‫‪République Algérienne Démocratique et Populaire‬‬

‫‪Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique‬‬

‫‪Université Mohamed KHIDHER -Biskra‬‬ ‫خ ض ‪ -‬بسك‬ ‫ج م حم‬

‫‪Faculté des Sciences Economiques,‬‬ ‫ع م‬ ‫ج‬ ‫م الق ص د‬ ‫ك‬
‫‪Commerciales et des Sciences de Gestion‬‬
‫‪Département des Sciences‬‬ ‫س ري‬
‫م الق ص د‬ ‫قس‬

‫دور اإلستراتيجيات التنافسية في تحقيق ميزة تنافسية‬

‫للمؤسســــة االقتصادية‬
‫دراسة حالة شركة الكوابل بسكرة ‪ENICAB‬‬

‫مذكرة مقدمة ضمن متطلبات نيل شهادة ماستر في العلوم االقتصادية‬

‫تخصص‪ :‬اقتصاد وتسيير مؤسسات‬

‫تحت إشـــراف األستاذ ‪:‬‬ ‫مـــــن إعــــــــداد الطالب‪:‬‬

‫دردوري لحســن‬ ‫لكحل حسيـــن مهـــــدي‬

‫لجنة المناقشة‬
‫مؤسسة االنتماء‬ ‫صــفـة‬
‫ال ّ‬ ‫الرتبة‬ ‫أعضاء اللجنة‬ ‫الرقم‬
‫جامعة بسكرة‬ ‫رئيسا‬ ‫أستاذ‬ ‫بن سماعين حياة‬ ‫‪1‬‬

‫جامعة بسكرة‬ ‫مشرفا‬ ‫أستاذ محاضر أ‬ ‫دردوري لحسن‬ ‫‪2‬‬

‫جامعة بسكرة‬ ‫ممتحنا‬ ‫أستاذ محاضر أ‬ ‫مياح عادل‬ ‫‪3‬‬

‫الفهرس‬

‫اإلهداء‬
‫السنة الجامعية‪2020/ 2019 :‬‬
‫كلمة شكر‬
 ‫اإلهداء‬
‫إلى الوالدين الكريمين وزوجتي وإبني محمد أنور حفظهم للا‬

‫إلى كل األصدقاء والزمالء‬

 ‫كلمة شكر وتقدير‬
‫أتقدم بجزيل الشكر إلى األستاذ المشرف‪ :‬دردوري لحسن‬

‫على توجيهاته ونصائحه القيمة إلنجاز هذا العمل وتقديم خالص احترامي الى كل من‬
‫ساهم في إتمام هذا العمل‪.‬‬
 ‫اإلهداء‬

‫كلمة شكر‬

‫مقدمة عامة‬

‫الفصل األول‪ :‬اإلستراتيجية واإلستراتيجية التنافسية للمؤسسة االقتصادية‪02............................‬‬

‫تمهيد الفصل األول‪02....................................................................................................................‬‬

‫المبحث األول‪ :‬ماهية اإلستراتيجية واإلدارة اإلستراتيجية‪03..................................................................‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم اإلستراتيجية‪03................................................................................................‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مفهوم اإلدارة اإلستراتيجية‪04......................................................................................‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬مسار ومكونات اإلدارة اإلستراتيجية‪04.........................................................................‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬خصائص االستراتيجية‪10...........................................................................................‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬ماهية اإلستراتيجية التنافسية‪12................................................................................‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم اإلستراتيجية التنافسية‪12...................................................................................‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أهداف اإلستراتيجية التنافسية‪13..................................................................................‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬م ارحل إعداد اإلستراتيجية التنافسية‪15..........................................................................‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬استراتيجيات التنافسية العامة لـ‪17.......................................................... Porter‬‬

‫المطلب األول‪ :‬استراتيجية قيادة التكلفة‪18..........................................................................................‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬استراتيجية التمييز عن المنافسين‪19.............................................................................‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬استراتيجية التركيز‪21................................................................................................‬‬

‫المطلب الرابع ‪ :‬مخاطر استراتيجيات التنافسية العامة لـ ‪22.........................................................Porter‬‬

‫المبحث الرابع‪ :‬استراتيجية التنويع‪24................................................................................................‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم إستراتيجية التنويع‪24.....................................................................................‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أنواع إستراتيجيات التنويع‪24.....................................................................................‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أهمية إستراتيجية التنويع وأسباب اللجوء إليها‪28.........................................................‬‬

‫خالصة الفصل األول‪31...............................................................................................................‬‬

‫فهرس الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية ونماذج وطرق التحليل االستراتيجي‪32........................‬‬

‫تمهيد الفصل الثاني‪33.................................................................................................................‬‬

‫المبحث األول‪ :‬ماهية الميزة التنافسية‪34........................................................................................‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم الميزة التنافسية‪34..........................................................................................‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أنواع ومحددات الميزة التنافسية‪35.............................................................................‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أسباب تنمية الميزة التنافسية وخصائصها‪44...............................................................‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬مؤشرات قياس الميزة التنافسية‪45..............................................................................‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬نموذجي ‪ PORTER-SWOT‬والميزة التنافسية‪48..................................................‬‬

‫المطلب األول‪ :‬القوى التنافسية الخمس لـ ‪48.........................................................................Porter‬‬

‫أوال‪ :‬شدة المنافسة بين مؤسسات القطاع‪51.....................................................................................‬‬

‫ثانيا‪ :‬تهديد المنافسين المحتملين‪52................................................................................................‬‬

‫ثالثا‪ :‬القوة التفاوضية للموردين والعمالء‪54......................................................................................‬‬

‫رابعا‪ :‬تهديد المنتجات البديلة‪55.....................................................................................................‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬سلسلة القيمة والميزة التنافسية‪56...............................................................................‬‬

‫أوال‪ :‬األنشطة األساسية‪58.............................................................................................................‬‬

‫ثانيا‪ :‬األنشطة الداعمة‪58..............................................................................................................‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬نموذج ‪ SWOT‬والميزة التنافسية‪60......................................................................‬‬

‫أوال‪ :‬البيئة الداخلية (القوة والضعف) ‪61.......................................................................................‬‬

‫ثانيا‪ :‬البيئة الخارجية (الفرص والتهديدات) ‪62...............................................................................‬‬

‫ثالثا‪ :‬مصفوفة ‪63........................................................................................................SWOT‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬طرق التحليل اإلستراتيجي وفق المصفوفات‪65......................................................‬‬

‫المطلب األول‪ :‬نموذج مصفوفة مجموعة بوسطن االستشارية‪65.......................................................‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬نموذج مصفوفة‪69......................................................................................ADL‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬نموذج مصفوفة ماكينزي‪72......................................................... MC KINSEY‬‬

‫خالصة الفصل الثاني‪74..........................................................................................................‬‬

‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة مؤسسة الكوابل ‪ ENICAB‬فرع مجمع كندور‪75.....................‬‬

‫تمهيد الفصل الثالث‪76.............................................................................................................‬‬

‫المبحث األول‪ :‬تقديم مؤسسة صناعة الكوابل ‪ ENICAB‬بسكرة‪77................................................‬‬

‫‪:‬المطلب األول‪ :‬نشأة وتعريف وتطور المؤسسة‪77.........................................................................‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬الهيكل التنظيمي للمؤسسة‪79...............................................................................‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬نشاط المؤسسة‪82.............................................................................................‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬أهمية مؤسسة صناعة الكوابل بسكرة وعوامل نجاحها‪82............................................‬‬

‫‪84‬‬ ‫التنافسية‪....................‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬دراسة الوضعية وإستراتيجية التنافسية للمؤسسة وميزتها‬

‫المطلب األول‪ :‬تحليل الوضعية التنافسية للمؤسسة وفقا لنموذج بورتر و‪84...........................SWOT‬‬

‫أوال‪ :‬تحليل الوضعية التنافسية للمؤسسة وفقا لنموذج بوتر‪84..........................................................‬‬

‫ثانيا‪ :‬تحليل الوضعية التنافسية وفقا لنموذج ‪86...............................................................SWOT‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬دراسة إستراتيجية التنافسية للمؤسسة وميزتها التنافسية‪88........................................‬‬

‫‪88‬‬ ‫التمييز‪.....................................................................................................‬‬ ‫أوال‪ :‬إستراتيجية‬

‫ثانيا‪ :‬إستراتيجية التركيز‪89.....................................................................................................‬‬

‫خالصة الفصل الثالث‪91.......................................................................................................‬‬

‫الخاتمة العامة‪93..................................................................................................................‬‬

‫فهرس األشكال‬

‫المالحق‬

‫قائمة المراجع‬
‫مقدمة عامة‬
 ‫مقدمة عامة‬
‫تمهيد‪:‬‬

‫شهد العالم تحوالت كبيرة نتيجة العولمة واالتجاه المتزايد نحو تحرير االقتصاد‪ ،‬والذي أدى إلى زيادة شدة‬

‫المنافسة بين المؤسسات االقتصادية في اإلطار الدولي والوطني‪ ،‬وتعتبر المؤسسات االقتصادية الجزائرية ليست‬

‫في منأى عما تشهده المؤسسات العالمية األخرى‪ ،‬مما يساهم في ضرورة مواكبتها للواقع االقتصادي المعاصر‪،‬‬

‫خاصة بعد تبني الجزائر لمبدأ اقتصاد السوق وانفتاح السوق الجزائرية أمام المنتجات األجنبية‪ ،‬وكذلك سعي‬

‫الجزائر لالنضمام إلى المنظمة العالمية للتجارة‪ ،‬كل هذا يجعل المؤسسة االقتصادية الجزائرية أمام تنافسية كبيرة‬

‫من قبل المؤسسات المحلية والمنتجات األجنبية‪.‬‬

‫اإلشكالية‪:‬‬

‫ما هو دور االستراتيجيات التنافسية في تحقيق الميزة تنافسية للمؤسسة االقتصادية؟‬

‫ومن اجل اإلحاطة بجميع جوانب البحث قمنا بتقسيم اإلشكالية الرئيسية الى األسئلة الفرعية التالية‪:‬‬

‫‪ -‬ما هو مفهوم اإلستراتيجية التنافسية؟‬

‫‪ -‬ما هو مفهوم الميزة التنافسية‪ ،‬وماهي مصادر تحقيقها للمؤسسة؟ وفيما تتمثل أهميتها؟‬

‫‪ -‬ما هي اإلستراتيجيات التنافسية التي تتبناها مؤسسة الكوابل بسكرة ‪ENICAB‬؟‬

‫فرضيات الدراسة‪:‬‬

‫ولإلجابة على اإلشكالية الرئيسية والتساؤالت المطروحة حولها‪ ،‬يمكن أن نعطي إجابات مبدئية لتكون المحدد‬

‫الرئيسي لتوجهات الدراسة‪:‬‬

‫‪ -‬يمكن القول ان االستراتيجية التنافسية على انها الخطط الطويلة األجل والشاملة التي تتعلق بتحقيق‬

‫التوافق واالنسجام بين البيئة التنافسية وقدرة اإلدارة العليا على تحقيق األهداف‪.‬‬

‫أ‬
 ‫مقدمة عامة‬
‫‪ -‬الميزة التنافسية هي خلق عالمة تجارية متميزة لمنتوج المؤسس ــة‪ ،‬وتحقق المؤسسة الميزة التنافسية في‬

‫السوق من خالل تبني اإلستراتيجيات العام ــة للتنافس‪.‬‬

‫‪ -‬تسعى مؤسسة الكوابل بسكرة ‪ ENICAB‬الى تحقيق ميزة تنافسية في السوق المحلية والدولية وذلك‬

‫بإتباع إستراتيجيات تنافسية لتحقيــق ذلك‪.‬‬

‫أهداف الدراسة‪:‬‬

‫تهدف الدراسة الى‪ :‬إلقاء الضوء على مفهوم اإلستراتيجية واالستراتيجيات التنافسية وكذا الميزة التنافسية‬

‫ودراسة درجة الترابط بين هذه المفاهيم‪.‬‬

‫كما تهدف الدراسة كذلك إلى االطالع على واقع اعتماد اإلستراتيجيات التنافسية من طرف المؤسسات‬

‫االقتصادية الجزائرية وأثر ذلك على تحقيق الميزة تنافسية لها‪ ،‬خاصة وأن المؤسسة الجزائرية أمام تحديات كبرى‬

‫في السوق المحلية والدولية في ظل انفتاح السوق الجزائرية على السوق العالمية‪ ،‬حيث صارت المنتجات‬

‫األجنبية ذات الجودة العالية والسعر التنافسي تهدد بقاء المنتج الوطني‪ ،‬لهذا يستوجب تبني مفاهيم علمية حديثة‬

‫في تسيير المؤسسات‪.‬‬

‫الدراسات السابقة‪:‬‬

‫من خالل عملية البحث تبين أن الموضوع تخللته العديد من الدراسات السابق ــة تناولت موضوع اإلستراتيجيات‬

‫التنافسية وكذا موضوع الميزة التنافسية‪ ،‬وذلك من زوايا مختلفة‪ ،‬ومن مداخل وارتباطات مفاهيمية متنوع ــة‬

‫منها ما تعلق باليقظة التنافسية إلى غير ذلك من المواضيع‪ ،‬ويمكننا سرد بعض هذه الدراسات كالتالي‪:‬‬

‫‪ -‬دراسة الطالبتين‪ :‬بن زعتر عمارية – مدني أمينة بعنوان دور التغيير في تحسين القدرة التنافسي ــة‬

‫مذكرة ماجستير جامعة تلمسان ‪.2015‬‬

‫‪ -‬دراسة الطالبة‪ :‬نحاسية رتيبة بعنوان أهمية اليقظة التنافسية في تنمية الميزة التنافسية للمؤسسة‬

‫ب‬
 ‫مقدمة عامة‬
‫مذكرة ماجستير جامعة الجزائر‪.2003‬‬

‫تقسيمات الدراسة‪:‬‬

‫إلثراء الموضوع وبغية اإلجابة على إشكالية البحث والتساؤالت الواردة حولها وكذا اختبار مدى صحة الفرضيات‬

‫تم تقسيم هذه الدراسة إلى ثالثة فصول بحيث‪:‬‬

‫تناول الفصل األول مفاهيم عامة حول اإلستراتيجية واإلستراتيجيات التنافسية‪ ،‬وكذلك تم التطرق إلستراتيجيات‬

‫التنافسية العامة لـ ‪ Porter‬وكذلك إلستراتيجيات التنويع‪.‬‬

‫أما الفصل الثاني فيتطرق لموضوع الميزة التنافسية والتعرف على مصادرها في المؤسسة‪ ،‬وأهميتها بالنسبة‬

‫للمؤسسة االقتصادية‪ ،‬ومختلف المقاربات التي تناولت مفهوم الميزة التنافسية وكذلك نموذجي بوتر وسوات‬

‫والتحليل اإلستراتيجي وفق المصفوفات اإلستراتيجية‪.‬‬

‫أما الفصل الثالث فهو محاولة لتطبيق مختلف المفاهيم النظرية الواردة في الفصول السابقة على دراسة حالة‬

‫لمؤسسة الكوابل بسكرة للتعرف على مدى مساهمة اإلستراتيجيات التنافسية في تحقيق ميزة تنافسية في السوق‬

‫المحلية والدولية‪.‬‬

‫ج‬
‫الفصل األول‬
‫اإلستراتيجية التنافسية للمؤسسة االقتصادية‬
 ‫اإلستراتيجية التنافسية للمؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫تمهيــــــد الفصل األول ‪:‬‬

‫تتعد المفاهيم المتعلقة بتسيير المؤسسات االقتصادية وتتطور يوما بعد يوم‪ ،‬في ظل بيئة اقتصادية تتميز بالتعقيد‬

‫في أغلب المجاالت كما تتميز بحدة المنافسة‪ ،‬كل هذا يفرض على المؤسسة مسايرة هذا الواقع‪ ،‬واإللمام بمختلف‬

‫الجوانب المتعلقة باإلدارة االستراتيجية‪.‬‬

‫ويعد تطور الفكر االستراتيجي من بين اهم المفاهيم المعاصرة في توجيه سياسات المؤسسة وأنشطتها حيث‬

‫تسعى كل مؤسسة اقتصادية لتحقيق أهدافها وضمان االستم اررية باالستغالل األمثل للموارد المتاحة لها وفي‬

‫حدود ضوابط تفرضها البيئة التنافسية‪.‬‬

‫ولمعالجة هذا المفهوم تم تقسيم الفصل الى ثالثة أقسام‪:‬‬

‫ماهية اإلستراتيجية واإلدارة االستراتيجية‬

‫ماهية اإلستراتيجية التنافسية‬

‫استراتيجيات التنافسية العامة لـ ‪Porter‬‬

‫إستراتيجيات التنويع‬

‫‪2‬‬
 ‫اإلستراتيجية التنافسية للمؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫المبحث األول‪ :‬ماهية اإلستراتيجية واإلدارة اإلستراتيجية‬

‫لقد حاول العديد من المفكرين تحديد مفهوم االستراتيجية ونتج عن ذلك تعدد الرؤى وتباين األفكار التي قدمها‬

‫المفكرون وذلك باختالف تخصصاتهم واهتماماتهم وفلسفاتهم والفترة الزمنية التي ظهرت فيها دراساتهم ومؤلفاتهم‬

‫وسنناقش في هذا المبحث مفهوم اإلستراتيجية واإلدارة اإلستراتيجية وكذلك مسارها ومكوناتها وخصائص‬

‫االستراتيجية‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم اإلستراتيجية‬

‫لقد ا ختلفت وجهات النظر في تحديد تعريف موحد لهذا األخير حيث لالستراتيجية عدة مفاهيم نذكر منها‪:‬‬

‫فقد عرفها ‪ Ansoff‬بانها تصور المؤسسة عن طبيعة العالقة المتوقعة مع البيئة الخارجية والتي في ضوئها تحدد‬

‫نوعية األعمال التي ينبغي القيام بها على المدى البعيد‪ ،‬وتحديد المدى الذي تسعى المؤسسة من وراءه تحقيق‬

‫غايتها و أهدافها‪( .‬كاظم ‪ ، 2004 ،‬صفحة ‪)26‬‬

‫أما بورتر ‪ Porter‬فعرف اإلستراتيجية بناء وإقامة دفاعات ضد القوى التنافسية‪ ،‬وإيجاد موقع في الصناعة حيث‬

‫تكون القوى أضعف ما يكون‪( .‬السلمي‪ ،2001 ،‬صفحة ‪)76‬‬

‫أما منتزبرغ وواترز ‪ Mintzberg et Waters‬فيرون بأنها‪ :‬نمط او نموذج معين يعبر عن تدفق مجموعة من‬

‫الق اررات او التصرفات سواء كان هذا النمط نتاجا إلستراتيجيات مقصودة او مخططة او نتاجا إلستراتيجيات غير‬

‫مقصودة او غير مخططة او طارئة‪( .‬مرسي‪ ،2003 ،‬صفحة ‪)51‬‬

‫من خالل هذين التعريفين يمكن االستنتاج بان اإلستراتيجية تتعلق أساسا بتحديد األهداف طويلة االجل للمؤسسة‬

‫واتخاذ كل التدابير واإلجراءات الكفيلة بتحقيقها مع مراعاة خصوصيات البيئة التي تتواجد بها المؤسسة‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫اإلستراتيجية التنافسية للمؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫المطلــب الثانـي‪ :‬مفهوم اإلدارة اإلستراتيجية‬

‫ال يمكن التطرق للمفاهيم المتعلقة باالستراتيجية دون التعريج على ماهية ومفهوم اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬واالطالع‬

‫على مختلف التعريفات المقدمة لها‪.‬‬

‫عرف ويلين وهانجر ‪ Wheelen et Hunger‬اإلدارة اإلستراتيجية على أنها عملية تنمية وصيانة العالقة بين‬

‫المؤسسة التي تعمل فيها من خالل تنمية او تحديد غايات وأهداف وإستراتيجيات نمو وخطط لمحفظة األعمال‬

‫المتعلقة بكل العمليات أو األنشطة التي تمارسها المؤسسة‪( .‬أحمد‪ ،2009 ،‬صفحة ‪)23‬‬

‫اما أبو قحف فقد عرف اإلدارة اإلستراتيجية على أنها إدارة للميزات التنافسية تمثل نمط اإلدارة المستقبلي والذي‬

‫يساعد المؤسسات في البحث عن واقتناء وإدارة الميزات التنافسية بم يحقق لها نجاح والتميز في ظل بيئة تتسم‬

‫بالمنافسة الشديدة والتغير السريع‪( .‬أحمد‪ ،2009 ،‬صفحة ‪)22‬‬

‫ويمكن تعريف اإلدارة اإلستراتيجية على أنها علم وفن صياغة وتطبيق وتقييم الق اررات الوظيفية والتي تمكن‬

‫المؤسسة من تحقيق أهدافها‪ ،‬وتركز اإلدارة اإلستراتيجية على تكامل وظائف‪ :‬اإلدارة‪ ،‬التسويق‪ ،‬المالية‬

‫والمحاسبة‪ ،‬اإلنتاج والعمليات والبحث والتطوير‪ ،‬ونظام المعلومات لتحقيق نجاح المؤسسة‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬مسار ومكونات اإلدارة اإلستراتيجية‬

‫لعملية اإلدارة اإلستراتيجية سيرورة متتالية من المراحل‪ ،‬وتتكون أساسا حسب نبيل مرسي وأحمد عبد السالم سليم‬

‫وفق أربعة عناصر أساسية وهي‪( :‬مرسي و سليم ‪ ،2007 ،‬صفحة ‪)18‬‬

‫‪4‬‬
 ‫اإلستراتيجية التنافسية للمؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ -1‬االستكشاف والمسح البيئي‪:‬‬

‫هو عملية الحصول على المعلوم ـ ـ ـات ومتابعة وتقييم كل من البيئة الخارجي ـ ـ ـة والداخليـ ـ ـ ـة للمؤسسة‪ .‬ويهدف‬

‫االستكشاف البيئي الى تحديد العوامل اإلستراتيجية الخارجيـ ـ ـ ـة والداخلي ـ ـ ـ ـ ـة من شأنها التأثير في مستقبل‬

‫المؤسسة‪( .‬مرسي و سليم ‪ ،2007 ،‬صفحة ‪)18‬‬

‫‪ -2‬صيغة وإعداد اإلستراتيجية‪:‬‬

‫بعد جمع المعلومات من خالل عملية المسح البيئي‪ ،‬تأتي عملية صياغة اإلستراتيجية‪ ،‬وهذا من خالل تحديد‬

‫رسالة المؤسسة ورؤيتها اإلستراتيجية‪ ،‬وتحديد أهدافها‪.‬‬

‫‪ 1-2‬صياغة الرؤية اإلستراتيجية للمؤسسة ورسالتها‪:‬‬

‫الرؤية اإلستراتيجية للمؤسسة هي فكرة العامة المجردة ذات المضمون الفلسفي والقريبة في فضائها من طبيعة‬

‫الحلم اإلنساني‪ ،‬وهي أيضا منظر مستقبلي لإلدارة والعاملين ومصدر شعور بالوالء واالنتماء المشترك حيث‬

‫تتضمن عادة أكثر المعنى اتساعا في الزمن واالتجاه نحو المستقبل‪( .‬عالل‪ ،2006 ،‬صفحة ‪)57‬‬

‫أما رسالة المؤسسة فهي تلك الخصائص الفريدة في المؤسسة والتي تميزها عن غيرها من المؤسسات المماثلة‬

‫لها‪ ،‬وتوضح الرسالة أسباب وجود المؤسسة‪ ،‬كما أنها تحدد األهداف األساسية للمؤسسة‪.‬‬

‫وتقوم بعض المؤسسات بصياغة رسالتها في شكل مكتوب بينما تفضل أخرى االقتصار على الفهم الضمني‬

‫للرسالة من قبل األفراد دون الحاجة الى تدوينها‪( .‬خيري ‪ ،1994 ،‬صفحة ‪)56‬‬

‫وتتسم الرؤية اإلستراتيجية والرسالة الفعالة بعدد من الخصائص التي يمكن تلخيصها فيما يلي‪( :‬الخفاجي‪،‬‬

‫‪ ،2008‬صفحة ‪)120‬‬

‫‪5‬‬
 ‫اإلستراتيجية التنافسية للمؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ -‬الوضوح والبساطة ودقة التعبير‪.‬‬

‫‪ -‬القابلية للتحول الى خطط وسياسات‪.‬‬

‫‪ -‬الواقعية والموضوعية‪.‬‬

‫‪ -‬إثارة وتعميق الحماس والتفاؤل لدى أعضاء المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬التوجه بظروف السوق وحاجات العمالء‪.‬‬

‫‪ -‬االنسجام مع الغايات واألهداف اإلستراتيجية‪.‬‬

‫‪ -‬القبول والتأييد من أعضاء المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬تحقيق الرؤية المتكاملة وتعميق النظرة طويلة األجل في المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬االرتباط بقيم ومعتقدات المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬تحقيق القدرة على التكييف مع البيئة المحيطة‪.‬‬

‫‪ 2-2‬تحديد األهداف‪:‬‬

‫بعد وضع الرسالة تقوم المؤسسة بتحديد أهدافها‪ ،‬فاألهداف تترجم رسالة المؤسسة الى األهداف محددة‪ ،‬فالفرق‬

‫بين الرسالة والهدف أن الرسالة رؤية فلسفية غير محددة وغير قابلة للقياس اما الهدف فهو محدد بدقة ويمكن‬

‫قياسه واألهداف ماهي إال خطوات لتحقيق الرسالة الخاصة بالمؤسسة‪( .‬السيد‪ ،1993 ،‬صفحة ‪)06‬‬

‫‪ 3-2‬الغاية‪:‬‬

‫يوجد خلط كبير بين الغاية والهدف‪ ،‬فبعض الكتاب يستخدمون الغاية كبديل أو تحمل نفس معنى اله ـ ـ ـ ـدف‬

‫والبعض األخر يستخدم الغاية بمعنى أكثر اتساعا من الهدف‪ ،‬وقد يحدث العكس أيضا‪ ،‬وبصف ـ ـ ــة عام ـ ـ ـة الغاية‬

‫هي هدف قصير األجل او نتيجة قصيرة االجل‪( .‬أبو قحف ‪ ،2005 ،‬صفحة ‪)36‬‬

‫‪6‬‬
 ‫اإلستراتيجية التنافسية للمؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ 4-2‬السياسات‪:‬‬

‫تستمد من االستراتيجية وتمثل اإلطار او المرشد لعملية اتخاذ الق اررات داخل المؤسسة‪ ،‬وبتالي فان‬

‫السياسات هي أداة للربط بين عمليات تكوين االستراتيجية والتنفيذ لها‪ ،‬هذه السياسات تعد إطا ار مرجعيا يجب‬

