‫جامعة زيان عاشور بالجلفة‬

‫كلية الحقوق والعلوم السياسية‬

‫قسم العلوم السياسية‬

‫دور االت ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـصال يف عملية صنع القرار‬

‫دراسة ميدانية ابؤملسسةة االسشفاايية امأ والفا – اجللاة ‪-‬‬

‫مذكرة مقدمة ضمن متطلبات نيل شهادة الماستر في العلوم السياسية‬

‫تخصص – إدارة الموارد البشرية ‪-‬‬

‫من إعداد الطالبة ‪:‬‬

‫‪ ‬عكراش جميلة‬

‫السنة الجامعية ‪2017/2016 :‬‬

 ‫جامعة زيان عاشور بالجلفة‬

‫كلية الحقوق والعلوم السياسية‬

‫قسم العلوم السياسية‬

‫دور االت ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـصال يف عملية صنع القرار‬

‫دراسة ميدانية ابؤملسسةة االسشفاايية امأ والفا – اجللاة ‪-‬‬

‫مذكرة مقدمة ضمن متطلبات نيل شهادة الماستر في العلوم السياسية‬

‫تخصص – إدارة الموارد البشرية ‪-‬‬

‫اشراف الدكتور ‪:‬‬ ‫من إعداد الطالبة‪:‬‬

‫قيرع سليم‬ ‫‪ ‬عكراش جميلة‬

‫السنة الجامعية ‪2017/2016 :‬‬

 ‫جامعة زيان عاشور بالجلفة‬

‫كلية الحقوق والعلوم السياسية‬

‫قسم العلوم السياسية‬

‫دور االت ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـصال يف عملية صنع القرار‬

‫دراسة ميدانية ابؤملسسةة االسشفاايية امأ والفا – اجللاة ‪-‬‬

‫مذكرة مقدمة ضمن متطلبات نيل شهادة الماستر في العلوم السياسية‬

‫تخصص – إدارة الموارد البشرية‬

‫تحت اشراف الدكتور‪:‬‬ ‫من إعداد الطالبة‪:‬‬

‫قيرع سليم‬ ‫‪ ‬عكراش جميلة‬

‫أعضاء لجنة المناقشة‬

‫‪.‬أ‪ -‬يعيطيش يوسف ‪............................‬رئيسا‬
‫مشرفا ومقررا‬ ‫‪.‬أ‪ -‬د ‪.‬قيرع سليم ‪..........................‬‬
‫مناقشا‬ ‫أ‪ -‬رمضاني مفتاح ‪........................‬‬

‫السنة الجامعية ‪6102/6102‬‬

 ‫شكر وتقدير‬

‫اللَّهم لك احلمد حتى ترضى و لك احلمد إذا رضيت و لك احلمد بعد الرضى والصالة والسالم‬

‫على أشرف اخللق سيدنا حممد صلى اهلل عليه وسلم وعلى آله و أصاحبه أمجعني ‪.‬‬

‫أتقدم جبزيل الشكر إىل مدرسينا األفاضل الذين كان هلم الفضل األكرب يف اجنازنا هلذا العمل‬

‫وأخص بالذكر الدكتور " قريع سليم " الذي كان خري موجه و مرشد لنا خالل مسريتنا العلمية‬

‫كما نتقدم بالشكر إىل كل من مدّ يل يد العون من قريب أو بعيد‪.‬‬

 ‫إهداء‬
‫اىل أمي ‪...‬من أرتاح عند مساع صوهتا و رؤية وجهها و أسكن بلمسة من يدها و دعوة من قلبها و ضمة‬

‫لفؤادها إليك يا رمز العطاء‪...‬‬

‫إىل أبي ‪...‬من أفخر لكونه والدي‪ ،‬إىل من هو للخريات دليلي و مرشدي إىل حبييب و تاج راسي و سيدي‬

‫إليك يا رمز احلكمة‪......‬‬

‫اىل من شاركوني نسيم احلياة منذ اول نفس و عايشوا براءتي وشقاوتي ‪ ،‬حتت سقف أسرتي ‪ ..‬اخوتي ‪.‬‬

‫اىل زمالء الدراسة و زماليي يف قسم العلوم السياسية‬

‫اهدي هذا العمل املتواضع‬

‫مجيلة‬
 ‫فهرس المحتويات‬

‫الفهرس‬

‫رقم الصفحة‬ ‫العناوين‬

‫بسملة‬
‫شكر‬
‫إهداء‬
‫فهرس المحتويات‬
‫فهرس الجداول و األشكال‬
‫‪7-1‬‬ ‫مقدمـ ــة‬
‫‪9‬‬ ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري لعملية االتصال‬
‫‪9‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬ماهية االتصال‪.‬‬
‫‪11‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬مفهوم االتصال وأهميته‪.‬‬
‫‪11‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬أهداف االتصال‪.‬‬
‫‪11‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬عناصر االتصال اإلداري‪.‬‬
‫‪17‬‬ ‫المطلب الرابع‪ :‬مبادئ ووظائف االتصال‪.‬‬
‫‪11‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬أشكال ز نماذج االتصال و العوائق التي تعترضه‬
‫‪11‬‬ ‫المطلب األول ‪ :‬نماذج االتصال‬
‫‪11‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬أنواع وأشكال االتصاالت‬
‫‪01‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬طرق االتصال‬

‫‪01‬‬ ‫المطلب الرابع‪ :‬معوقات االتصال‬

‫‪01‬‬ ‫خالصة‬
‫الفصل الثاني ‪ :‬اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات‬
‫‪07‬‬ ‫تمهيد‪:‬‬
‫‪03‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬ماهية الق اررات‬
‫‪03‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬تعريف القرار واتخاذ القرار واهميته‬

‫‪LX‬‬
 ‫فهرس المحتويات‬

‫‪11‬‬ ‫المطلب الثاني ‪ :‬أنواع الق اررات وعناصرها‬

‫‪11‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬مراحل اتخاذ القرار‬
‫‪14‬‬ ‫المطلب الرابع ‪ :‬نماذج صناعة الق اررات‬
‫‪11‬‬ ‫المبحث الثاني‪:‬التكامل بين االتصال واتخاذ القرار‬
‫‪11‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪11‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬دقة المعلومات و عملية اتخاذ القرار‬
‫‪11‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬فعالية االتصال داخل المؤسسة‬
‫‪13‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬المشاركة في اتخاذ الق اررات‬
‫‪41‬‬ ‫المطلب الرابع ‪ :‬أهمية المعلومات لالتصاالت و الق اررات‬
‫‪49‬‬ ‫خالصة‬
‫الفصل الثالث ‪ :‬دراسة ميدانية في المؤسسة االستشفائية االم و الطفل‬
‫‪71‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪71‬‬ ‫المبحث األول ‪ :‬تقديم عام حول مؤسسة األم و الطفل‬
‫‪71‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬نبذة عن المؤسسة‬
‫‪71‬‬ ‫المطلب الثاني ‪ :‬مكونات المؤسسة‬
‫‪71‬‬ ‫المطلب الثالث ‪:‬الهيكل التنظيمي للمؤسسة‬
‫‪31‬‬ ‫المبحث الثاني‪:‬التقنيات المتبعة في الدراسة‬
‫‪31‬‬ ‫المطلب األول‪:‬أدوات الدراسة‬
‫‪31‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬عرض وتحليل نتائج الدراسة‬
‫‪119‬‬ ‫الخالصة‬
‫‪111‬‬ ‫خاتمة‬

‫‪LXI‬‬
‫فهرس المحتويات‬
 ‫قائمة األشكال و الجداول‬

‫قائمة األشكال‬

‫رقم‬ ‫عنوان الشكل‬

‫الصفحة‬
‫‪17‬‬ ‫شكل رقم ‪ : 11‬عناصر االتصال اإلداري‬

‫‪10‬‬ ‫الشكل رقم ‪ 11‬يوضح نموذج شانون وويفر لالتصاالت‬

‫‪11‬‬ ‫الشكل رقم ‪ 10‬يوضح نموذج فرانك دانس‬
‫‪17‬‬ ‫شكل ‪ : 11‬يوضح شبكة اتصال العجلة‬
‫‪13‬‬ ‫شكل رقم ‪ : 11‬يوضح شبكة اتصال الدائرة‬
‫‪82‬‬ ‫شكل رقم ‪ : 14‬يوضح شبكة اتصال السلسلة‬
‫‪19‬‬ ‫الشكل رقم ‪ : 17‬يوضح شبكة اتصال العنقودي‬
‫‪19‬‬ ‫الشكل رقم ‪ : 13‬يوضح شبكة االتصال النجمي‬

‫‪11‬‬ ‫الشكل ‪ :9‬المراحل األساسية التخاذ الق اررات‪.‬‬

‫‪31‬‬ ‫شكل رقم ‪ : 11‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب الجنس‬
‫‪30‬‬ ‫شكل رقم ‪ : 11‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب السن‬
‫‪31‬‬ ‫الشكل رقم ‪ : 11‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب الحالة اإلجتماعية‬
‫الشكل رقم ‪ : 10‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب عدد سنوات العمل ‪.‬‬
‫‪28‬‬

‫‪34‬‬ ‫الشكل رقم ‪ : 11‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب المؤهل العلمي ‪.‬‬
‫‪37‬‬ ‫الشكل رقم ‪ : 11‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب المناصب األخرى ‪.‬‬
‫‪33‬‬ ‫الشكل رقم ‪ : 14‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب التوظيف في المؤسسة ‪.‬‬
‫‪39‬‬ ‫الشكل رقم ‪ : 17‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب اللغة األكثر تواصال‪.‬‬
‫‪91‬‬ ‫الشكل رقم ‪ : 13‬يوضح اهتمام اإلدارة باالتصال بكافة المستويات ‪.‬‬
‫‪91‬‬ ‫الشكل رقم ‪ : 19‬يوضح وسائل نقل الق اررات للعمال ‪.‬‬
‫‪91‬‬ ‫الشكل رقم ‪ : 11‬يوضح الوسيلة األكثر فعالية إليصال المعلومات ‪.‬‬
‫‪90‬‬ ‫الشكل رقم ‪ : 11‬يمثل الق اررات الصادرة في صالح المرؤوسين ‪.‬‬
‫‪91‬‬ ‫الشكل رقم ‪ : 11‬يوضح ما إذا كانت المؤسسة تعقد اجتماعات دورية ‪.‬‬
 ‫قائمة األشكال و الجداول‬

‫‪91‬‬ ‫الشكل رقم ‪ : 10‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب إذا كانت اإلجابة بنعم ‪.‬‬
‫‪94‬‬ ‫الشكل رقم ‪ : 11‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب رأيهم في تطبيق نتائج‬
‫االجتماعات ‪.‬‬
‫‪97‬‬ ‫الشكل رقم ‪ : 11‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب مشاركة العمال في إبداء آرائهم‬
‫‪93‬‬ ‫الشكل رقم ‪ : 14‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب فعالية اتصال العمال بالرؤساء‬
‫‪99‬‬ ‫الشكل رقم ‪ : 17‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب إذا كانت اإلجابة بنعم ‪.‬‬
‫‪111‬‬ ‫الشكل رقم ‪ : 13‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب كيفية االتصال بمن هم أعلى‬
‫منهم ‪.‬‬
‫‪111‬‬ ‫الشكل رقم ‪ : 19‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب الوسائل األكثر استخداما في‬
‫االتصال بالرؤساء ‪.‬‬
‫‪111‬‬ ‫الشكل رقم ‪ : 01‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب أفضل أسلوب تستعمله‬
‫لالتصال بالرؤساء‬
‫‪110‬‬ ‫الشكل رقم ‪ : 01‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب سعي اإلدارة للمحافظة على‬
‫مصالح العمال‬
‫‪111‬‬ ‫الشكل رقم ‪ : 01‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب محافظة اإلدارة على مصالح‬
‫العمال ‪.‬‬
‫‪111‬‬ ‫الشكل رقم ‪ : 00‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب رضا العمال عن أساليب‬
‫االتصال الموجودة في المؤسسة ‪.‬‬
‫‪114‬‬ ‫الشكل رقم ‪ : 01‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب إن كان االتصال يتم في باقي‬
‫األقسام األخرى‪.‬‬
‫‪117‬‬ ‫الشكل رقم ‪ : 01‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب إذا كانت إجابة "نعم"‬
‫‪113‬‬ ‫الشكل رقم ‪ : 04‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب إن كان لالتصال دور في‬
‫إنعاش روح الفريق ‪.‬‬
 ‫قائمة األشكال و الجداول‬

‫قائمة الجداول‬

‫رقم الصفحة‬ ‫الجدول‬

‫‪31‬‬ ‫جدول رقم(‪ :)10‬يمثل توزيع أفراد العينة حسب الجنس‬
‫‪30‬‬ ‫جدول رقم(‪ :)10‬يمثل توزيع أفراد العينة حسب السن‬
‫‪31‬‬ ‫جدول رقم(‪ :)10‬يمثل توزيع أفراد العينة حسب الحالة االجتماعية‬
‫‪31‬‬ ‫جدول رقم(‪ :)10‬يمثل توزيع أفراد العينة حسب عدد سنوات العمل‬
‫‪34‬‬ ‫جدول رقم(‪ :)10‬يمثل توزيع أفراد العينة حسب المؤهل العلمي‬
‫‪37‬‬ ‫جدول رقم(‪ :)10‬يمثل توزيع أفراد العينة حسب مناصب أخرى‬
‫‪33‬‬ ‫جدول رقم(‪ :)10‬يمثل توزيع أفراد العينة حسب توظيفك في المؤسسة‬
‫‪39‬‬ ‫جدول رقم(‪ :)10‬يمثل توزيع أفراد العينة حسب اللغة األكثر تواصال‬
‫‪91‬‬ ‫جدول رقم(‪:)19‬يبين اهتمام اإلدارة باالتصال بكافة المستويات‬
‫‪91‬‬ ‫جدول رقم(‪:)01‬يبين وسائل نقل الق اررات للعمال‬
‫‪91‬‬ ‫جدول رقم(‪:)00‬يبين الوسيلة األكثر فعالية إليصال المعلومات‬
‫‪90‬‬ ‫جدول رقم(‪ :)00‬يمثل توزيع أفراد العينة حسب الق اررات الصادرة في صالح المرؤوسين‬
‫‪91‬‬ ‫جدول رقم(‪:)00‬يبين ما إذا كانت المؤسسة تعقد اجتماعات دورية‬
‫‪91‬‬ ‫جدول رقم(‪ :)00‬يمثل توزيع أفراد العينة حسب إذا كانت اإلجابة بنعم‬
‫‪94‬‬ ‫جدول رقم(‪ :)00‬يمثل توزيع أفراد العينة حسب تطبيق نتائج هذه االجتماعات‬
‫‪97‬‬ ‫جدول رقم(‪ :)00‬يمثل توزيع أفراد العينة حسب مشاركة العمال في التعبير عن رأيهم‬
‫‪93‬‬ ‫جدول رقم(‪ :)00‬يمثل توزيع أفراد العينة حسب فعالية اتصال العمال بالرؤوساء‬
‫‪99‬‬ ‫جدول رقم(‪ :)00‬يمثل توزيع أفراد العينة حسب ان كان جواب بنعم‬
‫‪111‬‬ ‫جدول رقم(‪ :)09‬يمثل توزيع أفراد العينة حسب كيفية اإلتصال بمن هم أعلى منكم‬
‫‪111‬‬ ‫جدول رقم(‪ :)01‬يمثل توزيع أفراد العينة حسب الوسائل األكثر استخداما في اتصالكم برؤسائكم‬
‫‪111‬‬ ‫جدول رقم(‪ :)00‬يمثل توزيع أفراد العينة حسب أفضل أسلوب تستعمله لالتصال برؤسائك‬
‫‪110‬‬ ‫جدول رقم(‪ :)00‬يمثل توزيع أفراد العينة حسب سعي اإلدارة للمحافظة على مصالح العمال‬
‫‪111‬‬ ‫جدول رقم(‪ :)00‬يمثل توزيع أفراد العينة حسب محافظة اإلدارة على مصالح العمال‬
‫‪111‬‬ ‫جدول رقم(‪ :)00‬يمثل توزيع أفراد العينة حسب رضا العمال عن أساليب االتصال الموجودة في المؤسسة‬
‫‪114‬‬ ‫جدول رقم(‪ :)00‬يمثل توزيع أفراد العينة حسب ان كان اإلتصال يتم في باقي األقسام األخرى‬
‫‪117‬‬ ‫جدول رقم(‪ :)00‬توزيع أفراد العينة حسب إذا كانت إجابة "نعم"‬
‫‪113‬‬ ‫جدول رقم(‪ :)00‬يمثل توزيع أفراد العينة حسب إن كان لالتصال دور في إنعاش روح الفريق‬
‫مقــــــــدمة‬
 ‫مقدمة‬

‫إن لالتصاالت اإلدارية دور مهم و فعال في أي نظام ألنها جوهر و أساس العمليات‬
‫والوظائف و عن طريقها ترتبط أقسام المؤسسة ببعضها البعض و يتحقق التكامل في أعمالها‬
‫فوظائف اإلدارة المختلفة كالتنظيم و الرقابة و اتخاذ الق اررات تؤدى بواسطة االتصاالت‪.‬‬

‫و قد تم تشبيه دور االتصاالت اإلدارية في تسيير الموارد البشرية بأنه يعمل داخل‬
‫المؤسسة كما تعمل الدورة الدموية في الجسم‪.‬‬

‫و إذا كانت االتصاالت ضرورية للعملية اإلدارية فهي أكثر ضرورة و أهمية لعملية‬
‫اتخاذ الق اررات‪ ،‬ألن االتصاالت و اتخاذ الق اررات يشكالن جانبين هامين من جوانب العملية‬
‫اإلدارية‪ ،‬و يعتمد كل واحد منها على اآلخر و يتأثر به‪ ،‬بمعنى أن هناك عالقة متبادلة بين‬
‫القرار و االتصال‪ ،‬و لقد أكد الكثير من كتاب اإلدارة على أهمية العالقة بين االتصال‬
‫واتخاذ الق اررات‪ ،‬فقد أشار دورسي‪ Dorsey‬إلى أن اتخاذ القرار اإلداري يتم بناء على نوع‬
‫من أنواع االتصال الذي يعتبر دعامة أساسية للق اررات‪ ،‬و أن هناك عالقة متبادلة بين القرار‬
‫و االتصاالت‪ ،‬إذ أن االتصاالت هي التي تنقل البيانات و المعلومات و الحقائق الالزمة‬
‫التخاذ قرار معين‪ ،‬و نظام االتصال الفعال في المؤسسة يساعد إلى حد كبير في اتخاذ‬
‫الق اررات اإلدارية حيث أن نجاح عملية اتخاذ الق اررات تعتمد إلى حد كبير على دقة‬
‫المعلومات الالزمة و إمكانية الحصول عليها في الوقت المناسب ‪.‬‬

‫أهداف الدراسة‪:‬‬

‫وراء كل عملية نشاط بحثي جملة من األهداف يعمل الباحث على تحقيقها و إدراكها‬
‫واالعتماد على أدوات و أساليب علمية تمكن من الوصول إلى نتائج و خالصات وفق‬
‫مراحل منهجية تخدم المعرفة العلمية و األهداف هي كاآلتي‪:‬‬

‫‪ -‬معرفة كيف تظهر مشاركة العاملين في اتخاذ القرار و مدى تقبل اإلدارة لمقترحاتهم‬
‫و أرائهم‪.‬‬
‫‪ -‬معرفة دور االتصاالت اإلدارية في عملية اتخاذ القرار‪.‬‬

‫‪-1-‬‬
 ‫مقدمة‬

‫‪ -‬التعرف على نمط االتصال في المؤسسة و مدى مساهمته في اتخاذ القرار‪.‬‬

‫‪ -‬تحديد وسائل االتصال المستخدمة في المؤسسة و أهميتها في اتخاذ القرار‪.‬‬

‫أهمية الدراسة‪:‬‬

‫ال شك أن موضوع االتصال و اتخاذ الق اررات من الموضوعات التي حظيت‪ ،‬و ال تزال‬
‫تحظى باهتمام علماء اإلدارة‪ ،‬لكونه يعتبر ضروري للعملية اإلدارية و تحقيق التكامل في‬
‫وظائف اإلدارة المختلفة و أن اتخاذ الق اررات يتم بواسطة االتصاالت مما ينعكس على‬
‫فاعلية المنظمة‪.‬‬

‫كما يمكن أن تظهر أهمية الدراسة في أهمية االتصال على أنه الوسيلة التخاذ الق اررات‬
‫تعتمد إلى حد كبير على ما يوفر االتصال الفعال‪.‬‬

‫أسباب اختيار الموضوع‪:‬‬

‫للقيام بعملية بحث علمي يعد الباحث نفسه مدفوعا بأسباب موضوعية و أخرى ذاتية‬
‫وهي كاآلتي‪:‬‬

‫‪ -‬أسباب موضوعية‪ :‬تكمن أسباب اختيار الموضوع في مدى أهمية الموضوع في‬
‫الواقع اإلداري داخل المؤسسات‪.‬‬
‫‪ -‬أسباب ذاتية‪ :‬التخصص العلمي المتمثل في العلوم السياسية تخصص إدارة الموارد‬
‫البشرية حيث أن دور االتصال في عملية اتخاذ القرار له اثر كبير في إدارة الموارد‬
‫البشرية‪.‬‬

‫الدراسات السابقة‪:‬‬

‫تعد الدراسات السابقة ركيزة األبحاث‪ ،‬إذ يقوم أي بحث علمي على أساس اإلطالع ومراجعة‬
‫الدراسات السابقة للحقل العلمي الذي تصب فيه الدراسة التي بصدد إعدادها‪ ،‬و قد التفتنا إلى‬
‫هذه الدراسات‪:‬‬

‫الدراسة األولى‪:‬‬

‫‪-2-‬‬
 ‫مقدمة‬

‫ذات عنوان "دور نظم االتصال اإلداري في خدمة الق اررات‪ -‬حالة تطبيقية على و ازرة التربية‬
‫و التعليم في قطاع غزة"‪ ،‬مذكرة مقدمة لنيل شهادة الماجستير في إدارة األعمال‪ ،‬من إعداد‬
‫مصعب إسماعيل طبش تحت إشراف الدكتور يوسف حسين عاشور لسنة ‪ 1113‬الجامعة‬
‫االسالمية غزة‪.‬‬

‫الموضوع ذو أهمية كبيرة في الكشف عن أهم تقنيات االتصال التي تستخدمها الو ازرة‬
‫للحصول على المعلومات الالزمة و الضرورية لعملية اتخاذ الق اررات‪.‬‬

‫و تكمن أهمية الموضوع في‪:‬‬

‫‪ -‬التعرف على تقنيات االتصال اإلداري التي تستخدم بشكل كبير في خدمة اتخاذ‬
‫الق اررات بو ازرة التربية و التعليم في قطاع غزة‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد مدى مساهمة توظيف نظم و تقنيات االتصال في فعالية عملية اتخاذ الق اررات‪.‬‬
‫‪ -‬الوقوف على المعيقات التي تحد من كفاءة نظم و تقنيات االتصاالت اإلدارية‪.‬‬
‫‪ -‬الوقوف على أهم المقترحات التي تزيد من كفاءة نظم و تقنيات االتصاالت‪.‬‬

‫أكد الباحث من خالل دراسته بأن أكثر الوسائل اإلدارية فعالية في اتخاذ الق اررات هي‬
‫االتصاالت الكتابية متمثلة في (تقارير‪ ،‬أوامر‪ ،‬اقتراحات‪ ،‬شكاوي‪ ،)،‬كما توصل أيضا بأن‬
‫واقع تقنيات االتصال المتمثلة في البريد االلكتروني و اإلنترنت بأنه جيد و لكن بحاجة إلى‬
‫التحسين و التطوير كما أكد بأن أفراد العينة يميلون إلى الموافقة بشكل كبير على أن‬
‫توظيف نظم و تقنيات االتصال يساهم في سرعة أداء المهام و في اتخاذ الق اررات‪.‬‬

‫من أهم ما أوصت به الدراسة من خالل النتائج المذكورة كالتالي‪:‬‬

‫‪ -‬نشر الوعي التقني بين العاملين في الو ازرة و استغالل التقنية الحالية الموجودة في‬
‫الو ازرة في سرعة انجاز األعمال و تسهيل عملية االتصال بهدف تغيير الثقافة‬
‫التنظيمية الحالية إلى ثقافة تنظيمية تجعل من تقنية االتصال عنص ار فعاال في انجاز‬
‫األعمال و اتخاذ الق اررات‪.‬‬

‫‪-3-‬‬
 ‫مقدمة‬

‫‪ -‬ضرورة إنشاء شبكة إنترنت داخلية و توفير قاعدة مركزية للبيانات تساعد مستخدمي‬
‫الق اررات على أداء أعمالهم بالسرعة و الجودة المطلوبة‪.‬‬
‫‪ -‬دعم تنمية م ب في مجال استخدام التقنية‪ ،‬من خالل نظام تدريبي فعال‪ ،‬يتيح لجميع‬
‫موظفي الو ازرة و المديريات فرصة االستفادة من تقنية االتصاالت والمعلومات‪.‬‬

‫الدراسة الثانية‪:‬‬

‫ذات عنوان "فعالية االتصال التنظيمي في المؤسسة العمومية الجزائرية دراسة ميدانية بمركب‬
‫الرافعات و المجارف ‪ -C.P.G‬عين السمارة – قسنطينة‪ -‬مذكرة مقدمة لنيل شهادة‬
‫الماجستير في علم االجتماع تخصص تنمية الموارد البشرية‪ ،‬من إعداد العربي بن داود‬
‫تحت إشراف الدكتور صالح بن نوار لسنة ‪ 1113-1117‬بجامعة قسنطينة ‪.‬‬

‫‪ -‬تبين هذه الدراسة أنه كلما كان االتصال النازل فعاال كلما كان العمال على علم بكل‬
‫الق اررات و األوامر و التعليمات كما أكد أيضا أنه كلما كان االهتمام باالتصال‬
‫الصاعد كلما كانت هناك فعالية اتصالية كما توصل بأن االتصال األفقي الفعال‬
‫يؤدي إلى تدعيم المناخ التنظيمي‪.‬‬

‫من أهم ما أوصت به الدراسة‬

‫‪ ‬تطوير االتصال الصاعد و جعله في متناول العمال ليعبر عن تطلعاتهم‬

‫‪ ‬تشجيع االتصال األفقي المباشر كوسيلة لتحقيق اإلدارة الفعالة و االتصاالت‬
‫اإلنسانية السليمة الكافية‪.‬‬

‫يتمث ل وصف اإلشكالية في محاولة البحث عن الدور الذي تلعبه نظم و تقنيات االتصال في‬
‫مساعدة متخذي الق اررات في أداء أعمالهم‪ ،‬و مدى استفادتهم من ثورة االتصاالت‬
‫والتكنولوجيا المنتشرة في هذا العصر‪.‬‬

‫‪-4-‬‬
 ‫مقدمة‬

‫و بغرض اإلحاطة أكثر بموضوع الدراسة نطرح اإلشكالية التالية‪:‬‬

‫إشكالية الموضوع‪:‬‬

‫كيف يساهم االتصال في عملية صنع القرار ؟‬

‫األسئلة الفرعية‪:‬‬

‫يتفرع من اإلشكالية السابقة األسئلة الفرعية التالية‪:‬‬

‫‪ ‬هل يوجد أثر لالتصال الرسمي على اتخاذ الق اررات ؟‬

‫‪ ‬هل يوجد أثر لالتصال الغير الرسمي على اتخاذ الق اررات ؟‬
‫‪ ‬ماهي أهداف االتصال في المؤسسة ؟‬

‫الفرضيات‪:‬‬

‫تنطلق فرضيات الدراسة من محاولة اإلجابة على اإلشكالية الرئيسية و من خالل اإلجابة‬
‫على التساؤالت الفرعية و قد حاولنا قدر اإلمكان إيجاد انسجام بينهما و بين اإلطار النظري‬
‫والميداني‪ ،‬و على هذا األساس جاءت الفرضيات كالتالي‪:‬‬

‫‪ -‬الفرضية الفرعية االولى ‪ :‬يوجد أثر لالتصال الرسمي على اتخاذ الق اررات ‪.‬‬
‫‪ -‬الفرضية الفرعية الثانية ‪ :‬يوجد أثر لالتصال الغير الرسمي على اتخاذ الق اررات ‪.‬‬
‫‪ -‬الفرضية الفرعية الثالثة ‪ :‬يستعمل االتصال فقط البالغ ق اررات االدارة العليا للعمال في‬
‫وقتها ‪.‬‬

‫منهج الدراسة‪:‬‬

‫تم االعتماد على األسلوب الوصفي عند تناولنا الجانب النظري للموضوع إلبراز المفاهيم‬
‫المرتبطة بالبحث و مكونات الموضوع و إخضاعه للدراسة الدقيقة و تحليل أبعاده والروابط‬
‫المختلفة بين المفاهيم‪.‬‬

‫‪-5-‬‬
 ‫مقدمة‬

‫في حين تم استعمال المنهج االحصائي في الجانب الميداني للمؤسسة محل الدراسة معتمدين‬
‫في ذلك على تقنية االستمارة لجمع المعطيات الميدانية من أجل تحليلها إحصائيا لغرض‬
‫الوصول إلى اإلجابة على الفرضيات‪.‬‬

‫تقسيم الدراسة‪:‬‬

‫لإلحاطة بكل جوانب المشكلة و اختيار صحة الفرضيات و الوصول إلى أهداف الدراسة‪ ،‬تم‬
‫تقسيم فصول الدراسة إلى ثالثة فصول األول و الثاني نظري و الفصل الثالث د ارسة‬
‫ميدانية‪ ،‬و المقدمة التي تم فيها طرح اإلشكالية و تبيان التصور العام بموضوع البحث وتليها‬
‫الخاتمة التي تتضمن أهم النتائج التي تم التوصل إليها‪ ،‬و بعض االقتراحات المقدمة‪.‬‬

‫الفصل األول‪ :‬تعرضنا في هذا الفصل إلى اإلطار النظري لالتصال من خالل تناول‬
‫المبحث األول تناولنا طبيعة موضوع االتصال حيث قمنا بتجزئة هذا المبحث إلى أربعة‬
‫مطالب تطرقنا في المطلب األول إلى مفهوم االتصال و أهميته دون أن ننسى أهداف‬
‫االتصال في المطلب الثاني و العناصر المكونة لالتصال اإلداري في المطلب الثالث‬
‫وخصصنا في المطلب الرابع مبادئ ووظائف االتصال ‪.‬‬

‫أما المبحث الثاني فتطرقنا إلى أشكال و نماذج االتصال حيث قسمنا هذا المبحث‬
‫إلى أربعة مطالب تطرقنا في المطلب األول إلى نماذج االتصال و في المطلب الثاني إلى‬
‫أشكال و أنواع االتصاالت باإلضافة إلى طرق االتصاالت في المطلب الثالث و العوائق‬
‫التي تعترضه في المطلب الرابع ‪.‬‬

‫الفصل الثاني‪ :‬تم تخصيص هذا الفصل إلى اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرار‬

‫قمنا بتقسيمه إلى مبحثين‪ ،‬يتناول المبحث األول ماهية الق اررات يشمل أربعة مطالب‬
‫تناولنا في المطلب األول إلى مفهوم القرار و اتخاذ القرار مع ذكر أنواع الق اررات و عناصرها‬
‫في المط لب الثاني أما بالنسبة للمطلب الثالث خصص لمراحل اتخاذ القرار باإلضافة إلى‬
‫نماذج صناعة الق اررات في المطلب الرابع ‪.‬‬

‫‪-6-‬‬
 ‫مقدمة‬

‫في المبحث الثاني نتطرق فيه غلى العالقة بين االتصال و عملية اتخاذ القرار و ذلك‬
‫بإظهار العالقة بين الذي نتطرق فيه في المطلب األول دور االتصال في عملية اتخاذ القرار‬
‫مع ذكر فعالية االتصال داخل المؤسسة في المطلب الثاني أما في المطلب الثالث خصص‬
‫للمشاركة في اتخاذ الق اررات و أهمية المعلومات لالتصاالت و الق اررات في المطلب الرابع ‪.‬‬

‫الفصل الثالث‪ :‬تناولنا في هذا الفصل الدراسة الميدانية من خالل التعريف بالمؤسسة‬
‫اإل ستشفائية الجلفة‪ ،‬ثم توضيح العالقة بين االتصال و عملية اتخاذ القرار في المؤسسة محل‬
‫الدراسة مع القيام بتحليل البيانات باستخدام األساليب اإلحصائية و استخالص النتائج‬
‫واعطاء توصيات و اقتراحات‪.‬‬

‫مجال الدراسة‪:‬‬

‫المجال الزمني‪:‬‬

‫في‬ ‫فالمجال الزمني لدراستنا كان مقتص ار في دراسة دور االتصال و اتخاذ الق اررات‬
‫المؤسسة االم و الطفل خالل فترة ‪1117‬‬

‫المجال المكاني‪:‬‬

‫و كان المجال المكاني للدراسة بالمؤسسة األم و الطفل‪.‬‬

‫‪-7-‬‬
 ‫الفصل األول‬
‫اإلطار النظري لعملية االتصال‬
 ‫اإلطار النظري لعملية االتصال‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫يع ــد االتص ــال عص ــب الحياة‪،‬حي ــث يلع ــب دور حي ــوي ف ــي ش ــتى المج ــاالت و بص ــفة‬
‫خاصــة فــي مجــال اإلدارة حيــث ال يمك ـن ألي إدارة أن تحقــق أهــداف المؤسســة بــدون عمليــة‬
‫االتصــال ألنهــا تعــدو وســيلة نقــل للمعلومــات ذات صــلة بــالق اررات وهــي العنصــر األساســي فــي‬
‫تنفيذها‪.‬‬

‫و يتحقــق عــن طريــق عمليــة اإلتصــال التفاعــل بــين األف ـراد بعضــهم بــبعض مــن جهــة ‪ ،‬ومــن‬
‫جهــة أخــرى بــين المؤسســة و األفـراد‪،‬و مــن جهــة ثالثــة بــين المؤسســة و المجتمــع الخــارجي‪،‬و‬
‫عليه فلعملية اإلتصال أهمية كبيرة فال بد من تنظيميهـا والعمـل علـى أن تـؤدي وظيفتهـا علـى‬
‫أكمــل وجــه بحيــث تنســاب المعلومــات بــين مختلــف مســتويات التنظــيم ‪،‬فعنــد حــدوث خلــل فــي‬
‫عملية اإلتصال مثل ضعفها أو توقفها أو وجود عوائق تعوق انسياب المعلومـات يـنعكس ذلـك‬
‫س ــلبا عل ــى أداء المـ ـوارد البشـ ـرية و ب ــذلك عل ــى أداء المؤسس ــة ‪ ،‬وف ــي ه ــذا الفص ــل س ــنحاول‬
‫االلمام بالجانب النظري لالتصال وفق التقسيم التالي ‪.‬‬

