‫التنفيذ اإلستراتيجي‬

Strategy Implementation
 ‫تمهيد ‪:‬‬
‫يعتبر التنفيذ اإلستراتيجي جوهر اإلدارة اإلستراتيجية ألن النجاح‬
‫في صياغة اإلستراتيجية ال يعني النجاح في تنفيذها‪ ،‬كما أن‬
‫التطبيق العملي لما هو مخطط له يعتبر أصعب من التخطيط‬
‫نفسه‪ ،‬وتعتبر هذه األخيرة من اهم المراحل التي تمر بها‬
‫االدارة االستراتيجية ‪ ،‬ألنها تحدد الترتيبات الداخلية للمنظمة‬
‫و المرتبطة بتنفيذ اإلستراتيجية‬
 ‫ل‬ ‫ا‬
‫جيد‬ ‫صياغة‬ ‫ضعيف‬
‫عالقة الصياغة بالتطبيق ‪:‬‬ ‫•‬
‫جيد‬

‫نجاح‬ ‫مغامرة‬
‫‪Success‬‬ ‫• النجاح‪ :‬االنسجام بين الصياغة و التطبيق‬
‫‪Rolette‬‬

‫ط‬‫ت‬ ‫ال‬ ‫(ضمان نجاح اإلستراتيجية)‪.‬‬

‫ب‬
‫يق‬
‫إشكالية‬ ‫فشل‬ ‫• الفشل‪ :‬الصياغة ضعيفة والتطبيق ضعيف‬
‫‪Trouble‬‬ ‫‪Failure‬‬
‫ضعيف‬

‫(فشل مؤكد)‪.‬‬
‫• المغامرة‪:‬التطبيق جيد لكنه ال ينسجم مع الصياغة (متاعب كبيرة تعيق‬
‫التنفيذ)‪.‬‬
‫• اإلشكالية ‪ :‬التطبيق ضعيف لكن الصياغة جيدة تقع المؤسسة في مشاكل لكن‬
‫توجد إمكانية إنقاذ الوضع‪ ( ،‬بمعنى أن التطبيق سيء واإلشكالية هنا في تغير‬
‫الصياغة بالرغم أنها جيدة ‪).‬‬
‫من خالل الشكل يتضح لنا الصياغة السليمة لإلستراتيجية ال تكفي‬
‫لنجاحها وإنما تتطلب دقة ومتابعة في التنفيذ‪ ،‬لكن هذا ال يعني‬
‫أن مرحلة التنفيذ تكون أهم من مرحلة الصياغة ‪،‬ألنه مهما‬
‫كان التنفيذ دقيقا ومناسبا فإنه لن يعطي النتائج المرغوبة إذا‬
‫كانت اإلستراتيجية غيرمصاغة بنجاح‪ .‬إذن فاالرتباط وثيق‬
‫بين هاتين المرحلتين من اإلدارة اإلستراتيجية كما هو بين‬
‫جميع مراحلها األخرى‪.‬‬
 ‫متطلبات التنفيذ اإلستراتيجي (األنشطة )‬
‫تتطلب عملية التنفيذ مجموعة من األنشطة التي يجب أن تقوم بها اإلدارة العليا نلخصها كالتالي‪:‬‬

