‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس‬

‫ﻴﺺ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫أو ﻣﺎﺳ اﻗﺘﺼﺎد‬
‫و ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺎت‬
‫‪2021/2020‬‬
‫إﻋﺪاد اﻟﺪﻛﺘﻮر‪ :‬وﻟﻴﺪ ﻣﺮﻏ‬

‫ﻳ ﻨﺎول ﺬا اﳌﻘﻴﺎس أﺳﺎﺳﺎ أﺣﺪ ﻣﺮاﺣﻞ اﻟ ﺴﻴ ﺳ اﺗ ‪ ،‬واﳌﺘﻤﺜﻠﺔ اﻟ ﻴﺺ ﺳ اﺗﻴ واﻟﺬي ﻳﺘﻤﺤﻮر أﺳﺎﺳﺎ ﺣﻮل ﻞ ﻣﻦ‬
‫اﻟ ﻴﺺ ا ﺎر واﻟ ﻴﺺ اﻟﺪاﺧ ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إ ﺳﺘﻔﺎﺿﺔ ﺬا ﻃﺎرﺑﺬﻛﺮﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﺤﺎور ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺬﻟﻚ‪.‬‬
‫د‪ /‬ﻣﺮﻏﻨﻲ وﻟﻴﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﻣﻘﻴﺎس ﺗﺸﺨﻴﺺ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫* اﳌﺤﻮر ول‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﺣﻮل ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﺬا اﳌﺤﻮر ﺳﻮف ﻧﺘﻄﺮق إ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﻔﺎ ﻴﻢ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻹﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﳌﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬إ ﺟﺎﻧﺐ‬
‫اﻟ ﺴﻴ ﺳ اﺗﻴ واﻟﺬي ﻌﺘ اﻟ ﻴﺺ ﺳ اﺗﻴ ﻣﻦ ﺑ ن أ ﻢ ﻣﺮاﺣﻠﮫ‪.‬‬
‫‪ -I‬ﻣﺪﺧﻞ إ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪:‬‬
‫اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﺠﺎﻻت واﻟ ﻣﻦ ﺑﻴ ﺎ‬ ‫ﻌﺘ ﻣﺼﻄ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ ﺑ ن اﳌﻔﺎ ﻴﻢ اﳌﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﻣﻮﺳﻌﺔ‬
‫ء ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺼﻴﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻌﺮ ﻒ‬ ‫ﺬا ﻃﺎر ﺳﻮف ﺴﺘﻌﺮض ﺬا اﳌﻔ ﻮم‬ ‫ﻣﺠﺎل إدارة ﻋﻤﺎل‪ ،‬و ﻨﺎ‬
‫ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺧﺼﺎﺋﺼ ﺎ‪ ،‬وﻣﺮاﺣﻞ ﺗﻄﻮر ﺎ‪.‬‬
‫أوﻻ‪ -‬ﻌﺮ ﻒ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺳﺘﻌﺪاد ﻟ ﺮب‪ ،‬ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﺧﻄﺔ ﺣﺮ ﺎت ا ﺶ ﺸ ﻞ ﻋﺎم‪ ،‬ﻐﻴﺔ‬ ‫اﺳﺘﻌﻤﻠﺖ ﻠﻤﺔ إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗﺪﻳﻤﺎ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺪف ﻣﻌ ن‪ 1،‬أﻣﺎ ﻣﺠﺎل إدارة ﻋﻤﺎل ﻓﻘﺪ ﺗﻢ ﻌﺮ ﻔ ﺎ ﻛﻤﺎ ﻳ ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻋﺮف ‪ " Ansoff‬ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺄ ﺎ ﺗﻠﻚ اﻟﻘﺮارات اﻟ ﺘﻢ ﻌﻼﻗﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻟﺒ ﺌﺔ اﳌﺤﻴﻄﺔ‪ ،‬ﺑﺤﻴﺚ ﺗ ﺴﻢ‬
‫اﻟﻈﺮوف اﻟ ﻳﺘﻢ ﻓ ﺎ إﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺑﺠﺰء ﻣﻦ ﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ‪ ،‬وﻣﻦ ﻨﺎ ﻳﻘﻊ ﻋ ﻋﺎﺗﻖ دارة ﻋﺐء‬
‫‪2‬‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺗﻜﻴﻴﻒ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻊ ﺬﻩ اﻟﺒ ﺌﺔ "‪.‬‬
‫ﻳﺘ ﻣﻦ ﻌﺮ ﻒ ‪ Ansoff‬أن إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﻌﻮاﻣﻞ ا ﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ دون اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪،‬‬
‫إﺧﺘﻴﺎراﳌﻨﺘﻮﺟﺎت و ﺳﻮاق اﳌﺴ ﺪﻓﺔ؛‬ ‫وﺗﻨﺤﺼﺮﻋﻼﻗﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﳌﺤﻴﻂ ا ﺎر‬
‫إﻋﺪاد ﺪاف واﻟﻐﺎﻳﺎت ﺳﺎﺳﻴﺔ ﻃﻮ ﻠﺔ ﺟﻞ‬ ‫‪ ‬و ﻌﺮ ﻒ آﺧﺮ ﻟـ ‪ " Chandler‬ﻓﺎﻹﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪3‬‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ واﺧﺘﻴﺎرﺧﻄﻂ اﻟﻌﻤﻞ وﺗﺨﺼﻴﺺ اﳌﻮارد اﻟﻀﺮور ﺔ ﻟﺒﻠﻮغ ﺬﻩ ﺪاف "‪.‬‬
‫ﺪاف‬ ‫ﺬا اﻟﺘﻌﺮ ﻒ اﳌﺠﺎل اﻟﺰﻣ اﻟﺒﻌﻴﺪ ﻟﻺﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ رﻛﺰ ﻋ ﺟﺎﻧ‬ ‫ﺣﺪد ‪Chandler‬‬
‫واﳌﻮارد؛‬
‫‪ ‬ﻛﻤﺎ أن ﻨﺎك ﻣﻦ ﻋﺮف ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻮ ﺎ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻠﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻼزم إﺳﺘﻌﻤﺎﻟ ﺎ‪ ،‬ﻟﺒﻠﻮغ‬
‫أ ﺪاف ﻃﻮ ﻠﺔ اﳌﺪى‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ واﳌﻮارد اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﻮاﺟﺐ ﺗﺨﺼﻴﺼ ﺎ وإدار ﺎ ﺸ ﻞ ﻓﻌﺎل إﻧﻄﻼﻗﺎ‬
‫‪4‬‬
‫ﻣﻦ ﻗﺮارات ﻣﺤﺪدة‪ ،‬ﻣﻊ ﺧﺬ ﻌ ن ﻋﺘﺒﺎراﳌﺠﺎل اﻟﺬي ﻌﻤﻞ ﻓﻴﮫ ﺗﻠﻚ اﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫‪ ‬و ﻌﺮف ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻛﺬﻟﻚ ﺑﺄ ﺎ " ﻗﻴﺎم اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﻮﺿﻊ أ ﺪاف ﻃﻮ ﻠﺔ ﺟﻞ ﻣﺘﻨﺎﺳﻘﺔ وﻣ ﻤﺔ ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﺑﻴ ﺎ‪ ،‬ﻣﻊ ﺗﺤﺪﻳﺪ وﻟﻮ ﺎت ﺛﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻄﺮق اﻟ ﺴﻤﺢ ﺑﺒﻠﻮغ ﺗﻠﻚ ﺪاف‪ ،‬واﻟ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ‬
‫‪5‬‬
‫ﺟﺮاءات اﳌﺘﺨﺬة ﻋ ﻣﺴﺘﻮى ا ﺎت اﳌﺴﺆوﻟﺔ ﻋﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬أي اﻟﻮﺣﺪات ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ"؛‬
‫‪ ‬ﻛﺬﻟﻚ ﻌﺮف ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺄ ﺎ " ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻣﺨﻄﻂ اﺳﺘﺨﺪام وﺗﻮز ﻊ اﳌﻮارد اﳌﺘﺎﺣﺔ‪ ،‬ﺪف ﻐﻴ اﻟﺘﻮازن‬
‫‪6‬‬
‫اﻟﺘﻨﺎﻓ ‪ ،‬وﺗﺜ ﻴﺘﮫ ﻟﺼﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﺤﻞ ﻋﺘﺒﺎر"؛‬
‫‪ ‬ووﻓﻖ ﻌﺮ ﻒ ‪ " Porter‬ﻓﺎﻹﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻮاﺟ ﺎ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﺗﻮﻓﻴﻖ ﺑ ن اﻟﻐﺎﻳﺎت اﻟ ﺴ‬
‫‪7‬‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﺒﻠﻮﻏ ﺎ و ﺟﺮاءات اﻟ ﺗﻤﻜ ﺎ ﻣﻦ ﺗﺤﻘﻴﻘ ﺎ"‪.‬‬
‫اﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ ﺬا اﻟﺘﻌﺮ ﻒ ﻳﻤﻜﻦ ﻣﻼﺣﻈﺔ ﺗﺮﻛ ‪ Porter‬ﻋ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻐﺎﻳﺎت و ﺪاف؛‬
 ‫د‪ /‬ﻣﺮﻏﻨﻲ وﻟﻴﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﻣﻘﻴﺎس ﺗﺸﺨﻴﺺ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﻣﺪ اﻟﻄﻮ ﻞ ﻣﻊ اﺧﺘﻴﺎر‬ ‫‪ ‬ﻛﻤﺎ ﻋﺮف ‪ A.Oliver‬ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺄ ﺎ " ﺗﻔﻜ ﻋﺎم ﻋﻦ ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪8‬‬
‫ا ﻄﻂ اﻟﺮﺋ ﺴﻴﺔ ﻟﺘﻄﻮ ﺮ ﺎ‪ ،‬ﺑﺤﻴﺚ ﻳ ﻮن ﻨﺎك ﺗ ﺴﻴﻖ وﺗﺮاﺑﻂ ﺑ ن ﻣﺨﺘﻠﻒ أ ﺸﻄ ﺎ "‪.‬‬
‫و ﻈ ﺮ ﺬا اﻟﺘﻌﺮ ﻒ ا ﺎﻧﺐ اﻟﺸﻤﻮ واﻟﻌﺎم ﻟﻺﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ؛‬
‫‪ ‬ﻣﻦ ﺟ ﺔ أﺧﺮى ﻋﺮﻓ ﺎ ‪ Henry Mintzberg‬ﺑﺄ ﺎ " ﻧﻤﻂ أو ﻧﻤﻮذج ﻣﻌ ن ﻌ ﻋﻦ ﺗﺪﻓﻖ اﻟﻘﺮارات أو‬
‫اﻟﺘﺼﺮﻓﺎت‪ ،‬ﺳﻮاء ﺎن ﻧﺎﺗﺠﺎ ﻋﻦ إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت ﻣﻘﺼﻮدة ﻳﺘﻢ ﺗﺤﻘﻴﻘ ﺎ اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﻔﻌ أو ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت‬
‫‪9‬‬
‫ﻏ اﳌﻘﺼﻮدة "‪.‬‬
‫ﺑﻨﺎء ﻋ ﻣﺎ ﺗﻘﺪم ﻓﺎﻹﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ إﻃﺎر ﻋﺎم ﻟﻠﺘﻔﻜ واﻟﺘﺼﺮف ﺗﺘﺨﺬﻩ دارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬و ﻮن ﻣﺴﺘﻤﺪا ﻣﻦ‬
‫ﺪاف اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﻴﺼﺒﺢ وﺳﻴﻠﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺗﻠﻚ ﺪاف وﻣﻮﺟ ﺎ ﻟﻠﻘﺮارات اﳌﺼ ﻳﺔ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ اﻟ‬
‫ﺗﺘﺨﺬ ﺎ ﺗﻠﻚ دارة ﻌﺒﺌﺔ ﻣﻮارد ﺎ ﻧﺤﻮ اﻟﺘﻄﻮ ﺮاﳌﺴﺘﻤﺮﳌﻮﻗﻔ ﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل إﺣﺪاث اﳌﻮاﺋﻤﺔ واﻟﺘﻜﻴﻒ‬
‫‪10‬‬
‫ﻣﻊ اﻟﺒ ﺌﺔ ا ﺎرﺟﻴﺔ وﺻﻮﻻ إ أداء رﺳﺎﻟ ﺎ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ -‬ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﻄﻮر اﻟﻔﻜﺮ ﺳ اﺗﻴ ‪:‬‬
‫ﻳﺮﺟــﻊ اﻟﻔﻀ ــﻞ ـ ﻇ ــﻮر ورواج ﺳ ـ اﺗﻴﺠﻴﺔ إ ـ اﻟﻌﻠ ــﻮم اﻟﻌﺴــﻜﺮ ﺔ‪ ،‬ﺣﻴ ــﺚ اﺳــﺘﺨﺪم ﻣﺼ ــﻄ ﺳ ـ اﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻷول ﻣ ــﺮة ـ ـ اﻟﻌﻤﻠﻴ ــﺎت ا ﺮ ﻴ ــﺔ‪ ،‬وﻟﻘ ــﺪ ﻣ ــﺮاﻟﻔﻜ ــﺮ ﺳـ ـ اﺗﻴ ﻌ ــﺪة ﻣﺮاﺣ ــﻞ ﻣﻨ ــﺬ وﻟ ــﻮج ﺳـ ـ اﺗﻴﺠﻴﺔ إ ـ ـ اﳌﻴ ــﺪان‬
‫اﻟ ﺴﻴ ي‪ ،‬وﻓﻴﻤﺎ ﻳ أ ﻢ ﺬﻩ اﳌﺮاﺣﻞ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺻﻮل اﻟﻌﺴﻜﺮ ﺔ ﻟﻺﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻌﺘ ـ ﺗ ــﺎر ﺦ ﺳ ـ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﺴ ــﻜﺮ ﺔ ﻣﻌ ــﺮوف ﻣﻨ ــﺬ اﻟﻘ ــﺪم ﻣ ــﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴ ــﺔ اﻟﻨﻈﺮ ــﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴ ــﺔ‪ ،‬وﻣﻨ ــﮫ أﺳ ــﺘ ﺘﺞ‬
‫ﻣﻔ ـ ــﻮم ﺳ ـ ـ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬إذ أن ﺳ ـ ـ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗـ ــﺪرس ﻛﻴﻔﻴـ ــﺔ ﺗﻮز ـ ــﻊ اﻟﻌﺘـ ــﺎد وﺣﺮﻛـ ــﺔ ا ﻨـ ــﻮد ﻗﺒـ ــﻞ ا ـ ــﺮب‪ ،‬واﻟﺘﻘﻨﻴـ ــﺔ‬
‫‪11‬‬
‫اﳌﻄﺒﻘﺔ ﺧﻼل اﳌﻮاﺟ ﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺮﺗﺒﻂ وﺟﻮد اﻟﻘﻮة اﻟﻌﺴﻜﺮ ﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﺑﺄر ﻌﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮأﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻺﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻗﺘﺼﺎد اﻟﻌﺘﺎد‪ ،‬ﺑﻤﻌ اﻟﺘﻮز ﻊ ا ﻴﺪ ﻟﻠﻌﺘﺎد واﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺑﻤﺎ ﻳﻀﻤﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﮫ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺴﺮﻋﺔ ﻷﺟﻞ إ ﺎق ا ﺴﺎرة ﺑﺎﻟﻌﺪو؛‬
‫‪ -‬وﻓﺮة اﻟﻌﺘﺎد ﺸ ﻞ إﺿﺎ ﺣ ﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻦ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻔﺮص؛‬
‫‪ -‬ﺗﺤﻔ ا ﺶ واﻟﻀﺒﺎط‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﺪرﺳﺔ ﺎرﻓﺎرد ‪ HARVARD‬ﻟﻸﻋﻤﺎل‪:‬‬
‫ﻌﺘ اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن ﺑﺄن ﺬﻩ اﳌﺪرﺳﺔ ﻧﻘﻄـﺔ اﻧﻄـﻼق اﻟﻔﻜـﺮ ﺳـ اﺗﻴ ‪ ،‬ﺣﻴـﺚ ﻗـﺪﻣﺖ ﺧـﻼل ا ﻤﺴـ ﻨﺎت ﻣـﻦ‬
‫اﻟﻘﺮن اﳌﺎ ﻣﺎدة إدار ﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻋﺮﻓﺖ ﺑـ "ﺳﻴﺎﺳـﺔ ﻋﻤـﺎل" ـﺪﻓ ﺎ ﻌﻈـﻴﻢ اﻟـﺮﺢ ﻋـﻦ ﻃﺮ ـﻖ ﺑﻴـﻊ ﻣﻨﺘﺠـﺎت ﺑﺄ ـﺎم‬
‫‪12‬‬
‫ﻛﺒ ة و أﺳﻮاق ﻣﺘﻌﺪدة‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﺘﻤﺎد ﻋ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‪ ،‬ﻟﻜ ﺎ ﻓﺸﻠﺖ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺬﻩ ﺪاف‪.‬‬
‫و ـ ﺳ ــﻨﺔ ‪ 1965‬ﻇ ــﺮﻧﻤ ــﻮذج آﺧ ــﺮو ــﻮ ﻣ ــﺎ ﻌ ــﺮف ﺑﻨﻤ ــﻮذج ‪ LCAG‬ﺴ ــﺒﺔ ﻟ ــﺮوف و ـ ﻷﺳ ــﻤﺎء ﻣﺆﺳﺴ ــﻴﮫ‪،‬‬
‫و ـ ــﺘﻢ ـ ــﺬا اﻟﻨﻤ ـ ــﻮذج ﺑﻤﻌﺎ ـ ــﺔ اﻟﺴﻴﺎﺳ ـ ــﺔ اﻟﻌﺎﻣ ـ ــﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴ ـ ــﺔ ﻣ ـ ــﻦ ﺧ ـ ــﻼل إﻋﻄ ـ ــﺎء ﻓﺮﺿ ـ ــﻴﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴ ـ ــﻞ ﺳ ـ ـ اﺗﻴ‬
‫اﻟﻜﻼﺳﻴ ﻲ‪ ،‬و ﺬا ﻣﻦ ﺧﻼل ر ﻂ اﻟ ﻴﺺ اﻟﺪاﺧ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻟ ﻴﺺ ا ـﺎر ﻟﻠﻤﺤـﻴﻂ‪ ،‬ﺣﻴـﺚ ﻳـﺘﻢ ﻣﻌﺮﻓـﺔ‬
‫وﺣﺼ ــﺮﻧﻘ ــﺎط ﻗ ــﻮة وﺿ ــﻌﻒ اﳌﺆﺳﺴ ــﺔ‪ ،‬وﻛ ــﺬﻟﻚ اﻟﻔ ــﺮص واﻟ ﺪﻳ ــﺪات اﻟ ـ ﻳﻔﺮﺿ ـ ﺎ اﳌﺤ ــﻴﻂ‪ ،‬ﻛﻤ ــﺎ أﻋﻄ ــﻰ اﻟﻨﻤ ــﻮذج‬
‫‪13‬‬
‫اﻋﺘﺒﺎرا ﻟﻘﻴﻢ اﳌﺴ ﻳﻦ وﺳﻠﻮﻛﻴﺎ ﻢ ﻋﻨﺪ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺪاف ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
 ‫د‪ /‬ﻣﺮﻏﻨﻲ وﻟﻴﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﻣﻘﻴﺎس ﺗﺸﺨﻴﺺ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺳﻨﺔ ‪ 1970‬ﻇ ﺮ ﻧﻤـﻮذج ‪ CLL‬اﻟـﺬي أﺿـﺎف ﻌـﺪا ﺟﺪﻳـﺪا ﻟﻠﺘﻔﻜ ـ ﺳـ اﺗﻴ ‪ ،‬واﳌﺘﻤﺜـﻞ ـ ﻋﺎﻣـﻞ اﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ‪،‬‬
‫‪14‬‬
‫وذﻟﻚ ﻧﻈﺮا ﻷ ﻤﻴﺔ ﺬا اﻟﻌﺎﻣﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ ﺷﺮط ﺿﺮوري ﻟﻨﺠﺎح اﳌﺆﺳﺴﺔ أﺛﻨﺎء ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻤ ــﺎ ﻗ ــﺪم ‪ Porter‬ﻧﻤﻮذﺟ ــﺎ ﻳﺒﺤ ــﺚ ﻋ ــﻦ ﻛﻴﻔﻴ ــﺔ ﺑﻨ ــﺎء ﺟﺴ ــﺮ ﺑ ـ ن ﺗﺤﻠﻴ ــﻞ اﳌﺆﺳﺴ ــﺔ وﺗﺤﻠﻴ ــﻞ ﻣﺤﻴﻄ ــﺎ‪ ،‬ﻓﻤﺤ ــﻴﻂ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻮ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺼﻨﺎ اﻟﺬي ﺗ ﺸﻂ ﻓﻴﮫ واﻟﺬي ﺳﻴﺆﺛﺮ ﺗﻮﺟ ـﺎ ﺳـ اﺗﻴ ‪ ،‬ﻟ ـﺬا ﻻﺑـﺪ ﻟ ـﺎ ﻣـﻦ أن ﺗﻔـﺮض‬
‫ﻣ ﺎﻧ ﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ داﺧﻞ ﺬا اﻟﻘﻄﺎع‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ ‪:‬‬
‫ﺧــﻼل ﻣﺮﺣﻠــﺔ اﻟﺴــﺒﻌﻴ ﻴﺎت ﺣــﺪث ﻣــﺰج ﺑ ـ ن اﻟﺘﺨﻄــﻴﻂ وﻣــﺎ ﻇ ــﺮ ﻣــﻦ ﻓﻜــﺮإﺳ ـ اﺗﻴ ‪ ،‬ﻓﺄﺻــﺒﺤﺖ ــﺬﻩ اﻟﻔ ـ ة‬
‫ﺴ ﻓ ة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أﺿـﺎﻓﺖ ﻋﻨﺼـﺮا ﺟﺪﻳـﺪا ـ ﻧﻤـﻮذج ﺑﻨـﺎء ﺳـ اﺗﻴﺠﻴﺔ ـﻮ اﻟﺘﺤﺪﻳـﺪ اﳌﺴـﺒﻖ‬
‫ﻟﻸ ــﺪاف‪ ،‬وﻗ ــﺪ ﻃ ــﻮر ‪ Anssoff‬ﻣﻔ ــﻮم اﻟﺘﺨﻄ ــﻴﻂ ﺳ ـ اﺗﻴ ﺧ ــﻼل اﻟﻌﺸ ــﺮ ﺔ )‪ ،(1975-1965‬ﺣﻴ ــﺚ ﻗ ــﺎم ﺑ ــﺈﺛﺮاء‬
