‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻧﺟﺎح اﻟوطﻧﻳﺔ‬

‫ﻛﻠﻳﺔ ﻻﻗﺗﺻﺎد‬

‫ﻗﺳم إدارة اﻷﻋﻣﺎﻝ‬

‫اﻟﺗﺣﻔﻳز وأﺛرﻩ ﻋﻠﻰ اﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟﻺﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ‬

‫إﻋداد اﻟطﺎﻟﺑﺎت ‪:‬‬

‫ﻳﺎﺳﻣﻳن اﻟﺳﺎﻛت‬ ‫روان ﺣﻣدان‬

‫إﺷراف‪:‬‬
‫د‪ .‬ﺳﺎم ﻓﻘﻬﺎ‬

‫ﻗُدم ﻫذا اﻟﺑﺣث اﺳﺗﻛﻣﺎﻻً ﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺣﺻوﻝ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ اﻟﺑﻛﺎﻟورﻳوس ﻓﻲ إدارة‬
‫اﻷﻋﻣﺎﻝ‬
‫‪2011‬‬
‫اﻟﻣﻠﺧص‬
 ‫اﻟﺗﺣﻔﻳز وأﺛرﻩ ﻋﻠﻰ اﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟﻺﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ‬
‫إﻋداد اﻟطﺎﻟﺑﺗﺎن‪:‬‬
‫ﻳﺎﺳﻣﻳن اﻟﺳﺎﻛت‬ ‫روان ﺣﻣدان‬
‫ﺑﺈﺷراف اﻟدﻛﺗور‪:‬‬
‫ﺳﺎم اﻟﻔﻘﻬﺎء‬

‫ﺟﺎءت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﻟﻠﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺣﻔﻳز وأﺛرﻩ ﻋﻠﻰ اﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟﻺﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳـﺎت‬
‫اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ‪ .‬وﻳﻣﻛن ﺗﻠﺧﻳص ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟﺑﺣث ﺑﺎﻟﺳؤاﻝ اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﻣﺎ ﻫو دور اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳق اﻟـوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣـﻲ ﻟـدى‬
‫ﻫؤﻻء اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺎﺗﻬم؟ وﻳﻌﺗﻣد ﻫذا اﻟﺑﺣث ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﻬﺟﻳـﺔ اﻟوﺻـﻔﻳﺔ اﻟﺗﺣﻠﻳﻠﻳـﺔ واﻟﺗـﻲ ﺗﻘـوم‬
‫ﻋﻠﻰ وﺻف ﺧﺻﺎﺋص ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ وﻣﺗﻐﻳراﺗﻬﺎ ٕواﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ دراﺳﺔ اﻻرﺗﺑﺎط ﺑـﻳن اﻟﻣﺗﻐﻳـرات‪ ،‬ﻳﺷـﺗﻣﻝ‬
‫ﻣﺟﺗﻣ ــﻊ اﻟد ارﺳ ــﺔ ﻋﻠ ــﻰ ﺟﻣﻳ ــﻊ أﻓـ ـراد اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳ ــﺎ ﻓ ــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳ ــﺗﻳن اﻟﺣﻛ ــوﻣﻳﺗﻳن اﻷوﻟ ــﻰ ﺧدﻣﺎﺗﻳ ــﺔ )‬
‫ﻣﺳﺗﺷﻔﻰ ﺛﺎﺑت ﺛﺎﺑت ﻓـﻲ ﻣﻧطﻘـﺔ طـوﻟﻛرم(‪ ،‬واﻟﺛﺎﻧﻳـﺔ ﻋﺳـﻛرﻳﺔ ) اﻟـدﻓﺎع اﻟﻣـدﻧﻲ اﻟﻔﻠﺳـطﻳﻧﻲ ﻓـﻲ رام اﷲ‬
‫(‪ ،‬وﺗﻛوﻧت ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻣن )‪ (19‬ﻣدﻳر‪.‬‬

‫وﻣن اﻫم اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﺧرﺟت ﺑﻬﺎ اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬أن اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﺎدﻳﺔ ﻟﻬﺎ اﺛـر ﻋﻠـﻰ اﻟـوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣـﻲ ﻟـدى اﻻﻓـراد اﻟﻌـﺎﻣﻠﻳن ﻓـﻲ اﻟﻣؤﺳﺳـﺎت اﻟﻣدﻧﻳـﺔ‬
‫واﻟﻌﺳﻛرﻳﺔ ﻓﻲ ﻣدﻳﻧﺔ ﻧﺎﺑﻠس وان ﻛﺎﻧت ﺑﻧﺳﺑﺔ ﻣﺗوﺳطﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬أن اﻻﺟر اﻟذي ﻳﺗﻘﺎﺿﺎﻩ اﻟﻣوظﻔون ﻳﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ ﻋﻣﻠﻬم وﻳﺣﻘق ﺣﺎﺟﺎﺗﻬم‪.‬‬
‫وﻓﻲ ﺿوء ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ اوﺻت اﻟﺑﺎﺣﺛﺗﺎن ﺑﻌدة ﺗوﺻﻳﺎت ﻣﻧﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺗﻘدﻳم ﻣﻛﺎﻓﺂت ﻣﺎدﻳﺔ وﻣﻌﻧوﻳﺔ‪ ،‬ﻟﻠﻣوظﻔﻳن اﻟذﻳن ﻳﻘوﻣون ﺑﻌﻣﻠﻬم ﻋﻠﻰ اﻛﻣﻝ وﺟﻪ ودون ﺗﻘﺻﻳر‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﺳﻳن اﻻﺟور ﺣﺗﻰ ﻳزﻳد اﻟوﻻء ﻋﻧد اﻟﻣوظﻔﻳن وﻳﻌطﻳﻬم ﺳﻌﺎدة أﻛﺑر ﻓﻲ وظﻳﻔﺗﻬم‪.‬‬
 ‫ﻓﻬرس اﻟﻣﺣﺗوﻳﺎت‬
‫رﻗم اﻟﺻﻔﺣﺔ‬ ‫اﻟﻣوﺿوع‬
‫ب‬ ‫اﻟﻣﻠﺧص ﺑﺎﻟﻌرﺑﻲ‬
‫‪1‬‬ ‫ﺧطﺔ اﻟﺑﺣث‬ ‫اﻟﻔﺻﻝ اﻷوﻝ‪:‬‬
‫‪2‬‬ ‫اﻟﻣﻘدﻣﺔ‬
‫‪3‬‬ ‫ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪3‬‬ ‫اﺳﺋﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪3‬‬ ‫ﻓرﺿﻳﺎت اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪3‬‬ ‫اﻫداف اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪4‬‬ ‫اﻫﻣﻳﺔ اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪4‬‬ ‫ﻧﻣوذج اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪7‬‬ ‫ﺣدود اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪7‬‬ ‫اﻟﺗﻌرﻳف اﻹﺟراﺋﻲ ﻟﻠﻣﺗﻐﻳرات اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪9‬‬ ‫اﻹطﺎر اﻟﻧظري واﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬‬
‫‪10‬‬ ‫اﻻطﺎر اﻟﻧظري‬
‫‪14‬‬ ‫اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﻳﻘﺔ‬
‫‪17‬‬ ‫اﻟﻣﻧﻬﺟﻳﺔ واﻹﺟراءات‬ ‫اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺛﺎﻟث‪:‬‬
‫‪18‬‬ ‫ﻣﻧﻬﺞ اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪18‬‬ ‫ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪19‬‬ ‫اﺳﻠوب اﻟﻣﻌﺎﻳﻧﺔ‬
‫‪19‬‬ ‫اطﺎر اﻟﻣﻌﺎﻳﻧﺔ‬
‫‪20‬‬ ‫ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪20‬‬ ‫ﻣﺻﺎدر ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪23‬‬ ‫أداة اﻟﻘﻳﺎس‬
‫‪23‬‬ ‫اﻻﺳﺎﻟﻳب اﻻﺣﺻﺎﺋﻳﺔ‬
‫‪24‬‬ ‫اﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺎت اﻹﺣﺻﺎﺋﻳﺔ‬
‫‪25‬‬ ‫ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻﻝ اﻟراﺑﻊ‬
‫‪33‬‬ ‫اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ واﻟﺗوﺻﻳﺎت‬ ‫اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺧﺎﻣس‬
‫‪34‬‬ ‫اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫‪38‬‬ ‫اﻟﺗوﺻﻳﺎت‬
‫‪39‬‬ ‫اﻟﻣراﺟﻊ‬
‫‪40‬‬ ‫اﻟﻣﻼﺣق‬

‫اﻟﻔﺻﻝ اﻷوﻝ‬

‫ﺧطﺔ اﻟﺑﺣث‬
‫‪ .1‬ﻣﻘدﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬

‫‪.3‬ﺗﺳﺎؤﻻت اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ .4‬ﻓرﺿﻳﺎت اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬

‫‪.5‬أﻫداف اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬

‫‪.6‬أﻫﻣﻳﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ .7‬ﻧﻣوذج اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ .8‬ﺣدود اﻟدراﺳﺔ‬

‫‪ .9‬اﻟﺗﻌرﻳف اﻹﺟراﺋﻲ ﻟﻣﺗﻐﻳرات اﻟدراﺳﺔ‬

 ‫اﻟﻣﻘدﻣﺔ‪:‬‬
‫ﻳﻌﺗﺑر اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري ﻣن أﻫم ﻋﻧﺎﺻر اﻹﻧﺗﺎج وﻷﻫﻣﻳﺔ دورﻩ ﻓﻲ ﻧﺟﺎح أي ﻣﻧظﻣﺔ )اﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ‪،‬‬
‫ﺣﻛوﻣﻳﺔ‪ ،‬ﻋﺳﻛرﻳﺔ‪ ،‬أﻣﻧﻳﺔ( ﺗوﻟﻲ اﻟﻘﻳﺎدات ﻓﻳﻬﺎ ﻋﺎدة اﻫﺗﻣﺎﻣﺎَ َ◌ رﺋﻳﺳﻳﺎَ َ◌ ﺑﻪ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺑﺣث ﻋن اﻟﻌواﻣﻝ‬
‫اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ إﻧﺗﺎﺟﻳﺔ وﻛﻔﺎءة اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﺳﻠﺑﺎَ ً◌ أو اﻳﺟﺎﺑﻳﺎً‪ .‬وﻳﺳﻌﻰ اﻟﻣﺳؤوﻟون اﻟﻰ أن ﻳﺻﻝ اﻟﻌﺎﻣﻠون ﻓﻲ‬
‫إﻧﺗﺎﺟﻳﺗﻬم اﻟﻰ أﻗﺻﻰ ﻛﻔﺎءة ﻣﻣﻛﻧﺔ‪ .‬وﻟﺗﺣﻘﻳق ﻫذا اﻟﻬدف ﺗﻌﻣﻝ ﻫذﻩ اﻹدارات ﻋﻠﻰ ﺗوﻓﻳر اﻟﻌﻣﺎﻟﺔ اﻟﺟﻳدة‬
‫واﻟﻣؤﻫﻠﺔ ٕواﻛﺳﺎﺑﻬم اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣن أﺟﻝ رﻓﻊ اﻟﻣﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻷداء ﻟدﻳﻬم وﻟﻛن اﻟﻣﻘدرة وﺣدﻫﺎ ﻏﻳر‬
‫ﻛﺎﻓﻳﺔ ﻟﻛن ﻳﻌﻣﻝ اﻟﻌﺎﻣﻝ ﺑﺄﻗﺻﻰ ﻛﻔﺎءة ﻣﻣﻛﻧﺔ إذا ﻟم ﻳﻛن ﻫﻧﺎك داﻓﻊ ﻳدﻓﻌﻪ ﻟﻠﻌﻣﻝ‪ ،‬ﺣﻳث أن ﻛﻔﺎءة اﻟﻔرد‬
‫ﺗﺗوﻗف ﻋﻠﻰ ﻋﻧﺻرﻳن أﺳﺎﺳﻳن ﻫﻣﺎ اﻟﻣﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﻝ واﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻳﻪ وﺗﺗﻣﺛﻝ اﻟﻣﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﻝ ﻗﻳﻣﺎ‬
‫ﻳﻣﺗﻠﻛﻪ اﻟﻔرد ﻣن ﻣﻬﺎرات وﻣﻌﺎرف وﻗد ارت ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ اﻻﺳﺗﻌداد اﻟﺗﺧﺻﻲ ﻟﻠﻔرد واﻟﻘدرات اﻟﺗﻲ ﻳﻧﻣﻳﻬﺎ‬
‫اﻟﺗﻌﻠﻳم واﻟﺗدرﻳب‪ .‬أﻣﺎ اﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ ﻓﺗﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ اﻟﺣواﻓز اﻟﺗﻲ ﺗدﻓﻊ ﺳﻠوﻛﻪ ﻓﻲ اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻟذي ﻳﺣﻘق‬
‫أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﺣواﻓز ﺗﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ اﻟﻌواﻣﻝ واﻟﻣؤﺛرات اﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺷﺟﻊ اﻟﻔرد ﻋﻠﻰ زﻳﺎدة أداﺋﻪ‬
‫واﻟﺣواﻓز ﻣﺗﻌددة وﻣﺗﻧوﻋﺔ ﻓﻳﻣﻛن أن ﺗﻛون اﻳﺟﺎﺑﻳﺔ أو ﺳﻠﺑﻳﺔ وﻳﻣﻛن أن ﺗﻛون ﻓﻲ ﺷﻛﻝ ﺗﺣﻔﻳز ﻣﺎدي او‬
‫ﻣﻌﻧوي‪ .‬واﻟﺣواﻓز ﻣرت ﺑﻣراﺣﻝ ﻣﺗطورة وﺗﺑﻠورﻩ ﺑﺎﻟﺻورة اﻟﺗﻲ ﻧراﻫﺎ ﺑﻬﺎ اﻵن ﻓﺑدأت ﺑﺎﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻘﻠﻳدﻳﺔ‬
‫واﻟﺗﻲ ﺗم اﻟﺗرﻛﻳز ﻓﻳﻬﺎ ﻓﻘط ﻋﻠﻰ اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﺎدﻳﺔ ﺛم أﻋﻘﺑﺗﻬﺎ ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫اﻫﺗﻣت ﺑﺎﻟﺣواﻓز اﻟﻣﻌﻧوﻳﺔ ﺑﺟﺎﻧب اﻟﻣﺎدﻳﺔ ﺛم ﺟﺎءت اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺣدﻳﺛﺔ اﻟﺗﻲ ﺗرﺑط ﺑﻳن اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﺎدﻳﺔ‬
‫واﻟﻣﻌﻧوﻳﺔ وﻣدى اﻷداء )اﻟﻌﺎﺋدي‪ ،1996 ،‬ص ص ‪ .(24-23:‬ﻓﺎﻟﺣواﻓز ﺗوﻗظ اﻟﺣﻣﺎس واﻟداﻓﻌﻳﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻌﻣﻝ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻝ ﻣﻣﺎ ﻳﻧﻌﻛس اﻳﺟﺎﺑﻳﺎً ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﻌﺎم وزﻳﺎدة اﻹﻧﺗﺎﺟﻳﺔ ﻛﻣﺎ أن اﻟﺣواﻓز ﺗﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﻧﻊ ﺷﻌور اﻟﻔرد ﺑﺎﻹﺣﺑﺎط وﺗدﻓﻊ اﻟﻌﺎﻣﻝ اﻟﻰ اﻟﻣﺛﺎﺑرة ﺑﻌﻣﻠﺔ وﺗﺟﻌﻝ ﻛﻔﺎءﺗﻪ ﻋﺎﻟﻳﺔ )ﻳوﻧس‪2007،‬م‪،‬‬
‫ط وﺛﻳﻘﺎً ﺑﺎﻟﺳﻳﻛوﻟوﺟﻳﺔ اﻟﻧﻔﺳﻳﺔ ﻟدى اﻷﻓراد ﺣﻳث ﺗﻌﺗﺑر‬
‫ص‪ .(16‬وﺗرﺗﺑط ﻣواﺿﻳﻊ اﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ارﺗﺑﺎ ً‬
‫ﻣن أﻫم اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﺗﻲ ﻳﻣﻛن اﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ ﻣن اﻟﻣؤﺷرات اﻻﻳﺟﺎﺑﻳﺔ وﻫﻲ ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ ﻣﻘﻳﺎس ﻟﻣدى ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ أداء‬
‫اﻷﻓراد ﻓﺈذا ﻛﺎﻧت ﻣﻌﻧوﻳﺎت اﻹﻓراد ﻣرﺗﻔﻌﺔ ﻓﻬذا ﻳؤدي اﻟﻰ ﺗﺣﻘﻳق اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﺗرﻏب ﻓﻳﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺗﺣﻘﻳﻘﻬﺎ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻻﺑد ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت أن ﺗﻬﺗم ﺑﺎﻟروح اﻟﻣﻌﻧوﻳﺔ ﻷﻓراد اﻟذﻳن ﻳﻌﻣﻠون ﺑﻬﺎ وﺑوﻻﺋﻬم اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‬
‫ﻟﺗﺣﻘﻳق أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﺣﻳث أن ﻫﻧﺎك ﻋﻼﻗﺔ طردﻳﺔ ﺑﻳن اﻟروح اﻟﻣﻌﻧوﻳﺔ ٕواﻧﺗﺎﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻛﻠﻣﺎ‬
‫ارﺗﻔﻌت اﻟروح اﻟﻣﻌﻧوﻳﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛﻠﻣﺎ ازدادت إﻧﺗﺎﺟﻳﺗﻬم )اﻟﺣﻣﻳﺿﻲ‪ ،2007 ،‬ص‪ (55‬ﻟذاﻟك‬
‫أﺻﺑﺣت ﺣﺎﺟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻟﻸﻓراد ذوي اﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻣﻬﻣﺔ وذاﻟك ﻟﺗﺣﻘﻳق أﻫداﻓﻬﺎ ﺑﻛﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻳﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﻳﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟوﻻء ﻻ ﻳﻧﻌﻛس ﻋﻠﻰ اﻷداء داﺧﻝ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻘط ٕواﻧﻣﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺟﻣﻬور اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﻟذاﻟك ﻻﺑد ﻣن‬
‫ﻗﻳﺎس اﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟﻠﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف ﺑﺣﻳث ﻳﺗم اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف وذاﻟك ﻟﻠوﺻوﻝ اﻟﻰ إﻧﺗﺎﺟﻳﺔ ﻣرﺿﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ واﻟﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ اﺳﺗﺛﻣﺎرﻫﺎ وﺗﺻوﻳرﻫﺎ‬
‫وﺗﺣﻘﻳق أﻫداف ورؤﻳﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ )اﻟﻛﺗﺑﻲ‪ ،2007،‬ص‪.(16‬‬
‫اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ‪:‬‬
‫ﻟﻘد أظﻬرت ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟدراﺳﺎت أﻫﻣﻳﺔ اﻟﺣواﻓز ﺑﺷﻛﻝ ﻋﺎم ﻣﺎدي أو ﻣﻌﻧوي ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳق اﻟوﻻء‬
‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت وﻳﺗﺿﺢ ﺟﻠﻳﺎ أﻫﻣﻳﺔ اﻟﺣواﻓز ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ اﻟﻌﻣﻝ واﻧﻌﻛﺎﺳﻬﺎ اﻻﻳﺟﺎﺑﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻣﻣﺎ ﻳﻧﻌﻛس ﻋﻠﻰ إﻧﺗﺎﺟﻳﺎﺗﻬم واﻧﺗﻣﺎﺋﻬم ﻟﻣﻧظﻣﺎﺗﻬم ﺣﻳث ﻛﺛر ﻓﻲ اﻵوﻧﺔ اﻷﺧﻳرة‬
‫اﻟﺣدﻳث ﻋن ﺣﻘوق اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن وﻫﺿﻣﻬﺎ واﺳﺗﻐﻼﻟﻬﺎ وﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ دوﻝ اﻟﻌﺎﻟم اﻟﺛﺎﻟث ﻓﺟﺎء ﻫذا اﻟﺑﺣث ﻟﻳﻠﻘﻲ‬
‫اﻟﺿوء ﻋﻠﻰ ﺟﺎﻧب ﻣﻬم ﻳﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﺣﻝ ﻫذﻩ اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ ﻫﻲ ﺗﻠك اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻔرض‬
‫ﻛﻳف ﻳﺗم اﺳﺗﻐﻼﻝ ﻛﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻳﺔ ﻋﺎﻣﻠﻳﻬﺎ ﺑﻣﺎ ﻳﺣﻘق أﻫداﻓﻬﺎ‪ .‬ﺑﺣﻳث ﺗﻘوم ﺑوﺿﻊ ﻧظﺎم ﺣواﻓز ﻓﻌﺎﻝ ﻗﺎدر‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺄﺛﻳر اﻻﻳﺟﺎﺑﻲ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﺑﺎﻟﺷﻛﻝ اﻟذي ﻳزﻳد ﻣن وﻻﺋﻬم اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ وﻣﺳﺎﻋدﺗﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟرﺑﺢ واﻟﺑﻘﺎء‪.‬‬
‫وﻳﻣﻛن ﺗﻠﺧﻳص ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟﺑﺣث ﺑﺎﻟﺳؤاﻝ اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫ﻣﺎ ﻫو دور اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳق اﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟدى ﻫؤﻻء‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺎﺗﻬم؟‬

‫أﺳﺋﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻣﺎ ﻫو دور ﺳﻳﺎﺳﺎت اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﺎدﻳﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﺳﻳن اﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ )اﻟﺧدﻣﺎﺗﻳﺔ‬
‫واﻟﻌﺳﻛرﻳﺔ( ﻓﻲ ﻣﺣﺎﻓظﺗﻲ رام اﷲ و طوﻟﻛرم؟‬
‫‪ ‬ﻣﺎ ﻫو دور ﺳﻳﺎﺳﺎت اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﻌﻧوﻳﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﺳﻳن اﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ )اﻟﺧدﻣﺎﺗﻳﺔ‬
‫واﻟﻌﺳﻛرﻳﺔ( ﻓﻲ ﻣﺣﺎﻓظﺗﻲ رام اﷲ و طوﻟﻛرم؟‬

‫ﻓرﺿﻳﺎت اﻟﺑﺣث‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻳوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻟﺗﺣﻔﻳز اﻟﻣﺎدي )اﻷﺟر ‪ ،‬اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت ‪ ،‬اﻟﺗرﻗﻳﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﺎن‪ ،‬اﻟﻌﻼوات اﻟدورﻳﺔ ‪،‬‬
‫اﻟﻌﻼوات اﻻﺳﺗﺛﻧﺎﺋﻳﺔ ‪ ،‬واﻟﻣﺑﺎﻟﻎ اﻟﻧﻘدﻳﺔ ( واﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ )‬
‫اﻟﺧدﻣﺎﺗﻳﺔ واﻟﻌﺳﻛرﻳﺔ (‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻳوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻟﺗﺣﻔﻳز اﻟﻣﻌﻧوي) ﺷﻬﺎدات اﻟﺗﻘدﻳر ‪ ،‬اﻷوﺳﻣﺔ ‪ ،‬اﻟﺗرﻗﻳﺔ اﻟﺷرﻓﻳﺔ ‪ ،‬اﻟدروع ‪،‬‬
‫اﻟﻣﻳداﻟﻳﺎت ‪ ،‬وﺗﺣﺳﻳن اﻟوﺿﻊ اﻟوظﻳﻔﻲ ( واﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ )‬
‫اﻟﺧدﻣﺎﺗﻳﺔ واﻟﻌﺳﻛرﻳﺔ (‪.‬‬