‫‪ .1‬تحديد األهداف السنوية‪:‬‬

‫إن تحديد األهداف في المدى قصير األجل عامل ضروري لتنفيذ اإلستراتيجية‪ ،‬فهو نشاط‬
‫يشترك فيه كل المديرين في المؤسسة كونه ‪:‬‬
‫‪ ‬يمثل األساس الذي يقوم عليه تخصيص الموارد‪.‬‬
‫‪ ‬تعتبر المؤشر األول للتقييم‪.‬‬
‫‪ ‬يمكن اعتبارها كمقياس لدرجة التقدم في تحقيق األهداف طويلة األجل ‪.‬‬
‫‪ ‬على أساسها تحدد األولويات والمهام الخاصة باألفراد واإلدارات واألقسام‪.‬‬
‫ومن الضروري التأكد بأن األهداف الفرعية تلقى القبول من قبل المسييرين والمديرين‬
‫وأنها متناسقة مع األهداف طويلة األجل وأنها تستند إلى اإلستراتيجيات المطبقة‪ ،‬ولضمان‬
‫تحقيق ذلك وجب على المديرين أن يقوموا بإشراك مرؤوسيهم في مراحل وعمليات وضع‬
‫األهداف الفرعية من أجل انسجامهم اإليجابي مع عملية تنفيذ اإلستراتيجية (وجدير بالذكر بأن‬
‫تحديدها يتم بطريقة ال مركزية إذ يقوم كل مدير قسم بتحديد األهداف الخاصة بقسمه)‬
 ‫‪ .2‬صياغة السياسات‪:‬‬
‫عملية رسم السياسات تأتي بعد تحديد األهداف الفرعية قصيرة األجل وهي‬
‫األسلوب الذي يتم من خالله تغطية هذه األهداف‪ ،‬ويكون تحديد هذا‬
‫األسلوب برسم السياسات التي من خاللها يتم وضع القيود ومجال الممارسة‬
‫اإلدارية وصياغة السياسات بشكل مناسب يحتل دورا حيويا في التنفيذ‪ ،‬و‬
‫لتحويل االستراتيجيات التي تم اختيارها من أفكار إلى واقع تنفيذي ‪ ،‬البد‬
‫من وضع المنظمة لعدد من السياسات التي تعد بمثابة األداة التي يتم بها‬
‫تنفيذ االستراتيجية ‪ ،‬ففي ظلها يتم تحديد الوظائف و اإلختصاصات ويتحدد‬
‫بموجبها نوع المهمة وخطوات تنفيذها و المسؤول عن كل خطوة فضال عن‬
‫الموارد المطلوبة للتنفيذ ‪ ،‬وبذلك تتحدد الخطوات العامة و اإلجراءات و‬
‫القواعد التي تساعد على تحقيق االهداف الموضوعة ‪ ،‬ومن أهميتها أنها ‪:‬‬
‫‪ ‬تساعد على التعرف على ماهو مهم ومطلوب لتنفيذ اإلستراتيجية‬
‫‪ ‬تسمح بالتنسيق مابين الوحدات التنظيمية‬
 ‫‪ .3‬تخصيص الموارد‪:‬‬
‫يعتبر فشل المؤسسة في توفير الموارد الالزمة أكبر معوق يقف أمام‬
‫تحقيق المنظمة ألهدافها‪ ،‬فيعد تخصيص الموارد من األنشطة اإلدارية‬
‫الرئيسية التي تسمح بتنفيذ اإلستراتيجية وهو يتم طبقا‬
‫لألولويات المحددة والمرتبطة باألهداف الفرعية ( عند تخصيص‬
‫الموارد يجب أن يتم ربطها باألهداف المحددة حسب أولوية كل منها)‬
‫فمثال تحديد هدف فرعي بزيادة نسبة إيرادات أحد األقسام في العام‬
‫المقبل‪ ،‬بالضرورة يحتم زيادة معينة في الموارد التي ستخصص لهذا‬
‫القسم ‪ ،‬وجدير بالذكر أن هناك مجموعة من العوامل التي يجب‬
‫مراعاتها في توزيع الموارد منها ‪:‬‬
‫‪ ‬الحفاظ على الموارد النادرة ووقايتها‬
‫‪ ‬الدقة في معرفة احتياجات كل قسم ومتى يحتاج لذلك‬
 ‫‪ .4‬الهيكل التنظيمي‪:‬‬
‫لقد أشار " ‪( CHANDLER‬وهو من رواد الباحثين في مجال اإلستراتيجية ) إلى أن‬
‫اإلستراتيجية هي التي تحدد شكل الهيكل التنظيمي للمؤسسة‪ ،‬وبالتالي فالتطبيق‬
‫الصحيح والجيد لإلستراتيجية يتطلب بناء وتهيئة هيكل تنظيمي مناسب‪ ،‬ولهذا يجب‬
‫تعديل وتطوير الهيكل التنظيمي بما من شأنه أن يعكس المهام و األنشطة التي تتطلبها‬
‫اإلستراتيجية ويسهم في دعم المزايا التنافسية‬
‫مالحظة ‪ :‬البد من التوافق بين االستراتيجية و الهيكل التنظيمي ‪ ،‬فالهيكلة المناسبة‬
‫متغير أساسي في تنفيذ اإلستراتيجية وبالتالي فهي شرط لحسن التنفيذ و للتكيف مع‬
‫البيئة " بدون التنظيم الجيد الذي يتميز بمرونة الهيكل التنظيمي تصبح المنظمة‬
‫عرضة لإلنهيار ‪ ،‬وهناك مجموعة من العوامل التي تؤثر على قرار نوع الهيكل‬
‫التنظيمي المناسب من أهمها ‪:‬‬
‫‪ ‬نوع اإلستراتيجية المختارة‬
‫‪ ‬طبيعة نشاط المنظمة‬
‫‪ ‬درجة التكنولوجيا و التقنية المستخدمة‬
‫‪ ‬حجم المنظمة‬
 ‫‪.5‬اإلدارة الفعالة للعمليات التنظيمية ‪:‬‬
‫تتحقق اإلدارة الفعالة بوضع معايير لقياس األداء وتوفير نظم للحوافز‬
‫ونظم للعقاب و الردع‬
‫‪ .6‬تنمية القدرات و الكفاءات اإلدارية و القيادية ‪:‬‬
‫لكل استراتيجية متطلباتها من الكوادر اإلدارية ذات المواصفات و‬
‫الخصائص التي قد ال تتفق مع غيرها من اإلستراتيجيات ‪ ،‬لذلك يجب‬
‫تنمية و إعداد القادة بصورة مستمرة عن طريق تحديد الصفات و‬
‫السمات المطلوب توافرها في الموارد البشرية بصفة عامة والقادة‬
‫بصفة خاصة لتنفيذ االستراتيجية بفعالية و بالتالي تحديد نواحي‬
‫التنمية المطلوبة ( يجب أن تتوافر الكوادر على مج مهارات كمهارات‬
‫تشخيص وحل المشكالت و اتخاذ القرارات ‪ ،‬مهارات رفع الروح‬
‫المعنوية للعاملين ‪ ،‬مهارات االتصال‪....‬الخ)‬
 ‫‪ .7‬أنظمة المعلومات اإلستراتيجية‪:‬‬
‫تقوم هذه األخيرة بدور مهم في عمليات اإلدارة اإلستراتيجية الخاصة‬
‫بالصياغة والتطبيق من خالل بناء مصادر للمعلومات اإلستراتيجية‬
‫تساهم في تحسين فعالية وكفاءة العمليات و األنشطة الداخلية‬
‫للمؤسسة‪ ،‬وإن أكبر فائدة يقدمها نظام المعلومات اإلستراتيجية هو‬
‫بناء قاعدة معلومات إستراتيجية تمكن من تزويد اإلدارة بالمعلومات‬
‫الضرورية لعمليات التخطيط واتخاذ القرارات وكل األنشطة المساندة‬
‫لعملية تصميم وتطبيق إستراتيجية المنظمة‬
 ‫العناصر (القواعد) السبعة لنجاح تنفيذ‬
‫اإلستراتيجية ‪:‬‬
‫لقد قدمت مجموعة ماكينزي االستشارية‪Consulting‬‬
‫‪) ) Firm Mckinsey andCompany‬نموذجا‬
‫أطلقت عليه اسم "‪"The Seven Ss Framework‬‬
‫يهتم ببيان العناصر اإلدارية والتنظيمية السبعة‬
‫الضرورية لنجاح تطبيق اإلستراتيجية و المتمثلة في ‪:‬‬
 :‫نموذج ماكينزي لتنفيذ اإلستراتيجية‬
Strategy •

