‫جــــــــــامعـــــــــة أدرار‬

‫كلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية والعلوم اإلسالمية‬

‫قسم العلوم االجتماعية‬

‫العنـــــوان‬

‫تطور نمط الثقافة التنظيمية وتأثيره على سلوك‬

‫العامل داخل المؤسسة العمومية‬

‫دراسة ميدانية بمديرية اإلدارة المحلية (‪ – )D-A-L‬والية أدرار‪-‬‬

‫مذكرة مكملة لنيل شهادة الماجستير في علم االجتماع التنظيم والعمل‬

‫إشراف األستاذ الدكتور‪:‬‬ ‫إعداد الطالب الباحث‪:‬‬

‫حسيــــــن لوشــــــن‬ ‫عبد القادر طواهرية‬

‫لجنة المناقشة‬

‫الصفــــــــــــة‬ ‫الجامعة األصلية‬ ‫الرتبة العلمية‬ ‫اإلسم واللقب‬ ‫الرقم‬

‫رئيسـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـا‬ ‫جـ ــامعة أدرار‬ ‫محمد الطاهر شوشان أستاذ التعليم العالي‬ ‫‪1‬‬
‫مشرفا ومقر ار‬ ‫ج ـ ــامعة باتنة‬ ‫أستاذ التعليم العالي‬ ‫حسيـ ـ ـ ـ ــن لوش ــن‬ ‫‪2‬‬
‫عضـوا مناقشا‬ ‫ج ـ ــامعة باتنة‬ ‫أستاذ التعليم العالي‬ ‫مصطفى عوفي‬ ‫‪3‬‬
‫عضـوا مناقشا‬ ‫جامعة بسكرة‬ ‫أستاذ التعليم العالي‬ ‫عبد العالي دبلة‬ ‫‪4‬‬
‫عضـوا مناقشا‬ ‫جـ ــامعة أدرار‬ ‫أستاذ التعليم العالي‬ ‫لعـلى ب ـ ـ ــوكميش‬ ‫‪5‬‬

‫السنة الجامعية‪1024-1023 :‬م ‪2431-2434 /‬هـ‬

 ‫بسم هللا الرحمن الرحيم‬

‫قال اهلل تعالى‪:‬‬

‫ْم لَنَا إِاَل َما َعلا ْمتَ نَا إِنا َ‬

‫ك‬ ‫‪‬قَالُوا سبحانَ َ ِ‬
‫ك ََل عل َ‬ ‫ُْ َ‬
‫ت الْعلِيم ا ْْل ِ‬
‫يم ‪‬‬‫أَنْ َ َ ُ َ ُ‬
‫ك‬

‫صدق اهلل العظيم‬

‫سورة البقرة اآلية (‪)31‬‬

 ‫إهــــــداء‬

‫أُهدي هذا الجهد المتواضع إلى‪:‬‬

‫‪ ‬الوالدين الكريمين‬

‫‪ ‬إخوتي وأخواتي‬

‫‪ ‬من ساهم في إنارة دربي بالعلم والمعرفة‬

‫‪ ‬من يق أر هذا العمل ويستفيد منه‬

 ‫شكر وتقدير‬

‫تعالى على نعمه التي ال تحصى وتوفيقه لي إلنجاز هذا العمل‪.‬‬ ‫الشكر هلل‬
‫أوال ُ‬

‫ثانيا أشكر جميع األساتذة الذين ساعدوني بمالحظاتهم القيمة‪ ،‬وبخاصة ال ُمشرف المحترم‬
‫األستاذ الدكتور حسين لوشن الذي كان جادا من بداية المشروع إلى نهايته‪ ،‬على ما قدمه‬
‫من نصائح وم الحظات تدل على امتالكه خبرة ومعرفة واسعة في مجال اإلشراف‪ .‬كما‬
‫أشكر أيضا الذين لم يبخلوا علي بمراجع ومصادر كنت في أمس الحاجة إليها‪.‬‬
‫ّ‬

‫اللهم أجز كل هؤالء عني خير الجزاء‬

‫الباحث‬
 ‫فهرس مواضيع الدراسة‬

‫الصفحــــــــــــــــــــة‬ ‫العنـــــــــــــــــــــــــــــ ـوان‬

‫فهرس مواضيع الدراسة‬

‫فهـــــــــــرس الجـــــــــــداول‬

‫فهـــــــــــرس األشكــــــــــــال‬

‫المقدمة ‪ .....................................................................‬أ‪ -‬د‬

‫الفصل األول‪ :‬إشكالية الدراسة‪35-1 ..............................................‬‬

‫أوال‪ :‬تحديد موضوع الدراسة ‪2 .................................................‬‬

‫ثانيا‪ :‬أهمية موضوع الدراسة وأسباب اختياره ‪4 .................................‬‬

‫ثالثا‪ :‬مفاهيم الدراسة ‪5 ........................................................‬‬

‫رابعا‪ :‬أهداف الدراسة ‪22 ........................................................‬‬

‫خامسا‪ :‬تساؤالت الدراسة ‪12 ....................................................‬‬

‫سادسا‪ :‬الدراسات السابقة ‪22 ...................................................‬‬

‫الفصل الثاني‪ :‬نظريات الدراسة ‪44-35 ..............................................‬‬

‫تمهيد‪36 .........................................................................‬‬

‫أوال‪ :‬النظرية الرم ـ ـ ـ ـ ـ ـزية‪34 ........................................................‬‬

‫ثانيا‪ :‬النظرية التفاعلية‪39 ........................................................‬‬

 ‫ثالثا‪ :‬النظرية السلوكية ‪42 ........................................................‬‬

‫رابعا‪ :‬نظ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـرية الدور ‪44 ........................................................‬‬

‫خالصة ‪44 ......................................................................‬‬

‫الفصل الثالث‪ :‬واقع المؤسسة العمومية في الجزائر ‪41-48 ............................‬‬

‫تمهيد‪49 ...........................................................................‬‬

‫أوال‪ :‬نشأة المؤسسة ‪52 ............................................................‬‬

‫ثانيا‪ :‬تطور مفهوم المؤسسة العمومية‪54 ...........................................‬‬

‫ثالثا‪ :‬مراحل تطور المؤسسة العمومية الجزائرية ‪56 .................................‬‬

‫خالصة ‪42 ........................................................................‬‬

‫الفصل الرابع‪ :‬أنماط الثقافة التنظيمية والسلوكات اإلدارية المترتبة عنها ‪81-41 ......‬‬

‫تمهيد‪42 .........................................................................‬‬

‫أوال‪ :‬ثقافة التنظيم لضبط وتوجيه سلوك العاملين في اإلدارة‪43 .....................‬‬

‫ثانيا‪ :‬ثقافة التنظيم المدعمة للمشاركة والتساند في انجاز األعمال اإلدارية‪44 .......‬‬

‫ثالثا‪ :‬ثقافة التنظيم المنمطة لسلوك أعضاء التنظيم ‪45 .............................‬‬

‫رابعا‪ :‬ثقافة التنظيم المبنية على الدور وتفعيله في اإلدارة ‪44 .......................‬‬

‫خامسا‪ :‬ثقافة التنظيم المحددة لألهداف المرسومة في اإلدارة‪89 ....................‬‬

‫خالصة ‪81 ......................................................................‬‬

‫الفصل الخامس‪ :‬اإلجراءات المنهجية للدراسة ‪121-82 ................................‬‬

‫تمهيد‪83 .........................................................................‬‬

‫أوال‪ :‬منهج الدراسة وطريقة اختيار العينة ‪84 .....................................‬‬

‫ثانيا‪ :‬مجاالت الدراسة ‪88 ........................................................‬‬

‫‪-1-2‬المجال المكاني ‪88 ........................................................‬‬

‫‪-2-2‬المجال البشري ‪92 .........................................................‬‬

‫‪-3-2‬المجال الزمني ‪93 .........................................................‬‬

‫ثالثا‪ :‬أدوات جمع البيانات ‪94 ....................................................‬‬

‫‪-1-3‬المالحظة ‪94 ..............................................................‬‬

‫‪-2-3‬المق ـ ـ ـ ــابلة ‪95 ..............................................................‬‬

‫‪-3-3‬االستمارة‪94 ...............................................................‬‬

‫رابعا‪ :‬السجالت والوثائق‪99 ......................................................‬‬

‫خامسا‪ :‬صدق االستمارة ‪122 ......................................................‬‬

‫خالصة ‪121 ......................................................................‬‬

‫الفصل السادس‪ :‬تحليل وتفسير بيانات الدراسة الميدانية…………………‪244-122‬‬

‫تمهيد‪123 ........................................................................‬‬

‫أوال‪ :‬تحليـــــــــــــل وتفسير البيانات الميدانية ‪124 ...................................‬‬

‫ثانيا‪ :‬نتائـــــــــــــــــــــــــــج الدراســــــــــــــــــــــــــــــــــــة ‪184 ...................................‬‬

‫‪-1-2‬النتائج في ضوء الدراسات السابقة‪191 ......................................‬‬

‫‪-2-2‬النتائج في ضوء نظريـ ــات الدراسة‪193 ......................................‬‬

‫‪-3-2‬النتائج في ضوء تســاؤالت الدراسة‪196 ......................................‬‬

‫خاتمـــــــــــــــــــــــــــــــة ‪222 ............................................................‬‬

‫توصيــات الدراسة‪225 ............................................................‬‬

‫قائمة المـــــــــراجع ‪224 ............................................................‬‬

‫المالحــــــــــــــــــــــــق ‪216 ............................................................‬‬

 ‫فهــــــــــــــــــــــــــــــرس جداول الجانب النظري للدراسة‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الجــدول‬ ‫الرقم‬

‫‪57‬‬ ‫ضح هيئات المؤسسة المسيرة ذاتيا ومهامها‬

‫‪ 1‬يو ّ‬

‫‪61‬‬ ‫‪ 1‬يبين هيئات تسيير وادارة المؤسسة االشتراكية ومهامها‬

‫‪77‬‬ ‫ضح الخصائص القوية والخصائص الضعيفة لثقافة النظم واألدوار‬

‫‪ 3‬يو ّ‬

‫فهــــــــــــــــــــــــــــــرس جداول الجانب العملي للدراسة‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الجــدول‬ ‫الرقم‬

‫‪92‬‬ ‫ضح توزع العاملين بمصلحة الوسائل بمديرية اإلدارة المحلية لوالية أدرار‬
‫‪ 4‬يو ّ‬

‫‪93‬‬ ‫يبين توزع العاملين بمصلحة التنشيط المحلي لمديرية اإلدارة المحلية لوالية أد ارر‬ ‫‪5‬‬

‫‪124‬‬ ‫يبين تصنيف عينة الدراسة وفقا للجنس‬ ‫‪6‬‬

‫‪125‬‬ ‫‪ 4‬يبين تصنيف عينة الدراسة وفقا للعمر‬

‫‪126‬‬ ‫‪ 8‬يبين تصنيف عينة الدراسة وفقا للخبرة‬

‫‪124‬‬ ‫للمؤهل العلمي‬

‫ّ‬ ‫الدراسة وفقا‬
‫يوضح تصنيف عينة ّ‬
‫ّ‬ ‫‪9‬‬

‫‪128‬‬ ‫يوضح عالقة العمل بالقواعد التنظيمية‬

‫‪ّ 12‬‬

‫‪129‬‬ ‫يوضح قيمة القوانين في تنظيم العمل اإلداري‬

‫‪ّ 11‬‬

‫‪112‬‬ ‫يوضح دور اإلجراءات التنظيمية في القيام بالعمل اإلداري‬

‫‪ّ 12‬‬

‫‪111‬‬ ‫يوضح مدى استناد العمل في اإلدارة إلى التوجيهات التنظيمية‬

‫‪ّ 13‬‬

‫‪112‬‬ ‫‪ 14‬يبين فائدة التوجيهات التنظيمية‬

‫‪113‬‬ ‫يوضح سير العمل اإلداري مع التعليمات التنظيمية‬

‫‪ّ 15‬‬

‫‪114‬‬ ‫يوضح أهمية التعليمات التنظيمية في سير العمل اإلداري‬

‫‪ّ 16‬‬

‫‪115‬‬ ‫‪ 14‬يبين األفكار التنظيمية التي يسير على أساسها العمل في اإلدارة‬
‫‪116‬‬ ‫يوضح التقاليد التنظيمية التي يجري وفقها العمل في اإلدارة‬
‫‪ّ 18‬‬

‫‪114‬‬ ‫‪ 19‬يبين دور المواقف التنظيمية في حصر األعمال بإدارة المؤسسة‬

‫‪118‬‬ ‫‪ 22‬يبين العناصر المش ّكلة لقيم الثقافة التنظيمية ودورها في ضبط سلوك العاملين‬

‫‪122‬‬ ‫يوضح مستوى رضا عينة الدراسة عن تدفق المعلومات داخل المؤسسة‬
‫‪ّ 21‬‬

‫‪122‬‬ ‫‪ 22‬يبين أنماط وسائل اإلتصال داخل المؤسسة‬

‫‪123‬‬ ‫يوضح مستوى تبادل المعلومات بين العاملين في المؤسسة‬

‫‪ّ 23‬‬

‫‪124‬‬ ‫يوضح أهمية تبادل المعلومات بين العاملين في المؤسسة‬

‫‪ّ 24‬‬

‫‪125‬‬ ‫‪ 25‬يبين مستوى التعاون بين العاملين في المؤسسة‬

‫‪126‬‬ ‫‪ 26‬يبين حاالت التعاون بين العاملين في المؤسسة‬

‫‪124‬‬ ‫يوضح نوعية المعاملة بين العاملين في المؤسسة‬

‫‪ّ 24‬‬

‫‪128‬‬ ‫‪ 28‬يبين موقف العامل من أخطاء زمالئه بالمؤسسة‬

‫‪129‬‬ ‫الدراسة بالمؤسسة‬

‫‪ 29‬يوضح أساليب العمل المفضلة لدى عينة ّ‬

‫‪132‬‬ ‫يوضح ما يجري أثناء االجتماعات بالمؤسسة‬

‫‪ّ 32‬‬

‫‪131‬‬ ‫يوضح أساليب العمل المتبناة من طرف إدارة المؤسسة‬

‫‪ّ 31‬‬

‫‪133‬‬ ‫يوضح العناصر المساعدة في ضبط وتوجيه سلوك العاملين بالمؤسسة‬

‫‪ّ 32‬‬

‫‪135‬‬ ‫‪ 33‬يبين مستوى االنضباط في العمل داخل المؤسسة‬

‫‪136‬‬ ‫يوضح موقف إدارة المؤسسة في حالة وقوع سلوك سلبي من العاملين‬
‫‪ّ 34‬‬

‫‪134‬‬ ‫يوضح مدى التزام العاملين بمواقيت الدخول والخروج من والى المؤسسة‬
‫‪ّ 35‬‬

‫‪138‬‬ ‫‪ 36‬يبين مستوى مبادرة العاملين في تقديم خدمات إضافية للمؤسسة‬

‫‪139‬‬ ‫يوضح نوعية الخدمات المقدمة للمواطن من طرف اإلدارة‬
‫‪ّ 34‬‬

‫‪142‬‬ ‫يوضح مكافأة إدارة المؤسسة للعاملين على السلوكيات اإليجابية‬

‫‪ّ 38‬‬

‫‪141‬‬ ‫‪ 39‬يبين نوعية المكافأت المقدمة للعاملين على السلوكيات اإليجابية‬

‫‪142‬‬ ‫يوضح مدى تنفيذ العاملين لألوامر الصادرة عن المسؤول المباشر‬

‫‪ّ 42‬‬

‫‪143‬‬ ‫‪ 41‬يبين طريقة تنفيذ العاملين لألوامر الصادرة عن المسؤول المباشر‬

‫‪145‬‬ ‫يوضح نوع المعاملة السائدة بالمؤسسة‬

‫‪ّ 42‬‬

‫‪146‬‬ ‫يوضح مدى تبيين اإلدارة للسلوكيات السلبية الممنوعة داخل المؤسسة‬
‫‪ّ 43‬‬

‫‪144‬‬ ‫يوضح السلوكيات السلبية الممنوعة على العاملين بالمؤسسة‬

‫‪ّ 44‬‬

‫‪148‬‬ ‫يوضح العناصر المساعدة على ضبط سلوكيات العاملين بالمؤسسة حسب أهميتها‬
‫‪ّ 45‬‬

‫‪152‬‬ ‫يوضح مستوى اقتناع العامل بالدور الذي يقوم به داخل المؤسسة‬
‫‪ّ 46‬‬

‫‪152‬‬ ‫‪ 44‬يبين مدى أهمية الدور الذي يقوم به العامل داخل المؤسسة‬

‫‪153‬‬ ‫‪ 48‬يبين مدى شرح اإلدارة لألعمال والنشاطات المسندة للعاملين بالمؤسسة‬

‫‪154‬‬ ‫يوضح كيفية شرح اإلدارة لألعمال المسندة للعاملين‬

‫‪ّ 49‬‬

‫‪155‬‬ ‫الدراسة للتدريب والتكوين في مجال العمل‬

‫يوضح مدى تلقي عينة ّ‬
‫‪ّ 52‬‬

‫‪156‬‬ ‫الدراسة‬
‫يوضح مكان تكوين وتدريب عينة ّ‬
‫‪ّ 51‬‬

‫‪154‬‬ ‫‪ 52‬يبين مدى إسناد األدوار للعاملين حسب المعايير المحددة من طرف إدارة المؤسسة‬

‫‪158‬‬ ‫يوضح المعايير التي تسند على أساسها األدوار للعاملين بالمؤسسة‬
‫‪ّ 53‬‬

‫‪162‬‬ ‫‪ 54‬يبين مدى إدراك العامل لحقوقه وواجباته في الدور الذي يقوم به‬

‫‪161‬‬ ‫يوضح تعدد الواجبات المسندة للعامل خالل اليوم الواحد‬

‫‪ّ 55‬‬
‫‪162‬‬ ‫يوضح مدى تكامل األدوار داخل المؤسسة‬
‫‪ّ 56‬‬

‫‪163‬‬ ‫‪ 54‬يبين كيفية تكامل األدوار داخل المؤسسة‬

‫‪164‬‬ ‫‪ 58‬يوضح مستوى اإلبداع واالبتكار داخل المؤسسة‬

‫‪165‬‬ ‫‪ 59‬يوضح مجاالت اإلبداع لدى عينة الدراسة‬

‫‪164‬‬ ‫يوضح العناصر الضابطة لسلوكيات العاملين بالمؤسسة‬

‫‪ّ 62‬‬

‫‪169‬‬ ‫‪ 61‬يوضح مستوى ظروف العمل داخل المؤسسة‬

‫‪141‬‬ ‫يوضح مدى إطالع العاملين على أهداف المؤسسة‬

‫‪ّ 62‬‬

‫‪142‬‬ ‫يوضح نوع األهداف المنتظر بلوغها من طرف المؤسسة‬

‫‪ّ 63‬‬

‫‪143‬‬ ‫يوضح أهداف العاملين الخاصة‬

‫‪ّ 64‬‬

‫‪144‬‬ ‫‪ 65‬يبين شروط نجاح المؤسسة‬

‫‪145‬‬ ‫يوضح نظرة العامل لمشاركته في وضع أهداف المؤسسة‬

‫‪ّ 66‬‬

‫‪146‬‬ ‫يوضح أهمية مشاركة العاملين في وضع أهداف المؤسسة‬

‫‪ّ 64‬‬

‫‪144‬‬ ‫يوضح رأي العاملين في االستعانة باستشاريين من خارج المؤسسة‬

‫‪ّ 68‬‬

‫‪148‬‬ ‫‪ 69‬يبين نظرة العاملين ألهمية اإلشراف داخل المؤسسة‬

‫‪149‬‬ ‫يوضح أسباب وجود المشرف في المؤسسة‬

‫‪ّ 42‬‬

‫‪182‬‬ ‫يوضح التغييرات في المؤسسة ذات األثر اإليجابي على سلوك العاملين‬
‫‪ّ 41‬‬

‫‪181‬‬ ‫‪ 42‬يبين مدى تلبية المؤسسة لحاجات العاملين الخاصة‬

‫‪182‬‬ ‫يوضح العناصر التي تساهم في توجيه سلوكيات العاملين وضبطها‬

‫‪ّ 43‬‬
 ‫فهــــــــــــــــــــــــــــــرس األشكال‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الشكل‬ ‫الرقم‬

‫‪41‬‬ ‫‪ 1‬يظهر العناصر األساسية التي تشكل نظرية التفاعل‬

‫‪62‬‬ ‫‪ 2‬يبين أجهزة الشركة الوطنية ومهامها (صالحيتها)‬

‫‪46‬‬ ‫‪ 3‬يبين تقنيات التطوير المؤسساتي‬

‫‪89‬‬ ‫يوضح المخطط التنظيمي لمديرية اإلدارة المحلية بالوالية‬

‫‪ّ 4‬‬

‫‪92‬‬ ‫يوضح مصالح ومكاتب مديرية اإلدارة المحلية لوالية أدرار‬

‫‪ّ 5‬‬
 ‫~أ~‬

‫ملخص الدراسة‬

‫عنوان الدراسة‪ :‬تطور نمط الثقافة التنظيمية وتأثيره على سلوك العامل داخل المؤسسة‬
‫العمومية‪-‬دراسة ميدانية بمديرية اإلدارة المحلية بمقر والية أدرار‪.‬‬

‫أهداف الدراسة‪:‬‬

‫‪ – 1‬التعرف على طبيعية قيم ثقافة التنظيم الخاصة بضبط وتوجيه سلوك العاملين في‬
‫المؤسسة العمومية‪.‬‬

‫‪ – 2‬فهم نمط العالقات التي تحدثها ثقافة التنظيم والمدعمة للمشاركة والتساند بين األعضاء‬
‫بالمؤسسة العمومية‪.‬‬

‫‪ – 3‬االطالع على بواعث السلوك المنتمي لثقافة التنظيم والذي يتنمط باألحداث الداخلية‬
‫والخارجية التي تحيط بالمؤسسة العمومية‪.‬‬

‫‪ 4‬تعيين نوعية األدوار والنشاطات واألعمال المؤطرة بثقافة التنظيم والتي يقوم بها العاملين‬
‫بالمؤسسة العمومية‪.‬‬

‫‪ -5‬الوقوف على درجة تحقق األهداف المرسومة للتنظيم والتي تسعى إليها كل األطراف في‬
‫المؤسسة العمومية‪.‬‬

‫تساؤالت الدراسة‬

‫‪ -‬التساؤل الرئيسي للدراسة‬

‫إن الرهانات التي رفعتها الجزائر منذ مطلع األلفية الثالثة في إدارة المؤسسات العمومية‪،‬‬
‫إنما الهدف منها هو إدخال هيكلة على نظمها‪ ،‬وتغيير مختلف العمليات واإلجراءات التي‬
 ‫~ب~‬

‫تخص العمل الجاري بها‪ ،‬لكن هل أثمرت فعال تلك الجهود في تطوير نمط الثقافة‬
‫التنظيمية‪ ،‬ومنه التأثير اإليجابي على سلوكيات العاملين بإدارات هذه المؤسسات؟‬

‫التساؤالت الفرعية‬

‫انبثق عن التساؤل الرئيسي أسئلة فرعية تتمثل فيمايلي‪.‬‬

‫‪ -1‬هل يبدي العاملون في إدارة المؤسسة العمومية مرونة الكتساب قيم جديدة تتماشى‬
‫والثقافة التنظيمية المنمطة لسلوكياتهم والموجهة ألفكارهم ومواقفهم؟‬

‫‪ -2‬هل يتمكن العاملون بإدارة المؤسسة العمومية من توطيد عالقاتهم ضمن الثقافة التنظيمية‬
‫المدعمة لمشاركاتهم وتساندهم؟‬

‫‪ -3‬هل يتخذ العاملون في إدارة المؤسسة العمومية‪ ،‬أساليب معينة في سلوكياتهم‪ ،‬تتفق‬
‫والثقافة التنظيمية المنمطة لتفاعالتهم وتصرفاتهم؟‬

‫‪ -4‬هل يقدر العاملون بإدارة المؤسسة العمومية‪ ،‬تكييف أدوارهم مع الثقافة التنظيمية المفعلة‬
‫لنشاطاتهم وممارستهم المتنوعة؟‬

‫‪ -5‬هل يستطيع العاملون في إدارة المؤسسة العمومية‪ ،‬إحراز النجاح في تحقيق األهداف‬
‫التنظيمية العامة والتي تخص كل فريق أو أي فرد ينتمي للتنظيم نفسه؟‬

‫منهجية الدراسة‪:‬‬

‫استخدم الباحث المنهج الوصفي‪ ،‬واستعان بأدوات مختلفة لجمع البيانات‪ ،‬بعضها‬
‫مساعد ويتعلق األمر بالمالحظة المنظمة والمقابلة المقننة‪ ،‬وبعضها اآلخر رئيسي ويتمثل‬
‫في استمارة االستبيان التي احتوت(‪ )68‬سؤاال‪ ،‬أربعة منها تخص البيانات الشخصية‪ ،‬وأربعة‬
‫وتم توزيع االستمارات على عينة‬
‫للدراسة‪ّ .‬‬
‫وستين سؤاال موّزعة حسب المحاور الخمسة ّ‬
 ‫~ج~‬

‫حجمها (‪ )49‬مفردة‪ ،‬تتمثل في العاملين الذين يزالون عملهم بمكاتب مديرية االدارة المحلية‬
‫لوالية أدرار‪.‬‬

‫أهم نتائج الدراسة‬

‫‪ -1‬توفر عامل الخبرة داخل اإلدارة يساعد أكثر في نجاحها‪.‬‬

‫‪ -2‬التنظيم يشكل نظاما أساسيا‪ ،‬يبرز مدى فهم غالبية العاملين ألهمية التنظيم كنظام‬
‫أساسي في تسيير اإلدارة‪.‬‬

‫‪ -3‬إن اعتراف العاملين بقيمة القوانين داخل اإلدارة في أداء الواجبات‪ ،‬وتحقيق االنضباط‬
‫يظهر مدى حرصهم على ضرورة أداء الواجب ومالزمة االنضباط‪ ،‬وهذا طبعا يتأتى‬
‫بوجود قوانين تفرض ذلك‪.‬‬

‫‪ -4‬انخفاض تدفق المعلومات الضرورية بين غالبية العاملين‪ ،‬واحتكار ذلك من طرف األقلية‬
‫والتي تكون ذات خبرة كبيرة بالمؤسسة‪.‬‬

‫‪ -5‬سيادة االتصال المباشر داخل المؤسسة أمر مهم جدا ولكن غياب الوثيقة الرسمية قد‬
‫يؤدي إلى عدم االلتزام بمضمون االتصال؛ فالمكتوب على الوثيقة أبقى من المذكور‬
‫شفاهيا وبخاصة داخل المؤسسات‪.‬‬

‫‪ -6‬إن تبادل المعلومات بين العاملين بنسبة كبيرة دليل على وجود اتصال أفقي بدرجة عالية‬
‫وهو ما يساعد العاملين الجدد في االندماج والتعاون مع من سبقهم داخل المؤسسة‬
‫موضوع الدراسة‪.‬‬

‫‪ -4‬قد يكون أسلوب اإلدارة في منح حرية كبيرة للعاملين في مجال العمل هو السبب في قلة‬
‫االنضباط لدى األغلبية من عينة الدراسة‪ ،‬وقد يكون السبب أيضا غياب المراقبة‬
‫والمتابعة في أوقات العمل‪.‬‬
 ‫~د~‬

‫‪ -8‬اعتماد اإلدارة أسلوب التنبيه الشفهي‪ ،‬عند وقوع سلوك سلبي من أحد العاملين يعبر عن‬
‫التعامل الحسن‪ ،‬ومنح الفرصة للعامل لتجنب السلوكيات غير المرغوبة في المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -9‬حضور العامل متأخ ار عن الوقت المحدد وخروجه قبل الوقت المحدد رسميا أصبح أم ار‬
‫شبه مألوف في المؤسسة محل الدراسة‪.‬‬

‫واذا تأملنا في تفسيرنا لنتائج هذه الدراسة حسب ما جاء في األسئلة الفرعية‪ ،‬نجد أنها في‬
‫عمومها تقدم اإلجابة عن التساؤل الرئيسي‪.‬‬

‫إن إدارة المؤسسة محل الدراسة‪ ،‬شهدت تغييرات كثيرة سواء في هيكلها التنظيمي‪ ،‬وفي‬
‫القوانين واإلجراءات التنظيمية منذ تأسيسها‪ ،‬إضافة إلى التجديد في موردها البشري‪،‬‬
‫وبخاصة في جانب المديرين‪.‬‬

‫إن هذه التغييرات المذكورة ‪ ،‬البد أن يكون لها كما أظهرت النتائج‪ ،‬تأثي ار واضحا على‬
‫سلوكيات العاملين بها‪ ،‬فالفرد داخل هذه المؤسسة‪ ،‬يتفاعل مع باقي األفراد العاملين‪ ،‬ويعمل‬
‫وفقا لما تنص عليه القوانين واإلجراءات المعمول بها في المؤسسة‪ ،‬والمؤسسة تتبنى وتشجع‬
‫العاملين بها على التعاون والمشاركة في إنجاز األعمال‪ ،‬هدفها من ذلك إتمام هذه األعمال‬
‫في الوقت المحدد لها‪ .‬وهذا كما ذكرنا‪ ،‬يؤكد أن هذه الثقافة المتبناة حاليا‪ ،‬انتجت لدى هؤالء‬
‫العاملين سلوكيات إيجابية‪ ،‬تساعد كثي ار إدارة المؤسسة على بلوغ أهدافها‪ ،‬واضافة إلى ذلك‪،‬‬
‫تبدو مالمح ثقافة تنظيمية جديدة في طور البناء والتش ّكل داخل هذه المؤسسة‪ ،‬ويساندنا في‬
‫ذلك‪ ،‬تأكيد اإلدارة على انجاز المهام فقط‪ .‬وذلك بترك جانب كبير من الحرية للعاملين في‬
‫اتخاذ األسلوب المناسب إلنجازها‪ ،‬وهذا التوجه بالرغم من إيجابياته الواضحة‪ ،‬إال أنه أفرز‬
‫لدى البعض من العاملين سلوكيات سلبية‪.‬‬

‫وبناء على ما سبق؛ فإن للعاملين بالمؤسسة محل الدراسة قدرة‪ ،‬ومهارة كافية للسعي‬
‫نحو إحراز نجاح كبير في تحقيق األهداف العامة للمؤسسة‪ ،‬ويكون ذلك بتوفر ظروف عمل‬
‫مناسبة‪ ،‬وشعور العامل بأهميته‪ ،‬ومكانته داخل المؤسسة‪.‬‬
 ‫~ه~‬

‫الكلمات المفتاحية‬
‫الثقافة التنظيمية‪-‬التطور‪-‬التغير – النمط – السلوك – المؤسسة العمومية‪-‬العامل‪.‬‬
 ‫~و~‬

‫مقدمة الدراسة‬

‫أخذ موضوع الثقافة التنظيمية في السنوات األخيرة مكانة بارزة لدى منظري اإلدارة‬
‫وعلماء اجتماع المنظمات‪ ،‬لكونها أحد العناصر المساهمة وبقوة في نجاح المؤسسات‬
‫وبصورة أخص في عصرنا الراهن‪ ،‬عصر التحوالت السريعة في جميع المجاالت‪ ،‬والذي‬
‫يتطلب مواكبة مستمرة لما يقع من تغيرات متالحقة في مجال العمل والسلوك التنظيمي‪.‬‬

‫يقول علي السلمي " يتميز العصر الحالي بصفات أساسية هي السرعة والحركة‬
‫والديناميكية التي انعكست على أجزاء المجتمع ومؤسساته‪ .‬وأصبحت اإلدارة تواجه مهمة‬
‫شاقة ليس فقط متابعة تلك المتغيرات السريعة ومالحقة التطورات التكنولوجية وتوظيفها‬
‫لتحقيق أهدافها‪ ،‬ولكن عليها فضال عن ذلك المبادرة بالتطوير وصنع التغيير"(‪.)1‬‬

‫فالمنظمة التي تتميز بثقافة واضحة‪ ،‬متينة‪ ،‬تساير الزمن وتتأقلم معه تساعد العاملين‬
‫بها على األداء المتميز واالنضباط والمبادرة وكذا اإلبداع والمشاركة الفعالة في أخذ الق اررات‬
‫التي تساعد على تحقيق وبلوغ األهداف التي تطمح المؤسسة إلى تحقيقها‪.‬‬

‫فالثقافة التنظيمية مزيج من القيم والمعتقدات والعادات المتفاعلة مع بعضها والتي تؤدي‬
‫إلى إنتاج نمط من السلوكيات المتشابهة لدى العاملين بالمنظمة‪ ،‬فهي بذلك تضبط وتوجه‬
‫هذه السلوكيات وتضعها في اتجاه واحد‪.‬‬

‫عمر وصفي يرى " وجود ثقافة تنظيمية داخل المنظمة تحتوي على قيم وعادات سلوكية‬
‫مفهومة وواضحة يؤدي إلى توحيد إدراك العاملين فيها لرسالتها‪ ،‬والقواعد السلوكية التي يجب‬
‫االلتزام بها من قبلهم‪ ،‬فتوضح ما هو مرغوب وأخالقي وما هو غير ذلك‪ ،‬فالثقافة شيء‬

‫(‪)1‬‬
‫علي السلمي‪ ،‬اإلدارة باألهداف‪ ،‬مصر‪ :‬دار غريب للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،2111 ،‬ص‪.63‬‬
 ‫~ز~‬

‫أساسي وجوهري في جميع المنظمات المعاصرة اليوم‪ ،‬ذلك ألنها تساعد على تنميط السلوك‬
‫(‪)1‬‬
‫التنظيمي فيها وتوجهه نحو أهدافها‪".‬‬

‫ويرى عبد هللا البريدي " بأن الثقافة التنظيمية تعكس أعمق المستويات لنظام المعتقدات‬
‫والقيم واالفتراضات والقواعد والعادات التي تش ّكل سلوك األفراد داخل المنظمة بشقيه اإليجابي‬
‫(‪)2‬‬
‫والسلبي على حد سواء"‬

‫والمنظمة (المؤسسة) كيفما كان حجمها لها ثقافة تنظيمية تميزها عن غيرها‪ ،‬سواء أدرك‬
‫ذلك العاملون بها أو لم يدركوه‪ .‬وهو ما يساعدها على تحديد مكانتها بين المنظمات األخرى‬
‫وبالتالي التفاعل معها بصورة أحسن‪.‬‬

‫وما يميز الثقافة التنظيمية بشكل خاص أنها تتسم بالديناميكية (التغير)؛ فهي تتطور تبعا‬
‫لما يقع من تغيرات في المحيط الخارجي أو في بيئة العمل الداخلية‪ ،‬فال تجد مؤسسة من‬
‫المؤسسات بمنأى عن تلك التغيرات والتحوالت المتسارعة في وقتنا الراهن‪.‬‬

‫وفي ظل محيط يتميز بالحركية والتغير المستمر‪ ،‬فُرض على هذه المؤسسات كيف ما‬
‫كانت طبيعتها‪ ،‬أن تواكب هذه التغيرات والتحديات للحفاظ على بقائها وضمان استمرارها‪،‬‬
‫وذلك ما جعلها تتخذ إجراءات هادفة تمكنها من بلوغ األهداف‪ ،‬وتحقيق النجاح الذي ترومه‪.‬‬

‫وفي هذا اإلطار جاءت هذه الدراسة بشقيها النظري والميداني لتُظهر تأثير تطور نمط‬
‫تم تقسيمها إلى‬
‫الثقافة التنظيمية على سلوك العامل داخل المؤسسة العمومية الجزائرية‪ .‬وقد ّ‬
‫ضم ثالثة فصول‪ ،‬وقسم ميداني احتوى فصلين‪.‬‬
‫قسمين؛ قسم نظري ّ‬

‫(‪)1‬‬
‫عقيلي عمر وصفي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية المعاصرة‪ ،‬ط ‪ ،1‬األردن‪ :‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،2225 ،‬ص‪.98‬‬
‫(‪)2‬‬
‫عبد هللا البريدي‪ :‬ماذا نقصد بالثقافة التنظيمية‪-‬آفاق في السلوك التنظيمي‪ ،‬المؤسسة العامة للتدريب التقني والمهني‪-‬الرياض‪ ،‬العدد ‪،41‬‬
‫يناير‪.)2213/22/11( . http://www.drber.com/ar/articles/scientific .2225‬‬
 ‫~ح~‬

‫القسم النظري للدراسة‬

‫الفصل األول‪ :‬إشكالية الدراسة‬

‫في هذا الفصل حدد الباحث موضوع الدراسة‪ ،‬وبين أهميته العلمية والعملية‪ ،‬وأظهر‬
‫األسباب الذاتية والموضوعية التي دعت إلى اختياره ودراسته‪ ،‬كما أبرز المفاهيم األساسية‬
‫مرفقة بتعريفات لغوية واصطالحية‪ ،‬واجرائية لمتغيرات الموضوع‪ .‬ثم حصر األهداف التي‬
‫تسعى هذه الدراسة إلى تحقيقها‪ ،‬مع طرحه للتساؤل الرئيسي واألسئلة الفرعية المنبثقة عنه‪،‬‬
‫ليختتم الفصل بعرض لجملة من الدراسات السابقة ذات عالقة مباشرة أو غير مباشرة‬
‫بموضوع الدراسة‪.‬‬

‫الفصل الثاني‪ :‬نظريات الدراسة‬

‫وفسرت القيم والعالقات‪ ،‬واألدوار‬

‫تناولنا فيه جانبا من النظريات التي شرحت ّ‬
‫والنشاطات‪ ،‬والسلوكيات الصادرة عن العاملين بالتنظيم‪ ،‬وتتمثل في النظرية الرمزية والنظرية‬
‫التفاعلية والنظرية السلوكية إضافة إلى نظرية الدور‪ .‬وقد استندت الدراسة في تفسير النتائج‬
‫إلى أفكار ومبادئ هذه النظريات مع قليل من التصرف‪.‬‬

‫الفصل الثالث‪ :‬واقع المؤسسة العمومية في الجزائر‬

‫سعى الباحث في هذا الفصل إلى تتبع المسار التاريخي للمؤسسة عموما‪ ،‬لينتقل إلى‬
‫المراحل التي مرت بها المؤسسة العمومية في الجزائر‪ ،‬انطالقا من التسيير الذاتي إلى غاية‬
‫خصخصة المؤسسات‪ ،‬ليختم الفصل بتقييم لواقع هذه المؤسسة‪.‬‬

‫الفصل الرابع‪ :‬أنماط الثقافة التنظيمية والسلوكيات اإلدارية المترتبة عنها‬

‫حاول الباحث من خالل هذا الفصل‪ ،‬عرض أنماط الثقافات التنظيمية وما ينجم عنها من‬
‫سلوكيات للعاملين بالمؤسسة‪ ،‬حيث تناول بال ّدراسة ثقافة البيروقراطية التي تُعنى بضبط‬
 ‫~ط~‬

‫المسؤوليات وتحديد المهام بشكل دقيق جدا‪ ،‬ثم تع ّرض إلى ثقافة المشاركة التي تركز على‬
‫الصداقة‪ ،‬ومساعدة العاملين لبعضهم البعض‪.‬‬

‫بعد ذلك تناول الباحث بالدراسة ثقافة الدور التي تركز أساسا على النظام‪ ،‬االستقرار‬
‫والرقابة‪ ،‬وأخي ار تعرض لثقافة المهمة وتسمى أيضا ثقافة اإلنجاز التي تهتم بالمهمة وتتميز‬
‫بالمرونة‪ ،‬مع وجود استقالل نسبي لفرق العمل في أخذ الق اررات‪.‬‬

‫القسم الميداني للدراسة‬

‫الفصل الخامس‪ :‬اإلجراءات المنهجية للدراسة‬

‫نتع ّرف في هذا الفصل على المنهج المعتمد في الدراسة والمتمثل في المنهج الوصفي‬
‫تم اختياره وفقا لمعايير سيرد ذكرها الحقا‪ ،‬كما نتعرض إلى مجاالت هذه الدراسة وأولها‬
‫الذي ّ‬
‫المجال المكاني المحدد بمديرية اإلدارة المحلية بمقر والية أدرار ثم المجال البشري ونعني به‬
‫لنوضح بعد ذلك مختلف األدوات المستعملة في جمع البيانات‬
‫ّ‬ ‫عينة الدراسة وكيفية اختيارها‪،‬‬
‫ّ‬
‫من ميدان الدراسة والممثلة في المالحظة والمقابلة (أداتين مساعدتين) واالستمارة كأداة‬
‫رئيسية وأخي ار السجالت والوثائق‪.‬‬

‫الفصل السادس‪ :‬تحليل وتفسير بيانات الدراسة الميدانية‬

‫في هذا الفصل قام الباحث بتحليل البيانات وتفسيرها بعد تفريغها في جداول واستعمل‬
‫تم حساب التك اررات والنسب المئوية‪.‬‬
‫لذلك برنامج الحزم اإلحصائية (‪ )SPSS‬حيث ّ‬

‫بعد عرض نتائج الدراسة شرع الباحث في مناقشتها في ضوء الدراسات السابقة وفي ضوء‬
‫نظريات الدراسة وأخي ار ف ي ضوء تساؤالتها‪ ،‬ليختم ذلك كله بخالصة عامة بعد تقديمه لجملة‬
‫من التوصيات للمؤسسة العمومية محل الدراسة وغيرها من المؤسسات العمومية األخرى‬
‫لالستفادة منها‪.‬‬
 ‫~‪~1‬‬

‫الفصـــل األول‬

‫إشكالية الدراسة‬

‫تحديد موضوع الدراسة‬ ‫أوال‪:‬‬

‫أهمية موضوع الدراسة وأسباب اخياره‬ ‫ثانيا‪:‬‬

‫مف ـ ــاهيم الدراسة‬ ‫ثالثا‪:‬‬

‫أهـ ـ ـ ــداف الدراسة‬ ‫رابعا‪:‬‬

‫تساؤالت الدراسة‬ ‫خامسا‪:‬‬

‫الدراسات السابقة‬ ‫سادسا‪:‬‬

 ‫~‪~2‬‬

‫أوال‪ :‬تحديد موضوع الدراسة‬

‫لقد نالت الثقافة التنظيمية اهتماما متزايدا من لدن المختصين في المجال اإلداري من‬
‫علماء ومفكرين‪ ،‬لكونها عنص ار أساسيا في المنظمة‪ ،‬وذات دور ف ّعال وبارز في التحقيق من‬
‫مدى كفاءة وفعالية اإلدارة بالمؤسسة العمومية‪ ،‬وبالتالي تحديد مدى نجاح المؤسسة أو‬
‫فشلها‪.‬‬

‫والقتناع إدارة المؤسسة العمومية بأن اإلنسان هو الثروة األساسية التي يعول عليها بشكل‬
‫دائم في رفع مستوى اإلنتاج؛ فإنها منحت هذا الجانب اهتماما بالغا‪ ،‬نظ ار لما تؤديه الثقافة‬
‫من دور واضح في تشكيل قيم الفرد واتجاهاته‪ ،‬وعاداته‪ ،‬وكذا تصرفاته وسلوكياته مع من‬
‫يحيط به في بيئة العمل‪.‬‬

‫من المعلوم أيضا‪ ،‬أن الثقافة التنظيمية تسهم بشكل جلي في رفع أداء العاملين وضبط‬
‫سلوكياتهم داخل المؤسسة في حالة توفر الظروف المناسبة‪ ،‬التي تشجع العامل على‬
‫االبتكار واإلبداع والميل للمشاركة الفعالة‪.‬‬

‫فالمؤسسات في الوقت الحالي ال تلجأ إلى الرفع من المستوى العلمي للعاملين بها فقط‪،‬‬
‫بل تتجه أيضا نحو بناء ثقافة تنظيمية وتطويرها‪ ،‬وذلك بجعلها تتسم بالمرونة وفقا لما يحدث‬
‫من تغيرات متالحقة‪ ،‬تؤثر على سلوكيات من يعمل بها‪ ،‬وهذا طبعا لخدمة أهداف تلك‬
‫المؤسسات والتي تتطلع إلى تحقيقها‪.‬‬

‫إن الثقافة التنظيمية هي التي تمنح صورة واضحة عن أسلوب العمل داخل المؤسسات‬
‫وتميزها عن غيرها من المؤسسات األخرى‪.‬‬

‫" فكما لكل مجتمع ثقافته الخاصة به‪ ،‬فلكل منظمة أيضا ثقافتها الخاصة بها التي تتطور‬
‫مع مرور الوقت‪ ،‬وحتى المنظمات العاملة في المجال نفسه وفي البلد نفسه‪ ،‬تتميز ثقافة كل‬
 ‫~‪~3‬‬

‫منهما عن األخرى‪ ،‬بما تشتمل عليه من قيم واعتقادات ومدركات وافتراضات ورموز ولغة‬
‫(‪)1‬‬
‫وغيرها‪".‬‬

‫فالثقافة التنظيمية تتميز بالديناميكية‪ ،‬حيث تتطور وتتغير تبعا لما يقع من تغيرات سواء‬
‫داخل المؤسسة أو في البيئة المحيطة بها‪ ،‬أو ما يقع من تغيرات في خصائص العاملين بها‪.‬‬

‫الثقافة التنظيمية إذاً‪ ،‬تتغير وتتط ّور عبر تاريخ المؤسسة‪ ،‬مما يؤثر بالضرورة في‬
‫سلوكيات العنصر االستراتيجي بها والمتمثل في األفراد العاملين مهما كانت تخصصاتهم‬
‫وانتماءاتهم االجتماعية‪.‬‬

‫هذا ما ستكشف عنه هذه الدراسة الموسومة بعنوان " تطور نمط الثقافة التنظيمية وتأثيره‬
‫على سلوك العامل داخل المؤسسة العمومية "‪.‬‬

‫(‪ )1‬فهد يوسف الدويلة‪ ".‬أثر الثقافة التنظيمية على أداء الموظفين في الشركات الصناعية الكويتية" مذكرة ماجستير ‪،‬جامعة عمان العربية‪،2224 ،‬‬
‫ص‪. 2‬‬
 ‫~‪~4‬‬

‫ثانيا‪ :‬أهمية موضوع الدراسة وأسباب اختياره‬

‫‪-1-2‬أهمية موضوع الدراسة‬

‫أ‪ -‬األهمية العلمية‪ :‬تنبع األهمية العلمية لهذه الدراسة لكونها‪:‬‬

‫‪ .1‬محاولة نوعية تتناول موضوعا حديث الدراسة‪ ،‬متمثال في تطور نمط الثقافة التنظيمية‬
‫وتأثيره على سلوك العامل بالمؤسسة العمومية‪ ،‬وبالتالي طرح جديد في الموضوع (الثقافة‬
‫التنظيمية)‪.‬‬

‫‪ .2‬االطالع على أهم ما ورد في التراث النظري المتعلق بالثقافة التنظيمية وتط ّورها‪ ،‬ومدى‬
‫تأثير ذلك على سلوك العامل داخل المؤسسة العمومية‪.‬‬

‫‪ .3‬تزويد المكتبة بهذه الدراسة والتي ستفتح المجال مستقبال لدراسات أخرى بمنظور آخر‪،‬‬
‫وفي السياق ذاته‪.‬‬

‫ب‪-‬األهمية العملية‪:‬‬

‫تنبثق أهمية هذه الدراسة عمليا من خالل‪:‬‬

‫‪ .1‬تقديم رؤية عملية يمكن االستفادة منها في التعرف على طبيعة قيم ثقافة التنظيم التي‬
‫تضبط وتوجه سلوك العامل في إدارة المؤسسة العمومية‪.‬‬

‫‪ .2‬فهم أنماط السلوك داخل إدارة المؤسسة العمومية المتأثرة بالبيئة الخارجية‪.‬‬

‫‪ .3‬اتخاذ اإلجراءات المناسبة لتحسين مستوى األداء ودعم السلوكيات االيجابية في إدارة‬
‫المؤسسة العمومية وتصحيح السلوكيات السلبية المؤثرة على نجاحها‪.‬‬
 ‫~‪~5‬‬

‫‪-2-2‬أسباب اختيار موضوع الدراسة‬

‫يخضع اختيار موضوع الدراسة لجملة من االعتبارات أو األسباب الذاتية والموضوعية‪،‬‬

‫تجعل الباحث يختار الموضوع الذي بإمكانه دراسته دراسة جادة‪ ،‬وعلى هذا األساس فقد تم‬
‫اختيار هذا الموضوع لألسباب اآلتية‪:‬‬

‫‪ -‬األسباب الذاتية‬

‫‪ .1‬وجود ميل عند الباحث ورغبة لدراسة هذا الموضوع‪.‬‬

‫‪ .2‬الموضوع حديث‪ ،‬قابل للدراسة في الميدان‪.‬‬

‫‪ .3‬محاولة الباحث الكشف عن سلوكيات العامل الناجمة عن تطور في نمط الثقافة‬

‫التنظيمية بالمؤسسة العمومية‪.‬‬

‫‪ -‬األسباب الموضوعية‬

‫‪ .1‬تقديم دراسة نظرية وميدانية تساعد على فهم التأثيرات المختلفة لتطور ثقافة التنظيم على‬
‫سلوك العامل داخل إدارة المؤسسة العمومية‪.‬‬

‫‪ .2‬توفر عدد ال بأس به من المصادر والمراجع العلمية ذات عالقة مباشرة وغير مباشرة‬
‫بموضوع الدراسة‪.‬‬

‫‪ .3‬التدريب على البحث العلمي‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬مفاهيم الدراسة‬

‫نعني بتحديد مفاهيم الدراسة " تبيان ما تعنيه من مقاصد‪ ،‬وتوضيح ما تتضمنه وتظهره‬
‫من صفات‪ ،‬وبهذا يكون تحديد المفهوم هدفه توصيل المعلومات بوضوح للقارئ مما يساعده‬
 ‫~‪~6‬‬

‫على فهمها واستيعابها وربطها مع غيرها من المفاهيم السابقة عليها‪ ،‬وتتضح المفاهيم أكثر‬
‫(‪)1‬‬
‫كلما اتضح المقصود من ورائها‪ ،‬وتكون أكثر وضوحا عندما تحمل كلماتها صورة لها‪".‬‬

‫‪ -1‬التطور‪ :‬تغير‪ ،‬تحول‪ ،‬انتقال من طور إلى طور (‪.)2‬‬

‫‪ -‬يعني التطور النشر أو البسط أو الفتح‪ .‬وهي تستقي أصلها من الكلمة الالتينية‬
‫)‪ ،(Evolver‬بمعنى يبسط‪ ،‬وقد ظهرت في االنجليزية للمرة األولى في القرن السابع عشر‪،‬‬
‫ومنذ البدء‪ ،‬استخدم المصطلح في سياقات متعددة‪ ،‬ووجد طريقه إلى الخطاب االجتماعي‬
‫والفلسفي والعلمي الطبيعي (‪.)3‬‬

‫‪ -‬وجاء في قاموس ناثان الفلسفي أن التطور هو سلسلة التحوالت التدريجية والمستمرة التي‬
‫بوسعها تسيير العالم الفيزيائي‪ ،‬وعالم األحياء‪ ،‬وأيضا المجتمع (‪.)4‬‬

‫وبما أن مفهوم التطور يتضمن التغيير والتطوير‪ ،‬صار لزاما أن نبين القصد من كل منهما‬
‫وهذا طبعا في المجال التنظيمي (المؤسسة)‪.‬‬

‫‪ -2‬التغيير‪:‬‬

‫قبل اإلشارة إلى ما يعنيه مفهوم التغيير‪ ،‬نذ ّكر بأن مفهوم التغيير يتضمن معنى التغير‬
‫نحو األفضل‪ ،‬بمعنى التقدم والتحسن أما التغير‪ ،‬فقد يكون نحو األفضل أو نحو األسوأ‪.‬‬

‫لقد عرف (ريتشارد رووبر‪ )Richard Roeber‬التغيير بأنه‪ ":‬ظاهرة التحول في التوازن‬
‫تكون أساسيات‬
‫بين األنظمة المعقدة من ثقافية‪ ،‬واجتماعية‪ ،‬واقتصادية‪ ،‬وتكنولوجية التي ّ‬
‫المجتمع "(‪.)5‬‬

‫(‪)1‬‬
‫ريمون كيفي؛ فان لوك كوبنهود‪ .‬دليل الباحث في العلوم االجتماعية‪ ،‬تر‪ .‬يوسف الجباعي‪ ،‬لبنان‪ ،1986 :‬ص‪.119‬‬
‫(‪)2‬‬
‫خليل أحمد خليل‪ .‬معجم المصطلحات االجتماعية‪ ،‬ط‪ ،1‬لبنان‪ :‬دار الفكر اللبناني‪ ،1995 ،‬ص ‪.125‬‬
‫(‪)3‬‬
‫طوني بينيت وآخرون‪ .‬معجم مصطلحات الثقافة والمجتمع‪ ،‬تر‪ .‬سعيد الغانمي‪ ،‬ط‪ ،1‬لبنان‪ :‬المنظمة العربية للترجمة‪ ،2212 ،‬ص ‪.188‬‬
‫القاموس الفلسفي‪.)2213/23/23(. http:// www.maaber.50megs.com ،‬‬ ‫(‪)4‬‬

‫(‪)5‬‬
‫ابن عبد الغني الطجم عبد هللا‪ .‬التطوير التنظيمي‪ ،‬ط‪ ،5‬األردن‪ :‬دار حافظ للنشر والتوزيع‪ ،2229 ،‬ص‪.3‬‬
 ‫~‪~7‬‬

‫عرف التغيير بأنه‪:‬‬

‫‪ُ -‬ي ّ‬

‫"مجهود طويل المدى لتحسين قدرة المنظمة على حل المشكالت‪ ،‬وتجديد عملياتها على أن‬
‫يتم ذلك من خالل إحداث تطوير شامل في المناخ السائد في المنظمة مع تركيز خاص على‬
‫زيادة فعالية جماعات العمل فيها وذلك بمساعدة مستشار أو خبير في التغيير الذي يقوم‬
‫بإقناع أعضاء المنظمة باألفكار الجديدة " (‪.)1‬‬

‫‪ -‬ويع ّرف التغيير في المنظمة بأنه‪:‬‬

‫" التغيير من الواقع الراهن إلى وضع أفضل باستخدام تحليل النظم وتطوير ما هو مشترك‬
‫بين المنظمة وبيئتها وجماعتها‪ ،‬وأفرادها بالتعاون مع المستشارين المتخصصين في مداخل‬
‫(‪)2‬‬
‫التغيير وتقنياته "‬

‫‪ -‬يعرف األستاذ حسن إبراهيم بلوط التغيير بأنه‪" :‬التبديل الملموس الذي يطال أجزاء‬
‫وجوانب عمل المؤسسة‪ ،‬إذ قد يشمل التغيير تعديال في التنظيم الهيكلي أو في التكنولوجيا أو‬
‫في ثقافة المؤسسات أو في إجراءات أو سياسات العمالة أو في توزيع ونشر وجدولة‬
‫(‪)3‬‬
‫الموارد"‬

‫‪ -‬ويع ّرف أيضا بأنه‪ " :‬نشاط حتمي‪ ،‬مستمر‪ ،‬تفاؤلي‪ ،‬يقوم على استجابة مخططة أو غير‬
‫مخططة أو المحتملة‪ ،‬لتواكب أو تؤثر في التغييرات الداخلية والخارجية الحالية أو المحتملة‪،‬‬
‫وذلك بإحداث تعديالت في بعض أو جميع العناصر التي تتكون منها المنظمة‪ ،‬تكون عبر‬
‫مراحل معينة باستخدام أدوات محددة من قبل أعضاء المنظمة أو من طرف جهات خارجية‬
‫متخصصة لالنتقال بالمنظمة من حيث هي اآلن في فترة زمنية معينة (الوضع الراهن) إلى‬

‫(‪)1‬‬
‫محمود سلمان العميان‪ .‬السلوك التنظيمي في منظمة األعمال‪ ،‬ط‪ ،3‬األردن‪ :‬دار وائل للنشر‪ ،2225،‬ص‪.343‬‬
‫(‪)2‬‬
‫عامر الكبيسي‪ .‬التطوير التنظيمي وقضايا معاصرة‪ ،‬ط‪ ،1‬سوريا‪ :‬دار الرضا للنشر‪ ،2226 ،‬ص‪.45‬‬
‫(‪)3‬‬
‫إبراهيم بلوط حسن‪ .‬المبادئ واالتجاهات الحديثة في إدارة المؤسسات‪ ،‬ط‪ ،1‬لبنان‪ :‬دار النهضة العربية‪ ،2225،‬ص ‪.331‬‬
 ‫~‪~8‬‬

‫حيث ترغب أن تكون خالل المستقبل (الوضع المنشود)‪ ،‬من أجل تحقيق أهداف المنظمة‬
‫بشكل أفضل"(‪.)1‬‬

‫‪ -‬يعرفه محمد المغربي بأنه‪ " :‬عبارة عن توازي ديناميكي بين مجموعتين من القوى تعمالن‬
‫في اتجاهين متعاكسين في المجال المادي واالجتماعي والنفسي للعمل وتتضمن إحدى هذه‬
‫المجموعات قوة دافعة في حين تتضمن المجموعة المعاكسة قوة مقيدة‪ ،‬ونتيجة لتفاعل هاتين‬
‫(‪)2‬‬
‫القوتين مع بعضهما تصل المنظمة إلى حالة من التوازن يطلق عليها الحالة الراهنة "‬

‫‪-3‬التطوير‪(Development( :‬‬

‫عرف بيكارد )‪ (Backhard‬التطوير التنظيمي بأنه‪ " :‬جهد مخطط يشمل المنظمة‬
‫ّ‬
‫بأكملها ويدار من القمة‪ ،‬بهدف زيادة فعالية التنظيم واحساسه بالصحة من خالل مدخالت‬
‫(‪)3‬‬
‫مدروسة في عمليات التنظيم‪ ،‬وذلك باستخدام العلوم السلوكية"‬

‫وع ّرف التطوير التنظيمي بأنه‪ " :‬عملية مخططة ومقصودة وتهدف إلى تمكين المنظمة‬
‫ُ‬
‫من التكيف مع المتغيرات البيئية وكذلك تحسين قدرتها على حل مشكالتها وذلك بإحداث‬
‫تأثير على متغيرات المدخالت ومتغيرات لألنشطة أو العمليات‪ ،‬ويتم هذا بموجب استخدام‬
‫(‪)4‬‬
‫مبادئ العلوم السلوكية "‬

‫(‪)1‬‬
‫إسماعيل أبو عمرة عبد ربه‪ " .‬تقييم التطوير التنظيمي بوكالة الغوث من وجهة نظر موظفي مكتب غزة مع التركيز على اإلدارة‬
‫والقيادة" مذكرة ماجستير‪ ،‬الجامعة اإلسالمية – غزة ‪ ،2212،‬ص‪.11‬‬
‫(‪)2‬‬
‫محمد الصيرفي‪ .‬إدارة التغيير‪ ،‬ط‪ ،3‬مصر‪ :‬دار الفكر‪ ،2226 ،‬ص ‪.12‬‬
‫(‪)3‬‬
‫حلمي األغا وفيق‪ " ،‬القيادات اإلدارية ودورها في إحداث التطوير والتغيير التنظيمي اإليجابي في البنوك العاملة في قطاع غزة "‪ ،‬مجلة جامعة‬
‫األزهر بغزة‪ ،‬مج‪ )2212( ،12.‬ص‪.325‬‬
‫(‪)4‬‬
‫محمود سلمان العميان‪ .‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪.344‬‬
 ‫~‪~9‬‬

‫ويعرف وارن بينز)‪ (warren Bennis‬التطوير التنظيمي على أنه" االستجابة للتغير‬
‫واستراتيجية تعليمية ممتدة تهدف إلى تغير المعتقدات واالتجاهات والقيم والهيكل التنظيمي‬
‫(‪)1‬‬
‫حتى يستطيع التنظيم التأقلم الستيعاب التحديات التقنية ومعدالت التغير المتسارعة‪".‬‬

‫أما(ريش) )‪ (Rush‬فقد عرف التطوير التنظيمي بأنه " عملية التخطيط واإلدارة العملية‬
‫التي تستهدف تغيير ثقافة المنظمة وسلوكها ونظامها‪ ،‬من أجل تحسين فعالية المنظمة في‬
‫(‪)2‬‬
‫حل مشاكلها وتحقيق أهدافها "‬

‫ويعرف)‪ (Alderfer‬التطوير التنظيمي بأنه " منهج شامل ومنظم وتطبيقي لتحسين‬
‫(‪)3‬‬
‫الفعالية التنظيمية والفردية"‬

‫عرف وندل فرنش التطوير التنظيمي بأنه " نوع محدد نسبيا من التغيير المخطط له‪،‬‬
‫وقد ّ‬
‫(‪)4‬‬
‫والهادف إلى مساعدة أفراد المنظمات في القيام بالمهام المطلوبة منهم بصورة أفضل "‬

‫من الضروري‪ ،‬بعد عرض هذه التعريفات لمفهومي التغيير والتطوير‪ ،‬البد أن نبين الفرق‬
‫بينهما‪ ،‬إذ يعتقد الكثير أن التغيير مرادف للتطوير‪ ،‬ظنا منهم أن ال فرق بينهما‪ .‬والصواب‬
‫أن التطوير وظيفة إدارية‪ ،‬أما التغيير فهو أداة من أدوات اإلدارة‪ ،‬وبالتالي فإن التطوير هو‬
‫هدف نهائي ألي منظمة‪ ،‬بينما التغيير هو وسيلة أو أداة من أدوات التطوير‪.‬‬

‫‪ -4‬النمط‪)Pattern) :‬‬

‫ورد في معاجم اللغة العربية أن النمط هو الطريقة‪ ،‬أو األسلوب وهو الصنف أو النوع أو‬
‫الطراز من الشيء‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫الصيرفي محمد‪ .‬التطوير التنظيمي‪ ،‬ط‪ ،1‬مصر‪ :‬دار الفكر الجامعي‪ ،2226،‬ص‪.4‬‬
‫(‪)2‬‬
‫ابن عبد الغني الطجم عبد هللا‪ .‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪.21‬‬
‫(‪)3‬‬
‫محمد عبد اإلله سمير يوسف‪" .‬واقع الثقافة التنظيمية السائدة في الجامعات الفلسطينية بقطاع غزة " مذكرة ماجستير‪ ،‬الجامعة اإلسالمية‪ ،‬غزة‪،‬‬
‫‪ ،2226‬ص‪.46‬‬
‫(‪)4‬‬
‫سلمان العميان محمود‪ .‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪.343‬‬
 ‫~ ‪~ 11‬‬

‫والمقصود بالنمط في هذه الدراسة‪ ،‬النوع؛ أي‪ :‬نوع الثقافة التنظيمية داخل المؤسسة‬
‫العمومية‪.‬‬

‫‪-6‬الثقافة‪)Culture) :‬‬

‫أ‪ -‬التعريف اللغوي للثقافة‬

‫الثقافة كلمة أصيلة‪ ،‬عريقة في اللغة العربية‪ ،‬فهي تعني صقل النفس‪ ،‬والمنطق والفطانة‪،‬‬
‫ص َار َح ِاذقاً َخ ِفيفاً فَ ِطناً (‪ .)1‬ويعني تثقيف الرمح‪،‬‬
‫ورد في القاموس المحيط‪ :‬ثَ ْقفَاً ثَقَفَاً وثَقَافَةً‪َ ،‬‬
‫تسويته وتقويمه‪.‬‬

‫أما في اللغة الفرنسية فإن لفظة ثقافة )‪ (Culture‬تعني االهتمام بالفالحة والزراعة‪،‬‬
‫ليتطور المعنى بمرور الزمن ليدل ويعبر عن الواقع االجتماعي وتنمية األفكار في الشخصية‬
‫اإلنسانية‪ .‬يع ّرف ال ُمعجم الفلسفي الثقافة بأنها‪ " :‬كل ما فيه استنارة للذهن وتهذيب للذوق‬
‫وتنمية لملكة النقد والحكم لدى الفرد أو في المجتمع‪ ،‬وتشمل على المعارف والمعتقدات‪،‬‬
‫(‪)2‬‬
‫والفن واألخالق وجميع القدرات التي يسهم بها الفرد في مجتمعه‪".‬‬

‫التعريف االصطالحي للثقافة‬ ‫ب‪-‬‬

‫‪ -‬تعريف إدوارد تايلور‬

‫" كل مركب‪ ،‬يشتمل على المعرفة والمعتقدات‪ ،‬والفنون واألخالق‪ ،‬والقانون والعرف‪ ،‬وغير‬
‫(‪)3‬‬
‫ذلك من اإلمكانيات أو العادات التي يكتسبها اإلنسان باعتباره عضوا في المجتمع"‬