‫ﻣﻔ ــﻮم اﻟﺘﺨﻄــﻴﻂ ﻃﻮ ــﻞ اﳌــﺪى ﻣــﻦ ﺧــﻼل اﻟــﺮ ﻂ ﺑ ـ ن اﳌﺆﺳﺴــﺔ و ﺌ ــﺎ‪ ،‬واﻗ ـ ح ﺑــﺬﻟﻚ ﻧﻤﻮذﺟــﺎ ﻟﺒﻨــﺎء ﺳ ـ اﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺳ ـ ﺑﻨﻤــﻮذج )‪ ،(SWOT‬اﻟــﺬي ﻳﻘــﻮم ﻋ ـ ﺗﺤﻠﻴــﻞ اﻟﻔــﺮص واﻟ ﺪﻳــﺪات اﻟ ـ ﻳﻔﺮز ــﺎ اﳌﺤــﻴﻂ وﺗﺤﺪﻳــﺪ ﻧﻘــﺎط اﻟﻘــﻮة‬
‫واﻟﻀ ــﻌﻒ ا ﺎﺻ ــﺔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴـ ــﺔ وﻣﻘﺎرﻧ ــﺎ ﻣـ ــﻊ ﻣﻨﺎﻓﺴـ ـ ﺎ؛ ﻣـ ــﻦ أﺟـ ــﻞ ﺗﺤﻘﻴـ ــﻖ ــﺪاف اﻟﻌﺎﻣـ ــﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴ ــﺔ وﺗﺤﻘﻴـ ــﻖ‬
‫‪15‬‬
‫أﻓﻀﻠﻴﺎت ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫و ـ ــﺬﻩ اﳌﺮﺣﻠ ــﺔ ﺑ ــﺪأت ﺗﺘ ـ ﻣﺎ ﻴ ــﺔ ﺳ ـ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬وﺗﺤ ــﺪدت ﺑ ــﺬﻟﻚ ﺧﻄﻮا ــﺎ اﻟﺮﺋ ﺴ ــﻴﺔ و ــﺪاﺋﻠ ﺎ اﳌﻤﻜﻨ ــﺔ‬
‫اﻟﺘﻄﺒﻴـﻖ‪ ،‬وﻣﺰاﻳـﺎ ﺑﻨﺎ ــﺎ ﻋ ـ اﳌـﺪى اﻟﺒﻌﻴــﺪ‪ ،‬وﻃﺮﺣـﺖ ﻓ ــﺎ ﻋـﺪة ﻧﻤـﺎذج ﻣــﻦ ﻃـﺮف ﻣ ﺎﺗـﺐ ﻣﺘﺨﺼﺼــﺔ‪ ،‬ﻋﺮﻓـﺖ ﺑﻤ ﺎﺗــﺐ‬
‫ﺳ ﺸﺎرة اﻟ ﺴﻴ ﻳﺔ ﻣﻦ ﻧﻮع ‪ Mckinsey, ADL, BCG‬اﺷ ﺮت ﺑﻤﺼﻔﻮﻓﺎت ﻗﺪﻣ ﺎ ﻛﺄدوات ﻟﺘﺤﻠﻴـﻞ ﻣﺤﻔﻈـﺔ أ ﺸـﻄﺔ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟ ﺴﻴ ﺳ اﺗﻴ ‪:‬‬
‫ﻧﻈـ ـﺮا ﻟ ـ ــﻮن اﻟﺘﺨﻄـ ــﻴﻂ أﺻـ ــﺒﺢ ﻏ ـ ـ ـ ــﺎ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣـ ــﻞ ﻣـ ــﻊ ﻣﻌـ ــﺪﻻت اﻟﺘﻐﻴ ـ ـ اﻟﺴـ ــﺮﻊ ﻟﻠﺒ ﺌـ ــﺔ‪ ،‬إذ ﻻ ﻳﻤﻜـ ــﻦ ﻧﺠـ ــﺎح‬
‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺑﺎﻓ اض ﺛﺒﺎت اﻟﺒ ﺌﺔ‪ ،‬ﺣـﺪث اﻧـﺪﻣﺎج ﺑـ ن اﻟﺘﺨﻄـﻴﻂ ﺳـ اﺗﻴ واﻟ ﺴـﻴ ـ ﻋﻤﻠﻴـﺔ واﺣـﺪة و ـ اﻟ ﺴـﻴ‬
‫ﺳ ـ ـ اﺗﻴ ‪ ،‬ﻓﻠ ـ ــﻲ ﺴ ـ ــﺘﻄﻴﻊ اﳌﺆﺳﺴ ـ ــﺔ ﺳ ـ ــﺘﻔﺎدة ﻣ ـ ــﻦ اﻟﻔ ـ ــﺮص واﻟﺘﻌﺎﻣ ـ ــﻞ ﻣ ـ ــﻊ اﻟ ﺪﻳ ـ ــﺪات ﻳﺘﻄﻠ ـ ــﺐ ﻣ ـ ــﺎ ﻗ ـ ــﺪرات‬
‫‪16‬‬
‫إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻌﺪ وﺗﺘﺨﺬ ﺧﺎرج دورة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪.‬‬
‫ﻌ ـ ــﺪ ﺗﻮﺟ ـ ــﮫ إﺳـ ـ ـ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴ ـ ــﺔ إ ـ ـ ـ اﻟ ﺴ ـ ــﻴ ﻛ ـ ــﻞ ﺑ ـ ــﺪﻻ ﻣ ـ ــﻦ اﻟﺘﺨﻄ ـ ــﻴﻂ ﻛﻤﺤﺎوﻟـ ـ ـﺔ ﻣ ـ ــﻦ رواد اﳌﺪرﺳ ـ ــﺔ‬
‫ﺧــﺬ ﻌـ ن ﻋﺘﺒــﺎرو ﺸـ ﻞ أﺣﺴــﻦ ﻟ ــﻞ ﻣﺘﻐ ـ ات اﳌﺤــﻴﻂ‪ ،‬واﻟﻌﻮاﻣــﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻴــﺔ‪،‬‬ ‫اﻟﻜﻼﺳــﻴﻜﻴﺔ ـ اﻟﻔﻜــﺮ ﺳـ اﺗﻴ‬
‫واﻟﺴ إ ـ ﺗﻮﺟﻴـﮫ ﺳـ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻧﺤـﻮ ﺗﻨﻔﻴـﺬ ﺎ‪ ،‬و ـﺬﻟﻚ ﻳ ـﻮن ا ﺪﻳـﺪ ـ ـﺬﻩ اﳌﺮﺣﻠـﺔ‪ ،‬إﺿـﺎﻓﺔ إ ـ ﻣﺤﺎوﻟـﺔ اﻟﺘﻮﻓﻴـﻖ‬
‫ﺑ ن اﳌﺪى اﻟﻘﺼ واﳌﺪى اﻟﻄﻮ ﻞ ﻮ ﺗﻮﺳﻴﻊ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺳـ اﺗﻴ إ ـ ﻣﺠـﺎﻻت ﺟﺰﺋﻴـﺔ ﻣـﻦ اﳌﺆﺳﺴـﺔ‪ ،‬ﺎﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴـﺎ‪،‬‬
‫اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‪ ،‬اﳌﻮارد اﳌﺎﻟﻴﺔ‪..،‬ا ‪ ،‬وأ ﻢ ﻣﺎ ﺗﺘﺼﻒ ﺑﮫ ﺬﻩ اﳌﺮﺣﻠﺔ ﻣﺎ ﻳ ‪:‬‬
‫‪ -‬أﺻـﺒﺤﺖ ﺳـ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻌ ـ ﻋـﻦ اﻟﺘﺼــﻮر اﻟﻌـﺎم اﻟـﺬي ﻳﺠــﺐ أن ﺗ ـﻮن ﻋﻠﻴــﮫ اﳌﺆﺳﺴـﺔ و ﺴـ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘــﮫ؛ ﻣـﻦ ﺧــﻼل‬
‫وﺿﻮح رؤ ﺎ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ وﺗﺤﺪﻳﺪ رﺳﺎﻟ ﺎ و ﻨﺎء ﻏﺎﻳﺎ ﺎ وأ ﺪاﻓ ﺎ ﺑﻮ ‪ ،‬وإدراك ﻋﻨﺎﺻﺮاﻟﺘﺄﺛ اﳌﺘﻌﺪدة؛‬
‫‪ -‬اﻟ ﻛ ﻋ ﻣﻘﻮﻣﺎت ﻣﺒﺪأ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ دون اﻟﺪﺧﻮل اﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ؛‬
‫‪ -‬إن ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ وﺳﻴﻠﺔ ﺗﺤﻘﻖ ﺗﻤﺎﺳﻚ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ داﺧﻠﻴﺎ وﺗﺤﺪﻳﺪ وﺟ ﺘﮫ ﺧﺎرﺟﻴﺎ؛‬
 ‫د‪ /‬ﻣﺮﻏﻨﻲ وﻟﻴﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﻣﻘﻴﺎس ﺗﺸﺨﻴﺺ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪17‬‬
‫ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﻋﻨﺎﺻﺮاﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ‪ ،‬واﻟﻔﺮص واﳌﺨﺎﻃﺮ‪.‬‬ ‫ﺳ اﺗﻴ‬ ‫‪ -‬ز ﺎدة أ ﻤﻴﺔ اﻟ ﺴﻴ‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ -‬ﺧﺼﺎﺋﺺ وأﺳﺲ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬
‫‪18‬‬
‫‪ ‬ﺗﺘﻤ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ا ﺼﺎﺋﺺ واﻟ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻧ ﺼ ﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳ ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﺸﻤﻮﻟﻴﺔ‪ :‬ﺗﻤﻜﻦ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ ﳌﺎم ﺑﺠﻤﻴﻊ ﺟﻮاﻧﺐ اﳌﺆﺳﺴﺔ واﻟﺒ ﺌﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر ﺎ اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ ﻛ‬
‫دﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ﻹدراك ﺟﻤﻴﻊ ﺬﻩ ا ﻮاﻧﺐ؛‬
‫‪ ‬ﻣﻮﺟ ﺔ ﻟﻨﻈﺎم ﻣﻔﺘﻮح‪ :‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻧﻈﺎم ﻣﻔﺘﻮح ﺗﺆﺛﺮ وﺗﺘﺄﺛﺮ‪ ،‬و ﺎﻟﺘﺎ ﺗﺄ ﻲ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺧﻠﻖ‬
‫ﺗ ﺎﻣﻞ ﺑ ن أﺟﺰاء ووﺣﺪات ﻧﻈﺎم اﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫‪ ‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻗﺮارات‪ :‬ﻳﺘﻢ ﺗﺮﺟﻤﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ إ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﺮارات؛ و ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺘﻮﺟ ﺎت ﺳﺎﺳﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻟ ﺎ دور ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠ ﺎ؛‬
‫‪ ‬إﻟﺰاﻣﻴﺔ اﻟﻮﻗﺖ‪ :‬ﻌﺪ اﺣ ام اﻟﻮﻗﺖ ﻣ ﻢ ﺟﺪا ا ﺎﻧﺐ ﺳ اﺗﻴ ‪ ،‬أي أن ﺗ ﻮن ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻮﻗﺖ‬
‫اﳌﻨﺎﺳﺐ )أي ارﺗﺒﺎط ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ وإﻻ أﺻﺒﺤﺖ دون ﺟﺪوى(؛‬
‫‪ ‬اﻟﻮﺿﻮح و ﻗﻨﺎع‪ :‬ﻳﺠﺐ أن ﺗ ﻮن وا ﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺪاف‪ ،‬وﻏ ﻣﺘﻌﺎرﺿﺔ ﻋﻨﺪ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺎ ﺟﻤﻴﻊ‬
‫ﻣﺴﺘﻮ ﺎ ﺎ؛‬
‫‪ ‬أﺳﻠﻮب اﳌﺸﺎرﻛﺔ‪ :‬ﻓﻤﻦ أﺟﻞ ﻧﺠﺎح ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻳﺠﺐ إﺷﺮاك ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻜﻔﺎءات اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻣﻮر ا ﺎﺻﺔ ﺑﺎﻹﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺛﻢ ﺗﻘﻮم دارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﺑﺎﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﺸﺄن ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫واﺳ ﺸﺎر ﻢ‬
‫اﳌﻼﺋﻤﺔ؛‬
‫‪ ‬ﻣﺤﺪدة ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﳌﺮاﺣﻞ‪ :‬ﺑﺤﻴﺚ ﺗﻤﺮ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺎﳌﺮاﺣﻞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ )اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪ ،‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ(‪.‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮوﻧﺔ‪ :‬ﻓﺎﻹﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺴﺘﺪ اﻟﺘﻐﻴ ﻣ ﻟﺰم ﻣﺮ‪ ،‬ﻓﺎﳌﺘﺎ ﻌﺔ اﳌﺴﺘﻤﺮة ﻟﻠﺒ ﺌﺔ ﺴﺘﺪ ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺗﺤﻀ ﺳ ﻨﺎر ﻮ ﺎت ﻣﻼﺋﻤﺔ ﻟﻠﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺧﻄﺎر؛‬
‫‪ ‬ﺗﺨﺼﻴﺺ اﳌﻮارد‪ :‬ﻌﻤﻞ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋ ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻣﻮارد اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺣﺴﺐ ﺪاف اﳌﺮاد ﺗﺤﻘﻴﻘ ﺎ‪.‬‬
‫‪19‬‬
‫‪ ‬ﻛﻤﺎ ﺗﻘﻮم ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺳﺲ‪:‬‬
‫‪ ‬إﻣﺘﻼك اﳌﺆﺳﺴﺔ ﳌﺸﺮوع ﻋﺎم‪ ،‬ﺸﻤﻞ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮو ﻓﺮاد‪ ،‬ﺬا اﳌﺸﺮوع ﻳﻤﺘﺪ ﻟﻔ ة زﻣﻨﻴﺔ ﻃﻮ ﻠﺔ؛‬
‫‪ ‬إن ﺳ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﺸﺮوﻋ ﺎ ﻳﺘﻢ ﺑﺈﻧﺠﺎز اﳌ ﺎم اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ اﳌﺪرﺟﺔ إﻃﺎر ﺬا اﳌﺸﺮوع اﻟﻌﺎم‪ ،‬وإﻧﺠﺎز‬
‫ﺬﻩ اﳌ ﺎم ﻳﺘﻢ إﻃﺎر اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﻣﻊ ﻏ ﺎ ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت؛ ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺘﻌ ن ﻋ اﳌﺆﺳﺴﺔ أن ﺗﺘﺨﺬ ﺟﺮاءات اﳌﻼﺋﻤﺔ‬
‫ﳌﻮاﺟ ﺔ ﻣﻨﺎﻓﺴ ﺎ؛‬
‫أﻋﻤﺎل ﻏ ﻣﻌﺮوﻓﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ ،‬ﺑﻤﻌ أن‬ ‫‪ ‬ﻌﺘ ﻋﻤﺎل اﳌﻨﺠﺰة ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺳﻌﻴﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أ ﺪاﻓ ﺎ‪،‬‬
‫ﻋﻤﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻌﺮض ﻟﻠﻨﺠﺎح‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻮ ﻣﻌﺮض ﻟﻺﺧﻔﺎق؛‬
‫ﻣﻮاﺟ ﺔ اﻟﺘﻐ ات اﻟ ﺗﺤﻴﻂ ﺑﮫ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺳﻌﻴﺎ ﻣﻨﮫ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أ ﺪاﻓﮫ؛‬ ‫‪ ‬اﻋﺘﺒﺎراﳌﺸﺮوع أو اﻟ ﺸﺎط ﻋﺮﺿﺔ ﻟﻠﺘﻐ‬
‫‪ ‬ﺴ ﺻﺎﺣﺐ اﳌﺸﺮوع ﻣﻦ وﺿﻊ إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ إ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺪف ﻳﺘﻤﺜﻞ ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻓﻀﻞ اﻟﻌﻮاﺋﺪ‪.‬‬
‫را ﻌﺎ‪ -‬ﻣﺮاﺣﻞ اﻋﺘﻤﺎد ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬
 ‫د‪ /‬ﻣﺮﻏﻨﻲ وﻟﻴﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﻣﻘﻴﺎس ﺗﺸﺨﻴﺺ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺿﻤﻦ ﺬا ﻃﺎر ﻓﻘﺪ اﻋﺘﻤﺪ اﻟﻜﺜ ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺣﺜ ن ﻋ ﻓﺮﺿﻴﺔ ﻣ ﻤﺔ ﻣﻔﺎد ﺎ أن اﳌﻤﺎرﺳﺎت ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺘﻢ‬
‫زﻣﻨ ن ﻣﺘﻌﺎﻗﺒ ن و ﻤﺎ زﻣﻦ اﻟﺘﺼﻮر وزﻣﻦ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪ ،‬و ﻨﺎ ﻓﻘﺪ ﺧﻠﺺ ‪ Dufour‬إ أن اﻟﻔﺼﻞ ﺑ ن ﻋﺪاد واﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬
‫ﻮ اﻟﺬي ﻳﻔﺴﺮاﻟﻜﺜ ﻣﻦ ﻧﻘﺎﺋﺺ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﺬﻟﻚ وﺟﺐ إدﻣﺎج اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻛ ﻞ‪.‬‬
‫ﻛﺬﻟﻚ وﺟﺪ ‪ Mintzberg‬دراﺳﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑ ن ﻣﺎ أﻧﺠﺰﺗﮫ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻓﻌﻼ ﻌﺪ ﻣ ﻣﺪة ﻣﻌﻴﻨﺔ وﻣﺎ ﺗﺒ ﺘﮫ‬
‫ﻛﺈﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ رﺳﻤﻴﺔ‪ ،‬أن اﳌﺴ ﻳﻦ أﻏﻠﺐ ﺣﻴﺎن ﻻ ﻳﻨﺠﺰون ﺗﻤﺎﻣﺎ ﻣﺎ ﺳﻄﺮوﻩ‪ ،‬وإﻧﻤﺎ ﺗﻔﺮض اﻟﻜﺜ ﻣﻦ‬
‫ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت ﻧﻔﺴ ﺎ‪ ،‬اﻟﻄﺮ ﻖ إ ﻓﻖ اﳌ ﺸﻮد‪ ،‬و اﻟ ﺴﻤ ﺎ ﺑﺎﻹﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻨﺎﺷﺌﺔ ‪Stratégies‬‬
‫ﺻﻞ ﻣﺎ إﻻ ﺗﺮﺟﻤﺔ ﻟﻨﻮاﻳﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ )اﳌﻌﺘﻤﺪة( ﻧﺠﺪ ﺎ‬ ‫‪ Emergentes‬و ﺎﻟﺘﻤﻌﻦ‬
‫اﻟﻄﻮ ﻠﺔ اﳌﺪى‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻘﺴﻢ ‪ Mintzberg‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻌﺪ اﻧ ﺎ ﺎ– ﺴ ﻴﺎ ‪ -‬إ أر ﻌﺔ أﺷ ﺎل‪:‬‬
‫* اﻟﻨﻮاﻳﺎ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪ :‬و ﺴ أﻳﻀﺎ ﺑﺎﻹﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﳌﻘﺼﻮدة و اﻟ ﺗﻨﻮي اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺤﻘﻴﻘ ﺎ‪ ،‬أي اﻟﻨﻮاة‬
‫و ؛‬
‫ﻣﻌ ﻋ ﺎ ﺑﺨﻄﺔ رﺳﻤﻴﺔ؛‬ ‫* ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﳌﻌﺘﻤﺪة‪ :‬واﻟ‬
‫* ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻨﺎﺷﺌﺔ‪ :‬إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﺮﺿ ﺎ اﳌﺤﻴﻂ أﺛﻨﺎء ﺳ ﻋﻤﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺧﻼل إﻋﺪاد اﳌﻮازﻧﺎت‬
‫وا ﻄﻂ‪ ،‬ﻓﺘﺠﺪ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﺴ ﺎ ﻣﺰ ﺞ ﻣﻦ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻨﺎﺷﺌﺔ واﳌﻌﺘﻤﺪ؛‬
‫* ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﳌﻨﺠﺰة ﻓﻌﻠﻴﺎ‪ :‬و ﻧﺘﺎج اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ و ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟ ﺗﻨﻔﺬ ﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺧ ‪.‬‬
‫ﻛﺬﻟﻚ ﺗﺠﺪر ﺷﺎرة إ أن ﻨﺎك ﺟﺰء ﻏ ﻣﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻘﺼﻮدة ﺗﻢ اﺳ ﺒﻌﺎدﻩ‪.‬‬
‫ﺷ ﻞ رﻗﻢ )‪ :(01‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫اﳌﺼﺪر‪ :‬ﻣﺰ ﻮدة ﻋﺒﺪ اﳌﻠﻴﻚ‪ ،‬ﻣﺴﺎ ﻤﺔ ﻹﻋﺪاد ﻣﻘﺎر ﺔ ﺴﻴ ﻳﺔ ﻣﺒ ﻴﺔ ﻋ اﻟﻔﺎرق ﺳ اﺗﻴ ‪ ،‬أﻃﺮوﺣﺔ دﻛﺘﻮراﻩ ﻣ ﺸﻮرة ﻋﻠﻮم اﻟ ﺴﻴ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ا ﺎج‬
‫ﻀﺮ‪ -‬ﺑﺎﺗﻨﺔ‪ ،‬ا ﺰاﺋﺮ‪ ، 2007 ،‬ص ‪.34‬‬

