‫‪The Islamic University of Gaza‬‬ ‫الجـامعــــــــــة اإلســـــالميــة بغــزة‬

‫‪Deanship Research and Postgraduate Studies‬‬ ‫عمادة البحث العلمي والدراسات العليا‬
‫‪Faculty of Economics & Administrative Sciences‬‬
‫كلية االقتصــــاد والعلــــوم اإلداريــــة‬
‫‪Master of Business Administration‬‬
‫ماجستـيـــــــر إدارة األعمـــــــــــــــال‬

‫دور القيادة الخادمة في تحقيق التميز المؤسسي‬

‫"دراسة تطبيقية على المستشفيات غير الحكومية في قطاع غزة"‬
‫‪The Role of Servant Leadership in Achieving‬‬
‫‪Organizational Excellence‬‬
‫"‪"Applied Study on Non-Governmental Hospitals in Gaza Strip‬‬

‫عد ُاد الب ِ‬

‫احث‬ ‫ِإ َ َ‬

‫ساري عبد اللطيف الهنداوي‬

‫ِإ َ‬
‫شراف األستاذ الدكتور‬
‫ماجد محمد الف ار‬

‫ستير ِفي إدارة األعمال‬ ‫صول َعلى َدَر َج ِة اْلم ِ‬

‫اج ِ‬ ‫الح ِ‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬
‫كماالً ل ُم َتطلبات ُ‬
‫ُ ِ ِ‬
‫َ‬ ‫البحث است َ‬ ‫دم َهذا‬
‫ُق َ‬

‫‪2020‬م – ‪1442‬هـ‬
 ‫إقــــــرار‬

:‫أنا الموقع أدناه مقدم الرسالة التي تحمل العنوان‬

‫دور القيادة الخادمة في تحقيق التميز المؤسسي‬

"‫"دراسة تطبيقية على المستشفيات غير الحكومية في قطاع غزة‬
The Role of Servant Leadership in Achieving
Organizational Excellence
"Applied Study on Non-Governmental Hospitals in Gaza Strip"

‫ باستثناء ما تمت اإلشارة إليه حيثما‬،‫أقر بأن ما اشتملت عليه هذه الرسالة أنما هو نتاج جهدي الخاص‬
‫ وأن هذه الرسالة ككل أو أي جزء منها لم يقدم من قبل اآلخرين لنيل درجة أو لقب علمي أو بحثي‬،‫ورد‬
.‫لدى أي مؤسسة تعليمية أو بحثية أخرى‬

Declaration
I understand the nature of plagiarism، and I am aware of the University’s policy on this.
The work provided in this thesis، unless otherwise referenced، is the researcher's own
work، and has not been submitted by others elsewhere for any other degree or
qualification.

Student's name: ‫ساري عبد اللطيف الهنداوي‬ :‫اسم الطالب‬

Signature: :‫التوقيع‬
Date: :‫التاريخ‬

‫أ‬
 ‫ملخص الدراسة‬

‫هدفت الدراسة التعرف إلى دور القيادة الخادمة في تحقيق التميز المؤسسي في المستشفيات غير‬
‫الحكومية في قطاع غزة‪ ،‬وقد استخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي‪ ،‬وتكون مجتمع الدراسة من جميع‬
‫موظفا‬
‫ً‬ ‫العاملين في الوظائف اإلشرافية في المستشفيات غير الحكومية بقطاع غزة والبالغ عددهم (‪)60‬‬
‫ونظر لصغر حجم مجتمع الدراسة استخدم الباحث أسلوب الحصر الشامل‪ ،‬حيث قام بتوزيع‬ ‫ًا‬ ‫وموظفة‪،‬‬
‫موظفا وموظفة‪ ،‬أي بنسبة‬
‫ً‬ ‫استبانة الدراسة على كافة أفراد مجتمع الدراسة‪ ،‬وقد بلغ عدد المستجيبين (‪)54‬‬
‫استجابة (‪ ،)%90‬وبعد فحص االستجابات استبعد الباحث (‪ )6‬استبانات منها لعدم تحقق الشروط المطلوبة‪،‬‬
‫تم تحليل (‪ )48‬استبانة بنسبة (‪ )%80‬من االستبانات الموزعة‪ ،‬واستخدم الباحث االستبانة أداة‬
‫وبالتالي َّ‬
‫لجمع البيانات‪.‬‬

‫وقد خلصت الدراسة إلى العديد من النتائج أهمها‪:‬‬

‫‪ )%73.02( .1‬من مجتمع الدراسة يرون أن مستوى القيادة الخادمة في المستشفيات غير الحكومية‬
‫بقطاع غزة إيجابي‪ ،‬حيث جاء بدرجة موافقة كبيرة‪.‬‬
‫‪ )%71.82( .2‬من مجتمع الدراسة يرون أن مستوى التميز المؤسسي في المستشفيات غير الحكومية‬
‫بقطاع غزة إيجابي‪ ،‬حيث جاء بدرجة موافقة كبيرة‪.‬‬
‫‪ .3‬كما توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسة القيادة الخادمة وتحقيق التميز المؤسسي في‬
‫المستشفيات غير الحكومية في قطاع غزة‪ ،‬حيث بلغ معامل االرتباط (‪.)0.809‬‬
‫‪ .4‬كما يوجد أثر ذو داللة إحصائية بين أبعاد القيادة الخادمة (االهتمام بالمجتمع‪ ،‬مساعدة المرؤوسين‬
‫على التطور والنجاح‪ ،‬المعالجة العاطفية) وتحقيق التميز المؤسسي في المستشفيات غير الحكومية‬
‫بقطاع غزة‪ ،‬بنسبة (‪ )%71‬والنسبة المتبقية تعود لعوامل أخرى‪.‬‬
‫‪ .5‬تبين ضعف تأثير باقي المتغيرات (المهارات المفاهيمية‪ ،‬التمكين‪ ،‬االهتمام بالمرؤوسين أوًال‪،‬‬
‫التصرف بأخالق)‪.‬‬

‫وتوصلت الدراسة إلى مجموعة من التوصيات أهمها‪:‬‬

‫‪ .1‬زي ا ااادة االهتم ا ااام بتعزي ا ااز جمي ا ااع عناص ا اار ممارس ا ااة القي ا ااادة الخادم ا ااة ف ا ااي المستش ا اافيات غي ا اار‬
‫الحكومي ااة م اان خ ااالق تط ااوير ثقافا ااة القي ااادة الخادم ااة ل ااديها والتا ااي تس اااهم ف ااي تحس ااين التميا ااز‬
‫المؤسسي لجميع موظفيها‪.‬‬

‫ت‬
‫‪ .2‬والعم ا اال عل ا ااى إش ا اااعة روح العم ا اال التع ا اااوني ب ا ااين القي ا ااادات الخادم ا ااة ف ا ااي المستش ا اافيات غي ا اار‬
‫الحكومي ا ااة م ا اان جه ا ااة وب ا ااين ف ا اارق العم ا اال للمس ا اااهمة ف ا ااي خل ا ااق ش ا ااعور إيج ا ااابي ل ا اادى الف ا اارق‬
‫باالنتماء والوالء للمستشفيات‪.‬‬
‫‪ .3‬كما ا ااا ينبغا ا ااي علا ا ااى إدارة المستشا ا اافيات غيا ا اار الحكوميا ا ااة تبنا ا ااي ا فكا ا ااار اإلبداعيا ا ااة الجدي ا ا ادة‪،‬‬
‫واالسا ا ااتثمار فا ا ااي السا ا االور اإلبا ا ااداعي فرادها ا ااا‪ ،‬والبحا ا ااث عا ا اان سا ا اابل تنميتا ا ااه للمسا ا اااهمة فا ا ااي‬
‫تحقيق التميز المؤسسي‪.‬‬

‫ث‬
 Abstract

This study aimed to identify the role of servant leadership in achieving

institutional excellence in non-governmental hospitals in the Gaza Strip, and the
researcher used the descriptive and analytical approach, and the study population
consisted of all workers in supervisory positions in non-governmental hospitals
in the Gaza Strip, who are (60) male and female employees. Due to the small size
of the study population, the researcher used the comprehensive inventory method,
as he distributed the study questionnaire to all members of the study community,
and the number of respondents reached (54) male and female employees, i.e. a
response rate of (90%). After examining the responses, the researcher excluded
(6) questionnaires, including The required conditions were met, and thus 48
questionnaires were analyzed with (80%) of the distributed questionnaires, and
the researcher used the questionnaire as a tool to collect data.
The study concluded with many results, the most important of which are:
(73.02%) of the study population believe that the level of servant leadership in
non-governmental hospitals in the Gaza Strip is positive, as it came to a large
degree of approval, and that (71.82%) of the study population believe that the
level of institutional excellence in Non-governmental hospitals in the Gaza Strip
are positive, as it came to a large degree of approval, and there is a statistically
significant relationship between practicing servant leadership and achieving
institutional excellence in non-governmental hospitals in the Gaza Strip, where
the correlation coefficient reached (0.809). There is also a statistically significant
effect between the dimensions of servant leadership (concern for society, helping
subordinates to develop and succeed, emotional treatment) and achieving
institutional excellence in non-governmental hospitals in the Gaza Strip, at a rate
of (71%), and the remaining percentage is due to other factors, and the effect of
the remaining variables is weak Conceptual skills, empowerment, caring for
subordinates first, acting ethically).
The study reached a set of recommendations, the most important of which
are: Increasing interest in promoting all elements of servant leadership practice
in non-governmental hospitals by developing a culture of servant leadership that
contributes to improving institutional excellence for all its employees, and
working to spread the spirit of cooperative work among the servant leaders in non-
governmental hospitals from An entity and between work teams to contribute to
creating a positive feeling among the teams of belonging and loyalty to hospitals,
and the administration of non-governmental hospitals should adopt new creative
ideas, invest in the creative behavior of its members, and search for ways to
develop it to contribute to achieving institutional excellence.

‫ج‬
 ‫﴿وَاخْفِضْ جَنَاحَكَ لِمَنِ اتَّبَعَكَ مِنَ الْمُؤْمِنِنيَ﴾‬

‫سورة الشعراء‪ :‬آية (‪)215‬‬

‫ح‬
 ‫ي الذي علم المتعلمين‬
‫إلى منارة العلم واإلمام المصطفى‪ ،‬إلى األم ّ‬
‫سيد الخلق نبينا محمد (صلّى هللا عليه وسلم)‬

‫إلى َم ْن علمني الصبر والعزيمة‪ ،‬إلى رمز الحب ومنبعه‬

‫(أبي العزيز)‬

‫إلى نبع الحنان‪ ،‬و َم ْن ضحت وصبرت ألجلي بالحب والمودة والدعاء‬
‫(أمي الحنونة)‬

‫القلوب الطاهرة الرقيقة والنفوس البريئة إلى رياحين حياتي‬

‫(أخي وأخواتي)‬

‫إلى أساتذتي األفاضل الذين وضعوني على جادة الطريق نحو العلم والعمل‬

‫إلى جميع المستشفيات غير الحكومية المبحوثة‬

‫إلى كل َم ْن ساهم في إنجاز هذا العمل أُهدي ثمرة هذا العمل‬

‫خ‬
 ‫‪‬من ال يشكر الناس‪ ،‬لم يشكر للا‪‬‬

‫السالم على إمام المتقين‪ ،‬وقدوة الناس أجمعين نبينا محمد‪ ،‬وعلى‬
‫الصالة و ّ‬
‫الحمد هلل رب العالمين‪ ،‬و ّ‬
‫آله وصحبه ومن تبعهم بإحسان إلى يوم الدين‪ ،‬وبعد‪.‬‬

‫أن وفقني بإتمام هذه الرسالة‪ ،‬ويطيب لي أن أتقدم بجزيل‬

‫وجل على فضله ْ‬
‫عز ّ‬ ‫بداي ًة أشكر هللا ّ‬
‫الشكر والعرفان ِم ْن كل ما ساهم معي في إنجاز هذه الدراسة‪.‬‬

‫وأخص بالشكر والعرفان ا ستاذ الدكتور‪/‬ماجد محمد الف ار‪ ،‬والذي كان لي شرف موافقته على‬

‫اإلشراف على هذه الد ارسة ومساعدتي في إثرائها من خالق مالحظاته الثمينة والقيمة‪.‬‬

‫أيضا لكل من المناقش الداخلي الدكتور‪ /‬إسماعيل عبد هللا قاسم والمناقش‬
‫وأتقدم بالشكر والعرفان ً‬
‫الخارجي الدكتور‪ /‬منصور محمد علي ا يوبي؛ وذلك بتفضلهما الموافقة على مناقشة هذه الدراسة‪ ،‬فلهم‬

‫مني كل االحت ارم والتقدير‪.‬‬

‫والشكر موصوق إلى ا خوة ا فاضل في الجامعة اإلسالمية متمثلة برئيسها وا كاديميين واإلداريين‬

‫فيها‪ ،‬وإلى زمالئي في الدراسة‪ ،‬الذين كانوا خير عون لي في مشواري هذا‪.‬‬

‫كما أتقدم بجزيل شكري للسادة المحكمين على جهودهم في تحكيم االستبانة‪ ،‬والشكر موصوق إلى‬

‫المؤسسة المبحوثة المستشفيات غير الحكومية؛ لدورها في إنجاز هذ الدراسة‪.‬‬

‫أن يلهمني التوفيق والسداد‪َّ ،‬إنه ولي‬

‫خالصا لوجهه الكريم‪ ،‬و ْ‬
‫ً‬ ‫أن يجعل هذا العمل‬
‫وختاما أسأق هللا ْ‬
‫ً‬
‫أن الحمد هلل رب العالمين‪.‬‬
‫ذلك والقادر عليه‪ ،‬وآخر دعوانا ْ‬

‫الباحث‬

‫د‬
 ‫فهرس المحتويات‬

‫إقرار ‪ .............................................................................................................‬أ‬
‫نتيجة الحكم‪ ....................................................................................................‬ب‬
‫ملخص الدراسة‪ ...............................................................................................‬ت‬
‫‪ .................................................................................................... Abstract‬ج‬
‫آية قرأنية ‪ .......................................................................................................‬ح‬
‫إهداء‪ .............................................................................................................‬خ‬
‫شكر وتقدير ‪.....................................................................................................‬د‬
‫فهرس المحتويات ‪..............................................................................................‬ذ‬
‫فهرس الجداول ‪...............................................................................................‬س‬
‫فهرس األشكال والرسومات التوضيحية ‪...............................................................‬ض‬
‫فهرس المالحق ‪..............................................................................................‬ض‬
‫الفصل األول اإلطار العام للدراسة‪1 .........................................................................‬‬
‫المقدمة ‪2 ..........................................................................................................‬‬
‫أوالً‪ :‬مشكلة الدراسة ‪3 ..........................................................................................‬‬
‫ثانياً‪ :‬متغيرات الدراسة‪6 .......................................................................................‬‬
‫ثالثا ً‪ :‬فرضيات الدراسة‪7 .......................................................................................‬‬
‫رابعاً‪ :‬أهداف الدراسة ‪8 ........................................................................................‬‬
‫خامساً‪ :‬أهمية الدراسة ‪9 ........................................................................................‬‬
‫سادسا ً‪ :‬حدود الدراسة ‪10 ......................................................................................‬‬
‫الخالصة ‪11 ......................................................................................................‬‬
‫الفصل الثاني اإلطار النظري للدراسة‪12 ...................................................................‬‬
‫تمهيد‪13 ...........................................................................................................‬‬
‫المبحث األول القيادة الخادمـــــــة ‪14 ........................................................................‬‬
‫أوالً‪ :‬نظرة تاريخية لنشأة القيادة الخادمة ‪14 ................................................................‬‬
‫ثانياً‪ :‬مفهوم القيادة الخادمة‪16 .................................................................................‬‬
‫ثالثاً‪ :‬فوائد القيادة الخادمة ‪18 ..................................................................................‬‬
‫رابعاً‪ :‬خصائص وسمات القيادة الخادمة ‪19 ................................................................‬‬
‫خامساً‪ :‬أبعاد القيادة الخادمة ‪21 ...............................................................................‬‬
‫ذ‬
‫سادساً‪ :‬عالقة القيادة الخادمة بأنماط القيادة األخرى ‪23 ..................................................‬‬
‫سابعاً‪ :‬االنتقادات الموجهة لنظرية القيادة الخادمة ‪23 .....................................................‬‬
‫الخالصة ‪25 ......................................................................................................‬‬
‫المبحث الثاني التميـــز المؤسسي‪26 .........................................................................‬‬
‫تمهيد‪26 ...........................................................................................................‬‬
‫أوالً‪ :‬مفهوم التميز المؤسسي ‪26 ..............................................................................‬‬
‫ثانياً‪ :‬دوافع التميز المؤسسي‪28 ...............................................................................‬‬
‫ثالثا ً‪ :‬أهداف التميز المؤسسي ‪29 .............................................................................‬‬
‫رابعاً‪ :‬أهمية إدارة التميز المؤسسي ‪29 ......................................................................‬‬
‫خامساً‪ :‬خصائص التميز المؤسسي‪30 .......................................................................‬‬
‫سادساً‪ :‬أبعاد التميز المؤسسي ‪31 .............................................................................‬‬
‫سابعاً‪ :‬العالقة بين القيادة الخادمة والتميز المؤسسي ‪33 ..................................................‬‬
‫الخالصة ‪35 ......................................................................................................‬‬
‫المبحث الثالث المستشفيات غير الحكومية في قطاع غزة‪36 ............................................‬‬
‫تمهيد‪36 ...........................................................................................................‬‬
‫أوالً‪ :‬واقع المستشفيات غير الحكومية في قطاع غزة‪36 .................................................‬‬
‫ثانياً‪ :‬نبذة عامة عن المستشفيات غير الحكومية عينة الدراسة‪40 .......................................‬‬
‫الخالصة ‪42 ......................................................................................................‬‬
‫الفصل الثالث الدراسات الســـابقة ‪43 ........................................................................‬‬
‫تمهيد‪44 ...........................................................................................................‬‬
‫أوالً‪ :‬الدراسات التي تناولت القيادة الخادمة‪44 .............................................................‬‬
‫ثانياً‪ :‬الدراسات التي تناولت التميز المؤسسي ‪49 ..........................................................‬‬
‫ثالثاً‪ :‬الدراسات التي تربط بين القيادة الخادمة واالداء المؤسسي‪56 ....................................‬‬
‫رابعاً‪ :‬التعقيب على الدراسات السابقة ‪62 ...................................................................‬‬
‫خامساً‪ :‬الفجوة البحثية ‪66 ......................................................................................‬‬
‫الخالصة ‪67 ......................................................................................................‬‬
‫الفصل الرابع منهجية الدراسة وإجراءاتها‪68 ..............................................................‬‬
‫تمهيد‪69 ...........................................................................................................‬‬

‫أوالً‪ :‬منهج الدراسة ‪69 .........................................................................................‬‬

‫ر‬
‫ثانياً‪ :‬مصادر جمع البيانات ‪69 ................................................................................‬‬
‫ثالثاً‪ :‬مجتمع الدراسة‪70 ........................................................................................‬‬
‫رابعاً‪ :‬خطوات بناء االستبانة‪71 ..............................................................................‬‬

‫خامساً‪ :‬أداة الدراسة‪71 .........................................................................................‬‬

‫سادساً‪ :‬صدق االستبيان ‪72 ....................................................................................‬‬
‫سابعًا‪ :‬ثبات االستبانة ‪78 ..................................................................... Reliability‬‬
‫ثامنًا‪ :‬اختبار التوزيع الطبيعي ‪79 ............................. Normality Distribution Test‬‬
‫تاسعاً‪ :‬المعالجات اإلحصائية المستخدمة في الدراسة ‪80 .................................................‬‬
‫الخالصة ‪82 ......................................................................................................‬‬
‫الفصل الخامس تحليل البيانات واختبار الفرضيات ومناقشتها‪83 .......................................‬‬
‫أوالً‪ :‬الوصف اإلحصائي لعينة الدراسة وفق البيانات الشخصية‪84 ....................................‬‬
‫ثانياً‪ :‬تحليل محاور االستبانة ‪88 ..............................................................................‬‬
‫ثالثاً‪ :‬اختبار فرضيات الدراسة‪108 ..........................................................................‬‬
‫رابعاً‪ :‬معادلة التأثير ‪117 ......................................................................................‬‬
‫الفصل السادس النتـائج والتوصيـات‪118 ...................................................................‬‬
‫تمهيد‪129 .........................................................................................................‬‬
‫أوالً‪ :‬نتائج الدراسة‪129 ........................................................................................‬‬
‫ثانياً‪ :‬توصيات الدراسة‪132 ...................................................................................‬‬
‫ثالثاً‪ :‬آلية تنفيذ التوصيات ‪134 ................................................................................‬‬
‫رابعاً‪ :‬مقترحات لدراسات مستقبلية ‪138 ....................................................................‬‬
‫المراجع والمصادر ‪139 .......................................................................................‬‬
‫أوالً‪ -‬المراجع العربية ‪139 ....................................................................................‬‬
‫ثانياً‪ :‬المراجع األجنبية‪143 ....................................................................................‬‬
‫ثالثاً‪ :‬المواقع االنترنت‪146 ....................................................................................‬‬

‫ز‬
 ‫فهرس الجداول‬

‫جدوق ‪ :1.2‬إسهامات الباحثين لتعريف القيادة الخادمة‪16 .............................................‬‬

‫جدوق ‪ :2.2‬إسهامات الباحثين لتعريف التميز المؤسسي ‪27 ...........................................‬‬
‫جدوق ‪ :3.2‬يوضح توزيع السكان في محافظات قطاع غزة‪37 .........................................‬‬
‫جدوق ‪ :4.2‬يوضح أهم مؤشرات المستشفيات في قطاع غزة خالق العام ‪2019‬م ‪38 ...................‬‬
‫جدوق ‪ :5.2‬يوضح إجمالي القوى العاملة الصحية في قطاع غزة‪39 ...................................‬‬
‫جدوق ‪ :1.3‬يوضح الفجوة البحثية‪66 .................................................................‬‬
‫جدوق ‪ : 1.4‬مجتمع الدراسة ونسبة استرداد االستبيان‪70 ..............................................‬‬
‫جدوق ‪ : 2.4‬يوضح االستبانات المرجعة والمستبعدة ‪70 ...............................................‬‬
‫جدوق ‪ : 3.4‬يوضح توزيع أبعاد االستبانة‪72 .........................................................‬‬
‫جدوق ‪ :4.4‬يوضح درجات مقياس‪72 ................................................................‬‬
‫جدوق ‪ :5.4‬يوضح معامل االرتباط بين كل فقرة من فقرات بعد المهارات المفاهيمية والدرجة الكلية للبعد‬
‫‪73 ..................................................................................................‬‬
‫جدوق ‪ :6.4‬يوضح معامل االرتباط بين كل فقرة من فقرات بعد التمكين والدرجة الكلية للبعد ‪74 .........‬‬
‫جدوق ‪ : 7.4‬يوضح معامل االرتباط بين كل فقرة من فقرات بعد مساعدة المرؤوسين على التطور‬
‫والنجاح والدرجة الكلية للبعد‪74 .......................................................................‬‬
‫جدوق ‪ : 8.4‬يوضح معامل االرتباط بين كل فقرة من فقرات بعد االهتمام بالمرؤوسين أوالً والدرجة الكلية‬
‫للبعد ‪75 .............................................................................................‬‬
‫جدوق ‪ : 9.4‬يوضح معامل االرتباط بين كل فقرة من فقرات بعد التصرف بأخالق والدرجة الكلية للبعد‬
‫‪75 ..................................................................................................‬‬
‫جدوق‪ : 10.4‬يوضح معامل االرتباط بين كل فقرة من فقرات بعد المعالجة العاطفية والدرجة الكلية للبعد‬
‫‪75 ..................................................................................................‬‬
‫جدوق ‪ : 11.4‬يوضح معامل االرتباط بين كل فقرة من فقرات بعد االهتمام بالمجتمع والدرجة الكلية للبعد‬
‫‪76 ..................................................................................................‬‬
‫جدوق ‪ :12.4‬يوضح معامل االرتباط بين كل فقرة من فقرات بعد التميز المعرفي والدرجة الكلية للبعد ‪76‬‬
‫جدوق ‪ 13.4‬يوضح معامل االرتباط بين كل فقرة من فقرات بعد التميز القيادي والدرجة الكلية للبعد‪77 ..‬‬

‫س‬
‫جدوق ‪ 14.4‬يوضح معامل االرتباط بين كل فقرة من فقرات بعد التميز الخدماتي والدرجة الكلية للبعد ‪77‬‬
‫جدوق ‪ :15.4‬معامل االرتباط بين درجة كل بعد من محور (القيادة الخادمة) و (التميز المؤسسي)‬
‫والدرجة الكلية لالستبانة‪78 ...........................................................................‬‬
‫جدوق ‪ :16.4‬يوضح معامل ألفا كرونباخ والتجزئة النصفية لقياس ثبات االستبانة‪79 ...................‬‬
‫جدوق ‪ :17.4‬يوضح نتائج اختبار التوزيع الطبيعي ‪80 ................................................‬‬
‫جدوق ‪ :1.5‬يوضح توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير الجنس ‪84 ..................................‬‬
‫جدوق ‪ :2.5‬يوضح توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير الفئة العمرية‪85 .............................‬‬
‫جدوق ‪ :3.5‬يوضح توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير المؤهل العلمي‪85 ...........................‬‬
‫جدوق ‪ :4.5‬يوضح توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير المسمى الوظيفي ‪86 ........................‬‬
‫جدوق ‪ :5.5‬يوضح توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير سنوات الخبرة‪86 ............................‬‬
‫جدوق ‪ :6.5‬يوضح توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير مكان العمل ‪87 .............................‬‬
‫جدوق ‪ :7.5‬درجات تفسير اإلجابة حسب فئات المتوسط الحسابي‪88 ..................................‬‬
‫جدوق ‪ :8.5‬يوضح تحليل فقرات محور المهارات المفاهيمية ‪88 .......................................‬‬
‫جدوق ‪ :9.5‬يوضح تحليل فقرات محور التمكين ‪90 ...................................................‬‬
‫جدوق ‪ :10.5‬يوضح تحليل فق ارت محور مساعدة المرؤوسين على التطور والنجاح ‪91 .................‬‬
‫جدوق ‪ :11.5‬يوضح تحليل فقرات محور االهتمام بالمرؤوسين أوالً ‪93 .................................‬‬
‫جدوق ‪ :12.5‬يوضح تحليل فقرات محور التصرف بأخالق ‪95 ........................................‬‬
‫جدوق ‪ :13.5‬يوضح تحليل فقرات محور المعالجة العاطفية ‪96 .......................................‬‬
‫جدوق ‪ :14.5‬يوضح تحليل فقرات محور االهتمام بالمجتمع‪98 ........................................‬‬
‫جدوق ‪ :15.5‬يوضح المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية وا وزان النسبية والترتيب لكل محور‬
‫من محاور القيادة الخادمة والدرجة الكلية ‪100 ........................................................‬‬
‫جدوق ‪ :16.5‬يوضح تحليل فقرات محور التميز المعرفي ‪101 ........................................‬‬
‫جدوق ‪ :17.5‬يوضح تحليل فقرات محور التميز القيادي ‪103 .........................................‬‬
‫جدوق ‪ :18.5‬يوضح تحليل فقرات محور التميز الخدماتي ‪105 .......................................‬‬
‫جدوق ‪ :19.5‬يوضح المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية وا وزان النسبية والترتيب لكل محور‬
‫من محاور التميز المؤسسي والدرجة الكلية‪106 .......................................................‬‬

‫ش‬
‫جدوق ‪ :20.5‬يوضح معامل االرتباط بين القيادة الخادمة وتحقيق التميز المؤسسي في المستشفيات غير‬
‫الحكومية في قطاع غزة‪108 .........................................................................‬‬
‫جدوق ‪ :21.5‬يوضح معامل االرتباط بين االهتمام بالمرؤوسين أوًال وتحقيق التميز المؤسسي في‬
‫المستشفيات غير الحكومية في قطاع غزة‪109 ........................................................‬‬
‫جدوق ‪ :22.5‬يوضح معامل االرتباط بين التصرف بأخالق وتحقيق التميز المؤسسي في المستشفيات‬
‫غير الحكومية في قطاع غزة‪110 ....................................................................‬‬
‫جدوق ‪ :23.5‬يوضح معامل االرتباط بين التمكين وتحقيق التميز المؤسسي في المستشفيات غير‬
‫الحكومية في قطاع غزة‪111 .........................................................................‬‬
‫جدوق ‪ :24.5‬يوضح معامل االرتباط بين المعالجة العاطفية وتحقيق التميز المؤسسي في المستشفيات‬
‫غير الحكومية في قطاع غزة‪112 ....................................................................‬‬
‫جدوق ‪ :25.5‬يوضح معامل االرتباط بين المهارات المفاهيمية وتحقيق التميز المؤسسي في المستشفيات‬
‫غير الحكومية في قطاع غزة‪113 ....................................................................‬‬
‫جدوق ‪ :26.5‬يوضح معامل االرتباط بين مساعدة المرؤوسين على التطور والنجاح وتحقيق التميز‬
‫المؤسسي في المستشفيات غير الحكومية في قطاع غزة‪114 ..........................................‬‬
‫جدوق ‪ :27.5‬يوضح معامل االرتباط بين االهتمام بالمجتمع وتحقيق التميز المؤسسي في المستشفيات‬
‫غير الحكومية في قطاع غزة‪115 ....................................................................‬‬
‫جدوق ‪ :28.5‬يوضح نتائج اختبار تحليل االنحدار المتعدد بين أبعاد القيادة الخادمة على التميز‬
‫المؤسسي‪117 .......................................................................................‬‬
‫جدوق ‪ :29.5‬يوضح نتائج اختبار (ت) لعينتين مستقلتين– الجنس‪118 ...............................‬‬
‫جدوق ‪ :30.5‬يوضح نتائج اختبار "التباين ا حادي" ‪ ANOVA‬الفئة العمرية ‪119 .....................‬‬
‫جدوق ‪ :31.5‬يوضح نتائج اختبار "التباين ا حادي" ‪ ANOVA‬المؤهل العلمي ‪121 ...................‬‬
‫جدوق ‪ :32.5‬يوضح نتائج اختبار "التباين ا حادي" ‪ ANOVA‬المسمى الوظيفي ‪122 .................‬‬
‫جدوق ‪ :33.5‬يوضح نتائج اختبار "التباين ا حادي" ‪ ANOVA‬سنوات الخبرة ‪124 ....................‬‬
‫جدوق ‪ :34.5‬يوضح نتائج اختبار "التباين ا حادي" ‪ ANOVA‬مكان العمل‪126 ......................‬‬
‫جدوق ‪ :1.6‬خطة تنفيذ توصيات الدراسة‪134 ........................................................‬‬

‫ص‬
 ‫فهرس األشكال والرسومات التوضيحية‬

‫شكل رقم ‪ :1.1‬نموذج الااد ارساة‪7......................................................................‬‬

‫شكل رقم ‪ :1.2‬يوضح أنه يمكن الجمع بين فوائد القيادة الخادمة‪19....................................‬‬
‫شكل رقم ‪ :2.2‬أبعاد القيادة الخادمة‪22...............................................................‬‬

‫فهرس المالحق‬

‫ملحق رقم ‪ 1‬قائمة بأسماء المحكمين‪148 .........................................................‬‬

‫ملحق رقم ‪ 2‬أداة الدراسة ‪149 ....................................................................‬‬

‫ض‬
 ‫الفصل األول‬
‫اإلطار العام للدراسة‬
‫الفصل األول اإلطار العام للدراسة‬
 ‫المقدمة‬
‫تواجه منظمات ا عماق اليوم العديد من المعوقات والتحديات في بيئة عملها والتي تتصف‬
‫بالديناميكية والحركية وتمتاز بالتقلبات والتعقيدات والغموض وعدم التأكد‪ ،‬ا مر الذي جعل المنظمات‬
‫تحتاج إلى قائد إداري ناجح يستطيع قيادة المنظمة بحكمة‪ ،‬وقادر على توجيه تابعيه والتأثير فيهم‬
‫ابتغاء تحقيق ا هداف‪ ،‬وأن حاجة المنظمات لمثل هذه القيادات تجعلها في حاجة إلى بناء برامج‬
‫كثيرة حتى تصل بها إلى قيادة اإلبداع واالبتكار التي تأتي بالتطوير والتغيير وتبني كل ما ترتبط في‬
‫المستقبل؛ ن نجاح أي منظمة هو أن تبقى في الحاضر وتمتلك مقومات النمو في المستقبل‪.‬‬
‫ويعتبر )‪ (Reed, et al, 2011, p.416‬نمط القيادة الخادمة من أنماط القيادة المتميزة حيث‬
‫يركز فيها القائد في عمله على إدارة التحديات التنظيمية من خالق تقديم مصلحة المستفيدين والعاملين‬
‫على مصلحته الشخصية‪ ،‬واالهتمام بتقديم الخدمات الشاملة والمتنوعة لألفراد العاملين والمنظمة‬
‫والمجتمع‪.‬‬
‫وتركز القيادة الخادمة على العالقات السليمة بين القائد ومرؤوسيه وسلور القائد في خدمة‬
‫الموظفين من خالق االهتمام بالمرؤوسين‪ ،‬والعمل على تنميتهم وتطوير أدائهم‪ ،‬ومساعدة المرؤوسين‪،‬‬
‫وتفويضهم للصالحيات التي تساعدهم في عملية اتخاذ الق اررات المناسبة من أجل تحقيق أهداف‬
‫المنظمة‪ .‬وفهم سلور القائد الذي يعمل كخادم لموظفيه بشكل جيد يحقق مجموعة من القيم‬
‫وا خالقيات التي من شأنها زيادة التميز الخدماتي والمعرفي والقيادي لدى الموظفين‪ ،‬وبالتالي زيادة‬
‫البيئة التنافسية في مجاق جودة ونوعية الخدمات المقدمة للمنتفعين‪ ،‬بما يحقق التميز المؤسسي‬
‫بصورة حديثة وغير تقليدية‪.‬‬
‫إن الكثير من منظمات ا عماق تسعى لتحسين أدائها وتحقيق التميز في خدماتها بمختلف‬
‫الطرق وفي شتى القطاعات‪ ،‬ومن ضمنها قطاع الخدمات الصحية غير الحكومية‪ ،‬وذلك من أجل‬
‫مواكبة التقدم التكنولوجي المتسارع‪ ،‬واثبات قدرتها على البقاء والنمو واالستمرار في ظل المنافسة‬
‫الحادة الموجودة‪ ،‬ومن أجل تحقيق طموحات المواطنين من حيث حصولهم على الخدمة الصحية في‬
‫منتهى السرعة والدقة والجودة وبأسعار تنافسية (العتيبي‪ ،2014 ،‬ص‪.)2-1‬‬
‫وانطالًقا من ذلك أراد الباحث إجراء دراسة حوق دور ممارسة القيادة الخادمة في تحقيق التميز‬
‫المؤسسي في المستشفيات غير الحكومية في قطاع غزة‪ ،‬ن الكثير من المستشفيات غير الحكومية‬
‫تسعى إلى الوصوق للتميز في أدائها المؤسسي والحفاظ على الصدارة في مجاق عملها‪ ،‬ومن أجل‬
‫االرتقاء بهذا القطاع إلى مصاف القطاعات الصحية العالمية‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫أوالً‪ :‬مشكلة الدراسة‬
‫لما كان التركيز الشديد من قبل القائد على هيكل المنظمة ينتقص من تركيز القيادة على‬
‫الجانب اإلنساني للمستشفيات والموظفين وا طباء الذين ينصب تركيزهم على تقديم الرعاية الصحية‬
‫للمجتمع في ظل ظروف عمل ليست سهلة وتحتاج الى اظهار الرحمة والحب والتعاطف فكان لزاما‬
‫على القائد ان يقدم مصلحة المرؤوسين المشروعة على رغباته في حب السيطرة التي تحوق دون‬
‫حصولهم على جزء من حقوقهم التي تنمي بدور اليقظة والتنبه لما فيه مصلحة المؤسسة او منظمة‬
‫الرعاية الصحية التي يعملون لديها وكدلك مصلحة المنتفعين من الخدمة‪.‬‬

‫كدلك تعاني العديد من المنظمات ومنها المنظمات الصحية المتمثلة بالمستشفيات على وجه‬
‫الخصوص من مشاكل كثيرة بسبب عدم مواكبة إداراتها لألساليب اإلدارية الحديثة والمطبقة من قبل‬
‫فضال عن سرعة التطور الهائل في هذا الجانب وعدم االستجابة السريعة من‬
‫ً‬ ‫المستشفيات العالمية‪،‬‬
‫قبل مستشفياتنا له‪ ،‬ا مر الذي أدى إلى تردي ا داء وبالذات على مستوى الخدمات المقدمة للمرضى‪،‬‬
‫سلبا على عملية تقديم الخدمات الصحية وغيرها في المستشفيات الحكومية بعامة‬
‫وانعكس ً‬
‫والمستشفيات غير الحكومية بخاصة‪.‬‬

‫وحيث ان المستشفيات غير الحكومية في قطاع غزة تعتبر ثروة ثمينة لما توفره من تحسن في‬
‫الخدمات وجودتها ما يعود بالنفع على المجتمع من حيث التوعية ونوعية الرعاية الصحية المقدمة‬
‫للمنتفعين‪ .‬وكذلك نوعية الحياة الصحية السليمة واثارها االقتصادية حاض ار ومستقبال على المجتمع‬
‫والدولة‪ .‬ومن هنا يتعين تبني اساليب اداريه يكون هدفها ا سمى هو تقديم خدمات صحية جيدة تتمتع‬
‫بالتميز في االداء والجودة العالية لخدمة الرعاية الصحية المقدمة وبتكاليف مناسبة تراعي وضع‬
‫الغزين المادي واالجتماعي والنفسي وكدلك الحصار‪.‬‬

‫وهدا يتطلب متابعة ودراسة ما يحصل من حولنا من تغييرات وتطورات عديدة حدثت في اساليب‬
‫القيادة وأنماطها وأعمالها‪ .‬ومن هذه التغيرات أعماق ووظائف قادة المستشفيات في اإلدارة‪ ،‬بما في‬
‫ذلك وصف كيفية عمل قائد المستشفى بالنظر إلى الخدمات الصحية المقدمة للمنتفعين حسب‬
‫المعايير الصحية السليمة‪ .‬وقدرة قادة المستشفى لالستجابة للعديد من التحديات‪ ،‬التكنولوجيا الجديدة‪،‬‬
‫االهداف التنظيمية الجديدة والتحديات الجديدة‪ .‬ولدا تحديد وتطبيق أسلوب القيادة المناسب ضروري‬
‫في تحسين الخدمات الصحية المقدمة للمنتفعين حيث ان بيئة العمل تتأثر بشدة العالقة بين القادة‬
‫وأتباعهم‪ .‬إ ن من ا همية بمكان تحديد أثر أسلوب القيادة للمدير من خالق مخرجات ا داء‬
‫للمستشفيات والموظفين والمرضى‪ .‬التركيز على المدراء في المستشفيات أمر ضروري‪ ،‬نهم يشكلون‬

‫‪3‬‬
‫عنص ار حيويا في تحسين جودة الخدمات الصحية المقدمة للمنتفعين وتقديم الرعاية الصحية الالزمة‬
‫للمرضى‪ ،‬كون إن التابعين يتأثرون بالمرؤوسين‪.‬‬

‫يقوق صاحب نظرية القيادة الخادمة روبرت كرينليف‪ :‬ان تجاوز المصالح الفردية للفرد يعتبر‬
‫اهم خصائص القائد الخادم)‪(Dierendonck,2011,p.1230‬‬

‫وباتت المستشفيات غير الحكومية تنافس المستشفيات الحكومية وأصبحت تستقطب العديد‬
‫من المرضى‪ ،‬بسبب انخفاض مستوى الخدمات المقدمة في المستشفيات الحكومية‪ ،‬وقد تمحورت‬
‫مشكلة البحث في مدى سعي قيادة المستشفيات غير الحكومية لتحسين الخدمات المقدمة للمرضى‪،‬‬
‫وإتباع أساليب إدارية حديثة ومتطورة في تقييم أدائها لتشخيص مكامن الخلل فيه ومحاولة التركيز‬
‫على أهم الجوانب التي تساعد المستشفى في التفوق والتميز با داء (عبد الوهاب وسليمان‪،2016 ،‬‬
‫ص‪.)240‬‬

‫ومن الجدير ذكره أن العديد من المستشفيات تتعرض لبعض ا خطاء اإلدارية والطبية‪ ،‬فينتج‬

‫عنها شكاوى متلقي الخدمة؛ وعدم معالجة مشكالت ا داء أوًال بأوق يؤدي إلى ازدياد الوضع ً‬
‫سوءا‪،‬‬
‫مهما على ضعف نظام‬
‫مؤشر ً‬
‫ًا‬ ‫باإلضافة الى أن التقليل من شأن هذه الشكاوى وا خطاء قد ُّ‬
‫يعد‬
‫الرقابة المعموق به من ناحية‪ ،‬وضعف إدارة المستشفى من ناحية أخرى (عمر‪ ،2014 ،‬ص‪.)2‬‬
‫ووفًقا للتقرير الصادر عن منظمة الصحة العالمية والذي يركز على الحواجز البيروقراطية‬
‫التي تعيق الوصوق لخدمات الصحة الفلسطينية والناجمة عن سياسات االحتالق التي تقيد حرية‬
‫الحركة للمرضى والعاملين في المجاق الصحي وسيارات اإلسعاف‪ ،‬ونلخص أهمها (منظمة الصحة‬
‫العالمية‪ ،2018 ،‬ص‪:)7-5‬‬
‫• ارتفع عدد مرضى غزة المحولين للرعاية الصحية في الم ارفق الصحية غير التابعة لو ازرة‬
‫الصحة بنسبة (‪ )%34‬على مدار السنوات الخمس الماضية‪.‬‬
‫• رفضت السلطات اإلسرائيلية في عامي (‪ )2014‬و (‪ )2015‬حوالي (‪ )1800‬طلب مقدم‬
‫من مرضى غزة للوصوق إلى مرافق الرعاية الصحية في القدس والضفة الغربية وإسرائيل‬
‫وا ردن‪.‬‬
‫• تواجه الخدمات الصحية حالة نقص اإلمدادات الطبية المزمنة‪ ،‬وأفاد المستودع المركزي‬
‫لألدوية في قطاع غزة عن النفاذ الكامل لنسبة متوسطة من ا دوية ا ساسية بلغت (‪،)%32‬‬
‫ومن ا دوات الطبية التي تستخدم مرة واحدة بلغت (‪.)%24‬‬

‫‪4‬‬
‫• شهدت القترة من عام (‪ )2010‬إلى عام (‪ )2016‬تراجع عدد أسرة المستشفيات بنسبة‬
‫(‪ ،)%9‬وتراجع عدد الممرضات بنسبة (‪ ،)%5‬وتراجع عدد ا طباء بنسبة (‪ )%21‬لكل فرد‬
‫من السكان في قطاع غزة‪.‬‬
‫• أدت الحرب على غزة عام (‪ )2014‬والتي استمرت آثارها حتى اليوم إلى تضرر (‪)75‬‬
‫منشأة صحية (‪ 17‬مستشفى‪ ،‬و‪ 58‬عيادة)‪ ،‬وأغلق (‪ )44‬مرفًقا في مراحل مختلفة نتيجة‬
‫للضرر أو سباب أمنية‪.‬‬
‫• واجه قطاع غزة منذ إبريل (‪ )2017‬تفاقم أزمة الكهرباء‪ ،‬حيث ال يتوافر التيار الكهربائي إال‬
‫يوميا بعد التدابير التي اتخذتها السلطة الفلسطينية إمدادات الكهرباء‬
‫لمدة من (‪ )6-4‬ساعات ً‬
‫من إسرائيل‪ ،‬واضطرت المستشفيات إلى تأجيل بعض الجراحات وإخراج المرضى قبل ا وان‪،‬‬
‫وتقليص خدمات التنظيف والتعقيم‪.‬‬
‫وفي إطاار قياام البااحاث باد ارسا ا ا ا ا ا ااة بعض الظواهر التي من الممكن أن تعزز من مشا ا ا ا ا ا ااكلاة‬
‫ايحا س ااباب القيام بهذه الد ارس ااة‪ ،‬فقد تم إجراء مقابلة مع الدكتور‪/‬‬
‫دعما وتوض ا ً‬
‫الد ارس ااة‪ ،‬والتي تمثل ً‬
‫محمود العس االي مدير مس ااتش اافى الهالق ا حمر فرع جباليا حيث بين العديد من المعيقات والتحديات‬
‫التي تعاانيهاا المسا ا ا ا ا ا ااتشا ا ا ا ا ا اافياات الحكومياة وغير الحكومياة في قطااع غزة‪ ،‬أهمهاا (مقاابلاة مع محمود‬
‫العسلي‪2020/09/25 ،‬م)‪:‬‬
‫• نقص الكوادر البشرية المؤهلة والمدربة من فئة ا طباء من ذوي االختصاصات مثل‪ :‬طب‬
‫حديثي الوالدة‪ ،‬طب الطوارئ‪ ،‬طب العناية المركزة‪.‬‬
‫• نقص الكوادر البشرية المؤهلة والمدربة من فئة التمريض المتخصص مثل‪ :‬ممرض تخدير‪،‬‬
‫وممرض عناية مركزة‪ ،‬وممرض حديثي الوالدة‪ .‬طب حديثي الوالدة‪.‬‬
‫• ضعف المنظومة التشريعية والقانونية المتعلقة بمبادئ المسؤولية والمساءلة الطبية‪.‬‬
‫سلبا على تقديم الخدمة‬
‫• نقص في بعض أصناف ا دوية والمستلزمات الطبية مما يؤثر ً‬
‫الصحية‪.‬‬
‫• غياب سياسة واضحة للتخلص ا مثل من النفايات الطبية بالرغم من وجود بعض التجارب‬
‫المحدودة في بعض المستشفيات‪.‬‬
‫• ضعف منظومة الخدمات اإلدارية المساندة مثل‪( :‬خدمات النظافة‪ ،‬خدمات الغسيل‪ ،‬وخدمات‬
‫الطعام)‪.‬‬

‫لقد أصبحت حاجة المستشفيات الحكومية بعامة والمستشفيات غير الحكومية بخاصة للتميز في‬
‫أدائها والمحافظة على استم ارريتها في بيئة تنافسية حاجة ملحة لتحقيق البقاء والنمو واالستمرار‪ ،‬وتعد‬

‫‪5‬‬
‫القيادة الخادمة من المتغيرات الهامة التي لها دور فعاق وأساسي في نجاح المنظمات‪ ،‬حيث أنها ال‬
‫زالت بجاجة إلى إثراء معرفي تطبيقي في المستشفيات غير الحكومية‪ ،‬وفي ضوء ذلك يمكن بلورة‬
‫مشكلة الدراسة في السؤاق الرئيس التالي‪:‬‬

‫ما دور القيادة الخادمة في تحقيق التميز المؤسسي في المستشفيات غير الحكومية في‬
‫قطاع غزة؟‬
‫ثانياً‪ :‬متغيرات الدراسة‬
‫‪ .1‬المتغير المستقل‪( :‬القيادة الخادمة)‪ ،‬تم االعتماد على نموذج (‪،)Liden, et al, 2008‬‬
‫وهو من النماذج العالمية التي اعتمدت معظم الدراسات السابقة على أبعاده وقد تبناه الباحث‪،‬‬
‫وتتمثل أبعاده في التالي‪:‬‬
‫• االهتمام بالمرؤوسين أوًال‪.‬‬
‫• التصرف بأخالق‪.‬‬
‫• التمكين‪.‬‬
‫• المعالجة العاطفية‪.‬‬
‫• المهارات الفكرية‪.‬‬
‫• مساعدة المرؤوسين على التطور والنجاح‪.‬‬
‫• االهتمام بالمجتمع‪.‬‬
‫‪ .2‬المتغير التابع‪( :‬التميز المؤسسي في المستشفيات غير الحكومية)‪ ،‬تم اعتماد ا بعاد من‬
‫دراسة (خليفه‪2018 ،‬؛ ا يوبي‪ ،2016 ،‬الحيلة‪2014 ،‬؛ البحيصي‪ .)2014 ،‬وتتمثل‬
‫أبعاده في التالي‪:‬‬
‫• التميز القيادي‪.‬‬
‫• التميز الخدماتي‪.‬‬
‫• التميز المعرفي‪.‬‬
‫‪ .3‬المتغيرات الشخصية‪ :‬وهي تلك المتغيرات الخاصة بالبيانات الشخصية للمستطلعة آراؤهم‬
‫وقد تم تحديدها كالتالي‪( :‬الجنس‪ ،‬الفئة العمرية‪ ،‬المؤهاال العلمي‪ ،‬المسمى الوظيفي‪ ،‬سنوات‬
‫الخدمة‪ ،‬المستشفى)‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫املتغري التابع‬ ‫املتغري املستقل‬
‫التميز المؤسسي‬ ‫القيادة الخادمة‬

‫• االهتمام بالمرؤوسين أوًال‪.‬‬

‫"التمكني ال‬ ‫التمكني ال‬ ‫"‬
‫التصرف بأخالق‪.‬‬ ‫•‬
‫التميز القيادي‪.‬‬ ‫•‬ ‫• التمكين‪.‬‬
‫إ‬ ‫إ‬
‫التميز الخدماتي‪.‬‬ ‫•‬ ‫• المعالجة العاطفية‪.‬‬
‫• المهارات الفكرية‪.‬‬
‫التميز المعرفي‪.‬‬ ‫•‬ ‫• مساعدة المرؤوسين على‬
‫التطور والنجاح‪.‬‬
‫• االهتمام بالمجتمع‪.‬‬

‫المتغيرات الشخصية‬
‫الجنس‪ ،‬العمر‪ ،‬المؤهل العلمي‪ ،‬المسمى الوظيفي‪ ،‬سنوات الخدمة‪ ،‬المستشفى‬

‫شكل رقم (‪ :)1.1‬نموذج الــدراسـة‬

‫المصدر‪ :‬جردت بواسطة الباحث من المصادر‬
‫(‪Liden, et al, 2008‬؛ خليفه‪2018 ،‬؛ ا يوبي‪ ،2015 ،‬الحيلة‪2014 ،‬؛ البحيصي‪)2014 ،‬‬

‫ثالثاً‪ :‬فرضيات الدراسة‬

‫تسعى الدراسة إلى اختبار صحة الفرضيات التالية‪:‬‬
‫الفرضية الرئيسة األولى‪ :‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ (α ≤ 0.05‬بين‬
‫ممارسة القيادة الخادمة وتحقيق التميز المؤسسي في المستشفيات غير الحكومية في قطاع غزة‪.‬‬
‫ويشتق منها الفرضيات الفرعية التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬توجد عالقة ذات داللة إحصااائية عند مسااتوى داللة (‪ )α≥0.05‬بين االهتمام بالمرؤوسـين‬
‫أوًال وتحقيق التميز المؤسسي في المستشفيات غير الحكومية في قطاع غزة‪.‬‬

‫‪7‬‬
‫‪ .2‬توجد عالقة ذات داللة إحصا ا ا ااائية عند مسا ا ا ااتوى داللة (‪ )α≥0.05‬بين التصــــــرف بأخالق‬
‫وتحقيق التميز المؤسسي في المستشفيات غير الحكومية في قطاع غزة‪.‬‬
‫‪ .3‬توجد عالقة ذات داللة إحصا ا ا ا ا ا ااائياة عناد مسا ا ا ا ا ا ااتوى داللة (‪ )α≥0.05‬بين التمكين وتحقيق‬
‫التميز المؤسسي في المستشفيات غير الحكومية في قطاع غزة‪.‬‬
‫‪ .4‬توجد عالقة ذات داللة إحص ا ا ا ااائية عند مس ا ا ا ااتوى داللة (‪ )α≥0.05‬بين المعالجة العاطفية‬
‫وتحقيق التميز المؤسسي في المستشفيات غير الحكومية في قطاع غزة‪.‬‬
‫‪ .5‬توجد عالقة ذات داللة إحصا ااائية عند مسا ااتوى داللة (‪ )α≥0.05‬بين المهارات المفاهيمية‬
‫وتحقيق التميز المؤسسي في المستشفيات غير الحكومية في قطاع غزة‪.‬‬
‫‪ .6‬توجد عالقة ذات داللة إحصااائية عند مسااتوى داللة (‪ )α≥0.05‬بين مســاعدة المرؤوســين‬
‫على التطور والنجاح وتحقيق التميز المؤسا اس ااي في المس ااتش اافيات غير الحكومية في قطاع‬
‫غزة‪.‬‬
‫‪ .7‬توجد عالقة ذات داللة إحص ا ا ا ااائية عند مس ا ا ا ااتوى داللة (‪ )α≥0.05‬بين االهتمام بالمجتمع‬
‫وتحقيق التميز المؤسسي في المستشفيات غير الحكومية في قطاع غزة‪.‬‬

‫الفرضية الرئيسة الثانية‪ :‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ (α ≤ 0.05‬للقيادة‬
‫الخادمة (االهتمام بالمرؤوسين أوالً‪ ،‬التصرف بأخالق‪ ،‬التمكين‪ ،‬المعالجة العاطفية‪ ،‬المهارات‬
‫المفاهيمية‪ ،‬مساعدة المرؤوسين على التطور والنجاح‪ ،‬االهتمام بالمجتمع) على التميز المؤسسي في‬
‫المستشفيات غير الحكومية في قطاع غزة‪.‬‬

‫الفرضية الرئيسة الثالثة‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α≥0.05‬في‬
‫استجابات المستطلعة آراؤهم حوق القيادة الخادمة وتحقيق التميز المؤسسي لدى العاملين في‬
‫المستشفيات غير الحكومية في قطاع غزة تعزى لعدد من المتغيرات الشخصية (الجنس‪ ،‬الفئة العمرية‪،‬‬
‫المؤهاال العلمي‪ ،‬المسمى الوظيفي‪ ،‬سنوات الخدمة‪ ،‬المستشفى)‪.‬‬
‫رابعاً‪ :‬أهداف الدراسة‪:‬‬
‫تهدف الدراسة إلى الكشف عن دور القيادة الخادمة في تحقيق التميز المؤسسي في المستشفيات‬
‫غير الحكومية الفلسطينية من خالق تحقيق ا هداف التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬التعرف إلى واقع ممارسة القيادة الخادمة في المستشفيات غير الحكومية الفلسطينية من‬
‫وجهة نظر العاملين في الوظائف اإلشرافية‪.‬‬
‫‪ .2‬بيان مستوى التميز المؤسسي في المستشفيات غير الحكومية الفلسطينية من وجهة نظر‬
‫العاملين في الوظائف اإلشرافية‪.‬‬

‫‪8‬‬
‫‪ .3‬الكشف عن طبيعة العالقة بين أبعاد ممارسة القيادة الخادمة والتميز المؤسسي في‬
‫المستشفيات غير الحكومية الفلسطينية من وجهة نظر العاملين في الوظائف اإلشرافية‪.‬‬
‫‪ .4‬تحديد أثر أبعاد ممارسة القيادة الخادمة على التميز المؤسسي في المستشفيات غير الحكومية‬
‫الفلسطينية من وجهة نظر العاملين في الوظائف اإلشرافية‪.‬‬
‫‪ .5‬معرفة داللة الفروق بين المبحوثين حوق أبعاد ممارسة القيادة الخادمة والتميز المؤسسي لدى‬
‫العاملين في المستشفيات غير الحكومية الفلسطينية باختالف خصائصهم الشخصية (الجنس‪،‬‬
‫الفئة العمرية‪ ،‬المؤهل العلمي‪ ،‬المسمى الوظيفي‪ ،‬سنوات الخدمة‪ ،‬المستشفى)‪.‬‬
‫بناء على نتائج الدراسة‪.‬‬
‫‪ .6‬تقديم التوصيات والمقترحات للجهات ذات العالقة ً‬

‫خامساً‪ :‬أهمية الدراسة‪:‬‬

‫تكتسب هذه الدراسة أهميتها من أهمية موضوعها والنتائج التي ستقدمها والحقائق التي ستكشفها‬
‫والتي سوف تعود بالفائدة العلمية والعملية على المستشفيات غير الحكومية في قطاع غزة ومتخذي‬
‫القرار فيها‪ ،‬ويمكن تفصيلها على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ .1‬األهمية العلمية‪:‬‬
‫• تسلط هذه الدراسة الضوء على مدخل من مداخل الفكر اإلداري الحديث وهو القيادة‬
‫وخاصة في‬
‫ً‬ ‫الخادمة والتميز المؤسسي وآثاره في واقع مؤسساتنا الفلسطينية‬
‫المستشفيات غير الحكومية الفلسطينية‪.‬‬
‫• تفيد هذه الدراسة وتوفر للباحثين والدارسين بيانات ومعلومات في مجاق القيادة‬
‫الخادمة والتميز المؤسسي من خالق ما تتوصل إليه من نتائج وتوصيات‪ ،‬ويأمل‬
‫الباحث أن تكون دراسته إضافة علمية جديدة لحقل المعرفة العلمية‪ ،‬وأن تفتح آفاًقا‬
‫جديدة للباحثين في هذا المجاق‪.‬‬

‫‪ .2‬األهمية العملية‪:‬‬
‫• تكمن أهمية هذه الدراسة في مدى تحقيق وتطبيق التوصيات التي تخرج بها والتي قد تفيد‬
‫المستشفيات غير الحكومية الفلسطينية بشكل خاص والمستشفيات الحكومية ا خرى بشكل‬
‫عام‪.‬‬
‫• تطبيق ابعاد اإلدارة الخادمة كأسلوب اداري يعتمد على تطبيق القاعدة الذهبية "ان يعامل‬
‫الجميع بنفس الكرامة واالحترام الذي نرغب فيه نفسنا فيما يتعلق في رباعي النجاح‪:‬‬

‫‪9‬‬
‫السالمة‪ ،‬المجاملة‪ ،‬النظافة‪ ،‬الكفاءة " المبنية على االحترام والتقدير والرحمة والثقة والتواضع‬
‫والنزاهة والتمكين واالهتمام بالعاملين وملتقى الخدمة وتبني مفهوم كلنا مقدمو الخدمة‪.‬‬
‫• تطبيق القيادة الخادمة كأسلوب التحقيق لتوزيع وتعزيز قاعدة المعرفة بالنسبة للقائد الخادم‬
‫في تحسين برامج إدارة مؤسسات الرعاية الصحية من ناحية جودة الخدمات وإعطاء وزننا‬
‫كبي ار نحو المالية واالقتصاد ومعالجتها بشكل كافي وتقديم خدمة أفضل للمرضى والمجتمع‪.‬‬
‫• استكشاف الى أي مدة تميل القيادة الخادمة في التشجيع للموظف وثقافته واستم اررية التعليم‬
‫كثقافة للمؤسسة‪.‬‬
‫• على المدراء تطبيق القيادة الخادمة وتعليم وتدريب الموظفين وتبني اسلوبها‪.‬‬
‫• تشجيع العاملين في منظمات الرعاية الصحية على المشاركة بشكل أكبر في قيادة المجتمع‬
‫وهي مهمة في مساعدة بناء المجتمع‪.‬‬
‫• يمكن أن تفيد هذه الدراسة المستشفيات غير الحكومية في قطاع غزة في معرفة أثر ممارسة‬
‫القيادة الخادمة في تحقيق التميز المؤسسي في هذا المجاق‪.‬‬
‫• من الممكن أن تقدم الدراسة الحالية لإلدارات العليا والجهات المسؤولة خاص ًة في و ازرة‬
‫الصحة الفلسطينية المعلومات ببيان أهمية االهتمام بممارسة القيادة الخادمة والتي بدورها‬
‫تعمل على تحقيق التميز المؤسسي في عملها‪ ،‬واستخراج الطاقات الكامنة لديهم‪ ،‬والذي‬
‫ينعكس بدوره على تحقيق النفع العام للمستشفيات ولو ازرة الصحة والتقدم في المجاق‬
‫اإلداري‪ ،‬وكذلك القيام بواجباتهم وخدماتهم تجاه المجتمع المحلي بشكل أفضل‪.‬‬

‫سادساً‪ :‬حدود الدراسة‪:‬‬

‫• الحد الموضوعي‪ :‬اقتصرت الدراسة على دراسة دور القيادة الخادمة في تحقيق التميز‬
‫المؤسسي في المستشفيات غير الحكومية العاملة في قطاع غزة‪.‬‬
‫• الحد البشري‪ :‬طبقت الدراسة على العاملين في الوظائف اإلشرافية في المستشفيات غير‬
‫الحكومية بقطاع غزة‪.‬‬
‫• الحد الزمني‪ :‬تم إجراء هذه الدراسة خالق الفصل الدراسي ا وق والثاني للعام الجامعي‬
‫‪2021/2020‬م‪.‬‬
‫• الحد المكاني‪ :‬اقتصرت الدراسة على العاملين في الوظائف االشرافية في المستشفيات غير‬
‫الحكومية الفلسطينية في قطاع غزة‪ ،‬وقد تم استثناء المستشفيات غير الحكومية في الضفة‬
‫الغربية بسبب ظروف الفصل الجغرافي‪ ،‬وعدم إمكانية الوصوق إليها‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫الخالصة‬

‫اعتما ااد الباحا ااث فا ااي ها ااذا الفصا اال علا ااى خط ا اوات ما اانهج البحا ااث العلما ااي لد ارسا ااة موضا ااوع‬
‫دور القيا ااادة الخادما ااة فا ااي تحقيا ااق التميا ااز المؤسسا ااي فا ااي المستشا اافيات غيا اار الحكوميا ااة فا ااي قطا اااع‬
‫غ ا ازة‪ ،‬حيا ااث اشا ااتمل ها ااذا الفصا اال علا ااى مقدما ااة عاما ااة‪ ،‬وعلا ااى مشا ااكلة الد ارسا ااة والتا ااي تا اام تعزيزها ااا‬
‫ما ا اان خا ا ااالق اسا ا ااتخدام المقابلا ا ااة الشخصا ا ااية‪ ،‬كما ا ااا حا ا اادد الباحا ا ااث الس ا ا اؤاق ال ا ا ارئيس للد ارسا ا ااة‪ ،‬وتا ا اام‬
‫تحدي ا ا ااد متغي ا ا ارات الد ارس ا ا ااة‪ ،‬وص ا ا اياغة فرض ا ا ااياتها‪ ،‬كم ا ا ااا ت ا ا ام تحدي ا ا ااد أه ا ا ااداف الد ارس ا ا ااة وأهميته ا ا ااا‪،‬‬
‫تمهيدا للفصل الثاني اإلطار النظري للدراسة‪.‬‬
‫ً‬ ‫وتطرق الباحث إلى حدود الدراسة‪،‬‬

‫‪11‬‬
 ‫الفصل الثاني‬
‫اإلطار النظري للدراسة‬
‫الفصل الثاني اإلطار النظري للدراسة‬
 ‫تمهيد‬
‫يعتبر موضوع القيادة من الموضوعات ذات ا همية في عالم اإلدارة‪ ،‬فالقيادة اإلدارية الناجحة‬
‫وغالبا ما يعزى نجاح أو فشل التنظيم في تحقيق أهدافه‬
‫ً‬ ‫أصبحت المعيار الذي يحدد نجاح أي تنظيم إداري‪،‬‬
‫االستراتيجية إلى كفاءة قيادته اإلدارية أو عدم كفاءتها‪.‬‬
‫ومع اشتداد المنافسة وزيادة الصعوبات والتحديات وفي ظل التغيرات السريعة في بيئة ا عماق‬
‫اليوم‪ ،‬أصبحت المنظمات تحتاج وبشكل كبير إلى التخلي عن المفهوم التقليدي للقيادة المستندة إلى الهرمية‬
‫وسلطة المركز‪ ،‬وتبني أنماط ونماذج قيادية إدارية فعالة يتزامن فيها االرتقاء بأداء المنظمة وكفاءتها وفعاليتها‬
‫وقادرة على زيادة قدرة عامليها على تحقيق ا هداف المطلوبة من قبل المنظمات‪ ،‬وذلك لكي تمكنها من‬
‫المواجهة والتكيف مع تلك التغييرات‪ .‬ومن أهم ا نماط القيادية الجديدة التي باتت تحتاج إليها المؤسسات‬
‫في يومنا هذا هي القيادة الخادمة‪ ،‬وذلك لدورها الكبير في االهتمام بالمرؤوسين وتلبية حاجاتهم ورغباتهم‬
‫للمساهمة في تحسين أداء المنظمة وزيادة فعاليتها وكفاءتها التنظيمية‪ ،‬وفي خلق مناخ تنظيمي مالئم تتمكن‬
‫من خالله في تحقيق التميز المؤسسي‪.‬‬
‫فالسعي لتطبيق التميز في أي مستشفى هو مطلب أساسي في ظل التغيرات البيئية التي يشهدها‬
‫الوضع الفلسطيني اليوم‪ ،‬والذي يحتم على هذه المستشفيات تبني فلسفة إدارية تساعدها على النهوض‪،‬‬
‫وتخطي الصعوبات‪ ،‬وإحداث تفوق وتطوير في ا داء للوصوق إلى القدرة على البقاء والمنافسة في بيئة‬
‫استرشادا بذلك فقد‬
‫ً‬ ‫تتحوق فيها ا ساليب واالستراتيجيات وتتطور التكنولوجيا وتتغير فيها العمليات بسرعة‪ .‬و‬
‫سعى البحث إلى دراسة دور ممارسة القيادة الخادمة في تحقيق التميز المؤسسي في المستشفيات غير‬
‫الحكومية بقطاع غزة‪.‬‬
‫وتأس ااي ًسا اا على ما تقدم‪ ،‬وبقية تحقيق الس ااالف الذكر‪ ،‬ولتس ااهيل البحث‪ ،‬فقد ق ّسا ام هذا الفص اال إلى‬
‫ثالثة مباحث على النحو اآلتي‪:‬‬
‫المبحث األول‪ :‬القيادة الخادمة‪.‬‬
‫المبحث الثاني‪ :‬التميز المؤسسي‪.‬‬
‫المبحث الثالث‪ :‬المستشفيات غير الحكومية في قطاع غزة‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫المبحث األول‬
‫القيــــــــــادة الخادمـــــــة‬

‫تمهيد‬
‫ان مفهوم القيادة الخادمة له أصوق مهمة في العناية والرعاية للمرضى والجرحى كذلك مطلوب من القيادة‬
‫الخادمة التعامل مع التغيرات االقتصادية و االحتفاظ بالقدرة التنافسية لبيئة الرعاية الصحية وتحقيق حاجة‬
‫االنسان االساسية للرعاية في ا وقات العصبية مثل الضيق الجسدي والروحي للمرضى في ا وقات العصيبة‬
‫مثل الخروب والكوارث لذلك يتعين على قادة المستشفيات البحث عن طرق جديدة لقيادة منظماتهم لتوفير‬
‫الرعاية العاطفية والجسدية التي يحتاج اليها المرضى في آن واحد وتوفيرها في مستشفياتهم مع ا من‬
‫االقتصادي في عالم تنافسي حيث تعتبر القيادة الخادمة نمطا من أنماط القيادة لنجاح قيادة المستشفيات‬
‫في المستقبل‪( .‬الباحث)‬
‫نتيجة حركة التطور المتسارعة المتعلقة بالنظريات والمداخل وا ساليب القيادية المختلفة والمحاولة‬
‫المستمرة إليجاد أنسب الحلوق لما قد يظهر من مشكالت وفقاً للمداخل والنظريات القيادية‪ ،‬فقد ظهرت‬
‫إحدى النظريات القيادية الحديثة والتي القت رواجاً واهتماماً من قبل الباحثين والقياديين خاصة الغربيين‬
‫وهي نظرية القيادة الخادمة (‪ )Servant Leadership‬والتي تنصب فكرتها على اهتمام القادة بالمرؤوسين‬
‫مما يزيد االنتاج؛ بحيث أن القائد يخدم المرؤوسين أوالً ومن ثم يستطيع أن يقودهم بسهولة وسالسة‪ ،‬مما‬
‫يولد الرغبة القوية لدى التابعين بخدمة اآلخرين وتحفيزهم وتشجيعهم (علي والقرني‪ ،2017 ،‬ص ‪.)47‬‬
‫ويمكن القوق بأن تطور المنظمات في مختلف المجاالت والقطاعات وديمومتها ونجاحها في‬
‫المستقبل مرهون في كيفية تحقيق المواءمة بين أهداف العاملين وأهداف المنظمة‪ ،‬أي ايجاد نمط قيادي‬
‫يحقق التوازن بين ممارسة التأثير وخدمة العاملين في المنظمة في ٍ‬
‫آن واحد‪ ،‬وهذا بدوره يحقق المنفعة‬
‫المشتركة بين العاملين والمؤسسة‪.‬‬

‫أوالً‪ :‬نظرة تاريخية لنشأة القيادة الخادمة‬

‫ظهر مفهوم القيادة الخادمة (‪ )Servant Leadership‬منذ العصور القديمة‪ ،‬فقد تحدث تشاناكيا‬
‫(‪ )Chanakya‬في القرن الرابع قبل الميالد في كتابه (‪" )Arthashastra‬بأن على الملك –القائد‪ -‬أن يأخذ‬
‫بعين االعتبار ليس ما يرضي نفسه‪ ،‬ولكن ما يرضي رعاياه‪-‬مرؤوسيه‪ ،-‬وأن الملك هو خادم بأجر‪ ،‬ويتمتع‬
‫بموارد الدولة مع الشعب"‪ .‬وتحدث أيضاً تاو تشنيك (‪ )Tao Techinr‬عن القيادة الخادمة التي نسبت إلى‬
‫الو تزو (‪ )Lao Tzu‬الذي عاش في الصين ما بين (‪ )490-570‬قبل الميالد‪ ،‬عندما قاق‪" :‬إن أفضل‬
‫الحكام الذي يدرر الناس وجوده‪ ،‬فيأتي أحدهم يحبه ويثني عليه‪ ،‬ثم يأتي آخر يخشاه‪ ،‬وثالث يحتقره ويخشاه"‬

‫‪14‬‬
‫وقاق أيضاً‪" :‬إن القائد الخادم هو ذاتي ا ضواء‪ ،‬ونادر الكلمات‪ ،‬وعندما ينجز مهمته يقوق‪ :‬لقد حققنا ذلك‬
‫بأنفسنا" (‪.)Tzu & Ching, 2006, p.15‬‬
‫وقد ظهر مصطلح القيادة الخادمة للمرة ا ولى في بداية السبعينيات من القرن العشرين في إدارة‬
‫ا عماق بواسطة روبرت جرينليف (‪ )Robert Greenleaf‬في مقالته التي نشرها في عام (‪.)1970‬‬
‫بعنوان‪ "The Servant As Leader" :‬وهي المقالة التي أحدثت ثورة في ممارسات القيادة والتي تحولت‬
‫خادما‬
‫ً‬ ‫فيما بعد إلى الفصل ا وق من كتابه "‪ "Seminal Book‬حيث أشار إلى أن القائد يجب أن يكون‬
‫في المقام ا وق‪ ،‬ويشعر بالمسؤولية تجاه اآلخرين (‪.)Black, 2013, p.439‬‬
‫وترجع تسمية القيادة الخادمة بهذا االسم عندما استمد (‪ )Greenleaf‬االلهام من خالق تفاعله مع‬
‫قراءاته حداث رواية قصيرة عنوانها "رحلة إلى الشرق" "‪ ،"The Journey to the East‬للكاتب هرمان‬
‫هيس "‪ "Herman Hesse‬والتي كتبها عام ‪1956‬م‪ ،‬وتتحدث الرواية عن مجموعة من الرجاق تم انتقاؤهم‬
‫لرحلة دينية أسطورية بصحبة مرافق (خادم) يدعى ليو (‪)Leo‬؛ وظيفته االعتناء بتلك المجموعة من الرجاق‬
‫والسهر على راحتهم‪ ،‬وتشير أحداث القصة إلى أن الرحلة سارت على خير ما يرام إلى أن اخفى ليو (‪)Leo‬‬
‫ذات يوم‪ ،‬فوقعت المجموعة في فوضى وتيهان دفعها إللغاء الرحلة‪ ،‬ثم يبين الراوي وهو واحد من مجموعة‬
‫الرجاق الذين شاركوا في الرحلة أنه التقى ليو (‪ )Leo‬بعد عدة سنوات من الرحلة‪ ،‬وذهب به إلى رجل الدين‬
‫منظم الرحلة‪ ،‬ليكتشف أن ليو (‪ )Leo‬الذي عرف بالخادم لم يكن إال كبير رجاق الدين‪ ،‬ومرشدهم الروحي‬
‫(‪ )Hannay, 2012, p.3; Black, 2013, p.439‬هذا وقد توصل جرينليف إلى مغزى رئيس من تلك‬
‫القصة ا سطورية مفادها أن القائد الجيد هو من يكون خادماً بالدرجة ا ولى للجماعة والمجتمع والمنظمة‬
‫(‪.)Winston & Joseph, 2005‬‬
‫ومن أحداث هذه القصة ظهرت بداية القيادة الخادمة‪ ،‬واستوحى (‪ )Greenleaf‬العديد من الدروس‬
‫عن دور القائد الخادم‪ ،‬وبمرور الوقت تطورت هذه الدروس في مفهومه للقيادة الخادمة‪ ،‬حيث اقترح‬
‫(‪ )Greenleaf‬تعر ًيفا للقائد الخادم بقوله‪" :‬القائد العظيم هو خادم أوالً ‪The Great Leader Is Seen‬‬
‫‪ "As Servant First‬وبهذا يعد (‪ )Greenleaf‬أوق من أدخل مصطلح القائد الخادم " ‪The Servant‬‬
‫جيدا‪ ،‬ويؤمن بأسلوب المساعدة‪،‬‬
‫خادما ً‬
‫ً‬ ‫استنادا إلى قناعته بأن القائد الجيد يجب أن يكون‬
‫ً‬ ‫‪"As Leader‬‬
‫وتقديم يد العون إلنجاز ا عماق‪ ،‬ا مر الذي أحدث انقالباً في مفهوم دور القيادة‪ ،‬حيث إنها تركز على‬
‫قيادة قائمة على المشاركة والديمقراطية‪ ،‬وخدمة المرؤوسين بدالً من القيادة ا وتوقراطية‪ ،‬وفي أثناء تلبية‬
‫احتياجات المرؤوسين‪ ،‬ال يكفي القائد الخادم التركيز على مجموعة من الخصائص مثل‪ :‬النزاهة‪ ،‬ا مانة‪،‬‬
‫رفع الروح المعنوية داخل المؤسسة (‪.)Covey, 2006, p.6‬‬
‫ويضيف الكاال )‪ (Alcala‬بأن القائد الخادم يسعى لتمكين المرؤوسين وإقناعهم وتشجيعهم على‬
‫المشاركة واالبداع‪ ،‬وكذلك تحقيق التوافق في اآلراء داخل فريق العمل‪ ،‬فهو ال يسعى إلى الحصوق على‬

‫‪15‬‬
‫دائما في كيفية مساعدة اآلخرين مما يسهم‬
‫االمتيازات الخاصة‪ ،‬أو أن ينسب االنجازات لنفسه‪ ،‬ولكن يفكر ً‬
‫في تحقيق أسمى غاية وهي مصلحة المؤسسة (‪.)Alcala, 2009, p.23‬‬
‫ويمكن النظر إلى القيادة الخادمة على أنها من أحدث نظريات القيادة والتي تركز بشكل كبير على‬
‫خدمة المرؤوسين واحترامهم وتقديرهم وترر المجاق إلبداعاتهم ومشاركتهم في وضع ا هداف وصناعة القرار‬
‫وكذلك تقديم التحفيز بمختلف أنواعه لهم مما ينعكس بشكل إيجابي على أداء المؤسسات ومنظمات العمل‬
‫في مجاالتها المختلفة‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬مفهوم القيادة الخادمة‬

