﺒﺔ ﻝﺘﻜـﺎﻝﻴف اﻝﺨطـﺄ‪ .‬وﻫـذﻩ‬
‫ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺘواﺠﻪ اﻹدارة‪ ،‬وﻋﻠﻴﻬﺎ أن ﺘﻘـرر ﺒﻨﻔﺴـﻬﺎ إﺘﺒـﺎع أي ﻤـن اﻝطـرﻴﻘﺘﻴن )اﻝﻤرﻜزﻴـﺔ أو‬
‫اﻝﻼﻤرﻜزﻴﺔ( ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻜل ظرف ﻋﻠﻰ ﺤدة‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﺘواﻓر اﻝﻤدﻴرﻴن‪:‬‬
‫إذا ﻜـﺎن ﻫﻨـﺎك ﻨﻘــص ﻓـﻲ اﻝﻘــوى اﻹدارﻴـﺔ ﻓــﺈن ذﻝـك ﻴﺤــد ﻤـن درﺠــﺔ اﻝﻼﻤرﻜزﻴـﺔ ﻓــﻲ‬
‫اﻝﺴـــﻠطﺔ طﺎﻝﻤـــﺎ أن ﻓﻜـــرة اﻝﺘﻔـــوﻴض وﺘوزﻴـــﻊ اﻝﺴـــﻠطﺔ وﻋﻤـــل اﻝﻘـــ اررات ﺘﻔﺘـــرض ﺘـــواﻓر‬
‫اﻷﺸﺨﺎص اﻝذﻴن ﻴﺴﺘطﻴﻌون اﻝﻘﻴﺎم ﺒﺎﻷﻋﺒـﺎء وﺘﺤﻤـل اﻝﻤﺴـﺌوﻝﻴﺎت اﻝﻨﺎﺘﺠـﺔ ﻋﻤـﺎ ﻴﻔـوض‬
‫إﻝﻴﻬم ﻤن ﺴﻠطﺎت‪.‬‬
‫‪ -٧‬ﺘواﻓر طرق اﻝرﻗﺎﺒﺔ ‪:‬‬
‫إن اﻝﺘﻘدم ﻓﻲ ﻨظم وطرق اﻝرﻗﺎﺒﺔ ﺘﻌﺘﺒر ﻤن اﻝﻌواﻤل اﻝﺘﻲ ﺘؤﺜر ﻋﻠﻰ درﺠﺔ ﺘﻔـوﻴض‬
‫اﻝﺴـــﻠطﺔ‪ .‬ﻓـــﻼ ﻴﻤﻜـــن ﺒـــﺄي ﺤـــﺎل ﻤـــن اﻷﺤـــوال أن ﻴﻘـــوم اﻝﻤـــدﻴر ﻓـــﻲ أي ﻤﺴـــﺘوى ﻤـــن‬
‫اﻝﻤﺴـﺘوﻴﺎت اﻹدارﻴـﺔ ﺒﺘﻔـوﻴض ﺒﻌـض ﻤـن ﺴـﻠطﺎﺘﻪ إﻻ إذا ﻜﺎﻨـت ﻝدﻴـﻪ اﻝطـرق واﻝوﺴـﺎﺌل‬
‫اﻝرﻗﺎﺒﻴﺔ اﻝﻜﺎﻓﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻤﻜﻨـﻪ ﻤـن اﻝﺘﺄﻜـد ﻤـن أن ﺴـﻠطﺎﺘﻪ اﻝﻤﻔوﻀـﺔ ﺴـوف ﺘﺴـﺘﺨدم ﻜﻤـﺎ‬
‫ﻴﺘوﻗﻊ أو ﻴرﻴد‪.‬‬
‫‪ -٨‬ﻤؤﺜرات اﻝﺒﻴﺌﺔ ‪:‬‬
‫ﻓﻘــوى اﻝﺒﻴﺌــﺔ اﻝﺨﺎرﺠﻴــﺔ ﺘــؤﺜر ﻋﻠــﻰ درﺠــﺔ اﻝﻼﻤرﻜزﻴــﺔ اﻹدارﻴــﺔ ﻓــﻲ اﻝﻤﺸــروع‪ .‬ﻓﻔــﻲ‬
‫ﺤﺎﻝﺔ اﻝﺘدﺨل اﻝﺤﻜوﻤﻲ وﺘـﺄﺜﻴرﻩ ﻋﻠـﻰ ﺴﻴﺎﺴـﺔ اﻝﻤﻨﺸـﺄة ﻴﻜـون ﻤـن اﻝﺼـﻌوﺒﺔ وأﺤﻴﺎﻨـﺎً ﻤـن‬

‫‪٨٦‬‬
‫اﻝﻤﺴﺘﺤﻴل إﺘﺒﺎع ﻨظﺎم اﻝﻼﻤرﻜزﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﺴﻠطﺔ ﻜﻤﺎ إذا ﻜﺎﻨت أﺴﻌﺎر اﻝﺒﻴـﻊ ﻤوﻀـﻊ ﺘﺤدﻴـد‬
‫ﻤــن اﻝﺤﻜوﻤــﺔ‪ .‬ﻓﻔــﻲ ﻫــذﻩ اﻝﺤﺎﻝــﺔ ﻻ ﻴﺴــﻤﺢ ﻝﻤــدﻴر اﻝﻤﺒﻴﻌــﺎت ﺒدرﺠــﺔ ﻜﺒﻴــرة ﻤــن اﻝﺴــﻠطﺔ‬
‫واﻝﺤرﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤدﻴد ﻫذﻩ اﻷﺜﻤﺎن‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ أن ظﻬور ﻨﻘﺎﺒﺎت اﻝﻌﻤﺎل اﻝﻘوﻴﺔ واﻨﺘﺸﺎرﻫﺎ ﻜﺎن ﻝﻪ أﻴﻀﺎً أﺜر ﻜﺒﻴر ﻋﻠﻰ درﺠﺔ ﺘرﻜﻴز‬
‫اﻝﺴﻠطﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﺄﻜد اﻹدارة اﻝﻌﻠﻴﺎ ﻤن أن اﻝﺴﻴﺎﺴﺔ ﻤوﺤدة وﻤﻼﺌﻤﺔ ﻝﻼﺘﻔﺎق ﺒﻴن اﻝﻤﻨﺸﺄة‬
‫وﻫذﻩ اﻝﻨﻘﺎﺒﺎت ﺒﺨﺼوص اﻷﺠـور أو ﺴـﺎﻋﺎت اﻝﻌﻤـل أو اﻹﺠـﺎزات أو اﻝﺘﺄﻤﻴﻨـﺎت أو ﻏﻴـر‬
‫ذﻝك ﻤن اﻝﻘﻀﺎﻴﺎ اﻝﻤﺘﺼﻠﺔ ﺒﺎﻝﻌﺎﻤﻠﻴن‪.‬‬
‫‪ (٦‬ﺘﺤدﻴد اﻝﺨدﻤﺔ اﻻﺴﺘﺸﺎرﻴﺔ )اﻝﺴﻠطﺔ اﻻﺴﺘﺸﺎرﻴﺔ( ‪:‬‬
‫ﻴﻘﺼــد ﺒﺎﻝﺨدﻤــﺔ اﻻﺴﺘﺸــﺎرﻴﺔ ﻓــﻲ اﻝﺘﻨظــﻴم )ﺘﻘــدﻴم اﻝﻨﺼــﺢ أو اﻝﻤﺸــورة(‪ ،‬وﻓــﻲ ذﻝــك‬
‫اﺨـــﺘﻼف ﻜﺒﻴـــر ﺒﻴﻨﻬـــﺎ وﺒـــﻴن اﻝﺴـــﻠطﺔ اﻝﺘﻨﻔﻴذﻴـــﺔ اﻝﺘـــﻲ ﺘﻘـــوم ﺒﺈﺼـــدار اﻷواﻤـــر اﻝﺨﺎﺼـــﺔ‬
‫ﺒﺎﻝﺘﻨﻔﻴذ‪.‬‬
‫وﺘﻘدم اﻝﺨدﻤﺔ اﻻﺴﺘﺸﺎرﻴﺔ إﻝﻰ اﻝﺴﻠطﺔ اﻝﺘﻨﻔﻴذﻴﺔ )اﻝﺘﻲ ﺘﻘوم ﺒﺈﺼدار اﻷواﻤر( ﻓﻲ ﺸـﻜل‬
‫ﺒﻴﺎﻨــــﺎت وﻤﻌﻠوﻤــــﺎت ﻴﺠــــب ﻤﻌرﻓﺘﻬــــﺎ ﻗﺒــــل إﺼــــدار اﻝﻘــــ اررات أو اﻷواﻤــــر‪ .‬ﻜﻤــــﺎ أن اﻝﺠﻬــــﺔ‬
‫اﻻﺴﺘﺸﺎرﻴﺔ ﺘﻘدم ﻝﻠﺴﻠطﺔ اﻝﺘﻨﻔﻴذﻴﺔ اﻝﻨﺼﻴﺤﺔ واﻝﻤﺸورة ﺒﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﺘﻠـك اﻝﻤﻌﻠوﻤـﺎت واﻝﺒﻴﺎﻨـﺎت‬
‫اﻝﺘﻲ ﻗﺎﻤـت ﺒﺘﺠﻤﻴﻌﻬـﺎ وﺘﻘـدﻴﻤﻬﺎ‪ٕ .‬واذا ﻜﺎﻨـت اﻝﺴـﻠطﺔ اﻝﺘﻨﻔﻴذﻴـﺔ ﺘﺤﺘـﺎج إﻝـﻰ ﻫـذﻩ اﻝﻤﻌﻠوﻤـﺎت‬
‫واﻝﻨﺼــﺎﺌﺢ ﻗﺒــل إﺼــدار اﻝﻘ ـ اررات‪ ،‬ﻓــﺈن اﻝﻤرؤوﺴــﻴن اﻝــذﻴن ﻴوﻜــل إﻝــﻴﻬم ﺘﻨﻔﻴــذ ﻫــذﻩ اﻝﻘ ـ اررات‬
‫ﻻﺸك ﻴﺤﺘﺎﺠون أﻴﻀﺎً إﻝﻰ ﻤﻌﻠوﻤﺎت وﻨﺼﺎﺌﺢ ﻀرورﻴﺔ ﻝﻠﺘﻨﻔﻴذ اﻝواﻗﻌﻲ اﻝﺴﻠﻴم‪.‬‬
‫وﻝذﻝك ﻓﺈن اﻝﺠﻬﺔ اﻻﺴﺘﺸـﺎرﻴﺔ ﺘﻘـوم أﻴﻀـﺎً ﺒﺨدﻤـﺔ ﻫـؤﻻء اﻝﻤرؤوﺴـﻴن وﻤﺴـﺎﻋدﺘﻬم‬
‫ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴذ ﺘﻠك اﻷواﻤر‪ .‬وﻻﺸك أن ذﻝك ﻀروري ﻝﺘﺤﻘﻴق اﻝﺘﻨﺎﺴق ﺒﻴن اﻝﺠﻬـود اﻝﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ‬
‫ﻷﻓراد اﻝﺘﻨظﻴم‪.‬‬
‫ٕواذا أردﻨــﺎ أن ﻨﻔــرق ﺒــﻴن اﻝﺴــﻠطﺔ اﻝﺘﻨﻔﻴذﻴــﺔ واﻝﺴــﻠطﺔ اﻻﺴﺘﺸــﺎرﻴﺔ‪ ،‬ﻨﺠــد أن اﻷوﻝــﻰ‬
‫وظﻴﻔﺘﻬـــﺎ ﻤﺠـــرد اﻻﻗﺘـــراح أو اﻹرﺸـــﺎد أو اﻝﻤﺸـــورة )أو ﺤﺘـــﻰ ﻤﺠـــرد ﺘﻘـــدﻴم اﻝﺒﻴﺎﻨـــﺎت‬
‫واﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﻼزﻤﺔ ﻻﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار(‪.‬‬
‫وﻋﻠﻰ ذﻝـك ﻓـﻴﻤﻜن أن ﺘﻘﺘـرح اﻝﺠﻬـﺔ اﻻﺴﺘﺸـﺎرﻴﺔ أي ﺨطـﺔ ﻋﻠـﻰ اﻝﺴـﻠطﺔ اﻝﺘﻨﻔﻴذﻴـﺔ‬
‫وﻴﻤﻜن أن ﺘﻨﺼﺢ ﺒﺎﻷﺨذ ﺒﻬـﺎ‪ ،‬وﻝﻜـن اﻝﻘـرار اﻷﺨﻴـر واﻝﻜﻠﻤـﺔ اﻝﻨﻬﺎﺌﻴـﺔ ﻝﻠﺴـﻠطﺔ اﻝﺘﻨﻔﻴذﻴـﺔ‬

‫‪٨٧‬‬
‫ﻓــﻲ أن ﺘﺄﺨــذ ﺒﻬــذﻩ اﻝﻨﺼــﻴﺤﺔ وﺘﺘﺒــﻊ ﻫــذﻩ اﻝﺨطــﺔ أو أن ﺘــرﻓض ﻜــل ذﻝــك‪ .‬وﻝﻬــذا ﻓــﺈن‬
‫اﻝﻤﺴــﺌوﻝﻴﺔ ﻋــن ﻨﺘــﺎﺌﺞ اﻝﻌﻤــل ﺘﻘــﻊ ﻋﻠــﻰ ﻜﺎﻫــل اﻝﺴــﻠطﺔ اﻝﺘﻨﻔﻴذﻴــﺔ ﻓﻘــط دون اﻝﺴــﻠطﺔ‬
‫اﻻﺴﺘﺸﺎرﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻻﺸــك أن اﻝﻬﻴﺌــﺎت اﻻﺴﺘﺸــﺎرﻴﺔ اﻝﻤﻨظﻤــﺔ ﻗــد أﺼــﺒﺤت ﺠــزءاً ﻫﺎﻤ ـﺎً ﻤــن اﻝﺘﻨظﻴﻤــﺎت‬
‫اﻝﺤدﻴﺜﺔ وﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﻨﺸﺂت اﻝﺘﺠﺎرﻴـﺔ واﻝﺼـﻨﺎﻋﻴﺔ وﻜـذﻝك ﻤﻨﺸـﺂت اﻝﺨدﻤـﺔ اﻝﻤﺘﻘدﻤـﺔ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ أﺼﺒﺤت اﻝﺨـدﻤﺎت اﻻﺴﺘﺸـﺎرﻴﺔ ﺘﻤﺜـل ﺠﺎﻨﺒـﺎً ﻫﺎﻤـﺎً ﻤـن أوﺠـﻪ اﻝﻨﺸـﺎط ﻓـﻲ ﻤﺜـل ﻫـذﻩ‬
‫اﻝﻤﻨﺸﺂت‪ .‬ﺒل إن ﺘﺤﻘﻴق أﻫـداف ﻫـذﻩ اﻝﻤﻨﺸـﺂت أﺼـﺒﺢ ﻴﻌﺘﻤـد اﻋﺘﻤـﺎداً ﻜﺒﻴـ ارً ﻋﻠـﻰ ﻫـذﻩ‬
‫اﻝﺨدﻤﺎت وﺒدوﻨﻬﺎ رﺒﻤﺎ ﺘﻌﺠز ﻋن ﺘﺤﻘﻴق ﻫذﻩ اﻷﻫداف‪.‬‬
‫ﺜﺎﻝﺜﺎ ‪ :‬اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻹدارﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﻨﺘﻴﺠــﺔ ﻝﺘطﺒﻴــق " ﻤﺒــدأ وﺤــدة اﻷﻤــر واﻝﺘــدرج ﻓــﻲ اﻝﺴــﻠطﺔ وﺘﻔوﻴﻀــﻬﺎ" ﻨﺠــد أن اﻝﻤﻨﺸــﺄة‬
‫ﻴظﻬــر ﺒﻬــﺎ ﻋــدة ﻤﺴــﺘوﻴﺎت إدارﻴــﺔ ﺘﺘﻜــون ﻤﻨﻬــﺎ اﻝﻬﻴﺌــﺔ اﻝﺘــﻲ ﺘﺘﺤﻤــل ﻤﺴــﺌوﻝﻴﺔ اﻝوظــﺎﺌف‬
‫اﻹدارﻴــﺔ ﺒﻬــﺎ‪ ،‬واﻝﺘــﻲ ﺘﻌﻤــل ﻋﻠــﻰ ﺘﺤﻘﻴــق أﻫــداف اﻝﻤﻨﺸــﺄة ﻋــن طرﻴــق أﺸــﺨﺎص آﺨــرﻴن‪.‬‬
‫وﺘﺘدرج اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻹدارﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﻨﺸﺄة ﻤن أﻋﻠﻰ إﻝﻰ أﺴـﻔل ﺘﺒﻌـﺎً ﻝﺴـﻠطﺎﺘﻬﺎ وﻤﺴـﺌوﻝﻴﺎﺘﻬﺎ‪،‬‬
‫وﺘﺘﻌــﺎون ﻫــذﻩ اﻝﻤﺴــﺘوﻴﺎت اﻹدارﻴــﺔ ﻓﻴﻤــﺎ ﺒﻴﻨﻬــﺎ ﻋﻠــﻰ ﻨﺠــﺎح اﻝﻤﻨﺸــﺄة وﺘﺤﻘﻴــق أﻫــداﻓﻬﺎ‪ .‬وﻻ‬
‫رﻴـــب أن ﺘﻘﺴـــﻴم اﻝﻬﻴﺌـــﺔ اﻹدارﻴـــﺔ ﻓـــﻲ اﻝﻤﺸـــروع إﻝـــﻰ ﻋـــدة ﻤﺴـــﺘوﻴﺎت ﻤﺘدرﺠـــﺔ ﺤﺴـــب‬
‫اﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺘﻬﺎ وﺴﻠطﺎﺘﻬﺎ ﻴﻤﻜـن ﻜـل ﻓـرد ﻤـن أﻓـراد اﻝﺘﻨظـﻴم – ﻜـل ﻓﻴﻤـﺎ ﻴﺨﺼـﻪ‪ ،‬وﻜـل ﺤﺴـب‬
‫ﻗدرﺘــــﻪ – ﻤــــن ﺘﻘــــدﻴم أﻗﺼــــﻰ ﻤــــﺎ ﻴﻤﻜــــن ﺘﻘدﻴﻤــــﻪ ﻤــــن ﻤﺠﻬــــود ﻤﻨــــﺘﺞ ﻝﺘﺤﻘﻴــــق أﻫــــداف‬
‫اﻝﻤﺸروع‪.‬ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻴﻤﻜن أن ﻴﻘـﺎل إن اﻝﻬﻴﺌـﺔ اﻹدارﻴـﺔ ﺘﺘﻜـون ﻤـن ﺜﻼﺜـﺔ ﻤﺴـﺘوﻴﺎت‬
‫ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -١‬اﻹدارة اﻝﻌﻠﻴﺎ‪:‬‬
‫ﺘﺘﻜون اﻹدارة اﻝﻌﻠﻴﺎ ﻤن اﻷﻋﻀﺎء اﻝـذﻴن ﻴﻨﺘﺨـﺒﻬم اﻝﻤﺴـﺎﻫﻤون – أو ﻴﻌﻴـﻨﻬم اﻝﻤﻠـك‬
‫أو رﺌــﻴس اﻝدوﻝــﺔ ﻓــﻲ اﻝﺸــرﻜﺎت اﻝﺘــﻲ ﺘﺴــﺎﻫم ﻓﻴﻬــﺎ اﻝدوﻝــﺔ – ﻓــﻲ ﺸــرﻜﺎت اﻷﻤ ـوال‪ ،‬أو‬
‫ﻤﺠﻠـــس اﻝﺸـــرﻜﺎء ﻓـــﻲ ﺸـــرﻜﺎت اﻷﺸـــﺨﺎص‪ .‬وﺘﺘـــوﻝﻰ اﻹﺸـــراف ﻋﻠـــﻰ ﻤﺼـــﺎﻝﺢ ﻫـــؤﻻء‬
‫اﻝﻤﺴﺎﻫﻤﻴن أو اﻝﺸرﻜﺎء‪ ،‬وﻝﺘﺤﻘﻴق ﻋﺎﺌد ﻤﻌﻘول ﻻﺴﺘﺜﻤﺎراﺘﻬم اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﻨﺸﺄة‪.‬‬

‫‪٨٨‬‬
‫وﺘﻌــرف ﻫــذﻩ اﻝﻬﻴﺌــﺔ ﺒﻤﺠﻠــس اﻹدارة – أو ﻤﺠﻠــس اﻝﺸــرﻜﺎء – اﻝــذي ﻴﻘــوم ﺒﺘﺤدﻴــد‬
‫اﻷﻫــداف اﻝﻌﺎﻤــﺔ ﻝﻠﻤﻨﺸــﺄة ورﺴــم اﻝﺴﻴﺎﺴــﺎت اﻝﻌﺎﻤــﺔ‪ ،‬واﻝﺨطــط اﻝرﺌﻴﺴــﻴﺔ اﻝﺘــﻲ ﻴــﺘم ﻋــن‬
‫طرﻴﻘﻬﺎ ﺘﺤﻘﻴق ﻫـذﻩ اﻷﻫـداف‪ .‬ﻜﻤـﺎ ﻴﺸـرف ﻋﻠـﻰ اﻹدارة اﻝﺘﻨﻔﻴذﻴـﺔ وﻴﻜـون ﻤﺴـﺌوﻻً إﻤـﺎم‬
‫اﻝﺠﻤﻌﻴــﺔ اﻝﻌﻤوﻤﻴــﺔ ﻝﻠﻤﺴــﺎﻫﻤﻴن ﻋــن ﻨﺠــﺎح اﻝﻤؤﺴﺴــﺔ‪ ،‬أو ﺘﻜــون ﻤﺴــﺌوﻝﻴﺘﻪ ﻋﺎﻤــﺔ ﻓــﻲ‬
‫ﺸرﻜﺎت اﻝﻘطﺎع اﻝﻌﺎم‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻹدارة اﻝﺘﻨﻔﻴذﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﺘﺘﻤﺜل ﻫذﻩ اﻝﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻓﻲ اﻝﺼف اﻝﺜﺎﻨﻲ ﻤن اﻹدارة اﻝذي ﻴﺘﻜون ﻤـن اﻝﻤـدﻴر اﻝﻌـﺎم‪،‬‬
‫وﻤﺴــﺎﻋدﻴﻪ اﻝرﺌﻴﺴــﻴﻴن ﻤــن ﻤــدﻴري اﻹدارات اﻝرﺌﻴﺴــﻴﺔ ﻓــﻲ اﻝﻤﻨﺸــﺄة ﻤﺜــل إدارة اﻹﻨﺘــﺎج‪،‬‬
‫إدارة اﻝﻤﺸﺘرﻴﺎت‪ ،‬إدارة اﻝﺘﺴوﻴق‪ ،‬اﻹدارة اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬إدارة اﻷﻓراد ‪ ...‬اﻝﺦ‪ .‬وﻴﻼﺤظ أﻨـﻪ ﻓـﻲ‬
‫ﻜﺜﻴـــر ﻤـــن اﻝﻤﻨﺸـــﺂت اﻝﻜﺒﻴـــرة ﻴﻌﺘﺒـــر اﻝﻤـــدﻴر اﻝﻌـــﺎم ﻋﻀـــواً ﻓـــﻲ اﻹدارة اﻝﻌﻠﻴـــﺎ ﻝﻠﻤﻨﺸـــﺄة‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ وظﻴﻔﺘﻪ اﻝﺘﻨﻔﻴذﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﻨﺸﺄة ﻜرﺌﻴس ﻝﻠﺠﻬﺎز اﻝﺘﻨﻔﻴذي ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﺒل إن ﺒﻌﻀﺎً‬
‫ﻤن ﻤﺴﺎﻋدﻴﻪ اﻝرﺌﻴﺴﻴﻴن ﻗد ﻴﺠﻤﻌون أﻴﻀﺎً ﺒﻴن اﻝﺼﻔﺘﻴن‪.‬‬
‫وﺘﻘـــوم اﻹدارة اﻝﺘﻨﻔﻴذﻴـــﺔ ﺒﺈﻋـــداد اﻝﺨطـــط واﻝﻤﺸـــروﻋﺎت اﻝﺘـــﻲ أﻗرﺘﻬـــﺎ اﻹدارة اﻝﻌﻠﻴـــﺎ‬
‫ﻝوﻀــﻌﻬﺎ ﻤوﻀــﻊ اﻝﺘﻨﻔﻴــذ‪ .‬وﻤــن ﺜــم ﻓﻬــﻲ ﺘــدرس اﻹﻤﻜﺎﻨــﺎت اﻝﺨﺎﺼــﺔ ﺒﺎﻝﺤﺼــول ﻋﻠــﻰ‬
‫اﻷﻤوال واﻝﻤوارد واﻝﻤﻌدات واﻷﻓراد اﻝﻼزﻤﻴن ﻝﺘﻨﻔﻴذ اﻝﺨطط واﻝﺴﻴﺎﺴﺎت‪ ،‬ﺜـم ﺘﻘـوم ﺒوﻀـﻊ‬
‫ﺨطــط اﻝﺘﻨﻔﻴــذ اﻝﺘــﻲ ﺘﻌﺘﻤــد ﻋﻠــﻰ ﻫــذﻩ اﻹﻤﻜﺎﻨــﺎت‪ .‬وﻫــذﻩ اﻝﺨطــط اﻝﺘــﻲ ﺘﻀــﻌﻬﺎ اﻹدارة‬
‫اﻝﺘﻨﻔﻴذﻴﺔ ﻫﻲ اﻝﺘﻲ ﺘﺴﻴر ﻋﻠﻰ ﻫدﻴﻬﺎ اﻹدارة اﻝﻤﺒﺎﺸرة ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴذ اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت‪ .‬وﻝـذﻝك ﺘﻌﺘﺒـر‬
‫ﻫذﻩ اﻝﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻹدارﻴﺔ اﻝﺘﻨﻔﻴذﻴﺔ اﻝﺤﻠﻘﺔ اﻝوﺴـطﻰ ﺒـﻴن اﻹدارة اﻝﻌﻠﻴـﺎ واﻹدارة اﻝﻤﺒﺎﺸـرة‪،‬‬
‫ﺤﻴث ﺘﺘﻠﻘﻰ رﻏﺒﺎت وﻗ اررات اﻷوﻝﻰ ﺜم ﺘطﻠب ﻤن اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻨﻔﻴـذﻫﺎ ﺒـﺎﻝطرق اﻝﺘـﻲ ﺘرﺴـﻤﻬﺎ‬
‫وﺘﺤــددﻫﺎ ﻝﻬــﺎ‪ .‬وﺒﺎﻹﻀــﺎﻓﺔ إﻝــﻰ ذﻝــك ﻓﻬــﻲ ﺘﻘــوم ﺒﻤراﻗﺒــﺔ ﻨﺘــﺎﺌﺞ اﻝﻌﻤﻠﻴــﺎت اﻝﺘﻨﻔﻴذﻴــﺔ ﻓــﻲ‬
‫ﺠﻤﻴــﻊ ﻤراﺤــل اﻝﻨﺸــﺎط‪ ،‬ﺜــم ﺘﻘــدم ﺘﻘﺎرﻴرﻫــﺎ ﻋــن ﻨﺘــﺎﺌﺞ اﻝﻌﻤﻠﻴــﺎت إﻝــﻰ اﻹدارة اﻝﻌﻠﻴــﺎ اﻝﺘــﻲ‬
‫ﺘﺨﺘص ﺒﻌﻤﻠﻴﺎت اﻝرﻗﺎﺒﺔ اﻹدارﻴﺔ اﻝﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬

‫‪٨٩‬‬
 ‫وﻴﻤﻜن ﺘﻠﺨﻴص ﻤﻬﺎم اﻹدارة اﻝﺘﻨﻔﻴذﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ (١‬وﻀــــﻊ ﻨظــــﺎم دﻗﻴــــق ﻝﻠﻌﻤــــل اﻝــــداﺨﻠﻲ ﻓــــﻲ اﻝﻤﻨﺸــــﺄة وﺘﺤدﻴــــد اﻷﻗﺴــــﺎم اﻝﻔرﻋﻴــــﺔ‬
‫واﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺘﻬﺎ وﺴﻠطﺎت وﻤﺴﺌوﻝﻴﺎت رؤﺴﺎﺌﻬﺎ‪ ،‬وذﻝك ﻓﻲ ﺤدود اﻝﺘﻨظﻴم اﻝﻌﺎم اﻝذي ﺘﻘوم‬
‫ﺒوﻀﻌﻪ اﻹدارة اﻝﻌﻠﻴﺎ أو ﻴﺘم اﻝﻤواﻓﻘﺔ ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬
‫‪ (٢‬وﻀــﻊ ﻨظــﺎم ﻝﻠﻤراﻗﺒــﺔ اﻝداﺨﻠﻴــﺔ ﻓــﻲ ﺠﻤﻴــﻊ اﻝﻌﻤﻠﻴــﺎت‪ ،‬وأوﺠــﻪ اﻝﻨﺸــﺎط اﻝﻤﺨﺘﻠﻔــﺔ ﻝﻜــﻲ‬
‫ﺘﺘﺄﻜد ﻤن ﺤﺴن ﺴﻴر اﻷﻋﻤﺎل وﻤدى ﺘﺤﻘﻴق أﻫداف اﻝﻤﻨﺸﺄة‪.‬‬
‫‪ (٣‬اﺨﺘﻴﺎر ﻫﻴﺌﺔ اﻹدارة اﻝﻤﺒﺎﺸرة ﺒﻌﻨﺎﻴﺔ ﻜﺒﻴـرة واﻝﺘـﻲ ﺘﺸـرف إﺸـراﻓﺎً ﻤﺒﺎﺸـ ارً ﻋﻠـﻰ ﺘﻨﻔﻴـذ‬
‫اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت‪.‬‬
‫‪ (٤‬ﺘﻘدﻴم ﺘﻘﺎرﻴر دورﻴﺔ وﻏﻴر دورﻴﺔ ﻝﻺدارة اﻝﻌﻠﻴﺎ ﻋن ﺠﻤﻴﻊ أوﺠﻪ اﻝﻨﺸﺎط ﻓﻲ اﻝﻤﻨﺸﺄة‬
‫واﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﺘﻲ ﺤﻘﻘﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ (٥‬ﺘﻘدﻴم اﻝﺒﻴﺎﻨـﺎت اﻝﻼزﻤـﺔ واﻻﻗﺘراﺤـﺎت اﻝﻨﺎﻓﻌـﺔ إﻝـﻰ اﻹدارة اﻝﻌﻠﻴـﺎ ﺒﻤـﺎ ﻴﻌﻴﻨﻬـﺎ ﻓـﻲ رﺴـم‬
‫اﻝﺴﻴﺎﺴﺎت واﻝﺨطط اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﻠﻤﺸـروع‪ .‬وﺒـذﻝك ﺘﺴـﺎﻫم ﻤﺴـﺎﻫﻤﺔ إﻴﺠﺎﺒﻴـﺔ ﻓـﻲ ﺘﻜـوﻴن ﻫـذﻩ‬
‫اﻝﺴﻴﺎﺴﺎت‪.‬‬
‫وﻴﺘــوﻝﻰ اﻝﻤــدﻴر اﻝﻌــﺎم – رﺌــﻴس اﻝﺠﻬــﺎز اﻝﺘﻨﻔﻴــذي – ﻋــﺎدة ﻗﻴــﺎدة اﻹدارة اﻝﺘﻨﻔﻴذﻴــﺔ ﻓــﻲ‬
‫وﻀـﻌﻬﺎ ﻝﻠﺴﻴﺎﺴـﺎت اﻝﺘﻨﻔﻴذﻴـﺔ اﻝﻼزﻤـﺔ ﻝﺘطﺒﻴـق اﻝﺴﻴﺎﺴـﺎت اﻝﻌﺎﻤـﺔ اﻝﺘـﻲ ﻴﺤـددﻫﺎ ﻤﺠﻠــس‬
‫اﻹدارة وﻴﻌﻤل اﻝﻤدﻴر اﻝﻌﺎم ﻋﻠﻰ اﻝﺘﻨﺴﻴق ﺒﻴن أﻋﻤﺎل أﻓراد اﻹدارة اﻝﺘﻨﻔﻴذﻴـﺔ ﻤـن رؤﺴـﺎء‬
‫اﻹدارات اﻝرﺌﻴﺴــﻴﺔ ﻓــﻲ اﻝﻤﻨﺸــﺄة‪ .‬ﻫــذا إﻝــﻰ ﺠﺎﻨــب اﻗﺘـراح ﺘﻌﻴﻴﻨــﺎت ﻜﺒــﺎر اﻝﻤــوظﻔﻴن ﺤﺘــﻰ‬
‫ﻴواﻓق ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﺠﻠس اﻹدارة‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻹدارة اﻝﻤﺒﺎﺸرة )اﻝداﺨﻠﻴﺔ( ‪:‬‬
‫ﺘﺘﻜون ﻫذﻩ اﻝﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن رؤﺴﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻝﻔرﻋﻴﺔ واﻝﻤﺸـرﻓﻴن إﺸـراﻓﺎً ﻤﺒﺎﺸـ ارً ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺘﻨﻔﻴذ اﻝﺨطط اﻝﺘﻲ وﻀﻌﻬﺎ اﻹدارة اﻝﻌﻠﻴﺎ )ﺒﺸﻜل ﻋﺎم( ﺒﺎﻝطرق واﻷﺴﺎﻝﻴب اﻝﺘـﻲ وﻀـﻌﺘﻬﺎ‬
‫اﻹدارة اﻝﺘﻨﻔﻴذﻴﺔ )ﺒﺸﻜل ﺘﻨﻔﻴذي(‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺸرف ﻋﻠﻰ ﺴﻴر اﻷﻋﻤﺎل اﻝﻴوﻤﻴﺔ وأوﺠﻪ اﻝﻨﺸﺎط‬
‫اﻝﻌﺎدﻴـــﺔ ﻓـــﻲ ﺠﻤﻴـــﻊ ﻨـــواﺤﻲ اﻝﻤﻨﺸـــﺄة طﺒﻘـــﺎً ﻝﻸﻨظﻤـــﺔ اﻝﻤوﻀـــوﻋﺔ واﻝﻠـــواﺌﺢ اﻝداﺨﻠﻴـــﺔ‬
‫اﻝﻤﻘـــررة‪.‬وﻴﺸـــﺘرك ﻓـــﻲ ﻫـــذﻩ اﻹدارة ﺠﻤﻴـــﻊ ﻤﺴـــﺘوﻴﺎت اﻝرﺌﺎﺴـــﺔ اﻝﺘـــﻲ ﺘﻠـــﻲ ﻤﺴـــﺘوى اﻝرﺌﺎﺴـــﺔ‬
‫اﻝﺘﻨﻔﻴذﻴﺔ‪.‬‬

‫‪٩٠‬‬
‫وﻴﻤﻜــن ﻤﻤــﺎ ﺴــﺒق أن ﻨﺨﻠــص ﺒﺼــﻔﺔ ﻋﺎﻤــﺔ أﻋﻤــﺎل واﺨﺘﺼﺎﺼــﺎت اﻝﻤﺴــﺘوﻴﺎت اﻹدارﻴــﺔ‬
‫اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﻨﺸﺄة‪ ،‬ﻤﻊ ﻤﻼﺤظـﺔ أﻨﻬـﺎ ﺘﺨﺘﻠـف ﻓـﻲ ﺤـدودﻫﺎ وﺘﻔﺼـﻴﻼﺘﻬﺎ ﻤـن ﻤﻨﺸـﺄة‬
‫إﻝﻰ أﺨرى طﺒﻘﺎً ﻝﻠظروف اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻜل ﻤﻨﺸﺄة‬
‫راﺒﻌﺎ ‪ :‬أﻨواع اﻝﺘﻨظﻴم ‪:‬‬
‫ﻫﻨﺎك أرﺒﻌﺔ أﻨواع ﻝﻠﺘﻨظـﻴم ﻴـﺘم ﻋﻠـﻲ أﺴﺎﺴـﻬﺎ اﻋـداد وﺘﺼـﻤﻴم اﻝﻬﻴﻜـل اﻝﺘﻨظﻴﻤـﻲ ‪،‬‬
‫وﻤن ﺨـﻼل اﺨﺘﻴـﺎر ﻨـوع ﻤﻌـﻴن ﻤﻨﻬـﺎ ﻴﻤﻜـن اﻝﺘﻌـرف ﻋﻠـﻲ طﺒﻴﻌـﺔ اﻻدارة ﻓـﻲ اﻝﻤﻨظﻤـﺔ ‪،‬‬
‫وﻫذﻩ اﻻﻨواع ﻤﻨﻬﺎ ﻨوﻋﺎ أﺴﺎﺴﻴﺎ واﻝﺒﺎﻗﻲ ﺘﻌدﻴﻼت ﻝﻬذا اﻝﻨوع ‪ ،‬وﻫذﻩ اﻷﻨـواع ﻫـﻲ اﻝﻨـوع‬
‫اﻝﺘﻨﻔﻴذي أو اﻻداري ﺜم اﻻﺴﺘﺸﺎري ﺜم اﻝوظﻴﻔﻲ ﺜم اﻝﻠﺠﺎن وﺴوف ﻨﺘﻨﺎوﻝﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ -١‬اﻝﻨوع اﻝﺘﻨﻔﻴذي ‪:‬‬
‫ﻴﻌﺘﺒر ﻫذا اﻝﻨوع أﻗدﻤﻬﺎ وﻴطﻠق ﻋﻠﻴﺔ ﻝﻔظ اﻝﺘﻨظﻴم اﻻداري أو اﻝﺘﻨظـﻴم اﻝﻌﺴـﻜري ‪،‬‬
‫ﺤﻴث ﺘﻜون اﻝﻌﻼﻗﺎت رأﺴﻴﺔ ﺒﻴن اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت ﻤﻊ اﺘﺒﺎع ﺴﻠﺴﻠﺔ اﻻواﻤر ﻤن أﻋﻠﻲ ﻷﺴـﻔل‬
‫‪ ،‬وﻓﻲ ﻫذا اﻝﻨوع ﻴﺘم اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻲ اﻝﻤـدﻴر ﺒﺼـﻔﺔ أﺴﺎﺴـﻴﺔ ﻓـﻲ ﺘﺤدﻴـد اﻷﻫـداف ورﺴـم‬
‫اﻝﺴﻴﺎﺴﺎت وﺘﺤدﻴد اﻝﺴﻠطﺎت واﻝﻤﺴﺌوﻝﻴﺎت ﻷﻨﺔ ﻻ ﻴﻌﺘﻤد ﻋﻠﻲ أي ﺨﺒراء أو اﺴﺘﺸـﺎرﻴﻴن‬
‫أو ﻤﻌﺎوﻨﻴن ﻝﻪ ﻓﻲ اﻝﻌﻤل ‪.‬‬
‫وﻝﻬــذا ﻴﺼــﻴر ﻫــذا اﻝﺘﻨظــﻴم ﻓﻌــﺎﻻ ﻓــﻲ اﻝﻤﻨظﻤــﺎت ﺼــﻐﻴرة اﻝﺤﺠــم ﻤﺤــدودة اﻝﻨﺸــﺎط‬
‫واﻝﻤوﻗﻊ ‪ ،‬وﻜﻠﻤﺎ زاد ﺤﺠم اﻝﺘﻨظﻴم واﻝﻤﻨظﻤﺔ اﺤﺘﺠﻨﺎ اﻝﻲ ﺘﻨظﻴم أﺨر‬
‫وﻤن ﻤزاﻴﺎ ﻫذا اﻝﻨوع ‪:‬‬
‫‪ o‬ﻴﻨﺎﺴب اﻝﻤﻨظﻤﺎت اﻝﺼﻐﻴرة ‪.‬‬
‫‪ o‬ﻴﺘﻤﻴـــز ﺒﺎﻝﺒﺴـــﺎطﺔ واﻝوﻀـــوح واﻝﺘﺤدﻴـــد اﻝـــدﻗﻴق ﻝﻠﺴـــﻠطﺎت ﻤـــن أﻋﻠـــﻲ اﻝـــﻲ أﺴـــﻔل‬
‫واﻝﻤﺴﺌوﻝﻴﺎت ﻤن أﺴﻔل اﻝﻲ أﻋﻠﻲ ‪.‬‬
‫‪ o‬وﺤدة اﻷﻤر واﻝﻘﻴﺎدة ﻓﻜل ﻓرد ﻤﺴﺌول أﻤﺎم رﺌﻴس واﺤد ‪.‬‬
‫‪ o‬ﺴرﻋﺔ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات واﻨﻬﺎء اﻻﺠراءات ‪.‬‬
‫أﻤﺎ ﻋﻴوﺒﻪ ﻓﻬﻲ ‪:‬‬
‫‪ -١‬وﺠود ﺨـط واﺤـد ﻝﻠﺴـﻠطﺔ واﻻﺘﺼـﺎل ﻤـن أﻋﻠـﻲ اﻝـﻲ أﺴـﻔل ﻗـد ﻴﺤﺠـب اﻻدارة اﻝﻌﻠﻴـﺎ‬
‫ﻋن رؤﻴﺔ ﻤﺎ ﻴﺤدث ﻓﻲ اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ اﻷدﻨﻲ ‪.‬‬

‫‪٩١‬‬
‫‪ -٢‬أن طــول ﺨطــوط اﻝﺴــﻠطﺔ ﻫﺒوطــﺎ وﺨطــوط اﻝﻤﺴــﺌوﻝﻴﺔ ﺼــﻌودا ﻴــؤدي اﻝــﻲ ﺘﻌطﻴــل‬
‫اﻝﻌﻤل وﺒطء اﻝﺘﻨﻔﻴذ ﻓﻲ ﺒﻌض اﻷﺤﻴﺎن ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻴﺤﻤل اﻝﻤدﻴر أﻜﺜر ﻤن طﺎﻗﺎﺘﻪ ﻓﻬو ﻤﺴﺌول ﻋن ﻜل ﺸﺊ ‪.‬‬
‫‪ -٤‬اﻨﻌزال اﻻﻝدارات ﻋن ﺒﻌﻀﻬﺎ اﻝﺒﻌض ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﻴﻔرض ﻫذا اﻝﻨوع اﻝﻤرﻜزﻴﺔ اﻝﺸدﻴدة ‪.‬‬
‫وﺒﺎﻝرﻏم ﻤن ﻫذﻩ اﻝﻌﻴوب اﻻ اﻨﻪ ﻴﻤﻜن اﻝﻘول ﺒﺄن اﻝﺘﻨظﻴﻤﺎت اﻝﻌﺴﻜرﻴﺔ أﺜﺒﺘت ﻨﺠﺎﺤـﺎ‬
‫ﻤﻠﻤوﺴﺎ ﻓﻲ اﻷداء واﻝﻌﻤل ﻤن ﺨـﻼل ﺘـدﻋﻴﻤﻬﺎ ﺒـﻨظم ﻓﻌﺎﻝـﺔ ﻝﻼﺘﺼـﺎل واﻝﺘﻨﺴـﻴق ‪ ،‬اﻨظـر‬
‫ﻋﻠﻲ ﺴﺒﻴل اﻝﻤﺜﺎل اﻨﺠﺎز ﺠﻬﺎز اﻝﺨدﻤﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﻠﻘـوات اﻝﻤﺴـﻠﺤﺔ اﻝﻤﺼـرﻴﺔ ﻓـﻲ اﻷﻋﻤـﺎل‬
‫اﻝﻤدﻨﻴﺔ ‪ ،‬واﻨظر ﻓﻲ ﻨﻔس اﻝوﻗت اﻝﻲ أداء اﻝﻤﻨظﻤﺎت اﻝﺤﻜوﻤﻴﺔ واﻝﺸرﻜﺎت اﻝﺨﺎﺴـرة ﻓـﻲ‬
‫اﻝﻘطﺎع اﻝﻌﺎم اﻝﻤﺼري ‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻝﻨوع اﻻﺴﺘﺸﺎري ‪:‬‬
‫ﻴﻘوم ﻫذا اﻝﻨوع وﺨﺎﺼـﺔ ﻓـﻲ اﻝﻤﻨظﻤـﺎت ﻜﺒﻴـرة اﻝﺤﺠـم ﻋﻠـﻲ اﻻﺴـﺘﻔﺎدة ﻤـن اﻝﺨﺒـراء‬
‫واﻝﻤﺘﺨﺼﺼﻴن ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺘﻤﺘﻨوﻋﺔ ‪ ،‬ﻓﻴﻘدﻤون اﻝﺘوﺠﻴﻬﺎت واﻻﻗﺘراﺤﺎت اﻝﻲ رﺌﻴس ﻤﺠﻠس‬
‫اﻻدارة ﻓﻴﻤــﺎ ﻴﺨــص ﻤﺠــﺎﻝﻬم ‪ ،‬ﻓﻬﻨــﺎك ﺨﺒ ـراء ﻓــﻲ اﻝﺴــوﻴق واﻝﺒﺤــوث ودراﺴــﺔ اﻝﺠــدوي‬
‫واﻝﻌﻼﻗﺎت اﻝﻌﺎﻤﺔ وﻫﻜذا وﻫم ﻴﻘدﻤون ﻫذﻩ اﻝﻤﻘﺘرﺤﺎت وﻝﻴس ﻝﻬـم اﻝﺤـق ﻓـﻲ ﺘﻨﻔﻴـذﻫﺎ أو‬
‫اﻻﺼرار ﻋﻠﻲ ذﻝك ‪ ،‬ﻓﻬذﻩ ﻤﺴﺌوﻝﻴﺔ اﻝﻤدﻴر أو رﺌﻴس اﻻدارة ﻓﻘط ‪.‬‬
‫وﻤن ﻤزاﻴﺎﻩ ‪:‬‬
‫‪ -١‬اﻻﺤﺘﻔﺎظ ﺒﻤزاﻴﺎ اﻝﺘﻨظﻴم اﻝﺘﻨﻔﻴذي اﻝﺴﺎﺒق ‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤن ﻤﺨﺘﻠف اﻝﺨﺒرات اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤن ﻤﺒدأ اﻝﺘﺨﺼص وذﻝك ﺒﺎﻝﻔﺼل ﺒﻴن اﻝﻤﻬﺎم اﻝﺘﻨﻔﻴذﻴﺔ واﻻﺴﺘﺸﺎرﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -٤‬اذا ﻜﺎﻨت اﻝﻤﻘﺘرﺤﺎت ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻓﻬذا ﻴؤدي اﻝﻲ ﻗ اررات رﺸﻴدة ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﺘوﻓﻴر وﻗت اﻻدارة اﻝﻌﻠﻴﺎ ﻝﻠﺘﺨطﻴط واﻝﺘﻨظﻴم واﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‬
‫وﻋﻴوﺒﻪ ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﻗد ﻻ ﺘﻜون ﻤﻘﺘرﺤﺎت اﻝﺨﺒراء ﻋﻠﻲ ﻤﺴﺘوي اﻝﺠدﻴﺔ واﻝﻜﻔﺎءة ﻷﻨﻬم ﻝﻴﺴوا ﻤﺴﺌوﻝﻴن‬
‫ﻋن ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻫذﻩ اﻝﻤﻘﺘرﺤﺎت ‪.‬‬

‫‪٩٢‬‬
 ‫‪ -٢‬ﻴﻀﻌف ﻫذا اﻝﺘﻨظﻴم روح اﻝﺘﻔﻜﻴر واﻻﺒﺘﻜﺎر ﻝدي اﻝﺘﻨﻔﻴذﻴﻴن ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻗد ﻴﺒرر اﻝﺘﻨﻔﻴذﻴون ﻓﺸﻠﻬم ﺒﺄن ﻤﻘﺘرﺤﺎت اﻻﺴﺘﺸﺎرﻴﻴن ﻝﻴﺜﺴت ذات ﻓﺎﺌدة‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﻴﻜﻠف اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﺘﻜﺎﻝﻴف ﻤﺎﻝﻴﺔ وادارﻴﺔ ﻤرﺘﻔﻌﺔ ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﻴوﺠد ﻫذا اﻝﻨوع اﻝﺼراع ﺒـﻴن اﻻﺴﺘﺸـﺎرﻴﻴن واﻝﺘﻨﻔﻴـذﻴﻴن ﺨﺎﺼـﺔ اذا طﻠـب اﻝﺨﺒـراء‬
‫او اﻻﺴﺘﺸﺎرﻴن اﻝﻔﻨﻴـﻴن اﺠـراء ﺒﻌـض اﻝﺘﻌـدﻴﻼت ﻓـﻲ اﻝﻬﻴﻜـل اﻝﺘﻨظﻴﻤـﻲ ﻤﻤـﺎ ﻴـؤﺜر ﻋﻠـﻲ‬
‫ﻤﻨﺎﺼب وﻤواﻗﻊ اﻝﺘﻨﻔﻴذﻴﻴن ‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻝﻨوع اﻝوظﻴﻔﻲ ‪:‬‬
‫ﻴﻌﺘﺒــر ﻓرﻴــدرﻴك ﺘــﺎﻴﻠور ﻫــو أول ﻤــن اﺴــﺘﺨدم اﻝﺘﻨظــﻴم اﻝــوظﻴﻔﻲ اﻝــذي اﻗﺘرﺤــﻪ ﻓــﻲ‬
‫ﻜﺘﺎﺒﻪ "إدارة اﻝـورش" ﻓـﻲ ﺒداﻴـﺔ اﻝﻘـرن اﻝﺤـﺎﻝﻲ واﻝـذي ﻜـﺎن ﻨﺘﻴﺠـﺔ دراﺴـﺎت وﻤﺸـﺎﻫدات‬
‫ﻗﺎم ﺒﻬﺎ ﺤﻴﻨﻤﺎ ﻜﺎن ﻴﻌﻤل رﺌﻴﺴﺎ ﻝﺸرﻜﺔ "ﻤﻴدﻓﺎل ﻝﻠﺼﻠب" ﻓﻲ أواﺨر اﻝﻘرن اﻝﻤﺎﻀﻲ‬
‫وﻤﻀﻤون ﻫذا اﻝﺘﻨظﻴم أﻨﺔ ﻴﻌطـﻲ اﻝﺤـق ﻝﻠﺨﺒـراء واﻻﺴﺘﺸـﺎرﻴﻴن ﻝﺘﻨﻔﻴـذ ﻤﻘﺘرﺤـﺎﺘﻬم‬
‫وﺘﻜون ﻝﻬم ﺴﻠطﺔ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﻷداء اﻝﻌﻤل اﻝذي ﻴطﺒﻘون ﻋﻠﻴـﻪ ﻤﻘﺘرﺤـﺎﺘﻬم ‪ ،‬وﻗـد ﻻ‬
‫ﻴﻘﺘﺼر اﻷﻤر ﻓـﻲ اﻝﺴـﻠطﺔ اﻝوظﻴﻔﻴـﺔ أو ﻓـﻲ اﻝﺘﻨظـﻴم اﻝـوظﻴﻔﻲ ﻋﻠـﻲ ﻤـﻨﺢ اﻻﺴﺘﺸـﺎرﻴﻴن‬
‫ﺴﻠطﺔ وظﻴﻔﻴﺔ ﺒل ﻴﺘﻌداﻩ اﻝﻲ أن ﻴﻤﺎرس أﺤد اﻝﻤدﻴرﻴن اﻝﺘﻨﻔﻴذﻴﻴن ﺴـﻠطﺔ وظﻴﻔﻴـﺔ ﻋﻠـﻲ‬
‫إدارة أﺨري ﻷﻨﻪ أﻜﺜر ﺘﺨﺼﺼـﺎ ﻤﺜـل إدارة اﻷﻓـراد اﻝﺘـﻲ ﺘﺒﺎﺸـر ﻤﻬـﺎم اﻝﺘـدرﻴب واﻻﺨﺘﻴـﺎر‬
‫ﻷﻓـــراد إدارة اﻹﻨﺘـــﺎج ‪ٕ ،‬وادارة اﻝﺘﺴـــوﻴق اﻝﺘـــﻲ ﺘﺒﺎﺸـــر ﻤﻬـــﺎم إﻋـــﺎدة ﺘﺤدﻴـــد اﻝﻤﻨﺘﺠـــﺎت‬
‫اﻝﻤطﻠوﺒﺔ ﻝﻠﻌﻤﻼء ﻷﻨﻬﺎ أﻜﺜر اﺤﺘﻜﺎﻜﺎ ﺒﺎﻝﺴوق وﺒﺎﻝﻤﺴﺘﻬﻠك ‪.‬‬
‫واﻝﺴﻠطﺔ اﻝوظﻴﻔﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻤـﻨﺢ ﻝﻼﺴﺘﺸـﺎرﻴﻴن أو اﻝﺘﻨﻔﻴـذﻴﻴن ﻻ ﺘﻜـون ﻤطﻠﻘـﺔ ﺒﻤﻌﻨـﻲ‬
‫إﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﻜون ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ اﻷﻨﺸطﺔ أو ﻓـﻲ ﺠﻤﻴـﻊ أﺠـزاء اﻝﻨﺸـﺎط ﻜﻤـﺎ أﻨﻬـﺎ ﺘﻨﺘﻬـﻲ ﺒﻤﺠـرد‬
‫اﻻﻨﺘﻬــﺎء ﻤــن اﻝﻤﻬﻤــﺔ اﻝﻤﻜﻠﻔــﺔ ﺒﺄداﺌﻬــﺎ ‪ ،‬اﻻ أن ﻫــذا اﻝﻨــوع ﻴــؤدي اﻝــﻲ ﺘﻀــﺎرب اﻷواﻤــر‬
‫ﺤﻴث ﻴﻜون اﻝﻔرد ﻤﺴﺌوﻻ أﻤﺎم ﻤـدﻴرﻩ اﻝﺘﻨﻔﻴـذي اﻻﺴﺘﺸـﺎري ﻓـﻲ ﻨﻔـس اﻝوﻗـت وﻫـذا ﻴﺨـل‬
‫ﺒﻤﺒدأ وﺤدة اﻷﻤر واﻝﺘوﺠﻴﻪ ‪.‬‬
‫وﻤن أﻫم ﻋﻴوب ﻫذا اﻝﺘﻨظﻴم ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -١‬اﻝﻤﻌﺎرﻀﺔ اﻝﺸدﻴدة ﻤن ﺠﺎﻨب اﻝﺘﻨﻔﻴذﻴن ﻷﻨﻬم ﻴﻌﺘﺒرون أن اﻹﺴﺘﺸـﺎرﻴﻴن ﻴﺘـدﺨﻠون‬
‫ﻓﻲ أﻋﻤﺎل ﻫﻲ ﻤن ﺼﻤﻴم اﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺘﻬم‪.‬‬

‫‪٩٣‬‬
 ‫‪ -٢‬ﺼﻌوﺒﺔ ﺘﺤدﻴد اﻝﻤﺴؤﻝﻴﺎت ﻨظر ﻝﺘﻨوع اﻝﺴﻠطﺎت واﻷواﻤر اﻝﻤﻔروﻀﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻴﻘﺎوم اﻝﻌﻤﺎل ﻫذا اﻝﺘﻨظﻴم ﻷﻨﺔ ﻴﺤدث ﻝﻬم ارﺘﺒﺎك وازدواج وﻴﺠﻌﻠﻬم ﻓﻲ ﺤﻴـرة وﻗﻠـق‬
‫ﻤﺴﺘﻤر‪.‬‬
‫وﻤن ﻤزاﻴﺎ ﻫذا اﻝﺘﻨظﻴم‬
‫‪ -١‬ﻴﺘﻴﺢ أﻜﺒر ﻗدر ﻤﻤﻜن ﻤن اﻹﺴﺘﻔﺎدة ﺒﺎﻝﺨﺒراء ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺘﻨﻤﻴﺔ روح اﻝﺘﻌﺎون ﺒﻴﻨﻬم‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻝﺤد ﻤن ﺴﻴطرة ﺸﺨص واﺤد ﻋﻠﻲ اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﻴﺜﻴر ﺤﻤﺎس اﻝﺘﻨﻔﻴذﻴن وﻴوﺠﺔ أداﺌﻬم ﻨﺤو اﻷﻨﺠﺎز اﻝﻔﻌﺎﻝﻺﺜﺒﺎت ﻗدراﺘﻬم ﻓﻲ اﻝﻌﻤل‬
‫‪ -٤‬اﻝﻨوع اﻝراﺒﻊ اﻝﻠﺠﺎن‬
‫اﻝﻠﺠﺎن ﻤـن اﻷدوات اﻝﻬﺎﻤـﺔ اﻝﺘـﻲ ﺘﺴـﺘﺨدم ﻓـﻲ إي ﻫﻴﻜـل ﺘﻨظﻴﻤـﻲ واﻝﻠﺠﻨـﺔ ﺘﺘﻜـون‬
‫ﻤن ﺜﻼﺜﺔ أﻓراد أو أﻜﺜر‪ ،‬وﻝﻠﺠﺎن ﻗد ﺘﻜون ﺼـﻐﻴرة أو ﻜﺒﻴـرة ‪ ،‬داﺌﻤـﺔ أو ﻤؤﻗﺘـﺔ ‪،‬وﻴﻌﺘﺒـر‬
‫رأﻴﻬﺎ إﺴﺘﺸﺎري‬
‫وﻴﺘم ﻋﻤل ﻝﺠﺎن ﻝﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف اﻷﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺒﻌض اﻝﻤﺸﻜﻼت واﺘﺨﺎز ﻤﺎﺘراة ﻤن اﺠراءات وﻤﻌﺎﻝﺤﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺘﺤﻠﻴل ﻤﺎ ﻴﻌرض ﻤـن ﻫـذة اﻝﻤﺸـﻜﻼت ﻋﻠـﻲ اﻝﻠﺠـﺎن واﻝﺒﺤـث ﻝﻬـﺎ ﻋـن ﺤﻠـول ﺒدﻴﻠـﺔ‬
‫واﻝﺘوﺼﻴﺔ ﺒﺘطﺒﻴق ﺤل ﻤﻌﻴن ‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻝﺒﺤث ﻋن ﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻝﺒﻴﺎﻨﺎت اﻝﻼزﻤﺔ ﻝﺘﺤﻠﻴل اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬
‫أﻫم ﻤزاﻴﺎ اﻝﻠﺠﺎن‬
‫‪ -١‬ﺘﻌﺘﺒر ﺼﻤﺎم إﻤـن ﺒﺎﻝﻨﺴـﺒﺔ ﻝﻠﻤـدﻴر اﻝﺘﻨﻔﻴـذي ﻓﻬـﻲ ﺘﻤﻨﻌـﺔ ﻤـن اﻹﻓـراد ﺒﺎﺘﺨـﺎز اﻝﻘـرار‬
‫ﺒﻤﻔردة‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺘﺴﺎﻋد اﻝﻠﺠﺎن ﻋﻠﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻝﺘﻌﺎون واﻝﺘﻨﺴﻴق ﺒﻴن ﻤﺨﺘﻠف اﻷﻨﺸطﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻷﺴﺘراك ﻓﻲ ﻋﻀوﻴﺔ اﻝﻠﺠﺎن ﻴﻨﻤﻲ روح اﻝﺘﻌﺎون واﻝﺜﻘﺔ ﺒﺎﻝﻨﻔس‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺘﻌﺘﺒر اﻝﻠﺠﺎن أﺴﻠوﺒﺎ ﻓﻌﺎﻻ ﻝﻺﺘﺼﺎل اﻝﺤﻴد ﺒﻴن ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤدﻴرﻴن‬
‫‪ -٥‬ﺘﻌﺘﺒــر اﻝﻠﺠــﺎن ﻤدرﺴــﺔ أو ﻤﻌﻬــدا إدارﻴــﺎ ﻝﻠﺘــدرﻴب ﺤﻴــث ﺘﺨــﺘﻠط ﻓﻴــﺔ اﻝﻤﺴــﺘوﻴﺎت‬
‫اﻹدارﻴﺔ وﺘﺘﻐﺎﻋل اﻷﻓﻜﺎر‪.‬‬

‫‪٩٤‬‬
 ‫أﻫم ﻋﻴوب اﻝﻠﺠﺎن‬
‫‪ -١‬ﻴﺤدث ﺠدل وﺤوار وﻗد ﻴﺘﻤﺴك ﻜل ﻋﻀو ﺒـﺄراءة واﻝﺤـل ﻫـو ﻏﺨﺘﻴـﺎر اﻝﻤﻘﺘرﺤـﺎت‬
‫إو اﻝﺘوﺼﻴﺎت اﻝوﺴط اﻝﺘﻲ ﺘرﻀﻲ ﺤﻤﻴﻊ اﻷطراف ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻴﺤدث ﻨوع ﻤن اﻝﺘﻨﺎﻓر ﺒﻴن ﻤﺨﺘﻠف اﻷطراف‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻗد ﻴﺴـﺘﻐرق ﻋﻤـل اﻝﻠﺠـﺎن وﻗﺘـﺎ طـوﻴﻼ ﺒﺤﻴـث ﻻ ﺘﻘـدم اﻝﻤﻘﺘرﺤـﺎت اﻻ ﺒﻌـد ﻓـوات‬
‫اﻷوان‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﻗد ﻴﺤدث ﺠدل وﺤوارات ﻏﻴر ﺼﺤﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﺘؤدي إﻝﻲ ﺘﻤﻴﻊ اﻝﻤﺴؤﻝﻴﺔ وﺘﻬرب اﻝﻤدﻴر اﻝﺘﻨﻔﻴذي ﻤن ﻤﺴؤﻝﻴﺔ اﺘﺨـﺎز اﻝﻘرار ٕواﻝﻘـﺎء‬
‫اﻷﻋﺒﺎء ﻋﻠﻲ اﻝﻠﺠﻨﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻝﺜﺎ ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻬﻴﺎﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‬
‫إن اﻝﻬﻴﻜـــل اﻝﺘﻨظﻴﻤـــﻲ ﻝﻠﻤﻨظﻤـــﺔ أﺸـــﺒﻪ ﺒﺎﻝﻬﻴﻜـــل اﻝﻌظﻤـــﻲ ﻝﻺﻨﺴـــﺎن ‪،‬ﻓﺼـــﺤﺔ اﻝﻬﻴﻜـــل‬
‫اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ دﻝﻴل ﺼـﺤﺔ ﻫـذﻩ اﻝﻤؤﺴﺴـﺔ واﻝﻌﻜـس ﺼـﺤﻴﺢ ‪ ،‬ﻝﻘـد ﺘﻌـددت أﺸـﻜﺎل‬
‫اﻝﻬﻴﺎﻜــل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴــﺔ وﺘطــورت ﻓــﻲ ﻤﺤﺎوﻝــﺔ ﻝﺘﺤﺴــﻴن اﻷداء واﻻﺘﺼــﺎل واﻝﻌﻤﻠﻴــﺔ اﻹدارﻴــﺔ‬
‫ﻜﻜل ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ‪ ،‬وذﻝك ﺤﺴب اﻝدراﺴﺎت واﻷﺒﺤﺎث اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ اﻝﺤدﻴﺜﺔ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﻤﻔﻬوم اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‬
‫ﺘﺘﻌدد اﻝﺘﻌرﻴﻔﺎت اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ وذﻜرﻩ ﻋﻠﻤﺎء اﻻدارة ﻓﻲ اﻜﺜر ﻤـن ﺼـﻴﻐﺔ‬
‫‪ ،‬وﺘﺘﻤﺤور اﻏﻠب اﻝﺘﻌرﻴﻔﺎت ﻋﻠﻰ اﻨﻪ ﺸـﻜل واطـﺎر اﻝﺘﺴﻠﺴـل اﻻداري ﻝﻠﻤؤﺴﺴـﺔ ﻴوﻀـﺢ‬
‫ﻓﻴــﻪ ﻤواﻗــﻊ اﻝوظــﺎﺌف وارﺘﺒﺎطﺎﺘﻬــﺎ اﻹدارﻴــﺔ واﻝﻌﻼﻗــﺎت ﺒــﻴن اﻷﻓ ـراد ﻜﻤــﺎ ﻴوﻀــﺢ ﺨطــوط‬
‫اﻝﺴـﻠطﺔ واﻝﻤﺴـؤوﻝﻴﺔ داﺨـل اﻝﺘﻨظـﻴم‪ ،‬ﺤﻴـث ﻴﺴـﺘطﻴﻊ اﻝﻨـﺎظر اﻝـﻰ اﻝﻬﻴﻜـل اﻝﺘﻨظﻴﻤـﻲ ﻻي‬
‫ﻤؤﺴﺴــﺔ اﻝﺘﻌــرف ﻋﻠــﻰ اﻝوﺤــدات واﻻﻗﺴــﺎم داﺨــل اﻝﻤؤﺴﺴــﺔ واﻝﻤﺴــؤوﻝﻴﺎت واﻝﺴــﻠطﺎت‬
‫ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻝﻌواﻤل اﻝﻤؤﺜرة ﻋﻠﻰ ﺘﺼﻤﻴم اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‬
‫ﻴﺘﺄﺜر اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺒﻌدة ﻋواﻤل ﻋﻨد ﺘﺼﻤﻴﻤﻪ وﺼﻴﺎﻏﺘﻪ ﻴﻜوﻤن ﺸﺎﻤﻼ وﻤﻨﺎﺴﺒﺎ‬
‫‪ -‬ﺤﺠم اﻝﻤﻨظﻤﺔ‬

‫‪٩٥‬‬
‫وﻴــﻨﻜﻌس ﻋﻠــﻰ ﺤﺠــم اﻝﻬﻴﻜــل اﻝﺘﻨظﻴﻤــﻲ ﻝﻠﻤﻨظﻤــﺔ ﻓﻜﻠﻨــﺎ ﻜﺎﻨــت اﻝﻤﻨظﻤــﺔ ﺼــﻐﻴرة ﻜــﺎن‬
‫ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺼﻐﻴ ار ‪ ،‬ﻝﻜن ﺘﻜون اﻝﺼﻌوﺒﺔ ﻜﺒﻴـرة ﻨﺴـﺒﻴﺎ ﻓـﻲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺘﻘﺴـﻴم وﺘﺤدﻴـد‬
‫اﻝﻤﻬــﺎم واﻻﻨﺸــطﺔ اﻝواﺠــب اداؤﻫــﺎ ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤــﺎ ﻋﻨــدﻤﺎ ﺘﻜــون اﻝﻤﻨظﻤــﺔ ﻜﺒﻴــرة ﻓــﺎن ﻫﻴﻜﻠﻬــﺎ‬
‫اﻝﺘظﻴﻤــﻲ ﻴﻜــون ﻜﺒﻴ ـ ار وﺘﻜــون اﻻﻨﺸــطو واﻻﻋﻤــﺎل اﻜﺜــر ﻋــددا وﺘﻨوﻋــﺎ ﻤﻤــﺎ ﻴــؤدي اﻝــﻰ‬
‫ﺴﻬوﻝﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﺴﻴم اﻝﻌﻤل‬
‫‪ -‬دورة ﺤﻴﺎة اﻝﻤﻨظﻤﺔ‬
‫ﺤﻴــث ﻴﺘــﺎﺜر اﻝﻬﻴﻜــل اﻝﺘﻨظﻴﻤــﻲ ﺒﻌﻤــر اﻝﻤؤﺴﺴــﺔ وﻫــل ﻫــﻲ ﻓــﻲ ﺒــداﻴﺎﺘﻬﺎ او ﻓــﻲ ﻤرﺤﻠــﺔ‬
‫ﺘطورﻫــﺎ او اﻨﺤـدارﻫﺎ ﻓﺎﻝﻤﻨظﻤــﺔ ﺘﺸــﺒﻪ ﺒﺎﻻﻨﺴــﺎن ﺘﺒــدا ﺤﻴﺎﺘﻬــﺎ ﺒﻨﺸــﺎﺘﻬﺎ وﺘﻨﺘﻬــﻲ ﺒزواﻝﻬــﺎ‬
‫‪ -‬اﻝﻤوﻗﻊ اﻝﺠﻐراﻓﻲ ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ‬
‫ﻓﺎﻝﻤﻨظﻤﺎت اﻝﺘﻲ ﻴﺘﻌدى ﻋﻤﻠﻬﺎ ﻋدة ﻤواﻗﻊ ﺠﻐراﻓﻲ ﻜﺎن ﺘﻜون اﻗﻴﻤﻴﺔ او ﻋﺎﻝﻤﻲ ﺘﺤﺘـﺎج‬
‫اﻝﻰ ﻫﻴﻜل ﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻜﺒﻴر وﻤﺨﺘﻠف ﻋن اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﻜﺎن اﻝواﺤد‬
‫‪ -‬درﺠﺔ اﻝﺘﺨﺼص‬
‫أن اﻝﺘﺨﺼص ﻓﻲ اﻝﻤﻬﺎم ﻴؤﺜر ﻋﻠﻰ اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘظﻴﻤﻲ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﺎن ﻜﺎن اﻝﺘﺨﺼص ﻓﻲ‬
‫اﻝﻌﻤل ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻜﺎن اﻝﻬﻴﻜل ﺒﺴﻴطﺎ واﻝﻌﻜس ﺼﺤﻴﺢ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﻪ‬
‫ﻋﻨـــدﻤﺎ ﻴﻜـــون اﻝﻤطﻠـــوب اﻓـــرادا ذوي ﻗـــدرات ﺒﺴـــﻴطﺔﻴﻜون اﻝﻬﻴﻜـــل اﻝﺘﻨظﻴﻤـــﻲ ﺒﺴـــﻴطﺎ‬
‫‪ -‬اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎ‬
‫ﺘﻨــﺎول اﻝﺒﺤــث اﻝﻬﻴﻜــل اﻝﺘﻨظﻴﻤــﻲ ﻤــن ﺤﻴــث ﻤﻔﻬوﻤــﻪ وﺘﻌرﻴﻔــﻪ ﺒﺎﻋﺘﺒــﺎرﻩ اﻹطــﺎر اﻝــذي‬
‫ﻴﺤدد اﻹدارات واﻷﻗﺴﺎم واﻝوظﺎﺌف وﺨط اﻝﺴﻠطﺔ داﺨل اﻝﻤؤﺴﺴـﺎت ‪ ،‬ﻜﻤـﺎ ﺘﻨـﺎول اﻝﺒﺤـث‬
‫اﻝﻌواﻤل اﻝﻤؤﺜرة ﻓﻲ ﺘﺼﻤﻴم اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ وﻤراﺤل ﻫذا اﻝﺘﺼﻤﻴم ‪ ،‬ﻜﻤـﺎ أﺸـﺎر اﻝﺒﺤـث‬
‫اﻝــﻰ أﻨـــواع اﻝﻬﻴﺎﻜــل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴـــﺔ وﻨﻤﺎذﺠﻬـــﺎ وأﺸــﻜﺎﻝﻬﺎ ﻤوﻀـــﺤﺎ ذﻝــك ﺒﺎﻝرﺴـــوﻤﺎت ‪ ،‬ﻜﻤـــﺎ‬
‫ﺘﻀﻤن اﻝﺒﺤث ﺨﺼـﺎﺌص اﻝﻬﻴﻜـل اﻝﺘﻨظﻴﻤـﻲ اﻝﺠﻴـد وﻓﻌﺎﻝﻴـﺔ اﻝﻬﻴﻜـل اﻝﺘﻨظﻴﻤـﻲ وﻤﻘوﻤﺎﺘـﻪ‬
‫وﺒﻴــﺎن أﻫﻤﻴﺘﻬــﺎ‪ .‬ﻓﻜﻠﻤــﺎ زاد اﺴــﺘﺨدام اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴــﺎ ﻓــﻲ اﻝﻤﻨظﻤــﺔ وﻜﺎﻨــت ﻤﻌﻘــدة وﻤﺘطــورة‬
‫اﺤﺘﺎﺠت اﻝﻰ ﻫﻴﻜل ﺘﻨظﻴﻤﻲ اﻜﺜر ﺘﻌﻘﻴدا‬

‫‪٩٦‬‬
 ‫‪ -‬ﻨطﺎق اﻹﺸراف‬
‫وﻴﻘﺼــد ﺒﻨطــﺎق اﻻﺸ ـراف ﻋــدد اﻝﻤرؤوﺴــﻴن اﻝــذﻴن ﻴﺴــﺘطﻴﻊ اﻻداري اﻻﺸ ـراف ﻋﻠــﻴﻬم‬
‫ﺒﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﺎذا ﻜﺎن ﻨطﺎق اﻻﺸراف واﺴﻌﺎ ﻓﺴﻴؤدي اﻝﻰ ﻫﻴﻜل ﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻤﺴطﺢ ) اﻓﻘـﻲ (‬
‫ﺤﻴث ﺘﻜون اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻻدارﻴﺔ ﻤﺤدودة ‪ ،‬اﻤﺎ اذا ﻜﺎن ﻨطـﺎق اﻻﺸـراف ﻀـﻴﻘﺎ ﻓﺴـﻴؤدي‬
‫اﻝﻰ ﻫﻴﻜل ﺘﻨظﻴﻤﻲ طوﻝﻲ ) ﻋﻤودي ( ﺤﻴث ﺘزداد اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻻدارﻴﺔ‬
‫ﻨظﺎم اﻹدارة ) اﻝﻤرﻜزﻴﺔ واﻝﻼﻤرﻜزﻴﺔ(‬
‫ﻓوﺠود اﻝﻤرﻜزﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ ) اﻝﺴﻠطﺔ ﺒﻴد اﻻدارة اﻝﻌﻠﻴﺎ ( ﻴﻘﻠل ﺘﻌﻘﻴد اﻝﻬﻴﻜـل اﻝﺘظﻴﻤـﻲ‬
‫وﻴﻜون اﻜﺜر وﻀوﺤﺎ ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ وﺠود ﻨظﺎم اﻝﻼﻤرﻜزﻴﺔ ﻴزﻴد ﻤن ﺘﻌﻘﻴد اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘظﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ‬
‫ﻝﻠﺒﻴﺌﺔ دور رﺌﻴﺴﻲ ﻓﻲ ﺘﺤدﻴـد ﺸـﻜل وﻨـوع اﻝﻬﻴﻜـل اﻝﺘﻨظﻴﻤـﻲ ﻓـﻲ اﻝﻤؤﺴﺴـﺔ ‪ ،‬ﻓﺎﻝﺒﻴﺌـﺔ‬
‫اﻝﺘــﻲ ﺘﻌﻤــل ﻓــﻲ ﺠــو ﻤــن اﻻﺴــﺘﻘرار ﺘﺨﺘﻠــف ﻋﻨﻤؤﺴﺴــﺔ ﺘﻌــﺎﻨﻲ ﻤــن ﻋــدم اﻻﺴــﺘﻘرار ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻻﺴﺘﻘرار ﻴﻌﻨﻲ ﻫﻴﻜل ﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺒﺴﻴط وﻋدم اﻻﺴﺘﻘرار ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻴﺴﺘﻠزم ﻫﻴﻜل ﻤﻌﻘد‬
‫‪ -٣‬ﺨطوات ﺒﻨﺎء اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‬
‫ﻝﺘﺤدﻴـــد ﻜﻴﻔﻴـــﺔ اﻝﻘﻴـــﺎم ﺒﻌﻤﻠﻴـــﺔ ﺒﻨـــﺎء اﻝﻬﻴﻜـــل اﻝﺘﻨظﻴﻤـــﻲ ﻻ ﺒـــد ﻤـــن اﻝﻘﻴـــﺎم ﺒـــﺎﻝﺨطوات‬
‫اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫اﻝﺨطوة اﻷوﻝﻰ‬
‫ﺘﺤدﻴــد اﻷﻫــداف ﻝﻠﻤؤﺴﺴــﺔ وﻋــدد اﻝوظــﺎﺌف ) اﻷﻨﺸــطﺔ ( اﻝﺘــﻲ ﻴﺘطﻠﺒﻬــﺎ ﺘﺤﻘﻴــق ﻫــذا‬
‫اﻝﻬدف ‪.‬‬
‫اﻝﺨطوة اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﻴـــﺘم إﻋـــداد ﻗـــواﺌم ﺘﻔﺼـــﻴﻠﻴﺔ ﺒﺎﻝﻨﺸـــﺎطﺎت اﻝﺘـــﻲ ﻴﺘطﻠﺒﻬـــﺎ ﺘﺤﻘﻴـــق أﻫـــداف اﻝﻤؤﺴﺴـــﺔ ‪.‬‬
‫اﻝﺨطوة اﻝﺜﺎﻝﺜﺔ‬
‫ﻓــﺈن ﻫــذﻩ اﻝﺨطــوة ﺴــﺘرﻜز ﻋﻠــﻰ ﺘﺠﻤﻴــﻊ اﻷﻨﺸــطﺔ اﻝﻤﺘﺸــﺎﺒﻬﺔ ﻤﻌ ـﺎً ووﻀــﻌﻬﺎ ﻓــﻲ وﺤــدة‬
‫إدارﻴﺔ واﺤدة‪.‬و ﻫﻨﺎك أﺴس ﻤﺘﻌددة ﻝﺘﺠﻤﻴﻊ اﻷﻨﺸطﺔ ) ﺘﻜوﻴن اﻹدارات( وﻤن أﻫم ﻫـذﻩ‬
‫اﻷﺴس‪:‬‬

‫‪٩٧‬‬
 ‫أ( اﻝﺘﻘﺴﻴم ) اﻝﺘﺠﻤﻴﻊ ( ﺤﺴب اﻝوظﺎﺌف‬
‫ب( اﻝﺘﻘﺴﻴم ) اﻝﺘﺠﻤﻴﻊ ( ﺤﺴب اﻝﻤﻨﺘﺞ‬
‫ج( اﻝﺘﻘﺴﻴم ) اﻝﺘﺠﻤﻴﻊ ( ﺤﺴب اﻝﻌﻤﻼء ‪.‬‬
‫د( اﻝﺘﻘﺴﻴم ) اﻝﺘﺠﻤﻴﻊ ( ﺤﺴب اﻝﻤﻨﺎطق اﻝﺠﻐراﻓﻴﺔ‬
‫ه( اﻝﺘﻘﺴﻴم ) اﻝﺘﺠﻤﻴﻊ ( ﺤﺴب ﻤرﺤﻠﺔ اﻹﻨﺘﺎج‬
‫اﻝﺨطوة اﻝراﺒﻌﺔ ﺘﺤدﻴد اﻝﻌﻼﻗﺎت اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺒﻌد ﺘﻜوﻴن اﻝوﺤدات اﻹدارﻴـﺔ ﻓﺈﻨـﻪ ﻻﺒـد ﻤـن رﺒـط ﻫـذﻩ اﻝوﺤـدات ﻤـﻊ ﺒﻌﻀـﻬﺎ ﻤـن ﺨـﻼل‬
‫ﺘﺤدﻴد اﻝﻌﻼﻗﺎت اﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺒﻴن اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻹدارﻴﺔ رأﺴﻴﺎً وأﻓﻘﻴﺎً‪.‬‬
‫وﻫــذﻩ اﻝﻌﻼﻗــﺎت اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴــﺔ ﺘﺘﺼــل ﺒﻤﻔــﺎﻫﻴم أﺴﺎﺴــﻴﺔ أﻫﻤﻬــﺎ‪ :‬اﻝﺴــﻠطﺔ – اﻝﻤﺴــﺌوﻝﻴﺔ –‬
‫اﻝﺘﻔوﻴض – اﻝﻤرﻜزﻴﺔ واﻝﻼﻤرﻜزﻴﺔ – ﻨطﺎق اﻹﺸراف – اﻝﻠﺠﺎن‬
‫اﻝﺨطوة اﻝﺨﺎﻤﺴﺔ ‪ :‬ﺘﺤدﻴد اﻝﻌﻼﻗﺎت ﺒﻴن اﻝوﺤدات اﻹدارﻴﺔ‬
‫ﺒﻌـــد إﻨﺸـــﺎء اﻝوﺤـــدات اﻹدارﻴـــﺔ ﻓـــﻲ اﻝﻤﻨظﻤـــﺔ ﻜـــﺎﻹدارة اﻝﻤﺎﻝﻴـــﺔ‪ٕ ،‬وادارة اﻹﻨﺘـــﺎج‪ٕ ،‬وادارة‬
‫اﻝﺘﺴوﻴق‪ٕ ،‬وادارة اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬ﻻﺒد ﻤن إﻴﺠﺎد اﻝﺘﻨﺴﻴق ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻤن ﺨﻼل إﻴﺠﺎد ﺸـﺒﻜﺔ‬
‫اﺘﺼﺎﻻت رﺴﻤﻴﺔ ﺒﻴﻨﻬم ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘﺒﺎدل اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت واﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺒﺎﻨﺴﻴﺎب وﻴﺴر‪.‬‬
‫اﻝﺨطوة اﻝﺴﺎدﺴﺔ‬
‫اﺨﺘﻴـــــﺎر وﺘﻨﻤﻴـــــﺔ اﻝﻌﻨﺎﺼـــــر اﻝﺒﺸـــــرﻴﺔ ﻤـــــن أﺠـــــل ﺘﻨﻔﻴـــــذ ﻤﻬـــــﺎم اﻝوﺤـــــدات اﻹدارﻴـــــﺔ‬
‫ﺒﻌــد اﻻﻨﺘﻬــﺎء ﻤــن ﻋﻤﻠﻴــﺔ ﺘﺼــﻤﻴم اﻝﻬﻴﻜــل اﻝﺘﻨظﻴﻤــﻲ ﺘﺒــدأ ﻋﻤﻠﻴــﺔ اﺨﺘﻴــﺎر اﻷﻓ ـراد ﻝﺸــﻐل‬
‫اﻝوظﺎﺌف اﻝﻤوﺠودة ﻓﻲ اﻝﻬﻴﻜل‪ ،‬وﻻﺒد أن ﻴﻜون اﻻﺨﺘﻴﺎر ﻗـﺎﺌم ﻋﻠـﻰ ﻤﺒـدأ )وﻀـﻊ اﻝرﺠـل‬
‫اﻝﻤﻨﺎﺴب ﻓﻲ اﻝﻤﻜﺎن اﻝﻤﻨﺎﺴب‪.‬‬
‫اﻝﺨطوة اﻝﺴﺎﺒﻌﺔ‬
‫رﺴــــم اﻝﻬﻴﻜــــل اﻝﺘﻨظﻴﻤــــﻲ ﻋﻠــــﻰ ﺸــــﻜل ﻤﺨطــــط ﻴطﻠــــق ﻋﻠﻴــــﻪ ) اﻝﺨرﻴطــــﺔ اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴــــﺔ(‬
‫واﻝﺨرﻴطــﺔ اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴــﺔ ﺘوﻀــﺢ ﺤﺠــم اﻝﻬﻴﻜــل اﻝﺘﻨظﻴﻤــﻲ ) اﻝﺘﻨظــﻴم ( ‪ ،‬واﻝﺘﺒﻌﻴــﺔ‪ ،‬وﻨطــﺎق‬
‫اﻹﺸراف ﻝﻜل ﺸﺨص وﻋدد اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻹدارﻴﺔ‪ ،‬وﺘُﻌطﻲ ﻓﻜرة ﻋن اﻝﻤﻨﺎﺼب اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫وﻗد ﺘﺒﻴن اﻝﺨرﻴطـﺔ ﺨطـوط اﻨﺴـﻴﺎب اﻝﺴـﻠطﺔ ﻤـن أﻋﻠـﻰ إﻝـﻰ أﺴـﻔل وﻗـد ﺘﻜـون اﻝﺨرﻴطـﺔ‬
‫ﻤن اﻝﻴﻤن إﻝﻰ اﻝﻴﺴﺎروﻗد ﺘﻜون داﺌرﻴﺔ‪.‬‬

‫‪٩٨‬‬
 ‫اﻝﺨطوة اﻝﺜﺎﻤﻨﺔ‪ :‬إﻋداد اﻝدﻝﻴل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‬
‫ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻝﻤرﺤﻠﺔ ﻴـﺘم إﻋـداد ﻤـﺎ ﻴﺴـﻤﻰ ﺒﺎﻝـدﻝﻴل اﻝﺘﻨظﻴﻤـﻲ وﻫـو ﻋﺒـﺎرة ﻋـن ﻤﻠﺨـص ﻓـﻲ‬
‫ﺸﻜل ﻜﺘﻴـب ﻴﺘﻀـﻤن اﺴـم اﻝﻤﻨظﻤـﺔ ‪ ،‬ﻋﻨواﻨﻬـﺎ‪ ،‬أﻫـداﻓﻬﺎ‪ ،‬ﺴﻴﺎﺴـﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻫﻴﻜﻠﻬـﺎ اﻝﺘﻨظﻴﻤـﻲ‬
‫ﺒﺘﻘﺴﻴﻤﺎﺘﻪ اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ واﻝﻔرﻋﻴﺔ‪ٕ ،‬واﺠراءاﺘﻬﺎ… اﻝﺦ‪.‬‬
‫اﻝﺨطوة اﻝﺘﺎﺴﻌﺔ‬
‫ﺘﺘﻤﺜــل ﻓـــﻲ ﻀـــرورة ﻤراﻗﺒـــﺔ ﻋﻤﻠﻴـــﺔ اﻝﺘﻨظـــﻴم ﺒﺸـــﻜل داﺌـــم وﻤﺴـــﺘﻤر ٕوادﺨـــﺎل اﻝﺘﻌـــدﻴﻼت‬
‫اﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻋﻠﻴﻪ ﻋﻨد اﻝﺤﺎﺠﺔ ﻝذﻝك ﺤﺘﻰ ﻴﻠﺒﻲ أي ﻤﺘﻐﻴرات ﻤطﻠوﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -٤‬اﻷﺒﻌﺎد اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ ﻝﻠﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪:‬‬
‫‪ -١‬اﻝﺘﻌﻘﻴد‪:‬‬
‫أن اﻝﺘﻌﻘﻴــد اﻝﺘﻨظﻴﻤــﻲ ﻫــﻲ ﻤﺤﺼــﻠﺔ أﺴــﺒﺎب ﻜﺜﻴــرة أﻫﻤﻬــﺎ ﺘﻨــوع اﻝوﺤــدات اﻹدارﻴــﺔ أﻓﻘﻴــﺎ‬
‫وﻋﻤودﻴﺎ وﺠﻐراﻓﻴﺎ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻝﺘﻨظﻴم اﻷﻓﻘﻲ‪ :‬ﻴﺸﻴر إﻝﻲ أﻨﺸﺎء ﻋدد ﻤـن اﻝوﺤـدات اﻹدارﻴـﺔ ﻴﺘـوﻝﻰ ﻜـل ﻤﻨﻬـﺎ اﻝﻘﻴـﺎم‬
‫ﺒوظﻴﻔﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻤن وظﺎﺌف اﻝﺘﻨظﻴم‪ ،‬إذ ﻴﻘﺘﻀﻲ اﻝﺘﻨظﻴم ذو ﻤن اﻝﺘﺨﺼص اﻝوظﻴﻔﻲ‬
‫)ﻫﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ طردﻴﺔ ﺒﻴن ﺘﻌدد وﺘﻨوع اﻝوظﺎﺌف ودرﺠـﺔ ﺘﻌﻘﻴـد اﻝﺘﻨظـﻴم( )ﻜﻠﻤـﺎ ﻝـزم اﻷﻤـر‬
‫إﻴﺠﺎد آﻝﻴﺎت ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﺘﻨﺴﻴق ﺒﻴن ﺠﻬود ﻤﺨﺘﻠف ﻫذﻩ اﻝوﺤدات واﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻴﻬﺎ وﺘﻌددت‬
‫اﻝوظﺎﺌف ﻜﻠﻤﺎ ﺘﻌﻘد اﻝﺘﻨظﻴم( )ﺘﺘﻌدد اﻷﺴس اﻝﺘـﻲ ﻴﻤﻜـن ﺘﻘﺴـﻴم اﻷﻋﻤـﺎل ﻋﻠـﻲ أﺴﺎﺴـﻬﺎ‬
‫)اﻝوظﻴﻔﺔ أو اﻝﺨدﻤﺔ اﻝﻤﻘدﻤﺔ – اﻝﻤراﺤل اﻝﺘﻲ ﺘﻤر ﻓﻴﻬﺎ اﻝﺨدﻤـﺔ أو ﻓﺌـﺔ اﻝﻤﺴـﺘﻔﻴدﻴن –‬
‫ﻋــدد اﻝﻌــﺎﻤﻠﻴن – اﻝﻤﻨطﻘــﺔ اﻝﺠﻐراﻓﻴــﺔ(( وﻜﻠﻤــﺎ زاد ﺤﺠــم اﻝﺘﻨظــﻴم اﺴــﺘﻠزم ﻋــدة أﺴــس‪،‬‬
‫وﻫﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ طردﻴﺔ ﺒﻴن ﺘوﺴﻊ اﻝﺘﻨظﻴم واﻝﺤﺎﺠﺔ إﻝﻲ اﺴﺘﺨدام اﻜﺜر ﻤن أﺴﺎس‪.‬‬
‫اﻝﺘﻨظــﻴم اﻝﻌﻤــودي‪ :‬ﻴــزداد اﻝﺘﻨظــﻴم ﺘﻌﻘﻴــدا ﻤــﻊ زﻴــﺎدة اﻝوﺤــدات اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴــﺔ‪ ،‬واﻝﺘــﻲ‬ ‫ب‪-‬‬

‫ﺘوزﻋــت أﻓﻘﻴــﺎ ﻋﻠــﻲ ﻋــدد ﻤــن اﻹدارات واﻷﻗﺴــﺎم‪ ،‬وﻴﺴــﺘدﻋﻲ ﻫــذا اﻝﺘوﺴــﻊ ﺘﻘﺴــﻴم ﻫــذﻩ‬
‫اﻝوﺤدات إﻝﻲ ﻤﺴﺘوﻴﺎت إدارﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺒﺤﻴث ﻴﺸـرف ﻜـل ﻤﺴـﺘوي أداري ﻋﻠـﻲ ﻋـدد ﻤـن‬
‫اﻷﻋﻤﺎل ﻝﻜﻲ ﻻ ﺘﻨﺤرف ﻋن اﻝﻤﺴﺎر اﻝﻤطﻠوب‪ ،‬وﻴراﻓق زﻴـﺎدة ﻋـدد اﻝﻤﺴـﺘوﻴﺎت اﻹدارﻴـﺔ‬
‫ﺼﻌوﺒﺎت ﻓﻲ اﻻﺘﺼـﺎل واﻝﺘﻨﺴـﻴق واﻷﺸـراف )ﻜﻠﻤـﺎ زاد ﻨطـﺎق اﻷﺸـراف )ﻋـدد اﻝﻤـوظﻔﻴن‬
‫اﻝـــذي ﻴﺴـــﺘطﻴﻊ أن ﻴﺸـــرف ﻋﻠـــﻴﻬم ﺸـــﺨص واﺤـــد ﺒﻜﻔـــﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻴـــﺔ( ﻜﻠﻤـــﺎ ﻗـــل ﻋـــدد‬

‫‪٩٩‬‬
‫اﻝﻤﺴــﺘوﻴﺎت اﻹدارﻴــﺔ‪ ،‬وﺒــدا ﺸــﻜل اﻝﺘﻨظــﻴم ﺒﺴــﻴطﺎ وﻤﺴــﺘطﻴﻼ( ﻜﻠﻤــﺎ ﻗــل ﻨطــﺎق اﻷﺸـراف‬
‫ﺘﻌــددت اﻝﻤﺴـﺘوﻴﺎت اﻹدارﻴــﺔ وظﻬــر اﻝﺘﻨظــﻴم ﻋﻠــﻲ ﺸــﻜل ﻫــرم‪ ،‬ﻜﻠﻤــﺎ ﻜــﺎن اﻝﺘﻨظــﻴم اﻗــرب‬
‫ﻝﺸــﻜل ﻫــرم‪ ،‬وﻜــﺎن ﻨطــﺎق اﻷﺸ ـراف ﻤﺤــدودا ﻜــﺎن اﻷﺸ ـراف اﻜﺜــر أﺤﻜﺎﻤــﺎ‪ ،‬وﻝﻜــن ﺘــزداد‬
‫ﺼﻌوﺒﺔ اﻝﺘﻨﺴﻴق واﻻﺘﺼﺎﻻت واﻝﻌﻜس ﺼﺤﻴﺢ‪.‬‬
‫ج‪ -‬اﻝﺒﻌــد اﻝﺠﻐراﻓــﻲ‪ :‬اﻝــذي ﻴــؤﺜر ﻋﻠــﻲ درﺠــﺔ اﻝﺘﻌﻘﻴــد‪ ،‬ﻓﻴﺘﻤﺜــل ﺒﻌــدد اﻝﻔــروع اﻝﺘﺎﺒﻌــﺔ‬
‫ﻝﻠﺘﻨظﻴم‪ ،‬واﻝﺘﻲ ﺘﺘوزع ﻓـﻲ اﻝﻤﻨـﺎطق اﻝﺠﻐراﻓﻴـﺔ اﻝﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ‪ ،‬إذ ﻜﻠﻤـﺎ زاد ﻋـدد اﻝﻔـروع زادت‬
‫درﺠﺔ اﻝﺘﻌﻘﻴد ﻝﻠﺘﻨظﻴم واﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻝرﺴﻤﻴﺔ واﻝﺘﻘﻨﻴن )ﻋﺎدة ﻤﺎ ﺘﻜون ﻓﻲ اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻝدﻨﻴﺎ(‪:‬‬
‫ﻴﺸﻴر ﻤﻔﻬوم اﻝرﺴﻤﻴﺔ إﻝﻲ اﻝدرﺠﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﺘم ﻓﻴﻬﺎ ﺘﻘﻨﻴن اﻝﻘواﻋد ٕواﺠراءات اﻝﻌﻤل‪ ،‬ﺒﺤﻴث‬
‫ﺘﺘم ﺘﺄدﻴﺔ اﻝﻌﻤل ﺒﺸﻜل ﻤﺤدد وﻤﻨﻤط وﻜﻠﻤﺎ زاد اﻝﺘﻘﻨـﻴن واﻝرﺴـﻤﻴﺔ ﻜـﺎن اﻝﻤﺠـﺎل ﻻﺠﺘﻬـﺎد‬
‫اﻝﻤوظﻔﻴن ﻗﻠﻴﻼ‪ ،‬ﻤن اﻝﺴﻬل ﺘﻘﻨـﻴن اﻷﻋﻤـﺎل اﻝروﺘﻴﻨﻴـﺔ‪ ،‬وﻓـﻲ اﻝﻤﺴـﺘوﻴﺎت اﻹدارة اﻷدﻨـﻰ‬
‫ﺒﺎﻝﻤﻘﺎرﻨــﺔ ﻤــﻊ ﺼــﻌوﺒﺔ ﺘﻘﻨــﻴن اﻷﻋﻤــﺎل اﻝﻤﻬﻨﻴــﺔ واﻻﺴﺘﺸــﺎرﻴﺔ وﻓــﻲ اﻝﻤﺴــﺘوﻴﺎت اﻹدارة‬
‫اﻝﻌﻠﻴــﺎ‪ ،‬أن ﻨﻤــط اﻝرﺴــﻤﻴﺔ ﻴﺴــﻬل اﻝﺘﻨﺒــؤ ﺒﺴــﻠوك اﻝﻤــوظﻔﻴن ﻷﻨﻬــم ﻴــؤدون أدوار ﻤﺤــددة‬
‫ﺒدﻗﺔ‪ ،‬ﻤن ﻤﺤﺎذﻴر اﻝرﺴﻤﻴﺔ واﻝﺘﻘﻨﻴن ﻋدم اﻝﺘﺸﺠﻴﻊ ﻋﻠﻲ اﻝﻤﺒﺎدرة واﻻﺒدا‪ ،‬وﺘﺴﺎﻋد ﻋﻠـﻲ‬
‫ﻀﻤﺎن اﻝﺘﻨﺴﻴق واﻝﺘﻨـﺎﻏم ﻓـﻲ اﻝﻌﻤـل‪ ،‬وﻴﻤﻜـن ﺘﻌﻴـﻴن ﻤـوظﻔﻴن أﺼـﺤﺎب ﻤـؤﻫﻼت ﻋﺎدﻴـﺔ‬
‫ﻏﻴر ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‪ ،‬ﻝﺴﻬوﻝﺔ ﺘﺄﻫﻴﻠﻬم ﻝﻠﻘﻴﺎم ﺒﺎﻷﻋﻤـﺎل وﻓـق اﻝﺘﻌﻠﻴﻤـﺎت اﻝدﻗﻴﻘـﺔ واﻝﺘﻔﺼـﻴﻠﻴﺔ‬
‫وﺒﺘﻜﻠﻔـــﺔ اﻗـــل‪ ،‬وﻨﻼﺤـــظ أن اﻝﻌـــﺎﻤﻠﻴن ﻤـــن أﺼـــﺤﺎب اﻝﻤﻬـــن )اﻷطﺒـــﺎء– اﻝﻤﻬﻨدﺴـــﻴن –‬
‫اﻝﻤﺤﺎﺴــﺒﻴن ‪ ...‬اﻝــﺦ( ﻴﺘﻠﻘــون ﺘــﺄﻫﻴﻼ ﻤﻨﺎﺴــﺒﺎ أﺜﻨــﺎء دراﺴــﺘﻬم ﻴﻌﻔــﻲ اﻝﻤؤﺴﺴــﺎت اﻝﺘــﻲ‬
‫ﻴﻌﻤﻠــون ﻓﻴﻬــﺎ ﻤﺴــﺘﻘﺒﻼ ﻤــن اﻝﻘﻴــﺎم ﺒﻬــذﻩ اﻝﻤﻬﻤــﺔ‪ ،‬وﻴﻜــون ﺠﻬــدﻫﺎ ﺘــذﻜﻴرﻴﺎ ﻻ ﺘﻔﺼــﻴﻠﻴﺎ‬
‫اﻝوﺴﺎﺌل اﻝﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﻨﻴن اﻝﺴﻠوك ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴن‪ ،‬أي اﻨﺘﻘﺎء اﻝﻤوظﻔﻴن اﻝذﻴن ﻴﺘواﻓﻘـون ﻤـﻊ‬
‫ﻗﻴم وأﻫداف اﻝﺘﻨظﻴم‪ ،‬وﺘﻌﺘﺒر أوﻝﻲ اﻝﺨطـوات ﺒﺎﺘﺠـﺎﻩ ﺘﻘﻨـﻴن اﻝﺴـﻠوك وﺘوﻀـﻴﺢ ﻤﺘطﻠﺒـﺎت‬
‫اﻝـدور اﻝـذي ﻴﻘوﻤـون ﺒــﻪ ﻤـن ﺨـﻼل أﻋـداد اﻝوﺼــف اﻝـوظﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻴﺴـﺘﻜﻤل ﺘﻘﻨـﻴن اﻝﺴــﻠوك‬
‫اﻝﻤطﻠـــوب ﻤـــن اﻝﻤوظـــف أداؤﻩ ﻤـــن ﺨـــﻼل ﺘﺤﻠﻴـــل اﻝوظﻴﻔـــﺔ ﻝﻠﺘﻌـــرف ﻋﻠـــﻲ ﻤﺘطﻠﺒﺎﺘﻬـــﺎ‬
‫اﻝﺴﻠوﻜﻴﺔ واﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬وﺘوﻀﻴﺢ ذﻝك ﻝﻠﻤﺘﻘدم ﻝﻠﻌﻤل‪.‬‬

‫‪١٠٠‬‬
‫واﻝﻌﻤل ﻋﻠﻲ إﻴﺠﺎد طﻘوس‪ ،‬ﺤﻴث ﺘﻌﻤل اﻝﺘﻨظﻴﻤﺎت ﻋﻠﻲ إﻴﺠﺎد ﺜﻘﺎﻓﺎت ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ‪ ،‬اﻝزام‬
‫اﻝﻤوظﻔﻴن ﺒزي ﻤوﺤد ﻤﺜﻼ‪ ،‬اﻝﺴﻴﺎﺴﺎت واﻝﺘﻌﻠﻴﻤﺎت )اﻹﺠراءات اﻝرﺴﻤﻴﺔ( ﺘﺘﺒر اﻝﺴﻴﺎﺴﺎت‬
‫اﻝﻤﻜﺘوﺒﺔ واﻝﺘﻌﻠﻴﻤﺎت ﺘوﺜﻴﻘـﺎ ﻤﻬﻤـﺎ ﻝﻤـﺎ ﺘرﻏـب اﻝﺘﻨظﻴﻤـﺎت ﻓـﻲ ﺘﺤﻘﻴﻘـﻪ ﻤـن أﻫـداف‪ ،‬وﻤـﺎ‬
‫ﺘﺘﺒﻌــﻪ ﻤــن إﺠـراءات ﻝﺘﺤﻘﻴــق ذﻝــك‪ ،‬ﻜــذﻝك اﻻﺘﻤﺘــﺔ واﻝﻤﻜﻨﻨــﺔ )ﻴــرﺘﺒط ﺒﺎﻝﻤرﺤﻠــﺔ اﻝﺜﺎﻝﺜــﺔ –‬
‫ﺠون وﺘرود( ﺤﻴث ﻴﻌﺘﺒر أﺴﻠوب اﻝﻤﻜﻨﻨﺔ واﺴﺘﺒدال اﻝﻤوظﻔﻴن ﺒﺎﻵﻻت واﻝرﺒوﺘﺎت اﻗﺼﻲ‬
‫درﺠﺎت اﻝﺘﻘﻨﻴن‪ ،‬ﺤﻴث ﻴﺴﻴر ﻜل ﺸﻲء ﺒﺸﻜل روﺘﻴﻨﻲ ﻨﻤطﻲ ووﻓﻘﺎ ﻝﻤﺎ ﻫو ﻤﻘرر‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻝﻤرﻜزﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻌﻨﻲ ﻗﺼر ﺤق اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار ﺒﻴد ﺠﻬﺔ واﺤدة‪ ،‬أو ﻤﺴﺘوي أداري واﺤد‪ ،‬أو ﺸﺨص واﺤد‬
‫ﻓﻲ ﻗﻤـﺔ اﻝﻬـرم‪ ،‬واﻝﻤرﻜزﻴـﺔ اﻝﻤطﻠﻘـﺔ ﻏﻴـر ﻤوﺠـودة ﻓـﻲ ﻋـﺎﻝم اﻝواﻗـﻊ‪ ،‬ﻷﻨﻬـﺎ ﺘﻌﻨـﻲ أن ﻻ‬
‫ﻴﻜون ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴن اﻷﺨري ﻨﺈﻝﻲ ﺤد ادﻨﻲ ﻓﻲ اﺘﺨـﺎذ اﻝﻘـ اررات )ﻗـد ﻴﻜـون ﻝـﺒﻌض اﻷﺸـﺨﺎص‬
‫ﻤن ﺴﻠطﺔ ﻏﻴر رﺴﻤﻴﺔ ﺘﺄﺜﻴر ﻋﻠﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ ار ارت‪ ،‬إﻻأن ذﻝـك ﻻ ﻴﻐﻴـر ﻤـن اﻝﻤرﻜزﻴـﺔ اذا‬
‫ﻜﺎن ﺤق اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار ﻗﺎﺼ ار ﻋﻠﻲ اﻝﻤدﻴرﻴن ﻓﻲ ﻗﻤـﺔ اﻝﻬـرم‪ ،‬أن وﺠـود ﺒﻌـض اﻝﺘﻔـوﻴض‬
‫ﻓــﻲ اﻝﺴــﻠطﺎت ﻝـــﺒﻌض اﻝﻤــوظﻔﻴن ﻻ ﻴﻐﻴـــر ﻜﺜﻴــ ار ﻓـــﻲ ﻜــون اﻝﺴﻴﺎﺴـــﺔ اﻝﻤﺘﺒﻌــﺔ ﺴﻴﺎﺴـــﺔ‬
‫اﻝﻤرﻜزﻴﺔ‪ ،‬اذا ﻜﺎﻨت اﻝﺴﻠطﺔ اﻝﻌﻠﻴﺎ ﺼﺎﺤﺒﺔ اﻝﺤق ﻓﻲ ﺴﺤب ٕواﻝﻐﺎء ﻫذﻩ اﻝﺼﻼﺤﻴﺎت‪ ،‬اذا‬
‫ﺘﺠﻤﻌت ﻤراﺤل اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار ﺒﻴد ﺠﻬﺔ واﺤدة ﻓﻬذا ﻴﻌﻨﻲ ﻤرﻜزﻴﺔ ﻤطﻠﻘـﺔ‪ ،‬أﻤـﺎ اذا ﺘوزﻋـت‬
‫ﻫذﻩ اﻝﺨطوات ﺒﻴن ﻋدة ﺠﻬﺎت ﻓﺎن ذﻝك ﻴﻌﻨﻲ أن ﻫﻨـﺎك ﺘوزﻴﻌـﺎ ﻝﻠﺴـﻠطﺔ ﺒدرﺠـﺔ ﻤـﺎ‪ ،‬أن‬
‫ﺘوزﻴﻊ اﻝﺴﻠطﺔ واﺘﺒﺎع اﻝﻼﻤرﻜزﻴﺔ اﻹدارﻴﺔ ﻴﺤﻘق ﻓواﺌد ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﻔرغ اﻝﺴﻠطﺔ اﻝﻌﻠﻴﺎ ﻝﻸﻤور اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪ -‬اﻝﺒﺴﺎطﺔ ﻓﻲ اﻝﺘﻨظﻴم ﺘﻌﻨﻲ )ارﺘﻔﺎع اﻝﻤرﻜزﻴﺔ – درﺠﺔ ﻋﺎﻝﻴﺔ ﻤن اﻝرﺴﻤﻴﺔ واﻝﺘﻘﻨـﻴن –‬
‫درﺠﺔ اﻗل ﻤن اﻝﺘﻌﻘﻴد(‬
‫‪ -‬ﻨﺠد أن اﻝﺘﻨظﻴﻤﺎت اﻝﺘﻲ ﻴﺘﺼـف ﻋﻤﻠﻬـﺎ ﺒﺎﻝروﺘﻴﻨﻴـﺔ‪ ،‬واﻝﺘـﻲ ﺘﻌﺘﻤـد ﻋﻠـﻲ اﻝﻌﻤﺎﻝـﺔ ﻏﻴـر‬
‫اﻝﻤﺎﻫرة ﺘﻘوم ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻨﻴن واﺴﻌﺔ ﻝﻠﻤﻬﺎم واﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬وأﺴﻠوب ﻤرﻜزي ﻓﻲ اﻹدارة‬
‫‪ -‬ﺘﺴرﻴﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﻓﻲ ﻤﻴدان اﻝﻌﻤل‬
‫‪ -‬ﺘــوﻓر ﻓــرص ﻝﻠﺘﻌــرف ﻋﻠــﻲ اﻝظــروف اﻝﺨﺎﺼــﺔ ﻝﻜــل ﻗــرار ﻤــن ﻗﺒــل اﻝﻤطﻠﻌــﻴن ﻋﻠــﻲ‬
‫اﻝﻤوﻀوع ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸر‬

‫‪١٠١‬‬
 ‫‪ -‬ﺘﻌﺘﺒر أﺴﻠوﺒﺎ ﺘﺤﻔﻴزﻴﺎ وﺘدرﻴﺒﻴﺎ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴن‪ ،‬ﻴؤدي إﻝﻲ أﺸﻌﺎرﻫم ﺒﺄﻫﻤﻴﺘﻬم‬
‫‪ -‬اﻝﻘﻀﺎﻴﺎ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﺘرﺘب ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺒﻌﻴدة اﻝﻤدي‬
‫‪ -‬اﻝﻘﻀﺎﻴﺎ اﻝﺘﻲ ﺘﺘرﺘب ﻋﻠﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﻓﻴﻬﺎ اﻝﺘزاﻤﺎت أو ﻨﻔﻘﺎت ﻤﺎﻝﻴﺔ ﻜﺒﻴرة‬
‫‪ -‬اﻝﻌﻼﻗــﺔ ﺒــﻴن اﻝﻤرﻜزﻴــﺔ واﻝﺘﻌﻘﻴــد ﻓــﻲ اﻝﻬﻴﻜــل اﻝﺘﻨظﻴﻤــﻲ ﻋﻼﻗــﺔ ﻋﻜﺴــﻴﺔ ﻋﻠــﻲ ﻋﻜــس‬
‫اﻝﻌﻼﻗــــﺔ ﺒــــﻴن اﻝﺘﻌﻘﻴــــد واﻝﻼﻤرﻜزﻴــــﺔ‪ ،‬إذ ﻜﻠﻤــــﺎ ﺘﻌﻘــــدت أﻋﻤــــﺎل اﻝﺘﻨظــــﻴم زادت ﺨﺒــــرات‬
‫وﺘﺨﺼﺼﺎت اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻜﺎن ﻤن اﻝﺼﻌب اﺘﺒﺎع اﻷﺴﻠوب اﻝﻤرﻜزي‪.‬‬
‫‪ -‬ﻨﺠــد أن اﻝﺘﻨظﻴﻤــﺎت اﻝﺘ ـﻲ ﺘﻌﺘﻤــد ﻓــﻲ أﻋﻤﺎﻝﻬــﺎ ﻋﻠــﻲ اﻝﻤــوظﻔﻴن اﻝﻤﻬﻨﻴــﻴن‪ ،‬أن اﻝــﻨﻤط‬
‫اﻝﻐﺎﻝب ﻓﻴﻬﺎ ﻫو درﺠﺔ اﻗل ﻤـن اﻝﺘﻘﻨـﻴن واﻝرﺴـﻤﻴﺔ‪ ،‬وأﺴـﻠوب ﻻ ﻤرﻜـزي ﻓـﻲ اﻹدارة‪ ،‬ذﻝـك‬
‫ﺒﺎن اﻝﻤﺴﺘوي اﻝﺜﻘﺎﻓﻲ واﻝﻤﻬﻨﻲ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴن ﻴﻤﻜﻨﻬم ﻤن اﻝﺘﺤﻜم ﺒﺄﻤور ﻋﻤﻠﻬم ﻤن اﻝﻨـواﺤﻲ‬
‫اﻝﻔﻨﻴﺔ ﺒﺸك ﻜﺒﻴر‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﻤﺤددات اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‬
‫وﻫﻲ اﻝﺘﻲ ﻴﺴﺘﺠﻴب ﻝﻬﺎ اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ وﺘﺘﻀﻤن‪:‬‬
‫‪ -‬اﻻﺴــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪ :‬وﻀــﻊ اﻷﻫــداف طوﻴﻠــﺔ اﻝﻤــدي اﻝﺘــﻲ ﺘﺴــﻌﻲ اﻝﻤﻨظﻤــﺔ إﻝــﻲ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬــﺎ‪،‬‬
‫وﻴرﺘﺒط ﻤﻔﻬوم اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﻤﻔﻬوم اﻝﺘﺨطﻴط‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﺴــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴــل اﻷﻤــور إﻝــﻲ ﺘﻔﺎﺼــﻴﻠﻬﺎ اﻝﺼــﻐﻴرة – ﺨطــﺔ ﻀــﻤﺎن ﻝﻠوﺼــول إﻝــﻲ‬
‫اﻷﻫداف‪ ،‬وﺘﺘﺄﺜر اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻷي ﻤﻨظﻤﺔ ﺒﺎﻝظروف واﻝﻌواﻤل اﻝﺒﻴﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻷﻨواع اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ ﻝﻼﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﺘﺒﻌﻬﺎ اﻝﻤﻨظﻤﺔ )ﺘﻘﺴﻴم ﻋﺎم(‪:‬‬
‫‪ -١‬اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻷﺒداع )ﻤﺼﺎﺤﺒﺔ ﻝﺒداﻴﺔ اﻝﻤﻨﺸﺎة(‪ :‬ﺘرﻜز ﻋﻠﻲ اﻝﺘﻤﻴز واﻝﺘﻔرد ﻓﻲ ﻤﺠﺎل‬
‫اﻝﻌﻤل‪ ،‬ﺒﺤﻴـث ﻴﻜﺘﺴـب اﻝﺘﻨظـﻴم ﺸـﻬرة ﻓـﻲ ﻤﺠـﺎل ﻤـﺎ ﻋﻨـد ﻤرﺤﻠـﺔ اﻝﺘﺄﺴـﻴس‪ ،‬وﻫـﻲ اﻝﺘـﻲ‬
‫ﺘﻀﻊ ﺤﺠر اﻷﺴﺎس‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘﻤﻴز )ﺘﻬﺘم ﺒﺎﻝﻌﻤﻴل(‪ :‬ﺘرﻜز ﻋﻠﻲ ﺨﻠق وﻻء ﻤن ﻗﺒل اﻝﻤواطﻨﻴن ﻝﻠﺠﻬﺔ‬
‫اﻝﻤﻘدﻤﺔ ﻝﻠﺨدﻤﺔ‪ ،‬ﺴواء ﻜﺎﻨت ﺤﻜوﻤﻴﺔ أو ﺸرﻜﺔ ﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﺴــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘوﺴــﻊ واﻻﻨﺘﺸــﺎر )ﺘرﺴــﺦ اﻷﻗــدام ﺒــﻊ اﻷﺒــداع واﻝﺘﻤﻴــز(‪ :‬ﺘﻌﺘﻤــد ﻋﻠــﻲ‬
‫اﻝﺘوﺴﻊ اﻝﻤﻜﺎﻨﻲ ﺒﻬدف اﻻﻨﺘﺸﺎر واﻝوﺼول إﻝﻲ اﻜﺒر ﻋـدد ﻤـن اﻝﻤﺴـﺘﻬﻠﻜﻴن أو اﻝﻌﻤـﻼء‬

‫‪١٠٢‬‬
 ‫ﻓـــﻲ ﻤﻜـــﺎن ﺘواﺠـــدﻫم وﻝـــو أدي إﻝـــﻲ ﺘﻘﻠﻴـــل اﻷرﺒـــﺎح أو ﺘﺤﻤـــل اﻝﺨﺴـــﺎﺌر ﻓـــﻲ ﺴـــﻨوات‬
‫اﻝﺘﺄﺴﻴس‪.‬‬
‫‪ -٤‬اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻀﺒط اﻝﺘﻜﻠﻔﺔ )ﺘﺒدأ ﺒﺘﻘﻠﻴص اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ(‪ :‬ﻓﻲ ﻤﺎ ﻴﻌﺎدل ‪%٩.٩٩‬‬
‫ﻴﻜون ﻀﺒط اﻝﻨﻔﻘﺎت ﻋﻠﻲ ﺤﺴﺎب اﻝﻨوﻋﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﺴﻠﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﺒﻌض ﻨﻤﺎذج اﻝﺘﻨظﻴﻤﺎت‪-:‬‬
‫ـ اﻝﺘﻨظﻴم ﻋﻠﻰ أﺴﺎس اﻝوظﻴﻔﺔ‪-:‬‬
‫وﻫــو ﻴﺘﻀــﻤن ﺘﺠﻤــﻊ اﻝوظــﺎﺌف واﻝﻌﻤﻠﻴــﺎت اﻝﻤﺘﺸــﺎﺒﻪ ﻓــﻲ إدارة ﻤرﻜزﻴــﺔ واﺤــدة وﺘﺸــﻜل‬
‫اﻝوظﺎﺌف اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ وﻴﺘﻔرع ﻤﻨﻬﺎ ﻨﺸﺎطﺎت ﻓرﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻝﻤدﻴر اﻝﻌﺎم‬

‫إدارة المبيعات‬ ‫إدارة اإلنتاج‬ ‫إدارة أفراد‬

‫وﻫــذا اﻝﺘﻨظــﻴم ﻴــؤدي إﻝــﻰ زﻴــﺎدة اﻝﻜﻔــﺎءة اﻹﻨﺘﺎﺠﻴــﺔ ﺤﻴــث أﻨــﻪ ﻴﻌﺘﻤــد ﻋﻠــﻰ اﻝﺘﺨﺼــص‬
‫اﻝوظﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫ـ اﻝﺘﻨظﻴم ﻋﻠﻰ أﺴﺎس اﻝﺴﻠﻌﺔ أو اﻝﺨدﻤﺔ ‪-:‬‬
‫ﻫﻨــﺎ ﻴ ـﺘم ﺘﺠﻤﻴــﻊ ﻜــل اﻷﻨﺸــطﺔ اﻝﻤﺘﺼــﻠﺔ اﺘﺼــﺎﻻً ﻤﺒﺎﺸ ـ ارً ﻓــﻲ إدارة واﺤــدة وﻫــو ﻴﺘــﻴﺢ‬
‫اﻝﻔرﺼﺔ ﻝﻠﺘﺨﺼص وﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻨـﺘﺞ ﻤﻨﺘﺠـﺎت ﻤﺘﻨوﻋـﺔ‪ .‬ﻓﻤـﺜﻼ اﻝﺘﻨظـﻴم‬
‫اﻹداري ﻝﺸرﻜﺔ ﺠﻨرال ﻤوﺘورز‬

‫قسم‬ ‫قسم الكاديالك‬ ‫قسم البونتياك‬ ‫قسم‬

‫أولدزموبيل‬ ‫الشفروليه‬
‫وﻨﺠد ﻜل ﻗﺴم إﻨﺘﺎج ﻴﻜون ﻤﻨﻔﺼﻼً ﺒﺎﻝﻜﺎﻤل ﻋن أﻗﺴﺎم اﻹﻨﺘﺎج اﻷﺨرى‪.‬‬

‫‪١٠٣‬‬
 ‫ـ اﻝﺘﻨظﻴم ﻋﻠﻰ أﺴﺎس اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت‪-:‬‬
‫ﻫﻨــﺎ ﻴــﺘم ﺘﺠﻤﻴــﻊ اﻷﻨﺸــطﺔ ﺤــول ﻋﻤﻠﻴــﺎت أو ﺤﻠــول ﻨــوع ﻤﻌــﻴن ﻤــن اﻵﻻت وﻴﻜــون ﻫــذا‬
‫اﻝﺘﻨظﻴم ﻓﻲ اﻝﻤﻨﺸﺄت اﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻝﻤدﻴر اﻝﻌﺎم‬

‫قسم‬ ‫قسم الصباغة‬ ‫قسم النسيج‬ ‫قسم الغزل‬

‫التجھيزات‬

‫ـ اﻝﺘﻨظﻴم ﻋﻠﻰ أﺴﺎس اﻝﻌﻤﻼء‪-:‬‬

‫وﻴﻜــون اﻝﺘﻘﺴــﻴم ﺤﺴــب أﻨـواع اﻝﻌﻤــﻼء ﺒﺤﻴــث ﻴﻜــون ﻜــل ﻗطــﺎع ﻤــن ﻗطﺎﻋــﺎت اﻝﻤﺸــروع‬
‫ﻴﺨﺘص ﺒﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤن اﻝﻌﻤﻼء‪.‬‬
‫اﻝﻤدﻴر اﻝﻌﺎم‬

‫ﺗﺠﺎرة اﻟﺘﺠﺰﺋﺔ‬ ‫تجارة الجملة‬

‫قسم مالبس نساء‬

‫ﻗﺴﻢ ﻣﻼﺑﺲ اﻟﻨﺴﺎء‬

‫قسم مالبس الرجال‬

‫ﻗﺴﻢ ﻣﻼﺑﺲ اﻟﺮﺟﺎل‬

‫قسم مالبس األطفال‬

‫ﻗﺴﻢ ﻣﻼﺑﺲ اﻷﻓﺮاد‬

‫‪ ٣‬ـ اﻝﺘﻨظﻴم ﻋﻠﻰ أﺴﺎس اﻝﻤﻨﺎطق اﻝﺠﻐراﻓﻴﺔ ‪-:‬‬

‫وﻴﻜون ﻫذا اﻝﺘﻨظﻴم ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺎت ذات اﻝﺤﺠم اﻝﻜﺒﻴر واﻝﺘـﻲ ﻝﻬـﺎ ﻋـدة ﻓـروع ﻓـﻲ ﻋـدة‬
‫ﻤﻨﺎطق ﺠﻐراﻓﻴﺔ ﻤﺜل اﻝﺸرﻜﺎت ﻤﺘﻌددة اﻝﺠﻨﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫المدير العام‬

‫المنطقة‬ ‫المنطقة‬ ‫المنطقة‬ ‫المنطقة الغربية‬

‫الجنوبية‬ ‫الشرقية‬ ‫الشمالية‬
‫‪١٠٤‬‬
 ‫‪ -٧‬أﻨواع اﻝﻬﻴﺎﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﻪ‬
‫ﻋﺎدة ﻤﺎ ﻴوﺠد ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺎت ﻨوﻋﺎن ﻤن اﻝﻬﻴﺎﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﻜﺎﻝﺘﺎﻝﻲ‪-:‬‬
‫أ‪ -‬اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ اﻝرﺴﻤﻲ‬
‫وﻫو ﻴﻌﻜس اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ اﻝرﺴـﻤﻲ ﻝﻠﻤﻨظﻤـﺔ ﺤﻴـث ﺘﺤـدد ﻓﻴـﻪ اﻻﻋﻤـﺎل واﻻﻨﺸـطﺔ‬
‫واﻝﻤﻬﺎم واﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺎت واﻝﺴﻠطﺔ واﻫم ﻤراﺤل ﺘﺼﻤﻴم اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ اﻝرﺴﻤﻲ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪. -١‬ﺘﺤدﻴد اﻷﻫداف ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺘﺤدﻴد اﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺘﺤدﻴد اﻝﻨﺸﺎطﺎت اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ اﻝﺘﻲ ﺴﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴق أﻫداف اﻝﻤﻨظﻤﺔ‬
‫‪ -٣‬ﺘﻘﺴﻴم اﻝﻨﺸﺎطﺎت اﻝﻰ أﻨﺸطﺔ رﺌﻴﺴﻴﺔ وأﺨرى ﻓرﻋﻴﺔ‬
‫‪ -٤‬ﺘﺤدﻴد اﻝوﺤدات اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ وﺘﺤدﻴد اﻝوﺼف اﻝوظﻴﻔﻲ ﻝﻜل وظﻴﻔﺔ‬
‫‪ -٥‬ﺘﺤدﻴد اﻝوظﺎﺌف اﻹﺸراﻓﻴﺔ واﻝﺘﻨﻔﻴذﻴﺔ داﺨل ﻜل وﺤدة إدارﻴﺔ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘظﻴﻤﻲ ﻏﻴر اﻝرﺴﻤﻲ‬
‫ﺤﻴــث ﻴــﻨظم اﻝﻌــﺎﻤﻠون أﻨﻔﺴــﻬم ﻓــﻲ ﺸــﻜل ﺘﺠﻤﻌــﺎت‪ ،‬وﺒﺎﻝﺘــﺎﻝﻲ ﺒوﺠــود ﻤــن ﻨــوع أﺨــر ﻤــن‬
‫اﻝﺘﻨظﻴم ﻏﻴر اﻝرﺴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻤن أﻫم ﻤﻤﻴزات اﻝﺘﻨظﻴم ﻏﻴر رﺴﻤﻲ‪:‬‬
‫‪ -١‬أن اﻝﺘﻨظﻴﻤﺎت ﻏﻴر اﻝرﺴﻤﻴﺔ ﻜﺴب ﺒﻬﺎ ﻨظﺎم أو ﻫﻴﻜل ﻤﺤدد ﻤن ﻗﺒل‪.‬‬
‫‪ -٢‬أن اﻝﺘﻨظﻴﻤﺎت ﻏﻴر اﻝرﺴـﻤﻴﺔ ﻤﺤـدودة اﻝﻌﻀـوﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴـث أن ﻋـدد اﻷﻋﻀـﺎء ﻝﻬـﺎ ﻴـﺘم‬
‫ﻋﻠــﻲ أﺴــﺎس اﻝﺘﺠﻤــﻊ اﻻﺨﺘﻴــﺎر ﺒــﻴن اﻷﻋﻀــﺎء ﻝﻬــﺎ ذوي ﻤﺼــﻠﺤﺔ ﻤﺸــﺘرﻜﺔ واﺘﺠﺎﻫــﺎت‬
‫وﻤﻴوﻝﻪ ﻤﺘﻘﺎرﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻝﺘﻨظﻴﻤــﺎت ﻏﻴــر اﻝرﺴــﻤﻴﺔ ﻤــﺎ ﻫــﻲ أﻻ ﺘﺠﻤﻌــﺎت طﺒﻴﻌﻴــﺔ ﻝﻸﻓ ـراد ﻓــﻲ ﻤوﻗــﻊ اﻝﻌﻤــل‪،‬‬
‫وﺘظﻬر ﻜرد ﻓﻌل طﺒﻴﻌﻲ ﻝﻠﺤﺎﺠﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻝﻺﻨﺴﺎن‪.‬‬
‫ﺨﺎﻤﺴﺎ ‪:‬ﺘﺤدﻴد اﻝﺴﻠطﺎت واﻝﻤﺴؤﻝﻴﺎت‬
‫ﻤن اﻝﻤوﻀـوﻋﺎت اﻝﺠوﻫرﻴـﺔ اﻝﺘـﻲ ﻴﺠـب ﻤﻨﺎﻗﺸـﺎﺘﻬﺎ واﻝﺘـﻲ ﺘﻌﺒـر ﻋـن أﺤـد ﻋﻨﺎﺼـر‬
‫اﻝﺘﻨظﻴم ‪ ،‬وﻤﻜوﻨﺎﺘﺔ اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻫو ﺘﺤدﻴد اﻝﺴﻠطﺔ اﻝﻤﺼﺎﺤﺒﺔ ﻷداء أي ﻋﻤـل اﻝﻤﺴـﺌوﻝﻴﺔ‬
‫ﻻﺘﻲ ﺘﺘرﺘب ﻋﻠﻲ ذﻝك ‪ ،‬وﺴوف ﻨﻨﺎﻗش ﻤﻬﺎﻤﺎ ﻝﻠﺴﻠطﺔ اﻝرﺴـﻤﻴﺔ واﻝﺴـﺎطﺔ اﻝﺸﺨﺼـﻴﺔ ‪،‬‬

‫‪١٠٥‬‬
‫ﻓﺎﻝﺴﻠطﺔ اﻝرﺴﻤﻴﺔ ﻫﻲ اﻝﺘﻲ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻬﺎ اﻝﻔرد ﻨﺘﻴﺠـﺔ ﻝﻠوظﻴﻔـﺔ اﻝﺘـﻲ ﻴﺸـﻐﻠﻬﺎ ﻓـﻲ اﻝﺠﻬـﺎز‬
‫اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ‪ ،‬أﻤﺎ اﻝﺴﻠطﺔ اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﻓﻬﻲ اﻝﺘﻲ ﺘﻤﺘﻊ ﺒﻬﺎ اﻝﻔرد ﻨﺘﻴﺠـﺔ ﻝذﻜﺎﺌـﻪ وﻤﻌﻠوﻤﺎﺘـﻪ‬
‫وﺨﺒراﺘﻪ وﻗدراﺘﻪ ‪.‬‬
‫اﻤﺎ ﻝوﻴس اﻝن ﻓﻴري أن اﻝﺴﻠطﺔ ﻫﻲ ‪" :‬ﺤﺠم اﻝﺤﻘوق واﻝﻘوي اﻝﺘﻲ ﺘﻤﻜن اﻝﻔرد ﻤـن‬
‫اﻝﻘﻴﺎم ﺒﻤﺎ ﻴﻌﻬد اﻝﻴﺔ ﻤن أﻋﻤﺎل" ‪.‬‬
‫واﻝﺴﻠطﺔ ﻋﻠﻲ أي اﻷﺤوال ﻫﻲ ﻤﺠﻤوع اﻝﺤﻘوق واﻝﺼﻼﺤﻴﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﺤول اﻝﺸﺨص‬
‫اﻝﻘﻴــﺎم ﺒــﺄداء اﻝﻌﻤــل اﻝﻤﻜﻠــف ﺒــﻪ ‪ ،‬وﺤﻴــث ان اﻝﺸــﺨص ﻴﻜــون ﻤﻜﻠﻔــﺎ ﺒــﺄداء ﻋﻤــل ﻤﻌــﻴن‬
‫وﻴﻘﻊ ﻋﻠﻴﺔ ﺘﺒﻌﻴﺔ أداء ﻫذا اﻝﻌﻤل ‪ ،‬ﻓﻤن ذﻝك ﻴﺠب أن ﻴﻌطـﻲ ﻫـذا اﻝﺸـﺨص اﻝﺤـق ﻓـﻲ‬
‫اﺴﺘﺨدام ﻜل اﻝوﺴﺎﺌل اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﻷداء ﻋﻤﻠﺔ ‪ ،‬وﻫﻨﺎك ارﺘﺒﺎط ﻗوي ﺒﻴن اﻝﺴﻠطﺔ واﻝﻤﺴﺘوي‬
‫اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎن اﻝﻤوﻗﻊ أو اﻝﻤرﻜز اﻝوظﻴﻔﻲ اﻝذي ﻴﺸﻐﻠﻪ اﻝﻔرد ﻓـﻲ أﻋﻠـﻲ اﻝﻬﻴﻜـل‬
‫اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻜﻠﻤـﺎ زادت اﻝﺴـﻠطﺎت وﺤﻘـوق ﻫـذا اﻝﻔـرد واﻝﻌﻜـس ﺼـﺤﻴﺢ ‪ ،‬واﻝﺴـﻠطﺔ ﺘﻌﺘﺒـرم‬
‫ﻤن اﻝﺤﻘوق اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻸﻓراد ﻓﻲ اﻝﺘﻨظﻴم ‪ ،‬وﻝذﻝك ﻴﺠب أن ﻴﺘم ﺘﺤدﻴد اﻝﺴـﻠطﺔ وﻤـداﻫﺎ‬
‫ﺘﺤدﻴدا ﻴﺘﻨﺎﺴب اﻝﻤوﻗﻊ اﻝذي ﻴﻌﻤل ﻓﻴﻪ اﻝﻔرد ‪.‬‬
‫‪ -١‬ﺘﻌرﻴف اﻝﻤﺴﺌوﻝﻴﺔ ‪:‬‬
‫اﻝﻤﺴﺌوﻝﻴﺔ ﻫﻲ اﻻﻝﺘزام اﻝذي ﻴﻠﺘزم ﺒﺔ اﻝﻔرد ﻋﻨـدﻤﺎ ﻴﻜﻠـف ﺒـﺄداء ﻋﻤـل ﻤـﺎ ‪ ،‬وﺘﻨﺸـﺄ‬
‫اﻝﻤﺴﺌوﻝﻴﺔﻨﺘﻴﺠﺔ ﻋﻼﻗﺎت اﻝﻌﻤل داﺨل اﻝﺘﻨظﻴم وﺒﻤﻘﺘﻀﺎﻫﺎ ﻴﻜﻠف اﻝرﺌﻴس أﺤد ﻤرؤوﺴـﻴﻪ‬
‫ﺒﺄداء ﻋﻤل ﻤﻌﻴﻨوﻴﻜون ﻤﺴـﺌوﻻ اﻤـﺎم رﺌﻴﺴـﺔﻋن اﻨﺠـﺎز اﻻﻋﻤـﺎل اﻝﻤطﻠوﺒـﺔ ‪ ،‬وﻗـد ﺘﻜـون‬
‫اﻝﻤﺴﺌوﻝﻴﺔ اﻝزاﻤﺎ ﻤﺴﺘﻤ ار ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻗد ﺘﻜون اﻝزاﻤﺎ ﻤؤﻗﺘﺎ ‪ ،‬و ﻜﻤـﺎ ﻗـد ﻴﻜـون اﻝزاﻤـﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴـﺒﺔ‬
‫ﻷداء ﻋﻤل ﻤﻌـﻴن ﻝﻤـدة ﻤﻌﻴﻨـﺔ وﻴﻨﺘﻬـﻲ اﻻﻝﺘـزام ﺒﻤﺠـرد اﻻﻨﺘﻬـﺎء ﻤـن أداء ﻫـذا اﻝﻌﻤـل ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن رﺌﻴس ﻤﺠﻠس اﻻدارة وﻤـدﻴر اﻻﻨﺘـﺎج ﻋﻼﻗـﺔ ﻤﺴـﺘﻤرة ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤـﺎ اﻝﻌﻼﻗـﺔ ﺒـﻴن‬
‫رﺌــﻴس ﻤﺠﻠــس اﻻدارة وأﺤــد اﻝﺨﺒ ـراء اﻻﺴﺘﺸــﺎرﻴﻴن ﻋﻼﻗــﺔ ﺘﻨﺘﻬــﻲ ﺒﻤﺠــرد اﻻﻨﺘﻬــﺎء ﻤــن‬
‫اﻝدراﺴﺔ وﺘﻘﻴم اﻝﺘوﺼﻴﺎت ‪.‬‬
‫واﻝﺴﻠطﺔ ﺘﻨﺴـﺎب ﻤـن أﻋﻠـﻲ اﻝـﻲ أﺴـﻔل ‪ ،‬وﻗـد ﺘﻔـوض اﻝﺴـﻠطﺔ ﻤـن اﻝـرﺌﻴس اﻝـﻲ أﺤـد‬
‫ﻤﻌﺎوﻨﻴﻪ ‪ ،‬وﻝﻜن اﻝﻤﺴﺌوﻝﻴﺔ ﻻ ﺘﻔوض وﻝﻜﻨـﺎ اﻝﺘـزام ﺒـﺎداء ﻋﻤـل ﻤـﺎ وﻻ ﻴﻤﻜـن ﻝﻠﻤـرؤوس‬

‫‪١٠٦‬‬
‫أن ﻴﺘﻬرب ﻤن اﻝﻤﺴـﺌوﻝﻴﺔ ﺒﻘوﻝـﺔ أﻨـﻪ ﻜﻠـف ﺸـﺨص أﺨـر ﺒﺎﻝﻌﻤـل ﺒـدﻻ ﻤﻨـﻪ ‪ ،‬أي أﻨـﻪ ﻻ‬
‫ﻴﻤﻜن ﻝرﺌﻴس أن ﻴﺘﺨﻠﻲ ﻋن ﻤﺴﺌوﻝﻴﺘﻬﺄوﻴﻠﻘﻲ ﺒﻬﺎ ﻋن ﻋﺎﺘﻘﺔ ﻤﺴﺎﻋدﻴﺔ وﻤرؤوﺴﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻤﺼﺎدر اﻝﺴﻠطﺔ ‪:‬‬
‫اﻝﺴﻠطﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺨول ﻝﺼﺎﺤﺒﻬﺎ ﺤق اﻨﺠﺎز ﻋﻤل ﻤﻌﻴن ﻝﻬﺎ ﻤﺼﺎدر ﻤﺘﻌـددة ‪ ،‬وﻝـذﻝك‬
‫ظﻬرت ﻨظرﻴﺎت ﺒﻬذا اﻝﺼدد ‪ ،‬ﻤﻨﻬﺎ ‪:‬‬
‫أ ( ﻨظرﻴﺔ اﻝﺴﻠطﺔ اﻝرﺴﻤﻴﺔ ‪:‬‬
‫واﻝﺴﻠطﺔ اﻝرﺴﻤﻴﺔ ﻫﻲ اﻝﺴﻠطﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﺴﺘﻤدﻫﺎ اﻝﺸﺨص ﻤن ﺤﻜـم وظﻴﻔﺘـﻪ وﻤوﻗﻌـﻪ‬
‫اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ‪ ،‬وﻫذﻩ اﻝﺴﻠطﺔ ﻤﺤـددة ﺘﺤدﻴـدا واﻀـﺤﺎ ﻓـﻲ اﻝﺘﻨظـﻴم اﻻداري وﺤﺴـب اﻝﺴﻠﺴـل‬
‫اﻝﻬرﻤﻲ ﻝﻠﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻨﺠد أن ﻤـل ﺸـﺨص ﻴﺴـﺘﻤد ﺴـﻠطﺘﻪ ﻤـن اﻝﻤﺴـﺘوي اﻝﺴـﺎﺒق ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻝﻤﺸــرف ﻴﺴــﺘﻤد ﺴــﻠطﺘﻪ ﻤــن رﺌــﻴس اﻝﻘﺴــم ورﺌــﻴس اﻝﻘﺴــم ﻤــن ﻤــدﻴر اﻻدارة وﻤــدﻴر‬
‫اﻻدارة ﻴﺴﺘﻤد ﺴﻠطﺘﻪ ﻤن رﺌﻴس ﻤﺠﻠس اﻻدارة وﻫﻜذا ‪.‬‬
‫واﻝﺴﻠطﺔ اﻝﻤﺨوﻝﺔ ﺒﺤﻜم اﻝﻘﺎﻨون ﻨطﻠـق ﻋﻠﻴﻬـﺎ اﻝﺴـﻠطﺔ اﻝﻘﺎﻨوﻨﻴـﺔ ‪ ،‬ﻓﺈذاﻗﺎﻤـت ﺸـرﻜﺔ‬
‫ﻤﺴــﺎﻫﻤﺔ ﻓــﻴﺤﻜم اﻝﻘــﺎﻨون ﺘﺼــﺢ ﻝﻬــﺎ ﺸﺨﺼــﻴﺔ ﻤﻌﻨوﻴــﺔ ﻝﻬــﺎ ﺤــق أو ﺴــﻠطﺔ اﻝﺘﻌﺎﻗــد ﻤــﻊ‬
‫اﻝﻐﻴر واﻝﺘﺼرف ﻓﻲ أﻤواﻝﻬـﺎ ﺒﺤـدود اﻝﻘـﺎﻨون ‪،‬واﻝﻤﺴـﺎﻫﻤﻴن ﻫـم ﻤـﻼك اﻝﺸـرﻜﺔ ﻴﺨوﻝـون‬
‫ﻤﺠﻠس اﻻدارة ﺴﻠطﺔ أداء ﻤﻬﺎم وﺘﺤﻘﻴق أﻫداف ﺸرﻜﺘﻬم ‪.‬‬
‫ب ( ﻨظرﻴﺔ ﻗﺒول اﻝﺴﻠطﺔ ‪:‬‬
‫وﻫذﻩ اﻝﻨظرﻴﺔ ﺘﻘول أن ﻤﺼـدر اﻝﺴـﻠطﺔ ﻫـو اﻝﻘﺒـول أي أن اﻝﻔـرد ﻴﺴـﺘﻤد ﺴـﻠطﺎﺘﻪ‬
‫ﻤن ﻤدي ﻗﺒول اﻷﻓراد واﻝﻤرؤوﺴﻴن ﻝﻪ ﻜرﺌﻴس وﻜﻘﺎﺌد ‪ ،‬أي أن اﻝﺴﻠطﺔ ﻫﻨﺎ ﻫﻲ ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ﺒﻴن ﺸﺨﺼﻴن أو أﻜﺜر ﺒﻤﻘﺘﻀﺎﻫﺎ ﻴﻘﺒل أﺤدﻫﻤﺎ اﻝﻤرؤوس أواﻤـر وﺴـﻠطﺎت اﻝﺜـﺎﻨﻲ وﻫـو‬
‫اﻝرﺌﻴس ‪.‬‬
‫وﺒﻤﻘﺘﻀﻲ ﻫذﻩ اﻝﻨظرﻴﺔ ﻓﺎن اﻻﻓراد ﻴﻘﺒﻠون أي ﻗرار ﻴﺘﺨذﻩ اﻝرﺌﻴس وﻴﺴﻤﺤون ﻝـذﻝك‬
‫اﻝﻘـرار ﺒﺎﻝﺘــﺄﺜﻲ ﻋﻠــﻲ ﺴــﻠوﻜﻬم وﺘﺼــرﻓﺎﺘﻬم اذا ﻜﺎﻨــت اﻝﻤزاﻴــﺎ اﻝﺘــﻲ ﺘﻌــود ﻋﻠﻴﻬﻤــﺄﻜﺜر ﻤــن‬
‫اﻷﻀرار اﻝﺘﻨﻲ ﺘﻠﺤق ﺒﻬم واﻻﻀرار ﻫﻨﺎ اﻝﻤﻘﺼود ﺒﻬﺎ اﻝﻤﺠﻬـود اﻝـذي ﻴﺒذﻝوﻨـﺔ ﻓـﻲ أداء‬
‫ﺘﻨﻔﻴذ اﻝﻘـرار ‪ ،‬واﻝﻌﻜـس ﺼـﺤﻴﺢ ﺒﻤﻌﻨـﻲ أن ﻤﻀـﻤون اﻝﻘـرار اذا ﻜﺎﻨـت أﻀـرارة أﻜﺜـر ﻤـن‬
‫ﻤزاﻴﺎﻩ ‪.‬‬

‫‪١٠٧‬‬
‫أن ﻤن اﻻﻤور اﻝﺘﻲ ﻻ ﻴﻤﻜن اﻨﻜﺎرﻫﺎ أن ﻝﻸﻓراد اﻝﺤـق ﻓـﻲ رﻓـض اﻻواﻤـرأو اﻝﺨﻀـوع‬
‫ﻝﺴــﻠطﺔ ﺸــﺨص ﻤﻌــﻴن ‪ ،‬وﻝﻜـــن ﻫــذﻩ ﻫــﻲ اﻝﺤــﺎﻻت اﻻﺴـــﺘﺜﻨﺎﺌﻴﺔ واﻝﻘﺎﻋــدة ﻫــﻲ ﻗﺒـــول‬
‫اﻝﻤرؤوﺴﻴن ﻝﻠﺴﻠطﺔ ‪ ،‬وﻓﻲ اﻝﺤﺎﻻت اﻝﺘﻲ رﻓض ﻓﻴﻬﺎ اﻝﻤرؤوس طﺎﻋـﺔ رﺌﻴﺴـﻪ ‪ ،‬وﻋـدم‬
‫طﺎﻋــﺔ اﻝﻤــرؤوس ﻝرﺌﻴﺴــﻪ ﻻ ﺘﻌﻨــﻲ زوال ﺴــﻠطﺔ اﻝــرﺌﻴس ‪ ،‬ان اﻝــرﻓض اﻝﻤﺘﻜــرر ﻷواﻤــر‬
‫وﺴﻠطﺎت اﻝرؤﺴﺎء وزﻴﺎدة ﻫذﻩ اﻝﺤﺎﻻت ﻴﻌﻨﻲ اﻝﻨظر ﻓﻲ اﻋﺎدة ﺘﻨظﻴم اﻻوﻀﺎع اﻻدارﻴﺔ‬
‫واﻋﺎدة اﻝﺘﺤدﻴد اﻝدﻗﻴق ﻝﻠﺴﻠطﺎت واﻝﻤﺴﺌوﻝﻴﺎت واﻻﻋﺘراف ﺒﺤﺎﺠﺎت ورﻏﺒﺎت اﻷﻓراد ‪.‬‬
‫ج ( اﻝﺴﻠطﺔ اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﻫﻨــﺎك ﻤﺼــدر ﺜﺎﻝــث ﻝﻠﺴــﻠطﺔ ﻫــو أن اﻝﻔــرد اذا ﺘــوﻓرت ﻓﻴــﺔ وﻝدﻴــﺔ ﺼــﻔﺎت ﻤﻌﻴﻨــﺔ‬
‫ﻴﻜون ﻗـﺎد ار ﻋﻠـﻲ ﻓـرض ﺴـﻠطﺎﺘﻪ ﻋﻠـﻲ اﻷﺨـرﻴن ‪ ،‬وﻤـن ﻫـذﻩ اﻝﺼـﻔﺎت اﻝـذﻜﺎء واﻝﻤﻬـﺎرة‬
‫واﻝﺨﺒــرة واﻝﻘــدرة ﻋﻠــﻲ اﻝﺘﺼــرف واﻝﺸــﻜل اﻝﻌــﺎم واﻝﻬﻴﺌــﺔ واﻝﺜﻘــﺔ اﻝﺘــﻲ ﻴﺜﻴرﻫــﺎ ﻓــﻲ ﻨﻔــوس‬
‫اﻷﺨرﻴن ‪.‬‬
‫وﺨﻴــر دﻝﻴــل ﻋﻠــﻲ اﻝﺴــﻠطﺔ اﻝﺸﺨﺼــﻴﺔ ﻤــﺎ ﻨﺠــدة ﻓــﻲ اﻝﺘﻨظــﻴم ﻏﻴــر اﻝرﺴــﻤﻲ ﺤﻴــث‬
‫ﺘﻜون ﻫﻨﺎك ﻤﺠﻤوﻋﺔ أو ﺸﻠﺔ ﻤن اﻷﻓراد ﺘﻜون ﺘﻨظﻴﻤﺎ وﻫﻴﻜﻼ ﻏﻴـر اﻝﺘﻨظـﻴم اﻝرﺴـﻤﻲ ‪،‬‬
‫وﻴﻬدف اﻝﻲ ﺘﺤﻘﻴـق رﻏﺒـﺎت واﺤﺘﻴﺎﺠـﺎت اﻝﻌـﺎﻤﻠﻴن واﻝﺘـﻲ ﻻ ﻴﺤﺼـﻠون ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﻤـن ﺨـﻼل‬
‫ﻗﻨوات اﻝﺘﻨظـﻴم اﻝرﺴـﻤﻲ ‪ ،‬وﻴﻘـود ﻫـؤﻻء اﻝﻤﺠﻤوﻋـﺔ ﺸـﺨص ﻫـو اﻝﻘﺎﺌـد أو رﺌـﻴس ﻝﻬـذﻩ‬
‫اﻝﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻴوﺠﻬﻬﺎ وﻫم ﻴﻨﺼﺘون ﻝﻪ وﻴﺴﺘﻤﻌون اﻝﻴﻪ ‪ ،‬وﻫو ﻴﺴﺘﻤد ﺴﻠطﺎﺘﻪ وﻗوﺘﻪ ﻤن‬
‫ﻫؤﻻء اﻝﻤﺠﻤوﻋﺔ ‪ ،‬وﻴﺘﻤﻴز ﻫذا اﻝﺸﺨص ﻋن ﻜل أﻓراد اﻝﻤﺠﻤوﻋﺔ ﺒﺎﻝﻘوة واﻝﺜﻘﺔ وﺴرﻋﺔ‬
‫اﻝﺒدﻴﻬــﺔ واﻝﺘﺼــرف واﻝﻘــدرة ﻋﻠــﻲ ﻤواﺠﻬــﺔ اﻷﺨــرﻴن واﻝــدﻓﺎع ﻋــن ﻤرؤوﺴــﻴﺔ واﻋطــﺎﺌﻬم‬
‫ﺤﻘوﻗﻬم اﻝﻲ ﻏﻴر ذﻝك ﻤن اﻝﻤواﺼﻔﺎت ‪.‬‬
‫وﻫﻨـﺎك اﻝﺴـﻠطﺔ اﻝﺘــﻲ ﺘﺘوﻝـد ﻨﺘﻴﺠـﺔ ﻤﻌرﻓــﺔ وﺨﺒـرة اﻝﻔــرد ﻓـﻲ ﺘﺨﺼـص ﻤــﺎ وﻤـن أﻤﺜﻠــﺔ‬
‫ﻫـــؤﻻء اﻝﺨﺒـــراء واﻝﻤﺴﺘﺸـــﺎرﻴﻴن اﻝـــذﻴن ﺘﺴـــﺘدﻋﻴﻬم اﻝﻤﻨظﻤـــﺔ ﻝﻠﺤﺼـــول ﻋﻠـــﻲ ﺨﺒـــراﺘﻬم‬
‫وارﺸﺎداﺘﻬم وﺘوﺼﻴﺎﺘﻬم ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻤﻌﻴن ‪ .‬وﺘﺴﻤﻲ اﻝﺴﻠطﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻝﺤﺎﻝﺔ اﻝوظﻴﻔﺔ ‪.‬‬
‫وﻴﻼﺤـــظ اﻴﻀـــﺎ ﻓـــﻲ ﺒﻌـــض اﻝﺘﻨظﻴﻤـــﺎت وﺨﺎﺼـــﺔ ﺘﻠـــك اﻝﺘـــﻲ ﺘﺘﻤﻴـــز ﺒﻘﻴـــﺎدات ﻀـــﻌﻴﻔﺔ‬
‫ﻤﺘﻌﺎوﻨﺔ أو ﺴـﻠﺒﻴﺔ ‪ ،‬ﻨﺠـد أن ﺒﻌـض اﻝرؤوﺴـﻴن ﻴﺴـﻠﺒون ﺒطرﻴـق ﻏﻴـر ﻤﺒﺎﺸـر ﺴـﻠطﺎت‬
‫رؤﺴﺎﺌﻬم ‪ ،‬ﺒﺤﻴث أﻨﻬم ﻴﺘﺼرﻓون وﻴؤدون اﻷﻋﻤﺎل وﻜﺎﻨﻬم اﺼـﺤﺎب اﻝﺴـﻠطﺔ اﻝرﺌﻴﺴـﻴﺔ‬

‫‪١٠٨‬‬
‫‪ ،‬واﻝﻌﻴب ﻝﻴس ﻓﻲ ﻫؤﻻء وﻝﻜن اﻝﻌﻴب ﻓﻲ اﻝﻘﻴـﺎدة اﻝﻀـﻌﻴﻔﺔ اﻝرﺨـوة واﻝﺘـﻲ ﺘﺘﻬـﺎون ﻓـﻲ‬
‫ﺴﻠطﺎﺘﻬﺎ اﻝﻲ ﺤد ﻴﺠﻌل اﻻﺨرﻴن ﻴﺴﻠﺒوﻨﻬم أو ﻴﺴرﻗوﻨﻬم ﺴﻠطﺎﺘﻬم ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺤدود اﻝﺴﻠطﺔ ‪:‬‬
‫اﻝﺴــﻠطﺔ ﻻ ﺘﻜــون ﻤطﻠﻘــﺔ وﻝﻜﻨﻬــﺎ ﺘﺘﻐﻴــر اﻝظــروف وﺤﺠــم اﻷﻋﻤــﺎل واﻻﻨﺸــطﺔ اﻝﺘــﻲ‬
‫ﺘﻘــوم ﺒﻬــﺎ اﻝﻤﻨظﻤــﺔ ‪ ،‬واﻝﺴــﻠطﺔ اﻝﻤﻤﻨوﺤــﺔ ﻝﻠﻤــدﻴر ﺘﺨﺘﻠــف ﻤــن اﻝﻨظــﺎم اﻻﺸــﺘراﻜﻲ اﻝــﻲ‬
‫اﻝﻨظــﺎم اﻝراﺴــﻤﺎﻝﻲ ‪ ،‬ﻓﻔــﻲ اﻝﻨظــﺎم اﻻﺸــﺘراﻜﻲ ﺘﻘﻴــد اﻝﻘ ـواﻨﻴن واﻝﻠ ـواﺌﺢ ﺤرﻴــﺔ اﻝﻔــرد ﻓــﻲ‬
‫اﻝﺘﺼرف واﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻓﻲ اﻝﻨظﺎم اﻝراﺴﻤﺎﻝﻲ ﺘﻜون ﺤدود اﻝﺤرﻴﺔ أﻜﺒـر وﺒﺎﻝﺘـﺎﻝﻲ‬
‫ﻨطﺎق اﻝﺴﻠطﺎت أوﺴﻊ ‪ ،‬واﻝﺴﻠطﺔ ﺘﺘﻨﺎﻗﻘص ﻜﻠﻤﺎ اﺘﺠﻬﻨﺎ اﻝﻲ أﺴﻔل اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ‪.‬‬
‫واﻝﻠواﺌﺢ واﻝﻨظم اﻝﻤﺤددة ﻓﻲ اﻝﺘﻨظﻴم اﻻداري ﺘﺤدد ﺴﻠطﺎت ﻜل ﻤرﻜز وﻤﺴـﺌوﻝﻴﺎﺘﻪ ‪،‬‬
‫وﻤــن ﺜــم ﻓﻌﻠــﻲ ﺸــﺎﻏل ﻫــذا اﻝﻤرﻜــز اﻻ ﻴﺘﻌــدي ﺤــدود ﺴــﻠطﺎﺘﻪ أو ﻨطــﺎق أﻋﻤﺎﻝــﻪ ‪ ،‬ﻤــن‬
‫ﻨﺎﺤﻴﺔ أﺨري ﻨﺠد ﻝﻠﺴﻠطﺔ اﻝوظﻴﻔﻴﺔ ﻤدي أو ﻨطﺎق زﻤﻨﻲ ﺒﻌدﻩ ﻨﺘﻨﻬﻲ ﻫذﻩ اﻝﺴـﻠطﺔ ﺒﻌـد‬
‫اﻨﺘﻬـﺎء اﻝﺨﺒﻴــر ﻤـن دراﺴــﺘﻪ وﺘﻘــدﻴم ﺘوﺼـﻴﺎﺘﻪ وﻤﻘﺘرﺤﺎﺘــﻪ ‪ ،‬ﻜﻤـﺎ أن اﻝﺴــﻠطﺔ اﻝﺸﺨﺼــﻴﺔ‬
‫ﺘﺘﺄﺜر اﻝﻲ ﺤد ﻜﺒﻴر ﺒﺼـﻔﺎت وﻗـدرات ٕواﻤﻜﺎﻨﻴـﺎت اﻝـرﺌﻴس ﺤﻴـث ﺘﺘﺴـﻊ ﻜﻠﻤـﺎ اﺘﺴـﻊ ﻤﺠـﺎل‬
‫ﻗدرﺘﻪ وﻤﻬﺎرﺘﻪ وذﻜﺎﺌﻪ ‪ ،‬ﻜﻤـﺎ أن ﻤـدي ﻗﺒـول وطﺎﻋـﺔ اﻝرؤوﺴـﻴن ﻝرﺌﻴﺴـﻬم ﻴﺤـدد ﻤﺠـﺎل‬
‫اﻝﺴﻠطﺔ ﻓﻲ ﺒﻌض اﻻﺤﻴﺎن واﻝﺘﻲ ﻴﺴﺘﻤدﻫﺎ اﻝرﺌﻴس ﻤن ﻗﺒول وطﺎﻋﺔ ﻤرؤوﺴﻴﻪ ‪.‬‬
‫ﻜذﻝك ﻓطﺒﻴﻌﺔ اﻷﺸﻴﺎء اﻝﻔﻨﻴـﺔ ﺘﺤـدد ﺴـﻠطﺎت اﺴـﺘﺨداﻤﻬﺎ ﺤﻴـث أن اﺴـﺘﺨداﻤﺎت ﻤـﺎدة‬
‫ﻜﻴﻤﻴﺎﺌﻴــﺔ ﻓــﻲ ﻤﺠــﺎل ﻤﻌــﻴن ﻴﺤــﺘم اﻻ ﻴــﺘم اﺴــﺘﺨداﻤﻬﺎ ﻓــﻲ اﻝﻤﺠــﺎل ‪ ،‬ﻜﻤــﺎ أن اﻷﺤــوال‬
‫اﻻﻗﺘﺼـــﺎدﻴﺔ واﻝﺴﻴﺎﺴـــﻴﺔ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴـــﺔ واﻝﻌﻘﺎﺌـــد اﻝﺘـــﻲ ﻴﻌﺘﻨﻘﻬـــﺎ اﻻﻓـــراد ﺘﺤـــدد ﺴـــﻠطﺎت‬
‫رؤﺴﺎﺌﻬم ‪.‬‬
‫واﻝﻤـــدﻴر وﻫـــو ﻴﺴـــﺘﺨدم ﺴـــﻠطﺎﺘﻪ ﻴﺠـــب أن ﻴـــﺘﻔﻬم ﺠﻴـــدا ﺤـــدود ﺴـــﻠطﺎﺘﻪ وﻤﺠـــﺎل‬
‫اﺴــﺘﺨداﻤﻬﺎ ‪،‬ﻓﺎﻻﺴــﺘﺨدام اﻝﻔﻌــﺎل ﻝﻠﺴــﻠطﺔ وﻤﻌرﻓــﺔ ﺤﺠــم اﻷﻋﺒــﺎء واﻝﻤﺴــﺌوﻝﻴﺎت اﻝﻤﻠﻘــﺎﻩ‬
‫ﻋﻠﻲ ﻋﺎﺘﻘﻪ ﻝﻬﺎ وزن ﻜﺒﻴر ﻋﻨـد اﻨﺠـﺎز اﻻﻋﻤـﺎل وﺘﺤﻘﻴـق اﻷﻫـداف ﻓﺎﻝﻤـدﻴر اﻝﻔﻌـﺎل ﻫـو‬
‫اﻝــذي ﻴﻌــرف ﺘﻤﺎﻤــﺎ ﺤــدود ﺴــﻠطﺎﺘﻪ وﻤﺴــﺌوﻝﻴﺎﺘﻪ ﻋﻨـد ﺘﻌﺎﻤﻠــﻪ ﻤــﻊ اﻷﺨــرﻴن ﻤــﻊ رؤﺴــﺎء‬
‫وﻤرؤوﺴﻴن ‪.‬‬

