‫اعداد ‪ :‬ماجد محمد عبده قحطان‬

‫اشراف‪ :‬أ‪.‬د محمد نعمان‬

‫ص َّن ف واضعو النظريات التنظيمية األوائل الهياكل التنظيمية إلى ميكانيكية أو عضوية‪ ،‬وال يزال هذا التصنيف العام‬
‫والواسع للمؤسسات مالئ ًما‪.‬‬

‫تناسب الهياكل التنظيمية الميكانيكية (‪)Mechanistic organizational structures‬‬

‫البيئات الثابتة والبسيطة والتي تتراوح درجة عدم التأ ُّكد فيها بين االنخفاض والتو ُّسط ومن خصائصها أ َّنها ذات تسلسل‬
‫هرمي من أعلى إلى أسفل‪ ،‬وتعتمد على قواعد محدَّدة‪ ،‬كما أنَّ السلطة فيها مركزية ورسمية‪ ،‬والمهام محدَّدة بوضوح لكي‬
‫ين ِّف ذها المتخصِّصون بها‪ ،‬وعدد األشخاص الذين يعملون تحت إمرة الرؤساء والمشرفين مباشرة قليل (أي أنَّ نطاق‬
‫السيطرة ضيِّق)‪ ،‬وويسود في المؤسسة طابع التقسيمات التخصّصية (أي أن المؤسسة تكون مقسَّمة إلى أقسام مختلفة ولكل‬
‫قسم مهام مخصَّصة وف ًقا لمجال الخبرة)‪ِّ .‬‬
‫يمثل هذا النوع من المؤسسات نموذجً ا عن الهياكل التنظيمية التقليدية التي تنشأ‬
‫في البيئات الثابتة قليلة التعقيد‪.‬‬

‫الهياكل التنظيمية العضوية (‪ )Organic organizational structures‬لها خصائص معاكسة‬

‫لخصائص الهياكل التنظيمية الميكانيكية‪ .‬إنَّ الهياكل التنظيمية العضوية أفقية (بمعنى أنّ القرار فيها ال ُيبنى من ذروة‬
‫الشركة ‪-‬المدير‪ -‬كما في النموذج العمودي بل يكون تشارك ًيا إلى حدّ ما) وتعمل على نحو أفضل في البيئات المع َّقدة‬
‫المتغ ِّي رة‪ ،‬وتكون عمليتا التواصل واتخاذ القرارات فيها تشاركية‪ ،‬كما أ َّنها تتيح إنجاز المهام بطرق أكثر انسيابية‬
‫أيضا أنَّ المهام فيها تكون ذات طبيعة عامة‬
‫ومرونة‪ ،‬وعادة ما تكون القواعد فيها أقل‪ .‬من خصائص هذه الهياكل ً‬
‫وموزعة‪ ،‬وأنَّ نطاق السيطرة يكون أوسع (أي أنَّ هناك عدد أكبر من األشخاص الذين يعملون تحت إمرة المديرين‬
‫مباشرة)‪ .‬من األمثلة على المجاالت ذات الهياكل التنظيمية العضوية‪ :‬التكنولوجيا المتقدمة والحواسيب والفضاء‬
‫واالتصاالت‪ ،‬والتي يجب أن تتعامل مع المتغ ّي رات السريعة بمرونة ومطاوعة‪ .‬أصبحت المؤسسات والشركات المعاصرة‬
‫التي تعمل في بيئات مضطربة سريعة التغ ُّير ذات المنافسة العالية تميل إلى تب ِّني الهياكل التنظيمية العضوية كأساس‬
‫تنظيمي لها‪ .‬هذا ال يعني أن كل مؤسسة معاصرة بحاجة إلى أن تكون ذات هيكل عضوي‪ ،‬ومن المهم فهم طبيعة‬
‫التصميمات والهياكل التنظيمية المختلفة لتحديد متى وأين وفي أي الظروف ستكون هناك حاجة إلى تب ّني نوع مح ّدد من‬
‫هذا التنظيمات في إدارة الشركة أو على األقل إدارة جُزءٍ منها‪.‬‬
 ‫انواع المنظمات الميكانيكية والعضوية‬