‫أﻫداف اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬
‫وﻳﻬدف اﻟﺑﺣث اﻟﻰ ﺗﺣﻘﻳق اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻟوﻗوف ﻋﻠﻰ أﻧواع اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﺎدﻳﺔ اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟوﻗوف ﻋﻠﻰ أﻧواع اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﻌﻧوﻳﺔ اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ‪.‬‬
 ‫‪ .3‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ درﺟﺔ اﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟدى ﻣدراء اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن ﻧظم اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﻌﻣوﻝ ﺑﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن وﺑﻳن اﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟﻬؤﻻء اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‪.‬‬

‫أﻫﻣﻳﺔ اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻌود أﻫﻣﻳﺔ اﻟﺑﺣث اﻟﻰ أﻫﻣﻳﺔ اﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت )اﻟﺧدﻣﺎﺗﻳﺔ واﻟﻌﺳﻛرﻳﺔ (‬
‫وﻣن ﺛم أﻫﻣﻳﺔ اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﻌﻣوﻝ ﺑﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻧظ اًر ﻟﻌﻼﻗﺗﻬﺎ اﻟﻣﺑﺎﺷرة ﺑﺎﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟدى‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ ) اﻟﺧدﻣﺎﺗﻳﺔ واﻟﻌﺳﻛرﻳﺔ( وﻟﻌﻝ ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﺗﺳﻬم ﻓﻲ ﺗوﻓﻳر ﻋدد ﻣن‬
‫اﻟﺗوﺻﻳﺎت واﻟﻣﻘﺗرﺣﺎت ﻟﺗﻔﻌﻳﻝ ﻧظﺎم اﻟﺣواﻓز وﻣن ﺛم رﻓﻊ ﻣﺳﺗوى اﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﺑﻬذﻩ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻣﻣﺎ ﻳﻣﻛﻧﻬﺎ ﻣن اﻟﻘﻳﺎم ﺑﻣﻬﺎﻣﻬﺎ ﺑﻛﻔﺎءة ﻋﺎﻟﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻷﻫﻣﻳﺔ اﻟﻧظرﻳﺔ ‪:‬‬
‫ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﺗﺧﺗﺑر دور ﺳﻳﺎﺳﺎت اﻟﺗﺣﻔﻳز اﻟﻣﺎدي واﻟﻣﻌﻧوي ﻓﻲ اﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬
‫اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ ) اﻟﺧدﻣﺎﺗﻳﺔ واﻟﻌﺳﻛرﻳﺔ ( ﻓﻲ ﻣﺣﺎﻓظﺗﻲ رام اﷲ و طوﻟﻛرم وﻫﻧﺎك ﻧﻘص ﻓﻲ ﺣﺟم اﻟدراﺳﺎت‬
‫واﻟﺟﻬود اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺎوﻟت ﻫذﻩ اﻟﺟزﻳﺋﻳﺔ وﺑﻬذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﺗرﻣﻲ إﻟﻲ ﺗطوﻳر ﻧﻣوذج ﻣﻔﺎﻫﻳﻣﻲ ﺣوﻝ اﻟﺗﺣﻔﻳز‬
‫اﻟﻣﺎدي واﻟﻣﻌﻧوي واﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ‪.‬‬
‫اﻷﻫﻣﻳﺔ اﻟﺗطﺑﻳﻘﻳﺔ ) اﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ( ‪:‬‬
‫ﺗﺄﺗﻲ اﻷﻫﻣﻳﺔ اﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﻟﻬذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﻣﺎ ﺳوف ﻧﻘدﻣﻪ ﻟﻣﺗﺧذي اﻟﻘرار اﻹداري ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ‬
‫)اﻟﺧدﻣﺎﺗﻳﺔ واﻟﻌﺳﻛرﻳﺔ ( اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﺗﺧﺎذ ﻗ اررات ﻓﻲ اﻟﺗﺣﻔﻳز اﻟﻣﺎدي واﻟﻣﻌﻧوي وﺗﺣﺳﻳن اﻟﺳﻳﺎﺳﺎت ﻓﻲ‬
‫اﻟﺗﺣﻔﻳز اﻟﻣﺎدي واﻟﻣﻌﻧوي ﻣن اﺟﻝ ﺗطﺑﻳﻘﻬﺎ داﺧﻝ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ ) اﻟﺧدﻣﺎﺗﻳﺔ واﻟﻌﺳﻛرﻳﺔ ( ﻟزﻳﺎدة‬
‫وﻻﺋﻬم اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺎﺗﻬم ‪.‬‬

‫ﻧﻣوذج اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺗﻧﺎوﻝ دراﺳﺔ اﻟﺑﺣث ﻋن أﺛر اﻟﺗﺣﻔﻳز ودورﻩ ﻋﻠﻰ اﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ‪.‬‬
‫وﻳﻛون ﻧﻣوذج اﻟدراﺳﺔ ﻋﺑﺎرة ﻋن ﺗﺻور ﻟﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻣن ﺧﻼﻝ ﻣﺗﻐﻳراﺗﻬﺎ واﺗﺟﺎﻩ ﺗدﻓق اﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫ﺑﻳﻧﻬﺎ ﻫو اﻟﻧﻣوذج اﻟﺑﻳﺎﻧﻲ اﻟﻣوﺿﺢ ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫ﺟدوﻝ )‪ : (1‬ﻧﻣوذج اﻟدراﺳﺔ‬

‫اﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﺗﺎﺑﻊ‬ ‫اﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﻣﺳﺗﻘﻝ‬
 ‫اﻷﺟر واﻟﻣﻛﺎﻓﺂت‬
‫اﻟﺗرﻗﻳﺔ واﻹﺳﻛﺎن‬
‫اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﺎدﻳﺔ اﻟﻌﻳﻧﻳﺔ‬ ‫اﻟﺗﺣﻔﻳز اﻟﻣﺎدي‬
‫اﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‬
‫اﻟﻘروض اﻟﺗﻲ ﺗﻘدم ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن‬
‫اﻟﺗﺎﻣﻳن اﻟﺻﺣﻲ‬
‫ﻣﻛﺎﻓﺂت اﻟﻌﻣﻝ اﻹﺿﺎﻓﻲ‬
‫اﻟﻣواﺻﻼت ﺑدﻝ ﺗذاﻛر ﺳﻔر‬
‫اﻟﻌﻼوات اﻟدورﻳﺔ‬
‫اﻟﻬداﻳﺎ اﻟﻌﻳﻧﻳﺔ‬
‫اﻟﻌﻼوات اﻻﺳﺗﺛﻧﺎﺋﻳﺔ‬
‫ﺷﻬﺎدات اﻟﺗﻘدﻳر‬ ‫اﻟﺗﺣﻔﻳز اﻟﻣﻌﻧوي‬
‫اﻷوﺳﻣﺔ واﻟدروع‬

‫اﻟﻣﻳداﻟﻳﺎت‬
‫ﺗﺣﺳﻳن اﻟوﺿﻊ اﻟوظﻳﻔﻲ‬
‫اﻟﺗﻛﻠﻳف ﺑﻌﻣﻝ ﻗﻳﺎدي‬
 ‫ﺣدود اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻘﺗﺻر ﺣدود اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣؤﺳﺳﺗﻳن ﺣﻛوﻣﻳﺗﻳن)ﺧدﻣﺎﺗﻳﺔ‪ ،‬ﻋﺳﻛرﻳﺔ( ﺑﺣﻳث ﺗﻘﺗﺻر اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﻋﻠﻰ ﺟﻣﻊ‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣن اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ‪.‬‬
‫واﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﻣﺳﺗﺷﻔﻰ ﺛﺎﺑت ﺛﺎﺑت اﻟﺣﻛوﻣﻲ )طوﻟﻛرم(‪.‬‬
‫اﻟدﻓﺎع اﻟﻣدﻧﻲ )رام اﷲ(‪.‬‬

‫اﻟﺗﻌرﻳف اﻹﺟراﺋﻲ ﻟﻠﻣﺗﻐﻳرات اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬

‫اﻟﺗﺣﻔﻳز‪ :‬ﻫﻲ ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﻧﺷﻳط اﻟﻣوظﻔﻳن ﺑطرق اﻳﺟﺎﺑﻳﺔ أو ﺳﻠﺑﻳﺔ ﺑﻬدف زﻳﺎدة ﻣﻌدﻻت اﻹﻧﺗﺎج‬
‫وﺗﺣﺳﻳن اﻷداء‪ .‬وﻳﻌرف ﺑﺟﻣﻳﻊ اﻟوﺳﺎﺋﻝ اﻟﻣﻣﻛﻧﺔ ﻟﺣث اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﻝ اﻟﺟﻳد وﺗﺷﻣﻝ ﻛﻝ اﻷﺳﺎﻟﻳب‬
‫اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻟﺣث اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﻝ اﻟﻣﺳﺗﻣر‪).‬ﻣﻬﻧﺎ ‪ ( 1976 ،‬و)اﻟﺟرﻳد ‪( 2007،‬‬
‫ٕواﺟراﺋﻳﺎ ﻳﻘﺻد ﺑﻪ‪ :‬ﻫو ﻛﻝ ﻣﺎ ﺗﻘدﻣﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ ﺳواء ﻛﺎﻧت ﺧدﻣﺎﺗﻳﺔ وﻋﺳﻛرﻳﺔ ﻣن وﺳﺎﺋﻝ‬
‫ﻣﺎدﻳﺔ أو ﻣﻌﻧوﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤدي اﻟﻰ رﻓﻊ أداء اﻹﻓراد ٕواﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗﻬم ورﻏﺑﺎﺗﻬم وﺿﻣﺎن وﻻﺋﻬم ‪.‬‬
‫اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﺎدﻳﺔ ‪ :‬ﻫو اﻟﺣﺎﻓز ذو اﻟطﺎﺑﻊ اﻟﻣﺎﻟﻲ أو اﻟﻧﻘدي أو اﻻﻗﺗﺻﺎدي‪) .‬ﻓﻬﻣﻲ ‪ ،1983،‬ص‪(335‬‬
‫‪.‬‬
‫واﻟﺗﻌرﻳف اﻹﺟراﺋﻲ اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﺎدﻳﺔ وﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﺈﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎت اﻹﻧﺳﺎن اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ ﻓﺗﺷﺟﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‬
‫ﻋﻠﻰ ﺑذﻝ ﻗﺻﺎر ﺟﻬدﻫم ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ ‪ ،‬وﺗﺟﻧﻳد ﻣﺎ ﻟدﻳﻬم ﻣن ﻗدرات ‪ ،‬واﻻرﺗﻔﺎع ﺑﻣﺳﺗوى ﻛﻔﺎﻳﺗﻬم ‪ ،‬وﻣن‬
‫ﻫذﻩ اﻟﺣواﻓز اﻟراﺗب واﻟﻛﺎﻓﺎت و واﻟﻌﻼوات ‪ ).‬اﻟﻠوزي ‪ ،1995،‬ص‪.( 376‬‬

‫اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﻌﻧوﻳﺔ ‪:‬ﻫو اﻟﺣﺎﻓز ذو اﻟطﺎﺑﻊ اﻟﻧﻔﺳﻲ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ واﻟذي ﻳزﻳد اﻟﻌﺎﻣﻝ ﺑﺎﻟرﻗﻳﺎ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻪ‬
‫واﻟﺗﻌﺎون ﺑﻳن زﻣﻼﺋﻪ )اﻟﻠوزي ‪ ،1995،‬ص‪. (376‬‬
‫واﻟﺗﻌرﻳف اﻹﺟراﺋﻲ ﻟﻠﺣواﻓز اﻟﻣﻌﻧوﻳﺔ وﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد اﻹﻧﺳﺎن وﺗﺣﻘق ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ اﻷﺧرى اﻟﻧﻔﺳﻳﺔ‬
‫واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ زﻳﺎدة اﻟروح اﻟﻣﻌﻧوﻳﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن ﻣن ﺧﻼﻝ ﺗوﺟﻳﻪ ﺧطﺎب ﺷﻛر‪ ،‬واﺧﺗﻳﺎر‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻝ ﻣوظف ﻣﺛﺎﻟﻲ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻣﺎ ﻳؤدي اﻟﻰ ﺗﺣﻘﻳق اﻟذات أو اﻻﺣﺗرام واﻟﻘﺑوﻝ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ )‬
‫ﻋﺳﺎف ‪،1999،‬ص ‪.(90‬‬

‫اﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪ :‬درﺟﺔ اﻟﺗطﺎﺑق ﻟﻠﻔرد ﻣﻊ ﻣﻧظﻣﺗﻪ وارﺗﺑﺎطﻪ ﺑﻬﺎ ورﻏﺑﺗﻪ ﻓﻲ ﺑذﻝ أﻛﺑر ﻋطﺎء او ﺟﻬد‬
‫ﻣﻣﻛن ﻟﺻﺎﻟﺢ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﻌﻣﻝ ﻓﻳﻬﺎ ﻣﻊ رﻏﺑﺔ ﻗوﻳﺔ ﻓﻲ اﻻﺳﺗﻣرار ﻓﻲ ﻋﺻوﻳﺔ ﻫذﻩ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪) .‬ﻋﺑد‬
‫اﻟﺑﺎﻗﻲ‪ ،2004،‬ص‪.(181‬‬
‫اﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻛﻣﺎ ﻳﻌرف ) ﺑورﺗر‪ ( 1974 ،‬ﻗوة ﺗطﺎﺑق اﻟﻔرد ﻣﻊ ﻣﻧظﻣﺗﻪ وارﺗﺑﺎطﻪ ﺑﻪ ا‪ ،‬وأن اﻟﻔرد‬
‫اﻟذي ﻳظﻬر ﻣﺳﺗوى ﻋﺎﻟﻳًﺎ ﻣن اﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ اﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﻌﻣﻝ ﻓﻳﻬﺎ ﻳﻛون ﻟدﻳﻪ اﻋﺗﻘﺎد ﻗوي‬
‫ﺑﻘﺑوﻝ أﻫداف وﻗﻳم اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ‬و اﺳﺗﻌداد ﺑذﻝ أﻗﺻﻰ ﺟﻬد ﻣﻣﻛن ﻟﺧدﻣﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ و أن ﺗﻛون ﻟﻪ رﻏﺑﺔ ﻗوﻳﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻣرار ﻋﻣﻠﻪ ﻓﻲ اﻟﻣﻧطﻘﺔ ﻟﻘد زاد اﻫﺗﻣﺎم اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن ﺑﺎﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪.‬‬
‫أﻣﺎ إﺟراﺋﻳﺎ ﻓﻳﻌرف اﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﺑﺄﻧﻪ درﺟﺔ ﺗطﺎ ﺑق اﻟﻔرد ﻣﻊ ﻣﻧظﻣﺗﻪ وارﺗﺑﺎطﻪ ﺑﻬﺎ و رﻏﺑﺗﻪ ﻓﻲ ﺑذﻝ‬
‫أﻛﺑر ﻋطﺎء أو ﺟﻬد ﻣﻣﻛن ﻟﺻﺎﻟﺢ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﻌﻣﻝ ﻓﻳﻬﺎ ‪ ،‬ﻣﻊ رﻏﺑﺔ ﻗوﻳﺔ ﻓﻲ اﻻﺳﺗﻣرار ﻓﻲ ﻋﺿوﻳﺔ‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪ ،‬ﺣﻳث أن ﻫذا اﻟﻣﻔﻬوم ﻳﺗﺻف ﺑﺎﻟﺷﻣوﻟﻳﺔ واﻻﻳﺟﺎﺑﻳﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﻼﻗﺔ طﺑﻌًﺎ ﻟﻬذا اﻟﻣﻔﻬوم ﻳﺟب أن‬
‫ﺗﻛون ﻗوﻳﺔ واﻳﺟﺎﺑﻳﺔ ودﻳﻧﺎﻣﻳﻛﻳﺔ وﺗﻘوم ﻋﻠﻰ اﻻﻗﺗﻧﺎع اﻟداﺧﻠﻲ ﺑﺄﻫداف أو ﻏﺎﻳﺎت اﻟﺗﻧظﻳم‪ ،‬ﻟﻳس ﻟﻣﺟرد ﺗﻘﻳﻳم‬
‫ﻟﻣﺎ ﻳﺣﺻﻝ ﻋﻠﻳﻪ اﻟﻔرد ﻣن ﻣزاﻳﺎ وﻣﻧﺎﻓﻊ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻻرﺗﺑﺎط اﻟوﺟداﻧﻲ اﻟذي ﻳﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ وﻻﺋﻪ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ وﻳﻌزز‬
‫رﻏﺑﺗﻪ ﻓﻲ اﻟﺑﻘﺎء ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ ‪,‬اﻻﺳﺗﻣرار ﻓﻳﻪ ‪) .‬ﻋﺑد اﻟﺑﺎﻗﻲ‪ ،2004،‬ص‪.(181‬‬
 ‫اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪:‬‬

‫اﻹطﺎر اﻟﻧظري واﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‬

‫أوﻻ‪ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري‪:‬‬

‫‪.1‬اﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ‪.‬‬

‫‪ .2‬اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﺎدﻳﺔ ‪.‬‬

‫‪.3‬اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﻌﻧوﻳﺔ ‪.‬‬

‫‪ .4‬دراﺳﺎت ﺳﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻳﺎ‪ :‬اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‬