‫‪١٠٩‬‬
١١٠
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺴﺎدس‬

‫وظﻴﻔﺔ اﻝﺘوﺠﻴــﻪ واﻝﻘﻴﺎدة واﻻﺘﺼﺎﻻت‬

‫اﻝﻤﻘدﻤﺔ‬
‫ﺘﺘﻀـــﻤن وظﻴﻔـــﺔ اﻝﺘوﺠﻴـــﻪ أوﺠـــﻪ اﻝﻨﺸـــﺎط اﻝﻤﺘﻌﻠﻘـــﺔ ﺒﺈرﺸـــﺎد اﻝﻤرؤوﺴـــﻴن واﻹﺸـــراف‬
‫ﻋﻠــﻴﻬم أﺜﻨــﺎء اﻝﻌﻤــل وﺘﻨﻔﻴــذﻴﻬم ﻝﻸ واﻤــر اﻹدارﻴــﺔ واﻝﺴﻴﺎﺴــﺎت اﻝﻤﺨﺘﻠﻔــﺔ‪ .‬ﻓﻤــن واﺠــب‬
‫اﻝــرﺌﻴس ‪ -‬اﻝﻤــدﻴر – ﻓــﻲ اﻝﻤﻨﺸــﺄة ﻤــﺜﻼً أن ﻴﺤــرك ﻓــﻲ ﻨﻔــوس ﻤرؤوﺴــﻴﻪ ذﻝــك اﻝﺸــﻌور‬
‫اﻝﺨﺎص ﺒﺘﻘـدﻴر واﺤﺘـرام أﻫـداف اﻝﻤﻨﺸـﺄة وﺴﻴﺎﺴـﺘﻬﺎ وﻨظـم وﻗواﻋـد اﻝﻌﻤـل ﺒﻬـﺎ‪ .‬ﻜﻤـﺎ أن‬
‫ﻫؤﻻء اﻝﻤرؤوﺴﻴن ﻻﺒد أن ﻴﻌرﻓوا وأن ﻴﻔﻬﻤوا‪ ،‬ﻋن طرﻴق رؤﺴﺎﺌﻬم‪ ،‬اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪،‬‬
‫واﻝﻌﻼﻗﺎت اﻝداﺨﻠﻴﺔ ﺒﻴن اﻷﻓراد واﻹدارات واﻷﻗﺴﺎم اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﻨﺸﺎة‪ .‬وﻴﺘﻀـﻤن ذﻝـك‬
‫ﺒــﺎﻝطﺒﻊ ﻓﻬــم اﻝﻤرؤوﺴــﻴن ﻝواﺠﺒــﺎﺘﻬم وأﻋﺒــﺎﺌﻬم اﻝﺘــﻲ ﻴﺨﺼﺼــﻬﺎ ﻝﻬــم رؤﺴــﺎﺌﻬم وﻤــدى‬
‫اﻝﺴﻠطﺎت اﻝﻤﻔوﻀﺔ إﻝﻴﻬم ﻤن ﻫؤﻻء اﻝرؤﺴﺎء وﻜﻴﻔﻴﺔ اﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻻﺸــك أﻨــﻪ ﻤــن ﺼــﻤﻴم ﻋﻤــل اﻝﻤــدﻴر – ﻓــﻲ ﻤﺠــﺎل ﻫــذﻩ اﻝوظﻴﻔــﺔ – أن ﻴﻨﻤــﻲ ﻓــﻲ‬
‫ﻤرؤوﺴﻴﻪ اﻝﻘدرة واﻝرﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻝﻌﻤل ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬم اﻝﺒﻌض ﻜﻔرﻴق‪ ،‬وأن ﻴدرﺒﻬم ﻋﻠﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ‬
‫اﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤن اﻝﻐﻴر‪ ،‬وأن ﻴﻨﻤﻲ ﻓﻴﻬم روح اﻝﻘﻴﺎدة واﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺘوﺠﻴﻪ اﻵﺨرﻴن‪.‬‬
‫وﻤﺜل ﻫذﻩ اﻝوظﻴﻔﺔ ﺘﻘﺘﻀﻲ أن ﻴظل اﻝﻤدﻴر ﻋﻠﻰ اﺘﺼﺎل ﻤﺴﺘﻤر ﺒﻤرؤوﺴﻴﻪ‪ ،‬وذﻝك‬
‫ﺒطرﻴــق ﻤﺒﺎﺸــر أو ﻏﻴــر ﻤﺒﺎﺸــر‪ .‬وﻴﺘطﻠــب ذﻝــك ﻤﻨــﻪ أن ﻴﻜــون ﻗـﺎد ارً ﻋﻠــﻰ ﻓﻬــم ﻨﻔﺴــﻴﺔ‬
‫اﻷﺸﺨﺎص‪ ،‬وﻜﻴﻔﻴﺔ ﻤﻌﺎﻤﻠﺘﻬم ﺒﺎﻝطرق واﻝوﺴﺎﺌل اﻝﺘﻲ ﺘﻨﺎﺴﺒﻬم‪.‬‬
‫اﻝﺘوﺠﻴــﻪ ﻫــو اﻝوظﻴﻔــﺔ اﻻدارﻴــﺔ اﻝﺜﺎﻝﺜــﺔ اﻝﺘــﻲ ﻴﻘــوم ﺒﻬــﺎ اﻝﻤــدﻴر ‪ ،‬ﺤﻴــث أن اﻻدارة‬
‫ﺘﻌﻨﻲ اﻨﺠـﺎز اﻻﻋﻤـﺎل ﻤـن ﺨـﻼل أﺨـرﻴن ‪ ،‬ﻓـﺎن اﻝﻤـدﻴر ﻴﺤﺘـﺎج اﻝـﻲ اﺴـﺘدام ﻜـل اﻝطـرق‬
‫واﻻﺴﺎﻝﻴب اﻝﺘﻲ ﻤن ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺘرﺸﻴد اﻷﻓراد وﺘوﺠﻴﻪ أداﺌﻬـم وﺘﺼـرﻓﺎﺘﻬم وﺴـﻠوﻜﻴﺎﺘﻬم ﻨﺤـو‬
‫ﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف اﻝﻤرﻏوﺒﺔ ‪ ،‬ﻫذا وﻴﻘوم اﻝﻤدﻴر ﺒوﺴـﺎﺌل ﻋدﻴـدة ﻓـﻲ ﻫـذا اﻝﺼـدر ‪ ،‬ﻓﻬـو‬
‫ﻴوﺠﻪ وﻴرﺸد وﻴﻌطﻲ اﻝﻔﺎﺼﻴل اﻝﻼزﻤﺔ وﻴﻨﺴق وﻴﺘﺼل وﻴﻘود وﻴﺸرف وﻴﺨﻠق اﻝﺤﻤـﺎس‬
‫ﻝدي ﺠﻤﻴﻊ اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ ادارﺘـﻪ ﺤﺘـﻲ ﻴﻜـون ﻤوﺠﻬـﺎ ﻓﻌـﺎﻻ ﻝﻸﺨـرﻴن‪ .‬وﻓـﻲ ﻤﺠـﺎل ﺒﺤﺜﻨـﺎ‬
‫ﻓﻲ ﻫذا اﻝﻔﺼل ﺴوف ﻨﻘﺘﺼر ﻋﻠﻲ دراﺴﺔ اﻝﻌﻨﺎﺼر اﻷﺘﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪١١١‬‬
 ‫أوﻻً ‪ :‬ﻤﻔﻬوم اﻝﺘوﺠﻴﻪ وطﺒﻴﻌﺘﻪ ‪.‬‬
‫‪ -١‬ﺘﻌرﻴف اﻝﺘوﺠﻴﻪ وأﻫﻤﻴﺘﻪ‬
‫اﻝﺘوﺠﻴــﻪ ﻋﺒــﺎرة ﻋــن ﺘﻠــك اﻻﻨﺸــطﺔ اﻝﺘــﻲ ﻴﻘــوم ﺒﻬــﺎ اﻝﻤــدﻴر ﻝﻜــﻲ ﻴﻀــﻤن اﻨﺠــﺎز‬
‫اﻷﻋﻤﺎل اﻝﻤطﻠوﺒـﺔ ﺒـﺎﻝﺠودة اﻝﻤطﻠوﺒـﺔ ‪ ،‬وﻫـو ﻓـﻲ ﺴـﺒﻴل ذﻝـك ﻋﻠﻴـﺔ ارﺸـﺎد اﻝﻤرؤوﺴـﻴن‬
‫ﻝﻜﻲ ﻴؤدي ﻜل ﻤﻨﻬم ﻋﻤﻠﻪ ﺒﺎﻝﻜﻔﺎءة اﻝﻤطﻠوﺒﺔ ‪ ،‬ﻓﺼـﺤﻴﺢ أن ﻋﻤـل ﻜـل ﻓـرد ﻗـد ﺘﺤـددت‬
‫واﺠﺒﺎﺘﻪ وﻤﺴﺌوﻝﻴﺎﺘﻪ ﺒﻤﺠرد اﻻﻨﺘﻬﺎء ﻤن وظﻴﻔﺘﻲ اﻝﺘﺨطﻴط واﻝﺘﻨظﻴم ‪ ،‬اﻻ أن ﻫذا ﻝـﻴس‬
‫ﻜﺎﻓﻴﺎ ﻝﻀﻤﺎن اﻻﻨﺠﺎز اﻝﺴﻠﻴم ﻝﻸﻋﻤﺎل واﻝواﺠﺒﺎت ‪ ،‬وﻴﻤﻜـن ﺘﺸـﺒﻴﻪ وظﻴﻔـﺔ اﻝﺘوﺠﻴـﻪ ﻜﻤـﺎ‬
‫ﻴﻘول اﺴﺘﺎذﻨﺎ اﻝدﻜﺘور ﺼﻼح اﻝﺸﻨواﻨﻲ أن اﻝﻔرق ﺒﻴن وظﻴﻔﺔ اﻝﺘوﺤﻴد وﺒـﺎﻗﻲ اﻝوظـﺎﺌف‬
‫اﻻدارﻴــﺔ اﻷﺨــري ﻴﺸــﺒﺔ اﻝﻔــرق ﺒــﻴن اﻝﺠﻠــوس أﻤــﺎم ﻋﺠﻠــﺔ اﻝﻘﻴــﺎدة ﻓــﻲ ﺴــﻴﺎرة وﻤﺤرﻜﻬــﺎ‬
‫ﺴــﺎﻜن وﺒــﻴن إدارة اﻝﺴــﻴﺎرة ﻝﻠﺴــﻴر ﺒﻬــﺎ ‪ ،‬أي أن اﻝﻤﻘﺼــود ﻫــو أﻨــﻪ ﻓﺎﺌــدة ﻤــن اﻝﻘﻴــﺎم‬
‫ﺒوظﻴﻔﺔ اﻝﺘﺨطﻴط واﻝﺘﻨظﻴم ﻤﺎ ﻝم ﻴـﺘم ﺘوﺠﻴـﻪ وﺘﺤرﻴـك دواﻓـﻊ اﻷﻓـراد ﻨﺤـو اﻷداء اﻝﺴـﻠﻴم‬
‫واﻻﺸراف ﻋﻠﻴﻬم واﻝﺘﻨﺴﻴق ﺒﻴﻨﻬم ‪.‬‬
‫ﻫـذا وﺘﺴــﺘﻤد وظﻴﻔـﺔ اﻝﺘوﺠﻴــﻪ أﻫﻤﻴﺘﻬـﺎ ﻤــن ﺼـﻌوﺒﺔ أداﺌﻬــﺎ واﻝﻘﻴـﺎم ﺒﻬــﺎ ‪ ،‬ﻓﻬـﻲ ﺘرﻜــز‬
‫ﻋﻠـــﻲ اﻷﻓـــراد وﻋﻠـــﻲ ﺨﻠـــق ﺠﻬـــودﻫم وﻋﻠـــﻲ اﺜـــﺎرة ﺤﻤﺎﺴـــﻬم واﻝﺘﻌـــرف ﻋﻠـــﻲ دواﻓﻌﻬـــم‬
‫واﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬم وﺠﻌﻠﻬم ﻴﻌﻤﻠون ﻓﻲ ﺠﻤﺎﻋـﺎت ﻤﻨﺘظﻤـﺔ ﻤﺘﻌﺎوﻨـﺔ ‪ ،‬أن اﻝﺘﻌﺎﻤـل ﻤـﻊ اﻷﻻت‬
‫واﻝﻤﺎﻜﻴﻨﺎت أﺴﻬل ﺒﻜﺜﻴر ﺠدا ﻤـن اﻝﺘﻌﺎﻤـل ﻤـﻊ اﻷﻓـراد واﻝﻌﻼﻗـﺎت اﻻﻨﺴـﺎﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﺎﻻﻨﺴـﺎن‬
‫ﻤﺘﻐﻴر وﻤﺘطور ﻓﻴﻪ ﺘﻜﻤن دواﻓﻊ اﻝﺸر واﻝﺨﻴر واﻝﻨﻔس اﻝﺒﺸـرﻴﺔ ﺘﺤﺘوﻴـﻪ ﻋﻠـﻲ اﻝﻨﻘﻴـدﻴن‬
‫‪ ،‬وﺼدق اﷲ اﻝﻌظﻴم ﺤﻴن ﻗﺎل ‪" :‬وﻨﻔـس وﻤـﺎ ﺴـواﻫﺎ ‪ .‬ﻓﺄﻝﻬﻤﻬـﺎ ﻓﺠورﻫـﺎ وﺘﻘواﻫـﺎ ‪ .‬ﻗـد‬
‫أﻓﻠﺢ ﻤن ذﻜﺎﻫﺎ ‪ .‬وﻗد ﺨﺎب ﻤن دﺴﺎﻫﺎ" ‪.‬‬
‫وﻴﺘرﺘب ﻋﻠﻲ ﻤﺎ ﺴﺒق ‪ ،‬أن اﻷﻓراد ﻴﻜرﻫـون ﺒـل وﻴرﻓﻀـون أن ﻴﻨﻔـذوا اﻷﻋﻤـﺎل ﻋـن‬
‫طرﻴــق اﻷواﻤــر أو ﻤﻀــطرﻴن ﻝــذﻝك ‪ ،‬ﻓــذا ﺤــدث ﻓــﺎﻨﻬم ﺴــوف ﻻ ﻴﻜوﻨــو ﻋﻠــﻲ ﻤﺴــﺘوي‬
‫اﻝﻜﻔــﺎءة اﻝﻤطﻠوﺒــﺔ ‪ ،‬ﻝــذﻝك ﻓــﺎن اﻗﻨــﺎﻋﻬم ﺒﺎﻝﻌﻤــل وﻤﺸــﺎرﻜﺘﻬم ﻓﻴــﻪ ﻋــن طرﻴــق اﻻﺘﺼــﺎل‬
‫واﻝﻔﻬــم اﻝﻤﺘﺒــﺎدل وﺨﻠــق اﻝــروح اﻝﻤﻌﻨوﻴــﺔ اﻝﻌﺎﻝﻴــﺔ ﻤــن اﻷﻤــور اﻝﻬﺎﻤــﺔ اﻝﺘــﻲ ﻴﺘﺼــف ﺒﻬــﺎ‬
‫اﻝﻘﺎﺌــد اﻝﻔﻌــﺎل ‪ ،‬وﻴﺘوﻗــف ﻜــل ﻫــذا ﻋﻠــﻲ ﺼــﻔﺎت اﻝﻘﺎﺌــد وﺨﺒرﺘــﻪ وﻤﻤﺎرﺴــﺘﻪ اﻝﻌﻤﻠﻴــﺔ ﻓــﻲ‬
‫ﻤﺠﺎل اﻝﻌﻤل ‪.‬‬

‫‪١١٢‬‬
‫وﻫﻨــﺎك ﺘﺼــﺎدم وﺘﻌــﺎرك وﺘﻌــﺎرك ﺒﺼــﻔﺔ ﻤﺴــﺘﻤرة ﺒــﻴن أﻫــداف اﻷﻓــراد واﺤﺘﻴﺎﺠــﺎﺘﻬم‬
‫وأﻫـــداف اﻝﺘﻨظـــﻴم وطﻤوﺤﺎﺘـــﻪ ‪ ،‬وﻝﻜـــن اﻝﻘﺎﺌـــد اﻝﻔﻌـــﺎل ﻫـــو اﻝـــذي ﻴﺤـــﺎول ﺨﻠـــق اﻝـــروح‬
‫اﻝﻤﻌﻨوﻴــﺔ اﻝﻌﺎﻝﻴــﺔ ﻤــن ﺨــﻼل وﻀــﻊ ﻨظــﺎم ﻓﻌــﺎل ﻝﻠﺤــواﻓز ﻴﺸــﺠﻊ اﻷﻓــراد ﻋﻠــﻲ اﺸــﺒﺎع‬
‫ﺤﺎﺠــﺎﺘﻬم ‪ ،‬وﻓــﻲ ﻨﻔــس اﻝوﻗــت ﻴﻜــون ذﻝــك ﻤرﺘﺒطــﺎ ﺒﺘﺤﻘﻴــق أﻫــداف اﻝﺘﻨظــﻴم ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻘﺎﺌــد‬
‫اﻝﻨـﺎﺠﺢ ﻫــو اﻝــذي ﻴوﻓــق وﻴﻼﺌــم ﺒــﻴن ﻤﻌﻨوﻴـﺎت اﻷﻓـراد واﻻﻨﺘﺎﺠﻴــﺔ اﻝﻤطﻠوﺒــﺔ ﻓــﻲ اﻝﻌﻤــل‬
‫ﺒﺤﻴث ﻴﻘﻠل اﻻﻨﺤراﻓﺎت اﻝﻲ أدﻨﻲ ﺤد‬
‫‪ -٢‬اﻝﺘوﺠﻴﻪ وﺘﻔوﻴض اﻝﺴﻠطﺔ ‪:‬‬
‫ﻤن اﻷﺴﺎﺴﻴﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﻘوم ﻋﻠﻴﻬـﺎ اﻻدارة ﺘﺤدﻴـد اﻝﺴـﻠطﺔ وﻫـﻲ اﻝﺤـق اﻝـذي ﺘﺨوﻝـﻪ‬
‫اﻝﻨظم واﻝﻠواﺌﺢ اﻝرﺴﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔـرد ﻹﻨﺠـﺎز ﻋﻤﻠـﻪ‪ ،‬ﻓﺘﻌطﻴـﻪ اﻝﺤـق ﻓـﻲ إﺼـدار اﻷواﻤـر ٕوادارة‬
‫اﻷﺨرﻴن ‪ ،‬وﺘوزﻴﻊ اﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺘﻬم ﻋﻠﻲ اﺴﺎس ﺴﻠﻴم واﻝﺴﻠطﺔ وﺴﻴﻠﺔ وﻝﻴﺴت ﻏﺎﻴـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ذاﺘﻬﺎ ‪ ،‬وﻝذﻝك ﻓﻴﺠب أن ﻴﺴﺘﺨدﻤﺎ اﻝﻤـدﻴر ﻝﻜـﻲ ﺘﻜـون أداﻩ ﻓـﻲ ﻴـدﻩ ﻝﻺﺸـراف واﻝﺘوﺠﻴـﺔ‬
‫وﺨﻠق اﻝﺘﻌﺎون اﻝﻤطﻠوب ‪.‬‬
‫وﻫﻨــﺎك ﻨــوع ﻤــن اﻝﻤــدﻴرﻴن ﻴﺨﺸــﻲ ﻤــن ﺘﻔــوﻴض اﻝﺴــﻠطﺔ اﻝــﻲ ﻤــن ﻴﻌﻤﻠــون ﻤﻌــﻪ ‪،‬‬
‫وﻴرﺠﻊ ذﻝك ﻝﻌواﻤل ﻨﻔﺴﻴﻪ ﻋدﻴدﻩ ﺴﺒق ذﻜرﻫﺎ ﻓﻲ دراﺴﺘﻨﺎ ﻝوظﻴﻔﺔ اﻝﺘﻨظﻴم ‪ ،‬اﻻ أن ذﻝك‬
‫اﻝﻨوع ﻤن اﻝﻤدﻴرﻴن ﻻ ﺘﻜون ﻝدﻴﻪ أي ﻗدرة ﻋﻠﻲ ﺘوﺠﻴﻪ اﻷﻓـراد وﻜﺴـب ﺘﻌـﺎوﻨﻬم ‪ ،‬ﺤﻴـث‬
‫ﺘــؤدي ﻫــذﻩ اﻝﺴﻴﺎﺴــﺔ اﻝــﻲ اﻝﺸــﻠل اﻝﺘــﺎم ﻓــﻲ أداء اﻷﻋﻤــﺎل وﻋــد اﻻﺴــﺘﻔﺎدة ﻤــن طﺎﻗــﺎت‬
‫اﻷﺨرﻴن وﺨﺒراﺘﻬم ‪.‬‬
‫أﻤــﺎ اﻝﻨــوع اﻷﺨــر ﻤــن اﻝﻤــدﻴرﻴن ﻓﻬــم ﻴﻨظــرون ﻨظــرة اﻴﺠﺎﺒﻴــﺔ ﻨﺤــو ﻤﻬﻤــﺔ اﻝﺘوﺠﻴــﻪ‬
‫وﺘﻔوﻴض اﻝﺴﻠطﺔ ‪ ،‬ﺤﻴـث أن اﻝﻤـدﻴر ﻴﻌطـﻲ اﻝﻔرﺼـﺔ ﻷﺤـد ﻤرؤوﺴـﻴﺔ ﻝﻜـﻲ ﻴـﺘﻤﻜن ﻤـن‬
‫ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗدراﺘﻪ اﻻدارﻴﻪ وﻴﺸـﺠﻌﻪ ﻋﻠـﻲ ﺘﺤﻤـل اﻝﻤﺴـﺌوﻝﻴﺔ ‪ ،‬وﻋﻨـدﻤﺎ ﺘﻔـوض اﻝﺴـﻠطﺔ ﻷي‬
‫ﻓرد ﻓﻲ اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ ﻓﻬو ﻴﺄﺨذ ﻫذا اﻷﻤر ﻋﻠﻲ أﺴـﺎس أﻨـﺔ ﺘﺤـدي ﺒـﻴن أن ﻴﺜﺒـت‬
‫ذاﺘﻪ أو أن ﻴﻔﺸل ﻝذا ﻓﻬو ﻴﺨرج ﻜل طﺎﻗﺎﺘﻬواﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻪ ﻨﺤو اﻷداء اﻝﻔﻌـﺎل ‪ ،‬وﻝـذﻝك ﻓـﺈن‬
‫ﺘﻔوﻴض اﻝﺴﻠطﺔ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻷﻓراد ﻓﻲ اﻝﻤﻨﺎﺼب اﻝﺘـﻲ ﻴﺤﺘﻠوﻨﻬـﺎ وﺘـؤﻫﻠﻬم ﻝﻠﻘﻴـﺎم‬
‫ﺒﺄﻋﻤﺎل ﻋﻠﻲ ﻤﺴﺘوي ﻜﺒﻴر ﻤن اﻷﻫﻤﻴﺔ وﻫذا ﻴؤدي اﻝﻲ ﺘﻜوﻴن اﻝﺼف اﻝﺜﺎﻨﻲ أو اﻝﻜﺎدر‬
‫اﻻﺤﺘﻴﺎطﻲ ﻤن اﻝﻤدﻴرﻴن ‪.‬‬

‫‪١١٣‬‬
 ‫‪ -٣‬ﺘﻬﻴﺌﺔ اﻝﻤﻨﺎخ اﻝﻤﻼﺌم ﻝﻠﻌﻤل ‪:‬‬
‫أن ﻜل ﻋﺎﻤل أو ﻤوظـف وﺨﺎﺼـﺔ ﻤـن اﻝﻌﻤـﺎل اﻝﺠـدد ﻴﻨﻀـم ﻻي ﺘﻨظـﻴم ﻴﺘﻤﻨـﻲ أن‬
‫ﻴﺠـــد ﻓﻴـــﻪ اﻝﻤﻨـــﺎخ اﻝﺼـــﺤﻲ اﻝﻤﻼﺌـــم ﻻﺸـــﺒﺎع ﻤﺨﺘﻠـــف ﺤﺎﺠﺎﺘـــﻪ ورﻏﺒﺎﺘـــﻪ اﻻﻗﺘﺼـــﺎدﻴﺔ‬
‫واﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴـــﺔ واﻝﺴـــﻴﻜﻠوﺠﻴﺔ‪ ،‬وطرﻴﻘـــﺔ ادراﻜـــﺔ ﻝﻬـــذا اﻝﻤﻨـــﺎخ ﻫـــﻲ اﻝﺘـــﻲ ﺘﺸـــﻜل اﻝﺼـــورة‬
‫اﻝﻤﻜوﻨﺔﻝﻪ ﻋن اﻝﺘﻨظﻴم‬
‫وﻤﻌدل اﻝﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻝﻤﻨﺎخ اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺒطﺊ ﺒطﺒﻌﻪ ‪ ،‬ﺤﻴث ﻨﺠد أن ﻝﻜـل ﺘﺼـرف وﻋﻤـل‬
‫ﺴﺎﺒﻘﺔ ﺤددﻫﺎ اﻝﻤﻨﺎخ اﻝﺴﺎﺌد ‪ ،‬وأي ﺘﺼرف ﻓﻴـﻪ ﻴﺘﺼـف ﺒﺸـﺊ ﻤـن اﻻﺴـﺘﻤرار ﻝﻤـﺎ ﻜـﺎن‬
‫ﻓﻲ اﻝﻤﺎﻀﻲ ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻲ أن ﻜل ﺘﻨظﻴم ﻫـو ﺴـﺠﻴن ﻤﺎﻀـﻴﺔ وﻝـو ﺒﺼـﻔﺔ ﻋﻠـﻲ أﻨـﺔ اذا ﻜـﺎن‬
‫اﻝﺘﻨظﻴم ﻻ ﻴﺴﺘطﻴﻊ أن ﻴﺘﻨﺼل ﻋن ﻤﺎﻀﻴﻪ ﻓﺒوﺴﻌﻪ أن ﻴﺼﻨﻊ ﺘﺎرﻴﺨﺎ ﺠدﻴدا ﻋن طرﻴق‬
‫ﺘﺤﺴﻴن ﻤﻨﺎخ اﻝﻌﻤل ﻓﻴﻪ ‪ ،‬وﻫذﻩ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺴﺘﻐرق وﻗﺘﺎ طوﻴﻼ ‪ ،‬وﺘﺘـﺄﺜر ﺒﻘـوي وﻤﺘﻐﻴـرات‬
‫ﻋدﻴدة ﻻ ﻴظﻬر أﺜرﻫﺎ اﻷﺠل اﻝﻘﺼﻴر ‪.‬‬
‫وﻴﻨﻌﻜس ﺨﻠق ﻤﻨﺎخ ﻤﻼﺌم ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻋﻠـﻲ اﻻﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ ﺒﺼـﻔﺔ ﻋﺎﻤـﺔ ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨـﻲ إﻨـﻪ‬
‫ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨت ﻫﻨﺎك ﻋﻼﻗﺎت اﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻗوﻴﺔ وﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎن اﻝﺒﻨـﺎء اﻝﺘﻨظﻴﻤـﻲ واﻝﻤﻨـﺎخ اﻝﺘﻨظﻴﻤـﻲ‬
‫ﻤﻼﺌﻤﺎ ﻤﻊ اﻷﻓراد ﻓﺈن ﻫذا ﻴؤدي اﻝـﻲ زﻴـﺎدة اﻻﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ وﻝﻜـن ﻫـذا ﻻ ﻴﻐﻔﻠﻨـﺎ ﻋـن اﻷﺜـﺎر‬
‫اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴــﺔ اﻝﺘــﻲ ﺘﺘرﺘــب ﻋﻠــﻲ وﺠــود ﻤﻨــﺎخ ﺘﻨظﻴﻤــﻲ ﻓﻌــﺎل ‪ ،‬وﻫــﻲ اﻷﺜــﺎر اﻝﺘــﻲ ﺘظﻬــر‬
‫ﺒوﻀوح ﻓﻲ ﺴﻠوﻜﻴﺎت وﺘﺼرﻓﺎت اﻷﻓراد ﻨﺤو ﻗﺒوﻝﻬم ورﻀﺎﺌﻬم ﻋـن اﻝﻌﻤـل ﻓـﻲ اﻝﺘﻨظـﻴم‬
‫‪ ،‬ﻓﺎﻝﻤﻨﺎخ اﻝﻤﻼﺌم ﻫو اﻝذي ﻴوﺠد ظروف ﻋﻤل ﻤﻼﺌﻤﺔ ‪.‬‬
‫وﻋﻠﻲ اﻝﻤدﻴر اﻝﻔﻌـﺎل ﻜﻤـﺎ ﻴﻬـﺘم ﺒﺎﻻﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ واﻝﻨـواﺤﻲ اﻻﻗﺘﺼـﺎدﻴﺔ ﻤـن ﺘﻜﻠﻔـﺔ وﻋﺎﺌـد‬
‫ورﺒــﺢ واﻨﺘــﺎج وﻏﻴــرﻩ ‪ ،‬أن ﻴﻬــﺘم ﺒﺨﻠــق اﻝﻤﻨــﺎخ اﻝﺴــﻠوﻜﻲ اﻝﺴــﻠﻴم ﺒﻤــﺎ ﻴﺤﻘــق اﻝﻔﺎﻋﻠﻴــﺔ‬
‫اﻝﻜﺎﻤﻠــﺔ ﻝﻠﻤﻨظﻤــﺔ – واﻝﻤــدﻴر وﻫــو ﻴﺤــﺎول اﻝﺘوﻓﻴــق ﺒــﻴن اﻝﻨﺘﺎﺠﻴــﺔ وأﻫــداف اﻝﻤﻨظﻤــﺔ‬
‫وأﻫداف اﻷﻓراد "ﻜﺄﻓراد أو ﻜﻤﺠﺎﻋﺎت" ﻓﺎﻨﻪ ﻴﻘوم ﺒﺎﺼدار اﻷواﻤر وﻗﻴﺎدة اﻷﻓـراد وﺤﻔـذﻫم‬
‫ﻋﻠﻲ اﻝﻌﻤل اﻝﺴﻠﻴم واﻻﺘﺼﺎل اﻝﺠﻴد ﺒﻬم ﺒﻤـﺎ ﻴﺤﻘـق ﻝﻬـم اﻝﻔﻬـم اﻝﻤﺘﺒـﺎدل وﻴﺴـﺎﻋد ﻋﻠـﻲ‬
‫ﺘﺤﻘﻴق ﺠﻤﻴﻊ اﻷﻫداف ‪.‬‬

‫‪١١٤‬‬
 ‫‪ -٤‬اﺼدار اﻷواﻤر ‪:‬‬
‫ﻗــد ﻴﻘــوم اﻝﻤــدﻴر وﻫــو ﺒﺼــدد ﻗﻴﺎﻤــﻪ ﺒﻤﻬــﺎم اﻝﺘوﺠﻴــﻪ إﺼــدار اﻝﻌدﻴــد ﻤــن اﻷواﻤــر‬
‫اﻻدارﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻴوﺠﻪ ﺒﻬـﺎ اﻝﻌـﺎﻤﻠﻴن ﻤﻌـﻪ وﻴرﺸـدﻫم ﻨﺤـو اﻷداء اﻝﻤطﻠـوب واﻷﻤـر ﻫـو أن‬
‫ﻴطﻠــب رﺌــﻴس ﻤــن ﻤرؤوﺴــﻴﺔ اﻝﻘﻴــﺎم ﺒﻌﻤــل ﻤﻌــﻴن أو اﻻﻤﺘﻨــﺎع ﻋــن ﻋﻤــل أﺨــر ‪ ،‬وﻝــذﻝك‬
‫ﻓﺎﻝﻌﻼﻗﺔ ﺘﻜـون ﻤﺒﺎﺸـرة ﻤـن اﻝـرﺌﻴس ﻝﻠﻤرؤوﺴـﻴن وﻝﻴﺴـت اﻝﻌﻜـس ﻓـﺎﻷواﻤر ﺘﺼـدر ﻤـن‬
‫أﻋﻠﻲ اﻝﻲ أﺴﻔل ‪ ،‬وﺘرﺒط ﻫذﻩ اﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن اﻝرﺌﻴس وﻤرؤوﺴﻴﺔ ﻓﻲ ادارة واﺤدة ‪ ،‬ﻓﻠﻴس‬
‫اﻝﺤق ﻷي ﻤدﻴر أن ﻴﻌطﻲ أﻤ ار ﻷﺤد اﻝﻌﻤﺎل ﻓﻲ إدارة أﺨـري ‪ ،‬أو أن ﻴﻌطـﻲ أﻤـر ﻝزﻤﻴـل‬
‫ﻝﻪ ﻋﻠﻲ ﻨﻔس اﻝﻤﺴﺘوي اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ‪.‬‬
‫ﻫذا وﻴﺠب أن ﺘﺘﻤﺸﻲ اﻷواﻤر اﻻدارﻴﺔ ﻤﻊ أﻫداف اﻝﻤﻨظﻤـﺔ وﺘﻜـون أداﻩ ﻝﺘﺤﻘﻴﻘﻬـﺎ‬
‫وﻝــﻴس اﻝﻌﻜــس وﻤــن طﺒﻴﻌــﺔ اﻷواﻤــر أﻨﻬــﺎ ﻤﻠزﻤــﺔ ﺒﻤﻌﻨــﻲ أﻨــﻪ ﻴﺠــب طﺎﻋــﺔ اﻝﻤرؤوﺴــﻴن‬
‫ﻝرﺌﻴﺴﻪ ﻋﻨدﻤﺎ ﻴﺼدر اﻝﻴﻪ أﻤ ار ﻤﺎ ‪ ،‬واﻝﻤدﻴر اﻝذي ﻴﺼدر أواﻤر ادارﻴـﺔ وﻻ ﻴﻤﻠـك اﻝﻘـدرة‬
‫ﻋﻠﻲ ﺘﻨﻔﻴذﻫﺎ ﻤن ﺨﻼل ﻤرؤوﺴﻴﺔ ﻴﻔﻘد ﻗدرﺘﻪ ﻋﻠﻲ أداء اﻝﻌﻤل ‪ ،‬وﻝذﻝك ﻴﺼﺎﺤب اﻷﻤـر‬
‫داﺌﻤﺎ ﺴﻠطﺔ ﻓرد ﻨوع ﻤﻌﻴن ﻤن اﻝﻌﻘوﺒﺎت ﻋﻠﻲ ﻤن ﻻ ﻴﻨﻔذ اﻷﻤر أو ﻻ ﻴﻠﺘزم ﺒﻪ‬
‫وطﺒﻴﻌـــﺔ وطرﻴﻘـــﺔ إﺼـــدار ﺘﺨﺘﻠـــف ﺤﺴـــب طﺒﻴﻌـــﺔ ظـــروف اﻝﻌﻤـــل وﺤﺴـــب ﻤﻌﻨـــﻲ‬
‫وﻤﻀــﻤون اﻷﻤــر ‪ ،‬ﻓــﺎﻷﻤر ﻗــد ﻴﻜــون ﻤﺒﺎﺸـ ار ﺸــﻔﺎﻫﺔ ﻴﺼــدر ﻤــن اﻝــرﺌﻴس أو اﻝﻤﺸــرف‬
‫ﻝﻤرؤوﺴﻴﻪ ﻓﻲ ﻤﻜﺎن اﻝﻌﻤـل ‪ ،‬واذا ﻜـﺎن ﻴﺘرﺘـب ﻋﻠـﻲ ﺘﻨﻔﻴـذ اﻷﻤـر ﻋـددا ﻤـن اﻻﺠـراءات‬
‫واﻝﺨطوات وﻴﺤﺘﺎج اﻝﻲ ﻗدر ﻤن اﻝﺘﻔﻜﻴر ﻓﻴﺠب أن ﻴﻜون اﻷﻤر ﻤﻜﺘوﺒـﺎ ﻹﺘﺎﺤـﺔ اﻝﻔرﺼـﺔ‬
‫ﻝﻔﻬﻤــﻪ واﺘﺨــﺎذ اﻝﻼﺠ ـراءات اﻝﻼزﻤــﺔ ﻝﺘﻨﻔﻴــذﻩ واﻷواﻤــر اﻝﻤﻜﺘوﺒــﺔ ﺘﻜــون ﻤطﻠوﺒــﺔ ﻓــﻲ‬
‫ﺤﺎﻻت ﻋدﻴدة ‪:‬‬
‫‪ -١‬اذا ﻜﺎن ﻫﻨﺎك اﺤﺘﻤﺎل ﻝﻨﻘل اﻝﻔرد اﻝـﻲ ادارة اﺨـري ‪ ،‬ﻓﻴﺠـب ﻜﺘﺎﺒـﺔ اﻷﻤـر ﺤﺘـﻲ ﻴﻨﻔـذ‬
‫اﻝﺸﺨص اﻝذي ﻴﺤل ﻤﺤل اﻝﺸﺨص اﻝﻤﻨﻘول ‪.‬‬
‫‪ -٢‬اذا ﻜﺎﻨت اﻝﺜﻘﺔ ﻏﻴر ﻤﺘواﻓرة ﺒﻴن اﻝرﺌﻴس واﻝﻤرؤوس ‪ ،‬ﻓﻴﻜون اﻷﻤر ﻤﻜﺘوب ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ‬
‫ﺤﺠﺔ ﻋﻠﻲ اﻝﻤرؤوس ﺤﺘﻲ ﻴﻤﻜن ﻤﺤﺎﺴﺒﺘﻪ ﻋﻠﻲ ذﻝك ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺘﺴﺎﻋد اﻷواﻤر اﻝﻤﻜﺘوﺒﺔ ﻋﻠﻲ ﺘﺤدﻴد اﻝﺴﻠطﺎت واﻝﻤﺴﺌوﻝﻴﺎت ﻝدي اﻝﻤﻨﻔذﻴن ﺤﺘﻲ ﻻ‬
‫ﻴﺘﻌدي اﻝﻔرد ﺤدود ﺴﻠطﺘﻪ ﻋﻨد اﻝﺘﻨﻔﻴذ ‪.‬‬

‫‪١١٥‬‬
 ‫‪ -٤‬ﻜﻤﺎ ﺘﺴﺎﻋد ﻋﻠﻲ ﻋدم اﻝﺘﻀﺎرب ﻓﻲ اﻷواﻤر أو ﺘﻜرارﻫﺎ ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﺒﺎﻻﻀﺎﻓﺔ اﻝﻲ ﻤﺎ ﺴﺒق ‪ ،‬ﻨﺴﺘﺨدم اﻷواﻤر اﻝﻤﻜﺘوﺒﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﻤﺎ ﻴراد ﻨﻘل ﻤﻌﻠوﻤـﺎت‬
‫وﺒﻴﺎﻨﺎت اﻝﻲ اﻷﺸﺨﺎص اﻝﻤرؤوﺴﻴن وﻴﺤﺘﺎﺠون ﻝوﻗت ﻝﻔﻬﻤﻬﺎ وﻤﻌرﻓﺘﻬﺎ ‪.‬‬
‫وﻫــذا وﻗــد ﺘﻜــون اﻷواﻤــر ﻤﺤــددة ﺘﺤدﻴــدا ﻗﺎطﻌــﺎ ‪،‬وﻫــذﻩ ﻴﺴــﺘﺨدﻤﻬﺎ اﻝﻤــدﻴر اﻝــذي ﻻ‬
‫ﻴﻤﻴل اﻝﻲ ﺘﻔوﻴض طﺎﻋﺔ ﺴﻠطﺎﺘﻪ ‪ ،‬وﻴﺘرﺘب ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺤرﻤﺎن اﻷﻓراد ﻤـن اﺴـﺘﻌﻤﺎل اﻝﺘﻘـدﻴر‬
‫اﻝﺸﺨﺼــﻲ واﺴــﺘﺨدام ﻤﻬﺎراﺘــﻪ ﻝﻠﺘطﺒﻴــق ‪ ،‬وﻫﻨــﺎك اﻷواﻤــر اﻝﻌﺎﻤــﺔ اﻝﺘــﻲ ﻴﺼــدرﻫﺎ اﻝﻤــدﻴر‬
‫اﻝﻔﻌــﺎل ﺤﻴــث ﻴﻤﻴــل اﻝــﻲ ﺘﻔــوﻴض ﺴــﻠطﺎﺘﻪ وﻫــذﻩ اﻷواﻤــر ﺘﺴــﺘﺨدم ﻋﻨــدﻤﺎ ﻴﻜــون ﻤــن‬
‫اﻝﺼﻌب اﻝﺘﻌرف ﻋﻠﻲ اﻝظـواﻫر اﻝﺘـﻲ ﺘـؤﺜر ﻋﻠـﻲ طرﻴﻘـﺔ اﻝﻘﻴـﺎم ﺒﺎﻝﻌﻤـل ‪ ،‬وﻤـن ﺜـم ﻓﻬـﻲ‬
‫ﺘﻌطــﻲ ﻤروﻨــﺔ ﻝﻸﻓـراد ﻝﻜــﻲ ﻴﺒــدﻋو ﻓــﻲ اﺴــﺘﺨدام طﺎﻗــﺎﺘﻬم اﻝﻔﻜرﻴــﺔ واﻝذﻫﻨﻴــﺔ وﻤﻬــﺎراﺘﻬم‬
‫اﻝﻤﺘﻨوﻋﺔ ﻓﻲ اﻝﺘﻨﻔﻴذ ‪.‬‬
‫ﻤن ﻨﺎﺤﻴﺔ أﺨري ﻓﺘوﻗﻴت اﺼدار اﻷواﻤر ﻫﺎﻤﺎ ‪ ،‬ﺤﻴث ﻴـرﺘﺒط اﻷﻤـر ﺒﺘﻨﻔﻴـذ اﻷﻋﻤـﺎل‬
‫اﻝﻤﺨططﺔ واﻝﺨطـﻪ ﻴﻜـون ﻤﺤـدد ﻝﻬـﺎ ﻤـدي زﻤﻨـﻲ ﻤﻌـﻴن ‪ ،‬وﻝـذﻝك ﺘﺼـدر اﻷواﻤـر ﻝﺘﻨﻔﻴـذ‬
‫ﻫذﻩ اﻝﺨطﺔ ﺤﺴب اﻝﻤدي اﻝزﻤﻨﻲ اﻝﻤﺤدد ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎً ‪ :‬اﻝدواﻓــﻊ‬
‫‪ -١‬ﻤﻔﻬوم اﻝدواﻓﻊ وأﻫﻤﻴﺔ اﻝﺘﻌرف ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪:‬‬
‫ﺘﻌــرف اﻝــدواﻓﻊ أو اﻝداﻓﻌﻴــﺔ – ﻜﻤــﺎ ﻴطﻠــق ﻋﻠﻴﻬــﺎ أﺤﻴﺎﻨــﺎ – ﺒﺄﻨﻬــﺎ "اﻝﻤــؤﺜر اﻝــداﺨﻠﻲ‬
‫اﻝذي ﻴﺤرك وﻴﻨﺸـطﺜم ﻴوﺤـﻪ اﻝﺴـﻠوك اﻻﻨﺴـﺎﻨﻴﻨﺤو ﺘﺤﻘﻴـق أﻫـداف ﻤﻌﻴﻨـﻪ ‪ ،‬ﻜﻤـﺎ ﻴﻌـرف‬
‫اﻝــﺒﻌض اﻝداﻓﻌﻴــﻪ ﺒﺄﻨﻬــﺎ "ﺘﻤﺜــل ﺤﺎﻝــﺔ ﻤــن اﻝﻘﻠــق واﻝﺸــﻌور اﻝﺠــﺎﻤﺢ واﻻﺸــﺘﻴﺎق واﻝــﻨﻘص‬
‫واﻝرﻏﺒــﺔ اﻝﻤﻠﺤــﺔ واﻝﻘــوي اﻝﺘــﻲ ﺘﺴــﻴطر ﻋﻠﻴــﺎ ﻻﻨﺴــﺎن وﺘدﻓﻌــﺔ ﻝﻔﻌــل ﺸــﺊ ﻤــﺎ ﻝﺘﻘﻠﻴــل أو‬
‫ﺘﺨﻔﻴف أو اﻝﻘﻀﺎء ﻋﻠﻲ ﺘﻠك اﻝﻤظﺎﻫر" ‪.‬‬
‫أي أن اﻝداﻓﻌﻴﺔ ﺘﻌﻨﻲ وﺠود رﻏﺒﺔ أو ﺘﺼرف اداري ﻴﺼدر ﻤن ﺠﺎﻨب اﻝﻔرد ﻷداء ﻋﻤل‬
‫ﻤﻌــﻴن ‪ ،‬ﻜﻤــﺎ أن اﻝداﻓﻌﻴــﺔ ﻓــﻲ اﻻدارة ﺘﻌﻨــﻲ إﻏـراء اﻝﻌــﺎﻤﻠﻴن ﻝﺒــذل ﻤﺠﻬــود أﻜﺒــر ﻹﻨﺠــﺎز‬
‫اﻻﻫداف اﻝﻤطﻠوﺒﺔ ‪ ،‬ﻫذا وﻨﻼﺤظ ﻋﻠﻲ ﺠﺎﻨب أﺨر أن دواﻓﻊ اﻷﻓراد ﺘﻤﺜـل ﻤﺸـﻜﻠﺔ ﻜﺒﻴـرة‬
‫ﻝــدي اﻻدارة ‪ ،‬ﻓﻬــذﻩ اﻝــدواﻓﻊ ﺘﺘﺒــﺎﻴن وﺘﺨﺘﻠــف ﻤــن ﺸــﺨص ﻷﺨــر ﺤﺘــﻲ أن دواﻓــﻊ اﻝﻔــرد‬
‫ﺘﺘﻐﻴر ﻤن ﻤوﻗف ﻷﺨر ‪.‬‬

‫‪١١٦‬‬
‫واﻝﺘﺒــﺎﻴن واﻻﺨــﺘﻼف ﻓــﻲ اﻝــدواﻓﻊ ﻤرﺠﻌــﻪ اﻝــﻲ ﻋواﻤــل ﻋدﻴــدة ﻤﻨﻬــﺎ اﻝﻤﻬــﺎرة واﻝﻘــدرة‬
‫ﻝدي ﻜل ﻓرد ﻋﻠﻲ اﻨﺠﺎز ﻤﻬﺎﻤﻪ ‪ ،‬وﻝذﻝك ﻓﻌﻠﻲ اﻻدارة ﺘﻘوﻴﺔ وﺘﻨﻤﻴﺔ اﻝدواﻓﻊ اﻝﺘﻲ ﺘﺨـدم‬
‫اﻷﻫــداف ‪ ،‬وﺘﻘوﻴــﺔ اﻝــدواﻓﻊ ﻤــن ﺠﺎﻨــب اﻝﻤﻨظﻤــﺔ أﻤــر ﻏﺎﻴــﺔ ﻓــﻲ اﻝﺼــﻌوﺒﺔ ‪ ،‬ﻓﺎﻝﺤﻜﻤــﺔ‬
‫اﻝﻘدﻴﻤﺔ ﺘﻘول "ﻴﻤﻜن ﻝﻺﻨﺴﺎن أن ﻴﻘود ﺠوادﻩ اﻝﻲ اﻝﻤﺎء ﻝﻜـن ﻻ ﻴﻤﻜـن أن ﻴرﻏﻤـﻪ ﻋﻠـﻲ‬
‫اﻝﺸــرب ﻤﻨــﻪ" وﻫــذﻩ اﻝﺤﻜﻤــﺔ ﺘﺘﻤﺸــﻲ ﺘﻤﺎﻤــﺎ ﻤــﻊ ﻤﺸ ـﻜﻠﺔ اﻝداﻓﻌﻴــﺔ ‪ ،‬ﻓﺒــﺎﻝرﻏم أن اﻻدارة‬
‫ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﺘزوﻴد اﻝﻌﻤﺎل ﺒﺠﻤﻴﻊ اﻻﻤﻜﺎﻨﻴﺎت اﻝﻔﻨﻴﺔ واﻝﻤﺎدﻴﺔ ﻝﻸداء اﻝﻔﻌﺎل ‪ ،‬اﻻ أن ﻜـل ﻫـذا‬
‫ﻗد ﻻ ﻴﻀﻤن اﻷداء اﻝﻔﻌﺎل واﻝﺴﺒب ﻫو ﻨﻘص اﻝداﻓﻌﻴﺔ ‪.‬‬
‫وطﺒﻴﻌﺔ اﻝداﻓﻌﻴﺔ ﻜﻘوي داﺨﻠﻴﺔ ﻜﺎﻤﻨﺔ ﻓﻲ أﻋﻤﺎق أو ﺸﻌور اﻝﻔرد ‪ ،‬ﻻ ﻴﻤﻜـن رؤﻴﺘﻬـﺎ‬
‫‪ ،‬وﻋﻠــﻲ اﻻدارة أن ﺘﻔﺘــرض وﺠودﻫــﺎ أو ﻋــدم وﺠودﻫــﺎ ﻋــن طرﻴــق اﻻﺤﺘﻜــﺎك ﺒﺎﻝﻌــﺎﻤﻠﻴن‬
‫وﻤﻼﺤظﺔ أداﺌﻬم ‪ ،‬ﻓﺎﻝﺴﻠوك اﻻﻴﺠـﺎﺒﻲ ﻤـن ﺠﺎﻨـب اﻝﻌﺎﻤـل ﻨﺤـو اﻝﻌﻤـل ﺒﻜﻔـﺎءة ﻴﻌﻨـﻲ أن‬
‫اﻝداﻓﻌﻴﺔ ﻝدﻴﺔ ﻤرﺘﻔﻌﺔ واﻝﻌﻜس ﺼﺤﻴﺢ‬
‫‪ -٢‬ﻤﻨﺎﻫﺞ أو ﻤداﺨل اﻝﺘﻌرف ﻋﻠﻲ اﻝداﻓﻌﻴﺔ واﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ ‪:‬‬
‫ﺒﺎﻋﺘﺒﺎرأن اﻝداﻓﻌﻴﺔ ﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻲ اﻝﻔـروض اﻝﺘﻔﺴـﻴرﻴﺔ ﻻﺘﺠﺎﻫـﺎت وﺴـﻠوك وﺘﺼـرﻓﺎت‬
‫اﻷﻓراد ‪ ،‬ﻓﻘد ﺘﺒﺎﻴﻨت اﻷراء واﺨﺘﻠﻔت اﻻﺘﺠﺎﻫﺎت ﻋﻨد اﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻤﺸﻜﻠﺔ اﻝدواﻓﻊ ‪ ،‬وﻤن‬
‫أﻫم اﻝﻤﻨﺎﻫﺞ ﻫﻨﺎ ﻴﻤﻜن اﻝﻘول ﺒﺄن ﻫﻨﺎك ﻤدﺨﻠﻴن أﺴﺎﺴﻴﻴن ﻫﻤﺎ ‪:‬‬
‫‪ (١‬اﻝﻤدﺨل اﻝﺘﻘﻠﻴدي ‪:‬‬
‫ﻴﻌﺘﻤد ﻫذا اﻝﻤدﺨل ﻋﻠﻲ اﻻدارة اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻗﺎد ﺤرﻜﺘﻬﺎ ﻓرﻴدرك ﺘﺎﻴﻠور ورﻓﺎﻗﻪ ‪،‬‬
‫وﻫذا اﻝﻤدﺨل ﻴرﻜز ﻋﻠﻲ ﺘﺒﺴﻴط اﻝﻌﻤل واﻝﺘﺨﺼص واﻝروﺘﻴن وﻋن طرﻴق دراﺴﺎت اﻝوﻗت‬
‫واﻝﺤرﻜﺔ ﻴﻤﻜن ﺘﺒﺴـﻴط اﻝﻌﻤـل اﻝـﻲ أدﻨـﻲ ﺤـد ‪ ،‬وﺒﻌـد ذﻝـك ﻴـﺘم ﺘـدرﻴب اﻷﻓـراد ﻋﻠـﻲ أداء‬
‫ﻫذﻩ اﻝﺤرﻜﺎت ﺤﺘﻲ ﺘﺼﺒﺢ ﻨﻤطﻴﺔ ‪.‬‬
‫وﻗد رﻜز ﻫذا اﻝﻤدﺨل ﻋﻠﻲ زﻴﺎدة اﻝﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪ ،‬وﻓﻲ ﻫذا ﻴﻘول ﺘـﺎﻴﻠور اﻷب اﻝﺤﻘﻴﻘـﻲ‬
‫ﻝﺤرﻜﺔ اﻻدارة اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ "ان اﻝﺴﻌﺎدة اﻻﻨﺴـﺎﻨﻴﺔ اﻝﻤﺘﻤﺜﻠـﺔ ﻓـﻲ اﻝﺘﻤﺘـﻊ ﺒﻤﺒـﺎﻫﺞ اﻝﺤﻴـﺎة ‪ ،‬ﻻ‬
‫ﻴﻤﻜــن ﺘﺤﻘﻴﻘﻬــﺎ اﻻ ﻤــن ﺨــﻼل زﻴــﺎدة اﻨﺘﺎﺠﻴــﺔ اﻝﻌــﺎﻤﻠن" وﻝﻬــذا اﻝﺴــﺒب ﺘﻌﺎﻤﻠــت اﻻدارة‬
‫اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﻤﻊ دواﻓﻊ اﻷﻓراد ﻤن ﺨﻼل ﻨظﺎم اﻝﺤواﻓـذ ﻴﺤﻘـق زﻴـﺎدة ﻓـﻲ دﺨـل اﻝﻌﺎﻤـل ﻤﻘﺎﺒـل‬
‫زﻴﺎدة اﻻﻨﺘﺎج ‪.‬‬

‫‪١١٧‬‬
‫وﻗد أدي ﻫـذا اﻝـﻲ أن أﻫﻤﻠـت اﻻدارة اﻝﻌﻠﻤﻴـﺔ اﻝﻨـواﺤﻲ اﻻﻨﺴـﺎﻨﻴﺔ ﻓـﻲ اﻷداء ورﻜـزت‬
‫ﻋﻠـــﻲ اﻝﺤواﻓـــذ اﻝﻤﺎدﻴـــﺔ ﻓﻘـــط ‪ ،‬ﺒﺎﻝﺘـــﺎﻝﻲ أﺼـــﺒﺢ اﻝﻌﺎﻤـــل "ﺘرﺴـــﺎ" ﻓـــﻲ أﻝـــﺔ ‪ ،‬وﻜـــل ﻫـــذﻩ‬
‫اﻻﻨﺘﻘــﺎدات وﻏﻴرﻫــﺎ ﻤــردود ﻋﻠﻴﻬــﺎ ‪ ،‬ﺼــﺤﻴﺢ أن اﻻدارة اﻝﻌﻠﻤﻴــﺔ ﻗــد رﻜــزت ﻋﻠــﻲ اﻷداء‬
‫ورﺒـط اﻷﺠـر ﺒﺎﻻ ﻨﺘـﺎج اﻻ أﻨﻬـﺎ وﻀـﻌت اﻷﺴـﺎس ﺒﻤـﺎ ﻋـرف ﻓﻴﻤـﺎ ﺒﻌـد ﺒﺎﺴـم ﻤدرﺴــﺔ أو‬
‫ﻤدﺨل اﻝﻌﻼﻗﺎت اﻻﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ‪ ،‬وذﻝك ﻤن ﺨﻼل اﻝﺘروﻴﺢ ﻝﻨظﺎم اﻻﻗﺘراﺤﺎت وﺘﻨﻤﻴﺔ اﻝﺘﻌـﺎون‬
‫ﺒـﻴن اﻝﻌـﺎﻤﻠﻴن وأﺼـﺤﺎب اﻝﻤﻨظﻤــﺔ ‪ ،‬وﻓـﻲ ذﻝـك ﻴﻘـول ﺘﻴﻠــر ﻓـﻲ ﻜﺘﺎﺒﺎﺘـﻪ "ﻓـﻲ ظــل اﻻدارة‬
‫اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﺎن اﻝﻤدﻴرﻴن ﻴﻨظرون اﻝﻲ اﻝﻤرؤوﺴﻴن ﺒﺎﻋﺘﺒﺎرﻫم أﺼدﻗﺎء أﻋـزاء ‪ ،‬وﻤـن ﺜـم‬
‫ﻓﺎن اﻝﺘرﻗب واﻝﺤذر واﻝﺸك اﻝﻤﺘﺒﺎدل واﻝﻌداء اﻝﻜﺎﻤل ﺒـﻴن اﻝرؤﺴـﺎء واﻝﻤرؤوﺴـﻴن واﻝـذﻴن‬
‫ﻜﺎﻨو ﺼﻔﻪ ﻤﻤﻴزة ﻝﻠﻨﻤﺎذج اﻻدارﻴﺔ اﻝﻘدﻴﻤﺔ ﻴﺨﺘﻔـﻲ ﻜﻠﻴـﺎ ‪ ،‬ﻋﻠـﻲ أن ﻴﺤـل ﻤﺤﻠـﻪ ﺼـداﻗﺔ‬
‫ﺤﻘﻴﻘﻴــﺔ ﺒــﻴن اﻝﺠــﺎﻨﺒﻴن" وأي ﻜﺎﻨــت اﻻﻨﺘﻘــﺎدات اﻝﺘــﻲ وﺠﻬــت وﺘوﺠــﻪ اﻝﻴــوم اﻝــﻲ ﺤرﻜــﺔ‬
‫اﻻدارة اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻼ أﺤد ﻴﺴﺘطﻴﻊ أن ﻴﻨﻜر أن ﻝﺘﺎﻴﻠور ورﻓﺎﻗﻪ ﻴرﺠﻊ اﻝﻔﻀل ﻓﻲ ﺘطﺒﻴق‬
‫اﻝﻤﻨﻬﺞ اﻝﻌﻠﻤﻲ ﻓﻲ اﻻدارة ‪ ،‬وﻗد ﺘرﺘب ﻋﻠﻲ ذﻝك زﻴـﺎدة اﻻﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ ‪ ،‬وﻗـد أﺤـدث ﺘـﺎﻴﻠور‬
‫وزﻤﺎﻻﺌﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻨظﺎم اﻻداري ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ اﻝظروف اﻝﺘﻲ ظﻬرت ﻓﻴﻬﺎ ﻫذﻩ اﻝﺤرﻜﺔ‬
‫‪ (٢‬اﻝﻤدﺨل اﻝﺴﻠوﻜﻲ ‪:‬‬
‫ﻴــﺘﻬم ﻫــذا اﻝﻤﺒــدأ ﺒﺎﻝﺠواﻨــب اﻻﻨﺴــﺎﻤﻴﺔ وﻋﻼﻗــﺎت اﻝﺘﻌــﺎون واﻝﺼــﺎﻗﺔ ﺒــﻴن اﻷﻓــراد‬
‫ورؤﺴﺎﺌﻬم ‪ ،‬وﻤن ﺜم وﻫو ﻴﺘﻌﺎﻤل ﻤﺒﺎﺸرة ﻤﻊ دواﻓﻌﻬم وﺘﺼرﻓﺎﺘﻬم وﺘؤﺨذ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒـﺎر‬
‫ﻋﻨــد اﻝﺘﺨطــﻴط ﻝﻸﻋﻤــﺎل وﺘﻨظﻴﻤﻬــﺎ واﻝرﻗﺎﺒــﺔ ﻋﻠﻴﻬــﺎ ‪ ،‬ﻝﻘــد وﺠﻬﻨــﺎ ﻝﻠﻨظــر ﺨــﻼل ﻋــرض‬
‫وﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻜل اﻝوظﺎﺌف اﻻدارﻴﺔ اﻝﻲ أﺨذ اﻝﻌواﻤـل واﻻﺤﺘﻴﺎﺠـﺎت اﻻﻨﺴـﺎﻨﻴﺔ ﻓـﻲ اﻝﺤﺴـﺒﺎن‬
‫ﻤن ﺨﻼل وﻀـﻌﻴﺔ اﻷﻫـداف وﺘﺤدﻴـد وﺘﻨـوع اﻝﻤﻌـﺎﻴﻴر وﻤـن ﺨـﻼل اﻝﻤﺸـﺎرﻜﻪ ﻓـﻲ ﺘﺤدﻴـد‬
‫اﻷﻫداف واﻝﺘﻨﺴﻴق ﺒﻴن ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت ‪.‬‬
‫وﻝﻘد ﻜﺎن ﻝﻌﻠﻤﺎء اﻻﺠﺘﻤﺎع أﻤﺜﺎل ﻤـﺎﻜس وﻴﺒـر وأﺨـرون وﻏﻴـرﻫم ﻤﺴـﺎﻫﻤﺎت ﻋدﻴـدة‬
‫ﻓﻲ ﻫذا اﻝﻤﺠﺎل‪ ،‬ﻓﻘد وﻀﻊ ﻓروﻴد ﻨظرﻴﺘﺔ ﻓﻲ اﻝدواﻓﻊ واﻝﻠﻼﺸﻌورﻴﺔ واﻝﺘﻲ ﺘﺘﻠﺨص ﻓـﻲ‬
‫أن اﻝﺴﻠوك اﻻﻨﺴﺎﻨﻲ ﻴﺘﺸﻜل ﻨﺘﻴﺔ ﻝﻤؤﺸرات ورﻏﺒﺎت داﺨﻠﻴـﺔ ﻴﻌﺠـز اﻝﻔـرد ﻋـن ﻤﻌرﻓﺘﻬـﺎ‬
‫ﺒــدﻝﻴل أن اﻝﻔــرد ﻗــد ﻴﻌﺠــز ﻓــﻲ ﺒﻌــض اﻷﺤﻴــﺎن ﻋــن ﺘﺤدﻴــد ﻤــﺎ ﻴرﻴــد وﻗــد ﺨﻀــﻌت ﻫــذﻩ‬

‫‪١١٨‬‬
‫اﻝﻨظرﻴﺔ ﻻﻨﺘﻘﺎدات ﻋدﻴدة أﻴﻀﺎ ﻷن اﻝدواﻓﻊ اﻝﻼﺸﻌورﻴﺔ وﺨﺎﺼﺔ اﻝﻌدواﻨﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻝﻴﺴـت‬
‫ﻫﻲ ﻜل اﻝدواﻓﻊ اﻝﺘﻲ ﺘﺴﻴطر ﻋﻠﻲ ﺴﻠوك اﻻﻨﺴﺎن وﺘﺼرﻓﺎﺘﻪ‬
‫ان اﻝﻬدف اﻷﺴﺎﺴﻲ ﻤن دراﺴﺔ اﻝﻤدﺨل اﻝﺴﻠوﻜﻲ ﻓـﻲ ﻤﻨظﻤـﺎت اﻻﻋﻤـﺎل واﻝﺤﻜوﻤـﺔ‬
‫ﻫو زﻴﺎدة اﻻﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤـن ﺨـﻼل رﻀـﺎء وﺴـﻌﺎدة اﻝﻌـﺎﻤﻠﻴن ﺒﻬـﺎ واﻝﺼـﻌوﺒﺔ اﻝﺘـﻲ ﺘواﺠﻬﻬـﺎ‬
‫ﻫذﻩ اﻝﻤﻨظﻤﺎت ﻫﻲ أﻨﻪ ﻜﻴف ﻴﻤﻜن اﻝوﺼول اﻝﻲ ارﻀﺎء وﺴﻌﺎدة اﻷﻓراد داﺨل اﻝﻤﻨظﻨـﺔ‬
‫ﺒﻤﻌﻨﻲ أﺨر ﻜﻴف ﻴﻤﻜن اﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ دواﻓﻊ اﻷﻓراد وﺘﺼوﻴﺒﻬﺎ ﻨﺤو اﻷداء اﻝﻔﻌﺎل‬
‫ﺜﺎﻝﺜﺎً ‪ :‬اﻝﻘﻴـــــﺎدة‬
‫ﻤﻤــﺎ ﻻ ﺸــك ﻓﻴــﻪ أن اﻝﻤﻨظﻤــﺔ اﻝﻨﺎﺠﺤــﺔ ﻤﺜﻠﻬــﺎ ﻤﺜــل اﻝــدول اﻝﻨﺎﺠﺤــﺔ ﻓﻜﻤــﺎ أن اﻝــدول‬
‫اﻝﻨﺎﺠﺤــﺔ ﻴﻘودﻫــﺎ ﻗﺎﺌــد ﻨــﺎﺠﺢ ﻓﺎﻝﻤﻨظﻤــﺔ ﻗﺎﺌــد واﻝﻘﻴــﺎدة ﺘﻌﺘﻤــد ﻋﻠــﻲ اﻝﻌدﻴــد ﻤــن اﻝﺼــﻔﺎت‬
‫اﻝﺸﺨﺼــﻴﺔ واﻝطﺒﻴﻌﻴــﺔ وﺘﻌﺘﻤــد ﻋﻠــﻲ اﻝﻔــن واﻝﺜﻘــﺔ ﺒــﺎﻝﻨﻔس ﻓﻘﻴــﺎدة اﻷﻓ ـراد ﻝــﻴس ﺒــﺎﻷﻤر‬
‫اﻝﺴﻬل وﻤن ﻫﻨﺎ ﺘـﺄﺘﻲ أﻫﻤﻴـﺔ اﻝﻘﻴـﺎدة وﺨطورﺘﻬـﺎ ﻓﻜﻠﻤـﺎ ﻜـﺎن اﻝﻘﺎﺌـد ﻓﻌـﺎﻻ وﻨﺎﺠﺤـﺎ ﻜﻠﻤـﺎ‬
‫أﻤﻜﻨﻪ اﻝﺴﻴطرة ﻋﻠﻲ اﻷﺨرﻴن واﻝﺘﺄﺜﻴر ﻓـﻴﻬم ﺒﻤـﺎ ﻴﺤﻘـق اﻻﻨﺠـﺎز اﻝﻤطﻠـوب‪ .‬وﻓـﻲ ﺴـﺒﻴل‬
‫ﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻨﺎ ﻝﻤوﻀوع اﻝﻘﻴﺎدة ﻓﺴوف ﻨﺘﻌرض ﻝﻠﻌﻨﺎﺼر اﻷﺘﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ ( ١‬ﺘﻌرﻴف اﻝﻘﻴﺎدة ‪:‬‬
‫ﻤن ﺤﻴث ﺘﻌرﻴف اﻝﻘﻴﺎدة وردت ﺘﻌﺎرﻴف ﻋدﻴدة ﻓﻴﻌرﻓﻬـﺎ ﻜـوﻨﺘر ﺒﺄﻨﻬـﺎ "اﻝﻘـدرة ﻋﻠـﻲ‬
‫اﻝﺘﺄﺜﻴر ﻓﻲ اﻷﺸـﺨﺎص ﺒواﺴـطﺔ اﻻﺘﺼـﺎل ﻝﺘﺤﻘﻴـق ﻫـدف ﻤﻌـﻴن" ﻜﻤـﺎ ﻴﻌرﻓﻬـﺎ ﺠـون اﻴﻔـﺎ‬
‫"ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻋﺒﺎرة ﻋن ﺘﻠك اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘؤدي اﻝﻲ اﻹﺒداع ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ اﻝﻌﻤل ﻤـن ﺨـﻼل اﻷﻓـراد‬
‫اﻝﻘﺎﺌﻤﻴن ﺒذﻝك اﻝﻌﻤل ‪.‬‬
‫وﻫﻜذا ﻓﺎﻝﻘﻴﺎدة ﻫﻲ ﻤدي ﻗدرة اﻝﻘﺎﺌد ﻋﻠﻲ اﻝﺘﺄﺜﻴر ﻋﻠﻲ ﻤرؤوﺴﻴﺔ ﻤن ﺨﻼل اﻻﺘﺼﺎل‬
‫اﻝﻔﻌﺎل ﺒﻬم ﻝﺘﺤﻘﻴـق أﻫـداف ﻤﻌﻴﻨـﺔ وﻝـذﻝك ﺘﻨﺼـب اﻝﻘﻴـﺎدة اﻝﻨﺎﺠﺤـﺔ ﻋﻠـﻲ ﺘوﺠﻴـﻪ ﺴـﻠوك‬
‫اﻷﻓ ـراد ٕواﻗﻨــﺎﻋﻬم ﺒﺎﻝﻌﻤــل ﺒﻜﻔــﺎءة وﻤﺤﺎوﻝــﺔ اﻝﺘوﻓﻴــق ﺒــﻴن أﻫــداﻓﻬم وأﻫــداف اﻝﻤﻨظﻤــﺔ‬
‫واﻝﺘﻨﺴﻴق ﺒﻴن ﻤﺠﻬودات اﻷﻓراد واﻝﺠﻤﺎﻋﺎت ﻝﻠﺤﺼول ﻋﻠﻲ أﻓﻀل اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ‪.‬‬
‫‪ ( ٢‬وظﺎﺌف اﻝﻘﻴﺎدة ‪:‬‬
‫ﺘﻘوم اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﻨﺎﺠﺤﺔ ﺒﺎﻝوظﺎﺌف اﻷﺘﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺘﻬدف اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﻲ ﺠذب اﻷﻓراد أو ﻤﺠﻤوﻋﺎت اﻝﻌﻤل ﻨﺤو ﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف اﻝﻤﺤددة‬

‫‪١١٩‬‬
‫‪ -٢‬ﺘﻌﻤــل ﻋﻠــﻲ ﺘﻨﻤﻴــﺔ روح اﻝﻔرﻴــق واﻝﺘﻌــﺎون ﺒــﻴن روح اﻝﺠﻤﺎﻋــﺔ ﻋــن طرﻴــق ﻋداﻝــﺔ‬
‫ﺘوزﻴﻊ اﻝﻤﻬﺎم واﻴﺠﺎد اﻝﺘوازن ﺒﻴن أﻫداف اﻝﺠﻤﺎﻋﺔ واﻝﺘﻨظﻴم وﺘﻔﺎدي اﻝﺘﻌﺎرض ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻝﻘﻴﺎدة ﻫﻲ اﻝﺘﻲ ﺘوﺠﻪ اﻷﻓراد وﺘﻔﺴر ﻝﻬم ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤواﻗف اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻬﻤﻬـم‬
‫ﻓﻲ ﻤﺠﺎل اﻝﻌﻤـل ﻜﻤـﺎ أﻨﻬـﺎ ﺘﻌﻤـل ﻋﻠـﻲ وﻀـﻊ اﻝﺒـراﻤﺞ اﻝزﻤﻨﻴـﺔ اﻝﻜﻔﻴﻠـﺔ ﺒﺘﺤﻘﻴـق أﻫـداف‬
‫اﻝﻤﻨظﻤﺔ ‪.‬‬
‫‪ ( ٣‬ﺘﺄﺜﻴر اﻝﺼﻔﺎت اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﻋﻠﻲ ﻜﻔﺎءة اﻝﻘﺎﺌد ‪:‬‬
‫ﺘﺨﺘﻠف اﻝﻘﻴﺎدة ﻤن ﺸﺨص ﻷﺨر ﺒﺴﺒب أن اﻝﺼﻔﺎت اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﻓﻬـذﻩ اﻝﺼـﻔﺎت أو‬
‫اﻝﺨﺼﺎﺌص ﺘؤﺜر ﻋﻠـﻲ اﺴـﻠوب اﻝﻔـرد ﻓـﻲ اﻝﻘﻴـﺎدة وﻴوﺠـد ﻫﻨـﺎك ﺤـد أدﻨـﻲ ﻤـن اﻝﺼـﻔﺎت‬
‫اﻝﺘــﻲ ﻴﺠــب ﺘواﻓرﻫــﺎ ﻓــﻲ اﻝﻘﺎﺌــد ﺤﺘــﻲ ﻴﻜــون ﻓﻌــﺎﻻً ﻓــﺎﻝﻤظﻬر اﻝﻌــﺎم واﻝــذﻜﺎء واﻝﻘــدرة ﻫﻠــﻲ‬
‫اﻝﺘﺼرف واﻻﻗﻨﺎع واﻝﺘﺄﺜﻴر ﻝﻪ دور أﺴﺎﺴﻲ ﻓـﻲ ﻨﺠـﺎح اﻝﻘﻴـﺎدة وﻗـد وﻀـﻌت ﻗﺎﺌﻤـﺔ ﺘﺒـﻴن‬
‫ﻫذﻩ اﻝﺨﺼﺎﺌص‬
‫‪ -١‬اﻝﺼﻔﺎت أو اﻝﺨﺼﺎﺌص اﻝطﺒﻴﻌﻴﺔ ﻤﺜل اﻝﻌﻤر واﻝطول واﻝوزن وﻏﻴرﻫﺎ ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻤﺴﺘوي اﻝﺘﻌﻠﻴم واﻝﺤﺎﻝﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻝﺨﺒرة اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻝذﻜﺎء ﻤﺜل اﻝﻘدرة واﻝﺤﻜﻤﺔ واﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻬﺎ اﻝﻘﺎﺌد ‪.‬‬
‫‪ -٤‬اﻝﺼﻔﺎت اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﻤﺜل اﻝﺜﻘﺔ ﺒﺎﻝﻨﻔس ‪.‬‬
‫‪ -٥‬اﻝﺼﻔﺎت اﻝﻤﺘﺼﻠﺔ ﺒﺎﻻﻨﺠﺎز ﻤﺜل ﻤدي اﻝﻘدرة ﻋﻠﻲ اﻝﻘﻴﺎم ﺒﺎﻝﻤﻬﺎم وﺘﺤﻤل اﻝﻤﺴﺌوﻝﻴﺔ‬
‫وروح اﻝﻤﺒﺎدرة واﻝﻤﺜﺎﺒرة واﻻﺼرار‬
‫‪ -٦‬اﻝﺨﺼــﺎﺌص اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴــﺔ ﻤﺜــل اﻝﻘــدرة ﻋﻠــﻲ اﻻﺸ ـراف واﻝﺘﻨﺴــﻴق واﻝﺘوﺠﻴــﻪ واﻝﺸــﻌﺒﻴﺔ‬
‫اﻝﺘﻲ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻬﺎ اﻝﻘﺎﺌد واﻝﻠﺒﺎﻗﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﺘﻌﺎﻤل ﺒﻬﺎ ﻤﻊ اﻷﺨرﻴن‬
‫‪ ( ٤‬أﻨﻤﺎط اﻝﻘﻴﺎدة ‪:‬‬
‫ﻴﻤﻜن ﺘﻘﺴﻴم اﻝﻘﻴﺎدة وﻓﻘﺎ ﻷﺴﻠوب ﻤﻤﺎرﺴﺘﻬﺎ اﻝﻲ أﻨواع ﻤﺘﻌددة ﺘﺨﺘﻠف ﻜل طرﻴﻘﺔ‬
‫ﻋن اﻷﺨري وﺘﺴﺘﺨدم ﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﻤواﻗف وظروف ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻗد ﻴﻔرض اﻝﻤوﻗف اﺴﺘﺨدام‬
‫ﻨﻤط ﻗﻴﺎدي ﻤﻌﻴن ﻻ ﻴﺼﻠﺢ اﺴﺘﺨداﻤﻪ ﻓﻲ ﻤوﻗف أﺨر وﻤـن ﻫـذﻩ اﻷﻨﻤـﺎط أو اﻷﺴـﺎﻝﻴب‬
‫اﻝﻘﻴﺎدﻴﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪١٢٠‬‬
‫‪ -١‬اﻝـﻨﻤط اﻝﺘﺴــﻠطﻲ أو اﻻﺴــﺘﺒدادي ﺤﻴـث ﻴﺘﻤﻴــز اﻝﻘﺎﺌــد ﺒﺎﺘﺒـﺎع اﺴــﻠوب اﻝﺤــزم واﻝﺤﺴــم‬
‫واﻝﺸـــدة واﻝﺘﺤدﻴـــد اﻝـــدﻗﻴق ﻝﻸﻋﻤـــﺎل واﻝواﺠﺒـــﺎت واﺠـــراء اﻝرﻗﺎﺒـــﺔ اﻝﺼـــﺎرﻤﺔ ﻋﻠـــﻲ أﻓـــراد‬
‫اﻝﺠﻤﺎﻋﺔ وﻫو ﻻ ﻴﺘﻴﺢ ﻝﻬم ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ أو اﺒداء أراﺌﻬم وﻫو ﻨﻤـط ﻋﺴـﻜري ﺒﺎﻝدرﺠـﺔ اﻷوﻝـﻲ‬
‫وﻴﺴﻤﻲ ﺒﺎﻝﻨﻤط اﻷ وﺘوﻗراطﻲ أﺤﻴﺎﻨﺎ ‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻝـﻨﻤط اﻝـدﻴﻤوﻗراطﻲ وﻫــو ﻋﻜـس اﻝــﻨﻤط اﻝﺴـﺎﺒق ﻤﺒﺎﺸــرة ﺤﻴـث ﻴﻜــون ﻫﻨـﺎك اﻝﺤـوار‬
‫واﻝﻤﻨﺎﻗﺸــﺔ واﻝﻤﺸــﺎرﻜﺔ واﻝﺘﺸــﺎور ﺒــﻴن اﻝﻘﺎﺌــد وﻤﺠﻤوﻋﺘــﻪ ﻤــﺎ ﻴﺴــﺎﻋد ﻋﻠــﻲ ﺘﻜــوﻴن روح‬
‫اﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻝﻨﻤط اﻝرﺴـﻤﻲ واﻝـوظﻴﻔﻲ وﻓﻴﻬـﺎ ﻴﻌﺘﻤـد اﻝﻘﺎﺌـد ﻋﻠـﻲ ﺴـﻠطﺘﻪ اﻝوظﻴﻔﻴـﻪ أو اﻝرﺴـﻤﻴﺔ‬
‫واﻝﺘـــﻲ ﻴﺴـــﺘﻤدﻫﺎ ﻤـــن اﻝﺘﻨظـــﻴم ﺒﺤﻜـــم ﻤوﻗﻌـــﻪ وﻤﺴـــﺘواﻩ اﻻداري وﻝـــذﻝك ﻴﺴـــﻤﻲ ﺒـــﺎﻝﻨﻤط‬
‫اﻝوظﻴﻔﻲ ‪.‬‬
‫‪ -٤‬اﻝﻨﻤط ﻏﻴر اﻝرﺴﻤﻲ ﺤﻴث ﻴﺴـﺘﻤد اﻝﻘﺎﺌـد ﺴـﻠطﺎﺘﻪ ﻤـن اﻝﻤﺠﻤوﻋـﺔ اﻝﺘـﻲ ﻴﻘودﻫـﺎ ﻤـن‬
‫ﺨﻼل ﻨﻔوذﻩ وﻗوﺘـﻪ وﻗﺒـوﻝﻬم ﻝـﻪ ﻜﻘﺎﺌـد وﻫـذا اﻝـﻨﻤط ﻴﻜـون واﻀـﺤﺎ ﻓـﻲ اﻝﺘﻨظﻴﻤـﺎت ﻏﻴـر‬
‫اﻝرﺴﻤﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -٥‬اﻝﻨﻤط اﻝﻔوﻀوي وﻫذا اﻝـﻨﻤط ﻴﻌﺘﺒـر ﻤـن أﻨﻤـﺎط اﻝﻘﻴـﺎدة اﻝﺴـﻠﺒﻴﺔ ﺤﻴـث ﻴﻜﻠـف اﻝﻘﺎﺌـد‬
‫اﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﺄداء اﻝﻌﻤل وﻻ ﻴﺸرف ﻋﻠﻴﻬﺎ أو ﻴﻌﺎوﻨﻬم وﻴﺘرﻜﻬم ﻴﻔﻌﻠون أي ﺸﺊ ﻴﺘﻌﺎوﻨون‬
‫أو ﻴﺘﻨﺎﻓرون أو ﻴﻔﻌﻠون أوﻻ ﻴﻔﻌﻠون ﻓﻬو ﻻ ﻴﺘدﺨل وﻻ ﻴؤﺜر ﻓﻲ اﻝﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫راﺒﻌﺎ ‪ :‬اﻻﺘﺼﺎﻻت اﻻدارﻴﺔ‬
‫ﺘﻌﺘﺒــر اﻻﺘﺼــﺎﻻت أﺴــﺎس ﺤﻴﺎﺘﻨــﺎ اﻝﻴوﻤﻴــﺔ ﻓــﻨﺤن ﻨﺘﺒــﺎدل ﻜﻤﻴــﺎت وﻨوﻋﻴــﺎت ﻀــﺨﻤﺔ ﻤــن‬
‫اﻝﺒﻴﺎﻨــﺎت واﻝﻤﻌﻠوﻤــﺎت ‪ ،‬ﻓﻤــن اﻝﺴ ـؤال ﻋــن اﻷﺤ ـوال إﻝــﻰ ﺘﺒــﺎدل اﻝﻤﺸــﺎﻋر وﻨﻘــل اﻷﻓﻜــﺎر‬
‫واﺴــﺘﻌراض اﻷﺨﺒــﺎر وﺘﻨﺎﻗــل وﺠﻬــﺎت اﻝﻨظــر وﺘــوﻓﻴر اﻝﻤﻌﻠوﻤــﺎت ﻏﻴــر اﻝرﺴــﻤﻴﺔ ‪ ،‬وﻫــﻲ‬
‫اﻻﺘﺼﺎﻻت اﻝﺘﻲ ﺘﻨﺸﺄ ﺒوﺴﺎﺌل ﻏﻴـر رﺴـﻤﻴﺔ وﻻ ﺘﺘﻀـﻤﻨﻬﺎ اﻝﻠـواﺌﺢ واﻹﺠـراءات اﻝرﺴـﻤﻴﺔ‬
‫ٕواﻨﻤﺎ ﺘﺤددﻫﺎ اﻝﺼﻼت اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ واﻝﻌﻼﻗﺎت اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ) ﺘﺒﺎدل اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻓﻲ ﺤﻔﻼت‬
‫اﻝﻌﺸــﺎء ‪ ،‬اﻝﺸــﻜﺎوي( ‪ ،‬وﻴﻤﺘــﺎز ﻫــذا اﻝﻨــوع ﻤــن اﻻﺘﺼــﺎﻻت ﺒﺴــرﻋﺘﻪ ﻗﻴﺎﺴـﺎً ﺒﺎﻻﺘﺼــﺎﻻت‬
‫اﻝرﺴﻤﻴﺔ وﻗد أﺸﺎرت ﺒﻌض اﻝﺒﺤوث إﻝـﻰ أﻨـﻪ ﻴﺨﺘﺼـر أﻜﺜـر ﻤـن ‪ %٧٥‬ﻤـن اﻝوﻗـت ﻓـﻲ‬
‫ﻨﻘل اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت‪ ،‬وﻴﺘﺴم ﺒﺎﻋﺘﻤﺎدﻩ ﻋﻠﻰ وﺴﺎﺌل اﻻﺘﺼﺎل اﻝﺸﻔﻬﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪١٢١‬‬
 ‫‪ -١‬ﻤﻔﻬوم اﻻﺘﺼﺎل ‪:‬‬
‫ﺘﻌرف اﻝﺠﻤﻌﻴﺔ اﻷﻤرﻴﻜﻴﺔ ﻝﻠﺘدرﻴب اﻻﺘﺼﺎﻻت اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ " ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺒﺎدل اﻷﻓﻜﺎر‬
‫واﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻤن أﺠل إﻴﺠﺎد ﻓﻬم ﻤﺸﺘرك وﺜﻘﺔ ﺒﻴن اﻝﻌﻨﺎﺼر اﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ "‬
‫‪ -٢‬أﻫﻤﻴﺔ اﻻﺘﺼﺎل ‪:‬‬
‫أن أﻫﻤﻴﺔ اﻻﺘﺼﺎل ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤدﻴر واﻝﻤﻨظﻤﺔ ﺘﻨﺒﻊ ﻤن ﻋدة ﻨواﺤﻲ أﻫﻤﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ - ١‬أن اﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ إﻨﺠﺎز اﻷﻫداف ﺘﺘوﻗف ﻋﻠﻰ ﻜﻔﺎءة اﻻﺘﺼﺎﻻت اﻝﺘﻲ ﻴﺒرزﻫﺎ اﻝﻤدﻴر‬
‫ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ ‪ ،‬ﺤﻴث أﺸﺎرت اﻝدراﺴﺎت أن اﻝﻨﺠﺎح اﻝذي ﻴﺤﻘﻘﻪ اﻹﻨﺴـﺎن ﻓـﻲ ﻋﻤﻠـﻪ ﻴﻌﺘﻤـد‬
‫ﻓﻲ)‪ (%٨٥‬ﻤﻨﻪ ﻋﻠﻰ اﻝﺒراﻋﺔ اﻻﺘﺼﺎﻝﻴﺔ و)‪ (%١٥‬ﻓﻘط ﺘﻌﺘﻤـد ﻋﻠـﻰ اﻝﻤﻬـﺎرات اﻝﻌﻤﻠﻴـﺔ‬
‫أو اﻝﻤﻬﻨﻴﺔ اﻝﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ‪.‬‬
‫‪ - -٢‬أن اﻻﺘﺼــﺎﻻت ﺘﻤﺜــل ﺠــزءاً ﻜﺒﻴ ـ ارً ﻤــن أﻋﻤــﺎل اﻝﻤــدﻴر اﻝﻴوﻤﻴــﺔ ‪ -‬وﻴﻘــدر ﺒﻌــض‬
‫اﻝﺨﺒراء أﻨﻬﺎ ﺘﺴﺘﻬﻠك ﻤﺎ ﺒﻴن ‪ %٩٥-٧٥‬ﻤـن وﻗـت اﻝﻤـدﻴرﻴن‪ ،‬ﻫـذا ﻓﻀـﻼً ﻋـن أﻋﻤـﺎل‬
‫اﻝﻤدﻴر اﻝﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒر ﻜﻠﻬﺎ اﺘﺼﺎﻻت ‪.‬‬
‫‪ – ٣‬أﻨﻬــﺎ ﺘﻔﻴــد ﻓــﻲ ﻨﻘــل اﻝﻤﻌﻠوﻤــﺎت واﻝﺒﻴﺎﻨــﺎت واﻹﺤﺼــﺎءات واﻝﻤﻔــﺎﻫﻴم ﻋﺒــر اﻝﻘﻨ ـوات‬
‫اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﺴﻬم ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات اﻹدارﻴﺔ وﺘﺤﻘﻴق ﻨﺠﺎح اﻝﻤﻨظﻤﺔ وﺘطورﻫﺎ‬
‫‪ -٤‬أﻨﻬــﺎ ﻀــرورة أﺴﺎﺴــﻴﺔ ﻓــﻲ ﺘوﺠﻴـــﻪ وﺘﻐﻴﻴــر اﻝﺴــﻠوك اﻝﻔــردي واﻝﺠﻤــﺎﻋﻲ ﻝﻠﻌﻤـــﻼء‬
‫واﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬وﻫو ﻤﺎ ﺘﺴﻌﻰ وﺘدور ﺤوﻝﻪ ﻜﺎﻓﺔ اﻝﺠﻬود ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ ‪.‬‬
‫‪ -٥‬أﻨﻬـــﺎ ﺘﺴـــﻬم ﻓـــﻲ ﻨﻘـــل اﻝﻤﻔـــﺎﻫﻴم واﻵراء واﻷﻓﻜـــﺎر ﻋﺒـــر اﻝﻘﻨـــوات اﻝرﺴـــﻤﻴﺔ ﻝﺨﻠـــق‬
‫اﻝﺘﻤﺎﺴك ﺒﻴن ﻤﻜوﻨﺎت اﻝﻤﻨظﻤﺔ ‪ ،‬وﺘوﺤﻴد ﺠﻬودﻫﺎ ﺒﻤﺎ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤن ﺘﺤﻘﻴق أﻫداﻓﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ -٦‬وﺴﻴﻠﺔ ﻫﺎدﻓﺔ ﻝﻀﻤﺎن اﻝﺘﻔﺎﻋل واﻝﺘﺒﺎدل اﻝﻤﺸﺘرك ﻝﻸﻨﺸطﺔ اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ ‪.‬‬
‫‪ -٧‬وﺴﻴﻠﺔ رﻗﺎﺒﻴﺔ ٕوارﺸﺎدﻴﺔ ﻝﻨﺸﺎطﺎت اﻝﻤـدﻴر ﻓـﻲ ﻤﺠـﺎل ﺘوﺠﻴـﻪ ﻓﻌﺎﻝﻴـﺎت اﻝﻌـﺎﻤﻠﻴن ﻓـﻲ‬
‫اﻝﻤﻨظﻤﺔ ‪.‬‬
‫‪ - ٨‬وﺴﻴﻠﺔ ﻝﺘﺤﻔﻴز اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻝﻠﻘﻴﺎم ﺒﺎﻷدوار اﻝﻤطﻠوﺒﺔ ﻤﻨﻬم ‪.‬‬

‫‪٢٢‬‬
 ‫‪ -٣‬ﻋﻨﺎﺼر اﻻﺘﺼﺎل‪:‬‬
‫ﺘﺘﻜون ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺘﺼﺎل ﻤن ﺨﻤﺴﺔ ﻋﻨﺎﺼر ﻻ ﺘﺘم ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺘﺼﺎل إﻻ ﺒﻬـﺎ وﻫـﻲ‪) :‬‬
‫اﻝﻤرﺴــل ‪ ،‬واﻝرﺴــﺎﻝﺔ‪ ،‬واﻝوﺴــﻴﻠﺔ‪ ،‬واﻝﻤﺴــﺘﻘﺒل اﻝﺘﻐذﻴــﺔ اﻝراﺠﻌــﺔ(‪ ،‬وﻓﻴﻤــﺎ ﻴﻠــﻲ ﻨﺘﻨــﺎول ﻜــل‬
‫ﻋﻨﺼر ﻤن ﺘﻠك اﻝﻌﻨﺎﺼر ﺒﺸﻲء ﻤن اﻹﻴﺠﺎز ‪:‬‬
‫‪ – ١‬اﻝﻤرﺴل‪ :‬وﻫو ﻤﺼدر اﻝرﺴﺎﻝﺔ أو اﻝﻨﻘطﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺒدأ ﻋﻨدﻫﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺘﺼﺎل ‪.‬‬
‫‪ - ٢‬اﻝرﺴﺎﻝﺔ ‪ :‬وﻫﻲ اﻝﻤوﻀوع أو اﻝﻤﺤﺘوى )اﻝﻤﻌﺎﻨﻲ أو اﻷﻓﻜﺎر( اﻝذي ﻴرﻴد اﻝﻤرﺴل‬
‫أن ﻴﻨﻘﻠﻪ إﻝﻰ اﻝﻤﺴﺘﻘﺒل ‪ ،‬وﻴﺘم ﻋﺎدة اﻝﺘﻌﺒﻴر ﻋﻨﻬﺎ ﺒﺎﻝرﻤوز اﻝﻠﻐوﻴﺔ أو اﻝﻠﻔظﻴﺔ أو ﻏﻴر‬
‫اﻝﻠﻔظﻴﺔ أو ﺒﻬﻤﺎ ﻤﻌﺎً‪.‬‬
‫‪ - ٣‬اﻝوﺴﻴﻠﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻝطرﻴﻘﺔ أو اﻝﻘﻨﺎة اﻝﺘﻲ ﺘﻨﺘﻘل ﺒﻬﺎ اﻝرﺴﺎﻝﺔ ﻤن اﻝﻤرﺴل إﻝﻰ‬
‫اﻝﻤﺴﺘﻘﺒل ‪.‬‬
‫‪ - ٤‬اﻝﻤﺴﺘﻘﺒل ‪:‬وﻫو اﻝﺠﻬﺔ أو اﻝﺸﺨص اﻝذي ﺘوﺠﻪ ﻝﻪ اﻝرﺴﺎﻝﺔ وﻴﺴﺘﻘﺒﻠﻬﺎ ﻤن ﺨﻼل‬
‫أﺤد أو ﻜل ﺤواﺴﻪ اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ )اﻝﺴﻤﻊ واﻝﺒﺼر واﻝﺸم واﻝذوق واﻝﻠﻤس( ﺜم ﻴﻘوم ﺒﺘﻔﺴﻴر‬
‫رﻤوز وﻴﺤﺎول إدراك ﻤﻌﺎﻨﻴﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ - ٥‬اﻝﺘﻐذﻴﺔ اﻝﻌﻜﺴﻴﺔ ) أو اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ( ‪:‬‬
‫وﻫﻲ إﻋـﺎدة إرﺴـﺎل اﻝرﺴـﺎﻝﺔ ﻤـن اﻝﻤﺴـﺘﻘﺒل إﻝـﻰ اﻝﻤرﺴـل واﺴـﺘﻼﻤﻪ ﻝﻬـﺎ وﺘﺄﻜـدﻩ‬
‫ﻤن أﻨﻪ ﺘـم ﻓﻬﻤﻬـﺎ‪ ،‬واﻝﻤرﺴـل ﻓـﻲ ﻫـذﻩ اﻝﺤﺎﻝـﺔ ﻴﻼﺤـظ اﻝﻤواﻓﻘـﺔ أو ﻋـدم اﻝﻤواﻓﻘـﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻤﻀــﻤون اﻝرﺴــﺎﻝﺔ ‪ ،‬أن ﺴــرﻋﺔ ﺤــدوث اﻝﺘﻐذﻴــﺔ اﻝﻌﻜﺴــﻴﺔ "ﺘﺨﺘﻠــف ﺒــﺎﺨﺘﻼف اﻝﻤوﻗــف‪،‬‬
‫ﻓﻤﺜﻼً ﻓﻲ اﻝﻤﺤﺎدﺜﺔ اﻝﺸﺨﺼـﻴﺔ ﻴـﺘم اﺴـﺘﻨﺘﺎج ردود اﻝﻔﻌـل ﻓـﻲ ﻨﻔـس اﻝﻠﺤظـﺔ ﺒﻴﻨﻤـﺎ ردود‬
‫اﻝﻔﻌــل ﻝﺤﻤﻠــﺔ إﻋﻼﻨﻴــﺔ رﺒﻤــﺎ ﻻ ﺘﺤــدث إﻻ ﺒﻌــد ﻓﺘــرة طوﻴﻠــﺔ‪ ،‬وﻋﻤﻠﻴــﺔ ﻗﻴــﺎس ردود اﻝﻔﻌــل‬
‫ﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺘﺼﺎل ﺤﻴث ﻴﺘﺒﻴن ﻓﻴﻤﺎ إذا ﺘﻤت ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺘﺼﺎل ﺒطرﻴﻘﺔ ﺠﻴدة ﻓﻲ‬
‫ﺠﻤﻴــﻊ ﻤراﺤﻠﻬــﺎ أم ﻻ‪ ،‬ﻜﻤــﺎ أن ردود اﻝﻔﻌــل ﺘﺒــﻴن اﻝﺘﻐﻴﻴــر ﺒﻌﻤﻠﻴــﺔ اﻻﺘﺼــﺎل ﺴ ـواء ﻋﻠــﻰ‬
‫ﻤﺴﺘوى اﻝﻔرد أو ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻝﻤﻨﺸﺄة‪.‬‬
‫‪ -٤‬وﺴﺎﺌل اﻻﺘﺼﺎل ‪:‬‬
‫ﺘوﺠدﻩ ﻋدﻩ وﺴﺎﺌل أو أﺴﺎﻝﻴب ﻝﻼﺘﺼﺎل ‪ ،‬وﺴـوف ﻨﻘﺘﺼـر ﻫﻨـﺎ ﻋﻠـﻰ ﺜﻼﺜـﺔ وﺴـﺎﺌل‬
‫ﻤﻬﻤﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤدﻴر ﻫﻲ ‪:‬‬

‫‪١٢٣‬‬
 ‫‪ -١‬اﻝوﺴﺎﺌل اﻝﺸﻔﻬﻴﺔ ‪:‬‬
‫وﻫــﻲ اﻝوﺴــﺎﺌل ﻝﺘــﻲ ﻴــﺘم ﺒواﺴــطﺘﻬﺎ ﺘﺒــﺎدل اﻝﻤﻌﻠوﻤــﺎت ﺒــﻴن اﻝﻤﺘﺼــل واﻝﻤﺘﺼــل ﺒــﻪ‬
‫ﺸـــﻔﺎﻫﻪ ﻋــــن طرﻴـــق اﻝﻜﻠﻤــــﺔ اﻝﻤﻨطوﻗـــﺔ ﻻ اﻝﻤﻜﺘوﺒــــﺔ ﻤﺜـــل )اﻝﻤﻘــــﺎﺒﻼت اﻝﺸﺨﺼــــﻴﺔ ‪،‬‬
‫واﻝﻤﻜﺎﻝﻤــﺎت اﻝﻬﺎﺘﻔﻴــﺔ ‪ ،‬واﻝﻨــدوات واﻻﺠﺘﻤﺎﻋــﺎت ‪ ،‬اﻝﻤــؤﺘﻤرات( ‪ ،‬وﻴﻌﺘﺒــر ﻫــذا اﻷﺴــﻠوب‬
‫أﻗﺼــر اﻝطــرق ﻝﺘﺒــﺎدل اﻝﻤﻌﻠوﻤــﺎت واﻷﻓﻜــﺎر وأﻜﺜرﻫــﺎ ﺴــﻬوﻝﻪ وﻴﺴ ـ ارً وﺼ ـراﺤﺔ ‪ ،‬إﻻ أﻨــﻪ‬
‫ﻴﻌــﺎب أﻨــﻪ ﻴﻌــرض اﻝﻤﻌﻠوﻤــﺎت ﻝﻠﺘﺤرﻴــف وﺴــوء اﻝﻔﻬــم ‪.‬وﻨظ ـ ارً ﻝﻠﻤﻬــﺎم اﻝﻤﺒﺎﺸــرة ﻝﻤــدﻴر‬
‫اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻬو ﻴﺴﺘﺨدم وﻴﺤﺘﺎج ﻫذﻩ اﻝوﺴﺎﺌل أﻜﺜر ﻤن ﻏﻴرﻫﺎ ‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻝوﺴﺎﺌل اﻝﻜﺘﺎﺒﻴﺔ ‪:‬‬
‫وﻫﻲ اﻝوﺴﺎﺌل ﻝﺘﻲ ﻴﺘم ﺒواﺴطﺘﻬﺎ ﺘﺒـﺎدل اﻝﻤﻌﻠوﻤـﺎت ﺒـﻴن اﻝﻤﺘﺼـل واﻝﻤﺘﺼـل ﺒـﻪ ﻋـن‬
‫طرﻴــق اﻝﻜﻠﻤــﺔ اﻝﻤﻜﺘوﺒــﺔ ﻤﺜــل ) اﻷﻨظﻤــﺔ واﻝﻤﻨﺸــورات واﻝﺘﻘــﺎرﻴر واﻝﺘﻌــﺎﻤﻴم واﻝﻤــذﻜرات‬
‫واﻝﻤﻘﺘرﺤــﺎت واﻝﺸــﻜﺎوى ‪...‬أﻝــﺦ( ‪ ،‬وﻴﻌﺘﺒــر ﻫــذا اﻷﺴــﻠوب ﻫــو اﻝﻤﻌﻤــول ﺒــﻪ ﻓــﻲ أﻏﻠــب‬
‫اﻝﻤﻨظﻤــﺎت اﻝﺤﻜوﻤﻴــﺔ‪ .‬وﺘﺘﻤﻴــز اﻝوﺴــﺎﺌل اﻝﻜﺘﺎﺒﻴــﺔ ﺒﻤزاﻴــﺎ أﻫﻤﻬــﺎ‪ :‬إﻤﻜﺎﻨﻴــﺔ اﻻﺤﺘﻔــﺎظ ﺒﻬــﺎ‬
‫واﻝرﺠــوع ﻝﻬــﺎ ﻋﻨــد اﻝﺤﺎﺠــﺔ وﺤﻤﺎﻴــﺔ اﻝﻤﻌﻠوﻤــﺎت ﻤــن اﻝﺘﺤرﻴــف وﻗﻠــﺔ اﻝﺘﻜﻠﻔــﺔ ‪ ،‬أﻤــﺎ أﻫــم‬
‫ﻋﻴوﺒﻬـــﺎ ﻓﻬـــﻲ ‪ :‬اﻝـــﺒطء ﻓـــﻲ إﻴﺼـــﺎل اﻝﻤﻌﻠوﻤـــﺎت ‪ ،‬ﺘﺄﻜـــد اﺤﺘﻤـــﺎل اﻝﻔﻬـــم اﻝﺨـــﺎطﺊ ﻝﻬـــﺎ‬
‫ﺨﺼوﺼﺎً ﻋﻨدﻤﺎ ﻴﻜون ﻝﻠﻜﻠﻤﺔ أﻜﺜر ﻤن ﻤﻌﻨﻰ ‪.‬‬
‫‪ -٤‬اﻝوﺴﺎﺌل ﻏﻴر اﻝﻠﻔظﻴﺔ ‪:‬‬
‫وﻫﻲ اﻝوﺴﺎﺌل اﻝﺘـﻲ ﻴـﺘم ﺒواﺴـطﺘﻬﺎ ﺘﺒـﺎدل اﻝﻤﻌﻠوﻤـﺎت ﺒـﻴن اﻝﻤﺘﺼـل واﻝﻤﺘﺼـل ﺒـﻪ‬
‫ﻋـن طرﻴـق اﻹﺸـﺎرات أو اﻹﻴﻤــﺎءات واﻝﺴـﻠوك )ﺘﻌﺒﻴـرات اﻝوﺠــﻪ وﺤرﻜـﺔ اﻝﻌﻴﻨـﻴن واﻝﻴــدﻴن‬
‫وطرﻴﻘـﺔ اﻝﺠﻠـوس ‪...‬أﻝـﺦ ( ‪ ،‬وﻴطﻠـق ﻋﻠﻴﻬـﺎ أﻴﻀـﺎً ﻝﻐـﺔ اﻝﺠﺴـم ‪، body language‬‬
‫وﻗــد ﺘﻜــون ﻫــذﻩ اﻝﺘﻠﻤﻴﺤــﺎت ﻤﻘﺼــودة أو ﻏﻴــر ﻤﻘﺼــودة ﻤــن ﻤﺼــدر اﻻﺘﺼــﺎل وﺘﺼــل‬
‫ﻨﺴﺒﺔ اﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ ﻓـﻲ اﻻﺘﺼـﺎل ﻤـﺎ ﻴﻘـرب ﻤـن ‪ %٩٠‬ﻤـن اﻝﻤﻌـﺎﻨﻲ وﺒﺼـﻔﺔ ﺨﺎﺼـﺔ ﻓـﻲ‬
‫اﻝرﺴﺎﺌل اﻝﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠق ﺒﺎﻷﺤﺎﺴﻴس واﻝﺸﻌور ‪ ،‬وﻴﺨﺘﻠف ﻓﻬم اﻝرﺴﺎﺌل ﻏﻴر اﻝﻠﻔظﻴﺔ ﺒﺴﺒب‬
‫اﺨﺘﻼف اﻝﺜﻘﺎﻓﺎت داﺨل اﻝﻤﻨظﻤﺔ )اﻝﻤﻨظﻤﺔ ( وداﺨل اﻝﻤﺠﺘﻤﻊ أﻴﻀﺎً ‪.‬‬

‫‪١٢٤‬‬
 ‫‪ -٥‬أﻨواع اﻻﺘﺼﺎﻻت اﻝرﺴﻤﻴﺔ ‪:‬‬
‫اﻻﺘﺼﺎﻻت اﻝرﺴﻤﻴﺔﻫﻲ اﻻﺘﺼﺎﻻت اﻝﺘﻲ ﺘﺤﺼل ﻤن ﺨﻼل ﺨطوط اﻝﺴﻠطﺔ اﻝرﺴﻤﻴﺔ‬
‫واﻝﻤﻌﺘﻤدة ﺒﻤوﺠب اﻝﻠواﺌﺢ واﻝﻘ اررات اﻝﻤﻜﺘوﺒﺔ ‪ ،‬وﻗد ﺘﻜون داﺨﻠﻴﺔ وﻗد ﺘﻜن ﺨﺎرﺠﻴﺔ ‪،‬‬
‫وﻫﻲ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﺘﻘﺴم إﻝﻰ ﺜﻼﺜﺔ أﻨواع ﻋﻠﻰ اﻝﻨﺤو اﻝﺘﺎﻝﻲ ‪:‬‬
‫‪ -١‬اﻻﺘﺼﺎﻻت اﻝﻌﻤودﻴﺔ ‪ :‬وﺘﻨﻘﺴم إﻝﻰ ‪:‬‬
‫أ ( اﺘﺼﺎﻻت ﻨﺎزﻝﺔ ‪:‬‬
‫وﻫﻲ اﻻﺘﺼﺎﻻت اﻝﺘﻲ ﺘﺘدﻓق ﻤن أﻋﻠﻰ اﻝﺘﻨظﻴم إﻝﻰ أﺴﻔل )ﻤن اﻝﻤدﻴر إﻝﻰ ﻤﺨﺘﻠف‬
‫اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن(‪،‬وﺘﻬدف إﻝﻰ ﻨﻘل اﻷواﻤر واﻝﺘﻌﻠﻴﻤﺎت واﻝﺘوﺠﻴﻬﺎت واﻝﻘ اررات‪ ،‬وﺘﺘم ﻋﺎدة‬
‫ﺒﺎﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝﺼﻴﻎ اﻝﻤﺄﻝوﻓﺔ ﻓﻲ اﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ﻤﺜل اﻝﻤذﻜرات واﻝﺘﻌﺎﻤﻴم واﻝﻤﻨﺸورات‬
‫واﻝﻠﻘﺎءات اﻝﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪،‬وﻏﺎﻝﺒﺎً ﻤﺎ ﺘﻜون اﻝﺘﻐذﻴﺔ اﻝﻌﻜﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻝﻨوع ﻤن اﻻﺘﺼﺎﻻت‬
‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪.‬‬
‫ب ( اﺘﺼﺎﻻت ﺼﺎﻋدة ‪:‬‬
‫وﻫــﻲ اﻻﺘﺼــﺎﻻت اﻝﺼــﺎدرة ﻤــن اﻝﻌــﺎﻤﻠﻴن إﻝــﻰ اﻝﻤــدﻴر ‪ ،‬وﺘﻀــم ﻨﺘــﺎﺌﺞ ﺘﻨﻔﻴــذ اﻝﺨطــط‬
‫وﺸــــرح اﻝﻤﻌوﻗــــﺎت واﻝﺼــــﻌوﺒﺎت ﻓــــﻲ اﻝﺘﻨﻔﻴــــذ واﻝﻤﻼﺤظــــﺎت واﻵراء ‪ ،‬وﻻ ﺘﺤﻘــــق ﻫــــذﻩ‬
‫اﻻﺘﺼــﺎﻻت اﻷﻫــداف اﻝﻤطﻠوﺒــﺔ إﻻ إذا ﺸــﻌر اﻝﻌــﺎﻤﻠون ﺒوﺠــود درﺠــﺔ ﻤﻌﻴﻨــﺔ ﻤــن اﻝﺜﻘــﺔ‬
‫ﺒﻴـــﻨﻬم وﺒـــﻴن اﻝﻤـــدﻴر واﺴـــﺘﻌدادﻩ اﻝـــداﺌم ﻻﺴـــﺘﻴﻌﺎب اﻝﻤﻘﺘرﺤـــﺎت واﻵراء اﻝﻬﺎدﻓـــﺔ إﻝـــﻰ‬
‫اﻝﺘطـوﻴر‪ ،‬وﺘﻌـزز ﻫــذﻩ اﻻﺘﺼـﺎﻻت ﻋــن طرﻴـق ﺴﻴﺎﺴـﺔ اﻝﺒــﺎب اﻝﻤﻔﺘـوح ﻤــن ﻗﺒـل اﻝﻤــدﻴر‬
‫وﻋن طرﻴق ﺼﻨﺎدﻴق اﻝﻤﻘﺘرﺤﺎت وﻏﻴرﻫﺎ ‪.‬‬
‫‪ - ٢‬اﻻﺘﺼﺎﻻت اﻷﻓﻘﻴﺔ ‪:‬‬
‫وﻫﻲ اﻻﺘﺼﺎﻻت اﻝﺠﺎﻨﺒﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺘم ﺒﻴن اﻷﻓراد أو اﻝﺠﻤﺎﻋﺎت ﻓﻲ اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت‬
‫اﻝﻤﺘﻘﺎﺒﻠﺔ ) ﻤﺜل اﺘﺼﺎل ﻤدﻴر اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﺒﻤدﻴرآﺨر أو اﻝﻤوظﻔﻴﻴن ﺒﺒﻌﻀﻬم اﻝﺒﻌض(‪،‬‬
‫وﻴﻌزز ﻫذا اﻝﻨوع ﻤن اﻻﺘﺼﺎﻻت اﻝﻌﻼﻗﺎت اﻝﺘﻌﺎوﻨﻴﺔ ﺒﻴن اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻹدارﻴﺔ اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﺨﺼوﺼﺎً ذا ﻤﺎ رﻜزﻋﻠﻰ‪ :‬ﺘﻨﺴﻴق اﻝﻌﻤل ‪،‬وﺘﺒﺎدل اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت‪ ،‬وﺤل اﻝﻤﺸﻜﻼت اﻹﻗﻼل‬
‫ﻤن ﺤدة اﻝﺼرﻋﺎت واﻻﺤﺘﻜﺎﻜﺎت‪،‬ودﻋم ﺼﻼت اﻝﺘﻌﺎون ﺒﻴن اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن‪.‬‬

‫‪١٢٥‬‬
 ‫‪ -٣‬اﻻﺘﺼﺎﻻت اﻝﻤﺘﻘﺎﺒﻠﺔ أو اﻝﻤﺤورﻴﺔ ‪:‬‬
‫وﻫﻲ اﻻﺘﺼﺎﻻت ﺒﻴن اﻝﻤدراء وﺠﻤﺎﻋﺔ اﻝﻌﻤل ﻓﻲ إدارات ﻏﻴر ﺘﺎﺒﻌﺔ ﻝﻬم ﺘﻨظﻴﻤﺎً )‬
‫ﻤﺜل اﺘﺼﺎل ﻤدﻴر اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﺒﻤدرﺴﻴن ﻓﻲ ﻤدرﺴﺔ أﺨرى أو رﺌﻴس ﻨﺸﺎط ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ‬
‫ﺒﺄﻋﻀﺎء أﻨﺸطﺔ أﺨرى ( ﺒﺒﻌﻀﻬم اﻝﺒﻌض(‪ ،‬وﻴﺤﻘق ﻫذا اﻝﻨوع ﻤن اﻻﺘﺼﺎﻻت‬
‫اﻝﺘﻔﺎﻋﻼت اﻝﺠﺎرﻴﺔ ﺒﻴن ﻤﺨﺘﻠف اﻝﺘﻘﺴﻴﻤﺎت ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪،‬وﻋﺎدة ﻻ ﻴظﻬر ﻫذا اﻝﻨوع ﻤن‬
‫اﻻﺘﺼﺎﻻت ﻓﻲ اﻝﺨراﺌط اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﻤﻌوﻗﺎت اﻻﺘﺼﺎل ‪:‬‬
‫ﺘوﺠــد ﻋــدة ﻤﻌوﻗــﺎت ﻝﻼﺘﺼــﺎل ذﻜرﻫــﺎ ﻜﺜﻴــر ﻤــن اﻝﻜﺘــﺎب واﻝﺒــﺎﺤﺜﻴن ‪ ،‬إﻻ أﻨــﻪ ﻴﻤﻜــن‬
‫ﺘﺼﻨﻴف ﺘﻠك اﻝﻌواﻤل إﻝﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺘﻴن ﻫﻤﺎ ‪:‬‬
‫اﻝﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻻوﻝﻰ ‪ :‬ﺘﺤرﻴف اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ‪:‬‬
‫ﺘﺘﻜــون ﻋﻤﻠﻴــﺔ اﻻﺘﺼــﺎل ﻤــن ﺴــت ﻤراﺤــل ﻤﺘداﺨﻠــﺔ وﻤﻌﻘــدة ‪ ،‬وﻨظ ـ ارً ﻝﻸﺨطــﺎء أو‬
‫اﻝﻬﻔوات اﻝﺘﻲ ﻴﺤﺘﻤـل أن ﺘﺤـدث ﻓـﻲ ﻜـل ﻤﻨﻬـﺎ ﻤﻤـﺎ ﻴﺘﺴـﺒب ﻓـﻲ ﻨﺸـوء ﻤﻌﻨـﻰ أو ﻤﻌـﺎن‬
‫ﻏﻴر ﻤﻘﺼودة ﻤن اﻻﺘﺼﺎل ‪ ،‬وﺘﻨدرج ﻫذﻩ اﻷﺨطﺎء ﻀﻤن أرﺒﻌﺔ ﻤﻌوﻗﺎت أﺴﺎﺴﻴﺔ ﻫﻲ‬
‫‪ -١‬ﺨﺼﺎﺌص اﻝﻤﺘﻠﻘﻲ ‪:‬‬
‫ﻴﺘﺒﺎﻴن اﻷﺸﺨﺎص ﻓﻲ اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻝﻨﻔس اﻝرﺴﺎﻝﺔ ﻷﺴﺒﺎب ودواﻓﻊ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻤﻨﻬﺎ اﻝﺘﻌﻠﻴم واﻝﺘﺠﺎرب اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ‪ ،‬وﺒﻨﺎء ﻋﻠﻰ ذﻝك ﻴﺨﺘﻠف رد ﻓﻌل ﺸﺨﺼﻴن ﻤن ﺒﻴﺌﺘﻴن‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻔﺘﻴن ﺤول ﻤوﻀوع واﺤد ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘؤﺜر اﻝدواﻓﻊ اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﻓﻲ ﻓك رﻤوز اﻝرﺴﺎﻝﺔ‬
‫وﺘﻔﺴﻴرﻫﺎ ﻓﺎﻝﻤوظف اﻝذي ﻴﺘﻤﻴز ﺒﺎﻝﺤﺎﺠﺔ اﻝﻘوﻴﺔ ﻝﻠﺘﻘدم ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬وﻴﺘﺼف ﺒﺎﻝﺘﻔﺎؤل‬
‫ﻗد ﻴﻔﺴر اﺒﺘﺴﺎﻤﺔ اﻝرﺌﻴس اﻝﻤﺒﺎﺸر وﺘﻌﻠﻴﻘﻪ اﻝﻌﺎرض ﻜﻤؤﺸر إﻝﻰ أﻨﻪ ﺸﺨص ﻤﺤﺒوب‬
‫وﻋﻠﻰ اﻝﻤﻜﺎﻓﺄة اﻝﺘﻲ ﺘﻨظرﻩ ‪ ،‬أﻤﺎ اﻝﺸﺨص اﻝذي ﻴﺘﺼف ﺒﻀﻌف اﻝﺤﺎﺠﺔ ﻝﻠﺘﻘدم وﻴﻨزع‬
‫ﻝﻠﺘﺸﺎؤم ﻓﻘد ﻴﻔﺴر ﻨﻔس اﻝﺘﻌﻠﻴق ﻤن اﻝﻤدﻴر ﻋﻠﻰ أﻨﻪ ﺸﻲء ﻋﺎرض وﻻ ﻋﻼﻗﺔ ﻝﻪ ﺒﺄي‬
‫ﻤوﻀوع‪.‬‬
‫‪ - ٢‬اﻹدراك اﻻﻨﺘﻘﺎﺌﻲ ‪:‬‬
‫ﺤﻴــث ﻴﺘﺠــﻪ اﻝﻨــﺎس إﻝــﻰ ﺴــﻤﺎع ﺠــزء ﻤــن اﻝرﺴــﺎﻝﺔ ٕواﻫﻤــﺎل اﻝﻤﻌﻠوﻤــﺎت اﻷﺨــرى ﻝﻌــدة‬
‫أﺴﺒﺎب ﻤﻨﻬﺎ اﻝﺤﺎﺠﺔ إﻝﻰ ﺘﺠﻨـب ﺤـدة اﻝﺘﻨـﺎﻗض اﻝﻤﻌرﻓـﻲ ﻝـذﻝك ﻴﺘﺠـﻪ اﻝﻨـﺎس إﻝـﻰ ﻏـض‬

‫‪١٢٦‬‬
‫اﻝﻨظــر ﻋــن اﻝﻤﻌﻠوﻤــﺎت اﻝﺘــﻲ ﺘﺘﻌــﺎرض ﻤــﻊ اﻝﻤﻌﺘﻘــدات اﻝﺘــﻲ رﺴــﺨت ﻓــﻴﻬم ﻤــن ﻗﺒــل‪،‬‬
‫وﻴﺤدث اﻹدراك اﻻﻨﺘﻘﺎﺌﻲ ﺤﻴﻨﻤﺎ ﻴﻘوم اﻝﻤﺘﻠﻘﻲ ﺒﺘﻘوﻴم طرﻴﻘﺔ اﻻﺘﺼﺎل ﺒﻤﺎ ﻓﻲ ذﻝك دور‬
‫وﺸﺨﺼﻴﺔ وﻗﻴم وﻤزاج ودواﻓﻊ اﻝﻤرﺴل‪.‬‬
‫‪ - ٣‬اﻝﻤﺸﻜﻼت اﻝﻠﻐوﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒر اﻝﻠﻐﺔ ﻤـن اﺒـرز اﻝﻤﺠﻤوﻋـﺎت اﻝﻤﺴـﺘﺨدﻤﺔ ﻓـﻲ اﻻﺘﺼـﺎل ﺒﻴـد أن اﻝﻤﺸـﻜﻠﺔ‬
‫ﻫﻨــﺎ ﺘﻜﻤــن ﻓــﻲ أن ﻜﺜﻴــر ﻤــن اﻝﻜﻠﻤــﺎت اﻝﺸــﺎﺌﻌﺔ اﻻﺴــﺘﺨدام ﻓــﻲ اﻻﺘﺼــﺎل ﺘﺤﻤــل ﻤﻌــﺎن‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻝﻸﺸﺨﺎص اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﻴن‪ ،‬ﻓﻘد ﺘﻜون ﻝﻠﻜﻠﻤﺔ ﻋﺒـﺎرات وﻤﻌـﺎن ﻤﺘﻌـددة ﺒﺤﻴـث ﺘﺤﻤـل‬
‫ﺘﻔﺴﻴرات ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬أو أن ﺘﻜون اﻝﻠﻐﺔ ﺨﺎﺼـﺔ ﻝﻤﺠﻤوﻋـﺔ ﻓﻨﻴـﺔ ﻤﻌﻴﻨـﺔ ﻤـن اﻝﺼـﻌب ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻤﻨﻬم ﺨﺎرج ﻫذﻩ اﻝﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻓﻬﻤﻬﺎ ﻜﺄن ﻴﺒﺘﺴم اﻝﻤدرس ﻤﺜﻼً ﻝﻠطﺎﻝب وﻴﻘول ﻝـﻪ ﻤﺒـروك‬
‫إن ﻨﺘﻴﺠﺔ اﻻﺨﺘﺒﺎر ﺴﻠﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﻴن أن اﻝطﺎﻝب ﻻ ﻴدرك ﻤﻌﻨﻰ ﻜون اﻻﺨﺘﺒﺎر ﺴﻠﺒﻲ ‪.‬‬
‫‪ - ٤‬ﻀﻐوط اﻝوﻗت‪:‬‬
‫ﻴﺸﻜو اﻝﻤدﻴرون ﻤن أن اﻝوﻗت ﻫو أﻨدر اﻝﻤوارد ‪ ،‬وداﺌﻤﺎً ﻴؤدي ﻀـﻴق اﻝوﻗـت‬
‫إﻝﻰ ﺘﺤرﻴف اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﻤﺘﺒﺎدﻝﺔ‪ ،‬وﻴﻌزي ﻀﻴق اﻝوﻗت إﻝـﻰ اﻝﻠﺠـوء إﻝـﻰ ﺘﻘﺼـﻴر ﻗﻨـوات‬
‫اﻻﺘﺼﺎل اﻝرﺴﻤﻴﺔ ﻜﺄن ﻴﺼـدر اﻝﻤـدﻴر أﻤـ ارً ﺸـﻔوﻴﺎً ﻷﺤـد اﻝﻤـوظﻔﻴن ﻹﻨﺠـﺎز ﻋﻤـل ﻤﻌـﻴن‬
‫ﺒﺤﺠﺔ اﻨﺘﻬﺎء ﻓﺘرة اﻝدوام وﻤن ﺜم ﻻ ﻴﺴﺠل ﻫذا اﻷﻤر ﻓﻲ اﻝﺴﺠﻼت اﻝرﺴﻤﻴﺔ ﻝﺘﺤدد ﻤن‬
‫ﺨﻼﻝﻪ اﻝﻤﺴﺌوﻝﻴﺎت‪ ،‬إﻀـﺎﻓﺔ إﻝـﻰ أن اﻝﻤوظـف ﺒﺴـﺒب ﻀـﻴق اﻝوﻗـت ﻗـد ﻴﻨﻔـذ ﻫـذا اﻷﻤـر‬
‫ﺒﺸﻜل ﻝم ﻴﻜن أﺼﻼً ﻓﻲ ذﻫن اﻝﻤدﻴر‪.‬‬
‫اﻝﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ‪ :‬ﺤﺠم اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ‪:‬‬
‫ﻴﺘﻤﺜل ﺜـﺎﻨﻲ اﻝﻤﻌوﻗـﺎت اﻝرﺌﻴﺴـﻴﺔ ﻝﻼﺘﺼـﺎل ﻓـﻲ اﻹﻓـراط ﻓـﻲ ﻤﻘـدار اﻝﻤﻌﻠوﻤـﺎت‪ ،‬وﻤـن‬
‫اﻝﺸﻜﺎوى اﻝﺴـﺎﺌدة ﻓـﻲ أوﺴـﺎط اﻝﻤـدﻴرﻴن ﻓـﻲ اﻝﻤﻨظﻤـﺎت أﻨﻬـم ﻏـﺎرﻗون ﻓـﻲ اﻝﻤﻌﻠوﻤـﺎت‪.‬‬
‫ﻓﺈذا ﻤﺎ ﺘم اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒﻜل اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻓﺈن اﻝﻌﻤل اﻝﻔﻌﻠـﻲ ﻝﻠﻤﻨظﻤـﺔ )اﻝﻤﻨظﻤـﺔ ( ﻝـن ﻴـؤدى‬
‫ﻤطﻠﻘﺎً‪.‬‬
‫‪ -٧‬ﻤﻘوﻤﺎت اﻻﺘﺼﺎل اﻝﻔﻌﺎل ‪:‬‬
‫ﺘﺘوﻗف ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ اﻻﺘﺼﺎل ﻋﻠﻰ ﻋدة ﻋواﻤل أو ﻤﻘوﻤﺎت ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪١٢٧‬‬
 ‫أ( اﻹﺼﻐﺎء )اﻹﻨﺼﺎت( ‪:‬‬
‫وﻴﻘﺼد ﺒﻪ اﻻﺴﺘﻤﺎع إﻝﻰ اﻵﺨرﻴن ﺒﻔﻬم وأدب واﺤﺘرام وﻋدم ﻤﻘﺎطﻌﺘﻬم ‪،‬‬
‫واﺴﺘﻴﻌﺎب اﻝرﺴﺎﺌل اﻝﺘﻲ ﻴﻌﺒرون ﻋﻨﻬﺎ ﺒطرﻴﻘﺔ ﻝﻔظﻴﺔ وﻏﻴر ﻝﻔظﻴﺔ ‪ ،‬ﻴﻘول ﺘﻌﺎﻝﻰ ﻤؤﻜداً‬
‫أﻫﻤﻴﺔ اﻹﻨﺼﺎت ﻝﻠﻔﻬم واﻻﺴﺘﻴﻌﺎب واﻝﺘذﻜر‪ .‬وﻴﻌﺘﺒر إﺼﻐﺎء اﻝﻤدﻴر ﻝﻤوظﻔﻴﻪ ﻤن أﻫم‬
‫ﻤﻘوﻤﺎت اﻻﺘﺼﺎل اﻝﻔﻌﺎل ‪ ،‬إذ ﻴﺴﺘطﻴﻊ اﻝﻤدﻴر ﻤن ﺨﻼل اﻹﺼﻐﺎء أن ﻴﺘﻌرف ﻋﻠﻰ ﻤﺎ‬
‫ﻴرﻴد اﻝﻤوظف ﻗوﻝﻪ‪ ،‬وﻴﻜون ﻝدى اﻝﻤوظف اﻝﻔرﺼﺔ ﻝﻠﺘﻌﺒﻴر اﻝﻜﺎﻤل ﻋن ﻨﻔﺴﻪ ‪ ،‬إﻀﺎﻓﺔ‬
‫إﻝﻰ أن إﺼﻐﺎء اﻝﻤدﻴر ﻝﻶﺨرﻴن ﻴﻀﻤن ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ اﻝﻘ اررات اﻝﺘﻲ ﻴﺘﺨذﻫﺎ ﻷﻨﻬﺎ ﻗد ﺘﺒﻨﻰ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺘﻨﻘل إﻝﻴﻪ ﻤن ﺨﻼل اﻝﺤدﻴث اﻝﺸﻔوي‪.‬‬
‫ٕواﺼﻐﺎء اﻝﻤدﻴر ﻝﻤوظﻔﻴﻪ ﻻ ﻴﻌﻨﻲ ﺒﺄي ﺤﺎل ﻤن اﻷﺤوال أن ﻴﻤﺘﻨﻊ ﻋن اﻝﻜﻼم ﻤﻌﻬم‬
‫وﻝﻜن ﻴﻌﻨﻲ أن ﻴﻌطﻲ اﻝﻤدﻴر اﻝﻤوظف اﻨطﺒﺎﻋﺎً ﺒﺈﺼﻐﺎء ﻗﺎﺌدﻩ ﻝﻜل ﻤﺎ ﻴﻘوﻝﻪ واﺴﺘﻴﻌﺎﺒﻪ‬
‫اﻝﻌواﺌق اﻝﺘﻲ ﺘؤﺜر ﻓﻲ‬ ‫ﻝﻜﻼﻤﻪ واﻫﺘﻤﺎﻤﻪ ﺒﻪ ‪ .‬وﻴﻤﻜن ﻝﻠﻤدﻴر ان ﻴﺘﺨﻠص ﻤن‬
‫اﻹﻨﺼﺎت ‪ ،‬وذﻝك ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎل اﻷﺴﺎﻝﻴب اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ (١‬اﺴﺘﻌﻤﺎل ﺴﻴﺎﺴﺔ اﻹﻓﺴﺎح ‪:‬‬
‫إﻋطﺎء اﻝﻤﺘﺤدث اﻝﻔﺴﺤﺔ اﻝﻤﻨﺎﺴـﺒﺔ ﺒﺘـوﻓﻴر اﻻﺤﺘـرام واﻻﻫﺘﻤـﺎم وردود اﻝﻔﻌـل اﻝﻤﻨﺎﺴـﺒﺔ‬
‫وﺒﺈزاﻝﺔ اﻝﻌواﺌق واﻝﺤواﺠز وﻋدم اﻝﻘﻔز إﻝﻰ ﺘﻌﻤﻴﻤﺎت ﻨﺎﻗﺼﺔ أو اﻨطﺒﺎﻋـﺎت ﺴـرﻴﻌﺔ ﻗﺒـل‬
‫إﻋطﺎﺌﻪ اﻝﻔرﺼﺔ اﻝﻜﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ اﻝﺤدﻴث واﺴﺘﻴﻌﺎب اﻝرﺴﺎﻝﺔ اﻝﺘﻲ ﻴرﻏب ﻓﻲ ﺘوﺼﻴﻠﻬﺎ‬
‫‪ (٢‬اﺴﺘﻌﻤﺎﻝﻪ ﻝﻐﺔ اﻹﺸﺎرة اﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ‪:‬‬
‫وذﻝك ﺒﺎﻻﺒﺘﺴﺎﻤﺔ وﺒﺎﻝﻨظر إﻝﻰ ﻋﻴﻨﻲ اﻝﻤﺘﺤدث وﺘﺤرﻴك اﻝرأس ﺒﺎﻝﻤواﻓﻘﺔ ‪ ،‬واﻝﺘﺸﺠﻴﻊ‬
‫ﻋﻠــﻰ ﻤواﺼــﻠﺔ اﻝﺤــدﻴث‪ ،‬واﺴــﺘﻌﻤﺎﻝﻪ اﻝﺠﻠﺴــﺔ اﻝﻤﻼﺌﻤــﺔ اﻝﺘــﻲ ﺘﺸــﻌر اﻝﻤﺘﺤــدث ﺒﺎﻝراﺤــﺔ‬
‫واﻝﻬدوء ‪ ،‬وﺨﻔض اﻝﺼوت ‪ ،‬وﺘوﺠﻴﻪ اﻷﺴﺌﻠﺔ اﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺠﻌل اﻝﻤﺘﺤدث ﻴﻌﺒر ﻋـن‬
‫ﻨﻔﺴﻪ‪ ..‬ﻝﻤﺎذا … ﻜﻴف؟ ‪ ..‬ﻤﺎ رأﻴك؟… ﻤﺎ ردود ﻓﻌﻠك ﺘﺠﺎﻩ ؟ ‪..‬‬
‫‪ (٣‬اﺴﺘﻌﻤﺎل ﺴﻴﺎﺴﺔ اﺴﺘﻴﻌﺎب اﻵﺨرﻴن ‪:‬‬
‫وذﻝك ﺒﺘوﻓﻴر اﻻﺤﺘرام اﻝﻼزم واﻹﺼﻐﺎء اﻝﺠﻴد واﻝـردود اﻝﻤﻼﺌﻤـﺔ ‪ ،‬وﺒـذﻝك ﻴـﺘﻤﻜن اﻝﻤـدﻴر‬
‫ﻤــن ﺘﺸــﺘﻴت ﻗــدرة اﻵﺨــرﻴن أو رﻏﺒــﺘﻬم ﻓــﻲ اﻝﻤﻌﺎرﻀــﺔ وﻴﺠﻌﻠﻬــم ﻓــﻲ ﻤوﻗــف أﻗــرب إﻝــﻰ‬
‫اﻹﻗﻨﺎع ﺒوﺠﻪ ﻨظرﻩ واﻝﺘﺄﺜر ﺒﻤﺎ ﻴﻘول ‪ ،‬أو ﻋﻠﻰ اﻷﻗل ﻝزوم ﺠﺎﻨب اﻝﺤﻴﺎد ‪.‬‬

‫‪١٢٨‬‬
 ‫ب ( اﻝﺤدﻴث اﻝﻤؤﺜر ) اﻝﺸرح ( ‪:‬‬
‫وﻫو ﻴﻌﺘﺒر أﻫم واﺴطﺔ ﻝﻼﺘﺼﺎل ﺒﺎﻵﺨرﻴن واﻝﺘﺄﺜﻴر ﻋﻠﻴﻬم وﻗد ﻴﻜون ﻫو اﻝواﺴطﺔ‬
‫اﻝوﺤﻴدة ﻝﻔﻌل ذﻝك ﻓﻲ أﻏﻠب اﻷﺤوال‪ ،‬وﻴﺒﻴن ﺒﻌض اﻝﻜﺘﺎب أن اﻝﻤدراء ﻓﻲ اﻝﺤدﻴث‬
‫أرﺒﻌﺔ أﻨواع ﻋﻠﻰ اﻝﻨﺤو اﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬
‫‪ (١‬اﻝﻤﺘﺠﻨب ‪ :‬وﻫو اﻝﺸﺨص اﻝـذي ﻴﺘﺠﻨـب أو ﻴﺒﺘﻌـد ﻋـن اﻷﻋﻤـﺎل واﻝﻤﻬـﺎم اﻝﺘـﻲ ﺘﺠﺒـرﻩ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻝﺤدﻴث اﻝﻤﻨظم أو اﻝﻌﺎم ﻤﻊ اﻵﺨرﻴن ‪.‬‬
‫‪ (٢‬اﻝﻤﺘردد ‪ :‬وﻫو اﻝﺸﺨص اﻝذي ﻴﺨﺎف وﻴرﺘﺒك ﻋﻨدﻤﺎ ﺘﺘﺎح ﻝﻪ ﻓرﺼﺔ اﻝﺤدﻴث ‪.‬‬
‫‪ (٣‬اﻝﻤرﺤب ‪ :‬وﻫو اﻝﺸﺨص اﻝذي ﻴﻘدم اﻷﺤﺎدﻴث ‪.‬‬
‫‪ (٤‬اﻝﺒﺎﺤث ‪ :‬وﻫو اﻝﺸﺨص اﻝذي ﻴﺒﺤث ﻋن اﻝﻔرص اﻝﻤﻼﺌﻤﺔ ﻝﻠﺤدﻴث ‪.‬‬
‫أن اﻝﻨوع اﻝراﺒﻊ )اﻝﺒﺎﺤث( ﻫو أﻜﺜرﻫم ﺘﺄﺜﻴ ارً ﻓﻲ اﻵﺨرﻴن ‪ ،‬وﻝﻜﻲ ﻴﻜون اﻝﻤدﻴر ﻤؤﺜ ارً ﻓﻲ‬
‫اﻵﺨرﻴن ﻓﺈﻨﻪ ﻻﺒد أن ﻴﺼﻴﻎ رﺴﺎﻝﺘﻪ ﺒﻠﻐﺔ واﻀﺤﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﺴﻬل ﻋﻠﻰ اﻵﺨرﻴن ﻓﻬﻤﻬﺎ ‪،‬‬
‫ﻷن اﻝرﺴﺎﻝﺔ إذا ﻜﺎﻨت ﻏﻴر ﻤﺤدد ﻓﻲ ﺼﻴﺎﻏﺘﻬﺎ ﻓﻤن اﻝﺼﻌب أن ﺘﻔﻬم أو ﻴﺄﺨذ ﻓﻬﻤﻬﺎ‬
‫ﺠﻬداً ووﻗﺘﺎً ﻜﺒﻴرﻴن ‪ ،‬وﻴﺘطﻠب ذﻝك أن ﻴﻜون ﻤﻀﻤون اﻝرﺴﺎﻝﺔ واﻀﺤﺎً ﻓﻲ ذﻫن اﻝﻤدﻴر‬
‫أو اﻝﻤرﺴل ﻗﺒل أن ﻴﺒدأ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻ ﺘﺼﺎل ﺒﺤﻴث ﻴﺒدأ ﺒﺘﻨظﻴم أﻓﻜﺎرﻩ وﺘوﻀﻴﺢ اﻝﻤﻔﻬوم‬
‫ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬وأن ﻻ ﺘﻜون أواﻤرﻩ وﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺘﻪ ﻏﺎﻤﻀﺔ أو ﻤﺘﻀﺎرﺒﺔ‪.‬‬
‫وﻤــن ﻤظــﺎﻫر اﻝوﻀــوح أﻴﻀ ـﺎً أن ﻴراﻋــﻲ اﻝﻤــدﻴر ﻋﻨــد طﻠﺒ ـﻪ ﻤــن اﻝﻤــوظﻔﻴن إﻋــداد‬
‫ﺘﻘــﺎرﻴر أو ﻤــذﻜرات ﻤﻜﺘوﺒــﺔ ﺘﺤدﻴــد اﻝﻤﺴــﺌول ﻋــن إﻋــدادﻫﺎ وﻤــﺎ ﻴﺠــب أن ﺘﺘﻀــﻤﻨﻪ ﻤــن‬
‫ﻤﻌﻠوﻤﺎت وﺘﺎرﻴﺦ ﺘﻘدﻴﻤﻬﺎ واﻝﺠﻬﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﺠب أن ﺘﻘدم إﻝﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ج( اﺴﺘﻌﻤﺎل ﻝﻐﺔ اﻹﺸﺎرة ‪:‬‬
‫وﻴﻘﺼد ﺒﻬﺎ اﻝوﺴﺎﺌل ﻏﻴر اﻝﻠﻔظﻴﺔ ﻤﺜل ﺤرﻜﺎت اﻝﺠﺴم واﻹﻴﻤﺎءات ‪ ،‬وﺤرﻜﺎت‬
‫اﻝﻌﻴﻨﻴن واﻝﻴدﻴن ‪ ،‬وطرﻴﻘﺔ اﻝﺠﻠوس واﻝﻤﺸﻲ ‪ ،‬وطرﻴﻘﺔ اﻝﻠﺒس واﻻﺒﺘﺴﺎﻤﺔ وﻏﻴرﻫﺎ ‪،‬‬
‫وﻫﻲ ﻤﻬﻤﺔ ﺠداً ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺘﺼﺎل ‪ ،‬وﻴﻜون ﻝﻬﺎ ﻓﻲ ﺒﻌض اﻷﺤﻴﺎن ﺘﺄﺜﻴر أﻗوى ﻤن‬
‫اﻝرﺴﺎﺌل اﻝﻠﻔظﻴﺔ ﺤﻴث ﻴﻤﻴل اﻝﻨﺎس إﻝﻰ ﺘﺼدﻴﻘﻬﺎ ﻋﻨدﻤﺎ ﻴﺘﻌﺎرض اﻻﺜﻨﺎن ‪.‬‬

‫‪١٢٩‬‬
 ‫د( اﻝﺴؤال واﻝﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‪:‬‬
‫ﻝﻜﻲ ﻴﻀﻤن اﻝﻤدﻴر ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﻻﺘﺼﺎل ﻻ ﺒد أن ﻴﻌطﻲ ﻤوظﻔﻴـﻪ اﻝﻔرﺼـﺔ ﻓـﻲ أن ﻴﺴـﺄﻝوا‬
‫وﻴﺴﺘﻔﺴروا وأن ﻴﺸﺠﻌﻬم ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺒﺎدأة وذﻝك ﺒﺄن ﻴﻨزع ﻤن ﻨﻔوﺴﻬم اﻝﺨـوف ﻤـن اﻝﻨﻘـد‬
‫‪ ،‬أن ﺒﻌــــض اﻝﻤرؤوﺴــــﻴن ﻴﺨﺸــــون اﻻﺘﺼــــﺎل ﺒرؤﺴــــﺎﺌﻬم وﻗــــد ﻴﺘﺠﻨﺒــــون ذﻝــــك ﺒﻘــــدر‬
‫اﺴﺘطﺎﻋﺘﻬم ﺤﺘﻰ ﻻ ﻴﻜﺘﺸف اﻝﻤدﻴر ﻤﺼـﺎدر ﻀـﻌﻔﻬم‪ ،‬أو أﻨﻬـم ﻗـد ﻴﺘﻌرﻀـون ﻝﻼرﺘﺒـﺎك‬
‫ﻋﻨد ﻤواﺠﻬﺘﻪ وﻤن ﺜم ﻻ ﻴﺴﺘطﻴﻌون اﻝﺘﻌﺒﻴر اﻝواﻀﺢ ﻋن أﻨﻔﺴﻬم‪.‬‬
‫ﻫـ ( اﻝﺘﻘوﻴم ‪:‬‬
‫إن ﺘﻘوﻴم اﻝﻤدﻴر ﻻﺘﺼﺎﻻﺘﻪ ﻴﻔﻴد ﻜﺄﺴﻠوب رﻗﺎﺒﺔ وأﺴﻠوب ﺘﺤﻔﻴز إذ أﻨﻪ ﻴﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ‬
‫اﻷداء وﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻨﻪ ‪ .‬ﻓﺎﻝﻤدﻴر اﻝﻔﻌﺎل ﻫو اﻝذي ﻴﻘف ﻋﻠﻰ رد ﻓﻌل رﺴﺎﻝﺘﻪ ﻤن‬
‫ﺠﺎﻨب ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻬﺎ‪ ،‬وﻴﻤﻜﻨﻪ أن ﻴﻌﺘﻤد ﻓﻲ ﺘﻘوﻴم اﺘﺼﺎﻻﺘﻪ ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﻤرﺘدة ﻤن‬
‫ﻤوظﻔﻴﻪ وذﻝك ﻤن ﺨﻼف ردود اﻝﻔﻌل اﻝﺘﻲ ﻴظﻬرﻫﺎ ﻤوظﻔوﻩ ﺘﺠﺎﻩ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﺘﻲ‬
‫ﻴرﺴﻠﻬﺎ‪ ،‬واﻝﺘﻲ ﺘﻜون ﻓﻲ ﺼورة أﺴﺌﻠﺔ واﺴﺘﻔﺴﺎرات أو اﻨﺘﻘﺎدات أو اﻗﺘراﺤﺎت‪ ،‬وﻫذﻩ‬
‫ﺘﻔﻴد ﻓﻲ ﺘﻌدﻴل ﻤﺎ ﻗﺎﻝﻪ أو ﻤﺎ ﺴﻴﻘوﻝﻪ ﻓﻲ اﻝﻤﺴﺘﻘﺒل ‪.‬‬
‫و( اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ‪:‬‬
‫ﺘﻌﻨــﻲ ﻤﻼﺤظــﺔ اﻝﻤــدﻴر ﻝﻤﺘطﻠﺒــﺎت اﻝﻤوﻗــف ﻓــﻲ ﻜﻠﻤﺎﺘــﻪ وﻗ ارراﺘــﻪ ورﺴــﺎﺌﻠﻪ وﺘﺼــرﻓﺎﺘﻪ‬
‫اﻝرﺴﻤﻴﺔ وﻏﻴر اﻝرﺴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﺒﺤﻴث ﻴﻐﺘﻨم اﻝﻔرﺼﺔ ﻋﻨدﻤﺎ ﺘﻠوح ﻝﻜﻲ ﻴﻨﻘل ﻜل ﻤـﺎ ﻫـو ﻤﻔﻴـد‬
‫أو ذو ﻗﻴﻤﺔ أو ﻴﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﻓﻬـم اﻝﻤﻌﻠوﻤـﺎت ‪ ،‬وﻴراﻋـﻲ اﻝﻤﻌوﻗـﺎت اﻝﻨﻔﺴـﻴﺔ واﻝﺘﻨظﻴﻤﻴـﺔ‬
‫اﻝﺘـــﻲ ﻗـــد ﺘﻌطـــل اﻻ ﺘﺼـــﺎﻻت ‪ ،‬وﻴـــﺘﻔﻬم اﻝظـــروف اﻝﻤﺤﻴطـــﺔ ﺒـــﺎﻝﻤوﻗف ﺒﻤـــﺎ ﻓـــﻲ ذﻝـــك‬
‫ﺸﺨﺼﻴﺎت واﺘﺠﺎﻫﺎت ﻤن ﻴﺘﺼل ﺒﻬم ‪ ،‬وﻤدى ﻓﻬﻤﻬم ﻝﻜﻼﻤﻪ ‪.‬‬
‫‪ -٨‬ﺨطوات اﻻﺘﺼﺎل اﻝﻔﻌﺎل ‪:‬‬
‫ﺘﺨﺘﻠف طﺒﻴﻌـﺔ ﻋﻤـل وﻤﻬـﺎم ﻤـدﻴر اﻝﻤﻨظﻤـﺔ ﻋـن ﻏﻴـرﻩ ﻤـن اﻝﻤـدراء ‪ ،‬ﻓﻬـو ﻴﺘﻌﺎﻤـل‬
‫ﻏﺎﻝﺒــﺎً ﻤــﻊ اﻝﺠﺎﻨــب اﻻﻨﺴــﺎﻨﻲ أﻜﺜــر ﻤــن اﻝﺠواﻨــب اﻷﺨــرى ‪ ،‬وﻴﺴــﺘﺨدم ﻓــﻲ اﺘﺼــﺎﻻﺘﻪ‬
‫اﻝوﺴﺎﺌل اﻝﺸﻔﻬﻴﺔ أﻜﺜر ﻤن اﻝوﺴﺎﺌل اﻷﺨرى )اﻝﻜﻠﻤﺔ اﻝﻤﻨطوﻗﺔ( ‪ ،‬وﻝذا ﻴﻤﻜـن اﻝﻘـول أن‬
‫أوﻝوﻴــﺔ اﺤﺘﻴﺎﺠــﻪ ﻓــﻲ ﻤﻬــﺎرات اﻻﺘﺼــﺎل ﺘﺘرﻜــز ﻓــﻲ ﻤﻬــﺎرﺘﻲ اﻹﻨﺼــﺎت واﻝﺘﺤــدث ‪ ،‬وﻗــد‬

‫‪١٣٠‬‬
‫وﻀــﻊ اﻝــﺒﻌض ﺨﻤﺴــﺔ ﻋﺸــر ﺨطــوة إرﺸــﺎدﻴﺔ ﻝﻤﺴــﺎﻋدة اﻝﻤــدﻴر ﻓــﻲ أن ﻴﻜــون ﻤﺘﺼ ـﻼً‬
‫ﺒﺎرﻋﺎً أﻜﺜر ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ وﺘﺄﺜﻴ ارً ‪ ،‬وﺘﻠك اﻝﺨطوات ﻫﻲ ‪:‬‬
‫‪ (١‬ﺘﺤﻘق ﻤن ﺠدوى اﻻﺘﺼﺎل ‪ :‬أﺴﺎل ﻨﻔﺴك ﻗﺒل اﻝدﺨول ﻓﻲ أي ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﺘﺼـﺎل ‪ :‬ﻤـﺎ‬
‫اﻝﻬدف ﻤﻨﻬﺎ ؟ إذا ﻜـﺎن ﻫـدﻓﻬﺎ واﻀـﺤﺎً وﻴﺴـﺘﺤق اﻝﻤﺘﺎﺒﻌـﺔ ﻓﺎﻻﺘﺼـﺎل ﻫﻨـﺎ أﻤـر ﻤطﻠـوب‬
‫ٕواﻻ ﻜﺎن ﺘرﻜﻪ أﻓﻀل ‪.‬‬
‫‪ (٢‬وﺴــﻊ داﺌــرة اﻝﺘﻔﻜﻴــر ﻝــدﻴك ‪ :‬ﺘــذﻜر ﺒــﺄن اﻝﻜﻠﻤــﺎت ﻋﺒــﺎرة ﻋــن رﻤــوز وﻜﻠﻤــﺎ ازدادت‬
‫ﻤﻌرﻓﺘﻨﺎ وﻤﻌﻠوﻤﺎﺘﻨﺎ ﻋن اﻝﻘﻀﺎﻴﺎ اﻝﺘﻲ ﺘﺘﺤدث ﻋﻨﻬﺎ ازدادت ﻗدرﺘﻨﺎ ﻋﻠﻰ اﻝﺘﺄﺜﻴر واﻹﻗﻨﺎع‬
‫اﺴﺘﻤﻊ ﺒدﻗﺔ واﺴﺘﻴﻌﺎب إﻝﻰ اﻝرﺴﺎﻝﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﻨﻘﻠﻬـﺎ اﻵﺨـرون إﻝﻴـك ‪ :‬اﺒﺤـث ﻋـن ﻜـل‬ ‫‪(٣‬‬
‫ﻤـﺎ ﺘﺤﻤﻠــﻪ ﻤــن ﻤﻌــﺎﻨﻲ ‪ ،‬وﻻ ﺘﻘﺼـر ﺘرﻜﻴــزك ﻋﻠــﻰ ﺒﻀــﻊ ﻜﻠﻤـﺎت ﻤــن اﻝرﺴــﺎﻝﺔ ‪ ،‬ﻓــﺈن ﻤــﺎ‬
‫ﺘﻌﻨﻴﻪ ﻫذﻩ اﻝﻜﻠﻤﺎت ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝك ﻗد ﻴﺨﺘﻠف ﻋن ﻤﺎ ﺘﻌﻨﻴﻪ ﻝﺸﺨص آﺨر ‪.‬‬
‫ﻀﻊ ﻤﺼدر اﻝرﺴﺎﻝﺔ ﻓﻲ اﻋﺘﺒﺎرك ﻋﻠﻰ اﻝدوام ‪ :‬وﻜﻠﻤﺎ ﻋرف اﻝﻤﺘﺼل ﺒﺸﻜل أﻓﻀل‬ ‫‪(٤‬‬
‫ﻜﻨت ﻗﺎد ارً ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻴﻴم رﺴﺎﻝﺔ واﻝدواﻓﻊ اﻝﻜﺎﻤﻨﺔ وراء إرﺴﺎﻝﻬﺎ ﺒﺸﻜل أﺤﺴن ‪.‬‬
‫‪ (٥‬ﺼــﻤم رﺴــﺎﻝﺘك ﺒﻤــﺎ ﻴﺘﻨﺎﺴــب ﻤــﻊ اﻝﻤﺴــﺘﻤﻌﻴن ‪ :‬اﺨﺘــر اﻝﻜﻠﻤــﺎت واﻝﻤﻔــﺎﻫﻴم واﻷﻓﻜــﺎر‬
‫ﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﺤﻤﻠون ﻤن ﺨﻠﻔﻴﺔ وﻤﻌرﻓﺔ ‪.‬‬
‫اﻝﺘﻲ ﺘﺠﻌﻠﻬم ﻴﺘﻔﺎﻋﻠون ﻤﻌك ﺒ ً‬
‫‪ (٦‬أطرح اﻷﺴﺌﻠﺔ ﺜم دع اﻝﻤﺘﺤدث ﻴؤﻜد ﻝك أن ﻤﺎ ﻓﻬﻤﺘﻪ ﻓﻲ اﻝواﻗﻊ ﺼﺤﻴﺢ ‪.‬‬
‫‪ (٧‬أﻋرف ﻤﺎ ﺴﺘﺘﺤدث ﻋﻨﻪ ‪ :‬ﺤﻴث أن اﻝﺘﺄﺜﻴر ﻓﻲ اﻵﺨـرﻴن ٕواﻗﻨـﺎﻋﻬم ﺒﻤـﺎ ﺘرﻴـد ﻻ ﺒـد‬
‫أن ﻴﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ ﻤﻌرﻓﺔ ﺠﻴدة وﺘﻤﻜن ﺸدﻴد ﻤن اﻝﻤوﻀوع ‪.‬‬
‫ﻜن واﻀﺤﺎً وﻤﺤدداً ‪ :‬ﻻ ﺘدور ﺤول اﻝﻤوﻀوع ﺒﺎﻝﺘﺤـدث ﻓـﻲ اﻝﻌﻤوﻤﻴـﺎت اﻝﻐﺎﻤﻀـﺔ‬ ‫‪(٨‬‬
‫‪ ،‬ﻓﺈذا ﺘﺤدﺜت ﺒﺤدﻴث ﻋﺎم ﻓﻠﻴﻜن ﻝدﻴك ﺸﻲء ﻤﺤدد ﻴوﻀﺢ ﻗﺼدك ‪.‬‬
‫‪ (٩‬ﻻ ﺘﺨﻔــف ﻤــن ﻗــول ‪ :‬أﻨــﺎ ﻻ أﻋــرف ‪ :‬ﻓــﺎﻝﻜﺜﻴر ﻤﻨــﺎ ﻻ ﻴﻌــرف إﻻ اﻝﻘﻠﻴــل ﻋــن اﻝﻌــﺎﻝم‬
‫اﻝذي ﻨﻌـﻴش ﻓﻴـﻪ واﻝﺘظـﺎﻫر ﺒﺎﻹﺠﺎﺒـﺔ أو ﺘﻠﻔﻴﻘﻬـﺎ ﻴﻀـﺎﻋف ﻓﻘـط ﻤـن اﻝﻤﺸـﺎﻜل اﻝﺠﻬـل ‪،‬‬
‫وﻗدﻴﻤﺎً ﻗﺎل إﻤﺎم ﻤن أﺌﻤﺔ اﻝﺴﻠف ‪ " ،‬ﻝﺴت أدري ﻨﺼف اﻝﻌﻠم " ‪.‬‬
‫‪ (١٠‬ﺘذﻜر أن أي ﺸﻲء ﻴﺼل ﻝﻶﺨرﻴن ﻫو وﺴﻴﻠﺔ اﺘﺼﺎل ‪ :‬اﻝطرف اﻝﻤرﺴل ﻏﻴر ﻤﻬﺘم‬
‫ﻜﺜﻴ ارً ﺒﺎﻝﺘﻔﺎﺼﻴل ‪ ،‬إن اﻝﺤـرص ﻋﻠـﻰ اﻝﺸـﻜﻠﻴﺎت اﻝﻤﻘﺒوﻝـﺔ وﺒـدون ﻤﺒﺎﻝﻐـﺔ وﻨﺒـرة اﻝﺼـوت‬

‫‪١٣١‬‬
‫وارﺘﻔﺎﻋــﻪ وﺤدﺘـــﻪ ‪ ،‬واﻝﺴـــﻜون ‪ ،‬ﻜﻠﻬـــﺎ وﺴـــﺎﺌل اﺘﺼــﺎل ﻴﺘوﺠـــب ﻋﻠﻴـــك أن ﺘﻀـــﻌﻬﺎ ﻓـــﻲ‬
‫اﻝﺤﺴﺒﺎن ﻝﺌﻼ ﺘﻘﻊ ﻓﻲ ﻤﺄزق ﻤﺨﺎطﺒﺔ ﻤن ﺤوﻝك ﺒرﺴﺎﺌل ﺨﺎطﺌﺔ ﻤن ﻏﻴر ﻗﺼد ‪.‬‬
‫‪ (١١‬اﺒﺘﻌد ﻋن اﻝوﻗوف ﻓﻲ ﻤﺼـﻴدة ﻋﺒـﺎرة ) إﻤـﺎ‪ /‬أو ( ‪ :‬وذﻝـك ﻷن ﻜﺜﻴـر اﻷﺸـﻴﺎء ﻓـﻲ‬
‫اﻝﺤﻴﺎة ﻻ ﺘﻘﻊ ﺘﺤت ﺘﺼﻨﻴف اﻷﺴود واﻷﺒﻴض ﺒﺒﺴﺎطﺔ ‪.‬‬
‫‪ (١٢‬ﺘوﺠﻪ إﻝﻰ أوﻝﺌك اﻝذﻴن ﺘﺘﺤدث إﻝﻴﻬم ﺒﻜل اﻨﺘﺒﺎك ‪:‬إذا ﺨﺼﺼت وﻗﺘـﺎً ﻝﻠﺘواﺼـل ﻤـﻊ‬
‫ﺸﺨص ﻓﺎﻤﻨﺤﻪ اﻻﻫﺘﻤﺎم واﻻﻨﺘﺒﺎﻩ‪ .‬إﻝﻰ ﺤدﻴﺜﻪ وﺸﺎرك ﻓﻴﻪ ﻋﻨدﻤﺎ ﺘرى ﻓﻲ ذﻝك ﻤﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﺘﺼﺎل ‪.‬‬
‫‪ (١٣‬ﻻ ﺘﻘﺎطﻊ اﻝﺸﺨص اﻵﺨر ‪ :‬ﻓﺎﻝﻤﻘﺎطﻌﺔ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ إﺒﻼغ اﻝطرف اﻵﺨر ﺒﺎﻝﻌﺒﺎرة اﻝﺘﺎﻝﻴـﺔ‬
‫"ﻤن ﻓﻀﻠك اﺴﻜت ‪ ..‬ﻓﻤﺎ ﺴﺄﻗوﻝﻪ أﻨﺎ ﻫو اﻷﻜﺜر أﻫﻤﻴﺔ " ‪.‬‬
‫‪ (١٤‬ﺤﺎول طرح أﻓﻜﺎرك ﻓﻲ اﻝﻤﻜﺎن واﻝوﻗت اﻝﻤﻨﺎﺴﺒﻴن ‪ :‬ﻓﺎﻝﻤوﻗﻊ واﻹطﺎر اﻝذﻫﻨﻲ اﻝذي‬
‫ﺘﻜــون ﻓﻴــﻪ ﻤــﻊ اﻝطــرف اﻵﺨــر ﻴــؤﺜر ﺒﺸــﻜل ﻜﺒﻴــر ﻋﻠــﻰ ﻤــدى ﺤﺴــن اﺴــﺘﻘﺒﺎل آراﺌــك‬
‫وﻗﺒوﻝﻬﺎ‪.‬‬

‫‪١٣٢‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺴﺎﺒﻊ‬

‫وظﻴﻔﺔ اﻝرﻗـﺎﺒﺔ وﺘﻘﻴﻴم اﻻداء‬

‫اﻝﻤﻘدﻤﺔ ‪:‬‬

‫إن ﻤﻀـــﻤون اﻝرﻗﺎﺒـــﺔ ﻫـــو ﻤﺘﺎﺒﻌـــﺔ ﺘﻨﻔﻴـــذ اﻝﺨطـــوات اﻝﻼزﻤـــﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴـــق أﻫـــداف‬
‫اﻝﻤﺸروع واﻝﺘﺄﻜد ﻤن أن اﻝﺨطط ﺘﻨﻔذ وﻓﻘـﺎ ﻝﻤـﺎ ﻫـو ﻤﺤـدد ﻤـن ﻗﺒـل ‪ ،‬وﻴﻌﺘﻤـد ﻓـﻲ ذﻝـك‬
‫ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻌﺎﻴﻴر اﻝﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨدم ﻜﻌﻼﻗﺎت ﻻﺨﺘﺒﺎر اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻔﻌﻠﻴـﺔ واﻝﺘﺄﻜـد ﻤـن اﻨﺠـﺎز اﻷﻓـراد‬
‫اﻝﻘﺎﺌﻤﻴن ﺒﺎﻝﺘﻨﻔﻴذ اﻝﻔﻌﻠـﻲ ﺤﺴـب اﻝﺨطـﺔ اﻝﻤرﺴـوﻤﺔ ‪ .‬وﺘﺴـﺘﻠزم اﻝرﻗﺎﺒـﺔ وﻀـوح اﻷﻫـداف‬
‫واﻝﺨطط وﺘواﻓر وﺴﺎﺌل اﻻﺘﺼﺎل اﻝﻔﻌﺎﻝﺔ ﻜﺄﺴﺎس ﻝﺤﺴن ﻓﻬم اﻷﻫداف واﻝﺨطط اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ‬
‫ﻝﻠﻤﺸروع ‪.‬‬

‫أوﻻ ‪ :‬ﻤﻔﻬوم اﻝرﻗﺎﺒﺔ وأﻫﻤﻴﺘﻬﺎ‬

‫اﻫﺘم اﻝﻜﺜﻴر ﻤن اﻝﻜﺘﺎب ﺒﺘﻌرﻴـف اﻝرﻗﺎﺒـﺔ وﻤـن ﻫـؤﻻء اﻝﻜﺘـﺎب ﻓـﺎﻴول اﻝـذي اﻋﺘﺒرﻫـﺎ‬
‫أﺤــد وظــﺎﺌف اﻻدارة وﻋرﻓﻬــﺎ ﺒﻘوﻝــﺔ "ان اﻝرﻗﺎﺒــﺔ ﻫــﻲ اﻝﺘﺤﻘــق ﻤــن أن ﻤــﺎ ﻴﺤــدث ﻴطــﺎﺒق‬
‫اﻝﺨطـــﺔ اﻝﻤﻘـــررة واﻝﺘﻌﻠﻴﻤـــﺎت اﻝﺼـــﺎدرة واﻝﻤﺒـــﺎدئ اﻝﺴـــﺎرﻴﺔ" ﻜﻤـــﺎ ﻋرﻓﻬـــﺎ ﻜـــوﻨﺘر "ﻗﻴـــﺎس‬
‫وﺘﺼﺤﻴﺢ اﻝﻤرؤوﺴﻴن ﻝﻠﺘﺄﻜد ﻤن أن أﻫداف اﻝﻤﻨظﻤﺔ واﻝﺨطط اﻝﺘﻲ وﻀـﻌت ﻝﺒﻠوﻏﻬـﺎ ﻗـد‬
‫اﻨﺠزت" وﻓﻲ ﻀوء ذﻝك ﻓﺎﻨﻪ ﻴﻤﻜن اﻝﻘول أن اﻝرﻗﺎﺒﺔ ﺘﻌﻨﻲ اﻝﺘﺄﻜد ﻤن أن اﻨﺠﺎز اﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﻴﺘم وﻓﻘـﺎ ﻝﻠﺘﺨطـﻴط اﻝﻤوﻀـوع ﻝﻬـﺎ وأﻨﻬـﺎ ﺘﻌﺘﺒـر ﻤـن اﻝوظـﺎﺌف اﻝﺤﻴوﻴـﺔ ﻝـﻼدارة ﻓـﺎذا ﻜـﺎن‬
‫اﻝﺘﺨطﻴط ﻴﻤﺜل اﻝﻤرﺤﻠﺔ اﻝﻔﻜرﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺴﺒق اﻝﺘﻨﻔﻴذ واذا ﻜﺎن اﻝﺘﻨظﻴم ﻴﺴـﻌﻲ اﻝـﻲ ﺘﺤدﻴـد‬
‫اﻝﻤﺴــﺌوﻝﻴﺎت واﻝﺴــﻠطﺎت واﻝﺨﺎﺼــﺔ ﺒﺎﻷﻋﻤــﺎل اﻝﻤطﻠــوب اﻨﺠﺎزﻫــﺎ واذ ﻜــﺎن اﻝﺘوﺠﻴــﻪ ﻴﻬــدف‬
‫اﻝﻲ ارﺸﺎد اﻝﻤرؤوﺴﻴن ﻋﻨد ﻗﻴﺎﻤﻬم ﺒﺘﻨﻔﻴذ اﻷﻋﻤﺎل ﻓﺎن اﻝرﻗﺎﺒﺔ ﻫﻲ اﻝوظﻴﻔﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜن‬
‫ﻋن طرﻴﻘﻬﺎ اﻝﺘﺄﻜد ﻤن أن ﻤﺎ ﺘم أو ﻴﺘم ﻤن أﻋﻤﺎل ﻴﻜون ﻤطﺎﺒﻘﺎ ﻝﻤﺎ ﻴراد اﺘﻤﺎﻤﻪ ‪.‬‬

‫وﺘﻤﺘد أﻫﻤﻴﺔ اﻝرﻗﺎﺒﺔ ﻝﺘﺸﻤل ﻜل وظـﺎﺌف اﻝﻌﻤﻠﻴـﺔ اﻹدارﻴـﺔ ‪،‬ﻓﻔـﻲ اﻝﺘﺨطـﻴط ﺘﺴـﻌﻲ‬
‫وظﻴﻔــﺔ اﻝرﻗﺎﺒــﺔ اﻝــﻲ اﻝﻜﺸــف ﻋــن ﺘﻨﻔﻴــذ اﻝﺨطــﺔ ﺒﺤﻴــث ﻴﻤﻜــن ﺘﻌــدﻴﻠﻬﺎ واﻷﺨــذ ﺒﺈﺤــدي‬
‫اﻝﺨطط اﻝﺒدﻴﻠﺔ وذﻝك وﻓﻘﺎ ﻝﻤﺎ ﺘﻤﻠﻴﺔ اﻝﺨطط اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﺒﺎﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻜﻤﺎ ﺘﺴﻬم أﻴﻀﺎ اﻝرﻗﺎﺒﺔ‬

‫‪١٣٣‬‬
‫ﻓﻲ ﺘﺒﺴـﻴط اﻹﺠـراءات وطـرق اﻝﻌﻤـل ﻜﻤـﺎ ﺘﺴـﻬم اﻝرﻗﺎﺒـﺔ ﻓـﻲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﻝﺘﻨﺴـﻴق وﺒﺼـﻔﺔ‬
‫ﻋﺎﻤﺔ ﻓﺎن وظﻴﻔﺔ اﻝرﻗﺎﺒﺔ ذات أﻫﻤﻴﺔ ﻝﺠﻤﻴﻊ وظﺎﺌف اﻹدارة‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ ‪ :‬أﻨواع اﻝرﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﻴﻤﻜن ﺘﻘﺴﻴم اﻝرﻗﺎﺒﺔإﻝﻲ أﻨواع ﻤﺘﻌددة وﻓﻘﺎ ﻝﻠﻌدﻴد ﻤن اﻷﺴس ﻤﺜـل اﻝـزﻤن أو اﻝﻨﺸـﺎط‬
‫أو اﻝﻤﻜﺎن اﻝﺘﻲ ﺘﻤﺎرس ﻓﻴﺔ أو ﻤن ﺤﻴث اﻝﺸﻜل واﻝﻤﻀﻤون وﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﺘﺘﻤﺜل أﻨـواع‬
‫اﻝرﻗﺎﺒﺔ ﻓﻴﺎ ﻴﻠﻲ‪-:‬‬
‫اﻝرﻗﺎﺒﺔ اﻝداﺨﻠﻴﺔ واﻝرﻗﺎﺒﺔ اﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪-١‬‬

‫إذا ﻜﺎﻨت اﻝرﻗﺎﺒﺔ ﺘﺘﻌﻠق ﺒﺄﻋﻤﺎل اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻓﺈﻨﺔ ﻴﻘﺼد ﺒﺎﻝرﻗﺎﺒﺔ اﻝداﺨﻠﻴﺔﺘﻠك اﻝﺘﻲ ﺘﻘـوم‬
‫ﺒﻬـﺎ اﻝﻤﻨظﻤــﺔ ﻨﻐﺴــﻬﺎ ﻋﻠـﻲ ﻤــﺎ ﺘﻤــﺎرس ﻤــن ﻨﺸـﺎط وﻫــﻲ رﻗﺎﺒــﺔ ﺘﻘـوم ﺒﻬــﺎ وﺤــدات ﺘﺎﺒﻌــﺔ‬
‫ﻝﻠﻤﻨظﻤــﺔ ﺘﻘﻴﻤﻬــﺎ ﺒــداﺨﻠﻬﺎ ﻝﻬــذا اﻝﻐــرض وﺘﻤﺘــﺎز ﺒﻘــرب ﻤوﻗﻌﻬــﺎ ﻤــن اﻝﻌﻤــل ٕواﺘﺼــﺎﻝﻬﺎ‬
‫ﻤﺒﺎﺸــرة ﺒﺎﻝﻤــدﻴرﻴن ﻤﻤــﺎ ﻴﺘﻴﺴــر ﻤﻌــﺔ ﻤﻌﺎﻝﺠــﺔ اﻝﻜﺜﻴــر ﻤــن اﻝﻤﺸــﻜﻼت‪ ،‬ﻫــذا ﺒﻴﻨﻤــﺎ ﺘﻌﻨــﻲ‬
‫اﻝرﻗﺎﺒﺔ اﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ ﻗﻴﺎم أﺠﻬزة رﻗﺎﺒﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻋن اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﺒﺎﻝرﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻲ أﻋﻤﺎﻝﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -٢‬اﻝرﻗﺎﺒﺔ اﻝﻘﺒﻴﻠﻴﺔ واﻝرﻗﺎﺒﺔ اﻝﺒﻌدﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﻘﺼد ﺒﺎﻝرﻗﺎﺒﺔ اﻝﻘﺒﻠﻴﺔ ﺘﻠك اﻝﺘﻲ ﺘﺘم ﻗﺒل ﺘﻨﻔﻴذ ﻋﻤل ﻤﺎ وﺘﻬدف إﻝﻲ ﻤﻨﻊ وﻗوع اﻷﺨطـﺎء‬
‫واﻹﻨﺤراﻓﺎت ﻤﻨذ اﻝﺒداﻴﺔ ‪ ،‬وﻴﻘﺼد ﺒﺎﻝرﻗﺎﺒﺔ اﻝﺒﻌدﻴﺔﺘﻠك اﻝرﻗﺎﺒﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺘم ﺒﻌد ﺘﻨﻔﻴـذ اﻝﻌﻤـل‬
‫ﻜﻠﺔإو ﺒﻌد ﺘﻨﻔﻴذ ﻤرﺤﻠﺔ ﻤن ﻤراﺤﻠﺔ وﺘﺘم ﻋن طرﻴق ﻤﻨﺎﺒﻌﺔ اﻷﻋﻤﺎل وﺤﺼرﻫﺎ وﻤﻘﺎرﻨﺘﻬﺎ‬
‫ﺒﺎﻝﻤﻌــﺎﻴﻴر اﻝﻤرﺴــوﻤﺔ‪ ،‬وﺒــذﻝك ﻓﻬــﻲ ﺘﺴــﻌﻲ إﻝــﻲ ﺘﻘﻴــﻴم اﻷﺨطــﺎء ﺒﻌــد وﻗوﻋﻬــﺎ ﺒﻐﻴــﺔ ﻤﻨــﻊ‬
‫ﺘﻜرار ﺤدوﺜﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -٣‬اﻝرﻗﺎﺒﺔ اﻝﻤﺴﺘﻨدﻴﺔ واﻝرﻗﺎﺒﺔ اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﻴﻘﺼــد ﺒﺎﻝرﻗﺎﺒــﺔ اﻝﻤﺴــﺘﻨدﻴﺔ ﺘﻠــك اﻝﺘــﻲ ﺘﻌﺘﻤــد ﻋﻠــﻲ ﻓﺤــص اﻝﻤﺴــﺘﻨدات واﻝﺘﺄﻜــد ﻤــن‬
‫ﺼــﺤﺘﻬﺎ وﻓﻘــﺎ ﻝﻺﺠ ـراءات اﻝﻤﻘــررة ‪ ،‬ﻜﻤــﺎ ﻴﻘﺼــد ﺒﺎﻝرﻗﺎﺒ ـﺔ اﻝﺸﺨﺼــﻴﺔ ﺘﻠــك اﻝﺘــﻲ ﻴﻼﺤــظ‬
‫اﻝﻤدﻴروﻨﺴﻠوك ﻤرءوﺴﻴﻬم ﻤن ﺨﻼل اﻋﺘﻤﺎدﻫم ﻋﻠﻲ اﻝﻤﻼﺤظﺔ اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﻝﻬـذا اﻝﺴـﻠوك‬
‫‪ -٤‬اﻝرﻗﺎﺒﺔ اﻝﻔردﻴﺔ واﻝرﻗﺎﺒﺔ اﻝﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪١٣٤‬‬
‫ﻴﻘﺼــد ﺒﺎﻝرﻗﺎﺒــﺔ اﻝﻔردﻴــﺔ ﺘﻠــك اﻝﺘــﻲ ﺘــﺘم ﺒﻘﻴــﺎدة ﻓــرد واﺤــد ﻓﻘــط )ﻤــدﻴر ﻤــﺜﻼ ﺒﺈﺤــدي‬
‫اﻻدارات( ﻝﺘﻘﻴــﻴم أﻋﻤــﺎل ﻤرؤوﺴــﻴﺔ وﻤﺘﺎﺒﻌــﺔ أﺨطــﺎﺌﻬم واﻝﻌﻤــل ﻋﻠــﻲ اﺘﺨــﺎذ اﻻﺠ ـراءات‬
‫اﻝﻤﻨﺎﺴــﺒﺔ ﻝﻠﻘﻀــﺎء ﻋﻠﻴﻬــﺎ ﺒﻴﻨﻤــﺎ ﺘــﺘم اﻝرﻗﺎﺒــﺔ اﻝﺠﻤﺎﻋﻴــﺔ ﻤــن ﺨــﻼل ﻤﺠﻤوﻋــﺔ ﻤــن اﻷﻓـراد‬
‫ﻴﻘوﻤون ﻤﻌﺎ ﺒﻤﻤﺎرﺴﺔ ﻤﻬﺎم اﻝوظﻴﻔﺔ اﻝرﻗﺎﺒﻴﺔ ﻋﻠﻲ اﻝﻤرؤوﺴﻴن ‪.‬‬