‫المبحث األول‪ :‬ماهية االتصال‬

‫المبحث الثاني‪ :‬نماذج و أنواع االتصال و العوائق التي تعترضه‬

‫‪9‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية االتصال‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫المبحث األول‪ :‬ماهية االتصال‬

‫يعد االتصال احد الوظائف والعمليات اإلدارية المهمة‪ ،‬وبدونها ال يتم انجاز أي عمل‬
‫وأي قصور في االتصال يمكن أن يؤثر سلبا على مستوى أداء األعمال الذي ال يستطيع‬
‫إهمال أي تأخر في العمليات والوظائف وهذا ما سنحاول التطرق إليه في هذا المبحث‬
‫معرفة االتصال ووظائفه وأيضا من الضروري استكمال عملية التعرف على أبعاد عملية‬
‫االتصال المختلفة تحديد عناصرها ومبادئها ‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم االتصال وأهميته‪:‬‬

‫الفرع االول ‪:‬مفهوم االتصال ‪:‬‬

‫يعتبر مجال االتصال ميدانا خصبا للدراسة العلمية ونقطة التقاء يفيد إليها الباحثون‬
‫من تخصصات متعددة واهتمامات متباينة‪ ،‬هذا ما جعل مفهوم االتصال يثير الكثير من‬
‫الجدل والنقاش في مختلف الدوائر العلمية وبالتالي تباين تحديداته ‪.‬‬

‫تعددت مفاهيم والتعاريف التي تناولت االتصال وسنحاول ذكر أهمها فيما يلي ‪:‬‬

‫‪ -‬كلمة اتصاالت مشتقة من األصل الالتيني ‪ Common‬بمعنى عام‪ ،‬ذلك ألن االتصال‬
‫عندما يتصل بآخر فإنه يهدف عادة بوصول إلى نتيجة أو وحدة فكر وعلى ذلك فعملية‬
‫االتصال هي إنتاج و توفير جميع البيانات والمعلومات الضرورية الستمرار العمل ثم نقل‬
‫‪1‬‬
‫هذه المعلومات وتبادلها‬

‫‪ -‬االتصال كلمة مشتقة أصال من الكلمة الالتينية ‪ comunuis‬التي تعني الشيء المشترك‬
‫وفعلها ‪comunicare‬وهو أن يذيع الشيء ‪.‬‬

‫كما تعني كلمة االتصال ‪ :‬التعبير والتفاعل من خالل بعض الرموز لتحقيق هدف‬
‫معين ‪ ...‬وتنطوي على عنصر القصد والتدبير ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬فاروق عبده فليه‪ ،‬محمد عبد المجيد‪ ،‬السلوك التنظيمي في إدارة المؤسسات التقليدية ‪ :‬اليمن‪ ،‬دار المسيرة للنشر‬
‫والتوزيع والطباعة‪ ،‬ص ‪.141‬‬
‫‪11‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية االتصال‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫ومن هذه المفاهيم يوضح لنا أن االتصال عملية تتضمن المشاركة والتفاهم حول‬
‫موضوع أو فكرة لتحقيق هدف أو برنامج ‪.1‬‬

‫ومن هذا الفعل أشتق من الالتينية والفرنسية ‪ communique‬الذي يعني بالغا‬

‫رسميا أو بيانا أو توضيحا بينما يشير المعنى اللغوي لالتصال في العربية إلى (اإلبالغ)‬
‫(اإلخبار) ( االستمرار في التواصل ) ‪.2‬‬

‫أما اصطالحا فقد عرف كثير من كتاب االتصال على أنه عملية نقل معلومات من‬
‫شخص مرسل إلى شخص مستقبل‪ ،‬غير أن البعض يرى أن هذا التعريف ناقص ويضيفون‬
‫إلى عملية تبادل المعلومات تبادل الفهم بين طرفي االتصال‪.‬‬

‫وفي هذا الصدد يعرف حسين حريم االتصال بأنه " تبادل " المعلومات والفهم بين شخص‬
‫ألخر‪.‬‬

‫ويعرف خضير كاظم حمود االتصال بأنه " عملية نقل رسالة من شخص آلخر سواء يتم‬
‫ذلك من خالل استخدام اللغة أو اإلشارات أو المعاني أو المفاهيم بغية التأثير على‬
‫‪3‬‬
‫السلوك‪".‬‬

‫و يمكن لنا أن ننظر إلى االتصال على أنه عملية تبادل معان‪ ،‬فيعرف بعض‬
‫الباحثين االتصال كعملية تتم من خالل االتكاء على وسيط لغوي‪ ،‬في ضوء أن كل من‬
‫المرسل والمستقبل يشتركان في إطار داللي واحد بحيث ينظر هنا إلى االتصال على أنه‬
‫عملية تفاعل رمزي فاالتصال تفاعل بالرموز اللفظية بين الطرفين ‪ :‬أحدهما مرسل يبدأ‬
‫بالحوار ‪:‬وما لم يكمل المستقبل الحوار ‪،‬ال يتحقق االتصال ويقتصر األمر على توجيه اآلراء‬
‫أو المعلومات ‪.‬‬

‫من جانب واحد فقط دون معرفة نوع االستجابة أو التأثير الذي حدث عند المستقبل‪،‬‬

‫‪1‬‬
‫أحمد بخوش‪ ،‬االتصال والعولمة دراسة سوسيو الثقافية‪ ،‬دار الفجر للنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1113 ،1‬ص ‪. 9‬‬
‫‪-2‬د‪.‬عبد الرزاق محمد الدليمي مدخل إلى وسائل اإلعالم واالتصال‪ :‬الجزائر‪،‬ص ‪.14‬‬
‫‪.3‬فريد كورتل ‪ :‬إلهام بوغليظة‪ ،‬االتصال واتخاذ القرارات‪ :‬الجزائر‪ ،‬دار كنوز المعرفة للنشر والتوزيع ‪1111‬‬
‫ص ‪. 04‬‬
‫‪11‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية االتصال‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫فاالتصال كذلك عملية يتم من خاللها تحقيق معان مشتركة (متطابقة) بين الشخص الذي‬
‫‪1‬‬
‫يقوم بالمبادرة بإصدار الرسالة من جانب والشخص الذي يستقبلها من جانب آخر ‪.‬‬

‫الفرع الثاني ‪:‬أهمية االتصال ‪:‬‬

‫‪ -‬ترجع أهمية االتصال إلى قدرة الفرد على المشاركة والتفاعل مع اآلخرين وتبادل اآلراء‬
‫واألفكار والمعلومات معهم‪ ،‬األمر الذي يسمح له بزيادة فرص بقائه والنجاح والتحكم في‬
‫الظروف المختلفة المحيطة به‪.‬‬

‫وبخصوص أهمية االتصال من وجهة نظر المرسل فإن هذه األهمية تتمثل في‪:‬‬

‫‪ /0‬اإلعالم‪ :‬نقل المعلومات واألفكار إلى المستقبل واعالمهم عما يدور حولهم من أحداث‬

‫‪ /0‬التعلم‪ :‬تدريب وتطوير أفراد المجتمع عن طريق تزويدهم بالمعلومات وتطوير إمكانياتهم‬
‫العلمية والعملية وفق ما تتطلبه ظروفهم الوظيفية‪.‬‬

‫‪ /0‬الترفيه‪ :‬بالترويح عن نفوس أفراد المجتمع وتسليتهم‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫‪ /0‬اإلقناع‪ :‬إحداث تحوالت في وجهات نظر اآلخرين‪.‬‬

‫‪ -‬يعتبر االتصال أداة مهمة لربط كافة المكونات الداخلية للمؤسسة وتدعيم المؤسسة بالبيئة‬
‫المحيطة بها ‪.‬‬

‫‪ -‬يعتبر أداة فعالة لمواجهة الشائعات والمعوقات التي تواجه أيا كان ‪.‬‬

‫‪ -‬يعمل االتصال على خلق فرص االحتكاك والتقارب بين األفراد‬

‫‪ -‬مهارة االتصال مهارة إنسانية فيها احترام اإلنسان وقيمة تفكيره من خالله يتم مواجهة‬
‫‪3‬‬
‫احتياجاتهم األساسية ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫د‪ .‬عبد الرزاق الدليمي‪ ،‬مرجع سابق ‪،‬ص ص ‪. 19-13‬‬
‫‪2‬‬
‫المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪. 10‬‬
‫‪3‬‬
‫د‪.‬أحمد بخوش‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.11‬‬
‫‪12‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية االتصال‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫أما المستقبل فإنه ينظر إلى أهمية االتصال من الجوانب التالية‪:‬‬

‫‪ )1‬فهم ما يحيط به من ظواهر وأحداث‬

‫‪ )1‬تعلم مهارات وخبرات جديدة‬

‫‪ )0‬الشعور بالراحة والمتعة والتسلية‬

‫‪ )1‬الحصول على المعلومات الجديدة التي تساعده في اتخاذ القرار والتعرف بشكل مقبول‬
‫‪1‬‬
‫اجتماعيا‪.‬‬

‫‪ -‬إن االتصاالت من أهم عناصر نجاح اإلدارة في أي منشأة‪ ،‬ألنها تتضمن كافة المعلومات‬
‫والبيانات التي ينبغي أن تنتقل إلى كافة أجزاء التنظيم‪.‬‬

‫‪ -‬تتضمن عملية االتصاالت الحقائق واآلراء واألفكار واألوامر والتعليمات التي يتعين‬
‫تنفيذها من قبل األفراد العاملين بالمنظمة‪.‬‬

‫تكمن أهمية االتصال اإلداري كعملة أساسية لكل منظمة فيما يلي ‪:‬‬

‫* تفهم األفراد لطبيعة عملهم ‪ :‬نقل األوامر والتعليمات التي تصدرها اإلدارة العليا المتعلقة‬
‫بطبيعة المهام التي يقوم بها العاملون في المنظمة لذا يتم إطالعهم لموقف وسلوك اإلدارة‬
‫العليا مما يساعد العاملين على تفهم طبيعة أعمالهم ‪.‬‬

‫* التعرف على أهم المشكالت التي تواجه العمل ‪ :‬نقل ما لدى العاملين من مالحظات وأراء‬
‫ومقترحات وشكاوي وبالتالي يمكن اإلدارة العليا تفهم ومعايشة الظروف المحيطة بهم‪ ،‬مما‬
‫يساعد على تحسين مستوى األداء العاملين في المنظمة‬

‫* تنمية العالقات اإلنسانية ‪ :‬رفع الروح المعنوية مما يؤدي إلى زيادة التفاعل االجتماعي‬
‫والعالقات اإلنسانية وتحقيق نتائج إيجابية للمنظمة والعاملين ‪.‬‬

‫* تحقيق التنسيق في العمل‪ :‬التقارب في وجهات نظر العاملين المختلفة مما يساهم في‬

‫‪1‬‬
‫د ‪ .‬عبد الرزاق الدليمي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.10‬‬
‫‪13‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية االتصال‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫تحديد الرؤية الشاملة لكل الجوانب العملية اإلدارية‪.‬‬

‫* توعية األفراد في المجتمع بأهداف المنظمة ونشاطها ‪ :‬تتمثل في توطيد العالقة بين‬
‫المنظمة واألفراد‪ ،‬وتزويدهم بنوعية العناصر البشرية المتوفرة وفرص التدبير المتاحة مما‬
‫يؤدي إلى تأييدهم للمنظمة ‪.‬‬

‫تحقيق الفاعلية لوظائف اإلدارة‪ :‬تتمثل في عالقته المباشرة والقوية بوظائف اإلدارة المختلفة‬
‫كالتخطيط والتوجيه والرقابة واتخاذ الق اررات‪.‬‬

‫* تكوين عالقات إنسانية بين الرؤساء والمرؤوسين ومعرفة قدرة الفرد على التعبير عن‬
‫‪1‬‬
‫وجهة نظره وتوصيل رأيه لإلدارة ‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أهداف االتصال‬

‫تختلف أهداف عملية االتصاالت اإلدارية تبعا لطبيعة المنظمة وأهدافها إال أن هناك‬
‫أهداف أساسية في أغلب عمليات االتصال وهي‪:‬‬
‫– إن هدف االتصال الرئيسي هو إحداث تأثير على النشاطات المختلفة وذلك لخدمة‬
‫مصلحة المؤسسة‪ ،‬وعملية االتصال في المؤسسة ضرورية‪ ،‬من أجل تزويد العاملين‬
‫بالمعلومات الضرورية للقيام بأعمالهم‪ ،‬لتطوير وتحسين المواقف واالتجاهات لألفراد‪ ،‬بشکل‬
‫يکفل التنسيق والرضی عن األعمال‪ ،‬وکذلك تحقيق الحاجات النفسية واالجتماعية للعاملين‪.‬‬
‫مساعدة اإلدارة في القيام بأعمالها الرئيسية مثل وضع السياسات والخطط وتقسيم العمل‬
‫والتوفيق بين جهود العاملين‪.‬‬
‫– إن الهدف من أي عملية اتصالية ليس إيصال المعلومات واألفكار فقط إنما الهدف هو‬
‫اإلقناع فأي عملية اتصالية من اإلقناع بأمر ما أو بطريقة ما أو بأخرى‪ ،‬ولذلك فإن كثي ار‬
‫من القادة في المؤسسات يريدون أن يقدموا أفكار جديدة ويستخدمون االتصال إلقناع الناس‬
‫بإتباع هذه األفكار‪.‬‬

‫يوسف حسين عاشور‪ ،‬دور نظم وتقنيات االتصال اإلداري في خدمة اتخاذ الق اررات‪ ،‬رسالة ماجستير في إدارة األعمال‬ ‫‪1‬‬

‫الجامعة اإلسالمية غزة‪ ،1113 ،‬ص ‪. 13-17‬‬

‫‪14‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية االتصال‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫– اطالع المرؤوسين على تعليمات األهداف المطلوب تنفيذها والتعرف على مدى التنفيذ‬
‫باإلضافة إلى تسهيل عملية اتخاذ القرار‪.‬‬
‫– من أهداف االتصاالت اإلدارية هو توفير المناخ االيجابي الذي يرغب العاملين في‬
‫االنجاز و ينظم قيادة و توجيه الموارد البشرية‪ ،‬وكذلك االتصاالت اإلدارية تهدف إلى ربط‬
‫المديريات والدوائر واألقسام مع بعضها وتنسيق وصول وتدفق المعلومات من أجل تحقيق‬
‫األهداف‪ .‬ونلخص األهداف المتعلقة باالتصال في النقاط التالية" ‪:‬‬
‫–األخبار واإلعالم‪.‬‬
‫–اإلعداد لتقبل التغيير‪.‬‬
‫–توضيح وتصحيح المعلومات واألداء‪.1‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬عناصر االتصال اإلداري‬

‫لكي تتم عملية االتصاالت اإلدارية من الضروري التعرف على أبعاد عملية االتصال‬
‫المختلفة وال بد من توافر عدة عناصر أساسية وهي ‪:‬‬

‫‪.1‬المرسل‪:‬‬

‫يعني منشأ الرسالة قد يكون المصدر فرد أو مجموعة من األفراد وقد يكون مؤسسة أو‬
‫شركة كما يمكن أن يكون مصدر آخر مثل الراديو والتلفزيون والصحف والمجالت‪ ...‬وفعالية‬
‫‪2‬‬
‫االتصال تعتمد على صفات معينة في مصدر عملية االتصال كالثقة والقدرة على التأثير‪.‬‬

‫‪ .0‬الرسالة ‪Message‬‬

‫هي لب عملية االتصال وبدون الرسالة سواء كانت مكتوبة أو غير مكتوبة ال يتم‬
‫االتصال كما يجب أن تكون الرسالة واضحة من حيث الهدف ومن حيث استخدام الرموز‬
‫والمصطلحات حتى ال تحتمل دالالت أخرى وان تكون لغة الرسالة سليمة وتتماشى مع قدرة‬
‫المستقبل اللغوية والفكرية‪.‬‬

‫‪1‬د‪.‬فريد كورتل‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 11‬‬

‫‪2‬‬
‫أ‪ .‬رضوان بلخيري‪ ،‬أ ‪ .‬سارة جابري‪ ،‬مدخل لالتصال والعالقات العامة‪ :‬الجزائر‪ ،‬دار النشر جسور‪ ،1110 ،‬ص‬
‫‪.11‬‬
‫‪15‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية االتصال‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫‪-0‬ترميز عملية االتصال ‪ : encoding‬تعني وضع محتويات الرسالة بشكل يفهمه‬

‫المستلم كاستعمال اللغة والرموز وأية تعابير يتم االتفاق عليها تساعد على تسهيل وفهم‬
‫مضمون عملية االتصال‬

‫‪ 0‬قناة االتصال‪. Channel‬‬

‫هي وسيلة التي تنقل الرسالة من المصدر إلى المستقبل‪ .‬ويمكن أن تكون سمعية أو‬
‫مرئية أو حسية أو كتابية أو جميعها معا ويتم اختيارها بناءا على عدة أمور منها ‪:‬‬

‫موضوع عملية االتصال _طبيعة األفراد وطبيعة العالقات فيما بينهم وسرعة االتصال‬
‫وتكلفتها ومدى صحتها‪.‬‬

‫‪-0‬تحليل رموز الرسالة ‪decoding‬‬

‫‪-‬يتوجب على المستلم عند استالم الرسالة فك رموزها حتى تعطي معنى كامال ومتكامال وقد‬
‫يقوم المستلم بتحليل وفهم الرسالة بشكل مخالف للمعنى المقصود‪.‬حيث كلما تجانس وتماثل‬
‫بين المرسل والمرسل اليه من حيث التخصص والمستوى الثقافي والتعليمي والخلفية الفكرية‬
‫‪1‬‬
‫والحضارية واتفاق على معاني الرموز‪.‬‬

‫‪ -0‬المستقبل ‪Receiver‬‬

‫هو مستلم الرسالة يمكن أن يكون فرد أو جماعة أو مركز آخر لالستالم ويعتمد فهم‬
‫الرسالة على مجموعة من العوامل ‪:‬‬

‫المستوى التعليمي للمستلم‪ -‬تجارب السابقة – المعرفة والمهارات واتجاهات المستقبل‪.‬‬

‫‪ .- 1‬رضوان بلخيري‪ ،‬أ ‪ .‬سارة جابري‪،‬المرجع السابق ‪ ،‬ص ‪.17‬‬

‫‪16‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية االتصال‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫هو رد الفعل التصرف الذي يصدر من قبل المستقبل‬ ‫‪-7‬التغذية الراجعة ‪feedback‬‬
‫والمرسل فعملية االتصال ال تنتهي باستالم الرسالة بل يجب التأكد من وصولها وفهمها‬
‫‪1‬‬
‫بالشكل الصحيح الن عملية قياس ردود الفعل تعتبر أهم عنصر في عملية االتصال‪.‬‬

‫شكل رقم ‪ : 10‬عناصر االتصال اإلداري‬

‫المرسل‬ ‫الترميز‬ ‫قناة االتصال‬ ‫تحليل الرموز‬ ‫المستقبل‬

‫التغذية العكسية‬

‫المصدر ‪:‬د‪ .‬فريد كورتل‪ ،‬أستاذة‪ ،‬الهام بوغليظة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪66‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬مبادئ ووظائف االتصال ‪.‬‬

‫الفرع األول ‪ :‬مبادئ االتصال‬

‫يحتاج االتصال لكي يصل على أكمل وجه مبادئ يقوم عليها‪ ،‬ومهارات يعمل الفرد‬
‫‪2‬‬
‫على اكتسابها وتطويرها وهذه المبادئ تتمثل في‪:‬‬

‫‪ – 1‬مبدأ الوضوح ‪ :‬وهنا البد من استخدام اللغة والمصطلحات الواضحة‪ ،‬وهي من مسؤولية‬
‫المرسل‪ ،‬بتصميم وصياغة الرسالة والتعبير عن ذلك بطريقة مفهومة سواء كان ذلك بالكتابة‬
‫أو بالكالم والتخاطب‪ ،‬ويتحقق ذلك باستخدام األلفاظ ذات اللغة البسيطة والمفهومة لدى‬
‫الرؤساء والمرؤوسين والزمالء‪ ،‬ويؤدي تطبيق هذا المبدأ للتغلب على الكثير من العقبات‬
‫والحواجز كالتعبير السيئ عن الرسالة واألخطاء الناجمة عن الصياغة والنقل وعدم وضوح‬
‫عناصر والحاجة إلى توضيحها حيث ال تحتمل الرسالة إال مضمونا وتأويال واحدا وهو‬
‫التأويل الذي يرمي إليه صاحب الرسالة واال حدث خلل في تطبيق مضمونها‬

‫‪1‬‬
‫األستاذ محمود سلمان‪ ،‬العميان السلوك التنظيمي في منظمات األعمال‪ ،‬األردن‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬ط ‪1111 ،0‬‬
‫ص ‪. 111- 111‬‬
‫‪2‬‬
‫ناصر قاسيمي‪ ،‬االتصال في المؤسسة‪ ،‬دراسة نظرية وتطبيقية‪ ،‬ط ‪ 1‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ :‬الجزائر ‪،1111‬‬
‫ص ‪. 49‬‬
‫‪17‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية االتصال‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫‪ – 1‬مبدأ االهتمام والتركيز ‪ :‬نقصد به إعطاء كل االنتباه واالهتمام الستقبال الرسالة‪ ،‬فأي‬
‫اتصال ال يمكن أن ينجح إال إذا كان مفهوما‪ ،‬فإعطاء االهتمام الكامل للرسالة ليست مسالة‬
‫سهلة‪ ،‬ويرجع ذلك إلى كثرة الرسائل التي تستدعي االهتمام‪ ،‬ومدى قدرة الفرد على االنتباه‬
‫والتركيز ‪.‬‬
‫‪ – 0‬مبدأ كفاية المعلومات‪ :‬يجب أن تكون المعلومات كافية وواضحة عن موضوع االتصال‬
‫حيث أن كل ما هو وارد في الرسالة يحمل معنى أو فهما مشتركا بين المرسل إليه‪.‬‬

‫‪ – 1‬مبدأ سرعة االنتقال‪ :‬حيث أن الرسالة يجب أن تضمن انتقالها في الوقت المناسب لذلك‬
‫وفي المكان المناسب وبالوسيلة المناسبة والى الجهة المناسبة‪.‬‬

‫‪ – 1‬مبدأ نطاق االتصال ‪ :‬البد أن يكون مصدر الرسالة هو المصدر الحقيقي لها حتى‬
‫تضمن االستجابة والتنفيذ ن فالرسالة التي تتضمن أوامر محددة يفترض أن تكون واردة من‬
‫الرئيس أو من اإلدارة العليا وليس من موظف بسيط ‪.‬‬

‫‪ – 4‬مبدأ التكامل والوحدة والتنسيق ‪ :‬تحقق العملية االتصالية صلة من األهداف باعتبار‬
‫االتصال وسيلة لتحقيق أهداف المؤسسة وتدعيمها بطريقة فعالة من خالل تحقيقه للتكامل‬
‫واالنسجام بين قدراته في مختلف أقسام المؤسسة‪ ،‬وتحقيق التنسيق الضروري في المهام ‪.‬‬

‫‪ - 7‬مبدأ المشاركة ‪ :‬لنجاح العملية االتصالية يجب أن تتضمن مبدأ المشاركة والتشاور‬
‫بين مختلف األقسام في المؤسسة ومختلف الدرجات السلمية حتى تضمن التأييد الضروري‬
‫لنجاحها وال تكون مفروضة ومفاجئة للجميع ‪.‬‬

‫الفرع الثاني ‪ :‬وظائف االتصال‬

‫‪.1‬وظيفة التبليغ‪:‬‬

‫وهذه الوظيفة تقوم بتبليغ الحقائق كما هي دون تدخل إنساني وال يمكن إعطاء أي فرصة‬
‫‪1‬‬
‫للحكم الشخصي أو العاطفة في أن يلعب دو ار على محتويات المعلومات ويمكن تبليغ ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫فرج شعبان‪ ،‬االتصاالت اإلدارية‪ ،‬ط‪ ،1‬دار أسامة للنشر والتوزيع‪ :‬األردن‪ ،‬ص‪.111‬‬
‫‪11‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية االتصال‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫‪-‬تقارير‪.‬‬

‫‪ -‬تنفيذ واجبات‪.‬‬

‫‪ -‬شرح خطوات العمل في فترة معينة‬

‫‪ -‬تبليغ سياسات وق اررات اإلدارة‪.‬‬

‫و هذه المهمة ليست سهلة ولكن البد من اخذ العوامل التالية بعين االعتبار‪:‬‬

‫‪ -‬تحديد وقت االتصال‪.‬‬

‫‪ -‬حجم احتياجات التنفيذ من المعلومات ‪.‬‬

‫‪ -‬وسيلة االتصال المستخدم لنقل المعلومات ‪.‬‬

‫‪ -‬من هم األفراد المستفيدون من عملية التبليغ ‪.‬‬

‫‪ -‬مدى االستعداد للتبليغ أو لقبول المعلومات ‪.‬‬

‫و عليه فان توفير ثقة متبادلة بين طرفي االتصال أمر هام إلنجاح هذه الوظيفة ‪.‬‬

‫وهناك أسباب تؤدي إلى عدم االستعداد الستالم الرسالة أو قبول تنفيذها هي ‪:‬‬

‫‪ -‬تحيز احد الطرفين ضد اآلخر‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬عدم االهتمام أو اإلخالص في العمل‬

‫‪ .0‬وظيفة اإلقناع‪:‬‬

‫تعني سلوكيات وتصرفات العاملين في المؤسسة عند تبليغ الحقائق و المعلومات‪ ،‬فهي‬
‫تساعد على تحقيق االتفاق أو اإلجماع بين األفراد العاملين‪ ،‬كما أنها تساعد في إحداث‬
‫التحوالت والتغيرات المطلوبة في وجهات نظر العاملين حول حدث معين أو فكرة معينة حيث‬
‫مسؤولية المرسل تمتد إلى قيام المستقبل باستالم الرسالة واالقتناع بها وبعدها تنفيذ ما جاء‬

‫‪ 1‬فرج شعبان‪ ،‬المرجع السابق ‪،‬ص ‪.111‬‬

‫‪19‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية االتصال‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫بها من تعليمات ‪ .‬ويحتاج اإلقناع إلى جو ومكان مناسبين مما يجعل اإلقناع واالقتناع‬
‫‪1‬‬
‫أفضل وأحسن ‪.‬‬

‫‪ .0‬وظيفة التفهيم (التعليم)‪:‬‬

‫وظيفة التفهيم‪ :‬تهتم بالقدرة على نقل المعلومات والخبرات المكتسبة من شخص آلخر يتوقف‬
‫مستوى فهم المستقبل على التفاعل الذي يتم من خالل االتصاالت إضافة إلى دقة النقل في‬
‫عملية اإلرسال‪.‬‬

‫‪ .1‬وظيفة التعلم ‪ :‬عند توجيه المرؤوسين وتدريبهم بالتعليمات السلوكية الخاصة بجميع‬
‫‪2‬‬
‫المواقف داخل المؤسسة‪ ،‬تهدف هذه الوظيفة إلى رفع مستوياتهم العلمية والمعرفية ‪.‬‬

‫‪ .1‬وظيفة المساعدة على اتخاذ القرار ‪:‬‬

‫تعتمد عملية اتخاذ القرار على توفر عدة بدائل على أن يتم اختيار احد بناءا على معلومات‬
‫وبيانات متوفرة وممكن الحصول عليها‪ ،‬وهذا يعتمد على عملية االتصال المتبادلة‪ ،‬فعن‬
‫طريق االتصاالت الجيدة يتم تبادل األفكار بين متخذي القرار وتوضيح مختلف وجهات‬
‫‪3‬‬
‫النظر لدعم االهتمام والمشاركة في المؤسسة ‪.‬‬

‫‪1‬محمد الدبس السردي‪ ،‬االتصال والعالقات العامة في إدارة المكتبات ومراكز المعلومات‪ ،‬ط‪ ،1‬دار إثراء للنشر‪ :‬األردن‬
‫‪ ،1111‬ص ‪. 00‬‬
‫‪2‬‬
‫فرج شعبان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.114‬‬
‫‪3‬‬
‫احمد النواعرة‪ ،‬االتصال والتسويق بين النظرية والتطبيق‪ ،‬ط‪ ،1‬دار أسامة للنشر والتوزيع‪ :‬األردن‪ ،1111 ،‬ص ‪. 19‬‬
‫‪21‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية االتصال‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬أشكال و نماذج االتصال و العوائق التي تعترضه‬

‫تعد عملية االتصال احد العناصر األساسية في أي مؤسسة حديثة‪ ،‬بحيث ال يمكن‬
‫االستغناء عنها وأهمية االتصال تظهر بشكل واضح في منشاة األعمال الن العملية اإلدارية‬
‫تتوقف على فاعلية و كفاءة قنوات اتصاالته المختلفة والتي تربط بين وحداته اإلدارية وبين‬
‫المجتمع الذي يتعامل معه وكلما كانت عملية االتصال أكثر فعالية كلما أمكن إلى وصول‬
‫المعلومات إلى األطراف المسئولة بشكل صحيح وفي الوقت المناسب فوجود نظام سليم‬
‫ضرورة ملحة لإلدارة ومما ال يمكن تجاهله هو وقوع المؤسسة في نقائص وعوائق تعترض‬
‫سير العملية االتصالية ‪ .‬ويهدف هذا لفصل إلى التعريف بنماذج االتصال ووسائله المختلفة‬
‫‪1‬‬
‫و أشكاله و المعوقات التي تعترضه‪.‬‬

‫المطلب األول ‪ :‬نماذج االتصال‬

‫كانت هناك عدة محاوالت لتوضيح عملية االتصال وتحليلها ووصف أبعادها‬
‫وتشخيص مجاالتها وذلك في شكل نماذج لتنظيم المعلومات وفكرة النموذج ليست جديدة‬
‫على اإلنسان فكل منا يضع نماذج لسلوكه يلتزم بها ويسير عليها فالنموذج هو محاولة‬
‫لتقييم العالقات الكاملة التي يفترض وجودها بين المتغيرات التي تصنع النظام ‪.‬‬

‫و تصنف هذه النماذج حسب المنهج العلمي إلى نوعين ‪:‬‬

‫النماذج البنائية ‪ :‬التي تظهر مكونات الشيء أو الحدث أي الرسمية ‪.‬‬

‫النماذج الوظيفية‪ :‬التي تحول أن تبين لنا كيف تعمل الظاهرة‪.‬‬

‫و سوف نناقش بعض هذه المناهج‪:‬‬

‫‪ 1‬احمد النواعرة‪ ،‬المرجع السابق ‪،‬ص ‪.11‬‬

‫‪21‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية االتصال‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫الفرع االول ‪:‬النماذج البنائية ‪.‬‬

‫‪/0‬نموذج السويل ‪ LASWELL‬عن االتصال‪:‬‬

‫قدم السويل منظو ار عاما لالتصال تجاوز حدود العلوم السياسية فقال أن عملية‬
‫االتصال يمكن توضيحها بالعبارة البسيطة التالية ‪:‬‬

‫" من يقول ماذا ولمن وبأي وسيلة وبأي تأثير "‬

‫ركز السويل على الرسالة اللفظية واهتم بعناصر االتصال وهي المتحدث – الرسالة‬
‫– والمستقبلون كما قدم السويل تعريفا اعم واشمل للقناة فشملت الوسائل الجماهيرية باإلضافة‬
‫إلى الحديث اللفظي بوصفه جزءا من عملية االتصال ‪.‬‬

‫‪ /0‬نموذج "شانون وويفر" ‪:‬‬

‫وضع شانون هذا النموذج حين كان يعمل في شركة بل األمريكية للهاتف هو‬
‫ومساعده ويفر عام ‪ 1919‬أن بساطة هذا النموذج من جهة ويفر‪ ،‬جعله ذا أهمية خاصة‬
‫من طرف المختصين في علوم االتصال‪ ،‬وهو نموذج خطي بسيط تسير فيه عملية االتصال‬
‫في طريق واحد‪ ،‬وقد حدد شانون وويفر االتصال من خالل ستة عناصر رئيسية هي ‪:‬‬

‫‪ -1‬مرسل‬ ‫‪ -1‬مصدر المعلومات‬

‫‪ -1‬مستقبل‬ ‫‪ -0‬قناة‬
‫‪1‬‬
‫‪ -4‬مصدر الضوضاء‬ ‫‪ -1‬هدف‬

‫و في إطار هذه العناصر نجد أن العملية تسير وفق ما يلي ‪:‬‬

‫‪ -‬يقوم المصدر بتحديد الرسالة من خالل الق اررات التي يتخذها حيث تنتقل الرسالة إلى‬
‫المستقبل من خالل قناة تتحول من خاللها إلى إشارات‪ ،‬وتتعرض اإلشارة في مرحلة النقل‬
‫إلى بعض التشويش أو الضوضاء فيؤثر ذلك على فك رموزها أو على فهمها عند المتلقي ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ .‬سلوى عثمان الصديقي‪ ،‬وهناء حافظ بدوي‪ ،‬أبعاد العملية االتصالية‪ ،‬رؤية نظرية وعلمية وواقعية ‪ :‬مصر‪:‬الناشر‬
‫المكتب الجامعي الحديث‪ 1999 ،‬ص ‪. 11-11-11‬‬
‫‪22‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية االتصال‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫كما أن هذا النموذج يقدم عملية االتصال بوصفها خطية تسير من المصدر إلى‬
‫المتلقي ويتجاهل عنصر التغذية المرتدة‪ ،‬ولقد ادخل شانون وويفر‪ ،‬مفهوم الضوضاء الذي‬
‫يعيق سير الرسالة‪ ،‬كما ادخل مفهومة الترميز وفك الترميز ‪.‬‬

‫الشكل رقم ‪ 11‬يوضح نموذج شانون وويفر لالتصاالت‬

‫اإلشارة المستقبلة‬ ‫اإلشارة‬

‫الهدف‬ ‫المستقبل‬ ‫القناة‬ ‫المرسل‬ ‫مصدر‬

‫مصدر الضوضاء‬

‫المصدر‪ :‬د‪ .‬فريد كورتل‪ ،‬أستاذة‪ ،‬إلهام بوغليظة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 00‬‬