‫االهتداء به بواسطة األقسام و األفراد عند سعيهم لتنفيذ اإلستراتيجية التي بمقتضاها يتم وضع اإلستراتيجيات و‬

‫السياسات موضع التنفيذ من خالل تنمية البرامج و الموازنات و اإلجراءات ‪ ،‬مما قد يحدث تغييرات في الثقافة‬

‫العامة او الهيكل او نظام التسيير في المؤسسة وباستثناء الحاالت التي تبرز فيها الحاجة إلى تغييرات جوهرية‬

‫فإن تنفيذ االستراتيجية يتم بواسطة مديري اإلدارة الوسطى ومتابعة اإلدارة العليا باتخاذ ق اررات يومية تتعلق‬

‫بتخصصي الموارد وهو ما يعبر عنه بالتخطيط التشغيلي‪( .‬بن حبتور‪ ،2004 ،‬صفحة ‪)45‬‬

‫والشكل رقم (‪ )01‬الموالي يوضح اهم العوامل المؤثرة في صياغة رسالة المؤسسة وأهدافها‪:‬‬

‫الشكل (‪ :) 01‬العوامل المؤثرة في رسالة المؤسسة وأهدافها‬

‫متغيرات البيئـــــة‬ ‫متغيرات البيئـــــة‬

‫الخارجية‬ ‫الداخلية والموارد‬

‫الرسالة واألهداف‬

‫متغيرات وقيم‬ ‫الخبرة السابقة‬

‫اإلدارة العليا‬ ‫للمؤسسة‬

‫المصدر‪ :‬فالح حسن عداي‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬دائر وائل‪ ،‬عمان األردن ‪ ،2006،‬ص ‪61‬‬

‫‪7‬‬
 ‫اإلستراتيجية التنافسية للمؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ -3‬تنفيذ وتطبيق االستراتيجية‪:‬‬

‫بعد عملية تجميع المعلومات الخاصة بالبيئة الخارجية والداخلية للمؤسسة‪ ،‬وكذا بعد صياغة الرؤية االستراتيجية‬

‫للمؤسسة ورسالتها وأهدافها‪ ،‬تأتي مرحلة تنفيذ االستراتيجية ويقصد بتنفيذ اإلستراتيجية المجموع الكلي لألنشطة‬

‫واالختيارات الالزمة لوضع اإلستراتيجيات المختارة موضع التنفيذ‪ ،‬حيث أنها تلك العملية التي من خاللها تتحول‬

‫اإلستراتيجيات والسياسات الى تصرفات فعلية من خالل تنمية البرامج‪ ،‬الموازنات واإلجراءات‪( .‬ثابت‪،2003 ،‬‬

‫صفحة ‪)14‬‬

‫‪ 1-3‬البرامج‪:‬‬

‫هي مجموعة من النشاطات أو الخطوات الالزمة لتحقي ـ ـق خطة ذات هدف معـ ـين‪ ،‬اذ ان البرنام ـ ـ ـج يجعـ ـ ـ ـ ـل‬

‫اإلستراتيجيات ذات صبغة علمية‪ ،‬والبرنامج هو أداة للتوجه التنفيذي لإلستراتيجية‪ ،‬والذي قد يتضمن إعادة هيكلة‬

‫التنظيم أو تغيير الثقافة الداخلية حول كيفية أداء أو إنجاز مهام محددة‪( .‬القطامين‪ ،2002 ،‬صفحة ‪)140‬‬

‫‪ 2-3‬الموازنات‪:‬‬

‫يشير بيارز ‪ Byars‬الى أن الكثير من المدراء يعتقدون بان الموازنة عبارة عن جزء من األنشطة المالية فقط‬

‫وهذا االعتقاد خاطئ‪ ،‬اذ تعد الموازنة من عمليات التنفيذ االستراتيجي ولكي تسهم الموازنة في عمليات التنفيذ‬

‫االستراتيجي بشكل فعال البد توفر الشروط التالية‪( :‬كباب‪)2007 ،‬‬

‫‪ -‬قناعة قوية لدى اإلدارة العليا بأهمية الموازنة في التنفيذ االستراتيجي‪.‬‬

‫‪ -‬وضع الموازنة في ضوء اهداف محددة‪.‬‬

‫‪ -‬رقابة ومتابعة دورية لعمليات تنفيذ الموازنة‪.‬‬

‫‪ -‬شرح الموازنة المختلفة لكل مستويات اإلدارية بالمنظمة‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫اإلستراتيجية التنافسية للمؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ 3-3‬اإلجراءات‪:‬‬

‫اإلجراءات هي نظام يتكون من خطوات متتابعة تحدد طريقة أداء مهمة او وظيفة معينة‪( .‬مرسي م‪،1999 ،.‬‬
‫صفحة ‪)332‬‬

‫‪ -4‬تقييم ومراجعة االستراتيجية‪:‬‬

‫عند تنفيذ االستراتيجية البد من عملية متابعة والرقابة من خالل التقييم والمراجعة‪ ،‬ويقصد بالرقابة اإلستراتيجية‬

‫ذلك النظام الذي يساعد اإلداريين على قيامهم بتقييم مدى تقدم الذي تحرزه المؤسسة في تحقيق أهدافها‪ ،‬وتحديد‬

‫بعض مجاالت التنفيذ التي تحتاج الى عناية واهتمام أكبر (الحسيني‪ ،2000 ،‬صفحة ‪)220‬‬

‫كما تعرف عملية الرقابة بأنها‪ " :‬عملية قياس وتقييم االستراتيجيات والخطط واتخاذ اإلجراءات التصحيحية للتأكد‬

‫من أن األهداف قد تم تحقيقها‪( .‬الصحن‪ ،2000 ،‬صفحة ‪)371‬‬

‫وتحدد إجراءات الرقابة التي تستخدم لتسهيل تنفيذ الخطة‪ ،‬وتقدم التقارير حول تنفيذ المهام والموازنة كل شهر او‬
‫كل أربعة أشهر‪ ،‬وان هذا اإلجراء يتيح لإلدارة العليا تقييم نتائج كل طور‪ ،‬إظهار اتجاهات األعمال أو السلع‬
‫ومهامها الخاصة بها التي لم يتم تنفيذها‪ ،‬ويتعين على المدراء ان يقدموا الشرح الالزم عن طبيعة المشاكل‪،‬‬
‫وتحدث عن األعمال التصحيحية التي ينوون القيام بها‪.‬‬

‫والشكل رقم (‪ )02‬الموالي يوضح مسار ومكونات العملية االستراتيجية‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫اإلستراتيجية التنافسية للمؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫الشكل (‪ :)02‬المكونات اإلستراتيجية‬

‫‪ -1‬البيئة الخارجية‬ ‫االستكشاف‬

‫‪ -2‬البيئة الداخلية‬ ‫والمسح البيئي‬

‫‪ -1‬الرسالة واألهداف‬ ‫صياغة وإعداد‬

‫‪ -2‬اإلستراتيجيات‬ ‫اإلستراتيجية‬
‫‪ -3‬السياسات‬
‫‪-4‬‬

‫‪ -1‬البرامج‬ ‫تنفيذ وتطبيق‬

‫‪ -2‬الموازنات‬ ‫اإلستراتيجية‬
‫‪ -3‬اإلجراءات‬

‫‪ -1‬االداء‬ ‫التقييم والرقابة‬

‫المصدر‪ :‬نبيل مرسي وأحمد عبد السالم سليم‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬اإلسكندرية ‪ ،2007،‬ص ‪31‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬خصائص اإلستراتيجية‬

‫إن اإلستراتيجية الناجحة والفعالة يمكن احتوائها في أربع خصائص أساسية وهي‪( :‬ختيم ‪ ،2009 ،‬الصفحات‬

‫‪)19-18‬‬

‫‪10‬‬
 ‫اإلستراتيجية التنافسية للمؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ -1‬األهداف البسيطة طويلة األجل‪:‬‬

‫إن األساس التي تقوم عليه أي إستراتيجية خاصة بالنشاطات التجارية لمؤسسة من المؤسسات هو وضوح‬

‫األهداف‪ ،‬وعلى هذا فانه إذا لم يتوفر تحديد واضح األهداف‪ ،‬فلن يكون في استطاعة اإلستراتيجية أن توفر‬

‫اتجاها ثابتا فيها يتعلق بأي موضوع من الموضوعات‪.‬‬

‫‪ -2‬تحليل البيئة التنافسية‪:‬‬

‫إن من أهم عوامل نجاح المؤسسة قدرتها على تحديد حاجات غالبية المستهلكين في المجتمع‪ ،‬الشيء الذي يوفر‬

‫لها مكانة في السوق إن هي وضعت إرضاء العميل وسعادته كهدف أساسي في أهدافها‪.‬‬

‫‪ -3‬التقييم الموضوعي للموارد‪:‬‬

‫يعكس النجاح الذي تحققه المؤسسة مدى إدراكها لمواردها وإمكانياتها األساسية وتتضمن هذه اإلمكانيات‬

‫والقدرات السمعة التجارية المرتبطة بالمؤسسة وعالمتها التجارية‪ ،‬وقدرتها على تحفيز العاملين‪ .‬وعالقتها الجيدة‬

‫بالموردين ونظم مراقبة الجودة‪.‬‬

‫‪ -4‬التنفيذ المؤثر لإلستراتيجيات‪:‬‬

‫ال يمكن ان تحقق أكثر اإلستراتيجيات دقة النجاح المطلوب ما لم يتم تنفيذها بصورة صحيحة ومؤثرة ويتطلب‬

‫التنفيذ المؤثر لإلستراتيجية توفر السيطرة والقيادة‪ .‬ونعني هنا الهيكل التنظيمي والنظم اإلدارية التي تتضمن‬

‫االلتزام والتنسيق من جانب العاملين كافة‪ ،‬باإلضافة إلى تعبئة الموارد الالزمة لتحقيق هذه اإلستراتيجية‪.‬‬

‫ان االستراتيجية الخاصة بأية مؤسسة والتي تهدف الى تحقيقها تتضح من خالل السياسات التي تضعها‬

‫المؤسسة خاصة فيما يتعلق بالتنظيمات الوظيفية‪ ،‬وتتلخص هذه المبادئ واألهداف في االتي‪:‬‬

‫• االهتمام بتوفير الحاجات األساسية للعمالء وإرضائهم‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫اإلستراتيجية التنافسية للمؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫• االهتمام بالجودة العالية والسعر المناسب‪.‬‬

‫• رغبة المؤسسة في إحكام المراقبة‪ ،‬والتحكم في مراحل جوانب العملية اإلنتاجية وعملية عرض منتجاتها‬

‫وبضائعها‬

‫• تطبيق المؤسسة لإلستراتيجية الموضوعة من خالل نظام اإلدارة الذي يؤكد على احترامه لجميع‬

‫العاملين وثقته فيهم‪ ،‬الى جانب االهتمام بمصالح هؤالء العاملين‪.‬‬

‫إضافة الى هذه الخصائص نجد‪( :‬شنين ‪)2010/2009 ،‬‬

‫أن تكون شمولية وموجهة لنظام مفتوح وأن تكون مجموعة ق اررات استراتيجية ملزمة بالوقت وواضحة ومقنعة‬

‫وبأسلوب مشاركة ومحددة بمراحل ومرنة‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬ماهية اإلستراتيجية التنافسية‬

‫من بين االسباب التي أدت الى تطور التفكير اإلستراتيجي في إدارة المؤسسات االقتصادية‪ ،‬شدة المنافسة في‬
‫األسواق وتزايدها‪ ،‬مما ادى الى ظهور هذه المفاهيم المتعلقة بـ االستراتيجية التنافسية‪ ،‬والقدرة التنافسية للمؤسسة‬

‫االقتصادية‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم اإلستراتيجية التنافسية‬

‫تعرف االستراتيجية التنافسية "على انها الخطط الطويلة األجل والشاملة التي تتعلق بتحقيق التوافق واالنسجام‬

‫بين البيئة التنافسية وقدرة اإلدارة العليا على تحقيق األهداف"‪ ،‬لذلك فهي تهتم بخلق الميزة التنافسية للمؤسسة‬

‫ضمن إطار وقطاع األعمال الذي تعمل فيه‪ ،‬ويمكن أن يتحقق ذلك من خالل التركيز على قطاع أعمال‬

‫منتجات‪ ،‬خدمات‪ ،‬منفعة سوقية محددة أو مستهلك معين‪.‬‬

‫تشتمل عملية صياغة إستراتيجية التنافسية على أربعة عوامل أساسية‪:‬‬

‫‪12‬‬
 ‫اإلستراتيجية التنافسية للمؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ -‬نقاط القوة والضعف للمؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬القيم الشخصية لمسيري المؤسسة (حاجات المسيرين الرئيسية)‪.‬‬

‫‪ -‬الفرص والتهديدات‪.‬‬

‫‪ -‬التوقعات االجتماعية (ما يطلبه المجتمع من المؤسسة وتتأثر بسياسة الدولة والوعي االجتماعي)‪.‬‬

‫والشكل التالي يبين ذلك‪:‬‬

‫الشكل (‪ :)03‬العوامل التي تحدد اإلستراتيجية التنافسية‬

‫نقاط القوة والضعف‬ ‫فرص وتهديدات‬

‫اإلستراتيجية التنافسية‬

‫القيم الشخصية للمديرين‬ ‫توقعات اجتماعية‬

‫المصدر‪ :‬كاظم نزار الركابي‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية العولمة والمنافسة‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان األردن‬

‫‪ 2004‬ص ‪161‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أهداف اإلستراتيجية التنافسية‬

‫تهدف اإلستراتيجية التنافسية الى تحقيق األهداف التالية‪( :‬الحاج نعاس و معمر قوادرية ‪ ،2010 ،‬الصفحات‬

‫‪)22-21‬‬

‫‪13‬‬
 ‫اإلستراتيجية التنافسية للمؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ -1‬الحيازة على الميزة التنافسية‪:‬‬

‫تعتبر الميزة التنافسية الهدف الرئيسي لإلستراتيجية التنافسية فهي تنشأ بمجرد توصل المؤسسة إلى اكتشاف‬

‫طرق جديدة أكثر فعالية من تلك المستعملة من قبل المتنافسين‪ ،‬حيث يكون بمقدورها تجسيد هذا االكتشاف‬

‫ميدانيا‪ ،‬وبمعنى اخر بمجرد إحداث عملية إبداع بمفهومه الواسع‪ ،‬وبالتالي فهي عملية ديناميكية ومستثمرة‬

‫تستهدف معالجة الكثير من المشاكل الداخلية والخارجية‪ ،‬لتحقيق التفوق المستمر للمؤسسة على االخرين من‬

‫المنافسين والموردين والمستثمرين وغيرهم من األطراف الذي تتعامل معهم المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -2‬اكتساب تمركز جيد في البيئة التنافسية‪:‬‬

‫كون أن صي اغة اإلستراتيجية التنافسية تعتمد على تحليل طبيعة وامتداد البيئة التنافسية للمؤسسة‪ ،‬من اجل‬

‫تحديد التموضع المناسب لها‪ ،‬وهذا عن طريق معرفة األبعاد المختلفة لهذه القطاعات البيئية والمتمثلة في‪:‬‬

‫‪ -‬االمتداد الجغرافي أي البلدان التي تتنافس فيها المؤسسة مع غيرها‪.‬‬

‫‪ -‬امتداد القطاع من حيث عدد القطاعات المكملة او البديلة‪.‬‬

‫‪ -‬درجة التكامل في المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬امتداد الجزء من حيث تنوع المنتجات والزبائن‪.‬‬

‫فاإلستراتيجية التنافسية تساعد على معرفة وضعية التنافسية ‪ ،‬لتتخذها المؤسسة أساسا لتموضعها في المحيط أو‬

‫البيئة التنافسية‪ ،‬والتي ت ضمن لها االستفادة من الفرص المتاحة والتأقلم مع المتغيرات وتجنب المخاطر‬

‫والتهديدات‪.‬‬

‫وترتكز اإلستراتيجية التنافسية على عنصرين أساسين هما‪:‬‬

‫‪ -1‬اختيار الصناعة الواعدة باألرباح المستمرة على المدى الطويل‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫اإلستراتيجية التنافسية للمؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ -2‬اختيار المركز التنافسي المتميز داخل الصناعة‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬مراحل إعداد اإلستراتيجية التنافسية‬

‫على صعيد ما تقدم يمكن استخالص أن اإلستراتيجية التنافسية تعتمد بصورة عامة على خطوات حسب‪:‬‬

‫(بوطالعة‪)2008 ،‬‬

‫‪ -‬معرفة القوى التنافسية الموجودة في بيئة االعمال وترتيبها بحسب مدى تهديدها لوضع المؤسسة‪ ،‬وهذه تبين‬

‫تركيبة األعمال وجاذبيتها والقوى التنافسية الموجودة فيها‪.‬‬

‫‪ -‬تحديد أهداف اإلستراتيجية بحيث تم التركيز عليها واستخدام آلية إلستراتيجيات المنافسة فيها‪.‬‬

‫‪ -‬تحديد إستراتيجية المنافسة المناسبة بحسب إمكانية وظروف المناسبة‪.‬‬

‫هذا وتوجد خمس قوى تنافسية في بيئة األعمال وهي كاآلتي‪:‬‬

‫أ‪ -‬المنافسون الحاليون‪:‬‬

‫وهي المؤسسات التي تمارس نفس النشاط وتتعامل في نفس السوق‪ ،‬وتتميز حالة ازدياد المنافسة بحاجة الى‬

‫تخفيض التكاليف وتقديم مستويات أفضل من الخدمة للعمالء‪ ،‬أي التركيز على استراتيجيات مثل التحكم في‬

‫التكلفة مع التركيز على أسواق معينة‪ ،‬وتتحدد حدة المنافسة اعتمادا على عوامل يمكن تقديم بعضها كما يلي‪:‬‬

‫‪-‬الهيكلة التنافسية‪ :‬حيث يؤدي ارتفاع عدد المنافسين المتماثلين في الحجم من درجة المنافسة‪ ،‬فكلما زاد عدد‬

‫المؤسسات التنافسية كلما ازدادت شدة المنافسة بينهم والعكس صحيح ويسمح لهم ذلك بممارسة السيطرة‪.‬‬

‫‪ -‬ضعف معدالت النمو التي تزيد حدة تنافس المؤسسات على الحصة السوقية نتيجة لعدم ارتفاع الطلب‪.‬‬

‫‪ -‬ضعف االختالف والتميز بين منتجات المؤسسات أو التجانس التام أو الشبه التام بين السلع‪ ،‬الشيء الذي‬

‫يقلل من وفاء المستهلكين للماركة أو العالمة‪ ،‬بحيث تزيد أو ترتفع المنافسة هنا من خالل األسعار‪.‬‬
‫‪15‬‬
 ‫اإلستراتيجية التنافسية للمؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ -‬تمثل التكاليف الثابتة حاج از أو عقبة تواجهها المؤسسات في تخفيض األسعار في حالة انخفاض الطلب‪.‬‬

‫‪ -‬ميزة التنوع لدى بعض المنافسين‪ ،‬أو بمعنى آخر اختالف ثقافتهم عن اآلخرين والتي قد تمكنهم من التصرف‬

‫بطرق تجعل المنافسين اآلخرين في حالة عجز‪.‬‬

‫‪ -‬التحديث أو التجديد التكنولوجي والذي يمكن من تخفيض تكاليف اإلنتاج‪.‬‬

‫ب‪ -‬تهديد الدخول إلى النشاط‪:‬‬

‫و يعني هذا دخول مؤسسات مختلفة إلى القطاع المعني الذي تعمل فيه المؤسسة‪ ،‬ويسبب هذا زيادة في عدد‬

‫المنافسين وتقليل الحصص السوقية وبالتالي تقليل حجم األرباح‪ ،‬حيث يتم التصدي لهذا التهديد من خالل طرق‬

‫معينة نذكر منها وضع حواجز للدخول بالنسبة للمؤسسات الجديدة كالتكنولوجيات‪ ،‬والمواد األولية المتميزة‪ ،‬كذلك‬

‫صعوبة التمكن من قنوات التوزيع إال من خالل إنفاق بعض التكاليف‪ ،‬تخفيض في السعر‪ ،‬اإلعالن ‪ ،‬ترقية‬

‫المبيعات وكذلك عن طريق بعض التصرفات أو السلوكيات التي قد تقوم بها المؤسسة في صناعة معينة لتعجيز‬

‫دخول م ؤسسات جديد فكلما كان من السهل الدخول‪ ،‬كلما زادت شدة المنافسة وبالعكس‪.‬‬

‫ج‪ -‬تهديد الخدمات أو المنتجات البديلة‪:‬‬

‫وهو توافر الخدمات أو المنتجات البديلة التي تلبي نفس االحتياجات للخدمات والمنتجات األصلية‪ ،‬والتي تمثل‬

‫ضغطا دائما‪.‬‬

‫د ‪ -‬تهديد القوى التفاوضية للعمالء‪:‬‬

‫وذلك عندما تزداد قدرة العمالء على الضغط على المؤسسات من أجل الحصول على طلبات معينة مثل‬

‫تحسينات في الجودة أو تخفيض في األسعار‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫اإلستراتيجية التنافسية للمؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫ه‪ -‬تهديد القوة التفاوضية للموردين‪:‬‬

‫ويعنى ازدياد قدرة الموردين على الضغط على المؤسسة‪ ،‬من موردين المواد األولية أو للعمالة أو رأس المال‬

‫(فمن خالل التالعب باألسعار‪ ،‬مواعيد التسليم‪ ،‬مستوى الجودة وحتى الحجم‪ ،‬فهي قادرة على التأثير بصفة جد‬

‫كبيرة على مستويات الربحية للمؤسسات)‪.‬‬

‫وفي األخير تعتبر هاته العناصر الخمس هي القوى لنموذج بوتر‪ Porter‬ضمن البيئة التنافسية ولها تأثير‬

‫مباشر وقوي على نشاط المؤسسة‪ ،‬وعلى مردودية وجاذبية القطاع وقد يشكل تهديدا لها إذا توفرت مجموعة من‬

‫العناصر المساعدة على ذلك وكذلك العكس صحيح حيث يمكن أن تتوفر بعض العناصر تضمن للمؤسسة‬

‫االستم اررية‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬استراتيجيات التنافسية العامة لـ ‪Porter‬‬

‫بعد ما توصلنا إلى أن اإلدارة االستراتيجية والتخطيط االستراتيجي‪ ،‬تساهم في التعامل الرشيق مع المتغيرات‬
‫البيئية المتعددة والمتشابكة‪ ،‬من خالل التحليل والتقييم المستمر‪ ،‬ولكن تبقى المؤسسة في حاجة إلى مسؤولين‬
‫قادرين على المبادرة واالبتكار ويفكرون استراتيجيا ويحسنون تصميم االستراتيجيات التنافسية القادرة على تنمية‬
‫القدرات التنافسية للمؤسسة عالميا ومحليا وتتعدد االستراتيجيات المتبعة من قبل المؤسسات العالمية‪ ،‬وقد يدور‬
‫محتواها حول السعر والتكلفة‪ ،‬الجودة وتطوير المنتوج‪...‬إلخ وقد تأخذ شكل استراتيجيات هجومية‪ ،‬دفاعية أو‬
‫التمييز‪ ،‬عدم التمييز والتخصص‪.‬‬

‫تعتبــر هــذه االســتراتيجيات صــالحة للتطبيــق فــي أيــة مؤسســة وأيــة صــناعة وتبحــث عــن الميـ ـزة التنافسي ــة المؤكــدة‪،‬‬
‫وتســمى اســتراتيجيات بــورتر‪ ،Porter‬وتتمثــل فــي ثــالث اســتراتيجيات أساســية يمكــن أن تتبعهــا المؤسســة لتحقيــق‬
‫الفوز على المنافسين وهي‪( :‬عوض‪ ،2001 ،‬صفحة ‪)30‬‬
‫‪ - 1‬استراتيجية قيادة التكلفة‪.‬‬
‫‪ – 2‬استراتيجية التمييز عن المنافسين‬
‫‪ -3‬استراتيجية التركيز‬

‫‪17‬‬
 ‫اإلستراتيجية التنافسية للمؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫المطلب األول‪ :‬استراتيجية قيادة التكلفة‪:‬‬

‫أوال‪ :‬مفهوم إستراتيجية قيادة التكلفة‪:‬‬

‫استراتيجيات التكلفة هي استراتيجيات توجــه بصفة أولية كل مجهودات المؤسسة نحو هدف يعتبر جوهري‪:‬‬

‫تدنية تكاليفها الكلية‪ ،‬حيث تضع المؤسسة ضمن اقل المنتجين تكلفة في القطاع الذي تنشط فيه‪ ،‬وذلك من‬

‫خالل االستغالل األمثل للموارد واإلنتاج بمعايير نموذجية‪ ،‬وتخفيض كل ما يمكن تخفيضه من العناصر المكونة‬

‫للتكلفة‪.‬‬

‫يمك ــن الق ــول ب ــأن ه ــذه االس ــتراتيجية ترك ــز عل ــى تق ــديم خدم ــة أو منت ــوج وبيع ــه ف ــي س ــوق يتمي ــز بحساس ــية للس ــعر‬

‫واهتمــام بــه أساســا‪ ،‬وال يــتم التوصــل إلــى ذلــك إال مــن خــالل العمــل علــى تحقيــق إنجــاز عــالي وفعــال إلج ـراءات‬

‫وذل ــك به ــدف تخف ــيض التك ــاليف إل ــى مس ــتوى أق ــل مـ ــن‬ ‫وعملي ــات التش ــغيل ومختل ــف العناص ــر الم ــذكورة آنف ــا‪،‬‬

‫المنافس ــين‪ ،‬ومن ــه بي ــع المنتج ــات بأس ــعار أق ــل م ــن أس ــعار المنافس ــين‪ ،‬وم ــن أمثل ــة المؤسس ــات المطبق ــة له ــذه‬

‫االسـ ـ ــتراتيجية‪( :‬سـ ـ ــعد‪ ،1999 ،‬صـ ـ ــفحة ‪ )160‬مؤسسـ ـ ـة ‪ Timex‬للسـ ـ ــاعات ‪ -‬شـ ـ ــركة ‪ Fuji‬لألفـ ـ ــالم‪ -‬مؤسسـ ـ ــة‬

‫‪BIC‬‬ ‫‪ Hyundai‬للس ــيارات‪-‬ومجموعـ ــة ‪- Goldstar‬ومؤسسـ ــة ‪ NFC‬لصـ ــناعة أشـ ــباه المواصـ ــالت مؤسس ــة‬