‫(‪ )1‬الفيروز أبادي‪ .‬القاموس المحيط‪ ،‬ط ‪ ،8‬لبنان‪ :‬مؤسسة الرسالة للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،1005 ،‬ص ‪.715‬‬
‫(‪ )2‬مجمع اللغة العربية‪ .‬المعجم الفلسفي‪ ،‬مصر‪ :‬الهيئة العامة لشؤون المطابع األميرية‪ ،1983 ،‬ص‪.58‬‬
‫(‪)3‬‬
‫مجموعة من الكتاب‪ .‬نظرية الثقافة‪ ،‬تر‪ .‬علي سيد الصاوي‪ ،‬الكويت‪ :‬المجلس الوطني للثقافة والفنون واآلداب‪ ،1994،‬ص‪.9‬‬
 ‫~ ‪~ 11‬‬

‫‪ -‬تعريف كلبا تريك‬

‫" الثقافة هي الكل المركب الذي يشتمل على المعارف والعقائد والفنون واألخالق والقوانين‬
‫(‪)1‬‬
‫وجميع المقومات والعادات األخرى التي يكتسبها اإلنسان باعتباره عضوا في جماعة "‬

‫‪ -‬تعريف اليونسكو‬

‫"الثقافة هي جميع السمات الروحية‪ ،‬والمادية‪ ،‬والفكرية‪ ،‬والعاطفية التي تميز مجتمعا بعينه‪،‬‬
‫أو فئة اجتماعية بعينها‪ ،‬وتشمل الفنون واآلداب وطرائق الحياة‪ ،‬كما تشمل الحقوق األساسية‬
‫(‪)2‬‬
‫لإلنسان ونظم القيم والتقاليد والمعتقدات "‬

‫ويعد تعريف روبرت بيرستد وهو أحد علماء االجتماع المحدثين من أبسط تعريفات الثقافة‬
‫‪ُ -‬‬
‫وأكثرها وضوحا حيث يعرفها بقوله‪ " :‬إن الثقافة هي ذلك الكل المركب الذي يتألف من كل‬
‫(‪)3‬‬
‫ما نفكر فيه‪ ،‬أو نقوم بعمله‪ ،‬أو نتملكه كأعضاء في مجتمع "‬

‫‪ -‬تعريف مالك بن نبي‬

‫يعرف مالك بن نبي الثقافة‪ ،‬أنها‪ ":‬مجموعة من الصفات الخلقية والقيم االجتماعية‪ ،‬التي‬
‫تؤثر في الفرد منذ والدته وتصبح ال شعوريا العالقة التي تربط سلوكه بأسلوب الحياة في‬
‫(‪.)4‬‬
‫الوسط الذي ولد فيه "‬

‫(‪)5‬‬
‫‪ -‬وهي أيضا " طريقة حياة الشعب"‬

‫سمير يوسف محمد عبد اإلله‪ .‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪.14‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫(‪)2‬‬
‫المرجع نفسه‪ ،‬ص‪.14‬‬
‫(‪)3‬‬
‫مجموعة من الكتاب‪ .‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪.9‬‬
‫(‪)4‬‬
‫مالك بن نبي‪ .‬مشكلة الثقافة‪ ،‬تر‪ .‬عبد الصبور شاهين‪ ،‬ط‪ ،4‬سوريا‪ :‬دار الفكر‪ ،2222 ،‬ص‪.44‬‬
‫)‪(5‬‬
‫‪Joan Ferrant. Sociology A Global Perspective, 7E, USA : 2011، p60.‬‬
 ‫~ ‪~ 12‬‬

‫‪-6‬الثقافة التنظيمية‬

‫تعددت التعريفات التي تناولت موضوع ثقافة المنظمة‪ ،‬مع عدم وجود اتفاق تام حول‬
‫مفهوم ثقافة المنظمة‪ ،‬حيث أشار ‪ Sharma‬إلى وجود أكثر من (‪ )252‬تعريفا لثقافة‬
‫المنظمة‪ ،‬قد يكون سبب عدم االتفاق في تعريف ثقافة المنظمة عائدا إلى خلفية هؤالء‬
‫الباحثين‪ ،‬واختالف بيئاتهم وكذا ثقافاتهم‪ .‬حيث ركز بعض الباحثين في تعريفاتهم على‬
‫األنماط الفكرية في وصف الثقافة مثل القيم‪ ،‬المعتقدات‪ ،‬اللغة‪ ،‬الرموز‪ ،‬الشعارات‪ .‬فريق‬
‫آخر من الباحثين ركز في تعريفه لثقافة المنظمة على المظاهر المادية مثل اللباس والمباني‪.‬‬

‫بينما الفريق الثالث فقد مزج بين األنماط الفكرية والمظاهر المادية‪.‬‬

‫‪ -‬هناك اتجاه رابع يصف الثقافة بأنها السبيل لحل جميع الصراعات وأداة للتعامل بشكل‬
‫فعال مع البيئة‪.‬‬
‫ّ‬

‫وخامس االتجاهات التي تتناول الثقافة التنظيمية فقد حدد أصحابها عددا من األبعاد‬
‫للثقافة التنظيمية‪ ،‬حيث ذكر )‪ )Robbins‬أن لثقافة المنظمة األبعاد اآلتية‪:‬‬

‫اإلبداع والمخاطرة‪ ،‬اإللمام بالتفاصيل‪ ،‬التوجه نحو النتائج‪ ،‬التوجه نحو األفراد‪ ،‬التوجه نحو‬
‫الفريق‪ ،‬وشراسة المنافسة(‪ .)1‬وإلعطاء صورة واضحة عما ذكر حول تعريف مفهوم الثقافة‬
‫التنظيمية تقدم هذه الدراسة التعريفات اآلتية‪:‬‬

‫(‪)1‬‬
‫علي عوض الوقفي‪ .‬تغيير ثقافة المنظمة كمدخل استراتيجي للنهوض بمنظمات األعمال في ظل األزمات المعاصرة‪ ،‬قسم إدارة األعمال‪ ،‬كلية‬
‫الدراسات االقتصادية واإلدارية‪ ،‬جامعة جدا ار – األردن ‪.)2213/22/14(. http:// almaktabah.net.‬‬
 ‫~ ‪~ 13‬‬

‫تعريف ‪uttal‬‬

‫هي "منظومة القيم المشتركة والمعتقدات التي تتفاعل مع األشخاص داخل الشركة ومع‬
‫الهيكليات المؤسساتية وأنظمة التحكم والمراقبة التي تعطي بالتالي قواعد عامة للسلوك"‬
‫(‪)1‬‬

‫تعريف محمد الصيرفي‬

‫(‪)2‬‬
‫"يقصد بالثقافة التنظيمية مجموعة المبادئ والقيم التنظيمية السائدة بين أعضاء المنظمة "‬

‫تعريف العتيبي‬

‫" هي عبارة عن المعتقدات والقيم وأنماط السلوك المميزة التي توجد داخل المنظمة والتي‬
‫(‪)3‬‬
‫يتبناها العاملون فيها بالوعي أو الالوعي أي تلقائيا "‬

‫وتعرف ثقافة المنظمة (‪ )Organization culture‬بأنها " نظام من القيم والمعتقدات‬

‫المشتركة التي تتفاعل مع كل من العاملين وهيكل المنظمة‪ ،‬والنظم المختلفة بهدف إنتاج‬
‫(‪)4‬‬
‫أنماط سلوكية خاصة بكيفية إنجاز األعمال في المنظمة "‬

‫في كتابهما " ثقافة المؤسسات‪ .‬كيف نشخصها وكيف نغيرها " يعرف (كيم كاميرون‬
‫(‪)5‬‬
‫وروبرت كوين) ثقافة المنظمة بمايلي " ثقافة الشركة أو المنظمة هي شخصيتها"‬

‫يعتبر تعريف إدجار شين أكثر وضوحا وشمولية لمفهوم الثقافة التنظيمية حيث يرى أنها‬
‫تم اختراعها أو اكتشافها أو تطويرها من قبل جماعة معينة‬
‫" نمط من االفتراضات األساسية ّ‬
‫أثناء تعلمها كيف تواكب مشكالتها في التكيف الخارجي والتكامل أو االندماج الداخلي والتي‬

‫(‪)1‬‬
‫كعواش رؤوف‪ .‬الثقافة التنظيمية للمنظمات الحكومية في الجزائر‪ ،‬المؤتمر الدولي للتنمية اإلدارية‪ :‬نحو أداء متميز في القطاع الحكومي‪ ،‬جامعة‬
‫جيجل‪-‬الجزائر‪.)2213/22/15(.http// faculty.mu.edu.sa .‬‬
‫(‪)2‬‬
‫محمد الصيرفي‪ .‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪.232‬‬
‫(‪)3‬‬
‫صبحي جبر العتيبي‪ .‬تطور الفكر واألساليب في اإلدارة‪ ،‬ط‪ ،1‬األردن‪ :‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪ ،2225 ،‬ص‪.45‬‬
‫(‪)4‬‬
‫مؤيد سعيد سالم‪ .‬أساسيات اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬ط‪ ،1‬األردن‪ :‬دار وائل للنشر‪ ،2225 ،‬ص ‪.235‬‬
‫(‪)5‬‬
‫كيم كاميرون؛ روبرت كوين‪ " ،‬ثقافة المؤسسات‪ .‬كيف نشخصها وكيف نغيرها" مجلة خالصات كتب المدير ورجال األعمال‪ ،‬القاهرة‪ ،‬نوفمبر‬
‫‪ ،2222‬ص‪.21‬‬
 ‫~ ‪~ 14‬‬

‫ثبتت صالحيتها لكي تعتبر قيمة يجب تعليمها لألعضاء الجدد باعتبارها طريقة صحيحة‬
‫(‪)1‬‬
‫لإلدراك والتفكير‪ ،‬واإلحساس فيما يتعلق بتلك المشكالت "‬

‫وحسب ما جاء في تعريف " إدجار شين" لمفهوم الثقافة التنظيمية فإن لب الثقافة يتمثل‬
‫في نمط القيم‪ ،‬المعتقدات‪ ،‬االفتراضات األساسية التي يشترك فيها أعضاء المنظمة‪.‬‬

‫التعريف اإلجرائي للثقافة التنظيمية‬

‫انطالقا مما ورد من تعريفات مختلفة للثقافة التنظيمية‪ ،‬نقدم التعريف اإلجرائي لهذا‬
‫المفهوم (الثقافة التنظيمية)‪ ،‬والذي ينص على أن الثقافة التنظيمية هي‪ :‬منظومة من القيم‬
‫والمعتقدات واألعراف والتوقعات المشتركة بين أعضاء المنظمة والتي تمارس تأثي ار على‬
‫سلوكياتهم‪.‬‬

‫‪ -4‬نمط الثقافة التنظيمية‬

‫‪(Ruth Fulton‬‬ ‫تعتبر عالمة األنثروبولوجيا األمريكية بندكت روث فولتون‬

‫)‪ Benedict‬أول من كان له دور أساسي في تعريف المفهوم الحديث للثقافات المميزة‬
‫بالنمطية‪ ،‬وذلك في كتابها الذي نشرته سنة ‪ 1934‬والموسوم بـ " أنماط الثقافة "‪ .‬والمقصود‬
‫بنمط الثقافة التنظيمية في هذه الدراسة‪ ،‬نوعيتها كما أسلفنا عند التعرض إلى مفهوم النمط‪.‬‬
‫وعند استعراض األدبيات العلمية فإننا نجد تصنيفات عديدة للثقافة التنظيمية والتي نذكر من‬
‫بينها‪:‬‬

‫تقسيم هاندي )‪ ،)Handy‬الذي ح ّدد أربعة أنماط من الثقافات التنظيمية (‪ ،)2‬وهي‪:‬‬

‫)‪(1‬‬
‫‪Edgar H.schein.The corporate culture survival guide, United States of America, Awiley Impriment, 2009‬‬
‫‪p27.‬‬
‫(‪)2‬‬
‫عبد هللا البريدي‪ :‬أنماط الثقافة السائدة في المنظمات‪ ،‬آفاق في السلوك التنظيمي‪ ،‬المؤسسة العامة للتدريب التقني والمهني‪ ،‬الرياض‪ ،‬العدد‪44 :‬‬
‫يوليو ‪.)2213/22/11 (.http://drber.com .2225‬‬
 ‫~ ‪~ 15‬‬

‫‪ .1‬ثقافة " القوة "‪ :Power culture‬تركز على عملية الضبط والتأثير من خالل أصحاب‬
‫النفوذ عبر سلسلة من القواعد واإلجراءات كالشركات مثال‪.‬‬

‫‪ .2‬ثقافة " الدور " ‪ :Rôle culture‬تعتمد على الوظائف والتخصص من أجل انجاز العمل‬
‫وتحقيق األهداف مثل المؤسسات العمومية‪.‬‬

‫‪ .3‬ثقافة " المهمة " ‪ :Task culture‬وهي التي تهتم بتحقيق النتائج المرجوة مع االلتزام‬
‫بالحد األدنى من القواعد واإلجراءات التنظيمية‪ ،‬مع التركيز على الخبرة مثل المنظمات‬
‫االستشارية‪.‬‬

‫‪ .4‬ثقافة " الفرد" ‪ :Person culture‬وهي التي تركز على األفراد وتهتم بإحداث التوافق‬
‫بين أهداف الفرد وحاجاته مع أهداف المنظمة ومتطلباتها‪ ،‬حيث تعد هذه الثقافة بمنزلة‬
‫خاصية مميزة لنموذج اإلدارة الواعي‪.‬‬

‫ويقترح شنيدر )‪ (Schneider‬أربعة أنماط للثقافة التنظيمية مشابهة لما سبق ذكره وهي (‪:)1‬‬

‫‪ ‬ثقافة الضبط والرقابة (النظام العسكري)‪.‬‬

‫‪ ‬ثقافة المشاركة والتعاون (المنظمات التي تستخدم فرق العمل كما في الشركات اليابانية)‪.‬‬

‫‪ ‬ثقافة التهذيب والرعاية (المؤسسات التربوية)‪.‬‬

‫‪ ‬ثقافة األداء العالي (الجامعات في نظر شنيدر)‪.‬‬

‫(‪)1‬عبد هللا البريدي‪ :‬أنماط الثقافة السائدة في المنظمات‪ ،‬آفاق في السلوك التنظيمي‪ ،‬المؤسسة العامة للتدريب التقني والمهني‪ ،‬الرياض‪ ،‬العدد‪44 :‬‬
‫يوليو ‪.)2213/22/11 (. http://drber.com .2225‬‬
 ‫~ ‪~ 16‬‬

‫‪ -8‬السلوك‬

‫السلوك لغة‬

‫األصل اللغوي للفظة السلوك يرجع إلى السلك‪ :‬الخيط‪.‬‬

‫ك‬
‫الشيء في الشيء فأنسلك‪ ،‬أي أدخلته فيه فدخل‪ .‬وتعني َسلَ َ‬
‫سلكت ّ‬
‫ُ‬ ‫السلك بالفتح مصدر‬
‫لغة اإلدخال في الشيء‪.‬‬

‫ورد في ُمعجم لسان العرب‪" :‬سلكت الخيط في المخيط أي أدخلته فيه والمسلك هو‬
‫(‪)1‬‬
‫الطريق"‬

‫السلوك اصطالحا‬

‫السلوك في علم النفس‬

‫السلوك " هو أي نشاط (جسمي أو عقلي أو اجتماعي أو انفعالي) يصدر عن الكائن‬

‫الحي سواء كان داخليا في شكل دوافع وانفعاالت ومهارات وعمليات معرفية ودينامية‪ ،‬أو‬
‫خارجيا يشمل السلوك الظاهر تجاه اآلخرين نتيجة لعالقات دينامية‪ ،‬وتفاعل بينه وبين البيئة‬
‫المحيطة به"(‪.)2‬‬

‫عرف السلوك بأنه " أي نشاط يصدر من الكائن الحي ‪ ....‬وهو عبارة عن ذلك النشاط‬
‫‪ُ -‬ي ّ‬
‫الذي يصدر من الكائن الحي كنتيجة لعالقته بظروف بيئية معينة والذي يتمثل بالتالي في‬
‫محاوالته المتكررة للتعديل والتغيير في هذه الظروف‪ ،‬حتى يتناسب مع مقتضيات حياته‪،‬‬
‫(‪)3‬‬
‫وحتى يتحقق له البقاء ولجنسه االستمرار "‬

‫(‪)1‬‬
‫ابن منظور‪ .‬لسان العرب‪ ،‬ط‪ ،1‬مج‪ ،12 .‬لبنان‪ :‬دار بيروت للطباعة والنشر‪ ،1968 ،‬ص‪.442‬‬
‫(‪)2‬‬
‫حامد عبد السالم زهران‪ .‬علم النفس االجتماعي‪ ،‬ط‪ ،6‬مصر‪ :‬عالم الكتب‪ ،2222 ،‬ص‪.9‬‬
‫(‪)3‬‬
‫محمد عماد الدين إسماعيل‪ .‬المنهج العلمي وتفسير السلوك‪ ،‬ط‪ ،4‬الكويت‪ :‬دار القلم للنشر والتوزيع‪ ،1989،‬ص‪.162-162‬‬
 ‫~ ‪~ 17‬‬

‫تعريف السلوك في اإلطار التنظيمي (في المنظمات)‬

‫يرى سيزالقي وواالس )‪ (Szilagyi & Wallace‬أن السلوك التنظيمي هو" االهتمام بدراسة‬
‫سلوك العاملين بالوحدات التنظيمية المختلفة واتجاهاتهم وميولهم وأدائهم‪ ،‬فالمنظمات‬
‫والجماعات الرسمية تؤثر في ادراكات العاملين ومشاعرهم وتحركاتهم‪ ،‬كما تؤثر البيئة في‬
‫(‪)1‬‬
‫المنظمات البشرية وأهدافها‪"....‬‬

‫‪ -9‬العامل (‪) travailleur،Ouvrier‬‬

‫في معجم القانون‪ " :‬العامل شخص يقدم عمله للغير ويقوم به تحت إشرافه وتوجيهه‪،‬‬
‫(‪)2‬‬
‫لقاء أجر يلتزم به الغير (صاحب العمل)‪".‬‬

‫تعريف العامل في قانون العمل الجزائري‬

‫(‪)3‬‬
‫" العامل هو كل شخص طبيعي يعمل لقاء أجر لدى صاحب عمل وتحت إدارته واشرافه"‬

‫ومن خالل ما سبق‪ ،‬يمكننا القول إن العامل هو الشخص الذي يعمل مقابل أجر‪ ،‬وهذا‬
‫ما تنص عليه المادة ‪ 2‬من قانون العمل رقم ‪ 12-92‬في الجزائر ضمن الجزء المتعلق‬
‫بعالقات العمل‪" .‬يعتبر عماال أجراء‪ ،‬في مفهوم هذا القانون‪ ،‬كل األشخاص الذين يؤدون‬
‫عمال يدويا أو فكريا مقابل مرتب‪ ،‬في إطار التنظيم‪ ،‬ولحساب شخص آخر‪ ،‬طبيعي أو‬
‫(‪)4‬‬
‫معنوي‪ ،‬عمومي أو خاص يدعى " المستخدم"‬

‫(‪)1‬‬
‫محمود سلمان العميان‪ .‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪.19‬‬
‫(‪)2‬‬
‫مجمع اللغة العربية‪ .‬معجم القانون‪ ،‬مصر‪ :‬مطابع الهيئة العامة للشؤون األميرية‪ ،1999 ،‬ص‪.112‬‬
‫(‪)3‬‬
‫بن عزوز بن صابر‪ .‬الوجيز في شرح قانون العمل الجزائري‪ ،‬الجزائر‪ :‬دار الخلدونية للنشر والتوزيع‪ ،2212 ،‬ص‪.58‬‬
‫(‪)4‬‬
‫الجمهورية الجزائرية‪ ،‬قانون رقم(‪ )11-92‬المؤرخ في ‪ 25‬ابريل ‪ ،1992‬المتضمن عالقات العمل‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 18‬‬

‫‪ -11‬سلوك العامل‬

‫يقصد بسلوك العامل في هذه الدراسة‪ :‬مجموع االستجابات الصادرة عن العامل‪ ،‬داخل‬
‫المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -11‬المؤسسة‬

‫اختلفت التعريفات وتعددت في تناولها لماهية المؤسسة وذلك نظ ار لتعدد التسميات‬

‫وكذلك لتعدد الخصائص التي تميز المؤسسة‪ .‬وعلى هذا األساس‪ ،‬سنقدم مجموعة من هذه‬
‫التعريفات لهذا المفهوم‪.‬‬

‫‪ " -‬المؤسسة هي منظمة تجمع بين أشخاص ذوي كفاءات متنوعة تستعمل رؤوس األموال‬
‫وقدرات من أجل إنتاج سلعة ما‪ ،‬والتي يمكن أن تباع بسعر أعلى من تكلفته "‬
‫(‪)1‬‬

‫‪ -‬المؤسسة "هي نظام اجتماعي نسبي‪ ،‬واطار تنسيقي عقالني‪ ،‬بين أنشطة مجموعة من‬
‫الناس تربطهم عالقات مترابطة ومتداخلة‪ ،‬يتجهون نحو تحقيق أهداف مشتركة‪ ،‬وتنتظم‬
‫عالقاتهم بهيكلية محددة في وحدات إدارية وظيفية ذات خطوط محددة السلطة‬
‫(‪)2‬‬
‫والمسؤولية‪".‬‬

‫(‪)3‬‬
‫‪ -‬المؤسسة " هي الصورة التي تمثل أي اتحاد إنساني من أجل تحقيق غاية مشتركة"‬

‫‪ -‬المؤسسة " مجموعة من األفراد يعملون معا إلنجاز هدف أو أهداف مشتركة‪ .‬وهذا يعني‬
‫أن المؤسسة هي كيان اجتماعي جامع لألفراد العاملين على أداء أعمال ونشاطات ال يمكن‬
‫لفرد واحد القيام بها (‪.)4‬‬

‫(‪)1‬‬
‫ناصر دادي عدون‪ .‬اقتصاد المؤسسة‪ ،‬ط‪ ،1‬الجزائر‪ :‬دار المحمدية العامة ‪ ،1998،‬ص‪.12‬‬
‫(‪)2‬‬
‫محمد أكرم العدلوني‪ .‬العمل المؤسسي‪ ،‬ط‪ ،1‬لبنان‪ :‬دار بن حزم ‪ ،2222،‬ص‪.14‬‬
‫(‪)3‬‬
‫علي عسكر؛ جعفر يعقوب العريان‪ .‬السلوك البشري في مجاالت العمل‪ ،‬الكويت‪ :‬منشورات ذات السالسل‪ ،1982 ،‬ص‪.22‬‬
‫(‪)4‬‬
‫حسن إبراهيم بلوط‪ .‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.18‬‬
 ‫~ ‪~ 19‬‬

‫‪ -‬المؤسسة هي" أنظمة من القواعد االجتماعية الراسخة وجزء ال يتج أز من هيكل التفاعالت‬
‫(‪.)1‬‬
‫االجتماعية "‬

‫‪ -12‬المؤسسة العمومية‬

‫لقد عرف مفهوم المؤسسة العمومية تطو ار كبيرا‪ ،‬نظ ار لتطور الصناعة والتجارة للدول‪ ،‬أضف‬
‫إلى ذلك ظهور أشكال متنوعة للمؤسسات العمومية وبالتالي تنوع واختالف نشاطاتها‪.‬‬

‫ونجم عن ذلك كله تعدد التعريفات التي قدمها الباحثون في شتى المجاالت للمؤسسة العامة‪،‬‬
‫وهذه أهم هذه التعريفات‪.‬‬

‫‪ -‬تعريف األمم المتحدة بأنها " المشروعات التي تملك الدولة فيها جملة رأس المال أو‬
‫(‪)2‬‬
‫أغلبيته"‬

‫‪ -‬أما عبد السالم بدوي فيعرف المؤسسة العمومية بأنها " المشروع االقتصادي العام ذو‬
‫الشخصية المعنوية وهي موجودة بهدف إشباع حاجة عامة‪ ،‬بأساليب تختلف عن األساليب‬
‫المتبعة في أجهزة الدولة األخرى‪ ،‬وهي وسيلة الدولة لتحقيق أهداف متمثلة في إنتاج سلع‬
‫(‪)3‬‬
‫وخدمات تقوم بإنتاجها‪ ،‬مباشرة أو عن طريق غير مباشر"‬

‫‪ -‬الطيب حفصي يرى أن المؤسسة العمومية هي‪ ":‬منظمة‪ ،‬تدير نشاطات اقتصادية‪،‬‬
‫(‪)4‬‬
‫اجتماعية و ‪ /‬أو ثقافية التي تسيطر فيها الدولة رسميا على أدوات اإلدارة‪".‬‬

‫)‪(1‬‬
‫‪Geoffrey M.Hdgson،" What Are Institutions"، journal of Economic issus ،N1، USA: 2006، p18.‬‬
‫(‪)2‬‬
‫قاسم جميل قاسم‪ :‬المؤسسة العامة كاستراتيجية إدارية للتنمية‪ ،‬المنظمة العربية للعلوم اإلدارية‪ ،‬دائرة البحوث والدراسات‪.‬‬
‫‪.)2213/23/26( .http:// www.hrdiscussion.com‬‬
‫(‪)3‬‬
‫قاسم جميل قاسم‪ :‬المؤسسة العامة كاستراتيجية إدارية للتنمية‪ ،‬المنظمة العربية للعلوم اإلدارية‪ ،‬دائرة البحوث والدراسات‪.‬‬
‫‪.)2213/23/26( .http:// www.hrdiscussion.com‬‬

‫)‪(4‬‬
‫‪Taieb Hafsi. GERER L’Entreprise Publique, Alger : office Publications Universitaires, 1990، p20.‬‬
 ‫~ ‪~ 21‬‬

‫‪ -‬تُع ّرف المؤسسة العامة بأنها " الجهاز الذي تنشئه الدولة لممارسة نشاط ذو طابع خدمي‬
‫(‪)1‬‬
‫أو تجاري وتمنحه المرونة واالستقاللية الالزمة لممارسة ذلك النشاط "‬

‫(‪)2‬‬
‫‪ -‬وهي‪ " :‬مرفق عام مشخص قانونيا"‬

‫‪ -‬التعريف اإلجرائي للمؤسسة العمومية‬

‫نقصد بالمؤسسة العمومية‪ ،‬المؤسسة التي هي ملك للدولة‪ ،‬تأسست بموجب قانون أو‬
‫مرسوم حكومي‪ ،‬هدفها خدمة المصلحة العمومية‪ ،‬ورفاهية المجتمع المحلي‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬أهداف الدراسة‬

‫تسعى هذه الدراسة لتحقيق جملة من األهداف نبرزها فيمايلي‪:‬‬

‫‪ – 1‬التعرف على طبيعية قيم ثقافة التنظيم الخاصة بضبط وتوجيه سلوك العاملين في‬
‫المؤسسة العمومية‪.‬‬

‫‪ – 2‬فهم نمط العالقات التي تحدثها ثقافة التنظيم والمدعمة للمشاركة والتساند بين األعضاء‬
‫بالمؤسسة العمومية‪.‬‬

‫‪ – 3‬االطالع على بواعث السلوك المنتمي لثقافة التنظيم والذي يتنمط باألحداث الداخلية‬
‫والخارجية التي تحيط بالمؤسسة العمومية‪.‬‬

‫‪ -4‬تعيين نوعية األدوار والنشاطات‪ ،‬واألعمال المؤطرة بثقافة التنظيم والتي يقوم بها‬
‫العاملون بالمؤسسة العمومية‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫وحيد بن أحمد الهندي؛ محمد بن عبد هللا الهران‪" ،‬المؤسسات العامة في المملكة العربية السعودية"‪ ،‬دراسة ميدانية‪ ،‬جامعة الملك سعود‪ ،‬ص‪.3‬‬
‫‪.)2213/23/21( .http:// faculty.ksu.edu.sa‬‬
‫(‪)2‬‬
‫محمد الصغير بعلي‪ .‬القانون اإلداري‪ ،‬الجزائر‪ :‬دار العلوم للنشر والتوزيع‪ ،2224 ،‬ص ‪.241‬‬
 ‫~ ‪~ 21‬‬

‫‪ -5‬الوقوف على درجة تحقق األهداف المرسومة للتنظيم والتي تسعى إليها كل األطراف في‬
‫المؤسسة العمومية‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬تساؤالت الدراسة‬

‫‪ -‬التساؤل الرئيسي للدراسة‬

‫إن الرهانات التي رفعتها الجزائر منذ مطلع األلفية الثالثة في إدارة المؤسسات العمومية‪،‬‬
‫إنما الهدف منها هو إدخال هيكلة على نظمها‪ ،‬وتغيير مختلف العمليات واإلجراءات التي‬
‫تخص العمل الجاري بها‪ ،‬لكن هل أثمرت فعال تلك الجهود في تطوير نمط الثقافة‬
‫التنظيمية‪ ،‬ومنه التأثير اإليجابي على سلوكيات العاملين بإدارات هذه المؤسسات؟‬

‫التساؤالت الفرعية‬

‫انبثق عن التساؤل الرئيسي أسئلة فرعية تتمثل فيمايلي‪:‬‬

‫‪ -1‬هل يبدي العاملون في إدارة المؤسسة العمومية‪ ،‬مرونة الكتساب قيم جديدة تتماشى‬
‫والثقافة التنظيمية المنمطة لسلوكياتهم والموجهة ألفكارهم ومواقفهم؟‬

‫‪ -2‬هل يتمكن العاملون بإدارة المؤسسة العمومية‪ ،‬من توطيد عالقاتهم ضمن الثقافة‬
‫التنظيمية المدعمة لمشاركاتهم وتساندهم؟‬

‫‪ -3‬هل يتخذ العاملون في إدارة المؤسسة العمومية‪ ،‬أساليب معينة في سلوكياتهم‪ ،‬تتفق‬
‫والثقافة التنظيمية المنمطة لتفاعالتهم‪ ،‬وتصرفاتهم؟‬

‫‪ -4‬هل يقدر العاملون بإدارة المؤسسة العمومية‪ ،‬تكييف أدوارهم مع الثقافة التنظيمية المفعلة‬
‫لنشاطاتهم وممارستهم المتنوعة؟‬
 ‫~ ‪~ 22‬‬

‫‪ -5‬هل يستطيع العاملون في إدارة المؤسسة العمومية‪ ،‬إحراز النجاح في تحقيق األهداف‬
‫التنظيمية العامة والتي تخص كل فريق أو أي فرد ينتمي للتنظيم نفسه؟‬

‫سادسا‪ :‬الدراسات السابقة‬

‫الدراسة األولى‪:‬‬

‫هي رسالة دكتوراه بعنوان‪ ":‬ثقافة المؤسسة"(‪ ،)1‬دراسة ميدانية للمؤسسة االقتصادية‬
‫العمومية في الجزائر (حالة أنابيب غاز" ‪ "PiPE GAZ‬غرداية)‪ .‬أنجزها الطالب بن عيسى‬
‫محمد المهدي في العام (‪ ،)2225-2224‬حيث استهل في بناء إشكاليته يتحدث عن‬
‫الصعوبات الكبيرة التي تعاني منها المؤسسة الصناعية في الجزائر‪ ،‬والتي تعيق تحقيق‬
‫أهداف هذه المؤسسة‪ ،‬والمتمثلة حسب الباحث‪ ،‬في تحقيق التنمية والتقدم للمجتمع ككل‪.‬‬
‫وبعد عرض مطول في هذا األمر خلص إلى طرح جملة من التساؤالت الرئيسية والتي رتبها‬
‫على الشكل اآلتي‪:‬‬

‫‪ -‬ما طبيعة األطر والنماذج الثقافية المتبناة من طرف مختلف الفاعلين االجتماعيين‬
‫المتواجدين داخل المؤسسة االقتصادية الجزائرية‪ ،‬وتلعب دور الموجه لسلوكياتهم أو أفعالهم‬
‫وتحدد مواقفهم المختلفة؟‬

‫‪-1‬هل هذه السلوكيات واألفعال االجتماعية التي تتحكم فيها هذه األطر المرجعية والنماذج‬
‫الثقافية متطابقة ومتماشية مع مقتضيات العقلنة االقتصادية التي تتطلبها هذه األنواع من‬
‫التنظيمات االقتصادية المنتجة للتنمية والتقدم؟‬

‫بن عيسى محمد المهدي‪" .‬ثقافة المؤسسة" رسالة دكتوراه‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،1005:‬ص ص‪360-32 :‬‬ ‫)‪(1‬‬
 ‫~ ‪~ 23‬‬

‫‪-2‬هل داخل المؤسسة محل الدراسة يوجد إطار مرجعي واحد أو نموذج ثقافي واحد يعبر‬
‫عن كفاءة نسقها التسييري والتنظيمي وقدرته على إنتاج واعادة انتاج التعاون والتضامن بين‬
‫مختلف الفاعلين للمستوى الذي يضمن للمؤسسة أن تحقق أهدافها؟‬

‫‪-3‬ما طبيعة التفاعل الذي يحكم مختلف الفاعلين سواء كانوا أفرادا أو مجموعات؟ هل هو‬
‫صراع‪ ،‬نزاع‪ ،‬تكامل؟ ومن أجل تحقيق أي غاية؟‬

‫ولإلجابة عن هذه التساؤالت وضع الباحث مجموعة من االفتراضات‪ :‬صاغها على النحو‬
‫اآلتي‪:‬‬

‫‪ ‬إن األفعال والسلوكيات االجتماعية التي تتم داخل المؤسسة من طرف العمال بصفتهم‬
‫فاعلين اجتماعيين غير مطابقة للدور التاريخي أو الوظيفي بسبب عدم النظرة للعمل‬
‫على أنه قيمة ثقافية تاريخية أو على األقل ضرورة وظيفية‪ ،‬مما أدى إلى ظهور أفعال‬
‫تؤطرها االستراتيجيات الخاصة بأصحابها‪.‬‬

‫‪ ‬إن الق اررات التسييرية التي تنتجها الفئة القيادية داخل المؤسسة من أجل إنجاز هذه‬
‫األهداف االقتصادية للمؤسسة أو التاريخية‪ ،‬عجزت عن دمج هذه االستراتيجيات الخاصة‬
‫وذلك بسبب التعامل مع التشكل البشري الموجود في المؤسسة على أنه جمع بسيط من‬
‫األفراد‪ ،‬تابع للبناء التنظيمي وليس تشكل اجتماعي نوعي قائم بذاته ومنتج لثقافة خاصة‬
‫ومستقلة عن التنظيم الرسمي‪.‬‬

‫‪ ‬إن التفاعالت التي تتم بين مختلف الفئات العمالية المكونة لمجتمع المؤسسة ال يوجد‬
‫بينها التضامن المطلوب لخدمة مشروع تغييري يتطابق واألهداف التاريخية واالقتصادية‬
‫للمؤسسة‪.‬‬

‫يهدف الباحث من خالل دراسته إلى‪:‬‬

 ‫~ ‪~ 24‬‬

‫‪ -‬القيام بتوصيف وتحديد النموذج الثقافي الموجه لسلوكيات الفاعلين االجتماعيين داخل‬
‫المؤسسة والذي له معنى لديهم ويعتبر القوة المحركة والموجهة لهم‪.‬‬

‫‪ -‬البرهنة على أن األزمة التي تعيشها المؤسسة‪ ،‬ليست أزمة إمكانات مادية متمثلة في‬
‫نقص األموال والعتاد بقدر ما هي أزمة معنوية‪ ،‬تتمثل في غياب اإلرادة الجماعية التي تتمثل‬
‫في الدافعية والموجهات القيمية بما يتناسب وطبيعة المؤسسة االقتصادية‪.‬‬

‫‪ -‬البرهنة على أن اآلليات التسييرية من طرق ومناهج وتقنيات التي تستعملها الفئة القيادية‬
‫داخل المؤسسة تداخلت واختلطت فيها الوسيلة بالهدف‪.‬‬

‫‪ -‬البرهنة على أن التفاعالت القائمة داخل المؤسسة عقيمة‪ ،‬ليست منتجة للحضارة وال‬
‫للتراكم االقتصادي‪ ،‬وليست حاملة في الوقت الراهن لقطيعة تاريخية‪.‬‬

‫أجرى الباحث دراسته الميدانية بالمؤسسة العمومية المنتجة لألنابيب الناقلة للغاز‬
‫الطبيعي المتواجدة بمدينة غرداية والمسماة بشركة ‪ PiPE GAZ‬واعتمد في دراسته على‬
‫المنهج العقلي االستقرائي للواقع المدروس‪ ،‬واستعمل أدوات مختلفة لجمع المعطيات من‬
‫الميدان متمثلة في السجالت والوثائق اإلدارية‪ ،‬المالحظة بالمشاركة‪ ،‬المقابلة‪ ،‬واستمارة‬
‫االستبيان التي اعتمدها كوسيلة أساسية في جمع المعطيات المتعلقة بعناصر الدراسة‬
‫الميدانية‪.‬‬

‫لجأ الباحث إلى عملية المعاينة من مجتمع دراسة يبلغ عدده (‪ )422‬عامل حيث اختار‬
‫منهم (‪ )648‬عامال ‪ ،‬معتمدا في ذلك على المعاينة الطبقية الختيار هذا العدد‪ .‬وفي معالجة‬
‫المعطيات اإلحصائية للدراسة اعتمد الباحث على منهجية الوصف والتفسير ثم الفهم لتقديم‬
‫القراءة السوسيولوجية المناسبة وفق األطر النظرية التي رسمها في الجانب النظري للدراسة‪.‬‬

‫لم نعثر أيضا في هذه الدراسة على أية إشارة لصعوبات تكون قد واجهت الباحث سواء‬
‫في الجانب النظري أو الميداني‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 25‬‬

‫الدراسة الثانية‪:‬‬

‫هي مذكرة ماجستير‪ ،‬أنجزها الباحث سمير يوسف محمد عبد اإلله وهي دراسة مقارنة‬
‫بعنوان" واقع الثقافة التنظيمية السائدة في الجامعات الفلسطينية بقطاع غزة و أثرها على‬
‫وذلك في العام الدراسي الجامعي (‪،)2225،2226‬‬ ‫(‪)1‬‬
‫مستوى التطوير التنظيمي للجامعات"‬
‫بغية التعرف على نوع الثقافة التنظيمي ة السائدة في الجامعة اإلسالمية وجامعة األزهر و‬
‫جامعة األقصى بقطاع غزة ‪ ،‬والتعرف على مستوى التطوير التنظيمي في الجامعات الثالثة‬
‫المذكورة ‪ ،‬وكذا دراسة العالقة بين الثقافة التنظيمية السائدة في الجامعات الثالثة ومستوى‬
‫التطوير التنظيمي ‪.‬‬

‫استخدم الباحث االستبانة كأداة في جمع البيانات‪ ،‬وطبقت على عينة عشوائية طبقية‬
‫تتكون من ‪ 342‬موظف من اإلداريين واألكاديميين وأعضاء مجلس الجامعة (الجامعات‬
‫المذكورة) وذلك من مجموع ‪ 1421‬موظف واستخدم في دراسته المنهج الوصفي‪ ،‬لإلجابة‬
‫عن مشكلة الدراسة التي صاغها في السؤال اآلتي‪ :‬ما أثر الثقافة التنظيمية السائدة في‬
‫الجامعة اإلسالمية وجامعة األزهر وجامعة األقصى على التطوير التنظيمي للجامعات؟‬

‫وقدم لذلك افتراضات وردت بالشكل اآلتي‪:‬‬

‫‪ .1‬يوجد اختالف في نوع الثقافة التنظيمية السائدة في كل من الجامعة إلسالمية‪ ،‬وجامعة‬

‫األزهر وجامعة األقصى‪.‬‬

‫‪ .2‬توجد فروق ذات داللة إحصائية بين إداريي وأكاديميي‪ ،‬وأعضاء مجلس كل جامعة من‬
‫الجامعات الثالث تتعلق بنوع الثقافة التنظيمية‪.‬‬

‫سمير يوسف محمد عبد اإلله‪ .‬المرجع السابق‪ ،‬ص ص‪.122-3 :‬‬ ‫)‪(1‬‬
 ‫~ ‪~ 26‬‬

‫واستعمل الباحث البرنامج ‪ SPSS‬اإلحصائي لتفريغ وتحليل بيانات الدراسة‪ .‬ليصل بذلك‬
‫إلى النتائج‪ ،‬والتي نذكر من أهمها‪:‬‬

‫‪ -1‬الثقافة التنظيمية في الجامعة اإلسالمية تميل إلى ثقافة اإلنجاز‪ ،‬بينما الثقافة التنظيمية‬
‫في كل من جامعة األزهر وجامعة األقصى تميل إلى ثقافة النظم واألدوار‪.‬‬

‫‪ -2‬أولويات الموظفين في الجامعات الثالث هي االلتزام بأداء واجباتهم حسب اللوائح‪.‬‬

‫‪ -3‬أظهرت الدراسة أن ‪ %84‬من المبحوثين في اإلسالمية‪ %41 ،‬من األزهر يوافقون على‬
‫وجود تخطيط استراتيجي في الجامعة‪ ،‬أما في األقصى فقد كانت أراء المبحوثين محايدة‪.‬‬

‫‪ -4‬وضحت الدراسة أن ‪ % 83‬من المبحوثين في اإلسالمية يوافقون على أن الجامعة توفر‬

‫الظروف المناسبة لكي يؤدي الموظف عمله بسهولة‪ ،‬بينما يعارض ‪ % 65‬من‬
‫المبحوثين في األقصى ذلك‪ ،‬أما األزهر فمحايدون‪.‬‬

‫‪ -5‬أظهرت الدراسة وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين الثقافة التنظيمية السائدة في كل‬
‫من الجامعات الثالث والتطوير‪.‬‬

‫ولم نعثر أيضا في هذه الدراسة على أية إشارة للصعوبات التي يتعرض لها الباحث في‬
‫دراسته‪.‬‬

‫الدراسة الثالثة‪:‬‬

‫هي مذكرة ماجستير بعنوان " الثقافة التنظيمية وعالقتها بسوء السلوك التنظيمي في‬
‫أنجزها الباحث‬ ‫(‪)1‬‬
‫اإلدارة العمومية الجزائرية (المصالح الخارجية للدولة بوالية الوادي نموذجا)"‬

‫بوبكر منصور‪ ".‬الثقافة التنظيمية وعالقتها بسوء السلوك التنظيمي في اإلدارة العمومية الجزائرية "مذكرة ماجستير‪ ،‬جامعة منتوري‪ ،2224،‬ص‬ ‫(‪)2‬‬

‫ص‪.224-15 :‬‬
 ‫~ ‪~ 27‬‬

‫بوبكر منصور في السنة الجامعية (‪ ،)2224-2226‬وذلك في محاولة منه لإلجابة عن‬

‫التساؤل العام اآلتي‪:‬‬

‫‪ -‬هل توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين الثقافة التنظيمية‪ ،‬وسوء السلوك التنظيمي في‬
‫أجهزة المصالح الخارجية للدولة بوالية الوادي؟‬

‫ولإلجابة عن هذا التساؤل‪ ،‬قدم ثالثة أسئلة فرعية جاءت بالترتيب اآلتي‪:‬‬

‫‪ .1‬ما هو مستوى الثقافة التنظيمية السائدة في أجهزة المصالح الخارجية للدولة بوالية‬
‫الوادي؟‬

‫‪ .2‬ما هو مستوى سوء السلوك التنظيمي السائد في أجهزة المصالح الخارجية للدولة بوالية‬
‫الوادي؟‬

‫‪ .3‬هل توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين الثقافة التنظيمية‪ ،‬وسوء السلوك التنظيمي في‬
‫أجهزة المصالح الخارجية للدولة بوالية الوادي؟‬

‫يهدف الباحث من خالل هذه الدراسة إلى‪:‬‬

‫‪ ‬معرفة عالقة االرتباط بين الثقافة التنظيمية باعتبارها إحدى القوى الموجهة للسلوك‪،‬‬
‫وسوء السلوك التنظيمي‪.‬‬

‫‪ ‬دراسة وتحليل أبعاد الثقافة التنظيمية السائدة في اإلدارة العمومية الجزائرية‪.‬‬

‫‪ ‬وضع تفسير علمي لبعض أشكال سوء السلوك في ضوء أطر الثقافة التنظيمية السائدة‬
‫في اإلدارة العمومية‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 28‬‬

‫‪ ‬معرفة النتائج السلبية ألشكال سوء السلوك (المحددة في الدراسة) على مستوى العالقة‬
‫بين موظفي اإلدارة العمومية الجزائرية من جهة‪ ،‬ومستوى االختالل الذي قد يحدث‬
‫لوظائف العملية اإلدارية برمتها من جهة أخرى‪.‬‬

‫قدم الباحث افتراضات تمثل إجابات عما طرحه من أسئلة نذكر منها‪:‬‬

‫‪ ‬توجد فروق ذات داللة إحصائية في مستوى الثقافة التنظيمية السائدة بين أفراد عينة‬
‫الدراسة‪.‬‬

‫‪ ‬توجد فروق ذات داللة إحصائية في مستوى سوء السلوك التنظيمي بين أفراد عينة‬
‫الدراسة‪.‬‬

‫‪ ‬توجد عالقة ارتباط سالبة ذات داللة إحصائية بين الثقافة التنظيمية وسوء السلوك‬
‫التنظيمي لدى أفراد عينة الدراسة‪.‬‬

‫اعتمد الباحث في دراسته المنهج الوصفي االرتباطي وذلك للكشف عن العالقة بين الثقافة‬
‫التنظيمية وسوء السلوك التنظيمي لدى أفراد عينة الدراسة‪.‬‬

‫تطرق الباحث إلى التعريف ببيئة مجتمع الدراسة المتمثل في والية الوادي‪ ،‬حيث عمد في‬
‫دراسته إلى الجمع بين مجموعة من الطرائق الختيار العينة (طريقة العينة العشوائية المتعددة‬
‫المراحل‪ ،‬والعينة الظرفية)‪ ،‬وطريقة العينة العشوائية الطبقية‪.‬‬

‫اختار الباحث ‪ 12‬مديريات من ‪ 32‬مديرية والئية أي ما يمثل نسبة ‪ %33‬وذلك بعد‬

‫إجراء دراسة استطالعية‪ ،‬وقد حدد حجم العينة ب ـ ‪ 222‬موظفا يمثلون ‪ %18.26‬من مجموع‬
‫العاملين بالمديريات العشر المختارة‪.‬‬

‫لجمع البيانات من ميدان الدراسة استعمل الباحث أداتين هما‪:‬‬

‫‪ -‬مقياس القيم التنظيمية لـ‪ :‬ديف فرانسيس ومايك وودكوك‪.‬‬

 ‫~ ‪~ 29‬‬

‫‪ -‬استبانة سوء السلوك التنظيمي المعدة من طرف الباحث نفسه‪.‬‬

‫وبعد تحليل بيانات الدراسة استخلص الباحث النتائج اآلتية‪:‬‬

‫‪-1‬وجود مستوى منخفض للثقافة التنظيمية السائدة في أجهزة المصالح الخارجية للدولة بوالية‬
‫الوادي‪.‬‬

‫‪-2‬وجود مستوى منخفض بالنسبة لمختلف أبعاد الثقافة التنظيمية األربعة‪.‬‬

‫‪-3‬أن بعد إدارة العالقات هو أكبر األبعاد من حيث مستوى االنخفاض‪.‬‬

‫‪-4‬وجود مستوى متوسط لسوء السلوك التنظيمي السائد في أجهزة المصالح الخارجية للدولة‬
‫بوالية الوادي‪.‬‬

‫ويردف الباحث ذلك بقوله‪ :‬وهي نتائج تعكس عدم نجاح اإلدارة العامة الجزائرية بوجه‬
‫عام‪ ،‬في تبني ثقافة تنظيمية قوية‪ ،‬وعالية المستوى‪.‬‬

‫واجهت الباحث صعوبات جلها في الجانب الميداني ويحصرها في نقاط ثالث وهي‪:‬‬

‫‪ ‬اإلدراك السلبي لبعض المسئولين بالمديريات ألهداف البحث خاصة وأن أحد متغيراته‬
‫تتعلق بسوء السلوك داخل مكان العمل‪.‬‬

‫‪ ‬عامل ضيق الوقت والتزامات الباحث المهنية‪.‬‬

‫‪ ‬تأثير عامل المناخ بوالية الوادي (مناخ صحراوي) حيث جرت الدراسة الميدانية في فترة‬
‫ساخنة (أفريل – ماي)‪ ،‬وكذا وجد صعوبة في جمع المادة العلمية بالنسبة لمتغير سوء‬
‫السلوك التنظيمي‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 31‬‬

‫الدراسة الرابعة‪:‬‬

‫هي مذكرة ماجستير للباحث زيادة سعيد الخليفة وهي دراسة مسحية على ضباط كلية‬
‫القيادة واألركان للقوات المسلحة السعودية عنوانها "الثقافة التنظيمية ودورها في رفع مستوى‬
‫‪ ،‬وذلك في العام ‪2228‬م‪ .‬حيث حصر الباحث مشكلة دراسته في التعرف على‬ ‫(‪)1‬‬
‫األداء"‬
‫دور الثقافة التنظيمية في رفع مستوى األداء في ضوء الحاجة لدعم العوامل التي تساهم في‬
‫بناء ثقافة تنظيمية مرنة ومساندة للعمليات التطويرية‪ ،‬ومن ثم تدعيم االبتكار و اإلبداع‪ ،‬مع‬
‫إتاحة الفرصة للمشاركة الفعلية للعاملين في مواجهة المشكالت وحلها‪ ،‬وكذا تطوير أساليب‬
‫عمل تؤدي إلى تقليل الوقت و الجهد والتكلفة‪ ،‬حيث حصر هذه المشكلة في السؤال الرئيسي‬
‫اآلتي‪ :‬ما دور الثقافة التنظيمية في رفع مستوى أداء ضباط كلية القيادة و األركان من وجهة‬
‫نظرهم ؟‬

‫ولإلجابة عن هذا التساؤل طرح مجموعة من األسئلة الفرعية نذكر منها‪:‬‬

‫‪ –1‬ما خصائص الثقافة التنظيمية بمستويات األداء في كلية القيادة واألركان؟‬

‫‪-2‬ما عالقة الثقافة التنظيمية بمستويات األداء في كلية القيادة واألركان؟‬

‫‪ -3‬ما مدى إسهام كل بعد من أبعاد الثقافة التنظيمية في مستويات األداء في كلية القيادة‬
‫واألركان؟‬

‫اعتمد الباحث لإلجابة عن هذه التساؤالت المنهج الوصفي التحليلي مستخدما االستبانة‬
‫فقط كأداة لجمع البيانات من مجتمع الدراسة‪ ،‬الذي تشكل من ضباط كلية القيادة‪ ،‬واألركان‬
‫للقوات المسلحة السعودية والذين يبلغ عددهم (‪ )332‬ضابطا‪ ،‬مقدما السبب الذي من أجله‬

‫زياد سعيد الخليفة‪ ".‬الثقافة التنظيمية ودورها في رفع مستوى األداء "مذكرة ماجستير‪ ،‬جامعة نايف العربية‪ ،2228،‬ص ص‪.244 -6 :‬‬ ‫)‪(1‬‬
 ‫~ ‪~ 31‬‬

‫اختار الضباط وذلك ألنهم يتولون مهام رئاسية واشرافية‪ ،‬ويمارسون أدوار قيادية ولهم‬
‫أكثر قدرة على تحديد دور الثقافة التنظيمية في رفع مستويات األداء وتم توزيع االستبيانات‬
‫على جميع مفردات مجتمع الدراسة واسترجاعها بطريقة مباشرة من طرف الباحث‪.‬‬

‫توصل الباحث من خالل تحليل البيانات وتفسير النتائج إلى اآلتي‪:‬‬

‫‪ -1‬يدرك ضباط كلية القيادة واألركان رسالة وغايات وأهداف كلية القيادة واألركان كإحدى‬
‫الخصائص المميزة للثقافة التنظيمية بدرجة عالية‪.‬‬

‫‪ -2‬إن العناصر التي تعبر عن امتياز مستوى أداء الطالب‪ ،‬كلية القيادة واألركان هي‪:‬‬
‫االنضباط في الدراسة‪ ،‬والمجهود المبذول في الدراسة‪ ،‬والتعاون مع الزمالء‪ ،‬والمشاركة‬
‫والنقاش‪.‬‬

‫‪ -3‬يوجد ارتباط طردي متوسط بين الرسالة والغايات‪ ،‬واألهداف كإحدى خصائص الثقافة‬
‫التنظيمية في كلية القيادة واألركان‪ ،‬وبين مستويات أداء كل من الطالب‪ ،‬وعضو هيئة‬
‫التدريس‪ ،‬والكلية‪.‬‬

‫لم نعثر في دراسة زيادة سعيد الخليفة على أية إشارة إلى الصعوبات التي تواجه أي‬
‫باحث في دراسته وبخاصة إذا كانت دراسة ميدانية‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 32‬‬

‫تقييم الدراسات السابقة‬

‫الدراسات األولى‪:‬‬

‫أنجز الباحث زيادة سعيد خليفة دراسته على مجتمع بحث ينتمي إلى القطاع‬
‫العسكري‪ ،‬الذي يتميز عن غيره من القطاعات باالنضباط الشديد والصرامة في التنفيذ‪ ،‬غير‬
‫أن اعتماد الباحث على أداة واحدة فقط لجمع البيانات " االستبانة " يقلل من شأن نتائج‬
‫الدراسة‪ ،‬كما أن إغفال الباحث لصعوبات البحث عمدا أو سهوا يعتبر خلال في منهجية‬
‫الدراسة‪ ،‬ورغم ذلك‪ ،‬تعتبر هذه الدراسة شعلة يمكن االسترشاد بها لمواصلة دراسات مستقبلية‬
‫تكشف خص ائص الثقافة التنظيمية وسلوكيات األفراد داخل المؤسسات األمنية في أي بلد من‬
‫العالم‪.‬‬

‫‪ -‬يميز دراستنا عن هذه الدراسة‪ ،‬اعتمادها على أدوات مختلفة لجمع البيانات‪ ،‬إضافة إلى‬
‫ذلك أن دراستنا ستكون في مؤسسة مدنية عمومية‪ ،‬في بلد آخر يختلف في عاداته وتقاليده‬
‫عن مجتمع السعودية حيث أجريت تلك الدراسة‪ .‬كما ستتناول أيضا تأثير تطور نمط الثقافة‬
‫على سلوك العاملين بالمؤسسة العمومية‪.‬‬

‫‪ -‬الدراسة الثانية‪:‬‬

‫دراسة الباحث سمير يوسف محمد عبد اإلله هي دراسة مقارنة بين ثالث جامعات‬
‫فلسطينية‪ ،‬من أجل الكشف عن واقع الثقافة التنظيمية السائدة في كل واحدة منها‪ ،‬وأثر ذلك‬
‫على مستوى التطوير التنظيمي بالجامعة‪.‬‬

‫اختيار الباحث لثالث جامعات إلجراء الدراسة يزيد من قوة النتائج‪ ،‬ويبرز صورة‬
‫واضحة عن الثقافة التنظيمية السائدة في أعلى صرح علمي بالدولة أال وهي الجامعة‪ ،‬وهذا‬
‫ما تنفرد بهذه الدراسة‪ ،‬غير أن لجوء الباحث إلى أداة واحدة لجمع البيانات " االستبانة " يقلل‬
‫من قيمة نتائج هذه الدراسة وهو لمسناه في الدراسة األولى‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 33‬‬

‫ما يميز د ارستنا عن هذه الدراسة‪ ،‬اعتمادها على أدوات مختلفة لجمع البيانات‪ ،‬وقوعها‬
‫في فترة زمنية تختلف عن الفترة التي وقعت فيها دراسة الباحث سمير يوسف‪ ،‬وكذا وقوعها‬
‫في بلد يختلف في عاداته وتقاليده عن مجتمع قطاع غزة بفلسطين‪ .‬وتناولها لتأثير نمط‬
‫الثقافة التنظيمية على سلوك العامل بالمؤسسة العمومية‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬تبقى دراسة سمير‬
‫يوسف تستحق التشجيع لتناولها موضوعا مهما وهو واقع الثقافة التنظيمية بمؤسسة علمية أال‬
‫وهي الجامعة‪ ،‬بالتالي تفتح المجال لدراسات أخرى لتناول ذات الموضوع في جامعات أخرى‬
‫للوصول إلى نتائج تساهم في تطوير المؤسسة الجامعية‪ ،‬لمواكبة التطورات والمستجدات‬
‫المتسارعة في وقتنا الحالي في ميدان العلم والمعرفة‪.‬‬

‫‪ -‬الدراسة الثالثة‪:‬‬

‫كشفت دراسة بوبكر منصور عن عالقة الثقافة التنظيمية بسوء السلوك التنظيمي في‬
‫اإلدارة العمومية الجزائرية‪ ،‬وفي هذا تشابه مع دراستنا من جانب واحد وهو اإلدارة بالمؤسسة‬
‫العمومية‪ ،‬غير أنه يتميز عن دراستنا بتسليط الضوء على السلوك السيئ للعامل الناجم عن‬
‫ثقافة تنظيمية لدى اإلدارة العمومية‪ .‬إضافة إلى ذلك استعمال الباحث لمقياس القيم التنظيمية‬
‫في دراسته‪ .‬وفي تفسيره لنتائج دراسته أورد حكما تعميميا على جميع اإلدارات العامة‬
‫الجزائرية في عدم نجاحها في تبني ثقافة تنظيمية قوية وعالية المستوى‪ ،‬وهو األمر الذي ال‬
‫يمكن قبوله‪ ،‬مقارنة بحجم مجتمع وعينة الدراسة المختارة من قبل الباحث‪.‬‬

‫‪ -‬ما يميز دراستنا عن هذه الدراسة‪ ،‬اعتمادها أدوات متنوعة لجمع البيانات غير االستبانة‬
‫والمقياس‪ ،‬أضف إلى ذلك تسليطها الضوء على السلوك بشكل عام سواء كان ايجابيا أم‬
‫سلبيا لدى العامل بالمؤسسة العمومية‪.‬‬

‫ومع ذلك؛ فإن دراسة الباحث بوبكر منصور كشفت جانبا مهما في اإلدارة العمومية‬
‫بالمؤسسة الجزائرية‪ ،‬أال وهو السلوكيات السلبية (السيئة) الصادرة عن العاملين جراء ثقافة‬
 ‫~ ‪~ 34‬‬

‫تنظيمية سائدة بالمؤسسة‪ ،‬وأبانت ما يميز بعض اإلدارات العمومية من تنافس سلبي بين‬
‫العاملين بهذه اإلدارات‪ ،‬وبالتالي األسباب التي تقف وراء تدني مستوى األداء والخدمات التي‬
‫تقدمها هذه اإلدارات‪.‬‬

‫الدراسة الرابعة‪:‬‬

‫تناولت دراسة بن عيسى محمد المهدي ثقافة المؤسسة كمتغير واحد فقط في مؤسسة‬
‫عمومية اقتصادية في الجزائر‪ ،‬حيث يتشابه مع دراستنا في المؤسسة العمومية‪ ،‬ويركز على‬
‫النماذج الثقافية المتبناة من طرف الفاعلين االجتماعيين داخل المؤسسة االقتصادية‬
‫الجزائرية‪ ،‬وهو ما يطلق عليه في دراستنا بنمط الثقافة‪.‬‬

‫غير أن الباحث بن عيسى محمد المهدي‪ ،‬أدرج في دراسته تأثير هذه النماذج الثقافية‬
‫على سلوكيات و أفعال هؤالء الفاعلين بالمؤسسات االقتصادية وهو ما يغيب في عنوان هذه‬
‫الدراسة‪ ،‬كما أشار في بعض افتراضاته المقترحة إلى الق اررات التسييرية من طرف قيادة‬
‫المؤسسة و عالقتها بتلك النماذج و األطر المرجعية للثقافة التنظيمية المتبناة من طرف‬
‫الفئات الفاعلة االجتماعية بالمؤسسة االقتصادية العمومية‪ ،‬وقد غاب هذا المتغير كذلك في‬
‫عنوان هذه الدراسة‪ ،‬اعتمد الباحث أدوات مختلفة لجمع البيانات من الميدان وهذا ضروري‬
‫للحصول على نتائج مطمئنة‪ ،‬وقد أضاف المالحظة بالمشاركة أداة لم نعتمدها في دراستنا‪.‬‬

‫وما يميز دراستنا عن دراسة الباحث بن عيسى محمد المهدي هو وضوح متغيرات‬
‫الدراسة في عنوانها والمتمثلة في متغيرين أحدهما متغير مستقل وهو " الثقافة التنظيمية "‬
‫واآلخر متغي ار تابعا وهو " سلوك العامل " وبالتالي حددنا الموضوع المراد دراسته بدقة من‬
‫خالل وضوح متغيراته‪ ،‬وما عدا ذلك فإن دراسة بن عيسى محمد المهدي تبقى دراسة قيمة‬
‫حاول الباحث من خاللها كشف المعوقات والحواجز التي تمنع نجاح المؤسسة االقتصادية‬
‫في الج ازئر وتحول بينها وبين التطور والرقي واالزدهار‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 35‬‬

‫الفصل الثاني‬

‫نظريات الدراسة‬
‫‪ -‬تمهيد‬

‫أوال‪ :‬النظرية الرم ـ ـ ـزية‬

‫ثانيا‪ :‬النظرية التفاعلية‬

‫النظرية السلوكيـ ـ ـ ــة‬ ‫ثالثا‪:‬‬

‫رابعا‪ :‬نظ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـرية ال ـ ـدور‬

‫‪ -‬خالصة‬
 ‫~ ‪~ 36‬‬

‫تمهيد‬

‫يرتكز علم االجتماع‪ ،‬ويقوم على نظرياته‪ ،‬التي تعد بمثابة العمود الفقري لإلنسان‪،‬‬
‫فعلى هذه النظريات ترتكز أفكار ومدارس وتيارات علم االجتماع باختالف فروعه‪ ،‬كما تعد‬
‫النظرية السند والدعم النظري ألي بحث علمي أنجز في أي ميدان من ميادين العلوم‪ .‬فهي‬
‫المصدر الرئيسي لصياغة الفرضيات وأحد األدوات الالزمة لتفسير النتائج‪ ،‬إذ أن الدراسات‬
‫الخالية من سند نظري (تراث نظري)‪ ،‬يمكن أن نسميها مقاالت صحفية‪ ،‬وذلك الفتقارها إلى‬
‫دعم بدليل علمي‪.‬‬

‫ومن أجل دعم هذه الدراسة بالتراث النظري المتنوع‪ ،‬فإن الباحث عمد إلى اختيار‬
‫نظريات اجتماعية تشرح وتفسر إلى حد بعيد ما يحدث من سلوكيات‪ ،‬وأدوار وتفاعالت‬
‫داخل المؤسسة العمومية‪ ،‬وهذا هو ما سيتناوله هذا الفصل بالدراسة‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 37‬‬

‫أوال‪ :‬النظرية الرمزية )‪(Sembolic Theory‬‬

‫من فرضية تعتبر أن الثقافة مجموعة من الحقائق المبنية‬ ‫(‪)1‬‬

‫تنطلق النظرية الرمزية‬
‫والمنشأة اجتماعيا‪ .‬وانطالقا من هذا المعني تعتبر كل الثقافات – بما فيها ثقافة المؤسسة –‬
‫أط ار مبنية اجتماعيا‪ ،‬وترى هذه النظرية أن سهولة انخراط األفراد في حياة مؤسسة ما‪ ،‬ال‬
‫يمكن أن يتم إال بعد استيعابهم وتمكنهم من فهم عالم الرموز المعتمدة في المؤسسة‪ .‬وعبر‬
‫تجاوبهم مع المعاني المقدمة لتلك الرموز من طرف بقية عناصر المؤسسة‪.‬‬

‫وحسب هذه النظرية فإن مالحظة البناء الرمزي وكيفية استخدامه وتداوله من طرف‬
‫عناصر مؤسسة ما يعتبر ضروريا لفهم إشكالية ثقافة المؤسسة‪.‬‬

‫وتعني الرموز حسب أصحاب هذه النظرية كل ما يمكن أن يترجم عن وجود– واع أو‬
‫غير واع‪-‬لمجموعة من المفاهيم والمعاني والدالالت‪.‬‬

‫وعليه؛ فالرمز حسب هذا التعريف يشتمل جانبين‪ :‬األول محسوس؛ يتمثل في شيء مادي‬
‫محسوس ( مثال صورة الحمامة)‪ .‬والثاني مجرد غير محسوس يحمل معنى وداللة يرتبط‬
‫بالجانب المحسوس (معنى السالم الذي تحمله صورة الحمامة)‪.‬‬

‫ويقترح أصحاب النظرية الرمزية ضرورة تحليل جميع الرموز التي تنتجها مؤسسة ما‪،‬‬
‫والتي تأخذ أشكاال وصو ار متنوعة‪ .‬والتي يمكن أن تحمل دالالت ومعاني مختلفة‪.‬‬

‫تعد الرموز السارية في ثقافة مؤسسة ما عند بعض المختصين جزءا مما يطلق عليه‬
‫عالم النفس االجتماعي "إدغار تشاين " ظواهر السطح والتي يعتبرها ذلك المستوى البارز‬
‫الذي ترشح به‪ ،‬في مستوى أول‪ ،‬ثقافة المؤسسة‪ ،‬ثم تليه في مستوى ثان قيم السلوك‬
‫ومعاييرها وفي مستوى أخير‪ ،‬المعتقدات واالفتراضات‪.‬‬