‫عددا من الكتابات والبحوث التي تناولت د ارس ااة القيادة الخادمة‪ ،‬يمكن‬
‫من خالق اس ااتعراض الباحث ً‬
‫عرض بعض المحاوالت الخاصة بتعريف القيادة الخادمة وعلى سبيل المثاق‪:‬‬
‫جدول (‪ :)1.2‬إسهامات الباحثين لتعريف القيادة الخادمة‬

‫التعريف‬ ‫المؤلف‬ ‫م‬

‫التأثير في الناس بحيث يشاركون بإراداتهم واختياراتهم في السعي‬
‫نحو تحقيق أهداف مشتركة مفيدة لجميع ا طراف بكل قلوبهم‬ ‫‪Blanchard, 2004,‬‬
‫‪1‬‬
‫وعقولهم وأرواحهم وإبداعهم وتمييزهم وكل الموارد ا خرى التي‬ ‫‪p. 33‬‬
‫يمتلكونها‪.‬‬
‫قيام القائد بمشاركة مرؤوسيه في الرأي والعمل‪ ،‬ومحاولة مساعدتهم‬
‫في إنجاز أعمالهم بكفاءة واقتدار‪ ،‬وعدم اللجوء إلى ا وامر الصارمة‬
‫عبودي‪ ،2008 ،‬ص‪115‬‬ ‫‪2‬‬
‫مباشرة إال للضرورة القصوى‪ ،‬واالعتماد على التحفيز والتشجيع‪،‬‬
‫والعمل بما يصلح من آراء المرؤوسين‪.‬‬
‫أسلوب القيادة الذي يدمج الخدمة المتفانية وا خالقية لألتباع‬
‫وتمكين ا تباع من المشاركة في نموهم وتطورهم كأفراد وكأعضاء‬ ‫‪Serrat ,2009: 9‬‬ ‫‪3‬‬
‫للمجموعة‪.‬‬
‫إيمان القائد بأهمية خدمة اآلخرين وتلبية احتياجاتهم ومتطلباتهم‪،‬‬
‫رومانسكي‪،2010 ،‬‬
‫وتوفير البيئة المالئمة لهم من أجل تطوير وتحسين مهارات اآلخرين‬ ‫‪4‬‬
‫ص‪10‬‬
‫حتى يتمكنوا من تطوير المنظمة التي ينتمون إليها‪.‬‬
‫أسا على عقب‪ ،‬أي القائد الذي يتجاوز مصالحه‬
‫نمط قيادي مقلوب ر ً‬ ‫جالب‪ ،2011 ،‬ص‪516‬‬ ‫‪5‬‬
‫الشخصية ويفضل خدمة حاجات اآلخرين‪ ،‬فهو يساعدهم على‬

‫‪16‬‬
 ‫التعريف‬ ‫المؤلف‬ ‫م‬
‫تحقيق النمو والتطور‪ ،‬كما يمنحهم الفرصة لتحقيق ما يطمحون إليه‬
‫ماديا وشعورًيا مع مراعاة العمل على بلوغ أهداف المنظمة‪.‬‬
‫ً‬
‫أنموذج يرتكز بشكل واضح وجلي على خدمة اآلخرين من قبل‬
‫القائد ويعدها إحدى شروط القيادة ا خالقية‪ ،‬ليس الخدمة بالمعنى‬ ‫رشيد ومطر‪،2014 ،‬‬
‫بدءا من النفس‬ ‫‪6‬‬
‫الوظيفي بل بروح الخدمة المتجلية في كل سلور ً‬ ‫ص‪56‬‬
‫والعائلة والمجموعة وا مة وصوًال إلى أصغر المنظمات وأكبرها‪.‬‬

‫مجموعة من السلوكيات التي تتركز بشكل خاص على إشباع‬

‫‪Chan & Mak, 2014,‬‬
‫الحاجات والرغبات الشخصية للتابعين وتحقيق أهدافهم ومساعدتهم‬ ‫‪7‬‬
‫‪p.273‬‬
‫من أجل حصوق والئهم وزيادة انتمائهم وحبهم الوظيفي للعمل‪.‬‬
‫• إحدى ا ساليب وا نماط االدارية المنعكسة؛ والتي تعني بأن القائد‬
‫فيها ال يهتم بتحقيق مصالحه الشخصية لكن يعمل على خدمة‬
‫‪ Winkle, et al, 2014,‬الموظفين في المنظمة ومساعدتهم على تحقيق أهدافهم التي يتبعها‬
‫‪8‬‬
‫تحقيق التطور‪ ،‬وتحقيق غاياتهم المادية وأحاسيسهم ورضاهم عن‬ ‫‪p.71‬‬
‫العمل واستغراقهم فيه والتي تصل بالمنظمة إلى مستوى تحقيق‬
‫أهدافها‪.‬‬
‫• ا سلوب الذي يمارسه القائد لمساعدة العاملين وإيثارهم والتفاني‬
‫في خدمتهم والرفع من كرامتهم وإعالء شأنهم لتحقيق أهداف‬ ‫التمام‪ ،2016 ،‬ص‪261‬‬ ‫‪9‬‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫معا بغرض تحقيق رؤية‬‫هي عملية مشاركة القادة والتابعين ً‬ ‫‪Chetty, 2017, p.8‬‬ ‫‪10‬‬
‫مشتركة من خالق وضع أفضل القادة في المكان المناسب‪.‬‬
‫استنادا للدراسات السابقة‪.‬‬
‫ً‬ ‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث‬

‫ائيا بأنها‪ :‬إحدى ا نماط القيادية الحديثة‬

‫وترتيبا على ما سبق ُيعرف الباحث القيادة الخادمة إجر ً‬
‫ً‬
‫يتبعه المدراء في المستشفيات غير الحكومية‪ ،‬ويرتكز هذا النمط على االهتمام الكبير في المرؤوسين من‬
‫خالق مساعدتهم وتمكينهم‪ ،‬وتلبية احتياجاتهم بوصفها أولوية للمستشفى‪ ،‬وهذا يتطلب إشراكهم في صناعة‬
‫واتخاذ الق اررات‪ ،‬وعمليات التحسين والتطوير المستمر لتحقيق أهداف المستشفى بكفاءة وفعالية‪.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫ثالثاً‪ :‬فوائد القيادة الخادمة‬
‫للقيادة الخادمة مجموعة من الفوائد ذكرها كل من (‪)Duggan, 2015, p.18‬؛ ( ‪Nayab, 2011,‬‬
‫‪)p.70‬؛ (‪ )Liden, et al, 2008, pp.77-161‬وهي‪:‬‬
‫‪ .1‬بناء الفريق (‪ :)Team Building‬إن استخدام أسلوب القيادة الخادمة يؤدي إلى نتائج مفيدة‬
‫بناء‬ ‫ق‬
‫لفريق العمل ككل‪ ،‬حيث تساعد القيادة الخادمة كل عضو من أعضاء الفر بتقديم مساهماته ً‬
‫على مهارات وخبرات كل فرد من أفراد الفريق‪ ،‬وهذا بخالف استخدام ا سلوب االستبدادي أو‬
‫الهرمي في التعامل مع التابعين‪ ،‬والذي تكون نتائجه غير مرضية في كثير من ا حيان‪.‬‬
‫‪ .2‬االنجاز (‪ :)Achievement‬يتحقق االنجاز من خالق اشرار القائد لجميع أعضاء فريقه في وضع‬
‫ا هداف والغايات وهذا ما يعرف بصناعة القرار ومن ثم اتخاذ القرار المناسب من قبل القائد‪ ،‬وهذه‬
‫ايجابيا مما يزيد من رفع أداء الموظفين وصوًال الى االنجاز المطلوب تحقيقه‬
‫ً‬ ‫جوا‬
‫الطريقة تخلق ً‬
‫وبالتالي نجاح المنظمة على المدى الطويل‪.‬‬
‫بناء على وجهات نظر الموظفين‪ ،‬يمكن‬
‫‪ .3‬التغيير (‪ :)Change‬إن تحديد مهام وأهداف المستشفى ً‬
‫الموظفين من إحداث التوازن في حياتهم المهنية والوظيفية الخاصة‪.‬‬
‫‪ .4‬الرضا (‪ :)Satisfaction‬عندما يعمل الموظفين تحت إمرة قائد خادم‪ ،‬فهم يعملون بشكل جماعي‬
‫لمصلحة الجميع‪ ،‬وينعكس ذلك ايجابياً على معدالت الرضا لديهم‪.‬‬
‫‪ .5‬تطوير المنظمة )‪ :(Organization Development‬يعتبر التطوير المؤسسي (التنظيمي) من‬
‫أهم النقاط التي تسعى إلى تحقيقها نظرية القيادة الخادمة‪ ،‬حيث أن القائد الخادم يتجه بذلك إلى‬
‫تخويل ا عماق وتفويضها الى مرؤوسيه وإلهامهم‪ ،‬وهذا االلهام يؤدي إلى جهود جماعية‪ ،‬ونتائج‬
‫تكون أكثر وأعظم من الجهود الفردية‪ .‬وتولي القيادة الخادمة أهمية كبيرة للعمل الجماعي وبناء‬
‫العالقات‪ ،‬وتم ِّكن كل عضو من أعضائها أن يلعب دو اًر هاماً يولد الطاقة الكامنة لديه والتي تساعد‬
‫المؤسسات على الوفاء بأهدافها ورسالتها‪ ،‬وخصوصاً خالق مراحل التحوق‪.‬‬
‫‪ .6‬تطوير الموظفين (‪ :)Employee Development‬إن تحقيق أهداف المنظمات وغاياتها يقع‬
‫على عاتق القادة الخدم وموظفيهم؛ حيث أن القادة يبذلون الوقت والجهد في فهم وتحديد نقاط القوة‬
‫والضعف الخاصة بمرؤوسيهم والعمل على تعزيز نقاط القوة ومعالجة نقاط الضعف‪ ،‬ومساعدة‬
‫المرؤوسين على الوصوق لقمة طاقتهم الفكرية والجسدية وتحقيق التوازن في حياتهم‪ ،‬وكذلك الصبر‬
‫عليهم والتسامح معهم‪ ،‬كل هذه الصفات في القادة تزيد من الرضى والوالء التنظيمي لدى التابعين‬
‫وهذا بدوره يساعد المؤسسات على تطوير رأس الماق البشري والمحافظة عليه‪.‬‬
‫ونستنتج مما سبق أن للقيادة الخادمة فوائد عديدة تعود بالنفع على مجموعة المستشفيات غير‬
‫الحكومية من خالق تحقق اإلدارة اإلبداعية‪ ،‬ويتمثل ذلك بتحقيق ا هداف المستهدفة للمستشفيات على أكمل‬
‫وجه‪ ،‬كذلك تساهم في تحقق الرضا عن الذات لدى المرؤوسين خاصة مع تحقق مصالحهم واحتياجاتهم بما‬
‫‪18‬‬
‫إيجابا على المستشفيات غير الحكومية والمجتمع بشكل عام‪ ،‬والشكل رقم (‪ )1.2‬يوضح أنه يمكن‬‫ً‬ ‫ينعكس‬
‫الجمع بين فوائد القيادة الخادمة‪.‬‬

‫بناء‬
‫الفريق‬

‫تطوير‬
‫االنجاز‬
‫الموظفين‬

‫فوائد القيادة‬
‫الخادمة‬

‫تطوير‬ ‫التغيير‬
‫المنظمة‬

‫الرضا‬

‫‪.‬‬
‫شكل رقم (‪ :)1.2‬يوضح أنه يمكن الجمع بين فوائد القيادة الخادمة‬
‫(‪Duggan, 2015‬؛ ‪Nayab, 2011‬؛ ‪Source: )Liden, et al, 2008‬‬

‫رابعاً‪ :‬خصائص وسمات القيادة الخادمة‬

‫استنتج الري سبيرز (‪ )Spears, 2010, pp.27-29‬المدير التنفيذي لمركز جرينليف للقيادة‬
‫الخادمة من خالق كتابات جرينليف عشر سمات رئيسية للقيادة الخادمة البد أن تتوافر في كل قائد خادم‪،‬‬
‫وقد اشار الى هده السمات كل من‪ )Patrnchak 2014) ، (CHETTY,2018):‬وهذه السمات هي‪:‬‬
‫‪ .1‬االنصات‪ :‬ويهدف للتأكيد على أهمية االتصاق والبحث لتحديد رغبة الناس‪.‬‬
‫‪ .2‬التقمص العاطفي‪ :‬فهم القائد لآلخرين والظروف التي تواجههم‪.‬‬
‫‪ .3‬المعالجة‪ :‬القدرة على مساعدة المجتمع‪.‬‬
‫‪ .4‬الوعي‪ :‬أن يكون يق ً‬
‫ظا‪.‬‬
‫معتمدا على الحجة وليس على السلطة الوظيفية‪.‬‬
‫ً‬ ‫‪ .5‬االقناع‪ :‬التأثير على اآلخرين‬
‫‪ .6‬وضع تصور للمستقبل‪ :‬التفكير فيما بعد اليوم‪.‬‬
‫‪ .7‬البصيرة والحكمة‪ :‬يتوقع النتائج ويعمل بالبديهة‪.‬‬
‫‪ .8‬القيام بالخدمة‪ :‬الرعاية ا منية وتحقيق حاجات اآلخرين‪.‬‬
‫‪ .9‬االلتزام بتحقيق تنمية الناس‪ :‬تأسيس النمو الشخصي والمهني وا خالقي لآلخرين‪.‬‬
‫‪ .10‬بناء المجتمع‪ :‬التأكيد على أن المجتمعات المحلية تكون أساسية في حياة ا شخاص‪.‬‬

‫‪19‬‬
‫وقد ذكر (‪ )Coetzer, et al,2017, pp.5-6‬أنه يوجد ثمانية خصائص للقائد الخادم وفق ا دبيات‬
‫السابقة وهي‪:‬‬

‫‪ .1‬األصالة‪ :‬قد وصفت ا دبيات السابقة بأن ا صالة هي التي تبين هوية المرء الحقيقية ونواياه‬
‫ودوافعه وتمسكه بالمبادئ ا خالقية وكونه صادًقا مع نفسه‪ ،‬ولديه استعداد للتعلم من نقد اآلخرين‪،‬‬
‫وقد ذكرت ا صالة في ‪ 17‬مقالة مختلفة كخاصية من خصائص القائد الخادم‪.‬‬
‫‪ .2‬التواضع‪ :‬قد تم تعريف التواضع على أنه عكس السلور المتكبر وا ناني وهو االدرار الذاتي بشكل‬
‫كبير لنقاط القوة ومجاالت التنمية والتطوير لدى االنسان‪ ،‬وكذلك النظر الى مواهب وانجازات‬
‫اآلخرين من منظور صحيح؛ لذلك لم يتم وصف التواضع كخاصية تقلل من قيمة الذات ولكن‬
‫كخاصية تفكر في اآلخرين‪ .‬ويقوم القادة المتواضعين بتقدير وتشجيع مواهب اآلخرين وهم يستمتعون‬
‫بمساعدة اآلخرين على النجاح ويمنحون التقدير لآلخرين عندما يتم انجاز المهمة بنجاح‪ ،‬وقد ذكر‬
‫مقاال كخاصية من خصائص القائد الخادم‬
‫التواضع في ‪ً 27‬‬
‫‪ .3‬التعاطف‪ :‬ويعني رعاية اآلخرين والتلطف معهم ومسامحتهم على ا خطاء وقبوق وتقدير اآلخرين‪.‬‬
‫أيضا تقدير اآلخرين وخدمتهم ووضعهم في المقام ا وق ومساعدتهم على التعافي‬
‫ويعني التعاطف ً‬
‫من المصاعب والمعوقات واالهتمام برعايتهم من الناحية الصحية المهنية‪ .‬وقد ذكر التعاطف في‬
‫مقاال كخاصية من خصائص القائد الخادم‪.‬‬
‫‪ً 42‬‬
‫‪ .4‬المساءلة‪ :‬وهي ضمان الممارسات الشفافة‪ ،‬وتحمل اآلخرين للمسؤولية‪ ،‬ومراقبة أدائهم‪ ،‬وتحديد‬
‫توقعات واضحة وفًقا لقدرة الفرد‪ ،‬وقد ذكرت المساءلة في ‪ 7‬مقاالت مختلفة كخاصية من خصائص‬
‫القائد الخادم‪.‬‬
‫أخالقيا‪ ،‬حتى‬
‫ً‬ ‫‪ .5‬الشجاعة‪ :‬تعرف على أنها تحمل ا خطاء المحسوبة‪ ،‬والوقوف على ما هو صحيح‬
‫في حاق وجود خصم سلبي‪ .‬وقد ذكرت الشجاعة في ‪ 6‬مقاالت مختلفة كخاصية من خصائص‬
‫القيادة الخادمة‪.‬‬
‫إيجابيا على اآلخرين ومساعدتهم‬
‫ً‬ ‫‪ .6‬االيثار‪ :‬وهو الشخص غير ا ناني الذي لديه رغبة في التأثير‬
‫على أن يكونوا أفضل في حياتهم من خالق تلبية احتياجاتهم باستمرار‪ .‬ويمتد هذا السلور إلحداث‬
‫أيضا‪ ،‬وقد ذكر االيثار في‬
‫تغيير إيجابي‪ ،‬ليس في ا شخاص فقط‪ ،‬بل في المنظمات والمجتمعات ً‬
‫‪ 17‬مقالة مختلفة كخاصية من خصائص القائد الخادم‪.‬‬
‫‪ .7‬النزاهة‪ :‬وقد وردت في الدراسات السابقة بمعنى التحلي بالصدق والعدالة‪ ،‬مع وجود مبادئ أخالقية‬
‫عالية‪ ،‬وقد ذكرت خاصية النزاهة في ‪ 30‬مقالة مختلفة كخاصية من خصائص القائد الخادم‪.‬‬

‫‪20‬‬
‫‪ .8‬االستماع‪ :‬تم وصف االستماع باعتباره التزام عميق للقائد باالستماع بفاعلية واحترام من خالق‬
‫طرح أسئلة إلنشاء المعرفة‪ ،‬وتوفير وقت للتفكير والدراية بما ال يقاق‪ ،‬وقد ورد االستماع في ‪20‬‬
‫مقالة مختلفة كخاصية من خصائص القائد الخادم‪.‬‬
‫استنادا إلى ا دبيات السابقة يرى الباحث بأن القيادة الخادمة تتكون من خمسة خصائص أساسية‪،‬‬
‫و ً‬
‫وهي على الترتيب التالي‪:‬‬

‫‪ .1‬التعاطف‪ :‬وهو تقدير اآلخرين والتسامح معهم وتعليمهم وتدريبهم الستكماق النواقص العلمية والمهنية‬
‫في حياتهم الوظيفية‪.‬‬
‫‪ .2‬االنصات‪ :‬وهنا يقدم الباحث كلمة االنصات على كلمة االستماع‪ ،‬فاإلنصات يعني التفكير بعمق‬
‫في كل ما يقوله الموظف وتحليله بشكل مناسب ثم اتخاذ القرار الصحيح بعد ذلك‪.‬‬
‫‪ .3‬االيثار‪ :‬ونتحدث هنا عن المعنى الواسع لإليثار‪ ،‬وهو تقديم الدعم الكامل للموظف وتلبية احتياجاته‬
‫المختلفة مما يرفع من جودة حياة الموظف على المستوى المادي والروحي‪ ،‬وقد حثت جميع الديانات‬
‫السماوية على هذا المبدأ لما له من آثار ايجابية على ا فراد والمنظمات‪.‬‬
‫‪ .4‬قيادة خادمة مستمرة‪ :‬على القادة الخدم أن يقوموا بخلق شخصيات قيادية خادمة جديدة‪ ،‬وذلك‬
‫الستكماق ما بدأوه من تقديم الخدمة والدعم والتعليم والتطوير وتلبية احتياجات الموظفين المختلفة‪.‬‬
‫‪ .5‬العدالة‪ :‬المعاملة الموضوعية بين الموظفين دون تحيز مما يخلق بيئة عمل مستقرة‪ ،‬يسودها االحترام‬
‫والثقة المتبادلة بين الموظفين من جانب‪ ،‬ومع االدارة العليا من جانب آخر‬

‫خامساً‪ :‬أبعاد القيادة الخادمة‬

‫أنموذجا للقيادة الخادمة‪ ،‬وقد عرف‬
‫ً‬ ‫قام كالً من الباحثين (‪ )Liden et al, 2008, p.166‬بتطوير‬
‫هذا الفريق تسعة أبعاد ممكنة وتتعلق بشكل كبير بالقيادة الخادمة‪ ،‬ومن خالق التحليل العلمي والمنهجي‬
‫قام الباحثين باعتماد سبعة أبعاد تتناسب مع طبيعة الدراسة‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫‪ .1‬المهارات المفاهيمية‪ :‬وتعني حيازة المعرفة الكاملة عن المنظمة وطبيعة عملها والمهام الموكلة‬
‫للقيادة الخادمة بحيث يكون القائد الخادم في وضع مناسب من المرؤوسين‪ ،‬ويعمل على تقديم‬
‫المساعدات والدعم الكامل‪ ،‬باإلضافة إلى تسهيل مهام اآلخرين خصوصاً المرؤوسين المباشرين‪.‬‬
‫‪ .2‬التمكين‪ :‬وتتمثل في تشجيع وتقديم التسهيالت المطلوبة لآلخرين خصوصاً من المرؤوسين‬
‫المباشرين‪ ،‬وذلك من خالق تحديد وحل المشكالت‪ ،‬باإلضافة إلى تحديد متى وكيف يتم إنجاز‬
‫المهام المنوطة بالعمل بجودة وكفاءة عالية‪.‬‬

‫‪21‬‬
‫‪ .3‬مساعدة المرؤوسين على التطور والنجاح‪ :‬وتتمثل في إيالء االهتمام الحقيقي والمكثف لنمو‬
‫المرؤوسين من خالق توفير وإيجاد الدعم الكامل والتوجيه الالزم لهم‪ ،‬لكي يمتلكوا المهارات المهنية‬
‫الالزمة لكي يقوموا با عماق الموكلة إليهم بطريقة مناسبة وفعالة‪.‬‬
‫‪ .4‬االهتمام بالمرؤوسين أوالً‪ :‬وتتمثل في استخدام اإلجراءات والعبارات المناسبة والواضحة لآلخرين‬
‫وتحديداً مع المرؤوسين المباشرين‪ ،‬وتلبية كافة احتياجاتهم من انضمامهم للعمل واعتبارها من‬
‫ا ولويات الهامة‪.‬‬
‫‪ .5‬التصرف بأخالق‪ :‬وتتمثل في آلية التعامل المبنية على الصراحة واإلنصاف والصدق والعدالة في‬
‫التعامل مع المرؤوسين‪.‬‬
‫‪ .6‬المعالجة العاطفية‪ :‬وتتمثل في إظهار االهتمام تجاه االهتمامات واالحتياجات الشخصية‬
‫للمرؤوسين‪ ،‬ومساعدتهم في تحقيقها وتلبيتها‪.‬‬
‫‪ .7‬االلتزام بتطوير المجتمع‪ :‬ويتمثل في الوعي الحقيقي تجاه تطوير وتحسين ومساعدة المستوى‬
‫االجتماعي واالقتصادي والثقافي في المجتمع‪.‬‬

‫ويرى البااحاث أن ع ً‬
‫اددا من البحوث التطبيقياة في مجااق القياادة الخاادماة قادمات أبعااد مختلفاة‬
‫تعتمد على س ا ا ا ا اامات للقيادة الخادمة مختلفة ومتنوعة‪ ،‬ويعتبر مقياس ليدن وآخرون )‪ (Liden, et al‬يقدم‬
‫وبناء على ذلك تم اختيار هذا المقياس‬
‫ً‬ ‫إطار مناس ا ًابا للبحوث المس ااتقبلية‪،‬‬
‫فهما واس ا ًاعا للقيادة الخادمة ويعد ًا‬
‫ً‬
‫في الدراسة الحالية‪.‬‬

‫المهارات‬
‫المفاهيم‬
‫ية‬
‫تطوير‬
‫التمكين‬
‫المجتمع‬

‫أبعاد‬
‫القيادة‬
‫الخادمة‬ ‫مساعدة‬
‫المعالجة‬
‫المرؤوس‬
‫العاطفية‬ ‫ين‬

‫التصرف‬ ‫االهتمام‬
‫بالمرؤوس‬
‫بأخالق‬ ‫ين ً‬
‫أوال‬

‫شكل رقم (‪ :)1.2‬أبعاد القيادة الخادمة‬

‫)‪Source: (Liden, et al, 2008, p.166‬‬

‫‪22‬‬
 ‫سادساً‪ :‬عالقة القيادة الخادمة بأنماط القيادة األخرى‬
‫تختلف القيادة الخادمة عن نظريات القيادة ا خرى بأنها تعتمد على مبادئ وسلوكيات يجب توفرها‬
‫في القائد الخادم دون النظر إلى صفاته الشخصية‪ ،‬حيث أنها تركز على التعامل ما بين القائد والتابع‬
‫(‪.)Northouse, 2012, p.114‬‬

‫وقد استنتج ديرندونك سبع أنماط قيادية تتشابه مع القيادة الخادمة في بعض السمات وهي ( ‪(,,‬‬
‫)‪:,)Mason, 2002) ,(Dierendonck, 2011, p.1235‬‬
‫‪ .1‬القيادة التحويلية‪ ،‬تتشابه مع القيادة الخادمة في سمة تنمية المرؤوسين‪.‬‬
‫‪ .2‬القيادة الموثوق بها‪ ،‬تتشابه مع القيادة الخادمة في الموثوقية والتواضع‪.‬‬
‫‪ .3‬القيادة األخالقية‪ ،‬تتشابه مع القيادة الخادمة في تنمية ا فراد والتواضع والقيام بالخدمة‪.‬‬
‫‪ .4‬القيادة ذات المستويات الخمسة‪ ،‬تتشابه مع القيادة الخادمة في التواضع والتوجيه‪.‬‬
‫‪ .5‬القيادة التمكينية‪ ،‬تتشابه مع القيادة الخادمة في التمكين وتنمية ا فراد‪.‬‬
‫‪ .6‬القيادة الروحية‪ ،‬تتشابه مع القيادة الخادمة في التركيز على القيم وبناء عوامل القوة في المرؤوسين‪.‬‬
‫‪ .7‬قيادة التضحية بالذات‪ ،‬تشابه مع القيادة الخادمة في حب اآلخرين‪ ،‬والسلور ا خالقي‪.‬‬
‫وعلى الرغم من تشابه هذه ا نماط القيادية السبعة مع القيادة الخادمة في بعض السمات‪ ،‬إال أن‬
‫لألخيرة سمات أساسية غير موجودة في أي من تلك آنفة الذكر‪ ،‬وهذه السمات هي‪ :‬تنمية ا فراد‪ ،‬والتواضع‪،‬‬
‫والموثوقية‪ ،‬وف هم قبوق اآلخرين‪ ،‬والتوجيه والقيام بالخدمة‪ ،‬هذه السمات تضع القيادة الخادمة في منزلة‬
‫متقدمة عن ا نماط القيادية ا خرى‪.‬‬

‫سابعاً‪ :‬االنتقادات الموجهة لنظرية القيادة الخادمة‬

‫إن مفهوم القيادة الخادمة ظهر في بدايات القرن الواحد والعشرين كنموذج حديث‪ ،‬وهذا المفهوم ينبثق من‬
‫فكرة أن القائد يقود مرؤوسيه كقدوة حسنة لهم‪ ،‬ويقدم لهم المساعدة والعون‪ ،‬وعلى الرغم من أن هذا النموذج‬
‫هو أسلوب إداري البد من االهتمام فيه‪ ،‬إال أن هنار الكثير من االنتقادات الموجهة للقيادة الخادمة‪ ،‬نذكر‬
‫منها ‪:(Kokemuller,2010),(WWW.Smallbusiness.chron.com),‬‬

‫‪ .1‬الفرضية خاطئة‪ :‬يرى الكاتب ميتش مككريمون (‪ )Mitch Mccimmon‬بأن القيادة الخادمة ال‬
‫تتالءم مع نظام ا عماق االداري‪ ،‬حيث أن هدف القادة والمدراء خدمة أهدافهم وأهداف المنظمات‬
‫وليس أهداف الموظفين‪.‬‬
‫‪ .2‬االفتقار إلى وجود ُسلطة‪ :‬يرى العاملين بأن القائد الخادم الذي يسعى جاهداً الى تلبية كافة‬
‫متطلباتهم بأنه شخصية غير موثوق بها‪ ،‬وأنه في حاق أرادت االدارة العليا أن تدفع الموظفين‬

‫‪23‬‬
‫لتطوير مستوى أدائهم فإنه يصعب على القائد أن يفرض سلطته وهيمنته عليهم‪ ،‬بعدما اعتادوا عليه‬
‫كقائد خادم لهم‪.‬‬
‫‪ .3‬محبطة‪ :‬عندما يعتقد الموظفين أن المدير سوف يتدخل لرعايتهم وحل مشاكلهم التي قد تطرأ‪ ،‬فإن‬
‫هذا ا سلوب من القيادة يدفعهم للتكاسل وقلة االنتاجية‪ ،‬وأيضاً إلى بذق جهد أقل في العمل والتفكير‬
‫في حل القضايا والنزاعات في العمل‪.‬‬
‫‪ .4‬مثيرة لالهتمام لكنها خطأ‪ :‬تعتبر هذه الفرضية بأن أسلوب القيادة الخادمة قد ينجح في مجاالت‬
‫السياسة أو النوادي أو الجمعيات‪ ،‬حيث ينتخب القادة من أجل خدمة الناخبين وتحقيق طموحاتهم‪،‬‬
‫ولكنها تبدو فكرة غير معقولة في المجاالت االقتصادية والتجارية؛ حيث يعتبر الموظف هو وسيلة‬
‫فقط لتحقيق الغايات التي تسعى إليها المؤسسات والمنظمات‪ ،‬وبطبيعة الحاق فإن القائد الكفؤ‬
‫والفعاق سيعمل على إشرار وتحفيز المرؤوسين‪ ،‬ولكنه لن يكون خادماً لهم‪.‬‬

‫ويرى الباحث بأنه ال تكاد توجد نظرية من نظريات القيادة إال ولها بعض االنتقادات من كتاب‬
‫ورواد وعلماء االدارة‪ ،‬وهذه االنتقادات تعتبر وجهة نظر أخرى لكاتبيها فمنها ما هو صحيح ومنها ما هو‬
‫غير ذلك‪ ،‬وبالنظر إلى االنتقادات الموجهة للقيادة الخادمة‪ ،‬فيمكن تفنيدها وفق التالي‪:‬‬

‫‪ .1‬الفرضية الخاطئة‪ :‬ويمكننا معالجة هذه الفرضية باعتبار أن مجموع الموظفين هم من يقوموا بأعماق‬
‫المؤسسة وعليه فان االهتمام بهم وتحقيق أهدافهم يؤدي إلى رفع أداءهم وبالتالي تميز أداء المؤسسة‬
‫وتحقيق أهدافها بكفاءة وفاعلية من خالق العناية بالموظفين‪.‬‬
‫‪ .2‬االفتقار الى وجود سلطة‪ :‬وهنا يتوجب على القيادة الخادمة انتهاج النهج الوسطي في التعامل مع‬
‫العاملين من خالق كون القائد خادم ومطاع من قبل الموظفين في نفس الوقت‪ ،‬دون اشتماق جانب‬
‫على جانب آخر‪.‬‬
‫‪ .3‬محبطة‪ :‬وتنص على أن "القيادة الخادمة تعمل على تكاسل الموظفين‪ ،‬وقلة االنتاجية" ويمكن‬
‫معالجة ه ذه الفرضية من خالق تمكين الموظفين ومشاركتهم في صنع القرار مما يكسبهم الخبرة‬
‫والمعرفة في حل االشكاليات وزيادة االعتماد على أنفسهم وهذا يرفع االنتاجية‪.‬‬
‫‪ .4‬مثيرة لالهتمام لكنها خطأ‪ :‬ويمكن الرد على هذه الفرضة بأن الموظفين هم الخط ا مامي في‬
‫التعامل مع الجمهور فاالعتناء بهم هو اعتناء غير مباشر في العمالء وفي المستفيدين وخدمتهم‬
‫هي تحقيق هداف بعيدة المدى خاصة في المنظمة‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫الخالصة‬

‫من خالق ماا تم التطرق إلياه في المبحاث يمكن اسا ا ا ا ا ا ااتخالص أن القياادة الخاادماة تجمع الكثير من‬
‫الس امات التي تميز القائد الخادم عن غيره فبعض ااها س اامات ش ااخص ااية كالتواض ااع والص اادق والقدوة الحس اانة‪،‬‬
‫وبعضاها سامات قيادية كاإللمام الكامل بالعالقات اإلنساانية وعالقات العمل‪ ،‬واإللمام الكامل بلوائح وقوانين‬
‫العماال بااالمنظمااة‪ ،‬والقاادرة على اتخاااذ الق اررات السا ا ا ا ا ا اريعااة في المواقف العاااجلااة دون تردد‪ ،‬ومااا يتوج جميع‬
‫السا اامات التي يتصا ااف بها القائد الخادم بعامة والقائد الخادم في المسا ااتشا اافيات غير الحكومية في فلسا ااطين‬
‫بخاص ا ااة هي التزامه بتقديم الخدمة لموظفيه وحثهم وتش ا ااجيعهم وإلزامهم بتقديم أفض ا اال خدمة للمرض ا ااى من‬
‫خالق تلبية حاجات ورغباتهم بما يتوافق مع أهداف المستشفيات غير الحكومية‪.‬‬
‫وانطالًقاا ممااا تمثلااه القيااادة الخااادمااة من أهميااة كبيرة للمنظمااة والعاااملين فيهااا تناااوق هااذا المبحااث‬
‫موضا ا ا ا ا ا ااوع القيااادة الخااادمااة‪ ،‬حيااث تم بيااان ظهور نظريااة القيااادة الخااادمااة‪ ،‬وبيااان مفهوم القيااادة الخااادمااة‬
‫وفوائدها‪ ،‬وخص ا ا ا ااائص وس ا ا ا اامات القيادة الخادمة‪ ،‬وأبعادها‪ ،‬وعالقة القيادة الخادمة بأنماط القيادة ا خرى‪،‬‬
‫وبين أهم االنتقادات الموجهة للقيادة الخادمة‪ .‬وعليه‪ ،‬سا اايتم تناوق موضا ااوع التميز المؤس ا اسا ااي في المبحث‬
‫التالي‪.‬‬

‫‪25‬‬
 ‫المبحث الثاني‬
‫التميـــز المؤسسي‬

‫تمهيد‬
‫يرى الباحث ان المنظمات في كثير من ا حيان تواجه تحديات جديدة قد تؤثر على بقاءها من‬
‫عدمه في عالم المنظمات الذي ال يترر مجاالً اال لمن يطور أداءه باستمرار‪ ،‬وهذه التحديات قد تكون نتيجة‬
‫التغيرات الهائلة والمتسارعة في المجاالت السياسية أو االقتصادية أو االجتماعية أو التكنولوجيا أو غيرها‬
‫اء في بيئتها الداخلية أو الخارجية‪ ،‬مما يفرض على‬‫من المجاالت التي تط أر على حياة المؤسسات سو ً‬
‫المنظمات ايجاد الطرق المناسبة لتطوير أداءها من خالق تحقيق التميز على المستوى الفردي وخلق القائد‬
‫المتميز الذي يوجه ويدير المرؤوسين بحكمة ويوجه عملهم نحو تحقيق الغايات المنشودة‪ ،‬وعلى المستوى‬
‫المعرفي لما له من أهمية في بناء وتحقيق الميزة التنافسية للمنظمات‪ ،‬وكذلك على المستوى الخدمي بحيث‬
‫يتم تقديم خدمات تفوق توقعات المستفيدين‪ ،‬وهذا كله يؤدي الى تفوق المنظمة عن مثيالتها من المنظمات‬
‫التي تعمل في نفس المجاق‪ ،‬وكذلك يحافظ على صحة حياة المنظمة واستم ارريتها‪.‬‬

‫يعتبر التميز المؤسسي ضرورة حتمية في القرن الحادي والعشرين على جميع مؤسسات المجتمع‬
‫العمل على تحقيق التميز في أداءها وذلك على مستوى الفرد والمؤسسة‪ ،‬حيث زاد االهتمام به بعد ظهور‬
‫حركة االصالح والتي أكدت على ضرورة وجود معايير واضحة ومحددة لعمليات التحسين والتطوير في‬
‫المؤسسات‪ ،‬وفيما بعد تم التأكيد على أهمية أن يصبح التميز المؤسسي هو الشغل الشاغل لجميع المؤسسات‬
‫وذلك من خالق ما يعرف باسم حركة البحث عن التميز (المليجي وتوفيق‪ ،2012 ،‬ص‪،)344‬‬
‫(الجعبري‪.)2009,‬‬

‫أوالً‪ :‬مفهوم التميز المؤسسي‬

‫عددا من الكتابات والبحوث التي تناولت د ارس ا ا ااة التميز المؤس ا ا اس ا ا ااي‪،‬‬
‫من خالق اس ا ا ااتعراض الباحث ً‬
‫يمكن عرض بعض المحاوالت الخاصة بتعريف التميز المؤسسي وعلى سبيل المثاق‪:‬‬

‫‪26‬‬
 ‫جدول (‪ :)2.2‬إسهامات الباحثين لتعريف التميز المؤسسي‬
‫التعريف‬ ‫المؤلف‬ ‫م‬
‫نمط فكري وفلسفة إدارية تعتمد على منهج يرتبط بكيفية إنجاز نتائج‬
‫ملموسة للمنظمة لتحقيق الموازنة في إشباع احتياجات ا طراف‬
‫السيد‪ ،2007 ،‬ص‪6‬‬ ‫‪1‬‬
‫كافة‪ ،‬سواء من أصحاب المصلحة‪ ،‬أو المجتمع ككل‪ ،‬في إطار‬
‫ثقافة من التعلم‪ ،‬واإلبداع‪ ،‬والتحسين المستمر‪.‬‬
‫عملية نوعية من الممارسات تتضمن التقويم الذاتي لتحسين فاعلية‬
‫المنظمة‪ ،‬وموقفها التنافسي‪ ،‬ومرونة العمل فيها‪ ،‬واشترار كافة‬
‫شوقي والخرشة‪،2008 ،‬‬
‫المستخدمين في كل أقسام المنظمة للعمل معاً من خالق فهم كل‬ ‫‪2‬‬
‫ص‪2‬‬
‫النشاطات والعمل على إزالة الخطأ‪ ،‬وتحسين العملية نحو تحقيق‬
‫التميز‪.‬‬
‫تلك ا نشطة التي تجعل المؤسسة متميزة في أدائها من خالق‬
‫توظيف القدرات والموارد المتاحة توظيفياً وتمي اًز بشكل يجعلها‬
‫الهاللي وغبور‪،2011 ،‬‬
‫متفوقة ومتفردة عن باقي المنافسين وينعكس ذلك على كيفية التعامل‬ ‫‪3‬‬
‫ص‪11‬‬
‫مع العمالء‪ ،‬وكيفية أداء أنشطتها وعملياتها‪ ،‬وإعداد سياساتها‬
‫واستراتيجياتها االدارية والتنظيمية‪.‬‬
‫الممارسة الباهرة في إدارة المؤسسة وتحقيق النتائج الجيدة على‬
‫المليجي‪ ،2012 ،‬ص‪ 10‬مستوى الفرد والمؤسسة‪ ،‬في ظل تلبية احتياجات العمالء‪ ،‬واالدارة‬ ‫‪4‬‬
‫الفعالة للموارد البشرية‪.‬‬
‫القدرة على تحقيق المنفعة القصوى في أثمن موارد المنظمة وهم‬
‫البراوي‪ ،2013 ،‬ص‪6‬‬ ‫‪5‬‬
‫ا فراد من اجل تقديم نتائج مستدامة‪.‬‬
‫نظام متكامل يضم كل فعاليات االدارة الحديثة وتقنياتها بهدف رفع‬
‫مستوى ا داء واالنجاز إلى درجات متعالية تتفوق بها المنظمة على‬ ‫عامر‪ ،2013 ،‬ص‪8‬‬ ‫‪6‬‬
‫المنافسين وترقى إلى المستوى العالمي‪.‬‬
‫الطريقة التي تؤدي إلى تحقيق الرضا بشكل متوازن لكل من‬
‫الزبيدي ومهدي‪،2016 ،‬‬
‫(المتعاملين مع المؤسسة‪ ،‬والموظفين‪ ،‬والمجتمع) وبالتالي الوصوق‬ ‫‪7‬‬
‫ص‪278‬‬
‫إلى النجاح على المدى الطويل في العمل‪.‬‬
‫‪ • Gulve & Minde,‬ممارسة متفوقة في إدارة المنظمة وتحقيق النتائج والتي تقوم على‬
‫‪8‬‬
‫مجموعة من المفاهيم أو القيم ا ساسية‪.‬‬ ‫‪2016, p.2319‬‬

‫‪27‬‬
 ‫التعريف‬ ‫المؤلف‬ ‫م‬
‫‪ • Terouhid & Ries,‬نهج إلدارة ا داء المؤسسي الذي يهدف إلى تحسين القدرات‬
‫‪9‬‬
‫التنظيمية‪.‬‬ ‫‪2016, p.811‬‬
‫مصدر مملور لمنظمة دون اآلخرين ويمكن أن يكون هذا‬
‫‪Abu Naser & Al‬‬
‫متميزا‪ ،‬تقنية متميزة‪ ،‬طريقة عمل ال يستطيع‬
‫ً‬ ‫‪ Shobaki, 2017, p.10‬المصدر إنساناً‬ ‫‪10‬‬
‫اآلخرون تقليدها‪.‬‬
‫استنادا للدراسات السابقة‪.‬‬
‫ً‬ ‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث‬
‫ائيا بأنه‪ :‬مجموعة من ا نشطة والمهام‬
‫وترتيباً على ما سبق ُيعرف الباحث التميز المؤسسي إجر ً‬
‫والممارسات التي تقوم بها المستشفيات غير الحكومية للمحافظة على أداء حالي متميز أو إلحداث نقلة‬
‫نوعية في مستوى أداءها من ا داء الحالي الطبيعي إلى ا داء المتميز والمتفوق‪ ،‬معتمدة في ذلك على‬
‫تطوير مواردها البشرية والتكنولوجيا والخدماتية والبنية التحية‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬دوافع التميز المؤسسي‬

‫فكر إدارًيا من أجل التميز ولذلك فإنها تستجيب للعديد من‬
‫تتبنى المنظمات في العصر الحديث ًا‬
‫القوى الداعمة والدافعة للتميز‪ ،‬وبصفة عامة يمكن تحديد أهم دوافع التميز على النحو التالي‪:‬‬
‫(جمال‪ ،2017 ،‬ص‪ )38-37‬و (‪ (Restroom,2017‬و(الجعبري‪.)2009,‬‬

‫‪ .1‬معدالت تغيير سريعة‪ :‬وهي تلك التي تنشأ نتيجة التأثير المتبادق بين القوى الخارجية التي تؤثر‬
‫على نشاط وق اررات المنظمة وتتأثر بها‪.‬‬
‫أيضا "المنافسة المفتوحة" وهي تلك تنشأ نتيجة التبادق الثقافي‬
‫‪ .2‬المنافسة بال حدود‪ :‬ويطلق عليها ً‬
‫بين معظم البلدان‪.‬‬
‫‪ .3‬تنامي الشعور بالجودة‪ :‬يحقق التميز وضمان الجودة االستقرار للمنظمة‪ ،‬ويضاعف من فرص‬
‫بقاءها واستمرارها بشكل أكبر من المنظمات التي وضعت التميز في مؤخرة قائمة أولوياتها‪.‬‬
‫‪ .4‬تكنولوجيا المعلومات‪ :‬وهي ا ساليب والتقنيات التي يمكن من خاللها تحويل جهود ا فراد والمعرفة‬
‫والمواد الخام ورأس المالي إلى منتجات وخدمات تامة الصنع بحيث تأثر بشكل مباشر على تشكيل‬
‫فرق العمل وحجمها وأنماط التفاعل فيما بينها وطرق الرقابة وتقييم العمل‪.‬‬
‫نستنتج مما سبق‪ ،‬أنه يوجد عدد من ا سباب والدوافع التي تحتم على منظمات ا عماق بعامة‬
‫والمستشفيات غير الحكومية بخاصة التوجه نحو التميز المؤسسي‪ ،‬والتي من أهمها‪ :‬التغيرات والمفاجآت‬
‫السريعة في بيئة العمل‪ ،‬وزيادة حدة المنافسة وتنوعها بين المستشفيات‪ ،‬وتنامي الشعور بالجودة‪ ،‬إضافة‬

‫‪28‬‬
‫إلى ثورة تكنولوجيا المعلومات‪ ،‬واالتجاهات الحديثة في تطوير ا داء المؤسسي خاصة في المستشفيات‬
‫غير الحكومية‪.‬‬

‫ثالثاً‪ :‬أهداف التميز المؤسسي‬

‫يهدف التميز المؤسسي إلى ما يلي (خيري‪ ،2014 ،‬ص‪:)23‬‬
‫‪ .1‬تحسين مستوى ا داء التنظيمي من خالق رفع مستويات الخدمة وتطبيق إدارة التميز ومبادئها‪.‬‬
‫‪ .2‬تشجيع المنافسة ودعم التعاون االيجابي‪.‬‬
‫‪ .3‬رفع مستوى ا داء لدى جميع ا شخاص العاملين بالمؤسسة‪ ،‬والوفاء بمتطلبات العمالء من جهة‪،‬‬
‫والمجتمع من جهة أخرى‪.‬‬
‫‪ .4‬دعم االستقاللية والحرية الفردية والتنظيمية‪.‬‬
‫‪ .5‬يساعد على فهم عالقات التداخل والتأثير المتبادق داخل وخارج المؤسسة‪.‬‬
‫‪ .6‬تعظيم قدرة وكفاءة قوة العمل‪ ،‬وزيادة القدرة على مواجهة التميز‪.‬‬
‫‪ .7‬تحقيق التوازن بين ا نشطة والنتائج‪.‬‬
‫يرى الباحث بأن التميز المؤسسي يحقق أهداف أخرى للمستشفيات غبر الحكومية يمكن ذكرها على‬
‫النحو التالي‪:‬‬
‫‪ .1‬يهدف التميز المؤسسي إلى تحسين سرعة االستجابة لدى المرضى‪.‬‬
‫‪ .2‬تقديم الخدمات الطبية بكفاءة وجودة عالية‪.‬‬
‫‪ .3‬احداث التطوير والتحسين المستمر في العمل المؤسساتي‪.‬‬

‫رابعاً‪ :‬أهمية إدارة التميز المؤسسي‬

‫دور بالغ ا همية في تحقيق نجاح وتميز المنظمات واستم اررية عملها‪ ،‬وتحقيق‬‫للتميز المؤسسي ٌ‬
‫فوائد عالية‪ ،‬وجذب العمالء وتعزيز والئهم للمؤسسة من خالق فهم وإدرار واسع لمفهوم عملياتها الداخلية‬
‫(االبداعية‪ ،‬والتشغيلية‪ ،‬والتفاعل االجتماعي) ضمن إطار الجودة‪ ،‬وإسهام العاملين في إيجاد حلوق‬
‫للمشكالت التي تواجه مؤسساتهم (الغامدي‪ ،2018 ،‬ص ‪.)2‬‬
‫كما أن أهمية التميز المؤسسي تكمن فيما يلي (النسور‪ ،2010 ،‬ص ‪:)33‬‬
‫‪ .1‬يعمل على توفير بعض الوسائل والطرق للتعرف على العقبات والمشكالت التي قد تواجه المؤسسات‬
‫مستقبال‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ .2‬المنظمات تحتاج الى وسيلة وطريقة لجمع المعلومات‪ ،‬حتى تتمكن من اتخاذ الق اررات المهمة فيما‬
‫يخص الموارد البشرية‪ ،‬على سبيل المثل‪ ،‬من الموظف الذي يجب ترقيته؟ ومن أكثر الموظفين‬
‫لديه مثابرة واجتهاد في أداء عمله؟‬

‫‪29‬‬
 ‫‪ .3‬المنظمة بحاجة الى تطوير كوادرها البشرية ب ٍ‬
‫شكل مستمرة سواء المديرين أو الموظفين‪ ،‬حتى يتمكنوا‬
‫من جعل المنظمة أكثر تمي اًز في ا داء‪ ،‬قياساً مع المنظمات المنافسة‪.‬‬
‫‪ .4‬المنظمة بحاجة إلى توفير المهارات وا دوات الالزمة لصانع القرار سواء أكان شخصاً أم جماعة‪،‬‬
‫وإدرار حساسية الدور الذي يقوم به صانع القرار ومدى أهميته في تحقيق التميز في المنظمات‪.‬‬
‫نستنج مما سبق‪ ،‬أن أهمية التميز المؤسسي في المستشفيات غير الحكومية ينبع من إمكانية إدارة‬
‫المستشفيات بلورة القوى الداعمة للتميز في المستشفيات من خالق تحقيق معدالت التغيير والتطوير السريعة‪،‬‬
‫وتحقيق المنافسة غير المحدودة‪ ،‬وحفظ المكان والمكانة التنظيمية (الهيكل التنظيمي‪ ،‬والثقافة التنظيمية‪،‬‬
‫الموارد البشرية)‪ ،‬ثم تنامي الشعور بالجودة والنوعية‪ ،‬والقدرة على توظيف التكنولوجيا في المعلومات‬
‫واإلبداعات‪.‬‬

‫خامساً‪ :‬خصائص التميز المؤسسي‬

‫يطرح ‪ Peter Weterman‬خصائص وسمات التميز المؤسسي من المنظمات ا مريكية المتميزة‬
‫والمتمثلة فيما يلي (مرزوق‪:)2013 ،‬‬
‫‪ .1‬الخروج عن أنماط االدارة البيروقراطية مما يؤدي إلى االنحياز نحو العمل‪.‬‬
‫‪ .2‬الصلة الوثيقة بالعمالء واالستجابة لمقترحاتهم‪.‬‬
‫‪ .3‬االستقاللية التنظيمية في العمل‪.‬‬
‫‪ .4‬اإلنتاجية من خالق الثقة بالعاملين وتمكينهم من المشاركة‪.‬‬
‫‪ .5‬االهتمام بقيم المنظمة الجوهرية وربطها بأعماق المنظمة‪.‬‬
‫‪ .6‬البساطة والرشاقة في حجم المنظمة ومستويات هيكلها التنظيمي‪.‬‬
‫‪ .7‬رقابة ضمنية فعالة ومرنة باتباع المركزية والالمركزية‪.‬‬
‫كما وتتمتع المنظمات التي تسعى إلى التميز المؤسسي بمجموعة من الخصائص المهمة وهي‬
‫(باشيوه وآخرون‪ ،2013 ،‬ص‪:)67-66‬‬

‫‪ .1‬قبول األعمال الصعبة‪ :‬فالمؤسسات المميزة والمتفوقة عن غيرها هي تلك التي تقبل التحدي‪ ،‬ولديها‬
‫القدرة للتعامل مع الحاالت الطارئة وا زمات التي تتعرض لها‪ ،‬وهذا يستدعي أن تعدق من سياستها‬
‫الحالية لمواجهة العقبات والتحديات مهما اختلفت درجة صعوبتها‪.‬‬
‫‪ .2‬توفير القيادة الواعية‪ :‬إذ أن القيادة لها الدور ا ساسي والرئيس في صناعة التميز داخل‬
‫المؤسسات‪.‬‬

‫‪30‬‬
‫‪ .3‬الخبرات البعيدة عن العمل‪ :‬يعتبر مدى توفر الخبرات البعيدة عن مجاق عمل المنظمات والتي‬
‫لديها وعي تام بمتطلبات واحتياجات المجتمع وتعمل على تقديم خدماتها له‪ ،‬من المؤشرات المهمة‬
‫الفعاق‪.‬‬
‫في تحقيق التميز المؤسسي ّ‬
‫الفعاق من خالق توفير‬
‫‪ .4‬برامج التدريب‪ :‬فالمنظمات يمكن أن تحافظ على تحقيق التميز المؤسسي ّ‬
‫مجموعات مختلفة وبشكل مستمر من البرامج التدريبية المتخصصة لموظفيها‪.‬‬
‫‪ .5‬الدقة‪ :‬ويقصد بها وجود نظم تنبؤ ذات دقة عالية تعمل على اختيار أفضل ا ساليب لتأدية المهام‪،‬‬
‫والتركيز على أهمية دقة التنبؤ في التأثير على تميز المنظمة‪.‬‬
‫يرى الباحث أن المنافس ا ا ا ا ااة في جميع المجاالت تفرض على المس ا ا ا ا ااتش ا ا ا ا اافيات غير الحكومية عدم‬
‫االستجابة للتحديات السائدة فحسب‪ ،‬بل أن تسعى إلى التحسين المستمر لتحقيق النجاح على المدى البعيد‬
‫من خالق التميز في أعماالهاا‪ ،‬حتى تتمكن من تحقيق التوازن بين جميع احتيااجاات وتوقعاات المسا ا ا ا ا ا ااتفيادين‬
‫بعامة والمرضى بخاصة‪.‬‬

‫سادساً‪ :‬أبعاد التميز المؤسسي‬

‫يتعين على القائد ان يمكن اتباعه من النجاح وذلك بان تتمكن منظمته من النجاح في مهمته في‬
‫خدمة المجتمع ويتحقق ذلك بتحقيق التميز المؤسسي (الخدماتي والقيادي والمعرفي)‪.‬‬
‫ويتحقق التميز المعرفي من خالق االثراء المعرفي ودورات للموظفين وبرامج عبر التواصل‬
‫االجتماعي للمنتفعين للخدمة‪.‬‬
‫ويتحقق التميز الخدماتي من خالق العناية بالموظفين وتلبية رغباتهم وتزويدهم بالمعدات وما هو‬
‫جديد من خالق برامج تعليمية مستمرة وحصوق على نظام صحي ذات رعاية‪ .‬ويتحقق التميز القيادي تطبيق‬
‫القاعدة الذهبية كما أشرنا له سابقا‪.‬‬
‫للتميز المؤسسي مجموعة من العوامل وا بعاد تختلف باختالف طبيعة وماهية عمل المنظمة‪ ،‬حيث أن‬
‫بعض المنظمات تعتمد على أبعاد وعوامل تختلف عن منظمات أخرى‪ ،‬وفي هذه الدراسة تم اختيار هذه‬
‫بناء على حاجة الدراسة‪ ،‬والتي تبحث في طبيعة وبيئة العمل الصحي وخاصة في عمل‬ ‫ا بعاد المهمة ً‬
‫المستشفيات غير الحكومية‪ ،‬وذلك بعد االطالع على العديد من الدراسات وا بحاث‪ ،‬حيث كانت العوامل‬
‫التالية من ا همية بمكان لألخذ بها‪ ،‬وهذه العوامل هي‪ :‬التميز القيادي‪ ،‬والتميز الخدماتي‪ ،‬والتميز المعرفي‪.‬‬

‫‪ .1‬التميز القيادي‪ :‬يعد التميز القيادي من أهم مرتكزات االدارة المعاصرة‪ ،‬حيث تتطلب االدارة الحديثة‬
‫قدرات فائقة من القائد ليكون قاد اًر على مواكبة المستجدات والمتغيرات في بيئة العمل المحيطة في‬
‫المنظمة (الحيلة‪ ،2014 ،‬ص‪.)82‬‬

‫‪31‬‬
‫تعتبر القيادة العليا ذات تأثير مباشر على التميز‪ ،‬وذلك من خالق تميزها بامتالر مجموعة من‬
‫المهارات القيادية ذات العالقة الفعالة بالعمل‪ ،‬والتي تعمل على تنمية قدرات العاملين‪ ،‬وتشجيعهم‬
‫على التوجه نحو التميز واالبداع و تحفيز القدرة لديهم نحو التفكير المتجدد بعيداً عن التقليد‪ ،‬وكذلك‬
‫اهتمامها بتشجيع المنافسة بين ا فراد من أجل التوصل إلى أفكار جديدة‪ ،‬كما أن القيادة العليا إذا‬
‫تبنت االستراتيجية المنفتحة على ا فراد من خالق تكوين االتصاالت المباشرة بينها وبينهم‪ ،‬فإن‬
‫ذلك يتيح تبادق المعلومات المتعلقة بفاعلية المنظمة‪ ،‬ومناقشتها والوصوق إلى اقتراحات وابتكار‬
‫حلوق جديدة لمشاكلها‪ ،‬وهنار مجموعة من ا نشطة التي يجب أن يقوم بها القادة لتشجيع ونشر‬
‫ثقافة التميز في المنظمة‪ ،‬فنظام الالمركزية في العمل داخل المنظمة يسهل انسياب المعلومات‬
‫وا فكار االبتكارية بين العاملين والقيادة العليا مباشرة دون حواجز بيروقراطية‪ ،‬وكذلك فان القدرة‬
‫االبتكارية لدى ا فراد تتأثر بنمط القيادة الديمقراطية‪ .‬إن القائد المتميز الذي يستطيع رؤية كثير‬
‫من المشكالت في الموقف الواحد‪ ،‬فهو يعي ا خطاء ونواحي النقص والقصور‪ ،‬ويحس بالمشكالت‬
‫وال شك أن ا شخاص الذين تزداد حساسيتهم إلدرار أوجه القصور والمشكالت في المواقف كافة‪،‬‬
‫تزداد فرصتهم لخوض غمار البحث والتأليف‪ ،‬فإذا قاموا بذلك فان االحتماق سيزداد أمامهم نحو‬
‫التميز (‪.)Borghini, 2013, p.226‬‬

‫‪ .2‬التميز الخدماتي‪ :‬تعد جميع فئات المتعاملين مع المنظمة بمثابة مستهلكين للسلع والخدمات‪ ،‬وفي‬
‫حاق الحصوق على سلعة أو خدمة ال تلبي حاجات بعض فئات المتعاملين أو تزيد من توقعاتهم‬
‫فإن هؤالء المتعاملين يلجؤون إلى منافسين جدد للتعامل معهم‪ .‬وفي ظل إدارة التميز فإن توجه‬
‫العمالء إلى منافسين آخرين يعد مؤش اًر على أن شيئاً ما يتم بشكل غير صحيح في أسلوب وطريقة‬
‫تقديم الخدمة‪ ،‬وهذه ا عراض تؤدي إلى خطة عمل لتصحيح هذه ا خطاء أو نواحي القصور من‬
‫خالق استخدام المدخل الهيكلي لحل المشكالت وهذا يؤدي إلى التحسين المستمر في جودة الخدمة‬
‫وطريقة تقديمها (الحيلة‪ ،2014 ،‬ص ‪.)82‬‬

‫‪ .3‬التميز المعرفي‪ :‬يعتبر تحديد مفهوم المعرفة ذا أهمية خاصة‪ ،‬ويمكن توضيح مفهوم المعرفة من‬
‫خالق أحد المدخليين الرئيسين أو كليهما‪ .‬المدخل ا وق‪ ،‬يشير إلى وجود نماذج موضوعية وتفسيرية‬
‫لفهم البيئة‪ ،‬واستخدام التجارب النظامية واختبار الفرضيات‪ ،‬لتحديد وتطوير العالقة السببية بين‬
‫المتغيرات والفصل بينها لتحديد مدى استقالليتها‪ .‬أما المدخل الثاني‪ ،‬فهو المدخل ا نثروبولوجي‬
‫الذي يبرز التداخل بين القوى االجتماعية جميعها والذي يفضل الوحدة على الفصل بين المتغيرات‪،‬‬
‫وبالحقيقة أن علم االدارة يركز على المدخل ا وق (علي‪ ،2015 ،‬ص‪.)181‬‬

‫‪32‬‬
‫وتعد المعرفة المصدر االستراتيجي ا كثر أهمية في تكوين الميزة التنافسية للمنظمات‪ ،‬والمورد‬
‫ا كثر أهمية من مورد رأس الماق‪ ،‬وقوة العمل‪ ،‬فهو يعتبر المورد الوحيد الذي يزيد بالتراكم‪ ،‬وال يتناقص‬
‫باالستخدام‪ ،‬بل يساعد في توليد أفكار جديدة‪ ،‬وتطويرها بتكلفة أقل‪ ،‬أو بدون تكلفة إضافية (الحيلة‪،2014 ،‬‬
‫ص‪.)82‬‬

‫نس ااتنتج مما س اابق‪ ،‬أنه بعد االطالع على ما قدمته الد ارس ااات الس ااابقة‪ ،‬تم االعتماد على مجموعة‬
‫من ا بعاد الخاص ا ااة بالتميز المؤسا ا اس ا ااي كونها أكثر ش ا اامولية‪ ،‬لذلك لكي تص ا اابح لدى المس ا ااتش ا اافيات غير‬
‫الحكومية القدرة على المس ا اااهمة بش ا ااكل اس ا ااتراتيجي فعاق يض ا اامن لها التفوق في أدائها وحل مش ا ااكالتها ثم‬
‫تحقيق أهدافها بصاورة فعالة وتميزها عن باقي المساتشافيات‪ ،‬يجب عليها أن تعمل ضامن ا بعاد ا سااساية‬
‫التي تحقق هذا التفوق‪.‬‬

‫سابعاً‪ :‬العالقة بين القيادة الخادمة والتميز المؤسسي‬

‫تسعى المنظمات المعاصرة في الوقت الحاضر إلى دراسة وتحليل دور القيادة الخادمة في تحقيق‬
‫التميز المؤسسي‪ ،‬وذلك لما له من أهمية في تحقيق الميزة التنافسية للمؤسسة‪ ،‬ومواكبة التغيرات السريعة‬
‫(نوري وآخرون‪ ،2017 ،‬ص‪.) McCann, et al, 2014)،)452‬‬
‫يظهر من خالق الدراسات وا دبيات االدارية التي تسنى للباحث االطالع عليها‪ ،‬أنه على الرغم‬
‫معا‪ ،‬باستثناء دراسة (نوري وآخرون‪،)2017 ،‬‬
‫من عدم وجود دراسة تجمع بين متغيري الدراسة الرئيسية ً‬
‫ضمنيا إلى وجود ارتباط بين النمط القيادي المستخدم في المنظمات‬
‫ً‬ ‫إال أن الكثير من الدراسات أشارت‬
‫وبين التميز المؤسسي لها‪.‬‬
‫وهذا ما أشارت اليه دراسة (‪ )Muller, et al, 2018, p.58‬والتي أظهرت أن للقيادة الخادمة‬
‫تأثير ايجابي وهام على ا داء المؤسسي؛ حيث أن سلوكيات القيادة الخادمة تؤدي الى تحسين ا داء‬
‫التنظيمي عبر جميع ا بعاد ا ربعة (المالية‪ ،‬العميل‪ ،‬العملية الداخلية‪ ،‬أداء التعلم واالبتكار) لبطاقة ا داء‬
‫المتوازن‪.‬‬
‫وبشكل آخر فإننا نحتاج إلى نموذج القيادة الذي يركز بشكل كبير على تحقيق التمييز المؤسسي‬
‫والتفاعل المعنوي ما بين القائد ومرؤوسيه‪ ،‬إذ أن طبيعة المستشفيات غير الحكومية تتطلب في كثير من‬
‫المواقف والتوجهات أن تكون لقياداتها الميدانية توجهات خادمة للمستفيدين والمرضى ومبدعه في إدارة‬
‫ميدان العمل‪.‬‬
‫مما سبق تتأكد أهمية التميز المؤسسي للمستشفيات غير الحكومية وضرورة االهتمام بتهيئة المناخ‬
‫التنظيمي المالئم إلحداث عملية اإلبداع والتميز بين العاملين وهنا يستدعي ضرورة وجود قادة إداريين‬
‫يتميزون بصفات منها (رشيد ومطر‪ ،2016 ،‬ص‪46-43‬؛ ‪:)Liden et al., 2008, p.166‬‬

‫‪33‬‬
 ‫وتقبال للرأي اآلخر‪.‬‬
‫ً‬ ‫وتبادال للخبرات‬
‫ً‬ ‫انفتاحا‬
‫ً‬ ‫‪ .1‬تحسين المناخ العام بالمنظمة وجعله أكثر‬
‫‪ .2‬تشجيع ا داء اإلبداعي االبتكاري‪ ،‬ودعم المبدعين وتبني أفكارهم ودراستها بشكل جاد حتى لو بدت‬
‫غريبة وق وهلة‪.‬‬
‫‪ .3‬التخلص من اإلجراءات الروتينية المعقدة التي تحوق دون انطالق ا فكار واإلبداع‪.‬‬
‫‪ .4‬وضع الرجل المناسب في المكان المناسب‪ ،‬وتكليفه بأعماق تمثل تحديات لفكره وقدراته‪ ،‬وهو ما‬
‫يسمى باإلثراء الوظيفي‪.‬‬
‫‪ .5‬مساندة المسؤولين لألفكار اإلبداعية المتميزة وتقبلهم ودعمهم لهم‪.‬‬
‫‪ .6‬بث الثقة بين العاملين‪ ،‬والتأكيد على أن كل إنسان قادر على اإلبداع والتميز طالما توافرت لديه‬
‫عوامل اإلبداع والتميز والمناخ المناسب‪.‬‬
‫‪ .7‬حيازة المعرفة عن المنظمة والمهام الموكلة له بحيث يكون في وضع يمكن القائد من تقديم المساعدة‬
‫خصوصا المرؤوسين المباشرين‪.‬‬
‫ً‬ ‫والدعم الفعاق وتسهيل مهام اآلخرين‬
‫‪ .8‬االهتمام الحقيقي لنمو المرؤوسين من خالق توفير الدعم والتوجيه الالزم لهم‪.‬‬
‫‪ .9‬استخدام اإلجراءات والعبارات الواضحة لآلخرين متمثلين في المرؤوسين المباشرين‪ ،‬والعمل على‬
‫تلبية احتياجاتهم من العمل واعتبارها أولوية‪.‬‬
‫‪ .10‬إظهار االهتمام تجاه اهتمامات اآلخرين الشخصية وبا خص المرؤوسين التابعين‪.‬‬
‫‪ .11‬إظهار وعي حقيقي تجاه تطوير ومساعدة المجتمع‪.‬‬

‫في ضوء التغييرات المستمرة يرى الباحث أنه لم تعد المستشفيات غير الحكومية مطالبة بتحقيق‬
‫ا داء فقط‪ ،‬بل أصبح التميز المؤسسي ضرورة للبقاء والنمو واالستم اررية‪ ،‬ويمثل ا داء المتميز قدرة‬
‫المستشفيات على بلوغ ا هداف االستراتيجية باالستخدام ا مثل للموارد المادية والبشرية المتاحة‪ .‬وكذلك‬
‫البد من تبني سلوكيات وسمات وأنماط ومهارات قيادية تساعد على االرتقاء بقدرات الموظفين وتشجيعهم‬
‫على تطوير االتجاهات اإلبداعية المتميزة لديهم‪.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫الخالصة‬

‫من خالق ما تم التطرق إليه في المبحث يمكن اس ا ا ااتخالص أن التغييرات المس ا ا ااتمرة في بيئة عمل‬
‫المس ا ااتش ا اافيات غير الحكومية لم تعد المس ا ااتش ا اافيات مطالبة بتحقيق ا داء فقط‪ ،‬بل أص ا اابح التميز ض ا اارورة‬
‫للبقاء والنمو واالسااتم اررية‪ .‬والمسااتشاافيات المتميزة هي تلك المسااتشاافيات التي تسااعى جاهدةً لترجمة رؤيتها‬
‫ورساالتها وأهدافها االساتراتيجية إلى واقع ملموس لتحقيق تطلعاتها والتي تحاوق من خاللها إلى دعم وتعزيز‬
‫التميز واإلبداع في مختلف أنشطة ومجاالت عملها‪.‬‬
‫وانطالًقا مما يمثله التميز المؤس ا ا ا اس ا ا ا ااي من أهمية كبيرة للمنظمة والعاملين فيها تناوق هذا المبحث‬
‫موضا اوع التميز المؤسا اس ااي‪ ،‬حيث تم بيان مفهوم التميز المؤسا اس ااي‪ ،‬وأهم دوافع التميز المؤسا اس ااي وأهدافه‪،‬‬
‫وأهمية إدارة التميز المؤس اسااي وخصااائصااه‪ ،‬وأبعاد التميز المؤس اسااي‪ ،‬وتم بيان العالقة بين القيادة الخادمة‬
‫والتميز المؤسسي‪ .‬وعليه‪ ،‬سيتم تناوق موضوع المستشفيات غير الحكومية بقطاع غزة في المبحث التالي‪.‬‬

‫‪35‬‬
 ‫المبحث الثالث‬
‫المستشفيات غير الحكومية في قطاع غزة‬

‫تمهيد‬
‫يعتبر القطاع الص ا ااحي من أهم المكونات ا س ا اااس ا ااية ي دولة من دوق العالم‪ ،‬كما ويعد االرتقاء‬
‫في مسا ا ا ااتوى الخدمات الصا ا ا ااحية من ا هداف ا سا ا ا اااسا ا ا ااية التي تضا ا ا ااعها الدوق ضا ا ا اامن الخطط التنموية‬
‫واالقتصاادية لديها وذلك من خالق تقديم خدمات صاحية متميزة للمتعاملين معها ساواء من داخل المساتشافى‬
‫(الكوادر الطبية والتمريضية والخدمية واالدارية) أو من خارجها (كالمرضى والمراجعين)‪.‬‬
‫ويعتبر القطاع الصا ا احي من أهم القطاعات وأكثرها حيوية‪ ،‬وذلك لدوره الهام والرئيس ا ااي في العناية‬
‫بص ااحة الفرد والمجتمع‪ ،‬كما ويعد القطاع الص ااحي مص اادر من مص ااادر االقتص اااد الوطني ومقص ااداً هاماً‬
‫للسياحة العالجية في بعض الدوق (‪.)Saif, et al, 2014, p.234‬‬
‫وقد حظي هذا القطاع باهتمام كبير من قبل جميع الدوق س ا اواء من حيث زيادة االنفاق أو التوجيه‬
‫والرقابة المساتمرة عليه بهدف ضامان اساتمرار قيامه بأداء دوره على مساتوى ٍ‬
‫عاق من الكفاءة والفعالية (دره‬
‫وآخرون‪ ،2017 ،‬ص‪.)3‬‬
‫ويتض ا ا اامن القطاع الص ا ا ااحي الفلس ا ا ااطيني أربعة ش ا ا ااركاء رئيس ا ا اايين‪ ،‬وهم‪ :‬و ازرة الص ا ا ااحة والخدمات‬
‫العس ااكرية‪ ،‬وكالة ا مم المتحدة لغوث وتش ااغيل الالجئين الفلس ااطينيين (ا ونروا)‪ ،‬المنظمات غير الحكومية‬
‫والقطاع الخاص الذين يتش ا اااركون في تقديم ودعم الخدمات الص ا ااحية المختلفة بمس ا ااتوياتها الثالث‪ :‬الرعاية‬
‫الص ا ا ا ااحية ا ولية‪ ،‬الرعاية الثانوية والرعاية الص ا ا ا ااحية الثالثية (االس ا ا ا ااتراتيجية الص ا ا ا ااحية الوطنية‪،2017 ،‬‬
‫ص‪.)5‬‬

‫أوالً‪ :‬واقع المستشفيات غير الحكومية في قطاع غزة‬

‫يمكن عرض واقع المستشفيات غير الحكومية في قطاع غزة من خالق المحاور التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬السكان والديموغرافيا‪:‬‬
‫وفًقا لا (التقرير السنوي لو ازرة الصحة للعام ‪ ،2020 ،2019‬ص‪ )1‬بلغ عدد السكان في ا راضي‬
‫الفلسطينية (محافظات الضفة الغربية وقطاع غزة) ما يقارب (‪ )5038918‬مليون نسمة‪ ،‬منهم‬
‫(‪ )3019948‬نسمة في محافظات الضفة الغربية ويشكلون ما نسبته (‪ )%59.9‬من سكان‬
‫ا راضي الفلسطينية و (‪ )2018970‬في محافظات غزة وبنسبة (‪.)%40.1‬‬

‫‪36‬‬
 ‫جدول (‪ :)3.2‬يوضح توزيع السكان في محافظات قطاع غزة‬
‫‪ %‬من اجمالي سكان‬
‫عدد السكان‬ ‫المحافظة‬
‫محافظات قطاع غزة‬
‫‪19.7‬‬ ‫‪396851‬‬ ‫الشماق‬
‫‪34.0‬‬ ‫‪687318‬‬ ‫غزة‬
‫‪14.4‬‬ ‫‪290165‬‬ ‫الوسطى‬
‫‪19.6‬‬ ‫‪395593‬‬ ‫خانيونس‬
‫‪12.3‬‬ ‫‪249043‬‬ ‫رفح‬
‫‪100‬‬ ‫‪2018970‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬التقرير السنوي لو ازرة الصحة للعام ‪ ،2020 ،2019‬ص‪.1‬‬

‫‪ .2‬مراكز الرعاية الصحية األولية في قطاع غزة‪:‬‬

‫مركزا‪ ،‬تتبع (‪ )52‬مركز لو ازرة‬
‫ًا‬ ‫بلغ عدد مراكز الرعاية الصحية ا ولية في قطاع غزة (‪)158‬‬
‫مركز لوكالة غوث وتشغيل الالجئين الفلسطينيين (‪ ،)%14‬و (‪)80‬‬
‫ًا‬ ‫الصحة (‪ ،)%32‬و (‪)22‬‬
‫مركز للمنظمات غير الحكومية منها (‪ )18‬مركز تقدم خدمات الرعاية الصحية ا ولية حسب‬ ‫ًا‬
‫معايير و ازرة الصحة‪ ،‬بنسبة (‪ ،)%11.8‬بينما الباقي تقدم خدمات طبية متخصصة‪ ،‬و (‪ )5‬مراكز‬
‫تابعة للخدمات الطبية العسكرية بنسبة (‪.)%3‬‬
‫بلغ معدق السكان لكل مركز في قطاع غزة ما يقارب (‪ )12788‬نسمة لكل مركز‪ ،‬بينما بلغ معدق‬
‫السكان لكل مركز تابع لو ازرة الصحة في العام ‪ )38826( 2019‬نسمة لكل مركز‪ ،‬وبلغ عدد‬
‫تابعا لو ازرة الصحة‪ .‬وتدير‬
‫مركز ً‬
‫ًا‬ ‫مراكز الرعاية ا ولية (‪ )100000‬نسمة من السكان (‪)2.5‬‬
‫مركز للرعاية ا ولية حسب معايير اعتماد مراكز الرعاية ا ولية‬
‫المستشفيات غير الحكومية (‪ً )18‬ا‬
‫لديها‪ ،‬بلغ مجموع الزيارات التي سجلت في عام ‪ 2019‬ما مجموعه (‪ )59758‬زيارة لألطباء‬
‫العامين‪ ،‬و (‪ )165179‬زيارة للعيادات التخصصية (التقرير السنوي لو ازرة الصحة للعام ‪،2019‬‬
‫‪ ،2020‬ص‪.)6‬‬

‫‪ .3‬خدمات المستشفيات في قطاع غزة‪:‬‬

‫المستشفى هي ذلك الجزء المتكامل من المنظمة االجتماعية الصحية‪ ،‬ووظيفتها هي توفير العناية‬
‫الصحية الكاملة لجميع السكان‪ ،‬الوقائية والعالجية‪ ،‬وإن خدمات العيادة الخارجية فيها تصل إلى‬
‫كل عائلة في منطقة سكناها (عبد المحسن‪ ،2006 ،‬ص‪.)29‬‬
‫بلغ عدد المستشفيات العاملة في قطاع غزة (‪ )34‬مستشفى؛ (‪ 13‬مستشفى تتبع لو ازرة الصحة‪،‬‬
‫‪ 17‬مستشفى للمؤسسات غير الحكومية‪ 2 ،‬مستشفى لو ازرة الداخلية وا من الوطني‪ 2 ،‬للقطاع‬