‫‪ -II‬ﻣﺪﺧﻞ إ اﻟ ﺴﻴ ﺳ اﺗﻴ ‪:‬‬

‫ﻣﻦ أﺟﻞ ﳌﺎم ﺑﻤﺨﺘﻠﻒ اﳌﻔﺎ ﻴﻢ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟ ﺴﻴ ﺳ اﺗﻴ ﺳﻮف ﻧﺘﻄﺮق إ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﺘﻌﺎر ﻒ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺑﮫ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﳌﺮاﺣﻞ اﻟ ﺗ ﻮن اﳌﺴﺎر ﺳ اﺗﻴ ‪ ،‬واﻟ ﻣﻦ ﺷﺄ ﺎ أن ﺴﺎﻋﺪ اﳌﺴ ﻳﻦ ﻌﺰ ﺰ‬
‫ﺳﻮاق‪.‬‬ ‫ﺗﻨﺎﻓﺴﻴ ﻢ‬
‫ﺳ اﺗﻴ ‪:‬‬ ‫اوﻻ‪ -‬ﻌﺮ ﻒ اﻟ ﺴﻴ‬
 ‫د‪ /‬ﻣﺮﻏﻨﻲ وﻟﻴﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﻣﻘﻴﺎس ﺗﺸﺨﻴﺺ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﻌﺪدت ﻌﺎر ﻒ اﻟ ﺴﻴ ﺳ اﺗﻴ واﻟ ﻧﺬﻛﺮﻣﻦ ﺑﻴ ﺎ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟ ﺴﻴ ﺳ اﺗﻴ ﻮ " ﻋﻠﻢ وﻓﻦ ﺻﻴﺎﻏﺔ وﺗﻨﻔﻴﺬ وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻘﺮارات اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ واﻟ ﺗﻤﻜﻦ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪20‬‬
‫ﻣﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ أ ﺪاﻓ ﺎ "؛‬
‫‪ ‬أﻣﺎ ‪ Thomas‬ﻓ ﺸ إﻟﻴﮫ ﻋ أﻧﮫ " ﺸﻄﺔ وا ﻄﻂ اﻟ ﺗﻘﺮر ﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋ اﳌﺪى اﻟﺒﻌﻴﺪ ﺑﻤﺎ ﻳﻀﻤﻦ‬
‫‪21‬‬
‫اﻟﺘﻘﺎء أ ﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻊ رﺳﺎﻟ ﺎ واﻟﺒ ﺌﺔ اﳌﺤﻴﻄﺔ ﺎ "‪.‬‬
‫ﻮ ﻋﻤﻠﻴﺔ دﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ﻣﺘﻮاﺻﻠﺔ ﺴ إ ﺗﺤﻘﻴﻖ رﺳﺎﻟﺔ‬ ‫وﻋﻤﻮﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل ﺑﺄن اﻟ ﺴﻴ ﺳ اﺗﻴ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل إدارة وﺗﻮﺟﻴﮫ اﳌﻮارد اﳌﺘﺎﺣﺔ ﺑﻄﺮ ﻘﺔ ﻛﻔﺆة وﻓﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬واﻟﻘﺪرة ﻋ ﻣﻮاﺟ ﺔ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت‬
‫اﳌﺘﻐ ة ﻣﻦ ﺪﻳﺪات وﻓﺮص وﻣﻨﺎﻓﺴﺔ وﻣﺨﺎﻃﺮة ﻐﻴﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ أﻓﻀﻞ اﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ ﻧﻘﻄﺔ ارﺗ ﺎز‬
‫‪22‬‬
‫أﺳﺎﺳﻴﺔ ا ﺎﺿﺮ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ -‬ﻣﺴﺘﻮ ﺎت اﻟ ﺴﻴ ﺳ اﺗﻴ ‪:‬‬
‫ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻨﻈﺮ إ اﻟ ﺴﻴ ﺳ اﺗﻴ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﺪة ﻣﺴﺘﻮ ﺎت‪ ،‬وذاﻟﻚ ﺿﻮء ﻃﺒﻴﻌﺔ و ﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪،‬‬
‫و ﺎﻟ ﺴﺒﺔ ﳌﺴﺘﻮ ﺎﺗﮫ ﻓﻴﻤﻜﻦ أن ﻧﻼﺣﻆ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺴﺘﻮ ﺎت ﻣ ﺎ ﺗﻤﺎرس ﻓ ﺎ دارة ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻴﺎﻏﺔ وﺗﻨﻔﻴﺬ ورﻗﺎﺑﺔ‬
‫ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ و ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻣﺴﺘﻮى اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛ ﻞ‪:‬‬
‫ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺬا اﳌﺴﺘﻮى ﻣﻦ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛ ﻞ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺤﺪد اﺗﺠﺎ ﺎ ﺎ ﺑﺎﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺒ ﺌﺔ ا ﺎرﺟﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻓﻴﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻟ ﺎ ﺑﻨﺎء اﻟﺘﺼﻮر ﺳ اﺗﻴ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻣﺠﻠﺲ دارة اﻟﻌﻠﻴﺎ اﻟﺬي ﻳﻀﻊ ﻧﺼﺐ أﻋﻴﻨﮫ اﻟﻔﺮص‬
‫ﺳﺎﺳﻴﺔ واﻟ ﺎﻣﺔ اﻟ ﺗﻤﻨﺤ ﺎ اﻟﺒ ﺌﺔ‪ ،‬وﻛﺬا اﻟ ﺪﻳﺪات اﻟﻜ ى اﻟ ﻗﺪ ﺸ ﻠ ﺎ ﺬﻩ ﺧ ة‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إ ذﻟﻚ ﻣﺎ‬
‫ﺸ ﻠﮫ اﳌﺸﺮوع ﻛ ﻞ ﻣﻦ ﻧﻘﺎط ﻗﻮة وﺿﻌﻒ‪ ،‬ﻛﺬﻟﻚ ﺗﺘﻮ دارة ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻞ ﺸﻄﺔ‬
‫اﳌﺘﺼﻠﺔ ﺑﺼﻴﺎﻏﺔ رﺳﺎﻟﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﺗﺤﺪﻳﺪ ﺪاف ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟ ﺎ وﺣﺸﺪ اﳌﻮاد اﻟﻼزﻣﺔ‪ ،‬وﺻﻴﺎﻏﺔ ا ﻄﺔ‬
‫‪23‬‬
‫ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺿﻮء ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒ ﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻳ ﻛــﺰاﻟ ﺸــﺎط ﻋ ـ ــﺬا اﳌﺴــﺘﻮى ﻣــﻦ ﺳ ـ اﺗﻴﺠﻴﺎت ﻋ ـ اﻟﺘﻌﺎﻣــﻞ ﻣــﻊ اﻟﻘﻀــﺎﻳﺎ ذات ﻤﻴــﺔ اﻟﻜ ـ ى‪ ،‬ﻛﺘﻘــﺪﻳﻢ‬
‫إﺟﺎﺑﺎت ﻋ ﺴﺎؤﻻت ﻣﻦ ﻧﻮع ﻞ ﻳ ﺒ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ أن ﺗﺘﻮﺳﻊ أﻋﻤﺎﻟ ـﺎ‪ ،‬أم ﺗـﻨﻜﻤﺶ‪ ،‬أو ﺗﻮاﺻـﻞ ﻋﻤﻠﻴﺎ ـﺎ اﳌﻌﺘـﺎدة‬
‫دون إﺣﺪاث أي ﻐﻴ ؟ إذا ﺎﻧﺖ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻮﺳﻊ ﻣﻄﻠﻮ ﺔ ﻞ ﺗﺘﻢ ﻣﻦ اﻟﺪاﺧﻞ ﻛﻄﺮح أﺳ ﻢ ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻼﻛﺘﺘـﺎب اﻟﻌـﺎم‬
‫أم ﻣ ــﻦ ا ـ ــﺎرج ﺸـ ـﺮاء ﻣﺼ ــﺎ ﻊ ﻗﺎﺋﻤـ ــﺔ أو اﻟـ ــﺪﺧﻮل ـ ـ ﺷـ ـﺮاﻛﺔ ﻣـ ــﻊ ﻣﺆﺳﺴ ــﺎت أﺧـ ــﺮى‪ ،‬و ﺘ ﻠـ ــﻒ ــﺬا اﳌﺴـ ــﺘﻮى ﻣـ ــﻦ‬
‫‪24‬‬
‫ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺠﻠﺲ دارة واﻟﺮﺋ ﺲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي ﻋ وﻛﺒﺎراﳌﺪﻳﺮ ﻦ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﺴﺘﻮى وﺣﺪات ﻋﻤﺎل‪:‬‬
‫ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺬا اﳌﺴﺘﻮى ﻣﻦ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟ ﺗﻤﻠﻚ ﻓﺮوع و ﺸﻜﻴﻼت ﻣﻨﺘﺠﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ وﺗﻄﺮﺣ ﺎ‬
‫ﻗﻄﺎﻋﺎت ﺳﻮﻗﻴﺔ ﻣﺴ ﺪﻓﺔ وﻣﺘﻨﻮﻋﺔ‪ ،‬ﻞ ﻓﺮع ﻣﻦ ﺬﻩ اﻟﻔﺮوع ﺸ ﻞ وﺣﺪة إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺘﻤ ة ﺑﺠﻤﻠﺔ ﻣﻦ‬
‫ا ﺼﺎﺋﺺ ﻋﻦ اﻟﻮﺣﺪات ﺧﺮى‪ ،‬إﻻ أن ﻞ ﺬﻩ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت ﺗﺨﺪم ﺪاف ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻓ اﳌﺴﺆوﻟﺔ ﻋﻦ ﺗﺮﺟﻤﺔ ﻣ ﻤﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛ ﻞ وأ ﺪاﻓ ﺎ اﻟﻌﺎﻣﺔ إ إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت ﻣﺤﺪدة ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺲ ﻟ ﻞ وﺣﺪة ﻣﻦ‬
‫وﺣﺪات اﻟ ﺸﺎط‪ ،‬وﺗﺘﻢ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺬﻩ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﻮاﺳﻄﺔ رؤﺳـﺎء ﻗﻄﺎﻋـﺎت اﻟ ﺸﺎط اﻟﺮﺋ ﺴﻴﺔ‪ ،‬و ﻌﺾ ﺣﻴﺎن‬
‫ﺬا اﳌﺠﺎل‬ ‫ﺑﻤﺴﺎﻋﺪة رؤﺳﺎء وﺣﺪات اﻟ ﺸﺎط أو ﻣﺪﻳﺮي ﺧﻄﻮط ﻧﺘﺎج؛‪ 25‬وﻣﻦ أ ﻢ اﻟﻘﺮارات ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‬
 ‫د‪ /‬ﻣﺮﻏﻨﻲ وﻟﻴﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﻣﻘﻴﺎس ﺗﺸﺨﻴﺺ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺗﻠﻚ ا ﺎﺻﺔ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﺧﻂ اﳌﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﺴﻮق‪ ،‬اﻟﺘﻮز ﻊ‪ ،‬اﻟﺘﻤﻮ ﻞ‪ ،‬وﺗﺤﻠﻴﻞ وﺿﺎع اﻟﺒﻴ ﻴﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻔﺮص‬
‫واﳌﺨﺎﻃﺮاﳌﺤﺘﻤﻞ أن ﺗﻮاﺟ ﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪:‬‬
‫ﻳﺮﻛـ ــﺰ ـ ــﺬا اﻟـ ــﻨﻤﻂ ﻋ ـ ـ ﻗﻴـ ــﺎدة وﺗﻮﺟﻴـ ــﮫ اﺳـ ــﺘﺨﺪام اﳌـ ــﻮارد ﻟﺘﻨﻔﻴـ ــﺬ ﺳ ـ ـ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬إن ـ ــﺬا اﳌﺴـ ــﺘﻮى ﻳﺮﻛـ ــﺰﻋ ـ ـ‬
‫ﺸﻄﺔ ﺿﻤﻦ وﻇﻴﻔﺔ واﺣﺪة ﻣـﻦ وﻇـﺎﺋﻒ اﳌﺆﺳﺴـﺔ ) ﻧﺘـﺎج‪ ،‬اﻟ ﺴـﻮ ﻖ‪ ،‬اﳌـﻮارد اﻟ ﺸـﺮ ﺔ(‪ ،‬و ﺎﻟﺘـﺎ ﻓﻤـﻦ اﻟﻀـﺮوري‬
‫أن ﺗ ــﻮن ﻟﻠﻤﺆﺳﺴــﺔ إﺳ ـ اﺗﻴﺠﻴﺎت وا ـ ﺔ ﻟ ــﺬﻩ ﻧﻈﻤــﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴــﺔ‪ ،‬ﺣﻴــﺚ ﻳ ــﻮن ﻟ ــﻞ وﻇﻴﻔــﺔ إﺳ ـ اﺗﻴﺠﻴ ﺎ وﻟ ــﻞ‬
‫إﺳ ـ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺤﺎور ــﺎ أو إﺳ ـ اﺗﻴﺠﻴﺎ ﺎ اﻟﻔﺮﻋﻴــﺔ‪ ،‬ﺑﻤﻌ ـ أن ﺗﻮﺟــﺪ ﺧﻄــﺔ إﺳ ـ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠ ﺴــﻮ ﻖ وﺧﻄــﺔ إﺳ ـ اﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻟﻸﻓ ـﺮاد‪ ،‬ﻓﻤ ــﺜﻼ ﺗﺘﻀ ــﻤﻦ إﺳ ـ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟ ﺴ ــﻮ ﻖ ــﻞ ﻣ ــﻦ إﺳ ـ اﺗﻴﺠﻴﺎت ﻟﻠﻤﻨ ــﺘﺞ واﻟ ﺴ ــﻌ واﻟﺘﻮز ــﻊ واﻟ ـ و ﺞ‪26،‬و ــﺘﻢ‬
‫ﺻــﻴﺎﻏﺔ ــﺬﻩ ﺳ ـ اﺗﻴﺠﻴﺎت ﻣــﻦ ﻃــﺮف رؤﺳــﺎء اﳌﺠــﺎﻻت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴــﺔ أو رؤﺳــﺎء دارات اﻟﻮﻇﻴﻔﻴــﺔ اﻟﺮﺋ ﺴــﻴﺔ‪ ،‬وﺗﺘــﻮ‬
‫ـﻞ ﺧﻄـﺔ إﺳـ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺗﻘﻴــﻴﻢ اﻟﺴﻴﺎﺳـﺎت واﻟ ـ اﻣﺞ و ﺟـﺮاءات ا ﺎﺻـﺔ ﺑ ﻨﻔﻴــﺬ ـﻞ وﻇﻴﻔـﺔ ﺑـﺪون اﻟـﺪﺧﻮل ـ‬
‫ﺸﻄﺔ اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺗﻔﺎﺻﻴﻞ ﺷﺮاف اﳌﺒﺎﺷﺮﻋ‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪-‬أ ﻤﻴﺔ وﻓﻮاﺋﺪ اﻟ ﺴﻴ ﺳ اﺗﻴ ‪:‬‬
‫‪ ‬أ ﻤﻴﺔ اﻟ ﺴﻴ ﺳ اﺗﻴ ‪:‬‬
‫‪27‬‬
‫ﺗﺘ ز أ ﻤﻴﺔ اﻟ ﺴﻴ ﺳ اﺗﻴ ﻓﻴﻤﺎ ﻳ ‪:‬‬
‫‪ ‬وﺿﻮح اﻟﺮؤ ﺔ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗﺪرا ﻛﺒ ا ﻣﻦ دﻗﺔ ﺗﻮﻗﻊ‬
‫ﺣﺪاث اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ واﻟﺘ ﺒﺆ ﺑﻤﺎ ﺳﺘ ﻮن ﻋﻠﻴﮫ ﺑ ﺌﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﻐﺪ؛‬
‫‪ ‬اﻟﻘﺪرة ﻋ إﺣﺪاث اﻟﺘﻐﻴ إذ ﻌﺘﻤﺪ اﻟ ﺴﻴ ﺳ اﺗﻴ ﻋ ﻣﻮارد ﺸﺮ ﺔ ذات ﻓﻜﺮ إﻳﺠﺎ ﻲ‪ ،‬وﻗﺪرة ﻋ‬
‫ﻣﻮاﺟ ﺔ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت‪ ،‬ورﻏﺒﺔ ﺗﻄﻮ ﺮاﳌﺆﺳﺴﺔ إ ﻓﻀﻞ؛‬
‫ﻌﻮن ﻣﺴﺎﻋﺪ ﻢ ﻋ ﻧﺨﺮاط‬ ‫‪ ‬ﺗﺤﺴ ن ﻗﺪرة اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﳌﺸﻜﻼت‪ ،‬ﻓﺎﳌﺪﻳﺮ ﻦ اﻟﺬﻳﻦ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬إﻧﻤﺎ ﻳﺰ ﺪون ﻣﻦ ﻣﺴﺆوﻟﻴ ﻢ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻓﻮاﺋﺪ اﻟ ﺴﻴ ﺳ اﺗﻴ ‪:‬‬
‫ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ أن ﺗﺤﻘﻖ ﻓﻮاﺋﺪ ﻣﺘﻌﺪدة ﻋﻨﺪ اﺳﺘﺨﺪاﻣ ﺎ ﻟﻠ ﺴﻴ ﺳ اﺗﻴ ﺑﺄﺳﺎﻟﻴﺐ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻌﻴﺪة ﻋﻦ‬
‫‪28‬‬
‫اﻟﺘﻘﻠﻴﺪ واﻟﻌﺸﻮاﺋﻴﺔ‪ ،‬وﺗﺘﺠ ﺬﻩ اﻟﻔﻮاﺋﺪ ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺴﺎﻋﺪ اﻟ ﺴﻴ ﺳ اﺗﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻤﻞ إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت ﺟﺪﻳﺪة‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻄﺮ ﻘﺔ‬
‫اﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ إﻳﺠﺎد ا ﻴﺎر ﺳ اﺗﻴ ؛‬
‫‪ ‬ﺗﺰو ﺪ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺄﺳﺎﻟﻴﺐ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎس ﻧﺠﺎزو ﺑﺪاع و ﺑﺘ ﺎر؛‬
‫‪ ‬ﻳﺆدي ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ إ إﻧﺠﺎزﻣ ﻤ ﺎ و ﻣﺴﺆوﻟﻴ ﺎ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ؛‬
‫‪ ‬ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﳌﺎﻟﻴﺔ ا ﻴﺪة‪ ،‬ﻓﻘﺪ أﺛﺒ ﺖ اﻟﺪراﺳﺎت أن اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻟﻠ ﺴﻴ‬
‫ﻛ ﻧﺠﺎﺣﺎ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺴ اﻟ ﺴﻴ ﺳ اﺗﻴ إ ﺗﻘﻮ ﺔ ﻣﺮﻛﺰ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻇﻞ اﻟﻈﺮوف‬ ‫ﺳ اﺗﻴ‬
‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﺸﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫ﺳ اﺗﻴ ‪.‬‬ ‫را ﻌﺎ‪ -‬ﻣﺮاﺣﻞ اﻟ ﺴﻴ‬
 ‫د‪ /‬ﻣﺮﻏﻨﻲ وﻟﻴﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﻣﻘﻴﺎس ﺗﺸﺨﻴﺺ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﻳﻤﺮ اﻟ ﺴﻴ ﺳ اﺗﻴ ﺑﺨﻤﺴﺔ ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﺘﻤﺜﻞ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ واﻟﺮﺻﺪ اﻟﺒﻴ )ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟ ﻴﺺ(‪ ،‬ﺛﻢ ﻣﺮﺣﻠﺔ‬
‫اﻟﺘﻮﺟﮫ ﺳ اﺗﻴ ‪ ،‬وﺗﻠ ﺎ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ ﺳ اﺗﻴ اﳌﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬ﺛﻢ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪ ،‬و ﺧ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬
‫ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬وﻓﻴﻤﺎ ﻳ ﺗﻔﺼﻴﻞ ﳌﺨﺘﻠﻒ اﳌﺮاﺣﻞ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺳ اﺗﻴ ‪:Strategic Analysis‬‬
‫ﻴﺺ وﺗﺤﻠﻴﻞ وﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻟﺒ ﺌﺔ ا ﺎرﺟﻴﺔ اﳌﺤﻴﻄﺔ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ ﳌﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪى‬ ‫ﻌﺮف اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺳ اﺗﻴ ﻮ‬
‫اﻟﺘﻐ ات ا ﺎﺻﻠﺔ‪ ،‬وﻛﺬا ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻔﺮص واﻟ ﺪﻳﺪات اﻟ ﺗﻮاﺟﮫ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺬا ﻣﻦ ﺟ ﺔ‪ ،‬ﻛﺬﻟﻚ ﻣﻦ ﺟ ﺔ‬
‫ﻴﺺ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒ ﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﳌﻌﺮﻓﺔ أ ﻢ ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ واﻟﻘﻮة اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﻛﺬا‬ ‫أﺧﺮى ﻣﻦ أﺟﻞ‬
‫اﳌﻮاﺻﻔﺎت واﳌ ات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋ ﺑ ﺌ ﺎ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﺸ ﻞ ﺴﺎﻋﺪ دارة ﻋ ﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻔﻴﺪة ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أ ﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬و ﺠﺐ أن ﺗ ﻮن ﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة وﻛﺬا ﺗﺤﻘﻖ اﻟﺘﻮازن ﺑ ن‬
‫ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ داﺧﻠﻴﺎ واﻟﻔﺮص واﻟ ﺪﻳﺪات اﻟ ﺗﻔﺮﺿ ﺎ اﻟﺒ ﺌﺔ ا ﺎرﺟﻴﺔ ﻟ ﻲ ﺗﺨﺪم ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺼﻤﻴﻢ‬
‫‪29‬‬
‫ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺘﻮﺟﮫ ﺳ اﺗﻴ ‪:Strategic Direction‬‬
‫ﻌﺘ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺘﻮﺟﮫ ﺳ اﺗﻴ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﻮاﻟﻴﺔ ﳌﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺳ اﺗﻴ ‪ ،‬وﻻ ﺗﺘﻢ إﻻ ﻌﺪ اﻟﻘﻴﺎم‬
‫ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴ ﺘ ن اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ وا ﺎرﺟﻴﺔ‪ ،‬وﻋﻤﻮﻣﺎ ﺬﻩ اﳌﺮﺣﻠﺔ ﻳﺘﻢ ﻓﻔ ﺎ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻞ ﻣﻦ رﺳﺎﻟﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ورؤ ﺎ وﻛﺬا‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺪاف ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟ ﺴ اﳌﻨﻈﻤﺔ إ ﺗﺤﻘﻴﻘ ﺎ‪ ،‬و ﺬﻩ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺎﻟﺘﺎ ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﺮؤ ﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ‪:Strategic Vision‬‬
‫ﻣﻌﻈﻢ ﻣﻦ ﺣﻴﺎن ﻧﺠﺪ أن ﻣﻔ ﻮم اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ وﻣﻔ ﻮم اﻟﺮؤ ﺔ ﺳﻴﺎن‪ ،‬و ﻮن ذﻟﻚ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻ ﺗﻘﺘﺼﺮ ﻣ ﻤﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻋ اﻟ ﺸﺎط ا ﺎ ﻟ ﺎ ﺑﻞ ﺗﻤﺘﺪ إ اﻟﺘﻮﺟ ﺎت اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻧﺘ ﻠﻢ ﻋﻦ رﺳﺎﻟﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ إذا ﻌﻠﻖ ﻣﺮ ﺑﺎﻟﺘﻮﺟﮫ ا ﺎ ‪،‬‬
‫أﻣﺎ اﻟﺮؤ ﺔ ﻓ ﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﺘﻮﺟﮫ اﳌﺴﺘﻘﺒ ﻟ ﺎ‪ ،‬وﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗ ﻮن اﻟﺮؤ ﺔ ﻟﺼﻴﻘﺔ ﺑﺎﻟﻘﻴﺎدة ﺑ ﻨﻤﺎ ﺗ ﻮن اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ‬
‫ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﺴ ﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺮﺳﺎﻟﺔ أﻛ ﺗﺤﺪﻳﺪا وأﻗﺼﺮ زﻣﻨﺎ ﺑ ﻨﻤﺎ ﺗﺘﺠﺎوز اﻟﺮؤ ﺔ اﻟﻌﻤﺮ ﻓ ا ﳌﺆﺳﺴ ﺎ وﺗﻤﺘﺪ إ‬
‫‪30‬‬
‫أﺟﻴﺎل ﻌﺪﻩ‪.‬‬