‫لصناعة األقالم الجافة ‪.‬‬

‫ثانيا‪ -‬مزايا إستراتيجية قيادة التكلفة‪:‬‬

‫ويحقــق هــذا النــوع مــن االســتراتيجيات مجموعــة مــن الم ازيــا للمؤسســة يمكــن تلخيصــها فيمــا يلــي‪( :‬خليــل ‪،1998 ،‬‬

‫الصفحات ‪)116-115‬‬

‫فيمــا يتعل ــق بالمنافس ــين فالمؤسس ــة المنتج ــة بتكلفــة أق ــل تك ــون ف ــي موق ــع أفضــل م ــن حي ــث المنافس ــة عل ــى‬ ‫‪‬‬

‫أساس السعر‪.‬‬

‫فيما يتعلـق بالمشـترين فالمؤسسـة المنتجـة بتكلفـة أقـل سـوف تتمتـع بحصـانة ضـد العمـالء األقويـاء حيـث ال‬ ‫‪‬‬

‫يمكنهم المساومة على تخفيض األسعار‪.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫اإلستراتيجية التنافسية للمؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫فيمــا يتعلــق بــالموردين فالمؤسســة المنتجــة بتكلفــة أقــل يمكنهــا – فــي بعــض الحــاالت – أن تكــون فــي مــأمن‬ ‫‪‬‬

‫عـن المــوردين األقويــاء وخاصــة فـي حالــة مــا إذا مــا كانـت اعتبــارات الكفــاءة تســمح لهـا بتحديــد الســعر وتحقيــق‬

‫هامش ربح معين لمواجهة ضغوط ارتفاع أسعار المدخالت الهامة والحرجة‪.‬‬

‫فيمــا يتعلــق بــدخول المنافســين المحتملــين إلــى الســوق فالمؤسســة المنتج ـة بتكلفــة أقــل تحتــل موقعــا تنافســيا‬ ‫‪‬‬

‫ممتا از يمكنها من تخفيض السعر مواجهة ألي هجوم من المنافس الجديد‪.‬‬

‫فيمــا يتعلــق بالســلع البديلــة فالمؤسســة المنتجــة بتكلفــة أقــل يمكنهــا مقارنــة مــع منافســيها اســتخدام تخفيضــات‬ ‫‪‬‬

‫السعر كسالح ضد السلع البديلة والتي قد تتمتع بأسعار جذابة‪.‬‬

‫من خالل ما سبق تتضح لنا األهمية الكبيرة والفائدة التي تجنيها المؤسسـ ـ ـة من مختلف الجوانـب‬

‫باعتـمـادهـا علـى استراتيجية التكلفة األقل وميزة التكلفة األقل‪ ،‬والتي توفر قد ار كبي ار من الحمايـة للمؤسسـة ضـد كـل‬

‫أنواع قوى التنافس الخمس لبورتر وقدرة المؤسسـة علـى تحديـد سـعر الصـناعة والقـدرة التنافسـية للمؤسسـة فـي سـوق‬

‫تسوده المنافسة العالمية الشرسة‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬استراتيجية التمييز عن المنافسين‬

‫أوال‪ :‬مفهوم إستراتيجية التمييز عن المنافسين‪:‬‬

‫تعتمــد المؤسســة مــن خــالل هــذه االســتراتيجية علــى التميــز واالنف ـراد بخصــائص اســتثنائية فــي قطــاع نشــاطها مــن‬

‫خــالل تق ــديمها لمنتج ــات وخ ــدمات مختلف ــة عم ــا يقدم ــه المنافس ــون وذل ــك م ــن أج ــل أن تناس ــب رغب ــات واحتياج ــات‬

‫المستهلك الذي يهتم بالتمييز والجـودة أكثـر مـن اهتمامـه بالسـعر وهـي أكثـر االسـتراتيجيات شـيوعا لـدى المؤسسـات‬

‫العالميــة وعليــه تحــاول هــذه المؤسســات فــي ظــل التطــورات العالميــة السـريعة تحقيــق مســتوى عــالي مــن التمييــز فــي‬

‫معـايير الجـودة والوصــول إلـى جــودة غيـر عاديــة بالخدمـة الممتــازة فـي الوقــت المناسـب(دقة مواعيــد التسـليم وســرعة‬

‫تلبية الطلبيات)‪،‬المتانة والموثوقية‪ ،‬المرونة‪ ،‬التصـغير والتصـميم الهندسـي واألداء‪ ،‬تسـهيالت الـدفع…‪ ،‬وبالتـالي فـإن‬

‫نجاح هذه االستراتيجية يزداد في حالة تمتع المؤسسة بمهارات وجوانـب كفـاءة ال يمكـن للمنافسـين تقليـدها بسـهولة‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫اإلستراتيجية التنافسية للمؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫ومقاب ـل ذلــك يــنص الــبعض علــى أن س ـريان هــذا الــنمط مــن االســتراتيجية يتطلــب قــدرة كبي ـرة وقويــة علــى اإلبــداع‬

‫وبالتالي فإن المؤسسة يتحتم عليها ان تكون على الدوام هـي السـباقة فـي تقـديم الجديـد وعلـى فتـرات قصـيرة والبقـاء‬

‫دائمـا فــي مقدمــة المؤسســات المتنافسـة ويصــعب علــى اآلخـرين تقليــدها فضـال علــى أن هــذه االســتراتيجية المعتمــدة‬

‫علــى اإلبــداع وتتطلــب تخصــيص جــزء مــن األربــاح إلعــادة اســتثماره فــي مجــال البحــث والتطــوير مــن أجــل إطــالق‬

‫منتجات الجديدة والتميز باستمرار‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬عوامل نجاح إستراتيجية التمييز عن المنافسين‪:‬‬

‫وفي هذا السياق يمكن القول بأن استراتيجيات التمييز الناجحـة تتحقـق مـن خـالل االعتمـاد علـى األنشـطة التاليـة‪:‬‬

‫(خليل ‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،1995 ،‬صفحة ‪)287‬‬

‫شراء مواد خام جيدة بحيث تؤثر على أداء وجودة المنتج النهائي‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تكثي ــف مجه ــودات البحـ ـ وث والتط ــوير تج ــاه المن ــتج وبحي ــث ت ــؤدي إل ــى تق ــديم تص ــميمات وخص ــائص أداء‬ ‫‪‬‬

‫أفضل زيادة الستخدامات المنتج‪ ،‬تنويع تشكيلة اإلنتاج‪ ،‬تقديم نماذج جديـدة فـي زمـن أقـل‪ ،‬شـغل مركـز قيـادي‬

‫بشأن تقديم منتجات جديدة إلى السوق‪.‬‬

‫مجهــودات بحــوث وتطــوير موجهــة نحــو عمليــة اإلنتــاج وبحيــث تــؤدي إلــى تحســين الجــودة‪ ،‬وث ــوق المنـت ــج‬ ‫‪‬‬

‫والشكل الخارجي للمنتج‪.‬‬

‫ف ــي عملي ــة التص ــنيع التركي ــز عل ــى ع ــدم وج ــود أي عي ــوب تص ــنيع‪ ،‬تص ــميم أداء ف ــائق للغاي ــة م ــن الناحي ــة‬ ‫‪‬‬

‫الهندسية‪ ،‬صيانة‪ ،‬استخدامات مرنة للمنتج‪ ،‬وأخي ار جودة المنتج‪.‬‬

‫نظام للتسليم في أقصر زمن مع وجود نظام دقيق إلعداد الملفات واألوامر المطلوبة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫أنشــطة التســويق والمبيعــات وخدمــة المســتهلك والتــي تــؤدي إلــى تقــديم المســاعدة الفنيــة للمســتهلك‪ ،‬صــيانة‬ ‫‪‬‬

‫أسرع وخدمات إصالح أفضل‪ ،‬معلومات أكثر عن كيفية استخدام المنتج‪ ،‬تقـديم شـروط ائتمانيـة أفضـل وأخيـ ار‬

‫التشغيل السريع لألوامر والطلبات‪.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫اإلستراتيجية التنافسية للمؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫نستنتج بأن المؤسسة من خالل اعتمادها على استراتيجية التمييز‪ ،‬تركز على تشكيلـة منتجــات‬

‫واسـ ــتراتيجية تسـ ــويقية مـ ــن المسـ ــتوى العـ ــالي‪ ،‬بطريقـ ــة تسـ ــمح لهـ ــا باالسـ ــتفادة مـ ــن وضـ ــعية مرجعيـ ــة أو نموذجيـ ــة‬

‫(‪ ،)Reference‬حي ـث معظــم الزبــائن يفضــلون ش ـراء عالمتهــا فــي حالــة عــدم تواجــد ح ـواجز الســعر وذلــك يرجــع إلــى‬

‫توفر خصائص التمييز المذكورة سابقا‪ ،‬ويتبع هذه االستراتيجية العديد من الشركات‪:‬‬

‫‪ Rolex‬للســاعات‪،Nikon،‬وشــركة ‪ IBM‬فــي الحاســبات اآلليــة‪ ،‬وشــركة ‪ Caterpiller‬لمعــدات الميكنــة‬

‫الزراعيـــة واآلالت الثقيلـــة‪ ،‬حي ــث يض ــمن تس ــليم قطــع الغي ــار ف ــي خ ــالل ‪ 48‬ســاعة ألي زب ــون ف ــي مختل ــف بق ــاع‬

‫العالم‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬استراتيجية التركيز‬

‫أوال‪ :‬مفهوم استراتيجية التركيز‪:‬‬

‫تعني تقديم سلعة او خدمة تشبع حاجـات قطـاع معـين مـن المسـتهلكين أو تخـدم منطقـة جغرافيـة محـددة فالمؤسسـة‬

‫تتخص ــص ف ــي خدم ــة نس ــبة معين ــة م ــن الس ــوق الكل ــي ب ــأكثر فاعلي ــة وكف ــاءة م ــن خدم ــة الس ــوق كك ــل م ــن خ ــالل‬

‫االعتماد على ميزة تنافسـية معينـة فالمؤسسـة بـذلك تركـز مجهوداتهـا علـى بعـض األقسـام السـوقية المختـارة بطريقـة‬

‫ص ــائبة وه ــو م ــا ي ــتم م ــن خ ــالل التع ــرف عل ــى الحاجي ــات الخصوص ــية له ــذا القط ــاع ووض ــع اس ــتراتيجية الس ــيطرة‬

‫بالتكـاليف أو بـالتمييز فـالميزة التنافسـية المبحـوث عنهـا والتـي مـن الممكـن تحقيـق وتمكـين كـال مـن التمييـز والتكلفـة‬

‫األقل في آن واحد تتطلب تركيز الموارد التي تسمح بتعظيم الكفاءة‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬عوامل نجاح استراتيجية التركيز‬

‫نستنتج من ذلك بأن تحقيق ميزة تنافسية في ظل استراتيجية التركيز تتحقق من خالل عنصرين وهما‪:‬‬

‫النجاح في تحقيق قيادة التكلفة والذي سبق التطرق إليه‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫التمييز في القطاع او القطاعات المستهدفة باالعتماد على طرق التمييز المذكورة آنفا‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫رغم أهمية وفائدة هذه االستراتيجية للمؤسسة‪ ،‬إال أن كل شيء مرتبط بمدى جاذبية القطاع ويمكـ ـ ـ ـ ـ ـ ـن‬

‫‪21‬‬
 ‫اإلستراتيجية التنافسية للمؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫التعــرف عليــه مــن خــالل حجــم القطــاع ووجــود احتمــاالت نمــو الســوق وازدهــاره و ربحيــة الســوق و مــدى قــوة قــوى‬

‫التنـافس الخمــس فــي القطــاع و مــدى التوافــق بــين إمكانيـات المؤسســة ونقــاط قوتهــا وحاجــات القطــاع الســوقي الــذي‬

‫تنشــط في ــه وله ــذا الس ــبب ي ــرى الــبعض ب ــأن ه ــذه االس ــتراتيجية تناس ــب المؤسســـات الصـــغيرة والمتوســـطة الت ــي ال‬

‫تسـتطيع منافسـة الشـركات العمالقـة فـي كـل األسـواق‪ ،‬ومنـه تـركــز جهودهـا علـى خدمـة قطـاع معـين يصـعب علــى‬

‫المؤسســات العمالقــة خدمتــه بكفــاءة أو تتجاهل ــه نظ ـ ار لصــغره وعــدم أهميتــه بالني ــة إليهــا بفعــل تواجــد أس ـواق أكب ــر‬

‫وتحقق فيها مداخيل أكبر وبأقل استثمارات‪.‬‬

‫الشكل رقم ‪ : 04‬ملخص عام لإلستراتيجيات العامة للتنافس‬

‫أنواع اإلستراتيجيات‬

‫التركيز‬ ‫التمييز‬ ‫قيادة التكلفة‬

‫منخفض ومرتفع‬ ‫مرتفع‬ ‫منخفض‬
‫من خالل السعر‪ /‬أو تقديم‬ ‫أساسا من خالل تقديم‬ ‫أساس من خالل السعر‬ ‫تمييزتمييز ال‬
‫المنتوج‬
‫المنتوج‬ ‫تمييز‬
‫منتوج فريد‬ ‫منتوج فريد‬
‫منخفضة‬ ‫مرتفعة‬ ‫منخفضة‬
‫االختيارات‬
‫قطاع أو عدد محدود من‬ ‫عدة قطاعات سوقية‬ ‫السوق ككل‬ ‫قطاعات سوقية‬
‫القطاعات‬
‫أي نوع من الجوانب‬ ‫البحوث والتطوير‬ ‫التصنيع‬
‫جوانب التمييز‬
‫التمييز والتفرد‬ ‫المبيعات والتسويق‬ ‫وإدارة الموارد‬
‫والتفرد‬

‫المصدر‪ :‬نبيل مرسي خليل‪ ،‬الميزة التنافسية في مجال األعمال‪ ،‬مركز اإلسكندرية للكتاب‪1998 ،‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬مخاطر استراتيجية التنافسية العامة لـ ‪Porter‬‬

‫ال توجد إستراتيجية تنافسية واحدة مثالية تضمن النجاح التام‪ ،‬فكل إستراتيجية من استراتيجيات التي قام بورتر‬

‫بتحديدها تنطوي على بعض المخاطر‪ ،‬فعلى المؤسسة التي ترغب في تطبيق إستراتيجية التمييز مثال أن تتأكد‬

‫‪22‬‬
 ‫اإلستراتيجية التنافسية للمؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫من أن السعر العالي لمنتجاتها المتميزة وذات الجودة العالية ليس أعلى بكثير من سعر المنتجات المنافسة‪ ،‬وإال‬

‫فإن الزبائن سيدركون أن الجودة العالية والخدمة المتميزة التي يحصلون عليها ال تبرر السعر المرتفع الذي‬

‫يدفعونه‪ ،‬ويوضح الجدول التالي المخاطر المتعلقة بتطبيق كل إستراتيجية من استراتيجيات التنافسية‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ :) 01‬مخاطر استراتيجيات التنافسية العامة‬

‫مخاطر إستراتيجية التركيز‬ ‫مخاطر إستراتيجية التمييز‬ ‫مخاطر إستراتيجية‬

‫قيادة في التكلفة‬
‫هذه اإلستراتيجية ال تدوم طويال هذه اإلستراتيجية ال تدوم طويال إستراتيجية التركيز يتم تقليدها عندما‪:‬‬
‫‪ -‬يصبح قطاع السوق المستهدف غير‬ ‫بسبب‪:‬‬ ‫بسبب‪:‬‬
‫أساليب التميز تصبح أقل أهمية جذاب هيكليا بسبب التالشي التدريجي‬ ‫‪ -‬التقليد من جانب المنافسين‬
‫لهيكله أو تالشي الطلب‪.‬‬ ‫للمشترين بسبب تغير سلوكياتهم‪.‬‬ ‫‪ -‬التغير التكنولوجي‪.‬‬
‫‪ -‬يدخل المنافسون الكبار هذا القطاع‬ ‫‪ -‬قواعد أخرى للتدهور القيادة في ‪ -‬زوال عوامل التميز‪.‬‬
‫وعلى نطاق كبير بسبب تضاءل الفروق‬ ‫‪ -‬التقليد من جانب المنافسين‬ ‫التكلفة‪.‬‬
‫بين هذا القطاع وغيره من القطاعات‬ ‫‪ -‬معدات جديدة آلية بإمكانها‬
‫‪ -‬السعر المرتفع الذي ال يبرر األخرى بسبب مميزات التسويق الشامل‪.‬‬ ‫تعديل العمليات الصناعية‪.‬‬
‫بالنسبة ‪ -‬ظهور شركات أخرى جديدة تتبع‬ ‫المنتج‬ ‫تميز‬ ‫‪ -‬االهتمام المفرط بالعمليات عوامل‬
‫إستراتيجية التركيز على أجزاء من نفس‬ ‫الداخلية مما يزيد خطر القدرة على للمستهلك‪.‬‬
‫القطاع السوقي‪.‬‬ ‫تحصيل وإدراك احتياجات السوق‪ - .‬اختيار تمييز المنافسين‬
‫اآلخرين الفعالة أكثر من عوامل‬
‫تميز المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬المباالة وعدم حاجة الزبائن‬
‫للتمييز‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬الملتقى الدولي الرابع حول‪ :‬المنافسة واالستراتيجيات التنافسية للمؤسسة الصناعية خارج قطاع‬
‫المحروقات في الدول العربية‪ ،‬جامعة حسيبة بن بوعلي بالشلف‬

‫‪23‬‬
 ‫اإلستراتيجية التنافسية للمؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫المبحث الرابع‪ :‬استراتيجية التنويع (‪)Diversification‬‬

‫هنـاك عـدة مفـاهيم قـد تنصـب حـول تعريــف اسـتراتيجيات التنويـع‪ ،‬كمـا أن هنـاك عـدة آليـات للوصـول إلــى‬

‫ه ـ ــذا الن ـ ــوع م ـ ــن االس ـ ــتراتيجيات فض ـ ــال ع ـ ــن الفوائ ـ ــد الت ـ ــي تجنيه ـ ــا المؤسس ـ ــات الت ـ ــي تحس ـ ــن إع ـ ــداد وتنفي ـ ــذ ه ـ ــذه‬

‫االستراتيجيات‪،‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم استراتيجية التنويع‬

‫ويمكن تعريفها على أنها دخـول الشـركة إلـى أسـواق جديـدة بمنتجـات جديـدة أو بعبـارة أخـرى فإنهـا تمثـل الزيـادة فـي‬

‫عــدد الصــناعات التــي تعمــل فــي داخلهــا الشــركة‪ ،‬بينمــا هنــاك مــن يربطهــا بعــدد مجــاالت النشــاط المســتقلة والتــي‬

‫يمكـن إدارتهـا بشـكل منفصـل عـن بقيـة مجـاالت النشــاط"‪ .‬نخلـص إلـى أن اسـتراتيجية التنويـع‪ ،‬تعنـي قيـام المؤسســة‬

‫بإضافة منتجات جديدة للبيع في أسواق جديدة‪ ،‬أو الدخول في ميدان جديد من األعمال مختلف تمامـا عـن طبيعـة‬

‫األعمــال التــي تقــوم بتنفيــذها المؤسســة فــي الوقــت ال ـراهن وذلــك لفت ـرة طويلــة‪ ،‬وغالبــا مــا يــتم ذلــك فــي حالــة وجــود‬

‫فرصة إضافية للنمو او الـربح‪ ،‬وذلـك بالنسـبة لكـل مـن المنتجـات واألسـواق الحاليـة للمؤسسـة بفعـل اكتشـاف فـرص‬

‫معينة موجودة أو متوقعة أو توقـع خسـائر فـي النشـاط الحـالي ومنـه يمكـن القـول بـان هـذه االسـتراتيجية مناسـبة فـي‬

‫حالــة الجاذبيــة األكبــر لمجــاالت النشــاط التــي ســتقتحمها المؤسســة عــن المجــاالت الســابقة‪ ،‬وهــذا طبعــا باســتغالل‬

‫عقالني لكفاءات المؤسسة المتميزة‪ ،‬التي تدفعها إلى تنويع اإلنتاج واالستثمار في صناعات جديدة‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أنواع استراتيجيات التنويع‬

‫إن الهــدف الرئيســي مــن تبنــي إســتراتيجية التنويــع مــن طــرف المؤسســة االقتصــادية هــو دخولهــا مجــاالت األعمــال‬

‫التي تختلف عن طبيعة تشكيلة المنتجات التي تقوم بها حاليا‪ ،‬فهي تسمح لهـا بالتوسـع فـي أعمالهـا ومنتجاتهـا فـإذا‬

‫كان هذا المجال الجديد الذي تدخله المؤسسة مرتبط بمجاالت األعمـال الحاليـة‪ ،‬فـان هـذا التنويـع يطلـق عليـه اسـم‬

‫التنويــع المت ـرابط‪ ،‬امــا إذا كــان هــذا المجــال غيــر م ـرتبط بمجــاالت عمــل المؤسســة الحاليــة‪ ،‬فهــي تتبــع اســتراتيجية‬

‫التنويع غير المترابط‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫اإلستراتيجية التنافسية للمؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫فــي المقابــل قــد تتبنــى المؤسســة االقتصــادية اســتراتيجية التنويــع الــداخلي باســتخدام مواردهــا الداخليــة‪ ،‬او مــن خــالل‬

‫االندماج مع مؤسسة أخرى‪ ،‬او شراء او حيازة مؤسسة أخرى‪ ،‬وبذلك قد انتهجت استراتيجية التنويع الخارجي‪.‬‬

‫وعليه‪ ،‬ومما تقدم يمكن التطرق الى أنواع إستراتيجيات التنويع تحت ثالث مجموعات رئيسية وهي‪:‬‬

‫‪-‬التنويع المترابط وغير المترابط‬

‫‪-‬التنويع الداخلي او الخارجي‬
‫‪-‬التنويع األفقي او الرأسي‬

‫وهي ممثلة في الشكل رقم (‪ )05‬التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)05‬أنواع استراتيجيات التنويع‬

‫إستراتيجيات التنويع‬

‫إستراتيجيات التنويع‬ ‫إستراتيجيات التنويع‬

‫غير المترابط‬ ‫المترابط‬

‫إستراتيجيات‬ ‫إستراتيجيات‬ ‫إستراتيجيات‬ ‫إستراتيجيات‬

‫التنويع الخارجي‬ ‫التنويع الداخلي‬ ‫التنويع الخارجي‬ ‫التنويع الداخلي‬

‫تنويع‬ ‫تنويع‬ ‫تنويع‬ ‫تنويع‬ ‫تنويع‬ ‫تنويع‬ ‫تنويع‬ ‫تنويع‬

‫رأسي‬ ‫أفقي‬ ‫رأسي‬ ‫أفقي‬ ‫رأسي‬ ‫أفقي‬ ‫رأسي‬ ‫أفقي‬

‫المصدر‪ :‬االدارة اإلستراتيجية مفاهيم وحاالت تطبيقية‪ ،‬لمكتب العربي الحديث اإلسكندرية ‪1999،‬‬
‫‪25‬‬
 ‫اإلستراتيجية التنافسية للمؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫أوال‪ :‬إستراتيجية التنويع المترابط وغير المترابط‪:‬‬

‫‪ -1‬إستراتيجية التنويع المترابط‪:‬‬

‫ان ادخــال عمليــة التنويــع فــي مجــال عمــل وأنشــطة المؤسســة يمثــل تحـوال فــي عملياتهــا و نشــاطها‬

‫الحـ ــالي مـ ــع احتمـ ــال علـ ــى ان تكـ ــون مجـ ــاالت النشـ ــاط الجديـ ــد مرتبطـ ــة معـ ــا لنشـ ــاط الحـ ــالي مـ ــن حيـ ــث‬

‫التكنولوجيا المستخدمة واألسواق التي يتم التصـرف فيهـا او قنـوات التوزيـع و أسـاليب التسـويق المسـتخدمة‬

‫‪ ،‬ففـي هـذه الحالــة تكـون اإلســتراتيجية المطبقـة هــي إسـتراتيجية التوزيــع المركـزي او المـرتبط مـع المنتجــات‬

‫الحالية‪ ،‬ويتم التركيز هنا على االرتبـاط معـا لمنتجـات بصـورة ال تشـبهها تمـام او ليسـت مختلفـة عنهـا كليـا‬

‫ولكــن مرتبطــة بصــورة مــا م ــع مــا تقدمــه المؤسســة حاليــا و تلج ــأ المؤسســة الــى اختيــار هــذه اإلس ــتراتيجية‬

‫عندما تكون السلع و الخدمات الجديدة المضافة تـرتبط مـع خـط المنتجـات الحاليـة فـي عـدة جوانـب (رحـيم‬

‫‪ ،2008 ،‬صفحة ‪ )25‬ونجد في هذا التنويع نوعين التنويع المترابط المتمم‪ ،‬والتنويع المترابط التكميلي‪.‬‬

‫‪ -2‬إستراتيجية التنويع غير المترابط‪:‬‬

‫يحدث ذلـك عنـدما تتحـول المؤسسـة الـى مجـاالت وأنشـطة ال تـرتبط بعملياتهـا الحاليـة‪ ،‬وهـذا النـوع‬

‫مـن التنويـع يتضـمن إضـافة منتجـات أو خطـوط إنتاجيـة جديـدة كليـا الـى مجـال عمـل المؤسسـة‪ ،‬وال تـرتبط‬

‫بالمنتجــات القائمــة بــأي صــلة وبهــذه اإلســتراتيجية تهــتم اإلدارة العليــا بقيــاس العائــد علــى االســتثمار عوضــا‬

‫عن وجود خيط متصل يربط بين أعمال المؤسسة كلما كان العائد على االستثمار عاليا‪.‬‬

‫ان هــذا الخيــار يكــون مالئمــا للمؤسســات التــي تعمــل فــي صــناعة غيــز جذابــة‪ ،‬وال تمتل ـك القــدرة والمهــارة‬

‫على التحول بسهولة لتنويع منتجاتها‪ ،‬حيث يكون الخيار المتاح أمام مثل هذه المؤسسـات هـو التنويـع فـي‬

‫الصناعة لسي لها عالقة بصناعتها الحالية‪( .‬رحيم ‪ ،2008 ،‬صفحة ‪)25‬‬

‫ثانيا‪ :‬إستراتيجية التنويع الداخلي والتنويع الخارجي‪:‬‬

‫‪ -1‬إستراتيجية التنويع الداخلي‪:‬‬

‫‪26‬‬
 ‫اإلستراتيجية التنافسية للمؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫هــو التنوي ــع الــذي يعتم ــد علــى ال ــدخول فــي ص ــناعة ذات عالقــة بص ــناعة المؤسســة الرئيس ــية ‪،‬أو أنش ــطة‬

‫توج ــد ب ــين عنص ــر أو ع ــدد م ــن العناص ــر الت ــي تختل ــف ع ــن العناص ــر المش ــتركة ‪ ،‬وع ــادة م ــا يوج ــد ه ــذا‬