‫الفرع الثاني ‪ :‬النماذج الوظيفية‪:‬‬

‫نشر " ولبور شرام ‪ "Schramm‬موضوعا عام ‪ 1911‬عنوانه " كيف يعمل االتصال "‬
‫قدم فيه نماذج إضافية عن عملية االتصال وهو تطوير نموذج " شانون " و"ويفر " قال‬
‫‪1‬‬
‫شرام " في وصف هذا النموذج ‪.‬‬

‫يمكن أن يكون المصدر فردا ( يتحدث أو يكتب أو يرسم أو يشير ) ويمكن أن يكون‬
‫المصدر هيئة ( كجريدة أو دار نشر أو محطة تلفاز أو أستوديو سينمائي ) وتكون الرسالة‬
‫على شكل حبر على الورق‪ ،‬أو موجات صوتية في الهواء أو إشارة باليد أو علما في الهواء‬
‫أو أي إشارة يمكن تركها إلعطاء معنى ‪.‬‬

‫سلوى عثمان الصديقي‪ ،‬وهناء حافظ بدوي‪ ،‬المرجع السابق ‪ ،‬ص ‪10‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪23‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية االتصال‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫حيث يعتبر االتصال عند » ‪ « schramm‬مجهود هادف يرمي إلى توفير أرضية‬
‫مشتركة المصدر والمستقبل‪.‬‬

‫قدم " شرام" في هذا النموذج مفهوم مجال الخبرة الذي اعتبره ضروريا ليقدر ما إذا كانت‬
‫الرسالة تصل إلى الهدف بالطريقة التي قصدها المصدر‪ ،‬واستنتج انه في حالة عدم وجود‬
‫ميادين خبرة مشتركة وخلفيات مشتركة وثقافة مشتركة وغير ذلك‪ ،‬فان احتمال أن تسير‬
‫الرسالة بطريقة صحيحة يكون ضعيفا وللتغلب على مشكلة التشويش حيث اقترح شرام أهمية‬
‫التغذية الراجعة حيث يرى أن التغذية العكسية تخبرنا بالكيفية التي فسرت بها رسائلنا ‪.‬‬
‫ويرى "شرام " أن المستقبل عندما يصدر التغذية الراجعة يصبح مرسال‪ ،‬فاالتصال عنده‬
‫دائري وليس في اتجاه واحد ‪.‬‬
‫و تتلخص العناصر الرئيسية لنموذج شرام في ما يلي ‪:‬‬
‫المصدر (المرمز)‬
‫‪1‬‬
‫المستقبل ( محلل الرمز) اإلشارة‪ ،‬الهدف‪ ،‬مجال الخبرة أو اإلطار المرجعي ‪.‬‬
‫نموذج دانس ‪dance:‬‬
‫يختلف نموذج دانس عن النماذج السابقة‪ ،‬حيث حاول دانس من خالل نموذجه‬
‫الحلزوني دمج النماذج ذات الخط المستقيم مع النماذج الدائرية حيث أضاف إلى النماذج‬
‫التغذية الراجعة بعدا جديدا وهو البعد الزمني‪ ،‬موضحا أن عملية االتصال تضيف خبرات‬
‫‪2‬‬
‫جديدة لكل األطراف المعنية بعملية االتصال ‪.‬‬
‫الشكل رقم ‪ 10‬يوضح نموذج فرانك دانس لالتصاالت ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫فريد كورتل – أ – الهام بوغليظة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 41‬‬
‫‪2‬‬
‫المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪. 40‬‬
‫‪24‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية االتصال‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أنواع وأشكال االتصاالت‬

‫تشمل االتصاالت اإلدارية ما بين االتصاالت الرسمية تتم وفق التسلسل الهرمي‬
‫للمنظمة واتصاالت غير رسمية تعتمد على قوة العالقة الشخصية التي تربط بين أجزاء‬
‫التنظيم اإلداري وأعضائه‪.‬‬

‫الفرع األول ‪ :‬أنواع االتصاالت‬

‫أوال ‪ :‬االتصاالت الرسمية‬

‫أ‪ -‬االتصاالت العمودية ‪vertical communication‬‬

‫‪downward‬‬ ‫حيث تشمل االتصال الهابط ‪ (:‬من أعلى إلى أسفل)‬

‫‪ communication‬تعتبر أكثر االتصاالت استخداما في المنظمات‪ ،‬وتكون بمتابعة‬
‫المعلومات المناسبة من األعلى إلى األسفل حتى تضمن وصولها بالطريقة الصحيحة‪ ،‬يهدف‬
‫هذا النوع من االتصال إلى إيصال التعليمات واإلجراءات المتعلقة بالعمل إلى األفراد‬
‫العاملون في المنظمة‪ ،‬ومن أكثر الطرق استخداما في هذا النوع هي ‪ :‬االجتماعات الرسمية‬
‫والنشرات الخاصة بالموظفين ‪.‬‬

‫ب‪ -‬االتصال الصاعد ‪( :‬من أسفل إلى أعلى ) ‪ upward communication‬تنتقل‬

‫فيها المعلومات من المرؤوسين إلى الرؤساء‪ ،‬وهذا النوع من االتصال يكون عن طريق‬
‫تقارير األداء‪ ،‬اجتماعات وصناديق االقتراحات حيث يؤدي هذا االتصال إلى رفع الروح‬
‫المعنوية لدى المرؤوسين كما يجب على المدراء تشجيع هذا االتصال ألنه يزودهم بتغذية‬
‫‪1‬‬
‫عكسية عن فهم الموظفين للرسائل التي وصلت إليهم ‪.‬‬

‫ج‪-‬االتصاالت األفقية‪LATERAL COMMUNICATION :‬‬

‫يستخدم عندما يكون االتصال على نفس المستوى اإلداري من التنظيم‪ ،‬مثل قيام مديري‬
‫االتصال العليا باالتصال مع بعضهم البعض أو قيام رؤساء اإلدارة الوسطى باالتصال مع‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬سلمان العميان‪ ،‬مرجع سابق ص ص ‪111-110‬‬
‫‪25‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية االتصال‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫بعضهم البعض‪ ،‬وهذا النوع من االتصاالت مهم لنجاح المنظمة وزيادة درجة التنسيق بين‬
‫العاملين واألنظمة الفرعية في المنظمة ‪.‬‬

‫ثانيا ‪ :‬االتصاالت غير رسمية‬

‫االتصاالت غير الرسمية هي االتصاالت التي يتم فيها التفاعل بطريقة غير رسمية بين‬
‫العاملين وبين جميع أعضاء المؤسسة بتبادل المعلومات أو وجهات النظر في الموضوعات‬
‫التي تهمهم وتتصل بعملهم‪ ،‬وذلك في اللقاءات غير الرسمية في أية مناسبة من المناسبات‬
‫التي تسمع بنقل المعلومات بين األشخاص‪،‬وتشير الدراسات أن ‪ % 71‬من المعلومات‬
‫المتعلقة بالمؤسسة التي تمد عبر االتصاالت غير الرسمية الصحيحة‪ ،‬كما أنها أسرع من‬
‫‪1‬‬
‫القنوات الرسمية‪.‬‬

‫عرف كاهن االتصال غير الرسمي " تعبير تلقائي وعفوي في عدة مشاكل وقضايا" وهذا‬
‫النوع من التعبير يؤدي إلى إشباع نفسي وداخلي أحسن من االتصال الرسمي ‪.‬‬

‫وحسب " هاورثون " واألفكار التي قدمها أنصار مدرسة العالقات اإلنسانية يؤكدون أن‬
‫االتصاالت غير الرسمية ليست جميعها تعارض مع أهداف المؤسسة‪ ،‬بل يؤكدون أن‬
‫االتصاالت يمكن أن تكون لها دور هام في إنجاز أهداف المؤسسة ‪.‬‬

‫من أمثلة االتصاالت الغير رسمية ‪:‬‬

‫‪-‬ما يدور بين زمالء العمل من أحاديث عن المشكالت الخاصة أو عن األحوال العامة التي‬
‫تستدعي اهتمامهم‪.‬‬

‫‪ -‬الشكاوي والتظلمات التي تصل من صغار العاملين إلى الرئيس األعلى للمؤسسة ‪.‬‬

‫و تأخذ هذه االتصاالت عادة أحد االتجاهات التي تاخدها االتصاالت الرسمية فقد تأخذ‬
‫شكل االتصاالت النازلة على سبيل المثال مدير يريد إبالغ نصيحة ألحد األطباء التابعين له‬
‫– وال يريد أن يبلغها له بصفة رسمية‪.‬‬

‫‪ .‬سلمان العميان‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪111‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪26‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية االتصال‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫وقد تأخذ شكل االتصاالت الصاعدة‪ ،‬مهندس بإحدى الشركات يريد تقديم اقتراح إلى‬
‫رئيسه بصفة غير رسمية‪.‬‬

‫وقد تأخذ شكل االتصاالت األفقية أو الجانبية مثال مدير المبيعات يريد أن يتصل‬
‫بمدير اإلنتاج ولكن دون استعمال وسائل االتصال التي يقرها التنظيم‪.‬‬

‫أي أن هذه االتصاالت غير الرسمية تؤدي إلى دعم وتعزيز ومكانة وقوة المسئولين داخل‬
‫المؤسسات لذا فاألشخاص المسئولين الذين يقومون ببناء شبكة من االتصاالت غير الرسمية‬
‫‪1‬‬
‫في أن تكون فعالة ولما مكانتها في وضع القرار ‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬أنماط وأشكال االتصاالت‬

‫أظهرت الدراسات عدة أنماط لالتصاالت تستند على خمسة أنماط وهي كالتالي‪:‬‬

‫‪ )0‬النمط األول‪ :‬شكل العجلة‬

‫هذا النمط يسمح لعضو واحد أو الرئيس أو المشرف أن يتصل بأعضاء المجموعة‬
‫اآلخرين‪ ،‬كما أن هذا النمط ال يستطيع االتصال المباشر إال بالرئيس‪ ،‬واستخدام هذا‬
‫األسلوب يجعل سلطة اتخاذ القرار تتركز في يد الرئيس‪.‬‬

‫شكل ‪ : 11‬يوضح شبكة اتصال العجلة‬

‫‪ )0‬النمط الثاني‪ ( :‬شكل الدائرة )‬

‫يكون كل عضو مرتبط بعضوين‪ ،‬أي كل عضو يستطيع االتصال مباشرة بشخصين آخرين‬
‫ويمكن االتصال ببقية أعضاء المجموعة بواسطة احد األفراد الذي يتصل بهم اتصال مباشر‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬رضوان بلخيري ‪.‬أ‪ .‬سارة جابري‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ص ‪. 39 ،33 ،37‬‬
‫‪27‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية االتصال‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫شكل رقم ‪ : 11‬يوضح شبكة اتصال الدائرة‬

‫‪ )0‬النمط الثالث‪ ( :‬شكل السلسلة )‬

‫وفي هذا النمط يكون جميع األعضاء في خط واحد حيث ال يستطيع أي منهم االتصال‬
‫‪1‬‬
‫المباشر بفرد آخر أو بفردين إال إذا كان احد األفراد يمثلون ا‬
‫مركز المهمة‪.‬‬

‫شكل رقم ‪ : 14‬يوضح شبكة اتصال السلسلة‬

‫‪ )0‬النمط الرابع‪ :‬العنقود‬

‫يمثل هذا النمط إمكانية شخص واحد من االتصال ( مساعد المدير ) بأربعة أشخاص‬
‫آخرين‪ ،‬إال أن هؤالء األربعة يمكن االتصال ببعضهم البعض بصورة مباشرة‪ ،‬والمدير نفسه‬
‫ال يستطيع االتصال بآي من المرؤوسين إال من خالل مساعده الذي يعتبر عنق الزجاجة في‬
‫فعالية االتصال والشكل يوضح ذلك ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫د ‪ .‬منصور بوبكر‪ ،‬سيكولوجيا االتصال محور ومعارف حول االتصال‪، 1111 ،‬ص ص ‪. 7-4‬‬
‫‪21‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية االتصال‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫الشكل رقم ‪ : 17‬يوضح شبكة اتصال العنقودي‬

‫‪ )0‬النمط الخامس‪ :‬النجمة‬

‫وفي هذا النمط من االتصال وهو األكثر األنواع السائدة في تحقيق االتصال بين‬
‫األفراد‪ ،‬إذ أن هذا النمط يمكن ألي شخص االتصال مع أي شخص آخر وبدون أي قيود‬
‫وباستخدام جميع قنوات االتصال‪ ،‬وهذا النمط يمثل بالديمقراطية المطلقة في االتصال بين‬
‫‪1‬‬
‫األفراد العاملين في المنظمة ‪.‬‬

‫بحيث يتصل أعضاء المجموعة مع بعضهم دون قيود‪ ،‬مثال بشكل مباشر بين‬
‫المرؤوسين ب‪ ،‬ج‪ ،‬د والرئيس األعلى المباشر "أ" أو بشكل غير مباشر‪ ،‬عن طريق‬
‫الرؤساء المباشرين "ب" "ج" للمرؤوسين "د" "هـ" أو فيما بين جماعة بعض النظر عن‬
‫مراكزهم وتكون شبكة االتصال كما يوضحه الشكل ‪:‬‬

‫الشكل رقم ‪ : 13‬يوضح شبكة االتصال النجمي‬

‫‪ 1‬د ‪ .‬منصور بوبكر‪،‬مرجع سابق ‪،‬ص ‪3‬‬

‫‪29‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية االتصال‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬طرق االتصال‪:‬‬

‫تتعدد وسائل االتصال اإلداري في هذا العصر وهو عصر االتصاالت والتقنيات الحديثة‬
‫كما يتم في جميع أقسام النشاط اإلداري من خالل وضع خطة وعند إصدار التعليمات وحين‬
‫اتخاذ الق اررات واجراء التنسيق في العمل‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬يمكن تقسيم وسائل االتصال الرسمية بشكل رئيسي إلى ثالثة أنواع ‪:‬‬
‫‪ ‬االتصاالت الشفوية‪.‬‬
‫‪ ‬االتصاالت الكتابية‪.‬‬
‫‪ ‬االتصاالت الحركية‪.‬‬
‫الفرع االول‪ :‬االتصاالت الشفهية ‪Oral communication:‬‬
‫تتميز هذه الطريقة بالبساطة والوضوح وتناسب الموظفين في المستويات اإلدارية‬
‫وهي تمكن المستقبل من استيضاح النقاط الغامضة‪ ،‬وتمكن المرسل من التأكد من فهم‬
‫المستقبل للرسالة المرسلة إليه‪ ،‬وتساعد على تقوية العالقات بين الرؤساء والمرؤوسين‬
‫وتعتبر االجتماعات وسيلة هامة لالتصال‪ ،‬حيث تعقد شكل دوري لمناقشة مختلف‬
‫األمور بشكل يتيح لجميع المشتركين فرصا للتعبير عن آرائهم بحيث يجعل الق اررات‬
‫أصوب ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫و يأخذ هذا النوع من االتصال أشكال متعددة أهمها‪:‬‬
‫‪ )1‬االتصال الشخصي المباشر ‪ :‬ما بين المرسل والمستمع كاللقاء المباشر بين الرئيس‬
‫والمرؤوس أو بواسطة التلفون وهذا يتيح مجال للمناقشة وتفهم الرسالة والوقوف على‬
‫رد فعل المستقبل‪ ،‬ورفع الروح المعنوية لدى المرؤوس عندما يتم االتصال الشفهي‬
‫المباشر بينهم وبين رؤسائهم ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫محمد قاسم القديوتي‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬دراسة السلوك اإلنساني الفردي والجماعي في منظمات األعمال‪ ،‬األردن‬
‫دار وائل للنشر‪ ،‬الطبعة الخامسة‪، 1119 ،‬ص ‪. 100‬‬
‫‪2‬‬
‫د‪ .‬محمود سلمان العميان‪ ،‬السلوك التنظيمي في منظمات األعمال‪ :‬األردن دار وائل للنشر‪ ،‬الطبعة الثالثة‪،1111 ،‬‬
‫ص ‪. 114‬‬
‫‪31‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية االتصال‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫كاالجتماعات التي تتم في المصانع لتوضيح إجراءات‬ ‫‪ )1‬االجتماعات الرسمية ‪:‬‬

‫الوقاية من الحوادث ويتم في هذه االجتماعات تبادل اآلراء وهذا يساعد على تكوين‬
‫صورة سليمة عن طبيعة المصنع ‪.‬‬
‫‪ )0‬اجتماعات غير رسمية ‪ :‬تتم عبر اللقاءات غير الرسمية في أوقات الراحة‪ ،‬وهي‬
‫تجعل الفرد متحر ار من الرسميات ويتكلم بحرية ولذلك يمكن معرفة ما ينتظره منه في‬
‫العمل المعين ‪.‬‬
‫عيوبه‪ :‬عدم قدرة البعض على االتصال الشفوي الجيد‪ ،‬وتفقد الرسائل جزء من محتواها‬
‫بعد صدورها مباشرة كما أن هذا األسلوب ال يعتمد عليه في المؤسسات الكبيرة الحجم‬
‫‪1‬‬
‫ألنه يستنزف وقتا طويال‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬االتصاالت المكتوبة ‪writen communication.‬‬
‫تكون المعلومات فيه مدونة ومكتوبة بحيث يمكن إيصالها عن طريق البريد أو بطريقة‬
‫شخصية ومن مزاياها حفظها كسجالت رسمية وكذلك تتصف بدقة أكثر في التعبير مقارنة‬
‫باالتصال الشفهي‪.‬‬
‫لكن يعاب عليه أن عملية إعدادها تأخذ جهدا كبي ار مما يفشل المرسل في دقة التعبير‬
‫مما يؤدي إلى عدم فهم المستلم مغزى الرسالة ‪.‬‬
‫و االتصاالت المكتوبة تأخذ عدة أشكال ‪:‬‬
‫‪ )1‬التبليغات التي تتم عن السياسة العامة للمنظمة وعن المسائل اإلدارية واإلجراءات‪،‬‬
‫وذلك أن أي تغيير للسياسة الموضوعة أو أي وضع إلجراءات جديدة يستلزم التبليغ‬
‫كتابة ‪.‬‬
‫‪ )1‬النشرات العامة‪ :‬تحتوي على معلومات تتصل بطبيعة العمل اإلداري كما تساعد على‬
‫فهم مشترك لبعض النواحي اإلدارية‪.‬‬
‫‪ )0‬الخطابات اإلدارية الخاصة‪ :‬وهي خطابات توجه إلى بعض اإلداريين وتحتوي على‬
‫معلومات إدارية خاصة بهم‪.‬‬

‫‪ 1‬محمد قاسم القديوتي‪،‬مرجع سابق ‪،‬ص ‪.101‬‬

‫‪31‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية االتصال‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫‪ )1‬التقارير المرسلة من المستويات التشغيلية إلى المستويات األعلى‪ ،‬وهي أهم وسائل‬
‫االتصال الكتابي واألكثر فعالية‪ ،‬إذ تستخدم هذه التقارير لغة أرقام رسمية وتدكر فيها‬
‫الحقائق ويتم التعليق عليها باالقتراحات من قبل المنفذين‪ ،‬وبذلك يستطيع اإلداري أن‬
‫‪1‬‬
‫يتعرف على طبيعة األعمال التي تتم في مستويات التنفيذ ‪.‬‬
‫الفرع الثالث‪ :‬االتصاالت الحركية (غيراللفظية ) ‪Non verbal communication‬‬
‫يتم من خالل تعابير الوجه ولغة العيون‪ ،‬وهذه التصرفات الجسمية المختلفة دالالت‬
‫مختلفة عن القبول وعدم القبول‪ ،‬وكثي ار ما تتبع االتصاالت غير الكالمية االتصاالت‬
‫الكالمية لتأكيد ما يقال‪ ،‬فمثال يستعمل المدير قبضة يده وضربها على الطاولة للتأكيد‬
‫‪2‬‬
‫على جدية األمر الذي أصدره وعدم التأخير في تطبيق األمر الجديد في المنشأة ‪.‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬معوقات االتصال‪Barriers to Communication :‬‬

‫رغم أهمية االتصاالت الفعالة في اإلدارة إال أن هناك عدة معوقات في طريق االتصاالت‬
‫الجيدة‪ ،‬لدرجة صار من الصعب حصرها‪ ،‬أما السبب وراء ذلك فيعود أن هذه المعوقات قد‬
‫تحدث في أي مرحلة من مراحل االتصال‪.‬‬
‫ويقصد بمعوقات االتصال جميع المؤثرات التي تؤثر سلبا أو تمنع عملية تبادل المعلومات‬
‫بين المرسل والمستقبل أو تعطلها أو تؤخر وصولها‪. 3‬‬
‫الفرع األول‪ :‬المعوقات الشخصية‬
‫‪ ‬تباين اإلدراك ‪ :‬إن التباين بين األفراد في إدراكهم للمواقف المختلفة يعود إلى اختالفاتهم‬
‫الفردية والبيئية األمر الذي يؤدي إلى اختالف المعاني التي يعطونها ‪.‬‬
‫‪ ‬الصعوبات النفسية ‪ :‬كميل الموظفين إلى العزلة واالنغالق على أنفسهم لشعورهم بالفوارق‬
‫اإلدارية بينهم وبين اإلطارات العليا بالمؤسسة ‪.‬‬
‫‪ ‬احتكار المعلومات وعدم اإلدالء بها لزمالئه حتى يظهر بمظهر الخبير أمامهم‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫د‪ .‬محمود سلمان‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ص ‪. 111-111‬‬
‫‪2‬‬
‫عمر محمود غباين‪ ،‬القيادة الفاعلة والقائد الفعال‪ ،‬األردن‪ ،‬إثراء للنشر والتوزيع‪ ،1119 ،‬ص ‪.191‬‬
‫‪3‬‬
‫مغربي كامل‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ :‬مفاهيم وأسس (سلوك الفرد‪ ،‬الجماعة في التنظيم)‪ ،‬الطبعة الثالثة‪ ،‬دار الفكر للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،1111 ،‬ص ‪.111‬‬
‫‪32‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية االتصال‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫‪ ‬الضغط على المرؤوسين ‪ :‬إن بعض الرؤساء يمارسون ضغوطا على المرؤوسين وذلك‬
‫بإصدارهم ق اررات للعمليات الخاصة بتسيير المؤسسة دون االستماع إلى آراء وأفكار اآلخرين‬
‫‪ ‬ضغط الوقت ‪ :‬ليس للمدير أو الرئيس عادة وقت كاف لالتصال مع كل شخص فيلجأ‬
‫إلى اختصار الطريق بتجاوز مستوى معين إداري مما يؤدي إلى بعض الصعوبات في الفهم‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬معوقات البيئة‬
‫يقصد بها المشكالت أو المعوقات التي تحد من فاعلية االتصال والتي ترجع للبيئة الداخلية‬
‫للمؤسسة ومن ذلك‪:‬‬
‫غموض األدوار وعدم تحديد الصالحيات أو عدم مناسبة نطاق اإلشراف الذي يؤدي‬ ‫‪-1‬‬
‫إلى تشويش االتصاالت ‪.‬‬
‫مركزية التنظيم وعدد المستويات اإلدارية وعدم تجانس الجماعة‪ ،‬فالمركزية تحتم‬ ‫‪-1‬‬
‫ضرورة رجوع األفراد لشخص واحد يمتلك قد ار كبي ار من المعلومات رغم بعده عن مراكز‬
‫التنفيذ األمر الذي يقلل من سرعة االتصاالت ويزيد من وجود احتماالت كثيرة لضياع‬
‫المعلومات وعدم صحتها‪ ،‬كما أن تعدد المستويات اإلدارية يعني طول المسافة بين القاعدة‬
‫وقمة الهرم في الهيكل التنظيمي‪ ،‬ومرور المعلومات بسلسلة من المستويات اإلدارية مما‬
‫يعرض المعلومات لعمليات تحريف وحذف ذهابا وايابا من القاعدة للقمة وكذلك فوجود‬
‫خلفية مشتركة بين الموظفين أيا كانت قاعدتها تجعل االتصال بينهم أسهل ‪.‬‬
‫وتتمثل العوائق هنا بقصور أدوات االتصال وعدم كفاءتها أو عدم مناسبتها للرسائل‬
‫‪1‬‬
‫والسياسات‪ ،‬وهذه أسهل عالجا من المعوقات األخرى التي تتعلق بالنفس البشرية ‪.‬‬
‫أما البيئة الخارجية للمؤسسة فهي ك ل ما تؤثر فيه وتتأثر به المؤسسة باعتبارها نظام مفتوح‬
‫وتشمل عوامل البيئة الخارجية ‪:‬‬
‫‪ -‬الموقع الجغرافي ‪ :‬إن المسافة الكبيرة بين مراكز اتخاذ الق اررات ومراكز التنفيذ تؤدي‬
‫إلى صعوبة االتصال بينهما خصوصا إذا كان هناك نقص في أدوات االتصال‬
‫الحديثة بحيث ال يمكن التغ لب على التشتت الجغرافي بين مواقع اتخاذ القرار ومواقع‬
‫التنفيذ ‪.2‬‬

‫‪1‬‬
‫د‪ .‬قاسم القزيوني‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.111 – 111‬‬
‫‪2‬مغربي كامل‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 111‬‬
‫‪33‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية االتصال‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫الفرع الثالث– المعوقات الفنية التكنولوجية‬

‫يقصد بها المشاكل الناجمة عن استخدام األدوات ذات التكنولوجيا العالية‬
‫ووسائل االتصال الحديثة‪ ،‬حيث تتطلب العملية نقل الرسالة وتحويلها إلى رموز تستطيع‬
‫واسطة النقل فهمها وحملها بعد فك رموزها وتحويلها إلى إشارات مستعملة‪ ،‬وفي هذه‬
‫الحالة تحدث معوقات كثيرة كانقطاع المكالمات الهاتفية أو التشويش بسبب سوء األحوال‬
‫‪1‬‬
‫الجوية وغير ذلك ‪:‬‬
‫‪ ‬اللغة ‪ :‬إن طبيعة اللغة تشكل عائقا في عملية االتصال يوجد الكثير من الكلمات‬
‫تحمل معاني مختلفة وبالتالي إمكانية الوقوع في خطأ تفسيرها من قبل المستقبل‬
‫بعكس ما قصده المرسل‪ ،‬فالمعاني هي من الممتلكات الخاصة بالفرد فهو يستخرجها‬
‫‪2‬‬
‫في ضوء خبراته وعاداته وتقاليده المتواجدة في البيئة التي يعيش فيها ‪.‬‬
‫‪ ‬معوقات متعلقة بالوسيلة المستخدمة‪:‬‬
‫‪ ‬قد تكون الوس يلة المستخدمة في عملية االتصال غير مناسبة‪ ،‬فهناك الكثير من الرسائل‬
‫التي ال يمكن نقلها كتابيا أو باستخدام الهاتف لنوع معين من السرية وبذلك تكون الوسيلة‬
‫المستخدمة ليست ذات مصداقية‪ ،‬وعليه يجب على المرسل أن يختار وسيلة االتصال‬
‫‪3‬‬
‫المناسبة سواء كانت شفوية أو كتابية حسب الحاجة لذلك‪ ،‬حتى يزيد من فعالية االتصال‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Jean _ luc charron ، sabrin Sépari ، DCG7 management en 20 ،P 75 ،fiches ، 2e édition‬‬
‫‪Dundote le febavre ، Paris 2012 .‬‬
‫‪ 2‬محمود سلمان عميان ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪. 01‬‬
‫‪ 3‬عبد الرزاق الرحاحلة‪ ،‬زكريا أحمد العزام ‪ " :‬السلوك التنظيمي في المنظمات "‪ ،‬ط‪ ،1‬دار المكتبة المجتمع العربي للنشر‬
‫األردن‪ ،1111 ،‬ص ‪. 110‬‬
‫‪34‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية االتصال‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫خالصة ‪:‬‬

‫يعتبر االتصال عامال مهما في نجاح المؤسسات في أداء وظائفها ومهامها إلى‬
‫جانب كونها عملية مستمرة ال تقف عند وقت أو مرحلة معينة بل تستمر طوال حياة‬
‫المؤسسة فنشاط اإلدارة من تخطيط‪ ،‬تنظيم‪ ،‬اتخاذ الق ار ارت‪ ،‬التنسيق‪ ،‬وغيرها من األعمال‬
‫تؤدى باالتصاالت الجيدة في الوقت المناسب‪ ،‬وعليه ال يمكن تصور أي تنظيم دون‬
‫االتصاالت الموجودة بداخله ذلك ألن االتصال هو الذي يضمن ويسير هذه العالقة‬
‫الموجودة بين مختلف األطراف وعليه فان العملية االتصالية داخل المؤسسة من بين مميزاتها‬
‫ووسيلة فعالة في خلق االنسجام وحتى تبرز عملية االتصال بشكل مناسب وصحيح البد‬
‫من العناية بكافة عناصر العملية االتصالية إذا أن التركيز على عنصر واحد دون العناصر‬
‫األخرى لن يفيد في زيادة كفاءة االتصال ذلك أن أي تعثر في االتصاالت يؤدي إلى شلل‬
‫عمل المؤسسة‪.‬‬

‫‪35‬‬
 ‫الفصل الثاني‬
‫اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات‬
 ‫اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫تمثل عملية صنع الق اررات دو ار محوريا من ادوار ووظائف المدير في كل األنشطة‬
‫اإلدارية وعملياتها المختلفة مثل تخطيط التنظيم التوجيه والرقابة ففي كل تلك األنشطة يكون من‬
‫الضروري القيام بمجموعة من العمليات الفرعية المتتابعة إلى الق اررات األكثر رشدا لمواجهة‬
‫المستقبل والتي تكون في مجموعها عملية اتخاذ الق اررات‪ ،‬حيث أن إدارة اتخاذ القرار مهمة في‬
‫معالجة قضايا ومشكالت قائمة أو لمواجهة مواقف تتطلب تجنب الوقوع في الصعوبات أو‬
‫لتحقيق أهداف مرسومة‪ ،‬وعلى اإلدارة اتخاذ ق اررات مناسبة لتجميع ما يلزمها من معلومات‬
‫وحقائق وتحاليل وعلى ذلك يشير مفهوم القرار أما اتخاذ القرار فيتضمن العملية التي تبنى على‬
‫الدراسة والتفكير الموضوعي والرشد للوصول إلى قرار معين مناسب‬

‫وهذا ما سنحاول التطرق إليه في هذا الفصل معرفة الق اررات‪ ،‬أنواعها وعناصرها باإلضافة إلى‬
‫المراحل األساسية واهم نماذجه‪.‬‬

‫المبحث األول ‪ :‬ماهية الق اررات‬

‫المبحث الثاني‪:‬التكامل بين االتصال واتخاذ القرار‬

‫‪37‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المبحث األول‪ :‬ماهية الق اررات‬

‫المطلب األول‪ :‬تعريف القرار واتخاذ القرار واهميته‬

‫يعتبر موضوع صنع الق اررات من أهم المواضيع‪ ،‬وأكثرها تأثي ار على حياة األفراد‬
‫والمؤسسات وهو جوهر العملية اإلدارية‪ ،‬وتعني كلمة القرار البث النهائي‪ ،‬واإلرادة المحددة‬
‫لصانع القرار بشأن ما يجب وما ال يجب فعله للوصول إلى وضع معين والى نتيجة محددة‬
‫ونهائية‪.‬‬

‫الفرع االول ‪ -‬تعريف القرار‪:‬‬

‫‪-0‬لغة‪ :‬القرار هو فصل او حكم في مسألة ما أو قضية أو خالف‪.‬‬

‫وكذلك التعريف اللغوي الذي يقرر أن "القرار‪..............‬اختيار بين البدائل المختلفة‪".‬‬

‫‪-0‬اصطالحا‪:‬يعرف القرار اإلداري بأنه اختيار أحسن البدائل المتاحة بعد دراسة النتائج‬
‫المتوقعة من كل بديل في تحقيق أهداف المطلوبة وأنه اختيار أنسب وليس أمثل للبدائل المتاحة‬
‫‪1‬‬
‫أما القرار إلنجاز الهدف أو األهداف الموجودة‪ ،‬أو حل مشكلة التي تنتظر الحل المناسب‪.‬‬

‫الفرع الثاني ‪ :‬توضيح مفهوم القرار وصنع القرار ‪decision and decisionmaking‬‬

‫من المفيد التمييز بين القرار وعملية صنع القرار فالقرار هو سلوك‪ ،‬تصرف واعي بين‬
‫عدة بدائل ‪ ،‬أما عملية صنع القرار تتضمن سلسلة من الخطوات المترابطة المؤدية إلى قرار‬
‫وتنفيذ هذا القرار ومتابعته ويقول الكاتب هاريسون " إن القرار مرحلة في عملية مستمرة لتقييم‬
‫البدائل من أجل إنجاز هدف معين ويشير الكاتب روبنز إلى أن القرار عبارة عن اختيار " من‬
‫بين بديلين أو أكثر أما عملية صنع القرار تتكون من سلسلة خطوات متتابعة تبدأ بتشخيص‬
‫‪2‬‬
‫المشكلة وتنتهي بتقييم فاعلية البديل الذي يتم اختياره‬

‫‪1‬‬
‫حسين بلعجوز‪ ،‬مدخل النظرية القرار ‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية ‪ ،1111‬ص ‪.99‬‬
‫‪2‬‬
‫د‪.‬حسين حريم‪ ،‬مبادئ اإلدارة الحديثة (النظريات ‪ ،‬العمليات اإلدارية ‪ ،‬وظائف المنظمة) ‪،‬الطبعة األولى عمان دار ومكتبة‬
‫الحامد‪ 1114‬ص ‪.33-37‬‬
‫‪31‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫القرار هو ذلك االختيار الذي يقرره المدير بعد تحليل وتقييم دقيق لبدائل مختلفة تتعلق بموقف‬
‫معين إال أن أعظم المفكرين اتفقوا على أن األساس في عملية اتخاذ الق اررات هي توافر‬
‫‪1‬‬
‫مجموعة من البدائل ال يوجد اختيار وبالتالي ال يوجد قرار‬

‫تعددت آراء كتاب اإلدارة في تعريفهم التخاذ الق اررات بحيث أصبح لكل منهم مفهومه الخاص‬
‫‪2‬‬
‫بحيث عرفه ‪ nigro‬اتخاذ القرار" االختيار المدرك بين البدائل المتاحة في موقف معين‪.‬‬

‫كما يعرفه أحمد محمد غنيم اتخاذ القرار بأنه استخدام بعض المعايير الموضوعية الختيار بديل‬
‫‪3‬‬
‫ما من بين بديلين محتملين أو أكثر‪.‬‬