‫ﻌﺪدت ﻌﺎر ﻒ اﻟﺮؤ ﺔ ﺣﺴﺐ اﺧﺘﻼف وﺟ ﺎت ﻧﻈﺮ اﻟﺒﺎﺣﺜ ن ﻣﺠﺎل دارة ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻓ ﻨﺎك ﻣﻦ ﻋﺮﻓ ﺎ‬
‫ﻋ أ ﺎ ﺗﺼﻮر ﳌﺴﺘﻘﺒﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻣﺎ ﺗﻄﻤﺢ أن ﺗ ﻮن ﻋﻠﻴﮫ‪ ،‬وﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗ ﻮن ﻣﺘﻀﻤﻨﺔ رﺳﺎﻟﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ووﻓﻖ اﻟﺮؤ ﺔ‬
‫ن ﺑﻞ ﻛﻤﺎ ﻳﺄﻣﻞ أن ﺗ ﻮن ﻋﻠﻴﮫ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ‬ ‫ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻳﻨﻈﺮ اﳌﺪﻳﺮ ﻛﻤﻔﻜﺮ إﺳ اﺗﻴ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟ ﺲ ﻛﻤﺎ‬
‫ﻳﺠﺐ ﻧﻘﻞ ﺬﻩ اﻟﺮؤ ﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺣﺎﻣﻠ ﺎ إ ﻣﺴﺎﻋﺪﻳﮫ وا اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﻣﻦ أﺟﻞ إﻋﻄﺎء ﺻﻮرة ﻟ ﻢ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺠﺐ أن ﺗ ﻮن‬
‫‪31‬‬
‫ﻋﻠﻴﮫ ﻣﺆﺳﺴ ﻢ‪ ،‬وﻛﺬا دﻓﻊ اﳌﺴﺎﻋﺪﻳﻦ واﻟﻌﺎﻣﻠ ن إ ﻟ ام ﺑﻤﻌﺎﻳ داء ﻟﺒﻠﻮغ ﺬﻩ اﻟﺼﻮرة‪.‬‬
‫و ﻨﺎك ﻣﻦ ﻋﺮف اﻟﺮؤ ﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋ أ ﺎ ﺗﺤﺪد اﻟﺘﻮﺟﮫ اﳌﺴﺘﻘﺒ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ وﻣﺎ ﺗﺮﻏﺐ أن ﺗ ﻮن ﻋﻠﻴﮫ‪ ،‬وﻣﺎ أن‬
‫ﺗﺼﻞ إﻟﻴﮫ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬و ﺎﻟﺘﺎ ﻓ اﳌ ﺎﻧﺔ اﻟ ﺗﺮﻏﺐ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﮫ ﺧﻼل اﻟﻌﺸﺮون أو اﻟﺜﻼﺛﻮن ﺳﻨﺔ‬
‫‪32‬‬
‫اﻟﻘﺎدﻣﺔ‪ ،‬وﻣﺎ اﻟﺬي ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺘﻤ ﺑﮫ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﻦ ﻏ ﺎ ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺎت‪.‬‬
‫وﻋﻤﻮﻣﺎ ﻓﺈن اﻟﺮؤ ﺔ اﻟﻨﺎ ﺔ ﺗﺘﺼﻒ ﻌﺪة ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻣﺜﻞ ﻮ ﺎ ﺗﺮﻛﺰ ﻋ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬أن ﺗ ﻮن وا ﺔ‪ ،‬وأن‬
‫ﻌﻜﺲ اﻟﺘﻮﺟﻊ ﺳ اﺗﻴ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وأن ﺗ ﺴﻢ ﺑﺎﻟﻄﻤﻮح واﻟﺘﺤﺪي وأن ﺗﺘﻤ ﺑﺎﻹﻟ ﺎم ﻤﻴﻊ أﻓﺮاد اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﻛﺬا‬
 ‫د‪ /‬ﻣﺮﻏﻨﻲ وﻟﻴﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﻣﻘﻴﺎس ﺗﺸﺨﻴﺺ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪33‬‬
‫ﺎم ﻣﻊ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻗﻴﻤ ﺎ ﺑ ﺌﺔ ﻋﻤﻠ ﺎ‪.‬‬ ‫أن ﺗ ﺴﻢ ﺑﺎﻟﺜﺒﺎت اﻟ ﺴ و ﺳﺘﻘﺮار‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إ اﻟﺘﻨﺎﻏﻢ و‬
‫‪ ‬رﺳﺎﻟﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪:Organization Mission‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﻌﺪدت اﻟﺘﻌﺎر ﻒ اﻟ ﺗﻄﺮﻗﺖ ﳌﺼﻄ رﺳﺎﻟﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ واﻟﺪﻻﻻت اﻟ ﻳﺤﻤﻠ ﺎ ﺬا اﳌﺼﻄ وﻗﺪ اﺧ ﻧﺎ‬
‫ﻨﺎ ﻌﺾ اﻟﺘﻌﺎر ﻒ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻓ ﻨﺎك ﻣﻦ ﻋﺮف اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﻋ أ ﺎ ﺗﻠﻚ ا ﺼﺎﺋﺺ اﻟﻔﺮ ﺪة اﳌﻨﻈﻤﺔ واﻟ ﺗﻤ ﺎ‬
‫ﻋﻦ ﻏ ﺎ ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﻤﺎﺛﻠﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﻨﺎ ﻓﺈن رﺳﺎﻟﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻌﻜﺲ ﺑﻮﺿﻮح دﻗﺔ اﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪،‬‬
‫و ﻌ أﻳﻀﺎ ﻋﻦ اﻟﺼﻮرة اﻟﺬ ﻨﻴﺔ اﻟ ﺗﺮﻏﺐ اﳌﻨﻈﻤﺔ إﺳﻘﺎﻃ ﺎ ﻋ أذ ﺎن ﻓﺮاد‪ ،‬و ﻌ ﻋﻦ ﻣﻔ ﻮم‬
‫اﻟﺬات ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ وﻣﺎ ﺗﻘﺪﻣﮫ ﻣﻦ ﻣﻨﺘﺞ أو ﺧﺪﻣﺔ ﻟﻠﺴﻮق‪ ،‬ﻛﻤﺎ أ ﺎ ﻌﻤﻞ ﻋ ﺗﺤﺪﻳﺪ ا ﺎﺟﺎت اﻟ ﻌﻤﻞ اﳌﻨﻈﻤﺎت‬
‫‪34‬‬
‫ﻋ إﺷﺒﺎﻋ ﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟ ﺸﺎط اﻟﺬي ﻌﻤﻞ ﻓﻴﮫ‪.‬‬
‫و ﻨﺎ ﻌﺮ ﻒ آﺧﺮأدق ﺣﻴﺚ ﻋﺮف اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﻋ أ ﺎ‪:‬‬
‫اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ اﻟﻨﻤﻮذج داري ﺗﺘ ﻮن ﻣﻦ ﻣﺮ اﻟﺬي ﺗﺮﻏﺐ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺗﺤﻘﻴﻘﮫ اﳌﺪى اﳌﻨﻈﻮر ووﻓﻖ اﳌﺠﺎل اﻟﺬي‬
‫‪35‬‬
‫ﻌﻤﻞ ﻓﻴﮫ‪ ،‬و ﺠﺐ وﺟﻮد ﺧﻤﺴﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ أي ﺻﻴﺎﻏﺔ ﻟﻠﺮﺳﺎﻟﺔ و ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﺠﺎل اﻟﺬي ﻌﻤﻞ ﻓﻴﮫ اﳌﻨﻈﻤﺔ ) ﻧﺤﻦ ﻌﻤﻞ ‪(...........‬؛‬
‫‪ -‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌ ﻤﺔ إﻣﺎ ﺸ ﻞ ﻋﺮ ﺾ أو ﺸ ﻞ ﻧﻴﺔ إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ) ﻧﺮ ﺪ أن ﻧﺼﺒﺢ ‪ .........‬ﺑ ن اﳌﻨﺎﻓﺴ ن(؛‬
‫‪ -‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﻗﻮة اﳌﻨﻈﻤﺔ ) وﻗﻮﺗﻨﺎ ﺗﻜﻤﻦ ‪(.............‬؛‬
‫‪ -‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻌﺮ ﻀﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﳌ ﻤﺔ ) وﺳﻨﺤﻘﻖ اﻟﺘﻘﺪم ﻣﻦ ‪(............‬؛‬
‫اﻧﺠﺎز اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ) وﻧﺤﻦ ﻣﻠ ﻣﻮن ﺑـ ـ ـ ‪.(.............‬‬ ‫‪ -‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻘﻴﻢ اﻟ ﺳ ﺘﻢ ﻟ ام ﺎ ﻟﻠﺴ‬
‫و ﺠﺐ ﺷﺎرة إ ﻮن رﺳﺎﻟﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟ ﺴﺖ ﻣﺠﺮد وﺛﻴﻘﺔ ﺑﻞ أﺳﺎس ﻋﻤﻴﻖ واﻟ ام وا ﺑﺎﻟ ﺪف اﻟﺬي أ ﺸﺄت‬
‫ﻣﻦ أﺟﻠﮫ واﻟﺬي أدى إ ﻇ ﻮر ﺎ إ ﺣ اﻟﻮﺟﻮد‪ ،‬وﻛﺬا وﺟﻮب ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻟﺘﻔﻜ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ا ﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟ‬
‫ﺗﺘﺤ ﺎ ﻃﺮاف ذات اﳌﺼ ﺔ ﺪف ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻐﺮض اﻟﺬي أ ﺸﺄت ﻣﻦ أﺟﻠﮫ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﻓﺈن ﻏﺮض اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ رﺳﺎﻟ ﺎ ﻮ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﻏﺮاض اﻟ ﻣﻦ ﺑﻴ ﺎ ﻞ ﻣﻦ‬
‫ﺿﻤﺎن ﺟﻤﺎع ﻋ ﻏﺎﻳﺎت وﻣﻌﺎﻳ واﺣﺪة ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﺑﻨﺎء ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﻮﺣﺪة‪ ،‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻘﻴﻢ و ﺗﺠﺎ ﺎت‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻄﻠﻖ أن اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ اﻟﻨﻘﻄﺔ اﳌﺤﻮر ﺔ ﻮد ﻓﺮاد‪ ،‬ﺴ ﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺮﺟﻤﺔ ﺪاف إ أﻋﻤﺎل‬
‫ﺗﺤﺘﻮي ﻋ ﻣ ﺎم وأ ﺸﻄﺔ و ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﺴﺆوﻟ ن ﻋﻦ ﻞ ﻣ ﺎ‪ ،‬اﳌﺴﺎ ﻤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ و اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬ﺗ ﻮ ﻦ ﺳﺲ‬
‫‪36‬‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻮ ﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻮا ﺔ و اﳌﻌﺎﻳ اﳌﺤﺪدة ﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﺧﺘﻴﺎر‪ ،‬ﻣﺴﺎﻋﺪة أ ﺎب اﳌﺼﺎ‬
‫‪ ‬ﺪاف ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ‪:Strategic Objectives‬‬
‫ﻋ ﺿﻮء ﺗﺤﺪﻳﺪ رؤ ﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﺻﻴﺎﻏﺔ رﺳﺎﻟ ﺎ ﻳﺘﻢ وﺿﻊ ﺪاف ﻟﺘﻤﺜﻞ ﺗﺮﺟﻤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻮﺟ ﺎت‬
‫ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻧﻄﺎق ﻓ اﺿﺎت اﻟ ﺗﻢ وﺿﻌ ﺎ ﺑﻨﺎءا ﻋ ﻧ ﻴﺠﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒ ﺌﺔ ا ﺎرﺟﻴﺔ واﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ وﺗﺄﺛ ا ﺎ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻋ اﻟﻔﺮص واﻟﻘﻴﻮد أو اﻟ ﺪﻳﺪات اﳌﺤﺘﻤﻠﺔ وﻋ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ اﳌﻮﺟﻮدة‪.‬‬
‫وﻣﻦ ﺧﻼ اﻟﺴﻴﺎق اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻓﺴﻮف ﻧﺘﻄﺮق إ ﻌﺾ اﻟﺘﻌﺮ ﻔﺎت اﻟ أورد ﺎ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻜﺘﺎب واﻟﺒﺎﺣﺜ ن‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺎر ﻒ ا ﺎﺻﺔ ﺑﺎﻷ ﺪاف ﺗﺘﻔﻖ ﺟﻤﻴﻌﺎ ﻋ أن ﺪاف ﺗﺘﻤﺜﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟ ﺎﺋﻴﺔ اﻟ ﺴ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ إ ﺗﺤﻘﻴﻘ ﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻷ ﺪاف ﻌ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ اﻟ ﺗﺮﻏﺐ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﻮﺻﻮل إﻟ ﺎ أو أ ﺎ اﻟ ﺎﻳﺎت‬
 ‫د‪ /‬ﻣﺮﻏﻨﻲ وﻟﻴﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﻣﻘﻴﺎس ﺗﺸﺨﻴﺺ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪37‬‬
‫اﳌﺮﻏﻮ ﺔ ﻟﻠﻔﻌﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴ ‪.‬‬
‫وﻋﻤﻮﻣﺎ ﺗﺠﺪر ﺷﺎرة إ أن ﻨﺎك ﻣﻦ ﻳﻄﻠﻖ ﻋ ﻣﺼﻄﻠ اﻟﻐﺎﻳﺎت و ﺪاف ﻋ ﻧﻔﺲ اﳌﻔ ﻮم و ﻨﺎك ﻣﻦ ﻳﺮى‬
‫وﺟﻮد ﻓﺮوﻗﺎت ﺴﻴﻄﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻐﺎﻳﺎت ﻌ ﻋﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟ ﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ واﻟ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻐﺮض اﻟﺬي ﻳﻤ ﺎ ﻋﻦ‬
‫ﻏ ﺎ ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﻤﺎﺛﻠﺔ‪ ،‬وﺗﺘﻤ اﻟﻐﺎﻳﺎت وﺟﻮب ﻌﺪ ﺎ ﻋﻦ اﻟﺘﻔﺼﻴﻞ اﻟﺪﻗﻴﻖ‪ ،‬و ﺠﺐ أن ﺗﺘﺼﻒ ﺑﺎﻟﺸﻤﻮل‬
‫ﻟ ﺎﻓﺔ اﳌﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟ ﺗﺨﺪﻣ ﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ واﳌﺪى اﻟﺰﻣ اﻟﻄﻮ ﻞ‪ ،‬ﺣ ن أن ﺪاف ﻌ ﻋﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﻄﻠﻮب‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻘ ﺎ ﻟ ﺟﻤﺔ رؤ ﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ورﺳﺎﻟ ﺎ إ واﻗﻊ ﻋﻤ ‪ ،‬وﺗ ﺴﻢ ﺬﻩ ﺪاف ﺑﺎﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﺪﻗﻴﻖ وإﻣ ﺎﻧﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎس‬
‫واﳌﻴﻞ إ اﻟﺘﻔﺼﻴﻞ‪ ،‬و ﺬﻩ ﺪاف ﻌﻜﺲ ا ﺎﻟﺔ أو اﻟﻮﺿﻊ اﳌﺮﻏﻮب‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إ ﻮ ﺎ وﺳﻴﻠﺔ ﻟﻘﻴﺎس اﻟﺘﻘﺪم‬
‫ﺗﺠﺎﻩ اﻟﻮﺿﻊ اﳌﺮﻏﻮب ﻛﻤﺎ ﺗﺘﻤ ﺑﺈﻣ ﺎﻧﻴﺔ ﺗﺤﻘﻴﻘ ﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺤﻤﻞ ﻣﻔ ﻮﻣ ﺎ ﻃﺎر اﻟﺰﻣ اﻟﺬي ﻳﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﮫ‬
‫‪38‬‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺗﻠﻚ ﺪاف اﳌ ﺸﻮدة‪.‬‬
‫ﺪاف اﳌﻘﺒﻮﻟﺔ إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎ ﻣﺜﻞ‪:‬‬ ‫و ﺠﺐ ﺷﺎرة ﻛﺬﻟﻚ إ وﺟﻮب ﺗﻮﻓﺮﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺴﻤﺎت‬
‫‪ -‬ﻳﺠﺐ أن ﺗﺘﺼﻒ ﺑﺎﳌﻼﺋﻤﺔ واﻟﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﻏﺮاض اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ؛‬
‫‪ -‬وﺟﻮب اﺗﺼﺎﻓ ﺎ ﺑﺎﻟﻮﺿﻮح وان ﺗ ﻮن ﻣﻔ ﻮﻣﺔ؛‬
‫‪ -‬أن ﺗ ﻮن ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ داﺧﻠﻴﺎ وذﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮ ﻖ ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺎ‪ ،‬وﻛﺬا ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻤﺘﺪ ذﻟﻚ اﻟﻘﺒﻮل‬
‫ﻟ ﺸﻤﻞ اﻟﻔﺌﺎت ا ﺎرﺟﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬أن ﺗ ﻮن ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﺤﻘﻴﻖ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺄن ﺗﺘﻤﺎ ﻣﻊ ﻗﺪرات وإﻣ ﺎﻧﻴﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ؛‬
‫‪ -‬أن ﺗ ﻮن ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎس‪ ،‬أي أن ﻌﻜﺲ ﺑﺪﻗﺔ ووﺿﻮح ﻣﺎ اﻟﺬي ﻳﺠﺐ ﺗﺤﻘﻴﻘﮫ وﻣ ؛‬
‫‪ -‬أن ﺗﺘﺼﻒ ﺑﻘﺪر ﺎ ﻋ ﺗﺤﻔ أﻓﺮاد اﳌﻨﻈﻤﺔ وﺗﺜ اﻟﺘﺤﺪي ﻟﺪ ﻢ وﺗﺤ ﻢ ﻋ داء اﳌﺘﻤ وﻟ ﺲ أن ﺗ ﺒﻄ ﻢ؛‬
‫‪39‬‬
‫‪ -‬أن ﺗﺘﺼﻒ ﺗﻠﻚ ﺪاف ﺑﻤﺮوﻧ ﺎ وﻗﺪر ﺎ ﻋ اﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ اﻟﺘﻐ ات ﻏ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﺑ ﺌﺔ أﻋﻤﺎل اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ا ﻴﺎر ﺳ اﺗﻴ ‪:Strategic Choice‬‬
‫ﻌﺪ ﻗﻴﺎم اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﻟﺘﺤﻠﻴﻞ واﻟ ﻴﺺ ﺳ اﺗﻴ ﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺒ ﺌﺔ‪ ،‬وﻛﺬا ﻌﺪ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﺘﻮﺟﮫ‬
‫ﺳ اﺗﻴ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻞ ﻣﻦ رﺳﺎﻟﺔ ورؤ ﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻛﺬا ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺪاف ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺄ ﻲ ﻨﺎ ﻣﺮﺣﻠﺔ‬
‫ا ﻴﺎر ﺳ اﺗﻴ ‪ ،‬و ﺬا ﻃﺎر وﺟﺐ ﻌﺮ ﻒ ا ﻴﺎر ﺳ اﺗﻴ ‪ ،‬ﺛﻢ اﻟﻮﻗﻮف ﻋ أ ﻢ اﻟﺘﺼ ﻴﻔﺎت اﻟ ﺟﺎءت‬
‫ﺬا اﻟﺴﻴﺎق‪ ،‬ﺛﻢ اﻟﺘﻌﺮف ﻋ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﳌﺮاﺣﻞ اﻟ ﺗﻔﺮﺿ ﺎ ﺬﻩ اﳌﺮﺣﻠﺔ وذﻟﻚ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺘﻌﺮف أﻛ ﻋ ﺬﻩ‬
‫اﳌﺮﺣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻌﺮ ﻒ ا ﻴﺎر ﺳ اﺗﻴ ‪:‬‬
‫ﻗﺪ ﺗﻨﺎول اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺣﺜ ن ﻣﻔ ﻮم ا ﻴﺎر ﺳ اﺗﻴ ﺑﺎﻟﺪراﺳﺔ واﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﺪاﺧﻞ‪،‬‬
‫وﻣﻦ ﺑ ن اﻟﺘﻌﺎر ﻒ اﻟ ﻗﺪﻣﺖ ﺣﻮل ﺬا اﳌﻔ ﻮم‪ ،‬ﻓ ﻨﺎك ﻣﻦ ﻋﺮﻓ ﺎ ﻋ أ ﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻟﺒﺪاﺋﻞ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫و ﺧﺘﻴﺎر ﻣﻦ ﺑﻴ ﺎ‪ ،‬و ﻨﺎك ﻣﻦ ﻳﻨﻈﺮ إﻟ ﺎ ﻋ أ ﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺧﺘﻴﺎر ﻟﻺﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻣﻦ ﺑ ن ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ‬
‫‪40‬‬
‫اﻟﺒﺪاﺋﻞ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺛﻢ ﺧﺘﻴﺎرﻣﻦ ﺑﻴ ﺎ‪.‬‬
‫و ﻨﺎك ﻣﻦ ﻌﺮف ا ﻴﺎر ﺳ اﺗﻴ ﻋ أﻧﮫ اﻟﺒﺪﻳﻞ اﳌﺨﺘﺎر ﻹﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ واﻟ ﺗﺼﻒ اﻟﻄﺮق اﳌﺮاد ﺳﻠﻜ ﺎ‬
‫‪41‬‬
‫ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ رﺳﺎﻟﺔ ورؤ ﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻟﺒﻠﻮغ ﺪاف اﳌﺮاد ﺗﺤﻘﻴﻘ ﺎ‪.‬‬
 ‫د‪ /‬ﻣﺮﻏﻨﻲ وﻟﻴﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﻣﻘﻴﺎس ﺗﺸﺨﻴﺺ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﻛﻤﺎ ﻳﺠﺐ ﺷﺎرة إ أن ﻨﺎك ﻣﻌﺎﻳ ﻳﺠﺐ ﻣﺮاﻋﺎ ﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ا ﻴﺎر ﺳ اﺗﻴ واﻟ ﺗﺘﻤﺜﻞ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ا ة اﳌﺎﺿﻴﺔ واﻟ ﺗ ﻮن ﺷ ﻞ إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت ﺗﻢ اﻋﺘﻤﺎد ﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ واﻟ ﻌﺘ ﻛﺄﺳﺎس ﻣﻦ ﺷﺄﻧﮫ‬
‫ﺗﺨﻔﻴﺾ اﻟﻮﻗﺖ واﻟﺘ ﺎﻟﻴﻒ؛‬
‫‪ -‬اﺗﺠﺎ ﺎت اﳌﺪﻳﺮ ﻦ وﻣﻴﻮل دارة اﻟ ﻣﻦ ﺷﺄ ﺎ إﺻﺪاراﻟﻘﺮارات ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻣﻮارد اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﻛﺬا ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻀﻐﻮﻃﺎت اﻟ ﺗﻔﺮﺿ ﺎ اﻟﺒ ﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ وا ﺎرﺟﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬و وا ﺘﻤﺎم ودور دارة اﻟﻮﺳﻄﻰ ﺗﻮﺟﻴﮫ ﻣﺮؤوﺳ ﻢ ﻟﻠﻌﻤﻞ و ﻧﺘﺎج اﺗﺠﺎﻩ ﻣﻌ ن؛‬
‫‪ -‬ﻣﺮﻛﺰ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﺗﺠﺎﻩ اﻟ ﺸﺎط ﻮن ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﳌﺨﺘﺎرة ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﳌﺆﺳﺴﺎت ذات اﳌﺮﻛﺰ اﻟﻘﻮي‬
‫‪42‬‬
‫اﻟﺴﻮق ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﺗﻠﻚ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟ ﻟ ﺎ ﺣﺼﺔ ﺳﻮﻗﻴﺔ ﻣﺘﻮاﺿﻌﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺗﺼ ﻴﻔﺎت ا ﻴﺎر ﺳ اﺗﻴ ‪:‬‬