‫االرتبــاط فــي أنشــطة اإلنتــاج و التســويق وتعتمــده هــذه اإلســتراتيجية علــى ان تقــوم المؤسســة بالــدخول فــي‬

‫بعــض مجــاالت األعمــال الجديــدة و التــي غالبــا مــا تكــون مترابطــة مــع مجــاالت العمــل الحاليــة للمؤسســة‬

‫وذلك عن طريق تنمية هـذه المجـاالت الجديـدة بنفسـها‪ ،‬ومثـل هـذا النـوع مـن التنويـع عـادة مـا ينطـوي علـى‬

‫التوســع فــي المنتجــات التــي تقــدمها المؤسســة فــي األس ـواق ‪ ،‬أو التوســع فــي األس ـواق ذاتهــا بالــدخول الــى‬

‫أسواق جديدة (جعيجع و بوقرة ‪ ،2002 ،‬صفحة ‪.)6‬‬

‫‪ -2‬إستراتيجية التنويع الخارجي‪ :‬يأخذ ثالث أشكال أساسية وهي (غانم ‪:)2014 ،‬‬

‫‪ -‬االندماج‪ :‬يكـون بـين مؤسسـة او أكثـر مـن خـالل مـزج اعمالهـا لتكـون مؤسسـة أخـرى‪ ،‬ربمـا باسـم جديـد او‬

‫باسم أحدهما‪ ،‬وعادة ما تكون تلك المؤسسات ذات حجم صغير‪.‬‬

‫‪ -‬المؤسسات المشتركة‪ :‬في هذه الحالة ليس هناك شراء وال اندماج‪ ،‬وانما هنـاك مؤسسـة جديـدة تـم انشـاؤها‬

‫باالشت ارك ما بين مؤسستين او أكثر‪ ،‬بغرض انتاج منتج او منتجات جديدة‪.‬‬

‫‪ :‬أي تقــوم المؤسســة بش ـراء مؤسســة او مؤسســات أخــرى‪ ،‬عــادة مــا تكــون أصــغر‬ ‫‪ -‬االســتحواذ واالمتصــا‬

‫منهــا او تع ــاني مــن ص ــعوبات وبتــالي تك ــون المؤسس ــة قــد ض ــمت اليهــا من ــتج او منتجــات أخ ــرى وأس ـواق‬

‫أخرى‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬إستراتيجية التنويع األفقي والرأسي‪:‬‬

‫‪ -1‬إستراتيجية التنويع األفقي‪:‬‬

‫ه ــو اس ــتخدام نف ــس الق ــدرات التقني ــة والتجاري ــة ف ــي ممارس ــة أنش ــطة مش ــابهة لألنش ــطة األص ــلية أو بديل ــة له ــا‬

‫باستخدام نفس سلسلة اإلنتاج ونقاط التوزيع بحيـث تـتمكن المؤسسـة مـن اسـتغالل كافـة المـواد المتاحـة لتحقيـق‬

‫النمو واألنشطة وإقامة عالقة وثيقة مع العمالء (حيمر ‪ ،‬الصفحات ‪.)38-37‬‬

‫‪27‬‬
 ‫اإلستراتيجية التنافسية للمؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ -2‬إستراتيجية التنويع الرأسي‪:‬‬

‫وهــو توجيــه م ـوارد وإمكانيــات المؤسســة نحــو أنشــطة ذات وضــعيات مختلفــة مقارنــة بالنشــاط األصــلي (أنشــطة‬

‫مكملة) بحيث قد يأخذ الشكلين التاليين‪( :‬غانم ‪ ،2014 ،‬صفحة ‪)67‬‬

‫‪ -‬التكامل األمامي‪ :‬ويعني الدخول الى فرع تجاري وإحداث عالقة مباشرة مع المستهلكين‪.‬‬

‫‪ -‬التكامــل الخلفــي‪ :‬يتعلــق بــدخول المؤسســة فــي أنشــطة التمــوين بــالمواد ومســتلزمات نشــاطها األصــلي التــي‬

‫عادة ما تحمل عليها من الموردين‪ ،‬وذلك بعدم تأمين النشاط من التقلبات في التوريد بالمواد والخدمات‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أهمية إستراتيجية التنويع وأسباب اللجوء إليها‬

‫ان التنويــع ف ــي المنتج ــات ل ــه أهمي ــة كبي ـرة ف ــي المؤسس ــة كون ــه الوس ــيلة الت ــي تجع ــل المؤسس ــة تض ــمن مكانه ــا ف ــي‬

‫السوق من جهة ومن جهة أخرى يقلل من المخاطر المحدقة بالمؤسسة‪.‬‬

‫أوال‪ :‬أهمية إستراتيجية التنويع‪:‬‬

‫تتجلى اه مية التنويع في كونه يضمن للمؤسسة التموقع الحسن مقارنة بمنافسيها من خالل المحافظـة علـى مركزهـا‬

‫التنافســي وحصــتها الســوقية‪ ،‬وهــذا نتيجــة إضــافة منتجــات جديــدة وفــتح أس ـواق جديــدة أيضــا‪ ،‬فمــثال علــى ذلــك فهــو‬

‫يضمن للمؤسسة‪:‬‬

‫‪ -‬االستخدام األفضل للموارد المتاحة‪ ،‬خاصة عندما يكون عبئ التكاليف الثابتة كبيرا‪.‬‬

‫‪ -‬انخفــاض تكــاليف النقــل‪ ،‬ففــي حالــة التكامــل ال أرســي إذا كانــت كــل الم ارحــل اإلنتاجيــة مجمعــة فــي منطقــة‬

‫واحدة‪ ،‬فهذا من شأنه ان يخفض من تكاليف النقل الداخلي للمنتجات والمواد‪.‬‬

‫‪ -‬تقليــل المخــاطر ومنهــا تلــك المخــاطر المتوقعــة مــن انخفــاض الطلــب عــن طريــق انتــاج س ـلعة أخــرى ذات‬

‫طلب كبير‪ ،‬وكذلك تقليل المخاطر الناتجة عن التأخير او تدهور نوعية المواد األولية‪.‬‬

‫‪ -‬تحقيق التوازن االقتصادي للمؤسسة‪ ،‬مع تغطيـة بعـض الجوانـب التـي تتعـرض لهـا المؤسسـة مـع منتجاتهـا‬

‫الحالية غير انه بالمقابل تنطوي إستراتيجية التنويع على جملة من العيوب هي‪:‬‬

‫‪28‬‬
 ‫اإلستراتيجية التنافسية للمؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫✓ قــد يشــكل أحــد او بعــض األنشــطة عبئــا علــى المؤسســة ألســباب تجاريــة أو فنيــة‪ ،‬ومــع ذلــك قــد ال‬

‫تس ــتطيع التخل ــي عنه ــا بس ــبب حــواجز الخ ــروج‪ ،‬وبت ــالي تبق ــى بمثاب ــة أنش ــطة طفيلي ــة تتغ ــذى م ــن‬

‫إرادات األنشطة األخرى‪.‬‬

‫✓ تعقي ــدات التس ــيير‪ :‬أي تس ــيير محفظ ــة األنش ــطة‪ ،‬حي ــث أن المؤسس ــة تك ــون ام ــام أس ــواق متع ــددة‬

‫وذات طبيع ــة مختلف ــة وك ــذا ام ــام خط ــوط انت ــاج ذات متطلب ــات مختلف ــة‪ ،‬وه ــو م ــا يقتضـ ـي اجـ ـراء‬

‫تجزئــة إســتراتيجية وبتــالي إنشــاء إدارة خاصــة بكــل نشــاط وهــو مــا يعن ـي ارتفــاع التكــاليف الثابتــة‪.‬‬

‫(عيسى يحيى وآخرون‪)2011 ،‬‬

‫ثانيا‪ :‬أسباب اللجوء الى إستراتيجية التنويع‪:‬‬

‫األسباب التي تدعو الى اتخاذ قرار بالتنويع كثيرة نذكر منها ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬صــعوبات تواجههــا اإلدارة فــي زيــادة مبيعاتهــا مــن المنتجــات الحاليــة‪ ،‬كمــا هــو الحــال إذا مــا بلغــت ســوق‬

‫المنتج درجة كبيرة من التشبع‪ ،‬كما ان من المؤسسات من تلجأ الى التنويع وذلك لمواجهة المنافسين‪.‬‬

‫‪ -‬استغالل األصول التي تمثل طاقة إنتاجية عاطلة‪ ،‬كذلك بعض المعدات والكفاءات في قسـم التسـويق ممـا‬

‫يدفع اإلدارة الى تفكير في إنتاج منتجات جديدة تقوم بتسويقها‪.‬‬

‫‪ -‬زيادة األرباح واستقرارها‪ ،‬اذ تساعد استراتيجية التنويـع فـي نمـو المؤسسـة وتقلـل مـن مخـاطر التـي تتعـرض‬

‫لها إذا اعتمدت منتجا واحدا أو عدد قليل من المنتجات‪.‬‬

‫‪ -‬توزي ــع المخ ــاطر الت ــي يحتم ــل أن ت ــنجم ع ــن كس ــاد أح ــد األص ــناف‪ ،‬حي ــث أن التنوي ــع ي ــأدي ال ــى توزي ــع‬

‫المخاطر على األصناف الرائجة فال يتعرض المنتج أو الموزع الى الخطر‪.‬‬

‫‪ -‬رغبة المنتج فـي اسـتغالل مخلفـات اإلنتـاج واالسـتفادة منهـا فـي إنتـاج منـتج جديـد‪ ،‬مثـل قيـام شـركة اللحـوم‬

‫بإنت ــاج األس ــمدة والغـ ـراء والش ــحوم وأنــواع كبثيـ ـرة م ــن الس ــلع ذات العالق ــة بمث ــل ه ــذه الص ــناعة وذل ــك م ــن‬

‫مخلفات اإلنتاج‪.‬‬

‫‪29‬‬
 ‫اإلستراتيجية التنافسية للمؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ -‬كذلك تقوم المؤسسات بالتنويع وذلك من أجل االستفادة من المخترعات الحديثـة فـي إنتـاج منتجـات جديـدة‬

‫تشـبع الرغبــات الكامنــة فـي نفــوس المســتهلكين وتعــالج مشـاكلهم االســتهالكية‪( .‬محــروس‪ ،2002 ،‬صــفحة‬

‫‪)157‬‬

‫‪30‬‬
 ‫اإلستراتيجية التنافسية للمؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫خاتمة الفصل األول‪:‬‬

‫لقد تطرقنا في هذا الفصل الى اإلستراتيجية والتي يقصد بها فـن اسـتخدام اإلمكانيـات والمـواد بطريقـة مثلـى وتحقـق‬

‫األهداف المنشودة‪ ،‬فاإلسـتراتيجية فهـي العمليـة المسـتمرة المناسـبة للمحافظـة علـى األنشـطة واالسـتثمارات الخاصـة‬

‫بالمؤسســة مــع األهــداف علــى المــدى الطويــل‪ ،‬والتــي يــتم تحديــدها وفقــا للفــرص الخارجيــة والمخــاطر المقترنــة بهــا‪،‬‬

‫ومن بين خصائصها األهداف البسيطة وطويلة األجل وتحليـل البيئـة التنافسـية والتقيـيم الموضـوعي والتنفيـذ المـؤثر‬

‫لإلستراتيجيات إضافة الى ان تكون شاملة وموجهة لنظام مفتـ ـ ـوح‪.‬‬

‫أمــا اإلســتراتيجيات التنافســية نجــد ثالثــة إســتراتيجيات حســب بــوتر ‪ ،‬وهــي إســتراتيجية قيــادة التكلفــة و التــي تهــدف‬

‫تحقيــق تكلفــة أق ــل بمقارنــة مــع المنافس ــين مــع المحافظ ــة علــى جــودة مقبول ــة باإلضــافة الــى تط ــوير المنــتج بم ــا ال‬

‫يتعارض مع سياسة تقليل التكلفة‪ ،‬وإستراتيجية التمييز وفيها تقدم المؤسسة منتجـات او خـدمات متميـزة مـع محاولـة‬

‫تقليــل التكلفــة ‪ ،‬إســتراتيجية التركيــز وهــي الوصــول الــى موقــع أفضــل فــي الســوق مــن خــالل إشــباع حاجــات خاصــة‬

‫لمجموعة معينة من المستهلكين ‪ ،‬كمـا تـم التطـرق الـى إسـتراتيجية التنويـع وهـي دخـول الشـركة إلـى أسـواق جديـدة‬

‫بمنتجات جديدة‪.‬‬

‫وفي الفصل الموالي سنتطرق الى الميزة التنافسية ونماذج وطرق التحليل االستراتيجي‪.‬‬

‫‪31‬‬
 ‫الفصل الثاني‬
‫الميزة التنافسية ونماذج وطرق التحليل االستراتيجي‬
‫الميزة التنافسية ونماذج وطرق التحليل االستراتيجي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫تمهيد الفصل الثاني‪:‬‬

‫تواجه كل مؤسسات االعمال في اطار الضغوط البيئية والتنافسية المتزايدة مشكالت جوهرية تتمثل في سعيها‬

‫المستمر للبحث عن المصادر التي تتمكن من خاللها من تحقيق النجاح في الميدان التنافسي‪ ،‬وتحقيق المزايا‬

‫التنافسية للمؤسسة من خالل التفوق على قدرات المنافسين والتأقلم مع الديناميكية المتصاعدة للبيئات التنافسية‬

‫التي تعمل فيها واالستغالل األمثل و المتميز للقدرات التنافسية للمؤسسة‪ ،‬وبما يضمن لها تحقيق التفوق‬

‫التنافسي ‪ ،‬ولتعيق دخول منافسين جدد الى القطاع الصناعي التي تعمل فيه‪ ،‬وتحقق االستمرار في اطار‬

‫مستويات متميزة‪.‬‬

‫وحتى المؤسسات التي حققت النجاح في الميادين التنافسية ليس امامها اال التفكير في إيجاد آليات تتمكن من‬

‫خاللها بقاء ذلك النجاح‪ ،‬ووجدت أن تبني االستراتيجيات المالئمة يمكن ان تحقق لها الوصول الى تحقيق المزايا‬

‫التنافسية في األطر الزمنية المختلفة من خالل البحث عن مؤشرات التفوق التنافسي المتميز والعمل على‬

‫استم ارريته واستدامته في المدى الطويل‪.‬‬

‫في هذا الفصل نحاول التطرق الى ثالثة مباحث‪:‬‬

‫المبحث األول‪ :‬ماهية الميزة التنافسية‬

‫المبحث الثاني‪ :‬نموذجي ‪ PORTER-SWOT‬والميزة التنافسية‬

‫المبحث الثالث‪ :‬طرق التحليل اإلستراتيجي وفق المصفوفات‬

‫‪33‬‬
‫الميزة التنافسية ونماذج وطرق التحليل االستراتيجي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المبحث األول‪ :‬ماﻫية الميزة التنافسية‬

‫يحتل مفهوم الميزة التناﻓسية حي از ومكانة هامة في مجال اإلدارة اإلستراتيجية للمؤسسات االﻗتصادية‪ ،‬وتﻌود‬

‫بدايات ﻫذا المفهوم إلى ثمانينات الﻘرن الﻌشرين حيث بدأت ﻓكرة الميزة التناﻓسية في االنتشار والتوسع خاصة‬

‫بﻌد ظهور كتابات مايكل بورتر ‪ M.Porter‬بخصوص استراتيجيات التناﻓس والميزة التناﻓسية‪ ،‬وكذا التطورات‬

‫الحاصلة ضمن بيئة المؤسسات االﻗتصادية‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم الميزة التناﻓسية‬

‫لم تتﻔق التعاريف المﻘدمة لمفهوم الميزة التناﻓسية على صيغة لﻔظية موحدة إال أنها تتﻔق على نﻔس‬

‫المﻌنى أو الجدوى من تحﻘيقها‪ ،‬حيث أنه تطور حسب تطور الﻔكر االستراتيجي ووجهة النظر إلى المؤسسة‬

‫في حد ذاتها وكذا ديناميكية البيئة االﻗتصادية للمؤسسات ﻋبر الزمن‪ ،‬لذا سيتم التطرق إلى بﻌض التعاريف‬

‫األساسية المﻘدمة‪.‬‬

‫أما بورتر ‪ M. Porter‬ﻓيﻌرفها‪" :‬تنشأ الميزة التناﻓسية بمجرد توصل المؤسسة إلى اكتشاف طرق جديدة‬

‫أكثر فعالية من تلك المستﻌملة من ﻗبل المناﻓسين‪ ،‬حيث يكون بمﻘدورها تجسيد ﻫذا االكتشاف ميدانياً‪،‬‬

‫وبمﻌنى آخر بمجرد إحداث ﻋملية إبداع بمفهومه الواسع"‪(Porter, 1993, p. 48) .‬‬

‫أما ميسكون وزمالؤه ‪ Mescon, et al‬ﻓيرون أن الميزة التناﻓسية هي‪" :‬الﻘدرة على اإلنتاج بطريقة أو‬

‫أكثر ال يستطيع المناﻓسون الوصول إليها"‪( .‬عيتاني‪ ،2003 ،‬صفحة ‪)22‬‬

‫وجاء تﻌريف علي السلمي للميزة التناﻓسية بأنها "المهارة أو التﻘنية أو المورد المتميز الذي يتيح للمؤسسة‬

‫إنتاج ﻗيم ومنافع للزبائن تزيد ﻋما يﻘدمه لهم المناﻓسون‪ ،‬ويؤكد تميزها واختالفها ﻋن ﻫؤالء المناﻓسين من وجهة‬

‫‪34‬‬
‫الميزة التنافسية ونماذج وطرق التحليل االستراتيجي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫نظر الزبائن الذين يتﻘبلون ﻫذا االختالف والتمايز‪ ،‬حيث يحﻘق لهم المزيد من المنافع والﻘيم التي تتﻔوق على ما‬

‫يﻘدمه لهم المناﻓسون اآلخرون"‪( .‬السلمي‪ ،2001 ،‬صفحة ‪)104‬‬

‫في حين يرى نبيل مرسي خليل الميزة التناﻓسية على أنها ميزة أو ﻋنصر تﻔوق للمؤسسة يتم تحﻘيقه في‬

‫حالة إتباعها إلستراتيجية مﻌينة للتناﻓس" (خليل ‪ ،‬الميزة التنافسية في مجال األعمال‪ ،1998 ،‬صفحة ‪)37‬‬

‫من خالل التعاريف السابقة يمكن الﻘول أنه على المؤسسة إنتاج سلع أو تﻘديم خدماتها بطريقة مختلفة‬

‫ومتميزة ﻋن باقي المناﻓسين‪ ،‬حيث يكون ﻫذا االختالف ايجابي من وجهة نظر الزبائن‪ ،‬حيث سيضمن ﻫذا‬

‫االختالف والء ﻫذا األخير مما يسمح للمنظمة باالستمرار والبقاء في ظل مﻌطيات البيئة التناﻓسية وشدة‬

‫المزاحمة بين مختلف المتناﻓسين‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أنواع ومحددات الميزة التناﻓسية‬

‫بﻌد سرد أﻫم التعاريف المﻘدمة لمفهوم الميزة التناﻓسية‪ ،‬البد من التﻌرف على أنواعها ومحدداتها‪.‬‬

‫أوال‪ :‬أنواع الميزة التناﻓسية‪:‬‬

‫إن وجود ميزة تناﻓسية يساﻫم في خلق وضﻌية تناﻓسية متﻔوقة للمنظمة على مناﻓسيها وذلك من خالل‬

‫تكاليفها المنخﻔضة‪ ،‬أو من خالل تميز منتجاتها ﻋن مناﻓسيها‪ .‬ومن خالل ما سبق يمكن أن نﻔرق بين‬

‫نوﻋين رئيسيين من المزايا التناﻓسية‪( :‬الوليد‪ ،2009 ،‬الصفحات ‪)27-26‬‬

‫‪ -1‬ميزة التكلفة األﻗل‪:‬‬

‫مﻌناها أن المؤسسة تﻌمل على تصميم‪ ،‬وتصنيع‪ ،‬وتسويق منتج أﻗل تكلفة بالمقارنة مع المؤسسة المناﻓسة ومما‬

‫يؤدي في النهاية إلى تحﻘيق ﻋوائد أكبر‪ ،‬وتﻌتبر ﻋملية خﻔض التكاليف من أحد المﻘومات األساسية لزيادة‬

‫‪35‬‬
‫الميزة التنافسية ونماذج وطرق التحليل االستراتيجي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫الﻘدرة التناﻓسية للمنتج واستمرار تزايد ﻫذه الﻘدرة‪ ،‬حيث أن تخﻔيض التكاليف ينجم ﻋنه خﻔض األسعار إلى‬

‫المدى الذي يتﻌدى ﻗدرة المناﻓسين‪.‬‬

‫أ‪ /‬تحﻘيق ميزة التكلفة األﻗل‪:‬‬

‫لكي تستطيع المنظمة تحﻘيق التميز من خالل خﻔض التكاليف إلى ما دون تكاليف المناﻓسين‪ ،‬يجب عليها‬

‫مﻌرفة الﻌوامل المؤثرة على التكاليف ومن ثم مراﻗبتها‪ ،‬حيث أن التحكم الجدوى في ﻫذه الﻌوامل يكسب‬

‫المنظمة ميزة التكلفة األﻗل‪ ،‬وتكون المراﻗبة على النحو التالي‪:‬‬

‫‪ -1‬مراﻗبة الحجم‪ :‬يمكن للمنظمة أن تخﻔض من تكاليفها من خالل التوسع في تشكيلة المنتجات أو التوسع‬

‫في األسواق أو النشاط التسويقي أو حتى حيازة وسائل إنتاج جديدة‪ ،‬لكن الحجم الذي يتحكم في التكاليف يختلف‬

‫من نشاط إلى آخر‪ ،‬ومن منطقة إلى أخرى‪ ،‬وﻫنا تجدر اإلشارة إلى أنه يتﻌين على المنظمة المحاﻓظة على‬

‫شرط التوازن في ﻋملية البحث ﻋن اﻗتصاديات الحجم حيث يجب أن ال يحدث تدﻫور في األنشطة األخرى‪.‬‬

‫‪ -2‬مراﻗبة التعلم‪ :‬إن التعلم ﻫو محصلة الجهود المبذولة والمتواصلة من طرف المستخدمين والمسيرين‬

‫على حد سواء‪.‬‬

‫‪ -3‬مراﻗبة الروابط‪ :‬إن تمكن المنظمة من إدراك الروابط الموجودة بين األنشطة المنتجة للﻘيمة من جهة‬

‫واستغاللها من جهة أخرى‪ ،‬يحسن من موقعها في التحكم في خﻔض التكاليف ويﻌزز قدراتها التناﻓسية‪.‬‬

‫‪ -4‬مراﻗبة اإللحاق‪ :‬ويﻘصد بذلك إما تجميع بﻌض األنشطة المهمة والمنتجة للﻘيمة‪ ،‬بهدف استغالل‬

‫اإلمكانات ال مشتركة‪ ،‬أو نﻘل الخبرة المكتسبة في تسيير نشاط منتج للﻘيمة إلى وحدات إستراتيجية تمارس‬

‫أنشطة مماثلة‪.‬‬

‫‪ -5‬مراﻗبة اإلجراءات‪ :‬غالبا ما تلجأ المنظمة إلى تطبيق بﻌض اإلجراءات بصفة مرتجلة‪ ،‬وﻗد يﻌود ذلك‬

‫إلى سوء فهم ﻫذه اإلجراءات‪ ،‬وسرعان ما يكشف تحليل التكاليف ﻋن ضرورة إلغاء أو تﻐيير بﻌض اإلجراءات‬

‫‪36‬‬
‫الميزة التنافسية ونماذج وطرق التحليل االستراتيجي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫التي ال تساﻫم إيجابا في تحﻘيق ميزة التكلفة األﻗل‪ ،‬وزيادة على ذلك فهي تكلف أكثر من الالزم‪ ،‬وبالتالي فإن‬

‫مراﻗبة اإلجراءات تساﻫم على فهمها وخﻔض التكاليف‪.‬‬

‫‪ -6‬مراﻗبة تموضع األنشطة‪ :‬سواء كان ﻫذا التموضع يخص األنشطة ﻓيما بينها‪ ،‬أو يخص الزبائن‬

‫والموردين‪ ،‬فإن له تأثي ار على ﻋدة ﻋناصر من بينها‪ :‬مستوى األجور‪ ،‬وفعالية اإلمداد‪ ،‬وسهولة الوصول إلى‬

‫الموردين‪.‬‬

‫‪ -7‬مراﻗبة الرزنامة‪ :‬إن المنظمات السباقة إلى بﻌض الﻘطاعات تستﻔيد من ميزة التكلفة األﻗل بشكل‬

‫مستمر‪ ،‬ويرجع ذلك لموقعها بالدرجة األولى كتوظيفها ألﻓضل الﻌمال واإلطارات باإلضافة إلى تعاملها مع‬

‫موردين ذوي خبرة إدارية‪ ،‬أما الﻘطاعات األخرى التي تتميز بسرعة التﻐير في التكنولوجيا المستﻌملة فإن التريث‬

‫والترﻗب يكون ﻫو األﻓضل وذلك لتكوين صورة واضحة وشاملة ﻋن المناﻓسة السائدة في الﻘطاع‪.‬‬

‫ب‪ /‬األخطاء التي يجب تفاديها‪:‬‬

‫ﻫناك الﻌديد من األخطاء تتعلق بخﻔض التكاليف يجب االنتباه لها وتفاديها حتى تتمكن المنظمة من‬

‫تحﻘيق التكلفة األﻗل‪ ،‬وأﻫم ﻫذه األخطاء هي‪:‬‬

‫• التركيز على تكاليف اإلنتاج‪ :‬أغلب المسيرين يركزون على تكاليف الصنع ألن اإلنتاج في نظرﻫم‬

‫يستهلك الموارد الكثيرة‪ ،‬في حين أن ﻫناك أنشطة كالبيع‪ ،‬الخدمات‪ ،‬التطور التكنولوجي والبنية‬

‫األساسية والتي تمثل تكاليف نسبية هامة من التكلفة الكلية‪.‬‬

‫• إﻫمال األنشطة الصﻐيرة أو ﻏير المباشرة‪ :‬تركز البرامج المخصصة لتخﻔيف التكاليف على األنشطة‬

‫التي تكون تكاليفها مﻌتبرة مثل تكلفة اليد العاملة وال تبدي اﻫتماما بتكاليف وسائل اإلنتاج المشتراة‪،‬‬

‫فهي تميل الﻋتبار التموين نشاطا ثانويا وعلى الﻌكس من ذلك فﻘد يسمح إحداث تﻐيرات بسيطة في‬