‫أما محمد عبد الفتاح الصيرفي فيعرف اتخاذ القرار أنه عملية عقالنية تتبلور في اختيار بين‬
‫‪4‬‬
‫بدائل متعدد ذات مواصفات تتناسب مع اإلمكانيات المتاحة واألهداف المطلوبة‪.‬‬

‫ويمكن تعريف عملية اتخاذ القرار بأنها عملية تفكير مركبة تهدف الختيار أفضل للبدائل‬
‫والحلول المتاحة للفرد بموقف معين من أجل الوصول إلى تحقيق الهدف المرجو‪.5‬‬

‫الفرع الثالث ‪ :‬أهمية عملية اتخاذ الق اررات‪:‬‬

‫يمكن النظر إلى اإلدارة أو العملية اإلدارية على أنها سلسلة متصلة من الق اررات‪ ،‬بمعنى أن‬
‫المدير موقعه يزاول أنشطة اإلدارة فهو دائما يجسد نفسه في مجال اتخاذ ق اررات تنظيمية أو‬
‫رقابية‪.‬‬

‫لذا يعتبر اتخاذ الق اررات اإلدارية من المهام الجوهرية للمدير‪ ،‬ومن هنا وصفت عملية اتخاذ‬
‫الق اررات بأنها قلب اإلدارة‪ ،‬كما وصف المدير بأنه متخذ ق اررات وأن قدرته على اتخاذ الق اررات‬
‫وحقه النظامي في اتخاذها هو الذي يميزه عن غيره من أعضاء التنظيم اإلداري‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Harold kaontz.heinzwerhrich.management.ninth ed.mc grow hill.1988.p 135‬‬
‫‪2‬‬
‫نواف كنعان اتخاذ القرارات اإلدارية بين النظرية والتطبيق الطبعة األولى الدار العلمية الدولية عمان ‪ 1110‬ص ‪.30‬‬
‫‪3‬‬
‫أحمد محمد غنيم‪ ،‬إدارة األعمال ‪ ،‬المكتبة العصرية‪ ،‬المنصورة ‪ 1111-1111‬ص ‪.111‬‬
‫‪4‬‬
‫محمد عبد الفتاح الصيرفي‪ ،‬مفاهيم إدارية حديثة‪،‬الطبعة األولى دار العلمية الدولية ودار الثقافة عمان ‪ 1110‬ص ‪.41‬‬
‫‪5‬‬
‫أمل أحمد طعمة‪ ،‬اتخاذ القرار والسلوك القيادي برنامج تطبيقي‪ ،‬ص ‪.11‬‬
‫‪39‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ -‬وكما يقول سيمون بأن المدير هو أصال متخذ الق اررات وهو القادر على ذلك وهذا ما يميزه‬
‫عن غيره من األفراد‪.1‬‬

‫كما يمارس الجهاز اإلداري دو ار هاما في ترتيب من سيتخذ القرار‪ ،‬وطبيعته وما سوف يترتب‬
‫‪2‬‬
‫عليه من نتائج‪ ،‬والجهاز اإلداري هذا ذو أهمية قصوى‪.‬‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬أنواع الق اررات وعناصرها‬

‫الفرع االول ‪ :‬أنواع القرارات‬

‫نظ ار لتعدد الق اررات ‪،‬وتنوعها في المجاالت اإلدارية ‪ ،‬وبالرغم من عدم االتفاق على تصنيف‬
‫موحد للق اررات إال أنه يمكننا ذكر الق اررات التالية‪:‬‬

‫أوال ‪ :‬أنواع الق اررات وفقا لموضوعها و طريقة صدورها‬

‫‪ .0‬الق اررات الفردية والجماعية‪:‬‬

‫يقصد بالق اررات الفردية أي الق اررات التي تخص اإلنسان كفرد‪ ،‬فالفرد يتخذ الق اررات التي‬
‫تتناسب مع اهتمامه وميوله ورغباته الشخصية‪ ،‬وكذلك أهدافه التي رسمها لحياته الشخصية‬
‫كفرد‪ ،‬أو التي ينفرد باتخاذها المدير‪ ،‬يعكس هذا النوع من الق اررات األسلوب البيروقراطي‬
‫التسلطي في اإلدارة‪.‬‬

‫أما الق اررات الجماعية فهي ثمرة جهد ومشاركة من جانب متخذ القرار‪ ،‬مع أولئك المعنيين‬
‫بموضوع الق ارر‪ ،‬ويمثل هذا النوع من الق اررات األسلوب الديمقراطي في اإلدارة‪.‬‬

‫وهكذا فإن أداء المجموعة أحسن من أداء الفرد الواحد‪ ،‬ألن المجموعة تمضي وقتا في حل‬
‫المشكالت‪ ،‬كما أن قرارها النهائي أدق وأكثر فائدة وأقل أخطاء وذلك لعدة أسباب منها‪:‬‬

‫‪ -‬أن معلومات الجماعة أفضل من معلومات الفرد الواحد‪.‬‬

‫ص‬ ‫‪1‬د‪.‬فريد بلخير كورتل‪-‬إلهام بوغليظة‪ ،‬اال تصال واتخاذ القرارات‪:‬عمان ‪ ،‬دار كنوز المعرفة للنشر والتوزيع ‪1111‬‬
‫‪.114‬‬
‫‪2‬‬
‫د‪.‬عبد العزيز صالح بن حبتور‪،‬مبادئ اإلدارة العامة ‪ :‬عمان دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة ‪ 1119‬الطبعة األولى‬
‫ص‪. 101‬‬
‫‪41‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬أن المجموعة لديها خيارات وبدائل أكثر مما لدى الفرد الواحد ‪.‬‬

‫‪ .0‬الق اررات الوظيفية أو التنظيمية‪:‬‬

‫وهي الق اررات التي يصدرها المدير المسؤول بصفة الرسمية وباعتباره مسؤوال عن التنظيم كقرار‬
‫التعيين أو النقل‪.‬‬

‫‪ .0‬الق اررات الصريحة والضمنية‪:‬‬

‫فالقرار الصريح هو الذي يعبر فيه المدير عن موقفه بشكل صريح‪ ،‬بالموافقة أو عدمها أما‬
‫القرار الضمني فهو الذي يؤثر فيه المدير بموقفه دون أن يعلن ذلك صراحة‪ ،‬كأن يطلب‬
‫‪2‬‬
‫الموظف الموافقة على اإلجازة فيكون الرد‪.‬‬

‫‪ .0‬الق اررات المكتوبة أو الشفهية‪:‬‬

‫تكون على شكل لوائح‪ ،‬تعليمات‪ ،‬تصميمات‪.‬‬

‫‪0‬ـ‪ .‬الق اررات التكتيكية واإلستراتيجية‪:‬‬

‫ترتبط الق اررات التكتيكية بكافة الق اررات التي تتعلق باألمور أو األعمال الروتينية في المنظمة أو‬
‫المواقف المتكررة والغير هامة‪ ،‬أما الق اررات اإلستراتيجية فهي ذلك النوع من الق اررات المتعلقة‬
‫بأهداف المؤسسة سيما األهداف اإلستراتيجية بعيدة المدى‪.‬‬

‫‪ .0‬الق اررات األساسية والروتينية‪:‬‬

‫الق اررات األساسية هي الق اررات طويلة األجل والتي تؤثر على كافة أعمال المنظمة‪ ،‬أما‬
‫‪3‬‬
‫الق اررات الروتينية فهي التي ال تحتاج إلى تفكير تحليلي ويتم اتخاذها يوميا‪.‬‬

‫ثانيا ‪:‬أنواع الق اررات وفقا لظروف اتخاذها‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫أمل أحمد طبعة‪ ،‬مرجع سابق ص‪. 11 ،‬‬
‫‪2‬‬
‫د‪.‬عبد العزيز صالح بن حبتور‪ ،‬مرجع سابق ص ‪.101‬‬
‫‪3‬‬
‫ص‬ ‫د‪.‬كامل بربر‪ ،‬االتجاهات الحديثة في اإلدارة وتحديات المديرين‪ ،‬دار المنهل اللبناني‪ ،‬الطبعة الثانبة ‪1113‬‬
‫‪.100-101‬‬
‫‪41‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫يمكن التفرقة بين ثالثة مواقف عند اتخاذ الق اررات‪:‬‬

‫‪ -0‬ق اررات في حالة التأكد التام‪:‬‬

‫في هذه الحالة تتوفر كل المعلومات المالئمة والالزمة التخاذ الق اررات‪ ،‬كما أن البدائل متوفرة‬
‫لحل المشكلة ومردود وتكلفة كل منها معروف ومعلوم‪ ،‬وليس هناك مجال لعامل الحظ أن‬
‫يتدخل بين البديل ومردوده‪.‬‬

‫‪ -0‬ق اررات في حالة المخاطرة‪:‬‬

‫إن معظم الق اررات التي تتخذ في حالة ظروف المخاطرة ترجع لنقص المعلومات‪ ،‬كما أن‬
‫البدائل معلومة باحتماالت حدوثها ‪.‬‬

‫‪ .0‬ق اررات في حالة عدم التأكد‪:‬‬

‫هذا النوع هو األكثر صعوبة ألن البدائل واحتماالت حدوثها والعوائد المحتملة من كل بديل غير‬
‫‪1‬‬
‫معروفة‪.‬‬

‫ثالثا‪ -‬تصنيف القرار حسب (‪:)h.simon‬‬

‫‪2‬‬
‫ميز (‪ )h.simon‬بين نوعين أساسيين من أنواع القرار هي‪:‬‬

‫‪ -‬ق اررات مبرمجة ‪ - decisions programme‬ق اررات غير مبرمجة ‪non programmed‬‬
‫‪decisions‬‬

‫‪ /0‬ق اررات مبرمجة‪:‬‬

‫تعتبر ق اررات مبرمجة ألن معايير الحكم فيها عادة ما تكون واضحة‪ ،‬وغالبا ما تتوفر المعلومات‬
‫الكافية بشأنها ومن السهل تحديد البدائل فيها‪.‬‬
‫‪ /0‬ق اررات غير مبرمجة‪:‬‬

‫‪1‬د‪.‬فريد كورتل‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.144‬‬

‫‪2‬‬
‫ص‬ ‫حسين بلعجوز‪ ،‬جامعة محمد بوضياف‪ ،‬مدخل لنظرية القرار‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية ‪ 1111‬رقم النشر ‪1117‬‬
‫‪111/111‬‬
‫‪42‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫عادة ما تظهر الحاجة التخاذها عندما تواجه المؤسسة المشكلة ألول مرة وال توجد خبرات‬
‫مسبقة بكيفية حلها‪ ،‬ففي هذا النوع عادة ما يصبح تجميع المعلومات كافية وال توجد معايير‬
‫واضحة لتقييم البدائل واالختيار بينها ولد لك فإن الظروف التي تسود هذه الحالة هي عدم‬
‫التأكد بشأن البدائل نتائج التصرفات البديلة فإن كل قرار يتم منه وفقا لمتطلبات والظروف‬
‫وخصائص المشكلة وال توجد أنماط موحدة لهذا النوع من المشكالت ويمكن لمتخذ القرار في‬
‫هذه الحالة استخدام حكمه الشخصي وتقييمه ورؤيته للمشكلة الق اررات‪.‬‬
‫الفرع الثاني ‪ -:‬عناصر اتخاذ الق اررات‪:‬‬
‫من المعروف أن المؤسسة تعمل في محيط دائم التغيير‪ ،‬وحتى يواكب المدير هذا التغيير أيا‬
‫كان نوعه ووقته ومكانه البد له من أن يتخذ بشأنه قرار‪ ،‬يمكنه من كسب هذا التغيير إلى‬
‫جانبه ويكون أثره إيجابيا ال سلبيا‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ومن هنا تتضح عناصر عملية اتخاذ القرار وهي‪:‬‬
‫‪-0‬متخذ القرار ‪ :‬سواء كان مدي ار للمؤسسة أو جماعة‪ ،‬حيث تكون له السلطة بموجب القانون‬
‫في اتخاذ القرار‪.‬‬
‫‪-0‬موضوع القرار‪ :‬هو المشكلة التي يتم بشأنها اتخاذ القرار ألجل معالجة ووضع حل مناسب‪.‬‬
‫‪-0‬األهداف والدوافع ‪ :‬يعني أن الهدف من اتخاذ القرار هو إشباع حاجة ما‪ ،‬حيث كلما زادت‬
‫أهمية إشباع الحاجة زادت أهمية المتخذ‪.‬‬
‫‪-0‬المعلومات والبيانات‪ :‬البد من جمع المعلومات والبيانات سواء كانت تتعلق بالماضي أو‬
‫الحاضر أو المستقبل وهذا يعتمد على طبيعة المشكلة والمعلومات والبيانات ليست ضرورية قبل‬
‫اتخاذ القرار وانما بعد اتخاذه وذلك للتأكد من عملية تنفيذه وتحقيق األهداف المرجوة‪.‬‬
‫‪-0‬التنبؤ‪ :‬يعني التنبؤ بما سيكون عليه المستقبل‪ ،‬يحتاج فيها متخذ القرار إلى معلومات‬
‫وبيانات محتمل حدوثها مستقبال‪.‬‬
‫‪-0‬البدائل‪ :‬حيث أن تعدد البدائل يعطي الفرصة الختيار األفضل إذا كان حل واحد من‬
‫مجموعة بدائل هي التي تمثل حال للمشكلة‪.‬‬
‫‪-0‬القيود‪ :‬تتم عملية اتخاذ القرار ضمن قيود تفرضها البيئة المحيطة على متخذ القرار‪ ،‬وال‬
‫مفر لمتخذ القرار من تقييم هذه القيود ودراستها لتفادي سلبياتها واالستفادة من إيجابياتها‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫د‪ .‬فريد كورتل‪ ،‬مرجع سابق ص ‪.111-111‬‬
‫‪43‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬مراحل اتخاذ القرار‬

‫‪ -‬إن اتخاذ الق اررات اإلدارية من المهام الجوهرية والوظائف األساسية للمدير‪ ،‬وان مقدار النجاح‬
‫الذي تحققه أية منظمة يتوقف على قدرة وكفاءة القادة اإلداريين وفهمهم للق اررات اإلدارية‬
‫وأساليب اتخاذها‪ ،‬وتدرك أهمية وضوحها ووقتها‪ ،‬وتعمل على صنع القرار‪ ،‬واختلف الباحثون‬
‫في مراحل صنع القرار‪ ،‬إال أن هناك عناصر اتفاق بينهم كذلك يتفق كل الباحثين في أن يمر‬
‫بمجموعة مراحل إال أنهم يختلفون في عدد هذه المراحل وترتبها وهناك خمس مراحل لعملية‬
‫القررات كما في الشكل الموضح في الصفحة التالية‪:‬‬
‫اتخاذ ا‬

‫تشخيص المشكلة ( التعرف على المشكلة و تحديدها )‬

‫جمع البيانات و المعلومات ( البحث عن المشكلة)‬

‫تحديد البدائل المتاحة و تقويمها‬

‫اختيار البديل المناسب لحل المشكلة‬

‫متابعة تنفيذ القرار و تقويمه‬

‫‪1‬‬
‫الشكل ‪ :9‬المراحل األساسية التخاذ الق اررات‪.‬‬

‫المرحلة األولى ‪:‬تعريف المشكلة‬

‫‪ -‬تعتبر هذه المرحلة بالغة األهمية ألن أي خطأ في تعريف المشكلة سيجعل كل المراحل‬
‫التالية تسير في الطريق غير الصحيح ويواجه العديد في هذه المرحلة صعوبة التمييز بين‬
‫األغراض الظاهرة للمشكلة واألسباب التي تمكن ورائها‪ .‬من هنا كان عليه أن يجمع‬

‫‪ 1‬رسالة ماجستير في إدارة األعمال ( دور نظم و تقنيات االتصال اإلداري في خدمة اتخاذ الق اررات ) ‪ 1113‬ص ‪.13‬‬
‫‪44‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫معلومات كافية لإلحاطة بالمشكلة من كل أبعادها لمعرفة السبب الحقيقي ثم إيجاد الطريق‬
‫‪1‬‬
‫إلزالته‪.‬‬

‫المرحلة الثانية‪ :‬مرحلة البحث عن مشكلة‪:‬‬

‫‪ -‬تعني البحث عن الحلول والمسالك المختلفة لحل المشكلة القائمة وتطلب من مدير االستعانة‬
‫بآراء الغير تمثل المتخصصين و يجب أن يضع متخذ القرار جميع البدائل الممكنة و‬
‫يستطيع التعرف عليها من خالل‪:‬‬
‫‪ -1‬عن طريق خبراته السابقة في المواقف المماثلة‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -1‬أن يعمل المدير قدر طاقته للوصول إلى البدائل و حلول إبتكارية و فعالة‪.‬‬

‫المرحلة الثالثة ‪ :‬تحديد البدائل ‪:‬‬

‫‪ -‬عندما يتضح للمدير البدائل المتاحة وجب عليه بعد ذلك أن يقدم بتقييم كل بديل في النقاط‪:‬‬
‫‪-0‬إمكانية تنفيذ البديل ومدى توافر اإلمكانيات المادية و البشرية الالزمة لتنفيذه‪.‬‬
‫‪ -0‬تكاليف تنفيذ البديل ومدى الكفاية التي يحققها من حيث االقتصاد والسرعة واإلتقان‪.‬‬
‫‪ -0‬اآلثار النفسية واالجتماعية للبديل‪.‬‬
‫‪ -0‬مناسبة الوقت والظروف لتبني هذا البديل‪.‬‬
‫‪-0‬استجابة المرؤوسين للبديل‪.‬‬
‫‪ -0‬الزمن الذي يستغرقه لتنفيذ البديل ‪.‬‬

‫ومن الطبيعي أن نجاح المدير في تقييمه للبدائل أمر يتوقف على مدى صدق و حداثة البيانات‬
‫التي يجب أن يحاط بها وعلى مدى و صول هذه المعلومات في الموقف المناسب قبل إصدار‬
‫‪3‬‬
‫القرار‪.‬‬

‫‪1‬د‪ .‬عبد العزيز صالح بن حبتور‪ ،‬مبادئ اإلدارة العامة ‪،‬دار الميرة للنشر و التوزيع عمان‪ 1113 ،‬ص ‪.101‬‬
‫‪2‬د‪.‬خليل محمد العزاوي‪ ،‬إدارة اتخاذ القرار اإلداري ‪ ،‬دار الكنوز المعرفة للنشر والتوزيع‪ 1114 ،‬ص ‪. 11‬‬
‫‪3‬د‪.‬خليل سعد العزاوي‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪. 11‬‬
‫‪45‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المرحلة الرابعة‪ :‬اختيار البديل المناسب لحل المشكلة‪.‬‬

‫‪ -‬هذه المرحلة من أصعب المراحل فقد يجابه المدير ببدائل عدة قد تربك اختياره و ربما يختار‬
‫البديل األفضل مع وجود بعض السلبيات فيه وربما يلجأ المدير في هده المرحلة إلى تأجيل‬
‫االختيار للقيام بتحليالت إضافية توضح له الرؤية وترشده إلى البوصلة الصائبة في‬
‫االختيار‪.‬‬

‫المرحلة الخامسة‪:‬‬

‫وهي المرحلة األخيرة حيث يتابع ويراقب صاحب القرار النتائج الحقيقية للبديل‬
‫المختار‪ ،‬ويقيم ردود األفعال من خالل شبكة المعلومات لمعرفة طرق تعديل البديل أو رفع‬
‫‪1‬‬
‫مستوى فعاليته‪.‬‬

‫‪ -‬البد القول إن التركيز على المرحلة األخيرة من المراحل اختيار القرار وهو القرار البديل‬
‫األفضل‪،‬يجب أن ال ينسينا االعتبارات المستقبلية للقرار ألن اتخاذ الق اررات عملية متصلة‬
‫ومستمرة ‪.‬‬

‫المطلب الرابع ‪ :‬نماذج صناعة الق اررات ( ‪)decision- makingmodels‬‬

‫‪ -‬هناك مجموعة من النماذج والتي تبين مدى تطبيق فروع المعرفة في اتخاذ القرار‪ ،‬وهناك‬
‫طرق متعددة ومتداخلة التخاذ القرار يمكن عرضها كنماذج التخاذ القرار‪.‬‬

‫أوال‪ :‬النموذج العقالني‪:‬‬

‫يعتبر النموذج العقالني التخاذ القرار معياري ( ‪ )normative‬أكثر من كونه وصفي‬

‫( ‪ ) descriptive‬فهو يحاول وصف الظروف التي يتخذ فيها المدراء الق اررات في المنظمات‬
‫الرسمية بناءا على بعض االفتراضات الدقيقة‪ ،‬فالنموذج العقالني يحدد ما يجب على المدير أن‬
‫يقوم به ليكون متخذ قرار فعال‪ ،‬إن اتخاذ القرار العقالني هو االختيار من بين مجموعة من‬

‫‪1‬‬
‫د ‪ .‬عبد العزيز صالح بن حبتور ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪. 107‬‬
‫‪46‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫البدائل المعطاة‪ ،‬ولكل بديل مجموعة من النتائج ( ‪ )consequences‬فالبديل ذا نتائج مفضلة‬

‫لمنفعة متخذ القرار يتم ترتيبه أوال‪ ،‬حيث يتم ترتيب النتائج حسب درجة التفضيل‪.1‬‬

‫ثانيا ‪ :‬النموذج السلوكي والرشيد‬

‫يتطلب أي مدير إلى أن تكون ق ارراته كاملة الرشد و العقالنية أي موضوعية و منطقية بصورة‬
‫كاملة ولكن الواقع غالبا عكس ذلك فالمدير غالبا ما يقوم بصنع الق اررات في ضوء المعلومات‬
‫غير كاملة‪.‬‬

‫وتنقسم الق اررات اإلدارية إلى نموذجين رئيسيين وهما ‪:‬النموذج الرشيد ( ‪) Rational‬‬

‫النموذج السلوكي ( ‪ ) BehaviralModel‬وسنناقش بإيجاز كال النموذجين ‪:‬‬

‫النموذج الرشيد ( ‪ :)Rational‬و يطلق عليه أيضا النموذج المثالي ويركز على ما يجب أن‬
‫يفعل المدير وكيف يجب أن يضع ق ارراته و يستند إلى النظرية االقتصادية التي تنظر إلى‬
‫المدير على كامل الرشد ويسعى لتحقيق أعلى األرباح و نفترض أن المدير يملك الخصائص‬
‫التالية ‪:‬‬

‫‪ -‬لديه معرفة كاملة للبدائل المتوفرة لحل المشكلة ‪.‬‬

‫‪ -‬لديه معرفة كاملة بنتائج كل بديل ‪.‬‬
‫لديه المقدرة الالزمة لتفسير نتائج كل بديل بموضوعية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫لديه نسق أو منظومة مرتبة وثابتة من االفضليات ( القيم و المعايير ) ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫يقوم بصنع ق اررات مثالية ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫النموذج السلوكي ( ‪:) BehavioralModel‬يرى العديد من الكتاب أن االفتارضات التي‬

‫تبنى عليها النموذج الرشيد ناد ار ما تتحقق و تتوافر جميعها إن لم تكن مستحيال الن الواقع‬
‫عكس ذلك تماما وان ق اررات المدير بعيدة كثي ار عن الرشد الكامل وهي محددة و مقيدة بالق اررات‬
‫الذهنية المحدودة وقيم و مشاعر الفرد صانع القرار و بالمتغيرات البيئية التي تقع خارج سيطرته‬
‫وقد أطلق على هذا الموقف أو حالة الرشد المحدودة ( ‪ ) Rationality Bounded‬و مع‬

‫‪ -1‬خليل محمد العزاوي ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪. 179‬‬

‫‪47‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫األخذ بعين االعتبار أن المنظمات تعيش في بيئة مضطربة معقدة و متنوعة جدا حيث هنالك‬
‫العديد من البدائل ونتائجها تبقى غير معروفة فإن أي سلوك يسعى للرشد هو بطبيعته محدود‬

‫وهكذا يعتقد هربرت سايمون ( ‪ )Herbert Simon‬أن اإلداري يكتفي بالقرار‬

‫(‬ ‫المرضي(‪ ) satisfactory/ satisfying‬بدال من السعي للوصول إلى االختيار األمثل‬
‫‪)optimumchoice‬‬

‫ويضيف لوثانز إلى النموذجين السابقين نموذجا ثالثا وهذا النموذج االستقرائي‬
‫االجتهادي حيث يعتمد صانع القرار على تقدير الفرد وحدسه وحكما باالستناد إلى التجربة‬
‫العملية وليس المعرفة العلمية وعلى المحاولة و الخطأ إن ذلك يسهل األمر في صنع القرار‬
‫تحت ظروف معينة إلى أخطاء ونتائج متحيزة بصورة‬ ‫ولكن هذا النهج يمكن أن يؤدي‬
‫‪1‬‬
‫منظمة‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬االبتكار واتخاذ الق اررات‪:‬‬

‫يحتاج المديرون في اتخاذ الق اررات إلى االبتكار أي القدرة على إيجاد أفكار جديدة‬
‫ابتكاريه لمواجهة المشكالت أو المواقف اإلدارية أن حاجة االبتكار تسمح للمديرين من تقدير و‬
‫تقييم وفهم وتحليل للمشكالت منظور‪ 2‬متكامل كما أن الحاجة إلى االبتكار تعني القدرة على‬
‫التعرف على المشكالت التي ال يمكن للبعض من التعرف عليها و تحديد كافة البدائل الممكنة‪.‬‬

‫إن االبتكار هي عملية أو أسلوب جديد في التفكير تؤدي إلى توسيع رفعة األفكار غير عادية‬
‫والمفيدة التي تساعد على اتخاذ الق اررات الفعالة وتحسين األداء‪.‬‬

‫تتضمن عملية االبتكار عدة مراحل ‪:‬‬

‫المرحلة األولى تحديد المشكلة‪.‬‬

‫المرحلة الثانية تجميع المعلومات ‪.‬‬

‫المرحلة الثالثة تفريخ األفكار المفيدة عن طريق المشاركة الجماعية أو العصف الذهني‪.‬‬

‫‪.1‬حسين حريم‪ ،‬مبادئ اإلدارة الحديثة ‪ ،‬الطبعة االولى‪ ،1114 ،‬ص ‪.91-91‬‬
‫‪2‬‬
‫كامل بربر‪ ،‬مرجع سابق ص ‪.101‬‬
‫‪41‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المرحلة الرابعة اختيار الفكرة التي يعتقد أنها مفيدة وقد يعتمد متخذ القرار على بعض المعايير‬
‫لتقييم نقاط القوة والضعف لكل فكرة تمهيدا الختيار فكرة تشكل أقصى منفعة متوقعة منها قياسا‬
‫باألفكار األخرى أخي ار المرحلة الخامسة وهي تطبيق الفكرة المبتكرة وهي هذه المرحلة يظهر‬
‫‪1‬‬
‫اإلبداع أي تطبيق الناجح للفكرة المبتكرة ‪.‬‬

‫‪ - 1‬حسين حريم ‪،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪90‬‬

‫‪49‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المبحث الثاني‪:‬التكامل بين االتصال واتخاذ القرار‬

‫تعتبر عملية بناء القرار دور من ادوار االتصال ‪ ،‬فبمجرد اتخاذ القرار ال يعني شيئا‬
‫بالنسبة للمؤسسة إذا ما بقي حبيس ادراج المدير و لم تتم عملية نقله و توصيله إلى من يهمهم‬
‫األمر من وحدات و األفراد ‪ ،‬و عليه هنا يجب أن نشير إلى أهمية الربط بين عمليتي اتخاذ‬
‫القرار و االتصال و ذلك من خالل الدور التكاملي بين العمليتين في ربط كافة عناصر‬
‫المؤسسة من جهة إلى جانب التفاعل و التداخل بين العمليتين من جهة أخرى‪ ،‬و البد من‬
‫توافر نظام اتصال فعال يعتمد على اختيار وسائل االتصال المناسبة‪ ،‬و يعتمد أيضا على‬
‫مقومات تعمل على توضيح الق اررات ‪ ،‬و مشاركة العمال في اتخاذ الق اررات‪ ،‬و تعتبر كل من‬
‫عملية االتصال و اتخاذ القرار بمثابة ضرورة حيوية و دعائم أساسية في مزاولة كافة‬
‫الممارسات واألنشطة اإلدارية األخرى ‪ ،‬و كما يلزم مزاولة االتصال بشان عملية اتخاذ الق اررات‬
‫فانه يلزم اتخاذ ق اررات عديدة بشان عملية االتصال‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬دقة المعلومات و عملية اتخاذ القرار‬

‫إن سالمة القرار الذي يتخذه القائد اإلداري يتوقف على مدى دقة المعلومات وبالرغم من‬
‫أهمية البيانات والمعلومات في اتخاذ الق اررات إال أن مشكل وصول هذه األخيرة إلى مستخدميها‬
‫في الوقت المناسب وبالمواصفات الكمية والنوعية المطلوبة يبقى مطروحا داخل المؤسسات‬
‫بسبب انعدام األسس العلمية لعملية االتصال ‪ ،‬إن نفس المشكل تتعرض له الق اررات حيث تتخذ‬
‫ق اررات ويتم تنفيذها بطريقة غير سليمة ألنها لم تبلغ للمعنيين بطريقة تسمح لهم فهم مضمونها‬
‫ولتفادي هذه المشاكل البد من توفير نظام اتصال يعمل على إيصال المعلومات لمتخذي‬
‫الق اررات في الوقت المناسب وبالمواصفات الكمية والنوعية المطلوبة ‪ ،‬ويضمن الفهم الجيد‬
‫للق اررات ‪ .‬واالتصال الجيد طريق المدير التخاذ الق اررات الفعالة والتي ترتكز على قدر كاف من‬
‫‪1‬‬
‫الحقائق والمعلومات المتمثلة في ‪:‬‬

‫‪ -1‬فريد كورتل ‪ .‬أ ‪ .‬إلهام بوغليظة ‪ ،‬االتصال واتخاذ الق اررات ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪. 191‬‬
‫‪51‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪/1‬تزويد متخذ القرار بالمعلومات وتنمية الفهم بينه وبين مرؤوسيه‪:‬‬

‫تعتبر االتصاالت اإلدارية من الوسائل الهامة التي يمكن للمدير متخذ القرار عن طريقها‬
‫الحصول على المعلومات والبيانات المطلوبة التخاذ القرار‪ ،‬ومن هنا فان سالمة الق اررات‬
‫اإلدارية ‪،‬وفعاليتها تعتمد بدرجة كبيرة على سالمة وفعالية االتصاالت التي يجريها المدير متخذ‬
‫القرار للحصول على المعلومات‪،‬فا لمعلومات أصبحت ضرورية إذا ما أراد متخذ القرار اتخاذ‬
‫ق اررات سلمية‪.‬‬

‫وتتحدد فعالية االتصاالت بمدى قدرة المدير على تنمية الفهم بينه وبين موظفيه حتى‬
‫تصبح األهداف مفهومة لدى كل واحد منهم ‪،‬كما تعتمد على طريقة المدير في االتصال والتي‬
‫سهل مهمة حصوله على المعلومات لذا يتوجب على المدير أن يشجع مرؤوسيه على أن يقدموا‬
‫ما عندهم من معلومات وذلك بأن يحسن اإلصغاء إليهم‪،‬ويعطيهم الفرصة للتعبير الكامل عما‬
‫في نفوسهم‪.‬‬

‫ومن الطرق األخرى لحصول المدير متخذ القرار على المعلومات المطلوبة التخاذ القرار‬
‫طرق االتصال غير الرسمي‪ ،‬إذ يمكن أن تكون قنوات االتصال غير الرسمي‪ ،‬التي تنشأ نتيجة‬
‫العالقات الشخصية واالجتماعية التي تقوم بين أفراد المجموعة غير رسمية فعالة في حصول‬
‫المدير على معلومات بسرعة أكبر من االتصال الرسمي‪ ،‬بل قد تمکن المدير من الحصول‬
‫علی معلومات قد ال يمکنه الوصول إليها من خالل قنوات االتصال الرسمي وذلك لكون هذه‬
‫المعلومات ليست في متناول أيدي كل العاملين في التنظيم وبصورة علنية إما ألنها معلومات‬
‫سرية أو ألن خطوط االتصال الرسمية ال تكون كافية لنشر هذه المعلومات أو ألن المعلومات‬
‫‪1‬‬
‫محل اإلشاعة من باب الفضائح التي لن يكشف عنها رسميا‪.‬‬
‫‪-0‬معرفة المدير بحقيقة ما يجري داخل مؤسسته‪:‬‬

‫لعلى أسوأ القادة اإلداريين هم الذين يتكاسلون عن معرفة ما يجري داخل منظماتهم ‪،‬وقد تكون‬
‫المعلومات التي تصل إليهم عما يجري حولهم ناقصة أو متغيرة‪،‬وهذا يؤدي بهؤالء القادة إلى‬
‫اتخاذ الق اررات الخاطئة‪.‬‬

‫‪ 1‬حسين حريم ‪،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪91‬‬

‫‪51‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫والقائد اإلداري هو الذي يحرص على توافر وسائل اتصال فعالة تمكنه من معرفة حقيقة ما‬
‫يجري داخل منظمته بصورة صادقة دون تأخير ‪،‬فالمعلومات قد تصل إلى القائد متأخرة أي بعد‬
‫‪1‬‬
‫الوقت المناسب مما يترتب عليها عدم جدوى ما يتخذه من ق اررات‬