‫نظرا لالنتقال من‬

‫تدرج من الهياكل الميكانيكية إلى الهياكل العضوية ً‬‫التطور في الهياكل التنظيمية على شكل ُّ‬ ‫ُّ‬ ‫يظهر هذا‬
‫بيئات بسيطة ثابتة إلى بيئات مع َّقدة متغ ِّي رة‪ .‬تتضمن الهياكل التي نحن بصدد مناقشتها فيما يلي كاًّل من‪ :‬الهيكل‬
‫وأخيرا الهيكل فرق العمل التشاركية والهيكل‬
‫ً‬ ‫الوظيفي والهيكل القطاعي والهيكل الجغرافي والهيكل المصفوفي‬
‫االفتراضي‪.‬‬

‫‪ -1‬الهيكل الوظيفي (‪ )functional structure‬المو َّ‬

‫ضح في الشكل التالي من بين أقدم الهياكل التنظيمية‬
‫سم هذا الهيكل المؤسسة إلى أقسام متعدّ دة وف ًقا لمجاالت االختصاص مثل قسم البحث والتطوير‬
‫وأكثرها استخدا ًما‪ُ .‬يق ِّ‬
 ‫وقسم اإلنتاج وقسم المحاسبة وقسم الموارد البشرية‪ُ .‬يشار إلى التنظيمات الوظيفية بأ َّنها هياكل هرمية أل َّنها خاضعة‬
‫لنظام تح ُّك م ذو تسلسل هرمي من أعلى إلى أسفل‪ .‬تستخدم الشركات الصغيرة والناشئة والمؤسسات التي تعمل في‬
‫بيئات بسيطة ثابتة هذا الهيكل‪ ،‬كما تستخدمه العديد من المؤسسات الحكومية الكبيرة والعديد من القطاعات في‬
‫الشركات الكبيرة لمهام مع ِّينة‬

‫يمتاز الهيكل الوظيفي بتوفير درجة كبيرة من التخصُّص‪ ،‬كما أنَّ عملية تقديم التقارير من خالله بسيطة ومباشرة بين‬
‫األقسام‪ J،‬ويسمح هذا الهيكل بوفورات الحجم (انخفاض تكلفة الوحدة المنتجة خالل زيادة كمية اإلنتاج)‪ ،‬وليس من الصعب‬
‫توسيع نطاق العمل مع تو ّس ع أعمال المؤسسة وازدياد حجمها‪ .‬في المقابل‪ ،‬تتضمن سلبيات الهيكل الوظيفي انعزال األقسام‬
‫ضا أل َّن ها تميل إلى االنغالق وعدم التواصل مع األقسام األخرى‪ .‬من السلبيات أي ً‬
‫ضا بطء عملية اتخاذ‬ ‫عن بعضها بع ً‬
‫القرارات وضعف التنسيق بين األقسام المختلفة‪ ،‬والتنافس على السلطة والموارد‪.‬‬

‫‪ -2‬الهيكل القطاعي (‪.)divisional structure‬‬

‫تتج َّم ع في هذا الهيكل العديد من األقسام الوظيفية تحت قطاع معيَّن ويرأسها شخص مح َّدد‪ ،‬ويحتوي كل قطاع على فرق‬
‫عمل خاصة بالتسويق والمبيعات والمحاسبة‪ J‬والتصنيع واإلنتاج‪ .‬يمكن تقسيم قطاعات هذا الهيكل بنا ًء على المنتجات أو‬
‫الخدمات‪ J‬المق َّد مة أو األسواق المستهدفة أو المناطق الجغرافية أو أي عامل آخر مرتبط بعمل الشركة‪ .‬يُع ُّد التقسيم بنا ًء على‬
‫األسواق المستهدفة‪ J‬مثاليًا للمؤسسات التي لديها منتجات أو خدمات خاصة بقطاعات سوق معيَّنة ويكون فعَّااًل بوجه خاص‬
‫إذا كان لدى المؤسسة معرفة متق ِّدمة وخبرات متراكمة في هذه القطاعات‪.‬‬

‫تتضمن مزايا الهيكل القطاعي ما يلي‪:‬‬

‫كل قطاع يمكنه التركيز على األعمال والميزانية التي يديرها‪.‬‬

‫الجميع يمكنهم معرفة مسؤولياتهم والمهام المتو َّقع منهم القيام بها بسهولة‪.‬‬
 ‫التواصل مع الزبائن وتقديم الخدمات‪ J‬لهم يمكن أن يكون أسرع‪.‬‬