‫تطبيقات الشراء االستفادة من وﻓرات مﻌتبرة‪.‬‬

‫‪37‬‬
‫الميزة التنافسية ونماذج وطرق التحليل االستراتيجي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫• تخﻔيضات متناﻗصة للتكاليف‪ :‬ﻗد تحاول المنظمة أحيانا تخﻔيض التكاليف بطرق متناﻗصة فهي تجتهد‬

‫في توسيع حصص السوق‪ ،‬لالستفادة من مزايا اﻗتصاديات الحجم‪ ،‬وفي نﻔس الوﻗت تهدر مواردها على‬

‫مضاعفة النماذج‪ ،‬وتﻘيم بمﻘربة من السوق حتى تستﻔيد من وﻓرات في مصاريف النﻘل‪ ،‬ولكن في الوﻗت‬

‫نﻔسه تحاول تقليص دورة تطور المنتجات الجديدة‪.‬‬

‫• التﻔكير في اإلجراءات الهامشية ‪ :‬غالبا ما تهدف الﻌمليات المتﻌددة لتخﻔيض التكاليف إلى إجراء‬

‫تحسينات متواضعة وهامشية‪ ،‬ﻋوض البحث ﻋن وسائل جديدة تسمح بالحصول على مجال تكاليف‬

‫جديد‪.‬‬

‫• الفهم الخاطﺊ لﻌوامل تطور التكاليف‪ :‬يمكن أن تﻘوم المؤسسات بتشخيص مضلل لﻌوامل تطور‬

‫التكاليف‪ ،‬ﻓمثال ﻗد تمتلك المؤسسة حصة مﻌتبرة في السوق الوطنية وتملك ﻫيكل تكلفة أﻗل من‬

‫مناﻓسيها‪ ،‬ﻓيتبين لها أن الحصة السوﻗية الوطنية هي التي تحكم التكاليف‪ ،‬ﻏير أنه ﻗد يرجع ذلك‬

‫بدرجة كبيرة إلى الحصة السوﻗية الجهوية‪ ،‬وﻫذا بسبب نﻘص في فهم مصدر الميزة المﻌتمدة على‬

‫السيطرة على التكاليف‪.‬‬

‫• تهديد التمايز‪ :‬إن االﻋتماد على التكاليف للسيطرة على المناﻓسين واالستحواذ على الحصة األكبر في‬

‫السوق ﻗد يؤدي إلى تهديد التمايز‪ ،‬وذلك إذا تم إلغاء المصادر التي تجﻌل من المؤسسة ﻓريدة في‬

‫نظر الزبون‪.‬‬

‫‪ -2‬ميزة التمايز‪:‬‬

‫وهي "ﻗدرة المؤسسة على تﻘديم منتج متميز وﻓريد وله ﻗيمة مرتفعة من وجهة نظر الزبون"‪ ،‬مثال جودة‬

‫أعلى وخصائص خاصة بالمنتج خدمات ما بﻌد البيع‪.‬‬

‫‪38‬‬
‫الميزة التنافسية ونماذج وطرق التحليل االستراتيجي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫أ‪ /‬تحﻘيق ميزة التمايز‪:‬‬

‫حتى تتمكن المؤسسة من حيازة ميزة التمايز‪ ،‬يجب عليها االستناد إلى الموارد المنﻔردة والخاصة بها‪:‬‬

‫)‪(Porter, 1993, pp. 152-162‬‬

‫‪ -1‬اإلجراءات التﻘديرية‪ :‬إن اإلجراءات التﻘديرية لألنشطة وطرق تنسيقها المﻌتمدة من ﻗبل المؤسسة ﻗد تمثل‬

‫عامال مهما على تمايزها‪ ،‬وتتمثل في خصائص وكفاءة المنتجات المﻌروضة‪ ،‬والخدمات المﻘدمة‪ ،‬وكثافة‬

‫النشاط (مستوى االستثمار‪ ،‬محتوى النشاط‪ ،‬جودة وسائل اإلنتاج المستﻌملة‪ ،‬كفاءة وخبرة المستخدمين في‬

‫النشاط‪ ،‬والمعلومات المستخدمة في مراﻗبة النشاط)‪.‬‬

‫‪ -2‬الروابط‪ :‬يمكن أن تمثل الروابط الموجودة بين األنشطة أو الروابط مع الموردين وﻗنوات التوزيع المستغلة‬

‫من ﻗبل المؤسسة مصد ار للتمايز‪ ،‬حيث يشترط في االستجابة الجيدة لحاجات الزبائن تنسيقا بين‬

‫األنشطة المرتبطة ﻓيما بينها‪ ،‬التنسيق مع الموردين‪ ،‬تقليص مدة تطوير منتج جديد‪ ،‬باإلضافة إلى‬

‫التنسيق مع ﻗنوات التوزيع‪.‬‬

‫‪ -3‬الرزنامة‪ :‬ﻗد يرتبط التاريخ الذي بدأت ﻓيه المؤسسة نشاطا مﻌينا بخاصية التمايز‪ ،‬ﻓمثال المؤسسة‬

‫السباقة في استﻌمال صورة مﻌينة لمنتج يمكنها أن تحﻘق التمايز‪ ،‬وعلى الﻌكس من ذلك فهناك بﻌض‬

‫الﻘطاعات يكون ﻓيها الدخول المتأخر ذا جدوى ألنه يسمح للمؤسسة باستﻌمال تكنولوجيا أكثر حداثة‪.‬‬

‫‪ -4‬الموضع‪ :‬إن اختيار الموضع المالئم لألنشطة يساﻋد على حيازة ﻋوامل التمايز‪.‬‬

‫‪ -5‬اإللحاق‪ :‬يمكن أن تنجم خاصة التمايز لنشاط منتج للﻘيمة‪ ،‬إذا كان ﻫذا النشاط مشتركا بين ﻋدة‬

‫وحدات تابعة لنﻔس المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -6‬التعلم وآثاره‪ :‬ﻗد تﻔرز ﻋملية التعلم الجيد عامل من ﻋوامل التمايز لنشاط مﻌين‪ ،‬فالجودة في الﻌملية‬

‫اإلنتاجية يمكن تعلمها‪ ،‬ومن ثمة فإن التعلم المكتسب بشكل شامل كﻔيل بأن يؤدي إلى تمايز مستمر‪.‬‬

‫‪39‬‬
‫الميزة التنافسية ونماذج وطرق التحليل االستراتيجي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ -7‬التكامل‪ :‬ﻗد ترتبط خاصية التمايز بدرجة التكامل‪ ،‬حيث يتم ذلك من خالل دمج األنشطة المولدة للﻘيمة‬

‫كأن تمارس من ﻗبل الموردين أو ﻗنوات التوزيع‪ ،‬فهي بذلك تهيئ الﻔرصة لمراﻗبة نتائج األنشطة التي ﻗد‬

‫تمثل مصد ار التمايز‪.‬‬

‫‪ -8‬الحجم‪ :‬ﻗد يؤدي الحجم الكبير إلى التأثير سلبيا على التمايز‪ ،‬كأن يضﻌف مرونة المؤسسة ﻋند‬

‫الحاجة إلى االستجابة لحاجات الزبائن المتنوعة‪.‬‬

‫ب‪ /‬تكلفة التمايز‪:‬‬

‫إن المؤسسة مطالبة برصد التمويل الالزم لتحﻘيق التمايز‪ ،‬حتى تتمكن من ممارسة أنشطتها المولدة للﻘيمة‬

‫بشكل أﻓضل مقارنة بمناﻓسيها‪ ،‬وﻫناك تباين في تكلفة التمايز لدى المؤسسات‪ ،‬ويرجع ذلك إلى اختالف وجهة‬

‫نظر ﻫذه المؤسسات إلى ﻋوامل تطور التكاليف‪ ،‬ومن ثمة أصبح من الضروري الرفع من درجة التمايز من‬

‫خالل تنسيق أحسن بين األنشطة‪.‬‬

‫ج‪ /‬األخطاء التي يجب تفاديها أثناء التمايز‪:‬‬

‫لتحﻘيق التميز يتﻌين الحذر والﻌمل على تفادي الﻌديد من األخطاء أﻫمها‪:‬‬

‫• التميز المفرط‪ :‬يمكن للمؤسسة أن ال تستوﻋب اآلليات التي تؤثر بها الﻘيمة المستحدثة للزبون أو‬

‫المدركة من ﻗبله‪ ،‬وﻫذا ما ﻗد يؤدي إلى إﻓراط التمايز‪ ،‬فعلى سبيل المثال إذا كانت جودة المنتج أو الخدمة‬

‫تتﻌدى احتياجات الزبائن فالمؤسسة تصبح ﻫدفا سهال للمناﻓسين الذين يملكون منتوج بجودة مناسبة وسﻌر‬

‫منخﻔض‪.‬‬

‫• المبالغة في رفع السﻌر‪ :‬يرتبط السﻌر اإلضافي المصاحب للتمايز بالﻘيمة الممنوحة للزبون وباستم اررية‬

‫التمايز ذاته‪ ،‬فالسﻌر المبالﻎ ﻓيه يدفع بالزبون إلى التخلي ﻋن منتجات المؤسسة‪ ،‬ومن ثمة فالمؤسسة مطالبة‬

‫بإحداث التوازن بين ﻗيمة المنتج والسﻌر اإلضافي المراﻓق لها‪.‬‬

‫‪40‬‬
‫الميزة التنافسية ونماذج وطرق التحليل االستراتيجي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫• ﻋدم مﻌرفة تكلفة التمايز‪ :‬حتى يؤدي التمايز إلى تحﻘيق نتائج أكبر‪ ،‬يجب أن تكون الﻘيمة المدركة من‬

‫ﻗبل الزبون أكبر من تكلفة المنتج ‪ ،‬وغالبا ما تتجاﻫل المؤسسات تحديد تكلفة األنشطة المسؤولة ﻋن التمايز‪،‬‬

‫ﻓتﻌمد إلى تسخير موارد مالية أكبر مما ستحققه من أرباح‪.‬‬

‫• التركيز الشديد على المنتج‪ :‬إن مﻌظم المؤسسات تنظر إلى التمايز من جانب المنتج‪ ،‬وتهمل اإلمكانات‬

‫الموجودة في مختلف أنشطتها‪ ،‬حيث يمكن أن تﻘدم ﻫذه األخيرة ﻓرصا جديدة ومستمرة للتمايز‪.‬‬

‫ويسمح التحديد الجيد لميزتي التكلفة األﻗل والتمايز للمؤسسة بتركيز الجهود في اتجاه يحول دون ﻫدر ﻗدراتها‬

‫ومواردها‪ ،‬وبالتالي فإن التحكم في الﻌوامل المؤثرة على ﻫذين النوﻋين ﻗد يكون من المﻔيد أن يتم تحﻘيق ميزة‬

‫التكلفة األﻗل وميزة التمايز في آن واحد‪ ،‬بشرط أن ال تتعارض الواحدة مع األخرى‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬محددات الميزة التناﻓسية‪:‬‬

‫تتحدد الميزة التناﻓسية ببﻌدين هامين ﻫما‪ :‬حجم الميزة التناﻓسية ونطاق التناﻓس‪( .‬خليل ‪ ،‬الميزة‬
‫التنافسية في مجال األعمال‪ ،1998 ،‬صفحة ‪)85‬‬

‫‪ -1‬حجم الميزة التناﻓسية‪:‬‬

‫يكون للميزة التناﻓسية سمة االستم اررية إذا أمكن للمنظمة المحاﻓظة على ميزة التكلفة األﻗل أو تمييز‬
‫المنتج في مواجهة المنظمات المناﻓسة‪ ،‬وﻋموما كلما كانت الميزة أكبر كلما صﻌب على المناﻓسين مجاراتها‪،‬‬
‫وكما ﻫو الحال بالنسبة للمنتجات الجديدة التي تملك دورة حياة فإن للميزة التناﻓسية دورة حياة أيضا تميزها‬
‫حيث تبدأ ﻫذه الدورة بمرحلة التﻘديم أو النم و السريع‪ ،‬ثم تليها مرحلة التبني من ﻗبل المنظمات المناﻓسة‪ ،‬ثم‬
‫مرحلة الركود حيث تﻌمل المنظمات المناﻓسة على تقليد الميزة التناﻓسية ومحاولة التﻔوق عليها وتنتهي بمرحلة‬
‫الضرورة أين تحتاج المنظمة إلى تﻘديم تكنولوجيا جديدة لتخﻔيض التكلفة أو تدﻋيم ميزة تمييز المنتج ‪ ،‬ومن ﻫنا‬
‫تبدأ المنظمة في تجديد أو تطوير وتحسين الميزة الحالية أو تﻘديم ميزة تناﻓسية جديدة تحﻘق ﻗيمة أكبر‬
‫للمستهلك‪ ،‬والشكل الموالي يبين مراحل دورة حياة الميزة التناﻓسية‪.‬‬

‫‪41‬‬
‫الميزة التنافسية ونماذج وطرق التحليل االستراتيجي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫الشكل رﻗم‪ 06:‬دورة حياة الميزة التناﻓسية‬

‫المصدر‪ :‬نبيل مرسي خليل‪ ،‬الميزة التنافسية في مجال األعمال‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.86 :‬‬

‫يتضح من خالل ﻫذا المنحنى مختلف المراحل التي تمر بها الميزة التناﻓسية‪ ،‬وهي‪( :‬بوشناف‪،2002 ،‬‬

‫الصفحات ‪)27-26‬‬

‫‪ -‬مرحلة التﻘديم‪ :‬تﻌد أطول المراحل بالنسبة للمؤسسة المنشئة للميزة التناﻓسية؛ لكونها تحتاج الكثير من‬

‫انتشار أكثر فأكثر‪ ،‬حيث‬

‫ًا‬ ‫الزمن‬
‫التﻔكير واالستﻌداد البشري‪ ،‬المادي والمالي‪ .‬تﻌرف الميزة التناﻓسية مع مرور ّ‬

‫يﻌزى ذلك إلى الﻘبول الذي تحض به من ِﻗبل ﻋدد متزايد من الزبائن‪.‬‬

‫‪ -‬مرحلة التبني‪ :‬تﻌرف الميزة ﻫنا استﻘرار نسبيا من حيث االنتشار‪ ،‬باﻋتبار أن المناﻓسين بدأوا يركزون‬

‫عليها‪ ،‬وتكون الوﻓرات ﻫنا أﻗصى ما يمكن‪.‬‬

‫‪ -‬مرحلة التقليد‪ :‬يتراجع حجم الميزة وتتجه شيئا ﻓشيئا إلى الركود‪ ،‬لكون المناﻓسين قاموا بتقليد ومحاكاة ميزة‬

‫المؤسسة‪ ،‬بالتالي تراجع أسبﻘيتها عليهم‪ ،‬ومن ثمة انخفاض في الوﻓرات‪.‬‬

‫‪ -‬مرحلة الضرورة‪ :‬تأتي ﻫنا ضرورة تحسين الميزة الحالية وتطويرها بشكل سريع‪ ،‬أو إنشاء ميزة جديدة‬

‫على أسس تختلف تماما ﻋن أسس الميزة الحالية‪ ،‬وإ ذا لم تتمكن المؤسسة من التحسين أو الحصول على‬

‫ميزة جديدة‪ ،‬فإنها تفﻘد أسبﻘيتها تماما وﻋندها يكون من الصﻌوبة الﻌودة إلى التناﻓس من جديد‪.‬‬

‫‪42‬‬
 ‫الميزة التنافسية ونماذج وطرق التحليل االستراتيجي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ -2‬نطاق التناﻓس أو السوق المستهدف‪:‬‬

‫يﻘصد بالنطاق مدى اتساع أنشطة ﻋمليات المنظمة بﻐرض تحﻘيق مزايا تناﻓسية ﻓنطاق النشاط على مدى‬

‫واسع يمكن أن يحﻘق وﻓورات في التكلفة ﻋن المنظمات المناﻓسة‪ ،‬ومن أمثلة ذلك االستفادة من تﻘديم تسهيالت‬

‫إنتاج مشتركة‪ ،‬خبرة ﻓنية واحدة‪ ،‬استخدام نﻔس مناﻓذ التوزيع لخدمة ﻗطاعات سوﻗية مختلفة أو مناطق مختلفة أو‬

‫صناعات مترابطة‪ .‬وﻫناك أربعة أبعاد لنطاق التناﻓس من شأنها التأثير على الميزة التناﻓسية وهي‪( :‬خليل ‪،‬‬

‫الميزة التنافسية في مجال األعمال‪ ،1998 ،‬الصفحات ‪)88-87‬‬

‫أ‪ /‬نطاق الﻘطاع السوقي‪ :‬يﻌكس مدى تنوع مخرجات المنظمة والﻌمالء الذين يتم خدمتهم‪ ،‬وﻫنا يتم‬

‫االختيار ما بين التركيز على ﻗطاع مﻌين من السوق أو خدمة كل السوق‪.‬‬

‫ب‪ /‬النطاق الرأسي‪ :‬يﻌبر ﻋن أداء المنظمة ألنشطتها داخليا (ﻗرار التصنيع) أو خارجيا باالﻋتماد على‬

‫مصادر التوريد المختلفة (ﻗرار الشراء)‪ ،‬فالتكامل الرأسي المرتفع بالمقارنة مع المناﻓسين ﻗد يحﻘق مزايا‬

‫التكلفة األﻗل أو التمييز‪ ،‬ومن جانب آخر يتيح التكامل درجة أﻗل من المرونة للمنظمة في تﻐيير مصادر‬

‫التوريد‪.‬‬

‫ج‪ /‬النطاق الجﻐرافي‪:‬‬

‫يعكس عدد المناطق الجغرافية أو الدول التي تنافس فيها المؤسسة‪ ،‬ويسمح النطاق الجغرافي للمؤسسة‬

‫بتحقيق مزايا تنافسية من خالل المشاركة في تقديم نوعية واحدة من األنشطة والوظائف عبر عدة مناطق‬

‫جغرافية مختلفة‪ ،‬وتبرز أهمية هذه الميزة بالنسبة للمؤسسة التي تعمل حاليا على نطاق عالمي‪ ،‬حيث تقدم‬

‫منتجاتها في كل ركن من أركان العالم‪.‬‬

‫‪43‬‬
‫الميزة التنافسية ونماذج وطرق التحليل االستراتيجي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫د‪ /‬نطاق الصناعة‪ :‬يﻌبر ﻋن مدى الترابط بين الصناعات التي تﻌمل في ظلها المنظمة ﻓوجود روابط بين‬

‫األنشطة المختلفة ﻋبر ﻋدة صناعات‪ ،‬من شأنه خلق ﻓرص لتحﻘيق مزايا تناﻓسية ﻋديدة‪ ،‬فﻘد يمكن استخدام‬

‫نﻔس التسهيالت أو التكنولوجيا أو األﻓراد أو الخبرات ﻋبر الصناعات المختلفة التي تنتمي إليها المنظمة‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أسباب تنمية الميزة التناﻓسية‪ ،‬وخصائصها‬

‫أوال‪ .‬أسباب تنمية الميزة التنافسية‪:‬‬

‫إن ضمان البقاء والنمو واالستمرار في السوق متوﻗف على امتالك مزايا تناﻓسية حﻘيﻘية يصﻌب‬

‫تقليدها ومحاكاتها من ﻗبل المناﻓسين‪ ،‬لذا تسعى المؤسسة دوما إلى تنمية وتطوير مزاياها التناﻓسية‪ ،‬وﻫذا من‬

‫خالل اكتشاف آليات جديدة للمناﻓسة باالﻋتماد على االبتكار الذي يتمثل في التحسينات المستمرة على‬

‫التكنولوجيا وتقديم أداء أﻓضل للﻌمليات‪ ،‬ومن أﻫم األسباب التي تؤدي إلى ضرورة تنمية وتطوير الميزة‬

‫التناﻓسية ما يلي‪( :‬حبيبة‪ ،2007 ،‬الصفحات ‪)11-10‬‬

‫‪ -‬ظهور تكنولوجيا جديدة‪ :‬إن ابتكار تكنولوجيا جديدة سيكون له تأثير مباشر على تصميم المنتج‪ ،‬طرق‬

‫التسويق‪ ،‬اإلنتاج‪ ،‬والتوزيع باإلضافة إلى خدمات ما بﻌد البيع المﻘدمة للزبائن‪......‬الخ‬

‫‪ -‬ظهور حاجات جديدة للزﺑائن أو تﻐيرها‪ :‬تﻌد حاجات ورﻏبات الزبائن متجددة باستمرار وﻫذا نتيجة‬

‫النتشار الوعي االستهالكي‪ ،‬وارتفاع المستوى المﻌيشي‪ ...‬الخ‪ ،‬وعليه يحدث تجديد في الميزة التناﻓسية‬

‫الحالية أو تنمية ميزة تناﻓسية جديدة‪.‬‬

‫‪ -‬ظهور ﻗطاع جديد في الصناعة‪ :‬إن ظهور ﻗطاع صناعي جديد أو طرق جديدة إلعادة تجميع‬

‫الﻘطاعات الحالية في السوق ينتج ﻋنه خلق ميزة جديدة‪.‬‬

‫‪ -‬تﻐيير تكاليف المدخالت أو درجة تواﻓرها‪ :‬إن الميزة التناﻓسية تتﻐير بتﻐير جوﻫري في التكاليف‬

‫المطلقة أو النسبية للمدخالت مثل‪ :‬الﻌمالة‪ ،‬المادة األولية‪ ،‬الطاقة‪ ،‬وسائل اإلنتاج‪.‬‬

‫‪44‬‬
‫الميزة التنافسية ونماذج وطرق التحليل االستراتيجي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ -‬حدوث تﻐييرات في الﻘيود الحكومية‪ :‬إن للﻘيود الحكومية تأثير مباشر على الميزة التناﻓسية مثل الﻘيود‬

‫الحكومية ﻓيما يخص مواصفات المنتج‪ ،‬حمالت حماية البيئة من التلوث‪ ،‬ﻗيود الدخول والخروج من‬

‫السوق‪.‬‬

‫وعليه فالمؤسسة بحاجة للﻌمل على التحسين والتجديد والتطوير المستمر وﻫذا بﻐرض امتالك مزايا‬

‫تناﻓسية حﻘيﻘية ﻏير قابلة للتقليد ومحاكاة‪.‬‬

‫ثانيا‪ .‬خصائص الميزة التنافسية‪:‬‬

‫ومن أﻫم خصائص التي يجب أن تتوﻓر في المزايا التناﻓسية للمؤسسة ما يلي‪( :‬إدريس‪،2007 ،‬‬

‫صفحة ‪)310‬‬

‫• أن تكون مستمرة ومستدامة‪ ،‬بمﻌنى أن تُحﻘق المؤسسة السبق على المدى الطويل وليس على المدى‬

‫الﻘصير فﻘط‪.‬‬

‫• أن تكون متجددة وﻓق مﻌطيات البيئة الخارجية من جهة‪ ،‬وﻗدرات وموارد المؤسسة الداخلية من جهة‬

‫أخرى‪.‬‬

‫• أن تكون مرنة بمﻌنى يمكن إحالل ميزات تناﻓسية بأخرى بسهولة ويسر وﻓق اﻋتبارات التﻐيرات الحاصلة‬

‫في البيئة الخارجية أو تطور ﻗدرات وكفاءات المؤسسة من جهة أخرى‪.‬‬

‫• أن يتناسب استخدام ﻫذه الميزات التناﻓسية مع األﻫداف والنتائج التي ترﻏب المؤسسة تحﻘيقها في‬

‫المديين الﻘصير والطويل‪.‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬مؤشرات ﻗياس التناﻓسية‬

‫وتتمثل مؤشرات ﻗياس التناﻓسية بالنسبة للمؤسسة ﻓيما يلي‪:‬‬

‫‪45‬‬
 ‫الميزة التنافسية ونماذج وطرق التحليل االستراتيجي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫أوال‪ :‬الرﺑحية‬

‫يﻌتبر مؤشر الربحية كاﻓيا للداللة على تناﻓسية المؤسسة‪ ،‬كما أن الحصة من السوق هي األخرى تشكل‬

‫مؤش ار للتناﻓسية‪ ،‬إذا كانت المؤسسة تﻌمل على تﻌظيم أرباحها أي أنها ال تتنازل ﻋن الربح لمجرد تحﻘيق ﻏرض‬

‫رفع حصتها من السوق‪ ،‬ويمكن للمؤسسة أن تكون تناﻓسية في سوق تناﻓسية تتجه هي ذاتها نحو التراجع‪ ،‬وفي‬

‫ﻫذه الحالة فإن التناﻓسية الحالية للمؤسسة لن تكون ضامنة لربحيتها المستﻘبلية‪ .‬وإذا كانت ربحية المؤسسة التي‬

‫تريد البقاء في السوق ينبغي أن تمتد إلى ﻓترة من الزمن‪ ،‬فإن الﻘيمة الحالية ألرباح المؤسسة تكون مرتبطة‬

‫بالﻘيمة السوﻗية لها‪ ،‬وحتى يكون بإمكاننا الﻘول بأن مؤسسة ما تﻌتبر تناﻓسية‪ ،‬يجب أن تكون نسبة الﻘيمة‬

‫السوﻗية للدين ورؤوس األموال الخاصة بالمؤسسة على تكلفة استبدال أصولها أكبر من الواحد‪ .‬وتﻌتمد المنافع‬

‫المستﻘبلية للمؤسسة على إنتاجيتها النسبية وتكلفة ﻋوامل إنتاجها‪ ،‬وكذلك على الجاذبية النسبية لمنتجاتها على‬

‫امتداد ﻓترة طويلة‪ ،‬وعلى إنفاقها الحالي في البحث والتطوير أو براءات االختراع التي تحصل عليها‪ ،‬إضافة إلى‬

‫الﻌديد من الﻌناصر األخرى‪ ،‬وتﻌتبر النوﻋية ﻋنص ار هاما الكتساب الجاذبية‪ ،‬ومن ثم النفاذ إلى األسواق‬

‫والمحاﻓظة عليها‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬تكلفة الصنع‬

‫يمكن اﻋتبار تكلفة الصنع المتوسطة بالﻘياس إلى تكلفة المناﻓسين كمؤشر كافي ﻋن التناﻓسية في ﻓرع‬

‫النشاط ذو إنتاج متجانس‪ ،‬ما لم يكن ضﻌف التكلفة على حساب الربحية المستﻘبلية للمؤسسة‪ .‬ويمكن لتكلفة‬

‫وحدة الﻌمل أن تكون بديال جيدا ﻋن تكلفة الصنع المتوسطة‪ ،‬وﻫذا ﻋندما تشكل تكلفة اليد العاملة النسبة‬