 ‫اوﻻ‪ :‬اﻻطﺎر اﻟﻧظري‬
‫ﻣﻔﻬوم اﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪:‬‬
‫ﻟو ﻧظرﻧﺎ ﻟﻌدد اﻟدراﺳﺎت واﻷﺑﺣـﺎث اﻟﻣﺗﺧﺻﺻـﺔ ﻓـﻲ ﻣوﺿـوع اﻟـوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣـﻲ ﻟﻼﺣظﻧـﺎ ﻗﻠﺗﻬـﺎ إن ﻟـم ﻳﻛـن‬
‫ﻧــدرﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻟــذا ﻓــﺈن ﺗﺣدﻳــد اﻟﺗﻌــﺎرﻳف أو اﻟﻣﻔــﺎﻫﻳم ﻓــﻲ اﻟﻌﻠــوم اﻟﺳــﻠوﻛﻳﺔ ﻳﻛﺗﻧﻔﻬــﺎ ﻧــوع ﻣــن اﻟﺻــﻌوﺑﺔ‪ ،‬وﺗــزداد‬
‫ﻧظر ﻟﺗﻌـدد اﻟﻌواﻣـﻝ واﻟﻣﺗﻐﻳـرات اﻟﻣـؤﺛرة ﻓﻳـﻪ‪ ،‬واﻟﻧﺎﺗﺟـﺔ‬
‫اﻟﺻﻌوﺑﺔ ﺗﻠك ﻋﻧد ﺑﺣث ﻣوﺿوع اﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪ً ،‬ا‬
‫ﻋﻧﻪ‪ ،‬واﺧﺗﻼف ﻣداﺧﻝ دراﺳﺗﻪ‪ ،‬وﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺎوﻟﺗﻪ‪ ،‬ﻟﻛوﻧﻪ ظﺎﻫرة ﻧﻔﺳﻳﺔ‪ ،‬ﻟم ﺗدﺧﻝ ﺿﻣن ﺣﻳـز‬
‫اﻫﺗﻣﺎم اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن إﻻ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ اﻟﺳﺗﻳﻧﺎت وأواﺋﻝ اﻟﺳﺑﻌﻳﻧﺎت )‪(Curry & et. al, 1986‬‬
‫وﻳﻌﺗﺑــر ﺑــورﺗر وﺳــﺗﻳرز وﻣــودي ﻣــن أﻫــم اﻟﺑــﺎﺣﺛﻳن اﻟــذﻳن اﻫﺗﻣـوا ﺑﻣوﺿــوع اﻟــوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣــﻲ وﻣﺎﻫﻳﺗــﻪ‪ ،‬وﻗــد‬
‫ﻋرﻓـ ـوا اﻟ ــوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣ ــﻲ "ﺑﺄﻧ ــﻪ ﻣ ــدى ﻗ ــوة اﻧ ــدﻣﺎج اﻟﻣوظ ــف أو اﻟﻌﺎﻣ ــﻝ ﻣ ــﻊ اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ اﻟﺗ ــﻲ ﻳﻌﻣ ــﻝ ﺑﻬ ــﺎ"‪،‬‬
‫وأوﺿﺣوا أن اﻟﻔرد اﻟذي ﻳﻣﺗﻠك اﻧﺗﻣﺎء ﻟﻠﺗﻧظﻳم اﻟذي ﻳﻌﻣﻝ ﺑﻪ ﻳﺗﻣﺗﻊ ﺑﺣﺎﻟﺔ ﻣن اﻻﻧﺳﺟﺎم واﻟرﺿـﺎ واﻟﺗﻔﺎﻋـﻝ‬
‫ﻣــﻊ ﻣؤﺳﺳــﺗﻪ واﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن ﺑﻬــﺎ‪ ،‬وأﺷــﺎروا إﻟــﻰ ﺻــﻔﺎت ﻣﺣــددة ﻳﺗﺻــف ﺑﻬــﺎ ﻫــؤﻻء اﻷﻓ ـراد ﻟﻬــﺎ أﺛــر ﻓــﻲ ﺗﺣدﻳــد‬
‫ﻣدى وﻻء اﻟﻔرد اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ وﻣن ﻫذﻩ اﻟﺻﻔﺎت‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻋﺗﻘﺎد ﻗوي ﺑﻘﺑوﻝ أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻗﻳﻣﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﺳﺗﻌداد ورﻏﺑﺔ ﻗوﻳﺔ ﻟﺑذﻝ أﻗﺻﻰ ﺟﻬود ﻣﻣﻛﻧﺔ ﻟﺻﺎﻟﺢ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻧﻳﺎﺑﺔ ﻋﻧﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟرﻏﺑﺔ اﻟﺟﺎدة ﻓﻲ اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻣرار ﻋﺿوﻳﺗﻪ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ )ﻓﻲ اﻟﻌﻣري‪(1999 ،‬‬
‫ﺟﻠﻳــﺎ‪ ،‬أﻧــﻪ رﻛــز ﻋﻠــﻰ اﻟﻔــرد اﻟــذي ﺗظﻬــر ﻟدﻳــﻪ ﺣﺎﻟــﺔ وﺟداﻧﻳــﺔ‬
‫ٕواذا وﻗﻔﻧــﺎ ﻗﻠــﻳﻼ ﻋﻘــب ﻫــذا اﻟﻣﻔﻬــوم ﻳﺗﺿــﺢ ً‬
‫داﺧﻠﻳﺔ ﺗﻔﺎﻋﻠﻳﺔ ﻣن اﻻﺗﻔﺎق واﻻﻧﺳﺟﺎم ﻣـﻊ ﻣؤﺳﺳـﺗﻪ‪ ،‬وﺗﺗـرﺟم ﻟﺗظﻬـر ﻋﻠـﻰ ﺳـﻠوﻛﻳﺎﺗﻪ‪ ،‬ﻓﻬـذا اﻟﻣﻔﻬـوم ﻟﻠـوﻻء‬
‫ﻫو ﻣﻔﻬوم إدراﻛﻲ ﻣﻌرﻓﻲ‪ ،‬ﻓﺣﻳن ﻳﺷﻌر اﻟﻔرد ﺑﺎﻟوﻻء ﻟﻣؤﺳﺳـﺗﻪ‪ ،‬ﻓﺈﻧـﻪ ﻳﻛـرس ﻣﻌظـم طﺎﻗﺎﺗـﻪ ﻣـن أﺟـﻝ ﻫـذﻩ‬
‫داﺋﻣـﺎ ﻟﻠﺑﻘـﺎء ﻓـﻲ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ‪ ،‬وﻫـذﻩ اﻟﺻـورة‬
‫اﻷﻫداف‪ ،‬ﺑﻝ ﻟﻳرﻗﻰ ﺑﻬﺎ إﻟﻰ أﻋﻠﻰ ﺗﻘدﻳر‪ ،‬وأﻓﺿﻝ ﻣوﻗﻊ‪ ،‬وﻳﻣﻳﻝ ً‬
‫اﻻﻳﺟﺎﺑﻳﺔ ﻟﻣن ﻳﺗﻣﺗﻊ ﺑﺎﻟوﻻء‪.‬‬
‫ﻳــرى ﺑوﺷــﺎﻧﺎن ﺑــﺄن اﻟــوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣــﻲ "اﻗﺗ ـران ﻓﻌــﺎﻝ ﺑــﻳن اﻟﻔــرد واﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﺑﺣﻳــث ﻳﺑــدي اﻟﻣوظﻔــون اﻟﻣواﻟــون‬
‫ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ رﻏﺑﺗﻬم ﻓﻲ ﺧدﻣﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺷﻛﻝ ﻛﺑﻳر ﺑـرﻏم ﺣﺻـوﻟﻬم ﻋﻠـﻰ ﻣـردود أﻗـﻝ"‪ ،‬وﻗـدم ﺛـﻼث ﻣرﺗﻛـزات‬
‫رﺋﻳﺳ ــﺔ ﻳرﺗﻛ ــز ﻋﻠﻳﻬ ــﺎ اﻟ ــوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣ ــﻲ وﻫ ــﻲ‪) :‬اﻹﺣﺳ ــﺎس ﺑﺎﻻﻧﺗﻣ ــﺎء‪ ،‬واﻟﻣﺳ ــﺎﻫﻣﺔ اﻟﻔﺎﻋﻠ ــﺔ‪ ،‬واﻹﺧ ــﻼص(‬
‫)اﻟﻔﻬداوي واﻟﻘطﺎوﻧﺔ‪.(2004 ،‬‬
‫وﻳﻧظ ــر )اﻟﻌﺗﻳﺑ ــﻲ واﻟﺳـ ـواط‪ ( 1997 ،‬إﻟ ــﻰ اﻟ ــوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣ ــﻲ ﺑﺄﻧ ــﻪ "اﻻرﺗﺑ ــﺎط اﻟﻧﻔﺳ ــﻲ اﻟ ــذي ﻳـ ـرﺑط اﻟﻔ ــرد‬
‫ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟذي ﻳدﻓﻌﻪ إﻟﻰ اﻻﻧدﻣﺎج ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ واﻟﺗﻔﺎﻋﻝ ﻣﻊ ﻗﻳم اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗﺑﻧﻳﻬﺎ"‪.‬‬
‫ﻛﻣــﺎ ﺗــم ﺗﻌرﻳﻔــﻪ ﺑﺄﻧــﻪ اﻟﺣﺎﻟــﺔ اﻟﺗــﻲ ﻳﺗﻣﺛــﻝ ﻓﻳﻬــﺎ اﻟﻔــرد ﺑﻘــﻳم اﻟﻣﻧظﻣــﺔ وأﻫــداﻓﻬﺎ وﻳرﻏــب ﻓــﻲ اﻟﻣﺣﺎﻓظــﺔ ﻋﻠــﻰ‬
‫ﻋﺿــوﻳﺗﻪ ﻓﻳﻬــﺎ‪ ،‬وﺗﺳــﻬﻳﻝ ﺗﺣﻘﻳﻘ ـﻪ ﻷﻫــداﻓﻬﺎ ﺑﻐــض اﻟﻧظــر ﻋــن اﻟﻘﻳﻣــﺔ اﻟﻣﺎدﻳــﺔ اﻟﻣﺗﺣﻘﻘــﺔ ﻣﻧﻬــﺎ )اﻟﺳــﻠﻌوس‪،‬‬
‫‪ ،2008‬ص‪.(89‬‬
‫وﻳــرى آﺧــرون ﺑــﺄن اﻟــوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣــﻲ ﻫــو ﺣﺎﻟــﺔ ﻳﺗﻣﺛــﻝ ﻓﻳﻬــﺎ اﻟﻔــرد ﺑﻘــﻳم وأﻫــداف اﻟﻣﻧظﻣــﺔ وﻳرﻏــب اﻟﻔــرد ﻓــﻲ‬
‫اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺿوﻳﺗﻪ ﻓﻳﻬﺎ ﻟﺗﺳﻬﻳﻝ ﺗﺣﻘﻳق أﻫداﻓﻪ )اﻟﻠوزي‪ ،2003 ،‬ص ‪.(119‬‬

‫اﻟﺣواﻓز وﻣﻔﻬوﻣﻬﺎ‪:‬‬
‫اﻋﺗﻧﻰ اﻟﺑﺎﺣﺛون وﻋﻠﻣـﺎء اﻹدارة ﺑﻣﻔﻬـوم اﻟﺣـواﻓز وأﻧواﻋﻬـﺎ‪ ،‬ﻋﻠـﻰ أﻧﻬـﺎ ﺗﻌﺗﺑـر اﻟﻣـؤﺛر اﻟﺧـﺎرﺟﻲ اﻟـذي ﻳوﺟـﻪ‬
‫ﺑوﺻﻠﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎﻝ‪ ،‬ﺳواء اﻟﺧﺎﺻﺔ أو اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﻧﻬـﺎ‪ .‬و ﻫﻧـﺎ ﻧﺳﺗرﺷـد ﺑـﺑﻌض اﻟﺗﻌـﺎرﻳف‬
‫واﻟﻣﻔﺎﻫﻳم ﻟﻠﺣواﻓز‪ ،‬ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﻓرص أو وﺳﺎﺋﻝ )ﻣﻛﺎﻓﺄة‪ ،‬ﻋـﻼوة‪...،‬اﻟـﺦ( ﺗوﻓرﻫـﺎ إدارة اﻟﻣﻧظﻣـﺔ أﻣـﺎم اﻷﻓـراد‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‪ ،‬ﻟﺗﺛﻳر رﻏﺑﺎﺗﻬم وﺗوﺟد ﻟدﻳﻬم اﻟداﻓﻊ ﻣن أﺟﻝ اﻟﺳﻌﻲ ﻟﻠﺣﺻـوﻝ ﻋﻠﻳﻬـﺎ ﻋـن طرﻳـق اﻟﺟﻬـد‪ ،‬واﻟﻌﻣـﻝ‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬واﻟﺳﻠوك اﻟﺳﻠﻳم‪ ،‬وذﻟك ﻹﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗﻬم اﻟﺗﻲ ﻳﺣﺳون ‪ ).‬وﻳﺷﻌرون ﺑﻬـﺎ واﻟﺗـﻲ ﺗﺣﺗـﺎج إﻟـﻰ إﺷـﺑﺎع‬
‫)ﻋﻘﻳﻠﻲ‪.(1996 ،‬‬
‫وﻗــد ﻋرﻓﻬــﺎ ﺑرﺳــﻠون وﺳــﺗﺎﻳر ﺑﺄﻧﻬــﺎ "ﺷــﻌور داﺧﻠــﻲ ﻟــدى اﻟﻔــرد‪ ،‬ﻳوﻟــد ﻓﻳــﻪ اﻟرﻏﺑــﺔ ﻻﺗﺧــﺎذ ﻧﺷــﺎط أو ﺳــﻠوك‬
‫ﻣﻌﻳن‪ ،‬ﻳﻬدف ﻣﻧﻪ اﻟوﺻوﻝ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﻳق أﻫداف ﻣﺣددة" )اﻟﻛﻌﺑﻲ وآﺧرون‪ ، 1990 ،‬ص ‪.(148‬‬
‫ﻛﻣــﺎ ﻳﻣﻛــن اﻟﻘــوﻝ أﻧﻬــﺎ "اﻟﻌواﻣــﻝ اﻟﺗــﻲ ﺗــدﻓﻊ اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن ﻓــﻲ اﻟوﺣــدة اﻹﻧﺗﺎﺟﻳــﺔ إﻟــﻰ اﻟﻌﻣــﻝ ﺑﻛــﻝ ﻗـواﻫم ﻟﺗﺣﻘﻳــق‬
‫اﻷﻫداف اﻟﻣرﺳوﻣﺔ" )زوﻳﻠف‪ ، 1994 ،‬ص ‪.(275‬‬
‫أﻧواع اﻟﺣواﻓز‬
‫ﻫﻧﺎﻟك زواﻳﺎ ﻣﺗﻌددة ﻳﻣﻛن أن ﺗﺻﻧف ﺑﻣوﺟﺑﻬﺎ اﻟﺣواﻓز ﻛﻣﺎ ﻳذﻛرﻫﺎ زوﻳﻠف وﻳوﺿﺣﻬﺎ ﺑﺎﻟﺷﻛﻝ اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫أﻧواع اﻟﺣواﻓز‬

‫ﺣواﻓز ﺳﻠﺑﻳﺔ‬ ‫ﺣواﻓز اﻳﺟﺎﺑﻳﺔ‬

‫ﺣواﻓز ﻣﻌﻧوﻳﺔ‪:‬‬ ‫ﺣواﻓز ﻣﺎدﻳﺔ‪:‬‬ ‫ﺣواﻓز ﻣﻌﻧوﻳﺔ‪:‬‬ ‫حوافز مادية‪:‬‬

‫األجور‪.‬‬
‫ﺗوﺟﻳﻪ ﺗﻧﺑﻳﻪ‪.‬‬ ‫ﺗﻧزﻳـ ـ ـ ـ ـ ــﻝ اﻟدرﺟـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ‬ ‫ﺗﻔوﻳض اﻟﺻﻼﺣﻳﺎت‬ ‫التعويضات‪.‬‬
‫ﺗﺄﻧﻳب اﻟﻣوظف‪.‬‬ ‫اﻟوظﻳﻔﻳﺔ‬ ‫إﺷـ ـراك اﻟﻌ ــﺎﻣﻠﻳن ﻓ ــﻲ‬ ‫المش اركة ف ي‬
‫األرباح‪.‬‬
‫ﺗوﺟﻳﻪ إﻧذار‬ ‫ﺗوﻗﻳ ـ ــف اﻟﻌ ـ ــﻼوات‬ ‫اﻹدارة‬

‫أوﻻ‪ :‬اﻟﺣواﻓز اﻻﻳﺟﺎﺑﻳﺔ‬

‫اﻟﺣواﻓز اﻻﻳﺟﺎﺑﻳﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﺣواﻓز اﻟﺗﻲ ﺗﻧﻣﻲ روح اﻹﺑداع واﻟﺗﺟدﻳد وﺗﻧﻘﺳم إﻟﻰ‪:‬‬
 ‫‪ -1‬اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﺎدﻳﺔ‪:‬‬
‫وﻋرﻓﻬـﺎ )زوﻳﻠـف‪ ، 1994 ،‬ص ‪ " ( 276‬ﺑﺄﻧﻬــﺎ اﻷﺟـر واﻟﻌــﻼوات اﻟﺳـﻧوﻳﺔ‪ ،‬واﻟزﻳـﺎدات ﻓــﻲ اﻷﺟـر ﻟﻣﻘﺎﺑﻠــﺔ‬
‫اﻟزﻳﺎدة ﻓﻲ ﻧﻔﻘـﺎت اﻟﻣﻌﻳﺷـﺔ‪ ،‬واﻟﻣﻛﺎﻓـﺂت واﻟﻣﺷـﺎرﻛﺔ ﻓـﻲ اﻷرﺑـﺎح"‪ .‬وﻳـذﻛر)‪ (Leopold, 2002‬أن اﻟﺣـواﻓز‬
‫اﻟﻣﺎدﻳــﺔ اﻟﻣﺎﻟﻳــﺔ ﺗﺗﺷــﻛﻝ ﻣــن اﻷﺟــر ﻋﻠــﻰ أﺳــﺎس اﻟﺳــﺎﻋﺔ أو اﻷﺳــﺑوع أو اﻟﻳــوم أو اﻟﺳــﻧﺔ‪ ،‬إﺿــﺎﻓﺔ ﻟزﻳــﺎدات‬
‫ﺑﺎﻟ ــدﻓﻊ ﻋﻠ ــﻰ أﺳ ــﺎس اﻷداء‪ ،‬وﻛ ــذﻟك اﻟﻣ ازﻳ ــﺎ ﻣﺛ ــﻝ اﻟﺗ ــﺄﻣﻳن اﻟﺻ ــﺣﻲ واﻟﻣﺷ ــﺎرﻛﺔ ﺑﺎﻷرﺑ ــﺎح وﺑـ ـراﻣﺞ اﻟﻌﻧﺎﻳ ــﺔ‬
‫ﺑﺎﻟطﻔوﻟﺔ وﻧظﺎم اﻹﺟﺎزات واﻟﺗﻘﺎﻋد‪ .‬وﻳﺄﺧذ اﻟﺗﺣﻔﻳز اﻟﻣﺎدي ﻋدة أﺷـﻛﺎﻝ ﻳـذﻛر )ﻣرﻋـﻲ‪ (2003،‬ﻣـن أﻫﻣﻬـﺎ‬
‫اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻷﺟور واﻟﻣرﺗﺑﺎت‬
‫ﻳﻌﺗﺑر اﻷﺟر ﻣن أﻫم اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﺎدﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣث اﻷﺷﺧﺎص ﻟﺑذﻝ اﻟﺟﻬد واﻟﻌـم ﻝ‪ ،‬إذ أﻧـﻪ ﻛﻠﻣـﺎ زاد اﻷﺟـر‬
‫زاد ﺣﺎﻓز اﻟﻌﺎﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﺑذﻝ اﻟﺟﻬد وﺗﺣﺳﻳن ﻣﺳﺗوى اﻷداء‪.‬‬
‫اﻟﺗﻌوﻳﺿﺎت‬
‫ـﺎﻓز إﺿــﺎﻓﻳﺎ ﻟﺑــذﻝ اﻟﻣزﻳــد ﻣــن اﻟﺟﻬــود‪ ،‬وﻣﻧﻬــﺎ اﻟﻌــﻼوات واﻟﻣــﻧﺢ واﻟﺑــدﻻت وطﺑﻳﻌــﺔ‬
‫ﺗﻣﺛــﻝ اﻟﺗﻌوﻳﺿــﺎت ﺣـ ًا‬
‫اﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬وﺗﻌوﻳﺿﺎت اﻟﺗﺧﺻص ‪..‬اﻟﺦ‪.‬‬
‫اﻟﻣزاﻳﺎ اﻟﻌﻳﻧﻳﺔ ذات اﻟﻘﻳﻣﺔ اﻟﻣﺎدﻳﺔ‬
‫وﺗﻛـ ــون ﻋﻠـ ــﻰ ﻋـ ــدة أﺷـ ــﻛﺎﻝ ﻣﻧﻬـ ــﺎ اﻷﺟﻬ ـ ـزة وﺑطﺎﻗـ ــﺎت اﻟﺳـ ــﻔر و اﻟﻐـ ــذاء و ﺣﺿـ ــور اﻟﺣﻔـ ــﻼت و ﻣﻬﻣـ ــﺎت‬
‫اﻟﺳﻔر‪...،‬اﻟﺦ‪ .‬اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻧﺢ ﻟﻠﻣوظﻔﻳن ﻓﻲ ﻛﺛﻳر ﻣن اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺎت‪.‬‬
‫ظروف اﻟﻌﻣﻝ وﻣﺗطﻠﺑﺎﺗﻪ اﻟﻣﺎدﻳﺔ‬
‫ﺗﺷ ــﻛﻝ اﻟظ ــروف اﻟﻣﺎدﻳ ــﺔ اﻟﻣﺣﻳط ــﺔ ﺑﻌﻣ ــﻝ اﻷﻓـ ـراد ﻣﺛ ــﻝ‪) :‬اﻵﻻت‪ ،‬واﻟﺗﺟﻬﻳـ ـزات‪ ،‬وﻣﻛ ــﺎن اﻟﻌﻣ ــﻝ وﻣﺣﻳط ــﻪ‬
‫ـؤﺛر ﻋﻠــﻰ أداءﻫــم ﻓــﻲ اﻟﻌﻣــﻝ ورﻏﺑــﺎﺗﻬم ﺑــﻪ‪ ،‬ﻓﻛﻠﻣــﺎ زادت وﺗﺣﺳــﻧت ظــروف‬
‫اﻟﻔﻳزﻳــﺎﺋﻲ اﻟﻣﺗﻧــوع( ﻋــﺎم ﻻ ﻣـ ًا‬
‫اﻟﻌﻣﻝ ﻛﺎن اﺳﺗﻌداد اﻟﻔرد ﻟﻠﻌﻣﻝ أﻛﺑر‪.‬‬
‫اﻟزﻳﺎدات اﻟدورﻳﺔ‬
‫ـﺎﻓز ﻋﻠــﻰ أﺳــﺎس رﺑطﻬــﺎ ﺑﺎﻹﻧﺗﺎﺟﻳــﺔ واﻷداء‪ ،‬وﻳﻛــون أﺳــﺎس ﻣﻧﺣﻬــﺎ ﻫــو ﻛﻔــﺎءة اﻟﻔــرد ﻓــﻲ ﻋﻣﻠــﻪ‬
‫وﺗﻛــون ﺣـ ًا‬
‫)ﻋﻘﻳﻠﻲ‪.(1996 ،‬‬
‫اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻷرﺑﺎح‬
‫وﻳﻛﺛر اﺳﺗﺧدام ﺣﺎﻓز اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻷرﺑﺎح ﻓﻲ اﻟﻘطـﺎع اﻟﺧـﺎص‪ ،‬ﻣـن ﺧـﻼﻝ رﺑـط ﻣـﺎ ﺗدﻓﻌـﻪ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﻣـن‬
‫أﺟور وﺣواﻓز ﻓﻳﻣﺎ ﺗﺣﻘﻘﻪ ﻣن ﻣﺳﺗوﻳﺎت ﻓﻲ اﻟرﺑﺣﻳﺔ‪ ،‬ﺑﻬدف دﻓﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻟﺗﺣﺳـﻳن أداﺋﻬـم‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗـﺎﻟﻲ زﻳـﺎدة‬
‫اﻹﻧﺗﺎﺟﻳﺔ واﻟرﺑﺣﻳﺔ )‪(storey, 1991‬‬
 ‫‪ - 2‬اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﻌﻧوﻳﺔ‪:‬‬
‫و ﺗﺷﻣﻝ اﻟﺗرﻗﻲ‪ ،‬وﺗﻘدﻳر ﺟﻬود اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‪ٕ ،‬واﺷراك اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻹدارة‪ ،‬وﺿﻣﺎن واﺳﺗﻘرار اﻟﻌﻣﻝ وﺗﻔـوﻳض‬
‫اﻟﺻﻼﺣﻳﺎت )رﺑﺎﺑﻌﺔ‪(2003 ،‬‬
‫وﻳﻣﻛن ﺳرد ﺑﻌض أﺷﻛﺎﻝ اﻟﺗﺣﻔﻳز اﻟﻣﻌﻧوي اﻻﻳﺟﺎﺑﻲ ﻛﻣﺎ ذﻛرﻫﺎ )ﻋﻘﻳﻠﻲ‪ ( 1996 ،‬ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﻓرص اﻟﺗرﻗﻳﺔ واﻟﺗﻘدم‬
‫داﻓﻌــﺎ‬
‫وﺗﻛــون اﻟﺗرﻗﻳــﺔ ﻛﺣــﺎﻓز ﻣﻌﻧــوي ﻓﻌــﺎﻝ ﻓﻳﻣــﺎ إذا ﺗــم رﺑطﻬــﺎ ﻓــﻲ اﻟﻛﻔــﺎءة ﻓــﻲ اﻷداء واﻹﻧﺗﺎﺟﻳــﺔ‪ ،‬وﺗﻛــون ً‬
‫ﻟــدى اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن اﻟ ـراﻏﺑﻳن ﻟﺷــﻐﻝ ﻣﻧﺻــب وظﻳﻔــﻲ ﺗﺣﻘﻳﻘًــﺎ ﻟﻧزﻋــﺔ أو ﺣﺎﺟــﺔ ﻟــدﻳﻬم‪ ،‬وﻫــﻲ اﻟﻣﻛﺎﻧــﺔ اﻟوظﻳﻔﻳــﺔ‬
‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ اﻟﻣﻛﺎﻧﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻘدﻳر ﺟﻬود اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‬
‫وﻳﻣﻛــن ﺗﺣﻘــق ذﻟــك ﺑﻣــﻧﺢ ﺷــﻬﺎدات ﺗﻘــدﻳر وﺛﻧــﺎء ﻟﻠﻌــﺎﻣﻠﻳن اﻷﻛﻔــﺎء‪ ،‬اﻟــذﻳن ﻳﺣﻘﻘــون ﻣﺳــﺗوﻳﺎت أداء ﻋﺎﻟﻳــﺔ‪،‬‬
‫ﺗﻘدﻳر واﻋﺗ ارﻓًﺎ ﺑﻣﺟﻬوداﺗﻬم ﻣن ﻗﺑﻝ اﻹدارة ‪.‬‬
‫وذﻟك ًا‬
‫إﺷراك اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻹدارة‬
‫وذﻟك ﺑﺎن ﻳﻛون ﻟﻬـم ﺻـوﺗًﺎ ﻓـﻲ ﻣﺟﻠـس اﻹدارة‪ ،‬ﻳﺳـﺎﻫﻣون ﻓـﻲ إدارة اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﻣﺳـﺎﻫﻣﺔ ﻓﻌﻠﻳـﺔ‪ ،‬ﻋـن طرﻳـق‬
‫اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ رﺳم ﺳﻳﺎﺳﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬واﺗﺧﺎذ ﻗ ارراﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺿﻣﺎن واﺳﺗﻘرار اﻟﻌﻣﻝ‬
‫ـر‬
‫ـر ﻛﺑﻳـ ًا‬ ‫اﻟﺿـﻣﺎن واﻻﺳـﺗﻘرار ﻓــﻲ اﻟﻌﻣـﻝ اﻟــذي ﺗـوﻓرﻩ اﻹدارة ﻟﻠﻌـﺎﻣﻠﻳن ﻓــﻲ ﻣﺣـﻳط اﻟﻌﻣــﻝ‪ ،‬ﻳﻌﺗﺑـر ﺣ ًا‬
‫ـﺎﻓز ﻟــﻪ أﺛ ًا‬
‫ﺛﺎﺑﺗﺎ ﻟﻠﻔرد ﻳؤﻣن ﻟﻪ ظـروف‬ ‫ﻓﻲ ﻣﻌﻧوﻳﺎﺗﻬم‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى أداﺋﻬم‪ ،‬ﻷن اﻟﻌﻣﻝ اﻟﻣﺳﺗﻘر ﻳﻛﻔﻝ دﺧﻼ ً‬
‫ﻋﻳش ﻛرﻳﻣﺔ‪.‬‬
‫ﺗوﺳﻳﻊ اﻟﻌﻣﻝ‬
‫ﻳﻘﺻد ﺑﺗوﺳﻳﻊ اﻟﻌﻣﻝ إﺿـﺎﻓﺔ ﻣﻬـﺎم ﺟدﻳـدة ﻟﻌﻣـﻝ اﻟﻔـرد ﺿـﻣن ﻧطـﺎق ﺗﺧﺻﺻـﻪ اﻷﺻـﻠﻲ‪ ،‬ﻛﺣـﺎﻓز ﻣﻌﻧـوي‪،‬‬
‫ﺑﺈﻳﺟﺎد ﺷﻌور ﺑﺄﻫﻣﻳﺔ اﻟوظﻳﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﻳؤدﻳﻬﺎ اﻟﻔرد‪.‬‬
‫إﻏﻧﺎء أو إﺛراء اﻟﻌﻣﻝ‬
‫وﻳﺷﻳر إﺛراء اﻟﻌﻣﻝ إﻟﻰ ﺿرورة إﺿﺎﻓﺔ ﻣﻬﺎم ﺟدﻳدة ﻗرﻳﺑﺔ ﻻﺧﺗﺻﺎص اﻟﻔرد‪ ،‬ﻛﺈﺷـراﻛﻪ ﻓـﻲ اﺗﺧـﺎذ اﻟﻘـ اررات‬
‫اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻌﻣﻠﻪ ﻣﻊ رﺋﻳﺳﻪ اﻟﻣﺑﺎﺷر‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻳﺎ‪ :‬اﻟﺣواﻓز اﻟﺳﻠﺑﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻳﻘﺻد ﺑﻬﺎ ﺑﺄﻧﻬﺎ "ﻋﻘوﺑﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻳﺗم إﻳﻘﺎﻋﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣرؤوﺳﻳن‪ ،‬ﻗد ﺗؤدي ﻓﻲ اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ إﻟﻰ ﺗﻐﻳﻳـر اﻟﻣوظـف‬
‫داﻓﻌــﺎ ﻳﻌﻣــﻝ ﻋﻠــﻰ ﺷــﺣن‬
‫ﻟﻠﺳــﻠوك اﻟــذي ﻋوﻗــب ﻋﻠﻳــﻪ‪ ،‬أو ﺗﺣﺳــﻳن اﻟﺻــورة اﻟﻣــﺄﺧوذة ﻋﻧــﻪ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗــﺎﻟﻲ ﺗﻛــون ً‬
‫اﻟﻣوظف ﻟﺗﺣﺳﻳن أداﺋﻪ وﺗﺻرﻓﺎﺗﻪ" )اﻟدروﺑﻲ‪ ، 2006 ،‬ص ‪.(31‬‬
‫وﻳﻘﺳم )رﺑﺎﺑﻌﺔ‪ ( 2003 ،‬اﻟﺣواﻓز اﻟﺳﻠﺑﻳﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس أﻧﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺣواﻓز ﻣﺎدﻳﺔ‬
 ‫ﺗﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ ﺗﻧزﻳﻝ درﺟﺔ اﻟﻣوظف‪ ،‬أو اﻟﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﺗوﻗﻳف ﻋﻼوﺗﻪ اﻟدورﻳﺔ‪ ،‬أو اﻟﻣﺳﺗﺣﻘﺔ‪ ،‬واﻟﻌزﻝ‬
‫اﻟﻣؤﻗت ﻟﻠﻣوظف‪.‬‬
‫ﺣواﻓز ﻣﻌﻧوﻳﺔ‬
‫اﻟﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﺣرﻣﺎن اﻟﺷـﺧص ﻣـن ﻧﺷـر اﺳـﻣﻪ ﻋﻠـﻰ ﻟوﺣـﺔ اﻟﺷـرف ﻓـﻲ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ‪ ،‬أو ﺗوﺟﻳـﻪ ﺗﻧﺑﻳـﻪ ﻟﻠﻣﻘﺻـر‬
‫ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻪ‪ ،‬وﻧﺷرﻩ ﻋﻠﻰ ﻟوﺣﺔ اﻹﻋﻼﻧﺎت ﺗﺄﻧﻳب اﻟﻣوظف‪.‬‬
‫وﻗﺳم اﻟﺑﻌض اﻟﺣواﻓز ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻷطراف اﻟﻣﺳﺗﻔﻳدة ﻣن ﻧظم اﻟﺣواﻓز ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺣواﻓز ﻓردﻳﺔ‬
‫ﺣﻳــث ﺗﻘــدم ﻫــذﻩ اﻟﺣـواﻓز ﻟﻔــرد ﺑﻌﻳﻧــﻪ ﻧﺗﻳﺟــﺔ ﻗﻳﺎﻣــﻪ ﺑﻌﻣــﻝ ﻣﻌــﻳن ﻳﻛــون ﻗــد أﻧﺟـزﻩ أو ﺗﺧطــﻰ اﻟﻬــدف اﻟﻣﺣــدد‬
‫ﻣﺳﺑﻘًﺎ‪ ،‬وﻗد ﺗﻛون ﻣﺎدﻳﺔ أو ﻣﻌﻧوﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺣواﻓز ﺟﻣﺎﻋﻳﺔ‬
‫ﺗوﺟــﻪ ﻣﺛــﻝ ﻫــذﻩ اﻟﺣ ـواﻓز ﻟﻣﺟﻣوﻋــﺔ ﻣــن اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن ﻓــﻲ اﻟﺗﻧظــﻳم‪ ،‬ﻳﻌﻣﻠــون ﺑﺷــﻛﻝ ﺟﻣــﺎﻋﻲ ﻓــﻲ ﻗﺳــم إﻧﺗــﺎﺟﻲ‬
‫ﻣﺣدد‪ ،‬وﺗﺳﺎﻋد اﻟﺣواﻓز اﻟﺟﻣﺎﻋﻳﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﻟـﺔ ﻋﻠـﻰ اﻟﺗﻔـﺎف اﻟﻌـﺎﻣﻠﻳن ﺑﺎﺗﺟـﺎﻩ ﺗﺣﻘﻳـق اﻟﻬـدف ﺑﺎﻟوﺻـوﻝ‬
‫ﻟرﻓــﻊ اﻟﻛﻔــﺎءة وزﻳــﺎدة اﻹﻧﺗﺎﺟﻳــﺔ‪ ،‬وﺗزﻳــد ﻣــن اﻟرﻗﺎﺑــﺔ اﻟذاﺗﻳــﺔ ﻟــدى اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن وﺗﺗــﻳﺢ اﻟﻔرﺻــﺔ ﻟﻬــم ﻓــﻲ ﺗﻘــدﻳم‬
‫اﻗﺗراﺣﺎﺗﻬم ﻣن أﺟﻝ ﺗﺣﺳﻳن اﻷداء )اﻟﺧراﺑﺷﻪ‪.(1995 ،‬‬