‫‪ -٥‬اﻝرﻗﺎﺒﺔ اﻝدورﻴﺔ واﻝرﻗﺎﺒﺔ اﻝﻤﺴﺘﻤرة ‪:‬‬

‫ﻴﻘﺼــد ﺒﺎﻝرﻗﺎﺒــﺔ اﻝدورﻴــﺔ ﺘﻠــك اﻝﺘــﻲ ﺘــﺘم ﻓــﻲ أوﻗــﺎت ﻤﻌروﻓـﺔ وذﻝــك ﻜــل ﻓﺘــرة زﻤﻨﻴــﺔ‬
‫ﻤﺤددة ﻜﺄن ﺘﺘم اﻝرﻗﺎﺒﺔ اﺴﺒوﻋﻴﺎ أو ﺸـﻬرﻴﺎ أو ﻜـل ﺜـﻼث أﺸـﻬر أو ﻜـل ﻋـﺎم ﻤـﺜﻼ ﺒﻴﻨﻤـﺎ‬
‫ﻴﻘﺼد ﺒﺎﻝرﻗﺎﺒﺔ اﻝﻤﺴﺘﻤرة ﻤﻤﺎرﺴﺔ ﻤﻬﺎم اﻝوظﻴﻔﺔ اﻝرﻗﺎﺒﻴﺔ ﺒﺎﺴﺘﻤرار أﺜﻨﺎء أداء اﻷﻋﻤﺎل ‪.‬‬

‫‪ -٦‬اﻝرﻗﺎﺒﺔ اﻝﺸﻌﺒﻴﺔ واﻝرﻗﺎﺒﺔ اﻝﺘﺸرﻴﻌﻴﺔ واﻝرﻗﺎﺒﺔ اﻝﻘﻀﺎﺌﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﻴﻘﺼـد ﺒﺎﻝرﻗﺎﺒــﺔ اﻝﺸــﻌﺒﻴﺔ ﺘﻠــك اﻝﺘــﻲ ﻴﻤﺎرﺴـﻬﺎ أﻓـراد اﻝﺸــﻌب وﺠﻤــﺎﻫﻴرﻩ ﻋﻠــﻲ اﻷﺠﻬــزة‬
‫اﻻدارﻴﺔ ﻓـﻲ اﻝﺠـودة ﻤـن ﺨـﻼل اﻝﺘﻘـﺎرﻴر واﻝﺸـﻜﺎوي واﻝﻤﻘـﺎﻻت اﻝﺼـﺤﻔﻴﺔ وﻫـﻲ ﺘـﺘم ﻋـن‬
‫طرﻴق اﻝﺘﻨظﻴﻤﺎت اﻝﺴﻴﺎﺴﻴﺔ واﻝﻨﻘﺎﺒﻴﺔ واﻝﻤواطﻨﻴن أﻨﻔﺴﻬم ‪ .‬وﻴﻘﺼد ﺒﺎﻝرﻗﺎﺒﺔ اﻝﺘﺸرﻴﻌﻴﺔ‬
‫ﺘﻠــك اﻝﺘــﻲ ﺘﻘــوم ﺒﻬــﺎ اﻝﺘﻨظﻴﻤــﺎت اﻝﺘــﻲ ﺘﻤــﺎرس وظﻴﻔــﺔ اﻝﺘﺸــرﻴﻊ ﻓــﻲ اﻝدوﻝــﺔ ﻜﺎﻝﻤﺠــﺎﻝس‬
‫اﻝﻨﻴﺎﺒﻴﺔ واﻝﺒرﻝﻤﺎﻨﺎت ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻴﻘﺼد ﺒﺎﻝرﻗﺎﺒﺔ اﻝﻘﻀﺎﺌﻴﺔ ﺘﻠك اﻝﺘﻲ ﺘﻤﺎرﺴﻬﺎ أﺠﻬـزة اﻝﻘﻀـﺎء‬
‫ﻓﻲ اﻝدوﻝﺔ وﻫﻲ اﻝﻤﺤﺎﻜم واﻝﻨﻴﺎﺒﺔ اﻻدارﻴﺔ وﻤﺠﻠس اﻝدوﻝﺔ ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻝﺜﺎ ‪ :‬ﺨطوات اﻝرﻗﺎﺒﺔ‬

‫ﺘﺴﻌﻲ اﻻدارة اﻝﻲ وﻀﻊ ﻨظﺎم ﻝﻠرﻗﺎﺒﺔ ﻴﺘﻔق ﻤﻊ ﺒراﻤﺞ اﻝﺘﺨطﻴط اﻝﻤوﻀوﻋﺔ وﻴﺠﻤﻊ‬
‫ﻫــذا اﻝﻨظــﺎم ﺒــﻴن ﺨطـوات اﻝرﻗﺎﺒــﺔ ووظﺎﺌﻔﻬــﺎ واﻝﺘــﻲ ﻴﻤﻜــن ﺘﺤدﻴــدﻫﺎ ﺒﺼــﻔﺔ أﺴﺎﺴــﻴﺔ ﻓــﻲ‬
‫وﻀﻊ اﻝﻤﻌﺎﻴﻴر اﻝرﻗﺎﺒﻴﺔ وﺘﻘﻴﻴم اﻷداء ﺜم ﺘﺼﺤﻴﺢ اﻻﻨﺤراﻓﺎت وﺒذﻝك ﻓﺎﻝرﻗﺎﺒﺔ ﺘﻘـوم ﻋﻠـﻲ‬
‫أﺴﺎس ﻤن ﺨطوات ﺜﻼث ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ -١‬ﺘﺤدﻴد اﻝﻤﻌﺎﻴﻴر اﻝرﻗﺎﺒﻴﺔ‬

‫ﺘﻌﺘﺒــر اﻝﻤﻌــﺎﻴﻴر اﻝرﻗﺎﺒﻴــﺔ ﻫــدﻓﺎ ﺘﻔﺼــﻴﻠﻴﺎ ﻴﺠــب اﻨﺠــﺎزة أو ﻫــﻲ ﻤﻘــﺎﻴﻴس ﻝﻤــﺎ ﻴﻨﺒﻐــﻲ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻤن أﻋﻤﺎل وﻝذﻝك ﻓﻬﻲ وﺴﻴﻠﺔ ﻴﺘم ﺒﻨﺎءا ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺸﺊ ﺒﺸـﺊ أﺨـر وﺘﺘطﻠـب‬

‫‪١٣٥‬‬
‫اﻝرﻗﺎﺒﺔ ﻀرورة ﺘﺤدﻴـد اﻝﻤﻌـﺎﻴﻴر اﻝرﻗﺎﺒﻴـﺔ اﻝﺘـﻲ ﺘﺴـﺘﺨدم ﻝﻘﻴـﺎس اﻝﻨﺘـﺎﺌﺞ اﻝﻔﻌﻠﻴـﺔ ﻷﻋﻤـﺎل‬
‫اﻝﻤﻨظﻤﺔ ‪.‬‬

‫وﻗد ﺘﻜون ﻫذﻩ اﻝﻤﻌـﺎﻴﻴر ﻤـﺎدﻴو ﻤﺜـل ﻜﻤﻴـﺎت اﻷﺼـﻨﺎف اﻝﻤﻨﺘﺠـﺔ أو اﻝﻤﺸـﺘراة أو ﻗـد‬
‫ﺘﻤﺜل اﻝﻤﻌﺎﻴﻴر ﻤﺴﺘوي ﻤﻌﻴن ﻤن اﻝﺠودة أو اﻝﺨـدﻤﺎت اﻝﻤـؤداة ﻜﻤـﺎ ﺘﻤﺜـل ﺴـﺎﻋﺎت ﻋﻤـل‬
‫أو وﺤــدات ﻨﻘــود ﻜﺎﻝﺘﻜــﺎﻝﻴف اﻝﺘــﻲ ﺘﺘﺤﻤﻠﻬــﺎ اﻝﻤﻨظﻤــﺔ ﻜﻤــﺎ ﻗــد ﺘﻜــون اﻝﻤﻌــﺎﻴﻴر ارادات أو‬
‫ﻏﻴــر ذﻝــك ﻤﻤــﺎ ﻴﻤﻜــن ﻗﻴﺎﺴــﺔ ﻤﺎدﻴــﺎ ﻫــذا وﻗــد ﺘﻜــون اﻝﻤﻌــﺎﻴﻴر اﻝرﻗﺎﺒﻴــﺔ ﻤﻌﻨوﻴــﺔ وﺤﺴــن‬
‫اﻝﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﻴن اﻝﻤﻨظﻤﺔ وﻤوردﻴﻬﺎ أو رﻓﻊ اﻝروح اﻝﻤﻌﻨوﻴﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴن ﺒﻬذﻩ اﻝﻤﻨظﻤﺔ ‪.‬‬

‫‪ -٢‬ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء‬

‫ﺘﺸﻤل اﻝﺨطوة اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ﻓﻲ وظﻴﻔﺔ اﻝرﻗﺎﺒـﺔ ﻗﻴـﺎس اﻷداء اﻝﻔﻌﻠـﻲ وﻤﻘﺎرﻨﺘـﻪ ﺒﺎﻝﻤﻌـﺎﻴﻴر‬
‫اﻝرﻗﺎﺒﻴﺔ اﻝﺘـﻲ ﺴـﺒق وﻀـﻌﻬﺎ ﻝﻤﻌرﻓـﺔ ﻤﻘـدار اﻻﻨﺤـراف ﻋﻨـﻪ وﻋﻨـد اذ ﻴﺘﺨـذ ﻤـﺎ ﻴﻠـزم ﻤـن‬
‫إﺠراءات ﻝﺘﻼﻓﻲ ﻫذا اﻻﻨﺤراف ﻜذﻝك ﻗد ﻴﻨﺼرف ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء ﻝﻸﻋﻤـﺎل اﻝﻤﺘوﻗـﻊ ﺤـدوﺜﻬﺎ‬
‫ﻋــن طرﻴــق اﻝﺘﻨﺒــؤ ﺒﻬــذﻩ اﻷﻋﻤــﺎل وﻓﻘــﺎ ﻝﻘــدرات اﻝﻘــﺎﺌﻤﻴن ﻋﻠﻴﻬــﺎ ﺜــم ﺘــﺘم ﻤﻘﺎرﻨــﺔ ذﻝــك‬
‫ﺒﺎﻝﻤﻌﺎﻴﻴر اﻝرﻗﺎﺒﻴﺔ اﻝﻤﺤددة وﺘﺴﺘﻨﺒط اﻻﻨﺤراﻓﺎت وﺤﻴﻨﺌذ ﻴﺘم اﺘﺨﺎذ ﻤﺎ ﻴﻠزم ﻤـن اﺠـراءات‬
‫ﻝﺘﻼﻓﻲ ﺘﻠك اﻻﻨﺤراﻓﺎت ﻗﺒل وﻗوﻋﻬﺎ ‪.‬‬

‫وﻝﻘد أﺼﺒﺢ ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء ﻤن أﻫم اﻝﻤﺠﺎﻻت اﻻدارﻴﺔ اﻝﺤدﻴﺜﺔ ﻓﻬو ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻲ ﺘطوﻴر‬
‫وﺘﺤﺴــﻴن أداء اﻝﻌــﺎﻤﻠﻴن ﻓــﻲ اﻝﻤﻨظﻤــﺔ وﻴرﻓــﻊ ﻤــن روﺤﻬــم اﻝﻤﻌﻨوﻴــﺔ ﻜﻤــﺎ أﻨــﻪ ﻴزﻴــد ﻤــن‬
‫ﻜﻔﺎءاﺘﻬم ﺒﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ ﻴﻀﻊ أﺴﺎﺴﺎ ﻤﻘﺒو ﻝﺘﻘﻴﻴم اﻝﻘـدرات واﻝﻜﻔـﺎءات ﻫـذا ﺒﺎﻻﻀـﺎﻓﺔ اﻝـﻲ أﻨـﻪ‬
‫ﻴﻌﻤـــل ﻋﻠـــﻲ ﺘﺤﺴـــﻴن ﻋﻤﻠﻴـــﺔ ﺘوزﻴـــﻊ اﻻﺠﺘﺼﺎﺼـــﺎت اﻝﻤﺨﺘﻠﻔـــﺔ ﻝﻠوظـــﺎﺌف وﻴﻨﺴـــق ﺒـــﻴن‬
‫ﻤﺠﻬوداﺘﻬﺎ اﻝﻤﺘﻌددة ‪.‬‬

‫‪ -٣‬ﺘﺼﺤﻴﺢ اﻻﻨﺤراﻓﺎت‬

‫ﺘﺘﻤﺜل اﻝﺨطوة اﻝﺜﺎﻝﺜﺔ ﻝوظﻴﻔﺔ اﻝرﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﺼـﺤﻴﺢ اﻻﻨﺤراﻓـﺎت اﻝﺘـﻲ ﻗـد ﺘظﻬـر ﻓﻘـد‬
‫ﺘﻜون ﻫذﻩ اﻻﻨﺤراﻓﺎت اﻤﺎ ﻤوﺠﺒﺔ أو ﺴﺎﻝﺒﺔ واﻻﻨﺤراﻓـﺎت اﻝﻤوﺠﺒـﻪ ﻫـﻲ ﺘﻠـك اﻝﺘـﻲ ﺘﻜـون‬
‫ﺒﺎﻝزﻴﺎدة ﻋن اﻝﻤﻌﺎﻴﻴر اﻝرﻗﺎﺒﻴﺔ اﻝﻤﺤددة أﻤﺎ اﻻﻨﺤراﻓﺎت اﻝﺴﺎﻝﺒﺔ ﻓﺘﺘﻤﺜل ﻓـﻲ اﻝـﻨﻘص ﻋـن‬

‫‪١٣٦‬‬
‫اﻝﻤﻌﻴﺎر اﻝرﻗﺎﺒﻲ اﻝﻤﺤدد وﻓﻲ ﻀوء ذﻝك ﻓﺎن اﻷﻤر ﻴﺘطﻠب ﺘﺼـﺤﻴﺢ اﻻﻨﺤراﻓـﺎت اﻝﺘـﻲ ﻗـد‬
‫ﺘظﻬر ﺒﻴن ﻤـﺎ ﺘـم ﻓﻌـﻼ وﺒـﻴن ﻤـﺎ ارﻴـد اﺘﻤﺎﻤـﻪ وﻋﻠـﻲ ذﻝـك ﻓـﺎن ظﻬـرت أﻤـﺎم اﻝﻤـدﻴر اﻴـﺔ‬
‫اﻨﺤراﻓﺎت ﻓﺎن ﻋﻠﻴﻪ أن ﻴﺤـدد ﺤﺠـم ﻫـذﻩ اﻻﻨﺤراﻓـﺎت وﻴﺒـﻴن ﺨطورﺘﻬـﺎ ﻜﻤـﺎ أن ﻋﻠﻴـﻪ أن‬
‫ﻴدرس وﻴﺤﻠل اﻷﺴﺒﺎب اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ اﻝﺘﻲ أدت اﻝﻲ ﻫذﻩ اﻻﻨﺤراﻓﺎت ‪.‬‬

‫وﺘﻌدد اﻷﺴﺒﺎب اﻝﺘﻲ ﺘؤدي اﻝﻲ وﺠود اﻻﻨﺤراﻓﺎت ﻓﻘد ﺘﻜـون ﻫـذﻩ اﻷﺴـﺒﺎب ﺨﺎﺼـﺔ‬
‫ﺒـــﺎﻝﺘﺨطﻴط ﻜﻤـــﺎ ﻗـــد ﺘﻜـــون أﺴـــﺒﺎب ﺨﺎﺼـــﺔ ﺒﺎﻝﺘﻨﻔﻴـــذ ﻫـــذا وﺒﺎﻝﻨﺴـــﺒﺔ ﻝﻸﺴـــﺒﺎب اﻝﺨﺎﺼـــﺔ‬
‫ﺒــﺎﻝﺘﺨطﻴط ﻓﻘــد ﺘﻌﻨــﻲ أن اﻝﻤﻌــدﻻت اﻝﻤﻘــررة ﻜﺎﻨــت ﻏﻴــر ﻤﻨﺎﺴــﺒﺔ وﻝــم ﺘــدرس ﺒدﻗــﺔ ﻗﺒــل‬
‫وﻀﻌﻬﺎ أو رﺒﻤﺎ ﺘﻐﻴرت اﻝظروف ﺒﻌد وﻀـﻌﻬﺎ اﻷﻤـر اﻝـذي ﻴﺘطﻠـب ﻀـرورة اﻋـﺎدة اﻝﻨظـر‬
‫ﻓــﻲ ﻫــذﻩ اﻝﻤﻌــدﻻت ﻫــذا وﺒﺎﻝﻨﺴــﺒﺔ ﻝﻸﺴــﺒﺎب اﻝﺨﺎﺼــﺔ ﺒﺎﻝﺘﻨﻔﻴــذ ﻓﻘــد ﺘﻌﻨــﻲ أن ﻤﻌــدﻻت‬
‫اﻝﺘﺨطــﻴط ﻜﺎﻨــت ﻤوﻀــوﻋﻴﺔ وﻝﻜــن ﺤــدﺜت أﺨطــﺎء ﻓــﻲ اﻝﺘﻨﻔﻴــذ ﻜﻤــﺎ ﻴﻤﻜــن أﻴﻀــﺎ ﺘﻔﺴــﻴم‬
‫أﺴﺒﺎب اﻻﻨﺤراﻓﺎت اﻝﻲ أﺴﺒﺎب داﺨﻠﻴﺔ وأﺨري ﺨﺎرﺠﻴﺔ واﻷﺴﺒﺎب اﻝداﺨﻠﻴﺔ ﻫﻲ ﺘﻠـك اﻝﺘـﻲ‬
‫ﺘدﺨل ﻓﻲ ﻨطﺎق اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﺨرج اﻷﺴﺒﺎب اﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ ﻋن أﺴﺒﺎب اﻝﻤﻨظﻤﺔ ‪.‬‬

‫وﺒﻌد اﻝﺘﻌرف ﻋﻠﻲ اﻷﺴﺒﺎب ﻓﺎن اﻷﻤر ﻴﺘطﻠب ﻀرورة ﻤﻌﺎﻝﺠﺔ اﻻﻨﺤراﻓﺎت اﻝﺘﻲ ﺘظﻬـر‬
‫ﺤﻴــث ﻴﺠــب ﻤواﺠﻬــﺔ أﺜﺎرﻫــﺎ اﻝﺴــﻠﺒﻴﺔ اﻝﻤﺘرﺘﺒــﺔ ﻋﻠــﻲ وﺠودﻫــﺎ وذﻝــك ﺒﺎﺘﺨــﺎذ اﻝﻌدﻴــد ﻤﻜــن‬
‫اﻝﻘـ اررات اﻝﺘــﻲ ﺘﺴــﺎﻋد ﻋﻠــﻲ ﺴــﻴر اﻝﻌﻤــل ﻓــﻲ اﻻطــﺎر اﻝﻤﺤــدد ﻝــﻪ وﻓﻘــﺎ ﻝﺒـراﻤﺞ اﻝﺘﺨطــﻴط‬
‫اﻝﻤﻘررة ﺴﻠﻔﺎ‬
‫راﺒﻌﺎ ‪ :‬أﺴﺎﻝﻴب اﻝرﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﺘوﺠــد اﻝﻌدﻴــد ﻤــن اﻷﺴــﺎﻝﻴب اﻝﺘــﻲ ﻴﻜــن اﺴــﺘﺨداﻤﻬﺎ ﻓــﻲ اﻝرﻗﺎﺒــﺔ وﻤــن أﻫــم ﻫــذﻩ‬
‫اﻷﺴﺎﻝﻴب ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ -١‬اﻝﻤﻴزاﻨﻴﺔ اﻝﺘﻘدﻴرﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﻴﻤﻜـن اﺴــﺘﺨدام اﻝﻤﻴزاﻨﻴـﺔ اﻝﺘﻘدﻴرﻴــﺔ ﻜــﺄداة ﻝﻠرﻗﺎﺒـﺔ ﺒﺎﻹﻀــﺎﻓﺔ اﻝـﻲ اﻋﺘﺒﺎرﻫــﺎ أداة ﻤــن‬
‫أدوات اﻝﺘﺨطــﻴط اﻻداري وذﻝــك ﻤــن ﺨــﻼل اﻋﺘﺒــﺎر اﻷرﻗــﺎم اﻝـواردة ﺒﺘﻠــك اﻝﻤﻴزاﻨﻴــﺔ ﺒﻤﺜﺎﺒــﺔ‬
‫أﻫداف ﺘﻌﺒر ﻋن اﻝﻤﻌﺎﻴﻴر اﻝرﻗﺎﺒﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﻨﻠﻐﻲ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﺨﻼل ﻓﺘرة اﻝﻤوازﻨﺔ ‪ ،‬ﺜم ﺘﻘـﺎرن‬
‫اﻷﻋﻤــﺎل اﻝﻤﻨﺠــزة ﻤــﻊ ﺘﻠــك اﻷﻫــداف ‪ ،‬وﻓــﻲ ﻀــوء ذﻝــك ﻓﺎﻨــﻪ ﻴﻤﻜــن ﻝﻠﻤــدﻴر أن ﻴﺤــدد‬

‫‪١٣٧‬‬
‫اﻻﻨﺤراﻓﺎت وﻴﺠري ﻤﺎ ﻴﻠزم ﻤـن ﺘﻌـدﻴﻼت ﻓـﻲ اﻝﺨطـط ﻝﻘﻀـﺎء ﻋﻠـﻲ ﺘﻠـك اﻻﻨﺤراﻓـﺎت ﻓـﻲ‬
‫اﻝﻔﺘرات اﻝزﻤﻨﻴﺔ اﻝﻼﺤﻘﺔ ‪.‬‬
‫وﻻﺒــد أن ﻴراﻋــﻲ ﻋﻨــد اﻋــداد اﻝﻤﻴزاﻨﻴــﺔ اﻝﺘﻘدﻴرﻴــﺔ ﻷﻏ ـراض اﻝرﻗﺎﺒــﺔ ﻀــرورة اﻻﻝﺘ ـزام‬
‫ﺒﺎﻝﻘواﻋــد واﻻﺠــراءات اﻝﺴــﻠﻴﻤﺔ وأن ﺘﻜــون ﻤﻌﺒــرة ﻋــن اﻝﺒــراﻤﺞ اﻝزﻤﻨﻴــﺔ ‪ ،‬ﻜﻤــﺎ ﻴﺘطﻠــب‬
‫ﺘﺤﻘﻴق اﻝﻜﻔﺎءة واﻝﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﺴﺘﺨدام اﻝﻤﻴزاﻨﻴﺎت اﻝﺘﻘدﻴرﻴـﺔ ﻓـﻲ أﻋﻤـﺎل اﻝرﻗﺎﺒـﺔ ﻀـرورة‬
‫ﺘواﻓر اﻝﺸروط اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‬
‫‪ -١‬ﺘﺄﻴﻴد وﻤﺴﺎﻨدة اﻻدارة اﻝﻌﻠﻴﺎ ﻝﺘطﺒﻴق ﻨظـﺎم اﻻدارة ﻋـن طرﻴـق اﻝﻤﻴزاﻨﻴـﺎت اﻝﺘﻘدﻴرﻴـﺔ‬
‫ﺒﺎﻝﻤﻨظﻤﺔ ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺘوﻓﻴر ﺒﻴﺎﻨﺎت وﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻜﺎﻓﻴﺔ وﻓﻲ اﻝوﻗـت اﻝﻤﻨﺎﺴـب أﻤـﺎم اﻝﻤـدﻴرﻴن ﻓـﻲ ﻜـل ادارة‬
‫ﻤن إدارات اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻋن اﻷداء اﻝﻔﻌﻠﻲ واﻷداء اﻝﻤﻘدر ﺤﺘـﻲ ﻴﺘﻴﺴـر ﻝﻬـم إداد اﻝﻤﻴزاﻨﻴـﺎت‬
‫اﻝﺘﻘدﻴرﻴﺔﺒﺸﻜل ﻤوﻀوﻋﻲ ‪.‬‬
‫‪ -٣‬إدراك وﻓﻬــم اﻝﻤــدﻴرﻴن أن اﻝﻤﻴزاﻨﻴــﺔ اﻝﺘﻘدﻴرﻴــﺔ ﻝﻴﺴــت ﺒــدﻴﻼ ﻝﻠﻌﻤــل اﻻداري ‪ٕ ،‬واﻨﻤــﺎ‬
‫ﻫﻲ ﻤن اﻷدوات اﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜن أن ﻴﺴﺘﺨدﻤوﻫﺎ ﺤﺴب ظروف ﻤﻨظﻤﺎﺘﻬم وأﺤواﻝﻬﺎ ‪ ،‬وأﻨﻪ ﻻ‬
‫ﻴﺴﺘﺨدﻤﻬﺎ ﻤدﻴر واﺤد ٕواﻨﻤﺎ ﻴﺴﺘﺨدﻤﻬﺎ ﻜل اﻝﻤدﻴرﻴن ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﻋدم اﻝﻤﻐﺎﻻة ﻓﻲ اﺴﺘﺨدام اﻝﻤﻴزاﻨﻴﺎت اﻝﺘﻘدرﻴﺔ وذﻝك ﻴﺤد ﻤﻨﺴﻠطﺔ اﻝﻤدﻴرﻴن ‪.‬‬
‫‪ -٥‬اﻝﺘﺄﻜــد ﻋﻠــﻲ ﻀــرورة اﻝﻤﺸــﺎرﻜﺔ اﻝﺠﻤﺎﻋﻴــﺔ ﻤــن ﻜــل اﻝﻤــدﻴرﻴن ﻋﻨــد إداد اﻝﻤﻴزاﻨﻴــﺔ‬
‫اﻝﺘﻘدﻴرﻴﺔ ‪ٕ ،‬واذا ﺘم إﺠراء ﺒﻌض اﻝﺘﻌدﻴﻼت ﻓﻴﻬﺎ ﻝﺼﺎﻝﺢ اﻝﻌﻤل ﻓﻼﺒد ﻤـن إﺤـﺎطﺘﻬم ﺒﻬـذا‬
‫اﻝﺘﻌدﻴل ‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻝﻤراﻗﺒﺔ اﻝداﺨﻠﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﻴﻤﻜن ﺘﻌرﻴف اﻝﻤراﻗﺒﺔ اﻝداﺨﻠﻴﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻝﻌﻤﻠﻴـﺎت واﻷﺴـﺎﻝﻴب اﻝﻔﻨﻴـﺔ واﻻدارﻴـﺔ‬
‫اﻝﻤوﻀوﻋﺔ واﻝﺘﻲ ﻴﺠري ﺘﻨﻔﻴذﻫﺎ ﺒﻜﻔـﺎءة ﻜـذﻝك اﻝﺴـﺠﻼت واﻝﺘﻘـﺎرﻴر اﻝﻤﺎﻝﻴـﺔ واﻝﻤﺤﺎﺴـﺒﻴﺔ‬
‫وﻏﻴرﻫﺎ واﻝﺘﻲ ﺘﻌﻜس اﻝﺘﻨﻔﻴذ اﻝﻔﻌﻠﻲ ﻝﻠﻌﻤﻠﻴﺎت وﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﺒدﻗﺔ وﺴرﻋﺔ وأن ﻴﻘوم ﻜـل ﻗﺴـم‬
‫أو ادارة أو وﺤدة ﺒﻤﺴﺌوﻝﻴﺘﻬﺎ إذاء اﻝﺨطط واﻝﺴﻴﺎﺴـﺎت واﻻﺠـراءات اﻝﻤوﻀـوﻋﺔ وﺘﺴـﻌﻲ‬
‫اﻝﻤراﻗﺒــﺔ اﻝداﺨﻠﻴــﺔ ﺒﺼــﻔﺔ ﻋﺎﻤــﺔ اﻝــﻲ ﻤﺴــﺎﻋدة أﻋﻀــﺎء اﻻدارة ﻋﻠــﻲ ﺘﺤﻤــل ﻤﺴــﺌوﻝﻴﺎﺘﻬم‬
‫ﺒﺎﻗﺘدار وذﻝك ﻤن ﺨﻼل ﻨﺸﺘطﺎت ﺘﺴﺘﻬدف ﺘﺤﻘﻴق ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪١٣٨‬‬
 ‫‪ -‬اﻝﺘﺜﺒت ﻤن ﻤدي اﻻﻝﺘزام ﺒﺎﻝﺴﻴﺎﺴﺎت واﻝﺨطط واﻻﺠراءات اﻝﻤوﻀوﻋﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤراﺠﻌﺔ وﺘﻘدﻴرأﺜر وﻜﻔﺎﻴﺔ وﺘطﺒﻴق اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻝرﻗﺎﺒﻴﺔ اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ واﻝﻤﺎﻝﻴﺔ اﻷﺨري ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﺘﺄﻜد ﻤن اﻤﻜﺎﻨﻴﺎت اﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻲ اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ واﻝﺒﻴﺎﻨﺎت اﻷﺨري ﺒﺎﻝﻤﻨظﻤﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘوﻴم ﻤﺴﺘوي اﻷداء اﻝﻤﺘﻌﻠق ﺒﺘﻨﻔﻴذ اﻝﻤﺴﺌوﻝﻴﺎت اﻝﻤﺤددة ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﺘوﺼﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﻜﻔل ﺘطوﻴر وﺘﺤﺴﻴن أﺴﺎﻝﻴب اﻷداء‬
‫‪ -٣‬اﻝﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒر اﻝﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ ﻤﺘﻤﻤﺔ ﻝﻠرﻗﺎﺒﺔ اﻝداﺨﻠﻴﺔ وﻫـﻲ ﺘﺴـﻌﻲ اﻝـﻲ اﻻطﻤﺌﻨـﺎن اﻝـﻲ أن‬
‫اﻝﺠﻬﺎز اﻻداري ﺒﺎﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻴﺴﻴر ﻋﻨد ﺘﻨﻔﻴذ اﻷﻋﻤﺎل وﻓﻘﺎ ﻝﻠﻘواﻨﻴن واﻝﻠواﺌﺢ اﻝﻤﻌﻤول ﺒﻬـﺎ‬
‫وأﻨــﻪ ﻴﺴــﺘﻬدف ﺘﺤﻘﻴــق اﻝﻤﺼــﻠﺤﺔ اﻝﻌﺎﻤــﺔ وﻴﺴــﺎﻴر اﻝﺨطــط اﻝﺘــﻲ ﺘﻀــﻌﻬﺎ اﻝدوﻝــﺔ وﻴﻘــوم‬
‫ﺒﺄﻋﻤــﺎل اﻝﻤراﻗﺒــﺔ اﻝداﺨﻠﻴــﺔ أﺠﻬــزة ﻤﺘﺨﺼﺼــﺔ ﺘﻌﻤــل ﻤــن ﺨــﺎرج اﻝﻤﻨظﻤــﺔ ﻤﺜــل ﻤﻜﺎﺘــب‬
‫اﻝﻤﺤﺎﺴــﺒﺔ اﻝﻤﻌﺘﻤــدة ﻤــن ﻨﻘﺎﺒــﺔ اﻝﻤﺤﺎﺴــﺒﻴن واﻝﻤــراﺠﻌﻴن واﻝﺘــﻲ ﺘﻘــوم ﺒﻔﺤــص وﺘﻘﻴــﻴم‬
‫ﺤﺴﺎﺒﺎت اﻝﻤﻨظﻤﺔ وﻤﻌﺎﻤﻼﺘﻬﺎ اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ وﻜذﻝك ﻤﺜل اﻝﺠﻬﺎز اﻝﻤرﻜزي ﻝﻠﻤﺤﺎﺴﺒﺎت واﻝﺠﻬـﺎز‬
‫اﻝﻤرﻜزي ﻝﻠﺘﻨظﻴم واﻻدارة وﻤﺠﻠس اﻝﺸﻌب واﻝﻨﻴﺎﺒﺔ اﻻدارﻴﺔ واﻝﻨﻴﺎﺒﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ‬
‫ٕوان ﻜﺎﻨــت أﻫﻴــﺔ اﻝﻤراﻗﺒــﺔ اﻝداﺨﻠﻴــﺔ ﺘــزداد ﺒﺼــﻔﺔ ﺨﺎﺼــﺔ ﻓــﻲ وﺤــدات اﻻﻨﺘــﺎج ﻓــﺎن‬
‫اﻝﻤراﻗﺒــﺔ اﻝﺨﺎرﺠﻴــﺔ ﺘــزداد أﻫﻤﻴﺘﻬــﺎ أﻴﻀــﺎ ﻓــﻲ وﺤــدات اﻝﺨــدﻤﺎت ﻫــذا وﻗــد ﺘـدﻓﻊ اﻝﻤراﻗﺒــﺔ‬
‫اﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ اﻝﻌﻤل اﻝﻲ اﻷﻤﺎم ﻤن ﺨﻼل اﻜﺘﺸﺎف اﻻﻨﺤراﻓﺎت وﻤﻌرﻓﺔ أﺴﺒﺎﺒﻬﺎ واﻝﻌﻤل ﻋﻠـﻲ‬
‫ﻋﻼﺠﻬﺎ وذﻝك ﻝﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف اﻝﻤرﺠوة اﻻ أﻨﻬﺎ ﻗـد ﺘﺼـﺒﺢ ﻴﺒﻔـﺎ ﻤﺴـﻠطﺎ ﻋﻠـﻲ اﻝﻌـﺎﻤﻠﻴن‬
‫ﻴﻬدم روﺤﻬم اﻝﻤﻌﻨوﻴﺔ وﻴدﻓﻌﻬم اﻝﻲ اﻝﺘﻬرب وﺘﺤﻤل اﻝﻤﺴﺌوﻝﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ اذا ﺘﻌددت أﺠﻬزة‬
‫اﻝرﻗﺎﺒﺔ اﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ وﺴﺎد اﻝﺘﻌﺎرض واﻝﺘﻀﺎرب ﺒﻴﻨﻬـﺎ ﻓـذﻝك ﻴﻌـرض اﻝﻌـﺎﻤﻠﻴن اﻝـﻲ اﻝﻀـﻐوط‬
‫ﻤن ﻤﺼﺎدر رﻗﺎﺒﻴﺔ ﻤﺘﻌددة ‪.‬‬
‫‪ -٤‬اﻝﻤﻼﺤظﺔ اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒر اﻝﻤﻼﺤظﺔ اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﻤن أﻫم اﻷدوات اﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜن اﺴـﺘﺨداﻤﻬﺎ ﻓـﻲ اﻝرﻗﺎﺒـﺔ ﻜﻤـﺎ‬
‫ﻻ ﻴﻤﻜن ﺘﺠﺎﻫل أﻫﻤﻴﺔ ﻫذﻩ اﻷداﻩ ﺒﻐض اﻝﻨظـر ﻋـن اﻝوﺴـﺎﺌل واﻷدوات اﻝرﻗﺎﺒﻴـﺔ اﻷﺨـري‬
‫وﻴﻘﺼــد ﺒﺎﻝﻤﻼﺤظــﺔ اﻝﺸﺨﺼــﻴﺔ اﻻﺘﺼــﺎل اﻝﻤﺒﺎﺸــر ﺒــﻴن اﻝﻤــدﻴرﻴن وﻤرﺌوﺴــﻴﻬم اﻝ ـواﻗﻌﻴن‬
‫ﺘﺤت اﺸراﻓﻬم اﻝﻤﺒﺎﺸر وﺒﻴن ﻫؤﻻء اﻝﻤدﻴرﻴن واﻝﻤرؤوﺴﻴن ﻏﻴر اﻝﻤﺒﺎﺸرﻴن ﻝﻬم ‪.‬‬

‫‪١٣٩‬‬
‫وﺘﺘﻤﺜل وﺴﺎﺌل اﻝﻤـدﻴرﻴن ﻓـﻲ اﻝرﻗﺎﺒـﺔ ﻓـﻲ ﻫـذﻩ اﻝﺤﺎﻝـﺔ ﻓـﻲ اﻝﺒﺼـر واﻝﺴـﻤﻊ أو اﻝرؤﻴـﺔ‬
‫اﻝواﻀـــﺤﺔ ﻝﻤـــﺎ ﻴﻔﻌﻠـــﺔ اﻝﻤرؤوﺴـــون واﻻﺴـــﺘﻤﺎع ﻝوﺠﻬـــﺎت ﻨظـــرﻫم وﺘﻬـــدف اﻝﻤﻼﺤظـــﺔ‬
‫اﻝﺸﺨﺼـﻴﺔ ﻜـﺄداة ﻝﻠرﻗﺎﺒـﺔ اﻝـﻲ ﺘوﺠﻴﻬﺎﻝﻨﺼـﺢ ﻝﻠﻤرؤوﺴـﻴن وﺘﺼـﺤﻴﺢ أﺨطـﺎﺌﻬم وﺘﻌــرﻴﻔﻬم‬
‫ﺒﺎﻝطرق اﻝﻤﺜﻠﻲ ﻝﺘﻨﻔﻴذ اﻷﻋﻤﺎل ‪.‬‬
‫وﻝﻜــﻲ ﺘﺤﻘــق اﻝﻤﻼﺤظــﺔ ﻜــﺄداة ﻝﻠرﻗﺎﺒــﺔ أﻫــداﻓﻬﺎ ﻓﻼﺒــد ﻤــن ﺤﺴــن اﺨﺘﻴــﺎر اﻝﻤــدﻴرﻴن‬
‫اﻷﻜﻔﺎء اﻝذﻴن ﺘﺘوﻓر ﻝدﻴﻬم اﻝﻘدرة ﻋﻠﻲ ﻨﻘل اﻝﺘﻌﻠﻴﻤـﺎت ﻝﻠﻤرؤوﺴـﻴن ﺒﻜﻔـﺎءة وﻨﻘـل ﻨﺘـﺎﺌﺞ‬
‫اﻷﻋﻤﺎل اﻝﻤﻨﺠزة ﺒﺄﻤﺎﻨﺔ وأن ﻴﻜوﻨوا ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ اﻝﻘدوة اﻝﺤﺴﻨﺔ ﻝﻬؤﻻء اﻝﻤرؤوﺴـﻴن اﻝﻤﻨﻔـذﻴن‬
‫ﻝﻸﻋﻤﺎل‬
‫‪ -٥‬اﻝﺘﻘـﺎرﻴر ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒر اﻝﺘﻘﺎرﻴر أداة ﻫﺎﻤﺔ ﻤـن أدوات اﻝرﻗﺎﺒـﺔ اذا روﻋـﻲ ﻋﻨـد اﻋـدادﻫﺎ وﻜﺘﺎﺒﺘﻬـﺎ اﻝدﻗـﺔ‬
‫ﻓﺎﻝﺘﻘﺎرﻴر ﺘﻌﻜس ﻤﺎ ﺘﺘوﺼل اﻝﻴﺔ اﻻدارة ﻤن ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﻠك اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﺘﻲ ﻗد ﺘﺘﻤﺜل ﻋـﺎدة ﻓـﻲ‬
‫ﺘﺨﻔﻴض اﻝﻨﻔﻘﺎت أو ﺘﺤﺴﻴن ﺠودة اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت ‪.‬‬
‫وﺘوﺠد اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝﻔواﺌد اﻝﺘﻲ ﺘﻨﺘﺞ ﻋﻨد اﺴﺘﺨدام اﻝﺘﻘﺎرﻴر ﻓﻲ اﻝرﻗﺎﺒﺔ وﻤـن أﻫـم‬
‫ﻫــذﻩ اﻝﻔواﺌــد أن اﻝﺘﻘــﺎرﻴر ﺘﻌﺘﺒــر أداة ﻓﻌﺎﻝــﺔ ﻴﻤﻜــن ﺒﺎﺴــﺘﺨداﻤﻬﺎ أن ﺘﺤﺼــل اﻻدارة ﻋﻠــﻲ‬
‫ﻤﻌﻠوﻤــﺎت أﺴﺎﺴــﻴﺔ ﺘﺴــﺎﻋدﻫﺎ ﻋﻠــﻲ اﺘﺨــﺎذ ﻗ ـ اررات ﻓﻌﺎﻝــﺔ ﺨﺎﺼــﺔ ﻓــﻲ اﻝﻤﻨظﻤــﺎت اﻝﻜﺒﻴــرة‬
‫اﻝﺤﺠم واﻝﺘﻲ ﻻ ﻴﻜـون ﻝـدي اﻝرؤﺴـﺎء ﻓﻴﻬـﺎ وﻗﺘـﺎ ﻜﺎﻓﻴـﺎ ﻝﻤﻘﺎﺒﻠـﺔ اﻷﺸـﺨﺎص اﻝـذﻴن ﺘﺘـوﻓر‬
‫ﻝدﻴﻬم اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ واﻝﺤﻘﺎﺌق اﻷﻤر اﻝذي ﻴﺘطﻠب ﻀرورة اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻲ اﻝﺘﻘﺎرﻴر‬
‫وذﻝك ﻝﻠﺤﺼول ﻋﻠﻲ ﺘﻠك اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻝﺤﻘﺎﺌق ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜن ﺒﺎﺴﺘﺨدام اﻝﺘﻘﺎرﻴر ﺘوﻀﻴﺢ ﻤﺴﺘوي اﻻداء وطرﻴﻘﺔ اﻝﺘﻨﻔﻴذ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ادارات‬
‫اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﺤﻴث ﻴﻤﻜن اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺒﻴﺎن ﻤدي ﺘﻘدم وﻨﺠـﺎح ﺘﻠـك اﻻدارات وﺒﺎﻝﺘـﺎﻝﻲ‬
‫ﺘﺤدﻴد ﻤدي ﻨﺠﺎح اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤدﻴد أﻫداﻓﻬﺎ اﻝﻤرﺠوة ‪.‬‬
‫وﺘوﺠد اﻝﻌدﻴد ﻤن أﻨواع اﻝﺘﻘﺎرﻴر وﺘﺘﻤﺜل أﻫم ﻫذﻩ اﻷﻨواع ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻝﺘﻘﺎرﻴر اﻝرﺴﻤﻴﺔ واﻝﺘﻘﺎرﻴر ﻏﻴر اﻝرﺴـﻤﻴﺔ ‪ :‬ﻴﻘﺼـد ﺒﺎﻝﺘﻘـﺎرﻴر اﻝرﺴـﻤﻴﺔ ﺘﻠـك اﻝﺘﻘـﺎرﻴر‬
‫اﻝﺘﻲ ﻴﻨﺒﻐﻲ أن ﺘﻜﺘب ﺒﻘواﻋد ﻤﻌﻴﻨﺔ وأﻨﻤﺎط ﻤﺤددة أﻤﺎ اﻝﺘﻘﺎرﻴر اﻝﻐﻴر رﺴﻤﻴﺔ ﻓﺘﻜﺘب ﻓﻲ‬
‫ﺸﻜل ﻤذﻜرة ﻤﺨﺘﺼرة وﻫﻲ ﺘﺘﻌرض ﻝﺒﻌض اﻝﻨﻘﺎط اﻝﺘﻲ ﻴﻜون ﻝﻬﺎ أﻫﻤﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔوﺴرﻴﻌﺔ‬

‫‪١٤٠‬‬
‫ب ‪ -‬اﻝﺘﻘــﺎرﻴر اﻝﺸــﻔوﻴﺔ واﻝﺘﻘــﺎرﻴر اﻝﻤﻜﺘوﺒــﺔ ‪ :‬ﺘــﺘم اﻝﺘﻘــﺎري اﻝﺸــﻔوﻴﺔ ﻋــن طرﻴــق ﺘﺒــﺎدل‬
‫اﻝرأي واﻝﻤﻘﺎﺒﻼت اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﻝﺘﺒﺎدل أﻓﻜﺎر واﻝﻤﻘﺘرﺤﺎت ﺸﻔﺎﻫﻪ ‪ ،‬ﺤﻴث ﻴﻤﻜـن ﻝﻠﻤـدﻴر أن‬
‫ﻴﺴﺄل أﺤد اﻝﻤرؤوﺴﻴن ﻋن رأﻴﺔ ﻓﻲ ﻤوﻀوع ﻤﻌﻴن ﻗد ﻴﺘﻌﻠق ﺒﺴﻴﺎﺴﺎت اﻝﺸراء ﺤﻴث ﻗد‬
‫ﻻ ﻴﺴــﻤﺤﺎﻝوﻗت ﺒﺎﻻﻨﺘظــﺎر اﺤــﻴن اﻻﻨﺘﻬــﺎء ﻤــن اﻋــداد اﻝﺘﻘــﺎرﻴر ﻝــذﻝك ﻓــﺎن اﻷﻤــر ﻴﺘطﻠــب‬
‫ﻀرورة ﺘﺒﺎدل اﻝرأي ﺸـﻔﺎﻫﻪ ‪ ،‬وﻤـن ﻤزاﻴـﺎ ﻫـذﻩ اﻝﺘﻘـﺎرﻴر أﻨﻬـﺎ ﺘﻌطـﻲ اﻝﻤﺴـؤوﻝﻴن ﻓرﺼـﺔ‬
‫ﻝﻤﻨﺎﻗﺸﺔ اﻝﻤوﻀوﻋﺎت ﻝﺤظﺔ ظﻬورﻫﺎ ‪.‬‬
‫وﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﺘﻘﺎرﻴر اﻝﻨﻜﺘوﺒﺔ ﻓﺎﻨﻬﺎ ﺘﺄﺨذ ﻓـﻲ اﻝﻐﺎﻝـب ﺸـﻜل اﻝﺒﻴﺎﻨـﺎت اﻝرﻗﻤﻴـﺔ وﻗـد ﺘﻜـون‬
‫ﻫذﻩ اﻝﺘﻘﺎرﻴر اﻨﺸﺎﺌﻴﺔ أو ﻓﻲ ﺸـﻜل ﺨـراﺌط أو أﺸـﻜﺎل ﺒﻴﺎﻨﻴـﺔ ‪ ،‬وﻤـن ﻤزاﻴـﺎ ﻫـذﻩ اﻝﺘﻘـﺎرﻴر‬
‫أﻨﻪ ﻴﻤﻜن ﺤﻔظﻬﺎ ﻓﻲ ﺴﺠﻼت اﻻدارة وﻤﻠﻔﺎﺘﻬﺎ ﻝﺤﻴن اﻝرﺠوع اﻝﻴﻬﺎ ﻋﻨد اﻝﺤﺎﺠﺔ اﻝﻴﻬﺎ‬
‫ج‪ -‬اﻝﺘﻘﺎرﻴر اﻝدورﻴﺔ واﻝﺘﻘﺎرﻴر ﻏﻴر اﻝدورﻴﺔ )اﻝﺨﺎﺼـﺔ( ‪ :‬ﺘﻘـدم اﻝﺘﻘـﺎرﻴر اﻝدوﻝﻴـﺔ ﻓـﻲ‬
‫أوﻗـــﺎت ﻤﻌروﻓـــﺔ وﻫـــﻲ ﺘﺘﻌﻠـــق ﺒﻤﺠﻤوﻋـــﺔ ﻤـــن اﻝﻤوﻀـــوﻋﺎت وﺘﻠﺘـــزم ﺒﺴـــرد اﻝﺤﻘـــﺎﺌق‬
‫واﻝﻤﻌﻠوﻤــﺎت وﺘﻬــﺘم اﻝﺘﻘــﺎرﻴر اﻝدورﻴــﺔ ﺒﺎﻹﺘﺠﺎﻫــﺎت اﻝﺴــﺎﺌدة ﺤﻴــث ﺘﻌــرض طرﻴﻘــﺔ اﻷداء‬
‫واﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﺘﻲ ﺘم اﻝﺘوﺼل إﻝﻴﻬﺎ ﺨﻼل ﻓﺘرة زﻤﻨﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫أﻤﺎ اﻝﺘﻘﺎرﻴر ﻏﻴر اﻝدورﻴﺔ ﻓﻬﻲ اﻝﺘﻲ ﺘﺘﻨﺎول ﻤوﻀوﻋﺎ ﻤﻌﻴﻨﺎ ﻴﻬم اﻷدارة ﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ‬
‫‪،‬وﻤــن ذﻝــك ﻗﻴــﺎم إدارة اﻝﺸــراء ﺒــﺈداد ﺘﻘــﺎرﻴر ﺨﺎﺼــﺔ ﻝﻜــﻲ ﺘﺸــﺘري ﻜﻤﻴــﺎت ﻤــن ﺒﻌـــض‬
‫اﻷﺼﻨﺎف ﻤﻘدﻤﺎ أي ﺘﺘﺒﻊ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺠدﻴدة ﻫﻲ ﺴﻴﺎﺴﺔ اﻝﺸراء اﻝﻤﻘدم وذﻝك ﻋﻨدم ﺘﺠد أن‬
‫اﻹﺘﺠﺎﻫـــﺎت اﻝﺴـــوﻗﻴﺔ ﻤواﻜﺒـــﺔ وأن اﻷﺴـــﻌﺎر ﻤﻨﺎﺴـــﺒﺔ ﺤﻴـــث ﺘوﻀـــﻊ ﻓـــﻲ اﻝﺘﻘـــﺎرﻴر ﻜﺎﻓـــﺔ‬
‫اﻝوﻓرات اﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜﻨﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘطﺒﻴق ﻫذة اﻝﺴﻴﺎﺴـﺔ‪،‬ﺜم ﻴـﺘم رﻓﻌﻬـﺎ إﻝـﻲ اﻹدارة اﻝﻌﻠﻴـﺎ‬
‫ﻝﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﻨد إﺘﺨﺎز اﻝﻘرارﺒﺸﺄن ﺘﻌدﻴل ﺴﻴﺎﺴﺔ اﻝﺸراء اﻝﺤﺎﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻝﺘﺤﻘﻴق اﻝﻜﻔﺎءة واﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﺘﻘـﺎرﻴر ﻓﻼﺒـد ﻤـن ﺘـواﻓر ﻋـدة إﻋﺘﺒـﺎرات ﻴﻨﺒﻐـﻲ اﻹﻝﺘـزام‬
‫ﺒﻬﺎﻋﻨد إﻋداد ﺘﻠك اﻝﺘﻘﺎرﻴروﺘﺘﻤﺜل ﻫذة اﻹﻋﺘﺒﺎرات ﻓﻴﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻝﻤوﺼوﻋﻴﺔ‪ :‬ﻴﺠب اﻝﺘرﻜﻴز ﻋﻠﻲ اﻝﺤﻘﺎﺌق وﺘوﻀﻴﺢ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﺘﻲ ﺘوﺼل إﻝﻴﻪ ﺼﺎﺤب‬
‫اﻝﺘﻘرﻴر وﻝﻴس ﻫﻨﺎك ﻤﺎﻨﻊ ﻤن أن ﻴﻀﻴف ﺼﺎﺤب اﻝﺘﻘرﻴ ٕارﻝﻲ اﻝﺤﻘﺎﺌق اﻝﺘـﻲ ﺘوﺼـل ﻝﻬـﺎ‬
‫ﻤن وﺠﻬﺔ ﻨظرةﺒﺸﻜل ﻤوﻀوﻋﻲ وﻤﻨطﻘﻲ دون ﺘﺤﻴز أو اﻝﺘﺄﺜر ﺒﺄي ﻤؤﺸراﺘﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬

‫‪١٤١‬‬
‫ب‪ -‬ﺘوﺠﻴـــﺔ اﻝﺘﻘرﻴـــر إﻝـــﻲ اﻝﺸـــﺨص اﻝﻤﺴـــؤل‪ :‬وﻫـــذا ﻤﻌﻨـــﺎة أن ﻫﻨـــﺎك ﺠﻬـــﺔ واﺤـــدة أو‬
‫ﺸﺨص واﺤد ﻫو اﻝذي ﻴﻬﺘم ﺒـﺎﻝﺘﻘرﻴر ‪،‬ﻝـذﻝك ﻴﺠـب أن ﻴﺘﻌـرف ﻜﺎﺘـب اﻝﺘﻘرﻴـر ﻋﻠـﻲ ذﻝـك‬
‫اﻝﺸﺨص اﻝﻤوﺠﺔ إﻝﻴﺔ اﻝﺘﻘرﻴرﺤﺘﻲ ﻴﻌدة ﺒطرﻴﻘﺔ اﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻝﺔ‪.‬‬
‫ج‪ -‬اﻝﻔﻜـــرة اﻝﻤﺤـــددة ‪ :‬ﻻﺒـــد ﻤـــن إظﻬـــﺎر اﻝﻔﻜـــرة اﻝﺘـــﻲ ﻴـــدور ﺤوﻝﻬـــﺎ اﻝﺘﻘرﻴـــر ﻤدﻋﻤـــﺔ‬
‫ﺒﺎﻹﺤﺼﺎءات اﻝﺘﻲ ﺘﺨدﻤﻬﺎ ﻤﻊ إﺴﺘﺒﻌﺎد اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﺘﻲ ﻻ ﺘﻤﺘﻠﻠﻔﻜـرة ﺒﺼـﻠﺔ ﻤـن ﻗرﻴـب‬
‫أو ﺒﻌﻴد‪.‬‬
‫د‪ -‬دﻋــم اﻝﺘﻘــﺎرﻴر ﺒﺎﻷرﻗــﺎم واﻹﺤﺼــﺎءات ‪ :‬ﻴﻨﺒﻔــﻲ أن ﺘﻜــون اﻝﺘﻘــﺎرﻴر ﻤدﻋﻤــﺔ ﺒﺎﻷرﻗــﺎم‬
‫واﻹﺤﺼﺎءات اﻝﺘﻲ ﺘﺨدم ﻫذة اﻝﻔﻜرة‪،‬وﻻ ﻴﺠب أن ﺘﻌرض ﺘﻠك اﻷرﻗﺎم واﻹﺤﺼـﺎءات اﻝﺘـﻲ‬
‫ﺘﺨــدم اﻝﻔﻜــرة ﻜﻤــﺎ ﻫــﻲ ﺒــل ﻻﺒــد ﻤــن ﻤﻘﺎرﻨﺘﻬــﺎ ﺒﺎﻷرﻗــﺎم اﻷﺨــري ﻋــن اﻝﺴــﻨوات اﻝﺴــﺎﺒﻘﺔ‪،‬‬
‫ٕواﻋدادﺘﻨﺒؤات وﺘﻘدﻴرات ﻝﻤﺎ ﻴﺤﺘﻤل أن ﻴﺤدث ﻝﻬﺎ ﻓﻲ اﻝﺴﻨوات اﻝﻘﺎدﻤﺔ‪.‬‬
‫ه‪ -‬اﻹﺒﺘﻌﺎد ﻋن اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻏﻴر اﻝﻤؤﻜـدة‪ :‬ﺘﻌﺘﺒـر ﻫـذة اﻝﻨﻘطـﺔ اﺴـﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻨـد إﻋـداد‬
‫اﻝﺘﻘــﺎرﻴر ‪،‬ﻝــذا ﻓﻤــن اﻝﻤﻔــروض أن ﻴﻘــدم ﺼــﺎﺤب اﻝﺘﻘرﻴرﺒرﻫﺎﻨــﺎ ﻋﻠــﻲ ﻓﻜرﺘــﺔ ﺤﺘــﻲ ﻴﺼــل‬
‫اﻝﻘﺎرئ إﻝﻲ اﻝﻨﺘﻴﺠﺔ اﻝﻤطﻠوﺒﺔ‪.‬‬
‫و‪ -‬اﻹﺨﺘﺼــﺎر ‪ :‬ﻻﺒــد ﻤــن ﻤراﻋــﺎة اﻹﺨﺘﺼــﺎر ﻓــﻲ ﻋــرض اﻝﺘﻘــﺎرﻴر ﻨظ ـ ار ﻝﻀــﻴق وﻗــت‬
‫اﻝرؤﺴﺎء وﻜﺜرة ﻤﺎﻴﻌرض ﻋﻠﻴﻬم ﻤن أﻤور ‪.‬‬
‫‪ -٦‬أﺴﺎﻝﻴب اﻝﺘﺤﻠﻴل اﻝﻜﻤﻲ وﺒﺤوث اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت‪:‬‬
‫ﻴﻌﺘﺒر اﻹﺘﺠﺎة اﻝرﻴﺎﻀﻲ ﻤن أﻫم اﻹﺘﺠﺎﻫﺎت اﻝﻌﻠﻤﻴـﺔ اﻝﺤدﻴﺜـﺔ اﻝﻤﺴـﺘﺨدﻤﺔ ﻓـﻲ اﻹدارة ‪،‬‬
‫ٕواﺘﺨــﺎذ اﻝﻘ ـ اررات اﻹدارﻴــﺔ اﻝﻤﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺒﻬــﺎ ‪ ،‬ﻓﺘــوﻓر اﻷﺴــﺎﻝﻴب اﻝﻜﻤﻴــﺔ ﻴﻌــد أﺴﺎﺴــﺎ ﻋﻠﻤﻴــﺎ‬
‫وﻤﻨطﻘﻴﺎ ﻴﻤﻜن إﺴﺘﺨداﻤﺔ واﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻝرﻗﺎﺒـﺔ ﻋﻠـﻲ اﻝﻤﺠـﺎﻻت اﻝﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ ﻝﻠﻌﻤـل‬
‫ﺒﺎﻝﻤﻨظﻤﺔ ‪،‬ﺤﻴث ﻓﻲ ﻀوءﻫذااﻷﺴﺎس ﻴـﺘم اﻝﺘوﺼـل إﻝـﻲ ﻤؤﺸـرات ﻜﻤﻴـﺔ ﻴﻤﻜـن إﻋﺘﺒﺎرﻫـﺎ‬
‫ﻤﻌﺎﻴﻴر وأﻫداف ﻴﺘم ﺒﻨﺎءا ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺘﻘﻴﻴم أداء اﻝﻤﻨظﻤﺔواﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺨﺎﻤﺴﺎ‪ :‬ﻤﻘوﻤﺎت اﻝرﻗﺎﺒﺔ اﻝﻔﻌﺎﻝﺔ‬
‫ﺘوﺠد ﻋدة ﻤﺸﻜﻼت ﺘﻌوق وظﻴﻔﺔ اﻝرﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﻜﺜﻴر ﻤن اﻝﻤﻨظﻤﺎت ‪،‬وﺘﺘﻤﺜل أﻫـم ﻫـذة‬
‫اﻝﻤﺸﻜﻼت ﻓﻲ ﻀﻴق ﻤﻔﻬوم اﻝرﻗﺎﺒﺔ ﻝدي اﻝﻜﺜﻴر ﻤن اﻝﻤدﻴرﻴن ﺤﻴث ﻏﺎﻝﺒـﺎ ﻤـﺎ ﻴﻔﻬﻤوﻨﻬـﺎ‬
‫ﻋﻠــﻲ أﻨﻬــﺎ اﻷداء اﻝﻔﻨــﻲ واﻝﻤــﺎﻝﻲ ﻝﻠﻌﻤــل ﻓﻘــط‪ ،‬ﻜﻤــﺎ ﻴﻌﺘﻤــد اﻝﻜﺜﻴــر ﻤــن اﻝﻤــدﻴرﻴن ﻋﻨــد‬

‫‪١٤٢‬‬
‫ﻤﻤﺎرﺴﺘﻬم ﻝوظﻴﻔﺔ اﻝرﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻲ اﻝﻤﺘﺎﺒﻌﺔ اﻝﻤﻜﺘﺒﻴﺔ ﻓﻘط دون اﻝﻤﻴزاﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ أﻨﺔ ﻓـﻲ ﻜﻴـر‬
‫ﻤــن اﻝﺤــﺎﻻت ﺘﻜــون اﻝﻤﻌﻠوﻤــﺎت اﻝﺘــﻲ ﻴﻌﺘﻤــد ﻋﻠﻴﻬــﺎ اﻝﻤــدﻴرون ﻓــﻲ إﺘﺨــﺎذﻫم ﻝﻠﻘــ اررات‬
‫اﻝرﻗﺎﺒﻴــﺔﻏﻴر ﺴــﻠﻴﻤﺔ‪ .‬وﻝﻤواﺠــﺔ اﻝﻤﺸــﻜﻼت اﻝﺴــﺎﺒﻘﺔ‪،‬ﻓﺈﻨﺔﻻﺒد أن ﻴﻜــون اﻝﻨظــﺎم اﻝرﻗــﺎﺒﻲ‬
‫ﺒﺎﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻌﺎﻻ ﻴﺴﺘﻨد إﻝﻲ ﻤﻘوﻤﺎت ﺴﻠﻴﻤﺔ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻴﺎ ﻴﻠﻲ‪-:‬‬
‫‪ -١‬اﻝﺴﻬوﻝﺔ واﻝﺒﺴﺎطﺔ‪:‬‬
‫ﻴﺠــب أن ﻴﻜــون اﻝﻨظــﺎم اﻝرﻗــﺎﺒﻲ اﻝﻤﺴــﺘﺨدم ﺴــﻬﻼ ﺒﺴــﻴطﺎ ﺒﺤﻴــث ﻴﻜــون ﻤﻔﻬوﻤــﺎ‬
‫ﺨﺎﺼﺔ إذا إﻋﺘﻤد ﻫذا اﻝﻨظﺎم ﻋﻠﻲ إﺴﺘﺨدام ﺒﻌض اﻷﺴﺎﻝﻴب اﻝرﻴﺎﻀﻴﺔ اﻝﻤﺘﻘدﻤﺔ ‪،‬ﻓﻴﺠب‬
‫أن ﺘﻜون ﻫذة اﻷﺴﺎﻝﻴب ﻤﻔﻬوﻤﺔ ﻝﻠﻤدﻴرﻴن اﻝذﻴن ﻴﺴﺘﺨدﻤوﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻝﻤروﻨﺔ‪:‬‬
‫ﻴﺠــب أن ﻴﻜــون اﻝﻨظــﺎم اﻝرﻗــﺎﺒﻲ ﻤرﻨــﺎ ﺒﺤﻴــث ﻴﻌﻜــس اﻝﺘﻐﻴــر ﻓــﻲ ﺠﻤﻴــﻊ اﻝظــروف‬
‫اﻝﻤﺤﺘﻤــل ﺤــدوﺜﻬﺎ ‪،‬وﺒﻤــﺎ ﻴﻤﻜــن ﻤﻌــﺔ ﻤــن اﻝﻤﺤﺎﻓظــﺔ ﻋﻠــﻲ أداء اﻝﻌﻤﻠﻴــﺎت اﻝرﻗﺎﺒﻴــﺔ ﻋﻠــﻲ‬
‫اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒﻜﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻝﻤوﻀوﻋﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻴﻨﺒﻐـــﻲ اﺴـــﺘﺨدام اﻝﻤﻌـــﺎﻴﻴر اﻝرﻗﺎﺒﻴـــﺔ اﻝﺠﻴـــدة اﻝﺘﺼـــﻤﻴم ‪ ،‬ﺒﺤﻴـــث ﻴـــﺘم اﺨﺘﻴـــﺎر ﻫـــذة‬
‫اﻝﻤﻌﺎﻴﻴر ﺒطرﻴﻘﺔ ﻤوﻀوﻋﻴﺔ ﺘﺒﺘﻌد ﻋن اﻝﺘﺤﻴز اﻝﺸﺨﺼﻲ ﻝﻠﻤدﻴرﻴن ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺠـب أﻴﻀـﺎ أن‬
‫ﺘــﺘم ﺨطـوات اﻝرﻗﺎﺒــﺔ ﺒطرﻴﻘــﺔ ﻤوﻀــوﻋﻴﺔ ﺒﺤﻴــث ﻻ ﻴﻘﺘﺼــر ﻨظــﺎم اﻝرﻗﺎﺒــﺔ ﻋﻠــﻲ إﻜﺘﺸــﺎف‬
‫اﻹﻨﺤراﻓﺎت واﻷﺨطﺎء ﻓﻘط واﻝﺘـﻲ ﻴﻤﻜـن اﻝﺘﻌـرف ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﻓـﻲ أﺴـرع وﻗـت ﻤﻤﻜـن ‪ٕ ،‬واﻨﻤـﺎ‬
‫ﻴﺠب أﻴﻀﺎ اﻝﺘﻌرف ﻋﻠﻲ أﺴﺒﺎب ﻫذة اﻷﺨطﺎء واﻝﺘﺤدﻴد ﺒطرﻴﻘﺔ ﻤوﻀوﻋﻴﺔ أﻴﻀﺎ ﻤﻌرﻓـﺔ‬
‫اﻹﺠراءات واﻷﻋﻤﺎل اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ اﻝواﺠب إﺘﺒﺎﻋﻬﺎ ﻝﺘﺼﺤﻴﺢ ﻫذة اﻹﻨﺤراﻓﺎت واﻷﺨطﺎء‪.‬‬
‫‪-٤‬اﻝﻤﻼءﻤﺔ ﻤﻊ طﺒﻴﻌﺔ اﻝﻌﻤل‪:‬‬
‫ﻴﺠــب أن ﺘﺘﻨﺎﺴــب أدوات ووﺴــﺎﺌل اﻝرﻗﺎﺒــﺔ ﻤــﻊ طﺒﻴﻌــﺔ اﻷﻋﻤــﺎل اﻝﺘــﻲ ﺘﺴــﺘﺨدم ﻝﻠرﻗﺎﺒــﺔ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ‪،‬ﻓﻤﺜﻼ ﺘﺴﺘﺨدم أﺴﺎﻝﻴب رﻗﺎﺒﻴﺔ ﻋﻠﻲ أﻨﺸطﺔ اﻹﻨﺘﺎج ﺘﺨﺘﻠف ﻋـن ﺘﻠـك اﻝﻤﺴـﺘﺨدﻤﺔ‬
‫ﻓــﻲ اﻝرﻗﺎﺒــﺔ ﻋﻠــﻲ أﻨﺸــطﺔ اﻝﺘﺴــوﻴق ‪،‬ﻜﻤــﺎ ﻗــد ﺘﺤﺘــﺎج اﻝﻤﻨظﻤــﺎت اﻝﺼ ـﻐﻴرة اﻝﺤﺠــم إﻝــﻲ‬
‫أﺴﺎﻝﻴب ﻝﻠرﻗﺎﺒﺔ ﺘﺨﺘﻠف ﻋن ﺘﻠك اﻝﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎج إﻝﻴﻬﺎ اﻝﻤﻨظﻤﺎت اﻝﻜﺒﻴرة اﻝﺤﺠم‪.‬‬
‫‪ -٥‬اﻝﺘﻜﻠﻔﺔ‪:‬‬

‫‪١٤٣‬‬
‫ﻴﺠــب أﻻﺘﻜــون اﻝرﻗﺎﺒــﺔ ﻤﻜﻠﻔــﺔ ﺒﻤﻌﻨــﻲ أن ﻨﻔﻘﺎﺘﻬــﺎ ﻴﺠــب أﻻ ﺘزﻴــد ﻋــن اﻝوﻓـــورات‬
‫اﻝﻤﺘوﻗﻌــﺔ ﻤﻨﻬــﺎ ‪ٕ ،‬وان ﻜــﺎن ذﻝــك ﻝــﻴس ﺒــﺎﻷﻤر اﻝﺴــﻬل ﻹرﺘﺒــﺎط ﻓواﺌــد اﻝرﻗﺎﺒــﺔ ﺒــﺎﻝﻜﺜﻴرﻤن‬
‫اﻝﻤﺘﻐﻴرات ﻜﺤﺠم اﻷﻋﻤﺎل وأﻫﻤﻴﺔ اﻝﻨﺸﺎط‪.‬‬
‫‪-٦‬اﻹﺴﺘﺜﻨﺎء‪:‬‬
‫ﻴﺠب أن ﺘﻜون اﻝرﻗﺎﺒﺔ ﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﺒﺼورة ﻤﻐـﺎﻝﻲ ﻓﻴﻬـﺎ ‪،‬ﻨظـ ار ﻷن اﻝرﻗﺎﺒـﺔ اﻝﺘﻔﺼـﻴﻠﻴﺔ‬
‫ﻤﻜﻠﻔﺔ ‪،‬ﻜﻤﺎ أﻨﻬﺎ ﺘﺴﺘﻐرق وﻗﺘﺎ وﺠﻬدا ﻜﺒﻴرﻴن ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻘﺘل ﻝـدي اﻝﻤرؤﺴـﻴن روح اﻝﻤﺒـﺎدأة‬
‫واﻝﺘﻘدﻴر وﺤب اﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫وﻝﻬذا ﻓﺈن ﻋﻠﻲ اﻝﻤدﻴرﻴن أن ﻴﺘﺠﻬوا إﻝﻲ إﺴﺘﺨدام اﻝرﻗﺎﺒﺔ ﺒﺎﻹﺴـﺘﺜﻨﺎء ﻓﻴﻨﺒﻐـﻲ ﻋﻠـﻲ‬
‫اﻝﻤــدﻴر أن ﻴﻜﺘﺸــف اﻝﻤﺸــﺎﻜل اﻝﺘــﻲ ﺘﺘطﻠــب إﻨﺘﺒﺎﻫــﺔ ‪ ،‬وﻴﺘﺠﻨــب اﻝﻤﺸــﻜﻼت اﻝﺘــﻲ ﻴﻤﻜــن‬
‫ﻝﻤرؤوﺴـــﻴﺔ ﺤﻠﻬﺎ‪،‬وﺒـــذﻝك ﻓﺎﻝرﻗﺎﺒـــﺔ ﺒﺎﻹﺴـــﺘﺜﻨﺎء ﺘـــوﻓر وﻗـــت اﻝﻤـــدﻴرﻴﻨم ﻷﻨﻬـــم ﻴوﺠﻬـــون‬
‫إﻫﺘﻤــﺎﻤﻬم ﻨﺤــو ﻋــدد ﻗﻠﻴــل ﻤــن اﻝﻤﺸــﺎﻜل اﻝﻬﺎﻤــﺔ واﻝﻀــﺨﻤﺔ‪ ،‬ﻜﻤــﺎ أﻨﻬــﺎ ﺘطﻬــر ﻤظــﺎﻫر‬
‫اﻝﺨطرواﻝﻤﺸﻜﻼت اﻝﻬﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻷي أﻨﻬﺎ ﺘﻘﻠﻠﻤن ﻜﺜـرة إﺘﺨـﺎز اﻝﻘـ اررات وﺘـؤدي إﻝـﻲ‬
‫اﻝﺘرﻜﻴز ﻓﻲ اﻝﺠﻬود اﻹدارﻴﺔ اﻝﻤﺒذوﻝﺔ‪.‬‬
‫ﺘذﻜر ان‬
‫• ﺘﺘﻤﺜل وظﺎﺌف اﻻدارة ﻓﻴﻤﺎﻴﻠﻰ‬
‫اﻝﺘﺨطـﻴط‪ :‬ﻫــذﻩ اﻝوظﻴﻔـﺔ اﻹدارﻴــﺔ ﺘﻬـﺘم ﺒﺘوﻗــﻊ اﻝﻤﺴـﺘﻘﺒل وﺘﺤدﻴــد أﻓﻀـل اﻝﺴــﺒل ﻹﻨﺠــﺎز‬
‫اﻷﻫداف اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻝﺘﻨظﻴم‪ :‬ﻴﻌرف اﻝﺘﻨظﻴم ﻋﻠﻰ أﻨﻪ اﻝوظﻴﻔﺔ اﻹدارﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻤزج اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸـرﻴﺔ واﻝﻤﺎدﻴـﺔ‬
‫ﻤن ﺨﻼل ﺘﺼﻤﻴم ﻫﻴﻜل أﺴﺎﺴﻲ ﻝﻠﻤﻬﺎم واﻝﺼﻼﺤﻴﺎت‪.‬‬
‫اﻝﺘوﺠﻴﻪ‪ :‬إرﺸﺎد وﺘﺤﻔﻴز اﻝﻤوظﻔﻴن ﺒﺎﺘﺠﺎﻩ أﻫداف اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫اﻝرﻗﺎﺒﺔ‪ :‬اﻝوظﻴﻔﺔ اﻹدارﻴﺔ اﻷﺨﻴرة ﻫﻲ ﻤراﻗﺒﺔ أداء اﻝﻤﻨظﻤﺔ وﺘﺤدﻴد ﻤـﺎ إذا ﻜﺎﻨـت ﺤﻘﻘـت‬
‫أﻫداﻓﻬﺎ أم ﻻ‪.‬‬
‫• ﻴﻤﻜــن ﺘﺼــﻨﻴف اﻝﺘﺨطــﻴط ﺤﺴــب اﻝﻬــدف ﻤﻨــﻪ أو اﺘﺴــﺎﻋﻪ إﻝــﻰ ﺜــﻼث ﻓﺌــﺎت ﻤﺨﺘﻠﻔــﺔ‬
‫ﺘﺴﻤﻰ‪:‬‬
‫اﻝﺘﺨطﻴط اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‪ :‬ﻴﺤدد ﻓﻴﻪ اﻷﻫداف اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬

‫‪١٤٤‬‬
‫اﻝﺘﺨطــﻴط اﻝﺘﻜﺘﻴﻜــﻲ‪ :‬ﻴﻬــﺘم ﺒﺎﻝدرﺠــﺔ اﻷوﻝــﻰ ﺒﺘﻨﻔﻴــذ اﻝﺨطــط اﻻﺴــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠــﻰ ﻤﺴــﺘوى‬
‫اﻹدارة اﻝوﺴطﻰ‪.‬‬
‫اﻝﺘﺨطـــﻴط اﻝﺘﻨﻔﻴـــذي‪ :‬ﻴرﻜـــز ﻋﻠـــﻰ ﺘﺨطـــﻴط اﻻﺤﺘﻴﺎﺠـــﺎت ﻹﻨﺠـــﺎز اﻝﻤﺴـــؤوﻝﻴﺎت اﻝﻤﺤـــددة‬
‫ﻝﻠﻤدراء أو اﻷﻗﺴﺎم أو اﻹدارات‪.‬‬
‫• اﻝﺘﻨظﻴم اﻹداري ﻫـو ﺘﺤدﻴـد أوﺠـﻪ اﻝﻨﺸـﺎط اﻝﻼزﻤـﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴـق اﻷﻫـداف ٕوادراﺠﻬـﺎ ﻓـﻲ‬
‫إدارات وأﻗﺴﺎم وﺘﺤدﻴد ﺴﻠطﺎت وﻤﺴﺌوﻝﻴﺎت ﻜل إدارة وﻜل ﻗﺴم واﻝﻌﻼﻗﺎت ﺒﻴﻨﻬﺎ ‪.‬‬
‫• ﺘﺘﻀﻤن وظﻴﻔﺔ ﺘﻜوﻴن وﺘﻨﻤﻴﺔ اﻝﻬﻴﺌﺔ اﻹدارﻴﺔ أوﺠﻪ اﻝﻨﺸﺎط اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺸﻐل اﻝوظﺎﺌف‬
‫اﻹدارﻴــﺔ ﻓــﻲ اﻝﻤﻨﺸــﺄة ﺒــﺎﻷﻓراد اﻝﻤﻨﺎﺴــﺒﻴن واﻝﻤﺤﺎﻓظــﺔ ﻋﻠــﻰ ذﻝــك ﺒﺸــﻜل ﻴــوﻓر ﻝﻠﻤﻨﺸــﺄة‬
‫اﻝﻜﻔــﺎءة اﻹدارﻴــﺔ اﻝﻼزﻤــﺔ ﻝﺘﻨﻔﻴــذ اﻝﺴﻴﺎﺴــﺎت واﻝﻘﻴــﺎم ﺒﺄوﺠــﻪ اﻝﻨﺸــﺎط وﺘﺤﻘﻴــق أﻫــداف‬
‫اﻝﻤﺸروع‪ .‬وﻤن أﺠل ذﻝك ﻻﺒد ﻤن أن ﻴﺘﻨﺒﺄ اﻝﻤـدﻴر ﺒﺎﻝوظـﺎﺌف اﻝﺘـﻲ ﺴـوف ﺘﺤﺘـﺎج إﻝـﻰ‬
‫ﻤن ﻴﺸﻐﻠﻬﺎ‬
‫• أن أﻨظﻤـﺔ اﻝرﻗﺎﺒــﺔ ﻴﺠــب أن ﺘﻜﺸــف أو ﺘﻌﻤــد إﻝــﻰ ﺒﻴــﺎن اﻻﻨﺤراﻓــﺎت اﻝﻤﺨﺘﻠﻔــﺔ ﻋــن‬
‫ﺨطط اﻝﻌﻤل ﺒﺴرﻋﺔ وﻓﻲ وﻗت ﻤﻨﺎﺴب‬
‫• أن أﻨظﻤﺔ اﻝرﻗﺎﺒﺔ ﻻﺒد أن ﺘﻜون ﻤرﻨﺔ ﺤﺘـﻰ ﻴﻤﻜـن أن ﺘظـل ﻤﺘﻤﺸـﻴﺔ ﻤـﻊ اﻝﺘﻌـدﻴﻼت‬
‫واﻝﺘﻐﻴﻴـــرات اﻝﺘـــﻲ ﻗـــد ﺘﺤـــدث ﻓـــﻲ اﻝﺨطـــﺔ اﻝﻤرﺴـــوﻤﺔ ﻝﻠﻌﻤـــل‪ ،‬وﺤﺘـــﻰ ﻴﻤﻜـــن أن ﺘـــواﻓﻲ‬
‫اﻝظروف ﻏﻴر اﻝﻤﺘوﻗﻌﺔ‪.‬‬
‫• ﻴﺠب أن ﺘﺘﻤﺸﻰ أﻨظﻤﺔ اﻝرﻗﺎﺒﺔ ﻤﻊ اﻝﺠﻬﺎز اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻝﻠﻘﺴم أو اﻹدارة أو اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺤﻴـــث أن اﻝﺠﻬـــﺎز اﻝﺘﻨظﻴﻤـــﻲ اﻝـــذي ﺘﺘﺤﻘـــق اﻷﻫـــداف ﻋـــن طرﻴﻘـــﻪ ﻋﺒـــﺎرة ﻋـــن أﻓـــراد‬
‫وﺴﻠطﺎت وﻤﺴﺌوﻝﻴﺎت وﻋﻼﻗﺎت‪.‬‬
‫• ﻴﺠب أن ﻴﻜـون اﻝﻨظـﺎم اﻝرﻗـﺎﺒﻲ اﻗﺘﺼـﺎدﻴﺎً‪ .‬ﻓﻬﻨـﺎك أﻨظﻤـﺔ رﻗﺎﺒﻴـﺔ ﻜﺜﻴـرة ﻴﺨﺘـﺎر ﻤﻨﻬـﺎ‬
‫اﻝﻤدﻴر اﻝﻨظﺎم اﻝذي ﻴﻤﻜن أن ﻴﺤﺼل ﻤﻨﻪ ﻋﻠﻰ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤﺘوﻗﻌﺔ ﺒﺘﻜﺎﻝﻴف أﻗل ﻤﻊ أﺨـذ‬
‫ظروف اﻝﻤﻨﺸﺄة وﻤﻘدرﺘﻬﺎ ﻓﻲ اﻝﺤﺴﺒﺎن‪.‬‬
‫• أن أﻨظﻤــﺔ اﻝرﻗﺎﺒــﺔ ﻻﺒــد وأن ﺘﻜــون واﻀــﺤﺔ وﺴــﻬﻠﺔ ﻤﻔﻬوﻤــﺔ ﻝــدى اﻝﻘــﺎﺌﻤﻴن ﻋﻠــﻰ‬
‫ﺘطﺒﻴﻘﻬﺎ واﻝذﻴن ﺘطﺒق ﻋﻠﻴﻬم‪.‬‬

‫‪١٤٥‬‬
‫• أن أﻨظﻤــﺔ اﻝرﻗﺎﺒــﺔ ﻴﺠــب أن ﺘؤﻜــد أو ﺘﻀــﻤن أو ﺘﻤﻜــن ﻤــن اﻝﺘﺼــرﻓﺎت اﻝﺼــﺤﻴﺤﺔ‪.‬‬
‫وذﻝك ﻋن طرﻴق )اﻝﺘوﺠﻴﻪ واﻹرﺸﺎد(‪ ،‬وﺒﻌد اﻜﺘﺸﺎف ﻨﻘﺎط اﻝﻀﻌف‪ ،‬ﺴواء ﻓﻲ اﻝﺨطـﺔ‪،‬‬
‫أم ﻓﻲ اﻹدارة اﻝﻘﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﺘﻨﻔﻴذ‪ ،‬أم ﻓﻲ إﺠراءات وطرق اﻝﻌﻤل اﻝﻤﺘﺒﻌﺔ‬

‫‪١٤٦‬‬
 ‫اﻝﺒﺎب اﻝﺜﺎﻝث‬
‫اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻدارﻴﺔ ووظﺎﺌف اﻝﻤﻨظﻤﺔ‬
‫أﻤـــﺎم اﻝﻤـــدﻴر ﻗﺴـــﻤﺎن ﻤـــن اﻝوظـــﺎﺌف‪ :‬اﻷول‪ :‬اﻝوظـــﺎﺌف اﻹدارﻴـــﺔ واﻝﺜـــﺎﻨﻲ‪ :‬وظـــﺎﺌف‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋن ﺘﺤﻘﻴق اﻝﻬـدف اﻷﺴﺎﺴـﻲ ﻤـن اﻝﻤؤﺴﺴـﺔ‪ ،‬اﻝـذي ﻫـو إﺸـﺒﺎع‬
‫ﺤﺎﺠــﺎت اﻹﻨﺴــﺎن ورﻏﺒﺎﺘــﻪ‪ ،‬ﻋــن طرﻴــق إﻨﺘــﺎج أو ﺘوزﻴــﻊ اﻝﺴــﻠﻊ أو اﻝﺨــدﻤﺎت‪ ،‬وﻤــن ﺜــم‬
‫ﻓﻬﻨـﺎك ﻨﺸــﺎط آﺨـر‪ ،‬ﻏﻴــر اﻝﻨﺸـﺎط اﻹداري‪ ،‬ﻴﻨﺒﻐــﻲ ﻋﻠـﻰ ﻜــل ﻤﻨﺸـﺄة أﻋﻤــﺎل أن ﺘﻘـوم ﺒــﻪ‬
‫أﻴﻀـﺎً‪ ،‬ﺤﺘــﻰ ﺘــﺘﻤﻜن ﻤــن ﺘﺤﻘﻴــق ﻫــدﻓﻬﺎ ﺘﺤﻘﻴﻘـﺎً ﻜــﺎﻤﻼً‪ ،‬وﻫــذا اﻝﻨﺸــﺎط اﻝــذي ﻴﺠــب ﻋﻠــﻰ‬
‫اﻝﻤﻨﺸﺄة اﻝﻘﻴﺎم ﺒﻪ‪ ،‬ﻴﺘﻜون ﻓﻲ ﻤﺜل اﻝﻤﻌﺎﻤل وﻤﺎ أﺸﺒﻪ ﻤن وظﺎﺌف‪ ،‬ﻤﺜل اﻹﻨﺘـﺎج واﻝﺒﻴـﻊ‬
‫واﻝﺸراء واﻝﺘﻤوﻴل وﺸؤون اﻷﻓـراد واﻷﻋﻤـﺎل اﻝﻤﻜﺘﺒﻴـﺔ واﻝﻌﻼﻗـﺎت اﻝﻌﺎﻤـﺔ‪ ،‬وﻴﻨﺴـﺤب ﻤﺜـل‬
‫ذﻝـك ﻋﻠــﻰ ﺴــﺎﺌر أﻗﺴـﺎم اﻝﻤؤﺴﺴــﺎت‪ ،‬ﻜﺎﻝﻤؤﺴﺴــﺎت اﻝﺼـﺤﻴﺔ أو اﻝﻤؤﺴﺴــﺎت اﻝﺜﻘﺎﻓﻴــﺔ أو‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‪ ،‬أو ﻤﺎ ﻴﺸﺒﻪ ذﻝك‪ ،‬وﻴطﻠق ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻝوظﺎﺌف‪ ،‬اﺼطﻼح وظـﺎﺌف‬
‫اﻝﻤﻨﺸــﺄة‪ ،‬أو وظــﺎﺌف اﻝﻤﺸــروع‪ ،‬ﺘﻤﻴﻴ ـ ازً ﻝﻬــﺎ ﻋــن وظــﺎﺌف اﻝﻤــدﻴر‪ ،‬أو وظــﺎﺌف اﻹدارة‪،‬‬
‫وﻝﻴس ﻤﻌﻨﻰ ذﻝك اﻨﻔﺼﺎل اﻝﻨﺸﺎط اﻹداري ﻋن ﻨﺸﺎط اﻝﻤﻨﺸﺄة‪ ،‬ﺒـل ﻤﻌﻨـﻰ ذﻝـك أن ﻫﻨـﺎك‬
‫ﻨوﻋـــﺎن ﻤـــن اﻝﻨﺸـــﺎط‪ ،‬ﻴﺠـــب ﻋﻠـــﻰ اﻝﻤـــدﻴر ﻤراﻋـــﺎة ﻫـــذا ﺘـــﺎرة وذاك ﺘـــﺎرة أُﺨـــرى‪ ،‬وﻫﻤـــﺎ‬
‫ﻤﺘﺸﺎﺒﻜﺎن ﺘﺸﺎﺒﻜﺎً ﺸدﻴداً‪ ،‬ﻤﺜﻼً ﻋﻨـد اﻝﻘﻴـﺎم ﺒﺄﻋﺒـﺎء وظﻴﻔـﺔ اﻹﻨﺘـﺎج ﻓـﻲ اﻝﻤﺜـﺎل اﻝﺴـﺎﺒق‪،‬‬
‫أو اﻝﺘﺴوﻴق‪ ،‬أو ﻏﻴرﻫﻤﺎ ﻤن وظﺎﺌف اﻝﻤﻨﺸﺄة‪ ،‬ﻻ ﺒد ﻝﻠﻤدﻴر اﻝﻤﺴؤول ﻤن ﺘﺨطﻴط ﻫدﻓﻪ‬
‫وﺴﻴﺎﺴﺘﻪ‪ ،‬وﺘﻨظﻴم اﻝﻌﻤل وﺘﻨﻤﻴﺔ اﻝﻬﻴﺌﺔ اﻹدارﻴﺔ وﺘوﺠﻴﻪ اﻝﻌـﺎﻤﻠﻴن ﻋﻠـﻰ اﻝﺘﻨﻔﻴـذ ورﻗﺎﺒـﺔ‬
‫اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ وﺘﻘﺴﻴم أوﻗﺎﺘﻪ وأﻓﻜﺎرﻩ وأﻨﺸطﺘﻪ وأﻋﻤﺎﻝﻪ‪ ،‬ﺒﻴن ﻫذا اﻝﺠﺎﻨب وذاك‪ ،‬وﻤن اﻝواﻀـﺢ‬
‫أن وظـــﺎﺌف اﻹدارة ﻻ ﺘﻘﺘﺼـــر ﻋﻠـــﻰ اﻝـــرﺌﻴس اﻷﻋﻠـــﻰ‪ ،‬ﻝﻠﻤﻨﺸـــﺄة‪ٕ ،‬واﻨﻤـــﺎ ﻫـــﻲ ﻤﺠﻤوﻋـــﺔ‬
‫أﻨﺸــطﺔ ﻝﻺدارﻴــﻴن ﻋﻠــﻰ اﺨــﺘﻼف أﻨ ـواﻋﻬم‪ ،‬ﻓﻬﻨــﺎك اﻝــرﺌﻴس اﻷﻋﻠــﻰ وﻫﻨــﺎك اﻝﻤــدﻴرون‬
‫اﻹدارﻴــون‪ ،‬ﻜــﺈدارة اﻹﻨﺘــﺎج ٕوادارة اﻝﺘﺴــوﻴق ٕوادارة اﻝﻤــﺎل ٕوادارة اﻷﻓ ـراد إﻝــﻰ ﻏﻴــر ذﻝــك‪،‬‬
‫وﺘﺨﺘﻠــف وظــﺎﺌف اﻝﻤﻨﺸــﺂت ﺒﻌﻀــﻬﺎ ﻋــن ﺒﻌــض‪ ،‬ﻓﻤــﺜﻼً وظــﺎﺌف اﻝﻤﻨﺸــﺄة اﻝﺼــﻨﺎﻋﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺘﺨﺘﻠف ﻋن وظﺎﺌف اﻝﻤﻨﺸـﺄة اﻝزراﻋﻴـﺔ‪ ،‬ﻜﻤـﺎ أن وظﺎﺌﻔﻬﻤـﺎ ﺘﺨﺘﻠـف ﻋـن وظـﺎﺌف ﻤﻨﺸـﺄة‬
‫اﻝﺨــدﻤﺎت ﻜﻤــﺎ أن وظﺎﺌﻔﻬــﺎ ﺘﺨﺘﻠــف ﻋــن وظــﺎﺌف ﻤﻨﺸــﺄة اﻝﺴﻴﺎﺴــﺔ أو اﻝﺜﻘﺎﻓــﺔ‪ ،‬أو ﻤــﺎ‬

‫‪١٤٧‬‬
‫أﺸﺒﻪ‪ ،‬ﻨﻌم ﺒﻌض اﻝوظﺎﺌف ﺘﻜون ﻤﺸﺘرﻜﺔ ﺘﻘرﻴﺒﺎً ﺒﻴن ﻜل أﻨواع اﻝﻤﻨﺸﺂت‪ ،‬ﻤﺜل اﻝوظﻴﻔﺔ‬
‫اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴث إن أﻴﺔ ﻤﻨﺸﺄة ﻻ ﺘﺴـﺘﻐﻨﻲ ﻋـن اﻝﻤـﺎل‪ ،‬ﻓﺈﻨﻬـﺎ ﺘﻘـﺎم ﺒﺎﻝﻤـﺎل وﺘﺒﻘـﻰ ﺒﺎﻝﻤـﺎل‪،‬‬
‫وﺘﺴﺘﻤر ﻤطردة إﻝﻰ ﺤﻴث اﻷﻫداف اﻝﻤﻨﺸـودة ﺒﺎﻝﻤـﺎل‪ ،‬ﻝـذﻝك ﻴﺘﻨـﺎول ﻫـذا اﻝﺒـﺎب وظـﺎﺌف‬
‫اﻝﻤﻨظﻤﺔ وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒوظﺎﺌف اﻝﻤدﻴر ﻤن ﺨﻼل اﻝﻔﺼول اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ ‪:‬‬
‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻤن ‪ :‬وظﻴﻔﺔ اﻝﺘﺴوﻴق‬
‫اﻝﻔﺼل اﻝﺘﺎﺴﻊ ‪ :‬وظﻴﻔﺔ اﻻﻤداد واﻝﺘﺨزﻴن‬
‫اﻝﻔﺼل اﻝﻌﺎﺸر ‪ :‬وظﻴﻔﺔ اﻻﻨﺘﺎج‬
‫اﻝﻔﺼل اﻝﺤﺎدى ﻋﺸر ‪ :‬وظﻴﻔﺔ اﻻدارة اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‬
‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻰ ﻋﺸر ‪ :‬وظﻴﻔﺔ ادارة اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ‬

‫‪١٤٨‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻤن‬
‫وظﻴﻔﺔ اﻝﺘﺴوﻴق‬
‫اﻝﻤﻘدﻤﺔ ‪:‬‬
‫ﺘﻨطوي وظﻴﻔﺔ اﻝﺘﺴوﻴق ﻋﻠﻰ ﻜل اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺒذل‪ ،‬ﻋﻨد اﻨﺴﻴﺎب اﻝﺴـﻠﻊ ﻤـن‬
‫ﻤراﻜز إﻨﺘﺎﺠﻬﺎ إﻝﻰ ﻤراﻜز ﻋرﻀﻬﺎ‪ ،‬أو إﻝﻰ ﻤراﻜـز اﺴـﺘﻬﻼﻜﻬﺎ‪ ،‬ﺴـواء ﻓـﻲ داﺨـل اﻝﺒﻠـد أو‬
‫ﺨــﺎرج اﻝﺒﻠــد‪ ،‬وﻤــن اﻝواﻀــﺢ وﺠــوب ﻤﻼﺤظــﺔ رﻏﺒــﺎت اﻝﺠﻤــﺎﻫﻴر ﻓــﻲ ﻫــذﻩ اﻝﺴــﻠﻌﺔ‪ ،‬ﻫــل‬
‫اﻝﺴــﻠﻌﺔ ﻝﻜــل اﻝﻔﺼــول‪ ،‬أو ﻝﻔﺼــل ﺨــﺎص ﻤــن ﻓﺼــول اﻝﺴــﻨﺔ‪ ،‬أو ﻝﻤوﺴــم ﺨــﺎص ﻤــن‬
‫اﻝﻤواﺴم‪ ،‬وﻤن ﺜم ﻓﺈن ﻫذﻩ اﻝوظﻴﻔﺔ اﻝﺤﻴوﻴﺔ‪ ،‬اﻝﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒر اﻝﻤﺤور اﻝرﺌﻴﺴﻲ ﻓﻲ ﻤﻨﺸـﺂت‬
‫اﻷﻋﻤﺎل ﻤن ﻫذا اﻝﻘﺒﻴل‪ ،‬ﺘﻨطوي ﺒدورﻫﺎ ﻋﻠﻰ وظﺎﺌف ﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ اﻝﺒﻴـﻊ واﻝﻨﻘـل واﻝﺘﺨـزﻴن‬
‫واﻝﺘﺠﻔﻴف‪ ،‬ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ إﻝﻰ ﻤﺜل اﻝﺤﺒوب واﻝﻔواﻜﻪ‪ ،‬اﻝﻤﻔروض أن ﺘﺠﻔف وﺘﻌﻠّـب وﻤـﺎ أﺸـﺒﻪ‬
‫ذﻝك‪ ،‬وﺘﺘﻌﻠق وظﻴﻔﺔ اﻝﺒﻴﻊ‪ ،‬ﺒﺘﺤوﻴل ﻤﻠﻜﻴﺔ اﻝﺴﻠﻊ واﻝﺨدﻤﺎت‪ ،‬ﻤن اﻝﻤﻨﺘﺞ إﻝﻰ اﻝوﺴـطﺎء‪،‬‬
‫ﺜم إﻝﻰ اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن‪ ،‬أو إﻝﻰ اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن ﻤﺒﺎﺸـرة‪ ،‬وﻴﺴـﺘﻠزم ﻫـذا اﺨﺘﻴـﺎر ﻤﻨﺎﻓـذ اﻝﺘوزﻴـﻊ‬
‫اﻝﻤﻨﺎﺴـــﺒﺔ‪ ،‬وﺘﺤدﻴـــد أﺴـــﻌﺎر اﻝﺒﻴـــﻊ واﻝﻘﻴـــﺎم ﺒـــﺎﻝﺤﻤﻼت اﻹﻋﻼﻤﻴـــﺔ واﻝﺘروﻴﺠﻴـــﺔ‪ ،‬واﺨﺘﻴـــﺎر‬
‫وﺘدرﻴب رﺠﺎل اﻝﺒﻴﻊ وﻤراﻗﺒﺘﻬم‪ ،‬أﻤﺎ وظﻴﻔﺔ اﻝﻨﻘل‪ ،‬ﻓﺘﻌﻤل ﻷﺠل اﻝﻤﻨﻔﻌﺔ اﻝﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﻝﻠﺴـﻠﻊ‪،‬‬
‫ﺤﻴث اﻝﺴوق ﻓﻲ ﻏﻴر ﻤﻜﺎن اﻹﻨﺘﺎج‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﻌﻤل وظﻴﻔﺔ اﻝﺘﺨزﻴن‪ ،‬ﻷﺠل اﻝﺤﺼول ﻋﻠـﻰ‬
‫اﻝﻤﻨﻔﻌﺔ اﻝزﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬إﻝﻰ ﻏﻴر ذﻝك ﻤن اﻝﺸؤون اﻝﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﺎﻝﺘﺴوﻴق‪.‬‬
‫أوﻻ‪ :‬ﻤﻔﻬوم اﻝﺘﺴوﻴق‪.‬‬
‫ﻫﻨﺎك اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝﺘﻌرﻴﻔﺎت اﻝﺘﻲ ﻨﺎﻗﺸت ﻤﻔﻬوم وظﻴﻔﺔ اﻝﺘﺴوﻴق ﺒﻤﻨظﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل‬
‫وﻜﺎن ﻝﻜل ﻤﻨﻬﺎ وﺠﻪ ﻨظر ٕوان ﻜﺎﻨت ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﻀﻤون إﻻ إﻨﻬﺎ ﻓﻲ اﻝﻨﻬﺎﻴﺔ ﺘﻨﺼب‬
‫ﻓﻲ ﺒوﺘﻘﺔ واﺤدة ﻝﻠﺨروج ﺒﻤﺼطﻠﺢ ﻴﺨدم ﻫذا اﻝﻔﻜر اﻝﺘﺴوﻴﻘﻲ ﻜﺄﺤد أﻫم وظﺎﺌف‬
‫اﻝﻤﺸروع ﺒﻤﻨظﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل اﻝﻌﺼرﻴﺔ وﻴﻀﻤن ﺒﻘﺎؤﻫﺎ ٕواﺴﺘﻤرارﻫﺎ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪،‬‬
‫وﻤن أﻫم ﻫذﻩ اﻝﺘﻌرﻴﻔﺎت اﻝﺘﻲ ذﻜرت أن اﻝﺘﺴوﻴق ﻴﺘﻀﻤن أداء ﺠﻤﻴﻊ اﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺎت‬
‫واﻝوظﺎﺌف واﻷﻨﺸطﺔ اﻝﻼزﻤﺔ ﻹ ﻨﺴﻴﺎب اﻝﺴﻠﻊ واﻝﺨدﻤﺎت ﻤن اﻝﻤﻨﺘﺠﻴن إﻝﻰ اﻝزﺒﺎﺌن ﺴواء‬

‫‪١٤٩‬‬
‫ﻜﺎن ﻫؤﻻء ﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن ﻨﻬﺎﺌﻴﻴن أو ﻤﺸﺘرﻴن ﻝﻬﺎ‪ ،‬وﻴﺘﻀﻤن ﻋﻤﻠﻴﺎت إﻀﺎﻓﻴﺔ ﻗﺒل وﺼول‬
‫ﻫذﻩ اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت ﻨﻬﺎﺌﻴﺎً إﻝﻰ اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن‪.‬‬
‫وﻴرّﻜز ﻫذا اﻝﺘﻌرﻴف ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻔﻬوم اﻝوظﻴﻔﻲ اﻝذي ﻴﻌد ﻤﻬﻤﺎً ﻝدراﺴﺔ اﻝﺘﺴوﻴق واﻝﻨظر‬
‫إﻝﻴﻪ ﻜﻌﻤﻠﻴﺔ ﻤن اﻝﻀروري أداؤﻫﺎ ﺒﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴق اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ واﻷﻫداف اﻝﻤرﺠوة ﻤﻨﻬﺎ‪،‬‬
‫واﻝوظﻴﻔﺔ اﻝﺘﺴوﻴﻘﻴﺔ ﻫﻲ ﻨﺸﺎط أﺴﺎﺴﻲ أو ﻋﻤل ﺠوﻫري ﻴﺤدث ﺤﻴن ﻴؤدى اﻝﺘﺴوﻴق ﻤن‬
‫ﻗﺒل اﻝﻤﺘﺴوﻗﻴن إذ ﻴؤدي ﺒﻌﻀﻬم ﻋﺎدة ﻋدداً ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻗد ﺘؤدى اﻝوظﻴﻔﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻤن‬
‫ﻗﺒل أﻜﺜر ﻤن واﺤد ﺤﻴن ﺘﻘدم اﻝﺴﻠﻌﺔ أو اﻝﺨدﻤﺔ إﻝﻰ اﻝزﺒون‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻋرﻓت اﻝﺠﻤﻌﻴﺔ اﻷﻤرﻴﻜﻴﺔ ﻝﻠﺘﺴوﻴق ﺒﺈﻋطﺎء ﺘﻌرﻴف ﻫﺎم ﺴﻨﺔ ‪ ١٩٨٥‬اﻝذي ﻴﻌﺘﺒر‬
‫ﻤن أﺤﺴن اﻝﺘﻌﺎرﻴف اﻝﻤﻘدﻤﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻝﺼدد ﺒﺄن اﻝﺘﺴوﻴق ﻫو اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻝﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺒﺘﺨطﻴط‪ ،‬وﺘﻨﻔﻴذ‪ ،‬وﺨﻠق‪ ،‬وﺘﺴﻌـﻴر‪ ،‬وﺘـروﻴﺞ وﺘوزﻴﻊ اﻷﻓﻜﺎر أو اﻝﺴﻠﻊ أو اﻝﺨدﻤﺎت‬
‫اﻝﻼزﻤﺔ ﻹ ﺘﻤﺎم ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻝﺘﺒﺎدل واﻝﺘﻲ ﺘؤدي إﻝﻰ إﺸﺒﺎع ﺤﺎﺠﺎت اﻷﻓراد وﺘﺤﻘﻴق أﻫداف‬
‫اﻝﻤﻨظﻤﺎت‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬أﻫﻤﻴﺔ اﻝﺘﺴوﻴق‪.‬‬

‫ﺘﺴﺎﻫم أﻨﺸطﺔ اﻝﺘﺴوﻴق ﻓﻲ ﺘﻘدﻴم اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت ﻝﻠﻌﻤﻼء وﺒذﻝك ﻴﻌﺘﺒر اﻝﺘﺴوﻴق‬

‫ﻤن اﻝﻤؤﺜرات اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ اﻝﻤﺤددة ﻝﻘدرات اﻝﻤﺸروع ﻋﻠﻰ اﻝﺤﻴﺎة واﻻﺴﺘﻤرار‪ ،‬وﻋﻠﻰ وﺠﻪ‬
‫اﻝﻌﻤوم ﺘﺴﺎﻋد أﻨﺸطﺔ اﻝﺘﺴوﻴق ﻋﻠﻰ زﻴﺎدة اﻝﺤرﻜﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﺠﺘﻤﻊ وﺘﻨﻌﻜس‬
‫أﻫﻤﻴﺔ اﻝوظﻴﻔﺔ اﻝﺘﺴوﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﺠﺎﻻت اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻝﻤﻜﻤل اﻝﻀروري واﻝﻼزم ﻝﻺﻨﺘﺎج‪ :‬ﻓﺎﻝﻤﺒﻴﻌﺎت ﻤﻬﻤﺔ ﻷي ﻤﺸروع‪ ،‬واﻹﻨﺘﺎج وﺤدﻩ ﻻ‬

‫ﻴﻜﻔﻲ وﺴوف ﻴﺘﻌرض ﻝﻺﺨﻔﺎق اﻝﻤﺤﻘق إن ﻝم ﻴوﺠد اﻝﻌدد اﻝﻜﺎﻓﻲ ﻤن اﻝﻤﺸﺘرﻴن ﻓﻲ‬
‫اﻝﺴوق‪.‬‬

‫‪ -‬ﻴﻌد اﻝﺘﺴوﻴق اﻝﻜﺒﻴر ﻀرورﻴﺎً ﻝﻺﻨﺘﺎج اﻝﻜﺒﻴر ﻻﺴﺘﻴﻌﺎﺒﻪ وﺘﺤﻘﻴﻘﻪ‪ :‬وﻓﻲ ﺒﻌض‬
‫اﻷﺤﻴﺎن ﻗد ﻻ ﻴﺘﺒﻊ اﻝﺸراء اﻝﻜﺒﻴر اﻹﻨﺘﺎج اﻝﻜﺒﻴر ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺘوﺠب ﺠﻬوداً ﺘﺴوﻴﻘﻴﺔ ﻹﻴﺠﺎد‬

‫‪١٥٠‬‬
‫اﻝطﻠب واﻝﻤﺸﺘرﻴن ﻝﻠﺴﻠﻊ واﻝﺨدﻤﺎت وﺤﺜﻬم ﻋﻠﻰ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺤﺎﺠﺎﺘﻬم ورﻏﺒﺎﺘﻬم واﺘﺒﺎع‬
‫اﻷﺴﺎﻝﻴب اﻝﺘﺴوﻴﻘﻴﺔ اﻝﻔﻌﺎﻝﺔ ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺘﺤﻘﻴق ذﻝك‪.‬‬

‫‪ -‬إﻨﺸﺎء ﻤﻨﺎﻓﻊ‪ :‬ﺘﻘوم اﻝوظﻴﻔﺔ اﻝﺘﺴوﻴﻘﻴﺔ ﺒﺈﻨﺸﺎء ﻤﻨﺎﻓﻊ زﻤﻨﻴﺔ وﻤﻜﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ‬
‫إﻝﻰ ﻤﻨﻔﻌﺔ اﻝﺘﻤﻠك واﻝﻤﻨﻔﻌﺔ اﻝﺸﻜﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘدﻋﻴم اﻝﺘﺨﺼص‪ :‬ﺘﺘوﻗف درﺠﺔ اﻝﺘﺨﺼص ﻋﻠﻰ ﻤدى اﻝﻤﺠﺘﻤﻌﺎت ﻓﻜﻠﻤﺎ ﺘﻘدم‬
‫اﻝﻤﺠﺘﻤﻊ زادت درﺠﺔ اﻝﺘﺨﺼص‪ ،‬وﻤﻊ ﺘﻘدم اﻝزﻤن ﺒدأ اﻝﺘﺨﺼص ﻓﻲ اﻹﻨﺘﺎج‪ ،‬وﻜﺎن‬
‫ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﻬذا اﻝﺘﺨﺼص زﻴﺎدة ﺤﺠم اﻹﻨﺘﺎج اﻝﻜﻠﻰ ﻝﻠﻤﺠﺘﻤﻊ واﻝﺘرﻜﻴز ﻋﻠﻰ درﺠﺔ إﺘﻘﺎن‬
‫وﺘطور ﻤﺎ ﻴﻨﺘﺠﻪ‪ ،‬وﻤﻊ زﻴﺎدة ﻤﺴﺘوى اﻝﻤﻌﻴﺸﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﺠﺘﻤﻌﺎت اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وظﻬور‬
‫اﻝﻤﻨﺘﺠون اﻝذﻴن ﻴﻘوﻤون ﺒﺈﻨﺘﺎج ﻜﻤﻴﺎت ﻀﺨﻤﺔ ﻤن اﻝﺴﻠﻊ واﻝﺨدﻤﺎت‪ ،‬أﺼﺒﺢ ﻤن‬
‫اﻝﺼﻌوﺒﺔ ﺒﻴﻊ ﻫذﻩ اﻝﺴﻠﻊ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸر إﻝﻰ اﻝﻤﺴﺘﻬﻠك اﻝﻨﻬﺎﺌﻲ‪ ،‬وﻜﺎن ﻤن اﻝﻀروري‬
‫ﺒﻌد اﻝﺘﺨﺼص ﻓﻲ اﻹﻨﺘﺎج أن ﺘﻜون ﻫﻨﺎك ﻤﻨﺸﺂت ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ اﻝﺘوزﻴﻊ واﻝﺒﻴﻊ ‪...‬‬
‫إﻝﺦ‪ ،‬ﻝﻠﻌﻤل ﻜوﺴطﺎء ﺒﻴن اﻝﻤﻨﺘﺠﻴن واﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن وﻤن ﺜم ﻨﺸﺄت اﻝﻤراﻜز واﻝﺘﺠﻤﻌﺎت‬
‫اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘطوﻴر ﻤﺴﺘوى اﻝﻤﻌﻴﺸﺔ‪ :‬ﻓﺎﻝﺘﺴوﻴق ﻴﻤﻜن ﻤن إﺸﺒﺎع ﺤﺎﺠﺎت اﻹﻨﺴﺎن ورﻓﻊ‬

‫ﻤﺴﺘوى اﻝﻤﻌﻴﺸﺔ ﻷﻓراد اﻝﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬وذﻝك ﻤن ﺨﻼل ﺘﻘدﻴم اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﻤطﻠوﺒﺔ ﻤن ﺴﻠﻊ‬
‫وﺨدﻤﺎت وأﻓﻜﺎر ﺒﻘﺼد إﺸﺒﺎع اﻝﺤﺎﺠﺎت اﻝﺤﺎﻝﻴﺔ واﻝﻤرﺘﻘﺒﺔ ﻝﻠﻤﺴﺘﻬﻠك ﻜﻤﺎ ﻴﻌﻤل‬
‫اﻝﺘﺴوﻴق ﻋﻠﻰ اﻝﺘﻌرف ﻋﻠﻰ اﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎت واﻝرﻏﺒﺎت اﻝﻜﺎﻤﻨﺔ وﻤواءﻤﺔ ﻫذﻩ اﻝﺤﺎﺠﺎت ﻤﻊ‬
‫اﺴﺘﺨدام ﻤﺎ ﺘوﺼﻠت إﻝﻴﻪ اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎ اﻝﺤدﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﺘوﻓﻴر ﺴﻠﻊ وﺨدﻤﺎت ﺠدﻴدة وﺘطوﻴر‬
‫اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﺤﺎﻝﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ رﻓﻊ ﻤﺴﺘوى ﻤﻌﻴﺸﺔ اﻷﻓراد‪.‬‬

‫واﻝﺘﺴوﻴق ﻴﻠﺒﻲ ﺤﺎﺠﺎت اﻝﻤﺸﺘرﻴن وﻴﺸﺒﻊ رﻏﺒﺎﺘﻬم وﻴﺤﺴن ﻤن ﻤﺴﺘواﻫم‬

‫اﻝﻤﻌﻴﺸﻲ‪ ،‬ﻓﺼﺎﺤب اﻝﻤﺸروع ﻴﺴﻌﻰ إﻝﻰ ﺘﺄﻤﻴن رﻀﻰ زﺒﺎﺌﻨﻪ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻌﻪ وﺨدﻤﺎﺘﻪ‬
‫ﻝﺘﺤﻘﻴق دﻴﻤوﻤﺘﻪ وﻨﺠﺎﺤﻪ وأﻫداﻓﻪ‪ .‬ﻓﺎﻝﺴﻠﻊ واﻝﺨدﻤﺎت ﺘﻨﺘﺞ وﺘﻌرض ﻓﻲ اﻝﺴوق ﻜﻲ‬
‫ﺘﺴﺘﻬﻠك وﺘﺸﺒﻊ ﺤﺎﺠﺎت اﻝﻤﺸﺘرﻴن ورﻏﺒﺎﺘﻬم‪ .‬وﺒﻘدر ﻤﺎ ﻴﺘم إﺸﺒﺎع ﺤﺎﺠﺎت اﻝﻤﺸﺘرﻴن‬
‫ﻴﺘﺤﺴن ﻤﺴﺘوى ﺤﻴﺎﺘﻬم وﻤﻌﻴﺸﺘﻬم‪ .‬وﺘﻨﺘﻔﻊ ﻫﻜذا ﻜل اﻝﻤﻨظﻤﺎت وﺘزدﻫر‬
‫ّ‬ ‫ورﻏﺒﺎﺘﻬم‬

‫‪١٥١‬‬
‫ﺤﻴن ﺘﻠﺒﻲ ﺤﺎﺠﺎت ورﻏﺒﺎت اﻝزﺒﺎﺌن ﺒﻤﻤﺎرﺴﺎﺘﻬﺎ اﻝﺴﻠﻴﻤﺔ واﻝﺼﺤﻴﺤﺔ ﻷﻨﺸطﺔ اﻝﺘﺴوﻴق‬
‫اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫وﻝﻴس أدل ﻋﻠﻰ أﻫﻤﻴﺔ اﻝﺘﺴوﻴق ﻤن ﻤﻌرﻓﺔ ﻋدد اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻت اﻝﺘﺴوﻴق‬
‫ووظﺎﺌﻔﻪ‪ ،‬وﺘﺒﻴن اﻝدراﺴﺎت ﻓﻲ ﺒﻠدان ﻜﺜﻴرة ﻤن اﻝﻌﺎﻝم ﺤﺼول زﻴﺎدة ﻜﺒﻴرة ﻓﻲ ﻋدد‬
‫اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ اﻝوظﺎﺌف اﻝﺘﺴوﻴﻘﻴﺔ ٕواﻨﻬﺎ أﻜﺜر ﺒﻜﺜﻴر ﻤن زﻴﺎدات اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻت‬
‫اﻝﺘﺼﻨﻴﻊ وﻗد ﻴﺒﻠﻎ ﻋدد اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ اﻝﺘﺴوﻴق ﻨﺤو رﺒﻊ اﻝﻘوة اﻝﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺒﻠد ﻤﺎ‪،‬‬
‫وﻴﻌود ﺴﺒب ﻫذا اﻝﻌدد اﻝﻜﺒﻴر ﻤن اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻت اﻝﺘﺴوﻴق اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ إﻝﻰ اﻝﺘﻨوع‬
‫اﻝﻬﺎﺌل واﻝﻜﺒﻴر ﻓﻲ اﻝﺴﻠﻊ واﻝﺨدﻤﺎت اﻝﻤﻨﺘﺠﺔ واﻝﻤﻘدﻤﺔ ﻝﻠﻨﺎس ٕواﻝﻰ ظﻬور ﺴﻠﻊ‬
‫وﺨدﻤﺎت ﺠدﻴدة وﻤﺘطورة ﺒﺎﺴﺘﻤرار وﻜذﻝك إﻝﻰ زﻴﺎدة دﺨول اﻷﻓراد وارﺘﻔﺎع ﻤﺴﺘوﻴﺎت‬
‫ﻤﻌﻴﺸﺘﻬم ٕواﻝﻰ اﻝﺴﻬوﻝﺔ ﻓﻲ ﺘواﺠد اﻝﺴﻠﻊ واﻝﺨدﻤﺎت وﺘﻘدﻴﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﻜل اﻷوﻗﺎت‬
‫واﻷﻤﺎﻜن‪.‬‬

‫ﺜﺎﻝﺜﺎ‪ :‬ﺨﺼﺎﺌص اﻝﺘﺴوﻴق‪.‬‬

‫ﻴﺘﺴم اﻝﺘﺴوﻴق ﺒﺒﻌض اﻝﺴﻤﺎت أو اﻝﺨﺼﺎﺌص اﻝﻤﺘﻤﻴزة ﺤﻴث أﺼﺒﺢ اﻝﺘﺴوﻴق‬

‫أﺤد اﻷﻨﺸطﺔ اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ واﻝﺤﻴوﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻘوم ﺒﻬﺎ ﻤﻨظﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬وأﻫم ﻫذﻩ اﻝﺴﻤﺎت‬
‫ﻤﺎﻴﻠﻲ‪-:‬‬

‫‪ -١‬أن اﻝﺘﺴوﻴق ﻴﻌد ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺘطورة ﻤﺘﺠددة‪ .‬وﻝﻴس أدل ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻝﺴﻤﺔ ﻤن اﻝﻨظر‬
‫إﻝﻰ أﻨواع ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤن اﻝﺴﻠﻊ واﻝﺨدﻤﺎت وﻜﻴف ﻜﺎﻨت ﺘﺴوق ﻓﻲ اﻝﻤﺎﻀﻲ وﻤﺎ أﻀﺤت‬
‫ﻋﻠﻴﻪ اﻝﻴوم‪ ،‬وﻫذﻩ اﻝﺴﻤﺔ ﻓﻲ اﻝﺘﻐﻴﻴر واﻝﺘطور واﻝﺘﺠدﻴد ﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘﺴوﻴق ﻨﺘﺠت‬
‫ﻝﻤواﺠﻬﺔ اﻝظروف اﻝﻤﺘﻐﻴرة واﻝﻤﺘطورة ﻓﻲ اﻷﺴواق وﺘﺤﺴﻴن وﺘطور أﺸﻜﺎل اﻝﺴﻠﻊ‬
‫واﻝﺨدﻤﺎت وأﻨواﻋﻬﺎ‪ ،‬وﻀرورة ﺘواﺠدﻫﺎ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠف اﻷﻤﺎﻜن أو ﻝﻀرورة اﻝﺘﻘﻴد ﺒﻘواﻨﻴن‬
‫اﻝدوﻝﺔ وأﻨظﻤﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -٢‬ﺘﻤﻴز أﻨظﻤﺔ اﻝﺘوزﻴﻊ ﻓﻲ اﻝﺘﺴوﻴق ﺒﺎﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬إذ ﻴﺘم ﺒﺎﺴﺘﻤرار إﺴﺘﺨدام أﺴﺎﻝﻴب‬
‫ﻤﺘﺠددة أﻓﻀل ﻝﺘﻘدﻴم وﺘروﻴﺞ أﻨواع ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤن اﻝﺴﻠﻊ واﻝﺨدﻤﺎت ٕواظﻬﺎر أﻓﻀﻠﻴﺘﻬﺎ‬

‫‪١٥٢‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻏﻴرﻫﺎ ﻤن اﻝﺴﻠﻊ واﻝﺨدﻤﺎت اﻝﺒدﻴﻠﺔ اﻷﺨرى‪ ،‬وﻝﺘﺄﺜﻴر اﻝﺴﻌر ﻓﻲ ﻗرار اﻝﻤﺸﺘري‬
‫ﻝﺤﻴﺎزة ﻨوع دون آﺨر‪ ،‬ﻓﺈن اﻝﺒﺎﺌﻊ ﻴﻠﺠﺄ ﻏﺎﻝﺒﺎً إﻝﻰ زﻴﺎدة ﻤﻌدل دوران اﻝﻤﺨزون‬
‫وﺘﺨﻔﻴض ﻫﺎﻤش اﻝرﺒﺢ ﺒﻘﺼد زﻴﺎدة اﻝﻤﺒﻴﻌﺎت وﻤواﺠﻬﺔ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻌد وﺘﺎﺌر‬
‫اﻝﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ ﻤﻠﻜﻴﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺘﺴوﻴﻘﻴﺔ ﻤرﺘﻔﻌﺔ وﺘﺘطﻠب ﻤﻤﺎرﺴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻝﺘﺴوﻴق‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻬﺎرات وﻗدرات ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‪.‬‬

‫‪ -٣‬اﻝﺘرﻜﻴز ﻋﻠﻰ اﻷﺸﺨﺎص ﻓﻲ ﺘﺄدﻴﺔ وظﺎﺌف اﻝﺘﺴوﻴق‪ ،‬وﺘﺤﻘﻴق ﻤﻘوﻝﺔ أن ﺤﻴﺎة‬

‫اﻷﻋﻤﺎل ﻫﻲ ﺤﻴﺎة اﻝﻨﺎس ﻓﻴﻬﺎ‪ .‬ﻓﺎﻝﺴﻠﻊ واﻝﺨدﻤﺎت ﻴﺠب أن ﺘﻠﺒﻲ ﺤﺎﺠﺎت ورﻏﺒﺎت‬
‫اﻝﻨﺎس‪ ،‬وﺘﺸﺘرى وﺘﺒﺎع ﻤن ﻗﺒل اﻝﻨﺎس‪ ،‬وﺘﺴوق ﺒﺄﺴﺎﻝﻴب وطراﺌق ﻤﻔﻬوﻤﺔ وﻤﻘﺒوﻝﻪ‬
‫ﻤن اﻝﻨﺎس‪ ،‬وﻝﻜن ﻋﻠﻰ اﻝرﻏم ﻤن أﻫﻤﻴﺔ اﻝﻨﺎس ﻓﻲ اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘﺴوﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬إﻻ أﻨﻬﺎ ﻏﻴر‬
‫ﻤﺤﻜوﻤﺔ ﺒﺸﻜل ﺘﻠﻘﺎﺌﻲ ﺒﻤﻌﺎﻴﻴر أﺨﻼﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻤﺎ ﻴرﻴدﻩ اﻝﻨﺎس ﻤن اﻝﺴﻠﻊ واﻝﺨدﻤﺎت أو‬
‫ﻴظﻨون أﻨﻬم ﻴرﻴدوﻨﻪ ﻴﺘم ﺘورﻴدﻩ ﺒوﺴﺎﺌل ﺘﺴوﻴﻘﻴﺔ ﺠﻴدة أو ﺴﻴﺌﺔ ﻓﻲ ﻨظر اﻝﻤﺸﺘري‬
‫اﻝذي ﻴﺘﺤﻜم ﺸﺨﺼﻴﺎً ﺒﻬﺎ ﺤﺴب ﻗﻴﻤﻪ واﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻪ وأﻨظﻤﺔ اﻝدول اﻝﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﻤﺼﺎﻝﺢ‬
‫اﻝﻨﺎس‪.‬‬

‫‪ -٤‬ﻫﻴﻤﻨﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺘﺴوﻴﻘﻴﺔ ذات اﻝﺤﺠم اﻝﺼﻐﻴر‪ .‬ﻓﺄﻏﻠب اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺘﺴوﻴﻘﻴﺔ‬

‫وﺨﺎﺼﺔ ﻝدى ﺘﺠﺎر اﻝﺘﺠزﺌﺔ واﻝﺠﻤﻠﺔ ﺘوظف اﻝواﺤدة ﻤﻨﻬﺎ ﻋدداً ﻗﻠﻴﻼً ﻤن اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن‪.‬‬
‫وﺤﺘﻰ ﻓﻲ اﻝدول اﻝﻤﺘﻘدﻤﺔ ﻻ ﻴﺘﺠﺎوز ﻋدد اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ ﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﺨﻤﺴﺔ أﻓراد وأﻜﺜرﻫم‬
‫ﻤن ﻤﺎﻝﻜﻴﻬﺎ أو أﺼﺤﺎﺒﻬﺎ‪ .‬أﻤﺎ ﻤن ﺤﻴث ﻜﻤﻴﺔ اﻝﻤﺒﻴﻌﺎت ﺒﺎﻝﻤﺒﺎﻝﻎ اﻝﻨﻘدﻴﺔ ﻓﻴﺒدو أﻨﻬﺎ‬
‫ﻤﺘﻤرﻜزة أﻜﺜر ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻜﺒﻴرة‪ .‬ﻓﻔﻲ اﻝوﻻﻴﺎت اﻝﻤﺘﺤدة اﻷﻤرﻴﻜﻴﺔ ﻤﺜﻼً ﻋدد ﻗﻠﻴل‬
‫ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻨﺤو ‪ ٪٣‬ﻤﺴؤوﻝﺔ ﻋن ﻨﺴﺒﺔ ﻋﺎﻝﻴﺔ ﻤن اﻝﻤﺒﻴﻌﺎت ﻨﺤو ‪.٪٣٠‬‬

‫راﺒﻌﺎ‪ :‬وظﺎﺌف اﻝﺘﺴوﻴق‪.‬‬

‫وظﺎﺌف اﻝﺘﺴوﻴق ﻜﺜﻴرة‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎك وظﺎﺌف ﺘؤﺜر ﻓﻲ ﻨﻘل اﻝﻤﻠﻜﻴﺔ ﻜوظﺎﺌف اﻝﺸراء‬
‫واﻝﺒﻴﻊ واﻹﻋﻼن واﻝﺘروﻴﺞ وﺒﺤوث اﻝﺘﺴوﻴق‪ ،‬ووظﺎﺌف ﺘؤﺜر ﻓﻲ اﻝﺠواﻨب اﻝﻔﻨﻴﺔ ﻝﻠﺴﻠﻊ‬
‫واﻝﺨدﻤﺎت ﻜوظﺎﺌف اﻝﻨﻘل واﻝﺘﺨزﻴن واﻝﺘﻘﺴﻴط واﻝﺘﻐﻠﻴف واﻝﺘﻘﺴﻴم )اﻝﺘﺼﻐﻴر(‪ ،‬ووظﺎﺌف‬
‫ﺘؤﺜر ﻓﻲ اﻷﻤوال واﻝﻨﻘود واﻝﺘﻤوﻴل وﺘﺠﻨب اﻝﻤﺨﺎطر‪.‬‬

‫‪١٥٣‬‬
‫‪ -١‬اﻝﺒﻴﻊ‪ :‬ﺘﻘﺎﺒل ﻜل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺸراء ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺒﻴﻊ ﻤوازﻴﺔ ﺘﺘﻀﻤن إﻴﺠﺎد اﻝﻤﺸﺘرﻴن‬
‫اﻝﻤﺤﺘﻤﻠﻴن اﻝذﻴن ﻴﻤﻜن إﺸﺒﺎع ﺤﺎﺠﺎﺘﻬم ورﻏﺒﺎﺘﻬم ﺒﺎﻝﻨوﻋﻴﺔ‪ ،‬اﻝﺠودة واﻝﻜﻤﻴﺔ واﻝوﻗت‬
‫واﻝﺴﻌر‪.‬‬

‫‪ -٢‬اﻹﻋﻼن واﻝﺘروﻴﺞ‪ :‬ﻴﻤﻜن أن ﺘﻌد وظﺎﺌف اﻹﻋﻼن واﻝدﻋﺎﻴﺔ واﻝﺘروﻴﺞ وظﺎﺌف‬

‫ﻓرﻋﻴﺔ ﻝوظﻴﻔﺔ اﻝﺒﻴﻊ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻜﻤﻠﻬﺎ ﻓﻲ اﻻﺘﺼﺎل ﺒﺎﻝﻤﺸﺘرﻴن اﻝﻤﺤﺘﻤﻠﻴن وﻤﺤﺎوﻝﺔ‬
‫اﻝوﺼول إﻝﻰ ﺸروط ﻤرﻀﻴﺔ ﻤﻌﻬم ٕواﻨﺠﺎز ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻝﺒﻴﻊ ٕواﺘﻤﺎﻤﻬﺎ‪ .‬وﻴﺴﺎﻋد اﻹﻋﻼن‬
‫ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴذ وظﻴﻔﺔ اﻝﺒﻴﻊ‪ ،‬وﻴﻌد ﻓﻲ ﺒﻌض اﻷﺤﻴﺎن اﻝﻌﺎﻤل اﻷﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺘﺤرﻴك اﻝطﻠب‬
‫ٕواﻴﺠﺎدﻩ ﻋﻠﻰ اﻝرﻏم ﻤن أن ﺒﻌض اﻝﺴﻠﻊ واﻝﺨدﻤﺎت ﺘﺤﺘﺎج إﻝﻰ ﺠﻬود إﻋﻼﻤﻴﺔ أﻜﺜر‬
‫ﻤن ﻏﻴرﻫﺎ‪.‬وﺘُﻨﻔق‪ ،‬ﺒوﺠﻪ ﻋﺎم ﻜﻤﻴﺎت أﻜﺒر ﻤن اﻷﻤوال ﻋﻠﻰ اﻹﻋﻼﻨﺎت ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﺴﻠﻊ‬
‫اﻝﻤﺒﺎﻋﺔ إﻝﻰ اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن اﻝﻨﻬﺎﺌﻴﻴن ﻤن ﺘﻠك اﻝﻤﺒﺎﻋﺔ ﻝﻠﻤﻨﺘﺠﻴن ﻨظ ارً ﻝﻠﻌدد اﻝﻜﺒﻴر ﻤن‬
‫اﻝزﺒﺎﺌن اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن واﻝﻤﻨﺘﺸرﻴن ﺠﻐراﻓﻴﺎً ﻓﻲ ﻤﻨﺎطق واﺴﻌﺔ ﻤﻤن ﻴﺸﺘرون ﻋﻠﻰ‬
‫أﺴﺎس اﻝﻌﻼﻤﺔ اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ )اﻝﻤﺎرﻜﺔ( واﻝﺸﻬرة أو ﺒدواﻓﻊ ﻋﺎطﻔﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺘﺤﺘﺎج ﺒﻌض اﻝﺸرﻜﺎت إﻝﻰ اﻹﻋﻼن اﻝﻤﻜﺜف ﻜﻲ ﺘﺤﺎﻓظ ﻋﻠﻰ وﺠودﻫﺎ ﻓﻲ ﺴوق‬
‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ .‬وﺘﺴﺘﺨدم اﻹﻋﻼﻨﺎت وﺴﺎﺌل ﻤﺜل اﻝﺘﻠﻔزﻴون واﻝرادﻴو واﻝﻤﺠﻼت واﻝﺠراﺌد‬
‫واﻝﻜﺎﺘﺎﻝوﺠﺎت وﻴﺎﻓطﺎت اﻝﺴﻴﺎرات واﻝرﺴﺎﺌل اﻝﺒرﻴدﻴﺔ‪ .‬وﻗد ﻴﺘم إﻋداد اﻝرﺴﺎﻝﺔ اﻹﻋﻼﻨﻴﺔ‬
‫ﻤن ﻗﺒل ﻤوظﻔﻲ اﻝﻤﺸروع اﻝﻔﻨﻲ أو ﻤن ﻗﺒل ﻤﺠﻤوﻋﺎت ﻤن اﻝﻤﺨﺘﺼﻴن ﻴﺴﻤون وﻜﻼء‬
‫اﻹﻋﻼن‪ .‬وﺘﺤﺘﺎج ﺒﻌض اﻝﺴﻠﻊ ﻝﺠﻬود ﻤوﻗوﺘﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﻨﺎﺴب وأﻤﻜﻨﺔ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻝﺤث‬
‫اﻝﻤﺸﺘري اﻝﻤﺤﺘﻤل ﻋﻠﻰ اﻝﺸراء ﺘﺴﻤﻰ ﺘروﻴﺞ اﻝﻤﺒﻴﻌﺎت ﺘﺘﻀﻤن ﻤﻬﺎم ﻤﺘﻨوﻋﺔ ﻤﺜل‪:‬‬
‫اﻝﻌرض ﻓﻲ اﻝﻨواﻓذ‪ ،‬ﺘﻘدﻴم ﻋروض أﺴﻌﺎر ﻤﺘدﻨﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ )اﻝرﺨﺼﺔ أو اﻷوﻜﺎزﻴون(‪،‬‬
‫ﻋرض أﻓﻼم‪ ،‬ﺘوزﻴﻊ ﻜﺘﻴﺒﺎت وﻨﺸرات‪،‬ﻤﻨﺢ ﻗﺴﺎﺌم وطواﺒﻊ‪ ،‬إﺠراء ﻤﺴﺎﺒﻘﺎت وﻤﻌﺎرض‬
‫ﺨﺎﺼﺔ‪ .‬وﻗد ﺘﻜﻠف ﻓﻲ ﺒﻌض اﻝﺸرﻜﺎت أﻗﺴﺎم ﺨﺎﺼﺔ ﻝﺘﺨطﻴط ﻫذﻩ اﻷﻨﺸطﺔ وﺘوﺠﻴﻬﺎ‬
‫أو ﻗد ﺘﻜﻠف أﻗﺴﺎم اﻝﺒﻴﻊ واﻹﻋﻼن ﺒﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -٣‬ﺒﺤوث اﻝﺘﺴوﻴق‪ :‬ﺘﻘوم ﻤﻨظﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل ﺒدراﺴﺔ اﻝﺴوق ﻝﺤل ﻤﺸﺎﻜل اﻝﺘﺴوﻴق‬
‫اﻝﺨﺎﺼﺔ أو اﺴﺘﻐﻼل اﻝﻔرص اﻝﺘﺴوﻴﻘﻴﺔ اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ وذﻝك ﻝﺘﻤﻜﻴن رﺠل اﻝﺘﺴوﻴق ﻝﻠﻘﻴﺎم‬

‫‪١٥٤‬‬
‫ﺒﻌﻤﻠﻴﺎت وأﻨﺸطﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬذﻩ اﻝﻤﺸﺎﻜل ﻝﺘﺨﻔﻴف ﺨطر اﺘﺨﺎذ ﻗ اررات ﺴﻴﺌﺔ‪ ،‬واﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫ﺒواﺴطﺔ ﻤﺼﺎﻝﺤﻬﺎ اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺘﻘوم ﺒدراﺴﺔ اﻝﺴوق ﺴﻌﻴﺎ وراء ﻤﻌﻠوﻤﺎت إﻀﺎﻓﻴﺔ ﺤول‬
‫ﻓرص ﻨﺠﺎح ﻗ ارراﺘﻬﺎ ﺤﻴث ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝدراﺴﺔ ﺘﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤن اﺘﺨﺎذ ﻗ اررات ﺒﺘﺤدﻴد أو ﺘﻘﻠﻴص‬
‫ﺨطر اﻝﺨطﺄ‪ ،‬ﻏﻴر أن ﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻝﺒﺤث و اﻻﺴﺘﺨدام اﻝﻤﻔرط ﻝﻠﻤﻌﻠوﻤﺎت و اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت ﻓﻲ‬
‫ﻫذا اﻝﻤﺠﺎل ﻜﻠﻔﺔ و ﻫذﻩ اﻷﺨﻴرة ﻗد ﺘﻜون ﻋﺎﺘق ﻝﻬﺎ و ﻋﻠﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ أن ﺘﺤرص‬
‫ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻝﺒﺤث ﻋن اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت‪.‬‬

‫وﺘﺤﺘﺎج اﻝﻤﻨظﻤﺎت إﻝﻰ ﻤﻌﻠوﻤﺎت وﻤﻌرﻓﺔ واﻓﻴﺔ ﺤول ﻤﺎ ﻴﺠري وﻴﺘواﺠد ﻓﻲ أﺴواق‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻤن ﺴﻠﻊ وﺨدﻤﺎت وﻨﻤﺎذج وأﺸﻜﺎل وﻤﺨﺎزن وأﺴﻌﺎر وأﺴﺎﻝﻴب ﺒﻴﻊ ٕواﻋﻼن‬
‫وﺘروﻴﺞ وأﻨواع اﻝزﺒﺎﺌن واﻝﺴﻜﺎن وﺤﺎﺠﺎت وطﺒﺎﺌﻊ اﻝﻨﺎس ﻓﻲ اﻝﺸراء‪ ،‬وﻴﺘم ﻋﺎدة‬
‫اﻝﺤﺼول ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺤول ﻤﺜل ﻫذﻩ اﻷﻤور ﻤن ﻤﺼﺎدر ﻤﺘﻌددة ﻜﺎﻝدواﺌر اﻝﺤﻜوﻤﻴﺔ‬
‫ورﺠﺎل اﻝﺒﻴﻊ وﻤﻜﺎﺘب اﻝﺨدﻤﺎت اﻻﺴﺘﺸﺎرﻴﺔ واﻝﻤﺼﺎرف وﻤﺠﻼت وﺠراﺌد اﻝﻤﻬﻨﺔ و‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ دراﺴﺎت ﺒﺤوث ﺴﺎﺒﻘﺔ‪ .‬وﺘﻔﻴد اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﻤﺘﺤﺼﻠﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات اﻝﻔﻌﺎﻝﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻت اﻝﺘﺴوﻴق اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وﺨﺎﺼﺔ ﺤول ﺤﺎﺠﺎت اﻝزﺒﺎﺌن ورﻏﺒﺎﺘﻬم ودواﻓﻊ اﻝﺸراء‬
‫ﻝدﻴﻬم وﺴﻤﺎت اﻝﺴﻠﻊ واﻝﺨدﻤﺎت وﺨﺼﺎﺌﺼﻬﺎ اﻝﺘﻲ ﺘﻠﺒﻲ ﺤﺎﺠﺎﺘﻬم ورﻏﺒﺎﺘﻬم‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ أن أﺒﺤﺎث اﻝﺴوق ﻴﻤﻜن أن ﺘﺤدد اﺘﺠﺎﻫﺎت ﺘؤﺜر ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺒﻴﻌﺎت واﻝرﺒﺤﻴﺔ‪ ،‬أﻀف‬
‫إﻝﻰ ذﻝك أن ﺘﺤوﻻت ﻋدد اﻝﺴﻜﺎن واﻝﺘطورات اﻝﻘﺎﻨوﻨﻴﺔ واﻝوﻀﻊ اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﻝﻤﺤﻠﻲ‬
‫ﻴﺠب ﻤراﻗﺒﺘﻬﺎ ﺠﻤﻴﻌﺎً ﻝﺘﺤدﻴد اﻝﻤﺸﺎﻜل واﻝﻔرص ﺒﺄﺴرع ﻤﺎ ﻴﻤﻜن‪ ،‬وﻤن اﻝﻀروري أﻴﻀﺎً‬
‫ﻤواﻜﺒﺔ اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﺴوق اﻝﺘﻲ ﻴﺘﺒﻌﻬﺎ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴون‪.‬‬

‫وﻴﺘطﻠب اﻝﺘﺴوﻴق اﻝﻨﺎﺠﺢ اﻝﺤﺼول ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠوﻤﺎت ذات ﻋﻼﻗﺔ وﺜﻴﻘﺔ ﺒﺎﻝﺴوق ﻓﻲ‬
‫اﻝوﻗت اﻝﻤﻼﺌم‪ ،‬وﺒرﻨﺎﻤﺞ ﻝﻸﺒﺤﺎث واﻝذي ﻴﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ اﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎت ﺘﻐطﻰ دراﺴﺔ ﺴﻠوك‬
‫اﻝﻤﺴﺘﻬﻠك ورﻀﺎ اﻝﻌﻤﻼء اﻝﺤﺎﻝﻴﻴن أو اﻝﻤﺤﺘﻤﻠﻴن ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜن أن ﺘﻜﺸف ﻫذﻩ اﻷﺒﺤﺎث‬
‫ﻋن ﻤﻨﺘﺠﺎت أو ﺨدﻤﺎت ﺠدﻴدة ﻤﻤﻜﻨﺔ‪.‬‬

‫‪ -٤‬اﻝﻨﻘل‪ :‬ﺘﺒرز أﻫﻤﻴﺔ اﻝﻨﻘل ﻝﻌدم ﺘواﺠد اﻝﺒﺎﺌﻊ واﻝﻤﺸﺘري ﻓﻲ ﻤﻜﺎن واﺤد‪ .‬ﻓﻤزارﻋو‬
‫اﻝﺤﻤﻀﻴﺎت ﻓﻲ اﻝﻼذﻗﻴﺔ ﻴﺠدون أﺴواﻗﻬم ﻓﻲ ﻜل ﻤﻨﺎطق ﺴورﻴﺔ‪ ،‬وﺤﺘﻰ ﺒﻌض اﻝﺒﻠدان‬

‫‪١٥٥‬‬
‫اﻝﻌرﺒﻴﺔ واﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪ .‬واﻝﻘﻤﺢ اﻝﺴوري ﻝﻪ أﺴواق ﻋﺎﻝﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ أن ﻜﺜﻴ ارً ﻤن اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت‬
‫اﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻨطﻘﺔ ﻤﺎ ﺘﺠد أﺴواﻗﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﻨﺎطق أﺨرى ﺒﻌﻴدة ﻋﻨﻬﺎ‪ .‬وﻴﻌد اﻝﻨﻘل‬
‫وظﻴﻔﺔ ﺘﺴوﻴﻘﻴﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﻴﺴﻬم ﻓﻲ ﻨﻘل ﻤﻠﻜﻴﺔ اﻝﺴﻠﻊ وﻴﺴﺎﻋد ﻓﻲ ﺘﺄدﻴﺔ وظﺎﺌف‬
‫اﻝﺘﺴوﻴق اﻷﺨرى وﻴؤدي إﻝﻰ ﺘﺤرﻴك اﻝﺴﻠﻊ ﻤﺎدﻴﺎً ﺒﺎﻝﺴﻴﺎرات واﻝﺴﻔن واﻝطﺎﺌرات‬
‫واﻝﺴﻜك اﻝﺤدﻴدﻴﺔ واﻷﻨﺎﺒﻴب‪ .‬وﻗد أﻤﻜن ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘﻘدم وﺴﺎﺌط اﻝﻨﻘل ﻫذﻩ ﻓﻲ اﻝﻌﻘود‬
‫اﻷﺨﻴرة ﻤن أن ﺘﺘﻤﺘﻊ ﻤﻨﺎطق اﻻﺴﺘﻬﻼك ﺒﺠﻨﻲ ﻓواﺌد اﻝﺘﺨﺼص ﻓﻲ ﻤﻨﺎطق اﻹﻨﺘﺎج‬
‫اﻝﺒﻌﻴدة ﻋﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -٥‬اﻝﺘوﺼﻴف واﻝﺘﻨﻤﻴط‪ :‬ﺘﺘﻌﻠق ﻫذﻩ اﻝوظﻴﻔﺔ ﺒﺘﺤدﻴد ﻤواﺼﻔﺎت اﻝﺴﻠﻊ وﺠودﺘﻬﺎ وﻓق‬
‫ﻤﻌﺎﻴﻴر ﻤﺤددة‪ .‬وﺘرﺘﻜز اﻝﻤﻌﺎﻴﻴر ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴرﻏب ﺒﻪ اﻝﻤﺸﺘري وﻋﻠﻰ اﺴﺘﺨداﻤﺎﺘﻪ‬
‫اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻝﻠﺴﻠﻊ وﻴﻤﻜن اﻻﺘﻔﺎق ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻴﻴر ﻤﺤددة ﻤن ﺨﻼل اﻝﻌﻤل اﻝﻤﺸﺘرك ﻝﻌدد‬
‫ﻜﺒﻴر ﻤن اﻝﻤﺼﺎﻨﻊ واﻝﻤﻨﺘﺠﻴن واﺘﺤﺎداﺘﻬم اﻝﻤﺸﺘرﻜﺔ ﺒﺎﻻ ﺘﻔﺎق ﻤﻊ ﻫﻴﺌﺎت ﺤﻜوﻤﻴﺔ‬
‫وﺨﺎﺼﺔ ﻤﻬﺘﻤﺔ ﺒﺄﻋﻤﺎل اﻝﻤﻌﺎﻴرة واﻝﺘوﺼﻴف‪ .‬وﺘﺤﻘق اﻝﻤﻌﺎﻴﻴر أﺴﺴﺎً ﻤرﺠﻌﻴﺔ‬
‫ﻝﻤواﺼﻔﺎت ﻤﺜل اﻝﻠون واﻝﺸﻜل أو اﻝﻤﺘﺎﻨﺔ أو اﻝﺤﺠم أو اﻷداء أو اﻝﻤذاق أو اﻝرطوﺒﺔ‬
‫أو اﻝﻤﺤﺘوى وﻏﻴر ذﻝك‪ .‬وﻗد ازداد اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒوظﻴﻔﺔ اﻝﺘﻨﻤﻴط ﻓﻲ اﻝﻌﻘود اﻷﺨﻴرة ﻹﺼرار‬
‫اﻝﻤﺸﺘري ﻋﻠﻰ ﻤواﺼﻔﺎت وﻨﻤﺎذج وأﺸﻜﺎل ﻤﺤددة ﻓﻲ اﻝﻤواد اﻷوﻝﻴﺔ واﻝﺴﻠﻊ اﻝﻤﺼﻨﻌﺔ‬
‫ﺤﻔﺎظﺎً ﻋﻠﻰ ﻤﺼﺎﻝﺤﻪ وﺘﻔﺎدﻴﺎً ﻝﻠﻐش واﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻏﻴر اﻝﻌﺎدﻝﺔ‪.‬‬

‫‪ -٦‬اﻝﺘﻐﻠﻴف‪ :‬ﻴﻌد اﻝﺘﻐﻠﻴف وظﻴﻔﺔ ﺘﺴوﻴﻘﻴﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ اﻝﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﺠودة اﻝﺴﻠﻊ‬
‫وﻨظﺎﻓﺘﻬﺎ ودﻗﺔ وزﻨﻬﺎ وﺘﺤدﻴد ﻤﺎرﻜﺘﻬﺎ وﻜﻴﻔﻴﺔ اﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ وﻤﻨﻊ اﻝﻜﺴر واﻝﺘﺴرب‬
‫واﻝﻌطب أﺜﻨﺎء ﻨﻘﻠﻬﺎ وﺘﺨزﻴﻨﻬﺎ‪ .‬وﺘوظف اﻝﻴوم ﺠﻬود ﻜﺒﻴرة ﻜﻤﺎ ﺘﺠري أﺒﺤﺎث ﻗﻴﻤﺔ‬
‫ﻤﻔﻴدة ﻓﻲ ﻤﺠﺎل اﻝﺘﻐﻠﻴف ﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻔﻪ اﻝﻌﺎﻝﻴﺔ وأﻫﻤﻴﺘﻪ ﻓﻲ اﻝﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻝﺴﻠﻊ‪ .‬وﻗد ﺠرت‬
‫ﻓﻲ اﻝﻌﻘود اﻝﻘﻠﻴﻠﺔ اﻝﻤﺎﻀﻴﺔ ﺘﺤﺴﻴﻨﺎت ﺠﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﺤﺎوﻴﺎت واﻝﺒﺎﻻت واﻝطﻼء‬
‫ﺒﺎﻝﻜﻴﻤﻴﺎوﻴﺎت اﻝواﻗﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻت اﻷدوﻴﺔ واﻷﻏذﻴﺔ وﻤواد اﻝﺘﺠﻤﻴل‪.‬‬

‫‪ -٧‬اﻝﺘﻘﺴﻴم )اﻝﺘﺼﻐﻴر(‪ :‬ﺘﻨطوي ﻫذﻩ اﻝوظﻴﻔﺔ اﻝﺘﺴوﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺴﻴم وﺘﺠزﺌﺔ أو‬
‫ﺘﺼﻐﻴر اﻝﺴﻠﻊ إﻝﻰ ﻜﻤﻴﺎت وأﺤﺠﺎم أﻗل ﻤرﻏوب ﺒﻬﺎ ﻝدى اﻝﻤﺸﺘري‪ .‬وﺘﻌد ﻫذﻩ اﻝوظﻴﻔﺔ‬

‫‪١٥٦‬‬
‫ﻤﻬﻤﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻝﻠﺴﻠﻊ اﻝﺘﻲ ﺘﻨﺘﺞ ﺒﻜﻤﻴﺎت ﻜﺒﻴرة وﻝﻜﻨﻬﺎ ﺘﺴﺘﻬﻠك ﺒﻜﻤﻴﺎت ﻗﻠﻴﻠﺔ‪ .‬ﻓﺎﻝﺼﺎﻨﻊ‬
‫ﻴﺒﻴﻊ ﻋﺎدة ﻝﺘﺎﺠر اﻝﺠﻤﻠﺔ ﺤﻤوﻝﺔ ﺴﻴﺎرة أو ﺤﺎوﻴﺔ وﻝﻜن ﺘﺎﺠر اﻝﺘﺠزﺌﺔ ﻴﺸﺘري ﻤن ﺘﺎﺠر‬
‫اﻝﺠﻤﻠﺔ ﺒﻜﻤﻴﺎت أﻗل ﻓﻲ اﻝﻤرة اﻝواﺤدة ﻤﺜﻼً دزﻴﻨﺔ واﺤدة‪ ،‬واﻝﻤﺴﺘﻬﻠك ﻴﺸﺘري ﻋﻠﺒﺔ‬
‫واﺤدة ﻤن ﺘﻠك اﻝﺴﻠﻌﺔ ﻓﻲ اﻝﻤرة اﻝواﺤدة‪ .‬وﻝذﻝك ﻜﺎﻨت ﻤﻬﺎم اﻝﺘﺼﻐﻴر ﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻨﺴﻴﺎب اﻝﺴﻠﻊ ﻤن اﻝﻤﻨﺘﺠﻴن إﻝﻰ اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن ﻤن ﺘﺎﺠر اﻝﺠﻤﻠﺔ وﺘﺎﺠر اﻝﺘﺠزﺌﺔ أﻝﻰ‬
‫اﻝﻤﺴﺘﻬﻠك‪.‬‬

‫‪ -٨‬اﻝﺘﺴﻌﻴر‪ :‬ﻴﺘم اﻝﺘﺴﻌﻴر ﺤﻴن ﻴﻠﺘﻘﻲ اﻝﺒﺎﺌﻊ واﻝﻤﺸﺘري وﻴﺘﻔﺎوﻀﺎن ﻋﻠﻰ ﻨﻘل‬
‫ﻤﻠﻜﻴﺔ اﻝﺴﻠﻊ واﻝﺨدﻤﺎت‪ .‬وﻴﻌد ﺘﺤدﻴد ﻜﻤﻴﺔ اﻝﻨﻘود اﻝواﺠب دﻓﻌﻬﺎ وﺸروط اﻝﺘورﻴد‬
‫واﻝﺘﺒﺎدل ﻤن ﺨﻼل ﻋروض اﻝﻤورد واﻝﻤزاﻴدات وأﺴﻌﺎر اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن وأﺴﻌﺎر اﻷﺴواق‬
‫اﻷﺨرى وﻜﻤﻴﺎت اﻝﺨﺼم اﻝﻤﻤﻨوﺤﺔ ﺴواء ﻜﺎﻨت ﻜﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻨﻘداً‪ ،‬ﺘﺠﺎرﻴﺔ أو ﺘﺠﻤﻴﻌﻴﺔ‪ .‬ورﻓﻊ‬
‫ﻨﺴﺒﺔ اﻝﺨﺼم اﻝﻤﻤﻨوح ﻴﻌد ﻨﻘﺼﺎً ﻓﻲ اﻝﺴﻌر‪ ،‬أﻤﺎ إﻨﻘﺎﺼﻬﺎ ﻓﻴﻌد ارﺘﻔﺎﻋﺎً ﻓﻲ اﻝﺴﻌر‪.‬‬
‫وﻴﻤﻨﺢ ﺤﺴم اﻝﻜﻤﻴﺔ ﻝﻘﺎء اﻝﺸراء ﺒﻜﻤﻴﺔ أﻜﺒر‪ .‬وﻴﻤﻨﺢ اﻝﺤﺴم )اﻝﺨﺼم( اﻝﻨﻘدي ﻝﻘﺎء‬
‫ﺘﻌﺠﻴل اﻝدﻓﻊ ﻓﻲ ﻤدة ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ .‬أﻤﺎ اﻝﺤﺴم اﻝﺘﺠﺎري ﻓﻴﻤﻨﺢ ﻝﻘﺎء ﻜون اﻝﻤﺸﺘري ﻨوﻋﺎً‬
‫ﻤﻌﻴﻨﺎً ﻤن اﻝﻤﺸﺘرﻴن أو اﻝﺘﺠﺎر‪ .‬واﻝﺨﺼم اﻝﺘﺠﻤﻴﻌﻲ ﻴﻤﻨﺢ ﻝﻘﺎء إﺘﻤﺎم طﻠﺒﺎت أو ﻜﻤﻴﺎت‬
‫ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﻤدة ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﺤددة‪.‬‬

‫‪ -١٠‬ﺨدﻤﺔ اﻝﻌﻤﻼء‪ :‬ﻴﻌﺘﻤد اﻝﺘﺴوﻴق ﻋﻠﻰ أﻫﻤﻴﺔ اﻝﻌﻤﻼء ﻝﻠﻤﺸروع اﻝﻤﺤدد‪ ،‬وﻴﺠب‬
‫ﺘوﺠﻴﻪ ﻜﺎﻓﺔ ﺴﻴﺎﺴﺎت وﻨﺸﺎطﺎت اﻝﺸرﻜﺔ ﺒﺎﺘﺠﺎﻩ إرﻀﺎء ﺤﺎﺠﺎت اﻝﻌﻤﻼء اﻝﺤﺎﻝﻴﻴن‬
‫واﻝﻤﺴﺘﻬدﻓﻴن‪ ،‬وﻴﻨﺒﻐﻲ ﻤﻌرﻓﺔ إن ﺤﺠم اﻝﻤﺒﻴﻌﺎت اﻝﻘﻠﻴل وﻝﻜﻨﻪ ﻤرﺒﺤﺎً ﻫو أﻜﺜر أﻫﻤﻴﺔ‬
‫ﻤن ﺤﺠم اﻝﻤﺒﻴﻌﺎت اﻝﻜﺒﻴر وأﻗل رﺒﺤﺎ‪ ،‬وﻻﺴﺘﺨدام ﻫذا اﻝﻤﺒدأ ﺒﻨﺠﺎح ﻴﺠب ﻋﻠﻰ ﺸرﻜﺔ‬
‫اﻷﻋﻤﺎل اﻝﺼﻐﻴرة ﺘﺤدﻴد ﺤﺎﺠﺎت ﻋﻤﻼﺌﻬﺎ ﻤن ﺨﻼل أﺒﺤﺎث اﻝﺴوق‪ ،‬وﺘﺤﻠﻴل ﻤﻴزاﺘﻬﺎ‬
‫اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻝﺘطوﻴر اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺴوق‪ ،‬واﺨﺘﻴﺎر أﺴواق ﻤﺤددة ﻝﺘﻘدﻴم ﺨدﻤﺘﻬﺎ ﻤن‬
‫ﺨﻼل اﻝﺘﺴوﻴق اﻝﻬﺎدف‪ ،‬وﺘﺤدﻴد ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺤﺎﺠﺎت اﻝﻌﻤﻼء ﻤن ﺨﻼل ﺘﺤدﻴد اﻝﻤزﻴﺞ‬
‫اﻝذي ﻴﺸﻜل اﻝﺴوق‪.‬‬

‫‪١٥٧‬‬
 ‫ﺨﺎﻤﺴﺎ‪ :‬ﻋﻨﺎﺼر اﻝﻤزﻴﺞ اﻝﺘﺴوﻴﻘﻰ‪.‬‬

‫اﻝﻤزﻴﺞ اﻝﺘﺴوﻴﻘﻲ‪ :‬ﻫو ﺘﺤدﻴد واﺴﺘﻌﻤﺎل ﻤﺒﺎدئ اﻝـ ‪ P's٤‬ﻝﺘطﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻝﻤوﻗﻊ‬
‫اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻝﻤﻨﺘﺞ ﻓﻲ اﻝﺴوق ﻋﻠﻰ اﻝﻨﺤو اﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫‪ -١‬اﻝﻤﻨﺘﺞ‪ :‬ﻫوأي ﺴﻠﻌﺔ أو ﺨدﻤﺔ ﺘﻨﺘﺞ ﻋﻠﻰ ﻨطﺎق واﺴﻊ ﻤن ﻗﺒل ﺸرﻜﺔ أو ﻤﺼﻨﻊ‬
‫ﺒﻜﻤﻴﺎت ﻤﺤددة‪ .‬وﻤن اﻷﻤﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﺨدﻤﺎت ﻨطﺎق اﻝﻔﻨﺎدق و ﻤن اﻷﻤﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﺴﻠﻊ‬
‫أﺠﻬزة اﻝﺤﺎﺴب‪ .‬ﻓﻲ ﻫذا اﻹطﺎر ﻓﺈن اﻝﻤﻨﺘﺞ ﻗد ﻴﻜون ﻓﻲ ﺼورة ﺴﻠﻌﺔ أو ﺨدﻤﺔ أو‬
‫ﻓﻜرة أو أي ﺘرﻜﻴﺒﺔ ﺘﺠﻤﻊ ﺒﻴﻨﻬم ‪.‬‬

‫وﻴﻤﻜن أن ﻴﻌرف اﻝﻤﻨﺘﺞ ﺒﺄﻨﻪ " أى ﺸﻰء ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ أﺸﺒﺎع إﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻝﻌﻤﻼء " ‪.‬‬
‫ﻓﻬذا اﻝﺘﻌرﻴف ﻴﺸﻤل ﻜل ﻤن اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﻤﺎدﻴﻪ ﻤﺜل اﻝﺴﻴﺎرات‪ ،‬اﻝﻐﺴﺎﻻت‪ ،‬اﻝﻤوﺒﻠﻴﺎت‬
‫‪..‬إﻝﺦ‪ ،‬واﻝﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﺨدﻤﻴﻪ ﻤﺜل اﻝﺘﺎﻤﻴن ‪ ،‬اﻝﻨﻘل‪ ،‬اﻷﻋﻤﺎل اﻝﻤﺼرﻓﻴﻪ ‪...‬إﻝﺦ‪ .‬وﻜل‬
‫ﻤرﺤﻠﻪ ﻴﻤر ﺒﻬﺎ ﻜل ﻤﻨﺘﺞ ﺨﻼل ﻓﺘرﻩ زﻤﻨﻴﻪ‪ ،‬ﺘٌﻌرف ﺒﺎﻝدورﻩ اﻝﺤﻴﺎﺘﻴﻪ ﻝﻠﻤﻨﺘﺞ‪ .‬واﻝﻤرﺤﻠﻪ‬
‫اﻝﺘﻰ ﻴﺘم ﻓﻴﻬﺎ ﺘطوﻴر اﻝﻤﻨﺘﺞ ﻫﻰ ﻤرﺤﻠﻪ ﺤﻀﺎﻨﻪ ﻝﻠدورﻩ اﻝﺤﻴﺎﺘﻴﻪ ﻝﻠﻤﻨﺘﺞ‪ .‬وﻓﻰ ﻫذﻩ‬
‫اﻝﻤرﺤﻠﻪ ﻻ ﻴﻜون ﻫﻨﺎك ﻤﺒﻴﻌﺎت وﺘﺴﺘﻌد اﻝﻤﻨﺸﺄﻩ ﻝﺘﻘدﻴم اﻝﻤﻨﺘﺞ ﻝﻠﺴوق‪ .‬وﻤﻊ ﺘﻘدم‬
‫اﻝﻤﻨﺘﺞ ﺨﻼل دورﺘﻪ اﻝﺤﻴﺎﺘﻴﻪ ﺘﺤدث ﺘﻐﻴرات ﻓﻰ اﻝﻤزﻴﺞ اﻝﺘﺴوﻴﻘﻰ ﻤﻊ ﺘﻐﻴرات اﻝﻤﻨﺘﺞ‬
‫وﺘﺤدﻴﺎت اﻝﺘطور و اﻝﻔرص اﻝﻤﺘﺎﺤﻪ‪ .‬إن دورﻩ ﺤﻴﺎة اﻝﻤﻨﺘﺞ ﻴﻤﻜن ﺘﻘﺴﻴﻤﻬﺎ ﻝﻌدﻩ‬
‫ﻤراﺤل ﺘﺘﻤﻴز ﺒﺘوﻝﻴد اﻝﻌﺎﺌد ﻤن اﻝﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬

‫‪ -٢‬اﻝﺴﻌر‪ :‬ﻫو ﻤﻘدار ﻤﺎ ﻴدﻓﻌﻪ اﻝزﺒون أو اﻝﻤﺸﺘري ﻝﻘﺎء اﻝﻤﻨﺘﺞ‪ .‬و ﻗد ﻴﻌرف اﻝﺴﻌر‬
‫ﺒﺄﻨﻪ اﻝﻘﻴﻤﺔ اﻝﺘﻲ ﻴدﻓﻌﻬﺎ اﻝﻤﺴﺘﻬﻠك ﻝﺒﺎﺌﻊ اﻝﺴﻠﻌﺔ أو اﻝﺨدﻤﺔ ﻝﻘﺎء اﻝﺤﺼول ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪،‬‬
‫وﻓﻲ ﻫذا اﻝﻤﻌﻨﻰ ﻴﻘﺼد ﺒﺎﻝﺴﻌر ‪ :‬اﻝوﺤدات اﻝﻨﻘدﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﺤددﻫﺎ اﻝﺒﺎﺌﻊ وﻴرﺘﻀﻰ‬
‫ﻗﺒوﻝﻬﺎ ﻝﻘﺎء اﻝﺴﻠﻌﺔ أو اﻝﺨدﻤﺔ‪ .‬و ﻴﺘم ﺘﺤدﻴد اﻝﺴﻌر ﺒﻌد دراﺴﺔ ﻋدد ﻤن اﻝﻤﺘﻐﻴرات‬
‫ﻤﺜل ‪ :‬اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ‪ ،‬ﺴﻌر اﻝﻤواد اﻝﺨﺎم ‪ ،‬ﻫوﻴﺔ اﻝﻤﻨﺘﺞ ‪ ،‬اﻝﺘﻘدﻴر اﻝﻤﺴﺒق ﻝﻠﺴﻌر ﻤن‬
‫ﻗﻴل اﻝﻤﺸﺘري ‪.‬‬

‫‪١٥٨‬‬
‫و ﻴﻌرف اﻝﺴﻌر أﻴﻀﺎ ﺒﺄﻨﻪ ﺘﻠك اﻝﻘﻴﻤﺔ اﻝﺘﻲ ﺘم ﺘﺤدﻴدﻫﺎ ﻤن ﻗﺒل اﻝﺒﺎﺌﻊ ﺜﻤﻨﺎً ﻝﺴﻠﻌﺘﻪ‬
‫أوﺨدﻤﺘﻪ‪ ،‬وﻴﻌرف أﻴﻀﺎً ﻋﻠﻰ أﻨﻪ ﻓن ﺘرﺠﻤﺔ ﻗﻴﻤﺔ اﻝﺴﻠﻌﺔ أو اﻝﺨدﻤﺔ ﻓﻲ وﻗت ﻤﺎ إﻝﻰ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﻨﻘدﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻌﻨدﻤﺎ ﻴدﻓﻊ اﻝﻤﺴﺘﻬﻠك ﺜﻤﻨﺎً ﻝﺴﻠﻌﺔ أو ﻝﺨدﻤﺔ ﻴﺸﺘرﻴﻬﺎ ﻓﻠن ﻴﺤﺼل ﻓﻲ‬
‫ﻤﻘﺎﺒل ﻫذا اﻝﺜﻤن ﻋﻠﻰ اﻝﺴﻠﻌﺔ أو اﻝﺨدﻤﺔ ﻓﺤﺴب‪ ،‬ﺒل ﺴﻴﺤﺼل أﻴﻀﺎً ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﺎ‬
‫ﻴﻘدم ﻤﻊ اﻝﺴﻠﻌﺔ ﻤن ﺨدﻤﺔ ٕواﺼﻼح وﺼﻴﺎﻨﺔ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺴﻴﺤﺼل ﻋﻠﻰ اﺴم وﻋﻼﻤﺔ‬
‫ﺘﺠﺎرﻴﺔ ﻤﺸﻬورة و ﺴﻴﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﺸروط ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻝﻠدﻓﻊ‪.‬‬

‫‪ -٣‬اﻝﻤﻜﺎن‪ :‬ﻫو اﻝذي ﻴﺘم ﻓﻴﻪ ﺒﻴﻊ اﻝﻤﻨﺘﺞ ﻜﻤﺎ ﻴﺸﻤل أﻴﻀﺎً طرق ﺘوزﻴﻊ اﻝﻤﻨﺘﺞ و‬
‫اﻴﺼﺎﻝﻪ إﻝﻰ اﻝﻤﺸﺘرﻴﻴن‪ ،‬ﻓﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﺘوزﻴﻊ‪ :‬ﻤن اﻝﺒدﻴﻬﻲ أن ﻤﻨﺘﺠﺎت أي ﻤﻨﺸﺄة ﻻ ﺒد‬
‫أن ﺘﻜون ﻤﺘﺎﺤﺔ ﺨﻼل اﻝﻘﻨوات وﻓﻲ اﻝﻤواﻗﻊ اﻝﺘﻲ ﺘﺴﻬل اﻝﺤﺼول ﻋﻠﻴﻬﺎ وطﺒﻘﺎً‬
‫ﻝطﺒﻴﻌﺔ ﺘﻠك اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت وطﺒﻴﻌﺔ واﺤﺘﻴﺎﺠﺎت وﻋﺎدات ﻤﻔردات اﻝﺴوق اﻝﻤﺴﺘﻬدﻓﺔ‪ ،‬وﻻ‬
‫ﺸك أن ذﻝك ﺘزداد أﻫﻤﻴﺘﻪ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﺘﻠك اﻝﻤﻨﺸﺂت ﻏﻴر اﻝﻬﺎدﻓﺔ ﻝﻠرﺒﺢ واﻝﺘﻲ ﻝﻬﺎ أﻫداﻓﺎً‬
‫ﻋﺎﻤﺔ وﻫﺎﻤﺔ‪ ،‬وﻝﻌل ﻤن أﻫﻤﻬﺎ اﺴﺘﻔﺎدة ﻫؤﻻء اﻝﻨﺎس ﻤﻤﺎ ﺘﻘدﻤﻪ أو ﺘﻘوﻝﻪ ﺘﻠك‬
‫اﻝﻤﻨظﻤﺎت ﺘﺤﻘﻴﻘﺎً ﻝدورﻫﺎ ‪.‬‬