‫األكبر من التكلفة اإلجمالية‪ ،‬لكن ﻫذه الوضﻌية يتناﻗص وجودها‪.‬‬

‫‪46‬‬
‫الميزة التنافسية ونماذج وطرق التحليل االستراتيجي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫ثالثا‪ :‬اإلنتاجية الكلية للﻌوامل‬

‫إن اإلنتاجية الكلية للﻌوامل تﻘيس الفعالية التي تحول ﻓيها المؤسسة مجموعة من ﻋوامل اإلنتاج إلى‬

‫منتجات‪ ،‬ولكن ﻫذا المفهوم ال يوضح مزايا وﻋيوب تكلفة ﻋناصر اإلنتاج‪ ،‬كما أنه إذا كان اإلنتاج يقاس‬

‫بالوحدات الﻔيزيائية مثل األطنان من الورق فإن اإلنتاجية اإلجمالية للﻌوامل ال توضح شيئا حول جاذبية‬

‫المنتجات المﻌروضة من جانب المؤسسة‪ .‬ويكون من الممكن أن نقارن اإلنتاجية الكلية للﻌوامل أو نموها‬

‫بﻌدد من المؤسسات على المستويات المحلية والدولية‪ ،‬كما يمكن إرجاع نموها سواءا إلى التﻐيرات التﻘنية‬

‫وتحرك دالة التكلفة نحو األسﻔل أو إلى تحﻘيق وﻓورات الحجم‪ ،‬كما يتأثر دليل نمو اإلنتاجية الكلية للﻌوامل‬

‫بالﻔروقات ﻋن األسعار ا لمسندة إلى التكلفة الحدية‪ ،‬ويمكن تﻔسير اإلنتاجية الضﻌيفة بإدارة أﻗل فعالية‪ ،‬أو‬

‫بدرجة من االستثمار ﻏير فاعلة أو بكليهما معا‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬الحصة من السوق‬

‫من الممكن لمؤسسة ما أن تحﻘق أرباحا وتستحوذ على جزء هام من السوق الداخلية بدون أن تكون‬

‫تناﻓسية على المستوى الدولي ‪ ،‬ويحدث ﻫذا ﻋندما تكون السوق المحلية محمية بعﻘبات اتجاه التجارة الدولية‪،‬‬

‫كما يمكن للمؤسسات الوطنية أن تكون ذات ربحية آنية ولكنها ﻏير قادرة على االحتفاظ بالمناﻓسة اتجاه‬

‫تحرير التجارة أو بسبب أﻓول السوق‪ ،‬لذلك يجب مقارنة تكاليف المؤسسة مع تكاليف مناﻓسيها الدوليين‪،‬‬

‫وﻋندما تتحﻘق حالة توازن تﻌظيم المنافع ضمن ﻗطاع نشاط مﻌين‪ ،‬ذو إنتاج متجانس‪ ،‬فإنه كلما كانت‬

‫التكلفة الحدية للمؤسسة ضﻌيفة بالﻘياس إلى التكاليف الحدية لمناﻓسيها‪ ،‬كلما كانت حصتها من السوق أكبر‪،‬‬

‫وكانت المؤسسة أكثر ربحية مع اﻓتراض تساوي األمور األخرى‪ ،‬فالحصة من السوق تترجم إذن المزايا في‬

‫اإلنتاجية أو في تكلفة ﻋوامل اإلنتاج‪.‬‬

‫‪47‬‬
 ‫الميزة التنافسية ونماذج وطرق التحليل االستراتيجي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬نموذجي بوتر ‪ Porter‬و‪ SWOT‬والميزة التنافسية‬

‫هناك العديد من المداخل التي تناولت موضوع الميزة التنافسية وقد طورت وحسنت مع نهاية الخمسينات‬

‫من القرن الماضي‪ ،‬ومع ذلك فإن هذا الموضوع بدأ تحليله بانتظام مع بداية الستينات بظهور أعمال مدرسة‬

‫هارفارد والتي اقترحت أن نجاح المؤسسات يرتبط بمدى قدرتها على االستجابة للفرص والتهديدات التي تفرضها‬

‫البيئة التي تنشط فيها المؤسسة؛ بحيث يؤكد كل من ‪Christensen & Androws & Guth & Learned‬‬

‫‪ 1965‬أن عالقة المؤسسة ببيئتها الصناعية هي التي تحدد إمكانية تحقيق المؤسسة لموقع تنافسي جيد في‬

‫السوق‪.‬‬

‫بدأت الميزة التنافسية تلقى االهتمام الكافي بالدراسة والتحليل مع بداية الثمانينات من القرن الماضي بظهور‬

‫وتطور تيارين‪ /‬مدخلين فكريين متعارضين‪ :‬المدخل المرتكز على البيئة‪ ،‬المدخل المرتكز على الموارد‪ ،‬كال‬

‫ِ‬
‫تمكن المؤسسة من الحصول على الميزة‬ ‫المدخلين قاما بتطوير العديد من النماذج وأدوات التحليل التي‬

‫التنافسية‪ ،‬وقد كانت لهما مساهمة هامة في فهم وسائل تحقيق الميزة التنافسية‪.‬‬

‫سوف نتطرق في هذا المبحث إلى المدخل المرتكز على البيئة ممثال في نموذج بوتر‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬القوى التنافسية الخمس لبوتر ‪Porter‬‬

‫تمثل كتابات بوتر سلسلة القيمة‪ ،‬اإلستراتيجيات العامة للتنافس‪ ،‬نموذج القوى الخمس" في الثمانينات من‬

‫القرن الماضي خطوة متطورة لدراسة الميزة التنافسية بعد أعمال مدرسة هارفرد‪ ،‬يؤكد بوتر أن دراسة الميزة‬

‫التنافسية يتمحور حول ثالثة عناصر أساسية‪( :‬وسيلة‪ ،2012 ،‬الصفحات ‪)29-24‬‬

‫• البيئة الخارجية‪ :‬وتشمل العوامل االقتصادية‪ ،‬االجتماعية‪ ،‬السياسية‪ ،‬القانونية‪ ،‬الثقافية‪ ،‬البيئية‪ ،‬التكنولوجية‪...‬‬

‫• سلوك المؤسسة‪.‬‬

‫• موقع التنافسي النسبي للمؤسسة في السوق‪.‬‬

‫‪48‬‬
‫الميزة التنافسية ونماذج وطرق التحليل االستراتيجي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫فالميزة التنافسية حسب رأيه تعني البحث عن أفضل موقع تنافسي في القطاع في ظل تأثير عوامل المحيط‬

‫التنافسي‪.‬‬

‫في إطار دراسته للبيئة التنافسية يؤكد بوتر أن هناك عاملين حاسمين لهما تأثير كبير على مردودية المؤسسة‬

‫فالعامل األول يتمثل في مدى جاذبية القطاع نتيجة لألرباح التي يحققها‪ ،‬أما بالنسبة للعامل الثاني فيتمثل في‬

‫الموقع التنافسي النسبي للمؤسسة في السوق‪ ،‬كما يرى أن هذين العاملين يتأثران بمدى قوة القوى المكونة للمحيط‬

‫التنافسي ومدى التفاعل الموجود بينها ‪ ،‬و من ثم فإن قدرة المؤسسة على امتالك ميزة تنافسية تحكمها القوى‬

‫التنافسية المشكلة للمحيط التنافسي الذي تنشط فيه المؤسسة ومدى قدرتها على فهم العالقة الموجودة بين هذه‬

‫القوى والتحكم فيها‪ .‬وتتمثل القوى التنافسية التي قدمها بوتر في‪:‬‬

‫• شدة المنافسة بين مؤسسات القطاع‪.‬‬

‫• تهديد المنافسين المحتملين‪.‬‬

‫• القوة التفاوضية للموردين‬

‫• القوة التفاوضية للعمالء‪.‬‬

‫• المنتجات البديلة (سلع ‪/‬خدمات) ‪.‬‬

‫إن إطار العمل الذي طوره بوتر ‪ Porter‬والموضح في الشكل رقم ‪ 06‬يسمح للمؤسسة بتحليل القوى التنافسية‬

‫في بيئة الصناعة بهدف التعرف على الفرص والتهديدات‪ ،‬وحسب رأيه فإن تفاعل هذه القوى يؤثر على الربحية‬

‫داخل الصناعة‪ ،‬وأن قوة إحدى هذه القوى التنافسية يمكن اعتباره بمثابة تهديد يؤدي إلى تقليص األرباح بينما‬

‫ضعف إحدى هذه القوى ُ‬

‫يعتبر كفرصة تتُيح للمؤسسة تحقيق أرباح أكبر‪.‬‬

‫‪49‬‬
 ‫الميزة التنافسية ونماذج وطرق التحليل االستراتيجي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫الشكل رقم‪ :07‬نموذج القوى الخمس التنافسية‬

‫الداخلون الجدد‬

‫تهديد الداخلين‬

‫القوة التفاوضية‬ ‫مؤسسات القطاع‬ ‫القوة التفاوضية‬

‫الموردون‬ ‫العمالء‬

‫الموردون‬ ‫العمالء‬
‫شدة المنافسة بين‬
‫مؤسسات القائمة‬

‫ذذ‬

‫تهديد‬
‫المنتجات‬

‫المنتجات البديلة‬

‫المصدر‪Porter ME, Compétitive Avantage – Creating and Sustaining Superior Performance :‬‬

‫‪The Free Press, New York, 1985, P. 5.,‬‬

‫إن القوى التي تحكم المنافسة قدمها بوتر ضمن خمسة أقسام تتمثل في شدة المنافسة بين مؤسسات القطاع‪،‬‬

‫تهديد المنافسين المحتملين‪ ،‬القوة التفاوضية للموردين‪ ،‬القوة التفاوضية للعمالء‪ ،‬المنتجات البديلة ويمكن التفصيل‬

‫فيها كما يلي‪:‬‬

‫‪50‬‬
‫الميزة التنافسية ونماذج وطرق التحليل االستراتيجي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫أوال‪ .‬شدة المنافسة بين مؤسسات القطاع‬

‫يشير مفهوم المنافسة إلى حالة الصراع التنافسي بين المؤسسات في صناعة ما لتحقيق التفوق على المنافسين‬

‫والحصول على حصة سوقية أكبر‪ ،‬يمكن أن يتم هذا الصراع باستخدام أساليب مختلفة كالتركيز على األداء‪،‬‬

‫الجودة‪ ،‬السعر‪ ،‬التصميم‪ ،‬خدمات ما بعد البيع‪ ،...‬وأن كثافة وحدة المنافسة في صناعة ما تعتبر محددا مهما‬

‫وقويا لجاذبية وربحية تلك الصناعة على اعتبار انها تتطلب التخفيض في األسعار وزيادة في النفقات وبذلك‬

‫فهي تشكل تهديدا قويا للربحية‪ .‬إن مدى وحدة المنافسة بين المؤسسات القائمة حسب هيل وجونز هي دالة‬

‫للهيكل التنافسي داخل صناعة معينة‪ ،‬ظروف وأحوال الطلب‪ ،‬عوائق الخروج‪.‬‬

‫أ‪ .‬ظروف الطلب‪:‬‬

‫إذا كانت ظروف الطلب قوية بمعنى أن الطلب يتسم بالتنامي سواء من خالل عمالء جدد أو عمليات شراء‬

‫من قِبل عمالء حاليين فإن ذلك يؤدي إلى تخفيف حدة المنافسة بين المؤسسات القائمة كما يتيح ذلك فرصا‬

‫للتوسع‪ ،‬أما عندما يتسم الطلب بالضعف فيترتب عن ذلك زيادة حدة المنافسة وتراجع ربحية مؤسسات‬

‫القطاع‪.‬‬

‫ب‪ .‬الهيكل التنافسي‪:‬‬

‫ويشير إلى عدد وحجم التوزيع الخاص بالمؤسسات في صناعة ما‪ ،‬وتختلف حدة المنافسة في الصناعات‬

‫المجزأة التي تتكون من عدد كبير من المؤسسات صغيرة ومتوسطة الحجم عنها في الصناعات المجمعة التي‬

‫عليها عدد صغير من المؤسسات كبيرة الحجم‪ .‬وحسب هيل وجونز فإن هيكل الصناعة المج أز يشكل تهديدا‬

‫أكثر منه فرصة حيث ينخفض مستوى ربحية الصناعة لكثرة عدد المؤسسات وانخفاض عوائق الدخول؛‬

‫وحيث أنه من الصعب تمييز المنتجات فالمنافسة بين المؤسسات منافسة سعرية ترتكز على تخفيض‬

‫التكاليف‪ ،‬أما بالنسبة للصناعات المجمعة فإن هناك فرص أكبر لتحقيق ربحية أعلى‪.‬‬

‫‪51‬‬
‫الميزة التنافسية ونماذج وطرق التحليل االستراتيجي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫ج‪ .‬عوائق الخروج‪:‬‬

‫قد تكون عوائق اقتصادية‪ ،‬عاطفية‪ ،‬إستراتيجية‪ ،‬تمنع المؤسسة من الخروج من الصناعة‪ ،‬وإذا كانت عوائق‬

‫الخروج عالية جدا في صناعة تتسم بتدهور الطلب عادة ما تلجأ المؤسسات بهدف تغطية تكاليفها والحصول‬

‫على طلبيات الزبائن إلى تخفيض األسعار‪ .‬وتتضمن عوائق الخروج األكثر شيوعا‪:‬‬

‫• أن بعض األصول متخصصة جدا‪ ،‬وبالتالي قد تجد المؤسسة صعوبة في التخلص منها‪.‬‬

‫• التكاليف الثابتة العالية للخروج كإعانات وتعويضات مالية صحية يجب دفعها للعمال في حالة توقف‬

‫المؤسسة عن العمل‪.‬‬

‫• االرتباط العاطفي بصناعة معينة؛ بحيث ال يرغب مالك المؤسسة أو العمال في الخروج من الصناعة‬

‫ألسباب عاطفية أو بسبب الكبرياء‪.‬‬

‫ثانيا‪ .‬تهديد المنافسين المحتملين‪:‬‬

‫المنافسون المحتملون هم المؤسسات التي ال تنافس حاليا في الصناعة‪ ،‬لكن لديها القدرة إذا ما رغبت في‬

‫ذلك‪ .‬إن دخول منافسين محتملين يمثل تهديدا لربحية المؤسسات الحالية على اعتبار أنه كلما زاد عدد‬

‫المؤسسات التي تنشط في صناعة معينة أصبح األمر أصعب على المؤسسات القائمة حماية حصتها من‬

‫السوق‪ ،‬من ناحية أخرى كلما انخفض خطر دخول منافسين جدد أمكن ذلك المؤسسات الحالية رفع أسعارها‬

‫وتحقيق عائدات أكبر‪.‬‬

‫إن خطر دخول منافسين محتملين هو دالة لصعوبة وارتفاع عوائق الدخول‪ ،‬وتتمثل هذه األخيرة في‪:‬‬

‫‪52‬‬
 ‫الميزة التنافسية ونماذج وطرق التحليل االستراتيجي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫أ‪ .‬الوالء للماركــــــــة‪:‬‬

‫ويتمثل في تفضيل المستهلكين منتجات المؤسسات الحالية‪ ،‬ويمكن لهذه األخيرة أن تنمي الوالء للعالمة من‬

‫خالل اإلعالن‪ ،‬القيام بعمليات تحديث مستمرة لمنتجاتها‪ ،‬التأكيد على الجودة‪ ،‬خدمات متفوقة‪ .‬إن تنمية الوالء‬

‫للعالمة بجعل األمر أصعب على الداخلين الجدد القتطاع جزء من الحصة السوقية للمؤسسات‪.‬‬

‫ب‪ .‬مزايا التكلفة المطلقة‪ :‬وتنشأ من ثالثة مصادر أساسية‬

‫عمليات إنتاج متفوقة قد تكون محصلة خبرات سابقة‪ ،‬أو براءات االختراع‪.‬‬ ‫•‬

‫التحكم في مدخالت معينة تتطلبها عملية اإلنتاج (عمالة‪ ،‬مهارات إدارية)‪.‬‬ ‫•‬

‫إمكانية توفير مواد أرخص‪.‬‬ ‫•‬

‫إن امتالك المؤسسات التي تنشط حاليا في الصناعة لهيكل تكلفة منخفض من شأنه أن يضعف القوة‬ ‫•‬

‫التنافسية للداخلين الجدد‪.‬‬

‫ج‪ .‬اقتصاديات الحجم‪:‬‬

‫يقصد بها مزايا التكلفة النسبية التي تؤدي إلى التخفيض في هيكل تكلفة المؤسسة نتيجة اإلنتاج بأحجام‬

‫كبيرة‪ ،‬وتتضمن مصادر اقتصاديات الحجم‪:‬‬

‫• انخفاض التكلفة نتيجة اإلنتاج على نطاق واسع ولمنتجات نمطية‪.‬‬

‫• الخصومات على المشتريات من المواد الخام وأجزاء المكونات كبيرة الحجم‪.‬‬

‫د‪ .‬تكاليف تحول المستهلك‪:‬‬

‫تنشأ هذه التكاليف عندما يقضي المستهلك وقتا ويبذل جهدا ويتكلف ماال ألجل التحول من المنتجات التي‬

‫تقدمها مؤسسة قائمة إلى منتجات تقدمها مؤسسة جديدة‪ .‬وبذلك كلما ارتفعت التكاليف التي يتحملها المستهلك‬

‫للتحول إلى استهالك منتجات المؤسسة الجديدة كلما ارتفعت عوائق الدخول‪.‬‬

‫‪53‬‬
‫الميزة التنافسية ونماذج وطرق التحليل االستراتيجي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫ه‪ .‬اللوائح واألنظمة الحكومية‪:‬‬

‫إذا كانت المؤسسات في صناعة ما تتمتع بحماية قانونية ونظامية فإن خطر دخول منافسين محتملين سوف‬

‫يتقلص وبذلك تنخفض حدة المنافسة وهذا ما يسمح بتحقيق معدالت أرباح أكثر في الصناعة والعكس‪.‬‬

‫مما سبق نستنتج أنه كلما ارتفعت عوائق دخول منافسين محتملين كلما تدنت المخاطر المترتبة على ذلك‪،‬‬

‫وبذلك زادت معدالت األرباح التي يمكن تحقيقها في الصناعة‪.‬‬

‫ثالثا‪ .‬القوة التفاوضية للموردين والعمالء‪:‬‬

‫يمكن للموردين ممارسة قوتهم التفاوضية على مؤسسات القطاع من خالل رفع األسعار أو من خالل تخفيض‬

‫نوعية المنتجات ‪/‬الخدمات المشتراة‪ ،‬وبالتالي فالقوة التفاوضية للموردين يمكن أن تؤثر على مردودية القطاع‬

‫الذي ال يكون قاد ار على تغطية التكاليف من خالل األسعار‪.‬‬

‫إن القوة التفاوضية للموردين والعمالء هي دالة لمجموعة من الخصائص مثل‪ :‬وضعية كل منهم في السوق‪،‬‬

‫األهمية النسبية للمشتريات أو المبيعات من إجمالي مشتريات أو مبيعات القطاع‪.‬‬

‫ويكون الموردون في موضع قوة إذا توفرت فيهم الشروط التالية‪:‬‬

‫• إذا كانت سوق التوريد مسيطر عليها من قبل عدد قليل من المؤسسات وكان هؤالء الموردون أكثر تمرك از‬

‫من القطاع الذي سيباع له هذا المنتج‪.‬‬

‫• إذا كانت منتجات الموردين متفردة أو متميزة أو أن تتحمل المؤسسات تكاليف تحول مرتفعة إذا ما تحولت‬

‫منتجات موردين آخرين‪.‬‬

‫إلى َ‬

‫• إذا كان الموردون غير مضطرين لمقاومة المنتجات األخرى عند بيع منتجهم للقطاع‪.‬‬

‫• إذا كان للموردين القدرة على التكامل نحو األمام بدخول صناعة عمالئهم واستخدام مدخالتهم الخاصة‬

‫لتصنيع المنتجات‪ ،‬حيث يمكنها منافسة منتجات المؤسسات الحالية في الصناعة‪.‬‬

‫• ال تمثل الصناعة التي تنتمي إليها المؤسسات المشترية زبونا مهما للموردين بمعنى أن أرباح الموردين ال‬

‫تتأثر بمشتريات المؤسسات في صناعة معينة‪.‬‬

‫‪54‬‬
‫الميزة التنافسية ونماذج وطرق التحليل االستراتيجي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫يمكن للعمالء أن يمارسوا ضغوطا على المؤسسات‪ ،‬وان قوتهم التفاوضية هي دالة لمجموعة من الخصائص‬

‫مثل‪ :‬وضعية كل منهم في السوق‪ ،‬األهمية النسبية للمشتريات من إجمالي مشتريات القطاع‪ .‬ويكون العمالء‬

‫أكثر قوة في الحاالت التالية‪:‬‬

‫• في حالة ما إذا كان العمالء يملكون معلومات حول أحوال الطلب‪ ،‬أسعار السوق الحقيقية‪ ،‬تكاليف‬

‫الموردين‪.‬‬

‫• عندما يقوم العمالء بشراء كميات كبيرة وبذلك يكونون أكثر حساسية للسعر‪.‬‬

‫• إذا كانت مشترياتهم من منتجات القطاع نمطية أو غير متميزة‪ ،‬حيث يدرك العمالء أن بإمكانهم الحصول‬

‫على المنتجات من موردين آخرين‪.‬‬

‫• إذا كانت أرباح العمالء قليلة‪.‬‬

‫• إذا كان منتج القطاع ال يؤثر على نوعية المنتجات أو الخدمات الخاصة بالزبون‪.‬‬

‫• إذا كان للعمالء القدرة على التكامل نحو الخلف بدخول الصناعة عمالئهم وتصنيع المنتجات للحصول‬

‫على احتياجاتهم‪.‬‬

‫يكون الموردون أو العمالء أكثر قوة وبذلك يشكلون تهديدا للمؤسسة عندما تعتمد عليهم المؤسسة وبنسبة‬

‫كبيرة في إنجاز األعمال وال يعتمدون عليها في ذلك‪ ،‬والعكس من ذلك بحيث يقل تهديدهم إذا كانوا يعتمدون‬

‫عليها في إنجاز أعمالهم‪.‬‬

‫رابعا‪ .‬تهديد المنتجات البديلة‪:‬‬

‫تتمثل المنتجات البديلة في تلك المنتجات التي تعرضها مؤسسات في صناعات أخرى بإمكانها إشباع‬

‫حاجات مماثلة للمستهلك‪ ،‬إن هذه القوة يمكن أن تؤثر على ربحية الصناعة إذ أن وجود بدائل قوية ودقيقة‬

‫لمنتجات المؤسسة يشكل تهديدا تنافسيا قويا يؤثر على السعر الذي تفرضه المؤسسة في صناعة ما ومن ثم‬

‫تتأثر ربحيها‪ .‬حسب بورتر ‪ Porter‬فإن المنتجات التي ينبغي على مؤسسات القطاع مراقبتها أكثر‪:‬‬

‫• المنتجات التي يتجه فيها السعر‪ /‬األداء نحو التحسن مقارنة بمنتج الصناعة المعنية‪.‬‬
‫‪55‬‬
‫الميزة التنافسية ونماذج وطرق التحليل االستراتيجي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫• المنتجات القطاعات التي تتمتع بأرباح عالية‪.‬‬

‫بناء على ما سبق ذكره يمكن القول أن تفاعل هذه القوى يؤثر على الربحية داخل الصناعة‪ ،‬وأن الحصول‬

‫على ميزة تنافسية يحدد االستجابة الفعالة لمتطلبات هذه الصناعة‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬سلسلة القيمة والميزة التنافسية‪:‬‬

‫يرجع مفهوم سلسلة القيمة ‪ The Value Chain‬إلى أن المؤسسة يمكن اعتبارها سلسة من األنشطة‬

‫التي تهدف إلى تحويل المدخالت إلى مخرجات‪ ،‬وأنه من الصعب فهم الميزة التنافسية إذا أخذنا المؤسسة‬

‫ككل فالميزة التنافسية تنشأ عن مجموعة من األنشطة التي تقوم بها المؤسسة؛ بحيث أن كل نشاط تقوم به‬

‫يمكن أن يساهم في تحسين وضعيتها من حيث التكاليف أو خلق قاعدة تمييزية‪ .‬وعليه فإن فهم مصادر‬

‫الميزة التنافسية يتم من خالل تفحص كل األنشطة التي تقوم بها المؤسسة والوسيلة األساسية للوصول إلى‬

‫ذلك هي سلسة القيمة ‪.‬‬

‫يمكن تعريفها على أنها طريقة نظامية ‪ Systematic‬للنظر إلى سلسلة النشاطات التي تؤديها؛ وبحيث يمكن‬

‫من خاللها فهم المصادر الحالية والمحتملة للميزة التي تحققها الشركة عن منافسيها‪ .‬وعليه يشير مصطلح‬

‫سلسلة القيمة إلى اعتبار المؤسسة سلسلة من األنشطة التي تهدف إلى تحويل المدخالت إلى مخرجات تكون‬

‫ذات قيمة في عيون المستهلك‪.‬‬

‫إن العالقة بين سلسلة القيمة والميزة التنافسية تتضح من خالل األدوار واألهداف التي تطمح سلسلة القيمة‬

‫إلى تحقيقها‪ ،‬وذلك على النحو التالي‪( :‬وسيلة‪ ،2012 ،‬الصفحات ‪)31-29‬‬

‫• تمثل المؤسسة على أنها مجموعة من األنشطة التي يمكن من ورائها خلق قيمة لمنتجاتها ‪/‬خدماتها‪.‬‬

‫• تسمح بمعرفة نقاط القوة ونقاط الضعف في المؤسسة وبالتالي معرفة مصادر الميزة التنافسية‪.‬‬

‫• تحديد درجة التكامل والتنسيق الداخلي بين األنشطة‪.‬‬

‫• التعرف على الروابط التي توضح تأثير أسلوب أداء أحد األنشطة على تكلفة نشاط آخر‪.‬‬

‫‪56‬‬
 ‫الميزة التنافسية ونماذج وطرق التحليل االستراتيجي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫• التوصل إلى تحسين وتطوير األوضاع والتناسق من خالل تغيير العالقات واألنماط بين األنشطة داخل‬

‫المؤسسة‪.‬‬

‫الشكل رقم ‪ :08‬سلسلة القيمة‬

‫البنية التحتية للمؤسسة‬

‫الهامش‬
‫إدارة الموارد البشرية‬

‫التطور التكنولوجي‬

‫األنشطة‬
‫الداعمة‬
‫المشتريات‬

‫خدمات‬

‫اإلمدادات‬ ‫اإلنتاج‬ ‫اإلمدادات‬ ‫تسويق‬

‫الداخلية‬ ‫)العمليات)‬ ‫الخارجية‬ ‫والمبيعات‬
‫الهامش‬

‫األنشطة األساسية‬

‫المصدر‪Porter ME, Compétitive Avantage – Creating and Sustaining Superior Performance, :‬‬
‫‪The Free Press, New York, 1985, P. 37‬‬
‫تتكون سلسلة القيمة للمؤسسة من عدد من األنشطة الرئيسية والتي ُتنشئ قيمة للعالء وعدد من األنشطة‬