‫اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ‪:‬‬

‫دراﺳﺔ) إﺑراﻫﻳم ‪ (2003،‬ﺑﻌﻧوان‪ ":‬ﻧظم اﻟﺣواﻓز وأﺛرﻫﺎ ﻋﻠﻲ اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪:‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻛﻠﻳﺔ اﻟﺗﺟﺎرة‬
‫ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻧﻳﻠﻳن "‪ ،‬وﻳﻬدف ﻫذا اﻟﺑﺣث إﻟﻰ ﺗوﺿﻳﺢ اﺛر ﻧظم اﻟﺣواﻓز ﻋﻠﻰ درﺟﺔ اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‬
‫ﻟﻠﻣوظﻔﻳن ‪ ,‬واﻟﺧروج ﺑﻣﻘﺗرﺣﺎت وﺗوﺻﻳﺎت ﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ وﺿﻊ ﻧظﺎم ﻟﻠﺣواﻓز ﻳﻧﺎﻝ رﺿﺎ اﻟﻣوظﻔﻳن ﻓﻲ‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‪ ،‬ﺗوﺻﻠت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻵﺗﻳﺔ ‪ :‬إن اﻟﻣوظﻔﻳن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ ﻛﻠﻳﺔ اﻟﺗﺟﺎرة ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻧﻳﻠﻳن‬
‫ﻏﻳر راﺿﻳن ﺑﺎﻷﻏﻠﺑﻳﺔ ﻋن ﻧظﺎم اﻟﺣواﻓز اﻟﻣطﺑق ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪ ,‬وﻣن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻬﺎﻣﺔ أﻳﺿﺎ إﺟﻣﺎع‬
‫اﻟﻣوظﻔﻳن ﻋﻠﻰ أن ﻫﻧﺎك ﻋدﻳد ﻣن اﻟﺳﻠﺑﻳﺎت ﻓﻲ ﻧظﺎم اﻟﺣواﻓز اﻟﻣطﺑق ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺛﻝ )اﻟﺷﻌور ﺑﻌدم‬
‫وﺟود ﺣواﻓز ‪ ,‬ﻋدم وﺟود ﻣﻌﺎﻳﻳر ﺛﺎﺑﺗﺔ ﻟﺗﻘﻳﻳم أداء اﻟﻣوظﻔﻳن ‪ ,‬ﻋدم ﺗطﺑﻳق اﻟﺣواﻓز ﺑﺎﻟﻌدﻝ ‪ ,‬وﺟود‬
‫ﻋواﻣﻝ ﺷﺧﺻﻳﺔ ﻓﻲ ﺗطﺑﻳق اﻟﺣواﻓز( وﻣن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ أﻳﺿﺎ أن ﻏﺎﻟﺑﻳﺔ اﻟﻣوظﻔﻳن ﻳرون أن اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﻣﻧوﺣﺔ‬
‫ﻟﻬم ﻏﻳر ﻛﺎﻓﻳﺔ وان ﻫﻧﺎك أﻧواﻋﺎ أﺧرى ﻣن اﻟﺣواﻓز ﻳﺟب أن ﻳﺣﺻﻠوا ﻋﻠﻳﻬﺎ ‪ ,‬ﻟذﻟك ﺗوﺻﻝ اﻟﺑﺣث إﻟﻰ‬
‫أن اﻟﺣرﻣﺎن ﻣن اﻟﺣﺎﻓز ﻳؤدى إﻟﻰ )اﻟﺗﺄﺛﻳر ﻋﻠﻰ درﺟﺔ اﻟﺗﻌﺎون ﺑﻳن اﻟزﻣﻼء ‪ ,‬زﻳﺎدة ﺣدة اﻟﺻراع داﺧﻝ‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪ ,‬اﻟﺗﺄﺛﻳر ﻋﻠﻰ درﺟﺔ اﻟوﻻء ﻟﻠﺟﺎﻣﻌﺔ وﻋﻠﻰ درﺟﺔ اﻻﺳﺗﻘرار ﻓﻳﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻓﻲ دراﺳﺔ اﻟﻌدﻳﻠﻲ )‪: (1984‬وﻋﻧواﻧﻬﺎ اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ دراﺳﺔ ﻣﻳداﻧﻳﺔ ﻻﺗﺟﺎﻫﺎت و ﻣواﻗف ﻣوظﻔﻲ‬
‫اﻷﺟﻬزة اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ ﻓﻲ ﻣدﻳﻧﺔ اﻟرﻳﺎض وﺑدراﺳﺔ اﻟدواﻓﻊ و اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻋﻠﻰ ﻋﻳﻧﺔ ﻣن اﻟﻣوظﻔﻳن‬
‫اﻟﺣﻛوﻣﻳﻳن ﻓﻲ اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻟﻌرﺑﻳﺔ اﻟﺳﻌودﻳﺔ وﺗوﺻﻝ ﻓﻳﻬﺎ أن اﻟﻣوظف راض ن اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ ‪:‬ﻋﻼﻗﺎت‬
‫اﻟﻌﻣﻝ ﻣﻊ اﻟرؤﺳﺎء واﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟزﻣﻼء ‪،‬اﻻﻋﺗراف واﻟﺗﻘدﻳر ﻣن اﻟزﻣﻼء وظروف اﻟﻣﻌﻣﻝ اﻟﻣﺎدﻳﺔ وﻧوع‬
‫اﻟﻌﻣﻝ واﻟﺷﻌور ﺑﺎﻻﻧﺟﺎز ‪،‬أن اﻟﻣوظف اﻟﺳﻌودي ﻏﻳر راض ﻋن اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ ‪ :‬اﻟراﺗب اﻟذي ﻳﺗﻘﺎﺿﺎﻩ‬
‫اﻟﻣوظف ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﺟﻬد اﻟﻣﺑذوﻝ ‪ ،‬ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣﻝ اﻟﻳوﻣﻳﺔ ‪،‬اﻟﺛﻧﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﻝ اﻟﺟﻳد ‪ ،‬واﻟﺣرﻳﺔ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‬
‫ﻟﻠﻣوظف ﻓﻲ ﺗﻧﻔﻳذ اﻟﻌﻣﻝ ‪.‬‬

‫دراﺳﺔ )اﻟﻌﻣري ‪ (1992،‬ﺑﻌﻧوان‪ ":‬ﺑﻧﺎء ﻧﻣوذج ﺳﺑﺑﻲ ﻟدراﺳﺔ ﺗﺄﺛﻳر ﻛﻝ ﻣن اﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ واﻟرﺿﺎ‬
‫اﻟوظﻳﻔﻲ وﺿﻐوط اﻟﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ واﻟﻔﻌﺎﻟﻳﺔ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ‪ " .‬اﺳﺗﻬدﻓت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ اﺧﺗﺑﺎر‬
‫ﻧﻣوذج ﺳﺑﺑﻲ ﻟدراﺳﺔ ﺗﺄﺛﻳر ﻛﻝ ﻣن ﺑﻧﺎء ﻧﻣوذج ﺳﺑﺑﻲ ﻟدراﺳﺔ ﺗﺄﺛﻳر ﻛﻝ ﻣن اﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ واﻟرﺿﺎ‬
‫اﻟوظﻳﻔﻲ وﺿﻐوط اﻟﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ واﻟﻔﻌﺎﻟﻳﺔ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ‪ .‬ﺗم ﺟﻣﻊ اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت ﻣن ﺧﻼﻝ اﺳﺗﺑﺎﻧﻪ‬
‫وزﻋت ﻋﻠﻰ ﻋﻳﻧﺔ ﻋﺷواﺋﻳﺔ ﻣن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن اﻟﺳﻌودﻳﻳن ﺑﺎﻟﺑﻧوك اﻟﺳﻌودﻳﺔ ﺑﻣدﻳﻧﺔ اﻟرﻳﺎض ﻟﻌﺎم ‪1422‬ﻫـ‪ .‬وﻗد‬
‫ﺑﻠﻎ اﻟﻌﺎﺋد ﻣن اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺎت ‪ 611‬اﺳﺗﺑﺎﻧﻪ ﺗﺷﻛﻝ ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬اﺳﺗﺧدم أﺳﻠوب ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﻣﺳﺎر ﻻﺧﺗﺑﺎر‬
‫اﻟﻧﻣوذج اﻟﺳﺑﺑﻲ اﻟﻣﻘﺗرح‪ .‬وﻗد ﻛﺷﻔت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻋن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺳﺑﺑﻳﺔ اﻟﻣﻌﻧوﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻧﻣوذج‪.‬‬
‫ﺣﻳث اﺗﺿﺢ أن ﻣﺗﻐﻳر اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻳﺗﺣدد ﺑﻛﻝ ﻣن اﻟﻌﻣر واﻟﺧدﻣﺔ واﻟراﺗب اﻟﺷﻬري وﺻراع اﻟدور‬
‫وﻏﻣوض اﻟدور وﻣﺗﻐﻳر اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ‪ .‬ﻛﻣﺎ ﺗﺑﻳن أن ﻣﺗﻐﻳر اﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻳﺗﺣدد ﺑﻛﻝ ﻣن اﻟﻌﻣر‬
‫واﻟﺧدﻣﺔ واﻟراﺗب اﻟﺷﻬري وﺻراع اﻟدور وﻏﻣوض اﻟدور وﻣﺗﻐﻳر اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪ .‬أﻣﺎ ﻣﺗﻐﻳر ﺿﻐوط‬
‫اﻟﻌﻣﻝ ﻓﺗﺣدد ﺑﻛﻝ ﻣن اﻟﻌﻣر واﻟﺧدﻣﺔ واﻟراﺗب اﻟﺷﻬري وﺻراع اﻟدور وﻏﻣوض اﻟدور وﻣﺗﻐﻳر اﻟوﻻء‬
‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪ .‬ﻛﻣﺎ اﺗﺿﺢ ﺑﺎن ﻣﻐﻳر اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ﻳﺗﺣدد ﺑﻛﻝ ﻣن اﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ و ﻣﺗﻐﻳر ﺿﻐوط‬
‫اﻟﻌﻣﻝ واﻟﻌﻣر واﻟﺧدﻣﺔ‪ .‬وأﺧﻳ ار ﻛﺷﻔت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ أن ﻣﺗﻐﻳر اﻟﻔﻌﺎﻟﻳﺔ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ ﻛﻣﺗﻐﻳر ﻧﻬﺎﺋﻲ ﻓﻲ اﻟﻧﻣوذج‬
‫ﻳﺗﺣدد ﺑﻛﻝ ﻣن اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ واﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ وﺿﻐوط اﻟﻌﻣﻝ و ﻣﺗﻐﻳر اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ‪.‬‬

‫دراﺳﺔ) ﻫوﺛورن ( ‪ :‬وﻋﻠﻰ اﻟﻧﻘﻳض ﻣﻣﺎ ﺳﺑق‪ ،‬ﻧﺟد أن ﻣدرﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ أوﻟت اﻟﻧواﺣﻲ‬
‫اﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻝ اﻫﺗﻣﺎﻣﺎً ﻛﺑﻳ اًر‪ ،‬ﻓﻘد ﺟﺎءت ﺗﺟﺎرب ﻫوﺛورن ﻓﻲ اﻟﻔﺗرة اﻟواﻗﻌﺔ ﺑﻳن ﻋﺎم )‪1927‬م‪-‬‬
‫‪1932‬م( ﻟﺗؤﻛد أن اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﻣﺎدﻳﺔ ﻟم ﺗﻛن اﻟﺣﺎﻓز اﻟوﺣﻳد اﻟﻣﺣﻘق ﻟﻠرﺿﺎ ﻋن اﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬ﺑﻝ إن ﻫﻧﺎك‬
‫ﻋواﻣﻝ ﻣﺗﻌددة ﻛﺎن ﻟﻬﺎ ﻛﺑﻳر اﻷﺛر ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳق اﻟرﺿﺎ)ﺷرﻳدة‪،2007,‬ص‪(1‬‬

‫دراﺳﺔ )ﻫﻳرزﺑﻳرج ‪1957،‬م (طور ﻫﻳرزﺑﻳرج ﻧﻣوذج اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﺑﻌد ﻗﻳﺎﻣﻪ ﺑﺈﺟراء ﻣﻘﺎﺑﻼت ﻣﻊ ﻣﺟﻣوﻋﺔ‬
‫ﻣن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻟﺗﺣدﻳد أﺳﺑﺎب اﻟرﺿﺎ وﻋدم اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻓﻼﺣظ أن اﻟﻣوظﻔﻳن ﻳﻣﻛن ﺗﺣﻔﻳزﻫم ﻣن ﺧﻼﻝ‬
‫ﻋﺎﻣﻠﻳن‪ -1 :‬اﻟﻣﺣﻔزات اﻟداﺧﻠﻳﺔ ‪ :‬وﻫﻲ أﻣور ﺗوﺟد ﻓﻲ اﻟوظﻳﻔﺔ ﻧﻔﺳﻬﺎ وﻫﻲ اﻟﻣﺳؤوﻟﻳﺔ واﻻﻧﺟﺎز‪-2 .‬‬
‫اﻟﻣﺣﻔزات اﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ‪ :‬وﻫذﻩ اﻟﻣﺣﻔزات ﻻ ﺗزﻳد ﻣن ﻣﺳﺗوى اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻟﻛن وﺟودﻫﺎ او زﻳﺎدﺗﻬﺎ ﻳﻣﻧﻊ‬
‫ﻋدم اﻟرﺿﺎ ﻣﺛﻝ اﻟراﺗب‪ ,‬ظروف اﻟﻌﻣﻝ‪ ,‬وﺳﻳﺎﺳﺎت اﻟﺷرﻛﺎت ﺑﺷﻛﻝ ﻋﺎم‪ .‬وﻣن اﻟﻣﺄﺧذ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ‬
‫ﻳوﺿﺢ )ﻫﻳرزﺑرغ( أن اﻷﺷﺧﺎص‬ ‫ﻟم ﻳﺣﺎوﻝ ﻣﻌرﻓﺔ وﺗﻘﻳﻳم اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ واﻷداء(‪.‬‬
‫ﻋﻧدﻣﺎ ﻳﺑدؤون اﻟﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ اﻟﻐﺎﻟب ﻓﻲ اﻟﻔﺗرة ﺑﻳن ‪ 20-18‬ﺳﻧﺔ ﻓﺈﻧﻬم ﻳﻘوﻣون ﺑﻌﻣﻠﻬم ﺑﺣﻣﺎس‪ ،‬وﻟﻛن ﻫذا‬
‫اﻟﺣﻣﺎس ﻳﺑدأ ﺑﺎﻟﺗﺿﺎؤﻝ ﺗدرﻳﺟﻳﺎ أﻳﺿﺎ ﺣﻳث ﻳﺻﻝ إﻟﻰ أﻗﻝ ﻧﻘطﺔ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ اﻟﻌﺷرﻳﻧﺎت وﺑداﻳﺔ اﻟﺛﻼﺛﻳﻧﺎت‬
‫ﻣن اﻟﻌﻣر‪ .‬ﺑﻌد ﻫذﻩ اﻟﻧﻘطﺔ ﺗﺑدأ اﻟﻣواﻗف ﺗﺟﺎﻩ اﻟﻌﻣﻝ ﺑﺎﻟﺗﺣﺳن وﺗرﺗﻔﻊ ﻧﺳﺑﺔ اﻟرﺿﺎ ﻋﻧﻪ ﺣﺗﻰ ﻳﺻﻝ اﻟﻔرد‬
‫إﻟﻰ ﺳن اﻟﺧﻣﺳﻳن ﻋﻠﻰ اﻷﻗﻝ‪ ،‬أﻣﺎ ﺑﻌد ذﻟك ﻓﺈن ﺣﺎﻟﺔ اﻟرﺿﺎ أو ﻋدﻣﻪ ﻓﻬﻲ ﻏﻳر ﻣؤﻛدة‪ .‬وﻟﻛن اﻟﻧﻘطﺔ‬
‫اﻷﻛﻳدة واﻟﺻﺣﻳﺣﺔ ﻫﻲ أن اﻟﻔﺋﺔ ﻣن اﻟﻌﻣر ﺑﻳن ﺳن ‪َ 20‬و ‪ 30‬ﻫﻲ اﻟﻔﺋﺔ اﻷﻗﻝ رﺿﺎ ﻋن ﻋﻣﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﻳﺔ ﺑﺎﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ‪:‬‬