‫إن ﻏﺎﻝﺒﻴﺔ ﺘﻠك اﻝﻤﻨظﻤﺎت ﺘﻨﺘﺞ أو ﺘﻘدم أﻓﻜﺎ ارً أو ﺨدﻤﺎت وﻫذﻩ ﻻ ﻴﺘم ﻨﻘﻠﻬﺎ ﻤﺎدﻴﺎً ﺒل‬
‫ﻫﻲ ﺘﻘدم ﻓﻲ ﻤﻜﺎن أداءﻫﺎ ﺴواء ﻜﺎن ﻤوﻗﻌﺎً واﺤداً أو ﻋدة ﻤواﻗﻊ ﺘﻘﻴﻤﻬﺎ اﻝﻤﻨﺸﺄة ‪،‬‬
‫وذﻝك ﻓﻲ ﻀوء ﺘﺴﻬﻴل ﻤﻬﻤﺔ اﻝﺤﺼول ﻋﻠﻰ اﻝﺨدﻤﺔ‪ ،‬أو ﺘﺴﻬﻴل ﻤﻬﻤﺔ وﺴرﻋﺔ ﺘﺄﺜﻴر‬
‫ﻨﻘل اﻝﻔﻜرة ‪ .‬ﻜﻤﺎ أن ﺘﺒﺎدل ﺘﻠك اﻝﺨدﻤﺎت أو اﻷﻓﻜﺎر ﻋﺎدة ﻤﺎ ﻴﺘم ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸر ﺒﻴن‬
‫اﻝﻤﻨﺸﺄة وﻋﻤﻼءﻫﺎ ﺤﻴث ﻻ ﻴﻜون ﻫﻨﺎك – ﻓﻲ ﻏﺎﻝب اﻷﻤر – ﻤﺠﺎل ﻝﺘﺠﺎر ﺠﻤﻠﺔ أو‬
‫ﺘﺠزﺌﺔ أو ﻤوزﻋﻴن‪ ،‬وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﺈن ﺴﻴﺎﺴﺔ اﻝﺘوزﻴﻊ اﻝﻤﺒﺎﺸر ﻫﻲ اﻝﺴﺎﺌدة ‪.‬‬

‫وﻤن ﺜم ﻓﺈن ﻗ اررات اﻝﺘوزﻴﻊ ﺘرﺘﺒط ﺒﻜﻴﻔﻴﺔ اﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘوﻓﻴر وﺘوﺼﻴل ﺘﻠك اﻝﺨدﻤﺎت‬
‫واﻷﻓﻜﺎر ﺒﻜﻔﺎءة إﻝﻰ اﻝﻌﻤﻼء أو اﻝﻨﺎس‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘظﻬر ﻀرورة اﻝﻌﻤل ﺒﺎﺴﺘﻤرار ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻜﻔﺎءة اﻝﺘوزﻴﻊ ) ﺘوﺼﻴل اﻝﺨدﻤﺎت واﻷﻓﻜﺎر ( ﺒﻬدف ﺘطوﻴر وﺘﻨﻤﻴﺔ اﻝﻨظﺎم‬
‫واﻷﺠﻬزة اﻝﻘﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻴﻪ ﻤﻤﺎ ﻴﻤﺜل ﻋﺒﺌﺎً ﻤﺴﺘﻤ ارً ﻋﻠﻰ ﺘﻠك اﻝﻤﻨظﻤﺎت اﻝﺘﻲ ﻴﻘﻊ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫وﺤدﻫﺎ ﻤﺴﺌوﻝﻴﺔ ﻫذا اﻝﺘوزﻴﻊ ‪.‬‬

‫‪١٥٩‬‬
‫‪ -٤‬اﻝﺘروﻴﺞ‪ :‬وﻴﺸﻤل ﺠﻤﻴﻊ ﻨﺸﺎطﺎت اﻻﺘﺼﺎل ﻤﻊ اﻝزﺒﺎﺌن ﻤن اﻻﻋﻼﻨﺎت‪ ،‬اﻝﻌﻼﻗﺎت‬
‫اﻝﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺘروﻴﺞ اﻝﻤﺒﻴﻌﺎت‪ ،‬اﻝﺒرﻴد اﻝﻤﺒﺎﺸر‪ ،‬اﻝﺘﺴوﻴق اﻝﺨﻔﻲ‪ ،‬وﻴﺘدﺨل اﻝﺘروﻴﺞ ﻓﻲ‬
‫ﺠﻤﻴﻊ ﻤﺎ ﺴﺒق ذﻜرﻩ ﻤن اﻝﻌﻨﺎﺼر ﻓﻤﺜﻼً ﻴﺘدﺨل ﻓﻲ ﺸﻜل اﻝﻤﻨﺘﺞ و ﺤﺠﻤﻪ‪ .‬ﻜﻤﺎ ان‬
‫ﻜﺎﻓﺔ ﻤﺼروﻓﺎت اﻝﺘروﻴﺞ ﻴﺠب ان ﺘﻜون ﻤﺸﻤوﻝﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤدﻴد اﻝﺴﻌر ﺒﺎﻻﻀﺎﻓﺔ‬
‫إﻝﻰ ان ﻤﻜﺎن اﻝﺘروﻴﺞ ﻝﻪ اﻫﻤﻴﺔ ﺒﺎﻝﻐﺔ ﻓﻲ ﻨﺠﺎﺤﻪ‪.‬‬

‫‪١٦٠‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺘﺎﺴﻊ‬
‫وظﻴﻔﺔ اﻻﻤداد واﻝﺘﺨزﻴن‬

‫اﻝﻤﻘدﻤﺔ‬
‫ﻴﺘوﻗــف ﻨﺠــﺎح اﻝﻤﻨظﻤــﺎت ﻓــﻲ ﺘﺤﻘﻴــق أﻫــداﻓﻬﺎ ﻋﻠــﻰ ﻋــدة ﻋواﻤــل ﻤــن ﺒﻴﻨﻬــﺎ ﻤــدى‬
‫ﺘــواﻓر ﻤــﺎ ﺘﺤﺘــﺎج إﻝﻴــﻪ ﻤــن ﻤــوارد ﻤﺎدﻴــﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔــﺔ ﺒﺎﻝﻜﻤﻴــﺔ واﻝﺠــودة واﻝﺴــﻌر واﻝوﻗــت‬
‫اﻝﻤﻨﺎﺴــب وﻤــن اﻝﻤﺼــﺎدر اﻝﻤﻼﺌﻤــﺔ وﺒﺸــروط ﺘورﻴــد ٕواﻤــداد ﻤﻨﺎﺴــﺒﺔ‪ .‬إن ﺘﺤﻘﻴــق ﻫــذﻩ‬
‫اﻝﻤﺘطﻠﺒﺎت واﻝﺸروط ﻓﻲ ﺘوﻓﻴر اﻝﻤوارد واﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻝﻤﺎدﻴﺔ واﻝﻘﻴﺎم ﺒﺘﺨزﻴﻨﻬـﺎ ﺘﺴـﺘوﺠب‬
‫اﺴﺘﺨدام طرق وأﺴﺎﻝﻴب وأدوات ﺠدﻴدة أﻜﺜر ﺤداﺜﺔ ﻻﺘﺨﺎذ ﻗ اررات ﻓﻌﺎﻝﺔ ورﺴم ﺴﻴﺎﺴﺎت‬
‫ووﻀﻊ ﻗواﻋد ٕواﺠراءات ﺘﺘﻨﺎﺴب ﻤﻊ أﻫﻤﻴﺔ ﻫذﻩ اﻝوظﻴﻔﺔ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻌد أن ظﻬـرت ﺒـداﺌل‬
‫ﻋدﻴدة‪.‬‬
‫اوﻻ ‪ :‬ﻤﻔﻬوم اﻹﻤداد واﻝﺘﺨزﻴن‬
‫ﻴﻤﻜن ﺘﻌرﻴف وظﻴﻔﺔ اﻹﻤداد ﺒﺄﻨﻬﺎ اﻝﻨﺸﺎط اﻝﻤﺴؤول ﻋن ﺘوﻓﻴر اﻻﺤﺘﻴﺎﺠـﺎت أو اﻝﻤـوارد‬
‫اﻝﻤﺎدﻴﺔ اﻝﻼزﻤﺔ ﻝﺴﻴر واﻨﺘظﺎم ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻤن إﻨﺘﺎج وﺒﻴﻊ‪ ،‬ﻤﺜـل‪ :‬اﻝﻤـواد اﻷوﻝﻴـﺔ‪،‬‬
‫اﻝﺘﺠﻬﻴزات‪ ،‬اﻝﻤﻌدات‪ ،‬وﺴـﺎﺌل اﻝﻨﻘـل‪ ،‬ﻤﺴـﺘﻠزﻤﺎت ﺴـﻠﻌﻴﺔ وﺨدﻤﻴـﺔ‪ ،‬ﻤﻨﺘﺠـﺎت ﺘﺎﻤـﺔ وﻏﻴـر‬
‫ذﻝك ﻤن اﻝﻤواد‪ ،‬وذﻝك ﺒﺎﻝﻜﻤﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻝﺠودة اﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ واﻝﺴﻌر اﻝﻤﻨﺎﺴب وﺸـروط‬
‫اﻹﻤداد واﻝﺘورﻴد اﻝﻤﻼﺌﻤﺔ وﻤـن اﻝﻤﺼـﺎدر اﻷﻓﻀـل‪ .‬وﻴﻨطـوي ﻫـذا اﻝﺘﻌرﻴـف ﻀـﻤﻨﺎَ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻜــل اﻝﻌﻤﻠﻴــﺎت اﻝﻔرﻋﻴــﺔ اﻝﻤﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺒﺸــﺤن وﻨﻘــل واﺴــﺘﻼم وﻓﺤــص اﻝﻤـواد ﻝﻠﺘﺄﻜــد ﻤــن أﻨﻬــﺎ‬
‫ﻤطﺎﺒﻘﺔ ﻝﻤﺎ ﻫدف ﻤﺴﺒﻘﺎً ﻤن ﺤﻴث اﻷﻨواع واﻷﺼﻨﺎف واﻝﻜﻤﻴﺎت واﻝﻤواﺼﻔﺎت‪.‬‬
‫ووظﻴﻔﺔ اﻹﻤداد ﻫﻲ أﻜﺜر ﻤن ﻤﺠرد ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺘم ﻝﻤرة واﺤدة أو ﻋدة ﻤـرات ﻤﺤـدودة‪ ،‬ﺒـل‬
‫ﺘﺘﻀــﻤن ﻜوظﻴﻔــﺔ ﻤﺴــﺘﻤرة اﻝﺘﺨطــﻴط ﻝﻌﻤﻠﻴــﺎت اﻹﻤــداد )وﺨﺎﺼــﺔ ﻋﻤﻠﻴــﺎت اﻝﺸ ـراء ﻤــن‬
‫اﻷﺴـواق ( وﺘﻨظــﻴم إدارة أو ﻗﺴــم اﻹﻤــداد وﺘﺤدﻴــد إﺠـراءات وﺴﻴﺎﺴــﺎت اﻹﻤــداد‪ ،‬إﻀــﺎﻓﺔ‬
‫إﻝﻰ إﺠراء اﻷﺒﺤـﺎث اﻝﻼزﻤـﺔ ﻝﺘﺤدﻴـد اﻝﺨﺼـﺎﺌص واﻝﻤواﺼـﻔﺎت اﻝﻤرﻏـوب ﺒﻬـﺎ ﻗﺒـل اﻝﻘﻴـﺎم‬
‫ﺒﺄﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘورﻴد وﺘﻠك اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﺨﺘﻴـﺎر ﻤﺼـﺎدر اﻝﺘورﻴـد اﻝﻤﻨﺎﺴـﺒﺔ وﻜﻴﻔﻴـﺔ اﻝﺘﻔـﺎوض‬

‫‪١٦١‬‬
‫ﻤﻌﻬــﺎ وﺸــروط اﻝﺸــﺤن واﻝﻨﻘــل واﻝﺘــﺄﻤﻴن ﻋﻠــﻰ اﻝﺒﻀــﺎﻋﺔ ٕواﺠ ـراءات اﻝﻤﻌﺎﻴﻨــﺔ واﻝﻔﺤــص‬
‫اﻝﻼزﻤﺔ ﻝﻼﺴﺘﻼم‪.‬إذاً ﻴﺸﻴر ﻫذا أن وظﻴﻔﺔ اﻹﻤداد ﻴﺠب أن ﺘؤدي اﻝﻨﺸﺎطﺎت اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺘوﻓﻴر اﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎت ﻤن اﻝﻤواد اﻝﻼزﻤﺔ ﻝﻠﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ واﻝﺒﻀﺎﺌﻊ اﻝﻼزﻤﺔ ﻝﻠﺒﻴﻊ‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻝﺘوﻓﻴر وﻓﻘﺎً ﻝﻠﺠودة اﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ واﻝﻜﻤﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ وﻫﻲ اﻝﻜﻤﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻀﻤن ﺘﺤﻘﻴق‬
‫ﻤﺒدأ ﻜﻔﺎءة اﻹﻤداد‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻋدم ﻏض اﻝﻨظر ﻋن اﻷﺴﻌﺎر واﻝﻤﺼﺎدر اﻝﺒﻴﻌﻴﺔ اﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﻤﻌﺎﻝﺠﺔ ﻤﺴﺎﺌل اﻝﻨﻘل واﻝﺘﺄﻤﻴن واﻻﺴﺘﻼم واﻝﺘﺨزﻴن‪.‬‬
‫وﺘﻤﺜــل وظﻴﻔــﺔ اﻝﺘﺨــزﻴن ﻨﺸــﺎطﺎً ﺤﻴوﻴ ـﺎً وﻓــﻲ ﻜــل اﻝﻤﻨظﻤــﺎت ﻷﻨﻬــﺎ ﺘﻌﻤــل ﻋﻠــﻰ ﺘﻘــدﻴم‬
‫ﺨدﻤﺎﺘﻬﺎ ﻝﻠوﺤدات واﻷﻨﺸطﺔ اﻷﺨرى ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻝﺘﺘﻤﻜن ﻫذﻩ اﻝوﺤدات ﻤن إﻨﺘﺎج وﺒﻴﻊ‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻤن اﻝﺴﻠﻊ واﻝﺨدﻤﺎت‪،‬‬
‫وﻋﻠـﻰ ﻫــذا اﻷﺴــﺎس ﺘﻘــوم اﻹدارة )أو اﻝﻘﺴــم( اﻝﻤﺴـؤوﻝﺔ ﻋــن وظﻴﻔــﺔ اﻝﺘﺨــزﻴن ﺒﺎﺴــﺘﻼم‬
‫اﻝﻤواد ﻤن اﻝﺠﻬﺔ اﻝﺘﻲ ﻗﺎﻤـت ﺒﺘوﻓﻴرﻫـﺎ وﻫـﻲ إدارة اﻝﻤﺸـﺘرﻴﺎت أو إدارة اﻹﻤـداد واﺴـﺘﻼم‬
‫اﻝﻤﻨﺘﺠـﺎت اﻝﺘﺎﻤـﺔ ﻤـن اﻹدارات اﻹﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ أو اﻝﻤﺸــﺘرﻴﺔ )ﻓﻴﻤـﺎ إذا ﻜﺎﻨـت ﻤﻨﺘﺠـﺎت ﺠــﺎﻫزة‬
‫ﻝﻠﺒﻴــﻊ( وﻤــن ﺘــم ﺘرﺘﻴﺒﻬــﺎ ﻓــﻲ اﻷﻤــﺎﻜن اﻝﻤﻨﺎﺴــﺒﺔ ﻓ ـﻲ اﻝﻤﺨــﺎزن ﺒﻌــد ﺘﻀــﻴﻔﻬﺎ وﺘرﻤﻴزﻫــﺎ‬
‫وﺘﺴﺠﻴﻠﻬﺎ ﻓﻲ اﻝﺴﺠﻼت واﻝﻜﺸـوف واﻝﺒطﺎﻗـﺎت اﻝﺘـﻲ ﺘﺴـﺘﺨدﻤﻬﺎ اﻝﻤﺨـﺎزن وﺤﻔظﻬـﺎ ﻤـن‬
‫اﻝﻌطــب واﻝﻔﺴــﺎد واﻝﺴــرﻗﺔ واﻝﺤرﻴــق وأﻴــﺔ ﻤﺨــﺎطر أﺨــرى ﻝﻘــوم ﺒﺘﺴــﻠﻴﻤﻬﺎ ﻝﻠﺠﻬــﺎت اﻝﺘــﻲ‬
‫ﺘطﻠﺒﻬـﺎ ﻓﻴﻤـﺎ ﺒﻌـد‪ .‬ﻜﻤـﺎ وﺘﻤﺘـد وظﻴﻔــﺔ اﻝﺘﺨـزﻴن ﻝﺘﺸـﻤل أﻴﻀـﺎً اﺴـﺘﻼم وﺘﺨـزﻴن ﻤﺨﻠﻔــﺎت‬
‫اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ واﻝﻌوادم وﻤردودات اﻝﻤﺒﻴﻌﺎت‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬أﻫﻤﻴﺔ وظﻴﻔﺔ اﻹﻤداد واﻝﺘﺨزﻴن‬
‫ﺘﺘﻤﺜــل أﻫﻤﻴــﺔ وظﻴﻔــﺔ اﻹﻤــداد واﻝﺘﺨــزﻴن ﻤــن ﺨــﻼل ﺘﺄﺜﻴرﻫــﺎ ﻓــﻲ ﻨﺠــﺎح أو إﺨﻔــﺎق‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻝﻤﻨظﻤﺔ وﺘﺤﻘﻴق أﻫداﻓﻬﺎ ﺒﺄﻗل ﻤﺎ ﻴﻤﻜن ﻤن اﻝﺠﻬد واﻝﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫وﺒوﺠﻪ ﻋﺎم ﻴﻤﻜن ﺘﻠﺨﻴص أﻫﻤﻴﺔ وظﻴﻔﺔ اﻹﻤداد واﻝﺘﺨزﻴن ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ١‬ـ ﻴﺸــﻜل اﻹﻨﻔــﺎق ﻋﻠــﻰ اﻝﻤ ـوارد اﻝﻤﺎدﻴــﺔ اﻝﺠــزء اﻷﻜﺒــر ﻤــن اﻝﻤﺼــﺎرﻴف اﻝﺘﺸــﻐﻴﻠﻴﺔ‬
‫ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ‪ .‬وﺘﻜون ﻫذا اﻷﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴرة ﺠداً ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺎت اﻹﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ إذ ﻗـد ﻴﺼـل ﻤﺴـﺘوى‬
‫اﻹﻨﻔﺎق ﻋﻠﻰ اﻝﻤوارد اﻝﻤﺎدﻴﺔ أﻜﺜر ﻤن ‪ %٥٠‬ﻤن اﻝﺘﻜﻠﻔﺔ اﻹﺠﻤﺎﻝﻴﺔ‪.‬‬

‫‪١٦٢‬‬
‫‪ ٢‬ـ ﺘﺤﻘﻴـق اﺴـﺘﻤرارﻴﺔ واﻨﺘظـﺎم ﻋﻤﻠﻴـﺎت اﻝﻤﻨظﻤـﺔ دون أي ﺨﻠـل أو ﺘوﻗـف ﻓـﻲ أﻨﺸـطﺔ‬
‫اﻹﻨﺘﺎج واﻝﺒﻴﻊ‪.‬‬
‫‪ ٣‬ـ ﻴﺸــﻜل اﻻﺴــﺘﺜﻤﺎر ﻓــﻲ اﻝﻤـوارد اﻝﻤﺎدﻴــﺔ وﺘﺨزﻴﻨﻬــﺎ ﻨﺴــﺒﺔ ﻻ ﻴﺴــﺘﻬﺎن ﺒﻬــﺎ ﻓــﻲ ﺤﺠــم‬
‫اﻻﺴﺘﺜﻤﺎر اﻹﺠﻤﺎﻝﻲ ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬ﻝذا ﻓـﺈن أي ﻗﺼـور ﻓـﻲ أداء ﻫـذﻩ اﻝوظﻴﻔـﺔ )اﻹﻤـداد‬
‫واﻝﺘﺨــــزﻴن( ﺴــــﻴؤدي إﻝــــﻰ ارﺘﻔــــﺎع ﺘﻜﻠﻔــــﺔ اﻻﺴــــﺘﺜﻤﺎر وﺘﻌطﻴــــل ﺠــــزء ﻤــــن رأس اﻝﻤــــﺎل‬
‫اﻝﻤﺴﺘﺜﻤر‪.‬‬
‫‪٤‬ـ إن ﻋدم ﻤﻤﺎرﺴـﺔ اﻝﻤﺒـﺎدئ واﻷﺼـول اﻝﻌﻠﻤﻴـﺔ ﻝﻺﻤـداد واﻝﺘﺨـزﻴن وﺨﺎﺼـﺔ ﻤـن ﺤﻴـث‬
‫اﻝﺠودة واﻝﻜﻤﻴـﺔ واﻷﺴـﻌﺎر وﺸـروط اﻝﺘورﻴـد واﻹﻤـداد ﺴـﻴؤﺜر ﺴـﻠﺒﺎً ﻋﻠـﻰ ﻜﻔـﺎءة وﻓﻌﺎﻝﻴـﺔ‬
‫اﻹدارات أو اﻷﻗﺴــﺎم اﻷﺨــرى ﻓــﻲ اﻝﻤﻨظﻤــﺔ‪ ،‬وذﻝــك ﻝوﺠــود اﻝﺘــراﺒط واﻝﺘﻜﺎﻤــل ﺒــﻴن إدارة‬
‫اﻹﻤداد واﻝﺘﺨزﻴن وﺒﻘﻴﺔ إدارات اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪:‬‬
‫ﺜﺎﻝﺜﺎ ‪ :‬أﻫداف وظﻴﻔﺔ اﻹﻤداد واﻝﺘﺨزﻴن‬
‫‪ .١‬ﺘوﻓﻴر اﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻝﻤﺎدﻴﺔ ﺒﺎﻝﻜﻤﻴﺔ واﻝﻤواﺼﻔﺎت واﻝﺴﻌر واﻝوﻗت واﻝﻤﺼدر اﻝﻤﻨﺎﺴب‬
‫ﻝﻜــﻲ ﺘﺴــﺘطﻴﻊ اﻝﻤﻨظﻤــﺔ اﻝوﻓــﺎء ﺒﺎﻝﺘزاﻤﺎﺘﻬــﺎ ﺘﺠــﺎﻩ ﻋﻤﻼﺌﻬــﺎ وﺘﻤﻜﻴﻨﻬــﺎ ﻤــن زﻴــﺎدة ﻗــدرﺘﻬﺎ‬
‫اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﺴوق‪.‬‬
‫‪ .٢‬إﻤداد اﻹدارات واﻷﻗﺴﺎم اﻷﺨرى ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﺒﻤﺎ ﻴﻠزﻤﻬﺎ ﻤن ﻤواد وﺘﺠﻬﻴزات‬
‫وﻤﻌدات وآﻻت ﺒﺄﻗل ﻤﺎ ﻴﻤﻜن ﻤن اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﺘﺨﻔﻴض ﺤﺠم اﻻﺴﺘﺜﻤﺎرات ﻓﻲ اﻝﻤﺨزون واﻝﺤد ﻤن ﺘراﻜم اﻷﺼﻨﺎف اﻝراﻜـدة وﺒطﻴﺌـﺔ‬
‫اﻝﺤرﻜﺔ وﺘﺠﻨب اﻝﻬدر واﻹﺴراف وﺘﻘﻠﻴل اﻝﻌﺎدم واﻝﺘﺎﻝف ﻝﻤﺨﺘﻠف أﻨواع وأﺼﻨﺎف اﻝﻤواد‪.‬‬
‫‪ .٤‬إﻗﺎﻤﺔ ﻋﻼﻗﺎت طﻴﺒﺔ ﻤﻊ اﻝﺠﻬﺎت اﻝﻤوردة‪.‬‬
‫‪ .٥‬زﻴﺎدة اﻝﻘدرة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ ﻋن طرﻴق إﻤدادﻫﺎ ﺒﺼورة داﺌﻤﺔ ﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬـﺎ ﻤـن‬
‫اﻝﻤواد واﻝﻤﻨﺘﺠﺎت‪.‬‬
‫‪ .٦‬ﺘﺤﻘﻴق اﻝﺘوازن ﺒﻴن اﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻝﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻝﻤﻨﺘظﻤﺔ وﺒـﻴن ﻤﻌـدﻻت ﺘـدﻓق‬
‫ﻋﻨﺎﺼر ﺘﻠك اﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎت‪.‬‬
‫‪ .٧‬ﻤراﻋــﺎة ﻤﺴــﺘوﻴﺎت اﻝﻤﺨــزون اﻝﺜﻼﺜــﺔ‪ :‬اﻝﺤــد اﻷدﻨــﻰ‪ ،‬اﻝﺤــد اﻷﻗﺼــﻰ‪ ،‬ﻨﻘطــﺔ إﻋــﺎدة‬
‫اﻝطﻠب‪ ،‬واﻝﻤﺤﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻴﻪ ﻤن اﻝﺘﻠف واﻝﺘﻘﺎدم واﻝﻤﺨﺎطر اﻷﺨر‬

‫‪١٦٣‬‬
 ‫راﺒﻌﺎ ‪ :‬اﻝﻤﻬﺎم اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ ﻹدارة اﻹﻤداد واﻝﺘﺨزﻴن‬
‫إن ﺘﺤﻘﻴق أﻫداف اﻹدارة اﻝﻤﺴؤوﻝﺔ ﻋن إﻤداد اﻝﻤﻨظﻤـﺔ ﺒﻤـﺎ ﺘﺤﺘﺎﺠـﻪ ﻤـن ﻤـوارد ﻤﺎدﻴـﺔ‬
‫واﻝﺘﻲ آﺘﻴﻨﺎ ﻋﻠﻰ ذﻜر ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻓﻲ اﻝﻔﻘرة اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻴﺘطﻠب ﻤن ﻫذﻩ اﻹدارة ﻤﻤﺎرﺴﺔ اﻝﻤﻬﺎم‬
‫أو اﻝوظﺎﺌف اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .١‬اﻝﻘﻴـــﺎم ﺒﺎﻝدراﺴــــﺎت اﻝﻼزﻤــــﺔ ﻋــــن أﺴــــواق اﻝﺘورﻴــــد وﺴﻴﺎﺴــــﺎت ٕواﺠــــراءات اﻝﺸــــراء‬
‫واﻝﺘﺨزﻴن‪.‬‬
‫‪ .٢‬اﻝﻘﻴﺎم ﺒﺎﻝﺠدوﻝﺔ اﻝزﻤﻨﻴﺔ ﻝﻺﻤدادات‪.‬‬
‫‪ .٣‬إﺼــدار أواﻤــر اﻝﺘورﻴــد ﺒﻌــد اﻝﻤﺸــﺎرﻜﺔ ﻓــﻲ ﺘﺤدﻴــد ﻤواﺼــﻔﺎت وﺨﺼــﺎﺌص اﻝﻤﻨﺘﺠــﺎت‬
‫واﻝﻤـــواد اﻷﺨـــرى‪ ،‬وﻤراﺠﻌـــﺔ وﺘـــدﻗﻴق ﻫـــذﻩ اﻷواﻤـــر ﻤـــن ﺤﻴـــث ﻤـــدى ﺴـــﻼﻤﺘﻬﺎ اﻝﻔﻨﻴـــﺔ‬
‫واﻝﻘﺎﻨوﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﻓﺤص وﻤﻌﺎﻴﻨﺔ اﻝﻤواد اﻝواردة واﻝﺘﻲ ﺘم طﻠﺒﻬﺎ ﻓﻲ أﻤر اﻝﺘورﻴد أو أﻤـر اﻝﺸـراء ﻝﻴـﺘم‬
‫ﻋﻠﻰ أﺴﺎس ﻫذا اﻝﻔﺤـص ﻗﺒـول أو رﻓـض اﻹﻤـدادات اﻝﻤـوردة ﻓـﻲ ﻋﻘـود اﻝﺸـراء ﺴـواء‬
‫ﻤن ﺤﻴث اﻝﻜﻤﻴﺔ أو اﻝﻨوﻋﻴﺔ وﻤن ﺜم اﺴﺘﻼﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺤﺎل ﻗﺒوﻝﻬﺎ أو إﻋﺎدﺘﻬـﺎ ﻝﻠﻤـورد ﻓـﻲ‬
‫ﺤﺎل رﻓﻀﻬﺎ أو إﻋﺎدة اﻝﻨظر واﻻﺘﻔﺎق ﻤﺠـدداً ﻤـﻊ اﻝﻤـورد ﻋﻠـﻰ أﻻ ﻴﻠﺤـق اﻝﻤﻨظﻤـﺔ آﻴـﺔ‬
‫أﻀرار‪.‬‬
‫‪ .٥‬اﻝﺘﺼرف ﻓﻲ اﻝﻌوادم واﻝﻤﺨﻠﻔﺎت واﻝﻤواد اﻝراﻜدة ﻓﻲ اﻝﻤﺨﺎزن أو ﺒطﻴﺌﺔ اﻝﺤرﻜﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻝﻨﺤو اﻝذي ﻻ ﺘﺸﻜل ﻓﻴﻪ ﻫذﻩ اﻝﻌوادم واﻝﻤﺨﻠﻔﺎت ﻋﺒﺌﺎً ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ .٦‬ﺘﻨظـــﻴم وﺤﻔـــظ اﻝﺴـــﺠﻼت واﻝوﺜـــﺎﺌق اﻝﻼزﻤـــﺔ ﻝﻠﺘورﻴـــد واﻹﻤـــداد واﻝﺘﺨـــزﻴن‪ ،‬وﺘﻨظـــﻴم‬
‫ﺴﺠﻼت ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻤوردﻴن‪.....‬‬
‫ﺨﺎﻤﺴﺎ ‪ :‬ﻋﻼﻗﺔ إدارة اﻹﻤداد واﻝﺘﺨزﻴن ﺒﺎﻹدارات اﻷﺨرى‬
‫ﺘرﺘﺒط وظﻴﻔﺔ اﻝﺘﺨزﻴن ارﺘﺒﺎطﺎ وﺜﻴﻘﺎ ﺒﺎﻝوظﺎﺌف اﻷﺨرى ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬واﻝﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓـﻲ‬
‫اﻝﻤﺸﺘرﻴﺎت ‪ ،‬اﻝﺘﺴوﻴق‪ ،‬اﻝﺘﻤوﻴل وﻏﻴرﻫﺎ وﺴﻨوﻀﺢ ذﻝك‪:‬‬
‫• ﻋﻼﻗﺔ وظﻴﻔﺔ اﻝﺘﺨزﻴن ﺒوظﻴﻔﺔ اﻝﻤﺸﺘرﻴﺎت‪ :‬اﻝﺘﺨزﻴن ﻴﺴﺎﻋد اﻝﻤﺸﺘرﻴﺎت ﻋﻠﻰ اﻝﻘﻴﺎم‬
‫ﺒﻤﺴــﺌوﻝﻴﺎﺘﻬﺎ ﻋﻠــﻰ أﻜﻤــل وﺠــﻪ ﺒــدون اﻝﺘﺨــزﻴن ﻻ ﺘﺴــﺘطﻴﻊ اﻝﻤﺸــﺘرﻴﺎت ﻀــﻤﺎن ﺘــوﻓﻴر‬
‫اﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻝﻤﺸروع ﻤن اﻝﻤواد واﻝﻤﻬﻤﺎت واﻝﻤﺴﺘﻠزﻤﺎت اﻵﻝﻴﺔ‬

‫‪١٦٤‬‬
‫• ﻋﻼﻗــﺔ وظﻴﻔــﺔ اﻝﺘﺨــزﻴن ﺒوظﻴﻔــﺔ اﻹﻨﺘــﺎج‪ :‬اﻝﺘﺨــزﻴن ﺘﻌﺘﺒــر وظﻴﻔــﺔ ﻀــرورﻴﺔ وﻫﺎﻤــﺔ‬
‫ﻝﻤواﺠﻬﺔ ظروف اﻹﻨﺘﺎج واﻻﺴﺘﺨدام ﻓﻘد ﺘﻨﺸﺄ اﻝﺤﺎﺠﺔ إﻝﻰ اﻝﺘﺨزﻴن ﻝﻠﺴـﻠﻊ اﻝﺘـﻲ ﻴﻜـون‬
‫اﻝطﻠب ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤوﺴﻤﻲ )أو ﻏﻴر ﻤﻨﺘظم( ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻴﻜون إﻨﺘﺎﺠﻬﺎ ﻤﺴﺘﻤ ار‬
‫• ﻋﻼﻗــﺔ وظﻴﻔــﺔ اﻝﺘﺨــزﻴن ﺒوظﻴﻔــﺔ اﻹدارة اﻝﻤﺎﻝﻴــﺔ‪ :‬إن وظﻴﻔــﺔ اﻝﺘﺨــزﻴن ﺘﻌﺘﺒــر ﻤﻬﻤــﺔ‬
‫ﻨظ ار ﻻرﺘﻔﺎع ﻗﻴﻤﺔ اﻝﻤوﺠودات اﻝﻤﺨزﻨﻴﺔ ﺤﻴث ﻗد ﻴﺼل ﻗﻴﻤﺔ رأس اﻝﻤﺎل اﻝﻤﺴـﺘﺜﻤر ﻓـﻲ‬
‫اﻝﻤﺨــزون‪ %٢٠‬ﻤــن اﻹﻨﻔــﺎق اﻝﻜﻠــﻲ ﻓــﻲ اﻝﻤﺸــروع ﻜﻤــﺎ أن ﺘﻜﻠﻔــﺔ اﻝﺘﺨــزﻴن ﺘﻤﺜــل ﻓــﻲ‬
‫ﺒﻌض اﻷﺤﻴﺎن ﺤواﻝﻲ ‪ %٨٠ - %٢٠‬ﻤن إﺠﻤـﺎﻝﻲ ﺘﻜﻠﻔـﺔ اﻝﺴـﻠﻌﺔ وﻋﻠـﻰ ذﻝـك ﻓـﺈن أي‬
‫ﻤﺤﺎوﻝﺔ ﺘﺒـذل ﻝرﻓـﻊ ﻤﺴـﺘوى ﻜﻔـﺎءة اﻷﻋﻤـﺎل اﻝﻤﺨزﻨﻴـﺔ ﺴـوف ﻴﻌـود ﺒـﺎﻝﻨﻔﻊ اﻝﻜﺒﻴـر ﻋﻠـﻰ‬
‫اﻝﻤﺸروع ﺴواء ﻓـﻲ ﺼـورة اﻨﺨﻔـﺎض ﻓـﻲ ﺘﻜـﺎﻝﻴف إﻨﺘـﺎج ﻤﻨﺘﺠﺎﺘـﻪ وﺒﺎﻝﺘـﺎﻝﻲ أﺴـﻌﺎر ﻫـذﻩ‬
‫اﻝﺴﻠﻊ أو ﻓﻲ ﺼورة ﺘﺨﻔﻴض ﺘﻜﺎﻝﻴف ﺘﻤوﻴل اﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻪ‬

‫‪١٦٥‬‬
١٦٦
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺤﺎدى ﻋﺸر‬
‫وظﻴﻔﺔ اﻻﻨﺘﺎج‬
‫اﻝﻤﻘدﻤﺔ ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒــر وظﻴﻔــﺔ اﻹﻨﺘــﺎج ﻤــن أﻫــم وظــﺎﺌف اﻝﻤﻨﺸــﺂت إطﻼﻗـﺎً‪ ،‬ﻓــﺈن اﻝﻤﻨﺸــﺂت إﻨﻤــﺎ‬
‫ﺘﻨﺸــﺄ ﻝﻺﻨﺘــﺎج‪ ،‬ﺴــواء ﻜــﺎن إﻨﺘﺎﺠــﺎً ﺜﻘﺎﻓﻴــﺎً أو إﻨﺘﺎﺠــﺎً ﺼــﺤﻴﺎً أو إﻨﺘﺎﺠــﺎً ﻤﺎﻝﻴــﺎً أو إﻨﺘﺎﺠــﺎً‬
‫ﺼــﻨﺎﻋﻴﺎً أو إﻨﺘﺎﺠــﺎً ﻋﺴــﻜرﻴﺎً‪ ،‬أو ﻏﻴــر ذﻝــك‪ ،‬ﻓﻤــﺜﻼً اﻝﻤﻨﺸــﺄة اﻝﺼــﻨﺎﻋﻴﺔ‪ :‬ﺘﺘﻌﻠــق ﺒﺨﻠــق‬
‫اﻝﻤﻨﺎﻓﻊ اﻝﺸﻜﻠﻴﺔ ﻝﻠﻤواد واﻝﺨﺎﻤﺎت‪ ،‬ﺒﺘﺤوﻴﻠﻬﺎ إﻝﻰ ﺴﻠﻊ‪ ،‬ﻴﻤﻜن أن ﺘﺸـﺒﻊ ﺤﺎﺠـﺎت ورﻏﺒـﺎت‬
‫اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن ﻤن ﻨﺎﺤﻴﺔ‪ ،‬وﺘوﻓر اﻝﻤﺎل ﻝﻠﻤﺴﺎﻫﻤﻴن ﻤن ﻨﺎﺤﻴـﺔ ﺜﺎﻨﻴـﺔ‪ .‬وﻤﺜـل ﻫـذﻩ اﻝوظﻴﻔـﺔ‬
‫ﺘﻨطوي ﻋﻠﻰ ﻜﺜﻴر ﻤـن اﻝوظـﺎﺌف اﻝﻔرﻋﻴـﺔ‪ ،‬ﻤﺜـل اﺨﺘﻴـﺎر ﻤوﻗـﻊ اﻝﻤﺼـﻨﻊ‪ ،‬وﺘﺨطـﻴط ﻤواﻗـﻊ‬
‫ﻋﻤـــل اﻵﻻت‪ ،‬وﺘﺤدﻴـــد درﺠـــﺔ اﻵﻝﻴـــﺔ واﻝﺘﺼـــﻤﻴم اﻝﻬﻨدﺴـــﻲ ﻝﻠﺴـــﻠﻌﺔ‪ ،‬واﻝﺘﻨظـــﻴم اﻝـــداﺨﻠﻲ‬
‫ﻝﻠﺘﺴــﻬﻴﻼت اﻹﻨﺘﺎﺠﻴــﺔ‪ ،‬واﻝﻌﻤﻠﻴــﺎت اﻹﻨﺘﺎﺠﻴــﺔ داﺨــل اﻝﻤﺼــﻨﻊ‪ ،‬واﻝﺤﺼــول ﻋﻠــﻰ اﻝﻤــواد‪،‬‬
‫وﺘﺨطﻴط اﻹﻨﺘﺎج‪ ،‬ورﻗﺎﺒﺔ اﻹﻨﺘﺎج وﻓﺤص اﻝﺠودة‪ ،‬ﻓﻲ اﻝﺴﻠﻌﺔ ٕواﻝﻰ ﻏﻴر ذﻝك‪.‬‬
‫اوﻻ ‪ :‬ﻤﻬﻤﺎت اﻝﻨظﺎم اﻹﻨﺘﺎﺠﻲ‪:‬‬
‫ﻴﺨﺘﻠف اﻝﻨظﺎم اﻹﻨﺘﺎﺠﻲ ﻻﺨـﺘﻼف طﺒﻴﻌـﺔ اﻝﻌﻨﺎﺼـر اﻝﻤﺴـﺘﺨدﻤﺔ و ﺒﺴـﺒب ﺤﺠـم‬
‫ﻫذﻩ اﻝﻌﻨﺎﺼر‪ ،‬أو ﺒﺴﺒب ﺼﻌوﺒﺔ ﺘﺤدﻴد ﻤﻌﺎﻴﻴر ﻗﻴﺎس اﻷداء أو ﺒﺴﺒب طﺒﻴﻌﺔ اﻝﻨﺸـﺎط و‬
‫ﺘﻘوم اﻝﻨظﺎم اﻹﻨﺘﺎﺠﻲ ﺒﺎﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝﻤﻬﻤﺎت ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل اﻝﻤﺜﺎل‪:‬‬
‫ﺘﺤدﻴد ﻤواﻗﻊ اﻝﻌﻤل‬ ‫•‬
‫ﻤزج ﻋواﻤل اﻹﻨﺘﺎج )اﻝﻌﻤل و اﻵﻻت و اﻝﻤواد( و ﺘﺼﻤﻴم اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت ﺒطراﺌق‬ ‫•‬
‫ﻋﻠﻤﻴﺔ اﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺘطوﻴر و ﺘﺼﻤﻴم اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت ﺒﺸﻜل ﻴﺘﻼءم ﻤﻊ رﻏﺒﺎت اﻝزﺒﺎﺌن و ﻤﺘطﻠﺒﺎت‬ ‫•‬
‫اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ و طﺒﻴﻌﺔ اﻝﻤواد و اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫ﺘﺨطﻴط اﻹﻨﺘﺎج و وﻀﻊ اﻝﺴﻴﺎﺴﺎت اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ اﻝﻜﻔﻴﻠﺔ ﺒﺘﻨﻔﻴذ اﻝﺨطط ا|ﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ و‬ ‫•‬
‫اﻝرﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﻨﺘﺎج ﻤن ﻨﺎﺤﻴﺔ اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف و اﻝﺠودة و اﻝوﻗت‪.‬‬
‫ﻀﻤﺎن ﺘﻨظﻴم اﻝﻌﻤل اﻝﻌﻠﻤﻲ و أﻨظﻤﺔ اﻝﻤﻨﺎوﻝﺔ و اﻝﺘﺨزﻴن ﻓﻲ اﻝوﺤدة اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪١٦٧‬‬
 ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ ‪ :‬أﺴﺎﻝﻴب اﻹﻨﺘـﺎج‪:‬‬
‫ﻴوﺠد ﻨوﻋﺎن ﻤن أﺴﺎﻝﻴب اﻹﻨﺘﺎج ‪ :‬اﻹﻨﺘﺎج اﻝﻤﺴﺘﻤر و اﻹﻨﺘﺎج اﻝﻤﺘﻘطﻊ‪.‬‬
‫‪ -1‬اﻹﻨﺘﺎج اﻝﻤﺴﺘﻤـر‪:‬‬
‫ﻫــو إﻨﺘــﺎج ﻨﻤطــﻲ ﻓــﻲ ﻤﺨرﺠﺎﺘــﻪ‪ ،‬و ﻗـــد ﻴﻜــون ﻨﻤطﻴ ـﺎً ﻓــﻲ ﻤدﺨﻼﺘــﻪ‪ ،‬ﻴــﺘم ﻋﻠــﻰ آﻻت‬
‫ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ أو ﻓﻲ ﺨطوط إﻨﺘﺎج‪.‬‬
‫أن ﻝـﻪ ﻨﻔـس اﻷﺒﻌـﺎد و اﻝﺨـواص ﺨـﻼل اﻝﻔﺘـرة اﻹ ﻨﺘﺎﺠﻴــﺔ‪ ،‬أي‬
‫و ﻴﻘﺼـد ﺒﺎﻹﻨﺘـﺎج اﻝﻨﻤطـﻲ ّ‬
‫ﻨﻔس اﻝﻤﻘﺎﻴﻴس وﻨﻔس اﻝﻨوﻋﻴﺔ‪ ،‬و ﻨﻔس اﻝﺸـﻜل و ﻜـذا ﻨﻔـس اﻻﺨﺘﺼـﺎص‪ .‬و ﻗـد ﻴﻜـون‬
‫ﻨﻤطﻴـــﺎً ﻓـــﻲ اﻝﻤـــدﺨﻼت أي ﻤـــدﺨﻼت ﻤﺨﺘﻠﻔـــﺔ‪ ،‬ﻤﺜـــل اﻝﺠﻠـــد اﻝﺤﻘﻴﻘـــﻲ‪ ،‬اﻝﺠﻠـــد اﻝﻤﺼـــطﻨﻊ‬
‫ﻝﺼـــﻨﺎﻋﺔ أﺤذﻴـــﺔ ﻤﺘﺠﺎﻨﺴـــﺔ‪ ،‬أي ﻨﻔـــس اﻝﺸـــﻜل وﻨﻔـــس اﻝﻤﻘـــﺎﻴﻴس و ﻝﻜـــن ﻝـــﻴس ﻨﻔـــس‬
‫اﻝﻨوﻋﻴـــﺔ؛ ﻜﻤـــﺎ أﻨـــﻪ إذا ﺘوﻗﻔـــت ﻤرﺤﻠـــﺔ ﻤـــن ﻤراﺤـــل اﻹﻨﺘـــﺎج أدى إﻝـــﻰ ﺘوﻗـــف اﻝﻌﻤﻠﻴـــﺔ‬
‫اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ .‬و ﻴﻨﻘﺴم اﻹﻨﺘـﺎج اﻝﻤﺴﺘﻤر إﻝﻰ ﻨوﻋﻴـن‪:‬‬
‫إﻨﺘـﺎج ﻤﺴﺘﻤـر وظﻴﻔـﻲ‪:‬‬
‫ﻫو إﻨﺘﺎج ﻤﺴﺘﻤر ﻤوﺠـود ﻜﺤﻠﻘـﺔ ﻀـﻤن ﺴﻠﺴـﻠﺔ إﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ داﺨـل اﻝﻤؤﺴﺴـﺔ‪ ،‬أو ﻜﻤرﺤﻠـﺔ‬
‫ﺒﻴن ﻤﺠﻤوﻋـﺔ اﻝﻤؤﺴﺴـﺎت ﻴﻌﻤـل ﻜـل ﻤﻨﻬـﺎ دور اﻝﻤﻨﺒـﻊ و اﻝﻤﺼـب‪ .‬و اﻝﺨﺎﺼـﻴﺔ اﻝﻤﻤﻴـزة‬
‫أﻨﻪ ﻴﺴﺘﻌﻤل ﻓﻲ وظﻴﻔﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫إﻨﺘـﺎج ﻏﻴر وظﻴﻔﻲ وﻤﺴﺘﻤـر‪:‬‬
‫ﻫو إﻨﺘﺎج ﻴوﺠﻪ إﻝﻰ اﻻﺴﺘﻬﻼك ﻤﺒﺎﺸرة و ﻴﺨﻀـﻊ ﻝﻤﺤـددات اﻝطﻠـب ﻤـن ﺴـﻌر اﻝﺴـﻠﻌﺔ‪،‬‬
‫أﺴــﻌﺎر اﻝﺴــﻠﻊ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴــﺔ‪ ،‬أذواق اﻝﻤﺴــﺘﻬﻠﻜﻴن‪ ،‬ﺴــﻠوﻜﺎﺘﻬم‪ ... ،‬ﻤﺜــل اﻝﺼــﻨﺎﻋﺔ اﻝﻐذاﺌﻴــﺔ‪،‬‬
‫ﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﺠﻠود ‪...‬اﻝﺦ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻹﻨﺘـﺎج اﻝﻤﺘﻘطـﻊ‪:‬‬
‫ﻫو إﻨﺘـﺎج ﻏﻴـر ﻨﻤطـﻲ ﻓـﻲ ﻤﺨرﺠﺎﺘـﻪ‪ ،‬و ﻻ ﻴـﺘم إﻨﺘﺎﺠـﻪ إﻻ ﺒﻌـد ﺘﺤدﻴـد اﻝﻤواﺼـﻔﺎت ﻤـن‬
‫طرف اﻝﻌﻤﻴل أو اﻝﻤﺴـﺘﻬﻠك اﻝﻤﺒﺎﺸـر؛ وﻗـد ﻴﻜـون ﻨﻤطﻴـﺎً ﻓـﻲ ﻤدﺨﻼﺘـﻪ‪.‬و اﻝﻤﻘﺼـود ﺒﺄﻨـﻪ‬
‫أن ﻤﺨرﺠﺎﺘﻪ ﺘﺨﺘﻠـف ﻤـن ﺤﻴـث اﻝﺸـﻜل و اﻝﻨـوع و اﻝﺘﺨﺼـص‬
‫ﻏﻴر ﻨﻤطﻲ ﻓﻲ ﻤﺨرﺠﺎﺘﻪ‪ّ ،‬‬
‫وذﻝك ﺤﺴب أذواق اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن و ﺤﺴب طﻠﺒﻬم‪ .‬و ﻴﺘﻘﺴم ﺒدورﻩ إﻝﻰ ﻗﺴﻤﻴن‪:‬‬
‫إﻨﺘﺎج دﻓﻌﺎت ﻤﺘﻜررة ﻝﻠطﻠب‪:‬‬

‫‪١٦٨‬‬
‫ﻫـــو إﻨﺘـــﺎج ﻤﺘﻘطـــﻊ‪ ،‬ﻨﻤطﻴـــﺎ ﻓـــﻲ ﻤدﺨﻼﺘـــﻪ‪ ،‬و ﻏﻴـــر ﻨﻤطـــﻲ ﻓـــﻲ ﻤﺨرﺠﺎﺘـــﻪ‪ ،‬ﻴﺨﻀـــﻊ‬
‫ﻝﻠﻤواﺼﻔﺎت اﻝﺘﻲ ﻴﻘدﻤﻬﺎ اﻝﻌﻤﻴل‪ ،‬و اﻝﻤﻴزة اﻝﺨﺎﺼﺔ أﻨﻬﺎ ﺘﻨﺘﺞ دﻓﻌـﺎت ﺤﺴـب اﻝﺨﺼـﺎﺌص‬
‫اﻝﻤطﻠوﺒﺔ أو اﻝﻤواﺼﻔﺎت اﻝﺘﻲ ﻴطﻠﺒﻬﺎ اﻝﻌﻤﻴل‪.‬‬
‫و اﻝﺸـــرط اﻝرﺌﻴﺴـــﻲ ﻻﺴـــﺘﻌﻤﺎﻝﻪ ﻫـــو ﺘﻐﻴﻴـــر اﻝﻤواﺼـــﻔﺎت ﻤـــن ﻋﻤﻴـــل ﻵﺨـــر‪ ،‬و وﻩ ﺸـــرط‬
‫ﻤوﻀـوﻋﻲ و ﻀـروري‪ ،‬وﻗـد ﻴﻜـون ﻏﻴـر ﻀـروري ﻤﺜـل اﻵﻻت اﻝﺘـﻲ ﺘﻨـﺘﺞ إﻨﺘـﺎج ﻤﺘﻘطـﻊ‬
‫ﻓﻬﻲ آﻻت ﻏﻴر ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‪ ،‬و اﻝﺴﺒب ﻓﻲ اﻝﺘﻐﻴﻴر ﻻ ﻴﻜﻤن ﻓـﻲ اﻝﻤواﺼـﻔﺎت و إﻨﻤـﺎ ﻋـدد‬
‫اﻵﻻت‪.‬‬
‫و اﻝﺤــل ﻫــو ﺘﻘﻠﻴــل ﻋــدد اﻝﻤﻨﺘﺠــﺎت أو زﻴــﺎدة ﻋــدد اﻵﻻت و ﻴﻤﻜــن أن اﻝﻤؤﺴﺴــﺔ ﺘﻌــدد‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ و ﻤﺤدودة ﻓﻲ اﻝﻤﺨﺎزن ﻓﺘﺒدأ ﻓﻲ ﺘﻐﻴﻴر اﻹﻨﺘﺎج‪ ،‬و اﻝﺴﺒب اﻝﻤوﻀوﻋﻲ اﻝوﺤﻴد‬
‫ﻫو ﺘﻐﻴﻴر اﻝﻤواﺼﻔﺎت و اﻝﺤل ﻴﻜﻤن ﻓﻲ إﻨﺘﺎج دﻓﻌﺎت ﻤﺘﻜررة ﻝﻠﺘﺨزﻴن‪.‬‬
‫إﻨﺘﺎج دﻓﻌﺎت ﻤﺘﻜررة ﻝﻠﺘﺨزﻴن‪:‬‬
‫ﻓﺈذا ﻜﺎن اﻝﺴﺒب اﻝذي ﺠﻌل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﻨﺘﺞ إﻨﺘﺎج دﻓﻌﺎت ﻤﺘﻜررة ﻝﻠطﻠب ﻏﻴر ﻤوﻀوﻋﻲ‬
‫)ﻝﻴس ﺘﻐﻴﻴر اﻝﻤواﺼﻔﺎت( ﺘﺤول اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻹ ﻨﺘﺎج إﻝﻰ إﻨﺘﺎج دﻓﻌﺎت ﻤﺘﻜررة ﻝﻠﺘﺨزﻴن‪.‬‬

‫‪١٦٩‬‬
١٧٠
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻰ ﻋﺸر‬
‫وظﻴﻔﺔ اﻻدارة اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‬
‫اﻝﻤﻘدﻤﺔ ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒــر وظﻴﻔــﺔ اﻝﻤــﺎل ﻤــن اﻝوظــﺎﺌف اﻝﺤﻴوﻴــﺔ ﻝﻜــل ﻤﻨﺸــﺄة‪ ،‬ﻷن ﺠﻤﻴــﻊ ﻤﻨﺸــﺂت‬
‫اﻷﻋﻤــﺎل‪ ،‬ﺘﺤﺘــﺎج إﻝــﻰ اﻷﻤ ـوال‪ ،‬ﺤﺘــﻰ ﻴﻤﻜﻨﻬــﺎ اﻝﻘﻴــﺎم ﺒﻨﺸــﺎطﻬﺎ‪ ،‬وﻜﻠﻤــﺎ ﻜــﺎن اﻝﻤــﺎل أوﻓــر‬
‫ﺤﺴــب اﻝﻜﻔﺎﻴــﺔ‪ ،‬اﻝﺘــﻲ ﺘﻼﺤــظ ﻓــﻲ اﻹدارة‪ ،‬ﻴﻜــون اﻝﻘﻴــﺎم ﺒﺎﻝﻨﺸــﺎط أﺤﺴــن وأﻜﻤــل‪ ،‬وﻜــل‬
‫اﻝوظــﺎﺌف ﻝﻠﻤﺸــروع ﻻ ﻴﻤﻜــن اﻝﻨﻬــوض ﺒﻬــﺎ‪ ،‬دون ﺘـواﻓر اﻷﻤـوال اﻝﻼزﻤــﺔ‪ ،‬وﺘﺘﻌﻠــق ﻫــذﻩ‬
‫اﻝوظﻴﻔﺔ ﺒﺎﻝﻨﺸﺎط اﻝﻤﺎﻝﻲ ﻝﻠﻤﻨﺸﺄة‪ ،‬أي اﻝﺤﺼول ﻋﻠﻰ اﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻝﻤﺎﻝﻴـﺔ ﻤـن اﻝﻤﺼـﺎدر‬
‫اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻫذﻩ اﻝﻤﺼﺎدر ﻗد ﺘﻜون ﺤﻜوﻤﻴﺔ‪ ،‬وﻗد ﺘﻜون ﺸﻌﺒﻴﺔ‪ ،‬وﻗد ﺘﻜون داﺌﻤـﺔ‪ ،‬وﻗـد‬
‫ﺘﻜون ﻤؤﻗﺘﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻗد ﺘﻜون ﻤﻠﻜﻴﺔ أو اﻗﺘراﻀـﻴﺔ‪ ،‬إﻝـﻰ ﻏﻴـر ذﻝـك ﻤـن اﻝﻤﺼـﺎدر اﻝﻤﺎﻝﻴـﺔ‪،‬‬
‫اﻝﺘﻲ ﻤن اﻝواﺠب أن ﻴﻼﺤظ اﻝﻤدﻴرون اﻝﻨﺴﺒﺔ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬وﺒﻴن ﺴﺎﺌر أﻋﻤﺎل اﻝﻤﻨﺸـﺄة‪ ،‬وﻤـن‬
‫اﻝواﻀﺢ‪ ،‬أﻨﻪ ﻻ ﻴﻘﺘﺼر اﻝﻨﺸﺎط اﻝﻤﺎﻝﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﺠرد اﻝﺤﺼول ﻋﻠﻰ اﻷﻤوال‪ ،‬ﺒل ﻴﻤﺘد ﻝﻜﻲ‬
‫ﻴﺸﻤل اﻝرﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺴﺘﺨدام اﻝﻔﻌﺎل ﻝﻬذﻩ اﻷﻤوال‪ ،‬ﻻ ﻤطﻠـق اﻻﺴـﺘﺨدام‪ ،‬وﻻ أن ﺘﺼـب‬
‫ﻓﻲ ﻤﺼﺒﺎت ﻓﺎﺴدة‪ ،‬ﻤﺜل اﻝرﺸوة واﻻﺤﺘﻴﺎل واﻝﻨﻬب وﻤﺎ أﺸﺒﻪ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﺘﺤف ﺒﺎﻝﻤـﺎل ﻏﺎﻝﺒـﺎً‪،‬‬
‫وﻤـن أﻫــم أﻫــداف ﻫـذﻩ اﻝوظﻴﻔــﺔ‪ ،‬اﻝﻌﻤــل ﻋﻠـﻰ اﺤﺘﻔــﺎظ اﻝﻤﻨﺸــﺄة ﺒﺴـﻴوﻝﺔ ﻜﺎﻓﻴــﺔ‪ ،‬ﺘﺠﻌﻠﻬــﺎ‬
‫ﻗــﺎدرة ﻋﻠــﻰ اﻝوﻓــﺎء ﺒﺎﻝﺘزاﻤﺎﺘﻬــﺎ ﻋﻨــد ﺤﻠــول ﻤواﻋﻴــدﻫﺎ‪ ،‬ﻜﻤــﺎ ﻴــدﺨل ﻀــﻤن ﻫــذﻩ اﻝوظﻴﻔــﺔ‪،‬‬
‫اﻝﻨﺸﺎط اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﻓﻲ اﻝﻤﻨﺸﺄة‪ ،‬واﻝﻤراﻗﺒﺔ اﻝداﺌﻤﺔ ﻝﻠﺘﻜﺎﻓؤ واﻝﺘوازن ﺒـﻴن اﻝﻤـﺎل اﻝﻤﺤﺘـﺎج‬
‫إﻝﻴﻪ‪ ،‬واﻝﻤﺎل اﻝﻤﺘوﻓر ﻝدﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫اوﻻ ‪ :‬ﺘﻌرﻴف وظﻴﻔﺔ اﻻدارة اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‬
‫ﻴﻘﺼد ﺒوظﻴﻔﺔ اﻻدارة اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ اﻝوظﻴﻔﺔ اﻹدارﻴﺔ اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﻨظﻴم ﺤرﻜﺔ اﻷﻤوال‬
‫اﻝﻼزﻤﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴق أﻫداف اﻝﻤﺸروع ﺒﻜﻔﺎﻴﺔ إﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻋﺎﻝﻴﺔ واﻝوﻓﺎء ﺒﺎﻝﺘزاﻤﺎﺘﻪ اﻝﻤﺴﺘﺤﻘﺔ‬
‫ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻲ ﻤواﻋﻴدﻫﺎ‪ .‬وﺘﺘﻜون اﻝوظﻴﻔﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻤن ﺠﻤﻴﻊ اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻬﺘم‬

‫‪١٧١‬‬
 ‫ﺒﺘزوﻴد اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﺒﺎﻷﻤوال اﻝﻼزﻤﺔ ﻝﻬﺎ ﻝﺘﺤﻘﻴق أﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬وﺒﺤرﻜﺔ ﻫذﻩ اﻷﻤوال ﻓﻲ‬
‫اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻤﻨذ ﻨﺸﺄﺘﻬﺎ ﺤﺘﻰ ﺘﻤﺎم ﺘﺼﻔﻴﺘﻬﺎ ﺒﻌد اﺴﺘﻨﻔﺎذ أﻏراﻀﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻻدارة اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻫﻲ اﻹدارة اﻝﻤﺴﺌوﻝﺔ ﻋن اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﺤﺼول ﻋﻠﻰ‬
‫اﻷﻤـوال ﻤــن ﻤﺼــﺎدرﻫﺎ اﻝﻤﺨﺘﻠﻔــﺔ ﺒﺄﻗــل ﺘﻜﻠﻔــﺔ‪ ،‬واﺴــﺘﺨداﻤﻬﺎ ﺒﻜﻔــﺎءة ﺒﻤــﺎ ﻴﻀــﻤن ﺘﺤﻘﻴــق‬
‫أﻫداف اﻝﻤﻨﺸﺄة‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ ‪ :‬وظﺎﺌف إدارة اﻝﺘﻤوﻴل‪:‬‬
‫‪ .١‬اﻝﺘﺤﻠﻴـــل واﻝﺘﺨطـــﻴط اﻝﻤـــﺎﻝﻲ‪ :‬ﺤﻴـــث ﻴﻘـــوم اﻝﻤـــدﻴر اﻝﻤـــﺎﻝﻲ ﺒﺘﺤﻠﻴـــل اﻝﺒﻴﺎﻨـــﺎت اﻝﻤﺎﻝﻴـــﺔ‬
‫وﺘﺤوﻴﻠﻬـــﺎ إﻝـــﻰ ﻤﻌﻠوﻤـــﺎت ﻴﻤﻜـــن اﺴـــﺘﺨداﻤﻬﺎ ﻓـــﻲ ﺘﻘﻴـــﻴم اﻝظـــروف اﻝﻤﺎﻝﻴـــﺔ واﻝﺘﺸـــﻐﻴﻠﻴﺔ‬
‫ﻝﻠﻤﻨﺸﺄة‪ ،‬واﻝﺘﻨﺒؤ ﺒﺎﻝﻤﺴﺘﻘﺒل‪.‬‬
‫‪ .٢‬إدارة ﻫﻴﻜــل اﻷﺼــول‪ :‬ﺤﻴــث ﺘﺤــدد اﻹدارة ﺤﺠــم اﻻﺴــﺘﺜﻤﺎرات ﻓــﻲ ﻜــل ﻤــن اﻷﺼــول‬
‫ﻗﺼــﻴرة اﻷﺠــل وطوﻴﻠــﺔ اﻷﺠــل‪ ،‬وﻜــذﻝك اﻝﺘوﺼــﻴﺔ ﺒﺎﺴــﺘﺨدام اﻷﺼــول اﻝﺜﺎﺒﺘــﺔ اﻝﻤﻨﺎﺴــﺒﺔ‬
‫واﻝﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫم ﺒﺸﻜل أﻓﻀل ﻓﻲ اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻝﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ اﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ ﻓﻲ اﻝوﻗـت‬
‫اﻝﻤﻨﺎﺴب‪.‬‬
‫‪ .٣‬إدارة اﻝﻬﻴﻜـــل اﻝﻤـــﺎﻝﻲ ﻝﻠﻤﺸـــروع‪ :‬أي ﺘﺤدﻴـــد اﻝﻤـــزﻴﺞ اﻷﻤﺜـــل ﻤـــن ﻤﺼـــﺎدر اﻝﺘﻤوﻴـــل‬
‫اﻝﻤﺨﺘﻠﻔــﺔ ﺴ ـواء اﻝﻤﺼــﺎدر اﻝذاﺘﻴــﺔ )رأس اﻝﻤ ـﺎل‪ ،‬اﻻﺤﺘﻴﺎطﻴــﺎت‪ ،‬اﻹرﺒــﺎح اﻝﻤﺤﺘﺠــزة( أو‬
‫اﻝﻤﺼﺎدر اﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ )اﻝﻘروض‪ ،‬اﻝﺴﻨدات(‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﻋﻼج اﻝﻘﻀﺎﻴﺎ اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ اﻝﺨﺎﺼﺔ ﻤﺜل اﻻﻨدﻤﺎج واﻝﺘﺼﻔﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻤﺜﻼً ﺘﺴوي ﺤﺴﺎﺒﺎت اﻝﺒﻨك ﻤن طرف ﺸﺨص ﻝﻴﺴت ﻝﻪ ﻋﻼﻗﺔ وﻤن اﻷﻓﻀل أن‬
‫ﻴﻜون ﺒﻌﻴداً ﻋن اﻝﺸﺨص اﻝذي ﻴﻘوم ﺒﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹﻴداع واﻝﺼرف‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴﺠب أن ﺘوزع‬
‫اﻝرواﺘب ﻤن طرف أﺸﺨﺎص ﻝﻴﺴت ﻝﻬم ﻋﻼﻗﺔ ﺒﺈﺤﻀﺎرﻫﺎ وﻜذﻝك ﻴﺠب أن ﻴﺘم ﺘﺴﺠﻴل‬
‫اﻝﻤﺨزون ﻋن طرﻴق أﺸﺨﺎص ﻏﻴر ﻤﺴؤوﻝﺔ ﻋن ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻝﺸﺤن واﻻﺴﺘﻼم وﻻ ﻋن‬
‫إﻋداد اﻝﻔواﺘﻴر‪.‬‬
‫وﻫذﻩ ﺒﻌض اﻝﻨﻤﺎذج واﻝﺤﺎﻻت اﻝﺘﻲ ﻴﺠب أن ﻴﺘم ﻓﻴﻬﺎ ﺘوزﻴﻊ اﻝﺸﻐل ﺤﺘﻰ ﻴﺴﻬل‬
‫اﻝﻜﺸف اﻝﺴرﻴﻊ ﻷﻴﺔ أﺨطﺎء أو ﻤﺨﺎﻝﻔﺎت‪ .‬وﻻ ﺘﺘوﻓر اﻝﺤﻤﺎﻴﺔ ﻋن طرﻴق ﺘوزﻴﻊ اﻝﺸﻐل‬

‫‪١٧٢‬‬
‫إﻻ إذا ﻤﺎ اﺘﻀﺢ أن ﻫﻨﺎك ﻋﻠﻰ اﻷﻗل ﺸﺨﺼﻴن ﻤﺘطﻠﻌﻴن ﻋﻠﻰ اﻝﺨطﺄ ﻓﻲ أﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫أو ﻀﻴﺎع ﻝﻤﻤﺘﻠﻜﺎت اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫وﻜﺜﻴ ارً ﻤﺎ ﻴﺘطﻠب ﺘﻘﺴﻴم اﻝﺸﻐل ﻫذا ﺘﻜﺎﻝﻴف إﻀﺎﻓﻴﺔ وﺨﺎﺼﺔ إذا ﻜﺎن ﺤﺠم‬
‫اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت ﺼﻐﻴر‪ .‬وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﺈن ﻋﻤﻠﻴﺔ وﺠوب ﻫذﻩ اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف اﻹﻀﺎﻓﻴﺔ ﺘﺨﻀﻊ ﻝﻤدى‬
‫أﻫﻤﻴﺔ اﻝﺘﻌرض إﻝﻰ اﻝﻀﻴﺎع واﻝﺴرﻗﺎت وﻤﺎ إﻝﻰ ذﻝك‪.‬‬
‫أﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠق ﺒﺎﻝﻤﻨظﻤﺎت اﻝﻜﺒﻴرة اﻝﺤﺠم ﻨﺴﺒﻴﺎً ﻓﺈﻨﻪ ﻤن اﻝﻤﻤﻜن ﺨﻠق وظﻴﻔﺔ‬
‫اﻝرﻗﺎﺒﺔ اﻝداﺨﻠﻴﺔ ﻝﺘوﻓﻴر اﻝﺤﻤﺎﻴﺔ اﻝﻼزﻤﺔ‪ .‬وﻴﺠب أن ﺘﻜون ﻫذﻩ اﻝوظﻴﻔﺔ ﻏﻴر ﺨﺎﻀﻌﺔ‬
‫ﻷﻴﺔ ﻤﺴؤوﻝﻴﺔ ﻤن ﻤﺴؤوﻝﻴﺎت اﻝﺸﻐل اﻝﻌﺎدﻴﺔ واﻝروﺘﻴﻨﻴﺔ‪ٕ .‬واذا ﻤﺎ ﺘوﻓرت ﻫذﻩ اﻝوظﻴﻔﺔ‬
‫ﻴﻤﻜن اﻻﺴﺘﻐﻨﺎء ﻋن اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف اﻹﻀﺎﻓﻴﺔ ﻝﺘﻘﺴﻴم اﻝﺸﻐل ﻤن أﺠل اﻝرﻗﺎﺒﺔ واﻝﺘﺜﺒت‪.‬‬
‫وﺘﻬﺘم اﻹدارة اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﺒﺘوﻓﻴر وﺘﺄﻤﻴن اﻝﻤوارد اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ اﻝﻼزﻤﺔ ﻝﻠﻌﻤﻠﻴﺎت اﻝﺠﺎرﻴﺔ‬
‫واﻻﺴﺘﺜﻤﺎرﻴﺔ إﻝﻰ ﺠﺎﻨب إدارة اﻝﻨﻘدﻴﺔ واﺴﺘﺜﻤﺎرﻫﺎ وﺨﻠق ﻤﺼﺎدر ﻤﻨﻬﺎ ﺘﻜﻔﻲ ﻝﺴداد‬
‫اﻻﻝﺘزاﻤﺎت اﻝﻤطﻠوﺒﺔ ﻤن ﻗﺒل اﻝﻐﻴر‪.‬‬
‫وﺘﻌﺘﺒر اﻹدارة اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ وظﻴﻔﺔ ﻏﻴر ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻋن ﺒﻘﻴﺔ اﻝوظﺎﺌف اﻷﺨرى ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫وﺘﺴﺎﻫم ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق ﻫدف‪ /‬أﻫداف اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻋن طرﻴق اﻝﻘ اررات واﻝﺘﺼرﻓﺎت اﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫أ‪ .‬ﻗ اررات اﻻﺴﺘﺜﻤﺎر واﻝﺘﻤوﻴل طوﻴل اﻷﺠل‪.‬‬
‫ب‪ .‬إدارة رأس اﻝﻤﺎل اﻝﻌﺎﻤل‪.‬‬
‫ج‪ .‬ﻗ اررات اﻝﺘﻤوﻴل ﻗﺼﻴر اﻷﺠل‪.‬‬
‫ﺜﺎﻝﺜﺎ‪ :‬وظﺎﺌف اﻝﻤدﻴر اﻝﻤﺎﻝﻲ‪:‬‬
‫‪ .١‬اﻝﺘﺨطﻴط اﻝﻤﺎﻝﻲ‪:‬‬
‫اﻝﺘﺨطﻴط اﻝﻤﺎﻝﻲ ﻫو اﺴﺘﻘراء ﻤﺎﻀﻲ اﻝﺸرﻜﺔ ﻤن اﻝﻨﺎﺤﻴﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ودراﺴﺔ اﻝﺤﺎﻀر‬
‫واﻝﺘﻨﺒؤ ﺒﺎﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻝﻠﺸرﻜﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﺴﺘﻘﺒل‪.‬‬
‫ﻤﺘطﻠﺒﺎت ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘﺨطﻴط اﻝﻤﺎﻝﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤدﻴد اﻷﻫداف اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫‪-‬رﺴم اﻝﺴﻴﺎﺴﺎت اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺼﻴﺎﻏﺔ اﻝﺒراﻤﺞ واﻝﻘواﻋد اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻤﻜن اﻝﻤﻨﺸﺄة ﻤن ﺘﻨﻔﻴذ ﺴﻴﺎﺴﺎﺘﻬﺎ اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪.‬‬

‫‪١٧٣‬‬
 ‫‪ -‬ﺘﻘدﻴر اﻝﻤﻴزاﻨﻴﺔ اﻝﺘﻘدﻴرﻴﺔ ﻝﻼﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻝﻠﻤﻨﺸﺄة‪.‬‬
‫‪ .٢‬اﻝرﻗﺎﺒﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺘم ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻝرﻗﺎﺒﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻤن ﺨﻼل‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤدﻴد اﻝﻤﻘﺎﻴﻴس واﻝﻤﻌﺎﻴﻴر اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻘﺎرﻨﺔ اﻷداء اﻝﻔﻌﻠﻲ ﺒﺎﻝﻤﻘﺎﻴﻴس واﻝﻤﻌﺎﻴﻴر اﻝﻤوﻀوﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤدﻴد اﻻﻨﺤراﻓﺎت واﻝﻤﺴﺌوﻝﻴﺔ ﻋﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺼﺤﻴﺢ اﻻﻨﺤراﻓﺎت واﻝﻤﺘﺎﺒﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ .٣‬اﻝﺤﺼول ﻋﻠﻰ اﻷﻤوال وﺘوﻓﻴرﻫﺎ ﻓﻲ اﻝوﻗت اﻝﻤﻨﺎﺴب واﻝﻜﻤﻴﺔ اﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪:‬‬
‫وﻴﺘم ذﻝك ﻤن ﺨﻼل اﻝﺒﺤث ﻋن ﻤﺼﺎدر اﻝﺘﻤوﻴل اﻝداﺨﻠﻴﺔ واﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﻤﺼﺎدر ﺘﻤوﻴل ﺨﺎرﺠﻴﺔ‪:‬وﺘﺸﻤل) اﻝﺒﻨوك‪،‬اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬اﻝﺤﻜوﻤﺔ‪ ،‬اﻝﻤﻨﺢ‬
‫واﻝﻤﺴﺎﻋدات اﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ(‬
‫• ﻤﺼﺎدر داﺨﻠﻴﺔ‪ :‬وﺘﺸﻤل) زﻴﺎدة رأس اﻝﻤﺎل‪ ،‬ﺒﻴﻊ أﺴﻬم‪ ،‬إﺼدار ﺴﻨدات‪(....،‬‬
‫‪ .٤‬اﺴﺘﺜﻤﺎر اﻷﻤوال ) إدارة اﻷﺼول(‪:‬‬
‫ﺘﺤظﻰ ﻗ اررات اﻻﺴـﺘﺜﻤﺎر ﺒﺄﻫﻤﻴـﺔ ﻜﺒﻴـرة ﻜـون اﻻﺴـﺘﺜﻤﺎر ﻴﻤﺜـل اﻝﻌﻨﺼـر اﻝﺤﻴـوي‬
‫واﻝﻔﻌــﺎل ﻝﺘﺤﻘﻴ ـق اﻝﻨﻤــو‪ ،‬إذا أﺨــذﻨﺎ ﺒﻌــﻴن اﻻﻋﺘﺒــﺎر أن أي زﻴــﺎدة أوﻝﻴــﺔ ﻓــﻲ اﻻﺴــﺘﺜﻤﺎر‬
‫ﺴوف ﺘؤدي إﻝﻰ زﻴﺎدات ﻓﻲ اﻝـدﺨل ﻤـن ﺨـﻼل ﻤﻀـﺎﻋف اﻻﺴـﺘﺜﻤﺎر‪ .‬ﻜﻤـﺎ أن أي زﻴـﺎدة‬
‫ﻓـﻲ اﻝــدﺨل ﻻﺒــد أن ﻴــذﻫب ﺠـزء ﻤﻨﻬــﺎ ﻝزﻴــﺎدة اﻻﺴــﺘﺜﻤﺎر ﻤـن ﺨــﻼل ﻤــﺎ ﻴﺴــﻤﻰ ﺒﺎﻝﻤﻌﺠــل‬
‫)اﻝﻤﺴــﺎرع(‪ .‬وﻤــن ﻨﺎﺤﻴــﺔ أﺨــرى ﻴﻤﻜــن اﻝﻘــول أن ﻜــل ﻋﻤﻠﻴــﺔ اﺴــﺘﺜﻤﺎر ﻻﺒــد أن ﻴراﻓﻘﻬــﺎ‬
‫ﻤﺴﺘوى ﻤﻌﻴن ﻤن اﻝﻤﺨﺎطرة‪ ،‬وﻻ ﺒد أﻴﻀﺎ أن ﺘﺤﻘق ﻤﺴﺘوى ﻤﻌﻴن ﻤن اﻝﻌﺎﺌد‪.‬‬
‫راﺒﻌﺎ ‪ :‬اﻝوظﻴﻔﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ووظﺎﺌف اﻝﻤﺸروع‪:‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒر اﻝوظﻴﻔﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻤن اﻝوظﺎﺌف اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﺘوﻗف ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻨﺠﺎح اﻝﻤﻨﺸﺄة‪.‬‬
‫‪ .١‬ﻋﻼﻗﺔ اﻝﺘﻤوﻴل ﺒﺎﻹﻨﺘﺎج‪:‬‬
‫ﺘﺸﻤل وظﻴﻔﺔ اﻹﻨﺘﺎج ﺠﻤﻴﻊ اﻷﻨﺸطﺔ واﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺈﻨﺘﺎج اﻝﺴﻠﻊ أو اﻝﺨدﻤﺎت‪.‬‬
‫اﻝﻤﺴﺌوﻝﺔ ﻋن اﺘﺨﺎذ ﻗ اررات اﻻﺴﺘﺜﻤﺎر ﻓﻰ اﻻﻻت ﻜﻤﺎ ﺘوﻓر‬ ‫اﻹدارة اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻫﻲ‬
‫اﻷﻤوال اﻝﻼزﻤﺔ ﻝﺘﻐطﻴﺔ ﺘﻜﺎﻝﻴف اﻹﻨﺘﺎج ‪.‬‬

‫‪١٧٤‬‬
 ‫‪ .٢‬ﻋﻼﻗﺔ اﻝﺘﻤوﻴل ﺒﺎﻝﺘﺴوﻴق‪:‬‬
‫ﺘﻬﺘم وظﻴﻔﺔ اﻝﺘﺴوﻴق ﺒﺎﻝﺘﻌرف ﻋﻠﻰ ﺤﺎﺠﺎت ورﻏﺒﺎت اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻰ ﺘوﻓﻴر‬
‫اﻝﺴﻠﻊ واﻝﺨدﻤﺎت ﻝﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن ﻤن ﺨﻼل اﻝﺘروﻴﺞ واﻝﺘوزﻴﻊ‪.‬‬
‫اﻹدارة اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻫﻲ اﻝﺘﻲ ﺘﻘوم ﺒﺘزوﻴد إدارة اﻝﺘﺴوﻴق ﺒﺎﻷﻤوال اﻝﻼزﻤﺔ ﻝﻠﻘﻴﺎم ﺒﺎﻝﺒﺤوث‬
‫اﻝﺘﺴوﻴﻘﻴﺔ وﻋﻤﻠﻴﺎت اﻝﺘروﻴﺞ واﻝﺘوزﻴﻊ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﻋﻼﻗﺔ اﻝﺘﻤوﻴل ﺒﺎدارة اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﺘﻬﺘم ﻫذﻩ اﻝوظﻴﻔﺔ ﺒﺎﻷﻓراد اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ اﻝﻤﺸروع ﻤن ﺤﻴث اﻝﺒﺤث ﻋن ﻤﺼﺎدر اﻝﻘوى‬
‫اﻝﻌﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬وﻤن ﺤﻴث اﺨﺘﺒﺎرﻫم وﺘوظﻴﻔﻬم‪ٕ ،‬واﻋطﺎﺌﻬم اﻝﻤرﺘﺒﺎت واﻷﺠور اﻝﺘﻲ‬
‫ﻴﺴﺘﺤﻘوﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻝﻠﺤواﻓز واﻝﻤﻜﺎﻓﺎت‪ ،‬ﻜل ﻫذﻩ اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف ﺘﻘوم اﻹدارة اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‬
‫ﺒﺘوﻓﻴرﻫﺎ ﻹدارة اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ .٤‬اﻝوظﻴﻔﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ واﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ‪:‬‬
‫اﻹدارة‬ ‫ﻋﺎدة ﻤﺎ ﻴﺘطﺎﺒق ﻤﻔﻬوم اﻹدارة اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ اﻝواﻗﻊ اﻝﻌﻤﻠﻲ‪ ،‬ﻤﻊ ﻤﻔﻬوم‬
‫اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ‪ .‬وﺘﺘﻀﻤن ﻫذﻩ اﻷﺨﻴرة وظﺎﺌف ﺠﻤﻊ اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ وﺘﺴﺠﻴﻠﻬﺎ وﺘﺒوﻴﺒﻬﺎ‬
‫وﺘﻠﺨﻴﺼﻬﺎ وﻤراﺠﻌﺘﻬﺎ وﻋرﻀﻬﺎ ﺘﻔﺴﻴ ارً‪ .‬وﻤن ﺸﺄن ﻫذﻩ اﻝوظﺎﺌف أن ﺘﺠﻌل اﻝﻤدﻴر‬
‫اﻝﻤﺎﻝﻲ أﻜﺜر اﻨﻐﻤﺎﺴﺎً ﻓﻲ اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹﺠراﺌﻴﺔ اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ وﺘﺒﻌد ﺒﻪ ﻋن اﻝﺠﺎﻨب اﻝﺘﻤوﻴﻠﻲ‬
‫اﻝﻤرﺘﺒط ﺒﺎﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪ .‬وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﺈن اﻝﻤدﻴر اﻝﻤﺎﻝﻲ اﻝذي ﻴﺴﻴطر ﻋﻠﻴﻪ اﻝﺠزء‬
‫اﻝﺘﺴﺠﻴﻠﻲ واﻝرﻗﺎﺒﻲ ﻻ ﻴﺼﺒﺢ ﻤدﻴ ارً ﻤﺎﻝﻴﺎً‪ٕ ،‬واﻨﻤﺎ ﻤدﻴر ﺤﺴﺎﺒﺎت أو ﻤراﻗب ﻤﺎﻝﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫أﺤﺴن ﺘﻘدﻴر ‪ .‬وﻝذا ﻓﺈﻨﻪ ﻤن اﻝﺼﻌب أو اﻝﺨطﺄ – ﻋﻤﻠﻴﺎً – اﻝﻔﺼل ﺒﻴن وظﻴﻔﺔ اﻝﻤراﻗب‬
‫اﻝﻤﺎﻝﻲ ووظﻴﻔﺔ اﻝﻤدﻴر اﻝﻤﺎﻝﻲ‪ .‬وﻴﻌﺘﻤد اﻝﻤدﻴر اﻝﻤﺎﻝﻲ ﻝﻠﻘﻴﺎم ﺒﻤﻬﺎﻤﻪ ﻋﻠﻰ أدوات‬
‫اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ واﻝﻤراﺠﻌﺔ واﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‪.‬‬
‫ٕوان ﻤﺠﺎل اﻹدارة اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻏﻴر ﻤﺤددة وواﻀﺢ ﺘﻤﺎﻤﺎً ﻓﻲ اﻝﺤﻴﺎة اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ أن ﺘﻨظﻴم‬
‫وظﺎﺌﻔﻬﺎ ﻴﺨﺘﻠف ﻤن ﻫﻴﻜل ﻵﺨر‪ .‬ﻓﻘد ﻴﺴﻤﻰ اﻝﻤﺴؤول اﻝﻤﺎﻝﻲ أﻤﻴن اﻝﺼﻨدوق أو‬
‫ﻤراﻗب ﻤﺎﻝﻲ أو ﻨﺎﺌب رﺌﻴس ﻤﺠﻠس إدارة‪.‬‬
‫وﻜﻤﺎ ﺴﺒق اﻝﻘول ﻓﺈن ﻫﻨﺎك ﺘداﺨل ﺒﻴن اﻝوظﻴﻔﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ واﻝوظﻴﻔﺔ اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎً‪.‬‬
‫وأن اﻹدارة اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﺘﻬﺘم ﺒﺄﻨﺸطﺔ اﻝوظﻴﻔﺘﻴن وﻤن اﻝﻤﻤﻜن أن ﺘﻌﻬد اﻝوظﻴﻔﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‬

‫‪١٧٥‬‬
‫ﻜﻠﻬﺎ ﻝﺸﺨص واﺤد ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺄﻤﻴن اﻝﺨزﻴﻨﺔ أو أﻤﻴن اﻝﻤﺎﻝﻲ ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﻤﻨظﻤﺔ ﺼﻐﻴرة‪.‬‬
‫وﻝﻜن ﻋﻨدﻤﺎ ﺘﺘﺴﻊ أﻋﻤﺎل اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻴﻜﺒر ﺤﺠﻤﻬﺎ وﺘﺘﺴﻊ أﻨﺸطﺔ اﻝوظﻴﻔﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‬
‫وﻴﺤﺘﺎج اﻝﻤر ﻏﺎﻝﺒﺎً إﻝﻰ ﻓﺼل اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ وأﻨﺸطﺔ اﻝرﻗﺎﺒﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻝﻜﻲ ﻴﺸرف‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤراﻗب ﻤﺎﻝﻲ ﺒﺠﺎﻨب أﻤﻴن اﻝﺨزﻴﻨﺔ اﻝذي ﻴﺸرف ﻋﻠﻰ اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﻨﻘدﻴﺔ‬
‫واﻻﺴﺘﺜﻤﺎرات واﻝﺘﻤوﻴل‪.‬‬
‫وﻤن أﻫم اﺨﺘﺼﺎﺼﺎت أﻤﻴن اﻝﺨزﻴﻨﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .١‬اﻝﺘﺨطﻴط اﻝﻤﺎﻝﻲ وﺘدﺒﻴر اﻝﻤوال ٕوادارة اﻻﺴﺘﺜﻤﺎرات ٕوادارة رأس اﻝﻤﺎل اﻝﻌﺎﻤل‬
‫واﺴﺘﺜﻤﺎر اﻝﻔﺎﺌض ﻤن اﻷﻤوال‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﻤراﻗﺒﺔ ﺤرﻜﺔ اﻝﻨﻘدﻴﺔ )اﻝﻤﻘﺒوﻀﺎت واﻝﻤدﻓوﻋﺎت( ورﺼﻴد اﻝﺨزﻴﻨﺔ واﻝﻤرﻜز اﻝﻨﻘدي‬
‫واﻝﻤﺤﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﺨزاﺌن واﻻﺴﺘﺜﻤﺎرات‪.‬‬
‫‪ .٣‬دﻓﻊ اﻻﻝﺘزاﻤﺎت اﻝﺘﻲ ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻲ ﻤواﻋﻴدﻫﺎ‪.‬‬
‫أﻤﺎ أﻫم اﺨﺘﺼﺎﺼﺎت اﻝﻤراﻗب اﻝﻤﺎﻝﻲ ﻓﻬﻲ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .١‬أﻋﻤﺎل اﻝوظﻴﻔﺔ اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ﺴواء ﺤﺴﺎﺒﺎت ﻤﺎﻝﻴﺔ أو ﺤﺴﺎﺒﺎت ﺘﻜﺎﻝﻴف ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﻤن‬
‫ﺘﺼﻤﻴم ﻝﻠﺤﺴﺎﺒﺎت وﺘﻨﺴﻴق ﺠﻤﻴﻊ ﻫذﻩ اﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫‪ .٢‬أﻋﻤﺎل اﻝﻤراﺠﻌﺔ واﻝﻤراﻗﺒﺔ اﻝداﺨﻠﻴﺔ واﻝﺘﻔﺘﻴش اﻝﻤﺎﻝﻲ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﺘوﻓﻴر اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت واﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ اﻝﻼزﻤﺔ ﻻﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫أﺴس رﺸﻴدة‪.‬‬
‫ﺨﺎﻤﺴﺎ ‪ :‬اﻝﺘﺤﻠﻴل اﻝﻤﺎﻝﻰ‬
‫اﻝﺘﺤﻠﻴل اﻝﻤﺎﻝﻲ ﻴﺘم ﺒﺎﺴﺘﺨدام اﻝﻨﺴب اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪ .‬اذﻜر اﻝﻨﺴب اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ؟‪ .‬وأﻫم ﻤﺸﺘﻘﺎت ﻜل‬
‫ﻨوع ﻤﻨﻬﺎ ﻤوﻀﺢ ﺒﺎﻝﻤﻌﺎدﻻت اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ﻝﻜل واﺤدة ﻋﻠﻰ ﺤدة؟‪.‬‬
‫ﻨﺴـــب اﻝﺴـــﻴوﻝﺔ‪ :‬وﺘﻘـــﻴس ﻫـــذﻩ اﻝﻤﺠﻤوﻋـــﺔ ﻤـــن اﻝﻨﺴـــب ﻤﻘـــدرة اﻝﻤﻨﺸـــﺄة ﻋﻠـــﻰ اﻝوﻓـــﺎء‬
‫ﺒﺎﻝﺘزاﻤﺎﺘﻬــﺎ ﻗﺼــﻴرة اﻷﺠــل ﻤــن ﺨــﻼل أﺼــوﻝﻬﺎ ﻗﺼــﻴرة اﻷﺠــل‪ ،‬وﺘﺸــﺘﻤل ﻫــذﻩ اﻝﻤﺠﻤوﻋــﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻝﻨﺴب اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﻨﺴـــﺒﺔ اﻝﺘـــداول‪ :‬ﺘﻘـــﻴس ﻗـــدرة اﻝﻤﻨﺸـــﺄة ﻋﻠـــﻰ ﺴـــداد اﻝﺨﺼـــوم اﻝﻤﺘداوﻝـــﺔ ﻤـــن ﺨـــﻼل‬
‫اﻷﺼول اﻝﻤﺘداوﻝﺔ‪.‬‬

‫‪١٧٦‬‬
 ‫اﻝﻤﻌﺎدﻝﺔ‪ :‬ﻨﺴﺒﺔ اﻝﺘداول = اﻷﺼول اﻝﻤﺘداوﻝﺔ ‪ /‬اﻝﺨﺼوم اﻝﻤﺘداوﻝﺔ‬
‫ﻨﺴﺒﺔ اﻝﺘداول اﻝﺴرﻴﻌﺔ‪ :‬ﺘﻘﻴس ﻗدرة ﻋﻠﻰ اﻝوﻓﺎء ﺒﺎﻻﻝﺘزاﻤـﺎت ﻗﺼـﻴرة اﻷﺠـل ﻤـن‬ ‫‪.٢‬‬
‫ﺨﻼل اﻷﺼـول اﻝﻤﺘداوﻝـﺔ اﻝﺘـﻲ ﻴﻤﻜـن ﺘﺤوﻴﻠﻬـﺎ إﻝـﻰ ﻨﻘدﻴـﺔ ﺒﺴـرﻋﺔ دون أن ﺘﺨﺴـر ﺠـزء‬
‫ﻜﺒﻴر ﻤن ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻝﻤﻌﺎدﻝﺔ‪ :‬ﻨﺴﺒﺔ اﻝﺴﻴوﻝﺔ اﻝﺴـرﻴﻌﺔ=اﻷﺼـول اﻝﻤﺘداوﻝـﺔ – اﻝﻤﺨـزون اﻝﺴـﻠﻌﻲ ‪ /‬اﻝﺨﺼـوم‬
‫اﻝﻤﺘداوﻝﺔ‪.‬‬
‫ﻤﺘوﺴط ﻓﺘرة اﻝﺘﺤﺼﻴل‪ :‬وﺘﻘـﻴس اﻝﻔﺘـرة اﻝزﻤﻨﻴـﺔ اﻝﺘـﻲ ﺘﻤﻀـﻲ ﻤﻨـذ إﺘﻤـﺎم ﺼـﻔﻘﺔ‬ ‫‪.٣‬‬
‫اﻝﺒﻴﻊ وﺤﺘﻰ ﺘﺤﺼﻴل ﻗﻴﻤﺔ اﻝﻔﺎﺘورة‪ ،‬أي اﻝﻔﺘرة اﻝزﻤﻨﻴﺔ اﻝﺘـﻲ ﺘﺒﻘـﻰ ﻓﻴﻬـﺎ أﻤـوال اﻝﻤﺒﻴﻌـﺎت‬
‫اﻵﺠﻠﺔ ﻝدى اﻝﻐﻴر‪.‬‬
‫اﻝﻤﻌﺎدﻝﺔ‪ :‬ﻤﺘوﺴط ﻓﺘـرة اﻝﺘﺤﺼـﻴل= رﺼـﻴد اﻝـذﻤم ‪X‬ﻋـدد أﻴـﺎم اﻝﺴـﻨﺔ ‪ /‬ﺼـﺎﻓﻲ اﻝﻤﺒﻴﻌـﺎت‬
‫اﻵﺠﻠﺔ‬
‫ﻨﺴب اﻝﻨﺸﺎط‪ :‬وﺘﻘﻴس ﻫذﻩ اﻝﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻨﺴب ﻜﻔﺎءة اﻹدارة ﻓﻲ ﺘوﻝﻴد اﻝﻤﺒﻴﻌﺎت ﻤن‬
‫ﺨــﻼل اﺴــﺘﺨدام اﻷﺼــول‪ ،‬أي ﺘﻘــﻴس ﻤــدى اﻝﻜﻔــﺎءة ﻓــﻲ اﺴــﺘﺨدام اﻷﺼــول‪ .‬أﻫــم ﻨﺴــب‬
‫اﻝﻨﺸﺎط‪:‬‬
‫ﻤﻌدل دوران اﻷﺼول اﻝﻤﺘداوﻝﺔ‪ :‬ﺘﻌﺘﺒر ﻤؤﺸ ارً ﻝﻤدى ﻜﻔﺎءة اﻹدارة ﻓﻲ إدارة ﻫذا‬ ‫‪.١‬‬
‫اﻝﻨوع ﻤن اﻷﺼول وﺘوﻝﻴد اﻝﻤﺒﻴﻌﺎت ﻤﻨﻪ‪.‬‬
‫اﻝﻤﻌﺎدﻝﺔ‪ :‬ﻤﻌدل دوران اﻷﺼول اﻝﻤﺘداوﻝﺔ= ﺼﺎﻓﻲ اﻝﻤﺒﻴﻌﺎت ‪ /‬ﻤﺠﻤوع اﻷﺼول‬
‫‪ .٢‬ﻤﻌدل دوران اﻝﻤﺨزون‪ :‬ﻤؤﺸر ﻝﻤدى ﻤﻼﺌﻤﺔ ﺤﺠم اﻻﺴﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ اﻝﻤﺨزون‪.‬‬
‫اﻝﻤﻌﺎدﻝﺔ‪ :‬ﻤﻌدل دوران اﻝﻤﺨزون= ﻜﻠﻔﺔ اﻝﺒﻀﺎﻋﺔ اﻝﻤﺒﺎﻋﺔ ‪ /‬ﻤﺘوﺴط اﻝﻤﺨزون‬
‫‪ .٣‬ﻤﻌدل دوران اﻷﺼول اﻝﺜﺎﺒﺘﺔ = اﻝﻤﺒﻴﻌﺎت ‪ /‬اﻷﺼول اﻝﺜﺎﺒﺘﺔ‬
‫‪ .٤‬ﻤﻌدل دوران ﻤﺠﻤوع اﻷﺼول = اﻝﻤﺒﻴﻌﺎت ‪ /‬اﻷﺼول‬
‫ﻨﺴب اﻝﻤدﻴوﻨﻴﺔ )اﻻﻗﺘراض(‪ :‬ﺘﻘﻴس اﻝﻤدى اﻝذي ذﻫﺒت إﻝﻴﻪ اﻝﻤﻨﺸﺄة ﻓﻲ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠـﻰ‬
‫أﻤوال اﻝﻐﻴر ﻓﻲ ﺘﻤوﻴل اﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﺎ‪ .‬أﻫم ﻨﺴب اﻝﻤدﻴوﻨﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﻨﺴــﺒﺔ اﻝﻘــروض إﻝــﻰ ﻤﺠﻤــوع اﻷﺼــول‪ :‬ﺘﻌطــﻲ ﻤؤﺸـ ارً إﻝــﻰ اﻝﻤــدى اﻝــذي ذﻫﺒــت إﻝﻴــﻪ‬
‫اﻝﻤﻨﺸﺄة ﻓﻲ ﺘﻤوﻴل أﺼوﻝﻬﺎ ﻤن أﻤوال اﻝﻐﻴر‪.‬‬

‫‪١٧٧‬‬
 ‫اﻝﻤﻌﺎدﻝﺔ‪ :‬ﻨﺴﺒﺔ اﻻﻗﺘراض = ﻤﺠﻤوع اﻝﻘروض ‪ /‬ﻤﺠﻤوع اﻷﺼول‬
‫‪ .٢‬ﻨﺴﺒﺔ اﻝﻘـروض إﻝـﻰ ﺤـق اﻝﻤﻠﻜﻴـﺔ‪ :‬ﺘﻘـﻴس اﻝﺘزاﻤـﺎت اﻝﻤﻨﺸـﺄة ﻨﺤـو داﻴﻨﻴﻬـﺎ وﻋﻼﻗﺘﻬـﺎ‬
‫ﺒﺎﻷﻤوال اﻝﺘﻲ ﻴﻘدﻤﻬﺎ اﻝﻤﻼ ك‪.‬‬
‫اﻝﻤﻌﺎدﻝــﺔ‪ :‬ﻨﺴـــﺒﺔ اﻝﻘـــروض إﻝـــﻰ ﺤـــق اﻝﻤﻠﻜﻴــﺔ = ﻤﺠﻤـــوع اﻝﻘـــروض ‪ /‬ﻤﺠﻤـــوع ﺤﻘـــوق‬
‫اﻝﻤﻠﻜﻴﺔ‬
‫ﻨﺴب اﻝرﺒﺤﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺴﺘﺨدم ﻝﻠﺤﻜـم ﻋﻠـﻰ اﻝرﺒﺤﻴـﺔ اﻝﻤﺘﺤﻘﻘـﺔ ﻤـن إﻴـرادات اﻝﻤﻨﺸـﺄة واﺴـﺘﺜﻤﺎراﺘﻬﺎ‪ .‬أﻫـم ﻨﺴـب‬
‫اﻝرﺒﺤﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﻨﺴﺒﺔ ﻤﺠﻤل اﻝرﺒﺢ إﻝﻰ اﻝﻤﺒﻴﻌﺎت‪ :‬ﺘﺸـﻴر إﻝـﻰ ﻤـدى ﻜﻔـﺎءة اﻹدارة ﻓـﻲ ﺘﺤﻘﻴـق أرﺒـﺎح‬
‫إﺠﻤﺎﻝﻴﺔ ﻤن ﻤﺒﻴﻌﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻝﻤﻌﺎدﻝﺔ‪ :‬ﻨﺴﺒﺔ ﻤﺠﻤل اﻝرﺒﺢ إﻝﻰ اﻝﻤﺒﻴﻌﺎت = اﻝرﺒﺢ ‪ /‬اﻝﻤﺒﻴﻌﺎت‬
‫‪ .٢‬ﻨﺴــﺒﺔ ﺼــﺎﻓﻲ اﻝــرﺒﺢ اﻝﺘﺸــﻐﻴﻠﻲ إﻝــﻰ اﻝﻤﺒﻴﻌــﺎت‪ :‬ﺘﺸــﻴر إﻝــﻰ ﻜﻔــﺎءة إدارة اﻝﻤﻨﺸــﺄة ﻓــﻲ‬
‫ﺘﺸﻐﻴل أﻋﻤﺎﻝﻬﺎ اﻝﻌﺎدﻴﺔ‬
‫اﻝﻤﻌﺎدﻝــﺔ‪ :‬ﻨﺴــﺒﺔ ﺼــﺎﻓﻲ اﻝــرﺒﺢ اﻝﺘﺸــﻐﻴﻠﻲ إﻝــﻰ اﻝﻤﺒﻴﻌــﺎت = ﺼــﺎﻓﻲ اﻝــرﺒﺢ اﻝﺘﺸــﻐﻴﻠﻲ ‪/‬‬
‫اﻝﻤﺒﻴﻌﺎت‬
‫‪ .٣‬ﻨﺴــﺒﺔ ﺼــﺎﻓﻲ اﻝــرﺒﺢ اﻝﻨﻬــﺎﺌﻲ إﻝــﻰ اﻝﻤﺒﻴﻌــﺎت‪ :‬ﺘﻘــﻴس ﻤــدى ﻜﻔــﺎءة إدارة اﻝﺸــرﻜﺔ ﻓــﻲ‬
‫ﺘﺸﻐﻴل ﻜﺎﻤل اﺴﺘﺜﻤﺎراﺘﻬﺎ واﻝﻘﻴﺎم ﺒﻜﺎﻓﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻝﻤﻌﺎدﻝﺔ‪ :‬ﻨﺴﺒﺔ ﺼﺎﻓﻲ اﻝرﺒﺢ اﻝﻨﻬﺎﺌﻲ إﻝﻰ اﻝﻤﺒﻴﻌﺎت = ﺼﺎﻓﻲ اﻝرﺒﺢ ‪ /‬اﻝﻤﺒﻴﻌﺎت‬
‫‪ .٤‬ﻨﺴﺒﺔ ﺼﺎﻓﻲ اﻝرﺒﺢ إﻝﻰ إﺠﻤﺎﻝﻲ اﻷﺼول )اﻝﻌﺎﺌد ﻋﻠﻰ اﻻﺴـﺘﺜﻤﺎر(‪ :‬ﺘﺸـﻴر إﻝـﻰ ﻤﻘـدرة‬
‫إدارة اﻝﻤﻨﺸﺄة ﻓﻲ إدارة واﺴﺘﻐﻼل وﺘﺸﻐﻴل ﺠﻤﻴﻊ أﺼوﻝﻬﺎ ﻓﻲ اﻷﻋﻤﺎل اﻝﻤﺨﺼﺼـﺔ ﻝﻬـذﻩ‬
‫اﻷﺼول وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺘﺤﻘﻴق أرﺒﺎح ﺼﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻝﻤﻌﺎدﻝﺔ‪ :‬ﻨﺴﺒﺔ ﺼﺎﻓﻲ اﻝرﺒﺢ إﻝﻰ إﺠﻤﺎﻝﻲ اﻷﺼول = ﺼﺎﻓﻲ اﻝرﺒﺢ ‪ /‬اﻷﺼول‬
‫‪ .٥‬ﻨﺴــﺒﺔ ﺼــﺎﻓﻲ اﻝــرﺒﺢ إﻝــﻰ ﺤــق اﻝﻤﻠﻜﻴــﺔ )اﻝﻌﺎﺌــد ﻋﻠــﻰ ﺤــق اﻝﻤﻠﻜﻴــﺔ(‪ :‬ﺘﻘــﻴس رﺒﺤﻴــﺔ‬
‫اﻝﻤﻨﺸﺄة ﻤن ﺨﻼل اﺴﺘﻐﻼل وﺘﺸﻐﻴل أﻤوال أﺼﺤﺎب اﻝﻤﻨﺸﺄة‪.‬‬
‫اﻝﻤﻌﺎدﻝﺔ‪ :‬ﻨﺴﺒﺔ ﺼﺎﻓﻲ اﻝرﺒﺢ إﻝﻰ ﺤق اﻝﻤﻠﻜﻴﺔ = اﻝرﺒﺢ اﻝﺼﺎﻓﻲ ‪ /‬ﺤﻘوق اﻝﻤﻠﻜﻴﺔ‪.‬‬

‫‪١٧٨‬‬
 ‫ﺴﺎدﺴﺎ ‪ :‬ﻤﺼﺎدر اﻝﺘﻤوﻴل‬
‫ﺘﻨﻘﺴم ﻤﺼﺎدر اﻝﺘﻤوﻴل إﻝﻲ ﻗﺴﻤﻴن ﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫ﻤﺼــﺎدر ﺘﻤوﻴــل ﻗﺼــﻴر اﻷﺠــل ﺘﻠــك اﻷﻤ ـوال اﻝﺘــﻲ ﺘﺤﺼــل ﻋﻠﻴﻬــﺎ اﻝﻤﻨﺸــﺄة ﻤــن‬ ‫
‬
‫اﻝﻐﻴر‪ ،‬وﺘﻠﺘزم ﺒردﻫﺎ ﺨﻼل ﻓﺘرة ﻻ ﺘزﻴد ﻋﺎدة ﻋن ﻋﺎم‬
‫ﻤﺼﺎدر ﺘﻤوﻴل طوﻴل اﻷﺠل ‪.‬‬ ‫
‬
‫أﻨواع اﻝﺘﻤوﻴل ﻗﺼﻴر اﻷﺠل‪:‬‬
‫اﻻﺌﺘﻤــﺎن اﻝﺘﺠــﺎري‪ :‬ﻨــوع ﻤــن اﻝﺘﻤوﻴــل ﻗﺼــﻴر اﻷﺠــل ﺘﺤﺼــل ﻋﻠﻴــﻪ اﻝﻤﻨﺸــﺄة ﻤــن‬ ‫‪.١‬‬
‫اﻝﻤوردﻴن‪ ،‬وﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻗﻴﻤﺔ اﻝﻤﺸﺘرﻴﺎت اﻵﺠﻠﺔ‪.‬‬
‫اﻻﺌﺘﻤـﺎن اﻝﻤﺼـرﻓﻲ‪ :‬اﻝﻘـروض ﻗﺼـﻴرة اﻷﺠـل اﻝﺘـﻲ ﺘﺤﺼـل ﻋﻠﻴﻬـﺎ اﻝﻤﻨﺸـﺄة ﻤــن‬ ‫‪.٢‬‬
‫اﻝﺒﻨوك‪ ،‬وﻴﺄﺨذ أﺤد ﺼورﺘﻴن‪:‬‬
‫اﻷوﻝﻰ‪ :‬ﻤﺒﻠﻎ إﺠﻤﺎﻝﻲ ﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻪ اﻝﻤﻨﺸﺄة ﻤرة واﺤدة وﺘﻠﺘزم ﺒردﻩ ﻓﻲ اﻝﺘوارﻴﺦ‬ ‫
‬
‫اﻝﻤﺘﻔق ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻝﺜﺎﻨﻴــﺔ‪ :‬ﻤﺒﻠــﻎ إﺠﻤــﺎﻝﻲ ﻴﻤﺜــل ﺤــداً أﻗﺼــﻰ ﻝﻤــﺎ ﻴﻤﻜــن أن ﺘﺤﺼــل ﻋﻠﻴــﻪ اﻝﻤﻨﺸــﺄة‬ ‫
‬
‫ﺨﻼل ﻓﺘرة ﻤﺘﻔق ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬وﻫو ﻤﺎ ﻴطﻠق ﻋﻠﻴﻪ ﺒﺎﻝﺨط أو اﻝﺴﻘف اﻻﺌﺘﻤﺎﻨﻲ‪.‬‬
‫أﻨواع اﻝﺘﻤوﻴل طوﻴل اﻷﺠل‪:‬‬
‫اﻷﺴﻬم اﻝﻌﺎدﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪.١‬‬
‫ﻴﻤﺜل اﻝﺴﻬم اﻝﻌﺎدي ﻤﺴﺘﻨد ﻤﻠﻜﻴﺔ ﻝﻪ ﻗﻴﻤﺔ اﺴﻤﻴﺔ وﻗﻴﻤﺔ دﻓﺘرﻴﺔ وﻗﻴﻤﺔ ﺴوﻗﻴﺔ‪ ،‬وﺘﻤﺜل‬
‫اﻝﻘﻴﻤﺔ اﻝﺴـوﻗﻴﺔ اﻝﻘﻴﻤـﺔ اﻝﺤﻘﻴﻘﻴـﺔ ﻝﻠﺴـﻬم اﻝﻌـﺎدي‪ ،‬وﻴﻘﺼـد ﺒﺎﻝﻘﻴﻤـﺔ اﻝﺴـوﻗﻴﺔ اﻝﺘـﻲ ﻴﺒـﺎع‬
‫ﺒﻬﺎ اﻝﺴﻬم ﻓﻲ ﺴوق رأس اﻝﻤﺎل‪.‬‬
‫اﻷﺴﻬم اﻝﻤﻤﺘﺎزة‪:‬‬ ‫‪.٢‬‬
‫ﻴﻤﺜــل اﻝﺴــﻬم اﻝﻤﻤﺘــﺎز ﻤﺴــﺘﻨد ﻤﻠﻜﻴــﺔ ) ٕوان ﻜﺎﻨــت ﺘﺨﺘﻠــف ﻋــن اﻝﻤﻠﻜﻴــﺔ اﻝﺘــﻲ ﺘﻨﺸــﺄ ﻋــن‬
‫اﻝﺴﻬم اﻝﻌﺎدي( ﻝﻪ ﻗﻴﻤﺔ اﺴﻤﻴﺔ وﻗﻴﻤﺔ دﻓﺘرﻴﺔ وﻗﻴﻤﺔ ﺴوﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻝﺴﻨدات‪:‬‬ ‫‪.٣‬‬

‫‪١٧٩‬‬
‫ﺼك ﺘﺼدرﻩ اﻝﻤﻨﺸﺄة وﻴﻤﺜل اﺘﻔﺎق ﺒﻴن اﻝﻤﻨﺸﺄة واﻝﻤﺴﺘﺜﻤر ﺒﻤﻘﺘﻀـﺎﻩ ﻴﻘـرض اﻝﻤﺴـﺘﺜﻤر‬
‫ﻤﺒﻠﻐ ـﺎً ﻤﻌﻴﻨ ـﺎً‪ ،‬وﺘﺘﻌﻬــد اﻝﻤﻨﺸــﺄة ﺒــرد أﺼــل اﻝﻤﺒﻠــﻎ واﻝﻔواﺌــد اﻝﻤﺘﻔــق ﻋﻠﻴﻬــﺎ ﻓــﻲ ﺘ ـوارﻴﺦ‬
‫ﻤﺤددة‪.‬‬
‫اﻷوراق اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ اﻝﻘﺎﺒﻠﺔ ﻝﻠﺘﺤوﻴل‪:‬‬ ‫‪.٤‬‬
‫ﻫﻲ اﻝﺴﻨدات واﻷﺴﻬم اﻝﻤﻤﺘﺎزة اﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜن ﺘﺤوﻴﻠﻬﺎ إﻝﻰ أﺴﻬم ﻋﺎدﻴﺔ إذا رﻏـب ﺤﺎﻤﻠﻬـﺎ‬
‫ﻓﻲ ذﻝك‪.‬‬
‫اﻷرﺒﺎح اﻝﻤﺤﺘﺠزة‪:‬‬ ‫‪.٥‬‬
‫ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ اﻝﻔرق ﺒﻴن ﺼﺎﻓﻲ اﻝرﺒﺢ اﻝﻤﺘوﻝد واﻷرﺒﺎح اﻝﻤوزﻋﺔ‪.‬‬

‫‪١٨٠‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث ﻋﺸر‬
‫وظﻴﻔﺔ إدارة اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ‬
‫اﻝﻤﻘدﻤﺔ ‪:‬‬
‫ﺘﺘﻌﻠـــق وظﻴﻔـــﺔ ادارة اﻝﻤـــوارد اﻝﺒﺸـــرﻴﺔ ﺒﺎﻝﺤﺼـــول ﻋﻠـــﻰ اﻝﻘـــوة اﻝﻌﺎﻤﻠـــﺔ ﻓـــﻲ‬
‫اﻝﻤﻨﺸــﺄة‪ ،‬وﺠﻌﻠﻬــﺎ ﻗــﺎدرة وراﻀــﻴﺔ وﻤﺘﻌﺎوﻨــﺔ‪ ،‬ﻓــﻲ ﺘﻨﻔﻴــذ اﻷﻋﻤــﺎل‪ ،‬وﻴﺴــﺘﻠزم ﻫــذا‪ ،‬اﻝﻘﻴــﺎم‬
‫ﺒﺄﻨﺸــطﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔــﺔ‪ ،‬ﻤﺜــل ﺤﺼــر اﻝوظــﺎﺌف اﻝﻼزﻤــﺔ‪ ،‬وﺘﺤدﻴــد ﻤواﺼــﻔﺎﺘﻬﺎ واﻝﻀــﻐط ﻋﻠﻴﻬــﺎ‪،‬‬
‫ﺤﺘـــﻰ ﻻ ﺘﻜـــون أﻜﺜـــر ﻤـــن اﻝـــﻼزم‪ ،‬واﻝﺘوﺴـــﻌﺔ ﻓﻴﻬـــﺎ‪ ،‬ﺤﺘـــﻰ ﻻ ﺘﻜـــون أﻗـــل ﻤـــن اﻝـــﻼزم‪،‬‬
‫واﻝﻤﺤﺎﻓظــﺔ ﻋﻠــﻰ اﺘﺼــﺎل وﺜﻴــق ﻤــﻊ ﺴــوق اﻝﻌﻤــل‪ ،‬ﻝﻠﺤﺼــول ﻋﻠــﻰ اﻷﻓ ـراد اﻝﻤﻨﺎﺴــﺒﻴن‪،‬‬
‫وﺘﻬﻴﺌــﺘﻬم ﻝﻠﻌﻤـــل وﺘــدرﻴﺒﻬم واﻝﺘﻨﺴـــﻴق ﺒﻴـــﻨﻬم‪ ،‬واﻝﻤﺤﺎﻓظــﺔ ﻋﻠـــﻰ ﻋﻼﻗــﺎت طﻴﺒـــﺔ‪ ،‬ﺒـــﻴن‬
‫اﻝﻤﻨﺸﺄة واﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ووﻀﻊ أﻨظﻤﺔ اﻝﺘﻌﻴـﻴن واﻝﺘرﻗﻴـﺔ واﻝﻔﺼـل واﻝﺘﺄدﻴـب وﻤـﺎ أﺸـﺒﻪ‪،‬‬
‫ﻤﻤﺎ ﺘﺠﻌل اﻷﻓراد ﺼـﺎﻝﺤﻴن وﻤﻬﻴﺌـﻴن وﻤﻨـدﻓﻌﻴن ﻝﻠﺘﻘـدم ﺒﺎﻝﻤﻨﺸـﺄة إﻝـﻰ اﻷﻤـﺎم‪ ،‬ﻤـن ﻏﻴـر‬
‫ﻓــــرق‪ ،‬ﺒــــﻴن أن ﺘﻜــــون اﻝﻤﻨﺸــــﺄة‪ ،‬ﻤﻨﺸــــﺄة ﺜﻘﺎﻓﻴــــﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴــــﺒﺔ إﻝــــﻰ اﻝﻤﻌﻠﻤــــﻴن واﻝﻤــــرﺒﻴن‬
‫واﻝﻤــــوﺠﻬﻴن وﻤــــن أﺸــــﺒﻪ‪ ،‬أو ﻤؤﺴﺴــــﺔ ﺼــــﺤﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻝﻨﺴــــﺒﺔ إﻝــــﻰ اﻷطﺒــــﺎء وﻤﻌــــﺎوﻨﻴﻬم‬
‫ﺘﻠﺒﻲ ﺤﺎﺠﺎت اﻝﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫واﻝﻤﻤرﻀﺎت وﻤن أﺸﺒﻪ‪ ،‬أو ﻏﻴر ذﻝك ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت‪ ،‬اﻝﺘﻲ ّ‬
‫اوﻻ ‪ :‬ﺘﻌرﻴف ادارة اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ‬
‫ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴر اﻝﻌﻨﺼـر اﻝﺒﺸـري‪ ،‬و‬
‫‪‬‬ ‫ﺘﻌﺘﺒر إدارة اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ وظﻴﻔﺔ‬
‫ﻝﺘطــور ﻤﻔﻬـــوم اﻝﻔــرد و ﻜﻴﻔﻴـــﺔ‬
‫‪‬‬ ‫ﻻ ﻴﻤﻜــن اﻻﺴــﺘﻐﻨﺎء ﻋﻨﻬـــﺎ ﻓــﻲ ﻤﻴــدان اﻷﻋﻤـــﺎل‪ ،‬ﻨظــ ارً‬
‫اﻝﺘﻌـــﺎطﻲ ﻤﻌـــﻪ ﻓـــﻲ اﻝﻤؤﺴﺴـــﺔ اﻝﺤدﻴﺜـــﺔ‪ ،‬ﻓـــﺎﻝﻔرد ﻫـــو اﻝﻤﺘﻐﻴـــر اﻷﺴﺎﺴـــﻲ ﻓـــﻲ اﻝﻌﻤﻠﻴـــﺔ‬
‫اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬و اﻝذي ﻝﻪ ﺒﺎﻝﻎ اﻷﺜر ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ و ﻜﻔـﺎءة ﻋﻨﺎﺼـر اﻹﻨﺘـﺎج‪ .‬ﻝﻬـذا أردت أن‬
‫أﺒدأ ﻫذﻩ اﻝﻤداﺨﻠﺔ ﺒﺘﺤدﻴد ﻤوﻗﻊ إدارة اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸـرﻴﺔ ﻓـﻲ اﻝﻤؤﺴﺴـﺔ‪ ،‬و ذﻝـك ﺒﺘوﻀـﻴﺢ‬
‫ﻤﻔﻬوم ﻫذﻩ اﻹدارة‪ ،‬و ﻤدى اﺴﺘﻘﻼﻝﻴﺘﻬﺎ ﻋن ﺒﺎﻗﻲ وظﺎﺌف اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬و ﺘﺒﻴﻴن ﻤﻘوﻤﺎت‬
‫ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ ‪ :‬أﻫداف إدارة اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .١‬اﻷﻫداف اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪ :‬اﻝﺘراﺒط واﻝﺘﻌﺎون واﻝﺘﻨﺴﻴق ﺒﻴن إدارة اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ واﻹدارات‬
‫اﻷﺨرى ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬

‫‪١٨١‬‬
‫‪ .٢‬اﻷﻫــداف اﻝوظﻴﻔﻴــﺔ‪ :‬ﻗﻴــﺎم إدارة اﻝﻤ ـوارد اﻝﺒﺸــرﻴﺔ ﺒــﺄداء اﻝوظــﺎﺌف اﻝﺨﺎﺼــﺔ ﺒــﺎﻷﻓراد‬
‫وﻤﻨﻬــﺎ ﻀــﻤﺎن اﺴــﺘﻤرار ﺘــدﻓق اﻝﻘــوى اﻝﺒﺸــرﻴﺔ ﻝﻠﻤﻨظﻤــﺔ‪ ،‬وﻀــﻤﺎن اﻻﺴــﺘﻔﺎدة اﻝﻘﺼــوى‬
‫ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬واﻝﻤﺤﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﺴﺘﻤرار رﻏﺒﺘﻬﺎ ﻓﻲ اﻝﻌﻤل ﻝدى اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ .٣‬اﻷﻫـداف اﻹﻨﺴــﺎﻨﻴﺔ‪ :‬إﺸـﺒﺎع إدارة اﻝﻤـوارد اﻝﺒﺸـرﻴﺔ ﻝﺤﺎﺠــﺎت ورﻏﺒـﺎت اﻝﻌــﺎﻤﻠﻴن ﻤــن‬
‫ﺨﻼل إﺘﺎﺤﺔ ﻓرص اﻝﺘﻘدم ﻝﻬم وﺘوﻓﻴر ﺴﻴﺎﺴﺎت ﺘﺨدم ﻤﺼﺎﻝﺤﻬم‪.‬‬
‫‪ .٤‬اﻷﻫداف اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ :‬ﺘﺤﻘﻴق أﻫداف اﻝﻤﺠﺘﻤـﻊ ﻤـن ﺘﺸـﻐﻴل اﻷﻓـراد ﺤﺴـب ﻗـدراﺘﻬم‪،‬‬
‫وﺒﻤﺎ ﻴﺘﻨﺎﺴب ﻤﻊ اﻝﻘواﻨﻴن واﻝﺘﺸرﻴﻌﺎت اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻌﻤﺎل وﺤﻤﺎﻴﺘﻬم ﻤن أﺨطﺎر اﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫ﺜﺎﻝﺜﺎ ‪ :‬وظﺎﺌف إدارة اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺘﺨطﻴط اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ‪ :‬اﻝﻐﺎﻴﺔ ﻤن ﺘﺨطﻴط اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ ﻫﻲ اﻝﺘﺄﻜد ﻤن ﺘﻐطﻴـﺔ‬
‫اﺤﺘﻴﺎﺠــﺎت اﻝﻤﻨظﻤــﺔ ﻤــن اﻝﻤــوظﻔﻴن‪ .‬وﻴــﺘم ﻋﻤــل ذﻝــك ﺒﺘﺤﻠﻴــل ﺨطــط اﻝﻤﻨظﻤــﺔ ﻝﺘﺤدﻴــد‬
‫اﻝﻤﻬــﺎرات اﻝﻤطﻠــوب ﺘواﻓرﻫــﺎ ﻓــﻲ اﻝﻤــوظﻔﻴن‪ .‬وﻝﻌﻤﻠﻴــﺔ ﺘﺨطــﻴط اﻝﻤــوارد اﻝﺒﺸــرﻴﺔ ﺜــﻼث‬
‫ﻋﻨﺎﺼر ﻫﻲ‪:‬‬
‫اﻝﺘﻨﺒؤ ﺒﺎﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻤن اﻝﻤوظﻔﻴن‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻤﻘﺎرﻨﺔ اﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﺒﻤوظﻔﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ اﻝﻤرﺸﺤﻴن ﻝﺴد ﻫذﻩ اﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎت‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺘطـــوﻴر ﺨطـــط واﻀـــﺤﺔ ﺘﺒـــﻴن ﻋـــدد اﻷﺸـــﺨﺎص اﻝـــذﻴن ﺴـــﻴﺘم ﺘﻌﻴﻴـــﻨﻬم )ﻤـــن ﺨـــﺎرج‬ ‫•‬

‫اﻝﻤﻨظﻤــﺔ( وﻤــن ﻫــم اﻷﺸــﺨﺎص اﻝــذﻴن ﺴــﻴﺘم ﺘــدرﻴﺒﻬم )ﻤــن داﺨــل اﻝﻤﻨظﻤــﺔ( ﻝﺴــد ﻫــذﻩ‬
‫اﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎت‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺘـــوﻓﻴر اﻝﻤـــوظﻔﻴن‪ :‬ﻓـــﻲ ﻫـــذﻩ اﻝﻌﻤﻠﻴـــﺔ ﻴﺠـــب ﻋﻠـــﻰ اﻹدارة ﺠـــذب اﻝﻤرﺸـــﺤﻴن ﻝﺴـــد‬
‫اﻻﺤﺘﻴﺎﺠــﺎت ﻤــن اﻝوظــﺎﺌف اﻝﺸــﺎﻏرة‪ .‬وﺴﺘﺴــﺘﺨدم اﻹدارة أداﺘــﻴن ﻓــﻲ ﻫــذﻩ اﻝﺤﺎﻝــﺔ ﻫﻤــﺎ‬
‫ﻤواﺼــﻔﺎت اﻝوظﻴﻔــﺔ وﻤﺘطﻠﺒﺎﺘﻬــﺎ‪ .‬وﻗــد ﺘﻠﺠــﺄ اﻹدارة ﻝﻠﻌدﻴــد ﻤــن اﻝوﺴــﺎﺌل ﻝﻠﺒﺤــث ﻋﻤــن‬
‫ﻴﻐطﻲ ﻫذﻩ اﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎت‪ ،‬ﻤﺜل‪ :‬اﻝﺠراﺌد اﻝﻌﺎدﻴﺔ واﻝﺠراﺌد اﻝﻤﺨﺘﺼـﺔ ﺒﺎﻹﻋﻼﻨـﺎت‪ ،‬ووﻜـﺎﻻت‬
‫اﻝﻌﻤـــل‪ ،‬أو اﻻﺘﺼـــﺎل ﺒﺎﻝﻤﻌﺎﻫـــد واﻝﻜﻠﻴـــﺎت اﻝﺘﺠﺎرﻴـــﺔ‪ ،‬وﻤﺼـــﺎدر )داﺨﻠﻴـــﺔ و‪/‬أو ﺨﺎرﺠﻴـــﺔ(‬
‫أﺨـرى‪ .‬وﺤﺎﻝﻴـﺎ ﺒـدأت اﻹﻋﻼﻨــﺎت ﻋـن اﻝوظـﺎﺌف واﻻﺤﺘﻴﺎﺠـﺎت ﺘــدار ﻋـن طرﻴـق اﻹﻨﺘرﻨــت‬
‫ﺤﻴث أﻨﺸﺄت اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝﻤواﻗﻊ ﻝﻬذا اﻝﻐرض‪.‬‬

‫‪١٨٢‬‬
‫‪ -٣‬اﻻﺨﺘﻴــﺎر‪ :‬ﺒﻌــد ﻋﻤﻠﻴــﺔ اﻝﺘــوﻓﻴر‪ ،‬ﻴــﺘم ﺘﻘﻴــﻴم ﻫــؤﻻء اﻝﻤرﺸــﺤﻴن اﻝــذﻴن ﺘﻘــدﻤوا ﻝﺸــﻐل‬
‫اﻝﻤواﻗــﻊ اﻝﻤﻌﻠــن ﻋﻨﻬــﺎ‪ ،‬وﻴــﺘم اﺨﺘﻴــﺎر ﻤــن ﺘﺘطــﺎﺒق ﻋﻠﻴــﻪ اﻻﺤﺘﻴﺎﺠــﺎت‪ .‬ﺨط ـوات ﻋﻤﻠﻴــﺔ‬
‫اﻻﺨﺘﻴﺎر ﻗد ﺘﺘﻀﻤن ﻤﻠﺊ ﺒﻌض اﻻﺴﺘﻤﺎرات‪ ،‬وﻤﻘﺎﺒﻼت‪ ،‬واﺨﺘﺒـﺎرات ﺘﺤرﻴرﻴـﺔ أو ﻤﺎدﻴـﺔ‪،‬‬
‫واﻝرﺠوع ﻷﺸﺨﺎص أو ﻤﺼﺎدر ذات ﻋﻼﻗﺔ ﺒﺎﻝﺸﺨص اﻝﻤﺘﻘدم ﻝﻠوظﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -٤‬اﻝﺘﻌرﻴف ﺒﺎﻝﻤﻨظﻤﺔ‪ :‬ﺒﻤﺠرد اﺨﺘﻴﺎر اﻝﻤوظف ﻴﺠب أن ﻴﺘم دﻤﺠـﻪ ﺒﺎﻝﻤﻨظﻤـﺔ‪ .‬ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫اﻝﺘﻌرﻴف ﺒﺎﻝﻤﻨظﻤﺔ ﺘﺘﻀـﻤن ﺘﻌرﻴـف ﻤﺠﻤوﻋـﺎت اﻝﻌﻤـل ﺒـﺎﻝﻤوظف اﻝﺠدﻴـد ٕواطﻼﻋـﻪ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺴﻴﺎﺴﺎت وأﻨظﻤﺔ اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -٥‬اﻝﺘـــدرﻴب واﻝﺘطـــوﻴر‪ :‬ﻤـــن ﺨـــﻼل اﻝﺘـــدرﻴب واﻝﺘطـــوﻴر ﺘﺤـــﺎول اﻝﻤﻨظﻤـــﺔ زﻴـــﺎدة ﻗـــدرة‬
‫اﻝﻤوظﻔﻴن ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺸﺎرﻜﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴن ﻜﻔﺎءة اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫اﻝﺘدرﻴب‪ :‬ﻴﻬﺘم ﺒزﻴﺎدة ﻤﻬﺎرات اﻝﻤوظﻔﻴن‪.‬‬
‫اﻝﺘطوﻴر‪ :‬ﻴﻬﺘم ﺒﺈﻋداد اﻝﻤوظﻔﻴن ﻹﻋطﺎﺌﻬم ﻤﺴؤوﻝﻴﺎت ﺠدﻴدة ﻹﻨﺠﺎزﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﺘﻘﻴــﻴم اﻷداء‪ :‬ﻴــﺘم ﺘﺼــﻤﻴم ﻫــذا اﻝﻨظــﺎم ﻝﻠﺘﺄﻜــد ﻤــن أن اﻷداء اﻝﻔﻌﻠــﻲ ﻝﻠﻌﻤــل ﻴواﻓــق‬
‫ﻤﻌﺎﻴﻴر اﻷداء اﻝﻤﺤددة‪.‬‬
‫‪ -٧‬ﻗـــ اررات اﻝﺘوظﻴـــف‪ :‬ﻗـــ اررات اﻝﺘوظﻴـــف ﻜﺎﻝﻤﺘﻌﻠﻘـــﺔ ﺒﺎﻝﻤﻜﺎﻓـــﺂت اﻝﺘﺸـــﺠﻴﻌﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻨﻘـــل‪،‬‬
‫اﻝﺘرﻗﻴﺎت‪ٕ ،‬واﻨزال اﻝﻤوظف درﺠﺔ ﻜﻠﻬﺎ ﻴﺠب أن ﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء‪.‬‬
‫‪ -٨‬إﻨﻬﺎء اﻝﺨدﻤﺔ‪ :‬اﻻﺴـﺘﻘﺎﻝﺔ اﻻﺨﺘﻴﺎرﻴـﺔ‪ ،‬واﻝﺘﻘﺎﻋـد‪ ،‬واﻹﻴﻘـﺎف اﻝﻤؤﻗـت‪ ،‬واﻝﻔﺼـل ﻴﺠـب‬
‫أن ﺘﻜون ﻤن اﻫﺘﻤﺎﻤﺎت اﻹدارة أﻴﻀﺎ‪.‬‬
‫راﺒﻌﺎ ‪ :‬ﻤ ارﺤل ﺘﺨطﻴط اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ‪:‬‬
‫دراﺴــﺔ ﺨطــط اﻝﻤﻨظﻤــﺔ وأﻫــداﻓﻬﺎ‪ :‬ﺤﻴــث ﺘﺴــﺎﻋد ﻫــذﻩ اﻝدراﺴــﺔ ﻋﻠــﻰ ﺘﺤدﻴــد اﺤﺘﻴﺎﺠــﺎت‬
‫اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻤن اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ ﺨﻼل اﻝﻔﺘرة اﻝزﻤﻨﻴﺔ اﻝﻘﺎدﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺤﻠﻴل ﺒﻴﺌﺔ اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪ :‬وﻴﻜون اﻝﺘﺤﻠﻴل ﺒﺎﺘﺠﺎﻫﻴن‪:‬‬
‫أ‪ .‬ﺘﺤﻠﻴل اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ‪ :‬ﺤﻴث ﻴﺘم دراﺴﺔ ﻜـل اﻝﻌواﻤـل اﻝﺨﺎرﺠﻴـﺔ ذات اﻝﻌﻼﻗـﺔ واﻝﺘـﻲ‬
‫ﺘؤﺜر ﻋﻠﻰ ﺴوق اﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻤﺜل ﺘﻜوﻴن اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ ﻤن ﺤﻴث اﻝﻌﻤر واﻝﺠﻨس وﻤﺴﺘوى‬
‫اﻝﺘﻌﻠـــﻴم واﻝﺜﻘﺎﻓـــﺔ‪ ،‬وﻜـــذﻝك دراﺴـــﺔ اﻝﺘﺸـــرﻴﻌﺎت اﻝﺤﻜوﻤﻴـــﺔ اﻝﻤـــؤﺜرة ﻋﻠـــﻰ ﺴـــوق اﻝﻌﻤـــل‪،‬‬
‫واﻝظــروف اﻻﻗﺘﺼــﺎدﻴﺔ اﻝﻌﺎﻤــﺔ‪ ،‬واﻝﻌواﻤــل اﻝﺠﻐراﻓﻴــﺔ‪ ،‬وظــروف اﻝﻤﻨﺎﻓﺴــﺔ ﻋﻠــﻰ اﻝﻤ ـوارد‬

‫‪١٨٣‬‬
‫اﻝﺒﺸـرﻴﺔ‪ ،‬واﻝﺘطــور اﻝﺘﻜﻨوﻝــوﺠﻲ‪ ،‬واﻝﺘﻐﻴﻴــر ﻓــﻲ ﺸــﻐل اﻝوظــﺎﺌف )ﺨﺎﺼــﺔ ﻤزاﺤﻤــﺔ اﻝﻨﺴــﺎء‬
‫ﻝرﺠــﺎل ﻓــﻲ ﻜﺜﻴــر ﻤــن اﻝوظــﺎﺌف(‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀــﺎﻓﺔ إﻝــﻰ دراﺴــﺔ اﻝﻘــﻴم اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴــﺔ وﻋﻼﻗﺘﻬــﺎ‬
‫ﺒﺎﻝﺘوظﻴف‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﺘﺤﻠﻴل اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝداﺨﻠﻴﺔ‪ :‬وﻴﻜون ذﻝك ﻤن ﺨﻼل دراﺴﺔ ﺤﺠم وﻨوع اﻝﻤﻬﺎرات واﻝﺨﺒـرات‬
‫واﻝﻘدرات وﻤﻘﺎرﻨﺘﻬﺎ ﺒـﺎﻝﻌرض واﻝطﻠـب ﻓـﻲ ﺴـوق اﻝﻌﻤـل‪ ،‬وﻤـن ﺨـﻼل ﻫـذا اﻝﺘﺤﻠﻴـل ﻨﻘـوم‬
‫ﺒﻤراﺠﻌﺔ اﻝوظﺎﺌف اﻝﺤﺎﻝﻴﺔ ﺒﻬدف ﻤﻌرﻓﺔ ﻨﻘﺎط اﻝﻘوة واﻝﻀﻌف ﻓﻲ اﻝوظـﺎﺌف واﻝﻤـوظﻔﻴن‪،‬‬
‫ﻤﻔﺼـــل ﻝﻠﻤـــوظﻔﻴن‬
‫ّ‬ ‫ﺒﺎﻹﻀـــﺎﻓﺔ إﻝـــﻰ ﻋﻤﻠﻴـــﺔ ﺘـــدﻗﻴق اﻝﻤﻬـــﺎرات ﺤﻴـــث ﻴـــﺘم إﺠـــراء ﺘﺤﻠﻴـــل‬
‫وﻤﺴﺘوى ﻤﻬﺎراﺘﻬم ﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﻔﺠوة ﺒﻴن ﻤﺎ ﻫو ﻤوﺠود وﺒﻴن ﻤﺎ ﻴﺠب أن ﻴﻜون‪.‬‬
‫اﻝﺘﻨﺒؤ ﺒﺎﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻤن اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ‪ :‬وﻴﺘم ذﻝك ﻤن ﺨﻼل اﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤـن‬
‫اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﺘﻲ ﺘم ﺠﻤﻌﻬﺎ ﻓﻲ اﻝﻤرﺤﻠﺔ اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ‪.‬‬
‫راﺒﻌ ـﺎً‪ :‬ﻤﻘﺎرﻨــﺔ اﻝﻌــرض واﻝطﻠــب ﻋﻠــﻰ اﻷﻴــدي اﻝﻌﺎﻤﻠــﺔ‪ :‬وﻴــﺘم ذﻝــك ﻤــن ﺨــﻼل ﻤــﺎ ﻴﺘــوﻓر‬
‫ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ ﻤن وظﺎﺌف ﺸﺎﻏرة واﻝﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﺠﺎﻨب اﻝطﻠب‪ ،‬وﺒﻴن ﻤﺎ ﻴﺘوﻓر ﻓﻲ ﺴوق اﻝﻌﻤل‬
‫ﻤن أﻴدي ﻋﺎﻤﻠﺔ واﻝﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﺠﺎﻨب اﻝﻌرض‪.‬‬
‫اﻗﺘراح اﻝﺨطﺔ واﻋﺘﻤﺎدﻫﺎ‪ :‬وذﻝك ﻓﻲ ﻀوء ﻤﻘﺎرﻨﺔ اﻝﻌرض واﻝطﻠـب ﻓـﻲ اﻝﺨطـﺔ اﻝﺴـﺎﺒﻘﺔ‪،‬‬
‫ٕواذا أظﻬرت اﻝﻤﻘﺎرﻨﺔ ﻨﻘﺼﺎً ﻓـﻲ اﻷﻴـدي اﻝﻌﺎﻤﻠـﺔ ﻴﺘﻌـﻴن ﻋﻠـﻰ اﻝﻤﻨظﻤـﺔ ﺴـد ﻫـذا اﻝـﻨﻘص‬
‫ﻤــن ﺨــﻼل اﺴــﺘﻘطﺎب ﻋﻤﺎﻝــﺔ ﺠدﻴــدة أو ﺘــدرﻴب اﻝﻌﻤﺎﻝــﺔ اﻝﺤﺎﻝﻴــﺔ‪ٕ ،‬واذا أظﻬــرت اﻝﻤﻘﺎرﻨــﺔ‬
‫ﻓﺎﺌﻀﺎً ﻓﻲ اﻷﻴدي اﻝﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﺈن ذﻝك ﻴﺤﺘﺎج إﻝﻰ ﺤﻠـول ﻤﻨﺎﺴـﺒﺔ ﺘﺘﻤﺜـل ﻓـﻲ ﺒﺘﺴـرﻴﺢ ﺠـزء‬
‫ﻤـن اﻝﻌﻤــﺎل أو ﺘﺠﻤﻴــد اﻝوﻀــﻊ اﻝﺤــﺎﻝﻲ أو ﺤــث اﻝﻌــﺎﻤﻠﻴن ﻋﻠــﻰ طﻠــب اﻝﺘﻘﺎﻋــد اﻝﻤﺒﻜــر أو‬
‫اﻝﺘﺴرﻴﺢ اﻝﻤؤﻗت ﻝﺒﻌض اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن‪.‬‬
‫ﺨﺎﻤﺴﺎ ‪ :‬ﻋﻼﻗﺔ إدارة اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ ﺒﺎﻹدارات اﻻﺨرى‪:‬‬
‫ﻫﻨـــﺎك ﻋﻼﻗـــﺔ ﺘﻜﺎﻤﻠﻴـــﺔ ﻫﺎ ‪‬ﻤـــﺔ ﺒـــﻴن إدارة اﻝﻤـــوارد اﻝﺒﺸـــرﻴﺔ و اﻹدارات اﻷﺨـــرى ﻓـــﻲ‬
‫ـزود إدارة اﻹﻨﺘــﺎج‪ ،‬واﻝﺘﺴــوﻴق واﻝﻤﺎﻝﻴــﺔ ﺒﻜـ ‪‬ـل اﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬــﺎ ﻤــن اﻷﻓ ـراد‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴــﺔ‪ ،‬ﺤﻴــث ﺘـ ‪‬‬
‫ي ﻗﺼور‬
‫ﻓﺈن أ ‪‬‬
‫ﺼﺼﺎت اﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻝﺨﺼﺎﺌص اﻷﻋﻤﺎل اﻝﻤؤد‪‬اة‪ ،‬و ﺒذﻝك ‪‬‬
‫ﺒﺎﻷﻋداد‪ ،‬و اﻝﺘﺨ ‪‬‬
‫ﻤن إدارة اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸـرﻴﺔ ﻓـﻲ ﺘﻘـدﻴر اﻻﺤﺘﻴﺎﺠــﺎت ﻤـن اﻝﻤـوارد اﻝﺒﺸـرﻴﺔ‪ ،‬أو ﻓـﻲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫اﻻﺨﺘﻴـﺎر‪،‬اﻝﺘﻌﻴﻴن‪ ،‬اﻝﺘدرﻴب‪ ،‬أو اﻝﺘﺤﻔﻴز‪ ،‬ﻴؤد‪‬ي ﻹﻋﺎﻗﺔ ﺴﻴر أﻋﻤﺎل اﻹدارات اﻝﺘﻲ ﺘﺘﻠﻘ‪‬ـﻰ‬

‫‪١٨٤‬‬
 ‫ﺨدﻤﺎﺘﻬـﺎ اﻝﻤﺘﻌﻠ‪‬ﻘﺔ ﺒﺎﻝﻌﻨﺼر اﻝﺒﺸري ﻤن إدارة اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬و ﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ‪‬‬
‫ﻴﺘﻌذر ﺘﺤﻘﻴـق‬
‫ﻷن ﻫذﻩ اﻷﺨﻴـرة ﺘﺤﻘﻴﻘﻬـﺎ‬
‫أﻫداف ﻫذﻩ اﻹدارات‪ ،‬و ﻤن ﺜﻤﺔ اﻷﻫداف اﻝﻌﺎ ‪‬ﻤﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬‬
‫ﻤرﻫون ﺒﺘﺤﻘﻴق أﻫداف ﻜل إدارات اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎرﻫـﺎ أﻫـداﻓﺎً ﻓرﻋﻴـﺔ ﻤﻨﺒﺜﻘـﺔ ﻤﻨﻬـﺎ‪ .‬و‬
‫ﻓــﻲ ﻫــذﻩ اﻝﻔﻘــرة ﺴــﻴظﻬر أﺜــر إدارة اﻝﻤ ـوارد اﻝﺒﺸــرﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻠــﻰ اﻝﺴــﻴر اﻝﺤﺴــن ﻷﻫ ـ ‪‬م إدارات‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬و ﻫﻲ ﻋﻠﻰ اﻝﻨﺤو اﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬
‫أن اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺘﺘ ‪‬م داﺨـل‬
‫‪ -١‬ﻋﻼﻗﺔ إدارة اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ ﺒﺈدارة اﻹﻨﺘﺎج‪ :‬ﻻ ﺸك ‪‬‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒر ﻜﻨظﺎم ﺘﻘﻨـﻲ ﻴﻀـ ‪‬م وﺴـﺎﺌل اﻹﻨﺘـﺎج اﻝﻤﺎدﻴـﺔ‪ ،‬و ﻨظـﺎم اﺠﺘﻤـﺎﻋﻲ ﻻ‬
‫ﻴﺨﻠــو ﻤـــن اﻝﺨﺼـــﺎﺌص اﻝﻨﻔﺴـــﻴﺔ و اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴـــﺔ‪ ،‬ﻝﻬــذا ﺘﻌـــ ‪‬د اﻝﻌﻤﻠﻴـــﺔ اﻹﻨﺘﺎﺠﻴـــﺔ ﻋﻤﻠﻴـــﺔ‬
‫ﻤﻌﻘ‪‬ــدة‪ ،‬ﺒﺎﻋﺘﺒــﺎر أ ‪‬ﻨﻬــﺎ ﺘﻤــزج ﺒــﻴن اﻝﻌواﻤــل اﻝﻤﺎدﻴــﺔ‪ ،‬و اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴــﺔ‪ ،‬و اﻝﻨﻔﺴــﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻤﻬﻤــﺎ‬
‫ﻤﺘطـورةً ﻻ ﺒـد ﻤـن ﻤﺴـﺎﻫﻤﺔ اﻝﻌﺎﻤـل اﻝﺒﺸـري ﺤﺘـﻰ ﺘﻀـﻤن‬ ‫‪‬‬ ‫ﻜﺎﻨت وﺴﺎﺌل اﻹﻨﺘﺎج اﻝﻤﺎد‪‬ﻴﺔ‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴــﺔ ﻨﺠــﺎح اﻝﻌﻤﻠﻴــﺔ اﻹﻨﺘﺎﺠﻴــﺔ‪ ،‬و ﺘﻜــون ﻫــذﻩ اﻝﻤﺴــﺎﻫﻤﺔ ﻋــﺎدةً ﻤﻤﺜ‪‬ﻠــﺔ ﻓــﻲ إدارة‬
‫اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬و ﻴﺒدأ دور إدارة اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ ﺒﻀﺒط ‪ i‬اﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻜﻤـﺎً و ﻨوﻋـﺎً‪ ،‬ﺤﺘ‪‬ـﻰ‬
‫ﻴﺘواﻓق ﻤﻊ ﻫذﻩ اﻝﺘ ‪‬ﻐﻴرات اﻝﺤﺎﺼﻠﺔ ﻓﻲ اﻷﺴﻠوب اﻹﻨﺘﺎﺠﻲ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻋﻼﻗـﺔ إدارة اﻝﻤـوارد اﻝﺒﺸــرﻴﺔ ﺒـﺈدارة اﻝﺘﺴــوﻴق‪ :‬ﺘﻘــوم إدارة اﻝﺘﺴـوﻴق ﻋﻠــﻰ اﻝﻤﻔﻬــوم‬
‫اﻝﺘﺴوﻴﻘﻲ اﻝذي ﻴﻬﺘ ‪‬م ﺒدراﺴـﺔ ﺤﺎﺠـﺎت اﻝﻤﺴـﺘﻬﻠﻜﻴن‪ ،‬ﺜـم ﺘـوﻓﻴر اﻝﺴـﻠﻊ و اﻝﺨـدﻤﺎت اﻝﺘـﻲ‬
‫ﺘﺘﻨﺎﺴب ﻤﻊ أذواﻗﻬم و إﻤﻜﺎﻨﺎﺘﻬم ﻋﻠﻰ ﻀوء اﻝﻤوارد اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫و ﻓــﻲ ﺴــﺒﻴل ذﻝــك‪ ،‬ﻻ ﺒــد ﻤــن ﺘﻨﺴــﻴق أﻨﺸــطﺔ إدارة اﻝﺘﺴــوﻴق ﻤــﻊ أﻨﺸــطﺔ إدارة اﻝﻤ ـوارد‬
‫اﻝﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴث ﺘزداد ﻤﺴؤوﻝﻴﺔ إدارة اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ ﻜﻠ‪‬ﻤﺎ زادت اﻝﻤؤﺴﺴـﺔ ﻤـن ﻤﺴـﺘوى‬
‫ﻨﺸﺎطﻬﺎ اﻷﺠﻨﺒـﻲ‪ ،‬و ﺒﺒﻠـوغ ﻤﺴـﺎﻫﻤﺔ اﻝﻤﺒﻴﻌـﺎت اﻷﺠﻨﺒﻴـﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴـﺔ ﺒـﺄﻜﺜر ﻤـن ‪% ٢٠‬‬
‫ﻤن إﻴ ارداﺘﻬﺎ اﻝﻜﻠ‪‬ﻴـﺔ‪ ،‬ﺘﻨﺸـﺊ اﻝﻤؤﺴﺴـﺔ ﻗﺴـﻤﺎً دوﻝﻴـﺎً‪ ،‬و ﻴﻜـون ﻤﺴـﺘﻘﻼ‪ ‬ﺘﻤﺎﻤـﺎً ﻤﺜﻠـﻪ ﻤﺜـل‬
‫أﻗﺴــﺎم اﻹﻨﺘــﺎج اﻝﻤﺤﻠ‪‬ﻴــﺔ أو اﻹﻗﻠﻴﻤﻴــﺔ‪ ،‬و ﻓــﻲ ﻫــذﻩ اﻝﻤرﺤﻠــﺔ ﺘﺘ‪‬ﺴــﻊ ﻤﻬــﺎ ‪‬م و ﻤﺴــؤوﻝﻴﺎت‬
‫إدارة اﻝﻤ ـوارد اﻝﺒﺸــرﻴﺔ‪ ،‬و ﺘﺼــﺒﺢ أﻜﺜــر ﺘﻌﻘﻴــداً‪ ،‬ﻨظ ـ ارً ﻝوﺠــود ﻤ ـوارد ﺒﺸــرﻴﺔ ﺠدﻴــدة ﻝﻬــﺎ‬
‫ﻤﺘطﻠ‪‬ﺒــﺎت أﺨـــرى‪ ،‬ﻤ ‪‬ﻤـــﺎ ﺴــﻴؤﺜ‪‬ر ﻓـــﻲ ﺴﻴﺎﺴـــﺎت‪ ،‬و ﻤﻤﺎرﺴــﺎت‪ ،‬و ﻗـــ اررات ﺘﻨﻤﻴـــﺔ اﻝﻤـــوارد‬
‫ﺼـ ًﺔ ﺘﻠــك اﻝﻤﺘﻌﻠ‪‬ﻘــﺔ ﺒﺎﻝﻌﻤﻠﻴــﺎت اﻷﺠﻨﺒﻴـﺔ‪ ،‬و ﻴﺼــﺒﺢ ﻴطﻠــق ﻋﻠﻴﻬــﺎ اﺴــم إدارة‬
‫اﻝﺒﺸـرﻴﺔ‪ ،‬ﺨﺎ ‪‬‬
‫اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ اﻝدوﻝﻴﺔ‪.‬‬

‫‪١٨٥‬‬
‫‪ -٣‬ﻋﻼﻗــﺔ إدارة اﻝﻤ ـوارد اﻝﺒﺸــرﻴﺔ ﺒــﺎﻹدارة اﻝﻤﺎﻝﻴــﺔ‪ :‬واﺠﻬــت اﻝﻌدﻴــد ﻤــن ﻨﺸــﺎطﺎت إدارة‬
‫اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ اﻝرﻓض ﻓﻲ ﺘﺨﺼﻴص اﻝﻤوارد اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻐط‪‬ﻴﻬﺎ‪ ،‬و ﻴﻌـود ﺴـﺒب ذﻝـك‬
‫ﺤﺴب اﻹدارة اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬إﻝﻰ ﻜون إدارة اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ ﺒﻨﺸﺎطﺎﺘﻬﺎ ﺘﻠك‪ ،‬ﺘﺤ ‪‬ﻤل اﻝﻤؤﺴﺴـﺔ‬
‫ﻤﺒررة‪ ،‬و ﻤن اﻝﺼﻌب ﻤﺘﺎﺒﻌﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻜﺘﻜﺎﻝﻴف ﻨﺸﺎط اﻝﺘدرﻴب اﻝذي ﺘُﻨﻔـق ﻋﻠﻴـﻪ‬ ‫ﺘﻜﺎﻝﻴف ﻏﻴر ‪‬‬
‫ﻤﺒﺎﻝﻐـﺎً ﻤﺎﻝﻴـ ًﺔ طﺎﺌﻠـ ًﺔ اﻵن‪ ،‬ﻋﻠــﻰ أﻤــل أن ﺘظﻬــر ﻨﺘﺎﺌﺠــﻪ ﻤﺴــﺘﻘﺒﻼً‪ .‬و ﻝﻜــن زﻴــﺎدة أﻫ ‪‬ﻤﻴــﺔ‬
‫اﻝﻤـوارد اﻝﺒﺸـرﻴﺔ ﻓـﻲ اﻝﻤؤﺴﺴـﺔ ﻤـﻊ اﻝوﻗـت‪ ،‬و اﻋﺘﺒﺎرﻫـﺎ ﻜﺄﺼـل ﻤـن أﺼـوﻝﻬﺎ‪ ،‬دﻓـﻊ إﻝـﻰ‬
‫ظﻬــور ﻓــرع ﻤــن اﻝﻤﺤﺎﺴــﺒﺔ ُﻴــدﻋﻰ ﺒﻤﺤﺎﺴــﺒﺔ اﻝﻤ ـوارد اﻝﺒﺸــرﻴﺔ ﻫدﻓــﻪ ﺤﺴــﺎب ﺘﻜﻠﻔــﺔ‪ ،‬و‬
‫ﻴﻌـرف ﺠﻤـﻊ اﻝﻤﺤــﺎﺴﺒﺔ‬ ‫ﺼـﺔ ﺒﻬـﺎ‪ .‬ﺤﻴـث ‪‬‬‫ﻋﺎﺌد اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬و وﻀـﻊ اﻝﻤوازﻨـﺎت اﻝﺨﺎ ‪‬‬
‫اﻷﻤرﻴﻜﻴﺔ ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻝﻤـوارد اﻝﺒﺸـرﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺄ ‪‬ﻨﻬـﺎ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﻗﻴــﺎس‪ ،‬و ﺘﺤدﻴـد اﻝﺒﻴﺎﻨـﺎت اﻝﻤﺘﻌﻠ‪‬ﻘـﺔ‬
‫ﺒﺎﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬و ﺘوﺼﻴل ﺘﻠك اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت إﻝﻰ اﻷطراف اﻝﻤﺴﺘﻔﻴدة ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫و ﺘــدور اﻝﻔﻜــرة اﻷﺴﺎﺴــﻴﺔ ﻝﻤﺤﺎﺴــﺒﺔ اﻝﻤ ـوارد اﻝﺒﺸــرﻴﺔ‪ ،‬ﺤــول ﻗﻴــﺎس و ﻤﺘﺎﺒﻌــﺔ اﻝﻘﻴﻤــﺔ‬
‫اﻻﻗﺘﺼــﺎدﻴﺔ ﻝﻠﻤ ـوارد اﻝﺒﺸــرﻴﺔ ﻓـﻲ اﻝﻤؤﺴﺴــﺔ‪ ،‬و اﻋﺘﺒــﺎر اﻝﺘﻜــﺎﻝﻴف اﻝﻨﺎﺘﺠــﺔ ﻋــن اﻝﻤ ـوارد‬
‫اﻝﺒﺸــرﻴﺔ اﺴــﺘﺜﻤﺎ ارً طوﻴــل اﻷﺠــل‪ ،‬ﻴﺤﺘــﺎج إﻝــﻰ رﺴــﻤﻠﺔ و إطﻔــﺎء ﺤﺴــب اﻝﻌﻤــر اﻹﻨﺘــﺎﺠﻲ‬
‫ﻝﻬـــذﻩ اﻝﻤـــوارد اﻝﺒﺸـــرﻴﺔ‪ ،‬و ﻋﻠﻴـــﻪ ﻴﻤﻜـــن اﺴـــﺘﻨﺘﺎج اﻷدوار اﻝﻤﻨوطـــﺔ ﺒﻤﺤﺎﺴـــﺒﺔ اﻝﻤـــوارد‬
‫اﻝﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬و اﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜن ﺤﺼرﻫﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‬
‫ﺼﺔ ﺒﺎﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ‪.‬‬
‫أ‪ -‬ﺘوﻓﻴر اﻹطﺎر اﻝذي ﻴﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات اﻝﺨﺎ ‪‬‬
‫ب‪ -‬ﺘﻘدﻴم اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﻜ ‪‬ﻤﻴﺔ ﻝﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬و ﻗﻴﻤﺔ اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻲ ﺸﻜل ﺒﻴﺎﻨﺎت‪.‬‬
‫ت‪ -‬وﻀﻊ ﻨﻤﺎذج ﻗﻴﺎس ﻝﻠﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ‪.‬‬
‫ث‪ -‬ﺘﺤﺴﻴس اﻹدارة اﻝﻌﻠﻴﺎ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﻀرورة اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒرأس اﻝﻤﺎل اﻝﺒﺸري ﻋﻨد اﺘﺨـﺎذ‬
‫ﺼﺔ ﺒﺎﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻝﻘ اررات اﻝﺨﺎ ‪‬‬
‫ج‪ -‬ﺘﺤدﻴد أﺜر ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺴﻠوك اﻷﻓراد ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪١٨٦‬‬
 ‫ﺘذﻜر ان أﻫم ﻤﻬﺎم وظﺎﺌف اﻝﻤﻨﺸﺄة ودور اﻹدارة ﻓﻴﻬﺎ‪:‬‬
‫أوﻻً‪ :‬وظﻴﻔﺔ )إدارة اﻝﻤﺸﺘرﻴﺎت( ودور اﻹدارة ﻓﻴﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘـــوﻓﻴر اﻝﻤﺴـــﺘﻠزﻤﺎت اﻝﻼزﻤـــﺔ ﻝﺘـــﺄﻤﻴن ﺒرﻨـــﺎﻤﺞ اﻹﻨﺘـــﺎج أو اﻝﺒﻴـــﻊ أو ﺘﻘـــدﻴم اﻝﺨدﻤـــﺔ‬
‫)ﺤﺴب ﻨوع اﻝﻤﻨﺸﺄة(‪.‬‬
‫‪ -‬ﺸراء اﻝﻜﻤﻴﺔ اﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬ﻤﻊ ﺘﺨﻔـﻴض رأس اﻝﻤـﺎل اﻝﻤﺴـﺘﺜﻤر ﻓـﻲ اﻝﻤﺨـزون إﻝـﻰ أﻗـل‬
‫ﺤد ﻤﻤﻜن دون اﻹﻀـرار ﺒﺒرﻨـﺎﻤﺞ اﻝﻌﻤـل‪ ،‬ﻤﺴـﺘوﻴﺎت اﻝﻤﺨـزون ﻤـن اﻷﺼـﻨﺎف اﻝﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ‬
‫)ﺤد أﻋﻠﻰ – ﻨﻘطﺔ إﻋﺎدة اﻝﺸراء – ﺤد أدﻨﻰ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘوﻓﻴر اﻷﺼﻨﺎف " ﺒﺎﻝﺠودة اﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ " ﻤـﻊ ﻤراﻋـﺎة اﻝﺘﺠـﺎﻨس واﻝﺘﺒﺴـﻴط اﻝـذي ﻴﺴـﻬل‬
‫ﻤن ﻤﻬﻤﺔ اﻝﺘﺨزﻴن واﻻﺴﺘﺨدام‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘوﻓﻴر اﻝﻤﺴﺘﻠزﻤﺎت ﺒﺄﻗل ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤﻤﻜﻨـﺔ ﻤـﻊ اﻝﺤﻔـﺎظ ﻋﻠـﻰ اﻝﺠـودة واﻝﺨدﻤـﺔ اﻝﻤطﻠوﺒـﺔ‬
‫ﻤن اﻝﻤوردﻴن‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘوﻓﻴر اﻝﻤﺴﺘﻠزﻤﺎت ﻓﻲ اﻝوﻗت اﻝﻤﻨﺎﺴب دون اﻹﻀرار ﺒﺒراﻤﺞ اﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎً‪ :‬وظﻴﻔﺔ اﻹﻨﺘﺎج أو اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت )إدارة اﻹ ﻨﺘﺎج أو اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت(‪:‬‬
‫أﻫم ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬اﺨﺘﻴﺎر اﻝﻤوﻗﻊ اﻝﻤﻼﺌم ﻝﻠﻤﻨﺸﺄة ﺴواء أﻜﺎﻨت ﻤﻨﺸﺄة ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ أو ﻤﻨﺸـﺄة ﺨدﻤﻴـﺔ ﺒﻤـﺎ‬
‫ﻴﺨﻔض ﻤن اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف وﻴﻴﺴر ﻤن ﺘﻘدﻴم اﻝﺴﻠﻌﺔ أو اﻝﺨدﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﺘﻨظﻴم اﻝداﺨﻠﻲ ﻝﻠﻤﻨﺸﺄة )ﻤراﻜز إﻨﺘﺎج – ﻤﻜﺎﺘب ﺘﻘدﻴم اﻝﺨدﻤﺔ(‪.‬‬
‫‪ -‬وﻀﻊ ﺨطﺔ اﻹﻨﺘﺎج أو اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت ﺒﻨﺎء ﻋﻠﻰ رﻗم اﻷﻋﻤﺎل اﻝﺘﻘدﻴرﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝرﻗﺎﺒــــﺔ ﻋﻠــــﻰ اﻹﻨﺘــــﺎج أو اﻝﻌﻤﻠﻴــــﺎت ﻝﺘﺤدﻴــــد ﻤــــدى اﻝﻘﺼــــور واﺘﺨــــﺎذ اﻹﺠــــراءات‬
‫اﻝﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﻋﻠﻰ أﺴﺎس اﻝﻤﻔﻬوم اﻝﺤدﻴث ﻝﻠرﻗﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺠودة ﻋﻠﻰ أﺴﺎس ﻤﻔﻬوم " اﻝﺠودة اﻝﺸﺎﻤﻠﺔ "‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺴﻴن ظروف اﻝﻌﻤل اﻝﻤﺎدﻴﺔ داﺨل اﻝﻤﺼﺎﻨﻊ أو اﻝﻤﻜﺎﺘب‪.‬‬