‫‪37‬‬
‫علما بأن عدد المستشفيات في العام ‪ 2013‬كان (‪ )30‬مستشفى‪ .‬وقد بلغ عدد أسرة‬ ‫الخاص) ً‬
‫ير تتبع‬
‫ير تتبع لو ازرة الصحة‪ 517 ،‬سر ًا‬
‫المستشفيات في قطاع غزة (‪ )3049‬سر ًيرا؛ (‪ 2343‬سر ًا‬
‫المؤسسات غير الحكومية‪ 163 ،‬سري اًر تتبع و ازرة الداخلية وا من الوطني‪ ،‬و‪ 26‬سرير في مستشفى‬
‫الحياة التابعة للقطاع الخاص)‪ ،‬وقد لوحظ زيادة مطردة في عدد ا سرة خالق ا عوام الستة الماضية‬
‫(التقرير السنوي لو ازرة الصحة للعام ‪ ،2019‬ص‪.)2020 ،13‬‬
‫جدول (‪ :)4.2‬يوضح أهم مؤشرات المستشفيات في قطاع غزة خالل العام ‪2019‬م‬
‫المستشفيات في قطاع غزة‬ ‫الخاصة‬ ‫وزارة‬ ‫األهلية‬ ‫وزارة‬ ‫المؤشر‬
‫الداخلية‬ ‫الصحة‬
‫‪34‬‬ ‫عدد المستشفيات‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪13‬‬ ‫عدد المستشفيات‬
‫‪3049‬‬ ‫عدد ا سرة‬ ‫‪26‬‬ ‫‪163‬‬ ‫‪517‬‬ ‫‪2343‬‬ ‫عدد ا سرة‬
‫‪59381‬‬ ‫معدق السكان‪ /‬مستشفى‬ ‫‪72‬‬ ‫‪13410‬‬ ‫‪26181‬‬ ‫‪197588‬‬ ‫عدد حاالت الخروج‬
‫معدق المستشفيات‪100000/‬‬ ‫عدد حاالت الدخوق‬
‫‪1.68‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪13410‬‬ ‫‪26212‬‬ ‫‪199383‬‬
‫نسمة‬

‫‪662‬‬ ‫معدق السكان‪ /‬سرير‬ ‫‪0.0‬‬ ‫‪6.6‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪987‬‬

‫الدخوق‪ 1000 /‬نسمة من‬
‫السكان‬

‫‪15.1‬‬ ‫معدق ا سرة‪ 10000/‬نسمة‬ ‫‪72‬‬ ‫‪28976‬‬ ‫‪67.888 579132‬‬ ‫أيام التداوي‬
‫‪11.8‬‬ ‫معدق الدخوق‪ 100/‬نسمة‬ ‫‪%1.7‬‬ ‫‪%73.5‬‬ ‫‪%41.4‬‬ ‫‪%95‬‬ ‫نسبة إشغاق ا سرة‬
‫‪%22.8‬‬ ‫نسبة القيصريات‬ ‫‪1.0‬‬ ‫‪2.2‬‬ ‫‪2.4‬‬ ‫‪3.5‬‬ ‫معدق المكوث في المستشفى‬

‫‪95‬‬ ‫عدد غرف العمليات‬ ‫‪3.6‬‬ ‫‪124.2‬‬ ‫‪59.7‬‬ ‫‪110‬‬ ‫معدق دوان السرير‬
‫‪11.608‬‬ ‫عدد حاالت المناظير‬ ‫‪57.9‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫‪3.5‬‬ ‫‪0.4‬‬ ‫فترة خلو السرير‬
‫مستشفيات و ازرة الصحة‬ ‫‪0‬‬ ‫‪4751‬‬ ‫‪11.019‬‬ ‫‪36.707‬‬ ‫الوالدة‬
‫‪6.3‬‬ ‫أسرة حديثي الوالدة‪ 10/‬أسرة‬ ‫‪0.0‬‬ ‫‪%23.3‬‬ ‫‪%19.0‬‬ ‫‪%29.4‬‬ ‫نسبة الوالدات القيصرية‬
‫مريض‪ /‬جهاز غسيل‬ ‫عدد العمليات الجراحية‬
‫‪7‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪3.669‬‬ ‫‪32.279‬‬ ‫‪64342‬‬
‫كلوي‬
‫معدق غسالت الكلى‪/‬مريض‪/‬أسبوع‬ ‫معدق المترددين على‬
‫‪2.5‬‬ ‫‪0.0‬‬ ‫‪50.4‬‬ ‫‪39.2‬‬ ‫‪7312‬‬
‫الطوارئ‬
‫معدق العمليات الجراحية‪ /‬غرفة عمليات‬ ‫معدق المترددين على‬
‫‪997.8‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪57.1‬‬ ‫‪179.4‬‬ ‫‪.354‬‬
‫العيادات‬
‫المصدر‪ :‬التقرير السنوي لو ازرة الصحة للعام ‪ ،2020 ،2019‬ص‪.12‬‬

‫ومن الجدوق أعاله اتضح للباحث أن إجمالي عدد المستشفيات الحكومية وغير الحكومية في قطاع‬
‫غزة هو (‪ )34‬مستشفى‪ ،‬حيث أن المستشفيات الحكومية وما يتبعها من مستشفيات و ازرة الداخلية‬
‫بلغت (‪ )15‬مستشفى‪ ،‬والمستشفيات غير الحكومية والخاصة بلغت (‪ )19‬مستشفى‪ ،‬وبالنظر إلى‬
‫الجدوق تبين أن الطاقة االستيعابية للمستشفيات غير الحكومية جيدة إلى ٍ‬
‫حد ما فعدد ا سرة في‬
‫المستشفيات غير الحكومية هو (‪ )517‬سرير أي يشكل ما نسبته (‪ )%17‬من إجمالي عدد ا سرة‬

‫‪38‬‬
‫داخل جميع المستشفيات‪ ،‬ومن الجيد أن تعمل المستشفيات غير الحكومية على زيادة طاقتها‬
‫االستيعابية وذلك بمشاركة الجهات الحكومية والمحلية وحتى الدولية المختصة‪ ،‬مما قد يخفف من‬
‫اكتظاظ المستشفيات الحكومية بالمرضى وتقديم خدمة أفضل للجمهور‪.‬‬

‫‪ .4‬اإلنفاق على القطاع الصحي‪:‬‬

‫وتشير بيانات الحسابات الصحية الفلسطينية للعام ‪ 2018‬إلى أن مجموع النفقات الجارية على‬
‫الصحة قد بلغت (‪ )1571.7‬مليون دوالر أمريكي بارتفاع ما نسبته (‪ )%6.8‬مقارنة مع العام‬
‫‪ 2017‬الذي بلغ (‪ )1471.3‬مليون دوالر أمريكي (الحسابات الصحية الفلسطينية‪.)2020 ،‬‬

‫‪ .5‬القوى العاملة الصحية في قطاع غزة‪:‬‬

‫موظفا وموظفة (و ازرة الصحة‪ ،‬وكالة‬
‫ً‬ ‫بلغ إجمالي القوى العاملة في القطاع الصحي (‪)14632‬‬
‫غوث وتشغيل الالجئين‪ ،‬الخدمات الطبية‪ ،‬المؤسسات غير الحكومية والمستشفيات الخاصة)‪،‬‬
‫موزعين وفًقا لجدوق التالي‪:‬‬
‫جدول (‪ :)5.2‬يوضح إجمالي القوى العاملة الصحية في قطاع غزة‬
‫الرعاية‬
‫اإلجمالي‬ ‫أخرى‬ ‫المستشفيات‬ ‫مزودي الخدمة‬
‫األولية‬
‫‪10257‬‬ ‫‪1858‬‬ ‫‪1852‬‬ ‫‪6547‬‬ ‫و ازرة الصحة‬
‫‪3525‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1350‬‬ ‫‪2175‬‬ ‫المؤسسات غير الحكومية‬
‫‪850‬‬ ‫‪230‬‬ ‫‪221‬‬ ‫‪399‬‬ ‫خدمات طبية‬
‫‪14632‬‬ ‫‪2088‬‬ ‫‪3423‬‬ ‫‪9121‬‬ ‫اإلجمالي‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪14.3‬‬ ‫‪23.4‬‬ ‫‪62.3‬‬ ‫‪%‬‬
‫المصدر‪ :‬التقرير السنوي لو ازرة الصحة للعام ‪ ،2020 ،2019‬ص‪.23‬‬

‫من الجدوق أعاله يتضح للباحث بأن نسبة العاملين في مستشفيات و ازرة الصحة ما يقارب (‪)%72‬‬
‫نظر ن هذه المستشفيات تخدم‬
‫من إجمالي عدد العاملين في المستشفيات‪ ،‬وهي النسبة ا كبر ًا‬
‫شريحة كبيرة من عامة المجتمع‪ ،‬ونسبة العاملين في المستشفيات غير الحكومية تقارب على‬
‫(‪ )%24‬أي تمثل ربع عدد العاملين من اجمالي العاملين في المستشفيات وهي نسبة جيدة وتحتاج‬
‫من الجهات الحكومية دعمها وتشجيعها على زيادة كادرها الوظيفي ضمن خطط مدروسة وذلك‬
‫لتوسيع نطاق خدماتها وتوفير فرص عمل للكثير من الكوادر الطبية والفنية المختصة وتنويع وزيادة‬
‫الخدمات المقدمة للجمهور‪.‬‬

‫‪39‬‬
 ‫ثانياً‪ :‬نبذة عامة عن المستشفيات غير الحكومية عينة الدراسة‬
‫‪ .1‬مستشفى العودة‪:‬‬
‫يعتبر مستشفى العودة أحد المستشفيات ا هلية والذي تم انشاءه من قبل جمعية لجان العمل الصحي في‬
‫شماق مدينة غزة عام ‪1997‬م‪ ،‬برقم ترخيص (‪ ،)2042‬ويعمل المستشفى على تقديم خدماته لما يقارب من‬
‫(‪ )350‬ألف نسمة‪ ،‬ويبلغ اجمالي عدد العاملين في المستشفى أكثر من (‪ )159‬موظف اداري وفني‪ .‬ويقدم‬
‫المستشفى مجموعة من الخدمات الطبية ا ساسية متمثلة بالعيادات التخصصية التالية‪ ،‬العيون‪ ،‬أنف وأذن‬
‫وحنجرة‪ ،‬جراحة عامة‪ ،‬عظام‪ ،‬أطفاق‪ ،‬مسالك بولية‪ ،‬أمراض باطنة وا سنان‪ .‬ويقدم المستشفى مجموعة من‬
‫الخدمات المساندة تتمثل بخدمات ا شعة والصيدلية والفحوصات المخبرية‪.‬‬

‫‪ .2‬مستشفى القدس‪:‬‬
‫يعتبر مستشفى القدس أحد المستشفيات ا هلية والذي تم انشاءه من قبل جمعية الهالق ا حمر‬
‫الفلسطيني في مدينة غزة عام ‪2000‬م‪ ،‬برقم ترخيص (‪ ،)2002-1‬ويبلغ إجمالي عدد العاملين‬
‫في المستشفى أكثر من (‪ )413‬موظف إداري وفني‪ ،‬ويقدم المستشفى مجموعة من الخدمات الطبية‬
‫ا ساسية متمثلة بالعيادات التخصصية التالية‪ ،‬الجراحة العامة‪ ،‬العظام‪ ،‬النساء والتوليد‪ ،‬ا نف‬
‫وا ذن والحنجرة‪ ،‬ا سنان‪ ،‬الباطنة والقلب‪-‬جراحة القلب‪ ،‬العيون‪ ،‬جراحة ا عصاب‪ ،‬المسالك‬
‫البولية‪ ،‬ا طفاق‪-‬جراحة ا طفاق‪ ،‬الصدر جراحة الصدر‪ .‬ويقدم المستشفى مجموعة من الخدمات‬
‫المساندة تتمثل بخدمات ا شعة‪ ،‬الصيدلية‪ ،‬الفحوصات المخبرية‪ ،‬وخدمة العالج الطبيعي‪.‬‬

‫‪ .3‬مستشفى الخدمة العامة‪:‬‬

‫أنشأ مستشفى الخدمة العامة في مدينة غزة عام ‪2005‬م‪ ،‬وهو أحد المستشفيات الرئيسية التابعة‬
‫لجمعية الخدمة العامة‪ ،‬ويعمل في المستشفى أكثر من (‪ )137‬موظف اداري وفني‪ ،‬ويقدم المستشفى‬
‫العديد من الخدمات الطبية ا ساسية من عيادة العظام‪ ،‬عيادة المخ وا عصاب‪ ،‬عيادة الغدد‬
‫والسكري‪ ،‬عيادة ا طفاق‪ ،‬عيادة الصدرية‪ ،‬عيادة الجلدية‪ ،‬عيادة المسالك البولية‪ ،‬عيادة الجراحة‬
‫العامة‪ ،‬عيادة ا سنان‪ ،‬عيادة الباطنة‪ ،‬عيادة أنف وأذن وحنجرة‪ ،‬عيادة النساء والوالدة‪ ،‬عيادة‬
‫التراساوند‪ ،‬ويقدم المستشفى مجموعة من الخدمات المساندة تتمثل بتوفير خدمة ا شعة‪ ،‬الصيدلية‪،‬‬
‫الفحوصات المخبرية‪ ،‬وخدمة العالج الطبيعي‪.‬‬

‫‪ .4‬مستشفى يافا‪:‬‬
‫أنشأ مستشفى يافا في مدينة دير البلح في المحافظة الوسطى عام ‪ 2001‬من قبل جمعية الصالح‬
‫االسالمية وهو أحد المستشفيات ا هلية غير الحكومية‪ ،‬برقم ترخيص (‪ ،)2002/2‬ويعمل‬

‫‪40‬‬
‫المستشفى على تقديم خدماته لما يقارب من (‪ )300‬ألف نسمة‪ ،‬ويبلغ إجمالي عدد العاملين في‬
‫موظفا إداري وفني‪ ،‬ويقدم المستشفى مجموعة من الخدمات الطبية‬
‫ً‬ ‫المستشفى أكثر من (‪)74‬‬
‫ا ساسية متمثلة بالعيادات التخصصية التالية‪ ،‬طب ا سرة‪ ،‬العظام‪ ،‬ا عصاب‪ ،‬الجلدية‪،‬‬
‫ا لتراساوند‪ ،‬جراحة المسالك البولية‪ ،‬الجراحة العامة‪ ،‬الباطنة‪ ،‬العيون‪ ،‬القلب‪ ،‬أنف وأذن وحنجرة‪،‬‬
‫النساء والوالدة‪ ،‬ا سنان‪ .‬ويقدم المستشفى مجموعة من الخدمات المساندة تتمثل بخدمات ا شعة‪،‬‬
‫الصيدلية‪ ،‬الفحوصات المخبرية‪ ،‬وخدمة العالج الطبيعي‪.‬‬

‫‪ .5‬مستشفى األمل‪:‬‬
‫يعتبر مستشفى ا مل أحد المستشفيات ا هلية والذي تم انشاءه من قبل جمعية الهالق ا حمر‬
‫الفلسطيني في مدينة خانيونس عام ‪1997‬م‪ ،‬برقم ترخيص (‪ ،)2014/4‬ويبلغ إجمالي عدد العاملين‬
‫موظفا إداري وفني‪ .‬ويقدم المستشفى مجموعة من الخدمات الطبية‬
‫ً‬ ‫في المستشفى أكثر من (‪)370‬‬
‫ا ساسية متمثلة بالعيادات التخصصية التالية‪ ،‬العيون‪ ،‬أنف وأذن وحنجرة‪ ،‬جراحة عامة‪ ،‬عظام‪،‬‬
‫أطفاق‪ ،‬نساء ووالدة‪ ،‬مسالك بولية‪ ،‬أمراض جلدية‪ ،‬عيون‪ ،‬قلب‪ .‬ويقدم المستشفى مجموعة من‬
‫الخدمات المساندة تتمثل بخدمات ا شعة والصيدلية والفحوصات المخبرية وخدمة العالج الطبيعي‪.‬‬

‫‪ .6‬المستشفى الكويتي‪:‬‬
‫أنشأ مستشفى الكويت التخصصي الخيري في مدينة رفح عام ‪2007‬م من قبل جمعية الرحمة‬
‫لإلغاثة والتنمية وهو أحد المستشفيات ا هلية غير الحكومية‪ ،‬وحاصل على رقم ترخيص (‪،)9/82‬‬
‫ويعمل المستشفى على تقديم خدماته لما يقارب من (‪ )250‬ألف نسمة‪ ،‬ويبلغ اجمالي عدد العاملين‬
‫موظفا إداري وفني‪ ،‬ويقدم المستشفى مجموعة من الخدمات الطبية‬
‫ً‬ ‫في المستشفى أكثر من (‪)115‬‬
‫ا ساسية متمثلة بالعيادات التخصصية التالية‪ ،‬النساء‪ ،‬ا طفاق‪ ،‬مسالك بولية‪ ،‬جراحة عامة‪ ،‬جراحة‬
‫أطفاق‪ ،‬الباطنة‪ ،‬أسنان‪ ،‬عظام أنف وأذن وحنجرة‪ ،‬العيون‪ ،‬جراحة القلب‪ ،‬الجلدية‪ ،‬الصدرية‪،‬‬
‫الكلى‪ .‬ويقدم المستشفى مجموعة من الخدمات المساندة تتمثل بخدمات ا شعة‪ ،‬الصيدلية‪،‬‬
‫والفحوصات المخبرية (و ازرة الصحة الفلسطينية‪.)2019 ،‬‬

‫‪41‬‬
 ‫الخالصة‬

‫من خالق ما تم التطرق إليه في المبحث يمكن اسا ا ا ا ااتخالص أن المسا ا ا ا ااتشا ا ا ا اافيات الحكومية بعامة‬
‫والمسااتشاافيات غير الحكومية بخاصااة قي قطاع غزة تعاني على وجه الخصااوص من مشاااكل كثيرة بساابب‬
‫عدم مواكبة إداراتها لألس اااليب الحديثة والمعاص ارة والمطبقة من قبل المنظمات العالمية‪ ،‬فض ا ًاال عن س اارعة‬
‫التطور الهائل في هذا الجانب وعدم االستجابة السريعة من قبل مستشفياتنا له‪ ،‬ا مر الذي أدى إلى تردي‬

‫ا داء وبالذات على مسا ااتوى الخدمات المقدمة للمرضا ااى‪ ،‬وانعكس سا ا ً‬
‫البا على عملية تقديم الخدمات الطبية‬
‫وغيرها من الخدمات‪.‬‬
‫وانطالًقا مما تمثله المسا ا ا ا ا ااتشا ا ا ا ا اافيات غير الحكومية بقطاع غزة من أهمية كبيرة لها وللعاملين فيها‬
‫والمجتمع‪ ،‬فقد تناوق هذا المبحث موضااوع واقع المس اتشاافيات غير الحكومية في قطاع غزة‪ ،‬والذي تضاامن‬
‫إعطاء نبذة عن (السكان والديموغرافيا‪ ،‬مراكز الرعاية الصحية ا ولية في قطاع غزة‪ ،‬خدمات المستشفيات‬
‫في قطاع غزة‪ ،‬اإلنفاق على القطاع الص ا ا ااحي‪ ،‬القوى العاملة الص ا ا ااحية في قطاع غزة)‪ ،‬ونبذة أخرى عامة‬
‫عن المسا ااتشا اافيات غير الحكومية عينة الد ارسا ااة‪ .‬وعليه‪ ،‬سا اايتم تناوق موضا ااوع الد ارسا ااات السا ااابقة المبحث‬
‫التالي‪.‬‬

‫‪42‬‬
 ‫الفصل الثالث‬
‫الدراسات الســـابقة‬

‫الفصل الثالث الدراسات الســـابقة‬

 ‫تمهيد‬
‫تمثا اال الد ارسا ااات السا ااابقة ارفا ا ًادا أساسا ا ًايا ما اان روافا ااد المعرفا ااة النظريا ااة والعمليا ااة‪ ،‬وكا ااذلك خب ا ارات وتجا ااارب‬
‫الب ا اااحثين الس ا ااابقين‪ ،‬واالط ا ااالع عل ا ااى أه ا اام إنج ا ااازاتهم والنت ا ااائج والتوص ا اايات الت ا ااي خلص ا اات له ا ااا د ارس ا اااتهم‬
‫وبح ا ااوثهم‪ ،‬والت ا ااي له ا ااا ا ث ا اار الكبي ا اار ف ا ااي إثا ا اراء معرف ا ااة ومعلوم ا ااات الباح ا ااث‪ ،‬مم ا ااا تس ا اااعده ف ا ااي تك ا ااوين‬
‫خلفيا ااة عا اان موضا ااوع د ارسا ااته‪ ،‬وكا ااذلك إنجازها ااا بشا ااكل أفضا اال وأكثا اار عمًق ا اا وشا ااموًال‪ ،‬وتجنا ااب ا خطا اااء‬
‫التي وقع بها الباحثون السابقون‪.‬‬
‫وقد استعرض الباحث أهم الدراسات السابقة التي تناولت موضوعي القيادة الخادمة والتميز‬
‫المؤسسي‪ ،‬وموضوعات ذات عالقة بموضوع الدراسة سواء كانت بشكل مباشر أو غير مباشر‪ ،‬حيث قام‬
‫الباحث بتقسيمها إلى ثالث أقسام‪ ،‬هي‪ :‬دراسات فلسطينية (‪ )10‬دراسات‪ ،‬ودراسات عربية (‪ )10‬دراسة‪،‬‬
‫ودراسات أجنبية (‪ )14‬دراسات‪ ،‬وتم ترتيبها من ا حدث إلى ا قدم حسب تاريخ نشرها‪.‬‬

‫أوالً‪ :‬الدراسات التي تناولت القيادة الخادمة‬

‫أ‪ -‬الدراسات الفلسطينية‪:‬‬
‫(شـــ ـ ار ‪ )2020 ،‬بعنوان‪" :‬الدور الوســـــيم للتمكين اإلداري في العالقة بين القيادة‬
‫‪ .1‬دراســـــة ُ‬
‫الخادمة واإلبداع اإلداري‪ :‬دراسة تطبيقية على مجموعة االتصاالت الفلسطينية"‪.‬‬
‫ه ا ا اادفت الد ارس ا ا ااة التع ا ا اارف إل ا ا ااى ال ا ا اادور الوس ا ا اايط للتمك ا ا ااين اإلداري ف ا ا ااي العالق ا ا ااة ب ا ا ااين القي ا ا ااادة‬
‫الخادم ا ا ااة واإلب ا ا ااداع اإلداري ف ا ا ااي مجموع ا ا ااة االتص ا ا اااالت الفلس ا ا ااطينية‪ ،‬وق ا ا ااد اس ا ا ااتخدمت الباحثا ا ا اة‬
‫الم ا ا اانهج الوص ا ا اافي التحليل ا ا ااي‪ ،‬وتك ا ا ااون مجتم ا ا ااع الد ارس ا ا ااة م ا ا اان جمي ا ا ااع الع ا ا اااملين ف ا ا ااي مجموع ا ا ااة‬
‫االتص ا اااالت الفلس ا ااطينية بقط ا اااع غا اازة‪ ،‬والب ا ااالغ ع ا ااددهم (‪ )336‬موظًف ا اا وموظف ا ااة‪ ،‬وبلغ ا اات هين ا ااة‬
‫الد ارسا ا ا ااة (‪ )180‬موظًف ا ا ا اا وموظفا ا ا ااة‪ ،‬وقاما ا ا اات الباحثا ا ا ااة باسا ا ا ااتخدام العينا ا ا ااة العش ا ا ا اوائية الطبقيا ا ا ااة‬
‫للحصا ا ااوق علا ا ااى عينا ا ااة الد ارسا ا ااة‪ ،‬واسا ا ااتخدمت االسا ا ااتبانة لجما ا ااع البيانا ا ااات‪ .‬وتوصــــــلت الدراســــــة‬
‫إلـــــــى مجموعـــــــة مـــــــن النتـــــــائج أهمهـــــــا‪ :‬أن واقا ا ااع ممارسا ا ااة القيا ا ااادة الخادما ا ااة فا ا ااي مجموعا ا ااة‬
‫االتصا ا اااالت الفلسا ا ااطينية بقطا ا اااع غ ا ا ازة جا ا اااء با ا ااوزن نسا ا اابي (‪ ،)%75.89‬وها ا ااو بدرجا ا ااة موافقا ا ااة‬
‫طا جزئ ًيا ا اا ب ا ااين القي ا ااادة الخادم ا ااة واإلب ا ااداع اإلداري ف ا ااي‬
‫كبيا اارة‪ ،‬وأن التمك ا ااين اإلداري يعتب ا اار وس ا ااي ً‬
‫مجموعا ا ااة االتصا ا اااالت الفلسا ا ااطينية‪ ،‬وبينا ا اات النتا ا ااائج عا ا اادم وجا ا ااود فا ا ااروق ذات داللا ا ااة إحصا ا ااائية‬
‫ف ا ااي اس ا ااتجابات المبح ا ااوثين ح ا ااوق (القي ا ااادة الخادم ا ااة‪ ،‬والتمك ا ااين اإلداري‪ ،‬واإلب ا ااداع اإلداري) ف ا ااي‬
‫مجموعا ا ا ااة االتصا ا ا اااالت الفلسا ا ا ااطينية تعا ا ا اازى للمتغي ا ا ا ارات الديمغرافيا ا ا ااة التاليا ا ا ااة (النا ا ا ااوع‪ ،‬المؤها ا ا اال‬
‫العلمي‪ ،‬المسمى الوظيفي‪ ،‬سنوات الخدمة‪ ،‬اسم الشركة)‪.‬‬

‫‪44‬‬
‫‪ .2‬دراســــــــــة (دهليز وغـالي‪ )2018 ،‬بعنوان‪" :‬أثر القيـادة الخـادمـة على االلتزام التنظيمي في‬
‫المؤسسات األكاديمية الفلسطينية"‪.‬‬
‫هاادفاات الااد ارس ا ا ا ا ا ا ااة التعرف إلى أثر القيااادة الخااادمااة على االلتزام التنظيمي للعاااملين ا كاااديميين‬
‫واإلداريين في جامعات قطاع غزة‪ .‬وقد اساتخدم الباحثان المنهج الوصافي التحليلي‪ ،‬وتكون مجتمع‬
‫الد ارس ا ا ا ااة من العاملين في الجامعات (اإلس ا ا ا ااالمية‪ ،‬ا زهر‪ ،‬ا قص ا ا ا ااى‪ ،‬فلس ا ا ا ااطين) والبالغ عددهم‬
‫(‪ )2157‬موظًف اا وموظفااة‪ ،‬وقااد بلغاات عينااة الااد ارس ا ا ا ا ا ا ااة (‪ )400‬موظًف اا وموظفااة‪ ،‬وقااام الباااحث اان‬
‫باسا ا ااتخدام العينة العشا ا اوائية الطبقية للحصا ا ااوق على عينة الد ارسا ا ااة‪ ،‬واسا ا ااتخدمت االسا ا ااتبانة لجمع‬
‫البيانات‪ .‬وتوصــــلت الدراســــة إلى مجموعة من النتائج أهمها‪ :‬أن درجة ممارسا ا ااة القيادة الخادمة‬
‫كانت متوساطة في الجامعات الفلساطينية المبحوثة‪ ،‬حيث بلغ الوزن النسابي (‪ ،)%65.7‬كما توجد‬
‫عالقة طردية موجبة ذات داللة بين القيادة الخادمة وااللتزام التنظيمي في الجامعات الفلسا ا ا ااطينية‪،‬‬
‫بينمااا يؤثر المتغير المسا ا ا ا ا ا ااتقاال (القيااادة الخااادمااة) في المتغير التااابع (االلتزام التنظيمي) بنسا ا ا ا ا ا ابااة‬
‫(‪ )%39.8‬والنسبة المتبقية تعود لعوامل أخرى‪.‬‬

‫‪ .3‬دراســة (عودة‪ )2016 ،‬بعنوان‪" :‬دور القيادة الخادمة في تحســين مســتوى البيئة التنظيمية‬
‫بوزارة الداخلية واألمن الوطني"‪.‬‬
‫هدفت الد ارسااة التعرف إلى دور القيادة الخادمة في تحسااين مسااتوى البيئة التنظيمية بو ازرة الداخلية‬
‫وا من الوطني في الش ا ا ا ااق المدني بقطاع غزة‪ .‬وقد اس ا ا ا ااتخدم الباحث المنهج الوص ا ا ا اافي التحليلي‪،‬‬
‫وتكون مجتمع الد ارسااة من العاملين في الوظائف اإلش ارافية من أصااحاب الرتب السااامية المكلفين‪،‬‬
‫موظفا‪ ،‬وقام الباحث باستخدام‬ ‫ً‬ ‫موظفا‪ ،‬وقد بلغ حجم عينة الدراسة (‪)240‬‬ ‫ً‬ ‫ويقدر عددهم با (‪)635‬‬
‫العينة العش ا ا اوائية الطبقية للحص ا ا ااوق على عينة الد ارس ا ا ااة‪ ،‬واس ا ا ااتخدمت االس ا ا ااتبانة لجمع البيانات‪.‬‬
‫وتوصـــلت الدراســـة إلى مجموعة من النتائج أهمها‪ :‬أن واقع ممارسا ااة المسا ااؤولين للقيادة الخادمة‬
‫في و ازرة الداخلية وا من الوطني بالش ا ااق المدني جاء بوزن نس ا اابي (‪ ،)%82.50‬كما توجد عالقة‬
‫طردية موجبة بين أبعاد القيادة الخادمة وتحس ا ا ا ا ا ااين مس ا ا ا ا ا ااتوى البيئة التنظيمية‪ ،‬بينما يؤثر المتغير‬
‫المسااتقل (القيادة الخادمة) في المتغير التابع (البيئة التنظيمية) بنساابة (‪ )%67.4‬والنساابة المتبقية‬
‫تعود لعوامل أخرى‪.‬‬

‫‪45‬‬
 ‫‪ -‬الدراسات العربية‪:‬‬
‫‪ .1‬دراسة (سعيد‪ ،‬وعبد‪ )2019 ،‬بعنوان‪" :‬القيادة الخادمة وتأثيرها في الثقة التنظيمية‪ :‬دراسة تحليلية‬
‫في شركة توزيع المنتجات النفطية‪ -‬بغداد"‪.‬‬
‫هدفت الدراسة التعرف إلى أثر القيادة الخادمة على الثقة التنظيمية في شركة توزيع المنتجات‬
‫النفطية في بغداد‪ .‬وقد استخدم الباحثتان المنهج الوصفي التحليلي‪ ،‬وقامت الباحثتان بأخذ عينة‬
‫فردا‪ ،‬يمثلون عينة البحث من مجموع المجتمع البالغ عدده‬ ‫عشوائية طبقية بلغ عددها (‪ً )190‬‬
‫فردا‪ ،‬والمتمثل بمجموعة من القيادات العليا والوسطى‪ ،‬واستخدمت الدراسة االستبانة أداة‬
‫(‪ً )376‬‬
‫لجمع البيانات‪ .‬وتوصلت الدراسة إلى مجموعة من النتائج أهمها‪ :‬أن واقع القيادة الخادمة في‬
‫شركة توزيع المنتجات النفطية جاء بدرجة موافقة كبيرة‪ ،‬وبوزن نسبي (‪ ،)%71.19‬كما توجد عالقة‬
‫طردية موجبة بين أبعاد القيادة الخادمة والثقة التنظيمية‪ ،‬بينما يؤثر المتغير المستقل القيادة الخادمة‬
‫في المتغير التابع الثقة التنظيمية بنسبة (‪ )%79.4‬والنسبة المتبقية تعود لعوامل أخرى‪.‬‬

‫‪ .2‬دراســـــــــة (إبراهيم والشـــــــــهومي‪ )2018 ،‬بعنوان‪" :‬درجة توافر أبعاد القيادة الخادمة لدى مديري‬
‫ُ‬
‫مدارس التعليم األســـاســـي بمحافظة الظاهرة في ســـلطنة ُعمان في ضـــوء نموذج لو ‪(Laub‬‬
‫)‪."Moodle‬‬
‫هدفت الد ارس ااة التعرف إلى درجة توافر أبعاد القيادة الخادمة لدى مديري مدارس التعليم ا س اااس ااي‬
‫بمحافظة الظاهرة في س ا ا ا االطنة عمان في ض ا ا ا ااوء نموذج لوب )‪ .(Laub Moodle‬وقد اس ا ا ا ااتخدم‬
‫الباحثان المنهج الوصا اافي التحليلي‪ ،‬وقام الباحثان بأخذ عينة عش ا اوائية طبقية من مجتمع الد ارسا ااة‬
‫معلما ومعلمة‪ ،‬واس ااتخدم الباحثان االس ااتبانة لجمع البيانات‪ .‬وتوصــلت الدراســة إلى‬ ‫بلغت (‪ً )208‬‬
‫مجموعـة من النتـائج أهمهـا‪ :‬أن درجااة توافر أبعاااد القيااادة الخااادمااة لاادى مااديري ماادارس التعليم‬
‫ا س اااس ااي جاء بوزن نس اابي (‪ ،)%50.6‬وأوض ااحت النتائج عدم وجود فروق ذات داللة إحص ااائية‬
‫حوق أبعاد القيادة الخادمة لدى مديري مدارس التعليم ا س ا ا ا اااس ا ا ا ااي بمحافظة الظاهرة في س ا ا ا االطنة‬
‫عمان تعزى إلى (سنوات الخبرة‪ ،‬والمؤهل العلمي) وتوجد فروق تعزى إلى (الجنس) وكانت الفروق‬
‫لصالح اإلناث‪.‬‬

‫‪ .3‬دراســــــــة (عزيز وآخرون‪ )2018 ،‬بعنوان‪" :‬ممارســــــــات القيادة الخادمة ودورها في تعزيز الثقة‬
‫التنظيمية‪ :‬دراسة تحليلية آلراء عينة من العاملين في المعهد التقني في السليمانية"‪.‬‬
‫هدفت الد ارس ا ا ا ااة التعرف إلى دور ممارس ا ا ا ااات القيادة الخادمة في تعزيز الثقة التنظيمية في المعهد‬
‫التقني في الساليمانية‪ .‬وقد اساتخدمت الد ارساة المنهج الوصافي التحليلي‪ ،‬وبلغت عينة ال ارساة (‪)50‬‬
‫من أعض ا ا ا اااء الهيئة التدريس ا ا ا ااية في المعهد التقني‪ ،‬حيث تم اختيارهم بطريقة الحص ا ا ا اار الش ا ا ا ااامل‪،‬‬

‫‪46‬‬
‫واسااتخدمت الد ارسااة االسااتبانة لجمع البيانات‪ .‬وتوصـلت الد ارسـة إلى مجموعة من النتائج أهمها‪:‬‬
‫درجة ممارساة أعضااء هيئة التدريس في المعهد التقني في الساليمانية للقيادة الخادمة جاءت بدرجة‬
‫كبيرة‪ ،‬بوزن نس ا ا ا ا اابي بلغ (‪ ،)%65.96‬كما توجد عالقة طردية موجبة ذات داللة إحص ا ا ا ا ااائية بين‬
‫القيااادة الخااادمااة وتعزيز الثقااة التنظيميااة في المعهااد التقني‪ ،‬حيااث جاااء معاااماال ارتباااط بيرسا ا ا ا ا ا ااون‬
‫(‪ ،)0.690‬بينما يؤثر المتغير المسا ا ا ااتقل القيادة الخادمة في المتغير التابع الثقة التنظيمية بنس ا ا اابة‬
‫(‪ )%73‬والنسبة المتبقية تعود لعوامل أخرى‪.‬‬

‫‪ .4‬دراســـة (الديرية وســـالمة‪ )2017 ،‬بعنوان‪" :‬درجة إمكانية تطبيق مديري المدارس االســـتكشـــافية‬
‫األردنية في محافظة العاصـــمة للقيادة الخادمة من وجهة نظر المعلمين وعالقتها بالدافعية تجاه‬
‫عملهم"‪.‬‬
‫هدفت الدراسة التعرف إلى درجة إمكانية تطبيق مديري المدارس االستكشافية ا ردنية في محافظة‬
‫العاصا ا ا اامة للقيادة الخادمة من وجهة نظر المعلمين وعالقتها بالدافعية تجاه عملهم‪ .‬وقد اسا ا ا ااتخدم‬
‫الباااحث اان المنهج الوصا ا ا ا ا ا اافي التحليلي‪ ،‬وقااد بلغاات عينااة الااد ارس ا ا ا ا ا ا ااة (‪ )300‬من معلمي الماادارس‬
‫االسا ااتكشا ااافية في محافظة العاصا اامة عمان‪ ،‬وقد تم اسا ااتخدام العينة العش ا اوائية الطبقية‪ ،‬واسا ااتخدم‬
‫الباحثان االسا ااتبانة لجمع البيانات‪ .‬وتوصـــلت الدراســـة إلى مجموعة من النتائج أهمها‪ :‬أن درجة‬
‫إمكانية تطبيق مديري المدارس االسا ا ااتكشا ا ااافية ا ردنية في محافظة العاصا ا اامة للقيادة الخادمة من‬
‫وجهاة نظر معلميهم جااءت بوزن نسا ا ا ا ا ا اابي (‪ ،)%80.4‬كماا توجاد عالقاة طردياة موجباة ذات داللاة‬
‫إحصائية بين القيادة الخادمة لمديري المدارس والدافعية لدى المعلمين والمعلمات‪.‬‬

‫ج‪ -‬الدراسات األجنبية‪:‬‬

‫‪ .1‬دراسة (‪ )Parwati, et al, 2020‬بعنوان‪" :‬القيادة الخادمة والمناخ التنظيمي"‬
‫‪"Leadership Servant and Organization Climate".‬‬
‫هدفت الدارسة التعرف إلى العالقة بين القيادة الخادمة والمناخ التنظيمي الجيد بااللتزام التنظيمي‬
‫وتأثير ذلك على أداء الموظف‪ ،‬وتم تطبيق الدراسة على العاملين في ا مانة اإلقليمية لحكومة مدينة‬
‫دينباسار في إندونيسيا‪ ،‬واتبعت الدراسة المنهج الوصفي التحليلي لمناسبته لطبيعة هذه الدراسة‪،‬‬
‫موظفا وموظفة من المنظمة المبحوثة‪ ،‬واستخدمت االستبانة أداة لجمع‬
‫ً‬ ‫وبلغت عينة الدراسة (‪)118‬‬
‫البيانات‪ ،‬وقد تم استخدام أسلوب العينة العشوائية الطبقية‪ .‬وتوصلت الدراسة إلى مجموعة من النتائج‬
‫أهمها‪ :‬أن القيادة الخادمة لها تأثير إيجابي وهام على أداء الموظفين من خالق وجود االلتزام‬
‫التنظيمي‪ ،‬إضافة إلى ذلك فإن المناخ التنظيمي له تأثير كبير وإيجابي على االلتزام التنظيمي‪،‬‬
‫وبالمثل فإن االلتزام التنظيمي له تأثير على أداء الموظفين‪ ،‬وأوضحت النتائج أن مؤشر القيادة‬

‫‪47‬‬
‫الخدمة هو المؤشر ذو القيمة ا قل‪ ،‬وهذا يشير إلى أن القيادة الخادمة في ا مانة اإلقليمية لحكومة‬
‫مدينة دينباسار لم تكن قادرة على تقديم الخدمات إلى مرؤوسيه‪.‬‬

‫‪ .2‬دراسة )‪ )Nart, et al, 2018‬بعنوان‪" :‬عالقة إدارة التنوع والقيادة بالخادمة بالهوية التنظيمية‬
‫واإلبداع في الشركات متعددة الجنسيات"‪.‬‬
‫‪"The Relationship of Diversity Management and Servant Leadership‬‬
‫‪with Organizational Identification and Creativity in Multinational‬‬
‫‪Enterprises".‬‬
‫هدفت الد ارسا ا ااة التعرف إلى العالقة بين إدارة التنوع والقيادة الخادمة بالهوية التنظيمية واإلبداع في‬
‫الشااركات المتعددة الجنساايات في تركيا‪ .‬وقد اسااتخدمت الد ارسااة المنهج الوصاافي التحليلي‪ ،‬وبلغت‬
‫موظفا وموظفة في الشا ااركة الدولية لصا ااناعة ا غذية والمشا ااروبات بفروعها‬
‫ً‬ ‫عينة الد ارسا ااة (‪)267‬‬
‫الثالث في تركيا‪ ،‬تم أخذ العينة بطريقة العينة العشا اوائية البس اايطة‪ ،‬واس ااتخدمت الد ارس ااة االس ااتبانة‬
‫لجمع البيانات‪ .‬وتوصـــــلت الدراســـــة إلى مجموعة من النتائج أهمها‪ :‬أن واقع القيادة الخادمة في‬
‫جدا‪ ،‬وبوزن نسا ا ا ا اابي (‪ ،)%88.87‬وتوجد عالقة طردية قوية‬
‫الشا ا ا ا ااركة المبحوثة جاء بدرجة كبيرة ً‬
‫ذات داللة إحص ا ااائية بين القيادة الخادمة واإلبداع في الش ا ااركات المبحوثة‪ ،‬حيث كانت قيمة عامل‬
‫االرتباط (‪ ،)0.893‬ويوجد أثر إيجابي ذو داللة إحصا ا ا ا ا ا ااائية بين القيادة الخادمة على اإلبداع من‬
‫وجهة نظر العاملين‪ ،‬حيث بلغت نسبة ا ثر (‪.)%12.1‬‬

‫‪ .3‬دراسة )‪ )Nedai & Begzadeh, 2017‬بعنوان‪" :‬عالقة القيادة الخادمة بالثقة التنظيمية‬
‫وتمكين العاملين في منظمة الضمان االجتماعي بأردبيل في إيران"‪.‬‬
‫‪"The Relationship between Servant Leadership with Organizational‬‬
‫‪Trust and Employee Empowerment in the Social Security‬‬
‫‪Organization of Ardabil".‬‬
‫هدفت الدراسة التعرف إلى عالقة القيادة الخادمة التي يمارسها المسؤولون في منظمة الضمان‬
‫االجتماعي بأردبيل في إيران وبين تمكين العاملين‪ .‬وقد استخدم الباحثان المنهج الوصفي التحليلي‪،‬‬
‫عامال‪ ،‬جرى اختيارهم بطريقة‬
‫ً‬ ‫عامال‪ ،‬بينما بلغ حجم العينة (‪)155‬‬
‫ً‬ ‫وبلغ مجتمع الدراسة (‪)257‬‬
‫العينة العشوائية الطبقية‪ ،‬واستخدم الباحثان االستبانة لجمع البيانات‪ .‬وتوصلت الدراسة إلى مجموعة‬
‫من النتائج أهمها‪ :‬أن درجة ممارسة القيادة الخادمة لدى المسؤولون في منظمة الضمان االجتماعي‬
‫جاء بشكل ضعيف‪ ،‬وبوزن نسبي (‪ ،)%42.50‬كما توجد عالقة ارتباطية ذات داللة إحصائية بين‬
‫القيادة الخادمة ودرجة تمكين العاملين‪.‬‬

‫‪48‬‬
‫‪ .4‬دراسة )‪ (Lantu, 2015‬بعنوان‪" :‬القيادة الخادمة و أرس المال البشري‪ :‬دراسة تطبيقية على‬
‫مؤسسة سيتي في إندونيسيا"‪.‬‬
‫‪"Servant leadership and human capital management: case study in‬‬
‫‪Citibank Indonesia".‬‬
‫هدفت الدراسة التعرف إلى اختبار أثر ممارسة نمط القيادة الخادمة على رأس الماق البشري في‬
‫قطاع ا عماق في إندونيسيا‪ ،‬واستخدمت الدراسة المنهج الوصفي التحليلي‪ ،‬حيث تم استخدام أداتين‬
‫لجمع المعلومات أولهما تم تتبع السيرة الذاتية للشركات‪ ،‬والثانية عن طريق المقابالت المباشرة مع‬
‫المديرين ومسؤولي الموارد البشرية‪ ،‬إضافة سلوب المالحظة المباشرة في مجتمع الدراسة مؤسسة‬
‫سيتي بانك‪ .‬وتوصلت الدراسة إلى مجموعة من النتائج أهمها‪ :‬أن نمط القيادة الخادمة المتبع‬
‫إيجابا على رأس الماق البشري‪ ،‬ويمكن الجمع بين نمط القيادة الخادمة ورأس الماق البشري‬
‫ً‬ ‫يؤثر‬
‫ا مر الذي ينتج عنه تكوين عالقات قوية بين المرؤوسين والمسؤولين وأرباب المنظمة بشكل عام‪.‬‬

‫‪ .5‬د ارسة )‪ (Liden, et al, 2008‬بعنوان‪" :‬القيادة الخادمة‪ :‬تطوير مقياس ألبعاد القيادة الخادمة‬
‫بمستويات مختلفة"‪.‬‬

‫‪"Servant leadership: Development of a multidimensional measure and‬‬

‫‪multi-level assessment".‬‬

‫هدفت الدراسة إلى تطوير نموذج لقياس أبعاد القيادة الخادمة بعد استقصاء آراء مجموعة من طلبة جامعة‬
‫طالبا‪ ،‬وتم تطوير استبانة مكونة من (‪)28‬‬
‫"إيليونز" في والية شيكاغو ا مريكية‪ ،‬وبلغ حجم العينة (‪ً )298‬‬
‫فقرة لقياس أبعاد القيادة الخادمة التسعة وفًقا للنموذج المقترح من )‪ (Liden‬وزمالئه في الدراسة‪ .‬وتوصلت‬
‫الدراسة إلى مجموعة من النتائج أهمها‪ :‬إقرار سبعة أبعاد لقياس القيادة الخادمة وفًقا لنموذجهم‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫(االهتمام بالمرؤوسين أوًال‪ ،‬والتصرف بأخالق‪ ،‬والتمكين‪ ،‬والمعالجة العاطفية‪ ،‬والمهارات الفكرية‪ ،‬ومساعدة‬
‫المرؤوسين على التطور‪ ،‬وبناء المجتمع)‪ ،‬وكان الوزن النسبي للقيادة الخادمة قد بلغ (‪ )%66.50‬بدرجة‬
‫متوسطة‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬الدراسات التي تناولت التميز المؤسسي‬

‫أ‪ -‬الدراسات الفلسطينية‪:‬‬
‫‪ .1‬دراســــة (الجوجــــو‪ )2019 ،‬بعنــ ـوان‪" :‬الجينــــات التنظيميــــة وأثرهــــا علــــى التميــــز المؤسســــي‬
‫في الشركات الطبية العاملة في قطاع غزة"‪.‬‬
‫هدفت الد ارسا ااة التعرف إلى أثر الجينات التنظيمية في تحقيق التميز المؤس ا اسا ااي في الشا ااركات الطبية‬
‫العاملة في قطاع غزة‪ .‬وقد اساتخدم الباحث المنهج الوصافي التحليلي‪ ،‬وتكون مجتمع من العاملين في‬

‫‪49‬‬
‫الش ا ا ااركات الطبية العاملة في قطاع غزة والبالغ عددهم (‪ )110‬عامل‪ ،‬وقد اس ا ا ااتخدم الباحث أس ا ا االوب‬
‫نظر لصا اغر حجم مجتمع الد ارس ااة‪ ،‬واسا اتخدم الباحث االس ااتبانة أداة لجمع البيانات‪.‬‬
‫الحص اار الش ااامل ًا‬
‫وتوصـــلت الدراســـة إلى مجموعة من النتائج أهمها‪ :‬أن واقع التميز المؤسا اسا ااي في الشا ااركات الطبية‬
‫العاملة في قطاع غزة جاء بدرجة موافقة كبيرة‪ ،‬وبوزن نس اابي (‪ ،)%74.18‬كما توجد عالقة ارتباطية‬
‫ذات داللة إحصااائية بين أبعاد الجينات التنظيمية والتميز المؤس اسااي في الشااركات الطبية‪ ،‬وهنار أثر‬
‫ذو داللة إحصائية لمجاالت أبعاد الجينات التنظيمية على التميز المؤسسي‪.‬‬

‫‪ .2‬دراســـــــــة (خليفـه‪ )2018 ،‬بعنوان‪" :‬متطلبـات إعـادة هنـدســـــــــة العمليـات كمـدخـل لتعزيز التميز‬
‫المؤسسي" دراسة تطبيقية في الجامعات الفلسطينية"‪.‬‬

‫هدفت الد ارس ا ا ااة التعرف إلى متطلبات إعادة هندس ا ا ااة العمليات كمدخل لتعزيز التميز المؤسا ا ا اس ا ا ااي في‬
‫الجامعات الفلسا ا ااطينية‪ .‬وقد اسا ا ااتخدم الباحث المنهج الوصا ا اافي التحليلي‪ ،‬وتكون مجتمع الد ارسا ا ااة من‬
‫العاملين في الوظائف اإلش ا ارافية بالجامعات الفلس ا ااطينية (الجامعة اإلس ا ااالمية‪ ،‬جامعة ا زهر‪ ،‬جامعة‬
‫وظفا وموظفة‪،‬‬ ‫موظفا وموظفة‪ ،‬وقد بلغت عينة الد ارسا ا ا ااة (‪ )197‬م ً‬
‫ً‬ ‫ا قصا ا ا ااى) والبالغ عددهم (‪)400‬‬
‫وقام الباحث باس ااتخدام العينة العشا اوائية الطبقية للحص ااوق على عينة الد ارس ااة‪ ،‬واس ااتخدمت االس ااتبانة‬
‫لجمع البيانات‪ .‬وتوصلت الدراسة إلى مجموعة من النتائج أهمها‪ :‬وجود موافقة بدرجة كبيرة في محور‬
‫التميز المؤس ا اس ا ااي في الجامعات الفلس ا ااطينية بقطاع غزة‪ ،‬حيث بلغ الوزن النس ا اابي (‪ ،)%71.86‬كما‬
‫توجد عالقة طردية موجبة ذات داللة بين متطلبات إعادة هندسا ااة العمليات وتعزيز التميز المؤس ا اسا ااي‬
‫في الجامعات الفلس ا ااطينية‪ ،‬بينما يؤثر المتغير المس ا ااتقل متطلبات إعادة هندس ا ااة العمليات في المتغير‬
‫التابع التميز المؤسسي بنسبة (‪ )%74.5‬والنسبة المتبقية تعود لعوامل أخرى‪.‬‬

‫‪ .3‬دراســـــة (األيوبي‪ )2016 ،‬بعنوان‪" :‬بيئة العمل وأثرها في تحقيق التميز المؤســـــســـــي‪ :‬دراســـــة‬
‫تطبيقية على الكليات التقنية الحكومية في محافظات غزة"‪.‬‬

‫هدفت الد ارسا ااة التعرف إلى أثر بيئة العمل في تحقيق التميز المؤس ا اسا ااي في الكليات التقنية الحكومية‬
‫بمحافظات غزة وهما كلية فلسا ااطين التقنية‪ ،‬والكلية الجامعية للعلوم والتكنولوجيا‪ .‬وقد اسا ااتخدم الباحث‬
‫المنهج الوص ا اافي التحليلي‪ ،‬وتكون مجتمع الد ارس ا ااة من العاملين في الوظائف اإلش ا ارافية البالغ عددهم‬
‫نظر لصغر حجم مجتمع الدراسة‪،‬‬ ‫موظفا وموظفة‪ ،‬وقد استخدم الباحث أسلوب الحصر الشامل ًا‬ ‫ً‬ ‫(‪)49‬‬
‫واساتخدم الباحث االساتبانة لجمع البيانات‪ .‬وتوصالت الد ارساة إلى مجموعة من النتائج أهمها‪ :‬أن واقع‬
‫التميز المؤس ا ا اس ا ا ااي في الكليات التقنية الحكومية بمحافظات غزة جاء بدرجة موافقة متوس ا ا ااطة‪ ،‬وبوزن‬
‫نسا ا ا ابي (‪ ،)%51.8‬كما يوجد تأثير لبيئة العمل بأبعادها على التميز المؤسا ا ا اس ا ا ااي في الكليات التقنية‬
‫الحكومية في محافظات غزة بنسبة (‪ )%92.1‬والنسبة المتبقية تعود لعوامل أخرى‪.‬‬

‫‪50‬‬
‫‪ .4‬د ارسـة (المصـري‪ )2015 ،‬بعنوان‪" :‬اإلدارة بالتجوال ودورها في تحقيق التميز المؤسـسـي‪ :‬د ارسـة‬
‫تطبيقية على وزارة الداخلية واألمن الوطني‪ -‬الشق المدني"‪.‬‬

‫هدفت الد ارساة التعرف إلى مدى تطبيق اإلدارة بالتجواق ودورها في تحقيق التميز المؤساساي من وجهة‬
‫نظر المسا ا ا ااتويات اإلشا ا ا ارافية لو ازرة الداخلية وا من الوطني في محافظات غزة‪ .‬وقد اسا ا ا ااتخدم الباحث‬
‫المنهج الوصا ا اافي التحليلي‪ ،‬وتكون مجتمع الد ارسا ا اة من جميع العاملين في المسا ا ااتويات اإلشا ا ارافية في‬
‫الش ااق المدني بو ازرة الداخلية وا من الوطني والبالغ عددهم (‪ )228‬فرد‪ ،‬وقد اس ااتخدم الباحث أس االوب‬
‫الحص اار الش ااامل‪ ،‬واس ااتخدم االس ااتبانة أداة لجمع البيانات‪ .‬وتوص االت الد ارس ااة إلى مجموعة من النتائج‬
‫أهمها‪ :‬أن واقع التميز المؤس ا اسا ااي في الشا ااق المدني بو ازرة الداخلية وا من الوطني جاء بدرجة موافقة‬
‫كبيرة‪ ،‬وبوزن نس ا اابي (‪ ،)%72.40‬كما توجد عالقة ارتباطية طردية ذات داللة إحص ا ااائية بين تطبيق‬
‫اإلدارة بالتجواق والتميز المؤسسي في الشق المدني بو ازرة الداخلية وا من الوطني‪.‬‬

‫‪ .5‬دراســــــة (الحيلة‪ )2014 ،‬بعنوان‪" :‬نموذج مقترح لمنظمات التعلم كمدخل للتميز المؤســــــســــــي‪:‬‬
‫دراسة تطبيقية على الجامعات الفلسطينية بمحافظات قطاع غزة"‪.‬‬

‫هدفت الد ارس ا ا ا ااة إلى تص ا ا ا ااميم نموذج مقترح لمنظمات التعلم كمدخل لتحقيق التميز المؤسا ا ا ا اس ا ا ا ااي في‬
‫الجامعات الفلسا ا ا ا ااطينية بمحافظات غزة‪ .‬وقد اسا ا ا ا ااتخدمت الباحثة المنهج الوصا ا ا ا اافي التحليلي‪ ،‬وتكون‬
‫مجتمع الد ارس ا ا ااة من جميع العاملين في الجامعات الفلس ا ا ااطينية (الجامعة اإلس ا ا ااالمية‪ ،‬جامعة ا زهر‪،‬‬
‫موظفا‬
‫ً‬ ‫موظفا وموظفة‪ ،‬وقد بلغ حجم عينة الد ارسااة (‪)725‬‬‫ً‬ ‫جامعة ا قصااى) والبالغ عددهم (‪)2229‬‬
‫وموظفة‪ ،‬وقامت الباحثة باسااتخدام العينة العشاوائية الطبقية للحصااوق على عينة الد ارسااة‪ ،‬واسااتخدمت‬
‫االساتبانة لجمع البيانات‪ .‬وتوصالت الد ارساة إلى مجموعة من النتائج أهمها‪ :‬أن واقع التميز المؤساساي‬
‫في الجامعات الفلس ا ا ااطينية بمحافظات غزة جاء بدرجة موافقة كبيرة‪ ،‬وبوزن نس ا ا اابي (‪ ،)%68.26‬كما‬
‫توجااد عالقااة ارتباااطيااة طرديااة ذات داللااة إحص ا ا ا ا ا ا ااائي اة بين مكونااات التعلم التنظيمي وتحقيق التميز‬
‫المؤسا ا ا ا اسا ا ا ا ااي في الجامعات الفلسا ا ا ا ااطينية بمحافظات غزة‪ .‬بينما يوجد تأثير ذو داللة إحصا ا ا ا ااائية بين‬
‫معا على مسااتوى التميز المؤس اسااي من‬ ‫متوسااطات اسااتجابات المبحوثين حوق مكونات التعلم مجتمعة ً‬
‫وجهااة نظر أعض ا ا ا ا ا ا اااء (اإلدارة العليااا‪ ،‬هيئااة التاادريس ومعاااونيهم‪ ،‬والهيئااة اإلدارياة)‪ .‬كمااا توجاد عالقاة‬
‫ارتباطية طردية ذات داللة إحصا ا ا ا ااائية بين مكونات التعلم التنظيمي وتحقيق التميز المؤس ا ا ا ا اسا ا ا ا ااي في‬
‫الجامعات الفلسطينية بمحافظات غزة‪.‬‬

‫‪51‬‬
 ‫‪ -‬الدراسات العربية‪:‬‬
‫‪ .1‬دراسة (حواطي ودروم‪ )2020 ،‬بعنوان‪" :‬السلوك اإلبداعي ومساهمته في دعم متطلبات‬
‫التميز المؤسسي‪ :‬دراسة على عينة من شركات التأمين الجزائرية بواليتي الجلفة واألغواط"‪.‬‬

‫هدفت الدراسة التعرف إلى أثر السلور اإلبداعي على متطلبات التميز المؤسسي لدى عينة من‬
‫شركات التأمين الجزائرية بواليتي الجلفة وا غواط‪ .‬وقد استخدم الباحثان المنهج الوصفي التحليلي‪،‬‬
‫وقام الباحثان بأخذ عينة عشوائية طبقية بلغ عددها (‪ )74‬مبحوثًا من العاملين في شركات التأمين‪،‬‬
‫واستخدمت الدراسة االستبانة لجمع البيانات‪ .‬وتوصلت الدراسة إلى مجموعة من النتائج أهمها‪:‬‬
‫أن واقع التميز المؤسسي في شركات التأمين الجزائرية جاء بدرجة موافقة كبيرة‪ ،‬وبوزن نسبي‬
‫(‪ ،)%82‬كما يوجد أثر للسلور اإلبداعي كمجموعة على التميز المؤسسي في شركات التأمين‪،‬‬
‫وبينت نتائج الفروق أن إدرار متغيرات الدراسة ال يختلف باختالف كل من (الجنس‪ ،‬والعمر‪ ،‬ونوع‬
‫المؤسسة)‪ ،‬لكنه يختلف باختالف عاملي (الخبرة‪ ،‬واسم المؤسسة)‪.‬‬

‫‪ .2‬دراسة (رشيد وآخرون‪ )2019 ،‬بعنوان‪" :‬دور أخالقيات العمل في تحقيق التميز المؤسسي‪:‬‬
‫دراسة تطبيقية على جامعة تكريت"‪.‬‬

‫هدفت الد ارس ا ااة التعرف إلى دور أخالقيات العمل في تحقيق التميز المؤسا ا اس ا ااي في جامعة تكريت‬
‫من وجهة نظر العاملين‪ .‬وقد اس ا ااتخدمت الد ارس ا ااة المنهج الوص ا اافي التحليلي‪ ،‬وقد تم اختيار عينة‬
‫فردا‪ ،‬واسااتخدمت الد ارسااة االسااتبانة أداة‬
‫عش اوائية من العاملين في جامعة تكريت بلغ عددها (‪ً )69‬‬
‫لجمع البيانات‪ .‬وتوصــلت الدراســة إلى مجموعة من النتائج أهمها‪ :‬أن مس ااتوى التميز المؤس اسااي‬
‫في جامعة تكريت من وجهة نظر العاملين جاء بدرجة موافقة كبيرة‪ ،‬وبوزن نس ا ا ا ا اابي (‪ ،)%74‬كما‬
‫توجد عالقة طردية موجبة بين أبعاد أخالقيات العمل وتحقيق التميز المؤس اس ااي في جامعة تكريت‬
‫من وجهاة نظر العااملين‪ ،‬بينماا يوجاد تاأثير معنوي إيجاابي لمتغيرات أخالقياات العمال على تحقيق‬
‫التميز المؤسسي في جامعة تكريت‪.‬‬

‫‪ .3‬دراسة (العامري وحسين‪ :)2019 ،‬بعنوان‪" :‬دور الخفة االستراتيجية في التميز التنظيمي‬
‫بحث تطبيقي في وزارة األعمال واألسكان والبلديات واألشغال العامة‪ -‬مديرية مجاري ذي قار"‪.‬‬

‫هدفت الدراسة التعرف إلى دور الخفة االستراتيجية في تحقيق التميز التنظيمي في إحدى تشكيالت‬
‫و ازرة البلديات وا شغاق العامة (مديرية مجاري ذي قار)‪ ،‬واستخدم الباحثان المنهج الوصفي‬
‫فردا‪ ،‬من الموظفين‬
‫التحليلي‪ ،‬وتم اختيار عينة البحث بطريقة العينة العشوائية والمكونة من (‪ً )56‬‬
‫الذين يشغلون المناصب اإلدارية العليا والوسطى اإلشرافية في المنظمة المبحوثة‪ ،‬واستخدم الباحثان‬

‫‪52‬‬
‫االستبانة أداة لجمع البيانات‪ .‬وتوصلت الدراسة إلى مجموعة من النتائج أهمها‪ :‬أن مستوى التميز‬
‫التنظيمي في مديرية مجاري ذي قار من وجهة نظر العاملين في الوظائف اإلشرافية العليا‬
‫والمتوسطة جاءت بدرجة كبيرة‪ ،‬وبوزن نسبي بلغ (‪ ،)%74.86‬وتوجد عالقة ارتباط وتأثير قوية‬
‫بين الخفة االستراتيجية بأبعادها والتميز التنظيمي بأبعاده في المنظمة المبحوثة‪ ،‬وهذا يدق على أن‬
‫الخفة االستراتيجية تسهم في تحقيق التميز التنظيمي‪.‬‬

‫‪ .4‬دراسة (الطائي والقيسي‪ :)2016 ،‬بعنوان‪" :‬انعكاس ممارسات إدارة األداء في التميز التنظيمي‬
‫بحث ميداني في وزارة المالية‪ -‬الهيئة العامة للضرائب"‪.‬‬
‫هدفت الدراسة التعرف إلى مدى اسهام ممارسات إدارة ا داء في تحقيق التميز التنظيمي في إحدى‬
‫تشكيالت و ازرة المالية (الهيئة العامة للضرائب)‪ ،‬وتكون مجتمع الدراسة من ا فراد ا كاديميين‬
‫فردا‬
‫والموظفين اإلداريين والفنيين‪ ،‬وتم اختيار عينة طبقية عشوائية‪ ،‬وقد بلغ عدد أفراد العينة (‪ً )79‬‬
‫من مديري ا قسام والفروع التابعة للهيئة‪ ،‬واستخدمت االستبانة أداة لجمع البيانات‪ .‬واستخدمت‬
‫الدراسة المنهج الوصفي التحليلي وتوصلت الدراسة إلى مجموعة من النتائج أهمها‪ :‬أن مستوى‬
‫التميز التنظيمي في الهيئة العامة للضرائب من وجهة نظر العاملين جاءت بدرجة كبيرة‪ ،‬وبوزن‬
‫نسبي بلغ (‪ ،)%69.0‬وأوضحت النتائج وجود عالقة طردية موجبة ذات داللة إحصائية عند‬
‫مستوى داللة )‪ (α≥ 0.05‬بين أبعاد إدارة ا داء والتميز التنظيمي في المنظمة المبحوثة‪ ،‬بينما‬
‫كبير بعاد إدارة ا داء على التميز التنظيمي‪.‬‬
‫أثر ًا‬
‫أظهرت ًا‬

‫‪ .5‬دراسة (الجعبري‪ )2009,‬بعنوان‪ :‬دور ادارة التميز في تطوير اداء مؤسسات التعليم في‬
‫الضفة الغربية‪.‬‬
‫هدفت الدراسة بشكل عام الى التعرف على مدى فاعلية ادارة التميز ومساهمتها في احداث تطوير‬
‫داء مؤسسات التعليم العالي في الضفة الغربية حيث تتمحور مشكلة الدراسة على استقصاء واقع‬
‫تطبيق ادارة التميز في مؤسسات التعليم العالي في الضفة الغربية ومدى عالقتها بتطوير ا داء‬
‫المؤسسي وذلك من خالق التعرف على التطبيقات الفرعية لكل عنصر من عناصر ادارة التميز‬
‫التالية‪ :‬القيادة باإلبداع‪ ،‬السياسات‪/‬االستراتيجيات‪ ،‬ادارة الموارد استخدمت الدراسة المنهج الوصفي‬
‫التحليلي وتم جمع البيانات بهدف االجابة على أسئلة الدراسة فقد تم من خالق اعداد استبانة تم‬
‫توزيعها على جميع أفراد مجتمع الدراسة المتمثل في االدارة العليا (رؤساء ونواب ومسؤولي وحدات‬
‫الجودة أو التخطيط والتطوير) في مؤسسات التعليم العالي في الضفة الغربية‪ ،‬ثم تمت المعالجة‬

‫‪53‬‬
‫االحصائية الستخراج المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية ومعامل االرتباط بيرسون من‬
‫خالق البرنامج االحصائي ‪ .SPSS‬وكانت النتائج‪ :‬ايجابية نوعا ما فيما يتعل بامتالر مؤسسات‬
‫التعليم العالي في الضفة الغربية لعناصر ادارة التميز كما بينت النتائج أن مستوى ا داء لمؤسسات‬
‫التعليم العالي متوسط‪ ،‬ويوجد تفاوت بين تلك المؤسسات فيما يتعلق بمدى امتالكها وممارستها‬
‫لعناصر ادارة التميز وفي نتائج ا عماق وألية التقييم الذاتي المرتبطة بها‬

‫ج‪ -‬الدراسات األجنبية‪:‬‬

‫‪ .1‬دراسة (‪ )Ershadi & Dehdazzi, 2019‬بعنوان‪ " :‬بحث دور التفكير االستراتيجي في تأسيس‬
‫نموذج التميز المؤسسي‪ :‬دور النسيان التنظيمي كمتغير وسيم"‪.‬‬
‫‪"Investigating the role of strategic thinking in establishing‬‬
‫‪organizational excellence model: A moderating role of organizational‬‬
‫‪forgetting".‬‬
‫هدفت الدارسة التعرف إلى دور النسيان التنظيمي كمتغير وسيط في تأثير التفكير االستراتيجي على‬
‫تنفيذ نموذج التميز التنظيمي‪ ،‬واستخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي‪ ،‬تم اختيار (‪ )297‬شركة‬
‫إيرانية تم فيها تنفيذ نموذج التميز التنظيمي بالمقترح‪ ،‬وتم اختيار عينة عشوائية بسيطة بلغ عددها‬
‫(‪ )168‬من الخبراء وكبار المديرين والمدراء من مستوى اإلدارة الوسطى في الشركات اإليرانية‪،‬‬
‫واستخدمت الدراسة االستبانة أداة لجمع البيانات‪ .‬وتوصلت الدراسة إلى مجموعة من النتائج أهمها‪:‬‬
‫التأكيد على الدور الوسيط للنسيان التنظيمي في التأثير النهائي للتفكير االستراتيجي على تنفيذ نموذج‬
‫التميز التنظيمي على نطاق واسع‪ ،‬وإن الفشل في استخدام المعرفة من التعلم‪ ،‬وعدم قدرة الشركة على‬
‫ترميز المعرفة وتوثيقها ونقص الحوافز لتقاسمها هي أهم العوامل في نسيان المعرفة في الشركات‪.‬‬

‫‪ .2‬دراسة (‪ :) Restroom,2017‬بعنوان‪" :‬تقييم اداء مركز خدمات جامعة بوشهر الطبي في إيران‬
‫معتمدا على التميز المؤسسي حسب النموذج االوروبي ال دارة الجودة‬

‫‪"Evaluation of the Performance of Bushehr’s Medical Sciences University‬‬

‫‪and Health Service Center Based on the Organizational Excellence Model‬‬
‫‪of Europe’s Quality Management Foundation".‬‬
‫هدفت الدراسة الحالية إلى تقييم ا داء في جامعة العلوم الطبية ومركز الخدمات الصحية في بوشهر‬
‫على أساس التنظيمي‬
‫نموذج التميز لمؤسسة إدارة الجودة في أوروبا‪ .‬يتألف المجتمع اإلحصائي من ‪ 2000‬طالب من جامعة‬
‫فردا كحجم للعينة واستخدام جدوق مورغان‬
‫بوشهر للعلوم الطبية والصحة مركز الخدمة‪ :‬تم اختيار ‪ً 322‬‬
‫في طريقة أخذ العينات العشوائية الطبقية وترتيب البيانات‪ ،‬تم استخدام استبيان التميز المؤسسي‬

‫‪54‬‬
‫القياسي (‪ )2010‬مع ‪ 55‬فقرة‪ .‬باستخدام ألفا كرونباخ‪ ،‬الموثوقية ))‪ (EFQM‬من االستبيان تم حسابه‬
‫ليكون ‪0.82‬؛ باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬من أجل حساب صحة االستبيان‪ ،‬تم استخدام صالحية المحتوى؛‬
‫تمت الموافقة على االستبيان من قبل الخبراء‪ .‬تم تحليل البيانات باستخدام برنامج ‪ SPSS‬في قسمين‪:‬‬
‫استنتاجي ووصفي (عينة اختبار واحدة) ا‪ .‬أظهرت النتائج التالي‪ :‬أن التميز التنظيمي في جامعة‬
‫العلوم الطبية ومركز الخدمات الصحية في بوشهر كان في مستوى مالئم (أعلى من المستوى المتوسط)‬
‫لمكونات مثل القيادة واالستراتيجيات والموظفين والشراكة والموارد والعمليات ونتائج الموظفين والمجتمع‬
‫والنتائج الرئيسية ونتائج العمالء‪.‬‬

‫‪ .3‬دراسة )‪ (Suarez, et al, 2016‬بعنوان‪" :‬دور التخطيم االستراتيجي في نظم إدارة التميز"‪.‬‬
‫‪"The role of strategic planning in excellence management systems".‬‬
‫هدفت الدراسة التعرف إلى دور عملية التخطيط االستراتيجي في أنظمة إدارة التميز‪ ،‬وتحاوق المساهمة‬
‫في إثبات كيفية عمل نظام اإلدارة البيئية الفعاق‪ ،‬من خالق أوجه التآزر والعالقات بين العوامل الحاسمة‬
‫إلدارة الجودة الشاملة ونتائج المنظمة‪ ،‬من أجل تحقيق هذه ا هداف‪ .‬وقد استخدم الباحث في الدراسة‬
‫منهجية تقنية المربعات الصغرى الجزئية‪ ،‬تم جمع البيانات من عينة من (‪ )225‬شركة إسبانية‪،‬‬
‫مرشحين لجوائز التميز‪ ،‬والتي خضعت لعملية التقييم الذاتي والخارجي الكاملة‪ ،‬واستخدمت االستبانة‬
‫أداة لجمع البيانات‪ .‬وتوصلت الدراسة إلى مجموعة من النتائج أهمها‪ :‬أن تصرفات والتزام القادة والناس‬
‫بالجودة يجب أن تكون فعالة من خالق تصميم وتنفيذ تخطيطي للعمليات الرئيسية وإدارة الموارد‬
‫المناسبة‪ ،‬وإقامة تحالفات مع الموردين والشركاء الرئيسيين‪ ،‬وتبين النتائج كيف تختلف إدارة العوامل‬
‫بناء على درجة التميز التي تستخدم بها عملية التخطيط االستراتيجي في المنظمات التي‬
‫التمكينية ً‬
‫تشكل العينة‪.‬‬

‫‪ .4‬د ارسـة )‪ (Rezaei, et al, 2015‬بعنوان‪" :‬المعرفة المشـتركة تتوسـم العالقة بين التميز الثقافي‬
‫واألداء التنظيمي"‪.‬‬
‫‪"Shared knowledge mediated correlation between cultural excellence‬‬
‫‪and organizational performance".‬‬

‫هدفت الدراسة الكشف عن المعرفة المشتركة تتوسط العالقة كمتغير وسيط بين التميز الثقافي وا داء‬
‫التنظيمي في الشركات في إيران‪ .‬واستخدمت في الدراسة منهجية تقنية المربعات الصغرى الجزئية‪ ،‬وتم‬
‫اختيار عينة عشوائية بسيطة من فئة المدراء من (‪ )222‬يعملون في مؤسسة أوروبية لشركة التصنيع‬
‫الحائزة على جائزة التميز في إدارة الجودة في إيران‪ ،‬ومرشحين لجوائز التميز‪ ،‬واستخدمت االستبانة‬
‫حاسما‬
‫ً‬ ‫عنصر‬
‫ًا‬ ‫أداة لجمع البيانات‪ .‬وتوصلت الدراسة إلى مجموعة من النتائج أهمها‪ :‬تعد ثقافة التميز‬
‫في تحقيق ا داء التنظيمي الفعاق في االقتصاد العالمي المتنافس باستمرار‪ ،‬ويقوم كل من قطاعي‬

‫‪55‬‬
‫الصناعة والخدمات بتنفيذ هذا الجانب للحفاظ على ميزته التنافسية‪ ،‬كما تؤثر ثقافة التميز على ا داء‬
‫التنظيمي بشكل كبير‪ ،‬وتتوسط المعرفة المشتركة جز ًئيا العالقة بين ثقافة التميز وا داء التنظيمي‪.‬‬

‫‪ .5‬دراسة )‪ (Mahalli, 2013‬بعنوان‪" :‬تطبيق نموذج التميز األوروبي في قياس أداء المؤسسة"‪.‬‬
‫‪"Applying the EFQM Model in Performance Measuring of‬‬
‫‪Organization".‬‬
‫هدفت الدراسة قياس أداء مشروع قائم على صناعة الصلب في إيران بناء على معايير التمكين في‬
‫نموذج التميز ا وروبي‪ ،‬وقد استخدم الباحث في الدراسة المنهج الوصفي التحليلي‪ ،‬اشتملت عينة‬
‫شخصا ممن ارتبطت وظائفهم ومهاراتهم وخبراتهم ومتطلباتهم الوظيفية مع مبادئ‬ ‫ً‬ ‫الدراسة على (‪)46‬‬
‫إدارة الجودة في الدراسة في الجامعة المبحوثة‪ ،‬وقد استعمل الباحث االستبانة أداة رئيسية لجمع البيانات‪.‬‬
‫وتوصلت الدراسة إلى مجموعة من النتائج أهمها‪ :‬أن المعايير المعينة لنطاق التمكين في نموذج التميز‬
‫ا وروبي ودرجة انجاز ا هداف تشير الى أن كل معايير نطاق التمكين تتعلق بالشركة‪ ،‬وتؤدي نسبياً‬
‫إلى تعزيز وتحسين أداء الشركة‪ ،‬وقد كان معيار القيادة (‪ ،)%47.7‬ومعيار الموارد البشرية (‪،)%36.4‬‬
‫ومعيار السياسات واالستراتيجيات (‪ ،)%40‬ومعيار الشركات والموارد (‪ ،)%50‬ومعيار العمليات‬
‫(‪.)%50.5‬‬

‫ثالثاً‪ :‬الدراسات التي تربم بين القيادة الخادمة واالداء المؤسسي‬

‫أ‪ -‬الدراسات الفلسطينية‪:‬‬

‫دراسة (عياد‪ )2019 ،‬بعنوان‪" :‬أثر ممارسة القيادة الخادمة في تحسين ا داء الوظيفي لخطباء‬
‫و ازرة ا وقاف والشؤون الدينية الفلسطينية"‪.‬‬