‫ﺟدوﻝ )‪ : (5‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﻳﺔ ﺑﺎﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‬

‫اﻟدراﺳﺔ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‬ ‫اﻟدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﻳﺔ‬

‫أﺟرﻳت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺑﻳﺋﺔ اﻟﻔﻠﺳطﻳﻧﻳﺔ ﻓﻲ‬
‫أﺟرﻳت اﻟدراﺳﺎت ﻓﻲ ﺑﻳﺋﺎت ﻋرﺑﻳﺔ ودوﻟﻳﺔ‬
‫ﻣﺣﺎﻓظﺔ طوﻟﻛرم ورام اﷲ‬
‫اﻏﻠﺑﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ واﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ‬ ‫ﺗطﺑﻳق ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺧدﻣﺎﺗﻳﺔ واﻟﻌﺳﻛرﻳﺔ‬
‫واﻟﻌﺳﻛرﻳﺔ‬ ‫اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ‬
‫اﻟﻣﻧﻬﺟﻳﺔ اﻟﺗﺣﻠﻳﻠﻳﺔ ﻓﻲ اﻏﻠب اﻟدراﺳﺎت‬ ‫اﻟﻣﻧﻬﺟﻳﺔ وﺻﻔﻳﺔ ﺗﺣﻠﻳﻠﻳﺔ‬
‫ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﻣﺳﺗﻘﻝ وﻋدد ﻣﺣدود ﻣن‬
‫ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ ﻋدد ﻛﺑﻳر ﻣن اﻟﻣﺗﻐﻳرات‬
‫اﻟﻣﺗﻐﻳرات اﻟﺗﺎﺑﻌﺔ‬
‫اﺳﺗﺧدام اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ واﻟﻣﻌﺎﻳﻧﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﻳﺔ‬
‫اﺳﺗﺧدﻣت اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ‬
‫واﻟﻣﻘﺎﺑﻼت‬

‫اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺛﺎﻟث‪:‬‬
‫ﻣﻧﻬﺟﻳﺔ اﻟدراﺳﺔ ٕواﺟراءاﺗﻬﺎ‬

‫‪ .1‬ﻣﻧﻬﺟﻳﺔ اﻟدراﺳﺔ ‪.‬‬

‫‪ .2‬إﺟراءات اﻟدراﺳﺔ ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ‪.‬‬

‫‪.4‬أﺳﻠوب اﻟﻣﻌﺎﻳﻧﺔ‪.‬‬

‫‪.5‬ﺣﺟم اﻟﻌﻳﻧﺔ‪.‬‬

‫‪.6‬ﻧوع اﻟﻌﻳﻧﺔ ‪.‬‬

‫‪ .7‬ﻣﺻﺎدر ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ .8‬ﻗﻳﺎس وﻣﻘﺎﻳﻳس ﻣﺗﻐﻳرات اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ .9‬أداة ﺟﻣﻊ اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت‪.‬‬

‫‪ .10‬اﻷﺳﺎﻟﻳب اﻹﺣﺻﺎﺋﻳﺔ اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت ‪.‬‬

‫ﻣﻧﻬﺟﻳﺔ اﻟدراﺳﺔ‬
‫ﻳﻌﺗﻣد ﻫذا اﻟﺑﺣث ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﻬﺟﻳﺔ اﻟوﺻﻔﻳﺔ اﻟﺗﺣﻠﻳﻠﻳﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ وﺻف ﺧﺻﺎﺋص ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‬
‫وﻣﺗﻐﻳراﺗﻬﺎ ٕواﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ دراﺳﺔ اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﻳن اﻟﻣﺗﻐﻳرات ‪.‬‬
‫وﻣن ﻫذا اﻟﺑﺣث ﺳوف ﻧﻘوم ﺑدراﺳﺔ اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﻳن اﻟﺗﺣﻔﻳز اﻟﻣﺎدي واﻟﻣﻌﻧوي ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬
‫اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ ) اﻟﺧدﻣﺎﺗﻳﺔ ﻛﻣﺳﺗﺷﻔﻰ ﺛﺎﺑت ﺛﺎﺑت اﻟﺣﻛوﻣﻲ ( واﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺳﻛرﻳﺔ ) ﻛﺎﻟدﻓﺎع اﻟﻣدﻧﻲ‬
‫اﻟﻔﻠﺳطﻳﻧﻲ( وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن داﺧﻝ ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪.‬‬

‫إﺟراءات اﻟدراﺳﺔ‬
‫ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬
‫ﻳﺷﺗﻣﻝ ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺟﻣﻳﻊ أﻓراد اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺗﻳن اﻟﺣﻛوﻣﻳﺗﻳن اﻷوﻟﻰ ﺧدﻣﺎﺗﻳﺔ )‬
‫ﻣﺳﺗﺷﻔﻰ ﺛﺎﺑت ﺛﺎﺑت ﻓﻲ ﻣﻧطﻘﺔ طوﻟﻛرم(‪ ،‬واﻟﺛﺎﻧﻳﺔ ﻋﺳﻛرﻳﺔ ) اﻟدﻓﺎع اﻟﻣدﻧﻲ اﻟﻔﻠﺳطﻳﻧﻲ ﻓﻲ رام اﷲ (‬
‫وﻛﺎﻧت اﻟﺗﻘﺳﻳﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ ﻛﻠﺗﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺗﻳن ﻣوﺿﺣﺔ ﻛﻣﺎ ﻳﻠﻲ ﺣﻳث ﺑﻠﻎ ﻋددﻫم )‪ 20‬ﻣدﻳر ﻓﻲ أﻗﺳﺎم‬
‫إدارﻳﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ( ‪:‬‬

‫‪ ‬ﻣؤﺳﺳﺔ ﺧدﻣﺎﺗﻳﺔ) ﻣﺳﺗﺷﻔﻰ ﺛﺎﺑت ﺛﺎﺑت اﻟﺣﻛوﻣﻲ ﻓﻲ طوﻟﻛرم(‪:‬‬

‫ﺟدوﻝ )‪ :(1‬أﻗﺳﺎم اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ ﻓﻲ ﻣﺳﺗﺷﻔﻰ ﺛﺎﺑت ﺛﺎﺑت‬

‫أﻋدادﻫم‬ ‫أﻗﺳﺎم اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ‬

‫‪1‬‬ ‫اﻟﻣدﻳر اﻟﻌﺎم‬
‫‪1‬‬ ‫ﻣدﻳر اﻟﺷؤؤن اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ واﻹدارﻳﺔ‬
‫‪1‬‬ ‫ﻣدﻳرة ﺷؤؤن اﻟﻣوظﻔﻳن‬
‫‪1‬‬ ‫ﻣدﻳر اﻟﺻﻳدﻟﺔ‬
‫‪1‬‬ ‫ﻣدﻳر اﻷرﺷﻳف‬
‫‪1‬‬ ‫ﻣدﻳر ﻣﺧﺗﺑر ﺑﻧك اﻟدم‬
‫‪1‬‬ ‫ﻣدﻳر اﻷﺷﻌﺔ‬
‫‪1‬‬ ‫ﻣدﻳر اﻟﺻﻳﺎﻧﺔ‬
‫‪1‬‬ ‫ﻣدﻳر اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻔﻧﻳﺔ اﻟﻣﺳﺎﻧدة‬
‫‪1‬‬ ‫ﻣدﻳر اﻟﺗﻣرﻳض‬

‫‪ ‬ﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﺳﻛرﻳﺔ ) اﻟدﻓﺎع اﻟﻣدﻧﻲ اﻟﻔﻠﺳطﻳﻧﻲ ﻓﻲ رام اﷲ (‪:‬‬

 ‫ﺟدوﻝ )‪: (2‬أﻗﺳﺎم اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ ﻓﻲ اﻟدﻓﺎع اﻟﻣدﻧﻲ‪:‬‬

‫أﻋدادﻫم‬ ‫أﻗﺳﺎم اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ‬

‫‪1‬‬ ‫اﻟﻣدﻳر اﻟﻌﺎم‬
‫‪1‬‬ ‫ﻣدﻳر اﻟداﺋرة اﻟﻘﺎﻧوﻧﻳﺔ‬
‫‪1‬‬ ‫إدارة ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻛوارث‬
‫‪1‬‬ ‫اﻹدارة اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ‬
‫‪1‬‬ ‫ادارة اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت‬
‫‪1‬‬ ‫ادارة اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫‪1‬‬ ‫ادارة اﻷﻣن واﻟﺣﻣﺎﻳﺔ‬
‫‪1‬‬ ‫إدارة اﻟﺗدرﻳب‬
‫‪1‬‬ ‫ادارة اﻟﺗﺧطﻳط‬
‫‪1‬‬ ‫إدارة اﻟﺳﻼﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫أﺳﻠوب اﻟﻣﻌﺎﻳﻧﺔ‪:‬‬
‫أﺳﻠوب اﻟﻣﻌﺎﻳﻧﺔ اﻟﻣﺳﺗﺧدم ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺑﺣث ﻫو أﺳﻠوب اﺣﺗﻣﺎﻟﻲ ‪.‬‬
‫إطﺎر اﻟﻣﻌﺎﻳﻧﺔ ‪:‬‬
‫ﺟدوﻝ )‪ :(3‬ﻗﺎﺋﻣﺔ ﻣﻔﺻﻠﺔ ﺑﻣﻔردات اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﺣﺳب أﺳﻣﺎؤﻫم وﻣﺳﺗوﻳﺎﺗﻬم اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﺳﺗﺷﻔﻰ‬
‫ﺛﺎﺑت ﺛﺎﺑت اﻟﺣﻛوﻣﻲ‪:‬‬
‫أﺳﻣﺎؤﻫم‬ ‫أﻗﺳﺎم اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ‬
‫ﺣﺳﺎم اﻟطﻧﻳب‬ ‫اﻟﻣدﻳر اﻟﻌﺎم‬
‫ﺟواد ﺑرﻛﺔ‬ ‫ﻣدﻳر اﻟﺷؤؤن اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ واﻹدارﻳﺔ‬
‫رﺟﺎء ﺳﻌﺎدة‬ ‫ﻣدﻳرة ﺷؤؤن اﻟﻣوظﻔﻳن‬
‫ﺳﻣر ﺛﺎﺑت‬ ‫ﻣدﻳر اﻟﺻﻳدﻟﺔ‬
‫ﺟﻬﺎد اﻟﻣﺻﻳﻌﻲ‬ ‫ﻣدﻳر ﻗﺳم اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ‬
‫ﻋز اﻟدﻳن ﺟراب‬ ‫ﻣدﻳر ﻣﺧﺗﺑر ﺑﻧك اﻟدم‬
‫أﻳﻣن راﺷد‬ ‫ﻣدﻳر اﻷﺷﻌﺔ‬
‫ﻟؤي ﻋﻠﻳﺎن‬ ‫ﻣدﻳر اﻟﺻﻳﺎﻧﺔ‬
‫ﺧﺎﻟد أﺑو ﺧﺎطر‬ ‫ﻣدﻳر اﻟﺧدﻣﺎت اﻟطﺑﻳﺔ اﻟﻣﺳﺎﻧدة‬
 ‫ﻋطﺎف ﺟﺎﺑر‬ ‫ﻣدﻳر اﻟﺗﻣرﻳض‬

‫ﺟدوﻝ )‪ :(3‬ﻗﺎﺋﻣﺔ ﻣﻔﺻﻠﺔ ﺑﻣﻔردات اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﺣﺳب أﺳﻣﺎؤﻫم وﻣﺳﺗوﻳﺎﺗﻬم اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ اﻟدﻓﺎع اﻟﻣدﻧﻲ‬
‫اﻟﻔﻠﺳطﻳﻧﻲ‪:‬‬
‫أﺳﻣﺎؤﻫم‬ ‫أﻗﺳﺎم اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ‬
‫اﻟﻠواء اﺣﻣد رزق‬ ‫اﻟﻣدﻳر اﻟﻌﺎم‬
‫اﻟﻣﻘدم ﻣﺄﻣون اﻟﻌﻣور‬ ‫ﻣدﻳر اﻟداﺋرة اﻟﻘﺎﻧوﻧﻳﺔ‬
‫اﻟراﺋد اﻟﻣﻬﻧدس ﻋﻣﺎر ﺳﻼﻣﺔ‬ ‫إدارة ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻛوارث‬
‫ﻋﻣر ﻳﺎﺳﻳن‬ ‫اﻹدارة اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ‬
‫اﻟﻣﻘدم ﻣراد ﺷﺑﻳطﺔ‬ ‫إدارة اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت‬
‫اﻟﻧﻘﻳب ﻟؤي ﺑﻧﻲ ﻋودة‬ ‫إدارة اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﻣﻼزم أوﻝ ﺑﺷﺎر اﻷﺣﻣد‬ ‫إدارة اﻷﻣن واﻟﺣﻣﺎﻳﺔ‬
‫اﻟراﺋد اﺷرف أﺑو ﺳﻠطﺎن‬ ‫إدارة اﻟﺗدرﻳب‬
‫اﻟﻧﻘﻳب ﻧﺎﺟﺢ ﻋﻳﺎش‬ ‫إدارة اﻟﺗﺧطﻳط‬
‫اﻟﻣﻘدم اﻟﻣﻬﻧدس ﺳﺎﻣﻲ ﺣﻣدان‬ ‫إدارة اﻟﺳﻼﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﺣﺟم اﻟﻌﻳﻧﺔ ‪:‬‬
‫ﺑﺎﻻﺳﺗﻧﺎد اﻟﻰ اﻟﻘواﻋد اﻹﺣﺻﺎﺋﻳﺔ اﻟﺗﻲ طورﻫﺎ ﻛﻝ ﻣن )ﻣورﻏﺎن و ﻛرﻳﺟﻳﺳﻲ‪Kredcier & )( 1970،‬‬
‫‪ (1970، Morgan‬ﺗم ﺗﺣدﻳد ﺣﺟم اﻟﻌﻳﻧﺔ اﻟﺗﻲ ﺑﻠﻐت ‪ 19‬ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ اﻟذي ﻳﺗﻛون ﻣن‬
‫ﻋﺷرﻳن ﻣدﻳر وﻫذا ﻫو اﻟﺣﺟم اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﻣﻌظم اﻷﺑﺣﺎث اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ وذﻟك ﺣﺳب اﻟﻘﺎﻋدة) ‪(500‬‬
‫‪.>n>30‬‬
‫ﺣﻳث أن ‪ :n‬ﺣﺟم اﻟﻌﻳﻧﺔ وﻳﺳﺎوي ‪.(Rosce, 1970) 19‬‬

‫ﻧوع اﻟﻌﻳﻧﺔ ‪:‬‬

‫ﻋﻳﻧﺔ ﻋﺷواﺋﻳﺔ ﺑﺳﻳطﺔ ‪.‬‬
‫ﻣﺻﺎدر ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟدراﺳﺔ ‪:‬‬
‫ﻣﺻﺎدر اﻷوﻟﻳﺔ ‪ :‬ﺳﻳﺗم ﺟﻣﻊ اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت اﻷوﻟﻳﺔ ﻟﻣﻔردات ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻣن ﺧﻼﻝ ﺗطوﻳر ﻧﻣوذج اﺳﺗﺑﺎﻧﻪ‬
‫ﻟﻬذا اﻟﻐرض ﻳﺗﻧﺎوﻝ ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻌﻳﻧﺔ وﻣﺗﻐﻳرات اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﻠﺔ واﻟﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﺗﺣﻔﻳز اﻟﻣﺎدي واﻟﻣﻧوي‬
‫ﻛﻣﺗﻐﻳرات ﻟﻠدراﺳﺔ وﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑﺎﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ‪.‬‬
‫ﻣﺻﺎدر ﺛﺎﻧوﻳﺔ ‪ :‬ﺗم اﻟرﺟوع اﻟﻰ دراﺳﺎت ﻟرﺳﺎﺋﻝ اﻟﻣﺎﺟﺳﺗﻳر ﻓﻲ ﻣﺟﻼت ﻏﻳر ﻣﻧﺷورة وﺑﻌض اﻷﺑﺣﺎث‬
‫ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺟﺎﻝ ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺿﻐوط اﻟﻌﻣﻝ وأﺛرﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ دراﺳﺔ ﺗطﺑﻳﻘﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣدراء اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ و ازرة اﻟداﺧﻠﻳﺔ ﻓﻰ‬
‫ﻗطﺎع ﻏزة ﻟﻠﺑﺎﺣث )ﻣﺣﻣد أﺑو اﻟﻌﻼ (‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺣﻔﻳز ودورﻩ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳق اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﺑﺷرطﺔ ﻣﻧطﻘﺔ اﻟﺟوف ﻟﻠﺑﺎﺣث )ﻋﺎرف‬
‫اﻟﺟرﻳد(‪.‬‬
‫‪ ‬ﻛﺗﺎب إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻘرن اﻟﺣﺎدي واﻟﻌﺷرﻳن ﻟﻠدﻛﺗور ﻋﺑد اﻟﺑﺎري اﻟدرة واﻟدﻛﺗور زﻫﻳر‬
‫اﻟﺻﺑﺎغ ‪.‬‬
‫ﻗﻳﺎس وﻣﻘﺎﻳﻳس ﻣﺗﻐﻳرات اﻟدراﺳﺔ ‪:‬‬
‫اﻟﺗﺣﻔﻳز ‪ :‬ﺳﻳﺗم ﻗﻳﺎس ﻫذا اﻟﻣﺗﻐﻳر ﺑﺎﻟرﺟوع اﻟﻰ اﻟﺗﻌرﻳف اﻹﺟراﺋﻲ اﻟذي ﻳﺷﻣﻝ اﻟﺗﺣﻔﻳز اﻟﻣﺎدي واﻟﺗﺣﻔﻳز‬
‫اﻟﻣﻌﻧوي وﺳﻳﺗم ﻗﻳﺎس اﻟﺗﺣﻔﻳز اﻟﻣﺎدي ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﻣﻔردات اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻷﺟر‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗرﻗﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺎﻣﻳن اﻟﺻﺣﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻹﺳﻛﺎن‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣواﺻﻼت )ﻣن اﻟﻌﻣﻝ ﻟﻠﺑﻳت(‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻌﻼوات اﻟدورﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻌﻼوات اﻻﺳﺗﺛﻧﺎﺋﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣﺳﻳن ظروف اﻟﻌﻣﻝ اﻟﻣﺎدﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺟواﺋز اﻟﻣﺎدﻳﺔ اﻟﻌﻳﻧﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻬداﻳﺎ اﻟﻌﻳﻧﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣﺑﺎﻟﻎ اﻟﻧﻘدﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﻧﺢ ﺑدﻝ ﻧﻘﻝ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘروض اﻟﺗﻲ ﺗﻘدم ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن‪.‬‬
‫‪ ‬ﺑدﻝ ﺗذاﻛر ﺳﻔر‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﻛﺎﻓﺂت اﻟﻌﻣﻝ اﻹﺿﺎﻓﻲ‪.‬‬
 ‫وﺳﻳﺗم ﻗﻳﺎس اﻟﺗﺣﻔﻳز اﻟﻣﻌﻧوي ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﻣﻔردات اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺷﻬﺎدات ﺗﻘدﻳر‪.‬‬
‫‪ ‬أوﺳﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗرﻗﻳﺔ اﻟﺷرﻓﻳﺔ ﺑدون زﻳﺎدة اﻟراﺗب ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟدروع‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣﻳداﻟﻳﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣﺳﻳن اﻟوﺿﻊ اﻟوظﻳﻔﻲ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﺣﺗﻔﺎء ﺑﺎﻟﻣرؤوﺳﻳن‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗرﺷﻳﺢ اﻟﻣﺗﻣﻳزﻳن ﻟدورات ﺗدرﻳﺑﻳﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗرﺷﻳﺢ اﻟﻣﺗﻣﻳزﻳن ﻟﻠدراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻳﺎ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻛﻠﻳف ﺑﻌﻣﻝ ﻗﻳﺎدي ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺣد ﻣن اﻟرﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣﺑﺎﺷرة وﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟذاﺗﻳﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬أﻧواط اﻟﺟدارة‪.‬‬
‫‪ ‬إﺷراك اﻟﻣرؤوﺳﻳن ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻣﺗﻳﺎزات ﻧﻘﻝ اﻟﻣوظف ﻟوظﻳﻔﺔ أﻓﺿﻝ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻣﺗﻳﺎزات إﻋﺎرة اﻟﻣوظف ﻟﺟﻬﺔ أﻓﺿﻝ‪.‬‬

‫اﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ وﺳﻳﺗم ﻗﻳﺎس ﻫذا اﻟﻣﺗﻐﻳر ﺑﺎﻟرﺟوع اﻟﻰ اﻟﺗﻌرﻳف اﻹﺟراﺋﻲ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﻣﻔردات اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻣدى ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ اﻟﻌﺿو ﻓﻲ ﺑﻧﺎء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﻘدار اﻟﺟﻬد ﻹﻧﺟﺎح ﻋﻣﻝ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﻣﺳﺗﻘﺑﻝ اﻛﺑر ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪ ‬اﻟﺷﻌور ﺑﺎﻻرﺗﺑﺎط اﻟداﺧﻠﻲ ﺗﺟﺎﻩ ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺷﻌور ﺑﺎﻟرﺿﺎ ﻟﻠﻌﻣﻝ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣدى اﻻﺳﺗﻌداد ﻹﻧﻬﺎء ﻋﻣر اﻟﺗﻘﺎﻋد ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪ ‬ﺛﻘﺔ ﺑﺄن ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أﻛﺛر أﻣن وظﻳﻔﻲ ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻷﺧرى‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺣﻘوق اﻟﻣﻌطﺎة ﻟﻠﻣوظف ﺗؤﻣن ﻟﻪ ﻣﺳﺗﻘﺑﻝ وﺣﻳﺎة ﻛرﻳﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺛﻘﺔ ﺑﺄن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺣﺎﻓظ ﻋﻠﻰ اﻟﻣوظﻔﻳن اﻟﻣﺗﻣﻳزﻳن ﺑﺎﻟﻌﻣﻝ ﻓﻳﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺷﻌور ﺑﺎﻟﻔﺧر داﺧﻝ اﻟﻌﻣﻝ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪.‬‬
 ‫‪ ‬اﻟﻣداﻓﻌﺔ ﻋن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻧد ذﻛرﻫﺎ ﺑﺳوء ﺣﺗﻰ ﺑﻌد ﺗرك اﻟﻌﻣﻝ ﻓﻳﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﻋﺗﻘﺎد ﺑﺧدﻣﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ اﻟوظﻳﻔﻲ ﺑﺎﻟﺑﻘﺎء ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟذي أﻋﻣﻝ ﺑﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺷﻌور ﺑﺎﻻﻧﺗﻣﺎء ﻟﻬذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫أداة ﺟﻣﻊ اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت ‪:‬‬