‫منظمة المرأة العربية‪ .‬النوع وعلم اجتماع العمل والمؤسسة‪ ،‬ط‪ ،2‬مصر‪ ،1022 :‬ص ص ‪.71-70‬‬ ‫)‪(1‬‬
 ‫~ ‪~ 38‬‬

‫وتتجلى الظواهر السطحية في ما يظهر للعيان‪ ،‬ويبقى مرئيا و مسموعا و ملموسا من‬
‫سلوك أفراد المؤسسة المتجذر في مستويات المعايير والقيم و االفتراضات‪.‬‬

‫وتظهر الظواهر السطحية في أشكال عديدة‪ ،‬يمكن أن تشمل عناصر مادية منتجة من‬
‫طرف أفراد مؤسسة ما‪ ،‬كالرسوم‪ ،‬الديكور‪ ،‬المباني‪ ،‬المالبس‪ ،‬مظهر الموظفين‪ ،‬كما يمكن‬
‫أن تشمل ظواهر شفوية متداولة في اللغة المكتوبة والمنطوقة‪ ،‬من قصص‪ ،‬روايات‪،‬‬
‫أساطير‪ ،‬ألقاب‪ ،‬أسماء استعارات‪ ،‬أمثال‪ ،‬كما تشمل أيضا مجموعة الظواهر السلوكية‪ ،‬مثل‬
‫الطقوس‪ ،‬االحتفاالت نماذج االتصال والتواصل بين عناصر (أفراد) المؤسسة‪ ،‬أشكال‬
‫المكافأة والمعاقبة‪.‬‬

‫ويعتبر إدغار تشاين ظواهر السطح المستوى األسهل والمسلك األمثل الذي ال بد على‬
‫كل باحث أن يعتمده عند محاولة فهم خفايا ثقافة مؤسسة ما‪.‬‬

‫أما ميد )‪ (Mead‬فإنه يرى في الرمز " الوساطة التي يستطيع بواسطتها أفراد عديدون أن‬
‫(‪)1‬‬
‫يتفاهموا وأن يتواصلوا"‬

‫والرمز يحدد معناه المجتمع‪ .‬ويستخدم الفرد الرموز من خالل معانيها‪ ،‬للتعبير عن‬
‫حاجاته ورغباته‪ ،‬ومن أهم وظائف الرموز أنها تساعد أفراد المجتمع على االتفاق على سلوك‬
‫معين أو إيجاد توحد اجتماعي‪.‬‬

‫‪ -‬تستمد الرموز معانيها ودالالتها من مصادر مختلفة أهمها (‪:)2‬‬

‫مصادر تجريبية – مصادر غيبية‪-‬مصادر صورية – مصادر اجتماعية‪.‬‬

‫(‪ )1‬ر‪ ،‬بودون؛ ف‪ ،‬بورّيكو‪ ،‬المعجم النقدي لعلم االجتماع‪ ،‬الجزائر‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،2186 ،‬ص‪.345‬‬
‫(‪ )2‬علي الحوات‪ .‬النظرية االجتماعية‪ ،‬مالطا‪ :‬منشورات شركة إلجا‪ ،2118 ،‬ص ص ‪.280-271‬‬
 ‫~ ‪~ 39‬‬

‫ثانيا‪ :‬النظرية التفاعلية )‪(Interaction Theory‬‬

‫تؤكد نظرية التفاعل على أهمية عالقات المواجهة المباشرة‪ ،‬ومن بين الدراسات التي‬
‫ساهمت كثي ار في شرح هذه النظرية دراسة جوفمان ‪ Goffman‬التي وصف فيها نتائج‬
‫التفاعل بين األفراد‪ ،‬حيث أنجز جوفمان دراسته للتنظيمات في ضوء المنظور الفني (على‬
‫أساس الكفاءة)‪ ،‬والسياسي (من حيث وسائل الضبط االجتماعي) والبنائي (التقسيمات الرأسية‬
‫واألفقية للمكانة)‪ ،‬والثقافي (على أساس القيم والمعايير)‪.‬‬

‫قدم هومانز وهوايت إطا ار آخ ار في نظرية التفاعل يقوم على عناصر ثالثة هي (‪:)1‬‬
‫األنشطة والتفاعل والعواطف‪.‬‬

‫‪ -‬األنشطة‪ :‬ما يصدر من أفعال عن األفراد أثناء أدائهم للعمل‪.‬‬

‫‪ -‬التفاعل‪ :‬ما يحدث من اتصاالت بين أفراد الجماعة‪.‬‬

‫‪ -‬العواطف‪ :‬تعني حسب هوايت ذلك اإلطار المرجعي الشخصي الذي يدرك المرء من‬
‫خالله العالم الذي يحيط به ويفسره‪ ،‬أما هومانز فقد استخدم مصطلح العواطف لإلشارة إلى‬
‫المش اعر واألحاسيس وغيرها من الحاالت الداخلية للفرد‪ .‬كما إن " العاطفة تلعب دو ار مهما‬
‫في حياة الجماعات‪ ،‬سواء فيما يختص بالتالحم أو بالمواقف اتجاه التغييرات أو بتفاعل‬
‫(‪)2‬‬
‫األشخاص أو بالزعامة‪".‬‬

‫ويعتبر التفاعل " العملية التي بمقتضاها تتيح لألفراد الذين يتواصلون ببعضهم أن يؤثر‬
‫كل منهم على اآلخرين ويتأثر بهم في األفكار واألنشطة على السواء"(‪ .)3‬ومعنى ذلك‪ ،‬أن‬
‫جوهر عملية التفاعل هو التأثير المتبادل‪.‬‬

‫(‪ )1‬محمد علي محمد‪ .‬مجتمع المصنع (دراسة في علم االجتماع التنظيمي)‪ ،‬لبنان‪ :‬دار النهضة العربية‪ ،1985 ،‬ص ‪.25‬‬
‫(‪ )2‬فؤاد حيدر‪ .‬علم النفس االجتماعي‪ ،‬ط‪ ،2‬لبنان‪ :‬دار الفكر العربي‪ ،2114 ،‬ص ‪.72‬‬
‫(‪ )3‬محمد الجوهري‪ .‬المدخل إلى علم االجتماع‪ ،‬ط‪ ،2‬مصر‪ :‬الدار الدولية لالستثمارات الثقافية‪ ،1008 ،‬ص‪.38‬‬
 ‫~ ‪~ 41‬‬

‫يشير مفهوم التفاعل عند شابل وكون وهوايت إلى عالقة المثير أو المنبه واالستجابة‬
‫بين فاعلين أو أكثر‪ .‬ويحدث التفاعل حينما يفعل شخص استجابة لفعل آخر‪ .‬وتعتبر‬
‫االستجابة األخيرة منبها للفعل الثاني للشخص األول فيستجيب له (‪.)1‬‬

‫يرى تشابل أن التنظيم هو نظام التفاعالت التي تتم بين األفراد بداخله‪ .‬وهي تتم من‬
‫خالل التواصل بين العاملين‪.‬‬

‫هذا النظام يتأثر باإلجراءات وطرائق العمل التي ينص عليها التنظيم الرسمي ويفرضها على‬
‫العاملين‪.‬‬

‫إن دراسة التفاعالت داخل التنظيم يعني دراسة سلوكيات األفراد تجاه بعضهم البعض‪.‬‬

‫وحسب تشابل فإنها توجد أربعة أنواع من التفاعالت وهي (‪:)2‬‬

‫‪ ‬التفاعل بين الرؤساء والمرؤوسين في سلسلة اإلشراف أو التدرج الرئاسي‪.‬‬

‫‪ ‬التفاعل بين االستشاريين والتنفيذيين‪.‬‬

‫‪ ‬التفاعل بين الزمالء في المسائل المتصلة بالعمل‪.‬‬

‫‪ ‬التفاعل بين األفراد في المسائل الشخصية التي ال تتصل بالعمل‪.‬‬

‫وضع تشابل أساليب ومعايير الختبار قدرة األفراد على التفاعل مع موقف تنظيمي‬
‫معين‪ ،‬وذلك من أجل وضع الموظف المناسب في الوظيفة المناسبة‪ .‬وبالتالي تحقيق‬
‫االنسجام والتوافق في العمل داخل التنظيم‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫علي عبد الرزاق جلبي‪ .‬دراسات في علم اجتماع الصناعة‪ ،‬لبنان‪ :‬دار النهضة العربية‪ ،1985 ،‬ص ‪.48‬‬
‫(‪ )2‬الشبكة العربية لإلدارة‪ ،‬نظرية تشابل في التفاعل‪http://www.arabmn.com .‬‬
 ‫~ ‪~ 41‬‬

‫إن المفاهيم الثالثة المكونة لنظرية التفاعل وهي (النشاط‪ ،‬التفاعل‪ ،‬العواطف) ترتبط فيما‬
‫بينها‪ ،‬بحيث أن حدوث تغير في أحدها يؤدي بالضرورة إلى تغيير في األخرى‪ ،‬وهذا بدوره‬
‫يؤثر في أنماط السلوك داخل التنظيم‪.‬‬

‫الشكل اآلتي يوضح ذلك‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ )11‬يظهر المكونات األساسية لنظرية التفاعل‬

‫النشاط‬

‫التفاعل‬ ‫المشاعر‬

‫المصدر‪ :‬نجم عبد هللا العزاوي‪ .‬الشراكة في البيئة المتسارعة في ظل صالحية طروحات‬
‫النظرية التفاعلية‪ ،‬جامعة الشرق األوسط للدراسات العليا‪-‬قسم إدارة األعمال‪.‬‬

‫‪http:// iasj.net‬‬
 ‫~ ‪~ 42‬‬

‫ثالثا‪ :‬النظرية السلوكية )‪(beravior Theory‬‬

‫إلى دراسة السلوك اإلنساني في المنظمات‪ ،‬باعتمادها المنهج‬ ‫(‪)1‬‬

‫تعمد هذه النظرية‬
‫التجريبي وبخاصة ما ينجم من مشاكل في السلوك اإلنساني داخل المنظمات‪.‬‬

‫فهم السلوك اإلنساني مرتبط بمجموعات ثالث من العوامل‪ ،‬هي في مجملها إطار عام‪،‬‬
‫متكامل يحدث السلوك اإلنساني في حدوده‪ ،‬هذه المجموعات الثالث هي‪ :‬العوامل النفسية‪،‬‬
‫العوامل االجتماعية‪ ،‬والعوامل الثقافية‪ ،‬وهذا شرح لهذه العوامل‪.‬‬

‫التكوين النفسي للفرد‪ :‬والذي يشتمل على جوانب أربعة أساسية تتمثل في‪ :‬التفكير‬ ‫‪.I‬‬
‫االتجاهات‪ ،‬الدوافع‪ ،‬والصفات الشخصية للفرد‪.‬‬

‫‪ – 1‬التفكير ‪ :‬التفكير يميز اإلنسان عن باقي الكائنات الحية األخرى‪ ،‬حيث يمكنه أن يفكر‬
‫في األشياء وما يحيط به متخذا ق ار ار بشأنها‪.‬‬

‫وغالبا تنعكس عملية التفكير في صورة سلوك ظاهر‪ ،‬كما تحدث أيضا داخل الفرد وال يمكن‬
‫مالحظتها بشكل واضح (مباشرة)‪.‬‬

‫التفكير لدى الفرد قسمين‪ ،‬أحدهما واقعي واآلخر خيالي؛ فاألول يعتمد على المنطق‬
‫والتحليل السليم للوضعيات التي يتواجد فيها الفرد‪ ،‬كما أنه يكون بعيدا عن العاطفة‪ .‬أما‬
‫القسم الثاني من التفكير؛ فهو بعيد عن المنطق‪ ،‬بعيد عن الواقع يتسم بالوهم‪ ،‬ومن شاكلته‬
‫أحالم اليقظة‪ ،‬وكذا فإن بعضا من سلوك الفرد يتسم ويتأثر بتفكيره الواقعي أما البعض اآلخر‬
‫فإنه يتأثر بتفكيره الخيالي‪.‬‬

‫عبد السالم أبو قحف‪ .‬محاضرات في نظريات التنظيم واإلدارة‪ ،‬مصر‪ :‬دار المعرفة الجامعية‪ ،2222 ،‬ص ص‪.339-129‬‬ ‫)‪)1‬‬
 ‫~ ‪~ 43‬‬

‫‪-2‬الدوافع‪ :‬هي القوة التي تحرك اإلنسان‪ ،‬فالشخص الذي يسعى لتحقيق حاجة ما؛ فإنه ال‬
‫يقوم بأي سلوك كان‪ ،‬بل يجمع نشاطه ويوجهه لتحقيق هدف معين‪ .‬وعلى هذا األساس فإن‬
‫الدوافع تتعلق أساسا بدراسة اتجاه السلوك ودرجة اإلصرار عليه‪.‬‬

‫إن سلوك اإلنسان ليس عادة تحت سيطرة دافع واحد منعزل‪ ،‬بل هناك العديد من‬
‫الدوافع‪ ،‬المتعارضة في الغالب مع بعضها‪ ،‬والمؤثرة في الوقت ذاته في سلوك الفرد‪.‬‬

‫‪-3‬االتجاهات ‪ :‬تعبر عن ميل الفرد لالستجابة ايجابيا أو سلبيا لغيره من األفراد أو األشياء‬
‫أو األفكار‪ .‬حيث تتأثر اتجاهات الفرد بالثقافة والجماعات األولية التي ينتمي إليها‪.‬‬

‫‪-4‬الصفات الشخصية‪ :‬كل فرد له خصائص شخصية تميزه عن غيره وعليه؛ فالسلوك يتأثر‬
‫بخصائص شخصية صاحبه‪ ،‬ويعني بالصفات الشخصية مجموعة الميول المستقرة والمتوافقة‬
‫لالستجابة لألفراد اآلخرين‪.‬‬

‫وأن التعرف على الخصائص المميزة للشخص تساعد على تفسير سلوكه بل والتنبؤ بهذا‬
‫السلوك في وضعيات مختلفة‪.‬‬

‫التكوين االجتماعي للفرد‪:‬‬ ‫‪.II‬‬

‫يقضي اإلنسان جزءا كبي ار من نشاطاته داخل جماعات‪ ،‬فهو عضو في أسرة‪ ،‬يعمل مع‬
‫جماعة عمل معينة داخل مصنع أو أي مؤسسة أخرى‪ ،‬فسلوك الفرد يتحدد إلى حد ما بتقاليد‬
‫وأهداف الجماعة التي ينتمي إليها‪ ،‬كما يؤثر بدوره في سلوكيات الجماعة وتقاليدها‪.‬‬

‫التكوين الثقافي للفرد‪:‬‬ ‫‪.III‬‬

‫كل ثقافة تتميز بوجود معايير‪ ،‬وقواعد‪ ،‬وعادات يلتزم بها األف ارد عادة في سلوكهم‬
‫وتؤثر على تصرفاتهم في المواقف المختلفة‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 44‬‬

‫رابعا‪ :‬نظرية الدور (‪)Role Theory‬‬

‫الدور هو " مجموعة توقعات تخص مكانة نسقية بنائية يشغلها الفرد‪ .‬أو أنه " سلوك‬
‫(‪)1‬‬
‫يعكس متطلبات المكانة التي يشغلها الفرد‪".‬‬

‫ويعتبر الدور أيضا " نمط السلوك المتوقع من الشخص الذي يشغل وضعا معينا أثناء‬
‫تفاعله مع األشخاص اآلخرين‪ ،‬الذين يشغلون أوضاعا اجتماعية أخرى داخل النسق‪.)2(".‬‬
‫ومعنى ذلك؛ أن توقعاتنا تتجه نحو شاغلي األوضاع األخرى الذين أتوقع منهم أنا‪-‬كشاغل‬
‫لوضع معين‪-‬أن يتصرفوا معي في موقف معين على نحو معين‪.‬‬

‫والذي يعتبره قاعدة لبنية العالقات‪،‬‬ ‫(‪)3‬‬

‫لقد اهتم جاكوب مورينو اإليطالي بمفهوم الدور‬
‫وعلى هذا األساس تعتبر التنظيمات االجتماعية شبكة عالقات بين األدوار‪ ،‬ويرى أيضا أن‬
‫أداء الدور يرتبط بحاجات الفرد العضوية والتوقعات الخاصة بالموقف التفاعلي‪ ،‬وبالتوقعات‬
‫العامة للجماعة والمجتمع‪ .‬وبذلك فإن سلوك العامل يرتبط بمتغيرات ذاتية وأخرى موضوعية‪،‬‬
‫ثقافية‪ ،‬واجتماعية‪ .‬ويعتبر رالف لينتون ‪Ralph Linton‬أن مفهوم الدور ممثال في الجانب‬
‫الدينامي للمكانة التي يشغلها الفرد داخل المجتمع‪.‬‬

‫وأما مفهوم التوقعات فإنه يتضمن حسب نظرية الدور ثالث معان وهي‪ :‬توقعات حسب‬
‫المضمون الثقافي‪ ،‬توقعات ترتبط باآلخرين في عملية التفاعل‪ ،‬وتوقعات الجماعة‪.‬‬

‫أضاف رالف تيرنر ‪ Ralph Turner‬مفاهيم من التفاعلية الرمزية إلى نظرية الدور‪ ،‬ومن‬
‫ذلك افتراضه أن الفاعل يستعمل رمو از سواء إيماءات أو لغة أو حركات جسدية أو صوتية‬
‫أو لباس في عملية التفاعل‪ ،‬ومن خالل تصوره لآلخر وتوقعاته‪ ،‬وما يرى أنه يحقق‬

‫(‪ )1‬فهمي سليم الغزوي وآخرون‪ .‬المدخل إلى علم االجتماع‪ ،‬ط‪ ،1‬األردن‪ :‬دار الشروق للنشر والتوزيع‪ ،2226 ،‬ص‪.262‬‬
‫(‪ )2‬محمد الجوهري‪ .‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪.38‬‬
‫)‪ )3‬إبراهيم عيسى عثمان‪ .‬النظرية المعاصرة في علم االجتماع‪ ،‬ط‪ ،1‬األردن‪ :‬دار الشروق للنشر والتوزيع‪ ،2228 ،‬ص ص‪.144-142‬‬
 ‫~ ‪~ 45‬‬

‫االستجابة المرغوب فيها‪ ،‬متجاو از بذلك الحتمية الثقافية في تحديد الدور‪ ،‬لكن الدور يرتبط‬
‫أيضا بثقافة الجماعة‪.‬‬

‫لقد تضمنت االفتراضات التي طرحها رالف تيرنر بخصوص الدور أن الناس ينظرون‬
‫إلى الواقع االجتماعي من منظور األدوار وعالقاتها وانه متى تغير السلوك‪ ،‬فإن معنى الدور‬
‫يتبدل‪ ،‬كما أن الناس ُي ّقيمون األدوار حسب ما يرتبط بها من قوة وجاه‪.‬‬

‫يعد الدور الوحدة البنائية للمؤسسة‪ ،‬والمؤسسة هي الوحدة البنائية للتركيب االجتماعي‪،‬‬
‫فضال عن الدور هو حلقة الوصل بين الفرد والمجتمع (‪.)1‬‬

‫حسب بارسونز فإن األدوار تختلف في المؤسسة الواحدة‪ ،‬حيث توجد أدوار قيادية وأدوار‬
‫وسطية وأخرى قاعدية‪ ،‬هذه األدوار متكاملة فيما بينها في المؤسسة ذاتها رغم اختالفها‪.‬‬

‫فالفرد يشغل أدوا ار داخل المجتمع‪ ،‬تم ّكن اآلخرين من فهم سلوكياته‪ ،‬وامكانية التنبؤ بها‬
‫سابقا؛ فالفرد العامل داخل مؤسسة إنتاجية إذا التزم في عمله بالمعايير األخالقية لدوره‬
‫حصل‬
‫الوظيفي أو بمعنى آخر‪ ،‬أدى واجباته في المؤسسة التي ينتمي إليها؛ فإنه بذلك ّ‬
‫نجاحا سواء من سد حاجاته ورغباته وكذا استحق االحترام الكامل من باقي أعضاء المؤسسة‬
‫التي يعمل بها ويتعداه ذلك إلى المجتمع‪ ،‬ويحصل العكس تماما إذا أخفق وتهاون في أداء‬
‫واجباته‪.‬‬

‫(‪ )1‬الحسن إحسان محمد‪ .‬النظريات االجتماعية المتقدمة‪ ،‬ط‪ ،2‬األردن‪ :‬دار وائل للنشر‪ ،1005 ،‬ص ‪.251‬‬
 ‫~ ‪~ 46‬‬

‫تقوم نظرية الدور على جملة من المبادئ العامة التي من أهمها (‪:)1‬‬

‫‪ -1‬يشتمل البناء االجتماعي عددا من المؤسسات االجتماعية‪ ،‬والتي بدورها تشتمل أدوا ار‬
‫اجتماعية‪.‬‬

‫‪ -2‬يتضمن الدور االجتماعي الواحد مجموعة واجبات يؤديها الفرد انطالقا من مؤهالته‬
‫وخبراته‪ ،‬وبعد أدائه لواجباته يحصل على مجموعة حقوق مادية واعتبارية‪.‬‬

‫‪ -3‬سلوك الفرد يمكن التنبؤ به من معرفة دوره االجتماعي‪.‬‬

‫‪ -4‬األدوار االجتماعية تكون متكاملة في المؤسسة عندما تؤدي المؤسسة مهامها بشكل جيد‬
‫وكفء‪ ،‬بحيث ال يكون هناك تناقض بين األدوار‪.‬‬

‫(‪ )1‬المرجع السابق ‪ ،‬ص ص ‪.260-251‬‬

 ‫~ ‪~ 47‬‬

‫الخالصة‬

‫إن النظريات التي تناولتها هذه الدراسة بينت إلى حد كبير‪ ،‬كيفية االتصال بين العاملين‬
‫داخل المؤسسة العمومية‪ ،‬ويتعلق األمر بالنظرية الرمزية والنظرية التفاعلية‪ ،‬وذلك باعتماد‬
‫بناء رمزي تقوم عليه ثقافة المؤسسة‪ ،‬وفي السياق ذاته تأثير هذه الرموز في معانيها على‬
‫نوع التفاعل القائم بين أفراد المنظمة‪ ،‬وبالتالي تأثير ذلك على طبيعة ونمط السلوكيات‬
‫التي تص ُدر عن العامل وهو يؤدي الدور المنوط به‪ ،‬حيث تبّين من خالل عرض العوامل‬
‫المتح ّكمة والمتدخلة في السلوك‪ ،‬وهذا حسب النظرية السلوكية‪ ،‬أن العامل داخل المؤسسة‬
‫يبدي سلوكيات نابعة من ثقافة المؤسسة‪ ،‬وظروفه االجتماعية‪ ،‬وحالته النفسية‪ .‬وعليه‪ ،‬فإن‬
‫الدور الذي يقوم به يرتبط أساسا بطبيعة التفاعالت التنظيمية وكذا نمط الثقافة السائدة‬
‫بالمؤسسة‪ ،‬وهو ما كشفت عنه نظرية الدور السابقة الذكر‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 48‬‬

‫الفصل الثالث‬

‫واقع المؤسسة العمومية في الجزائر‬

‫‪ -‬تمهيد‬

‫أوال‪ :‬نشأة المؤسسة‬

‫ثانيا‪ :‬تطور مفهوم المؤسسة العمومية‬

‫ثالثا‪ :‬مراحل تطور المؤسسة العمومية الجزائرية‬

‫‪ -‬خالصة‬
 ‫~ ‪~ 49‬‬

‫تمهيد‬

‫عرفت المؤسسة العمومية في الجزائر‪ ،‬منذ تأسيسها إلى يومنا هذا‪ ،‬عديد التغيرات التي‬
‫طالت هيكلها التنظيمي ووظائفها وتسميتها‪ ،‬حيث مرت بمراحل مختلفة شهدت خاللها جملة‬
‫من التحوالت اتسم بعضها باإليجابية وبعضها اآلخر بالسلبية‪.‬‬

‫إن هذه التحوالت‪ ،‬لم تأت مصادفة‪ ،‬بل هي وليدة ظروف اجتماعية‪ ،‬ثقافية‪ ،‬اقتصادية‬
‫وسياسية‪.‬‬

‫في هذا الفصل‪ ،‬نسلط الضوء على واقع هذه المؤسسة‪ ،‬وذلك من خالل مراحل تطورها‪،‬‬
‫واإلصالحات التي تلتها‪ ،‬وما نجم عن ذلك من معوقات‪ ،‬ساهمت في تحولها وتغيرها من‬
‫وضع إلى آخر‪ ،‬مع اإلشارة إلى أهم نتائج اإلصالحات التي أُدخلت على المؤسسة العمومية‬
‫الجزائرية‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 51‬‬

‫أوال‪ :‬نشأة المؤسسة (نبذة تاريخية)‬

‫إن المؤسسة التي نعرفها في هذا العصر‪ ،‬عرفت عدة تطورات سواء في الحجم أو‬
‫الخصائص واألهداف وهذا طبعا يرجع إلى التطور التكنولوجي وتغير القوانين والتشريعات‬
‫وتطور النظريات التي تناولت بالدراسة الميدانية الحياة داخل المؤسسات ودعت إلى ضرورة‬
‫االرتقاء بها‪ ،‬مواكبة لتطورات الحياة اإلنسانية في سائر المجاالت‪.‬‬

‫اإلنتاج األسري البسيط‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫سادت حياة بدائية بسيطة‪ ،‬تميزت بنشاطات زراعة األرض‪ ،‬وتربية المواشي لتغطية‬
‫حاجات اإلنسان من مأكل وملبس ومسكن‪ ،‬وهذه النشاطات تتم داخل األسرة‪ ،‬وفي الحقول‪،‬‬
‫وسيطرة لإلقطاع في الريف‪.‬‬

‫أما أهم الحرف اليدوية السائدة في تلك الفترة‪ ،‬النجارة‪ ،‬الحدادة والدباغة‪ ،‬وصناعة المنتجات‬
‫(‪)1‬‬
‫الجلدية مثل النعال والسروج إضافة إلى الغزل والنسيج وصناعة السالل‪.‬‬

‫ظهور الوحدات الحرفية‪:‬‬ ‫‪-2‬‬

‫ظهرت محالت أو ورشات تجمع فيها أصحاب الحرف المتشابهة‪ .‬تميزت هذه الورشات‬
‫بتنظيم دقيق في عدد المعلمين والصناع والمتتلمذين‪ ،‬مع وجود نوع من الثقة واالحترام بين‬
‫هؤالء‪ ،‬أضفى جوا من االستقرار واالنضباط في مكان العمل‪.‬‬

‫نظام الورشة لم يكن هرميا بل كان أفقيا بين المعلم الذي هو صاحب المحل‪ ،‬وصاحب‬
‫وسائل اإلنتاج والصانع الذي هو أعلى مرتبة من المتتلمذ‪ ،‬والمتتلمذ الذي يأخذ مرتبة الصانع‬

‫(‪)1‬‬
‫ناصر دادي عدون‪ .‬اقتصاد المؤسسة‪ ،‬الجزائر‪ :‬دار المحمدية العامة‪ ،1998 ،‬ص‪.22‬‬
 ‫~ ‪~ 51‬‬

‫بعد مدة من العمل‪ .‬أما الصانع فقد يبقى في مرتبته طوال حياته‪ ،‬وهذا ما دفع الصانع إلى‬
‫(‪)1‬‬
‫االنتقال إلى صورة عامل أجير في أوروبا في القرن السابع عشر‪.‬‬

‫ومن أسباب تدهور هذا النظام (‪:)2‬‬

‫‪ -1‬وجود حرفيين مستقلين ينافسون التجمعات الحرفية‪.‬‬

‫‪ -2‬خروج الصناع عن االنضباط الجماعي للمعلمين‪ ،‬نظ ار للصعوبات التي فرضها‬

‫المعلمون‪.‬‬

‫‪ -3‬تحول بعض التجمعات الحرفية والطوائف إلى تجمعات تجارية بعد ثراء المعلمين فيها‪.‬‬

‫‪ -4‬اتساع السوق وارتفاع الطلب على المنتوجات‪ .‬وظهور طبقة من الوسطاء التجار‪ ،‬وهذا‬
‫بدوره ساهم في ظهور نظام حرفي منزلي‪.‬‬

‫النظام الحرفي المنزلي‪:‬‬ ‫‪-3‬‬

‫طبقة التجار التي ظهرت في النظام السابق‪ ،‬لجأت إلى تموين األسر في المنازل بالمواد‬
‫إلنتاج سلع معينة‪ ،‬حيث كانت األسر الريفية تسعى لزيادة دخلها لتغطية حاجاتها باحتراف‬
‫يقدمون قوة عملهم‬
‫حرفة أخرى إضافة إلى الزراعة؛ فظهر بذلك عمال حرفيون في المنازل ّ‬
‫للتجارة في إطار عالقة نفعية (‪.)3‬‬

‫ظهور المانيفاكتورة‪:‬‬ ‫‪-4‬‬

‫بزيادة الطلب االستهالكي للمجتمع األوروبي‪ ،‬وامتالك طبقة التجار ألدوات اإلنتاج‬
‫اليدوية وتأجيرها ألسر في المنازل‪ ،‬تمكن هؤالء من جمع عدد من الحرفيين تحت سقف واحد‬

‫(‪)1‬‬
‫رشيد واضح‪ .‬المؤسسة في التشريع الجزائري‪ ،‬الجزائر‪ :‬دار هومة‪ ،2223 ،‬ص ص ‪.13-12‬‬
‫(‪)2‬‬
‫ناصر دادي عدون‪ .‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.25‬‬
‫(‪)3‬‬
‫رشيد واضح‪ .‬المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪.14‬‬
 ‫~ ‪~ 52‬‬

‫من أجل تحكم أكبر في وسائل اإلنتاج ومراقبة أكثر للحرفيين‪ ،‬وبذلك ظهرت المصانع‬
‫في شكلها األولي أو" ‪ "la Manufacture‬حيث يعمل فيها عمال يدويين‪ ،‬فأصبح صاحب‬
‫المحل واألدوات هو اآلمر الناهي في كافة مراحل العملية اإلنتاجية‪ .‬وكذا جلب المواد األولية‬
‫وتسويق المنتجات ‪ ،‬أي أصبح هناك فصل بين اإلدارة واإلنتاج‪ ،‬عامل ينفذ العمل‪ ،‬وصاحب‬
‫العمل يراقب ويتحكم في اإلنتاج‪ ،‬وهكذا مهدت المانيفاكتورة لظهور المؤسسة الرأسمالية (‪.)1‬‬

‫المؤسسة الصناعية اآللية‪:‬‬ ‫‪-5‬‬

‫دخول وسائل اإلنتاج في المرحلة السابقة ساهم في نشوء مؤسسات ذات طابع صناعي‬
‫آلي‪ ،‬بعد أن كانت في المانيفاكتورة يدوية‪ ،‬حيث كانت األدوات في الحرف تستعمل طاقة‬
‫محركة يدوية‪ ،‬في حين أن اآللة هي أداة تستعمل طاقة محركة حيوانية‪ ،‬أو مائية أو من‬
‫فأصبحت اآللة ميكانيكية بدال من أدوات حرفية يدوية‪ ،‬لتظهر ما يسمى بالفبركة "‬ ‫الريح‪.‬‬
‫‪ ،"La Fabriques‬والتي تعني نسق مكون من أعضاء ميكانيكية‪ ،‬وعقلية‪ ،‬والتي تعمل‬
‫بتوازن دون انقطاع‪ ،‬من أجل إنتاج نفس الشيء‪ ،‬وكل هذه األعضاء‪ ،‬مرتبطة بقوة محركة‬
‫ذاتية (‪.)2‬‬

‫التكتالت االقتصادية أو االحتكارية‪ :‬تجمعت المؤسسات االقتصادية في نهاية القرن‬ ‫‪-6‬‬

‫التاسع عشر وبداية القرن العشرين وتكتلت لتصمد أمام المنافسة في السوق‪ ،‬وذلك‬
‫بالتحكم في أسعار المنتوجات مثال؛ فبرز عدد من التكتالت منها‪ :‬الكارتل‪ ،‬التروست‪،‬‬
‫والهولدينغ‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫عبد القادر زيـان‪ :‬تعريف وتطور المؤسسة‪ ،‬جامعة خميس مليانة‪-‬الجزائر‪http://zianeprof.blogspot.com .2212/12/31‬‬
‫(‪)2‬‬
‫ناصر دادي عدون‪ .‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.28‬‬
 ‫~ ‪~ 53‬‬

‫وهذا شرح موجز لهذه المفاهيم (‪:)1‬‬

‫أ‪ -‬الكارتل‪ " CARTEL ":‬هو تركز لعدة مؤسسات في نفس القطاع في إطار اتفاق بينهما‬
‫على تحديد وضبط األسعار للمواد التي تنتجها‪ ،‬أو توزيع األسواق فيما بينها‪ ،‬مع بقاء‬
‫كل مؤسسة مستقلة ماليا وقانونيا‪.‬‬

‫ب‪ -‬التروست‪ " TRUST":‬هو تكتل يجمع فيه عدد من المؤسسات تفقد فيه استقالليتها‬
‫المالية وشخصيتها القانونية المعنوية‪.‬‬

‫ج‪ -‬شركة التملك أو الهولدنغ‪Le Holding :‬‬

‫هي تجمعات نتجت عن شراء البنوك ألسهم عدد من المؤسسات في قطاعات أو فروع‬
‫اقتصادية متشابهة أو مختلفة‪ ،‬صناعية أو تجارية ومالية‪ ،‬فتصبح شركات تحت توجيه‬
‫المتملكين الماليين بواسطة المديرين‪ ،‬وأعضاء مجالس اإلدارة فيها‪ ،‬دون أن تفقد استقاللها‬
‫القانوني‪.‬‬

‫الشركات متعددة الجنسيات‪:‬‬ ‫‪-7‬‬

‫نتيجة ظهور عدد هائل من المؤسسات الكبيرة أو االحتكارات سعت إلى التوسع خارج‬
‫بلدانها األصلية وانتشرت في عديد بلدان العالم‪ ،‬فظهر بذلك مفهوم الشركات متعددة‬
‫الجنسيات والتي نورد لتوضيح معناها التعريفين اآلتيين‪.‬‬

‫يعرفها جوس ‪ Gaus‬بأنها " ترتيب المستخدمين من أجل تحقيق بعض األهداف المتفق‬
‫عليها عن طريق توزيع الوظائف والمسؤوليات"(‪.)2‬‬

‫(‪)1‬‬
‫رشيد واضح‪ .‬المرجع السابق‪ ،‬ص ص ‪.35-34‬‬
‫(‪)2‬‬
‫بو فلجة غياث‪ .‬فعالية التنظيمات‪-‬تشخيص وتطور‪ ،‬ط‪ ،1‬الجزائر‪ :‬دار الغرب للنشر والتوزيع‪ ،2223 ،‬ص‪.6‬‬
 ‫~ ‪~ 54‬‬

‫ويعرفها ديننج ‪ " Dunning‬بأنها الشركات التي تمتلك وتسيطر وتقوم باإلنتاج في كثير‬
‫من المجاالت مثل الصناعة‪ ،‬والمناجم‪ ،‬وتكرير البترول‪ ،‬والتوزيع‪ ،‬والخدمات‪ ،‬والمكاتب‬
‫وغيرها‪ ،‬في أكثر من دولة واحدة "(‪.)1‬‬

‫ثانيا‪ :‬تطور مفهوم المؤسسة العمومية‬

‫من المعلوم أن مفهوم المؤسسة العمومية تطور تبعا ألسباب مختلفة والمتمثلة فيمايلي‪:‬‬

‫‪ ‬تدخل الدولة في النشاط االقتصادي مسببا تغي ار واختالفا في المفهوم وهذا حسب ما‬
‫يمارس من نشاط تجاري وصناعي في الدول‪.‬‬

‫‪ ‬تطور الفكر اإلداري (النظريات اإلدارية) وكذا قانون الدول‪.‬‬

‫‪ ‬ظهور حركة التأميمات وزيادتها في الدول‪.‬‬

‫‪ ‬التزايد في حجم المرافق العامة الصناعية والتجارية‪.‬‬

‫يرى كولمان )‪ " (Culman‬أنه ال توجد فكرة عامة للمؤسسات العامة وانما توجد‬
‫(‪)2‬‬
‫مؤسسات عامة لها أشكال وأنظمة متنوعة ال ترتكز على نظرية متجانسة "‬

‫واضافة إلى األسباب السابقة فإن اإليديولوجيات ساهمت أيضا في اختالف الدارسين لها‬
‫في النظامين االشتراكي والرأسمالي‪ ،‬بحيث اختلف مفهوم المؤسسة العمومية حسب‬
‫ايديولوجية الدارس واتجاهاته‪ .‬ولنأخذ كمثال على ما قلنا‪ ،‬التعريفين اآلتيين اللذان يوافقان‬
‫تماما المؤسسة في النظام الرأسمالي‪.‬‬

‫‪ " -‬إن المؤسسة هي منظمة تجمع أشخاصا ذوي كفاءات متنوعة تستعمل رؤوس األموال‬
‫(‪)3‬‬
‫وقدرات من أجل إنتاج سلعة يمكن أن تباع بسعر أعلى من التكلفة "‬

‫(‪ )1‬عبد اهلل محمد عبد الرحمن‪ .‬علم االجتماع الصناعي‪-‬النشأة والتطورات الحديثة‪ ،‬ط‪ ،2‬لبنان‪ :‬دار النهضة العربية‪ ،2111 ،‬ص‪.281‬‬
‫(‪ )2‬رشيد واضح‪ .‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪.14‬‬
‫(‪ )3‬المرجع نفسه‪ ،‬ص‪.14‬‬
 ‫~ ‪~ 55‬‬

‫يعرفها‪ M.Leberton‬أنها تعني " كل شكل تنظيم اقتصادي مستقل ماليا والذي يقترح‬
‫(‪)1‬‬
‫نفسه إلنتاج سلع أو خدمات للسوق "‬

‫أما في المجتمع االشتراكي فإن مفهوم المؤسسة العمومية يأخذ اتجاها آخر‪ ،‬يتم فيه الربط‬
‫بين المصلحة العامة للمجتمع والمؤسسة‪ ،‬والتعريف الذي ورد في الفصل الثاني والمتعلق‬
‫بالتسيير االشتراكي للمؤسسات (الميثاق والنصوص التطبيقية) يمثل بدقة هذا التوجه‪.‬‬

‫وقد أعطيت للمؤسسة عموما تعاريف ذات استعمال واسع وحديثة‪ ،‬مرافقة للتطورات التي‬
‫عرفتها نظريات اإلدارة والتسيير‪.‬‬

‫فقد اعتبرها ‪ De Bruyne‬منظمة الحتوائها على مكونات المنظمة (‪.)2‬‬

‫واعتبرها البعض اآلخر نظاما يقوم فيه العامل بدور كبير بغية تحسين النوعية ورفع‬
‫المردودية‪.‬‬

‫وبغض النظر عن تصنيف ونوع المؤسسات فإن المجتمع يرى أن جميع المؤسسات‬
‫تتقاسم هدفا عاما وهو تقديم السلع والخدمات النافعة‪ .‬ويتوقع هذا المجتمع من كل مؤسسة‬
‫(‪)3‬‬
‫أن تقدم مزيدا من القيم وأن تلبي وتشبع حاجات ورغبات المستهلكين‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫صيوده إيناس‪" .‬أهمية القرض السندي في تمويل المؤسسة االقتصادية الجزائرية" مذكرة ماجستير‪ ،‬جامعة بومرداس‪ ،2229،‬ص‪.21‬‬
‫(‪ )2‬رشيد واضح‪ .‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.25‬‬
‫(‪ )3‬حسن إبراهيم بلوط‪ .‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.28‬‬
 ‫~ ‪~ 56‬‬

‫ثالثا‪ :‬مراحل تطور المؤسسة العمومية الجزائرية‬

‫لقد عرفت المؤسسة العمومية تسميات عديدة‪ ،‬نتيجة التغييرات التي مرت بها‪.‬‬

‫من مؤسسة عمومية وادارية)‪ ،(E.P.A‬إلى مؤسسة عمومية صناعية وتجارية)‪(E.P.I.C‬‬

‫إلى شركة وطنية (‪ )S.N‬ومؤسسة اشتراكية )‪ ،(E.S‬وفي النهاية مؤسسة عمومية اقتصادية‬
‫(‪)1‬‬
‫)‪ (E.P.E‬وهذا تبعا لطبيعتها االقتصادية‪ ،‬القانونية والتنظيمية‪.‬‬

‫ص ل في هذه المراحل التي مرت بها المؤسسة العمومية في الجزائر‪ ،‬ال بأس من‬
‫وقبل أن نف ّ‬
‫ذكرها حسب الفترة الزمنية التي شهدتها‪.‬‬

‫‪ -‬المرحلة األولى‪ :‬التسيير الذاتي (‪.)1965-1962‬‬

‫‪ -‬المرحلة الثانية‪ :‬الشركة الوطنية (‪.)1941-1965‬‬

‫‪ -‬المرحلة الثالثة‪ :‬التسيير االشتراكي (‪.)1982-1941‬‬

‫‪ -‬المرحلة الرابعة‪ :‬إعادة الهيكلة (‪.)1988-1982‬‬

‫‪ -‬المرحلة الخامسة‪ :‬االستقاللية (‪.)1994-1988‬‬

‫(‪)2‬‬
‫‪ -‬المرحلة السادسة‪ :‬الخصخصة (‪ 1995‬إلى اليوم)‪.‬‬

‫بو هزة محمد‪ :‬اإلصالحات في المؤسسات العمومية الجزائرية بين الطموح والواقع‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة‬ ‫(‪)1‬‬

‫فرحات عباس‪-‬سطيف‪ .‬الملتقى الدولي‪ :‬اقتصاديات الخوصصة والدور الجديد للدولة‪( ،‬من ‪ 3‬إلى ‪ 7‬أكتوبر ‪ )1004‬ص‪.2‬‬

‫‪1023/03/11 .http:// www.univ-ecosetif.com‬‬

‫(‪)2‬‬
‫لعلى بوكميش‪ "،‬المؤسسات العامة للجزائر‪ .‬ظروف وطرق تطورها وتنظيمها وادارتها‪ .‬دراسة تتبعية‪ "2223.1962‬مجلة الحقيقة‪ ،‬جامعة أدرار‪،‬‬
‫العدد ‪ ،6‬ماي ‪ ،2225‬ص‪.92‬‬
 ‫~ ‪~ 57‬‬

‫‪-1‬المرحلة األولى‪ :‬التسيير الذاتي (‪)1965-1962‬‬

‫ترك الترحال الجماعي لألوروبيين‪ ،‬بعد االستقالل شغو ار في عديد المؤسسات (زراعية‪،‬‬
‫صناعية ‪ ،‬وخدماتية) ولحماية هذه المؤسسات من امتالكها من طرف األفراد وحماية‬
‫لالقتصاد الوطني‪ ،‬قامت الحكومة الجزائرية آنذاك بإصدار نصوص تشريعية وتنظيمية‬
‫لحماية األمالك الشاغرة وانشاء لجان تتكفل بتسييرها وتنظيمها (‪ ،)1‬وهكذا وبموجب‬
‫النصوص القانونية تم انتقال ملكية هذه المؤسسات إلى المجموعة الوطنية المتمثلة في‬
‫الدولة‪ .‬تتشكل المؤسسة المسيرة ذاتيا من أربع هيئات وهي (‪ :)2‬الجمعية العامة للعمال‪،‬‬
‫مجلس العمال‪ ،‬لجنة التسيير والمديرية‪.‬‬

‫الجدول رقم(‪ )11‬يوضح هيئات المؤسسة المسيرة ذاتيا ومهامها‬

‫المهــــــــــــــــــــــــــــــام (الصالحيات)‬ ‫الهيئـــــــــــــــــــــــــــــــــات‬

‫‪ ‬المصادقة على مخطط تنمية المؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬المصادقة على القانون المتعلق بتنظيم العمل‪.‬‬

‫‪ ‬تحديد وتوزيع العمال‪.‬‬

‫‪ .1‬الجمعية العامـ ـ ــة‬
‫‪ ‬الموافقة على حسابات نهاية السنة المالية‪.‬‬ ‫للعمـ ـ ـ ـ ـ ـ ــال‬

‫‪ ‬انتخاب مجلس العمال‪.‬‬

‫(‪ )1‬رشيد واضح‪ .‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.58‬‬

‫(‪ )2‬المرجع نفسه‪ ،‬ص ص ‪.62-60‬‬
 ‫~ ‪~ 58‬‬

‫‪ ‬انتخاب لجنة التسيير‬

‫‪ ‬البث في النظام الداخلي‪ ،‬القروض‪ ،‬توظيف وطرد‬

‫‪ .2‬مجـ ــلس العم ــال‬
‫العمال‪.‬‬

‫‪ ‬مراقبة لجنة التسيير‪.‬‬

‫‪ ‬ضبط القواعد والترتيبات المتعلقة بالعمل داخل المؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬توزيع المسؤوليات‪ ،‬استخدام العمال‪.‬‬

‫‪ .3‬لجنـ ـ ــة التسيي ـ ـ ـ ــر ‪ ‬البث في مسائل المؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬إعداد مخطط التنمية‪.‬‬

‫‪ ‬توزيع وترويج المنتوجات‪.‬‬

‫‪ ‬الحفاظ على شرعية العمليات االقتصادية المالية‪.‬‬

‫‪ ‬التسيير اإلداري‪.‬‬

‫‪ ‬المراقبة المالية والتقنية‪.‬‬

‫‪ .4‬المـ ـ ـ ـ ـ ـدـي ـ ـ ـ ـ ـ ـرية‬
‫‪ ‬توقيع التعهدات‪.‬‬

‫‪ ‬النظر في حسابات آخر السنة والسهر على حسابات‬

‫المؤسسة‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬رشيد واضح‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪.61-62‬‬

 ‫~ ‪~ 59‬‬

‫‪-2‬المرحلة الثانية‪ :‬الشركة الوطنية (‪)1941-1965‬‬

‫بعد التصحيح الثوري في جوان ‪ ،1965‬شاع استعمال مفهوم الشركة الوطنية)‪(SN‬‬

‫وبخاصة بعد التأميمات الواسعة والمكثفة للمناجم‪ ،‬البنوك‪ ،‬وصناعات عديدة‪.‬‬

‫فظهرت شركات وطنية كثيرة نذكر منها‪ :‬الشركة الوطنية للمناجم‪ ،‬الشركة الوطنية لمواد‬
‫البناء‪ ،‬الشركة الوطنية للمصبرات‪.‬‬

‫إن الحجم الكبير لهذه الشركات‪ ،‬ورواتبها الشهرية المغرية دفع بكثير من العمال والبطالين‬
‫إلى اإلقبال عليها وترك العمل في المؤسسات األخرى ومنها القطاع المسير ذاتيا‪.‬‬

‫حقق إنشاء هذه الشركات الوطنية في ربوع الجزائر جملة من األهداف (‪:)1‬‬

‫‪ ‬إيجاد سوق واسعة لتصريف منتجات الصناعة‪.‬‬

‫‪ ‬إيجاد أقصى ما يمكن من الوظائف المتصاص البطالة‪.‬‬

‫‪ ‬تلبية حاجات االستهالك الوطني‪.‬‬

‫الشكل الموالي يوضح تنظيم أجهزة الشركة الوطنية وصالحيتها‪.‬‬

‫(‪ )1‬علي زغدود‪ .‬المؤسسات االشتراكية ذات الطابع االقتصادي في الجزائر‪ ،‬ط‪ ،1‬الجزائر‪ :‬المؤسسة الجزائرية للطباعة‪ ،‬ص‪.11‬‬
 ‫~ ‪~ 61‬‬

‫الشكل رقم(‪ )12‬يبين أجهزة الشركة الوطنية ومهامها (صالحيتها)‬

‫الشركة الوطنية‬

‫المدير العام‬ ‫لجنة التوجيه والمراقبة‬ ‫األجهزة‬

‫‪ ‬إبداء الرأي في النظام الداخلي‪.‬‬

‫‪ ‬إبداء الرأي في نظام المستخدمين‪.‬‬
‫يتمتع بسلطات واسعة‪،‬‬
‫‪ ‬زيادة أو تخفيض رأس المال‪.‬‬ ‫المهام‬
‫غير محددة‬
‫‪ ‬إبداء الرأي في برنامج االستثمارات‪.‬‬
‫‪ ‬إبداء الرأي في القروض واألرباح‬
‫والعقارات‬

‫المصدر‪ :‬رشيد واضح‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪.64‬‬

 ‫~ ‪~ 61‬‬

‫‪-3‬المرحلة الثالثة‪ :‬التسيير االشتراكي للمؤسسات (‪)1982-1941‬‬

‫في هذه المرحلة انتقل تسيير المؤسسة العمومية نحو أسلوب آخر يجعل من العمال‬
‫عناصر فاعلة تتولى مهام التسيير‪ ،‬الرقابة وكذا اتخاذ الق اررات‪ .‬وحسب قانون التسيير‬
‫االشتراكي للمؤسسات ‪ ،44/41‬أصبحت المؤسسات تعرف تسيي ار اشتراكيا‪.‬‬

‫تعرف المؤسسة االشتراكية بأنها " المؤسسة‬

‫وحسب قانون التسيير االشتراكي للمؤسسات‪ّ ،‬‬
‫التي يتكون مجموع تراثها من األموال العامة‪ ،‬هي ملك للدولة التي تمثل الجماعة الوطنية‪،‬‬
‫وتسيير حسب مبادئ التسيير االشتراكي‪ ،‬فهي شخصية معنوية لها الشخصية المدنية‬
‫واالستقالل المالي‪ ،‬وتضم وحدة أو عدة وحدات‪ ،‬تحدث بموجب مرسوم‪ ،‬باستثناء المؤسسات‬
‫التي لها أهمية وطنية‪ ،‬والتي تحدث بموجب قانون "‬
‫(‪)1‬‬

‫يقول إسماعيل حمداني "إن التسيير االشتراكي للمؤسسات هو مبادرة العمال في التسيير‬
‫(‪)2‬‬
‫والمراقبة‪ ،‬فهو تغيير ظروف العامل من أجير إلى منتج مسير"‬

‫تضم المؤسسة االشتراكية‪ ،‬مجلسين‪ ،‬أحدهما مجلس العمال والذي يتجسد من خالله‬
‫مشاركة العمال‪ ،‬ومساهمتهم في تسيير وادارة المؤسسة‪ .‬واآلخر مجلس المديرية‪ ،‬كما تضم‬
‫المدير العام للمؤسسة واللجان الدائمة‪.‬‬

‫ناصر دادي عدون‪ .‬المرجع السابق‪ ،‬ص ص‪.260-251‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫(‪)2‬‬
‫رشيد واضح‪ .‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪.61‬‬
 ‫~ ‪~ 62‬‬

‫الجدول رقم(‪ )12‬يبين هيئات تسيير وادارة المؤسسة االشتراكية ومهامها‬

‫المـهــــــــــــــــــــــــــــــــام‬ ‫هيئات المؤسسة‬

‫االشتراكية‬

‫‪ .1‬مجلس العمال ‪ ‬تقديم اآلراء والتوصيات‪.‬‬

‫‪ ‬مراقبة تنفيذ الخطط‪.‬‬

‫‪ ‬المشاركة في تنظيم مصالح الخدمات االجتماعية‪.‬‬

‫‪ ‬البث والتقرير في بعض المسائل الخاصة بتوزيع‬

‫األرباح‪.‬‬

‫‪ ‬إدارة وتسيير المؤسسة‪.‬‬ ‫‪ .2‬مجلس‬

‫المديرية‬
‫‪ ‬السهر على تطبيق الق اررات‪.‬‬

‫‪ ‬التنسيق بين مختلف وحدات المؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬البث في النزاعات‪.‬‬

‫‪ ‬وضع المشروع األولي للمؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬المصادقة على حسابات المؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬إبداء الرأي في جميع العمليات المالية بالمؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬تسيير المؤسسة تحت سلطة الوزير الوصي وفقا‬ ‫‪ .3‬المدير العام‬

‫للمـ ـ ـ ـ ـ ـ ــؤسسة‬
‫للنصوص التشريعية والتنظيمية‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 63‬‬

‫‪ ‬المشاركة في إبرام جميع الصفقات المتعلقة بالتمويل‬

‫أ‪ -‬لجنة الشؤون االقتصادية والمالية‬

‫والتسويق‬

‫‪ ‬البحث في كيفية زيادة اإلنتاج وتحسينه‬

‫‪ ‬دراسة مشاكل التسيير الجاري على المستويين‬

‫االقتصادي والمالي‪.‬‬

‫‪ .4‬اللج ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــان الدائمـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‬

‫‪ ‬تهتم بالقضايا المتعلقة بالوضع االجتماعي والثقافي‬

‫االجتماعية والثقافية‬
‫ب‪ -‬لجنة الشؤون‬
‫للعمل‪.‬‬

‫‪ ‬تسيير الخدمات االجتماعية للمؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬المشاركة في إعداد السياسة الخاصة بالمستخدمين‬

‫والتكوين‪.‬‬
‫والمستخدمين‬
‫ت‪ -‬لجنة التكوين‬

‫‪ ‬المشاركة في إعداد مخططات التكوين المهني والعمل‬

‫على تحسين المستوى العلمي والمهني والتقني للعمال‪.‬‬

‫‪ ‬إبداء الرأي في مسائل تأديب المستخدمين‪.‬‬

‫‪ ‬الحفاظ على حقوق العمال ودراسة شكاويهم والفصل‬

‫ث‪ -‬لجنة التأديب‬

‫فيها‪.‬‬

‫‪ ‬العمل على تفادي الوقوع في أعمال تعسفية‪.‬‬

 ‫~ ‪~ 64‬‬

‫‪ ‬السهر على حفظ الصحة واألمن داخل المؤسسة‪.‬‬

‫ج‪ -‬لجنة حفظ الصحة‬

‫‪ ‬العمل على تحسين ظروف العمل واقتراح التحسينات‪.‬‬

‫‪ ‬توعية العمال فيما يخص أساليب الوقاية من حوادث‬

‫واألمن‬
‫العمل واألمراض المهنية‪.‬‬

‫المصدر‪- :‬رشيد واضح‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ص‪.68-64‬‬

‫‪ -‬لعلى بوكميش‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ص ‪.121-122‬‬

‫‪-‬‬

‫إذا تأملنا مليا صالحيات مجلس العمال في الجدول أعاله‪ ،‬تالحظ عدم تمكين العمال‬
‫من المساهمة الفعلية في عملية التسيير وادارة المؤسسة‪ ،‬وهذا طبعا العنصر األهم والذي من‬
‫جسد في الواقع‪.‬‬
‫أجله أنشئت هذه المؤسسات لكنه غير ُم ّ‬

‫لقد تعرض هذا النوع الجديد من التنظيم المسمى بالتسيير االشتراكي إلى جملة من‬
‫المعوقات‪ ،‬نذكر منها بروز خالفات ونزاعات كثيرة بين العمال واإلدارة‪ ،‬مع اعتماد ميزانية‬
‫هذه المؤسسات على خزينة الدولة‪ ،‬األمر الذي ع ّجل بظهور نظام جديد في إدارة هذه‬
‫المؤسسات‪.‬‬

‫‪ – 4‬المرحلة الرابعة‪ :‬مرحلة إعادة الهيكلة (‪)1988-1982‬‬

‫للقضاء أو للحد من النقائص التي عرفتها المؤسسة االشتراكية في المرحلة السابقة فقد‬
‫عمدت الدولة إلى إعادة الهيكلة العضوية والمالية للمؤسسات االشتراكية‪ ،‬بحيث تم هيكلة‬
‫الشركات التي كانت قائمة آنذاك‪ ،‬واستبدلت بمؤسسات أصغر حجما وأكثر تخصصا‬
‫وانسجاما‪ .‬وهو ما تعنيه هيكلة عضوية للمؤسسة‪ ،‬وقد شملت هذه الهيكلة ‪ 85‬مؤسسة وطنية‬
 ‫~ ‪~ 65‬‬

‫و‪ 526‬مؤسسة محلية‪ ،‬بحيث تم تفتيت األولى إلى ‪ 145‬مؤسسة‪ ،‬والثانية إلى ‪1222‬‬
‫مؤسسة‪.‬‬

‫واضافة إلى ذلك فقد عرفت هذه المؤسسات إعادة هيكلة مالية بغرض القائم مع النظام‬
‫(‪)1‬‬
‫المالي والمصرفي‪.‬‬

‫ورغم هذه الصالحيات‪ ،‬بقيت المؤسسات تشتكي وعلى مختلف المستويات من المشاكل‬
‫والعراقيل نفسها وربما أكثر حدة‪.‬‬

‫وهما أسباب ذات‬ ‫(‪)2‬‬

‫ويرجع ناصر دادي عدون هذه المشاكل إلى نوعين من األسباب‬
‫مصدر قانوني وأسباب ذات مصدر سياسي واجتماعي واداري‪.‬‬

‫وذلك ما دفع إلى البحث عن أسلوب وطريقة جديدة للنهوض بالمؤسسات وتحسين‬
‫مردوديتها‪ ،‬فكانت االستقاللية هي األداة التي تحقق ذلك الهدف‪.‬‬

‫‪ – 5‬المرحلة الخامسة‪ :‬استقاللية المؤسسات(‪)1995-1988‬‬

‫لقد ظهرت عدة محاوالت وبجدية أكثر من السابق لتجنب واالبتعاد عن االقتصاد‬
‫الموجه (الذي تشرف عليه الدولة مباشرة) انطالقا من إعادة هيكلة المؤسسات الوطنية‪.‬‬

‫وذلك من أجل إعادة وابراز شخصية المؤسسة العمومية بتكفلها المباشر بمجمل األعمال‬
‫بنفسها‪ ،‬مع تنظيم عالقاتها االقتصادية مع العمالء الذين تختارهم وكذا تسيير الموارد‬
‫البشرية‪.‬‬

‫بو هزة محمد‪ :‬اإلصالحات في المؤسسات العمومية الجزائرية بين الطموح والواقع‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة‬ ‫(‪)1‬‬

‫فرحات عباس‪-‬سطيف‪ .‬الملتقى الدولي‪ :‬اقتصاديات الخوصصة والدور الجديد للدولة‪( ،‬من ‪ 3‬إلى ‪ 7‬أكتوبر ‪ )1004‬ص‪.3‬‬

‫‪1023/03/11 .http:// www.univ-ecosetif.com‬‬

‫ناصر دادي عدون‪ .‬المرجع السابق‪ ،‬ص ص‪.281-282‬‬ ‫(‪)2‬‬

 ‫~ ‪~ 66‬‬

‫وللخروج من األزمة االقتصادية بشكل عام وأزمة المؤسسات العمومية بشكل خاص‪ ،‬صار‬
‫أكثر من ضرورة اللجوء إلى اقتصاد أكثر حرية‪ ،‬وهذا ما سمح للمؤسسة العمومية تحقيق‬
‫(‪)1‬‬
‫نوعا من االستقاللية بدءا من ‪.1988‬‬

‫ويعني مفهوم االستقاللية " منح المؤسسة مزيدا من المبادرة في إطار العمل على التجسيد‬
‫الفعلي لالمركزية من خالل إعادة القانون األساسي للمؤسسة الذي يجعلها تأخذ فردية المبادرة‬
‫والتسيير من أجل استغالل طاقاتها الذاتية‪ ،‬كما تتيح االستقاللية إمكانية التعاقد بحرية وفق‬
‫القانون التجاري "(‪.)2‬‬

‫وقد تقرر تطبيق االستقاللية حسب المرسوم رقم (‪ )21-88‬المؤرخ في ‪ 12‬جانفي‬

‫‪.1988‬‬

‫ومجال تطبيق االستقاللية يشمل‬

‫‪ ‬االستقاللية في اتخاذ الق اررات‪.‬‬

‫‪ ‬التحكم في األمور المالية‪.‬‬

‫‪ ‬المراقبة وتقييم األداء‪.‬‬

‫وبالرجوع إلى واقع المؤسسة العمومية نالحظ أنها تفتقر للطاقات الضرورية لتضمن‬
‫انسجام مخططها مع المخطط الوطني (المخطط الخماسي الثاني)‪ ،‬حيث أن مستوى التأهيل‬
‫هو على العموم متوسط مع العجز في التأطير الواضح وبخاصة في مستوى المؤسسات‬
‫المحلية وعلى هذا األساس فإن األهداف المنتظرة من استقاللية المؤسسات العمومية لم تؤت‬

‫(‪ )1‬رشيد واضح‪ .‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.10‬‬

‫(‪ )2‬الطيب داودي؛ ماني عبد الحق‪" ،‬تقييم إعادة هيكلة المؤسسة االقتصادية العمومية الجزائرية " مجلة المفكر‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪-‬بسكرة‪ ،‬العدد‬
‫‪ ،1008 ،3‬ص‪.241‬‬
 ‫~ ‪~ 67‬‬

‫ثمارها ولم تحقق بصفة مرضية سواء من جانب تحسين المردودية والنتائج المالية‪ ،‬أو ما‬
‫(‪)1‬‬
‫يخص الطاقات اإلنتاجية‪.‬‬

‫وأمام المشاكل التي برزت من تطبيق استقاللية المؤسسات العمومية وللتقليل منها‪ ،‬اتخذ‬
‫المسئولون أنداك استراتيجية جديدة لتنظيم وادارة المؤسسات العمومية‪.‬‬

‫‪ – 6‬المرحلة السادسة‪ :‬الخصخصة(‪)2213-1995‬‬

‫تعددت التعريفات التي تناولت مفهوم الخصخصة وطبعا سنكتفي ببعضها لتبيان ما‬
‫يعنيه هذا المفهوم‪ ،‬حيث عرفها البنك الدولي بأنها " عملية تقوم بها الحكومات من أجل‬
‫تقليص دورها في تملك أو إدارة المؤسسات العامة؛ بهدف إشراك أو إيجاد دور أكبر لألفراد‬
‫(‪)2‬‬
‫والمشروعات الخاصة في تنمية االقتصادي القومي‪".‬‬

‫‪ -‬وعرفها القانون الجزائري حسب المادة األولى من األمر رقم ‪ 22-95‬المتعلق بالخوصصة‬
‫(‪)3‬‬
‫في الجزائر بكيفيتين‪.‬‬

‫‪ ‬تتمثل الخوصصة في نقل الملكية من القطاع العام إلى القطاع الخاص‪ ،‬ويتم ذلك‬
‫بتحويل مجموع أو جزء من األصول المادية أو المعنوية أو رأس المال االجتماعي‬
‫للمؤسسات العمومية لصالح أشخاص طبيعيين أو معنويين خواص‪.‬‬

‫‪ ‬كما تعني أية معاملة تهدف إلى نقل تسيير المؤسسات العمومية إلى أشخاص ماديين‬
‫أو معنويين خواص عن طريق التعاقد‪ ،‬ليتم تحديد طرق وشروط نقل التسيير وكيفية‬
‫ممارسته‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫عادل عامر‪ :‬استقاللية المؤسسات العمومية‪http:// adelamer.com ،‬‬
‫(‪)2‬‬
‫موسى سعداوي‪" ،‬دور الخوصصة في التنمية االقتصادية" رسالة دكتوراه‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪،2224 ،‬‬
‫ص‪.65‬‬
‫(‪ - )3‬عيساوي نادية‪" ،‬تقييم المؤسسة في إطار الخوصصة" مذكرة ماجستير‪ ،‬جامعة منتوري‪ ،‬قسنطينة‪ ،‬االقتصاد المالي‪ )1005( ،‬ص‪.21‬‬
 ‫~ ‪~ 68‬‬

‫(‪)1‬‬
‫إن من أسباب اللجوء إلى هذا اإلجراء من طرف المسئولين نذكر‪:‬‬

‫‪ -‬التراجع في أسعار البترول ابتداء من منتصف الثمانينات‪.‬‬

‫‪ -‬رياح الليبرالية التي تعصف في أنحاء العالم‪.‬‬

‫‪ -‬األزمة المالية‪.‬‬

‫‪ -‬اإلصالحات التي عرفتها الدول االشتراكية‪.‬‬

‫‪ -‬ضغوطات المؤسسات الدولية وتوجيهاتها المفروضة على الدول النامية‪.‬‬

‫‪ -‬اإلصالحات التدريجية التي عرفها االقتصاد الجزائري بصفة عامة‪ ،‬والمؤسسة العمومية‬
‫االقتصادية على وجه الخصوص‪.‬‬

‫وعندما تبنت الجزائر خيار خصخصة المؤسسات العمومية فإنها كانت ترمي إلى تحقيق‬
‫(‪)2‬‬
‫األهداف اآلتية‪:‬‬

‫‪ ‬تنمية القطاع الخاص بواسطة تحويل القطاع العام إلى القطاع الخاص‪ ،‬ومراقبته مع‬
‫توضيح قواعد اللعبة‪.‬‬