Staff • Structure •
Shared •
Values •
Skills •
Style •

System •
 ‫• اإلستراتيجية ‪: Strategy‬ويعتبر اختيار اإلستراتيجية المناسبة هو‬
‫العقل المفكر للمنظمة ‪.‬‬
‫• الهيكل التنظيمي ‪ : Structure‬حيث يتم تحديد الصالحية (السلطات‬
‫) والمسؤولية ‪ ،‬ونطاق اإلشراف والتخصصات األفقية والعمودية ‪،‬‬
‫وكذا مجموع العالقات التنظيمية و األعمال و المهام‪.‬‬
‫• األسلوب (النمط) اإلداري‪ : Style‬يمثل فلسفة اإلدارة التنظيمية‬
‫وتوجهها الفكري التي تنعكس في مجموع القيم والمعتقدات التي من‬
‫خاللها تجري اإلدارة المفاضلة بين األهم والمهم في األولويات بغية‬
‫تعزيزه بالموارد المادية والبشرية لتحويله إلى تصرف وسلوك‪..‬‬
‫• النظم اإلدارية لمستخدمة ‪Systems‬‬
‫عمليات التشغيل التي تظهر تدفقات ومراحل العمل أول بأول داخل‬
‫المؤسسة‪ ،‬لمختلف األنشطة والعمليات بما فيها أنظمة المعلومات‬
‫والرقابة والحوافز ونظم اإلنتاج والعمليات ونظم قياس األداء وتقييم‬
‫العمل‪..‬‬
 ‫• المهارات ‪Skills‬‬
‫مجموع القدرات و الكفاءات القادرة على تحويل المعلومات و المعارف إلى واقع‬
‫عملي ولهذا يجب ان تتطلع المؤسسة الى جذب المهارات التي تحقق ميزة‬
‫تنافسية يصعب تقليدها كما يجب أن تعتمد على برامج التدريب والتطوير في‬
‫المنظمة لتنمية المهارات وتطويرها ‪.‬‬
‫• الكادر ‪(Staff‬الهيئة االدارية )‬
‫• يقصد بها مج الموظفين في المؤسسة لهذاو لضمان التنفيذ الفعال لالستراتيجية‬
‫يجب تحديد معايير النتقاء الموارد البشرية و تخطيط الموارد البشرية و‬
‫استقطابها والمحافظة عليها وتطويرها ‪.‬‬
‫• القيم المشتركة (الثقافة التنظيمية) )‪Shared- Values( Org-Culture‬‬
‫• وهي منظومة القيم والتقاليد والمعتقدات والطموحات والتطلعات والقواعد التي‬
‫يشترك فيها األفراد داخل المؤسسة وقد اعتبرها مكنزي محور التنفيذ في البناء‬
‫المؤسسي لهذا يجب صهر عادات وتقاليد أفراد المؤسسة الذين ينتمون إلى‬
‫ثقافات مختلفة في منظومة قيم موحدة للمنظمة‪: .‬‬