‫ﺳﻳﺗم ﺟﻣﻊ اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت ﺑﺎﺳﺗﺧدام اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﺗﻛون ﻣن ﺛﻼﺛﺔ أﻗﺳﺎم ﺑﺣﻳث ﻛﻝ ﻗﺳم ﻳﺗﻛون ﻣن‬
‫ﺧﻣﺳﺔ ﻋﺷر ﺳؤاﻝ و ﺗﻘﻳس ﻫذﻩ اﻷﺳﺋﻠﺔ ﻣﺗﻐﻳرات اﻟدراﺳﺔ وﺳﻳﺗم اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻷدب اﻟﺳﺎﺑق‬
‫واطﻼع اﻟﺑﺎﺣث ﻟﻘﻳﺎس ﻫذﻩ اﻟﻣﺗﻐﻳرات ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﻣﻘﻳﺎس ﻟﻳﻛرت اﻟﺧﻣﺎﺳﻲ ﻷداة ﻣﻊ اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت وﻣﻘﻳﺎس‬
‫اﻟﻣﺗﻐﻳرات ‪.‬‬
‫اﻷﺳﺎﻟﻳب اﻹﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ‪:‬‬
‫ﻫﻧﺎك ﻋدد ﻣن اﻷﺳﺎﻟﻳب اﻹﺣﺻﺎﺋﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺳوف ﻧﺳﺗﺧدﻣﻬﺎ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺑﺣث ﻟوﺻف ﺧﺻﺎﺋص ﻋﻳﻧﺔ‬
‫اﻟدراﺳﺔ ووﺻف ﻣﺗﻐﻳراﺗﻬﺎ واﺧﺗﺑﺎرﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ ‪:‬‬
‫‪ .1‬أﺳﺎﻟﻳب اﻹﺣﺻﺎء اﻟوﺻﻔﻲ ‪ :‬ﻷﺟﻝ وﺻف ﺧﺻﺎﺋص ﻣﻔردات ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻻﺳﺗﺧراج اﻟﻧﺳب‬
‫اﻟﻣﺋوﻳﺔ واﻟﺗﻛ اررات ‪.‬‬
‫‪ .2‬أﺳﺎﻟﻳب اﻹﺣﺻﺎء اﻟوﺻﻔﻲ ﻛﻣﻘﻳﺎس اﻟﻧزﻋﺔ اﻟﻣرﻛزﻳﺔ واﻟﺗﺷﺗت ﻟوﺻف اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻣﻔردات اﻟﻌﻳﻧﺔ ﻧﺣو‬
‫ﻣﺗﻐﻳرات اﻟدراﺳﺔ ﺣﻳث ﺳوف ﻳﺗم اﺣﺗﺳﺎب اﻟﻣﺗوﺳطﺎت اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﺔ واﻻﻧﺣراﻓﺎت اﻟﻣﻌﻳﺎرﻳﺔ ) ﻛﻣﺎ‬
‫ﻳﻣﻛن اﺳﺗﺧدام أﺳﻠوب اﻟﺟدوﻟﺔ اﻟﻣﺗﻘﺎطﻌﺔ ﺑدﻣﺞ ﺟدوﻟﻳن ﺗﻛ اررﻳﻳن ﻓﻲ ﺟدوﻝ واﺣد (‬
‫‪ .3‬أﺳﺎﻟﻳب اﻹﺣﺻﺎء اﻻﺳﺗدﻻﻟﻳﺔ ‪ :‬ﻻﺧﺗﺑﺎر ﻓرﺿﻳﺎت اﻟدراﺳﺔ أي ﻻﺧﺗﺑﺎر ﺗﺄﺛﻳر اﻟﻣﺗﻐﻳرات اﻟﻣﺳﺗﻘﻠﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺗﺎﺑﻌﺔ ) اﻟﺗﺣﻔﻳز وﺗﺄﺛﻳرﻩ ﺑﺎﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ (‪ ،‬ﺣﻳث ﺳوف ﻳﺗم اﺳﺗﺧدام أﺳﻠوب ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻻﻧﺣدار‬
‫اﻟﺧطﻲ اﻟﺑﺳﻳط ﻻﺣﺗﺳﺎب ﻗﻳم ‪ T‬اﻟﺣرﺟﺔ و وﻣﻌﺎﻣﻝ اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﻳرﺳون و ‪T‬اﻟﻣﻌﻧوﻳﺔ ) اﺣﺗﻣﺎﻟﻳﺔ‬
‫اﻻﺧﺗﺑﺎر ( واﻟﻣﻳﻝ ) ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﻣﺳﺗﻘﻝ (ﻛﻣﺎ ﺳﻳﺗم اﺳﺗﺧدام اﻟﺗﺣﻠﻳﻝ واﻻﻧﺣدار اﻟﺧطﻲ‬
‫اﻟﻣﺗﻌدد ﻻﺣﺗﺳﺎب ﻗﻳﻣﺔ ‪ F‬اﻟﺣرﺟﺔ وﻣﻌﺎﻣﻝ اﻻرﺗﺑﺎط اﻟﻣﺗﻌدد ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻟﺗﻔﺳﻳر ﻟﻠﻣﻌﺎدﻟﺔ ‪ R²‬ﻛﻣﺎ ﻳﺗم‬
‫اﺣﺗﺳﺎب اﻟﻘﻳﻣﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﻳﺔ او اﻟﻣﻌﻧوﻳﺔ وﻣﻳﻝ ﺛﺎﺑت اﻟﻣﻌﺎدﻟﺔ ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﺣﺗﺳﺎب ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻻﻋﺗﻣﺎدﻳﺔ ﻟﻣﻘﻳﺎس اﻟدراﺳﺔ ﺑﺎﺳﺗﺧدام طرﻳﻘﺔ اﻻﺗﺳﺎق اﻟداﺧﻠﻲ ﻟﻔﻘرات اﻟﻣﻘﻳﺎس‬
‫ﺣﻳث ﺳوف ﻳﺗم اﺳﺗﺧدام ﻣﻌﺎدﻟﺔ ﻛروﻣﺑﺦ أﻟﻔﺎ‪.‬‬
 ‫اﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻹﺣﺻﺎﺋﻳﺔ‬

‫ﺗم ﺗﻔرﻳﻎ اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻻﺳﺗﺑﻳﺎﻧﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟدراﺳﺔ وﻣن ﺛم اﺳﺗﺧدام ﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻟرزم اﻹﺣﺻﺎﺋﻳﺔ‬

‫ﻟﻠﻌﻠوم اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ )‪ (SPSS‬وذﻟك ﻣن ﺧﻼﻝ‪:‬‬

‫اﻟﻣﺗوﺳطﺎت اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﺔ واﻻﻧﺣراﻓﺎت اﻟﻣﻌﻳﺎرﻳﺔ واﻟﻧﺳب اﻟﻣﺋوﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫اﺧﺗﺑﺎر )ت( ﻟﻣﺟﻣوﻋﺗﻳن ﻣﺳﺗﻘﻠﺗﻳن )‪.(T-test‬‬ ‫‪.2‬‬

‫اﺧﺗﺑﺎر ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﺗﺑﺎﻳن اﻷﺣﺎدي )‪ (ANOVA‬واﺧﺗﺑﺎر ‪ LSD‬ﻟﻠﻣﻘﺎرﻧﺎت اﻟﺑﻌدﻳﺔ‬ ‫‪.3‬‬

‫اﻟﻔﺻﻝ اﻟراﺑﻊ‬

‫ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ‬
‫ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ ﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻟﺗﺣﻔﻳـز واﻟـوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣـﻲ ﻟﻸﻓـراد اﻟﻌـﺎﻣﻠﻳن ﻓـﻲ اﻟﻣؤﺳﺳـﺎت إﺿـﺎﻓﺔ‬

‫إﻟــﻰ ﺗﺣدﻳــد اﺛــر ﻣﺗﻐﻳـرات ﻛــﻝ ﻣــن اﻟﻌﻣــر‪ ،‬اﻟﺟــﻧس‪ ,‬اﻟوظﻳﻔــﺔ‪ ،‬اﻟﺣﺎﻟــﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳــﺔ‪ ،‬اﻟﻣؤﻫــﻝ اﻟﻌﻠﻣــﻲ ‪ ،‬ﻋــدد‬

‫ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة ‪ ،‬ﻣﻧطﻘﺔ اﻟﺳﻛن ‪ ،‬ﻣﺗوﺳط اﻟدﺧﻝ اﻟﺷﻬري ‪ ،‬اﻟدورات اﻟﺗﻲ ﺣﺻـﻝ ﻋﻠﻳﻬـﺎ‪.‬وﺑﻌـد ﻋﻣﻠﻳـﺔ ﺟﻣـﻊ‬

‫اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت ﻋوﻟﺟــت إﺣﺻــﺎﺋﻳﺎ ﺑﺎﺳــﺗﺧدام اﻟﺑرﻧــﺎﻣﺞ اﻹﺣﺻــﺎﺋﻲ ﻟﻠﻌﻠــوم اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳــﺔ )‪ (SPSS‬وﻓﻳﻣــﺎ ﻳﻠــﻲ‬

‫ﻋرﺿﺎ ﻟﻠﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﺗوﺻﻠت إﻟﻳﻬﺎ اﻟدراﺳﺔ ‪:‬‬

‫أوﻻ ‪ :‬اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺳؤاﻝ اﻷوﻝ واﻟذي ﻧﺻﻪ ‪:‬‬

‫ﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻟﺗﺣﻔﻳز واﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟﻸﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ؟‬

‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋن اﻟﺳؤاﻝ اﺳﺗﺧدﻣت ت اﻟﻣﺗوﺳطﺎت اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﺔ واﻟﻧﺳب اﻟﻣﺋوﻳـﺔ ﻟﻛـﻝ ﻓﻘـرة وﻟﻛـﻝ ﻣـن اﻟﻣﺟـﺎﻻت‬

‫واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﻳﺔ ﻟﻼﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﺣﻳث ﻧﺗـﺎﺋﺞ اﻟﺟـداوﻝ رﻗـم)‪ (7) (6) (5)(4‬ﺗﺑـﻳن ذﻟـك‪.‬وﻣـن اﺟـﻝ ﺗﻔﺳـﻳر اﻟﻧﺗـﺎﺋﺞ‬

‫اﻋﺗﻣدت اﻟﻧﺳب اﻟﻣﺋوﻳﺔ ﻛﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫اﻟﻧﺳب اﻟﻣﺋوﻳﺔ‬ ‫اﻟدرﺟﺔ‬

‫‪ % 50‬اﻗﻝ ﻣن‬ ‫ﻗﻠﻳﻠﺔ ﺟدا‬
‫ﻣن ‪%59.9-%50‬‬ ‫ﻗﻠﻳﻠﺔ‬
‫ﻣن ‪%69.9-%60‬‬ ‫ﻣﺗوﺳط‬
‫ﻣن ‪%79.9-%70‬‬ ‫ﻛﺑﻳرة‬
‫ﻣن‪ %80‬ﻓﺄﻋﻠﻰ‬ ‫ﻛﺑﻳرة ﺟدا‬
 ‫ﺟدوﻝ)‪(4‬‬

‫اﻟﻣﺗوﺳطﺎت اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﺔ واﻟﻧﺳب اﻟﻣﺋوﻳﺔ ودرﺟﺔ ﻣﺟﺎﻝ اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﺎدﻳﺔ‬

‫اﻟدرﺟﺔ‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻣﺗوﺳطﺎت‬ ‫اﻟرﻗم‬ ‫اﻟر‬

‫ﻓﻘرات ﻣﺟﺎﻝ اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﺎدﻳﺔ‬
‫ﺑﺎﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ‬ ‫ﻗم‬

‫ﻛﺑﻳرة ﺟدا‬ ‫‪0.85‬‬ ‫‪4.2632‬‬ ‫اﻻﺟر اﻟذي اﺗﻘﺎﺿﺎﻩ ﻳﻧﺎﺳب ﻋﻣﻠﻲ وﻳﺣﻘق ﺣﺎﺟﺎﺗﻲ‬ ‫‪10‬‬ ‫‪1‬‬

‫ﻛﺑﻳرة ﺟدا‬ ‫‪0.85‬‬ ‫اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت اﻟﺗﻲ ﺗﻘدﻣﻬﺎ اﻹدارة ﺗﻛﻔﻝ ﻋﻣﻠﻲ ﺑﺷﻛﻝ ﺟﻳد ‪4.2632‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪2‬‬
‫وﺗﺣﻔزﻧﻲ‬
‫ﻛﺑﻳرة‬ ‫‪0.76‬‬ ‫‪3.8421‬‬ ‫ﺗﻘدم اﻹدارة ﺗرﻗﻳﺎت وﻋﻼ وات ﻋﺎدﻝ وﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‬ ‫‪12‬‬ ‫‪3‬‬

‫ﻛﺑﻳرة‬ ‫‪0.70‬‬ ‫‪3.5263‬‬ ‫وﺟود ﻧظﺎم اﻟﺗﺄﻣﻳن اﻟﺻﺣﻲ واﻟﻣﻌﺎﺷﺎت ﻳدﻓﻌﻧﻲ‬ ‫‪13‬‬ ‫‪4‬‬
‫ﻟﻠﺗﻣﺳك ﺑﺎﻟﻌﻣﻝ‬
‫ﻣﺗوﺳط‬ ‫‪0.68‬‬ ‫‪3.4211‬‬ ‫ﺗوﻓﻳر اﻷﺳﻛﺎن اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻳدﻓﻌﻧﻲ ﻟﻠﺗﻣﺳك ﺑﺎﻟﻌﻣﻝ‬ ‫‪14‬‬ ‫‪5‬‬

‫ﻣﺗوﺳط‬ ‫‪0.66‬‬ ‫‪3.3158‬‬ ‫ﺗﺄﻣﻳن اﻟﻣواﺻﻼت ﻣن اﻟﻌﻣﻝ ﻟﻠﺑﻳت ﻳﺷﻌرﻧﻲ ﺑﺎﻟراﺣﺔ‬ ‫‪15‬‬ ‫‪6‬‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻣﻝ ﺑﺎﻟﻣﻧطﻘﺔ‬
‫ﻣﺗوﺳط‬ ‫‪0.64‬‬ ‫وﺟود ﻧظﺎم اﻟﻌﻼ وات اﻟدورﻳﺔ ﺗﻛﻔﻝ ﻋﻣﻠﻲ ﺑﺷﻛﻝ ﺟﻳد ‪3.2105‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪7‬‬

‫ﻣﺗوﺳط‬ ‫‪0.64‬‬ ‫‪3.2105‬‬ ‫وﺟود ﻧظﺎم اﻟﻌﻼ وات اﻻﺳﺗﺛﻧﺎﺋﻳﺔ ﺗﻛﻔﻝ ﻋﻣﻠﻲ ﺑﺷﻛﻝ‬ ‫‪17‬‬ ‫‪8‬‬
‫ﻣﻧﺎﺳب‬
‫ﻣﺗوﺳط‬ ‫‪0.63‬‬ ‫‪3.1579‬‬ ‫ﺗﺣﺳﻳن ظروف اﻟﻌﻣﻝ اﻟﻣﺎدﻳﺔ ﺗدﻓﻌﻧﻲ ﻟﻠﺗﻣﺳك‬ ‫‪18‬‬ ‫‪9‬‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻣﻝ‬
‫ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ‬ ‫‪0.58‬‬ ‫‪2.947‬‬ ‫وﺟود ﻧظﺎم اﻟﺟواﺋز اﻟﻣﺎدﻳﺔ اﻟﻌﻳﻧﻳﺔ ﺗﺣﻘق ﺣﺎﺟﺎﺗب‬ ‫‪19‬‬ ‫‪10‬‬
‫وﺗﺣﻔزﻧﻲ‬
‫ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ‬ ‫‪0.57‬‬ ‫‪2.894‬‬ ‫وﺟود ﻧظﺎم اﻟﻬداﻳﺎ اﻟﻌﻳﻧﻳﺔ ﻳﺷﺟﻌﻧﻲ ﻟﺑذﻝ ﺟﻬد اﻛﺑر‬ ‫‪20‬‬ ‫‪11‬‬
‫ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻲ‬
‫ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ‬ ‫‪0.56‬‬ ‫‪2.842‬‬ ‫ﺗﻘدم اﻹدارة ﻣﺑﺎﻟﻎ اﻟﻧﻘدﻳﺔ ﻋﺎدﻟﺔ وﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‬ ‫‪21‬‬ ‫‪12‬‬

‫ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ‬ ‫‪0.56‬‬ ‫اﻟﻘروض اﻟﺗﻲ ﺗﻘدم ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن ﺗﺣﻘق ﺣﺎﺟﺎﺗﻲ ورﻏﺑﺗﻲ ‪2.842‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪13‬‬
‫ﺑﺎﻟﺗﻣﺳك ﺑﺎﻟﻌﻣﻝ‬
‫ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ‬ ‫‪0.50‬‬ ‫ﺑدﻝ ﺗذاﻛر ﺳﻔر ﺗﺷﺟﻌﻧﻲ ﻟﻠدورات اﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ وﺗﺣﻔزﻧﻲ ‪2.526‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪14‬‬
‫ﻟﻠﺗطور ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ‬
‫ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ‬ ‫‪0.47‬‬ ‫‪2.368‬‬ ‫ﻣﻛﺎﻓﺂت اﻟﻌﻣﻝ اﻹﺿﺎﻓﻲ ﺗدﻓﻌﻧﻲ ﻟﻠﺗﻣﺳك ﺑﺎﻟﻌﻣﻝ‬ ‫‪24‬‬ ‫‪15‬‬
‫ﺟدا‬
‫ﻣﺗوﺳطﺔ‬ ‫‪0.64‬‬ ‫‪3.2421‬‬ ‫اﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﻳﺔ‬

‫‪-‬أﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻟﻠﻔﻘرة ﻟﻼﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻫﻲ )‪ (5‬درﺟﺎت ‪.‬واﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻟﻠﻣﺟﺎﻝ ﻫﻲ )‪ (75‬درﺟﺔ‬

‫ﻳﺗﺿﺢ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺟـدوﻝ رﻗـم )‪ (4‬أن درﺟـﺔ اﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺑـﻳن اﻟﺗﺣﻔﻳـز واﻟـوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣـﻲ ﻟﻸﻓـراد اﻟﻌـﺎﻣﻠﻳن ﻓـﻲ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳ ــﺎت ﺗﺑﻌ ــﺎ ﻟﻣﺟ ــﺎﻝ اﻟﺣـ ـواﻓز اﻟﻣﺎدﻳ ــﺔ ﻛﺑﻳـ ـرة ﺟ ــدا ﻋﻠ ــﻰ اﻟﻔﻘـ ـرات ) ‪ ( 11-10‬إذ ﺗراوﺣ ــت اﻟﻧﺳ ــﺑﺔ‬
‫)ﻣــن‪ %80‬ﻓــﺄﻋﻠﻰ( وﻛﺎﻧــت اﻟدرﺟــﺔ ﻛﺑﻳ ـرة ﻋﻠــﻰ اﻟﻔﻘـرات ) ‪ ( 13-12‬إذ ﺗراوﺣــت اﻟﻧﺳــﺑﺔ ﺑــﻳن )‪- %70‬‬
‫‪ (%79.9‬وﻛﺎﻧــت اﻟدرﺟــﺔ ﻣﺗوﺳــطﺔ ﻋﻠــﻰ اﻟﻔﻘ ـرات ) ‪ ( 18-17-16-15-14‬إذ ﺗراوﺣــت اﻟﻧﺳــﺑﺔ ﺑــﻳن‬
‫)‪ (%69.9- %60‬وﻛﺎﻧــت اﻟدرﺟــﺔ ﻛﺑﻳـرة ﻋﻠــﻰ اﻟﻔﻘـرات ) ‪ ( 23-22-21-20-19‬إذ ﺗراوﺣــت اﻟﻧﺳــﺑﺔ‬
‫ﺑ ــﻳن )‪ (%59.9- %50‬وﻛﺎﻧ ــت اﻟدرﺟ ــﺔ ﻣﻧﺧﻔﺿ ــﺔ ﺟ ــدا ﻋﻠ ــﻰ اﻟﻔﻘـ ـرة ) ‪ ( 24‬إذ ﺗراوﺣ ــت اﻟﻧﺳ ــﺑﺔ ﺑ ــﻳن‬
‫)‪ %50‬ﻓﺎﻗﻝ(‬
‫أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﻳﺔ ﻓﻠﻘد ﻛﺎﻧت اﻟدرﺟﺔ )ﻣﺗوﺳطﺔ( ﺣﻳث ﻛﺎﻧت اﻟﻧﺳﺑﺔ )‪(%64‬‬

‫ﺟدوﻝ)‪(4‬‬

‫اﻟﻣﺗوﺳطﺎت اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﺔ واﻟﻧﺳب اﻟﻣﺋوﻳﺔ ودرﺟﺔ ﻣﺟﺎﻝ اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﻌﻧوﻳﺔ‬

‫اﻟدرﺟﺔ‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻣﺗوﺳطﺎت‬ ‫اﻟرﻗم‬ ‫اﻟر‬

‫ﻓﻘرات ﻣﺟﺎﻝ اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﻌﻧوﻳﺔ‬
‫ﺑﺎﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ‬ ‫ﻗم‬

‫ﻛﺑﻳرة‬ ‫اﺷﻌر ان اﻹدارة ﺗﻬﺗم ﺑﺎﻷوﺳﻣﺔ واﻟدروع واﻟﻣﻳداﻟﻳﺎت‬ ‫‪25‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪0.72‬‬ ‫‪3.579‬‬ ‫وﺷﻬﺎدات ﺗﻘدﻳر‬

‫‪ 0.66‬ﻣﺗوﺳطﺔ‬ ‫‪3.316‬‬ ‫ﺗﻬﺗم اﻹدارة ﺑﺎﻟﺗرﻗﻳﺔ اﻟﺷرﻓﻳﺔ ﺑدون زﻳﺎدة اﻟراﺗب‬ ‫‪26‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪ 0.63‬ﻣﺗوﺳطﺔ‬ ‫‪3.158‬‬ ‫ﺗﺣﺳﻳن اﻟوﺿﻊ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻳﺷﻌرﻧﻲ ﺑﺎﻟراﺣﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ‬ ‫‪27‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪ 0.63‬ﻣﺗوﺳطﺔ‬ ‫‪3.158‬‬ ‫ﺗﻬﺗم اﻹدارة ﺑﺎﻟﺟﺎﻧب اﻟﻣﻌﻧوي ﻟرﻓﻊ اﻟروح اﻟﻣﻌﻧوﻳﺔ‬ ‫‪28‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪ 0.57‬ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ‬ ‫‪2.842‬‬ ‫اﺣﺻﻝ ﻋﻠﻰ ﻣزاﻳﺎ اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ دورات ﺗدرﻳﺑﻳﺔ‬ ‫‪29‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪ 0.55‬ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ‬ ‫‪2.737‬‬ ‫ﺗرﺷﻳﺢ اﻟﻣﺗﻣﻳزﻳن ﻟﻠدراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻳﺎ ﻳﻌطﻳﻧﻲ ﻣﻘدار ﻣن‬ ‫‪30‬‬ ‫‪6‬‬
 ‫اﻟﺗﺣﻔﻳز ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ‬