‫‪ ‬االستعمال األمثل للموارد النادرة‪ ،‬وذلك بإخضاع القطاعين العام والخاص لقواعد السوق‪.‬‬

‫‪ ‬تحسين الوضعية المالية للقطاع العام بواسطة التصفية‪ ،‬وتحويل الملكية إلى القطاع‬
‫الخاص‪ ،‬وتنمية الهيئات المالية التي تستعمل كركيزة مهمة لنجاح سيرورة الخصخصة‪.‬‬

‫بو هزة محمد‪ :‬اإلصالحات في المؤسسات العمومية الجزائرية بين الطموح والواقع‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة‬ ‫(‪)1‬‬

‫فرحات عباس‪-‬سطيف‪ .‬الملتقى الدولي‪ :‬اقتصاديات الخوصصة والدور الجديد للدولة‪( ،‬من ‪ 3‬إلى ‪ 7‬أكتوبر ‪ )1004‬ص‪.8‬‬

‫‪1023/03/11 .http:// www.univ-ecosetif.com‬‬

‫(‪)2‬‬
‫الداوي الشيخ‪" ،‬اإلصالحات االقتصادية في الجزائر واشكالية البحث عن كفاءة المؤسسات العامة"‪ ،‬مجلة جامعة دمشق للعلوم االقتصادية‬
‫والقانونية‪ ،‬مج ‪ ،25‬العدد ‪ )2229( 2‬ص ص ‪.242-241‬‬
 ‫~ ‪~ 69‬‬

‫‪ ‬تحسين المحيط القانوني لالقتصاد باختيار وسائل التنظيم األكثر عقالنية‪.‬‬

‫‪ ‬تخفيض العبء المالي للمؤسسات العامة االقتصادية الذي يثقل ميزانية الدولة‪.‬‬

‫‪ ‬إحداث مناصب عمل على المدى الطويل‪.‬‬

‫‪ ‬تنمية أسواق المنافسة ومحاولة االلتحاق بالسوق الدولية في ميداني التكنولوجيا ورأس‬
‫المال‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 71‬‬

‫خالصة‪:‬‬

‫إن المراحل التي مرت بها المؤسسة العمومية منذ تأسيسها‪ ،‬عرفت جملة من التغيرات‪،‬‬
‫أفرزت تحوالت في الميدان االجتماعي‪ ،‬االقتصادي والثقافي للجزائر‪ ،‬وذلك بدءا من مرحلة‬
‫التسيير الذاتي للمؤسسات والى غاية مرحلة الخصخصة‪.‬‬

‫إن الشيء الواضح في كل هذه المراحل‪ ،‬هو وجود نقائص سواء تعلق األمر بالنصوص‬
‫التشريعية‪ ،‬أو نقائص أثناء التنفيذ في الميدان‪ ،‬هذه النقائص المتراكمة‪ ،‬لم تساعد المؤسسات‬
‫العمومية على تبوء المكانة المرموقة‪ ،‬التي كان يطمح إليها المعنيين بإدارة وتسيير تنظيم‬
‫هذه المؤسسات‪ .‬ورغم ذلك‪ ،‬فبإمكان هذه المؤسسات تحسين وضعيتها إذا توفرت اإلمكانات‬
‫والظروف المساعدة على ذلك‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 71‬‬

‫الفصل الرابع‬

‫أنماط الثقافة التنظيمية والسلوكات اإلدارية المترتبة عنها‬

‫‪ -‬تمهيد‬

‫أوال‪ :‬ثقافة التنظيم لضبط وتوجيه سلوك العاملين في اإلدارة‬

‫ثانيا‪ :‬ثقافة التنظيم المدعمة للمشاركة والتساند في انجاز األعمال اإلدارية‬

‫ثالثا‪ :‬ثقافة التنظيم المنمطة لسلوك أعضاء التنظيم‬

‫رابعا‪ :‬ثقافة التنظيم المبنية على الدور وتفعيله في اإلدارة‬

‫خامسا‪ :‬ثقافة التنظيم المحددة لألهداف المرسومة في اإلدارة‬

‫‪ -‬خالصة‬
 ‫~ ‪~ 72‬‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫ترسم الثقافة التنظيمية بعناصرها المادية والمعنوية صورتها على المؤسسة‪ ،‬وتمنحها‬
‫هوية مميزة‪ .‬كما تبين المسار الذي ينتهجه العاملون في أدائهم لعملهم‪ ،‬وكذا تبرز مختلف‬
‫األسس التي تربط األفراد بمؤسستهم‪.‬‬

‫فالثقافة التنظيمية هي حصيلة ما للعاملين من أنماط سلوكية وعادات وقيم وطرائق تفكير قبل‬
‫انتمائهم للمؤسسة وما أضافته المؤسسة (المنظمة) لهؤالء العاملين من قيم‪ ،‬وخصائص‪،‬‬
‫وأساليب عمل‪ ،‬وأهداف‪ ،‬وهذا ما يجعلها تتميز وتختلف عن باقي المنظمات األخرى‪.‬‬

‫فلكل منظمة ثقافتها الخاصة‪ ،‬وبالتالي تعددت واختلفت أنماط الثقافة التنظيمية‪ ،‬وهو‬
‫األمر الذي يجعل سلوكيات العاملين تختلف تبعا لذلك من منظمة ألخرى‪ ،‬وهذا الفصل‬
‫سيلقي الضوء على هذه األنماط داخل المنظمة (المؤسسة) وما يترتب عليها من سلوكيات‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 73‬‬

‫من المعروف أن لكل مؤسسة ثقافتها الخاصة‪ ،‬والتي تظهر هويتها وتسعى بمرور‬
‫الوقت لتطويرها‪ ،‬وعلى هذا األساس فهناك وحسب أدبيات الثقافة التنظيمية أنماط عدة لثقافة‬
‫المنظمة والتي سيرد ذكرها على النحو اآلتي‪:‬‬

‫أوال‪ :‬ثقافة التنظيم لضبط وتوجيه سلوك العاملين في اإلدارة‬

‫تعتمد المنظمات على الوسائل الرسمية لضبط سلوك العاملين ‪ ،‬وذلك من خالل تقنين‬
‫اإلجراءات‪ ،‬والتعليمات ‪ ،‬وتطوير النماذج ‪ ،‬واالهتمام بالوسائل الرسمية في تقنين و ضبط‬
‫سلوك العاملين إال إن وجود قيم الثقافة التنظيمية التي تعزز و تؤكد ما تنص عليه التعليمات‬
‫و تؤكده السياسات أمر في غاية األهمية‪ ،‬إذ تعطي الثقافة التنظيمية ذات القيم االيجابية‬
‫الدعم للتعليمات ‪ ،‬فيصبح تصرف الموظف غير المتفق مع أهداف التنظيم أم ار غير منسجم‬
‫مع القيم الثقافية السائدة ويحرص على االلتزام بالعمل ليس خوفا من التعليمات فقط ولكن‬
‫(‪)1‬‬
‫انسجاما مع القيم السائدة ذات األثر األكبر على تحديد سلوكه‪.‬‬

‫ويسمى هذا النمط من ثقافة المنظمة بالثقافة البيروقراطية )‪(Bureaucratic Culture‬‬

‫التي تُعنى بضبط وتحديد المهام والمسؤوليات بصورة دقيقة جدا‪ ،‬بحيث نالحظ تنسيقا بين‬
‫مختلف وحدات المنظمة‪ ،‬مع تسلسل للسلطة وانتقال المعلومات بشكل هرمي‪ ،‬مع التزام‬
‫وصرامة شديدة‪ .‬وهذا النمط ينتمي إلى تصنيف‪.Ellen Wallach‬‬

‫وفي السياق ذاته‪ ،‬هناك تصور يرى أن سلوك األفراد هو إعادة إنتاج ثقافي‪ .‬بمعنى آخر‪،‬‬
‫تصبح الثقافة موجهة ومحددة لسلوك األفراد المنتمين إليها على األقل بالقدر الذي يتحقق به‬
‫استمرار هذه المجموعة ككيان مستقل عن وعي ووجود أفراده‪ ،‬ألنه إذا غابت الثقافة كإطار‬
‫(‪)2‬‬
‫مرجعي لسلوكيات أفرادها معناه أن هذه المجموعة كبنية أو نسق أو منظمة لم تعد كذلك‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫أماني جمال نبهان أبو معيلق‪" ،‬عالقة الثقافة التنظيمية بااللتزام الوظيفي" مذكرة ماجستير‪ ،‬الجامعة اإلسالمية – غزة‪ ،2212 ،‬ص‪.21‬‬
‫(‪)2‬‬
‫بن عيسى محمد المهدي‪ .‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.128‬‬
 ‫~ ‪~ 74‬‬

‫ثانيا‪ :‬ثقافة التنظيم المدعمة للمشاركة والتساند في انجاز األعمال اإلدارية‬

‫أجرى ‪ Schulz‬وزمالءه عام (‪ )2221‬دراسة بعنوان‪ :‬استخدام قوة الثقافة المؤسسية لبلوغ‬
‫النتائج‪ .‬ضمت عددا كبي ار من منظمات عمومية ومنظمات خاصة في الواليات المتحدة‬
‫األمريكية‪ ،‬تمخضت هذه الدراسة بتقسيم ثقافة المنظمة السائدة في تلك المؤسسات إلى عدة‬
‫أنماط نذكر منها في هذا المقام الثقافة التعاونية وهي " التي تسعى وراء إنشاء العالقات‬
‫القريبة مع المستفيدين‪ ،‬مما ينعكس ذلك على جودة العالقات‪ .‬وتشجع القيادة فيها على‬
‫(‪)1‬‬
‫المشاركة العالية لألعضاء‪ ،‬مع التركيز على بناء فرق العمل ذات التماسك العالي‪".‬‬

‫وفي عام (‪1983‬م) قدم كل من "كوين وروباو" ‪ Quinn & Rohbaugh‬تقسيما ألنماط‬
‫الثقافة التنظيمية ذكر منها‪ :‬ثقافة الجماعة ‪ ،Group culture‬حيث " تقوم هذه الثقافة على‬
‫القيم المتالزمة مع األعراف‪ ،‬حيث يلتزم األعضاء بالتعليمات والتوجيهات التنظيمية المبنية‬
‫على الثقة‪ ،‬والتقليد‪ ،‬وااللتزام طويل األجل ومن خصائصها المهيمنة‪ :‬التماسك‪ ،‬والمشاركة‪،‬‬
‫(‪)2‬‬
‫وفريق العمل‪ ،‬والشعور العائلي‪".‬‬

‫كما " تتسم بيئة العمل هنا بالصداقة ومساعدة العاملين بعضهم لبعض‪ ،‬فيتولد لدى العاملين‬
‫إحساس بأنهم أسرة واحدة تعمل بانسجام وتوافق ومؤازرة تامة‪ .‬وتعمل المنظمة على خلق جو‬
‫من الثقة والمساواة والتعاون والروح الودية‪ ،‬ويتم التركيز هنا على الجانب اإلنساني في‬
‫(‪)3‬‬
‫التعامل‪".‬‬

‫(‪)1‬‬
‫جاسم بن فيحان الدوسري‪" ،‬الثقافة التنظيمية في المنظمات األمنية ودورها في تطبيق الجودة الشاملة" رسالة دكتوراه‪ ،‬جامعة نايف العربية للعلوم‬
‫األمنية‪ ،‬الرياض ‪ ،2224،‬ص‪.52‬‬
‫(‪)2‬‬
‫المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪.51‬‬
‫(‪)3‬‬
‫إيهاب فاروق مصباح العاجز‪" ،‬دور الثقافة التنظيمية في تفعيل تطبيق اإلدارة اإللكترونية" مذكرة ماجستير‪ ،‬الجامعة اإلسالمية‪-‬غزة ‪،2211،‬‬
‫ص‪.21‬‬
 ‫~ ‪~ 75‬‬

‫ثالثا‪ :‬ثقافة التنظيم المنمطة لسلوك أعضاء اإلدارة‬

‫تقود الثقافة التنظيمية أقوال العاملين وأفعالهم‪ ،‬فتحدد بوضوح ما ينبغي فعله في كل‬
‫ظرف وفي كل حال‪ ،‬وبذلك يتحقق استقرار السلوك المتوقع من عدد من العاملين في الوقت‬
‫نفسه‪ ،‬وبذلك فهي تمثل أداة للرقابة االجتماعية حيث يلتزم األفراد بإتباع أنماط سلوكية معينة‬
‫(‪)1‬‬
‫ال يحيدون عنها‪.‬‬

‫أضف إلى ذلك‪ ،‬فإن تطوير ثقافة التنظيم يستدعي " تغيير سلوكيات وتصرفات األفراد‬
‫والتركيز على ما يملكون من طموحات وقدرات ومواهب‪ ،‬وتوظيفها في جميع مجاالت‬
‫األعمال التي تطمح إلى تحقيقها مؤسساتهم‪ .‬وتغيير سلوكيات األفراد يعني تطوير مهاراتهم‬
‫(‪)2‬‬
‫وقدراتهم‪ ،‬وتحفيزهم على إدراك أهمية ما يقومون به‪".‬‬

‫ويتطلب هذا التطوير أيضا‪ ،‬تغيير أنماط العالقات داخل التنظيم ودفع العاملين وحثهم‬
‫على العمل الجماعي بدال من العمل الفردي‪ ،‬بمعنى آخر تشجيع المشاركة بقوة وفعالية في‬
‫إطار مجموعات وفرق عمل تشتمل عددا من األشخاص ذوي اختصاصات ولهم مهارات‬
‫متباينة‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫زيد صالح حسن سميع‪" ،‬أثر الثقافة على األداء الوظيفي" مذكرة ماجستير‪ ،‬جامعة حلوان‪ ،2224 ،‬ص ‪.42‬‬
‫(‪)2‬‬
‫حسن إبراهيم بلوط‪ .‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.343‬‬
 ‫~ ‪~ 76‬‬

‫الشكل رقم(‪ )13‬يبين تقنيات التطوير المؤسساتي‬

‫بناء الفريق‬ ‫التدريب الحسي‬

‫‪ -‬تطوير أداء الفريق من خالل‬ ‫‪ -‬تغيير السلوك نتيجة‬

‫تطوير قدرات األعضاء‬ ‫احتكاك غير مقصودة بين‬
‫واكتشاف حواجز أداء عمل‬ ‫أفراد مجموعة العمل‪.‬‬
‫الفريق عن طريق معرفة كل‬
‫عضو‪ ،‬أسلوب عمل وتفكير‬
‫األعضاء اآلخرين‪.‬‬

‫التطوير السلوكي‬ ‫االسترجاع المعرفي‬

‫للمجموعة‬ ‫التطوير المؤسساتي‬
‫‪ -‬االستفادة من‬
‫‪ -‬تغيير رؤية وادراك‬ ‫‪ -‬قيام عالقات‬ ‫معلومات‪.‬‬
‫وتصرفات وحساسية‬ ‫بشرية ناجحة وفاعلة‬ ‫‪ -‬استمارات‪.‬‬
‫األفراد تجاه بعضهم‬ ‫داخل العمل‪.‬‬ ‫‪ -‬قياس التصرفات‬
‫البعض‪.‬‬ ‫واإلدراك‬
‫واكتشاف‬
‫الفروقات بين‬

‫تحليل قنوات التبادل‬ ‫األفراد‪.‬‬

‫‪ -‬التركيز على محتوى ومضمون‬ ‫االستشارة‬

‫قنوات االتصاالت والتبادل بين‬
‫‪ -‬االستعانة باستشارة خارجية الكتشاف‬
‫أف ارد ومجموعات العمل‪.‬‬
‫ما يؤثر على أداء وانجاز العمل‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬حسن إبراهيم بلوط‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.344‬‬

 ‫~ ‪~ 77‬‬

‫رابعا‪ :‬ثقافة التنظيم المبنية على الدور وتفعيله في اإلدارة‬

‫يرّكز هذا النمط من الثقافة التنظيمية على النظام‪ ،‬االستقرار‪ ،‬والرقابة‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ )13‬يوضح الخصائص القوية والخصائص الضعيفة لثقافة النظم واألدوار‬

‫الخصائص الضعيفة‬ ‫الخصائص القوية‬

‫‪ -1‬يتم الحكم على أداء األشخاص على ‪-1‬يسير الناس على القواعد حتى ولو‬
‫المعتمد تعارضت مع متطلبات العمل‪.‬‬ ‫الوظائف‬ ‫وصف‬ ‫أساس‬
‫وطالما استوفوا المتطلبات فهم في‬
‫أمان‪.‬‬
‫‪ -2‬يتم مكافأة الناس على أساس التزامهم ‪ -2‬يعتبر إثما كبي ار تعدي الشخص حدود‬
‫سلطاته أو اإلجراءات المعتمدة‪.‬‬ ‫باللوائح‪.‬‬

‫‪ -3‬تخفض األهداف والنظم واإلجراءات ‪-3‬عدم الخروج عن القواعد أهم من عمل‬

‫من عدم التأكد وانخفاض الكفاءة األشياء الصواب‪.‬‬
‫واالرتباك‪.‬‬
‫‪ -4‬يتم تخفيض سوء استخدام النفوذ ‪-4‬إن التحديد الدقيق لالختصاصات‬
‫والسلطات في مختلف الوظائف يقلل من‬ ‫باللوائح‪.‬‬

‫مساحة االنطالق‪.‬‬

‫‪ -5‬سلطات ومسؤوليات الوظائف موضحة ‪-5‬من الصعب الحصول على موافقات‬

‫توضيحا جيدا‪ُ ،‬مخفّضة بذلك من إلحداث تغييرات مما يجعل الناس تيأس‬
‫الصراع حول السلطة والقضايا من المحاولة‪.‬‬
‫السطحية‪.‬‬
‫‪ -6‬إن نظم العمل تقلل من االختالف في ‪-6‬يتم التعامل مع الناس على أنهم أجزاء‬
‫األداء ومن الحاجة إلى اتخاذ ق اررات أو قطع غيار آللة وليس على أساس أنهم‬
 ‫~ ‪~ 78‬‬

‫كائنات حية‪.‬‬ ‫في موضوعات كثيرة‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬أسعد محمد عكاشة‪" ،‬أثر الثقافة التنظيمية على مستوى األداء الوظيفي" مذكرة‬
‫ماجستير (الجامعة اإلسالمية‪-‬غزة‪ )2228 ،‬ص‪.14‬‬

‫تكمن قوة ثقافة الدور في التخصصات الوظيفية‪ ،‬بحيث تسيطر القوانين واإلرشادات‬
‫واإلجراءات‪ .‬وتعتمد الترقيات على الكفاءة في العمل‪.‬‬

‫وتعتمد في سيطرتها على مجموعة من األساليب الرقابية المباشرة‪ ،‬ويمكن مالحظة‬

‫(‪)1‬‬
‫ومشاهدة هذا النوع من الثقافة في المنظمات البيروقراطية‪.‬‬

‫ويشير ويلسون إلى أن الوصف الوظيفي أكثر أهمية من المهارات والقدرات للمنتمين‬
‫لهذه الثقافة‪ ،‬كما أن األداء الذي يتعدى حدود إدراك الدور ليس مطلوبا وال يشجع عليه‪،‬‬
‫حيث أن السلطة الخاصة بموقع الوظيفة أم ار صحيحا و مشروعا ‪ ،‬أما القوة الشخصية‬
‫فمرفوضة‪ ،‬بما يؤيد بيروقراطية ماكس فيبر التي تقوم على أساس اعتماد فاعلية النظام على‬
‫االلتزام بالمبادئ بدال من الشخصيات‪ ،‬لذلك تتالءم هذه الثقافة مع المنظمات التي تتسم‬
‫باالستقرار‪ ،‬وليس التغيير المستمر‪ ،‬ألن وظائف هذه الثقافة تكون مناسبة في البيئة التي‬
‫تتسم بالثبات النسبي‪ ،‬لكنها تكون غير مضمونة في البيئة المتغيرة‪ ،‬لصعوبة استجابتها‬
‫للتغيرات السريعة‪ ،‬حيث أن ثقافة الدور تحتاج للثبات واالستقرار والتطوير المتدرج البطيء‬
‫(‪)2‬‬
‫نسبيا‪.‬‬

‫جاسم بن فيحان الدوسري‪ .‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.48‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫إيهاب فاروق مصباح العاجز‪ .‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.11‬‬ ‫(‪)2‬‬

 ‫~ ‪~ 79‬‬

‫خامسا‪ :‬ثقافة التنظيم المحددة لألهداف المرسومة في اإلدارة‬

‫وتكون موجهة نحو تحقيق الهدف‪ ،‬ويعرف هذا النمط من ثقافات المنظمة بثقافة المهمة‬
‫والتي تركز على انجاز المهمة‪ ،‬حيث تقوم على الخبرة أكثر منها على المركز وتتميز هذه‬
‫الثقافة التنظيمية (هذا النمط) بالمرونة‪ ،‬مع استقالل نسبي لفرق العمل في أخذ الق اررات‪.‬‬

‫والمؤسسات ال تي تعتمد هذا النمط من الثقافات تهتم بتحقيق األهداف‪ ،‬وليس بالطريقة أو‬
‫الوسيلة التي تحققت بها هذه األهداف‪.‬‬

‫إذ يرى دعاة نظرية وضع األهداف ‪ goal setting theory‬الخبيران أدوين لوك وغاري‬
‫التهام ‪ " EdwinLock & Gary Latham‬أن وضع األهداف يجذب االنتباه ويحدد‬
‫المجهود‪ ،‬ويقوي من اإلصرار على العمل‪ ،‬ويحث بالتالي األفراد إلى تطوير االستراتيجيات‬
‫(‪)1‬‬
‫التي تحقق تلك األهداف‪".‬‬

‫وقد أشار لوك ورفاقه " أن من مصلحة المديرين أن يعملوا مع قادة فرق العمل على‬
‫وضع أهداف مؤسساتية وذات اتجاهات صحيحة‪".‬‬
‫(‪)2‬‬

‫يعني تحديد األهداف بشكل دقيق‪ ،‬قابل للقياس‪ ،‬وغير بعيدة المنال‪ ،‬سيؤدي إلى مستويات‬
‫عالية من األداء‪.‬‬

‫وقد نجم عن ذلك‪ ،‬ما اصطلح على تسميته بمفهوم اإلدارة باألهداف ‪Management‬‬
‫)‪ By objectives(MBO‬والذي طوره الخبير اإلداري دراكر ‪ DruKer‬والذي أشار فيه إلى‬
‫(‪)3‬‬
‫شمولية المشاركة باألهداف‪ ،‬بمعنى أن تضع اإلدارة األهداف اآلتية‪:‬‬

‫‪ -1‬أهداف للمؤسسة ككل‬

‫‪ -2‬أهداف لكل قسم من أقسام المؤسسة‬

‫(‪ )1‬حسن إبراهيم بلوط‪ .‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.313‬‬

‫(‪ )2‬المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪.313‬‬
‫(‪ )3‬المرجع السابق نفسه‪ ،‬ص‪.313‬‬
 ‫~ ‪~ 81‬‬

‫‪ -3‬أهداف لكل مدير من مديري المؤسسة‬

‫‪ -4‬أهداف لكل موظف من موظفي المؤسسة‬

‫ومعنى المشاركة أن يتعاون األفراد والمديرين‪ ،‬مع االلتزام بتحديد األهداف والمدة الزمنية‬
‫الضرورية إلنجازها‪ ،‬مع متابعة خطط العمل‪ ،‬ووضع معايير تبّين إن كانت األهداف‬
‫المنتظرة قد تحققت بالفعل‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 81‬‬

‫الخالصة‬

‫لقد احتوت األدبيات العلمية المستخلصة من نتائج دراسات ميدانية على مؤسسات‬
‫مختلفة‪ ،‬وجود عدد كبير من التصنيفات للثقافة التنظيمية‪ ،‬من ذلك‪ ،‬دراسة ‪ Handy‬ودراسة‬
‫‪.Schneider‬‬

‫وبالتالي‪ ،‬فلكل منظمة ثقافة سائدة تطبعها وتميزها عن غيرها‪ ،‬إضافة إلى إمكانية وجود‬
‫ثقافات فرعية في المنظمة ذاتها‪ .‬ولكل نمط من هذه الثقافات التنظيمية تأثير واضح على‬
‫سلوكيات العاملين‪ ،‬والتي تبرزها األدوار التي يؤدونها خالل مسارهم العملي داخل المؤسسة‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 82‬‬

‫الفصل الخامس‬

‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬

‫‪ -‬تمهيد‬
‫‪ -‬أوال‪ :‬منهـــــــــج الدراسة وطريقة اختيار العينة‬
‫‪ -‬ثانيا‪ :‬مجاالت الدراسة‬
‫‪-1-2‬المجال المكاني‬
‫‪-2-2‬المجال البشـري‬
‫‪-3-2‬المجال الزمـني‬
‫‪ -‬ثالثا‪ :‬أدوات جمع البيانات‬
‫‪-1-3‬المــــــــــــــالحظة‬
‫‪-2-3‬المقــــــــــــــــــابلة‬
‫‪-3-3‬االستمــــــــــــــارة‬
‫‪ -‬رابعا‪ :‬السجالت والوثائق‬
‫‪ -‬خالصة‬
 ‫~ ‪~ 83‬‬

‫تمهيد‬

‫من أجل اإلجابة عن تساؤالت الدراسة‪ ،‬وتحقيق أهدافها‪ ،‬يسعى هذا الفصل إلى إلقاء‬
‫الضوء على المنهج المعتمد في هذه الدراسة‪ ،‬والتعرف على مجتمع البحث وكيفية اختيار‬
‫تم اختيارها وفقا لمعايير محددة‪ ،‬بعض‬
‫العينة‪ ،‬وكذا حدود البحث وأدوات جمع البيانات التي ّ‬
‫هذه األدوا ت رئيسية ويتعلق األمر باالستمارة وبعضها اآلخر مكملة ومساعدة على جمع‬
‫معطيات أخرى‪ ،‬يصعب تحصيلها باألداة الرئيسية‪ ،‬وتتمثل في المقابلة والمالحظة إضافة‬
‫إلى الوثائق والسجالت‪ ،‬وأشار الباحث في آخر الفصل إلى كيفية التحقق من صدق‬
‫االستمارة معتمدا في ذلك على صدق المح ّكمين‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 84‬‬

‫أوال‪ :‬منهج الدراسة وطريقة اختيار العينة‬

‫‪-1-1‬منهج الدراسة‬

‫للوصول إلى نتائج دقيقة‪ ،‬ال بد على الباحث أن يختار المنهج المالئم لطبيعة الظاهرة‬
‫المراد دراستها وبحثها‪ ،‬أعني الطريقة الصحيحة التي تقوده إلى كشف الحقيقة‪ ،‬وبلوغ‬
‫األهداف التي يسعى إلى تحقيقها‪.‬‬

‫ولقد وضع العلماء والباحثون تعريفات ع ّدة لمصطلح المنهج‪ ،‬نبدؤها بالتعريفين اللغوي‬
‫ثم االصطالحي‪:‬‬

‫بيل‬
‫الن َس َ‬
‫في اللغة العربية‪ ،‬المنهج هو‪ :‬الطريق الواضح‪ ،‬والسبيل المستقيم؛ يقال‪َ :‬ن َه َج فُ ُ‬
‫(‪)1‬‬
‫ك َم ْسلَ َكهُ‬ ‫فُ ِ‬
‫الن‪ :‬أي َسلَ َ‬

‫وورد في القرآن الكريم قوله تعالى‪ :‬لِ ُك ٍّل جع ْل َنا ِم ُ ِ‬

‫نك ْم ش ْر َع ًة َو ِم ْن َه ً‬
‫اجا‪‬‬
‫(‪)2‬‬
‫ََ‬

‫أما معنى المنهج في االصطالح‪ " :‬الطريق المؤدي إلى الكشف عن الحقيقة في العلوم‬
‫بواسطة طائفة من القواعد التي تهيمن على سير العقل وتحدد عملياته‪ ،‬حتى يصل إلى‬
‫(‪)3‬‬
‫نتيجة معلومة "‬

‫وهناك تعريفات أخرى ذات صلة بهذا التعريف نورد منها ما يلي‪:‬‬

‫المنهج هو‪ " :‬عبارة عن سلسلة من المراحل المتتالية التي ينبغي على الباحث اتباعها بكيفية‬
‫(‪)4‬‬
‫منسقة ومنظمة"‬

‫الفيروز أبادي‪ .‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.108‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫سورة المائدة (‪ ،)5‬اآلية ‪.48‬‬ ‫(‪)2‬‬

‫محمود مصطفى حالوي‪ .‬منهجية البحث األكاديمي‪ ،‬ط ‪ ،2‬لبنان‪ :‬دار األرقم‪ ،1008 ،‬ص ص‪.24 – 23 :‬‬ ‫(‪)3‬‬

‫موريس انجرس‪ .‬منهجية البحث العلمي في العلوم اإلنسانية‪ ،‬ط ‪ ،1‬تر‪ .‬بوزيد صحراوي وآخرون‪ ،‬الجزائر‪ :‬دار القصبة للنشر‪ ،1004 ،‬ص‬ ‫(‪)4‬‬

‫‪.36‬‬
 ‫~ ‪~ 85‬‬

‫(‪)1‬‬
‫المنهج هو‪ ":‬الطريقة التي يتبعها الباحث في دراسته للمشكلة الكتشاف الحقيقة "‬

‫وهناك من ُيع ّرفه بأنه‪" :‬فن التنظيم الصحيح لسلسلة من األفكار العديدة‪ ،‬إما من أجل‬
‫الكشف عن الحقيقة حين نكون بها جاهلين‪ ،‬واما من أجل البرهنة عليها لآلخرين حين نكون‬
‫(‪)2‬‬
‫بها عارفين‪".‬‬

‫والباحث في دراسته هذه‪ ،‬وسعيا منه إلى تحقيق قدر كبير من الدقة‪ ،‬اعتمد المنهج‬
‫الوصفي‪ ،‬ألنه المنهج األكثر مالءمة لدراسة الموضوع الذي نحن بصدده‪ ،‬والموسوم بـ ≪‬
‫تطور نمط الثقافة التنظيمية وتأثيره على سلوك العامل داخل المؤسسة العمومية ≫‪.‬‬

‫ويعتبر" المنهج الوصفي من أكثر مناهج البحث االجتماعي مالءمة للواقع االجتماعي‬
‫وخصائصه وهو الخطوة األولى نحو تحقيق الفهم الصحيح لهذا الواقع‪ ،‬إذ من خالله نتمكن‬
‫من اإلحاطة بكل أبعاد هذا الواقع محددة على خريطة تصف وتصور بكل دقة كافة ظواهره‬
‫(‪)3‬‬
‫وسماته‪".‬‬

‫وانطالقا من توفر عدد ال بأس به من الدراسات السابقة القريبة من موضوع دراستنا‪،‬‬

‫رأى الباحث ضرورة إلقاء مزيدا من الضوء على هذا الموضوع‪ ،‬من زاوية أخرى‪ ،‬وبمنظور‬
‫تم االعتماد على المنهج‬
‫ورؤية مغايرة لما سبق في الدراسات‪ .‬ولتحقيق هذا الغرض ّ‬
‫الوصفي‪ ،‬طريقة وأسلوبا سليما لتحليل وتفسير الواقع االجتماعي داخل المؤسسة العمومية‪.‬‬

‫وقد ُع ّرف المنهج الوصفي بأنه‪ " :‬طريقة من طرائق التحليل والتفسير بشكل علمي‬
‫منظم من أجل الوصول إلى أغراض محددة لوضعية اجتماعية أو مشكلة اجتماعية أو سكان‬
‫(‪)4‬‬
‫معينين"‬

‫(‪ )1‬أحمد بدر‪ .‬أصول البحث العلمي ومناهجه‪ ،‬ط ‪ ،6‬الكويت‪ :‬وكالة المطبوعات‪ ،2181 ،‬ص ‪.34‬‬
‫(‪ )2‬عامر مصباح‪ .‬منهجية إعداد البحوث العلمية‪ ،‬الجزائر‪ :‬موفم للنشر‪ ،1006 ،‬ص ‪.14‬‬
‫(‪ )3‬محمد علي محمد‪ .‬مقدمة في البحث االجتماعي‪ ،‬لبنان‪ :‬دار النهضة العربية‪ ،2181 ،‬ص ‪.264‬‬
‫(‪ )4‬عمار بو حوش؛ محمد محمود الذنيبات‪ .‬مناهج البحث العلمي وطرق إعداد البحوث‪ ،‬ط ‪ ،1‬الجزائر‪ :‬ديوان المطبوعات الجامعية‪،2111 ،‬‬
‫ص ص‪.240-231 :‬‬
 ‫~ ‪~ 86‬‬

‫وما دمنا اعتمدنا المنهج الوصفي طريقة وأسلوبا لدراستنا هذه‪ ،‬فقد اتبعنا خطواته‬
‫المعروفة‪ ،‬بدءا باإلشكالية ثم تساؤالت الدراسة (السؤال الرئيس واألسئلة الفرعية)‪ ،‬مرو ار‬
‫العينة التي ستجرى عليها الدراسة‪ ،‬مع توضيح لحجمها وأسلوب اختيارها‪.‬‬
‫باختيار ّ‬

‫ثم اخترنا أدوات جمع البيانات المناسبة لطبيعة مجتمع البحث‪ ،‬واشكاليته‪ ،‬وهذا كله من‬
‫أجل الوصول إلى نتائج دقيقة‪ ،‬يمكن تحليلها وتفسيرها‪ ،‬واستخالص التعميمات منها‪.‬‬

‫‪-2-1-‬طريقة اختيار العينة‬

‫عرف بمجتمع البحث والذي يمثل " مجموعة‬

‫المعاينة‪ُ ،‬ن ّ‬
‫قبل أن نتطرق إلى أسلوب ُ‬
‫عناصر لها خاصية أو عدة خصائص مشتركة تميزها عن غيرها من العناصر األخرى والتي‬
‫التقصي"(‪ .)1‬يتمثل مجتمع البحث في األفراد العاملين بمديرية االدارة‬
‫ّ‬ ‫ُيجرى عليها البحث أو‬
‫المحلية لوالية أدرار‪ ،‬تفصيل هذا المجتمع سيرد في المجال البشري للدراسة‪.‬‬

‫تم تحديد مجتمع الدراسة في األفراد الذين يزاولون عملهم داخل مكاتب اإلدارة والذين يبلغ‬
‫ّ‬
‫عددهم االجمالي سبعا وسبعين (‪ )44‬موظفا‪ ،‬واستبعدت الدراسة العاملين الذين يعملون‬
‫خارج مكاتب اإلدارة وذلك ألسباب ترتبط بطبيعة موضوع الدراسة‪.‬‬

‫للمبررات اآلتية‪:‬‬
‫تم استبعاد مدير اإلدارة المحلية وأمانته وكذا رئيسي المصلحتين ّ‬
‫كما ّ‬

‫‪ -1‬االرتباطات الخارجية لمدير اإلدارة المحلية‪.‬‬

‫‪ -2‬ارتباط الموظفين بأمانة المدير بمهام إدارية عديدة‪ ،‬جعلهم ال يستطيعون انجاز مهام‬
‫أخرى‪.‬‬

‫‪ -3‬تراكم األعمال وعدم وجود وقتا كافيا‪ ،‬لدى رئيسي المصلحتين‪.‬‬

‫موريس انجرس‪ .‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.118‬‬ ‫(‪)1‬‬

 ‫~ ‪~ 87‬‬

‫يبلغ عدد العناصر المستبعدة من عينة الدراسة سبعة(‪ )24‬عناصر‪ ،‬ويصبح بذلك العدد‬
‫اإلجمالي لمفردات مجتمع البحث سبعين(‪ )42‬مفردة‪.‬‬

‫اختار الباحث العينة العشوائية البسيطة والتي " نستخدمها عندما يكون عدد أفراد‬
‫التنوع الشديد" (‪ .)1‬وترجع أسباب اختيار هذا النوع من‬
‫المجتمع صغي ار نسبيا أو يخلو من ّ‬
‫العينات لطبيعة الدراسة وموضوعها‪ ،‬إضافة إلى ظروف الباحث المتمثلة أساسا في عدم‬
‫وجود وقت كاف ألخذ مسح شامل لمجتمع الدراسة‪ .‬وكذا طبيعة مجتمع البحث الذي وجد‬
‫فيه الباحث صعوبات بالغة في توزيع االستمارات على المبحوثين‪ ،‬لعوامل عدة تتمثل فيما‬
‫يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬طول مدة الحصول على ترخيص إلجراء الدراسة من طرف المسؤولين بهذه اإلدارة‪.‬‬

‫‪ -2‬تباطؤ عدد غير قليل من العاملين في إرجاع االستمارات للباحث مما زاد في مدة‬
‫الدراسة‪.‬‬

‫تخوف لدى مجموعة من العاملين من ملء استمارة االستبيان‪ ،‬مما جعلهم يمتنعون‬
‫‪ -3‬وجود ّ‬
‫عن أخذ االستمارات‪ ،‬رغم أننا أكدنا كثي ار على سرية المعلومات واستعمالها لغرض علمي‬
‫صرف‪.‬‬

‫‪ -4‬تحجج بعض المسؤولين هناك‪ ،‬بعدم وجود وقت كاف لملء االستمارات‪.‬‬

‫‪ -5‬أخذ االستمارات من طرف بعض العاملين‪ ،‬وارجاعها ناقصة أو خالية من أية إجابة وهذا‬
‫بعد مرور وقت طويل على الموعد المحدد إلرجاعها‪.‬‬

‫وحسب التبريرات السابقة الذكر؛ فقد كانت النسبة المختارة من العدد االجمالي هي‬
‫‪% 42‬والتي تمثل ‪ 49‬مفردة من هذا العدد‪.‬‬

‫سعيد اسماعيل صيني‪ .‬قواعد أساسية في البحث العلمي‪ ،‬ط ‪ ،2‬لبنان‪ :‬مؤسسة الرسالة للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،2114 ،‬ص‪.141‬‬ ‫(‪)1‬‬
 ‫~ ‪~ 88‬‬

‫وتم حساب حجم العينة المعتمد في هذه الدراسة بالطريقة اآلتية‪:‬‬

‫ّ‬

‫‪42 X 42‬‬
‫= ‪ 49‬مفردة‬ ‫حجم العينة =‬
‫‪122‬‬

‫تم توزيع ‪ 49‬استمارة استبيان على العاملين بمختلف مكاتب المصلحتين بصورة‬
‫وقد ّ‬
‫تم استرجاع كل‬
‫مباشرة وأعطيت لهم مدة خمسة عشر يوما إلرجاع االستمارات للباحث‪ .‬و ّ‬
‫االستمارات‪ ،‬منها ‪ 5‬استمارات أعيدت بدون أية إجابة‪ ،‬واستمارة واحدة عادت ناقصة بنسبة‬
‫فتم إلغاؤها‪ ،‬ليصبح عدد االستمارات القابلة للدراسة ‪ 43‬استمارة‪.‬‬
‫‪%52‬؛ ّ‬

‫ثانيا‪ :‬مجاالت الدراسة‬

‫‪-1-2‬المجال المكاني‪:‬‬

‫تمت هذه الدراسة‪ ،‬بمقر والية أدرار‪ ،‬وتحديداً بإحدى مديرياتها‪ ،‬ويتعلق األمر بمديرية‬
‫اإلدارة المحلية (‪.)D-A-L‬‬

‫َع ّرفت المادة األولى من القانون ‪ ،29-92‬الوالية بأنها‪ ":‬جماعة عمومية إقليمية تتمتع‬
‫(‪)1‬‬
‫بالشخصية المعنوية واالستقالل المالي‪" .‬‬

‫يتكون الهيكل اإلداري للوالية من‪ :‬الوالي‪ ،‬الديوان‪ ،‬األمانة العامة‪ ،‬المفتشية‪ ،‬باإلضافة إلى‬
‫المجلس الشعبي الوالئي‪.‬‬

‫ينضوي تحت األمانة العامة للوالية‪ ،‬مديريتان هما‪ :‬مديرية التنظيم والشؤون‬
‫العامة(‪ )D-R-A-G‬ومديرية اإلدارة المحلية (‪ )D-A-L‬محل الدراسة الميدانية‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫عمار بوضياف‪ .‬التنظيم اإلداري في الجزائر بين النظرية والتطبيق‪ ،‬ط‪ ،1‬الجزائر‪ :‬جسور للنشر والتوزيع‪ ،2212 ،‬ص‪.141‬‬
 ‫~ ‪~ 89‬‬

‫تتكون مديرية اإلدارة المحلية كما يبينه الشكل (‪ ،)4‬من ثالث مصالح أو أربع على‬
‫األكثر‪ ،‬كل مصلحة تضم عددا من المكاتب‪.‬‬

‫هذا التنظيم السالف الذكر حدده القانون‪ ،‬مع تسجيل غياب مصلحة خاصة بالمستخدمين‬
‫بمديرية اإلدارة المحلية لوالية أدرار‪ ،‬وقد سألنا عن سبب غياب هذه المصلحة عددًا من‬
‫موظفي المديرية‪ ،‬ولم نحصل منهم على إجابة رسمية‪ ،‬مقنعة‪.‬‬

‫الشكل رقم(‪ )14‬يوضح المخطط التنظيمي لمديرية اإلدارة المحلية بالوالية‬

‫مديرية اإلدارة المحلية‬

‫مصلحة التنشيط المحلي‬ ‫مصلحة المستخدمين‬ ‫مصلحة الميزانيات والممتلكات‬

‫مكتب تكوين وتسيير‬ ‫مكتب ميزانية الدولة‬

‫مكتب ميزانية‬
‫موظفي الوالية‬
‫وممتلكات البلديات‬

‫مكتب ميزانية الوالية‬

‫مكتب الصفقات‬ ‫مكتب تكوين وتسيير‬
‫والبرامج‬ ‫موظفي البلديات‬

‫مكتب الممتلكات‬

‫المصدر‪http://msila-dz.org/ar :‬‬
 ‫~ ‪~ 91‬‬

‫الشكل رقم(‪ )15‬يوضح مصالح ومكاتب مديرية اإلدارة المحلية لوالية أدرار‬

‫مديرية اإلدارة المحلية‬

‫مصلحة التنشيط المحلي‬ ‫مصلحة وسائل الوالية‬

‫مكتب ميزانية البلديات‬ ‫مكتب الموظفين واألمالك‬

‫مكتب الميزانيات‬
‫مكتب الصفقات‬
‫والبرامج‬

‫مكتب مستخدمي‬ ‫المصدر‪ :‬مديرية اإلدارة المحلية لوالية أدرار‬

‫البلديات‬
 ‫~ ‪~ 91‬‬

‫نشأت مديرية اإلدارة المحلية للوالية بموجب المرسوم التنفيذي رقم ‪ 285-92‬المؤرخ في‬
‫‪ 12‬ربيع األول عام ‪ 1411‬الموافق ‪ 29‬سبتمبر سنة ‪ 1992‬الذي يحدد قواعد تنظيم أجهزة‬
‫اإلدارة العامة وهياكلها وعملها‪ .‬الصادر بالجريدة الرسمية‪ ،‬العدد ‪ ،44‬في التاريخ السالف‬
‫(‪)1‬‬
‫الذكر‪.‬‬

‫لكن هذا المرسوم التنفيذي أُلغي بمرسوم تنفيذي آخر رقم ‪ 215- 94‬المؤرخ في ‪14‬‬
‫صفر عام ‪ 1415‬الموافق ‪ 23‬يوليو سنة ‪ 1994‬الوارد في الجريدة الرسمية‪ ،‬العدد ‪48‬‬
‫(‪)2‬‬
‫بتاريخ ‪1994/24/24‬م‪ ،‬والذي يضبط أجهزة اإلدارة العامة في الوالية وهياكلها‪.‬‬

‫وحسب ما ذكره رئيس مكتب بالمديرية المعنية‪ ،‬فإن المرسوم األول لم ُيطبق إال بعد‬
‫خمس سنوات من صدوره في الجريدة الرسمية‪ ،‬أي بعد مدة من صدور المرسوم التنفيذي‬
‫الثاني‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫الجمهورية الجزائرية‪ ،‬مرسوم تنفيذي رقم (‪ ،)285-92‬المؤرخ في ‪ 29‬سبتمبر ‪ ،1992‬المحدد لقواعد تنظيم أجهزة اإلدارة العامة في الوالية‬
‫وهياكلها وعملها‪.‬‬

‫(‪)2‬‬
‫الجمهورية الجزائرية‪ ،‬مرسوم تنفيذي رقم (‪ ،)215-94‬المؤرخ في ‪ 23‬يوليو ‪ ،1994‬الذي يضبط أجهزة اإلدارة العامة في الوالية وهياكلها‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 92‬‬

‫‪-2-2‬المجال البشري (عينة الدراسة)‬

‫يبلغ عدد العاملين بمديرية اإلدارة المحلية لوالية أدرار‪ ،‬مئة(‪ )122‬عامل‪ ،‬من رؤساء‬
‫مصالح ورؤساء مكاتب وأعوان إدارة‪ ،‬وأعوان رئيسيين ومهندسين وتقنيين في اإلعالم اآللي‬
‫وعمال يزاولون عملهم خارج المكاتب‪.‬‬

‫تضم مديرية اإلدارة المحلية مصلحتين‪ ،‬مصلحة الوسائل ومصلحة التنشيط المحلي‪.‬‬

‫تم استبعاد العاملين‬

‫الجدولين المواليين يوضحان توزع العاملين داخل المصلحتين‪ ،‬حيث ّ‬
‫خارج مكاتب المصلحتين من هذين الجدولين تماشيا ومتطلبات الدراسة‪.‬‬

‫الجدول رقم(‪ )14‬يوضح توزع العاملين بمصلحة الوسائل بمديرية اإلدارة المحلية لوالية‬
‫أدرار‬

‫مكتب الميزانيات‬ ‫مكتب المستخدمين واألمالك‬ ‫رئيس‬

‫المصلحة‬
‫المستخدمين الوسائل األرشيف الوالية الدولة المراسلين‬ ‫األمانة‬
‫واألمانة‬
‫والمكاتب‬

‫‪12‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪3+1‬‬ ‫عدد‬

‫العاملين‬

‫‪29‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪14‬‬ ‫مجموع‬

‫جزئي‬

‫‪55‬‬ ‫مجموع كلي‬

‫‪ -‬المصدر‪ :‬مديرية اإلدارة المحلية لوالية أدرار‬

 ‫~ ‪~ 93‬‬

‫الجدول رقم(‪ )15‬يبين توزع العاملين بمصلحة التنشيط المحلي لمديرية اإلدارة المحلية‬
‫لوالية أدرار‬

‫رئيس‬
‫المصلحة‬
‫مكتب مستخدمي‬ ‫مكتب ميزانية‬ ‫مكتب الصفقات‬ ‫األمانة والمكاتب‬
‫البلديات‬ ‫البلديات‬ ‫والبرامج‬ ‫واألمانة‬

‫‪14‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪13‬‬ ‫عدد العاملين‬

‫‪19‬‬ ‫‪13‬‬ ‫مجموع جزئي‬

‫‪22‬‬ ‫مجموع كلي‬

‫‪ -‬المصدر‪ :‬مديرية االدارة المحلية لوالية أدرار‬

‫وانطالقا من الجدولين (‪ )25( ،)24‬السابقين؛ فإن مجموع مجتمع الدراسة هو سبع‬

‫وسبعين (‪ )44‬عامال‪.‬‬

‫‪-3-2‬المجال الزمني‪:‬‬

‫تم إجراء الدراسة الميدانية في الفترة ما بين ‪2213/26/16 – 2213/23/23‬م‪.‬‬

‫ّ‬
 ‫~ ‪~ 94‬‬

‫ثالثا‪ :‬أدوات جمع البيانات‬

‫‪-1-3‬المالحظة‪:‬‬

‫تعتبر المالحظة " من أهم الوسائل التي يستعملها الباحثون االجتماعيون والطبيعيون في‬
‫جمع المعلومات والحقائق من الحقل االجتماعي أو الطبيعي الذي يزود الباحثين بالمعلومات‬
‫عرف المالحظة بأنها‪" :‬عملية مراقبة أو مشاهدة لسلوك الظواهر والمشكالت‬
‫" ‪ .‬وتُ ّ‬
‫(‪)1‬‬

‫واألحداث ومكوناتها المادية والبيئية‪ ،‬ومتابعة سيرها واتجاهاتها وعالقاتها‪ ،‬بأسلوب علمي‬
‫منظم ومخطط وهادف‪ ،‬بقصد التفسير وتحديد العالقة بين المتغيرات والتنبؤ بسلوك الظاهرة‬
‫وما نعنيه هنا هي المالحظة العلمية‬ ‫(‪)2‬‬
‫وتوجيهها لخدمة أغراض اإلنسان وتلبية احتياجاته"‬
‫(‪)3‬‬
‫التي تعني" فعل فحص الظاهرة بكل اهتمام وعناية"‬

‫وقد استعان الباحث في جمع البيانات من محل الدراسة بالمالحظة المنظمة‪ ،‬كأداة‬
‫هامة‪ ،‬سواء ما تراه العين من أفعال وسلوكيات ظاهرة أو ما تلتقطه األذن من حوار عفوي‬
‫يدور بشكل تلقائي بين العاملين في أروقة ومكاتب مديرية اإلدارة المحلية‪.‬‬

‫وتم استعمال هذه األداة منذ دخولنا وألول مرة مكان الدراسة‪ ،‬حيث الحظنا سلوكيات‬
‫وتصرفات صادرة عن العاملين‪ ،‬أبانت كثي ار طبيعة العالقات بينهم وكذا مدى االنضباط‬
‫الذي يتحلى به العاملون في عملهم‪ ،‬سواء تعلق األمر بمواقيت الدخول والخروج من والى‬
‫مكان العمل‪ ،‬أو مدة وجودهم داخل مكاتب اإلدارة أثناء العمل‪ ،‬إضافة إلى طريقة إنجازهم‬
‫للعمل‪.‬‬

‫أحمد عياد‪ .‬مدخل لمنهجية البحث االجتماعي‪ ،‬الجزائر‪ :‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،1006 ،‬ص ‪.232‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫ربحي مصطفى عليان؛ عثمان غنيم‪ .‬مناهج وأساليب البحث العلمي‪ ،‬ط ‪ ،2‬األردن‪ :‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،1000 ،‬ص ‪.221‬‬ ‫(‪)2‬‬

‫موريس أنجرس‪ .‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.32‬‬ ‫(‪)3‬‬

 ‫~ ‪~ 95‬‬

‫وقد أفادت المالحظة‪ ،‬الباحث كثي ار في تحصيل وجمع بيانات‪ ،‬ال يمكن الحصول عليها‬
‫إطالقا بأدوات البحث األخرى (المقابلة واالستمارة)‪.‬‬

‫‪-2-3‬المقابلة‪:‬‬

‫تعتبر المقابلة " تقنية مباشرة تستعمل من أجل مساءلة األفراد بكيفية منعزلة… وفي‬
‫بعض الحاالت مساءلة جماعة بطريقة نصف موجهة تسمح بأخذ معلومات كيفية بهدف‬
‫(‪)1‬‬
‫التعرف العميق على األشخاص المبحوثين "‬

‫والمقابلة هي "محادثة موجهة بين القائم بالمقابلة وبين شخص آخر أو عدة أشخاص"‬
‫(‪)2‬‬

‫وتعد المقابلة وسيلة هامة للحصول على بيانات تتعلق بالقيم واالتجاهات واآلراء‬
‫والمشاعر‪ ،‬أو الدوافع والسلوك سواء وقع ذلك في الماضي أو الحاضر‪.‬‬

‫وانطالقا مما تتميز به المقابلة عن غيرها من أدوات جمع البيانات األخرى بأنها أكثر‬
‫مرونة‪ ،‬فقد عمد الباحث إلى استعمالها وذلك بغية الوصول إلى بيانات دقيقة ال نستطيع‬
‫الحصول عليها عن طريق المالحظة فقط أو استمارة االستبيان فقط‪.‬‬

‫وقبل إجراء المقابلة مع المبحوثين وتأسيسا على اإلشكالية وأهداف الدراسة وتساؤالتها‬
‫والدراسات السابقة‪ ،‬وترددنا المستمر على المديرية محل البحث‪ ،‬أعددنا دليل مقابلة(‪،)3‬‬
‫يحتوي أحد عشر سؤاال بخصوص أهمية المورد البشري في المؤسسة و مشاركة العاملين‬
‫وأهدافهم الخاصة إضافة إلى االنضباط وااللتزام بالقوانين‪ ،‬ومدى تشجيع اإلدارة للعاملين‬
‫وأنماط التواصل وموقف إدارة المؤسسة من السلوكيات السلبية ودورها في توضيح األعمال‬
‫المسندة للعاملين‪ ،‬والمعايير المعتمدة في إسناد المهام من طرف اإلدارة‪ ،‬إضافة إلى التدريب‬
‫والتكوين‪ ،‬ومدى إطالع العامل على أهداف مؤسسته‪ .‬ثم قمنا بعرضه من أجل معرفة مدى‬

‫موريس أنجرس‪ .‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.217‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫فاطمة صابر؛ ميرفث خفاجة‪ .‬أسس ومبادئ البحث العلمي‪ ،‬ط‪ ،2‬مصر‪ :‬مكتبة ومطبعة االشعاع الفنية‪ ،1001 ،‬ص‪.232‬‬ ‫(‪)2‬‬

‫أنظر في المالحق‪ ،‬ملحق(‪.)3‬‬ ‫(‪)3‬‬

 ‫~ ‪~ 96‬‬

‫سجل أحد‬
‫صدقه على أساتذة مح ّكمين ‪ ،‬لتقديم مالحظاتهم حول مضمون األسئلة‪ ،‬وقد ّ‬
‫(‪)1‬‬

‫المح ّك مين مالحظة واحدة فقط تتعلق بالجانب الشكلي للدليل‪ ،‬أما باقي المح ّكمين فلم يقدم‬
‫أية مالحظة حول ما ورد في دليل المقابلة‪.‬‬

‫وقد أقرت الدراسة‪ ،‬إجراء مقابلة مقننة (هي التي تُحدد فيها عناصر المقابلة وكذا‬
‫الظروف المحيطة بموقعها تحديدا دقيقا) (‪ ،)2‬فردية‪ ،‬مع ثالثة موظفين برتبة رئيس مكتب‪،‬‬
‫اثنان منهم يعمالن بمصلحة التنشيط المحلي‪ ،‬ويتعلق األمر برئيس مكتب ميزانية البلديات‪،‬‬
‫ورئيس مكتب الصفقات والبرامج‪ ،‬أما الثالث فهو يعمل بمصلحة الوسائل‪ ،‬ويتعلق األمر‬
‫برئيس مكتب الموظفين واألمالك‪.‬‬

‫عقد الباحث جلسة المقابلة األولى مع رئيس مكتب الصفقات والبرامج بتاريخ‬
‫‪ 2213/25/12‬على الساعة العاشرة ودقيقتين صباحا‪ ،‬أما جلسة المقابلة الثانية فقد كانت‬
‫مع رئيس مكتب الموظفين واألمالك‪ ،‬في التاريخ ذاته‪ ،‬على الساعة العاشرة وخمسين دقيقة‬
‫صباحا‪ .‬جلسة المقابلة الثالثة عقدت بتاريخ ‪ 2213/26/16‬على الساعة التاسعة وتسع‬
‫دقائق صباحا‪ ،‬مع رئيس مكتب ميزانية البلديات‪.‬‬

‫وتمت الجلسات بمكاتب المبحوثين الثالثة رفقة الباحث فقط‪ ،‬دون السماح بتواجد شخص‬
‫آخر‪ ،‬ودامت جلسة كل مقابلة ثالثين دقيقة‪.‬‬

‫وقد قدم رؤساء المكاتب المعنيين بالمقابلة‪ ،‬مساعدة كبيرة للباحث وذلك من خالل‬
‫موافقتهم السريعة على إجراء المقابلة دون شرط أو تعقيد‪ .‬كما قدموا إجابات واضحة عن‬
‫األسئلة التي طرحت عليهم‪.‬‬

‫انظر في المالحق‪ ،‬ملحق(‪.)2‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫محمد الصيرفي‪ .‬البحث العلمي‪ ،‬ط ‪ ،2‬األردن‪ :‬دار وائل للنشر ‪ ،1002،‬ص‪.261‬‬ ‫(‪)2‬‬
 ‫~ ‪~ 97‬‬

‫‪-3-3‬االستمارة‪:‬‬

‫االستمارة " عبارة عن صحيفة أو كشف يتضمن عددا من األسئلة تتصل باستطالع‬
‫الرأي أو بخصائص أية ظاهرة متعلقة بنشاط اقتصادي أو اجتماعي أو فني أو ثقافي"(‪.)1‬‬

‫وتعرف االستمارة بأنها‪ " :‬مجموعة من األسئلة المكتوبة التي تعد بقصد الحصول على‬
‫معلومات أو آراء المبحوثين حول ظاهرة أو موقف معين "(‪.)2‬‬

‫وتبعا لمنهج الدراسة وأهدافها وتساؤالتها‪ ،‬فقد اعتمد الباحث استمارة استبيان‪ ،‬أداة رئيسية‬
‫في جمع البيانات من الميدان‪ ،‬العتبار أن هذه األداة تستخدم مع عدد كبير من المبحوثين‪،‬‬
‫وتساعد على تحصيل معلومات عديدة في مدة زمنية قصيرة‪.‬‬

‫تم الرجوع إلى أهداف الدراسة والتساؤالت الفرعية‪،‬‬

‫وقبل إعداد استمارة االستبيان‪ ،‬فقد ّ‬
‫تم على أساسها استخراج عددا من األسئلة تحت‬
‫حيث ُوضع لكل سؤال منها مؤشرات دقيقة‪ّ ،‬‬
‫كل سؤال فرعي من تساؤالت الدراسة الخمسة‪.‬‬

‫تحتوي استمارة الدراسة ُمق ّدمة‪ّ ،‬بين الباحث خاللها موضوع الدراسة والهدف منها‬
‫وطلب من المبحوثين اإلجابة بموضوعية عن األسئلة المطروحة‪ ،‬وأكد لطمأنتهم أن‬
‫المعلومات المدرجة بها سرية‪ ،‬وتخدم البحث السوسيولوجي فقط‪ ،‬وتشتمل أيضا قسمين‪،‬‬
‫لعينة الدراسة والمتمثلة في‬
‫القسم األول منها يخص المعلومات المتعلقة بالصفات الشخصية ّ‬
‫الجنس‪ ،‬العمر‪ ،‬الخبرة‪ ،‬المؤهل العلمي‪ .‬أما القسم الثاني‪ ،‬يحتوي على خمسة محاور‪.‬‬

‫المحور األول منها يتعلق بالمعلومات التي تحدد القيم الثقافية الخاصة بالتنظيم‪ ،‬يتضمن‬
‫أسئلة حول القواعد والقوانين واإلجراءات والتوجيهات والتعليمات واألفكار والتقاليد والمواقف‬
‫التنظيمية‪.‬‬

‫عبد الحميد البلداوي‪ .‬أساليب البحث العلمي والتحليل اإلحصائي‪ ،‬ط ‪ ،2‬األردن‪ :‬دار الشروق للنشر والتوزيع‪ ،1007،‬ص‪.11‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫محمد عبيدات وآخرون‪ .‬منهجية البحث العلمي‪ ،‬ط ‪ ،1‬األردن‪ :‬دار وائل للطباعة والنشر‪ ،2111 ،‬ص‪.63‬‬ ‫(‪)2‬‬
 ‫~ ‪~ 98‬‬

‫المحور الثاني يمثل المعلومات التي تحدد العالقات بين العاملين ضمن التنظيم‪،‬‬
‫ويشتمل أسئلة حول تدفق المعلومات‪ ،‬ووسائل التواصل وتبادل المعلومات‪ ،‬ومدى مشاركة‬
‫العامل في اتخاذ الق اررات‪ ،‬وأساليب العمل المتبناة داخل اإلدارة‪.‬‬

‫المحور الثالث يمثل المعلومات التي تحدد السلوكيات الصادرة عن األفراد في التنظيم‪.‬‬
‫وضم أسئلة حول نمط االنضباط بالمؤسسة‪ ،‬وموقف اإلدارة من السلوكيات السلبية‪ ،‬ومدى‬
‫التزام العامل بمواقيت الدخول والخروج من والى العمل‪ ،‬ومبادرة العامل ونوعية الخدمات‬
‫المقدمة للمواطن‪ ،‬وتحفيز العاملين‪ ،‬وتنفيذ األوامر وطبيعة المعاملة السائدة بالمؤسسة‪،‬‬
‫والسلوكيات السلبية الممنوعة من قبل إدارة المؤسسة‪.‬‬

‫المحور الرابع يتعلق بالمعلومات التي تح ّدد األدوار والنشاطات واألعمال التي يؤديها‬
‫األعضاء في التنظيم‪ ،‬واشتمل على أسئلة حول مستوى اقتناع العامل بدوره وأهمية ذلك‬
‫الدور في نظر العامل وتوضيح األعمال للعاملين ومدى تدريب وتكوين العاملين بالمؤسسة‪،‬‬
‫إضافة إلى معايير إسناد األدوار ومدى معرفة الحقوق والواجبات وعدد األعمال المسندة في‬
‫يوم واحد للعامل وتكامل األدوار‪ ،‬وكذا قدرة العاملين على االبداع واالبتكار‪.‬‬

‫المحور الخامس يخص المعلومات التي تحدد األهداف المتعلقة بالتنظيم‪ ،‬واحتوى أسئلة‬
‫حول ظروف العمل‪ ،‬ومستوى االطالع على األهداف‪ ،‬ونوع الحاجات الخاصة بالعاملين‬
‫وشروط نجاح المؤسسة من وجهة نظر العاملين بها‪ ،‬وأهمية مشاركة العاملين‪ ،‬وقيمة‬
‫االستعانة باستشاريين من خارج المؤسسة‪ ،‬وضرورة وجود المشرف بالمؤسسة‪ ،‬والتغييرات‬
‫ذات األثر اإليجابي‪ ،‬ومدى اهتمام إدارة المؤسسة بحاجات العاملين الخاصة‪ .‬و ُختم كل‬
‫محور من المحاور السابقة بسؤال إجمالي حول ما ذكر في المحور‪ ،‬يطلب من الموظف‬
‫ترتيب العناصر حسب أهميتها في ضبط سلوكيات العاملين بالمؤسسة وتوجيهها‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 99‬‬

‫اشتملت االستمارة بذلك على أسئلة بلغ عددها االجمالي ثمان وستين سؤاال‪ ،‬منها‬
‫موزعة حسب المحاور‬
‫لعينة الدراسة‪ ،‬وأربعاً وستين سؤاال ّ‬
‫أربعة تخص البيانات الشخصية ّ‬
‫السالفة الذكر‪.‬‬

‫أراد الباحث من خالل هذا العدد الكبير من األسئلة‪ ،‬أن يغطي جميع جوانب الموضوع‬
‫المح ّد دة في المحاور الخمسة‪ ،‬وللوصول بذلك إلى نتائج موضوعية ودقيقة‪ ،‬ذات قيمة علمية‬
‫وعملية في ميدان البحث العلمي‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬السجالت والوثائق‬

‫تعتبر ال ّسجالت والوثائق أحد المصادر التي تُعتمد في الحصول على المعلومات من‬
‫ميدان الدراسة‪ .‬ولهذا الغرض‪ ،‬طلب الباحث من بعض مكاتب مديرية اإلدارة المحلية وثائق‬
‫عن المكافآت التي تقدمها اإلدارة للعاملين ذوي المبادرة والسلوكيات الحسنة‪ ،‬وأيضا وثائق‬
‫أخرى تظهر بعض العقوبات التي تصدر عن لجنة التأديب في حالة ارتكاب العامل‬
‫لسلوكيات سلبية‪ ،‬وهذا وفقا للقانون المعمول به داخل اإلدارة‪ .‬وفي السياق ذاته تحصل‬
‫الباحث على وثيقة توضح أنموذجا لجدول الحضور (‪ ،)1‬تسجل فيه أسماء العاملين ويوقّع‬
‫كل عامل مقابل اسمه‪ ،‬تأكيدا لحضوره‪ ،‬صباحا ومساء‪ .‬كما حصل الباحث أيضا من خالل‬
‫سجالت اإلدارة المعنية على توزيع العاملين وعددهم في مكاتب المديرية محل الدراسة‪.‬‬

‫هذه الوثائق تفيد الدراسة في أخذ معلومات عن طبيعة السلوكيات الصادرة عن العاملين‬
‫بالمؤسسة‪ ،‬ومنها المبادرة‪ ،‬الغياب والتأخرات وكذا تحفيز العاملين وتشجيعهم‪ ،‬ومدى التزام‬
‫العاملين بمواقيت الدخول والخروج‪.‬‬

‫كما اعتمدها الباحث أيضاً‪ ،‬في تحديد عدد أفراد مجتمع الدراسة والذي بلغ كما ُذكر‬
‫سابقا(‪ )44‬موظفا يزاولون العمل داخل مكاتب المصلحتين بالمديرية مكان الدراسة‪.‬‬