‫التنسيق بين المجموعات داخل القطاعات أسهل‪.‬‬

‫هذا الهيكل مفيد للشركات الكبيرة ألنَّ عملية اتخاذ القرارات الالمركزية تعني أنَّ اإلدارة العامة ال يتوجَّ ب عليها إدارة كل‬
‫كبيرة وصغيرة في جميع القطاعات‪.‬‬

‫أمَّا السلبيات المرتبطة بالهيكل القطاعي فهي أنَّ القطاعات يمكن أن تكون معزولة عن بعضها ‪ ،‬وأنَّ األنظمة المختلفة مثل‬
‫المحاسبة‪ J‬والتمويل والمبيعات والتسوبق والتقنيات وغيرها قد تعاني من ضعف التواصل والتنسيق فيما يتعلَّق برسالة‬
‫المؤسسة وتوجُّ هاتها وقيمها‪ ،‬كما أنَّ هناك احتمالية لحدوث عدم توافق بين األنظمة (مثل اختالف أسلوب المحاسبة في‬
‫ً‬
‫ضغوطا وعوائق أمام األهداف‬ ‫القطاعات المختلفة مثل ّ‬
‫قط اع المحاسبة وقطاع التسويق وقطاع التكنلوجيا…الخ) ممَّا يضع‬
‫والغايات االستراتيجية للشركة‪.‬‬

‫‪ -3‬الهيكل الجغرافي (‪)geographic structure‬‬

‫‪  ‬من الهياكل التنظيمية األخرى التي تهدف إلى االنتقال من آليّة التنظيم الميكانيكي إلى التنظيم العضوي من أجل تقديم‬
‫المنتجات والخدمات المالئمة وتلبية حاجات‪ J‬الزبائن بسرعة أكبر‪ُ .‬تح َّد ُد التقسيمات في هذا الهيكل بنا ًء على أماكن تواجد‬
‫الزبائن الذين تق ِّدم الشركة خدماتها لهم‪ .‬لقد نشأ الهيكل الجغرافي نظرً ا ال ّتساع رقعة الشركات‪ J‬محل ًّيا وإقليم ًّيا وحتى عالم ًّيا‪،‬‬
‫ً‬
‫امتدادا وتطوّ رً ا للهيكل القطاعي‪.‬‬ ‫ويع ُّد‬

‫يمنح التنظيم على أساس جغرافي كل وحدة جغرافية القدرة على فهم المنتجات والخدمات ودراستها وتصميمها باالستعانة‬
‫بالمعرفة المتعلِّ قة باحتياجات الزبائن وأذواقهم واختالفاتهم الثقافية في كل منطقة جغرافية‪ .‬تشبه مزايا وعيوب الهيكل‬
‫الجغرافي تلك الخاصة بالهيكل القطاعي‪ .‬إنَّ الجانب السلبي الرئيسي في الهيكل التنظيمي الجغرافي هو أ َّنه من السهل أن‬
‫ُتصبح عملية اتخاذ القرارات ال مركزية نظرً ا ألنِّ البعد الكبير للقطاعات الجغرافية (التي قد تبعد مئات أو آالف األميال‬
‫عن مقر الشركة) قد يمنحها قدرً ا كبيرً ا من االستقاللية‪ ،‬لذلك ينبغي على اإلدارة العامة أن تحرص على التح ّكم والتنسيق‬
‫الفعَّال بين ّ‬
‫قطاعاتها أو وحداتها الجغرافيّة المستقلّة‪.‬‬