‫ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ‬ ‫اﻟﺗﻛﻠﻳف ﺑﻌﻣﻝ ﻗﻳﺎدي ﺗﺳﺎﻋدﻧﻲ ﻋﻠﻰ ﺗطوﻳر ﻧﻔﺳﻲ‬ ‫‪31‬‬ ‫‪7‬‬

‫‪0.55‬‬ ‫‪2.737‬‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ‬

‫ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ‬ ‫اﻟﺣد ﻣن اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﻣﺑﺎﺷرة وﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟذاﺗﻳﺔ ﺗرﻓﻊ‬ ‫‪32‬‬ ‫‪8‬‬

‫‪0.54‬‬ ‫‪2.684‬‬ ‫ﻣن اﻟروح اﻟﻣﻌﻧوﻳﺔ‬

‫ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ‬ ‫اﺷﻌر أن اﻹدارة ﺗﻬﺗم ﺑﺎﻻﻗﺗراﺣﺎت واﻟﻣﺑﺎدرات اﻟﻣﻘدﻣﺔ‬ ‫‪33‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪ 0.47‬ﺟدا‬ ‫‪2.368‬‬
‫ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ‬ ‫اﻣﺗﻳﺎزات ﻧﻘﻝ اﻟﻣوظف ﻟوظﻳﻔﺔ أﻓﺿﻝ ﻳﺷﻌرﻧﻲ‬ ‫‪34‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪ 0.45‬ﺟدا‬ ‫‪2.263‬‬ ‫ﺑﺎﻫﺗﻣﺎم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣﻝ اﻟذي اﻗوم ﺑﻪ‬
‫ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ‬ ‫اﻣﺗﻳﺎزات إﻋﺎرة اﻟﻣوظف ﻟﺟﻬﺔ أﻓﺿﻝ ﻳﺷﻌرﻧﻲ ﺑﺎﻫﻣﻳﺔ‬ ‫‪35‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪ 0.44 2.211‬ﺟدا‬ ‫ٕواﻧﺳﺎﻧﻳﺔ اﻟﻌﻣﻝ اﻟذي اﻗوم ﺑﻪ‬
‫‪ 0.41‬ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ‬ ‫‪2.07‬‬ ‫اﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﻳﺔ‬
‫ﺟدا‬
‫‪-‬أﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻟﻠﻔﻘرة ﻟﻼﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻫﻲ )‪ (5‬درﺟﺎت ‪.‬واﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻟﻠﻣﺟﺎﻝ ﻫﻲ )‪ (55‬درﺟﺔ‬
‫ﻳﺗﺿﺢ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺟـدوﻝ رﻗـم )‪ (4‬أن درﺟـﺔ اﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺑـﻳن اﻟﺗﺣﻔﻳـز واﻟـوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣـﻲ ﻟﻸﻓـراد اﻟﻌـﺎﻣﻠﻳن ﻓـﻲ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺗﺑﻌﺎ ﻟﻣﺟﺎﻝ اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﻌﻧوﻳـﺔ ﻛﺑﻳـرة ﻋﻠـﻰ اﻟﻔﻘـرات ) ‪ ( 25‬إذ ﺗراوﺣـت اﻟﻧﺳـﺑﺔ ﺑـﻳن )‪- %70‬‬
‫‪ (%79.9‬وﻛﺎﻧــت اﻟدرﺟــﺔ ﻣﺗوﺳــطﺔ ﻋﻠــﻰ اﻟﻔﻘ ـرات ) ‪ ( 28-27-26‬إذ ﺗراوﺣــت اﻟﻧﺳــﺑﺔ ﺑــﻳن )‪- %60‬‬
‫‪ (%69.9‬وﻛﺎﻧت اﻟدرﺟﺔ ﺿﻌﻳﻔﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻘرات ) ‪ ( 32-31-30-29‬إذ ﺗراوﺣت اﻟﻧﺳـﺑﺔ ﺑـﻳن )‪- %50‬‬
‫‪ (%59.9‬وﻛﺎﻧــت اﻟدرﺟــﺔ ﻣﻧﺧﻔﺿــﺔ ﺟــدا ﻋﻠــﻰ اﻟﻔﻘ ـرة ) ‪ ( 35-34-33‬إذ ﺗراوﺣــت اﻟﻧﺳــﺑﺔ ﺑــﻳن )‪%50‬‬
‫ﻓﺎﻗﻝ(‬
‫أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﻳﺔ ﻓﻠﻘد ﻛﺎﻧت اﻟدرﺟﺔ )ﺿﻌﻳﻔﺔ ﺟدا( ﺣﻳث ﻛﺎﻧت اﻟﻧﺳﺑﺔ )‪(%41‬‬
 ‫ﺟدوﻝ)‪(8‬‬

‫اﻟﻣﺗوﺳطﺎت اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﺔ واﻟﻧﺳب اﻟﻣﺋوﻳﺔ ودرﺟﺔ اﻟﻣﺟﺎﻝ اﻟﻛﻠﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻟﺗﺣﻔﻳز واﻟوﻻء‬
‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟﻸﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬

‫اﻟدرﺟﺔ‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻣﺗوﺳطﺎت‬ ‫اﻟر‬

‫ﻓﻘرات اﻟﻣﺟﺎﻝ اﻟﻛﻠﻲ‬
‫ﻗم‬

‫ﻣﺗوﺳطﺔ‬ ‫‪0.64‬‬ ‫‪3.2421‬‬

‫اﻟﺗﺣﻔﻳز اﻟﻣﺎدي‬ ‫‪1‬‬

‫ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ‬ ‫‪0.41‬‬ ‫‪2.07‬‬

‫اﻟﺗﺣﻔﻳز اﻟﻣﻌﻧوي‬ ‫‪2‬‬
‫ﺟدا‬
‫‪0.53‬‬
‫ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ‬ ‫‪2.66‬‬ ‫اﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﻳﺔ‬

‫ﻳﺗﺿﺢ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺟـدوﻝ رﻗـم )‪ (8‬أن درﺟـﺔ اﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺑـﻳن اﻟﺗﺣﻔﻳـز واﻟـوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣـﻲ ﻟﻸﻓـراد اﻟﻌـﺎﻣﻠﻳن ﻓـﻲ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳ ــﺎت ﻣﺗوﺳ ــطﺔ ﻋﻠ ــﻰ اﻟﻣﺟ ــﺎﻝ )اﻟﺗﺣﻔﻳ ــز اﻟﻣ ــﺎدي( ﺣﻳ ــث ﺗراوﺣ ــت اﻟﻧﺳ ــﺑﺔ ﺑ ــﻳن )‪(%69.9- %60‬‬
‫وﻛﺎﻧـ ــت اﻟدرﺟـ ــﺔ ﻣﻧﺧﻔﺿـ ــﺔ ﺟـ ــدا ﻋﻠـ ــﻰ اﻟﻣﺟـ ــﺎﻝ )اﻟﺗﺣﻔﻳـ ــز اﻟﻣﻌﻧـ ــوي( إذ ﺗراوﺣـ ــت اﻟﻧﺳـ ــﺑﺔ ﺑـ ــﻳن )‪- %50‬‬
‫‪(%59.9‬‬
‫أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﻳﺔ ﻓﻠﻘد ﻛﺎﻧت اﻟدرﺟﺔ )ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ( إذ ﻛﺎﻧت اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﻳﺔ )‪(%53‬‬

‫اﻟﻘﺳم اﻷوﻝ ‪ :‬ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻔرﺿﻳﺎت اﻟﺻﻔرﻳﺔ‬

‫أوﻻً‪ -‬ﻻ ﻳوﺟــد ﻓــروق ذات دﻻﻟــﺔ إﺣﺻــﺎﺋﻳﺔ ﻋﻧــد ﻣﺳــﺗوى دﻻﻟــﺔ )‪ (α=0.05‬اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﺑــﻳن اﻟﺗﺣﻔﻳــز‬
‫واﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟﻸﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺗﺑﻌﺎً ﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﺟﻧس‪.‬‬
‫ﻣـن أﺟـﻝ ﻓﺣـص اﻟﻔرﺿـﻳﺔ اﺳـﺗﺧدم اﺧﺗﺑـﺎر )ت( ﻟﻣﺟﻣـوﻋﺗﻳن ﻣﺳـﺗﻘﻠﺗﻳن ‪Independent T-test‬‬
‫ﺣﻳث ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺟدوﻝ )‪ (9‬ﺗﺑﻳن ذﻟك‬
 ‫ﺟدوﻝ رﻗم )‪(9‬‬
‫ﻧﺗﺎﺋﺞ اﺧﺗﺑﺎر )ت( ﻟدراﺳﺔ اﻟﻔروق اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻟﺗﺣﻔﻳز واﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟﻸﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬
‫ﺗﺑﻌﺎً ﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﺟﻧس‪.‬‬

‫أﻧﺛﻰ ن= ‪4‬‬ ‫ذﻛر ن=‪15‬‬ ‫اﻟﺟﻧس‬

‫ﻣﺳﺗوى‬ ‫)ت(‬
‫اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ‬ ‫اﻻﻧﺣراف‬ ‫اﻟﻣﺗوﺳط‬ ‫اﻻﻧﺣراف‬ ‫اﻟﻣﺗوﺳط‬
‫اﻟﻣﺟﺎﻻت‬

‫‪.523‬‬ ‫‪1.077‬‬ ‫‪.703‬‬ ‫‪3.66‬‬ ‫‪.921‬‬ ‫‪3.12‬‬ ‫اﻟﺗﺣﻔﻳز اﻟﻣﺎدي‬

‫‪.034‬‬ ‫‪.305‬‬ ‫‪.547‬‬ ‫‪2.68‬‬ ‫‪1.120‬‬ ‫‪2.86‬‬ ‫اﻟﺗﺣﻔﻳز اﻟﻣﻌﻧوي‬

‫)ت( اﻟﺟدوﻟﻳﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ )‪(1.960) (α=0.05‬‬

‫ﻳﺗﺿﺢ ﻣن اﻟﺟدوﻝ رﻗم )‪ (5‬أن ﻗﻳﻣﺔ )ت( اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ ﻛﺎﻧت وﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ )‪.(0.305،1.077‬وﺟﻣﻳﻊ‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻘﻳﻣﺔ أﺻﻐر ﻣن ﻗﻳﻣﺔ ت اﻟﺟدوﻟﻳﺔ )‪ (1.960‬أي أﻧﻪ ﻻ ﺗوﺟد ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﻋﻧد‬
‫ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ )‪ (α=0.05‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻟﺗﺣﻔﻳز واﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟﻸﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬
‫ﺗﺑﻌﺎً ﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﺟﻧس‪.‬‬

‫وﺑذﻟك ﻧﺄﺧذ ﺑﺎﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﺻﻔرﻳﺔ ﺑﺄﻧﻪ ﻻ ﺗوﺟد ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ وﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻣﺟﺎﻻت‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻳــﺎ‪ -‬ﻻ ﻳوﺟــد ﻓــروق ذات دﻻﻟــﺔ إﺣﺻــﺎﺋﻳﺔ ﻋﻧــد ﻣﺳــﺗوى دﻻﻟــﺔ )‪ (α=0.05‬اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﺑــﻳن اﻟﺗﺣﻔﻳــز‬
‫واﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟﻸﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺗﺑﻌﺎً ﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﻌﻣر‪.‬‬
‫ﻣن أﺟﻝ ﻓﺣص اﻟﻔرﺿﻳﺔ ﺗم اﺳﺗﺧدام ﺗﺣﻠﻳـﻝ اﻟﺗﺑـﺎﻳن اﻷﺣـﺎدي ﺣﻳـث ﻧﺗـﺎﺋﺞ اﻟﺟـدوﻝ رﻗـم )‪ (10‬ﺗﺑـﻳن‬
‫اﻟﻣﺗوﺳطﺎت ﺑﻳﻧﻣﺎ اﻟﺟدوﻝ رﻗم )‪ ( 11‬ﻳﺑﻳن ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﺗﺑﺎﻳن اﻷﺣﺎدي‪.‬‬
 ‫ﺟدوﻝ رﻗم ) ‪( 10‬‬
‫اﻟﻣﺗوﺳطﺎت اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻟﺗﺣﻔﻳز واﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟﻸﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺗﺑﻌﺎً ﻟﻣﺗﻐﻳر‬
‫اﻟﻌﻣر‪.‬‬
‫اﻟﻌﻣر‬
‫أﻛﺛر ﻣن ‪56‬‬ ‫‪46-55‬‬ ‫‪45-36‬‬ ‫‪25-35‬‬
‫ن= ‪1‬‬ ‫ن= ‪4‬‬ ‫ن= ‪9‬‬ ‫ن= ‪5‬‬
‫اﻟﻣﺟﺎﻻت‬
‫‪4.4667‬‬ ‫‪3.0667‬‬ ‫‪2.8963‬‬ ‫‪3.7600‬‬
‫اﻟﺗﺣﻔﻳز اﻟﻣﺎدي‬

‫‪4.3636‬‬ ‫‪3.1364‬‬ ‫‪2.6869‬‬ ‫‪2.5091‬‬

‫اﻟﺗﺣﻔﻳز اﻟﻣﻌﻧوي‬

‫ﺟدوﻝ رﻗم ) ‪( 11‬‬

‫ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﺗﺑﺎﻳن اﻷﺣﺎدي ﻟدراﺳﺔ اﻟﻔروق اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻟﺗﺣﻔﻳز واﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟﻸﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺗﺑﻌﺎً ﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﻌﻣر‪.‬‬

‫ﻣﺳﺗوى‬ ‫)ف(‬ ‫ﻣﺗوﺳط‬ ‫ﻣﺟﻣوع ﻣرﺑﻌﺎت‬ ‫درﺟﺎت‬

‫ﻣﺻدر اﻟﺗﺑﺎﻳن‬ ‫اﻟﻣﺟﺎﻻت‬
‫اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ‬ ‫اﻻﻧﺣراف‬ ‫اﻻﻧﺣراف‬ ‫اﻟﺣرﻳﺔ‬
‫‪.404‬‬ ‫‪.963‬‬ ‫‪.043‬‬ ‫‪.085‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺑﻳن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬
‫‪.044‬‬ ‫‪.663‬‬ ‫داﺧﻝ اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت ‪15‬‬ ‫اﻟﺗﺣﻔﻳز اﻟﻣﺎدي‬
‫‪.748‬‬ ‫‪17‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع اﻟﻌﺎم‬
‫‪.330‬‬ ‫‪1.195‬‬ ‫‪.637‬‬ ‫‪1.275‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺑﻳن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬
‫‪.534‬‬ ‫‪8.003‬‬ ‫داﺧﻝ اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت ‪15‬‬ ‫اﻟﺗﺣﻔﻳز اﻟﻣﻌﻧوي‬
‫‪9.278‬‬ ‫‪17‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع اﻟﻌﺎم‬
‫)ف( اﻟﺟدوﻟﻳﺔ ﻋﻧد درﺟﺎت ﺣرﻳﺔ )‪.(3.00) (132،3‬‬

‫ﻳﺗﺿـ ـ ــﺢ ﻣـ ـ ــن اﻟﺟـ ـ ــدوﻝ رﻗـ ـ ــم ) ‪ ( 7‬أن ﻗﻳﻣـ ـ ــﺔ )ف( اﻟﻣﺣﺳـ ـ ــوﺑﺔ ﻛﺎﻧـ ـ ــت وﻋﻠـ ـ ــﻰ اﻟﺗ ـ ـ ـواﻟﻲ )‪0.963‬‬
‫‪.(1.195،‬وﺟﻣﻳــﻊ ﻫــذﻩ اﻟﻘﻳﻣــﺔ أﺻــﻐر ﻣــن ﻗﻳﻣــﺔ ف اﻟﺟدوﻟﻳــﺔ )‪ (2.68‬أي أﻧــﻪ ﻻ ﺗوﺟــد ﻓــروق ذات دﻻﻟــﺔ‬
‫إﺣﺻــﺎﺋﻳﺔ ﻋﻧــد ﻣﺳــﺗوى اﻟدﻻﻟــﺔ )‪ (α=0.05‬اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﺑــﻳن اﻟﺗﺣﻔﻳــز واﻟــوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣــﻲ ﻟﻸﻓ ـراد اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن ﻓــﻲ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳ ــﺎت وﻋﻠ ــﻰ ﺟﻣﻳ ــﻊ اﻟﻣﺟ ــﺎﻻت )إدارة اﻟﻬﻳﺋ ــﺔ اﻟﺗدرﻳﺳ ــﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺿ ــﻳﻌﺎت اﻟوﻗ ــت ‪ ،‬اﻷﻋﻣ ــﺎﻝ اﻟﻳوﻣﻳ ــﺔ ‪،‬‬
‫اﻷﻋﻣﺎﻝ اﻟﻣﻛﺗﺑﻳﺔ ‪،‬اﻟﻣﺟﺎﻝ اﻟﻛﻠﻲ( ﺗﺑﻌﺎً ﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﻌﻣر‪.‬‬
 ‫اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺧﺎﻣس‬

‫اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ واﻟﺗوﺻﻳﺎت‬
 ‫اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬

‫أوﻻً‪ :‬اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﺎدﻳﺔ‪:‬‬

‫أﺷﺎرت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻰ أن اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﺎدﻳﺔ ﻟﻬﺎ اﺛر ﻋﻠﻰ اﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟدى اﻻﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬

‫اﻟﻣدﻧﻳــﺔ واﻟﻌﺳــﻛرﻳﺔ ﻓــﻲ ﻣدﻳﻧــﺔ ﻧــﺎﺑﻠس‪ ،‬ﺣﻳــث ﺑﻠﻐــت اﻟﻧﺳــﺑﺔ اﻟﻣﺋوﻳــﺔ ﻟــذﻟك اﻻﺛــر ‪ % 64‬ﻣــن وﺟﻬــﺔ ﻧظــر‬

‫اﻟﻣﺳﺗطﻠﻌﺔ اراﺋﻬم‪ ,‬ﺣﻳث اﺷﺎر ‪ %85‬أن اﻻﺟر اﻟذي ﻳﺗﻘﺎﺿوﻩ ﻳﻧﺎﺳب ﻣـﻊ ﻋﻣﻠﻬـم وﻳﺣﻘـق ﺣﺎﺟـﺎﺗﻬم‪ ,‬ﻛﻣـﺎ‬

‫أوﺿــﺢ ‪ %85‬أن اﻟﻣﻛﺎﻓــﺂت اﻟﺗ ــﻲ ﺗﻘــدﻣﻬﺎ اﻹدارة ﺗﻛﻔ ــﻝ ﻋﻣﻠﻬــم ﺑﺷــﻛﻝ ﺟﻳ ــد وﺗﺣﻔــزﻫم‪ ,‬وﺑ ـ ّـﻳن ‪ % 76‬أن‬

‫اﻻدارة ﺗﻘدم ﻟﻬم ﺗرﻗﻳـﺎت وﻋـﻼوات ﻋﺎدﻟـﺔ وﻣﻧﺎﺳـﺑﺔ‪ ،‬ﻛﻣـﺎ أوﺿـﺢ ‪ % 70‬أن وﺟـود ﻧظـﺎم اﻟﺗـﺄﻣﻳن اﻟﺻـﺣﻲ‬

‫واﻟﻣﻌﺎﺷ ــﺎت ﻳ ــدﻓﻌﻬم ﻟﻠﺗﻣﺳ ــك ﺑﺎﻟﻌﻣ ــﻝ‪ ،‬ﻛﻣ ــﺎ ﺑ ــﻳن ‪ %68‬أن ﺗ ــوﻓﻳر اﻷﺳ ــﻛﺎن اﻟﻣﻧﺎﺳ ــب ﻳ ــدﻓﻌﻬم ﻟﻠﺗﻣﺳ ــك‬

‫ﺑﺎﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﺷﺎر ‪ %66‬أن ﺗﺄﻣﻳن اﻟﻣواﺻﻼت ﻣن اﻟﻌﻣﻝ ﻟﻠﺑﻳت ﻳﺷﻌرﻫم ﺑﺎﻟراﺣﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣﻝ ﺑﺎﻟﻣﻧطﻘﺔ‪.‬‬

‫وأﺷـﺎر ‪ %64‬ان وﺟــود ﻧظــﺎم اﻟﻌــﻼوات اﻟدورﻳـﺔ ﺗﻛﻔــﻝ ﻋﻣﻠﻬــم ﺑﺷــﻛﻝ ﺟﻳـد‪ ,‬ﻛﻣــﺎ أوﺿــﺢ ‪ %64‬ان وﺟــود‬

‫ﻧظــﺎم اﻟﻌــﻼوات اﻻﺳــﺗﺛﻧﺎﺋﻳﺔ ﺗﻛﻔــﻝ ﻋﻣﻠﻬــم ﺑﺷــﻛﻝ ﻣﻧﺎﺳــب‪ ,‬ﻛﻣــﺎ أﺷــﺎر ‪ % .63‬أن ﺗﺣﺳــﻳن ظــروف اﻟﻌﻣــﻝ‬

‫اﻟﻣﺎدﻳﺔ ﺗدﻓﻌﻬم ﻟﻠﺗﻣﺳك ﺑﺎﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬وﻗد ﺑﻳن ﻣﺎ ﻧﺳﺑﺗﻪ ‪ % 58‬أن وﺟـود ﻧظـﺎم اﻟﺟـواﺋز اﻟﻣﺎدﻳـﺔ اﻟﻌﻳﻧﻳـﺔ ﺗﺣﻘـق‬

‫ﺣﺎﺟــﺎﺗﻬم وﺗﺣﻔ ــزﻫم‪ ،‬وﻗ ــد أﺷ ــﺎر ‪ % 57‬أن وﺟ ــود ﻧظ ــﺎم اﻟﻬ ــداﻳﺎ اﻟﻌﻳﻧﻳ ــﺔ ﻳﺷ ــﺟﻌﻬم ﻟﺑ ــذﻝ ﺟﻬ ــد اﻛﺑ ــر ﻓ ــﻲ‬

‫ﻋﻣﻠﻬـ ــم‪ ،‬وأﺷـ ــﺎر ‪ %56‬أن اﻻدارة ﺗﻘـ ــدم ﻣﺑـ ــﺎﻟﻎ ﻧﻘدﻳـ ــﺔ ﻋﺎدﻟـ ــﺔ وﻣﻧﺎﺳـ ــﺑﺔ‪ ،‬وأوﺿـ ــﺢ ﻣـ ــﺎ ﻧﺳـ ــﺑﺗﻪ ‪ % 56‬أن‬