‫هدفت الدراسة التعرف إلى أثر ممارسة القيادة الخادمة في تحسين ا داء الوظيفي لخطب ا ا ا ا اااء و ازرة‬
‫ا وق ا ا ا ا ا ا اااف والشا ا ا ا ا ا ا ااؤون الدينية الفلساطينية‪ .‬وقد اساتخدم الباحث المنهج الوصافي التحليلي‪ ،‬وتكون‬
‫مجتمع الد ارساة من جميع خطباء و ازرة ا وقاف والشاؤون الدينية الفلساطينية بمحافظات غزة‪ ،‬حيث‬
‫خطيبا من مختلف‬
‫ً‬ ‫خطيبا‪ ،‬وتكونت عينة الد ارسا ااة من (‪)297‬‬ ‫ً‬ ‫بلغ إجمالي عدد الخطباء (‪)1304‬‬
‫محافظات قطاع غزة‪ ،‬وقام الباحث باس ا ا ا ااتخدام العينة العش ا ا ا اوائية البس ا ا ا اايطة للحص ا ا ا ااوق على عينة‬
‫الد ارس ااة‪ ،‬واس ااتخدم االس ااتبانة لجمع البيانات‪ .‬وتوصــلت الدراســة إلى مجموعة من النتائج أهمها‪:‬‬
‫أن واقع ممارسااة القيادة الخادمة في اإلدارة العامة للوعظ واإلرشاااد بو ازرة ا وقاف والشااؤون الدينية‬
‫من وجهاة نظر الخطبااء جااء بوزن نسا ا ا ا ا ا اابي (‪ )%68.84‬وبادرجاة موافقاة كبيرة‪ ،‬كماا توجاد عالقاة‬
‫طردية بين ممارسة القيادة الخادمة وتحسين ا داء الوظيفي لخطباء و ازرة ا وقاف والشؤون الدينية‬
‫أثر لبعض أبعااد‬
‫الفلسا ا ا ا ا ا ااطينياة من وجهاة نظرهم‪ ،‬حياث بلغ معاامال االرتبااط (‪ .)0.840‬وأن هناار ًا‬
‫‪56‬‬
‫القيادة الخادمة على ا داء الوظيفي مثل‪( :‬االهتمام بالمرؤوساين أوًال‪ ،‬التصارف بأخالق‪ ،‬المهارات‬
‫الفكرية‪ ،‬واالهتمام بالمجتمع)‪.‬‬

‫(شـــــــ ـ ار ‪ )2018 ،‬بعنوان‪" :‬أثر القيـادة الخـادمة على فعـاليـة فرق العمـل في البلـديات‬
‫‪ .1‬دراســـــــــة ُ‬
‫الكبرى بمحافظات غزة من وجهة نظر الموظفين"‪.‬‬
‫هاادفاات الااد ارس ا ا ا ا ا ا ااة التعرف إلى أثر القيااادة الخااادمااة على فعاااليااة فرق العماال في البلااديااات الكبرى‬
‫بمحافظات قطاع غزة من وجهة نظرهم‪ .‬وتكون مجتمع الد ارس ا ا ا ااة من العاملين في البلديات الكبرى‬
‫بمحااافظااات غزة وعااددهم (‪ )2628‬موظًف اا وموظفااة‪ ،‬وبلغ حجم عينااة الااد ارس ا ا ا ا ا ا ااة (‪ )335‬موظًف اا‬
‫وموظفة‪ ،‬وقام الباحث باس ااتخدام العينة العشا اوائية الطبقية للحص ااوق على عينة الد ارس ااة‪ ،‬واس ااتخدم‬
‫االسا ااتبانة لجمع البيانات‪ .‬وتوصـــلت الدراســـة إلى مجموعة من النتائج أهمها‪ :‬أن درجة ممارسا ااة‬
‫المسا ا ااؤولين في البلديات المبحوثة للقيادة الخادمة كانت متوسا ا ااطة بوزن نسا ا اابي بلغ (‪،)%52.60‬‬
‫كما توجد عالقة طردية موجبة ذات داللة إحص ا ا ا ا ا ااائية بين ممارس ا ا ا ا ا ااة القيادة الخادمة وفعالية فرق‬
‫أثر لبعض أبعاااد القيااادة الخااادمااة على فعاااليااة فرق العماال مثاال‪( :‬التمكين‪،‬‬
‫العماال‪ ،‬بينمااا أظهرت ًا‬
‫والمهارات الفكرية‪ ،‬ومساعدة المرؤوسين على التطور والنجاح‪ ،‬واالهتمام بالمجتمع المحلي)‪.‬‬

‫‪ -‬الدراسات العربية‪:‬‬
‫‪ .1‬دراســــــــــة (أحمـد ومحمود‪ )2020 ،‬بعنوان‪" :‬دور القيـادة الخـادمـة في الحـد من ظـاهرة االحتراق‬
‫الوظيفي‪ :‬دراســــــــة حالة آلراء عينة من العاملين في بعف المســــــــتشــــــــفيات األهلية في مدينة‬
‫الموصل"‪.‬‬
‫هدفت الدراسة التعرف إلى دور القيادة الخادمة بأبعادها في الحد من ظاهرة االحت ارق الوظيفي في‬
‫المساتشافيات ا هلية التابعة إلى دائرة صاحة نينوى‪ ،‬والوقوف عند مساتوى كل من القيادة الخادمة‪،‬‬
‫واالحتراق الوظيفي‪ .‬وقد اسا ا ا ا ا ا ااتخدم الباحث المنهج الوصا ا ا ا ا ا اافي التحليلي‪ ،‬وقام الباحثان بأخذ عينة‬
‫فردا من اإلداريين في بعض المسااتشاافيات ا هلية (مسااتشاافى الزهراوي‪،‬‬ ‫عش اوائية بلغ عددها (‪ً )90‬‬
‫مس ااتش اافى الربيع‪ ،‬مس ااتش اافى نينوى)‪ ،‬واس ااتخدمت الد ارس ااة االس ااتبانة أداة لجمع البيانات‪ .‬وتوصــلت‬
‫الدراســـة إلى مجموعة من النتائج أهمها‪ :‬أن واقع القيادة الخادمة في المس ا ااتش ا اافيات ا هلية جاء‬
‫بدرجة موافقة كبيرة‪ ،‬وبوزن نسا ا ا ا اابي (‪ ،)%73.22‬كما توجد عالقة طردية موجبة بين أبعاد القيادة‬
‫الخااادمااة والحااد من ظاااهرة االحتراق الوظيفي‪ ،‬بينمااا يؤثر المتغير المسا ا ا ا ا ا ااتقاال القيااادة الخااادمااة في‬
‫المتغير التابع الحد من ظاهرة االحتراق الوظيفي بنس ا اابة (‪ )%10.5‬والنس ا اابة المتبقية تعود لعوامل‬
‫أخرى‪ .‬أن واقع القيادة الخادمة في المس ا ا ااتش ا ا اافيات ا هلية جاء بدرجة موافقة كبيرة‪ ،‬وبوزن نسا ا اابي‬
‫(‪،)%82‬‬

‫‪57‬‬
‫‪ .2‬دراســـــة (أبو شـــــري ‪ )2019 ،‬بعنوان‪" :‬نمم القيادة الخادمة لدى مديري المدارس الحكومية في‬
‫العاصمة عمان وعالقتها بأدائهم الوظيفي من وجهة نظر مساعدي المديرين"‬
‫هدفت الد ارس ا ااة التعرف إلى اس ا ااتقص ا اااء العالقة بين ممارس ا ااة القيادة الخادمة لدى مديري المدارس‬
‫الحكومية في العاص اامة عمان وأدائهم الوظيفي من وجهة نظر مس اااعدي المديرين‪ .‬وقد اس ااتخدمت‬
‫الباحثة المنهج الوص اافي االرتباطي‪ ،‬وقامت الباحثة بأخذ عينة عشا اوائية طبقية بلغ عددها (‪)275‬‬
‫فردا من فئاة مس ا ا ا ا ا ا اااعادي الماديرين من أربعاة ألوياة‪،‬‬
‫فردا من أفراد المجتمع الباالغ عاددهم (‪ً )513‬‬
‫ً‬
‫واس ا ااتخدمت الد ارس ا ااة االس ا ااتبانة أداة لجمع البيانات‪ .‬وتوصـــلت الدراســـة إلى مجموعة من النتائج‬
‫أهمهـا‪ :‬أن واقع القياادة الخاادماة في المادارس الحكومياة في العااصا ا ا ا ا ا اماة عماان جااء بادرجاة موافقاة‬
‫كبيرة‪ ،‬وبوزن نس ا ا اابي (‪ ،)%73.6‬كما توجد عالقة طردية موجبة بين أبعاد القيادة الخادمة وا داء‬
‫الوظيفي لمسا ا اااعدي المديرين في المدارس الحكومية‪ ،‬إذ بلغ معامل االرتباط (‪ .)0.81‬كما تش ا ااير‬
‫النتائج إلى وجود فروق ذات داللة إحص ا ااائية لدرجة ممارس ا ااة القيادة الخادمة تعزى لمتغير الجنس‬
‫لص ااالح اإلناث‪ ،‬ولمتغير س اانوات الخدمة لص ااالح المس اااعدين ذوي الخدمة ا كثر من ‪ 10‬س اانوات‪،‬‬
‫وتش ا ا ااير إلى عدم وجود فروق ذات داللة إحص ا ا ااائية لدرجة ممارس ا ا ااة القيادة الخادمة تعزى لمتغير‬
‫المؤهل العلمي‪.‬‬

‫ج‪ -‬الدراسات األجنبية‪:‬‬

‫‪ .1‬دراسة )‪ (CHETTY,2018‬بعنوان‪ " :‬استكشاف تصور ابعاد القيادة الخادمة وتأثيرها على‬
‫فعالية الفريق بين مديرو مستشفى القوات المسلحة خميس مشيم السعودية‪".‬‬
‫‪"EXPLORE THE PERCEPTIONS OF SERVANT LEADERSHIP‬‬
‫‪DIMENSIONS AND ITSINFLUENCE ON TEAM EFFECTIVENESS‬‬
‫‪AMONG ARMED FORCES HOSPITAL MANAGERS KHAMIS‬‬
‫"‪MUSHAYT SAUDI ARABIA‬‬

‫هدفت الدراسة التعرف استكشاف تصور ابعاد القيادة الخادمة وتأثيرها على فعالية الفريق لمدراء‬
‫مستشفيات القوات المسلحة وبلغت عينة الدراسة (‪ )200‬من العاملين وفق محدد احصائي مسبق‬
‫حيث شارر مدراء بدوام كامل على أساس رؤساء الوحدات والمديرين اإلداريين‪ ،‬وتم التركيز عل‬
‫اسلوب القيادة الخادمة اضافة لتقديم العمل الجماعي التنظيمي‪ .‬وتوصلت الدراسة إلى مجموعة‬
‫من النتائج أهمها‪ :‬عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية بين أسلوب القيادة الخادمة للقيادة ومعيار‬
‫فعالية فريق الموظفين العاطفي‪ .‬كما يوجد ارتباط إحصائي كبير بين أسلوب القيادة الخادمة د في‬
‫القيادة واستمرار العمل الجماعي للموظفين في المنظمة‪ .‬كدلك اظهرت القيادة الخادمة أنه يتعين‬

‫‪58‬‬
‫عمل المزيد من قبل المدراء المشاركين في قطاع الرعاية الصحية لتطوير النضج العاطفي والعمل‬
‫معا بثقة بين المدراء وكدلك المرؤوسين‪ .‬كدلك اوصت الدراسة بالتالي‪ :‬يتعين على المدراء حضور‬
‫دورة تدريبية‪ ،‬ورش العمل وحتى التسجيل في دورات للحصوق على درجة علمية في علم النفس‬
‫واالنضمام إلى فريق تدريب للبناء على عالقة الثقة الخاصة بهم‪ .‬كدلك يجب أن تكون الثقة مفهومة‬
‫بالنسبة لمتلقي خدمة الرعاية الصحية‪ ،‬ويحتاج المديرون إلى رعاية ا شخاص الذين يعملون معهم‬
‫بأسلوب رائع يشوبه الرعاية والرحمة والمحبة‪.‬‬

‫‪ .2‬دراسة )‪ )Muller, et al, 2018‬بعنوان‪ :‬التصورات المتعلقة بتأثير القيادة الخادمة على‬
‫األداء التنظيمي في الرأس الشرقي لجنو افريقيا مدينة كا ‪.‬‬

‫‪"PERCEPTIONS REGARDING THE IMPACT OF SERVANT‬‬

‫‪LEADERSHIP ON ORGANISATIONAL PERFORMANCE IN THE‬‬
‫‪EASTERN CAPE".‬‬

‫هدفت الدراسة‪ :‬تصور تأثير القيادة الخادمة في قياس االداء التعلم واالبتكار واداء الزبائن واالداء‬
‫المالي باستخدام لبطاقة ا داء المتوازن (‪ )BSC‬لقياس ا داء التنظيمي‪ .‬في مقاطعة كاب في شرق‬
‫جنوب افريقيا حجم العينة كان ‪ 600‬وزعت كالتالي‪ 400 :‬استبيان و‪ 200‬عبر النت واستخدم في‬
‫التحليل المنهج الجديد لبطاقة ا داء المتوازن (‪ )BSC‬لقياس ا داء التنظيمي‪ .‬وتوصلت الدراسة‬
‫إلى مجموعة من النتائج أهمها‪ :‬النتيجة كانت لألربع فرضيات هي‪ P<0.05 :‬هنار عالقة ايجابية‬
‫بين القيادة الخادمة واالداء المالي بوزن نسبي ‪ 0.777‬هنار عالقة ايجابية بين القيادة الخادمة‬
‫واداء الزبائن والوزن النسبي ‪ .0.853‬هنار عالقة ايجابية بين القيادة الخادمة واداء العمليات‬
‫الداخلية والوزن النسبي‪ 0.881‬هنار عالقة ايجابية بين القيادة الخادمة وأداء التعلم واالبتكار‬
‫والوزن النسبي ‪.0.824‬‬

‫‪ .3‬دراسة )‪ )Baykal, et al, 2018‬بعنوان‪" :‬آثار القيادة الخادمة على االمتنان‪ ،‬والتمكين‪،‬‬
‫واالبتكار‪ ،‬واألداء‪ :‬مثال تركيا"‪.‬‬
‫‪"Effects of Servant Leadership on Gratitude, Empowerment,‬‬
‫‪Innovativeness and Performance: Turkey Example".‬‬
‫هدفت الدراسة التعرف إلى تأثير ممارسة القيادة الخادمة على االمتنان والتمكين لدى العاملين‪،‬‬
‫وبي ان ا ثر اإليجابي لنتائج هذه الممارسة على االبتكار ومن ثم على ا داء العام للمنظمة‪ .‬وقد‬

‫‪59‬‬
‫عامال من ذوي الياقات‬
‫ً‬ ‫استخدمت الدراسة المنهج الوصفي التحليلي‪ ،‬وبلغت عينة الدراسة (‪)750‬‬
‫البيضاء في (‪ )200‬شركة من منطقة مرمرة التركية‪ ،‬تم أخذ عينة عشوائية بسيطة‪ ،‬وبلغ عدد‬
‫االستبانات الصالحة للتحليل (‪ )527‬استبانة‪ ،‬واستخدمت الدراسة االستبانة لجمع البيانات‪ .‬وتوصلت‬
‫الدراسة إلى مجموعة من النتائج أهمها‪ :‬أن واقع القيادة الخادمة في الشركات المبحوثة جاء بدرجة‬
‫متوسطة‪ ،‬وبوزن نسبي (‪ ،)%61.6‬وتوجد عالقة طردية قوية ذات داللة إحصائية بين أبعاد القيادة‬
‫الخادمة وتمكين العاملين في الشركات المبحوثة‪ ،‬ويوجد أثر إيجابي ذو داللة إحصائية بين أبعاد‬
‫القيادة الخادمة على تمكين العاملين من وجهة نظر العاملين‪ ،‬حيث بلغت نسبة ا ثر (‪)%85.8‬‬
‫والنسبة المتبقية تعود لعوامل أخرى‪ ،‬وهذه النتيجة بدورها تؤثر على ا داء العام للشركات المبحوثة‪.‬‬

‫‪ .4‬دراسة )‪ )Patrnchak, 2014‬بعنوان‪ " :‬تنفيذ القيادة الخادمة في عيادة كليفالند‪ :‬حالة‬
‫دراسية في التغيير التنظيمي"‬
‫‪"Implementing Servant Leadership at Cleveland Clinic: A Case Study in‬‬
‫"‪Organizational Change‬‬
‫هدفت الدراسة الي تطبيق القيادة الخادمة في تطوير االداء التنظيمي لعيادة كليفالند حيث تعتبر‬
‫العيادة من أفضل المراكز الصحية في العالم سنة (‪ )2008‬من خالق زيادة مشاركة الموظفين‬
‫بشكل ملحوظ وتحسين خبرة المرضى بشكل عام‪ .‬وقد اعتمدت الدراسة اسلوب القابالت الشخصية‬
‫في جمع الملومات وخلصت الدراسة الى ما يلي‪ :‬ربط الثقافة بمفهوم القيادة الخادمة عمل تحقيق‬
‫نجاحات حاسمة في تطوير االداء للرعاية الصحية وتطبيقها ودلك بمقياس القانون الفيدرالي للرعاية‬
‫الصحية في امريكا‪ .‬تبني العيادة مبادرة (نحن جميعا مقدمو خدمة الرعاية الصحية) كانت له نتائج‬
‫دراماتيكية تحسينات المشاركة وفي رضى المرضى حسب المقياس الفيدرالي للمعايير الصحية في‬
‫الواليات المتحدة االمريكية‪.‬‬

‫‪ .5‬دراسة )‪ )McCann, et al, 2014‬بعنوان‪" :‬قيادة الخادم‪ ،‬ورضا الموظفين‪ ،‬واألداء‬

‫المؤسسي في مستشفيات المجتمع الريفي"‪.‬‬
‫‪"Servant Leadership, Employee Satisfaction, and Organizational‬‬
‫‪Performance in Rural Community Hospitals".‬‬

‫هدفت الدراسة التعرف على العالقة بين القيادة الخادمة ورضى الموظفين واالداء المؤسسي في‬
‫مستشفيات المجتمع الريفي وبلغت عينة الدراسة (‪ )219‬موظفا كانت لعدد ‪ 10‬مستشفيات ريفيه‬
‫مجتمعية في الواليات المتحدة االمريكية وخلصت الدراسة الى ما يلي‪ :‬توفر القيادة الخادمة في بيئة‬

‫‪60‬‬
‫الرعاية الصحية اليوم وسيلة فريدة من خاللها يتم تقييم سلوكيات القيادة وعالقة هدا السلور برضى‬
‫مقدمو الرعاية ومتلقوها ودلك من خالق السعي لتحديد الدرجة التي يصبح فيها القادة كقادة خدم بما‬
‫يحقق رضى الموظفين في هده مستشفيات المجتمع الريفية‪ .‬كدلك كشف البحث ان القيادة الخادمة‬
‫مرتبطة ارتباطا وثيقا وقويا برضى الموظفين ومتلقو خدمة الرعاية الصحية واستمتاعهم وتحقيق‬
‫رغباتهم‬
‫اهم التوصيات‪ :‬يتعين على مديري المستشفيات فحص نتائج هذه الدراسة لمعرفة اآلثار المحتملة‬
‫على اسلوب وممارسة قيادتهم في تحديد كيفية تأثيرها على المنظمة التي يقودونها‪.‬‬

‫‪ .6‬دراسة بعنوان )‪ (Melchar, and Bosco 2010‬تحقيق أداء مؤسسي عالي من خالل‬
‫القيادة الخادمة‬
‫‪Achieving High Organization Performance through Servant Leadership‬‬
‫هدفت الدراسة الى‪ :‬الى بحث دور القيادة الخادمة في تطوير ثقافة القيادة الخادمة لدى المؤسسة‬
‫او جدبها اليها‪ .‬باستخدام االستطالع الذي طوره‬
‫)‪ ، (Barbuto and Wheeler 2006‬اشارت النتائج إلى‪ :‬أن القادة الخدم يمكنهم تطوير ثقافة‬
‫ا تباع الذين هم أنفسهم قادتهم‪ .‬هذا هو واحد من عدد قليل من الدراسات الختبار نموذج القيادة‬
‫الخادمة في بيئة المنظمة بشكل تجريبي‪ .‬النجاح الذي حققه هؤالء القادة الخدم في عملية تحقيق‬
‫للربح‪ .‬تشير إلى أن أسلوب القيادة هذا قابل للتطبيق من قبل الشركات ا خرى‪ .‬وتوصلت الدراسة‬
‫إيجابيا للقيادة والنظريات ا خرى‪.‬‬
‫ً‬ ‫إلى مجموعة من النتائج أهمها‪ :‬نموذج القائد بالخدمة يقدم بديالً‬
‫نقل مفهوم القيادة‪ .‬إلى مفهوم يشمل السلوكيات الفعالة بوضوح يعمل على توفير بيئة داعمة للتطوير‬
‫البشري‪ .‬يمكن للقادة الخدم أن يكونوا ناجحين في منظمة خدمية تنافسية هادفة للربح‪ .‬وقد حصلت‬
‫النتائج االربعة على وزن نسبي كالتالي‪ :‬اإلش ارف التنظيمي ‪,0.64‬الشفاء العاطفي ‪ ,0.724‬حكمة‬
‫‪ ،0.515‬دعوة اإليثار‪ 0.427‬رسم الخرائط المقنعة ‪.0.457‬‬

‫‪ .7‬دراسة )‪ )Mason, 2002‬بعنوان‪" :‬أبعاد القيادة بالخدمة في المستشفيات الغير ربحية في‬
‫أمريكا الشمالية"‬
‫"‪"Dimensions of Servant-Leadership in American Not-for-Profit Hospitals‬‬
‫هدفت الدراسة الي فحص واستكشاف تصور تطبيق القيادة الخادمة ربعة مدراء تنفيذيين ناجحين في اربعة‬
‫مستشفيات غير ربحية في امريكا الشمالية وقابلة للتطبيق وتم متابعة تطبيقها من قبل الباحث لمدة اربع‬
‫سنوات لمستشفيات االربع من(‪ )2002-1998‬طبقت االسئلة في جمع المعلومات حالة دراسية وخلصت‬

‫‪61‬‬
‫الدراسة الى ما يلي‪ :‬القيادة الخادمة هي السياق االوحد لقيادة منظمات الرعاية الصحية في امريكا الشمالية‬
‫وقابلة للتطبيق في منظمات الرعاية الصحية وهي التعبير المناسب لنوعية الحياة لكل من المنتفعين من‬
‫الخدمة والمؤدين لخدمة الرعاية الصحية وكدلك تجديد النظم الصحية للمستشفيات غير الربحية‪ .‬كدلك اجمع‬
‫المدراء االربعة ان القيادة الخادمة دليال قويا على اتباع نهج العمل الجماعي في اتخاد الق اررات كمفهوم تم‬
‫تعزيزه من خالق برامج تحسين المجتمع‪ .‬خلق فهم قوي لدقة االلتزام من قبل المدراء بمواصلة التعلم للرؤساء‬
‫والمرؤوسين‪ .‬اظهر الجميع التواضع‪ ،‬الحب الكبير والرحمة في العناية والرعاية بين مقدمو الرعاية الصحية‬
‫ومتلقوها وتبني مفهوم كلنا مقدمو الرعاية الصحية ونسب النجاح للمنظمة وليس للفرد وبالتالي تحسين صحة‬
‫المجتمع‪ .‬قدمه الدراسة رؤى قيمة للقيادة الخادمة والتي قد تكون مفيدة للتعلم بعد الثانوية لقيادة الرعاية‬
‫الصحية في المستقبل‪.‬‬

‫رابعاً‪ :‬التعقيب على الدراسات السابقة‬

‫من خالق استعراض الباحث للدراسات السابقة لوحظ ندرة الدراسات السابقة التي تربط بين متغيري الدراسة‪،‬‬
‫وهما المتغير المستقل (دور القيادة الخادمة)‪ ،‬والمتغير التابع (تحقيق التميز المؤسسي)‪ ،‬في المستشفيات‬
‫الحكومية وغير الحكومية‪ ،‬وعلى الرغم من دلك نالحظ ان معظم الدراسات قد اكدت على دور القيادة‬
‫الخادمة واخري اكدت على اهمية التميز المؤسسي‪ ،‬وفيما يلي استعراض اوجه التشابه واالختالف بين‬
‫الدراسة الحالية والدراسات السابقة مدعمة بالفجوة البحثية التي نسعى الى تغطيتها‪.‬‬

‫‪ .1‬من حيث الموضوع‪:‬‬

‫من خالق االطالع على الدراسات السابقة وجد الباحث دراسات ربطت بين المتغير المستقل (القيادة الخادمة)‬
‫محل الدراسة بمتغيرات اخرى مثل‪ :‬دراسة دور القيادة الخادمة في تحسين القيادة الخادمة والمناخ التنظيمي‬
‫(‪ .)Parwati, et al, 2020‬القيادة الخادمة والمناخ التنظيمي (‪ ،)Parwati, et al, 2020‬ممارسات‬
‫القيادة الخادمة ودورها في تعزيز الثقة (عزيز وآخرون‪ ،)2018 ،‬آثار القيادة الخادمة على االمتنان‪،‬‬
‫والتمكين‪ ،‬واالبتكار )‪ ،)Baykal, et al, 2018‬أثر القيادة الخادمة على فعالية فرق العمل في البلديات‬
‫الكبرى (شراب‪ .)2018 ،‬التصورات المتعلقة بتأثير القيادة الخادمة على ا داء التنظيمي في الرأس الشرقي‬
‫)‪ ،)Muller, et al, 2018‬تحسين مستوى البيئة التنظيمية (عودة‪(Melchar, and Bosco .)2016 ،‬‬
‫)‪2010‬تحقيق أداء مؤسسي عالي من خالق القيادة الخادمة‪.‬‬

‫وفيما يتعلق بخدمات الرعاية الصحية المقدمة من قبل منظمات الرعاية الصحية واالداء ‪ ,‬تناولت بعض‬
‫الدراسات السابقة احد متغيرات الدراسة المستقل (القيادة الخادمة) وربطته بمتغير آخر كدراسة (أحمد‬

‫‪62‬‬
‫ومحمود‪" )2020 ،‬دور القيادة الخادمة في الحد من ظاهرة االحتراق الوظيفي‪ )CHETTY,2018),‬التي‬
‫تناولت العالقة بين القيادة الخادمة وتأثيرها على فعالية الفريق بين مديرو المستشفى‪ ,‬دراسة ‪Patrnchak,‬‬
‫)‪ )2014‬تنفيد القيادة الخادمة وعالقته في التغيير التنظيمي في منظمة الرعاية الصحية‪ ,‬دراسة‬
‫)‪ (McCann, et al,2014‬العالقة بين القيادة الخادمة ورضى الموظفين واالداء المؤسسي في مستشفيات‬
‫المجتمع الريف‪ ,‬دراسة )‪ ) Mason,2002‬عالقة ابعاد القيادة الخادمة بأداء منظمات الرعاية الصحية‬
‫الغير ربحيه‪.‬‬

‫‪ .2‬اوجه االتفاق‪:‬‬
‫أ‪ -‬اهداف الدراسة‪ :‬اتفقت الدراسة مع سابقاتها في انها هدفت لدراسة دور القيادة الخادمة كنمط من‬
‫االنماط القيادية وبيان دورها في تحقيق التميز المؤسسي‪.‬‬
‫ب‪ -‬متغيرات الدراسة‪ :‬اتفقت الدراسة الحالية مع سابقاتها في تناولها ابعاد المتغير المستقل (القيادة‬
‫الخادمة)‪ ،‬تبعا لنموذج )‪ ،(Liden et al., 2008‬المستخدم في دراسة كل من‪:‬‬
‫(شراب‪ ،)2020 ،‬ودراسة (عياد‪ ،)2019 ،‬ودراسة (دهليز وغالي‪ ،)2018 ،‬ودراسة ‪Baykal, et‬‬
‫)‪ ،)al, 2018‬ودراسة )‪ ،)Nart, et al, 2018‬ودراسة (الديريه وسالمه‪ ،)2017 ،‬واخرون‪ ،‬في بعد‬
‫االهتمام بالمرؤوسين‪.‬‬

‫وتقاطعت الدراسة الحالية مع كل من‪ :‬دراسة (أحمد ومحمود‪ ،)2020 ،‬دراسة ( ‪Parwati, et al,‬‬
‫‪ ،)2020‬دراسة)‪ ، (CHETTY,2018‬دراسة)‪، (Muller, et al,2014)،) Patrnchak, 2014‬‬
‫في بعد اداء خدمات الرعاية الصحية المقدمة وتميزها وكدلك رضى المقدمين لخدمة الرعاية الصحية‬
‫ومتلقيها(المرضى)‪.‬‬
‫ت‪ -‬مجتمع الدراسة‪ :‬تتشابه هده الدراسة مع بعض الدراسات السابقة في انها تستخدم مجتمع خدماتيا‪.‬‬
‫ث‪ -‬منهج الدراسة‪ :‬اتفقت الدراسة مع كل الدراسات السابقة في استخدام المنهج الوصفي التحليلي‪.‬‬
‫ج‪ -‬اداة الدراسة‪ :‬اتفقت الدراسة الحالية مع جميع الدراسات في استخدامها داة االستبانة‪.‬‬

‫‪ .3‬اوجه االختالف‪:‬‬
‫أ‪ .‬ظهر اختالف واضح بين هده الدراسة وسابقاتها في ان بعض الدراسات السابقة استهدفت العديد‬
‫من القطاعات‪ ،‬قطاع البلديات مثل دراسة (شراب‪ ،)2020 ،‬قطاع التعليم (الديرية وسالمة‪،‬‬
‫‪( ،)2017‬عزيز وآخرون‪( ،)2018 ،‬إبراهيم والشهومي‪( ،)2018 ،‬دهليز وغالي‪.)2018 ،‬‬
‫(ش ار ‪Parwati, et al, ( ،)2020 ،‬‬
‫وقطاع الصناعة مثل دراسة (سعيد‪ ،‬وعبد‪ُ ،)2019 ،‬‬
‫‪،)2020‬‬
‫)‪ )Muller, et al, 2018‬التي استهدفت قطاع الصناعة‪ ,‬ودراسة (عودة‪)2016 ،‬‬

‫‪63‬‬
‫التي استهدفت قطاع االمن‪ .‬في حين ان هده الدراسة استهدفت قطاع الخدمات الصحية وهو‬
‫التميز المؤسسي للمستشفيات الغير حكومية في قطاع غزة‪.‬‬
‫ب‪ .‬بعد اطالع الباحث على الدراسات السابقة‪ ،‬تيقن من عدم وجود أي دراسة تتطابق بشكل مطلق‬
‫مع موضوع الدراسة الحالية بين مجتمع الدراسة‪ ،‬او المتغيرين المستقل والتابع سواء على الصعيد‬
‫الفلسطيني او العربي او العالمي‪ ،‬ودلك بعد البحث في الجامعات المحلية‪ ،‬وقواعد البيانات‬
‫االلكترونية المتاحة على شبكة المعلومات واالنترنت‪.‬‬

‫‪ .4‬اوجه االستفادة‪:‬‬
‫وقد استفاد الباحث من الدراسات السابقة في التالي‪:‬‬
‫تنمية وتكوين افكار عن موضوع الدراسة الحالية ساعدت الباحث في تجهيز اإلطار النظري‬ ‫‪-‬‬
‫للدراسة‪.‬‬
‫أ‪ -‬قام الباحث بمقارنة دراسته التي اجراها بالدراسات السابقة‪.‬‬
‫ب‪ -‬التعرف إلى أحدث الدراسات التي تناولت موضوع القيادة الخادمة والتميز المؤسسي‪.‬‬
‫ج‪ -‬إثراء الدراسة الحالية في الجانب النظري ًا‬
‫نظر للكم الكبير من المعلومات التي احتوتها‪.‬‬
‫د‪ -‬اختيار منهج الدراسة‪ ،‬وهو المنهج الوصفي التحليلي‪.‬‬
‫ه‪ -‬االطالع على ا دوات المستخدمة في الدراسات السابقة‪ ،‬وبالتالي انتقاء ما يتناسب منها مع‬
‫تمهيدا لبناء أدواتها‪ ،‬والمتمثلة في االستبانة‪.‬‬
‫ً‬ ‫موضوع الدراسة الحالية‬
‫و‪ -‬تحديد متغيرات الدراسة المناسبة لطبيعة الدراسة الحالية‪.‬‬
‫ز‪ -‬التعرف إلى نوع المعالجات اإلحصائية المناسبة للدراسة‪.‬‬
‫ح‪ -‬استفادت في التعرف إلى بناء النتائج والتوصيات الختامية للدراسة‪.‬‬

‫‪ .5‬من حيث النتائج‪:‬‬

‫اتفقت معظم الدراسات السابقة على النتائج التالية‪:‬‬
‫أ‪ -‬أهمية ممارسة القيادة الخادمة‪.‬‬
‫ب‪ -‬االهتمام بتحفيز العاملين وتطويرهم‪.‬‬
‫ج‪ -‬ممارسة القيادة الخادمة تؤدي إلى االنتماء المهني والوالء الوظيفي‪.‬‬
‫د‪ -‬يمكن بعاد القيادة الخادمة أن تساعد المديرين على فعالية فرق العمل‪.‬‬
‫ه‪ -‬يساهم ممارسة القيادة الخادمة في تطوير االلتزام التنظيمي‪.‬‬
‫و‪ -‬ممارسة القيادة الخادمة في قطاع الرعاية الصحية تؤدي الى تحقيق التميز المؤسسي‪.‬‬
‫ز‪ -‬االعتماد على نموذج تميز يساهم في تحديد الشركة ذات ا داء المتميز‪.‬‬
‫ح‪ -‬تلبية احتياجات العاملين‪ ،‬وتعزيز مشاركتهم‪.‬‬

‫‪64‬‬
 ‫ط‪ -‬يساهم التخطيط االستراتيجي في تحقيق التميز المؤسسي‪.‬‬

‫‪ .6‬اوجه التميز‪:‬‬
‫ما يميز هذه الدراسة عن الدراسات السابقة أنها‪:‬‬
‫أ‪ -‬تعد هذه الدراسة من الدراسات القالئل – على حد علم الباحث ‪ -‬التي ألقت الضوء على دور‬
‫القيادة الخادمة في تحقيق التميز المؤسسي في المستشفيات غير الحكومية في قطاع غزة أثر‪.‬‬
‫ب‪ -‬موضوع الدراسة لم يطبق من قبل على المستوى المحلي رغم ا همية الكبيرة التي يحملها‪.‬‬
‫ج‪ -‬تم تطبيق الدراسة على القطاع المنظمات غير الحكومية‪ ،‬بالتركيز على القطاع الصحي‪،‬‬
‫والمتمثل بالمستشفيات غير الحكومية في قطاع غزة‪ ،‬وهو قطاع حساس في فلسطين؛ لما يقدمه‬
‫من خدمات للمجتمع‪.‬‬
‫د‪َّ -‬‬
‫إن مجاق الدراسة يختلف عن الدراسات السابقة في كونه يمكن أن يخدم القطاع الحكومي‬
‫معا‪ ،‬وهو القطاع الصحي في فلسطين‪ ،‬في حين أن الدراسات السابقة كانت تتحدث‬
‫والخاص ً‬
‫نوعا ما‪.‬‬
‫أغلبها عن قطاعات اقتصادية مختلفة ً‬

‫‪65‬‬
 ‫خامساً‪ :‬الفجوة البحثية‬
‫جدول رقم (‪ :)1.3‬يوضح الفجوة البحثية‬

‫الدراسة الحالية‬ ‫الفجوة البحثية‬ ‫الدراسات السابقة‬

‫اهتمات باد ارسا ا ا ا ا ا ااة العالقاة بين القياادة‬ ‫‪ -‬معظم الد ارس ا ا ا ا ااات الس ا ا ا ا ااابقة ‪ -‬ندرة الدراسات السابقة بشكل‬
‫الخاادماة والتميز المؤسا ا ا ا ا ا اسا ا ا ا ا ا ااي من‬ ‫عام في حدود علم الباحث‬ ‫ركزت على المتغير المساتقل‬
‫التي تناولت متغيرات الدراسة خالق‪:‬‬ ‫القيادة الخادمة‪.‬‬
‫‪ -‬التعرف إلى واقع ممارس ااة القيادة‬ ‫معا‪.‬‬
‫الحالية ً‬ ‫‪ -‬كان مجاق تطبيق الد ارس ا ااات‬
‫الخادمة في المس ا ا ااتش ا ا اافيات غير‬ ‫الس ا ا ا ا ا ا ا ا ااابقا ا ااة (الجا ا ااامعا ا ااات‪ - ،‬لم تركز الدراسات السابقة‬
‫الحكومية الفلسا ا ا ااطينية من وجهة‬ ‫على كل أبعاد القيادة‬ ‫المؤسا ا ا ا ا ا اس ا ا ا ا ا ااات الخاص ا ا ا ا ا ااة‬
‫العاملين‪.‬‬ ‫الخادمة‪.‬‬ ‫وغيرها)‪.‬‬
‫‪ -‬بعض الد ارس ا ا ا ا ااات الس ا ا ا ا ااابقة ‪ -‬معظم الدراسات كانت تجرى ‪ -‬بيان مس ا ااتوى التميز المؤسا ا اس ا ااي‬
‫في المسا ااتشا اافيات غير الحكومية‬ ‫على مؤسسات خاصة ولم‬ ‫اس ا ا ا ا ااتخدمت أداة االس ا ا ا ا ااتبانة‬
‫الفلسطينية من وجهة العاملين‪.‬‬ ‫تجرى في مؤسسات‬ ‫كأداة رئيسية‪.‬‬
‫‪ -‬الكشا ا ا ااف عن طبيعة العالقة بين‬ ‫حكومية‪.‬‬ ‫‪ -‬غالبية الد ارسا ااات السا ااابقة تم‬
‫أبعا اااد القيا ااادة الخا ااادما ااة والتميز‬ ‫اس ا ا ا ااتخدام المنهج الوص ا ا ا اافي ‪ -‬ال يوجد في أي من‬
‫المؤساسااي في المسااتشاافيات غير‬ ‫الدراسات السابقة المحلية‬ ‫التحليلي وذل ا ااك لمط ا ااابقته ا ااا‬
‫الحكومية الفلسا ا ا ااطينية من وجهة‬ ‫دراسة تبحث العالقة بين‬ ‫ومالءمتها لموضوع الدراسة‪.‬‬
‫العاملين‪.‬‬ ‫القيادة الخادمة والتميز‬
‫‪ -‬تحادياد أثر أبعااد القياادة الخاادماة‬ ‫المؤسسي المستشفيات غير‬
‫على التميز المؤسا ا ا ا ا ا اسا ا ا ا ا ا ااي في‬ ‫الحكومية‪.‬‬
‫المسا ا ا ا ا ااتشا ا ا ا ا اافيات غير الحكومية‬
‫الفلسطينية من وجهة العاملين‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬جرد بواسطة الباحث باالعتماد على الدراسات السابقة‪.‬‬

‫‪66‬‬
 ‫الخالصة‬

‫اددا ما ا اان الد ارسا ا ااات السا ا ااابقة المتعلقا ا ااة بموضا ا ااوع الد ارسا ا ااة‪ ،‬والتا ا ااي تمثا ا اال‬
‫تنا ا اااوق ها ا ااذا الفصا ا ال عا ا ا ً‬
‫ارفا ا ا ًادا أساسا ا ا ًايا ما ا اان روافا ا ااد المعرفا ا ااة النظريا ا ااة والعمليا ا ااة‪ ،‬وكا ا ااذلك خب ا ا ارات وتجا ا ااارب البا ا اااحثين السا ا ااابقين‪،‬‬
‫واالطا ااالع علا ااى أها اام إنجا ااازاتهم والنتا ااائج والتوصا اايات التا ااي خلصا اات لها ااا د ارسا اااتهم وبحا ااوثهم‪ ،‬والتا ااي لها ااا‬
‫ا ثا اار الكبيا اار فا ااي إث ا اراء معرفا ااة ومعلوم ا اات الباحا ااث‪ ،‬ما اان خا ااالق تكا ااوين خلفيا ااة عا اان موضا ااوع د ارسا ااتها‪،‬‬
‫وكا ا ااذلك إنجازها ا ااا بشا ا ااكل أفضا ا اال وأكثا ا اار عمًق ا ا اا وش ا ا ااموًال وتجنا ا ااب ا خطا ا اااء التا ا ااي وقا ا ااع بها ا ااا الب ا ا اااحثون‬
‫السابقون‪.‬‬
‫وقد استعرض الباحث أهم الدراسات السابقة التي تناولت موضوعي القيادة الخادمة والتميز‬
‫المؤسسي‪ ،‬وموضوعات ذات عالقة بموضوع الدراسة سواء كانت بشكل مباشر أو غير مباشر‪ ،‬حيث قام‬
‫الباحث بتقسيمها إلى ثالث أقسام‪ ،‬هي‪ :‬دراسات فلسطينية (‪ )10‬دراسات‪ ،‬ودراسات عربية (‪ )10‬دراسة‪،‬‬
‫ودراسات أجنبية (‪ )15‬دراسات‪ ،‬وتم ترتيبها من ا حدث إلى ا قدم حسب تاريخ نشرها‪ ،‬وفي ختام هذا‬
‫أخير تم بيان الفجوة البحثية‪ .‬وعليه‪ ،‬سيتم تناوق موضوع منهجية‬
‫الفصل تم التعقيب على الدراسات السابقة‪ ،‬و ًا‬
‫الدراسة وإجراءاتها في الفصل التالي‪.‬‬

‫تمثا ا اال الد ارسا ا ااات السا ا ااابقة ارفا ا ا ًادا أساسا ا ا ًايا ما ا اان روافا ا ااد المعرفا ا ااة النظريا ا ااة والعمليا ا ااة‪ ،‬وكا ا ااذلك خب ا ا ارات‬
‫وتج ا ااارب الب ا اااحثين الس ا ااابقين‪ ،‬واالط ا ااالع عل ا ااى أه ا اام إنج ا ااازاتهم والنت ا ااائج والتوص ا اايات الت ا ااي خلص ا اات له ا ااا‬
‫د ارسا اااتهم وبحا ااوثهم‪ ،‬والتا ااي لها ااا ا ثا اار الكبيا اار فا ااي إث ا اراء معرفا ااة ومعلوما ااات الباحا ااث‪ ،‬مما ااا تسا اااعده فا ااي‬
‫تك ا ااوين خلفي ا ااة ع ا اان موض ا ااوع د ارس ا ااته‪ ،‬وك ا ااذلك إنجازه ا ااا بش ا ااكل أفض ا اال وأكث ا اار عمًقا ا اا وش ا ااموًال‪ ،‬وتجن ا ااب‬
‫ا خطاء التي وقع بها الباحثون السابقون‪.‬‬
‫وقد استعرض الباحث أهم الدراسات السابقة التي تناولت موضوعي القيادة الخادمة والتميز‬
‫المؤسسي‪ ،‬وموضوعات ذات عالقة بموضوع الدراسة سواء كانت بشكل مباشر أو غير مباشر‪ ،‬حيث قام‬
‫الباحث بتقسيمها إلى ثالث أقسام‪ ،‬هي‪ :‬دراسات فلسطينية (‪ )10‬دراسات‪ ،‬ودراسات عربية (‪ )10‬دراسة‪،‬‬
‫ودراسات أجنبية (‪ )14‬دراسات‪ ،‬وتم ترتيبها من ا حدث إلى ا قدم حسب تاريخ نشرها‪.‬‬

‫‪67‬‬
 ‫الفصل الرابع‬
‫منهجية الدراسة وإجراءاتها‬

‫الفصل الرابع منهجية الدراسة وإجراءاتها‬

 ‫تمهيد‬
‫محور رئيس ًايا يتم من خالله إنجاز الجانب التطبيقي من الد ارساة‪،‬‬
‫ًا‬ ‫تعتبر منهجية الد ارساة وإجراءاتها‬
‫وعن طريقها يتم الحصااوق على البيانات المطلوبة إلجراء التحليل اإلحصااائي للتوصاال إلى النتائج التي يتم‬
‫تفس ا اايرها في ض ا ااوء أدبيات الد ارس ا ااة المتعلقة بموض ا ااوع الد ارس ا ااة‪ ،‬وبالتالي تحقق ا هداف التي تس ا ااعى إلى‬
‫تحقيقها‪.‬‬
‫وصفا للمنهج المتبع ومجتمع وعينة الدراسة‪ ،‬وكذلك أداة الدراسة‬
‫ً‬ ‫وبناء على ذلك تناوق هذا الفصل‬
‫ً‬
‫المساتخدمة وطريقة إعدادها وكيفية بنائها وتطويرها‪ ،‬ومدى صادقها وثباتها‪ .‬كما يتضامن وص ًافا لإلجراءات‬
‫التي قام بها الباحث في تص ا ااميم أداة الد ارس ا ااة وتقنينها‪ ،‬وا دوات التي اس ا ااتخدمتها لجمع بيانات الد ارس ا ااة‪،‬‬
‫وينتهي الفصاال بالمعالجات اإلحص اائية التي اسااتخدمت في تحليل البيانات واسااتخالص النتائج‪ ،‬وفيما يلي‬
‫وصف لهذه اإلجراءات‪.‬‬

‫أوالا‪ :‬منهج الدراسة‬

‫من أجل تحقيق أهداف الد ارسا ا ااة قام الباحث باسا ا ااتخدام المنهج الوصا ا اافي التحليلي الذي يحاوق من‬
‫خالله وصا ا ااف الظاهرة موضا ا ااوع الد ارسا ا ااة‪ ،‬وتحليل بياناتها‪ ،‬والعالقة بين مكوناتها واآلراء التي تطرح حولها‬
‫والعمليات التي تتضمنها واآلثار التي تحدثها‪.‬‬
‫ويعرف الحمداني (‪ ،2006‬ص‪ )100‬المنهج الوصفي التحليلي بأنه‪" :‬المنهج الذي يسعى لوصف‬
‫الظواهر أو ا حداث المعاصرة‪ ،‬أو الراهنة فهو أحد أشكاق التحليل والتفسير المنظم لوصف ظاهرة أو‬
‫مشكلة‪ ،‬ويقدم بيانات عن خصائص معينة في الواقع‪ ،‬وتتطلب معرفة المشاركين في الدارسة والظواهر التي‬
‫ندرسها وا وقات التي نستعملها لجمع البيانات"‪.‬‬

‫ثانيا ا‪ :‬مصادر جمع البيانات‬

‫استخدم الباحث مصدرين أساسين للمعلومات‪:‬‬
‫‪ .1‬المصــــادر األولية‪ :‬وذلك بالبحث في الجانب الميداني بتوزيع اسا ا ااتبيانات لد ارسا ا ااة بعض مفردات‬
‫الد ارس ا ا ا ااة‪ ،‬وحص ا ا ا اار وتجميع المعلومات الالزمة في موض ا ا ا ااوع البحث‪ ،‬ومن ثم تفريغها وتحليلها‬
‫اإلحص ااائي واس ااتخدام المعالجات اإلحص ااائية بهدف الوص ااوق لدالالت ذات قيمة ومؤش ارات تدعم‬
‫موضوع الدراسة‪.‬‬
‫‪ .2‬المصادر الثانوية‪ :‬تم استخدام مصادر البيانات الثانوية من خالق اآلتي‪:‬‬
‫أ‪ .‬الكتب والمراجع العربية وا جنبية التي تناولت موضوع الدراسة‪.‬‬
‫ب‪ .‬الدوريات والمقاالت والدراسات المنشورة ذات العالقة‪.‬‬
‫ج‪ .‬التقارير والنشرات الصادرة عن المؤسسات والمراكز ذات العالقة‪.‬‬
‫د‪ .‬شبكة االنترنت والنسخ اإللكترونية‪.‬‬
‫‪69‬‬
 ‫جدول ‪ 1.4‬مجتمع الدراسة ونسبة استرداد االستبيان‬

‫النسبة‬ ‫عدد االستبيانات المرجعة‬ ‫عدد االفراد‬ ‫المكان‬ ‫اسم المستشفى‬

‫‪16.66‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬ ‫الشماق‬ ‫مستشفى العودة‬
‫‪14.8148‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪10‬‬ ‫غزة‬ ‫مستشفى الخدمة‬
‫العامة‬
‫‪14.8188‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪10‬‬ ‫غزة‬ ‫مستشفى القدس‬
‫‪16.66‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬ ‫الوسطى‬ ‫مستشفى يافا‬
‫‪18.518‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫خانيونس‬ ‫مستشفى دار السالم‬
‫‪18.518‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫رفح‬ ‫مستشفى الكويت‬
‫‪%100‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪60‬‬
‫جدول ‪ 2.4‬يوضح االستبانات المرجعة والمستبعدة‬

‫المحللة‬ ‫المستبعدة‬ ‫المرجعة‬ ‫االستبانات الموزعة‬

‫‪48‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪60‬‬ ‫االجمالي‬
‫‪%80‬‬ ‫‪%20‬‬ ‫‪%90‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫النسبة المئوية‬

‫ثالثا ا‪ :‬مجتمع الدراسة‬

‫وبناء على مشاكلة الد ارساة‬
‫ً‬ ‫يعرف مجتمع الد ارساة بأنه جميع مفردات الظاهرة التي يدرساها الباحث‪،‬‬
‫وأهدافها فإ َّن المجتمع المسااتهدف يتمثل في العاملين بالوظائف اإلش ارافية في المسااتشاافيات غير الحكومية‪،‬‬
‫موظفا وموظفة‪ ،‬وذلك حسااب إحصااائية (المسااتشاافيات غير الحكومية في قطاع غزة‪،‬‬
‫ً‬ ‫والبالغ عددهم (‪)60‬‬
‫‪2020‬م)‪.‬‬
‫ونظر لص ا ااغر حجم مجتمع الد ارس ا ااة اس ا ااتخدم الباحث أس ا االوب الحص ا اار الش ا ااامل‪ ،‬حيث قام بتوزيع‬
‫ًا‬
‫موظفا وموظفة‪ ،‬أي بنسبة‬ ‫ً‬ ‫اساتبانة الد ارساة على كافة أفراد مجتمع الد ارساة‪ ،‬وقد بلغ عدد المساتجيبين (‪)54‬‬
‫اس ا ا ااتجابة (‪ ،)%90‬وبعد فحص االس ا ا ااتجابات اس ا ا ااتبعد الباحث (‪ )6‬اس ا ا ااتبانات منها لعدم تحقق الش ا ا ااروط‬
‫المطلوبة وخاص ا ا ا ااة عدم اكتماق تعبئة االس ا ا ا ااتبانة‪ ،‬ويعزو الباحث ذلك بس ا ا ا اابب حالة الطوارئ الموجودة في‬
‫المسا ا ا ا ا ااتشا ا ا ا ا اافيات في الفترة الحالية‪ ،‬ويعود ذلك إلى جائحة كورونا وانشا ا ا ا ا ااغاق جزء من الموظفين في حالة‬
‫الطوارئ المعلن عنها‪ ،‬إض ا ااافة إلى عدم انتظام الدوام اإلداري للموظفين‪ .‬وبالتالي َّ‬
‫تم تحليل (‪ )48‬اس ا ااتبانة‬
‫بنسبة (‪ )%80‬من االستبانات الموزعة‪.‬‬

‫‪70‬‬
 ‫رابعاً‪ :‬خطوات بناء االستبانة‬
‫قام الباحث بإعداد أداة الدراسة لمعرفة "دور القيادة الخادمة في تحقيق التميز المؤسسي‬
‫بالمستشفيات غير الحكومية في قطاع غزة"‪ ،‬واتبع الباحث الخطوات التالية لبناء االستبانة‪:‬‬
‫‪ .1‬االطالع على ا دب اإلداري والدراسات السابقة ذات الصلة بموضوع الدراسة‪ ،‬واالستفادة منها في‬
‫بناء االستبانة وصياغة فقراتها‪.‬‬
‫عددا من أساتذة الجامعات الفلسطينية والمشرفين االداريين في تحديد أبعاد االستبانة‬
‫‪ .2‬استشار الباحث ً‬
‫وفقراتها‪.‬‬
‫‪ .3‬تحديد ا بعاد الرئيسية التي شملتها االستبانة‪.‬‬
‫‪ .4‬تحديد الفقرات التي تقع تحت كل بعد‪.‬‬
‫‪ .5‬عرض االستبانة على المشرف للنقاش وإبداء المالحظات‪.‬‬
‫‪ .6‬تم تصميم االستبانة في صورتها ا ولية وقد تكونت من محورين أساسيين‪.‬‬
‫‪ .7‬تم عرض االستبانة على (‪ )10‬من المحكمين ذوي الخبرة في المجاالت ا كاديمية واإلدارية‬
‫واإلحصائية في كل من الجامعات والمؤسسات الحكومية وغير الحكومية‪ .‬والملحق رقم (‪ )1‬يبين‬
‫أسماء أعضاء لجنة التحكيم‪.‬‬
‫‪ .8‬في ضوء آراء المحكمين تم تعديل بعض فقرات االستبانة من حيث الحذف أو اإلضافة والتعديل‪،‬‬
‫لتستقر االستبانة في صورتها النهائية على (‪ )54‬فقرة‪ ،‬ملحق (‪.)2‬‬

‫خامساً‪ :‬أداة الدراسة‬

‫تم إعداد استبانة لمعرفة دور القيادة الخادمة في تحقيق التميز المؤسسي بالمستشفيات غير‬
‫الحكومية في قطاع غزة وتتكون استبانة الدارسة من قسمين رئيسين‪:‬‬
‫القسم األول‪ :‬وهو عبارة عن البيانات الشخصية عن المستجيب (الجنس‪ ،‬الفئة العمرية‪ ،‬المؤهل العلمي‪،‬‬
‫عدد سنوات الخبرة‪ ،‬المسمى الوظيفي‪ ،‬مكان العمل)‪.‬‬
‫القسم الثاني‪ :‬محاور دور القيادة الخادمة في تحقيق التميز المؤسسي بالمستشفيات غير الحكومية‬
‫ويتكون من (‪ )54‬فقرة‪.‬‬

‫‪71‬‬
 ‫جدول (‪ :)3.4‬يوضح توزيع أبعاد االستبانة‬

‫عدد‬
‫أبعاد الدراسة‬ ‫م‬
‫الفقرات‬

‫‪5‬‬ ‫المهارات المفاهيمية‬ ‫‪1‬‬

‫‪7‬‬ ‫التمكين‬ ‫‪2‬‬
‫‪5‬‬ ‫مساعدة المرؤوسين على التطور والنجاح‬ ‫‪3‬‬
‫المحور األول‪ :‬القيادة‬
‫‪5‬‬ ‫االهتمام بالمرؤوسين أوالً‬ ‫‪4‬‬
‫الخادمة‬
‫‪4‬‬ ‫التصرف بأخالق‬ ‫‪5‬‬
‫‪4‬‬ ‫المعالجة العاطفية‬ ‫‪6‬‬
‫‪4‬‬ ‫االهتمام بالمجتمع‬ ‫‪7‬‬
‫‪34‬‬ ‫المحور األول‪ :‬القيادة الخادمة‬
‫‪7‬‬ ‫التميز المعرفي‬ ‫‪1‬‬
‫المحور الثاني‪ :‬التميز‬
‫‪7‬‬ ‫التميز القيادي‬ ‫‪2‬‬
‫المؤسسي‬
‫‪6‬‬ ‫التميز الخدماتي‬ ‫‪3‬‬
‫‪20‬‬ ‫المحور الثاني‪ :‬التميز المؤسسي‬
‫‪54‬‬ ‫إجمالي محاور االستبانة‬

‫تم استخدام التدرج (‪ )5-1‬لقياس استجابات المبحوثين لفقرات االستبيان حسب جدوق رقم (‪:)3.4‬‬
‫جدول (‪ :)4 .4‬يوضح درجات مقياس‬
‫معارض بشدة‬ ‫معارض‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫موافق بشدة‬ ‫االستجابة‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫المقياس‬

‫اختار الباحث التدرج (‪ )5-1‬لالستجابة‪ ،‬وكلما اقتربت االجابة من (‪ )5‬دق على الموافقة الشديدة‬
‫على ما ورد في الفقرة المعنية وكل تدرج له وزن نسبي (‪.)%20‬‬

‫سادساً‪ :‬صدق االستبيان‬

‫يقصاد بصادق االساتبانة أن تقيس أسائلة االساتبانة ما وضاعت لقياساه‪ ،‬وتم توزيع عينة اساتطالعية‬
‫حجمها (‪ )30‬اسا ا ا ااتبانة الختبار االتسا ا ا اااق الداخلي والصا ا ا اادق البنائي وثبات االسا ا ا ااتبانة‪ ،‬وتم اعتبار العينة‬
‫االستطالعية جزء من العينة الفعلية‪ ،‬وقد قام الباحث بالتأكد من صدق االستبانة بطريقتين‪:‬‬

‫‪72‬‬
 ‫‪ .1‬صدق المحكمين "الصدق الظاهري"‪:‬‬
‫عرض الباحث االساتبانة على مجموعة من المحكمين تألفت من (‪ )10‬متخصاصاين في المجاالت‬
‫ا كاديمية واالدارية والمهنية واإلحصا ا ا ا ااائية وأسا ا ا ا ااماء المحكمين بالملحق رقم (‪ ،)1‬وقد اسا ا ا ا ااتجاب‬
‫البااحاث آلراء المحكمين وقاام باإجراء ماا يلزم من حاذف وتعاديال في ضا ا ا ا ا ا ااوء المقترحاات المقادماة‪،‬‬
‫وبذلك خرج االستبيان في صورته النهائية ‪ -‬انظر الملحق رقم (‪.)2‬‬

‫‪ .2‬صدق المقياس‪:‬‬
‫أ‪ .‬االتساق الداخلي ‪:Internal Validity‬‬
‫يقصد بصدق االتساق الداخلي مدى اتساق كل فقرة من فقرات االستبانة مع البعد الذي تنتمي إلية‬
‫هذه الفقرة‪ ،‬وقد قام الباحث بحساب االتساق الداخلي لالستبانة وذلك من خالق حساب معامالت‬
‫االرتباط بين كل فقرة من فقرات أبعاد االستبانة والدرجة الكلية للبعد نفسه‪( .‬الجرجاوي‪،2010 ،‬‬
‫ص‪.)105‬‬

‫‪ -‬نتائج االتساق الداخلي‪:‬‬

‫المتغير المستقل‪ :‬المحور األول‪ :‬القيادة الخادمة‬
‫جدول (‪ :)5.4‬يوضح معامل االرتباط بين كل فقرة من فقرات بعد المهارات المفاهيمية والدرجة الكلية للبعد‬
‫القيمة‬ ‫معامل‬
‫الفقـــــرات‬ ‫م‬
‫االحتمالية‬ ‫االرتباط‬
‫‪0.000‬‬ ‫*‪0.675‬‬ ‫يمتلك المدير خبرة عالية في ادارة المستشفى وفق ا هداف المخططة‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫*‪0.872‬‬ ‫يقوم المدير بنشر المعرفة حوق طبيعة عمل المستشفى بين العاملين‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫*‪0.720‬‬ ‫يقوم المدير باإلفصاح عن المعلومات للعاملين حسب احتياجهم لها‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫*‪0.754‬‬ ‫يقدم المدير الدعم الالزم للموظفين بشكل مستمر‪.‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫*‪0.882‬‬ ‫يزودنا المدير بالتغذية الراجعة حوق أعمالنا‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫إحصائيا عند مستوي داللة ‪.α≥0.05‬قيمة االرتباط الجدولية تساوي ‪0.349‬‬
‫ً‬ ‫* االرتباط داق‬

‫يوضح جدوق رقم (‪ )5.4‬معامل االرتباط بين كل فقرة من فقرات بعد "المهارات المفاهيمية" والدرجة‬
‫الكلية للبعد‪ ،‬والذي يبين أن معامالت االرتباط المبينة دالة عند مستوي معنوية ‪ α≥ 0.05‬وبذلك يعتبر‬
‫البعد صادق لما وضع لقياسه‪.‬‬

‫‪73‬‬
 ‫جدول (‪ :)6.4‬يوضح معامل االرتباط بين كل فقرة من فقرات بعد التمكين والدرجة الكلية للبعد‬
‫القيمة‬ ‫معامل‬
‫الفقـــــرات‬ ‫م‬
‫االحتمالية‬ ‫االرتباط‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.593‬‬ ‫لدى المدير القدرة على تشخيص وحل المشكالت‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫*‪0.618‬‬ ‫يبادر المدير بمساعدة الموظفين في مواجهة الصعوبات المهنية‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫*‪0.720‬‬ ‫يشجع المدير العاملين على المشاركة في صياغة خطة المستشفى التشغيلية‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫*‪0.771‬‬ ‫يطور المدير من القدرات القيادية لدى العاملين‬ ‫‪4‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫يساعد المدير الموظفين على امتالر خبرات عمل تمكنهم من تطوير مهارات جديدة‪0.832* .‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪0.006‬‬ ‫*‪0.472‬‬ ‫يفوض المدير بعض الصالحيات الالزمة إلنجاز العمل‪.‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫*‪0.712‬‬ ‫يأخذ المدير في االعتبار الرأي الشخصي للعاملين عند اتخاذ القرار‪.‬‬ ‫‪7‬‬
‫إحصائيا عند مستوي داللة ‪.α≥0.05‬قيمة االرتباط الجدولية تساوي ‪0.349‬‬
‫ً‬ ‫* االرتباط داق‬

‫يوضح جدوق رقم (‪ )6.4‬معامل االرتباط بين كل فقرة من فقرات بعد "التمكين" والدرجة الكلية‬
‫للبعد‪ ،‬والذي يبين أن معامالت االرتباط المبينة دالة عند مستوي معنوية ‪ α≥ 0.05‬وبذلك يعتبر البعد‬
‫صادق لما وضع لقياسه‪.‬‬

‫جدول (‪ :)7.4‬يوضح معامل االرتباط بين كل فقرة من فقرات بعد مساعدة المرؤوسين على التطور والنجاح‬
‫والدرجة الكلية للبعد‬
‫القيمة‬ ‫معامل‬
‫الفقـــــرات‬ ‫م‬
‫االحتمالية‬ ‫االرتباط‬
‫‪0.000‬‬ ‫يشجع المدير الموظفين على امتالر المهارات المهنية المختلفة الالزمة داء عملهم‪0.805* .‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫*‪0.585‬‬ ‫يهتم المدير بمدى تحقيق الموظفين هدافهم الوظيفية بفاعلية‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫*‪0.761‬‬ ‫يضع المدير التطور المهني للموظفين على سلم أولوياته‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫*‪0.789‬‬ ‫إيجابيا‪.‬‬
‫ً‬ ‫يحفز المدير موظفيه ويؤثر فيهم‬ ‫‪4‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫*‪0.739‬‬ ‫يعمل المدير على تقديم الدعم الالزم لتقويم أداء الموظفين في العمل‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫إحصائيا عند مستوي داللة ‪.α≥0.05‬قيمة االرتباط الجدولية تساوي ‪0.349‬‬
‫ً‬ ‫* االرتباط داق‬

‫يوضح جدوق رقم (‪ )7.4‬معامل االرتباط بين كل فقرة من فقرات بعد "مساعدة المرؤوسين على‬
‫التطور والنجاح" والدرجة الكلية للبعد‪ ،‬والذي يبين أن معامالت االرتباط المبينة دالة عند مستوي معنوية‬
‫‪ α≥ 0.05‬وبذلك يعتبر البعد صادق لما وضع لقياسه‪.‬‬

‫‪74‬‬
 ‫جدول (‪ :)8.4‬يوضح معامل االرتباط بين كل فقرة من فقرات بعد االهتمام بالمرؤوسين أوالً والدرجة الكلية للبعد‬
‫القيمة‬ ‫معامل‬
‫الفقـــــرات‬ ‫م‬
‫االحتمالية‬ ‫االرتباط‬
‫‪0.000‬‬ ‫*‪0.776‬‬ ‫يهتم المدير بموظفيه كأولوية في العمل‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫*‪0.863‬‬ ‫يقدم مديرر احتياجات الموظفين على احتياجاته‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫*‪0.835‬‬ ‫يبذق المدير قصارى جهده لتلبية تطلعات الموظفين المستقبلية‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫*‪0.709‬‬ ‫ينظر المدير إلى أن خدمة اآلخرين وتلبية احتياجاتهم بأنها مسؤولية إنسانية‪.‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫*‪0.682‬‬ ‫يحرص المدير على متابعة القضايا الشخصية للموظفين ويسهم في حلها‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫حصائيا عند مستوي داللة ‪.α≥0.05‬قيمة االرتباط الجدولية تساوي ‪0.349‬‬
‫ً‬ ‫* االرتباط داق إ‬

‫يوضح جدوق رقم (‪ )8.4‬معامل االرتباط بين كل فقرة من فقرات بعد "االهتمام بالمرؤوسين أوًال"‬
‫والدرجة الكلية للبعد‪ ،‬والذي يبين أن معامالت االرتباط المبينة دالة عند مستوي معنوية ‪ α≥ 0.05‬وبذلك‬
‫يعتبر البعد صادق لما وضع لقياسه‪.‬‬

‫جدول (‪ :)9.4‬يوضح معامل االرتباط بين كل فقرة من فقرات بعد التصرف بأخالق والدرجة الكلية للبعد‬
‫القيمة‬ ‫معامل‬
‫الفقـــــرات‬ ‫م‬
‫االحتمالية‬ ‫االرتباط‬
‫‪0.000‬‬ ‫*‪0.802‬‬ ‫يتعامل المدير بمسؤولية أخالقية تجاه جميع الموظفين‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫*‪0.756‬‬ ‫يتعامل المدير مع الموظفين باحترام متبادق‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫*‪0.880‬‬ ‫يتعامل المدير مع الموظفين بشفافية ونزاهة‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫*‪0.883‬‬ ‫يظهر المدير أعمالنا وجهودنا وال ينسبها لنفسه‪.‬‬ ‫‪4‬‬
‫إحصائيا عند مستوي داللة ‪.α≥0.05‬قيمة االرتباط الجدولية تساوي ‪0.349‬‬
‫ً‬ ‫* االرتباط داق‬

‫يوضح جدوق رقم (‪ )9.4‬معامل االرتباط بين كل فقرة من فقرات بعد "التصرف بأخالق" والدرجة‬
‫الكلية للبعد‪ ،‬والذي يبين أن معامالت االرتباط المبينة دالة عند مستوي معنوية ‪ α≥ 0.05‬وبذلك يعتبر‬
‫البعد صادق لما وضع لقياسه‪.‬‬

‫جدول (‪ :)10.4‬يوضح معامل االرتباط بين كل فقرة من فقرات بعد المعالجة العاطفية والدرجة الكلية للبعد‬
‫القيمة‬ ‫معامل‬
‫الفقـــــرات‬ ‫م‬
‫االحتمالية‬ ‫االرتباط‬
‫‪0.000‬‬ ‫*‪0.714‬‬ ‫يلجأ الموظفين إلى مديرهم إذا ما واجهتهم مشكلة شخصية‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫*‪0.761‬‬ ‫يهتم المدير على الصعيد الشخصي بأن يكون الموظفين على أحسن حاق‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫*‪0.760‬‬ ‫يخصص المدير وقتاً للتحدث مع موظفيه على المستوى الشخصي‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫*‪0.765‬‬ ‫يستطيع المدير مساعدة موظفيه إذا ما كانوا محبطين‪.‬‬ ‫‪4‬‬
‫إحصائيا عند مستوي داللة ‪.α≥0.05‬قيمة االرتباط الجدولية تساوي ‪0.349‬‬
‫ً‬ ‫* االرتباط داق‬

‫‪75‬‬
‫يوضح جدوق رقم (‪ )10.4‬معامل االرتباط بين كل فقرة من فقرات بعد "المعالجة العاطفية" والدرجة‬
‫الكلية للبعد‪ ،‬والذي يبين أن معامالت االرتباط المبينة دالة عند مستوي معنوية ‪ α≥ 0.05‬وبذلك يعتبر‬
‫البعد صادق لما وضع لقياسه‪.‬‬

‫جدول (‪ :)11.4‬يوضح معامل االرتباط بين كل فقرة من فقرات بعد االهتمام بالمجتمع والدرجة الكلية للبعد‬
‫القيمة‬ ‫معامل‬
‫الفقـــــرات‬ ‫م‬
‫االحتمالية‬ ‫االرتباط‬
‫‪0.000‬‬ ‫*‪0.867‬‬ ‫يشجع المدير الموظفين على تكوين عالقات وثيقة مع بالمجتمع‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫*‪0.913‬‬ ‫يشارر المدير ويشجع الموظفين على القيام بأعماق تطوعية لخدمة المجتمع‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪0.002‬‬ ‫*‪.527‬‬ ‫يحرص المدير على أن يتم احترام قيم وثقافة المجتمع الذي يعمل فيه‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫*‪0.683‬‬ ‫يتواصل المدير مع المؤسسات الخارجية لنشر الثقافة الصحية داخل المجتمع‪.‬‬ ‫‪4‬‬
‫إحصائيا عند مستوي داللة ‪.α≥0.05‬قيمة االرتباط الجدولية تساوي ‪0.349‬‬
‫ً‬ ‫* االرتباط داق‬

‫يوضح جدوق رقم (‪ )11.4‬معامل االرتباط بين كل فقرة من فقرات بعد "االهتمام بالمجتمع" والدرجة‬
‫الكلية للبعد‪ ،‬والذي يبين أن معامالت االرتباط المبينة دالة عند مستوي معنوية ‪ α≥ 0.05‬وبذلك يعتبر‬
‫البعد صادق لما وضع لقياسه‪.‬‬

‫المتغير التابع‪ :‬المحور الثاني‪ /‬التميز المؤسسي‪:‬‬

‫جدول (‪ :)12.4‬يوضح معامل االرتباط بين كل فقرة من فقرات بعد التميز المعرفي والدرجة الكلية للبعد‬
‫القيمة‬ ‫معامل‬
‫الفقـــــرات‬ ‫م‬
‫االحتمالية‬ ‫االرتباط‬
‫‪0.000‬‬ ‫*‪0.602‬‬ ‫يتوفر لدى المدير رؤية واضحة حوق استراتيجيات ومداخل تنفيذ ادارة المعرفة‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫تكتس ا ا ااب إدارة المس ا ا ااتش ا ا اافى المعرفة من خالق االس ا ا ااتش ا ا اااريين والخبراء في الجامعات‬
‫‪0.001‬‬ ‫*‪0.519‬‬ ‫‪2‬‬
‫والمعاهد العلمية واالكاديمية‪.‬‬
‫تحصال إدارة المساتشافى على المعرفة من خالق االساتشااريين والخبراء في المؤساساات‬
‫‪0.000‬‬ ‫*‪0.560‬‬ ‫‪3‬‬
‫الصحية المختلفة‪.‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫*‪0.778‬‬ ‫لدى إدارة المستشفى نظام إداري مرن يسهل حصوق العاملين على المعرفة المطوبة‪.‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫*‪0.824‬‬ ‫يدرر العاملون في المستشفى أهمية التميز المعرفي في دعما نشطة التشغيلية‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫توفر المستشفى للعاملين دورات تدريبية حوق استخدام المعرفة لتحقيق أهداف محددة‪0.863* .‬‬ ‫‪6‬‬
‫توفر المسا ا ا ا ااتشا ا ا ا اافى معلومات تسا ا ا ا اااعد الموظفين على ايجاد حلوق للمشا ا ا ا ااكالت التي‬
‫‪0.000‬‬ ‫*‪0.839‬‬ ‫‪7‬‬
‫تواجههم‪.‬‬
‫صائيا عند مستوي داللة ‪.α≥0.05‬قيمة االرتباط الجدولية تساوي ‪0.349‬‬
‫* االرتباط داق إح ً‬

‫‪76‬‬
‫يوضح جدوق رقم (‪ )12.4‬معامل االرتباط بين كل فقرة من فقرات بعد "التميز المعرفي" والدرجة‬
‫الكلية للبعد‪ ،‬والذي يبين أن معامالت االرتباط المبينة دالة عند مستوي معنوية ‪ α≥ 0.05‬وبذلك يعتبر‬
‫البعد صادق لما وضع لقياسه‪.‬‬

‫جدول (‪ :)13.4‬يوضح معامل االرتباط بين كل فقرة من فقرات بعد التميز القيادي والدرجة الكلية للبعد‬
‫القيمة‬ ‫معامل‬
‫الفقـــــرات‬ ‫م‬
‫االحتمالية‬ ‫االرتباط‬
‫‪0.000‬‬ ‫*‪0.697‬‬ ‫يوضح المدير رؤية ورسالة المستشفى وي ِ‬
‫عرف العاملين با هداف االستراتيجية لها‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫*‪0.715‬‬ ‫تحفز إدارة المستشفى موظفيها حتى يتمكنوا من تقديم خدمات متميزة للمرضى‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫*‪0.853‬‬ ‫تطور إدارة المستشفى كفايات موظفيها لتحقيق التميز واالبداع‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫*‪0.762‬‬ ‫تسعى إدارة المستشفى باستمرار الى تحقيق مركز تنافسي متميز‪.‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫*‪0.706‬‬ ‫تتبنى إدارة المستشفى ا هداف االستراتيجية استناداً الى حاجات المرضى ورغباتهم‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫*‪0.592‬‬ ‫تشجع إدارة المستشفى على العمل الجماعي وبروح الفريق‪.‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫*‪0.814‬‬ ‫تلتزم إدارة المستشفى بمعايير التميز القيادي‪.‬‬ ‫‪7‬‬
‫إحصائيا عند مستوي داللة ‪.α≥0.05‬قيمة االرتباط الجدولية تساوي ‪0.349‬‬
‫ً‬ ‫* االرتباط داق‬

‫يوضح جدوق رقم (‪ )13.4‬معامل االرتباط بين كل فقرة من فقرات بعد "التميز القيادي" والدرجة‬
‫الكلية للبعد‪ ،‬والذي يبين أن معامالت االرتباط المبينة دالة عند مستوي معنوية ‪ α≥ 0.05‬وبذلك يعتبر‬
‫البعد صادق لما وضع لقياسه‪.‬‬

‫جدول (‪ :)14.4‬يوضح معامل االرتباط بين كل فقرة من فقرات بعد التميز الخدماتي والدرجة الكلية للبعد‬
‫القيمة‬ ‫معامل‬
‫الفقـــــرات‬ ‫م‬
‫االحتمالية‬ ‫االرتباط‬
‫تس ا ا ا ااعى المس ا ا ا ااتش ا ا ا اافى لتحقيق رض ا ا ا ااا المريض من خالق التركيز على جودة الخدمة‬
‫‪0.001‬‬ ‫*‪0.552‬‬ ‫‪1‬‬
‫ونوعيتها‪.‬‬
‫تخض ا ااع عملية تقديم الخدمات الص ا ااحية التي تقدمها المس ا ااتش ا اافى الى ض ا اابط وتطوير‬
‫‪0.000‬‬ ‫*‪0.794‬‬ ‫‪2‬‬
‫مستمرين‪.‬‬
‫‪0.002‬‬ ‫*‪0.504‬‬ ‫تعتمد المستشفى على الوسائل التكنولوجية الحديثة في تقديم خدماتها‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫تقوم إدارة المسا ا ااتشا ا اافى بإجراء اسا ا ااتطالعات مسا ا ااتمرة للتعرف على حاجات مرضا ا اااها‬
‫‪0.000‬‬ ‫*‪0.800‬‬ ‫‪4‬‬
‫المتنوعة‪.‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫*‪0.611‬‬ ‫تحرص إدارة المستشفى على تقديم الخدمات الصحية في أوقاتها المحددة‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫تحرص إدارة المسا ا ا ا ااتشا ا ا ا اافى على بناء عالقات طويلة ا مد مع المرضا ا ا ا ااى من خالق‬
‫‪0.000‬‬ ‫*‪0.738‬‬ ‫‪6‬‬
‫المتابعة المستمرة أثناء وبعد تقديم الخدمة‪.‬‬
‫إحصائيا عند مستوي داللة ‪.α≥0.05‬قيمة االرتباط الجدولية تساوي ‪0.349‬‬
‫ً‬ ‫* االرتباط داق‬