‫أنظر في المالحق‪ ،‬ملحق (‪.)4‬‬ ‫(‪)1‬‬

 ‫~ ‪~ 111‬‬

‫خامسا‪ :‬صدق االستمارة‬

‫أداة البحث تعتبر صادقة‪ ،‬عنما تقيس ما افترض أن تقيسه (‪ .)1‬وحرصا من الباحث‬
‫في أن تكون أداة البحث صادقة‪ ،‬فقد لجأ إلى صدق المحتوى‪ ،‬وذلك بعرضها بصورتها‬
‫األولية على أساتذة مح ّكمين من جامعة أدرار وجامعة باتنة‪ ،‬بغية التأكد من صدق‬
‫االستمارة‪ ،‬من حيث وضوح األسئلة‪ ،‬ومدى تغطيتها لجوانب الموضوع‪ ،‬وكذا ارتباطها‬
‫بأهداف الدراسة‪ .‬وقد أبدى األساتذة المح ّكمون بعض المالحظات منها‪:‬‬

‫عينة البحث‪.‬‬
‫‪ -1‬ضرورة تبسيط وتوضيح األسئلة بما يتناسب ومستوى ّ‬

‫‪ -2‬تفكيك بعض األسئلة المركبة من شقين إلى سؤالين‪ ،‬بدال من سؤال واحد‪.‬‬

‫‪ -3‬إعطاء إجابات االختيار للمبحوثين‪ ،‬في بعض األسئلة‪.‬‬

‫‪ -4‬تغيير صياغة بعض األسئلة‪.‬‬

‫وبعد استرجاع الباحث االستمارة األولية من األساتذة المحكمين‪ ،‬والعمل بمالحظاتهم‬

‫عينة البحث‪.‬‬
‫لتوزع إثر ذلك على ّ‬
‫المدونة على صفحاتها‪ ،‬أصبحت نهائية ‪ّ ،‬‬
‫(‪)2‬‬
‫ّ‬

‫مروان عبد المجيد ابراهيم‪ .‬أسس البحث العلمي‪ ،‬ط ‪ ،2‬األردن‪ :‬مؤسسة الوراق‪ ،1000 ،‬ص‪.43‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫أنظر في المالحق‪ ،‬ملحق (‪.)1‬‬ ‫(‪)2‬‬

 ‫~ ‪~ 111‬‬

‫خالصة‬

‫خلص الباحث في هذا الفصل إلى التعريف باإلجراءات المنهجية المعتمدة في مراحل‬
‫هذه الدراسة‪ ،‬وذلك من خالل تحديد المنهج المالئم لطبيعة الموضوع وهذا وفقا ألهداف‬
‫وتساؤالت ومجتمع البحث‪ ،‬وقد كان اختيار الباحث للمنهج الوصفي مراعاة لتلك األسباب‪،‬‬
‫ولتوضيح حدود هذه الدراسة بين الباحث المكان الذي ستجرى فيه الدراسة‪ ،‬وكذا المدة‬
‫الزمنية التي استغرقها العمل الميداني مع تقديمه لمواصفات مجتمع البحث‪ ،‬مرك از بشكل‬
‫عينة الدراسة وكيفية اختيارها من العدد الكلي للمجتمع المبحوث‪ .‬ولجمع‬
‫أساسي على ّ‬
‫المعلومات قدم الباحث مجمل األدوات التي استعان بها في هذه الدراسة بغرض جمع‬
‫البيانات‪ ،‬وقد اختار االستمارة أداة رئيسية لذلك‪ ،‬وللغرض ذاته استعان أيضا بأدوات أخرى‬
‫وتتمثل في المالحظة المنظمة والمقابلة المقننة‪ ،‬إضافة إلى الوثائق والسجالت‪ .‬وحرصا منه‬
‫تم‬
‫على صدق أداة البحث الرئيسية في تغطيتها للموضوع‪ ،‬وتحقيقها ألهداف الدراسة‪ ،‬فقد ّ‬
‫عرضها على مجموعة من األساتذة المح ّكمين بجامعة باتنة وجامعة أدرار‪ ،‬وقد كان‬
‫لمالحظاتهم بالغ األثر في إخراج االستمارة بصورتها النهائية‪.‬‬

‫وتأسيسا على ما تقدم؛ فإن طبيعة الموضوع المتعلق بتطور نمط الثقافة التنظيمية‬
‫وتأثيره على سلوك العامل بالمؤسسة العمومية‪ ،‬وكذا أهداف الدراسة وتساؤالتها‪ ،‬عوامل دعت‬
‫الباحث إلى اتخاذ كل اإلجراءات المنهجية الواردة في هذا الفصل‪ ،‬وهذا ما سنجد له أث ار‬
‫واضحا في الفصل الموالي‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 112‬‬

‫الفصل السادس‬

‫تحليل وتفسير البيانات الميدانية‬

‫‪ -‬تمهيد‬
‫‪ -‬أوال‪ :‬تحليل البيانات الميدانية وتفسير النتائج‬
‫‪ -‬ثانيا‪ :‬نتائ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـج الدراسة‬
‫‪-1-2‬النتائج في ضوء الدراسات السابقة‬
‫‪-2-2‬النتائج في ضوء نظري ـ ـات الدراسة‬
‫‪-3-2‬النتائج في ضوء تس ـاؤالت الدراسة‬
‫‪ -‬خالصة عامة للدراسة‬
 ‫~ ‪~ 113‬‬

‫‪ -‬تمهيد‬

‫هذا الفصل يختص بعرض نتائج الدراسة الميدانية‪ ،‬إضافة إلى تحليلها وتفسيرها‪ ،‬بغية‬
‫الوصول إلى األهداف المنتظر تحقيقها‪.‬‬

‫وقد شمل هذا الفصل عرضا لنتائج البيانات الشخصية لعينة الدراسة‪ ،‬يتلوه عرضا مرتبا‬
‫لنتائج وحدات الدراسة الخمس‪ ،‬وهذا تماشيا والتساؤالت الفرعية‪ ،‬ويتعلق األمر بـ‪:‬‬

‫‪ -‬البيانات المتعلقة بالقيم الثقافية الخاصة بالتنظيم‬

‫‪ -‬البيانات المتعلقة بالعالقات بين العاملين ضمن التنظيم‬

‫‪ -‬البيانات المتعلقة بالسلوكيات الصادرة عن األفراد في التنظيم‬

‫‪ -‬البيانات المتعلقة باألدوار والنشاطات واألعمال التي يؤديها األعضاء في التنظيم‬

‫‪ -‬البيانات التي تحدد األهداف المتعلقة بالتنظيم‬

‫وبعد تحليل نتائج بيانات كل تساؤل من تساؤالت الدراسة‪ ،‬يجتهد الباحث للوصول إلى‬
‫تفسيرات واستنتاجات ثم عرض هذه النتائج في ضوء الدراسات السابقة وفي ضوء النظريات‬
‫المعتمدة‪ ،‬وكذا في ضوء تساؤالت الدراسة‪.‬‬

‫ومن خالل ما سبق‪ ،‬قدم الباحث بعض التوصيات إلى المسؤولين بمديرية اإلدارة‬
‫المحلية موضع البحث‪ ،‬وكذا العاملين بمكاتب المصلحتين‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 114‬‬

‫أوال‪ :‬تحـليل البيانات الميدانية وتفسير النتائج‬

‫أ‪ -‬تفريغ وتحليل البيانات الخاصة بالمعلومات الشخصية لعينة الدراسة‬

‫الجدول رقم (‪ )6‬يبين تصنيف عينة الدراسة وفقا للجنس‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫الجنس‬

‫‪64.4‬‬ ‫‪29‬‬ ‫الذك ـ ـ ــور‬

‫‪32.6‬‬ ‫‪14‬‬ ‫اإلن ـ ـ ــاث‬

‫‪%111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجمــــــــوع‬

‫‪ -‬نالحظ من الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫الدراسة حسب الجنس‪،‬‬

‫لعينة ّ‬
‫توزع النسبة المئوية ّ‬
‫‪ ‬نالحظ من خالل الجدول أعاله ّ‬
‫حيث جاءت نسبة الذكور (‪ )% 64.4‬وهي أكبر من نسبة اإلناث التي تمثّل بـ‬
‫(‪.)% 32.6‬‬
 ‫~ ‪~ 115‬‬

‫الجدول رقم (‪ )7‬يبين تصنيف عينة الدراسة وفقا للعمر‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫الفئات العمرية‬

‫‪4.4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫أقل من ‪ 25‬سنة‬

‫‪34.9‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪35 - 25‬‬

‫‪23.2‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪45 - 36‬‬

‫‪34.2‬‬ ‫‪16‬‬ ‫أكبر من ‪ 46‬سنة‬

‫‪%111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجمــــــــــــــــــــــــوع‬

‫‪ -‬نالحظ من الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫الدراسة وفقا للعمر‪ ،‬حيث جاءت نسبة‬

‫لعينة ّ‬
‫توزع النسب المئوية ّ‬
‫‪ ‬يظهر الجدول أعاله ّ‬
‫المقدمة (‪ )% 34.2‬تليها نسبة العاملين من ذوي‬
‫ّ‬ ‫العاملين األكبر من ‪ 46‬سنة في‬
‫العمر ما بين (‪ 25‬إلى ‪ 35‬سنة) والمحددة بـ (‪ ،)% 34.9‬ثم نسبة العاملين ما بين‬
‫الدراسة نجدهم أدنى‬
‫عينة ّ‬
‫(‪ 36‬إلى ‪ 45‬سنة) والمحددة بـ (‪ ،)% 23.2‬وأقل نسبة في ّ‬
‫الدراسة كما يبين الجدول‬
‫من ‪ 25‬سنة والتي تمثّل (‪ ،)% 4.4‬فالغالبية من عّينة ّ‬
‫سنهم أكبر من ‪ 25‬سنة‪.‬‬
‫ّ‬
 ‫~ ‪~ 116‬‬

‫الجدول رقم (‪ )8‬يبين تصنيف عينة الدراسة وفقا للخبرة‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫الخبرة‬

‫‪32.6‬‬ ‫‪14‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬

‫‪16.2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪6 -5‬‬

‫‪4.4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪15 - 11‬‬

‫‪46.5‬‬ ‫‪22‬‬ ‫أكثر من ‪ 15‬سنة‬

‫‪%111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجمــــــــــــــــــــــــوع‬

‫‪ -‬نالحظ من الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫الدراسة وفقا للخبرة‪ ،‬حيث كانت‬

‫لعينة ّ‬
‫توزع النسبة المئوية ّ‬
‫‪ ‬نالحظ من الجدول أعاله ّ‬
‫المحددة بـ (‪ ،)% 46.5‬تليها نسبة‬
‫المقدمة و ّ‬
‫ّ‬ ‫نسبة العاملين أكثر من ‪ 15‬سنة في‬
‫حددت بـ (‪ ،)% 32.6‬ثم العاملين ذوي الخبرة ما‬
‫العاملين أقل من ‪ 5‬سنوات والتي ّ‬
‫بين ‪ 5‬إلى ‪ 6‬سنوات‪ ،‬بنسبة (‪ )% 16.2‬ويليهم في األخير العاملين ذوي الخبرة من‬
‫‪ 11‬إلى ‪ 15‬سنة‪ ،‬بنسبة (‪.)% 4.4‬‬

‫‪ -‬توفر عامل الخبرة داخل اإلدارة يساعد أكثر في نجاحها‪.‬‬

 ‫~ ‪~ 117‬‬

‫الجدول رقم (‪ )9‬يوضح تصنيف عينة الدراسة وفقا للمؤهل العلمي‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫المؤهل العلمي‬

‫‪22‬‬ ‫‪22‬‬ ‫ابتدائي‬

‫‪21‬‬ ‫‪9‬‬ ‫متوسط‬

‫‪39.5‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ثانوي‬

‫‪39.5‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ليسانس‬

‫‪22‬‬ ‫‪22‬‬ ‫ماجستير‬

‫‪22‬‬ ‫‪22‬‬ ‫دكتوراه‬

‫‪%111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجمــــــــــــــــــــــــوع‬

‫‪ -‬نالحظ من الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫الدراسة حسب المؤهل العلمي‪ ،‬وقد جاءت نسبة‬

‫عينة ّ‬
‫‪ ‬يبين الجدول أعاله‪ ،‬توزيع ّ‬
‫الحاصلين على مؤهل جامعي (ليسانس) والحاصلين على مؤهل ثانوي متساويان أي‬
‫(‪ ، )% 39.5‬بينما نسبة الحاصلين على مؤهل علمي متوسط فقد كانت أقل من ذلك‬
‫(‪ ،)%21‬ونالحظ من الجدول أن الغالبية من عينة الدراسة هم من حملة مؤهل ثانوي‬
‫ومؤهل جامعي‪ ،‬واذا جمعناهما فستكون النسبة (‪ ،)% 49‬وهذا طبعا يساعد كثي ار‬
‫على فهم األسئلة واإلجابة عنها بدقة‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 118‬‬

‫تفريغ وتحليل البيانات المتعلقة بالقيم الثقافية الخاصة بالتنظيم‬ ‫ب‪-‬‬

‫الجدول رقم(‪ )11‬يوضح عالقة العمل بالقواعد التنظيمية‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫االحتمــــــــــــــاالت‬

‫‪16.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫التنظيم يعطي العمل الطابع الرسمي‬

‫‪39.5‬‬ ‫‪14‬‬ ‫التنظيم يشكل نظاما أساسيا في اإلدارة‬

‫‪11.6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫التنظيم يعين مستويات العمل اإلداري‬

‫‪32.6‬‬ ‫‪14‬‬ ‫التنظيم له قواعد يحترمها الجميع‬

‫‪%111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجمـــــــــــــــــــــــــوع‬

‫‪ -‬نالحظ من الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫الدراسة الذين يعتبرون التنظيم يشكل نظاما أساسيا في المؤسسة محل‬

‫عينة ّ‬
‫‪ ‬بلغت نسبة ّ‬
‫الدراسة والذين يرون أن التنظيم له قواعد يحترمها الجميع (‪ )% 32.6( ،)% 39.5‬على‬
‫ّ‬
‫التوالي‪.‬‬

‫الدراسة عند من يرون أن التنظيم يعطي العمل الطابع الرسمي‬

‫عينة ّ‬
‫‪ ‬بينما كانت نسبة ّ‬
‫وأن التنظيم يعين مستويات العمل اإلداري (‪ )% 11.6( ،)% 16.3‬على التوالي‪.‬‬

‫‪ -‬اعتبار أن التنظيم يشكل نظاما أساسيا يبرز مدى فهم غالبية العاملين ألهمية التنظيم‬
‫كنظام أساسي في تسيير اإلدارة‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 119‬‬

‫الجدول رقم (‪ )11‬يوضح قيمة القوانين في تنظيم العمل اإلداري‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫االحتمــــــــــــــاالت‬

‫‪32.6‬‬ ‫‪14‬‬ ‫القوانين تلزم بأداء الواجبات‬

‫‪14.2‬‬ ‫‪6‬‬ ‫تخول الحصول على الحقوق‬

‫القوانين ّ‬

‫‪32.2‬‬ ‫‪13‬‬ ‫القوانين تؤكد على االنضباط في العمل‬

‫‪23.2‬‬ ‫‪12‬‬ ‫القوانين تسري على كل العاملين باإلدارة‬

‫‪%122‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجمـــــــــــــــــــــــــوع‬

‫‪ -‬نالحظ من الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫عينة البحث في أن القوانين تلزم بأداء الواجبات وأن القوانين تؤكد على‬
‫‪ ‬بلغت نسبة ّ‬
‫االنضباط في العمل (‪ )% 32.2( ،)% 32.6‬على التوالي‪.‬‬

‫عينة الدراسة وصلت (‪ )% 14.2( ،)% 23.2‬على التوالي‪ ،‬على أن‬

‫‪ ‬تؤكد نسبة من ّ‬
‫تخول الحصول على الحقوق‪.‬‬
‫القوانين تسري على كل العاملين باإلدارة وأن القوانين ّ‬

‫‪ -‬إن اعتراف العاملين بقيمة القوانين داخل اإلدارة في أداء الواجبات وتحقيق االنضباط‪،‬‬
‫يظهر مدى حرصهم على ضرورة أداء الواجب ومالزمة االنضباط‪ ،‬وهذا طبعا يتأتى‬
‫بوجود قوانين تفرض ذلك‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 111‬‬

‫الجدول رقم (‪ )12‬يوضح دور اإلجراءات التنظيمية في القيام بالعمل اإلداري‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫االحتمــــــــــــــاالت‬

‫‪22.9‬‬ ‫‪9‬‬ ‫اإلجراءات توضع وفق احتياجات اإلداريين‬

‫‪22.9‬‬ ‫‪9‬‬ ‫اإلجراءات ال تخرج عن ظروف العاملين‬

‫‪32.6‬‬ ‫‪14‬‬ ‫اإلجراءات تراعي مصالح اإلداريين‬

‫‪25.6‬‬ ‫‪11‬‬ ‫اإلجراءات تحدث تغييرات ذات منفعة‬

‫‪%111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجمــــــــــــــــــوع‬

‫‪ -‬نالحظ من الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫عينة الدراسة التي اعتبرت أن اإلجراءات تراعي مصالح‬

‫‪ ‬كانت النسبة المئوية من ّ‬
‫اإلداريين وأن اإلجراءات تحدث تغييرات ذات منفعة (‪ )% 25.6( ،)% 32.6‬على‬
‫التوالي‪.‬‬

‫الدراسة فيمن اعتبر أن اإلجراءات توضع وفق احتياجات اإلداريين‬

‫عينة ّ‬
‫‪ ‬تساوت نسبة ّ‬
‫وأن اإلجراءات ال تخرج عن ظروف العاملين‪ ،‬حيث بلغت (‪ )% 22.9‬عند كليهما‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 111‬‬

‫الجدول رقم (‪ )13‬يوضح مدى استناد العمل في اإلدارة إلى التوجيهات التنظيمية‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫االحتمــــــــــــــاالت‬

‫‪94.4‬‬ ‫‪42‬‬ ‫نعم‬

‫‪2.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ال‬

‫‪%111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجمـــــــــوع‬

‫‪ -‬نالحظ من الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫الدراسة عن العبارة‪ ،‬استناد العمل في اإلدارة إلى‬

‫عينة ّ‬
‫‪ ‬بلغت نسبة المجيبين بـ (نعم) من ّ‬
‫التوجيهات التنظيمية‪.)% 94.4( ،‬‬

‫‪ ‬تدني نسبة المجيبين بـ (ال) على العبارة نفسها‪ ،‬حيث كانت (‪ )% 2.3‬فقط‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 112‬‬

‫الجدول رقم (‪ )14‬يبين فائدة التوجيهات التنظيمية‬

‫النسبة‬ ‫التك اررات‬ ‫االحتمــــــــــــــاالت‬

‫‪23.2‬‬ ‫‪12‬‬ ‫تعين مكان العمل في اإلدارة‬

‫التوجيهات ّ‬

‫‪4.4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫التوجيهات تسهل االلتحاق بمنصب العمل‬

‫‪22.9‬‬ ‫‪9‬‬ ‫التوجيهات تقود إلى االندماج في العمل‬

‫‪51.2‬‬ ‫‪22‬‬ ‫التوجيهات ترفع من وتيرة العمل اإلداري‬

‫‪%111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجمــــــــــــــــــــوع‬

‫‪ -‬نالحظ من الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫الدراسة التي رأت أن التوجيهات ترفع من وتيرة العمل‬

‫عينة ّ‬
‫‪ ‬أن النسبة المئوية من ّ‬
‫تعين مكان العمل في اإلدارة بلغت (‪)%23.2( ،)%51.2‬‬
‫اإلداري وأن التوجيهات ّ‬
‫على التوالي‪.‬‬

‫الدراسة التي اعتبرت أن التوجيهات تقود إلى االندماج في العمل‬

‫عينة ّ‬
‫‪ -‬النسبة المئوية من ّ‬
‫وأن التوجيهات تسهل االلتحاق بمنصب العمل كانت (‪ )%4.4( ،)% 22.9‬على‬
‫التوالي‪.‬‬

‫‪ -‬فالتوجيهات حسب الغالبية من العاملين تساعدهم في زيادة وتيرة العمل وبالتالي تحقيق‬
‫نجاح أكبر داخل اإلدارة‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 113‬‬

‫الجدول رقم (‪ )15‬يوضح سير العمل اإلداري مع التعليمات التنظيمية‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫االحتمــــــــــــــاالت‬

‫‪94.4‬‬ ‫‪42‬‬ ‫نعم‬

‫‪2.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ال‬

‫‪%111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجمـــــــــــــــــــــــــــــــوع‬

‫‪ -‬نالحظ من الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫الدراسة التي أجابت بـ (نعم) عن العبارة سير العمل اإلداري مع‬

‫عينة ّ‬
‫‪ ‬النسبة المئوية من ّ‬
‫عينة الدراسة التي أجابت‬
‫التعليمات التنظيمية كانت (‪ .)%94.4‬بينما النسبة المئوية من ّ‬
‫بـ (ال) عن العبارة ذاتها فقد بلغت (‪ )%2.3‬فقط‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 114‬‬

‫الجدول رقم (‪ )16‬يوضح أهمية التعليمات التنظيمية في سير العمل اإلداري‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫االحتمــــــــــــــاالت‬

‫‪16.2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫التعليمات توصي بالجدية واالستعداد للعمل‬

‫‪14.2‬‬ ‫‪6‬‬ ‫التعليمات تدعو إلى الطواعية والمرونة‬

‫‪51.2‬‬ ‫‪22‬‬ ‫التعليمات تنص على اتمام العمل على الوجه المطلوب‬

‫‪18.6‬‬ ‫‪8‬‬ ‫التعليمات تنبه إلى االبتعاد عن الغياب واالتكال‬

‫‪%111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجمــــــــــــــــــوع‬

‫‪ -‬نالحظ من الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫الدراسة الذين اعتبروا أن‬

‫عينة البحث في المؤسسة محل ّ‬
‫‪ ‬بلغت النسبة المئوية من ّ‬
‫التعليمات تنص على إتمام العمل على الوجه المطلوب‪ ،‬وأن التعليمات تنبه إلى االبتعاد‬
‫عن الغياب واالتكال (‪ )% 18.6( ،)% 51.2‬على التوالي‪.‬‬

‫عينة البحث التي رأت أن التعليمات توصي بالجدية واالستعداد‬

‫‪ ‬تقاربت النسبة المئوية من ّ‬
‫للعمل والتي رأت أن التعليمات تدعو إلى الطواعية والمرونة‪ ،‬حيث بلغت (‪،)% 16.3‬‬
‫(‪ )% 14.2‬على التوالي‪.‬‬

‫‪ -‬الغالبية من العاملين ترى بوجوب اتمام العمل على الوجه المطلوب وهذا ما تؤكده‬
‫التعليمات التنظيمية‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 115‬‬

‫الجدول رقم (‪ )17‬يبين األفكار التنظيمية التي يسير على أساسها العمل في اإلدارة‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫االحتمــــــــــــــاالت‬

‫‪34.9‬‬ ‫‪15‬‬ ‫األفكار تطور في هيكل التنظيم بالمؤسسة‬

‫‪22.9‬‬ ‫‪9‬‬ ‫األفكار يقدمها القادة ومهمة للعمل‬

‫‪22.9‬‬ ‫‪9‬‬ ‫األفكار لها أبعاد عملية في اإلدارة‬

‫‪23.3‬‬ ‫‪12‬‬ ‫األفكار يعرفها العاملين باإلدارة‬

‫‪%111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجمــــــــــــــــــــــوع‬

‫‪ -‬نالحظ من الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫عينة البحث التي اقترحت العبارة " األفكار تطور في هيكل‬

‫‪ ‬كانت النسبة المئوية من ّ‬
‫التنظيم بالمؤسسة " وأن " األفكار يعرفها العاملين باإلدارة " (‪)% 23.3( ،)% 34.9‬‬
‫على التوالي‪.‬‬

‫الدراسة في اقتراح العبارة " األفكار يقدمها القادة ومهمة‬

‫عينة ّ‬
‫‪ ‬تساوت النسبة المئوية من ّ‬
‫للعمل " وأن " األفكار لها أبعاد عملية في اإلدارة" ‪ ،‬حيث وصلت (‪ )% 22.9‬عند‬
‫كليهما‪.‬‬

‫‪ -‬تعتبر األفكار التنظيمية من وجهة نظر أغلبية العاملين هي أساس تطور المؤسسة‪ ،‬إذ‬
‫تساعد على توضيح طريقة العمل وكيفية تجاوز المشاكل اإلدارية‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 116‬‬

‫الجدول رقم (‪ )18‬يوضح التقاليد التنظيمية التي يجري وفقها العمل في اإلدارة‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫االحتمــــــــــــــاالت‬

‫‪9.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫التقاليد تظهر في تشجيع العاملين‬

‫‪34.8‬‬ ‫‪15‬‬ ‫التقاليد تجعل اإلداري مسؤول في العمل‬

‫‪32.6‬‬ ‫‪14‬‬ ‫التقاليد تفرض آدابا وأخالقا للعمل‬

‫‪23.3‬‬ ‫‪12‬‬ ‫التقاليد تؤدي إلى االقتداء باألفضل‬

‫‪%111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجمـــــــوع‬

‫‪ -‬نالحظ من الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫الدراسة التي أفادت أن " التقاليد تجعل اإلداري مسؤول في‬

‫عينة ّ‬
‫‪ ‬النسبة المئوية من ّ‬
‫العمل"‪ ،‬وأن " التقاليد تفرض آداب وأخالق للعمل"‪ ،‬قد وصلت على التوالي (‪،)% 34.8‬‬
‫(‪.)% 32.6‬‬

‫الدراسة في اعتبارها أن " التقاليد تؤدي إلى االقتداء‬

‫عينة ّ‬
‫‪ ‬بلغت النسبة المئوية من ّ‬
‫باألفضل" وأن" التقاليد تظهر في تشجيع العاملين" (‪ )% 9.3( ،)% 23.3‬على التوالي‪.‬‬

‫‪ -‬تعتبر اآلداب واألخالق من تقاليد المؤسسة الجزائرية‪ ،‬كما تفرض التقاليد في مجال العمل‬
‫على أن كل عامل مسؤول عن عمله‪ .‬غير أن تشجيع العاملين لم يرتق إلى مستوى مقبول‬
‫في مؤسساتنا‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 117‬‬

‫الجدول رقم (‪ )19‬يبين دور المواقف التنظيمية في حصر األعمال بإدارة المؤسسة‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫االحتمــــــــــــــاالت‬

‫‪25.6‬‬ ‫‪11‬‬ ‫المواقف تؤكد على الصرامة في العمل‬

‫‪25.6‬‬ ‫‪11‬‬ ‫المواقف تزيد من توضيح المهام في اإلدارة‬

‫‪18.6‬‬ ‫‪8‬‬ ‫المواقف تجعل اإلداريين متمسكين بالعمل‬

‫‪32.2‬‬ ‫‪13‬‬ ‫المواقف تقلل من درجة التسيب في العمل‬

‫‪%111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجمــــــــــــــــــــــوع‬

‫‪ -‬نالحظ من الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫الدراسة التي أكدت أن " المواقف تقلل من درجة التسيب في‬

‫عينة ّ‬
‫‪ ‬أن النسبة المئوية من ّ‬
‫العمل" ‪ ،‬وأن " المواقف تجعل اإلداريين متمسكين بالعمل" ‪ ،‬قد بلغت (‪،)% 30.2‬‬
‫(‪ )% 18.6‬على التوالي‪.‬‬

‫عينة البحث التي اعتبرت أن " المواقف تؤكد على الصرامة‬

‫‪ ‬تساوت النسبة المئوية من ّ‬
‫في العمل"‪ ،‬وأن " المواقف تزيد من توضيح المهام في اإلدارة "‪ ،‬حيث وصلت‬
‫(‪ )%25.6‬عند كليهما‪.‬‬

‫‪ -‬التسيب في العمل مشكلة قائمة‪ ،‬وهذا ما أكدته نتائج الدراسة بحيث يطمح العاملون إلى‬
‫اتخاذ إدارة المؤسسة مواقف بخصوص الحد من تفشي هذه الظاهرة‪ .‬إضافة إلى فرض‬
‫صرامة في العمل لمنع التسيب وجعل العامل مرتبط دائما بأداء واجبه‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 118‬‬

‫الجدول رقم(‪ )21‬يبين العناصر المشكلة لقيم الثقافة التنظيمية ودورها في ضبط سلوك‬
‫العاملين‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫االحتمــــــــــــــاالت‬

‫‪13.9‬‬ ‫‪6‬‬ ‫القواعد التنظيمية‬

‫‪62.5‬‬ ‫‪26‬‬ ‫القوانين التنظيمية‬

‫‪4.4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫اإلجراءات التنظيمية‬

‫‪2.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫التوجيهات التنظيمية‬

‫‪4.4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫التعليمات التنظيمية‬

‫‪9.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫األفكار التنظيمية‬

‫‪2.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫التقاليد التنظيمية‬

‫‪2.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫المواقف التنظيمية‬

‫‪%111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجمـــــــــــــــــــــوع‬

‫‪ -‬نالحظ من الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫عينة‬
‫‪ ‬ترتيب العناصر المشكلة لقيم الثقافة ودورها في ضبط سلوك العاملين من طرف ّ‬
‫الدراسة‪ ،‬أظهر بوضوح أن غالبية المجيبين أكدوا على " القوانين التنظيمية" و ذلك بنسبة‬
‫ّ‬
‫(‪ ،)% 62.5‬يلي ذلك " القواعد التنظيمية" بنسبة (‪ ،)% 13.9‬تساوت نسبة عينة‬
‫‪ ،‬و أن" التعليمات التنظيمية" هي‬ ‫الدراسة في اعتبار أن " اإلجراءات التنظيمية"‬
‫الدراسة وذلك بنسبة‬
‫العناصر الضابطة‪ ،‬الموجهّة لسلوك العاملين في المؤسسة محل ّ‬
 ‫~ ‪~ 119‬‬

‫الدراسة أيضا بخصوص العبارات"التوجيهات‬

‫عينة ّ‬
‫(‪ ،)% 4.4‬كما تساوت نسبة ّ‬
‫التنظيمية" ‪ "،‬التقاليد التنظيمية" "المواقف التنظيمية" حيث كانت النسبة (‪ )% 2.3‬فقط‪.‬‬

‫‪ -‬القوانين التنظيمية‪ ،‬هي ما يسهل على إدارة المؤسسة ضبط وتوجيه سلوكيات العاملين‪،‬‬
‫وهذا طبعا إذا تم تطبيقها بنزاهة وعدالة‪ ،‬مع مراعاة ظروف العامل‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 121‬‬

‫تفريغ وتحليل البيانات المتعلقة بالعالقات بين العاملين ضمن التنظيم‬ ‫ت‪-‬‬

‫الجدول رقم (‪ )21‬يوضح مستوى رضا عينة الدراسة عن تدفق المعلومات داخل المؤسسة‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫مستوى الرضا‬

‫‪25.6‬‬ ‫‪11‬‬ ‫غير راض إطالقا‬

‫‪34.8‬‬ ‫‪15‬‬ ‫راض قليال‬

‫‪25.6‬‬ ‫‪11‬‬ ‫راض‬

‫‪14.2‬‬ ‫‪6‬‬ ‫راض جدا‬

‫‪%111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجمـــــــوع‬

‫‪ -‬نالحظ من الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫الدراسة التي هي راضية قليال عن تدفق المعلومات داخل‬

‫لعينة ّ‬
‫‪ ‬النسبة المئوية ّ‬
‫المؤسسة‪ ،‬بلغت (‪)% 34.8‬‬

‫الدراسة التي هي غير راضية إطالقا مقارنة بالنسبة‬

‫لعينة ّ‬
‫‪ ‬تساوي النسبة المئوية ّ‬
‫الدراسة التي ذكرت أنها راضية عن مستوى تدفق المعلومات‬
‫لعينة ّ‬
‫المئوية ّ‬
‫بالمؤسسة حيث بلغت عند كليهما (‪.)% 25.6‬‬

‫الدراسة التي أظهرت أنها راضية جدا عن تدفق المعلومات‬

‫لعينة ّ‬
‫‪ ‬أدنى نسبة مئوية ّ‬
‫داخل المؤسسة حيث وصلت (‪.)% 14.2‬‬
 ‫~ ‪~ 121‬‬

‫الدراسة‪ ،‬حسب الجدول‪،‬‬

‫لعينة البحث داخل المؤسسة محل ّ‬
‫‪ ‬النسبة المئوية األكبر ّ‬
‫تظهر أنها راضية قليال أو غير راضية إطالقا عن مستوى تدفق المعلومات‪ ،‬فإذا‬
‫جمعنا النسبتين معا فستكون (‪.)% 62.4‬‬

‫‪ -‬وهذا مؤشر على انخفاض تدفق المعلومات الضرورية بين غالبية العاملين‪ ،‬واحتكار ذلك‬
‫من طرف األقلية والتي تكون ذات خبرة كبيرة بالمؤسسة‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 122‬‬

‫الجدول رقم (‪ )22‬يبين أنماط وسائل اإلتصال داخل المؤسسة‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫أنماط وسائل اإلتصال‬

‫‪69.8‬‬ ‫‪32‬‬ ‫وجه لوجه (مباشرة)‬

‫‪9.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫الهاتف‬

‫‪18.6‬‬ ‫‪8‬‬ ‫بريد إلكتروني‬

‫‪2.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫مراسلة‬

‫‪%111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجمـــــــوع‬

‫‪ -‬نالحظ من الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫الدراسة تؤكد أن االتصال بها من طرف إدارة المؤسسة‪،‬‬

‫لعينة ّ‬
‫‪ ‬النسبة المئوية األكبر ّ‬
‫كان وجها لوجه‪ ،‬أي بشكل مباشر مع العامل‪ ،‬حيث بلغت (‪.)%69.8‬‬

‫تم االتصال بها عن طريق البريد االلكتروني‬

‫الدراسة التي ّ‬
‫لعينة ّ‬
‫‪ ‬بلغت النسبة المئوية ّ‬
‫تم االتصال بها بواسطة الهاتف (‪ )% 9.3( ،)% 18.6‬على التوالي‪.‬‬
‫والتي ّ‬

‫تم عن طريق المراسلة (بريد‬

‫الدراسة أشارت أن االتصال بها‪ّ ،‬‬
‫لعينة ّ‬
‫‪ ‬أدنى نسبة مئوية ّ‬
‫عادي)‪ ،‬حيث كانت (‪ )% 2.3‬فقط‪.‬‬

‫‪ -‬سيادة االتصال المباشر داخل المؤسسة أمر مهم جدا ولكن غياب الوثيقة الرسمية قد‬
‫يؤدي إلى عدم االلتزام بمضمون االتصال‪ .‬فالمكتوب على الوثيقة أبقى من المذكور‬
‫شفاهيا وبخاصة داخل المؤسسات‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 123‬‬

‫الجدول رقم (‪ )23‬يوضح مستوى تبادل المعلومات بين العاملين في المؤسسة‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫االحتمــــــــــــــاالت‬

‫‪83.4‬‬ ‫‪36‬‬ ‫نعم‬

‫‪16.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ال‬

‫‪%111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجمـــــــــــــــــــــــــــــــوع‬

‫‪ -‬نالحظ من الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫الدراسة أجابوا بـ (نعم) عن مستوى تبادل المعلومات بين العاملين في‬

‫عينة ّ‬
‫‪ ‬األغلبية من ّ‬
‫الدراسة التي أجابت‬
‫لعينة ّ‬
‫المؤسسة حيث بلغت نسبتهم (‪ .)%83.4‬بينما النسبة المئوية ّ‬
‫سجلت (‪ )%16.3‬فقط‪.‬‬
‫بـ (ال) فهي أقل بكثير‪ ،‬حيث ّ‬

‫‪ -‬إن تبادل المعلومات بين العاملين بنسبة كبيرة دليل على وجود اتصال أفقي بدرجة عالية‬
‫وهو ما يساعد العاملين الجدد في االندماج والتعاون مع من سبقهم داخل المؤسسة‬
‫موضوع الدراسة‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 124‬‬

‫الجدول رقم (‪ )24‬يوضح أهمية تبادل المعلومات بين العاملين في المؤسسة‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫االحتمــــــــــــــاالت‬

‫‪32.2‬‬ ‫‪13‬‬ ‫تبادل المعلومات يساعد على نجاح المؤسسة‬

‫‪24.9‬‬ ‫‪12‬‬ ‫يقوي العالقات بين العاملين‬

‫تبادل المعلومات ّ‬

‫‪24.9‬‬ ‫‪12‬‬ ‫تبادل المعلومات يقلل من وقوع األخطاء المهنية‬

‫‪14.2‬‬ ‫‪6‬‬ ‫تبادل المعلومات يرفع من مستوى العاملين‬

‫‪%111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجمـــــــوع‬

‫‪ -‬نالحظ من الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫الدراسة التي اعتبرت أن " تبادل المعلومات يساعد على نجاح‬

‫لعينة ّ‬
‫‪ ‬النسبة المئوية ّ‬
‫المؤسسة "والتي اعتبرت أن " تبادل المعلومات يرفع من مستوى العاملين" كانت (‪32.2‬‬
‫‪ )% 14.2( ،)%‬على التوالي‪.‬‬

‫يقوي العالقات بين‬

‫الدراسة التي رأت أن " تبادل المعلومات ّ‬
‫لعينة ّ‬
‫‪ ‬تساوت النسبة المئوية ّ‬
‫الدراسة التي ذكرت أن " تبادل المعلومات يقلل من‬
‫لعينة ّ‬
‫العاملي" مع النسبة المئوية ّ‬
‫وقوع األخطاء المهنية" حيث بلغت عند كليهما (‪.)% 24.9‬‬

‫‪ -‬أغلبية العاملين يدركون أهمية تبادل المعلومات بينهم‪ ،‬حيث تقوى العالقات وتقل‬
‫األخطاء ويرتفع المستوى لدى العاملين‪ ،‬ونتيجة ذلك كله نجاح المؤسسة وتطورها‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 125‬‬

‫الجدول رقم (‪ )25‬يبين مستوى التعاون بين العاملين في المؤسسة‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫االحتمــــــــــــــاالت‬

‫‪88.4‬‬ ‫‪38‬‬ ‫نعم‬

‫‪11.6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ال‬

‫‪%111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجمـــــــــــــــــــــــــــــــوع‬

‫‪ -‬نالحظ من الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫الدراسة‪ ،‬أجابت بـ (نعم) فيما‬

‫عينة البحث في المؤسسة محل ّ‬
‫‪ ‬الغالبية العظمى من ّ‬
‫يتعلق بمستوى التعاون بين العاملين‪ ،‬حيث وصلت نسبتهم (‪ ،)% 88.42‬بينما نسبة‬
‫المجيبين بـ (ال) كانت (‪.)% 11.62‬‬

‫‪ -‬التعاون عند الغالبية من العاملين يجسد التضامن ويقوى عالقاتهم وهذا دليل آخر على‬
‫وجود شكل من أشكال األسرة الواحدة داخل المؤسسة العمومية محل الدراسة‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 126‬‬

‫الجدول رقم (‪ )26‬يبين حاالت التعاون بين العاملين في المؤسسة‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫االحتمــــــــــــــاالت‬

‫‪7.0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫أساعد من يساعدني فقط‬

‫‪27.9‬‬ ‫‪12‬‬ ‫أساعد العامل الذي يقوم بالعمل نفسه الذي أقوم به‬

‫‪65.1‬‬ ‫‪28‬‬ ‫أساعد العامل الذي تطلب اإلدارة أن أساعده‬

‫‪% 111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجمـــــــوع‬

‫‪ -‬نالحظ من الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫الدراسة التي اعتبرت أن التعاون بين العاملين داخل المؤسسة‬

‫عينة ّ‬
‫‪ ‬النسبة المئوية من ّ‬
‫يكون بعد طلب اإلدارة منهم ذلك‪ ،‬بلغت (‪.)% 65.1‬‬

‫الدراسة التي اعتبرت أن التعاون بين العاملين يتم فقط بين ذوي‬
‫عينة ّ‬
‫‪ ‬النسبة المئوية من ّ‬
‫االختصاص نفسه‪ ،‬كانت (‪.)% 27.9‬‬

‫الدراسة‪ ،‬رأت أن التعاون بين العاملين داخل المؤسسة‪ ،‬يتم على‬

‫لعينة ّ‬
‫‪ ‬أدنى نسبة مئوية ّ‬
‫أساس متشابه في الفعل " أساعد من يساعدني فقط " حيث بلغت (‪ )% 7.0‬من مجموع‬
‫العينة‪.‬‬
‫ّ‬

‫عينة البحث؛ فإن إدارة المؤسسة تشجع على بث روح التعاون‬

‫‪ -‬من خالل إجابة غالبية ّ‬
‫والتضامن بين العاملين في مجال العمل‪ ،‬وهو ما يساعد في نجاحها واستمرارها‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 127‬‬

‫الجدول رقم (‪ )27‬يوضح نوعية المعاملة بين العاملين في المؤسسة‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫نوعية المعاملة‬

‫‪2.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫معاملة غير حسنة‬

‫‪16.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫حد ما‬

‫معاملة مقبولة إلى ّ‬

‫‪41.9‬‬ ‫‪18‬‬ ‫معاملة حسنة‬

‫‪39.5‬‬ ‫‪14‬‬ ‫معاملة جد حسنة‬

‫‪% 111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجمـــــــوع‬

‫‪ -‬نالحظ من الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫الدراسة تعتبر أن طبيعة المعاملة بين العاملين داخل المؤسسة‬

‫لعينة ّ‬
‫‪ ‬أغلبية النسبة المئوية ّ‬
‫محل الدراسة تتصف بالحسنة‪ ،‬حيث وصلت (‪ ،)% 41.9‬بينما عبرت نسبة مئوية من‬
‫جد حسنة بين العاملين‪ ،‬حيث كانت (‪ )% 39.5‬من‬
‫عينة الدراسة على أن المعاملة ّ‬
‫ّ‬
‫مجمل النسبة‪.‬‬

‫الدراسة‬
‫عينة ّ‬
‫عبرت عنها نسبة مئوية من ّ‬
‫لحد ما والمعاملة غير الحسنة ّ‬
‫‪ ‬المعاملة المقبولة ّ‬
‫يتضح من الجدول (‪.)% 2.3( ،)% 16.3‬‬
‫وتمثل على التوالي كما ّ‬

‫‪ -‬مادام هناك تبادل للمعلومات وتعاون بين العاملين‪ ،‬كما ّبينته النتائج السابقة‪ ،‬فإن ذلك‬
‫يؤكد نتائج هذا الجدول والذي يبرز طبيعة المعاملة السائدة داخل المؤسسة والتي هي في‬
‫عمومها حسنة‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 128‬‬

‫الجدول رقم (‪ )28‬يبين موقف العامل من أخطاء زمالئه بالمؤسسة‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫موقف العامل من أخطاء زمالئه‬

‫‪90.7‬‬ ‫‪39‬‬ ‫أسامحه إذا قدم اعتذا اًر‬

‫‪7.0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫أعامله بالمثل‬

‫‪2.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ال أكلمه بعد ذلك‬

‫‪% 111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجمـــــــوع‬

‫‪ -‬نالحظ من الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫عينة البحث داخل المؤسسة محل الدراسة أن موقفها من‬

‫‪ ‬أ ّكدت النسبة المئوية السائدة من ّ‬
‫أخطاء العاملين تجاهها يكون بالمسامحة في حالة تقديم االعتذار من طرف العامل الذي‬
‫صدر عنه الخطأ وذلك يمثل (‪ )% 90.7‬من مجموع النسبة‪.‬‬

‫‪ ‬المعاملة بالمثل مثلت (‪ )%7.0‬من عينة الدراسة‪ ،‬تليها النسبة المئوية األدنى من عينة‬
‫الدراسة التي تقطع عالقتها بشكل تام مع من يصدر عنه الخطأ داخل المؤسسة تجاهها‪،‬‬
‫وهي ممثلة بـ (‪ )% 2.3‬فقط‪.‬‬

‫عينة‬
‫‪ -‬سيادة التعاون بين العاملين والمعاملة الحسنة يكفل وجود ثقافة التسامح لدى غالبية ّ‬
‫الدراسة‪ ،‬وهو ما يقوي ويحافظ على بقاء المؤسسة واستمراها واستقرارها ونجاحها‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 129‬‬

‫الجدول رقم (‪ )29‬يوضح أساليب العمل المفضلة لدى عينة الدراسة بالمؤسسة‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫االحتمــــــــــــــاالت‬

‫‪34.9‬‬ ‫‪15‬‬ ‫أن يكون العمل ضمن مجموعة صغيرة‬

‫‪20.9‬‬ ‫‪9‬‬ ‫أن يكون العمل ضمن مجموعة كبيرة‬

‫‪11.6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫أن يكون العمل فرديا‬

‫‪32.6‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ال يهم إن كان العمل فرديا أو جماعيا‬

‫‪% 111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجمـــــــوع‬

‫‪ -‬نالحظ من الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫الدراسة " أن يكون العمل ضمن مجموعة صغيرة" ‪ ،‬بينما‬

‫عينة ّ‬
‫تفضل نسبة مئوية من ّ‬
‫ّ‬ ‫‪‬‬
‫العينة ذاتها‪ ،‬ال يهمها " إن كان العمل فرديا أو جماعيا" وهما‬
‫نسبة مئوية أخرى من ّ‬
‫بالترتيب (‪.)% 32.6( ،)% 34.9‬‬

‫الدراسة " أن يكون العمل ضمن مجموعة كبيرة "‪ ،‬بينما‬

‫عينة ّ‬
‫‪ ‬ترى نسبة مئوية ثالثة من ّ‬
‫العينة نفسها فهي تميل إلى" أن يكون العمل فرديا" وذلك ممثال‬
‫النسبة المئوية الباقية من ّ‬
‫بـ (‪ )% 11.6( ،)% 20.9‬على التوالي‪.‬‬

‫‪ -‬وجود المعاملة الحسنة يشيع داخل المؤسسة الميل إلى العمل داخل مجموعة وهو ما‬
‫أسفرت عنه نتائج الجدول عند غالبية عينة الدراسة وان ميل البعض إلى العمل الفردي‬
‫سببه تجنب االتكالية واالنشغال بالكالم عن العمل المطلوب‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 131‬‬

‫الجدول رقم (‪ )31‬يوضح ما يجري أثناء االجتماعات بالمؤسسة‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫االحتمــــــــــــــاالت‬

‫‪14.0‬‬ ‫‪6‬‬ ‫يفرض أحد الحاضرين رأيه الخاص‬

‫‪14.0‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ال يسمح ألحد أن يبدي رأيه‬

‫‪27.9‬‬ ‫‪12‬‬ ‫السماح بإبداء الرأي دون األخذ به‬

‫‪44.1‬‬ ‫‪19‬‬ ‫االستماع للرأي واألخذ به‬

‫‪% 111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجمـــــــوع‬

‫‪ -‬نالحظ من الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫الدراسة‪ ،‬هو ما‬

‫‪ ‬االستماع للرأي واألخذ به في االجتماعات المنعقدة بالمؤسسة محل ّ‬
‫الدراسة‪ ،‬حيث كانت (‪.)% 44.1‬‬
‫عينة ّ‬
‫عبرت به النسبة المئوية األغلب من ّ‬
‫ّ‬

‫عبرت به نسبة مئوية أخرى من‬

‫‪ ‬إبداء في االجتماعات مسموح به‪ ،‬دون األخذ به‪ ،‬هو ما ّ‬
‫العينة ذاتها والتي تمثل في المجموع (‪.)% 27.9‬‬
‫ّ‬

‫‪ ‬عدم السماح ألحد أن يبدي رأيا في االجتماعات وفرض الرأي من طرف أحد الحاضرين‬
‫عينة الدراسة والتي تمثل (‪.)% 14.0‬‬
‫هو ذهبت إليه بالتساوي النسبة المئوية الباقية من ّ‬

‫عينة‬
‫‪ -‬مشاركة العاملين في إبداء الرأي مع دراسته واألخذ به كما بينت ذلك الغالبية من ّ‬
‫الدراسة يظهر مدى إدراك اإلدارة لقيمة المشاركة في اتخاذ الق اررات التي تساعد على‬
‫نجاح المؤسسة وتطورها‪ ،‬وبالتالي فهي تمنح الفرصة للعاملين بتقديم اقتراحاتهم واألخذ‬
‫بها بعد مناقشتها طبعا‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 131‬‬

‫الجدول رقم (‪ )31‬يوضح أساليب العمل المتبناة من طرف إدارة المؤسسة‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫االحتمــــــــــــــاالت‬

‫‪4.6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫تتبنى مؤسستي أسلوباً يعزز العمل الفردي‬

‫‪44.2‬‬ ‫‪19‬‬ ‫تتبنى مؤسستي أسلوباً يعزز العمل الجماعي‬

‫‪34.2‬‬ ‫‪16‬‬ ‫ليس هناك أسلوبا واضحاً تتبناه مؤسستي في مجال العمل‬

‫‪14.2‬‬ ‫‪6‬‬ ‫تترك المؤسسة للعامل الحرية في اختيار أسلوب العمل الذي يناسبه‬

‫‪% 111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجمــــــــــــــــــــــــــــــــــوع‬

‫‪ -‬نالحظ من الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫الدراسة (‪ ،)% 44.2‬والتي ترى بأن المؤسسة‬

‫عينة ّ‬
‫‪ ‬بلغت النسبة المئوية األغلب من ّ‬
‫الدراسة تتبنى أسلوبا يعزز العمل الجماعي‪ ،‬بينما نسبة مئوية (‪ )% 34.2‬من‬
‫محل ّ‬
‫العينة نفسها‪ ،‬تنفي ذلك معبرة عنه بأنه " ليس هناك أسلوبا واضحاً تتبناه مؤسستي في‬
‫مجال العمل"‬

‫‪ ‬ترك الحرية للعامل في اختيار األسلوب المناسب للعمل وتبني األسلوب المعزز للعمل‬
‫العينة وذلك بنسبة (‪4.6( ،)% 14.2‬‬
‫الفردي داخل المؤسسة هو ما ورد في رأي باقي ّ‬
‫‪ )%‬على التوالي‪.‬‬

‫‪ -‬ميل العاملين نحو العمل الجماعي يتأكد جليا من خالل ما أدلى به الغالبية من عينة‬
‫الدراسة‪ ،‬التي أقرت بأن اإلدارة تميل إلى بث روح الجماعة داخل المؤسسة‪ ،‬وتترك في‬
‫أكثر الحاالت الحرية للعاملين الختيار األسلوب المناسب ألداء العمل‪ ،‬وهو طبعا ما‬
 ‫~ ‪~ 132‬‬

‫تؤكده أيضا العبارة أن المؤسسة ليس لها أسلوبا واضحا في مجال العمل‪ ،‬وهذا بسبب‬
‫عدم فرض أسلوب واحد على العاملين‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 133‬‬

‫الجدول رقم(‪ )32‬يوضح العناصر المساعدة في ضبط وتوجيه سلوك العاملين بالمؤسسة‬

‫النسبة‬ ‫التك اررات‬ ‫االحتمــــــــــــــاالت‬

‫‪32.2‬‬ ‫‪13‬‬ ‫تبادل المعلومات‬

‫‪16.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫المساعدة بين العاملين‬

‫‪9.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫تدفق المعلومات‬

‫‪4.2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫نوعية وسيلة االتصال‬

‫‪16.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫نوعية المعاملة‬

‫‪2.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫التعامل مع األخطاء‬

‫‪4.2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫أساليب العمل‬

‫‪11.6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫قبول الرأي اآلخر‬

‫‪% 111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجمـــــــــــــــــــــوع‬

‫‪ -‬نالحظ من الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬أظهر ترتيب االحتماالت من طرف عينة الدراسة أن (‪ )% 32.2‬منها ترى ضرورة‬

‫تبادل المعلومات لضبط سلوكيات العاملين بالمؤسسة محل الدراسة‪.‬‬

‫تدفق المعلومات‪ ،‬التعامل مع األخطاء‪ ،‬قبول الرأي االخر‪ ،‬هي ما ذهبت إليه نسبة‬ ‫‪‬‬
‫عينة الدراسة وذلك من أجل توجيه وضبط السلوكيات‪ ،‬وقد بلغت في ذلك (‪9.3‬‬
‫من ّ‬
‫‪ )% 11.6( ،)% 2.3( ،)%‬على الترتيب المذكور‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 134‬‬

‫المعبرين بـ " المساعدة بين العاملين" و "‬

‫ّ‬ ‫‪ ‬تساوت النسبة المئوية من العينة ذاتها بين‬
‫نوعية المعاملة" لضبط السلوكيات وتوجيهها والتي مثلت (‪ )% 16.3‬في الحالتين‪.‬‬

‫المعبرين من عينة الدراسة بـ " نوعية وسيلة االتصال "و " أساليب العمل"‪،‬‬
‫ّ‬ ‫‪ ‬تساوت نسبة‬
‫بغرض ضبط السلوك داخل المؤسسة‪ ،‬والتي بلغت (‪ )% 4.2‬في الحالتين‪.‬‬

‫‪ -‬عوامل ضبط السلوكيات داخل المؤسسة ترتبط بشكل أساسي بنوعية المعاملة‪ ،‬تبادل‬
‫المعلومات بين العاملين والتعاون فيما بينهم‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 135‬‬

‫تفريغ وتحليل البيانات المتعلقة بالسلوكيات الصادرة عن األفراد في التنظيم‬ ‫ث‪-‬‬

‫الجدول رقم (‪ )33‬يبين مستوى االنضباط في العمل داخل المؤسسة‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫مستوى االنضباط في العمل‬

‫‪4.6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ال وجود لالنضباط‬

‫‪16.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫انضباط قليل جدا‬

‫‪46.5‬‬ ‫‪22‬‬ ‫انضباط قليل‬

‫‪32.6‬‬ ‫‪14‬‬ ‫انضباط كبير‬

‫‪% 111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجمـــــــوع‬

‫‪ -‬نالحظ من الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫الدراسة ما بين منعدم وقليل جدا‬

‫‪ ‬يتراوح مستوى االنضباط عموما داخل المؤسسة محل ّ‬
‫الدراسة والمتمثلة على التوالي في (‪4.4‬‬
‫لعينة ّ‬
‫تعبر عنه النسب المئوية ّ‬
‫إلى قليل وهذا ما ّ‬
‫‪ ،)% 46.5( ،)% 16.3( ،)%‬بحيث نميز قلة االنضباط في العمل بأعلى نسبة‬
‫مئوية‪.‬‬

‫عبرت على وجود انضباط كبير داخل‬

‫عينة الدراسة بلغت (‪ّ )% 32.6‬‬
‫‪ ‬نسبة مئوية من ّ‬
‫المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬قد يكون أسلوب اإلدارة في منح حرية كبيرة للعاملين في مجال العمل هو السبب في قلة‬
‫االنضباط لدى األغلبية من عينة الدراسة‪ ،‬وقد يكون السبب أيضا غياب المراقبة‬
‫والمتابعة في أوقات العمل‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 136‬‬

‫الجدول رقم (‪ )34‬يوضح موقف إدارة المؤسسة في حالة وقوع سلوك سلبي من العاملين‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫االحتمــــــــــــــاالت‬

‫‪51.2‬‬ ‫‪22‬‬ ‫تنبيه العامل شفاهيا‬

‫‪41.9‬‬ ‫‪18‬‬ ‫إنذار العامل كتابيا‬

‫‪2.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫إيقاف العامل عن العمل‬

‫‪4.6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫مسامحة العامل‬

‫‪% 111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجمـــــــوع‬

‫‪ -‬نالحظ من الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬سيادة التنبيه الشفهي للعامل الذي يصدر عنه سلوك سلبي وذلك بنسبة (‪،)% 51.2‬‬
‫يليه اإلنذار الكتابي بنسبة أقل (‪.)% 41.9‬‬

‫عبرت بهما نسبة قليلة من‬

‫‪ ‬مسامحة العامل‪ ،‬وايقاف العامل عن العمل‪ ،‬إجراءان ّ‬
‫الدراسة بلغت (‪ )% 2.3( ،)% 4.4‬على التوالي‪.‬‬
‫عينة ّ‬
‫ّ‬

‫‪ -‬اعتماد اإلدارة أسلوب التنبيه الشفهي‪ ،‬عند وقوع سلوك سلبي من أحد العاملين يعبر عن‬
‫التعامل الحسن‪ ،‬ومنح الفرصة للعامل لتجنب السلوكيات غير المرغوبة في المؤسسة‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 137‬‬

‫الجدول رقم(‪ )35‬يوضح مدى التزام العاملين بمواقيت الدخول والخروج من والى المؤسسة‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫االحتمــــــــــــــاالت‬

‫‪48.8‬‬ ‫‪21‬‬ ‫يحضر العامل في الوقت المحدد رسميا‬

‫‪24.9‬‬ ‫‪12‬‬ ‫يحضر العامل متأخ اًر عن الوقت المحدد رسميا‬

‫‪4.4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫يخرج العامل في الوقت المحدد رسميا‬

‫‪18.6‬‬ ‫‪8‬‬ ‫يخرج العامل قبل الوقت المحدد رسميا‬

‫‪% 111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجمــــــــــــــــــــــــوع‬

‫‪ -‬نالحظ من الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫المحدد رسميا نسبته (‪ ،)% 48.8‬وحضوره متأخ ار عن الوقت‬

‫ّ‬ ‫‪ ‬حضور العامل في الوقت‬
‫عينة البحث فيما يتعلق بمدى‬
‫المحدد رسميا بلغ (‪ ،)% 24.9‬وهو ما ذكرته نسبة من ّ‬
‫ّ‬
‫الدراسة‪.‬‬
‫التزام العاملين بمواقيت الدخول والخروج من والى المؤسسة محل ّ‬

‫العينة نفسها‪ ،‬ذكرت أن العامل بالمؤسسة يخرج قبل الوقت‬

‫‪ ‬نسبة وصلت (‪ )% 18.6‬من ّ‬
‫المحدد رسميا للخروج‪ ،‬بينما نسبة أقل بلغت (‪ )% 4.4‬ترى أن العامل يلتزم الوقت‬
‫ّ‬
‫المحدد رسميا للخروج من المؤسسة‪.‬‬
‫ّ‬

‫‪ -‬حضور العامل متأخ ار عن الوقت المحدد وخروجه قبل الوقت المحدد رسميا من المؤسسة‬
‫محل الدراسة‪ ،‬كانت من بين المالحظات التي وقعت عين الباحث عليها‪ ،‬وكانت أيضا‬
‫من بين مالحظات غالبية عينة الدراسة في االستمارة‪ ،‬وهو أمر شاع في المؤسسة‬
‫العمومية ومن بينها اإلدارة موضوع البحث‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 138‬‬

‫الجدول رقم(‪ )36‬يبين مستوى مبادرة العاملين في تقديم خدمات إضافية للمؤسسة‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫االحتمــــــــــــــاالت‬

‫‪51.2‬‬ ‫‪22‬‬ ‫نعم‬

‫‪48.8‬‬ ‫‪21‬‬ ‫ال‬

‫‪%111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجمـــــــــــــــــــــــــــــــوع‬

‫‪ -‬نالحظ من الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫عينة الدراسة تبادر بتقديم خدمات إضافية للمؤسسة‪ ،‬وكانت نسبتها (‪.)%51.2‬‬
‫‪ ‬غالبية ّ‬

‫الدراسة‪ ،‬ال تبادر بتقديم أية خدمة إضافية للمؤسسة‬

‫عينة ّ‬
‫‪ ‬نسبة مئوية مقاربة للسابقة من ّ‬
‫العينة (‪.)%48.8‬‬
‫وتمثل من مجموع ّ‬

‫‪ -‬من النسبة الغالبة نتبين أن عددا كبي ار من العاملين بالمؤسسة موضوع الدراسة لديهم‬
‫مبادرة لتقديم مزيدا من الخدمات‪ ،‬وهذا يدل على وجود ثقافة المبادرة لدى األغلبية داخل‬
‫المؤسسة مما يستلزم تشجيعها من قبل اإلدارة‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 139‬‬

‫الجدول رقم(‪ )37‬يوضح نوعية الخدمات المقدمة للمواطن من طرف اإلدارة‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫نوعية الخدمات‬

‫‪2.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫خدمات دون المستوى‬

‫‪13.9‬‬ ‫‪6‬‬ ‫خدمات متواضعة‬

‫‪62.5‬‬ ‫‪26‬‬ ‫خدمات مقبولة‬

‫‪23.3‬‬ ‫‪12‬‬ ‫خدمات بمستوى عال‬

‫‪% 111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجمــــــــــــــــــــــــوع‬

‫‪ -‬نالحظ من الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬الخدمات المقدمة للمواطن من قبل اإلدارة وبميزة مقبولة نسبتها (‪ ،)% 62.5‬وهي النسبة‬
‫الغالبة‪.‬‬

‫عبرت عن‬
‫‪ ‬الخدمات بمستوى عال نسبتها (‪ ،)% 23.3‬تقابلها الخدمات المتواضعة كما ّ‬
‫الدراسة والتي بلغت (‪.)% 14.2‬‬
‫عينة ّ‬
‫ذلك نسبة من ّ‬

‫‪ ‬أدنى نسبة مئوية سجلتها خدمات دون المستوى وتمثلت في (‪ )% 2.3‬فقط‪.‬‬

‫يحسن من نوعية الخدمات ال ُمقدمة‬

‫‪ -‬تواجد روح الفريق داخل المؤسسة‪ ،‬وتواجد المبادرة ّ‬
‫للمواطن‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 141‬‬

‫الجدول رقم(‪ )38‬يوضح مكافأة إدارة المؤسسة للعاملين على السلوكيات اإليجابية‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫االحتمــــــــــــــاالت‬

‫‪65.1‬‬ ‫‪28‬‬ ‫نعم‬

‫‪34.9‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ال‬

‫‪%111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجمـــــــــــــــــــــــــــــــوع‬

‫‪ -‬نالحظ من الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫الدراسة أجابت بـ (نعم) فيما يخص مكافأة إدارة المؤسسة‬

‫عينة ّ‬
‫‪ ‬الغالبية العظمى من ّ‬
‫للعاملين بها على السلوكيات اإليجابية التي تصدر عنهم في مجال العمل‪ ،‬وكانت‬
‫نسبتها (‪.)%65.1‬‬

‫‪ ‬نسبة بلغت (‪ )%34.9‬من العينة ذاتها‪ ،‬أجابت بالسلب‪ ،‬نافية بذلك وجود مكافأت من‬
‫إدارة المؤسسة على السلوكيات اإليجابية‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 141‬‬

‫الجدول رقم(‪ )39‬يبين نوعية المكافأت المقدمة للعاملين على السلوكيات اإليجابية‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫نوعية المكافأت‬

‫‪62.8‬‬ ‫‪24‬‬ ‫ترقية العامل إلى منصب أعلى‬

‫‪4.2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫منح شهادة شرفية للعامل‬

‫‪22.9‬‬ ‫‪9‬‬ ‫الثناء على العامل وشكره أمام العاملين‬

‫‪9.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫منح العامل معاملة خاصة‬

‫‪% 111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجمــــــــــــــــــــــــوع‬

‫‪ -‬نالحظ من الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫عينة البحث‪ ،‬وصلت (‪ ،)% 62.8‬أن اإلدارة تمنح ترقية للعامل‬

‫‪ ‬ذكرت نسبة عالية من ّ‬
‫إلى منصب أعلى‪ .‬بينما نسبة أقل من ذلك‪ )% 22.9( ،‬اعتبرت أن الثناء على العامل‬
‫الدراسة‪.‬‬
‫وشكره أمام العاملين هو المكافأة المعمول بها في المؤسسة محل ّ‬

‫‪ ‬منح العامل معاملة خاصة ومنح شهادة شرفية للعامل‪ ،‬مكافأتان أخريان تمنحهما إدارة‬
‫العينة نفسها‪ ،‬ويمثالن على التوالي‬
‫المؤسسة للعاملين بها‪ ،‬وذلك ما ورد في نسبتين من ّ‬
‫(‪.)% 4.2( ،)% 9.3‬‬

‫‪ -‬إن انتهاج اإلدارة أسلوب التحفيز‪ ،‬يدعم المبادرة واإلبداع واالنضباط داخل المؤسسة وهذا‬
‫طبعا إذا كان وفق معايير دقيقة ونزيهة‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 142‬‬

‫الجدول رقم(‪ )41‬يوضح مدى تنفيذ العاملين لأل وامر الصادرة عن المسؤول المباشر‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫االحتمــــــــــــــاالت‬

‫‪94.4‬‬ ‫‪42‬‬ ‫نعم‬

‫‪2.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ال‬

‫‪%111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجمـــــــــــــــــــــــــــــــوع‬

‫‪ -‬نالحظ من الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫الدراسة وبنسبة بلغت (‪ ،)%94.4‬أجابت بـ (نعم) حول تنفيذ العامل لما‬