‫اﻟﻘــروض اﻟﺗــﻲ ﺗﻘــدم ﻟﻠﻌــﺎﻣﻠﻳن ﺗﺣﻘــق ﺣﺎﺟــﺎﺗﻬم ورﻏﺑــﺗﻬم ﺑﺎﻟﺗﻣﺳــك ﺑﺎﻟﻌﻣــﻝ‪ .‬واﺷــﺎر ‪ % 50‬أن ﺑــدﻝ ﺗــذاﻛر‬

‫ﺳ ـﻔر ﺗﺷــﺟﻌﻬم ﻟﻠــدورات اﻟﺧﺎرﺟﻳــﺔ وﺗﺣﻔــزﻫم ﻟﻠﺗطــور ﻓــﻲ اﻟﻌﻣــﻝ‪ ,‬ﻛﻣــﺎ أوﺿــﺢ ‪ %47‬أن ﻣﻛﺎﻓــﺂت اﻟﻌﻣــﻝ‬

‫اﻹﺿﺎﻓﻲ ﺗدﻓﻌﻬم ﻟﻠﺗﻣﺳك ﺑﺎﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﻌﻧوﻳﺔ‪:‬‬

‫ً‬
‫أﺷﺎرت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻰ أن اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﻌﻧوﻳﺔ ﻟﻳس ﻟﻬـﺎ ذﻟـك اﻻﺛـر ﻋﻠـﻰ اﻟـوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣـﻲ ﻟـدى اﻻﻓـراد اﻟﻌـﺎﻣﻠﻳن‬

‫ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣدﻧﻳﺔ واﻟﻌﺳﻛرﻳﺔ ﻓﻲ ﻣدﻳﻧﺔ ﻧﺎﺑﻠس‪ ،‬ﺣﻳث ﺑﻠﻐت اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﻳﺔ ﻟذﻟك اﻻﺛر ‪ % 41‬ﻓﻘـط‬

‫ﻣــن وﺟﻬــﺔ ﻧظــر اﻟﻣﺳــﺗطﻠﻌﺔ اراﺋﻬــم‪ ,‬ﺣﻳــث اﺷــﺎر ‪ %72‬أﻧﻬــم ﻳﺷــﻌرون ان اﻹدارة ﺗﻬــﺗم ﺑﺎﻷوﺳــﻣﺔ واﻟــدروع‬

‫واﻟﻣﻳــداﻟﻳﺎت وﺷــﻬﺎدات ﺗﻘــدﻳر‪ ,‬ﻛﻣــﺎ أوﺿــﺢ ‪ %66‬أن اﻹدارة ﺗﻬــﺗم ﺑﺎﻟﺗرﻗﻳــﺔ اﻟﺷ ـرﻓﻳﺔ ﺑــدون زﻳــﺎدة اﻟ ارﺗــب‪,‬‬

‫وﺑـ ّـﻳن ‪ % 63‬أن ﺗﺣﺳــﻳن اﻟوﺿــﻊ اﻟــوظﻳﻔﻲ ﻳﺷــﻌرﻫم ﺑﺎﻟ ارﺣــﺔ ﻓــﻲ اﻟﻌﻣــﻝ‪ ،‬ﻛﻣــﺎ أوﺿــﺢ ‪ % 63‬أن اﻹدارة‬

‫ﺗﻬــﺗم ﺑﺎﻟﺟﺎﻧــب اﻟﻣﻌﻧــوي ﻟرﻓــﻊ اﻟــروح اﻟﻣﻌﻧوﻳــﺔ‪ ،‬ﻛﻣــﺎ ﺑــﻳن ‪ %57‬أﻧﻬــم ﻳﺣﺻــﻠون ﻋﻠــﻰ ﻣ ازﻳــﺎ اﻟﻣﺷــﺎرﻛﺔ ﻓــﻲ‬

‫دورات ﺗدرﻳﺑﻳــﺔ‪ ،‬ﻛﻣــﺎ أﺷــﺎر ‪ %55‬أن ﺗرﺷــﻳﺢ اﻟﻣﺗﻣﻳـزﻳن ﻟﻠد ارﺳــﺎت اﻟﻌﻠﻳــﺎ ﻳﻌطــﻳﻬم ﻣﻘــدار ﻣــن اﻟﺗﺣﻔﻳــز ﻓـﻲ‬

‫اﻟﻌﻣــﻝ‪ .‬وأﺷــﺎر ‪ %55‬ان اﻟﺗﻛﻠﻳــف ﺑﻌﻣــﻝ ﻗﻳــﺎدي ﺗﺳــﺎﻋدﻫم ﻋﻠــﻰ ﺗطــوﻳر اﻧﻔﺳـﻬم ﻓــﻲ اﻟﻌﻣــﻝ‪ ,‬ﻛﻣــﺎ أوﺿــﺢ‬

‫‪ %54‬ان اﻟﺣد ﻣن اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﻣﺑﺎﺷرة وﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟذاﺗﻳﺔ ﺗرﻓﻊ ﻣن اﻟروح اﻟﻣﻌﻧوﻳﺔ ﻟدﻳﻬم‪ ,‬ﻛﻣـﺎ أﺷـﺎر ‪47‬‬

‫‪ %‬أﻧﻬم ﻳﺷﻌرون أن اﻹدارة ﺗﻬﺗم ﺑﺎﻻﻗﺗ ارﺣـﺎت واﻟﻣﺑـﺎدرات اﻟﻣﻘدﻣـﺔ ﻣـن ﻗـﺑﻠﻬم‪ ،‬وﻗـد ﺑـﻳن ﻣـﺎ ﻧﺳـﺑﺗﻪ ‪% 45‬‬

‫أن اﻣﺗﻳﺎزات ﻧﻘﻝ اﻟﻣوظف ﻟوظﻳﻔﺔ أﻓﺿﻝ ﻳﺷﻌرﻫم ﺑﺎﻫﺗﻣﺎم اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣـﻝ اﻟـذي ﻳﻘوﻣـون ﺑـﻪ‪ ،‬وﻗـد أﺷـﺎر‬

‫‪ % 44‬أن اﻣﺗﻳﺎزات إﻋﺎرة اﻟﻣوظف ﻟﺟﻬﺔ أﻓﺿﻝ ﺗﺷﻌرﻫم ﺑﺎﻫﻣﻳﺔ ٕواﻧﺳﺎﻧﻳﺔ اﻟﻌﻣﻝ اﻟذي ﻳﻘوم ﺑﻪ‪.‬‬
 ‫ﺛﺎﻧﻳﺎ‪ :‬اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻔرﺿﻳﺎت اﻟدراﺳﺔ‬

‫اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻷوﻟﻰ‪-:‬‬

‫" ﻻ ﻳوﺟ ــد ﻓ ــروق ذات دﻻﻟ ــﺔ إﺣﺻ ــﺎﺋﻳﺔ ﻋﻧ ــد ﻣﺳ ــﺗوى دﻻﻟ ــﺔ )‪ (α=0.05‬اﻟﻌﻼﻗ ــﺔ ﺑ ــﻳن اﻟﺗﺣﻔﻳ ــز واﻟ ــوﻻء‬

‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟﻸﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺗﺑﻌﺎً ﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﻌﻣر "‪ ,‬ﺣﻳـث أﺷـﺎرت اﻟﻧﺗـﺎﺋﺞ إﻟـﻰ ﻗﺑـوﻝ اﻟﻔرﺿـﻳﺔ‬

‫اﻟﺻﻔرﻳﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻣﺗﻐﻳر اﻟﻌﻣر أي " ﻻ ﻳوﺟد ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟـﺔ )‪(α=0.05‬‬

‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻟﺗﺣﻔﻳز واﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟﻸﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺗﺑﻌﺎً ﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﻌﻣر "‪.‬‬

‫اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳﺔ‪-:‬‬

‫" ﻻ ﻳوﺟ ــد ﻓ ــروق ذات دﻻﻟ ــﺔ إﺣﺻ ــﺎﺋﻳﺔ ﻋﻧ ــد ﻣﺳ ــﺗوى دﻻﻟ ــﺔ )‪ (α=0.05‬اﻟﻌﻼﻗ ــﺔ ﺑ ــﻳن اﻟﺗﺣﻔﻳ ــز واﻟ ــوﻻء‬

‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟﻸﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺗﺑﻌﺎً ﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﺟﻧس"‪ ,‬ﺣﻳـث أﺷـﺎرت اﻟﻧﺗـﺎﺋﺞ إﻟـﻰ ﻗﺑـوﻝ اﻟﻔرﺿـﻳﺔ‬

‫اﻟﺻ ــﻔرﻳﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘ ــﺔ ﺑﻣﺗﻐﻳ ــر اﻟﺟ ــﻧس أي اﻧ ــﻪ " ﻻ ﻳوﺟ ــد ﻓ ــروق ذات دﻻﻟ ــﺔ إﺣﺻ ــﺎﺋﻳﺔ ﻋﻧ ــد ﻣﺳ ــﺗوى دﻻﻟ ــﺔ‬

‫)‪ (α=0.05‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻟﺗﺣﻔﻳز واﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟﻸﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺗﺑﻌﺎً ﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﺟﻧس "‪.‬‬
 ‫اﻻﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت‪:‬‬

‫ﺑﻌد اﻻطﻼع ﻋﻠﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺣﻠﻳﻝ اﻻﺣﺻﺎﺋﻲ‪ ،‬ﻓﻘد ﺧرﺟت اﻟﺑﺎﺣﺛﺔ ﺑﺎﻻﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪:‬‬

‫‪ -3‬أن اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﺎدﻳﺔ ﻟﻬﺎ اﺛـر ﻋﻠـﻰ اﻟـوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣـﻲ ﻟـدى اﻻﻓـراد اﻟﻌـﺎﻣﻠﻳن ﻓـﻲ اﻟﻣؤﺳﺳـﺎت اﻟﻣدﻧﻳـﺔ‬

‫واﻟﻌﺳﻛرﻳﺔ ﻓﻲ ﻣدﻳﻧﺔ ﻧﺎﺑﻠس وان ﻛﺎﻧت ﺑﻧﺳﺑﺔ ﻣﺗوﺳطﺔ‪.‬‬

‫‪ -4‬أن اﻻﺟر اﻟذي ﻳﺗﻘﺎﺿﺎﻩ اﻟﻣوظﻔون ﻳﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ ﻋﻣﻠﻬم وﻳﺣﻘق ﺣﺎﺟﺎﺗﻬم‪.‬‬

‫‪ -5‬أن اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت اﻟﺗﻲ ﺗﻘدﻣﻬﺎ اﻹدارة ﺗﻛﻔﻝ ﻋﻣﻠﻬم ﺑﺷﻛﻝ ﺟﻳد وﺗﺣﻔزﻫم‪.‬‬

‫‪ -6‬أن اﻻدارة ﺗﻘدم ﻟﻬم ﺗرﻗﻳﺎت وﻋﻼوات ﻋﺎدﻟﺔ وﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‬

‫‪ -7‬أن اﻟﺣـ ـواﻓز اﻟﻣﻌﻧوﻳ ــﺔ ﻟ ــﻳس ﻟﻬ ــﺎ ذﻟ ــك اﻻﺛ ــر ﻋﻠ ــﻰ اﻟ ــوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣ ــﻲ ﻟ ــدى اﻻﻓـ ـراد اﻟﻌ ــﺎﻣﻠﻳن ﻓ ــﻲ‬

‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣدﻧﻳﺔ واﻟﻌﺳﻛرﻳﺔ ﻓﻲ ﻣدﻳﻧﺔ ﻧﺎﺑﻠس‬

‫‪ -8‬ان اﻻدارة ﻻ ﺗﻬﺗم ﺑﺎﻻﻗﺗراﺣﺎت واﻟﻣﺑﺎدرات اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻣن ﻗﺑﻝ اﻟﻣوظﻔﻳن‬

 ‫اﻟﺗوﺻﻳﺎت‪:‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺿوء اﻻﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻧﻘﺗرح ﺟﻣﻠﺔ ﻣن اﻟﺗوﺻﻳﺎت ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ .3‬ﺗﻘدﻳم ﻣﻛﺎﻓﺂت ﻣﺎدﻳﺔ وﻣﻌﻧوﻳﺔ‪ ،‬ﻟﻠﻣوظﻔﻳن اﻟذﻳن ﻳﻘوﻣون ﺑﻌﻣﻠﻬم ﻋﻠﻰ اﻛﻣﻝ وﺟﻪ ودون ﺗﻘﺻﻳر‪.‬‬

‫‪ .4‬اﻟﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﺳﻳن اﻻﺟور ﺣﺗﻰ ﻳزﻳد اﻟوﻻء ﻋﻧد اﻟﻣوظﻔﻳن وﻳﻌطﻳﻬم ﺳﻌﺎدة أﻛﺑر ﻓﻲ وظﻳﻔﺗﻬم‪.‬‬

‫‪ .5‬وﺿﻊ ﻧظﺎم ﻟﻠﺣواﻓز ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳـﺎت ﻳﻛﻔـﻝ ﺗوزﻳـﻊ اﻟﺣـواﻓز ﺑﻌداﻟـﺔ ﻛﺎﻣﻠـﺔ ﺑـﻳن اﻟﻣـوظﻔﻳن ﺑﺎﻻﺿـﺎﻓﺔ‬

‫اﻟﻰ ﺗرﺳﻳﺦ ﻣﺑدأ ﺣﺻوﻝ ﺟﻣﻳﻊ اﻟﻣوظﻔﻳن ﻋﻠﻰ اﻟﺣواﻓز‪.‬‬

‫‪ .6‬ﻣﻛﺎﻓﺄة اﻟﻣوظﻔﻳن اﻟﻣﺟﺗﻬدﻳن وﻣﻌﺎﻗﺑﺔ اﻟﻣﺧﺎﻟﻔﻳن واﻟﻣﻘﺻرﻳن‪.‬‬

‫‪ .7‬اﻻﻫﺗﻣــﺎم اﻛﺛــر ﺑــﺎﻟﺣواﻓز اﻟﻣﺎدﻳــﺔ ﻋوﺿــﺎ ﻋــن اﻟﺣ ـواﻓز اﻟﻣﻌﻧوﻳــﺔ واﻟﺗــﻲ ﻻ ﻳﻬــﺗم اﻟﻣوظﻔــون ﻛﺛﻳ ـ ار‬

‫ﺑﺷﺄﻧﻬﺎ‪.‬‬
 ‫اﻟﻣراﺟﻊ ‪:‬‬
‫‪ ‬إﺑراﻫﻳم ‪ ،‬اﺣﻣد ﻋﺛﻣـﺎن)‪.(2003‬ﻧظـم اﻟﺣـواﻓز وأﺛرﻫـﺎ ﻋﻠـﻲ اﻟرﺿـﺎ اﻟـوظﻳﻔﻲ‪:‬د ارﺳـﺔ ﺣﺎﻟـﺔ ﻛﻠﻳـﺔ اﻟﺗﺟـﺎرة ﺑﺟﺎﻣﻌـﺔ‬
‫اﻟﻧﻳﻠﻳن‪.‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر‪،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺳودان ﻟﻠﻌﻠوم واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ‪ ،‬ﻛﻠﻳﺔ اﻟدراﺳﺎت اﻟﺗﺟﺎرﻳﺔ‬
‫‪ ‬أﺑو اﻟﻌﻼ ﻣﺣﻣد )‪ (2009‬ﺿﻐوط اﻟﻌﻣﻝ وأﺛرﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ دراﺳﺔ ﺗطﺑﻳﻘﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣدراء اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ‬
‫و ازرة اﻟداﺧﻠﻳﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻏزة‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺟرﻳــد ﻋــﺎرف )‪ (2007‬اﻟﺗﺣﻔﻳــز ودورﻩ ﻓــﻲ ﺗﺣﻘﻳــق اﻟرﺿــﺎ اﻟــوظﻳﻔﻲ ﻟــدى اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن ﺑﺷــرطﺔ ﻣﻧطﻘــﺔ اﻟﺟــوف‬
‫ﻟﻠﺑﺎﺣث ‪ ,‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر ﻏﻳر ﻣﻧﺷورة‬
‫‪ ‬اﻟﺧراﺑﺷــﺔ‪ ،‬ﻋﻣــر‪" ،‬اﻟﺣـواﻓز وﺗطﺑﻳﻘﺎﺗﻬــﺎ‪ :‬ﻣﺗــﻰ ﻳﻘــرر اﻟﻣــدﻳرون ﻣــﻧﺢ اﻟﺣـواﻓز ﻟﻠﻣــوظﻔﻳن وﻟﻣــﺎذا"‪ ،‬ﻣﺟﻠــﺔ اﻹﻧﻣــﺎء‬
‫واﻹدارة ﺑﻌﻣﺎن‪ ،‬اﻟﻌدد ‪ ، 1995 . 28‬ص ‪. 53‬‬
‫‪ ‬اﻟدروﺑﻲ‪ ،‬ﺳﻠﻳﻣﺎن‪ ،‬اﻟﺗﺣﻔﻳز ﻋن طرﻳق إدراك اﻟذات‪ ،‬ط ‪ ،1‬ﻋﻣﺎن‪ :‬دار ﻋﺎﻟم اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ‪2006 ،‬‬
‫‪ ‬رﺑﺎﺑﻌﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻲ‪ ،‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷري ة‪ :‬ﺗﺧﺻص ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻻدا ارﻳـﺔ‪ ،‬ط ‪ ،1‬ﻋﻣـﺎ ن‪ :‬دار ﺻـﻔﺎء ﻟﻠﻧﺷـر‬
‫واﻟﺗوزﻳﻊ‪2003 ،‬‬
‫‪ ‬زوﻳﻠف‪ ،‬ﻣﻬدي‪ ،‬إدارة اﻷﻓراد‪ :‬ﻓﻲ ﻣﻧظور ﻛﻣﻲ واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ‪ ،‬ط ‪ ،1‬ﻋﻣﺎن‪ :‬دار ﻣﺟدﻻوي‪. 1994 .‬‬
‫‪ ‬اﻟﺻﺑﺎغ ودرة )‪ ، (2008‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻘرن اﻟﺣﺎدي اﻟﻌﺷرﻳن‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻌﺗﻳﺑــﻲ‪ ،‬ﺳــﻌود؛ ﻣطﻠــق‪ ،‬اﻟﺳـواط‪" :‬اﻟــوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣــﻲ ﻟﻣﻧﺳــوﺑﻲ ﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻟﻣﻠــك ﻋﺑــد اﷲ واﻟﻌواﻣــﻝ اﻟﻣــؤﺛرة ﻋﻠﻳــﻪ‪،‬‬
‫ﻣﺞ ‪ ، 19‬ع ‪.1997 ،70‬‬
‫‪ ‬اﻟﻌدﻳﻠﻲ ‪ ،‬ﻧﺎﺻر ﻋﻠـﻲ ‪ 1986‬دواﻓـﻊ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻳن ﻓـﻲ اﻷﺟﻬـزة اﻟﺣﻛوﻣﻳـﺔ ﻓـﻲ اﻟﻣﻣﻠﻛـﺔ اﻟﻌرﺑﻳـﺔ اﻟﺳـﻌودﻳﺔ ﻣﻌﻬـد‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟرﻳﺎض ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋﻘﻠﻳﻲ‪ ،‬ﻋﻣر‪ ،‬إدارة اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ :‬دار زﻫران ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ‪1996 ،‬‬
‫‪ ‬اﻟﻌﻣري‪ ،‬ﻋﺑﻳد ﻋﺑد اﷲ‪" :‬اﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻷﻋﺿﺎء ﻫﻳﺋﺔ اﻟﺗدرﻳس واﻟﻧﻣط اﻟﻘﻳﺎدي ﻟرؤﺳـﺎء اﻷﻗﺳـﺎم ﻓـﻲ ﺟﺎﻣﻌـﺔ‬
‫اﻟﻣﻠك ﺳﻌود‪ :‬دراﺳﺔ ﻣﻳداﻧﻳﺔ"‪ .‬ﻣﺟﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣﻠك ﺳﻌود‪ ،‬ﻣﺞ ‪ ، 11‬اﻟﻌﻠوم اﻹدارﻳﺔ ) ‪ ،(1‬ع ﺧﺎص ﺑﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‬
‫ﻣرور ﻣﺎﺋﺔ ﻋﺎم ﻋﻠﻰ ﺗﺄﺳﻳس اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻟﻌرﺑﻳﺔ اﻟﺳﻌودﻳﺔ‪. 1999 ،‬‬
‫‪ ‬اﻟﻔﻬــداوي‪ ،‬ﻓﻬﻣــﻲ ﺧﻠﻳﻔــﺔ ﺻــﺎﻟﺢ‪ ،‬اﻟﻘطﺎوﻧــﺔ‪ ،‬ﻧﺷــﺎت اﺣﻣــد‪ ،‬ﺗــﺄﺛﻳرات اﻟﻌداﻟــﺔ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳــﺔ ﻓــﻲ اﻟــوﻻء اﻟﺗﻧظﻳﻣــﻲ "‬
‫دراﺳﺔ ﻣﻳداﻧﻳﺔ ﻟﻠدواﺋر اﻟﻣرﻛزﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﺣﺎﻓظﺎت اﻟﺟﻧوب اﻻردﻧﻳﺔ"‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠﺔ اﻟﻌرﺑﻳﺔ ﻟﻼدارة‪.2004 ،‬‬
‫‪ ‬اﻟﻛﻌﺑ ــﻲ‪ ،‬ﻧﻌﻣ ــﺔ‪ ،‬واﻟﺳ ــﺎﻣراﺋﻲ‪ ،‬ﻣؤﻳ ــد‪ ،‬إدارة اﻷﻓـ ـ ارد ﻣ ــدﺧﻝ ﺗطﺑﻳﻘ ــﻲ‪ ،‬ط ‪،1‬ﺑﻐ ــداد ‪ :‬ﻣطﺑﻌ ــﺔ اﻟﻌﻣ ــﺎﻝ اﻟﻣرﻛزﻳ ــﺔ‪،‬‬
‫‪1990‬‬
‫‪ ‬ﻣرﻋﻲ‪ ،‬ﻣﺣﻣد‪ ،‬اﻟﺗﺣﻔﻳز اﻝ ﻣﻌﻧوي وﻛﻳﻔﻳﺔ ﺗﻔﻌﻳﻠﻪ ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم اﻟﺣﻛـوﻣﻲ اﻟﻌرﺑـﻲ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌـﺔ دﻣﺷـق‪ :‬اﻟﻣﻌﻬـد‬
‫اﻟﻌﺎﻟﻲ ﻟﻠﺗﻧﻣﻳﺔ اﻹدارﻳﺔ‪2003 ،‬‬
‫‪Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. B. (1959). The Motivation to Work (2nd ed.).‬‬
‫‪New York: John Wiley & Sons‬‬
‫‪Kredcier , R. AND MORGAN,1970 determining sample size for research activities . education‬‬
‫)‪and psychological mergarment, (30,607-610‬‬
‫اﻟﻣﻼﺣق‬
‫اﻻﺳﺗﺑﻳﺎن‬