‫‪-0‬معرفة ردود فعل المرؤوسين اتجاه الق اررات والتأكد من فهم مضمونها ‪:‬‬
‫– تتأثر ق اررات المدير بمدى قدرته على الوقوف على رد فعل رسالته من جانب مستقبلها‬
‫وردود الفعل التي يظهرها موظفوه تجاه المعلومات التي يرسلها والتي تكون في صورة أسئلة أو‬
‫استفسارات أو انتقادات أو مقترحات‪ ،‬وهذه كلها تفيد في تعديل ما قاله أو تغيير كيفية اإلدالء‬
‫به إذا اقتضى الموقف ذلك كما تتأثر ق اررات المدير من ناحية أخری بمدی استجابته لمتطلبات‬
‫الم وقف في اتصاالته‪ ،‬فتوقيت االتصاالت مثال له أهمية كبيرة‪ ،‬وهذا يتطلب من متخذ القرار أن‬
‫يغتنم الفرصة‪ ،‬عندما تتوفر لنقل كل ما هو مفيد أو ذو قيمة أو يساعد على فهم المعلومات‪.‬‬
‫‪-0‬ضمان عدم تحريف المعلومات‪:‬‬
‫إن التحريف الذي تتعرض له المعلومات والذي يؤثر سلبا على اتخاذ الق اررات يعود ألسباب‬
‫عدة البد من تجنبها وأهمها هي‪:‬‬
‫أ‪-‬غزارة وكثافة االتصال‪:‬‬
‫كثي اًر ما يواجه العامل سيال متدفقا من المعلومات التي يوجهها إليه مديره والتي ال يتمكن من‬
‫فهمها‪ ،‬فليس من الضروري أن زيادة المعلومات يساعد على تحقيق فهم أفضل"‪ ،‬كما أن الغ ازرة‬
‫والكثافة الشديدة في المعلومات ال تمكن العامل من متابعة جميع الحقائق وقد يخطأ أو قد‬
‫يتأخر في االستجابة‪ ،‬أو يلجأ إلى التعميم أو تصفية و تنقية المعلومات۔‬
‫ب‪-‬تحريف مضمون الرسالة‪:‬‬
‫في بعض األ حيان يعطي المديرين للعاملين الفرصة بنقل المعلومات إليهم بطريقة غير الطريقة‬
‫الرسمية والمستعملة في المؤسسة‪ ،‬األمر الذي يؤدي إلى القيام بنقل معلومات غير صحيحة‬
‫عن العاملين‪ ،‬وفي بعض األحيان ينقلون المعلومات التي ترضي المدير‪ ،‬أما باقي المعلومات‬

‫‪1‬د‪ -‬عبد السالم مخلوفي أ‪ -‬كمال برباوي ‪،‬دور نظم االتصاالت اإلدارية في عملية اتخاذ الق اررات داخل المؤسسة ص‪.11‬‬

‫‪52‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫أو الحقائق فال تنقل أو تذكر ألنهم ال يريدون ذلك‪ ،‬وان مثل هذا التصرف سيئ ويفسد‬
‫‪1‬‬
‫العالقات بين العاملين وبالتالي يؤثر على مصلحة المؤسسة‪.‬‬
‫ج‪-‬عدم وضوح الرسالة المراد نقلها‪ :‬إن االتصال الفعال يتطلب من المرسل أن يوضح في‬
‫رسالته أفكاره بدقة حتى تكون مؤثرة‪ ،‬وأن يحرص على أن يكون مضمون الرسالة واضحا في‬
‫ذهنه قبل أن يقوم بتبليغه و حتى نتفادى التحريف الذي تتعرض له المعلومات البد من تقديم‬
‫الحلول التالية‬
‫توضيح مضمون الرسالة المراد نقلها ‪ ،‬مع ضرورة إشراك المعنيين بتنفيذ الق اررات في صياغتها‬
‫من البداية وحتى النهاية كلما كان ممكنا‪ ،‬ألن ذلك يسهل فهمها ويقلل الغموض والتساؤالت‬
‫حول ماهيتها و مقاصدها‪ ،‬و کذلك من الضروري تجزئة التعليمات والتوجيهات علی مراحل‬
‫تتناسب مع مقتضيات العمل و مستجداته بدل دفعها للعاملين مرة واحدة‪.‬‬

‫‪ -‬زيادة التفاعل وتبادل الرأي بين اإلدارة والعاملين بحيث تكون االتصاالت اتجاهين من أعلى‬
‫إلى أسفل ومن أسفل إلى أعلى‪ ،‬وأن يشعر المديرون بمسؤوليتهم وواجبهم في تعريف العاملين‬
‫بما يجري داخل المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬التأكيد على أهمية االتصاالت وجها لوجه لنوعية المعلومات التي تعطيه هذا االتصاالت‬
‫والتي ال يمكن لالتصاالت الكتابية الرسمية أن تقارن بها‪.‬‬

‫‪ -‬قبول اإلدارة لسماع كل األخبار وليس فقط األخبار الجيدة‪ ،‬إذ يساعد هذا على حرص‬
‫العاملين على أن يمسكوا المعلومات كما هي دون تحريف‪ ،‬أو بهدف أن تسمع اإلدارة ما ترغب‬
‫به وأن من شأن ذلك أن يبقى جميع األوضاع على مراعاة طبيعة ومستوى إدراك متلقي الرسالة‬
‫إذ يختل ف األفراد الذين توجه له االتصاالت بأشكالها المختلفة‪ ،‬مما يوجب على المعنيين أخذ‬
‫ذلك بعين االعتبار عند إجراء عملية االتصاالت‪.‬‬

‫‪ -‬اختيار الوقت المناسب لتقديم المعلومات وتبليغ الق اررات‪ ،‬ونقصد باختيار الوقت المناسب أن‬
‫تصل المعلومات والق اررات إلى الجهة التي من المفروض أن تتلقاها بمجرد إعالنها من طرف‬
‫اإلدارة حتى ال تترك مجال لتوصيل بيانات ومعلومات وأخبار خاطئة عن طريق اإلشاعات‬

‫‪1‬د فريد كورتل‪ ،‬نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ‪. 114‬‬

‫‪53‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫ومن أطراف لها مصلحة في تحريف هذه المعلومات‪ ،‬ونفس األمر في حالة طلب معلومات‬
‫معينة لحل مشكل ما أو اتخاذ قرار معين‪ ،‬فالمعلومات البد أن تقدم في الوقت المناسب أما إذا‬
‫تأخرت عن موعدها فالظروف السريعة التغيير ال تنتظر‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬فعالية االتصال داخل المؤسسة‬

‫يعتبر اتخاذ الق اررات محور العملية اإلدارية‪ ،‬و أن مقدار النجاح الذي تحققه أي مؤسسة يعتمد‬
‫على قدرة و كفاءة قيادتها على اتخاذ الق اررات المناسبة‪.‬‬

‫الفرع األول‪ :‬دور المدير الفعال في تحسين االتصاالت لتحقيق فعالية اإلدارة و العمل على‬
‫تحسين االتصاالت في المؤسسة‬
‫‪1‬‬
‫يجب توفر عدة عناصر منها‪.‬‬

‫‪ -‬نظرة المدير الشاملة كنظام مفتوح من خالل ربط أهدافها بأهداف األنظمة الفرعية فيها‪.‬‬
‫‪ -‬عدم النظر إلى السلطة من منطق كونها مصدر قوة و عقاب‪ ،‬بل على المدير التمسك بنظرة‬
‫أعمق للسلطة من حيث القدرة على اإلقناع و التأثير‪ ،‬لما لها من نتائج جيدة في المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬العمل على أداء االتصال‪ ،‬باإلضافة إلى تبادل المعلومات و األفكار وتحسين عالقات‬
‫العمل‪ ،‬و تحقيق االنسجام داخل المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬ضرورة حسن تفهم اإلدارة لجو العمل‪ ،‬و الجو التنظيمي واالتصاالت‪ ،‬ومحيط المؤسسة‪.‬‬
‫العمل على رفع قدرة اإلصغاء و المتابعة‪.‬‬
‫‪ -‬العمل على التكوين الذاتي‪ ،‬و المستمر لمختلف قدرات المديرين في مختلف المجاالت‬
‫اإلدارية‪.‬‬

‫إذن ففعالية التنظيم ناتجة عن فعالية المدير‪ ،‬الذي يستطيع تحديد األهداف المرغوبة ويتمكن‬
‫من تحقيقها باستخدام الموارد و اإلمكانيات المتاحة استخداما أمثل و بإتباع طرق اتصال فعالة‪،‬‬
‫فمن خالل االتصال تستطيع المؤسسة و يستطيع المدير تحقيق األهداف المسطرة‪.‬‬

‫‪1‬العربي بن داود فعالية االتصال التنظيمي في المؤسسة العمومية الجزائرية ‪ ،‬مذكرة مكملة لنيل شهادة الماجستير في علم‬
‫اإلجتماع تخصص تنمية الموارد البشرية ‪،‬جامعة قسنطينة ‪ ،1113-1117 ،‬ص‪.113‬‬
‫‪54‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬متطلبات االتصال الفعال في المؤسسة‬

‫إن استعمال وسائل االتصال المناسبة‪ ،‬كالمقابالت و التقارير و االجتماعات تساعد في‬
‫عملية االتصال و تزيد من فعالية المؤسسة‪ ،‬و أن نقص هذه الوسائل يؤدي إلى ضعف‬
‫االتصال‪ ،‬و صعوبة استعماله من طرف معظم العاملين و بالتالي قلة تدفق المعلومات وعدم‬
‫تحديد جهات االتصال ليعرف العمال الجهات التي يمكن لهم أن يأخذوا منها المعلومات‬
‫الالزمة‪.‬‬

‫و أن كل هذه المشاكل تنجم عن عدم تبني نظام فعال لالتصال‪ ،‬ترجع أسبابها بالدرجة‬
‫األولى إلى المسؤولين الذين تكمن فيهم روح البيروقراطية و التخلي عن قواعد الديمقراطية في‬
‫سائر العالقات و القنوات الرسمية ال بد من رفع الحوافز بين الديمقراطية والعمال‪.‬‬

‫و من أجل فعالية االتصال داخل المؤسسة ال بد أن تتعدد عدة متطلبات نلخصها فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬من أول متطلبات االتصال الفعال عن طريق اإلقالل من عدد المستويات اإلدارية‬
‫والتنظيمية و تشجيع الالمركزية اإلدارية‪ ،‬و يتطلب االتصال الفعال فضال عما سبق تنمية‬
‫‪1‬‬
‫بعض المتطلبات‪ ،‬و غرسها خاصة في نفوس المديرين من أهمها‪:‬‬

‫‪ -1‬أن يتمتع المدير بمهارة في الحديث مع مرؤوسيه‪ ،‬فال يقاطع المتحدث ليفرض هو رأيه و‬
‫أن يحسن االستماع إليهم‪ ،‬حتى و لو لم يرغب االستماع إلى البعض منهم‪.‬‬

‫‪ -1‬على الرئيس أن يعرف رد فعل المرؤوسين‪ ،‬و عدم االكتفاء من تبليغ الرسالة و يتم ذلك‬
‫بأي طريقة مثل مالحظة تصرفاتهم التالية لمجرد سماعهم تعبير منه‪.‬‬
‫‪ -0‬يجب أال يتعارض االتصال مع التسلسل الرئاسي‪ ،‬فال يجوز للمدير أن يعطي تعليمات إلى‬
‫موظفي الحسابات الذي يقوم بتوجيهها إلى موظفيه‪.‬‬
‫‪ -1‬تجنب التعبير و المصطلحات الفنية الغامضة و المركبة في حالة توجيه الرسالة لرجل‬
‫عادي أو عامل بسيط‪ ،‬مثال المدير ال يتكلم بلغة أجنبية مع عامل مهني ليس لديه مستوى‬
‫جيد‪.‬‬
‫‪ -1‬تكرار المعلومات المهمة بطرق مختلفة‪ ،‬و محاولة اإليضاح باستخدام األمثلة‪.‬‬

‫‪1‬العربي بن داود ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪.119‬‬

‫‪55‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ -4‬تشجيع المشاركة العمالية‪ ،‬و منح العمال إلبداء أرائهم و اقتراحاتهم‪.‬‬

‫‪ -7‬تقليص عدد المستويات اإلدارية و التنظيمية يؤدي إلى زيادة الفعالية االتصالية‪.‬‬
‫‪ -3‬أن يغرس المدير في نفوس المرؤوسين روح المبادأة‪ ،‬و ذلك عن طريق نزع رهبة الخوف‬
‫الموجودة عندهم‪ ،‬و منح الفرصة لهم إلبداء ما شاءوا من اقتراحات‪ ،‬أو أراء حول مشاكل‬
‫العمل‪ ،‬فالعامل الذي أضره رئيس في مستقبله الوظيفي نتيجة اقتراح كان قد قدمه و لم يصبه‬
‫التوفيق فيه‪ ،‬سوف ال يجرؤ مرة أخرى على تقديم اقتراح آخر‪ ،‬حتى لو كان مقتنعا بنفعه‬
‫للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -9‬أن يقر المدير للمرؤوسين بالحق في السؤال و االستفسار‪ ،‬فإذا وجه له بعضهم أسئلة‬
‫ورأى المدير أن الوقت لم يحن بعد لإلجابة‪ ،‬وجب عليه احترام هذا الموعد‪.‬‬
‫‪ -11‬يجب على المدير أن يراعي العوائق التنظيمية‪ ،‬التي تعيق االتصال‪ ،‬و أن يحترم‬
‫شخصية المرسل إليه‪ ،‬أيا كان مركزه في المنظمة‪.‬‬
‫‪ -11‬يجب أن يفعل المدير أفعاله مطابقة ألقواله‪ ،‬فإذا لم يفعل ذلك يشك المرؤوسين في‬
‫‪1‬‬
‫إخالصه‪ ،‬فالقول يجب أن يصاحبه فعل و سلوك‪.‬‬
‫و من أهم أسباب فعالية االتصال هي‪:‬‬
‫‪ -‬اإلنصات الجيد عندما يكون االتصال الشفوي‪ ،‬ألن إيصال المعلومات شفويا يتطلب اهتماما‬
‫جيدا لما يقوله المتحدث‪ ،‬و حتى يفهم ما يقصد و من بين أسس اإلنصات الجيد والسليم‪ ،‬أن‬
‫يكون المنصت و المستمع ذا صبر‪ ،‬و يتجنب النقاش و الجدل أثناء الكالم وينتظر حتى ينتهي‬
‫الكالم‪.‬‬

‫و من فوائد اإلنصات الفعال ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬االستقبال الهادئ للمعلومة‪.‬‬

‫‪ -‬تشجيع تدفق المعلومات‪.‬‬
‫‪ -‬التقييم المتأني للمعلومات‪.‬‬
‫‪ -‬استكشاف شخصية المتحدث‪.‬‬
‫‪ -‬اكتساب تعاطف المتحدث و وده‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫العربي بن داود ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪.210‬‬
‫‪56‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬دور االتصال الفعال في المنظمات‬

‫اتخذ االتصال الفعال النهج األبرز و األنجح لتحقيق نجاح المؤسسات و تحقيق أهدافها‬
‫و بأعلى مستويات جودة المنتج‪ ،‬و بما أن المخرج األساسي للمؤسسة هو األفراد العاملون و‬
‫المنتجون للسلع و الخدمات لذا كان إتقان االتصال الفعال للهيئة اإلدارية و على رأسهم المدير‬
‫بشكل حجز الزاوية لتحقيق أجود اإلنتاج لذا على اإلدارة أن تعي أهمية االتصال الفعال بكل‬
‫األطراف المؤثرة و المتأثرة بالمؤسسة‪ ،‬و اإللمام بأنواع االتصال الناجح الستخدامه حسب‬
‫‪1‬‬
‫متطلبات الموقف‪.‬‬

‫و االتصال هو شبكة العمل التي يمكن من خاللها جمع المعلومات‪ ،‬و هي عملية ضرورية‬
‫لصنع القرار الفعال‪ ،‬فهو الوسيلة التي تنتقل عبرها المعلومات المتعلقة بالق اررات‪ ،‬و هو أساسي‬
‫لتنفيذ الق اررات‪ ،‬و االتصال في المؤسسات‪ ،‬سواء كان مكتوبا أو شفويا‪ ،‬رسميا أو غير رسمي‪،‬‬
‫و ال يحدث االتصال عادة من خالل قنوات االتصال في المنظمة لمجرد نقل المعلومات‪ ،‬و‬
‫إنما يحدث لكي يساعد في عملية اتخاذ الق اررات التي تعمل على إحداث تغييرات مادية أو غير‬
‫مادية بالمنظمة‪ ،‬فعملية االتصال ليس ت لها أي قيمة إذا لم يتم تحقيق أي شيء من ورائها‪ ،‬و‬
‫أن نظام ا التصال الفعال هو ذلك النظام الذي يساعد على إحداث تغييرات ايجابية‪ ،‬تساهم في‬
‫تحقيق األهداف‪.‬‬
‫على الوجه المرغوب‪ ،‬و خلق الشعور بزيادة اإلنتاج لدى العاملين‪ ،‬ألن هذا النظام يجعل‬
‫العاملين يشعرون أنهم جزء متكامل من النظام االتصالي الكلي بالمنظمة‪ ،‬فأهداف العاملين و‬
‫المنظمة يمكن تحقيقها لو تم تشجيع العاملين على اإلسهام في تنسيق العمليات اإلدارية واتخاذ‬
‫الق اررات المختلفة و ذلك ال يتم إال من خالل عملية االتصال الفعال‪.‬‬
‫إن االتصال من الوظائف اإلدارية الضرورية و هو المكون الذي يجعل النظام ممكنا‪ ،‬و هو‬
‫الوسيلة التي يتم عبرها القيام بوظائف اإلدارة األساسية فهي تمثل أحد العناصر األساسية في‬
‫التفاعل اإلنساني و في نقل الحقائق‪ ،‬و عن طريق االتصال بأنظمته الجيدة و الفعالة تتفاعل‬
‫الجماعات و المؤسسات مع بعضها البعض‪ ،‬فوجود نظام اتصال سليم و فعال ضرورة ملحة‬
‫للمؤسسة‪.‬‬

‫‪1‬العربي بن داود ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪.111‬‬

‫‪57‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬المشاركة في اتخاذ الق اررات‬

‫تعتبر عملية اتخاذ الق اررات نتيجة العديد من المجهودات المشتركة من اآلراء و األفكار و‬
‫االتصال و التحليالت و الدراسات و تتعدد األدوار التي يقوم بها المديرون بحيث من الصعب‬
‫إدارة المؤسسات من خالل مدير واحد‪ ،‬فال بد من التعاون بين المدير و العاملين عند ممارسة‬
‫المهام و الوظائف اإلدارية المختلفة و هو ما يعني المشاركة في اتخاذ الق اررات للوصول إلى‬
‫حلول مالئمة‪.‬‬
‫الفرع األول‪ :‬تعريف المشاركة في صنع القرار‬
‫إن مفهوم المشاركة يحمل في طياته عدة معاني ألشخاص مختلفين‪ ،‬فكلمة المشاركة‬
‫أعطيت لها تفسيرات مختلفةو يشير الكاتبان نويسترم و دفيس‪ Davis et Newstrom‬إلى أن‬
‫المشاركة تعني انغماس األفراد ذهنيا و عاطفيا في العمل بما يشجعهم على المساهمة في‬
‫‪1‬‬
‫أهداف الجماعة و مشاركة المسؤولية عنها‪.‬‬
‫و هذا التعريف يشمل ثالثة أمور هي‪ :‬االنغماس‪ ،‬المساهمة‪ ،‬المسؤولية فالفرد الذي‬
‫يشارك ينغمس ذاتيا‪ ،‬و ال ينغمس فقط في العمل‪ ،‬و الفكرة الثانية هي المشاركة‪ ،‬فهذه األخيرة‬
‫تدفع الناس لإلسهام‪ ،‬إذ تتاح لهم فرصة تفجير طاقاتهم و إمكاناتهم في المبادأة و اإلبداع نحو‬
‫تحقيق أهداف المنظمة‪ ،‬و المشاركة تحسن و تعزز الدافعية بشكل خاص عن طريق مساعدة‬
‫العاملين و الفكرة الثالثة أن المشاركة تشجع الناس على تقبل المسؤولية عن نشاطات الجماعة‪،‬‬
‫فالمشاركة عملية اجتماعية يريدون األفراد أن يرونها ناجحة‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬أساليب و فنون المشاركة‪:‬‬

‫يمكن أن تتم مشاركة العاملين في صنع الق اررات على أساس فردي أو جماعي‪ ،‬و بصورة‬
‫رسمية أو غير رسمية‪ ،‬أما المشاركة الفردية فتمثل في تأثير الفرد في ق اررات رئيسية‪ ،‬و على‬
‫مستوى الجماعة‪ ،‬تتم المشاركة من خالل األساليب التشاورية أو الديمقراطية‪ ،‬و باستخدام‬
‫األسلوب التشاوري ‪ Consultative‬يطلب المدير أو المشرف من األعضاء اإلسهام بآرائهم و‬
‫مقترحاتهم و أفكارهم و لكن المدير يحتفظ بسلطة اتخاذ القرار‪ ،‬أما األسلوب الديمقراطي‬

‫‪1‬‬
‫العربي بن داود ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص‪. 186‬‬
‫‪51‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫فيتضمن مشاركة كاملة و تقوم الجماعة‪ ،‬و ليس الرئيس بصنع القرار النهائي باإلجماع أو‬
‫األغلبية و يتطلب نجاح القرار الجماعي المشاركة الفعالة شروط معينة منها‪:‬‬

‫‪ -‬توافر الوقت الالزم للسماح بالمشاركة‪.‬‬

‫‪ -‬الفوائد المتوقعة من المشاركة تفوق التكلفة‪.‬‬

‫‪ -‬الموضوع الذي يشارك فيه األفراد له صلة بمصالحهم‪.‬‬

‫‪ -‬مقدرة متبادلة على االتصال‪.‬‬

‫عدم شعور أي طرف بالتهديد‪.‬‬

‫أن يكون الموضوع ضمن سلطات و مسؤوليات الجماعة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬يمتلك األفراد القدرات المناسبة و المعلومات الالزمة لمعالجة الموضوع‪.‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬طرق المشاركة في اتخاذ الق اررات و تقديرها‬

‫أوال ‪ :‬طرق المشاركة في اتخاذ الق اررات‬

‫يوجد العديد من الطرق التي تعتمد عليها المشاركة في الق اررات‪ ،‬تتمثل أهمها فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -0‬مجلس اإلدارة‪:‬‬

‫يشترك جميع أعضاء مجلس اإلدارة في مناقشة و تحليل المشكالت اإلدارية المختلفة التي‬
‫تواجهها المؤسسة لتقديم المقترحات و التوصيات الخاصة بها‪ ،‬و لضمان فعالية مجلس اإلدارة‬
‫في المشاركة في اتخاذ الق اررات ال بد من تمثيل كل فئات العاملين بالمؤسسة في عضوية‬
‫مجلس اإلدارة كما ال بد من حسن اختيار األعضاء المشاركين في هذا المجلس بحيث يتوفر‬
‫فيهم الخبرة و الذكاء و االبتكار و القدرة على النقد البناء‪ ،‬و أن يتوفر في رئيس المجلس‬
‫المؤهالت العلمية و النزعة الديمقراطية‪ ،‬و أن يكون ماه ار في إدارة الجلسات و على الرغم من‬

‫‪ -1‬د‪.‬حسين حريم ‪ ،‬مبادئ اإلدارة الحديثة ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪. 99 ، 97‬‬

‫‪59‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫أهمية دور مجالس اإلدارات في حل الكثير من المشكالت إلى أنه قد تنشأ بعض الخالفات بين‬
‫‪1‬‬
‫بعض أعضاء المجلس‪ ،‬األمر الذي يحد من فعالية الق اررات‪.‬‬

‫‪ -0‬اللجان‪:‬‬

‫تمثل اللجان أحد أشكال المشاركة في اتخاذ الق اررات اإلدارية‪ ،‬بل يعد أكثر األساليب شيوعا‬
‫حيث يتم تشكيل لجان دائمة‪ ،‬و مؤقتة تختارهم إدارة المؤسسة ليكونوا مسؤولين أمامها عند‬
‫النظر في مشكلة معينة لدراستها و تحليلها و اتخاذ قرار بحلها أو تقديم مقترحات خاصة بها‪.‬‬

‫‪0‬ـ‪ -‬المؤتمرات و اللقاءات‪:‬‬

‫يعتمد المدير على ما يسمى بالمؤتمرات أو اللقاءات لحل مشكلة تستهدف المناقشة و تقديم‬
‫االقتراحات و اآلراء حولها بمشا ركة العاملين‪ ،‬و مثل هذه اللقاءات تتيح للمدير فرصة الطالع‬
‫العاملين على بعض األمور عن طريق تزويدهم بالمعلومات الهامة المتعلقة بعملهم كما تتيح‬
‫الفرصة للعاملين لتبادل المعلومات فيما بينهم عن نشاطاتهم و كتبادل اآلراء فيما بينهم حول‬
‫المشاكل التي تواجههم في العمل ‪ ،‬و قد يترتب على هذه اللقاءات أن يفوض المدير للعاملين‬
‫سلطة حل المشاكل التي تواجههم كمجموعة و يحملهم بالمقابل مسؤولية االختيار بين البدائل‬
‫المتاحة التخاذ القرار النهائي و يتوقف نجاح مثل هذه المؤتمرات و اللقاءات على مدى تشجيع‬
‫‪2‬‬
‫المدير للعاملين لتقديم اقتراحاتهم و مدى اهتمامه بها و تقدريها‪.‬‬

‫‪ -0‬طريقة دلفي‪ :‬تقوم على اجتماع األعضاء من دون تقابل وجها لوجه‪ ،‬و تتم بتحديد‬
‫المشكلة و أعضاء االجتماع ثم تصميم استمارة تحتوي على بدائل المشكلة‪ ،‬ثم ترسل القائمة‬
‫لألعضاء في شكل تقرير مختصر‪ ،‬و بعد الحصول على اإلجابات تصنف في مجموعات‬
‫متشابهة و يعاد إرسالها إلى األعضاء مرة أخرى‪ ،‬و يعاد إرسالها إلى المعنيين‪ ،‬و بعد جمع‬
‫اآلراء النهائية توضع في شكل تقرير نهائي عن أسلوب حل المشكلة‪ ،‬و من سلبياتها أنها‬
‫تستغرق فترة زمنية طويلة‪.‬‬

‫‪ -1‬د‪.‬فريد كورتل ‪ ،‬مرجع سابق ‪.110 ،‬‬

‫‪ -2‬د‪.‬فريد كورتل ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪.110،111‬‬
‫‪61‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫ثانيا ‪ :‬ايجابيات و سلبيات المشاركة في اتخاذ الق اررات‬

‫‪ -1‬ايجابيات المشاركة في اتخاذ الق اررات‬

‫كشف تطبيق مدخل المشاركة في اتخاذ الق اررات في العديد من المؤسسات المعاصرة عن‬
‫ايجابيات كثيرة تمثلت فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬إن إشراك العاملين في عملية اتخاذ الق اررات يزود الرؤساء بمعلومات مهمة حيث يتيح لهم‬
‫المجال للتعبير عن آرائهم و اإلسهام في كل المسائل التي تهمهم أو تمس نشاطاتهم أو تؤثر‬
‫في ظروف عملهم مما يشجعهم على البحث عن أساليب جديدة لتطوير نظم العمل القديمة‪.‬‬

‫‪ -‬إن مشاركة العاملين في مناقشة و حل مشكالت العمل يجعلهم على اطالع واسع بأساليب‬
‫العمل اإلداري‪ ،‬مما يهيئهم لشغل المناصب القيادية بالمؤسسة‪ ،‬و يساعدهم كذلك في تحسين‬
‫سبل االتصال بين المدير و العاملين مما يسهل أداء عمل المدير على أحسن وجه‪.‬‬

‫‪ -1‬سلبيات المشاركة في اتخاذ الق اررات‬

‫من أبرز المآخذ على أسلوب اإلدارة بالمشاركة في اتخاذ الق اررات و التي كشفت عنها بعض‬
‫الدراسات التي تمت في هذا المجال ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬إن المشاركة في اتخاذ الق اررات من شأنها أن تشكل مظهر لتنازل المدير عن بعض مهامه‬
‫القيادية التي يفرضها عليه منصبه‪ ،‬كما أن بعض المديرين يستخدمها كأداة للتأثير في العاملين‬
‫بهدف إنجاز العمل بالشكل الذي يرضيهم و ذلك من خالل إقناعهم بأن لهم دو ار ايجابيا في‬
‫اتخاذ القرار و بالتالي حفزهم على أداء العمل على أحسن وجه‪.‬‬

‫‪ -‬يستخدم بعض المديرين مخل المشاركة في اتخاذ الق اررات كواجهة تخفي ورائها استبدادهم‬
‫بالرأي‪ ،‬فيتظاهرون باالستماع إلى آراء مرؤوسيهم ثم يفرضون رأيهم بالنهاية وبالتالي تفقد‬
‫‪1‬‬
‫المشاركة فعاليتها‪.‬‬

‫‪1‬د‪ .‬فريد كورتل ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪111-110‬‬

‫‪61‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المطلب الرابع ‪ :‬أهمية المعلومات لالتصاالت و الق اررات‬

‫يستند المديرون في اتخاذ ق ارراتهم على مختلف أنواع المعلومات ذات العالقة بالمواقف‬
‫والمشكالت التي يواجهونها بهدف دراستها و تحليلها كمقدمة التخاذ ق ارراتهم‪.‬‬

‫الفرع األول ‪ :‬أهمية المعلومات لالتصاالت و الق اررات‬

‫إن وفرة المعلومات ال تعكس بالضرورة جودة الق اررات‪ ،‬بل ما يهم المديرين ارتباط هذه‬
‫المعلومات بالمشكالت ذات الصلة‪ ،‬و أيضا سرعة تدفقها في الوقت المناسب التخاذ ق ارراتهم‬
‫من منظور آخر تتوقف كفاءة ق اررات المديرين على طريقة استخدامهم لتلك المعلومات‪ ،‬إذ‬
‫يتطلب ذلك قدرات و مهارات مميزة في دراسة و تحليل و تقييم كافة المعلومات والمعطيات كما‬
‫تتوقف كفاءة ق اررات المديرين على معرفة ما هي المعلومات التي يحتاجون إليها و كيف‬
‫يحصلون عليها‪ ،‬و يتعين عليهم أن يتعلموا كيفية تنظيم المعلومات و البيانات‪ ،‬و تحويلها إلى‬
‫معرفة بحيث تصبح مفتاحا لهم من أجل عمل و أداء مميز في صناعتهم للق اررات وبما أن‬
‫المعلومات تعتبر العامل األساسي في بناء المعرفة و هذا لألهمية البالغة التي تشغلها في‬
‫مختلف أنشطة المؤسسة بمختلف مستوياتها يمكن تلخيص أهمية المعلومات بالنسبة لالتصاالت‬
‫‪1‬‬
‫و القدرات فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬تتبع أهمية المعلومات للمؤسسة‪ ،‬كونها تدخل في كل نواحي النشاطات و األعمال التي‬
‫تمارسها‪ .‬و خاصة عند اتخاذ الق اررات التي تتعلق بأنسب الطرق و األساليب الستخدام الموارد‬
‫المتاحة من أجل تحقيق األهداف‪ ،‬و تقييم االنجازات الفعلية التي يمكن للمؤسسة أن تحققها و‬
‫من المعروف ان هناك تباينا في الموارد و اختالفا واضحا في نوعيتها و كمياتها وما قد‬
‫يصيبها من عدم انتظام في التدفق إلى المنشأة‪ ،‬كما يجب األخذ في الحسبان ذلك‪.‬‬

‫‪ -‬التغير الذي يحدث و الواقع أن اإلدارة عند اتخاذها للق اررات تصبح على درجة كبيرة من‬
‫التعقد لتعدد العوامل و المؤث ارت التي تؤثر بشكل ملحوظ في اتخاذ القرار‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫د ‪.‬كامل بربر ‪ ،‬االتجاهات الحديثة في اإلدارة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 111‬‬
‫‪62‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫و لذلك فإن أهمية المعلومات لإلدارة في مختلف مستوياتها تكمن في كونها تقلل من شدة هذا‬
‫التعقد‪.‬‬

‫‪ -‬المعلومات تساعد اإلدارة على تصور ما يحيط بها من مواقف و تفسر ما يحدث من ظواهر‬
‫و أحداث وصوال إلى التنبؤ الدقيق بما يمكن أن يحدث في المستقبل‪ ،‬و من ثم يكون في إمكان‬
‫اإلدارة تعظيم قدرتها على إجراء االتصاالت و اتخاذ الق اررات و رسم الخطط المالئمة‪ ،‬و الرقابة‬
‫على مختلف أوجه النشاط‪ ،‬و السيطرة على الواقف المتوقعة لتأمين األهداف المحددة بأعلى‬
‫‪1‬‬
‫كفاءة و بأدنى تضحية‪.‬‬

‫‪ -‬المعلومات أداة للربط الداخلي بين مختلف أعضاء المؤسسة التي بفضلهم يمكنها االتصال‬
‫ببعضهم البعض‪ ،‬بمعنى يسمح انتقال و تبادل المعلومات داخل المؤسسة من تأمين التنسيق و‬
‫الربط بين مختلف و بين نفس مستويات التنظيم‪ ،‬و بين نشاطات مختلف أعضاء أفراد‬
‫المؤسسة‪ ،‬كما تسمح بالربط بين مختلف وظائفها‪ ،‬و تشكل المعلومة عامال هاما في الفهم‬
‫االجتماعي في المؤسسة‪ ،‬باعتبار أنها تسمح و تسهل االتصال الداخلي بإبقاء مناخ اجتماعي‬
‫عملي‪ ،‬تعاوني و تحفيزي مالئم يسهل ذلك وجود نظام لالتصال فعال فالشيء الذي يسمح‬
‫بتقوية قيم و ثقافة المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬المعلومة أداة للربط الخارجي‪ ،‬أن االستعماالت المختلفة لتكنولوجيا المعلومات مفتوحة‬
‫ومرتبطة مباشرة بمحيط المؤسسة أو نجدها في سعره أو في خصوصياته أو في طرق‬
‫استعماله‪ ،‬كما من الممكن أن توجد نظم للمعلومات مشتركة بين المؤسسة و مورديها أو بعض‬
‫زبائنها لتسهيل معالجة بيانات عمليات البيع و الشراء بينهما لربح الوقت و التكاليف فالمعلومة‬
‫إذن هي أداة للربط الخارجي مع محيطها إلمكانية الربط بين المؤسسات المختلفة أو لوحدات‬
‫نفس المؤسسة منتشرة جغرافيا في نفس البلد أو نفس القارة أو قارة أخرى‪.‬‬

‫‪ -‬تعد المعلومة من أهم المصادر القوية إلنشاء ميزة تنافسية أي دعم الق اررات التنافسية كون‬
‫المؤسسة تواجه محيطا معقدا يتميز بكثرة التغيرات و التقلبات السريعة و المتالحقة التي تعمل‬
‫على جعل المنافسة االقتصادية بين المؤسسات أكثر حدة و صعوبة‪ ،‬حيث أساليب البقاء في‬

‫‪ 1‬د ‪.‬كامل‪ ،‬بربر مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 111‬‬

‫‪63‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫التسوق على مدى القدرة التنافسية للمؤسسات‪ ،‬فهذه القدرة تتأثر بنوعية و توقيت المعلومات‬
‫التي تتحصل عليها المؤسسة من عالمها الداخلي و الخارجي‪ ،‬إذ أصبحت المعلومات تعد‬
‫موردا استراتيجيا و عامال من عوامل البقاء يمنح للمؤسسة قدرة أكبر و أسرع لالستجابة‬
‫لمتطلبات السوق‪.‬‬