‫ﻳﺘﻢ وﺿﻊ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ )ا ﻴﺎرات( ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ واﳌﻤﻜﻨﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴـﻖ‪ ،‬واﻟ ـ ﺗ ﻨﺎﺳـﺐ ﻣـﻊ ـﺪاف‬
‫اﻟ ـ ﺴ ـ اﳌﺆﺳﺴ ــﺔ إ ـ ﺗﺤﻘﻴﻘ ــﺎ‪ ،‬و ﻘﺼ ــﺪ ﺑﺎﻟﺒ ــﺪاﺋﻞ ﺳ ـ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺟﻤﻠ ــﺔ ﻣ ــﻦ ﺑ ــﺪاﺋﻞ اﻟﺘﺼ ــﺮف ﺳ ـ اﺗﻴ اﻟ ـ‬
‫‪43‬‬
‫ﻳﺘﻮﻗﻊ أن ﺗﺤﻘﻖ أ ﺪاف وﻏﺎﻳﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻘــﺪ ﻌــﺪدت ا ﻴــﺎرات )اﻟﺒــﺪاﺋﻞ( ﺳـ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑــﺎﺧﺘﻼف اﻟﺘﻮﺟ ــﺎت اﻟﻔﻜﺮ ــﺔ ﻟﻠﺒــﺎﺣﺜ ن ـ ﻣﺠــﺎل اﻟﻔﻜــﺮ ﺳـ اﺗﻴ ‪،‬‬
‫ﻛﻤــﺎ اﺧﺘﻠــﻒ ﻣﻌ ــﻢ ﺗﺼ ـ ﻴﻒ و ﺴــﻤﻴﺔ ا ﻴــﺎرات اﳌﻄﺮوﺣــﺔ أﻣــﺎم اﳌﺆﺳﺴــﺔ‪ ،‬و ﻤﻜــﻦ ﺗﻘﺴــﻴﻢ ا ﻴــﺎرات ﺳ ـ اﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻨﺎ إ ‪:‬‬
‫‪ ‬ا ﻴﺎرات اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺘﻄﻮ ﺮاﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛ ﻞ‪:‬‬
‫ﺗﺨ ــﺘﺺ ﺳـ ـ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋ ـ ـ ــﺬا اﳌﺴ ــﺘﻮى ﻣ ــﻦ ﺗﺤﺪﻳ ــﺪ ﻗﻮاﻋ ــﺪ إدارة ﻣﺤﻔﻈ ــﺔ ﻋﻤ ــﺎل ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ــﺔ وﺗﺤﺪﻳ ــﺪ اﺗﺠ ــﺎﻩ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻛ ﻞ‪ ،‬و ﺬا ﻣﻦ ﺷﺄﻧﮫ أن ﺴ ﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻧﻮع ﻋﻤﺎل اﻟ ﺗﺮﻏـﺐ اﳌﻨﻈﻤـﺔ ـ ﻣﻤﺎرﺳـ ﺎ وﻣـﻦ ﺛـﻢ ﺗﺨﺼـﻴﺺ‬
‫اﳌــﻮارد ﺑ ـ ن ﺗﻠــﻚ ﻋﻤــﺎل‪ ،‬وﻗــﺪ وردت ﺗﺼ ـ ﻴﻔﺎت ﻋــﺪة ﻷﻧــﻮاع إﺳ ـ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﳌﻨﻈﻤــﺔ ﻳﻤﻜــﻦ إﺟﻤﺎﻟ ــﺎ ـ أر ﻌــﺔ أﻧــﻮاع‬
‫رﺋ ﺴﻴﺔ ﺴ ﺑﺎﻹﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻜ ى و ‪:‬‬
‫ـ ــﺪاف‬ ‫‪ ‬إﺳ ـ ـ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺳ ـ ــﺘﻘﺮار‪ :‬ﺗﺮﻛ ـ ــﺰ ـ ــﺬﻩ ﺳ ـ ـ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋ ـ ـ ﻋ ـ ــﺪم إﺟ ـ ـﺮاء أي ﻐﻴ ـ ـ ات ﺟﻮ ﺮ ـ ــﺔ ـ ـ‬
‫وا ﻄـﻂ ﺳـ اﺗﻴﺠﻴﺔ ا ﺎﻟﻴــﺔ‪ ،‬وﺗﻨﺎﺳــﺐ ـﺬﻩ ﺳـ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻠــﻚ اﳌﺆﺳﺴــﺎت اﻟﻨﺎ ـﺔ ـ أﻋﻤﺎﻟ ــﺎ‪ ،‬ﻛﻤــﺎ أن‬
‫اﻟﺒ ﺌــﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴــﻴﺔ اﻟ ـ ﻌﻤــﻞ ﻓ ــﺎ ﺗ ﺴــﻢ ﺑﺎﻻﺳــﺘﻘﺮارواﻟﺮ ــﻮد وﺗﻘــﻞ ﻓ ــﺎ أﺳــﺒﺎب اﻟﺘﻐ ـ اﻟﺴــﺮﻊ واﺣﺘﻤﺎﻻﺗــﮫ‪،‬‬
‫و ﻤﻜـ ــﻦ أن ﺗﺄﺧـ ــﺬ ـ ــﺬﻩ ﺳ ـ ـ اﺗﻴﺠﻴﺔ أﺷ ـ ـ ﺎﻻ ﻋـ ــﺪة ﻣﺜـ ــﻞ إﺳ ـ ـ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋـ ــﺪم اﻟﺘﻐﻴ ـ ـ ‪ ،‬إﺳ ـ ـ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟـ ــﺮ ﺢ‪،‬‬
‫‪44‬‬
‫إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻮﻗﻒ اﳌﺆﻗﺖ و‪/‬أو اﳌﺘﺎ ﻌﺔ ﺑﺤﺬر؛‬
‫‪ ‬إﺳ ـ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻨﻤــﻮ‪ :‬ﻌﺘ ـ ــﺬﻩ ﺳ ـ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺮﻏﻮ ــﺔ ﻣــﻦ ﻗﺒــﻞ ﻣﻌﻈــﻢ اﳌــﺪﻳﺮ ﻦ ﻧﻈ ـﺮا ﻟﺘﻮﻓﺮ ــﺎ ﻋ ـ اﻟﻌﺪﻳــﺪ‬
‫ﻣــﻦ اﳌﺰاﻳــﺎ اﻟ ـ ﻳﻤﻜــﻦ أن ﺗ ــﻮن ز ــﺎدة ر ــﺎح واﳌﺒﻴﻌــﺎت‪ ،‬أو ﺗــﺪﻋﻴﻢ ﻣ ﺎﻧــﺔ اﳌﺆﺳﺴــﺔ‪ ،‬أو اﻟﺘﻤﺘــﻊ ﺑﺎﻗﺘﺼــﺎدﻳﺎت‬
‫ا ﻢ اﻟﻜﺒ ؛‪ 45‬و ﺸ ﻞ ﻋﺎم ﺗﻼﺋﻢ ﺬﻩ ﺳـ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﳌﻨﻈﻤـﺎت اﻟ ـ ﻌﻤـﻞ ـ ﻗﻄﺎﻋـﺎت اﻗﺘﺼـﺎدﻳﺔ ﺗﺘﻤ ـ‬
‫ﺑــﺎﻟﻨﻤﻮ اﳌﺴــﺘﻤﺮ ﻣــﻊ إﻣ ﺎﻧﻴــﺔ ﺳــﺘﻔﺎدة ﻣــﻦ ﻣﻨﺤ ـ ا ـ ة ـ ﺗﺨﻔــﻴﺾ ﺗ ﻠﻔــﺔ اﻟﻮﺣــﺪة اﳌﺒﺎﻋــﺔ وﺻــﻮﻻ ﻧﺤــﻮ‬
‫ز ــﺎدة ر ــﺎح‪ ،‬وﺗﺄﺧــﺬ ــﺬﻩ ﺳـ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻧــﻮﻋ ن أﺳﺎﺳــﻴ ن ــﻞ ﻣ ﻤــﺎ ﻣﻘﺴــﻢ إ ـ أﻧــﻮاع ﻓﺮﻋﻴــﺔ‪ ،‬ﻓــﺎﻟﻨﻮع ول‬
 ‫د‪ /‬ﻣﺮﻏﻨﻲ وﻟﻴﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﻣﻘﻴﺎس ﺗﺸﺨﻴﺺ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ــﻮ إﺳ ـ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻨﻤــﻮ اﻟــﺪاﺧ ) ﺳ ـ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﺮﻛــﺰة( واﻟ ـ ﺸــﻤﻞ ﻧــﻮاع ر ﻌــﺔ‪ :‬ﺗﻄــﻮ ﺮاﳌﻨــﺘﺞ‪ ،‬اﺧ ـ اق‬
‫اﻟﺴ ــﻮق‪ ،‬اﻟﺘﻨﻮ ــﻊ‪ ،‬ﺗﻄ ــﻮ ﺮاﻟﺴ ــﻮق‪ ،‬أﻣ ــﺎ اﻟﻨ ــﻮع اﻟﺜ ــﺎ ﻲ ﻳﺘﻤﺜ ــﻞ ـ ـ إﺳـ ـ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻨﻤ ــﻮ ا ــﺎر ) ﺴـ ـ أﻳﻀ ــﺎ‬
‫ﺳ ـ ـ ـ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻌﺎوﻧﻴـ ـ ــﺔ( و ﺸـ ـ ــﻤﻞ ﻧـ ـ ــﻮاع اﻟﺘﺎﻟﻴـ ـ ــﺔ‪ :‬اﻟﺘ ﺎﻣ ـ ـ ـﻞ اﻟﻌﻤـ ـ ــﻮدي‪ ،‬اﻟﺘ ﺎﻣـ ـ ــﻞ ﻓﻘـ ـ ــﻲ‪ ،‬ﻧـ ـ ــﺪﻣﺎج‪،‬‬
‫‪46‬‬
‫ﻛ ﺴﺎب‪ ،‬اﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎت ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ؛‬
‫‪ ‬إﺳ ـ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻧﻜﻤــﺎش‪ :‬ﻌﺘﻤــﺪ اﳌﻨﻈﻤــﺎت ﻋ ـ ــﺬا اﻟﻨــﻮع ﻣــﻦ ﺳ ـ اﺗﻴﺠﻴﺎت ﻋﻨــﺪﻣﺎ ﺗﻮاﺟــﮫ أزﻣــﺎت ﻃﺎرﺋــﺔ‬
‫ﺗﺄﻣــﻞ ﺗﺠﺎوز ــﺎ واﻟﺒﻘــﺎء ـ ﺳــﻮاق وذﻟــﻚ ﻣــﻦ ﺧــﻼل ﺗﻘﻠــﻴﺺ ﻌــﺾ اﻟ ﺸــﺎﻃﺎت أﺛﻨــﺎء أوﻗــﺎت زﻣــﺎت‪ ،‬و ﻌــﺪ‬
‫ـ ــﺬﻩ ﺳ ـ ـ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻏ ـ ـ ﺷـ ــﺎ ﻌﺔ ﻮ ـ ــﺎ ﺗﻘـ ــﺮن ﺑﺎﻟﻔﺸـ ــﻞ وﻣـ ــﻊ ذﻟـ ــﻚ ﻓ ـ ـ ﺑـ ــﺪﻳﻞ ﻣـ ــﻦ ﺑ ـ ـ ن اﻟﺒـ ــﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣـ ــﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺎﳌﻨﻈﻤــﺎت اﻟ ـ ﻌﺘﻤــﺪ ــﺬا اﻟــﻨﻤﻂ ﺗﻘﻠــﻞ ﻣــﻦ ــﻢ ﻌﺎﻣﻼ ــﺎ وأﻋﻤﺎﻟ ــﺎ ﺑﻄﺮ ﻘــﺔ ﻣﻌﻴﻨــﺔ‪ 47،‬و ﻤﻜــﻦ أن ﺗﺄﺧــﺬ‬
‫إﺳـ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻧﻜﻤــﺎش أﺷـ ﺎﻻ ﻣﺨﺘﻠﻔــﺔ و ـ ‪ :‬إﺳـ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤـﺔ ﺳـ ة‪ ،‬إﺳـ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺒﻴـﻊ و‪/‬أو اﻟﺘﺠﺮ ــﺪ‪،‬‬
‫‪48‬‬
‫إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﻼس‪/‬اﻟﺘﺼﻔﻴﺔ‪ ،‬إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ إﻋﺎدة اﻟﺘﺄ ﻴﻞ؛‬
‫‪ ‬ﺳ ـ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﺨﺘﻠﻄ ــﺔ‪ :‬ﻣــﻦ ﺧ ــﻼل ــﺬا ﻃــﺎرﻳﻤﻜــﻦ أن ﺗ ــﺘ اﳌﻨﻈﻤــﺔ أﺳ ــﻠﻮ ﺎ ـ اﻟﺘﻜﻴــﻒ ﻌﺘﻤــﺪ ﻋ ـ‬
‫ﻧﻘــﻼت إﺳـ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺘﺒﺎﻳﻨــﺔ ﺗﺘﺠﺴــﺪ ـ ﺗﺒ ـ ﺑــﺪاﺋﻞ إﺳـ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﺪﻳــﺪة وﻓــﻖ ﻣــﺎ ﺗـﺮاﻩ ﻣﻼﺋﻤــﺎ ﻻ ﺳــﻴﻤﺎ ﻋﻨـﺪﻣﺎ‬
‫ﺗ ـ ــﻮن ـ ــﺬﻩ اﳌﻨﻈﻤ ـ ــﺎت ﻛﺒ ـ ـ ـ ة ا ـ ــﻢ وذات ﻣﻨﺘﺠ ـ ــﺎت وأﺳـ ـ ــﻮاق ﻋﺪﻳ ـ ــﺪة‪ ،‬وﻗ ـ ــﺪ ﺗﺨﻄ ـ ــﻂ اﳌﻨﻈﻤـ ـ ــﺔ ﻟﺘ ﺒـ ـ ــﻊ‬
‫‪49‬‬
‫اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت أو ﺑﺪاﺋﻞ ﻣﺘﻌﺎﻗﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ا ﻴﺎرات ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋ ﻣﺴﺘﻮى وﺣﺪات ﻋﻤﺎل‪:‬‬
‫ﻌﺘ وﺣﺪة ﻋﻤﺎل ﻛﻨﻈﺎم ﻓﺮ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻳﻤﻠﻚ ﻣﻨﺘﺠﺎ ﻣﻌﻴﻨﺎ و ﺨﺪم ﺳﻮﻗﺎ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬وﻟﮫ رﺳﺎﻟﺘﮫ ا ﺎﺻﺔ ﺑﮫ‬
‫وﻛﺬﻟﻚ أ ﺪاﻓﮫ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ وﺗﻮاﺟ ﮫ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﻨﺎﻓﺴ ن‪ ،‬وﻋ ﺬا ﺳﺎس ﻓﺈﻧﮫ ﻟ ﻞ وﺣﺪة ﻋﻤﻞ إﺳ اﺗﻴﺠﻴ ﺎ‬
‫ا ﺎﺻﺔ ﺑﻬا واﻟ ﺗ ﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻨﻘﺴﻢ ا ﻴﺎرات ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋ ﻣﺴﺘﻮى وﺣﺪات ﻋﻤﺎل إ ﻞ ﻣﻦ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ و ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت‬
‫اﻟﺘﻌﺎوﻧﻴﺔ ﺎﻟﺘﺎ ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺳ ـ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻨﺎﻓﺴــﻴﺔ ) ﺳﺎﺳــﻴﺔ(‪ :‬و ـ ﺳ ـ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟ ـ ﻌﺘﻤــﺪ ﻋﻠ ــﺎ اﳌﺆﺳﺴــﺔ ـ ﻌﺰ ــﺰﻣﺮﻛﺰ ــﺎ‬
‫اﻟﺴﻮق‪ ،‬وﺣﺴﺐ ‪ Porter‬ﻓﺈﻧﮫ ﺗﻮﺟﺪ ﺛﻼث إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت أﺳﺎﺳﻴﺔ ‪:‬‬ ‫اﻟﺘﻨﺎﻓ‬
‫‪ ‬إﺳـ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻘﻴــﺎدة ـ اﻟﺘ ــﺎﻟﻴﻒ‪ :‬ﺴــﺘﻄﻴﻊ اﳌﺆﺳﺴــﺔ أن ﺗﺤﻘــﻖ ﻣ ـ ة ﺗﻨﺎﻓﺴــﻴﺔ إذا اﺳــﺘﻄﺎﻋﺖ أن‬
‫ﺗﺨﻔ ــﺾ ﻣ ــﻦ ﺗ ﻠﻔ ــﺎ‪ ،‬ﺑﺤﻴ ــﺚ ﻳﻤﻜ ــﺎ ﺑﻴ ــﻊ ﻣﻨﺘﺠﺎ ــﺎ ﺴ ــﻌﺮأﻗ ــﻞ ﻣ ــﻦ ذﻟ ــﻚ اﻟﺴ ــﻌﺮا ــﺎص ﺑﺎﳌﻨﺎﻓﺴـ ـ ن‪،‬‬
‫وﺗﺤﻘﻴــﻖ ﻗــﺪرﻛﺒ ـ ﻣــﻦ اﻟــﺮ ﺢ‪ ،‬ﻛﻤــﺎ أن ﻗﻴــﺎدة اﻟﺘ ﻠﻔــﺔ ﻟ ﺴــﺖ ﻣﻨﺎﺳــﺒﺔ ﻟ ــﻞ اﳌﺆﺳﺴــﺎت‪ ،‬وﻗــﺪ ذﻛــﺮ ‪Porter‬‬
‫أن اﳌﺆﺳﺴــﺎت اﻟ ـ ﺗﺮﻏــﺐ ﺑ ﺒ ـ ــﺬا اﻟﻨ ــﻮع ﻣ ــﻦ ﺳ ـ اﺗﻴﺠﻴﺎت ﻳﺠــﺐ أن ﺗﻤﺘﻠــﻚ ﺣﺼــﺔ ﺳ ــﻮﻗﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴــﺔ‬
‫‪50‬‬
‫أﻣﺎم ﻣﻨﺎﻓﺴ ﺎ‪ ،‬وأن ﺗ ﻮن ﻟ ﺎ ﻗﺎﻋﺪة ﻋﺮ ﻀﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻼء؛‬
‫‪ ‬إﺳـ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻤﻴ ـ ‪ :‬ﺴــﺘﻄﻴﻊ اﳌﺆﺳﺴــﺔ أن ﺗﺨﻠــﻖ ﻟﻨﻔﺴـ ﺎ ﻣﺮﻛـﺰا ﺗﻨﺎﻓﺴــﻴﺎ ﻣﻤ ـ ا )ﻣ ـ ة ﺗﻨﺎﻓﺴــﻴﺔ(‪،‬‬
‫ﻣ ــﻦ ﺧ ــﻼل ﺧﻠ ــﻖ درﺟ ــﺔ ﻋﺎﻟﻴ ــﺔ ﻣ ــﻦ اﻟﺘﻤ ــﺎﻳﺰﳌﻨﺘﺠﺎ ــﺎ ﻋ ــﻦ ﺗﻠ ــﻚ اﻟ ـ ـ ﻳﻘ ــﺪﻣ ﺎ اﳌﻨﺎﻓﺴ ــﻮن‪ ،‬و ــﺬا ﻳﻤﻜ ــﻦ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﺮض اﻟﺴﻌﺮاﻟـﺬي ﺗـﺮاﻩ ﻣﻨﺎﺳـﺒﺎ‪ ،‬وز ـﺎدة ﻋـﺪد اﻟﻮﺣـﺪات اﳌﺒﺎﻋـﺔ وﺗﻨﻤﻴـﺔ درﺟـﺔ ﻋﺎﻟﻴـﺔ ﻣـﻦ وﻻء‬
‫اﳌﺴ ﻠﻚ ﳌﻨﺘﺠﺎ ﺎ؛‬
‫‪ ‬إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟ ﻛ ـ ‪ :‬إن ﺻـﻌﻮ ﺔ ﺗﻤﺎﺛـﻞ ـﻞ اﳌﺴـ ﻠﻜ ن ـ ﺧﺼﺎﺋﺼـ ﻢ ﻳﺠﻌـﻞ اﳌﺆﺳﺴـﺔ ﻌﻤـﻞ ﻋ ـ‬
 ‫د‪ /‬ﻣﺮﻏﻨﻲ وﻟﻴﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﻣﻘﻴﺎس ﺗﺸﺨﻴﺺ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﺴﻮق إ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺬي ﻳﻀﻤﻦ ﻗﺪرا ﻣﻌﻘـﻮﻻ ﻣـﻦ اﻟﺘﻤﺎﺛـﻞ ﺑـ ن ﻣﺴـ ﻠ ﻲ‬
‫ﻞ ﻗﻄﺎع‪ ،‬و ﺎﻟﺘﺎ ﻓﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﻨﺎء ﻋ ﺬﻩ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻻ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺴـﻮق ﻛ ـﻞ‪ ،‬وﻟﻜـﻦ ﺗﺘﻌﺎﻣـﻞ ﻣـﻊ‬
‫ﻗﻄﺎع ﺻﻐ ﻣﻦ ﺬا اﻟﺴﻮق‪ ،‬ﺗﺘﻤ ﺬﻩ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑ ﻮ ﺎ ﺗﺠﻌﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻗـﺎدرة ﻋ ـ ﺧﺪﻣـﺔ اﻟﻘﻄـﺎع‬
‫‪51‬‬
‫اﻟﺴﻮ ﺑﻄﺮ ﻘﺔ أﻓﻀﻞ وذات ﺧ ة ﻣﺠﺎل ﻋﻤﻠ ﺎ‪.‬‬
‫وا ﺪول اﻟﺘﺎ ﻌ ﻋﻦ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺗﻠﻚ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺟﺪول رﻗﻢ)‪ :(02‬إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ‪.‬‬