‫الداعمة المتصلة بذلك‪.‬‬

‫‪57‬‬
‫الميزة التنافسية ونماذج وطرق التحليل االستراتيجي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫أوال‪ .‬األنشطة األساسية‪:‬‬

‫وتتمثل في مجموعة األنشطة التي تؤدي إلى التشكيل المادي للمنتج وحتى تقديمها للمشتري‪ ،‬ويتم تقييم هذه‬

‫األنشطة بهدف التعرف على نقاط القوة ونقاط الضعف فيها‪ .‬وتشمل حسب الشكل رقم ‪08‬‬

‫اإلمدادات الداخلية‪ ،‬العمليات(اإلنتاج)‪ ،‬اإلمدادات الخارجية‪ ،‬المبيعات والتسويق‪ ،‬الخدمات‪.‬‬

‫وفيما يلي شرح عام لكل نشاط من األنشطة األساسية‪.‬‬

‫أ‪ .‬اإلمدادات الداخلية‪ :‬وتشمل األنشطة والتكاليف واألصول المرتبطة باالستالم والتخزين والرقابة على‬

‫المخزون فيها‪.‬‬

‫ب‪ .‬العمليات (اإلنتاج)‪ :‬تشمل األنشطة المتصلة بتحويل المدخالت إلى منتجات في شكلها النهائي‬

‫كالتصميم‪ ،‬التجميع‪ ،‬التغليف‪ ،‬صيانة المعدات‪ ،‬االختبارات والرقابة على الجودة‪...‬‬

‫ج‪ .‬اإلمدادات الخارجية‪ :‬وتشمل كل األنشطة المرتبطة بعمليات التوزيع المادي للمنتج‪ ،‬وبناء شبكة من‬

‫المتعاملين والموزعين وتنميتها‪.‬‬

‫ه‪ .‬المبيعات والتسويق‪ :‬وتشمل أنشطة الدعاية والترويج وبحوث السوق وتخطيطها بمعنى كل األنشطة التي‬

‫تساعد على نقل وحيازة السلعة من المؤسسة إلى الزبون‪.‬‬

‫و‪ .‬الخدمات‪ :‬وتتمثل في األنشطة المرتبطة بتقديم خدمات لدعم قيمة المنتج وتشمل خدمات التركيب‪ ،‬توفير‬

‫قطع الغيار‪ ،‬الصيانة واإلصالح‪ ،‬تلقي شكاوى المشترين واستعالماتهم‪.‬‬

‫ثانيا‪ .‬األنشطة الداعمة‪:‬‬

‫أما بالنسبة لألنشطة الداعمة فتتمثل في األنشطة التي تدعم وتسهل القيام باألنشطة األساسية وتشمل‪ :‬البنية‬

‫األساسية للمؤسسة‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬التطوير التكنولوجي‪ ،‬المشتريات‪.‬‬

‫‪58‬‬
 ‫الميزة التنافسية ونماذج وطرق التحليل االستراتيجي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫أ‪ .‬البنية األساسية للمؤسسة‪ :‬تضم العديد من األنشطة المرتبطة باإلدارة العامة‪ ،‬المحاسبة‪ ،‬التمويل‪،‬‬

‫التخطيط‪ ،‬مراقبة الجودة‪ ...‬كباقي األنشطة الداعمة فإن أنشطة البنية األساسية تعمل على دعم كامل‬

‫لكل سلسلة القيمة واألنشطة األساسية‪.‬‬

‫ب‪ .‬تسيير الموارد البشرية‪ :‬تتعلق باألنشطة التي تتضمن التعيين‪ ،‬االستخدام‪ ،‬التدريب والتطوير وأنشطة‬

‫العمالة وتطوير المهارات‪ .‬إن أنشطة الموارد البشرية تتغلغل عبر سلسلة القيمة ككل وتعمل على تدعيم‬

‫األنشطة األساسية واألنشطة الداعمة في حد ذاتها‪.‬‬

‫ج‪ .‬التطوير التكنولوجي‪ :‬يتضمن األنشطة المتصلة ببحوث تطوير المنتج‪ ،‬تحسين تصميم العمليات‪ ،‬تطوير‬

‫برامج الحاسوب ونظم االتصال‪.‬‬

‫د‪ .‬المشتريات‪ :‬تشير إلى وظيفة الحصول على المدخالت المطلوب شراؤها‪ ،‬سواء كانت مواد أولية أو‬

‫خدمات أو آالت‪ .‬وتتغلغل هذه الوظيفة عبر سلسلة القيمة ككل ألنها تدعم كل نشاط في حالة شراء‪.‬‬

‫في إطار تقديمه لمفهوم سلسلة القيمة يرى بوتر‪ Porter‬أن تحقيق المؤسسة لميزة تنافسية يرتبط بقدرتها‬

‫على األداء األنشطة المطلوبة بتكلفة أقل من المنافسين‪ ،‬أو أداء األنشطة بطريقة مميزة التي تخلق قيمة للمشتري‬

‫وتسمح للمؤسسة بفرض سعر تنافسي جيد في السوق‪.‬‬

‫إذا نموذج سلسلة القيمة يمكن من دراسة جوانب القوة وجوانب الضعف في أنشطة المؤسسة لتحديد قدرة‬

‫كل نشاط على المساهمة في بناء ميزات تنافسية‪ ،‬من خالل تحليل داخلي جيد ودقيق لألنشطة ومعرفة تطورها‬

‫من ناحية التكلفة وكذا من ناحية طبيعة القيمة المضافة‪ .‬وتجدر اإلشارة إلى أن بناء ميزات تنافسية ال يرتكز‬

‫فقط على التحليل الداخلي ألنشطة المؤسسة بل يرتكز أيضا على التنسيق والترابط مع مختلف األطراف التي‬

‫تتعامل معها المؤسسة كالموردين والعمالء‪.‬‬

‫‪59‬‬
 ‫الميزة التنافسية ونماذج وطرق التحليل االستراتيجي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬نموذج سوات ‪SWOT‬‬

‫قبل التطرق الى موضوع تحليل بيئة المنظمة ينبغي التعرف على مفهوم البيئة ويقصد بها مجموعة‬

‫الظروف والمتغيرات والموارد التي تحيط بالمنظمة وتقسم على بيئة داخلية وبيئة خارجية‪ .‬وإن أغلب الباحثين‬

‫استخدموا تحليل ‪ SWOT‬في تحليل البيئة المحيطة بالمنظمة ألنه يتناسب بشكل خاص مع المراحل األولى من‬

‫التخطيط االستراتيجي ‪ ،‬وكلمة سوات ‪ SWOT‬اختصار ألربعة مفردات هي‪ :‬القوة ‪،Strength‬‬

‫الضعف ‪ ،Weakness‬الفرص ‪ ،Opportunity‬التهديديات ‪ ، Threats‬وظهر تحليل ‪ SWOT‬نتيجة للبحث‬

‫الذي تم بمعهد ستانفورد من عام ‪ 1960‬الى عام ‪ 1970‬وقام به إلبرت همفري ‪ ،‬وجاء االهتمام به في نفس‬

‫الوقت الذي دعت الحاجة الى دراسة اإلستراتيجية وبات ذلك واضحاً في العديد من النظريات التي تفترض أن‬

‫تقوم اإلدارة بالتحليل البيئي لالستعانة بنتائجه لرسم صورة المنظمة في بيئتها الخاصة والعامة‪.‬‬

‫ويتطلب على إدارة المؤسسة تحليل دراسة ومعرفة نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات على مستوى‬
‫المؤسسة‪ ،‬فقد ظهرت عدة دراسات اهتمت بتحليل بيئة المؤسسة يمكن ذكر مصفوفة النمو لمجموعة بوستن‬
‫االستشارية (‪ ،)BCG( )Boston Consulting Group‬ونموذج جنرال إلكتريك )‪ ،(GE‬ومصفوفة (‪ ،)SWOT‬لتحديد‬
‫نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات‪.‬‬

‫شكل (‪ :)09‬تحليل ‪SWOT‬‬

‫المصدر‪ :‬دراسة ميدانية من إعداد الدكتور صبا نوري الحمداني ود‪ .‬محمد عبد للا الخوالني‪ ،‬األردن‬
‫مجلة جامعة المدينة العالمية‬
‫‪http://ojs.mediu.edu.my/index.php/arrasikhun/article/view/1371‬‬

‫‪60‬‬
 ‫الميزة التنافسية ونماذج وطرق التحليل االستراتيجي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫ويتطلب هذا النموذج توضيح مكوناته واطاره العام وكاآلتي‪( :‬الخوالني‪)2015 ،‬‬

‫أوال ‪ -‬البيئة الداخلية (القوة والضﻌف)‪:‬‬

‫أن تحليل البيئة الخارجية من وجهة النظرة االستراتيجية غير كاف اذ البد من إجراء تحليل للبيئة‬

‫الداخلية فهي مجموعة من العوامل الداخلية تؤثر على ق اررات االعمال داخل المؤسسة‪ ،‬وتتمثل عناصر القوة‬

‫والضعف في ثالث محاور هي‪:‬‬

‫أ‪ -‬الهيكل التنظيمي‪:‬‬

‫وبموجبها يتم تحديد العالقات القائمة في المؤسسة وتوزيع األدوار والمسؤوليات والصالحيات وتتحدد شبكات‬

‫االتصال وانسياب المعلومات بين مختلف المستويات اإلدارية وهكذا تتشكل اإلدارات الرئيسية والفرعية‬

‫وصوالً إلى مستوى الفرد باعتباره شاغالً لوظيفة معينة ضمن هذا الهيكل‪.‬‬

‫ب‪ -‬الثقافة التنظيمية‪:‬‬

‫تمثل اإلطار القيمي واألخالقي والسلوكي الذي تعتمده المؤسسة في تعاملها مع مختلف األطراف ومع ذلك‬

‫فأنه يمكن رؤية الثقافة بكونها تمثل مجموعة القيم والمعتقدات واالفتراضات والرموز والطقوس والمعايير‬

‫السلوكية واالتصاالت والتقاليد واألعراف السائدة في مؤسسة ما بحيث تعطي لهذه المؤسسة تفرداً‬

‫وخصوصية قياساً بالمنظمات األخرى‪.‬‬

‫ت‪ -‬الموارد المتاحة‪:‬‬

‫فتمثل المزيج من الموارد المالية والبشرية والتكنولوجية واألنظمة اإلدارية المختلفة ونظم المعلومات اإلدارية‬

‫ونظم التسويق الفعالة والموارد ذات الصلة بالبحث والتطوير‪ ،‬واهم هذه الموارد هي‪:‬‬

‫‪61‬‬
 ‫الميزة التنافسية ونماذج وطرق التحليل االستراتيجي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫الموارد التسويقية‪ :‬تعد الوظيفة األكثر أهمية للنشاط التسويقي في المنظمة هي تنظيم مستويات الطلب على‬

‫منتجاتها بطريقة تساعد في تحقيق األهداف المحددة‪ ،‬ويتم ذلك من خالل درجة االهتمام الذي توليه دائرة‬

‫التسويق في المنظمة بأوضاع أسواقها ومزيجها التسويقي واالمكانيات البشرية والتكنولوجية المرصودة لزيادة‬

‫فاعلية وظيفة التسويق‪.‬‬

‫الموارد المالية‪ :‬ان مسؤولية المنظمة الرئيسية هي توفير السيولة الالزمة سواء من مصادر داخلية أم‬

‫خارجية وتخصيصها لالستخدامات المختلفة‪.‬‬

‫الموارد اإلنتاجية‪ :‬وهي التي تعتني بتوفير واستحداث سلعة أو خدمة وبالنسبة للمنتجات المادية‪ ،‬اما‬

‫للخدمات تتجسد عند تسليم الخدمة للمستهلك‪.‬‬

‫الموارد البشرية‪ :‬وهي تلك المجموعات من األفراد القادرين على أداء العمل والراغبين في هذا األداء بشكل‬

‫جاد وملتزم‪.‬‬

‫موارد البحث والتطوير‪ :‬وهي مركز النشاط االبتكار واالبداع داخل المنظمة والمسؤولة عن صياغة السياسة‬

‫التكنولوجية التي تهدف للوصول إلى الكفاءة التكنولوجية وتنفيذها‪.‬‬

‫والتهديدات)‪:‬‬ ‫ثانيا ‪-‬البيئة الخارجية (الفر‬

‫يتلخص مفهوم البيئة الخارجية على تحديد الفرص وهي االحتماالت التي تسمح للمنظمة من تحقيق أهدافها ‪،‬‬

‫والتهديدات التي تمنع المنظمة من تحقيق أهدافها ‪ ،‬فهي تمثل نتائج االتجاهات واالحداث االقتصادية‬

‫واالجتماعية والس ياسية والتكنولوجية والتنافسية التي يمكن ان تؤثر بشكل واضح على المنظمة بصورة إيجابية أو‬

‫سلبية في المستقبل ‪ ،‬فإذا كانت إيجابية فهي تمثل فرصاً يجدر بالمنظمة السعي نحو اقتناصها ‪ ،‬وإذا كانت‬

‫سلبية فهي تمثل مخاطر يجب على المنظمة تجنبها أو تحجيم أثرها على المنظمة ‪ ،‬ويمكن القول بأن الفرصة‬

‫هي الموقف الجذاب الذي يحتمل ان تتمتع به المنظمة بمزايا نسبية ‪ ،‬اما التهديدات فهي تلك الحاالت او‬

‫االتجاهات السلبية ومتوافقة مع اتجاهات المنظمة او االضطراب الذي يحدث في البيئة ليؤدي الى تأثيرات‬

‫‪62‬‬
 ‫الميزة التنافسية ونماذج وطرق التحليل االستراتيجي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫عكسية على اهداف المنظمة ‪ ،‬كما تعرف بأنها تلك العوامل او االحداث التي تحول دون تحقيق المؤسسة‬

‫ألهدافها بالشكل الذي تسعى إليه ويكون لها آثر سلبي على المؤسسة ‪.‬‬

‫ثالثا ‪ -‬مصفوفة سوات ‪:SWOT‬‬

‫إن عملية الموائمة بين نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات تتم من خالل مصفوفة سوات والتي ينتج‬

‫عنها إمكانية اختيار اإلستراتيجية المناسبة لكل موقف‪ ،‬كما يتضح من الشكل (‪.)10‬‬

‫الشكل (‪ :)10‬مصفوفة ‪SWOT‬‬

‫البيئة الداخلية‬
‫نقاط الضﻌف ‪W‬‬ ‫نقاط القوة ‪S‬‬
‫البيئة الخارجية‬

‫الخلية (‪)3‬‬ ‫الخلية (‪)1‬‬

‫ضﻌف وفر ‪:‬‬ ‫قوة وفر ‪:‬‬ ‫‪O‬‬ ‫الفر‬

‫إستراتيجية عالجية‬ ‫إستراتيجية هجومية‬

‫الخلية (‪)4‬‬ ‫الخلية (‪)2‬‬

‫ضﻌف وتهديدات‪:‬‬ ‫قوة وتهديدات‪:‬‬ ‫التهديدات ‪T‬‬

‫إستراتيجية انكماشية‬ ‫إستراتيجية دفاعية‬

‫المصدر‪ :‬دراسة ميدانية من إعداد الدكتور صبا نوري الحمداني ود‪ .‬محمد عبد للا الخوالني‪ ،‬األردن‬
‫مجلة جامعة المدينة العالمية‬

‫‪http://ojs.mediu.edu.my/index.php/arrasikhun/article/view/1371‬‬

‫‪ -‬استراتيجية الهجوم‪:‬‬

‫وتعتمدها المنظمة عندما تكون في أفضل حاالتها ألنها تعبر عن توافق وانسجام ما بين نقاط القوة التي تمتلكها‬

‫وما متاح لها من فرص في السوق قادرة على استثمارها‪ ،‬وبالتالي فإن اعتماد هذه اإلستراتيجية ينبع من قدرتها‬

‫على مواجهة المنافسين والدخول الى االسواق التي يعملون بها أو اقتطاع أجزاء من حصصهم في السوق‪،‬‬

‫‪63‬‬
 ‫الميزة التنافسية ونماذج وطرق التحليل االستراتيجي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫فضالً عن كون مكامن قوتها هي أكبر من نقاط ضعفها‪ ،‬لكي ال تسمح للمنافسين من رد الهجوم عليها في أي‬

‫نقطة من نقاط ضعفها المحتملة‪.‬‬

‫‪ -‬استراتيجية عالجية‪:‬‬

‫وهي تمثل انعكاس للعالقة ما بين نقاط الضعف الموجودة في المنظمـة والفـرص المتاحـة فـي السـوق‪ ،‬والتـي يمكـن‬

‫ان تمثــل حالــة المنظمــة فــي ظــل االنتعــان االقتصــادي ونمــو الســوق ومــا ينــتج عنــه فــرص كثي ـرة ومتاحــة لجميــع‬

‫المنظمات‪ ،‬أال انها تعـاني مـن ضـعف فـي قـدراتها وامكاناتهـا الداخليـة‪ ،‬وعليـه فـإن إدارة المنظمـة تعتمـد اسـتراتيجية‬

‫عالجية لمواجهة نقاط الضعف وتصحيحها‪.‬‬

‫‪ -‬استراتيجية دفاعية‪:‬‬

‫تختلــف هــذه اإلســتراتيجية عــن ســابقها بــأن المنظمــة تواجــه متغي ـرات (تهديــدات) خارجيــة غيــر مســيطر عليهــا ‪،‬‬

‫وبالتالي فإنها تعمل على التكييف معها قدر المستطاع ومواجهة ما تستطيع مواجهته ‪ ،‬ولكنهـا غيـر قـادرة علـى‬

‫التأثير بها كما هو حاصل في بيئتهـا الداخليـة ‪ ،‬ولـذلك فـإن اإلسـتراتيجية هـذه تمثـل العالقـة بـين مـا تمتلكـه مـن‬

‫قـوة ومــا تواجهـ ُـه مـن تهديــدات ‪ ،‬وبالتــالي فإنهـا تنــتهج اســتراتيجية الـدفاع مــن خــالل تعزيـز وتقويــة مكـامن قوتهــا‬

‫لمواجهــة التهديــدات والتــي قــد تكــون ذات فت ـرة زمنيــة محــدودة ‪ ،‬وتســتطيع تجاوزهــا لكــي تنتقــل الــى اســتراتيجية‬

‫الهجوم على اعتبارات أن تجاوز المنظمة للتهديدات يفتح لها المجال القتناص الفرص المتاحة في السوق‪.‬‬

‫‪ -‬استراتيجية االنسحاب‪:‬‬

‫تمثــل اخطــر الحــاالت التــي تكــون بهــا المنظمــة ألنهــا تمثــل حالــة التوافــق بــين نقــاط الضــعف التــي تعتريهــا ومــا‬

‫تواجه ـ ُـه م ــن تهدي ــدات ف ــي البيئ ــة ‪ ،‬وس ــبب ذل ــك يع ــود ال ــى ع ــدم الكف ــاءة التش ــغيلية واإلنتاجي ــة والتس ــويقية ف ــي‬

‫المنظمــة ‪ ،‬فض ـالً ع ــن الضــغوط التنافس ــية التــي تواجهه ــا والظــروف االقتص ــادية الســيئة ‪ ،‬ل ــذلك فإنهــا س ــتعتمد‬

‫استراتيجية االنسحاب أو التراجع من خـالل تقلـيص عملياتهـا فـي مجـال معـين أو سـوق محـدد ‪ ،‬أو تقـوم بإلغـاء‬

‫‪64‬‬
 ‫الميزة التنافسية ونماذج وطرق التحليل االستراتيجي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫خــط مــن خطــوط اإلنتــاج أو الخــروج مــن أج ـزاء محــددة مــن الســوق واالنتظــار الــى حــين مــن الــزمن لكــي تعيــد‬

‫النظر في قدراتها بما يعزز من مكامن قوتها وتعالج نقاط ضعفها لكي تعاود النشاط والعمل‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬طرق التحليل اإلستراتيجي وفق المصفوفات‬

‫ويتم التحلل اإلستراتيجي وفق عدة نماذج من المصفوفات‪ ،‬نذكر أهمها‪:‬‬

‫المطلب األول‪ :‬نموذج مصفوفة مجموعة بوسطن االستشارية ‪BCG‬‬

‫أوال‪ :‬تعريف مصفوفة ‪:BCG‬‬

‫‪ ،BCG‬و ه ــي مؤسس ــة‬ ‫مــن أكث ــر النم ــاذج شــهرة واس ــتخداما‪ ،‬أع ــدت م ــن قبــل مجموع ــة بوس ــطن االستش ــارية‬

‫لالستشــارات اإلداريــة‪ ،‬كمــا تعتبــر النمــوذج األقــدم و األســهل فــي التحليــل اإلســتراتيجي‪ ،‬و ترتكــز علــى المبــادئ‬

‫التالية ‪( :‬السيد إ‪ ،1993 ،.‬الصفحات ‪)268-266‬‬

‫‪ -‬معــدل النمــو الســوقي‪ :‬والــذي يقــيس جاذبيــة كــل مجــال نشــاط اســتراتيجي للمؤسســة وهــو ممثــل فــي المحــور‬

‫العمودي‪.‬‬

‫‪ -‬حصة السوق النسبية‪ :‬تقـيس الوضـعية التنافسـية للمؤسسـة لكـل مجـال نشـاط اسـتراتيجي ‪ DAS‬مقارنـة مـع‬

‫المنافسين وهي ممثلة في المحور األفقي‪.‬‬

‫لقـد أصــبح كســب الحصـة الســوقية هــدفا إسـتراتيجيا تســعى المؤسســات إلـى تحقيقــه‪ ،‬حيــث تعتبـر أحــد المؤشـرات‬

‫الهام ــة الت ــي تع ــزز المرك ــز التنافس ــي للمؤسس ــة‪ ،‬فالمؤسس ــة الت ــي تمتل ــك الحص ــة األعل ــى تك ــون ذات المرك ــز‬

‫التنافسي األقوى‪.‬‬

‫والشكل الموالي يبين مصفوفة الـ ‪:BCG‬‬

‫‪65‬‬
 ‫الميزة التنافسية ونماذج وطرق التحليل االستراتيجي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫الشكل (‪ :)11‬مصفوفة ‪BCG‬‬

‫الموارد‬

‫‪+‬‬
‫أنشطة النجم‬ ‫أنشطة االستفهام‬
‫معدل‬

‫نمو‬

‫السوق‬ ‫االحتياجات‬

‫أنشطة البقرة‬ ‫األنشطة الميتة‬

‫الحلوب‬ ‫األنشطة في طريق الزوال‬

‫‪-‬‬

‫‪+‬‬ ‫حصة السوق النسبية‬ ‫‪-‬‬

‫المصدر‪Livre jean pierre Helfer et autre page 135 :‬‬

‫إن مصفوفة الـ ‪ BCG‬يمكن تطبيقها في المؤسسـات ذات المنتجـات المتعـددة مـن أجـل اتخـاذ القـ اررات الخاصـة‬

‫بالتوسع واالستقرار أو االنكمان‪ ،‬فالهدف األساسي من تحليل مصفوفة الحصـة هـو العمـل علـى إيجـاد محفظـة‬

‫أنشــطة متوازنــة‪ ،‬والتــي يــتم تحقيقهــا مــن خــالل تبنــي اإلســتراتيجية التــي تــتالءم والمرحلــة ال ت یم ت به ت المن ت ‪،‬‬

‫ووفق هذه المصفوفة ی م توزيت تتع مج الت النش ط ال ئيسة إىل أربعة مج ميع وه‪:‬‬

‫أ‪ -‬أنشطة االستفهام‪:‬‬

‫تمتــاز بحصــة س ــوق نســبية منخفض ــة ومعــدل نم ــو ســوقي عــالي‪ ،‬تحت ــاج إلــى مص ــادر مالي ـة كافي ــة لــدعم ه ــذه‬

‫الحص ــة وتطويره ــا م ــن أج ــل إيص ــالها إل ــى مرحل ــة النج ــوم‪ ،‬حي ــث إن عالم ــات الس ـؤال تمث ــل تق ــديم المنتج ــات‬

‫الجديدة إلى األسواق ذات معدالت النمو المرتفعة‪ ،‬وتعد هذه المرحلة من المراحل الحرجـة والهامـة التـي تتطلـب‬
‫‪66‬‬
 ‫الميزة التنافسية ونماذج وطرق التحليل االستراتيجي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫من المسؤولين دراسة وتحليل مستمر من أجل إيصالها إلى مركز النجوميـة‪ ،‬وحـذف المنتجـات التـي ال تسـتطيع‬

‫الصمود في السوق ولم تستطع تلبية حاجات ورغبات الزبائن‪ ،‬وال تتمكن من الوصول إلى مرحلة النجومية‪.‬‬

‫وتتمي ــز ه ــذه المرحل ــة بع ــدم معرف ــة المس ــتهلك للمن ــتج مم ــا يتطل ــب جه ــود إعالني ــة تعريف ــة وإخباري ــة مكثف ــة لك ــي‬

‫يتعرف المستهلك على المنتج‪ ،‬وأن إنتاج كميات كبيرة وضخها إلى األسـواق تعتبـر مجازفـة بالنسـبة للمؤسسـات‬

‫لــذلك يكــون اإلنتــاج محــدود ويــتم تقــديم كميــات محــدودة وفــي نقــاط مختــارة للــتمكن مــن متابعــة ســير المنــتج فــي‬

‫السوق‪.‬‬

‫ب‪ -‬أنشطة النجم‪:‬‬

‫وهي ذات حصة سوقية مرتفعة نسبيا ومعدل نمو سوقي مرتفع ألن ما تحصل عليه المؤسسة من تدفقات نقدية‬

‫ال تكفي لتحقيق معدالت نمو عالية يمكنها من مواجهة المنافس لذلك فإنها تحتاج إلى استثمار أموال كثيرة من‬

‫أجل المحافظة على مركزها التنافسي والوصول إلى مركز أنشطة البقرة الحلوب ووفقا لمركز النجوم فإن‬

‫المؤسسة تركز على زيادة استثمار األموال واألرباح وعدد الزبائن وارتفاع كميات المبيعات‪.‬‬

‫ج‪ -‬أنشطة البقرة الحلوب‪:‬‬

‫تكون الحصة السوقية مرتفعة والتدفقات النقدية تزيد عن احتياجاتها و أن األرباح إضافية والفائض من النقد‬