‫عينة ّ‬
‫‪ ‬أغلبية ّ‬
‫يصدر من أوامر من المسؤول المباشر في المؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬نسبة قليلة جدا‪ ،‬تمثلت في (‪ )%2.3‬فقط‪ ،‬نفت ذلك‪ ،‬واعتبرت أن العامل ال ينفذ األمر‬
‫الصادر عن مسؤوله المباشر داخل المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬إن ما تقدم بخصوص تسامح اإلدارة مع العاملين في حالة وقوع السلوكيات السلبية‪ ،‬ينتج‬
‫عنه التزام العامل بتنفيذ ما يأمره به مسؤوله المباشر في مجال العمل‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 143‬‬

‫الجدول رقم(‪ )41‬يبين طريقة تنفيذ العاملين لأل وامر الصادرة عن المسؤول المباشر‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫طريقة تنفيذ األوامر‬

‫‪34.9‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ينفذ األوامر دون مناقشة‬

‫‪41.9‬‬ ‫‪18‬‬ ‫ينفذ األوامر بعد مناقشتها مع المسؤول‬

‫‪22.9‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ينفذ األوامر بتماطل‬

‫‪2.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ينفذ األوامر بعد إلحاح من المسؤول‬

‫‪% 111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجمــــــــــــــــــــــــوع‬

‫‪ -‬نالحظ من الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫الدراسة وصلت (‪ )% 41.9‬ذكرت أن العاملين بالمؤسسة ينفذون‬

‫عينة ّ‬
‫‪ ‬نسبة مئوية من ّ‬
‫األوامر الصادرة عن المسؤول المباشر بعد مناقشة معه‪.‬‬

‫الدراسة‪ ،‬ينفذون األوامر الصادرة عن المسؤول المباشر دون‬

‫‪ ‬عاملون بالمؤسسة محل ّ‬
‫العينة ذاتها‪،‬‬
‫عبرت به نسبة مئوية أقل من السابقة‪ ،‬ومن ّ‬
‫أية مناقشة معه‪ ،‬وهو ما ّ‬
‫تمثلت بـ (‪.)% 34.9‬‬

‫عينة الدراسة (‪ ،)% 22.9‬ذكرت بأن العاملين ينفذون األوامر‬

‫‪ ‬بلغت نسبة مئوية من ّ‬
‫الصادرة عن المسؤول المباشر ولكن بتماطل‪.‬‬

‫الدراسة‪ ،‬تمثلت بـ (‪ ،)% 2.3‬أن العاملين بالمؤسسة‬

‫عينة ّ‬
‫‪ ‬ذكرت نسبة مئوية من ّ‬
‫ينفذون األوامر الصادرة عن المسؤول المباشر ولكن بإلحاح من هذا األخير‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 144‬‬

‫‪ -‬أسفرت النسبة الكبيرة على وجود حرية لدى العامل في مناقشة المسؤول حول ما يطلب‬
‫منه القيام به من أعمال‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 145‬‬

‫الجدول رقم(‪ )42‬يوضح نوع المعاملة السائدة بالمؤسسة‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫نوع المعاملة السائدة بالمؤسسة‬

‫‪2.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫معاملة سيئة جدا‬

‫‪2.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫معاملة سيئة‬

‫‪69.8‬‬ ‫‪32‬‬ ‫معاملة طيبة‬

‫‪25.6‬‬ ‫‪11‬‬ ‫معاملة طيبة جدا‬

‫‪% 111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجمــــــــــــــــــــــــوع‬

‫‪ -‬نالحظ من الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫الدراسة‪ ،‬وهو ما يتضح من الجدول‪ ،‬من خالل‬

‫‪ ‬المعاملة الطيبة تسود المؤسسة محل ّ‬
‫النسبة المئوية التي بلغت (‪ ،)% 69.8‬لتأتي المعاملة الطيبة جدا وبنسبة أقل تمثلت بـ‬
‫(‪.)% 25.6‬‬

‫‪ ‬المعاملة السيئة والمعاملة السيئة جدا‪ ،‬كانت نسبتهما المئوية متساوية وقليلة جدا‪ ،‬تمثل‬
‫كالهما بـ (‪ )% 2.3‬فقط‪.‬‬

‫‪ -‬ما أظهرته نتائج الجدول أعاله‪ ،‬يبين أن المعاملة الطيبة هي ما يجعل الغالبية من‬
‫العاملين ينفذون األوامر‪ ،‬ويبادون بأعمال إضافية داخل المؤسسة‪ ،‬كما أظهرته النتائج‬
‫السابقة‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 146‬‬

‫الجدول رقم(‪ )43‬يوضح مدى تبيين اإلدارة للسلوكيات السلبية الممنوعة داخل المؤسسة‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫االحتمــــــــــــــاالت‬

‫‪46.4‬‬ ‫‪33‬‬ ‫نعم‬

‫‪23.3‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ال‬

‫‪%111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجمـــــــــــــــــــــــــــــــوع‬

‫‪ -‬نالحظ من الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫الدراسة بـ (نعم) فيما يتعلق بتبيين إدارة المؤسسة‬

‫عينة ّ‬
‫‪ ‬أجابت أغلبية النسبة المئوية من ّ‬
‫للسلوكيات السلبية التي يمنع على العاملين اتيانها‪ ،‬وتمثلت بـ (‪.)%46.4‬‬

‫الدراسة ذاتها‪ ،‬أجابت بالسلب‪ ،‬نافية بذلك أن تكون إدارة‬

‫عينة ّ‬
‫‪ ‬نسبة مئوية أدنى من ّ‬
‫المؤسسة قد بينت السلوكيات السلبية التي يمنع على العامل القيام‪ .‬وقد بلغت‬
‫(‪.)%23.3‬‬

‫‪ -‬إظهار اإلدارة للسلوكيات السلبية للعاملين يقلل من حدوثها داخل المؤسسة‪.‬‬

 ‫~ ‪~ 147‬‬

‫الجدول رقم(‪ )44‬يوضح السلوكيات السلبية الممنوعة على العاملين بالمؤسسة‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫السلوكيات السلبية‬

‫‪4.2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫التدخين داخل المؤسسة‬

‫‪53.5‬‬ ‫‪23‬‬ ‫التأخر في الحضور للعمل‬

‫‪24.9‬‬ ‫‪12‬‬ ‫االتكال على عامل آخر في انجاز العمل‬

‫‪11.6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫االنشغال عن العمل والحديث مع العاملين‬

‫‪% 111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجمــــــــــــــــــــــــوع‬

‫‪ -‬نالحظ من الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫الدراسة‪ ،‬قد منعت العاملين‬

‫عينة البحث بأن إدارة المؤسسة محل ّ‬
‫‪ ‬أوضحت نسبة من ّ‬
‫الدراسة نفسها أن اإلدارة‬
‫عينة ّ‬
‫من التأخر في الحضور للعمل‪ ،‬وذكرت نسبة أخرى من ّ‬
‫منعت االتكال على عامل آخر في إنجاز األعمال‪ ،‬حيث بلغت األولى (‪،)% 53.5‬‬
‫بينما وصلت الثانية (‪.)% 24.9‬‬

‫‪ ‬االنشغال عن العمل والحديث فيما بين العاملين‪ ،‬والتدخين داخل المؤسسة سلوكيات‬
‫تم منعها من قبل إدارة المؤسسة كما يتضح من النسبتين المئويتين الباقيتين‪،‬‬
‫سلبية ّ‬
‫(‪ )% 4.2( ،)% 11.6‬على التوالي‪.‬‬

‫‪ -‬من بين السلوكيات السلبية السائدة بالمؤسسة محل الدراسة‪ ،‬التأخر في الحضور للعمل‬
‫واالتكال على اآلخرين في انجاز األعمال وهو ما الحظته إدارة المؤسسة ونبهت عليه‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 148‬‬

‫الجدول رقم(‪ )45‬يوضح العناصر المساعدة على ضبط سلوكيات العاملين بالمؤسسة‬
‫حسب أهميتها‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫االحتمــــــــــــــاالت‬

‫‪69.8‬‬ ‫‪32‬‬ ‫االنضباط في العمل داخل المؤسسة‬

‫‪2.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫تعامل إدارة المؤسسة مع أخطاء العاملين‬

‫‪2.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫مبادرة العامل في إطار العمل داخل المؤسسة‬

‫‪4.2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫نوعية الخدمات المقدمة للزبائن‬

‫‪4.2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫نوعية المكافأة عن السلوكيات اإليجابية‬

‫‪4.2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫تنفيذ األوامر الصادرة عن المسؤول‬

‫‪2.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫طبيعة المعاملة بين العاملين‬

‫‪2.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫منع المؤسسة للسلوكيات السلبية‬

‫‪% 111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجمـــــــــــــــــــــوع‬

‫‪ -‬نالحظ من الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬يظهر ترتيب العناصر المساعدة على ضبط السلوكيات داخل المؤسسة‪ ،‬وتوجيهها‬
‫الدراسة ذكرت أن " االنضباط في العمل داخل‬
‫عينة ّ‬
‫أن الغالبية العظمى من ّ‬
‫المؤسسة " يساعد اإلدارة على توجيه سلوك العامل وضبطه‪ ،‬وهو ما أوضحته النسبة‬
‫المئوية الكبيرة (‪.)% 69.8‬‬
 ‫~ ‪~ 149‬‬

‫‪ " ‬نوعية الخدمات المقدمة للزبائن"‪ "،‬نوعية المكافأة عن السلوكيات اإليجابية" ‪ "،‬تنفيذ‬
‫الدارسة ‪ ،‬وبشكل‬
‫عينة ّ‬
‫األوامر الصادرة عن المسؤول" ذكرت نسب مئوية من ّ‬
‫متساو (‪ ،)% 4.2‬أنها تساعد على ضبط السلوكيات وتوجيهها داخل المؤسسة‪.‬‬

‫العينة نفسها‪ )% 2.3( ،‬بأن تعامل إدارة المؤسسة مع‬

‫‪ ‬أظهرت نسب متساوية من ّ‬
‫أخطاء العاملين‪ ،‬ومبادرة العامل في إطار العمل داخل المؤسسة وتبيين اإلدارة‬
‫للسلوكيات الممنوعة على العاملين بالمؤسسة‪ ،‬يساعد على ضبط السلوك‪ ،‬وتوجيهه‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 151‬‬

‫تفريغ وتحليل البيانات المتعلقة باألدوار والنشاطات واألعمال التي يؤديها األعضاء‬ ‫ج‪-‬‬
‫في التنظيم‪.‬‬

‫الجدول رقم(‪ )46‬يوضح مستوى اقتناع العامل بالدور الذي يقوم به داخل المؤسسة‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫مستوى اقتناع العامل بالدور الذي يقوم به‬

‫‪4.2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫غير مقتنع إطالقا بالدور الذي أقوم به‬

‫‪18.6‬‬ ‫‪8‬‬ ‫مقتنع قليال بالدور الذي أقوم به‬

‫‪34.9‬‬ ‫‪15‬‬ ‫مقتنع بالدور الذي أقوم به‬

‫‪39.5‬‬ ‫‪14‬‬ ‫مقتنع جداً بالدور الذي أقوم به‬

‫‪% 111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجمــــــــــــــــــــــــوع‬

‫‪ -‬نالحظ من الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫الدراسة (‪ )% 34.9( ،)% 39.5‬على التوالي‪،‬‬

‫عينة ّ‬
‫‪ ‬نسب مئوية متقاربة من ّ‬
‫أظهرت أنها مقتنعة جدا بالدور الذي تقوم به‪ ،‬إلى مقتنعة بدورها الذي تؤديه داخل‬
‫المؤسسة‪.‬‬

‫العينة ذاتها‪ّ ،‬بينت أنها مقتنعة قليال بالدور المسند لها داخل‬
‫‪ ‬نسبة مئوية من ّ‬
‫العينة‪.‬‬
‫المؤسسة‪ ،‬حيث بلغت (‪ )% 18.6‬من مجمل ّ‬

‫الدراسة‪ ،‬بلغ (‪ ،)% 4.2‬والتي أشارت‬

‫عينة ّ‬
‫‪ ‬مستوى اقتناع النسبة المئوية األدنى من ّ‬
‫الدراسة‪.‬‬
‫أنها غير مقتنعة إطالقا بالدور الذي تقوم به في المؤسسة محل ّ‬
 ‫~ ‪~ 151‬‬

‫‪ -‬بعض العاملين بالمؤسسة غير مقتنعين بما أسند لهم من مهام والسبب حسبهم أنهم‬
‫يحملون تخصصا ال يتماشى وما يقومون به من واجب داخل اإلدارة وهذه مشكلة واقعة‬
‫في كثير من مؤسساتنا العمومية‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 152‬‬

‫الجدول رقم (‪ )47‬يبين مدى أهمية الدور الذي يقوم به العامل داخل المؤسسة‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫مدى أهمية دور العامل داخل المؤسسة‬

‫‪9.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫قليل األهمية‬

‫‪58.1‬‬ ‫‪25‬‬ ‫مهم‬

‫‪32.6‬‬ ‫‪14‬‬ ‫مهم جدا‬

‫‪%111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجمــــــــــــــــــــــــوع‬

‫‪ -‬نالحظ من الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫الدراسة (‪ ،)% 58.1‬أن لها دو ار مهما داخل‬

‫عينة ّ‬
‫‪ ‬أوضحت نسبة مئوية كبيرة من ّ‬
‫المؤسسة وذكرت نسبة أخرى (‪ ،)% 32.6‬أن دورها مهم جدا فيما تقوم به داخل‬
‫المؤسسة‪.‬‬

‫العينة نفسها (‪ ،)% 9.3‬أظهرت أن دورها قليل األهمية‪.‬‬

‫‪ ‬نسبة مئوية غير قليلة من ّ‬

‫‪ -‬اقتناع العامل بدوره داخل المؤسسة‪ ،‬ينجم عنه الشعور بأهمية ما يؤديه من دور في‬
‫إطار العمل‪ .‬أما عدم اقتناعه بذلك الدور‪ ،‬فإنه يشعر بقلة اهمية ما يقوم به‪ .‬وهذا ما‬
‫يقلل من مبادرته مع اقدامه على العمل بمعنويات محبطة‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 153‬‬

‫الجدول رقم(‪ )48‬يبين مدى شرح اإلدارة لألعمال والنشاطات المسندة للعاملين بالمؤسسة‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫االحتمــــــــــــــاالت‬

‫‪42.1‬‬ ‫‪31‬‬ ‫نعم‬

‫‪24.9‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ال‬

‫‪%111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجمـــــــــــــــــــــــــــــــوع‬

‫‪ -‬نالحظ من الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬تبين نسبة بلغت (‪ )%42.1‬من عينة الدراسة‪ ،‬أن اإلدارة تشرح ما تسنده من نشاطات‬
‫واعمال للعاملين بالمؤسسة‪ ،‬بينما تنفي نسبة وصلت (‪ ،)%24.9‬أن اإلدارة تقوم بشرح‬
‫األعمال التي تسندها للعاملين داخل المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬شرح األعمال والنشاطات للعاملين يساهم في انجازها على الوجه المطلوب‪ ،‬ويزيد من ثقة‬
‫العامل بنفسه‪ .‬أما عدم توضيحها ينجم عنه عكس ما ذكر‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 154‬‬

‫الجدول رقم (‪ )49‬يوضح كيفية شرح اإلدارة لألعمال المسندة للعاملين‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫طريقة شرح اإلدارة لألعمال المسندة للعاملين‬

‫‪25.6‬‬ ‫‪11‬‬ ‫عن طريق االجتماعات‬

‫‪41.9‬‬ ‫‪18‬‬ ‫عن طريق المقابلة الخاصة‬

‫‪11.6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫عن طريق األيام التكوينية‬

‫‪22.9‬‬ ‫‪9‬‬ ‫عن طريق المراقبة الميدانية‬

‫‪% 111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجمــــــــــــــــــــــــوع‬

‫‪ -‬نالحظ من الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫عينة‬
‫‪ ‬المقابلة الخاصة مع العاملين لشرح األعمال المسندة‪ ،‬حققت أعلى نسبة مئوية من ّ‬
‫الدراسة والمتمثلة بـ (‪.)% 41.9‬‬
‫ّ‬

‫الدراسة لتشرح‬
‫‪ ‬االجتماعات والمراقبة الميدانية‪ ،‬كيفيتان تلجأ إليهما إدارة المؤسسة محل ّ‬
‫وتوضح ما تسنده من أعمال للعاملين بها‪ ،‬ووصلت نسبتهما المئوية (‪،)% 25.6‬‬
‫ّ‬
‫(‪ )% 22.9‬على التوالي‪.‬‬

‫الدراسة‪ ،‬بلغت (‪ )% 11.6‬ذكرت أن إدارة المؤسسة تلجأ إلى أيام‬

‫عينة ّ‬
‫‪ ‬نسبة رابعة من ّ‬
‫تكوينية بغرض توضيح األعمال ومختلف النشاطات الموكلة للعاملين بها‪.‬‬

‫‪ -‬من خالل النتائج أعاله فإن إدارة المؤسسة تعي جيدا أهمية توضيح األعمال للعاملين‬
‫وبخاصة ال ُجدد منهم‪ ،‬ولذلك تولي هذا الجانب أهمية خاصة‪ .‬ولكن ما نالحظه أيضا‬
‫عينة الدراسة؛ فإن تكوين اإلداريين العاملين بالمؤسسة محل‬
‫حسب بعض العاملين من ّ‬
‫الدراسة قليل جدا إن لم نقل منعدم‪ ،‬ونقص أو انعدام التكوين له عواقب سلبية كثيرة‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 155‬‬

‫الجدول رقم(‪ )51‬يوضح مدى تلقي عينة الدراسة للتدريب والتكوين في مجال العمل‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫االحتمــــــــــــــاالت‬

‫‪69.8‬‬ ‫‪32‬‬ ‫نعم‬

‫‪32.2‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ال‬

‫‪%111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجمـــــــــــــــــــــــــــــــوع‬

‫‪ -‬نالحظ من الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫الدراسة (‪ ،)%69.8‬ذكرت أنها تلقت تدريبا وتكوينا سابقا‬

‫عينة ّ‬
‫‪ ‬نسبة مئوية عالية من ّ‬
‫على الدور الذي أسند إليها بالمؤسسة‪.‬‬

‫العينة ذاتها‪ ،‬أنها تلقت تدريبا أو تكوينا على‬

‫‪ ‬نفت نسبة مئوية بلغت (‪ )%32.2‬من ّ‬
‫الدور المسند لها داخل المؤسسة‪.‬‬

‫عينة الدراسة لم تتلق أي تكوين بخصوص الدور المسند لها‪ ،‬وهذا ما‬
‫‪ -‬إن نسبة كبيرة من ّ‬
‫يجعل الكثير منهم يعتمدون على غيرهم في ذلك وال يبادرون بأي خدمة إضافية‬
‫للمؤسسة‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 156‬‬

‫الجدول رقم(‪ )51‬يوضح مكان تكوين وتدريب عينة الدراسة‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫مكان التدريب‬

‫‪23.3‬‬ ‫‪12‬‬ ‫في الجامعة‬

‫‪23.3‬‬ ‫‪12‬‬ ‫في معهد عالي للتكوين‬

‫‪25.5‬‬ ‫‪11‬‬ ‫في هذه المؤسسة‬

‫‪24.9‬‬ ‫‪12‬‬ ‫في مؤسسة أخرى‬

‫‪% 111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجمــــــــــــــــــــــــوع‬

‫نالحظ من الجدول السابق ما يلي‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫الدراسة تكوينا في مكانين‬

‫عينة ّ‬
‫‪ ‬تلقت نسبتان متساويتان‪ ،‬كالهما (‪ ،)% 23.3‬من ّ‬
‫مختلفين‪ ،‬إحداهما في الجامعة والثانية في معهد عال للتكوين‪.‬‬

‫عينة البحث‪ ،‬بلغت (‪ ،)% 25.6‬تلقت تكوينها في المؤسسة محل‬

‫‪ ‬نسبة مئوية من ّ‬
‫الدراسة‪.‬‬

‫تم في مؤسسة أخرى‪.‬‬

‫العينة ذاتها وصلت (‪ ،)% 24.9‬تكوينها ّ‬
‫‪ ‬أعلى نسبة مئوية من ّ‬

‫‪ -‬التكوين والتدريب الخاص عموما للعاملين بالمؤسسة قليل جدا إلى منعدم وهو ما ورد في‬
‫عينة الدراسة‪.‬‬
‫إجابات الغالبية من ّ‬
 ‫~ ‪~ 157‬‬

‫الجدول رقم(‪ )52‬يبين مدى إسناد األدوار للعاملين حسب المعايير المحددة من طرف إدارة‬
‫المؤسسة‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫االحتمــــــــــــــاالت‬

‫‪46.4‬‬ ‫‪33‬‬ ‫نعم‬

‫‪23.3‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ال‬

‫‪%111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجمـــــــــــــــــــــــــــــــوع‬

‫‪ -‬نالحظ من الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫حددت معايير تسند‬

‫الدراسة أن إدارة المؤسسة ّ‬
‫عينة ّ‬
‫‪ ‬أكدت نسبة مئوية (‪ ،)%46.4‬من ّ‬
‫األعمال في ضوئها للعاملين بها‪.‬‬

‫العينة نفسها‪ ،‬ذكرت أن إدارة المؤسسة ليس لديها‬

‫‪ ‬نسبة مئوية وصلت (‪ )%23.3‬من ّ‬
‫محددة‪ ،‬تسند على أساسها األعمال للعاملين‪.‬‬
‫معايير ّ‬

‫‪ -‬وجود معايير محددة‪ ،‬يجعل إسناد األعمال للعاملين دقيق وموضوعي‪ ،‬بينما غياب‬
‫المعايير الدقيقة والنزيهة يخلق جوا من التوتر وعدم التفاهم داخل المؤسسة‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 158‬‬

‫الجدول رقم(‪ )53‬يوضح المعايير التي تسند على أساسها األدوار للعاملين بالمؤسسة‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫معايير إسناد األدوار‬

‫‪24.9‬‬ ‫‪12‬‬ ‫الشهادة الجامعية‬

‫‪62.8‬‬ ‫‪24‬‬ ‫الخبرة المهنية‬

‫‪2.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫المحسوبية والقرابة‬

‫‪4.2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫المصالح المتبادلة‬

‫‪% 111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجمــــــــــــــــــــــــوع‬

‫‪ -‬نالحظ من الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬يحظى معيار الخبرة في إطار العمل بنسبة مئوية مرتفعة بلغت (‪ ،)% 62.8‬يتم على‬
‫الدراسة‪.‬‬
‫أساسه إسناد األدوار للعاملين بالمؤسسة محل ّ‬

‫‪ ‬الشهادة الجامعية‪ ،‬معيا ار آخر تعتمده إدارة المؤسسة في إسناد األدوار‪ ،‬وصلت نسبته‬
‫(‪.)% 24.9‬‬

‫الدراسة (‪ )% 2.3( ،)% 4.2‬ذكرت أن المصالح المتبادلة‬

‫عينة ّ‬
‫‪ ‬نسبتان مئويتان من ّ‬
‫داخل المؤسسة والمحسوبية والق اربة على التوالي معياران تعتمدهما إدارة المؤسسة في‬
‫إسناد أدوار للعاملين بها‪.‬‬

‫‪ -‬تحرص المؤسسة على إسناد األعمال في ضوء معايير حددتها‪ ،‬أهمها خبرة العامل في‬
‫ميدان العمل لالستفادة من ذلك‪ .‬كما عمدت إلى معيار الشهادة الجامعية في إسناد‬
‫المهام وهو ما توصي به القوانين الحالية في مجال التوظيف خاصة‪ .‬أما المحسوبية‬
 ‫~ ‪~ 159‬‬

‫والمصالح المتبادلة فهي معايير معتمدة بشكل غير رسمي في إسناد األعمال لبعض‬
‫العاملين‪ ،‬وهو أمر مخالف للقوانين‪ ،‬ينجم عنه الالمباالة وعدم الثقة في اإلدارة‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 161‬‬

‫الجدول رقم(‪ )54‬يبين مدى إدراك العامل لحقوقه وواجباته في الدور الذي يقوم به داخل‬
‫المؤسسة‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫االحتمــــــــــــــاالت‬

‫‪83.4‬‬ ‫‪36‬‬ ‫نعم‬

‫‪16.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ال‬

‫‪%111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجمـــــــــــــــــــــــــــــــوع‬

‫‪ -‬نالحظ من الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫الدراسة أجابت بـ (نعم) فيما يتعلق بإدراك الحقوق والواجبات‬

‫لعينة ّ‬
‫‪ ‬أغلبية النسبة المئوية ّ‬
‫في الدور الذي تؤديه داخل المؤسسة‪ ،‬وتمثلت بـ (‪.)%83.4‬‬

‫العينة ذاتها (‪ ،)%16.3‬أجابت بـ (ال) فيما يتعلق بإدراكها للحقوق‬

‫‪ ‬نسبة مئوية من ّ‬
‫الدراسة‪.‬‬
‫والواجبات التي تقوم بها في المؤسسة محل ّ‬

‫عينة الدراسة ليس لديها إدراك للحقوق والواجبات في الدور الذي تقوم‬
‫‪ -‬النسبة القليلة من ّ‬
‫به‪ ،‬وهذا ينجم عن إسناد األعمال للعاملين خارج تخصصهم‪ ،‬وكذا عدم وعي بعض‬
‫العاملين بضرورة معرفة ذلك‪ .‬ألن معرفة العاملين للحقوق والواجبات يجعلهم يؤدون‬
‫الواجب على الوجه المطلوب‪ ،‬ويتفادون األخطاء الناجمة عن جهل بالقانون‪ ،‬ويحصلون‬
‫على حقوقهم كاملة‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 161‬‬

‫الجدول رقم(‪ )55‬يوضح تعدد الواجبات المسندة للعامل خالل اليوم الواحد‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫االحتمــــــــــــــاالت‬

‫‪41.9‬‬ ‫‪18‬‬ ‫نعم‬

‫‪58.1‬‬ ‫‪25‬‬ ‫ال‬

‫‪%111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجمـــــــــــــــــــــــــــــــوع‬

‫‪ -‬نالحظ من الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫عينة البحث‪ ،‬التي أجابت بـ (ال) فيما يخص تعدد‬

‫‪ ‬سادت النسبة المئوية (‪ )%58.1‬من ّ‬
‫الواجبات المسندة لها في اليوم الواحد‪.‬‬

‫العينة ذاتها‪ ،‬ذكرت أنها تقوم بواجبات عديدة في اليوم‬

‫‪ ‬نسبة مئوية بلغت (‪ )%41.9‬من ّ‬
‫الدراسة‪.‬‬
‫الواحد‪ ،‬وذلك بطلب من إدارة المؤسسة محل ّ‬

‫‪ -‬إسناد واجبات عديدة للعامل في اليوم الواحد‪ ،‬ظاهرة سلبية موجودة داخل اإلدارة محل‬
‫الدراسة‪ ،‬ألن تكليف العامل بأعمال كثيرة يجعله يمل العمل وال ينجزه على الوجه‬
‫المطلوب‪ ،‬ويتهرب من ذلك بالغياب أو الخروج قبل الوقت المحدد‪ ،‬أو التأخر في‬
‫الحضور باستمرار وذلك تماشيا والمجهود اإلضافي الذي قدمه للمؤسسة‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 162‬‬

‫الجدول رقم(‪ )56‬يوضح مدى تكامل األدوار داخل المؤسسة‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫االحتمــــــــــــــاالت‬

‫‪94.4‬‬ ‫‪42‬‬ ‫نعم‬

‫‪2.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ال‬

‫‪%111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجمـــــــــــــــــــــــــــــــوع‬

‫‪ -‬نالحظ من الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫الدراسة‪ ،‬أجابت بـ (نعم)‪ ،‬فيما يتعلق بتكامل األدوار داخل‬

‫عينة ّ‬
‫‪ ‬الغالبية العظمى من ّ‬
‫المؤسسة وبلغت نسبتهم (‪.)%94.4‬‬

‫الدراسة‪ ،‬أجابت بـ (ال)‪ ،‬مؤكدة بذلك عدم التكامل بين‬

‫عينة ّ‬
‫‪ ‬نسبة مئوية قليال جدا من ّ‬
‫األدوار داخل المؤسسة‪ ،‬وكانت نسبتهم (‪.)%2.3‬‬

‫مكمل ألدوار بقية العاملين يضفي روح التعاون‬

‫‪ -‬إدراك العامل بأن دوره في المؤسسة‪ّ ،‬‬
‫والتآزر‪ ،‬بدال من التنافس السلبي الذي يفرق ويشتت الجهود ويضعف المؤسسة‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 163‬‬

‫الجدول رقم (‪ )57‬يبين كيفية تكامل األدوار داخل المؤسسة‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫كيفية تكامل األدوار‬

‫‪24.9‬‬ ‫‪12‬‬ ‫كل عامل ينجز عمله لوحده‬

‫‪11.6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫يتم تحديد الهدف أوال‬

‫‪44.2‬‬ ‫‪19‬‬ ‫كل عامل يعرف ما يقوم به باقي العاملين‬

‫‪16.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫نجتمع وننسق فيما بيننا‬

‫‪% 111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجمــــــــــــــــــــــــوع‬

‫‪ -‬نالحظ من الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫عينة البحث‪ ،‬وصلت (‪ ،)% 44.2‬في إطار تكامل األدوار داخل‬

‫‪ ‬بينت نسبة مئوية من ّ‬
‫المؤسسة أن " كل عامل يعرف ما يقوم به باقي العاملين "‪ ،‬بينما ذكرت نسبة أخرى‬
‫بلغت (‪ ،)% 24.9‬وفي اإلطار ذاته أن " كل عامل ينجز عمله لوحده "‪.‬‬

‫الدراسة (‪ ،)% 11.6( ،)% 16.3‬أظهرت على التوالي كما‬

‫عينة ّ‬
‫‪ ‬نسبتان مئويتان من ّ‬
‫يتضح من الجدول‪ ،‬أن تكامل األدوار داخل المؤسسة يتم باالجتماع من أجل التنسيق‬
‫بين العاملين ويتم تحديد الهدف أوال‪.‬‬

‫‪ -‬إن معرفة العامل لما يقوم به بقية العاملين في المؤسسة‪ ،‬يساعد في انجاز األعمال بدقة‬
‫وفي الوقت المحدد لها‪ ،‬ويجنب تداخل الصالحيات واألدوار وهذا يكون بالتنسيق وتحديد‬
‫الهدف أوال‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 164‬‬

‫الجدول رقم(‪ )58‬يوضح مستوى اإلبداع واالبتكار داخل المؤسسة‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫االحتمــــــــــــــاالت‬

‫‪81.4‬‬ ‫‪35‬‬ ‫نعم‬

‫‪18.6‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ال‬

‫‪%111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجمـــــــــــــــــــــــــــــــوع‬

‫‪ -‬نالحظ من الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫الدراسة‪ ،‬كانت إجابتها (نعم) بخصوص قدرتها على‬

‫عينة ّ‬
‫‪ ‬النسبة المئوية العظمى من ّ‬
‫اإلبداع واالبتكار في إطار العمل‪ ،‬وبلغت بذلك (‪.)%81.4‬‬

‫العينة ذاتها (‪ ،)%18.4‬أجابت بعدم قدرتها على االبداع واالبتكار في‬

‫‪ ‬نسبة مئوية من ّ‬
‫مجال العمل‪.‬‬

‫عينة الدراسة تستطيع االبتكار واإلبداع إذا أتيحت‬

‫‪ -‬يتضح من النتائج أعاله أن الغالبية من ّ‬
‫لها الفرصة المناسبة من طرف اإلدارة‪ ،‬وهذا يتطلب إشراك العاملين فيما يتخذ من‬
‫ق اررات‪ ،‬وتشجيع وتحفيز من يتمتع بهذه الصفة من العاملين داخل المؤسسة محل‬
‫الدراسة‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 165‬‬

‫الجدول رقم (‪ )59‬يوضح مجاالت اإلبداع لدى عينة الدراسة‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫مجاالت اإلبداع‬

‫‪62.8‬‬ ‫‪24‬‬ ‫في مجال طريقة العمل‬

‫‪18.6‬‬ ‫‪8‬‬ ‫في مجال وضع األهداف‬

‫‪4.6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫في مجال وسائل العمل‬

‫‪14.2‬‬ ‫‪6‬‬ ‫في مجال تقييم العمل‬

‫‪% 111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجمــــــــــــــــــــــــوع‬

‫‪ -‬نالحظ من الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫الدراسة (‪ ،)% 62.8‬ذكرت أن قدرتها على االبداع تكون "‬

‫عينة ّ‬
‫‪ ‬أعلى نسبة مئوية من ّ‬
‫في مجال طريقة العمل "‪.‬‬

‫العينة نفسها (‪ّ ،)% 14.2( ،)% 18.6‬بينت أن قدرتها‬

‫‪ ‬نسبتان مئويتان أخريان من ّ‬
‫على االبداع تكون " في مجال وضع األهداف" وتكون " في مجال تقييم العمل "على‬
‫التوالي‪.‬‬

‫عينة البحث في مكان الدراسة‪ ،‬ذكرت أن قدرتها على االبداع‬

‫‪ ‬أدنى نسبة مئوية من ّ‬
‫داخل المؤسسة تكون " في مجال وسائل العمل "‪ ،‬وبلغت بذلك (‪.)% 4.6‬‬

‫‪ -‬إن وجود الرغبة في تطوير المؤسسة لدى اإلدارة‪ ،‬يجعلها تشارك العاملين في ق ارراتها‬
‫بعينة ال بأس بها في‬
‫وذلك لحثهم على االبداع واالبتكار‪ ،‬والمؤسسة محل الدراسة تتمتع ّ‬
 ‫~ ‪~ 166‬‬

‫هذا الجانب وبخاصة ما يتعلق بتقديم أفكار خالّقة لتطوير طريقة العمل وأسلوبه‬
‫بالمؤسسة‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 167‬‬

‫الجدول رقم(‪ )61‬يوضح العناصر الضابطة لسلوكيات العاملين بالمؤسسة‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫االحتمــــــــــــــاالت‬

‫‪23.3‬‬ ‫‪12‬‬ ‫مستوى اقتناع العامل بالدور الذي يقوم به‬

‫‪18.6‬‬ ‫‪8‬‬ ‫مدى أهمية دور العامل داخل المؤسسة‬

‫‪16.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫شرح األدوار للعاملين داخل المؤسسة‬

‫‪11.6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫مستوى التدريب والتأهيل للعامل‬

‫‪16.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫إدراك العامل لحقوقه وواجباته‬

‫‪2.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫إسناد مهام عديدة للعامل‬

‫‪4.2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫معايير توزيع األدوار على العاملين‬

‫‪4.6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫تكامل األدوار واإلبداع فيها‬

‫‪% 111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجمـــــــــــــــــــــوع‬

‫‪ -‬نالحظ من الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫عينة البحث للعناصر الضابطة لسلوك العاملين بالمؤسسة محل الدراسة‪ ،‬أن‬
‫‪ ‬يبين ترتيب ّ‬
‫نسبة (‪ )% 23.3‬اعتبرت " مستوى اقتناع العامل بالدور الذي يقوم به "يساعد اإلدارة‬
‫عينة الدراسة‬
‫على ضبط السلوكيات داخل المؤسسة‪ ،‬بينما اعتبرت نسبة مئوية أخرى من ّ‬
‫ذاتها وتتمثل بـ (‪ )% 18.6‬أن ذلك يتم بإعطاء أهمية لدور العاملين بالمؤسسة‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 168‬‬

‫الدراسة‪ ،‬ممثلة بـ (‪ )% 16.3‬ذكرت أن ضبط‬

‫عينة ّ‬
‫‪ ‬نسبتان مئويتان متساويتان من ّ‬
‫اإلدارة داخل المؤسسة لسلوك العامل وتوجيه يتم بـ " شرح األدوار للعاملين داخل‬
‫المؤسسة "و" إدراك العامل لحقوقه وواجباته "‪.‬‬

‫الدراسة ممثلة على التوالي بـ (‪،)% 4.6( ،)% 4.2( ،)% 11.6‬‬
‫عينة ّ‬
‫‪ ‬نسب مئوية من ّ‬
‫(‪ )% 2.3‬اعتبرت أن ذلك يكون بـ‪ :‬التدريب والتأهيل للعامل وتحديد معايير دقيقة في‬
‫إسناد األدوار وتكامل أدوار العاملين مع االبداع فيها‪ ،‬إضافة إلى ضبط عدد الواجبات‬
‫المسندة للعامل في اليوم الواحد‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 169‬‬

‫تفريغ وتحليل البيانات التي تحدد األهداف المتعلقة بالتنظيم‬ ‫ح‪-‬‬

‫الجدول رقم (‪ )61‬يوضح مستوى ظروف العمل داخل المؤسسة‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫ظروف العمل داخل المؤسسة‬

‫‪11.6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ظروف غير مناسبة للعمل‬

‫‪25.6‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ظروف مناسبة قليال للعمل‬

‫‪55.8‬‬ ‫‪24‬‬ ‫ظروف مناسبة للعمل‬

‫‪4.2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ظروف مناسبة جدا للعمل‬

‫‪% 111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجمــــــــــــــــــــــــوع‬

‫‪ -‬نالحظ من الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫الدراسة‪ ،‬وهي الغالبية‪ ،‬متمثلة بـ‬

‫عينة ّ‬
‫‪ ‬ظروف عمل مناسبة‪ ،‬هو ما ذكرته نسبة من ّ‬
‫(‪.)% 55.8‬‬

‫‪ ‬نسبة مئوية أقل من التي سبقت‪ ،‬بلغت (‪ )% 25.6‬عبرت عن ظروف العمل بأنها‬
‫مناسبة قليال‪.‬‬

‫عينة الدراسة حيث وصلت (‪11.6‬‬

‫‪ ‬ظروف غير مناسبة للعمل‪ ،‬هو اختيار نسبة من ّ‬
‫‪.)%‬‬

‫الدراسة ذاتها (‪ ،)% 4.2‬اعتبرت أن ظروف العمل مناسبة جدا‪.‬‬

‫عينة ّ‬
‫‪ ‬نسبة من ّ‬
 ‫~ ‪~ 171‬‬

‫‪ -‬إن توفير الظروف المناسبة للعمل بالمؤسسة‪ ،‬يساعد في إنجاز األعمال بمستوى جيد‬
‫على األقل‪ ،‬وان الظروف غير المناسبة للعمل تعيق ذلك وتمنعه‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 171‬‬

‫الجدول رقم(‪ )62‬يوضح مدى إطالع العاملين على أهداف المؤسسة‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫االحتمــــــــــــــاالت‬

‫‪46.4‬‬ ‫‪33‬‬ ‫نعم‬

‫‪23.3‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ال‬

‫‪%111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجمـــــــــــــــــــــــــــــــوع‬

‫‪ -‬نالحظ من الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫عينة البحث (‪ ،)% 46.42‬بـ (نعم) تأكيدا منها أنها مطلعة على‬
‫‪ ‬أجابت نسبة من ّ‬
‫األهداف المسطرة من قبل المؤسسة مكان الدراسة‪.‬‬

‫العينة نفسها (‪ )% 23.32‬عبرت على عدم اطالعها على ما‬

‫‪ ‬بقية النسبة المئوية من ّ‬
‫سطرته المؤسسة من أهداف‪.‬‬

‫‪ -‬إن وضوح األهداف للعاملين يساهم في تحقيقها‪ ،‬وبلوغها وان عدم وضوحها يجعل العمل‬
‫يتجه صوب جهات مختلفة مما ال يتحقق معه أي هدف للمؤسسة‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 172‬‬

‫الجدول رقم(‪ )63‬يوضح نوع األهداف المنتظر بلوغها من طرف المؤسسة‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫أهداف المؤسسة‬

‫‪34.9‬‬ ‫‪15‬‬ ‫تحقيق االستقرار داخل المؤسسة‬

‫‪16.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫تقديم خدمة راقية للزبائن‬

‫‪34.2‬‬ ‫‪16‬‬ ‫العمل على بقاء المؤسسة واستمرارها‬

‫‪11.6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫تطوير المورد البشري للمؤسسة‬

‫‪% 111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجمــــــــــــــــــــــــوع‬

‫‪ -‬نالحظ من الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬العمل على بقاء المؤسسة واستمرارها وتحقيق االستقرار داخل المؤسسة‪ ،‬كان اختيار‬
‫الدراسة بلغتا على التوالي (‪.)% 34.9( ،)% 34.2‬‬
‫عينة ّ‬
‫نسبتان من ّ‬

‫‪ ‬تقديم خدمة راقية للزبائن وتطوير المورد البشري للمؤسسة‪ ،‬هو ما اعتبرته النسبتان‬
‫العينة ذاتها من بين األهداف التي تطمح المؤسسة محل الدراسة إلى‬
‫الباقيتان من ّ‬
‫بلوغها‪ ،‬وقد بلغت األولى منهما (‪ ،)% 16.3‬والثانية (‪ )% 11.6‬وذلك على التوالي‪.‬‬

‫‪ -‬جل أفراد عينة البحث تعمل من أجل تحقيق االستقرار في المؤسسة واستمرارها‪ ،‬بينما‬
‫تطوير العنصر الفاعل داخل المؤسسة أال وهو اإلنسان ليس هدفا رئيسيا للمؤسسة‬
‫(حسب ما تظهره النتائج)‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 173‬‬

‫الجدول رقم(‪ )64‬يوضح أهداف العاملين الخاصة‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫أهداف العاملين الخاصة‬

‫‪23.3‬‬ ‫‪12‬‬ ‫الحصول على مكانة في المجتمع‬

‫‪44.2‬‬ ‫‪19‬‬ ‫تحصيل راتب شهري‬

‫‪18.6‬‬ ‫‪8‬‬ ‫توازن نفسي واستقرار داخلي‬

‫‪13.9‬‬ ‫‪6‬‬ ‫االنتماء إلى جماعة أصدقاء‬

‫‪% 111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجمــــــــــــــــــــــــوع‬

‫‪ -‬نالحظ من الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫الدراسة هدفها الخاص داخل المؤسسة مكان الدراسة‬

‫عينة ّ‬
‫‪ ‬نسبة بلغت (‪ ،)% 44.2‬من ّ‬
‫هو تحصيل راتب شهري‪.‬‬

‫العينة نفسها‪،‬‬
‫‪ ‬الحصول على مكانة في المجتمع هو ما تطمح إلى بلوغه نسبة مئوية من ّ‬
‫بلغت (‪.)% 23.3‬‬

‫عينة الدراسة (‪ ،)% 13.9( ،)% 18.6‬هدف األولى تحقيق توازن‬

‫‪ ‬نسبتان مئويتان من ّ‬
‫نفسي واستقرار داخلي‪ ،‬وهدف الثانية يتمثل في االنتماء إلى جماعة أصدقاء‪.‬‬

‫‪ -‬إن حاجات العاملين بالمؤسسة محل الدراسة هي أكثر ما يسعى إليه العاملون في‬
‫الغالب‪ ،‬تحقيق عيش كريم وضمان مكانة في المجتمع‪ ،‬والذي يحقق لهم االستقرار‬
‫الداخلي والتوازن النفسي‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 174‬‬

‫الجدول رقم(‪ )65‬يبين شروط نجاح المؤسسة‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫شروط نجاح المؤسسة‬

‫‪18.6‬‬ ‫‪8‬‬ ‫تم تطبيق القوانين بصرامة‬

‫إذا ّ‬

‫‪41.9‬‬ ‫‪18‬‬ ‫إذا راعت المؤسسة واهتمت بظروف العاملين الخاصة‬

‫‪13.9‬‬ ‫‪6‬‬ ‫إذا منحت الحرية للعاملين في العمل‬

‫‪25.6‬‬ ‫‪11‬‬ ‫إذا شاركت اإلدارة العاملين في وضع األهداف‬

‫‪% 111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجمــــــــــــــــــــــــوع‬

‫‪ -‬نالحظ من الجدول السابق ما يلي‬

‫الدراسة‪ ،‬بلغت (‪ )% 41.9‬أن من شروط نجاح المؤسسة مكان‬

‫عينة ّ‬
‫عبرت نسبة من ّ‬
‫‪ّ ‬‬
‫الدراسة إذا راعت المؤسسة واهتمت بظروف العاملين الخاصة‪.‬‬

‫العينة نفسها (‪ ،)% 25.6‬اعتبرت مشاركة اإلدارة العاملين في وضع‬

‫‪ ‬نسبة مئوية من ّ‬
‫األهداف‪ ،‬شرط لنجاحها‪.‬‬

‫تم تطبيق القوانين بصرامة‪ ،‬واذا ُمنحت الحرية للعاملين في العمل هو ما رأت‬
‫‪ ‬إذا ّ‬
‫نسبتان أخريان من الشروط التي تساعد على نجاح المؤسسة‪ ،‬بلغت األولى (‪18.6‬‬
‫‪ )%‬والثانية (‪.)% 14.2‬‬

‫‪ -‬إن ترتيب نسب شروط نجاح المؤسسة كما يتضح من الجدول أعاله‪ ،‬يبرز بوضوح ما‬
‫يحتاجه العاملون من مؤسستهم‪ ،‬وهي الشروط التي تضمن نجاحها‪ ،‬وتُحقق أهدافها‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 175‬‬

‫الجدول رقم(‪ )66‬يوضح نظرة العامل لمشاركته في وضع أهداف المؤسسة‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫االحتمــــــــــــــاالت‬

‫‪95.3‬‬ ‫‪41‬‬ ‫نعم‬

‫‪4.4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ال‬

‫‪%111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجمـــــــــــــــــــــــــــــــوع‬

‫‪ -‬نالحظ من الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫الدراسة ترى وجوب مشاركة العاملين في‬

‫عينة ّ‬
‫‪ ‬أغلبية النسبة المئوية (‪ )%95.3‬من ّ‬
‫وضع أهداف المؤسسة‪.‬‬

‫العينة ذاتها‪ ،‬تعتبر مشاركة العاملين في وضع أهداف‬

‫‪ ‬نسبة مئوية قليلة (‪ )%4.4‬من ّ‬
‫المؤسسة غير واجبة‪.‬‬

‫عينة الدراسة تدرك جيدا أهمية وقيمة مشاركة العاملين في وضع األهداف‪،‬‬
‫‪ -‬إن أغلبية ّ‬
‫وهذا دليل على وجود رغبة واضحة لدى العاملين داخل المؤسسة محل الدراسة للمشاركة‬
‫في ذلك‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 176‬‬

‫الجدول رقم(‪ )67‬يوضح أهمية مشاركة العاملين في وضع أهداف المؤسسة‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫أهمية مشاركة العاملين في وضع األهداف‬

‫‪18.6‬‬ ‫‪8‬‬ ‫لكل عامل وجهة نظر يجب احترامها‬

‫ّ‬

‫‪32.2‬‬ ‫‪13‬‬ ‫رفع الروح المعنوية للعامل‬

‫‪16.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫الكل يجتهد في أداء واجبه‬

‫‪34.9‬‬ ‫‪15‬‬ ‫إحساس العامل بأهميته في المؤسسة‬

‫‪% 111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجمــــــــــــــــــــــــوع‬

‫‪ -‬نالحظ من الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫الدراسة (‪ )% 32.2( ،)% 34.9‬على التوالي أن أهمية‬

‫عينة ّ‬
‫‪ ‬رأت نسبتان مئويتان من ّ‬
‫مشاركة العاملين في وضع األهداف يتمثل في احساس العامل بأهميته في المؤسسة‬
‫ورفع الروح المعنوية للعامل‪.‬‬

‫لكل عامل وجهة نظر يجب احترامها والكل يجتهد في أداء واجبه‪ ،‬هو ما اعتبرته‬
‫‪ّ ‬‬
‫العينة ذاتها من إيجابيات مشاركة العامل في وضع األهداف‪،‬‬
‫النسبتان الباقيتان من ّ‬
‫ممثلتين على التوالي بـ (‪.)% 16.3( ،)% 18.6‬‬

‫عينة الدراسة‪ ،‬تتجلى في منح العامل مكانة‬

‫‪ -‬إن أهمية المشاركة في وضع األهداف حسب ّ‬
‫وقيمة يشعر بها داخل المؤسسة‪ ،‬ترفع معنوياته؛ فيجتهد تلقائيا في أداء واجبه‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 177‬‬

‫الجدول رقم(‪ )68‬يوضح رأي العاملين في االستعانة باستشاريين من خارج المؤسسة‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫االحتمــــــــــــــاالت‬

‫‪86‬‬ ‫‪34‬‬ ‫نعم‬

‫‪14‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ال‬

‫‪%111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجمـــــــــــــــــــــــــــــــوع‬

‫‪ -‬نالحظ من الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫الدراسة‪ ،‬بلغت نسبتها (‪ )% 86‬تعتبر أن االستعانة باستشاريين في‬

‫عينة ّ‬
‫‪ ‬الغالبية من ّ‬
‫وضع أهداف للمؤسسة ضروري لها ومناسب‪.‬‬

‫عينة أخرى‪ ،‬نسبتها (‪ )%14‬ترى عدم فائدة االستعانة باستشاريين للغرض السابق‪.‬‬
‫‪ّ ‬‬
 ‫~ ‪~ 178‬‬

‫الجدول رقم(‪ )69‬يبين نظرة العاملين ألهمية اإلشراف داخل المؤسسة‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫االحتمــــــــــــــاالت‬

‫‪83.4‬‬ ‫‪36‬‬ ‫نعم‬

‫‪16.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ال‬

‫‪%111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجمـــــــــــــــــــــــــــــــوع‬

‫‪ -‬نالحظ من الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫الدراسة بلغت (‪ )%83.4‬فيما يتعلق‬

‫عينة ّ‬
‫‪( ‬نعم)‪ ،‬هي إجابة نسبة مئوية مرتفعة من ّ‬
‫بأهمية اإلشراف داخل المؤسسة‪.‬‬

‫العينة ذاتها‪ ،‬وصلت (‪ )%16.3‬ال ترى أية أهمية لوضع مشرفين داخل‬
‫‪ ‬نسبة مئوية من ّ‬
‫المؤسسة محل الدراسة‪.‬‬

‫‪ -‬الذين يرفضون وضع مشرف على العاملين يرون أن ذلك إهانة للعامل الذي يجب أن‬
‫نحسسه بأنه مسؤول داخل المؤسسة‪ ،‬بدال من مراقبته‪.‬‬
‫نترك له الحرية في العمل‪ ،‬وأن ّ‬
 ‫~ ‪~ 179‬‬

‫الجدول رقم(‪ )71‬يوضح أسباب وجود المشرف في المؤسسة‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫أسباب وجود المشرف‬

‫‪22.9‬‬ ‫‪9‬‬ ‫العامل في المؤسسة يتهاون في عمله‬

‫‪18.6‬‬ ‫‪8‬‬ ‫العامل يتأخر في حضوره للعمل‬

‫‪53.5‬‬ ‫‪23‬‬ ‫العامل تنقصه الخبرة والمهارة‬

‫‪4.2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫العامل ال يلتزم بالقوانين‬

‫‪% 111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجمــــــــــــــــــــــــوع‬

‫‪ -‬نالحظ من الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫الدراسة‪ ،‬وبنسبة (‪ ،)% 53.5‬يعتبرون وجود المشرف داخل المؤسسة‬

‫عينة ّ‬
‫‪ ‬الغالبية من ّ‬
‫سببه أن العامل تنقصه الخبرة والمهارة‪.‬‬

‫العينة ذاتها (‪ )% 18.6( ،)% 22.9‬ترى على التوالي أن سبب‬

‫‪ ‬نسبتان متقاربتان من ّ‬
‫وجود المشرف داخل المؤسسة مكان الدراسة يرجع إلى أن العامل في المؤسسة يتهاون‬
‫في عمله وأن العامل يتأخر في حضوره للعمل‪.‬‬

‫‪ ‬نسبة مئوية بلغت (‪ )% 4.2‬اعتبرت وجود المشرف بالمؤسسة يعود إلى أن العامل ال‬
‫يلتزم بالقوانين‪.‬‬

‫‪ -‬حسب نتائج الجدول‪ ،‬فإن وجود المشرف داخل المؤسسة هو من أجل توضيح األعمال‬
‫للعاملين ذوي الخبرة والمهارة القليلة‪ ،‬إضافة إلى مراقبة سير أداء العاملين بالمؤسسة‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 181‬‬

‫الجدول رقم(‪ )71‬يوضح التغييرات في المؤسسة ذات األثر اإليجابي على سلوك العاملين‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫التغييرات ذات األثر اإليجابي‬

‫‪48.8‬‬ ‫‪21‬‬ ‫الوسائل الحديثة التي جلبتها المؤسسة‬

‫‪18.6‬‬ ‫‪8‬‬ ‫طريقة معاملة المسؤولين للعاملين‬

‫‪16.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫اهتمام المؤسسة بتدريب وتكوين العاملين‬

‫‪16.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫اتباع إدارة المؤسسة أسلوب التحفيز اإليجابي‬

‫‪% 111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجمــــــــــــــــــــــــوع‬

‫‪ -‬نالحظ من الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬الوسائل الحديثة التي جلبتها المؤسسة‪ ،‬هو التغيير ذو األثر اإليجابي على نسبة من‬
‫الدراسة‪ ،‬بلغت (‪ ،)% 48.8‬وهي األغلبية‪.‬‬
‫عينة ّ‬
‫ّ‬

‫العينة نفسها اعتبرت أن اهتمام المؤسسة‬

‫‪ ‬نسبتان أخريان متساويتان (‪ )% 16.3‬من ّ‬
‫بتدريب وتكوين العاملين واتباع إدارة المؤسسة أسلوب التحفيز اإليجابي على التوالي‪،‬‬
‫تغييران كان لهما أث ار إيجابيا على سلوك العاملين بالمؤسسة محل الدراسة‪.‬‬

‫الدراسة (‪ )% 18.6‬هو‬
‫عينة ّ‬
‫‪" ‬طريقة معاملة المسؤولين للعاملين"‪ ،‬اعتبرت نسبة من ّ‬
‫التغيير اإليجابي المؤثر على سلوك العاملين داخل المؤسسة‪.‬‬

‫عينة الدراسة هو الوسائل الحديثة‬

‫‪ -‬إن أهم تغيير ترك أث ار إيجابيا على سلوك األغلبية من ّ‬
‫التي جلبتها المؤسسة منذ مدة‪ ،‬من بينها أجهزة اإلعالم اآللي‪ ،‬والمكيفات الهوائية‪ .‬كما‬
‫أن المعاملة الطيبة والتحفيز اإليجابي ترك عند البعض من عينة الدراسة أث ار إيجابيا‬
‫واضحا على سلوكهم داخل المؤسسة من حيث الجد في العمل وااللتزام بالقوانين‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 181‬‬

‫الجدول رقم(‪ )72‬يبين مدى تلبية المؤسسة لحاجات العاملين الخاصة‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫االحتمــــــــــــــاالت‬

‫‪51.2‬‬ ‫‪22‬‬ ‫نعم‬

‫‪48.8‬‬ ‫‪21‬‬ ‫ال‬

‫‪%111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجمـــــــــــــــــــــــــــــــوع‬

‫‪ -‬نالحظ من الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫الدراسة وبنسبة (‪ )%51.2‬أجابت بـ (نعم) فيما يتعلق بمدى تلبية إدارة‬

‫عينة ّ‬
‫‪ ‬غالبية من ّ‬
‫المؤسسة لحاجات العاملين الخاصة‪.‬‬

‫العينة نفسها بلغت (‪ )%48.8‬أجابت بالنفي فيما يتعلق بتلبية اإلدارة‬

‫‪ ‬نسبة كبيرة من ّ‬
‫لحاجيات العاملين الخاصة‪ .‬وهذا يكون له أثر سلبي على سلوكيات هؤالء وبالتالي على‬
‫أدائهم ومبادرتهم؛ فالعامل إذا شعر بعدم تلبية حاجاته الخاصة تقل أو تنعدم رغبته في‬
‫عينة الدراسة‪.‬‬
‫تقديم أي خدمة إضافية للمؤسسة‪ ،‬وهو ما أشار إليه العديد من ّ‬
 ‫~ ‪~ 182‬‬

‫الجدول رقم(‪ )73‬يوضح العناصر التي تساهم في توجيه سلوكيات العاملين وضبطها‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫االحتمــــــــــــــاالت‬

‫‪46.5‬‬ ‫‪22‬‬ ‫تحسين ظروف العمل داخل المؤسسة‬

‫‪4.4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫شرح أهداف المؤسسة للعامل‬

‫‪11.6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫تعزيز العمل الجماعي‬

‫‪4.2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫مشاركة العاملين في وضع األهداف‬

‫‪9.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫االستعانة باستشاريين لوضع األهداف‬

‫‪13.9‬‬ ‫‪6‬‬ ‫مراقبة العامل وتوجيهه باستمرار‬

‫‪2.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫تحقيق حاجات العاملين الخاصة‬

‫‪4.4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ابداع وابتكار أساليب جديدة في العمل‬

‫‪% 111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجمـــــــــــــــــــــوع‬

‫‪ -‬نالحظ من الجدول السابق ما يلي‪:‬‬

‫الدراسة للعناصر المساهمة في ضبط السلوكيات وتوجيهها داخل‬

‫عينة ّ‬
‫‪ ‬يظهر ترتيب ّ‬
‫المؤسسة‪ ،‬أن نسبة مئوية بلغت(‪ )% 46.5‬رأت أن تحسين ظروف العمل داخل‬
‫المؤسسة‪ ،‬كفيل بذلك‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 183‬‬

‫‪ ‬نسبتان مئويتان (‪ )% 11.6( ،)% 14.2‬يعتبران على التوالي أن ضبط السلوكيات‬

‫وتوجيهها يتطلب مراقبة العامل وتوجيهه باستمرار وتعزيز العمل الجماعي بالمؤسسة‬
‫محل الدراسة‪.‬‬

‫العينة نفسها (‪ )% 4.4‬إحداهما تعتبر أن شرح أهداف المؤسسة‬

‫‪ ‬نسبتان متساويتان من ّ‬
‫للعامل ضروري لضبط سلوكه‪ ،‬بينما األخرى ترى أن ذلك يتم عن طريق ابداع وابتكار‬
‫أساليب جديدة في العمل‪.‬‬

‫العينة نفسها (‪ )% 2.3( ،)% 4.2( ،)% 9.3‬على التوالي‪ ،‬ترى أن‬
‫‪ ‬باقي النسب من ّ‬
‫ضبط اإلدارة لسلوك العاملين بها يتم بواسطة االستعانة باستشاريين‪ ،‬ومشاركة العاملين‬
‫في وضع األهداف‪ ،‬إضافة إلى تحقيق حاجات العاملين الخاصة‪.‬‬

‫عينة الدراسة تتمثل في‬

‫‪ -‬أكثر وسائل الضبط والتوجيه لسلوكيات العاملين بالمؤسسة حسب ّ‬
‫تحسين ظروف العمل داخل المؤسسة‪ ،‬مع تعزيز اإلدارة للعمل الجماعي‪ ،‬ثم مراقبة‬
‫العاملين وتوجيههم باستمرار‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 184‬‬

‫ثانيا‪ :‬نتائج الدراسة‬

‫بعد تفريغ البيانات‪ ،‬وتحليلها وتفسيرها‪ ،‬خلصت الدراسة التي موضوعها " تطور نمط‬
‫الثقافة التنظيمية وتأثيره على سلوك العامل داخل المؤسسة العمومية " إلى عدد من النتائج‬
‫مرتبة حسب محاورها كما يلي‪:‬‬

‫المحور األول‪ :‬المعلومات التي تحدد القيم الثقافية الخاصة بالتنظيم‬

‫‪ -1‬توفر عامل الخبرة داخل اإلدارة يساعد أكثر في نجاحها‪.‬‬

‫‪ -2‬التنظيم يشكل نظاما أساسيا‪ ،‬يبرز مدى فهم غالبية العاملين ألهمية التنظيم كنظام‬
‫أساسي في تسيير اإلدارة‪.‬‬

‫‪ -3‬إن اعتراف العاملين بقيمة القوانين داخل اإلدارة في أداء الواجبات‪ ،‬وتحقيق االنضباط‬
‫يظهر مدى حرصهم على ضرورة أداء الواجب ومالزمة االنضباط‪ ،‬وهذا طبعا يتأتى‬
‫بوجود قوانين تفرض ذلك‪.‬‬

‫‪ -4‬التوجيهات التنظيمية حسب الغالبية من العاملين‪ ،‬تساعدهم في زيادة وتيرة العمل‬

‫وبالتالي تحقيق نجاح أكبر داخل اإلدارة‪.‬‬

‫‪ -5‬الغالبية من العاملين ترى بوجوب اتمام العمل على الوجه المطلوب‪ ،‬وهذا ما تؤكده‬
‫التعليمات التنظيمية‪.‬‬

‫‪ -6‬تعتبر األفكار التنظيمية من وجهة نظر أغلبية العاملين هي أساس تطور المؤسسة‪ ،‬إذ‬
‫تساعد على توضيح طريقة العمل‪ ،‬وكيفية تجاوز المشاكل اإلدارية‪.‬‬

‫‪ -4‬تعتبر اآلداب واألخالق من تقاليد المؤسسة الجزائرية‪ ،‬كما تفرض التقاليد في مجال‬
‫العمل على أن كل عامل مسؤول عن عمله‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 185‬‬

‫‪ -8‬التسيب في العمل مشكلة قائمة‪ ،‬وهذا ما أكدته نتائج الدراسة بحيث يطمح العاملون إلى‬
‫اتخاذ إدارة المؤسسة مواقف بخصوص الحد من تفشي هذه الظاهرة‪ .‬إضافة إلى فرض‬
‫صرامة في العمل لمنع التسيب وتجعل العامل مرتبط دائما بأداء واجبه‪.‬‬

‫‪ -9‬القوانين التنظيمية‪ ،‬هي ما يسهل على إدارة المؤسسة ضبط وتوجيه سلوكيات العاملين‪،‬‬
‫وهذا طبعا إذا تم تطبيقها بنزاهة وعدالة‪ ،‬مع مراعاة ظروف العامل‪.‬‬

‫المحور الثاني‪ :‬المعلومات التي تحدد العالقات بين العاملين ضمن التنظيم‬

‫‪ -1‬انخفاض تدفق المعلومات الضرورية بين غالبية العاملين‪ ،‬واحتكار ذلك من طرف‬
‫األقلية والتي تكون ذات خبرة كبيرة بالمؤسسة‪.‬‬

‫‪ -2‬سيادة االتصال المباشر داخل المؤسسة أمر مهم جدا ولكن غياب الوثيقة الرسمية قد‬
‫يؤدي إلى عدم االلتزام بمضمون االتصال؛ فالمكتوب على الوثيقة أبقى من المذكور‬
‫شفاهيا وبخاصة داخل المؤسسات‪.‬‬

‫‪ -3‬إن تبادل المعلومات بين العاملين بنسبة كبيرة دليل على وجود اتصال أفقي بدرجة عالية‬
‫وهو ما يساعد العاملين الجدد في االندماج والتعاون مع من سبقهم داخل المؤسسة‬
‫موضوع الدراسة‪.‬‬

‫‪ -4‬التعاون عند الغالبية من العاملين يجسد التضامن ويقوى عالقاتهم وهذا دليل آخر على‬
‫وجود شكل من أشكال األسرة الواحدة داخل المؤسسة العمومية محل الدراسة‪.‬‬

‫‪ -5‬إدارة المؤسسة تشجع على بث روح التعاون‪ ،‬والتضامن بين العاملين في مجال العمل‬
‫وهو ما يساعد في نجاحها واستمرارها‪.‬‬

‫‪ -6‬سيادة التعاون بين العاملين‪ ،‬والمعاملة الحسنة‪ ،‬يكفل وجود ثقافة التسامح لدى غالبية‬
‫عينة الدراسة‪ ،‬وهو ما يقوي ويحافظ على بقاء المؤسسة واستمراها واستقرارها ونجاحها‪.‬‬
‫ّ‬
 ‫~ ‪~ 186‬‬

‫‪ -4‬وجود المعاملة الحسنة‪ ،‬يشيع داخل المؤسسة الميل إلى العمل داخل مجموعة عند‬
‫غالبية عينة الدراسة‪ ،‬وان ميل البعض إلى العمل الفردي سببه تجنب االتكالية واالنشغال‬
‫بالكالم عن العمل المطلوب‪.‬‬

‫عينة‬
‫‪ -8‬مشاركة العاملين في إبداء الرأي‪ ،‬مع دراسته واألخذ به كما بينت ذلك الغالبية من ّ‬
‫الدراسة‪ ،‬يظهر مدى إدراك اإلدارة لقيمة المشاركة في اتخاذ الق اررات التي تساعد على‬
‫نجاح المؤسسة وتطورها‪ ،‬وبالتالي فهي تمنح الفرصة للعاملين بتقديم اقتراحاتهم واألخذ‬
‫بها بعد مناقشتها طبعا‪.‬‬