‫‪١٨٧‬‬
 ‫ﺜﺎﻝﺜﺎً‪ :‬إدارة اﻝﺘﺴوﻴق )وظﻴﻔﺔ اﻝﺘﺴوﻴق(‪:‬‬
‫أﻫم ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻝﻘﻴـــﺎم ﺒﺎﻝدراﺴـــﺎت واﻝﺒﺤـــوث اﻝﺘﺴـــوﻴﻘﻴﺔ ﻝﻠﺘﻌـــرف ﻋﻠـــﻰ ﺤﺎﺠـــﺎت ورﻏﺒـــﺎت اﻝﻌﻤـــﻼء‪.‬‬
‫وﺘﺤدﻴد ﺤﺠم رﻗم اﻷﻋﻤﺎل اﻝﺘﻘدﻴري‪.‬‬
‫‪ -‬ﺒﻨـــﺎء ﻋﻠـــﻰ ﻨﺘـــﺎﺌﺞ اﻝدراﺴـــﺎت اﻝﺘﺴـــوﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻴـــﺘم إﻨﺘـــﺎج وﺘﻘـــدﻴم اﻝﺴـــﻠﻊ واﻝﺨـــدﻤﺎت‬
‫ﺒﺎﻝﻤواﺼﻔﺎت اﻝﻤطﻠوﺒﺔ ﻤن اﻝﻌﻤﻼء‪.‬‬
‫‪ -‬اﻹﻋﻼن أو اﻹﻋﻼم ﺒﺎﻝﺴﻠﻌﺔ أو اﻝﺨدﻤﺔ اﻝﻤﻘدﻤﺔ واﻝﺘﻌرﻴف ﺒﻜل ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠق ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫راﺒﻌﺎً‪ :‬إدارة اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ )وظﻴﻔﺔ ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻝﻜﻔﺎءات( )ﺴﻠطﺔ وظﻴﻔﻴﺔ(‪:‬‬
‫أﻫم ﻤﺴﺌوﻝﻴﺎﺘﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﻠﻴل اﻝوظﺎﺌف‪ :‬أي ﺘﺠﻤﻴﻊ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻋن ﺨﺼﺎﺌص ﻜل وظﻴﻔﺔ واﻝﺘﻲ ﺘﻤﻴزﻫﺎ ﻋن‬
‫ﻏﻴرﻫﺎ ﻤن اﻝوظﺎﺌف ﻝﺘﺤدﻴد ﻤؤﻫﻼت وﻤواﺼﻔﺎت ﻤن ﻴﺸﻐﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺼﻤﻴم اﻝوظﺎﺌف‪ :‬أي ﺘﺤدﻴد ﻤﺤﺘوى ﻜل وظﻴﻔﺔ وطرﻴﻘﺔ أداﺌﻬﺎ وﻋﻼﻗﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺨطــﻴط اﻝﻘــوى اﻝﻌﺎﻤﻠــﺔ‪ :‬ﺒﻨــﺎء ﻋﻠــﻰ ﺨطــط وأﻫــداف اﻝﻤﻨﺸــﺄة ﻴــﺘم ﺘﺤدﻴــد اﻝﻤﺘطﻠﺒــﺎت‬
‫اﻝﻜﻤﻴﺔ واﻝﻨوﻋﻴﺔ ﻤن أﻓـراد اﻝﻘـوى اﻝﻌﺎﻤﻠـﺔ ﺜـم وﻀـﻊ ﺒـراﻤﺞ اﻷﻓـراد اﻝﻼزﻤـﺔ ﻝﻠوﻓـﺎء ﺒﻬـذﻩ‬
‫اﻝﻤﺘطﻠﺒﺎت )اﻻﺨﺘﻴﺎر – اﻝﺘﻌﻴﻴن – اﻝﺘدرﻴب – اﻝﺘرﻗﻴﺔ – اﻝﻨﻘل ‪ ..‬اﻝﺦ(‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﺨﺘﻴﺎر واﻝﺘﻌﻴﻴن ﻤﻊ وﻀﻊ ﻜل ﺸﺨص ﻓﻲ اﻝﻤﻜﺎن اﻝﻤﻨﺎﺴب‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤدﻴد ﻫﻴﻜل اﻷﺠور واﻝﻤرﺘﺒﺎت ﺒﺸﻜل ﻋﺎدل وﻤوﻀوﻋﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺼﻤﻴم ﻨظم اﻝﺤواﻓز )اﻝرﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻷداء(‪.‬‬
‫‪ -‬دراﺴﺔ اﺘﺠﺎﻫﺎت اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻨﺤو اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴق "اﻝرﻀﺎء اﻝوظﻴﻔﻲ"‪.‬‬
‫ﺨﺎﻤﺴﺎً‪ :‬اﻹدارة اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ )وظﻴﻔﺔ اﻝﺘﻤوﻴل(‪:‬‬
‫أﻫم ﻤﺴﺌوﻝﻴﺎﺘﻬﺎ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘوﻓﻴر اﻷﻤوال اﻝﻼزﻤﺔ ﻝﻠﻤﻨﺸـﺄة اﻝﺘـﻲ ﺘﺴـﺘﺨدم ﻓـﻲ ﺸـراء اﻷﺼـول اﻝﺜﺎﺒﺘـﺔ واﻷﺼـول‬
‫اﻝﻤﺘداوﻝﺔ )رأس اﻝﻤﺎل اﻝﻌﺎﻤل(‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝدراﺴــﺔ اﻝﻤﺴــﺘﻤرة ﻝﻠﻤرﻜــز اﻝﻤــﺎﻝﻲ ﻝﻠﻤﻨظﻤــﺔ ﻝﻤﻌرﻓــﺔ ﻤـواطن اﻝﻀــﻌف وﻋﻼﺠﻬــﺎ ﺒﻤــﺎ‬
‫ﻴﻀﻤن ﻗدرﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻝوﻓﺎء ﺒﺎﻝﺘزاﻤﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪١٨٨‬‬
 ‫‪ -‬اﻝﺘوﻓﻴق ﺒﻴن اﻹﻴرادات واﻝﻤﺼروﻓﺎت ﻤن ﺨﻼ ل إﻋداد ﻤﻴزاﻨﻴﺔ ﻤﺎﻝﻴﺔ ﺘﻘدﻴرﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺴﺎدﺴﺎً‪ :‬وظﻴﻔﺔ )إدارة اﻝﻌﻼﻗﺎت اﻝﻌﺎﻤﺔ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻌرﻴﻔﻬﺎ‪:‬‬
‫أﻫم اﻝﻤﻬﺎم ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘوﺜﻴق اﻝرواﺒط واﻝﻌﻼﻗﺎت اﻝطﻴﺒﺔ ﻤﻊ اﻝﻤﺠﺘﻤﻊ اﻝﻤﺤﻠﻲ وﺘﺄﻤﻴن اﻝﺘﻌﺎون اﻝﻤﺘﺒﺎدل‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﺸـــﺘراك ﻤـــﻊ إدارة اﻷﻓـــراد ﻓـــﻲ رﺴـــم اﻝﺴﻴﺎﺴـــﺎت اﻹدارﻴـــﺔ اﻝﺘـــﻲ ﺘﺘﻌﻠـــق ﺒﺎﻝﻌـــﺎﻤﻠﻴن‬
‫ﺨﺼوﺼﺎً ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠق ﺒﺎﻝﺨدﻤﺎت اﻝﺼﺤﻴﺔ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻝﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ‪ ...‬اﻝﺦ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺴﻴن وﺘوﺜﻴق اﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن اﻝﻤﻨظﻤﺔ وﺒﻴن ﻋﻤﻼﺌﻬﺎ ﻋﻠﻰ أﺴـﺎس اﻝﺼـدق واﻷﻤﺎﻨـﺔ‬
‫وﺘﺒﺎدل اﻝﻤﻨﻔﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺴﺎﻋدة اﻝﻬﻴﺌﺔ اﻝﺤﺎﻜﻤﺔ ﻓﻲ ﻤواﺠﻬـﺔ اﻷزﻤـﺎت اﻝطﺎرﺌـﺔ وﻜـذﻝك ﻤراﻋـﺎة اﻝﻤﺴـﺌوﻝﻴﺎت‬
‫اﻝﻘﺎﻨوﻨﻴﺔ واﻻﻝﺘزام ﺒﺎﻝﻘواﻋد اﻝﻘﺎﻨوﻨﻴﺔ واﻝﺘﻨظﻴﻤﺎت واﻝﻠواﺌﺢ اﻝﺤﻜوﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤراﺠﻌﺔ ﺴﻴﺎﺴﺎت اﻝﻤﻨظﻤـﺔ وﻗ ارراﺘﻬـﺎ اﻝﻬﺎﻤـﺔ ﻓـﻲ ﻤﺨﺘﻠـف اﻝﻨـواﺤﻲ اﻹدارﻴـﺔ‪ ،‬واﻝﺘﺄﻜـد‬
‫ﻤــن ﺴــﻼﻤﺘﻬﺎ ﻤــن ﺤﻴــث أﺜرﻫــﺎ ﻋﻠــﻰ اﻝﻌــﺎﻤﻠﻴن واﻝﻌﻤــﻼء واﻝﻤﺠﺘﻤــﻊ ﺒﺼــﻔﺔ ﻋﺎﻤــﺔ‪ .‬ﻓــﻲ‬
‫اﻝﻤدى اﻝﻘﺼﻴر واﻝطوﻴل‪ .‬وﻴﻨﺒﻐـﻲ أن ﺘﻠﻔـت ﻨظـر اﻹدارة اﻝﻤﺴـﺌوﻝﺔ إﻝـﻰ اﻝﺴﻴﺎﺴـﺎت اﻝﺘـﻲ‬
‫ﺘﻀر ﺒﻤﺼﻠﺤﺔ ﻫذﻩ اﻝﻔﺌﺎت أو ﺒﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﻤﻨﺸﺄة‪.‬‬

‫‪١٨٩‬‬
١٩٠
 ‫اﻝﺒﺎب اﻝراﺒﻊ‬

‫اﻻﺘﺠﺎﻫﺎت اﻝﻤﻌﺎﺼرة ﻓﻰ اﻻدارة‬

‫اﻝﻤﻘدﻤﺔ ‪:‬‬
‫إن اﻹدارة اﻝﻌﺼرﻴﺔ أﺼﺒﺤت ﺘﻌرف ﺤرﻜﺔ ﻓﻜرﻴﺔ ﺴرﻴﻌﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺨﻼف إدارة‬
‫اﻝﻌﺼور اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ وﻻ زاﻝت ﺘﻌرف ﺘطو ار وﺘﻐﻴ ار ﺤﺎدا ﻴﺘﺠﻪ ﻜﻠﻪ إﻝﻰ زﻴﺎدة اﻻﻫﺘﻤﺎم‬
‫ﺒﺎﻝﻤورد اﻝﺒﺸري وﺘﻐﻴﻴر دورﻩ داﺨل اﻝﺘﻨظﻴم وﻤن ﺠﺎﻨب آﺨر زﻴﺎدة دور اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫واﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻓﻲ أداء اﻷﻨﺸطﺔ‪ .‬وزﻴﺎدة أﻫﻤﻴﺔ وﺴﺎﺌل ﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻻﺘﺼﺎل‬
‫ﻓﻲ إﺘﻤﺎم اﻝﻌﻤل اﻹداري‪ ،‬ﻓﻤﻌﺎﻝم وﺨﺼﺎﺌص اﻹدارة اﻝﺤدﻴﺜﺔ ﺘﻐﻴرت ﻋﻤﺎ ﻜﺎن ﻓﻲ اﻝﺴﺎﺒق‬
‫ﻤن اﻝﻨﺎﺤﻴﺔ اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﻐﻴ ار ﺠذرﻴﺎ‪ ،‬وﺒﻨﺎءا ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺴﺒق ﻴﻤﻜن ﺘﻌرﻴف ادارة اﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﺤﺴب ﻤﻔﻬوﻤﻬﺎ اﻝﺤدﻴث واﻝﻌﺼري ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪" :‬ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻨظﻴم وﺘوﺠﻴﻪ اﻝﺘﻔﺎﻋل اﻝﻘﺎﺌم‬
‫ﺒﻴن ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤوارد اﻝﻤﺎدﻴﺔ واﻝﺒﺸرﻴﺔ ﻤن أﺠل ﺘﺤﻘﻴق أﻫداف اﻝﻤﻨظﻤﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﺨﻔﻴض اﻝوﺴﺎﺌل وﺘﻌظﻴم اﻝﻌواﺌد‪ ،‬وﻫذا ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻝﺨﺒرات واﻝﻤﻌﺎرف اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫وﺒﻤﺴﺎﻋدة وﺴﺎﺌل ﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻻﺘﺼﺎل‪ .‬ﻓﺈدارة اﻷﻋﻤﺎل اﻝﻌﺼرﻴﺔ ﻫﻲ اﻝﻌﻠم‬
‫اﻝذي ﻴدرس ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘوﻓﻴر واﺴﺘﺨدام ﻤوارد اﻝﻤﻨظﻤﺎت ﺒﺸﻜل ﻴﺤﻘق أﻫداﻓﻬﺎ وﻏﺎﻴﺎﺘﻬﺎ‪،‬‬
‫ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻌﺎرف واﻝﺨﺒرات وﺒﻤﺴﺎﻋدة ﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻻﺘﺼﺎل‪ .‬ﻝذﻝك‬
‫ﻴﻬدف ﻫذا اﻝﺒﺎب اﻝﻰ ﺘﻨﺎول اﻫم اﻝﻤﻔﺎﻫﻴم واﻻﺘﺠﺎﻫﺎت اﻻدارﻴﺔ اﻝﻌﺼرﻴﺔ ﻤن ﺨﻼل‬
‫اﻝﻔﺼول اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ :‬اﻹدارة اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻝراﺒﻊ ﻋﺸر‬
‫اﻝﻔﺼل اﻝﺨﺎﻤس ﻋﺸر ‪ :‬إدارة اﻝﺠودة اﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫اﻝﻔﺼل اﻝﺴﺎدس ﻋﺸر ‪ :‬إدارة اﻝوﻗت‬
‫‪ :‬ادارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺴﺎﺒﻊ ﻋﺸر‬
‫‪ :‬اﻝﻬﻨدرة اﻻدارﻴﺔ‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻤن ﻋﺸر‬

‫‪١٩١‬‬
١٩٢
 ‫اﻝﻔﺼل اﻻول‬
‫اﻹدارة اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻝﻤﻘدﻤﺔ ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒـــر اﻻدارة اﻻﺴـــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﻤﺜﺎﺒـــﺔ أﻫـــم اﻝـــﻨظم اﻝﻔﻌﺎﻝـــﺔ واﻝﺘـــﻰ ﺘﻤﻜـــن ﻤﻨﺸـــﺄت‬
‫اﻻﻋﻤﺎل ﻤن ﺘوﻓﻴر اﻝﻤﻌﻠوﻤـﺎت اﻝﺘـﻰ ﺘﺴـﺎﻫم ﻓـﻰ ﺘﺤدﻴـد وﺘطـوﻴر اﻻﺴـﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻜﻔﻴﻠـﺔ‬
‫ﺒﺘﺤﻘﻴــق ﻤزاﻴــﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴــﻴﺔ ﻤﺘواﺼــﻠﺔ ﺴ ـواء ﻜﺎﻨــت ﻤﻨﺸــﺂت اﻷﻋﻤــﺎل ﺘﺴــﻌﻰ ﻨﺤــو ﺘﺤﻘﻴــق‬
‫اﺴــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ رﻴــﺎدة اﻝﺘﻜﻠﻔــﺔ ﻓــﻰ اﻻﻨﺸــطﺔ اﻝﻤﺴــﺘﻬﻠﻜﺔ ﻝﻠﻤ ـوارد أو اﻝﺤﺼــول ﻋﻠــﻰ ﻤﻴــزة‬
‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓـﻰ اﻝﺤﺼـول ﻋﻠـﻰ ﻋﻤـﻼء ﺠـدد أو أﺴـواق ﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ ﺤﻴـث أن ﻫﻨـﺎك ﻜﺜﻴـر ﻤـن‬
‫اﻝدراﺴﺎت اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ اﻝﺘﻰ ﺘﻨﺎوﻝت ﻤﺠﺎل اﻻدارة اﻻﺴـﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻝﻠﺘﻜﻠﻔـﺔ ﺘﺸـﻴر اﻝـﻰ اﻫﻤﻴـﺔ‬
‫وﻀـــرورة ﻗﻴـــﺎم اﻝﻤﻨظﻤـــﺎت ﺒﺘﺤﻘﻴـــق ﻤزاﻴـــﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴـــﻴﺔ ﻜﺄﺴـــﺎس ﻗـــوى ﻝﺘﺤﻘﻴـــق أﻫـــداف‬
‫اﺴـــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻜﺎﻝﺒﻘـــﺎء واﻻﺴـــﺘﻤرار ﻓـــﻰ ﺒﻴﺌـــﺔ ﺘﺘﺴـــم ﺒـــﺎﻝﺘطور واﻝﺘﻐﻴـــر اﻝﺴـــرﻴﻊ وظـــروف‬
‫اﻝﻤﻨﺎﻓﺴــﺔ اﻝﺤــﺎدة ‪ ،‬ﻨظ ـ ار ﻷن ﻨظــم اﻝﺘﻜــﺎﻝﻴف اﻝﺘﻘﻠﻴدﻴــﺔ أﺼــﺒﺤت ﻋــﺎﺠزة ﻋــن ﻤﺴــﺎﻋدة‬
‫ﻤﻨﺸـﺂت اﻻﻋﻤــﺎل ﻓـﻰ اﻝوﺼــول ﻝﻬــذﻩ اﻻﻫـداف اﻻﺴـﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ .‬وﻤـن ﻫﻨــﺎ ظﻬــرت اﻻدارة‬
‫اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻝﻠﺘﻜﻠﻔﺔ ‪ ،‬وﻤن ﻫﻨﺎ ﻴﻤﻜن اﻝﻘول ﺒﺄن دور اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻻدارﻴﺔ ﻝم ﻴﻌد ﻗﺎﺼ ار‬
‫ﻋﻠـــﻰ ﺘﻘـــدﻴم اﻝﻤﻌﻠوﻤـــﺎت ﻻﺘﺨـــﺎذ اﻝﻘـــ اررات ﺒـــل ﺘﻌـــدى ذﻝـــك اﻝـــﻰ ﺘطـــوﻴر وﺨﻠـــق واﻨﺠـــﺎز‬
‫اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻻدارة ‪.‬‬
‫اوﻻ ‪ :‬ﺘﻌرﻴف اﻹدارة اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻹدارة اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ رﺴم اﻻﺘﺠﺎﻩ اﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ واﺨﺘﻴﺎر اﻝﻨﻤط‬
‫واﻝﺘﺼرف اﻝﻤﻼﺌم ﻋﻠﻰ اﻝﻤدى اﻝﺒﻌﻴد ﻓﻲ ﻀوء اﻝﻌواﻤل واﻝﻤﺘﻐﻴرات اﻝﺒﻴﺌﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴث‬
‫ﺘﻘﺘﻀﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹدارة اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺤدﻴد اﻝرؤﻴﺔ وﻏﺎﻴﺎت اﻝﻤﻨظﻤﺔ وأﻫداﻓﻬﺎ اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺜم اﺨﺘﻴﺎر اﻝﺒدﻴل اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ اﻝﻤﻨﺎﺴب أي ﺼﻴﺎﻏﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﺜم ﺘطﺒﻴﻘﻬﺎ وﻤﺘﺎﺒﻌﺘﻬﺎ‬
‫ﺜم ﺘﻘﻴﻴم اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ وﺘﺼﺤﻴﺢ اﻻﻨﺤراﻓﺎت‪ ،‬ﻓﺎﻹدارة اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻌﻨﻲ ﺒﺎﻝﻘ اررات‬
‫اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ واﻝﻬﺎﻤﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ واﻝﺘﻲ ﺘﻤس ﻤوﻗﻌﻬﺎ وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﻋﻨﺎﺼر ﺒﻴﺌﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻴرﺘﺒط ﺒﻬذا اﻝﻤﻔﻬوم ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻤﻔﺎﻫﻴم اﻻدارﻴـﺔ اﻝﺤدﻴﺜـﺔ اﻝﻤرﺘﺒطـﺔ ﺒﻤﻔﻬـوم اﻻدارة‬
‫اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤن اﻫﻤﻬﺎ ‪:‬‬

‫‪١٩٣‬‬
 ‫ﻤﻔﻬوم اﻝﻤدﻴر اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‪:‬‬
‫اﻝﻤدﻴر اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻫو ﻜل ﺸﺨص ﻴﺴﻬر ﻋﻠﻰ اﻹدارة اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ ﻤن ﺨﻼل‬
‫اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ وﺼﻴﺎﻏﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ وﺘﻨﻔﻴذﻫﺎ وﻤﺘﺎﺒﻌﺘﻬﺎ وﻴﻜون ﻤﺴؤول‬
‫ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬وﻋﺎدة ﻤﺎ ﻴﻜون ﻤن ﻗﻴﺎدات اﻹدارة اﻝﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬
‫اﻝﺘﻔﻜﻴر اﻹﺒﺘﻜﺎري‪:‬‬
‫ﻴﺸﻴر إﻝﻰ ﻗدرة اﻝﻔرد ﻋﻠﻰ إﻨﺸﺎء ﺸﻲء ﺠدﻴد اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻝﻤزج ﺒﻴن ﻋﻨﺎﺼر ﻤوﺠودة‬
‫ﺒطرﻴﻘﺔ ﻤﺒدﻋﺔ ﺘﻔﻀﻲ ﻓﻲ اﻷﺨﻴر إﻝﻰ ﻗﻴﻤﺔ ﻓﻜرﻴﺔ ﺠدﻴدة‪ ،.‬وﻴﺘﻤﻴز اﻝﺘﻔﻜﻴر اﻹﺒﺘﻜﺎري‬
‫ﺒﺎﻝﺨﺼﺎﺌص اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪ :‬اﻝطﻼﻗﺔ اﻝﻔﻜرﻴﺔ اﻝﻤروﻨﺔ اﻝﺘﻠﻘﺎﺌﻴﺔ اﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻝﺘداﻋﻲ اﻝﺒﻌﻴد‪،‬‬
‫اﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻝﺘﺠدﻴد‪.‬‬
‫اﻝﻤوﻗف اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻰ ﻝﻠﻤﻨﺸﺄة‬
‫ﺘطــور اﻝﻔﻜــر اﻹدارى ﺨــﻼل اﻝﺴــﻨوات اﻝﺴــﺎﺒﻘﺔ ﻓﻘــد ﺒــدأت اﻹدارة ﻤﻤﺎرﺴــﺔ ﻤﻬﺎﻤﻬــﺎ ﻤــن‬
‫ﺨﻼل ﻤﻔﻬـوم اﻹدارة ﺒﺎﻹﺴـﺘﺜﻨﺎء ﺜـم ﺘطـورت ﻝﺘﺼـﺒﺢ ﺘرﻜـز ﻋﻠـﻰ ﻋﻤﻴـل ﻤﻌـﻴن أو ﺴـوق‬
‫ﻤﻌﻴن ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل اﻝﻤﻨﺸﺄة أﻜﺜر ﺘﻤﻴ از ﻓﻰ اﺴﺘرﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ‪.‬‬
‫وﻤن ﺜم ﻓﺈن ﺘواﻓر ﻗﺎﻋدة ﻋرﻴﻀﺔ ﻤن اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت ﺘﻜون ﻨواة ﻨظﺎم ﻤﻌﻠوﻤـﺎت ﻜـفء وﻋﻠـﻰ‬
‫ﻤﺴﺘوى راق ‪ ،‬ﻴرﺘﻘﻰ ﻓﻰ ﻨﻔس اﻝوﻗت ﺒﺘﻠك اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﺘﻨوﻋﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل اﻝﻤﻨﺸﺄة‬
‫ﺘﻜون ﻝﻬﺎ اﻝرﻴﺎدة ﻓﻰ ﺘدﻨﻴﺔ اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف إﻝﻰ أدﻨﻰ ﺤد ﻤﻤﻜن ‪ ،‬واﻝرﻴﺎدة ﻓـﻰ ﺘﻤﻴﻴـز وﺘﻨوﻴـﻊ‬
‫اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت واﻝرﻴﺎدة ﻓﻰ أى ﺴوق ﺘدﺨﻠﻪ ‪ ،‬أو أى ﻋﻤﻴـل ﺘﺘﻌﺎﻤـل ﻤﻌـﻪ طﺎﻝﻤـﺎ أﻨـﻪ ﻤﺤـور‬
‫اﻫﺘﻤﺎﻤﻬﺎ وﻤرﻜز ﻋﻨﺎﻴﺘﻬﺎ ‪.‬‬
‫اﻝﺘﻔﻜﻴر اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‪:‬‬
‫ﻴﺸﻴر إﻝﻰ ﺘﻠك اﻝﻘدرات واﻝﻤﻬﺎرات اﻝذﻫﻨﻴﺔ واﻝﻔﻜرﻴﺔ اﻝﻀرورﻴﺔ ﻝﻘﻴﺎم اﻝﻔرد ﺒﺎﻝﺘﺼرﻓﺎت‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ وﻤﻤﺎرﺴﺔ ﻤﻬﺎم اﻹدارة اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻤن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤدﻴد رﺴﺎﻝﺔ وﻏﺎﻴﺎت‬
‫وأﻫداف اﻝﻤﻨظﻤﺔ وﺼﻴﺎﻏﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ وﺘﻨﻔﻴذﻫﺎ وﻤراﻗﺒﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘﻨﻔﻴذ‪ ،‬وﻤن ﺒﻴن‬
‫ﺨﺼﺎﺌص اﻝﺘﻔﻜﻴر اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪ :‬اﻝﺒﺼﻴرة اﻝﻨﺎﻓذة‪ ،‬اﻻﺴﺘﺸﻌﺎر اﻝﺒﻴﺌﻲ‪ ،‬اﻝﻘدرة‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻠﻴل اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت واﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت وﺘﻔﺴﻴرﻫﺎ‪ ،‬ﻤﻬﺎرة اﻻﺨﺘﻴﺎر اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬اﻝﺘﺠﺎوب‬

‫‪١٩٤‬‬
‫اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﺸﺎﻤﻠﺔ واﻝﺘﺎﻤﺔ ﻝﻤﺨﺘﻠف ﺠواﻨب اﻝﻤﻨظﻤﺔ وﺒﻴﺌﺘﻬﺎ وﻤﺘطﻠﺒﺎت‬
‫ﻨﺸﺎطﻬﺎ‪ ،‬اﻝﺘﻤﻴز ﺒﻤﻌﺎرف ﻋﻠﻤﻴﺔ وﺘطﺒﻴﻘﻴﺔ واﺴﻌﺔ‪ ،‬أن ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻤﻴزات اﻝﺘﻔﻜﻴر اﻹﺒﺘﻜﺎري‪.‬‬
‫اﻹدارة اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻝﻠﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ‪:‬‬
‫اﻹدارة اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻝﻠﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ ﻫﻲ ﻤدﺨل أو إطﺎر ﻝﺼﻨﻊ اﻝﻘ اررات اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺒﺸﺎن اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﺒﺎﻷ ﻨظﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻜﺎﻓﺔ اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ وﺘﺘوﺠﻪ ﻫذﻩ اﻹدارة‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺤت ﻤظﻠﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬إﻨﻬﺎ ﺘﻌﺒﻴر ﻋن اﺘﺠﺎﻩ اﻝﻌﺎم‬
‫ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻝﺒﻠوغ أﻫداﻓﻬﺎ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ )طوﻴﻠﺔ اﻷﺠل ( ﻤن ﺨﻼل ﻤواردﻫﺎ اﻝﺒﺸرﻴﺔ اﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﺴﻬم ﺒﺠﻬودﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﻨظﻴم اﻝﺨطﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫اﻹﺒداع اﻹداري‪:‬‬
‫وﻫو ﻤﺼطﻠﺢ ﻴﺸﻴر إﻝﻰ اﻝﺘﺠدﻴد إذ ﻴﻌﺘﻤد ﺒﺸﻜل أﺴﺎﺴﻲ ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺒﺎدأة واﻝﻤﺒﺎدرة‪،‬‬
‫ﻓﺎﻨطﻼﻗﺎ ﻤن أﻓﻜﺎر وﻤﻌﺎرف ﻴﺘم ﺘﻜوﻴن أﺸﻴﺎء ﺠدﻴدة وﻤﺒﺘﻜرة ﻝم ﺘﻜن ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻤن ﺨﻼل‬
‫ﻋرف اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝﺒﺎﺤﺜﻴن اﻹﺒداع ﺒﺄﻨﻪ‪ :‬اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻝﺘﻔﺎﻋل واﻝﻤزج‪ .‬وﻗد ّ‬
‫ﻴﺘﻤﻴز ﺒﻬﺎ اﻝﻔرد ﻋﻨدﻤﺎ ﻴواﺠﻪ ﻤواﻗف ﻴﻨﻔﻌل ﻝﻬﺎ وﻴﻌﺎﻴﺸﻬﺎ ﺒﻌﻤق ﺜم ﻴﺴﺘﺠﻴب ﻝﻬﺎ ﺒﻤﺎ‬
‫ﻴﺘﻔق وذاﺘﻪ‪ ،‬ﻓﺘﺠﻲء اﺴﺘﺠﺎﺒﺘﻪ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋن اﺴﺘﺠﺎﺒﺎت اﻵﺨرﻴن وﺘﻜون ﻤﻨﻔردة‬
‫وﺘﺘﻀﻤن ﻫذﻩ اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎت أو ﺨدﻤﺎت أو ﺘﻘﻨﻴﺎت ﻋﻤل ﺠدﻴدة‪ ،‬أو أدوات وﻋﻤﻠﻴﺎت‬
‫إدارﻴﺔ ﺠدﻴدة‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺸﻤل اﻝﻔﻜر اﻝﻘﻴﺎدي اﻝﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ طرح أﻓﻜﺎر ﺠدﻴدة‪ .‬وﻗد ﻴﻜون‬
‫اﻹﺒداع إدارﻴﺎ أو ﻋﻠﻤﻴﺎً أو أدﺒﻴﺎً أو ﻓﻨﻴﺎً أو ﻤﺘﻤﺜﻼً ﻓﻲ طرح أﻓﻜﺎر ﺠدﻴدة وﻤﻔﻴدة أو‬
‫إﻴﺠﺎد ﺴﻠﻌﺔ أو ﺨدﻤﺔ ﺠدﻴدة أو طرﻴﻘﺔ ﻝﻠﻌﻤل وزﻴﺎدة اﻝﺘﻌﺎون ﺒﻴن اﻷﻓراد‪ ،‬ﺤﻴث ﻤﻴز‬
‫ﻤﻌظم اﻝﺒﺎﺤﺜﻴن ﺒﻴن ﻨوﻋﻴن ﻤن اﻹﺒداع ﻫﻤﺎ‪ :‬اﻹﺒداع اﻝﻔﻨﻲ اﻝذي ﻴﺸﻤل ﺘﻐﻴرات ﻓﻲ‬
‫اﻝﺘﻘﻨﻴﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨدﻤﻬﺎ اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬واﻹﺒداع اﻹداري اﻝذي ﻴﺘﻀﻤن اﻹﺠراءات واﻷدوار‬
‫واﻝﺒﻨﺎء اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ واﻝﻘواﻋد ٕواﻋﺎدة ﺘﺼﻤﻴم اﻝﻌﻤل ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ اﻝﻨﺸﺎطﺎت اﻹﺒداﻋﻴﺔ‬
‫اﻝﺘﻲ ﺘﻬدف إﻝﻰ ﺘﺤﺴﻴن اﻝﻌﻼﻗﺎت ﺒﻴن اﻷﻓراد واﻝﺘﻔﺎﻋل ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬم ﺒﻐﻴﺔ اﻝوﺼول إﻝﻰ‬
‫ﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف اﻝﻤﻌﻨﻴﺔ ﺒﻬﺎ اﻝﻤﻨظﻤﺔ(‪ .‬ﻓﺎﻹﺒداع اﻹداري ﻫو ذﻝك اﻝﺘﻔﻜﻴر اﻹداري‬
‫اﻝﺨﻼق اﻝذي ﻴﻀﻔﻲ إﻝﻰ إﻴﺠﺎد ﻗﻴم ﺠدﻴدة ﺴواء ﻜﺎﻨت ﻋﻠﻤﻴﺔ أو ﻋﻤﻠﻴﺔ وﺒﻨﺎءا ﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﻴﻤﻜن اﻝﺘﻤﻴﻴز ﻨوﻋﻴن ﻤن اﻹﺒداع اﻹداري ﻓﺎﻷول ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ اﻹﺒداع اﻹداري اﻝﻌﻠﻤﻲ‬

‫‪١٩٥‬‬
‫واﻝذي ﻴﻌﺘﺒر ذﻝك اﻝﺠﻬد اﻝذﻫﻨﻲ واﻝﻔﻜري اﻝذي ﻴﺘوﻝد ﻋﻨﻪ ﻨظرﻴﺎت وﻨﻤﺎذج إدارﻴﺔ‬
‫ﺠدﻴدة ﺘﻌﺎﻝﺞ ﻗﻀﺎﻴﺎ إدارﻴﺔ ﺠدﻴدة أو ﺘﻌﺘﺒر ﺤل ﻤﺒﺘﻜر ﻝﻘﻀﺎﻴﺎ وظواﻫر إدارﻴﺔ ﻤﻌﻬودة‪،‬‬
‫واﻝﺜﺎﻨﻲ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ اﻹﺒداع اﻹداري اﻝﻌﻤﻠﻲ واﻝذي ﻴﻘﺘﺼر ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻝﺠﺔ ﻗﻀﺎﻴﺎ إدارﻴﺔ‬
‫ﻤوﻗﻔﻴﺔ أو ظرﻓﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ أﻨﻪ ﻴﺨص اﻝﻤدﻴر اﻝذي ﻴﻜون ﺒﺼدد إدارة ﻤﻨظﻤﺘﻪ ﻴﺴﺘطﻴﻊ‬
‫اﻹﺒداع واﻻﺒﺘﻜﺎر ﻤن ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻝﺘطوﻴر واﻝﺘﺠدﻴد ﻝﻌﻤﻠﻪ اﻹداري‪ ،‬ﻜﺎﻗﺘراح ﻫﻴﺎﻜل‬
‫ﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﺠدﻴدة أو ﺘطﺒﻴق ﻨﻤﺎذج أو ﻨظرﻴﺎت إدارﻴﺔ وﻏﻴرﻫﺎ‪ ،‬وﻴﻘﺘرن ﻫذا اﻝﻨوع ﻤن‬
‫اﻹﺒداع ﺒوﺠود ﺤرﻴﺔ اﻝﺘﺼرف وروح اﻝﻤﺒﺎدرة وﻤﺴؤوﻝﻴﺎت وﺼﻼﺤﻴﺎت واﺴﻌﺔ‪.‬‬
‫اﻝﺘﺤﺎﻝﻔﺎت اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻨﺘﻴﺠﺔ ازدﻴﺎد ﺸدة اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴن ﻤﻨظﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل ﻤن اﺠل اﻝﺴﻴطرة ﻋﻠﻰ اﻷﺴواق‬
‫واﻝﻤوارد‪ ،‬وﻨﺘﻴﺠﺔ اﻗﺘﻨﺎع اﻷطراف ﻤن ﻋدم ﺠدوى اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻝﺘﻲ ﻗد ﺘﺘﺴﺒب ﻓﻲ ﻓﺎﻗد‬
‫إﻗﺘﺼﺎدي ﻋظﻴم‪ ،‬ﺒدأت ﺘظﻬر اﻝﺘﺤﺎﻝﻔﺎت ﻜﺒدﻴل وﻜﺨﻴﺎر اﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﺒﻴن ﻤﻨظﻤﺎت‬
‫اﻷﻋﻤﺎل ﻤن اﺠل إﻤﺎ اﻗﺘﺴﺎم اﻷﺴواق أو اﻝﻤوارد أو اﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤن إﻤﻜﺎﻨﻴﺎت وﺨﺒرات‬
‫اﻝﻐﻴر‪ ،‬ﻓﻘد ظﻬرت اﻝﺘﺤﺎﻝﻔﺎت اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻋدة أﺸﻜﺎل ﻤﻨﻬﺎ‪ :‬اﻝﻤﺸروع اﻝﻤﺸﺘرك‪،‬‬
‫اﻝﺘﻌﺎﻗد ﻤن اﻝﺒﺎطن‪ ،‬اﻝﺘﺤﺎﻝف اﻝﻤﺎﻝﻲ‪ ،‬اﻝﺘﺤﺎﻝف اﻝﺘﺴوﻴﻘﻲ‪ ،‬اﻝﺘﺤﺎﻝف اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻲ‪ ،‬اﻹﻋﺎرة‬
‫واﻹﺴﺘﻌﺎرة‪.‬‬
‫ﻫﻨدﺴﺔ اﻝﺘﻐﻴﻴر‪:‬‬
‫ﻫﻲ إﻋﺎدة ﺘﺼﻤﻴم اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت ﺒﺸﻜل ﺠذري ﺒﻬدف ﺘﺤﻘﻴق طﻔرات ﻜﺒﻴرة ﻓﻲ اﻷداء‪،‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴطﻠق ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻝﻬﻨدرة ‪ ،‬إﻋﺎدة اﻝﺒﻨﺎء‪ ،‬إﻋﺎدة اﻝﻬﻨدﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴث أﻨﻬﺎ ﺘﻌﺘﺒر ﺘﻐﻴﻴر ﺠذري‬
‫ﻝﻠﻌﻤﻠﻴﺎت ﻓﻬﻲ ﺘﻨطﻠق ﻤن ﻨﻘطﺔ اﻝﺼﻔر ﻜﻤﺎ أﻨﻬﺎ ﺘرﻜز ﻋﻠﻰ اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت ﻻ اﻝوظﺎﺌف‬
‫واﻷﻨﺸطﺔ‪.‬‬
‫إدارة اﻝﺘﻐﻴﻴر‪:‬‬
‫وﺘﺸــﻴر إﻝــﻰ ﺘﻠــك اﻝﺠﻬــود اﻝﺘــﻲ ﺘﻬــدف إﻝــﻰ إﺤــداث اﻝﺘﻐﻴﻴــر اﻝﻀــروري ﻋﻠـﻰ اﻝﻨظــﺎم‪،‬‬
‫وذﻝــك ﻤــن ﺨــﻼل أﻨﺸــطﺔ ﺘﺨطــﻴط اﻝﺘﻐﻴﻴــر وﺘﻨظﻴﻤــﻪ ﺜــم ﺘﻨﻔﻴــذﻩ‪ ،‬ﺤﻴــث ﺘﻘﺘﻀــﻲ ﻋﻤﻠﻴــﺔ‬
‫اﻝﺘﻐﻴﻴر ﺜﻼث ﻤراﺤل أﺴﺎﺴﻴﺔ‪ :‬اﻹذاﺒﺔ‪ ،‬اﻝﺘﻐﻴﻴر‪ ،‬اﻝﺘﺠﻤﻴد‪.‬‬

‫‪١٩٦‬‬
 ‫ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺸﻴر إﻝﻰ ﺘﻠك اﻝﺠﻬود واﻝﻨﺸﺎطﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﺴﺘﻬدف ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻝﻌﻨﺼر اﻝﺒﺸري ﻓﻲ اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬إذ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ أﻨﺸطﺔ ﺘوﻓﻴر اﻝﻤورد اﻝﺒﺸري ورﻓﻊ ﻗدراﺘﻪ وﺘطوﻴرﻫﺎ ﺜم ﺘﻌظﻴم‬
‫ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻪ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴن أداء اﻝﻤﻨظﻤﺔ وﺘطوﻴرﻩ‪ ،‬وﻨﺸﻴر ﻫﻨﺎ إﻝﻰ اﻝﻔرق اﻝﺠوﻫري ﺒﻴن‬
‫ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ واﻝﺘﻨﻤﻴﺔ اﻝﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻲ ﻜون أن ﻫذﻩ اﻷﺨﻴرة ﺘﻤﺜل ﺘﻠك اﻷﻨﺸطﺔ‬
‫اﻝﺘﻲ ﺘرﻓﻊ ﻗدرات وﻤﻬﺎرات اﻝﻌﻨﺼر اﻝﺒﺸري ﻝﻐﺎﻴﺎت إﻨﺴﺎﻨﻴﺔ أي ﺒﻐرض زﻴﺎدة ﻗدرﺘﻪ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤواﺠﻬﺔ ﺘﺤدﻴﺎت وﺼﻌوﺒﺎت ﺤﻴﺎﺘﻪ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﻨظر إﻝﻰ اﻝﻌﻨﺼر اﻝﺒﺸري ﻜﺎﻨﺴﺎن‬
‫وﺒذﻝك ﻓﻬﻲ ﺘﻜز اﻝﺠﻬود ﻝﺘﻨﻤﻴﺘﻪ ﻝذاﺘﻪ‪ ،‬ﺤﻴث ﻴﺘم ﺘﻘﻴﻴم اﻝﺠﻬود ﻓﻲ إﻴطﺎر اﻝﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫اﻝﺒﺸرﻴﺔ ﺒﻤؤﺸرات إﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺘدل ﻋﻠﻰ ﻤدى ﺘﺤﺴن ﺤﻴﺎة ورﻓﺎﻫﻴﺔ اﻹﻨﺴﺎن وﻤن أﻤﺜﻠﺘﻬﺎ‬
‫ﻤﺴﺘوى اﻝﺘﻌﻠﻴم واﻝﻤﺴﺘوى اﻝﻤﻌﻴﺸﻲ ﻨﺴﺒﺔ اﻝﺒطﺎﻝﺔ ‪...‬اﻝﺦ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻋﻜس ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻝﻤوارد‬
‫اﻝﺒﺸرﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻘوم ﺒرﻓﻊ ﻗدرات وﻤﻬﺎرات اﻝﻌﻨﺼر اﻝﺒﺸري ﻓﻲ اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ أي‬
‫ﺒﻐرض زﻴﺎدة ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻪ ﻓﻲ اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﺘﻨظر إﻝﻰ اﻝﻌﻨﺼر اﻝﺒﺸري ﻜﻤود‬
‫ﻝﻠﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻝﻬذا ﻓﻬﻲ ﺘرﻜز ﻋﻠﻰ طﺎﻗﺎﺘﻪ وﻗدراﺘﻪ اﻝﺘﻲ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻬﺎ وﻴﺘم ﺘﻘﻴﻴم‬
‫اﻝﻌﻨﺼر اﻝﺒﺸري ﻫﻨﺎ ﺒﻤدى ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻪ ﻓﻲ اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬وﻤن أﻤﺜﻠﺘﻬﺎ اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺘﺤدد ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﺒﻤدى ﻗدرﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤواﺠﻬﺔ اﻝﺘﻬدﻴدات واﻝﺘﺤدﻴﺎت اﻝﺒﻴﺌﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻓﻬﻲ ﺘﺠﻌل اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻲ ﻤرﻜز ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ أﻓﻀل وﺘﻌطﻴﻬﺎ اﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻝﺒﻘﺎء واﻻﺴﺘﻤرارﻴﺔ‬
‫واﻝﻨﻤو‪ ،‬وﺘظﻬر ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻤن ﺨﻼل اﻻﺴﺘﻐﻼل اﻷﻤﺜل واﻝﻤﺘﻤﻴز ﻝﻘدرات اﻝﻤﻨظﻤﺔ‬
‫ٕواﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺘدﻋﻴم ﻤرﻜزﻫﺎ اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻲ وﻤواﺠﻬﺔ ﺘﺤدﻴﺎت اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬وﻴظﻬر ﻤن ﺨﻼل‬
‫ﻫذا أن ﻝﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﻌدﻴن أﺴﺎﺴﻴن ﻓﺎﻷول ﻴﺘﺤدد ﻤن ﺨﻼل اﻝﻜﻔﺎءات واﻝﻤوارد اﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﻤﺘﻠﻜﻬﺎ اﻝﻤﻨظﻤﺔ واﻝﺘﻲ ﺘﺸﻜل ﻝﻬﺎ ﻗدرات ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻝﺜﺎﻨﻲ ﻴﺘﻌﻠق ﺒوﻀﻌﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ اﻝﺴوق‬
‫واﻝﺘﻲ ﺘﺘﺤدد ﻤن ﺨﻼل طرﻴﻘﺔ اﻝﺘﺼرف واﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻤﻜوﻨﺎت وأطراف اﻝﺴوق ﺤﻴث‬
‫ﻴﺤدد ﻝﻬﺎ ﻫذا اﻝﺒﻌد ﻤدى ﺘﻤﻴزﻫﺎ وﺘﻔردﻫﺎ ﻋن ﺒﺎﻗﻲ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪.‬وﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻰ ﺒﻌدى‬
‫اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪:‬‬

‫‪١٩٧‬‬
 ‫اﻝﻘدرات اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻤﺜل اﻝﻘدرة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻌواﻤل واﻝﻘدرات اﻝداﺨﻠﻴﺔ ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ واﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤن اﻝﺘﻨﺎﻓس ﺒﺸﻜل أﻓﻀل‪ ،‬وﺘﺤﻘق ﻝﻬﺎ ﻤﻜﺎﻨﺔ وﻤوﻗﻊ ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻤﻼﺌم‪ ،‬وﻴﻤﻜن‬
‫ﻝﻠﻤﻨظﻤﺎت ﺘﻌظﻴم ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ ﻤن ﺨﻼل اﻝﻠﺠوء إﻝﻰ اﻝﺘﺤﺎﻝف واﻝﺘﻌﺎون اﻝﺘﺠﺎري اﻝذي‬
‫ﻴوﻓر ﻝﻬﺎ ﻤوارد ٕواﻤﻜﺎﻨﻴﺎت ﻗد ﻻ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ اﻝﺤﺼول ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ اﻝﺤﺎﻝﺔ اﻝﻌﺎدﻴﺔ وﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠق ﺒﺎﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎ‪ ،‬وﻤﻬﻤﺎ ﺘﺨﺘﻠف أﺴﺎﻝﻴب وطرق اﻤﺘﻼك ﻗدرات ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫وﺘﻨﻤﻴﺘﻬﺎ إﻻ أن ﻴﺒﻘﻰ اﻝﻤﺼدر اﻷﺴﺎﺴﻲ ﻝﻬﺎ ﻫﻲ اﻝﻤوارد ﺒﻤﺎ ﺘﺘﻤﻴز ﺒﻪ ﻤن ﺤرﻜﺔ وﻨدرة‬
‫ﻨﺴﺒﻴﺔ‪ ،‬واﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻻﺴﺘﻐﻼل اﻷﻤﺜل ﻝﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻌﻜس اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴـﻴﺔ ﻤظﻬـر اﻝﻤﻨظﻤـﺔ ﻓـﻲ اﻝﺴـوق‪ ،‬وﻫـﻲ ﺘﻤﺜـل ﺘﻤﻴـز وﺘﻔـرد‬
‫اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻋن ﺒﺎﻗﻲ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﻓﻲ اﺤد ﻤﺠﺎﻻت اﻝﺘﻨﺎﻓس ﻜﺎﻝﺠودة أو اﻝﺘﻜﻠﻔـﺔ أو اﻝﻤروﻨـﺔ‬
‫أو ﺴــرﻋﺔ اﻝﺘﺴــﻠﻴم‪ ،‬وﺘﺘﺤﻘــق اﻝﻤﻴــزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴــﻴﺔ ﻤــن ﺨــﻼل اﻻﺴــﺘﻐﻼل اﻷﻤﺜــل واﻝﻤﺘﻤﻴــز‬
‫ﻝﻠﻘدرات اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ ‪ :‬اﻝﺘﺨطﻴط اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬
‫" اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ " اﺼطﻼح ﻋﺴﻜري اﻝﻤﻨﺸﺄ‪ .‬وﻴﻌﻨﻲ ﻫذا اﻝﻤﺼطﻠﺢ ﺒﺒﺴﺎطﺔ "إﻋداد ﺨطـﺔ‬
‫ﻝﻤواﺠﻬــﺔ اﻝﻌــدو ﻓــﻲ ظــروف وﺒﻴﺌــﺔ ﺘﺴــودﻫﺎ درﺠــﺔ ﻜﺒﻴــرة وﻤﻠﻤوﺴــﺔ ﻤــن ﻋــدم اﻝﺘﺄﻜــد‬
‫وﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻏﻴر ﻜﺎﻤﻠﺔ ﻋن إﻤﻜﺎﻨﻴﺎت اﻝﻌدو واﺴﺘﻌداداﺘﻪ وﺨططﻪ "‪.‬‬
‫وﻤن ﻫذا ﻴﺘﻀﺢ أن اﻝﻤﻴزة اﻝرﺌﻴﺴـﻴﺔ ﻝﻠﺨطـﺔ اﻻﺴـﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋـن أي ﺨطـﺔ أﺨـرى ﺘﻘﻠﻴدﻴـﺔ‬
‫ﻫــﻲ ارﺘﺒﺎطﻬــﺎ ﺒدرﺠــﺔ ﻋﺎﻝﻴــﺔ ﻤــن ﻋــدم اﻝﺘﺄﻜــد واﻝﻤﺨــﺎطرة ﺒﺎﻝﻨﺴــﺒﺔ ﻝظــروف اﻝﺒﻴﺌــﺔ اﻝﺘــﻲ‬
‫ﺴﺘﻨﻔذ ﻓﻴﻬﺎ اﻝﺨطﺔ‪.‬‬
‫وﻗــد اﺴــﺘﺨدم ﺒﻌــض اﻻﻗﺘﺼــﺎدﻴﻴن اﻝﻤﻬﺘﻤــﻴن ﺒﺎﻗﺘﺼــﺎدﻴﺎت اﻝﺘﻨﻤﻴــﺔ ﻋﺒــﺎرة "اﻻﺴــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ"‬
‫وذﻝــك ﻓــﻲ إطــﺎر اﻝﻤﻔﺎﻀــﻠﺔ ﺒــﻴن إﻋطــﺎء اﻷوﻝوﻴــﺔ ﻝﺴﻴﺎﺴــﺔ اﻝﺘﺼــﻨﻴﻊ اﻝﺤﺎﻝﻴــﺔ ﻝﻠ ـواردات‬
‫وﺴﻴﺎﺴــﺎت اﻝﺘﺼــﻨﻴﻊ اﻝﺘــﻲ ﺘرﻜــز ﻋﻠــﻰ اﻝﺼــﺎدرات وﻜــﺎن ﻜﺘــﺎب اﻝﻔرﻴــد ﻫرﺸــﻤﺎن ‪(The‬‬
‫)‪ strategy of Economic Development‬ﻓــﻲ أواﺌــل اﻝﺴــﺘﻴﻨﺎت ﻤــن اﻝﻘــرن‬
‫اﻝﻤﻴﻼدي اﻝﻌﺸرﻴن ﺤﺠر اﻷﺴﺎس ﻓﻲ إﺒراز أﻫﻤﻴﺔ ﻫـذا اﻝﻘـرار " اﻻﺴـﺘراﺘﻴﺠﻲ "‪ .‬ﺜـم ﺘﺒـﻊ‬

‫‪١٩٨‬‬
‫ذﻝـــك ﻤﺒﺎﺸـــرة إﺜـــﺎرة ﻤوﻀـــوع اﺴـــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺼـــﻨﺎﻋﺎت اﻝﺘـــﻲ ﺘـــدﻓﻊ إﻝـــﻰ اﻝﺘﻜﺎﻤـــل أﻤﺎﻤﻴـــﺎً‬
‫ﺒﺎﻝﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﺘﻠك اﻝﺘﻲ ﺘﻬﻴﺊ اﻝﻔرص ﻹﻗﺎﻤﺔ اﻝﺼﻨﺎﻋﺎت اﻝﻤﻐذﻴﺔ‪ ،‬وﺒذﻝك ﺘؤدي إﻝﻰ اﻝﺘﻜﺎﻤل‬
‫ﺨﻠﻔﻴﺎً‪.‬‬
‫وﻓﻲ اﻝواﻗﻊ ﻓﺈن اﺴﺘﺨدام ﻤﺼطﻠﺢ " اﻻﺴـﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ " ﻤـن ﻗﺒـل اﻻﻗﺘﺼـﺎدﻴﻴن ﻝـم ﻴﻜـن ﻓـﻲ‬
‫ﻤﺤﻠــﻪ اﻝﺼــﺤﻴﺢ‪ .‬أو ﻋﻠــﻰ اﻷﻗــل ﻝــﻴس ﺒــﺎﻝﻤﻔﻬوم اﻝــذي ﺘﻌرﻓــﻪ اﻹدارة اﻝﻌﻠﻤﻴــﺔ اﻝﺤدﻴﺜــﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻝﻤﻔﺎﻀﻠﺔ ﺒﻴن ﺒداﺌل وﻤداﺨل اﻝﺘﻨﻤﻴﺔ اﻝﻤذﻜورة ﻫﻲ ﻓﻲ اﻝﺤﻘﻴﻘﺔ ﻤوازﻨﺔ ﺒﻴن "ﺴﻴﺎﺴﺎت"‬
‫أو ﻤﻨﺎﻫﺞ‪ ،‬وﻻ ﺘﻌﻜس ﺨطﺔ اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻤواﺠﻬﺔ ﺒﻴﺌﺔ ﻤﺘﻐﻴرة وﻤﺘﻘﻠﺒﺔ ﺒﺸدة وﺒﺴرﻋﺔ‬
‫وﺒﺸﻜل داﺌم‪ ،‬وﻫذا اﻝﻤﻔﻬوم اﻝذي ﺘﺒﻨﺎﻩ اﻝﻌﺴﻜرﻴون وأﺨذت ﺒﻪ اﻹدارة اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ اﻝﺤدﻴث‪.‬‬
‫ورﺒﻤﺎ ﻜﺎن اﻷﺴﻠوب اﻝـذي اﺘﺒﻌﺘـﻪ اﻝﻴﺎﺒـﺎن ودول اﻝﻨﻤـو اﻝﺴـرﻴﻊ ﻓـﻲ ﺠﻨـوب ﺸـرق آﺴـﻴﺎ‬
‫ﻤﺜل ﺘﺎﻴوان وﻜورﻴـﺎ اﻝﺠﻨوﺒﻴـﺔ وﻫـو ﻨـﺞ ﻜـوﻨﺞ وﺴـﻨﻐﺎﻓورة ﻫـو أﻗـرب ﺸـﻲء إﻝـﻰ اﻝﺘﻨﻤﻴـﺔ‬
‫اﻻﺴــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺤﻘﻴﻘﻴــﺔ‪ .‬وﻋﻠــﻰ اﻝﻤﺴــﺘوى اﻝـــوطﻨﻲ اﻝﻜﻠــﻲ‪ .‬ﻓﻤــﺜﻼً‪ :‬ﻝﻌﺒــت وزار اﻝﺘﺠـــﺎرة‬
‫اﻝﺨﺎرﺠﻴـﺔ واﻝﺼــﻨﺎﻋﺔ ‪ MITI‬ﻓـﻲ اﻝﻴﺎﺒــﺎن وﻜورﻴـﺎ اﻝﺠﻨوﺒﻴــﺔ ﻓـﻲ رﺴــم ﺨطـﺔ اﻝﺼــﻨﺎﻋﺎت‬
‫اﻝﺠدﻴدة وﻓﻲ ﺘﺸﺠﻴﻊ اﻝﻨﻘﻼت واﻝﻘﻔزات اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺔ وﺒﺘﻌﺎون وﺜﻴق وﻓﻌﺎل ﻤﻊ اﻝﻤﻨﺸـﺂت‬
‫اﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﺒﻠـدﻴن‪ .‬وﻗـد رﺴـﻤت اﻝﺨطـط اﻻﺴـﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻝﻬـذﻩ اﻝﺼـﻨﺎﻋﺎت ﻋﻠـﻰ ﻀـوء‬
‫دراﺴــﺎت دﻗﻴﻘــﺔ ﻝظــروف اﻷﺴــواق اﻝﻌﺎﻝﻤﻴــﺔ واﺤﺘﻤــﺎﻻت اﻝﺘﻐﻴــرات اﻝرﺌﻴﺴــﻴﺔ ﻓــﻲ اﻝﺒﻴﺌــﺔ‬
‫اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻤﻤﺎ ﻻﺸك ﻓﻴﻪ أن ﻏزو اﻝﺴﻴﺎرات اﻝﻴﺎﺒﺎﻨﻴـﺔ ﻝﻠﺴـوق اﻷﻤرﻴﻜﻴـﺔ ‪ -‬ﻤـﺜﻼً‪ -‬ﻗـد ﺘـم ﺘﻨﻔﻴـذﻩ‬
‫ﺒﺨطﺔ اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ وﻋﻠﻰ ﻤراﺤل ﻤﺤددة ﺒداﻴﺔ ﻤن ﻤوطن ﻗدم ﻓﻲ ﻜﺎﻝﻴﻔورﻨﻴـﺎ ﺜـم‬
‫اﻝﺘﻐﻠﻐـل داﺨﻠﻴـﺎً‪ ،‬ﺜــم اﻝﻤﺤﺎﻓظـﺔ ﻋﻠـﻰ اﻝﺤﺼــﺔ اﻝﺴـوﻗﻴﺔ اﻝﺘـﻲ أﻤﻜــن ﺘﺤﻘﻴﻘﻬـﺎ ﺒﺎﺴــﺘﺨدام "‬
‫اﻝﺘﻜﻨﻴك " اﻝﻤﻨﺎﺴب ﻝظروف اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﻤﺘﻐﻴرة‪.‬‬
‫واﻝواﻀﺢ أن اﻝﺴﻤﺎت اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ ﻻﺴـﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﺘﻨﻤﻴـﺔ اﻝﺘـﻲ طﺒﻘﺘﻬـﺎ ﻫـذﻩ اﻝـدول ارﺘﻜـزت‬
‫أوﻻً ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻊ اﻝﺼﻨﺎﻋﺔ واﻝﺘﺠﺎرة اﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ ﻓﻲ وزارة واﺤدة‪ .‬وﺜﺎﻨﻴﺎً‪ :‬ﻋﻠـﻰ ﺘﺤدﻴـد ﻗﻔـزات‬
‫ﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴــﺔ ﻜﺠــزء ﻻ ﻴﺘﺠ ـ أز ﻤــن ﺨطــط اﻝﺘﻨﻤﻴــﺔ واﻝﺘﺼــﻨﻴﻊ‪ .‬ورﺒﻤــﺎ ﻜﺎﻨــت ﻫﺎﺘــﺎن ﺜﻐرﺘــﺎن‬
‫ﻫﺎﻤﺘﺎن ﻓﻲ ﺨطط اﻝﺘﻨﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻜﺜﻴر ﻤن اﻝدول اﻝﻨﺎﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻤـن اﻝﻀـروري أن ﻴـﺘم ﺘـدارﻜﻬﻤﺎ‬
‫إذا أرﻴــد ﻝﻠﺼــﺎدرات اﻝﺼــﻨﺎﻋﻴﺔ أن ﺘﺼــﺒﺢ ﻗــوة داﻓﻌــﺔ ﻝﻌﻤﻠﻴــﺔ اﻝﺘﻨﻤﻴــﺔ ﻓــﻲ ﻫــذﻩ اﻝــدول‬

‫‪١٩٩‬‬
‫ﺨﺼوﺼﺎً ﻓﻲ ظل اﻝظروف اﻝﺒﻴﺌﻴﺔ اﻝﻤﻌﺎﺼرة‪ ،‬وآﺨرﻫﺎ اﻷزﻤـﺔ اﻻﻗﺘﺼـﺎدﻴﺔ اﻝﻌﺎﻝﻤﻴـﺔ وﻤـﻊ‬
‫اﻷﻴﺎم اﻝﻘﺎدﻤﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻨﺘظر ﺘطﺒﻴق اﺘﻔﺎﻗﻴﺔ اﻝﺠﺎت‪.‬‬
‫اﻝﺜورة اﻹدارﻴﺔ اﻝﺠدﻴدة ‪:‬‬
‫ﻝﻘد ﻤرت " اﻹدارة اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ " ﺒﺜورات ﻤﺘﻌددة ﻤﻨذ أﺴس ﻗواﻋدﻫﺎ ﻓردرﻴك ﺘﺎﻴﻠور ﺒدراﺴﺎﺘﻪ‬
‫ﻋن اﻝوﻗت واﻝﺤرﻜﺔ‪ ...‬اﻝﺦ‪ .‬ورﺒﻤﺎ ﻜﺎﻨت أﺨطر ﻫذﻩ اﻝﺜورات وأﺒﻌدﻫﺎ أﺜ ارً ﻤﺎ ﻴﻌرف اﻵن‬
‫" ﺒــﺎﻹدارة اﻻﺴــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ " وﺘرﺠــﻊ ﻫــذﻩ اﻝطﻔــرة اﻝﺠدﻴــدة ﻓﻘــط إﻝــﻰ أواﺨــر اﻝﺴــﺒﻌﻴﻨﺎت ﻤــن‬
‫اﻝﻘــرن اﻝﻤﺎﻀــﻲ وﻻ ﻴــزال ﻋــدد اﻝﺸــرﻜﺎت اﻷﻤرﻴﻜﻴــﺔ واﻝﻴﺎﺒﺎﻨﻴــﺔ اﻝﺘــﻲ ﺘﺴــﺘﺨدم أﺴــﺎﻝﻴب‬
‫اﻝﺘﺨطﻴط اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ اﻝﺤدﻴﺜﺔ ﻤﺤـدود إﻝـﻰ ﺤـد ﻜﺒﻴـر‪ .‬وﻗـد ظﻬـرت ﻷول ﻤـرة ﺘﻔرﻗـﺔ ﻓـﻲ‬
‫أوﺴــﺎط اﻷﻋﻤــﺎل ﺒــﻴن اﻝﻤؤﺴﺴــﺎت " اﻝﺘﻘﻠﻴدﻴــﺔ " وﺘﻠــك اﻝﻤــدارة اﺴــﺘراﺘﻴﺠﻴﺎً‪ .‬وﺘﺘرﻜــز ﻫــذﻩ‬
‫اﻝﻤﻨﺸـﺂت اﻷﺨﻴــرة ﻓـﻲ ﻗطــﺎع اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴـﺎ اﻝﻌﺎﻝﻤﻴـﺔ ‪ High tech‬وﺘﺸـﻤل ﺸــرﻜﺎت ﻤﺜــل‬
‫‪ IBM‬وﺠﻨرال إﻝﻴﻜﺘرﻴك‪ ،‬وﻝﻜﻨﻬﺎ ﺘﻤﺘد ﻓـﻲ اﻝوﻗـت ذاﺘـﻪ إﻝـﻰ ﻗطﺎﻋـﺎت أﺨـرى ﻤﺜـل ﺒﻌـض‬
‫اﻝﺒﻨوك وﺸرﻜﺎت اﻝطﻴران واﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ واﻝﺒﻴوت اﻻﺴﺘﺸﺎرﻴﺔ اﻝﻜﺒرى‪.‬‬
‫وﻗد ﺒرزت أﻫﻤﻴﺔ اﻝﺘﺨطﻴط اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻜرد ﻓﻌل ﻤﺒﺎﺸر ﻝﻠﺘﻐﻴرات اﻝﻤﺴﺘﻤرة واﻝﻌﻨﻴﻔﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﺘـﻲ ﺘﻌﻤـل ﻓﻴﻬـﺎ اﻝﻤﻨﺸـﺄة وﻜﻨﺘﻴﺠـﺔ ﺤﺘﻤﻴـﺔ ﻻزدﻴـﺎد وﺤـدة اﻝﻤﻨﺎﻓﺴـﺔ وﻝﻜﺒـر ﺤﺠـم‬
‫اﻝﻤﻨﺸﺄة وزﻴﺎدة ﺘﻌﻘﻴد ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ وﺘﻌـدد ﻤﺠـﺎﻻت ﻨﺸـﺎطﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻔـﻲ اﻝﻤﺎﻀـﻲ ﻜﺎﻨـت‬
‫اﻹدارة ﺘﻌﻤل ﻓﻲ ظروف ﺒﻴﺌﻴﺔ ﺘﺘﻤﻴز ﺒﻘدر ﻜﺒﻴر ﻤن اﻝﺜﺒﺎت‪ .‬وﻝذﻝك ﺘرﻜـز اﻻﻫﺘﻤـﺎم ﻋﻠـﻰ‬
‫اﺴـﺘﺨدام أﺴـﺎﻝﻴب اﻝﺘﻨﺒـؤ واﻝﺘﺨطـﻴط طوﻴـل اﻝﻤـدى ﻜﺄﺴـﻠﺤﺔ رﺌﻴﺴـﻴﺔ ﻝـﻺدارة اﻝﻌﻠﻤﻴـﺔ‪ .‬ﺜــم‬
‫ﺘﺒﻊ ذﻝك ﻓﻲ اﻝﺴﺘﻴﻨﺎت وأواﺌل اﻝﺴﺒﻌﻴﻨﺎت اﺒﺘﻜﺎر ﻤﻨﻬﺞ اﻹدارة ﺒﺎﻷﻫداف ‪ MBO‬ﻜﺄﺤدث‬
‫أﺴــﺎﻝﻴب اﻹدارة اﻝﻌﻠﻤﻴــﺔ اﻝﺘــﻲ ﺘﻠــزم اﻝﻌــﺎﻤﻠﻴن ﺒﺎﻝﻤﻨﺸــﺄة ﺒﺄﻫــداف ﻤرﺴــوﻤﺔ ﺘــرﺘﺒط ﺒــﺎﻝﻨﻤو‬
‫اﻝﻤطرد وﺘﺤﻘﻴق أﻓﻀل ﻋﺎﺌد ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺎل اﻝﻤﺴﺘﺜﻤر ﻓﻲ اﻷﻤد اﻝطوﻴل‪.‬‬
‫وﻝﻜـن ﺘﻐﻴﻴـ ارً ﺠوﻫرﻴـﺎً طـ أر ﻋﻠـﻰ اﻝﺒﻴﺌـﺔ اﻹدارﻴـﺔ ﺠﻌــل اﻻﺴـﺘﻤرار ﻓـﻲ اﺴـﺘﺨدام اﻷﺴــﺎﻝﻴب‬
‫اﻝﺘﻘﻠﻴدﻴﺔ ﻝﻠﺘﺨطﻴط واﻹدارة أﻤ ارً ﻤﺤﻔوﻓﺎً ﺒﺎﻝﻤﺨﺎطر ﻗد ﻻ ﺘؤﺜر ﻋﻠﻰ ﻓرص ﺘﺤﻘﻴق أﻫداف‬
‫اﻝﻤﻨﺸــﺄة ﻓــﻲ اﻝﻨﻤــو اﻝــرﺒﺢ وﺘﻘــدﻴم اﻝﺨــدﻤﺎت اﻝﻤرﻀــﻴﺔ ﻝﻠﻌﻤــﻼء ﻓﻘــط وﻝﻜــن ﻗــد ﺘــؤدي‬
‫ﺒﺎﻝﻤﻨﺸﺄة ﻜﻠﻬﺎ إﻝﻰ اﻝﻀﻴﺎع واﻻﻨدﺜﺎر وأﻤﺜﻠـﺔ أزﻤـﺔ ﺸـرﻜﺎت ﺼـﻨﺎﻋﺔ اﻝﺴـﻴﺎرات اﻷﻤرﻴﻜﻴـﺔ‬
‫اﻝﺘﻲ ﺤـدﺜت ﻓـﻲ اﻝﻤﺎﻀـﻲ وﺘﻜـرر ﺤـدوﺜﻬﺎ اﻵن ﺒﺼـورة أﺸـﻤل ﻤـﻊ ﻜـل ﺸـرﻜﺎت ﺼـﻨﺎﻋﺔ‬

‫‪٢٠٠‬‬
‫اﻝﺴﻴﺎرات ﻓﻲ اﻝﻌﺎﻝم وﻜﺠزء ﻤـن اﻷزﻤـﺔ اﻻﻗﺘﺼـﺎدﻴﺔ اﻝﻌﺎﻝﻤﻴـﺔ اﻝﺤﺎدﺜـﺔ اﻵن ﺘظﻬـر ﻤﺎﺜﻠـﺔ‬
‫ﻝﻠﻌﻴﺎن‪.‬‬
‫وﺘﻌﺘﺒر اﻝﺘﻐﻴرات اﻝدورﻴﺔ اﻝﻌﻨﻴﻔﺔ ﻓﻲ أﺴﻌﺎر اﻝﺼرف واﺤدة ﻤن اﻝﻤظﺎﻫر اﻝﺠدﻴدة ﻝﻠﺒﻴﺌـﺔ‬
‫اﻝﺠدﻴدة اﻝﻤﺘﻐﻴرة اﻝﺘﻲ ﻻ ﺘﺠدى ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻝﺠﺘﻬﺎ أﺴﺎﻝﻴب اﻝﺘﺨطﻴط اﻝﺘﻘﻠﻴـدي‪ .‬وﻤﻨـذ اﺘﻔﺎﻗﻴـﺔ‬
‫)ﺒرﻴﺘون وودز( وﺤﺘﻰ اﻝﺴﺘﻴﻨﺎت ﺘﻤﻴزت أﺴﻌﺎر اﻝﺼرف ﺒﻘدر ﻜﺒﻴر ﻤن اﻝﺜﺒﺎت وﻝـم ﺘﻜـن‬
‫ﺘﻤﺜل ﻤﺼدر إزﻋﺎج ﻹدارة اﻝﻤﻨﺸﺄة ﻜﻤﺎ ﻫو اﻝﺤﺎل اﻵن‪.‬‬
‫ﻜﻤــﺎ أن اﻝﺘﻐﻴ ـرات واﻝﺘﻘﻠﺒــﺎت اﻝﻌﻨﻴﻔــﺔ ﻓــﻲ أﺴــﻌﺎر اﻝــﻨﻔط ﺘﻌــد أﻴﻀ ـﺎً ﻤظﻬ ـ ارً واﻀــﺤﺎً ﻤــن‬
‫ﻤظﺎﻫر اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﺠدﻴدة اﻝﺘﻲ ﺘﺘﻤﻴز ﺒﺎﻝﺘﻐﻴر اﻝﻤﺴﺘﻤر واﻝﻌﻨﻴف واﻝﻔﺠﺎﺌﻲ وﻫذا أﻤر واﻀـﺢ‬
‫ﻤﻨـــذ ﺤـــرب اﻝﺸـــرق اﻷوﺴـــط ﻓـــﻲ أﻜﺘـــوﺒر ‪١٩٧٣‬م‪ ،‬ﺒـــﻴن اﻝﻌـــرب ٕواﺴـــراﺌﻴل‪ ،‬اﻷزﻤـــﺎت‬
‫واﻝﺤروب اﻷﺨرى اﻝﺘﻲ وﻗﻌت ﻓﻲ أﺠزاء ﻜﺜﻴرة ﻤن اﻝﻌﺎﻝم‪.‬‬
‫ﻓﻲ ظل ﻫـذﻩ اﻝظـروف – ﻜﻤـﺎ ﻴﻘـرر ﻜـوﺘﻠر – ﻝـم ﺘﻜـن ﺸـرﻜﺎت اﻝﺒﺘـرول اﻝﻌﺎﻝﻤﻴـﺔ ﺘﺘوﻗـﻊ‬
‫ﻫـذﻩ اﻝزﻴـﺎدة اﻝﻬﺎﺌﻠـﺔ ﻓـﻲ أﺴـﻌﺎر اﻝﺒﺘـرول ﻗﺒـل ﻋـﺎم ‪١٩٧٣‬م‪ ،‬ﺒﺸـﻜل ﻝـم ﺤـدث ﻤـن ﻗﺒـل‬
‫ﺤﻴث ﻗﻔزت اﻷﺴﻌﺎر ﻓﺠﺄة ﻤن ‪ ٣‬دوﻻر ﺘﻘرﻴﺒﺎً إﻝﻰ ﺤواﻝﻲ ‪ ٤٥‬دوﻻر ﻝﻠﺒرﻤﻴل اﻝواﺤد ﺒﻌد‬
‫وﻗوع ﺤرب أﻜﺘوﺒر ‪١٩٧٣‬م‪ ،‬ﻓﻲ ﻤﻨطﻘﺔ اﻝﺸرق اﻷوﺴط‪ .‬وﻝﻜن ﻫل اﺴﺘﻤر اﻝﺤﺎل ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻤﺎ ﻫو ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻲ ﻨﻔس اﻻﺘﺠﺎﻩ؟ ﻝﻘد ﺘطور اﻝوﻀﻊ ﻓﻲ اﻻﺘﺠﺎﻩ اﻝﻤﻌﺎﻜس ﺒﺼـورة ﺴـرﻴﻌﺔ‬
‫وﻤﻔﺎﺠﺌﺔ وأﺼﺒﺢ اﻝﺴؤال ﻫـو‪ :‬ﻤـن ﻜـﺎن ﻴﺘوﻗـﻊ أن ﺘﻌـود أﺴـﻌﺎر اﻝﺒﺘـرول إﻝـﻰ ﻫـذا اﻝﺤـد‬
‫ﻤن اﻻﻨﺨﻔﺎض اﻝذي وﺼف ﺒﺄﻨﻪ اﻨﺨﻔﺎض ﻝم ﻴﺤدث ﺒﻬذﻩ اﻝﺼـورة ﻤـن ﻗﺒـل ؟ وﻴﺴـﺘﻤر‬
‫اﻝﺴـؤال‪ ،‬ﻤــن ﻜــﺎن ﻴﺘوﻗــﻊ أن ﺘرﺘﻔــﻊ أﺴــﻌﺎر اﻝﺒﺘــرول ﻤــرة أﺨــرى ﺒﺼــورة ﻜﺒﻴــرة ﺜــم ﺘﻌــود‬
‫ﻝﻼﻨﺨﻔﺎض ﻤرة أﺨرى ﺒﺼورة ﻜﺒﻴرة‪.‬‬
‫وﻫﻜـــذا ﻓـــﺈن " درﻜـــر " ﻴﺼـــف اﻝﻌﺼـــر اﻝـــذي ﻨﻌﻴﺸـــﻪ اﻵن ﺒﺄﻨـــﻪ ﻋﺼـــر ﻋـــدم اﻝﺜﺒـــﺎت‬
‫واﻻﺴـﺘﻤرار ‪ Age of Discontinuity‬وﻗـد وﺼـف ﺘـوﻓﻠر ﻫـذﻩ اﻝظـﺎﻫرة ﺒﺄﻨﻬـﺎ ﺘﻤﺜـل‬
‫"ﺼـدﻤﺔ اﻝﻤﺴـﺘﻘﺒل " ‪ . Future Shock‬وﻫـذﻩ اﻝطﺒﻴﻌـﺔ اﻝﻌﻨﻴﻔـﺔ واﻝﺴـرﻴﻌﺔ واﻝﻤﺴـﺘﻤرة‬
‫ﻝﻠﺘﻐﻴرات اﻝﺒﻴﺌﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻌﺼر اﻝﺤدﻴث ﺘﻤﺜل ﺘﺤدﻴﺎً ﻜﺒﻴ ارً ﻴواﺠـﻪ اﻹدارة ﺨﺎﺼـﺔ ﻓﻴﻤـﺎ ﻴﺘﻌﻠـق‬
‫ﺒﺎﻝﺘﻨﺒؤ ﺒﺎﻝﻤﺴﺘﻘﺒل واﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ اﻝﺘﻜﻴف ﻤﻊ ﻫذﻩ اﻝﺘﻐﻴرات اﻝﺴرﻴﻌﺔ واﻝﻜﺒﻴرة واﻝﻤﺴﺘﻤرة‪.‬‬

‫‪٢٠١‬‬
‫وﻻ رﻴــب أن " اﻹدارة اﻝﻌرﺒﻴــﺔ " ﻝﻴﺴــت ﻤﺴــﺘﺜﻨﺎة ﻤــن ﻫــذﻩ اﻝﺘطــورات اﻝﺠدﻴــدة ﻓــﻲ اﻝﺒﻴﺌــﺔ‬
‫اﻹدارﻴﺔ وﺨﺎﺼﺔ إذا ﺘﻌﺎﻤﻠت ﻤﻊ اﻝﻌﺎﻝم اﻝﺨﺎرﺠﻲ‪ .‬ﻓﺤﺎدث ﻤﺜل ﺨطف طﺎﺌرة أو ﺒﺎﺨرة ﻗـد‬
‫ﻴؤﺜر ﻋﻠﻰ اﻝﺤرﻜﺔ اﻝﺴﻴﺎﺤﻴﺔ وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻋﻠﻰ ﻨﺸﺎط ﻤؤﺴﺴﺎت ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﺜل ﺸرﻜﺎت اﻝطﻴـران‬
‫ﻜﻤــﺎ أن ﻗ ـ ار ارً ﺒرﻓــﻊ أﺴــﻌﺎر اﻝوﻗــود ﻝــﻪ ردود ﻓﻌــل ﺒﺎﻝﻨﺴــﺒﺔ ﻝﺘﻜــﺎﻝﻴف اﻹﻨﺘــﺎج واﻝﻨﻘــل ﻓــﻲ‬
‫اﻝﻤﻨﺸــﺄة اﻝﺼــﻨﺎﻋﻴﺔ‪ .‬وﻜﻤــﺎ أن اﻝﺘﻐﻴ ـرات اﻝﺒﻴﺌﻴــﺔ ﻗــد ﻓﺎﺠــﺄت اﻝــدول وأوﻗﻌﺘﻬــﺎ ﻓــﻲ أزﻤــﺔ‬
‫اﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ ﻋﻨﻴﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻝﻌﺎﻝم ﻜﻜل‪ ،‬ﻓﻼﺸك أن إدارة اﻝﻜﺜﻴر ﻤن اﻝﻤﻨﺸـﺂت ﺘواﺠـﻪ‬
‫اﻝﻜﺜﻴر ﻤن اﻝﻤﻔﺎﺠﺌﺎت واﻷزﻤﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﻌﺠز ﻋن ﻤﻌﺎﻝﺠﺘﻬﺎ أﺴﺎﻝﻴب اﻹدارة اﻝﺘﻘﻠﻴدﻴﺔ اﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ اﻹﺤﺼﺎءات واﻝﺴﻼﺴل اﻝزﻤﻨﻴﺔ ﻓﻲ اﺴﺘﻘرار اﻝﻤﺴﺘﻘﺒل واﻝﺘﻨﺒؤ ﺒﻪ‪.‬‬
‫وﻫﻨﺎك اﺘﺠﺎﻩ ﺠدﻴد ﻓﻲ اﻝﺸرﻜﺎت اﻝﻤدارة اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎً ﻹﻋداد ﻤﻴزاﻨﻴﺘﻬﺎ اﻝﺴـﻨوﻴﺔ ﺒداﻴـﺔ ﻤـن‬
‫ﻨﻘطﺔ اﻝﺼﻔر ‪ Zero Buse Budgeting‬أي أن ﻋﻠﻰ ﻜل إدارة ﻓﻲ اﻝﻤﻨﺸـﺄة أن ﺘﺒـرر‬
‫ﻤوﻀــوﻋﻴﺎً طﻠﺒﺎﺘﻬــﺎ واﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬــﺎ ﺒــدﻻً ﻤــن اﻻﺴــﺘﻨﺎد إﻝــﻰ أرﻗــﺎم اﻝﺴــﻨﺔ اﻝﺴــﺎﺒﻘﺔ ﻜﺄﺴــﺎس‬
‫ﻹﻋــداد اﻝﻤﻴزاﻨﻴــﺔ ﻋــن اﻝﺴــﻨﺔ اﻝﻤﻘﺒﻠــﺔ‪ .‬وأﻜﺜــر ﻤــن ذﻝــك ﻓــﺈن ﻫﻨــﺎك اﺘﺠﺎﻫ ـﺎً ﻤﺘزاﻴــداً إﻝــﻰ‬
‫ﺘﺨﺼﻴص اﻋﺘﻤﺎدات اﺴـﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ Strategic Funds‬ﺒﺠﺎﻨـب اﻝﻤﻴزاﻨﻴـﺔ اﻝﻌﺎدﻴـﺔ وذﻝـك‬
‫ﻝﺘﺤﻘﻴق أﻫداف اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋن ﺤﻴﺎة اﻝﻤﻨﺸﺄة وﺘدﻋم ﻗدرﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻏﺘﻨﺎم اﻝﻔرص اﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﺘﻴﺤﻬﺎ ظروف اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﻤﺘﻐﻴرة‪.‬‬
‫ﺜﺎﻝﺜﺎ ‪ :‬أرﻜﺎن اﻝﺘﺨطﻴط اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ‪:‬‬
‫ﺘﺘﺒــﺎﻴن اﺘﺠﺎﻫــﺎت وأﺴــﺎﻝﻴب اﻹدارة اﻻﺴــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤﺸــﺎﻫدة وﻝﻜﻨﻬــﺎ ﻜﻠﻬــﺎ ﺘﺸــﺘرك ﻓــﻲ‬
‫اﻻﺴﺘﻨﺎد إﻝﻰ ﺜﻼﺜﺔ أرﻜﺎن رﺌﻴﺴﻴﺔ ﺘﺸﻜل ﺠوﻫر اﻝﺘﺨطﻴط اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‪ .‬وﻨﺸـﻴر إﻝـﻰ ﻫـذﻩ‬
‫اﻷرﻜﺎن ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫اﻝرﻜن اﻷول‪ :‬ﻴﻨﺼب ﻫذا اﻝرﻜن ﻋﻠﻰ رﺴـﺎﻝﺔ اﻝﻤﻨﺸـﺄة وﻗطﺎﻋـﺎت اﻝﻨﺸـﺎط اﻝرﺌﻴﺴـﻴﺔ اﻝﺘـﻲ‬
‫ﺘزﻤﻊ اﻝﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻗد ﺤظﻲ ﻫذا اﻝرﻜن ﺒﺄﻜﺒر ﻗدر ﻤن اﻻﻫﺘﻤﺎم ﻤـن ﺠﺎﻨـب اﻹدارة اﻝﺤدﻴﺜـﺔ ﻷﻨـﻪ ﻴﻤﺜـل‬
‫ﺤﺠــر اﻷﺴــﺎس ﻓــﻲ اﻝﺘﺨطــﻴط اﻻﺴــﺘراﺘﻴﺠﻲ‪ .‬وﺘﻌﺘﺒــر اﻝﻤﻬــﺎرة اﻝﻜﺒــرى ﻝﻠﺸــرﻜﺎت اﻝﻤــدارة‬
‫اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎً وﺘﺤـدﻴﻬﺎ اﻷﻜﺒـر‪ ،‬ﻗـدرﺘﻬﺎ اﻝﻨﺴـﺒﺔ ﻋﻠـﻰ ﺘﺤدﻴـد ﻗطـﺎع ﻨﺸـﺎط ﻓرﻴـد ﺘﺘﻤﺘـﻊ ﻓﻴـﻪ‬
‫ﺒﻤﻴزة ﻨﺴﺒﻴﺔ واﻀﺤﺔ واﻝﻤﺸﺎﻫد اﻵن أن ﻤﻌظم ﻫذﻩ اﻝﻤؤﺴﺴـﺎت ﻻ ﺘﻨـﺘﺞ ﺴـﻠﻌﺔ أو ﺘﻘـدم‬

‫‪٢٠٢‬‬
‫ﺨدﻤﺔ واﺤدة ﻝﺴوق واﺤدة ٕواﻨﻤﺎ اﻻﺘﺠﺎﻩ ﻫو إﻝﻰ ﺘﻘﺴﻴم اﻝﺴوق ‪Segmentation of‬‬
‫‪ Market‬ﺒﺎﺴــﺘﺨدام أﺴــس اﻝﺘﻘﺴــﻴم اﻝﻤﺘﻨوﻋــﺔ‪ ،‬واﻜﺘﺸــﺎف ذﻝــك اﻝﻘطــﺎع ‪ Niche‬ﻤــن‬
‫اﻝﺴوق اﻝذي ﻴﻤﻜن أن ﺘﺘﻔوق ﻓﻴﻪ اﻝﻤﻨﺸﺄة ﻋﻠﻰ ﻏﻴرﻫﺎ‪.‬‬
‫وﻴﻌﺘﺒر ﻏزو اﻝﺴوق اﻷﻤرﻴﻜﻴﺔ ﺒﺎﻝﺴﻴﺎرات اﻝﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ اﻝﺼﻐﻴرة ﻤن أﺒرز اﻷﻤﺜﻠـﺔ ﻋﻠـﻰ ﻫـذﻩ‬
‫اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻷﻫﻤﻴﺔ ﻫذا اﻝرﻜن اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬أﺼﺒﺢ اﻝﺴؤال اﻝﻬـﺎم اﻝـذي ﺘﻬـﺘم ﺒـﻪ اﻝﻤﻨﺸـﺂت اﻝﻤـدارة‬
‫اﺴــﺘراﺘﻴﺠﻴﺎً ﻫــو " إﻝــﻰ أﻴــن ﻨﺴــﻴر؟ " وﻝــم ﻴﻌــد ﻝﻠﺴ ـؤال اﻝﻘــدﻴم " ﻜﻴــف ﻨﺼــل إﻝــﻰ ﻫﻨــﺎك"‬
‫أﻫﻤﻴﺘﻪ اﻝﺘﻘﻠﻴدﻴـﺔ واﻝﺴـﺒب اﻝـرﺌﻴس ﻓـﻲ ﻫـذا اﻝﺘﻐﻴـر اﻝﺠـوﻫري ﻓـﻲ اﻝﻔﻜـر اﻹداري ﻫـو أن‬
‫ﻜﻠﻤﺔ " ﻫﻨﺎك " أﺼـﺒﺤت ﺸـﻴﺌﺎً ﻏﻴـر ﺜﺎﺒـت وﺨﺎﻀـﻊ ﻝظـروف ﻋدﻴـدة ﺨﺎرﺠـﺔ ﻋـن ﺴـﻴطرة‬
‫اﻝﻤﻨﺸﺄة‪.‬‬
‫وﻗد ﺼﺎﺤب اﺴـﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘرﻜﻴـز ﻋﻠـﻰ ﻗطﺎﻋـﺎت ﻓرﻴـدة‪ ،‬ﺘرﻜﻴـز ﻤﻤﺎﺜـل ﺒﺎﻝﻀـرورة ﻝﻤـوارد‬
‫اﻝﻤﻨﺸـﺄة ﻋﻠـﻰ اﺴــﺘﻐﻼل اﻝﻘطـﺎع أو اﻝﻘطﺎﻋــﺎت اﻝﻤﺨﺘــﺎرة‪ .‬وﻤـن اﻝﻤﻌﺘﻘــدات اﻝﺴــﺎﻨدة اﻵن‬
‫ﻓﻲ اﻝﻤﻨﺸﺂت اﻝﻤدارة اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎً أن اﻝﺤﺼول ﻋﻠـﻰ ﻨﺘـﺎﺌﺞ ﻤـؤﺜرة ﻴـرﺘﺒط ﺒﺎﻝدرﺠـﺔ اﻷوﻝـﻰ‬
‫ﺒﺎﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺘرﻜﻴز اﻝﻤوارد‪.‬‬
‫وﻓﻲ ظل ﻫذا اﻻﻋﺘﻘﺎد ﻴﻤﻜن أن ﻴﻘﺎل إن اﻝﺨطﺄ اﻷﻜﺒر اﻝـذي وﻗﻌـت ﻓﻴـﻪ ﺒﻌـض ﺸـرﻜﺎت‬
‫اﻝﻘطﺎع اﻝﻌﺎم اﻝﻤﺸﺘﻐﻠﺔ ﺒﺎﻝﺘﺼدﻴر ﻓﻲ ﻤﺼر ‪ -‬ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل اﻝﻤﺜـﺎل – ﻫـو ﺒﻌﺜـرة ﻤواردﻫـﺎ‬
‫وﺘﺸﺘﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻨﺸﺎطﺎت وأﺴواق ﻤﺘﻌددة‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﺤﺎل دون ﺘﺤﻘﻴق أي ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤؤﺜرة‪.‬‬
‫وﻴﺼــﺎﺤب ﻫــذﻩ اﻻﺴــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ أﻴﻀـﺎً إﻤﻜﺎﻨﻴــﺔ ﺘﺨﺼــﻴص وﺘرﻜﻴــز اﻝﻤـوارد اﻝﻼزﻤــﺔ ﻝﻠﺒﺤــث‬
‫واﻝﺘطوﻴر ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻت ﺴﻠﻌﻴﺔ وﺨدﻤﻴﺔ ﻤﺤدودة وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺘﻔﻌﻴل ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻝﺒﺤث واﻝﺘطوﻴر‬
‫‪ Research & Development‬واﻝﺤﺼول ﻋﻠﻰ أﻓﻀل ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ‪.‬‬
‫وﺴﻴظل اﻝﺘﺤدي اﻷﻜﺒر أﻤﺎم ﻨﺠﺎح ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘﺼدﻴر ﻫو ﻗدرة اﻝﻤؤﺴﺴـﺎت اﻝﻤﺼـدرة ﻋﻠـﻰ‬
‫اﻜﺘﺸﺎف ﻗطﺎع " ﻋش " ‪ Niche‬ﻓرﻴد ﻓـﻲ اﻷﺴـواق اﻝﺨﺎرﺠﻴـﺔ ﺘﺘﻤﺘـﻊ ﻓﻴـﻪ ﺒﻤﻴـزة ﻨﺴـﺒﻴﺔ‬
‫ﺘﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤن اﻝﺘﻔوق ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻤــن أﻤﺜﻠــﺔ ﺒﻌــض اﻝﻨﺠــﺎح اﻝــذي أﻤﻜــن ﺘﺤﻘﻴﻘــﻪ ﻓــﻲ ﻫــذا اﻝﺼــدد‪ ،‬اﻏﺘﻨــﺎم إدارة ﺒﻌــض‬
‫اﻝﻔﻨﺎدق اﻝﻤﺼرﻴﺔ ﻝﻔرﺼﺔ اﺠﺘذاب اﻝﺴﻴﺎﺤﺔ اﻝﻌرﺒﻴﺔ ﻋن طرﻴﻘـﺔ إﻗﺎﻤـﺔ اﻷﻓـراح ﺒﺎﻝطرﻴﻘـﺔ‬

‫‪٢٠٣‬‬
‫اﻝﺘﻲ ﺘﻨﺎﺴب اﻝزﺒون اﻝﻌرﺒﻲ ﻫو وﻤدﻋوﻴﻪ وﺒﺎﻝﻜﻴﻔﻴـﺔ اﻝﺘـﻲ ﻴﺼـﻌب ﻤﺤﺎﻜﺎﺘﻬـﺎ ﻤـن ﺠﺎﻨـب‬
‫اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ﻓﻲ اﻝدول اﻷﺨرى‪.‬‬
‫اﻝرﻜن اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﻤﺘﻐﻴـرة اﻝﺘـﻲ ﺘﻌﻤـل ﻓـﻲ اﻝﻤﻨﺸـﺄة ﻻﻨﺘﻬـﺎز اﻝﻔـرص اﻝﻤﻤﻜﻨـﺔ‬
‫وﻝﻠﺘﺤــوط ﻓــﻲ ﻤﺠﺎﺒﻬــﺔ اﻝﻤﺨــﺎطر اﻝﺘــﻲ ﻗــد ﺘﻤﺜــل ﺘﻬدﻴــداً ﻤﺤــﺘﻤﻼً ﻝﻠﻤﻨﺸــﺄة ﺤﻴــث ﻴﺘرﻜــز‬
‫اﻝﺠﺎﻨب اﻷﻜﺒر ﻤن أﺴﺎﻝﻴب اﻝﺘﺨطﻴط اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻠﻴـل اﻝﻤﺘﻐﻴـرات اﻝﺒﻴﺌﻴـﺔ ﺒﻬـدف‬
‫اﻜﺘﺸﺎف اﻝﻔرص واﻝﺘﺤوط ﻀد اﻝﻤﺨﺎطر‪.‬‬
‫ﻓﻜل ﺘﻐﻴر ﻫﺎم ﻓﻲ اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ اﻝﻤﻨﺸﺄة ﻗـد ﻴﺸـﻜل ﻓرﺼـﺔ‪ .‬وﻓـﻲ ﻨﻔـس اﻝوﻗـت‬
‫ﺨط ـ ارً ﻴﻬــدد اﻝﻤﻨﺸــﺄة‪ .‬ﻓﺎﻻرﺘﻔــﺎع ﻓــﻲ أﺴــﻌﺎر اﻝﺒﺘــرول ﻓــﻲ أﻋﻘــﺎب ﺤــرب ‪١٩٧٣‬م‪ ،‬ﻓــﻲ‬
‫ﻤﻨطﻘــﺔ اﻝﺸــرق اﻷوﺴــط ﻜــﺎن ﻤﺼــدر ﺨطــر ﻝﻠﺸــرﻜﺎت اﻝﺼــﻨﺎﻋﻴﺔ اﻝﻴﺎﺒﺎﻨﻴــﺔ اﻝﺘــﻲ ﺘﻌﺘﻤــد‬
‫ﺘﻘرﻴﺒﺎً ﺒﺼﻔﺔ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ اﻝطﺎﻗﺔ اﻝﻤﺴﺘوردة‪ .‬وﻝﻜن ﻫذا اﻻرﺘﻔﺎع اﻝﻤﻔﺎﺠﺊ ﻜﺎن ﻓﻲ ﻨﻔس‬
‫اﻝوﻗت ﻓرﺼﺔ ﻓرﻴدة ﻝﻐزو أﺴواق اﻝدول اﻝﻨﻔطﻴﺔ ﻨظ ارً ﻝﻠﻘﻔزة اﻝﻬﺎﺌﻠﺔ ﻓـﻲ ﻗوﺘﻬـﺎ اﻝﺸـراﺌﻴﺔ‬
‫اﻝﻤدﻋوﻤﺔ ﺒﺎﻝرﻏﺒﺔ ﻓـﻲ اﻝﺸـراء‪ .‬وﻋﻠـﻰ اﻝﺠﺎﻨـب اﻵﺨـر‪ ،‬ﻓﻘـد ﺘﺤوطـت اﻝﺸـرﻜﺎت اﻝﻴﺎﺒﺎﻨﻴـﺔ‬
‫ﺒطرﻴﻘﺔ ﻤﺎﻫرة ﻀد ﻤﺼدر اﻝﺨطر ﺤﻴث ﺘﺒﻨت اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻘوم ﻋﻠـﻰ اﻝﻌﻤـل ﻋﻠـﻰ ﺘﻨﻤﻴـﺔ‬
‫ﻤﺼﺎدر طﺎﻗﺔ ﺒدﻴﻠﺔ ﻜوﺴﻴﻠﺔ ﻝﻤواﺠﻬﺔ ﻫذا اﻝﺨطر اﻝﺤﺎدث‪.‬‬
‫واﻝﺴﻼح اﻝرﺌﻴس اﻝـذي ﺘﺴـﺘﺨدﻤﻪ اﻹدارة اﻻﺴـﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓـﻲ اﻝﺘﻌﺎﻤـل ﻤـﻊ ﻤﺘﻐﻴـرات اﻝﺒﻴﺌـﺔ‬
‫ﻫــو أﺴـــﻠوب اﻝﺘﺼــور أو اﻝﺴـــﻴﻨﺎرﻴوﻫﺎت ﻝﺴـــﻠوك ﻤﺘﻐﻴــرات اﻝﺒﻴﺌـــﺔ ﻓــﻲ اﻷﻤـــد اﻝﻤﺘوﺴـــط‬
‫واﻝطوﻴل ﺜم ﺘﺒﻨﻰ ﺨطﺘﻬﺎ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﺴﻴﻨﺎرﻴو اﻷ ﻜﺜر اﺤﺘﻤﺎﻻً‪ ،‬وﻝﻜن داﺌﻤﺎً ﺒﻘـدر‬
‫ﻜﺎف ﻤن اﻝﻤروﻨﺔ ﻝﻠﺘﺤوط وﻝﻺﻨذار اﻝﻤﺒﻜر إذا ﺼﺤت اﻝﺘﺼورات اﻷﺨرى‪.‬‬
‫وﻴﻤﺜل ﻫذا اﻻﺘﺠﺎﻩ ﺘﺤوﻻً ﺠذرﻴﺎً ﻓﻲ اﻝﺘﺨطﻴط اﻹداري ﻤن أﺴﻠوب ﻴﻌﺘﻤـد ﻓـﻲ اﻷﺼـل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺨطط ﻤوﻀوﻋﺔ ﻤﺴـﺒﻘﺎً وﻤدﻓوﻋـﺔ ﺒﺄﺠﻨـدة زﻤﻨﻴـﺔ‪ ،‬إﻝـﻰ ﻤـﻨﻬﺞ ﻴﻘـوم ﻓـﻲ اﻝﻤﻘـﺎم‬
‫اﻷول ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺴﻴﺔ ﺘﺎ ﻤﺔ ﻝﺴﻠوك ﻤﺘﻐﻴرات اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻌﻤـل ﻓﻴﻬـﺎ اﻝﻤﻨﺸـﺄة‪ .‬وﻝـذﻝك‬
‫ﻓــﺈن اﻝﺴ ـؤال اﻝﺜــﺎﻨﻲ اﻝﻌــﺎم اﻝــذي ﺘﻬــﺘم ﺒــﻪ " اﻹدارة اﻻﺴــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ " اﻵن ﻫــو ‪ :‬ﻤــﺎذا‬
‫ﻨﻔﻌل ؟‬
‫وﻗد ارﺘﺒط اﺴﺘﺨدام أﺴﺎﻝﻴب اﻝﺘﺼور واﻝﺴﻴﻨﺎرﻴو ارﺘﺒﺎطﺎً وﺜﻴﻘﺎً ﺒﺈﻋداد "اﻝﺨطط اﻝﺘﺤوطﻴﺔ‬
‫"‪ .‬وﻏﻴر ﺨﺎف أن اﻝﻀﻐوط اﻝﺘﻲ وﻝدﺘﻬﺎ اﻷ زﻤﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺤﺎﻝﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻝـدول‬

‫‪٢٠٤‬‬
‫وﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻝﻤﻨﺸﺂت ﺘﻌﻜس ﺒوﺠﻪ ﻋﺎم ) ٕواﻝﻰ ﺤـد ﻜﺒﻴـر ( ﻏﻴـﺎب اﺴـﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺨطـط‬
‫اﻝﺘﺤوطﻴﺔ ﻤن ﺠﺎﻨب اﻹدارة ﻓﻲ أﻏﻠب اﻝﺤﺎﻻت‪.‬‬
‫اﻝرﻜن اﻝﺜﺎﻝث ‪ :‬اﻝﺘﻘﻴﻴم اﻝﻤﺴﺘﻤر ﻝﻨﻘﺎط اﻝﻘـوة واﻝﻀـﻌف ﻓـﻲ اﻝﻤﻨﺸـﺄة ﺒﻬـدف اﻝﺘﻜﻴـف ﻤـﻊ‬
‫ﻤﺘطﻠﺒﺎت اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﻤﺘﻐﻴرة‪.‬‬
‫إذا ﻤـﺎ ﺘــم ﺘﺤدﻴـد اﻝﻘطﺎﻋــﺎت اﻝﻔرﻴــدة ﻝﻨﺸـﺎط اﻝﻤﻨﺸــﺄة‪ ،‬وﻜــذﻝك ﺘﺤﻠﻴـل ﻤﺘﻐﻴراﺘﻬــﺎ اﻝﺒﻴﺌﻴــﺔ‪،‬‬
‫ﻓــﺈن اﻝــرﻜن اﻝﺜﺎﻝــث ﻝﻠﺘﺨطــﻴط اﻻﺴــﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻫــو ﺘﻘﻴــﻴم ﻨ ـواﺤﻲ اﻝﻘــوة واﻝﻀــﻌف ﻝﻠﻤﻨﺸــﺄة‬
‫ﺒﻬدف ﻤزاوﺠﺘﻬﺎ ﻝﻠﻔرص اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ وﻝﻤﺠﺎﺒﻬﺔ اﻷﺨطﺎر اﻝﺘﻲ ﺘﻬددﻫﺎ‪.‬‬
‫وﻗــد ﺒﻠــورت ﺒﻌــض اﻝﻤﻨﺸـــﺂت اﻝﻤــدارة اﺴــﺘراﺘﻴﺠﻴﺎً ﻫــذﻩ اﻝﻤزاوﺠـــﺔ ﻓــﻲ ﺸــﻜل ﻤﺼـــﻔوﻓﺔ‬
‫‪ Matrix‬ﺘﺘـــزاوج ﻓﻴﻬـــﺎ ﻜـــل ﻓرﺼـــﺔ ﺒﻜـــل ﻤـــورد ﻝﻠﻘـــوة ﻓـــﻲ اﻝﻤﻨﺸـــﺄة ﺜـــم ﺘﺼـــﺒﺢ ﻫـــذﻩ‬
‫اﻝﻤﺼﻔوﻓﺔ أﺴﺎﺴﺎً ﻝﻠﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻝﻠﻤﻨﺸﺄة ﺒﺤﻴث ﺘﻨﺸﺄ وﺤدات ﻝﻸﻨﺸطﺔ اﻻﺴـﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻝﻜل ﻗطﺎع ﻤن اﻝﻘطﺎﻋﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﺨططﻬﺎ اﻹدارة اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪٢٠٥‬‬
٢٠٦
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻰ‬
‫إدارة اﻝﺠودة اﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫اﻝﻤﻘدﻤﺔ‪:‬‬
‫ﻴﻌد ﻤﻔﻬوم إدارة اﻝﺠودة اﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻤن أﺤدث اﻝﻤﻔﺎﻫﻴم اﻹدارﻴـﺔ اﻝﺘـﻲ ﺘﻘـوم ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻤﺒﺎدئ واﻷﻓﻜﺎر اﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜن ﻷي إدارة أن ﺘﺘﺒﻨﺎﻫﺎ ﻤن أﺠل ﺘﺤﻘﻴـق أﻓﻀـل‬
‫أداء ﻤﻤﻜن‪.‬‬
‫أن اﻝﺘﺤــدﻴﺎت اﻝﺘــﻲ ﺘﺸــﻬدﻫﺎ ﻤﻨظﻤــﺎت اﻷﻋﻤــﺎل ﻓــﻲ اﻝﻤﺠﺘﻤــﻊ اﻹﻨﺴــﺎﻨﻲ اﻝﻤﻌﺎﺼــر‬
‫ﺘﻘﺘرن ﺒﺎﻝﺠواﻨب اﻝﻨوﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﺼﻌﻴدﻴن اﻝﺴﻠﻌﻲ واﻝﺨدﻤﻲ‪ ،‬وﺘﺴـﺘﺨدم اﻝﻨوﻋﻴـﺔ ﻜﺴـﻼح‬
‫ﺘﻨﺎﻓﺴــﻲ رﺌﻴﺴــﻲ ﻓــﻲ ﻫــذا اﻻﺘﺠــﺎﻩ‪ ،‬وﻗــد ﺘــم اﻻﻫﺘﻤــﺎم ﺒﺎﻹطــﺎر اﻝﻔﺴــﻠﻔﻲ واﻝﻔﻜــري ﻹدارة‬
‫اﻝﺠودة اﻝﺸـﺎﻤﻠﺔ ﺤﻴـث أن ﻫـذا اﻝﻤﻔﻬـوم ﻴؤﺸـر ﺜـﻼث ﻤرﺘﻜـزات ﻫﺎدﻓـﺔ ﻓـﻲ ﻫـذا اﻝﻤﺠـﺎل‬
‫وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﺘﺤﻘﻴق رﻀﺎ اﻝﻤﺴﺘﻬﻠك‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ .٣‬اﺴﺘﻤرار اﻝﺘﺤﺴن واﻝﺘطوﻴر ﻓﻲ اﻝﺠودة )اﻝﺴﻠﻌﺔ أو اﻝﺨدﻤﺔ(‬
‫إن إدارة اﻝﺠــودة اﻝﺸــﺎﻤﻠﺔ ﺘﻌﺒــر ﻋــن ﻜــل ﻫــذﻩ اﻷﺸــﻴﺎء‪ .‬أﻨﻬــﺎ أﺴــﻠوب اﻝﻘﻴــﺎدة اﻝــذي‬
‫ﻴﻨﺸﺊ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﺘﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴق أﻋﻠﻰ درﺠﺔ ﻤﻤﻜﻨﺔ ﻤـن اﻝﺠـودة ﻓـﻲ اﻹﻨﺘـﺎج‬
‫واﻝﺨدﻤﺎت‪.‬‬
‫إن اﻝﺸـرﻜﺎت اﻝﻤﺘوﺴــطﺔ ﻫــﻲ أﻓﻀــل اﻷﻤــﺎﻜن اﻝﺼــﺎﻝﺤﺔ ﻝﺘطﺒﻴــق ﻤﺒــﺎدئ إدارة اﻝﺠــودة‬
‫اﻝﺸـﺎﻤﻠﺔ‪ .‬ﻋﻨـدﻤﺎ ﻴـﺘم ﺘطﺒﻴـق إدارة اﻝﺠـودة اﻝﺸـﺎﻤﻠﺔ ﺒﺸـﻜل ﻤﻨﺎﺴـب ﻓـﺈن ﻤﺒﺎدﺌﻬـﺎ ﺴــوف‬
‫ﺘﻀﻴف ﺒﺎﻝﻔﻌل ﻗﻴﻤﺔ وﺠودة ﻷي ﺸرﻜﺔ ﻜﺎﻨت‪.‬‬
‫إن إدارة اﻝﺠــودة اﻝﺸــﺎﻤﻠﺔ ﺘﻌﻨــﻲ ﺘﺤﻘﻴــق أﻋﻠــﻰ ﺠــودة ﻤﻤﻜﻨــﺔ ﻓــﻲ اﻹﻨﺘــﺎج اﻝﺴــﻠﻌﻲ‬
‫واﻝﺨــدﻤﻲ وﻓﻘـﺎً ﻝﻠظــروف اﻝﺘــﻲ ﺘﺨﻀــﻊ ﻝﻬــﺎ اﻝﺸــرﻜﺔ‪ .‬اﻝﺠــودة اﻝﺸــﺎﻤﻠﺔ ﺘﻌﻨــﻲ أن اﻝﺠــودة‬
‫ﻝﻴﺴت ﻫدﻓﺎً ﻤﺤدداً ﻨﺤﻘﻘﻪ وﻨﺤﺘﻔل ﺒﻪ ﺜم ﻨﻨﺴﺎﻩ‪ ،‬ﺒل ﺘﻌﺒر اﻝﺠـودة ﻋـن ﻫـدف ﻤﺘﻐﻴـر‪ ،‬و‬
‫ﻫو ﺘﺤﺴﻴن اﻝﺠودة ﺒﺎﺴﺘﻤرار‪.‬‬
‫إن اﻝﻌﺎﻤل اﻝﻤﺤدد اﻝوﺤﻴد ﻝﺘطﺒﻴق إدارة اﻝﺠودة ﻫو اﻝﺘزام ﺠﻤﻴﻊ أﻓراد اﻝﺸرﻜﺔ‪.‬‬

‫‪٢٠٧‬‬
‫وﺘﻨﺠﺢ إدارة اﻝﺠـودة اﻝﺸـﺎﻤﻠﺔ ﻋﻨـدﻤﺎ ﻴرﻴـد اﻷﻓـراد ذﻝـك‪ ،‬وﺘﻔﺸـل ﻋﻨـدﻤﺎ ﻻ ﻴظﻬـر اﻷﻓـراد‬
‫ﻋزﻤﻬم واﻝﺘزاﻤﻬم ﺒﻤﺒﺎدﺌﻬﺎ‪ .‬ﻓﺎﻝﺠودة ﺘﺴﺘﺤق ﻫذا اﻝﺠﻬد‪.‬‬
‫ﻴظﻬــر اﻝﻔــرق ﻓــﻲ ﻤــدى اﻨــدﻤﺎج ﻓﻠﺴــﻔﺔ إدارة اﻝﺠــودة اﻝﺸــﺎﻤﻠﺔ ﻤــﻊ ﺒﻨﻴــﺔ اﻝﺸــرﻜﺔ‪ٕ .‬وان‬
‫اﻝﺘرﻜﻴز ﻋﻠﻰ اﻝﺠودة ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤؤﻗﺘﺔ ﻓﻲ أﻏﻠب اﻷﺤﻴﺎن وأن إدارة اﻝﺠودة اﻝﺸـﺎﻤﻠﺔ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫طوﻴﻠﺔ اﻷﻤد‪.‬‬
‫اوﻻ ‪ :‬ﺘﻌرﻴف إدارة اﻝﺠودة اﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫إدارة اﻝﺠودة اﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻫﻲ ﺘﻠك اﻝﺠﻬود واﻷﻨﺸطﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺴﺘﻬدف ﺘﺤﺴﻴن ﺸـﺎﻤل‬
‫ﻝﻜﺎﻓــﺔ ﻋﻤﻠﻴــﺎت وأﻨﺸــطﺔ ووظــﺎﺌف اﻝﻤﻨظﻤــﺔ‪ ،‬ﺒــﺎﻝﺘرﻜﻴز ﻋﻠــﻰ ﺘﻠﺒﻴــﺔ رﻏﺒــﺎت وﻤﺘطﻠﺒــﺎت‬
‫اﻝﻌﻤﻴل‪ .‬ﻓﻬﻲ ﻓﻠﺴﻔﺔ إدارﻴﺔ ﺘﺴﺘﻬدف اﻝﺘﺤﺴﻴن واﻝﺘطوﻴر اﻝداﺌم واﻝﺸﺎﻤل ﻝﻜﺎﻓﺔ ﻋﻤﻠﻴـﺎت‬
‫وأﺠزاء اﻝﺘﻨظﻴم ﺒﻐرض ﺘﺤﻘﻴق اﻝﻤطﺎﺒﻘﺔ ﻤﻊ رﻏﺒﺎت وﺤﺎﺠﺎت اﻝﻌﻤﻴل‪ ،‬ﻓﻬـﻲ ﺘﺸـﻤل اﻝﻔـرد‬
‫واﻝوظﻴﻔــﺔ واﻝﺘﻨظــﻴم ﻜﻜــل ﺒﻤﺨﺘﻠــف أﺠزاﺌــﻪ‪ .‬وﻨﺸــﻴر ﻫﻨــﺎ إﻝــﻰ اﻝﻔــرق ﺒــﻴن اﻻﻴــزو وﻫــذا‬
‫اﻝﻤﻔﻬــوم ﻓــﻲ ﻜــون أن اﻻﻴــزو ﻋﺒــﺎرة ﻋــن ﺸــﻬﺎدة ﻋﺎﻝﻤﻴــﺔ ﺘﺤﺘــوي ﻋﻠــﻰ ﻤﺠﻤوﻋــﺔ ﻤــن‬
‫اﻝﻤواﺼــﻔﺎت واﻝﻤﻌــﺎﻴﻴر اﻝدوﻝﻴــﺔ وﻫــﻲ ﺘﻤــس ﻨظــم اﻝﻌﻤﻠﻴــﺎت‪ ،‬ﻜﻤــﺎ أن اﻝﺘﻐﻴﻴــر واﻝﺘﺤﺴــﻴن‬
‫ﻴﻜــون ﻫﻨــﺎ ﺒﻐــرض اﻝﺤﺼــول ﻋﻠــﻰ اﻝﺸــﻬﺎدة‪ ،‬أﻤــﺎ اﻝﺠــودة اﻝﺸــﺎﻤﻠﺔ ﻓﻬــﻲ ﺘــدرس رﻏﺒــﺎت‬
‫اﻝﻌﻤﻴل ﺒﻬـدف إﺤـداث ﺘﻐﻴﻴـر وﺘطـوﻴر ﺸـﺎﻤل وﻤﺴـﺘﻤر ﻤﺒﻨـﻲ ﻋﻠـﻰ إرﻀـﺎء اﻝﻌﻤﻴـل‪،‬ﻓﻬﻲ‬
‫ﻋﺒﺎرة ﻋن ﺜﻘﺎﻓﺔ وﻓﻠﺴﻔﺔ ﺘﻌﺒر ﻋن اﻝﺘﻐﻴﻴر واﻻرﺘﻘﺎء اﻝﺸﺎﻤل واﻝﻤﺴﺘﻤر‪ ،‬ﻜﻤﺎ أن اﻝﺠودة‬
‫اﻝﺸــﺎﻤﻠﺔ ﻫــﻲ طوﻋﻴــﺔ وﻗﻨﺎﻋــﺔ ﻝــدى ﻤﺨﺘﻠــف اﻹدارات واﻷﻗﺴــﺎم واﻷﻓ ـراد داﺨــل اﻝﺘﻨظــﻴم‪،‬‬
‫ﺘﻬــدف ﻝﻠوﺼــول إﻝــﻰ ﻤﺴــﺘوى اﻝﺠــودة اﻝﻌﺎﻝﻤﻴــﺔ‪ .‬وﻴﻤﻜــن اﻝﺘﻤﻴﻴــز ﺒــﻴن ﻋــدة ﻤواﺼــﻔﺎت‬
‫وﻤﻘﺎﻴﻴس ﻓﻲ إطﺎر اﻻﻴزو وﻫذا ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ : ٩٠٠٠ -‬ﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋن ﺘوﺠﻴﻬﺎت ٕوارﺸﺎدات ﻻﺨﺘﻴﺎر ﻤﻌﺎﻴﻴر اﻻﻴزو وﻫﻲ ﺘﺼﻨف‬
‫ﻤﻔــﺎﻫﻴم اﻝﺠــودة اﻷﺴﺎﺴـــﻴﺔ وﺘﻌــرف اﻝﻤﺼــطﻠﺤﺎت اﻷﺴﺎﺴـــﻴﺔ وﺘﻘــدم إرﺸــﺎدات ﻻﺨﺘﻴـــﺎر‬
‫واﺴﺘﺨدام ﻤﻌﺎﻴﻴر اﻻﻴزو إذ أﻨﻬﺎ ﺘوﻀﺢ وﺘرﺴم اﻝطرﻴق ﻻﺴﺘﺨدام ﻜل ﻤﻌﺎﻴﻴر اﻻﻴزو‪.‬‬
‫‪ :٩٠٠١‬ﻫﻲ اﻝﻤواﺼـﻔﺎت اﻝﺨﺎﺼـﺔ ﺒـﻨظم اﻝﺠـودة اﻝﺘـﻲ ﺘﻐطـﻲ ﻤﺠـﺎﻻت اﻝﺘﺼـﻤﻴم‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫اﻝﺘطوﻴر اﻹﻨﺘـﺎج‪ ،‬اﻝﻔﺤـص واﻻﺨﺘﻴـﺎر‪ .‬وﺘﺸـﻤل ﻫـذﻩ اﻝﻤواﺼـﻔﺎت اﻝﺸـرﻜﺎت اﻝﺘـﻲ ﺘﺘﻌﺎﻤـل‬
‫ﻤﻊ اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت ﻤن ﻤرﺤﻠﺔ اﻝﺘﺼﻤﻴم اﻝﻰ ﻏﺎﻴﺔ اﻝﺘﺴﻠﻴم‪ ،‬وﺨدﻤﺔ ﻤﺎ ﺒﻌد اﻝﺒﻴﻊ‪.‬‬

‫‪٢٠٨‬‬
‫‪ :٩٠٠٢‬ﻫذﻩ اﻝﻤواﺼﻔﺎت ﺘﻐطـﻲ ﻜـل اﻝﻤﺠـﺎﻻت اﻝﻤـذﻜورة ﺴـﺎﺒﻘﺎ ﻤـﺎ ﻋـدا اﻝﺘطـوﻴر‬ ‫‪-‬‬
‫وﺨدﻤﺔ ﻤﺎ ﺒﻌد اﻝﺒﻴﻊ‪ ،‬وﺘﻨطﺒق ﻋﻠـﻰ اﻝﺸـرﻜﺎت اﻝﺘـﻲ ﺘﻌﻤـل ﻓـﻲ اﻹﻨﺘـﺎج وﺘﻘـوم ﺒـﺎﻝﻔﺤص‬
‫واﻻﺨﺘﺒﺎر واﻝﺘرﻜﻴب‪.‬‬
‫‪ :٩٠٠٣‬وﺘﻐطﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻝﻔﺤص اﻝﻨﻬﺎﺌﻲ واﻻﺨﺘﺒﺎر ﻓﻘط وﻻ ﺘﻨطﺒق إﻻ ﻓﻲ اﻝﺤﺎﻝـﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫اﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜن اﻝﺘﺄﻜد ﻤن اﻝﺠودة‪.‬‬
‫‪ :٩٠٠٤‬وﺘﺘﻀﻤن اﻝﺘوﺠﻴﻬـﺎت واﻹرﺸـﺎدات اﻝﻼزﻤـﺔ ﻹدارة اﻝﺠـودة وﺒﻴـﺎن ﻋﻨﺎﺼـر‬ ‫‪-‬‬
‫اﻝﻨظﺎم‪.‬‬
‫‪ :٢٠٠٠‬ﺘؤﻜــد ﻨﻔــس ﻤواﺼــﻔﺎت وﺨﺼــﺎﺌص إدارة اﻝﺠــودة اﻝﺸــﺎﻤﻠﺔ )ﺘؤﻜــد ﻋﻠــﻰ‬ ‫‪-‬‬
‫اﻝﺘﺤﺴﻴن اﻝﻤﺴﺘﻤر واﻝﺸﺎﻤل(‪.‬‬
‫وﻴﻤﻜن ﺘﻠﺨﻴص ﻤﻔﻬوم إدارة اﻝﺠودة اﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻤن وﺠﻬﺔ ﻨظر رﻴﺘﺸﺎرد وﻝﻴﺎﻤز ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫أﻨﻬــﺎ أﺴــﻠوب ﻗﻴــﺎدي ﻴﻨﺸــﺊ ﻓﻠﺴــﻔﺔ ﺘﻨظﻴﻤﻴــﺔ ﺘﺴــﺎﻋد ﻋﻠــﻰ ﺘﺤﻘﻴــق أﻋﻠــﻰ درﺠــﺔ ﻤﻤﻜﻨــﺔ‬
‫ﻝﺠــودة اﻝﺴــﻠﻊ واﻝﺨــدﻤﺎت وﺘﺴــﻌﻰ إﻝــﻰ إدﻤــﺎج ﻓﻠﺴــﻔﺘﻬﺎ ﺒﺒﻨﻴــﺔ اﻝﻤﻨظﻤــﺔ‪ ،‬وأن ﻨﺠﺎﺤﻬــﺎ‬
‫ﻴﺘوﻗف ﻋﻠﻰ ﻗﻨﺎﻋﺔ أﻓـراد اﻝﻤﻨظﻤـﺔ ﺒﻤﺒﺎدﺌﻬـﺎ‪ٕ .‬وان ﻤﺒﺎدﺌﻬـﺎ ﺘﻀـﻴف ﺒﺎﻝﻔﻌـل ﻗﻴﻤـﺔ وﺠـودة‬
‫ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ وﻗد أﺜﺒﺘت ﻤﺒﺎدﺌﻬﺎ ﻨﺠﺎﺤﺎً ﻤﺴـﺘﻤ ارً ﻷﻨﻬـﺎ ﺘﺴـﻌﻰ وﺒﺼـورة ﻤﺴـﺘﻤرة إﻝـﻰ ﺘﺤﻘﻴـق‬
‫رﻀﺎ اﻝﻌﻤﻴل اﻝداﺨﻠﻲ واﻝﺨﺎرﺠﻲ ﻤن ﺨﻼل دﻤﺞ اﻷدوات واﻝﺘﻘﻨﻴﺎت واﻝﺘدرﻴب اﻝذي ﻴـؤدي‬
‫إﻝﻰ ﺨدﻤﺎت وﻤﻨﺘﺠﺎت ﻋﺎﻝﻴﺔ اﻝﺠودة‪.‬‬
‫وﻴﺸﻴر ﺠﺎﺒﻠوﻨﺴـﻜﻲ إﻝـﻰ أن ﻤﻔﻬـوم إدارة اﻝﺠـودة اﻝﺸـﺎﻤﻠﺔ ﻜﻐﻴـرﻩ ﻤـن اﻝﻤﻔـﺎﻫﻴم اﻹدارﻴـﺔ‬
‫اﻝﺘﻲ ﺘﺘﺒﺎﻴن ﺒﺸﺄﻨﻪ اﻝﻤﻔﺎﻫﻴم واﻷﻓﻜﺎر وﻓﻘﺎً ﻝزاوﻴﺔ اﻝﻨظر ﻤن ﻗﺒل ﻫذا اﻝﺒﺎﺤـث أو ذاك إﻻ‬
‫أن ﻫذا اﻝﺘﺒﺎﻴن اﻝﺸﻜﻠﻲ ﻓﻲ اﻝﻤﻔﺎﻫﻴم ﻴﻜﺎد ﻴﻜون ﻤﺘﻤﺎﺜﻼً ﻓﻲ اﻝﻤﻀﺎﻤﻴن اﻝﻬﺎدﻓـﺔ إذا أﻨـﻪ‬
‫ﻴﺘﻤﺤور ﺤول اﻝﻬدف اﻝذي ﺘﺴﻌﻰ ﻝﺘﺤﻘﻴﻘﻪ اﻝﻤﻨظﻤﺔ واﻝذي ﻴﺘﻤﺜل ﺒﺎﻝﻤﺴﺘﻬﻠك ﻤن ﺨﻼل‬
‫ﺘﻔﺎﻋــل ﻜﺎﻓــﺔ اﻷط ـراف اﻝﻔﺎﻋﻠــﺔ ﻓــﻲ اﻝﻤﻨظﻤــﺔ‪ .‬إن إدارة اﻝﺠــودة اﻝﺸــﺎﻤﻠﺔ ﺘﻌﻨــﻲ اﻹﺴــﻬﺎم‬
‫اﻝﻔﻌﺎل ﻝﻠﻨظﺎم اﻹداري واﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺒﻜﺎﻓﺔ ﻋﻨﺎﺼرﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻝﻜﻔﺎءة اﻻﺴﺘﺜﻤﺎرﻴﺔ ﻝﻠﻤوارد‬
‫اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﻤن ﻤﺎدة أوﻝﻴﺔ وﻤﻌدات وﻗوى ﺒﺸـرﻴﺔ وﻤﻌﻠوﻤﺎﺘﻴـﺔ ٕوادارة ٕواﺴـﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ وﻤﻌـﺎﻴﻴر‬
‫وﻤواﺼﻔﺎت ‪ ..‬أﻝﺦ‪ ،‬ﺒﺤﻴث ﺘﺴﻬم ﺠﻤﻴﻌﺎً ﻓﻲ اﻝﺴﻌﻲ ﻝﺘﺤﻘﻴق ﻫدف اﻝﻤﻨظﻤﺔ اﻝذي ﻴﺘرﻜـز‬

‫‪٢٠٩‬‬
‫ﻓـــﻲ ﺘﺤﻘﻴـــق اﻹﺸـــﺒﺎع اﻷﻤﺜـــل ﻝﻠﻤﺴـــﺘﻬﻠك اﻷﺨﻴـــر ﻤـــن ﺨـــﻼل ﺘﻘـــدﻴم اﻝﺴـــﻠﻊ واﻝﺨـــدﻤﺎت‬
‫ﺒﺎﻝﻤواﺼﻔﺎت اﻝﻘﻴﺎﺴﻴﺔ ذات اﻝﻨوﻋﻴﺔ اﻝﺠﻴدة واﻝﺴﻌر اﻝذي ﻴﺘﻼﺌم ﻤﻊ ﻗدراﺘﻪ اﻝﺸراﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ ‪ :‬ﺘﻌرﻴف إدارة اﻝﺠودة‬
‫إن ﺘﺒــﺎﻴن ﻤﻔــﺎﻫﻴم وأﻓﻜــﺎر إدارة اﻝﺠــودة اﻝﺸــﺎﻤﻠﺔ وﻓﻘ ـﺎً ﻝزاوﻴــﺔ اﻝﻨظــر ﻤــن ﻗﺒــل اﻝﺒــﺎﺤﺜﻴن‬
‫اﻨﻌﻜس ﺒﺸﻜل واﻀﺢ ﻋﻠﻰ ﻋدم وﺠود ﺘﻌرﻴف ﻋﺎم ﻤﺘﻔـق ﻋﻠﻴـﻪ ﻤـن ﻗـﺒﻠﻬم إﻻ أن ﻫﻨـﺎك‬
‫ﺒﻌض اﻝﺘﻌﺎرﻴف اﻝﺘﻲ أظﻬرت ﺘﺼور ﻋـﺎم ﻝﻤﻔﻬـوم ‪ .TQM‬وﻴﻤﻜـن ﻤﻼﺤظـﺔ اﻝﺘﻌـﺎرﻴف‬
‫اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻤﻨظﻤــﺔ اﻝﺠــودة ﻤــن وﺠﻬــﺔ اﻝﻨظــر اﻝﺒرﻴطﺎﻨﻴــﺔ‪" :‬أﻨﻬــﺎ اﻝﻔﻠﺴــﻔﺔ اﻹدارﻴــﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴــﺔ اﻝﺘــﻲ‬
‫ﺘدرك ﻤن ﺨﻼﻝﻬﺎ ﺘﺤﻘﻴق ﻜل ﻤن اﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻝﻤﺴﺘﻬﻠك‪ ،‬وﻜذﻝك ﺘﺤﻘﻴق أﻫـداف اﻝﻤﺸـروع‬
‫ﻤﻌﺎً"‪.‬‬
‫أﻤﺎ وﺠﻬﺔ اﻝﻨظر اﻷﻤرﻴﻜﻴﺔ ﻓﺘﻌرف ‪" :TQM‬إدارة اﻝﺠودة اﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻫﻲ ﻓﻠﺴﻔﺔ وﺨطـوط‬
‫ﻋرﻴﻀــﺔ وﻤﺒــﺎدئ ﺘــدل وﺘرﺸــد اﻝﻤﻨظﻤــﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴــق ﺘطــور ﻤﺴــﺘﻤر وﻫــﻲ أﺴــﺎﻝﻴب ﻜﻤﻴــﺔ‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ اﻝﺘـﻲ ﺘﺤﺴـن اﺴـﺘﺨدام اﻝﻤـوارد اﻝﻤﺘﺎﺤـﺔ وﻜـذﻝك اﻝﺨـدﻤﺎت‬
‫ﺒﺤﻴث أن ﻜﺎﻓﺔ اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت داﺨل اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﺘﺴـﻌﻰ ﻷن ﺘﺤﻘـق إﺸـﺒﺎع ﺤﺎﺠـﺎت اﻝﻤﺴـﺘﻬﻠﻜﻴن‬
‫اﻝﺤﺎﻝﻴﻴن واﻝﻤرﺘﻘﺒﻴن"‪.‬‬
‫إﻨﻨﺎ ﻨﻼﺤظ ﻤن ﺨﻼل اﻝﺘﻌرﻴف اﻷول )ﻝﻤﻨظﻤﺔ اﻝﺠودة ﻤن وﺠﻬﺔ اﻝﻨظر اﻝﺒرﻴطﺎﻨﻴﺔ(‬
‫أﻨــﻪ ﺘﻌرﻴــف ﻴرﻜــز ﻋﻠــﻰ ﻜﻔــﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻴــﺔ اﻝﻤﺸــروع وذﻝــك ﻴﺤﻤــﻲ اﻝﻤﻨظﻤــﺔ وﻴﻘودﻫــﺎ إﻝــﻰ‬
‫اﻝﺘﻤﻴز ﻤن ﺨﻼل ﺘﻠﺒﻴﺔ اﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻝﻤﺴـﺘﻬﻠك اﻝـذي ﻴﺘﺤﻘـق ﻤـن ﺨﻼﻝـﻪ أﻫـداف اﻝﻤﻨظﻤـﺔ‬
‫أو اﻝﻤﺸروع‪.‬‬
‫وﻓــﻲ اﻝﺘﻌرﻴــف اﻝﺜــﺎﻨﻲ )اﻷﻤرﻴﻜــﻲ( ﻴؤﻜــد ﻋﻠــﻰ أﻨﻬــﺎ ﻓﻠﺴــﻔﺔ وﻤﺒــﺎدئ ﺘﻘــود إﻝــﻰ ﺘطــور‬
‫ﻤﺴﺘﻤروأن ﻜﺎﻓﺔ اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت ﺘﺴﻌﻰ ﻝﺘﺤﻘﻴق ﺤﺎﺠﺎت اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن اﻝﺤﺎﻝﻴﺔ واﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻗــد ﻋرﻓﻬــﺎ ﻜروﺴــﺒﻲ وﻫــو أﺤــد اﻝﻤؤﺴﺴــﻴن ﻝـــ ‪ TQM‬إن إدارة اﻝﺠــودة اﻝﺸــﺎﻤﻠﺔ ﺘﻤﺜــل‬
‫اﻝﻤﻨﻬﺠﻴــﺔ اﻝﻤﻨظﻤــﺔ ﻝﻀــﻤﺎن ﺴــﻴر اﻝﻨﺸــﺎطﺎت اﻝﺘــﻲ ﺘــم اﻝﺘﺨطــﻴط ﻝﻬــﺎ ﻤﺴــﺒﻘﺎً ﺤﻴــث أﻨﻬــﺎ‬
‫اﻷﺴﻠوب اﻷﻤﺜل اﻝذي ﻴﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﻤﻨﻊ وﺘﺠﻨب اﻝﻤﺸﻜﻼت ﻤن ﺨﻼل اﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻔﻴز‬

‫‪٢١٠‬‬
‫وﺘﺸــــﺠﻴﻊ اﻝﺴــــﻠوك اﻹداري اﻝﺘﻨظﻴﻤــــﻲ اﻷﻤﺜــــل ﻓــــﻲ اﻷداء ﺒﺎﺴــــﺘﺨدام اﻝﻤــــوارد اﻝﻤﺎدﻴــــﺔ‬
‫واﻝﺒﺸرﻴﺔ ﺒﻜﻔﺎءة ﻋﺎﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫أﻤﺎ ﻜل ﻤن ﺒروﻜﺎ وﺒروﻜﺎ ‪ :1992‬ﻓﻘد ﻋرﻓﺎﻫﺎ ﺒﺄﻨﻬﺎ اﻝطرﻴﻘﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺴـﺘطﻴﻊ ﻤـن ﺨﻼﻝﻬـﺎ‬
‫اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻤن ﺘﺤﺴﻴن اﻷداء ﺒﺸـﻜل ﻤﺴـﺘﻤر ﻓـﻲ ﻜﺎﻓـﺔ ﻤﺴـﺘوﻴﺎت اﻝﻌﻤـل اﻝﺘﺸـﻐﻴﻠﻲ وذﻝـك‬
‫ﺒﺎﻻﺴﺘﺨدام اﻷﻤﺜل ﻝﻠﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ واﻝﻤﺎدﻴﺔ اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ‪.‬‬
‫وﻤن ﺨﻼل ﻤﺎ ورد ﻤن ﺘﻌﺎرﻴف ﻹدارة اﻝﺠودة اﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻴﻤﻜن اﺴﺘﻨﺘﺎج ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .١‬أﻨﻬﺎ ﻓﻠﺴﻔﺔ وﻤﺒﺎدئ ﺘﺴﻌﻰ إﻝﻰ اﻝﺘﺤﺴﻴن واﻝﺘطوﻴر اﻝﻤﺴﺘﻤرﻴن‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﺘﺤﻘﻴق رﻀﺎ اﻝﻤﺴﺘﻬﻠك وﻜذﻝك ﺘﺤﻘﻴق أﻫداف اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﺘﺴﻌﻰ إﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴق اﻻﺴﺘﺨدام اﻷﻤﺜل ﻝﻠﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ واﻝﻤﺎدﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .٤‬أن اﻝﻤﻨظﻤــﺔ وﻤــن ﺨــﻼل ‪ TQM‬ﺘﻌﻤــل داﺨــل اﻝﻤﺠﺘﻤــﻊ ﻤــن ﺨــﻼل ﺨدﻤﺘــﻪ ﻓﻬــﻲ‬
‫ﺘﺴﻌﻰ وﺒﺎﺴﺘﻤرار ﻝﻔﻬم ﺤﺎﺠﺔ اﻝﻤﺴﺘﻬﻠك )أو اﻝزﺒون(‪.‬‬
‫وﻤــن ﻤــﺎ ﻴﺠــد اﻹﺸــﺎرة إﻝﻴــﻪ أن اﻝﻤﻨظﻤــﺔ أو اﻝﻤﻨظﻤــﺔ ﻻ ﻴﻤﻜــن أن ﺘﺤﻘــق رﻀــﺎ اﻝزﺒــون‬
‫اﻝــداﺨﻠﻲ واﻝﺨــﺎرﺠﻲ إﻻ إذا ﺜﺒﺘــت اﻝﻤﻨظﻤــﺔ اﻝﻘــﻴم واﻝﻤﺒــﺎدئ اﻝﺘــﻲ ﻴﺠــب أن ﺘﺴــود ﺠﻤﻴــﻊ‬
‫أﻓرادﻫﺎ ﻝﺘﺘﻤﻜن ﻤن ﺘطﺒﻴق ﻓﻠﺴﻔﺔ وﻤﻔﻬوم وﻤﺒﺎدئ إدارة اﻝﺠودة اﻝﺸﺎﻤﻠﺔ وﻫذا ﻤﺎ ﻴطﻠق‬
‫ﻋﻠﻴﻪ ﺒﺎﻝﺜﻘﺎﻓﺔ اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻝﺜﺎ ‪ :‬اﻝﺘطور اﻝﺘﺎرﻴﺨﻲ ﻝﻔﻜرة اﻝﺠودة اﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﻴﻌود اﻝﻔﻀل ﻓﻲ اﺴﺘﺨدام اﻝﺠودة اﻝﺸـﺎﻤﻠﺔ ﻓـﻲ إدارات اﻝﻤﺼـﺎﻨﻊ وﻓـﻲ اﻝﺘرﺒﻴـﺔ إﻝـﻰ‬
‫ﻤﺴـــﺎﻫﻤﺎت اﻝﻌدﻴـــد ﻤـــن اﻝﻌﻠﻤـــﺎء اﻷﻤرﻴﻜﻴـــون واﻝﻴﺎﺒـــﺎﻨﻴون ﻤـــن أﻤﺜـــﺎل‪ :‬إدوارد دﻴﻤـــﻨﺞ‪،‬‬
‫ﺠوزﻴف ﺠوران‪ ،‬ﻓﻴﻠﻴب ﻜروﺴﺒﻲ واﻴﺸﻴرواﻴﺸﻲ ﻜﺎوا‪.‬‬
‫إدوارد دﻴﻤﻨﺞ‬
‫ﻫــــو ﻤﻬﻨــــدس أﻤرﻴﻜــــﻲ وﻴﻌﺘﺒــــر اﻷب اﻝروﺤــــﻲ ﻹدارة اﻝﺠــــودة وﻗــــد أدرك دﻴﻤﻨــــﻎ أن‬
‫اﻝﻤــوظﻔﻴن ﻫــم اﻝــذﻴن ﻴﺘﺤﻜﻤــون ﺒﺎﻝﻔﻌــل ﻓــﻲ ﻋﻤﻠﻴــﺔ اﻹﻨﺘــﺎج واﺒﺘﻜــر ﻤــﺎ ﻴﺴــﻤﻲ ﺒــداﺌرة‬
‫دﻴﻤﻨــﻎ‪ :‬ﺨطـــط‪ ،‬ﻨﻔـــذ‪ ،‬اﻓﺤـــص‪ ،‬ﺘﺼــرف‪ .‬وﺘﺤـــدث ﻋـــن اﻝﺠـــودة ﻓــﻲ أﻤرﻴﻜـــﺎ ﻓـــﻲ أواﺌـــل‬
‫اﻷرﺒﻌﻴﻨـــﺎت وﻝﻜـــن أﻤرﻴﻜـــﺎ ﺘﺠﺎﻫﻠﺘـــﻪ وﻤـــن ﺜـــم ﻗـــﺎم اﺸـــﻴﻜﺎوا )رﺌـــﻴس اﻻﺘﺤـــﺎد اﻝﻴﺎﺒـــﺎﻨﻲ‬

‫‪٢١١‬‬
‫ﻝﻠﻤﻨظﻤــــﺎت اﻻﻗﺘﺼــــﺎدﻴﺔ( ﺒــــدﻋوة دﻴﻤﻨــــﻎ ﻹﻝﻘــــﺎء ﺴﻠﺴــــﻠﺔ ﻤﺤﺎﻀــــرات ﻓــــﻲ ﻤﻨﺘﺼــــف‬
‫اﻝﺨﻤﺴﻴﻨﺎت ﻤن اﻝﻘرن اﻝﻤﺎﻀﻲ‬
‫اﻝﻤﺒﺎدئ اﻷرﺒﻌﺔ ﻋﺸـر ﻝﻨظرﻴـﺔ دﻴﻤﻨـﻎ‪ :‬رﻜـز ﻋﻠـﻰ اﻷدوات واﻝﺘﻘﻨﻴـﺎت واﻝﺘـدرﻴب وﻓﻠﺴـﻔﺔ‬
‫إدارﻴﺔ ﻤﺘﻤﻴزة‪.‬‬
‫‪ .١‬وﻀــﻊ ﻫــدف داﺌــم ﻴﺘﻤﺜــل ﻓــﻲ ﺘﺤﺴــﻴن اﻹﻨﺘــﺎج واﻝﺨدﻤـــﺎت )ﻏﺎﻴــﺔ( اﻝﺘرﻜﻴــز ﻋﻠــﻰ‬
‫اﻝﺠودة أوﻻً وﻴﻜون اﻝرﺒﺢ ﻤﺠرد ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴق ﻫذﻩ اﻝﺠودة‪.‬‬
‫‪ .٢‬إﻨﺘــﺎج ﻓﻠﺴــﻔﺔ ﺠدﻴــدة )‪ (TQM‬ﻴﺠــب أن ﺘﻤﺜــل ﻫــذﻩ اﻝﻔﻠﺴــﻔﺔ ﻗــ ار ارً ﻴﺸــﺘرك ﻓﻴــﻪ‬
‫وﻴﺘﺤﻤل ﻤﺴؤوﻝﻴﺘﻪ ﻜل ﻓرد ﻓﻲ اﻝﺸرﻜﺔ )وﻝﻴس ﻓﻘط اﻝﻠﺠﻨـﺔ اﻝﺘﻨﻔﻴذﻴـﺔ أو رﺌـﻴس ﻤﺠﻠـس‬
‫اﻹدارة(‪.‬‬
‫‪ .٣‬اﻝﺘﺨﻠص ﻤن اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻝﺘﻔﺘﻴش اﻝﺸـﺎﻤل ﻝﺘﺤﻘﻴـق اﻝﺠـودة وذﻝـك ﺒﺒﻨـﺎء اﻝﺠـودة‬
‫ﻤن اﻷﺴﺎس وﻫﻲ اﻝﻤرﺘﻜز‪.‬‬
‫‪ .٤‬إﻝﻐﺎء ﺘﻘﻴﻴم اﻝﻌﻤـل ﻋﻠـﻰ أﺴـﺎس اﻝﺴـﻌر ﻓﻘـط )اﻝﺘﺨﻠـﻲ ﻋـن ﻓﻠﺴـﻔﺔ اﻝﺸـراء اﻋﺘﻤـﺎداً‬
‫ﻋﻠﻰ اﻝﺴﻌر ﻓﻘط( ﻻ ﻴﻤﻜن أن ﺘﺘﺠﺎﻫل اﻝﻌﻤل اﻝﻤرﺒﺢ وﺴﻌر اﻝﺒﻴﻊ وﻝﻜـن اﻝﺘﻜـﺎﻝﻴف ﻴﺠـب‬
‫أن ﻻ ﺘﻜون اﻻﻫﺘﻤﺎم اﻷول واﻷﺨﻴر‪.‬‬
‫‪ .٥‬وﺠــود ﺘطــوﻴر ﻤﺴــﺘﻤر ﻓــﻲ طــرق اﺨﺘﺒــﺎر ﺠــودة اﻹﻨﺘــﺎج واﻝﺨــدﻤﺎت )اﺴــﺘﻤر ﻓــﻲ‬
‫ﺘﺤﺴــﻴن اﻝﻌﻤﻠﻴــﺎت ﻜﺎﻓــﺔ ﻋﻠــﻰ ﻨﺤــو ﻤﺘواﺼــل( ﻫﻨﺎﻝــك ﺘﻐﻴــر ﻤﺴــﺘﻤر وﺒﺎﻝﺘــﺎﻝﻲ ﻤــﺎ ﻜــﺎن‬
‫ﻤﻨﺎﺴﺒﺎً اﻝﻴوم ﻝن ﻴﻜون ﻤﻨﺎﺴﺒﺎً ﻏداً ﻝﻴس ﻫﻨﺎﻝك ﻤﻌﺎﻴﻴر ﺜﺎﺒﺘﺔ‪.‬‬
‫‪ .٦‬إﻨﺸـﺎء ﻤراﻜــز ﻝﻠﺘـدرﻴب اﻝﻔﻌــﺎل )واﺼـل اﻝﺘــدرﻴب( ﻋﻠـﻰ أداء اﻷﻋﻤــﺎل‪ ،‬ﻋﻠـﻰ اﻝرﻗﺎﺒــﺔ‬
‫اﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻝﻠﺠودة ‪ ،‬درب اﻝﻤوظف ﺘدرﻴﺒﺎً ﻤﺤدداً ﻤﺘﻌﻠﻘﺎً ﺒﻌﻤﻠﻪ‪.‬‬
‫‪ .٧‬وﺠود ﻗﻴﺎدة ﻓﻌﺎﻝﺔ ﺘﺘﺒﻨﻰ ﻓﻠﺴﻔﺔ ‪ TQM‬وﺘﻘوم ﺒﺘطﺒﻴﻘﻬﺎ وﺘدﻋﻤﻬﺎ وﻴﻜون اﻝﺘﺤول‬
‫ﺒﺎﻝﺘرﻜﻴز ﻋﻠﻰ اﻝﺠودة اﻝﻨوﻋﻴﺔ أﻜﺜر ﻤن اﻝﻜﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .٨‬إزاﻝــﺔ اﻝﺨــوف ﺘﻠﺘــزم ‪ TQM‬ﺒــﺄن ﻴﺸــﻌر اﻝﻤوظــف وﺒﺸــﻜل ﻤﻌﻘــول ﺒﺎﻷﻤــﺎن داﺨــل‬
‫اﻝﺸرﻜﺔ‪.‬‬
‫‪ .٩‬إزاﻝﺔ اﻝﺤواﺠز ﺒﻴن اﻹدارات وذﻝك ﺒﺎﻝﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ اﻝﺤـواﺠز اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴـﺔ ﺒـﻴن اﻷﻗﺴـﺎم‬
‫)اﻻﺘﺼﺎل اﻷﻓﻘﻲ( واﻝﺠودة ﻫﻲ اﻝﻬدف وﻝﻴس اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴن اﻝزﻤﻼء‪.‬‬

‫‪٢١٢‬‬
‫‪ .١٠‬اﻝــﺘﺨﻠص ﻤــن اﻝﺸــﻌﺎرات واﻝﻨﺼــﺎﺌﺢ )اﻝﺘوﻀــﻴﺢ( اﻨﺘﻘــد اﻝطرﻴﻘــﺔ اﻝﺘﺤﻀــﻴرﻴﺔ إذ أﻨﻬــﺎ‬
‫ﺘدﻤر اﻝﺠودة ﻷﻨﻬﺎ ﺘرﻜز ﻋﻠﻰ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﻋﻠﻰ )اﻝرﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﻋﻤل ﺸﻲء( أﻜﺜـر ﻤـن )ﻜﻴﻔﻴـﺔ‬
‫ﻋﻤل ﻫذا اﻝﺸﻲء(‪ .‬ﻤﺜﻼً اﻝﺸﻌﺎرات ﺘﻌطﻲ اﻝﻤوﻗف ﻓﻜرة ﻋﺎﻤﺔ ﻋن ﻤﻜﺎن اﻝذي ﻴﻨﺒﻐﻲ أن‬
‫ﻴﺘواﺠد ﻓﻴﻪ وﻝﻜن ﻻ ﺘﻌطﻰ اﻝﺨرﻴطﺔ اﻝﺘﻲ ﺘوﻀﺢ ﻜﻴﻔﻴﺔ اﻝوﺼول إﻝﻰ اﻝﻤﻜﺎن‪.‬‬
‫اﺴــﺘﺒﻌﺎد اﻝﺤﺼــص اﻝﻌددﻴــﺔ ﺘﺨﻠــص ﻤـــن اﻝﻨﺴــب اﻝرﻗﻤﻴــﺔ ﻝﺘﺤدﻴــد اﻷﻫـــداف‬ ‫‪.١١‬‬
‫واﻝﻘوى اﻝﻌﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻷن اﻝﺤﺼص اﻝرﻗﻤﻴـﺔ ﺘﺠﻌـل اﻝﻤوظـف ﻴرﻜـز ﻋﻠﻴﻬـﺎ وﻝـﻴس ﻋﻠـﻰ ﻤـدى‬
‫اﻝﺠودة أو ﻤدى اﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ﻴﺼﺒﺢ اﻝﻬدف ﻫـو إﻴﺠـﺎد طرﻴﻘـﺔ اﺒﺘﻜﺎرﻴـﻪ ﻝزﻴـﺎدة اﻹﻨﺘـﺎج ﺒـدﻻً‬
‫ﻤن زﻴﺎدة اﻝﺠودة‪.‬‬
‫إزاﻝــــــﺔ اﻝﻌواﺌــــــق اﻝﺘــــــﻲ ﺘﺤــــــرم اﻝﻌــــــﺎﻤﻠﻴن ﻤــــــن اﻝﺘﺒــــــﺎﻫﻲ ﺒﺒراﻋــــــﺔ ﻋﻤﻠﻬــــــم‬ ‫‪.١٢‬‬
‫إذ ﻴﻔﺘــرض دﻴﻤــﻨﺞ أن ﻤﻌظــم اﻷﻓـراد ﻴرﻏﺒــون ﻓــﻲ أداء ﻋﻤــل ﺠﻴــد وأن ﻻ ﻴﺘﻌرﻀـوا ﻝﻨﻘــد‬
‫ظــﺎﻝم وأن ﻴﻌــﺎﻤﻠوا ﺒطرﻴﻘــﺔ ﻋﺎدﻝــﺔ وأن ﻻ ﻴﺴــﺘﺨدم أﺴــﻠوب اﻝﺘرﻫﻴــب ﻤــن أﺠــل إذﻋــﺎن‬
‫اﻝﻤوظﻔﻴن ﺒل ﺘﺸﺠﻴﻌﻬم ﻋﻠﻰ إﻨﺠﺎز أﻋﻤﺎﻝﻬم ﻋﻠﻰ ﻨﺤو ﺠﻴد ﺒﺄﻓﻀل إﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻬم‪.‬‬
‫إﻋداد ﺒرﻨﺎﻤﺞ ﻗوى ﻝﻠﺘﻌﻠم واﻝﺘﺤﺴﻴن )أي ﺒرﻨﺎﻤﺞ ﻗوي ﻝﻠﺘﻌﻠﻴم واﻝﺘﻨﻤﻴـﺔ اﻝـذاﺘﻲ‬ ‫‪.١٣‬‬
‫ﻝﻜل ﻓرد ( إذ ﻴﻌﺘﻘد دﻴﻤﻨﺞ أن اﻝﻤوظﻔﻴن ﻴﺠب أن ﻴﻜون ﻝدﻴﻬم أﺴﺎﺴﺎً ﻗوﻴـﺎً ﻋـن أدوات‬
‫وﺘﻘﻨﻴــﺎت رﻗﺎﺒــﺔ اﻝﺠــودة وﻫــﻲ ﻝﻐــﺔ اﻝﺠــودة أي اﻝطرﻴﻘــﺔ اﻝﺘــﻲ ﻨﺘﺼــل ﺒﻬــﺎ واﻷﺨــرى اﻝﺘــﻲ‬
‫ﺘﺘﺤﺴن ﻤن ﺨﻼﻝﻬﺎ وﻝﻜن ﻻ ﺒد ﻤـن أن ﻴﻘﺘـرح اﻝﻤـوظﻔﻴن ﺴـﺒل ﺠدﻴـدة ﻝﻠﻌﻤـل اﻝﺠﻤـﺎﻋﻲ‬
‫واﻝﻤﺸﺎرﻜﺔ‪.‬‬
‫‪ .١٤‬إﻴﺠـﺎد ﻫﻴﻜــل ﻓــﻲ اﻹدارة اﻝﻌﻠﻴــﺎ ﻴرﻜــز ﻋﻠـﻰ ﻤﺘﺎﺒﻌــﺔ اﻝﺨطـوات اﻝﺴــﺎﺒﻘﺔ اﺠﻌــل ﺠﻤﻴــﻊ‬
‫اﻝﻌـــﺎﻤﻠﻴن ﻓـــﻲ اﻝﻤﻨظﻤـــﺔ ﻴﻌﻤﻠـــون ﻝﺘﺤﻘﻴـــق اﻝﺘﺤـــول‪ .‬ﻻ ﺘﺘوﻗـــﻊ أن اﻝﻤـــوظﻔﻴن ﻴﻘوﻤـــون‬
‫ﺒﺘطﺒﻴــق إدارة اﻝﺠــودة اﻝﺸــﺎﻤﻠﺔ ﺒﻤﻔــردﻫم ﺒــل ﻴﺠــب أن ﺘﻬــﺘم اﻹدارة اﻝﻌﻠﻴــﺎ ﺒﺈﺴــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪ TQM‬ﻜﻜل وﺘﻘوم ﺒﺨطوات إﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ )اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ( ﻷﻨﻪ ﻫﻨﺎﻝـك اﺤﺘﻤـﺎل ﺒـﺄن‬
‫أﻗﻠﻴﺔ ﻤن اﻝﻤوظﻔﻴن ﺴﺘﻔﺸل ﻓﻲ ﺘطﺒﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺠوزﻴف ﺠوران‬
‫ﻝﻘد رﻜز ﺠوران ﻋﻠﻰ اﻝﻌﻴوب واﻷﺨطـﺎء أﺜﻨـﺎء اﻷداء اﻝﺘﺸـﻐﻴﻠﻲ )اﻝﻌﻤﻠﻴـﺎت( وﻜـذﻝك ﻋﻠـﻰ‬
‫اﻝوﻗــت اﻝﻀــﺎﺌﻊ أﻜﺜــر ﻤــن اﻷﺨطــﺎء اﻝﻤﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺒــﺎﻝﺠودة ذاﺘﻬــﺎ ﻜﻤــﺎ أﻨــﻪ رﻜــز ﻋﻠــﻰ اﻝرﻗﺎﺒــﺔ‬

‫‪٢١٣‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﻝﺠودة دون اﻝﺘرﻜﻴز ﻋﻠﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ إدارة اﻝﺠودة وﻝذا ﻴرى أن اﻝﺠودة )اﻝﻨوﻋﻴﺔ( ﺘﻌﻨﻲ‬
‫ﻤواﺼــﻔﺎت اﻝﻤﻨــﺘﺞ اﻝﺘــﻲ ﺘﺸــﺒﻊ ﺤﺎﺠــﺎت اﻝﻤﺴــﺘﻬﻠﻜﻴن وﺘﺤــوز ﻋﻠــﻰ رﻀــﺎﻫم ﻤــﻊ ﻋــدم‬
‫اﺤﺘواﺌﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻝﻌﻴوب وﻴرى ﺠوران أن اﻝﺘﺨطﻴط ﻝﻠﺠودة ﻴﻤر ﺒﻌدة ﻤراﺤل وﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺘﺤدﻴد ﻤن ﻫم اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن‪.‬‬ ‫)أ(‬
‫ﺘﺤدﻴد اﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬم‪.‬‬ ‫)ب(‬
‫ﺘطوﻴر ﻤواﺼﻔﺎت اﻝﻤﻨﺘﺞ ﻝﻜﻲ ﺘﺴﺘﺠﻴب ﻝﺤﺎﺠﺎت اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن‪.‬‬ ‫)ﺠـ(‬
‫ﺘطــــوﻴر اﻝﻌﻤﻠﻴــــﺎت اﻝﺘــــﻲ ﻤــــن ﺸــــﺄﻨﻬﺎ ﺘﺤﻘﻴــــق ﺘﻠــــك اﻝﻤواﺼــــﻔﺎت أو اﻝﻤﻌــــﺎﻴﻴر‬ ‫)د(‬
‫اﻝﻤطﻠوﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻨﻘل ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﺨطط اﻝﻤوﻀوع إﻝﻰ اﻝﻘوى اﻝﻌﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬ ‫)ﻫـ(‬
‫أﻤﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠرﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﺠودة ﻓﺈن ﺠوران ﻴرى أن اﻝرﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﺠودة ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﻤﻬﻤـﺔ‬
‫وﻀرورﻴﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴق أﻫداف اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻋدم وﺠود اﻝﻌﻴوب‪.‬‬
‫ﻓﺎﻝرﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﺠودة ﺘﺘﻀﻤن‪:‬‬
‫ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء اﻝﻔﻌﻠﻲ ﻝﻠﻌﻤل‪.‬‬ ‫)‪(١‬‬
‫ﻤﻘﺎرﻨﺔ اﻷداء اﻝﻤﺘﺤﻘق )اﻝﻔﻌﻠﻲ( ﺒﺎﻷﻫداف اﻝﻤوﻀوﻋﺔ‪.‬‬ ‫)‪(٢‬‬
‫ﻤﻌﺎﻝﺠﺔ اﻹﻨﺤراﻓﺎت أو اﻻﺨﺘﻼﻓﺎت ﺒﺈﺘﺨﺎذ اﻹﺠراءات اﻝﺴﻠﻴﻤﺔ‪.‬‬ ‫)‪(٣‬‬
‫وﻴرى ﺠوران أن ﺘطوﻴر اﻝﻤﻨﺘﺞ ﻴﻤﺜل ﺼﻤﻴم إدارة اﻝﺠودة اﻝﺸﺎﻤﻠﺔ وﻫـﻲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﻤﺴـﺘﻤرة‬
‫ﻻ ﺘﻜﺎد أن ﺘﻨﺘﻬﻲ‪.‬‬
‫ٕوان اﻝﻤﻨﺘﺞ ﻴﺘﻌرض ﻝﻨوﻋﻴن ﻤن اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن‪:‬‬
‫‪ .١‬اﻝﻤﺴﺘﻬﻠك اﻝﺨﺎرﺠﻲ وﻴﻤﺜل اﻝﻌﻤﻴل اﻝذي ﻴﺸﺘري‪ ،‬اﻝﺴـﻠﻊ )اﻝزﺒـون( وﻻ ﻴﻜـون ﻀـﻤن‬
‫أﻋﻀﺎء اﻝﻤﻨظﻤﺔ اﻝﻤﻌﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .٢‬اﻝﻤﺴﺘﻬﻠك اﻝداﺨﻠﻲ وﻴﻤﺜل اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن اﻝذﻴن ﻴﻤﺜﻠون اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن داﺨل اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻴﻠﻴب ﻜروﺴﺒﻲ‪:‬‬
‫ﻝﻘــد ﺠــﺎء ﺒﻤــﺎ ﻴﻌــرف ﺒــﻼ وﺠــود ﻝﻠﻤﻌﻴﺒــﺎت ‪ Zero Defect‬أو أن اﻝﻤﻌﻴﺒــﺎت ﺘﺴــﺎوي‬
‫ﺼﻔ ارً ﻓﻲ إطﺎر اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪٢١٤‬‬
‫ﻴرى ﻜروﺴﺒﻲ أن اﻝﺠودة ﻤـﺎ ﻫـﻲ إﻻ اﻻﻨﻌﻜـﺎس ﻝﻤـدى ﻤﻌﻴﺎرﻴـﺔ اﻝﻘﻴـﺎدة وﻜـذﻝك اﻷدوات‬
‫اﻷﺨرى اﻝﺘﻲ ﺘﻌﻜس ﻤﻌﺎﻴﻴر اﻝﺠودة‪.‬‬
‫وﻴرى ﻀرورة ﺘوﻓﻴر ﻋدة ﻋواﻤل ﻝﺘﻜون اﻝﺠودة ﻤﺴﺘﻤرة ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫)أ( إن اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن ذوي وﻋﻲ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺠودة اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت واﻝﺨدﻤﺎت‪.‬‬
‫)ب( إن ﺘطــوﻴر اﻷدوات اﻝﺘــﻲ ﺘﺴــﺎﻋد ﻋﻠــﻰ ﺘطــوﻴر اﻝﺠــودة ﺴــﺘؤدي إﻝــﻰ زﻴــﺎدة ﺤﺼــﺔ‬
‫اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻤن اﻝﺴوق‪.‬‬
‫)ﺠـــ( ﻴﺠــب أن ﻴــﺘم ﺘطــوﻴر اﻝﺜﻘﺎﻓــﺔ اﻝﻤﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺒــﺎﻝﺠودة ﺒﻤــﺎ ﻴﻼﺌﻤﻬــﺎ ﻤــن ﺘﻐﻴ ـرات ﺒﻴﺌﻴــﺔ‬
‫وظرﻓﻴﺔ‪.‬‬

‫‪٢١٥‬‬
٢١٦
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺴﺎدس ﻋﺸر‬
‫إدارة اﻝوﻗت‬
‫اﻝﻤﻘدﻤﺔ ‪:‬‬
‫ﻴﺘﻤﺜل وﻗت اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻲ ذﻝك اﻝﻤﺠﺎل اﻝزﻤﻨﻲ اﻝذي ﻴﺴﻤﺢ ﻝﻬﺎ ﺒﺘﺤﻘﻴق أﻫداﻓﻬﺎ‬
‫اﻝﻌﺎﻤﺔ‪ .‬ﻓوﻗت اﻝﻌﻤل ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ ﻤﺤدود وﺜﻤﻴن ﻴﺠب ﺘﺤدﻴدﻩ ﺒدﻗﺔ واﺴﺘﺜﻤﺎرﻩ ﻋن طرﻴق‬
‫ﺘوزﻴﻊ اﻷﻨﺸطﺔ واﻝﻤﻬﺎم ﻓﻲ ﺠدول زﻤﻨﻲ‪ ،‬ﺤﻴث ﻴﻤﻜن ﺤﺴﺎب اﻝوﻗت اﻝﻤﻨﺘﺞ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫اﻝوﻗت اﻝﻤﻨﺘﺞ= وﻗت اﻝﻨﺸﺎط‪ -‬اﻝوﻗت ﻏﻴر ﻤﻨﺘﺞ‪ .‬ﺤﻴث ﻴﻤﺜل اﻝوﻗت ﻏﻴر ﻤﻨﺘﺞ أوﻗﺎت‬
‫ﺘوﻗف اﻝﻌﻤﺎل ﻋن اﻝﻌﻤل ﺴواء ﻜﺎن إﻀراﺒﺎت أو أوﻗﺎت راﺤﺔ أو ﺘﻌطل اﻵﻻت وﻏﻴرﻫﺎ‪،‬‬
‫ﻓﻠو أﺨذﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل اﻝﻤﺜﺎل ﺘﺤدﻴد اﻝوﻗت اﻝﻼزم ﻹﻨﺘﺎج ﻜﻤﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤن اﻹﻨﺘﺎج ﻨﺠدﻩ‬
‫ﻴﺴﺎوي إﻝﻰ‪ :‬ﻋدد اﻝوﺤدات ﻓﻲ زﻤن إﻨﺘﺎج وﺤدة واﺤدة‪ .‬وﻫﻜذا ﻴﺘم ﻤﻘﺎرﻨﺔ اﻝوﻗت‬
‫اﻝﻤﻨﺘﺞ ﻤﻊ اﻝوﻗت اﻝﻼزم ﻝﻺﻨﺘﺎج ﺤﻴث ﻴﺠب اﻝﺘوﻓﻴق ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ٕواﻻ ﻜﺎن ﺨﺴﺎرة ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺠب اﻝﺘﻨﺒﻴﻪ إﻝﻰ اﻨﻪ ﻴوﺠد ﻨوﻋﻴن ﻤن اﻝوﻗت‪ ،‬وﻗت ﻴﻤﻜن ﺘﻨظﻴﻤﻪ‬
‫ووﻗت ﻻ ﻴﻤﻜن ﺘﻨظﻴﻤﻪ‪.‬‬
‫أﻤﺎ إدارة اﻝوﻗت ﻓﺘﻬﺘم أﺴﺎﺴﺎ ﺒﻜﻴﻔﻴﺔ اﺴﺘﺜﻤﺎر اﻝوﻗت اﻝﻤﺘﺎح واﺴﺘﻐﻼﻝﻪ‬
‫اﺴﺘﻐﻼﻻ اﻤﺜﻼ ﻤن اﻝﺒﺤث ﻋن اﻷﺴﺎﻝﻴب واﻝطرق اﻝﺘﻲ ﺘؤدي إﻝﻰ اﻨﺠﺎز اﻷﻫداف‬
‫اﻝﻤﺴطرة ﻓﻲ اﻗﺼر وﻗت ﻤﻤﻜن‪ ،‬وﻋﻤوﻤﺎ ﻨﺴﺘطﻴﻊ اﻝﻘول أن إدارة اﻝوﻗت ﺘؤدى ﻤن‬
‫ﺨﻼل ﺘﺨطﻴط اﻷﻨﺸطﺔ وﺘوزﻴﻌﻬﺎ وﻓق ﺒرﻨﺎﻤﺞ زﻤﻨﻲ اﻤﺜل وﺘﻨظﻴم اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﺒﻬدف ﺨﻠق‬
‫اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ واﻝظروف اﻝﻤﻼﺌﻤﺔ ﻹﻨﺠﺎز ﻫذﻩ اﻷﻨﺸطﺔ ﻓﻲ أﻗل وﻗت ﻤﻤﻜن‪ ،‬وﺘوﺠﻴﻪ‬
‫ودﻓﻊ اﻝﻤوظﻔﻴن إﻝﻰ إﻨﺠﺎزﻫﺎ ﻓﻲ وﻗﺘﻬﺎ اﻝﻤﻨﺎﺴب وﻓرض اﻝرﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺴﻴر ﻫذﻩ‬
‫اﻷﻨﺸطﺔ‪ ،‬وﻴﻜون ﻫذا وﻓق أﺴﺎﻝﻴب وﺘﻘﻨﻴﺎت ﻴﺠب إﺘﺒﺎﻋﻬﺎ‪ .‬ﻓﻬﻲ ﺘﻌﻨﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤن اﻝوﻗت اﻝﻤﺘﺎح واﻝﻜﻔﺎءات اﻝﻤﺘوﻓرة ﻝدى اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬ﻝﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف‬
‫اﻝﻤﻬﻤﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ إﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ .‬إذن إدارة اﻝوﻗت ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﻼءة اﻝوﻗت اﻝواﺠب‬
‫ﺘوﻓرﻩ ﻹﻨﺠﺎز اﻷﻫداف ﻤﻊ اﻝوﻗت اﻝﻤﺘﺎح‪.‬ﻤن ﺨﻼل اﺴﺘﺨدام ﻤﺨﺘﻠف اﻝوﺴﺎﺌل‬
‫واﻷﺴﺎﻝﻴب اﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻝذﻝك ﻤن اﻝﺘﺨطﻴط واﻝﺘﻨظﻴم واﻝﺘوﺠﻴﻪ واﻝرﻗﺎﺒﺔ‪ .‬ﻓﻬﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬

‫‪٢١٧‬‬
‫ﻤﺴﺘﻤرة ﺘﺘطﻠب اﻝﺘوﻓﻴق ﺒﻴن ﻤﻬﻤﺔ ﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف‪ ،‬واﻝوﻗت اﻝﻤﺘﺎح ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻲ ﺤدود‬
‫اﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎت اﻝﻤﺎدﻴﺔ اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ‪.‬‬
‫وﻨظ ار ﻝﺘﻐﻴر طﺒﻴﻌﺔ وﻤﻌﺎﻝم اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﺸﻜل ﻴرﻜز أﻜﺜر ﻋﻠﻰ ﻜﺴب وﻻء اﻝﻌﻤﻼء‬
‫وﺘﺤﻘﻴق رﻀﺎﻫم‪ ،‬اﺘﺠﻪ اﻫﺘﻤﺎم اﻝﻤﻨظﻤﺎت إﻝﻰ اﻝﺘرﻜﻴز ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴن وﺘطوﻴر ﺨدﻤﺔ‬
‫اﻝﻌﻤﻼء‪ ،‬وﻫذا ﻤﺎ ﻴﻘﺘﻀﻲ ﻤﻨﻬﺎ ﺘﺤﻘﻴق اﻝﺴرﻋﺔ واﻝﻤروﻨﺔ ﻓﻲ اﻷداء‪ ،‬ﻓظﻬر ﺒذﻝك‬
‫ﻤﻔﻬوم ﺠدﻴد ﻴرﺘﻜز ﻋﻠﻰ اﻗﺘﺼﺎدﻴﺎت اﻝوﻗت وذﻝك ﻤن ﺨﻼل اﻻﺴﺘﻔﺎدة اﻝﻘﺼوى ﻤن‬
‫اﻝوﻗت اﻝﻤﺘﺎح ٕواﺴﺘﻐﻼﻝﻪ أﺤﺴن اﺴﺘﻐﻼل‪ ،‬ﺴواء ﻤن ﻨﺎﺤﻴﺔ رﻓﻊ ﺴرﻋﺔ اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ‬
‫ﻝﺤﺎﺠﻴﺎت وﻤﺘطﻠﺒﺎت اﻝﻌﻤﻼء أو ﻤن ﺨﻼل إﺴﺘﻐﻼل اﻝوﻗت ﻓﻲ ﺘطوﻴر اﻝﻘدرات واﻝﻤﻬﺎرات‬
‫وﻤن ﺜم ﺘﺤﺴﻴن اﻷداء‪ ،‬أو ﻤن ﻨﺎﺤﻴﺔ إﻴﺠﺎد إدارة ﻓﻌﺎﻝﺔ ﻝﻠوﻗت واﻻﻝﺘزام ﺒﺎﻝﻤواﻋﻴد‬
‫واﻝﺒراﻤﺞ اﻝزﻤﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻠﺠﺎ ﺒﻌض اﻝﺸـرﻜﺎت اﻝﺼـﻨﺎﻋﻴﺔ اﻝﻤﻨـﺘﺞ اﺴـﺘﺨدام أﺴـﺎﻝﻴب ﺘﺨطـﻴط اﻻﺤﺘﻴﺎﺠـﺎت‬
‫ﻤن اﻝﻤواد اﻝﺨﺎم ﻴﺴﺎﻋد ﻓﻲ إدﺨﺎل ﻨظم ﺘﻘﻨﻴﺔ إدارة اﻝوﻗت ﻓﻲ ﻤﺠـﺎل ﺸـراء اﻻﺤﺘﻴﺎﺠـﺎت‬
‫ﻤن اﻝﻤواد اﻝﺨﺎم وﻓﻰ ﻤﺠﺎل اﻹﻨﺘﺎج ) اﻹﻨﺘﺎج اﻝوﻗﺘﻲ واﻝﺸراء اﻝوﻗﺘﻲ ( ‪.‬‬
‫اﻝﺸراء اﻝوﻗﺘﻲ ‪:‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫طﺒﻘــﺎ ﻝﻬــذا اﻝﻨظــﺎم ﻴــﺘم ﺸ ـراء اﻝﻤـواد اﻝﺨــﺎم ﻤﺒﺎﺸــرة ﻗﺒــل ﺒداﻴــﺔ اﺴــﺘﺨداﻤﻬﺎ ﻓــﻲ اﻝﻌﻤﻠﻴــﺔ‬
‫اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪ ،‬وﻝﻘد ﺘﺄﺜرت ﻨظم ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻝﺘﻜـﺎﻝﻴف ﺒﻨظـﺎم اﻝﺸـراء اﻝـوﻗﺘﻲ ﻤـن ﻋـدة ﺠواﻨـب‬
‫أﻫﻤﻬﺎ ‪:‬‬
‫‪ -١‬ارﺘﻔﺎع اﻝوزن اﻝﻨﺴﺒﻲ ﻝﻠﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﻤﺒﺎﺸرة ‪:‬‬
‫ﻓﻲ ظل ﺘطﺒﻴق ﻨظﺎم اﻝﺸراء اﻝوﻗﺘﻲ ﺘﻨﻌدم ﺒﻌض اﻝﺘﻜـﺎﻝﻴف ﻏﻴـر اﻝﻤﺒﺎﺸـرة ﻤﺜـل‬
‫ﺘﻜــﺎﻝﻴف ﻋﻤﻠﻴــﺎت اﻻﺴــﺘﻼم واﻝﻔﺤــص واﻝﺘﻌﺎﻗــد وﺒﺎﻝﺘــﺎﻝﻲ زﻴــﺎدة اﻝــوزن اﻝﻨﺴــﺒﻲ ﻝﻠﺘﻜــﺎﻝﻴف‬
‫اﻝﻤﺒﺎﺸرة ‪.‬‬
‫‪ -٢‬إﺤــداث ﺘﻐﻴ ـرات ﻓــﻲ ﺘوزﻴــﻊ اﻝﺘﻜــﺎﻝﻴف ﻏﻴــر اﻝﻤﺒﺎﺸــرة ﻝﻤراﻜــز اﻝﺨــدﻤﺎت ﻋﻠــﻰ ﻤراﻜــز‬
‫اﻹﻨﺘــﺎج ﻓــﻲ ظــل ﻨظــﺎم اﻝﺸـراء اﻝــوﻗﺘﻲ ﻓــﺎن ﺘﻜــﺎﻝﻴف ﻤﺨــﺎزن اﻝﺨﺎﻤــﺎت ﺘﻜــﺎد إﻤﻜﺎﻨﻴــﺔ أن‬
‫ﺘﺼل إﻝﻲ اﻝﺼﻔر ﻤﻤﺎ ﻴؤدى إﻝﻲ ﺤـذف ﻫـذا اﻝﻤرﻜـز ﻤـن ﺒـﻴن ﻤراﻜـز اﻝﺨـدﻤﺎت وﺒﺎﻝﺘـﺎﻝﻲ‬
‫ﻴؤﺜر ﻋﻠﻰ ﺘوزﻴﻊ اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف ﻏﻴر اﻝﻤﺒﺎﺸرة ﻝﻤراﻜز اﻝﺨدﻤﺎت ﻋﻠﻰ ﻤراﻜز اﻹﻨﺘﺎج‪.‬‬