‫‪ -‬و لقد استفادت اإلدارة كثي ار و زادت فعاليتها في االتصاالت و الق اررات عن طريق اعتمادها‬
‫على ما تحت يدها من معلومات معدة بشكل يحقق أغراض االستخدام اليومي والمستمر‪ ،‬و هذا‬
‫ييسر كثي ار من االتصاالت التي تجريها اإلدارة‪ ،‬و يساعدها على اتخاذ الق اررات حيثما يتطلب‬
‫‪1‬‬
‫األمر‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪:‬اختيار وسائل االتصال‬

‫إن لوسائل االتصال التي يتم من خاللها إرسال المعلومات وتدفقها دو ار هاما في نجاح‬
‫عملية االتصال‪ ،‬فإذا ما تم استخدام وسيلة غير مناسبة‪ ،‬فإن ذلك يؤدي إلى اتخاذ ق اررات وحل‬
‫مشكالت باالعتماد على معلومات غير سليمة و صحيحة أو قد ال تصل الرسالة إلى المستقبل‬
‫المستهدف بالمعنى المطلوب‪ ،‬و لذا فإن اختيار وسيلة االتصال المناسبة يعد عنصر حاسم في‬
‫عملية االتصال و يعتمد في ذلك على عدة عوامل أهمها‪ :‬طبيعة الرسالة و الهدف المقصود‬
‫منها‪ ،‬و الفترة الزمنية لنشر الرسالة و رغبات الشخص المرسل‪ ،‬كما أن اختيار وسيلة االتصال‬
‫يعتمد على العديد من الخصائص و التي تؤثر في فعالية االتصال وأهمها‪:‬‬

‫‪ -1-‬السرعة‪:‬‬

‫إن مدى السرعة و البطء في نقل المعلومات يعود إلى وسيلة االتصال المستخدمة‬
‫ويوجد بعد آخر للسرعة و هو وصول المعلومات في الوقت المناسب‪ ،‬حيث تفقد المعلومات‬
‫قيمتها إن لم تنتقل أو تصل في وقت اتخاذ القرار‪.‬‬

‫‪1‬سكودارلي حياة ‪ ،‬ظريف نورة ‪ ،‬االتصال و دوره في ترشيد قر ا‬

‫ارت المؤسسة ‪ ،‬مذكرة ضمن متطلبات يل شهادة الماستر ‪،‬‬
‫تخصص ادارة أعمال استراتيجية ‪، 1111-1111 ،‬جامعة البويرة‪،‬ص ص‪. 11،11‬‬
‫‪64‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ -1-‬التسجيل‪:‬‬

‫إن وسائل االتصال المكتوبة يمكن أن تحفظ في سجالت و ملفات أو خطابات‬

‫ومذكرات‪ ،‬و تقارير و يفيد هذا النوع في إمكانية الرجوع إليها لمتابعة التقدم في انجاز‬
‫الموضوعات محل االتصال‪ ،‬أما الوسائل الشفوية فيصعب تسجيلها و االحتفاظ الرسمي بها‪.‬‬

‫‪ -0-‬ردود الفعل‪:‬‬

‫ي عتبر توفير ردود فعل مستقبل المعلومات لمرسلها عامال ميس ار لفعالية االتصال‪ ،‬حيث يمكنه‬
‫من التعرف على درجة استيعاب و متابعة مستقبل الرسالة و درجة تأثيرها عليه فالوسائل‬
‫الشفوية في االتصال ترفع من إمكانية حصول أطراف االتصال على معلومات مرتدة تساعد‬
‫على رد الفعل ا لسليم و إتمام عمليات االتصال بنجاح‪ ،‬أما الوسائل المكتوبة كالخطابات و‬
‫‪1‬‬
‫المذكرات فهي بطيئة و غير فعالة في تقديم معلومات مرتدة إلى أطراف االتصال‪.‬‬

‫‪ -1-‬الكثافة‪:‬‬

‫تتميز بعض الوسائل بأنها قادرة على تقديم معلومات كثيفة مثل الخطابات و التقارير األمر‬
‫الذي يمكن من ا ستخدامها في عرض المعلومات و الوقائع المعقدة أو الخطط أو نتائج المتابعة‬
‫و الرقابة‪ ،‬و بصفة عامة كلما قدمت وسيلة االتصال معلومات كثيفة كلما كانت أفضل‪.‬‬

‫‪ -1-‬قدرة الوسيلة على االتصال الجيد‪:‬‬

‫إن توفر بعض التسهيالت و الظروف و المتطلبات المادية يعمل على إيصال المعلومات‬
‫صحيحة كاستخدام وسائل إيضاح صوتية‪ ،‬تقديم معلومات مرئية في ظروف إضاءة جيدة‪.‬‬

‫‪ -4-‬الرسمية‪:‬‬

‫إذا كان موضوع االتصال رسميا‪ ،‬أمكن استخدام وسائل اتصال مناسبة‪ ،‬فهناك اتصاالت‬
‫داخلية تحتاج إلى الشكل الرسمي مثل االجتماعات و اللجان و التقارير‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫د‪ .‬فريد كورتل ‪ ،‬مرجع سابق ‪. 113-117 ،‬‬
‫‪65‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ -7‬التكلفة‪:‬‬

‫كلما كانت وسيلة االتصال غير مكلفة كلما كان ذلك أفضل‪ ،‬و التكلفة عنصر نسبي‬
‫حيث يمكن القول أنها تكلفة مناسبة و ذلك مقارنة بالعوائد المحققة منها‪.‬‬

‫‪ -3-‬األبعاد الحسية للوسيلة‪:‬‬

‫تتفاوت قدرة الوسيلة على التأثير في مستقبل المعلومات على نوعية الحواس التي تتلقاها‬
‫فالمعلومات الم رئية أكثر فعالية من المعلومات المسموعة‪ ،‬كما أن المعلومات المرئية المسموعة‬
‫أكثر فعالية من تلك التي تتلقى المعلومات كلما كانت فعالية هذه المعلومات أكبر على متلقي‬
‫‪1‬‬
‫رسالة االتصال‪.‬‬

‫باإلضافة إلى هذه الخصائص السابقة لوسائل االتصال نضيف بعض االيجابيات‬
‫والسلبي ات لها و التي ال تقف عند هذا الحد‪ ،‬حيث يمكن القول أن االتصاالت الشفوية تمتاز‬
‫بالبساطة و الوضوح‪ ،‬و تناسب العاملين في المستويات اإلدارية الدنيا بشكل أكبر‪ ،‬كما أنها‬
‫تمكن المستقبل من طرح أسئلة حول النقاط الغامضة‪ ،‬و تمكن المرسل من التأكد من فهم‬
‫وادراك المستقبل للرسالة المرسلة إليه‪ ،‬و تساعد على توطيد العالقات اإلنسانية و إزالة الحواجز‬
‫بين المديرين و العاملين و تشعر الجميع باطمئنان أكبر‪ ،‬و تضمن سرية المعلومات‪.‬‬
‫و تعتبر االجتماعات خاصة في المؤسسات الكبيرة وسيلة هامة لالتصال‪ ،‬حيث تعقد‬
‫بشكل دوري لمناقشة مختلف األ مور بشكل يتيح لجميع المشتركين فرصا للتعبير عن أرائهم‬
‫بشكل يجعل الق اررات أصوب ألنها تكون مدركة لمختلف وجهات النظر‪.‬‬
‫أما عيوب االتصال الشفوي فيكمن في عدم الدقة و عدم قدرة البعض على االتصال الشفوي‬
‫الجيد و تفقد الرسائل جزءا من محتواها بعد صدورها مباشرة بنسب مختلفة حسب كماهية‬
‫الرسالة و مضمونها كما أن هذا األسلوب ال يمكن االعتماد عليه خاصة في المؤسسات كبيرة‬
‫الحجم ألنه يستغرق وقتا طويال كما أنه يشمل عددا محدودا من العاملين‪.‬‬
‫و بالنسبة لمميزات وسائل االتصال المكتوبة فيكمن في اختيار األفكار و الكلمات بعناية‬
‫بحيث تضمن وصولها للعاملين بوضوح و دقة‪ ،‬كما يمكن االتصال بعدد كبير من العاملين في‬

‫‪1‬‬
‫د‪ .‬فريد كورتل ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪. 119‬‬
‫‪66‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫وقت واحد و بذلك توفير الوقت و الجهد‪ ،‬و هي أقل عرضة للتحريف والتشويش‪ ،‬إال أن لهذه‬
‫الوسيلة عيوبها فهي ال توفر الفرصة للعاملين بطرح األسئلة أو إجراء مناقشات فورية حول‬
‫مضمون الق اررات و األوامر‪ ،‬و احتمال عدم قيام بعض العاملين بقراءتها‪ ،‬إما لعدم اهتمامهم بها‬
‫‪1‬‬
‫أو لعدم توفر الوقت لديهم و أحيانا لعدم وصولها إليهم بسبب ضياعها‪.‬‬
‫الفرع الثالث‪ :‬مقومات االتصال الفعال‪:‬‬
‫تتحدد فعالية االتصال بمدى قدرة المدير على تنمية الفهم بينه و بين العاملين‪ ،‬ألن حتى تصبح‬
‫األهداف مفهومة لكل واحد منهم‪ ،‬و من أهم مقومات االتصال الفعال كما كشفت التجارب و‬
‫التقارير ما يلي‪:‬‬
‫‪ -1-‬اإلصغاء‪:‬‬
‫من مقومات االتصال الفعال إصغاء المدير للعاملين‪ ،‬ألن ذلك يتيح له الفرصة الكتشاف‬
‫حقيقة ما يريد العامل قوله‪ ،‬كما يعطي للعامل الفرصة للتعبير الكامل عما يريد كما أن إصغاء‬
‫المدير للعاملين يضمن فعالية الق اررات التي يتخذها ألنها تبنى على معلومات تنقل إليه من‬
‫خالل الحديث الشفوي‪.‬‬
‫‪ -1-‬الشرح‪:‬‬
‫يتطلب االتصال الفعال من المدير أن يوضح أفكاره حتى تكون مؤثرة و سهلة الفهم و أن يكون‬
‫أسلوب التخاطب من الدقة و جلب انتباه العاملين‪ ،‬و أن يحرص على أن تكون أفكاره منتظمة‬
‫و سلسة مما يكون له األثر الواضح على فعالية و كفاءة االتصال‪.‬‬
‫‪ -0-‬السؤال و المناقشة‪:‬‬
‫و هو سؤال المدير لنفسه عن الهدف الذي يريد من خالله االتصال و كذلك ردة فعل‬
‫العاملين‪ ،‬و على المدير أن يعطي فرصة للعاملين بأن يسألوا و يستفسروا و أن يشجعهم على‬
‫المبادرة و طرح األفكار‪ ،‬و بهذا يتمكن القائد من أن يعمل هو و العاملين معه كمتعاونين‬
‫الكتشاف المشاكل و الصعوبات و الوصول إلى اإلجابات و الحلول الفعالة‪.‬‬
‫‪ -1-‬التقييم‪:‬‬
‫تقييم المدير التصاالته يفيد كأسلوب رقابة و أسلوب تحفيز‪ ،‬إذ يساعد على األداء و العمل‬
‫على تحسينه‪ ،‬و المدير الفعال هو الذي يقف دائما على رد فعل رسالته من جانب مستقبلها و‬

‫‪1‬د‪ .‬فريد كورتل ‪ ،‬مرجع سابق ‪،‬ص ‪.111‬‬

‫‪67‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫يمكن أن يعتمد على تقييم اتصاالته على المعلومات المرتدة من العاملين‪ ،‬و ذلك من خالل‬
‫ردود الفعل‪ ،‬التي يظهرها العاملين نحو المعلومات التي يرسلها و التي تكون في صورة‬
‫استفسارات أو انتقادات أو اقتراحات‪.‬‬
‫‪ -1-‬االستجابة‪:‬‬
‫و هي تعني مالحظة المدير لمتطلبات الموقف في كلماته و ق ارراته و رسائله الرسمية وعلى‬
‫المدير أن يراعي الفوارق التنظيمية و النفسية التي قد تعطل االتصال‪ ،‬و أن يفهم كل الظروف‬
‫‪1‬‬
‫المحيطة بالموقف بما في ذلك شخصيات من يتصل بهم‪ ،‬و اتجاهاتهم و مدى فهمهم لكالمه‪.‬‬

‫‪1‬فريد كورتل ‪ ،‬مرجع سابق ‪. 111-117 ،‬‬

‫‪61‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫خالصة‪:‬‬

‫إن عملية وضع القرار هي تحويل المطالب إلى ق اررات‪ ،‬من خالل سلسلة من اإلجراءات‬
‫والتفاعالت تحتاج إلى فهم وبحث وتفكير للوصول إلى ق اررات صائبة‪.‬‬

‫وعملية صنع القرار تعد بمثابة الوظيفة الرئيسية الملقاة على عاتق صاحب القرار سواء كان‬
‫مؤسسة أو شخص طبيعي‪ ،‬وتعتمد صناعة القرار على اختيار البديل المناسب من خالل‬
‫المناقشة و المفاضلة بهدف التوصل إلى صيغة أو اختيار بديل من بديلين أو أكثر باعتبار أن‬
‫البديل هو األكثر قدرة على حل المشكلة القائمة‪.‬‬

‫‪69‬‬
 ‫الفصل الثالث‬
‫دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل‬
 ‫دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫تمهيد ‪:‬‬

‫بعد قيامنا بالدراسة النظرية ‪،‬و ذلك من اجل توضيح ماهية االتصال و اتخاذ القرار‬
‫ومحاولة الربط بينهما نظريا ‪ ،‬سوف نتناول الجانب التطبيقي لهذا الموضوع من خالل‬
‫قيامنا بالدراسة الميدانية لمؤسسة "األم و الطفل " الجلفة عن طريق توزيع استمارة على‬
‫الموظفين بهدف الوقوف على دور االتصال في عملية اتخاذ القرار داخل المؤسسة ‪.‬‬

‫و تم تقسيم هذا الفصل إلى مبحثين‪ ،‬تطرقنا في المبحث األول إلى التعريف‬
‫بالمؤسسة من حيث التعرف على المهام التي تقوم بها أما المبحث الثاني فتطرقنا إلى‬
‫التقنيات المتبعة في الدراسة و بعدها قمنا بتحليل البيانات و الخروج بنتائج‪.‬‬

‫‪71‬‬
 ‫دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫المبحث األول ‪ :‬تقديم عام حول مؤسسة األم و الطفل‬

‫المطلب األول‪ :‬نبذة عن المؤسسة‬

‫أوال التعريف بالمؤسسة‪:‬‬

‫أنشأت مؤسسة مستشفى األم والطفل بالجلفة بموجب المرسوم التنفيذي رقم ‪ 119-11‬المؤرخ‬
‫في ‪ 11‬جمادى الثانية عام ‪ 1101‬ه الموافق لـ ـ ـ ـ ‪ 13‬ماي ‪ 1111‬والمتضمن بتعيين‬
‫أعضاء الحكومة‪.‬‬

‫تقع المؤسسة مستشفى األم والطفل بعاصمة الوالية بحي العقيد محمد شعباني بمحاذاة مركز‬
‫المؤسسة العمومية اإلستشفائية ومديرية الصحة ومقر الوالية بحيث تقدر المساحة المبنية‬
‫ب ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ‪ 011‬م‪ 1‬والمساحة غير المبنية بـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ‪ 114.10‬م‪.1‬‬

‫ثانيا‪-‬مهام المؤسسة‪:‬‬

‫تهتم المؤسسة بصفة أساسية في التوليد ورعاية المواليد الجدد باإلضافة إلى الخدمات‬
‫الصحية للنساء المتمثلة في تقديم مختلف الفحوصات والتحاليل الطبية واألشعة‪.‬‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬مكونات المؤسسة‬

‫اوال ‪ :‬التنظيم اإلداري للمؤسسة‪:‬‬

‫تتكون المؤسسة مستشفى األم والطفل لوالية الجلفة من أربعة مديريات فرعية‪:‬‬

‫‪-‬المديرية الفرعية للمصالح الصحية‪.‬‬

‫‪-‬المديرية الفرعية للمالية والوسائل‪.‬‬

‫‪-‬المديرية الفرعية للموارد البشرية‪.‬‬

‫‪-‬المديرية الفرعية لصيانة التجهيزات الطبية والتجهيزات المرافقة‪.‬‬

‫‪72‬‬
‫دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫ثانيا ‪ -‬التنظيم اإلستشفائي للمؤسسة‪:‬‬

‫تتمون المؤسسة مستشفى األم والطفل بالجلفة من ‪ 17‬مصلحة استشفائية‪:‬‬

‫‪ /1‬مصلحة‪.‬‬

‫‪/1‬مصلحة رعاية المواليد الجدد‪.‬‬

‫‪/0‬األشعة المركزية‪.‬‬

‫‪.ghr/1‬‬

‫‪/1‬مصلحة النموين‪.‬‬

‫‪/4‬المخبر المركزي‪.‬‬

‫‪/7‬مكتب التنظيم واالتصال‪.‬‬

‫‪/3‬مصلحة األجور والمرتبات‪.‬‬

‫‪/9‬مكتب القبول‪.‬‬

‫‪/11‬مصلحة ‪cts‬‬

‫‪/11‬مصلحة أمراض النساء‪.‬‬

‫‪/11‬مصلحة غرفة العمليات‪.‬‬

‫‪/10‬مصلحة الصيدلية‪.‬‬

‫‪/11‬مصلحة التنقالت‪.‬‬

‫‪/11‬مصلحة المخزن‪.‬‬

‫‪/14‬مصلحة الفحص الطبي‪.‬‬

‫‪ /17‬االستعجاالت‪.‬‬

‫‪73‬‬
 ‫دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫‪-0-‬وظيفة اإلعالم اآللي في المؤسسة‪:‬‬

‫إن اإلعالم اآللي يصعب االستغناء عنه في المؤسسات سواء ذات النشاط االقتصادي أو‬
‫اإلداري أو اإلستشفائي وهذه النظرية يعترضها التطور التكنولوجي المعاصر حيث إن‬
‫المؤسسة ال تخطى بمكانتها عندما تكون بدائية‪.‬‬

‫‪ -‬خدمات اإلعالم اآللي في المؤسسة‪ :‬اإلعالم اآللي يخص جميع الخدمات اإلدارية و‬
‫اإلستشفائية‪.‬‬

‫اإلدارية‪ :‬كل ما يتعلق بالمراسالت الداخلية والخارجية‪.‬‬

‫اإلستشفائية‪ :‬كتابة التقارير الشهرية والسنوية كما يوجد بالمؤسسة برامج خاصة بالتسيير‬
‫منشأ من طرف الو ازرة المعنية ومن بينها‪:‬‬

‫‪-‬برنامج ‪ :patient‬هذا البرنامج خاص بمكتب القبول حيث يعمل على إحصاء األشخاص‬
‫الذين قدم لهم العالج بالمستشفى من يوم دخولهم إلى غاية خروجهم‪.‬‬

‫‪-‬برنامج ‪ :informet‬يقوم هذا البرنامج بإحصاء كل أجهزة اإلعالم اآللي المتواجدة‬

‫بالمؤسسة‪.‬‬

‫‪-‬برنامج ‪ :idaas‬هذا البرنامج موصول مع مؤسسة التأمينات االجتماعية ويقوم بمعرفة إن‬
‫كان المريض مؤمن أو غير مؤمن‪.‬‬

‫‪-‬برنامج ‪ :epistat‬من مهام هذا البرنامج إحصاء المستخدمين واألطباء األخصائيين‪.‬‬

‫‪-‬برنامج ‪ :epimat‬ومن مهام هذا البرنامج يقوم بجرد العتاد والتجهيزات‪.‬‬

‫‪-‬برنامج ‪ :epaie‬هذا البرنامج خاص بمصلحة األجور والرواتب‪.‬‬

‫‪74‬‬
 ‫دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫‪ -0-0‬أنواع أجهزة اإلعالم اآللي داخل المؤسسة‪:‬‬

‫‪N0 Pc et impriment‬‬
‫‪11 "Pentium04 ram 1 g ecranlcd 19‬‬
‫‪11 "Hpcompaq dual core ram 1g ecranhp 19‬‬
‫‪10 "Dual core ram 2g ecran lcd22‬‬
‫‪11 "Dual core ram 1g ecran lad19‬‬
‫‪11 "Impriment canon lazer 2900‬‬
‫‪14 "Impriment samsonglazer 3010‬‬
‫‪17 "Impriment canon lazer 1120‬‬
‫‪13 "Impriment epson 2090 matriciel‬‬
‫‪19 "Impriment canon lazer 1120‬‬

‫المطلب الثالث ‪:‬الهيكل التنظيمي للمؤسسة‪:‬‬

‫الفرع االول ‪:‬التنظيم اإلداري للمؤسسة‪ :‬تتكون المؤسسة مستشفى األم والطفل لوالية الجلفة‬
‫من أربعة مديريات فرعية‪:‬‬

‫‪-‬المديرية الفرعية للمصالح الصحية‪.‬‬

‫‪-‬المديرية الفرعية للمالية والوسائل‪.‬‬

‫‪-‬المديرية الفرعية للموارد البشرية‪.‬‬

‫‪-‬المديرية الفرعية لصيانة التجهيزات الطبية والتجهيزات المرافقة‪.‬‬

‫وسوف نلخص مهام المديريات والمكاتب المكونة لها‪:‬‬

‫‪ )0‬المديرية الفرعية للمصالح الصحية‪ :‬حسب المادة‪ 11:‬من القرار الوزاري المشترك‬
‫والمؤرخ في ‪ 1111/11/11‬الذي يحدد الهيكل التنظيمي الداخلي للمؤسسة فإن‬
‫تنظيم المديرية الفرعية للمصالح الصحية تشمل على ثالث مكاتب تتمثل في‪:‬‬
‫‪75‬‬
 ‫دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫‪-‬مكتب القبول‪.‬‬
‫‪-‬مكتب التعاقد وحساب التكاليف‪.‬‬
‫‪-‬مكتب تنظيم ومتابعة النشاطات الصحية وتقييمها‪.‬‬
‫أهم المهام والنشاطات التي تقوم بها المديرية الفرعية للمصالح الصحية‪:‬تتمثل أهم‬
‫النشاطات التي تقوم بها المديرية الفرعية للمصالح الصحية في إعداد جداول المناوبة‬
‫بناء على ذلك يتم إعداد جداول خاصة بالمناوبة التي هي عبارة عن جدول إداري‬
‫يسجل فيه تاريخ وتوقيت المناوبة‪ ،‬باإلضافة إلى اسم ولقب األشخاص المعنيون‬
‫بالمناوبة (الليلية‪ ،‬العطل األسبوعية‪ ،‬المناسبات)‪.‬‬
‫‪ )0‬المديرية الفرعية للمالية والوسائل‪ :‬المديرية الفرعية للمالية والوسائل تعتبر من‬
‫المديريات الفرعية في المؤسسة داخل الهيكل التنظيمي الداخلي‪ ،‬فهي تختص بإدارة‬
‫الشؤون المالية واالقتصادية‪ ،‬كما تسطر تحضر برامج عمل ذات الصلة بالتسيير‬
‫والتجهيز كما تقوم بإعداد الميزانية وتحصيل اإليرادات وصرف النفقات‪....‬الخ‪.‬‬
‫وتتكون المديرية الفرعية للمالية والوسائل من‪:‬‬
‫‪-1‬مكتب الميزانية والمحاسبة‪.‬‬
‫‪-1‬مكتب الصفقات العمومية‪.‬‬
‫‪-0‬مكتب الوسائل العامة والهياكل‪.‬‬
‫أهم المهام والنشاطات التي تقوم بها المديرية الفرعية للمالية والوسائل‪:‬‬
‫‪ -1‬إعداد وتنفيذ الميزانية‪.‬‬
‫‪ -1‬إجراءات الصفقة العمومية واالستشارة‪.‬‬
‫‪ -0‬إجراءات االقتناء والجرد‪.‬‬
‫‪ )0‬المديرية الفرعية للموارد البشرية‪ :‬المديرية الفرعية للموارد البشرية تعتبر من بين‬
‫المديريات الفرعية في المؤسسة داخل الهيكل التنظيمي الداخلي‪ ،‬والتي تقوم بتسيير‬
‫وتنظيم الموارد البشرية للمؤسسة‪ ،‬وهذا باالستخدام األمثل للعنصر البشري المتوفر‬
‫والمتوقع لبلوغ أهداف المؤسسة‪.‬‬

‫‪76‬‬
 ‫دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫في إطار هيكلة وتنظيم هذه المديرية الفرعية‪ ،‬حيث تتم متابعة الحياة المهنية للموظف‪،‬‬
‫اعتبا ار من تنصيبه وتثبيته حتى مغادرته المؤسسة‪ ،‬كما تسهر على أوضاعه المهنية‬
‫المتعلقة بمجاالت التقييم والتكوين‪،‬االنتداب‪ ،‬اإلحالة على االستيداع التقاعد‪....‬الخ‪.‬‬

‫وتتكون هاته المديرية من مكتبين هما‪:‬‬

‫‪ -‬مكتب تسيير الموارد البشرية والمنازعات‪.‬‬

‫‪ -‬مكتب التكوين‪.‬‬
‫أهم المهام والنشاطات التي تقوم بها المديرية الفرعية للموارد البشرية‪:‬‬
‫‪ -1‬إعداد المخطط السنوي لتسيير الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -1‬التوظيف وشروطه في المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -0‬الترقية في المؤسسة‪.‬‬
‫‪ )0‬المديرية الفرعية لصيانة التجهيزات الطبية والتجهيزات المرافقة‪:‬‬
‫المديرية الفرعية لصيانة التجهيزات الطبية والتجهيزات المرافقة تعتبر من المديريات‬
‫الفرعية في المؤسسة داخل الهيكل التنظيمي الداخلي‪ ،‬فهي تختص بإدارة الشؤون‬
‫المصالح اإلستشفائية بتسيير التجهيزات وصيانة التجهيزات الطبية فإن المديرية‬
‫الفرعية لصيانة التجهيزات الطبية والتجهيزات المرافقة تتكون من‪:‬‬
‫‪ -‬مكتب التجهيزات الطبية‪.‬‬
‫‪ -‬مكتب صيانة التجهيزات الطبية‪.‬‬

‫‪-0‬تقديم مجال الدراسة‪:‬‬

‫كما ذكرنا سابقا ( في تقديم الموضوع ) فإن دراستنا ستكون في المديرية الفرعية للمالية‬
‫والوسائل بالخصوص المخزن‪.‬‬

‫‪ -0-0‬المديرية الفرعية للمالية والوسائل‪ :‬المديرية الفرعية للمالية والوسائل تعتبر من‬
‫المديريات الفرعية في المؤسسة داخل الهيكل التنظيمي الداخلي فهي تختص بإدارة‬
‫الشؤون المالية واالقتصادية‪ ،‬كما تسطر وتحضر برامج عمل ذات الصلة بالتسيير‬
‫والتجهيز كما تقوم بإعداد الميزانية وتحصيل اإليرادات وصرف النفقات‪...‬الخ‪.‬‬

‫‪77‬‬
 ‫دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫وحسب المادة ‪ 11‬من القرار الوزاري المشترك والمؤرخ في ‪ 1119/11/11‬الذي يحدد‬

‫الهيكل التنظيمي الداخلي للمؤسسة فإن المديرية الفرعية للمالية والوسائل تتكون من‪:‬‬

‫‪ /1‬مكتب الميزانية والمحاسبة‪.‬‬

‫‪ /1‬مكتب الصفقات العمومية‪.‬‬

‫‪ /0‬مكتب الوسائل العامة والهياكل‪.‬‬

‫‪ -‬المكاتب التابعة المديرية الفرعية للمالية والوسائل‪:‬‬

‫‪ )0 -‬مكتب الميزانية والمحاسبة‪ :‬لهذا المكتب أهمية كبيرة داخل المديرية الفرعية للمالية‬
‫والوسائل إذ يقدم للمدير الفرعي اقتراحات في مشروع الميزانية سواء األولية أو اإلضافية‬
‫من اجل تقسيم العناوين‪ ،‬كذلك تقديم الوضعية المالية للمؤسسة‪ ،‬كما له صلة مباشرة مع‬
‫أمين الخزينة والمراقب المالي وله مجموعة من المهام أهمها‪ :‬إعداد الميزانية األولية و‬
‫اإلضافية‪ ،‬إعداد الوضعية المالية للمؤسسة‪ ،‬إعداد الحساب اإلداري‪......‬الخ‪.‬‬
‫‪ )0‬مكتب الصفقات العمومية‪ :‬حيث يقوم بمتابعة جميع إجراءات الصفقات العمومية‬
‫واالستشارات‪ ،‬وتتمثل مهامه الرئيسية في‪:‬‬
‫‪ -‬تحضير دفاتر الشروط التقنية والمالية‪ ،‬إعداد مختلف إعالنات االستشارات أو‬
‫المناقصات‪.‬‬
‫‪ -‬تحضير السجالت الخاصة بمتابعة إجراءات االستشارات والمناقصات‪.‬‬
‫‪ -‬التحضير الجتماعات لجنتا الفتح والتقييم للعروض المالية والتقنية وترتيب‬
‫العروض حسب تاريخ وصولها‪.‬‬
‫‪ -‬تحرير محاضر فتح األظرفة وتقيم العروض التقنية والمالية‪...‬الخ‪.‬‬
‫‪ )0‬مكتب الوسائل العامة والهياكل‪ :‬يقوم هذا المكتب بمتابعة جميع وسائل وهياكل‬
‫المؤسسة وتتمثل مهامه الرئيسية في متابعة مختلف الفواتير المقدمة من المصالح‬
‫المختلفة‪،‬القيام بعملية الجرد‪ ،‬متابعة الموردين‪ ،‬تسيير المخازن‪...‬الخ‪.‬‬
‫‪ -0-0‬تعريف المخزن‪ :‬هو عبارة عن مكان توضع فيه البضائع والسلع المشتراة أو‬
‫المنتجة بشكل منظم ومرتب بحيث تكون جاهزة لالستعمال كلما استدعت الضرورة‬
‫والمخازن بصفة عامة تكون جزء من المؤسسة سواء كانت إنتاجية أو تسويقية‪.‬‬
‫‪71‬‬
 ‫دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫وهو عبارة عن مدخالت وتنخفض بالمخرجات‪ ،‬فالمدخالت هي عبارة عن مجموعة‬

‫من البضائع أو العناصر المختلطة والمنظمة داخله وهي موجهة لالستخدام في وقت‬
‫الحق أي تقوم بتقديمها إلى مستخدميها على حسب احتياجاتهم‪.‬‬
‫ويتضمن المخزن مجموعة من السلع المستثمرة أو المصنوعة من قبل المؤسسة‬
‫الموجهة للبيع أو األداء أو االستهالك من أجل حاجات الصنع أو االستغالل‪.‬‬
‫‪ -0-0‬لمحة عن مخزن لوازم المكتب‪:‬‬
‫إن هذا المخزن ضروري جدا بالنسبة للمؤسسة الحتوائه على اللوازم الضرورية لسير‬
‫المؤسسة من لوازم المكتب مثل‪ :‬األوراق‪،‬السجالت‪،‬أنواع األقالم‪...‬الخ‪.‬‬
‫فيقوم هذا المخزن باستالم السلع من الممون الخاص بلوازم الكتب ووضعها داخل‬
‫المخزن إلى حين استهالكها‪.‬‬
‫‪ -0-0‬دور وأهمية المخزن داخل المؤسسة‪ :‬إن دور وأهمية المخزن يكمن في‬
‫المحافظة على السير الحسن للمؤسسة والتي نلخصها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬ضمان استمرار نشاط المؤسسة‪ ،‬حيث يسمح بإشباع طلبات المستخدمين‪.‬‬
‫‪ ‬يساهم المخزون في مواجهة النقص الذي يحدث في التموين‪ ،‬ويعمل على تجنب‬
‫كل اإلختالالت‪ ،‬ففي التأخر عن التموين‪ ،‬تلجأ المؤسسة إلى إخراج المخزون‬
‫إلتمام نشاطها‪.‬‬
‫‪ ‬الحفاظ على الموارد وتنظيمها إلى حين استهالكها من طرف المستخدم‪.‬‬

‫‪79‬‬
 ‫دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫المبحث الثاني‪:‬التقنيات المتبعة في الدراسة‬

‫المطلب األول‪:‬أدوات الدراسة‬

‫إن القيام بالبحث العلمي الوصفي ال يمكن اعتباره مجرد عرض سرد أحداث وانطباعات‬
‫الباحث الشخصية حول الظاهرة المدروسة أو مجرد مالحظة عابرة‪،‬بل تقتضي من الباحث‬
‫جملة من األدوات المنهجية والبيانات الالزمة‪،‬وعليه انتقاء األداة أو التقنية المالئمة لذلك وهو‬
‫ما قادنا إلى استخدام األدوات التالية‪.‬‬

‫‪-1‬االستمارة‪:‬‬

‫تعد من أكثر األدوات المستخدمة في جميع البيانات الالزمة‪ ،‬حيث عرفت على أنها تلك‬
‫الصحيفة التي يقوم الباحث فيها بتدوين مجموعة من األسئلة المغلقة أو المفتوحة‪ 1‬والتي‬
‫توجه إلى المبحوثين بالبريد أو تسلم باليد أو تنشر في الجرائد والمجاالت أو تعرض على‬
‫شاشات التلفزيون‪ ،‬أو تذاع في اإلذاعة‪ ،‬وتستهدف جمع البيانات ومعلومات عن سلوكهم‬
‫ومواقفهم‪،‬وآرائهم بشأن قضية من القضايا‪.2‬‬

‫فاالستمارة تقنية مباشرة للتقصي العلمي تستعمل إزاء األفراد‪ ،‬وتسمح باستجوابهم بطريقة‬
‫موجهة والقيام بسحب كمي بهدف إيجاد عالقات والقيام بمقارنات قيمية‪.‬‬

‫وقد قمنا باستعمال االستمارة كوسيلة بحث للكشف عن آراء ومواقف عمال بمؤسسة األم‬
‫و الطفل بالجلفة من عملية االتصال في اتخاذ القرار داخل المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬حيث وزعت هذه االستمارة على العمال لضبط مسار الدراسة بشكل أدق من خالل‬
‫األسئلة المطروحة في االستمارة التي تفيدنا في الدراسة التطبيقية‪.‬‬