‫‪77‬‬
‫يوضح جدوق رقم (‪ )14.4‬معامل االرتباط بين كل فقرة من فقرات بعد "التميز الخدماتي" والدرجة‬
‫الكلية للبعد‪ ،‬والذي يبين أن معامالت االرتباط المبينة دالة عند مستوي معنوية ‪ α≥ 0.05‬وبذلك يعتبر‬
‫البعد صادق لما وضع لقياسه‪.‬‬

‫‪ .1‬الصدق البنائي ‪:Structure Validity‬‬

‫يعتبر الص دق البنائي أحد مقاييس صدق ا داة الذي يقيس مدى تحقق ا هداف التي تريد ا داة‬
‫الوصوق إليها‪ ،‬ويبين مدي ارتباط كل بعد من أبعاد الدراسة بالدرجة الكلية لفقرات االستبانة‪.‬‬
‫يبين جدوق رقم (‪ )13.4‬أن جميع معامالت االرتباط في جميع أبعاد االستبانة دالة إحصائياً عند‬
‫مستوي معنوية ‪ α≥0.05‬وبذلك يعتبر جميع أبعاد االستبانة صادقه لما وضع لقياسه‪.‬‬

‫جدول (‪ :)15.4‬معامل االرتباط بين درجة كل بعد من محور (القيادة الخادمة) و (التميز المؤسسي)‬
‫والدرجة الكلية لالستبانة‬
‫القيمة‬ ‫معامل‬
‫االحتمالية‬ ‫بيرسون‬ ‫أبعاد الدراسة‬ ‫م‬
‫(‪)Sig.‬‬ ‫لالرتباط‬
‫‪0.000‬‬ ‫*‪0.721‬‬ ‫المهارات المفاهيمية‬ ‫‪1‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫*‪0.697‬‬ ‫التمكين‬ ‫‪2‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫*‪0.804‬‬ ‫مساعدة المرؤوسين على التطور والنجاح‬ ‫‪3‬‬
‫المحور األول‪:‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫*‪0.839‬‬ ‫االهتمام بالمرؤوسين أوالً‬ ‫‪4‬‬
‫القيادة الخادمة‬
‫‪0.000‬‬ ‫*‪0.715‬‬ ‫التصرف بأخالق‬ ‫‪5‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫*‪0.753‬‬ ‫المعالجة العاطفية‬ ‫‪6‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫*‪0.814‬‬ ‫االهتمام بالمجتمع‬ ‫‪7‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪*0.940‬‬ ‫المحور األول‪ :‬القيادة الخادمة‬
‫‪0.000‬‬ ‫*‪0.880‬‬ ‫التميز المعرفي‬ ‫المحور الثاني‪:‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫*‪0.925‬‬ ‫التميز القيادي‬ ‫التميز المؤسسي‬ ‫‪2‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫*‪0.803‬‬ ‫التميز الخدماتي‬ ‫‪3‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫*‪0.961‬‬ ‫المحور الثاني‪ :‬التميز المؤسسي‬
‫إحصائيا عند مستوي داللة ‪.α≥0.05‬قيمة االرتباط الجدولية تساوي ‪0.349‬‬
‫ً‬ ‫* االرتباط داق‬

‫سابعا‪ :‬ثبات االستبانة ‪Reliability‬‬

‫ً‬
‫ي قصد بثبات االستبانة أن تعطي هذه االستبانة نفس النتيجة لو تم إعادة توزيع االستبانة أكثر من‬
‫مرة تحت نفس الظروف والشروط‪ ،‬أو بعبارة أخرى أن ثبات االستبانة يعني االستقرار في نتائج االستبانة‬

‫‪78‬‬
‫وعدم تغييرها بشكل كبير فيما لو تم إعادة توزيعها على ا فراد عدة مرات خالق فترات زمنية معينة‬
‫(الجرجاوي‪ ،2010 ،‬ص‪.)97‬‬
‫وقد تحقق الباحث من ثبات استبانة الدراسة من خالق معامل ألفا كرونباخ‪ ،‬وطريقة التجزئة النصفية‪،‬‬
‫وكانت النتائج كما هي مبينة في جدوق رقم (‪.)14.4‬‬

‫جدول (‪ :)16.4‬يوضح معامل ألفا كرونباخ والتجزئة النصفية لقياس ثبات االستبانة‬
‫التجزئة‬ ‫معامل ألفا‬ ‫عدد‬
‫أبعاد الدراسة‬ ‫م‬
‫النصفية‬ ‫كرونباخ‬ ‫الفقرات‬
‫‪0.904‬‬ ‫‪0.839‬‬ ‫‪5‬‬ ‫المهارات المفاهيمية‬ ‫‪1‬‬
‫‪0.744‬‬ ‫‪0.799‬‬ ‫‪7‬‬ ‫التمكين‬ ‫‪2‬‬
‫‪0.726‬‬ ‫‪0.788‬‬ ‫‪5‬‬ ‫مساعدة المرؤوسين على التطور والنجاح‬ ‫‪3‬‬
‫المحور األول‪:‬‬
‫‪0.793‬‬ ‫‪0.815‬‬ ‫‪5‬‬ ‫االهتمام بالمرؤوسين أوالً‬ ‫‪4‬‬
‫القيادة الخادمة‬
‫‪0.858‬‬ ‫‪0.850‬‬ ‫‪4‬‬ ‫التصرف بأخالق‬ ‫‪5‬‬
‫‪0.700‬‬ ‫‪0.732‬‬ ‫‪4‬‬ ‫المعالجة العاطفية‬ ‫‪6‬‬
‫‪0.789‬‬ ‫‪0.858‬‬ ‫‪4‬‬ ‫االهتمام بالمجتمع‬ ‫‪7‬‬
‫‪0.966‬‬ ‫‪0.947‬‬ ‫‪34‬‬ ‫المحور األول‪ :‬القيادة الخادمة‬
‫‪0.839‬‬ ‫‪0.846‬‬ ‫‪7‬‬ ‫التميز المعرفي‬ ‫المحور الثاني‪:‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪0.785‬‬ ‫‪0.856‬‬ ‫‪7‬‬ ‫التميز القيادي‬ ‫التميز المؤسسي‬ ‫‪2‬‬
‫‪0.700‬‬ ‫‪0.751‬‬ ‫‪6‬‬ ‫التميز الخدماتي‬ ‫‪3‬‬
‫‪0.900‬‬ ‫‪0.926‬‬ ‫‪20‬‬ ‫المحور الثاني‪ :‬التميز المؤسسي‬
‫‪0.973‬‬ ‫‪0.965‬‬ ‫‪54‬‬ ‫إجمالي محاور االستبانة‬

‫واضح من النتائج الموضحة في جدوق رقم (‪ )16.4‬أن قيمة معامل ألفا كرونباخ مرتفعة إلجمالي‬
‫االستبانة حيث بلغت بطريقة الفا كرونباخ (‪ ،)0.965‬بينما بطريقة التجزئة النصفية فبلغت (‪.)0.973‬‬
‫وبذلك تكون االس ا ا ا ا ااتبانة في ص ا ا ا ا ااورتها النهائية كما هي في الملحق رقم (‪ )2‬قابلة للتوزيع‪ .‬ويكون‬
‫الباحث قد تأكد من صادق وثبات اساتبانة الد ارساة مما يجعله على ثقة بصاحة االساتبانة وصاالحيتها لتحليل‬
‫النتائج واإلجابة على أسئلة الدراسة واختبار فرضياتها‪.‬‬

‫ثامًنا‪ :‬اختبار التوزيع الطبيعي ‪Normality Distribution Test‬‬

‫تم اس ا ااتخدام اختبار كولمجوروف‪-‬س ا اامرنوف )‪ Kolmogorov-Smirnov Test )K-S‬الختبار‬
‫مااا إذا كاااناات البي ااانااات تتبع التوزيع الطبيعي من عاادمااه‪ ،‬وكاااناات النت ااائج كم ااا هي مبين ااة في جاادوق رقم‬
‫(‪.)15.4‬‬

‫‪79‬‬
 ‫جدول (‪ :)17.4‬يوضح نتائج اختبار التوزيع الطبيعي‬
‫كولمجوروف‪-‬‬
‫المعنوية‬ ‫عدد‬
‫سمرنوف‬ ‫أبعاد الدراسة‬ ‫م‬
‫‪Sig.‬‬ ‫الفقرات‬
‫)‪(K-S‬‬
‫‪0.727‬‬ ‫‪0.691‬‬ ‫‪5‬‬ ‫المهارات المفاهيمية‬ ‫‪1‬‬
‫‪0.875‬‬ ‫‪0.592‬‬ ‫‪7‬‬ ‫التمكين‬ ‫‪2‬‬
‫‪0.681‬‬ ‫‪0.718‬‬ ‫‪5‬‬ ‫مساعدة المرؤوسين على التطور والنجاح‬ ‫‪3‬‬
‫المحور األول‪:‬‬
‫‪0.821‬‬ ‫‪0.631‬‬ ‫‪5‬‬ ‫االهتمام بالمرؤوسين أوالً‬ ‫‪4‬‬
‫القيادة الخادمة‬
‫‪0.605‬‬ ‫‪0.763‬‬ ‫‪4‬‬ ‫التصرف بأخالق‬ ‫‪5‬‬
‫‪0.523‬‬ ‫‪0.813‬‬ ‫‪4‬‬ ‫المعالجة العاطفية‬ ‫‪6‬‬
‫‪0.821‬‬ ‫‪0.631‬‬ ‫‪4‬‬ ‫االهتمام بالمجتمع‬ ‫‪7‬‬
‫‪0.615‬‬ ‫‪0.733‬‬ ‫‪34‬‬ ‫المحور األول‪ :‬القيادة الخادمة‬
‫‪0.888‬‬ ‫‪0.582‬‬ ‫‪7‬‬ ‫التميز المعرفي‬ ‫المحور الثاني‪:‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪0.402‬‬ ‫‪0.893‬‬ ‫‪7‬‬ ‫التميز القيادي‬ ‫التميز المؤسسي‬ ‫‪2‬‬
‫‪0.999‬‬ ‫‪0.367‬‬ ‫‪6‬‬ ‫التميز الخدماتي‬ ‫‪3‬‬
‫‪0.679‬‬ ‫‪0.720‬‬ ‫‪20‬‬ ‫المحور الثاني‪ :‬التميز المؤسسي‬
‫‪0.853‬‬ ‫‪0.656‬‬ ‫‪54‬‬ ‫إجمالي محاور االستبانة‬

‫واض ا ا ا اح من النتائج الموضا ا ا ااحة في جدوق رقم (‪ )17.4‬أن القيمة االحتمالية )‪ (Sig.‬لجميع أبعاد‬
‫الد ارس ااة كانت أكبر من مس ااتوى الداللة ‪ 0.05‬وبذلك فإن توزيع البيانات لهذه ا بعاد يتبع التوزيع الطبيعي‬
‫وحيث سيتم استخدام االختبارات المعلمية لإلجابة على فرضيات الدراسة‪.‬‬

‫تاسعاً‪ :‬المعالجات اإلحصائية المستخدمة في الدراسة‬

‫تم تفريغ وتحليل اإلستبانة من خالق برنامج التحليل اإلحصائي ‪Statistical Package for the‬‬
‫)‪.Social Sciences (SPSS‬‬

‫تم استخدام األدوات اإلحصائية التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬النسااب المئوية والتك اررات والمتوسااط الحسااابي‪ :‬يسااتخدم هذا ا مر بشااكل أساااسااي غراض معرفة‬
‫تكرار فئات متغير ما ويتم االستفادة منها في وصف عينة الدراسة‪.‬‬
‫‪ .2‬اختبار ألفا كرونباخ (‪ ،)Cronbach's Alpha‬لمعرفة ثبات فقرات االستبانة‪.‬‬
‫‪ .3‬اختبار التجزئة النصفية (‪ )split half‬لمعرفة ثبات فقرات االستبانة‪.‬‬
‫‪ .4‬اسا ااتخدام اختبار كولمجوروف‪-‬سا اامرنوف )‪ : Kolmogorov-Smirnov Test )K-S‬يسا ااتخدم‬
‫هذا االختبار لمعرفة ما إذا كانت البيانات تتبع التوزيع الطبيعي من عدمه‪.‬‬

‫‪80‬‬
‫‪ .5‬معامل ارتباط بيرسا ا ا ا ا ااون (‪ )Pearson Correlation Coefficient‬لقياس درجة االرتباط‪ :‬يقوم‬
‫هذا االختبار على د ارس ا ا ا ااة العالقة بين متغيرين‪ .‬وقد تم اس ا ا ا ااتخدامه لحس ا ا ا اااب االتس ا ا ا اااق الداخلي‬
‫والصدق البنائي لالستبانة‪ ،‬والعالقة بين المتغيرات‪.‬‬
‫‪ .6‬اختبار ‪ T‬في حالة عينة واحدة (‪ )T-Test‬ولقد تم اس ا ااتخدامه للتأكد من داللة المتوس ا ااط لكل فقرة‬
‫من فقرات االستبانة‪.‬‬
‫‪ .7‬اختبار ‪ T‬لعينتين مستقلتين ‪.Independent Samples Test‬‬
‫‪ .8‬اختبار تحليل التباين ا حادي ‪ )One Way Analysis of Variance) ANOVA‬لمعرفة ما‬
‫إذا كان هنار فروقات ذات داللة إحصائية بين ثالث مجموعات أو أكثر من البيانات‪.‬‬
‫‪ .9‬اختبار االنحدار المتعدد ‪.Multiple Regression‬‬

‫‪81‬‬
 ‫الخالصة‬

‫اس ااتعرض الباحث في هذا الفص اال منهجية الد ارس ااة وإجراءاتها‪ ،‬وأش ااار إلى اعتماده المنهج الوص اافي‬
‫التحليلي‪ ،‬كما أوضا ا ا ااح الباحث مصا ا ا ااادر جمع البيانات والمعلومات التي اسا ا ا ااتخدمها في الد ارسا ا ا ااة بنوعيها‬
‫الثانوية وا ولية‪ ،‬واساتعرض مجتمع الد ارساة المكون من العاملين بالوظائف اإلشارافية في المساتشافيات غير‬
‫موظفا وموظفة‪ ،‬واستخدام الباحث أسلوب الحصر الشامل‪ ،‬حيث قام بتوزيع‬
‫ً‬ ‫الحكومية والبالغ عددهم (‪)60‬‬
‫موظفا وموظفة‪ ،‬أي بنسبة‬
‫ً‬ ‫اساتبانة الد ارساة على كافة أفراد مجتمع الد ارساة‪ ،‬وقد بلغ عدد المساتجيبين (‪)54‬‬
‫اس ا ا ااتجابة (‪ ،)%90‬وبعد فحص االس ا ا ااتجابات اس ا ا ااتبعد الباحث (‪ )6‬اس ا ا ااتبانات منها لعدم تحقق الش ا ا ااروط‬
‫المطلوبة‪ ،‬ويعزو الباحث ذلك بس ا ا اابب حالة الطوارئ الموجودة في المس ا ا ااتش ا ا اافيات في الفترة الحالية‪ ،‬ويعود‬
‫ذلاك إلى جاائحاة كوروناا وانشا ا ا ا ا ا اغااق جزء من الموظفين في حاالاة الطوارئ المعلن عنهاا‪ .‬وباالتاالي َّ‬
‫تم تحليال‬
‫(‪ )48‬اس ا ااتبانة بنس ا اابة (‪ )%80‬من االس ا ااتبانات الموزعة‪ .‬واس ا ااتخدم الباحث أداة االس ا ااتبانة لجمع البيانات‪،‬‬
‫وأوض ا ااح الباحث الخطوات التي اتبعها إلعداد االس ا ااتبانة بش ا ااكلها النهائي‪ ،‬ومن ثم أوض ا ااح الطرق التي تم‬
‫أخير تم عرض ا دوات اإلحص ااائية المس ااتخدمة في هذه‬ ‫اس ااتخدامها للتحقق من ص اادق وثبات االس ااتبانة‪ ،‬و ًا‬
‫الد ارس ا ااة‪ .‬وعلي ه‪ ،‬س ا اايتم تناوق موض ا ااوع تحليل البيانات واختبار فرض ا اايات الد ارس ا ااة ومناقش ا ااتها في الفص ا اال‬
‫التالي‪.‬‬

‫‪82‬‬
 ‫الفصل اخلامس‬
‫حتليل البيانات واختبار الفرضيات ومناقشتها‬
‫الفصل الخامس تحليل البيانات واختبار الفرضيات ومناقشتها‬
 ‫تمهيد‬
‫يتض اامن هذا الفص اال عرضا ااً لتحليل البيانات واختبار فرض اايات الد ارس ااة‪ ،‬وذلك من خالق اإلجابة‬
‫عن أس ا ا اائلة الد ارس ا ا ااة واس ا ا ااتعراض أبرز نتائج االس ا ا ااتبانة والتي تم التوص ا ا اال إليها من خالق تحليل فقراتها‪،‬‬
‫والوقوف على متغيرات الد ارس ا ا ا ا ااة التي اش ا ا ا ا ااتملت على (الجنس‪ ،‬الفئة العمرية‪ ،‬المؤهل العلمي‪ ،‬المس ا ا ا ا اامى‬
‫الوظيفي‪ ،‬س اانوات الخبرة‪ ،‬مكان العمل) لذا تم إجراء المعالجات اإلحص ااائية للبيانات المتجمعة من اس ااتبانة‬
‫الد ارس ا ااة‪ ،‬إذ تم اس ا ااتخدام برنامج الرزم اإلحص ا ااائية للد ارس ا ااات االجتماعية )‪ (SPSS‬للحص ا ااوق على نتائج‬
‫الدراسة التي سيتم عرضها وتحليلها في هذا الفصل‪.‬‬

‫أوالً‪ :‬الوصف اإلحصائي لعينة الدراسة وفق البيانات الشخصية‬

‫توضا ا ا ااح الجداوق التالية الوصا ا ا ااف اإلحصا ا ا ااائي لعينة الد ارسا ا ا ااة باختالف متغيرات‪( :‬الجنس‪ ،‬الفئة‬
‫العمرية‪ ،‬المؤهل العلمي‪ ،‬المسمى الوظيفي‪ ،‬سنوات الخبرة‪ ،‬مكان العمل)‪.‬‬

‫جدول (‪ :)1.5‬يوضح توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير الجنس‪.‬‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫الجنس‬
‫‪14.6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫أنثى‬
‫‪85.4‬‬ ‫‪41‬‬ ‫ذكر‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪48‬‬ ‫المجموع‬

‫يتضح من خالق جدوق (‪ )1.5‬أن (‪ )%85.4‬من المبحوثين هم من الذكور‪ ،‬بينما (‪ )%14.6‬هن‬

‫نسبيا مع الفرق في نسبة أعداد الموظفين‬
‫من اإلناث‪ ،‬ويرجع الباحث النتيجة إلى أن هذه ا عداد متوافقة ً‬
‫نظر لتوافقها مع التقارير الصادرة عن الجهاز المركزي‬
‫الذكور واإلناث في القطاع العام والخاص الفلسطيني‪ً ،‬ا‬
‫لإلحصاء الفلسطيني لعام (‪ )2017‬حوق مسح القوى العاملة في فلسطين‪ ،‬حيث أوضح التقرير أن نسبة‬
‫المرأة العاملة في فلسطين (‪ ،)%19.4‬بينما نسبة الذكور (‪( )%81.6‬الموقع االلكتروني للجهاز المركزي‬
‫لإلحصاء الفلسطيني‪2020/9/16 ،‬م)‪ .‬ويرى الباحث أن المستشفيات غير الحكومية المبحوثة تعمل جميعها‬
‫في مجاق العمل الصحي وا مومة والطفل‪ ،‬لذلك لديهم نسبة قليلة من اإلناث مقارنة بالذكور‪ ،‬وهذا المجاق‬
‫يتطلب عدد أكبر من اإلناث بسبب العادات والتقاليد السائدة في المجتمع الفلسطيني في التعامل مع‬
‫المشكالت الصحية مع اإلناث وا طفاق‪.‬‬

‫‪84‬‬
 ‫جدول (‪ :)2.5‬يوضح توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير الفئة العمرية‬
‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫الفئة العمرية‬
‫‪6.25‬‬ ‫‪3‬‬ ‫أقل من ‪ 30‬سنة‬
‫‪25.0‬‬ ‫‪12‬‬ ‫من ‪ -30‬أقل من ‪ 40‬سنة‬
‫‪31.25‬‬ ‫‪15‬‬ ‫من ‪ -40‬أقل من ‪ 50‬سنة‬
‫‪37.5‬‬ ‫‪18‬‬ ‫من ‪ 50‬سنة فأكثر‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪48‬‬ ‫المجموع‬

‫يتضح من جدوق (‪ )2.5‬أن (‪ )%25‬أعمارهم من ‪ – 30‬أقل من ‪ 40‬سنة‪ ،‬و (‪ )%31.25‬من‬

‫‪ -40‬أقل من ‪ 50‬سنة‪ ،‬و (‪ )%37.5‬أعمارهم من ‪ 50‬سنة فأكثر‪ ،‬و (‪ )%6.25‬أقل من ‪30‬سنة‪ ،‬ويرجع‬
‫الباحث ذلك أن التوظيف في المستشفيات المبحوثة متوقف في الفترة ا خيرة بسبب الظروف االقتصادية‬
‫أيضا ارتفاع نسبة مشاركة المبحوثين من الفئة العمرية من (‪ 50‬سنة‬
‫والسياسية الصعبة‪ ،‬ويفسر الباحث ً‬
‫فأكثر) إلى نوعية العمل في المستشفيات غير الحكومية والتي تحتاج إلى خبرة عملية كبيرة ومتنوعة في‬
‫مجاق العمل الصحي‪.‬‬

‫جدول (‪ :)3.5‬يوضح توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير المؤهل العلمي‬
‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المؤهل العلمي‬
‫‪4.2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫دبلوم متوسط‬
‫‪58.3‬‬ ‫‪28‬‬ ‫بكالوريوس‬
‫‪25.0‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ماجستير‬
‫‪12.5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫دكتوراه‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪48‬‬ ‫المجموع‬

‫يتضح من جدوق (‪ )3.5‬أن (‪ )%58.3‬مؤهلهم العلمي بكالوريوس‪ ،‬و (‪ )%4.2‬دبلوم متوسط‪،‬‬

‫و(‪ )%25.5‬ماجستير‪ ،‬و (‪ )%12.5‬دكتوراه‪ ،‬وهذا يعكس مدى اهتمام المستشفيات غير الحكومية بتوظيف‬
‫الكوادر الوظيفية ذات المؤهالت العلمية العالية‪ ،‬ن العمل في المستشفيات غير الحكومية يتطلب مؤهالت‬
‫علمية ال تقل عن البكالوريوس لتمكنها من إنجاز العمل بكفاءة‪ ،‬وإمكانية متابعة التطور العلمي والمهني في‬
‫مجاق التخصص‪.‬‬

‫‪85‬‬
 ‫جدول (‪ :)4.5‬يوضح توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير المسمى الوظيفي‬
‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المسمى الوظيفي‬
‫‪12.5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫مدير مستشفى‬
‫‪6.3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫مدير دائرة‬
‫‪12.5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫رئيس قسم‬
‫‪20.8‬‬ ‫‪10‬‬ ‫مدير إداري‬
‫‪6.3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫رئيس شعبة‬
‫‪12.5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫مدير طبي‬
‫‪18.8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫مدير التمريض‬
‫‪10.4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫مشرف فني‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪48‬‬ ‫المجموع‬

‫يتضح من جدوق (‪ )4.5‬أن (‪ )%20.8‬مسماهم الوظيفي مدير إداري‪ ،‬و (‪ )%18.8‬مدير تمريض‪،‬‬
‫و (‪ )%12.5‬رئيس قسم‪ ،‬و (‪ )%12.5‬مدير طبي‪ ،‬و (‪ )%12.5‬مدير مستشفى‪ ،‬وأن (‪ )%10.4‬مشرف‬
‫فني‪ ،‬و (‪ )%6.3‬مدير دائرة‪ ،‬و (‪ )%6.3‬رئيس شعبة‪ ،‬ويعزو الباحث ذلك إلى اختالف الهيكلية اإلدارية‬
‫فمثال معظم هذه المستشفيات تركز على منصبين إشرافيين وهما المدير اإلداري والمدير‬
‫بين المستشفيات ً‬
‫الطبي‪ ،‬وقد يتكرر هذا المسمى في أقسام مختلفة في هذه المستشفيات‪ ،‬وفيما يخص انخفاض نسبة مسمى‬
‫رئيس شعبة ودير الدائرة فيعود ذلك لعدم اعتماد هذا المسمى من قبل الكثير من المستشفيات في هيكليتها‬
‫اإلدارية‪.‬‬

‫جدول (‪ :)5.5‬يوضح توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير سنوات الخبرة‬
‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫سنوات الخبرة‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫‪31.3‬‬ ‫‪15‬‬ ‫من ‪-5‬أقل من ‪ 10‬سنوات‬
‫‪25.0‬‬ ‫‪12‬‬ ‫من ‪-10‬أقل من ‪ 15‬سنوات‬
‫‪43.8‬‬ ‫‪21‬‬ ‫من ‪ 15‬سنة فأكثر‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪48‬‬ ‫المجموع‬

‫يتضح من جدوق(‪ )5.5‬أن (‪ )%31.3‬سنوات خبرتهم من ‪ -5‬أقل من ‪ 10‬سنوات ‪ ،‬و (‪ )%25‬من‬

‫‪ 15 -10‬سنوات‪ ،‬و (‪ )%43.8‬من ‪ 15‬سنة فأكثر‪ ،‬ويعزو الباحث ذلك لطبيعة مجتمع الدراسة حيث أن‬
‫غالبا على التدرج في سلم الوظائف‪ ،‬واكتساب خبرات لسنوات عديدة تمكن‬
‫الوظائف العليا واإلشرافية تعتمد ً‬
‫اعتمادا منه على‬
‫ً‬ ‫فعالية وكفاءة‬
‫الشخص من القدرة على اتخاذ الق اررات المناسبة‪ ،‬وقيادة المنظمة بشكل أكثر َّ‬
‫نسبيا مع الجداوق الخاصة بالعمر‪ ،‬أما بخصوص عدم وجود موظفين‬
‫خبرته وعلمه‪ ,‬كما أن هذه النسب تتفق ً‬

‫‪86‬‬
‫خبرتهم أقل من ‪ 5‬سنوات فهذا يعود إلى توقف التعينات داخل المستشفيات غير الحكومية والذي نتج عن‬
‫الحصار المفروض على قطاع غزة‪.‬‬

‫جدول (‪ :)6.5‬يوضح توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير مكان العمل‬
‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫مكان العمل‬
‫‪16.7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫مستشفى العودة‬
‫‪18.8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫مستشفى يافا‬
‫‪18.8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫مستشفى القدس‬
‫‪14.6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫مستشفى ا مل‬
‫‪18.8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫مستشفى الخدمة العامة‬
‫‪12.5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫المستشفى الكويتي‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪48‬‬ ‫المجموع‬

‫يتضح من جدوق(‪ )6.5‬أن (‪ )%18.8‬يعملون في مستشفى الخدمة العامة‪ ،‬و (‪ )%18.8‬يعملون‬

‫في مستشفى القدس‪ ،‬و (‪ )%18.8‬يعملون في مستشفى يافا‪ ،‬و (‪ )%16.7‬يعملون في مستشفى العودة‪،‬‬
‫و (‪ )%14.6‬يعملون في مستشفى ا مل‪ ،‬و (‪ )%12.5‬يعملون في المستشفى الكويتي‪ ،‬ويعزو الباحث‬
‫ذلك إلى أن الباحث قد اختار المستشفيات غير الحكومية المركزية وفي بعض ا حيان الوحيدة في محافظات‬
‫فمثال ارتفاع نسبة مستشفى الخدمة العامة ومستشفى القدس نهم مستشفيان مركزيان‬
‫قطاع غزة المختلفة‪ً ،‬‬
‫لمحافظة غزة‪ ،‬وهذا ينطبق على جميع مستشفيات عينة الدراسة‪ ،‬أما فيما يخص المستشفى الكويتي فيعود‬
‫ذلك لصغر الهيكلية اإلدارية الموضوعة من قبل إدارة المستشفى‪.‬‬

‫المحك المعتمد في الدراسة )‪:(Ozen et al., 2012‬‬ ‫‪-‬‬

‫لتفسير نتائج الدراسة والحكم على مستوى االستجابة‪ ،‬اعتمد الباحث على ترتيب المتوسطات الحسابية‬
‫على مستوى المجاالت لالستبيان ومستوى الفق ارت في كل مجاق‪ ،‬تم استخدام االختبارات المعملية (اختبار‪T‬‬
‫لعينة واحدة) لمعرفة متوسطات درجات االستجابة‪ .‬واعتبرت الدرجة (‪ )3‬هي المتوسطة وهي تمثل (‪)60‬‬
‫على مقياس الدراسة‪ .‬وقد حدد الباحث درجة الموافقة حسب المحك المعتمد للدراسة‪ ،‬كما هو موضح في‬
‫الجدوق التالي‪:‬‬

‫‪87‬‬
 ‫جدول (‪ :)7.5‬درجات تفسير اإلجابة حسب فئات المتوسم الحسابي‪.‬‬
‫الوزن النسبي للوسم الحسابي‬ ‫الوسم الحسابي‬ ‫درجة التأثير‬
‫‪ 36%‬أقل من‬ ‫‪1.00 -1.79‬‬ ‫جدا‬
‫قليلة ً‬
‫‪ 36 -52%‬من‬ ‫‪1.80-2.59‬‬ ‫قليلة‬
‫‪ 52- %68%‬من‬ ‫‪2.60- 3.39‬‬ ‫متوسطة‬
‫‪ 68- %84%‬من‬ ‫‪3.40- 4.19‬‬ ‫كبيرة‬
‫‪ 84 - %100%‬من‬ ‫‪4.20- 5.00‬‬ ‫جدا‬
‫كبيرة ً‬

‫ثانيا ا‪ :‬تحليل محاور االستبانة‬

‫‪ -‬تحليل محاور المتغير المستقل (القيادة الخادمة)‪:‬‬
‫جدول (‪ :)8.5‬يوضح تحليل فقرات محور المهارات المفاهيمية‪.‬‬
‫القيمة‬ ‫قيمة‬ ‫الوزن‬
‫االنحراف‬ ‫المتوسم‬
‫الترتيب‬ ‫االحتمالية‬ ‫اختبار‬ ‫النسبي‬ ‫الفقرة‬ ‫م‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫)‪)sig‬‬ ‫)‪)T‬‬ ‫(‪)%‬‬
‫يمتلك المدير خبرة عالية في إدارة المستشفى‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪16.61‬‬ ‫‪76.25‬‬ ‫‪0.28‬‬ ‫‪3.81‬‬ ‫‪1‬‬
‫وفق ا هداف المخططة‪.‬‬
‫يقوم المدير بنشر المعرفة حوق طبيعة عمل‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪10.61‬‬ ‫‪72.81‬‬ ‫‪0.34‬‬ ‫‪3.64‬‬ ‫‪2‬‬
‫المستشفى بين العاملين‪.‬‬
‫يقوم الم اادير ب اااإلفصا ا ا ا ا ا ا اااح عن المعلوم ااات‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪11.43‬‬ ‫‪72.81‬‬ ‫‪0.32‬‬ ‫‪3.64‬‬ ‫‪3‬‬
‫للعاملين حسب احتياجهم لها‪.‬‬
‫يقدم المدير الدعم الالزم للموظفين بش ا ا ا ا ا ااكل‬
‫‪2‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪16.13‬‬ ‫‪74.38‬‬ ‫‪0.25‬‬ ‫‪3.72‬‬ ‫‪4‬‬
‫مستمر‪.‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪12.47‬‬ ‫‪72.81‬‬ ‫‪0.29‬‬ ‫‪3.64‬‬ ‫يزودنا المدير بالتغذية الراجعة حوق أعمالنا‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪16.85‬‬ ‫‪73.81‬‬ ‫‪0.23‬‬ ‫‪3.69‬‬ ‫الدرجة الكلية‬
‫*عندما يتساوى الوسط الحسابي أو الوزن النسبي لعدة فقرات نقوم بالمقارنة حسب ا قل االنحراف المعياري‪.‬‬

‫يتضح من خالل الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫• الفقرة التي تنص على "يمتلك المدير خبرة عالية في إدارة المســــتشــــفى وفق األهداف المخططة"‬
‫حصا ا ا ا ا ا االت على الترتيب ا وق من بين باقي الفقرات بوزن نسا ا ا ا ا ا اابي (‪ ،)%76.25‬وقيمة احتمالية‬
‫(‪ )0.000‬وهي أقاال من ‪ ،   0.05‬وهااذا يشا ا ا ا ا ا ااير إلى وجود درجااة كبيرة من الموافقااة على هااذه‬
‫الفقرة‪ .‬ويعزو الباحث ذلك إلى أن الفئة اإلشا ا ا ا ا ا ارافية من القادة والمدراء يش ا ا ا ا ا اااركون في ص ا ا ا ا ا ااياغة‬
‫ا هداف‪ ،‬حيث أنهم يمتلكون المعرفة والقدرة على فهم هذه ا هداف وتحقيقها‪ ،‬ومن ثم يتم نشا اارها‬
‫من خالق اللقاءات واالجتماعات والتعاميم وغيرها من الوسائل‪.‬‬

‫‪88‬‬
‫• الفقرة التي تنص على "يقوم المدير بنشــــر المعرفة حول طبيعة عمل المســــتشــــفى بين العاملين"‬
‫حص ا ا ا ا االت على الترتيب ا خير من بين باقي الفقرات بوزن نس ا ا ا ا اابي (‪ ،)%72.81‬وقيمة احتمالية‬
‫(‪ )0.000‬وهي أقاال من ‪ ،   0.05‬وهااذا يشا ا ا ا ا ا ااير إلى وجود درجااة كبيرة من الموافقااة على هااذه‬
‫الفقرة‪ .‬ويعزو الباحث ذلك إلدرار الكثير من المدراء همية نشار المعرفة المتعلقة بمؤساسااتهم وما‬
‫يترتب عليها من تحقيق ا هداف بكفاءة وفعالية عالية‪.‬‬
‫• وبشا ا ا ا ا ا اكال عاام بلغ الوزن النسا ا ا ا ا ا اابي لمحور "المهـارات المفـاهيميـة" (‪ ،)%73.81‬وقيماة احتماالياة‬
‫(‪ )0.000‬وهي أقا اال من ‪ ،   0.05‬مما ااا يا اادق على أن ها ااذا المحور يحظى با اادرجا ااة كبيرة من‬
‫الموافقة‪ .‬ويرجع الباحث ذلك إلى امتالر قادة المس ا ا ااتش ا ا اافيات المعرفة المناس ا ا اابة الخاص ا ا ااة بطبيعة‬
‫عملهم‪ ،‬كما يمتلكون القدرة على التفكير الفعاق لمواجهة مشااكل العمل‪ ،‬ويساتطيعون حل مشاكالت‬
‫العمل التي تواجههم‪ ،‬ويوجهون ويرشدون العاملين في المستشفى بما يساهم في تطوير أدائهم وبما‬
‫إيجابا على طبيعة العمل في المساتشافى‪ .‬واتفقت نتائج الد ارساة مع د ارساة (شاراب‪)2020 ،‬‬ ‫ً‬ ‫ينعكس‬
‫حياث جااء بعاد المهاارات المفااهيمياة بادرجاة موافقاة كبيرة وبوزن نسا ا ا ا ا ا اابي (‪ )%77.83‬في مجموعاة‬
‫االتصا ا ا اااالت الفلسا ا ا ااطينية‪ ،‬ود ارسا ا ا ااة (أحمد ومحمود‪ )2020 ،‬حيث جاء بعد المهارات المفاهيمية‬
‫بدرجة موافقة كبيرة وبوزن نسبي (‪ )%75.25‬في المستشفيات ا هلية في مدينة الموصل‪ ،‬ودراسة‬
‫(سا ا ا ا ا ا ااعياد وعباد‪ )2019 ،‬حياث جااء بعاد المهاارات المفااهيمياة بادرجاة موافقاة كبيرة وبوزن نسا ا ا ا ا ا اابي‬
‫(‪ )%76.79‬في شا ا ا ااركة توزيع المنتجات النفطية في العراق‪ ،‬ود ارسا ا ا ااة (عياد‪ )2019 ،‬حيث جاء‬
‫بعد المهارات المفاهيمية بدرجة موافقة كبيرة وبوزن (‪ )%68.1‬في و ازرة ا وقاف والشا ا ااؤون الدينية‬
‫الفلسا ااطينية‪ ،‬ود ارسا ااة (أبو شا اريخ‪ )2019 ،‬حيث جاء بعد المهارات المفاهيمية بدرجة موافقة كبيرة‬
‫وبوزن (‪ )%74.6‬في المادارس الحكومياة في العااصا ا ا ا ا ا اماة ا ردنياة‪ ،‬ومع د ارسا ا ا ا ا ا ااة (دهليز وغالي‪،‬‬
‫‪ )2018‬حياث جااء بعاد المهاارات المفااهيمياة بادرجاة موافقاة كبيرة وبوزن (‪ )%71.7‬في الجاامعاات‬
‫الفلس ا ا ااطينية‪ ،‬ومع د ارس ا ا ااة (عودة‪ )2016 ،‬حيث جاء بعد المهارات المفاهيمية بدرجة موافقة كبيرة‬
‫وبوزن (‪ )%83.0‬في و ازرة الداخلية وا من الوطني‪ ،‬ود ارساة )‪ (Liden, et al, 2008‬التي جاء‬
‫بعد المهارات المفاهيمية بدرجة موافقة كبيرة وبوزن نسا اابي (‪ .)%75.5‬واختلفت نتائج الد ارسا ااة مع‬
‫د ارس ا ا ا ا ا ااة (شا ا ا ا ا ا اراب‪ )2018 ،‬حيث جاء بعد المهارات المفاهيمية بدرجة موافقة متوس ا ا ا ا ا ااطة وبوزن‬
‫(‪ )%61.0‬في البلديات الكبرى بمحافظات غزة‪ ،‬ومع د ارسا ا ااة (عزيز وآخرون‪ )2018 ،‬حيث جاء‬
‫بعد المهارات المفاهيمية بدرجة موافقة متوسطة وبوزن (‪ )%61.2‬في المعهد التقني بالسليمانية‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫جدول (‪ :)9.5‬يوضح تحليل فقرات محور التمكين‪.‬‬
‫القيمة‬ ‫قيمة‬ ‫الوزن‬
‫المتوسم االنحراف‬
‫االحتمالية الترتيب‬ ‫اختبار‬ ‫النسبي‬ ‫الفقرة‬ ‫م‬
‫الحسابي المعياري‬
‫)‪)sig‬‬ ‫)‪)T‬‬ ‫(‪)%‬‬
‫ل اادى الم اادير الق اادرة على تشا ا ا ا ا ا ااخيص وحاال‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪14.41‬‬ ‫‪74.38‬‬ ‫‪0.28‬‬ ‫‪3.72‬‬ ‫‪1‬‬
‫المشكالت‪.‬‬
‫يبادر المدير بمساعدة الموظفين في مواجهة‬
‫‪2‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪10.85‬‬ ‫‪73.44‬‬ ‫‪0.35‬‬ ‫‪3.67‬‬ ‫‪2‬‬
‫الصعوبات المهنية‪.‬‬
‫يشا ا ااجع المدير العاملين على المشا ا اااركة في‬
‫‪7‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪7.64‬‬ ‫‪71.25‬‬ ‫‪0.42‬‬ ‫‪3.56‬‬ ‫‪3‬‬
‫صياغة خطة المستشفى التشغيلية‪.‬‬
‫يطور الما اادير من القا اادرات القيا اااديا ااة لا اادى‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪9.28‬‬ ‫‪72.50‬‬ ‫‪0.38‬‬ ‫‪3.63‬‬ ‫‪4‬‬
‫العاملين‬
‫يسا ا ا ا ا ا ا ا اااعا ااد الما اادير الموظفين على امتالر‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪10.46‬‬ ‫‪72.19‬‬ ‫‪0.33‬‬ ‫‪3.61‬‬ ‫خبرات عما ا اال تمكنهم من تطوير مها ا ااارات‬ ‫‪5‬‬
‫جديدة‪.‬‬
‫يفوض المدير بعض الص ا ا ا ا ااالحيات الالزمة‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪13.92‬‬ ‫‪72.50‬‬ ‫‪0.25‬‬ ‫‪3.63‬‬ ‫‪6‬‬
‫إلنجاز العمل‪.‬‬
‫يأخذ المدير في االعتبار الرأي الشا ا ااخص ا ااي‬
‫‪6‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪6.96‬‬ ‫‪71.88‬‬ ‫‪0.48‬‬ ‫‪3.59‬‬ ‫‪7‬‬
‫للعاملين عند اتخاذ القرار‪.‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪14.53‬‬ ‫‪72.59‬‬ ‫‪0.25‬‬ ‫‪3.63‬‬ ‫الدرجة الكلية‬
‫*عندما يتساوى الوسط الحسابي أو الوزن النسبي لعدة فقرات نقوم بالمقارنة حسب ا قل االنحراف المعياري‪.‬‬

‫يتضح من خالل الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫• الفقرة التي تنص على "لدى المدير القدرة على تشــخيص وحل المشــكالت" حص االت على الترتيب‬
‫ا وق من بين بااقي الفقرات بوزن نسا ا ا ا ا ا اابي (‪ ،)%74.38‬وقيماة احتماالياة (‪ )0.000‬وهي أقال من‬
‫‪ ،   0.05‬وهذا يشير إلى وجود درجة كبيرة من الموافقة على هذه الفقرة‪ .‬ويعزو الباحث ذلك إلى‬
‫أن أولوياة العااملين في الوظاائف اإلشا ا ا ا ا ا ارافياة ترتكز على تطوير العمال وتاذليال عقبااتاه من خالق‬
‫اتخاذ الق اررات المناسبة والتي يتعلق بعضها بتشخيص المشكالت والعمل على حلها‪.‬‬
‫• الفقرة التي تنص على " يشـــجع المدير العاملين على المشـــاركة في صـــياغة خطة المســـتشـــفى‬
‫التشـــغيلية" حصا االت على الترتيب ا خير من بين باقي الفقرات بوزن نسا اابي (‪ ،)%71.25‬وقيمة‬
‫احتمالية (‪ )0.000‬وهي أقل من ‪ ،   0.05‬وهذا يشا ا ا ااير إلى وجود درجة كبيرة من الموافقة على‬
‫هذه الفقرة‪ .‬ويعزو الباحث ذلك أن المؤس ا اس ا ااات الفلس ا ااطينية بش ا ا ٍ‬
‫اكل عام ومنها المس ا ااتش ا اافيات غير‬
‫الحكومية تعتمد في ص ااياغتها لخطتها التش ااغيلية على مش اااركة العاملين فيها ولكن بش ااكل ض اامني‬

‫‪90‬‬
‫وليس بش ااكل أس اااس ااي‪ ،‬ويرجع ذلك إلى أن الخطة التش ااغيلية مرتبطة بالموارد المالية والتي عادةً ال‬
‫يطلع عليها أو يدركها الى المدراء والقادة في المناصب اإلدارية العليا‪.‬‬
‫• وبشكل عام بلغ الوزن النسبي لمحور "التمكين" (‪ ،)%72.59‬وقيمة احتمالية (‪ )0.000‬وهي أقل‬
‫من ‪ ،   0.05‬ممااا ياادق على أن هااذا المحور يحظى باادرجااة كبيرة من الموافقااة‪ .‬ويرجع الباااحااث‬
‫ذلك إلى قدرة قادة المسااتشاافيات على تشااخيص المشااكالت واتخاذ الق اررات التي تمكن العاملين من‬
‫ونظر لص ا ا ا ا ا ااغر حجم المس ا ا ا ا ا ااتش ا ا ا ا ا اافيات غير‬
‫ًا‬ ‫أداء مهامهم الوظيفية بالنطاق الذي تم تحديده لهم‪،‬‬
‫الحكومية مقارنة بالحكومية مما يسا ااهل عملية االتصا اااق والتواصا اال اإليجابي بين إدارة المسا ااتشا اافى‬
‫والعاملين فيها لخدمة وتطوير العمل‪ .‬واتفقت نتائج الد ارسا ا ا ااة مع د ارسا ا ا ااة (أحمد ومحمود‪)2020 ،‬‬
‫حيث جاء بعد التمكين بدرجة موافقة كبيرة وبوزن نساابي (‪ )%77.44‬في المسااتشاافيات ا هلية في‬
‫مدينة الموص اال‪ ،‬ود ارس ااة (س ااعيد وعبد‪ )2019 ،‬حيث جاء بعد التمكين بدرجة موافقة كبيرة وبوزن‬
‫نس اابي (‪ )%72.81‬في ش ااركة توزيع المنتجات النفطية في العراق‪ ،‬ود ارس ااة (عياد‪ )2019 ،‬حيث‬
‫جااء بعاد التمكين بادرجاة موافقاة كبيرة وبوزن (‪ )%69.521‬في و ازرة ا وقااف والشا ا ا ا ا ا ااؤون الادينياة‬
‫الفلس ا ا ا ا ااطينية‪ ،‬ود ارس ا ا ا ا ااة (أبو شا ا ا ا ا اريخ‪ )2019 ،‬حيث جاء بعد التمكين بدرجة موافقة كبيرة وبوزن‬
‫(‪ )%73.2‬في المدارس الحكومية في العاص اامة ا ردنية‪ ،‬ومع د ارس ااة (عودة‪ )2016 ،‬حيث جاء‬
‫بعاد التمكين بادرجاة موافقاة كبيرة وبوزن (‪ )%79.86‬في و ازرة الاداخلياة وا من الوطني‪ ،‬ود ارسا ا ا ا ا ا ااة‬
‫)‪ (Liden, et al, 2008‬التي جاء بعد التمكين بدرجة موافقة كبيرة وبوزن نسا ا ا ا ا ا اابي (‪.)%73.2‬‬
‫واختلفت نتائج الد ارسا ا ا ااة مع د ارسا ا ا ااة (ش ا ا ا اراب‪ )2018 ،‬حيث جاء بعد التمكين بدرجة موافقة قليلة‬
‫وبوزن (‪ )%43.8‬في البلديات الكبرى بمحافظات غزة‪ ،‬ومع د ارسااة (دهليز وغالي‪ )2018 ،‬حيث‬
‫جاء بعد التمكين بدرجة موافقة متوسطة وبوزن (‪ )%64.8‬في الجامعات الفلسطينية‪.‬‬

‫جدول (‪ :)10.5‬يوضح تحليل فقرات محور مساعدة المرؤوسين على التطور والنجاح‪.‬‬
‫القيمة‬ ‫قيمة‬ ‫الوزن‬
‫المتوسم االنحراف‬
‫االحتمالية الترتيب‬ ‫اختبار‬ ‫النسبي‬ ‫الفقرة‬ ‫م‬
‫الحسابي المعياري‬
‫)‪)sig‬‬ ‫)‪)T‬‬ ‫(‪)%‬‬
‫يش ا ا ا ا ا ااجاع الام ا ا ااديار الاماوظافايان عالاى اماتاالر‬
‫‪2‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪12.94‬‬ ‫‪74.06‬‬ ‫‪0.31‬‬ ‫‪3.70‬‬ ‫المها ااارات المهنيا ااة المختلف ااة الالزما ااة داء‬ ‫‪1‬‬
‫عملهم‪.‬‬
‫ياهاتام الام ا ا ااديار بام ا ا اادى تاحاقاياق الاماوظافايان‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪14.21‬‬ ‫‪74.06‬‬ ‫‪0.28‬‬ ‫‪3.70‬‬ ‫‪2‬‬
‫هدافهم الوظيفية بفاعلية‪.‬‬
‫يضاع المدير التطور المهني للموظفين على‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪9.04‬‬ ‫‪71.56‬‬ ‫‪0.36‬‬ ‫‪3.58‬‬ ‫‪3‬‬
‫سلم أولوياته‪.‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪11.39‬‬ ‫‪71.56‬‬ ‫‪0.29‬‬ ‫‪3.58‬‬ ‫يحفز المدير موظفيه ويؤثر فيهم إيجابياً‪.‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪91‬‬
 ‫القيمة‬ ‫قيمة‬ ‫الوزن‬
‫المتوسم االنحراف‬
‫االحتمالية الترتيب‬ ‫اختبار‬ ‫النسبي‬ ‫الفقرة‬ ‫م‬
‫الحسابي المعياري‬
‫)‪)sig‬‬ ‫)‪)T‬‬ ‫(‪)%‬‬
‫يعمال المادير على تقاديم الادعم الالزم لتقويم‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪11.79‬‬ ‫‪73.75‬‬ ‫‪0.33‬‬ ‫‪3.69‬‬ ‫‪5‬‬
‫أداء الموظفين في العمل‪.‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪15.89‬‬ ‫‪73.00‬‬ ‫‪0.23‬‬ ‫‪3.65‬‬ ‫الدرجة الكلية‬
‫*عندما يتساوى الوسط الحسابي أو الوزن النسبي لعدة فقرات نقوم بالمقارنة حسب ا قل االنحراف المعياري‪.‬‬

‫يتضح من خالل الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫• الفقرة التي تنص على "يهتم المدير بمدى تحقيق الموظفين ألهدافهم الوظيفية بفاعلية" حص االت‬
‫على الترتياب ا وق من بين بااقي الفقرات بوزن نسا ا ا ا ا ا اابي (‪ ،)%74.06‬وقيماة احتماالياة (‪)0.000‬‬
‫وهي أقال من ‪ ،   0.05‬وهاذا يشا ا ا ا ا ا ااير إلى وجود درجاة كبيرة من الموافقاة على هاذه الفقرة‪ .‬ويعزو‬
‫الباحث ذلك إلى اهتمام قيادة المساتشافيات في تحقيق ا هداف االساتراتيجية لها‪ ،‬وال يكون ذلك إال‬
‫من خالق تحقيق الموظفين هدافهم ثم اإلدارات المختلفة فالمستشفيات ككل‪.‬‬
‫• الفقرة التي تنص على "يضــع المدير التطور المهني للموظفين على ســلم أولوياته" حص االت على‬
‫الترتيب ا خير من بين باقي الفقرات بوزن نس ا ا ا ا اابي (‪ ،)%71.56‬وقيمة احتمالية (‪ )0.000‬وهي‬
‫أقل من ‪ ،   0.05‬وهذا يشا ااير إلى وجود درجة كبيرة من الموافقة على هذه الفقرة‪ .‬ويعزو الباحث‬
‫لعد وجود برامج عمل فاعلة لتطوير‬ ‫ذلك لغياب الدافعية لدى المسؤؤلولين بتطوير مرلوسؤؤي‬
‫وتدريب العاملين في المستشفيات‪.‬‬
‫• وبشااكل عام بلغ الوزن النساابي لمحور "مسـاعدة المرؤوسـين على التطور والنجاح" (‪،)%73.00‬‬
‫وقيماة احتماالياة (‪ )0.000‬وهي أقال من ‪ ،   0.05‬مماا يادق على أن هاذا المحور يحظى بادرجاة‬
‫كبيرة من الموافقة‪ .‬ويرجع الباحث ذلك إلى حرص المسا ااؤولين على االرتقاء والنهوض بمرؤوسا اايهم‬
‫وتقديم كل ما يساتطيعون من مسااعدة لهم‪ ،‬والعمل على تنمية روح العمل كفريق ن طبيعة العمل‬
‫في المستشفيات تتطلب ذلك‪ ،‬باإلضافة إلى تزويدهم بالخبرات الخاصة بطبيعة العمل التي تمكنهم‬
‫من تطوير مهارات جديدة بالش ا ااكل المناس ا ااب للمس ا اااهمة في تحقيق أهداف وظائفهم‪ .‬واتفقت نتائج‬
‫الد ارسا ا ااة مع د ارسا ا ااة (شا ا اراب‪ )2020 ،‬حيث جاء بعد مسا ا اااعدة المرؤوسا ا ااين على التطور والنجاح‬
‫بدرجة موافقة كبيرة وبوزن نسابي (‪ )%75.58‬في مجموعة االتصااالت الفلساطينية‪ ،‬ود ارساة (أحمد‬
‫ومحمود‪ )2020 ،‬حيث جاء بعد مسا ا ا اااعدة المرؤوسا ا ا ااين على التطور والنجاح بدرجة موافقة كبيرة‬
‫وبوزن نسا اابي (‪ )%72.50‬في المسا ااتشا اافيات ا هلية في مدينة الموصا اال‪ ،‬ود ارسا ااة (سا ااعيد وعبد‪،‬‬
‫‪ )2019‬حيث جاء بعد مسااعدة المرؤوساين على التطور والنجاح بدرجة موافقة كبيرة وبوزن نسابي‬
‫(‪ )%69.38‬في ش ااركة توزيع المنتجات النفطية في العراق‪ ،‬ومع د ارس ااة (عزيز وآخرون‪)2018 ،‬‬

‫‪92‬‬
‫حيث جاء بعد مساعدة المرؤوسين على التطور والنجاح بدرجة موافقة كبيرة وبوزن (‪ )%68.6‬في‬
‫المعهد التقني بالسا االيمانية‪ ،‬ومع د ارسا ااة (عودة‪ )2016 ،‬حيث جاء بعد مسا اااعدة المرؤوسا ااين على‬
‫التطور والنجااح بادرجاة موافقاة كبيرة وبوزن (‪ )%80.7‬في و ازرة الاداخلياة وا من الوطني‪ ،‬واختلفات‬
‫نتائج الد ارسااة مع د ارسااة (عياد‪ )2019 ،‬حيث جاء بعد مساااعدة المرؤوسااين على التطور والنجاح‬
‫بدرجة موافقة متوس ااطة وبوزن (‪ )%63.0‬في و ازرة ا وقاف والش ااؤون الدينية الفلس ااطينية‪ ،‬ود ارس ااة‬
‫(ش ا ا ااراب‪ )2018 ،‬حيث جاء بعد مسا ا ا اااعدة المرؤوسا ا ا ااين على التطور والنجاح بدرجة موافقة قليلة‬
‫وبوزن (‪ )%49.4‬في البلديات الكبرى بمحافظات غزة‪ ،‬ومع د ارسااة (دهليز وغالي‪ )2018 ،‬حيث‬
‫جاء بعد مسا اااعدة المرؤوسا ااين على التطور والنجاح بدرجة موافقة متوسا ااطة وبوزن (‪ )%65.5‬في‬
‫الجامعات الفلس ااطينية‪ ،‬ود ارس ااة )‪ (Liden, et al, 2008‬التي جاء بعد مس اااعدة المرؤوس ااين على‬
‫التطور والنجاح بدرجة موافقة متوسطة وبوزن نسبي (‪.)%54.7‬‬

‫جدول (‪ :)11.5‬يوضح تحليل فقرات محور االهتمام بالمرؤوسين أوًال‪.‬‬

‫القيمة‬ ‫قيمة‬ ‫الوزن‬
‫المتوسم االنحراف‬
‫االحتمالية الترتيب‬ ‫اختبار‬ ‫النسبي‬ ‫الفقرة‬ ‫م‬
‫الحسابي المعياري‬
‫)‪)sig‬‬ ‫)‪)T‬‬ ‫(‪)%‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪9.94‬‬ ‫‪72.81‬‬ ‫‪0.36‬‬ ‫‪3.64‬‬ ‫يهتم المدير بموظفيه كأولوية في العمل‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫يقا ا اادم ما ا ااديرر احتيا ا اااجا ا ااات الموظفين على‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪8.98‬‬ ‫‪70.63‬‬ ‫‪0.33‬‬ ‫‪3.53‬‬ ‫‪2‬‬
‫احتياجاته‪.‬‬
‫يبذق المدير قصا ا ا ا ا ااارى جهده لتلبية تطلعات‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪9.66‬‬ ‫‪71.56‬‬ ‫‪0.34‬‬ ‫‪3.58‬‬ ‫‪3‬‬
‫الموظفين المستقبلية‪.‬‬
‫ينظر الماادير إلى أن خاادمااة اآلخرين وتلبيااة‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪13.14‬‬ ‫‪74.38‬‬ ‫‪0.31‬‬ ‫‪3.72‬‬ ‫‪4‬‬
‫احتياجاتهم بأنها مسؤولية إنسانية‪.‬‬
‫يحرص الما اادير على متا ااابعا ااة القض ا ا ا ا ا ا ا ااايا ااا‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪6.34‬‬ ‫‪70.63‬‬ ‫‪0.47‬‬ ‫‪3.53‬‬ ‫‪5‬‬
‫الشخصية للموظفين ويسهم في حلها‪.‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪12.15‬‬ ‫‪72.00‬‬ ‫‪0.28‬‬ ‫‪3.60‬‬ ‫الدرجة الكلية‬
‫*عندما يتساوى الوسط الحسابي أو الوزن النسبي لعدة فقرات نقوم بالمقارنة حسب ا قل االنحراف المعياري‪.‬‬

‫يتضح من خالل الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫• الفقرة التي تنص على "ينظر المـدير إلى أن خـدمـة اآلخرين وتلبيـة احتيـاجـاتهم بـأنهـا مســـــــــؤوليـة‬
‫إنســــــانية" حص ا ا ا االت على الترتيب ا وق من بين باقي الفقرات بوزن نس ا ا ا اابي (‪ ،)%74.38‬وقيمة‬
‫احتمالية (‪ )0.000‬وهي أقل من ‪ ،   0.05‬وهذا يشا ا ا ااير إلى وجود درجة كبيرة من الموافقة على‬

‫‪93‬‬
‫هاذه الفقرة‪ .‬ويعزو البااحاث ذلاك إلى اهتماام وسا ا ا ا ا ا ااعي المادراء الادائم لمسا ا ا ا ا ا اااعادة العااملين في تلبياة‬
‫إيجابا عليهم وعلى العمل في المستشفى‪.‬‬ ‫ً‬ ‫احتياجاتهم وتنمية قدراتهم بما ينعكس‬
‫• الفقرة التي تنص على "يحرص المدير على متابعة القضــــايا الشــــخصــــية للموظفين ويســــهم في‬
‫حلهـا" حصا ا ا ا ا ا الات على الترتياب ا خير من بين بااقي الفقرات بوزن نسا ا ا ا ا ا اابي (‪ ،)%70.63‬وقيماة‬
‫احتمالية (‪ )0.000‬وهي أقل من ‪ ،   0.05‬وهذا يشا ا ا ااير إلى وجود درجة كبيرة من الموافقة على‬
‫هاذه الفقرة‪ .‬ويعزو البااحاث ذلاك إلى تركيز المادراء على الجواناب العملياة والمهنياة المتعلقاة باإنجااز‬
‫ا عماق على وتحقيق ا هداف‪ ،‬واعتبار أن القضا ا ا ااايا الشا ا ا ااخصا ا ا ااية للعاملين غير مرتبطة بالعمل‬
‫بصورة مباشرة‪.‬‬
‫• وبشا ااكل عام بلغ الوزن النسا اابي لمحور "االهتمام بالمرؤوســـين أوالً" (‪ ،)%72.00‬وقيمة احتمالية‬
‫(‪ )0.000‬وهي أقا اال من ‪ ،   0.05‬مما ااا يا اادق على أن ها ااذا المحور يحظى با اادرجا ااة كبيرة من‬
‫الموافقة‪ .‬ويرجع الباحث النتيجة إلى اهتمام اإلدارة العليا في المس ا ا ا ااتش ا ا ا اافيات بالمرؤوس ا ا ا ااين‪ ،‬حيث‬
‫يطلب من جميع العاملين المس اااهمة بفاعلية في تحقيق أهداف المس ااتش اافيات غير الحكومية‪ ،‬لذلك‬
‫تقدم إدارة المس ا ااتش ا اافيات التس ا ااهيالت المتاحة لديها للعاملين لتش ا ااجيعهم على اإلنجاز‪ ،‬وتؤكد على‬
‫ض ا ا ا اارورة وجود عالقات حميدة وحالة من الثقة المتبادلة بين إدارة المس ا ا ا ااتش ا ا ا اافيات والعاملين فيها‪.‬‬
‫واتفقت نتائج الد ارس ااة مع د ارس ااة (ش اراب‪ )2020 ،‬حيث جاء بعد االهتمام بالمرؤوس ااين أوًال بدرجة‬
‫موافقة كبيرة وبوزن نسا ا ا اابي (‪ )%73.36‬في مجموعة االتصا ا ا اااالت الفلسا ا ا ااطينية‪ ،‬ود ارسا ا ا ااة (أحمد‬
‫ومحمود‪ )2020 ،‬حياث جااء بعاد االهتماام باالمرؤوسا ا ا ا ا ا ااين أوًال بادرجاة موافقاة كبيرة وبوزن نسا ا ا ا ا ا اابي‬
‫(‪ )%74.44‬في المساتشافيات ا هلية في مدينة الموصال‪ ،‬ود ارساة (أبو شاريخ‪ )2019 ،‬حيث جاء‬
‫بعاد االهتماام باالمرؤوسا ا ا ا ا ا ااين أوًال بادرجاة موافقاة كبيرة وبوزن (‪ )%71.4‬في المادارس الحكومياة في‬
‫العاص ا ا ا اامة ا ردنية‪ .‬واختلفت نتائج الد ارس ا ا ا ااة مع د ارس ا ا ا ااة (عياد‪ )2019 ،‬حيث جاء بعد االهتمام‬
‫بالمرؤوس ا ا ا ااين أوًال بدرجة موافقة متوس ا ا ا ااطة وبوزن (‪ )%67.0‬في و ازرة ا وقاف والش ا ا ا ااؤون الدينية‬
‫الفلسا ااطينية‪ ،‬ومع د ارسا ااة (دهليز وغالي‪ )2018 ،‬حيث جاء بعد االهتمام بالمرؤوسا ااين أوًال بدرجة‬
‫موافقة متوساطة وبوزن (‪ )%58.1‬في الجامعات الفلساطينية‪ ،‬ود ارساة (شاراب‪ )2018 ،‬حيث جاء‬
‫بعد االهتمام بالمرؤوسين أوًال بدرجة موافقة قليلة وبوزن (‪ )%44.0‬في البلديات الكبرى بمحافظات‬
‫غزة‪ ،‬ود ارس ا ااة (إبراهيم والش ا ااومي‪ )2018 ،‬حيث جاء بعد االهتمام بالمرؤوس ا ااين أوًال بدرجة موافقة‬
‫متوسا ا ااطة وبوزن (‪ )%50.8‬لدى مديري مدارس التعليم ا سا ا اااسا ا ااي بمحافظة الظاهرة في سا ا االطنة‬
‫عمان‪ ،‬ود ارس ا ا ااة )‪ (Liden, et al, 2008‬التي جاء بعد االهتمام بالمرؤوس ا ا ااين أوًال بدرجة موافقة‬
‫كبيرة وبوزن نسبي (‪.)%56.7‬‬

‫‪94‬‬
 ‫جدول (‪ :)12.5‬يوضح تحليل فقرات محور التصرف بأخالق‪.‬‬
‫القيمة‬ ‫قيمة‬ ‫الوزن‬
‫المتوسم االنحراف‬
‫االحتمالية الترتيب‬ ‫اختبار‬ ‫النسبي‬ ‫الفقرة‬ ‫م‬
‫الحسابي المعياري‬
‫)‪)sig‬‬ ‫)‪)T‬‬ ‫(‪)%‬‬
‫يتعامل المدير بمسؤولية أخالقية تجاه جميع‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪16.10‬‬ ‫‪75.94‬‬ ‫‪0.28‬‬ ‫‪3.80‬‬ ‫‪1‬‬
‫الموظفين‪.‬‬
‫يتع ا ا ااام ا ا اال الم ا ا اادير مع الموظفين ب ا ا اااحترام‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪13.37‬‬ ‫‪74.69‬‬ ‫‪0.31‬‬ ‫‪3.73‬‬ ‫‪2‬‬
‫متبادق‪.‬‬
‫يتعا ااام اال الما اادير مع الموظفين بشا ا ا ا ا ا افا ااافيا ااة‬
‫‪2‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪13.21‬‬ ‫‪75.63‬‬ ‫‪0.33‬‬ ‫‪3.78‬‬ ‫‪3‬‬
‫ونزاهة‪.‬‬
‫يظهر المادير أعماالناا وجهودناا وال ينسا ا ا ا ا ا اابهاا‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪12.38‬‬ ‫‪74.69‬‬ ‫‪0.34‬‬ ‫‪3.73‬‬ ‫‪4‬‬
‫لنفسه‪.‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪16.41‬‬ ‫‪75.23‬‬ ‫‪0.26‬‬ ‫‪3.76‬‬ ‫الدرجة الكلية‬
‫*عندما يتساوى الوسط الحسابي أو الوزن النسبي لعدة فقرات نقوم بالمقارنة حسب ا قل االنحراف المعياري‪.‬‬

‫يتضح من خالل الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫• الفقرة التي تنص على "يتعامل المدير بمســــــؤولية أخالقية تجاه جميع الموظفين" حصا ا ا االت على‬
‫الترتياب ا وق من بين بااقي الفقرات بوزن نسا ا ا ا ا ا اابي (‪ ،)%75.94‬وقيماة احتماالياة (‪ )0.000‬وهي‬
‫أقل من ‪ ،   0.05‬وهذا يشا ااير إلى وجود درجة كبيرة من الموافقة على هذه الفقرة‪ .‬ويعزو الباحث‬
‫ذلك إلى أن فئة العاملين في الوظائف اإلشا اارافية بالمس ا ااتش ا اافيات معظمها من الكوادر الطبية ذات‬
‫الثقاافاات الراقياة والادرجاات العلمياة المرموقاة‪ ،‬وهاذا ينعكس على تعااملهم باأخالق مع العااملين‪ ،‬كماا‬
‫أن جميع العاملين يس ااعون لهدف إنس اااني نبيل وهو خدمة المرض ااى وهذا أي ً‬
‫ض اا س اابب آخر لتواجد‬
‫االحترام المتبادق والتصرف بأخالق فيما بينهم‪.‬‬
‫• الفقرة التي تنص على "يظهر المدير أعمالنا وجهودنا وال ينســـبها لنفسـ ـه" حصا االت على الترتيب‬
‫ا خير من بين باقي الفقرات بوزن نسا ا ا ا اابي (‪ ،)%74.69‬وقيمة احتمالية (‪ )0.000‬وهي أقل من‬
‫‪ ،   0.05‬وهذا يشير إلى وجود درجة كبيرة من الموافقة على هذه الفقرة‪ .‬ويعزو الباحث ذلك إلى‬
‫قيام بعض المدراء بتكليف بعض العاملين إلنجاز مجموعة من ا عماق ثم ال ينسا ا ا ا اابوها لهم خوًفا‬
‫من ترقياة هؤالء العااملين لوظاائف أعلى أو انتقاالهم إلى دوائر وأقس ا ا ا ا ا ا اام أفضا ا ا ا ا ا اال بعي ًادا عن هؤالء‬
‫المدراء‪.‬‬
‫• وبشاكل عام بلغ الوزن النسابي لمحور "التصـرف بأخالق" (‪ ،)%75.23‬وقيمة احتمالية (‪)0.000‬‬
‫وهي أقال من ‪ ،   0.05‬مماا يادق على أن هاذا المحور يحظى بادرجاة كبيرة من الموافقاة‪ .‬ويرجع‬
‫البااحاث ذلاك إلى أن للتعاامال باأخالق أهمياة كبيرة على الفرد والمجتمع‪ ،‬ويتجلى ذلاك في العادياد من‬

‫‪95‬‬
‫ا فعاق والسالوكيات التي يمارساها قادة المساتشافيات والعاملين فيها‪ ،‬حيث تشاجع إدارة المساتشافيات‬
‫غير الحكومية العاملين على اإللمام بمعايير السا ا ا ا ا االور ا خالقي التي وردت في مدونة السا ا ا ا ا االور‬
‫ا خالقي وأنظمتها الداخلية وتحتكم له عند حدوث أي مش ا ا ا ا ااكالت تواجه العاملين أثناء عملهم في‬
‫المسا ااتشا اافى‪ .‬واتفقت نتائج الد ارسا ااة مع د ارسا ااة (شا اراب‪ )2020 ،‬حيث جاء بعد التصا اارف بأخالق‬
‫بدرجة موافقة كبيرة وبوزن نسابي (‪ )%78.40‬في مجموعة االتصااالت الفلساطينية‪ ،‬ود ارساة (أحمد‬
‫ومحمود‪ )2020 ،‬حيث جاء بعد التصاارف بأخالق بدرجة موافقة كبيرة وبوزن نساابي (‪)%72.83‬‬
‫في المسا ا ا ااتشا ا ا اافيات ا هلية في مدينة الموصا ا ا اال‪ ،‬ود ارسا ا ا ااة (سا ا ا ااعيد وعبد‪ )2019 ،‬حيث جاء بعد‬
‫التصرف بأخالق بدرجة موافقة كبيرة وبوزن نسبي (‪ )%71.25‬في شركة توزيع المنتجات النفطية‬
‫في العراق‪ ،‬ود ارسا ا ا ااة (أبو ش ا ا ا اريخ‪ )2019 ،‬حيث جاء بعد التصا ا ا اارف بأخالق بدرجة موافقة كبيرة‬
‫وبوزن (‪ )%76.2‬في المدارس الحكومية في العاصا ا ا اامة ا ردنية‪ ،‬ود ارسا ا ا ااة (عياد‪ )2019 ،‬حيث‬
‫جاء بعاد التصا ا ا ا ا ا اارف بأخالق بدرجة موافقاة كبيرة وبوزن (‪ )%79.2‬في و ازرة ا وقاف والشا ا ا ا ا ا ااؤون‬
‫الدينية الفلس ا ا ا ااطينية‪ ،‬ود ارس ا ا ا ااة )‪ (Liden, et al, 2008‬التي جاء بعد التص ا ا ا اارف بأخالق بدرجة‬
‫موافقة كبيرة وبوزن نس اابي (‪ .)%70.4‬واختلفت نتائج الد ارس ااة مع د ارس ااة (دهليز وغالي‪)2018 ،‬‬
‫حيااث جاااء بعااد التصا ا ا ا ا ا اارف بااأخالق باادرجااة موافقااة متوسا ا ا ا ا ا اطااة وبوزن (‪ )%58.1‬في الجااامعااات‬
‫الفلس ا ااطينية‪ ،‬ود ارس ا ااة (شا ااراب‪ )2018 ،‬حيث جاء بعد التص ا اارف بأخالق بدرجة موافقة متوس ا ااطة‬
‫وبوزن (‪ )%54.4‬في البلادياات الكبرى بمحاافظاات غزة‪ ،‬ومع د ارس ا ا ا ا ا ا ااة (عزيز وآخرون‪)2018 ،‬‬
‫حيث جاء بعد التص ا ا ا ا ا اارف بأخالق بدرجة موافقة متوس ا ا ا ا ا ااطة وبوزن (‪ )%64.4‬في المعهد التقني‬
‫بالسليمانية‪.‬‬

‫جدول (‪ :)13.5‬يوضح تحليل فقرات محور المعالجة العاطفية‪.‬‬

‫القيمة‬ ‫قيمة‬ ‫الوزن‬
‫المتوسم االنحراف‬
‫االحتمالية الترتيب‬ ‫اختبار‬ ‫النسبي‬ ‫الفقرة‬ ‫م‬
‫الحسابي المعياري‬
‫)‪)sig‬‬ ‫)‪)T‬‬ ‫(‪)%‬‬
‫يلجااأ الموظفين إلى مااديرهم إذا مااا واجهتهم‬
‫‪2‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪10.46‬‬ ‫‪72.19‬‬ ‫‪0.33‬‬ ‫‪3.61‬‬ ‫‪1‬‬
‫مشكلة شخصية‪.‬‬
‫يهتم المدير على الصا ا ااعيد الشا ا ااخصا ا ااي بأن‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪11.37‬‬ ‫‪72.50‬‬ ‫‪0.31‬‬ ‫‪3.63‬‬ ‫‪2‬‬
‫يكون الموظفين على أحسن حاق‪.‬‬
‫يخص ا ا ا ااص المدير وقتاً للتحدث مع موظفيه‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪9.00‬‬ ‫‪71.25‬‬ ‫‪0.35‬‬ ‫‪3.56‬‬ ‫‪3‬‬
‫على المستوى الشخصي‪.‬‬
‫يسا ا ا ا ا ااتطيع المدير مسا ا ا ا ا اااعدة موظفيه إذا ما‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪7.92‬‬ ‫‪72.19‬‬ ‫‪0.44‬‬ ‫‪3.61‬‬ ‫‪4‬‬
‫كانوا محبطين‪.‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪12.68‬‬ ‫‪72.03‬‬ ‫‪0.27‬‬ ‫‪3.60‬‬ ‫الدرجة الكلية‬

‫‪96‬‬
 ‫*عندما يتساوى الوسط الحسابي أو الوزن النسبي لعدة فقرات نقوم بالمقارنة حسب ا قل االنحراف المعياري‪.‬‬
‫يتضح من خال ل الجدول السابق ما يلي‪:‬‬
‫• الفقرة التي تنص على "يهتم المدير على الصـــعيد الشـــخصـــي بأن يكون الموظفين على أحســـن‬
‫حال" حصاالت على الترتيب ا وق من بين باقي الفقرات بوزن نساابي (‪ ،)%72.50‬وقيمة احتمالية‬
‫(‪ )0.000‬وهي أقاال من ‪ ،   0.05‬وهااذا يشا ا ا ا ا ا ااير إلى وجود درجااة كبيرة من الموافقااة على هااذه‬
‫الفقرة‪ .‬ويعزو الباحث ذلك إلى إدرار القادة في الوظائف اإلش ا ا ا ا ا ارافية همية المحافظة على الروح‬
‫المعنوية والجانب النفسي الجيد لدى العاملين؛ حيث يؤدي ذلك لتحسين مستوى أدائهم في العمل‪.‬‬
‫وقتا للتحدث مع موظفيه على المســــتوى الشــــخصــــي"‬ ‫• الفقرة التي تنص على "يخصــــص المدير ً‬
‫حص ا ا ا ا االت على الترتيب ا خير من بين باقي الفقرات بوزن نس ا ا ا ا اابي (‪ ،)%71.25‬وقيمة احتمالية‬
‫(‪ )0.000‬وهي أقاال من ‪ ،   0.05‬وهااذا يشا ا ا ا ا ا ااير إلى وجود درجااة كبيرة من الموافقااة على هااذه‬
‫الفقرة‪ .‬ويعزو الباحث ذلك إلى حصاار بعض الرؤساااء والمسااؤولين في المسااتشاافيات اللقاءات مع‬
‫المرؤوس ا ا ااين في اإلطار الرس ا ا اامي من خالق االجتماعات نادرة الحدوث‪ ،‬كما أن عدم االهتمام‬
‫سلبا على أدائهم في العمل‪ ،‬ويضعف فعالية فريق العمل‪.‬‬‫بشؤون العاملين ومشاكلهم ينعكس ً‬
‫• وبشا ا ا ا ا ا اكاال عااام بلغ الوزن النسا ا ا ا ا ا اابي لمحور "المعـالجـة العـاطفيـة" (‪ ،)%72.03‬وقيمااة احتماااليااة‬
‫(‪ )0.000‬وهي أقا اال من ‪ ،   0.05‬مما ااا يا اادق على أن ها ااذا المحور يحظى با اادرجا ااة كبيرة من‬
‫الموافقة‪ .‬ويرجع الباحث ذلك إلى وجود اهتمام من قبل إدارة المسا ا ا ا ااتشا ا ا ا اافيات غير الحكومية اتجاه‬
‫العاملين فيها‪ ،‬حيث يقضا ا ااي العديد من المدراء مع بعض العاملين الوقت لمناقشا ا ااة أمورهم العملية‬
‫والشاخصاية‪ ،‬ويحرصاون على التوازن بين الحياة الشاخصاية للعاملين ومتطلبات عملهم‪ ،‬إضاافة إلى‬
‫مالحظة التغييرات التي قد تط أر على نفس ا ا ااية العاملين خالق فترة العمل في المس ا ا ااتش ا ا اافى‪ .‬واتفقت‬
‫نتائج الد ارسا ا ااة مع د ارسا ا ااة (شا ا اراب‪ )2020 ،‬حيث جاء بعد المعالجة العاطفية بدرجة موافقة كبيرة‬
‫وبوزن نساابي (‪ )%74.55‬في مجموعة االتصاااالت الفلسااطينية‪ ،‬ود ارسااة (أحمد ومحمود‪)2020 ،‬‬
‫حيث جاء بعد المعالجة العاطفية بدرجة موافقة كبيرة وبوزن نس اابي (‪ )%70.75‬في المس ااتش اافيات‬
‫ا هلية في مدينة الموصاال‪ ،‬ود ارساة (أبو شاريخ‪ )2019 ،‬حيث جاء بعد المعالجة العاطفية بدرجة‬
‫موافقة كبيرة وبوزن (‪ )%73.4‬في المدارس الحكومية في العاصا ا ا ا ا اامة ا ردنية‪ ،‬ود ارسا ا ا ا ا ااة (عودة‪،‬‬
‫‪ )2016‬حيث جاء بعد المعالجة العاطفية بدرجة موافقة كبيرة وبوزن (‪ )%80.1‬في و ازرة الداخلية‬
‫وا من الوطني‪ ،‬ود ارسا ااة )‪ (Liden, et al, 2008‬التي جاء بعد المعالجة العاطفية بدرجة موافقة‬
‫كبيرة وبوزن نسابي (‪ .)%69.2‬واختلفت نتائج الد ارساة مع د ارساة (ساعيد وعبد‪ )2019 ،‬حيث جاء‬
‫بعد المعالجة العاطفية بدرجة موافقة متوسا ا ا ا ا ا ااطة وبوزن نسا ا ا ا ا ا اابي (‪ )%65.23‬في شا ا ا ا ا ا ااركة توزيع‬
‫المنتجاات النفطياة في العراق‪ ،‬ود ارسا ا ا ا ا ا ااة (عيااد‪ )2019 ،‬حياث جااء بعاد المعاالجاة العااطفياة بادرجة‬
‫موافقة متوساطة وبوزن (‪ )%64.8‬في و ازرة ا وقاف والشاؤون الدينية الفلساطينية‪ ،‬ود ارساة (دهليز‬