‫‪٢١٨‬‬
 ‫‪ -٣‬ﺘﺒوﻴب اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف واﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف ‪:‬‬
‫‪ -٤‬ﻓﻲ ظل ﻨظﺎم اﻝﺸراء اﻝوﻗﺘﻲ ﺘﻘﺴم ﻋﻨﺎﺼر اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف إﻝﻲ ﻤﺠﻤوﻋﺘﻴن رﺌﻴﺴﻴﺘﻴن ﻫﻲ‬
‫اﻝﻤ ـواد اﻝﺨــﺎم واﻝﻤﺴــﺎﻋدة واﻝﺘــﻰ ﺘــدﺨل أو ﺘﺴــﺎﻋد ﻋﻠــﻰ ﺘﻜــوﻴن اﻝﻤﻨــﺘﺞ وﺘﻌﺘﺒــر ﻋﻨﺼ ـ ار‬
‫ﻤﺒﺎﺸ ار وﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﺘﺸﻜﻴل أو اﻝﺘﻜـﺎﻝﻴف اﻹﻀـﺎﻓﻴﺔ وﺘﺘﻀـﻤن اﻝﺘﻜـﺎﻝﻴف اﻝﺘـﻰ ﺘﺤـدث داﺨـل‬
‫ﺨــط اﻹﻨﺘــﺎج ﺒﻤــﺎ ﻓﻴﻬــﺎ اﻝﻌﻤﺎﻝــﺔ وﺘﻌﺘﺒــر ﺘﻜــﺎﻝﻴف ﻏﻴــر ﻤﺒﺎﺸــرة وﺒﺎﻝﺘــﺎﻝﻲ ﻴﺴــﺘﺨدم ﻤﻔﻬــوم‬
‫اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻓﻲ ﻀوء ﺘدﻓق اﻝﻤواد اﻝﺨﺎم ﺒﺎﻝﻤﺼﻨﻊ‬
‫ب‪ -‬اﻹﻨﺘﺎج اﻝوﻗﺘﻲ ‪:‬‬
‫طﺒﻘﺎ ﻝﻬذا اﻝﻨظﺎم ﻴﺘم اﻹﻨﺘﺎج ﻝﺘﻠﺒﻴﺔ اﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻝطﻠـب اﻝﻔـوري ‪ ،‬وﻝـﻴس ﺒﻐـرض‬
‫اﻝﺘﺨزﻴن ﺒﻤﻌﻨﻰ اﻝﺘرﻜﻴز ﻋﻠﻰ اﻹﻨﺘﺎج واﻝﺒﻴﻊ اﻝﻤﺒﺎﺸـرة ﻝﻤـﺎ ﺘـم إﻨﺘﺎﺠـﻪ‪ ،‬وﻝﻘـد ﺘـﺄﺜرت ﻨظـم‬
‫ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف ﺒﻨظﺎم اﻹﻨﺘﺎج اﻝوﻗﺘﻲ ﻤن ﻋدة ﺠواﻨب أﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫‪ -١‬ارﺘﻔﺎع اﻝوزن اﻝﻨﺴﺒﻲ ﻝﻠﺘﻜﻠﻔﺔ اﻝﻤﺒﺎﺸرة ‪:‬‬
‫ﻓﻲ ظل ﺘطﻴق ﻨظﺎم اﻹﻨﺘﺎج اﻝوﻗﺘﻲ ﻴﺘم اﻻﺴﺘﻐﻨﺎء ﻋن اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﺘﻰ ﻻ ﺘﻀﻴف‬
‫ﻗﻴﻤــﺔ ﻝﻠﻤﻨــﺘﺞ ﻜﻤــﺎ ﻴﻘــل اﻻﻋﺘﻤــﺎد ﻋﻠــﻰ ﻋﻨﺼــر اﻝﻌﻤﺎﻝــﺔ وﺒﺎﻝﺘــﺎﻝﻲ ﻴــزداد اﻝــوزن اﻝﻨﺴــﺒﻲ‬
‫ﻝﻠﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﻤﺒﺎﺸرة وﻴﻨﺨﻔض اﻝوزن اﻝﻨﺴﺒﻲ ﻝﻠﺘﻜﺎﻝﻴف ﻏﻴر اﻝﻤﺒﺎﺸرة ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻤﻌﺎﻝﺠﺔ ﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻝﺘﻜﺎﻝﻴف إﻀﺎﻓﻴﺔ واﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﺘﻜﻠﻔﺔ اﻝﻤواد اﻝﻤﺒﺎﺸرة ﻓـﻲ‬
‫ﺘوزﻴﻊ اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف اﻹﻀﺎﻓﻴﺔ ﺒد ﻤن ﺴﺎﻋﺎت اﻝﻌﻤل اﻝﻤﺒﺎﺸر ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻴﺘم ﺘﺤﻠﻴل اﻝﺘﻜـﺎﻝﻴف ﻋﻠـﻰ ﻤﺴـﺘوى اﻝﻤﻨﺸـﺎة ﻜﻜـل وﻋـدم اﻻﻫﺘﻤـﺎم ﺒﺘﺤﻠﻴـل اﻨﺤراﻓـﺎت‬
‫اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى ﻋﻨﺎﺼرﻫﺎ ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺘﺨﻔﻴض ﻋدد ﻤراﻜز اﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ‪.‬‬
‫اﺒﻌﺎد ادارة اﻝوﻗت‬
‫ادارة اﻝوﻗت ﺘرﺘﻜز ﻋﻠﻰ اﻷﺒﻌﺎد اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫رﻓﻊ ﺴرﻋﺔ اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻝﻤﺘطﻠﺒﺎت وﺤﺎﺠﻴﺎت اﻝﻌﻤﻼء‪ :‬وﺘﺘﺤﻘق ﻤن ﺨﻼل ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫‪ .١‬ﺘﺨﻔﻴض زﻤن ﺘﻘدﻴم اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت إﻝﻰ اﻷﺴواق‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﺘﺨﻔﻴض زﻤن دورة ﺘﺼﻨﻴﻊ اﻝﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﺘﺨﻔﻴض زﻤن اﻝدورة ﻝﻠﻌﻤﻴل‪.‬‬

‫‪٢١٩‬‬
 ‫‪ .٤‬ﺘﺨﻔﻴض زﻤن ﺘﺤوﻴل أو ﺘﻐﻴﻴر اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤن اﻝﺨﺒرة‪ :‬أي اﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤن أﺜر اﻝﺨﺒرات اﻝﻤﺘراﻜﻤﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ اﻝﻤﻤﺎرﺴﺔ‪،‬‬
‫وﻫذا ﻴﻘﺘﻀﻲ ﻤﻨﻬﺎ اﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤن اﻝوﻗت ﻝزﻴﺎدة اﻝﺨﺒرات اﻝﻤﻬﻨﻴﺔ وﺘطوﻴر اﻷداء‪.‬‬
‫ج‪-‬اﻹدارة اﻝﻔﻌﺎﻝﺔ ﻝﻠوﻗت‪ :‬واﻝﺘﻲ ﺘﺘﺤﻘق ﻤن ﺨﻼل اﻝﺘﻨظﻴم اﻝﺠﻴد ﻝﻠﻌﻤﻠﻴﺎت واﻷﻨﺸطﺔ‬
‫واﻝﺘرﺘﻴب اﻝﻤﻨﺎﺴب ﻝﻠوﺴﺎﺌل واﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎت‪ ،‬واﻝﺘﺼﻤﻴم اﻝﻤﻼﺌم ﻝﻠﺒراﻤﺞ اﻝزﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻊ اﻝﺘرﻜﻴز‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻠﻴل أو اﻝﺤد ﻤن اﻝوﻗت اﻝﻀﺎﺌﻊ‪ ،‬واﻝﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ اﻷﻨﺸطﺔ واﻝوظﺎﺌف ﻏﻴر ﻤﻬﻤﺔ‬
‫واﻝﺘﻘﻠﻴل ﻤن اﻝﻔﺎﻗد‪.‬‬
‫د‪ -‬اﻻﻝﺘزام ﺒﺎﻝﻤواﻋﻴد واﻝﺒراﻤﺞ اﻝزﻤﻨﻴﺔ‪ :‬وﺘﺘﻀﻤن ﺒراﻤﺞ وﻤواﻋﻴد اﻝﺘورﻴد واﻹﻨﺘﺎج‬
‫واﻝﺘﺴﻠﻴم واﻝﺘﻨﻔﻴذ واﻝﺘﻤوﻴل ‪....‬إﻝﺦ‪.‬‬
‫وﻨﺸﻴر ﻫﻨﺎ إﻝﻰ اﻹﻨﺘﻘﺎل واﻝﺘﺤول اﻝﻨوﻋﻲ اﻝذي ﺸﻬدﻩ اﻝﻔﻜر اﻹداري ﻤن اﻝﺘرﻜﻴز‬
‫ﻋﻠﻰ اﻝﺤﺠم ﻜﺄﺴﺎس ﻝﺘدﻋﻴم ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻤن ﺨﻼل وﻓورات اﻝﺤﺠم اﻝﺘﻲ ﺘﺴﺘﻔﻴد‬
‫ﻤﻨﻬﺎ اﻝﻤﻨظﻤﺔ واﻝﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋن اﻹﻨﺘﺎج ﺒﻜﻤﻴﺎت ﻜﺒﻴرة‪ ،‬وﻫذا ﻋﻠﻰ ﺨﻼف اﻗﺘﺼﺎدﻴﺎت اﻝوﻗت‬
‫اﻝﺘﻲ ﻻ ﺘﻌطﻲ ﻝﻠﺤﺠم اﻋﺘﺒﺎر ﺒل رﺒﻤﺎ ﺘﺘﺠﻪ ﻨﺤو ﺘﺼﻐﻴر اﻝﺤﺠم ﺒﻐﻴﺔ زﻴﺎدة اﻝﺴرﻋﺔ‬
‫واﻝﻤروﻨﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﺴﻌﻰ إﻝﻰ اﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤن اﻝوﻗت واﻻﺴﺘﺜﻤﺎر ﻓﻴﻪ ﻤن ﺨﻼل إدارﺘﻪ إدارة‬
‫ﻤﺤﻜﻤﺔ وﻓﻌﺎﻝﺔ ﺘﺘﻴﺢ ﻝﻬﺎ ﺘﺨﻔﻴض اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‪ ،‬وﺨﺎﺼﺔ أن اﻝﻤﻨظﻤﺎت اﻝﺘﻲ اﺴﺘطﺎﻋﺔ‬
‫اﻝﺘﺤﻜم ﻓﻲ وﻗﺘﻬﺎ ٕوادارﺘﻪ إدارة ﻓﻌﺎﻝﺔ ﻫﻲ اﻝﺘﻲ ﺘﺴﺘطﻴﻊ اﻝﺘﻔوق وﻏزو اﻷﺴواق‪،‬‬
‫ﺒﺎﻋﺘﺒﺎر أن اﻝﺘﺤﻜم ﻓﻲ اﻝوﻗت ﺒﺸﻜل ﺠﻴد ﻴﻌﻨﻲ ﻜﺴب وﻻء اﻝﻌﻤﻴل ﻝﻴس ﻓﻘط ﻤن ﻨﺎﺤﻴﺔ‬
‫اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف وﻝﻜن ﻴﺘﻌدى ذﻝك ﻝﻴﺸﻤل ﻤﺨﺘﻠف ﻜﺎﻓﺔ أﺒﻌﺎد ادارة اﻝوﻗت‪.‬‬
‫ﺨطوات ادارة اﻝوﻗت‬
‫ﺘﺤﻠﻴل اﻝوﻗت‪ :‬إن ﻋﻤل ﺴﺠل ﺒﺎﻷﻨﺸطﺔ اﻝﻴوﻤﻴﺔ ﻝﻤدة أﺴﺒوع واﺤد ﻋﻠﻰ اﻷﻗل ﻴﺤﺘوي‬
‫اﻝﻔﻌﺎل ﻝﻠوﻗت‪ .‬وﻴﻨﺒﻐﻲ ﺘﻜرار‬
‫ﻋﻠﻰ زﻴﺎدات ﻗدرﻫﺎ ‪ ١٥‬دﻗﻴﻘﺔ ﻴﻌد أﺴﺎﺴﺎً ﺠوﻫرﻴﺎً ﻝﻠﺘﺤﻠﻴل ّ‬
‫ﻫذا اﻝﺴﺠل ﻜل ﺜﻼﺜﺔ ﺸﻬور ﻋﻠﻰ اﻷﻗل ﻝﺘﺠﻨب اﻝرﺠوع إﻝﻰ ﻤﻤﺎرﺴﺎت إدارة اﻝوﻗت‬
‫اﻝﺴﻴﺌﺔ‪.‬‬

‫‪٢٢٠‬‬
‫اﻝﺘوﻗﻊ ‪ :‬ﻴﻌد اﻹﺠراء اﻝﺘوﻗﻌﻲ ﺒﺸﻜل ﻋﺎم أﻜﺜر ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﻤن اﻹﺠراء اﻝﻌﻼﺠﻲ‪ ،‬ﻓـ "اﻝوﻗﺎﻴﺔ‬
‫ﺨﻴر ﻤن اﻝﻌﻼج"‪ .‬ﻝذا ﺘوﻗﻊ اﻷﻤور ﻏﻴر اﻝﻤﺘوﻗﻌﺔ وﺨطط ﻝﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻔﺘرﻀﺎً أن أي ﺨطﺄ‬
‫اﺤﺘﻤﺎﻝﻲ ﺴﻴﺤدث ﻓﻌﻼً‪.‬‬
‫اﻝﻔﻌﺎل ﺘوﻓر ﻤن ﺜﻼث إﻝﻰ أرﺒﻊ ﺴﺎﻋﺎت‬
‫اﻝﺘﺨطﻴط ‪ :‬ﻜل ﺴﺎﻋﺔ ﺘﻤﻀﻴﻬﺎ ﻓﻲ اﻝﺘﺨطﻴط ّ‬
‫ﻓﻲ اﻝﺘﻨﻔﻴذ‪ ،‬وﺘﺤﻘق ﻨﺘﺎﺌﺞ أﻓﻀل‪ .‬واﻝﺘﺨطﻴط اﻝﻴوﻤﻲ واﻝﺘﺨطﻴط ﻋﻠﻰ اﻝﻤدى اﻝطوﻴل‬
‫اﻝﻠذان ﻴﺘﻤﺎن ﻤﺴﺒﻘﺎً أو ﻓﻲ وﻗت ﻤﺒﻜر ﻤن اﻝﻴوم ذاﺘﻪ‪ ،‬وﺒﻤﺎ ﻴﺘﻔق ﻤﻊ اﻷﻫداف ﻗﺼﻴرة‬
‫اﻝﻔﻌﺎﻝﺔ ﻤن اﻝوﻗت اﻝﺸﺨﺼﻲ‪.‬‬
‫اﻝﻤدى واﻷﺤداث‪ ،‬أﻤران ﺠوﻫرﻴﺎن ﻝﻼﺴﺘﻔﺎدة ّ‬
‫اﻝﻤروﻨﺔ‪ :‬اﻻﺘﺼﺎف ﺒﺎﻝﻤروﻨﺔ ﻓﻲ ﺠدوﻝﺔ اﻝوﻗت اﻝﺸﺨﺼﻲ ﻗد ﻴﻜون أﻤ ارً ﻀرورﻴﺎً‬
‫ﻻﺴﺘﻴﻌﺎب اﻷﺤداث اﻝﺨﺎرﺠﺔ ﻋن ﺴﻴطرة اﻝﻤرء‪ ،‬وﻴﻨﺒﻐﻲ ﻋدم اﻹﻓراط أو اﻝﺘﻔرﻴط ﻓﻲ‬
‫ﺠدوﻝﺔ اﻝوﻗت‪.‬‬
‫اﻷﻫداف واﻷوﻝوﻴﺎت‪ :‬إن اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻷﻜﺜر ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﻴﺘم ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻋﺎم ﻤن ﺨﻼل‬
‫اﻝﺴﻌﻲ اﻝدؤوب وراء اﻷﻫداف اﻝﻤﺨطط ﻝﻬﺎ وﻝﻴس ﻤن ﻗﺒﻴل اﻝﺼدﻓﺔ‪ .‬وﻴﻨﺒﻐﻲ ﺘﺨﺼﻴص‬
‫اﻝوﻗت اﻝﻤﺘﺎح ﻝﻸوﻝوﻴﺎت ﻤرﺘﺒﺔ ﺘﻨﺎزﻝﻴﺎً‪ ،‬ﻝذا رﺘب أوﻝوﻴﺎﺘك واﻝﺘزم ﺒﻬﺎ! وﻫﻨﺎك ﻤدراء‬
‫ﻴﻤﻴﻠون ﻓﻲ ﺒﻌض اﻷﺤﻴﺎن إﻝﻰ إﻨﻔﺎق اﻝوﻗت ﺒﻤﻘﺎدﻴر ﻤرﺘﺒطﺔ ﻋﻜﺴﻴﺎً ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ اﻝﻤﻬﺎم‪.‬‬
‫اﻝﻤواﻋﻴد اﻝﻨﻬﺎﺌﻴﺔ‪ :‬إن ﻓرض اﻝﻤواﻋﻴد اﻝﻨﻬﺎﺌﻴﺔ وﻤﻤﺎرﺴﺔ اﻹﻨﻀﺒﺎط اﻝذاﺘﻲ ﻓﻲ اﻻ ﻝﺘزام‬
‫ﺒﻬﺎ ﻴﺴﺎﻋد اﻝﻤدراء ﻋﻠﻰ اﻝﺘﻐﻠب ﻋﻠﻰ اﻝﺤﻴرة واﻝﺘردد واﻝﺘﺴوﻴف‪.‬‬
‫اﻝﺒداﺌل‪ :‬إن ﻋدم اﻝﺘوﺼل إﻝﻰ ﺤﻠول ﺒدﻴﻠﺔ ﻓﻲ أي ﻤوﻗف ﻤﻌﻴن ﻴﺤد ﻤن اﺤﺘﻤﺎل اﺨﺘﻴﺎر‬
‫اﻹﺠراء اﻷﻜﺜر ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻝدﻤﺞ ‪ :‬ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺘﺼﻨﻴف اﻝﻤﻬﺎم اﻝﻤﺘﻤﺎﺜﻠﺔ وﺘوزﻴﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ أﻗﺴﺎم ﻴوم اﻝﻌﻤل ﻝﺘﻘﻠﻴل‬
‫اﻝﻤﻘﺎطﻌﺎت ) ﻜﺎﺴﺘﻘﺒﺎل اﻝﻤﻜﺎﻝﻤﺎت اﻝﻬﺎﺘﻔﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل اﻝﻤﺜﺎل( ﻤن أﺠل ﺘرﺸﻴد‬
‫اﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤن اﻝﻤوارد وﺘرﺸﻴد ﺒذل اﻝﻤﺠﻬود اﻝﺸﺨﺼﻲ‪.‬‬
‫ﻤﺒدأ ﺒﺎرﻴﺘو‪ /‬اﻝﺘرﻜﻴز‪ :‬ﺒﻌض اﻝﺠﻬود اﻝﻘﻠﻴﻠﺔ اﻝﻤﻬﻤﺔ ) ﺤواﻝﻲ ‪ (%٢٠‬ﺘﺘﻤﺨض ﻋن‬
‫اﻝﻘدر اﻷﻜﺒر ﻤن اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ )ﺤواﻝﻲ ‪ .(%٨٠‬ﻫذا اﻝﻤﺒدأ واﻝذي ﻴﺴﻤﻰ أﻴﻀﺎً ﺒـ "ﻗﺎﻨون‬
‫‪ "٨٠/٢٠‬ﺠﻌل اﻝﻤدراء اﻝﻔﻌﺎﻝﻴن ﻴرﻜزون ﺠﻬودﻫم ﻋﻠﻰ اﻷﺤداث "اﻝﻘﻠﻴﻠﺔ اﻝﻤﻬﻤﺔ" ﻤﻤﺎ‬
‫ﻴزﻴد اﺤﺘﻤﺎل وﻗوع ﻫذﻩ اﻷﺤداث وﻤن ﺜم ﺘﺤﻘﻴق اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻘﺼوى‪.‬‬

‫‪٢٢١‬‬
‫ﻴﻤﻜن ﺘﻌرﻴف اﻝﻜﻔﺎءة ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻓﻌل أي ﺸﻲء ﻋﻠﻰ اﻝﻨﺤو اﻝﺼﺤﻴﺢ ‪...‬‬ ‫اﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫واﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻓﻌل اﻝﺸﻲء اﻝﺼﺤﻴﺢ ﻋﻠﻰ اﻝﻨﺤو اﻝﺼﺤﻴﺢ‪ .‬واﻝﺠﻬد ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎن ﻜﻔﺎءﺘﻪ‬
‫ﻋﺎدة ﻤﺎ ﻴﻜون ﻋدﻴم اﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ إذا ﺘم ﺒذﻝﻪ ﻓﻲ اﻝﻤﻬﺎم ﻏﻴر اﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻓﻲ اﻷوﻗﺎت ﻏﻴر‬
‫اﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ أو ﺒﻨﺘﺎﺌﺞ ﻏﻴر ﻤﺨطط ﻝﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺘﻔوﻴض ﺴﻠطﺔ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار إﻝﻰ أدﻨﻰ ﻤﺴﺘوى‬ ‫ﻤﺴﺘوى اﻝﺘﻔوﻴض ‪/‬اﻝﻘرار‪:‬‬
‫ﻤﻤﻜن‪ ،‬ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻔق ﻤﻊ اﻝﺤﻜم اﻝﺼﺎﺌب واﻝﺤﻘﺎﺌق اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ‪.‬‬
‫اﻝﺘﻔوﻴض إﻝﻰ اﻝﻤﺴﺘوى اﻷﻋﻠﻰ‪ :‬ﻋﺎدة ﻤﺎ ﻴﺸﺠﻊ اﻝﻤدراء –دون إدراك‪ -‬اﻝﺘﻔوﻴض إﻝﻰ‬
‫أﻋﻠﻰ )اﻝﺘﻔوﻴض اﻝﻤﻌﻜوس( ﻤن ﺨﻼل ﺘﺸﺠﻴﻊ ﻤرءوﺴﻴﻬم ﻋﻠﻰ اﻝﺘواﻜل ﻋﻠﻴﻬم ﻓﻲ‬
‫اﻝﺤﺼول ﻋﻠﻰ اﻝﺤﻠول‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺴﻔر ﻋن ﻗﻴﺎﻤﻬم ﺒﻌﻤل ﻤرؤوﺴﻴﻬم‪.‬‬
‫ﺘﻘﻠﻴل ﻤن اﻝروﺘﻴن وﺘﺠﻨب اﻝﺘﻔﺎﺼﻴل‪ :‬اﻝﻤﻬﺎم اﻝروﺘﻴﻨﻴﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ اﻷﻫﻤﻴﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻸﻫداف‬
‫اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺘﻘﻠﻴﻠﻬﺎ أو دﻤﺠﻬﺎ أو ﺘﻔوﻴﻀﻬﺎ أو اﻝﻘﻀﺎء ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﻘدر اﻹﻤﻜﺎن‪ .‬وﻴﻨﺒﻐﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻝﻤدراء اﻻﺒﺘﻌﺎد ﻋن اﻝﺘﻔﺎﺼﻴل ﻏﻴر اﻝﻀرورﻴﺔ واﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒﺎﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﻤﻬﻤﺔ‬
‫ﻓﺤﺴب وﻫذا ﻫو ﻤﺎ ﻴطﻠق ﻋﻠﻴﻪ "اﻝﺤﺎﺠﺔ إﻝﻰ ﻋدم اﻝﻤﻌرﻓﺔ"‪.‬‬
‫إدارة اﻻﺴﺘﺜﻨﺎء‪ :‬ﻴﻨﺒﻐﻲ أﻻ ﻴﺘم ﺘﺒﻠﻴﻎ اﻝﺘﻨﻔﻴذي اﻝﻤﺴؤول إﻻ ﺒﺤﺎﻻت اﻨﺤراف اﻷداء‬
‫اﻝﻔﻌﻠﻲ ﻋن اﻷداء اﻝﻤﺨطط اﻨﺤراﻓﺎً ﺨطﻴ ارً وذﻝك ﻤن أﺠل ﺘوﻓﻴر وﻗﺘﻪ وﺠﻬدﻩ‪.‬‬
‫اﻝرؤﻴﺔ‪ :‬إن اﺤﺘﻔﺎظك ﺒﺎﻷﺸﻴﺎء اﻝﺘﻲ ﺘﻌﺘزم اﻝﻘﻴﺎم ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل رؤﻴﺘك ﻴزﻴد ﻤن اﺤﺘﻤﺎل‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻘك ﻷﻫداﻓك‪ ،‬ﻓﺄﻨت ﻻ ﺘﺴﺘطﻴﻊ ﻓﻌل ﺸﻲء ﻻ ﺘﺴﺘطﻴﻊ ﺘذﻜرﻩ‪ ،‬ﻝذا اﻋﺘﻤد ﻋﻠﻰ ﻨظﺎم‬
‫ﻝﺤﻔظ اﻝﻤﻠﻔﺎت أو ﻋﻠﻰ ﻗواﺌم اﻝﻤراﺠﻌﺔ‪.‬‬
‫طﻐﻴﺎن اﻷﻤور اﻝﻌﺎﺠﻠﺔ ‪ :‬ﻴﺤﻴﺎ اﻝﻤدراء ﻓﻲ ﺘوﺘر ﻤﺴﺘﻤر ﻤﺎ ﺒﻴن اﻷﻤور اﻝﻌﺎﺠﻠﺔ‬
‫واﻝﻤﻬﻤﺔ‪ .‬ﻓﺎﻝﻤﺴﺄﻝﺔ اﻝﻌﺎﺠﻠﺔ ﺘﺘطﻠب ﺘﺼرﻓﺎً ﻓورﻴﺎً وﺘﺤﺠب ﻋن وﻋﻴﻨﺎ اﻝﻤﺴﺎﺌل اﻝﻤﻬﻤﺔ‪.‬‬
‫وﻫﻜذا ﻓﺈن اﻝﻤدراء ﻴطﻐﻰ ﻋﻠﻴﻬم اﻷﻤور اﻝﻌﺎﺠﻠﺔ وﻴﺴﺘﺠﻴﺒون –دون إدراك‪ -‬ﻝﻠﻀﻐوط‬
‫اﻝﻤﻠﺤﺔ اﻝﺘﻲ ﻻ ﺘﻨﺘﻬﻲ‪ .‬وﻫم ﺒﻔﻌﻠﻬم ﻫذا ﻴﻬﻤﻠون اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ طوﻴﻠﺔ اﻝﻤدى ﻝﻸﻋﻤﺎل اﻝﻤﻬﻤﺔ‬
‫اﻝﺘﻲ ﻴﺘرﻜوﻨﻬﺎ دون إﻨﺠﺎز‪.‬‬
‫إدارة اﻷزﻤﺎت‪ :‬ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﺘﻌﻘد ﺒﻴﺌﺔ اﻝﻤﻨظﻤﺔ وﻜﺜرة اﻻﻀطراﺒﺎت واﻝﺘﻬدﻴدات ﺒﺸﻜل رﻓﻊ ﻤن‬
‫ﻤﻌدل ظﻬور اﻷزﻤﺎت ورﻓﻊ ﻤن آﺜﺎرﻫﺎ اﻝﺴﻠﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻨﺘﺞ ﻋن ذﻝك ﻤﻔﻬوم‬

‫‪٢٢٢‬‬
‫إداري ﺨﺎص ﻴﻌﻨﻲ ﺒﺠﺎﻨب اﻷزﻤﺎت ﺴواء ﻤﺎ ﺘﻌﻠق ﺒﻤﺤﺎوﻝﺔ ﺘﺠﻨﺒﻬﺎ أو ﻤن ﺨﻼل‬
‫اﻝﺘﻘﻠﻴل ﻤن آﺜﺎرﻫﺎ‪ ،‬وﻨﺸﻴر ﻫﻨﺎ إﻝﻰ أن ﻤﻔﻬوم إدارة اﻷزﻤﺎت ﻤﻔﻬوم ﻤﺘﻘدم وﻓﻌﺎل ﻋن‬
‫ﻤﻔﻬوم اﻹدارة ﺒﺎﻷزﻤﺎت‪ ،‬إذ ﻴﺸﻴر ﻫذا اﻷﺨﻴر إﻝﻰ ﺤدوث اﻝﺤرﻜﺔ واﻝﺘدﺨل ﻓﻘط ﻋﻨد‬
‫ظﻬور اﻷزﻤﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺎوﻝﺔ ﻝﻤﻌﺎﻝﺠﺔ آﺜﺎرﻫﺎ‪ ،‬أﻤﺎ إدارة اﻷزﻤﺎت ﻓﺘﺸﻴر إﻝﻰ اﻝﺤرﻜﻴﺔ‬
‫اﻝﻤﺴﺘﻤرة ﻝﻺﺴﺘﻌداد ﻝﻼزﻤﺎت ﻤن ﺨﻼل أﻨﺸطﺔ اﻝﺘﻨﺒؤ ﺒﻬﺎ وﻤﺤﺎوﻝﺔ ﺘﺠﻨﺒﻬﺎ اﻻﺴﺘﻌداد‬
‫اﻝﺠﻴد ﻝﻬﺎ واﻝﺘﺨﻔﻴف ﻤن آﺜﺎرﻫﺎ‪.‬‬
‫وﻏﺎﻝﺒﺎً ﻤﺎ ﻴدﻴر اﻝﻤدراء أﻋﻤﺎﻝﻬم ﻤن ﺨﻼل اﻷزﻤﺎت‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ أﻨﻬم ﻴﻌﺎﻤﻠون ﻜل‬
‫ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻜﻤﺎ ﻝو ﻜﺎﻨت ﻫﻨﺎك أزﻤﺔ‪ .‬وﺘﺘﺴﺒب ﻤﺘﻼ زﻤﺔ اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ اﻝﻤﻔرطﺔ ﻫذﻩ ﻓﻲ‬
‫اﻝﺸﻌور ﺒﺎﻝﻘﻠق ٕواﺼدار أﺤﻜﺎم ﺨﺎطﺌﺔ واﺘﺨﺎذ ﻗ اررات ﻋﻠﻰ ﻋﺠل‪ ،‬وﺘﺒدﻴد اﻝوﻗت واﻝﺠﻬد‪.‬‬
‫إدارة اﻝﺘﻤﻴز‪ :‬وﺘﺘﻀﻤن إدارة اﻝﺘﻤﻴز ﻤﺨﺘﻠف اﻹﺠراءات واﻷﺴﺎﻝﻴب اﻝﺘﻲ ﺘﻤﻜن اﻝﻤﻨظﻤﺔ‬
‫ﻤن ﻤواﺠﻬﺔ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ورﻓﻊ أداﺌﻬﺎ واﻝﻔوز ﺒوﻻء اﻝﻌﻤﻴل‪ ،‬وذﻝك ﻤن ﺨﻼل اﻝﺘطوﻴر‬
‫واﻝﺘﺤﺴﻴن اﻝﻤﺴﺘﻤر ﻵﻝﻴﺎﺘﻬﺎ وﺴﻴﺎﺴﺎﺘﻬﺎ وأﺴﺎﻝﻴب اﻝﻌﻤل واﻹﻨﺘﺎج‪ ،‬وﺘﻨﻤﻴﺔ وﺘطوﻴر‬
‫اﻝﻜﻔﺎءات واﻝﻤﻬﺎرات وﺘﺸﺠﻴﻊ اﻻﺒﺘﻜﺎر واﻝﺘواﺼل وﺘﻨﻤﻴﺔ اﻝﻌﻼﻗﺔ وﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﻤﻊ اﻝﺒﻴﺌﺔ‬
‫اﻝﻤﺤﻴطﺔ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺈدارة اﻝﺘﻤﻴز ﻫﻲ ﺘﻠك اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺠﻌل اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻤﺘﻤﻴزة وﻤﺘﻔوﻗﺔ ﻓﻲ‬
‫أداﺌﻬﺎ ﻋن ﺒﺎﻗﻲ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن وذﻝك ﻤن ﺨﻼل ﺘوظﻴف اﻝﻘدرات واﻝﻤوارد اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﺘوظﻴﻔﺎ‬
‫ﻓﻌﺎﻻ وﻤﺘﻤﻴ از ﺒﺸﻜل ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﻤﺘﻔوﻗﺔ وﻤﺘﻔردة‪ ،‬وﻴﻨﻌﻜس ذﻝك ﻋﻠﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ اﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ‬
‫اﻝﻌﻤﻴل ﺴواء اﻝداﺨﻠﻲ أو اﻝﺨﺎرﺠﻲ‪ ،‬ﻜﻴﻔﻴﺔ أداء أﻨﺸطﺘﻬﺎ وﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺼﻤﻴم‬
‫ٕواﻋداد ﺴﻴﺎﺴﺎﺘﻬﺎ واﺴﺘراﺘﺠﻴﺎﺘﻬﺎ اﻹدارﻴﺔ واﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪ .‬وﺘﻜﻤن أﺒﻌﺎد إدارة اﻝﺘﻤﻴز ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬أن ﻏﺎﻴﺔ اﻹدارة ﻫﻲ اﻝﺴﻌﻲ إﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴق اﻝﺘﻤﻴز ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ أﻋﻤﺎﻝﻬﺎ وأﻨﺸطﺘﻬﺎ‪ ،‬أي‬
‫ﺘﺤﻘﻴق ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻏﻴر ﻤﺴﺒوﻗﺔ ﺘﺘﻔوق ﺒﻬﺎ ﻋن ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ‪ ،‬وذﻝك ﻤن ﺨﻼل اﻻﺒﺘﻜﺎر‬
‫واﻝﺘﺠدﻴد اﻝﻤﺴﺘﻤر واﻻﺴﺘﻔﺎدة اﻝﺘﺎﻤﺔ ﻤن أﺜر اﻝﺘﺠﺎرب واﻝﻤﻤﺎرﺴﺎت‪ ،‬ﺒﺎﻝﺸﻜل اﻝذي‬
‫ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﻤﺘﻔوﻗﺔ وﻤﺘطورة ﺒﺎﺴﺘﻤرار‪.‬‬
‫‪ -‬أن ﻜل ﺘﺼرﻓﺎت وأﻋﻤﺎل اﻹدارة ﻤن ﻗ اررات وﺴﻴﺎﺴﺎت ﻴﺠب أن ﺘﺘﺼف ﺒﺎﻝﺘﻤﻴز‪ ،‬أي‬
‫اﻝﻔﺎﻋﻠﻴﺔ واﻝﺠودة اﻝﻔﺎﺌﻘﺔ ﻓﻲ اﻷﻨﺸطﺔ واﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬

‫‪٢٢٣‬‬
٢٢٤
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺴﺎﺒﻊ ﻋﺸر‬
‫ادارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫اﻝﻤﻘدﻤﺔ ‪:‬‬
‫ﻴﻤﻜن اﻋﺘﺒﺎر إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ ﻤﺨﺘﻠف اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﻤﻨظﻤﺔ واﻝﻤﺨططﺔ‬
‫واﻝﻤوﺠﻬﺔ إﻝﻰ اﻝﺤﺼول ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻋن طرﻴق اﻹﻨﺘﺎج أو اﻗﺘﻨﺎﺌﻬﺎ ﺠﺎﻫزة ﻤن‬
‫ﻤﺼﺎدر ﺨﺎرﺠﻴﺔ ﺜم اﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬وﻤن ﻫذا ﻓﺈدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﺘﺘﻀﻤن ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن‬
‫اﻷﻨﺸطﺔ‪ ،‬وﻫﻲ اﻝﺒﺤث ﻋن ﻤﺼﺎدر اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬واﻝﺤﺼول ﻋﻠﻴﻬﺎ أو ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻝﻘدرات‬
‫واﻝﻤﻬﺎرات اﻝﻤﻌرﻓﻴﺔ ودﻓﻌﻬﺎ ﻹ ﻨﺘﺎج اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﺜم اﺴﺘﻌﻤﺎﻝﻬﺎ ﻓﻲ اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫واﻻﺴﺘﻔﺎدة اﻝﻘﺼوى ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺠب أن ﺘﻜون ﻫذﻩ اﻷﻨﺸطﺔ ﻤﺨططﺔ وﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬وﻓق‬
‫اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت وﺨطط‪ ،‬ﺘﻬدف إﻝﻰ ﺘدﻋﻴم اﻷﻨﺸطﺔ اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫وﻴﻤﻜن اﻋﺘﺒﺎر اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ ﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻷﻓﻜﺎر وﻤﺨﺘﻠف‬
‫اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﻔﻜرﻴﺔ واﻝذﻫﻨﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻌﺒر ﻋن ﺤﻘﺎﺌق أو ﻋﻼﻗﺎت أو ﻨﻤﺎذج‪ ،‬ﺴواء ﻜﺎﻨت‬
‫ﻋﻠﻨﻴﺔ ظﺎﻫرة ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻝﻠﺘداول واﻝﺘﻘﻠﻴد أو ﻜﺎﻨت ﻀﻤﻨﻴﺔ ﺘظﻬر ﻓﻲ ﺸﻜل ﺘﺼرﻓﺎت‬
‫وﺴﻠوﻜﺎت اﻷﻓراد‪ ،‬ﺤﻴث ﺘﻜون ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﺘﻔﻜﻴر ذﻫﻨﻲ أو ﻤﻤﺎرﺴﺎت وﺘﺠﺎرب ﻤﻴداﻨﻴﺔ أو‬
‫ﻤزﻴﺞ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‪ .‬ﺒﺤﻴث ﺘﻜون ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻝﻼﺴﺘﺨدام ﻷﻏراض ﻋﻠﻤﻴﺔ أو ﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺔ‪ ،‬وﺘﺘﻤﺜل‬
‫ﻋﻨﺎﺼرﻫﺎ ﻓﻲ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻝﻌﻠم واﻝﺘﻘﻨﻴﺔ واﻝﻬﻨدﺴﺔ واﻝﺨﺒرة اﻝﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬أﻤﺎ اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻜل أﺸﻜﺎل اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﺒﻬﺎ اﻝﻤﻨظﻤﺔ واﻝﺘﻲ ﺘﻨﺘﺞ ﻤن‬
‫ﺘﻔﺎﻋل ﻋﻨﺎﺼرﻫﺎ وﺤرﻜﺘﻬم اﻝذاﺘﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺒﺎﺸرﺘﻬم ﻝﻸﻋﻤﺎل اﻝﻤﻜﻠﻔﻴن ﺒﻬﺎ وﻓﻲ ﺘﻌﺎﻤﻠﻬم‬
‫ﻤﻊ ﻋﻨﺎﺼر اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﻤﺤﻴطﺔ ﺒﺎﻝﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫اوﻻ ‪ :‬ﺘﻌرﻴف ادارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫أن إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﺘزود اﻝطﻌﺎم ﻝﻠﻤواﻀﻴﻊ اﻝﺤﺴﺎﺴﺔ ﻝﻠﺘﻜﻴف اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ‪ ،‬واﻝﺒﻘﺎء ‪،‬‬
‫واﻝﻤﻘدرة واﻷﻫﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻲ ﻤواﺠﻬﺔ اﻝﺘﻐﻴر اﻝﺒﻴﺌﻲ اﻝﻤﺘزاﻴد ‪ ،‬وﻫﻲ ﺘﺘﻀﻤن ﺒﺸﻜل أﺴﺎﺴﻲ‬
‫اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺒﺤث ﻋن اﻝﺘﻌﺎون واﻝﻤﺸﺎرﻜﺔ‪ ،‬ﻤن اﺠل ﺘوﺤﻴد اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت‬
‫واﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت وطﺎﻗﺔ ﻤﻌﺎﻝﺠﺔ ﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺔ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت‪ ،‬واﻝطﺎﻗﺔ اﻻﺒداﻋﻴﺔ واﻻﺒﺘﻜﺎرﻴﺔ‬

‫‪٢٢٥‬‬
‫ﻝﻺﻨﺴﺎن‪ ،‬واﻝﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒر ﻀرورﻴﺔ ﻝﻸﻨﺸطﺔ اﻻدارﻴﺔ اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﻜﺎﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات وﺤل‬
‫اﻝﻤﺸﻜﻼت واﻝﺘﻌﻠم واﻝﺘﺨطﻴط اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ‪.‬‬
‫وﻴﻤﻜن ﺘﻌرﻴف ادارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ " ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻴﺠﺎد وﺘﻜـوﻴن وﺘﺄﻜﻴـد ﺘﻔﻬـم اﻝﻤﻌﻠوﻤـﺎت‬
‫اﻝﻀرورﻴﺔ ﻻداء اﻝﻌﻤل " ‪ ،‬وﻫذا اﻝﻌﻤل ﻴﻤﻜن ان ﻴﻜون ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﻤﻌﺎﻝﺠﺔ اﻝﻤواد اﻝﺨطرة ﻓﻲ اﻝﻤﺴﺘودﻋﺎت ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﺘﺄدﻴﺔ اﻝﻌﻤل ‪.‬‬
‫‪ .٣‬إﻨﺸﺎء اﻝﻘﻴود اﻝدﻓﺘرﻴﺔ ﺤﺴب ﻤﺎ ﻴﺴﺘﺠد ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻌﺎﻴﻴر اﻝﻬﻨدﺴﻰ ة اﻝدوﻝﻴﺔ ‪.‬‬
‫وﻫﻨﺎك أرﺒﻌﺔ طرق ﺘﺴﺘطﻴﻊ اﻝﻤﻨﺸﺎت ﻓﻴﻬﺎ إﻨﺸﺎء اﻝﻤﻌرﻓﺔ وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ .١‬اﻝﺤل اﻝﻤﻨظم ﻝﻠﻤﺸﺎﻜل ‪.‬‬
‫‪ .٤‬اﻝﺘﺠﺎرب ‪.‬‬
‫‪ .٥‬اﻝﺨﺒرة اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ‪.‬‬
‫‪ .٦‬اﻝﺘﻌﻠم ﻤن اﻻﺨرﻴن وﻤﺸﺎرﻜﺘﻬم اﻝﻤﻌرﻓﺔ ‪.‬‬
‫وﻴﻤﻜن اﻴﻀﺎ ان ﺘﻌرف ادارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪ " :‬ان ادارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻋﺒﺎرة ﻋن ﻤﺼطﻠﺢ‬
‫ﻴرﺘﺒط ﺒﺎﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اواﻝﻤراﺤل ﻤن اﺠل اﻴﺠﺎد‪ ،‬وﻨﺸر‪،‬واﺨﺘﺒﺎر‪ ،‬واﺴﺘﺨدام اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻻﻏراض‬
‫ﻤﻔﻴدة "‪.‬‬
‫وﺘﻘﺴم اﻝﻤﻌرﻓﺔ إﻝﻲ ﻗﺴﻤﻴن أﺴﺎﺴﻴن اﻷول ‪ ،‬وﻴﻌرف ﺒﺎﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﻀﻤﻨﻴﺔ وﻫﻲ ﺘﻠك‬
‫اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﻤﺨﺘزﻨﺔ ﻓﻲ ﻋﻘول اﻷﻓراد واﻝﺘﻲ ﺘﺘﺼف ﺒﺎﻝﻤﻬﺎرات واﻝﻘدرات اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻻ‬
‫ﻴﻤﻜن ﻨﻘﻠﻬﺎ أو ﺘﺤوﻴﻠﻬﺎ ﻝﻶﺨرﻴن ﺒﺴﻬوﻝﺔ واﻝﺘﻲ ﻴﺼﻌب اﻝرﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪ .‬أﻤﺎ اﻝﻘﺴم‬
‫اﻝﺜﺎﻨﻲ ‪ ،‬ﻓﻴﻌرف ﺒﺎﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝظﺎﻫرﻴﺔ وﻫﻲ ﺒﺸﻜل ﻋﺎم ذﻝك اﻝﻨوع اﻝﻤﺨزن ﻓﻲ أرﺸﻴف‬
‫اﻝﻤﻨظﻤﺔ ‪ ،‬وﻤﻨﻬﺎ اﻝﻤﺨزن إﻝﻜﺘروﻨﻴﺎً ﻓﻲ ﻗﺎﻋدة اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت ‪ ،‬وﻴدوﻴﺎً ﻓﻲ اﻝﻜﺘﻴﺒﺎت اﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﺘﻀﻤن اﻝﺴﻴﺎﺴﺎت واﻹﺠراءات واﻝﻤﺴﺘﻨدات ‪ .‬وﻫﻲ ﺘﻠك اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜن ﻝﻸﻓراد‬
‫داﺨل اﻝﻤﻨظﻤﺔ اﻝوﺼول إﻝﻴﻬﺎ واﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ واﻝﻤﺸﺎرﻜﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﻤن ﺨﻼل اﻝﻨدوات واﻝﻠﻘﺎءات‬
‫وﻏﻴرﻫﺎ ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜن أن ﺘﻌﻨﻲ إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ أﺸﻴﺎء ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺤﺴب اﻝطﺒﻴﻌﺔ اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻝﻤﻨظﻤﺎت‬
‫اﻻﻋﻤﺎل ‪ .‬ﻓﺈدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻜﻤﺎ ﻨﻌرف ﻫﻲ ﻝﻴﺴت أﻤ ارً ﺘﻘﻨﻴﺎً أو ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻤﻨﺎﻫﺞ‬

‫‪٢٢٦‬‬
‫ٕواﻨﻤﺎ ﻓﻲ اﻝﺤﻘﻴﻘﺔ ﻫﻲ ﻤﻤﺎرﺴﺔ أو ﻨظﺎم ﻴﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ اﻷﺸﺨﺎص واﻝﻌﻤﻠﻴﺎت واﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎ‬
‫‪ ،‬واﻝﺒدء ﺒﺘطﺒﻴق إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻴﻤﻜن أن ﻴﺤﺴن ﻤن اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ واﻝﻜﻔﺎءة ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ ﻜﻜل ‪.‬‬
‫اﻀﺎﻓﺔ اﻝﻰ ﻤﺎ ﺴﺒق ﻓﺎن ﻫﻨﺎك ﻋدة ﺘﻌﺎرﻴف ﻻدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ ‪ :‬ﺘطور ادارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫ﻴﻤﻜن اﻝﻘول ان ادارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻜﺎﻨت ﻤوﺠودة ﻤﻨذ ﻋدة ﻋﻘود ﻤن اﻝزﻤن ‪ ،‬ﻓﻘد ﻤﺎرﺴﻬﺎ‬
‫اﻝﻜت َ◌اب واﻝﻤؤﻝﻔﻴن وﻏﻴرﻫم ‪.‬‬
‫أﻤﻨﺎء اﻝﻤﻜﺘﺒﺎت واﻝﻤدرﺴﻴن واﻝﻔﻼﺴﻔﺔ و َ‬
‫وﻻ ﺘﻌﺘﺒر إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻤﻔﻬوﻤﺎً ﺠدﻴداً ‪ .‬ﻓﺒدون أي ﺸﻜل )ﻨﻤوذج( ﻹدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻻ‬
‫ﺘﺴﺘطﻴﻊ اﻏﻠب اﻝﺸرﻜﺎت أن ﺘﻌﻤل ﺒﺸﻜل ﻤرﺒﺢ ‪ .‬واﻝﺤﻘﻴﻘﺔ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ أن اﻝﺸرﻜﺎت‬
‫ﺘﺘﻜون ﻤن أﺸﺨﺎص ﻴﺴﺘﺨدﻤون اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت وﻫﻲ اﻜﺜر اﻝﻨﻤﺎذج اﻷوﻝﻴﺔ ﻹدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫)أو ﺴوء إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﺤﺴب وﻀﻊ اﻝﺤﺎﻝﺔ(‪ .‬وان اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﻤﺘﺤﺼﻠﺔ واﻝﻤﺤﺎﻓظ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﻤن ﻗﺒل أي ﻤﻨظﻤﺔ ﻫﻲ واﺤدة ﻤن اﻜﺜر أﺼوﻝﻬﺎ اﻝﻬﺎﻤﺔ ‪ .‬ﻜﻤﺎ أن اﻝﻜﻴﻔﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺤﺼل‬
‫ﺒﻤوﺠﺒﻬﺎ اﻝﻤﻨظﻤﺎت ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻌرﻓﺔ واﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ ﺘزود اﻻﺴﺎس أو اﻝﻘﺎﻋدة ﻹدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫‪ .‬وﻓﻲ اﻝوﻗت اﻝﺤﺎﻀر ﺤﻴث ﻨﻌﻴش ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﻋﺼر اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻻﺴﺘﺨدام اﻝﻤﺘزاﻴد‬
‫ﻝﻠﺤواﺴﻴب وﺸﺒﻜﺎت اﻻﻨﺘرﻨت ‪ ،‬ﻨﺤﺘﺎج اﻝﻰ ﻤﺠﻬود ﻤدروس وﻤﻨﺘظم ﻝﻜﻴﻔﻴﺔ اﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ‬
‫اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﻴط ﻤﻨظﻤﺎت اﻻﻋﻤﺎل اﻝﻤﻌﻘدة واﻝﻤﺘزاﻴدة ﺤﺠﻤﺎً وﻜﻤﺎً ‪.‬‬
‫واﻋﺘراﻓﺎً ﻝﻼﻫﻤﻴﺔ اﻝﺤﺴﺎﺴﺔ ﻝﻬذﻩ اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎت ﻓﻲ ادارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ‪ ،‬ﻓﺎن ﻤﺼطﻠﺢ "‬
‫ﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎ اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻴﺴﺘﺨدم ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴر ﻝﻠﺘﻌﺒﻴر ﻋن ﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ‬
‫ﻝدﻋم ادارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ‪.‬‬
‫مبادئ إدارة المعرفة‬
‫أن ﺘﻔﻬم اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻫو اﻝﺨطوة اﻷوﻝﻰ ﻹدارﺘﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻓﻌﺎل ‪ .‬وﻫﻨﺎك ﺨﺼﺎﺌص أو‬
‫ﺼﻔﺎت ﻝﻠﻤﻌرﻓﺔ ‪ ،‬وأدوات وأﺴﺎﻝﻴب ﻤن اﺠل إﺠراء اﻓﻀل ﻝﺘطوﻴر وﺘﻨﻤﻴﺔ اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻝﻤﻨظﻤﺔ ‪.‬‬
‫‪ ،‬ﻓﺎﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻝﻠﺘﻼﺸﻲ وذﻝك ﻷن ﻤﺴﺘودع ﺨﺒرة اﻝﺤﻴﺎة ﻤﺤدود ﺒﺴﺒب اﻝﺘطور اﻝﻬﺎﺌل‬
‫واﻝﺴرﻴﻊ ﻓﻲ اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎ واﻝﺨدﻤﺎت اﻝﻤﺘﻨﺎﻤﻴﺔ واﻝﻤﺴﺘﻤرة ﻓﻲ اﻝﺴوق ‪ .‬وﻻ ﻴﺴﺘطﻴﻊ أﺤد‬

‫‪٢٢٧‬‬
‫اﻝﺘزود‬
‫ّ‬ ‫أن ﻴﺨﺘزن اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻻن اﻷﻓراد واﻝﺸرﻜﺎت ﻴﺠب أن ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ اﻝﺘﺠدﻴد ‪ٕ ،‬واﻋﺎدة‬
‫واﻝﺘوﺴﻊ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤر ﻹﻴﺠﺎد اﻝﻤزﻴد ﻤن اﻝﻤﻌرﻓﺔ ‪.‬‬
‫وﻫذا اﻷﻤر ﻴﺘطﻠب ﺘﺤدﻴث ﺠذري وﺠوﻫري ﻝﻤﻌﺎدﻝﺔ اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﻘدﻴﻤﺔ وﻫﻲ‪ :‬اﻝﻤﻌرﻓﺔ =‬
‫اﻝﺴﻠطﺔ‪.‬‬
‫ﻝذا ﻴﺠب اﻝﻤﺸﺎرﻜﺔ واﻝﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻀﺎﻋف وﺘﻨﺘﺸر ﺒﺸﻜل واﺴﻊ ‪.‬‬
‫ﻏﻲ َ◌ر ﻤن اﻝطﺒﻴﻌﺔ اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪ ،‬واﻝﻤﻤﺎرﺴﺔ اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﻤن‬
‫ﻓﺎﻻﻨﺘﺸﺎر اﻝواﺴﻊ ﻝﻠﻤرﺠﻌﻴﺔ َ‬
‫ﺘﻔﻬم اﻝﻜﻴﻔﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺸﻜل‬
‫اﺠل ﺒﻴﺎن ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺸﻤول ﻤﻔﻬوم ﻤﺸﺎرﻜﺔ اﻝﻤﻌرﻓﺔ ‪ ،‬ﻓﻤن اﻝﻤﻬم ّ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ اﻝﻤﻌرﻓﺔ ‪ .‬واﻝﻜﻴﻔﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﺘﻌﻠم ﻓﻴﻬﺎ اﻷﻓراد اﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ ﺒﺤﻜﻤﺔ ‪ .‬وﻤﻊ ذﻝك ﻫﻨﺎك‬
‫ﻋدة ﻤﺒﺎدىء ﻝﻠﻤﻌرﻓﺔ ﻨذﻜر ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫)‪ (١‬إن إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻤﻜﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﻝﺘﻌدد اﻝﻤﺼﺎدر اﻝﺘﻲ ﺘﻜوﻨﻬﺎ ‪.‬‬
‫)‪ (٢‬ﺘﺘطﻠب إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﻔﻌﺎﻝﺔ ﺤﻠول ﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋن ﺘﻔﺎﻋل ﻤﺸﺘرك ﻤن ﻗﺒل اﻷﻓراد‬
‫واﺴﺘﺨدام اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎ ‪.‬‬
‫)‪ (٣‬ﺘﺘطﻠب إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻤدﻴرﻴن ﻤدرﻜﻴن وواﻋﻴن ﻝﻠﻤﻌرﻓﺔ ‪.‬‬
‫)‪ (٤‬ﺘﺴﺘﻔﻴد إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﺒدرﺠﺔ اﻜﺒر ﻤن اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﻤﺄﺨوذة ﻤن اﻷﺴواق اﻜﺜر ﻤﻤﺎ‬
‫ﻗد ﺘﻜﺘﺴﺒﻪ ﻤن اﻝﺘدرج اﻝوظﻴﻔﻲ داﺨل اﻝﻤﻨظﻤﺔ‬
‫)‪ (٥‬ﺘﻌﻨﻰ إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﺘﺤﺴﻴن ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻝﻌﻤل ‪.‬‬
‫)‪ (٦‬ﻴﻌﺘﺒر اﻝوﺼول إﻝﻲ اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﺒداﻴﺔ اﻝطرﻴق ﻓﻘط ‪ ،‬ﺤﻴث ان إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻤﺴﺘﻤرة‬
‫وﻤﺘﻨﺎﻤﻴﺔ‬
‫)‪ (٧‬ﺘﻌﺘﺒر اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻗوة‪.‬‬
‫)‪ (٨‬ﺘﻌﺘﺒر اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻤﻔﻬوﻤﺎً ﻋﺎﺌﻤﺎً ‪ ،‬ﺒﺴﺒب أﻨﻬﺎ ﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﻜل ﺸﻲء ‪ ،‬وﻻ ﻴﻤﻜن ﻋزﻝﻬﺎ‬
‫ﺒدﻗﺔ ﺒﺸﻜل اﻓرادي ‪.‬‬
‫)‪ (٩‬ان اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﺘﻨظم ﻨﻔﺴﻬﺎ ﺒﻨﻔﺴﻬﺎ ﺘﻠﻘﺎﺌﻴﺎً ‪.‬‬
‫)‪ (١٠‬ان اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﺘﺴﻌﻰ ﻝﻼﺴﺘﻤرارﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻤﻌرﻓﺔ ﺘرﻴد أن ﺘﻜون وﺘدوم ﻜﺎﺴﺘﻤرارﻴﺔ‬
‫اﻝﺤﻴﺎة‪.‬‬

‫‪٢٢٨‬‬
‫)‪ (١١‬ان اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﺘﻨﺘﻘل ﻤن ﺨﻼل اﻝﻠﻐﺔ ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻠﻐﺔ وﺴﻴﻠﺔ ﻝوﺼف اﻝﺨﺒرة وﻻ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ‬
‫ﺒدوﻨﻬﺎ إﻴﺼﺎل ﻤﺎ ﻨﻌرﻓﻪ ‪ ،‬وﻴﻌﻨﻲ اﻨﺘﺸﺎر واﺘﺴﺎع اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ اﻨﻪ ﻴﺠب ﻋﻠﻴﻨﺎ‬
‫ﺘطوﻴر اﻝﻠﻐﺎت اﻝﺘﻲ ﻨﺴﺘﺨدﻤﻬﺎ ﻝوﺼف ﺨﺒرة أﻋﻤﺎﻝﻨﺎ اﻝﺘﻲ ﻨﻘوم ﺒﺘﺄدﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫)‪ (١٢‬إن اﺘﺼﺎف اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﺒﺎﻝﻤروﻨﺔ ﻴﻌﺘﺒر أﻤ ارً ﻤﻔﻀﻼً ‪ ،‬ﺤﻴث أن اﻝﻨظم اﻝﻘﺎﺒﻠﺔ ﻝﻠﺘﻜﻴف‬
‫ﺘؤدي إﻝﻰ اﻻﺘﻘﺎن‪ .‬وﻴﺼﺒﺢ ﻤﻌدل اﻝﻨﻤﺎء ﻝﻠﻨظم ﻏﻴر اﻝﻼﻤرﻜزﻴﺔ ﺒدرﺠﺔ أﻋﻠﻰ ‪ ،‬وﻫذا‬
‫ﻴﻌﻨﻲ أﻨﻨﺎ ﻴﻤﻜن أن ﻨﻬدر اﻝﻤوارد واﻝطﺎﻗﺔ ﻋﻨدﻤﺎ ﻨﺤﺎول أن ﻨراﻗب أو ﻨﺴﻴطر ﻋﻠﻰ‬
‫اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﺤﻜم أو ﻀﻴق ‪.‬‬
‫)‪ (١٣‬ﻻ ﻴوﺠد ﺤل واﺤد ﻝﻸﻤور اﻝﻤﻌرﻓﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻤﻌرﻓﺔ ﺘﺘﻐﻴر ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤر داﺌﻤﺎً ‪ ،‬ﺤﻴث‬
‫أن اﻷﺴﻠوب اﻷﻓﻀل ﻹدارﺘﻬﺎ ﻓﻲ اﻝوﻗت اﻝﺤﺎﻀر ‪ ،‬ﻫو ذﻝك اﻷﺴﻠوب اﻝذي ﻴﺘرك‬
‫اﻷﻤور ﺘﺴﻴر ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﺒﻘﻰ اﻝﺨﻴﺎرات ﻗﺎﺌﻤﺔ ‪.‬‬
‫)‪ (١٤‬أن اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻻ ﺘﻨﻤو إﻝﻰ ﻤﺎ ﻻ ﻨﻬﺎﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻔﻲ آﺨر اﻷﻤر ﺘﻀﻴﻊ ﺒﻌض اﻝﻤﻌرﻓﺔ أو‬
‫ﺘﻔﻨﻰ‪ ،‬ﺘﻤﺎﻤﺎً ﻜﻤﺎ ﺘﻔﻨﻰ اﻷﺸﻴﺎء ﻓﻲ اﻝطﺒﻴﻌﺔ ‪ ،‬ﻓﻌدم اﻝﺘﻌﻠم واﻻﻫﻤﺎل ﻓﻴﻪ‪ ،‬واﺴﺘﻤرارﻴﺔ‬
‫اﺴﺘﺨدام اﻝطرق اﻝﻘدﻴﻤﺔ ﻝﻠﺘﻔﻜﻴر ﻴؤدﻴﺎن اﻝﻰ ﺘ ارﺠﻊ ﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﻜﺎﻤﻠﺔ اﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﺴﺎﻫم ﻓﻲ اﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ إﻨﻤﺎء وﺘطور اﻝﻤﻌرﻓﺔ ‪.‬‬
‫)‪ (١٥‬ان ﻤﺴؤوﻝﻴﺔ ﺘطور اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻻ ﺘﻘﻊ ﻋﻠﻰ أﺤد ﺒﺸﻜل اﻓرادي ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬وﺘﻌﻨﻲ اﻨﻪ ﻻ ﻴﺴﺘطﻴﻊ أي ﺸﺨص ﺘﺤﻤل اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ ﻝﻠﻤﻌرﻓﺔ اﻝﺘﺠﻤﻴﻌﻴﺔ‬
‫)اﻝﺠﻤﺎﻋﻴﺔ( ‪.‬‬
‫)‪ (١٦‬ﻻ ﻴﺴﺘطﻴﻊ أﺤد ﻓرض اﻷﺤﻜﺎم واﻝﻘواﻋد واﻝﻨظم ‪ ،‬ﻓﺈذا ﻜﺎﻨت اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﺤﻘﺎً ﺘﻨظم‬
‫ﻨﻔﺴﻬﺎ ﺒﻨﻔﺴﻬﺎ ذاﺘﻴﺎً ‪ ،‬ﻓﺈن اﻝطرﻴﻘﺔ اﻷﻜﺜر اﻫﻤﻴﺔ ﻝﺘﻘدﻤﻬﺎ ﻫﻲ إزاﻝﺔ اﻝﺤواﺠز اﻝﺘﻲ ﺘﻘف‬
‫أﻤﺎم اﻝﺘﻨظﻴم اﻝذاﺘﻲ‪ .‬وﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﻤﺴﺎﻨدة ‪ ،‬ﻓﺈن اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﺴوف ﺘﻬﺘم ﺒﻨﻔﺴﻬﺎ ‪.‬‬
‫)‪ (١٧‬ﻻ ﺘوﺠد ﻜرة ﻓﻀﻴﺔ ﺴﺤرﻴﺔ ﻝﻠﻤﻌرﻓﺔ ‪ ،‬أي ﻝﻴس ﻫﻨﺎك ﻨﻘطﺔ ﻨﻔوذ أو ﻤﻤﺎرﺴﺔ‬
‫اﻓﻀل ﻝﺘﻘدم اﻝﻤﻌرﻓﺔ ‪ ،‬ﺤﻴث أﻨﻬﺎ ﻴﺠب أن ﺘدﻋم وﺘﺴﺎﻨد ﻋﻨد ﻤﺴﺘوﻴﺎت ﻤﺘﻌددة ‪،‬‬
‫وﺒﺎﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝطرق اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪.‬‬
‫ﺘﻊ َ◌رف ﺒﻬﺎ اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﺘﺤدد اﻝطرﻴق اﻝﺘﻲ ﺘدار ﺒﻬﺎ ‪ .‬ﺤﻴث أن‬
‫)‪ (١٨‬أن اﻝﻜﻴﻔﻴﺔ اﻝﺘﻲ َ‬
‫ﻤﺴﺄﻝﺔ اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻴﻤﻜن أن ﺘﻤﺜل ﻨﻔﺴﻬﺎ ﺒﺎﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝطرق ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ ﺴﺒﻴل اﻝﻤﺜﺎل ‪ ،‬إن‬

‫‪٢٢٩‬‬
‫اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺤول ﻤﻠﻜﻴﺔ اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻴﻘود ﻻﻤﺘﻼك ﻤﻌرﻓﺔ ﻤﺒوﺒﺔ واﻝﺘﻲ ﺘﺤﻤﻴﻬﺎ ﺒراءة اﻻﺨﺘراع‬
‫وﺤﻘوق اﻝﺘﺄﻝﻴف ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻝﺜﺎ ‪ :‬ﻤﻴزات ادارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ‬
‫ان ﻗﻴﻤﺔ ﻨظم ادارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ ﻴﻤﻜن ﺘﻠﺨﻴﺼﻬﺎ ﺒﺎﻻﺘﻲ ‪:‬‬
‫‪ .١‬اﻨﻬﺎ ﺘﺴﻬل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺠﻤﻴﻊ وﺘﺴﺠﻴل وﺘﻨظﻴم وﻓﻠﺘرة وﺘﺤﻠﻴل واﺴﺘرﺠﺎع اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫اﻝواﻀﺤﺔ واﻝﻤﺤددة وﻨﺸرﻫﺎ‪ .‬وﺘﺘﻜون ﻫذﻩ اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻤن ﺠﻤﻴﻊ اﻝوﺜﺎﺌق واﻝﺴﺠﻼت‬
‫اﻝﻬﻨدﺴﻴﺔ‪ ،‬واﻝﺒﻴﺎﻨﺎت اﻝﻤﺨزﻨﺔ ﻓﻲ ذاﻜرة اﻝﺤﺎﺴب ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴﺠب ان ﺘﻜون ﻫذﻩ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت‬
‫ﻤﺘواﻓرة ﺒﺸﻜل واﺴﻊ وﺴﻬل ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻻدارة اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﺒﺸﻜل ﺴﻠﻴم ‪ .‬وﺘﻌﺘﺒر ﻨظم ادارة‬
‫اﻝﻤﻌرﻓﺔ ذات ﻗﻴﻤﺔ ﻝﻤﻨظﻤﺔ اﻻﻋﻤﺎل ﻝﻠدرﺠﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻜون ﻓﻴﻬﺎ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﻋﻤل ذﻝك ‪.‬‬
‫اﻨﻬـﺎ ﺘﺴــﻬل ﻋﻤﻠﻴــﺔ ﺘﺠﻤﻴــﻊ وﺘﺴــﺠﻴل وﺘﻨظـﻴم وﻓﻠﺘــرة وﺘﺤﻠﻴــل واﺴــﺘرﺠﺎع وﻨﺸــر اﻝﻤﻌرﻓــﺔ‬
‫اﻝﻀــﻤﻨﻴﺔ او اﻝﻤﻔﻬوﻤــﺔ ﻀــﻤﻨﻴﺎ ‪ .‬وﺘﺘﻜــون ﻫــذﻩ اﻝﻤﻌرﻓــﺔ ﻤــن اﺠ ـراءات ﻏﻴــر رﺴــﻤﻴﺔ او‬
‫ﻤﻤﺎرﺴـﺎت وﻤﻬـﺎرات ﻏﻴـر ﻤﻜﺘوﺒـﺔ ‪ .‬وﻫـذﻩ اﻝﻜﻴﻔﻴـﺔ ﻝﻠﻤﻌرﻓـﺔ ﻀـرورﻴﺔ واﺴﺎﺴـﻴﺔ ‪ ،‬ﻻﻨﻬــﺎ‬
‫ﺘﻌطﻲ ﺼورة ﻋن ﻜﻔﺎءة وأﻫﻠﻴﺔ وﺠدارة اﻝﻤـوظﻔﻴن ‪ .‬ﺤﻴـث ان ﻝـﻨظم ادارة اﻝﻤﻌرﻓـﺔ ﻗﻴﻤـﺔ‬
‫ﻝﻤﻨظﻤﺔ اﻻﻋﻤﺎل اﻝﻰ درﺠﺔ ﺘﻤﻜﻨﻬـﺎ ﻤـن ﺘﺼـﻨﻴف وﺘﺠﻤﻴـﻊ اﻓﻀـل اﻝﻤﻤﺎرﺴـﺎت وﺘﺨزﻴﻨﻬـﺎ‬
‫وﺘوزﻴﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ اﺠزاء اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻜﻠﻤﺎ دﻋت اﻝﺤﺎﺠﺔ اﻝﻰ ذﻝك ‪.‬‬

‫‪٢٣٠‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻤن ﻋﺸر‬
‫اﻝﻬﻨدرﻩ اﻻدارﻴﺔ‬
‫اﻝﻤﻘدﻤﺔ ‪:‬‬
‫ﺘﻌﻤـل ﻤﻌظــم اﻝــدول اﻝﻤﻌﺎﺼــرة ﻋﻠــﻰ اﺨــﺘﻼف درﺠــﺎت ﺘﻘــدﻤﻬﺎ ﺘﻌﻤــل ﺒﻨﺸــﺎط ﻓــﻲ‬
‫ﻤﻴدان إﻋﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠﺔ اﻹدارﻴﺔ ‪ ،‬ﻻ ﻓـرق ﻓـﻲ ذﻝـك ﺒـﻴن اﻝـدول اﻝﻨﺎﻤﻴـﺔ واﻝﻤﺘﻘدﻤـﺔ ‪ ،‬ذﻝـك‬
‫أن إدارة اﻝﺠﻬﺎز اﻝﺤﻜوﻤﻲ ﻝم ﺘﻌد ﻤـن اﻷﻤـور اﻻرﺘﺠﺎﻝﻴـﺔ اﻝﺘـﻲ ﺘﻌﺘﻤـد ﻋﻠـﻰ اﻻﺠﺘﻬـﺎدات‬
‫اﻝﺸﺨﺼــﻴﺔ واﻝﻤﻬــﺎرات اﻝﻔردﻴــﺔ‪ ،‬ﺒــل أﺼــﺒﺤت ﺘﺴــﺘﻨد إﻝــﻰ أﺴــس إدارﻴــﺔ وﻤﺒــﺎدئ ﻋﻠﻤﻴــﺔ‬
‫ﺜﺎﺒﺘﺔ وﻤﻌﺘرف ﺒﻬﺎ ‪ ،‬وﻗد ظﻬـرت ﻜﺘﺎﺒـﺎت ﻋدﻴـدة ﻓـﻲ ﻫـذا اﻝﺤﻘـل ‪ ،‬ﺒﻌﻀـﻬﺎ أﺨـذ اﻝطـﺎﺒﻊ‬
‫اﻝﻘﺎﻨـــوﻨﻲ ‪ ،‬واﻝــﺒﻌض أﺨـــذ اﻝطــﺎﺒﻊ اﻝﺴﻴﺎﺴــﻲ ‪ ،‬واﻝــﺒﻌض اﻵﺨــر ‪ -‬وﻫــو اﻷﺤــدث – أﺨــذ‬
‫اﻝطﺎﺒﻊ اﻹداري واﻝﺴﻠوﻜﻲ‪ .‬وﻝﻜﻨﻬﺎ اﺘﻔﻘـت ﺠﻤﻴﻌـﺎً ﻋﻠـﻰ ﻀـرورة ﺘطـوﻴر اﻹدارة اﻝﺤﻜوﻤﻴـﺔ‬
‫ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻼءم وطﺒﻴﻌﺔ أﻫداف وﺘطﻠﻌﺎت اﻝﻤﺠﺘﻤﻌـﺎت اﻝﺤدﻴﺜـﺔ ‪ ،‬وﺒﺎﻝﺘـﺎﻝﻲ رﻓـﻊ ﻤﺴـﺘوى أداء‬
‫اﻝﺨدﻤﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ ‪ ،‬واﻝﻘﻀـﺎء ﻋﻠـﻰ ﻤظـﺎﻫر اﻝـروﺘﻴن واﻝﻀـﻌف واﻝـﺒطء ﻓـﻲ اﻷداء ‪ ،‬وﺴـوء‬
‫إدارة اﻝﻤ ـوارد اﻝﻌﺎﻤــﺔ ﻝﻠدوﻝــﺔ ‪،‬و ﻋﻤﻠﻴــﺔ إﻋــﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠــﺔ اﻹدارﻴــﺔ ﻝﻴﺴــت ﻫــدﻓﺎً ﻓــﻲ ذاﺘﻬــﺎ‬
‫وﻝﻜﻨﻬﺎ وﺴﻴﻠﺔ رﺌﻴﺴﺔ ﺘﺴﻬم ﻓﻲ وﺘرﻤﻲ إﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ ‪:‬‬
‫رﻓﻊ ﻜﻔﺎءة اﻷداء ٕوازاﻝـﺔ اﻝﻘﻴـود اﻝﺘـﻲ ﺘﺤـد ﻤـن اﻹﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ وﺘﻌﻴـق ﺤرﻜـﺔ اﻝﺘﻔﺎﻋـل‬ ‫•‬
‫اﻝطﺒﻴﻌــﻲ ﺒــﻴن اﻝﻤﺘﻐﻴ ـرات اﻝﻤرﺘﺒطــﺔ ﺒــﺎﻹدارة ‪ ،‬وذﻝــك ﻤــن ﺨــﻼل إﺤــداث ﺘﻐﻴﻴ ـرات ﺠذرﻴــﺔ‬
‫ﻓﺎﻋﻠــﺔ ﻓــﻲ اﻷوﻀــﺎع واﻷﺴــﺎﻝﻴب واﻝﻤﻔــﺎﻫﻴم اﻹدارﻴــﺔ اﻝﺴــﺎﺌدة ‪ ،‬وﻓــﻲ ﻜــل ﻤــﺎ ﻴــرﺘﺒط ﺒﻬــﺎ‬
‫وﻴﺘﻔﺎﻋل ﻤﻌﻬﺎ ﻤن ﻋواﻤل اﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ وﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺤﺴــن إدارة وﺘرﺸــﻴد اﺴــﺘﺨدام اﻝﻤ ـوارد اﻝوطﻨﻴــﺔ اﻝﻤﺘﺎﺤــﺔ واﻝﻤﺤﺘﻤﻠــﺔ ‪ ،‬وﺘﻌظــﻴم‬ ‫•‬
‫ﻤﻌدﻻت اﻝﻜﻔﺎءة واﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ واﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻓﻲ اﻷﺠﻬزة اﻹدارﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺘﻜــرﻴس ﻤﻔــﺎﻫﻴم اﻝﻼﻤرﻜزﻴــﺔ وﺘــدﻋﻴم اﻝﺘﻨظــﻴم اﻝﻘطــﺎﻋﻲ واﻝﺘﺨطــﻴط اﻹﻗﻠﻴﻤــﻲ ﺒﻤــﺎ‬ ‫•‬
‫ﻴﺤﻘق ﺘﺤوﻴل اﻝدوﻝﺔ إﻝﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻜﻴﺎﻨﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻝوﺤدات اﻹدارﻴﺔ اﻝﻤﻨﺘﺠﺔ‬
‫وﺘﺘﻤﺜــل اﻝﻬﻴﻜﻠــﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴــﺔ ﻓــﻰ اﺼــﻼح ﻫﻴﻜــل راس اﻝﻤــﺎل ﻝﻠﻤﻨظﻤــﺔ وذﻝــك ﺤﺘــﻰ ﺘﺴــﺘطﻴﻊ‬
‫اﻝﺼﻤود أﻤﺎم اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻝﻤﺤﺘدﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﺴﺎﺤﺔ اﻝﻌﺎﻝﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫أﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠق ﺒﺎﻝﻬﻴﻜﻠﺔ اﻹدارﻴﺔ ﻓﺘﺘم ﻤن ﺨﻼل ﻋدة ﻤﺤﺎور ﻤن أﻫﻤﻬﺎ ‪ :‬ـ‬

‫‪٢٣١‬‬
‫اﻻﻫﺘﻤـــﺎم ﺒرﻓـــﻊ ﻜﻔـــﺎءة اﻝﻌـــﺎﻤﻠﻴن وﺼـــﻘل ﺨﺒـــراﺘﻬم ﻤـــن ﺨـــﻼل اﻝـــدورات اﻝﺘدرﻴﺒﻴـــﺔ‬ ‫•‬
‫اﻝﻤﺘﺨﺼﺼﺔ واﻝﻤﺘطورة ﺴواء ﻓﻰ اﻝداﺨل أو اﻝﺨﺎرج‪.‬‬
‫ﺘﺤدﻴث ﻨظم اﻹدارة واﺨﺘﻴﺎر اﻝﻘﻴﺎدات ذات اﻝﻜﻔﺎءات اﻝﻤﺘﻤﻴزة واﻝﺨﺒرات اﻝﻌﺎﻝﻤﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺘطــوﻴر أﻨظﻤــﺔ وﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴــﺎ اﻝﻤﻌﻠوﻤــﺎت وﻤﻴﻜﻨــﺔ اﻝﻔــروع ورﺒطﻬــﺎ ﺒــﺎﻝﻤراﻜز اﻝرﺌﻴﺴــﻴﺔ‬ ‫•‬
‫ﻝﻠﻬﺌﻴﺔ ﻝﺴرﻋﺔ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار اﻹدارى ﻋﻠﻰ أﺴﺎس ﺴﻠﻴم‪.‬‬
‫• دﻋم وﺴﺎﺌل اﻝرﻗﺎﺒﺔ اﻝداﺨﻠﻴﺔ ﺒﺎﻝﻔروع ٕواﻨﺸﺎء ﻝﺠﺎن ﻝﻠﻤراﺠﻌﺔ اﻝداﺨﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻨظ ارً ﻷن ﻤﺼـطﻠﺢ إﻋـﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠـﺔ ﻴﻌﺘﺒـر ﻤـن اﻝﻤﺼـطﻠﺤﺎت اﻝﺤدﻴﺜـﺔ ﻨﺴـﺒﻴﺎً ﻓـﻲ اﻝﺒﺤـث‬
‫واﻝﻤﻤﺎرﺴﺔ اﻻدارﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺼر؛ ﺤﻴث ﻝم ﻴظﻬر ﻫذا اﻝﻤﺼطﻠﺢ إﻻ ﺒﻌد ﺼدور ﻗﺎﻨون رﻗـم‬
‫‪ ٢٠٣‬ﻝﺴﻨﺔ ‪ ١٩٩١‬اﻝﺨﺎص ﺒﺸرﻜﺎت ﻗطﺎع اﻷﻋﻤﺎل اﻝﻌﺎم‪ ،‬واﻝـذي ﺘرﺘـب ﻋﻠﻴـﻪ ﻀـرورة‬
‫إﻋﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠﺔ اﻹدارﻴﺔ واﻝﻔﻨﻴـﺔ واﻝﻤﺎﻝﻴـﺔ ﻝﻬـذﻩ اﻝﺸـرﻜﺎت ﺘﻤﻬﻴـداً ﻝﺨﺼﺨﺼـﺘﻬﺎ‪ ،‬وﻤـن ﺜـم‬
‫اﺘﺠﻪ اﻝﺒﺤث إﻝﻰ دراﺴﺔ اﻷﺒﻌﺎد اﻻدارﻴﺔ ﻝﻘ اررات إﻋﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠﺔ‪.‬‬
‫اوﻻ ‪ :‬ﻤﻔﻬوم إﻋﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠﺔ واﻝﻤﻔﺎﻫﻴم اﻝﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺘﻌددت اﻝﻤﻔﺎﻫﻴم اﻝﺘﻲ ﺘﻌﺒر ﻋن ﻋﻤﻠﻴﺔ إﺼﻼح اﻝﻬﻴﺎﻜل اﻹدارﻴﺔ واﻝﻤﺎﻝﻴﺔ واﻝﻔﻨﻴﺔ ﻝﻠوﺤدة‬
‫اﻝﻤﺤﺎﺴــﺒﻴﺔ ﻤﺜــل إﻋــﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠــﺔ ‪ٕ ،‬واﻋــﺎدة اﻝﺘﻨظــﻴم ‪ٕ ،‬واﻋــﺎدة اﻝﺘﻘﻴــﻴم ‪ ،‬وﺘوﺴــﻴﻊ ﻗﺎﻋــدة‬
‫اﻝﻤﻠﻜﻴﺔ اﻝﺨﺎﺼﺔ ‪ ،‬واﻝﻬﻨدﺴﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ‪،‬وﻝذا ﻴﺤﺎول اﻝﻜﺎﺘـب ﺘﺤدﻴـد ﻤﻔﻬـوم إﻋـﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠـﺔ‬
‫واﻝﻤﻔﺎﻫﻴم اﻝﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫• ﻤﻔﻬوم إﻋﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠﺔ‪:‬‬
‫ﻋرﻓــت إﺤــدى اﻝﺠﻬــﺎت إﻋــﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠــﺔ ﻋﻠــﻰ أﻨﻬــﺎ "ﻤﺠﻤوﻋــﺔ اﻹﺠـراءات اﻝﺘــﻲ ﺘﺴــﺘﻬدف‬
‫ﺘﺼــوﻴب اﻝﻬﻴﺎﻜــل اﻝﻔﻨﻴــﺔ أو اﻻﻗﺘﺼــﺎدﻴﺔ أو اﻝﻤﺎﻝﻴــﺔ ﺒﻤــﺎ ﻴﻤﻜــن اﻝﺸــرﻜﺔ ﻤــن اﻻﺴــﺘﻤرار‬
‫ﺒﻨﺠﺎح‪.‬‬
‫وﺘﻌﺘﺒــر اﻝﺸـرﻜﺔ ﻗــﺎدرة ﻋﻠــﻰ اﻻﺴــﺘﻤرار ﻓﻨﻴـﺎً ﻋﻨــدﻤﺎ ﺘﺘـواﻓر ﻝــدﻴﻬﺎ إﻨﺘﺎﺠﻴــﺔ وﺨﺒـرات ﻓﻨﻴــﺔ‬
‫وﻤﻬـــﺎرات إدارﻴـــﺔ وﻗـــوى ﺒﺸـــرﻴﺔ ﻤدرﺒـــﺔ ﻹﻨﺘـــﺎج وﺘﺴـــوﻴق اﻝﺴـــﻠﻊ ﺒﻜﻔـــﺎءة ﻓـــﻲ ظـــروف‬
‫اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺼﺒﺢ اﻝﺸرﻜﺔ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻻﺴﺘﻤرار اﻗﺘﺼﺎدﻴﺎً ﻋﻨدﻤﺎ ﺘﺤﻘـق ﻤﻌـدل ﻋﺎﺌـد‬
‫اﻗﺘﺼﺎدي ﻤﻨﺎﺴب ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﺘﻔﺎﻋـل اﻝﻤـزﻴﺞ اﻝﺴـﻠﻌﻲ‪ ،‬وﺘﻜﻠﻔـﺔ رأس اﻝﻤـﺎل وﺘﻜﻠﻔـﺔ اﻝﺘﺸـﻐﻴل‬
‫وﺤﺠم اﻝﻤﺒﻴﻌﺎت وﺴﻴﺎﺴﺎت اﻝﺘﺴﻌﻴر‪ ،‬وﺘﻘﺎرن ﺒﻤـﺎ ﺘﺤﻘﻘـﻪ اﻝﺸـرﻜﺎت اﻷﺨـرى اﻝﻌﺎﻤﻠـﺔ ﻓـﻲ‬

‫‪٢٣٢‬‬
‫ﻨﻔس اﻝﻤﺠـﺎل أو ﺒﺘﻜﻠﻔـﺔ اﻝﻔـرص اﻝﺒدﻴﻠـﺔ‪ ،‬وأﻴﻀـﺎً ﺘﺤﻘـق اﻝﺸـرﻜﺔ اﻝﻘـدرة ﻋﻠـﻰ اﻻﺴـﺘﻤرار‬
‫ﻤﺎﻝﻴـﺎً ﻋﻨــدﻤﺎ ﻴﻜــون اﻝﻬﻴﻜــل اﻝﻤــﺎﻝﻲ ﻤﺘوازﻨـﺎً‪ ،‬وﻤوﻗــف اﻝﺴــﻴوﻝﺔ ﻤﻨﺎﺴــﺒﺎً‪ ،‬وﺘﺘــوﻓر اﻝﻤﻘــدرة‬
‫ﻋﻠﻰ ﺨدﻤﺔ اﻝدﻴون وﺘﺤﻘﻴق ﻋﺎﺌد ﻤﻨﺎﺴب ﻋﻠﻰ ﺤﻘوق اﻝﻤﻠﻜﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻴﻼﺤــظ ﻋﻠــﻰ ﻫــذا اﻝﺘﻌرﻴــف أﻨــﻪ رﻜــز ﻋﻠــﻰ اﻝﻬــدف ﻤــن إﻋــﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠــﺔ واﻝﻤﺘﻤﺜــل ﻓــﻲ‬
‫ﺘﺼــوﻴب اﻝﻬﻴﺎﻜــل اﻝﻔﻨﻴــﺔ أو اﻻﻗﺘﺼــﺎدﻴﺔ أو اﻝﻤﺎﻝﻴــﺔ ﺒﻤــﺎ ﻴﻤﻜــن اﻝﺸــرﻜﺔ ﻤــن اﻻﺴــﺘﻤرار‬
‫ﺒﻨﺠﺎح‪ ،‬وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ارﺘـﺒط ﻤﻔﻬـوم إﻋـﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠـﺔ ﺒﺎﻝﺸـرﻜﺔ اﻝﺘـﻲ ﺘﻌـﺎﻨﻲ ﻫﻴﺎﻜﻠﻬـﺎ اﻝﻔﻨﻴـﺔ أو‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ أو اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻤن ﻤﺸﻜﻼت ﺘﺤـد ﻤـن ﻗـدرﺘﻬﺎ ﻋﻠـﻰ اﻻﺴـﺘﻤرار ﺒﻨﺠـﺎح‪ ،‬وﻤـن ﺜـم‬
‫إﻋﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠﺔ وﺴﻴﻠﺔ وﻝﻴﺴت ﻫدف‪ٕ ،‬واﻨﻤﺎ اﻝﻬدف ﻤﻨﻬﺎ ﻫو اﻻﺴﺘﻤرارﻴﺔ ﺒﻨﺠﺎح‪.‬‬
‫وﻋرف اﻝﺒﻌض إﻋﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ "وﺴﻴﻠﺔ ﻹﺼﻼح ﻤﺎ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻨﻪ ﺒﻌض ﺸرﻜﺎت ﻗطﺎع‬
‫اﻷﻋﻤﺎل اﻝﻌﺎم ﻤن اﻝﺨﻠل اﻝذي أدى إﻝﻰ ﺘﻌﺜرﻫﺎ ﺴواء ﻜﺎﻨت أﺴﺒﺎب اﻝﺘﻌﺜر ﻤﺎﻝﻴﺔ أو ﻏﻴر‬
‫ﻤﺎﻝﻴﺔ"‬
‫وﻴﻼﺤظ ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻝﺘﻌرﻴف أﻨﻪ رﺒط ﻋﻤﻠﻴﺔ إﻋﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠﺔ ﺒﺸرﻜﺎت ﻗطﺎع اﻷﻋﻤـﺎل اﻝﻌـﺎم‬
‫اﻝﻤﺘﻌﺜرة‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴؤدي إﻝﻰ ﺘﻀﻴﻴق ﻤﺠﺎل إﻋﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠﺔ‪.‬‬
‫وﻫﻨﺎك ﺘﻌرﻴف أﺨر ﻹﻋﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠـﺔ وﻫـو أﻨﻬـﺎ "ﻋﺒـﺎرة ﻋـن إﺠـراء دراﺴـﺔ ﻋﻠﻤﻴـﺔ وﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﻝﻠﻤﺸـــﻜﻼت اﻝﻔﻨﻴـــﺔ واﻻﻗﺘﺼـــﺎدﻴﺔ واﻝﻤﺎﻝﻴـــﺔ ﺒﻤـــﺎ ﻴﻤﻜـــن اﻝﺸـــرﻜﺔ ﻤـــن اﻻﺴـــﺘﻤرار ﺒﻨﺠـــﺎح‪،‬‬
‫وﺘﺤﻘﻴــق ﻋﺎﺌــد ﻤﻨﺎﺴــب ﻋﻠــﻰ اﻷﻤ ـوال اﻝﻤﺴــﺘﺜﻤرة ﻓﻴﻬــﺎ ورﻓــﻊ اﻝــروح اﻝﻤﻌﻨوﻴــﺔ ﻝﻠﻌــﺎﻤﻠﻴن‬
‫ﺒﻬﺎ"‪.‬‬
‫وأﺸــﺎر ﻜﺎﺘــب أﺨــر إﻝــﻰ أن إﻋــﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠــﺔ ﻋﺒــﺎرة ﻋــن إﺠ ـراء ﻓﻨــﻲ اﻗﺘﺼــﺎدي وﺘﻨظﻴﻤﻬــﺎ‬
‫ﻴﺴــﺘﻠزم دراﺴــﺔ ﻤﺴﺘﻔﻴﻀــﺔ أوﻻً ﻷﺴــﺒﺎب اﻝﻔﺸــل اﻝﺘــﻲ واﺠﻬﺘــﻪ اﻝﻤﻨﺸــﺄة‪ ،‬وﻤــدى إﻤﻜﺎﻨﻴــﺔ‬
‫إﻴﺠﺎد ﺤﻠول ﻤﺴﺘﻘﺒﻼً ﻝﺘﻀﻤن اﺴﺘﻤرارﻫﺎ ﻝﺼﺎﻝﺢ اﻝﻔﺌﺎت اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤن أﺼﺤﺎب اﻝﻤﺼـﺎﻝﺢ‬
‫ﻤﺜﻠﻬﺎ‪ ،‬وﺜﺎﻨﻴﺎً‪ :‬اﺘﺨﺎذ اﻹﺠراءات اﻝﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﻝﻬﻴﺎﻜل اﻷﻤـوال وﻤﻜوﻨـﺎت اﻝطﺎﻗـﺔ‪ ،‬وﻜـل ﻤـﺎ‬
‫ﻴﻠزم ﻝﺘﺤﻴق اﻝﻬدف اﻝﻤطﻠوب وﻫو إﻗﺎﻝﺔ اﻝﺸرﻜﺔ ﻤن ﻋﺜرﺘﻬﺎ وﺘﺤﻘﻴق اﻝﻤﻌدل اﻝﻤﺴﺘﻬدف‬
‫ﻝﻠﻌﺎﺌد ﻋﻠﻰ اﻷﻤوال اﻝﻤﺴﺘﺜﻤرة ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻋرﻓت إﻋﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ "اﻝﺒﻨﺎء اﻝﻤﺴﺘﻤر ﻝﻼﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻹدارﻴﺔ اﻝﺘـﻲ ﺘﺴـﺘﻬدف‬
‫زﻴﺎدة ﻗﻴﻤﺔ اﻝﺸرﻜﺔ"‪.‬‬

‫‪٢٣٣‬‬
‫وﻴﻼﺤظ أن ﻫذا اﻝﺘﻌرﻴف ﻗﺼر ﻋﻤﻠﻴﺔ إﻋﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠﺔ ﻋﻠﻰ إﻋﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠﺔ اﻹدارﻴﺔ ﻓﻘـط‪،‬‬
‫إﻻ إﻨــﻪ ﻝــم ﻴــرﺒط إﻋــﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠــﺔ ﺒﺎﻝﺸــرﻜﺎت اﻝﻤﺘﻌﺜــرة‪ٕ ،‬واﻨﻤــﺎ رﺒطﻬــﺎ ﺒﺎﻝﻬــدف اﻝﻤﻌﺎﺼــر‬
‫ﻝﻠﺸرﻜﺔ‪ ،‬وﻫو ﺘﻌظﻴم ﻗﻴﻤﺔ اﻝﺸرﻜﺔ‪.‬‬
‫وﺒﺘﺤﻠﻴل اﻝﺘﻌﺎرﻴف اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻹﻋﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠﺔ ﻴﺘﻀﺢ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬أن إﻋــﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠــﺔ وﺴــﻴﻠﺔ وﻝﻴﺴــت ﻫــدف‪ ،‬ﺘﺘﻤﺜــل ﻓــﻲ ﺘﺼــوﻴب ﻫﻴﺎﻜــل اﻝﺸــرﻜﺔ ﺒﻤــﺎ‬
‫ﻴﻀﻤن اﻻﺴﺘﻤرار ﺒﻨﺠﺎح وﺘﻌظﻴم ﻗﻴﻤﺔ اﻝﺸرﻜﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬أن إﻋﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠﺔ إﺠراء ﺒدﻴل ﻝﺘﺼﻔﻴﺔ اﻝﺸرﻜﺔ‪ ،‬وﺘﻘﺘﺼر ﻋﻠﻰ اﻝﺸرﻜﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﻌـﺎﻨﻲ‬
‫ﻤن ﺘدﻨﻲ ﻤﻌدﻻت اﻝﻌﺎﺌد ﻋﻠﻰ اﻻﺴﺘﺜﻤﺎر ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬أن إﻋﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠﺔ ﺘﺸﻤل إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻤﺎﻝﻴﺔ ٕواﻋـﺎدة ﻫﻴﻜﻠـﺔ إدارﻴـﺔ‪ٕ ،‬واﻋـﺎدة ﻫﻴﻜﻠـﺔ‬
‫ﻓﻨﻴﺔ‪ٕ ،‬واﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫إن ﻋﻤﻠﻴﺔ إﻋﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠﺔ ﺘﺘم ﻤـن ﺨـﻼل إﺠـراءات ﻤﻌﻴﻨـﺔ‪ ،‬وﻤـن ﺜـم ﻫﻨـﺎك ﻤﻨﻬﺠﻴـﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻓﻲ إﻋﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠﺔ ﺘﺸﻤل ﺘﺤدﻴد أﺴﺒﺎب اﻝﻤﺸﻜﻼت واﺘﺨﺎذ اﻹﺠراءات اﻝﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻤﺎ ﺴﺒق ﻴﻤﻜن اﻗﺘراح اﻝﺘﻌرﻴف اﻝﺘﺎﻝﻲ ﻹﻋﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠﺔ‪:‬‬
‫ﻋﺒﺎرة ﻋن اﻝﻘ اررات اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﻌدﻴل اﻝﻬﻴﺎﻜـل اﻝﻤﺎﻝﻴـﺔ واﻹدارﻴـﺔ واﻝﻔﻨﻴـﺔ واﻝﻌﻤﺎﻝـﺔ‬
‫ﻝﺘﺤﻘﻴق اﻻﺴﺘﻐﻼل اﻷﻤﺜل ﻝﻤوارد اﻝﺸرﻜﺔ ﺒﻬدف اﻻﺴﺘﻤرارﻴﺔ ﺒﻨﺠﺎح وﺘﻌظﻴم ﻗﻴﻤﺘﻬـﺎ ﻓـﻲ‬
‫ﻀوء ﻤﺘﻐﻴرات اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻤن ﺜم ﺘﺘﺤدد اﻝﻤﻘوﻤﺎت واﻷرﻜﺎن اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻤﻔﻬوم إﻋﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻻ ﺘﻘﺘﺼر ﻋﻤﻠﻴـﺔ إﻋـﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠـﺔ ﻋﻠـﻰ اﻝﺸـرﻜﺎت اﻝﻤﺘﻌﺜـرة ﻓﻘـط‪ٕ ،‬واﻨﻤـﺎ ﺘﻤﺘـد ﻝﺘﺸـﻤل‬
‫اﻝﺸرﻜﺎت اﻝﻨﺎﺠﺤﺔ ﺒﻬدف ﺘﻌظﻴم ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ ظل ﻤﺘﻐﻴرات اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫أن ﻋﻤﻠﻴﺔ إﻋﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤرة وﻻ ﺘرﺘﺒط ﺒﻔﺘرة زﻤﻨﻴـﺔ ﻤﻌﻴﻨـﺔ ﻤـن‬ ‫‪-‬‬
‫ﻋﻤر اﻝﺸرﻜﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺤﺘﺎج إﻋﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠﺔ إﻝﻰ ﺒﻴﺎﻨﺎت وﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ وﺒﻴﺎﻨﺎت ﻏﻴر ﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ﻋن‬ ‫‪-‬‬
‫اﻝﺸرﻜﺔ واﻝﺴوق اﻝﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻓﻴﻪ‪.‬‬
‫ﻴﺘم اﺘﺨﺎذ ﻗ اررات إﻋﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠﺔ ﻓﻲ إطﺎر اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﻤﺤﻴطﺔ ﺒﺎﻝﺸرﻜﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪٢٣٤‬‬
‫ﻴﺘﻤﺜل اﻝﻬدف ﻤن إﻋﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠﺔ ﻓﻲ ﺘطوﻴر أداء اﻝﺸـرﻜﺔ ﺒﻤـﺎ ﻴﻀـﻤن اﻻﺴـﺘﻤرارﻴﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺒﻨﺠﺎح وﺘﻌظﻴم ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻋدم رﺒط إﻋﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠﺔ ﺒﻨوع ﻤﻌﻴن ﻤـن اﻝوﺤـدات اﻝﻤﺤﺎﺴـﺒﻴﺔ ﻓﻬـﻲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺘﺤﺘـﺎج‬ ‫‪-‬‬
‫إﻝﻴﻬـﺎ اﻝﺸــرﻜﺎت اﻝﺘﺎﺒﻌــﺔ ﻝﻘطــﺎع اﻷﻋﻤـﺎل اﻝﻌــﺎم‪ ،‬ﻜﻤــﺎ ﺘﺤﺘــﺎج إﻝﻴﻬـﺎ ﺸــرﻜﺎت اﻝﻘطــﺎع اﻝﻌــﺎم‬
‫اﻝﻤـــﺎﻝﻲ "اﻝﻤؤﺴﺴـــﺎت اﻝﻤﺎﻝﻴـــﺔ"‪ ،‬وﻜـــذﻝك اﻝﺸـــرﻜﺎت اﻝﺘﺎﺒﻌـــﺔ ﻝﻠﻘطـــﺎع اﻝﺨـــﺎص واﻝوﺤـــدات‬
‫اﻝﺤﻜوﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻝﻤﻔﺎﻫﻴم اﻝﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﻤﻔﻬوم إﻋﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠﺔ‪:‬‬
‫‪ -١‬إﻋﺎدة اﻝﺘﻘﻴﻴم ﻝﻠﺸرﻜﺔ ‪:‬‬
‫ﻋﺒﺎرة ﻋن اﺴﺘﺨدام اﻷﺴﺎﻝﻴب اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﻝﺘﺤدﻴد اﻝﻘﻴﻤـﺔ اﻝﻌﺎدﻝـﺔ ﻝﻠﺸـرﻜﺔ ﻓـﻲ وﻗـت‬
‫ﻤﻌــﻴن‪ ،‬ﻋﻠــﻰ أن ﻴــﺘم ذﻝــك ﻓــﻲ ﻀــوء ﻓــروض ﻤﻌﻴﻨــﺔ ﻴﺠــب اﻹﻓﺼــﺎح ﻋﻨﻬــﺎ ﻝﻸطــراف‬
‫اﻝﻤﺴﺘﻔﻴدة ﻤن ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫذا اﻹﺠراء ﻝﻤﺴﺎﻋدﺘﻬﺎ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‪.‬‬
‫وﻴﺘﻀﺢ ﻤن ﻫذا اﻝﺘﻌرﻴف أن إﻋﺎدة اﻝﺘﻘﻴﻴم ﺠزء ﻤن إﻋﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ إذ أن إﻋـﺎدة‬
‫ﻫﻴﻜﻠــﺔ اﻷﺼــول ﺘﺘطﻠــب إﻋــﺎدة ﺘﻘﻴــﻴم ﻝﻬــذﻩ اﻷﺼــول‪ ،‬ﻜﻤــﺎ أن إﻋــﺎدة ﻫﻴﻜﻠــﺔ اﻷﺼــول‬
‫اﻝﻤﻠﻜﻴــﺔ ﺘﺘطﻠــب ﺘﺤدﻴــد اﻝﻘﻴﻤــﺔ اﻝﻌﺎدﻝــﺔ ﻷﺴــﻬم اﻝﺸــرﻜﺔ‪ ،‬وﻤــن ﻨﺎﺤﻴــﺔ أﺨــرى ﻓــﺈن إﻋــﺎدة‬
‫اﻝﻬﻴﻜﻠﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻗد ﺘؤدي إﻝﻰ ﺘﺤﺴﻴن ﻨﺘﺎﺌﺞ إﻋﺎدة اﻝﺘﻘﻴﻴم‪.‬‬
‫ب‪ -‬إﻋﺎدة اﻝﺘﻨظﻴم‪:‬‬
‫إﺠـــراء ﺘﺤﻘﻴـــق ﻝﻠﺸـــرﻜﺔ اﻝﺘـــوازن ﺒـــﻴن ﻤﺼـــﺎدر اﻷﻤـــوال واﺴـــﺘﺨداﻤﺎﺘﻬﺎ ﺒﻬـــدف‬
‫اﺴﺘﻌﺎدة اﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴق اﻷرﺒﺎح اﻝﻤﺴـﺘﻬدﻓﺔ واﻝوﻓـﺎء ﺒﺎﻻﻝﺘزاﻤـﺎت ﻓـﻲ ﻤواﻋﻴـدﻫﺎ ﻤـﻊ‬
‫اﺤﺘﻔﺎظ اﻝﺸرﻜﺔ ﺒﺎﺴﻤﻬﺎ وﻋﻨواﻨﻬﺎ وﻏرﻀﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻋﻠﻰ اﻝرﻏم ﻤـن اﺴـﺘﺨدام ﻫـذا اﻝﻤﺼـطﻠﺢ ﻓـﻲ اﻝﻔﻜـر اﻝﻤﺤﺎﺴـﺒﻲ إﻻ أﻨـﻪ ﻴﻔﻀـل‬
‫ﻤﺼطﻠﺢ إﻋﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬ﻨظ ارً ﻷن اﻝﺘﻨظـﻴم ﻫـو أﺤـد اﻝوظـﺎﺌف اﻹدارﻴـﺔ اﻝﻤﺘﻌﻠﻘـﺔ‬
‫ﺒﺘﺤدﻴد اﻝوظﺎﺌف اﻝﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ وﺘﻜوﻴن وﺤدة إدارﻴﺔ ﻤﻨﻔﺼﻠﺔ ﻝﻬﺎ رﺌﻴﺴﻬﺎ وﻤرءوﺴﻴﻬﺎ ﻋـن‬
‫ﻜل ﻤﺠﻤوﻋﺔ‪ ،‬ﺒﺠﺎﻨب ﺘﺤدﻴـد ﻋﻼﻗـﺎت اﻝوﺤـدات اﻹدارﻴـﺔ ﺒﺒﻌﻀـﻬﺎ وﺒـﺎﻷطراف اﻝﺨﺎرﺠﻴـﺔ‪،‬‬
‫وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺘﺤدﻴد اﻝﺴﻠطﺎت واﻝﻤﺴﺌوﻝﻴﺎت‪ ،‬وﻤـن ﺜـم ﻗـد ﻴﻌﻨـﻲ إﻋـﺎدة اﻝﺘﻨظـﻴم إﻋـﺎدة اﻝﺒﻨـﺎء‬
‫اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻝﻠﺸرﻜﺔ‪ ،‬واﻝﺘﻲ ﺘﻤﺜل أﺤد ﻤﻜوﻨﺎت إﻋﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠﺔ اﻹدارﻴﺔ‪.‬‬

‫‪٢٣٥‬‬
 ‫ﺠـ‪ -‬إﻋﺎدة اﻝﺘﻜوﻴن‪:‬‬
‫ﻋﺒـﺎرة ﻋـن إﺠـراء ﻹﻋــﺎدة ﺘﻨظـﻴم ﻜﻠـﻲ ﻝﻠﺸـرﻜﺔ ﻤــن ﺨـﻼل اﻝﺘـوازن ﺒـﻴن ﻤﺼــﺎدر‬
‫اﻷﻤوال واﺴﺘﺨداﻤﺎﺘﻬﺎ وﺘﻤﻴﻴز اﺴم اﻝﺸرﻜﺔ وﻏرﻀﻬﺎ واﻹدارة‪ ،‬وذﻝـك ﺒﺘﻜـوﻴن ﺸـرﻜﺔ ذات‬
‫ﻤرﻜز ﻗﺎﻨوﻨﻲ ﺠدﻴد ﻤﻊ ﺘﺼﻔﻴﺔ اﻝﻤرﻜز اﻝﻘﺎﻨوﻨﻲ ﻝﻠﺸرﻜﺔ اﻝﻘدﻴﻤﺔ‪.‬‬
‫وﻝﻜن ﻴﻼﺤظ أن ﻫﻨـﺎك ﻓـرق ﺒـﻴن إﻋـﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠـﺔ ٕواﻋـﺎدة اﻝﺘﻜـوﻴن؛ ﺤﻴـث ﺘﻌﺘﻤـد‬
‫إﻋــﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠــﺔ ﻋﻠــﻰ ﻓــرض اﻻﺴــﺘﻤرارﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤــﺎ ﻴﻌﺘﻤــد إﻋــﺎدة اﻝﺘﻜــوﻴن ﻋﻠــﻰ اﻝﺘﺼــﻔﻴﺔ؛‬
‫ﺤﻴث ﻴﺘم ﺘﺼﻔﻴﺔ اﻝﺸرﻜﺔ اﻝﻘدﻴﻤﺔ ٕواﻋﺎدة ﺘﻜوﻴن ﺸرﻜﺔ ﺠدﻴدة‪ ،‬وﻤن ﺜم اﺨﺘﻼف اﻝﺘﺤﻠﻴل‬
‫اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﻝﻜل ﻤﻨﻬﻤﺎ‪.‬‬
‫د‪ -‬اﻝﺨﺼﺨﺼﺔ وﺘوﺴﻴﻊ ﻗﺎﻋدة اﻝﻤﻠﻜﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﻴرى اﻝﺒﻌض أن اﻝﺨﺼﺨﺼﺔ ﻓﻲ ﻤﻌﻨﺎﻫﺎ اﻝﻌﺎم ﻫﻲ اﺴـﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻨﻘـل ﻤﻠﻜﻴـﺔ و‪/‬أو‬
‫إدارة اﻝﺸرﻜﺎت اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻤن اﻝﻘطﺎع اﻝﻌﺎم إﻝﻰ اﻝﻘطﺎع اﻝﺨﺎص‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻴرى اﻝﺒﻌض اﻷﺨـرأن‬
‫ﻫذا ﻫو ﺘﻌرﻴف اﻝﺨﺼﺨﺼﺔ اﻝﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﻓﻘط‪.‬‬
‫وﻤــن ﺜــم ﻴﻤﻜــن اﻝﻘــول أن ﺨﺼﺨﺼــﺔ ﻗﺎﻋــدة اﻝﻤﻠﻜﻴــﺔ اﻝﺨﺎﺼــﺔ ﻓــﻲ اﻝﺸــرﻜﺎت‬
‫اﻝﺘﺎﺒﻌـﺔ ﻝﻘطـﺎع اﻷﻋﻤــﺎل اﻝﻌـﺎم ﻫــﻲ إﺤـدى طـرق اﻝﺨﺼﺨﺼـﺔ اﻝﻬﻴﻜﻠﻴــﺔ؛ ﺤﻴـث ﻴﻤﻜــن أن‬
‫ﺘﻘﺘﺼر اﻝﺨﺼﺨﺼﺔ ﻋﻠﻰ ﺨﺼﺨﺼﺔ اﻹدارة أو ﺘﺄﺠﻴر ﺒﻌض أﺼول اﻝﺸرﻜﺔ‪ ،‬أﻤـﺎ ﺘوﺴـﻴﻊ‬
‫ﻗﺎﻋدة اﻝﻤﻠﻜﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﺸرﻜﺎت اﻝﺘـﺎﺒﻊ ﻝﻠﻘطـﺎع اﻝﺨـﺎص ﻋﺒـﺎرة ﻋـن إﺠـراء ﺘﻘـوم ﺒـﻪ اﻝﺸـرﻜﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ اﻨﺨﻔﺎض اﻝطﻠب ﻋﻠﻰ أﺴﻬﻤﻬﺎ ﻨﺘﻴﺠﺔ ارﺘﻔﺎع ﻗﻴﻤﺔ إﺼدار اﻝﺴﻬم‪ ،‬وﻝذﻝك ﺘﻘـوم‬
‫ﺒﺘﺠزﺌﺔ اﻷﺴﻬم ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜن ﻝﺼﻐﺎر اﻝﻤﺴﺘﺜﻤرﻴن اﻝﺘﻌﺎﻤل ﻓﻲ أﺴﻬم ﻫذﻩ اﻝﺸرﻜﺔ‪.‬‬
‫وﻤــن ﻨﺎﺤﻴــﺔ أﺨــرى ﻫﻨــﺎك ﻓــرق ﺒــﻴن ﺨﺼﺨﺼــﺔ اﻝﻤﻠﻜﻴــﺔ وﺨﺼوﺼــﻴﺔ اﻝﻤﻠﻜﻴــﺔ ؛‬
‫ﺤﻴث ﺘﻌﻨﻲ ﺨﺼوﺼﻴﺔ اﻝﻤﻠﻜﻴﺔ ﺘﺤوﻴل اﻝﺸرﻜﺔ ﻤن اﻝﻤﻠﻜﻴﺔ اﻝﻌرﻴﻀﺔ ﻝﺤﻤﻠﺔ اﻷﺴـﻬم إﻝـﻰ‬
‫اﻝﻤﻠﻜﻴﺔ اﻝﻤﺤدودة ﻝﺤﻤﻠﺔ اﻷﺴﻬم‪.‬‬
‫وﻤــن ﺜــم ﺘﻌﺘﺒــر إﻋــﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠــﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴــﺔ ﻤــن أﻫــم ﻤراﺤــل ﺨﺼﺨﺼــﺔ اﻝﺸــرﻜﺎت‬
‫اﻝﺘﺎﺒﻌــﺔ ﻝﻘطــﺎع اﻷﻋﻤــﺎل اﻝﻌــﺎم‪ ،‬واﻝﺘــﻲ ﺘﺘﻤﺜــل ﻓــﻲ ﻤرﺤﻠــﺔ اﺨﺘﻴــﺎر اﻝوﺤــدة اﻝﻤﺤﺎﺴــﺒﻴﺔ‬
‫اﻝﻤرﺸﺤﺔ ﻝﻠﺨﺼﺨﺼﺔ ﺜم ﻤرﺤﻠـﺔ إﻋـﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠـﺔ ﻝﻬـذﻩ اﻝوﺤـدة وأﺨﻴـ ارً ﻤرﺤﻠـﺔ ﺘﻨﻔﻴـذ ﻗـرار‬
‫اﻝﺨﺼﺨﺼﺔ وﻤﺘﺎﺒﻌﺔ اﻝﺘﻨﻔﻴذ‪.‬‬

‫‪٢٣٦‬‬
 ‫ﻫـ‪ -‬اﻝﻬﻨدﺴﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﻝرﻏم ﻤن أن اﺴﺘﺨدام ﻤﻔﻬوم اﻝﻬﻨدﺴﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻔﻜر اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﻝﻴس‬
‫ﺤدﻴﺜﺎً‪ٕ ،‬واﻨﻤﺎ ﻴرﺠﻊ إﻝﻰ اﻝﺴـﺘﻴﻨﺎت ﻤـن اﻝﻘـرن اﻝﻌﺸـرﻴن ﻋﻨـدﻤﺎ اﻋﺘﻤـد اﻝﻤﺤﺎﺴـﺒﻴن ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺒﻌـض اﻝﻤﺒـﺎدئ اﻝﻬﻨدﺴــﻴﺔ ﻓـﻲ رﻗﺎﺒـﺔ اﻝﺘــدﻓﻘﺎت اﻝﻨﻘدﻴـﺔ اﻝدﺨﻠـﺔ واﻝﺨﺎرﺠــﺔ وﺘﺼـﻤﻴم ﻨظــم‬
‫اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف ﻓﻲ اﻝﺸرﻜﺎت اﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫إﻻ أن اﻝﻤﻔﻬوم اﻝﺤـدﻴث ﻝﻠﻬﻨدﺴـﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴـﺔ ﻴرﻜـز ﻋﻠـﻰ ﺘﺼـﻤﻴم وﺘطـوﻴر وﺘطﺒﻴـق‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎت وأدوات ﻤﺎﻝﻴﺔ ﻤﺴﺘﺤدﺜﺔ‪ ،‬وﺘﻘدﻴم ﺤﻠول ﺨﻼﻗﺔ وﻤﺒدﻋﺔ ﻝﻠﻤﺸﻜﻼت اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬وﻓﻲ‬
‫ظل ﻫذا اﻹطﺎر ﻴﺘﺤدد ﻨطﺎق اﻝﻬﻨدﺴﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﺒﺜﻼﺜﺔ ﻤﺠﻼت رﺌﻴﺴﻴﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﺒﺘﻜــﺎر أدوات ﻤﺎﻝﻴــﺔ ﺠدﻴــدة ﻤﺜــﺎل ذﻝــك ﺘﻘــدﻴم أﻨ ـواع ﻤﺒﺘﻜــرة ﻤــن اﻝﺴــﻨدات واﻷﺴــﻬم‬
‫اﻝﻌﺎدﻴﺔ واﻝﻤﻤﺘﺎزة واﻷوراق اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ اﻝﻤﺸﺘﻘﺔ واﻝﺘورﻴق واﻹﻴﺠﺎر اﻝﺘﻤوﻴﻠﻲ‪.‬‬
‫اﺒﺘﻜﺎر ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻤﺎﻝﻴﺔ ﺠدﻴدة ﻤن ﺸـﺄﻨﻬﺎ أن ﺘﺨﻔـض ﺘﻜـﺎﻝﻴف اﻝﻤﻌـﺎﻤﻼت ﻤﺜـﺎل ذﻝـك‬ ‫‪-‬‬
‫اﻝﺘﺴﺠﻴل ﻤن ﻋﻠﻰ اﻝرف واﻝﺘداول اﻹﻝﻜﺘروﻨﻲ ﻝﻸوراق اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫اﺒﺘﻜﺎر ﺤﻠول ﺨﻼﻗﺔ ﻤﺒدﻋﺔ ﻝﻠﻤﺸﻜﻼت اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ اﻝﺘـﻲ ﺘواﺠـﻪ ﻤﻨﺸـﺂت اﻷﻋﻤـﺎل ﻤﺜـﺎل‬ ‫‪-‬‬
‫ذﻝــك‪ :‬اﺒﺘﻜــﺎر اﺴــﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت ﺠدﻴــدة ﻹدارة ﻤﺨــﺎطر اﻻﺴــﺘﺜﻤﺎر أو أﻨﻤــﺎط ﺠدﻴــدة ﻹﻋــﺎدة‬
‫ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻤﻨﺸـﺂت اﻷﻋﻤـﺎل ﻝﻠﺘﻐﻠـب ﻋﻠـﻰ ﻤﺸـﻜﻼت ﻗﺎﺌﻤـﺔ‪ ،‬وﻤـن اﻷﻤﺜﻠـﺔ ﻋﻠـﻰ ذﻝـك ﺘﺤوﻴـل‬
‫اﻝﺸرﻜﺔ ﻤن اﻝﻨﻤط اﻝﻤﺴﺎﻫم إﻝﻰ ﻨﻤط اﻝﻤﻠﻜﻴﺔ اﻝﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬
‫و‪ -‬إﻋﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠﺔ اﻹدارﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻴﺤﻔل اﻝﻔﻜر اﻹداري اﻝﻤﻌﺎﺼر ﺒﺤﺠم ﻤﺘزاﻴد ﻤن اﻷﺒﺤﺎث واﻝدراﺴﺎت اﻝﺘـﻲ ﺘﻨـﺎدي‬
‫ﺠﻤﻴﻌﺎً ﺒﺈﻋﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠﺔ ﻝﻸﺠﻬزة اﻝﺤﻜوﻤﻴﺔ وﺘﺤرﻴر اﻹدارة اﻝﺤﻜوﻤﻴﺔ ﻤن اﻝﻀﻐوط واﻝﻘﻴود‬
‫اﻝﺘﻲ ﺘﺤد ﻤـن ﺤرﻜﺘﻬـﺎ وﻓﻌﺎﻝﻴﺘﻬـﺎ ‪ .‬وﻴﺴـﺘﻨد اﻝﺒﻨـﺎء اﻝﻌﻠﻤـﻲ اﻝﻨظـري ﻹﻋـﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠـﺔ إﻝـﻰ‬
‫ﻓرﻀﻴﺔ أﺴﺎﺴﻴﺔ ﻤﻔﺎدﻫﺎ أن اﻹدارة ﻫﻲ ﻓﻲ اﻝﻤﻘﺎم اﻷول أداة ﻝﻠﺘﻐﻴﻴر ﺘﺴـﺘﻬدف ﺘﺤﻘﻴـق‬
‫اﻝﺘﺤول أو اﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤن وﻀﻊ ﺴﺎﺌد)ﻀﻌﻴف( إﻝﻰ وﻀﻊ ﺠدﻴد )ﻓﺎﻋل( ‪ ،‬وذﻝك ﻤن ﺨﻼل‬
‫رﺒط أﺠزاء اﻝﻨظﺎم اﻹداري )اﻝﻤدﺨﻼت واﻝﻨﺸﺎطﺎت واﻝﻤﺨرﺠـﺎت( وﺠﻌﻠﻬـﺎ ذات ﻗـدرة ﻓﺎﺌﻘـﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻝﺘﺄﺜﻴر ﻓﻲ اﻝوﻀﻊ اﻝﻤﺤﻴط ﺒﻬﺎ ﻤن ﺨﻼل ﻨوﻋﻴﺎت اﻝﻤوارد )اﻝﻤـدﺨﻼت( اﻝﺘـﻲ ﺘﻌﻤـل‬

‫‪٢٣٧‬‬
‫ﻋﻠــﻰ اﺴــﺘﻘطﺎﺒﻬﺎ ﻤــن اﻝﺒﻴﺌــﺔ اﻝﻤﺤﻴطــﺔ ‪ ،‬وﻜــذﻝك ﻤــن ﺨــﻼل اﻝﻤﺨرﺠــﺎت اﻝﺘــﻲ ﺘطرﺤﻬــﺎ‬
‫ﻝﻠﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬
‫إن اﻷﺴــﺎس "اﻷﻫــم" ﻓــﻲ إﻋــﺎدة ﻫﻴﻜﻠــﺔ اﻝﻘطــﺎع اﻝﻌــﺎم ﻫــو اﻝﻌﻤــل ﻋﻠــﻰ اﺴــﺘﻘرار أوﻀــﺎع‬
‫وﻤﺘطﻠﺒــﺎت اﻝﺒﻴﺌــﺔ اﻹدارﻴــﺔ ﻤــن ﻨﺎﺤﻴــﺔ ‪ ،‬واﺴﺘﻜﺸــﺎف إﻤـــﻜﺎﻨﺎﺘﻬﺎ وطــــﺎﻗﺎﺘﻬﺎ اﻝذاﺘـــﻴﺔ ﻤـــن‬
‫ﻨﺎﺤﻴﺔ أﺨــرى ‪ ،‬وﻴﺘوﻗف اﻝﻨﺠـﺎح ﺤﻴﻨﺌـذ ﻝـﻴس ﻓﻘـط ﻋﻠـﻰ درﺠـﺔ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬـﺎ ﻝﻸﻫـداف ٕواﻨﻤـﺎ‬
‫أﻴﻀﺎ وﺒﺎﻝدرﺠﺔ اﻷوﻝﻰ ﻋﻠﻰ ﺤﺴن اﺨﺘﻴﺎر اﻷﻫداف ذاﺘﻬﺎ ‪ ،‬وﻋﻠﻴـﻪ ﻓـﺈن ﺘﺤدﻴـد اﻷﻫـداف‬
‫ﻹﻋﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠﺔ ﻴﺘطﻠب اﻝﻤواءﻤﺔ واﻝﺘوﻓﻴق ﺒﻴن ﻤﺎ ﺘﺤﺘﺎج اﻝﻴﻪ اﻝﺒﻴﺌـﺔ اﻹدارﻴـﺔ أو ﻤـﺎ ﻗـد‬
‫ﺘﺘﻤﻜن ﻤن اﺴﺘﻴﻌﺎﺒﻪ ‪ ،‬وﺒﻴن ﻤﺎ ﻫو ﻤﺘﺎح ﻝﻬﺎ ﻤن ﻗدرات وﻤﺎ ﻴﺤﺘﻤل ان ﻴﺘـوﻓر ﻝﻬـﺎ ﻤـن‬
‫إﻤﻜﺎﻨﻴﺎت ‪.‬‬
‫واﻷﻜﺜر ُﺒﻌداً ﻝﻤﻔﻬوم إﻋﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠـﺔ ﻫـﻲ أﻨﻬـﺎ ﻻ ﺘﺴـﻌﻰ ﺒﺘﺤﻘﻴـق اﻷﻫـداف اﻝﻤﺤـددة ﻝﻬـﺎ‬
‫إﻝﻰ ﻤﺠرد اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ اﻵﻝﻴﺔ ﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ‪ ،‬ﺒل ﻫﻲ أﻴﻀﺎ ﺘﺤﺎول اﻝﺘﺄﺜﻴر ﻓﻲ ﻫـذا‬
‫اﻝﻤﺠﺘﻤﻊ وﺘﻐﻴﻴرﻩ ﻤن ﺨﻼل اﻷﻫداف اﻝﺘﻲ ﺘﺤﻘﻘﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ ‪ :‬اﺒﻌﺎد اﻋﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠﺔ اﻻدارﻴﺔ‬
‫إن ﻤﻔﻬوم إﻋﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠﺔ اﻻدارﻴﺔ ﻴﺘﺒﻠور ﻤن ﺨﻼل ﻋدة أﺒﻌﺎد ‪ ،‬أﺒرزﻫﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ -‬إﺤــداث اﻝﺘﻐﻴﻴـرات اﻝﻬﻴﻜﻠﻴــﺔ ﻝﻠــﺘﺨﻠص ﻤــن اﻝﻘﻴــود اﻹدارﻴــﺔ اﻝﺘــﻲ ﺘﻌــوق اﻨطــﻼق ﻗــوى‬
‫اﻹﻨﺘﺎج اﻝوطﻨﻴﺔ ‪ ،‬وﺘﺒﻨﻲ اﻷﺴﺎﻝﻴب اﻝﻤﺘطورة اﻝﺘﻲ ﺘﻜﻔل ﺘرﺸﻴد اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ‪ ،‬وﺘﻌظـﻴم‬
‫اﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤن اﻝﻤوارد اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ أﺨذاً ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻝﻨﻔﻘﺔ واﻝﻌﺎﺌد ‪.‬‬
‫‪ -‬إﻋﺎدة اﻝﻨظر ﻓـﻲ ﻤﻔﻬـوم اﻝوظﻴﻔـﺔ اﻝﻌﺎﻤـﺔ وﺘﻐﻠﻴـب ﻤﻨطـق اﻝﺨدﻤـﺔ واﻝﻌﺎﺌـد ﻓﻴﻬـﺎ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻤﻨطق اﻝﺴﻠطﺔ واﻝﺴﻴﺎدة ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻌﻤﻴــق ﺴﻴﺎﺴــﺔ اﻝﻼﻤرﻜزﻴــﺔ ﻋــن طرﻴــق ﺘﻔــوﻴض اﻝﺼــﻼﺤﻴﺎت اﻝﻜﺎﻓﻴــﺔ ﻝﻜــل ﻤﺴــﺘوى‬
‫إداري ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻨﺎﺴب وطﺒﻴﻌﺔ اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﻤﺎرﺴـﻬﺎ وﺤﺠـم اﻝﻤﺴـﺌوﻝﻴﺎت اﻝﻤﻠﻘـﺎة ﻋﻠﻴـﻪ ‪،‬‬
‫وﻜــذﻝك إﻋــﺎدة ﺘوزﻴــﻊ اﻝﺴــﻠطﺎت ﺒــﻴن اﻷﺠﻬــزة اﻝﻤرﻜزﻴــﺔ ﻤــن ﻨﺎﺤﻴــﺔ ‪ ،‬ووﺤــدات اﻹدارة‬
‫اﻝﻤﺤﻠﻴﺔ ﻤن ﻨﺎﺤﻴﺔ أﺨرى ‪ ،‬وﺒﺤﻴث ﺘﺘرﻜز ﺴﻠطﺔ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﻋﻨد اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‬
‫اﻝﻤﻨﺎﺴب وﻝﻴس ﺒﺎﻝﻀرورة ﻋن اﻝﻘﻤﺔ ‪ ،‬وﻤن اﻝﻤﻬم ﻜذﻝك ﺘﻜرﻴس ﻤﺒـدأ اﻝﻤﺤﺎﺴـﺒﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫أﺴﺎس اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤﺤﻘﻘﺔ ‪.‬‬

‫‪٢٣٨‬‬
‫‪ -‬اﺒﺘﻜﺎر اﻝﻨﻤط اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ اﻝـذي ﻴﺤﻘـق ﻤﺸـﺎرﻜﺔ اﻝﺠﻤـﺎﻫﻴر اﻝﻤﻨﺘﻔﻌـﺔ ﺒﺎﻝﺨـدﻤﺎت ﺒطرﻴﻘـﺔ‬
‫ﻓﺎﻋﻠـــﺔ وﻤﺴـــﺘﻤرة ‪ ،‬وﺒﻤﻌﻨـــﻰ أﺨـــر اﻝﺘﺤـــرر ﻤـــن اﻝﻘواﻝـــب اﻝﺠﺎﻤـــدة ﻝﻸﺸـــﻜﺎل واﻝﻬﻴﺎﻜـــل‬
‫اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴــﺔ ‪ ،‬وﻗﺒــول ﺼــور ﻤــن اﻝﺘﻨظــﻴم ﺘﺨــــﺘﻠف ﺒﺎﺨــــﺘﻼف طﺒــــﻴﻌﺔ اﻝﻨــــﺸﺎط وﻤــــﺠﺎل‬
‫اﻝﻌﻤـل ‪ ،‬ذﻝك أن ﻤﺤـﺎوﻻت اﻝﺘوﺤﻴـد واﻝﺘﻨﻤـﻴط أدت داﺌﻤـﺎ إﻝـﻰ ﻗﺘـل اﻝﺤـﺎﻓز ﻋﻠـﻰ اﻻﺒﺘﻜـﺎر‬
‫واﻝﺘﺠدﻴد ‪ ،‬وأﺨﻀﻌت اﻹدارة ﻓﻲ ﻗطﺎﻋـﺎت اﻹﻨﺘـﺎج واﻝﺨـدﻤﺎت ﻝﻘﻴـود وﻗواﻋـد ﺒﻴروﻗراطﻴـﺔ‬
‫ﺤطﻤت اﻝﻜﻔﺎءة وﻋطﻠت اﻝﺘﻔﻜﻴر ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﺘوﺠـــﻪ ﻨﺤـــو اﻝﻤﺴـــﺎر اﻻﺴـــﺘﻘﻼﻝﻲ ﻷﺠﻬـــزة اﻝﺨـــدﻤﺎت ﺒﺤﻴـــث ﺘُـــدار وﻓﻘـــﺎً ﻝﻸﺴـــﺎﻝﻴب‬
‫اﻻﻗﺘﺼــﺎدﻴﺔ ‪ ،‬وﺘﻌﺘﻤــد وﻓــق ﻗواﻋــد ﻤﺤــددة وواﻀــﺤﺔ ﻋﻠــﻰ ﻗــدراﺘﻬﺎ اﻝذاﺘﻴــﺔ وﻤواردﻫــﺎ‬
‫اﻝﺨﺎﺼــﺔ ﻓــﻲ ﺘﻤوﻴـــل ﻨﺸــﺎطﺎﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﺒﻌﻴــدا ﻋــن اﻻﺘﻜﺎﻝﻴــﺔ اﻝﻤطﻠﻘــــﺔ ﻋﻠــﻰ ﺴﻠــــطﺔ ورﻋــــﺎﻴﺔ‬
‫اﻝدوﻝــﺔ ‪ ،‬وﻫﻨــﺎ ﻻ ﻴﻜــون ﺒﻘﺎؤﻫــﺎ وﻋطﺎؤﻫــﺎ ﻤﺘوﻗﻔـﺎً ﻋﻠــﻰ دﻋــم وﻤﻌوﻨــﺔ اﻝدوﻝــﺔ ﻝﻬــﺎ وﻝﻜــن‬
‫ﻋﻠــﻰ ﻜﻔــﺎءة أﺴــﺎﻝﻴب ﻋﻤﻠﻬــﺎ ‪ ،‬وﺴــﻬوﻝﺔ إﺠراءاﺘﻬــﺎ ‪ ،‬وﺴــﻼﻤﺔ ﻗ ارراﺘﻬــﺎ ‪ ،‬وﻗــدرﺘﻬﺎ ﻋﻠــﻰ‬
‫اﻝﻤﺨﺎطرة واﺴﺘﺜﻤﺎر اﻝﻔرص ٕوادارة ﻤواردﻫﺎ ‪ .‬وﻴﻤﻜن ﻫﻨﺎ أن ﺘﻨﺨﻔض ﻤﻌوﻨﺔ اﻝدوﻝـﺔ ﻝﻬـﺎ‬
‫ﺘدرﻴﺠﻴﺎ إﻝﻰ اﻝﺤد اﻷدﻨﻰ وﺒﻤﺎ ﺘﻔرﻀﻪ طﺒﻴﻌﺔ اﻝﻨﺸﺎط ﻓﻲ ﻜل ﺤﺎﻝﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻜــرﻴس اﻝﻤوﻀــوﻋﻴﺔ ﻓــﻲ اﻝﺘﺨطــﻴط واﻝﻤﺘﺎﺒﻌــﺔ واﻝﺘﻘﻴــﻴم ‪ ،‬واﻻﻝﺘ ـزام ﺒﺄﺴــس وﻤﻌــﺎﻴﻴر‬
‫ﻤﺤددة ﻝﻠﺤﻜم ﻋﻠﻰ اﻷداء وﺘﺤدﻴد اﻝﻨﺠﺎح واﻝﻔﺸل ‪ ،‬وﺘدﻋﻴم ﻤﺒـدأ اﻝﻤﺴـﺎءﻝﺔ واﻝﻤﺤﺎﺴـﺒﺔ‬
‫ﺜواﺒﺎً وﻋﻘﺎﺒﺎً ﻝﻤوظف اﻝﺨدﻤﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻜل اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت‬
‫وﻤﺠﻤل اﻝﻘول ‪ ،‬ﻓﺈن ﻋﻤﻠﻴﺔ إﻋﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠﺔ ﻷﺠﻬزة اﻝدوﻝﺔ ﻻ ﺘﻌﻨـﻲ ﻓﻘـط ﺘطـوﻴر اﻝﻬﻴﺎﻜـل‬
‫اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴــﺔ ﻝﻸﺠﻬــزة ‪ٕ ،‬واﻝﻐــﺎء أو دﻤــﺞ وﺤــدات واﺴــﺘﺤداث أﺨــرى ‪ ،‬ﺒــل إن اﻝﻌﻤﻠﻴــﺔ ﺘﻤﺘــد‬
‫إﻝﻰ ﻋﻤق اﻝﻜﻴﺎن اﻹداري ﺒﺤﻴث ﺘﺸﻤل ﻤﺎﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫• ﺘﺤدﻴد اﻷﻫداف اﻝﻌﺎﻤﺔ واﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝدﻗﻴﻘﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ اﻝدوﻝﺔ إﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠـﻰ اﻝﻤـدى‬
‫اﻝﺒﻌﻴـــد ﻤـــﻊ رﺴـــم أو إﻗﺎﻤـــﺔ اﻝﺒﻨـــﺎء اﻝﺘﻨظﻴﻤـــﻲ اﻝﻤﺘﻨﺎﺴـــب وﺘﻠـــك اﻷﻫـــداف واﻝﺘوﺠﻬـــﺎت‬
‫اﻝﻤﻨﺸــودة ‪ ،‬وﻤــن ﺜــم ﺘﻜــون اﻷﺠﻬــزة واﻝﻤؤﺴﺴــﺎت اﻝﻌﺎﻤﻠــﺔ ﻓــﻲ ﺨدﻤــﺔ ﻫــذﻩ اﻷﻫــداف‬
‫اﻝوطﻨﻴﺔ اﻝﻤﺤددة وﻝﻴس اﻝﻌﻜس‬

‫‪٢٣٩‬‬
‫• اﺴﺘﺤداث وﺘﻨﻤﻴﺔ اﻝﺴﻴﺎﺴﺎت واﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﺘـﻲ ﺘرﺸـد اﺘﺨـﺎذ اﻝﻘـ اررات ﻓـﻲ ﻤﺨﺘﻠـف‬
‫ﺸﺌون اﻹدارة اﻝوطﻨﻴﺔ ‪ ،‬وﺘوﺠﻴﻪ اﻷداء ﺼوب اﻷﻫداف اﻝﻤﺤـددة ‪ ،‬وﻓـﻲ إطـﺎر اﻝﻤﻌـﺎﻴﻴر‬
‫اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ اﻝﺴﻠﻴﻤﺔ ‪.‬‬
‫• ﺘﺤدﻴــد رؤﻴــﺔ ﺘطوﻴرﻴــﺔ واﻀــﺤﺔ ﻝﻤﺠﻤوﻋــﺔ اﻷﻨظﻤــﺔ واﻝﻠ ـواﺌﺢ واﻝﻘواﻋــد اﻝﻤــؤﺜرة ﻋﻠــﻰ‬
‫أوﻀﺎع وﻋﻤﻠﻴﺎت اﻝﺠﻬـﺎز اﻹداري ﻝﻠدوﻝـﺔ ‪ ،‬وﺒﺤﻴـث ﻴﻜـون ﺘﺠدﻴـدﻫﺎ أو ﺘﺤـدﻴﺜﻬﺎ ﻤﺘواﻓﻘـﺎً‬
‫ﻤﻊ إﻤﻜﺎﻨﻴﺎت اﻝﺘطﺒﻴق ‪ ،‬وﻨﺎﺒﻌﺎً ﻤن ﺘﻔﻬم ﻋﻤﻴق ﻝﻠﻤﻌوﻗﺎت اﻝﻤوﺠﺒﺔ ﻝﺘطوﻴرﻫﺎ‪.‬‬
‫• ﺘﺒ ّﻨــﻲ اﻝﺘﻨظﻴﻤــﺎت اﻹدارﻴــﺔ اﻝﻘــﺎدرة ﻋﻠــﻰ ﻤﻤﺎرﺴــﺔ اﻝوظــﺎﺌف اﻹدارﻴــﺔ اﻝﺤﻴوﻴــﺔ ﻋﻠــﻰ‬
‫اﻝﻤﺴﺘوى اﻝوطﻨﻲ ‪ ،‬وﻓﻲ ﻤﻘدﻤﺘﻬﺎ وظﺎﺌف اﻝﺘﺨطﻴط اﻝﺸـﺎﻤل ‪ ،‬اﻝﻤﺘﺎﺒﻌـﺔ وﺘﻘﻴـﻴم اﻷداء ‪،‬‬
‫اﻝﺘطوﻴر واﻝﺘﻨﻤﻴﺔ ﻝﻸﻓراد واﻝﻨظم واﻷﺴﺎﻝﻴب ‪.‬‬
‫• رﺴم ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻝﺘﻜوﻴن اﻝﻘـوى اﻝﻌﺎﻤﻠـﺔ اﻝوطﻨﻴـﺔ وﺤﻘﻴﻘـﺔ اﺤﺘﻴﺎﺠـﺎت اﻷﺠﻬـزة ﻤـن‬
‫اﻷﻓراد ﻨوﻋﺎً وﻜﻤﺎً ﻋﻠﻰ اﻷﻤد اﻝﺒﻌﻴد ‪ ،‬ﻤﻊ ﻀرورة اﺴﺘﺨدام ﻤﻌﺎﻴﻴر ﻤوﻀوﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻘرﻴر‬
‫ﺤﺠــم اﻝﻌﻤﺎﻝــﺔ ﺒﻌﻴــداً ﻋــن اﻝﻤﺠــﺎﻤﻼت اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴــﺔ واﻝﺴﻴﺎﺴــﻴﺔ ﺒﺸــﺄن اﻝﺘوظﻴــف ‪ ،‬واﻝﺘــﻲ‬
‫ﻋــﺎدة ﻤــﺎ ﺘﻨــﺘﺞ ﻤوﻗﻔ ـﺎً ﻏﻴــر اﻗﺘﺼــﺎدي ﺤﻴــث ﻴﺘ ـراﻜم اﻷﻓـراد ﻓــﻲ أﺠﻬــزة اﻝدوﻝــﺔ ﺒﺸــﻜل ﻻ‬
‫ﻴﺘواﺌم وﻻ ﻴﺘﻌﺎدل ﻤﻊ اﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻝﻌﻤـل اﻝﻔﻌﻠﻴـﺔ ‪ ،‬اﻷﻤـر اﻝـذي ﻴرﻓـﻊ اﻝﺘﻜﻠﻔـﺔ وﻴـؤدي إﻝـﻰ‬
‫اﻨﻬﻴﺎر ﻜﻔﺎءة اﻷداء ‪.‬‬
‫• ﻀﺒط ﻤﺴﺎر اﻹﺠـراءات اﻹدارﻴـﺔ واﻝﻤﺎﻝﻴـﺔ واﻝﻔﻨﻴـﺔ ﻝﻠﻨﺸـﺎطﺎت اﻝﺤﻜوﻤﻴـﺔ ﺒﺤﻴـث ﺘﻜـون‬
‫ﻤﺘﻨﺎﺴﺒﺔ ﻤﻊ ﻤﻌﺎﻴﻴر اﻷداء اﻝﻤﺤددة وﻤﺘواﻓﻘﺔ ﻤﻊ اﻷﻫداف اﻝﻤﻘررة ‪ .‬وﻤـن اﻷﺠـدى ﻫﻨـﺎ‬
‫اﻝﺘوﻓﻴق ﺒﻴن اﻋﺘﺒـﺎرﻴن أﺴﺎﺴـﻴﻴن ‪ ،‬ﻫﻤـﺎ ‪ :‬ﺘوﺤﻴـد اﻝﻘواﻋـد اﻝﻌﺎﻤـﺔ واﻹﺠـراءات اﻝرﺌﻴﺴـﻴﺔ‬
‫ﺒﻘـــدر اﻝﻤﺴـــﺘطﺎع ‪ ،‬وﺘـــوﺨﻲ اﻝواﻗﻌﻴـــﺔ واﻝﻤروﻨـــﺔ ﺒﻤـــﺎ ﻴﺤﻘـــق اﻝﻤواءﻤـــﺔ ﺒـــﻴن اﻝﻘواﻋـــد‬
‫واﻹﺠراءات ﻤن ﻨﺎﺤﻴﺔ ‪ ،‬وﺒﻴن ظروف ﻜل ﺠﻬﺎز أو وﺤدة إدارﻴﺔ ﻤن ﻨﺎﺤﻴﺔ أﺨرى ‪.‬‬
‫• ﺘـدﻋﻴم ﻗﻨـوات اﻻﺘﺼــﺎل ﻓﻴﻤــﺎ ﺒــﻴن أﺠـزاء اﻝﺤﻜــوﻤﻲ ‪ ،‬وﺘــﺄﻤﻴن ﺘــدﻓق اﻝﻤﻌﻠوﻤــﺎت ﻓﻴﻤــﺎ‬
‫ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺒدرﺠﺎت ﻤﺘﻨﺎﺴﺒﺔ ﻤﻊ ﻤﺘطﻠﺒﺎت اﻷداء "اﻝﺘﻌﺎوﻨﻲ" اﻝﻤﺘﻜﺎﻤل ‪.‬‬
‫• ﺘـــدﻋﻴم ﻗﻨـــوات اﻻ ﺘﺼـــﺎل ﺒـــﻴن اﻷﺠﻬـــزة اﻝﺤﻜوﻤﻴـــﺔ واﻝﻤﺠﺘﻤـــﻊ ‪ ،‬وﺘـــﺄﻤﻴن اﺴـــﺘﺠﺎﺒﺘﻬﺎ‬
‫ﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎت وﺘطﻠﻌﺎت اﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤن ﺨﻼل اﻝﺨدﻤﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﻘـدﻤﻬﺎ واﻝﻌﻤـل اﻝﻤﺘواﺼـل ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻝﻌﻼﻗﺎت اﻝﻤﺘﺒﺎدﻝﺔ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ‪.‬‬

‫‪٢٤٠‬‬
 ‫ﺜﺎﻝﺜﺎ‪ :‬أﺴﺒﺎب وﻤﻨﻬﺠﻴﺔ إﻋﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠﺔ اﻹدارﻴﺔ‬
‫ﺒﻤــﺎ أن اﻝﺠﻬــﺎز اﻹداري ﻓــﻲ اﻝدوﻝــﺔ اﻝﺤدﻴﺜــﺔ ﻫــو ﻋﺼــﺒﻬﺎ اﻝرﺌﻴﺴــﻲ وﺴــﻴﺎﺠﻬﺎ‬
‫ﻠﺤـﺎً ﺒـل‬
‫اﻷﺴﺎﺴﻲ ﻓﺈن ﻋﻤﻠﻴﺔ إﺼﻼﺤﻪ وﺘﻘـوﻴم ﺨدﻤﺎﺘـﻪ وﺘطـوﻴر ﻨﺸـﺎطﺎﺘﻪ ﺘﺼـﺒﺢ أﻤـ ارً ُﻤ ّ‬
‫ورﺒﻤﺎ واﺠﺒﺎً …إذا ﻤﺎ أدرﻜﻨـﺎ أن اﻝـدول "اﻝﻌوﻝﻤﻴـﺔ" اﻝﻤﻌﺎﺼـرة ﺘﻤـر ﺒﻤرﺤﻠـﺔ ﺤﺎﺴـﻤﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺘﺎرﻴﺨﻬﺎ ووﺠودﻫﺎ ‪ ،‬ﺘﻨﺸد ﻓﻴﻬﺎ ﺒﻨﺎء ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﻨﺎﻓس أﻓﻀل أﺴﺎﺴﻪ اﻝﻜﻔﺎﻴﺔ واﻝﻌدل ‪ ،‬وﻻ‬
‫ﺸك أن ﻝﻬذا اﻝﺘوﺠﻪ ﺼداﻩ اﻝﻤﺒﺎﺸـر ﻋﻠـﻰ ﻨظـﺎم اﻝﺤﻜـم واﻹدارة ‪ ،‬وﻋﻠـﻰ وﺴـﺎﺌل وأﺴـﺎﻝﻴب‬
‫إﻨﺠﺎز اﻷﻋﻤﺎل واﻝﻤﺸروﻋﺎت ‪ ،‬وأداء اﻝﻤﺴﺌوﻝﻴﺎت واﻝﻨﺸﺎطﺎت ‪.‬‬
‫وﻝﻘــد دﻝّــت ﻨﺘــﺎﺌﺞ اﻝﺘﺠــﺎرب واﻝدراﺴــﺎت اﻝﻌﻠﻤﻴــﺔ اﻝﺘــﻲ ﺘﻤــت ﻓــﻲ ﻤﻴــدان إﻋــﺎدة‬
‫اﻝﻬﻴﻜﻠﺔ اﻹدارﻴﺔ أن ﻫﻨﺎك أﺴﺒﺎﺒﺎً ﻤوﺠﺒﺔ أو داﻓﻌﺔ ﻝﻠﻤﻀـﻲ ﻓـﻲ ﺘﺒ ّﻨـﻲ ﻤﺸـروﻋﺎت إﻋـﺎدة‬
‫اﻝﻬﻴﻜﻠﺔ ‪ ،‬أﺒرزﻫﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫ﻏﻴﺎب أو ﻋدم وﻀوح اﻷﺴس اﻝﺘﻲ ﻴﺘم ﺒﻨﺎء ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺘﻜـوﻴن اﻷﺠﻬـزة واﻝﺘﻨظﻴﻤـﺎت‬ ‫•‬
‫اﻹدارﻴﺔ اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻝدوﻝﺔ ‪ ،‬ﻤن ﺤـﻴث اﻝﺘوﺴـﻊ أو اﻻﻨﻜﻤـﺎش ‪ ،‬واﻝـدﻤﺞ أو اﻹﻝﻐـﺎء ‪،‬‬
‫أو ﻨﻘل اﻝﺘﺒﻌﻴﺔ‪ ،‬وﺒﺎﻝﺘـﺎﻝﻲ ﻴﺘـواﻝﻰ إدﺨـﺎل اﻝﺘﻌـدﻴﻼت ﻋﻠـﻰ اﻝﺘﻨظـﻴم اﻝﺤﻜـوﻤﻲ ﻋﻠـﻰ ﻓﺘـرات‬
‫ﻤﺘﺘﺎﻝﻴــﺔ دون وﺠـــود اﺴـــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ واﻀـــﺤﺔ ﺘﺤﻜــم ﻫـــذﻩ اﻝﺘﻌـــدﻴﻼت اﻝﻤﺘﻼﺤﻘـــﺔ ‪ ،‬ﻓﺘﺘﻔـــﺎﻗم‬
‫اﻝﻤﺸﻜﻼت اﻹدارﻴﺔ وﻴﺼـﺒﺢ اﻝﻨظـر ﻓـﻲ ﺤﺠـم اﻝﺠﻬـﺎز اﻹداري ﺒﻐﻴـر ﺘﺨطـﻴط ﻋـﺎم واﻀـﺢ‬
‫ﻴﺤدد اﻷﺒﻌﺎد اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ ﻝﻤﺎ ﻴﺠب أن ﻴﻜون ﻋﻠﻴﻪ ﺠﻬﺎز اﻝدوﻝﺔ ‪.‬‬
‫• ﺘﺼﺎﻋد ﺸﻜﺎوى اﻝﺠﻤﺎﻫﻴر ﻤن ﺴوء اﻹدارة واﻝﺨدﻤﺎت ﻓﻲ ﻤراﻓـق اﻝﺠﻬـﺎز اﻝﺤﻜـوﻤﻲ ‪،‬‬
‫وﺘدل اﻝﺸـواﻫد ﻋﻠـﻰ أن ﺠﺎﻨﺒـﺎً ﻤﻤـﺎ أﺼـﺎب ﺘﻠـك اﻝﻤراﻓـق ﻻ ﻴﻌـود إﻝـﻰ ﻨﻘـص اﻹﻤﻜﺎﻨﻴـﺎت‬
‫واﻻﻋﺘﻤﺎدات اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﺒﻘدر ﻤﺎ ﻴﻌـود ﻓـﻲ اﻷﺴـﺎس إﻝـﻰ اﻨﺨﻔـﺎض اﻝﻜﻔـﺎءة اﻹدارﻴـﺔ ‪ ،‬واﻝﻘﻴـود‬
‫اﻹﺠراﺌﻴﺔ اﻝﻌﺘﻴﻘﺔ ‪.‬‬
‫• ظﻬور وﺒروز ﻤﻔﻬوم اﻹدارة اﻝﺤﻜوﻤﻴﺔ "اﻝﺠدﻴدة" واﻝـذي ﻴﻜﻤـن ﻓـﻲ اﻝﺘﺤـول ﻤـن إدارة‬
‫ﺘﻨﻔﻴذﻴﺔ روﺘﻴﻨﻴﺔ إﻝﻰ إدارة ﺘﺘﻤﻴز ﺒطﺎﺒﻊ اﻝﺘﻔﻜﻴر واﻝﺒﺤث واﻻﺒﺘﻜﺎر واﻻﺴﺘﻨﺎد اﻝﻤـﺘﻘن إﻝـﻰ‬
‫ﻋﻤﻠﻴــﺎت اﻝﺘﺨطــﻴط واﻝﺘوﺠﻴــﻪ ‪ ،‬واﻝﺘﻨﺴــﻴق واﻝﻌﻤــل اﻝﺠﻤــﺎﻋﻲ ‪ ،‬واﻹﻨﺘﺎﺠﻴــﺔ واﻝﻤﺘﺎﺒﻌــﺔ ‪،‬‬
‫واﻝﺘﻘﻴﻴم واﻝﻤﺴﺎءﻝﺔ ‪ .‬وﻓﻲ إطﺎر ﻫذﻩ اﻝﻤﻌطﻴﺎت ﻓﺈن ﺘطوﻴر أﺠﻬزة اﻝدوﻝﺔ ورﻓﻊ ﻜﻔﺎءﺘﻬﺎ‬
‫وﺘﺤﺴﻴن أﺴﺎﻝﻴب ﻋﻤﻠﻬﺎ ﻴﺼﺒﺢ ﻤن اﻝﻤطﺎﻝب اﻝوطﻨﻴﺔ اﻝﺤﻴوﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪٢٤١‬‬
‫• ﺤﺎﺠــﺔ اﻝﺠﻬــﺎز اﻝﺤﻜــوﻤﻲ ﻓــﻲ ظــل اﻝﻤﺴــﺘﺠدات اﻹدارﻴــﺔ واﻻﻗﺘﺼــﺎدﻴﺔ اﻝﻤﺘﻼﺤﻘــﺔ إﻝــﻰ‬
‫إﺤداث ﺘﻐﻴﻴر ﺤﻘﻴﻘﻲ ﺠذري ﻓﻲ ﺘﻨظﻴﻤﺎﺘﻪ وأﻨظﻤﺘـﻪ وﻨﺸـﺎطﺎﺘﻪ ﻋﻠـﻰ ﻨﺤـو ﻴﻜﻔـل اﻝﻘﻀـﺎء‬
‫ﻋﻠﻰ ﻜـل ﻤظـﺎﻫر ﻀـﻌف اﻷداء واﻝﺘﺴـﻴب اﻹداري ‪ ،‬وﻴﺤﻘـق إطـﻼق اﻝطﺎﻗـﺎت ﻝﻤزﻴـد ﻤـن‬
‫اﻹﻨﺘـــﺎج واﻝﻌطـــﺎء‪ ،‬وﺘﺤﺴـــﻴن ﻤﺴـــﺘوى اﻝﺨـــدﻤﺎت ‪ ،‬وﺘوﺠﻴـــﻪ ﻤـــوارد اﻝدوﻝـــﺔ إﻝـــﻰ اﻓﻀـــل‬
‫اﻻﺴﺘﺨداﻤﺎت وأﻜﺜرﻫﺎ إﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪.‬‬
‫• ﺤﺎﺠـــﺔ اﻝﺠﻬـــﺎز اﻹداري ﻝﻠدوﻝـــﺔ إﻝـــﻰ اﻝﺘﺒﺴـــﻴط ٕوازاﻝـــﺔ ﻜـــل أﺸـــﻜﺎل اﻝﺘﻌﻘﻴـــد واﻝﺘـــداﺨل‬
‫واﻝﺘﺸﺎﺒك اﻝﺘـﻲ ﺘﻌـوق اﻝﻌﻤـل وﺘرﻓـﻊ ﺘﻜﻠﻔـﺔ اﻷداء ‪ ،‬وﺒﺎﻝﺘـﺎﻝﻲ ﺘﺘﺴـﺒب ﻓـﻲ ﻀـﻴﺎع اﻝوﻗـت‬
‫واﻝﺠﻬد واﻝﻤﺎل دوﻨﻤﺎ إﻨﺘﺎج ﺤﻘﻴﻘﻲ ﻓﺎﻋل وﻤﻠﻤوس ‪.‬‬
‫• وﺠود ﺤﺸود ﻜﺒﻴرة ﻤﺘﻌﺎظﻤﺔ ﻤن اﻷﺠﻬزة اﻝﻤرﻜزﻴﺔ واﻝﻤﺠﺎﻝس واﻝﻬﻴﺌﺎت واﻝﻠﺠﺎن اﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﻤﺘص ﻗـدرات اﻵﻻف ﻤـن اﻝﻌـﺎﻤﻠﻴن وﺘﺤﺠـﺒﻬم ﻋـن اﻝﻤﺴـﺎﻫﻤﺔ اﻹﻴﺠﺎﺒﻴـﺔ ﻓـﻲ اﻹﻨﺘـﺎج ‪،‬‬
‫ﺤﻤل ﻤﻴزاﻨﻴﺔ اﻝدوﻝﺔ أﻋﺒﺎء ﺘﻔوق اﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎت ‪ ،‬وﻻ ﺘﻀﻴف إﻝﻰ اﻝﺜروة اﻝوطــﻨﻴﺔ ﻋﺎﺌــداً‬
‫وﺘُ ّ‬
‫ﻝـﻪ ﻗـﻴﻤﺔ ‪ ،‬وﻫذا ﻴﺘطﻠب ﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻤراﺠﻌﺔ أوﻀﺎﻋﻬﺎ ‪ ،‬وﺘﺼـﻔﻴﺔ ﻤواﻗﻔﻬـﺎ ‪ ،‬ودﻋـم اﻝﺼـﺎﻝﺢ‬
‫ﻤﻨﻬﺎ ٕواﻋﺎدﺘﻪ إﻝﻰ اﻝﺘﺸﻐﻴل اﻝﻔﻌﺎل ‪.‬‬
‫• ﺘﻘﺎدم اﻷﻨظﻤﺔ واﻝﺘﺸرﻴﻌﺎت اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻷوﻀﺎع اﻹدارة اﻝﺤﻜوﻤﻴﺔ ‪ ،‬واﻓﺘﻘﺎدﻫـﺎ ﻝﻠﺘﺠـﺎﻨس‬
‫واﻝﺘواﻓق ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ‪ ،‬وﺘﺒﺎﻋـدﻫﺎ ﻋـن اﻝظـروف اﻝﻤوﻀـوﻋﻴﺔ واﻝﻤﺴـﺘﺠدات اﻝﺘـﻲ ﺘﻌﻴﺸـﻬﺎ‬
‫اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻹدارﻴﺔ وطﺒﻴﻌﺔ اﻷﻫداف اﻝﻤطﻠوﺒـﺔ ﻝﻠﻤرﺤﻠـﺔ اﻝﻤﺴـﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ‪ .‬إﻀـﺎﻓﺔ إﻝـﻰ اﻻﻝﺘﺠـﺎء‬
‫اﻝﻤﺤﻤوم إﻝﻰ أﺴﻠوب اﻝﺘﻌدﻴﻼت اﻝﺠزﺌﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻜﺜﻴ ارً ﻤﺎ ﺘُﻔﻘد اﻷﻨظﻤـﺔ اﺘﺴـﺎﻋﻬﺎ وﺘﻜﺎﻤﻠﻬـﺎ‬
‫‪ ،‬ﺒل وﺘؤدي ﻏﺎﻝﺒﺎً إﻝﻰ ﺘﻨﺎﻗﻀﻬﺎ ‪ ،‬وﺘﻌﻘﻴد إﺠراءات ﺘطﺒﻴﻘﻬﺎ ‪ ،‬وﺘﻀﺎرب اﻝﻘ اررات ﺒﺸﺄﻨﻬﺎ‬
‫• اﻝﺤﺎﺠﺔ ﻝوﻀﻊ ﻀواﺒط ﺤﺎﻜﻤﺔ وﺤﺎﺴﻤﺔ ﻝﻠﺘﻀﺨم اﻝوظﻴﻔﻲ ﻓﻲ اﻝﺠﻬﺎز اﻹداري ﻝﻠدوﻝـﺔ‬
‫واﻝﻌﻤــل ﻋﻠــﻰ إﻋــﺎدة ﺘوزﻴــﻊ اﻝﻘــوى اﻝﻌﺎﻤﻠــﺔ ﺒﻜــل أﺒﻌــﺎدﻩ اﻝﻤﺤﺘﻤﻠــﺔ ‪ ،‬ﺴ ـواء ﺒﺎﻝﻨﻘــل ‪ ،‬أو‬
‫إﻨﻬـــﺎء اﻝﺨدﻤـــﺔ ‪ ،‬أو اﻝﺘﻘﺎﻋـــد اﻝﻤﺒﻜـــر ‪ ،‬أو ﺒﺈﻋـــﺎدة اﻝﺘـــدرﻴب ‪ ،‬أو ﺒﺎﺴـــﺘﺨدام اﻝﺤـــواﻓز‬
‫اﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ واﻝﺴﻠﺒﻴﺔ ‪ ،‬ﺒﻤﺎ ﻴﺘواﻓق واﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻝﺘﺸﻐﻴل اﻝﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ‪.‬‬
‫• اﻝﺤﺎﺠــﺔ ﻝوﻀــﻊ ﻗواﻋــد ﻤﺎﻝﻴــﺔ دﻗﻴﻘــﺔ ﻝﻺﻨﻔــﺎق ﻓــﻲ ﻤراﻓــق اﻝدوﻝــﺔ اﻝﻤﺨﺘﻠﻔــﺔ ﺒﻤــﺎ ﻴﻜﻔــل‬
‫اﻝﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ ﻤظﺎﻫر اﻹﺴراف ﻓﻲ اﻹﻨﻔﺎق ‪ ،‬واﺴﺘﻨزاف ﻤوارد اﻝدوﻝﺔ ‪ ،‬وﺘﺒدﻴد طﺎﻗﺎﺘﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪٢٤٢‬‬
‫وﻜذﻝك ﺘرﺸﻴد أﺴﻠوب إﻋـداد وﺘﻨﻔﻴـذ ﻤوازﻨـﺎت اﻷﺠﻬـزة اﻹدارﻴـﺔ ‪ ،‬ووﻀـﻊ ﻤﻌـﺎﻴﻴر أداﺌﻴـﺔ‬
‫واﻀﺤﺔ ﻝﻺﻋﺘﻤﺎدات واﻹﺴﺘﺜﻤﺎرات واﻹﻴرادات ‪.‬‬
‫• اﻝﻌﻤـــل ﻋﻠـــﻰ ﺘﻨﻤﻴـــﺔ اﻝﻤـــوارد اﻝﻤﺘﺎﺤـــﺔ ﻝﻠدوﻝـــﺔ ‪ ،‬واﻝﺒﺤـــث ﻋـــن ﻤـــوارد ﺠدﻴـــدة داﻋﻤـــﺔ‬
‫ﻝﻺﻴرادات اﻝﻌﺎﻤﺔ ‪ ،‬وﻜـذﻝك ﺘﺨﺼـﻴص ﺒﻌـض اﻝﻨﺸـﺎطﺎت اﻝﺤﻜوﻤﻴـﺔ أو إدارﺘﻬـﺎ ﺒﺎﻷﺴـﻠوب‬
‫اﻝﺘﺠﺎري ﻝرﻓﻊ ﻜﻔﺎءﺘﻬﺎ وﺘﻌظﻴم اﻝﻌﺎﺌد ﻤﻨﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﻏﻴــﺎب أو ﻀــﻌف اﻝﺘﺨطــﻴط اﻝﺸــﺎﻤل ﻝﻠﻘــوى اﻝﻌﺎﻤﻠــﺔ ﻋﻠــﻰ ﻤﺴــﺘوى اﻝدوﻝــﺔ ﻤــن‬ ‫•‬
‫ﻤﻨظور اﻝرﺒط ﺒﻴن اﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎت ﻤـن اﻝﺘﺨﺼﺼـﺎت ‪ ،‬واﻝﻨوﻋﻴـﺎت اﻝﻤﻌﻴﻨـﺔ ﻤـن اﻷﻓـراد اﻝﺘـﻲ‬
‫ﺘﺘطﻠﺒﻬـﺎ ﺤﺎﺠـﺔ اﻝﻌﻤــل ﻤـن ﻨﺎﺤﻴــﺔ ‪ ،‬وﺒـﻴن ﺠﻬـود اﻝﺘﻌﻠــﻴم واﻹﻋـداد واﻝﺘــدرﻴب ﻤـن ﻨﺎﺤﻴــﺔ‬
‫أﺨرى ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﺘرﺘب ﻋﻠﻴﻪ اﺨﺘﻼل ﻤﻌﺎﻴﻴر ﺘوزﻴﻊ اﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺒﻴن اﻝﺘﻨظﻴﻤﺎت اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬اﻷﻤر‬
‫اﻝــذي أﻨــﺘﺞ ﻤﺸــﻜﻠﺔ اﻝﻌﻤﺎﻝــﺔ اﻝﻔﺎﺌﻀــﺔ ‪ ،‬واﻝﺒطﺎﻝــﺔ اﻝﻤﻘﻨﻌــﺔ ﻓــﻲ اﻝﺠﻬــﺎز اﻹداري ﻝﻠدوﻝــﺔ ‪،‬‬
‫وﻋدم ﺘﻨﺎﺴب ﻤؤﻫﻼت وﺘﺨﺼﺼﺎت اﻷﻓراد ﻤﻊ اﻝوظﺎﺌف اﻝﺘﻲ ﻴﻤﺎرﺴوﻨﻬﺎ‬
‫ﻠﺤــﺔ ﻝوﻀــﻊ ﺴﻴﺎﺴــﺎت ﻤﺘطــورة ﻝﻸﺠــور واﻝﺤ ـواﻓز ﺘﺤﻘــق ﺠــذب اﻷﻋــداد‬ ‫اﻝﻤ ّ‬
‫• اﻝﺤﺎﺠــﺔ ُ‬
‫اﻝﻤطﻠوﺒــﺔ ﻷﻨ ـواع اﻷﻋﻤــﺎل واﻝﺘﺨﺼﺼــﺎت اﻝﺘــﻲ ﺘﺤﺘﺎﺠﻬــﺎ ﺠﻬــود اﻝﺘﻨﻤﻴــﺔ واﻝﺘطــوﻴر ﻓـــﻲ‬
‫اﻷﺠــﻬزة اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬وذﻝك ﺒرﻓﻊ ﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻷﺠور ﻓﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺴـﺎﻋد ﻋﻠـﻰ اﻝﺘﻨﻔﻴـر ﻤـن‬
‫اﻷﻋﻤﺎل واﻝﻤﻬن ﻏﻴر اﻝﻤطﻠوﺒﺔ ﺒﺨﻔض ﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻷﺠور ﻓﻴﻬﺎ ‪.‬‬
‫• ﺒــروز اﻝﺤﺎﺠــﺔ اﻝﻤﺎﺴــﺔ إﻝــﻰ ﺒﻨــﺎء ﻨظــﺎم وطﻨــﻲ ﺸــﺎﻤل ﻝﻠﻤﻌﻠوﻤــﺎت ﻴﻀــﻤن اﻨﺴــﻴﺎب‬
‫اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت ﻤن ﻤﺼﺎدرﻫﺎ اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ إﻝﻰ ﻤرﻜز ﻤﺘﺨﺼص )ﺠﻬﺔ إدارﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ( ﻝﻠﻤﻌﻠوﻤﺎت‬
‫ﻴﻘـــوم ﺒﺘﺼـــﻨﻴﻔﻬﺎ وﺘﺤﻠﻴﻠﻬـــﺎ ٕواﻋـــﺎدة ﺘوزﻴﻌﻬــــﺎ ﻋﻠـــﻰ أﺠﻬـــزة اﻝدوﻝـــﺔ اﻝﻤﺨﺘﻠﻔـــﺔ ﺤﺴــــب‬
‫اﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬــﺎ ‪ ،‬وﻴﺤﻘــق اﻹﻤــداد اﻝﻔــوري واﻝﻤﺘﺠــدد ﺒﻜــل أﻨــواع اﻝﻤﻌﻠوﻤــﺎت اﻝﻀــرورﻴﺔ ‪،‬‬
‫وﻴﻤﻨﻊ اﻻزدواج واﻝﺘﻜرار ﻓﻲ ﺠﻤﻊ اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت أو إﺼدارﻫﺎ ‪.‬‬
‫• ظﻬــور ﻤطﺎﻝﺒــﺎت ﻗوﻴــﺔ ﻓــﻲ اﻝﺒﻴﺌــﺔ اﻹدارﻴــﺔ اﻝﺠدﻴــدة ﺒوﻀــﻊ ﻤﻌــدﻻت واﻗﻌﻴــﺔ واﻀــﺤﺔ‬
‫ﻝــﻸداء ﺘُﺘﺨــذ ﻜﺄﺴــﺎس ﻝﺘﻘﻴــﻴم ﻜﻔــﺎءة اﻷﻓـراد اﻝﻌــﺎﻤﻠﻴن ‪ ،‬ودرﺠــﺔ اﺠــﺎدﺘﻬم ﻝﻸﻋﻤــﺎل واﻝﻤﺴــﺌوﻝﻴﺎت‬
‫اﻝﻤﻨﺎطﺔ ﺒﻬم ‪.‬‬
‫• ﺘﻔـﺎﻗم درﺠــﺎت اﻝﺸــﻜﺎوي ﻤـن ﻏﻔﻠــﺔ ﺠﻬــﺎز اﻝدوﻝــﺔ ﻋـن ﺘﺤدﻴــد اﻝواﺠﺒــﺎت واﻝﻤﺴــﺌوﻝﻴﺎت‬
‫واﻝﺼﻼﺤﻴﺎت ﻝﻜﺜﻴر ﻤن اﻝوظﺎﺌف اﻝﺤﻜوﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻹدارﻴـﺔ اﻝﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ ﻤﻤـﺎ أدى‬