‫اﳌ ة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻤ‬ ‫اﻟﺘ ﻠﻔﺔ اﳌﻨﺨﻔﻀﺔ‬
‫ﻗﻄﺎع اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ‬
‫إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋ أﺳﺎس اﻟﺘ ﺎﻟﻴﻒ إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻤﻴ‬ ‫ﻗﻄﺎع واﺳﻊ‬
‫إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟ ﻛ‬ ‫ﻗﻄﺎع ﺿﻴﻖ‬
‫‪France, 1991, P 166.‬اﳌﺼﺪر‪Chantal Bussenault, Martine Pretet, Organisation et gestion de l'entreprise , Edition Vuibert , Paris, :‬‬

‫‪ ‬ﺳـ ـ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻌﺎوﻧﻴ ــﺔ‪ :‬ﺗﺼ ــﻤﻢ ـ ــﺬﻩ ﺳـ ـ اﺗﻴﺠﻴﺎت ﻋ ـ ـ ﻣﺴ ــﺘﻮى ﻋﻤـ ــﺎل ﺸـ ـ ﻞ أﺳﺎ ـ ـ ﻣ ــﻦ أﺟـ ــﻞ‬
‫ﻣﺴﺎﻋﺪة اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺗﻄﻮ ﺮأﺣـﺪ ﻣﻨﺘﺠﺎ ـﺎ ـ ﺳـﻮاق‪ ،‬وﺗ ـﺄ اﳌﻨﻈﻤـﺔ إ ـ ـﺬﻩ ﺳـ اﺗﻴﺠﻴﺎت ﻋﻨـﺪﻣﺎ ﺗﺼـﻞ‬
‫إ ﻗﻨﺎﻋﺔ ﺸﺄن ﺗﻮﺣﻴﺪ ﻣﻮارد ﺎ وﻗﺎﺑﻠﻴﺎ ﺎ ﻣﻊ ﺷﺮ ﻚ أو أﻛ ‪ ،‬و ﺬا ﻃﺎر ﻨﺎك أر ﻊ أﻧﻮاع ﻟ ﺎ و ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﺤﺎﻟﻔــﺎت ﺳ ـ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﺘﻤﻤــﺔ‪ :‬و ـ ﺗﺤﺎﻟﻔــﺎت ﻋ ـ ﻣﺴــﺘﻮى وﺣــﺪات ﻋﻤــﺎل ﺑﻤﻮﺟ ــﺎ ﺗﺘﻘﺎﺳــﻢ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻌﺾ ﻣﻦ ﻣﻮارد ﺎ وﻗﺎﺑﻠﻴﺎ ﺎ ﻣﻊ ﺧﺮ ﻦ ﺑﻄﺮ ﻘﺔ ﺗ ﺎﻣﻠﻴﺔ؛‬
‫‪ ‬إﺳ ـ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺳــﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴــﺔ‪ :‬ـ ــﺬا ﻃــﺎرﺗﻔﻀــﻞ ﻌــﺾ اﳌﻨﻈﻤــﺎت ﻣــﻦ ﺧــﻼل اﻟﺘﺤﺎﻟﻔــﺎت‬
‫ﺳ ـ ـ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺳـ ــﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﺘﺤﺮ ـ ــﺎت اﳌﻨﺎﻓﺴ ـ ـ ن و ﺸـ ــﺎﻃﺎ ﻢ ﻋﻮﺿـ ــﺎ ﻋـ ــﻦ إﻟ اﻣ ـ ــﺎ ﺑﺎﳌﺒـ ــﺎدرة ـ ـ اﻟﻔﻌـ ــﻞ أو‬
‫اﻟ ﺸﺎط؛‬
‫‪ ‬إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺨﻔﻴﺾ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ واﻟﺘﺂﻣﺮ‪ :‬و أﺣﺪ ﺷ ﺎل ﻏ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴـﺔ واﻟ ـ ﺴـﺘﻌﻤﻞ ﻓﻴﻤـﺎ ﺑـ ن‬
‫ﻌــﺾ اﳌﻨﻈﻤــﺎت ﻣــﻦ أﺟــﻞ ا ــﺪ ﻣــﻦ اﳌﻨﺎﻓﺴــﺔ‪ ،‬و ــﺬﻩ ﺳـ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻳﻤﻜــﻦ أن ﺗ ــﻮن ﺻــﺮ ﺤﺔ ﻛﻤــﺎ ﻳﻤﻜــﻦ‬
‫أن ﺗ ﻮن ﺿﻤﻨﻴﺔ؛‬
‫‪ ‬إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻔﻴﺾ ﻏ ـ اﳌﺆﻛـﺪ‪ :‬واﻟ ـﺪف ﻣـﻦ ـﺬا اﻟﻨـﻮع ﻣـﻦ ﺳـ اﺗﻴﺠﻴﺎت ـﻮ ﺗﺨﻔـﻴﺾ ﺣﺎﻟـﺔ‬
‫‪52‬‬
‫ﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ واﳌﺨﺎﻃﺮة اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺘﻄﻮ ﺮﻣﻨﺘﻮج أو ﺗﻘﻨﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫‪ ‬ا ﻴﺎرات ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪:‬‬
‫ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺗﻠﻚ اﻟ ﺗﺼﺎغ ﻋ ﻣﺴﺘﻮى وﻇﺎﺋﻒ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬و ﺴﺘﻤﺪ ﻣﻦ إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻋ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻜ وإﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت وﺣﺪات ﻋﻤﺎل و ﻌﺘﻤﺪ أﺳﺎﺳﺎ ﻋ ﺳﺘﻐﻼل اﻟﻜﻒء ﻟﻠﻤﻮارد ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻞ ﻣﻦ إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت ﻧﺘﺎج‪ ،‬إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟ ﺴﻮ ﻖ‪ ،‬ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﳌﺎﻟﻴﺔ وإﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت‬ ‫و ﻤﻜﻦ ﺗ ﻴﺼ ﺎ‬
‫اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‪ ،‬ﺬا اﳌﺴﺘﻮى ﻨﺎك ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ا ﻴﺎرات ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟ ﺗﺆﺛﺮ ﻧﺠﺎح أو ﻓﺸﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪،‬‬
‫‪53‬‬
‫و ﻛﻤﺎ ﻳ ‪:‬‬
‫‪ ‬إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ :‬ﺗﻤﺜﻞ إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻧﺘﺎج ﺣﻘﻴﻘ ﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﺮاﺣﻞ اﻟ ﻣﻦ ﺷﺄ ﺎ أن ﺗﻮﻓﺮ‬
 ‫د‪ /‬ﻣﺮﻏﻨﻲ وﻟﻴﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﻣﻘﻴﺎس ﺗﺸﺨﻴﺺ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﻃﺎر اﻟﺬي ﺗﺘﺨﺬ ﺿﻤﻦ ﻧﻄﺎﻗﮫ ﻗﺮارات ﻧﺘﺎج وﺗﺘﻀﻤﻦ ﻣﺠﺎﻻت وأ ﻌﺎد ﻋﺪﻳﺪة ﻛﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻄﺎﻗﺔ ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪،‬‬
‫‪54‬‬
‫اﺧﺘﻴﺎر اﳌﻮﻗﻊ اﳌﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬اﳌﺨﺰون‪ ،‬اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‪ ،‬ﻣﺮاﻗﺒﺔ ا ﻮدة ‪....‬ا ‪.‬‬
‫إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟ ﺴﻮ ﻖ‪ :‬ﺗﺘﻀﻤﻦ إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟ ﺴﻮ ﻖ ﻞ ﻣﻦ إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻨﺘﺞ‪ ،‬اﻟ ﺴﻌ ‪ ،‬اﻟ و ﺞ‬ ‫‪‬‬
‫واﻟﺘﻮز ﻊ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إ ﺧﻠﻖ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﺰاﻳﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ أﻛ ﻓﺄﻛ ‪ 55،‬و ﺬﻩ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺠﻴﺐ‬
‫ﻋ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟ ﺴﺎؤﻻت اﳌ ﻤﺔ ﻣﺜﻞ ﻣﺎ اﻟﻘﻨﻮات اﻟﺘﻮز ﻌﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ؟‪ ،‬وﻣﺎ اﳌﻨﺎﻃﻖ اﻟ ﺳﻨ ﻴﻊ‬
‫ﻓ ﺎ؟‪ ،‬وﻣﻦ ﻮ اﻟﺴﻮق اﳌﺴ ﺪف؟‪ ،‬وﻣﺎ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺳﻌﺎر؟‪ ،‬و ﻞ ﻳ ﺒ أن ﻳﻘﻮم اﻟﺴﻌﺮ ﻋ أﺳﺎس‬
‫‪56‬‬
‫اﻟﺴﻮق‪ ،‬أم ﻋ أﺳﺎس اﻟﺘ ﺎﻟﻴﻒ؟‪ ،‬وﻣﺎ ﻗﻮة اﻟﺘﺄﺛ اﻟ ﺴﻮ ﻖ ﻋ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﳌﻨﺘﺞ‪.‬‬
‫ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﳌﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﺗﺒ ن ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﳌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎت اﳌﺎﻟﻴﺔ اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺈﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫وإﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت وﺣﺪات اﻟﻌﻤﻞ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬و ﺪف أﺳﺎﺳﺎ إ ﻌﻈﻴﻢ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ وذﻟﻚ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﺨﺪام اﳌﻮارد اﳌﺎﻟﻴﺔ ﺑﻄﺮ ﻘﺔ ﻌﺰز داء وﺗﺤﺴﻦ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺘﻨﺎﻓ ‪ ،‬و ﺘﻢ ﺑﻔﺤﺺ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ‬
‫اﳌﺆﺷﺮات ا ﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺴﻴﻮﻟﺔ‪ ،‬اﳌﺪﻳﻮﻧﻴﺔ‪ ،‬اﻟ ﺸﺎط واﻟﺮ ﺤﻴﺔ‪ ،‬وﻃﺎﳌﺎ أن ا ﻮاﻧﺐ اﳌﺎﻟﻴﺔ ﺗﻜ أ ﻤﻴﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻓﺈﻧﮫ ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري ﺑﻤﺎ ﺎن دراﺳ ﺎ ﻌﻨﺎﻳﺔ ﻟﺘﺠﻨﺐ اﻟﻮﻗﻮع ﻣﺸﺎ ﻞ ﻋﺪم اﳌﻮازﻧﺔ ﺑ ن ﺟﺎﻧ‬
‫اﻟﺴﻴﻮﻟﺔ واﻟﺮ ﺤﻴﺔ‪.‬‬
‫إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮ ﺮ‪ :‬ﺣﻴﺚ أن أﻏﻠﺐ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻻ ﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﺒﻘﺎء واﻟﻨﻤﻮ ﻣﻦ دون ﺗﻮﻟﻴﺪ‬ ‫‪‬‬
‫ا ﺴﻴﺎﺑﻴﺔ ﻣﺘﻮاﺻﻠﺔ ﻣﻦ اﳌﻨﺘﺠﺎت ا ﺪﻳﺪة‪ ،‬إذ ﻌﻤﻞ اﳌﺨﺘﺼ ن ﻣﺠﺎل اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮ ﺮ ﻋ اﺑﺘ ﺎر‬
‫‪57‬‬
‫ﻣﻨﺘﺠﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﻣﻦ أﺟﻞ دﻋﻢ إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‪ :‬ﺗﺮﺗﺒﻂ إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ ﺑﺎﳌﺠﺎﻻت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﳌﻮرد‬ ‫‪‬‬
‫اﻟ ﺸﺮي ﻣﺜﻞ ﺗﺨﻄﻴﻂ اﳌﻮارد‪ ،‬ﺳﺘﻘﻄﺎب‪ ،‬ﺧﺘﻴﺎر‪ ،‬اﻟﺘﺪر ﺐ واﻟﺘﻄﻮ ﺮ‪ ،‬اﻟﺴﻼﻣﺔ واﻟ ﺔ اﳌ ﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻘﻴﻴﻢ‬
‫داء‪ ،‬ﺟﻮر وا ﻮاﻓﺰ‪ ...‬إ ‪ ،‬ﺪف دارة ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ إ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺗﻮﺟ ﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫و ﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﻣﻮارد ﺎ اﻟ ﺸﺮ ﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ أ ﺪاﻓ ﺎ‪.58‬‬
‫و ﻨﺎ ﻳﻤﻜﻦ إﺿﺎﻓﺔ إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ أﺧﺮى و إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ إدارة اﳌﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬ﺑﺤﻴﺚ أﺻﺒﺤﺖ اﳌﻌﺮﻓﺔ وﻗﺘﻨﺎ‬
‫ا ﺎﺿﺮ أﺣﺪ وﻇﺎﺋﻒ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة‪ ،‬و ﻨﺼﺮف ﻧﻄﺎق ﻋﻤﻠ ﺎ إ ﺗﻮﻟﻴﺪ اﳌﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬و ﺎﻟﺘﺎ ﻓ ﻣﻮرد‬
‫اﻗﺘﺼﺎدي ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑ ﻨﻈﻴﻢ اﳌﻮارد اﻟﻔﻜﺮ ﺔ وﺗﻘﺎﺳﻤ ﺎ‪ ،‬وﻋﻤﻮﻣﺎ ﺬﻩ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺗﻘﻮم ﻋ ﻣﺪﺧﻠ ن أﺣﺪ ﻤﺎ‬
‫‪59‬‬
‫ﻳﻘﻮم ﻋ أﺳﺎس اﻟﺮ ﻂ ﺑ ن ﻓﺮاد واﻟﻮﺛﺎﺋﻖ‪ ،‬و ﺧﺮأﺳﺎﺳﮫ اﻟﺮ ﻂ ﺑ ن اﻟﻔﺮد واﻟﻔﺮد‪.‬‬
‫إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت ﻧﻈﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ :‬ﺗﺘﺠﮫ اﳌﺆﺳﺴﺎت إ إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت ﻧﻈﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟ ﻛ ﻋ‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎت اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟ و ﺪ وﺣﺪات أﻋﻤﺎﻟ ﺎ وإدار ﺎ ﺑﺎﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ا ﺪﻳﺜﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪،‬‬
‫وﻗﺪ أﺻﺒﺢ ﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت ﻣﻼﺋﻤﺎ ﺸ ﻞ ﻛﺒ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻔﻮق اﻟﺘﻨﺎﻓ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت‪.‬‬
‫ﺳ اﺗﻴ ‪:‬‬ ‫‪ ‬ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ا ﻴﺎر‬
‫‪60‬‬
‫ﺑﺎﳌﺮاﺣﻞ ﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺗﻤﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ا ﻴﺎر ﺳ اﺗﻴ‬
‫ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪ :‬إذ ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ وﺟﻮد ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟ ﺗﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺎ ﻋ‬ ‫‪ ‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻟﺒﺪاﺋﻞ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى وﺣﺪات ﻋﻤﺎل أو ﻋ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ ،‬وأن ﺗ ﻮن ﺬﻩ اﻟﺒﺪاﺋﻞ ﻗﺎﺑﻠﺔ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻨﻈﻤﺔ أو ﻋ‬
‫ﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ وﺗﻄﻠﻌﺎ ﺎ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ وﺗ ﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ أ‬
 ‫د‪ /‬ﻣﺮﻏﻨﻲ وﻟﻴﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﻣﻘﻴﺎس ﺗﺸﺨﻴﺺ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ ‬ﺗﻘﻮ ﻢ اﻟﺒﺪاﺋﻞ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﺗﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻮ ﻢ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﻌﺎﻳ ﻳﺆدي اﺳﺘﺨﺪاﻣ ﺎ إ‬
‫ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻋﺪد اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣﺔ وﻣﻦ ﺛﻢ ﺴ ﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺧﺘﻴﺎر ذا ﺎ‪ ،‬وﺗﺨﺘﻠﻒ ﺬﻩ اﳌﻌﺎﻳ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻷﺧﺮى وﻟﻜ ﺎ‬
‫ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻌﺾ اﳌﻌﺎﻳ اﻟﻜﻤﻴﺔ وﻏ اﻟﻜﻤﻴﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﺑ ن اﳌﻌﺎﻳ اﻟﻜﻤﻴﺔ ﺻﺎ اﻟﺮ ﺢ‪ ،‬ا ﺼﺔ‬
‫اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋ ﺳ ﺜﻤﺎر‪ ،‬اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋ ﺣﻖ اﳌﻠﻜﻴﺔ‪ ،‬وﻣﻌﺪل دوران اﻟﻌﻤﻞ‪...‬ا ‪ ،‬أﻣﺎ اﳌﻌﺎﻳ ﻏ اﻟﻜﻤﻴﺔ ‪/‬‬
‫اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﻓﻤﻦ ﺑﻴ ﺎ ﻣﺪى ﺗﻼؤم ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻊ اﻟﺒ ﺌﺔ‪ ،‬ﺗﺤﻘﻴﻖ اﳌﺮوﻧﺔ وﻏ ﺎ‪...‬ا ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ ﺳ اﺗﻴ اﳌﻨﺎﺳﺐ‪ :‬ﺗﺒﺪأ ﺬﻩ اﳌﺮﺣﻠﺔ ﻌﺪ اﻧﺠﺎز ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﻨﺠﺎح‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ‬
‫اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ‪/‬اﻟﺒﺪاﺋﻞ ﻓﻀﻞ ﺿﻮء اﳌﺰاﻳﺎ اﻟ ﻳﻤﺘﻠﻜ ﺎ ﻞ ﺑﺪﻳﻞ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﺗﺮﺟﻴﺢ اﻟﺒﺪﻳﻞ اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻌﺪ‬
‫إﺟﺮاء اﳌﻮازﻧﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﺑ ن ﺳﻠﺒﻴﺎت واﻳﺠﺎﺑﻴﺎت ﻞ ﺑﺪﻳﻞ ﺿﻮء اﻟﺒﺪاﺋﻞ ﺧﺮى‪.‬‬