‫‪ -9‬عوامل ضبط السلوكيات داخل المؤسسة‪ ،‬ترتبط بشكل أساسي بنوعية المعاملة‪،‬‬

‫تبادل المعلومات بين العاملين والتعاون فيما بينهم‪.‬‬

‫المحور الثالث‪ :‬المعلومات التي تحدد السلوكيات الصادرة عن األفراد في التنظيم‬

‫‪ -1‬قد يكون أسلوب اإلدارة في منح حرية كبيرة للعاملين في مجال العمل‪ ،‬هو السبب في‬
‫قلة االنضباط لدى األغلبية من عينة الدراسة‪ ،‬وقد يكون السبب أيضا غياب المراقبة‬
‫والمتابعة في أوقات العمل‪.‬‬

‫‪ -2‬اعتماد اإلدارة أسلوب التنبيه الشفهي‪ ،‬عند وقوع سلوك سلبي من أحد العاملين يعبر عن‬
‫التعامل الحسن‪ ،‬ومنح الفرصة للعامل لتجنب السلوكيات غير المرغوبة في المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -3‬حضور العامل متأخ ار عن الوقت المحدد‪ ،‬وخروجه قبل الوقت المحدد رسميا أصبح أم ار‬
‫شبه مألوف في المؤسسة محل الدراسة‪.‬‬

‫‪ -4‬عدد كبير من العاملين بالمؤسسة موضوع الدراسة لديهم مبادرة لتقديم مزيدا من‬
‫الخدمات‪ ،‬وهذا يدل على وجود ثقافة المبادرة لدى األغلبية داخل المؤسسة مما يستلزم‬
‫تشجيعها من قبل اإلدارة‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 187‬‬

‫يحسن من نوعية الخدمات‬

‫‪ -5‬تواجد روح الفريق الواحد داخل المؤسسة‪ ،‬وتواجد المبادرة ّ‬
‫المقدمة للمواطن‪.‬‬

‫‪ -6‬إن انتهاج اإلدارة أسلوب التحفيز‪ ،‬يدعم المبادرة واإلبداع واالنضباط داخل المؤسسة‬
‫وهذا طبعا إذا كان وفق معايير دقيقة ونزيهة‪.‬‬

‫‪ -4‬تسامح اإلدارة مع العاملين في حالة وقوع السلوكيات السلبية‪ ،‬ينتج عنه التزام العامل‬
‫بتنفيذ ما يأمره به مسؤوله المباشر في مجال العمل‪.‬‬

‫‪ -8‬المعاملة الطيبة هي ما يجعل الغالبية من العاملين ينفذون األوامر‪ ،‬ويبادون بأعمال‬

‫إضافية داخل المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -9‬إظهار اإلدارة للسلوكيات السلبية للعاملين‪ ،‬يقلل من حدوثها داخل المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -12‬من بين السلوكيات السلبية السائدة بالمؤسسة محل الدراسة‪ ،‬التأخر في الحضور‬
‫للعمل واالتكال على اآلخرين في انجاز األعمال وهو ما الحظته إدارة المؤسسة ونبهت‬
‫عليه‪.‬‬

‫‪ -11‬تعامل إدارة المؤسسة مع أخطاء العاملين‪ ،‬ومبادرة العامل في إطار العمل داخل‬
‫المؤسسة‪ ،‬وتبيين اإلدارة للسلوكيات الممنوعة على العاملين بالمؤسسة‪ ،‬يساعد على‬
‫ضبط السلوك وتوجيهه‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 188‬‬

‫المحور الرابع‪ :‬المعلومات التي تحدد األدوار والنشاطات واألعمال التي يؤديها‬
‫األعضاء في التنظيم‬

‫‪ -1‬بعض العاملين بالمؤسسة غير مقتنعين بما أسند لهم من مهام‪ ،‬والسبب حسبهم أنهم‬
‫يحملون تخصصا ال يتماشى وما يقومون به من واجب داخل اإلدارة‪.‬‬

‫‪ -2‬اقتناع العامل بدوره داخل المؤسسة‪ ،‬ينجم عنه الشعور بأهمية ما يؤديه من دور في‬
‫إطار العمل‪ .‬أما عدم اقتناعه بذلك الدور‪ ،‬فإنه يشعر بقلة أهمية ما يقوم به‪ .‬وهذا ما‬
‫يقلل من مبادراته مع اقدامه على العمل بمعنويات محبطة‪.‬‬

‫‪ -3‬شرح األعمال والنشاطات للعاملين يساهم في انجازها على الوجه المطلوب‪ ،‬ويزيد من‬
‫ثقة العامل بنفسه‪ .‬أما عدم توضيحها ينجم عنه عكس ما ذكر‪.‬‬

‫عينة الدراسة لم تتلق أي تكوين بخصوص الدور المسند لها‪ ،‬وهذا ما‬
‫‪ -4‬إن نسبة كبيرة من ّ‬
‫يجعل الكثير منهم يعتمدون على غيرهم في ذلك وال يبادرون بأي خدمة إضافية‬
‫للمؤسسة‪.‬‬

‫‪ -5‬التكوين والتدريب للعاملين بالمؤسسة عموما قليل جدا إلى منعدم وهو ما ورد في إجابات‬
‫عينة الدراسة‪.‬‬
‫الغالبية من ّ‬

‫‪ -6‬وجود معايير محددة وواضحة‪ ،‬يجعل إسناد األعمال للعاملين دقيق وموضوعي‪ ،‬بينما‬
‫غياب ذلك يخلق جوا من التوتر وعدم التفاهم داخل المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -4‬تحرص المؤسسة محل الدراسة على إسناد األعمال في ضوء معايير حددتها‪ ،‬أهمها‬
‫خبرة العامل في ميدان العمل لالستفادة من ذلك‪ .‬كما عمدت إلى معيار الشهادة‬
‫الجامعية في إسناد المهام وهو ما توصي به القوانين الحالية في مجال التوظيف خاصة‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 189‬‬

‫أما المحسوبية‪ ،‬والمصالح المتبادلة فهي معايير معتمدة بشكل غير رسمي في إسناد‬
‫األعمال لبعض العاملين‪ ،‬وهو أمر مخالف للقوانين‪ ،‬ينجم عنه الالمباالة وعدم الثقة في‬
‫اإلدارة‪.‬‬

‫‪ -8‬معرفة العاملين للحقوق والواجبات يجعلهم يؤدون الواجب على الوجه المطلوب‪،‬‬
‫ويتفادون األخطاء الناجمة عن جهل بالقانون‪ ،‬ويحصلون على حقوقهم كاملة‪.‬‬

‫‪ -9‬إسناد واجبات عديدة للعامل في اليوم الواحد ظاهرة سلبية موجودة داخل اإلدارة محل‬
‫الدراسة‪ ،‬ألن تكليف العامل بأعمال كثيرة يجعله يمل العمل وال ينجزه على الوجه‬
‫المطلوب‪ ،‬ويتهرب من ذلك بالغياب أو الخروج قبل الوقت المحدد أو التأخر في‬
‫الحضور باستمرار وذلك تماشيا والمجهود اإلضافي الذي قدمه للمؤسسة‪.‬‬

‫مكمل ألدوار بقية العاملين يضفي روح التعاون‬

‫‪ -12‬إدراك العامل بأن دوره في المؤسسة‪ّ ،‬‬
‫والتآزر‪.‬‬

‫‪ -11‬إن معرفة العامل لما يقوم به بقية العاملين في المؤسسة‪ ،‬يساعد في انجاز األعمال‬
‫بدقة وفي الوقت المحدد لها ويجنب تداخل الصالحيات واألدوار وهذا يكون بالتنسيق‬
‫وتحديد الهدف أوال‪.‬‬

‫عينة الدراسة تستطيع االبتكار واإلبداع إذا أتيحت لها الفرصة المناسبة‬
‫‪ -12‬األغلبية من ّ‬
‫من طرف اإلدارة‪ ،‬وهذا يتطلب إشراك العاملين فيما ما يتخذ من ق اررات وتشجيع وتحفيز‬
‫من يتمتع بهذه الصفة من العاملين داخل المؤسسة محل الدراسة‪.‬‬

‫‪ -13‬إن وجود الرغبة في تطوير المؤسسة لدى اإلدارة‪ ،‬يجعلها تشارك العاملين في ق ارراتها‬
‫بعينة ال بأس بها في‬
‫وذلك لحثهم على االبداع واالبتكار‪ ،‬والمؤسسة محل الدراسة تتمتع ّ‬
‫هذا الجانب وبخاصة ما يتعلق بتقديم أفكار خالّقة لتطوير طريقة العمل وأسلوبه‬
‫بالمؤسسة‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 191‬‬

‫المحور الخامس‪ :‬المعلومات التي تحدد األهداف المتعلقة بالتنظيم‬

‫‪ -1‬إن توفير الظروف المناسبة للعمل بالمؤسسة‪ ،‬يساعد في إنجاز األعمال بمستوى مقبول‬
‫على األقل‪ ،‬وان الظروف غير المناسبة للعمل تعيق ذلك وتمنعه‪.‬‬

‫‪ -2‬إن وضوح األهداف للعاملين يساهم في تحقيقها‪ ،‬وبلوغها وان عدم وضوحها يجعل‬
‫العمل يتجه صوب جهات مختلفة مما ال يتحقق معه أي هدف للمؤسسة‪.‬‬

‫‪ -3‬جل أفراد عينة البحث تعمل من أجل تحقيق االستقرار في المؤسسة واستمرارها‪ ،‬بينما‬
‫تطوير العنصر الفاعل داخل المؤسسة أال وهو اإلنسان ليس هدفا رئيسيا للمؤسسة‬
‫(حسب ما تظهره النتائج)‪.‬‬

‫‪ -4‬تحقيق عيش كريم وضمان مكانة في المجتمع من أهم حاجات العاملين بالمؤسسة محل‬
‫الدراسة‪.‬‬

‫عينة الدراسة تدرك جيدا أهمية وقيمة مشاركة العاملين في وضع األهداف‪ ،‬وهذا‬
‫‪ -5‬أغلبية ّ‬
‫دليل على وجود رغبة واضحة لدى العاملين داخل المؤسسة محل الدراسة للمشاركة في‬
‫ذلك‪.‬‬

‫عينة الدراسة‪ ،‬تتجلى في منح العامل‬

‫‪ -6‬إن أهمية المشاركة في وضع األهداف حسب ّ‬
‫مكانة وقيمة يشعر بها داخل المؤسسة‪ ،‬ترفع معنوياته‪ ،‬فيجتهد تلقائيا في أداء واجبه‪.‬‬

‫عينة الدراسة هو الوسائل الحديثة‬

‫‪ -4‬إن أهم تغيير ترك أث ار إيجابيا على سلوك األغلبية من ّ‬
‫التي جلبتها المؤسسة منذ مدة من بينها أجهزة اإلعالم اآللي‪ ،‬والمكيفات الهوائية‪ .‬كما أن‬
‫المعاملة الطيبة‪ ،‬والتحفيز اإليجابي ترك عند البعض من عينة الدراسة أث ار إيجابيا‬
‫واضحا على سلوكهم داخل المؤسسة من حيث الجد في العمل‪ ،‬وااللتزام بالقوانين‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 191‬‬

‫‪ -8‬ضبط اإلدارة لسلوك العاملين بها يتم بواسطة االستعانة باستشاريين لوضع األهداف‬
‫ومشاركة العاملين في وضع األهداف إضافة إلى تحقيق حاجات العاملين الخاصة‪.‬‬

‫عينة الدراسة تتمثل‬

‫‪ -9‬أكثر وسائل الضبط والتوجيه لسلوكيات العاملين بالمؤسسة حسب ّ‬
‫في تحسين ظروف العمل داخل المؤسسة‪ ،‬وتعزيز اإلدارة للعمل الجماعي‪ ،‬ثم مراقبة‬
‫العاملين وتوجيههم باستمرار‪.‬‬

‫‪ -1-2‬النتائج في ضوء الدراسات السابقة‬

‫ال بأس أن نذكر بالنتائج التي خلصت إليها الدراسات السابقة المشار إليها سابقا‪.‬‬

‫الدراسة األولى‪:‬‬

‫وتتمثل في الدراسة التي أنجزها الباحث سمير يوسف محمد عبد اإلله بعنوان " واقع‬
‫الثقافة التنظيمية السائدة في الجامعات الفلسطينية بقطاع غزة وأثرها على مستوى التطوير‬
‫التنظيمي للجامعات " وتوصل الباحث إلى نتائج عدة نذكر من أهمها أولويات الموظفين في‬
‫الجامعات الثالث هي االلتزام بأداء واجباتهم حسب اللوائح‪.‬‬

‫الدراسة الثانية‪:‬‬

‫وتخص الدراسة التي قام بها الباحث زيادة سعيد الخليفة بعنوان " الثقافة التنظيمية‬
‫ودورها في رفع مستوى األداء " وأهم النتائج التي خلصت إليها هذه الدراسة نذكر‪:‬‬

‫‪ -1‬يدرك ضباط كلية القيادة واألركان رسالة وغايات وأهداف كلية القيادة واألركان كإحدى‬

‫الخصائص المميزة للثقافة التنظيمية بدرجة عالية‪.‬‬

‫‪ -2‬إن العناصر التي تعبر عن امتياز مستوى أداء الطالب‪ ،‬كلية القيادة واألركان هي‪:‬‬

‫االنضباط في الدراسة‪ ،‬التعاون مع الزمالء‪ ،‬والمشاركة والنقاش‪.‬‬

 ‫~ ‪~ 192‬‬

‫الدراسة الثالثة‪:‬‬

‫وهي دراسة محلية(جزائرية) قام بها الباحث بوبكر منصور عنوانها " الثقافة التنظيمية‬
‫وعالقتها بسوء السلوك التنظيمي في اإلدارة العمومية الجزائرية "‪ ،‬خلص فيها إلى مجموعة‬
‫من النتائج أهمها‬

‫‪ -1‬وجود مستوى منخفض بالنسبة لمختلف أبعاد الثقافة التنظيمية األربعة‪.‬‬

‫‪ -2‬أن ُبعد إدارة العالقات هو أكبر األبعاد من حيث مستوى االنخفاض‪.‬‬

‫الدراسة الرابعة‪:‬‬

‫وهي أيضا دراسة محلية (جزائرية) قام بها الباحث بن عيسى محمد المهدي بعنوان " ثقافة‬
‫المؤسسة " توصل من خاللها إلى جملة من النتائج أهمها‪:‬‬

‫‪ -1‬إن نظرة هؤالء القادة للعوامل التي تعيق المؤسسة على تحقيق النجاحات هو نقص‬
‫التضامن والتماسك بين العمال وكما بينا ذلك في الدراسة أنه هناك فئة قيادية أصابت‬
‫في تشخيص المشكلة على أنها مرتبطة بالبناء االجتماعي لكنها أخطأت في الوسيلة‬
‫باعتمادها على القواعد القانونية واإلجراءات التنظيمية المستمدة من خبراتها المهنية‬
‫الذاتية‪ ،‬هذا ما جعلها تعيد إنتاج نفس الحلول السابقة‪.‬‬

‫‪ -2‬رأينا أن هذه العالقات االجتماعية سواء األفقية أو العمودية ما هي في الحقيقة إال‬

‫حالة من حاالت التآلف والتآنس التي تشتد وتضعف حسب االنتماءات الظرفية وليس‬
‫عالقات تضامن من أجل تحقيق الهدف االقتصادي الذي هم موجودون من أجله في‬
‫المؤسسة‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 193‬‬

‫مما سبق‪ ،‬يتضح أن النتائج التي خلصت إليها الدراسات المشار إليها أعاله‪ ،‬بعضها‬
‫يشير إلى التزام العاملين بأداء الواجب‪ ،‬التعاون والمشاركة واالنضباط‪ ،‬أما بعضها اآلخر‪،‬‬
‫فقد خلص إلى عكس ذلك‪ ،‬واألمر يتعلق بنقص التضامن والتماسك بين العمال وغياب‬
‫عالقات التضامن‪ ،‬مع انخفاض مستوى إدارة العالقات‪.‬‬

‫بعد نزولنا إلى ميدان الدراسة واستعمالنا للمالحظة المنظمة والمقابلة واالستمارة‪ ،‬وتحليلنا‬
‫للبيانات‪ ،‬توصلنا إلى اعتراف العاملين بقيمة القوانين داخل اإلدارة في أداء الواجبات وتحقيق‬
‫االنضباط‪ .‬إضافة إلى سيادة التعاون بين العاملين والمعاملة الحسنة‪ ،‬وكذا مشاركة العاملين‬
‫في إبداء الرأي‪ ،‬مع تشجيع اإلدارة على ذلك‪ ،‬بمنح العاملين فرصة تقديم أراءهم أثناء‬
‫االجتماعات‪ .‬وهو ما يتفق إلى حد بعيد مع نتائج الدراسة األولى والثانية‪ .‬أما االنضباط فهو‬
‫قليل داخل المؤسسة محل الدراسة‪ .‬وعليه؛ فإن تطور المؤسسة وضبط سلوك العاملين بها ال‬
‫يتحقق بتطبيق القوانين فقط وفرض الرقابة‪ ،‬بل البد من بث روح التعاون والمشاركة وفتح‬
‫قنوات االتصال بجميع أنواعها‪ ،‬وتوضيح لألهداف واالهتمام أكثر بالمورد البشري داخل‬
‫المؤسسة‪ .‬وهنا يمكن القول إن نجاح كليات الضباط مرده عادة إلى تطبيق ما ذكرناه‪.‬‬

‫‪-2-2‬النتائج في ضوء نظريات الدراسة‬

‫إن النظريات التي أشرنا إليها سابقا تبين األفكار المعتمدة في هذه الدراسة‪ ،‬وقبل أن نعرض‬
‫النتائج ونقارنها بمضمون هذه النظريات‪ ،‬رأينا من الواجب اإلشارة إلى أفكارها األساسية‪.‬‬

‫‪ -1‬النظرية الرمزية تتبنى فرضية أساسية فحواها أن الثقافة مجموعة من الحقائق المبنية‬
‫والمنشأة اجتماعيا‪ .‬فهي بذلك ترى أن جميع الثقافات بما فيها ‪-‬ثقافة المؤسسة‪-‬أط اًر‬
‫مبنية اجتماعيا‪ .‬أي أنها من نتاج المجتمع‪ .‬ولفهم ثقافة مؤسسة ما حسب إدغار تشاين‬
‫يجب اعتماد ظواهر السطح والمتمثلة في ما يظهر للعيان‪ ،‬ويبقى مرئيا ومسموعا‬
‫وملموسا من سلوك أفراد المؤسسة المتجذر في مستويات المعايير والقيم واالفتراضات‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 194‬‬

‫‪ -2‬نظرية التفاعل ترتكز بشكل أساسي على عالقات المواجهة المباشرة‪ ،‬وأن دراسة‬
‫التفاعالت داخل المؤسسة يعني دراسة سلوكيات األفراد تجاه بعضهم البعض‪ .‬كما تقوم‬
‫هذه النظرية على مفاهيم ثالثة أساسية‪ ،‬تتمثل في النشاط‪ ،‬التفاعل والعواطف‪.‬‬

‫‪ -3‬النظرية السلوكية ترى أن سلوك اإلنسان داخل المنظمات يرتبط بثالث مجموعات من‬
‫العوامل وهي العوامل النفسية‪ ،‬العوامل االجتماعية والعوامل الثقافية‪.‬‬

‫‪ -4‬نظرية الدور ترتكز على مجموعة مبادي هامة نذكر منها‪:‬‬

‫‪ ‬سلوك الفرد يمكن التنبؤ به من معرفة دوره االجتماعي‪.‬‬

‫‪ ‬األدوار االجتماعية تكون متكاملة في المؤسسة عندما تؤدي المؤسسة مهامها بشكل‬
‫جيد وكفء بحيث ال يكون هناك تناقض في األدوار‪.‬‬

‫من خالل هذا التقديم المختصر لمبادئ وأفكار هذه النظريات نستطيع القول إن نتائج‬
‫هذه الدراسة تتوافق مع أفكار النظريات المذكورة إلى حد كبير؛ فالنسبة للنظرية الرمزية فهي‬
‫تؤكد أن ثقافة المؤسسة هي نتاج للمجتمع وهذا يعني أن العامل يأتي إلى المؤسسة بأفكار‬
‫وقيم وعادات اكتسبها من المجتمع وبالتالي كل عامل له ثقافته الخاصة‪ .‬وهذا ليس معناه أن‬
‫ثقافة المؤسسة هي نفسها ثقافة المجتمع كما يعتقد الكثير‪ ،‬بل للمؤسسة ثقافتها التي تميزها‬
‫عن المجتمع وما فيه من مؤسسات مختلفة‪ ،‬وقد شرحنا ذلك في فصل سابق‪ ،‬ففي المؤسسة‬
‫يبقى العامل مدة طويلة يعمل وفق قوانين وتوجيهات وقواعد محددة منذ دخوله إلى خروجه‬
‫من المؤسسة‪ ،‬وهذا ما يضفي تغيي ار مرحليا ملموسا واضحا في سلوكياته‪ ،‬من حيث‬
‫االنضباط‪ ،‬طريقة الحوار‪ ،‬أداء الواجب‪ ،‬وضع األهداف‪ ،‬مشاركة اآلخرين‪ ،‬ففي المؤسسة‬
‫محل الدراسة أظهرت النتائج أن العاملين تغيرت سلوكياتهم بشكل ملموس إذا أخذنا بظواهر‬
‫السطح حسب اعتقاد إدغار تشاين‪ ،‬وهو ما تبرزه أيضا أفكار نظرية التفاعل المرتكزة على‬
‫عالقات المواجهة؛ فالنتائج المستخلصة أظهرت وجود عالقات مباشرة وتفاعل مستمر بين‬
 ‫~ ‪~ 195‬‬

‫العاملين أساسه التعاون والتضامن والتواصل إلى حد كبير‪ ،‬هذه العالقات تصب في‬
‫مجملها لصالح المؤسسة‪ ،‬وهي التي تساهم في نشرها واستمرارها بين العاملين‪ .‬فالعامل‬
‫داخل المؤسسة محل الدراسة يتواجد غالبية الوقت داخل مجموعة العمل‪ ،‬التي تؤثر فيه‬
‫ويتأثر بها‪ ،‬وعلى هذا األساس يتغير سلوكه من حالة إلى أخرى وهو ما تؤكده النظرية‬
‫السلوكية في العوامل االجتماعية‪ .‬كما أن المؤسسة تنظم هذه العالقات عن طريق القوانين‬
‫والتوجيهات التنظيمية حفاظا على استقرارها واستمرارها من جهة‪ ،‬وضبطا وتوجيها لسلوكيات‬
‫العاملين بها في اتجاه صحيح من جهة أخرى‪ .‬وتشير نتائج الدراسة أيضا‪ ،‬أن العامل يؤدي‬
‫دو ار محددا داخل المؤسسة موضوع الدراسة مكمال ألدوار باقي العاملين‪ ،‬وهذا يمكن معرفته‬
‫من خالل ما تق ّدمه هذه المؤسسة من خدمات جيدة للمواطنين‪ ،‬وهو ما يتوافق ومبادئ نظرية‬
‫الدور‪ ،‬غير أن سلوك الفرد يصعب التنبؤ به اعتمادا على دوره االجتماعي‪ ،‬ألن سلوك الفرد‬
‫عامال‬ ‫وليس‬ ‫السلوكية‬ ‫النظرية‬ ‫في‬ ‫إليها‬ ‫أشرنا‬ ‫عوامل‬ ‫جملة‬ ‫فيه‬ ‫تؤثر‬
‫واحدا فقط‪ .‬وما يهم هذه الدراسة هي العوامل الثقافية‪ ،‬وتحديدا الثقافة التنظيمية التي تغيرت‬
‫تبعا لتغير ظروف العمل‪ ،‬حيث تسود بها ثقافة المشاركة والتعاون وهي تتجه نحو تبني ثقافة‬
‫جديدة تميل بشكل كبير إلى ثقافة المهمة وهو ما بينته نتائج هذه الدراسة‪ .‬وعليه؛ فإن العامل‬
‫هو جزء من هذه المؤسسة يتغير سلوكه ويتبدل تبعا لما يط أر من تطور على ثقافة مؤسسته‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 196‬‬

‫‪-3-2‬النتائج في ضوء تساؤالت الدراسة‬

‫بعد أن تعرضنا بالمناقشة للنتائج حسب الدراسات السابقة‪ ،‬وحسب النظريات التي تبناها‬
‫الباحث‪ ،‬رأينا من الضروري‪ ،‬مناقشتها أيضا في ضوء التساؤالت المطروحة في اإلشكالية‪،‬‬
‫وهذا من أجل إتمام العمل الميداني الذي ال يكتمل وال يتضح أثره إال بهذه الخطوة‪.‬‬

‫حسب تحليل البيانات المستسقاة من الميدان تبّين أن المؤسسة محل الدراسة أجرت‬
‫تغييرات ملموسة تركت لدى أغلب العاملين بها أث ار إيجابيا في مجال العمل‪ ،‬تمثل ذلك األثر‬
‫في رضا األغلبية منهم عن الظروف التي يجري بها العمل‪ ،‬وكذا رضاهم عن طبيعة‬
‫المعاملة من طرف المسؤولين‪.‬‬

‫إن هذه التغييرات ال بد أن تساهم في تطوير نوع الثقافة التنظيمية داخل المؤسسة‬
‫موضوع الدراسة‪ ،‬وهو ما سنناقشه تفصيال من خالل األسئلة الفرعية المنبثقة من السؤال‬
‫الرئيسي‪.‬‬

‫التساؤل الفرعي األول‪:‬‬

‫‪ -‬هل يبدي العاملون في إدارة المؤسسة العمومية مرونة الكتساب قيم جديدة تتماشى‬
‫المنمطة لسلوكياتهم والموجهة ألفكارهم ومواقفهم؟‬
‫والثقافة التنظيمية ّ‬

‫أبانت النتائج الميدانية أن العامل داخل المؤسسة موضوع الدراسة يعتبر أن القوانين‬
‫التنظيمية تلزمهم بأداء الواجبات المسندة لهم‪ ،‬كما أنها تضبط سلوكياتهم وتوجهها بما يخدم‬
‫أهداف المؤسسة‪ ،‬ويساعد في ذلك أيضا ما يتلقونه من توجيهات يرونها ضرورية من قبل‬
‫المسؤولين لتحسين وتيرة العمل وتحقيق االنضباط‪ ،‬وان إنجاز العمل على الوجه المطلوب‬
‫يتحقق داخل المؤسسة بالتعليمات التنظيمية التي تؤكد على ذلك‪ .‬كما أن الغالبية من عينة‬
‫الدراسة أكدت على ضرورة وجود أشخاص داخل اإلدارة يقدمون أفكا ار خالقة تساعد على‬
‫تطوير طريقة العمل واساليبه‪ ،‬وهم جاهزون إذا طلب منهم ذلك‪ .‬ويرون أن العامل مسؤول‬
 ‫~ ‪~ 197‬‬

‫عن عمله داخل المؤسسة وهو ما تفرضه التقاليد الجاري العمل بها يوميا‪ .‬ويؤكدون أيضا‬
‫على ضرورة الحد من مشكلة االنضباط الذي يعرف تدهو ار ملحوظا يتطلب اتخاذ مواقف‬
‫عاجلة وصارمة من لدن إدارة المؤسسة‪ ،‬وبالتالي فإن األغلبية من العاملين بالمؤسسة محل‬
‫الدراسة لديهم مرونة تلقائية تساير كل جديد‪ ،‬وقابلية كبيرة لتنفيذ ما يصدر من قوانين‬
‫وتعليمات جديدة وتوجيهات تؤكد على السير الحسن للعمل داخل المؤسسة‪ .‬وهو ما يتأكد‬
‫أكثر فيما سيرد من نتائج باقي التساؤالت الفرعية‪.‬‬

‫التساؤل الفرعي الثاني‪:‬‬

‫‪ -‬هل يتم ّكن العاملون بإدارة المؤسسة العمومية من توطيد عالقاتهم ضمن الثقافة‬
‫التنظيمية المدعمة لمشاركاتهم وتساندهم؟‬

‫أظهرت نتائج الدراسة المتعلقة بالعالقات بين العاملين داخل التنظيم‪ ،‬وجود تضامن‬
‫وتعاون يدعمه التواصل المباشر المستمر بين اإلدارة والعاملين‪ ،‬والذي يحتاج أن يكون موثقا‬
‫لتجنب أي تهرب من المسؤوليات‪ ،‬كما أن الغالبية من العاملين يميلون إلى تبادل المعلومات‬
‫فيما بينهم‪ ،‬األمر الذي يساعد على االندماج وتطوير أساليب العمل‪ .‬وقد كان لإلدارة دو ار‬
‫واضحا في تشجيع العاملين على التعاون في إطار العمل‪ ،‬وذلك نتيجة لعدم فرضها أسلوبا‬
‫معينا على العامل وهو يؤدي واجبه داخل المؤسسة موضوع الدراسة‪ .‬المعاملة الحسنة‬
‫للعاملين من طرف المسؤولين‪ ،‬واالستماع ألرائهم عوامل كفيلة بتوطيد العالقات وتساند‬
‫الجهود في إطار ثقافة تنظيمية تتبنى ذلك وتدعمه‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 198‬‬

‫التساؤل الفرعي الثالث‪:‬‬

‫‪ -‬هل يتخذ العاملون في إدارة المؤسسة العمومية‪ ،‬أساليب معينة في سلوكياتهم‪ ،‬تتفق‬
‫المنمطة لتفاعالتهم وتصرفاتهم؟‬
‫والثقافة التنظيمية ّ‬

‫أبدت النتائج المستخلصة من الدراسة الميدانية المتعلقة بالسلوكيات الصادرة عن العاملين‬

‫داخل المؤسسة موضوع البحث‪ ،‬تواجد حرية كافية في العمل‪ ،‬أنتجت لدى البعض منهم‬
‫سلوكيات سلبية صارت معلومة لدى جميع أفراد مجتمع البحث‪ ،‬تتعلق أساسا بتناقص‬
‫االنضباط في العمل‪ ،‬والذي يظهر جليا في الحضور المتأخر للعمل وكذا الخروج قبل الوقت‬
‫المحدد لذلك‪ .‬غير أن إدارة المؤسسة تتعامل مع هذه السلوكيات بنوع من التسامح يتجلى في‬
‫منح إنذار شفوي في الغالب‪ .‬كما أن هذا التسامح ال يعني رضا اإلدارة عن هذا السلوك‪ ،‬بل‬
‫نبهت العاملين للسلوكيات الممنوعة والتي ينبغي عليهم تجنبها‪.‬‬

‫أغلب العاملين بالمؤسسة يبادر بتقديم خدمات إضافية إلى المؤسسة والتي قد تكون خارج‬
‫أوقات العمل‪ ،‬إضافة إلى سيادة روح الفريق الواحد‪ ،‬ومبعث ذلك ما أشرنا إليه سابقا من‬
‫معاملة طيبة بين الجميع‪ ،‬وتسامح كبير لدى إدارة المؤسسة‪ .‬كما ساعد التحفيز ذو الطابع‬
‫اإليجابي‪ ،‬العاملين على تقديم المزيد من الجهود ودعم تلك الثقافة السائدة حاليا بالمؤسسة‬
‫محل الدراسة والمتمثلة في ثقافة المشاركة والتعاون‪.‬‬

‫التساؤل الفرعي الرابع‪:‬‬

‫‪ -‬هل يقدر العاملون بإدارة المؤسسة العمومية‪ ،‬تكييف أدوارهم مع الثقافة التنظيمية‬
‫المفعلة لنشاطاتهم وممارساتهم المتنوعة؟‬

‫بالرجوع إلى نتائج هذه الدراسة المتعلقة بأدوار العاملين ونشاطاتهم داخل المؤسسة‪،‬‬
‫نالحظ أن بعضهم يؤدون دو ار غير مقتنعين به‪ ،‬وهذا لعدم تماشي هذا الدور مع‬
‫تخصصاتهم‪ ،‬والذي يجعلهم ال يتكيفون بشكل سريع مع ما يتطلب العمل من أداء متقن وفي‬
 ‫~ ‪~ 199‬‬

‫الوقت المحدد‪ ،‬الشيء الذي يتطلب زمنا طويال للتمرن عليه‪ .‬بينما الغالبية تدرك ما يجب‬
‫عليهم فعله ألدائه على الوجه المطلوب‪ .‬إن االقتناع بالدور يشكل سندا قويا للعامل إلنجاز‬
‫عمله‪ ،‬وهو ما وجدناه داخل هذه المؤسسة‪ ،‬ولدى الغالبية من العاملين بها‪ .‬كما أن إدارة‬
‫المؤسسة تساهم بترك الحرية للعاملين لالحتكاك ببعضهم من أجل تبادل المعلومات‪ ،‬وتساهم‬
‫أيضا بشرح المهام للعاملين الجدد في جلسات خاصة‪ ،‬وبوضعهم مع عاملين آخرين لهم‬
‫خبرة طويلة في العمل‪.‬‬

‫التكوين والتدريب خارج المؤسسة محل الدراسة هو ما يحتاجه العاملون بها‪ ،‬سواء كانوا‬
‫حديثي عهد بالعمل أو كانوا ذوي خبرة‪ ،‬وقد سجلنا نقصا واضحا في هذا الجانب حسب ما‬
‫ورد في نتائج الدراسة الميدانية‪ .‬واضافة إلى ذلك‪ ،‬فإن إسناد مهام كثيرة للعامل وبشكل‬
‫مستمر‪ ،‬يجعله يمل العمل وينتهج سلوكيات غير مقبولة كالتأخر في الحضور والخروج قبل‬
‫الوقت‪ ،‬وهذا مقابل الجهد الزائد عن عمله الذي يقوم به في المؤسسة‪ .‬والمؤسسة ال تستطيع‬
‫اتخاذ أي إجراء تأديبي معه بسبب ما يقدمه العامل من مهام مختلفة‪.‬‬

‫وعلى هذا األساس؛ فإن العاملين يدركون جيدا الواقع التنظيمي الجاري به العمل داخل‬
‫هذه المؤسسة‪ ،‬والتي تطمح في نهاية المطاف إلى إنجاز العمل المطلوب‪ ،‬وفي الوقت‬
‫المحدد فقط‪ .‬وتأسيسا على ما سبق؛ فإن للعاملين قدرة على مسايرة القيم السائدة بالمؤسسة‬
‫وما يتطلب الدور والنشاط الذي يؤدونه‪ ،‬وهذا بعد مدة عمل قد ال تكون طويلة في الغالب‪.‬‬

‫التساؤل الفرعي الخامس‪:‬‬

‫‪ -‬هل يستطيع العاملون في إدارة المؤسسة العمومية‪ ،‬إحراز النجاح في تحقيق‬

‫األهداف التنظيمية العامة والتي تخص كل فريق أو أي فرد ينتمي للتنظيم نفسه؟‬

‫أظهرت نتائج الدراسة الميدانية على أن األهداف الواضحة تُمكن العاملين من تحقيقيها‬
‫وذلك شريطة توفر الظروف المناسبة للعمل داخل المؤسسة‪ ،‬هذه األهداف التي تركز حسب‬
 ‫~ ‪~ 211‬‬

‫عينة الدراسة‪ ،‬على تحقيق االستقرار‪ ،‬واستمرار العمل دون إعطاء أهمية تذكر للمورد البشري‬
‫الذي يعد ركيزة أساسية لتطور ونجاح المؤسسة‪.‬‬

‫إن تحقيق األهداف يستوجب حسب نتائج الدراسة مشاركة العاملين في وضعها‪ ،‬وذلك‬
‫ما يخلق لدى العامل إحساس قوي باالنتماء إلى مؤسسته‪ ،‬وكذا تحسين الروح المعنوية‬
‫للعاملين‪ ،‬فيندفع الجميع نحو تحقيق ما شاركوا في وضعه وساهموا في رسمه‪.‬‬

‫إن تحقيق األهداف التنظيمية يستوجب أيضا حسب نتائج الدراسة‪ ،‬مراعاة المؤسسة‬
‫لحاجات العاملين الخاصة التي تُعد الهدف األساسي الخاص لكل عامل يوجد داخل‬
‫المؤسسة‪ ،‬وبدون مراعاة هذه الحاجات يصعب التكهن بتحقيق األهداف العامة‪ ،‬كما أن‬
‫االستعانة باستشاريين لهذه الغرض‪ ،‬يكون غير ضروري إذا راعت إدارة المؤسسة ما تقدم‬
‫ذكره‪.‬‬

‫واذا تأملنا في تفسيرنا لنتائج هذه الدراسة حسب ما جاء في األسئلة الفرعية‪ ،‬نجد أنها‬
‫في عمومها تقدم اإلجابة عن التساؤل الرئيسي‪ ،‬والذي ورد سابقا على النحو اآلتي‪:‬‬

‫‪ -‬إن الرهانات التي رفعتها الجزائر منذ مطلع األلفية الثالثة في إدارة المؤسسات‬
‫العمومية‪ ،‬إنما الهدف منها إدخال هيكلة على نظمها‪ ،‬وتغيير مختلف العمليات‬
‫واإلجراءات التي تخص العمل الجاري بها‪ ،‬لكن هل أثمرت فعال تلك الجهود في‬
‫تطوير نمط الثقافة التنظيمية‪ ،‬ومنه التأثير اإليجابي على سلوكيات العاملين‬
‫بإدارات هذه المؤسسات؟‬

‫إن إدارة المؤسسة محل الدراسة‪ ،‬شهدت تغييرات كثيرة سواء في هيكلها التنظيمي‪ ،‬وفي‬
‫القوانين واإلجراءات التنظيمية منذ تأسيسها‪ ،‬إضافة إلى التجديد في موردها البشري‪،‬‬
‫وبخاصة في جانب المديرين‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 211‬‬

‫إن هذه التغييرات المذكورة‪ ،‬البد أن يكون لها كما أظهرت النتائج‪ ،‬تأثي ار واضحا على‬
‫سلوكيات العاملين بها‪ ،‬فالفرد داخل هذه المؤسسة‪ ،‬يتفاعل مع باقي األفراد العاملين‪ ،‬ويعمل‬
‫وفقا لما تنص عليه القوانين واإلج ارءات المعمول بها في المؤسسة‪ ،‬والمؤسسة تتبنى وتشجع‬
‫العاملين بها على التعاون والمشاركة في إنجاز األعمال‪ ،‬هدفها من ذلك إتمام هذه األعمال‬
‫في الوقت المحدد لها‪ .‬وهذا كما ذكرنا‪ ،‬يؤكد أن هذه الثقافة المتبناة حاليا‪ ،‬انتجت لدى هؤالء‬
‫العاملين سلوكيات إيجابية‪ ،‬تساعد كثي ار إدارة المؤسسة على بلوغ أهدافها‪ ،‬واضافة إلى ذلك‪،‬‬
‫تبدو مالمح ثقافة تنظيمية جديدة في طور البناء والتشكل داخل هذه المؤسسة‪ ،‬ويساندنا في‬
‫ذلك‪ ،‬تأ كيد اإلدارة على انجاز المهام فقط‪ .‬وذلك بترك جانب كبير من الحرية للعاملين في‬
‫اتخاذ األسلوب المناسب إلنجازها‪ ،‬وهذا التوجه بالرغم من إيجابياته الواضحة إال أنه أفرز‬
‫لدى البعض من العاملين سلوكيات سلبية‪.‬‬

‫وبناء على ما سبق؛ فإن للعاملين بالمؤسسة محل الدراسة قدرة‪ ،‬ومهارة كافية للسعي‬
‫نحو إحراز نجاح كبير في تحقيق األهداف العامة للمؤسسة‪ ،‬ويكون ذلك بتوفر ظروف عمل‬
‫مناسبة‪ ،‬وشعور العامل بأهميته‪ ،‬ومكانته داخل المؤسسة‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 212‬‬

‫خـــاتمـــــة‬

‫أظهرت الدراسة الحالية الموسومة بـ " تطور نمط الثقافة التنظيمية وتأثيره على سلوك‬
‫العامل داخل المؤسسة العمومية " في جانبها النظري أن إدارة هذه المؤسسة‪ ،‬عرفت تطو ار‬
‫في هياكلها وتنظيماتها‪ ،‬تماشيا مع التغيرات المتسارعة التي عرفتها الجزائر في مجاالت‬
‫مختلفة‪ ،‬اجتماعية واقتصادية‪ ،‬سياسية وثقافية‪.‬‬

‫وما يعني هذه الدراسة هو تلك التغيرات والتحوالت في ثقافة المنظمة التي أصبحت‬
‫محل اهتمام جل المختصين في عالم اإلدارة‪ ،‬والموارد البشرية‪ ،‬وعلم اجتماع التنظيم‪ .‬حيث‬
‫أجريت دراسات مختلفة في عديد المؤسسات إلظهار تأثير ثقافة التنظيم على االلتزام والرضا‬
‫والوالء واألداء الوظيفي‪ ،‬وسلوك العاملين باإلدارة‪ ،‬وكلها خلُصت في نتائجها إلى وجود‬
‫ارتباط قوي وواضح بين نوعية ومدى وجود هذه المتغيرات والثقافة التنظيمية للمؤسسة‪.‬‬

‫في الجانب الميداني لهذه الدراسة‪ ،‬كشفت النتائج تأثر سلوك العاملين بطبيعة المعاملة‬
‫السائدة بالمؤسسة‪ ،‬ومعاملة المسؤولين لهم‪ ،‬وكذا بنوعية الوسائل الحديثة التي ُجلبت‬
‫للمؤسسة‪ ،‬إضافة إلى مشاركتهم في اتخاذ الق اررات واالستماع القتراحاتهم‪ ،‬وأسلوب العمل‬
‫الجماعي الذي تسعى إدارة المؤسسة إلى اعتماده واالستقالل النسبي الذي يتمتع به العامل‬
‫في اختياره لألسلوب الذي يالئمه في العمل‪ ،‬مع سيادة مبدأ التسامح والتعاون فيما بينهم‪.‬‬

‫إن هذه العوامل المميزة والمكونة لثقافة هذه المؤسسة‪ ،‬لم تأت مصادفة‪ ،‬بل كانت نتيجة‬
‫تغي يرات كثيرة شهدتها المؤسسة محل الدراسة‪ ،‬سواء في هيكلها التنظيمي أو في المورد‬
‫البشري‪ ،‬وبخاصة المديرين الذين تعاقبوا على إدارتها منذ نشأتها إلى يومنا هذا‪.‬‬

‫مس جوانب عدة في ثقافة هذه المنظمة(المؤسسة)‪ ،‬تماشيا وظروف‬

‫إن هذا التطور الذي ّ‬
‫الوضع الراهن‪ ،‬أوجد سلوكيات إيجابية وأخرى سلبية لدى العاملين بها‪ .‬نذكر من تلك‬
 ‫~ ‪~ 213‬‬

‫اإليجابيات ما نالحظه من تسامح ومبادرة وتعاون وعمل جماعي‪ ،‬ومن السلبيات ما نشاهده‬
‫من قلة انضباط في مواعيد الدخول والخروج من والى المؤسسة مكان العمل‪.‬‬

‫ويظهر للباحث أن عدم احترام بعض العاملين لمواعيد الدخول والخروج‪ ،‬كانت نتيجة‬
‫الحرية الزائدة في أسلوب العمل‪ ،‬وقلة الرقابة‪ ،‬وسكوت اإلدارة عن ذلك‪.‬‬

‫إن ثقافة المشاركة (الثقافة التعاونية) التي يتبناها العاملون بالمؤسسة محل الدراسة‪ ،‬بدت‬
‫مالمحها جلية في سلوكياتهم الظاهرة أو كما يسميها تشاين ظواهر السطح‪ ،‬إضافة إلى ثقافة‬
‫أخرى تميل في مظهرها إلى ثقافة المهمة‪.‬‬

‫واذا رجعنا إلى النتائج المستخلصة‪ ،‬نالحظ أن ما يتصف به سلوك العاملين بشكل عام‬
‫صلة لقيم وتوقعات ومعتقدات وأعراف غير موثقة‪ ،‬ش ّكلت في ُمجملها ثقافة ترسخت‬
‫هو ُمح ّ‬
‫في أذهان األفراد المنتمين لهذه المؤسسة‪ ،‬وصارت مصد ار لسلوكياتهم سواء ما كان منها‬
‫إيجابيا أو ما كان سلبيا‪.‬‬

‫وتأسيسا على ما سبق؛ فإن ضبط وتوجيه سلوكيات العاملين إلى ما يخدم أهداف‬
‫ويحسن مردودها‪ ،‬يتطلب توافر عوامل عديدة ورد ذكرها في النتائج‪ ،‬والتوصيات وال‬
‫ّ‬ ‫المؤسسة‬
‫بأس من الرجوع لها ألهميتها وبمزيد من التوضيح‪.‬‬

‫‪ -1‬إن أول هذه العوامل هو وضوح رسالة المؤسسة والتي تمثل طموح العاملين فيها‪،‬‬
‫رؤساء ومرؤوسين لما سيتم تحقيقه حاض ار ومستقبال‪.‬‬

‫‪ -2‬تحديد القيم التنظيمية التي هي جوهر ثقافة المنظمة(المؤسسة)‪ ،‬حيث أن تطور‬

‫المؤسسة ونجاحها مرتبط بشكل كبير جدا بتوافق واتساق هذه القيم مع ما يحمله العامل‬
‫من قيم شخصية(فردية) مختلفة من البيئة الخارجية‪ ،‬ولتحقيق هذا الهدف يستلزم تدوين‬
‫قيم المؤسسة ونشرها وتحفيز العاملين على العمل بها‪ .‬وما نؤكد عليه في هذا الجانب‬
‫هو العمل بها من طرف المديرين‪ ،‬ألنهم العنصر األكثر تأثي ار بسلوكياتهم على‬
 ‫~ ‪~ 214‬‬

‫المدير‬
‫العاملين في المؤسسة‪ ،‬فال يعقل أن نخالف ما نقول ونطالب غيرنا بذلك؛ فليكن ُ‬
‫كما يريد من العاملين أن يكونوا‪ .‬وهي إحدى النصائح التي أوردها (ريتشارد تمبلر) في‬
‫كتابه " قواعد اإلدارة " (‪.)1‬‬

‫‪ -3‬انتهاج اإلدارة أسلوب الباب المفتوح‪ ،‬وفتح قنوات االتصال وتنويع أنماطه لتستطيع‬
‫المؤسسة ايصال رسالتها وقيمها للعاملين بها‪ ،‬وبالتالي " تنمية الشعور باالنتماء‬
‫للمنظمة واالستقرار الوظيفي مما يؤدي إلى رفع الروح المعنوية للعاملين وتسيطر عليهم‬
‫وتحمسهم للعمل ومقاومتهم لإلحباط " (‪.)2‬‬
‫ّ‬ ‫روح الفريق ويزداد تماسكهم‬

‫‪ -4‬االهتمام بتدريب العاملين‪ ،‬وذلك بوضع برامج خاصة من طرف مختصين‪ ،‬بحيث‬
‫تشمل هذه العملية(التدريب) جميع الموظفين باإلدارة مهما اختلفت مهامهم ومدة عملهم‬
‫الجدد على التكيف في المنظمة التي ينضمون‬
‫بالمؤسسة؛ فالتدريب " يساعد الموظفين ُ‬
‫حسن من أدائهم‪ ،‬وتعاونهم على‬
‫يزود الموارد البشرية في المنظمة بكفايات تُ ّ‬
‫إليها‪ ،‬وألنه ّ‬
‫المستجد من وسائل وطرق وأساليب حديثة في العمل " (‪.)3‬‬
‫استيعاب ُ‬

‫‪ -5‬إذا كان التدريب يساعد على تنمية أنماط سلوكية إيجابية لدى العاملين بالمنظمة فإنه ال‬
‫يكفي وحده‪ ،‬بل البد من االختيار األمثل للمورد البشري الذي يتألم وقيم وأهداف‬
‫المنظمة‪ ،‬وتحفيز العاملين ذوي السلوكيات اإليجابية وتشجيعهم على العمل الجماعي‬
‫والتعاون فيما بينهم‪ ،‬واالستماع لمشاكلهم‪ ،‬ومشاركتهم فيما يتخذ من ق اررات داخل‬
‫المؤسسة‪.‬‬

‫وتأسيسا على ما تقدم؛ فإن ما يقع من سلوكيات داخل المؤسسة يمكن إرجاعه بشكل‬
‫وتوجه وتؤثر على سلوك العامل‬
‫ّ‬ ‫خاص إلى نمط الثقافة التنظيمية السائدة بها‪ ،‬فهي تضبط‬

‫ريتشارد تمبلر‪ ،‬قواعد االدارة‪ ،‬تر‪ :‬مكتبة جرير‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪ ،1008 ،‬ص ‪.221‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫حصة محمد؛ أحالم العقباوي‪ ،‬مهارات االتصال والتفاعل‪ ،‬ط‪ ،1‬مصر‪ :‬عالم الكتب ‪ ،2211،‬ص ص ‪.25-24‬‬ ‫(‪)2‬‬

‫(‪)3‬‬
‫درة؛ زهير نعيم الصباغ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية في القرن الحادي والعشرين‪ ،‬ط‪ ،1‬األردن‪ :‬دار وائل للنشر‪ ،2228،‬ص ‪.312‬‬
‫عبد الباري ّ‬
 ‫~ ‪~ 215‬‬

‫في موقع العمل‪ ،‬وبالتالي وجب التقييم المستمر لعناصر هذه الثقافة من طرف إدارة المؤسسة‬
‫بمشاركة الباحثين والعاملين‪ ،‬بهدف تطويرها وتحسينها‪ ،‬وهذا كله من أجل تحقيق وبلوغ‬
‫أهدافها‪.‬‬

‫توصيات الدراسة‬

‫تُظهر الدراسة الحالية المنجزة بمديرية اإلدارة المحلية بمقر والية أدرار‪ ،‬وجود ثقافتين‬
‫تنظيميتين مختلفتين‪ ،‬تتمثل األولى في ثقافة المشاركة والتساند‪ ،‬والثانية ثقافة المهمة‪ .‬وتسود‬
‫المؤسسة محل الدراسة ثقافة المشاركة والتساند‪ ،‬كما أنها تميل حاليا إلى ثقافة المهمة واللتان‬
‫يوجه الباحث جملة من التوصيات‬
‫تقدم شرحهما في فصل سابق‪ .‬وفي ضوء نتائج الدراسة‪ّ ،‬‬
‫إلدارة المؤسسة والعاملين بها‪ ،‬وذلك من أجل بناء ثقافة تنظيمية واضحة المعالم وقوية‪،‬‬
‫تتمكن بها المؤسسة من إحراز النجاح في تحقيق األهداف المسطرة‪.‬‬

‫هذه التوصيات‪ ،‬تتمثل في اآلتي‪:‬‬

‫‪ -1‬على إدارة المؤسسة أن تحدد القيم األساسية التي ينبغي احترامها من قبل كل العاملين‬
‫بالمؤسسة موضوع الدراسة‪ ،‬مع توثيقها ونشرها‪ ،‬والحرص على تطبيقها للحفاظ على‬
‫الثقافة السائدة‪.‬‬

‫‪ -2‬وضع معايير دقيقة في اختيار العاملين الجدد‪ ،‬ومنها التوافق مع قيم المؤسسة محل‬
‫الدراسة‪.‬‬

‫‪ -3‬فتح قنوات االتصال‪ ،‬واستخدامها بشكل فعال يضمن تدفق قوي للمعلومات داخل‬
‫المؤسسة‪ ،‬ونشر قيمها‪ ،‬وشرحها‪ ،‬وتأكيد روح التعاون والتضامن بين العاملين‪.‬‬

‫‪ -4‬الحرص على تدريب العاملين سواء داخل المؤسسة أو خارجها‪ ،‬وحث العاملين على‬
‫ذلك للرقي بمستواهم وتحسين أدائهم‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 216‬‬

‫‪ -5‬إشراك العاملين بالمؤسسة فيما يتخذ من ق اررات‪ ،‬واحترام آ ارئهم‪.‬‬

‫‪ -6‬تحفيز العاملين على االبداع‪ ،‬وغرس روح المبادرة في نفوسهم‪.‬‬

‫‪ -4‬االستماع إلى مشاكل العاملين وانشغاالتهم‪ ،‬ودراستها باهتمام كبير‪.‬‬

 ‫~ ‪~ 217‬‬

‫قائمة المراجع‬

‫أوال‪ :‬المراجع باللغة العربية‬

‫‪ -‬الكتب‬
‫‪ -‬القرآن الكريم‬
‫‪ -1‬عسكر علي؛ العريان‪ ،‬جعفر‪ ،‬السلوك البشري في مجاالت العمل‪ ،‬الكويت‪ :‬منشورات‬
‫ذات السالسل‪1982 ،‬‬
‫‪ -2‬محمد علي‪ ،‬محمد‪ ،‬مقدمة في البحث االجتماعي‪ ،‬لبنان‪ :‬دار النهضة العربية‪1982 ،‬‬
‫‪ -3‬بدر‪ ،‬أحمد‪ ،‬أصول البحث العلمي ومناهجه‪ ،‬الكويت‪ :‬وكالة المطبوعات‪1982 ،‬‬
‫‪ -4‬محمد علي‪ ،‬محمد‪ ،‬مجتمع المصنع‪ ،‬لبنان‪ :‬دار النهضة العربية‪1985 ،‬‬
‫‪ -5‬عبد الرزاق جلبي‪ ،‬علي‪ ،‬دراسات في علم اجتماع الصناعة‪ ،‬لبنان‪ :‬دار النهضة‬
‫العربية‪1985 ،‬‬
‫‪ -6‬ريمون‪ ،‬كيفي؛ فان لوك كوبنهود‪ ،‬دليل الباحث في العلوم االجتماعية‪ ،‬تر‪ :‬يوسف‬
‫الجباعي‪ ،‬لبنان‪1986 ،‬‬
‫‪ -4‬محمد عماد الدين‪ ،‬إسماعيل‪ ،‬المنهج العلمي وتفسير السلوك‪ ،‬الكويت‪ :‬دار القلم للنشر‬
‫والتوزيع‪1989 ،‬‬
‫‪ -8‬صيني‪ ،‬سعيد اسماعيل‪ ،‬قواعد أساسية في البحث العلمي‪ ،‬لبنان‪ :‬مؤسسة الرسالة‬
‫للطباعة والنشر والتوزيع‪1994 ،‬‬
‫‪ -9‬حيدر‪ ،‬فؤاد‪ ،‬علم النفس االجتماعي‪ ،‬لبنان‪ :‬دار الفكر العربي‪1994 ،‬‬
‫‪ -12‬ناصر دادي‪ ،‬عدون‪ ،‬اقتصاد المؤسسة‪ ،‬الجزائر‪ :‬دار المحمدية العامة‪1998 ،‬‬
‫‪ -11‬الحوات‪ ،‬علي‪ ،‬النظرية االجتماعية‪ ،‬مالطا‪ :‬منشورات شركة إلجا‪1998 ،‬‬
‫‪ -12‬بو حوش‪ ،‬عمار والذنيبات‪ ،‬محمود‪ ،‬مناهج البحث العلمي وطرق إعداد البحوث‪،‬‬
‫الجزائر‪ :‬ديوان المطبوعات الجامعية‪1999 ،‬‬
 ‫~ ‪~ 218‬‬

‫‪ -13‬عبيدات‪ ،‬محمد وآخرون‪ ،‬منهجية البحث العلمي‪ ،‬األردن‪ :‬دار وائل للطباعة والنشر‪،‬‬
‫‪1999‬‬
‫‪ -14‬علي‪ ،‬السلمي‪ ،‬اإلدارة باألهداف‪ ،‬مصر‪ :‬دار غريب للطباعة والنشر والتوزيع‪1999 ،‬‬

‫‪ -15‬عبد هللا‪ ،‬محمد عبد الرحمن‪ ،‬علم االجتماع الصناعي‪-‬النشأة والتطورات الحديثة‪،‬‬
‫لبنان‪ :‬دار النهضة العربية‪.1999 ،‬‬
‫‪ -16‬بن نبي‪ ،‬مالك‪ ،‬مشكلة الثقافة‪ ،‬سوريا‪ :‬دار الفكر‪2222 ،‬‬
‫‪ -14‬حامد زهران‪ ،‬عبد السالم‪ ،‬علم النفس االجتماعي‪ ،‬مصر‪ :‬عالم الكتب‪2222 ،‬‬
‫‪ -18‬عبد المجيد ابراهيم‪ ،‬مروان‪ ،‬أسس البحث العلمي‪ ،‬األردن‪ :‬مؤسسة الوراق‪2222 ،‬‬
‫‪ -19‬أبو قحف‪ ،‬عبد السالم‪ ،‬محاضرات في نظريات التنظيم واإلدارة‪ ،‬مصر‪ :‬دار المعرفة‬
‫الجامعية‪2222 ،‬‬
‫‪ -22‬ربحي‪ ،‬مصطفى عليان؛ غنيم‪ ،‬عثمان‪ ،‬مناهج وأساليب البحث العلمي‪ ،‬األردن‪ :‬دار‬
‫صفاء للنشر والتوزيع‪2222 ،‬‬
‫‪ -21‬مروان عبد المجيد‪ ،‬ابراهيم‪ ،‬أسس البحث العلمي‪ ،‬األردن‪ :‬مؤسسة الوراق‪2222 ،‬‬
‫‪ -22‬الصيرفي‪ ،‬محمد‪ ،‬البحث العلمي‪ ،‬األردن‪ :‬دار وائل للنشر‪2221 ،‬‬
‫‪ -23‬أكرم العدلوني‪ ،‬محمد‪ ،‬العمل المؤسسي‪ ،‬لبنان‪ :‬دار بن حزم‪2222 ،‬‬
‫‪ -24‬صابر‪ ،‬فاطمة؛ خفاجة‪ ،‬ميرفث‪ ،‬أسس ومبادئ البحث العلمي‪ ،‬مصر‪ :‬مكتبة ومطبعة‬
‫االشعاع الفنية‪2222 ،‬‬
‫‪ -25‬غياث‪ ،‬بوفلجة‪ ،‬فعالية التنظيمات‪-‬تشخيص وتطور‪ ،‬الجزائر‪ :‬دار الغرب للنشر‬
‫والتوزيع‪2223 ،‬‬
‫‪ -26‬واضح‪ ،‬رشيد‪ ،‬المؤسسة في التشريع الجزائري‪ ،‬الجزائر‪ :‬دار هومة‪2223 ،‬‬
‫‪ -24‬موريس‪ ،‬انجرس‪ ،‬منهجية البحث العلمي في العلوم اإلنسانية‪ ،‬الجزائر‪ :‬دار القصبة‬
‫للنشر‪2224 ،‬‬
‫‪ -28‬بعلي‪ ،‬محمد الصغير‪ ،‬القانون اإلداري‪ ،‬الجزائر‪ :‬دار العلوم للنشر والتوزيع‪2224 ،‬‬
 ‫~ ‪~ 219‬‬

‫‪ -29‬الحسن إحسان‪ ،‬محمد‪ ،‬النظريات االجتماعية المتقدمة‪ ،‬األردن‪ :‬دار وائل للنشر‪،‬‬
‫‪2225‬‬
‫‪ -32‬جبر العتيبي‪ ،‬صبحي‪ ،‬تطور الفكر واألساليب اإلدارية‪ ،‬األردن‪ :‬دار الحامد للنشر‬
‫والتوزيع‪2225 ،‬‬
‫‪ -31‬مؤيد سعيد‪ ،‬سالم‪ ،‬أساسيات اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬األردن‪ :‬دار وائل للنشر‪2225 ،‬‬
‫‪ -32‬سلمان العميان‪ ،‬محمود‪ ،‬السلوك التنظيمي في منظمة األعمال‪ ،‬األردن‪ :‬دار وائل‬
‫للنشر‪2225 ،‬‬
‫‪ -33‬إبراهيم بلوط‪ ،‬حسن‪ ،‬المبادئ واالتجاهات الحديثة في إدارة المؤسسات‪ ،‬لبنان‪ :‬دار‬
‫النهضة العربية‪2225 ،‬‬
‫‪ -34‬عقيلي‪ ،‬عمر وصفي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية المعاصرة‪ ،‬األردن‪ :‬دار وائل للنشر‬
‫والتوزيع‪2225 ،‬‬
‫‪ -35‬مصباح‪ ،‬عامر‪ ،‬منهجية إعداد البحوث العلمية‪ ،‬الجزائر‪ :‬موف للنشر‪2226 ،‬‬
‫‪ -36‬عياد‪ ،‬أحمد‪ ،‬مدخل لمنهجية البحث االجتماعي‪ ،‬الجزائر‪ :‬ديوان المطبوعات‬
‫الجامعية‪2226 ،‬‬
‫‪ -34‬فهمي سليم الغزوي وآخرون‪ ،‬المدخل إلى علم االجتماع‪ ،‬األردن‪ :‬دار الشروق للنشر‬
‫والتوزيع‪2226 ،‬‬
‫‪ -38‬الكبيسي‪ ،‬عامر‪ ،‬التطوير التنظيمي والقضايا المعاصرة‪ ،‬سوريا‪ :‬دار الرضا للنشر‪،‬‬
‫‪2226‬‬
‫‪ -39‬الصيرفي‪ ،‬محمد‪ ،‬إدارة التغيير‪ ،‬مصر‪ :‬دار الفكر‪2226 ،‬‬
‫‪ -42‬الصيرفي‪ ،‬محمد‪ ،‬التطوير التنظيمي‪ ،‬مصر‪ :‬دار الفكر‪2226 ،‬‬
‫‪ -41‬البداوي‪ ،‬عبد الحميد‪ ،‬أساليب البحث العلمي والتحليل اإلحصائي‪ ،‬األردن‪ :‬دار‬
‫الشروق للنشر والتوزيع‪2224 ،‬‬
 ‫~ ‪~ 211‬‬

‫‪ -42‬إبراهيم عيسى‪ ،‬عثمان‪ ،‬النظرية المعاصرة في علم االجتماع‪ ،‬األردن‪ :‬دار الشروق‬
‫للنشر والتوزيع‪2228 ،‬‬
‫درة‪ ،‬عبد الباري؛ نعيم‪ ،‬الصباغ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية في القرن الحادي والعشرين‪،‬‬
‫‪ّ -43‬‬
‫األردن‪ :‬دار وائل للنشر‪2228 ،‬‬
‫‪ -44‬الجوهري‪ ،‬محمد‪ ،‬المدخل إلى علم االجتماع‪ ،‬مصر‪ :‬الدار الدولية لالستثمارات‬
‫الثقافية‪2228 ،‬‬
‫‪ -45‬مصطفى حالوي‪ ،‬محمود‪ ،‬منهجية البحث األكاديمي‪ ،‬لبنان‪ :‬دار األرقم‪2228 ،‬‬
‫‪ -46‬ريتشارد‪ ،‬تمبلر‪ ،‬قواعد االدارة‪ ،‬تر‪ :‬مكتبة جرير‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪2228 ،‬‬
‫‪ -44‬ابن عبد الغني‪ ،‬عبد هللا‪ ،‬التطوير التنظيمي‪ ،‬األردن‪ :‬دار حافظ للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫‪2229‬‬
‫‪ -48‬عمار‪ ،‬بوضياف‪ ،‬التنظيم اإلداري في الجزائر بين النظرية والتطبيق‪ ،‬الجزائر‪ :‬جسور‬
‫للنشر والتوزيع‪2212 ،‬‬
‫‪ -49‬بن عزوز‪ ،‬بن صابر‪ ،‬الوجيز في شرح قانون العمل الجزائري‪ ،‬الجزائر‪ :‬دار‬
‫الخلدونية للنشر والتوزيع‪2212 ،‬‬
‫‪ -52‬حصة‪ ،‬محمد؛ العقباوي‪ ،‬أحالم‪ ،‬مهارات االتصال والتفاعل‪ ،‬مصر‪ :‬عالم الكتب‪،‬‬
‫‪2211‬‬
‫‪ -51‬زغدود‪ ،‬علي‪ ،‬المؤسسات االشتراكية ذات الطابع االقتصادي في الجزائر‪ ،‬الجزائر‪:‬‬
‫المؤسسة الجزائرية للطباعة‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 211‬‬

‫المعاجم والقواميس‬

‫‪ -1‬ابن منظور‪ ،‬لسان العرب‪ ،‬لبنان‪ :‬دار بيروت للطباعة والنشر‪1968 ،‬‬
‫‪ -2‬مجمع اللغة العربية‪ ،‬المعجم الفلسفي‪ ،‬مصر‪ :‬الهيئة العامة لشؤون المطابع األميرية‪،‬‬
‫‪1983‬‬
‫‪ -3‬ر‪ ،‬بودون؛ ف‪ ،‬بوّريكو‪ ،‬المعجم النقدي لعلم االجتماع‪ ،‬الجزائر‪ :‬ديوان المطبوعات‬
‫الجامعية‪1986 ،‬‬
‫‪ -4‬خليل أحمد‪ ،‬خليل‪ ،‬معجم المصطلحات االجتماعية‪ ،‬لبنان‪ :‬دار الفكر اللبناني‪1995 ،‬‬
‫‪ -5‬مجمع اللغة العربية‪ ،‬معجم القانون‪ ،‬مصر‪ :‬الهيئة العامة لشؤون المطابع األميرية‪،‬‬
‫‪1999‬‬
‫‪ -6‬الفيروز‪ ،‬أبادي‪ ،‬القاموس المحيط‪ ،‬لبنان‪ :‬مؤسسة الرسالة‪2225 ،‬‬
‫‪ -4‬طوني‪ ،‬بينيت وآخرون‪ ،‬معجم مصطلحات الثقافة والمجتمع‪ ،‬لبنان‪ :‬المنظمة العربية‬
‫للترجمة‪2212 ،‬‬