‫‪٢٤٣‬‬
‫إﻝــﻰ ﺘﻌطﻴــل ﺴــﻴر اﻷﻋﻤــﺎل وارﺘﺒﺎﻜﻬــﺎ ‪ ،‬وﺘﺸــﺘﻴت اﻝﻤﺴــﺌوﻝﻴﺔ وﻋــدم ﺤﺼــرﻫﺎ ‪ ،‬واﻝﺘــﺄﺜﻴر‬
‫اﻝﺴﻠﺒﻲ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺎت اﻝﺠﻬﺎز اﻝﺤﻜوﻤﻲ ﺒﺎﻝﺠﻤﻬور ‪.‬‬
‫ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ إﻋﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠﺔ اﻹدارﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﺘﺴــﺘﻨد ﻤﻨﻬﺠﻴــﺔ إﻋــﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠــﺔ ﻓــﻲ اﻝﻔﻜــر اﻹداري اﻝﻤﻌﺎﺼــر إﻝــﻰ ﻋــدد ﻤــن اﻝوﺴــﺎﺌل‬
‫واﻷﺴــﺎﻝﻴب اﻝﺘــﻲ ﻴراﻫــﺎ ﻀــرورة ﺤﺘﻤﻴــﺔ ‪ُ ،‬ﺒﻐﻴــﺔ ﺘﺤﻘﻴــق اﻷﻫــداف اﻝﻤﺨﺘــﺎرة ‪ ،‬واﻻرﺘﻘــﺎء‬
‫ﺒﻤﺴﺘوى اﻷداء ﻓﻲ ﺠواﻨﺒﻪ اﻹدارﻴﺔ اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬وﺘﻠك اﻝوﺴﺎﺌل واﻷﺴﺎﻝﻴب ﻫﻲ‪:‬‬
‫اﻝﺒﺤث واﻝدراﺴﺔ وﺘﻜوﻴن اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ‪.‬‬ ‫‪−‬‬
‫اﻝﺘﺤﻠﻴل واﻻﺴﺘﻨﺘﺎج واﻝﻜﺸف ﻋن اﻝﺒداﺌل ‪.‬‬ ‫‪−‬‬
‫ﺘﺼﻤﻴم اﻝﻨظم واﻹﺠراءات ‪.‬‬ ‫‪−‬‬
‫اﻝﺘﺨطﻴط وﺘﻜوﻴن اﻝﺒراﻤﺞ ‪.‬‬ ‫‪−‬‬
‫اﻝﻤﺘﺎﺒﻌﺔ واﻝﺘﻘﻴﻴم ‪.‬‬ ‫‪−‬‬
‫اﻝﻘرار ‪.‬‬ ‫‪−‬‬
‫وﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻋرض ﺘوﻀﻴﺤﻲ ﻝﻤﺴﺎر وطﺒﻴﻌﺔ ﻫذﻩ اﻷﺴﺎﻝﻴب ‪.‬‬
‫أ ‪ -‬اﻝﺒﺤث واﻝدراﺴﺔ وﺘﻜوﻴن اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ‪:‬‬
‫إن إﻋﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠﺔ اﻹدارﻴﺔ ﺘﻌﺘﻤد اﻝﺒﺤـث واﻝدراﺴـﺔ وﺴـﻴﻠﺔ ﻫﺎﻤـﺔ ﻝﻠﺘﻌـرف ﻋﻠـﻰ ﻤﻌطﻴـﺎت‬
‫اﻝﻤﻨﺎخ اﻹداري اﻝﻤﺤـﻴط واﻷوﻀـﺎع اﻝﺴـﺎﺌدة ﻓﻴـﻪ ‪ .‬وﻤـن ﺜـم ﺘﻜﺸـف ﻋﻤـﺎ ﺒـﻪ ﻤـن ﻓـرص‬
‫ﻤﺘﺎﺤﺔ ‪ ،‬وﻤﺎ ﻴﻔرﻀﻪ ﻤن ﻗﻴود وﻤﻌوﻗﺎت ‪ ،‬وﻤﺎﻝدﻴﻪ ﻤـن طﺎﻗـﺎت ذاﺘﻴـﺔ ٕواﻤﻜﺎﻨﻴـﺎت ﻜﺎﻤﻨـﺔ‬
‫ﻓــﻲ ﻋﻨﺎﺼــرﻩ اﻝﻤﺎدﻴــﺔ واﻝﺒﺸــرﻴﺔ ‪ .‬واﻝﻨــﺎﺘﺞ اﻝﺤﻘﻴﻘــﻲ ﻤــن اﻝﺒﺤــوث واﻝدراﺴــﺎت ﻴﻨﺒﻐــﻲ أن‬
‫ﻴﻜون ﺘدﻓﻘﺎً ﻤﺴﺘﻤ ارً وﻤﻨﺘظﻤﺎً ﻤن اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﺼـف اﻝواﻗـﻊ اﻹداري واﻝﻤﺤـﻴط اﻝـذي‬
‫ﺘوﺠـــد ﻓﻴـــﻪ ‪ ،‬ﻜﻤـــﺎ ﺘﻜﺸـــف ﻋـــن اﻷﺤـــداث واﻝوﻗـــﺎﺌﻊ ذات اﻝﻌﻼﻗـــﺔ ﺒﻘدرﺘـــﻪ ﻋﻠـــﻰ ﺘﺤﻘﻴـــق‬
‫اﻷﻫداف اﻝﻤﺨﺘﺎرة ‪ .‬وﻓﻲ ﻀوء ﻫذا اﻝﺘﺼور ﺘﺼﺒﺢ أﻨﺸطﺔ اﻻﺴﺘﻘﺼﺎء وﺠﻤـﻊ اﻝﺤﻘـﺎﺌق‬
‫رﻜﻨﺎً أﺴﺎﺴﻴﺎً ﻓﻲ ﺘﻘوﻴم ﻤﺴﺎر اﻹدارة وﺘطوﻴرﻩ ‪.‬‬
‫ب – اﻝﺘﺤﻠﻴل واﻹﺴﺘﻨﺘﺎج واﻝﻜﺸف ﻋن اﻝﺒداﺌل ‪:‬‬
‫ﺤﻴن ﺘﺘﺠﻤﻊ اﻝﻤﻌﻠوﻤـﺎت وﻨﺘـﺎﺌﺞ اﻝﺒﺤـث واﻻﺴﺘﻘﺼـﺎء اﻝﻬﻴﻜﻠـﻲ ﻝـدى اﻹدارة ‪ ،‬ﻓـﺈن ﺠﻬـداً‬
‫ﻴوﺠﻪ إﻝﻰ ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ واﺴﺘﻨﺘﺎج ﻤﺎ ﺘﺤوﻴـﻪ ﻤـن ﻋﻼﻗـﺎت وﺒـداﺌل ‪.‬‬
‫ﻤﻨظﻤﺎً وﻤﺘطو ارً ﻴﺠب أن ّ‬

‫‪٢٤٤‬‬
‫وﻋﻠــﻰ ﺴــﺒﻴل اﻝﺘﺤدﻴــد ﻓــﺈن اﻹدارة ﺘﻬــﺘم ﺒوﺴــﻴﻠﺔ اﻝﺘﺤﻠﻴــل ﻤــن أﺠــل اﻝﻜﺸــف ﻋــن ﺤﻘــﺎﺌق‬
‫وﺨﺼﺎﺌص اﻝﻤﺘﻐﻴـرات اﻝﺘـﻲ ﺘﺘﻌﺎﻤـل ﺒﻬـﺎ أو ﻤﻌﻬـﺎ ‪ .‬ﻓـﺈذا اﺴـﺘطﺎﻋت اﻹدارة اﻝﻔﺼـل ﺒـﻴن‬
‫اﻝﻤﺘﻐﻴرات اﻝــﺘﺎﺒﻌﺔ أو اﻝﺘـﻲ ﺘﺤــت ﺴـﻴطرﺘﻬﺎ ﻤـن ﺠﺎﻨـب ‪ ،‬وﺒـﻴن اﻝﻤﺘﻐﻴـرات اﻝﻤﺴـﺘﻘﻠﺔ أو‬
‫اﻝﻤــؤﺜرة ﻓﻴﻬــﺎ ﻤــن ﺠﺎﻨــب آﺨــر ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻬــﺎ ﺘﻜــون ﻓــﻲ ﻤوﻗــف أﻓﻀــل ﻤــن ﺤﻴــث اﻝﻘــدرة ﻋﻠــﻰ‬
‫إدراك اﻝﻌﻼﻗــﺎت ﺒــﻴن ﺘﻠــك اﻝﻤﺠﻤوﻋــﺎت ﻤــن اﻝﻤﺘﻐﻴ ـرات ‪ ،‬واﺘﺠﺎﻫــﺎت ﺘﺄﺜﻴرﻫــﺎ ﻋﻠــﻰ ﺤرﻜــﺔ‬
‫اﻝﻬﻴﻜﻠﺔ اﻹدارﻴﺔ‪ ،‬واﺤﺘﻤﺎﻻت وﺼوﻝﻬﺎ إﻝﻰ أﻫداﻓﻬﺎ اﻝﻤﺨﺘﺎرة ‪.‬‬
‫إن ﻤــﺎ ﺘﺴــﻌﻰ إﻝﻴــﻪ ﻋﻤﻠﻴــﺔ اﻝﻬﻴﻜﻠــﺔ اﻹدارﻴــﺔ ﻫــو اﻝﺘوﺼــل إﻝــﻰ ﻤﺠﻤوﻋــﺔ ﻤــن اﻝطــرق‬
‫واﻻﺘﺠﺎﻫﺎت اﻝﺒدﻴﻠـﺔ اﻝﺘـﻲ ﺘﻌﻤـل ﺒﻤﻘﺘﻀـﺎﻫﺎ ﻋﻠـﻰ ﺘﺠﻤﻴـﻊ وﺘوﺠﻴـﻪ طﺎﻗـﺎت وﻤـوارد اﻹدارة‬
‫ﺒﺤﻴث ﻴﺘﺤﻘق ﻋن ذﻝك أﻨﺴب درﺠﺔ ﻤن اﻹﻨﺠـﺎز ﻓـﻲ إطـﺎر اﻝﻤﻌطﻴـﺎت واﻝﻤﺤـددات اﻝﺘـﻲ‬
‫ﺘﺘﻌﺎﻤــل ﻓــﻲ ظﻠﻬــﺎ ‪ .‬واﻝﻔﻜــر اﻹداري اﻝﻤﻌﺎﺼــر ﻓــﻲ إدراﻜــﻪ ﻷﻫﻤﻴــﺔ ﺘوﻝﻴــد اﻝﺒــداﺌل ‪ ،‬اﻨﻤــﺎ‬
‫ﻴﻀــﻊ ﺸــروطﺎً ﻝﻤــﺎ ﻴﻤﻜــن ﻗﺒوﻝــﻪ ﻤﻨﻬــﺎ ‪ ،‬أﻫﻤﻬــﺎ أن ﻴﻜــون اﻝﺒــدﻴل ﻤﻤﻜﻨ ـﺎً أو ﻓــﻲ ﻨطــﺎق‬
‫ﻗدرات اﻹدارة وطﺎﻗﺘﻬﺎ ‪ .‬وأن ﻴﻜون ﻤؤدﻴﺎً إﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف اﻝﻤﺨﺘﺎرة أو ﺒﻌﻀﻬﺎ ‪.‬‬
‫وﻴﻤﻜن ﺘﺼﻨﻴف اﻝﺒداﺌل اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻝﻬﻴﻜﻠﺔ اﻹدارﻴﺔ إﻝﻰ ﺼﻨﻔﻴن أﺴﺎﺴﻴﻴن ‪ ،‬ﻫﻤﺎ ‪:‬‬
‫وﻴﻘﺼد ﺒﻬﺎ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻜﺒرى اﻝﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤدﻫﺎ اﻹدارة ﻓـﻲ‬
‫• ﺒداﺌل اﻝﻤﺴﺘوى اﻷﻋﻠﻰ ‪ُ ،‬‬
‫ﺘﺤرﻴك ﻤواردﻫﺎ ﺒﺎﺘﺠﺎﻩ اﻷﻫداف اﻝﻤﺨﺘﺎرة ‪.‬‬
‫• ﺒداﺌل اﻝﻤﺴﺘوى اﻷدﻨﻰ ‪ ،‬وﻴﻘﺼـد ﺒﻬـﺎ اﻝﺘﻜﺘﻴـك اﻝـذي ﺘﻠﺠـﺄ اﻝﻴـﻪ اﻹدارة ﺘﻨﻔﻴـذاً ﻻﺴـﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻤﻌﻴﻨﺔ‬
‫وﺒﺼــﻔﺔ ﻋﺎﻤــﺔ ‪ ،‬ﻓــﺈن ﻋﻤﻠﻴــﺔ إﻋــﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠــﺔ ﺤــﻴن ﺘﺒﺤــث ﻋــن ﺒــداﺌل ﻓﺈﻨﻬــﺎ ﺘﺄﺨــذ ﻓــﻲ‬
‫اﻻﻋﺘﺒــﺎر داﺌﻤ ـﺎً ﻤﺒــدأ اﻝﺘﻀــﺤﻴﺔ أو ﻜﻠﻔــﺔ اﻝﻔرﺼــﺔ اﻝﻀــﺎﺌﻌﺔ اﻝــذي ﺘُﺤﺴــب ﻋﻠــﻰ أﺴﺎﺴــﻪ‬
‫اﻝﺘﻜﻠﻔﺔ اﻝﻨﺴﺒﻴﺔ ﻝﻠﺒدﻴل اﻝذي ﺘم اﺨﺘﻴﺎرﻩ ﺒﺎﻝﻘﻴﺎس اﻝﻰ اﻝﺒداﺌل )اﻝﻀـﺤﻴﺔ( اﻝﺘـﻲ ﻝـم ﻴﺘﻘـرر‬
‫اﺨﺘﻴﺎرﻫﺎ ‪.‬‬
‫ج – ﺘﺼﻤﻴم اﻝﻨظم واﻹﺠراءات ‪:‬‬
‫إن اﺨﺘﻴــﺎر اﻝﺒــداﺌل ﻝــﻴس إﻻ وﺴــﻴﻠﺔ ﻨﺤــو ﺘﺤﻘﻴــق اﻷﻫــداف اﻝﻤﺨﺘــﺎرة ‪ ،‬وﻝﻜــﻲ ﻴــﺘم ﻫــذا‬
‫اﻝﺘﺤـــﻘﻴق ﻻﺒـد ﻤـــن اﺴـﺘﺨدام وﺴـﻴﻠﺔ أﺨــرى ﻤﺴﺎﻋــدة ﻫـﻲ ﻤﺠـــﻤوﻋﺔ اﻝﻨــظم واﻹﺠـراءات‬
‫اﻝﺘﻲ ﻴﺘم ﻤن ﺨﻼﻝﻬﺎ ﺘﺤوﻴـل اﻝﺒـداﺌل اﻝـﻰ أﻨﺸـطﺔ ﺘﻔﺼـﻴﻠﻴﺔ ﺘﺘـراﺒط ﻓـﻲ ﻋﻼﻗـﺎت ﻤﻨطﻘﻴـﺔ‬

‫‪٢٤٥‬‬
‫وﺘﺘﻨﺎﺴب ﻓﻲ ﻤروﻨﺘﻬﺎ أو ﺜﺒﺎﺘﻬﺎ اﻝﻨﺴﺒﻲ ﻤﻊ طﺒﻴﻌـﺔ ﻜـل ﺒـدﻴل ‪ .‬وﺘﻌﺘﺒـر ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺘﺼـﻤﻴم‬
‫اﻝﻨظم واﺤدة ﻤن أﺤدث وأﻫم اﻷﺴﺎﻝﻴب اﻹدارﻴـﺔ اﻝﺘـﻲ زاد اﻋﺘﻤـﺎد ﻋﻤﻠﻴـﺔ إﻋـﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠـﺔ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻝﻀـﻤﺎن اﻹﻨﺠـﺎز اﻝﻤطﻠـوب ﻋﻨـد اﻝﺤـد اﻷدﻨـﻰ ﻤـن اﻝﺠﻬـد واﻝوﻗـت واﻝﺘﻜﻠﻔـﺔ ‪ ،‬وﻗـد‬
‫اﻜﺘﺸــــف اﻝﻔﻜــــر اﻹداري اﻝﻤﻌﺎﺼــــر ﻓﻌﺎﻝﻴــــﺔ ﻋﻤﻠﻴــــﺎت اﻝﺘﻨﻤــــﻴط واﻝروﺘﻴﻨﻴــــﺔ ﺒﺈﺴــــﺘﺨدام‬
‫ﻤﺴﺘﺤدﺜﺎت اﻝﺘﻘﻨﻴﺔ اﻝﻤﻌﺎﺼرة وأﻫﻤﻬﺎ اﻝﺤﺎﺴـﺒﺎت اﻹﻝﻜﺘروﻨﻴـﺔ ‪ .‬ﻝـذﻝك ﻓـﺈن ﻋﻤﻠﻴـﺔ إﻋـﺎدة‬
‫ﺘﺼر ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎم ﻜﻴﺎن ﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻤﺘﺨﺼص ﻓﻲ دراﺴﺔ وﺘﺤﻠﻴل اﻝﻨظم ﻷﻫﻤﻴﺘﻪ ﻓﻲ‬ ‫اﻝﻬﻴﻜﻠﺔ ّ‬
‫ﺘﺤﺴﻴن ﻤﺴﺘوى اﻝﺨدﻤﺎت ‪ ،‬واﻹرﺘﻘﺎء ﺒﻜﻔﺎءة اﻷداء ‪.‬‬
‫د – اﻝﺘﺨطﻴط وﺘﻜوﻴن اﻝﺒراﻤﺞ ‪:‬‬
‫إن اﻝﺒداﺌل واﻝﻨظم ﺘـزداد ﻓﻌﺎﻝﻴﺘﻬـﺎ ﺤـﻴن ﺘﻨﺴـﻴﻘﻬﺎ ﻓـﻲ إطـﺎر ﻤﺘﻜﺎﻤـل ﻴﻀـم ﻋﻨﺎﺼـرﻫﺎ ﻓـﻲ‬
‫ﺘﻜـوﻴن ﻤﺘـﻨﺎﺴق ﻤـن اﻝﺨطـط واﻝﺒراﻤﺞ ‪ ،‬وﻴﻌﺘﺒر اﻝﺘﺨطﻴط اﻹداري اﻝﺸـﺎﻤـل وﺴـﻴﻠﺔ ﻫﺎﻤـﺔ‬
‫ﻹﺤــداث اﻝﺘﺠﻤﻴــﻊ واﻝﺘﻨﺴــﻴق ﺒــﻴن اﻝﺒــداﺌل واﻝــﻨظم ‪ ،‬ودﻓــﻊ اﻝﺤرﻜــﺔ واﻝﻨﺸــﺎط ﻓــﻲ اﻝﺘﻨظــﻴم‬
‫ﺒوﻀﻊ ﻤﻨﺘظم وﻤﺘـدﻓق ﻨﺤـو اﻝﻐﺎﻴـﺎت اﻝﻤﺴـﺘﻬدﻓﺔ ‪ .‬وﻴﻤﻴـل اﻝﻔﻜـر اﻹداري اﻝﻤﻌﺎﺼـر اﻝـﻰ‬
‫ﺘﺼـور اﻝﻌﻤﻠﻴـﺔ اﻝﺘﺨطﻴطﻴـﺔ اﻝﺸـﺎﻤﻠﺔ ﻓـﻲ إطــﺎر ﻤﻔﻬـوم اﻝـﻨظم ﺤﻴـث ﻴﺘوﻝـد ﻝـدى اﻝﻤﺤــﻴط‬
‫اﻹداري ﻤﻌﻠوﻤﺎت وأﺤداث ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺘﻤﺜـل اﻝــﻤدﺨﻼت ﻓــﻲ ﻨــظﺎم اﻝﺘﺨطـﻴط ‪ ،‬وﻤـن ﺜـم ﺘـﺘم‬
‫ﺠﻬــود ﺘﺨطﻴطﻴــﺔ ﺘﺘــرﺠم ﺘﻠــك اﻝﻤﻌﻠوﻤــﺎت واﻷﺤــداث إﻝــﻰ ﻫﻴﻜــل ﻤﺘﻨﺎﺴــق ﻤــن اﻝﺨطــط‬
‫واﻝﺒراﻤﺞ ‪.‬‬
‫ﻫـ – اﻝﻤﺘﺎﺒﻌﺔ واﻝﺘﻘﻴﻴم ‪:‬‬
‫وﺘﻜﺘﻤــل اﻝوﺴــﺎﺌل اﻹدارﻴــﺔ ﻝﻤﺴــﺎر إﻋــﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠــﺔ ﺒﺈﺴــﺘﺨدام اﻝﻤﺘﺎﺒﻌــﺔ واﻝﺘﻘﻴــﻴم اﻝﺸــﺎﻤل‬
‫ﻝﻸداء واﻹﻨﺠﺎزات ‪ ،‬وﻴرى اﻝﻔﻜـر اﻹداري اﻝﻤﻌﺎﺼـر أن ﺘﻘﻴـﻴم اﻷداء ﻫـو اﺴـﺘﻘراء دﻻﻻت‬
‫وﻤؤﺸرات اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋن ﺤرﻜﺔ اﻝﺘﻨﻔﻴذ ﻝﻜﻲ ﻴﺘم اﻝﺤﻜم ﻋﻠـﻰ ﻤـدى اﻝﻜﻔـﺎءة ﻓـﻲ‬
‫ﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف اﻝﻤﺨﺘﺎرة ‪ ،‬واﻝﻜﺸف ﻋن ﻤﺠﺎﻻت اﻻﻨﺤـراف ﻓـﻲ اﻝﺘﻨﻔﻴـذ ‪ ،‬واﻝﻌﻤـل ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺘﺼـــﺤﻴﺤﻬﺎ ‪ .‬إن اﻝﺘﻘﻴـــﻴم ﺒﻬـــذا اﻝﺘﺼـــور ﻫـــو وﺴـــﻴﻠﺔ ﺤرﻜﻴـــﺔ ﻤﺴـــﺘﻤرة ﺘﺼـــﺎﺤب ﺘـــدﻓق‬
‫اﻷﻨﺸطﺔ اﻹدارﻴﺔ ﻓﻲ ﺘواﻓق زﻤﻨﻲ ﻴﺴﻤﺢ ﻝﻺدارة ﺒﺎﻜﺘﺸـﺎف اﺤﺘﻤـﺎل اﻨﺤـراف اﻷداء ﻋـن‬
‫ﻤﺴـﺘوﻴﺎﺘﻪ اﻝﻤﺴــﺘﻬدﻓﺔ ‪ ،‬وﻤـن ﺜــم ُﻴﻤ ّﻜﻨﻬـﺎ ﻤــن ﺘﺼـﺤﻴﺢ وﺘطــوﻴر أﺴـﺎﻝﻴب اﻝﻌﻤــل ﻝﺘــﺄﻤﻴن‬

‫‪٢٤٦‬‬
‫اﻝوﺼــول إﻝــﻰ اﻷﻫــداف اﻝﻤﺨﺘــﺎرة ‪ ،‬وﻴﻤﻴــل اﻝﻔﻜــر اﻹداري اﻝﻤﻌﺎﺼــر اﻝــﻰ اﻋﺘﺒــﺎر وﺴــﻴﻠﺔ‬
‫اﻝﺘﻘﻴﻴم اﻝﺸﺎﻤل ﻋﻨﺼ ارً ﻤﺘراﺒطﺎً ﻤﻊ ﻨظﺎم اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﻤﺘﻜﺎﻤل ﻓﻲ اﻝﺘﻨظﻴم ‪.‬‬
‫و – اﻝﻘرار ‪:‬‬
‫ﺘﺘﺒﻠور اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋن ﻋﻤﻠﻴﺔ إﻋﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠﺔ ﺒﺸـﺄن اﻝوﻀـﻊ اﻹداري اﻝﻤﺴـﺘﻬدف‬
‫اﻝﺒﻌد اﻝﻤوﻀوﻋﻲ ﺒﺎﺘﺨﺎذ اﻝﻘـرار – اﻝﺼـﺎﺌب ﻤـﺎ‬ ‫ﻓﻲ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﺒداﺌل ‪ ،‬وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻴﺒدأ ُ‬
‫أﻤﻜن ‪ -‬ﻝﻠﻤﻔﺎﻀﻠﺔ ﺒﻴن اﻝﺒداﺌل اﻝﻤطروﺤﺔ وﻓﻘـﺎً ﻝﻠﻤﻌـﺎﻴﻴر اﻝﻤﺤـددة ﺴـﻠﻔﺎً ﺒﺸـﺄن اﻹﻨﺠـﺎز‬
‫اﻝﻤﺴـــﺘﻬدف ‪ .‬وﺘﺘﻔـــﺎوت ﻋﻤﻠﻴـــﺔ اﺘﺨـــﺎذ اﻝﻘـــ اررات ﻓـــﻲ ﺼـــﻌوﺒﺘﻬﺎ ﺘﺒﻌـــﺎً ﻝﺘﻌـــدد اﻝﺒـــداﺌل‬
‫اﻝﻤطروﺤــﺔ ﻝﻼﺨﺘﻴــﺎر ‪ ،‬وﺒﺤﺴــب ﺘــداﺨل اﻝﻌواﻤــل واﻝﻤﺘﻐﻴ ـرات اﻝﻤﺘﻔﺎﻋﻠــﺔ ﻓــﻲ اﻝﻤوﻗــف ‪.‬‬
‫وﺒﻨﺎء ﻋﻠﻰ ذﻝك ‪ ،‬ﺘظﻬر ﺤﺎﻻت ﻜﺜﻴرة ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ إﻋﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠﺔ ﻴطول ﻓﻴﻬﺎ اﻝوﻗت اﻝذي‬
‫ﻴﺴـﺘﻐرﻗﻪ اﻝﺠﻬـﺎز اﻝﻤﺨــﺘص أو اﻝﻠﺠﻨـﺔ اﻝﻤﻌﻨﻴــﺔ ﻓـﻲ اﻝوﺼــول إﻝـﻰ ﻗـرار اﻝﻤﻔﺎﻀـﻠﺔ ﺤﻴــث‬
‫ﺘﻜون اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤوﻀﻊ اﻝﺒﺤث ﺠدﻴـدة ﻓـﻲ ﻨوﻋﻬـﺎ أو ﻏﻴـر ﻤﺄﻝوﻓـﺔ ﻝﻠﻤﺨﺘﺼـﻴن ﺒﻌـد ‪ ،‬أو‬
‫ﺒﺤﻜم ارﺘﻔﺎع درﺠﺔ ﺘﻌﻘﻴدﻫﺎ ‪ .‬وﻤﻬﻤﺎ ﻴﻜـن ﻓـﺈن اﺘﺨـﺎذ اﻝﻘـرار ﺒﺘـرﺠﻴﺢ ﺒـدﻴل ﻋﻠـﻰ آﺨـر‬
‫ﻫو ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻋﻘﻼﻨﻴﺔ ﺒﺎﻝدرﺠﺔ اﻷوﻝﻰ ﺘﺨﻀـﻊ ﻝﻘﻴـود وﻤﺘطﻠﺒـﺎت ﺘﻔرﻀــﻬﺎ اﻝﺒﻴﺌـﺔ اﻝﻤﺤﻴطـﺔ‬
‫ﻤــن ﺠـــﺎﻨب ‪ ،‬وﺘﻨﺒــﻊ ﻤــن طﺒﻴﻌــﺔ وأوﻀــﺎع اﻝﻤوﻗــف اﻹداري ﻤــن ﺠﺎﻨــب آﺨــر ‪ ،‬واﻝﺴ ـؤال‬
‫اﻝذي ﻴطرح ﻨﻔﺴﻪ ﻓﻲ ﻫذا اﻝﺼدد ﻫو أﻨﻨﺎ ﻫل ﻨرﻴد اﻝﺒـدﻴل اﻝـذي ﻴﻘﻀـﻲ ﻋﻠـﻰ ﻤﺸـﻜﻼت‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ؟‪ ..‬أم ذﻝك اﻝﺒدﻴل اﻝذي ﻴﺤﻘق ﻤﻜﺎﺴب وﻤﻨﺎﻓﻊ وﻤﻨﺎﺸـط إﻀـﺎﻓﻴﺔ ﻝﻠوﻀـﻊ اﻹداري‬
‫؟ أم ﻜﻼﻫﻤــﺎ ﻤﻌ ـﺎً ؟ وﻋﻠــﻰ أﻴــﺔ ﺤــﺎل ﻓﺈﻨــﻪ ﻻﻤﻨــﺎص ﺤــﻴن ﻋﻤﻠﻴــﺔ اﻝﻤﻘﺎرﻨــﺔ ﺒــﻴن اﻝﺒــداﺌل‬
‫اﻝﻤطروﺤﺔ ﻤن اﺨﺘﻴﺎر اﻝﺒدﻴل اﻝذي ﻴﺤﻘق اﻝﻬدف ﺒﺄﻋﻠﻰ ﻜﻔﺎءة ﻤﻤﻜﻨﺔ‬
‫راﺒﻌﺎ ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﻗ اررات إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻨطــوي ﻋﻤﻠﻴــﺔ إﻋــﺎدة ﻫﻴﻜﻠــﺔ رأس اﻝﻤــﺎل اﻝﺒﺸــري ﻋﻠــﻰ ﻋــدة ﻤﺠــﺎﻻت وأﻫــداف‬
‫ﻴﻨــدرج ﺘﺤــت ﻜــل ﻤﻨﻬــﺎ ﻀــرورة اﺘﺨــﺎذ ﻗ ـ اررات إدارﻴــﺔ‪ ،‬وﻤــن ﺜــم ﻴﺠــب أن ﺘــدﻋم ﻨظــم‬
‫ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻝدﻴﻬﺎ ﻤن وﺴﺎﺌل وأدوات ﻤﺘﺨذي ﻗ اررات ﻫﻨدﺴـﺔ‬
‫اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻗﺒل اﻝﺘﻌرض ﻝﻤﻔﻬوم ﻫﻨدﺴﺔ اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸـرﻴﺔ وأﻫداﻓـﻪ وﻤﺠﺎﻻﺘـﻪ واﻝﺘﺤﻠﻴـل اﻝﻤﺤﺎﺴـﺒﻲ‬
‫ﻝﻘ ارراﺘﻬﺎ ﻴﻨﺒﻐﻲ اﻹﺸﺎرة إﻝﻰ ﻤﻔﻬوم ﻫﻴﻜل راس اﻝﻤﺎل اﻝﺒﺸري؛ ﺤﻴـث ﻋرﻓـﻪ اﻝـﺒﻌض ﺒﺄﻨـﻪ‬

‫‪٢٤٧‬‬
‫"ﺘرﺘﻴب ﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻷﻓـراد اﻝﻌـﺎﻤﻠﻴن وﻓﻘـﺎً ﻝﺨﺼﺎﺌﺼـﻬم اﻝﻤﻤﻴـزة‪ ،‬واﻝﺘـﻲ ﺘـرﺘﺒط وﺘـؤﺜر ﻋﻠـﻰ‬
‫اﻷدوار اﻝﺘﻲ ﻴﻘوﻤوا ﺒﻬﺎ ﺘﺤﻘﻴﻘﺎً ﻝﻬدف اﻝﻤﻨﺸﺄة"‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻌرﻓـﻪ اﻝـﺒﻌض اﻷﺨـر ﺒﺄﻨـﻪ "اﻝـﻨﻤط‬
‫اﻝﺴــﺎﺌد ﻝﺘوزﻴــﻊ اﻝﻤﻬــﺎرات اﻝﺒﺸــرﻴﺔ داﺨــل ﻋــدد ﻤــن اﻝوظــﺎﺌف واﻝﻤراﻜــز اﻝﻤوزﻋــﺔ ﻋﻠــﻰ‬
‫اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻜذﻝك ﻨﻤط اﻝﺘدﻓﻘﺎت اﻝﺒﺸرﻴﺔ واﻝﻌﻼﻗﺎت اﻝداﺨﻠﻴـﺔ ﺒـﻴن‬
‫ﻫذﻩ اﻝﺘدﻓﻘﺎت داﺨل اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ"‪.‬‬
‫أﻤﺎ إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻓﻬﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋن إﻨﺸﺎء ﻨﻤط أو أﻨﻤﺎط ﺠدﻴدة ﻝﺘوزﻴﻊ اﻝﻌـﺎﻤﻠﻴن‬
‫ﺒﺎﻝﺸــرﻜﺔ ﺴــواء ﻋﻠــﻰ ﻤﺴــﺘوى اﻝوظــﺎﺌف أو اﻝﺘﺨﺼﺼــﺎت أو اﻝﻤــؤﻫﻼت أو اﻹدارات أو‬
‫اﻷﻗﺴﺎم أو اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻹدارﻴﺔ داﺨل اﻝوﺤدة ﺒﻬدف ﺘﺤﺴﻴن اﻝﻜﻔﺎءة واﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ واﻷداء‪.‬‬
‫وﻓﻲ ﻀوء ﺘﺤدﻴد وﺘﻌرﻴف ﻫﻴﻜل رأس اﻝﻤـﺎل اﻝﺒﺸـرﻴﺔ وﻋﻤﻠﻴـﺔ إﻋـﺎدة ﻫﻴﻜﻠﻴـﺔ وﻤـﺎ ﻴﻨـﺘﺞ‬
‫ﻋﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻴﻤﻜـن اﻝﻘـول أن اﻝﺘﺤﻠﻴـل اﻝﻤﺤﺎﺴـﺒﻲ ﻝﻘـ اررات إﻋـﺎدة ﻫﻴﻜﻠـﺔ اﻝﻌﻤﺎﻝـﺔ ﻴﻨطـوي ﻋﻠـﻰ‬
‫اﻝﻤﺠﺎﻻت اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺨﻔﻴض وﺘرﺸﻴد ﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺒـــدأ ﻋﻤﻠﻴـــﺔ إﻋـــﺎدة ﻫﻴﻜﻠـــﺔ رأس اﻝﻤـــﺎل اﻝﺒﺸـــري ﺒﺈﻋـــﺎدة ﺘﻜـــوﻴن أو ﺘﺸـــﻐﻴل اﻝﻬﻴﺎﻜـــل‬
‫اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ٕواﻋﺎدة ﺘﺼﻤﻴم اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬وﻫذا ﻴﻌﻨـﻲ دﻤـﺞ ﺒﻌـض اﻝوظـﺎﺌف واﻝﻌﻤﻠﻴـﺎت ٕواﻝﻐـﺎء‬
‫اﻝﺒﻌض ٕواﻨﺸﺎء أو اﺴﺘﺤداث اﻝﺒﻌض اﻷﺨـر‪ ،‬وﻏﺎﻝﺒـﺎً ﻤـﺎ ﺘـؤدي ﻋﻤﻠﻴـﺎت اﻝـدﻤﺞ واﻹﻝﻐـﺎء‬
‫ﻝﺒﻌض اﻝوظﺎﺌف واﻝﻌﻤﻠﻴﺎت إﻝﻰ ﺘﺨﻔﻴض ﺤﺠم اﻝﻘوى اﻝﺒﺸـرﻴﺔ ﺒﺎﻝوﺤـدة اﻝﻤﺤﺎﺴـﺒﻴﺔ‪ ،‬أي‬
‫وﺠود ﻋﻤﺎﻝﺔ زاﺌدة وﻴﻨﺒﻐﻲ اﻝﺘﺨﻠص ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻤن ﺜم ﻴﻤﻜن ﺘﺒوﻴب اﻝﻘ اررات اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬذا اﻝﻤﺠﺎل ﻋﻠﻰ اﻝﻨﺤو اﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﻗرار ﺘﺤدﻴد ﻨوﻋﻴﺔ اﻝﻌﻤﺎﻝﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﻨﺒﻐﻲ اﻝﺘﺨﻠص ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫ﻓﻲ ظل ﺴﻬوﻝﺔ ﻤﺤﺎﻜﺎة اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴـﺎ اﻝﺤدﻴﺜـﺔ‪ ،‬أﺼـﺒﺤت اﻝﻤـوارد اﻝﺒﺸـرﻴﺔ ﻫـﻲ اﻝﺜـروة أو‬
‫اﻝﻤﻴـــزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴـــﻴﺔ اﻝﺤﻘﻴﻘﻴـــﺔ ﻝﻠﺸـــرﻜﺎت‪ ،‬وأﺼـــﺒﺤت اﻝﺨﺒـــرات واﻝﻤﻌـــﺎرف اﻝﻤﺘـــواﻓرة ﻝـــدى‬
‫اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻫﻲ اﻝﻤﻔﺘﺎح اﻝﺤﻘﻴﻘﻲ ﻝﻠﻨﺠـﺎح اﻝﺤـﺎﻝﻲ واﻝﺘطـور اﻝﻤﺴـﺘﻘﺒﻠﻲ ﻵﻴـﺔ ﻤﻨﺸـﺄة‪ ،‬وﻤـن‬
‫ﺜم ﻓﺈن اﻝﺘﻔرﻴط ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻝﻤوارد وﺨﺎﺼﺔ اﻝﻤﺘﻤﻴزة ﻤﻨﻬﺎ ﻴﻌد إﻫدا ارً ﻝﺜروة اﻝﻤﻨﺸﺄة‪.‬‬
‫وﺠدﻴر ﺒﺎﻝذﻜر أن اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝﻤﻨﺸﺂت ﺘرﻜز ﻋﻠﻰ اﻝوﻓورات اﻝﺘـﻲ ﻴﻤﻜـن أن ﺘﺤﻘﻘﻬـﺎ ﻤـن‬
‫وراء اﻻﺴﺘﻐﻨﺎء ﻋن ﺒﻌض اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﺒﻬﺎ‪ ،‬وﻗد ﻴﻜون ﻤرﺠﻊ ذﻝك إﻝﻰ أن ﻨظﺎم اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت‬

‫‪٢٤٨‬‬
‫اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ﻴرﻜز ﻋﻠﻰ ﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ ﺒدرﺠﺔ أﻜﺒر ﻤن اﻝﺘرﻜﻴز ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺎﻓﻊ ﻫذﻩ‬
‫اﻝﻤوارد‪.‬‬
‫وﻴﻌﺘﺒر ﻫذﻩ اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف ﻨﻔﻘﺎت ﺠﺎرﻴـﺔ ﻴﻨﺒﻐـﻲ ﺘﺨﻔﻴﻀـﻬﺎ‪ ،‬وطﺒﻘـﺎً ﻝﻬـذﻩ اﻝﻤﻌﺎﻝﺠـﺔ ﻓـﺈن ﻗـرار‬
‫اﻝــﺘﺨﻠص ﻤــن ﺒﻌــض ﻫــذﻩ اﻝﻤ ـوارد ﻴﻌــد ﻗ ـرار ﻓــﻲ ﺼــﺎﻝﺢ اﻝﻤﻨﺸــﺄة‪ ،‬وﻴﻤﻜــن أن ﻴﺸــﺠﻊ‬
‫اﻝﻤﻨﺸﺂت ﻋﻠﻰ ﻤزﻴد ﻤن اﻻﺴﺘﻐﻨﺎء ﻋن اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﺒﻐض اﻝﻨظر ﻋن ﺠـودة وﺘﻤﻴـز ﻜـل أو‬
‫ﺒﻌض ﻫؤﻻء اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن‪.‬‬
‫وﺒﺎﻝﺘــﺎﻝﻲ ﻴﺠــب أن ﻴﻘــوم اﻝﺘﺤﻠﻴــل اﻝﻤﺤﺎﺴــﺒﻲ ﺒــدﻋم ﻗـرار ﺒﺘﺤدﻴــد ﻨوﻋﻴــﺔ اﻝﻌﻤﺎﻝــﺔ اﻝزاﺌــدة‬
‫اﻝﺘﻲ ﻴﻨﺒﻐﻲ اﻝﺘﺨﻠص ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬وذﻝك ﺒﻤـﺎ ﻴﺘـﺎح ﻤـن ﻨﻤـﺎذج وأدوات ﺘﺴـﺎﻋد ﻓـﻲ ذﻝـك؛ ﺤﻴـث‬
‫ﻴﺠب ﺘﻘﺴﻴم اﻝﻌﻤﺎﻝﺔ إﻝﻰ‪:‬‬
‫• ﻤوارد ﺒﺸرﻴﺔ ﻤﻌوﻗﺔ أو ﺴﺎﻝﺒﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻝﻌﻤﺎﻝﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻜون ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ اﻹﻨﺘﺎج اﻗل‬
‫ﻤن ﻗﻴﻤﺔ اﻷﺠور واﻝﻤزاﻴﺎ اﻝﻌﻴﻨﻴﺔ واﻝﻨﻘدﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘدﻓﻊ ﻝﻬم‪.‬‬
‫ﻤوارد ﺒﺸرﻴﺔ ﻤﺘﻤﻴزة أو ﻤوﺠﺒـﺔ‪:‬وﻫـﻲ اﻝﻌﻤﺎﻝـﺔ اﻝﺘـﻲ ﺘﻜـون ﻤﺴـﺎﻫﻤﺘﻬﺎ ﻓـﻲ اﻷرﺒـﺎح‬ ‫•‬
‫أﻜﺜر ﻤن ﻗﻴﻤﺔ اﻷﺠور واﻝﻤزاﻴﺎ اﻝﻌﻴﻨﻴﺔ واﻝﻨﻘدﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘدﻓﻊ ﻝﻬم‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﻗرار اﻻﺨﺘﻴﺎر ﺒﻴن أﺴﺎﻝﻴب اﻝﺘﺨﻠص ﻤن اﻝﻌﻤﺎﻝﺔ اﻝزاﺌدة‪:‬‬
‫ﺘﻌدد اﻷﺴﺎﻝﻴب اﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜن اﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ ﻓﻲ اﻝﺘﺨﻠص ﻤن اﻝﻌﻤﺎﻝـﺔ اﻝزاﺌـدة ﻓـﻲ ظـل ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫إﻋــﺎدة ﻫﻴﻜﻠــﺔ رأس اﻝﻤــﺎل اﻝﺒﺸــري‪ ،‬وأن أﻜﺜــر ﻫــذﻩ اﻷﺴــﺎﻝﻴب ﺸــﻴوﻋﺎً وأﻜﺜرﻫــﺎ إﻗﺒــﺎﻻً ﻤــن‬
‫ﺠﺎﻨب اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻫو ﻨظﺎم اﻝﻤﻌﺎش اﻝﻤﺒﻜر وﻨظﺎم اﻝﺘدرﻴب اﻝﺘﺤوﻴﻠﻲ‪ ،‬وﻤن ﺜم ﻴﺠـب ﻋﻠـﻰ‬
‫إدارة اﻝﺸرﻜﺔ اﻻﺨﺘﻴﺎر ﺒﻴن ﻫـذﻩ اﻝﺒـداﺌل‪ ،‬وﻫـذا ﻤـﺎ ﻴﺠـب أن ﻴدﻋﻤـﻪ اﻝﺘﺤﻠﻴـل اﻝﻤﺤﺎﺴـﺒﻲ‬
‫ﻤن ﺨﻼل أﺴـﻠوب ﺘﺤﻠﻴـل اﻝﺘﻜﻠﻔـﺔ واﻝﻌﺎﺌـد؛ ﺤﻴـث ﻴﻤﻜـن ﺘزوﻴـد ﻤﺘﺨـذ اﻝﻘـرار ﺒﺎﻝﻤﻌﻠوﻤـﺎت‬
‫اﻝﻤﻼﺌﻤـﺔ ﻝﻘـرار ﺘﻘﻴـﻴم اﻝﺒـدﻴل‪ ،‬ﻓﻌﻠـﻰ ﺴـﺒﻴل اﻝﻤﺜـﺎل ﻴـﺘم ﺘﻘﻴـﻴم ﻨظـﺎم اﻝﻤﻌـﺎش اﻝﻤﺒﻜـر ﻓـﻲ‬
‫ﻀــوء اﻝﻤﻨــﺎﻓﻊ اﻝﺘــﻲ ﺘﻌــود ﻋﻠــﻰ اﻝﺸــرﻜﺔ ﻤﺘﻤﺜﻠــﺔ ﻓــﻲ اﻷﺠــور واﻝﺤ ـواﻓز واﻝﻤزاﻴــﺎ اﻝﻌﻴﻨﻴــﺔ‬
‫واﻝﻨﻘدﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻜﺎن ﺴﻴﺘﻘﺎﻀﺎﻫﺎ اﻝﻌﺎﻤﻠون ﺤﺘﻰ ﺒﻠوﻏﻬم اﻝﺴـن اﻝطﺒﻴﻌـﻲ ﻝﻠﻤﻌـﺎش‪ ،‬وﻜـذﻝك‬
‫ﻤﻘدار اﻻ ﻨﺨﻔﺎض ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻓﺄة ﻨﻬﺎﻴﺔ اﻝﺨدﻤﺔ‪ ،‬ﺜم ﻤﻘﺎﺒﻠـﺔ ذﻝـك ﺒﺎﻝﺘﻜـﺎﻝﻴف اﻝﺘـﻲ ﺴـﺘﺘﺤﻤﻠﻬﺎ‬
‫اﻝﺸرﻜﺔ ﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺒﻠﻎ ﺘﻌوﻴض اﻝﻤﻌـﺎش اﻝﻤﺒﻜـر وﻤﻘـدار اﻝﻌﺠـز ﻓـﻲ ﺼـﻨﺎدﻴق اﻝزﻤﺎﻝـﺔ‬
‫وأﻴﺔ ﻨﻔﻘﺎت أﺨرى ﺴﺘﺘﺤﻤﻠﻬﺎ اﻝﺸرﻜﺔ‪.‬‬

‫‪٢٤٩‬‬
 ‫ﺠـ‪ -‬ﻗرار ﺘﺤدﻴد ﻤﺒﻠﻎ اﻝﺘﻌوﻴض ﻝﻠﻌﻤﺎﻝﺔ اﻝزاﺌدة‪:‬‬
‫ﻝﻘد ﺴﻤﺢ ﻨظﺎم ﺘﻌوﻴض اﻝﻤﻌﺎش اﻝﻤﺒﻜر ﻹدارة ﻜل ﺸرﻜﺔ ﺒﺈﺘﺒﺎع اﻝﻼﻤرﻜزﻴـﺔ ﻓـﻲ ﺘطﺒﻴﻘـﻪ‬
‫وﻓﻘ ـﺎً ﻷوﻀــﺎع ﻜــل ﺸــرﻜﺔ وﻤــﺎ ﻴﻨﺎﺴــﺒﻬﺎ‪ ،‬وﻫــذا ﻴــدل ﻋﻠــﻰ إدراك واﻀــﻌﻲ اﻝﻨظــﺎم ﻝﻌــدم‬
‫ﻤﻼءﻤــﺔ ﻫــذا اﻝﺘﺤدﻴــد اﻝﻤطﻠــق اﻝﻤوﻀــوع ﻓــﻲ ﺼــورة ﺠــدول ﻴﻌﺘﻤــد ﻋﻠــﻰ ﺸ ـراﺌﺢ اﻝﺴــن‬
‫واﻝﻤﺴﺘوى اﻹداري ﻓﻘط ﻝﻜﺎﻓﺔ اﻝظروف واﻷﺤوال‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ أن ﻫﻨﺎك ﺘﺒﺎﻴﻨﺎً ﻜﺒﻴ ارً ﻓﻲ دﺨول‬
‫اﻝﻌــﺎﻤﻠﻴن ﻓــﻲ اﻝﺸــرﻜﺎت اﻝﻤرﺒﺤــﺔ ﻋــن اﻝﺸــرﻜﺎت اﻝﻤﺘﻌﺜــرة‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀــﺎﻓﺔ ﻝﻌواﻤــل أﺨــرى ﻝــم‬
‫ﻴراﻋﻴﻬﺎ ﻫذا اﻝﺘﺤدﻴد اﻝﻤطﻠق‪ ،‬وﻴﻨﺒﻐﻲ أﺨذﻫﺎ ﻓﻲ اﻝﺤﺴﺒﺎن‪.‬‬
‫ٕوادارة اﻝﺸــرﻜﺔ وﻫــﻲ ﺒﺼــدد اﺘﺨــﺎذ ﻗ ـرار ﺘﺤدﻴــد ﻤﺒﻠــﻎ ﺘﻌــوﻴض اﻝﻤﻌــﺎش اﻝﻤﺒﻜــر ﻝﻠﻌﻤﺎﻝــﺔ‬
‫اﻝزاﺌدة وﻓﻘﺎً ﻝظروﻓﻬﺎ وأوﻀﺎﻋﻬﺎ ﻓﻬـﻲ ﻓـﻲ ﺤﺎﺠـﺔ إﻝـﻰ دﻋـم ﻤـن ﺨـﻼل أﺴـﺎﻝﻴب اﻝﺘﺤﻠﻴـل‬
‫اﻝﻤﺤﺎﺴــﺒﻲ ﻤﺜــل طرﻴﻘــﺔ رﺴــﻤﻠﺔ اﻷﺠــور واﻝﻤرﺘﺒــﺎت‪ ،‬وﻝﻜــن ﻝــﻴس ﻤــن أﺠــل ﺘﺤدﻴــد ﻗﻴﻤــﺔ‬
‫اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ وﻝﻜﻨﻬﺎ ﺘﺴﺘﺨدم ﻝﺘﺤدﻴد ﻤﺒﻠﻎ اﻝﺘﻌوﻴض وﻓﻘﺎً ﻷوﻀﺎع ﻜل ﺸرﻜﺔ‪.‬‬
‫د‪ -‬ﻗرار اﻝﻤﻔﺎﻀﻠﺔ ﺒﻴن ﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﻌﻤﺎﻝﺔ وﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎ اﻝﺠدﻴدة‪:‬‬
‫أن اﺴــﺘﺨدام اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴــﺎ ﻴﻤﻜــن أن ﻴــؤدي إﻝــﻰ ﺘــوﻓﻴر أو دﻤــﺞ ٕواﻝﻐــﺎء ﺒﻌــض اﻝوظــﺎﺌف‬
‫واﻝﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬وﻤن ﺜم ﺘﺨﻔـﻴض ﺤﺠـم اﻝﻘـوى اﻝﺒﺸـرﻴﺔ أي اﻻﺴـﺘﻐﻨﺎء ﻋـن اﻝﻌﻤﺎﻝـﺔ اﻝزاﺌـدة‪،‬‬
‫وﻫﻨــﺎ ﺘﻜــون اﻹدارة ﺒﺼــدد اﻝﻤﻔﺎﻀــﻠﺔ ﺒــﻴن ﺘﻜــﺎﻝﻴف اﻝﻌﻤﺎﻝــﺔ وﺒــﻴن ﺘﻜــﺎﻝﻴف اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴــﺎ‬
‫اﻝﺠدﻴدة‪.‬‬
‫وﻫﻨﺎ ﻓﺈن اﻝﺘﺤﻠﻴل اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﻤن ﺨﻼل ﺘﺤﻠﻴل اﻝﺘﻜﻠﻔﺔ واﻝﻌﺎﺌد ﻴﻤﻜن أن ﻴﻤد ﻤﺘﺨذ اﻝﻘرار‬
‫ﺒﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻋن ﺤﺠم اﻝوﻓر اﻝذي ﺴﻴﺘﺤﻘق ﻨﺘﻴﺠﺔ اﻻﺴﺘﻐﻨﺎء ﻋن ﺘﻠك اﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ ،‬ﺜم ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ‬
‫ﻫذا اﻝوﻓر اﻝﻨﺎﺘﺞ ﻤن اﻝﺘﺨﻠص ﻤن اﻝﻌﻤﻠﺔ ﺒﺘﻜﻠﻔﺔ اﻝﺤﺼـول ﻋﻠـﻰ ﻫـذا اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴـﺎ اﻝﺘـﻲ‬
‫ﺤﻘﻘت ﻫذا اﻝوﻓر‪.‬‬
‫ﻫـ‪ -‬ﻗرار اﻝﻤﻔﺎﻀﻠﺔ ﺒﻴن ﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﻌﻤﺎﻝﺔ وﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﻌﻤﺎﻝﺔ اﻝﺠدﻴدة‪:‬‬
‫أن اﻝﺘﺨﻠص ﻤن اﻝﻌﻨﺎﺼر اﻝﻤﺘﻤﻴزة ﻤن اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ ﺜم اﻝﺤﺎﺠﺔ إﻝﻴﻬـﺎ ﻤـرة أﺨـرى ﻓـﻲ‬
‫ﻀوء اﻝﺘطورات اﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬وﻫﻨﺎ ﻓـﺈن اﻹدارة وﻫـﻲ ﺒﺼـدد اﻝﻤﻔﺎﻀـﻠﺔ ﺒـﻴن اﻝـوﻓر اﻝﻨـﺎﺘﺞ‬
‫ﻋــن اﻝــﺘﺨﻠص ﻤــن اﻝﻌﻤﺎﻝــﺔ اﻝزاﺌــدة‪ ،‬وﺒــﻴن ﺘﻜــﺎﻝﻴف اﻝﺤﺼــول ﻋﻠــﻰ ﻤﺜــل ﻫــذﻩ اﻝﻌﻤﺎﻝــﺔ‬
‫اﻝﻤدرﺒﺔ اﻝﻤﺘﻤﻴـزة ﻤـرة أﺨـرى ﻓـﻲ ﺤﺎﺠـﺔ إﻝـﻰ دﻋـم اﻝﺘﺤﻠﻴـل اﻝﻤﺤﺎﺴـﺒﻲ ﻤـن ﺨـﻼل ﺘﺤﻠﻴـل‬

‫‪٥٠‬‬
‫اﻝﺘﻜﻠﻔﺔ واﻝﻌﺎﺌد ﻝﻜﻲ ﻴﺤدد ﻝﻤﺘﺨذ اﻝﻘرار اﻝوﻓر اﻝذي ﺴﻴﺘﺤﻘق ﻨﺘﻴﺠﺔ ذﻝك اﻻﺴـﺘﻐﻨﺎء ﻋـن‬
‫اﻝﻌﻤﺎﻝﺔ اﻝزاﺌدة وﺒﻴن ﺘﻜﻠﻔﺔ اﻝﺤﺼول ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺴواء ﻤن داﺨل اﻝوﺤدة )ﺘﻜﺎﻝﻴف‬
‫اﻝﺘدرﻴب اﻝﺘﺤوﻴﻠﻲ(‪ ،‬أو ﻤن ﺨﺎرﺠﻬﺎ )ﺘﻜﺎﻝﻴف اﻗﺘﻨﺎء واﺴﺘﻘطﺎب وﺘﻌﻴﻴن ﻋﻤﺎﻝﺔ ﺠدﻴدة(‪.‬‬
‫وﻤﻤﺎ ﻴؤﻜد ﻋﻠﻰ أﻫﻤﻴﺔ ﻫذا اﻝﻘرار ﻤﺎ ﺘﺸﻴر إﻝﻴﻪ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤﺴﺘﻘﺎة ﻤن ﺘﺠـﺎرة اﻝﻌدﻴـد ﻤـن‬
‫اﻝدول‪ ،‬واﻝﺘﻲ ﺘﺨﻠﺼت اﻝﻜﺜﻴر ﻤن اﻝﺸـرﻜﺎت ﻓﻴﻬـﺎ ﻤـن اﻝﻌﻤﺎﻝـﺔ اﻝزاﺌـدة ﺨﺎﺼـﺔ ﺒﺎﺴـﺘﺨدام‬
‫ﻨظﺎم اﻝﻤﻌﺎش اﻝﻤﺒﻜر؛ ﺤﻴث ﻓﻘـدت ﻫـذﻩ اﻝﺸـرﻜﺎت ﻤﺜـل )‪ (Du Pont, AT&T‬اﻝﻜﺜﻴـر‬
‫ﻤن أﻓﻀل اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻝدﻴﻬﺎ ﺒﻤﺠرد ﻓﺘﺢ ﺒﺎب اﻝﻘﺒول ﻝﻠﺨروج ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻌﺎش اﻝﻤﺒﻜر‪.‬‬
‫ﻤﺠﺎل ﺘطوﻴر وﺘﻨﻤﻴﺔ اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺸـــﻤل ﻋﻤﻠﻴـــﺔ إﻋـــﺎدة ﻫﻴﻜﻠـــﺔ رأس اﻝﻤـــﺎل اﻝﺒﺸـــري دراﺴـــﺔ اﻝﻬﻴﻜـــل اﻝﻤـــﺎﻝﻲ واﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘـــﻪ‬
‫واﻝﻤﻬــﺎرات اﻝﻤوﺠــودة واﻝﻤﺠــﺎﻻت اﻝﻤﻤﻜﻨــﺔ ﻝﺘﻨﻤﻴﺘﻬــﺎ واﻻﺴــﺘﻔﺎدة ﻤﻨﻬــﺎ؛ ﺤﻴــث ﻴﻤﻜــن أن‬
‫ﺘﻜﺸف ﻋﻤﻠﻴﺔ إﻋﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠﺔ ﻋن اﻝﺤﺎﺠﺔ إﻝﻰ ﻋﻤﺎﻝﺔ أﻓﻀل أو ﻗدرﺘﻬﺎ اﻝﻔﻨﻴﺔ أﻋﻠـﻰ ﻤـن‬
‫اﻝﻤﺘﺎح ﺤﺎﻝﻴﺎً‪ ،‬وﻫﻨﺎ ﺘﻜون اﻹدارة ﺒﺼدد اﻝﻤﻔﺎﻀﻠﺔ ﺒﻴن ﺘـدرﻴب اﻝﻤـوارد اﻝﺒﺸـرﻴﺔ اﻝﻤﺘﺎﺤـﺔ‬
‫ﻝﻠوﺼول إﻝﻰ اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﻤطﻠوب ﻤـن اﻝﻜﻔـﺎءة وﺒـﻴن اﻝﺤﺼـول ﻋﻠـﻰ ﻫـذﻩ اﻝﻜﻔـﺎءات ﻤـن‬
‫ﺨﺎرج اﻝﻤﻨﺸﺄة‪ ،‬وﻫذا اﻝﻘرار ﻴﻤﺎﺜل ﻗرار اﻝﺼﻨﻊ أم اﻝﺸـراء ﻓـﻲ اﻝﻌﻤﻠﻴـﺎت اﻹﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ‪ ،‬وﻫﻨـﺎ‬
‫ﻴﻤﻜــن ﻝﻠﺘﺤﻠﻴــل اﻝﻤﺤﺎﺴــﺒﻲ ﻤــن ﺨــﻼل أﺴــﻠوب ﺘﺤﻠﻴــل اﻝﺘﻜﻠﻔــﺔ واﻝﻌﺎﺌــد أن ﻴوﻀــﺢ ﻝﻤﺘﺨــذ‬
‫اﻝﻘ ـرار اﻝﻤﻌﻠوﻤــﺎت اﻝﻼزﻤــﺔ ﻋــن ﺘﻜﻠﻔــﺔ وﻋﺎﺌــد ﻜــل ﺒــدﻴل ﻤــن ﻫــذﻴن اﻝﺒــدﻴﻠﻴن‪ ،‬وﺒﺎﻝﺘــﺎﻝﻲ‬
‫ﺴﻴﻜون اﻝﻘرار اﻝﻤﻔﺎﻀﻠﺔ ﺒﻴن اﻝﺘدرﻴب اﻝﺘﺤوﻴﻠﻲ واﻝﺤﺼول ﻋﻠﻰ ﻋﻤﺎﻝﺔ ﺠدﻴدة‪.‬‬
‫ﻤﺠﺎل ﺘطوﻴر ﻫﻴﺎﻜل اﻷﺠور وأﻨظﻤﺔ اﻝﺤواﻓز‪:‬‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻝﻠﻤﺠﺎﻻت اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻓﺈن ﻋﻤﻠﻴﺔ إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ رأس اﻝﻤـﺎل اﻝﺒﺸـري ﺘﺴـﺘﻠزم أﻴﻀـﺎً‬
‫ﻀرورة ﺘﺼﺤﻴﺢ أو ﺘطوﻴر ﻫﻴﺎﻜل اﻷﺠور وأﻨظﻤﺔ اﻝﺤـواﻓز اﻝﻤﺘﺒﻌـﺔ ﻓـﻲ اﻝﻤﻨﺸـﺄة‪ ،‬وذﻝـك‬
‫ﺤﺘــﻰ ﻴﺘﺴــﻨﻰ اﻝﻤﺤﺎﻓظــﺔ ﻋﻠــﻰ اﻝﻤ ـوارد اﻝﺒﺸــرﻴﺔ اﻝﻤدرﺒــﺔ اﻝﺘــﻲ ﺘﺤﻤﻠــت اﻝﻤﻨﺸــﺄة ﻨﻔﻘــﺎت‬
‫ﺘدرﻴﺒﻬﺎ وﺘﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬وﺘﺠدر اﻹﺸﺎرة إﻝﻰ أن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤدﻴد ﻫﻴﺎﻜل اﻷﺠـور وأﻨظﻤـﺔ اﻝﺤـواﻓز‬
‫ﺘﻌــد ﻤــن أﻫــم اﻝﻌﻤﻠﻴــﺎت اﻝﺘــﻲ ﻴﻨﺒﻐــﻲ أﻻ ﺘﻜــون ﻋﺸ ـواﺌﻴﺔ وأن ﺘﺤظــﻰ ﺒﻌﻨﺎﻴــﺔ ﻓﺎﺌﻘــﺔ ﻤــن‬
‫اﻹدارة؛ ﺤﻴــث ﻴﻨﺒﻐــﻲ اﻝﻤوازﻨــﺔ ﺒــﻴن ﻤﺼــﺎﻝﺢ اﻝﻤﻨﺸــﺄة وﻤﻨــﺎﻓﻊ اﻝﻌــﺎﻤﻠﻴن‪ ،‬ﻓﻴﺠــب أﻻ ﺘزﻴــد‬
‫اﻷﺠور واﻝﺤواﻓز ﻋﻤﺎ ﻴﺴﺘﺤﻘﻪ اﻝﻌﺎﻤﻠون‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻨﺒﻐـﻲ أﻻ ﺘﻘـل ﻋﻤـﺎ ﻴﺴـﺘﺤﻘﻪ ﺒﺎﻝﻔﻌـل ٕواﻻ‬

‫‪٢٥١‬‬
‫أﺜرت ﺴﻠﺒﻴﺎً ﻋﻠﻰ ﺴﻠوﻜﻴﺎﺘﻬم‪ ،‬وﻤن ﺜم ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻨﺒﻐﻲ أن ﻴﻜون ﻫﻨﺎك ﺘﻘﻴﻴم ﻷداء ﻜل ﻋﺎﻤل‬
‫وأﻻ ﻴﺘﺴﺎوى اﻝﻌﻨﺼر اﻝﻤﺘﻤﻴز ﻤﻊ اﻝﻌﻨﺼر اﻝﻤﻌوق أو ﻏﻴر اﻝﻜفء‪.‬‬
‫ﺨﺎﻤﺴﺎ ‪ :‬اﻝﺘﺤﻠﻴل اﻝﻤﺎﻝﻰ ﻝﻘ اررات إﻋﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻓﻲ ﻀوء ﻤﻔﻬوم إﻋﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠﺔ ﻴﻤﻜن ﺘﺒوﻴب ﻗ اررات إﻋﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫طﺒﻘﺎً ﻝﻸﻨﺸطﺔ اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ ﻝﻠﺸرﻜﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺘﻤﺜل اﻷﻨﺸطﺔ اﻝرﺌﻴﺴـﻴﺔ ﻓـﻲ اﻝﻤﻨﺸـﺄة ﻓـﻲ اﻷﻨﺸـطﺔ اﻝﺘﺸـﻐﻴﻠﻴﺔ واﻷﻨﺸـطﺔ اﻻﺴـﺘﺜﻤﺎرﻴﺔ‬
‫واﻷﻨﺸطﺔ اﻝﺘﻤوﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬وﻤن ﺜم ﻴﻤﻜن ﺘﻘﺴﻴم ﻗ اررات إﻋﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ إﻝﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﻗ اررات ﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺘﻤﺜل ﻫذﻩ اﻝﻘ اررات ﻓـﻲ اﻝﻘـ اررات اﻝﻤﺎﻝﻴـﺔ اﻝﺘـﻲ ﻴﺘرﺘـب ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﺘﻐﻴـر ﻨﻤـط وﻫﻴﻜـل اﻝرﺒﺤﻴـﺔ‬
‫واﻝﺘــدﻓﻘﺎت اﻝﻨﻘدﻴــﺔ ﻤــن اﻷﻨﺸــطﺔ اﻝﺘﺸــﻐﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬وﻤــن ﺜــم ﺘﺸــﻤل ﺘﺼــﻤﻴم اﻹﻨﺘــﺎج وﺘوزﻴــﻊ‬
‫وﺘﺴوﻴق اﻝﺴﻠﻊ واﻝﺨدﻤﺎت واﻝﺒﺤوث واﻝﺘطوﻴر واﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﻗ اررات اﺴﺘﺜﻤﺎرﻴﺔ‪:‬‬
‫وﺘﺘﻤﺜــل ﻫــذﻩ اﻝﻘ ـرارات ﻓــﻲ اﻝﻘ ـ اررات اﻝﻤﺎﻝﻴــﺔ اﻝﺘــﻲ ﻴﺘرﺘــب ﻋﻠﻴﻬــﺎ إﻋــﺎدة ﻫﻴﻜﻠــﺔ اﻷﺼــول‬
‫)ﻫﻨدﺴــﺔ اﻷﺼــول(‪ ،‬وﻗــد أوﻀــﺢ أﺤــد اﻝﻜﺘــﺎب أن اﻝﻤﻘﺼــود ﺒﺈﻋــﺎدة ﻫﻴﻜﻠــﺔ اﻷﺼــول ﻫــو‬
‫"ﺘﺨﻔﻴض ﻗﺎﻋدة اﻷﺼول ﺒﺎﻝﺸرﻜﺔ ﻤـن ﺨـﻼل ﺤﺼـر اﻷﺼـول ﻏﻴـر اﻝﻤﺴـﺘﻐﻠﺔ"‪ ،‬إﻻ أﻨـﻪ‬
‫ﻴﻤﻜـن اﻝﻘـول أن ﻫـذا اﻝﺘﻌرﻴــف ﻀـﻴق ﻝﻤﻔﻬـوم إﻋـﺎدة ﻫﻴﻜﻠــﺔ اﻷﺼـول؛ ﺤﻴـث ﺘـم ﻗﺼــرﻫﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻝﺘﺨﻠص ﻤن اﻷﺼول اﻝﻌﺎطﻠﺔ‪.‬‬
‫وﻴﻤﻜن ﺘﻘﺴﻴم ﻗ اررات إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻷﺼول إﻝﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫• ﻗ اررات ﺸراء وﺒﻴﻊ اﻷﺼول‪:‬‬
‫وﺘﺘﻤﺜــل ﻓــﻲ ﻗ ـ اررات اﻝــﺘﺨﻠص ﻤــن أﺤــد اﻷﺼــول أو اﻗﺘﻨــﺎء أﺤــد اﻷﺼــول‪ ،‬وﻻ ﺘﺨﺘﻠــف‬
‫اﻝﻘواﻋــد اﻝﻤﺤﺎﺴــﺒﻴﺔ ﻹﻋــﺎدة ﻫﻴﻜﻠــﺔ اﻷﺼــول ﻤــن ﺨــﻼل اﻝﺸ ـراء أو اﻝﺒﻴــﻊ ﻋــن اﻝﻘواﻋــد‬
‫اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ اﻝﻤﺘﻌﺎرف ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬وﻤن ﺜم ﻴﺘﻤﺜل دور اﻝﺘﺤﻠﻴل اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﻓﻲ ﺤﺼر اﻷﺼول‬
‫ﻏﻴر اﻝﻤﺴﺘﻐﻠﺔ أو اﻷﺼول اﻝﺘﻲ ﺘﻜون ﻤﺼروﻓﺎﺘﻬﺎ اﻝﺘﺸـﻐﻴﻠﻴﺔ أﻜﺒـر ﻤـن ﻤﺴـﺎﻫﻤﺘﻬﺎ ﻓـﻲ‬
‫اﻹﻴرادات‪ ،‬وﺘﻘﻴﻴم ﺒداﺌل اﻝﺘﺨﻠص ﻤﻨﻬﺎ ﺴواء ﺒﺎﻝﺒﻴﻊ أو اﻹﻴﺠﺎر أو اﻝﺘﺨرﻴد‪.‬‬

‫‪٢٥٢‬‬
 ‫• ﻗ اررات ﺘﺤوﻴل اﻷﺼول‪:‬‬
‫وﻴﻘﺼـــد ﺒﺘﺤوﻴـــل اﻷﺼـــول ﺘﺤوﻴـــل أﺼـــل إﻝـــﻰ أﺼـــل أﺨـــر أو اﻝﺘﺤوﻴـــل ﺒـــﻴن اﻷﺼـــول‬
‫واﻝﺨﺼوم‪ ،‬وﻴﺄﺨذ ﻫذا اﻝﺘﺤوﻴل إﺤدى اﻝﺼور اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻗرار ﺘﺤوﻴل اﻷﺼول ﻝﻠوﻓﺎء ﺒﺎﺸﺘراطﺎت ﻗﺎﻨوﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻠــزم ﺒﻌــض اﻝﺘﺸــرﻴﻌﺎت اﻝﻘﺎﻨوﻨﻴــﺔ ﺒﻌــض اﻝﻤؤﺴﺴــﺎت اﻝﻤﺎﻝﻴــﺔ ﺒﻘواﻋــد ﻤﻌﻴﻨــﺔ ﻻﺴــﺘﺜﻤﺎر‬
‫أﻤواﻝﻬــﺎ‪ ،‬ﻤﺜــﺎل ذﻝــك أﻝــزم اﻝﻤﺸــرع ﺸــرﻜﺎت اﻝﺘ ـﺄﻤﻴن أن ﺘﺨﺼــص ﻓــﻲ ﻤﺼــر اﺴــﺘﺜﻤﺎرات‬
‫ﺘﻌﺎدل ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ﻋﻠـﻰ اﻷﻗـل ﻗﻴﻤـﺔ اﻝﻤﺨﺼﺼـﺎت اﻝﻔﻨﻴـﺔ‪ ،‬وذﻝـك ﻤـن اﻝﻌﻤﻠﻴـﺎت اﻝﺘـﻲ ﺘﺒرﻤﻬـﺎ‬
‫وﺘﻨﻔذﻫﺎ ﻓﻲ ﻤﺼر‪.‬‬
‫وﻤن ﺜم ﻓﻲ ﺤﺎﻝـﺔ ﻋـدم ﻜﻔﺎﻴـﺔ اﻻﺴـﺘﺜﻤﺎرات اﻝﻤﺨﺼﺼـﺔ ﻝﻤﻘﺎﺒﻠـﺔ اﻝﺘزاﻤـﺎت ﺤﻘـوق ﺤﻤﻠـﺔ‬
‫اﻝوﺜــﺎﺌق ﻴــﺘم اﻝﺘﺤوﻴــل ﻤــن اﻻﺴــﺘﺜﻤﺎرات اﻝﺤــرة ﺴـواء داﺨــل ﻤﺼــر أو ﺨﺎرﺠﻬــﺎ‪ ،‬وﻴﺘرﺘــب‬
‫ﻋﻠﻰ ذﻝك اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝﻤﺸﻜﻼت اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ﻤن أﻫﻤﻬﺎ ﺘﻘﻴﻴم ﻫذﻩ اﻻﺴﺘﺜﻤﺎرات‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗرار ﺘﺤوﻴل اﻷﺼول ﻝﻠﺘﺨﻠص ﻤن اﻝﺨﺼوم‪:‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒــر ﻋﻤﻠﻴــﺎت ﺘﺤوﻴــل اﻷﺼــول ﻤــن اﻝﻤــدﻴن إﻝــﻰ اﻝــداﺌن إﺤــدى ﺒــداﺌل ﻋﻤﻠﻴــﺎت إﻋــﺎدة‬
‫ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻝدﻴون اﻝﻤﺘﻌﺜرة‪ ،‬وﻴﺘﻤﺜل دور اﻝﻤﺤﺎﺴب ﻓﻲ ﺘﺤدﻴد ﻗﻴﻤﺔ اﻷﺼـول وﻤﻘﺎرﻨﺘﻬـﺎ ﻤـﻊ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ اﻝدﻴون ﻝﺘﺤدﻴد ﻤﻜﺎﺴب أو ﺨﺴﺎﺌر إﻋﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗرار ﺘﺤوﻴل اﻷﺼول إﻝﻰ أﺼول أﺨرى‪:‬‬
‫وﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ اﻝﻘ اررات اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﺤوﻴل أﺤد اﻷﺼول إﻝﻰ أﺨرى ﺒﺈﺤدى اﻝﺼور اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻝﺤﺼـــول ﻋﻠـــﻰ ﻗـــرض ﺒﻀـــﻤﺎن ﻫـــذﻩ اﻷﺼـــول‪ ،‬وﺒﻨـــﺎءاً ﻋﻠـــﻰ ذﻝـــك ﺘﻌﺘﺒـــر ﻤﺼـــد ارً‬
‫ﻝﻠﺘﻤوﻴل‪ ،‬وﻤﺜﺎل ذﻝك ﻗﻴﺎم إﺤـدى اﻝﺸـرﻜﺎت ﺒﺘﻘـدﻴم ﺒﻌـض أﺼـوﻝﻬﺎ اﻻﺴـﺘﺜﻤﺎرﻴﺔ ﻜﻀـﻤﺎن‬
‫ﻝﻠﺤﺼول ﻋﻠﻰ ﻗرض ﻤن أﺤد اﻝﺒﻨوك ﻤﻊ إﻋطﺎﺌﻪ ﺤق اﻝﺤﺼول ﻋﻠﻰ دﺨل اﻻﺴـﺘﺜﻤﺎرات‬
‫ﺨﻼل ﻓﺘرة اﻝﻐرض أو ﻋدم إﻋطﺎﺌﻪ ﻫـذا اﻝﺤـق‪ ،‬أو إﻋطـﺎء اﻝﺒﻨـك ﺤـق اﻝﺒﻴـﻊ ﺨـﻼل ﻓﺘـرة‬
‫اﻝﻌﻘـد أو ﻋــدم إﻋطﺎﺌــﻪ ﻫــذا اﻝﺤــق‪ ،‬وﻗــد ﺘﻠﺠــﺄ اﻝوﺤــدة اﻝﻤﺤﺎﺴــﺒﻴﺔ إﻝــﻰ ﻫــذا اﻹﺠـراء ﻓــﻲ‬
‫ﺤﺎﻝــﺔ اﻝﺤﺎﺠــﺔ إﻝــﻰ ﻨﻘدﻴــﺔ دون إﻤﻜﺎﻨﻴــﺔ ﺒﻴــﻊ اﺴــﺘﺜﻤﺎراﺘﻬﺎ دون ﻤﺨــﺎطرة ﻋﺎﻝﻴــﺔ‪ ،‬أو إذا‬
‫ﻜﺎﻨت اﻝﺸرﻜﺔ ﺘﺤﻘق دﺨل ﻤـن اﻻﺴـﺘﺜﻤﺎرات أﻋﻠـﻰ ﻤـن ﻓواﺌـد وﻤﺼـﺎرﻴف اﻝﻘـروض اﻝﺘـﻲ‬
‫ﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﻀﻤﺎن ﻫذﻩ اﻻﺴﺘﺜﻤﺎرات‪.‬‬

‫‪٢٥٣‬‬
‫ﻗ اررات ﺘﺤوﻴل ﺒﻌض اﻷﺼول إﻝﻰ أوراق ﻤﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬وﻫذﻩ اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﻴطﻠق ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﺘورﻴـق‬ ‫‪-‬‬
‫اﻷﺼول ‪ ،‬وﻴﻘﺼد ﺒﻬﺎ ﺘﺤوﻴل أﺤد اﻷﺼول ﻏﻴر اﻝﺴﺎﺌﻠﺔ إﻝﻰ أوراق ﻤﺎﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺠـ‪ -‬ﻗ اررات ﺘﻤوﻴﻠﻴﺔ‪:‬‬
‫وﺘﺘﻤﺜــل ﻫــذﻩ اﻝﻘ ـ اررات ﻓــﻲ اﻝﻘ ـ اررات اﻝﻤﺎﻝﻴــﺔ اﻝﺘــﻲ ﻴﺘرﺘــب ﻋﻠﻴﻬــﺎ إﻋــﺎدة ﻫﻴﻜﻠــﺔ اﻝﺘﻤوﻴــل‪،‬‬
‫وﺘﻌﺘﺒر ﻫذﻩ اﻝﻘ اررات ﻤن أﻫم اﻷﻨواع اﻝﺜﻼﺜـﺔ ﻓـﻲ ﺒﻴﺌـﺔ اﻝﻤﻤﺎرﺴـﺎت اﻝﻤﺤﺎﺴـﺒﻴﺔ ﻝﺸـرﻜﺎت‬
‫ﻗطﺎع اﻷﻋﻤﺎل اﻝﻌﺎم ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺒرﻨﺎﻤﺞ ﺘوﺴﻴﻊ ﻗﺎﻋدة اﻝﻤﻠﻜﻴﺔ اﻝﺨﺎﺼـﺔ‪ ،‬وﻴﻤﻜـن ﺘﻘﺴـﻴم ﻫـذﻩ‬
‫اﻝﻘ اررات إﻝﻰ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻗ اررات إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻝﻤﻠﻜﻴﺔ‪:‬‬
‫وﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ اﻝﻘـ اررات اﻝﻤﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺒﺤﻘـوق اﻝﻤﺴـﺎﻫﻤﻴن ﻓـﻲ اﻝﺸـرﻜﺔ ﻤﺜـل ﻗـ اررات ﻨﻘـل ﻤﻠﻜﻴـﺔ‬
‫اﻝﺸــرﻜﺔ ﻤــن اﻝﻘطــﺎع اﻝﻌــﺎم إﻝــﻰ اﻝﻘطــﺎع اﻝﺨــﺎص ﻤــن ﺨــﻼل إﺤــدى طــرق اﻝﺨﺼﺨﺼــﺔ‪،‬‬
‫واﻝﺘﻲ ﻤـن أﻫﻤﻬـﺎ اﻝطـرح اﻝﺠزﺌـﻲ أو اﻝﻜﻠـﻲ ﻷﺴـﻬم اﻝﺸـرﻜﺔ ﻓـﻲ ﺴـوق اﻷوراق اﻝﻤﺎﻝﻴـﺔ‪،‬‬
‫وﺘﻤﻠﻴــك اﻝﻌــﺎﻤﻠﻴن ﺠــزء ﻤــن رأس ﻤــﺎل اﻝﺸــرﻜﺔ ﻤــن ﺨــﻼل اﺘﺤــﺎد اﻝﻤﺴــﺎﻫﻤﻴن اﻝﻌــﺎﻤﻠﻴن‪،‬‬
‫وﻜــذﻝك ﻗـ اررات ﺘوزﻴــﻊ اﻷرﺒــﺎح ﻨﻘــداً أو ﻓــﻲ ﺸــﻜل أﺴــﻬم ﻤﺠﺎﻨﻴــﺔ‪ ،‬وﻗـ اررات ﺘﺠزﺌــﺔ أﺴــﻬم‬
‫اﻝﺸرﻜﺔ ‪ ،‬وﻗ اررات ﺸراء ﺠزء ﻤن أﺴﻬم اﻝﺸرﻜﺔ أو ﻤﺎ ﻴطﻠق ﻋﻠﻴﻬﺎ أﺴﻬم اﻝﺨزاﻨﺔ‬
‫‪ -‬ﻗ اررات إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻝدﻴون‪:‬‬
‫ﺘﺘﻤﺜل ﻫـذﻩ اﻝﻘـ اررات ﻓـﻲ اﻝﻘـ اررات اﻝﻤرﺘﺒطـﺔ ﺒﻤﺼـﺎدر اﻝﺘﻤوﻴـل اﻝﺨﺎرﺠﻴـﺔ ﺨﺎﺼـﺔ اﻝـدﻴون‬
‫اﻝﻤﺘﻌﺜرة ﻤﺜل ﻗ اررات ﺘﺤوﻴـل اﻷﺼـول ﻝﻠوﻓـﺎء ﺒﺎﻝـدﻴون‪ ،‬وﻜـذﻝك اﻝﻘـ اررات اﻝﻤﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺒﺘﻌـدﻴل‬
‫ﺸروط اﻝدﻴون اﻝﺤﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬أو ﻗ اررات ﺘورﻴـق اﻝـدﻴون ﻤـن ﺨـﻼ ل ﺘﺤوﻴـل اﻝـدﻴون إﻝـﻰ أوراق‬
‫ﻤﺎﻝﻴﺔ )أﺴﻬم( ﺘﻤﺜل ﺠزء ﻤن ﻤﻠﻜﻴﺔ اﻝﺸرﻜﺔ‪.‬‬
‫أدوات إﻋﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻓﻰ ظل ﺒرﻨﺎﻤﺞ اﻝﺤﻜوﻤﺔ اﻝﻤﺼرﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺎﻨﻲ ﺸرﻜﺎت ﻗطﺎع اﻷﻋﻤﺎل اﻝﻌﺎم ﻤن ارﺘﻔﺎع ﻤدﻴوﻨﻴﺎﺘﻬﺎ ﻝﻠﻤﻘرﻀﻴن واﻝـداﺌﻨﻴن وﺨﺎﺼـﺔ‬
‫اﻝﺒﻨوك ﻝذﻝك ﺘﻀﻤﻨﺘن أﻫـداف ﺒرﻨـﺎﻤﺞ اﻝﺤﻜوﻤـﺔ ﻝﺘوﺴـﻴﻊ ﻗﺎﻋـدة اﻝﻤﻠﻜﻴـﺔ اﻝﺨﺎﺼـﺔ ﻫـدف‬
‫ﺨﺎص ﺒﺘﺨﺼﻴص ﻋﺎﺌد اﻝﺒﻴﻊ ﻝﻬذﻩ اﻝﺸرﻜﺎت ﻝﺴداد ﻤدﻴوﻨﻴﺎت اﻝﺒﻨوك ‪ ،‬وﺘﺼﺤﻴﺢ ﻤﺴـﺎر‬
‫اﻝﺸرﻜﺎت اﻝﺘﺎﺒﻌﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﺤﺘﺎج إﻝﻰ إﻋﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠﺔ واﺴـﺘﺨدام اﻝﻔـﺎﺌض ﻤﻨﻬـﺎ ﻝزﻴـﺎدة ﻤـوارد‬
‫اﻝﻤوازﻨﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﻠدوﻝﺔ‪.‬‬

‫‪٢٥٤‬‬
 ‫وﺘﺸﻤل ﻋﻤﻠﻴﺔ إﻋﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠﺔ ﻝﺸرﻜﺎت ﻗطﺎع اﻷﻋﻤﺎل ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺤﺎور ﻫم ‪:‬‬
‫إﻋﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠﺔ اﻝﻔﻨﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إﻋﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إﻋﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫وﻴﻘﺼـــد ﺒﺈﻋـــﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠـــﺔ اﻝﻔﻨﻴـــﺔ زﻴـــﺎدة اﻻﻨﺘﺎﺠﻴـــﺔ وﺘـــوﻓﻴر اﻝﺨﺒـــرات اﻝﻔﻨﻴـــﺔ واﻝﻤﻬـــﺎرات‬
‫اﻹدارﻴﺔ ‪ ،‬واﻝﻘوى اﻝﺒﺸرﻴﺔ اﻝﻤدرﺒﺔ وﺘﺴوﻴق اﻝﺴﻠﻊ ﺒﻜﻔﺎءة ﻓﻰ ظروف ﻤﻨﺎﻓﺴـﺔ ﺤﻘﻴﻘﻴـﺔ‬
‫‪.‬‬
‫أﻤﺎ إﻋـﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠـﺔ اﻻﻗﺘﺼـﺎدﻴﺔ زﻴـﺎدة ﻤﻌـدل اﻝﻌﺎﺌـد اﻻﻗﺘﺼـﺎدي ﻝﺸـرﻜﺎت ﻗطـﺎع اﻷﻋﻤـﺎل‬
‫اﻝﻌــﺎم إﻝــﻰ اﻝﻤﻌــدل اﻝﺘــﻲ ﺘﺤﻘﻘــﻪ اﻝﺸــرﻜﺎت اﻷﺨــرى اﻝﻌﺎﻤﻠــﺔ ﻓــﻰ ﻨﻔــس اﻝﻤﺠــﺎل أو ﺘﻜﻠﻔــﺔ‬
‫اﻝﻔرص اﻝﺒدﻴﻠﺔ ﻝراس اﻝﻤﺎل‪.‬‬
‫وﻴﻌرف ﻤﻌدل اﻝﻌﺎﺌد اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﺒﺎن اﻝﻨﺴﺒﺔ اﻝﻤﺌوﻴﺔ ﻝرﺒﺢ اﻝﺘﺸﻐﻴل اﻻﻗﺘﺼﺎدي إﻝﻰ راس‬
‫اﻝﻤﺎل اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﻝﻤﺴﺘﺜﻤر ﻓﻰ اﻷﺼول اﻝﺜﺎﺒﺘﺔ اﻝﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪ +‬راس اﻝﻤﺎل اﻝﻌﺎﻤل( ‪.‬‬
‫أﻤــﺎ إﻋــﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠــﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴــﺔ ‪ ،‬ﻫــو ﺘﺤﻘﻴــق ﺘـوازن ﻓــﻰ اﻝﻬﻴﻜــل اﻝﻤــﺎﻝﻲ ‪ ،‬وﻤوﻗــف ﺴــﻴوﻝﺔ‬
‫ﻤﻨﺎﺴب ﺒﻤﺎ ﻴﻤﻜن اﻝﺸرﻜﺔ ﻤن اﻝﻤﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺨدﻤﺔ اﻝـدﻴون وﺘﺤﻘﻴـق ﻋﺎﺌـد ﻤﻨﺎﺴـب ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺤﻘوق اﻝﻤﻠﻜﻴﺔ‪.‬‬
‫وﺘﻌﺘﺒر ﻤﺸﻜﻠﺔ اﻝدﻴون اﻝﻤﺘﻌﺜرة أﺤد اﻝﺼﻌوﺒﺎت اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ ﻝﻌﻤﻠﻴـﺔ إﻋـﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠـﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴـﺔ‬
‫‪ ،‬وﻝذﻝك ﻨﺠد أن اﻷدوات اﻝﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ ﻹﻋﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻗد ﺘﻀﻤﻨت أﺸﻜﺎل ﻤﻌﺎﻝﺠﺔ‬
‫اﻝدﻴون اﻝﻤﺘﻌﺜرة ﻜﺄدوات ﻝﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪٢٥٥‬‬
٢٥٦
 ‫أﺴﺌﻠﺔ ﻤﺤﻠوﻝﺔ وﻏﻴر ﻤﺤﻠوﻝﺔ‬

‫اﻝﺴؤال اﻻول ‪ :‬ﻨﺎﻗش ﺒﺎﻴﺠﺎز اﻹدارة ﻋﻠم وﻓن‬

‫اﻻﺠﺎﺒﺔ‬

‫ﺘﺒدأ اﻻﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻝﺴؤال ﺒﺘﻌرﻴف اﻝﻌﻠم واﻝﻔن ‪ :‬ﺤﻴث اﻝﻌﻠم ‪ :‬ﻫو ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤﻨظﻤﺔ‬
‫ﻤن اﻝﻤﻌﺎرف واﻝﻘواﻋد واﻝﻨظرﻴﺎت اﻝﺘﻲ ﺘم اﻝﺘواﺼل إﻝﻴﻬﺎ ﻋـن طرﻴـق اﻝﺘﺠـﺎرب واﻝﺘﺤـري‬
‫أﻤــﺎ اﻝﻔــن ‪ :‬ﻫــﻲ ﻤﺤﺎوﻝــﺔ إﺴــﺘﺨدام اﻝﻤﻬــﺎرة اﻝﺒﺸــرﻴﺔ ﻋﻨــد ﺘطﺒﻴــق اﻝﻤﺒــﺎدئ واﻝﻨظرﻴــﺎت‬
‫اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻨﻼﺤظ أن اﻹدارة ﻓﻲ ﺒداﻴﺘﻬﺎ ﻜﺎﻨت أﻗرب إﻝﻲ اﻝﻔـن ﻤﻨﻬـﺎ إﻝـﻲ اﻝﻌﻠـم وﻻﻜـن ﻤـﻊ اﻝﺘطـور‬
‫اﻝﻔﻜري واﻹداري أﺼﺒﺤت اﻷن اﻹدارة ﺘـدرس وﻓﻘـﺎً ﻷﺴـﺎﻝﻴب ﻜﻤﻴـﺔ وﻓـﻲ ﺒﻌـض اﻷﺤﻴـﺎن‬
‫رﻴﺎﻀﻴﺔ ﻝذﻝك ﻴﻤﻜن إﻋﺘﺒﺎر اﻹدارة ﻓﻲ اﻝوﻗت اﻝﺤﺎﻀر أﻗـرب إﻝـﻲ اﻝﻌﻠـم ﻤﻨﻬـﺎ إﻝـﻲ اﻝﻔـن‬
‫ﻝذﻝك ﻴﻤﻜن اﻝﻘول أن اﻹدارة ﻫﻲ ﻋﻠم وﻓن ﻓﻲ ذات اﻝوﻗت ﻓﻬﻲ ﻋﻠم ﺤﻴـث أﻨﻬـﺎ ﺘـدرس‬
‫ﻓﻲ ﺼورة ﻨظرﻴﺎت وﻗواﻋد ﻋﺎﻤﺔ ‪ .‬وﻓن ﺤﻴث أن ﺘطﺒﻴـق اﻝﻘواﻋـد ﺘﺨﺘﻠـف ﻤـن ﺸـﺨص‬
‫إﻝﻲ أﺨر ﺤﺴب ﻓن وذوق اﻝﻤﺴﺘﺨدم ﻝﻬذﻩ اﻝﻨظرﻴﺎت ‪.‬‬

‫اﻝﺴؤال اﻝﺜﺎﻨﻰ‪ :‬ﻤﺎ اﻝﻔرق ﺒﻴن اﻹدارة اﻝﻌﺎﻤﺔ ٕوادارة اﻷﻋﻤﺎل ؟‬

‫اﻻﺠﺎﺒﺔ‬

‫‪ -‬اﻹدارة اﻝﻌﺎﻤــــﺔ ‪ :‬ﻫــــﻲ اﻹدارة اﻝﺘــــﻲ ﺴــــﺘﻬدف اﻝﻤﺸــــﺎرﻴﻊ اﻝﺘــــﻲ ﺘﻬــــدف إﻝــــﻲ ﺘﻨﻔﻴــــذ‬
‫اﻝﺴﻴﺎﺴﺎت اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﻠدوﻝﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬إدارة اﻷﻋﻤﺎل ‪ :‬ﻫﻲ اﻝﻔرع اﻝﺨﺎص ﺒﺈدارة اﻝﻤﺸـﺎرﻴﻊ اﻝﺼـﻨﺎﻋﻴﺔ واﻝﺠﺎرﻴـﺔ ﻓـﻲ ﻝﻘطـﺎع‬
‫اﻝﺨﺎص‪.‬‬

‫و ﻴﺘﻤﺜل اﻝﻔرق ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﻓﻲ اﻷﺘﻲ ‪:‬‬

‫‪ - ١‬اﻝﻘوة اﻝﻤؤﺜرة ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻌﺎﻤﺔ ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﺒﻴن اﻝﻘوة اﻝﻤؤﺜرة ﻋﻠـﻲ اﻝﻤؤﺴﺴـﺎت‬
‫اﻝﺨﺎﺼﺔ إﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪٢٥٧‬‬
‫‪- ٢‬ﺘﻌﻤل اﻝﻤﺸﺎرﻴﻊ اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻓﻲ ظل ظروف إﺤﺘﻜﺎرﻴﺔ ﺒﻴﻨﺎ ﺘﻌﻤل اﻝﻤﺸﺎرﻴﻊ اﻝﺨﺎﺼﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺠو ﻤن اﻝﺘﻨﺎﻓس ‪.‬‬

‫‪ -٣‬ﻴﻌﻤــل اﻝﻤوظــف اﻝﺤﻜــوﻤﻲ ﻓــﻲ ﺘﺄدﻴــﺔ واﺠﺒــﺔ ﻤــدﻓوﻋﺎً ﺒــروح اﻝﺨدﻤــﺔ اﻝﻌﺎﻤــﺔ ﻝﺘﻘــدﻴم‬
‫ﺨدﻤﺔ ﻝﻠﻤواطﻨﻴن وﻝﻴس ﺒﻐرض ﺘﺤﻘﻴق اﻝرﺒﺢ ‪.‬‬

‫‪-٤‬اﻹدارة اﻝﻌﺎﻤــﺔ ﺘرﺘﻜــز ﻋﻠــﻲ ﻗﺎﻋــدة اﻝﻤﺴــﺌوﻝﻴﺔ اﻝﻌﺎﻤــﺔ ﺤﻴــث أﻨﻬــم ﻤﺴــﺌوﻝون ﻋــن‬
‫ﺘﺼرﻓﺎﺘﻬم ﺘﺠﺎﻩ اﻝﺠﻤﻬور أﻤﺎ إدارة اﻷﻋﻤﺎل ﻓﺘرﺘﻜز اﻝﻤﺴﺌوﻝﻴﺔ ﻋﻠـﻲ أﺼـﺤﺎب اﻝﻤﺸـروع‬
‫ﻓﻲ اﻝدرﺠﺔ اﻷوﻝﻲ ‪.‬‬

‫اﻝﺴـــؤال اﻝﺜﺎﻝـــث ‪ :‬ﻨـــﺎﻗش ﺒﺎﻴﺠـــﺎز ﻓﻠﺴـــﻔﺔ وأﺴﺎﺴـــﻴﺎت وﻋﻴـــوب ﻤدرﺴـــﺔ اﻻدارة اﻝﻌﻠﻤﻴـــﺔ‬
‫ﻝﻔرﻴدرﻴك ﺘﻴﻠور ؟‬

‫اﻻﺠﺎﺒﺔ‬

‫‪ ١‬ـ ﻓﺴﻠﻔﺔ ﻤدرﺴﺔ اﻹدارة اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ‬

‫ﻗﺎم ﺘﻴﻠور ﺒﺘﺤﻠﻴل ودراﺴﺔ ﻨظﺎم اﻝﺤرﻜـﺔ واﻝوﻗـت ﻝﻤﻌرﻓـﺔ اﻝﻤـدة اﻝزﻤﻨﻴـﺔ اﻝﺘـﻲ ﻴﺴـﺘﻐرﻗﻬﺎ‬
‫ﻜل ﻋﻤل ﺒﻐرض اﻝﺘﺨﻠف ﻤن اﻝﺤرﻜﺎت ﻏﻴر اﻝﻀـرورﻴﺔ واﻹﺒﻘـﺎء ﻋﻠـﻲ اﻝﺤرﻜـﺎت اﻝﻼزﻤـﺔ‬
‫ﻝﻠﻌﻤل وﻗﻴﺎس اﻝوﻗت اﻝﻼزم ﻝﺔ ‪.‬‬

‫‪ -٢‬أﺴﺎﺴﻴﺎت ﻤدرﺴﺔ اﻹدارة اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ‬

‫أ ـ ﺘﻌرﻴف طﺒﻴﻌﺔ ﻝﻌﻤل وﺘﻘﺴﻴﻤﻪ إﻝﻲ أﺠزاء وﺘﺨﺼﻴص اﻝﻌﻤل ‪.‬‬

‫ب ـ وﻀﻊ اﻝرﺠل اﻝﻤﻨﺎﺴب ﻓﻲ اﻝﻤﻜﺎن اﻝﻤﻨﺎﺴب ‪.‬‬

‫ﺠـ ـ ﺘدرﻴب اﻝﻌﺎﻤل ﻝرﻓﻊ ﻜﻔﺎءﺘﻪ اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪.‬‬

‫د ـ وﻀﻊ ﻤﺴﺘوي ﻤﻌﻴﺎري ﻴﺒﻴن ﻜﻔﺎءة ﻜل ﻋﺎﻤل ‪.‬‬

‫ﻫـ ـ وﻀﻊ ﻤﻜﺎﻓﺄة ﻤﺎدﻴﺔ ﻝﻜل ﻤن ﻴﺘﺠﺎوز اﻝﻤﺴﺘوي اﻝﻤﻌﻴﺎري ‪.‬‬

‫‪ -٢‬ﻋﻴوب ﻤدرﺴﺔ اﻹدارة اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ‬

‫‪٢٥٨‬‬
 ‫ـ اﻹدارة ﺘﻨظر إﻝﻲ اﻝﻌﺎﻤل وﻜﺄﻨﺔ آﻝﺔ ‪.‬‬

‫ـ ﺘﻘﺴﻴم اﻝﻌﻤل وﺘﺨﺼﻴﺼﻪ أدي إﻝﻲ ﺴﻬوﻝﺔ اﻝﻌﻤل واﻝﻤﻠل ﻤﻨﺔ ‪.‬‬

‫ـ ﻋدم اﻻﻨﺴﺠﺎم ﺒﻴن اﻝﻌﺎﻤل واﻹدارة ‪.‬‬

‫اﻝﺴؤال اﻝراﺒﻊ ‪ :‬ﻨﺎﻗش ﺒﺎﻴﺠﺎز ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻨظرﻴﺔ اﻻدارة اﻝﺤدﻴﺜﺔ ﻝﻬﻨرى ﻓﺎﻴول ؟‬
‫اﻻﺠﺎﺒﺔ‬
‫ﻴﻌﺘﺒــر ﻫﻨــري ﻓﻴـــول أﺒــو اﻹدارة اﻝﺤدﻴﺜـــﺔ‪ .‬ﺤﻴــث ﻗــﺎم ﺒﺘﻘﺴـــﻴم اﻝوظــﺎﺌف اﻝﻤﺨﺘﻠﻔـــﺔ‬
‫اﻝﻤﻨظﻤﺔ إﻝﻲ ﺴﺘﺔ وظﺎﺌف ﻓرﻋﻴﺔ ﻫﻲ ‪:‬‬
‫‪ -‬أﻨﺸطﺔ ﻓﻨﻴﺔ ـــــــــــ إﻨﺘﺎج وﺘﺼﻨﻴﻊ ‪.‬‬
‫‪ -‬أﻨﺸطﺔ ﺘﺠﺎرﻴﺔ ــــــــــ ﺒﻴﻊ ـ ﺸراء ـ ﺘﺒﺎدل ‪.‬‬
‫‪ -‬أﻨﺸطﺔ ﻤﺎﻝﻴﺔ ـــــــــــ اﻝﺘﺤوﻴل واﻝﻘروض ‪.‬‬
‫‪ -‬أﻨﺸطﺔ ﺘﺄﻤﻴﻨﻴﺔ ــــــــــ اﻝﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻲ اﻝﻤﻤﺘﻠﻜﺎت واﻷﻓراد ‪.‬‬
‫‪ -‬أﻨﺸطﺔ ﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ـــــــــ اﻝﺠرد ٕواﻋداد اﻝﻘواﺌم اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬أﻨﺸطﺔ إدارﻴﺔ ــــــــــ اﻝﺘﺨطﻴط ـ اﻝﺘﻨظﻴم ـ ﺘوﺠﻴﻪ ـ رﻗﺎﺒﺔ ـ ﺘﻨﺴﻴق ‪.‬‬
‫وﺘﻘوم ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻫذﻩ اﻝﻤدرﺴﺔ ﻋﻠﻲ اﻋﺘﺒﺎر أن‬
‫أ ‪ -‬وظﺎﺌف اﻹدارة ﻻ ﺘرﺘﺒط ﺒزﻤﺎن أو ﻤﻜﺎن ‪.‬‬
‫ب ‪ -‬أن ﻤﺒﺎدئ اﻹدارة ﺘطﺒق ﻋﻠﻲ ﺠﻤﻴـﻊ أﻨـواع اﻝﻤﻨظﻤـﺎت ﺴـواء ﻜﺎﻨـت ﻗطـﺎع ﻋـﺎم أو‬
‫ﺨﺎص وﻜذﻝك ﻋﻠﻲ ﺠﻤﻴﻊ اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻹدارﻴﺔ ‪.‬‬

‫اﻝﺴؤال اﻝﺨﺎﻤس ‪ :‬ﻤﺎ ﻫو اﻝﻔرق ﺒﻴن اﻝﺴﻠطﺔ واﻝﻤﺴﺌوﻝﻴﺔ ؟‬

‫اﻻﺠﺎﺒﺔ‬

‫اﻝﺴﻠطﺔ ‪ -:‬ﺘﻌﻨﻲ اﻝﺤق اﻝﻤﻌطﻰ ﻝﻠﺸﺨص ﻝﻠﻘﻴﺎم ﺒﻌﻤل ﻤﻌﻴن ‪.‬‬

‫اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ‪ -:‬ﻫﻲ اﻻﻝﺘزام اﻝﻤﻠﻘﻰ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘق اﻝﺸﺨص ﻝﻠﻘﻴﺎم ﺒﺎﻝﻤﻬﺎم اﻝﻤﺤددﻩ ﻝﻪ‪.‬‬

‫إﺘﺠﺎة اﻝﺴﻠطﺔ ﻴﻜون ﻤن أﻋﻠﻰ إﻝﻰ أﺴﻔل اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫‪٢٥٩‬‬
 ‫اﺘﺠﺎﻩ اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ ﺘﻜون ﻤن أﺴﻔل إﻝﻰ أﻋﻠﻰ اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫اﻝﺴﻠطﺔ‪ -:‬ﻴﻤﻜن ﺘﻔوﻴﻀﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ‪ :‬ﻻ ﻴﻤﻜن ﺘﻔوﻴﻀﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻝﺴؤال اﻝﺜﺎﻨﻰ ‪ :‬ﻤﺎ ﻫﻲ اﻝﻌواﻤل اﻝﺘﻲ ﺘؤﺜر ﻓﻲ ﺘﺤدﻴد اﻷﻤﺜل ﻝﻨطﺎق اﻹﺸراف؟‬

‫اﻻﺠﺎﺒﺔ‬

‫‪ -‬طﺒﻴﻌﺔ اﻝﻌﻤل ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨت ﺒﺴﻴطﺔ وروﺘﻴﻨﻴﻪ ﺘزاﻴد ﻋدد اﻝﻤرؤوﺴﻴن ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻗدرات اﻝﻤدﻴر وﻤﻬﺎرﺘﻪ اﻹدارﻴﺔ ﻓﻜﻠﻤﺎ ارﺘﻔﻌت ﺘزاﻴد ﻋدد اﻝﻤرؤوﺴﻴن ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻗدرات اﻝﻤرؤوﺴﻴن ﻓﻜﻠﻤﺎ ﺘزاﻴدت ﻜﻠﻤﺎ ﻗل اﻝﻌدد ‪.‬‬

‫‪ -‬درﺠﺔ اﻝﺘﺸﺘت اﻝﺠﻐراﻓﻲ وﻜﺜرة اﻝﻔروع ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺜرت ﺘزاﻴد ﻋدد اﻝﻤرؤوﺴﻴن‪.‬‬

‫‪ -‬اﻝﻤﺴــﺘوى اﻝﺘﻨظﻴﻤــﻲ وﺸــﻜل اﻝﻬﻴﻜــل ﺤﻴــث أن اﻝﻬﻴﺎﻜــل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴــﺔ اﻝﺘــﻲ ﺘﺤﺘــوي ﻋﻠــﻰ‬
‫ﻋدد ﻜﺒﻴر ﻤن اﻹدارات ﻴﻀﻴق ﻓﻴﻬﺎ ﻨطﺎق اﻹﺸراف‪.‬‬

‫اﻝﺴؤال اﻝﺴﺎدس ‪ :‬ﻨﺎﻗش ﺒﺎﻴﺠﺎز ﻤراﺤل اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار؟‬

‫اﻻﺠﺎﺒﺔ‬

‫‪ (١‬اﻝﺘﻌرف ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ وﺘﺤدﻴدﻫﺎ ‪-:‬‬

‫اﻝﻤﺸــﻜﻠﺔ اﻹدارﻴــﺔ ‪ :‬ﻋﺒــﺎرة ﻋــن ﻤوﻗــف ﻴواﺠــﻪ اﻝﻤﺴــﺌول اﻷداري أﺜﻨــﺎء ﻗﻴﺎﻤــﻪ ﺒﺈﺘﻤــﺎم‬
‫اﻷﻋﻤــﺎل ﺒواﺴــطﺔ اﻷﻓ ـراد اﻝﻌــﺎﻤﻠﻴن ﻤﻌــﻪ‪.‬واﻝﻬــدف ﻤــن ﻫــذﻩ اﻝﻤرﺤﻠــﺔ أن ﻴﻜــون ﺼــﺎﺤب‬
‫اﻝﻘرار ﻤﻠﻤﺎً ﺒﺠﻤﻴﻊ ﺠواﻨب اﻝﻤﺸـﻜﻠﺔ وﻝﻠﺘﻌـرف ﻋﻠـﻰ اﻝوﻗـت اﻝﻤﺘـﺎح ﻝﻌﻤﻠﻴـﺔ اﺘﺨـﺎذ اﻝﻘـرار‬
‫ﺒﺤﻴث ن ﻴﺼدر اﻝﻘرار ﻓﻲ اﻝوﻗت اﻝﻤﻨﺎﺴب وﻗﺒل ﻓوات اﻷوان‪.‬‬

‫‪(٢‬ﺘﺸﺨﻴص اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ‪:‬‬

‫وﺘﻌﻨﻲ دراﺴﺔ اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ واﻝظروف اﻝﻤﺤﻴطﺔ ﺒﻬﺎ وﺠﻤﻊ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻝﺒﻴﺎﻨﺎت ﻋﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ (٣‬ﺒﺤث اﻝﺒداﺌل اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ وﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ‪:‬‬

‫‪٢٦٠‬‬
‫ﻓــﻲ ﻫــذﻩ اﻝﻤرﺤﻠــﺔ ﻴﺠــب أن ﺘظﻬــر ﻗــدرات اﻝﻤــدﻴر اﻹﺒداﻋﻴــﺔ ﻓــﻲ إﻴﺠــﺎد ﺤﻠــول ﻋدﻴــدة‬
‫وﺠدﻴدة وﺴﻬﻠﺔ اﻝﺘﻨﻔﻴذوﻴﺘم ﻤن ﺨﻼل ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ اﻝﻤﺘﺨﺼﺼﻴن ‪.‬ﻜﻤﺎ ﻴﺠـب أن اﻝﻤـدﻴر ﻓـﻲ‬
‫اﻋﺘﺒﺎرﻩ ﻤﺎذا ﺴﻴﺤدث ﻝوﺤدث ﻜذا‪...‬‬

‫‪(٤‬ﺘﺤﻠﻴل ﻤزاﻴﺎ وﻋﻴوب ﻜل ﺒدﻴل‪:‬‬

‫ﻴﻌﻨﻲ ﺘﻀﻴﻴق اﻝﺒداﺌل اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻰ ﺤﺼر ﻫذﻩ اﻝﺒداﺌل اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ إﻝﻰ أﻗل ﻋدد ﻤﻤﻜن‬

‫‪(٥‬ﺘﻘﻴﻴم اﻝﺒداﺌل واﻻﺨﺘﻴﺎر ﻤن ﺒﻴﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫ﺤﻴـــث ﻴـــﺘم ﺘرﺘﻴـــب اﻷﺨﺘﺒـــﺎرات وﻤـــن ﺜـــم اﺨﺘﻴـــﺎر اﻝﺒـــدﻴل اﻷﻜﺜـــر ﻤﻼﺌﻤـــﺔ ﻤـــﻊ اﻝظـــروف‬
‫اﻝﻤﺤﻴطﺔ‪.‬‬

‫‪(٦‬ﺘﻨﻔﻴذ اﻝﻘرار وﻤﺘﺎﺒﻌﺘﻪ‪-:‬‬

‫ﺤﻴــث أن ﺘطﺒﻴــق اﻝﻘ ـرار ﻤــﺎ ﻫــو إﻻ ﺤﺼــﻴﻠﺔ ﺘﻔﺎﻋــل وﺘﻔﻬــم اﻝطــرف اﻷﺨــر اﻝــذي ﻋﻠﻴــﻪ‬
‫ﺘﻨﻔﻴذﻩ وﻝذﻝك أن ﻴﻌرف ﺒﺎﻝﻌواﻤل اﻝﺘﻲ أﺨذت ﻓﻲ اﻷﻋﺘﺒﺎر واﻝوﺼول إﻝﻰ ﻫذا اﻝﻘرار‪.‬‬

‫اﻝﺴؤال اﻝﺴﺎدس ‪ :‬ﻨﺎﻗش ﺒﺎﻴﺠﺎز ﻤﻔﻬوم وأﻫﻤﻴﺔ اﻝرﻗﺎﺒﺔ وﺴﺒل ﺘﺼﺤﻴﺢ اﻻﻨﺤراﻓﺎت ؟‬

‫اﻻﺠﺎﺒﺔ‬

‫اوﻻ ‪ :‬ﻤﻔﻬوم اﻝرﻗﺎﺒﺔ‬

‫ﻫﻲ اﻝوظﻴﻔـﺔ اﻹدارﻴـﺔ واﻝﺘـﻲ ﻴـﺘم ﺒﻤوﺠﺒﻬـﺎ ﻤراﺠﻌـﺔ اﻝﻤﻬـﺎم واﻷدوات اﻝﻤﻨﺠـزة ﻝﻠﺘﻌـرف‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺘم ﺘﻨﻔﻴذﻩ ﺒﺎﻝﻤﻘﺎرﻨﺔ ﻝﻤﺎ ﺨطط وﻨظم ﻝﻪ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ ‪ :‬أﻫﻤﻴﺔ اﻝرﻗﺎﺒﺔ‪:‬‬

‫ﺒﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎس ﻤدى ﻜﻔﺎءة اﻝﺨطط اﻝﻤرﺴوﻤﺔ ﻤن ﺨـﻼل‬

‫‪ -١‬إﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﺼﺤﻴﺢ اﻝﻤﺴﺎر ً‬
‫ﺘﻨﻔﻴذﻫﺎ ‪.‬وﻴﺘم اﻝﻘﻴﺎس ﻤن ﺨﻼل ﻤﻌﺎﻴﻴر ﻴﺘم وﻀﻌﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪ -٢‬ﻗﻴﺎس اﻝﻤﺘﺤﻘق ﻤن اﻹﻨﺠﺎز ﻤن ﺨﻼل اﻝﻤﻌـﺎﻴﻴر اﻝواﻗﻌﻴـﺔ اﻝﻤوﻀـوﻋﺔ ﻝﻠﺘﻌـرف ﻋﻠـﻰ‬

‫ﻨﻘﺎط اﻝﻘوة واﻝﻀﻌف وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺘﻜون ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘﺼﺤﻴﺢ ﻤﻤﻜﻨﻪ ‪.‬‬

‫‪٢٦١‬‬
 ‫‪ -٣‬ﺘﺤﻠﻴل اﻝﻔروﻗﺎت وﺘﺼﺤﻴﺢ اﻻﻨﺤراﻓﺎت‪ .‬وﻫﻨﺎك ﻨوﻋﺎن ﻤن اﻹﻨﺤرﻓﺎت ﻫﻲ ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻷﻨﺤرﻓﺎت اﻝطﺒﻴﻌﻴﺔ )اﻝﺤﻤﻴدة(وﻫﻲ ﻋﺎﺌدة إﻝﻰ طﺒﻴﻌﺔ اﻝﺘﺸﻐﻴل وﻴﺴﻬل ﺘﻘﺼﻴﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪ -‬إﻨﺤرﻓــﺎت ﻏﻴــر طﺒﻴﻌﻴــﺔ )ﺨﺒﻴﺜــﺔ (وﻫــﻲ ﻋﺎﺌــدة إﻝــﻰ ﺨﻠــل ﺠــذري ﻤﺜــل ﺴــوء اﻝﺘﻘــدﻴر أو‬
‫ﺨﻠل ﻓﻲ اﻷداء وﻫﻲ ﺼﻌﺒﺔ اﻝﺘﺼﺤﻴﺢ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻝﺜﺎ ‪ :‬ﺴﺒل ﺘﺼﺤﻴﺢ اﻹﻨﺤراﻓﺎت؟‬

‫ﻴﻌﺘﺒر إﺠـراء ﺘﺼـﺤﻴﺢ اﻻﻨﺤـراف ﻫـو اﻝﺨطـوة اﻝﺘـﻲ ﺘﻠﺘﻘـﻲ ﻓﻴﻬـﺎ اﻝرﻗﺎﺒـﺔ ﺒﺒـﺎﻗﻲ اﻝوظـﺎﺌف‬
‫اﻹدارﻴﺔ ‪.‬وﻫﻨﺎك أﻜﺜر ﻤن أﺴﻠوب ﺘﺼﺤﻴﺤﻲ ﻝﻸداء ﻤﻨﻪ ‪-:‬‬

‫أ( أﺴﺎﻝﻴب اﻝﺠودة اﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ودواﺌر اﻝﺘوﻋﻴﺔ‪-:‬‬

‫واﻝﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺼﺤﻴﺢ اﻻﻨﺤراﻓﺎت اﻝظﺎﻫرة ﺒﺼﻔﺔ ﺘﺘﺎﺒﻌﻴﻪ وﻓﻲ ﻜﺎﻓﺔ اﻻﺘﺠﺎﻫﺎت وﻴﺘم‬
‫ذﻝك ﺒﺘﺸﻜﻴل ﻓرق اﻝﻌﻤل ‪.‬‬

‫ب( اﻝﻤﻌﺎﻝﺠــﺎت اﻝﺠذرﻴــﺔ ﻤﺜــل‪ :‬إﻋــﺎدة ﺘﻨظــﻴم اﻝﻌﻤﻠﻴــﺎت ٕواﻋــﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠــﺔ‪:‬إﻋــﺎدة ﻫﻴﻜﻠــﺔ‬
‫اﻝﺘﻨظﻴم اﻹداري‪.‬‬

‫اﻝﺴؤال اﻝﺴﺎﺒﻊ ‪ :‬ﻨﺎﻗش ﺒﺎﻴﺠﺎز ﻤﺘطﻠﺒﺎت ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ وظﻴﻔﺔ اﻝرﻗﺎﺒﺔ ؟‬

‫اﻻﺠﺎﺒﺔ‬

‫ﻻﺒد ﻤن ﺘوﻓر ظروف ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﻜون اﻝرﻗﺎﺒﺔ ﻓﻌﺎﻝﺔ وﻫﻲ ‪-:‬‬

‫‪ -١‬ﻴﻔﺘــرض أن ﺘﻜــون اﻝرﻗﺎﺒــﺔ ذات ﺤــدود اﻗﺘﺼــﺎدﻴﺔ ‪ -:‬ﺒﻤﻌﻨــﻰ أن ﻴﻜــون اﻝﻌﺎﺌــد ﻤــن‬
‫اﻝرﻗﺎﺒﺔ ﻴﻔوق ﺘﻜﻠﻔﺘﻬﺎ ‪.‬وﻴﺘم ذﻝك ﻤن ﺨﻼل ﺘﺤﻘﻴق اﻝﻔﺎﻋﻠﻴﺔ اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -٢‬ﻴﺠب أن ﻴرﺘﺒط اﻝﻨظﺎم اﻝرﻗﺎﺒﻲ ﺒﻤن ﻝﻬم ﺼـﻠﺔ ﺒﺎﺘﺨـﺎذ اﻝﻘـ اررات ﺤﻴـث أن اﻝﻤﻌﻠوﻤـﺎت‬
‫اﻝﻤرﺘدة ﻤن اﻝﻨظﺎم اﻝرﻗﺎﺒﻲ ﺘﺴﺎﻋد ﻤﻨﻔذي اﻝﻘ اررات ﻓﻲ ﻗ ارراﺘﻬم‪.‬‬

‫‪ -٣‬ﻴﻔﺘرض أن ﻴﻜون اﻝﻨظﺎم ﺴرﻴﻌﺎً ﻓﻲ اﻝﺘﻨﺒﻴﻪ ﻝﻼﻨﺤراﻓﺎت ‪:‬‬

‫‪٢٦٢‬‬
‫ﺤﻴث أن اﻝﺘﻌرف ﻋﻠﻰ اﻻﻨﺤراﻓﺎت اﻝﺴﻠﺒﻴﺔ ﻗﺒل ﺤدوﺜﻬﺎ ﻫو أﻓﻀل اﻝطـرق ﻝﺘﺠﻨﺒﻬـﺎ ٕواذا‬
‫اﻓﺘرﻀﻨﺎ أن ﺘﻠك اﻻﻨﺤراﻓﺎت ﻗـد ﺤـدﺜت ﻓﻴﺠـب اﻝﺘﻌـرف ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﻓـور ﺤـدوﺜﻬﺎ ﻤﻤـﺎ ﻴﺴـﺎﻋد‬
‫ﻓﻲ ﺴرﻋﺔ ﻤﻌﺎﻝﺠﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -٤‬ﻴﺠب أن ﻴﻜون اﻝﻨظـﺎم اﻝرﻗـﺎﺒﻲ واﻀـﺤﺎً وﻤﻔﻬوﻤـﺎً ﻤـن ﻗﺒـل اﻝﻤﺴـﺘﻔﻴدﻴن ﻤﻨـﻪ وﺤﻴـث‬
‫ﻴﺠـب أن ﻴﻔﻬـم اﻝﻤﺴـﺘﻔﻴدﻴن ﻤـن اﻝﻨظـﺎم اﻝرﻗـﺎﺒﻲ اﻷﺴـﺎﻝﻴب اﻹﺤﺼـﺎﺌﻴﺔ وأﺴـﺎﻝﻴب اﻝرﻗﺎﺒـﺔ‬
‫وﻤﻔﻴد وﻋﻠﻤﻲ‪.‬‬
‫ً‬ ‫ﻓﻌﺎل‬
‫اﻝﺤدﻴﺜﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﻘﺒﻠوا اﻝﻨظﺎم وﻴﺼﺒﺢ ً‬
‫‪ -٥‬اﻝﻤروﻨﺔ ﻋﻨﺼر أﺴﺎس ﻓﻲ اﻝﺘﻨظﻴم اﻝرﻗﺎﺒﻴﺔ اﻝﺤدﻴﺜﺔ‪-:‬‬

‫ﺤﻴث أن اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﻤرﺘدة ﻤن اﻝﻨظـﺎم اﻝرﻗـﺎﺒﻲ إﻝـﻰ اﻹدارات اﻷﺨـرى ﻴـؤدي إﻝـﻰ ﺘﻐﻴﻴـر‬
‫ﻓـــﻲ اﻝﻨظـــﺎم اﻝرﻗـــﺎﺒﻲ وﻝـــذﻝك ﻴﺠـــب أن ﻴﺘﺴـــم ﺒﺎﻝﻤروﻨـــﺔ واﻝﻘﺎﺒﻠﻴـــﺔ ﻝﺘﻐﻴﻴـــر ﻝﻠﺘﻜﻠﻴـــف ﻤـــﻊ‬
‫اﻝﻤﺘﻐﻴرات اﻝﻤؤﺜرة ﻋﻠﻰ ظروف اﻝﻤﻨﺸﺄة‪.‬‬

‫‪ -٦‬ﻴﻔﺘرض أن ﺘﻜون ﻋﻨﺎﺼـر اﻝرﻗﺎﺒـﺔ ﻤﻤﻴـزة ‪ :‬ﺒﻤﻌﻨـﻰ أن ﻤراﻗﺒـﺔ اﻷﻓـراد اﻝـذﻴن ﻴـؤدون‬
‫أﻋﻤﺎﻻً روﺘﻴﻨﻴﺔ ﺒﻨﻔس اﻝطرﻴﻘﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺘم ﻤﺤﺎﺴﺒﻪ‪.‬‬

‫اﻝﺴؤال اﻝﺜﺎﻤن ‪ :‬ﻨﺎﻗش ﺒﺎﻴﺠﺎز ﻤﻔﻬوم وأﻨﺸطﺔ اﻝﺘوﺠﻴﻪ ؟‬

‫اﻻﺠﺎﺒﺔ‬
‫اوﻻ ‪ :‬ﻤﻔﻬوم اﻝﺘوﺠﻴﻪ ‪-:‬‬
‫ﻫــو اﻝﻌﻤــل أﺜﻨــﺎء اﻝﺘﻨﻔﻴــذ وذﻝــك ﻝﻤواﺠﻬــﺔ أﻴــﺔ ﻤﺸــﻜﻼت ﻝﻀــﻤﺎن ﺴــﻴر اﻝﻌﻤــل ﻨﺤــو‬
‫ﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف ﺒﺄﻋﻠﻰ درﺠﺔ ﻤن اﻝﻜﻔﺎءة واﻝﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ ‪ :‬أﻨﺸطﺔ اﻝﺘوﺠﻴﻪ ‪-:‬‬
‫ﺤﺘﻰ ﻴﺘم ﺘﺤﻘﻴق وظﻴﻔﺔ اﻝﺘوﺠﻴﻪ ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺄﻨﻪ ﻴﺘطﻠب اﻝﻘﻴﺎم ﺒﻨﺸﺎطﻴن ﻫﻤﺎ ‪-:‬‬
‫‪ -١‬إﺼدار اﻷواﻤر‬
‫ﺘﺘطﻠــب ﻋﻤﻠﻴــﺔ إﺼــدار اﻷواﻤــر ﻓﻬــم اﻝرؤﺴــﺎء آﻝــﻲ ﺘﻨﻔﻴــذﻫﺎ وﺤــدود اﻝﺘﻨﻔﻴــذ ﻗــل‬
‫إﺒﻼﻏﻪ إﻝﻰ اﻝﻤرؤوﺴﻴن ﻝﺘﻨﻔﻴذﻫﺎ‪ .‬وﻫﻨﺎك ﻋدة ﻤﺒﺎدئ أﺴﺎﺴﻴﺔ ﻹﺼدار اﻷواﻤر ﻫﻰ ‪-:‬‬
‫‪ -‬ﻴﺠب أن ﺘﻜون اﻷواﻤر ﻤوﻀوﻋﻴﺔ وﺘﺘﻔق ﻤﻊ طﺎﻗﺎت وﻗدرات اﻝﻤرؤﺴﻴﻴن‬

‫‪٢٦٣‬‬
‫‪ -‬ﻴﺠـب أن ﺘﻜـون اﻷواﻤـر واﻀـﺤﺔ ﻝﻠﻤرؤوﺴــﻴن ﺒﺤﻴـث ﺘﻐطـﻲ ﻜﺎﻓـﺔ اﻝﺠواﻨـب اﻝﻤطﻠــوب‬
‫ﺘﻨﻔﻴذﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﻔﻀل أن ﺘﺄﺨذ اﻷواﻤر ﺼورة اﻻﻗﺘراح‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺤﺎوﻝﺔ أن ﻴﻘوم ﻤﺼدر اﻷواﻤر ﺒﺘﺒرﻴر أﺴﺒﺎب ﻫذﻩ اﻷواﻤر‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺘﺤﻔﻴز اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن وﺤﺜﻬم ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴذ اﻷواﻤر‬
‫ﺤﻴث ﻴﺘم ﺘﺤﻔﻴز اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻋـن طرﻴـق اﻹﻫﺘﻤـﺎم ﺒـﺎﻝروح اﻝﻤﻌﻨوﻴـﺔ ﻝـدى اﻝﻤرؤوﺴـﻴن ﻤـن‬
‫أﺠل اﺤﺘراﻤﻬم ٕواﺨﻼﺼﻬم ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ وﺒث روح اﻝﻔرﻴق اﻝواﺤـد‪ .‬وﻗـد أﺜﺒﺘـت اﻝدراﺴـﺎت أن‬
‫أداء اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ اﻝﻤﻌﺎدﻝﺔ اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‬
‫أداء = اﻝﺘﺤﻔﻴز ) اﻝﻘدرة‪+‬اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت (‬

‫اﻝﺴؤال اﻝﺘﺎﺴﻊ ‪ :‬ﻨﺎﻗش ﺒﺎﻴﺠﺎز أﻨواع اﻝﺤواﻓز؟‬

‫اﻻﺠﺎﺒﺔ‬

‫ﺘﺘﻤﺜل أﻫم اﻨواع اﻝﺤواﻓز ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻰ‬

‫أ( اﻝﺤواﻓز اﻝﻤﺎدﻴﺔ‪ :‬وﻫﻲ ﺘﺄﺨذ ﺸﻜل زﻴﺎدة ﻓﻲ اﻹﺠراء أو ﻨﺴﺒﺔ ﻤﺌوﻴﺔ ﻤن اﻷرﺒﺎح ‪.‬‬

‫ب( اﻝﺤواﻓز ﻏﻴر اﻝﻤﺎدﻴﺔ‪ :‬وﻫﻲ ﺘﺄﺨذ أﺸﻜﺎل ﻋدﻴدة ﻤﺜل إﻋطﺎء ﺸﻬﺎدة ﺘﻘـدﻴر أو ﺘرﻗﻴـﺔ‬
‫أو اﻝﻤﺸﺎرﻜﺔ ﻓﻲ اﻝﻘ اررات‬

‫ج( اﻝﺤ ـواﻓز اﻝﻔردﻴــﺔ‪ :‬وﻫــﻲ ﺤ ـواﻓز ﻤوﺠﻬــﺔ ﻝﻠﻔــرد وﻝــﻴس ﻝﻠﺠﻤﺎﻋــﺔ ﻤﺜــل إﻋطــﺎء ﺤــﺎﻓز‬
‫ﻷﻓﻀل ﻤوظف أو أﻓﻀل ﺒﺎﺌﻊ وﻫذا ﻴﻨﺘﺞ ﻓرﺼﺔ ﻝﻠﺘﻨﺎﻓس ﺒﻴن أﻓـراد اﻝﻤﺠﻤوﻋـﺔ ﻜﻤـﺎ أﻨـﻪ‬
‫ﻗد ﻴؤﺜر ﺴﻠﺒﺎً ﺒﻌدم اﻝﺘﻌﺎون واﻷﻨﺎﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫د( اﻝﺤواﻓز اﻝﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪ :‬وﻫـدف ﻤـن ﻫـذﻩ اﻝﺤـواﻓز ﻫـو ﺘﺸـﺠﻴﻊ روح اﻝﻔرﻴـق اﻝواﺤـد وﺒـث‬
‫روح اﻝﺘﻌﺎون‪.‬‬

‫اﻝﺴؤال اﻝﻌﺎﺸر ‪ :‬ﻨﺎﻗش ﺒﺎﻴﺠﺎز اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻻدارﻴﺔ ﻓﻰ اﻝﻤﻨظﻤﺔ‬

‫اﻻﺠﺎﺒﺔ‬

‫‪٢٦٤‬‬
‫ﺘﺘﻜــون إن اﻝﻤﻨظﻤــﺔ ﻤــن ﻤﺠﻤوﻋــﺔ أﻓ ـراد ﻻ ﻴﺘﺴــﺎوون ﻓــﻲ اﻝﺴــﻠطﺎت واﻝﻤﺴــﺌوﻝﻴﺎت‬
‫وﻝذﻝك ﺘﻨﻘﺴم اﻹدارة إﻝـﻲ ﻋـدة ﻤﺴـﺘوﻴﺎت ﻫـﻰ ‪ :‬ﻤﺴـﺘوي اﻻدارة اﻝﻌﻠﻴـﺎ وﻤﺴـﺘوي اﻻدارة‬
‫اﻝوﺴــطﻲ‪ .‬وﻤﺴــﺘوي اﻹدارة اﻝــدﻨﻴﺎ‪ ،‬اﻝﺘﻨﻔﻴذﻴــﺔ ‪ .‬وﺘﺨﺘﻠــف ﻫــذﻩ اﻝﻤﺴــﺌوﻝﻴﺎت ﻤــن ﺤﻴــث‬
‫ﻨطﺎق اﻝﻌﻤل ) ﺤﺠم اﻝﻌﻤل ‪،‬ﺤﺠم اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت ‪ ،‬اﻝﺴﻠطﺎت اﻝﻤﻤﻨوﺤﺔ ( ‪.‬‬
‫‪ - ١‬اﻹدارة اﻝﻌﻠﻴﺎ ‪:‬‬
‫وﻫﻲ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﻋﻠﻲ ﻤﺴﺘوي اﻝﻤﺸروع ﻜوﺤدة ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ وﺘﻬﺘم ﺒـ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤدﻴد اﻷﻫداف اﻝﻌﺎﻤﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬رﺴم اﻝﺴﻴﺎﺴﺎت اﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‬

‫‪ -‬وﻀﻊ اﻝﺨطط واﻝﺒراﻤﺞ ذات اﻷﻤل اﻝطوﻴل ‪ ) .‬إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ طوﻴﻠﺔ اﻷﻤل (‬

‫‪ -‬ﺘوﺠﻴﻪ اﻷﻨﺸطﺔ اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻠﻤﺸروع‬

‫‪ -‬إﻋﺘﻤﺎد اﻝﺨطط واﻝﺒراﻤﺞ اﻝﺘﻲ ﺘﻌدﻫﺎ اﻹدارة اﻝوﺴطﻲ ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻝﻤﺘﺎﺒﻌﺔ اﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻷوﺠﻪ ﻨﺸﺎط اﻝﻤﺸروع ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺤﻘﻴق اﻻﺘﺼﺎل ﺒﻴن اﻝﻤﺸروع واﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﻤﺤﻴطﺔ ‪.‬‬

‫‪- ٢‬اﻹدارة اﻝوﺴطﻲ ‪:‬‬

‫ﺘﻘوم اﻹدارة اﻝوﺴطﻲ ﺒﺘرﺠﻤﺔ اﻷﻫداف اﻝﻌﺎﻤـﺔ واﻝﺴﻴﺎﺴـﺎت اﻝﻤﺤـدودة ﻤـن اﻹدارة اﻝﻌﻠﻴـﺎ‬
‫وﺨطط وﺒراﻤﺞ ﻋﻤل ﻗﺼﻴرة اﻷﺠل ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻐذﻴﺔ اﻹدارة اﻝﻌﻠﻴﺎ ﺒﺎﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻝﺒﻴﺎﻨﺎت اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻨﺸﺎط ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻘوم ﺒﺘوﺠﻴﻪ اﻝﻨﺸﺎط اﻝﻴوﻤﻲ واﻝﻌﻤﻠﻴـﺎت اﻝﺠﺎرﻴـﺔ وﻤﺸـق اﻝﺠﻬـود اﻝﻤﺒذوﻝـﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴـق‬
‫اﻷﻫداف اﻝﻤﺤددة ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻘوم اﻹدارة اﻝوﺴطﻲ ﺒﺎﻝرﺒط ﺒﻴن اﻝﻤﺴﺘوي اﻷﻋﻠﻲ واﻝﻤﺴﺘوي اﻷدﻨﻲ ﻝﻺدارة ‪.‬‬

‫‪ - ٣‬اﻹدارة اﻝدﻨﻴﺎ ) اﻝﺘﻨﻔﻴذﻴﺔ (‬

‫‪٢٦٥‬‬
 ‫ﻓﻲ ﻫذا اﻝﻤﺴﺘوي اﻹداري ﺘﻜون درﺠﺔ اﻝﺘﺨﺼص اﻝﻤﻬﻨﻲ ﺒـﻴن أﻓـراد اﻹدارة ﻋﻠـﻲ درﺠـﺔ‬
‫ﻋﺎﻝﻴﺔ ﻤﻨﻬم اﻝﻔﻨﻴﻴن اﻝﻐﺎﻨﻴﻴن ﺒﺎﻝﺘﻨﻔﻴذ ﻓﻌﻼً ‪.‬‬

‫اﻝﺴؤال اﻝﺤﺎدى ﻋﺸر ‪ :‬ﻨﺎﻗش ﺒﺎﻴﺠﺎز ﺘﻔوﻴض اﻝﺴﻠطﺔ؟‬

‫اﻻﺠﺎﺒﺔ‬
‫ﻨظـ ار ﻷن ﻗــدرات اﻝﻤــدﻴر اﻝﺒدﻨﻴــﺔ واﻝذﻫﻨﻴــﺔ ﻤﺤــدودة‪ ،‬ﻓﺈﻨــﺔ ﻓــﻲ ﺤﺎﺠــﺔ إﻝــﻲ اﻻﺴــﺘﻌﺎﻨﺔ‬
‫ﺒـــﺎﻵﺨرﻴن وﻫﻤـــﺎ اﻝﻤﺘﺨﺼﺼـــون ﻓـــﻲ ﻤﺨﺘﻠـــف اﻝﻤﺠـــﺎﻻت ﻝﻬـــذا ﺒﻔـــوض ﻝﻬـــم ﺠـــزءاً ﻤـــن‬
‫ﺼﻼﺤﻴﺎﺘﻪ وﺴﻠطﺎﺘﻪ وﺘﺘم ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻔوﻴض اﻝﺴﻠطﺔ ﻋﻠﻲ ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻹدارﻴﺔ ﺤﻴـث‬
‫ﻴﻜــون اﻝﺘﻔــوﻴض داﺨــل ﻨطــﺎق ﻤﺤــدود ﺒﺘوﺠﻴــﻪ وﻤراﻗﺒــﺔ ﻷن ﻤﻔــوض ﻴﺒﻘــﻲ ﻤﺴــﺌوﻻً ﻋــن‬
‫اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻨﻬﺎﺌﻴﺔ اﻝذي ﺘم ﻓﻴﺔ اﻝﺘﻔوﻴض‪ ،‬وﻝﻜﻲ ﻨﺤﻘق اﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤـن ﺘﻔـوﻴض اﻝﺴـﻠطﺔ ﻓـﻼ‬
‫ﺒد وأن ﺘﻜون واﻀﺤﺔ ﺤﺘﻲ ﻴﻌرف اﻝﻔرق اﻝﻤﻔوض إﻝﻴـﺔ اﻝﺴـﻠطﺔ ﺤـدود واﺠﺒﺎﺘـﻪ وﺴـﻠﺒﻴﺎﺘﻪ‬
‫وﻝذﻝك ﻴﻔﻀل أن ﻴﻜون اﻝﺘﻔوﻴض ﻤﻜﺘوب ‪.‬‬
‫اﻝﺴؤال اﻝﺜﺎﻨﻰ ﻋﺸر ‪ :‬ﻨﺎﻗش ﺒﺎﻴﺠﺎز ﻤﻔﻬوم وأﻫداف وأﻫﻤﻴﺔ واﺸﻜﺎل ووﺴﺎﺌل وﻤﻌوﻗـﺎت‬
‫وﺸروط اﻻﺘﺼﺎﻻت اﻻدارﻴﺔ ؟‬
‫اﻻﺠﺎﺒﺔ‬
‫اوﻻ ‪ :‬ﻤﻔﻬوم اﻻﺘﺼﺎﻻت اﻹدارﻴﺔ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺘﺼﺎل ‪:‬ﺘﻤﺜل اﻝرﺒﺎط ﺒﻴن ﻤﺨﺘﻠـف اﻷﺠﻬـزة اﻝﻔرﻋﻴـﺔ داﺨـل أي ﺘﻨظـﻴم ﻤـن ﺠﻬـﻪ‬
‫وﺒﻴن ﻫذﻩ اﻷﺠﻬزة اﻝﻔرﻋﻴﺔ واﻝﺘﻨظﻴم اﻝﻜﻠﻲ ﻤن اﻝﺠﻬﺔ اﻷﺨرى ‪.‬وﻫﻲ ﺘﻬـدف ﻨﻘـل وﺘﺒـﺎدل‬
‫اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻷﻓﻜﺎر ﺒـﻴن اﻷﻓـراد ﺒﻬـدف اﻝﺘـﺄﺜﻴر ﻓـﻲ ﺴـﻠوﻜﻬم وﺘـوﺠﻬﻬم ﻨﺤـو‬
‫ﺘﺤﻘﻴق اﻝﻬدف اﻝﻤطﻠوب‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ ‪ :‬أﻫداف ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺘﺼﺎل‪-:‬‬

‫‪ (١‬اطﻼع اﻝﻤرؤوﺴﻴن ﻋﻠﻰ اﻷﻫداف اﻝﻤطﻠوب ﺘﻨﻔﻴذﻫﺎ ‪.‬‬
‫‪ (٢‬إطﻼع اﻝﻤرؤوﺴﻴن ﻋﻠﻰ اﻝﺘﻌﻠﻴﻤﺎت ﺒﺎﻷﻫداف اﻝﻤطﻠوب ﺘﻨﻔﻴذﻫﺎ ‪.‬‬
‫‪ (٣‬اﻝﺘﻌرف ﻋﻠﻰ ﻤدى اﻝﺘﻨﻔﻴذ وﻤﺎﻫﻲ اﻝﻤﻌوﻗﺎت ‪.‬‬

‫‪٢٦٦‬‬
 ‫‪ (٤‬ﺘﺴﻬﻴل ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار‪.‬‬
‫ﺜﺎﻝﺜﺎ ‪ :‬أﻫﻤﻴﺔ اﻷﺘﺼﺎﻻت ﻝﻠﻤدﻴرﻴن‪-:‬‬
‫‪ -١‬أن ﻗدرة اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف ﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ اﻷﺘﺼﺎل ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ ‪.‬‬
‫‪ -٢‬إن اﻷﺘﺼـﺎل ﻫــو اﻝوﺴــﻴﻠﺔ اﻷﺴﺎﺴــﻴﺔ اﻝﺘــﻲ ﺘــؤدي إﻝــﻰ ﺘوﺤﻴــد اﻝﺠﻬــود ﻓــﻲ اﻝﻤﻨظﻤــﺔ‬
‫وﻫﻲ اﻝوﺴﻴﻠﺔ ﻹﺤداث اﻝﺘﻐﻴرات ﻓﻲ اﻝﺴﻠوك‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺘﻌﺘﺒـــر اﻷﺘﺼـــﺎﻻت ﺒﺎﻝﻨﺴـــﺒﺔ ﻝﻠﻤـــوارد اﻝﺒﺸـــرﻴﺔ طرﻴﻘـــﺔ ﻓﻌﺎﻝـــﺔ ﻓـــﻲ ﺘﻜﻠﻴـــف اﻷﻓـــراد‬
‫ﺒﺎﻝواﺠﺒﺎت واﻝﻤﻬﺎم واﻗﻨﺎﻋﻬم ﺒﻘﺒول اﻝﺘﻌﻠﻴﻤﺎت واﻝﺴﻴﺎﺴﺎت واﻝﺒراﻤﺞ‪.‬‬
‫راﺒﻌﺎ ‪ :‬وﺴﺎﺌل اﻷﺘﺼﺎل اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ ‪-:‬‬
‫اﻝوﺴــﺎﺌل اﻝﺸــﻔوﻴﺔ‪ :‬وﺘــﺘم ﻤــن ﺨــﻼل اﻝﻤـؤﺘﻤرات واﻝﻨــدوات ‪.‬وﺘﻤﺘــﺎز ﺒﺎﻝﺴــﻬوﻝﺔ واﻝوﻀــوح‬
‫وﺘﻨﺎﺴب اﻝﻤوظﻔﻴن ﻓﻲ اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻝدﻨﻴﺎ‪.‬‬
‫اﻝوﺴﺎﺌل اﻝﻜﺘﺎﺒﻴﺔ‪ :‬وﺘﻜون ﻓﻲ ﺸﻜل ﺨطﺎب رﺴﻤﻲ أو ﻤذﻜرة أو ﺘﻘرﻴـر وﻴـﺘم ﺤﻔظﻬـﺎ ﻓـﻲ‬
‫ﻤﻠﻔﺎت‪.‬‬
‫ﺨﺎﻤﺴﺎ ‪ :‬أﺸﻜﺎل اﻷﺘﺼﺎﻻت اﻹدارﻴﺔ ‪-:‬‬
‫‪(١‬اﻻﺘﺼﺎﻻت اﻝﻨﺎزﻝﺔ ‪ :‬وﻫﻲ اﻝﺘﻲ ﺘﺘم ﻤن أﻋﻠﻰ اﻝﻬرم اﻷداري إﻝﻰ أﺴﻔل ‪.‬‬
‫‪(٢‬اﻻﺘﺼﺎﻻت اﻝﺼﺎﻋدة‪:‬وﻫﻲ اﻝﺘﻲ ﺘﺘم ﻤن اﻹدارة اﻝدﻨﻴﺎ ﺜم اﻝوﺴطﻰ ﺜم اﻝﻌﻠﻴﺎ‬
‫‪ (٣‬اﻻﺘﺼــﺎﻻت اﻷﻓﻘﻴــﺔ‪:‬وﻫــﻲ اﻝﺘــﻲ ﺘــﺘم ﺒــﻴن اﻹدارات ﻤــﻊ ﺒﻌﻀــﻬﺎ اﻝــﺒﻌض ﻓــﻲ ﻤﺴــﺘوى‬
‫إداري واﺤد ‪.‬‬
‫ﺴﺎدﺴﺎ ‪ :‬ﻤﻌوﻗﺎت اﻻﺘﺼﺎل‪:‬‬
‫‪ -١‬ﻤﻌوﻗﺎت ﻨﻔﺴﻴﺔ واﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ وﻫﻲ ﻤﺘﺼﻠﺔ ﺒﻤﻴول وﻤﻌﺘﻘدات اﻷﺨرء‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻤﻌوﻗﺎت اﻝﺘﻨظﻴم وﻫﻲ ﻜل ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠق ﺒﺎﻝﻨﻤط اﻝداري ﻓﻲ اﻝﺘﻨظﻴم‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻝﻤﻌوﻗﺎت اﻝﻔﻨﻴﺔ وﻫﻲ ﺘﺸﻤل اﻝﻨواﺤﻲ اﻝﻔﻨﻴﺔ واﻝﺘﻘﻨﻴﺔ ﻓﻲ وﺴﺎﺌل اﻷﺘﺼﺎل‪.‬‬
‫ﺴﺎﺒﻌﺎ ‪ :‬ﺸروط اﻻﺘﺼﺎل اﻝﺠﻴد ‪-:‬‬
‫‪ (١‬اﻝﺘﺨطﻴط ﻝﻼﺘﺼﺎل ووﻀﺢ اﻝﻬدف ﻤﻨﻪ ‪.‬‬
‫‪ (٢‬وﻀوح اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤرﺴل‪.‬‬
‫‪ (٣‬اﺨﺘﻴﺎر اﻝوﺴﻴﻠﺔ اﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﺘﺼﺎل‪.‬‬

‫‪٢٦٧‬‬
 ‫‪ (٤‬ﺘﺄﻜد داﺌﻤﺎً ﻤن اﻝوﻗت اﻝﻤﻨﺎﺴب ﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﺘﺼﺎل‪.‬‬
‫‪ (٥‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ اﻝرﺴﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫‪ (٦‬أﺘرك اﻷﺨرﻴن ﻝﻴﺴﺄﻝو وﻴﻌﺒروا ﻋن أداﺌﻬم ﺒوﻀوح وﺴﻬوﻝﺔ‪.‬‬
‫اﻝﺴ ـؤال اﻝﺜﺎﻝــث ﻋﺸــر ‪ :‬ﺘﻌﺘﺒــر اﻝﻘﻴــﺎدة اﻝﻌﻨﺼــر اﻷﺴﺎﺴــﻲ ﻝوظﻴﻔــﺔ اﻝﺘوﺠﻴــﻪ ﺤﻴــث أن‬
‫اﻝرﺌﻴس ﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻪ أن ﻴدﻓﻊ ﻤرؤوﺴﻴﻪ إﻝﻰ ﺘﻘـدﻴم أﻗﺼـﻰ اﻨﺘﺎﺠﻴـﻪ ﻤﻤﻜﻨـﻪ ورﺌـﻴس أﺨـر ﻗـد‬
‫ﻴﺤﺒط ﻤرؤﺴﻴﺔ ‪ .‬ﻓﻰ ﻀوء ﻫذﻩ اﻝﻌﺒﺎرة وﻀﺢ ﻤﻔﻬـوم وأﻫﻤﻴـﺔ وﻤﺼـﺎدر اﻝﻘـوة وﻨظرﻴـﺎت‬
‫اﻝﻘﻴﺎدة اﻻدارﻴﺔ ؟‬
‫اﻻﺠﺎﺒﺔ‬

‫اوﻻ ‪ :‬اﻝﻘﻴﺎدة اﻹدارﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻫﻲ اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻝﺨﺎﺼـﺔ ﺒـدﻓﻊ وﺘﺸـﺠﻴﻊ اﻷﻓـراد ﻨﺤـو إﻨﺠـﺎز أﻫـداف ﻤﻌﻴﻨـﺔ‪.‬وﻫـﻲ ﻗـدرة‬
‫اﻝﻤــدﻴر ﻋﻠــﻰ ﻓﻬــم اﻝﺴــﻠوك اﻹﻨﺴــﺎﻨﻲ ﻝﻤرؤوﺴــﻴﻪ ﺒﻐــرض ﺘوﺠﻴــﻪ ﻫــذا اﻝﺴــﻠوك ﻝﺘﺤﻘﻴــق‬
‫أﻫداف اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ ‪ :‬أﻫﻤﻴﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻹدارﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -١‬ﺒدون اﻝﻘﻴﺎدة ﻻ ﻴﺴﺘطﻴﻊ اﻝﻤدﻴر ﺘﺤوﻴل اﻷﻫداف اﻝﻤطﻠوﺒﺔ ﻤﻨﻪ إﻝﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ‪.‬‬

‫‪ -٢‬ﺒدون اﻝﻘﻴﺎدة ﺘﺼﺒﺢ ﻜل اﻝﻌﻨﺎﺼر اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻋدﻴﻤﺔ اﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ واﻝﺘﺄﺜﻴر ‪.‬‬

‫‪ -٣‬ﺒدون اﻝﻘﻴﺎدة ﻴﻔﻘد اﻝﺘﺨطﻴط واﻝﺘﻨظﻴم واﻝرﻗﺎﺒﺔ ﺘﺄﺜﻴرﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴـق أﻫـداف اﻝﻤﻨظﻤـﺔ‬
‫‪.‬‬

‫‪ -٤‬إن ﺴﻠوﻜﻴﺎت اﻝﻘﺎﺌد اﻹداري وﺘﺼرﻓﺎﺘﻪ ﻫﻲ اﻝﺘـﻲ ﺘﺤﻔـز اﻷﻓـراد وﺘﺼـرﻓﺎﺘﻪ ﻫـﻲ اﻝﺘـﻲ‬
‫ﺘﺤﻔز اﻷﻓراد وﺘدﻓﻌﻬم إﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴق أﻫداف اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -٥‬ﺒدون اﻝﻘﻴﺎدة ﻴﺼﻌب ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻨظﻤﺔ اﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻤﺘﻐﻴرات اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻝﺜﺎ ‪ :‬ﻤﺼﺎدر اﻝﻘوة ﻓﻲ اﻝﻘﻴﺎدة اﻹدارﻴﺔ ‪-:‬‬

‫‪٢٦٨‬‬
‫اﻝﺴــﻠطﺔ اﻝﺸــرﻋﻴﺔ )اﻝﻨظﺎﻤﻴــﺔ( وﻫــﻲ اﻝﺴــﻠطﺔ اﻝﻤﻤﻨوﺤــﺔ ﻝﻠﻤــدﻴر ﻴﻜﻤﻠــﻪ اﻝﻤﻨﺼــب‬ ‫‪(١‬‬
‫اﻹداري ﻓﻲ اﻝﺘﻨظﻴم‪.‬‬

‫ﻤﻨﺢ اﻝﻤﻜﺎﻓﺄت أو ﺤﺠﺒﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪(٢‬‬

‫اﻝﺨﺒرة واﻝﻤﻬﺎرة‪.‬‬ ‫‪(٣‬‬

‫اﻝﺘﺄﺜﻴر اﻝﺸﺨﺼﻲ ‪:‬ﺤﻴث أن إﻋﺠﺎب اﻝﻤرؤوﺴﻴن وﺤﺒﻬم ﻝﻪ ﻴﻜـون اﺤـدى ﻤﺼـﺎدر‬ ‫‪(٤‬‬
‫اﻝﺘﺄﺜﻴر ﻋﻠﻴﻬم ودﻓﻌﻬم ﻝﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫدا‪.‬‬

‫اﻷﻜـــراﻩ أو اﻝﻀـــﻐط ‪ :‬ﺤﻴـــث ﻴﻨﻔـــذ اﻝﻤرؤوﺴـــﻴن اﻷواﻤـــر اﻝﻤﺼـــدرة ﻝﻬـــم ﺒـــﺎﻹﻜراﻩ‬ ‫‪(٥‬‬
‫واﻝﻀﻐط ﺨوﻓﺎً ﻤن اﻝﻌﻘﺎب أو اﻝﻠوم‪.‬‬

‫راﺒﻌﺎ ‪ :‬ﻨظرﻴﺎت اﻝﻘﻴﺎدة اﻻدارﻴﺔ ‪-:‬‬

‫‪ (١‬ﻨظرﻴــﺔ اﻝﺴــﻤﺎت‪ -:‬ﺘﻔﺘــرض ﻫــذﻩ اﻝﻨظرﻴــﺔ إﻤﻜﺎﻨﻴــﺔ اﻜﺘﺴــﺎب اﻝﺴــﻤﺎت اﻝﻘﻴﺎدﻴــﺔ ﻤــن‬
‫ﺨﻼل اﻝﺘﻌﻠم أو اﻝﺘﺠرﺒﺔ‪.‬‬

‫‪(٢‬اﻝﻨظرﻴــﺔ اﻝﺴــﻠوﻜﻴﺔ ‪ -:‬ﻨظرﻴــﺔ ‪ -:x‬وﺘــﻨص ﻋﻠــﻰ أن ﺘﺴــﺘﺨدم اﻹدارة أﺴــﻠوب اﻝﻘﻬــر‬

‫ﻤن ﺨﻼل اﻝرﻗﺎﺒﺔ اﻝﺼﺎرﻤﺔ واﻝﺘﻬدﻴـد واﻝﻌﻘـﺎب ﻷن اﻷﻨﺴـﺎن ﺒطﺒﻴﻌﺘـﻪ ﻴﻜـرﻩ اﻝﻌﻤـل وﻴﺤـﺎو‬
‫ﺘﺠﻨﺒﻪ ‪ .‬وﻨظﻴرة ‪ -:y‬وﻫﻲ ﻋﻜس ﻨظرﻴﺔ ‪x‬ﺤﻴث أﻨﻬﺎ ﺘﺠد أن اﻝﻘﻬـر ﻤـن ﻗﺒـل اﻹدارة ﻻ‬
‫ﻴﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف ﻓﻴﺠب أن ﻴﺘﻘﺒل اﻝﻔرد اﻝﻌﻤل ﺒروح ﻤﻌﻨوﻴﺔ إﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫‪(٣‬اﻝﻨظرﻴــﺔ اﻝﻤوﻗﻔﻴــﺔ‪ -:‬ﺘــﻨص ﻋﻠــﻰ أن اﻝﻘﺎﺌــد اﻝﻨــﺎﺠﺢ ﻫــو اﻝــذي ﻴﻌﺒــر ﺴــﻠوﻜﻪ وﻴﻜﻴﻔــﻪ‬
‫ﺤﺴب اﻝﻤوﻗف اﻝذي ﻫو ﻓﻴﻪ‪.‬‬

‫‪ (٤‬ﻨظرﻴﺔ ﻓﻴدﻝر‪ -:‬ﺘﻨص ﻋﻠﻰ أن أﺴﺎﻝﻴب اﻝﻘﻴﺎدة ﻤﺘﻌددة وأن اﻝﻤوﻗف ﻝﻪ أﺜر ﻜﺒﻴر ﻓﻲ‬
‫ﻗ اررات أي ﻗﺎﺌد ‪.‬وﻫﻨﺎك ﻋدة ﻋواﻤل ﺘؤﺜر ﻓﻲ اﻝﻤوﻗف ‪-:‬‬

‫‪ -‬ﻗوة اﻝﻤرﻜز‪ :‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﻤرﻜز اﻝﻤدﻴر ودﻋم اﻝﻤرؤوﺴﻴن ﻝﻪ وﻤدى وﺼﻼﺤﻴﺎﺘﻪ‪.‬‬

‫‪ -‬طﺒﻴﻌﺔ اﻝﻌﻤل ‪:‬ﻤن ﺤﻴث ﺘرﻜﻴﺒﺘﻪ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋﻼﻗﺎﺘﻪ ﻤﻊ اﻝﻤرؤوﺴﻴن ‪:‬وﻫﻲ اﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﺎﺒﻴن اﻝﻘﺎﺌد واﻝﻤرؤوﺴﻴن ‪.‬‬

‫‪٢٦٩‬‬
 ‫‪ (٥‬ﻨظرﻴﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﻤوﻗﻔﻴﺔ ﻝـ ﺒول ﻫﻴرس‪:‬‬

‫وﺘــﻨص ﻋﻠــﻰ أن اﻷﺴــﻠوب اﻝﻘﻴــﺎدي ﻴﺘوﻗــف ﻋﻠــﻰ درﺠــﺔ اﻝﻨﻀــوج اﻹداري ﻝﻠﻤرؤوﺴــﻴن‬
‫واﻝﻤﻘﺼود ﺒدرﺠﺔ اﻝﻨﻀوج اﻹداري ﻫو ﻤﻘدرة اﻝﻤرؤوﺴﻴن ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴذ ﻤﺴؤﻝﻴﺎت اﻝوظﺎﺌف‬
‫‪،‬وﻗدراﺘﻬم ﻋﻠﻰ اﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ اﻝﻤﺘﻐﻴرات درﺠﺔ اﻝﺨﺒرة ﻝدﻴﻬم‪ .‬وﻫﻨﺎك أرﺒﻌﺔ أﺴـﺎﻝﻴب ﻗﻴﺎدﻴـﺔ‬
‫ﺤﺴب درﺠﺔ اﻝﻨﻀوج ‪-:‬‬

‫‪ (١‬اﻷﺴــﻠوب اﻝﺘــوﺠﻴﻬﻲ ‪ :‬وﻴﺴــﺘﺨدم ﻤــﻊ اﻝﻤرؤوﺴــﻴن اﻝﻤﺒﺘــدﺌﻴن ﺤﻴــث ﻴﻜوﻨــون أﻜﺜــر‬

‫ﺤﻤﺎﺴﺎً ورﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻝﺘﻌﻠﻴم‪.‬‬

‫‪ (٢‬اﻷﺴﻠوب اﻝﺘدرﻴﺒﻲ‪ :‬وﻴﺴـﺘﺨدم ﻋﻨـدﻤﺎ ﻴﻼﺤـظ اﻝﻘﺎﺌـد ﺒـﺄن ﺤﻤـﺎس وﺜﻘـﺘﻬم ﻓـﻲ أﻨﻔﻬـم‬
‫ﺒدأت ﺘﻨﺨﻔض‪.‬‬

‫‪ (٣‬اﻷﺴــﻠوب أﻝﺘــدﻋﻴﻤﻲ‪ :‬وﻫﻨــﺎ ﻴﻘــوم اﻝﻘﺎﺌــد ﺒﺘــدﻋﻴم ﺠﻬــود اﻝﻤرؤوﺴــﻴن واﻝﺘﻘﻠﻴــل ﻤــن‬
‫ﺴﻠوﻜﻴﺎت اﻝﺘوﺠﻴﻪ‪.‬‬

‫‪ (٤‬اﻷﺴــــﻠوب اﻝﺘﻔوﻴﻀــــﻲ‪ :‬وﻴﺴــــﺘﺨدم ﻋﻨــــدﻤﺎ ﻴﺜــــق اﻝﻘﺎﺌــــد ﺒﻤرؤوﺴــــﻴﻪ وﻫﻨــــﺎ ﻴﻤــــﻨﺢ‬

‫اﻝﻤرؤوﺴﻴن اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ واﻻﺴﺘﻘﻼﻝﻴﺔ ﻝﺘﻨﻔﻴذ اﻝﻤﻬﻤﺔ‪.‬‬

‫اﻝﺴؤال اﻝراﺒﻊ ﻋﺸر ‪ :‬ﻨﺎﻗش ﺒﺎﻴﺠﺎز ﻓواﺌد ﻤﺴﺎوئ اﻝﺘﻨظﻴم ﻏﻴر اﻝرﺴﻤﻲ‬

‫اﻻﺠﺎﺒﺔ‬
‫ﻓواﺌد اﻝﺘﻨظﻴم ﻏﻴر رﺴﻤﻲ‪-:‬‬
‫‪١‬ـ ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ وﺠود ﺘواﻓق ﺒﻴن اﻝﺘﻨظـﻴم اﻝرﺴـﻤﻲ واﻝﻐﻴـر رﺴـﻤﻲ ﻴﺴـﺎﻋد ذﻝـك ﻓـﻲ ﺘﺤﻘﻴـق‬
‫اﻷﻫداف اﻝﻤﻌددﻩ ﻝﻠﻤﻨظﻤﻪ‪.‬‬
‫‪ ٢‬ـ ﻴﻌوض اﻷﻓراد ﻋن اﻝﻘﻴود اﻝﺘﻲ ﻴﻔرﻀﻬﺎ اﻝﺘﻨظﻴم اﻝرﺴﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ ٣‬ـ ﻴﺨدم اﻝﺘﻨظﻴم ﻏﻴر اﻝرﺴﻤﻲ اﻝﺘﻨظﻴم اﻝرﺴﻤﻲ ﻓﻲ ﺘزوﻴدﻫﺎ ﺒﺎﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت‪.‬‬
‫‪ ٤‬ـ ﻴﻘدم ﻷﻋﻀﺎﺌﻪ اﻝوﺴﺎﺌل اﻝﻜﺎﻓﻴﻪ ﻹﺸﺒﺎع ﺤﺎﺠﺎﺘﻬم اﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﻪ‪.‬‬
‫‪ ٥‬ـ ﻴزﻴد ﻤن ﻓﺎﻋﻠﻴﻪ اﻹدارة‪.‬‬
‫ﻤﺴﺎوئ اﻝﺘﻨظﻴم ﻏﻴر اﻝرﺴﻤﻲ‪-:‬‬

‫‪٢٧٠‬‬
 ‫‪ ١‬ـ ﻋدم ﻗدرة اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﺘﻨﺒؤ ﺒﺎﻝﺴﻠوك اﻹﻨﺴﺎﻨﻲ داﺨل اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ ٢‬ـ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘﻘﺎرب اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن واﻝﺤدﻴث ﺒﻴﻨﻬم ﻴﻜون ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎب وﻗت اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ ٣‬ـ ﻗد ﻴؤدي ﺨروج ﺒﻌض اﻷﻋﻀﺎء أو دﺨول أﻋﻀﺎء ﺠدد إﻝﻰ ﺘﺨﻔـﻴض ﻜﻔـﺎءة اﻝﻌﻤـل‬
‫ﻨظ ار ﻝﻤﺎ ﻴﺘطﻠﺒﻪ ﻤن ﺘﻜرار اﻝﺘﻨﺴﻴق ﻝﻤﺠﻬودات اﻝﻤﺠﻤوﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ ٤‬ـ ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﻋدم اﻝوﻓﺎق ﺒﻴن اﻹدارة وﺒﻌض اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت ﻗد ﻴؤدي إﻝﻰ ﻤﻤﺎرﺴـﺔ ﻨﺸـﺎط‬
‫ﻀد اﻝﻤﺼﻠﺤﻪ اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ ‪.‬‬