‫‪ -4‬الهيكل المصفوفي (‪)matrix structure‬‬

‫ً‬
‫استجابة لحالة عدم التأ ُّكد والتعقيد والمُتغيُّرات المتسارعة في‬ ‫‪ ‬المو َّ‬
‫ض ح في الشكل التالي أكثر من التنظيمات العضوية‬
‫بيئات العمل الخارجية‪ .‬لقد نشأ الهيكل المصفوفي في الواقع في ستينيات القرن العشرين عندما تعاقدت شركات الطيران‬
‫األمريكية مع الحكومة‪ ،‬إذ كان على هذه الشركات وضع رسوم بيانية تبيِّن هيكلية فريق إدارة المشروع الذي سيُن ِّفذ العقد‬
‫ويبيِّن كيفية ارتباط هذا الفريق بالهيكل اإلداري العام للمؤسسة‪ .‬بنا ًء على ذلك‪ ،‬كان يتوجَّ ب على الموظفين تقديم التقارير‬
‫إلى جهتين في الوقت نفسه‪ :‬الحكومة وشركة الطيران‪ .‬أصبحت الشركات وقطاعات األعمال األخرى منذ ذلك الحين‬
‫تتب َّنى هذا الهيكل المصفوفي وتستخدمه أل َّنه يو ِّف ر المرونة ويساعد على تكامل عملية اتخاذ القرارات‪ ،‬سيّما في الشركات‬
‫ذات التنظيمات الوظيفية‬
 ‫‪ -5‬هيكل فِرق العمل المتشابكة (‪)Networked team structures‬‬

‫‪ ‬هو نوع آخر من أنواع التنظيمات‪ J‬األفقية‪ ،‬وهذه الفِرق أقل رسمية وأكثر مرونة من فرق العمل في الهيكل المصفوفي‪.‬‬
‫للشبكات‪ J‬خاصيِّتان بارزتان هما‪ :‬التجمُّع وطول المسار‪ .‬يشير التجمُّع (‪ )clustering‬إلى درجة احتواء الشبكة على‬
‫مجموعات متماسكة من النقاط داخل الشبكة نفسها‪ ،‬في حين أنَّ طول المسار هو مقدار المسافة التي ُتقاس بمتوسط عدد‬
‫االطالع على المزيد من المعلومات و التفاصيل الفنيّة من المصدر‬ ‫ّ‬ ‫الروابط التي تربط أي نقطتين داخل الشبكة‪ .‬بإمكانك‬
‫اًل‬
‫المذكور في الحاشية‪ .‬يتش ّكل هيكل فِرق العمل المتشابكة تلقائيًا بعد تعيين الفِرق إلنجاز مهمّة معيّنة‪ ،‬فمث قد يحتاج‬
‫أعضاء الفريق مساعدة أفرا ٍد من مجموعات أخرى يتعاونون معهم لتحقيق الرؤية أو الرسالة أو لحل المشكالت أو‬
‫استغالل الفرص التي تصادفهم‪ ،‬فهذا التعاون الذي ينشأ بين هذه الفِرق ذات األصول التنظيمية المختلفة تش ّكل بمجملها‪J‬‬
‫تنظيمًا متشاب ًكا‪ J،‬وذلك طب ًع ا في حال لم تمانع أو تعيق المؤسسات أو القادة هذا التعاون‪.‬‬

‫‪-6 ‬الهيكل االفتراضي (‪ )virtual structure‬‬

‫استجابة للحاجة إلى المزيد من المرونة‪ ،‬والمهام التي تتطلَّب حلواًل مباشرة‪ ،‬وتقليل‬
‫ً‬ ‫في التسعينيات من القرن العشرين‬
‫القيود الجغرافية‪ ،‬وسهولة الوصول إلى الخبرات المنتشرة حول العالم‪ .‬يعتمد الهيكل االفتراضي على تكنولوجيا المعلومات‬
‫ضح في الشكل التالي‪.‬‬
‫واالتصاالت‪ ،‬وهو مو َّ‬
‫يختلف هذا الهيكل التنظيمي عن هيكل فِرق العمل المتشابكة‪ J‬في أنَّ المقر الرئيسي قد يكون المقر الثابت الوحيد للمؤسسة‪.‬‬
‫عدا ذلك؛ فإنَّ المؤسسات‪ J‬التي تتبنى هيكل التنظيم االفتراضي ليس لها حدود‪ .‬من األمثلة على الشركات التي تستخدم هذا‬
‫الهيكل‪ :‬شركة أوبر‪ ،‬وشركة ‪ ،Airbnb‬وشركة ريبوك‪ ،‬وشركة نايك‪ ،‬وشركة بوما‪ ،‬وشركة ديل‪ .‬تستخدم المؤسسات‬
‫أشكال مختلفة من الهياكل االفتراضية لمراكز االتصال وغيرها من المهام والمناصب والمشاريع التي ُتن َّفذ باالستعانة‬
‫بمصادر خارجية‬