‫المجالت العلمية‬

‫‪ -1‬مجموعة من الكتاب‪" .‬نظرية الثقافة"‪ ،‬في مجلة عالم المعرفة‪ ،‬عدد ‪ ،223‬الكويت‪:‬‬
‫المجلس الوطني للثقافة والفنون واآلداب‪1994 ،‬‬
‫‪ -2‬الهندي‪ ،‬وحيد بن أحمد؛ الهران‪ ،‬محمد بن عبد هللا‪ ".‬المؤسسات العامة في المملكة‬
‫العربية السعودية "‪ ،‬في مجلة جامعة الملك سعود‪1999 ،‬‬
‫‪ -3‬كيم‪ ،‬كاميرون؛ روبرت‪ ،‬كوين‪ ".‬ثقافة المؤسسات‪ .‬كيف نشخصها وكيف نغيرها " في‬
‫مجلة خالصات كتب المدير ورجال األعمال‪ ،‬عدد ‪ ،2‬القاهرة‪2222:‬‬
‫‪ -4‬لعلى‪ ،‬بوكميش‪ ".‬المؤسسات العامة للجزائر‪ .‬ظروف وطرق تطورها وتنظيمها وادارتها‪.‬‬
‫دراسة تتبعيه ‪ ،"2223.1962‬في مجلة الحقيقة‪ ،‬عدد ‪ ،6‬جامعة أدرار‪2225 :‬‬
 ‫~ ‪~ 212‬‬

‫‪ -5‬داودي‪ ،‬الطيب؛ ماني‪ ،‬عبد الحق‪ ".‬تقييم إعادة هيكلة المؤسسة االقتصادية العمومية‬
‫الجزائرية "‪ ،‬في مجلة المفكر‪ ،‬عدد ‪ ،3‬جامعة بسكرة‪2228 :‬‬
‫‪ -6‬الداوي‪ ،‬الشيخ‪".‬اإلصالحات االقتصادية في الجزائر واشكالية البحث عن كفاءة‬
‫المؤسسات العامة"‪ ،‬في مجلة جامعة دمشق للعلوم االقتصادية والقانونية‪ ،‬مج ‪ ،25‬عدد‬
‫‪ ،2‬دمشق‪2229 :‬‬
‫‪ -4‬األغا وفيق‪ ،‬حلمي‪".‬القيادات اإلدارية في إحداث التطوير والتغيير التنظيمي" في مجلة‬
‫جامعة األزهر‪ ،‬عدد ‪ ،2‬غزة‪2212 :‬‬

‫الوثائق الرسمية‬

‫‪ -1‬جبهة التحرير الوطني‪ .‬التسيير االشتراكي للمؤسسات (الميثاق والنصوص التطبيقية)‪،‬‬

‫ديسمبر ‪1945‬‬
‫‪ -2‬الجمهورية الجزائرية‪ ".‬قانون رقم ‪ 11-92‬مؤرخ في ‪ 26‬رمضان عام ‪ ،1412‬أبريل‬
‫‪( ."1992‬الجريدة الرسمية الجزائرية‪ :‬عدد ‪)14‬‬
‫‪ -3‬الجمهورية الجزائرية‪ ".‬مرسوم تنفيذي رقم ‪ 215-94‬مؤرخ في ‪ 14‬صفر عام ‪،1415‬‬
‫‪ 23‬يوليو ‪( ."1994‬الجريدة الرسمية الجزائرية‪ :‬عدد ‪)48‬‬

‫الرسائل والمذكرات الجامعية‬

‫أ‪ -‬الرسائل الجامعية‬

‫‪ -1‬سعداوي‪ ،‬موسى‪".‬دور الخوصصة في التنمية االقتصادية"‪ ،‬رسالة دكتوراه‪ ،‬جامعة‬
‫الجزائر‪2223:‬‬
‫‪ -2‬بن عيسى‪ ،‬محمد المهدي‪".‬ثقافة المؤسسة"‪ ،‬رسالة دكتوراه‪ ،‬جامعة الجزائر‪2225:‬‬
 ‫~ ‪~ 213‬‬

‫‪ -3‬بن فيحان الدوسري‪ ،‬جاسم‪" .‬الثقافة التنظيمية في المنظمات األمنية ودورها في‬
‫تطبيق الجودة الشاملة"‪ ،‬رسالة دكتوراه‪ ،‬جامعة نايف العربية للعلوم األمنية‪،‬‬
‫الرياض‪2224:‬‬

‫ب‪-‬المذكرات الجامعية‬

‫‪ -1‬عيساوي‪ ،‬نادية‪ ".‬تقييم المؤسسة في إطار الخوصصة "‪ ،‬مذكرة ماجستير‪ ،‬جامعة‬
‫منتوري‪ ،‬قسنطينة‪2225:‬‬
‫‪ -2‬عبد اإلله سمير يوسف‪ ،‬محمد‪" .‬واقع الثقافة التنظيمية السائدة في الجامعات الفلسطينية‬
‫بقطاع غزة "‪ ،‬مذكرة ماجستير‪ ،‬الجامعة اإلسالمية‪ ،‬غزة‪2226:‬‬
‫‪ -3‬الدويلة‪ ،‬فهد يوسف‪ ".‬أثر الثقافة التنظيمية على أداء الموظفين في الشركات الصناعية‬
‫الكويتية "‪ ،‬مذكرة ماجستير‪ ،‬جامعة عمان العربية‪2224:‬‬
‫‪ -4‬منصور‪ ،‬بوبكر‪ ".‬الثقافة التنظيمية وعالقتها بسوء السلوك التنظيمي في اإلدارة العمومية‬
‫الجزائرية "‪ ،‬جامعة منتوري‪ ،‬قسنطينة‪1007:‬‬
‫‪ -5‬الخليفة‪ ،‬زياد سعيد‪ ".‬الثقافة التنظيمية ودورها في رفع مستوى األداء"‪ ،‬جامعة نايف‬
‫العربية للعلوم األمنية‪ ،‬الرياض‪2228:‬‬
‫‪ -6‬صيوده إيناس‪" .‬أهمية القرض السندي في تمويل المؤسسة االقتصادية الجزائرية" مذكرة‬
‫ماجستير‪ ،‬جامعة بومرداس‪2229:‬‬
‫‪ -4‬زيد صالح‪ ،‬حسن سميع‪".‬أثر الثقافة التنظيمية على األداء الوظيفي"‪ ،‬مذكرة ماجستير‪،‬‬
‫جامعة حلوان‪2229:‬‬
‫‪ -8‬العاجز‪ ،‬إيهاب فاروق مصباح‪".‬دور الثقافة التنظيمية في تفعيل تطبيق اإلدارة‬
‫اإللكترونية"‪ ،‬مذكرة ماجستير‪ ،‬الجامعة اإلسالمية‪ ،‬غزة‪2211:‬‬
 ‫~ ‪~ 214‬‬

‫‪ -9‬أبو عمرة‪ ،‬عبد ربه اسماعيل‪".‬تقييم التطوير التنظيمي بوكالة الغوث من وجهة نظر‬
‫موظفي مكتب غزة مع التركيز على اإلدارة والقيادة"‪ ،‬مذكرة ماجستير‪ ،‬الجامعة‬
‫اإلسالمية‪ ،‬غزة ‪2212:‬‬
‫‪ -12‬جمال نبهان أبو معيلق‪ ،‬أماني‪".‬عالقة الثقافة التنظيمية بااللتزام الوظيفي"‪ ،‬مذكرة‬
‫ماجستير‪ ،‬الجامعة اإلسالمية‪ ،‬غزة ‪2212:‬‬

‫ثانيا‪ :‬المراجع باللغة األجنبية‬

‫‪1- Taieb Hafsi, Gerer L’Entreprise Publique, Alger: 1990‬‬

‫‪2- Edgar, H.schein, The corporate culture survival guide,‬‬

‫‪United States of America: 2009‬‬

‫‪3- Geoffrey, M.Hdgson, journal of Economic Issus, USA: 2006‬‬

‫‪4- Joan Ferrant, Sociology a Global Perspective, USA: 2011‬‬

‫ثالثا‪ :‬المواقع اإللكترونية‬

‫عبد هللا البريدي‪1- http:// drber.com ،‬‬

‫القاموس الفلسفي‪2- http:// maaber.50megs.com ،‬‬

‫قاسم جميل قاسم‪3- http:// hrdiscussion.com ،‬‬

‫نظرية تشابل في التفاعل‪4- http:// arabmn.com ،‬‬

‫عبد القادر زيـان‪5- http:// zianeprof.blogspot.com ،‬‬

‫كعواش رؤوف‪6- http:// faculty.mu.edu.sa ،‬‬

 ‫~ ‪~ 215‬‬

‫نجم عبد هللا العزاوي‪7- http:// iasj.net ،‬‬

‫بو هزة محمد‪8- http:// univ-ecosetif.com ،‬‬

‫عادل عامر‪9- http:// adelamer.com ،‬‬

‫وحيد بن أحمد الهندي‪10- http:// faculty.ksu.edu.sa ،‬‬

‫علي عوض الوقفي‪11- http:// almaktabah.net ،‬‬

‫المخطط التنظيمي لمديرية اإلدارة المحلية‪12- http:// msila-dz.org ،‬‬
 ‫~ ‪~ 216‬‬

‫المالحق‬
 ‫~ ‪~ 217‬‬

‫الملحق ‪02‬‬
‫‪ -‬قائمة أمساء السادة األساتذة احملكمني ‪-‬‬
 ‫~ ‪~ 218‬‬

‫قائمة بأسماء السادة األساتذة المحكمين‬

‫الرتبة والجامعة‬ ‫اإلسم واللقب‬ ‫م‬

‫أستاذ دكتور‪ .‬جامعة باتنة‬ ‫حسين لوشن‬ ‫‪1‬‬

‫أستاذ مكلف بالدروس‪ .‬جامعة أدرار‬ ‫علي أعراب‬ ‫‪2‬‬

‫أستاذ مكلف بالدروس‪ .‬جامعة أدرار‬ ‫عبد الكريم بوهناف‬ ‫‪3‬‬

 ‫~ ‪~ 219‬‬

‫الملحق ‪01‬‬
‫‪ -‬االستمارة بصورتها النهائية ‪-‬‬
 ‫~ ‪~ 221‬‬

‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫جامعة أدرار‬

‫كلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية والعلوم اإلسالمية‬

‫قسم علم االجتماع‬

‫استمارة استبيان‬

‫العنوان‬

‫تطور نمط الثقافة التنظيمية وتأثيره على سلوك العامل داخل المؤسسة العمومية‬

‫‪ -‬دراسة ميدانية بمديرية اإلدارة المحلية (‪- )D-A-L‬والية أدرار ‪-‬‬

‫إشراف األستاذ الدكتور‪:‬‬ ‫إعداد الطالب الباحث‪:‬‬

‫لوشـــــــن حسيــــــن‬ ‫طواهرية عبد القادر‬

‫مالحظة‬
‫المعلومات المدرجة ضمن استمارة االستبيان موجهة لخدمة البحث السوسيولوجي‬

‫السنة الجامعية‪1023/1021 :‬‬

 ‫~ ‪~ 221‬‬

‫أخي المحترم ‪ /‬أختي المحترمة‪:‬‬

‫تحية طيبة وبعد‪:‬‬

‫يسعدني أن أضع بين أيديكم استمارة استبيان حول موضوع " تطور نمط الثقافة التنظيمية وتأثيره‬
‫على سلوك العامل داخل المؤسسة العمومية " وذلك الستكمال الحصول على درجة الماجستير في علم‬
‫االجتماع – تخصص تنظيم وعمل – بجامعة أدرار‪ ،‬ومن أجل بلوغ أهداف هذه الدراسة‪ ،‬تمّ تصميم‬
‫استمارة تشتمل على قسمين‪:‬‬

‫القسم األول‪ :‬يخص البيانات الشخصية لعينة الدراسة‪.‬‬

‫القسم الثاني‪ :‬يضم محاور خمسة تتمثل في اآلتي‪.‬‬

‫أوال‪ :‬المعلومات التي تحدد القيم الثقافية الخاصة بالتنظيم‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬المعلومات التي تحدد العالقات بين العاملين ضمن التنظيم‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬المعلومات التي تحدد السلوكيات الصادرة عن األفراد في التنظيم‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬المعلومات التي تحدد األدوار والنشاطات واألعمال التي يؤديها األعضاء في‬
‫التنظيم‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬المعلومات التي تحدد األهداف المتعلقة بالتنظيم‪.‬‬

‫فأرجوا من سيادتكم المحترمة قراءة كل األسئلة واإلجابة عنها حسب ما يناسب‬

‫اختيارك بشكل دقيق يعكس حقيقة الواقع الفعلي داخل هذه المؤسسة‪ ،‬وهذا حتى يتحقق‬
‫لنا الوصول إلى نتائج دقيقة وموضوعية‪ .‬ونؤكد لكم بأن البيانات التي ستدلون بها‬
‫تستخدم لغرض البحث العلمي فقط‪ ،‬وستحظى بسرية تامة وحرص شديد‪.‬‬

‫تقبلوا خالص التقدير واالحترام وشكرا لتعاونكم معي‬

‫الباحث‬

‫طواهرية عبد القادر‬

 ‫~ ‪~ 222‬‬

‫البيانات الشخصية لعينة الدراسة‬

‫في الخانة التي توافق اختيارك‬ ‫‪‬‬ ‫ضع هذا الرمز‬

‫‪-1‬الجنس‪:‬‬

‫أنثى‬ ‫ذكر‬

‫‪-2‬العمر‪:‬‬

‫أكبر من ‪54‬‬ ‫‪54 -63‬‬ ‫‪35 - 25‬‬ ‫أقل من ‪ 24‬سنة‬

‫‪-6‬الخبرة‪:‬‬

‫أكثر من ‪14‬‬ ‫‪14 - 11‬‬ ‫‪10 - 5‬‬ ‫أقل من ‪ 4‬سنوات‬

‫‪-5‬المؤهل العلمي‪:‬‬

‫دكتوراه‬ ‫ماجستير‬ ‫ليسانس‬ ‫ثانوي‬ ‫متوسط‬ ‫ابتدائي‬

 ‫~ ‪~ 223‬‬

‫أوال‪ :‬المعلومات التي تحدد القيم الثقافية الخاصة بالتنظيم‬

‫‪-1‬في اعتقادك‪ ،‬هل عملك في اإلدارة يقوم على هذه القواعد التنظيمية؟‬

‫التنظيم يعطي العمل الطابع الرسمي‬ ‫‪‬‬

‫التنظيم يشكل نظاما أساسيا في اإلدارة‬ ‫‪‬‬
‫التنظيم يعين مستويات العمل اإلداري‬ ‫‪‬‬
‫التنظيم له قواعد يحترمها الجميع‬ ‫‪‬‬
‫‪ -‬وإن كانت لديك آراء أخرى‪ ،‬تفضل بذكرها‪:‬‬
‫‪...........................................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................................‬‬

‫‪-2‬حسب وجهة نظرك‪ ،‬ما قيمة القوانين في تنظيم عملك الذي تؤديه باإلدارة؟‬

‫القوانين تلزم بأداء الواجبات‬ ‫‪‬‬

‫القوانين تخوّل الحصول على الحقوق‬ ‫‪‬‬
‫القوانين تؤكد على االنضباط في العمل‬ ‫‪‬‬
‫القوانين تسري على كل العاملين باإلدارة‬ ‫‪‬‬
‫‪ -‬وإذا كانت لديك آراء أخرى‪ ،‬أذكرها‪:‬‬

‫‪................................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................................‬‬

‫‪-6‬في رأيك‪ ،‬هل لهذه اإلجراءات التنظيمية دور في مساعدتك على القيام بعملك في اإلدارة؟‬

‫اإلجراءات توضع وفق احتياجات اإلداريين‬ ‫‪‬‬

‫اإلجراءات ال تخرج عن ظروف العاملين‬ ‫‪‬‬
‫اإلجراءات تراعي مصالح اإلداريين‬ ‫‪‬‬
‫اإلجراءات تحدث تغييرات ذات منفعة‬ ‫‪‬‬
‫‪ -‬وإن كنت تعرف إجراءات تنظيمية أخرى‪ ،‬أذكرها‪:‬‬

‫‪................................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................................‬‬

‫‪-5‬هل عملك في اإلدارة‪ ،‬يستند إلى التوجيهات التنظيمية؟‬

‫‪ ‬نعم‬
‫‪ ‬ال‬
 ‫~ ‪~ 224‬‬

‫‪ -‬وفي حالة الرد باإليجاب‪ ،‬يسأل عن فائدتها‪:‬‬

‫‪ ‬التوجيهات تعيّن مكان العمل في اإلدارة‬
‫‪ ‬التوجيهات تسهل االلتحاق بمنصب العمل‬
‫‪ ‬التوجيهات تقود إلى االندماج في العمل‬
‫‪ ‬التوجيهات ترفع من وتيرة العمل اإلداري‬
‫‪ -‬أما في جالة الرد بالسلب‪ ،‬المطلوب ذكر األسباب‪:‬‬
‫‪...........................................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................................‬‬

‫‪-4‬في تصورك‪ ،‬هل عملك بصفتك إداري‪ ،‬يتماشى والتعليمات التنظيمية المعمول بها في المؤسسة؟‬

‫‪ ‬نعم‬
‫‪ ‬ال‬
‫‪ -‬وفي حالة اإلجابة بـ نعم‪ ،‬كيف يتم ذلك؟‬
‫‪ ‬التعليمات توصي بالجدية واالستعداد للعمل‬
‫‪ ‬التعليمات تدعو إلى الطواعية والمرونة‬
‫‪ ‬التعليمات تنص على إتمام العمل على الوجه المطلوب‬
‫‪ ‬التعليمات تنبه إلى االبتعاد عن الغياب واالتكال‬
‫‪ -‬أما في حالة اإلجابة بـ ال‪ ،‬عليك بتقديم المبررات‪:‬‬
‫‪...............................................................................................................‬‬
‫‪.......................................................................................................‬‬

‫‪-3‬ما رأيك في هذه األفكار التنظيمية التي يتم على أساسها عملك باإلدارة؟‬

‫األفكار تطور في هيكل التنظيم بالمؤسسة‬ ‫‪‬‬

‫األفكار يقدمها القادة ومهمة للعمل‬ ‫‪‬‬
‫األفكار لها أبعاد عملية في اإلدارة‬ ‫‪‬‬
‫األفكار يعرفها العاملون باإلدارة‬ ‫‪‬‬
‫‪ -‬وإن وجدت أفكاراً أخرى تترك انطباعات في تنظيم العمل‪ ،‬أذكرها‪:‬‬

‫‪................................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................................‬‬
 ‫~ ‪~ 225‬‬

‫‪-7‬كيف تنظر للتقاليد التنظيمية داخل المؤسسة‪ ،‬والتي يجري وفقها عملك بصفتك إداري‪:‬‬

‫التقاليد تظهر في تشجيع العاملين‬ ‫‪‬‬

‫التقاليد تجعل اإلداري مسؤول في العمل‬ ‫‪‬‬
‫التقاليد تفرض آداب وأخالق للعمل‬ ‫‪‬‬
‫التقاليد تؤدي إلى االقتداء باألفضل‬ ‫‪‬‬
‫‪ -‬وإذا كانت لديك آراء أخرى‪ ،‬أذكرها‪:‬‬

‫‪................................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................................‬‬

‫‪-8‬في تقديرك‪ ،‬هل لهذه المواقف التنظيمية دور في حصر جميع أعمالك في اإلدارة؟‬

‫المواقف تؤكد على الصرامة في العمل‬ ‫‪‬‬

‫المواقف تزيد من توضيح المهام في اإلدارة‬ ‫‪‬‬
‫المواقف تجعل اإلداريين متمسكين بالعمل‬ ‫‪‬‬
‫المواقف تقلل من درجة التسيب في العمل‬ ‫‪‬‬
‫‪ -‬وإن كانت توجد مواقف ذات قيمة في تنظيم عملك وتنميطه‪ ،‬حددها‪:‬‬

‫‪................................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................................‬‬

‫‪-9‬أيّ من هذه العناصر التي تشكل قيم ثقافة التنظيم‪ ،‬والتي تتدخل أكثر في ضبط وتوجيه سلوك العاملين‬
‫في اإلدارة؟‬

‫(رتبها حسب أهميتها من ‪ 1‬إلى ‪ 8‬باألرقام)‬

‫القواعد التنظيمية‬ ‫‪‬‬

‫القوانين التنظيمية‬ ‫‪‬‬
‫اإلجراءات التنظيمية‬ ‫‪‬‬
‫التوجيهات التنظيمية‬ ‫‪‬‬
‫التعليمات التنظيمية‬ ‫‪‬‬
‫األفكار التنظيمية‬ ‫‪‬‬
‫التقاليد التنظيمية‬ ‫‪‬‬
‫المواقف التنظيمية‬ ‫‪‬‬
 ‫~ ‪~ 226‬‬

‫ثانيا‪ :‬المعلومات التي تحدد العالقات بين العاملين ضمن التنظيم‬

‫‪-11‬استناداً إلى رأيك‪ ،‬هل أنت راض عن تدفق المعلومات داخل المؤسسة؟‬

‫راض جدا‬ ‫‪‬‬

‫راض‬ ‫‪‬‬
‫راض قليال‬ ‫‪‬‬
‫غير راض إطالقا‬ ‫‪‬‬
‫‪ -‬برّر اختيارك‪:‬‬
‫‪...........................................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................................‬‬

‫‪ – 11‬بصفتك عامال في المؤسسة‬

‫‪ -‬ماهي الوسيلة التي تستعمل لالتصال بك من طرف المؤسسة؟‬

‫‪ ‬وجه لوجه (مباشرة)‬
‫‪ ‬الهاتف‬
‫‪ ‬بريد الكتروني‬
‫‪ ‬مراسلة‬
‫‪ -‬إن كانت هناك وسائل أخرى لالتصال بالعامل داخل المؤسسة‪ ،‬أذكرها‬
‫‪...........................................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................................‬‬

‫‪-12‬من خالل أدائك لعملك‪ ،‬هل هناك تبادل للمعلومات بين العاملين في المؤسسة؟‬

‫‪ ‬نعم‬
‫‪ ‬ال‬

‫‪-16‬ما األهمية من تبادل المعلومات بين العاملين داخل المؤسسة؟‬

‫تبادل المعلومات يساعد على نجاح المؤسسة‬ ‫‪‬‬

‫تبادل المعلومات يقوّي العالقات بين العاملين‬ ‫‪‬‬
‫تبادل المعلومات يقلل من وقوع األخطاء المهنية‬ ‫‪‬‬
‫تبادل المعلومات يرفع من مستوى العاملين‬ ‫‪‬‬

‫‪-15‬إذا طلب منك أحد العاملين أن تساعده على إنجاز عمل ما‪ ،‬هل تلبي طلبه؟‬

‫‪ ‬نعم‬
‫‪ ‬ال‬
 ‫~ ‪~ 227‬‬

‫‪ - 15‬متى يمكنك أن تقدم المساعدة لزمالئك‪:‬‬

‫أساعد من يساعدني فقط‬ ‫‪‬‬

‫أساعد العامل الذي يقوم بالعمل نفسه الذي أقوم به‬ ‫‪‬‬
‫أساعد العامل الذي تطلب اإلدارة أن أساعده‬ ‫‪‬‬
‫ليس لدي وقتاً كافيا ألقدم المساعدة‬ ‫‪‬‬

‫‪ – 16‬ما رأيك‪ ،‬في نوعية المعاملة التي تحظى بها من طرف باقي العاملين داخل المؤسسة ؟‬

‫معاملة جد حسنة‬ ‫‪‬‬

‫معاملة حسنة‬ ‫‪‬‬
‫معاملة مقبولة إلى حدّ ما‬ ‫‪‬‬
‫معاملة غير حسنة‬ ‫‪‬‬
‫‪ -‬برّر‪ ،‬أيّ اختيار تقدمه‬

‫‪................................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................................‬‬

‫‪ -17‬إذا قام أحد العاملين بتصرف خاطئ تجاهك داخل المؤسسة‬

‫‪ -‬كيف يكون تعاملك مع هذا العامل؟‬

‫أسامحه إذا قدم اعتذارًا‬ ‫‪‬‬
‫أرفع شكوى إلى اإلدارة ضده‬ ‫‪‬‬
‫أعامله بالمثل‬ ‫‪‬‬
‫ال أكلمه بعد ذلك‬ ‫‪‬‬

‫‪ – 18‬أيّ من أساليب العمل هذه تفضل داخل المؤسسة ؟‬

‫أن يكون العمل ضمن مجموعة صغيرة‬ ‫‪‬‬

‫أن يكون العمل ضمن مجموعة كبيرة‬ ‫‪‬‬
‫أن يكون العمل فرديا‬ ‫‪‬‬
‫ال يهم إن كان العمل فرديا أو جماعيا‬ ‫‪‬‬
‫‪ -‬يطلب منك التبرير عند أيّ اختيار تذكره‬

‫‪................................................................................................................‬‬
‫‪.………….................................................................................................‬‬
 ‫~ ‪~ 228‬‬

‫‪ -19‬بعد حضورك الجتماعات عقدت بالمؤسسة‬

‫‪ -‬حدّد ما يحدث خاللها‪:‬‬

‫يفرض أحد الحاضرين رأيه الخاص‬ ‫‪‬‬
‫ال يسمح ألحد أن يبدي رأيه‬ ‫‪‬‬
‫السماح بإبداء الرأي دون األخذ به‬ ‫‪‬‬
‫االستماع للرأي واألخذ به‬ ‫‪‬‬

‫‪ -‬إذا كان بحوزتك‪ ،‬معلومات أخرى عما يحدث خالل االجتماعات داخل المؤسسة يمكنك إضافتها‪:‬‬

‫‪................................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................................‬‬

‫‪ – 20‬أيّ من هذه األساليب في العمل تتبناه مؤسستك ؟‬

‫تتبنى مؤسستي أسلوباً يعزز العمل الفردي‬ ‫‪‬‬

‫تتبنى مؤسستي أسلوباً يعزز العمل الجماعي‬ ‫‪‬‬
‫ليس هناك أسلوبا واضحاً تتبناه مؤسستي في مجال العمل‬ ‫‪‬‬
‫تترك المؤسسة للعامل الحرية في اختيار أسلوب العمل الذي‬ ‫‪‬‬
‫يناسبه‬

‫‪ –21‬في اعتقادك‪ ،‬أيّ من هذه العناصر التي تساعد في ضبط وتوجيه سلوك العاملين في المؤسسة ؟‬

‫(رتبها حسب أهميتها باألرقام من ‪ 1‬إلى ‪)8‬‬

‫تبادل المعلومات‬ ‫‪‬‬

‫المساعدة بين العاملين‬ ‫‪‬‬
‫تدفق المعلومات‬ ‫‪‬‬
‫نوعية وسيلة االتصال‬ ‫‪‬‬
‫نوعية المعاملة‬ ‫‪‬‬
‫التعامل مع األخطاء‬ ‫‪‬‬
‫أساليب العمل‬ ‫‪‬‬
‫قبول الرأي اآلخر‬ ‫‪‬‬
 ‫~ ‪~ 229‬‬

‫ثالثا‪ :‬المعلومات التي تحدد السلوكيات الصادرة عن األفراد في التنظيم‬

‫‪-22‬هل العمل داخل هذه المؤسسة يتصف بـ‪:‬‬

‫انضباط كبير‬ ‫‪‬‬

‫انضباط قليل‬ ‫‪‬‬
‫انضباط قليل جدا‬ ‫‪‬‬
‫ال وجود لالنضباط‬ ‫‪‬‬
‫‪ -‬أيّ اختيار تقدمه‪ ،‬يطلب توضيحه‬
‫‪...........................................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................................‬‬

‫‪ – 26‬في حالة وقوع سلوك سلبي من أحد العاملين بالمؤسسة‬

‫‪ -‬ما موقف اإلدارة من ذلك؟‬

‫تنبيه العامل شفاهيا‬ ‫‪‬‬
‫إنذار العامل كتابيا‬ ‫‪‬‬
‫إيقاف العامل عن العمل‬ ‫‪‬‬
‫مسامحة العامل‬ ‫‪‬‬

‫‪ -‬إذا كان لإلدارة موقفا آخر غير ما تقدم‪ ،‬تفضل بذكره‪:‬‬

‫‪...........................................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................................‬‬

‫‪ –25‬باعتبارك ملزما بأداء واجبك داخل هذه المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬بم تصف حضور العاملين لمؤسستكم وخروجهم منها يوميا ؟‬

‫‪ ‬يحضر العامل في الوقت المحدد رسميا‬
‫‪ ‬يحضر العامل متأخراً عن الوقت المحدد رسميا‬
‫‪ ‬يخرج العامل في الوقت المحدد رسميا‬
‫‪ ‬يخرج العامل قبل الوقت المحدد رسميا‬
‫‪ -‬إذا كان لديك‪ ،‬وصفاً آخر لموعد دخول العامل وخروجه من مؤسستكم‪ ،‬يرجى منك ذكره‪:‬‬
‫‪...........................................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................................‬‬

‫‪ –24‬هل تبادر بتقديم خدمات أخرى إضافة إلى ما تقوم به من عمل داخل مؤسستكم؟‬

‫‪ ‬نعم‬
‫‪ ‬ال‬
 ‫~ ‪~ 231‬‬

‫‪ -‬في حالة اإلجابة بـ نعم‪ ،‬حدّد هذه الخدمات وإذا أجبت بـ ال أذكر األسباب‪.‬‬
‫‪...........................................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................................‬‬

‫‪-23‬بصفتك عامال‪ ،‬في مؤسسة عمومية تقدّم خدمات متنوعة للمواطن‪.‬‬

‫‪ -‬كيف تقيّم هذه الخدمات المقدمة؟‬

‫خدمات بمستوى عال‬ ‫‪‬‬
‫خدمات مقبولة‬ ‫‪‬‬
‫خدمات متواضعة‬ ‫‪‬‬
‫خدمات دون المستوى‬ ‫‪‬‬
‫‪ -‬يمكنك إضافة تقيماً آخر لنوعية الخدمات المقدمة للزبائن من طرف مؤسستكم‪:‬‬
‫‪...........................................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................................‬‬

‫‪-27‬هل تكافئ إدارة المؤسسة العاملين على السلوكيات اإليجابية؟‬

‫‪ ‬نعم‬
‫‪ ‬ال‬

‫‪- 28‬كيف تحفّز اإلدارة‪ ،‬العاملين على القيام بالسلوكيات اإليجابية؟‬

‫ترقية العامل إلى منصب أعلى‬ ‫‪‬‬

‫منح شهادة شرفية للعامل‬ ‫‪‬‬
‫الثناء على العامل وشكره أمام العاملين‬ ‫‪‬‬
‫منح العامل معاملة خاصة‬ ‫‪‬‬
‫‪ -‬إذا كانت هناك طريقة أخرى تستعملها مؤسستكم لتشجيع العاملين‪ ،‬تفضل بذكرها‪:‬‬

‫‪....................................................................................................................‬‬
‫‪....................................................................................................................‬‬

‫‪ – 29‬حسب رأيك‪ ،‬هل العامل في مؤسستكم ينفذ األوامر الصادرة من المسؤول المباشر؟‬

‫‪ ‬نعم‬
‫‪ ‬ال‬
 ‫~ ‪~ 231‬‬

‫‪ – 61‬كيف ينفذ العامل باإلدارة‪ ،‬األوامر الصادرة عن مسؤوله المباشر؟‬

‫ينفذ األوامر دون مناقشة‬ ‫‪‬‬

‫ينفذ األوامر بعد مناقشتها مع المسؤول‬ ‫‪‬‬
‫ينفذ األوامر بتماطل‬ ‫‪‬‬
‫ينفذ األوامر بعد إلحاح من المسؤول‬ ‫‪‬‬

‫‪ – 61‬حدّد من اآلتي‪ ،‬نوع المعاملة السائدة بمؤسستكم بين العاملين‬

‫معاملة طيبة جدا‬ ‫‪‬‬

‫معاملة طيبة‬ ‫‪‬‬
‫معاملة سيئة‬ ‫‪‬‬
‫معاملة سيئة جدا‬ ‫‪‬‬
‫‪ -‬في حالة وجود نوع آخر من المعاملة في مؤسستكم‪ ،‬يرجى منكم ذكره‬

‫‪................................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................................‬‬

‫‪-62‬هل وضّحت المؤسسة للعاملين السلوكيات السلبية التي يمنع عليهم القيام بها؟‬

‫‪ ‬نعم‬
‫‪ ‬ال‬

‫‪-33‬ما السلوكيات السلبية التي منعت إدارة المؤسسة العاملين القيام بها ؟‬

‫التدخين داخل المؤسسة‬ ‫‪‬‬

‫التأخر في الحضور للعمل‬ ‫‪‬‬
‫االتكال على عامل آخر في انجاز العمل‬ ‫‪‬‬
‫االنشغال عن العمل والحديث مع العاملين‬ ‫‪‬‬
‫‪ -‬إذا كانت هناك سلوكيات سلبية أخرى‪ ،‬منعتها المؤسسة يمكنك ذكرها‬

‫‪................................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................................‬‬
 ‫~ ‪~ 232‬‬

‫‪ – 65‬انطالقا من نظرتك الخاصة‪ ،‬أيّ من العناصر اآلتية تساعد في ضبط وتوجيه سلوكيات العاملين‬
‫في المؤسسة؟‬

‫(رتبها حسب أهميتها لديك باألرقام من ‪ 1‬إلى ‪)8‬‬

‫االنضباط في العمل داخل المؤسسة‬ ‫‪‬‬

‫تعامل إدارة المؤسسة مع أخطاء العاملين‬ ‫‪‬‬
‫مبادرة العامل في إطار العمل داخل المؤسسة‬ ‫‪‬‬
‫نوعية الخدمات المقدمة للزبائن‬ ‫‪‬‬
‫نوعية المكافأة عن السلوكيات اإليجابية‬ ‫‪‬‬
‫تنفيذ األوامر الصادرة من المسؤول‬ ‫‪‬‬
‫طبيعة المعاملة بين العاملين‬ ‫‪‬‬
‫منع المؤسسة للسلوكيات السلبية‬ ‫‪‬‬

‫رابعا‪ :‬المعلومات التي تحدد األدوار والنشاطات واألعمال التي يؤديها األعضاء في التنظيم‬

‫‪- 64‬حدّد مستوى اقتناعك بالدور والنشاط الذي تقوم به داخل المؤسسة‪:‬‬

‫مقتنع جداً بالدور الذي أقوم به‬ ‫‪‬‬

‫مقتنع بالدور الذي أقوم به‬ ‫‪‬‬
‫مقتنع قليال بالدور الذي أقوم به‬ ‫‪‬‬
‫غير مقتنع إطالقا بالدور الذي أقوم به‬ ‫‪‬‬
‫‪ -‬إذا اخترت أيّ مستوى من المذكور أعاله‪ ،‬برّر اختيارك‬

‫‪................................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................................‬‬

‫‪ – 63‬حسب اعتقادك حاليا‪ ،‬هل ترى أن الدور الذي تقوم به داخل مؤسستك‬

‫مهم جدا‬ ‫‪‬‬

‫مهم‬ ‫‪‬‬
‫قليل األهمية‬ ‫‪‬‬
‫غير مهم‬ ‫‪‬‬
‫‪ -‬برّر أيّ اختيار تحدّده‬

‫‪................................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................................‬‬
 ‫~ ‪~ 233‬‬

‫‪ – 67‬هل إدارة المؤسسة توضح لك األعمال والنشاطات التي تقوم بها بشكل رسمي؟‬

‫‪ ‬نعم‬
‫‪ ‬ال‬

‫‪-68‬ما طريقة اإلدارة في شرح النشاطات واألعمال للعاملين؟‬

‫عن طريق االجتماعات‬ ‫‪‬‬

‫عن طريق المقابلة الخاصة‬ ‫‪‬‬
‫عن طريق األيام التكوينية‬ ‫‪‬‬
‫عن طريق المراقبة الميدانية‬ ‫‪‬‬
‫‪ -‬إذا كنت تعرف طريقة أخرى تستعملها اإلدارة لتوضيح األدوار للعاملين أذكرها‬

‫‪................................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................................‬‬

‫‪-69‬هل تلقيت تدريبا وتكوينا لتشغل الدور الذي أنت تقوم به حاليا في المؤسسة؟‬

‫‪ ‬نعم‬
‫‪ ‬ال‬

‫‪-51‬حدّد المكان الذي تلقيت فيه التكوين الذي يساعدك على القيام بدورك داخل المؤسسة‪:‬‬

‫في الجامعة‬ ‫‪‬‬

‫في معهد عالي للتكوين‬ ‫‪‬‬
‫في هذه المؤسسة‬ ‫‪‬‬
‫في مؤسسة أخرى‬ ‫‪‬‬

‫‪ – 51‬هل توزيع األدوار واألعمال داخل هذه المؤسسة‪ ،‬يتم على أساس معايير محددة؟‬

‫‪ ‬نعم‬
‫‪ ‬ال‬

‫‪ – 52‬ما المعايير المعتمدة من طرف اإلدارة في إسناد األعمال للعاملين بالمؤسسة؟‬

‫الشهادة الجامعية‬ ‫‪‬‬

‫الخبرة المهنية‬ ‫‪‬‬
‫المحسوبية والقرابة‬ ‫‪‬‬
‫المصالح المتبادلة‬ ‫‪‬‬
 ‫~ ‪~ 234‬‬

‫‪ -‬إذا كانت هناك معايير أخرى‪ ،‬توزع على أساسها األدوار في مؤسستك تفضل بذكرها‬

‫‪................................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................................‬‬

‫‪ – 56‬هل تدرك بشكل واضح‪ ،‬واجباتك وحقوقك في الدور الذي أنت تؤديه داخل مؤسستك؟‬

‫‪ ‬نعم‬
‫‪ ‬ال‬

‫‪-55‬حسب رأيك‪ ،‬ما الذي يمنع العامل من معرفة حقوقه وواجباته في الدور الذي يقوم به؟‬

‫اإلدارة لم توضّح ذلك‬ ‫‪‬‬

‫لم أتلق تكويناً على هذا الدور‬ ‫‪‬‬
‫هناك تداخل في أدوار العاملين‬ ‫‪‬‬
‫أنا ال أرغب في معرفة ذلك‬ ‫‪‬‬

‫‪ -‬إذا كان بحوزتك‪ ،‬سبباً أو أسباباً أخرى يرجى منك أن تذكرها‬

‫‪................................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................................‬‬

‫‪ – 54‬هل تلقيت أمراً من المؤسسة‪ ،‬يطلب منك أن تقوم بواجبات عديدة في يوم واحد؟‬

‫‪ ‬نعم‬
‫‪ ‬ال‬
‫‪ -‬إذا كان الجواب نعم‪ ،‬بيّن هذه المهام‪:‬‬

‫‪................................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................................‬‬

‫‪ – 53‬هل الدور الذي تقوم به حاليا مكمالً ألدوار اآلخرين في مؤسستك؟‬

‫‪ ‬نعم‬
‫‪ ‬ال‬
 ‫~ ‪~ 235‬‬

‫‪-57‬كيف يمكن ألدوار العاملين أن تتكامل داخل المؤسسة؟‬

‫كل عامل ينجز عمله لوحده‬ ‫‪‬‬

‫يتم تحديد الهدف أوال‬ ‫‪‬‬
‫كل عامل يعرف ما يقوم به باقي العاملين‬ ‫‪‬‬
‫نجتمع وننسق فيما بيننا‬ ‫‪‬‬
‫‪ -‬إذا كانت لديك أفكاراً أخرى‪ ،‬ترتبط بتكامل األدوار داخل المؤسسة‪ ،‬أذكرها‪:‬‬

‫‪................................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................................‬‬

‫‪ – 58‬هل يمكنك أن تبدع وتبتكر أفكاراً خالّقة في الدور الذي تقوم به؟‬

‫‪ ‬نعم‬
‫‪ ‬ال‬

‫‪-59‬في أي مجال يمكنك أن تبدع‪ ،‬إذا توفرت الظروف المناسبة لذلك؟‬

‫في مجال طريقة العمل‬ ‫‪‬‬

‫في مجال وضع األهداف‬ ‫‪‬‬
‫في مجال وسائل العمل‬ ‫‪‬‬
‫في مجال تقييم العمل‬ ‫‪‬‬
‫‪ -‬إذا كان لديك أفكاراً أخرى بخصوص إثراء ونجاح الدور الذي تؤديه‪ ،‬يمكنك ذكرها‪:‬‬

‫‪................................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................................‬‬

‫‪ – 41‬استناداً إلى معرفتك‪ ،‬أيّ من العناصر اآلتية يساعد المؤسسة على ضبط سلوكيات العاملين‬
‫وتوجيهها؟‬

‫(رتبها من ‪ 1‬إلى ‪ 8‬باألرقام وذلك حسب أهميتها لديك)‬

‫مستوى اقتناع العامل بالدور الذي يقوم به‬ ‫‪‬‬

‫مدى أهمية دور العامل داخل المؤسسة‬ ‫‪‬‬
‫شرح األدوار للعاملين داخل المؤسسة‬ ‫‪‬‬
‫مستوى التدريب والتأهيل للعامل‬ ‫‪‬‬
‫إدراك العامل لحقوقه وواجباته‬ ‫‪‬‬
‫إسناد مهام عديدة للعامل‬ ‫‪‬‬
‫معايير توزيع األدوار على العاملين‬ ‫‪‬‬
‫تكامل األدوار واإلبداع فيها‬ ‫‪‬‬
 ‫~ ‪~ 236‬‬

‫خامسا‪ :‬المعلومات التي تحدد األهداف المتعلقة بالتنظيم‬

‫‪-41‬كيف هي الظروف التي تؤدي فيها عملك بهذه المؤسسة؟‬

‫ظروف مناسبة جدا للعمل‬ ‫‪‬‬

‫ظروف مناسبة للعمل‬ ‫‪‬‬
‫ظروف مناسبة قليال للعمل‬ ‫‪‬‬
‫ظروف غير مناسبة للعمل‬ ‫‪‬‬
‫‪ -‬إذا وقع اختيارك على أيّ إجابة‪ ،‬قدم توضيحا لهذه الظروف‪:‬‬

‫‪................................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................................‬‬

‫‪ – 42‬هل أنت‪ ،‬على اطالع باألهداف التي تطمح مؤسستك إلى تحقيقها؟‬

‫‪ ‬نعم‬
‫‪ ‬ال‬

‫‪-46‬ما األهداف التي تسعى مؤسستك إلى تحقيقها؟‬

‫تحقيق االستقرار داخل المؤسسة‬ ‫‪‬‬

‫تقديم خدمة راقية للزبائن‬ ‫‪‬‬
‫العمل على بقاء المؤسسة واستمرارها‬ ‫‪‬‬
‫تطوير المورد البشري للمؤسسة‬ ‫‪‬‬

‫‪ -‬إن كانت هناك أهداف أخرى يمكنك ذكرها‪:‬‬

‫‪……………………………………………………………………………..‬‬
‫……………………………………………………………………………‪..‬‬

‫‪ – 45‬إن وجودك في هذه المؤسسة‪ ،‬يحقق لك حاجات كثيرة ومختلفة‪ ،‬حددها مما يأتي‪:‬‬

‫الحصول على مكانة في المجتمع‬ ‫‪‬‬

‫تحصيل راتب شهري‬ ‫‪‬‬
‫توازن نفسي واستقرار داخلي‬ ‫‪‬‬
‫االنتماء إلى جماعة أصدقاء‬ ‫‪‬‬
‫‪ -‬إن كانت لك حاجات أخرى‪ ،‬داخل هذه المؤسسة تنتظر تحقيقها‪ ،‬تفضل بذكرها‪:‬‬

‫‪................................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................................‬‬
 ‫~ ‪~ 237‬‬

‫‪ – 44‬حسب معرفتك‪ ،‬ماهي الشروط الواجب توفرها‪ ،‬والتي بموجبها تستطيع مؤسستك أن تحقق‬
‫أهدافها؟‬

‫إذا تمّ تطبيق القوانين بصرامة‬ ‫‪‬‬

‫إذا راعت المؤسسة واهتمت بظروف العاملين الخاصة‬ ‫‪‬‬
‫إذا منحت الحرية للعاملين في العمل‬ ‫‪‬‬
‫إذا شاركت اإلدارة العاملين في وضع األهداف‬ ‫‪‬‬
‫‪ -‬في حالة وجود شروط أخرى‪ ،‬تمكّن اإلدارة من تحقيق أهدافها يمكنك تقديمها‪:‬‬

‫‪................................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................................‬‬

‫‪-43‬هل ترى أن مشاركة العاملين في وضع األهداف أمراً الزما وضرورياً لنجاح المؤسسة؟‬

‫‪ ‬نعم‬
‫‪ ‬ال‬

‫‪-47‬في تقديرك‪ ،‬ما أهمية مشاركة العامل في وضع األهداف؟‬

‫لكلّ عامل وجهة نظر يجب احترامها‬ ‫‪‬‬

‫رفع الروح المعنوية للعامل‬ ‫‪‬‬
‫الكل يجتهد في أداء واجبه‬ ‫‪‬‬
‫إحساس العامل بأهميته في المؤسسة‬ ‫‪‬‬
‫‪ -‬إذا كانت هناك أهمية أخرى‪ ،‬أذكرها‪:‬‬

‫‪................................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................................‬‬

‫‪-48‬يمكن لمؤسستك االستعانة باستشاريين لوضع أهدافها‪ ،‬ومساعدتها في التخطيط لذلك‪.‬‬

‫‪ -‬هل توافق على هذا االقتراح؟‬

‫‪ ‬نعم‬
‫‪ ‬ال‬
‫‪ -‬في حالة الموافقة أو عدم الموافقة يطلب ذكر األسباب‪:‬‬

‫‪................................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................................‬‬

‫‪ – 49‬حسب نظرك‪ ،‬هل العامل في هذه المؤسسة بحاجة إلى مشرف يراقبه‪ ،‬ويوجهه باستمرار؟‬

‫‪ ‬نعم‬
‫‪ ‬ال‬
 ‫~ ‪~ 238‬‬

‫‪-31‬ما األسباب التي تدفع المؤسسة إلى اتخاذ مشرف يراقب العاملين؟‬

‫العامل في المؤسسة يتهاون في عمله‬ ‫‪‬‬

‫العامل يتأخر في حضوره للعمل‬ ‫‪‬‬
‫العامل تنقصه الخبرة والمهارة‬ ‫‪‬‬
‫العامل ال يلتزم بالقوانين‬ ‫‪‬‬
‫‪ -‬أما إذا كانت لديك أسباب أخرى يمكنك ذكرها‪:‬‬
‫‪................................................................................................................‬‬
‫‪.………....................................................................................................‬‬

‫‪ – 31‬ما التغييرات التي حدثت في مؤسستكم‪ ،‬وكان لها أثر إيجابي على عملكم؟‬

‫الوسائل الحديثة التي جلبتها المؤسسة‬ ‫‪‬‬

‫طريقة معاملة المسؤولين للعاملين‬ ‫‪‬‬
‫اهتمام المؤسسة بتدريب وتكوين العاملين‬ ‫‪‬‬
‫اتباع إدارة المؤسسة أسلوب التحفيز اإليجابي‬ ‫‪‬‬

‫‪ -‬إن كان في حوزتك‪ ،‬تغييرات أخرى‪ ،‬ذات أثر إيجابي على عملك قامت بها المؤسسة‪ ،‬أذكرها‪:‬‬
‫‪...............................................................................................................‬‬
‫‪...…….....................................................................................................‬‬

‫‪ – 32‬هل تسعى مؤسستكم إلى االهتمام بالعامل لتلبية حاجاته‪ ،‬وتحقيق أهدافه الخاصة؟‬

‫‪ ‬نعم‬
‫‪ ‬ال‬

‫‪-36‬ما أسلوب اإلدارة في االهتمام بمشاكل العاملين وحاجاتهم الخاصة؟‬

‫عقد اجتماعات لدراسة مشاكل العاملين‬ ‫‪‬‬

‫التكفل بالعامل المريض‬ ‫‪‬‬
‫تقديم مساعدات مالية للعامل في مناسبات خاصة‬ ‫‪‬‬
‫اتباع أسلوب الباب المفتوح‬ ‫‪‬‬
‫‪ -‬إذا كانت لديك‪ ،‬إضافات بخصوص اهتمام المؤسسة بالعامل يمكنك ذكرها‬
‫‪...............................................................................................................‬‬
‫‪...…….....................................................................................................‬‬
 ‫~ ‪~ 239‬‬

‫‪-35‬حسب تقديرك‪ ،‬أيّ من العناصر الموالية يساعد أكثر على ضبط سلوك العامل داخل المؤسسة؟‬

‫(رتب العناصر حسب أهميتها من ‪ 1‬إلى ‪ 8‬باألرقام)‪:‬‬

‫تحسين ظروف العمل داخل المؤسسة‬ ‫‪‬‬

‫شرح أهداف المؤسسة للعامل‬ ‫‪‬‬
‫تعزيز العمل الجماعي‬ ‫‪‬‬
‫مشاركة العاملين في وضع األهداف‬ ‫‪‬‬
‫االستعانة باستشاريين لوضع األهداف‬ ‫‪‬‬
‫مراقبة العامل وتوجيهه باستمرار‬ ‫‪‬‬
‫تحقيق حاجات العاملين الخاصة‬ ‫‪‬‬
‫ابداع وابتكار أساليب جديدة في العمل‬ ‫‪‬‬

‫مالحظــــــــــــة‬

‫أخي الكريم ‪ /‬أختي الكريمة‪ :‬تأكد جيدا أنك أجبت عن جميع األسئلة من ‪ 1‬إلى ‪ 64‬ولكم‬
‫جزيل الشكر على صبركم وتعاونكم‪.‬‬
 ‫~ ‪~ 241‬‬

‫الملحق ‪03‬‬
‫‪ -‬دليل املقابلة ‪-‬‬
 ‫~ ‪~ 241‬‬

‫دليل المقابلة‬

‫‪ -1‬تشتمل المؤسسة العمومية موارد مادية وموارد بشرية‪.‬‬

‫‪ ‬ما أهمية كل مورد من هذه الموارد للمؤسسة؟‬

‫…………………………………………………………………………‬
‫…………………………………………………………………………‬

‫‪ - 2‬نجاح المؤسسة وتطورها في عصرنا الحالي يتطلب إشراك العامل‪.‬‬

‫‪ ‬ما مدى مشاركة العاملين فيما تقرره وتخطط له إدارة المؤسسة؟‬
‫………………………………………………………………………‬
‫………………………………………………………………………‬
‫‪ - 3‬للعاملين داخل المؤسسة أهداف خاصة يطمحون إلى تحقيقها‪.‬‬
‫‪ ‬ما هي األهداف التي يطمح العامل داخل هذه المؤسسة إلى تحقيقها؟‬
‫………………………………………………………………………‬
‫………………………………………………………………………‬
‫‪ - 4‬االنضباط وااللتزام بالقوانين الرسمية شرطان أساسيان لتحقيق األهداف‪.‬‬
‫‪ ‬ما مدى انضباط العامل بهذه المؤسسة وما مدى التزامه بالقوانين؟‬
‫………………………………………………………………………‬
‫………………………………………………………………………‬
‫‪ - 5‬تشجيع العامل وتحفيزه يرفع من الروح المعنوية ويسهم في نجاح المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬ما هو أسلوب إدارة المؤسسة في تحفيز العاملين وتشجيعهم؟‬
 ‫~ ‪~ 242‬‬

‫………………………………………………………………………‬
‫………………………………………………………………………‬
‫‪ - 6‬التواصل يحافظ على استقرار المؤسسة ويكفل استمرارها ونجاحها‪.‬‬
‫‪ ‬ما هي أنماط التواصل بين العاملين داخل هذه المؤسسة؟‬
‫………………………………………………………………………‬
‫………………………………………………………………………‬
‫‪ - 4‬عند وقوع سلوكيات سلبية داخل المؤسسة من طرف العاملين بها‪.‬‬
‫‪ ‬ما موقف اإلدارة من ذلك؟‬
‫………………………………………………………………………‬
‫………………………………………………………………………‬
‫‪ - 8‬يضطلع العامل داخل المؤسسة بدور يساهم في تحقيق أهدافها‪.‬‬
‫‪ ‬ما دور إدارة المؤسسة في شرح وتوضيح األعمال المسندة للعامل؟‬
‫………………………………………………………………………‬
‫………………………………………………………………………‬
‫‪ - 9‬إسناد األعمال للعاملين بالمؤسسة يخضع لشروط ومعايير دقيقة‪.‬‬
‫‪ ‬فما هي الشروط والمعايير المعتمدة في إسناد األعمال للعاملين؟‬
‫………………………………………………………………………‬
‫………………………………………………………………………‬
‫‪ - 12‬التدريب والتكوين في إطار العمل يساهم في تحسين كفاءة العاملين‪.‬‬
‫‪ ‬ما هي برامج التكوين والتدريب التي تلقاها العاملون بالمؤسسة؟‬
‫………………………………………………………………………‬
‫………………………………………………………………………‬
 ‫~ ‪~ 243‬‬

‫‪ - 11‬وجدت المؤسسة العمومية لتحقيق أهداف متنوعة‪.‬‬

‫‪ ‬ما هي األهداف التي تطمح هذه المؤسسة إلى تحقيقها؟‬
‫………………………………………………………………………‬
‫………………………………………………………………………‬
‫‪ ‬ما مدى تحققها؟‬
‫………………………………………………………………………‬
‫………………………………………………………………………‬
 ‫~ ‪~ 244‬‬

‫الملحق ‪04‬‬
‫‪ -‬استمـــــــــــــــــــــــــــــــارة الحضـــــــــــــــــــــــــــور ‪-‬‬
 ‫~ ‪~ 245‬‬

‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫واليــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــة أد ارر‬

‫مديرية اإلدارة المحليـــــــــــــــــــــــــــــة‬

‫= استمـــــــــــــــــــــــــــــــارة الحضـــــــــــــــــــــــــــور=‬

‫ليوم‪........…………:‬‬ ‫(قائم ـ ـ ـ ـ ـ ــة رقم ‪)23‬‬ ‫مصلحة الوسائل‬

‫(مكتب الميزانية)‬

‫الفت ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـرة المسـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــائية‬ ‫الفت ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـرة الصبـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــاحية‬

‫الخـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــروج‬ ‫الدخ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــول‬ ‫الخـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــروج‬ ‫الدخ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــول‬ ‫االسم واللق ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــب‬ ‫الرقم‬

‫‪11‬‬
‫‪12‬‬
‫‪13‬‬
‫‪14‬‬
‫‪15‬‬
‫‪16‬‬
‫‪17‬‬
‫‪18‬‬
‫‪19‬‬
‫‪11‬‬
‫‪11‬‬
‫‪12‬‬
‫‪13‬‬
‫‪14‬‬
‫‪15‬‬
 ‫ملخص الدراسة‬

‫عنوان الدراسة ‪ :‬تطور نمط الثقافة التنظيمية وتأثيره على سلوك العامل داخل المؤسسة‬
‫العمومية‪-‬دراسة ميدانية بمديرية اإلدارة المحلية بمقر والية أدرار‪.‬‬

‫أهداف الدراسة‪:‬‬

‫‪ – 1‬التعرف على طبيعية قيم ثقافة التنظيم الخاصة بضبط وتوجيه سلوك العاملين في‬
‫المؤسسة العمومية‪.‬‬

‫‪ – 2‬فهم نمط العالقات التي تحدثها ثقافة التنظيم والمدعمة للمشاركة والتساند بين األعضاء‬
‫بالمؤسسة العمومية‪.‬‬

‫‪ – 3‬االطالع على بواعث السلوك المنتمي لثقافة التنظيم والذي يتنمط باألحداث الداخلية‬
‫والخارجية التي تحيط بالمؤسسة العمومية‪.‬‬

‫‪ - 4‬تعيين نوعية األدوار والنشاطات واألعمال المؤطرة بثقافة التنظيم والتي يقوم بها‬
‫العاملين بالمؤسسة العمومية‪.‬‬

‫‪ -4‬الوقوف على درجة تحقق األهداف المرسومة للتنظيم والتي تسعى إليها كل األطراف في‬
‫المؤسسة العمومية‪.‬‬

‫تساؤالت الدراسة‬

‫‪ -‬التساؤل الرئيسي للدراسة‬

‫إن الرهانات التي رفعتها الجزائر منذ مطلع األلفية الثالثة في إدارة المؤسسات العمومية‪،‬‬
‫إنما الهدف منها هو إدخال هيكلة على نظمها‪ ،‬وتغيير مختلف العمليات واإلجراءات التي‬
‫تخص العمل الجاري بها‪ ،‬لكن هل أثمرت فعال تلك الجهود في تطوير نمط الثقافة‬
‫التنظيمية‪ ،‬ومنه التأثير اإليجابي على سلوكيات العاملين بإدارات هذه المؤسسات؟‬

‫التساؤالت الفرعية‬

‫انبثق عن التساؤل الرئيسي أسئلة فرعية تتمثل فيمايلي‪.‬‬

‫‪ -6‬هل يبدي العاملون في إدارة المؤسسة العمومية مرونة الكتساب قيم جديدة تتماشى‬
‫والثقافة التنظيمية المنمطة لسلوكياتهم والموجهة ألفكارهم ومواقفهم؟‬

‫‪ -4‬هل يتمكن العاملون بإدارة المؤسسة العمومية من توطيد عالقاتهم ضمن الثقافة التنظيمية‬
‫المدعمة لمشاركاتهم وتساندهم؟‬

‫‪ -8‬هل يتخذ العاملون في إدارة المؤسسة العمومية‪ ،‬أساليب معينة في سلوكياتهم‪ ،‬تتفق‬
‫والثقافة التنظيمية المنمطة لتفاعالتهم وتصرفاتهم؟‬

‫‪ -9‬هل يقدر العاملون بإدارة المؤسسة العمومية‪ ،‬تكييف أدوارهم مع الثقافة التنظيمية المفعلة‬
‫لنشاطاتهم وممارستهم المتنوعة؟‬

‫‪ -12‬هل يستطيع العاملون في إدارة المؤسسة العمومية‪ ،‬إحراز النجاح في تحقيق األهداف‬
‫التنظيمية العامة والتي تخص كل فريق أو أي فرد ينتمي للتنظيم نفسه؟‬

‫منهجية الدراسة‪:‬‬

‫استخدم الباحث المنهج الوصفي‪ ،‬واستعان بأدوات مختلفة لجمع البيانات‪ ،‬بعضها‬
‫مساعد ويتعلق األمر بالمالحظة المنظمة والمقابلة المقننة‪ ،‬وبعضها اآلخر رئيسي ويتمثل‬
‫في استمارة االستبيان التي احتوت(‪ )68‬سؤاال‪ ،‬أربعة منها تخص البيانات الشخصية‪ ،‬وأربعة‬
‫وتم توزيع االستمارات على عينة‬
‫للدراسة‪ّ .‬‬
‫وستين سؤاال موّزعة حسب المحاور الخمسة ّ‬
‫حجمها (‪ ) 49‬مفردة‪ ،‬تتمثل في العاملين الذين يزالون عملهم بمكاتب مديرية االدارة المحلية‬
‫لوالية أدرار‪.‬‬

‫أهم نتائج الدراسة‬

‫توفر عامل الخبرة داخل اإلدارة يساعد أكثر في نجاحها‪.‬‬ ‫‪-12‬‬

‫التنظيم يشكل نظاما أساسيا‪ ،‬يبرز مدى فهم غالبية العاملين ألهمية التنظيم كنظام‬ ‫‪-11‬‬
‫أساسي في تسيير اإلدارة‪.‬‬

‫إن اعتراف العاملين بقيمة القوانين داخل اإلدارة في أداء الواجبات‪ ،‬وتحقيق‬ ‫‪-12‬‬
‫االنضباط يظهر مدى حرصهم على ضرورة أداء الواجب ومالزمة االنضباط‪ ،‬وهذا طبعا‬
‫يتأتى بوجود قوانين تفرض ذلك‪.‬‬

‫‪ -13‬انخفاض تدفق المعلومات الضرورية بين غالبية العاملين‪ ،‬واحتكار ذلك من طرف‬
‫األقلية والتي تكون ذات خبرة كبيرة بالمؤسسة‪.‬‬

‫سيادة االتصال المباشر داخل المؤسسة أمر مهم جدا ولكن غياب الوثيقة الرسمية قد‬ ‫‪-14‬‬
‫يؤدي إلى عدم االلتزام بمضمون االتصال؛ فالمكتوب على الوثيقة أبقى من المذكور‬
‫شفاهيا وبخاصة داخل المؤسسات‪.‬‬

‫إن تبادل المعلومات بين العاملين بنسبة كبيرة دليل على وجود اتصال أفقي بدرجة‬ ‫‪-15‬‬
‫عالية وهو ما يساعد العاملين الجدد في االندماج والتعاون مع من سبقهم داخل المؤسسة‬
‫موضوع الدراسة‪.‬‬

‫‪ -16‬قد يكون أسلوب اإلدارة في منح حرية كبيرة للعاملين في مجال العمل هو السبب في‬
‫قلة االنضباط لدى األغلبية من عينة الدراسة‪ ،‬وقد يكون السبب أيضا غياب المراقبة‬
‫والمتابعة في أوقات العمل‪.‬‬
‫اعتماد اإلدارة أسلوب التنبيه الشفهي‪ ،‬عند وقوع سلوك سلبي من أحد العاملين يعبر‬ ‫‪-14‬‬
‫عن التعامل الحسن‪ ،‬ومنح الفرصة للعامل لتجنب السلوكيات غير المرغوبة في‬
‫المؤسسة‪.‬‬

‫حضور العامل متأخ ار عن الوقت المحدد وخروجه قبل الوقت المحدد رسميا أصبح‬ ‫‪-18‬‬
‫أمر شبه مألوف في المؤسسة محل الدراسة‪.‬‬
‫ا‬

‫واذا تأملنا في تفسيرنا لنتائج هذه الدراسة حسب ما جاء في األسئلة الفرعية‪ ،‬نجد أنها في‬
‫عمومها تقدم اإلجابة عن التساؤل الرئيسي‪.‬‬

‫إن إدارة المؤسسة محل الدراسة‪ ،‬شهدت تغييرات كثيرة سواء في هيكلها التنظيمي‪ ،‬وفي‬
‫القوانين واإلجراءات التنظيمية منذ تأسيسها‪ ،‬إضافة إلى التجديد في موردها البشري‪،‬‬
‫وبخاصة في جانب المديرين‪.‬‬

‫إن هذه التغييرات المذكورة‪ ،‬البد أن يكون لها كما أظهرت النتائج‪ ،‬تأثي ار واضحا على‬
‫سلوكيات العاملين بها‪ ،‬فالفرد داخل هذه المؤسسة‪ ،‬يتفاعل مع باقي األفراد العاملين‪ ،‬ويعمل‬
‫وفقا لما تنص عليه القوانين واإلجراءات المعمول بها في المؤسسة‪ ،‬والمؤسسة تتبنى وتشجع‬
‫العاملين بها على التعاون والمشاركة في إنجاز األعمال‪ ،‬هدفها من ذلك إتمام هذه األعمال‬
‫في الوقت المحدد لها‪ .‬وهذا كما ذكرنا‪ ،‬يؤكد أن هذه الثقافة المتبناة حاليا‪ ،‬انتجت لدى هؤالء‬
‫العاملين سلوكيات إيجابية‪ ،‬تساعد كثي ار إدارة المؤسسة على بلوغ أهدافها‪ ،‬واضافة إلى ذلك‪،‬‬
‫تبدو مالمح ثقافة تنظيمية جديدة في طور البناء والتش ّكل داخل هذه المؤسسة‪ ،‬ويساندنا في‬
‫ذلك‪ ،‬تأكيد اإلدارة على انجاز المهام فقط‪ .‬وذلك بترك جانب كبير من الحرية للعاملين في‬
‫اتخاذ األسلوب المناسب إلنجازها‪ ،‬وهذا التوجه بالرغم من إيجابياته الواضحة‪ ،‬إال أنه أفرز‬
‫لدى البعض من العاملين سلوكيات سلبية‪.‬‬
‫وبناء على ما سبق؛ فإن للعاملين بالمؤسسة محل الدراسة قدرة‪ ،‬ومهارة كافية للسعي‬
‫نحو إحراز نجاح كبير في تحقيق األهداف العامة للمؤسسة‪ ،‬ويكون ذلك بتوفر ظروف عمل‬
‫مناسبة‪ ،‬وشعور العامل بأهميته‪ ،‬ومكانته داخل المؤسسة‪.‬‬
‫الكلمات المفتاحية‬
‫الثقافة التنظيمية‪-‬التطور‪-‬التغير – النمط – السلوك – المؤسسة العمومية‪-‬العامل‪.‬‬