‫‪97‬‬
‫وغالي‪ )2018 ،‬حيث جاء بعد المعالجة العاطفية بدرجة موافقة متوسا ا ا ا ااطة وبوزن (‪ )%60.6‬في‬
‫الجامعات الفلس ا ااطينية‪ ،‬ود ارس ا ااة (ش ا اراب‪ )2018 ،‬حيث جاء بعد المعالجة العاطفية بدرجة موافقة‬
‫قليلة وبوزن (‪ )%51.8‬في البلديات الكبرى بمحافظات غزة‪ ،‬ومع دراسة (عزيز وآخرون‪)2018 ،‬‬
‫حياث جااء بعاد المعاالجاة العااطفياة بادرجاة موافقاة متوسا ا ا ا ا ا اطاة وبوزن (‪ )%58.0‬في المعهاد التقني‬
‫بالسليمانية‪.‬‬

‫جدول (‪ :)14.5‬يوضح تحليل فقرات محور االهتمام بالمجتمع‪.‬‬

‫القيمة‬ ‫قيمة‬ ‫الوزن‬
‫المتوسم االنحراف‬
‫االحتمالية الترتيب‬ ‫اختبار‬ ‫النسبي‬ ‫الفقرة‬ ‫م‬
‫الحسابي المعياري‬
‫)‪)sig‬‬ ‫)‪)T‬‬ ‫(‪)%‬‬
‫يش ا ا ا ا ا ا اجاع الام ا ا ااديار الاماوظافايان عالاى تاكاويان‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪8.29‬‬ ‫‪73.13‬‬ ‫‪0.45‬‬ ‫‪3.66‬‬ ‫‪1‬‬
‫عالقات وثيقة مع بالمجتمع‪.‬‬
‫يشاارر المدير ويشاجع الموظفين على القيام‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪7.04‬‬ ‫‪70.00‬‬ ‫‪0.40‬‬ ‫‪3.50‬‬ ‫‪2‬‬
‫بأعماق تطوعية لخدمة المجتمع‪.‬‬
‫ياحارص الام ا ا ااديار عالاى أن ياتام احاتارام قايام‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪13.94‬‬ ‫‪73.44‬‬ ‫‪0.27‬‬ ‫‪3.67‬‬ ‫‪3‬‬
‫وثقافة المجتمع الذي يعمل فيه‪.‬‬
‫يتواصا ا اال المدير مع المؤسا ا اسا ا ااات الخارجية‬
‫‪2‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪11.64‬‬ ‫‪73.44‬‬ ‫‪0.33‬‬ ‫‪3.67‬‬ ‫‪4‬‬
‫لنشر الثقافة الصحية داخل المجتمع‪.‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪12.61‬‬ ‫‪72.50‬‬ ‫‪0.28‬‬ ‫‪3.63‬‬ ‫الدرجة الكلية‬
‫*عندما يتساوى الوسط الحسابي أو الوزن النسبي لعدة فقرات نقوم بالمقارنة حسب ا قل االنحراف المعياري‪.‬‬

‫يتضح من خالل الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫• الفقرة التي تنص على "يحرص المـدير على أن يتم احترام قيم وثقـافـة المجتمع الـذي يعمـل فيـه"‬
‫حصا ا ا ا ا ا االت على الترتيب ا وق من بين باقي الفقرات بوزن نسا ا ا ا ا ا اابي (‪ ،)%73.44‬وقيمة احتمالية‬
‫(‪ )0.000‬وهي أقاال من ‪ ،   0.05‬وهااذا يشا ا ا ا ا ا ااير إلى وجود درجااة كبيرة من الموافقااة على هااذه‬
‫جدا‪ ،‬ويظهر‬ ‫الفقرة‪ .‬ويعزو الباحث ذلك إلى أن انتماء الشا ا ااعب الفلسا ا ااطيني بعامة لمجتمعهم كبير ً‬
‫هذا من خالق حجم التضا ا ا ا ا ا ااحيات التي قدموها؛ حيث تهتم فئة العاملين في الوظائف االشا ا ا ا ا ا ارافية‬
‫باحترام قيم وثقافة المجتمع بل وتعمل على نش اارها وترس اايخها لدى العاملين في المس ااتش اافيات غير‬
‫الحكومية‪.‬‬
‫• الفقرة التي تنص على "يشــــــــارك المدير ويشــــــــجع الموظفين على القيام بأعمال تطوعية لخدمة‬
‫المجتمع" حص ا ا ا االت على الترتيب ا خير من بين باقي الفقرات بوزن نس ا ا ا اابي (‪ ،)%70.00‬وقيمة‬
‫احتمالية (‪ )0.000‬وهي أقل من ‪ ،   0.05‬وهذا يشا ا ا ااير إلى وجود درجة كبيرة من الموافقة على‬

‫‪98‬‬
‫هذه الفقرة‪ .‬ويعزو الباحث ذلك إلى انشااغاق الموظفين بالمهام وا عماق الموكلة إليهم وعدم تمكنهم‬
‫بالشااكل المطلوب ممارسااة ا عماق التطوعية‪ ،‬إضاااًفة إلى ذلك فإن طبيعة العمل الصااحي تتطلب‬
‫الحث على تقديم خدمات تطوعية اتجاه المجتمع خاصة وقت ا زمات‪.‬‬
‫• وبشا ا ا ا ا ا اكاال عااام بلغ الوزن النسا ا ا ا ا ا اابي لمحور "االهتمـام بـالمجتمع" (‪ ،)%72.50‬وقيمااة احتماااليااة‬
‫(‪ )0.000‬وهي أقا اال من ‪ ،   0.05‬مما ااا يا اادق على أن ها ااذا المحور يحظى با اادرجا ااة كبيرة من‬
‫الموافقة‪ .‬ويرجع الباحث ذلك إلى أنه على الرغم من انش ا ا ااغاق قيادة المس ا ا ااتش ا ا اافيات غير الحكومية‬
‫بمهامهم الوظيفية‪ ،‬إال أنهم يخصا ا اص ا ااون وقتًا للمس ا اااهمة في ا نش ا ااطة المجتمعية‪ ،‬ويعملون على‬
‫تشا ا ااجيع العاملين في المسا ا ااتشا ا اافيات على ذلك‪ ،‬ويؤكد قادة المسا ا ااتشا ا اافيات على ضا ا اارورة االرتباط‬
‫بالمجتمع‪ ،‬وهذا ما تتميز به المسا ااتشا اافيات غير الحكومية بصا اافتها مؤسا اسا ااة صا ااحية خدماتية تقدم‬
‫جدا لمس ا ا ا ا ااتوى دخل المواطنين‪ ،‬وتعمل على القيام‬
‫خدماتها المختلفة للجمهور بأس ا ا ا ا ااعار مناس ا ا ا ا اابة ً‬
‫بأعماق تطوعية لخدمة المجتمع مثل ا يام الصاحية‪ ،‬وتقديم العالج المجاني‪ ،‬ومحاضارات التوعية‬
‫الص ا ا ا ااحية وغيرها‪ .‬واتفقت نتائج الد ارس ا ا ا ااة مع د ارس ا ا ا ااة (ش ا ا ا اراب‪ )2020 ،‬حيث جاء بعد االهتمام‬
‫بالمجتمع بدرجة موافقة كبيرة وبوزن نسا ا ا اابي (‪ )%75.62‬في مجموعة االتصا ا ا اااالت الفلسا ا ا ااطينية‪،‬‬
‫ود ارسا ا ا ا ا ا ااة (أحماد ومحمود‪ )2020 ،‬حياث جااء بعاد االهتماام باالمجتمع بادرجاة موافقاة كبيرة وبوزن‬
‫نسا اابي (‪ )%72.33‬في المسا ااتشا اافيات ا هلية في مدينة الموصا اال‪ ،‬ود ارسا ااة (أبو شا اريخ‪)2019 ،‬‬
‫حيث جاء بعد االهتمام بالمجتمع بدرجة موافقة كبيرة وبوزن (‪ )%73.4‬في المدارس الحكومية في‬
‫العاص اامة ا ردنية‪ ،‬ود ارس ااة (عودة‪ )2016 ،‬حيث جاء بعد االهتمام بالمجتمع بدرجة موافقة كبيرة‬
‫وبوزن (‪ )%82.5‬في و ازرة الداخلية وا من الوطني‪ ،‬ودراسة (سعيد وعبد‪ )2019 ،‬حيث جاء بعد‬
‫االهتماام باالمجتمع بادرجاة موافقاة كبيرة وبوزن نسا ا ا ا ا ا اابي (‪ )%71.73‬في شا ا ا ا ا ا ااركاة توزيع المنتجاات‬
‫النفطية في العراق‪ ،‬ود ارس ا ااة (عياد‪ )2019 ،‬حيث جاء بعد االهتمام بالمجتمع بدرجة موافقة كبيرة‬
‫وبوزن (‪ )%70.0‬في و ازرة ا وقاف والشؤون الدينية الفلسطينية‪ ،‬واختلفت نتائج الدراسة مع دراسة‬
‫(دهليز وغ ااالي‪ )2018 ،‬حي ااث ج اااء بع ااد االهتم ااام ب ااالمجتمع ب اادرج ااة موافق ااة متوسا ا ا ا ا ا اط ااة وبوزن‬
‫(‪ )%67.1‬في الجامعات الفلسااطينية‪ ،‬ود ارسااة (شاراب‪ )2018 ،‬حيث جاء بعد االهتمام بالمجتمع‬
‫بدرجة موافقة متوس ا ا ا ا ااطة وبوزن (‪ )%63.2‬في البلديات الكبرى بمحافظات غزة‪ ،‬ود ارس ا ا ا ا ااة (عزيز‬
‫وآخرون‪ )2018 ،‬حيث جاء بعد االهتمام بالمجتمع بدرجة موافقة متوس ااطة وبوزن (‪ )%63.8‬في‬
‫المعهد التقني بالسا ا ا ا االيمانية‪ ،‬ود ارسا ا ا ا ااة )‪ (Liden, et al, 2008‬التي جاء بعد االهتمام بالمجتمع‬
‫بدرجة موافقة متوسطة وبوزن نسبي (‪.)%66.5‬‬

‫‪99‬‬
 ‫جدول (‪ :)15.5‬يوضح المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية واألوزان النسبية والترتيب لكل‬
‫محور من محاور القيادة الخادمة والدرجة الكلية‪.‬‬
‫القيمة‬ ‫قيمة‬ ‫الوزن‬
‫المتوسم االنحراف‬
‫االحتمالية الترتيب‬ ‫اختبار‬ ‫النسبي‬ ‫المحور‬ ‫م‬
‫الحسابي المعياري‬
‫)‪)sig‬‬ ‫)‪)T‬‬ ‫(‪)%‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪16.85‬‬ ‫‪73.81‬‬ ‫‪0.23‬‬ ‫‪3.69‬‬ ‫المهارات المفاهيمية‬ ‫‪1‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪14.53‬‬ ‫‪72.59‬‬ ‫‪0.25‬‬ ‫‪3.63‬‬ ‫التمكين‬ ‫‪2‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪15.89‬‬ ‫‪73.00‬‬ ‫‪0.23‬‬ ‫‪3.65‬‬ ‫مساعدة المرؤوسين على التطور والنجاح‬ ‫‪3‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪12.15‬‬ ‫‪72.00‬‬ ‫‪0.28‬‬ ‫‪3.60‬‬ ‫االهتمام بالمرؤوسين أوالً‬ ‫‪4‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪16.41‬‬ ‫‪75.23‬‬ ‫‪0.26‬‬ ‫‪3.76‬‬ ‫التصرف بأخالق‬ ‫‪5‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪12.68‬‬ ‫‪72.03‬‬ ‫‪0.27‬‬ ‫‪3.60‬‬ ‫المعالجة العاطفية‬ ‫‪6‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪12.61‬‬ ‫‪72.50‬‬ ‫‪0.28‬‬ ‫‪3.63‬‬ ‫االهتمام بالمجتمع‬ ‫‪7‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪17.61 73.02‬‬ ‫‪0.21‬‬ ‫‪3.65‬‬ ‫الدرجة الكلية لمحاور القيادة الخادمة‬

‫يتبين من خالق جدوق (‪ )15.5‬أن الوزن النسبي إلجمالي محور القيادة الخادمة بلغ (‪)%73.02‬‬
‫وبمتوسط بلغ (‪ )3.65‬وانحراف معياري بلغ (‪ )0.21‬بينما احتل البعد الخامس‪ :‬التصرف بأخالق المرتبة‬
‫ا ولى بوزن نسبي بلغ (‪ )%75.23‬وبمتوسط بلغ (‪ )3.76‬وانحراف معياري بلغ (‪ ،)0.26‬بينما احتل‬
‫البعد الرابع‪ :‬االهتمام بالمرؤوسين أوالً المرتبة االخيرة بوزن بلغ (‪ )%72.0‬بمتوسط بلغ (‪ )3.60‬وانحراف‬
‫معياري بلغ (‪ ، )0.28‬ويعزو الباحث ذلك إلى طبيعة مجتمع الدراسة كونه مجتمع مسلم حيث أن الدين‬
‫اإلسالمي يحض على تعزيز الممارسات ا خالقية المختلفة داخل العمل‪ ،‬وخاصة اذا تحدثنا عن‬
‫المستشفيات فإننا نتعامل مع حياة عام الناس‪ ،‬وهذا يتطلب الكثير من التصرف بأخالق معهم لما لهذه‬
‫الشريحة من خصوصية‪ .‬وفيما يخص فقرة (االهتمام بالمرؤوسين أوالً) حصلت على أقل نسبة وذلك لتركيز‬
‫المدراء على إنجاز ا عماق بالشكل المطلوب مع وجود اهتمام أقل بالمرؤوسين حيث أن غايتهم تحقيق‬
‫أهداف المستشفيات أوًال ثم ايالء الموظفين االهتمام المناسب‪ .‬واتفقت نتائج الدراسة مع دراسة (شراب‪،‬‬
‫‪ )2020‬حيث جاء مجموع محاور القيادة الخادمة بدرجة موافقة كبيرة وبوزن نسبي (‪ )%75.36‬في مجموعة‬
‫االتصاالت الفلسطينية‪ ،‬ودراسة (أحمد ومحمود‪ )2020 ،‬حيث جاء مجموع محاور القيادة الخادمة بدرجة‬
‫موافقة كبيرة وبوزن نسبي (‪ )%73.22‬في المستشفيات ا هلية في مدينة الموصل‪ ،‬ودراسة (أبو شريخ‪،‬‬
‫‪ )2019‬حيث جاء مجموع محاور القيادة الخادمة بدرجة موافقة كبيرة وبوزن (‪ )%73.6‬في المدارس‬
‫الحكومية في العاصمة ا ردنية‪ ،‬ودراسة (سعيد وعبد‪ )2019 ،‬حيث جاء مجموع محاور القيادة الخادمة‬
‫بدرجة موافقة متوسطة وبوزن نسبي (‪ )%71.19‬في شركة توزيع المنتجات النفطية في العراق‪ ،‬ودراسة‬
‫(عياد‪ )2019 ،‬حيث جاء مجموع محاور القيادة الخادمة بدرجة موافقة متوسطة وبوزن (‪ )%68.8‬في‬
‫و ازرة ا وقاف والشؤون الدينية الفلسطينية‪ ،‬ودراسة (عودة‪ )2016 ،‬حيث جاء مجموع محاور القيادة الخادمة‬

‫‪100‬‬
‫بدرجة موافقة كبيرة وبوزن (‪ )%82.3‬في و ازرة الداخلية وا من الوطني‪ .‬واختلفت نتائج الدراسة مع دراسة‬
‫(دهليز وغالي‪ )2018 ،‬حيث جاء مجموع محاور القيادة الخادمة بدرجة موافقة متوسطة وبوزن (‪)%67.1‬‬
‫في الجامعات الفلسطينية‪ ،‬ودراسة (شراب‪ )2018 ،‬حيث جاء مجموع محاور القيادة الخادمة بدرجة موافقة‬
‫قليلة وبوزن (‪ )%53.6‬في البلديات الكبرى بمحافظات غزة‪ ،‬ودراسة )‪ )Baykal, et al, 2018‬حيث جاء‬
‫مجموع محاور القيادة الخادمة بدرجة موافقة ضعيفة وبوزن نسبي (‪ ،)%61.6‬ودراسة (شراب‪)2018 ،‬‬
‫حيث جاء مجموع محاور القيادة الخادمة بدرجة موافقة قليلة وبوزن (‪ )%53.6‬في البلديات الكبرى‬
‫بمحافظات غزة‪ ،‬ودراسة (عزيز وآخرون‪ )2018 ،‬حيث جاء مجموع محاور القيادة الخادمة بدرجة موافقة‬
‫متوسطة وبوزن (‪ )%64.2‬في المعهد التقني بالسليمانية‪ ،‬ودراسة )‪ )Nedai & Begzadeh, 2017‬حيث‬
‫جاء مجموع محاور القيادة الخادمة بدرجة موافقة ضعيفة وبوزن نسبي (‪ )%42.50‬في منظمة الضمان‬
‫االجتماعي بأردبيل في إيران‪ ،‬ودراسة )‪ (Liden, et al, 2008‬حيث جاء مجموع محاور القيادة الخادمة‬
‫بدرجة موافقة كبيرة وبوزن نسبي (‪.)%66.5‬‬

‫‪ -‬تحليل محاور المتغير التابع (التميز المؤسسي)‪:‬‬

‫جدول (‪ :)16.5‬يوضح تحليل فقرات محور التميز المعرفي‪.‬‬
‫القيمة‬ ‫قيمة‬ ‫الوزن‬
‫المتوسم االنحراف‬
‫االحتمالية الترتيب‬ ‫اختبار‬ ‫النسبي‬ ‫الفقرة‬ ‫م‬
‫الحسابي المعياري‬
‫)‪)sig‬‬ ‫)‪)T‬‬ ‫(‪)%‬‬
‫يتوفر ل اادى الم اادير رؤي ااة واضا ا ا ا ا ا اح ااة حوق‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪8.51‬‬ ‫‪72.81‬‬ ‫‪0.43‬‬ ‫‪3.64‬‬ ‫‪1‬‬
‫استراتيجيات ومداخل تنفيذ ادارة المعرفة‪.‬‬
‫تكتس ااب إدارة المس ااتش اافى المعرفة من خالق‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪9.71‬‬ ‫‪70.63‬‬ ‫‪0.31‬‬ ‫‪3.53‬‬ ‫االسا ا ا ا ا ا ااتشا ا ا ا ا ا ا اااريين والخبراء في الج ااامع ااات‬ ‫‪2‬‬
‫والمعاهد العلمية واالكاديمية‪.‬‬
‫تحص ا اال إدارة المس ا ااتش ا اافى على المعرفة من‬
‫‪2‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪11.37‬‬ ‫‪72.50‬‬ ‫‪0.31‬‬ ‫‪3.63‬‬ ‫خالق االسااتشاااريين والخبراء في المؤساسااات‬ ‫‪3‬‬
‫الصحية المختلفة‪.‬‬
‫لدى إدارة المستشفى نظام إداري مرن يسهل‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪6.25‬‬ ‫‪70.31‬‬ ‫‪0.47‬‬ ‫‪3.52‬‬ ‫‪4‬‬
‫حصوق العاملين على المعرفة المطوبة‪.‬‬
‫يدرر العاملون في المسا ااتشا اافى أهمية التميز‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪6.50‬‬ ‫‪70.31‬‬ ‫‪0.45‬‬ ‫‪3.52‬‬ ‫‪5‬‬
‫المعرفي في دعم نشطة التشغيلية‪.‬‬
‫توفر المسا ا ا ا ااتشا ا ا ا اافى للعاملين دورات تدريبية‬
‫‪6‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪4.19‬‬ ‫‪68.44‬‬ ‫‪0.57‬‬ ‫‪3.42‬‬ ‫حوق اسا ا ا ا ا ا ااتخا اادام المعرفا ااة لتحقيق أها ااداف‬ ‫‪6‬‬
‫محددة‪.‬‬

‫‪101‬‬
 ‫القيمة‬ ‫قيمة‬ ‫الوزن‬
‫المتوسم االنحراف‬
‫االحتمالية الترتيب‬ ‫اختبار‬ ‫النسبي‬ ‫الفقرة‬ ‫م‬
‫الحسابي المعياري‬
‫)‪)sig‬‬ ‫)‪)T‬‬ ‫(‪)%‬‬
‫توفر المسااتشاافى معلومات تساااعد الموظفين‬
‫‪7‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪3.91‬‬ ‫‪68.44‬‬ ‫‪0.61‬‬ ‫‪3.42‬‬ ‫‪7‬‬
‫على ايجاد حلوق للمشكالت التي تواجههم‪.‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪8.93‬‬ ‫‪70.49‬‬ ‫‪0.33‬‬ ‫‪3.52‬‬ ‫الدرجة الكلية‬
‫*عندما يتساوى الوسط الحسابي أو الوزن النسبي لعدة فقرات نقوم بالمقارنة حسب ا قل االنحراف المعياري‪.‬‬

‫يتضح من خالل الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫• الفقرة التي تنص على "يتوفر لدى المدير رؤية واضـــــحة حول اســـــتراتيجيات ومداخل تنفيذ ادارة‬
‫المعرفة" حصا ا ا ا ا ا االت على الترتيب ا وق من بين باقي الفقرات بوزن نسا ا ا ا ا ا اابي (‪ ،)%72.81‬وقيمة‬
‫احتمالية (‪ )0.000‬وهي أقل من ‪ ،   0.05‬وهذا يشا ا ا ااير إلى وجود درجة كبيرة من الموافقة على‬
‫ه ا ااذه الفقرة‪ .‬ويعزو الب ا اااح ا ااث ذل ا ااك إلى أن الم ا اادراء بع ا ااد حي ا ااازتهم المعرف ا ااة يعملون على بلورة‬
‫االس ااتراتيجيات الخاص ااة بالمعرفة واالس ااتفادة منها في اس ااتحداث تقنيات وأس اااليب عمل جديدة من‬
‫شا ا ا ااأنها رفع مسا ا ا ااتوى جودة الخدمة المقدمة للمرضا ا ا ااى‪ .‬كما يوجد في معظم المسا ا ا ااتشا ا ا اافيات غير‬
‫الحكوميااة فرق تخطيط تواكاب التطورات وتعماال على تزوياد العاااملين باالمعااارف المختلفااة لمختلف‬
‫ا قسام والدوائر من خالق البرامج وا ساليب وا دوات المناسبة‪.‬‬
‫• الفقرة التي تنص على ""توفر المسـتشـفى معلومات تسـاعد الموظفين على ايجاد حلول للمشـكالت‬
‫التي تواجههم" حص ا ا ا ا االت على الترتيب ا خير من بين باقي الفقرات بوزن نس ا ا ا ا اابي (‪،)%68.66‬‬
‫وقيمة احتمالية (‪ )0.000‬وهي أقل من ‪ ،   0.05‬وهذا يش ااير إلى وجود درجة كبيرة من الموافقة‬
‫على هذه الفقرة‪ .‬ويعزو الباحث ذلك ا مر إلى وجود نظام إداري ومالي معتمد في المسا ا ااتشا ا اافيات‬
‫غير الحكوميااة ومتااابع من الجهااات الحكوميااة ذات العالقااة‪ ،‬ولكن تحتاااج المسا ا ا ا ا ا ااتشا ا ا ا ا ا اافيااات غير‬
‫الحكوميااة إلى بعض التنظيم من الناااحيااة اإلداريااة‪ ،‬حيااث يوجااد مش ا ا ا ا ا ا اااكاال روتينيااة تحتاااج لق اررات‬
‫واضا ا ااحة ومعلومة للجميع‪ ،‬ويوجد مشا ا اااكل اسا ا ااتثنائية بحاجة لتزويد الموظفين بالمعلومات الالزمة‬
‫لحلها‪.‬‬
‫• وبش ا ااكل عام بلغ الوزن النس ا اابي لمحور "التميز المعرفي" (‪ ،)%70.49‬وقيمة احتمالية (‪)0.000‬‬
‫وهي أقال من ‪ ،   0.05‬مماا يادق على أن هاذا المحور يحظى بادرجاة كبيرة من الموافقاة‪ .‬ويرجع‬
‫الباحث ذلك إلى أن المس ا ا ا ا ااتش ا ا ا ا اافيات غير الحكومية تس ا ا ا ا اااهم في بناء مجتمع المعرفة في الجانب‬
‫الصحي‪ ،‬والذي تضعه معظم الدوق ضمن أولوياتها‪ ،‬ويعتمد بشكل أساسي على تميز المستشفيات‬
‫المواكب للتطورات العلمية والتكنولوجية‪ ،‬وتكتسااب إدارة المسااتشاافى المعرفة من خالق االسااتشاااريين‬
‫والخبراء في الجاامعاات والمعااهاد العلمياة وا كااديمياة على الصا ا ا ا ا ا ااعياد المحلي والعاالمي‪ ،‬كماا توفر‬

‫‪102‬‬
‫المسا ا ااتشا ا اافى للعاملين دورات تدريبية لتحقيق أهداف محددة تسا ا ااهم في زيادة المعرفة لديهم‪ .‬واتفقت‬
‫نتائج الد ارس ا ا ااة مع د ارس ا ا ااة (رش ا ا اايد وآخرون‪ )2019 ،‬حيث جاء بعد التميز المعرفي بدرجة موافقة‬
‫كبيرة وبوزن (‪ )%76.0‬في جااامعااة تكرياات‪ ،‬ود ارس ا ا ا ا ا ا ااة (خليفااه‪ )2018 ،‬حيااث جاااء بعااد التميز‬
‫المعرفي بدرجة موافقة كبيرة وبوزن (‪ )%68.88‬في الجامعات الفلساطينية‪ .‬واختلفت نتائج الد ارساة‬
‫مع د ارس ا ا ا ا ا ا ااة (الحيلااة‪ )2014 ،‬حيااث جاااء بعااد التميز المعرفي باادرجااة موافقااة متوسا ا ا ا ا ا اطااة وبوزن‬
‫(‪ )%64.0‬في الجامعات الفلسطينية بمحافظات قطاع غزة‪.‬‬

‫جدول (‪ :)17.5‬يوضح تحليل فقرات محور التميز القيادي‪.‬‬

‫القيمة‬ ‫قيمة‬ ‫الوزن‬
‫المتوسم االنحراف‬
‫االحتمالية الترتيب‬ ‫اختبار‬ ‫النسبي‬ ‫الفقرة‬ ‫م‬
‫الحسابي المعياري‬
‫)‪)sig‬‬ ‫)‪)T‬‬ ‫(‪)%‬‬
‫يوض ا ا ااح المدير رؤية ورس ا ا ااالة المس ا ا ااتش ا ا اافى‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪8.16‬‬ ‫‪72.81‬‬ ‫‪0.44‬‬ ‫‪3.64‬‬ ‫وي ِ‬
‫عرف العاااملين بااا هااداف االسا ا ا ا ا ا اتراتيجيااة‬ ‫‪1‬‬
‫لها‪.‬‬
‫تحفز إدارة المساتشافى موظفيها حتى يتمكنوا‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪12.54‬‬ ‫‪73.13‬‬ ‫‪0.30‬‬ ‫‪3.66‬‬ ‫‪2‬‬
‫من تقديم خدمات متميزة للمرضى‪.‬‬
‫تطور إدارة المسا ا ا ا ا ااتشا ا ا ا ا اافى كفايات موظفيها‬
‫‪6‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪7.40‬‬ ‫‪71.56‬‬ ‫‪0.44‬‬ ‫‪3.58‬‬ ‫‪3‬‬
‫لتحقيق التميز واإلبداع‪.‬‬
‫تساعى إدارة المساتشافى باساتمرار الى تحقيق‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪8.92‬‬ ‫‪72.81‬‬ ‫‪0.41‬‬ ‫‪3.64‬‬ ‫‪4‬‬
‫مركز تنافسي متميز‪.‬‬
‫تتبنى إدارة المساتشافى ا هداف االساتراتيجية‬
‫‪2‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪12.64‬‬ ‫‪73.44‬‬ ‫‪0.30‬‬ ‫‪3.67‬‬ ‫‪5‬‬
‫استناداً الى حاجات المرضى ورغباتهم‪.‬‬
‫تشجع إدارة المستشفى على العمل الجماعي‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪12.77‬‬ ‫‪73.75‬‬ ‫‪0.30‬‬ ‫‪3.69‬‬ ‫‪6‬‬
‫وبروح الفريق‪.‬‬
‫تلتزم إدارة المسا ا ا ا ا ا ااتشا ا ا ا ا ا اافى بمع ااايير التميز‬
‫‪7‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪6.93‬‬ ‫‪70.94‬‬ ‫‪0.45‬‬ ‫‪3.55‬‬ ‫‪7‬‬
‫القيادي‪.‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪12.74‬‬ ‫‪72.63‬‬ ‫‪0.28‬‬ ‫‪3.63‬‬ ‫الدرجة الكلية‬
‫*عندما يتساوى الوسط الحسابي أو الوزن النسبي لعدة فقرات نقوم بالمقارنة حسب ا قل االنحراف المعياري‪.‬‬

‫يتضح من خالل الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫• الفقرة التي تنص على "تشجع إدارة المستشفى على العمل الجماعي وبروح الفريق" حصلت على‬
‫الترتياب ا وق من بين بااقي الفقرات بوزن نسا ا ا ا ا ا اابي (‪ ،)%73.75‬وقيماة احتماالياة (‪ )0.000‬وهي‬
‫أقل من ‪ ،   0.05‬وهذا يشا ااير إلى وجود درجة كبيرة من الموافقة على هذه الفقرة‪ .‬ويعزو الباحث‬

‫‪103‬‬
‫ذلك إلى طبيعة الخدمة التي تقدمهما المسااتشاافيات‪ ،‬حيث تحتاج إلى تظافر جميع الجهود اإلدارية‬
‫والفنية لتقديم خدمة مميزة‪.‬‬
‫• الفقرة التي تنص على "تلتزم إدارة المســــــتشــــــفى بمعايير التميز القيادي" حص ا ا ا االت على الترتيب‬
‫ا خير من بين باقي الفقرات بوزن نسا ا ا ا اابي (‪ ،)%70.94‬وقيمة احتمالية (‪ )0.000‬وهي أقل من‬
‫‪ ،   0.05‬وهذا يشير إلى وجود درجة كبيرة من الموافقة على هذه الفقرة‪ .‬ويعزو الباحث ذلك إلى‬
‫عدم وجود رؤية واضا ا ا ااحة من قبل إدارة المسا ا ا ااتشا ا ا اافيات العتماد وتنفيذ معايير التميز القيادي مما‬
‫يعود بالنفع على المستشفيات وموظفيها في مختلف الفئات‪.‬‬
‫• وبشا ا ااكل عام بلغ الوزن النسا ا اابي لمحور "التميز القيادي" (‪ ،)%72.62‬وقيمة احتمالية (‪)0.000‬‬
‫وهي أقال من ‪ ،   0.05‬مماا يادق على أن هاذا المحور يحظى بادرجاة كبيرة من الموافقاة‪ .‬ويرجع‬
‫البااحاث ذلاك إلى أن إدارة المسا ا ا ا ا ا ااتشا ا ا ا ا ا اافياات غير الحكومياة تحفز موظفيهاا حتى يتمكنوا من تقاديم‬
‫خدمات متميزة للمرضى‪ ،‬وتشجع العاملين على العمل الجماعي بروح الفريق‪ ،‬كما تسعى باستمرار‬
‫إلى تحقيق مركز تنافسا ا ا ااي متميز مقارنة بالمنافسا ا ا ااين‪ .‬واتفقت نتائج الد ارسا ا ا ااة مع د ارسا ا ا ااة (رشا ا ا اايد‬
‫وآخرون‪ )2019 ،‬حياث جااء بعاد التميز القياادي بادرجاة موافقاة كبيرة وبوزن (‪ )%74.0‬في جاامعة‬
‫تكريت‪ ،‬ود ارسا ا ا ا ا ااة (العامري وحسا ا ا ا ا ااين‪ )2019 ،‬حيث جاء بعد التميز القيادي بدرجة موافقة كبيرة‬
‫وبوزن (‪ )%74.0‬في و ازرة ا عماق وا ساكان والبلديات وا شاغاق العامة‪ ،‬د ارساة (خليفه‪)2018 ،‬‬
‫حيث جاء بعد التميز القيادي بدرجة موافقة كبيرة وبوزن (‪ )%72.94‬في الجامعات الفلس ا ا ا ااطينية‪،‬‬
‫د ارسا ااة (المصا ااري‪ )2015 ،‬حيث جاء بعد التميز القيادي بدرجة موافقة كبيرة وبوزن (‪)%73.10‬‬
‫في و ازرة الداخلية وا من الوطني‪ -‬الشا ا ا ااق المدن‪ ،‬د ارسا ا ا ااة (الحيلة‪ )2014 ،‬حيث جاء بعد التميز‬
‫القيادي بدرجة موافقة كبيرة وبوزن (‪ )%69.8‬في الجامعات الفلسا ا ا ا ا ا ااطينية بمحافظات قطاع غزة‪.‬‬
‫واختلفت نتائج الد ارس ا ااة مع د ارس ا ااة (ا يوبي‪ )2016 ،‬حيث جاء بعد التميز القيادي بدرجة موافقة‬
‫قليل ااة وبوزن (‪ )%48.0‬في الكلي ااات التقني ااة الحكومي ااة في مح ااافظ ااات غزة‪ ،‬ود ارسا ا ا ا ا ا ا ااة (الط ااائي‬
‫والقيسا ا ا ا ا ااي‪ )2016 ،‬حيث جاء بعد التميز القيادي بدرجة موافقة قليلة وبوزن (‪ )%64.0‬في و ازرة‬
‫المالية‪ -‬الهيئة العامة للضرائب‪.‬‬

‫‪104‬‬
 ‫جدول (‪ :)18.5‬يوضح تحليل فقرات محور التميز الخدماتي‪.‬‬
‫القيمة‬ ‫قيمة‬ ‫الوزن‬
‫المتوسم االنحراف‬
‫االحتمالية الترتيب‬ ‫اختبار‬ ‫النسبي‬ ‫الفقرة‬ ‫م‬
‫الحسابي المعياري‬
‫)‪)sig‬‬ ‫)‪)T‬‬ ‫(‪)%‬‬
‫تساعى المساتشافى لتحقيق رضاا المريض من‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪20.27‬‬ ‫‪76.88‬‬ ‫‪0.24‬‬ ‫‪3.84‬‬ ‫‪1‬‬
‫خالق التركيز على جودة الخدمة ونوعيتها‪.‬‬
‫تخضااع عملية تقديم الخدمات الصااحية التي‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪9.39‬‬ ‫‪72.81‬‬ ‫‪0.39‬‬ ‫‪3.64‬‬ ‫تقدمها المس ا ا ا ا ااتش ا ا ا ا اافى الى ض ا ا ا ا اابط وتطوير‬ ‫‪2‬‬
‫مستمرين‪.‬‬
‫تعتمد المس ااتش اافى على الوس ااائل التكنولوجية‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪13.88‬‬ ‫‪73.13‬‬ ‫‪0.27‬‬ ‫‪3.66‬‬ ‫‪3‬‬
‫الحديثة في تقديم خدماتها‪.‬‬
‫تقوم إدارة المس ا ااتش ا اافى بإجراء اس ا ااتطالعات‬
‫‪6‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪4.13‬‬ ‫‪67.81‬‬ ‫‪0.53‬‬ ‫‪3.39‬‬ ‫مس ا ا ا ا ا ااتمرة للتعرف على حاجات مرض ا ا ا ا ا اااها‬ ‫‪4‬‬
‫المتنوعة‪.‬‬
‫تحرص إدارة المستشفى على تقديم الخدمات‬
‫‪2‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪13.94‬‬ ‫‪73.44‬‬ ‫‪0.27‬‬ ‫‪3.67‬‬ ‫‪5‬‬
‫الصحية في أوقاتها المحددة‪.‬‬
‫تحرص إدارة المسا ااتشا اافى على بناء عالقات‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪7.87‬‬ ‫‪70.00‬‬ ‫‪0.36‬‬ ‫‪3.50‬‬ ‫طويلة ا مد مع المرضى من خالق المتابعة‬ ‫‪6‬‬
‫المستمرة أثناء وبعد تقديم الخدمة‪.‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪14.64‬‬ ‫‪72.34‬‬ ‫‪0.24‬‬ ‫‪3.62‬‬ ‫الدرجة الكلية‬
‫*عندما يتساوى الوسط الحسابي أو الوزن النسبي لعدة فقرات نقوم بالمقارنة حسب ا قل االنحراف المعياري‪.‬‬

‫يتضح من خالل الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫• الفقرة التي تنص على "تســـعى المســـتشـــفى لتحقيق رضـــا المريف من خالل التركيز على جودة‬
‫الخدمة ونوعيتها" حص ا ا االت على الترتيب ا وق من بين باقي الفقرات بوزن نس ا ا اابي (‪،)%76.88‬‬
‫وقيمة احتمالية (‪ )0.000‬وهي أقل من ‪ ،   0.05‬وهذا يش ااير إلى وجود درجة كبيرة من الموافقة‬
‫على هذه الفقرة‪ .‬ويعزو الباحث ذلك إلى أن المسااتشاافيات تعتبر المريض لديها هو المسااتفيد ا وق‬
‫من خدماتها؛ حيث يعتبر رأس ماق هذه المساتشافيات على المدى القريب والبعيد لذلك تساعى إدارة‬
‫المستشفيات إلى تقديم خدمة ذات جودة مميزة لنيل رضى المرضى‪.‬‬
‫• الفقرة التي تنص على "" تقوم إدارة المسـتشـفى برجراء اسـتطالعات مسـتمرة للتعرف على حاجات‬
‫مرضاها المتنوعة‪ ".‬حصلت على الترتيب ا خير من بين باقي الفقرات بوزن نسبي (‪،)%67.81‬‬
‫وقيمة احتمالية (‪ )0.000‬وهي أقل من ‪ ،   0.05‬وهذا يشا ا ا ا ا ااير إلى وجود درجة متوسا ا ا ا ا ااطة من‬

‫‪105‬‬
‫الموافقة على هذه الفقرة‪ .‬ويعزو الباحث ذلك لعدم وجود دائرة أو قس اام مختص داخل المس ااتش اافيات‬
‫يعمل على إجراء دراسات استطالعية مستمرة للتعرف على حاجات المرضى المتنوعة‪.‬‬
‫• وبشااكل عام بلغ الوزن النساابي لمحور "التميز الخدماتي" (‪ ،)%72.34‬وقيمة احتمالية (‪)0.000‬‬
‫وهي أقال من ‪ ،   0.05‬مماا يادق على أن هاذا المحور يحظى بادرجاة كبيرة من الموافقاة‪ .‬ويرجع‬
‫الباحث ذلك إلى حرص إدارة المسااتشاافيات غير الحكومية على تحقيق تميز في خدماتها الصااحية‬
‫تفوق توقعات المساتفيدين‪ ،‬لذلك وفي ظل تزايد عدد المساتشافيات‪ ،‬وضاعف التنوع في التخصاصاات‬
‫الطبية ومحدودية إمكانية المسا ا ا ا ااتشا ا ا ا اافيات غير الحكومية فإنها بحاجة إلى تقديم خدمات ترض ا ا ا ااى‬
‫المساتفيدين‪ ،‬وتسااهم في تحقيق التميز المؤساساي‪ .‬واتفقت نتائج الد ارساة مع د ارساة (رشايد وآخرون‪،‬‬
‫‪ )2019‬حيث جاء بعد التميز الخدماتي بدرجة موافقة كبيرة وبوزن (‪ )%72.0‬في جامعة تكريت‪،‬‬
‫درس ا ا ا ا ااة (العامري وحس ا ا ا ا ااين‪ )2019 ،‬حيث جاء بعد التميز الخدماتي بدرجة موافقة كبيرة وبوزن‬
‫و ا‬
‫(‪ )%77.93‬في و ازرة ا عماق وا سا ا ااكان والبلديات وا شا ا ااغاق العامة‪ ،‬ود ارسا ا ااة (خليفه‪)2018 ،‬‬
‫حيث جاء بعد التميز الخدماتي بدرجة موافقة كبيرة وبوزن (‪ )%73.78‬في الجامعات الفلساطينية‪،‬‬
‫ود ارس ا ا ا ا ا ااة (الحيلة‪ )2014 ،‬حيث جاء بعد التميز الخدماتي بدرجة موافقة كبيرة وبوزن (‪)%71.4‬‬
‫في الجامعات الفلس ا ا ا ااطينية بمحافظات قطاع غزة‪ .‬واختلفت نتائج الد ارس ا ا ا ااة مع د ارس ا ا ا ااة (ا يوبي‪،‬‬
‫‪ )2016‬حياث جااء بعاد التميز الخادمااتي بادرجاة موافقاة متوسا ا ا ا ا ا اطاة وبوزن (‪ )%55.6‬في الكلياات‬
‫التقنية الحكومية في محافظات غزة‪ ،‬ود ارسا ا ا ا ااة (الطائي والقيسا ا ا ا ااي‪ )2016 ،‬حيث جاء بعد التميز‬
‫الخدماتي بدرجة موافقة قليلة وبوزن (‪ )%45.6‬في و ازرة المالية‪ -‬الهيئة العامة للضرائب‪.‬‬

‫جدول (‪ :)19.5‬يوضح المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية واألوزان النسبية والترتيب لكل‬
‫محور من محاور التميز المؤسسي والدرجة الكلية‪.‬‬
‫القيمة‬ ‫قيمة‬ ‫الوزن‬
‫المتوسم االنحراف‬
‫االحتمالية الترتيب‬ ‫اختبار‬ ‫النسبي‬ ‫المحور‬ ‫م‬
‫الحسابي المعياري‬
‫)‪)sig‬‬ ‫)‪)T‬‬ ‫(‪)%‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪8.93‬‬ ‫‪70.49‬‬ ‫‪0.33‬‬ ‫‪3.52‬‬ ‫التميز المعرفي‬ ‫‪1‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪12.74‬‬ ‫‪72.63‬‬ ‫‪0.28‬‬ ‫‪3.63‬‬ ‫التميز القيادي‬ ‫‪2‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪14.64‬‬ ‫‪72.34‬‬ ‫‪0.24‬‬ ‫‪3.62‬‬ ‫التميز الخدماتي‬ ‫‪3‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪12.94 71.82‬‬ ‫‪0.26‬‬ ‫‪3.59‬‬ ‫الدرجة الكلية لمحاور التميز المؤسسي‬

‫يتب ا ا ااين م ا ا اان خ ا ا ااالق ج ا ا اادوق (‪ )19.5‬أن ال ا ا ااوزن النس ا ا اابي إلجم ا ا ااالي مح ا ا ااور التميـــــــز المؤسســـــــي بل ا ا ااغ‬
‫(‪ )%71.82‬وبمتوس ا ا ااط بل ا ا ااغ (‪ )3.59‬وانحا ا ا اراف معي ا ا اااري بل ا ا ااغ (‪ )0.26‬بينم ا ا ااا احت ا ا اال البع ا ا ااد الث ا ا اااني‪:‬‬
‫التمي ا ا ااز القي ا ا ااادي المرتب ا ا ااة ا ول ا ا ااى ب ا ا ااوزن نس ا ا اابي بل ا ا ااغ (‪ )%72.63‬وبمتوس ا ا ااط بل ا ا ااغ (‪ )3.63‬وانح ا ا اراف‬

‫‪106‬‬
‫معيا ا ا اااري بلا ا ا ااغ (‪ ،)0.28‬بينما ا ا ااا احتا ا ا اال البعا ا ا ااد ا وق‪ :‬التميا ا ا ااز المعرفا ا ا ااي المرتبا ا ا ااة ا خي ا ا ا ارة با ا ا ااوزن بلا ا ا ااغ‬
‫(‪ )%70.49‬بمتوسا ا ااط بلا ا ااغ (‪ )3.52‬وانح ا ا اراف معيا ا اااري بلا ا ااغ (‪ ،)0.33‬ويعا ا اازو الباحا ا ااث ذلا ا ااك إلا ا ااى أن‬
‫المستشا ا اافيات غيا ا اار الحكوميا ا ااة تسا ا ااعى دائ ًم ا ا اا للوصا ا ااوق للتميا ا ااز المؤسسا ا ااي‪ ،‬وذلا ا ااك ما ا اان خا ا ااالق تعيا ا ااين‬
‫الما ا ااوظفين ذوي الخبا ا ارات والمها ا ااارات القياديا ا ااة المتميا ا ازة ولا ا ااديهم رغبا ا ااة فا ا ااي تحقيا ا ااق التميا ا ااز المؤسسا ا ااي‪،‬‬
‫ضا ا ا اا أن المستش ا ا اافى تح ا ا اادد الخط ا ا ااط االس ا ا ااتراتيجية بن ا ا اااء عل ا ا ااى احتياجاته ا ا ااا واحتياج ا ا ااات الجمه ا ا ااور‪.‬‬ ‫وأي ً‬
‫واتفق ا ا اات نت ا ا ااائج الد ارس ا ا ااة م ا ا ااع د ارس ا ا ااة (ح ا ا اواطي ودروم‪ )2020 ،‬حي ا ا ااث ج ا ا اااء مجم ا ا ااوع مح ا ا اااور التمي ا ا ااز‬
‫المؤسس ا ااي بدرج ا ااة موافق ا ااة ض ا ااعيفة وب ا ااوزن نس ا اابي (‪ )%82.0‬ف ا ااي ش ا ااركات الت ا ااأمين الجزائري ا ااة با ا اواليتي‬
‫الجلف ا ااة وا غا ا اواط‪ ،‬ود ارس ا ااة (الجوج ا ااو‪ )2019 ،‬حي ا ااث ج ا اااء مجم ا ااوع مح ا اااور التمي ا ااز المؤسس ا ااي بدرج ا ااة‬
‫موافق ا ااة ض ا ااعيفة وب ا ااوزن نس ا اابي (‪ )%74.18‬ف ا ااي الشا ا اركات الطبي ا ااة العامل ا ااة ف ا ااي قط ا اااع غا ا ازة‪ ،‬ود ارس ا ااة‬
‫(رش ا ا اايد وآخ ا ا اارون‪ )2019 ،‬حي ا ا ااث ج ا ا اااء مجم ا ا ااوع مح ا ا اااور التمي ا ا ااز المؤسس ا ا ااي بدرج ا ا ااة موافق ا ا ااة ض ا ا ااعيفة‬
‫وب ا ا ااوزن نس ا ا اابي (‪ )%74.0‬ف ا ا ااي جامع ا ا ااة تكري ا ا اات‪ ،‬ود ارس ا ا ااة (الع ا ا ااامري وحس ا ا ااين‪ )2019 ،‬حي ا ا ااث ج ا ا اااء‬
‫مجم ا ا ااوع مح ا ا اااور التمي ا ا ااز المؤسسا ا ا ااي بدرج ا ا ااة موافق ا ا ااة ضا ا ا ااعيفة وب ا ا ااوزن نس ا ا اابي (‪ )%74.86‬فا ا ا ااي و ازرة‬
‫ا عم ا ا ا اااق وا س ا ا ا ااكان والبل ا ا ا ااديات وا ش ا ا ا ااغاق العام ا ا ا ااة‪ -‬مديري ا ا ا ااة مج ا ا ا اااري ذي ق ا ا ا ااار‪ ،‬ود ارس ا ا ا ااة (خليف ا ا ا ااه‪،‬‬
‫‪ )2018‬حيا ا ا ااث جا ا ا اااء مجما ا ا ااوع محا ا ا اااور التميا ا ا ااز المؤسسا ا ا ااي بدرجا ا ا ااة موافقا ا ا ااة ضا ا ا ااعيفة وبا ا ا ااوزن نسا ا ا اابي‬
‫(‪ )%71.89‬ف ا ا ااي الجامع ا ا ااات الفلس ا ا ااطينية ود ارس ا ا ااة (المص ا ا ااري‪ )2015 ،‬حي ا ا ااث ج ا ا اااء مجم ا ا ااوع مح ا ا اااور‬
‫التمي ا ا ااز المؤسس ا ا ااي بدرج ا ا ااة موافقا ا ا اة ض ا ا ااعيفة وب ا ا ااوزن نس ا ا اابي (‪ )%72.40‬فا ا ا اي و ازرة الداخلي ا ا ااة وا م ا ا اان‬
‫الا ا ااوطني‪ -‬الشا ا ااق الما ا اادن‪ ،‬ود ارسا ا ااة (الحيلا ا ااة‪ )2014 ،‬حيا ا ااث جا ا اااء مجما ا ااوع محا ا اااور التميا ا ااز المؤسسا ا ااي‬
‫بدرج ا ااة موافق ا ااة كبيا اارة وب ا ااوزن نس ا اابي (‪ )%68.26‬ف ا ااي الجامع ا ااات الفلس ا ااطينية بمحافظ ا ااات قط ا اااع غا ا ازة‪.‬‬
‫واختلفا اات نتا ااائج الد ارسا ااة ما ااع د ارسا ااة (ا يا ااوبي‪ )2016 ،‬حيا ااث جا اااء مجما ااوع محا اااور التميا ااز المؤسسا ااي‬
‫بدرجا ااة موافقا ااة ضا ااعيفة وبا ااوزن نسا اابي (‪ )%51.8‬فا ااي الكليا ااات التقنيا ااة الحكوميا ااة فا ااي محافظا ااات غ ا ازة‪،‬‬
‫ود ارسا ا ااة (الطا ا ااائي والقيسا ا ااي‪ )2016 ،‬حيا ا ااث جا ا اااء مجما ا ااوع محا ا اااور التميا ا ااز المؤسسا ا ااي بدرجا ا ااة موافقا ا ااة‬
‫ضعيفة وبوزن نسبي (‪ )%56.7‬في و ازرة المالية‪ -‬الهيئة العامة للضرائب‪.‬‬

‫‪107‬‬
 ‫ثالثا ا‪ :‬اختبار فرضيات الدراسة‬
‫الفرضية األولى‪ :‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α≥ 0.05‬بين القيادة الخادمة‬
‫وتحقيق التميز المؤسسي في المستشفيات غير الحكومية في قطاع غزة‪.‬‬

‫جدول (‪ :)20.5‬يوضح معامل االرتباط بين القيادة الخادمة وتحقيق التميز المؤسسي‬
‫في المستشفيات غير الحكومية في قطاع غزة‬
‫القيمة‬ ‫معامل‬
‫الداللة‬ ‫االحتمالية‬ ‫بيرسون‬ ‫الفرضية‬
‫)‪(Sig.‬‬ ‫لالرتباط‬
‫توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α≥ 0.05‬بين‬
‫إحصائيا‬
‫ً‬ ‫داق‬ ‫‪0.000‬‬ ‫*‪0.809‬‬ ‫القيادة الخادمة وتحقيق التميز المؤسسي في المستشفيات غير الحكومية‬
‫في قطاع غزة‬
‫إحصائيا عند مستوي داللة ‪.α≥0.05‬‬
‫ً‬ ‫* االرتباط داق‬

‫يبين جدوق رقم (‪ )20.5‬أن معامل االرتباط يساوي (‪ ،)0.809‬وأن القيمة االحتمالية (‪)Sig.‬‬
‫تساوي (‪ ،)0.000‬وهي اقل من مستوي الداللة ‪ α ≥ 0.05‬وهذا يدق على وجود عالقة ذات داللة إحصائية‬
‫قوية طردية بين القيادة الخادمة وتحقيق التميز المؤسسي في المستشفيات غير الحكومية في قطاع غزة‪،‬‬
‫وهاما في تحقيق التميز‬
‫حيويا ً‬
‫دوا ً‬
‫وهذا يدق على أهمية القيادة الخادمة بأبعدها السبعة المذكورة سابًقا وتلعب ً‬
‫المؤسسي‪ ،‬ويرجع الباحث نتيجة العالقة إلى تبني قيادة المستشفيات غير الحكومية معايير القيادة الخادمة‪،‬‬
‫حيث تأتي هذه النتيجة في ظل الظروف الصعبة وقلة الموارد المتاحة للمستشفيات‪ ،‬فإن أفضل طريقة هي‬
‫كسب تأييد ووالء وثقة العاملين ومساندتهم إلتمام مهامهم الوظيفية على أكمل وجه‪ ،‬ن ممارسة القيادة‬
‫الخادمة تساهم في تسهيل إجراءات العمل‪ ،‬ودفع العاملين لالهتمام بخدمة جميع أفراد المجتمع‪ ،‬وتقديم‬
‫قويا بتقديم الخدمات الصحية‬
‫طا ً‬ ‫الخدمات التي تعمل على التطوير والنجاح‪ ،‬فالقيادة الخادمة مرتبطة ارتبا ً‬
‫لتحقيق التميز المؤسسي في أداء المستشفيات غير الحكومية‪ .‬واتفقت نتائج الدراسة مع دراسة (سعيد‪ ،‬وعبد‪،‬‬
‫‪ )2019‬التي أثبتت وجود عالقة ارتباطية بين أبعاد القيادة الخادمة والثقة التنظيمية في شركة توزيع‬
‫المنتجات النفطية بمعامل ارتباط (‪ ،)0.726‬ودراسة (عياد‪ )2019 ،‬التي أثبتت وجود عالقة ارتباطية بين‬
‫أبعاد القيادة الخادمة وا داء الوظيفي في و ازرة ا وقاف والشؤون الدينية الفلسطينية بمعامل ارتباط‬
‫(‪ ،)0.840‬ودراسة (شراب‪ )2018 ،‬التي أثبتت وجود عالقة ارتباطية بين أبعاد القيادة الخادمة وفعالية‬
‫فرق العمل في البلديات الكبرى بمحافظات غزة بمعامل ارتباط (‪ ،)0.791‬ودراسة (دهليز وغالي‪)2018 ،‬‬
‫التي أثبتت وجود عالقة ارتباطية بين أبعاد القيادة الخادمة وااللتزام التنظيمي في المؤسسات ا كاديمية‬
‫الفلسطينية بمعامل ارتباط (‪ ،)0.512‬ودراسة )‪ )Nart, et al, 2018‬التي أثبتت وجود عالقة ارتباطية بين‬
‫أبعاد القيادة الخادمة وإدارة التنوع بالهوية التنظيمية واإلبداع في الشركات متعددة الجنسيات‪ ،‬ود ارسة (عزيز‬

‫‪108‬‬
‫وآخرون‪ )2018 ،‬التي أثبتت وجود عالقة ارتباطية بين أبعاد القيادة الخادمة والثقة التنظيمية في المعهد‬
‫التقني في السليمانية بمعامل ارتباط (‪ ،)0.690‬ودراسة (عودة‪ )2016 ،‬التي أثبتت وجود عالقة ارتباطية‬
‫بين أبعاد القيادة الخادمة والبيئة التنظيمية في و ازرة الداخلية وا من الوطني بمعامل ارتباط (‪،)0.565‬‬
‫ودراسة )‪ (Lantu, 2015‬التي أثبتت وجود عالقة ارتباطية بين أبعاد القيادة الخادمة ورأس الماق البشري‬
‫في مؤسسة سيتي في إندونيسيا‪.‬‬

‫ويتفرع من الفرضية الرئيسية الفرضيات الفرعية التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α≥0.05‬بين االهتمام بالمرؤوسين أوالً‬
‫وتحقيق التميز المؤسسي في المستشفيات غير الحكومية في قطاع غزة‪.‬‬

‫جدول (‪ :)21.5‬يوضح معامل االرتباط بين االهتمام بالمرؤوسين أوًال وتحقيق التميز المؤسسي‬
‫في المستشفيات غير الحكومية في قطاع غزة‬
‫القيمة‬ ‫معامل‬
‫الداللة‬ ‫االحتمالية‬ ‫بيرسون‬ ‫الفرضية‬
‫)‪(Sig.‬‬ ‫لالرتباط‬
‫توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α≥0.05‬بين‬
‫إحصائيا‬
‫ً‬ ‫داق‬ ‫‪0.000‬‬ ‫*‪0.731‬‬ ‫االهتمام بالمرؤوسين أوالً وتحقيق التميز المؤسسي في المستشفيات غير‬
‫الحكومية في قطاع غزة‬
‫إحصائيا عند مستوي داللة ‪.α≥0.05‬‬
‫ً‬ ‫* االرتباط داق‬

‫يبين جدوق رقم (‪ )21.5‬أن معامل االرتباط يساوي (‪ ،)0.731‬وأن القيمة االحتمالية (‪)Sig.‬‬
‫تساوي (‪ ،)0.000‬وهي أكبر من مستوي الداللة ‪ α ≥ 0.05‬وهذا يدق على وجود عالقة ذات داللة إحصائية‬
‫متوسطة طردية بين االهتمام بالمرؤوسين أوالً وتحقيق التميز المؤسسي في المستشفيات غير الحكومية في‬
‫قطاع غزة‪ ،‬ويعزو الباحث ذلك إلى أن المدراء يعتبرون خدمة اآلخرين وتلبية احتياجاتهم بأنها مسؤولية‬
‫إنسانية‪ ،‬ويعمل المدراء ما بوسعهم لتيسير وتسهيل المهام الوظيفية للعاملين‪ ،‬ويشجعون العاملين ليكونوا‬
‫مبادرين بما يساهم في تحقيق التميز المؤسسي‪ .‬واتفقت نتائج الدراسة مع دراسة (أحمد ومحمود‪)2020 ،‬‬
‫التي أثبتت وجود عالقة ارتباطية بين بعد االهتمام بالمرؤوسين أوًال كأحد أبعاد القيادة الخادمة والحد من‬
‫ظاهرة االحتراق الوظيفي في بعض المستشفيات ا هلية في مدينة الموصل‪ ،‬ودراسة (أبو شريخ‪)2019 ،‬‬
‫التي أثبتت وجود عالقة ارتباطية بين بعد االهتمام بالمرؤوسين أوًال كأحد أبعاد القيادة الخادمة وا داء‬
‫الوظيفي لدى مديري المدارس الحكومية في العاصمة عمان‪ ،‬ودراسة (عياد‪ )2019 ،‬التي أثبتت وجود‬
‫عالقة ارتباطية بين بعد االهتمام بالمرؤوسين أوًال كأحد أبعاد القيادة الخادمة وا داء الوظيفي في و ازرة‬
‫ا وقاف والشؤون الدينية الفلسطينية‪ ،‬ودراسة (شراب‪ )2018 ،‬التي أثبتت وجود عالقة ارتباطية بين بعد‬

‫‪109‬‬
‫االهتمام بالمرؤوسين أوًال كأحد أبعاد القيادة الخادمة وفعالية فرق العمل في البلديات الكبرى بمحافظات‬
‫غزة‪ ،‬ودراسة (دهليز وغالي‪ )2018 ،‬التي أثبتت وجود عالقة ارتباطية بين بعد االهتمام بالمرؤوسين أوًال‬
‫كأحد أبعاد القيادة الخادمة وااللتزام التنظيمي في المؤسسات ا كاديمية الفلسطينية‪.‬‬

‫‪ .2‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α≥0.05‬بين التصرف بأخالق وتحقيق‬
‫في قطاع غزة‪.‬‬ ‫في المستشفيات غير الحكومية‬ ‫التميز المؤسسي‬

‫جدول (‪ :)22.5‬يوضح معامل االرتباط بين التصرف بأخالق وتحقيق التميز المؤسسي‬
‫في المستشفيات غير الحكومية في قطاع غزة‬
‫القيمة‬ ‫معامل‬
‫الداللة‬ ‫االحتمالية‬ ‫بيرسون‬ ‫الفرضية‬
‫)‪(Sig.‬‬ ‫لالرتباط‬
‫توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α≥0.05‬بين‬
‫إحصائيا‬
‫ً‬ ‫داق‬ ‫‪0.000‬‬ ‫*‪0.553‬‬ ‫التصرف بأخالق وتحقيق التميز المؤسسي في المستشفيات غير الحكومية‬
‫في قطاع غزة‬
‫إحصائيا عند مستوي داللة ‪.α≥0.05‬‬
‫ً‬ ‫* االرتباط داق‬

‫يبين جدوق رقم (‪ )22.5‬أن معامل االرتباط يساوي (‪ ،)0.553‬وأن القيمة االحتمالية (‪)Sig.‬‬
‫تساوي )‪ (0.000‬وهي أكبر من مستوي الداللة ‪ α ≥ 0.05‬وهذا يدق على وجود عالقة ذات داللة إحصائية‬
‫متوسطة طردية بين التصرف بأخالق وتحقيق التميز المؤسسي في المستشفيات غير الحكومية في قطاع‬
‫غزة‪ ،‬ويعزو الباحث ذلك إلى تعامل المدير بمسؤولية أخالقية تجاه جميع الموظفين‪ ،‬وتعامل المدير باحترام‬
‫وشفافية ونزاهة مع الموظفين وبالتالي يؤدي إلى تحقيق التميز المؤسسي‪ .‬واتفقت نتائج الدراسة مع دراسة‬
‫(سعيد‪ ،‬وعبد‪ )2019 ،‬التي أثبتت وجود عالقة ارتباطية بين بعد التصرف بأخالق كأحد أبعاد القيادة‬
‫الخادمة والثقة التنظيمية في شركة توزيع المنتجات النفطية‪ ،‬ودراسة (عياد‪ )2019 ،‬التي أثبتت وجود عالقة‬
‫ارتباطية بين بعد التصرف بأخالق كأحد أبعاد القيادة الخادمة وا داء الوظيفي في و ازرة ا وقاف والشؤون‬
‫الدينية الفلسطينية‪ ،‬ودراسة (شراب‪ )2018 ،‬التي أثبتت وجود عالقة ارتباطية بين بعد التصرف بأخالق‬
‫كأحد أبعاد القيادة الخادمة وفعالية فرق العمل في البلديات الكبرى بمحافظات غزة‪ ،‬ودراسة (دهليز وغالي‪،‬‬
‫‪ )2018‬التي أثبتت وجود عالقة ارتباطية بين بعد التصرف بأخالق كأحد أبعاد القيادة الخادمة وااللتزام‬
‫التنظيمي في المؤسسات ا كاديمية الفلسطينية‪ ،‬ودراسة (عزيز وآخرون‪ )2018 ،‬التي أثبتت وجود عالقة‬
‫ارتباطية بين بعد التصرف بأخالق كأحد أبعاد القيادة الخادمة والثقة التنظيمية في المعهد التقني في‬
‫السليمانية‪ ،‬ودراسة (عودة‪ )2016 ،‬التي أثبتت وجود عالقة ارتباطية بين بعد التصرف بأخالق كأحد أبعاد‬
‫القيادة الخادمة والبيئة التنظيمية في و ازرة الداخلية وا من الوطني‪.‬‬

‫‪110‬‬
‫‪ .3‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α≥0.05‬بين التمكين وتحقيق التميز‬
‫المؤسسي في المستشفيات غير الحكومية في قطاع غزة‪.‬‬

‫جدول (‪ :)23.5‬يوضح معامل االرتباط بين التمكين وتحقيق التميز المؤسسي‬

‫في المستشفيات غير الحكومية في قطاع غزة‬
‫القيمة‬ ‫معامل‬
‫الداللة‬ ‫االحتمالية‬ ‫بيرسون‬ ‫الفرضية‬
‫)‪(Sig.‬‬ ‫لالرتباط‬
‫توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α≥0.05‬بين‬
‫إحصائيا‬
‫ً‬ ‫داق‬ ‫‪0.000‬‬ ‫*‪0.595‬‬ ‫التمكين وتحقيق التميز المؤسسي في المستشفيات غير الحكومية في قطاع‬
‫غزة‬
‫إحصائيا عند مستوي داللة ‪.α≥0.05‬‬
‫ً‬ ‫* االرتباط داق‬

‫يبين جدوق رقم (‪ )23.5‬أن معامل االرتباط يساوي (‪ ،)0.595‬وأن القيمة االحتمالية (‪)Sig.‬‬
‫تساوي )‪ (0.000‬وهي أكبر من مستوي الداللة ‪ α ≥ 0.05‬وهذا يدق على وجود عالقة ذات داللة إحصائية‬
‫متوسطة طردية بين التمكين وتحقيق التميز المؤسسي في المستشفيات غير الحكومية في قطاع غزة‪ ،‬ويعزو‬
‫الباحث ذلك المتالر المدراء القدرة على تشخيص وحل المشكالت‪ ،‬ومبادرة المدراء بمساعدة الموظفين في‬
‫مواجهة الصعوبات المهنية وبالتالي يؤدي إلى تحقيق التميز المؤسسي‪ .‬واتفقت نتائج الدراسة مع دراسة‬
‫(أحمد ومحمود‪ )2020 ،‬التي أثبتت وجود عالقة ارتباطية بين بعد التمكين كأحد أبعاد القيادة الخادمة‬
‫والحد من ظاهرة االحتراق الوظيفي في بعض المستشفيات ا هلية في مدينة الموصل‪ ،‬دراسة (أبو شريخ‪،‬‬
‫‪ )2019‬التي أثبتت وجود عالقة ارتباطية بين بعد التمكين كأحد أبعاد القيادة الخادمة وا داء الوظيفي لدى‬
‫مديري المدارس الحكومية في العاصمة عمان‪ ،‬دراسة (سعيد‪ ،‬وعبد‪ )2019 ،‬التي أثبتت وجود عالقة‬
‫ارتباطية بين بعد التمكين كأحد أبعاد القيادة الخادمة والثقة التنظيمية في شركة توزيع المنتجات النفطية‪،‬‬
‫ودراسة (عياد‪ )2019 ،‬التي أثبتت وجود عالقة ارتباطية بين بعد التمكين كأحد أبعاد القيادة الخادمة وا داء‬
‫الوظيفي في و ازرة ا وقاف والشؤون الدينية الفلسطينية‪ ،‬ودراسة (شراب‪ )2018 ،‬التي أثبتت وجود عالقة‬
‫ارتباطية بين بعد التصرف التمكين كأحد أبعاد القيادة الخادمة وفعالية فرق العمل في البلديات الكبرى‬
‫بمحافظات غزة‪ ،‬ودراسة (دهليز وغالي‪ )2018 ،‬التي أثبتت وجود عالقة ارتباطية بين بعد التمكين كأحد‬
‫أبعاد القيادة الخادمة وااللتزام التنظيمي في المؤسسات ا كاديمية الفلسطينية‪ ،‬ودراسة (عودة‪ )2016 ،‬التي‬
‫أثبتت وجود عالقة ارتباطية بين بعد التمكين كأحد أبعاد القيادة الخادمة والبيئة التنظيمية في و ازرة الداخلية‬
‫وا من الوطني‪.‬‬

‫‪111‬‬
‫‪ .4‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α≥0.05‬بين المعالجة العاطفية وتحقيق‬
‫التميز المؤسسي في المستشفيات غير الحكومية في قطاع غزة‪.‬‬

‫جدول (‪ :)24.5‬يوضح معامل االرتباط بين المعالجة العاطفية وتحقيق التميز المؤسسي‬
‫في المستشفيات غير الحكومية في قطاع غزة‬
‫القيمة‬ ‫معامل‬
‫الداللة‬ ‫االحتمالية‬ ‫بيرسون‬ ‫الفرضية‬
‫)‪(Sig.‬‬ ‫لالرتباط‬
‫توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α≥0.05‬بين‬
‫إحصائيا‬
‫ً‬ ‫داق‬ ‫‪0.000‬‬ ‫*‪0.683‬‬ ‫المعالجة العاطفية وتحقيق التميز المؤسسي في المستشفيات غير‬
‫الحكومية في قطاع غزة‬
‫إحصائيا عند مستوي داللة ‪.α≥0.05‬‬
‫ً‬ ‫* االرتباط داق‬

‫يبين جدوق رقم (‪ )24.5‬أن معامل االرتباط يساوي (‪ ،)0.683‬وأن القيمة االحتمالية (‪)Sig.‬‬
‫تساوي )‪ (0.000‬وهي أكبر من مستوي الداللة ‪ α ≥ 0.05‬وهذا يدق على وجود عالقة ذات داللة إحصائية‬
‫متوسطة طردية بين المعالجة العاطفية وتحقيق التميز المؤسسي في المستشفيات غير الحكومية في قطاع‬
‫غزة‪ ،‬ويعزو الباحث ذلك إلى اهتمام المدراء بأن يكونوا الموظفين بأحسن حاق‪ ،‬وتخصيص جزًء من وقته‬
‫للتحدث مع الموظفين‪ ،‬والعمل على تحفيز الموظفين للتخلص من حالة االحباط إذا ما كانوا محبطين‬
‫وبالتالي يؤدي إلى تحقيق التميز المؤسسي‪ .‬واتفقت نتائج الدراسة مع دراسة (أحمد ومحمود‪ )2020 ،‬التي‬
‫أثبتت وجود عالقة ارتباطية بين بعد المعالجة العاطفية كأحد أبعاد القيادة الخادمة والحد من ظاهرة االحتراق‬
‫الوظيفي في بعض المستشفيات ا هلية في مدينة الموصل‪ ،‬ودراسة (أبو شريخ‪ )2019 ،‬التي أثبتت وجود‬
‫عالقة ارتباطية بين بعد المعالجة العاطفية كأحد أبعاد القيادة الخادمة وا داء الوظيفي لدى مديري المدارس‬
‫الحكومية في العاصمة عمان‪ ،‬ودراسة (سعيد‪ ،‬وعبد‪ )2019 ،‬التي أثبتت وجود عالقة ارتباطية بين بعد‬
‫المعالجة العاطفية كأحد أبعاد القيادة الخادمة والثقة التنظيمية في شركة توزيع المنتجات النفطية‪ ،‬ودراسة‬
‫(عياد‪ )2019 ،‬التي أثبتت وجود عالقة ارتباطية بين بعد المعالجة العاطفية كأحد أبعاد القيادة الخادمة‬
‫وا داء الوظيفي في و ازرة ا وقاف والشؤون الدينية الفلسطينية‪ ،‬ودراسة (شراب‪ )2018 ،‬التي أثبتت وجود‬
‫عالقة ارتباطية بين بعد التصرف المعالجة العاطفية كأحد أبعاد القيادة الخادمة وفعالية فرق العمل في‬
‫البلديات الكبرى بمحافظات غزة‪ ،‬ودراسة (دهليز وغالي‪ )2018 ،‬التي أثبتت وجود عالقة ارتباطية بين بعد‬
‫المعالجة العاطفية كأحد أبعاد القيادة الخادمة وااللتزام التنظيمي في المؤسسات ا كاديمية الفلسطينية‪،‬‬
‫ودراسة (عزيز وآخرون‪ )2018 ،‬التي أثبتت وجود عالقة ارتباطية بين بعد المعالجة العاطفية كأحد أبعاد‬
‫القيادة الخادمة والثقة التنظيمية في المعهد التقني في السليمانية‪ ،‬ودراسة (عودة‪ )2016 ،‬التي أثبتت وجود‬

‫‪112‬‬
‫عالقة ارتباطية بين بعد المعالجة العاطفية كأحد أبعاد القيادة الخادمة والبيئة التنظيمية في و ازرة الداخلية‬
‫وا من الوطني‪.‬‬

‫‪ .5‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α≥0.05‬بين المهارات المفاهيمية وتحقيق‬
‫التميز المؤسسي في المستشفيات غير الحكومية في قطاع غزة‪.‬‬

‫جدول (‪ :)25.5‬يوضح معامل االرتباط بين المهارات المفاهيمية وتحقيق التميز المؤسسي‬
‫في المستشفيات غير الحكومية في قطاع غزة‬
‫القيمة‬ ‫معامل‬
‫الداللة‬ ‫االحتمالية‬ ‫بيرسون‬ ‫الفرضية‬
‫)‪(Sig.‬‬ ‫لالرتباط‬
‫توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α≥0.05‬بين‬
‫إحصائيا‬
‫ً‬ ‫داق‬ ‫‪0.000‬‬ ‫*‪0.597‬‬ ‫المهارات المفاهيمية وتحقيق التميز المؤسسي في المستشفيات غير‬
‫الحكومية في قطاع غزة‬
‫إحصائيا عند مستوي داللة ‪.α≥0.05‬‬
‫ً‬ ‫* االرتباط داق‬

‫يبين جدوق رقم (‪ )25.5‬أن معامل االرتباط يساوي (‪ ،)0.597‬وأن القيمة االحتمالية (‪)Sig.‬‬
‫تساوي )‪ (0.000‬وهي أكبر من مستوي الداللة ‪ α ≥ 0.05‬وهذا يدق على وجود عالقة ذات داللة إحصائية‬
‫متوسطة طردية بين المهارات المفاهيمية وتحقيق التميز المؤسسي في المستشفيات غير الحكومية في قطاع‬
‫غزة‪ ،‬ويعزو الباحث ذلك إلى امتالر المدراء الخبرة عالية في وضع ا هداف المخططة إلدارة المستشفى‪،‬‬
‫وكذلك قيام المدراء على نشر المعرفة حوق طبيعية عمل المستشفى وافصاحه عن المعلومات الالزمة‬
‫للعاملين حسب احتياجهم لها لتنفيذ المهام الموكلة اليهم وبالتالي يؤدي إلى تحقيق التميز المؤسسي‪ .‬واتفقت‬
‫نتائج الدراسة مع دراسة (أحمد ومحمود‪ )2020 ،‬التي أثبتت وجود عالقة ارتباطية بين بعد المهارات‬
‫المفاهيمية كأحد أبعاد القيادة الخادمة والحد من ظاهرة االحتراق الوظيفي في بعض المستشفيات ا هلية‬
‫في مدينة الموصل‪ ،‬ودراسة (أبو شريخ‪ )2019 ،‬التي أثبتت وجود عالقة ارتباطية بين بعد المهارات‬
‫المفاهيمية كأحد أبعاد القيادة الخادمة وا داء الوظيفي لدى مديري المدارس الحكومية في العاصمة عمان‪،‬‬
‫ودراسة (سعيد‪ ،‬وعبد‪ )2019 ،‬التي أثبتت وجود عالقة ارتباطية بين بعد المهارات المفاهيمية كأحد أبعاد‬
‫القيادة الخادمة والثقة التنظيمية في شركة توزيع المنتجات النفطية‪ ،‬ودراسة (عياد‪ )2019 ،‬التي أثبتت‬
‫وجود عالقة ارتباطية بين بعد المهارات المفاهيمية كأحد أبعاد القيادة الخادمة وا داء الوظيفي في و ازرة‬
‫ا وقاف والشؤون الدينية الفلسطينية‪ ،‬ودراسة (شراب‪ )2018 ،‬التي أثبتت وجود عالقة ارتباطية بين بعد‬
‫التصرف المهارات المفاهيمية كأحد أبعاد القيادة الخادمة وفعالية فرق العمل في البلديات الكبرى بمحافظات‬
‫غزة‪ ،‬ودراسة (دهليز وغالي‪ )2018 ،‬التي أثبتت وجود عالقة ارتباطية بين بعد المهارات المفاهيمية كأحد‬