‫‪ -4‬اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺳ اﺗﻴ ‪:Strategy Implementation‬‬

‫ﻌﺪ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺳ اﺗﻴ اﳌﺮﺣﻠﺔ ﻣﺎ ﻗﺒﻞ ﺧ ة ﻣﻦ اﳌﺴﺎر اﻟﻌﺎم ﳌﻤﺎرﺳﺎت اﻟ ﺴﻴ ﺳ اﺗﻴ ‪ ،‬و ﻌﺘ‬
‫ﺗﺤﻮ ﻞ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟ ﺗﻢ اﺧﺘﻴﺎر ﺎ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺳﺎﺑﻘﺔ ﻣﻦ ﺑ ن أ ﺪاف اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺳ اﺗﻴ ‪ ،‬ﻌﺮف اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬
‫ﺳ اﺗﻴ ﻋ أﻧﮫ ﻣﺠﻤﻞ ﺟﺮاءات وﻛﺬا ﻣﺨﺘﻠﻒ اﳌﺨﺮﺟﺎت اﻟ ﻳﺘﻀﻤ ﺎ اﻟﻘﺮار ﺳ اﺗﻴ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺤﻮ ﻞ‬
‫‪61‬‬
‫اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت اﳌﻌﺘﻤﺪة ﻷﻏﺮاض اﻟﺘﻘﺪم اﻟﻌﻤﻞ وﺟﻌﻞ اﻟﻘﺮار ﺣ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪.‬‬
‫‪62‬‬
‫وﻟﻀﻤﺎن اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻺﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻳﺠﺐ اﻟ ﻛ ﻋ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮﻣﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳ ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟ ﻌ ﻋ ﻣﺠﻤﻮع اﳌﻤﺎرﺳﺎت واﻟﺘﺼﺮﻓﺎت دار ﺔ اﳌﺘ ﺎﻣﻠﺔ واﻟ ﺗﺠﻌﻞ اﳌﺆﺳﺴﺎت وﺿﻊ‬
‫ﺗﻨﺎﻓ ﻣﻤ ؛‬
‫‪ ‬اﻟ ﻴ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴ واﻟﺬي ﻌﻄﻲ ﺻﻮرة ﻋ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟ ﺗﻈ ﺮ ﺎ ا ﺎرﻃﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إ‬
‫ﻮﻧﮫ ﻌﻜﺲ اﳌ ﺎم واﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت و ﺮﻣﻴﺔ اﻟﺴﻠﻄﺎت‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إ أﻧﮫ ﻳﻮ ﺗﻘﺴﻴﻤﺎت وﺗﺨﺼﺼﺎت ﻋﻤﺎل‬
‫ﺪف ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘ ﺎﻣﻞ واﻟﺘ ﺴﻴﻖ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴ ﺎ؛‬
‫‪ ‬اﻟﻨﻈﻢ اﻟ ﺗﺒ ن ﻛﻴﻔﻴﺔ إﺗﻤﺎم ﻋﻤﺎل و ﺸﻄﺔ ﺧﺮى ﻣﺜﻞ ﻧﻈﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬ﻧﻈﻢ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﻟﺘﺤﻔ ‪ ،‬ﻧﻈﻢ‬
‫ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.....‬ا ؛‬
‫‪ ‬ﻧﻤﻂ دارة و ﻮ اﻟﺬي ﻌﻜﺲ اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻔﻜﺮي واﻟﻔﻠﺴﻔﻲ ﻟﻺدارة‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إ إﺑﺮازﻩ ﻟﻘﻴﻢ وﻣﻌﺘﻘﺪات دارة‪،‬‬
‫اﻟ ﻴﺌﺔ دار ﺔ اﻟ ﺸﻤﻞ ﺟﻤﻴﻊ أﻓﺮاد اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إ اﻟﻘﻴﻢ اﳌﺸ ﻛﺔ ﺑﻴ ﻢ وﻣﺎ ﻟ ﺎ ﻣﻦ أﺛﺮ ﻓﻌﺎل ﻋ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ وﺗﺤﻘﻴﻖ ﺪاف؛‬
‫‪ ‬اﳌ ﺎرات اﻟ ﺸﻤﻞ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻘﺪرات و ﻣ ﺎﻧﻴﺎت واﻟﻜﻔﺎءات دار ﺔ واﻟﻔﻨﻴﺔ اﳌﻄﻠﻮ ﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺑﺄﻗﻞ‬
‫ﺗ ﻠﻔﺔ ووﻗﺖ‪.‬‬
‫‪63‬‬
‫وﺗﺤﺘﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺳ اﺗﻴ أ ﻤﻴﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻣﻦ ﺧﻼل ﻮ ﺎ ﺗﻘﻮم ﺑـ ـ ـ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻧﺘﻘﺎل ﻣﻦ إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت ﻣﺼﺎﻏﺔ وﺧﻴﺎرات ﻣﻌﺘﻤﺪة إ أرض اﻟﻮاﻗﻊ وا ﺼﻮل ﻋ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺴ ﺪﻓﺔ ﻣ ﺎ؛‬
‫‪ -‬ﻳﺆدي اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ا ﻴﺪ ﻟﻺﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ إ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﺤﺪدة ﻣﺴ ﺪﻓﺔ ﺴﺎ ﻢ ﻧﺠﺎح اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ز ﺎدة ﺣﺼ ﺎ‬
‫اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ و ﺎﻟﺘﺎ ز ﺎدة أر ﺎﺣ ﺎ؛‬
‫‪ -‬ﻌﻄﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻣﻌ ﻣﺤﺪد ﻻﻟ ام ﻓﺮاد و دارة ﺑﺎﻷ ﺪاف اﻟﻮاردة ا ﻄﻂ وﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﻮﺻﻮل إﻟ ﺎ؛‬
 ‫د‪ /‬ﻣﺮﻏﻨﻲ وﻟﻴﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﻣﻘﻴﺎس ﺗﺸﺨﻴﺺ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ -‬اﳌﺴﺎﻋﺪة ﻋ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺑﻨﺎء اﻟﺘﺠﺰﺋﺔ اﻟﺬاﺗﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﺑﺤﻴﺚ ﻳﻤﻜﻦ اﺳﺘﻐﻼل ﻣ ﺎرات دارة واﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‬
‫ﺸ ﻞ ﺟﻴﺪ ﺿﻮء وﺿﻌ ﺎ ﺿﻤﻦ آﻟﻴﺎت اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﳌﻌﺘﻤﺪة؛‬
‫‪ -‬اﳌﺴﺎﻋﺪة ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻄﻮ ﺮ ﻟﻠﻘﺪرات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﻌﺎ ﺔ ا ﻜﻴﻤﺔ ﻟﻺﺧﺘﻼﻻت اﻟ ﻳﻤﻜﻦ أن‬
‫ﺗﺮد ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﻋﻨﺪ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘ ﺒﺆات‪.‬‬
‫‪ -5‬اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ‪:Stategic Control‬‬
‫ﺗﻤﺜﻞ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ا ﻄﻮة ﺧ ة ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ا ﺎﺻﺔ ﺑﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟ ﺴﻴ ﺳ اﺗﻴ ‪ ،‬و ﻌﺮف ﺑﺄ ﺎ‬
‫‪64‬‬
‫اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺬي ﺴﺎﻋﺪ دار ن ﻋ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﺪى اﻟﺘﻘﺪم اﻟﺬي ﺗﺤﺮزﻩ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ أ ﺪاﻓ ﺎ‪.‬‬
‫و ﺨﺘﻠﻒ ﻧﻈﺎم اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﺎﺧﺘﻼف اﻟﺒ ﺌﺔ اﻟ ﺗ ﺸﻂ ﻓ ﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻟ ﻲ ﻳ ﻮن ﻧﻈﺎم اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻓﻌﺎﻻ ﻻ ﺑﺪ أن ﻳ ﻮن‬
‫ﻗﺎدرا ﻋ اﻛ ﺸﺎف ﻧﺤﺮاﻓﺎت اﳌ ﻤﺔ ﺴﺮﻋﺔ ﺣ ﺗﺘﻤﻜﻦ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات ﺗ ﻴﺤﻴﺔ‪ ،‬وأن ﺗ ﻮن‬
‫ﻢ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬ ‫ﻧﻈﺎﻣﺎ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺎ ﻳﺰود ﻣﻦ ﻳﺤﺘﺎج إﻟﻴﮫ ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬و ﻨﻔﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘ ﻴﺢ‪ ،‬وأن ﻳ ﺴﻢ ﺑﺎﻟﺘﻮازن‬
‫‪65‬‬
‫ﻋ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺸﻄﺔ‪ ،‬وﺗﻤﺮﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻌﺪة ﺧﻄﻮات‪:‬‬
‫‪ ‬وﺿﻊ اﳌﻌﺎﻳ ‪ :‬ﻨﺎك أﻧﻮاع ﻣﻦ اﳌﻌﺎﻳ و ‪:‬‬
‫* اﳌﻌﺎﻳ اﻟﻜﻤﻴﺔ‪ :‬ﻋﻨﺪ ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺔ ا ﺎ ﻛﻤﻴﺎ ﻳ ﻮن ذﻟﻚ ﻣﺘﻮﻗﻔﺎ ﻋ ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ا ﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑ ﺘﺎﺋﺠ ﺎ اﳌﺎ ‪ ،‬أو ﺑ ﺘﺎﺋﺞ ﻣﻨﺎﻓﺴ ﺎ؛‬
‫* اﳌﻌﺎﻳ اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ‪ :‬ﻨﺎك اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﻌﺎﻳ اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﺑﺪء ﻣﻦ ﻗﻴﺎس ﻣﺪى ﻣﻮاﺋﻤﺔ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐ ات‬
‫اﻟﺒﻴ ﻴﺔ‪ ،‬وﺗﻨﺎﺳﻖ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻊ ﺪاف اﻟ ﺴ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘ ﺎ؛‬
‫* اﳌﻌﺎﻳ اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ‪ :‬و اﳌﻌﺎﻳ اﻟ ﻌﺘﻤﺪ ﻋ وﺣﺪة اﻟﺰﻣﻦ أﺳﺎﺳﺎ ﻟﻠﻘﻴﺎﺳﺎت اﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ‪ ،‬وﺗﺮﺗﺒﻂ اﳌﻌﺎﻳ‬
‫اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﺑﺘﻮﻗﻴﺖ ﻗﻴﺎس داء ﻟﻠﻔﻌﺎﻟﻴﺎت ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻗﻴﺎس داء‪ :‬ﻌﺪ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻌﺎﻳ داء اﻟ ﺗﺮى اﳌﺆﺳﺴﺔ أ ﺎ ﺗﻔﻲ ﺑﺎﺣﺘﻴﺎﺟﺎ ﺎ‪ ،‬ﻻ ﺑﺪ أن ﺗﺤﺮص ﻋ ﺧﻠﻖ‬
‫اﻟﺘﻮازن ﺑ ن اﳌﻌﺎﻳ اﻟ ﺣﺪد ﺎ‪ ،‬وأن ﺗﺤﺪد ﺗﻮﻗﻴﺖ اﻟﻘﻴﺎس ﺑﺎﺧﺘﻼف اﻟ ﺪف ﻣﻦ وراء اﻟﻘﻴﺎس‪ ،‬و ﻮن ﻗﻴﺎس‬
‫داء ﻋ ﺛﻼﺛﺔ أﻧﻮاع‪:‬‬
‫داء ﻋﻦ اﳌﻌﺎﻳ اﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻟ ﻲ ﺗﻘﻮم دارة ﺑﺎﻟﻘﻴﺎم‬ ‫* اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺘﻮﺟ ﻴﺔ‪ :‬ﺪف ﻹﻛ ﺸﺎف ﻧﺤﺮاﻓﺎت‬
‫ﺑﺎﻹﺟﺮاءات اﻟﺘ ﻴﺤﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ؛‬
‫* ﻣﻘﺎرﻧﺔ داء ﺑﺎﳌﻌﺎﻳ ‪ :‬ﻌﺪ أﻣﺮا ﻏ واﻗ ﺗﻄﺎﺑﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻗﻴﺎس داء ا ﺎ ﻣﻊ اﳌﻌﺎﻳ اﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻞ‬
‫ا ﺎﻻت‪ ،‬ﻟﺬا ﻓﺈن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﳌﻘﺎرﻧﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻨﻄﺎق أو اﳌﺪى اﻟﺬي ﻳﻘﻊ ﻓﻴﮫ داء ﻣﺨﺎﻟﻔﺎ ﻟﻠﻤﻌﺎﻳ‬
‫اﳌﺴ ﺪﻓﺔ‪ ،‬و ﺴ ﺑﻨﻄﺎق اﻟﺴﻤﺎح؛‬
‫* إﺗﺨﺎذ ﺟﺮاءات اﻟﺘ ﻴﺤﻴﺔ‪ :‬ﺗﻘﻮم اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﺨﻄﻮة أﺧ ة ﻧﻈﺎم اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺳ اﺗﻴ ﺑﺒﻌﺾ‬
‫اﻟﺘﺼﺮﻓﺎت اﻟ ﺗﺆدي إ ﺗ ﻴﺢ ﻧﺤﺮاﻓﺎت اﳌﺆﺷﺮة )ﺳﻠﺒﻴﺔ أو إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ( ﺑ ن داء اﻟﻔﻌ واﳌﻌﺎﻳ‬
‫اﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪66‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺗﺠﺪر ﺷﺎرة إ أن ﻣﺴﺘﻮ ﺎت اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺗ ﻮن وﻓﻖ ﺛﻼث ﻣﺴﺘﻮ ﺎت ﺎﻟﺘﺎ ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪ :‬و ﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺘﻢ ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ا ﻄﻂ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻮﺟﻴﮫ‬
 ‫د‪ /‬ﻣﺮﻏﻨﻲ وﻟﻴﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﻣﻘﻴﺎس ﺗﺸﺨﻴﺺ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺒﻴ ﻴﺔ ا ﺮﺟﺔ‪ ،‬وﺗﻘﻴﻴﻢ آﺛﺎر ﻋﻤﺎل ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ و ﺗﻮﺟﺪ اﳌﺴﺘﻮ ﺎت دار ﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ؛‬
‫‪ ‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺘﻜﺘﻴﻜﻴﺔ‪ :‬وﺗﺮﻛﺰ ﻋ ﺗﻄﺒﻴﻖ ا ﻄﻂ ﻋ ﻣﺴﺘﻮى ﻗﺴﺎم ور ﻂ اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪور ﺔ‬
‫واﺗﺨﺎذ ﻋﻤﺎل اﻟﺘ ﻴﺤﻴﺔ ﻋﻨﺪ ا ﺎﺟﺔ؛‬
‫‪ ‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟ ﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪ :‬وﺗﺘﻢ ﺬﻩ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ ا ﻄﻂ اﻟ ﺸﻐﻴﻠﻴﺔ وﺗﻮﺟﻴﮫ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫ﺸ ﻞ ﻳﻮﻣﻲ واﺗﺨﺎذ ﺟﺮاءات اﻟﺘ ﻴﺤﻴﺔ ﻋﻨﺪ وﺟﻮد ﺣﺎﺟﺔ ﻟﺬﻟﻚ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Chantal Bussenault, Martine Pretet, Organisation et gestion de l’entreprise, Structures décision, Stratégie, Tome2, Vuibert, Paris, France, 1999, P‬‬
‫‪153.‬‬
‫‪ 2‬ﻋﺎﯾدة ﺳﯾد ﺣطﺎب‪ ،‬اﻹدارة واﻟﺗﺧطﯾط اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻷﻋﻣﺎل واﻟﺧدﻣﺎت‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار اﻟﻔﻛر اﻟﻌرﺑﻲ‪ ،‬ﻣﺻر‪ ،1985 ،‬ص ‪.35‬‬
‫ﻧﺎﺻر دادي ﻋدون‪ ،‬اﻹدارة واﻟﺗﺧطﯾط اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬دﯾوان اﻟﻣطﺑوﻋﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪ ،2001 ،‬ص ‪.8‬‬ ‫‪3‬‬