‫‪ -1‬محمد شلبي‪،‬المنهجية في التحليل السياسي ‪:‬المفاهيم ‪،‬المناهج ‪،‬االقترابات ‪،‬األدوات‪ ،‬ط‪. 1‬الجزائر‪ :‬دار هومه‬
‫‪،1117،‬ص‪ ،:‬ص‪.111‬‬
‫‪2‬موريس أنجرس‪ ،‬منهجية البحث العلمي في العلوم اإلنسانية‪-،‬ط‪-1‬الجزائر‪ ،‬دار القصبة للنشر‪1114-1111،‬‬
‫ص‪.111‬‬
‫‪11‬‬
 ‫دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫‪ -0‬العينة وكيفية اختيارها‪:‬‬

‫باعتبار أن الدراسة تتطلب منا استخدام عينة تمثل مجتمع البحث التي نجري عليها‬
‫الدراسة‪ ،‬إذا عرفت العينة على أنها مجموعة العناصر التي لها خاصية أو عدة‬
‫خصائص مشتركة تميزها عن غيرها من العناصر األخرى والتي يجرى عليها البحث‬
‫أو التقصي‪.1‬‬
‫كما عرفت على أنها ذلك الجزء الصغير من المجتمع محل الدراسة أي بعض أفراد‬
‫ذلك المجتمع الذي يزيد دراسته‪ ،‬فهي صورة مصغرة للمجتمع‪.2‬‬
‫كيفية إختيار العينة‪:‬‬
‫لعملية اختيار العينة مجموعة من الشروط األساسية يجب أن تأخذ بعين اعتبار من‬
‫بينها‪:‬‬
‫‪ -‬تكافئ وتساوي فرص اختيار العينة أي مفردة أو عنصر من عناصر مجتمع الدراسة‪.‬‬
‫‪ -‬يجب أن يكون حجم العينة كافيا لضمان دقة النتائج من خالل تمثيل العينة لمجتمع‬
‫الدراسة‪.‬‬
‫أما عن خطوات اختيار العينة فتمر بالمراحل التالية‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد أهداف المسح للعينة بشكل واضح ودقيق‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد مجتمع األصلي للدراسة‪.‬‬

‫فيما يخص دراستنا هذه فالعينة العشوائية تفيدنا في اعتبارها األنسب في الدراسة اذ قمنا‬
‫بتوزيع استمارة على مجتمع بحث معين المتمثل في العمال اإلدارين ورأيهم في دور اإلتصال‬
‫ومدى تأثيره في عملية اتخاذ القرار كون أن هذه الفئة األقرب لفهم وتجربة موضوع دراستنا‬
‫والتي يمكن أن تفيدنا فيه‪.‬‬

‫وقد قمنا بتوزيع ‪ 11‬استمارة ‪ 11 ،‬منهم لم تسترجع و وجدت ‪11‬عدم االجابة عنها ‪،‬تم‬
‫أخذ ‪11‬منها ودراستها‪.‬‬

‫‪ -1‬موريس أنجلس ‪،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.193‬‬

‫‪2‬محمد شلبي‪ ،‬مرجع سابق‪،‬ص‪.111‬‬
‫‪11‬‬
 ‫دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬عرض وتحليل نتائج الدراسة‬

‫نقوم فيما يلي بتحليل نتائج كل سؤال من أسئلة االستمارة التي نوضحها بكل جداول مع العلم‬
‫أن كل جدول يضم النتائج المحصل عليها من أفراد العينة‪.‬‬

‫الجزءاالول ‪ :‬البيانات الشخصية‬

‫جدول رقم(‪ :)10‬يمثل توزيع أفراد العينة حسب الجنس‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫الجنس‬

‫‪%01‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ذكر‬
‫‪%71‬‬ ‫‪11‬‬ ‫أنثى‬
‫‪%111‬‬ ‫‪11‬‬ ‫المجموع‬

‫شكل رقم ‪ : 01‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب الجنس‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة‬

‫يتضح من خالل الجدول رقم (‪ )11‬أن أكبر نسبة كانت عند فئة "اإلناث" بنسبة ‪،11 %71‬‬
‫وتلها فئة الذكور بنسبة ‪ ،%01‬وذلك يعود لطبيعة العمل في المستشفى للحاجة لوجود‬
‫القابالت و الممرضات الن الفئة التي تقصد المستشفى هم النساء الحوامل ‪.‬‬
‫‪12‬‬
 ‫دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫جدول رقم(‪ :)10‬يمثل توزيع أفراد العينة حسب السن‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫السن‬

‫‪%11.11‬‬ ‫‪11‬‬ ‫[أقل من ‪ 11‬سنة]‬
‫‪%25.1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫[من ‪ 11‬الى ‪ 11‬سنة]‬
‫‪%41.1‬‬ ‫‪10‬‬ ‫[من ‪ 11‬الى ‪ 11‬سنة]‬
‫‪%11.1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫[اكثرمن ‪ 11‬سنة]‬
‫‪%111‬‬ ‫‪11‬‬ ‫المجموع‬

‫شكل رقم ‪ : 00‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب السن‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة‬

‫يتضح من خالل الجدول رقم (‪ )11‬أن أكبر نسبة كانت عند الذين تتراوح أعمارهم مابين‬
‫[‪ 11-11‬سنة] بنسبة ‪ ،%41‬ويليها الذين تتراوح أعمارهم مابين [‪ 11-11‬سنة] بنسبة‬
‫‪ ،%11‬ويليها الذين تتراوح أعمارهم [أكثر من ‪ 11‬سنة] بنسبة ‪ ،%11‬أما الذين كانت‬
‫أعمارهم تتراوح [أقل من ‪ 11‬سنة] فكانت نسبة معدومة‪ .‬ويعود ذلك بسبب المستوى المطلوب‬
‫في التوظيف و هوالمستوى الجامعي للقابالت و التكوين الشبه الطبي بالنسبة للمرضات ‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫جدول رقم(‪ :)10‬يمثل توزيع أفراد العينة حسب الحالة االجتماعية‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫الحالة االجتماعية‬
‫‪%41.1‬‬ ‫‪10‬‬ ‫أعزب‬
‫‪%01.1‬‬ ‫‪7‬‬ ‫متزوج‬
‫‪%11.11‬‬ ‫‪11‬‬ ‫مطلق‬
‫‪%11.11‬‬ ‫‪11‬‬ ‫أرمل‬
‫‪%111‬‬ ‫‪11‬‬ ‫المجموع‬

‫الشكل رقم ‪ : 00‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب الحالة اإلجتماعية‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة‬

‫يتضح من خالل الجدول رقم(‪ )10‬أن أكبر نسبة كانت عند فئة أعزب بنسبة ‪ ،%41‬وتليها‬
‫فئة متزوج بنسبة ‪ ،%01‬أما كل من فئة مطلق وأعزب فكانت نسبة معدومة‪.‬و يمكن اعادة‬
‫ذلك لغالبية الفئة الشبابية في المؤسسة‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫جدول رقم(‪ :)10‬يمثل توزيع أفراد العينة حسب عدد سنوات العمل‬
‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫سنوات العمل‬
‫‪%11‬‬ ‫‪3‬‬ ‫[‪]1-1‬‬
‫‪%11‬‬ ‫‪1‬‬ ‫[‪]11-1‬‬
‫‪%11‬‬ ‫‪3‬‬ ‫[‪11‬فما فوق]‬
‫‪%111‬‬ ‫‪11‬‬ ‫المجموع‬

‫الشكل رقم ‪ : 00‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب عدد سنوات العمل ‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة‬

‫يتضح من خالل الجدول رقم(‪ )11‬أن أكبر نسبة كانت عند فئة التي تتراوح سنوات العمل‬
‫لديهم مابين [‪ 1-1‬سنة و‪ 11‬سنوات فما فوق] بنسبة ‪ ،%11‬وتليها الفئة التي تتراوح مابين‬
‫[‪ ]11-1‬بنسبة ‪.%11‬من خالل هذه النتائج يمكن تفسير ذلك انه بما ان الفئة العمرية‬
‫الغالبة في المستشفى هي [من ‪ 11‬الى ‪ 11‬سنة] فهذا يمكنهم من اكتساب عدد سنوات كبيرة‬
‫في العمل ‪.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫جدول رقم(‪ :)10‬يمثل توزيع أفراد العينة حسب المؤهل العلمي‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫المؤهل العلمي‬

‫‪%11.11‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ابتدائي‬
‫‪%11.11‬‬ ‫‪11‬‬ ‫متوسط‬
‫‪%11.1‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ثانوي‬
‫‪%11.1‬‬ ‫‪11‬‬ ‫جامعي‬
‫‪%111‬‬ ‫‪11‬‬ ‫المجموع‬

‫الشكل رقم ‪ : 00‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب المؤهل العلمي‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة‬

‫يتضح من خالل الجدول رقم (‪ )11‬أن أكبر نسبة كانت عند فئة جامعي بنسبة ‪،%11‬‬
‫وتليها فئة ثانوي بنسبة ‪ ،%11‬أما كل من فئة ابتدائي ومتوسط فكانت نسبة معدومة‪.‬نظ ار‬
‫لطبيعة العمل في المؤسسة فان الفئة االكثر طلبا للتوظيف في المؤسسة هي الفئة الجامعية‬
‫المتمثلة اساسا في القابالت و الطبيبات ‪ ،‬وتليها مباشرة فئة الثانوي والمتمثلة اساسا في‬
‫الممرضات الالتي يتلقين تكوينا شبه طبي قبل االلتحاق بالعمل بالمؤسسة ‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫جدول رقم(‪ :)10‬يمثل توزيع أفراد العينة حسب شغل مناصب أخرى قبل اإللتحاق بالمؤسسة‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫مناصب اخرى‬

‫‪%11‬‬ ‫‪11‬‬ ‫نعم‬
‫‪%11‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ال‬
‫‪%111‬‬ ‫‪11‬‬ ‫المجموع‬

‫الشكل رقم ‪ : 00‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب شغل مناصب أخرى قبل اإللتحاق‬
‫بالمؤسسة‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة‬

‫يتضح من خالل الجدول رقم (‪ )14‬أن نسبة كانت متساوية عند كل من إجابة بنعم وال‬
‫بنسبة ‪ .11 %11‬في الكثير من االحيان يستميل العمل بالمؤسسات االستشفائية الكثير من‬
‫االشخاص العاملين بالمؤسسات االخرى خاصة من ذوي المستوى الثانوي ‪ ،‬الن االجر‬
‫مرتفع نوعا ما مقارنة بالمؤسسات العمومية االخرى ‪.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫جدول رقم(‪ :)10‬يمثل توزيع أفراد العينة حسب معايير التوظيف في المؤسسة‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫توظيفك في مؤسسة‬

‫‪%11.1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫خبرة في مجال‬
‫‪%71‬‬ ‫‪11‬‬ ‫شهادة علمية‬
‫‪%11‬‬ ‫‪1‬‬ ‫شهادة مهنية‬
‫‪%111‬‬ ‫‪11‬‬ ‫المجموع‬

‫الشكل رقم ‪ : 00‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب معايير التوظيف في المؤسسة ‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة‬

‫يتضح من خالل الجدول رقم(‪ )17‬أن أكبر نسبة كانت عند فئة "شهادة علمية" بنسبة‬
‫‪ ،71%‬وتليها فئة" شهادة مهنية" بنسبة‪ ،%11‬وتليها فئة " خبرة في مجال" بنسبة ‪ .%11‬و‬
‫يعود ذلك بالدرجة لطبيعة الوظائف بالمؤسسة فهي وظائف تقنية تتطلب مستوى علمي معين‬
‫( طبيبات‪ ،‬قابالت‪ ،‬ممرضات)‬

‫‪11‬‬
 ‫دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫جدول رقم(‪ :)10‬يمثل توزيع أفراد العينة حسب اللغة األكثر تداوال في المؤسسة‬
‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫اللغة األكثر تواصال‬
‫‪%11.1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫فرنسية‬
‫‪%01.1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫عربية‬
‫‪%11.1‬‬ ‫‪11‬‬ ‫اإلثنين معا‬
‫‪%111‬‬ ‫‪11‬‬ ‫المجموع‬

‫الشكل رقم ‪ : 00‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب اللغة األكثر تداوال في المؤسسة‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة‬

‫يتضح من خالل الجدول رقم(‪ )13‬أن أكبر نسبة كانت عند فئة " االثنين معا" بنسبة ‪،%11‬‬
‫وتليها فئة "عربية" بنسبة ‪ ،%01‬وتليها فئة "فرنسية" بنسبة ‪ .%11‬تعتمد طبيعة العمل‬
‫بالمؤسسة على ا لمصطلحات العلمية بالدرجة االولى مما يقتضي استعمال اللغة الفرنسية الى‬
‫جانب اللغة العربية ‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫الجزء الثاني ‪ :‬إتصال الرؤساء بالمرؤوسين‬

‫جدول رقم(‪:)19‬يبين اهتمام اإلدارة باالتصال بكافة المستويات ‪:‬‬
‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫االتصال بكافة المستويات‬
‫‪%11.1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫دائما‬
‫‪%11.1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫غالبا‬
‫‪%11.1‬‬ ‫‪11‬‬ ‫احيانا‬
‫‪%11.1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ابدا‬
‫‪%111‬‬ ‫‪11‬‬ ‫المجموع‬

‫الشكل رقم ‪ : 00‬يوضح اهتمام اإلدارة باالتصال بكافة المستويات‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة‬

‫يتضح من خالل الجدول أن نسبة ‪ 11‬بالمئة من أفراد عينة البحث الذين أجابوا باالحتمال‬
‫أحيانا ‪ ،‬ثم تأتي نسبة ‪ 11‬بالمئة من المبحوثين الذين أكدوا بان اإلدارة غالبا ما تهتم‬
‫باالتصال و بإيصال الق اررات و المعلومات ‪ ،‬و نجد أن نسبة ‪ 11‬بالمئة فقط من أفراد عينة‬
‫الدراسة يقرون بان اإلدارة تهتم دائما بإيصال ق ارراتهم و تليها فئة أبدا بنسبة ‪ 11‬بالمئة الذين‬
‫أكدوا بان اإلدارة ال تهتم أبدا بإيصال الق اررات و المعلومات إلى كل المستويات التنظيمية ‪،‬‬
‫ويظهر ذلك تشتت كبير الراء عينة الدراسة حول ايصال المعلومات لكافة الفئات بالمؤسسة‬
‫‪،‬ومنه نقول ان اتجاه عينة الدراسة لهذا السؤال متوسط‪.‬‬
‫‪91‬‬
 ‫دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫جدول رقم(‪:)01‬يبين وسائل نقل الق اررات للعمال‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫حسب الق اررات‬

‫‪%91.1‬‬ ‫‪19‬‬ ‫منشورات وتقارير‬
‫‪%1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫الوسائل الشفوية‬
‫‪%111‬‬ ‫‪11‬‬ ‫المجموع‬

‫الشكل رقم ‪ : 09‬يوضح وسائل نقل الق اررات للعمال‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة‬

‫و الجدول هذا يوضح لنا بان نسبة ‪ 91‬بالمئة من األفراد المبحوثين لعينة الدراسة ترى بان‬
‫الوسائل االتصالية المكتوبة تكون األكبر و ذلك لما تقدمه من شرح و توضيح و تفسير‬
‫للتعليمات و األوامر المرسلة إلى العمال كما أوضح بعض العمال بان الوسائل المكتوبة‬
‫اضمن و انجح ‪ ،‬أما نسبة ‪ 1‬بالمئة من أفراد عينة البحث فهم يؤكدون بان طريقة االتصال‬
‫بهم شفويا تكون األفضل كما أوضح بعض العمال بقولهم الرسائل المكتوبة اضمن فهي ال‬
‫تحتمل التحريف لكنها تستغرق الوقت في حين الكلمة المسموعة تكون ذات سرعة لكنها‬
‫ليست مضمونة ‪.‬‬

‫‪91‬‬
 ‫دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫جدول رقم(‪:)00‬يبين الوسيلة األكثر فعالية إليصال المعلومات‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫الوسائل األكثر فعالية‬

‫‪%41.1‬‬ ‫‪10‬‬ ‫المنشورات الكتابية‬
‫‪%11.1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫الوسائل الشفوية‬
‫‪%11.1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫االثنين معا‬
‫‪%111‬‬ ‫‪11‬‬ ‫المجموع‬

‫الشكل رقم ‪ : 01‬يوضح الوسيلة األكثر فعالية إليصال المعلومات ‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة‬

‫يبدو من خالل النسب التي تضمنها الجدول أن أفراد العينة يفضلون المنشورات الكتابية‬
‫بنسبة ‪ 41‬بالمئة ‪ ،‬أما البعض اآلخر فيرى أن الوسائل الشفوية هي المفضلة نظ ار‬
‫لسرعتها و سهولتها و هذا ما تؤكده نسبة ‪ 11‬بالمئة من المبحوثين ‪ ،‬فاالتصال الشفوي من‬
‫أكثر أساليب االتصال استخداما فهو يوفر الوقت و السماح باالتصال الشخصي الذي يشجع‬
‫تبادل األسئلة و األجوبة إال انه اقل ضمانا من الوسائل المكتوبة ‪ .‬كما نجد نسبة ‪11‬‬
‫بالمئة يؤكدون على أهمية الوسيلتين معا‪.‬‬

‫‪92‬‬
 ‫دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫جدول رقم(‪ :)00‬يمثل توزيع أفراد العينة حسب الق اررات الصادرة في صالح المرؤوسين‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫الق اررات الصادرة‬

‫‪%31.1‬‬ ‫‪17‬‬ ‫نعم‬
‫‪%11.1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ال‬
‫‪%111‬‬ ‫‪11‬‬ ‫المجموع‬

‫الشكل رقم ‪ : 00‬يمثل الق اررات الصادرة في صالح المرؤوسين‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة‬

‫يتضح من خالل النسب التي يتضمنها الجدول أن نسبة ‪ % 31‬من المبحوثين أكدوا من‬
‫الق اررات الصادرة في صالح المرؤوسين و في المقابل نجد ‪ 11‬بالمئة تؤكد بان هذه الق اررات‬
‫ليست في صالح المرؤوسين و يمكن القول انه كلما كانت الق اررات في صالح المرؤوسين‬
‫كلما وجد العامل سهولة عمله فذلك ينعكس إيجابا على اإلنتاج و على المصلحة العامة‬
‫للمؤسسة ‪.‬‬

‫‪93‬‬
 ‫دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫جدول رقم(‪:)00‬يبين ما إذا كانت المؤسسة تعقد اجتماعات دورية‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫االجتماعات الدورية‬

‫‪%91.1‬‬ ‫‪13‬‬ ‫نعم‬
‫‪%11.1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ال‬
‫‪%111‬‬ ‫‪11‬‬ ‫المجموع‬

‫الشكل رقم ‪ : 00‬يوضح ما إذا كانت المؤسسة تعقد اجتماعات دورية ‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة‬

‫من خالل الجدول اتضح لنا أن المؤسسة تعقد اجتماعات دورية فقد أكد ‪ 91‬بالمئة من أفراد‬
‫عينة الدراسة أن المؤسسة تعقد اجتماعات مع العمال من اجل مناقشة الق اررات و المسائل‬
‫العالقة ‪ ،‬أما النسبة التي أقرت عدم عقد اجتماعات مع العمال كانت بنسبة ‪ 11‬بالمئة ‪.‬‬

‫‪94‬‬
 ‫دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫جدول رقم(‪ :)00‬يمثل توزيع أفراد العينة حسب عدد االجتماعات المنعقدة خالل السنة‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫اذا كانت نعم‬

‫‪%11.1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫مرة على األقل‬
‫‪%1.1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫مرتين‬
‫‪%71.1‬‬ ‫‪11‬‬ ‫اكثر‬
‫‪%111‬‬ ‫‪11‬‬ ‫المجموع‬

‫الشكل رقم ‪ : 00‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب إذا كانت اإلجابة بنعم‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة‬

‫يتضح من خالل الجدول رقم(‪ )11‬أن أكبر نسبة كانت عند الفئة "أكثر" بنسبة ‪، 71%‬‬
‫وتليها فئة "مدة على األقل" بنسبة ‪ ،11%‬وتليها فئة "مدتين" بنسبة ‪ %1‬هذا يعني ان‬
‫المؤسسة تعقد اجتماعات كلما اقتضت الحاجة الى ذلك ‪ ،‬و إذا كانت اإلدارة تعقد اجتماعات‬
‫مع العمال فهل تطبق نتائج هذه االجتماعات هذا ما سيوضحه الجدول رقم ‪11‬‬

‫‪95‬‬
 ‫دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫جدول رقم(‪ :)00‬يمثل توزيع أفراد العينة حسب تطبيق نتائج هذه االجتماعات‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫تطبيق نتائج االجتماعات‬

‫‪%11.1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫دائما‬
‫‪%11.1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫غالبا‬
‫‪%11.1‬‬ ‫‪11‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪%11.1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫أبدا‬
‫‪%111‬‬ ‫‪11‬‬ ‫المجموع‬

‫الشكل رقم ‪ : 00‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب رأيهم في تطبيق نتائج االجتماعات ‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة‬

‫نجد ان ‪ 11‬بالمئة من أفراد عينة الدراسة أكدوا أن نتائج االجتماعات تطبق أحيانا ‪ ،‬كما‬
‫نجد ‪ 11‬بالمئة من عينة الدراسة أكدوا على عدم تطبيق نتائج االجتماعات الدورية كما نجد‬
‫‪ 11‬بالمئة من فئة دائما و غالبا ال تطبق هذه النتائج معنى هذا فان اإلدارة ال تعمل على‬
‫تطبيق نتائج االجتماعات بشكل دائم ‪.‬‬

‫‪96‬‬
 ‫دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫جدول رقم(‪ :)00‬يمثل توزيع أفراد العينة حسب مشاركة العمال في التعبير عن رأيهم‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫التعبير عن رأيهم‬

‫‪%11‬‬ ‫‪9‬‬ ‫نعم‬
‫‪%11‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ال‬
‫‪%111‬‬ ‫‪11‬‬ ‫المجموع‬

‫الشكل رقم ‪ : 00‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب مشاركة العمال في إبداء آرائهم ‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة‬

‫بين الجدول ما إذا كانت اإلدارة تسمح للعمال في المشاركة في التعبير عن آرائهم و‬
‫اقتراحاتهم حيث نجد نسبة ‪ 11‬بالمئة من عينة الدراسة أكدوا بان اإلدارة تسمح لهم بالمشاركة‬
‫و بالتعبير عن آرائهم أما النسبة المتبقية و التي ترى عكس ذلك بان اإلدارة ال تسمح لهم‬
‫بالتعبير عن آرائهم بنسبة ‪ 11‬بالمئة و هذا يعني أن المدير و المؤسسة ال يسمح لهم‬
‫بالتعبير عن آرائهم و بإعطائهم فرصة للمناقشة و التحاور فعند استشارة العامل في حل‬
‫مشكلة إدارية او عند اتخاذ قرار فالعامل في هذه الحالة يشعر انه ذا أهمية و يشعر بثقة‬
‫مديره به اذ كلما كان السماح لهم بالتعبير عن آرائهم و اتخاذهم القرار كلما كانت البدائل‬
‫كثيرة‬

‫‪97‬‬
 ‫دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫الجزء الثالث‪ :‬فعالية االتصال العمال بالرؤوساء‬

‫جدول رقم(‪ :)00‬يمثل توزيع أفراد العينة حسب فعالية اتصال العمال بالرؤساء‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫فعالية اتصال‬

‫‪%91.1‬‬ ‫‪13‬‬ ‫نعم‬
‫‪%11.1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ال‬
‫‪%111‬‬ ‫‪11‬‬ ‫المجموع‬

‫الشكل رقم ‪ : 00‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب فعالية اتصال العمال بالرؤساء ‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة‬

‫يتضح من خالل الجدول رقم(‪ )17‬أن أكبر نسبة كانت عند اإلجابة "نعم" بنسبة ‪،91%‬‬
‫وتليها إجابة "ال" بنسبة ‪ ،%11‬وذلك يعني ان معظم أفراد العينة يؤكدون انهم يتصلون‬
‫برؤسائهم في العمل كلما اقتضى االمر ذلك ‪.‬‬

‫‪91‬‬
 ‫دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫جدول رقم(‪ :)00‬يمثل توزيع أفراد العينة حسب طبيعة االتصال بالرؤساء‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫إذا كان نعم‬

‫‪%11.1‬‬ ‫‪11‬‬ ‫لطلب االستفسار‬
‫‪%11.1‬‬ ‫‪9‬‬ ‫تظلمات وشكاوى‬
‫‪%111‬‬ ‫‪11‬‬ ‫المجموع‬

‫الشكل رقم ‪ : 00‬يمثل توزيع أفراد العينة حسب طبيعة االتصال بالرؤساء‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة‬

‫يتضح من خالل الجدول أن أفراد عينة الدراسة يتصلون برؤسائهم األعلى منهم فمنهم من‬
‫يتصل بهم لطلب االستفسار حسب ما أكدته نسبة ‪ 11‬بالمئة الذين أجابوا بنعم و منهم من‬
‫يتصل بمن أعلى منه لرفع التظلمات و الشكاوي و ذلك بنسبة ‪ 11‬بالمئة‪.‬‬

‫‪99‬‬
 ‫دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫جدول رقم(‪ :)09‬يمثل توزيع أفراد العينة حسب كيفية االتصال بمن هم أعلى منكم‬

‫النسبة المئوية‬ ‫اتصال بمن هم أعلى منكم التكرار‬

‫‪%41.1‬‬ ‫‪10‬‬ ‫اتباع التسلسل اإلداري‬
‫‪11.1%‬‬ ‫‪1‬‬ ‫الصداقة‬
‫‪%11.1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫تقديم طلب ثم اإلنتظار‬
‫‪%111‬‬ ‫‪11‬‬ ‫المجموع‬

‫الشكل رقم ‪ : 00‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب كيفية االتصال بمن هم أعلى منهم ‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة‬

‫تبين النتائج في الجدول أن نسبة ‪ 41‬بالمئة من أفراد عينة الدراسة يفضلون طريقة التسلسل‬
‫اإلداري من اجل اتصالهم بمن هم أعلى منهم‪ ،‬ثم تليها بنسبة ‪ 11‬بالمئة من أفراد العينة‬
‫الذين يفضلون طريقة االتصال بمن هم أعلى منهم من خالل الصداقة ‪ ،‬كما نجد ‪11‬‬
‫بالمئة يفضلون تقديم طلب ثم االنتظار ‪.‬‬

‫‪111‬‬
 ‫دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫جدول رقم(‪ :)01‬يمثل توزيع أفراد العينة حسب الوسائل األكثر استخداما في اتصالكم برؤسائكم‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫الوسائل األكثر استخداما‬

‫‪%11.1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫الطلب الخطي‬
‫‪%01.1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫المقابلة الشخصية‬
‫‪%11.1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫الهاتف‬
‫‪%11‬‬ ‫الهاتف والمقابلة الشخصية ‪1‬‬
‫‪%11.1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫الطلب والمقابلة‬
‫‪%111‬‬ ‫‪11‬‬ ‫المجموع‬

‫الشكل رقم ‪ : 09‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب الوسائل األكثر استخداما في االتصال بالرؤساء‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة‬

‫يبين الجدول احتماالت متنوعة يمكن من خاللها معرفة وسيلة اتصال العمال بمديريهم‬
‫فالوسيلة األكثر اعتمادا في العملية االتصالية هي المقابلة الشخصية بنسبة ‪ 01‬بالمئة و‬
‫تليها فئة الطلب الخطي و الطلب و المقابلة بنسبة ‪ 11‬بالمئة و هناك من أكد بان وسيلة‬
‫االتصال من خالل الهاتف و المقابلة الشخصية بنسبة ‪ 11‬بالمئة ‪ .‬ويبين ذلك ان افضل‬
‫طرق االتصال هي المقابلة الشخصية النها اكثر سرعة وفعالية وتؤدي الى حلول سريعة‬
‫للمشاكل‪.‬‬

‫‪111‬‬
 ‫دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫جدول رقم(‪ :)00‬يمثل توزيع أفراد العينة حسب أفضل أسلوب تستعمله لالتصال برؤسائك‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫افضل اسلوب‬

‫‪%71.1‬‬ ‫‪11‬‬ ‫مقابلة‬
‫‪%11.1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫هاتف‬
‫‪%1.1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫الواسطة‬
‫‪%11.11‬‬ ‫‪11‬‬ ‫مراسالت‬
‫‪%11.1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫تقارير‬
‫‪%111‬‬ ‫‪11‬‬ ‫المجموع‬

‫الشكل رقم ‪ : 01‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب أفضل أسلوب تستعمله لالتصال‬
‫بالرؤساء‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة‬

‫يبين الجدول أن الوسائل األكثر استخداما بحيث نجد نسبة ‪ 71‬بالمئة من أفراد عينة الدراسة‬
‫تصر بان المقابلة الشخصية هي أكثر وسيلة فعالية ثم تأتي نسبة ‪ 11‬بالمئة من أفراد العينة‬
‫أن الهاتف هو أكثر فعالية و تليها فئة التقارير بنسبة ‪ 11‬بالمئة و تليها فئة الوسط بنسبة ‪1‬‬
‫بالمئة أما فئة المراسالت فكانت النسبة معدومة ‪.‬‬

‫‪112‬‬
 ‫دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫جدول رقم(‪ :)00‬يمثل توزيع أفراد العينة حسب سعي اإلدارة للمحافظة على مصالح العمال‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫سعي اإلدارة‬

‫‪%11.1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫نعم‬
‫‪41.1%‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ال‬
‫‪%111‬‬ ‫‪11‬‬ ‫المجموع‬

‫الشكل رقم ‪ : 00‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب سعي اإلدارة للمحافظة على مصالح‬
‫العمال‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة‬

‫يتضح من خالل الجدول أن نسبة ‪ 11‬بالمئة أوضحوا أن اإلدارة تحافظ على مصالحهم عند‬
‫اتخاذ الق اررات بينما نجد نسبة ‪ 41‬بالمئة ترى أن اإلدارة ال تحافظ على مصالح العمال ‪.‬‬

‫‪113‬‬
 ‫دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫جدول رقم(‪ :)00‬يمثل توزيع أفراد العينة حسب طرق محافظة اإلدارة على مصالح العمال‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫محافظة اإلدارة‬

‫‪%41.1‬‬ ‫‪11‬‬ ‫نقل المعلومات‬
‫‪%11.1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫مشاركة الفرد‬
‫‪%11.1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫الحوافز المادية والمعنوية‬
‫‪%111‬‬ ‫‪11‬‬ ‫المجموع‬

‫الشكل رقم ‪ : 00‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب محافظة اإلدارة على مصالح العمال‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة‬

‫يبين الجدول أن نسبة ‪ 41‬بالمئة من أفراد العينة أوضحوا أن اإلدارة تحافظ على مصالحهم‬
‫عند اتخاذ القرار من خالل نقل المعلومات ونسبة ‪ 11‬بالمئة مشاركة الفرد في اتخاذ الق اررات‬
‫و نسبة ‪ 11‬بالمئة اقروا بان اإلدارة تحافظ على مصالحهم عن طريق تقديم الحوافز المادية‬
‫و المعنوية مما يعني ان االدارة ال تهتم باشراك العمال في اتخاذ الق اررات ‪،‬وانها تكتفي‬
‫بايصال الق اررات في وقتها لجميع المستويات ‪.‬‬

‫‪114‬‬
 ‫دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫جدول رقم(‪ :)00‬يمثل توزيع أفراد العينة حسب رضا العمال عن أساليب االتصال الموجودة‬
‫في المؤسسة‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫أساليب االتصال‬

‫‪%41.1‬‬ ‫‪11‬‬ ‫نعم‬
‫‪%11.1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ال‬
‫‪%111‬‬ ‫‪11‬‬ ‫المجموع‬

‫الشكل رقم ‪ : 00‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب رضا العمال عن أساليب االتصال‬
‫الموجودة في المؤسسة ‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة‬

‫يبين الجدول أن نسبة ‪ 41‬بالمئة من افرادالعينة يؤكدون على رضاهم على اساليب االتصال‬
‫الموجودة في المؤسسة في حين نجد النسبة المتبقية و هي ‪ 11‬بالمئة بعدم رضاهم عن‬
‫اساليب االتصال الموجودة في المؤسسة‬

‫‪115‬‬
 ‫دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫جدول رقم(‪ :)00‬يمثل توزيع أفراد العينة حسب ان كان اإلتصال يتم مع باقي األقسام‬
‫األخرى‪.‬‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫اإلتصال في باقي األقسام‬

‫‪%31.1‬‬ ‫‪14‬‬ ‫نعم‬
‫‪%11.1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ال‬
‫‪%111‬‬ ‫‪11‬‬ ‫المجموع‬

‫الشكل رقم ‪ : 00‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب إن كان االتصال يتم في باقي األقسام‬
‫األخرى‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة‬

‫يتضح من خالل الجدول أن نسبة ‪ 31‬بالمئة من أفراد عينة الدراسة أكدوا بان هناك عالقة‬
‫مع باقي األقسام األخرى و نجد ‪ 11‬بالمئة من أفراد عينة الدراسة تؤكد بعدم اتصالها مع‬
‫العمال في باقي األقسام األخرى‪.‬‬

‫‪116‬‬
 ‫دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫جدول رقم(‪ :)00‬توزيع أفراد العينة حسب طرق االتصال باالقسام االخرى‪.‬‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫إذا كانت إجابة نعم‬

‫‪%41‬‬ ‫‪10‬‬ ‫أثناء العمل‬
‫‪%01‬‬ ‫‪7‬‬ ‫خارج أوقات العمل‬
‫‪%11.11‬‬ ‫‪11‬‬ ‫أثناء العمل وخارجه‬
‫‪%111‬‬ ‫‪11‬‬ ‫المجموع‬

‫الشكل رقم ‪ : 00‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب إذا كانت إجابة "نعم"‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة‬

‫يتضح من خالل الجدول أن نسبة ‪ 41‬بالمئة من أفراد عينة الدراسة أكدوا بان هناك اتصاال‬
‫مع العمال في باقي األقسام األخرى و ذلك أثناء العمل أما النسبة الثانية و هي ‪ 01‬بالمئة‬
‫اكدوا اتصالهم مع العمال خارج أوقات العمل ‪ ،‬أما فئة أثناء العمل و خارجه فكانت النسبة‬
‫معدومة ‪.‬‬

‫‪117‬‬
 ‫دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫جدول رقم(‪ :)00‬يمثل توزيع أفراد العينة حسب إن كان لالتصال دور في إنعاش روح‬
‫الفريق‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫االتصال دور إنعاش‬