‫‪113‬‬
‫أبعاد القيادة الخادمة وااللتزام التنظيمي في المؤسسات ا كاديمية الفلسطينية‪ ،‬ودراسة (عزيز وآخرون‪،‬‬
‫‪ )2018‬التي أثبتت وجود عالقة ارتباطية بين بعد المهارات المفاهيمية كأحد أبعاد القيادة الخادمة والثقة‬
‫التنظيمية في المعهد التقني في السليمانية‪ ،‬ودراسة (عودة‪ )2016 ،‬التي أثبتت وجود عالقة ارتباطية بين‬
‫بعد المهارات المفاهيمية كأحد أبعاد القيادة الخادمة والبيئة التنظيمية في و ازرة الداخلية وا من الوطني‪.‬‬

‫‪ .6‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α≥0.05‬بين مساعدة المرؤوسين على‬
‫التطور والنجاح وتحقيق التميز المؤسسي في المستشفيات غير الحكومية في قطاع غزة‪.‬‬

‫جدول (‪ :)26.5‬يوضح معامل االرتباط بين مساعدة المرؤوسين على التطور والنجاح وتحقيق التميز المؤسسي‬
‫في المستشفيات غير الحكومية في قطاع غزة‬
‫القيمة‬ ‫معامل‬
‫الداللة‬ ‫االحتمالية‬ ‫بيرسون‬ ‫الفرضية‬
‫)‪(Sig.‬‬ ‫لالرتباط‬
‫توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α≥0.05‬بين‬
‫إحصائيا‬
‫ً‬ ‫داق‬ ‫‪0.000‬‬ ‫*‪0.692‬‬ ‫مساعدة المرؤوسين على التطور والنجاح وتحقيق التميز المؤسسي في‬
‫المستشفيات غير الحكومية في قطاع غزة‬
‫إحصائيا عند مستوي داللة ‪.α≥0.05‬‬
‫ً‬ ‫* االرتباط داق‬

‫يبين جدوق رقم (‪ )26.5‬أن معامل االرتباط يساوي (‪ ،)0.692‬وأن القيمة االحتمالية (‪)Sig.‬‬
‫تساوي )‪ (0.000‬وهي أكبر من مستوي الداللة ‪ α ≥ 0.05‬وهذا يدق على وجود عالقة ذات داللة إحصائية‬
‫متوسطة طردية بين مساعدة المرؤوسين على التطور والنجاح وتحقيق التميز المؤسسي في المستشفيات‬
‫غير الحكومية في قطاع غزة‪ ،‬ويعزو الباحث ذلك إلى اهتمام المدراء بمدى تحقيق الموظفين هدافهم‬
‫الوظيفية بفاعلية‪ ،‬وتشجيع الموظفين على امتالر المهارات المهنية المختلفة الالزمة داء عملهم وبالتالي‬
‫يؤدي إلى تحقيق التميز المؤسسي‪ .‬واتفقت نتائج الدراسة مع دراسة (أحمد ومحمود‪ )2020 ،‬التي أثبتت‬
‫وجود عالقة ارتباطية بين بعد مساعدة المرؤوسين على التطور والنجاح كأحد أبعاد القيادة الخادمة والحد‬
‫من ظاهرة االحتراق الوظيفي في بعض المستشفيات ا هلية في مدينة الموصل‪ ،‬ودراسة (سعيد‪ ،‬وعبد‪،‬‬
‫‪ )2019‬التي أثبتت وجود عالقة ارتباطية بين بعد مساعدة المرؤوسين على التطور والنجاح كأحد أبعاد‬
‫القيادة الخادمة والثقة التنظيمية في شركة توزيع المنتجات النفطية‪ ،‬ودراسة (عياد‪ )2019 ،‬التي أثبتت‬
‫وجود عالقة ارتباطية بين بعد مساعدة المرؤوسين على التطور والنجاح كأحد أبعاد القيادة الخادمة وا داء‬
‫الوظيفي في و ازرة ا وقاف والشؤون الدينية الفلسطينية‪ ،‬ودراسة (شراب‪ )2018 ،‬التي أثبتت وجود عالقة‬
‫ارتباطية بين بعد التصرف مساعدة المرؤوسين على التطور والنجاح كأحد أبعاد القيادة الخادمة وفعالية فرق‬
‫العمل في البلديات الكبرى بمحافظات غزة‪ ،‬ودراسة (دهليز وغالي‪ )2018 ،‬التي أثبتت وجود عالقة ارتباطية‬

‫‪114‬‬
‫بين بعد مساعدة المرؤوسين على التطور والنجاح كأحد أبعاد القيادة الخادمة وااللتزام التنظيمي في‬
‫المؤسسات ا كاديمية الفلسطينية‪ ،‬ودراسة (عزيز وآخرون‪ )2018 ،‬التي أثبتت وجود عالقة ارتباطية بين‬
‫بعد مساعدة المرؤوسين على التطور والنجاح كأحد أبعاد القيادة الخادمة والثقة التنظيمية في المعهد التقني‬
‫في السليمانية‪ ،‬ودراسة (عودة‪ )2016 ،‬التي أثبتت وجود عالقة ارتباطية بين بعد مساعدة المرؤوسين على‬
‫التطور والنجاح كأحد أبعاد القيادة الخادمة والبيئة التنظيمية في و ازرة الداخلية وا من الوطني‪.‬‬

‫‪ .7‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α≥0.05‬بين االهتمام بالمجتمع وتحقيق‬
‫التميز المؤسسي في المستشفيات غير الحكومية في قطاع غزة‪.‬‬

‫جدول (‪ :)27.5‬يوضح معامل االرتباط بين االهتمام بالمجتمع وتحقيق التميز المؤسسي‬
‫في المستشفيات غير الحكومية في قطاع غزة‬
‫القيمة‬ ‫معامل‬
‫الداللة‬ ‫االحتمالية‬ ‫بيرسون‬ ‫الفرضية‬
‫)‪(Sig.‬‬ ‫لالرتباط‬
‫توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α≥0.05‬بين‬
‫إحصائيا‬
‫ً‬ ‫داق‬ ‫‪0.000‬‬ ‫*‪0.740‬‬ ‫االهتمام بالمجتمع وتحقيق التميز المؤسسي في المستشفيات غير‬
‫الحكومية في قطاع غزة‬
‫إحصائيا عند مستوي داللة ‪.α≥0.05‬‬
‫ً‬ ‫* االرتباط داق‬

‫يبين جدوق رقم (‪ )27.5‬أن معامل االرتباط يساوي (‪ ،)0.740‬وأن القيمة االحتمالية (‪)Sig.‬‬
‫تساوي )‪ (0.000‬وهي أكبر من مستوي الداللة ‪ α ≥ 0.05‬وهذا يدق على وجود عالقة ذات داللة إحصائية‬
‫متوسطة طردية بين االهتمام بالمجتمع وتحقيق التميز المؤسسي في المستشفيات غير الحكومية في قطاع‬
‫غزة‪ ،‬ويعزو الباحث ذلك إلى احترام المدراء قيم وثقافة المجتمع الذي يعمل فيه‪ ،‬ومشاركة المدراء وتشجيع‬
‫الموظفين على القيام بأعماق تطوعية لخدمة المجتمع وبالتالي يؤدي إلى تحقيق التميز المؤسسي‪ .‬واتفقت‬
‫نتائج الدراسة مع دراسة (أحمد ومحمود‪ )2020 ،‬التي أثبتت وجود عالقة ارتباطية بين بعد االهتمام‬
‫بالمجتمع كأحد أبعاد القيادة الخادمة والحد من ظاهرة االحتراق الوظيفي في بعض المستشفيات ا هلية في‬
‫مدينة الموصل‪ ،‬دراسة (أبو شريخ‪ )2019 ،‬التي أثبتت وجود عالقة ارتباطية بين بعد االهتمام بالمجتمع‬
‫كأحد أبعاد القيادة الخادمة وا داء الوظيفي لدى مديري المدارس الحكومية في العاصمة عمان‪ ،‬ودراسة‬
‫(سعيد‪ ،‬وعبد‪ )2019 ،‬التي أثبتت وجود عالقة ارتباطية بين بعد االهتمام بالمجتمع كأحد أبعاد القيادة‬
‫الخادمة والثقة التنظيمية في شركة توزيع المنتجات النفطية‪ ،‬ودراسة (عياد‪ )2019 ،‬التي أثبتت وجود عالقة‬
‫ارتباطية بين بعد االهتمام بالمجتمع كأحد أبعاد القيادة الخادمة وا داء الوظيفي في و ازرة ا وقاف والشؤون‬
‫الدينية الفلسطينية‪ ،‬ودراسة (شراب‪ )2018 ،‬التي أثبتت وجود عالقة ارتباطية بين بعد التصرف االهتمام‬

‫‪115‬‬
‫بالمجتمع كأحد أبعاد القيادة الخادمة وفعالية فرق العمل في البلديات الكبرى بمحافظات غزة‪ ،‬ودراسة (دهليز‬
‫وغالي‪ )2018 ،‬التي أثبتت وجود عالقة ارتباطية بين بعد االهتمام بالمجتمع كأحد أبعاد القيادة الخادمة‬
‫وااللتزام التنظيمي في المؤسسات ا كاديمية الفلسطينية‪ ،‬ودراسة (عزيز وآخرون‪ )2018 ،‬التي أثبتت وجود‬
‫عالقة ارتباطية بين بعد االهتمام بالمجتمع كأحد أبعاد القيادة الخادمة والثقة التنظيمية في المعهد التقني في‬
‫السليمانية‪ ،‬ودراسة (عودة‪ )2016 ،‬التي أثبتت وجود عالقة ارتباطية بين بعد االهتمام بالمجتمع كأحد أبعاد‬
‫القيادة الخادمة والبيئة التنظيمية في و ازرة الداخلية وا من الوطني‪.‬‬

‫الفرضية الرئيسة الثانية‪ :‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α≥0.05‬للقيادة الخادمة‬
‫(االهتمام بالمرؤوسين أوالً‪ ،‬التصرف بأخالق‪ ،‬التمكين‪ ،‬المعالجة العاطفية‪ ،‬المهارات المفاهيمية‪ ،‬مساعدة‬
‫المرؤوسين على التطور والنجاح‪ ،‬االهتمام بالمجتمع) على التميز المؤسسي في المستشفيات غير‬
‫الحكومية في قطاع غزة‪.‬‬
‫للوقوف على مستوى تأثير أبعاد القيادة الخادمة (االهتمام بالمرؤوسين أوالً‪ ،‬التصرف بأخالق‪،‬‬
‫التمكين‪ ،‬المعالجة العاطفية‪ ،‬المهارات المفاهيمية‪ ،‬مساعدة المرؤوسين على التطور والنجاح‪ ،‬االهتمام‬
‫بالمجتمع) مجتمعة على التميز المؤسسي في المستشفيات غير الحكومية في قطاع غزة‪ ،‬استخدم الباحث‬
‫اختبار االنحدار المتعدد بالطريقة التدريجية ويمكن استنتاج ما يلي‪:‬‬
‫أ‪ .‬يبين نموذج االنحدار النهائي ان التميز المؤسسي وهو يمثل المتغير التابع يتأثر بصورة جوهرية‬
‫وذات داللة إحصائية بالمتغير المستقل (االلتزام بتطوير المجتمع‪ ،‬مساعدة المرؤوسين‪ ،‬المعالجة‬
‫العاطفية)‪.‬‬
‫ب‪ .‬تم استبعاد المحاور التالية من نموذج االنحدار لعدم الداللة االحصائية (المهارات المفاهيمية‪،‬‬
‫التمكين‪ ،‬االهتمام بالمرؤوسين أوالً‪ ،‬التصرف بأخالق)‪.‬‬
‫ج‪ .‬أظهرت نتائج التحليل ان معامل االرتباط بلغت (‪ ،)0.843‬وهي عالقة قوية طردية‪ ،‬وبلغت قيمة‬
‫االختبار (‪ ،)22.87( )F‬بينما بلغ معامل التحديد المعدق (‪ )0.710‬وهذا يعني أن (‪ )%71‬من‬
‫التغير في التميز المؤسسي يعود إلى تأثير المتغيرات المستقلة (االهتمام بالمجتمع‪ ،‬مساعدة‬
‫المرؤوسين‪ ،‬المعالجة العاطفية) والباقي (‪ )%29‬يعود لعوامل أخرى تؤثر على المتغير التابع التميز‬
‫المؤسسي‪.‬‬
‫وهذا يدق على أهمية القيادة الخادمة وأن أبعاد القيادة الخادمة السائدة في المشافي تؤثر في بناء‬
‫وتحقيق التميز المؤسسي‪.‬‬
‫ويرجع الباحث النتيجة إلى ا همية الكبرى لممارسة القيادة الخادمة وقدرتها على استيعاب المتغيرات‬
‫وا حداث المتسارعة في بيئة عمل المستشفيات غير الحكومية‪ ،‬حيث تظهر حالة القيادة اإلدارية المبدعة‬
‫من خالق تبني النمط الخادم التي يالئم الظروف السائدة في المستشفيات غير الحكومية‪ ،‬لذلك تعمل إدارة‬

‫‪116‬‬
‫المستشفيات غير الحكومية على تهيئة المناخ التنظيمي المالئم إلحداث عملية اإلبداع والتميز بين العاملين‬
‫من خالق زرع الثقة بمرؤوسيهم وقدراتهم‪ ،‬وتشجيع المرؤوسين على التفكير اإلبداعي ومن ثم تبني ا فكار‬
‫اإلبداعية‪ ،‬وتفويض السلطات لمرؤوسيهم بما يسهم في تحقيق التميز المؤسسي للمستشفيات غير الحكومية‬
‫في قطاع غزة‪ .‬واتفقت نتائج الدراسة مع دراسة (سعيد‪ ،‬وعبد‪ )2019 ،‬التي أثبتت وجود تأثير بعاد القيادة‬
‫الخادمة على الثقة التنظيمية في شركة توزيع المنتجات النفطية‪ ،‬ودراسة (عياد‪ )2019 ،‬التي أثبتت وجود‬
‫تأثير بعاد القيادة الخادمة على ا داء الوظيفي في و ازرة ا وقاف والشؤون الدينية الفلسطينية‪ ،‬ودراسة‬
‫(شراب‪ )2018 ،‬التي أثبتت وجود تأثير بعاد القيادة الخادمة على فعالية فرق العمل في البلديات الكبرى‬
‫بمحافظات غزة‪ ،‬ودراسة (دهليز وغالي‪ )2018 ،‬التي أثبتت وجود تأثير بعاد القيادة الخادمة على االلتزام‬
‫التنظيمي في المؤسسات ا كاديمية الفلسطينية‪ ،‬ودراسة (عزيز وآخرون‪ )2018 ،‬التي أثبتت وجود تأثير‬
‫بعاد القيادة الخادمة على الثقة التنظيمية في المعهد التقني في السليمانية‪ ،‬ودراسة (عودة‪ )2016 ،‬التي‬
‫أثبتت وجود تأثير بعاد القيادة الخادمة على البيئة التنظيمية في و ازرة الداخلية وا من الوطني‪.‬‬

‫جدول (‪ :)28.5‬يوضح نتائج اختبار تحليل االنحدار المتعدد بين أبعاد القيادة الخادمة على التميز المؤسسي‬
‫‪Sig.‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪ ß‬معامل االنحدار‬ ‫‪Sig.‬‬ ‫‪F‬‬ ‫)‪(R²‬‬ ‫)‪(R‬‬ ‫المتغير‬
‫مستوى‬ ‫المحسوبة‬ ‫مستوى‬ ‫المحسوبة‬ ‫معامل‬ ‫االرتباط‬ ‫التابع‬
‫الداللة‬ ‫الداللة‬ ‫التحديد‬
‫‪.923‬‬ ‫‪-.098-‬‬ ‫‪-.044-‬‬ ‫المقدار الثابت‬

‫‪.012‬‬ ‫‪2.678‬‬ ‫‪.341‬‬ ‫االهتمام بالمجتمع‬

‫‪.017‬‬ ‫‪2.533‬‬ ‫‪.364‬‬ ‫مساعدة المرؤوسين‬
‫‪.023‬‬ ‫‪2.404‬‬ ‫‪.297‬‬ ‫المعالجة العاطفية‬
‫التميز‬
‫المتغيرات المستبعدة من النموذج لعدم الداللة االحصائية‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪22.87‬‬ ‫‪0.710‬‬ ‫‪0.843‬‬
‫المؤسسي‬
‫‪.817‬‬ ‫‪.234‬‬ ‫‪.037‬‬ ‫المهارات المفاهيمية‬
‫‪.562‬‬ ‫‪.588‬‬ ‫‪.084‬‬ ‫التمكين‬
‫‪.994‬‬ ‫‪.008‬‬ ‫‪.002‬‬ ‫االهتمام‬
‫بالمرؤوسين أوالً‬
‫‪.146‬‬ ‫‪-1.498‬‬ ‫‪-.249‬‬ ‫التصرف بأخالق‬
‫رابعاً‪ :‬معادلة التأثير‬
‫التميز المؤسسي =‪( *0.341 + 0.044‬االلتزا بتطوير المجتمع) ‪(*0.364+‬مساعدة المرلوسين)‬
‫‪(*0.297+‬المعالجة العاطفية)‬
‫عند زيادة (االهتمام بالمجتمع) بمقدار وحدة واحدة يودي الى زيادة المتغير التابع (التميز المؤسسي) بمقدار‬
‫(‪.)0.341‬‬
‫‪117‬‬
‫عند زيادة (مساعدة المرؤوسين) بمقدار وحدة واحدة يودي الى زيادة المتغير التابع (التميز المؤسسي) بمقدار‬
‫(‪.)0.364‬‬
‫عند زيادة (المعالجة العاطفية) بمقدار وحدة واحدة يودي الى زيادة المتغير التابع (التميز المؤسسي) بمقدار‬
‫(‪.)0.297‬‬

‫الفرضية الرئيسة الثالثة‪:‬‬

‫ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α≥0.05‬في استجابات المستطلعة آراؤهم حول‬
‫القيادة الخادمة وتحقيق التميز المؤسسي لدى العاملين في المستشفيات غير الحكومية في قطاع غزة‬
‫تعزى لعدد من المتغيرات الشخصية (الجنس‪ ،‬الفئة العمرية‪ ،‬المؤهــل العلمي‪ ،‬المسمى الوظيفي‪ ،‬سنوات‬
‫الخدمة‪ ،‬المستشفى)‬
‫‪ .1‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α≤ 0.05‬في استجابات المبحوثين‬
‫حول القيادة الخادمة وتحقيق التميز المؤسسي لدى العاملين في المستشفيات غير الحكومية في قطاع‬
‫غزة تعزى لمتغير الجنس‪.‬‬

‫جدول (‪ :)29.5‬يوضح نتائج اختبار (ت) لعينتين مستقلتين– الجنس‬

‫القيمة‬ ‫المتوسطات‬
‫قيمة‬
‫االحتمالية‬ ‫المحاور‬
‫االختبار ‪t‬‬ ‫انثى‬ ‫ذكر‬
‫(‪)Sig.‬‬
‫‪0.045‬‬ ‫‪2.094‬‬ ‫‪3.48‬‬ ‫‪3.72‬‬ ‫البعد ا وق‪ :‬المهارات المفاهيمية‬
‫‪0.204‬‬ ‫‪1.300‬‬ ‫‪3.48‬‬ ‫‪3.65‬‬ ‫البعد الثاني‪ :‬التمكين‬
‫‪0.004‬‬ ‫‪3.144‬‬ ‫‪3.35‬‬ ‫‪3.69‬‬ ‫البعد الثالث‪ :‬مساعدة المرؤوسين على التطور والنجاح‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪3.942‬‬ ‫‪3.18‬‬ ‫‪3.66‬‬ ‫البعد الرابع‪ :‬االهتمام بالمرؤوسين أوالً‬
‫‪0.002‬‬ ‫‪3.334‬‬ ‫‪3.41‬‬ ‫‪3.81‬‬ ‫البعد الخامس‪ :‬التصرف بأخالق‬
‫‪0.001‬‬ ‫‪3.586‬‬ ‫‪3.22‬‬ ‫‪3.66‬‬ ‫البعد السادس‪ :‬المعالجة العاطفية‬
‫‪0.055‬‬ ‫‪1.996‬‬ ‫‪3.38‬‬ ‫‪3.66‬‬ ‫البعد السابع‪ :‬االهتمام بالمجتمع‬
‫‪0.001‬‬ ‫‪3.554‬‬ ‫‪3.35‬‬ ‫‪3.69‬‬ ‫إجمالي المحور األول‪ :‬القيادة الخادمة‬
‫‪0.003‬‬ ‫‪3.187‬‬ ‫‪3.09‬‬ ‫‪3.59‬‬ ‫البعد ا وق‪ :‬التميز المعرفي‬
‫‪0.049‬‬ ‫‪2.056‬‬ ‫‪3.38‬‬ ‫‪3.67‬‬ ‫البعد الثاني‪ :‬التميز القيادي‬
‫‪0.158‬‬ ‫‪1.450‬‬ ‫‪3.46‬‬ ‫‪3.64‬‬ ‫البعد الثالث‪ :‬التميز الخدماتي‬
‫‪0.016‬‬ ‫‪2.545‬‬ ‫‪3.31‬‬ ‫‪3.63‬‬ ‫إجمالي المحور الثاني‪ :‬التميز المؤسسي‬

‫‪118‬‬
‫تبين أن القيمة االحتمالية )‪ (Sig.‬المقابلة الختبار نتائج اختبار (ت) لعينتين مستقلتين انها اقل من‬
‫مستوى الداللة ‪ α ≥ 0.05‬بالنسبة إلجمالي محور (القيادة الخادمة) حيث كانت قيمة المعنوية (‪)0.055‬‬
‫مما يوضح عدم وجود فروق معنوية تعزى لمتغير الجنس‪ ،‬ويرجع الباحث النتيجة إلى التقارب الواضح في‬
‫قيم نسب متوسطات االستجابة للذكور واإلناث إلى أن الجنسين يخضعون لنفس ظروف بيئة العمل‪ ،‬وتطبق‬
‫عليهم خطط وسياسات متقاربة‪ ،‬ويمارسون نفس المهام وا نشطة الوظيفية‪ ،‬ويتحملون نفس ا عباء دون‬
‫النظر إلى نوعهم‪ .‬واتفقت نتائج الدراسة مع دراسة (أبو شويخ‪ )2019 ،‬والتي بينت أنه توجد فروق ذات‬
‫داللة إحصائية بين متوسطات إجابات المبحوثين تعزى لمتغير الجنس لصالح اإلناث‪ ،‬ودراسة (إبراهيم‬
‫والشهومي‪ )2018 ،‬والتي بينت أنه توجد فروق ذات داللة إحصائية بين متوسطات إجابات المبحوثين‬
‫تعزى لمتغير النوع لصالح اإلناث‪ .‬واختلفت نتائج الدراسة مع دراسة (شراب‪ ،)2020 ،‬ودراسة (شراب‪،‬‬
‫‪ )2018‬التي بينت أنه ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بين متوسطات إجابات المبحوثين تعزى لمتغير‬
‫الجنس‪.‬‬
‫وأما بالنسبة إلجمالي محور (التميز المؤسسي) تبين أن القيمة االحتمالية )‪ (Sig.‬المقابلة الختبار‬
‫نتائج اختبار (ت) لعينتين مستقلتين اقل من مستوى الداللة ‪ α ≥ 0.05‬حيث كانت قيمة المعنوية (‪)0.016‬‬
‫مما يوضح وجود فروق معنوية تعزى لمتغير الجنس‪ ،‬وكانت الفروق لصالح الذكور بمتوسط بلغ (‪،)3.63‬‬
‫ويعزو الباحث ذلك أن غالبية الموظفين من الذكور وقلة الموظفين من اإلناث في المناصب اإلشرافية‪.‬‬
‫واختلفت نتائج الدراسة مع دراسة (حواطي ودروم‪ ،)2020 ،‬ودراسة (خليفه‪ ،)2018 ،‬ودراسة (المصري‪،‬‬
‫‪ )2015‬التي بينت أنه ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بين متوسطات إجابات المبحوثين تعزى لمتغير‬
‫الجنس‪.‬‬

‫‪ .2‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α≤ 0.05‬في استجابات المبحوثين‬
‫حول القيادة الخادمة وتحقيق التميز المؤسسي لدى العاملين في المستشفيات غير الحكومية في قطاع‬
‫غزة تعزى لمتغير الفئة العمرية‪.‬‬
‫جدول (‪ :)30.5‬يوضح نتائج اختبار "التباين األحادي" ‪ ANOVA‬الفئة العمرية‬
‫القيمة‬ ‫قيمة‬ ‫المتوسطات‬
‫االحتمالية‬ ‫االختبار‬ ‫‪ 50‬سنة‬ ‫من ‪-40‬‬ ‫من ‪-30‬‬ ‫اقل من‬ ‫المحاور‬
‫(‪)Sig.‬‬ ‫‪F‬‬ ‫فأكثر‬ ‫‪ 50‬سنة‬ ‫‪ 40‬سنة‬ ‫‪ 30‬سنة‬
‫‪0.903‬‬ ‫‪0.189‬‬ ‫‪3.71‬‬ ‫‪3.65‬‬ ‫‪3.73‬‬ ‫‪3.65‬‬ ‫البعد ا وق‪ :‬المهارات المفاهيمية‬
‫‪0.334‬‬ ‫‪1.183‬‬ ‫‪3.71‬‬ ‫‪3.53‬‬ ‫‪3.61‬‬ ‫‪3.75‬‬ ‫البعد الثاني‪ :‬التمكين‬
‫البعد الثالث‪ :‬مساعدة المرؤوسين‬
‫‪0.943‬‬ ‫‪0.127‬‬ ‫‪3.68‬‬ ‫‪3.63‬‬ ‫‪3.63‬‬ ‫‪3.65‬‬
‫على التطور والنجاح‬

‫‪119‬‬
 ‫البعد الرابع‪ :‬االهتمام بالمرؤوسين‬
‫‪0.785‬‬ ‫‪0.356‬‬ ‫‪3.60‬‬ ‫‪3.58‬‬ ‫‪3.58‬‬ ‫‪3.80‬‬
‫أوالً‬
‫‪0.815‬‬ ‫‪0.314‬‬ ‫‪3.71‬‬ ‫‪3.79‬‬ ‫‪3.78‬‬ ‫‪3.88‬‬ ‫البعد الخامس‪ :‬التصرف بأخالق‬
‫‪0.970‬‬ ‫‪0.081‬‬ ‫‪3.58‬‬ ‫‪3.59‬‬ ‫‪3.64‬‬ ‫‪3.63‬‬ ‫البعد السادس‪ :‬المعالجة العاطفية‬
‫‪0.658‬‬ ‫‪0.542‬‬ ‫‪3.65‬‬ ‫‪3.55‬‬ ‫‪3.64‬‬ ‫‪3.81‬‬ ‫البعد السابع‪ :‬االهتمام بالمجتمع‬
‫إجمالي المحور األول‪:‬‬
‫‪0.894‬‬ ‫‪0.203‬‬ ‫‪3.66‬‬ ‫‪3.62‬‬ ‫‪3.66‬‬ ‫‪3.74‬‬
‫القيادة الخادمة‬
‫‪0.765‬‬ ‫‪0.384‬‬ ‫‪3.54‬‬ ‫‪3.44‬‬ ‫‪3.58‬‬ ‫‪3.64‬‬ ‫البعد ا وق‪ :‬التميز المعرفي‬
‫‪0.911‬‬ ‫‪0.177‬‬ ‫‪3.60‬‬ ‫‪3.61‬‬ ‫‪3.68‬‬ ‫‪3.71‬‬ ‫البعد الثاني‪ :‬التميز القيادي‬
‫‪0.477‬‬ ‫‪0.853‬‬ ‫‪3.54‬‬ ‫‪3.68‬‬ ‫‪3.61‬‬ ‫‪3.75‬‬ ‫البعد الثالث‪ :‬التميز الخدماتي‬
‫إجمالي المحور الثاني‪:‬‬
‫‪0.887‬‬ ‫‪0.212‬‬ ‫‪3.56‬‬ ‫‪3.58‬‬ ‫‪3.62‬‬ ‫‪3.70‬‬
‫التميز المؤسسي‬

‫تبين أن القيمة االحتمالية )‪ (Sig.‬المقابلة الختبار "التباين ا حادي" أكبر من مستوى الداللة ‪0.05‬‬
‫≥ ‪ α‬بالنسبة إلجمالي محور (القيادة الخادمة) حيث كانت مستوى الداللة (‪ )0.894‬مما يوضح عدم وجود‬
‫فروق معنوية بين استجابات المبحوثين حوق إجمالي لمحور القيادة الخادمة تعزى لمتغير الفئة العمرية‪،‬‬
‫ويرجع الباحث النتيجة إلى أن متغير العمر عامل غير مؤثر في ممارسة القيادة الخادمة‪ ،‬وذلك لتشابه‬
‫ظروف العمل في المجاق اإلداري‪.‬‬
‫وأما بالنسبة إلجمالي محور (التميز المؤسسي) تبين أن القيمة االحتمالية )‪ (Sig.‬المقابلة الختبار‬
‫"التباين ا حادي" أكبر من مستوى الداللة ‪ α ≥ 0.05‬حيث كانت مستوى الداللة (‪ )0.887‬مما يوضح‬
‫عدم وجود فروق معنوية بين استجابات المبحوثين حوق إجمالي لمحور التميز المؤسسي تعزى لمتغير الفئة‬
‫العمرية‪ ،‬ويعزو الباحث ذلك إلى انسجام العينة في آرائهم وعدم تأثير العمر عليها واتفاقهم بجميع فئاتهم‬
‫العمرية فيما يتعلق بالتميز المؤسسي‪ .‬كما أن هذه الدراسة ركزت على الجانب اإلداري في المستشفيات‬
‫غير الحكومية‪ ،‬وأن المستشفيات غير الحكومية لديها سمة النمطية في إصدار التعليمات بغض النظر عن‬
‫الفئة العمرية للعاملين‪ .‬واتفقت نتائج الدراسة مع دراسة (حواطي ودروم‪ ،)2020 ،‬ودراسة (الجوجو‪،)2019 ،‬‬
‫ودراسة (المصري‪ )2015 ،‬التي بينت أنه ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بين متوسطات إجابات‬
‫المبحوثين تعزى لمتغير الفئة العمرية‪.‬‬

‫‪120‬‬
‫‪ .3‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α≤ 0.05‬في استجابات المبحوثين‬
‫حول القيادة الخادمة وتحقيق التميز المؤسسي لدى العاملين في المستشفيات غير الحكومية في قطاع‬
‫غزة تعزى لمتغير المؤهل العلمي‪.‬‬

‫جدول (‪ :)31.5‬يوضح نتائج اختبار "التباين األحادي" ‪ ANOVA‬المؤهل العلمي‬

‫القيمة‬ ‫قيمة‬ ‫المتوسطات‬
‫االحتمالية‬ ‫االختبار‬ ‫دبلوم‬ ‫المحاور‬
‫دكتوراه‬ ‫ماجستير‬ ‫بكالوريوس‬
‫(‪)Sig.‬‬ ‫‪F‬‬ ‫متوسم‬
‫‪0.888‬‬ ‫‪0.210‬‬ ‫‪3.73‬‬ ‫‪3.74‬‬ ‫‪3.66‬‬ ‫‪3.70‬‬ ‫البعد ا وق‪ :‬المهارات المفاهيمية‬
‫‪0.574‬‬ ‫‪0.676‬‬ ‫‪3.57‬‬ ‫‪3.73‬‬ ‫‪3.61‬‬ ‫‪3.50‬‬ ‫البعد الثاني‪ :‬التمكين‬
‫البعد الثالث‪ :‬مساعدة المرؤوسين‬
‫‪0.376‬‬ ‫‪1.074‬‬ ‫‪3.75‬‬ ‫‪3.74‬‬ ‫‪3.60‬‬ ‫‪3.50‬‬
‫على التطور والنجاح‬
‫البعد الرابع‪ :‬االهتمام بالمرؤوسين‬
‫‪0.472‬‬ ‫‪0.864‬‬ ‫‪3.80‬‬ ‫‪3.61‬‬ ‫‪3.56‬‬ ‫‪3.50‬‬
‫أوالً‬
‫‪0.414‬‬ ‫‪0.985‬‬ ‫‪3.94‬‬ ‫‪3.77‬‬ ‫‪3.74‬‬ ‫‪3.50‬‬ ‫البعد الخامس‪ :‬التصرف بأخالق‬
‫‪0.319‬‬ ‫‪1.225‬‬ ‫‪3.81‬‬ ‫‪3.61‬‬ ‫‪3.55‬‬ ‫‪3.75‬‬ ‫البعد السادس‪ :‬المعالجة العاطفية‬
‫‪0.367‬‬ ‫‪1.096‬‬ ‫‪3.81‬‬ ‫‪3.67‬‬ ‫‪3.56‬‬ ‫‪3.75‬‬ ‫البعد السابع‪ :‬االهتمام بالمجتمع‬
‫إجمالي المحور األول‪:‬‬
‫‪0.493‬‬ ‫‪0.821‬‬ ‫‪3.77‬‬ ‫‪3.70‬‬ ‫‪3.61‬‬ ‫‪3.60‬‬
‫القيادة الخادمة‬
‫‪0.789‬‬ ‫‪0.351‬‬ ‫‪3.61‬‬ ‫‪3.59‬‬ ‫‪3.47‬‬ ‫‪3.64‬‬ ‫البعد االوق‪ :‬التميز المعرفي‬
‫‪0.658‬‬ ‫‪0.541‬‬ ‫‪3.73‬‬ ‫‪3.70‬‬ ‫‪3.58‬‬ ‫‪3.71‬‬ ‫البعد الثاني‪ :‬التميز القيادي‬
‫‪0.512‬‬ ‫‪0.785‬‬ ‫‪3.75‬‬ ‫‪3.65‬‬ ‫‪3.57‬‬ ‫‪3.75‬‬ ‫البعد الثالث‪ :‬التميز الخدماتي‬
‫إجمالي المحور الثاني‪:‬‬
‫‪0.615‬‬ ‫‪0.609‬‬ ‫‪3.70‬‬ ‫‪3.64‬‬ ‫‪3.54‬‬ ‫‪3.70‬‬
‫التميز المؤسسي‬

‫تبين أن القيمة االحتمالية )‪ (Sig.‬المقابلة الختبار "التباين ا حادي" أكبر من مستوى الداللة (‪)0.05‬‬
‫بالنسبة إلجمالي محور (القيادة الخادمة) حيث كانت مستوى الداللة (‪ )0.493‬مما يوضح عدم وجود فروق‬
‫معنوية بين استجابات المبحوثين حوق إجمالي محور القيادة الخادمة تعزى لمتغير المؤهل العلمي‪ ،‬ويرجع‬
‫الباحث النتيجة إلى أن متغير المؤهل العلمي عامل غير مؤثر في القيادة الخادمة‪ ،‬وأن هنار انسجام بين‬
‫أفراد عينة الدراسة في آرائهم وعدم تأثير المؤهل العلمي عليها واتفاقهم بجميع مؤهالتهم العلمية فيما يتعلق‬
‫بالقيادة الخادمة‪ .‬واتفقت نتائج الدراسة مع دراسة (شراب‪ ،)2020 ،‬ودراسة (أبو شريخ‪ ،)2019 ،‬ودراسة‬
‫(إبراهيم والشهومي‪ ،)2018 ،‬ودراسة (دهليز وغالي‪ ،)2018 ،‬ودراسة (الديرية وسالمة‪ )2017 ،‬التي‬
‫بينت أنه ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بين متوسطات إجابات المبحوثين تعزى لمتغير المؤهل العلمي‪.‬‬

‫‪121‬‬
‫واختلفت نتائج الدراسة مع دراسة (عياد‪ )2019 ،‬التي بينت أنه توجد فروق ذات داللة إحصائية بين‬
‫متوسطات إجابات المبحوثين تعزى لمتغير المؤهل العلمي لصالح مؤهل الماجستير‪.‬‬
‫وأما بالنسبة إلجمالي محور (التميز المؤسسي) تبين أن القيمة االحتمالية )‪ (Sig.‬المقابلة الختبار‬
‫"التباين ا حادي" أكبر من مستوى الداللة ‪ α ≥ 0.05‬حيث كانت مستوى الداللة (‪ )0.615‬مما يوضح‬
‫عدم وجود فروق معنوية بين استجابات المبحوثين حوق اجمالي محور التميز المؤسسي تعزى لمتغير المؤهل‬
‫العلمي‪ ،‬يعزو الباحث ذلك إلى انسجام العينة في آرائهم وعدم تأثير المؤهل العلمي عليها واتفاقهم بجميع‬
‫مؤهالتهم العلمية فيما يتعلق بالتميز المؤسسي‪ .‬واتفقت نتائج الدراسة مع دراسة (الجوجو‪ ،)2019 ،‬دراسة‬
‫ا يوبي (‪ ،)2016‬ودراسة (المصري‪ )2015 ،‬التي بينت أنه ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بين‬
‫متوسطات إجابات المبحوثين تعزى لمتغير المؤهل العلمي‪ .‬واختلفت نتائج الدراسة مع دراسة (خليفه‪،‬‬
‫‪ )2018‬التي بينت أنه توجد فروق ذات داللة إحصائية بين متوسطات إجابات المبحوثين تعزى لمتغير‬
‫المؤهل العلمي لصالح مؤهل البكالوريوس‪.‬‬

‫‪ .4‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α≤ 0.05‬في استجابات المبحوثين‬
‫حول القيادة الخادمة وتحقيق التميز المؤسسي لدى العاملين في المستشفيات غير الحكومية في قطاع‬
‫غزة تعزى لمتغير المسمى الوظيفي‪.‬‬

‫جدول (‪ :)32.5‬يوضح نتائج اختبار "التباين األحادي" ‪ ANOVA‬المسمى الوظيفي‬

‫القيمة‬ ‫قيمة‬ ‫المتوسطات‬
‫االختبار االحتمالية‬ ‫مدير‬ ‫مدير‬ ‫رئيس‬ ‫مدير‬ ‫رئيس‬ ‫مدير‬ ‫مدير‬ ‫مدير‬ ‫المحاور‬
‫(‪)Sig.‬‬ ‫‪F‬‬ ‫فني‬ ‫التمريف‬ ‫شعبة‬ ‫طبي‬ ‫قسم‬ ‫إداري‬ ‫دائرة‬ ‫مستشفى‬
‫البعد ا وق‪:‬‬
‫‪0.748‬‬ ‫‪0.603‬‬ ‫‪3.60‬‬ ‫‪3.63‬‬ ‫‪3.65‬‬ ‫‪3.65‬‬ ‫‪3.73‬‬ ‫‪3.66‬‬ ‫‪3.75‬‬ ‫‪3.90‬‬ ‫المهارات‬
‫المفاهيمية‬
‫البعد الثاني‪:‬‬
‫‪0.711‬‬ ‫‪0.650‬‬ ‫‪3.57‬‬ ‫‪3.63‬‬ ‫‪3.79‬‬ ‫‪3.59‬‬ ‫‪3.63‬‬ ‫‪3.52‬‬ ‫‪3.64‬‬ ‫‪3.82‬‬
‫التمكين‬
‫البعد الثالث‪:‬‬
‫مساعدة‬
‫‪0.379‬‬ ‫‪1.127‬‬ ‫‪3.60‬‬ ‫‪3.67‬‬ ‫‪3.35‬‬ ‫‪3.70‬‬ ‫‪3.63‬‬ ‫‪3.59‬‬ ‫‪3.75‬‬ ‫‪3.85‬‬
‫المرؤوسين على‬
‫التطور والنجاح‬
‫البعد الرابع‪:‬‬
‫‪0.936‬‬ ‫‪0.324‬‬ ‫‪3.53‬‬ ‫‪3.63‬‬ ‫‪3.50‬‬ ‫‪3.70‬‬ ‫‪3.65‬‬ ‫‪3.49‬‬ ‫‪3.65‬‬ ‫‪3.68‬‬ ‫االهتمام‬
‫بالمرؤوسين أوالً‬

‫‪122‬‬
 ‫البعد الخامس‪:‬‬
‫‪0.469‬‬ ‫‪0.979‬‬ ‫‪3.67‬‬ ‫‪3.77‬‬ ‫‪3.50‬‬ ‫‪3.94‬‬ ‫‪3.81‬‬ ‫‪3.64‬‬ ‫‪3.88‬‬ ‫‪3.88‬‬
‫التصرف بأخالق‬
‫البعد السادس‪:‬‬
‫‪0.552‬‬ ‫‪0.859‬‬ ‫‪3.50‬‬ ‫‪3.65‬‬ ‫‪3.38‬‬ ‫‪3.75‬‬ ‫‪3.66‬‬ ‫‪3.46‬‬ ‫‪3.69‬‬ ‫‪3.72‬‬
‫المعالجة العاطفية‬
‫البعد السابع‪:‬‬
‫‪0.830‬‬ ‫‪0.494‬‬ ‫‪3.63‬‬ ‫‪3.56‬‬ ‫‪3.69‬‬ ‫‪3.72‬‬ ‫‪3.75‬‬ ‫‪3.48‬‬ ‫‪3.63‬‬ ‫‪3.72‬‬
‫االهتمام بالمجتمع‬
‫إجمالي المحور‬
‫‪0.693‬‬ ‫‪0.673 3.59‬‬ ‫‪3.65‬‬ ‫‪3.55 3.72 3.69‬‬ ‫‪3.55‬‬ ‫‪3.71‬‬ ‫‪3.79‬‬ ‫األول‪:‬‬
‫القيادة الخادمة‬
‫البعد ا وق‪:‬‬
‫‪0.730‬‬ ‫‪0.625‬‬ ‫‪3.60‬‬ ‫‪3.58‬‬ ‫‪3.46‬‬ ‫‪3.57‬‬ ‫‪3.39‬‬ ‫‪3.36‬‬ ‫‪3.79‬‬ ‫‪3.66‬‬
‫التميز المعرفي‬
‫البعد الثاني‪:‬‬
‫‪0.919‬‬ ‫‪0.355‬‬ ‫‪3.60‬‬ ‫‪3.67‬‬ ‫‪3.61‬‬ ‫‪3.66‬‬ ‫‪3.70‬‬ ‫‪3.49‬‬ ‫‪3.75‬‬ ‫‪3.71‬‬
‫التميز القيادي‬
‫البعد الثالث‪:‬‬
‫‪0.890‬‬ ‫‪0.405‬‬ ‫‪3.58‬‬ ‫‪3.61‬‬ ‫‪3.63‬‬ ‫‪3.73‬‬ ‫‪3.58‬‬ ‫‪3.51‬‬ ‫‪3.71‬‬ ‫‪3.71‬‬
‫التميز الخدماتي‬
‫إجمالي المحور‬
‫‪0.843‬‬ ‫‪0.475 3.59‬‬ ‫‪3.62‬‬ ‫‪3.57 3.65 3.56‬‬ ‫‪3.45‬‬ ‫‪3.75‬‬ ‫‪3.69‬‬ ‫الثاني‪:‬‬
‫التميز المؤسسي‬

‫تبين أن القيمة االحتمالية )‪ (Sig.‬المقابلة الختبار "التباين ا حادي" أكبر من مستوى الداللة (‪)0.05‬‬
‫بالنسبة إلجمالي محور (القيادة الخادمة) حيث كانت مستوى الداللة (‪ )0.693‬مما يوضح عدم وجود فروق‬
‫معنوية بين استجابات المبحوثين حوق إجمالي لمحور القيادة الخادمة تعزى لمتغير المسمى الوظيفي‪ ،‬ويرجع‬
‫الباحث النتيجة إلى تحدي ثورة تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت والذي يفرض على مجموعة المستشفيات‬
‫غير الحكومية ضرورة مواكبة التغيرات التكنولوجية في العمل واستيعاب االنفجار المعرفي‪ ،‬وتطويعها في‬
‫خدمة العمل‪ ،‬والذي ساهم في تقليص الفجوة بين ما يمتلكه الموظفين القدامى والموظفين الجدد من معارف‬
‫ومهارات وخبرات‪ .‬واتفقت نتيجة الدراسة مع دراسة (شراب‪ )2020 ،‬التي بينت أنه ال توجد فروق ذات‬
‫داللة إحصائية بين متوسطات إجابات المبحوثين تعزى لمتغير المسمى الوظيفي‪ .‬واختلفت نتيجة الدراسة‬
‫مع دراسة (شراب‪ )2018 ،‬التي بينت وجود فروق ذات داللة إحصائية تعزى لمتغير المسمى الوظيفي‬
‫لصالح وظيفة رئيس قسم‪ ،‬ودراسة (عودة‪ )2016 ،‬التي بينت وجود فروق ذات داللة إحصائية تعزى لمتغير‬
‫المسمى الوظيفي لصالح وظيفة مدير‪.‬‬
‫وأما بالنسبة إلجمالي محور (التميز المؤسسي) تبين أن القيمة االحتمالية )‪ (Sig.‬المقابلة الختبار‬
‫"التباين ا حادي" أكبر من مستوى الداللة ‪ α ≥ 0.05‬حيث كانت مستوى الداللة (‪ )0.843‬مما يوضح‬

‫‪123‬‬
‫عدم وجود فروق معنوية بين استجابات المبحوثين حوق إجمالي لمحور التميز المؤسسي تعزى لمتغير‬
‫المسمى الوظيفي‪ ،‬يعزو الباحث ذلك إلى انسجام العينة في آرائهم وعدم تأثير المسمى الوظيفي عليها‬
‫واتفاقهم بجميع مسمياتهم الوظيفية فيما يتعلق بالتميز المؤسسي‪ .‬واتفقت نتائج الدراسة مع دراسة (المصري‪،‬‬
‫‪ )2015‬التي بينت أنه ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بين متوسطات إجابات المبحوثين تعزى لمتغير‬
‫المسمى الوظيفي‪ .‬واختلفت نتائج الدراسة مع دراسة (خليفه‪ )2018 ،‬التي بينت أنه توجد فروق ذات داللة‬
‫إحصائية بين متوسطات إجابات المبحوثين تعزى لمتغير المسمى الوظيفي لصالح عميد كلية‪.‬‬

‫‪ .5‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α≤ 0.05‬في استجابات المبحوثين‬
‫حول القيادة الخادمة وتحقيق التميز المؤسسي لدى العاملين في المستشفيات غير الحكومية في قطاع‬
‫غزة تعزى لمتغير سنوات الخبرة‪.‬‬

‫جدول (‪ :)33.5‬يوضح نتائج اختبار "التباين األحادي" ‪ ANOVA‬سنوات الخبرة‬

‫المتوسطات‬
‫القيمة‬ ‫قيمة‬ ‫من ‪15‬‬ ‫من‬ ‫من ‪-5‬‬
‫االحتمالية‬ ‫االختبار‬ ‫سنة‬ ‫‪-10‬اقل‬ ‫اقل ‪10‬‬ ‫المحاور‬
‫(‪)Sig.‬‬ ‫‪F‬‬ ‫فأكثر‬ ‫‪15‬‬ ‫سنوات‬
‫سنوات‬
‫‪0.989‬‬ ‫‪0.011‬‬ ‫‪3.69‬‬ ‫‪3.69‬‬ ‫‪3.70‬‬ ‫البعد ا وق‪ :‬المهارات المفاهيمية‬
‫‪0.452‬‬ ‫‪0.816‬‬ ‫‪3.65‬‬ ‫‪3.54‬‬ ‫‪3.68‬‬ ‫البعد الثاني‪ :‬التمكين‬
‫البعد الثالث‪ :‬مساعدة المرؤوسين‬
‫‪0.507‬‬ ‫‪0.695‬‬ ‫‪3.61‬‬ ‫‪3.64‬‬ ‫‪3.72‬‬
‫على التطور والنجاح‬
‫البعد الرابع‪ :‬االهتمام بالمرؤوسين‬
‫‪0.066‬‬ ‫‪2.990‬‬ ‫‪3.48‬‬ ‫‪3.64‬‬ ‫‪3.74‬‬
‫أوالً‬
‫‪0.432‬‬ ‫‪0.864‬‬ ‫‪3.70‬‬ ‫‪3.84‬‬ ‫‪3.79‬‬ ‫البعد الخامس‪ :‬التصرف بأخالق‬
‫‪0.068‬‬ ‫‪2.955‬‬ ‫‪3.48‬‬ ‫‪3.73‬‬ ‫‪3.66‬‬ ‫البعد السادس‪ :‬المعالجة العاطفية‬
‫‪0.320‬‬ ‫‪1.186‬‬ ‫‪3.57‬‬ ‫‪3.58‬‬ ‫‪3.74‬‬ ‫البعد السابع‪ :‬االهتمام بالمجتمع‬
‫إجمالي المحور األول‪:‬‬
‫‪0.372‬‬ ‫‪1.022‬‬ ‫‪3.60‬‬ ‫‪3.66‬‬ ‫‪3.72‬‬
‫القيادة الخادمة‬
‫‪0.102‬‬ ‫‪2.476‬‬ ‫‪3.41‬‬ ‫‪3.51‬‬ ‫‪3.70‬‬ ‫البعد ا وق‪ :‬التميز المعرفي‬
‫‪0.113‬‬ ‫‪2.358‬‬ ‫‪3.52‬‬ ‫‪3.71‬‬ ‫‪3.74‬‬ ‫البعد الثاني‪ :‬التميز القيادي‬
‫‪0.005‬‬ ‫‪6.364‬‬ ‫‪3.48‬‬ ‫‪3.78‬‬ ‫‪3.68‬‬ ‫البعد الثالث‪ :‬التميز الخدماتي‬
‫إجمالي المحور الثاني‪:‬‬
‫‪0.047‬‬ ‫‪3.405‬‬ ‫‪3.47‬‬ ‫‪3.67‬‬ ‫‪3.71‬‬
‫التميز المؤسسي‬

‫‪124‬‬
‫تبين أن القيمة االحتمالية )‪ (Sig.‬المقابلة الختبار "التباين ا حادي" أكبر من مستوى الداللة ‪0.05‬‬
‫≥ ‪ α‬بالنسبة إلجمالي محور (القيادة الخادمة) حيث كانت مستوى الداللة (‪ )0.372‬مما يوضح عدم وجود‬
‫فروق معنوية بين استجابات المبحوثين حوق إجمالي لمحور القيادة الخادمة تعزى لمتغير سنوات الخبرة‪،‬‬
‫يعزو الباحث ذلك إلى انسجام العينة في آرائهم وعدم تأثير سنوات الخبرة عليها واتفاقهم بجميع خبراتهم فيما‬
‫يتعلق بالقيادة الخادمة‪ .‬واتفقت نتائج الدراسة مع دراسة (شراب‪ ،)2020 ،‬ودراسة (شراب‪ ،)2018 ،‬ودراسة‬
‫(إبراهيم والشهومي‪ )2018 ،‬التي بينت أنه ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بين متوسطات إجابات‬
‫المبحوثين تعزى لمتغير سنوات الخبرة‪ .‬واختلفت نتائج الدراسة مع نتائج دراسة (عياد‪ )2019 ،‬التي بينت‬
‫أنه توجد فروق ذات داللة إحصائية بين متوسطات إجابات المبحوثين تعزى لمتغير سنوات الخبرة لصالح‬
‫الفئة من ‪ -5‬أقل من ‪ 10‬سنوات‪ ،‬ودراسة (أبو شريخ‪ )2019 ،‬التي بينت أنه توجد فروق ذات داللة‬
‫إحصائية بين متوسطات إجابات المبحوثين تعزى لمتغير سنوات الخبرة لصالح الفئة من ‪ 10‬سنوات فأكثر‪،‬‬
‫ومع دراسة (دهليز وغالي‪ )2018 ،‬التي بينت أنه توجد فروق ذات داللة إحصائية بين متوسطات إجابات‬
‫المبحوثين تعزى لمتغير سنوات الخبرة لصالح الفئة من ‪ 25 -15‬سنة‪ ،‬ومع دراسة (الديرية وسالمة‪،‬‬
‫‪ )2017‬التي بينت أنه توجد فروق ذات داللة إحصائية بين متوسطات إجابات المبحوثين تعزى لمتغير‬
‫سنوات الخبرة لصالح الفئة أقل من ‪ 5‬سنوات‪.‬‬
‫وأما بالنسبة إلجمالي محور (التميز المؤسسي) تبين أن القيمة االحتمالية )‪ (Sig.‬المقابلة الختبار‬
‫"التباين ا حادي" اقل من مستوى الداللة ‪ α ≥ 0.05‬حيث كانت مستوى الداللة (‪ )0.047‬مما يوضح‬
‫وجود فروق معنوية بين استجابات المبحوثين حوق إجمالي لمحور التميز المؤسسي تعزى لمتغير سنوات‬
‫الخبرة ‪،‬وكانت الفروق لصالح من ‪-5‬أقل ‪ 10‬سنوات‪ ،‬ويعزو الباحث ذلك إلى طبيعة مجتمع الدراسة حيث‬
‫أن الوظائف االشرافية تتطلب مستوى خبرة عملية أعلى من الوظائف ا خرى وعامل آخر إلى جانب الخبرة‪،‬‬
‫وهو وجود المثابرة واالجتهاد في العمل‪ ،‬وهذا ما وافق هذه الفئة بحيث أن أعمارهم قريبة من سن الشباب‬
‫وهو سن اإلبداع واالبتكار‪ ،‬فقد جمعوا بين الخبرة العملية وروح الشباب في تحقيق التميز المؤسسي‪ .‬واتفقت‬
‫نتائج الدراسة مع دراسة (حواطي ودروم‪ )2020 ،‬التي بينت أنه توجد فروق ذات داللة إحصائية بين‬
‫متوسطات إجابات المبحوثين تعزى لمتغير سنوات الخبرة لصالح الفئة من ‪ 10‬سنوات فأقل‪ ،‬ودراسة (خليفه‪،‬‬
‫‪ )2018‬التي بينت أنه توجد فروق ذات داللة إحصائية بين متوسطات إجابات المبحوثين تعزى لمتغير‬
‫سنوات الخبرة لصالح الفئة من ‪ 15‬سنة فأكثر‪ .‬واختلفت نتائج الدراسة مع نتائج دراسة (الجوجو‪،)2019 ،‬‬
‫ودراسة (ا يوبي‪ ،)2016 ،‬ودراسة (المصري‪ )2015 ،‬التي بينت أنه ال توجد فروق ذات داللة إحصائية‬
‫بين متوسطات إجابات المبحوثين تعزى لمتغير سنوات الخبرة‪.‬‬

‫‪125‬‬
‫‪ .6‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α≤ 0.05‬في استجابات المبحوثين‬
‫حول القيادة الخادمة وتحقيق التميز المؤسسي لدى العاملين في المستشفيات غير الحكومية في قطاع‬
‫غزة تعزى لمتغير مكان العمل‪.‬‬

‫جدول (‪ :)34.5‬يوضح نتائج اختبار "التباين األحادي" ‪ ANOVA‬مكان العمل‬

‫القيمة‬ ‫قيمة‬ ‫المتوسطات‬
‫االحتمالية‬ ‫االختبار‬ ‫الكويتي‬ ‫الخدمة‬ ‫األمل‬ ‫القدس‬ ‫يافا‬ ‫العودة‬ ‫المحاور‬
‫(‪)Sig.‬‬ ‫‪F‬‬ ‫العامة‬
‫‪0.060‬‬ ‫‪2.453‬‬ ‫‪3.68‬‬ ‫‪3.53‬‬ ‫‪3.64‬‬ ‫‪3.60‬‬ ‫‪3.90‬‬ ‫‪3.80‬‬ ‫البعد ا وق‪ :‬المهارات المفاهيمية‬
‫‪0.009‬‬ ‫‪3.921‬‬ ‫‪3.73‬‬ ‫‪3.39‬‬ ‫‪3.44‬‬ ‫‪3.70‬‬ ‫‪3.74‬‬ ‫‪3.80‬‬ ‫البعد الثاني‪ :‬التمكين‬
‫البعد الثالث‪ :‬مساعدة المرؤوسين‬
‫‪0.219‬‬ ‫‪1.517‬‬ ‫‪3.68‬‬ ‫‪3.50‬‬ ‫‪3.52‬‬ ‫‪3.73‬‬ ‫‪3.78‬‬ ‫‪3.68‬‬
‫على التطور والنجاح‬
‫البعد الرابع‪ :‬االهتمام‬
‫‪0.936‬‬ ‫‪0.250‬‬ ‫‪3.60‬‬ ‫‪3.52‬‬ ‫‪3.54‬‬ ‫‪3.68‬‬ ‫‪3.62‬‬ ‫‪3.64‬‬
‫بالمرؤوسين أوالً‬
‫‪0.357‬‬ ‫‪1.155‬‬ ‫‪3.94‬‬ ‫‪3.60‬‬ ‫‪3.75‬‬ ‫‪3.77‬‬ ‫‪3.88‬‬ ‫‪3.68‬‬ ‫البعد الخامس‪ :‬التصرف بأخالق‬
‫البعد السادس‪ :‬المعالجة‬
‫‪0.569‬‬ ‫‪0.786‬‬ ‫‪3.72‬‬ ‫‪3.44‬‬ ‫‪3.58‬‬ ‫‪3.71‬‬ ‫‪3.58‬‬ ‫‪3.63‬‬
‫العاطفية‬
‫‪0.272‬‬ ‫‪1.360‬‬ ‫‪3.63‬‬ ‫‪3.52‬‬ ‫‪3.55‬‬ ‫‪3.73‬‬ ‫‪3.50‬‬ ‫‪3.85‬‬ ‫البعد السابع‪ :‬االهتمام بالمجتمع‬
‫إجمالي المحور األول‪:‬‬
‫‪0.360‬‬ ‫‪1.150‬‬ ‫‪3.71‬‬ ‫‪3.50‬‬ ‫‪3.57‬‬ ‫‪3.70‬‬ ‫‪3.71‬‬ ‫‪3.72‬‬
‫القيادة الخادمة‬
‫‪0.283‬‬ ‫‪1.328‬‬ ‫‪3.45‬‬ ‫‪3.42‬‬ ‫‪3.31‬‬ ‫‪3.76‬‬ ‫‪3.55‬‬ ‫‪3.61‬‬ ‫البعد ا وق‪ :‬التميز المعرفي‬
‫‪0.318‬‬ ‫‪1.242‬‬ ‫‪3.64‬‬ ‫‪3.39‬‬ ‫‪3.64‬‬ ‫‪3.71‬‬ ‫‪3.67‬‬ ‫‪3.76‬‬ ‫البعد الثاني‪ :‬التميز القيادي‬
‫‪0.439‬‬ ‫‪0.996‬‬ ‫‪3.44‬‬ ‫‪3.56‬‬ ‫‪3.58‬‬ ‫‪3.75‬‬ ‫‪3.65‬‬ ‫‪3.67‬‬ ‫البعد الثالث‪ :‬التميز الخدماتي‬
‫إجمالي المحور الثاني‪:‬‬
‫‪0.407‬‬ ‫‪1.056‬‬ ‫‪3.51‬‬ ‫‪3.46‬‬ ‫‪3.51‬‬ ‫‪3.74‬‬ ‫‪3.62‬‬ ‫‪3.68‬‬
‫التميز المؤسسي‬

‫تبين أن القيمة االحتمالية )‪ (Sig.‬المقابلة الختبار "التباين ا حادي" أكبر من مستوى الداللة ‪0.05‬‬
‫≥ ‪ α‬بالنسبة إلجمالي محور (القيادة الخادمة) حيث كانت مستوى الداللة (‪ )0.360‬مما يوضح عدم وجود‬
‫فروق معنوية بين استجابات المبحوثين حوق إجمالي لمحور القيادة الخادمة تعزى لمتغير مكان العمل‪،‬‬
‫ويرجع الباحث النتيجة إلى أن جميع المستشفيات غير الحكومية تهتم بمواكبة التطوير وفق خطة استراتيجية‬
‫نظر للمنافسة فيما بينهم في جودة تقديم‬
‫معلنه‪ ،‬وتعمل على تقديم خدمات صحية متميزة في كافة المجاالت ًا‬
‫الخدمة الصحية‪ .‬واتفقت نتيجة الدراسة مع شراب (‪ ،)2020‬ودراسة (عودة‪ )2016 ،‬التي بينت عدم وجود‬
‫فروق ذات داللة إحصائية تعزى لمتغير مكان العمل‪.‬‬

‫‪126‬‬
‫وأما بالنسبة إلجمالي محور (التميز المؤسسي) تبين أن القيمة االحتمالية )‪ (Sig.‬المقابلة الختبار‬
‫"التباين ا حادي" أكبر من مستوى الداللة ‪ α ≥ 0.05‬حيث كانت مستوى الداللة (‪ )0.407‬مما يوضح‬
‫عدم وجود فروق معنوية بين استجابات المبحوثين حوق إجمالي لمحور التميز المؤسسي تعزى لمتغير مكان‬
‫العمل‪ ،‬يعزو الباحث ذلك إلى انسجام العينة في آرائهم وعدم تأثير مكان العمل عليها واتفاقهم في مختلف‬
‫أماكن عملهم فيما يتعلق بالتميز المؤسسي‪ .‬واتفقت نتائج الدراسة مع دراسة (حواطي ودروم‪،)2020 ،‬‬
‫ودراسة (ا يوبي‪ )2016 ،‬التي بينت أنه ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بين متوسطات إجابات‬
‫المبحوثين تعزى لمتغير مكان العمل)‪ .‬واختلفت نتائج الدراسة مع نتائج دراسة (خليفه‪ )2018 ،‬التي بينت‬
‫أنه توجد فروق ذات داللة إحصائية بين متوسطات إجابات المبحوثين تعزى لمتغير مكان العمل لصالح‬
‫جامعة ا قصى‪ ،‬ودراسة (الحيلة‪ )2014 ،‬التي بينت أنه توجد فروق ذات داللة إحصائية بين متوسطات‬
‫إجابات المبحوثين تعزى لمتغير مكان العمل لصالح الجامعة اإلسالمية‪.‬‬

‫‪127‬‬
 ‫الفصل السادس‬
‫النتـائج والتوصيـات‬

‫الفصل السادس النتـائج والتوصيـات‬

 ‫تمهيد‬
‫بناء على الدراسة التي أجريت حوق دور القيادة الخادمة في تحقيق التميز المؤسسي في المستشفيات‬
‫ً‬
‫غير الحكومية في قطاع‪ ،‬ومن خالق ما تطرق إليه من المفاهيم والجوانب في اإلطار النظري وأدبيات‬
‫الدراسة‪ ،‬با إلضافة إلى ما تم جمعه من بيانات أولية من خالق االستبانة‪ ،‬وبعد نتائج التحليل اإلحصائي‬
‫المناسب لمجاالت الدراسة من بيانات االستبانة الممثلة للمتغير المستقل والمتغير الوسيط وللمتغير التابع‪،‬‬
‫وتفسير هذه النتائج والتوصيات كما يظهر في هذا الفصل‪.‬‬

‫أوالً‪ :‬نتائج الدراسة‬

‫خلصت الدراسة لمجموعة من النتائج مصنفة كاآلتي‪ :‬النتائج المتعلقة بالمتغير المستقل (القيادة الخادمة)‪،‬‬
‫والنتائج المتعلقة بالمتغير التابع (التميز المؤسسي)‪ ،‬ونتائج متعلقة باختبار الفرضيات‪ ،‬ونتائج تحقيق‬
‫ا هداف‪.‬‬
‫‪ -‬النتائج المتعلقة بالمتغير المستقل (القيادة الخادمة)‪:‬‬
‫‪ .1‬أظهرت نتائج الدراسة أن (‪ )%73.02‬من مجتمع الدراسة يرون أن مستوى القيادة الخادمة في‬
‫المستشفيات غير الحكومية بقطاع غزة إيجابي حيث جاء بدرجة موافقة كبيرة‪.‬‬
‫‪ .2‬بينت النتائج أن واقع ممارسة القيادة الخادمة في المستشفيات غير الحكومية بقطاع غزة كانت وفًقا‬
‫هميتها النسبية كما يلي‪:‬‬
‫• بلغ الوزن النسبي إلجمالي محور التصرف بأخالق (‪ ،)%75.23‬وهو بدرجة موافقة كبيرة‪.‬‬
‫• بلغ الوزن النسبي إلجمالي محور المهارات المفاهيمية (‪ ،)%73.81‬وهو بدرجة موافقة‬
‫كبيرة‪.‬‬
‫• بلغ الوزن النسبي إلجمالي محور مساعدة المرؤوسين على التطور والنجاح (‪،)%73.0‬‬
‫وهو بدرجة موافقة كبيرة‪.‬‬
‫• بلغ الوزن النسبي إلجمالي محور التمكين (‪ ،)%72.59‬وهو بدرجة موافقة كبيرة‪.‬‬
‫• بلغ الوزن النسبي إلجمالي محور االهتمام بالمجتمع (‪ ،)%72.50‬وهو بدرجة موافقة‬
‫كبيرة‪.‬‬
‫• بلغ الوزن النسبي إلجمالي محور المعالجة العاطفية (‪ ،)%72.03‬وهو بدرجة موافقة‬
‫كبيرة‪.‬‬
‫• بلغ الوزن النسبي إلجمالي محور االهتمام بالمرؤوسين أوًال (‪ ،)%72.0‬وهو بدرجة موافقة‬
‫كبيرة‪.‬‬

‫‪129‬‬
 ‫‪ -‬النتائج المتعلقة بالمتغير التابع (التميز المؤسسي)‪:‬‬
‫‪ .1‬أظهرت نتائج الدراسة أن (‪ )%71.82‬من مجتمع الدراسة يرون أن مستوى التميز المؤسسي في‬
‫المستشفيات غير الحكومية بقطاع غزة إيجابي حيث جاء بدرجة موافقة كبيرة‪.‬‬
‫‪ .2‬بينت النتائج أن واقع التميز المؤسسي في المستشفيات غير الحكومية بقطاع غزة كانت وفًقا‬
‫هميتها النسبية كما يلي‪:‬‬
‫• بلغ الوزن النسبي إلجمالي محور التميز القيادي (‪ ،)%72.63‬وهو بدرجة موافقة كبيرة‪.‬‬
‫• بلغ الوزن النسبي إلجمالي محور التميز الخدماتي (‪ ،)%72.34‬وهو بدرجة موافقة كبيرة‪.‬‬
‫• بلغ الوزن النسبي إلجمالي محور التميز المعرفي (‪ ،)%70.49‬وهو بدرجة موافقة كبيرة‪.‬‬

‫‪ -‬النتائج المتعلقة باختبار الفرضيات‪:‬‬

‫‪ .1‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ (α ≤ 0.05‬بين ممارسة القيادة الخادمة‬
‫وتحقيق التميز المؤسسي في المستشفيات غير الحكومية في قطاع غزة‪ ،‬حيث بلغ معامل االرتباط‬
‫(‪.)0.809‬‬
‫ويشتق منها الفرضيات الفرعية التالية‪:‬‬
‫• توجد عالقة ذات داللة إحصاائية عند مساتوى داللة (‪ )α≥0.05‬بين االهتمام بالمرؤوساين‬
‫أوًال كأحد أبعاد القيادة الخادمة وتحقيق التميز المؤس اسااي في المسااتشاافيات غير الحكومية‬
‫في قطاع غزة‪ ،‬حيث بلغ معامل االرتباط (‪.)0.731‬‬
‫• توجد عالقة ذات داللة إحصا ا ااائية عند مسا ا ااتوى داللة (‪ )α≥0.05‬بين التصا ا اارف بأخالق‬
‫كأحد أبعاد القيادة الخادمة وتحقيق التميز المؤس اس ااي في المس ااتش اافيات غير الحكومية في‬
‫قطاع غزة‪ ،‬حيث بلغ معامل االرتباط (‪.)0.553‬‬
‫• توجد عالقة ذات داللة إحصا ااائية عند مسا ااتوى داللة (‪ )α≥0.05‬بين التمكين كأحد أبعاد‬
‫القيادة الخادمة وتحقيق التميز المؤس اسااي في المسااتشاافيات غير الحكومية في قطاع غزة‪،‬‬
‫حيث بلغ معامل االرتباط (‪.)0.595‬‬
‫• توجد عالقة ذات داللة إحصا ا ااائية عند مسا ا ااتوى داللة (‪ )α≥0.05‬بين المعالجة العاطفية‬
‫كأحد أبعاد القيادة الخادمة وتحقيق التميز المؤس اس ااي في المس ااتش اافيات غير الحكومية في‬
‫قطاع غزة‪ ،‬حيث بلغ معامل االرتباط (‪.)0.683‬‬
‫• توجد عالقة ذات داللة إحصا ا ا ا ااائية عند مسا ا ا ا ااتوى داللة (‪ )α≥0.05‬بين المهارات الفكرية‬
‫كأحد أبعاد القيادة الخادمة وتحقيق التميز المؤس اس ااي في المس ااتش اافيات غير الحكومية في‬
‫قطاع غزة‪ ،‬حيث بلغ معامل االرتباط (‪.)0.597‬‬

‫‪130‬‬
‫• توجد عالقة ذات داللة إحصااائية عند مسااتوى داللة (‪ )α≥0.05‬بين مساااعدة المرؤوسااين‬
‫على التطور والنج اااح ك ااأح ااد أبع اااد القي ااادة الخ ااادم ااة وتحقيق التميز المؤسا ا ا ا ا ا اسا ا ا ا ا ا ااي في‬
‫المستشفيات غير الحكومية في قطاع غزة‪ ،‬حيث بلغ معامل االرتباط (‪.)0.692‬‬
‫• توجد عالقة ذات داللة إحصا ا ااائية عند مسا ا ااتوى داللة (‪ )α≥0.05‬بين االهتمام بالمجتمع‬
‫كأحد أبعاد القيادة الخادمة وتحقيق التميز المؤس اس ااي في المس ااتش اافيات غير الحكومية في‬
‫قطاع غزة‪ ،‬حيث بلغ معامل االرتباط (‪.)0.740‬‬
‫‪ .2‬بينت النتائج وجود أثر ذي داللة إحص ا ا ا ا ا ااائية عند مس ا ا ا ا ا ااتوى داللة (‪ (α ≤ 0.05‬بين أبعاد القيادة‬
‫الخاادماة (االهتماام باالمجتمع‪ ،‬مسا ا ا ا ا ا اااعادة المرؤوسا ا ا ا ا ا ااين على التطور والنجااح‪ ،‬المعاالجاة العااطفياة)‬
‫وتحقيق التميز المؤس اسااي في المس اتشاافيات غير الحكومية في قطاع غزة‪ ،‬بنساابة (‪ )%71‬والنساابة‬
‫المتبقية تعود لعوامل أخرى‪ ،‬وتبين ض ا ا ا ا ااعف تأثير باقي المتغيرات (المهارات المفاهيمية‪ ،‬التمكين‪،‬‬
‫االهتمام بالمرؤوسين أوًال‪ ،‬التصرف بأخالق)‪.‬‬
‫‪ .3‬أوضاحت النتائج وجود فروق ذات داللة إحصاائية عند مساتوى داللة (‪ (α ≤ 0.05‬في اساتجابات‬
‫المبحوثين حوق أبعاد القيادة الخادمة في المسا ا ا ا ا اتش ا ا ا ا اافيات غير الحكومية في قطاع غزة باختالف‬
‫خصائصهم الشخصية تعزى لمتغير (الجنس)‪.‬‬
‫‪ .4‬أظهرت النتاائج عادم وجود فروق ذات داللاة إحصا ا ا ا ا ا ااائياة عناد مسا ا ا ا ا ا ااتوى داللاة (‪ (α ≤ 0.05‬في‬
‫اسا ا ااتجابات المبحوثين حوق أبعاد القيادة الخادمة في المس ا ا اتشا ا اافيات غير الحكومية في قطاع غزة‬
‫باختالف خصااائص اهم الشااخصااية تعزى لمتغير (الفئة العمرية‪ ،‬المؤهل العلمي‪ ،‬المساامى الوظيفي‪،‬‬
‫سنوات الخبرة‪ ،‬مكان العمل)‪.‬‬
‫‪ .5‬بينت النتائج وجود فروق ذات داللة إحصا ا ا اائية عند مس ا ا ااتوى داللة (‪ (α ≤ 0.05‬في اس ا ا ااتجابات‬
‫المبحوثين حوق أبعاد التميز المؤس ا اسا ااي في المس ا اتشا اافيات غير الحكومية في قطاع غزة باختالف‬
‫خصائصهم الشخصية تعزى لمتغير (الجنس‪ ،‬سنوات الخبرة)‪.‬‬
‫‪ .6‬أظهرت النتاائج عادم وجود فروق ذات داللاة إحصا ا ا ا ا ا ااائياة عناد مسا ا ا ا ا ا ااتوى داللاة (‪ (α ≤ 0.05‬في‬
‫اس ااتجابات المبحوثين حوق أبعاد التميز المؤس اس ااي في المس اتش اافيات غير الحكومية في قطاع غزة‬
‫باختالف خصااائصااهم الشااخصااية تعزى لمتغير (الفئة العمرية‪ ،‬المؤهل العلمي‪ ،‬المساامى الوظيفي‪،‬‬
‫مكان العمل)‪.‬‬
‫‪ .7‬بينت نتائج الدراسة أنه ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوي ‪ α ≤ 0.05‬في استجابات‬
‫المبحوثين حوق ممارسا ا ا ااة اإلدارة بالتجواق في مؤسا ا ا اسا ا ا ااات اإلقراض العاملة بالمحافظات الجنوبية‬
‫الفلس ااطينية باختالف خص ااائص ااهم الش ااخص ااية (النوع االجتماعي‪ ،‬العمر‪ ،‬المؤهل العلمي‪ ،‬المس اامى‬
‫الوظيفي‪ ،‬سنوات الخبرة في المشاريع)‪.‬‬