‫اﻝﺴؤال اﻝﺨﺎﻤس ﻋﺸر ‪ :‬ﻨﺎﻗش ﺒﺎﻴﺠﺎز ﺨطوات إﻋداد اﻝﺨطط اﻝﺘﻨﻔﻴذﻴﺔ؟‬

‫اﻻﺠﺎﺒﺔ‬

‫اﻝﺨطوة اﻷوﻝﻰ‪ :‬وﻀﻊ اﻷﻫداف‪ :‬ﺘﺤدﻴد اﻷﻫداف اﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻝﺨطوة اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل وﺘﻘﻴﻴم اﻝﺒﻴﺌﺔ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴـل اﻝوﻀـﻊ اﻝﺤـﺎﻝﻲ واﻝﻤـوارد اﻝﻤﺘـوﻓرة ﻝﺘﺤﻘﻴـق‬
‫اﻷﻫداف‪.‬‬
‫اﻝﺨطـــوة اﻝﺜﺎﻝﺜـــﺔ‪ :‬ﺘﺤدﻴـــد اﻝﺒـــداﺌل‪ :‬ﺒﻨـــﺎء ﻗﺎﺌﻤـــﺔ ﻤـــن اﻻﺤﺘﻤـــﺎﻻت ﻝﺴـــﻴر اﻷﻨﺸـــطﺔ اﻝﺘـــﻲ‬
‫ﺴﺘﻘودك ﺘﺠﺎﻩ أﻫداﻓك‪.‬‬
‫ﺒﻨﺎء ﻋﻠـﻰ اﻝﻤزاﻴـﺎ واﻝﻌﻴـوب ﻝﻜـل اﺤﺘﻤـﺎل ﻤـن‬
‫اﻝﺨطوة اﻝراﺒﻌﺔ‪ :‬ﺘﻘﻴﻴم اﻝﺒداﺌل‪ :‬ﻋﻤل ﻗﺎﺌﻤﺔ ً‬
‫اﺤﺘﻤﺎﻻت ﺴﻴر اﻷﻨﺸطﺔ‪.‬‬
‫اﻝﺨطــوة اﻝﺨﺎﻤﺴــﺔ‪ :‬اﺨﺘﻴــﺎر اﻝﺤــل اﻷﻤﺜــل‪ :‬اﺨﺘﻴــﺎر اﻻﺤﺘﻤــﺎل ﺼــﺎﺤب أﻋﻠــﻰ ﻤزاﻴــﺎ وأﻗــل‬
‫ﻋﻴوب ﻓﻌﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻝﺨطوة اﻝﺴﺎدﺴﺔ‪ :‬ﺘﻨﻔﻴذ اﻝﺨطﺔ‪ :‬ﺘﺤدﻴد ﻤن ﺴﻴﺘﻜﻔل ﺒﺎﻝﺘﻨﻔﻴذ‪ ،‬وﻤﺎ ﻫـﻲ اﻝﻤـوارد اﻝﻤﻌطـﺎة‬
‫ﻝﻪ‪ ،‬وﻜﻴف ﺴﺘﻘﻴم اﻝﺨطﺔ‪ ،‬وﺘﻌﻠﻴﻤﺎت إﻋداد اﻝﺘﻘﺎرﻴر‪.‬‬
‫اﻝﺨطوة اﻝﺴﺎﺒﻌﺔ‪ :‬ﻤراﻗﺒﺔ وﺘﻘﻴﻴم اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‪ :‬اﻝﺘﺄﻜد ﻤن أن اﻝﺨطﺔ ﺘﺴﻴر ﻤﺜل ﻤﺎ ﻫـو ﻤﺘوﻗـﻊ‬
‫ﻝﻬﺎ ٕواﺠراء اﻝﺘﻌدﻴﻼت اﻝﻼزﻤﺔ ﻝﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻝﺴـؤال اﻝﺨــﺎﻤس ﻋﺸــر ‪ :‬ﻨــﺎﻗش ﺒﺎﻴﺠــﺎز اﻝﻔــرق ﺒــﻴن اﻝﺘﺨطــﻴط اﻻﺴــﺘراﺘﻴﺠﻰ واﻝﺘﺨطــﻴط‬
‫اﻝﺘﻜﺘﻴﻜﻰ واﻝﺘﺨطﻴط اﻝﺘﻨﻔﻴذى ؟‬

‫‪٢٧١‬‬
 ‫اﻻﺠﺎﺒﺔ‬

‫اﻝﺘﺨطﻴط اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‪:‬‬
‫ﻴﺘﻬم اﻝﺘﺨطﻴط اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﺒﺎﻝﺸؤون اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ ﻜﻜل‪ .‬وﻴﺒدأ اﻝﺘﺨطﻴط اﻝﺴـﺘراﺘﻴﺠﻲ‬
‫وﻴوﺠــﻪ ﻤــن ﻗﺒــل اﻝﻤﺴــﺘوى اﻹداري اﻷﻋﻠــﻰ وﻝﻜــن ﺠﻤﻴــﻊ اﻝﻤﺴــﺘوﻴﺎت اﻹدارة ﻴﺠــب أن‬
‫ّ‬
‫ﺘﺸﺎرك ﻓﻴﻬﺎ ﻝﻜﻲ ﺘﻌﻤل‪ .‬وﻏﺎﻴﺔ اﻝﺘﺨطﻴط اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻫﻲ‪:‬‬
‫إﻴﺠﺎد ﺨطﺔ ﻋﺎﻤﺔ طوﻴﻠﺔ اﻝﻤدى ﺘﺒﻴن اﻝﻤﻬﺎم واﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺎت ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ ﻜﻜل‪.‬‬
‫إﻴﺠﺎد ﻤﺸﺎرﻜﺔ ﻤﺘﻌددة اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت ﻓﻲ اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘﺨطﻴطﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺘطوﻴر اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻤن ﺤﻴث ﺘﺂﻝف ﺨطط اﻝوﺤدات اﻝﻔرﻋﻴﺔ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ اﻝﺒﻌض‪.‬‬
‫اﻝﺘﺨطﻴط اﻝﺘﻜﺘﻴﻜﻲ‪:‬‬
‫ﻴرﻜز اﻝﺘﺨطﻴط اﻝﺘﻜﺘﻴﻜﻲ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴذ اﻷﻨﺸـطﺔ اﻝﻤﺤـددة ﻓـﻲ اﻝﺨطـط اﻻﺴـﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﻫـذﻩ‬
‫اﻝﺨطط ﺘﻬﺘم ﺒﻤﺎ ﻴﺠب أن ﺘﻘوم ﺒﻪ ﻜل وﺤـدة ﻤـن اﻝﻤﺴـﺘوى اﻷدﻨـﻰ‪ ،‬وﻜﻴﻔﻴـﺔ اﻝﻘﻴـﺎم ﺒـﻪ‪،‬‬
‫وﻤن ﺴﻴﻜون ﻤﺴـؤوﻻً ﻋـن إﻨﺠـﺎزﻩ‪ .‬اﻝﺘﺨطـﻴط اﻝﺘﻜﺘﻴﻜـﻲ ﻀـروري ﺠـدا ﻝﺘﺤﻘﻴـق اﻝﺘﺨطـﻴط‬
‫اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‪ .‬اﻝﻤـدى اﻝزﻤﻨـﻲ ﻝﻬـذﻩ اﻝﺨطـط أﻗﺼـر ﻤـن ﻤـدى اﻝﺨطـط اﻻﺴـﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤـﺎ‬
‫أﻨﻬــﺎ ﺘرﻜــز ﻋﻠــﻰ اﻷﻨﺸــطﺔ اﻝﻘرﻴﺒــﺔ اﻝﺘــﻲ ﻴﺠــب إﻨﺠﺎزﻫــﺎ ﻝﺘﺤﻘﻴــق اﻻﺴــﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻌﺎﻤــﺔ‬
‫ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫اﻝﺘﺨطﻴط اﻝﺘﻨﻔﻴذي‪:‬‬
‫ﻴﺴﺘﺨدم اﻝﻤدﻴر اﻝﺘﺨطﻴط اﻝﺘﻨﻔﻴذي ﻹﻨﺠﺎز ﻤﻬﺎم وﻤﺴؤوﻝﻴﺎت ﻋﻤﻠﻪ‪ .‬وﻴﻤﻜن أن ﺘﺴﺘﺨدم‬
‫ﻤــرة واﺤــدة أو ﻋــدة ﻤـرات‪ .‬اﻝﺨطــط ذات اﻻﺴــﺘﺨدام اﻝواﺤــد ﺘطﺒــق ﻋﻠــﻰ اﻷﻨﺸــطﺔ اﻝﺘــﻲ‬
‫ﺘﺘﻜــرر‪ .‬ﻜﻤﺜــﺎل ﻋﻠــﻰ اﻝﺨطــط ذات اﻻﺴــﺘﺨدام اﻝواﺤــد ﺨطــﺔ اﻝﻤوازﻨــﺔ‪ .‬أﻤــﺎ أﻤﺜﻠــﺔ اﻝﺨطــط‬
‫ﻤﺴﺘﻤرة اﻻﺴﺘﺨدام ﻓﻬﻲ ﺨطط اﻝﺴﻴﺎﺴﺎت واﻹﺠراءات‪.‬‬
‫اﻝﺴؤال اﻝﺴﺎﺒﻊ ﻋﺸر ‪ :‬ﻨﺎﻗش ﺒﺎﻴﺠﺎز اﻝﻤﺼطﻠﺤﺎت اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ ؟‬
‫• وﺠـوب ﻗﻴــﺎم ﺴـﻠطﺔ ﻗﻴﺎدﻴــﺔ واﺤـدة‪ :‬ﻴﺤﻘــق ﻫـذا اﻝﻤﺒــدأ اﻝﻬـﺎم ﻤﻴــزة ﺘﻨﺴـﻴق اﻝﻌﻤــل ﺒــﻴن‬
‫اﻝوﺤدات اﻻدارﻴﺔ وذﻝك ﺤﺘﻰ ﻻﺘﺴﻴر ﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﻓﻠك ﻤﺴﺘﻘل ﻓﻼ ﻴﺘﺤﻘق اﻻﻝﺘﻘﺎء ﻨﺤو‬
‫اﻝﻘﺎﺴم اﻝﻤﺸﺘرك ﺒﻴﻨﻬﺎ وﻫـو ﺘﺤﻘﻴـق اﻝﺴﻴﺎﺴـﺔ اﻝﻌﺎﻤـﺔ ﻝﻠدوﻝـﺔ ﺒﺎﺴـرﻫﺎ واﺼـﺒﺢ اﻝﻴـوم ﻤـن‬

‫‪٢٧٢‬‬
‫اﻝﻀــروري آن ﺘﻠــم ﻜــل اﻻدارات ﺒﻌﻤــل ﺒﻌﻀــﻬﺎ واﻝﺴــﻠطﺔ اﻝﻘﻴﺎدﻴــﺔ ﻫــﻲ اﻝﺘــﻲ ﺘﻨﺴــق ﺒــﻴن‬
‫اﻝﺠﻤﻴﻊ وﻫﻲ ﻋﻨدﻨﺎ ﻤﺠﻠس اﻝوزراء‬
‫• وﺤدة اﻝﻘﻴﺎدة واﻻاواﻤر‪ - :‬ﻴﻘﺼد ﺒوﺤـدة اﻝﻘﻴـﺎدة آن ﺘﻨﺤﺼـر ﺴـﻠطﺔ اﻻواﻤـر واﺼـدار‬
‫اﻝﻘ اررات ﻓـﻲ أي ﻤﺴـﺘوى اداري ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴـﺔ ﻤـن ﺠﻬـﺔ واﺤـدة ﺴـواء اﻜﺎﻨـت ﻫـذخ اﻝﺠﻬـﺔ‬
‫ﻓرد ام ﻤﺠﻠس ﺒﺤﻴث ﻻ ﻴﺘﻠﻘﻰ اﻝﻤرؤوس اﻝﺘﻌﻠﻴﻤﺎت اﻻ ﻤن ﻤﺼدر واﺤد‬
‫• وﺠـــوب اﻝـــﺘﻼزم واﻝﺘﻨﺎﺴـــب ﺒـــﻴن اﻝﺴـــﻠطﺔ واﻝﻤﺴـــؤوﻝﻴﺔ‪ :‬ﻓﺎﻝﺴـــﻠطﺔ ﻴﺠـــب آن ﺘﺴـــﻴر‬
‫واﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ ﻤﻌﺎ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت ﻓﺎﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ ﺘدور وﺠودا وﻋـدﻤﺎ ﺒوﺠـود اﻝﺴـﻠطﺔ‬
‫او ﻋــدم وﺠودﻫــﺎ ﻓﻬــﻲ ﺘوﺠــد ﺤﻴــث ﺘﺘـواﻓر اﻝﺴــﻠطﺔ وﺘــزول ﺒزواﻝﻬــﺎ واذا ﻜﺎﻨــت اﻝﺴــﻠطﺔ‬
‫واﻝﻤﺴــؤوﻝﻴﺔ ﻴﺠــب آن ﺘﻜــون ﻤﺘﻼزﻤﺘــﻴن وﻴﺠــب آن ﺘﻜوﻨــﺎ ﻤﺘﺒــﺎدﻝﺘﻴن ﻤﺘﻨﺎﺴــﺒﺘﻴن اذا ﻻ‬
‫ﻴﺠــب آن ﻴﺴــﺎل اﻝﻤوظــف ﻋــن اﻨﺠــﺎز اﻋﻤــﺎل ﻤﻌﻴﻨــﺔ ﻜﻠــف ﺒﻬــﺎ طﺎﻝﻤــﺎ اﻨــﻪ ﻝــم ﻴﻤــﻨﺢ‬
‫ﻻﺴﻠطﺎت اﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻻﻨﺠﺎز ﻤﺎ ﻜﻠف ﺒﻪ‬
‫*ﻀرورة ﺘﺤدﻴـد اﻝوﺠﺒـﺎت واﻝﻤﺴـؤوﻝﻴﺎت ﺒدﻗـﺔ ‪ :‬ﻴﻘﺼـد ﺒﻬـذا اﻝﻤﺒـدء وﺠـوب ﻤﻌرﻓـﺔ ﻜـل‬
‫ﻋﻀـــو ﻤـــن اﻋﻀـــﺎء اﻝﻤؤﺴﺴـــﺔ ﻤﻘﺘﻀـــﻴﺎت وظﻴﻔﺘـــﻪ ﺒدﻗـــﺔ ﻤﺘﻨﺎﻫﻴـــﺔ وﺤـــدود ﺴـــﻠطﺎﺘﻪ‬
‫وﻤﺴــؤوﻝﻴﺎﺘﻪ ﺤﺘــﻰ ﻻ ﻨﺴــﻤﻊ ﻋﺒــﺎرة ﻫــذا ﻝــﻴس ﻤــن اﺨﺘﺼﺎﺼــﻲ وﻴﺠــب ﺘﺤدﻴــد اﻝواﺠﺒــﺎت‬
‫واﻝﻤﺴــؤوﻝﻴﺎت واﻝﻌﻼﻗــﺎت واﻝﺴــﻠطﺎت ﺘﺤدﻴــدا ﻜﺘﺎﺒﻴــﺎ واﻀــﺤﺎ وﻤﻌروﻓــﺎ ﻤــن اﻝﺠﻤﻴــﻊ وذﻝــك‬
‫ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﺠﻤﻴﻊ اﻝﻤﻨﺎﺼب اﻻدارﻴﺔ واﻝوظﺎﺌف اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫• ﻗﺎﻋدة ﺘﺨﺼص وﺘﻘﺴـﻴم اﻝﻌﻤـل وﺘﻘـول ﻫـذﻩ اﻝﻘﺎﻋـدة آن اﻝﻜﻔﺎﻴـﺔ اﻻدارﻴـﺔ ﺘـزداد ﻜﻠﻤـﺎ‬
‫ازداد اﻝﺘﺨﺼــص ﻓــﻲ ﻨطــﺎق اﻻدارة اﻝﻌﺎﻤــﺔ ﻻن اﻝﻤﺼــﻠﺤﺔ اﻝﻌﺎﻤــﺔ ﺘﻘﺘﻀــﻲ آن ﻴﻘﺘﺼــر‬
‫ﻋﻤل ﻜـل ﻤوظـف ﻋﻠـﻰ ﻨـوع واﺤـد ﻴﺘﻔـرغ ﻝـﻪ وﻴﺠﻴـدﻩ وﻴﺘﻘﻨـﻪ وﺘﺴـﺎﻫم ﻫـذﻩ اﻝﻘﺎﻋـدة ﻓـﻲ‬
‫ﺘﺤﻘﻴق ﻗﺎﻨون وﻀﻊ اﻝرﺠـل اﻝﻤﻨﺎﺴـب ﻓـﻲ اﻝﻤﻜـﺎن اﻝﻤﻨﺎﺴـب وﻓـﻲ اﻝزﻤـﺎن اﻝﻤﻨﺎﺴـب ﻤﻤـﺎ‬
‫ﻴﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺘوﻓﻴر اﻝﺠﻬد اﻝﻔﻜري واﻝﻤـﺎدي وزﻴـﺎدة اﻻﻨﺘـﺎج وﺘﺤﺴـﻴن ﻨوﻋﻴﺘـﻪ وﺘﺨﻔـﻴض‬
‫ﻜﻠﻔﺔ اﻝﺨدﻤﺎت‬
‫• ﻨطﺎق اﻻﺸراف‪ :‬أي ﺘﺤدﻴد اﻝطﺎﻗـﺔ اﻝﻤﺜﻠـﻰ ﻝﻠـرﺌﻴس اﻻداري ﻓـﻲ اﻻﺸـراف اﻝﻔﻌـﺎل ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻤرؤﺴﻴﻪ ذﻝك آن اﺘﺴﺎع ﺤـدود ﻫـذا اﻻﺸـراف ﻴﻀـﻌف ﻤـن اﻤﻜﺎﻨﻴـﺔ اﻝـرﺌﻴس اﻻداري ﻓـﻲ‬
‫ﺘﺘﺒﻊ ﻤرؤوﺴﻴﻪ واﻝوﻗوف ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻝﻔﻌﻠﻴﺔ ﻻداﺌﻬم ﻤﻤـﺎ ﻴﻔﻴـد ﺒﺎﻝﺘـﺎﻝﻲ ﻤـن ﻗدرﺘـﻪ‬

‫‪٢٧٣‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﻝﺘوﺠﻴﻪ اﻝﺴﻠﻴم ﻝﻼﻋﻤﺎل وﻜﺸف اﻻﺨطﺎء واﻻﻨﺤرﻓﺎت ﻗﺒل آن ﻴﺘرﺘب ﻋﻠﻰ ﺘراﻜﻤﻬـﺎ‬
‫اﺜﺎر ﺘﻀر ﺴﻴر اﻝﻌﻤل داﺨل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ او اﻻدارة‬
‫• اﻝﺘﻨﺴــﻴق‪ :‬اﻝﻤﻘﺼــود ﺒﺎﺘﻨﺴــﻴق ﺘﻨظــﻴم ﻋﻼﻗــﺔ ﻜــل وﺤــدﻩ ﻤــﻊ اﻝوﺤــدات اﻻﺨــرى ﺒﺤﻴــث‬
‫ﺘﺴﺎﻫم ﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﺒﺎﺴﻠوب ﻤﺒﺎﺸـر اوﻏﻴـر ﻤﺒﺎﺸـر ﻓـﻲ ﺘﺤﻘﻴـق اﻝﻬـدف اﻝﻜﻠـﻲ ﻝﻠﻤﻨظﻤـﺔ او‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫• ﻤﺒدأ اﻝﻬدف‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ ﻻ ﻴﻤﻜن أن ﻴوﺠد ﺸﻲء ﻋﻘﻼﻨﻲ‪ ،‬إﻻّ أن ﻴﻜون ﻫﻨﺎك ﻫدف‬
‫ﻴﺘوﺨﻰ اﻝﻌﻘﻼء ﻤن إﻴﺠﺎد ذﻝك اﻝﺸﻲء‪ ،‬اﻝوﺼول إﻝﻰ ذﻝك اﻝﻬدف‪ ،‬ﺴواء ﻜﺎن ﻓﻲ‬
‫اﻷﻋﻤﺎل اﻝﻔردﻴﺔ أم اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬واﻷﻋﻤﺎل اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ أوﻝﻰ ﺒﺎﻻﺤﺘﻴﺎج إﻝﻰ اﻝﻬدف‪،‬‬
‫ﻝﺒﻌدﻫﺎ ﻋن اﻝﻌﺒﺜﻴﺔ‪ ،‬وﻤن اﻝواﻀﺢ أن اﻹدارة ﻻ ﺘوﺠد‪ ،‬إﻻ ﻝﻘﺼد ﺸﻲء ﻤﺎدي أو‬
‫ﻤﻌﻨوي‪ ،‬ﻋﻠﻰ اﺨﺘﻼف اﻝﺠﻬﺎت ﻓﻲ ‪‬‬
‫ﻜل ﻤن اﻝﻤﺎدﻴﺎت واﻝﻤﻌﻨوﻴﺎت‪ ،‬ﻤن ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‪ ،‬أو‬
‫اﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪ ،‬أو اﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬أو ﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬أو ﻋﺴﻜرﻴﺔ‪ ،‬أو ﻋﻤراﻨﻴﺔ‪ ،‬أو زراﻋﻴﺔ‪ ،‬أو‬
‫ﻤﺼرﻓﻴﺔ‪ ،‬أو ﻏﻴرﻫﺎ‪ٕ ،‬واذا ﻜﺎﻨت اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﺘﺘﻜون ﻤن ﺠﻤﻠﺔ ﻤن اﻝوﺤدات اﻹدارﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ‬
‫ﻴﺠب أن ﺘﺴﺎﻫم ﺘﻠك اﻝوﺤدات ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق ذﻝك اﻝﻬدف اﻝرﺌﻴﺴﻲ اﻝﻌﺎم ﻝﻠﻤﻨظّﻤﺔ‪،‬‬
‫وﺘﻨﺼب اﻷﻫداف اﻝﺼﻐﻴرة ﻝﺘﻠك اﻝوﺤدات ﻜﻠﻬﺎ ﻓﻲ اﻝﻬدف اﻝﻜﺒﻴر اﻝذي وﺠدت‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻷﺠﻠﻪ‪ ،‬وﻴﺘم ذﻝك ﺒﺘﺤدﻴد اﻷﻫداف اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝﺜﺎﻨوﻴﺔ ﻝﺘﻠك اﻝوﺤدات‪ ،‬ﺒﺤﻴث‬
‫ﺘﻜون اﻷﻫداف اﻝﻔرﻋﻴﺔ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ و ﻤﺘﻨﺎﺴﻘﺔ‪ ،‬وﺘؤدي إﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴق اﻝﻬدف اﻝرﺌﻴﺴﻲ ﻝﺘﻠك‬
‫اﻝﻤﻨﺸﺄة‪ ،‬وﻴطﻠق ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ اﻝوﺤدات اﻹدارﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ اﻝوﺼول إﻝﻰ اﻝﻬدف اﻝرﺌﻴﺴﻲ‬
‫ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ اﺴم )ﻤﺒدأ وﺤدة اﻝﻬدف( واﻝﻬدف ﺒﺎﺼطﻼح اﻝﻔﻼﺴﻔﺔ‪ ،‬ﻫو‪ :‬اﻷول ﻓﻲ‬
‫اﻝﺘﻔﻜﻴر واﻵﺨر ﻓﻲ اﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫• ﻤﺒدأ اﻝوظﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻴﺠب أن ﻴﺘم اﻝﺘﻨظﻴم اﻹداري ﻷﻴﺔ ﻤﻨظﻤﺔ ‪ ،‬ﺴواء ﻜﺎﻨت ﻝﻬﺎ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ‬
‫ﺨﺎﺼﺔ أم ﻋﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﻓروﻋﻬﺎ اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ‪ ،‬أو اﻝﻔروع اﻝﺜﺎﻨوﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ أﺴﺎس وظﺎﺌف ﻤن‬
‫ﻨوع اﻷﻋﻤﺎل اﻝﻤطﻠوب اﻝﻘﻴﺎم ﺒﻬﺎ‪ ،‬وﻝﻴس ﺤول اﻷﺸﺨﺎص اﻝﻤوظﻔﻴن‪ ،‬ﻓﺈن اﻝوظﻴﻔﺔ‬
‫ﻏﻴر اﻝﻤوظف‪ٕ ،‬واﻨﻤﺎ اﻝﻤوظف ﻴﻘوم ﺒﺎﻝوظﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻝوظﻴﻔﺔ ﻫﻲ اﻝوﺤدة اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ اﻝﺘﻲ‬
‫ﻴﺘﻜون ﻤﻨﻬﺎ ﻜل ﺘﻨظﻴم‪ ،‬وﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋن ﻤﻨﺼب أو ﻋﻤل ﻤﻌﻴن‪ ،‬ﻴﺘﻀﻤن واﺠﺒﺎت‬ ‫ّ‬
‫ﻤﺤددة‪ ،‬وﻴﺠﻌل ﻓﻲ ﻗﺒﺎل ﺘﻠك اﻝواﺠﺒﺎت واﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺎت اﻝﺤﻘوق‪ ،‬وﻴﻌﻴن ﻝﻬﺎ‬
‫وﻤﺴؤوﻝﻴﺎت ّ‬

‫‪٢٧٤‬‬
‫اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﻤﻌﻴﻨﺔ اﻝﻤوﺼﻠﺔ إﻝﻰ اﻝﻬدف ﻤن ﺘﻠك اﻝوظﻴﻔﺔ‪ ،‬وﻗد ﺘﻜون اﻝوظﻴﻔﺔ ﻤﺸﻐوﻝﺔ‬
‫أو ﺸﺎﻏرة‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻗد ﻴﻜون اﻝﻤوظف ﻤﺸﻐوﻻً أو ﻏﻴر ﻤﺸﻐول‪ ،‬وﻻ ﺘﺘﺄﺜر اﻝوظﻴﻔﺔ ﺒﻤن‬
‫ﻴﺸﻐﻠﻬﺎ ﻤن اﻝﻤوظﻔﻴن‪ ،‬إذ أن اﻝﻘواﻋد اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ اﻹدارة اﻝﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺘﻨص ﻋﻠﻰ أن‬
‫اﻝوظﺎﺌف اﻝﻌﺎﻤﺔ ﺘﻨﺸﺄ وﺘﺤدد ﺤﻘوق وﻤﺴؤوﻝﻴﺎت ﻤن ﻴﺸﻐﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻗﺒل أن ُﻴﻌﻴ‪‬ن ﻓﻴﻬﺎ‬
‫أﺤد‪ ،‬وﻫﻲ ﻻ ﺘﺘﺄﺜر ﺒﺎﻝﺸﺨص اﻝﻤﻌﻴن ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺜﺎﺒﺘﺔ رﻏم ﺘﻘﻠب اﻝﻤوظﻔﻴن ﻋﻠﻴﻬﺎ‪،‬‬
‫ورﻏم أن اﻝﻤوظﻔﻴن ﻗد ﻴﻜوﻨون أﺼﺤﺎب ﻜﻔﺎءات رﻓﻴﻌﺔ أو ﻜﻔﺎءات ﻤﺘوﺴطﺔ أو دون‬
‫اﻝﻤﺘوﺴطﺔ‪.‬‬
‫أﻤﺎ اﻝﻤوظف ﻓﻬو اﻝﺸﺨص‪ ،‬اﻝذي ﻴﺸﻐل اﻝوظﻴﻔﺔ ﺒﺤﻘوﻗﻬﺎ وواﺠﺒﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬وﻝﻠوظﻴﻔﺔ ﻏﺎﻝﺒﺎً‬
‫ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺤﻘوﻗﻴﺔ ﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﺎﻝوظﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻤوظف ﻤﺎ دام ﻓﻲ اﻝوظﻴﻔﺔ ﻴﻜون ﻤﺴؤوﻻ‪،‬‬
‫ﺒﻴﻨﻤﺎ إذا ﺨرج ﻋن اﻝوظﻴﻔﺔ‪ ،‬ﺘﻜون اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ ﻤن ﺸﺄن اﻝﻤوظف اﻝذي ﻴﺄﺘﻲ ﺒﻌد‬
‫ذﻝك‪ ،‬ﻤﺜﻼ رﺌﺎﺴﺔ اﻝوزارة إذا ﻋﻘدت ﻋﻘداً ﻤﻊ ﺸرﻜﺔ أو ﻤﻊ ﻓرد‪ ،‬ﻓﺈن رﺌﺎﺴﺔ اﻝوزارة ﻫﻲ‬
‫طرف ﻤﻊ ﺘﻠك اﻝﺸرﻜﺔ‪ ،‬أو ذﻝك اﻝﻔرد‪ ،‬ﺴواء ﻜﺎن رﺌﻴس اﻝوزراء زﻴداً أو ﻋﻤ ارً‪ ،‬ﻓﺈذا‬
‫ﻜﺎن رﺌﻴس اﻝوزراء زﻴداً‪ ،‬ﻜﺎن ﻫو اﻝﻤﺴؤول‪ٕ ،‬واذا ﺨرج ﻋن اﻝوظﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻝم ﺘﻜن ﻋﻠﻴﻪ‬
‫اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﻤﺒدأ وﺤدة اﻝﺘوﺠﻴﻪ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺠب أن ﻴﻜون ﻝﻠﻤوظف‪ ،‬ﺴواء ﻜﺎن رﺌﻴﺴﺎً ﻓوﻗﻪ رﺌﻴس‪،‬‬
‫أو ﻤوظﻔﺎً ﻋﺎدﻴﺎً ﻓوﻗﻪ رﺌﻴس‪ ،‬ﺘوﺠﻴﻪ واﺤد‪ ،‬ﺴواء ﻜﺎن ذﻝك اﻝﺘوﺠﻴﻪ اﻝواﺤد‪ ،‬ﻤن ﻓرد‬
‫واﺤد أو ﻜﺎن ذﻝك اﻝﺘوﺠﻴﻪ ﻤن ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻴﻘطﻌون اﻷﻤور ﺒﺎﻝﺸورى‪ ،‬ﻓﻴﺘﺴﻠم ﻫذا‬
‫اﻝﺸﺨص ـ ﻤدﻴ ارً ﻤﺘوﺴطﺎً أو ﻤدﻴ ارً ﻓﻲ اﻝﻘﺎﻋدة أو ﻓرداً ـ اﻷواﻤر واﻝﺘﻌﻠﻴﻤﺎت ﻤن ﺠﻬﺔ‬
‫اﻝﻤوﺠﻪ ﻴؤدي‬
‫ّ‬ ‫واﺤدة‪ ،‬وﻴﻜون ﻤﺴؤوﻻً ﻋن أﻋﻤﺎﻝﻪ أﻤﺎم ﺘﻠك اﻝﺠﻬﺔ‪ ،‬ﻓﺎن ﻋدم وﺤدة‬
‫إﻝﻰ اﻹﺨﻼل ﺒﺎﻝﻨظﺎم واﻝﻔوﻀﻰ‪ ،‬ﺴواء ﻓﻲ اﻝﻤوظﻔﻴن أو ﻓﻲ اﻝرؤﺴﺎء‪ ،‬ﻓﺈذا اﺴﺘﻠم‬
‫اﻝﻤوظف أواﻤر ﻤن ﻋدة رؤﺴﺎء ﻓﻲ آن واﺤد ـ وﻤن اﻝطﺒﻴﻌﻲ أن ﺘﻜون ﺘﻠك اﻷواﻤر‬
‫ﻤﺘﻌﺎرﻀﺔ ـ ﻓﺈن اﻝﻤوظف ﻴﻀطرب وﻴرﺘﺒك‪ ،‬وﻻ ﻴﺴﺘطﻴﻊ اﻝﺘﺼرف ﻓﻲ ﻤﺜل ﺘﻠك‬
‫اﻝﺤﺎﻻت‪ٕ ،‬واذا ﺘﺼرف ﺤﺴب ﻜﻼم ﻫذا اﻵﻤر‪ ،‬ﻴﻜون ﻤﺴؤوﻻً أﻤﺎم اﻵﻤر اﻵﺨر‬
‫واﻝﻌﻜس ﺼﺤﻴﺢ‪ ،‬وﻝذا ﻓﻤن اﻝﻀروري أن ﻻ ﻴﻜون ﻫﻨﺎك ﻤﺒدأ ﺘﻌدد اﻝرﺌﺎﺴﺔ‪ ،‬ﺴواء‬
‫اﻝرﺌﺎﺴﺔ اﻝﻌرﻀﻴﺔ أو اﻝرﺌﺎﺴﺔ اﻝطوﻝﻴﺔ‪.‬‬

‫‪٢٧٥‬‬
‫ﻋﻘﻠﻲ‪ ،‬ﻴﻤﻜن أن ﻴﻜون ﻫﻨﺎك رﺌﻴﺴﺎن طوﻝﻴﺎن أو ﻋرﻀﻴﺎن‪ ،‬ﻝﻜن ﻴﻜون‬
‫‪‬‬ ‫ﺘﺼو ٍر‬
‫ﻨﻌم ﻓﻲ ّ‬
‫ﺤﻜم أﺤدﻫﻤﺎ ﻤﻘدﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺤﻜم اﻵﺨر‪ ،‬إذا اﺠﺘﻤﻊ اﻝﺤﻜﻤﺎن‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜن أن ﺘﻜون‬
‫اﻹطﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﻨﺤو اﻝﻜﻔﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻝﻜن ذﻝك ﺨﺎرج ﻋن ﻨطﺎق اﻝﻘواﻨﻴن واﻝﻤﻘررات اﻝﻌرﻓﻴﺔ‪،‬‬
‫ٕوان ﻜﺎن ﺘﺼو ارً ﻋﻘﻠﻴﺎً ﺼﺤﻴﺤﺎً ﻓﻲ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﻝﻜن ﻓﻲ اﻝﻨﻬﺎﻴﺔ ﻴرﺠﻊ إﻝﻰ وﺤدة اﻝﺘوﺠﻴﻪ‬
‫أﻴﻀﺎً‪ ،‬وﻤﺎ ذﻜر ﻓﻲ اﻝﻤدﻴر‪ ،‬ﻴﺼﺢ ﻓﻲ اﻝﻤوظف أﻴﻀﺎً‪ ،‬ﻓﺈن اﻝﻤوظف ﻴﺠب أن ﻴﻜون‬
‫واﺤداً ﻻ ﻤﺘﻌدداً‪ ،‬ﺴواء وﺤدة ﺸﺨﺼﻴﺔ أو اﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ٕ ،‬واﻻّ ﻓﻜ ‪‬ل ﻴﻠﻘﻲ ﺒﺎﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻵﺨر‪ ،‬وﻴﻘﻊ ﻨﻔس اﻻرﺘﺒﺎك واﻝﻔوﻀﻰ‪،‬وﻫﻨﺎ أﻴﻀﺎ ﻴﺼﺢ اﻷﻤر ﻋﻠﻰ ﻨﺤو اﻝﺘرﺘﻴب أو‬
‫اﻝﻜﻔﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻝﻜن ﻓﻴﻪ اﻝﻤﺤذور اﻝﺴﺎﺒق‪.‬‬
‫• ﻤﺒدأ ﻋدم اﻝﺘدﺨل‪ ،‬ﻓﺈن ﻤن اﻝﻀروري ﻋﻠﻰ اﻝﻤدﻴر‪ ،‬أن ﻻ ﻴﺘدﺨل ﻓﻲ ﺸؤون‬
‫اﻝﻤوظﻔﻴن‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴؤدي إﻝﻰ ﻤﻀﺎﻴﻘﺘﻬم‪ٕ ،‬واﻨﻤﺎ ﻴﺠب أن ﻴﻜون اﻝﺘدﺨل ﺒﻘدر ﻤﺘوﺴط ﺒﻴن‬
‫اﻹﻓراط واﻝﺘﻔرﻴط‪ٕ ،‬واﻻ ﻓﻀﻴق اﻝﻤوظف ﺒﻌﻤﻠﻪ ﻴوﺠب ﻗﻠﺔ اﻹﻨﺘﺎج‪ ،‬وﻴﻘﻠل ﺸﻌورﻩ‬
‫ﺒﺎﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻘﻠل اﻋﺘﻤﺎدﻩ ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﻓﺈن اﻝﻤوظف إذا رأى اﻝﻤدﻴر ﻴﺘدﺨل ﻓﻲ‬
‫ﻜل ﺼﻐﻴرة وﻜﺒﻴرة ﻻ ﺒد‪ ،‬وأن ﻴﻨﺴﺤب ﻋن اﻝﻤﻴدان‪ ،‬ﻓﺎﻝﻤدﻴر ﻝﻪ أن ﻴﺘدﺨل ﻓﻲ اﻝﺨطوط‬
‫اﻝﻌرﻴﻀﺔ‪ ،‬أﻤﺎ اﻝﺠزﺌﻴﺎت ﻓﻴﺘرﻜﻬﺎ ﻝﻠﻤوظﻔﻴن‪ ،‬وﻗد ذﻜر ﻓﻲ أﺤوال اﻝرﺴول )ﺼﻠﻰ اﷲ‬
‫ﻋﻠﻴﻪ وآﻝﻪ وﺴﻠم( أﻨﻪ ﻜﺎن ﻴﺤﺘﻔظ ﻝﻨﻔﺴﻪ ﺒﺎﻝﻤﻬﻤﺎت‪ ،‬أﻤﺎ اﻝﺠزﺌﻴﺎت ﻓﻜﺎن ﻴﺘرﻜﻬﺎ‬
‫ﻝﻠﻤﺴﻠﻤﻴن ﻓﻴﻌﻤﻠون ﺒﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﻴﺸﺎؤون‪ ،‬وذﻝك ﺠﻤﻊ ﺒﻴن اﻝﺘطور إﻝﻰ اﻷﻤﺎم‪ ،‬ﻤﻤﺎ‬
‫ﻴﺤﺴوا ﺒﻀﻴق‬
‫ّ‬ ‫ﻴﻘﺼدﻩ اﻝرﺌﻴس أو اﻝﻤدﻴر ﻏﺎﻝﺒﺎً‪ ،‬وﺒﻴن ﺤرﻴﺔ اﻝﻤرؤوﺴﻴن‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﻻ‬
‫وﻀﻨك‪ ،‬وﻴﺴﺒب ذﻝك ﺒرودﻫم ﻋن اﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻀر اﻝﻬدف أﺨﻴ ارً‪.‬‬
‫• ﻤﺒدأ )ﺘﻘﺎﺒل اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ واﻝﺴﻠطﺔ( ﻓﺎﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ ﻋن ﻋﻤل ﻤﻌﻴن‪ ،‬ﻴﻠزم أن ﺘﻘﺎﺒﻠﻬﺎ‬
‫اﻝﺴﻠطﺔ اﻝﻜﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻹﻨﺠﺎز ذﻝك اﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻓﺘﻔوﻴض اﻻﺨﺘﺼﺎص‪ ،‬ﻴﺠب أن ﻴﻘرن ﺒﺘﻔوﻴض‬
‫اﻝﺴﻠطﺔ اﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨت اﻝﺴﻠطﺔ أوﺴﻊ أو اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ أوﺴﻊ أو ﻜﺎن ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‬
‫ﻋﻤوم ﻤن وﺠﻪ‪ ،‬أورث ذﻝك ﺨﺒﺎﻻً وﻓﺴﺎداً‪ ،‬ﻓﺈن اﻝﺴﻠطﺔ‪ ،‬إﻨﻤﺎ ﺘوﻀﻊ ﻓﻲ ﻴد اﻝﻤوظف‪،‬‬
‫أو اﻝرﺌﻴس اﻷﻋﻠﻰ‪ ،‬أو اﻝﻤدﻴر ﻓﻲ اﻝوﺴط‪ ،‬أو ﻓﻲ اﻝﻘﺎﻋدة‪ ،‬وﺒﻘﺼد ﺘﺤﻘﻴق ﻏﺎﻴﺎت‬
‫ﻤﺤددة ﺴﻠﻔﺎً‪ ،‬وﻤن ﺜم ﻴﺼﺒﺢ اﻝﻤﺄﻤور ﻤﺴؤوﻻً ﻋن ﺘﺤﻘﻴق ﺘﻠك اﻝﻐﺎﻴﺎت‬
‫ّ‬ ‫وأﻫداف‬
‫واﻷﻫداف‪ ،‬وﻝﻴس ﻤن اﻝﺼﺤﻴﺢ أن ﻴﻜون ﻤﺴؤوﻻً ﻋن أﻗل ﻤن ﺴﻠطﺘﻪ‪ ،‬أو ﻋن أﻜﺜر‬

‫‪٢٧٦‬‬
‫ﻤن ﺴﻠطﺘﻪ‪ ،‬أو أن ﻴﻜون ﺒﻴن اﻝﺴﻠطﺔ واﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻌﻤوم ﻤن وﺠﻪ ﺤﻴث ﻴﻜون ﻤن‬
‫ﻜل ﺠﺎﻨب ﺠﻬﺔ ﺴﻠﺒﻴﺔ‪ ،‬واﻻﻝﺘﻘﺎء إﻨﻤﺎ ﻴﻜون ﻓﻲ اﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺎت‪.‬‬
‫• ﻤﺒدأ ﺘﻔوﻴض اﻝﺴﻠطﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺠب ﻋﻠﻰ اﻝﻤدﻴر اﻷﻋﻠﻰ‪ ،‬ﺘﻔوﻴض اﻝﺴﻠطﺔ إﻝﻰ‬
‫اﻝﻤدﻴرﻴن اﻝﻤﺘوﺴطﻴن‪ ،‬ﻜﻤﺎ أﻨﻪ ﻴﺠب ﺘﻔوﻴض اﻝﺴﻠطﺔ ﻤﻨﻬم إﻝﻰ اﻝﻤدﻴرﻴن ﻓﻲ‬
‫اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻷدﻨﻰ‪ ،‬ذﻝك ﺒﺈﻋطﺎء اﻝرﺌﻴس اﻝﺴﻠطﺎت اﻹدارﻴﺔ إﻝﻰ ﻤﺴﺎﻋدﻴﻪ ووﻜﻼﺌﻪ‬
‫واﻝﻤدﻴرﻴن اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﺘﺤت ﻴدﻩ‪ ،‬وﻫذا اﻝﺘﻔوﻴض ﻴﺠب أن ﻴﻜون ﺒﻘدر اﻝﺤﺎﺠﺔ‪ ،‬ﻻ أﻜﺜر‬
‫ﺤﺘﻰ ُﻴﻔﺴد‪ ،‬وﻻ أﻗل ﺤﺘﻰ َﻴﻔﺴد‪ ،‬وﻴﺘﺤﺘم اﻝﺘﻔوﻴض ﻓﻲ ﺤﺎل وﺠود وﺤدات إدارﻴﺔ ﺒﻌﻴدة‬
‫ﻋن اﻝﻤرﻜز اﻝرﺌﻴﺴﻲ ﻝﻠﻤﻨﺸﺄة‪ ،‬ﻜرؤﺴﺎء اﻷﻗﺴﺎم ﻓﻲ اﻝوﺤدات اﻝﻤﺘﻌددة‪ ،‬أو ﻓﻲ اﻝوﺤدة‬
‫اﻝﻤﻔردة اﻝﺒﻌﻴدة ﻋن اﻝﻤرﻜز‪ ،‬وﻗد ﺘﻘدم ﻓﻲ ﻤﺒدأ آﺨر وﺠوب اﻝﺘﻜﺎﻓؤ ﺒﻴن اﻝﺴﻠطﺔ‪،‬‬
‫واﻝواﺠب ﻤن اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺜم إن اﻝﺘﻔوﻴض ﻝﻠﺴﻠطﺔ‪ ،‬ﻗد ﻴﻜون ﻤن اﻝرﺌﻴس اﻷﻋﻠﻰ وﻗد ﻴﻜون ﻤن اﻝرﺌﻴس‬
‫ﻓوض اﻝﺴﻠطﺔ‪ ،‬ﻴﻜون ﻫو اﻝذي ﻴﺘﻤﻜن ﻤن اﺴﺘردادﻫﺎ أو‬ ‫اﻝﻤﺘوﺴط وأي ﻤﻨﻬﻤﺎ ّ‬
‫ﺘﺤدﻴدﻫﺎ‪ ،‬ﺤﺴب اﻝﻘرار اﻝﻤﻘرر ﻓﻲ ﻤﻨﻬﺎج اﻹدارة‪ ،‬وﻤن اﻝﻤﻤﻜن أن ﻴﻌطﻲ اﻝﺴﻠطﺔ‬
‫أﺤدﻫﻤﺎ وﻴﺠﻌل اﻝﺤق ﻝﻶﺨر ﻓﻲ اﻻﺴﺘرداد أو اﻝﺘوﺴﻌﺔ أو اﻝﺘﻀﻴﻴق‪.‬‬
‫• ﻤﺒدأ اﻝﻌﻼﻗﺎت اﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬اﻝﺘﻲ ﻴﺠب ﻤراﻋﺎﺘﻬﺎ ﻤن اﻝﻤﺒﺎدئ اﻝﻌﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬ﻝﻤن ﻜﺎن رﺌﻴﺴﺎً‬
‫أو ﻤدﻴ ارً أو رﺌﻴس ﻗﺴم أو ﻏﻴر ذﻝك‪ ،‬ﺴواء ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ إﻝﻰ اﻝﻤدراء أم ﺴﺎﺌر اﻝﻤوظﻔﻴن‪،‬‬
‫وﻫﻲ أﻤور ﻜﺜﻴرة‪ ،‬ﻤﺜل ﻤﺒدأ ﻋدم ﺘوﺠﻴﻪ اﻻﻨﺘﻘﺎد إﻝﻰ اﻝﻤوظﻔﻴن أﻤﺎم اﻵﺨرﻴن‪ ،‬ﺴواء‬
‫اﻝﺤدة ﻓﻲ اﻝﻜﻼم ﻤﻌﻬم‪ٕ ،‬واﻨﻤﺎ ﻴﺠب‬
‫ﻜﺎﻨوا زﻤﻼء أم ﻤرؤوﺴﻴن أم ﻏﻴرﻫم‪ ،‬وﻤﺒدأ ﻋدم ّ‬
‫أن ﻴﻜون اﻻﻗﺘراح ﻓﻲ ﻋﺒﺎرات ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻤذﻜورة ﻓﻲ ﻋﻠم اﻻﺠﺘﻤﺎع‪ ،‬وﻤﺒدأ ﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫اﻝﻤوظﻔﻴن‪ ،‬وﻤﺒدأ إﺸراك اﻝﻤوظﻔﻴن ﻓﻲ اﻝرأي‪ ،‬وﻤﺒدأ ﻋدم اﻝﺘرﻓﻊ ﻋﻠﻴﻬم‪ ،‬وﻤﺒدأ ﻗﻀﺎء‬
‫ﺤواﺌﺠﻬم‪ ،‬وﻤﺒدأ ﺠﻌل اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺨﻴرﻴﺔ ﻷﺠل ﺤﻴﺎﺘﻬم‪ ،‬ﻤﺜل ﻤؤﺴﺴﺔ ﻝزواج ﻋزاﺒﻬم‬
‫وﻋﺎزﺒﺎﺘﻬم‪ ،‬وﻤؤﺴﺴﺔ ﻹﻗراﻀﻬم‪ ،‬وﻤؤﺴﺴﺔ ﻝﺘﻬﻴﺌﺔ اﻝﺴﻜن ﻝﻬم‪ ،‬إﻝﻰ ﻏﻴر ذﻝك ﻤﻤﺎ ﻫو‬
‫ﻜﺜﻴر ـ وﺴﻴﺄﺘﻲ اﻹﻝﻤﺎع إﻝﻰ ﺒﻌﻀﻬﺎ ‪.-‬‬
‫• ﻤﺒدأ اﻝﻤروﻨﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺠب أن ﻴﻜون اﻝﺘﻨظﻴم ﻤرﻨﺎً‪ ،‬وﻗﺎﺒﻼً ﻝﻠﺘﻜﻴف‪ ،‬ﺤﺴب ﻤﺘطﻠﺒﺎت‬
‫اﻝظروف اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﻴﺘﻤﻜن ﻤن ﻤواﺠﻬﺔ اﻝﺘﻐﻴرات اﻝﺘﻲ ﺘﺤدث داﺨل اﻝﻤﻨظﻤﺔ أو‬

‫‪٢٧٧‬‬
‫ﺨﺎرﺠﻬﺎ‪ ،‬ﺴواء ﻜﺎﻨت ﺘﻐﻴرات ﺒﺎﻝﺤﺴﺒﺎن أم اﻝﻤﻔﺎﺠﺂت‪ ،‬ﻜﻤﺎ أﺸرﻨﺎ إﻝﻰ ذﻝك ﻓﻲ ﻓﺼل‬
‫ﺴﺎﺒق‪ ،‬دون اﻝﺤﺎﺠﺔ إﻝﻰ إﺤداث ﺘﻌدﻴﻼت ﺠوﻫرﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ‪،‬‬
‫ﻨﻌم ﻗد ﻴﺠب أن ﺘﻜون اﻝﻤروﻨﺔ ﺒﺤﻴث ﻴﻤﻜن أن ﻴﺤدث ﺘﻌدﻴﻼً ﺠوﻫرﻴﺎً أﻴﻀﺎً ﻋﻠﻰ‬
‫اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻤﺜﻼً إذا ﻜﺎﻨت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺨﺼﺼﺔ ﻹﻨﺘﺎج اﻷﺨﺸﺎب ﻝﻜن‬
‫اﻷﺨﺸﺎب ﺸﺤت أو اﻨﻘطﻊ ﻤوردﻫﺎ‪ ،‬أو ﻤﺎ أﺸﺒﻪ‪ ،‬اﺤﺘﺎﺠت اﻹدارة إﻝﻰ ﺘﻐﻴﻴر اﻝﻬﻴﻜل‬
‫اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻤﻨﺘﺠﺔ ﻝﻸﺨﺸﺎب‪ ،‬إﻝﻰ ﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﻌﻠﻴب اﻝﻔواﻜﻪ أو ﻤﺎ أﺸﺒﻪ‪،‬‬
‫وﻝذا ﻨرى أن ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ اﻝﺤرب ﺘﺘﻐﻴر اﻝﻬﻴﺎﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﻝﻤﻌﺎﻤل اﻝﺒﻀﺎﺌﻊ اﻻﺴﺘﻬﻼﻜﻴﺔ‬
‫إﻝﻰ ﻤﻌﺎﻤل ﻝﺼﻨﻊ اﻷﺴﻠﺤﺔ‪ ،‬وﻤﺘﻌﻠﻘﺎﺘﻬﺎ وﺒﺎﻝﻌﻜس ﻓﻴﻤﺎ إذا اﻨﺘﻬت اﻝﺤرب‪ ،‬وﻫﻜذا‬
‫ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ إﻝﻰ ﺤﺎﻻت اﻝطوارئ‪ ،‬اﻝﺘﻲ ﺘوﺠب ﺘﻐﻴﻴر اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺒﺼورة ﻋﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫• ﻤﺒدأ اﻝﻜﻔﺎءة‪ ،‬ﻓﺈن اﻝﺘﻨظﻴم ﻴﻌﺘﺒر ذا ﻜﻔﺎءة‪ ،‬ﻋﻨدﻤﺎ ﻴﺘﻤﻜن ﻤن اﻝوﺼول إﻝﻰ‬
‫اﻷﻫداف‪ ،‬ﺒﺄﻗل ﻤﺎ ﻴﻤﻜن ﻤن اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‪ ،‬وﺘﻜون اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺤﺴﻨﺔ ﻤرﻏوﺒﺔ ﻓﻲ اﻝﺠﺘﻤﻊ‬
‫اﻝﻤﻨظّم ﺒﺎﻝﻜﻔﺎﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺤﻴث ﻴﻜون ﻓﻴﻪ ﺘﻘﺴﻴم ﻝﻠﺴﻠطﺔ واﻀﺢ اﻝﻤﻌﺎﻝم‪ ،‬وﺘﻨﻔﻴذ ﺴﻠﻴم‬
‫ﻝﻠﻤﺴؤوﻝﻴﺔ واﺸﺘراك ﻤﻊ اﻝﻜل ﻓﻲ ﺤل اﻝﻤﺸﺎﻜل وﺘﻜﺎﻝﻴف أﻗل ﻝﻠوﺼول إﻝﻰ اﻝﻬدف‪،‬‬
‫وﻫذا ﻝﻴس ﺒﺎﻝﺸﻲء اﻝﺴﻬل‪ٕ ،‬واﻨﻤﺎ ﻴﺠب ﺘوﻓﻴر ﺠواﻨب ﻤﺘﻌددة ﻀﺎﻏطﺔ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜن‬
‫اﻝﻤﻨﺸﺄة ﻤن اﻝﺴﻴر ﺒﻜﻔﺎءة وﻝﻴﺎﻗﺔ‪ ،‬ﻤﺜﻼً إذا ﻜﺎﻨت اﻝﻤﻨﺸﺄة ﺒﺤﺎﺠﺔ إﻝﻰ ﻨﺼف ﺴﻴﺎرة‬
‫ﻝﻨﻘل ﺒﻀﺎﺌﻌﻬﺎ إﻝﻰ اﻝزﺒﺎﺌن‪ ،‬ﻓﺎﻝﻼزم اﺸﺘراك اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﻊ ﻤؤﺴﺴﺔ أﺨرى ﻤﺸﺎﺒﻬﺔ أو‬
‫ﻏﻴر ﻤﺸﺎﺒﻬﺔ ﻝﺸراء اﻝﺴﻴﺎرة وﺘﺤﻤﻠﻬﻤﺎ ﻤﻌﺎً ﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﺼﻴﺎﻨﺔ واﻝﻤوﻗف واﻝوﻗود وﺴﺎﺌر‬
‫اﻝﻨﻔﻘﺎت اﻝﻤطﻠوﺒﺔ‪ ،‬ﻤﺜل اﻝﻀراﺌب اﻝﺤﻜوﻤﻴﺔ وﻤﺎ أﺸﺒﻪ‪ ،‬ﻓﺈن ذﻝك ﻴوﺠب اﻝﻜﻔﺎءة‪ ،‬أﻤﺎ‬
‫إذا ﺘﺤﻤﻠت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﺤدﻫﺎ ﻫذﻩ اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ ﺘﻜون اﻝﻜﻠﻔﺔ ﻜﺜﻴرة‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴؤﺜر ﻋﻠﻰ‬
‫اﻹﻨﺘﺎج اﻝﺴﻠﻴم‪ ،‬ﻓﻼ ﻜﻔﺎءة ﻓﻲ اﻝﻨﻬﺎﻴﺔ ﻝﻤﺜل ﻫذﻩ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وﻴﻘﺎل ﻤﺜل ذﻝك ﻓﻲ‬
‫ﻤﺨﺘﻠف اﻷﺒﻌﺎد‪.‬‬
‫• ﺘﻌرﻴف اﻝﺘﻨظﻴم اﻹداري‪ :‬ﻴﻌﻨﻲ ﺘﻨﺴﻴق ﻝﻠﺠﻬود اﻝﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻲ ﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﺒﻘﺼد‬
‫ﺘﺤﻘﻴق اﻻﻫداف واﻝﺴﻴﺎﺴﺎت اﻝﻤرﺴوﻤﺔ ﺒﻜﻔﺎءة ﻋﺎﻝﻴﺔ واﻗل ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤﻤﻜﻨﺔ آو اﻨﻪ ﻋﻤل‬
‫اﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻤﺴﺘﻤر ﻴﺘم ﻋن وﻋﻲ وادراك ﻝﺘﻨﺴﻴق اوﺠﻪ اﻝﻨﺸﺎط اﻝﺒﺸري ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻤﻌﻴن‬

‫‪٢٧٨‬‬
‫ﻤن اﺠل ﺘﺤﻘﻴق ﻫدف ﻤﺘﻔق ﻋﻠﻴﻪ واﻝﺘﻨظﻴم ﻝﻴس ﻏﺎﻴﺔ ﺒﺤد ذاﺘﻪ ﺒل ﻫو اﺤدى‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻹدارة اﻝﺘﻲ ﺘﺴﺘﻬدف اﻨﺠﺎز اﻻﻫداف اﻝﻤراد ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‬
‫اﻝﺴؤال اﻝﺜﺎﻤن ﻋﺸر ‪ :‬ﻤﺎ اﻝﻔرق ﺒﻴن اﻝﺴﻠﻊ اﻻﺴﺘﻬﻼﻜﻴﺔ واﻝﺴﻠﻊ اﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ؟‬
‫اﻻﺠﺎﺒﺔ‬
‫‪-١‬ﺴــﻠﻊ إﺴــﺘﻬﻼﻜﻴﺔ‪:‬و ﻫــﻲ اﻝﺘــﻲ ﻴﺸــﺘرﻴﻬﺎ اﻝﻤﺴــﺘﻬﻠك اﻷﺨﻴــر ﻹﺸــﺒﺎع ﺤﺎﺠﺎﺘــﻪ‪ ،‬و ﻫــﻲ‬
‫ﺘﺼﻨف إﻝﻰ ﺜﻼث ﻓﺌﺎت رﺌﻴﺴﻴﺔ‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﻓﺌﺔ اﻝﺴﻠﻊ اﻝﻤﻴﺴرة‪ :‬و ﻫﻲ اﻝﺘﻲ ﻴﺸﺘرﻴﻬﺎ اﻝﻤﺴﺘﻬﻠك ﺒﺴرﻋﺔ ﻤـن أﻗـرب اﻝﻤﺤـﻼت و‬
‫ﺒــدون ﺘﺴــوﻴق أو ﺘﺨطــﻴط ﻤﺴــﺒق‪ ،‬و ﺘﻨﻘﺴــم إﻝــﻰ ﺴــﻠﻊ ﻨﻤطﻴــﺔ‪ ،‬و اﻝﺘــﻲ ﺘﺘﻤﻴــز ﺒﺎرﺘﻔــﺎع‬
‫ﻤﻌدل ﺘﻜرار اﻝﺸراء‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﻓﺌﺔ ﺴﻠﻊ اﻝﺘﺴوﻴق‪ :‬و ﻫﻲ اﻝﺘﻲ ﻴﺒذل ﻓﻴﻬـﺎ اﻝﻤﺴـﺘﻬﻠك وﻗﺘـﺎ أو ﺠﻬـدا ﻜﺒﻴـرﻴن ﻓـﻲ‬
‫اﻝﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﻴن اﻷﺼﻨﺎف اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﻤﻨﻬـﺎ ﻗﺒـل اﺨﺘﻴﺎرﻫـﺎ أو ﺸـراﺌﻬﺎ‪ ،‬و ﺘﺘﻤﻴـز ﺒﺎرﺘﻔـﺎع ﺴـﻌر‬
‫اﻝوﺤدة و إﻤﺎ ﺒﺈﺘﺒﺎﻋﻬﺎ رﻏﺒﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻴﻌﺘﺒرﻫﺎ اﻝﻤﺴﺘﻬﻠك ذات أﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴرة‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﻓﺌــﺔ اﻝﺴــﻠﻊ اﻝﺨﺎﺼــﺔ‪ :‬و ﺘﻌﻨــﻲ ﻋﻨــد اﻝــﺒﻌض اﻝﺴــﻠﻊ اﻝﺠدﻴــدة اﻝﺘــﻲ ﺘﺤﺘــﺎج ﻝﺠﻬــود‬
‫ﺘروﻴﺠﻴــﺔ ﻜﺒﻴــرة ﻝﺨﻠــق طﻠــب ﻋــﺎم ﻋﻠﻴﻬــﺎ‪ ،‬و ﻋﻨــد اﻝــﺒﻌض ﻫــﻲ اﻝﺘــﻲ ﺘﻠﺒــﻲ رﻏﺒــﺎت ﻋــدد‬
‫ﻤﺤدود ﻤن اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻝﺴﻠﻊ اﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻫﻲ اﻝﺘﻲ ﺘﺸﺘرى ﺒﻐرض اﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ ﻓﻲ إﻨﺘﺎج ﺴﻠﻊ أﺨرى و ﺘﻨﻘﺴم إﻝﻰ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻝﺴﻠﻊ اﻝﺘﻲ ﺘدﺨل ﻤﺒﺎﺸرة ﻓﻲ اﻝﻤﻨﺘوج ﻜﺎﻝﻤواد اﻝﺨﺎم و اﻝﻤواد ﻨﺼف ﻤﺼﻨﻌﺔ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻝﺴﻠﻊ اﻝﺘﻲ ﻻ ﺘدﺨل ﻤﺒﺎﺸرة ﻓﻲ اﻝﻤﻨﺘوج اﻝﻨﻬﺎﺌﻲ و ﺘﻨﻘﺴم ﺒدورﻫﺎ ﻝﻔﺌﺘﻴن‪:‬‬
‫ب‪ -١-‬اﻝﺴــﻠﻊ اﻝرأﺴــﻤﺎﻝﻴﺔ‪ :‬و ﻫــﻲ اﻝﺘــﻲ ﺘﻬﺘﻠــك ﻓــﻲ دورة إﻨﺘﺎﺠﻴــﺔ واﺤــدة ﻜــﺎﻵﻻت و‬
‫اﻝﺘﺠﻬﻴزات‪.‬‬
‫ب‪ -٢-‬اﻝﺴﻠﻊ اﻝﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪ :‬ﻜﺎﻝوﻗود و اﻝزﻴوت و اﻝﺸﺤوم‪.‬‬
‫اﻝﺴؤال اﻝﺘﺎﺴﻊ ﻋﺸر ‪ :‬ﻀﻊ ﻋﻼﻤﺔ )
( أو )× (أﻤﺎم ﻜل ﻤن اﻝﻌﺒﺎرات اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ (١‬ﻻ ﺘوﺠد اﻹدارة إﻻ ﻓﻲ اﻷﻋﻤﺎل اﻝﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ (٢‬ﻻ ﺘﺤﺘﺎج اﻝﻤﻨظﻤﺎت اﻝﺤﻜوﻤﻴﺔ إﻝﻰ اﻹدارة‪.‬‬

‫‪٢٧٩‬‬
 ‫‪ (٣‬ﻻ ﺘوﺠد اﻝوظﻴﻔﺔ اﻹدارﻴﺔ إﻻ ﻓﻲ اﻝﻤﻨﺸﺂت اﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ (٤‬ﻻ ﺘﺤﺘﺎج اﻝﻤﻨﺸﺂت اﻝﺨدﻤﻴﺔ إﻝﻰ اﻝﻨﺸﺎط اﻹداري‪.‬‬
‫‪ (٥‬ﺘﺨﺘﻠـــــف اﻝوظﻴﻔـــــﺔ اﻹدارﻴـــــﺔ ﻓـــــﻲ اﻝﻤﻨﺸـــــﺂت اﻝﺼـــــﻨﺎﻋﻴﺔ ﻋﻨﻬـــــﺎ ﻓـــــﻲ اﻝﻤﻨﺸـــــﺂت‬
‫اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ (٦‬ﺘﺨﺘﻠف اﻝوظﺎﺌف اﻹدارﻴﺔ ﺒﺎﺨﺘﻼف اﻝزﻤﺎن واﻝﻤﻜﺎن‪.‬‬
‫‪ (٧‬ﺘﺨﺘﻠـــف اﻝوظـــﺎﺌف اﻹدارﻴـــﺔ ﻓـــﻲ اﻝﻤؤﺴﺴـــﺎت اﻝﻌﺴـــﻜرﻴﺔ ﻋـــن ﻫـــذﻩ اﻝوظـــﺎﺌف ﻓـــﻲ‬
‫اﻝﻤﻨظﻤﺎت اﻝﻤدﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ (٨‬ﺘﺘﻜون اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻹدارﻴﺔ ﻤن اﻝﻤﺒﺎدئ واﻝطرق واﻝﻤﻔﺎﻫﻴم‪.‬‬
‫‪ (٩‬ﺘﺘﻜون اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻹدارﻴﺔ ﻤن ﻗواﻨﻴن ﻋﺎﻤﺔ وﻤطﻠﻘﺔ وﺠﺎﻤدة‪.‬‬
‫‪ (١٠‬إذا ﻨﺠﺢ ﻤدﻴر اﻝﺒﻨك اﻷﻫﻠﻲ اﻝﺘﺠﺎري ﻓﻲ إدارﺘـﻪ ﻝﻠﺒﻨـك ﻴﻤﻜﻨـﻪ أن ﻴـﻨﺠﺢ ﻓـﻲ إدارة‬
‫ﻤﺴﺘﺸﻔﻰ اﻝﻨور اﻝﺘﺨﺼﺼﻲ‪.‬‬
‫‪ (١١‬اﻹدارة اﻝﻤﺜﺎﻝﻴــﺔ ﻋﻠــم ﻴﻘــوم ﻋﻠــﻰ ﻗ ـواﻨﻴن ﻤطﻠﻘــﺔ ﺘطﺒــق ﺒﺸــﻜل ﻨﻤطــﻲ ﻓــﻲ ﺠﻤﻴــﻊ‬
‫اﻝﻤواﻗف‪.‬‬
‫‪ (١٢‬ﻴﻤﻜن ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ أن ﺘﺤﻘق أﻫداﻓﻬﺎ دون ﺤﺎﺠﺔ ﻝوﺠود إدارة‪.‬‬
‫‪ (١٣‬ﻻ ﺘﺴﺘطﻴﻊ اﻹدارة أن ﺘزﻴل اﻝﺘﻌﺎرض ﺒﻴن اﻷﻫداف اﻝﻌدﻴدة‪.‬‬
‫‪ (١٤‬ﺘﻨﺤﺼـــــر ﻤﺴـــــؤوﻝﻴﺔ اﻹدارة ﻓـــــﻲ ﺘﺤﻘﻴـــــق أﻫـــــداف أﺼـــــﺤﺎب رأس اﻝﻤـــــﺎل دون‬
‫ﻏﻴرﻫم‪.‬‬
‫‪ (١٥‬اﻹدارة ﻤﺴـــﺌوﻝﺔ ﻋـــن ﺘﺤﻘﻴـــق أﻫـــداف اﻝﻤـــوظﻔﻴن وﻏﻴـــر ﻤﺴـــﺌوﻝﺔ ﻋـــن ﺘﺤﻘﻴـــق‬
‫اﻷﻫداف اﻝﺤﻜوﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ (١٦‬ﻴﻨﺒﻐﻲ أن ﺘﺤرص ﻤﻨظﻤﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻝﺨﺎﺼﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴق أﻋﻠﻰ رﺒﺤﻴﺔ دون اﻝﻨظر‬
‫ﺒﻌﻴن اﻻﻋﺘﺒﺎر إﻝﻰ اﻝﻤﺼﺎﻝﺢ اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﻠﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫‪ (١٧‬اﻝﻤدﻴر ﻝﻴس ﻤﺸرﻓﺎً‪.‬‬
‫‪ (١٨‬اﻝﻤﺸرف ﻝﻴس ﻤدﻴ ارً‪.‬‬
‫‪ (١٩‬ﻴﻨﺒﻐﻲ أن ﻴﻜون اﻝﻤدﻴر ﻗﺎﺌداً‪.‬‬

‫‪٢٨٠‬‬
‫‪ (٢٠‬ﻴﻤﻜـــــن إﻋطـــــﺎء اﻝﻤـــــدﻴرﻴن ﻤﺠﻤوﻋـــــﺔ ﻤـــــن اﻝﻘواﻋـــــد اﻝﻤﻜﺘوﺒـــــﺔ ﻝﻜـــــﻲ ﻴﻘوﻤـــــوا‬
‫ﺒﺘطﺒﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ (٢١‬ﻻ ﺘﺤﺘــﺎج اﻹدارة إﻝــﻰ ﻤﺒــﺎدئ ﻋﻠﻤﻴــﺔ ﺤﻴــث أﻨﻬــﺎ ﺘﻌﺘﻤــد ﻋﻠــﻰ اﻝﻤﻘــدرة اﻝﺸﺨﺼــﻴﺔ‬
‫ﻝﻠﻤدﻴر‪.‬‬
‫‪ (٢٢‬ﻴﻌﺘﻤد ﻨﺠﺎح اﻝﻤدﻴر ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ ﻋﻠﻰ إﻝﻤﺎﻤﻪ ﺒﺎﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻹدارﻴﺔ ﻓﻘط‪.‬‬
‫‪ (٢٣‬ﻴﺴــﺘﻐرق ﻤــدﻴر اﻹدارة اﻝﺘﻨﻔﻴذﻴــﺔ وﻗﺘ ـﺎً أطــول ﻤــن ﻤــدﻴر اﻹدارة اﻝﻌﻠﻴــﺎ ﻓــﻲ اﻝﻌﻤــل‬
‫اﻝﺘﺨطﻴطﻲ‪.‬‬
‫‪ (٢٤‬ﻴﻨﻔق ﻤدﻴر اﻹدارة اﻝﻌﻠﻴﺎ ﻤﻌظم وﻗﺘﻪ ﻓﻲ اﻝﺘﻨﻔﻴذ‪.‬‬
‫‪ (٢٥‬ﻴﻤﻀـــــﻲ ﻤـــــدﻴر اﻹدارة اﻝﻌﻠﻴـــــﺎ وﻗﺘـــــﺎً أطـــــول ﻤـــــن ﻤـــــدﻴر اﻹدارة اﻝوﺴـــــطﻰ ﻓـــــﻲ‬
‫اﻝﺘﻨظﻴم‪.‬‬
‫‪ (٢٦‬اﻹدارة ﻋﻠم وﻝﻴﺴت ﻓﻨﺎً‪.‬‬
‫‪ (٢٧‬اﻹدارة ﻓن وﻝﻴﺴت ﻋﻠﻤﺎً‪.‬‬
‫‪ (٢٨‬ﻤدﻴر اﻹدارة اﻝﻌﻠﻴﺎ ﻴﻘﻀﻲ وﻗﺘﺎً أﻗل ﻓﻲ اﻝﺘﻨﻔﻴذ‪.‬‬
‫‪ (٢٩‬ﻴﻨﺒﻐــﻲ أن ﻴﻠــم ﻤــدﻴر اﻹدارة اﻝﻌﻠﻴــﺎ ﺒﻜــل ﺠواﻨــب اﻷﻨﺸــطﺔ اﻝﻔﻨﻴــﺔ ﺒﺎﻝﻤﻨﺸــﺄة إﻝﻤﺎﻤـﺎً‬
‫ﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺎً‪.‬‬
‫‪ (٣٠‬ﻝــﻴس ﻤــن اﻝﺨطــﺄ أن ﻴﺘﺨﻠــﻰ اﻝﻤــدﻴر ﻋــن ﻤﺴــؤوﻝﻴﺘﻪ ﻤــن ﺨــﻼل ﺘﻔــوﻴض ﺠﻤﻴــﻊ‬
‫ﺴﻠطﺎﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ (٣١‬ﻴﻌﺘﺒــر اﻝﺘﺨطــﻴط ﻓــﻲ ﺤﺎﻝــﺔ ﻋــدم اﻝﺘﺄﻜــد اﻝﺘــﻲ ﺘﺴــود اﻵن ﺒﻴﺌــﺔ اﻷﻋﻤــﺎل ﻤــن ﻗﺒﻴــل‬
‫اﻹﺴراف‪.‬‬
‫‪ (٣٢‬ﻝـــﻴس ﻫﻨـــﺎك أي وﺠـــﻪ ﻝﻼﺨـــﺘﻼف ﺒـــﻴن آراء ﺘـــﺎﻴﻠور وﺒـــﻴن اﻻﺘﺠﺎﻫـــﺎت اﻹدارﻴـــﺔ‬
‫اﻝﺤدﻴﺜﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠق ﺒﻨظرﺘﻪ ﻝﻺدارة ﻜﻌﻠم‪.‬‬
‫‪ (٣٣‬ﺘﻌﺘﺒر ﺒﺤوث ﻓﺎﻴول وﻨﺘﺎﺌﺠﻪ ﻤﻜﻤﻠﺔ ﻝﺒﺤوث ﺘﺎﻴﻠور وﻨﺘﺎﺌﺠﻪ ﺤول اﻹدارة‬
‫‪ (٣٤‬ﻻ ﺘﺤﺘـــﺎج اﻝﻤﻨﺸـــﺂت اﻝﻨﺎﺠﺤـــﺔ إﻝـــﻰ إﻋـــﺎدة ﺘﻨظـــﻴم طﺎﻝﻤـــﺎ أﻨﻬـــﺎ ﺘﺤﻘـــق أﻫـــداﻓﻬﺎ‬
‫ﺒﻨﺠﺎح‪.‬‬

‫‪٢٨١‬‬
‫‪ (٣٥‬ﻴﻌﺘﺒـــــر أﺴـــــﻠوب "اﻝﻼﻤرﻜزﻴـــــﺔ" ﻫـــــو اﻷﺴـــــﻠوب اﻷﻤﺜـــــل ﻓـــــﻲ ﺘﻨظـــــﻴم اﻝﻤﻨﺸـــــﺂت‬
‫اﻝﺼﻐﻴرة‪.‬‬
‫‪ (٣٦‬ﻻ وﺠود ﻝﻠرﻗﺎﺒﺔ ﺒدون ﺘﺨطﻴط وﻻ ﺠدوى ﻝﻠﺘﺨطﻴط ﺒدون رﻗﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ (٣٧‬ﺘﻬــدف وظﻴﻔــﺔ "اﻝرﻗﺎﺒــﺔ اﻹدارﻴــﺔ" إﻝــﻰ ﻜﺸــف اﻷﺨطــﺎء وﻤﺤﺎﺴــﺒﺔ اﻝﻤﺴــﺌول ﻋــن‬
‫وﻗوﻋﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ (٣٨‬ﻴﻌﺘﺒـــــر "اﻷﺴـــــﻠوب اﻝﻤرﻜـــــزي" ﻫـــــو اﻷﺴـــــﻠوب اﻷﻓﻀـــــل ﻓـــــﻲ ﺘﻨظـــــﻴم اﻝﻤﻨﺸـــــﺂت‬
‫اﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ (٣٩‬ﻴﻌﺘﺒر ﺘوﻓﻴر ﻤﺴﺘﻠزﻤﺎت اﻝﻤﻨﺸﺄة ﺒﺄﻗـل ﺘﻜﻠﻔـﺔ ﻤﻤﻜﻨـﺔ ﻫـو اﻝﻬـدف اﻷﺴﺎﺴـﻲ ﻹدارة‬
‫اﻝﻤﺸﺘرﻴﺎت دون أي اﻋﺘﺒﺎر آﺨر‪.‬‬
‫‪ (٤٠‬ﺘﺘرﻜز ﻤﻬﻤﺔ "إدارة اﻝﺘﺴوﻴق" ﻓﻲ ﺒﻴﻊ ﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﻤﻨﺸﺄة ﺒﺎﻝطرق اﻝﺸﺨﺼـﻴﺔ وﻏﻴـر‬
‫اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ (٤١‬ﺘﺘﺤﻘــق أﻫــداف إدارة اﻹﻨﺘــﺎج ﻤــن ﺨــﻼل إﻨﺘــﺎج اﻷﻨ ـواع اﻝﻤطﻠوﺒــﺔ ﻤــن اﻝﻤﻨﺘﺠــﺎت‬
‫ﺒﺎﻝﻜﻤﻴــﺔ اﻝﻤﻼﺌﻤــﺔ واﻝﺠــودة اﻝﻤﻼﺌﻤــﺔ وﻓــﻲ اﻝوﻗــت اﻝﻤﻨﺎﺴــب وﺒﺎﻝﺴــﻌر اﻝﻤﻼﺌــم واﻝﻤﻜــﺎن‬
‫اﻝﻤﻨﺎﺴب‪.‬‬
‫‪ (٤٢‬ﺘدور اﻝوظﻴﻔﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﺤول اﻝﺘﻤوﻴل واﻻﺴﺘﺜﻤﺎر‪.‬‬
‫‪ (٤٣‬اﻝﺠودة اﻝﻤﻼﺌﻤﺔ ﺘﻌﻨﻲ أﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى ﻤن اﻝﺠودة ﻓﻲ اﻝﺴوق‪.‬‬
‫‪ (٤٤‬اﻹدارة ﺒﺎﻷﻫـــــداف "ﻨظرﻴـــــﺔ ﺠدﻴـــــدة ﻓـــــﻲ اﻹدارة" ﻗﺎﻤـــــت ﻋﻠـــــﻰ أﻨﻘـــــﺎض "اﻹدارة‬
‫اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ"‪.‬‬
‫‪ (٤٥‬ﻻ ﻴﺨﺘﻠف أﺴﻠوب "اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار" ﻓـﻲ ظـل ظـروف ﻋـدم اﻝﺘﺄﻜـد اﻝﺘـﺎم ﻋﻨـﻪ ﻓـﻲ ظـل‬
‫اﻝظروف اﻝﺘﻲ ﺘﺘﺴم ﺒﺎﻝﺘﺄﻜد‪.‬‬
‫‪ (٤٦‬ﻴﺘطــﺎﺒق ﻤﻔﻬــوم وأﺴــﻠوب "اﻝﺘﺨطــﻴط اﻻﺴــﺘراﺘﻴﺠﻲ" ﻤــﻊ ﻤﻔﻬــوم وأﺴــﻠوب اﻝﺘﺨطــﻴط‬
‫اﻝﺘﻘﻠﻴدي‪.‬‬
‫‪ (٤٧‬ﻻ ﻴﺨﺘﻠف اﻝﺘﺨطﻴط ﻓﻲ ﻤﺴﺘوى اﻹدارة اﻝﻌﻠﻴﺎ ﻋﻨﻪ ﻓﻲ ﻤﺴﺘوى اﻹدارة اﻝوﺴطﻰ‪.‬‬
‫‪ (٤٨‬ﻴﻔﻀل أن ﻴﻜون ﺨﺒﻴر إﻋﺎدة اﻝﺘﻨظﻴم ﻤن داﺨل اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬

‫‪٢٨٢‬‬
‫‪ (٤٩‬ﻴﺘﻔق "ﻓﺎﻴول" ﻤﻊ اﻻﺘﺠﺎﻩ اﻹداري اﻝﻤﻌﺎﺼر ﻓﻴﻤـﺎ ﻴﺘﻌﻠـق ﺒﺘﻘﺴـﻴﻤﻪ ﻷوﺠـﻪ اﻝﻨﺸـﺎط‬
‫ﻓﻲ اﻝﻤﻨﺸﺄة اﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ (٥٠‬ﺘﺨﺘﻠــف وﺠﻬــﺔ ﻨظــر ﻓــﺎﻴول ﺤــول "اﻝﺴــﻠطﺔ اﻝﺸﺨﺼــﻴﺔ" ﻤــﻊ وﺠﻬــﺔ ﻨظــر اﻝﻔﻜــر‬
‫اﻹداري اﻝﻤﻌﺎﺼر ﻓﻲ ﻫذا اﻝﺼدد‪.‬‬
‫‪ (٥١‬ﻜﻠﻤــﺎ ارﺘﻔﻌﺘــﺎ ﻓــﻲ اﻝﺴــﻠم اﻹداري ﻜﻠﻤــﺎ زادت أﻫﻤﻴــﺔ اﻝﻘــدرات اﻝﻔﻨﻴــﺔ اﻝﺘﺨﺼﺼــﻴﺔ‬
‫ﻝﻠﻤدﻴر‪.‬‬
‫‪ (٥٢‬ﻜﻠﻤــــــﺎ ﻫﺒطﻨــــــﺎ ﻓــــــﻲ اﻝﺴــــــﻠم اﻹداري ﻜﻠﻤــــــﺎ زادت أﻫﻤﻴــــــﺔ اﻝﻘــــــدرات اﻹﺸــــــراﻓﻴﺔ‬
‫ﻝﻠﻤدﻴر‪.‬‬
‫‪ (٥٣‬ﻴﺠب أن ﻴرﻜز اﻝﻤدﻴر اﻫﺘﻤﺎﻤﻪ ﻋﻠـﻰ اﻝﻌﻨﺎﺼـر واﻝﻤﺸـﺎﻜل داﺨـل ﻤﻨظﻤﺘـﻪ دون أن‬
‫ﻴﻠﺘﻔت ﻝﻤﺘﻐﻴرات اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ (٥٤‬ﻴﺘوﻗف ﻨﺠﺎح اﻝﻤدﻴر ﻋﻠـﻰ اﻝﺘﻨﺒـؤ واﻝﻤﺘﺎﺒﻌـﺔ اﻝﻤﺴـﺘﻤرة ﻝﻤﺘﻐﻴـرات اﻝﺒﻴﺌـﺔ اﻝﺨﺎرﺠﻴـﺔ‬
‫ﻤﺤﻠﻴﺎً وﻋﺎﻝﻤﻴﺎً‪.‬‬
‫‪ (٥٥‬إن أﻫــم ﻋﻨﺎﺼــر وﻤﻘوﻤــﺎت "اﻹدارة ﺒﺎﻷﻫــداف" اﻝرؤﻴــﺔ اﻝﺸــﺎﻤﻠﺔ وﺘﻨﺴــﻴق أﻫــداف‬
‫اﻷﻓراد ﻓﻲ أﻫداف ﻋﺎﻤﺔ ﻤﺸﺘرﻜﺔ‪.‬‬
‫‪ (٥٦‬ﻤــن اﻝﻤﻔﻀــل ﻓــﻲ ﻜــل اﻷﺤ ـوال أن ﻴــﺘم اﻝﺘﻨظــﻴم اﻝــداﺨﻠﻲ ﻝﻠﻤﻨﺸــﺂت ﻋﻠــﻰ أﺴــﺎس‬
‫اﻝوظﺎﺌف وﻝﻴس ﻋﻠﻰ أﺴﺎس اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت‪.‬‬
‫‪ (٥٧‬اﻝﻤﺨطط اﻝﻔﻌﺎل ﻫو اﻝذي ﻴﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ اﻝﻤﺴﺘﻘﺒل ﻓﻘط‪.‬‬
‫‪ (٥٨‬ﻴﺴﺎﻋد اﻝﺘﺨطﻴط اﻝﻔﻌﺎل ﻓﻲ اﻝﺘﻐﻠب ﻋﻠﻰ ﺤﺎﻻت ﻋدم اﻝﺘﺄﻜد‪.‬‬
‫‪ (٥٩‬إن اﻝﺘﺨطﻴط اﻝﻔﻌﺎل ﻴﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ظروف وﻋواﻤل واﻓﺘراﻀﺎت ﺜﺎﺒﺘﺔ‪.‬‬
‫‪ (٦٠‬ﺘﺘﺴم اﻝرﺴﺎﻝﺔ اﻝﻔﻌﺎﻝﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺘراﻋﻲ اﻝظروف اﻝداﺨﻠﻴﺔ ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻘط‪.‬‬
‫‪ (٦١‬ﺘﺴﻬم اﻝرﺴﺎﻝﺔ اﻝﻔﻌﺎﻝﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻝﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴن أﺠزاء وﻤﻜوﻨﺎت اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ (٦٢‬ﻝﻴﺴت ﻫﻨﺎك ﻋﻨﺎﺼر ﻤﺤددة ﻴﻤﻜن أن ﺘﺸﻤﻠﻬﺎ رﺴﺎﻝﺔ اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ (٦٣‬ﻴﻤﻜن وﻀﻊ اﻝﺨطﺔ ﺒدﻗﺔ دون أن ﺘﻜون ﻫﻨﺎك أﻫداف ﻤﺤددة‪.‬‬
‫‪ (٦٤‬ﻴﺠب أن ﺘﻜون اﻷﻫداف ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻝﻠﻘﻴﺎس اﻝﻜﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ (٦٥‬اﻷﻫداف اﻝﻀﻤﻨﻴﺔ ﻴﺘم ﻋﺎدة ﻨﺸرﻫﺎ ﻝﻠﺠﻤﻬور‪.‬‬

‫‪٢٨٣‬‬
 ‫‪ (٦٦‬ﻴﻤﻜن ﺘﻘﺴﻴم اﻝﺨطط ﺤﺴب اﻝﺸﻤول إﻝﻰ ﺨطط ﻤﺴﺘﻤرة وﺨطط ﻤؤﻗﺘﺔ‪.‬‬
‫‪ (٦٧‬اﻝﺨطط اﻝﻼﻤرﻜزﻴﺔ ﺘوﻀﻊ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻹدارة اﻝﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬
‫‪ (٦٨‬ﻴﻤﻜــن ﺘﻘﺴــﻴم اﻝﺴﻴﺎﺴــﺎت ﺤﺴــب اﻝﻤﺴــﺘوﻴﺎت اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴــﺔ إﻝــﻰ ﺴﻴﺎﺴــﺎت اﻝﺘﺴــوﻴق‬
‫واﻹﻨﺘﺎج واﻝﺘﻤوﻴل واﻷﻓراد‪.‬‬
‫‪ (٦٩‬ﻝﻴس ﻫﻨﺎك ﻓرق ﺒﻴن اﻝﺴﻴﺎﺴﺎت واﻹﺠراءات‪.‬‬
‫‪ (٧٠‬ﺘﻤﺜل اﻝﻘواﻋد ﺨطط ﻤرﻨﺔ ﻴﻤﻜن ﺘﻌدﻴﻠﻬﺎ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺴﺘﻤرة‪.‬‬
‫‪ (٧١‬اﻝﻤﻴزاﻨﻴﺔ اﻝﺘﻘدﻴرﻴﺔ ﻫﻲ ﺘرﺠﻤﺔ رﻗﻤﻴﺔ ﻝﻸﻫداف‪.‬‬
‫‪ (٧٢‬ﻴﺠب أن ﺘﺘﻤﻴز اﻷﻫداف ﺒﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﺨﺼﺎﺌص اﻝﻬﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ (٧٣‬ﻴﺠب أن ﺘﺘﺴم اﻝﺨطﺔ اﻝﻔﻌﺎﻝﺔ ﺒﺎﻝﻤروﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ (٧٤‬ﻫﻨﺎك ﺜﻼﺜﺔ أﺒﻌﺎد أﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻺدارة اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ (٧٥‬اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻫو اﻝﻬﻴﻜل اﻝذي ﻴﺤدد وﻴﺤﻜم اﻝﻌﻼﻗﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴن ﻤﺨﺘﻠف وﺤدات‬
‫اﻝﻌﻤل وﻴؤﻜد ﻋﻠﻰ ﻀرورة اﻜﺘﻤﺎل ﺠﻤﻴﻊ اﻷﻋﻤﺎل ﻋﻠﻰ أﻓﻀل وﺠﻪ ﺒﻤﺎ ﻴؤدي ﻓـﻲ‬
‫اﻝﻨﻬﺎﻴﺔ إﻝﻰ إﻨﺠﺎز اﻷﻫداف اﻝﻤطﻠوﺒﺔ ﻤن اﻝﺘﻨظﻴم‪.‬‬
‫‪ (٧٦‬ﻜﻠﻤﺎ زاد ﺤﺠم أﻋﻤﺎل اﻝﻤﻨظﻤﺔ وﺘوﺴﻊ ﻨﺸﺎطﻬﺎ ﻓـﺈن اﻝﺤﺎﺠـﺔ إﻝـﻰ وظـﺎﺌف ٕوادارات‬
‫ﺠدﻴدة ﺘزداد وﻫﻨﺎ ﻴﻤﺜل اﻝﺒﻌد اﻝرأﺴﻤﺎﻝﻲ ﻓﻲ ﻨﻤو اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ (٧٧‬ﺘﺨـﺘص اﻹدارة اﻝﻌﻠﻴـﺎ ﺒﺄﻋﻤـﺎل اﻹدارة اﻝﺘﻨﻔﻴذﻴـﺔ ﻓـﻲ ﻤﺠـﺎﻻت اﻹﻨﺘـﺎج واﻝﻌﻤﻠﻴــﺎت ‪،‬‬
‫واﻝﺘﺴوﻴق ‪ ،‬واﻝﺘﻤوﻴل ‪ ،‬واﻝﺸﺌون اﻹدارﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ (٧٨‬وﻓﻘﺎً ﻝﻠﺘﺠﻤﻴﻊ ﻋﻠﻰ أﺴﺎس ﺴﻠﻌﻲ ﻴﺘم ﺘﺠﻤﻴﻊ ﻜل ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻷﻨﺸطﺔ اﻝوظﻴﻔﻴﺔ‬
‫اﻝﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ وﺤدة إدارﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ (٧٩‬داﺌﻤﺎً ﻴﺘم اﺴﺘﺨدام أﺴﺎس واﺤد ﻝﺘﺠﻤﻴﻊ اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ أي ﺘﻨظﻴم‪.‬‬
‫‪ (٨٠‬إن اﻝﺘﻨظـــﻴم اﻝرﺴـــﻤﻲ ﻫـــو اﻝـــذي ﻴوﻀـــﻊ ﻝﻸﻓـــراد اﻝﻌـــﺎﻤﻠﻴن ﻓـــﻲ اﻝﺘﻨظـــﻴم اﻝطﺒﻴﻌـــﺔ‬
‫اﻝرﺴﻤﻴﺔ ﻷداء اﻷﻋﻤﺎل واﻷﻨﺸطﺔ‪.‬‬
‫‪ (٨١‬اﻝﺘﻨظﻴم اﻝرﺴﻤﻲ ﻴﺘﺨذ ﻨﻤط واﺤد وﻫو اﻝﺘﻨظﻴم اﻝرأﺴﻲ‪.‬‬
‫‪ (٨٢‬اﻝﻤﻨظﻤﺔ اﻝﻨﺎﺠﺤﺔ ﻫﻲ اﻝﺘﻲ ﺘﺘﺨذ ﻤﺒدأ اﻝﻼﻤرﻜزﻴﺔ ﺒﺼورة ﻤطﻠﻘﺔ‪.‬‬

‫‪٢٨٤‬‬
‫‪ (٨٣‬أﻨﺼﺎر ﻨظرﻴﺔ اﻝﺴﻠطﺔ اﻝرﺴﻤﻴﺔ ﻴرون أن اﻝﺴﻠطﺔ اﻝﻔﻌﻠﻴـﺔ ﺘﻘـﻊ ﻋﻠـﻰ اﻝﻤرؤوﺴـﻴن‬
‫وﻝﻴس ﻋﻠﻰ اﻝرﺌﻴس‪.‬‬
‫‪ (٨٤‬ﻴطﻠق ﻋﻠﻰ اﻝﺴﻠطﺔ اﻝﺘﻨﻔﻴذﻴﺔ اﺼطﻼح اﻝﺴﻠطﺔ اﻝﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ اﻝﻐﻴر ﻤﺒﺎﺸرة‪.‬‬
‫‪ (٨٥‬ﻓﻲ اﻹدارة ﻴﻌﻨﻲ ﺒﺎﻝﺘﻔوﻴض اﻝﺘﺨﻠص ﻤن اﻝﺴﻠطﺔ أو اﻝﺘﻨﺎزل ﻋﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ (٨٦‬إذا ﻗﺎم اﻝﻤدﻴر ﺒﺘﻔوﻴض اﻝﺴﻠطﺔ ﻝﻤرؤوﺴﻪ ﻓﺈﻨﻪ ﻻ ﻴﺴﺘطﻴﻊ اﺴﺘرداد اﻝﺴـﻠطﺔ ﻤـرة‬
‫أﺨرى‪.‬‬
‫‪ (٨٧‬ﻴﻔﻀل أن ﻴﻜﻠف اﻝﻤرؤوس ﺒﺎﻝﺘزاﻤـﺎت وﻤﺴـﺌوﻝﻴﺎت أﻜﺜـر ﻤـن اﻝﺴـﻠطﺎت اﻝﻤﻤﻨوﺤـﺔ‬
‫ﻝﻪ‪.‬‬
‫‪ (٨٨‬ﻴﻘوم اﻝﻤدﻴر داﺌﻤﺎً ﺒﺘﻔوﻴض ﻤﺴﺌوﻝﻴﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ (٨٩‬ﻜﻠﻤﺎ زادت درﺠﺔ ﺘﻌﻘد اﻷﻋﻤﺎل واﻷﻨﺸطﺔ ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎن ﻨطﺎق اﻹﺸراف ﻀﻴق‪.‬‬
‫‪ (٩٠‬ﻓــﻲ ظــل اﻝﻤرﻜزﻴــﺔ ﻴﻜــون ﻫﻨــﺎك ﺘــدﺨل ﻏﻴــر ﻤﺒﺎﺸــر ٕواﺸ ـراف ﻏﻴــر ﻤﺒﺎﺸــر ﻤــن‬
‫اﻝرؤﺴﺎء ﻋﻠﻰ اﻝﻤرؤوﺴﻴن‪.‬‬
‫‪ (٩١‬اﻝﺘﻨظﻴم اﻝﻤرﻜزي ﻫو ذﻝك اﻝﺘﻨظﻴم اﻝذي ﻻ ﻴﺘم ﻓﻴﻪ ﺘﻔوﻴض اﻝﺴﻠطﺎت ﺒﺸﻜل ﻜﺎف‪.‬‬
‫‪ (٩٢‬اﻝﺘﻨظﻴم اﻝﻤرﻜزي ﻴﺘﻤﻴز ﺒدرﺠﺔ ﻜﺒﻴرة ﻤن ﺘﻔوﻴض اﻝﺴﻠطﺎت ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ اﻝﻤﺴـﺘوﻴﺎت‬
‫اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ (٩٣‬ﻜﻠﻤﺎ زاد ﺤﺠم اﻝﻤﻨﺸﺄة ﻜﻠﻤﺎ زاد اﻋﺘﻤﺎد اﻝﻤﻨﺸﺄة ﻋﻠﻰ اﻝﺘﻨظﻴم اﻝﻤرﻜزي‪.‬‬
‫‪ (٩٤‬ﻜﻠﻤـــﺎ زادت ﺘﻜﻠﻔـــﺔ اﻝﻘـــرار وﺨطورﺘـــﻪ ﻜﻠﻤـــﺎ زاد اﻋﺘﻤـــﺎد اﻝﻤﻨﺸـــﺄة ﻋﻠـــﻰ اﻝﺘﻨظـــﻴم‬
‫اﻝﻼﻤرﻜزي‪.‬‬
‫‪ (٩٥‬اﻝداﻓﻌﻴﺔ ﺘﺸـﻴر إﻝـﻰ اﻝﻘـوى اﻝﻤﺤرﻜـﺔ واﻝﻌواﻤـل اﻝﻤﺜﻴـرة ﻝﻨﺸـﺎط اﻝﻔـرد اﻝﺘـﻲ ﺘـؤدي‬
‫إﻝﻰ ﺘﺤدﻴد اﻝﺘوﺠﻪ واﻝﻬدف اﻝﻤراد ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ‪.‬‬
‫‪ (٩٦‬اﻝداﻓﻊ ﻴﺘﺨذ ﺸﻜل واﺤد ﻓﻘط‪.‬‬
‫‪ (٩٧‬إن اﻷداء اﻝﻔﻌـــﺎل ﻴﻌﺘﻤـــد ﻋﻠـــﻰ ﺘـــواﻓر ﻗوﺘـــﺎن رﺌﻴﺴـــﻴﺘﺎن ﻫﻤـــﺎ اﻝﻘـــدرة واﻝﻌواﻤـــل‬
‫اﻝﺒﻴﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ (٩٨‬إن ﻋواﻤل اﻝداﻓﻌﻴﺔ ﺘﺨﺘﻠف ﻤن ﻓرد إﻝﻰ ﻓرد آﺨر‪.‬‬

‫‪٢٨٥‬‬
‫‪ (٩٩‬اﻝﻤدرﺴﺔ اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﺒﻨظرﻴﺎﺘﻬﺎ اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ أﺨذت ﻓـﻲ إﻋﺘﺒﺎرﻫـﺎ اﻻﺨﺘﻼﻓـﺎت واﻝﻔـروق‬
‫اﻝﻔردﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ (١٠٠‬ﺘﻔﺘــرض ﻨظرﻴــﺔ واﺴــﻠو ﻓــﻲ اﻝﺘــدرج اﻝﻬرﻤــﻲ ﻝﻠﺤﺎﺠــﺎت أن اﻷﻓ ـراد ﻴﻤﻜ ـن دﻓﻌﻬــم‬
‫ﻝﻠﻌﻤل واﻷداء ﻹﺸﺒﺎع ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤـن اﻝﺤﺎﺠـﺎت اﻝذاﺘﻴـﺔ ﺘﻨـدرج ﻤـن اﻝﺤﺎﺠـﺎت اﻝﻌﻠﻴـﺎ إﻝـﻰ‬
‫اﻝﺤﺎﺠﺎت اﻝدﻨﻴﺎ؟‪.‬‬
‫‪ (١٠١‬ﻗدم ﻤﺎﺴﻠو ﻨظرﻴﺔ اﻝﺘدرج اﻝﻬرﻤﻲ ﺒﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻨظرﻴﺔ اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن‪.‬‬
‫‪ (١٠٢‬ﺒﻨﻴت ﻨظرﻴﺔ أﻝـدرﻓر ﻋﻠـﻰ أﺴـﺎس اﻝﻨﺘـﺎﺌﺞ اﻝﺘـﻲ ﺘوﺼـل إﻝﻴﻬـﺎ ﺒﻨـﺎء ﻋﻠـﻰ ﻨظرﻴـﺔ‬
‫اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻝﻬﻴرزﺒرج‪.‬‬
‫‪ (١٠٣‬ﻗﺎم أﻝدرﻓر ﺒﺘﻀﻴﻴف ﺤﺎﺠﺎت اﻷﻓراد إﻝﻰ ﺜﻼث ﻤﺠﻤوﻋﺎت أﺴﺎﺴﻴﺔ وﻫـﻲ ﺤﺎﺠـﺎت‬
‫اﻝﺒﻘﺎء واﻝﺤﺎﺠﺔ إﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴق اﻝذات واﻝﺤﺎﺠﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﺘﻘدﻴر واﻝﻤﻜﺎﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ (١٠٤‬اﻝﺤــﺎﻓز ﻫــو اﻝﻤﺜﻴــر اﻝــداﺨﻠﻲ اﻝــذي ﻴﺤــرك ﻓــﻲ ﻨﻔــس اﻝﻔــرد اﻝــدواﻓﻊ ﻝﻠﻘﻴــﺎم ﺒﻌﻤــل‬
‫ﻤﻌﻴن‪.‬‬
‫‪ (١٠٥‬ﻴﻌﺘﺒر ﺘﻔوﻴض اﻝﺴﻠطﺎت ﻤﻘﺎﺒل ﺤﺠﺒﻬﺎ إﺤدى ﺼور اﻝﺤواﻓز اﻝﺠﻤﺎﻋﻴﺔ اﻝﻨﻘدﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ (١٠٦‬إن اﻝﻤدﻴر ﻫو اﻝذي ﻴﺤدد أﻫداف اﻝﺠﻤﺎﻋـﺔ وﻴﻌﻠﻨﻬـﺎ وﻴﻔﺴـرﻫﺎ وﻫـو اﻝـذي ﻴـﻨظم‬
‫اﻝﻌﻼﻗﺎت ﺒﻴن أﻓراد اﻝﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ (١٠٧‬ﻴﺘﻤﻴــز ﻨﻤــط اﻝﻘﻴــﺎدة اﻝدﻴﻤﻘراطﻴــﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤــﺎد ﻋﻠــﻰ ﺘﻔــوﻴض اﻝﺴــﻠطﺔ ﻝﻠﻤرؤوﺴــﻴن‬
‫ﻋﻠﻰ أوﺴﻊ ﻨطﺎق‪.‬‬
‫‪ (١٠٨‬ﺘﻌﺘﺒر اﻝﻘوة اﻝﺸرﻋﻴﺔ ﻨوﻋﺎً ﻤن ﻤﺼﺎدر اﻝﻘوة اﻝﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﺸﺨﺼﻴﺔ اﻝﻘﺎﺌد‪.‬‬
‫‪ (١٠٩‬ﻻ ﻴؤﺜر ﺤﺠم اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺘﺼﺎل‪.‬‬
‫‪ (١١٠‬اﻻﺘﺼﺎﻻت اﻷﻓﻘﻴﺔ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺴد اﻝﻔﺠوة اﻝﺘﻲ وﺠدت ﻤـن اﻻﺘﺼـﺎﻻت اﻝﻬﺎﺒطـﺔ‬
‫ﻓﻘط‪.‬‬
‫‪ (١١١‬ﻓـــرق اﻹدارة اﻝذاﺘﻴـــﺔ ﻴﺘﺸـــﻜل أﻋﻀـــﺎؤﻫﺎ ﻤـــن وﺤـــدة وظﻴﻔﻴـــﺔ واﺤـــدة وﻴﻜوﻨـــون‬
‫ﻤﺴﺌوﻝﻴن ﻋن أداء ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ (١١٢‬دواﺌـــر اﻝﺠـــودة ﻴﺘﺸـــﻜل أﻋﻀـــﺎؤﻫﺎ ﻤـــن وﺤـــدة وظﻴﻔﻴـــﺔ واﺤـــدة وﻴﻌﻤﻠـــون ﺴـــوﻴﺎً‬
‫ﻝﺘﺤﺴﻴن ﻤﺴﺘوى اﻝﺠودة‪.‬‬

‫‪٢٨٦‬‬
 ‫‪ (١١٣‬اﻝﺘﻤﻜﻴن ﻫو إﺴﻨﺎد ﻤﻬﺎم اﻷﺸﺨﺎص وﻤﺤﺎﺴﺒﺘﻬم ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤن ﺠﺎﻨب اﻹدارة‪.‬‬
‫‪ (١١٤‬ﺘﺘﻤﺜل ﻤﺒﺎدئ اﻝﻜﺘﺎﺒﺔ اﻹدارﻴﺔ ﻓﻲ ﺨﻤﺴﺔ ﻤﺒﺎدئ ﺠوﻫرﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ (١١٥‬اﻻﺘﺼـــﺎﻻت اﻝﻘطرﻴـــﺔ ﺘـــرﺘﺒط ﺒﺨـــط اﻝﺴـــﻠطﺔ اﻝرﺴـــﻤﻲ ﻋﻠـــﻰ ﻋﻜـــس اﻻﺘﺼـــﺎﻻت‬
‫اﻷﻓﻘﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻝﺴؤال اﻝﻌﺸرون ‪ :‬اﻋﻘد ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒـﻴن ﻜـل ﻋﻨﺼـرﻴن ﻤﻤـﺎ ﻴﻠـﻲ ) ﻓـﻲ ﺤـدود ﺴـﺘﺔ أﺴـطر‬
‫ﻝﻜل ﻤﻘﺎرﻨﺔ وﻴﻔﻀل ﻓﻲ ﺠدول(‪:‬‬
‫‪ -١‬اﻝﺘﺨطﻴط ‪ ،‬اﻝرﻗﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻨﺸﺎط اﻹﻨﺘﺎج ‪ ،‬ﻨﺸﺎط إدارة اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻻدارة ﺒﺎﻻﻫداف واﻻدارة ﺒﺎﻻﺴﺘﺜﻨﺎء ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ادارة اﻻزﻤﺎت وادارة اﻝﺘﻐﻴر ‪.‬‬
‫‪ -٥‬اﻝﺘﻨظﻴم اﻻﻓﻘﻰ واﻝﺘﻨظﻴﻤﻰ اﻝراﺴﻰ ‪.‬‬
‫‪ -٦‬اﻻدارة اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ وادارة اﻝﺘﻤﻴز ‪.‬‬
‫‪ -٧‬اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻝﻘدرات اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -٨‬اﻝﻤﻬﺎرات اﻝﻔﻜرﻴﺔ ‪ ،‬اﻝﻤﻬﺎرات اﻝﻔﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٩‬اﻝﺘﺨطﻴط اﻹداري ‪ ،‬اﻝﺘﻨظﻴم اﻹداري‪.‬‬
‫‪ -١٠‬اﻝرﻗﺎﺒﺔ اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ‪ ،‬اﻝرﻗﺎﺒﺔ اﻝﻼﺤﻘﺔ ‪.‬‬
‫‪ -١١‬اﻝﺠﺎﻨب اﻝﻌﻠﻤﻲ ﻝﻺدارة ‪ ،‬اﻝﺠﺎﻨب اﻝﻔﻨﻲ ﻝﻺدارة‪.‬‬
‫‪ -١٢‬اﻝرﻗﺎﺒﺔ اﻝداﺨﻠﻴﺔ ‪ ،‬اﻝرﻗﺎﺒﺔ اﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -١٣‬اﻝﺘﺨﺼص ‪ ،‬اﻝﺘﻨﺴﻴق‪.‬‬
‫‪ -١٤‬اﻝﺘدرج اﻝرﺌﺎﺴﻲ ‪ ،‬اﻝﺘرﺘﻴب‪.‬‬
‫‪ -١٥‬وﺤدة اﻷﻤر ‪ ،‬وﺤدة اﻝﺘوﺠﻴﻪ‪.‬‬
‫‪ -١٦‬وﻀﻊ اﻷﻫداف ‪ ،‬ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء اﻝﻜﻠﻲ‪.‬‬
‫‪ -١٧‬ﻋﻨﺎﺼر ﻨظرﻴﺔ اﻝﻨظم ‪ ،‬ﻋﻨﺎﺼر اﻝوظﻴﻔﺔ اﻹدارﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -١٨‬واﺠﺒﺎت اﻝﺘﻨظﻴم ‪ ،‬ﺸروط اﻝﻘﻴﺎدة‪.‬‬
‫‪ -١٩‬اﻝﻤدﻴر اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ‪ ،‬اﻝﻤدﻴر اﻝﺘﻜﻨﻴﻜﻲ‪.‬‬

‫‪٢٨٧‬‬
 ‫‪ -٢٠‬اﻝﻤدﻴر ‪ ،‬اﻝﻘﺎﺌد‪.‬‬
‫‪ -٢١‬اﻝﻤﺸرف ‪ ،‬اﻝﻤدﻴر‪.‬‬
‫‪ -٢٢‬اﻝﻤرﻜزﻴﺔ واﻝﻼﻤرﻜزﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -٢٣‬اﺴﻬﺎﻤﺎت ﻜل ﻤن ﺘﺎﻴﻠور وﻓﺎﻴول وﻤﺎﻜس وﻴﺒر ﻓﻰ ﺘطوراﻝﻔﻜر اﻻدارى‬
‫‪ -٢٤‬اﻝﻤﺸرف ‪ ،‬اﻝﻘﺎﺌد‪.‬‬
‫‪ -٢٥‬اﻝﺴﻴﺎﺴﺎت واﻹﺠراءات‪.‬‬
‫‪ -٢٦‬اﻝﻘواﻋد واﻝﺒراﻤﺞ‪.‬‬
‫‪ -٢٧‬ﻋواﻤل اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ وﻋواﻤل اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝداﺨﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢٨‬اﻝﺴﻴﺎﺴﺎت اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ واﻝﺴﻴﺎﺴﺎت اﻝﻌﻠﻴﺎ واﻝﺴﻴﺎﺴﺎت اﻝﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢٩‬ﺼﻴﺎﻏﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ وﺘطﺒﻴق اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻝﺴؤال اﻝواﺤد واﻝﻌﺸرون ‪ :‬ﻀﻊ اﻝﻤﺼطﻠﺢ اﻝﻌﻠﻤﻲ اﻝﻤﻨﺎﺴب ‪:‬‬
‫‪ ................... (١‬ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻷﻨﺸطﺔ اﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻋﻠـﻰ‬
‫اﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤن اﻝﻤوارد اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ واﻻﺴﺘﻔﺎدة اﻝﻘﺼوى ﻝﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﺒﺎﻝﻜﻔﺎءة‬
‫واﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ...................... (٢‬ﺘﺤدﻴد اﻷﻫداف اﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﺔ ﻝﻠﺘﻨظﻴم وﺒﻴـﺎن اﻝﻤﻬـﺎم واﻷﻨﺸـطﺔ‬
‫اﻝواﺠب اﻝﻘﻴﺎم ﺒﻬﺎ ﻻﺴﺘﺨدام اﻝﻤوارد واﻻﻤﻜﺎﻨﺎت اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ‪.‬‬
‫‪ ............... (٣‬ﻤﺠﻤوﻋـــﺔ ﻤـــن اﻷﻨﺸـــطﺔ اﻝﺘـــﻲ ﺘﻤﺎرﺴـــﻬﺎ اﻹدارة واﻝﺘـــﻲ ﺘﺘﻤﺜـــل ﻓـــﻲ‬
‫اﻝﺘﺨطﻴط واﻝﺘﻨظﻴم واﻝﺘوﺠﻴﻪ واﻝرﻗﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫‪) .................... (٤‬ﻨﺸﺎط ﻴﺴﻌﻰ إﻝﻰ وﻀﻊ اﻝرﺠل اﻝﻤﻨﺎﺴب ﻓﻲ اﻝﻤﻜﺎن اﻝﻤﻨﺎﺴـب‬
‫وﺒﻴﺎن ﻜﺎﻓﺔ أﻋﻤﺎﻝﻪ وأﻨﺸطﺘﻪ وﻋﻼﻗﺎﺘﻪ ﻤﻊ اﻵﺨرﻴن(‪.‬‬
‫‪) .................. (٥‬ﻨﺸـــﺎط ﻴﻌﺘﻤـــد ﻋﻠـــﻰ اﻝﺘـــﺄﺜﻴر ﻓـــﻲ اﻵﺨـــرﻴن ﻤـــن ﺨـــﻼل اﻝﻘﻴـــﺎدة‬
‫واﻻﺘﺼﺎﻻت واﻝﺘﺤﻔﻴز ٕواﺜﺎرة اﻝﻬﻤم(‪.‬‬
‫‪) ................... (٦‬ﻨﺸــﺎط ﻴﺸــﻴر إﻝــﻰ اﻝﺘﺄﻜــد ﻤــن ﻋﻤﻠﻴــﺎت اﻝﺘﻨﻔﻴــذ وﻤــدى ﺤﺎﻴــدﺘﻬﺎ‬
‫ﻝﻤﺎ ﺘم اﻝﺘﺨطﻴط ﻝﻪ(‪.‬‬

‫‪٢٨٨‬‬
‫‪) .................. (٧‬ﻫو ذﻝك اﻝﻨﺸﺎط اﻹﻨﺴﺎﻨﻲ اﻝذي ﻴـﺘم ﻤﻤﺎرﺴـﺘﻪ ﻹﺸـﺒﺎع ﺤﺎﺠـﺎت‬
‫ورﻏﺒﺎت اﻷﻓراد ﻤن ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻝﺘﺒﺎدل ‪ ،‬ﺒﻤراﻋﺎة ظروف اﻝﻤﺠﺘﻤﻊ(‪.‬‬
‫‪) ................ (٨‬ﻨﺸﺎط ﻴﻘوم ﻋﻠﻰ ﺨﻠق اﻝﻤﻨﻔﻌﺔ اﻝﺸـﻜﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﺤﻴـث ﻴﻌﻤـد إﻝـﻰ إﻴﺠـﺎد‬
‫ﺸﺊ ﻝﻪ ﻗﻴﻤﺔ ﻤن ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ أو ﺘﺼﻨﻴﻔﻪ أو ﺘﺠﻤﻴﻌﻴﺔ(‪.‬‬
‫‪) .................. (٩‬ﻨﺸــﺎط ﻴﻘـــوم ﻋﻠــﻰ اﻝﺒﺤـــث ﻋـــن ﻤﺼــﺎدر اﻷﻤـــوال واﺴـــﺘﺨداﻤﻬﺎ‬
‫ٕواﺠراء ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻝﺘﺨطﻴط اﻝﻤﺎﻝﻲ ‪ ،‬واﻝرﻗﺎﺒﺔ واﻝﺘﺤﻠﻴل اﻝﻤﺎﻝﻲ(‪.‬‬
‫‪) ............... (١٠‬ﻨﺸــﺎط ﻴﻘــوم ﺒﺘﺤدﻴــد اﺤﺘﻴﺎﺠــﺎت اﻝﻤﻨظﻤــﺔ ﻤــن اﻝﻤ ـوارد اﻝﺒﺸــرﻴﺔ‬
‫وﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗدراﺘﻬﺎ ورﻓﻊ ﻜﻔﺎءﺘﻬﺎ ﻤن أﺠل ﺘﺤﻘﻴق أﻫداف اﻝﻤﻨظﻤﺔ(‪.‬‬
‫‪) ............ (١١‬ﺘﺘﻤﺜل ﻫـذﻩ اﻝﻤﻬـﺎرة ﻓـﻲ اﻹدراك واﻝﻘـدرة ﻋﻠـﻰ ﻓﻬـم اﻝﺘﻨظـﻴم ﺒﺼـورة‬
‫ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ واﻝﺴﻴطرة ﻋﻠﻰ اﻝﻌﻼﻗﺎت ﺒﻴن أﺠزاﺌﻪ اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ(‪.‬‬
‫‪) ............ (١٢‬ﺘﺸﻴر إﻝـﻰ ﻗـدرة اﻝﻤـدﻴرﻴن ﻋﻠـﻰ اﻝﻌﻤـل ﻤـﻊ أو ﻤـن ﺨـﻼل اﻵﺨـرﻴن‬
‫ﻜﺄﻋﻀﺎء ﻓﻲ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤﺘﻔﺎﻋﻠﺔ ﺘؤدي ﻋﻤﻠﻬﺎ ﺒﻨﺠﺎح(‪.‬‬
‫‪) ............. (١٣‬ﺘﻌﻨـــﻲ اﻝﻔﻬـــم واﻝﻘـــدرة ﻋﻠـــﻰ ﺘﺤﻘﻴـــق اﻷﻨﺸـــطﺔ ﺒﻜﻔـــﺎءة وﻤﻤﺎرﺴـــﺔ‬
‫اﻝﻤﻬﺎم ﺒﺈﺘﻘﺎن ودراﻴﺔ(‪.‬‬
‫‪) ................ (١٤‬اﻝﺘﺼـــرف اﻝﺴـــﻠﻴم ﻤـــن ﺠﺎﻨـــب اﻷﻓـــراد واﻝﻤﻘﺒـــول ﻤـــن ﺠﺎﻨـــب‬
‫اﻝﻤﻨظﻤﺔ واﻝﻤﺠﺘﻤﻊ(‬
‫‪) .............. (١٥‬ﻴﻤﺜـــل اﻝﻔـــرد أو اﻝﺠﻬـــﺔ اﻝﺘـــﻲ ﺘراﻋـــﻲ وﻫـــﻲ ﺘﻀـــﻊ اﺴـــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻝﻤﻨظﻤﺔ وﺨططﻬﺎ ‪ ،‬اﻻﺘﺠﺎﻫﺎت واﻝﻤﺘﻐﻴرات اﻷﺨﻼﻗﻴﺔ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ(‪.‬‬
‫‪) ................ (١٦‬ﻴﺘﻀــﻤن اﻷﺒﻌــﺎد اﻝﻌﻘﻠﻴــﺔ واﻝﻤﻌرﻓﻴـــﺔ ﺒﺠﺎﻨــب اﻷﺒﻌــﺎد اﻝﻌﺎطﻔﻴـــﺔ‬
‫واﻝوﺠداﻨﻴﺔ وﻴؤﺜر ﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻝﺴﻠوك واﻝﺘﺼرف اﻹﻨﺴﺎﻨﻲ(‪.‬‬
‫‪)................ (١٧‬ﻴﺸــﻴر إﻝــﻰ رﻗﺎﺒــﺔ اﻝﻔــرد ﻋﻠــﻰ ﻨﻔﺴــﻪ ﻤــن داﺨﻠــﻪ ‪ ،‬ﻓﻬــو ﻴراﺠــﻊ‬
‫ﻨﻔﺴﻪ وﻴﺤﺎﺴﺒﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺼرﻓﺎﺘﻪ وﺴﻠوﻜﻪ وأﻋﻤﺎﻝﻪ وأﻓﻌﺎﻝﻪ ﻗﺒل أن ﻴﺘدﺨل ﻏﻴرﻩ(‪.‬‬
‫‪) ................ (١٨‬ﺘﻌﻨﻲ وﺠود ﻗﺎﺌد واﺤد ﻝﻜـل ﻤـرؤوس ﺤﺘـﻰ ﻻ ﻴﺤـدث اﻝﺘﻀـﺎرب‬
‫أو اﻝﺘﻨﺎﻗض ﻓﻲ اﻝﺘوﺠﻴﻬﺎت(‪.‬‬

‫‪٢٨٩‬‬
‫‪) ................. (١٩‬ﺘﻌﻨــﻲ رﻗﺎﺒــﺔ اﻝﻤــدﻴرﻴن واﻝﻤﺸــرﻓﻴن ﻋﻠــﻰ أﻋﻤــﺎل ﻤرؤوﺴــﻴﻬم‬
‫وﺴﻠوﻜﻬم ﻓﻲ اﻝﻌﻤل ﻝﻠﺘﺄﻜد ﻤن ﺴﻴر اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت وﺘﻴﺴﻴرﻫﺎ ﺤﺴﺒﻤﺎ اﺘﻔق ﻋﻠﻴﻪ(‪.‬‬
‫‪) .............. (٢٠‬ﻗد ﺘﻜون رﻗﺎﺒـﺔ ﺴـﺎﺒﻘﺔ وﻗـد ﺘﻜـون رﻗﺎﺒـﺔ ﻻﺤﻘـﺔ وﺘـﺘم ﻤـن ﺨـﻼل‬
‫ﺠﻬﺎت ﺨﺎرﺠﻴﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻝﻠﺘﺄﻜد ﻤن ﺤﺴن ﺴﻴر اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت(‪.‬‬
‫‪) ............... (٢١‬ﺘوزﻴـــﻊ أﻨـــواع اﻝﻨﺸـــﺎط اﻝﻌﺎدﻴـــﺔ اﻷزﻤـــﺔ ﻝﻠﺘﻨظـــﻴم ﻋﻠـــﻰ اﻷﻓـــراد‬
‫اﻝﻤﺘﺨﺼﺼﻴن(‪.‬‬
‫‪) ............... (٢٢‬ﻴﻌﻨــﻲ أن ﻜــل ﻓــرد ﻓــﻲ اﻝﺘﻨظــﻴم ﺘﺤــت رﻗﺎﺒــﺔ ٕواﺸــراف اﻝــرﺌﻴس‬
‫اﻷﻋﻠﻰ ﻤﻨﻪ وﻜل ﻤﺴﺌول داﺨل اﻝﺘﻨظﻴم ﻤﺤﺎﺴب أﻤﺎم رﺌﻴﺴﻪ ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻨﺠزات(‪.‬‬
‫‪) ................ (٢٣‬ﺘﺤﻘﻴق أﻗﺼﻰ درﺠﺔ ﻤن اﻝﻜﻔﺎﻴﺔ(‪.‬‬
‫‪) ................ (٢٤‬دراﺴﺔ اﻝﻤﺴﺘﻘﺒل واﻝﺘﻨﺒؤ ﺒﻪ ووﻀﻊ ﺨطﺔ ﻋﻤل(‪.‬‬
‫‪) ............... (٢٥‬إﻗﺎﻤﺔ ﻫﻴﻜل ﺒﺸري وﻤﺎدي ﻹﻨﺠﺎز ﻤﻬﺎم اﻝﻤﺸروع(‪.‬‬
‫‪) .............. (٢٦‬اﻝﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻨﺸﺎط اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ(‬
‫‪) .............. (٢٧‬اﻝرﺒط ﺒﻴن اﻝﺠﻬود واﻷﻨﺸطﺔ وﺘوﺤﻴدﻫﺎ واﻝﻤواﺌﻤﺔ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ(‪.‬‬
‫‪) .............. (٢٨‬ﺘﻔﻲ أن ﻴﺘم اﻨﺠﺎز اﻝﻌﻤل وﻓق ﻤﺎ ﺘﻘرر ﻤن ﺨطط وﺒراﻤﺞ(‪.‬‬
‫‪) ............. (٢٩‬ﻫﻲ اﻝﺤق ﻓﻲ إﺼدار اﻷواﻤر واﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ ﻓرض اﻝطﺎﻋﺔ(‪.‬‬
‫اﺒﺘــداء ﻤــن اﻝﺴــﻠطﺔ اﻝﻨﻬﺎﺌﻴــﺔ إﻝــﻰ أدﻨــﻰ‬
‫ً‬ ‫‪) ............... (٣٠‬ﺘﺴﻠﺴــل اﻝﺼــﻼﺤﻴﺎت‬
‫درﺠﺎﺘﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺨط اﻝﺴﻠطﺔ اﻝذي ﻴﺤدد ﻤﺴﺎرات اﻻﺘﺼﺎﻻت اﻝرﺌﻴﺴﺔ(‬
‫‪) .............. (٣١‬ﻴﻌﻨﻲ اﻝﺠﻤﻊ ﺒﻴن اﻝرﺤﻤﺔ واﻝﻌداﻝـﺔ ﻓـﻲ ﺘﻨﻔﻴـذ اﻻﺘﻔﺎﻗـﺎت واﻝﻘواﻋـد‬
‫واﻝﺒﻌد ﻋن اﻝﺼراﻤﺔ واﻝﻘﺼد(‬
‫‪) (٣٢‬ﻴﺸﻴر إﻝﻰ ﻋﻤل اﻝﺘﻨظﻴم ﺒﺸﻜل ﺘﻠﻘﺎﺌﻲ وآﻝﻲ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘﺤدﻴد اﻷﻫداف ﺒدﻗـﺔ ووﻀـﻊ‬
‫وﺒﻨﺎء اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ(‪.‬‬
‫‪) ............. (٣٣‬ﻋدة ﻋﻨﺎﺼر ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ وﻤﺘﻔﺎﻋﻠﺔ ﺘﻌﻤل ﻤﻌﺎً ﻝﺘﺤﻘﻴق ﻫدف واﺤد(‪.‬‬
‫‪) ............. (٣٤‬ﻫــو ﻋﺒــﺎرة ﻋــن ﻋــدة أﻨظﻤــﺔ ﻓرﻋﻴــﺔ ‪ Sub systems‬ﻴﻤﺜــل ﻜــل‬
‫ﻨظﺎم ﻓرﻋﻲ ﺠزء رﺌﻴس ﻓﻲ ﺤد ذاﺘﻪ ﻴﻘدم اﻷﻨظﻤﺔ اﻷﺨرى(‪.‬‬
‫‪) ............... (٣٥‬ﻫو اﻝﻨظﺎم اﻝذي ﻴﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﻋﻨﺎﺼر اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ(‪.‬‬

‫‪٢٩٠‬‬
‫‪) .............. (٣٦‬ﻤن اﻷﺴﺎﻝﻴب اﻹدارﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻬﺘم ﻋﻨـد ﺼـﻴﺎﻏﺔ اﻷﻫـداف ﺒدراﺴـﺔ‬
‫ﻜﺎﻓﺔ اﻵراء وﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﺴواء ﺒﻤﺎ ﻴراﻩ اﻝﻤدﻴرﻴن أو ﻤﺎ ﻴﻘﺘرﺤﻪ اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن )اﻝﻤرؤوﺴﻴن( ﻓـﻲ‬
‫ﻤﺨﺘﻠف اﻹدارات واﻷﻗﺴﺎم(‪.‬‬
‫‪) ............... (٣٧‬ﻫـــو اﻝﻐﺎﻴـــﺔ اﻝﺘـــﻲ ﻴﺠـــب أن ﺘﻤﻴـــز ﺒﺎﻝدﻗـــﺔ واﻝوﻀـــوح واﻝواﻗﻌﻴـــﺔ‬
‫وﻴﺸق ﻤن ﻤﻌﻴﺎر ﻗﻴﺎﺴﻪ ‪ ،‬وﻝﻪ إطﺎر ﻓﻲ ﻤﺤدد وﻴﺤدد اﻝﻤﺴﺌوﻝﻴﺔ اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻪ(‪.‬‬
‫‪) .............. (٣٨‬ﻤراﺠﻌﺔ ﻤـدى اﻝﺘﻘـدم ﻓـﻲ ﺘﻨﻔﻴـذ اﻝﺨطـط ﻝﻠﺘﺄﻜـد ﻤﻨـﻪ ﺴـﻴد اﻝﺨطـط‬
‫ﻋﻠﻰ اﻝﻨﺤو اﻝﺼﺤﻴﺢ(‪.‬‬
‫‪) ............. (٣٩‬اﻝﻨظﺎم اﻝذي ﻻ ﻴﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﻋﻨﺎﺼر اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ(‪.‬‬
‫‪) ............. (٤٠‬ﺘﻜﻤن ﻓﻲ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻨظرﻴﺎت وﻤﻨﻬـﺎ ﻨظرﻴـﺔ اﻝـﻨظم ‪ ،‬اﻝﻤـدﺨل‬
‫اﻝﻤوﻗﻔﻲ ﻓﻲ اﻹدارة واﻹدارة ﺒﺎﻷﻫداف(‪.‬‬
‫‪) .............. (٤١‬ﻫـــو اﻝﺸـــﺨص اﻝﻤﺴـــﺌول ﻋـــن اﻝﻘﻴـــﺎم ﺒﻤﺠﻤوﻋـــﺔ ﻤـــن اﻝﺠﻬـــود‬
‫)اﻝﺘﺨطـﻴط ‪ ،‬واﻝﺘﻨظــﻴم ‪ ،‬واﻝﺘوﺠﻴـﻪ واﻝرﻗﺎﺒــﺔ( ‪ ،‬واﺴـﺘﺜﻤﺎر ﻤﺠﻤوﻋــﺔ ﻤـن اﻝﻤـوارد اﻝﻤﺘﺎﺤــﺔ‬
‫ﻝﺘﺤﻘﻴق ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻷﻫداف‪.‬‬
‫‪ ............. (٤٢‬اﻝﻌﻤﻠﻴــﺔ اﻝﺘــﻲ ﻴــﺘم ﻤــن ﺨﻼﻝﻬــﺎ ﺘﺤدﻴــد اﻝﻤﺸــﻜﻠﺔ واﻝﻔــرص واﻝﺒــداﺌل‬
‫اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﻝﺤﻠﻬﺎ ﺜم دراﺴﺘﻬﺎ وﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻝﻠوﺼول إﻝﻰ ﺤل ﻝﻠﻤﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ ............ (٤٣‬ﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋن اﻝﺸـواﻫد اﻝﻤﺘﻜـررة واﻷﻋـراض اﻝﺘـﻲ ﺘـدل ﻋﻠـﻰ وﺠـود‬
‫اﻨﺤراﻓﺎت ﺴﻠﺒﻴﺔ أو إﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ................. (٤٤‬ﻫــﻲ اﻝﻘـــ اررات اﻝﺘــﻲ ﺘﻤﺜـــل اﺴـــﺘﺠﺎﺒﺔ ﻝﻠﻤواﻗــف واﻝﺤـــﺎﻻت ﻏﻴـــر‬
‫اﻝﻤﺘﻜررة‪.‬‬
‫‪ (٤٥‬ﺘﺸــــﻴر ‪ ............‬إﻝــــﻰ اﻝﻤواﻗــــف اﻝﺘــــﻲ ﻻ ﻴﺴــــﺘطﻴﻊ ﻤﺘﺨــــذ اﻝﻘــــرار أن ﻴﺤــــدد‬
‫اﺤﺘﻤﺎﻻت ﺤدوث ﻜل ﺤﺎﻝﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼً ‪ ،‬وﻤن ﺜم ﻴﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ ﺨﺼﺎﺌﺼﻪ اﻝﺸﺨﺼـﻴﺔ ﻻﺘﺨـﺎذ‬
‫اﻝﻘرار‪.‬‬
‫‪ (٤٦‬ﺘﻌﺘﺒر ‪ ............‬ﻤن اﻝﻘ اررات اﻝﻬﺎﻤﺔ ﻻﺴﺘﻘرار اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ وﺘﺤدي ﻤراﻜز‬
‫اﻝﺴﻠطﺔ واﻝﻤﺴﺌوﻝﻴﺔ ‪ ،‬وﻤدى اﻝﻤرﻜزﻴﺔ واﻝﻼﻤرﻜزﻴﺔ‪.‬‬

‫‪٢٩١‬‬
‫‪ .................. (٤٧‬ﻫﻲ اﻝﺒﻴﺎﻨـﺎت اﻝﺴـﺎﺒق ﺘﺠﻤﻴﻌﻬـﺎ وﻨﺸـرﻫﺎ ﻷﻏـراض أﺨـرى ﻏﻴـر‬
‫اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﺘم دراﺴﺘﻬﺎ وﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ (٤٨‬ﺘﺸـﻴر ‪ ...............‬إﻝـﻰ ﺘﺤﻠﻴـل ﻜـل ﺒـدﻴل ﻝﻠﺘﻌـرف ﻋﻠـﻰ ﻤزاﻴـﺎﻩ وﻋﻴوﺒـﻪ وﻗوﺘــﻪ‬
‫وﻀﻌﻔﻪ‪.‬‬
‫‪ (٤٩‬ﻴﺸــﻴر ‪ ..............‬إﻝــﻰ اﻝﻘــدرة ﻋﻠــﻰ إﺤﻀــﺎر ﺸــﺊ ﺤــدﻴث أو ﺘطــوﻴر وﺘﺤــدﻴث‬
‫ﺒﻌض اﻷﺴﺎﻝﻴب واﻝطرق‪.‬‬
‫‪ .................. (٥٠‬ﻜﻤﻠﻴﺔ ﺘﺸـﻴر إﻝـﻰ ﻋﻘـد ﻝﻘـﺎءات ﺘﺠﻤـﻊ اﻷﻓـراد ﻤـن أﺠـل ﺘوﻝﻴـد‬
‫أﻓﻜﺎر ﺠدﻴدة ‪ ،‬وﻋﺎدة ﻴﻜون ﻋدد اﻷﻓراد ﻤن ‪.٨ : ٣‬‬
‫‪ (٥١‬ﻴﺒﻨــﻰ ‪ ................‬ﻋﻠــﻰ أﺴــﺎس اﻻﻓﺘراﻀــﺎت اﻻﻗﺘﺼــﺎدﻴﺔ واﻝﻤﺎدﻴــﺔ ‪ ،‬وﻴﻬــﺘم‬
‫ﺒﺎﻝﻔواﺌد اﻝﺘﻲ ﻴﺠﻨﻴﻬﺎ ﻤﺘﺨذ اﻝﻘرار وﺨﺎﺼﺔ اﻝﻨواﺤﻲ اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫‪) .............. (٥٢‬ﺸـــﺨص ﻴﺘﻘﻠـــد ﻤﻨﺼـــب ﻤﻌـــﻴن ‪ ،‬وﻴﻌﺘﻤـــد ﺒﺸـــﻜل أﺴﺎﺴـــﻲ ﻋﻠـــﻰ‬
‫اﻝﺴﻠطﺔ اﻝرﺴﻤﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﻜﺘﺴﺒﻬﺎ ﻤن ﻤوﻗﻌﻪ اﻝﺘﻨﻔﻴذي(‪.‬‬
‫‪) .............. (٥٣‬ﺸﺨص ﻴﺘم اﺨﺘﻴﺎرﻩ ﻤن ﻗﺒل ﻤﺠﻤوﻋـﺔ ﻤـن اﻷﻓـراد وﺘﻘـوم ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫اﻝﻘﻴﺎدة أﺼﻼً ﻤن ﺨﻼل اﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻝﺘﺄﺜﻴر ﻓﻲ اﻵﺨرﻴن(‪.‬‬
‫‪) ........... (٥٤‬ﺘطﻠق ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻹدارﻴﺔ أو اﻝﻔﻨﻴﺔ اﻷوﻝﻰ واﻝﺘﻲ ﻴﺤﺘﺎج ﻓﻴﻬﺎ‬
‫إﻝﻰ اﻝﻘدرات واﻝﻤﻬﺎرات اﻹدارﻴﺔ واﻝﺴﻠوﻜﻴﺔ(‪.‬‬
‫‪) .............. (٥٥‬ﻗـــدرة اﻝﻤـــدﻴر ﻋﻠـــﻰ ﻨﺸـــر وﺘوزﻴـــﻊ اﻝﺒﻴﺎﻨـــﺎت واﻝﻤﻌﻠوﻤـــﺎت ﺒـــﻴن‬
‫اﻝﻤرؤوﺴﻴن واﻷطراف اﻷﺨرى ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ(‪.‬‬
‫‪) .............. (٥٦‬ﺘﺸﻴر إﻝﻰ اﻋﺘﺒﺎر اﻝﻌﺎﻝم ﻜﻠﻪ ﻗرﻴﺔ ﺼﻐﻴرة ﺒﻤﻌﻨﻰ أن ﻜل اﻷﺤداث‬
‫اﻝداﺌرة ﻓﻲ اﻝﻘرﻴﺔ ﻴﻌﻠﻤﻬﺎ ﺠﻤﻴﻊ أﻓرادﻫﺎ وﺒﺼورة ﺴرﻴﻌﺔ(‪.‬‬
‫‪) ............ (٥٧‬ﻤــن ﺨﻼﻝﻬــﺎ ﻴﺴــﺘطﻴﻊ اﻝﻤــدﻴرﻴن اﻝوﺼــول إﻝــﻰ ﻤﺠــﺎل أوﺴــﻊ ﻤــن‬
‫اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت واﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت وذﻝك ﻋن أﻨﻔﺴﻬم وﻤﻨظﻤﺎﺘﻬم واﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﻤﺤﻴطﺔ ﺒﺎﻝﻤﻨظﻤﺔ واﻝﻌﻤﻼء‬
‫واﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن(‪.‬‬
‫‪ (٥٨‬ﺘﺸــﻴر ‪ ...............‬إﻝــﻰ اﺴــﺘﺨدام اﻻﺘﺼــﺎل اﻻﻝﻜﺘروﻨــﻲ واﻝﺘﻠﻴﻔــون اﻝﻤﺤﻤــول‬
‫واﻝﻤؤﺘﻤرات اﻻﻝﻜﺘروﻨﻴﺔ وﻏﻴرﻫﺎ ﻤن وﺴﺎﺌل اﻻﺘﺼﺎل اﻝﺤدﻴﺜﺔ‪.‬‬

‫‪٢٩٢‬‬
‫‪ (٥٩‬ﺘﺸــــﻴر ‪ ..............‬إﻝــــﻰ أن اﻝﻌﻤــــل ﻴــــﺘم ﻤــــن ﺨــــﻼل اﻝﻤؤﺴﺴــــﺎت اﻝﺸــــﺒﻜﻴﺔ‬
‫واﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝذﻜﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ ﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ (٦٠‬ﺘوﻓر ‪ .....‬إﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺴداد اﻝرﺴوم اﻝﻤﻔروﻀـﺔ ﻝﻠﺤﺼـول ﻋﻠـﻰ اﻝﺨـدﻤﺎت اﻝﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ‬
‫إﻝﻴﻜﺘروﻨﻴﺎً‪.‬‬
‫‪ (٦١‬اﻝﺘﺤﻘﻴــق ‪ ...........‬ﻻﺒــد أن ﺘﺘ ـواﻓر ﻋــدة ﻋواﻤــل أﻫﻤﻬــﺎ إﻴﺠــﺎد ﻤﺼــدر ﻝﻠطﺎﻗــﺔ‬
‫اﻝﻜﻬرﺒﺎﺌﻴﺔ ‪ ،‬وﺒﻨﻴﻪ ﺘﺤﺘﻴﺔ ﻝﻨﻘل اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ‪ ،‬وﺘﺄﻤﻴن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻝﻨﻘل‪.‬‬
‫‪ (٦٢‬ﻴﻤﻜــــن ﻗﻴــــﺎس أداء اﻝﺤﻜوﻤــــﺔ اﻻﻝﻜﺘروﻨﻴــــﺔ ﺒﺘﺤﻘﻴﻘﻬــــﺎ ﻷﻫــــداﻓﻬﺎ اﻝﻤﺘﻤﺜﻠــــﺔ ﻓــــﻲ‬
‫‪............. ، .......... ، ...........‬‬
‫‪ (٦٣‬ﻴﻤﻜـــن ﺘﺼـــﻨﻴف ﻤﻌـــﺎﻴﻴر ﻗﻴـــﺎس أداء اﻝﺤﻜوﻤـــﺔ اﻻﻝﻜﺘروﻨﻴـــﺔ إﻝـــﻰ ﻨـــوﻋﻴن ﻫﻤـــﺎ‬
‫‪.... ، ..........‬‬
‫‪ (٦٤‬ﻴﻌد ﻤﺤور ‪ ................‬ﻫو اﻝﻤﺤور اﻝذي ﻴﺨـدم اﻝﺠﺎﻨـب اﻝﺘطﺒﻴﻘـﻲ ﻝﻠﺤﻜوﻤـﺔ‬
‫اﻻﻝﻜﺘروﻨﻴﺔ وﻴﻬدف إﻝﻰ ﺒﻨﺎء ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻻ ورﻗﻲ وﻻ ﻨﻘدي‪.‬‬
‫‪ (٦٥‬ﻴﻬــدف ﻤﺤــور ‪ ............‬إﻝــﻰ رﻓــﻊ اﻝﻘــدرات اﻝﺘﻨﺎﻓﺴــﻴﺔ ﻝﻘــوة اﻝﻌﻤــل اﻝﻤﺼــرﻴﺔ‬
‫ﻤﺤﻠﻴﺎً وﻋﺎﻝﻤﻴﺎً‪.‬‬
‫‪ (٦٦‬ﺘﻤﺜـــل ‪ ...............‬ﺘﻠـــك اﻷﻫـــداف اﻝﺘـــﻲ ﻻ ﺘﺤﺘـــﺎج إﻝـــﻰ اﻝﺘـــدﻝﻴل ﻋﻠـــﻰ ﺴـــﺒب‬
‫وﺠودﻫﺎ ﺒل ﻴﻜﺘﻔﻲ ﺒذﻜرﻫﺎ ﻝﻠﺘدﻝﻴل ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ (٦٧‬ﺘﻤﺜل ‪ ............‬اﻷﻫداف اﻝﻤﻨﺸودة ﻝﻠﺠﻬود ﻤن ﺨﻼل اﻝﺘﻘﺎرﻴر واﻝﺘﺼرﻴﺤﺎت‪.‬‬
‫‪ (٦٨‬ﻴﻤﻜــن ﺤﺼــر اﻷﻫــداف ﻋﻠــﻰ اﻝﻤﺴــﺘوى اﻝﺘﻨظﻴﻤــﻲ ﻓــﻲ ﺴــﺘﺔ أﻫــداف رﺌﻴﺴــﻴﺔ ﻫــﻲ‬
‫‪، .............‬‬ ‫‪، .............‬‬ ‫‪، .............‬‬ ‫‪، ..........‬‬ ‫‪، ...........‬‬
‫‪.............‬‬
‫‪ (٦٩‬ﺘﺸﻴر ‪ ...........‬إﻝﻰ اﻝﺨطط اﻝﺘﻲ ﺘﻀﻌﻬﺎ ﻤﻨظﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل ﺴواء ﻜﺎﻨـت طوﻴﻠـﺔ‬
‫أو ﻗﺼﻴرة اﻝﻤدى‪.‬‬
‫‪ (٧٠‬ﺘﺸﻴر ‪ .............‬إﻝﻰ اﻝﺨطط اﻝﺘﻲ ﺘﺘراوح ﻤدﺘﻬﺎ ﻤن ﺴﻨﺔ إﻝﻰ أﻗل ﻤن ﺴﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ (٧١‬ﺘﺸﻴر ‪ ............‬إﻝﻰ اﻝﺨطﺔ اﻝﺘﻲ ﺘوﻀﻊ ﻹﻨﺠﺎز ﻤﻬﻤﺔ ﻤﺤددة ﻓﻲ ﻓﺘـرة زﻤﻨﻴـﺔ‬
‫ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺤدوث أﻤر ﻤﺎ‪.‬‬

‫‪٢٩٣‬‬
‫‪ (٧٢‬ﺘﺸﻴر ‪ ............‬إﻝﻰ اﻝﺨطﺔ اﻝﺘﻲ ﺘوﻀـﻊ ﻋﻠـﻰ ﻤﺴـﺘوى اﻹدارة اﻝﻌﻠﻴـﺎ ﻝﻠﻤﻨظﻤـﺔ‬
‫واﻝﺘﻲ ﺘﺤدد اﻷﻫداف واﻝﺴﻴﺎﺴﺎت‪.‬‬
‫‪ (٧٣‬ﻴﺸﻴر ‪ ..............‬إﻝﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻴﺎﻏﺔ ورﻗم رﺴﺎﻝﺔ اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻲ ﻀوء رؤﻴﺘﻬـﺎ‬
‫اﻝﺠوﻫرﻴﺔ ‪ ،‬وﻴﻌد ﺠوﻫر اﻹدارة اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ (٧٤‬ﻴﺴــﺘﺨدم ﺘﺤﻠﻴــل ‪ ..............‬ﻝدراﺴــﺔ ﻨﻘــﺎط اﻝﻘــوة واﻝﻀــﻌف داﺨــل اﻝﻤﻨظﻤــﺔ ‪،‬‬
‫وﻜذﻝك اﻝﻔرص واﻝﺘﻬدﻴدات اﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ (٧٥‬ﻫﻨــــﺎك ﺜﻼﺜــــﺔ ﻤراﺤــــل أﺴﺎﺴــــﻴﺔ ﻝــــﻺدارة اﻹﺴــــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ وﻫــــﻲ ‪، ..... ، .......‬‬
‫‪........‬‬
‫‪................ (٧٦‬اﻝﻌﻤﻠﻴــﺔ اﻝﺘــﻲ ﻴــﺘم ﻤــن ﺨﻼﻝﻬــﺎ ﺘﺤدﻴــد وﺘﺠﻤﻴــﻊ ﻤﺨﺘﻠــف أوﺠــﻪ‬
‫اﻝﻨﺸﺎط واﻷﻋﻤـﺎل اﻝﻀـرورﻴﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴـق أﻫـداف اﻝﻤﺸـروع ووﻀـﻌﻬﺎ ﻓـﻲ ﻫﻴﻜـل ﻴـﺘم ﺸـﻐﻠﻪ‬
‫ﺒﺎﻷﻓراد اﻝﻤؤﻫﻠﻴن وﺘزوﻴدﻫم ﺒﺎﻝﻤوارد واﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﻤﻜﻨﻬم ﻤن أداء ﻋﻤﻠﻬم ﺒﻜﻔـﺎءة‬
‫وﻓﻌﺎﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫‪................ (٧٧‬وﻓﻘـــﺎً ﻝﻬـــذا اﻝﺘﻘﺴـــﻴم ﻴـــﺘم ﺘﺠﻤﻴـــﻊ ﻜـــل ﻤﺠﻤوﻋـــﺔ ﻤـــن اﻷﻨﺸـــطﺔ‬
‫اﻝوظﻴﻔﻴﺔ اﻝﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ وﺤدة إدارﻴﺔ‪.‬‬
‫‪................ (٧٨‬وﻓﻘـــﺎً ﻝﻬـــذا اﻝﺘﻘﺴـــﻴم ﻴـــﺘم ﺘﺠﻤﻴـــﻊ اﻷﻨﺸـــطﺔ اﻝﻤﺘﻌﻠﻘـــﺔ ﺒﻤﻨطﻘـــﺔ‬
‫ﺠﻐراﻓﻴﺔ ﻓﻲ وﺤدة إدارﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫‪................ (٧٩‬ﻴﺴﺘﻨد ﻫذا اﻝﺘﻘﺴﻴم ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﻘوم اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﺒﺈﻨﺘﺎﺠﻬـﺎ‬
‫‪ ،‬ﻓﺘﻨﺸﺊ وﺤدة إدارﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻝﻜل ﺴﻠﻌﺔ أو ﺨدﻤﺔ ﺘﻬﺘم ﺒﻜل أﻤورﻫﺎ‪.‬‬
‫‪................ (٨٠‬ﻴﺴﺘﻨد ﻫذا اﻝﺘﻘﺴﻴم ﻋﻠﻰ وﺠـود ﻤﺠﻤوﻋـﺎت ﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ ﻤـن اﻝﻌﻤـﻼء‬
‫ﻝﺼﺎﻝﺢ اﻝﺤﻜوﻤﺔ واﻝﻘطﺎع اﻝﺨﺎص وﻏﻴرﻫم ﻤﻤﺎ ﻴﺘطﻠب إدارة ﺨﺎﺼﺔ ﻝﺸﺌون ﻜل ﻤﺠﻤوﻋﺔ‬
‫ﻝﺘﻠﺒﻴﺔ اﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻪ ﺒدﻗﺔ‪.‬‬
‫‪................ (٨١‬ﻴﺴــﺘﻨد ﻫــذا اﻝﺘﻘﺴــﻴم ﻋﻠــﻰ وﺠــود ﻤراﺤــل أو ﻋﻤﻠﻴــﺎت ﺨﺎﺼــﺔ ﻓــﻲ‬
‫ﺘﻨظﻴم اﻝﻨﺸﺎط اﻝﻔﻨﻲ واﻹﻨﺘﺎﺠﻲ ﻝﺼﻨﺎﻋﺎت اﻝﺒﺘرول‪.‬‬
‫‪................ (٨٢‬ﻴﺸــﻴر ذﻝــك اﻝﺘﻨظــﻴم إﻝــﻰ اﻝــﻨظم ﻏﻴــر اﻝﻤﻜﺘﺒﻴــﺔ وﻝﻴﺴــت ﻤﻜﺘوﺒــﺔ‬
‫وﺘﻨﻌﻜس ﻓﻲ ﺼورة ﻋﻼﻗﺎت وﻤﻌﺎﻤﻼت ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴن اﻷﻓراد‪.‬‬

‫‪٢٩٤‬‬
‫‪................ (٨٣‬ﻴﻌﻨﻲ ﻫذا اﻝﻤﻔﻬوم اﻻﺘﺠﺎﻩ إﻝﻰ ﺘرﻜﻴز اﻝﺴﻠطﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘـ اررات‬
‫اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻝﻠﻌﻤل‪.‬‬
‫‪................ (٨٤‬ﻴﻌﻨـــﻲ ﻫـــذا اﻝﻤﻔﻬـــوم ﺘوزﻴـــﻊ اﻝﺴـــﻠطﺎت ٕواﻋطـــﺎء ﺤرﻴـــﺔ اﺘﺨـــﺎذ‬
‫اﻝﻘ اررات ﺤﻴث ﻴﺠري اﻝﻌﻤل اﻝﻔﻌﻠﻲ‪.‬‬
‫‪................ (٨٥‬ﻴﻘﺼد ﺒﻬذا اﻝﻤﺒدأ ﻨﻘل اﻝﺘﺼرف واﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﻤن ﻤﺴﺘوى إﻝﻰ‬
‫ﻤﺴﺘوى ﺘﻨظﻴﻤﻲ أدﻨﻰ‪.‬‬
‫‪................ (٨٦‬اﻝﻘــوة أو اﻝﺤــق ﻓــﻲ اﻝﺘﺼــرف ‪ ،‬أو إﻋطــﺎء اﻷﻤــر ‪ ،‬أو اﻝﺤﺼــول‬
‫ﻋﻠﻰ اﻝﻌﻤل ﺒواﺴطﺔ اﻵﺨرﻴن‪.‬‬
‫‪................ (٨٧‬ﺘﺸــﻴر ﻫــذﻩ اﻝﺴــﻠطﺔ إﻝــﻰ ﻗــدرة اﻝﻤــدﻴرﻴن واﻝﻌــﺎﻤﻠﻴن ﻋﻠــﻰ اﺘﺨــﺎذ‬
‫اﻝﻘـــ اررات واﻹﺸـــراف ﻋﻠـــﻰ اﻷﻨﺸـــطﺔ وﻤﺘﺎﺒﻌﺘﻬـــﺎ ﺒﺸـــﻜل ﻤﺒﺎﺸـــر ﻴـــؤدي ﻝﻺﻨﺠـــﺎز واﻷداء‬
‫اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف‪.‬‬
‫‪................ (٨٨‬ﺘﻠـــك اﻝﺴـــﻠطﺔ اﻝﺘـــﻲ ﺘﻌطـــﻲ اﻝﺤـــق ﻝﻠﻔـــرد أو اﻹدارة ﻝﻠﺘﺼـــرف أو‬
‫اﻝﻘﻴﺎم ﺒﻌﻤﻠﻴﺎت وﺼﻴﺎﻏﺔ ﺴﻴﺎﺴﺎت ﻤﺤددة‪.‬‬
‫‪................ (٨٩‬ﻤﻨﺢ أو إﻋطﺎء اﻝﺴﻠطﺔ ﻤـن إداري ﻵﺨـر أو ﻤـن وﺤـدة ﺘﻨظﻴﻤﻴـﺔ‬
‫ﻷﺨرى ﻝﻐرض ﺘﺤﻘﻴق واﺠﺒﺎت ﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫‪................ (٩٠‬اﻝﺘزام اﻝﻔرد ﻝﻠﻘﻴﺎم ﺒﺎﻝواﺠﺒﺎت اﻝﻤﺤددة ﻝﻪ‪.‬‬
‫‪................ (٩١‬ﻋـــدد اﻷﻓـــراد اﻝـــذﻴن ﻴﺸـــرﻓون ﻋﻠـــﻴﻬم إداري واﺤـــد وﻴﺨﻀـــﻌون‬
‫ﻝﺴﻠطﺘﻪ‪.‬‬
‫‪................ (٩٢‬اﻝﺘﻨظﻴم اﻝذي ﻻ ﻴﺘم ﻓﻴﻪ ﺘﻔوﻴض اﻝﺴﻠطﺎت ﺒﺸﻜل ﻜﺎف‪.‬‬
‫‪................ (٩٣‬اﻝﺘﻨظــﻴم اﻝــذي ﻴﺘﻤﻴــز ﺒدرﺠــﺔ ﻜﺒﻴــرة ﻤــن ﺘﻔــوﻴض اﻝﺴــﻠطﺎت ﻓــﻲ‬
‫ﺠﻤﻴﻊ اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪................ (٩٤‬إﺤداث ﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻻﺨﺘﺼﺎﺼﺎت واﻝﺴـﻠطﺎت واﻝﻌﻼﻗـﺎت اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴـﺔ‬
‫واﻝوظﺎﺌف وﻤﺴﺘوﻴﺎﺘﻬﺎ وﻨطﺎق إﺸراﻓﻬﺎ واﻻﺘﺼﺎﻻت وﺤداﺘﻬﺎ اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫‪٢٩٥‬‬
‫‪................ (٩٥‬اﻝﺴﻠطﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﺘﻤﻜن ﻤن ﺨﻼﻝﻬﺎ اﻝﻤـدﻴر واﻝﻌـﺎﻤﻠﻴن ﻤـن ﻤﺴـﺎﻋدة‬
‫اﻝﺴـــﻠطﺔ اﻝﺘﻨﻔﻴذﻴـــﺔ ﻤـــن ﺨـــﻼل إﻤـــدادﻫﺎ ﺒﺎﻝﻤﻌﻠوﻤـــﺎت وﻹرﺸـــﺎدات واﻻﺴﺘﺸـــﺎرات واﻝﻘﻴـــﺎم‬
‫ﺒﺎﻝﻤﻬﺎم واﻷﻨﺸطﺔ اﻝﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﺒﻤﺎ ﻴؤدي ﻝﺘﻴﺴﻴر أداء وظﺎﺌف اﻝﺘﻨظﻴم‪.‬‬
‫‪................‬ﺘﺸــﻴر إﻝــﻰ اﻝﻘــوى اﻝﺘــﻲ ﺘﺤــرك اﻷﻓ ـراد ﻓــﻲ اﺘﺠــﺎﻩ ﻤﻌــﻴن ﻝﻠﻘﻴــﺎم‬ ‫‪(٩٦‬‬
‫ﺒﻌﻤل ﻤﺎ أو اﻝﺘﺼرف ﺤﻴﺎل ﻤوﻗف ﻤﺤدد‪.‬‬
‫‪................‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﺘﻤر ﺒﻌدة ﻤراﺤل ﺤﺘﻰ اﻹﺸﺒﺎع‪.‬‬ ‫‪(٩٧‬‬
‫‪................‬أﺴﻤﺎ ﻫﻴرزﺒرج اﻝﻌواﻤل اﻝداﺨﻠﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺸﻤل ﻋﻠﻰ اﻨﺠﺎز اﻝﻌﻤل‬ ‫‪(٩٨‬‬
‫ﺒﻜﻔﺎءة وﻤﺤﺘوى اﻝﻌﻤل واﻝﺤﺎﺠﺔ إﻝﻰ اﻝﺜﻨﺎء واﻝﻤدح واﻹﺤﺴﺎس ﺒﺎﻝﻤﺴﺌوﻝﻴﺔ ﻋن اﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫‪................‬ﻗﺎﻤـــت ﻫـــذﻩ اﻝﻨظرﻴـــﺔ ﺒﺘﺼـــﻨﻴف ﺤﺎﺠـــﺎت اﻷﻓـــراد إﻝـــﻰ ﺜﻼﺜــــﺔ‬ ‫‪(٩٩‬‬
‫ﻤﺠﻤوﻋﺎت أﺴﺎﺴﻴﺔ ﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ اﻝﺤﺎﺠﺔ ﻝﻠﺒﻘﺎء واﻝﺤﺎﺠﺔ ﻝﻠﻌﻼﻗﺎت واﻝﺤﺎﺠﺔ ﻝﻠﻨﻤو‪.‬‬
‫‪................ (١٠٠‬ﺘﻤﺜل اﻝطﺎﻗﺎت اﻝﻜﺎﻤﻨﺔ ﻝدى اﻝﻔرد وﺘدﻓﻌﻪ ﻝﻴﺴﻠك ﺴﻠوﻜﺎً ﻤﻌﻴﻨﺎً‪.‬‬
‫‪................ (١٠١‬ﺘﻤﺜل اﻝﻤﺜﻴر اﻝﺨﺎرﺠﻲ اﻝذي ﻴﺤرك ﻓﻲ ﻨﻔس اﻝﻔرد اﻝداﻓﻊ ﻝﻠﻘﻴﺎم‬
‫ﺒﻌﻤل ﻤﻌﻴن‪.‬‬
‫‪................ (١٠٢‬ﻴﺘﻤﻴــز ﻫــذا اﻝــﻨﻤط ﻤــن اﻝﻘﻴــﺎدة ﺒﺎﻋﺘﻤــﺎد اﻝﻘــﺎدة ﻋﻠــﻰ اﻝﺴــﻠطﺔ‬
‫اﻝرﺴﻤﻴﺔ واﺘﺨﺎذﻫﺎ ﻜﺄداة ﻝﻠﺘﺤﻜم واﻝﺴﻴطرة‪.‬‬
‫‪................ (١٠٣‬ﺘﺸــﻴر إﻝــﻰ اﻝﻘــدرة ﻋﻠــﻰ اﻝﺘــﺄﺜﻴر وﻓــرض اﻹرادة ﻋﻠــﻰ اﻵﺨــرﻴن‬
‫وذﻝك ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠق ﺒﻘ ارراﺘﻬم واﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬم وﺴﻠوﻜﻬم‪.‬‬
‫‪................ (١٠٤‬اﻝﻘــوة اﻝﺘــﻲ ﻴﻤﺘﻠﻜﻬــﺎ اﻝﻘﺎﺌــد ﻤــن ﺠ ـراء ﺸــﻐﻠﻪ ﻝﻤﻨﺼــب وﻤرﻜــز‬
‫وظﻴﻔﻲ ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻴﺘﻴﺢ ﻝﻪ اﻝﺘﺤﻜم واﻝﺴﻴطرة‪.‬‬
‫‪................ (١٠٥‬ﺒﺠﺎﻨــــب ﻜوﻨﻬــــﺎ ﻋﻤﻠﻴــــﺔ إدارﻴــــﺔ ﻓﻬــــﻲ ﻓــــﻲ اﻷﺴــــﺎس ﻋﻤﻠﻴــــﺔ‬
‫اﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻋن طرﻴﻘﻬﺎ ﺘﺘﻔﺎﻋل اﻝﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪................ (١٠٦‬اﻝﻘوى اﻝﺘﻲ ﻴﻜﺘﺴب اﻷﻓراد ﻤن ﺨﻼﻝﻬﺎ اﻝﻘـدرة ‪ ،‬وﺘزﻴـد ﺜﻘـﺘﻬم ‪،‬‬
‫وﻴرﺘﻔﻊ ﻤﺴﺘوى اﻨﺘﻤﺎﺌﻬم ووﻻﺌﻬم ﻝﺘﺤﻤل اﻝﻤﺴﺌوﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫‪................ (١٠٧‬إﺴــﻨﺎد ﻤﻬــﺎم اﻷﺸــﺨﺎص وﻤﺤﺎﺴــﺒﺘﻬم ﻋﻠﻴﻬــﺎ ﻤــن ﺠﺎﻨــب اﻹدارة‬
‫ﺤﻴث ﺘﻀﻊ اﻹدارة ﻓﻘط ﻤراﻗﺒﺔ أو ﻨﻘط ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ‪.‬‬

‫‪٢٩٦‬‬
‫‪................ (١٠٨‬ﻤﺠﻤوﻋــﺔ ﻤــن اﻷﻓ ـراد ذوي اﻷدوار اﻝوظﻴﻔﻴــﺔ اﻝﻤﺨﺘﻠﻔــﺔ واﻝــذﻴن‬
‫ﻴﺸﺘرﻜون ﻓﻲ اﻻﻝﺘزام ﻨﺤو ﻋﻤل ﻤﻌﻴن ﻤﺎ وﻴﺘﻌﺎوﻨون ﻤن أﺠل ﺘﺤﻘﻴق أﻫداﻓﻪ‪.‬‬
‫‪................ (١٠٩‬اﻝﺸﺨص اﻝذي ﻴوﺠﻪ وﻴرﺸد وﻴﺤﻔز اﻵﺨرﻴن‪.‬‬
‫‪................ (١١٠‬اﻷﻓﻜـــــــﺎر واﻝﻤﻌـــــــﺎﻨﻲ واﻝﻤﻔـــــــﺎﻫﻴم أو اﻷواﻤـــــــر واﻝﺘوﺠﻴﻬـــــــﺎت‬
‫واﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت أي رﻤوز أﺨرى ﻴﺘم ﺘداوﻝﻬﺎ ﺒﻴن طرﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺘﺼﺎل‪.‬‬
‫‪................ (١١١‬ﻋﻤﻠﻴــﺔ ﺘﺒــﺎدل وﺘﻔﺴــﻴر وﻨﺸــر اﻝﻤﻌﻠوﻤــﺎت ﻤــن ﺨــﻼل ﺨطــوط‬
‫اﻝﺴﻠطﺔ ﺒﺎﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫‪................ (١١٢‬ﻓـــرق ﻴﺘـــراوح ﻋـــدد أﻓرادﻫـــﺎ ﻤـــﺎ ﺒـــﻴن ‪ ٥‬و ‪ ٨‬أﻋﻀـــﺎء وﻴﻌﺘﻤـــد‬
‫اﻻﻨﻀﻤﺎم إﻝﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻝﺨﺒرة‪.‬‬
‫‪................ (١١٣‬اﻻﺘﺼﺎﻻت اﻝﺘﻲ ﻻ ﺘرﺘﺒط ﺒﺨـط اﻝﺴـﻠطﺔ اﻝرﺴـﻤﻲ وﻤـن أﻤﺜﻠﺘﻬـﺎ‬
‫ﺘﺒﺎدل اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت‪.‬‬
‫‪................ (١١٤‬اﻷداة اﻝﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ ﻝﻨﻘل اﻷﻓﻜﺎر واﻝﻤﻌﺎﻨﻲ‪.‬‬
‫‪................(١١٥‬اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻝﻤﻨظﻤـﺔ اﻝﻤﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺒـﺎﻝﺘﺤﻘق واﻝﺘﺄﻜـد ﻤـن إﺘﻤـﺎم اﻷﻨﺸـطﺔ‬
‫واﻻﻝﺘ ـزام ﺒﺎﻷﻋﻤــﺎل اﻝﺘــﻲ ﺴــﺒق اﻝﺘﺨطــﻴط ﻝﻬــﺎ ﻓــﻲ اﻝﻤﻨظﻤــﺔ ﻤــن أﺠــل ﺘﺤﻘﻴــق اﻷﻫــداف‬
‫اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪................(١١٦‬اﻝﻔرق ﺒﻴن اﻷداء اﻝﻔﻌﻠﻲ واﻷداء اﻝﻤﻌﻴﺎري‪.‬‬
‫‪................(١١٧‬ﻨﺴب ﺘﻬدف إﻝﻰ ﻗﻴﺎس ﻗدرة اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴق اﻷرﺒﺎح‪.‬‬
‫‪................(١١٨‬ﻨﺴــب ﺘﻬــدف إﻝــﻰ ﻗﻴــﺎس ﻗــدرة اﻝﻤﻨظﻤــﺔ ﻋﻠــﻰ ﺴــداد اﻝﺘزاﻤﺎﺘﻬــﺎ‬
‫ﻗﺼﻴرة اﻷﺠل‪.‬‬
‫‪................(١١٩‬ﻨﺴـب ﺘﻬـدف إﻝـﻰ ﻗﻴـﺎس ﻗـدرة اﻝﻤﻨظﻤـﺔ ﻋﻠـﻰ ﻤﻤﺎرﺴـﺔ أﻨﺸــطﺘﻬﺎ‬
‫وﺤﺴﺎب ﻤﻌدﻻت دوران ﻤﺴﺒﺒﺎﺘﻬﺎ ﺨﻼل ﻓﺘرة زﻤﻨﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫‪................(١٢٠‬ﻨﺴب ﺘﻘﻴس ﻗدرة اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻤوﻴل ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻪ ﻤن دون اﻝﻐﻴر‪.‬‬
‫‪................(١٢١‬ﺘرﺠﻤﺔ اﻷﻨﺸطﺔ واﻝﻤﻬﺎم اﻝﺘدرﻴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺼـورة رﻗﻤﻴـﺔ ﺜـم وﻀـﻌﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺼورة ﻤﻴزاﻨﻴﺔ ﺘﻘدﻴرﻴﺔ ﺘﻤﻜن ﻤن اﻝﺘﻌرف ﻋﻠﻰ إﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻨﻔﻴذ اﻝﻨﺸﺎط اﻝﺘدرﻴﺒﻲ‪.‬‬

‫‪٢٩٧‬‬
‫‪................(١٢٢‬ﻴﺸﻴر إﻝﻰ إذا ا ﻜﺎن اﻝﻤﻌﻴﺎر ﻴﻘـﻴس وﻴﻘـﻴم ﺒﺎﻝﻔﻌـل ﻤـﺎ وﻀـﻊ ﻤـن‬
‫أﺠل ﻗﻴﺎﺴﻪ‪.‬‬
‫‪................(١٢٣‬ﻴﺸــﻴر إﻝــﻰ ﻤــدى اﺘﺴــﺎق ﻤﻌﻴــﺎر اﻝﻘﻴــﺎس أي إﻤﻜﺎﻨﻴــﺔ اﻻﻋﺘﻤــﺎد‬
‫ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬
‫‪................(١٢٤‬إﻋطﺎء ﻤﻌﺎﻴﻴر اﻝﻘﻴـﺎس دﻻﺌـل ﻤﺤـددة وﺨﺎﺼـﺔ ﻝﻠﻌـﺎﻤﻠﻴن ﻋـن ﻤـﺎ‬
‫ﻴﺘوﻗﻌﻪ ﻋن أداﺌﻬم وﻜﻴف ﻴﻤﻜﻨﻬم ﻤواﺠﻬﺔ ﺘﻠك اﻝﺘوﻗﻌﺎت‪.‬‬
‫‪................(١٢٥‬ﺒواﺴطﺘﻬﺎ ﻴﻤﻜن ﺘﺤﻠﻴل اﻝﻨﺴب اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻝﺨدﻤﺔ اﻷطـراف‬
‫اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ داﺨل وﺨﺎرج اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬

‫‪٢٩٨‬‬