‫‪%91.1‬‬ ‫‪13‬‬ ‫نعم‬
‫‪%11.1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ال‬
‫‪%111‬‬ ‫‪11‬‬ ‫المجموع‬

‫الشكل رقم ‪ : 00‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب إن كان لالتصال دور في إنعاش روح‬
‫الفريق ‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة‬

‫بين الجدول بان نسبة ‪ 91‬بالمئة م أفراد عينة الدراسة يرون أن االتصال له دور في انعاش‬
‫روح الفريق بين العمال في المؤسسة ‪،‬بينما النسبة المتبقية بـ ‪ 11‬بالمئة ترى بان االتصال‬
‫ليس له دور في انعاش روح الجماعة ‪.‬‬

‫‪111‬‬
 ‫دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫االستنتاج العام‪:‬‬

‫‪ -‬أغلب العمال اناث بسبب طبيعة العمل في المؤسسة ‪.‬‬

‫‪-‬أغلب العمال مستواهم جامعي‪.‬‬

‫‪-‬أظهرت الدراسة بأن أكثر تقنيات االتصال استخداما في المؤسسة هي الوسائل الكتابية‬
‫المتمثلة في التقارير‪.‬‬

‫‪ -‬بينت الدراسة أن أكثر الوسائل فعالية في ابالغ الق اررات هي االتصاالت الكتابية‪.‬‬

‫‪-‬بينت الدراسة أن اللغة أكثر استعماال اللغة العربية والفرنسية‪.‬‬

‫‪ -‬بينت الدراسة أن نسبة أفراد العينة حسب فعالية العمال بالرؤساء هي االجابة "بنعم" وذلك‬
‫بطلب االستفسار فكلما كانت قنوات االتصال مفتوحة بين العمال واالدارة كلما كانت هناك‬
‫عالقة قوية بينهم‪.‬‬

‫‪-‬أظهرت الدراسة بأن االسلوب الذي يستعمله أفراد العينة لالتصال بالرؤساء هي"المقابلة‬
‫الشخصية"‪.‬‬

‫‪-‬تبين الدراسة أن لالتصال دور مهم في انعاش روح الفريق‪.‬‬

‫أكدت الدراسة بان اإلدارة تعقد اجتماعات دورية مع العمال لمناقشة مشاكل و تسيير‬
‫المؤسسة وان نتائج هده االجتماعات ال تطبق كليا ‪.‬‬

‫أكدت الد راسة بان اإلدارة ال تسمح للعمال بالمشاركة في التعبير عن مقترحاتهم وال المشاركة‬
‫في اتحاد الق اررات‪.‬‬

‫أكدت الدراسة أن أغلبية العمال يقرون بان اإلدارة ال تحافظ على مصالحهم عند اتخاذهم‬
‫القرار ‪.‬‬

‫تكشف الدراسة أن أغلبية العمال راضون عن أساليب االتصال في المؤسسة ‪.‬‬

‫‪119‬‬
 ‫دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل‬ ‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫ومن خالل هذه النتائج يمكن التوصل الى‪:‬‬

‫أنه ال يوجد لالتصال دور في اتخاذ الق اررات في المؤسسة االستشفائية بالجلفة – مستشفى‬
‫االم والطفل‬

‫كما توصلنا الى مايلي ‪:‬‬

‫‪ -‬اليوجد أثر لالتصال الرسمي على اتخاذ الق اررات ‪.‬‬

‫‪ -‬اليوجد أثر لالتصال الغير الرسمي على اتخاذ الق ار ارت ‪.‬‬
‫‪ -‬يستعمل االتصال فقط البالغ ق اررات االدارة العليا للعمال في وقتها ‪.‬‬

‫‪111‬‬
‫خاتمة‬
 ‫خاتمة عامة‬

‫خاتمة‬

‫تعتبر االتصاالت واتخاذ الق اررات وظيفتين من الوظائف الرئيسية لإلدارة ‪ ،‬حيث‬
‫يعمل االتصال اإلداري على توفير المعلومات والبيانات التي تعتبر بدائل وحلول تسعى لحل‬
‫المشاكل المطروحة داخل المنظمة ‪ ،‬واتخاذ القرار ال يكون إال بتوفرها ‪ ،‬حيث تهدف أي‬
‫مؤسسة إلى ربط العاملين ببعضهم البعض حيث أن مشاركة العمال في هذه العملية ‪ ،‬تعمل‬
‫على توطيد فكرة العمل وتوفير روح التعاون و حب العمل وسعي المسئولين إلى اقترابهم من‬
‫مرؤوسيهم يعزز الروابط بينهم مما يؤدي إلى تحسين األداء وزيادة الكفاءة والفعالية ‪.‬‬

‫إذن االتصال وسيلة يتم بواسطتها تبادل المعلومات بين األفراد لتحقيق نتائج حسنة‬
‫وعالقات جيدة بينهم ‪ ،‬فمن هذا نتوصل انه بغياب االتصال يصبح التنظيم عديم الجدوى ‪،‬‬
‫فاالتصال ضروري لتوصيل المعلومات التي تبنى عليها الق اررات ‪.‬‬

‫كما أن استخدام تكنولوجيا االتصاالت الحديثة ساهم بشكل كبير بتوفير المعلومات‬
‫لمساعدة األفراد التخاذ الق اررات في المؤسسة حيث أن الموظفين والعاملين في المؤسسة‬
‫يستطيعون أن يعملوا في أي مكان ويمكنهم االتصال فيما بينهم من خالل وسائل عديدة‬
‫وذلك يوفر عليهم الوقت والجهد والنفوذ فبدون االتصال يصبح ال فائدة من المعلومات الن‬
‫االتصال واتخاذ الق اررات جانبين مهمين في العملية اإلدارية ‪ ،‬فهما متكامالن لكنهما مختلفان‬
‫هذا يعني أن هناك عالقة متبادلة بين القرار واالتصال ‪ ،‬إذ أن االتصاالت هي التي تنقل‬
‫البيانات والمعلومات التخاذ الق اررات ‪.‬‬

‫ولقد كان هدفنا من هذه الدراسة تحديد دور االتصال في عملية اتخاذ القرار ومن خالل‬
‫هذه الدراسة توصلنا إلى بعض النتائج يمكن حصرها في النقاط التالية ‪:‬‬

‫‪ ‬يعتبر االتصال العملية التي يتم بموجبها نقل و تبادل المعلومات و اآلراء من شخص‬
‫آلخر لغرض الوصول إلى فهم مشترك لتحقيق أهداف معينة ‪.‬‬

‫‪112‬‬
 ‫خاتمة عامة‬

‫‪ ‬يمكن تشبيه االتصاالت داخل المؤسسة بالدم الذي يجري في عروق اإلنسان‬
‫وبالمثل ال يمكن تسيير أمور المؤسسة ما لم تكن هناك أنظمة اتصاالت جيدة داخل‬
‫المؤسسة ‪.‬‬

‫‪ ‬االتصال نشاط إداري يساهم في نقل المعلومات لخلق التماسك بين مكونات‬
‫المؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬عامة يمكن القول أن االتصال عملية حيوية تتم بين العاملين من أجل نقل المعارف‬
‫و الخبرات المختلفة فيما بينهم باستعمال الوسائل المختلفة ‪.‬‬

‫‪ ‬تعتمد صناعة القرار على اختيار البديل المناسب من خالل المناقشة بهدف التوصل‬
‫إلى صفة أو اختيار بديل من بديلين أو أكثر باعتبار أن البديل هو األكثر قدرة على‬
‫حل المشكلة القائمة ‪.‬‬

‫‪ ‬أن توفر نظام اتصال فعال يمكن من وصول المعلومات إلى األطراف المسئولة في‬
‫اتخاذ الق اررات داخل المؤسسة في الوقت المناسب و بالمواصفات الكمية و النوعية‬
‫المطلوبة ‪.‬‬

‫ومن خالل دراستنا الميدانية توصلنا إلى النتائج التالية ‪:‬‬

‫‪ ‬أظهرت الدراسة أنه كلما كان اهتمام اإلدارة باالتصال في كافة المستويات فعاال كلما‬
‫كان العمال على علم بكل الق اررات و األوامر و التعليمات ‪.‬‬

‫‪ ‬بينت الدراسة أن وسائل نقل الق اررات للعمال تمثل الوسائل الكتابية المتمثلة في‬
‫التقارير ‪.‬‬

‫‪ ‬أكدت الدراسة بأن اتصال العمال بالرؤساء و ذلك لطلب االستفسار فكلما كانت‬
‫قنوات االتصال مفتوحة بين العمال و اإلدارة كلما كانت هناك عالقة قوية بينهم ‪.‬‬

‫‪113‬‬
 ‫خاتمة عامة‬

‫‪ ‬تشير الدراسة أن العامل يتصل مع زمالئه في باقي األقسام التنظيمية وهذه‬

‫االتصاالت تتم بصفة رسمية أثناء العمل ‪.‬‬

‫‪ ‬أن اإلدارة ال تبدي أي اهتمام لالتصال الصاعد ‪ ،‬وذلك بعدم إتاحة الراحة للعمال‬
‫للتعبير عن آرائهم ‪.‬‬

‫التوصيات و االقتراحات‪:‬‬

‫‪ ‬مواكبة العصر و استعمال الطرق الحديثة في االتصال وأن تتضمن هذه الطرق‬
‫االنترنت من أجل السرعة في إيصال المعلومات‪.‬‬

‫‪ ‬عدم إتباع السلم اإلداري لضمان الفاعلية في بعض الق اررات ‪.‬‬

‫‪ ‬يتطلب من اإلدارة إعالم العمال بكل ما يتعلق بشؤون العمل‪ ،‬و إشراكهم في اتخاذ‬
‫الق اررات‪.‬‬

‫‪ ‬احترام شهادات و مردودية العامل في أداء مهامه ألنها تساهم في استقرارهم‪.‬‬

‫‪ ‬افضل طرق االتصال هي المقابلة الشخصية النها اكثر سرعة وفعالية وتؤدي الى‬
‫حلول سريعة للمشاكل‪.‬‬

‫‪ ‬التقليل من الق اررات الفردية و تفعيل عملية االتصال ‪.‬‬

‫‪ ‬العمل على تشجيع االتصاالت من أسفل إلى أعلى‪.‬‬

‫‪ ‬تكثيف الزيارات الميدانية لغايات تفعيل التواصل مع االفراد وتشجيعهم ‪ ،‬وتلمس‬

‫احتياجاتهم لتلبية الممكن منها ‪،‬واللجوء الى ثقافة الحوار ‪.‬‬

‫‪ ‬االستماع واالصغاء للمرؤوسين ‪.‬‬

‫‪ ‬محاولة المناقشة مع المرؤوسين بدون انفعال ‪.‬‬

‫‪ ‬احترام آراء ومقترحات أفراد المؤسسة‪.‬‬

‫‪114‬‬
 ‫خاتمة عامة‬

‫‪ ‬محاولة التعرف على المشكالت ومناقشتها مع العاملين وكذا عمل استقصاء دوري‬
‫للعاملين وتحليل نتائجه‪.‬‬

‫إشراك المرؤوسين في اتخاذ الق اررات االدارية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬غرس في ذهن العاملين مفهوم صنع القرار‪،‬و ابراز اهميتهم في اتخاذ القرار‬
‫الجماعي‪.‬‬

‫‪115‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫قائمة المراجع ‪:‬‬

‫أوال ‪ :‬الكتب بالعربية ‪:‬‬

‫‪ .1‬احمددالاوا دةا االتلال وددلتلةلاو يددةلنلر د ولاواطال د لةلاو ر ددنتل ‪1‬تلااالأيددلم لوشا ددالل‬
‫ةلاو ةزلعتلاألااوتل‪0212‬ل‪.‬‬
‫‪ .0‬أحمالرخةشتلال ودلتلةاووةومد لا اايد ليةيد ةلاويةل دد تلااالاولندالوشا دالةلاو ةزلدعتل‬
‫‪1‬تل‪0222‬ل‪.‬‬
‫‪ .3‬أحمالمحمالغادمتلإااااللاأل ملتلتلاومك ب لاوووال تلاوماوةاالل‪0220-0221‬ل‪.‬‬
‫‪ .4‬أمللأحمال وم تلا خلذلاوةااالةاويشةكلاوةدلايلراالمجل ردةيل‪.‬‬
‫‪ .5‬حي د د ولرشوند ددةزتلنلمو د د لمحمد ددالرةقد دددل تلمد دداخللواطال د د لاوةاااتاون ازئد ددالتلا د دةاول‬
‫اوم رة لتلاونلمود ل‪0212‬لاقملاوا ال‪5155‬ل‪.‬‬
‫‪ .6‬حي ولرشونةزتلماخللاواطال لاوةااالتلا ةاولاوم رة لتلاونلمود ل‪.0212‬‬
‫‪ .5‬حيد د د ولحد د دالمتللمب د ددلاةلااااااللاوحا يد د د ل اواطال د ددلتلتلاوومشد د ددلتلالااالد د د لتلةط د ددلئ ل‬
‫اوماطم )لتاو بو لاألةوىل ملولااالةمك ب لاوحلما‪0226‬ل‪.‬‬
‫‪ .2‬خش للمحمالاووزاةيلتلإااااللا خلذلاوةااالااااايلتلااالكاةزلاوموا لوشا دالةاو ةزلدعلتل‬
‫او بو لاألةوىل‪0226‬لللللللل‬
‫‪ .9‬ا‪.‬ليشةىل يملولاووادةيتلةلهالءلحل ظلراةيتلأبولالاوومشد لال ولود تلاؤدد لاطالد ل‬
‫ةل شمد لةةاقود تلمواتل‪1999‬لاوال الاومك بلاونلمويلاوحا ثل‪.‬‬
‫اك ةا‪.‬حي ولحالمتللمبلاةلااااااللاوحا ي لتلاو بو لاألةوىتل‪0226‬ل‪.‬‬ ‫‪.12‬‬
‫اق د دةاولرشخ د ددايلةلأ‪.‬ليد ددلااللند ددلرايتلمد دداخللو ود ددلتلةلاوو قد ددلتلاوولم د د تل‬ ‫‪.11‬‬
‫اونزائاتلااالاوا النيةاتل‪.0213‬ل‬

‫‪111‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫رالاوازاقلاواحلحش لتلزكالللأحمدالاوودزاملتلالاويدشةكلاو اطدمديل ديلاوماطمدلتل‬ ‫‪.10‬‬

‫الت ‪1‬تلااالاومك ب لاومن معلاووابيلوشا اللاألااولتل‪.0211‬‬
‫ملةلال ولتلتلاونزائال‪.‬‬ ‫رالاوازاقلمحمالاواودميلماخللإوىلةيلئللاا‬ ‫‪.13‬‬
‫رد ددالاووزلد ددزلود ددلو لر د دولحر د ددةاتلمبد ددلاةلااااااللاوولم د د لتااالاوم د دااللوشا د ددالةل‬ ‫‪.14‬‬
‫او ةزلعل ملوتل‪0222‬ل‪.‬‬
‫ددلاةقل رددايل شددددتلمحمددال رددالاومن دداتلاويددشةكلاو اطدمدديل دديلإااااللاومؤييددلتل‬ ‫‪.15‬‬
‫او ةش اد تلاودموتلااالاومي االلوشا الةاو ةزلعلةلاو بل ‪.‬‬
‫لدل‬ ‫ددابل ددوبلوتلال و ددللتلااااالد د تل ‪1‬تلااالأي ددلم لوشا ددالللةلاو ةزلد دع‬ ‫‪.16‬‬
‫األااو‪.‬‬
‫ال ددالرشخ ددالكةا ددل‪-‬إوه ددلملرةغشدطد د تلال و ددلتلةا خ ددلذلاوةد د ااااتتل م ددلولتلااال‬ ‫‪.15‬‬
‫كاةزلاوموا لوشا الةاو ةزلعل‪0212‬لل‪.‬‬
‫كلم ددللراب دداتلال نله ددلتلاوحا يد د ل دديلااااااللة ح ددادلتلاوم ددا الوتلااالاوماه ددلل‬ ‫‪.12‬‬
‫اوشرالايتلاو بو لاويلاب ل‪0222‬ل‪.‬‬
‫محمد ددالاود دداب‪،‬لاويد دداايتلال ود ددلتلةلاوو قد ددلتلاوولم د د ل د دديلإااااللاومك بد ددلتلةل‬ ‫‪.19‬‬
‫مااكزلاوموشةملتلتل ‪1‬تلااالإيااءلوشا الاألااو‪0211‬ل‪.‬‬
‫محمال شريتلاوماهند ل يلاو حش للاويدلييلمواتاوةلهاال‪.1996.‬‬ ‫‪.02‬‬
‫محمددال رددالاول ددلرلاوو د ا يتلملددلهدملإااال د لحا ي تاو بو د لاألةوددىلااالاووشمد د ل‬ ‫‪.01‬‬
‫اواةود لةااالاويةل ل ملول‪0223‬ل‪.‬‬
‫محمدالقليددملاوةددا ة يلتلاويددشةكلاو اطدمديلتلا اايد لاويددشةكلااايددلايلاولدداايلةل‬ ‫‪.00‬‬
‫اونمد ددل يل د دديلماطمد ددلتلاأل مد ددلتلتلاألااوللااالةائد ددللوشا د ددالتلاو بو د د لاوخلمي د د لتل‬
‫‪0229‬ل‪.‬‬

‫‪111‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫مغابدديلكلمددللتلاويددشةكلاو اطدمدديل لملددلهدملةلأيدد‪،‬ل يددشةكلاولدداالتلاونمل د ل‬ ‫‪.03‬‬

‫يلاو اطدم)لتلاو بو لاويلوي لتلااالاولكالوشا الةلاو ةزلعلتل ملولتل‪0224‬لل‪.‬‬
‫ماو د ددةالر د ددةبكاتلي د دددكةوةندللال و د ددلتللمح د ددةالةلمو د ددلا لح د ددةتلال و د ددلتتل‬ ‫‪.04‬‬
‫‪0214‬ل‪.‬ل‬
‫مددةال‪،‬لأانشدد‪،‬تلماهند د لاوبحددثلاووشمدديل دديلاووشددةملااايددلاد ‪-0 -‬اون ازئدداتل‬ ‫‪.05‬‬
‫ااالاوةوب لوشا ات‪.0226-0224‬‬
‫الوددالقليدددميتللال و ددلتل دديلاومؤيي د تلا اايد د لاطال د لةل ردةدد د تل ل‪1‬لول‬ ‫‪.06‬‬
‫ا ةاولاوم رة لتلاونلمود تلاونزائاتل‪0211‬ل‪.‬‬
‫اةا لكاولولا خدلذلاوةد ااااتلااااالد لرد ولاواطالد لةاو ر دنلاو بود لاألةودىلااال‬ ‫‪.05‬‬
‫اويةل لوشا الةاو ةزلعل ملول‪.0223‬‬

‫ثانيا ‪ :‬الكتب باألجنبية‬

‫‪28.‬‬ ‫‪Jean _ luc charron ،sabrin Sépari ،DCG7 management en‬‬
‫‪20 ،P 75 ،fiches ،2e édition ،Dundote le febavre ،Paris 2012‬‬
‫‪29.‬‬ ‫‪Harold kaontz. Heinzwerhrich. Management. Ninth ed.mc‬‬
‫‪grow hill.1988.‬‬

‫ثالثا‪ :‬المذكرات ‪.‬‬

‫اووابدديلرددولااةال ولودد لال وددلتلاو اطدمدديل دديلاومؤييد لاوومةمدد لاونزائالد لتل‬ ‫‪.32‬‬
‫مذكااللوا لل هلااللاوملني ا‪.‬نلمو لقيا ا لتل‪0222/0225‬ل‬
‫يكةاااويلحدلاللتلطال لادةااللتلال ودلتلةلاةايل ديل ا د القداااتلاومؤييد لتل‬ ‫‪.31‬‬
‫مذكااللوا لل هلااللاوملي الاورةلاالل‪.‬‬

‫‪111‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫موددوبلايددمل لل ددبشلتل لاةالاطددملةل ةادددلتلال وددلتلااااايل دديلخام د ل‬ ‫‪.30‬‬

‫ا خد د ددلذلاوة د د د ااااتل)لايد د ددلو لملني د د د ال د د دديلإااااللاأل مد د ددلتتغزاللتلاونلمو د د د لالي د د د مد لل‬
‫‪.0222‬‬
‫ةيد لحيد ول ل ددةاتلاةالاطددملةل ةادددلتلال وددلتلااااايل دديلخامد لا خددلذل‬ ‫‪.33‬‬
‫اوة ااااتتلايلو لملني ال يلإااااللاأل ملتلاونلمو لااي مد لغزالتل‪0222‬ل‪.‬ل‬

‫رابعا ‪:‬مقاالت ودراسات ‪:‬‬

‫رددالاويد د ملمخش ددة يلأ‪-‬لكم ددلتللراب ددلةيلللتاةالاطددملال و ددللتلااااالد د ل دديل مشدد د ل‬ ‫‪.1‬‬
‫ا خلذلاوة ااااتلااخللاومؤيي تلمةقعلابحلثلتلاواابطل ل‪http://iefpedia.com‬‬

‫‪121‬‬
‫المالحق‬
 ‫جامعة زاين عاشور ابجللفة‬

‫كلية احلقوق و العلوم السياسية‬

‫قسم العلوم السياسية‬

‫ختصص إدارة املوارد البشرية‬

‫االستمارة‬
‫دور االتصال يف عملية إختاذ القرار‬

‫دراسة حالة ابملؤسسة االستشفائية العمومية (اجللفة) – (االم و الطفل)‬

‫‪-‬يشرفنا ان تقدموا لنا مساعدتكم يف إجناز هذا العمل و هذا لنيل شهادة املاسرت يف العلوم الساسية‬
‫نرجوا من سيادتكم االجابة على االسئلة اليت تتضمنها هاته االستمارة بكل صدق و حنيطكم علما‬
‫ان نتائج هذه االستمارة ستعمل لغرض علمي ‪.‬‬

‫إشراف االستاذ‬ ‫إعداد ‪:‬‬

‫• د ‪ /‬قريع سليم‬ ‫• عكراش مجيلة‬

 ‫مالحظة ‪:‬‬

‫الرجاء وضع عالمة × يف اخلانة املناسبة‬

‫اوال= بياانت شخصية‬

‫انثى‬ ‫ذكر‬ ‫‪ -1‬اجلنس =‬

‫‪ -2‬السن =‬

‫‪ -‬أقل من ‪ 22‬سنة‬

‫‪ -‬من ‪ 22‬اىل ‪ 22‬سنة‬

‫‪ -‬من ‪ 22‬اىل ‪ 02‬سنة‬

‫‪ -‬اكثر من ‪ 02‬سنة‬

‫‪ -3‬احلالة االجتماعية =‬

‫أرمل‬ ‫مطلق‬ ‫متزوج‬ ‫أعزب‬

‫‪ -0‬عدد سنوات العمل‬

‫‪ -2‬املؤهل العلمي =‬

‫جامعي‬ ‫اثنوي‬ ‫متوسط‬ ‫إبتدائي‬

‫‪ -6‬طبيعة عملك ‪...............................................‬‬

‫‪ -7‬هل إشتغلت مناصب أخرى قبل إلتحاقك ابملؤسسة‬

‫ال‬ ‫نعم‬
 ‫‪ -8‬على أساس ماذا مت توظيفك يف املؤسسة‬

‫شهادة مهنية‬ ‫شهادة علمية‬ ‫‪ -‬خربة يف جمال معني‬

‫تذكر أخر‪..................‬‬ ‫‪ -‬إحتياجات املؤسسة‬

‫عربية‬ ‫‪ -9‬اللغة االكثر توصال يف املؤسسة = فرنسية‬

‫االثنني معا‬

‫اثنيا = إتصال الرؤساء ابملرؤوسني‬

‫‪ -12‬هل هتتم االدارة إبتصال املعلومات و القرارات اىل كل املستوايت‬

‫أبدا‬ ‫أحياان‬ ‫غالبا‬ ‫دائما‬

‫‪ -11‬كيف تتم نقل القرارات الصادرة عن االدارة املركزية ؟‬

‫عن طريق التقارير و املنشورات الكتابية‬

‫عن طريق الوسائل الشفوية‬

‫‪ -12‬اي الوسائل االكثر فعالية يف إيصال املعلومات ؟‬

‫التقارير و املنشورات الكتابية‬

‫الوسائل الشفوية‬

‫االثنني معا‬

‫ملاذا يف رأيك ؟‪...............................................................‬‬

‫‪...................................................................................‬‬
 ‫‪ -13‬هل القرارات الصادرة يف صاحل املرؤوسني ؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫ملاذا ؟ ‪............................................................................‬‬

‫‪.........................................................................................‬‬

‫‪ -10‬هل تعقد االدارة إجتماعات دورية مع العمال تناقش من خالهلا مشاكل و تسيري املؤسسة‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫أ‪ -‬اذا كانت االجابة "بنعم" كم تعقد يف السنة‬

‫مرة على االقل‬

‫مرتني‬

‫اكثر‬

‫‪ -12‬يف رايك هل تطبيق نتائج هذه االجتماعات ؟‬

‫ابدا‬ ‫احياان‬ ‫غالبا‬ ‫دائما‬

‫‪ -16‬هل االدارة تشارك العمال يف التعبري عن ارائهم ؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫اثلثا ‪ :‬بياانت خاصة بفعالية االتصال العمال ابلرؤوساء ‪:‬‬

‫‪ -17‬هل تتصل برؤسائك ؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬
 ‫اذا كان اجلواب "بنعم" ملاذا ؟‬

‫لطلب االستفسار‬

‫تظلمات و شكاوي‬

‫تقارير‬

‫اخرى ‪...................................................‬‬

‫‪ -18‬كيف تتصلون مبن هم اعلى منكم ؟‬

‫‪ -‬اتباع التسلسل االداري‬

‫‪ -‬الصداقة‬

‫‪ -‬تقدمي طلب مث االنتظار‬

‫‪ -19‬ماهي الوسائل االكثر استخداما يف اتصالكم برؤسائكم ؟‬

‫‪ -‬الطلب اخلطي‬

‫‪ -‬املقابلة الشخصية‬

‫‪ -‬اهلاتف‬

‫‪ -‬اهلاتف و املقابلة الشخصية‬

‫‪-‬الطلب و املقابلة‬

‫‪-‬ماهي يف رايك الوسيلة االكثر فعالية ؟‬

‫‪......................................................................‬‬
 ‫اي الوسائل تفضل و ملاذا ؟‬

‫‪...............................................‬‬

‫‪...............................................‬‬

‫‪ -22‬ماهو افضل اسلوب تستعمله لالتصال برؤسائك ؟‬

‫الوسطة‬ ‫اهلاتف‬ ‫االسلوب الشفوي‪ :‬مقابلة شخصية‬

‫تقارير‬ ‫االسلوب الكتايب‪ :‬مراسالت‬

‫تذكر اخرى ‪.................................................‬‬

‫‪ -21‬هل تسعى االدارة للمحافظة على مصاحل العمال عند اختاذها القرارات ؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪ -‬اذا كانت االدارة حمافظة على مصاحل العمال كيف ذلك ؟‬

‫‪ -‬هلنقل املعلومات بني رؤوساء املصاحل‬

‫‪ -‬مشاركة الفرد يف عملية اختاذ القرار‬

‫‪ -‬احلوافز املادية و املعنوية‬

‫تذكر اخرى ‪....................................‬‬

‫‪ -21‬هل انتم راضون عن اساليب االتصال املوجودة يف املؤسسة ؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫ملاذا ؟ ‪.................................................................‬‬
 ‫‪.........................................................................‬‬

‫‪ -22‬هل يتم االتصال يف ابقي االقسام االخرى ؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫اذا كانت االجابة بنعم هل يتم ذلك‬

‫‪ -‬اثناء العمل‬

‫‪ -‬خارج اوقات العمل‬

‫‪ -‬اثناء العمل و خارجه‬

‫‪ -23‬هل ترى أبن االتصال دور يف انعاش روح الفريق ؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪-20‬هل لديك اقرتاح لتحسني فعالية االتصال يف املؤسسة ؟‬

‫‪................................................................................‬‬

‫‪...............................................................................‬‬

‫‪..............................................................................‬‬
 ‫المديرية الفرعية للمالية و المحاسبة‬
‫االمانة‬
‫مكتب الوسائل العامة و الهياكل‬ ‫مكتب الصفقات العمومية‬ ‫مكتب المزانية و المحاسبة‬
‫الصيدلة‬
‫مخزن المواد الغذائية‬
‫مخزن مواد التنظيف‬
‫مخزن لوازم المكتب‬
‫مخزن مواد البناء و االدوات الصغيرة‬
‫الهيكل التنظيمي لمصلحة حقل الدراسة‬
‫المغسلة‬
‫الخياطة‬
‫حظيرة السيارات‬
 ‫المدير المؤسسة‬
‫المصدر ‪ /‬المؤسسة االستشفائية االم والطفل‬
‫مكتب التنظيم العام‬
‫مكتب االتصال‬
‫المديرية الفرعية لصيانة‬ ‫المديرية الفرعية للمصالح الصحية‬ ‫المديرية الفرعية للموارد البشرية‬ ‫المديرية الفرعية للمالية و الوسائل‬
‫التجهيزات الطبية و المرافقة‬
‫مكتب التجهيزات الطبية‬ ‫مكتب القبول‬ ‫مكتب الموارد البشرية و المنازعات‬ ‫مكتب الميزانية و المحاسبة‬
‫مكتب صيانة التجهيزات المرافقة‬ ‫مكتب التعاقد و حساب لتكاليف‬ ‫مكتب التكوين‬ ‫مكتب الصفقات العمومية‬
‫مكتب تنظيم و متابعة النشاطات‬ ‫مكتب الوسائل العامة و الهياكل‬
‫الصحية‬
‫الهيكل التنظيمي للمؤسسة‬
 ‫ملخص الدراسة ‪:‬‬

‫ه د هــه د دددراـــ ــ د د دداـ دد د د دــــ الـــ داد د ددف ـــخ ـــد ددداـه ددرــدلد د ددفرــــد د د دــــالرـ د د د ـ فخ فد د ددداـ د د د ـ‬
‫ــد ددف اــــسي ددرـ ـكيدديـينكددتــ د ددفــ ن يدداــ داددفاـنددتـتهد ـ ن يددفـــدلددفرــــدــــالـكيدديـدد ــ د ـ‬
‫نـ ال ياـــنالــ ـــ شــا؟ـ‪،‬الـدحـي ددقـته د ـفـــ ــ دداــ دن د نفـ د د ــ دددديفتـالـعـ د د ـن نال داـندتـ ندفاـ‬
‫دشففسياـ فـ فاـ–ــ ـالــطفلـ‪ -‬ـ‬ ‫دداــ‬ ‫ــن‬

‫ــددريـتشدددنلـ د ـ ال اـنح ددفالــن ددالـ يتـ د د ـ(‪42‬ـ)ـ د د ـاـ‪،‬ـحي ددثــ دددل ننفـــن ددنهجـــالا ددفرـالرـد د ـ‬
‫ـدالــعــ‪ 05‬ــ دنفـةــ‪،‬ـ‪ 45‬ـننه ــ ـ‬ ‫ـدنف د د هـند دعـندط د ددفــــ ــ دداـ‪،‬ـكن ددفــش دددن ــ ين دداـــ ــ دداـ‬
‫ف اـ نهفـ‪،‬د ـتلرـ‪45‬ننهفـال ــ دهف‪،‬ـد ــلديفـهفـ شكلـ شالـسرـ‪،‬ـحي ددثـ‬ ‫ــ‬ ‫د دـ عــالـال ــ‪05‬‬
‫ـ ن يا ــدلفر ــــ ـــــ ـ‪ ،‬ـ تـ‬ ‫ته ددـــ ـــ ــ ددا ـــند ددفسج ـــدفـي ددا ـ ــنه ـ ـيال ــ ـ ـالـضح ــالدافا ـ‬
‫اـ‬ ‫ـــ ــــــدا ــ تــ ــةـــع يفـ‪،‬ـالي دعنلــ دافاـهـطـ يافاـهراـــ الـسحــاله ــ ـــعفن يتـ فـن‬
‫ـدنفيرهفـ‪ .‬ـ‬

‫دنف د ددفـــغ دهفـ ــ‬ ‫الك ددرــال د ددفسلــ دا ددفاـن ددتـدينهد ددفـــال ددفسلـــكدفدي دداـكفـن اد ددـفــالــدـ ددفــــالك ددرـــ‬
‫د د ددف ـهرــدل ددفرــــ د دــــكن ددفـتتـنش ددفـكاـــعد ددفن يتـهرــدل ددفرــــ د دــــ ـدظه ددــند ددتـل ددالاـدـدد ددلــخ ــةـ‬
‫دشففسياـ فـ فاـ– ــ ـالــطفلـ‪ -‬ـ ـدف دددحـــن ددفاــنـ ال دديهفـ ق ددــحـ‬ ‫دداــ‬ ‫قد ــحددفده ــ تـــن‬
‫ــح ددالاـتالـننفقشدداـــف د ــــــــ دددرـدا د ـهف‪ .‬ـ‬
 Resume :

Cette étude vise à mettre en évidence le rôle de la communication

administrative dans la prise de décision en répondant à la question principale:
comment peut être considéré comme le processus de communication des
processus de prise de décision les plus importants et la façon dont ils affectent la
rentabilité des ressources humaines? Pour atteindre les objectifs de l'étude
reposait sur un questionnaire distribué à un groupe de travailleurs de l'hôpital
Paljlvh Fondation - Mère et enfant-

Qui comprenait trois axes distributeurs sur (24) question, où nous avons
utilisé l'approche descriptive afin de les adapter aux exigences de l'étude,
également inclus une étude de l'échantillon sur la distribution de 50 forme, 20
d'entre eux ont pas récupéré et a trouvé 10 de ne pas y répondre, a été prise 20
d'entre eux et a étudié, il a été sélectionné au hasard , où l'étude a produit les
résultats suivants: Il n'y a pas d'impact clair de la communication sur le
processus de prise de décision, parce que les décisions prises par la haute
direction, et ne sert qu'à communiquer avec la livraison de ces règlements pour
les membres des employés de l'institution pour les mettre en œuvre.

Ainsi que les moyens de communication, y compris les moyens

d'expression écrite en affiches et des rapports, ainsi que des réunions plupart
d'entre eux ne aident pas dans la prise de décision et la participation des
travailleurs à la prise de décision ne apparaît pas par la acceptée gestion des
propositions pour l'institution à l'hôpital Paljlvh - mère et l'enfant - ne pas ouvrir
la voie à des subordonnés de proposer des solutions ou discuter Lafrarat émises
par.