‫‪131‬‬
‫‪ .8‬أوضا ا ا ااحت نتائج الد ارسا ا ا ااة أنه ال توجد فروق ذات داللة إحصا ا ا ااائية عند مسا ا ا ااتوي ‪ α ≤ 0.05‬في‬
‫اساتجابات المبحوثين حوق اساتدامة المشااريع الصاغيرة في مؤساساات اإلقراض العاملة بالمحافظات‬
‫الجنوبية الفلس ااطينية باختالف خص ااائص ااهم الش ااخص ااية (النوع االجتماعي‪ ،‬العمر‪ ،‬المؤهل العلمي‪،‬‬
‫المسمى الوظيفي‪ ،‬سنوات الخبرة في المشاريع)‪.‬‬
‫‪ .9‬أظهرت نتاائج الاد ارسا ا ا ا ا ا ااة مجموعاة من النتاائج المتعلقاة بفقرات القياادة الخاادماة مثال‪ :‬يمتلاك المادراء‬
‫خبرة عالية في إدارة المس ا ا ا ا ااتش ا ا ا ا اافى وفق ا هداف المخططة‪ ،‬ويقدم المدراء الدعم الالزم للموظفين‬
‫بشا ا ااكل مسا ا ااتمر‪ ،‬ويسا ا اااعد المدراء الموظفين على مواجهة الصا ا ااعوبات المهنية التي تواجههم أثناء‬
‫عملهم‪ ،‬ويعمال المادراء على تشا ا ا ا ا ا ااجيع الموظفين على امتالر المهاارات المهنياة المختلفاة الالزماة‬
‫داء عملهم‪ ،‬كما يعتبر المدراء خدمة اآلخرين وتلبية احتياجاتهم من ضمن المسؤولية اإلنسانية‪.‬‬
‫‪ .10‬بينت نتائج الد ارسااة مجموعة من النتائج المتعلقة بفقرات التميز المؤس اسااي مثل‪ :‬يوجد لدى المدراء‬
‫رؤية واضا ا ااحة حوق اسا ا ااتراتيجيات ومداخل تنفيذ ادارة المعرفة‪ ،‬وتسا ا ااعى إدارة المسا ا ااتشا ا اافيات غير‬
‫الحكومية إلى اكتس ا اااب المعارف من خالق االس ا ااتش ا اااريين والخبراء في الجامعات والمعاهد العلمية‬
‫وا كاديمياة‪ ،‬كماا تشا ا ا ا ا ا ااجع إدارة المسا ا ا ا ا ا ااتشا ا ا ا ا ا اافى على العمال الجمااعي وبروح الفريق‪ ،‬وتتبنى إدارة‬
‫اتنادا الى حاجات المرضاى ورغباتهم‪ .‬ولكن يوجد ضاعف في‬
‫المساتشافيات ا هداف االساتراتيجية اس ً‬
‫حرص إدارة المستشفيات على تقديم الخدمات الصحية في أوقاتها المحددة‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬توصيات الدراسة‬

‫في ضوء اإلطار النظري للدراسة‪ ،‬والنتائج التي أسفرت عنها‪ ،‬يتقدم الباحث بالتوصيات التالية‪:‬‬
‫‪ -‬توصيات متعلقة بالمتغير المستقل (القيادة الخادمة)‪:‬‬
‫‪ .1‬زيادة االهتمام بتعزيز جميع عناصر ممارسة القيادة الخادمة في المستشفيات غير الحكومية من‬
‫خالق تطوير ثقافة القيادة الخادمة لديها والتي تساهم في تحسين التميز المؤسسي لجميع موظفيها‪.‬‬
‫‪ .2‬إشاعة روح العمل التعاوني بين القيادات الخادمة في المستشفيات غير الحكومية من جهة وبين‬
‫فرق العمل للمساهمة في خلق شعور إيجابي لدى الفرق باالنتماء والوالء للمستشفيات‪.‬‬
‫‪ .3‬تعزيز التمكين اإلداري لدى العاملين من خالق رفع ثقافة العاملين وقدراتهم ومهاراتهم‪ ،‬وإشراكهم في‬
‫عملية صناعة واتخاذ الق اررات المتعلقة بتطوير العمل في المستشفيات غير الحكومية‪.‬‬
‫‪ .4‬إتاحة الفرصة أمام العاملين في المستشفيات غير الحكومية في اإلسهام بوضع أهداف أقسامهم بما‬
‫ينسجم مع الغايات االستراتيجية للمستشفيات‪.‬‬
‫‪ .5‬حث العاملين في المستشفيات غير الحكومية على المشاركة في المؤتمرات العلمية وا يام الدراسية‬
‫والندوات والدورات التدريبية التي تعقد من أجل اكتساب الخبرة واالطالع على أخر ما توصل إليه‬
‫العمل الوظيفي في الجانب الفني واإلداري‪.‬‬

‫‪132‬‬
‫‪ .6‬تعزيز تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت التي تتيح تبادق البيانات والمعلومات بين أقسام المستشفى‬
‫جميعا باالستفادة من التكنولوجيا الحديثة‪ ،‬مما يسمح بتدفق المعلومات بين اإلدارات وا قسام‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ .7‬الحرص على أن يتمتع العاملين في المستشفيات بالحصوق على الحقوق واالمتيازات والتعامل معهم‬
‫بطريقة عادلة‪ ،‬وجعل التواضع صفة دائمة للمديرين والذي بدوره يعزز الثقة بإدارة المستشفى‪.‬‬
‫‪ .8‬ضرورة التركيز على ممارسة القيادة الخادمة كونه نمط إداري يساهم في توفير مناخ تنظيمي مالئم‬
‫تبرز منه حالة الرضا الوظيفي والوالء التنظيمي للعاملين تجاه عملهم في المستشفى‪.‬‬
‫‪ .9‬ضرورة قيام إدارة المستشفيات بالعمل بشكل مستمر على تقديم النصائح والتوجيهات‪ ،‬والذي يستطيع‬
‫من خالله دفع العاملين للعمل بأداء عالي الجودة وبأقصى طاقاتهم‪.‬‬
‫‪ .10‬العمل على إحالق مبادئ الشفافية وا مانة داخل المستشفيات غير الحكومية‪ ،‬واعتماد سلوكيات‬
‫القيادة الخادمة أحد المعايير المهمة إلشغاق المناصب اإلشرافية في المستشفيات‪.‬‬

‫‪ -‬توصيات متعلقة بالمتغير التابع (التميز المؤسسي)‪:‬‬

‫‪ .1‬بناء ثقافة تنظيمية داعمة لالرتقاء بجودة الخدمات الصحية وتميزها‪ ،‬وذلك من خالق تهيئة المناخ‬
‫التنظيمي المناسب الذي يسوده القيم‪ ،‬والمعتقدات‪ ،‬والمبادئ التي ترتقي بقدرات العاملين وزيادة‬
‫كفاءتهم‪.‬‬
‫‪ .2‬عقد لقاءات دورية بين إدارة المستشفيات غير الحكومية والعاملين فيها‪ ،‬والمستفيدين‪ ،‬ومؤسسات‬
‫المجتمع المدني‪ ،‬وأطراف حكومية ذات عالقة بعمل المستشفيات‪ ،‬لتوضيح فلسفة وأبعاد التميز‬
‫والجودة والنوعية‪ ،‬وأهمية تحسين ا داء المؤسسي للمستشفيات غير الحكومية وتميزها‪.‬‬
‫‪ .3‬ينبغي على إدارة المستشفيات غير الحكومية تبني ا فكار اإلبداعية الجديدة‪ ،‬واالستثمار في السلور‬
‫اإلبداعي فرادها‪ ،‬والبحث عن سبل تنميته للمساهمة في تحقيق التميز المؤسسي‪.‬‬
‫‪ .4‬العمل على إعادة النظر في ا عماق وا نشطة ذات ا داء النسبي المتوسط والمتدني‪ ،‬والذي يعبر‬
‫عن ضعف في مخرجات جودة الخدمة الصحية في المستشفيات غير الحكومية‪.‬‬
‫‪ .5‬أن تتولى إدارة المستشفيات غير الحكومية مهمة تأسيس قاعدة معلومات كفوءة في المستشفيات‬
‫تشمل كافة البيانات الالزمة الستخدام المعايير المحددة في البحث والتطوير‪.‬‬
‫‪ .6‬منح حوافز مادية ومعنوية للموظفين المتميزين والمبدعين في أدائهم وأصحاب االقتراحات المتميزة‬
‫التي تساهم في تطوير ا داء لتشجيعهم على اإلبداع‪ ،‬مع توضيح أثر ذلك على عملية التميز‬
‫المؤسسي‪.‬‬
‫‪ .7‬إشرار العاملين في كافة المستويات اإلدارية في عملية التغيير والتطوير والتحسين المستمر‪ ،‬وذلك‬
‫من خالق تهيئة الممارسات اإلدارية الكفيلة بنجاح عملية التغيير بنجاح عن طريق تفويض السلطة‪،‬‬
‫والمشاركة في اتخاذ الق اررات وغيرها‪ ،‬للمساهمة في تحقيق التميز المؤسسي‪.‬‬

‫‪133‬‬
‫‪ .8‬توفير الموارد والمتطلبات التي تدعم عملية التطوير مثل‪ :‬الدعم المالي‪ ،‬البرامج التدريبية ذات‬
‫العالقة‪ ،‬مع مراعاة أن ينطلق ذلك من آليات ومنهجيات موثقة وغير مرتبطة بالممارسات الشخصية‪.‬‬
‫‪ .9‬االستفادة من تجارب المستشفيات غير الحكومية العربية والعالمية ا خرى‪ ،‬إضافة إلى منظمة‬
‫الصحة العالمية في مجاق التميز المؤسسي‪ ،‬وذلك من خالق تبادق الزيارات‪ ،‬وعقد المؤتمرات‬
‫والندوات‪.‬‬
‫‪ .10‬توفير اإلمكانات المادية والبشرية لتطبيق أحد نماذج التميز في الجانب الصحي‪ ،‬مع التأكيد على‬
‫توفير قسم أو شعبة خاصة بالجودة والتميز المؤسسي في المستشفيات غير الحكومية تتبع رئيس‬
‫المستشفى‪ ،‬مع ضرورة وضع معايير واضحة للتميز المؤسسي على مستوى المستشفيات‪.‬‬

‫ثالثاً‪ :‬آلية تنفيذ التوصيات‬

‫جدول رقم (‪ :)1.6‬خطة تنفيذ توصيات الدراسة‬
‫الجهة المعنية‬ ‫الوقت المناسب‬
‫آلية التنفيذ‬ ‫التوصيات‬
‫بالتنفيذ‬ ‫الالزم للتنفيذ‬

‫أوًال‪ :‬توصيات القيادة الخادمة‬

‫‪ -‬مجلس اإلدارة‪.‬‬ ‫زيادة االهتمام بتعزيز جميع عناصر ‪ -‬تحديد اإلطار العام للقائد‬
‫‪ -‬مدير المستشفى‪.‬‬ ‫الخادم‪.‬‬ ‫في‬ ‫الخادمة‬ ‫القيادة‬ ‫ممارسة‬
‫‪ -‬الرئيس المباشر‪.‬‬ ‫المستشفيات غير الحكومية من ‪ -‬تفويض بعض الصالحيات‬
‫على مدار العام‬
‫للعاملين‪.‬‬ ‫خالق تطوير ثقافة القيادة الخادمة‬
‫لديها والتي تساهم في تحسين التميز ‪ -‬عقد دورات تدريبية لجميع‬
‫العاملين‪.‬‬ ‫المؤسسي لجميع موظفيها‪.‬‬
‫‪ -‬مدير المستشفى‪.‬‬ ‫إشاعة روح العمل التعاوني بين ‪ -‬مساعدة العاملين على تحديد‬
‫‪ -‬الرئيس المباشر‪.‬‬ ‫أهدافهم وتحقيقها‪.‬‬ ‫القيادات الخادمة في المستشفيات‬
‫االتصاق‬ ‫عملية‬ ‫غير الحكومية من جهة وبين فرق ‪ -‬تفعيل‬
‫على مدار العام‬
‫والتواصل مع العاملين‪.‬‬ ‫العمل للمساهمة في خلق شعور‬
‫إيجابي لدى الفرق باالنتماء والوالء ‪ -‬تنظيم العمل وتقسيمه وتوزيعه‬
‫على العاملين‪ ،‬وإرشادهم‪.‬‬ ‫للمستشفيات‪.‬‬
‫‪ -‬مجلس اإلدارة‪.‬‬ ‫تعزيز التمكين اإلداري لدى العاملين ‪ -‬مشاركة العاملين بالمعلومات‪.‬‬
‫‪ -‬مدير المستشفى‪.‬‬ ‫من خالق رفع ثقافة العاملين وقدراتهم ‪ -‬منح العاملين درجة من الحرية‬
‫‪ -‬الرئيس المباشر‪.‬‬ ‫واالستقالق‪.‬‬ ‫ومهاراتهم‪ ،‬وإشراكهم في عملية‬
‫على مدار العام‬
‫للعاملين‬ ‫اإلمكانات‬ ‫صناعة واتخاذ الق ار ارت المتعلقة ‪ -‬توفير‬
‫المتالر المعرفة‪.‬‬ ‫بتطوير العمل في المستشفيات غير‬
‫‪ -‬تفويض السلطة للعاملين‪.‬‬ ‫الحكومية‪.‬‬

‫‪134‬‬
 ‫الجهة المعنية‬ ‫الوقت المناسب‬
‫آلية التنفيذ‬ ‫التوصيات‬
‫بالتنفيذ‬ ‫الالزم للتنفيذ‬
‫‪ -‬مجلس اإلدارة‪.‬‬ ‫إتاحة الفرصة أمام العاملين في ‪ -‬مشاركة العاملين في تحديد‬
‫‪ -‬مدير المستشفى‪.‬‬ ‫أهداف العمل في أقسامهم‪.‬‬ ‫المستشفيات غير الحكومية في‬
‫‪ -‬الرئيس المباشر‪.‬‬ ‫على مدار العام‬ ‫اإلسهام بوضع أهداف أقسامهم بما ‪ -‬اإلسهام الفعاق في عملية‬
‫التخطيط لتحقيق ا هداف‪.‬‬ ‫ينسجم مع الغايات االستراتيجية‬
‫‪ -‬تنظيم العمل وتقسيمه‪.‬‬ ‫للمستشفيات‪.‬‬
‫‪ -‬مجلس اإلدارة‪.‬‬ ‫حث العاملين في المستشفيات غير ‪ -‬مشاركة العاملين في ورش‬
‫‪ -‬مدير المستشفى‪.‬‬ ‫الخاصة‬ ‫والندوات‬ ‫العمل‬ ‫في‬ ‫المشاركة‬ ‫على‬ ‫الحكومية‬
‫‪ -‬الرئيس المباشر‪.‬‬ ‫بتطوير العمل‪.‬‬ ‫المؤتمرات العلمية وا يام الدراسية‬
‫‪ -‬العالقات العامة‪.‬‬ ‫على مدار العام‬ ‫والندوات والدورات التدريبية التي تعقد ‪ -‬المشاركة في عملية التدريب‪.‬‬
‫من أجل اكتساب الخبرة واالطالع ‪ -‬التشبيك مع مستشفيات محلية‬
‫وإقليمية‪.‬‬ ‫على أخر ما توصل إليه العمل‬
‫الوظيفي في الجانب الفني واإلداري‪.‬‬
‫‪ -‬مجلس اإلدارة‪.‬‬ ‫في‬ ‫العاملين‬ ‫المعلومات ‪ -‬مشاركة‬ ‫تكنولوجيا‬ ‫تعزيز‬
‫‪ -‬مدير المستشفى‪.‬‬ ‫المعلومات‪.‬‬ ‫واالتصاالت التي تتيح تبادق البيانات‬
‫‪ -‬الرئيس المباشر‪.‬‬ ‫القرار‬ ‫متخذي‬ ‫والمعلومات بين أقسام المستشفى ‪ -‬دعم‬
‫على مدار العام‬
‫‪ -‬قسم تكنولوجيا‬ ‫بالمعلومات‪.‬‬ ‫جميعا باالستفادة من التكنولوجيا‬
‫ً‬
‫المعلومات‪.‬‬ ‫الحديثة‪ ،‬مما يسمح بتدفق المعلومات توفير وس ااائل االتص اااق وتكنولوجيا‬
‫المعلومات الالزمة إلنجاز العمل‪.‬‬ ‫بين اإلدارات وا قسام‪.‬‬
‫‪ -‬مجلس اإلدارة‪.‬‬ ‫الضمان‬ ‫برنامج‬ ‫الحرص على أن يتمتع العاملين في ‪ -‬توفير‬
‫‪ -‬مدير المستشفى‪.‬‬ ‫االجتماعي للعاملين‪.‬‬ ‫المستشفيات بالحصوق على الحقوق‬
‫‪ -‬الرئيس المباشر‪.‬‬ ‫الصحي‬ ‫التأمين‬ ‫واالمتيازات والتعامل معهم بطريقة ‪ -‬توفير‬
‫على مدار العام‬
‫للعاملين‪.‬‬ ‫عادلة‪ ،‬وجعل التواضع صفة دائمة‬
‫للمديرين والذي بدوره يعزز الثقة ‪ -‬تطبيق قانون العمل الفلسطيني‬
‫على العاملين‪.‬‬ ‫بإدارة المستشفى‪.‬‬
‫‪ -‬مجلس اإلدارة‪.‬‬ ‫بين‬ ‫جيدة‬ ‫عالقات‬ ‫ضرورة التركيز على ممارسة القيادة ‪ -‬بناء‬
‫‪ -‬مدير المستشفى‪.‬‬ ‫العاملين وتقوية الروابط بينهم‪.‬‬ ‫الخادمة كونه نمط إداري يساهم في‬
‫‪ -‬الرئيس المباشر‪.‬‬ ‫توفير مناخ تنظيمي مالئم تبرز منه ‪ -‬الحفاظ على تماسك وانسجام‬
‫على مدار العام‬
‫العاملين‪.‬‬ ‫والوالء‬ ‫الوظيفي‬ ‫الرضا‬ ‫حالة‬
‫التنظيمي للعاملين تجاه عملهم في التوجيه المسااتمر وشاارح وتوضاايح‬
‫ما يصعب عليهم فهمه‪.‬‬ ‫المستشفى‪.‬‬
‫‪ -‬مجلس اإلدارة‪.‬‬ ‫ضرورة قيام إدارة المستشفيات بالعمل ‪ -‬تمكين العاملين إدارًيا بشتى‬
‫على مدار العام‬
‫‪ -‬مدير المستشفى‪.‬‬ ‫الطرق‪.‬‬ ‫بشكل مستمر على تقديم النصائح‬

‫‪135‬‬
 ‫الجهة المعنية‬ ‫الوقت المناسب‬
‫آلية التنفيذ‬ ‫التوصيات‬
‫بالتنفيذ‬ ‫الالزم للتنفيذ‬
‫‪ -‬الرئيس المباشر‪.‬‬ ‫والمكافآت‬ ‫الحوافز‬ ‫والتوجيهات‪ ،‬والذي يستطيع من ‪ -‬تقديم‬
‫بأنواعها‪.‬‬ ‫خالله دفع العاملين للعمل بأداء عالي‬
‫‪ -‬المشاركة في عملية اتخاذ‬ ‫الجودة وبأقصى طاقاتهم‪.‬‬
‫الق اررات‪.‬‬
‫‪ -‬مجلس اإلدارة‪.‬‬ ‫العمل على إحالق مبادئ الشفافية ‪ -‬خلق مناخ تنظيمي مالئم‬
‫‪ -‬مدير المستشفى‪.‬‬ ‫يشجع على العمل‪.‬‬ ‫وا مانة داخل المستشفيات غير‬
‫‪ -‬الرئيس المباشر‪.‬‬ ‫الحكومية‪ ،‬واعتماد سلوكيات القيادة ‪ -‬اعتماد معايير الحكم الرشيد‪.‬‬
‫على مدار العام‬ ‫العاملين‬ ‫وتحفيز‬ ‫الخادمة أحد المعايير المهمة إلشغاق ‪ -‬تشجيع‬
‫المبدعين والمتميزين‪.‬‬ ‫المناصب اإلشرافية في المستشفيات‪.‬‬
‫‪ -‬مراعاة توافر معايير القيادة‬
‫الخادمة في المسؤولين‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬توصيات التميز المؤسسي‬
‫ً‬
‫‪ -‬مجلس اإلدارة‪.‬‬ ‫بناء ثقافة تنظيمية داعمة لالرتقاء ‪ -‬تطوير مهارات العاملين‪.‬‬
‫‪ -‬مدير المستشفى‪.‬‬ ‫بجودة الخدمات الصحية وتميزها‪ - ،‬توفير بيئة عمل مالئمة‪.‬‬
‫‪ -‬الرئيس المباشر‪.‬‬ ‫وذلك من خالق تهيئة المناخ ‪ -‬تشجيع وتحفيز العاملين‪.‬‬
‫على مدار العام‬
‫على‬ ‫المرؤوسين‬ ‫التنظيمي المناسب الذي يسوده القيم‪ - ،‬مساعدة‬
‫التغيير والتطوير‪.‬‬ ‫والمعتقدات‪ ،‬والمبادئ التي ترتقي‬
‫بقدرات العاملين وزيادة كفاءتهم‪.‬‬
‫‪ -‬مجلس اإلدارة‪.‬‬ ‫إدارة ‪ -‬إقامة ندوات ومحاضرات مع‬ ‫بين‬ ‫دورية‬ ‫لقاءات‬ ‫عقد‬
‫‪ -‬مدير المستشفى‪.‬‬ ‫أفراد المجتمع‪.‬‬ ‫المستشفيات غير الحكومية والعاملين‬
‫‪ -‬الرئيس المباشر‪.‬‬ ‫ومؤسسات ‪ -‬عقد أيام دراسية متخصصة‪.‬‬ ‫والمستفيدين‪،‬‬ ‫فيها‪،‬‬
‫‪ -‬العالقات العامة‪.‬‬ ‫المجتمع المدني‪ ،‬وأطراف حكومية ‪ -‬إقامة لقاءات توعوية‪.‬‬
‫على مدار العام‬ ‫ذات عالقة بعمل المستشفيات‪ - ،‬إقامة أيام طبية مجانية‪.‬‬
‫لتوضيح فلسفة وأبعاد التميز والجودة ‪ -‬استضافة خبراء في مجاق‬
‫العمل الصحي‪.‬‬ ‫والنوعية‪ ،‬وأهمية تحسين ا داء‬
‫غير‬ ‫للمستشفيات‬ ‫المؤسسي‬
‫الحكومية وتميزها‪.‬‬
‫‪ -‬مجلس اإلدارة‪.‬‬ ‫ينبغي على إدارة المستشفيات غير ‪ -‬تشجيع العاملين على التفاعل‬
‫‪ -‬مدير المستشفى‪.‬‬ ‫مع اآلخرين للتفكير اإلبداعي‪.‬‬ ‫الحكومية تبني ا فكار اإلبداعية‬
‫‪ -‬الرئيس المباشر‪.‬‬ ‫على مدار العام‬ ‫الجديدة‪ ،‬واالستثمار في السلور ‪ -‬العمل على تشجيع العاملين‬
‫على تبادق الخبرات فيما‬ ‫اإلبداعي فرادها‪ ،‬والبحث عن سبل‬
‫بينهم‪.‬‬

‫‪136‬‬
 ‫الجهة المعنية‬ ‫الوقت المناسب‬
‫آلية التنفيذ‬ ‫التوصيات‬
‫بالتنفيذ‬ ‫الالزم للتنفيذ‬
‫تنميته للمساهمة في تحقيق التميز ‪ -‬تشجيع ا فكار اإلبداعية‪.‬‬
‫المؤسسي‪.‬‬
‫‪ -‬مجلس اإلدارة‪.‬‬ ‫‪ -‬عمل تقييم ذاتي شامل يشمل‬
‫العمل على إعادة النظر في ا عماق‬
‫‪ -‬مدير المستشفى‪.‬‬ ‫جميع أوجه العمل‪.‬‬
‫النسبي‬ ‫ا داء‬ ‫ذات‬ ‫وا نشطة‬
‫‪ -‬الرئيس المباشر‪.‬‬ ‫العمليات‬ ‫هندسة‬ ‫‪ -‬إعادة‬
‫المتوسط والمتدني‪ ،‬والذي يعبر عن‬
‫على مدار العام‬ ‫اإلدارية‪.‬‬
‫ضعف في مخرجات جودة الخدمة‬
‫‪ -‬إعداد دليل إجراءات العمل‪.‬‬
‫الصحية في المستشفيات غير‬
‫‪ -‬إلغاء ا نشطة التي ال تمثل‬
‫الحكومية‪.‬‬
‫قيمة‪.‬‬
‫‪ -‬مجلس اإلدارة‪.‬‬ ‫محوسب‬ ‫نظام‬ ‫أن تتولى إدارة المستشفيات غير ‪ -‬إنشاء‬
‫‪ -‬مدير المستشفى‪.‬‬ ‫جميع‬ ‫يشمل‬ ‫للمستشفيات‬ ‫قاعدة‬ ‫تأسيس‬ ‫مهمة‬ ‫الحكومية‬
‫‪ -‬الرئيس المباشر‪.‬‬ ‫ا نشطة‪.‬‬ ‫معلومات كفوءة في المستشفيات‬
‫على مدار العام‬
‫االتصاق‬ ‫وسائل‬ ‫تشمل كافة البيانات الالزمة الستخدام ‪ -‬توفير‬
‫وتكنولوجيا المعلومات الالزمة‬ ‫البحث‬ ‫في‬ ‫المحددة‬ ‫المعايير‬
‫إلنجاز العمل‪.‬‬ ‫والتطوير‪.‬‬
‫‪ -‬مجلس اإلدارة‪.‬‬ ‫منح حوافز مادية ومعنوية للموظفين ‪ -‬منح العاملين أجور مناسبة مع‬
‫‪ -‬مدير المستشفى‪.‬‬ ‫سوق العمل‪.‬‬ ‫المتميزين والمبدعين في أدائهم‬
‫‪ -‬الرئيس المباشر‪.‬‬ ‫وأصحاب االقتراحات المتميزة التي ‪ -‬منح العاملين العالوات السنوية‬
‫على مدار العام‬
‫المستحقة‪.‬‬ ‫تساهم في تطوير ا داء لتشجيعهم‬
‫على اإلبداع‪ ،‬مع توضيح أثر ذلك ‪ -‬المشاركة في تحديد ا هداف‪.‬‬
‫‪ -‬االعتراف بجهد العاملين‪.‬‬ ‫على عملية التميز المؤسسي‪.‬‬
‫‪ -‬مجلس اإلدارة‪.‬‬ ‫إشرار العاملين في كافة المستويات ‪ -‬تشجيع سلوكيات العاملين التي‬
‫‪ -‬مدير المستشفى‪.‬‬ ‫تطابق التغيير المطلوب‪.‬‬ ‫اإلدارية في عملية التغيير والتطوير‬
‫‪ -‬الرئيس المباشر‪.‬‬ ‫والتحسين المستمر‪ ،‬وذلك من خالق ‪ -‬جعل لغة التغيير اإلداري سهلة‬
‫ومفهومة‪.‬‬ ‫تهيئة الممارسات اإلدارية الكفيلة‬
‫على مدار العام‬
‫التغيير‬ ‫أهمية‬ ‫بنجاح عملية التغيير بنجاح عن ‪ -‬توضيح‬
‫والتطوير‪.‬‬ ‫طريق تفويض السلطة‪ ،‬والمشاركة‬
‫في اتخاذ الق اررات وغيرها‪ ،‬للمساهمة ‪ -‬وضع العاملين في موقف تعلم‬
‫نظري وعملي‪.‬‬ ‫في تحقيق التميز المؤسسي‪.‬‬
‫‪ -‬مجلس اإلدارة‪.‬‬ ‫‪ -‬العمل على توفير الدعم المالي‬
‫توفير الموارد والمتطلبات التي تدعم‬
‫‪ -‬مدير المستشفى‪.‬‬ ‫من خالق المانحين‪.‬‬
‫على مدار العام‬ ‫عملية التطوير مثل‪ :‬الدعم المالي‪،‬‬
‫‪ -‬الرئيس المباشر‪.‬‬
‫البرامج التدريبية ذات العالقة‪ ،‬مع‬

‫‪137‬‬
 ‫الجهة المعنية‬ ‫الوقت المناسب‬
‫آلية التنفيذ‬ ‫التوصيات‬
‫بالتنفيذ‬ ‫الالزم للتنفيذ‬
‫م ارعاة أن ينطلق ذلك من آليات ‪ -‬توفير برامج تدريبية متخصصة‬
‫تساهم في تطوير العاملين‪.‬‬ ‫ومنهجيات موثقة وغير مرتبطة‬
‫المؤسسات‬ ‫مع‬ ‫‪ -‬التشبيك‬ ‫بالممارسات الشخصية‪.‬‬
‫المحلية والدولية ذات العالقة‪.‬‬
‫‪ -‬مجلس اإلدارة‪.‬‬ ‫العربية‬ ‫التجارب‬ ‫االستفادة من تجارب المستشفيات ‪ -‬ترجمة‬
‫‪ -‬مدير المستشفى‪.‬‬ ‫والعالمية من خالق تطبيقها‬ ‫غير الحكومية العربية والعالمية‬
‫‪ -‬الرئيس المباشر‪.‬‬ ‫حليا في المستشفيات‪.‬‬
‫م ً‬ ‫ا خرى‪ ،‬إضافة إلى منظمة الصحة‬
‫على مدار العام‬
‫العالمية في مجاق التميز المؤسسي‪ - ،‬العمل على تبادق المعرفة‪.‬‬
‫وذلك من خالق تبادق الزيارات‪ ،‬وعقد ‪ -‬توقيع اتفاقيات تعاون وشراكة‪.‬‬
‫‪ -‬تدريب الكادر البشري‪.‬‬ ‫المؤتمرات والندوات‪.‬‬
‫‪ -‬مجلس اإلدارة‪.‬‬ ‫توفير اإلمكانات المادية والبشرية ‪ -‬إنشاء قسم أو شعبة يعنى‬
‫‪ -‬مدير المستشفى‪.‬‬ ‫بالجودة والتميز بالمستشفيات‬ ‫لتطبيق أحد نماذج التميز في الجانب‬
‫‪ -‬الرئيس المباشر‪.‬‬ ‫غير الحكومية‪.‬‬ ‫الصحي‪ ،‬مع التأكيد على توفير قسم‬
‫أو شعبة خاصة بالجودة والتميز ‪ -‬أعداد الئحة داخلية بمعايير‬
‫على مدار العام‬
‫العمل داخل المستشفى‪.‬‬ ‫المؤسسي في المستشفيات غير‬
‫الحكومية تتبع رئيس المستشفى‪ ،‬مع ‪ -‬توفير الكوادر البشرية المؤهلة‬
‫والمدربة‪.‬‬ ‫ضرورة وضع معايير واضحة للتميز‬
‫المؤسسي على مستوى المستشفيات‪ - .‬توفير جميع مستلزمات العمل‪.‬‬

‫رابعاً‪ :‬مقترحات لدراسات مستقبلية‬

‫يرى الباحث بضرورة إجراء دراسات ذات عالقة بموضوع الدراسة الحالية وذلك من خالق إجراء‬
‫الدراسات المقترحة التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬اتخاذ الق اررات اإلدارية يتوسط العالقة بين القيادة الخادمة والنجاح االستراتيجي في المستشفيات‬
‫غير الحكومية‪.‬‬
‫‪ .2‬أثر ممارسة القيادة الخادمة على الوالء التنظيمي في المستشفيات غير الحكومية‪.‬‬
‫‪ .3‬أثر ممارسة القيادة الخادمة على ا داء الوظيفي في المستشفيات غير الحكومية‪.‬‬
‫‪ .4‬تطبيق الدراسة على قطاعات أخرى مثل (القطاع الحكومي‪ ،‬القطاع الخاص‪ ،‬والقطاع الصناعي‪،‬‬
‫وقطاع المصارف‪ .. ،‬الخ)‪.‬‬

‫‪138‬‬
 ‫المراجع والمصادر‬

‫أوالً‪ -‬المراجع العربية‬

‫القرآن الكريم‪.‬‬
‫• إبراهيم‪ ،‬حسام الدين والشهومي‪ ،‬سعيد بن راشد (‪ .)2018‬درجة توافر أبعاد القيادة الخادمة لدى‬
‫مديري مدارس التعليم ا ساسي بمحافظة الظاهرة في سلطنة عمان في ضوء نموذج لوب ‪(Laub‬‬
‫)‪ .Modle‬المجلة الدولية للدراسات التربوية والنفسية‪.)1(4 ،‬‬
‫• أبو شريخ‪ ،‬أسمهان (‪ .)2019‬نمط القيادة الخادمة لدى مديري المدارس الحكومية في العاصمة‬
‫عمان وعالقتها بأدائهم الوظيفي من وجهة نظر مساعدي المديرين‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪،‬‬
‫جامعة الشرق ا وسط‪ ،‬ا ردن‪.‬‬
‫• أحمد‪ ،‬ميسون عبد هللا‪ ،‬ومحمود‪ ،‬أحمد خزعل (‪ .)2020‬دور القيادة الخادمة في الحد من ظاهرة‬
‫االحتراق الوظيفي‪ :‬دراسة حالة آلراء عينة من العاملين في بعض المستشفيات ا هلية في مدينة‬
‫الموصل‪ ،‬مجلة تكريت للعلوم اإلدارية واالقتصادية‪ ،‬جامعة تكريت‪.)2(16 ،‬‬
‫• ا يوبي‪ ،‬منصور (‪ .)2016‬بيئة العمل وأثرها في تحقيق التميز المؤسسي‪ :‬دراسة تطبيقية على‬
‫الكليات التقنية الحكومية في محافظات غزة‪ ،‬مجلة كلية فلسطين التقنية المحكمة‪.)2( ،‬‬
‫• باشيوه‪ ،‬لحسن عبد هللا والبرواري‪ ،‬نزار عبد المجيد وعيشوني‪ ،‬محمد أحمد (‪ .)2013‬التميز‬
‫المؤسسي‪ ،‬مدخل الجودة وأفضل الممارسات مبادئ وتطبيقات‪ ،‬عمان‪ ،‬الوراق للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫• البحيصي‪ ،‬عبد المعطي (‪ .)2014‬دور تمكين العاملين في تحقيق التميز المؤسسي‪ :‬دراسة ميدانية‬
‫على الكليات التقنية في محافظة غزة‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬الجامعة‬
‫اإلسالمية‪.‬‬
‫• الجعبري‪ ,‬تغريد‪ : ")2009(,‬دور ادارة التميز في تطوير اداء مؤسسات التعليم في الضفة الغربية‪".‬‬
‫رسالة ماجستير غير منشوره كلية ادارة ا عماق‪ ،‬جامعة الخليل‪.‬‬
‫• البراوي‪ ،‬نزار عبد المجيد (‪ .)2013‬التميز المؤسسي مدخل الجودة وأفضل الممارسات مبادئ‬
‫وتطبيقات‪ ،‬عمان‪ ،‬دار الوراق للنشر‪.‬‬
‫• تقارير وحدة التنسيق مع المؤسسات الصحية‪ ،‬و ازرة الصحة الفلسطينية‪ .)2019( ،‬و ازرة الصحة‬
‫الفلسطينية‪ ،‬رام هللا‪.‬‬
‫• جالب‪ ،‬إحسان دهش (‪ :)2011‬إدارة السلور التنظيمي في عصر التغيير‪ ،‬عمان‪ ،‬دار صفاء‬
‫للطباعة والنشر والتوزيع‪.‬‬
‫• الجوجو‪ ،‬كماق (‪ .)2019‬الجينات التنظيمية وأثرها على التميز المؤسسي في الشركات الطبية‬
‫العاملة في قطاع غزة‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬الجامعة اإلسالمية‪ ،‬غزة‪.‬‬
‫‪139‬‬
‫• حلموس‪ ،‬مسعودة (‪ .)2020‬أثر المسؤولية االجتماعية تجاه الموارد البشرية في تحقيق التميز‬
‫المؤسسي‪ -‬دراسة حالة المركز الجوهري للتصوير الطبي با غواط الجزائر‪ ،‬مجلة دراسات العدد‬
‫االقتصادي‪ ،‬جامعة ا غواط‪.)2(11 ،‬‬
‫• الحمداني‪ ،‬موفق (‪ .)2006‬مناهج البحث العلمي‪ ،‬عمان‪ ،‬مؤسسة الوارق للنشر‪.‬‬
‫• حواطي‪ ،‬وردة‪ ،‬ودروم أحمد (‪ .)2020‬السلور اإلبداعي ومساهمته في دعم متطلبات التميز‬
‫المؤسسي‪ -‬دراسة على عينة من شركات التأمين الجزائرية بواليتي الجلفة وا غواط‪ ،‬مجلة الريادة‬
‫القتصاديات االعماق‪ ،‬الجزائر‪.)3(6 ،‬‬
‫• الحيلة‪ ،‬آماق عبد المجيد عبد القادر (‪ :)2014‬نموذج مقترح لمنظمات التعلم كمدخل للتميز‬
‫المؤسسي (دراسة تطبيقية على الجامعات الفلسطينية بمحافظات قطاع غزة‪ ،‬رسالة دكتوراه غير‬
‫منشورة‪ ،‬جامعة قناة السويس‪ ،‬مصر‪.‬‬
‫• خليفه‪ ،‬محمد (‪ .)2018‬متطلبات إعادة هندسة العمليات كمدخل لتعزيز التميز المؤسسي" دراسة‬
‫تطبيقية في الجامعات الفلسطينية‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬أكاديمية اإلدارة والسياسة للدراسات‬
‫العليا‪ ،‬غزة‪ ،‬فلسطين‪.‬‬
‫• خيري‪ ،‬أسامة (‪ .)2014‬التميز التنظيمي‪ ،‬عمان‪ ،‬دار الراية للنشر والتزيع‪.‬‬
‫• دهليز‪ ،‬خالد عبد وغالي‪ ،‬محمد أحمد (‪ .)2018‬أثر القيادة الخادمة على االلتزام التنظيمي في‬
‫المؤسسات ا كاديمية الفلسطينية‪ ،‬المجلة ا ردنية في إدارة ا عماق‪.)3(14 ،‬‬
‫• الديرية‪ ،‬النا وسالمة‪ ،‬كايد (‪ .)2017‬درجة إمكانية تطبيق مديري المدارس االستكشافية ا ردنية‬
‫في محافظة العاصمة للقيادة الخادمة من وجهة نظر المعلمين وعالقتها بالدافعية تجاه عملهم‪.‬‬
‫مجلة جامعة القدس المفتوحة لألبحاث والدراسات التربوية والنفسية‪.)22(7 ،‬‬
‫• رشيد‪ ،‬صالح عبد الرضا‪ ،‬ومطر‪ ،‬ليث علي (‪ .)2014‬سلوكيات المواطنة التنظيمية في ظل نظرية‬
‫القيادة الخادمة‪ :‬دراسة استطالعية في عينة من كليات جامعة القادسية‪ ،‬مجلة العلوم االقتصادية‬
‫واإلدارية‪ ،‬جامعة بغداد‪ ،‬العراق‪.)7(20 ،‬‬
‫• رشيد‪ ،‬فراس‪ ،‬وحسين‪ ،‬سجاد‪ ،‬وأحمد‪ ،‬مزهر (‪ .)2019‬دور أخالقيات العمل في تحقيق التميز‬
‫المؤسسي‪ -‬دراسة تطبيقية على جامعة تكريت‪ ،‬مجلة تكريت للعلوم اإلدارية واالقتصادية‪ ،‬جامعة‬
‫تكريت‪.)47(15 ،‬‬
‫• رومانسكي‪ ،‬مايكل (‪ .)2010‬القائد الجيد هو في المقام ا وق خادم جيد‪( ،‬ترجمة عاطف شفيق‬
‫محمد‪ ،‬المحرر) تواصل‪ ،‬العدد الحادي عشر‪ .12-1 ،‬تاريخ االسترداد ‪ 8‬أكتوبر‪ ،2016 ،‬من‬
‫‪http://www.qu.edu.qa‬‬

‫‪140‬‬
‫• الزبيدي‪ ،‬غنى دحام‪ ،‬ومهدي‪ ،‬آمنة عبد الكريم (‪ .)2016‬دور رأس المالي البيشري المتميز في‬
‫تحقيق التفوق المنظمي‪ ،‬المجلة العراقية للعلوم االقتصادية واالدارة‪ ،‬كلية االدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة‬
‫بغداد‪.)28(14 ،‬‬
‫• سعيد‪ ،‬هديل كاظم‪ ،‬وعبد‪ ،‬نور باسم (‪ .)2019‬القيادة الخادمة وتأثيرها في الثقة التنظيمية‪ :‬دراسة‬
‫تحليلية في شركة توزيع المنتجات النفطية‪ -‬بغداد‪ ،‬مجلة العلوم االقتصادية واإلدارية‪ ،‬جامعة بغداد‪،‬‬
‫‪.)111(25‬‬
‫• السيد‪ ،‬رضا (‪ :)2007‬عادات التميز لدى ا فراد ذوي المهارات اإلدارية العليا‪ ،‬القاهرة‪ ،‬الشركة‬
‫العربية المتحدة للتسويق والتوريدات‪.‬‬
‫فعالية فرق العمل في البلديات الكبرى‬
‫• شراب سالمة محمد (‪" .)2018‬أثر القيادة الخادمة على ّ‬
‫بمحافظات غزة من وجهة نظر العاملين‪ ".‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬كلية االقتصاد والعلوم‬
‫االدارية‪ ،‬جامعة االزهر‪ ،‬غزة‪ ،‬فلسطين‪.‬‬
‫• شراب‪ ،‬شيرين (‪ .)2020‬الدور الوسيط للتمكين اإلداري في العالقة بين القيادة الخادمة واإلبداع‬
‫اإلداري‪ :‬دراسة تطبيقية على مجموعة االتصاالت الفلسطينية‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬كلية االقتصاد‬
‫والعلوم االدارية‪ ،‬جامعة االزهر‪ ،‬غزة‪ ،‬فلسطين‪.‬‬
‫• شوقي‪ ،‬جواد‪ ،‬والخرشة‪ ،‬ياسين (‪ .)2008‬المهارات القيادية ودورها في تبني استراتيجية التميز‪:‬‬
‫دراسة تحليلية في البنور ا ردنية"‪ ،‬ورقة علمية مقدمه إلى المؤتمر العربي ا وق إدامة التميز في‬
‫مؤسسات القطاع العام والخاص‪ ،‬المنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬عمان‪.‬‬
‫• عبد المحسن‪ ،‬توفيق محمد (‪ .)2006‬إدارة المنشآت المتخصصة‪ ،‬القاهرة‪ ،‬دار الفكر العربي‪.‬‬
‫• عبد الوهاب‪ ،‬نادية لطفي‪ ،‬وسليمان‪ ،‬سناء محمود (‪ .)2016‬استخدام نموذج التميز ا وروبي‬
‫‪ EFQM‬في تقييم أداء المنظمات بحث تطبيقي في مستشفى النعمان العام‪ ،‬مجلة الدنانير‪.)8(1 ،‬‬
‫• عبودي‪ ،‬زيد (‪ .)2008‬القيادة ودورها في العملية اإلدارية‪ ،‬عمان‪ ،‬دار البداية والنشر‪.‬‬
‫• العتيبي‪ .)2014( ،‬دور جائزة الملك عبد العزيز في تطوير أداء العاملين في المستشفيات الحكومية‬
‫العاملة في مدينة الطائف من وجهة نظر المستفيدين‪ ،‬المجلة ا ردنية في إدارة ا عماق‪.)1(10 ،‬‬
‫• عزيز‪ ،‬ديليمان وعبد هللا‪ ،‬وده رون فريدون ومحمد‪ ،‬جالق (‪ .)2018‬ممارسات القيادة الخادمة‬
‫ودورها في تعزيز الثقة التنظيمية‪ :‬دراسة تحليلية آلراء عينة من العاملين في المعهد التقني في‬
‫السليمانية‪ .‬مجلة جامعة التنمية البشرية‪.)1(4 ،‬‬
‫• علي حسون الطائي‪ ،‬وسنان فاضل القيسي (‪ .)2016‬انعكاس ممارسات إدارة ا داء في التميز‬
‫التنظيمي بحث ميداني في و ازرة المالية‪ -‬الهيئة العامة للضرائب‪ ،‬مجلة العلوم االقتصادية واإلدارية‪،‬‬
‫جامعة بغداد‪.)87(22 ،‬‬

‫‪141‬‬
‫• علي‪ ،‬عبد هللا عبد اللطيف (‪ .)2015‬أثر إدارة الموارد البشرية على تحقيق التميز المؤسسي‬
‫بالسودان‪ ،‬الفترة من (‪ ،)2014-2004‬رسالة دكتوراه غير منشورة‪ ،‬جامعة الزعيم ا زهري‪.‬‬
‫• علي‪ ،‬محمد مسلم حسن‪ ،‬والقرني‪ ،‬عبد هللا علي (‪ .)2017‬القيادة الخادمة لدى رؤساء ومشرفات‬
‫ا قسام العلمية بجامعة تبور وعالقتها بااللتزام التنظيمي لدى أعضاء هيئة التدريس‪ ،‬المجلة الدولية‬
‫التربوية المتخصصة‪.)11(6 ،‬‬
‫• عمر‪ ،‬نسرين محمد‪2014( ،‬م)‪ .‬أثر الرقابة االدارية في تحسين جودة الخدمات الصحية‪ :‬دراسة‬
‫ميدانية في مستشفى البشير‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬جامعة الشرق ا وسط‪ ،‬عمان‪ ،‬ا ردن‪.‬‬
‫• عودة‪ ،‬وسيم (‪ .)2016‬دور القيادة الخادمة وعالقتها بااللتزام التنظيمي‪ :‬دراسة تطبيقية على‬
‫الجامعات في قطاع غزة‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬أكاديمية اإلدارة والسياسة للدراسات العليا‪،‬‬
‫غزة‪.‬‬
‫• عياد‪ ،‬وفا (‪ .)2019‬أثر ممارسة القيادة الخادمة في تحسين ا داء الوظيفي لخطباء و ازرة ا وقاف‬
‫والشؤون الدينية الفلسطينية‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬أكاديمية اإلدارة والسياسة للدراسات العليا‪،‬‬
‫غزة‪.‬‬
‫• الغامدي‪ ،‬ريم أحمد (‪ .)2018‬التميز التنظيمي لدى قائدات مدارس منطقة الباجة من وجهة نظر‬
‫المعلمات‪ ،‬المجلة الدولية للدراسات التربوية والنفسية‪.)2(3 ،‬‬
‫• فراس محمد العامري‪ ،‬ووجدان ناصر حسين (‪ .)2019‬دور الخفة االستراتيجية في التميز التنظيمي‬
‫بحث تطبيقي في و ازرة ا عمار وا سكان والبلديات وا شغاق العمة‪ -‬مديرية مجاري ذي قار‪ ،‬مجلة‬
‫كلية االقتصاد والعلوم اإلدارية‪ ،‬جامعة بغداد‪.)1104(5 ،‬‬
‫• المصري‪ ،‬إبراهيم (‪ .)2015‬اإلدارة بالتجواق ودورها في تحقيق التميز المؤسسي ‪ -‬دراسة تطبيقية‬
‫على ازرة الداخلية وا من الوطني – الشق المدني‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬جامعة اإلسالمية‪،‬‬
‫غزة‪ ،‬فلسطين‪.‬‬
‫• المليجي‪ ،‬رضا ابراهيم (‪ .)2012‬إدارة التميز المؤسسي النظرية والتطبيق‪ ،‬القاهرة‪ ،‬عالم الكتب‬
‫للطباعة والنشر والتوزيع‪.‬‬
‫• المليجي‪ ،‬رضا ابراهيم وتوفيق‪ ،‬صالح الدين محمد (‪ .)2012‬إدارة التميز المؤسسي بين النظرية‬
‫والتطبيق‪ ،‬مجلة كلية التربية‪ ،‬جامعة بنها‪ ،‬مصر‪.)90(23 ،‬‬
‫• أ‪ .‬د‪ .‬أحمد الشرقاوي(‪ .)2020‬مدير مستشفى ومحاضر جامعي في كلية الطب‪ ,‬جامعة االزهر‬
‫• استاد مساعد‪ .‬د ‪.‬عبد الكريم الهنداوي(‪ .)2020‬رئيس قسم الوالدة مستشفى بلسم وصاحب مركز‬
‫الهنداوي لإلخصاب‪.‬‬
‫• د‪ .‬محمود العسلي (‪.)2020‬مدير مستشفى كماق عدوان سابقا وطبيب‪.‬‬
‫• د‪ .‬سلوى منصور(‪ .)2020‬طبيب باطنه‪ .‬مستشفى االغاثة المسيحية‪ .‬رفح‬

‫‪142‬‬
‫• منظمة الصحة العالمية (‪ .)2018‬ا حواق الصحية في ا ارضي الفلسطينية المحتلة بما فيها القدس‬
‫الشرقية وفي الجوالن السوري المحتل‪ ،‬تقرير من المدير العام‪ ،‬ج‪ ،27/71‬القاهرة‪ ،‬المكتب اإلقليمي‬
‫لشرق المتوسط‪ .‬التقرير السنوي لو ازرة الصحة‪.‬‬
‫• النسور‪ ،‬أسماء سالم (‪ .)2010‬أثر خصائص المنظمة المتعلمة في تحقيق التميز المؤسسي‪ :‬دراسة‬
‫تطبيقية في و ازرة التعليم العالي والبحث العلمي ا ردنية‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬كلية‬
‫ا عماق‪ ،‬جامعة الشرق ا وسط‪ ،‬ا ردن‪.‬‬
‫• نوري‪ ،‬رهنج‪ ،‬وأحمد‪ ،‬أفين‪ ،‬ودينو‪ ،‬ويجا (‪ .)2017‬دور خصائص القيادة الخادمة في تحقيق التميز‬
‫التنظيمي‪ -‬دراسة استطالعية في عدد من منظمات ا عماق الصغيرة في محافظة دهور‪ ،‬مجلة‬
‫كلية اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة نوروز‪.5 ،‬‬
‫• الهاللي‪ ،‬الهاللي الشربيني وغبور‪ ،‬أماني السيد (‪ :)2012‬مدخل إدارة التميز ومتطلبات تطبيقه في‬
‫جامعة المنصورة‪ ،‬مجلة مستقبل التربية العربية‪ ،‬المجلد العشرون‪.)83( ،‬‬
‫• و ازرة الصحة الفلسطينية‪ ،‬مركز المعلومات الصحية الفلسطيني‪2013( ،‬م)‪ ،‬التقرير السنوي لو ازرة‬
‫الصحة‪.‬‬
‫• و ازرة الصحة الفلسطينية‪ ،‬مركز المعلومات الصحية الفلسطيني‪2017( ،‬م)‪ ،‬التقرير السنوي لو ازرة‬
‫الصحة‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬المراجع األجنبية‬

‫‪• Abu Naser, S., & Al Shobaki, M., (2017), " Organizational Excellence and‬‬
‫‪the Extent of Its Clarity in the Palestinian: Universities from the Perspective‬‬
‫‪of Academic Staff", ITEE Journal, 6(2).‬‬
‫‪• Alcala, M., (2009). Secondary Principals as Servant Leadership,‬‬
‫‪Unpublished Doctoral Dissertation, The University of Texas, San Antonio,‬‬
‫‪USA.‬‬
‫‪• Baykal, E., Zehir, C., and Kole, M. (2018). Effects of Servant Leadership‬‬
‫‪on Gratitude, Empowerment, Innovativeness and Performance: Turkey‬‬
‫‪Example. Journal of Economy Culture and Society, (57).‬‬
‫‪• Black, G.L., (2013). Correlational Analysis of Servant Leadership and‬‬
‫‪School Climate, A Journal of Inquiry and Practice, 13(4).‬‬
‫‪• Blanchard, K., (2004). Reflections on encourage the hert.in J.M. Kouzes,‬‬
‫‪& B.Z. poster (Eds.) Christian reflections on the leadership challenge, San‬‬
‫‪Francisco, Jossey-Bass.‬‬
‫‪• Borghini, E, C. (2013). Framework for the study of relationships between‬‬
‫‪organizational characteristics and organizational innovation, The journal of‬‬
‫‪creative Behavior, 31(1).‬‬

‫‪143‬‬
• Chan, Simon C.H. & Mak, Wai-ming (2014). The impact of servant
leadership and subordinates' organizational tenure on trust in leader and
attitudes, Personnel Review, 43(2).
• Chetty, K. (2018). Explore the perceptions of servant leadership
dimensions and its influence on team effectiveness among armed forces
hospital managers Khamis Mushayt Saudi Arabia (Doctoral dissertation).
• Coetzer, M. F., Bussin, M., & Geldenhuys, M. (2017). The functions of a
servant leader. Administrative Sciences, 7(1).
• Covey, S.R. (2006). Servant leadership: Use your voice to serve others,
Leadership Excellence, 23(12).
• Duggan, T., (2015). The Advantages of the Servant Leadership Style,
http://yourbusiness.azcentral.com/advantages-servant-leadership-style-
5282.html.
• Dierendonck (2011)"knowledge management and organization
performance in the service industry: the role of transformational
leadership beyond the effects of transactional leadership p1235"
• Dierndonck, D. V. (2011). Servant Leadership: A Review and Synthesis.
Journal of Management, 1228-1261.
• David (2010)"Achieving High Organization Performance through Servant
Leadership"
• Ershadi, M. J., & Dehdazzi, R. E. (2019). Investigating the role of strategic
thinking in establishing organizational excellence model. The TQM
Journal.
• Gulve, P., & Minde, P., (2015). Business Excellence Model: To Achieve
Excellence for Construction Industry, International Journal of Science and
Research (IJSR), 6(8).
• Hannay, M., (2012). The Cross-Cultural Leader: The application of Servant
Leadership Theory in the international context. Troy University, Journal of
international Business and cultural studies, 4(1).
• Krishnavellie (2017) "Explore the perceptions of servant leadership
dimensions and its influence on team effectiveness among armed forces
hospital managers khamis Mushayt Saudi arabia "
• Kokemuller, N. (2010). Problems with the Servant Leadership Model,
Retrieved on March 28 from http://smallbusiness.chron.com/problems-
servant-leadership-model-50586.html.
• Lantu, A. (2015). Servant Leadership and Human Capital Management:
case study in Citibank Indonesia. Procardia – Social and Behavioral
Sciences, (169).
• Liden, R.C, Wayne, S. J., Zhao, H., and Henderson, D. (2008). Servant
Leadership: Development of a Multidimensional Measure and Multi-Level
Assessment. Elsevier, 19(2).

144
• Liden, Robert C., Wayne, S. J., Zhao, Hao, & Henderson, D. (2008).
“Servant Leadership: Development of a Multidimensional Measure and
Multi-Level Assessment.”Leadership Quarterly, 19(2).
• Mahalli, A. (2013), "Applying the EFQM Model in Performance
Measuring Of Organization". Standard research journal of business
management, 1(1).
• Mason W, (2002). "Dimensions of Servant-Leadership in American Not-
for-Profit Hospitals" PHD Thesis, In Educational Leadership College of
Education and Human Services at University of North Florida
• Muller, R., Smith, E. and Lillah, R.,(2018)" PERCEPTIONS
REGARDING THE IMPACT OF SERVANT LEADERSHIP ON
ORGANISATIONAL PERFORMANCE IN THE EASTERN CAPE"
INTERNATIONAL JOURNAL OF BUSINESS AND MANAGEMENT
STUDIES Vol 10, No 1, 2018 ISSN: 1309-8047 (Online)
• MELCHAR, D., and USAN M. BOSCO S.,(2010)" Achieving High Organization Performance
through Servant Leadership" The Journal of Business Inquiry 2010, 9, 1, 74-88"
http:www.uvu.edu/woodbury/jbi/articles ISSN 2155-4056 (print)/ISSN 2155-4072 (online)
• Nart, S., Yaprak, B., Yildirim, y., and Sarihan, A. (2018). The Relationship
of Diversity Management and Servant Leadership with Organizational
Identification and Creativity in Multinational Enterprises.
• Nayab, N. (2011). Servant Leadership Theory - Strengths and Weaknesses,
http://www.brighthub.com/office/home/articles/73511.aspx
• Nedai, M., Begzadeh, S., (2017). The Relationship between Servant
Leadership with Organizational Trust and Employee Empowerment in the
Social Security Organization of Ardabil, International Journal of
Management, Accounting and Economics, 4(3).
• Northouse, P. (2012). Leadership: Theory and Practice. London. SAGE
Publications
• Parwati, N.P.Y., Yuesti, A., & Suardhika, I. N. (2020). Leadership Servant
and Organization Climate. International Journal of Sustainability, 3(1).
• Roger & Elroy& Riyaadh (2018)" Perceptions Regarding the impact of
servant leadership on organization performance in the eastern cape"
• Rastgoo, P.,2017)." Evaluation of the Performance of Bushehr’s Medical
Sciences University and Health Service Center Based on the
Organizational Excellence Model of Europe’s Quality Management
Foundation" International Review of Management and Marketing, 2017, 7(3), 188-
195. ISSN: 2146-4405 available at http: www.econjournals.com
• Reed, L. L., Cohen, D., and Colwell, S.R. (2011) . A New Scale to Measure
Executive Servant Leadership: Development, Analysis, and Implications
for Research. Journal of Business Ethics, (101).
• Rezaei, G,. Gholami, H,. Shaharoun, A,. Mat- Saman, M,. (2015) "Shared
knowledge mediated correlation between cultural excellence and
organisational performance", Total Quality Management and Business
145
 Excellence, ISSN: 1478-3363 (Print) 1478-3371 (Online) Journal
homepage: http://www.tandfonline.com/loi/ctqm20.
• Saif, N., Khdour, N. & Durrah, O. (2014). Attitudes of Health Care
Providers in the Jordanian Hospitals towards the Role of the JCI Standards
Application on Creativity, European Journal of Social Sciences, 45(2).
• Serrat, O. (2009, September). Exercising Servant Leadrship. Asian
Development Bank, 1-6. Retrieved October 9, 2016, from
https://www.adb.org/publications/exercising-servant-leadership.
• Spears, L. (2010). Character and Servant Leadership: Ten Characteristics
of Effective, Caring Leaders. The Journal of Virtues & Leadership, 1(1).
• Suarez, E,. Calvo- Mora, A,. Rolden, J., (2016), "The role of strategic
planning in excellence management systems", European Journal of
Operational Research, 2(2).
• Terouhid, S. A. & Ries, R., (2016), "A strategic capability for enhancing
Organizational Excellence of construction firms", Journal of Modelling in
Management, 11(3).
• Tzu, L. & Ching, T.T. (2006). Servant leadership, translated by, John C.
H., Boston, MA: Shambhala, VA: Regent University.
• Winston E.E., & Joseph, B. E. (2005). A correlation of servant leadership,
leader trust, and organization trust. Leadership & Organization
Development Journal, 226(1).
• Mason (2002)"Dimensions of servant- Leaders in American Not-for Profit
Hospital"
• Spears (2010) "Critical Analysis of Robert K. Greenleaf s Servant
Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate power and Greatness
"
• Van Dierendonck, D., & Nuijten, I. (2011). The Servant Leadership
Survey: Development and Validation of a Multidimensional Measure,
Journal of Business and Psychology, 26(3).

‫ المواقع اال نترنت‬:ً‫ثالثا‬

:‫ موقع و ازرة الصحية الفلسطينية‬.)2017( ‫الخطة االستراتيجية الوطنية‬ •

http://site.moh.ps/index/Books/BookType/1/Language/ar 15/06/2020
:‫ موقع و ازرة الصحة الفلسطينية‬.2018-2000 ‫الحسابات الصحية الفلسطينية‬ •
http://site.moh.ps/index/Books/BookType/4/Language/ar 03/07/2020
:‫ موقع و ازرة الصحة الفلسطينية‬.)2019( ‫التقرير السنوي لو ازرة الصحة للعام‬ •
http://www.moh.gov.ps/portal/repyear/ 05/07/20
http//WWW.Smallbusiness.chron.com

146
‫املالحق‬

‫‪147‬‬
 ‫ملحق رقم (‪ :)1‬قائمة بأسماء المحكمين‬

‫مكان العمل‬ ‫اسم المحكم‬ ‫الرقم‬

‫جامعة ا زهر‬ ‫د‪ .‬أحمد ثابت‬ ‫‪.1‬‬
‫جامعة ا قصى‬ ‫د‪ .‬أشرف مشمش‬ ‫‪.2‬‬
‫كلية فلسطين التقنية‬ ‫د‪ .‬أماق الحيلة‬ ‫‪.3‬‬
‫الجامعة اإلسالمية‬ ‫د‪ .‬خلود الفليت‬ ‫‪.4‬‬
‫كلية فلسطين التقنية‬ ‫د‪ .‬عاطف الشويخ‬ ‫‪.5‬‬
‫جامعة ا قصى‬ ‫د‪ .‬عالء السيد‬ ‫‪.6‬‬
‫وكالة الغوث‬ ‫د‪ .‬كماق الهنداوي‬ ‫‪.7‬‬
‫ديوان الموظفين العام‬ ‫د‪ .‬محمد اللوح‬ ‫‪.8‬‬
‫و ازرة الصحة‬ ‫د‪ .‬هالة عياش‬ ‫‪.9‬‬
‫الجامعة اإلسالمية‬ ‫‪ .10‬أ‪ .‬د‪ .‬يوسف بحر‬

‫‪148‬‬
 ‫ملحق رقم (‪ :)2‬االستبانة في صورتها النهائية‬

‫الجامعـــــــــة االسالميـــــة بغـــــزة‬

‫عمـــــــــــادة الدراســــــــات العليــــا‬
‫كلية االقتصاد والعلوم االدارية‬
‫قســـــــــــــم إدارة األعمـــــــــــــــــــــال‬

‫استبانة الدراسة‬

‫السالم عليكم ورحمة للا وبركاته‪،،،‬‬

‫يطيب لي أن أضع بين يديك هذا االستبيان الذي أعد بهدف الحصوق على البيانات المتعلقة بدراسة‬
‫عنوانها‪" :‬دور القيادة الخادمة في تحقيق التميز المؤسسي بالمستشفيات غير الحكومية في قطاع غزة"‪،‬‬
‫وذلك كبحث تكميلي للحصوق على درجة الماجستير في إدارة ا عماق من الجامعة اإلسالمية بغزة‪.‬‬

‫لذلك أرجو التكرم بتخصيص جزء من وقتكم الثمين‪ ،‬لتعبئة االستمارة المرفقة‪ ،‬مع مراعاة الدقة في‬
‫اإلجابة عن ا سئلة المطروحة‪ ،‬والذي سيكون له عظيم ا ثر والفائدة في الوصوق إلى نتائج أكثر دقة كونها‬
‫ستستخدم غراض البحث العلمي فقط‪.‬‬

‫مفهوم القيادة الخادمة‪ :‬إحدى ا نماط القيادية الحديثة والتي تولي االهتمام الكبير في المرؤوسين من خالق‬
‫مساعدتهم وتقديم الدعم الكامل لهم وتمكينهم وتلبية احتياجاتهم المادية والمعنوية التي تحَق َق بها ذواتهم مما‬
‫يؤدي إلى رفع أداء المؤسسة وتحقيق أهدافها بكفاءة وفاعلية‪.‬‬

‫مفهوم التميز المؤسسي‪ :‬هو نظام متكامل يضم كل فعاليات االدارة الحديثة وتقنياتها بهدف رفع مستوى‬
‫ا داء واالنجاز إلى درجات متعالية تتفوق بها المنظمة على المنافسين وترقى إلى المستوى العالمي‪.‬‬

‫وسيتم التعامل مع إجاباتك على البنود الواردة في هذا االستبيان بشكل موضوعي و غراض البحث‬
‫العلمي فقط‪.‬‬

‫الباحث‪ /‬ساري عبد اللطيف الهنداوي‬

‫‪149‬‬
 ‫القسم األول‪ :‬البيانات الشخصية‬

‫يرجى وضع اشارة (‪ )‬أمام االجابة المناسبة فيما يلي‪:‬‬

‫( ) أنثى‬ ‫( ) ذكر‬ ‫الجنس‬ ‫‪1‬‬

‫( ) من ‪ -30‬أقل من ‪ 40‬عاماً‬ ‫( ) أقل من ‪ 30‬عاماً‬

‫الفئة العمرية‬ ‫‪2‬‬
‫( ) ‪ 50‬عاماً فأكثر‬ ‫( ) من ‪ -40‬أقل من ‪ 50‬عاماً‬
‫( ) بكالوريوس‬ ‫( ) دبلوم متوسط‬
‫المؤهل العلمي‬ ‫‪3‬‬
‫( ) دكتوراه‬ ‫( ) ماجستير‬
‫( ) من ‪ -5‬أقل من ‪ 10‬سنوات‬ ‫( ) أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫عدد سنوات الخبرة‬ ‫‪4‬‬
‫( ) ‪ 15‬سنة فأكثر‬ ‫( ) من ‪ -10‬أقل من ‪ 15‬سنوات‬
‫( ) مدير دائرة‬ ‫( ) مدير مستشفى‬
‫( ) رئيس قسم‬ ‫( ) مدير إداري‬
‫المسمى الوظيفي‬ ‫‪5‬‬
‫( ) رئيس شعبة‬ ‫( ) مدير طبي‬
‫( ) مشرف فني‬ ‫( ) مدير التمريض‬
‫( ) مستشفى يافا‬ ‫( ) مستشفى العودة‬
‫مكان العمل‬
‫( ) مستشفى ا مل‬ ‫( ) مستشفى القدس‬ ‫‪6‬‬
‫(المستشفى)‬
‫( ) المستشفى الكويتي‬ ‫( ) مستشفى الخدمة العامة‬

‫‪150‬‬
 ‫القسم الثاني‪ :‬محاور االستبانة‬
‫تنقسم االستبانة الى محورين أساسيين‪ ،‬هما‪:‬‬
‫المحور األول‪ :‬القيادة الخادمة‪.‬‬
‫المحور الثاني‪ :‬التميز المؤسسي‪.‬‬
‫أوالً‪ :‬القيادة الخادمة‪ ،‬يرجى التكرم بوضع اشارة (‪ )‬في المكان الذي تراه موافقاً ل أريك‪:‬‬
‫معارض‬ ‫معار‬ ‫موافق‬
‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫الفقرات‬ ‫الرقم‬
‫بشدة‬ ‫ض‬ ‫بشدة‬
‫‪ -1‬المهارات المفاهيمية‪ :‬حيازة المعرفة عن المستشفى وتسهيل مهام اآلخرين خصوصاً المرؤوسين‬
‫(‪)Liden et al, 2008, p.166‬‬
‫يمتلك المدير خبرة عالية في ادارة المستشفى‬
‫‪1‬‬
‫وفق ا هداف المخططة‪.‬‬
‫يقوم المدير بنشر المعرفة حوق طبيعة عمل‬
‫‪2‬‬
‫المستشفى بين العاملين‪.‬‬
‫يقوم المدير باإلفصاح عن المعلومات للعاملين‬
‫‪3‬‬
‫حسب احتياجهم لها‪.‬‬
‫يقدم المدير الدعم الالزم للموظفين بشكل‬
‫‪4‬‬
‫مستمر‪.‬‬
‫يزودنا المدير بالتغذية الراجعة حوق أعمالنا‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪ -2‬التمكين‪ :‬تشجيع وتقديم التسهيالت لآلخرين وخصوصا المرؤوسين من خالل تحديد وحل المشكالت‬
‫(‪)Liden et al, 2008, p.166‬‬
‫ل ا اادى الم ا اادير الق ا اادرة على تشا ا ا ا ا ا ااخيص وح ا اال‬
‫‪6‬‬
‫المشكالت‪.‬‬
‫يبادر المدير بمسا ا ا ا ا اااعدة الموظفين في مواجهة‬
‫‪7‬‬
‫الصعوبات المهنية‪.‬‬
‫يشجع المدير العاملين على المشاركة في‬
‫‪8‬‬
‫صياغة خطة المستشفى التشغيلية‪.‬‬
‫يطور المدير من القدرات القيادية لدى العاملين‬ ‫‪9‬‬
‫يساعد المدير الموظفين على امتالر خبرات‬
‫‪10‬‬
‫عمل تمكنهم من تطوير مهارات جديدة‪.‬‬

‫‪151‬‬
 ‫يفوض الم اادير بعض الصا ا ا ا ا ا ااالحي ااات الالزم ااة‬
‫‪11‬‬
‫إلنجاز العمل‪.‬‬
‫يأخذ المدير في االعتبار الرأي الشا ا ا ا ا ااخصا ا ا ا ا ااي‬
‫‪12‬‬
‫للعاملين عند اتخاذ القرار‪.‬‬
‫‪ -3‬مساعدة المرؤوسين على التطور والنجاح‪ :‬االهتمام الحقيقي لنمو المرؤوسين من خالل توفير الدعم‬
‫والتوجيه الال زم لهم لكي يمتلكوا المهارات المهنية الالزمة لعملهم (‪)Liden et al, 2008, p.166‬‬
‫يشجع المدير الموظفين على امتالر المهارات‬
‫‪13‬‬
‫المهنية المختلفة الالزمة داء عملهم‪.‬‬
‫يهتم المدير بمدى تحقيق الموظفين هدافهم‬
‫‪14‬‬
‫الوظيفية بفاعلية‪.‬‬
‫يضع المدير التطور المهني للموظفين على سلم‬
‫‪15‬‬
‫أولوياته‪.‬‬
‫يحفز المدير موظفيه ويؤثر فيهم إيجابياً‪.‬‬ ‫‪16‬‬
‫يعمل المدير على تقديم الدعم الالزم لتقويم أداء‬
‫‪17‬‬
‫الموظفين في العمل‪.‬‬
‫‪ -4‬االهتمام بالمرؤوسين أوالً‪ :‬من خالل تلبية احتياجاتهم من العمل واعتبارها اولوية ( ‪Liden et al, 2008,‬‬
‫‪)p.166‬‬
‫يهتم المدير بموظفيه كأولوية في العمل‪.‬‬ ‫‪18‬‬
‫على‬ ‫احتياجات الموظفين‬ ‫مديرر‬ ‫يقدم‬
‫‪19‬‬
‫احتياجاته‪.‬‬
‫يبذق المدير قصارى جهده لتلبية تطلعات‬
‫‪20‬‬
‫الموظفين المستقبلية‪.‬‬
‫ينظر المدير إلى أن خدمة اآلخرين وتلبية‬
‫‪21‬‬
‫احتياجاتهم بأنها مسؤولية إنسانية‪.‬‬
‫يحرص المدير على متابعة القضايا الشخصية‬
‫‪22‬‬
‫للموظفين ويسهم في حلها‪.‬‬
‫‪ -5‬التصرف بأخالق‪ :‬التعامل بشكل صريح وبرنصاف وبصدق وبعدالة مع اآلخرين ( ‪Liden et al, 2008,‬‬
‫‪)p.166‬‬

‫‪152‬‬
 ‫يتعامل المدير بمسؤولية أخالقية تجاه جميع‬
‫‪23‬‬
‫الموظفين‪.‬‬
‫يتعامل المدير مع الموظفين باحترام متبادق‪.‬‬ ‫‪24‬‬
‫يتعامل المدير مع الموظفين بشفافية ونزاهة‪.‬‬ ‫‪25‬‬
‫يظهر المدير أعمالنا وجهودنا وال ينسبها لنفسه‪.‬‬ ‫‪26‬‬
‫‪ -6‬المعالجة العاطفية‪ :‬اظهار االهتمام اتجاه اآلخرين من خالل الرعاية الشخصية لهم ( ‪Liden et al,‬‬
‫‪)2008, p.166‬‬
‫يلجأ الموظفين إلى مديرهم إذا ما واجهتهم‬
‫‪27‬‬
‫مشكلة شخصية‪.‬‬
‫يهتم المدير على الصعيد الشخصي بأن يكون‬
‫‪28‬‬
‫الموظفين على أحسن حاق‪.‬‬
‫يخصص المدير وقتاً للتحدث مع موظفيه على‬
‫‪29‬‬
‫المستوى الشخصي‪.‬‬
‫يستطيع المدير مساعدة موظفيه إذا ما كانوا‬
‫‪30‬‬
‫محبطين‪.‬‬
‫‪ -7‬االلتزام بتطوير المجتمع ‪ :‬اإلدراك الحقيقي بأهمية تطوير المنظومة الصحية للمجتمع من خالل نشر الوعي‬
‫والثقافة الصحية بين أفراده (‪)Liden et al, 2008, p.166‬‬
‫يشجع المدير الموظفين على تكوين عالقات‬
‫‪31‬‬
‫وثيقة مع بالمجتمع‪.‬‬
‫يشارر المدير ويشجع الموظفين على القيام‬
‫‪32‬‬
‫بأعماق تطوعية لخدمة المجتمع‪.‬‬
‫يحرص المدير على أن يتم احترام قيم وثقافة‬
‫‪33‬‬
‫المجتمع الذي يعمل فيه‪.‬‬
‫يتواصل المدير مع المؤسسات الخارجية لنشر‬
‫‪34‬‬
‫الثقافة الصحية داخل المجتمع‪.‬‬

‫‪153‬‬
 ‫ثانياً‪ :‬التميز المؤسسي‪ ،‬يرجى التكرم بوضع اشارة (‪ )‬في المكان الذي تراه موافقاً لرئيك‪:‬‬
‫معارض‬ ‫موافق‬
‫معارض‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫الفقرات‬ ‫الرقم‬
‫بشدة‬ ‫بشدة‬
‫‪ -1‬التميز المعرفي‬
‫يتوفر لدى المدير رؤية واضحة حوق‬
‫‪1‬‬
‫استراتيجيات ومداخل تنفيذ ادارة المعرفة‪.‬‬
‫تكتسب إدارة المستشفى المعرفة من خالق‬
‫االستشاريين والخبراء في الجامعات والمعاهد‬ ‫‪2‬‬
‫العلمية واالكاديمية‪.‬‬
‫تحصل إدارة المستشفى على المعرفة من‬
‫خالق االستشاريين والخبراء في المؤسسات‬ ‫‪3‬‬
‫الصحية المختلفة‪.‬‬
‫لدى إدارة المستشفى نظام اداري مرن يسهل‬
‫‪4‬‬
‫حصوق العاملين على المعرفة المطوبة‪.‬‬
‫يدرر العاملون في المستشفى أهمية التميز‬
‫‪5‬‬
‫المعرفي في دعم ا نشطة التشغيلية‪.‬‬
‫توفر المستشفى للعاملين دورات تدريبية حوق‬
‫‪6‬‬
‫استخدام المعرفة لتحقيق اهداف محددة‪.‬‬
‫توفر المستشفى بيانات تساعد العاملين فيها‬
‫‪7‬‬
‫على ايجاد حلوق للمشكالت التي تواجههم‪.‬‬
‫‪ -2‬التميز القيادي‬
‫يوضح المدير رؤية ورسالة المستشفى وي ِ‬
‫عرف‬
‫‪8‬‬
‫العاملين با هداف االستراتيجية لها‪.‬‬
‫تحفز إدارة المستشفى موظفيها حتى يتمكنوا‬
‫‪9‬‬
‫من تقديم خدمات متميزة للمرضى‪.‬‬
‫تطور قيادة المستشفى كفايات موظفيها لتحقيق‬
‫‪10‬‬
‫التميز واالبداع‪.‬‬
‫تسعى إدارة المستشفى باستمرار الى تحقيق‬
‫‪11‬‬
‫مركز تنافسي متميز‪.‬‬

‫‪154‬‬
 ‫تتبنى إدارة المستشفى ا هداف االستراتيجية‬
‫‪12‬‬
‫استناداً الى حاجات المرضى ورغباتهم‪.‬‬
‫تشجع إدارة المستشفى على العمل الجماعي‬
‫‪13‬‬
‫وبروح الفريق‪.‬‬
‫تلتزم إدارة المستشفى بمعايير التميز القيادي‪.‬‬ ‫‪14‬‬
‫‪ -3‬التميز الخدماتي‬
‫تسعى المستشفى لتحقيق رضا المريض من‬
‫‪15‬‬
‫خالق التركيز على جودة الخدمة ونوعيتها‪.‬‬
‫تخضع عملية تقديم الخدمات الصحية التي‬
‫تقدمها المستشفى الى ضبط وتطوير‬ ‫‪16‬‬
‫مستمرين‪.‬‬
‫تعتمد المستشفى على الوسائل التكنولوجية‬
‫‪17‬‬
‫الحديثة في تقديم خدماتها‪.‬‬
‫تقوم إدارة المستشفى بإجراء استطالعات‬
‫مستمرة للتعرف على حاجات مرضاها‬ ‫‪18‬‬
‫المتنوعة‪.‬‬
‫تحرص إدارة المستشفى على تقديم الخدمات‬
‫‪19‬‬
‫الصحية في أوقاتها المحددة‪.‬‬
‫تحرص إدارة المستشفى على بناء عالقات‬
‫طويلة ا مد مع المرضى من خالق المتابعة‬ ‫‪20‬‬
‫المستمرة أثناء وبعد تقديم الخدمة‪.‬‬

‫‪155‬‬