‫ﻣﺣﻣد ﻗﺎﺳم اﻟﻘرﯾوﻧﻲ‪ ،‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬ص ‪.124‬‬ ‫‪4‬‬

‫ﯾوﻧس إﺑراﻫﯾم ﺣﯾدر‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت واﻟﺷرﻛﺎت‪ ،‬ﻣرﻛز اﻟرﺿﺎ ﻟﻠﻛﻣﺑﯾوﺗر‪ ،‬دﻣﺷق‪ ،1999 ،‬ص ‪.189‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪6‬‬
‫‪Ahmed Hamadouche, Méthodes et outils d’analyse stratégique, Edition Chihab, Alger, 1997, PP 25-26.‬‬
‫‪7‬‬
‫‪M. Porter, Choix stratégique et concurrence, Edition Economica, Paris, France, 1982, p 08.‬‬
‫ﻧﺑﯾل ﻣرﺳﻲ ﺧﻠﯾل‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ )ﺗﻛوﯾن وﺗﻧﻔﯾذ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓس(‪ ،‬دار اﻟﻣﻌﺎرف‪ ،‬ﻣﺻر‪ ،1995 ،‬ص ‪.24‬‬ ‫‪8‬‬

‫ﻧﺑﯾل ﻣرﺳﻲ ﺧﻠﯾل‪ ،‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬دار اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺻر‪ ،1994 ،‬ص ‪.18‬‬ ‫‪9‬‬

‫‪ 10‬ﻣﺻطﻔﻰ ﻣﺣﻣود أﺑو ﺑﻛر‪ ،‬اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺻر‪ ،2004 ،‬ص ص ‪.362 -360‬‬
‫‪11‬‬
‫‪Armand Dayan, Manuel de gestion, Volume -1-, Edition Ellipses, Paris, France, 1999, p 130.‬‬
‫‪12‬‬
‫‪Patrick Joffre, Gerard Koenig, Stratégie D'entreprise (Antianual), Edition Economica, Paris, France, 1985, p 12.‬‬
‫‪13‬‬
‫‪Jacques Orsohi, Pierre Helfer, Management Stratégique, 2 éme édition, Edition Vuibert, Paris, France, 1994, p 102.‬‬
‫‪14‬‬
‫‪Jean-Charles Mathé, Politique général de l'entreprise (analyse et management stratégique), Edition Economica, Paris, France, 1987, p 2.‬‬
‫‪ 15‬ﻣﺣﻣد رﺷدي ﺳﻠطﺎﻧﻲ‪ ،‬اﻟﺗﺳﯾﯾر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐﯾرة واﻟﻣﺗوﺳطﺔ ﺑﺎﻟﺟزاﺋر)واﻗﻌﻪ‪ ،‬أﻫﻣﯾﺗﻪ‪ ،‬وﺷروط ﺗطﺑﯾﻘﻪ(‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‪ ،‬ﺗﺧﺻص ﻋﻠوم ﺗﺟﺎرﯾﺔ‪ ،‬ﻗﺳم اﻟﻌﻠوم اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻠﯾـﺔ اﻟﻌﻠـوم‬
‫اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر واﻟﻌﻠوم اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺣﻣد ﺑوﺿﯾﺎف‪ ،‬اﻟﻣﺳﯾﻠﺔ‪ ،2006/2005 ،‬ص ‪.4‬‬
‫‪16‬‬
‫‪Michel Marchesnay, Management stratégique, Edition ADRAG, 2004, p 89.‬‬
‫‪ 17‬ﻋﺑد اﻟﺣﻣﯾد ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح اﻟﻣﻐرﺑﻲ‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻣواﺟﻬﺔ ﺗﺣدﯾﺎت اﻟﻘرن اﻟﺣﺎدي واﻟﻌﺷرﯾن‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻧﯾل اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،1999 ،‬ص ‪.34‬‬
‫ﻋﺑد اﻟﺳﻼم أﺑو ﻗﺣف‪ ،‬أﺳﺎﺳﯾﺎت اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺻر‪ ،1995 ،‬ص ‪.18‬‬ ‫‪18‬‬

‫‪19‬‬
‫‪Henri. Duhamel, Stratégie et direction de l’entreprise, Edition Centre De Librairie et d'Étude Techniques, Paris, France, 1986, p 15.‬‬
‫ﻣؤﯾد ﺳﻌﯾد اﻟﺳﺎﻟم‪ ،‬أﺳﺎﺳﯾﺎت اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ ،2005 ،‬ص ‪.17‬‬ ‫‪20‬‬

‫ﺻﺎﻟﺢ ﻣﻬدي ﻣﺣﺳن اﻟﻌﺎﻣري‪ ،‬إدارة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ ،2007 ،‬ص ‪.257‬‬ ‫‪21‬‬

‫زﯾد ﻣﻧﯾر ﻋﺑوي‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬دار ﻛﻧوز اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ ،2006 ،‬ص ‪.38‬‬ ‫‪22‬‬

‫إﺳﻣﺎﻋﯾل ﻣﺣﻣد اﻟﺳﯾد‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﻛﺗب اﻟﻌرﺑﻲ اﻟﺣدﯾث‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺻر‪ ،1994 ،‬ص ‪.55‬‬ ‫‪23‬‬

‫أﺣﻣد اﻟﻘطﺎﻣﯾن‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ )ﻣﻔﺎﻫﯾم وﺣﺎﻻت ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ (‪ ،‬دار ﻣﺟدﻻوي ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ ،2002 ،‬ص ‪.101‬‬ ‫‪24‬‬

‫ﻧﺑﯾل ﻣرﺳﻲ ﺧﻠﯾل‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ )ﺗﻛوﯾن وﺗﻧﻔﯾذ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓس(‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.35‬‬ ‫‪25‬‬

‫أﺣﻣد ﺳﯾد ﻣﺻطﻔﻰ‪ ،‬ﺗﺣدﯾﺎت اﻟﻌوﻟﻣﺔ واﻟﺗﺧطﯾط اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪ ،‬دار اﻟﻛﺗب‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،‬ﻣﺻر‪ ،2000 ،‬ص ‪.103‬‬ ‫‪26‬‬

‫ﻣﺻطﻔﻰ ﻣﺣﻣود أﺑو ﺑﻛر‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﺟودة اﻟﺗﻔﻛﯾر‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺻر‪ ،2008 ،‬ص ‪.40‬‬ ‫‪27‬‬

‫ﻣؤﯾد ﺳﻌﯾد اﻟﺳﺎﻟم‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.19‬‬ ‫‪28‬‬

‫اﻟﻌﺎرف ﻧﺎدﯾﺎ‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺻر‪ ،2000 ،‬ص ‪.160‬‬ ‫‪29‬‬

‫اﻟﺳﻌﯾد ﻗﺎﺳﻣﻲ‪ ،‬اﻟﺗﻔﺎﻋل ﺑﯾن اﻟرﺳﺎﻟﺔ واﻟﺑﯾﺋﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ‪ -‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺑﻌض ﻣؤﺳﺳﺎت ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻷدوﯾﺔ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ دﻛﺗوراﻩ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻓرﺣﺎت ﻋﺑﺎس‪،‬‬ ‫‪30‬‬

‫ﺳطﯾف‪ ،2012 ،‬ص ‪.39‬‬

‫أﺣﻣد ﺳﯾد ﻣﺻطﻔﻰ‪ ،‬ﺗﺣدﯾﺎت اﻟﻌوﻟﻣﺔ واﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬ﻣﻬﺎرات اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬ﻣطﺎﺑﻊ اﻟدار اﻟﻬﻧدﺳﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،‬ﻣﺻر‪ ،2008 ،‬ص ‪.54‬‬ ‫‪31‬‬

‫ﻧﺑﯾل ﻣﺣﻣد ﻣرﺳﻲ وأﺣﻣد ﻋﺑد اﻟﺳﻼم ﺳﻠﯾم‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬أﻟﯾﻛس ﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺻر‪ ،2006 ،‬ص ‪.54‬‬ ‫‪32‬‬

‫ﺻﺎﻟﺢ ﻋﺑد اﻟرﺿﺎ رﺷﯾد ٕواﺣﺳﺎن دﻫش ﻏﻼب‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣدﺧل ﺗﻛﺎﻣﻠﻲ‪ ،‬دار اﻟﻣﻧﺎﻫﺞ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ ،2008 ،‬ص ‪.175‬‬ ‫‪33‬‬

‫ﻋﺑد اﻟﻌزﯾز ﺻﺎﻟﺢ ﺑن ﺣﺑﯾﺗور‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إدارة ﺟدﯾدة ﻓﻲ ﻋﺎﻟم ﻣﺗﻐﯾر‪ ،‬دار اﻟﻣﺳﯾرة‪ ،‬اﻷردن‪ ، 2004 ،‬ص ‪.89‬‬ ‫‪34‬‬

‫ﺟﺎﺳم ﻣﺣﻣد ﺳﻠطﺎن‪ ،‬اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻟﺧروج ﻣن اﻟﻣﺄزق‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬ﻣؤﺳﺳﺔ أم اﻟﻘرى ﻟﻠﺗرﺟﻣﺔ واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟﻣﻧﺻورة‪ ،‬ﻣﺻر‪ ،‬ص ص ‪.245-242‬‬ ‫‪35‬‬

‫ﻣؤﯾد ﺳﻌﯾد اﻟﺳﺎﻟم‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.73‬‬ ‫‪36‬‬

‫ﺻﺎﻟﺢ ﻋﺑد اﻟرﺿﺎ رﺷﯾد ٕواﺣﺳﺎن دﻫش ﻏﻼب‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.204‬‬ ‫‪37‬‬

‫ﺑﻼل ﺧﻠف اﻟﺳﻛﺎرﻧﺔ‪ ،‬اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار اﻟﻣﺳﯾرة ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ واﻟطﺑﺎﻋﺔ‪ ،‬اﻷردن‪ ،2015 ،‬ص ص ‪.213-212‬‬ ‫‪38‬‬

‫ﻣﺻطﻔﻰ ﻣﺣﻣود أﺑو ﺑﻛر‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ ﻓﻲ اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ص ‪.335-333‬‬ ‫‪39‬‬

‫ﺻﺎﻟﺢ ﻋﺑد اﻟرﺿﺎ رﺷﯾد ٕواﺣﺳﺎن دﻫش ﻏﻼب‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.230‬‬ ‫‪40‬‬

‫ﺟﻣﺎل اﻟدﯾن ﻣﺣﻣد ﻣرﺳﻲ‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ – ﻣدﺧل ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻘرن اﻟﺣﺎدي واﻟﻌﺷرﯾن‪ ،-‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻣﺻر‪ ،2003 ،‬ص ‪.99‬‬ ‫‪41‬‬

‫ﺟﻣﺎل اﻟدﯾن ﻣﺣﻣد ﻣرﺳﻲ وآﺧرون‪ ،‬اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ )ﻣﻧﻬﺞ ﺗطﺑﯾﻘﻲ(‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺻر‪ ،2002 ،‬ص ص ‪.329-323‬‬ ‫‪42‬‬

‫ﻓﻼح ﺣﺳن اﻟﺣﺳﯾﻧﻲ‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ ،2000 ،‬ص ‪.151‬‬ ‫‪43‬‬

‫ﺟﻌﻔر ﻋﺑد اﷲ ﻣوﺳﻰ إدرﯾس‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬اﻟﺧوارزم اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﺳﻌودﯾﺔ‪ ،2013 ،‬ص ‪.207‬‬ ‫‪44‬‬
‫د‪ /‬ﻣﺮﻏﻨﻲ وﻟﻴﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﻣﻘﻴﺎس ﺗﺸﺨﻴﺺ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺟﻣﺎل اﻟدﯾن ﻣﺣﻣد ﻣرﺳﻲ وآﺧرون‪ ،‬اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ )ﻣﻧﻬﺞ ﺗطﺑﯾﻘﻲ(‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.301‬‬ ‫‪45‬‬

‫ﺻﺎﻟﺢ ﻋﺑد اﻟرﺿﺎ رﺷﯾد ٕواﺣﺳﺎن دﻫش ﻏﻼب‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ص ‪.290-283‬‬ ‫‪46‬‬

‫ﺟﻣﺎل اﻟدﯾن ﻣﺣﻣد ﻣرﺳﻲ وآﺧرون‪ ،‬اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ )ﻣﻧﻬﺞ ﺗطﺑﯾﻘﻲ(‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.308‬‬ ‫‪47‬‬

‫ﺻﺎﻟﺢ ﻋﺑد اﻟرﺿﺎ رﺷﯾد ٕواﺣﺳﺎن دﻫش ﺟﻼب‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ص ‪.293-291‬‬ ‫‪48‬‬

‫ﻧﻌﻣﺔ ﻋﺑﺎس ﺧﺿﯾر اﻟﺧﻔﺎﺟﻲ‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ )اﻟﻣداﺧل واﻟﻣﻔﺎﻫﯾم واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت(‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ دار اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ ،2010 ،‬ص ‪.198‬‬ ‫‪49‬‬

‫طﺎرق اﻟﺳوﯾدان‪ ،‬ﻗﯾﺎدة اﻟﺳوق‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار اﺑن ﺣزم‪ ،‬ﺑﯾروت‪ ،‬ﻟﺑﻧﺎن‪ ،2001 ،‬ص ‪.28‬‬ ‫‪50‬‬

‫إﺳﻣﺎﻋﯾل ﻣﺣﻣد اﻟﺳﯾد‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،1994 ،‬ص ص ‪.204-202‬‬ ‫‪51‬‬

‫ﺻﺎﻟﺢ ﻋﺑد اﻟرﺿﺎ رﺷﯾد‪ ،‬ﺣﺳﺎن دﻫش ﺟﻼب‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ص ‪.316-313‬‬ ‫‪52‬‬

‫ﺧﺎﻟد ﻣﺣﻣد ﺑﻧﻲ ﺣﻣدان‪ ،‬واﺋل ﺻﺑﺣﻲ إدرﯾس‪ ،‬اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ )ﻣﻧﻬﺞ ﻣﻌﺎﺻر(‪ ،‬دار اﻟﯾﺎزوري‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ ،2007 ،‬ص ‪.244-242‬‬ ‫‪53‬‬

‫اﻟﻣرﺟﻊ ﻧﻔﺳﻪ‪ ،‬ص ‪.330‬‬ ‫‪54‬‬

‫أﺣﻣد ﺳﯾد ﻣﺻطﻔﻰ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.295‬‬ ‫‪55‬‬

‫ﺧﺎﻟد ﻣﺣﻣد ﺑﻧﻲ ﺣﻣدان‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪244-242‬‬ ‫‪56‬‬

‫اﻟﻣرﺟﻊ ﻧﻔﺳﻪ‪ ،‬ص ص‪.245-44‬‬ ‫‪57‬‬

‫ﻣﺻطﻔﻰ ﻣﺣﻣود أﺑو ﺑﻛر‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ ﻓﻲ اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.307‬‬ ‫‪58‬‬

‫ﺧﺎﻟد ﺑﻧﻲ ﺣﻣدان‪ ،‬واﺋل إدرﯾس‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ص ‪.334-333‬‬ ‫‪59‬‬

‫ﻣؤﯾد ﺳﻌﯾد اﻟﺳﺎﻟم‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.208‬‬ ‫‪60‬‬

‫ﻣﺣﻣد ﺣﺳﯾن اﻟﻌﯾﺳﺎوي وآﺧرون‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.536‬‬ ‫‪61‬‬

‫ﺣﺳن أﺣﻣد ﻣﺣﻣد اﻟﻣﺧﺗﺎر‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ – اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم واﻟﻧﻣﺎذج‪ ،‬اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﻣﺗﺣدة ﻟﻠﺗﺳوﯾق واﻟﺗورﯾدات‪ ،‬ﻣﺻر‪ ،2011 ،‬ص ‪.252‬‬ ‫‪62‬‬

‫واﺋل ﻣﺣﻣد إدرﯾس‪ ،‬طﺎﻫر ﻣﺣﺳن اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ )ﻣﻧظور ﻣﻧﻬﺟﻲ ﻣﺗﻛﺎﻣل(‪ ،‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻷردن‪ ،2007 ،‬ص ص ‪.437-436‬‬ ‫‪63‬‬

‫واﺋل ﻣﺣﻣد إدرﯾس‪ ،‬طﺎﻫر ﻣﺣﺳن ﻣﻧﺻور اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.465‬‬ ‫‪64‬‬

‫ﻛﺎظم ﻧزار اﻟرﻛﺎﺑﻲ‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ )اﻟﻌوﻟﻣﺔ واﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ(‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ ،2004 ،‬ص ‪.289‬‬ ‫‪65‬‬

‫ﺣﻧﺎن ﺗرﻛﻣﺎن‪ ،‬ﻋﺑد اﻟﻠطﯾف ﺗرﻛﻣﺎن‪ ،‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وأﺛرﻫﺎ ﻋﻠﻰ زﯾﺎدة ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ أداء اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﺷرﯾن ﻟﻠﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ ،27‬اﻟﻌدد ‪ ،2005 ،4‬ص ‪.131‬‬ ‫‪66‬‬