‫يستخدم لتدعيم المركز التنافسي‪ ،‬حيث تمتاز بمعدل نمو سوقي يكون منخفضا‪ ،‬األرباح تكون كبيرة والمنافسة‬

‫كذلك شديدة وتكون دورة حياة المنتج في النضج فعلى اإلدارة أن تكون واعية لخطورة هذه المرحلة حيث أن‬

‫المنتجات التي ال تُدعم بشكل جيد في هذه المرحلة سوف تبدأ بالتراجع إذ يجب معالجة ذلك من خالل األنشطة‬

‫التسويقية الالزمة‪ ،‬ألنه في حالة عدم تدعيم هذه المنتجات فإنها سوف تنتقل إلى مرحلة خطرة وهي مرحلة‬

‫المنتجات الضعيفة‪.‬‬

‫د‪ -‬األنشطة الميتة (أنشطة في طريق الزوال)‪:‬‬

‫حيث إن الحصة السوقية تكون منخفضة ومعدل نمو سوقي منخفض قد تحتاج إلى كمية من االستثمارات‬

‫النقدية للمحافظة على هذه الحصة وعلى معدل النمو حيث يعزف الزبائن عن شراء المنتج –تقابلها مرحلة‬
‫‪67‬‬
‫الميزة التنافسية ونماذج وطرق التحليل االستراتيجي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫التراجع والتدهور حسب دورة حياة المنتج – و هذا لوجود منتجات منافسة أو خلل في السياسة السعرية أو لعدم‬

‫مواكبة المنتج للتغيرات الحاصلة في حاجات ورغبات المستهلكين و تطور أذواقهم ‪.‬‬

‫إن المجاميع التي تعرضنا لها تؤدي بنا إلى ق اررات هامة خاصة بإبقاء أو استبعاد األنشطة مع استراتيجيات‬

‫الحصة السوقية وكل ذلك يتوقف على حالة التدفق النقدي‪.‬‬

‫ثانيا‪ -‬تقييم مصفوفة الـ ‪:BCG‬‬

‫إن أحد جوانب القوة الموجودة بها هي قدرة المؤسسة على تمثيل كل أنشطتها على مصفوفة واحدة‬

‫ومساهمة كل نشاط للمؤسسة ككل‪ ،‬وهذا ما يمكن المؤسسة من أن تختار اإلستراتيجية المالئمة لكل قطاع‬

‫والذي يمكنها من أن تعظم من مقدار مساهمته في تحقيق إستراتيجيات المؤسسة في اآلجال الطويلة‪.‬‬

‫وهي تبحث عن وجود عالقات أو ارتباط بين حصة السوق في كل نشاط من األنشطة ومعدل مردودية‬

‫االستثمار وهي موضحة كاآلتي‪:‬‬

‫‪ -‬أنشطة المأزق‪:‬‬

‫حجم الميزة التنافسية ضعيف باإلضافة إلى إمكانيات تمييز تنافسي ضعيف والمؤسسة ال تضع حواجز الدخول‪،‬‬

‫التكنولوجيا متاحة لجميع المؤسسات والمردودية ضعيفة بالنسبة للمنافسين والربح ال يتوقف على حجم المؤسسة‬

‫بل على عمر االستثمار والتكنولوجيا المستعملة‪ ،‬فآخر من يقوم باالستثمارات هو الذي يستفيد من انخفاض‬

‫التكاليف وال أحد من المنافسين يسيطر على السوق‪.‬‬

‫‪ -‬أنشطة صناعة الحجم‪:‬‬

‫فحجم الميزة التنافسية قوية لكن أمام المؤسسة مصادر قليلة للتمييز التنافسي‪ ،‬فيمكن استغالل أثر الخبرة‪ ،‬وتقدم‬

‫المؤسسة هنا ميزة التكلفة األقل والعالقة بين حصة السوق‪ ،‬ومردودية االستثمار وثيقة جدا‪ ،‬والمؤسسة التي‬

‫تحصل على هذه الميزة يمكنها مهاجمة المنافسين الضعفاء في الصناعة‪ ،‬وهذا ألن لها القدرة على تخفيض‬

‫األسعار وبالتالي الحصول على موارد وأرباح مالية إضافية‪.‬‬

‫‪68‬‬
‫الميزة التنافسية ونماذج وطرق التحليل االستراتيجي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ -‬أنشطة الصناعة المشتتة‪:‬‬

‫فحجم الميزة التنافسية ضعيف أمام تعدد مصادر واحتماالت التميز التنافسي‪ ،‬فهناك فرصة للمنافس بتمييز‪،‬‬

‫والمردودية هنا ال ترتبط كثي ار بحصة السوق حيث يمكن أن يشكل حجم المؤسسة عائقا‪ ،‬فعنصر النجاح‬

‫والوصول إلى ميزة تنافسية دائمة مرتبط بمرونتها وتكيفها مع تقلبات السوق‪.‬‬

‫‪ -‬أنشطة الصناعة المتخصصة‪:‬‬

‫تميز كبير للمنتجات ومرتبط بتوقعات المستهلكين أي أن كل مؤسسة تتخصص في خدمة عمالء محددين وفي‬

‫هذه الصناعات كثي ار ما يكون إنتاج هذه المؤسسات بالطلبيات‪ ،‬وال يوجد في هذه الحالة ارتباط بين حجم الميزة‬

‫والربح وحتى تنجح المؤسسة يحب عليها استغالل األجزاء السوقية إلى أقصى حد وبتمييز كبير عن المنافسين‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬نموذج مصفوفة ‪ADL‬‬

‫أوال‪ -‬تعريف مصفوفة ‪:ADL‬‬

‫تعتبر األداة الثانية من أدوات التحليل اإلستراتيجي المعروفة والتي ظهرت في سنوات السبعينات‪ ،‬وهي أداة كيفية‬

‫على عكس مصفوفة ‪ BCG‬التي تعتبر كمية‪ ،‬تتكون المصفوفـ ـ ـة من بعدين أساسيين‪( :‬بوشنـ ــاف‪،2002 ،‬‬

‫صفحة ‪)33‬‬

‫أ‪ -‬نضج الصناعة‪ :‬وهو يشبه مفهوم دورة حياة المنتج‪ ،‬فيمر نضج الصناعة بأربعة مراحل وهي‪:‬‬

‫االنطالق‪ ،‬النمو‪ ،‬النضج‪ ،‬االنحدار‪.‬‬

‫ب‪-‬الوضعية التنافسية‪ :‬وتتشكل من خالل عدة عوامل نجاح رئيسية لكل مجال نشاط استراتيجي ‪DAS‬‬

‫وتصنف الوضيعات التنافسية إلى خمس وضعيات تنافسية‪ :‬مسيطرة‪ ،‬قوية‪ ،‬مقبولة‪ ،‬ضعيفة‪ ،‬حدية‪.‬‬

‫ثانيا ‪ -‬أهم التوجيهات الممكن الحصول عليها‪:‬‬

‫يمكن تمثيل مصفوفة ‪ ADL‬مع توجيهاتها‪ ،‬بوجه عام يمكن تقسيم المصفوفة إلى أربع مجاالت‪:‬‬

‫‪69‬‬
‫الميزة التنافسية ونماذج وطرق التحليل االستراتيجي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫أ‪ /‬المجال األول‪ :‬خانة النمو الطبيعي‪ :‬حيث تتمتع المؤسسة بأحسن القدرات التنافسية ويرشدنا النموذج هنا إلى‬

‫النمو المكثف في جميع األسواق‪ ،‬وبعض األسواق التي هي في بداية حياتها‪.‬‬

‫ب‪ /‬المجال الثاني‪ :‬خانة النمو االختياري‪ :‬تنافسية المؤسسة هي األفضل وتطور السوق ممكن التنبؤ به‪،‬‬

‫والمخاطر التي تواجه المؤسسة جد متدنية‪ ،‬وهنا ضرورة التركيز على النشاطات المفضلة والمربحة‪.‬‬

‫ج‪ /‬المجال الثالث‪ :‬خانة إعادة التقويم والتوجيه‪ :‬تتمتع المؤسسة هنا بتنافسية ضعيفة أو غير مقبولة لكن من‬

‫المهم زيادة الحصص السوقية وخاصة ذات النمو الضعيف والتي هي أقل من المنافسين المتواجدين في ميدان‬

‫التنافس‪ ،‬وضرورة التركيز على الكفاءات لزيادة النمو‪.‬‬

‫د‪ /‬المجال الرابع‪ :‬خانة التخلي‪ :‬فالمؤسسة ال تتمتع بتنافسية والقطاع ليس جذابا مع امتالك المؤسسة لحصص‬

‫سوقية ذات خطر تكلفة أكثر من العوائد المتوقعة‪ ،‬وهنا ضرورة التخلي واالنسحاب من هذه الحصص‪.‬‬

‫والشكل رقم ‪ 12‬يوضح نموذج مصفوفة ‪ADL‬‬

‫‪70‬‬
 ‫الميزة التنافسية ونماذج وطرق التحليل االستراتيجي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫الشكل رقم‪ :12‬مصفوفة ‪ADL‬‬

‫تطورات النشاط‬
‫‪+‬‬ ‫‪-‬‬
‫البداية‬ ‫النمو‬ ‫النضج‬ ‫التدهور‬

‫مسيطر‬ ‫‪ -‬مردودية جيدة‬ ‫مردودية جيدة‬ ‫•‬

‫‪ -‬تدفق نقدي صافي معدوم‬ ‫تدفق نقدي صافي موجب‬ ‫•‬
‫‪ -‬خطر متوسط‬ ‫خطر ضعيف‬ ‫•‬
‫قوي‬ ‫‪ -‬احتياج كبير للتمويل‬ ‫• احتياج ضعيف التمويل‬

‫الوضعية‬ ‫مخاطر‬
‫المردودية‬
‫التنافسية‬ ‫المنافسة‬
‫مالئم‬

‫مردودية ضعيفة‬ ‫•‬ ‫مردودية ضعيفة‬ ‫•‬

‫تدفق نقدي صافي سالب‬ ‫•‬ ‫تدفق نقدي صافي موجب‬ ‫•‬
‫خطر قوي‬ ‫•‬ ‫خطر متوسط‬ ‫•‬
‫ضعيف‬
‫• احتياج كبير للتمويل‬ ‫• احتياج ضعيف التمويل‬

‫‪-‬‬ ‫‪+‬‬
‫هامشي‬

‫‪-‬‬
‫‪+‬‬ ‫االحتياجات التمويلية‬

‫‪+‬‬ ‫مخاطر القطاع الصناعي‬ ‫‪-‬‬

‫المصدر‪Livre Bernard Garrette et autres p: 279:‬‬

‫‪71‬‬
‫الميزة التنافسية ونماذج وطرق التحليل االستراتيجي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬مصفوفة ماكينزي ‪Mckinsey‬‬

‫طورت هذه المصفوفة في سنوات السبعينات من طرف مجموعة ماكينزي لالستشارات األمريكية مع شركة جنرال‬

‫إلكتريك‪.‬‬

‫أوال‪ -‬تعريف مصفوفة ماكينزي وطريقة بنائها‪:‬‬

‫هي طريقة كيفية على عكس مصفوفة ‪ BCG‬التي تعتبر كمية‪ ،‬فهي تدمج متغيرات تقييم نوعية للمؤسسة‬

‫و التي تسمح لنا بتكون نظرة حقيقية لألنشطة‪ ،‬تركز هذه المصفوفة في تقييمها على بعدين و يعتب ار محوري‬

‫المصفوفة ‪(:‬بوشناف‪ ،2002 ،‬الصفحات ‪)39-38‬‬

‫‪ -1‬يشير البعد العمودي إلى الموقع التنافسي‪ ،‬أو القوة التنافسية للنشاط المعني والتي يتم التعبير عنها بوساطة‬

‫حصة السوق‪ ،‬جودة المنتجات‪ ،‬صورة المؤسسة‪ ،‬تقدمها التكنولوجي‪ ،‬وبصفة عامة كل ما من شأنه أن يمثل‬

‫عامل تنافسية‪.‬‬

‫‪ -2‬يشير البعد األفقي إلى جاذبية القطاع‪ ،‬حيث تقاس باالستناد إلى حجم السوق‪ ،‬األسعار المطبقة‪ ،‬آفاقه‬

‫التكنولوجية‪ ،‬وكذا أهمية االستثمارات‪ .‬ويتعلق األمر على الخصوص بتقويم الجدوى من دخول المؤسسة إلى‬

‫قطاع نشاط معين‪ ،‬حيث يتم تحليل هذا األخير استنادا إلى‪:‬‬

‫أ) قيمة القطاع من حيث المردودية المتوسطة‪ ،‬مستوى الخطر‪ ،‬النمو على المدى البعيد‪.‬‬

‫ب) اإلمكانات التي يقدمها نشاط القطاع‪ ،‬من حيث المساهمة في التكاليف الثابتة‪ ،‬مراقبة منافذ التوزيع‪،‬‬

‫إمكانات تقليص الخطر اإلجمالي‪.‬‬

‫‪72‬‬
 ‫الميزة التنافسية ونماذج وطرق التحليل االستراتيجي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫ويتم قياس البعدين على مستويات‪ :‬قوي – متوسط – ضعيف‪ ،‬حيث تسمح بتموضع أنشطة المؤسسة ضمن‬

‫المصفوفة كما يوضحه الشكل رقم ‪ 13‬الموالي‪:‬‬

‫الشكل‪ :13‬مصفوفة ماكينزي‬

‫الموقع التنافسي‬

‫ج‬ ‫ضعيف‬
‫ب‬ ‫ج‬

‫أ‬ ‫ب‬ ‫ج‬

‫متوسط‬

‫أ‬ ‫أ‬ ‫ب‬

‫جدوى القطاع‬ ‫قوي‬
‫قوي‬ ‫متوسط‬ ‫ضعيف‬

‫أ‪ :‬االستثمار بغية ضمان النمو‪.‬‬

‫ب‪ :‬تعظيم النتائج المالية واالستثمار بصفة انتقائية‪.‬‬
‫ج‪ :‬استخراج السيولة إما برفع األسعار أو بيع األصول‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬عمار بوشناف رسالة لنيل شهادة الماجستير تحت عنوان الميزة التنافسية في المؤسسة االقتصادية‬
‫مصادرها‪ ،‬تنميتها وتطويرها‪ ،‬جامعة الجزائر‪2002،‬‬

‫إن ه ــذه الطريق ــة تم ك ــن م ــن الكشـ ــف ع ــن الوض ــعيات الممكن ــة‪ ،‬م ــن خـ ــالل التولي ــف ب ــين درج ــة الموقـ ــع‬

‫التنافسي ودرجة جدوى القطاع‪ .‬ومـن ثمـة اتخـاذ القـرار االسـتراتيجي الـذي يناسـب كـل وضـعية؛ قصـد الحيـازة علـى‬

‫ميزة تنافسية توفر إمكانيات التفوق على المنافسين واالستفادة من الفرص المتاحة‪.‬‬

‫‪73‬‬
 ‫الميزة التنافسية ونماذج وطرق التحليل االستراتيجي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫خالصة الفصل الثاني‪:‬‬

‫ان المؤسســات و فــي ســعيها لتحقيــق رضــا العمــالء تســعى الــى تحقيــق مــا يعــرف بــالميزة التنافســية التــي تســمح لهــا‬

‫بتحصــين مكانتهــا ‪ ،‬وفــي إطــار ذلــك تحــاول معرفــة مختلــف التغيـرات الحاصــلة فــي البيئــة التــي تعمــل فيهــا ‪ ،‬وكــذا‬

‫مختلــف التطــورات الحاصــلة فــي المجتمــع وقطــاع األعمــال خاصــة مــن الجانــب التنافســي الــذي اصــبح يقــوم علــى‬

‫أســس وقواعــد جديــدة ‪ ،‬و هــو مــا يجع ـل مــن تحقيــق مي ـزة تنافســية فــي الوقــت ال ـراهن ال يعتبــر فرصــة فــي حــد ذاتــه‬

‫بقــدر مــا هــو تهديــد ‪ ،‬ألن المؤسســة التــي تحقــق هــذا التميــز تصــبح محــل اهتمــام كــل المنافســين للوصــول إليهــا و‬

‫تحقي ــق ه ــذا التمي ــز أو التف ــوق علي ــه بك ــل الط ــرق و األس ــاليب ‪ ،‬و بت ــالي ف ــان ه ــذه المؤسس ــة بحاج ــة للعم ــل عل ــى‬

‫تحســين و التجديــد و التطــوير لميزتهــا باســتمرار ‪ ،‬و المؤسســة المتفوقــة هــي التــي تــتمكن مــن اكتشــاف و إدراك و‬

‫تقدير المصدر األصلي و الحقيقي للميزة التنافسية‪.‬‬

‫‪74‬‬
 ‫الفصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة الكوابل ‪ ENICAB‬فرع مجمع كندور‬
‫دراسة حالة مؤسسة الكوابل ‪ ENICAB‬فرع مجمع كندور‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫تمهيد الفصل الثالث‪:‬‬

‫يشهد العالم تحوالت اقتصادية عميقة وسريعة‪ ،‬فالمؤسسة في هذا القرن تعمل في ظل اقتصاد عالمي يكون البقاء‬

‫فيه لألقوى‪ ،‬وعالم تسيطر عليه التقنية العالية والتكنولوجية المتطورة واتساع دائرة المنافسة وعدم اليقين‬

‫االقتصادي‪ ،‬حيث أصبحت المؤسسة أكثر حذ ار فهي تعتمد المرونة لتواجه الظروف المستقبلية لذا يفرض على‬

‫المؤسسة الجزائرية االهتمام بإستراتيجية التنافسية التي تحقق لها الميزة التنافسية‪.‬‬

‫في هذا الفصل نحاول التطرق الى مبحثين‪:‬‬

‫المبحث األول‪ :‬التعريف بالمؤسسة صناعة الكوابل بسكرة ‪.ENICAB‬‬

‫المبحث الثان ي‪ :‬دراسة الوضعية وإستراتيجية التنافسية للمؤسسة والميزة التي تحققها‪.‬‬

‫‪76‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة الكوابل ‪ ENICAB‬فرع مجمع كندور‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫المبحث األول‪ :‬تقديم مؤسسة صناعة الكوابل بسكرة ‪ENICAB‬‬

‫إ ن مؤسسة صناعة الكوابل هي مؤسسة اقتصادية ذات طابع صناعي وتقع في والية بسكرة وتسعى دائما الى‬

‫تحسين نوعية وجودة منتجاتها وتوسيع حصتها السوقية من أجل ضمان استمرارها وتطورها والحفاظ على‬

‫مواردها‪ ،‬لذا سنعرض في هذا المبحث األول نشأة المؤسسة وهيكلها التنظيمي ونشاطها وأهميتها وعوامل‬

‫نجاحها‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬نشأة وتعريف وتطور المؤسسة‬

‫تعــد مؤسســة ‪ ENICAB‬مــن أهــم المؤسســات الوطنية فــي مجــال صــناعة الكوابــل الكهربائية بمختلــف أنواعهـا‪،‬‬

‫وقــد ذاع صيتها علــى المسـتوى اإلقليمي والعـالمي وذلـك بسـبب جــودة منتوجهـا وخـدماتها‪ ،‬وهـو مــا أهلهــا‬

‫لتتحصــل علــى شــهادة المواصــفات العالمية للجــودة‪ ، ISO‬األمــر الــذي فــتح لهــا البــاب لتتب ـوأ مكانــة تنافسية‬

‫هامــة وتحظى باهتمام مؤسسات عالمية كبيرة على غرار ‪ GENERAL CABLE‬األمريكية‬

‫بدأت أشغال إنجاز مشـروع وحـدة صـناعة الكوابـل الكهربائيـة فـي فيفري ‪ 1980‬وكـان ذلـك تطبيقا للمخطـط‬

‫الرب ــاعي ‪ ،1984-1980‬بغــالف م ــالي ق ــدر بـ ‪ 1520‬مليون دينار ج ازئــري‪ ،‬ونظ ـ ار لض ــخامة المش ـروع وتوسع‬

‫اختصاصاته فقد اجتمعت العديد من المؤسسات الوطنية واألجنبية إلنجازه وهي‪:‬‬

‫الوطنية‪:‬‬ ‫أ‪ -‬المؤسسات‬

‫• مؤسسة ‪ BATIMETAL‬اهتمت ببناء المصنع‪.‬‬

‫• مؤسسة ‪ GENIE SIDER‬اهتمت بأشغال الهندسة المدنية‪.‬‬

‫• مؤسسة ‪ ENP‬اهتمت بأعمال الدهن والطالء ‪.‬‬

‫• مؤسسة ‪ ENETEC‬اهتمت بأعمال التكييف والتهوية‪.‬‬

‫• مؤسسـة ‪ ENITEL‬اهتمـ ــت بتزويد المركـ ــب بالكهربـ ــاء واإلنارة‪.‬‬

‫• مؤسسة ‪ SNMETAL‬اهتمت بإعداد وتركيب األعمـدة الكهربائية‪.‬‬

‫‪77‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة الكوابل ‪ ENICAB‬فرع مجمع كندور‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫النجارة ‪.‬‬ ‫• مؤسسة ‪ ENMGP‬اهتمت بأعمال‬

‫أ‪ -‬المؤسسات األجنبية‪:‬‬

‫• مؤسسـة ‪ SKET‬ألمانية كلفـت بد ارسـة وتجهيز المشـروع بالمعدات وتكوين اليد العاملة بألمانيا‪.‬‬

‫اآلالت ‪.‬‬ ‫• مؤسســة‪ IMPORT-INVEST‬يوغسالفية متخصصــة في تركيب‬

‫القاعدية‪.‬‬ ‫• مؤسسة‪ SOGELERG‬فرنسية قامت بإعداد الهياكل‬

‫اإلنتاج‪.‬‬ ‫• مؤسس ــة‪ VINCOTTE‬بلجيكية متخصص ــة بالمراقب ــة التقنية ألجهزة‬

‫وأنشأت وحدة الكوابل الكهربائية "بسكرة" في سنة ‪ 1986‬بطاقة إنتاجية تقدر ب ‪ 2800‬طن‪ ،‬حيث كانت تابعة‬

‫آنذاك "للمؤسسة الوطنية لصناعة الكوابل" الكائن مقرها بالعاصمة (وحدة السمار)‪ ،‬ثم انفصلت عنها سنة لتصبح‬

‫بسكرة‪".‬‬ ‫"مؤسسة صناعات الكوابل‬

‫وفي سنة ‪ 2008‬وإثر قرار من طرف رئيس الحكومة تم خصخصـة المؤسسـة وتحويلها مـن ملكية إلى مؤسسة‬

‫خاصة جزئيا ‪ ،‬وقد تقدمت عدة مؤسسات لشراء المؤسسة أهمها‪ :‬مؤسسة نيكسون فرنسية‪ -‬مؤسسة جدة كابل‬

‫سعودية ‪ -.‬مؤسسة جنرال كابل متعددة الجنسيات وهي أمريكية ‪.‬وقد حظيت المؤسسة األمريكية ‪GENERAL‬‬

‫و في ظل قانون االستثمار وفي جويلية‬ ‫‪% 30‬‬ ‫‪ CABLE‬بملكية المؤسسة بنسبة ‪ % 70‬وبقيت للدولة نسبة‬

‫‪ 2017‬تنازلت شركة جنرال كابل عن حصتها في األسهم لصالح لشركة كندور لإلخوة بن حمادي بقيمة ‪37‬‬

‫مليون دوالر أمريكي ‪.‬‬

‫وتقع مؤسسة ‪ ENICAB‬في المنطقة الصناعية غرب المدينة وتتربع على مساحة ‪ 42‬هكتار منها ‪ 12‬هكتار‬

‫مغطاة تشمل مباني اإلدارة وورش ـ ــات اإلنتاج والمخـ ـ ـ ــازن ومواقف السيارات‪ ،‬اما الجزء المتبقي فهو عبارة عن‬

‫مساحة خضراء وقد تستخدم في بعض األحيان كمخازن إضافية في حالة عدم كفاية المخازن الخاصة‬

‫بالمنتجات‪.‬‬

‫‪78‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة الكوابل ‪ ENICAB‬فرع مجمع كندور‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫يقدر عدد المنتجات الرئيسة ‪ 40‬منتوح والباقي يتم انتاجه حسب الطلبيات وحسب السوق الوطنية‪ ،‬كما يبلﻎ عدد‬

‫عمال المؤسسة الى غاية ‪ 455: 2020/08/31‬عامل وهم ينقسمون الى‪:‬‬

‫‪ 72 -‬إطارات‬

‫‪ 69 -‬عون تحكم‬

‫‪ 314 -‬عون تنفيذ‬

‫المطلب الثاني‪ :‬ا لهيكـــــــــل التنظيمـــــــي للمؤسســــــــــــة‬

‫يتكون الهيكل التنظيمي لمؤسسة صناعة الكوابل بسكرة من المديريات التالية‪:‬‬

‫المديرية العامة‪ :‬تهتم باإلشراف ومتابعة مختلف مهام الوحدة والتنسيق بين الدوائر وذلك بمساعدة مجموعة‬

‫استشارية مكونة من‪:‬‬

‫‪ -1‬مكتب مساعد الرئيس العام للشؤون القانونية والمنازعات‪ :‬يهتم بمعالجة وحل النزاعات الداخلية بين العمال‬

‫واإلدارات الخارجية بين الوحدة ومورديها وزبائنها‪.‬‬

‫‪ -2‬مكتب مساعد الرئيس لضمان النوعية‪ :‬مهمته انابة الرئيس المدير العام في حالة غيابه وهو مسؤول عن‬

‫كل ما يتعلق بالجودة بالوحدة‪.‬‬

‫‪ -3‬مكتب رئيس مشروع المعلوماتية‪ :‬يعد من الفروع الناشئة لدى الوحدة وذلك لمواكبة التطورات السريعة على‬

‫المستوى المحلي والدولي وتتمثل مهمته في الخدمات التي تستفيد منها الوحدة بالنسبة لمختلف النشاطات‪.‬‬

‫‪ -4‬مكتب مساعد المدير العام لمشروع حبيبات ‪ :PVC‬مكلف بمراقبة سير العمل الوحدة البالستيك‬

‫المخصص في عملية اإلنتاج‪.‬‬

‫‪ -5‬مكتب مراقبة الحسابات‪ :‬تقوم بالمراجعة الحسابية‪.‬‬

‫وتندرج ضمن المديرية العامة خمس مديريات فرعية هي كما يلي‪:‬‬

‫‪79‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة الكوابل ‪ ENICAB‬فرع مجمع كندور‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫أوال‪ :‬المديرية التقنية‪:‬‬

‫وهي الهيئة المعنية بمتابعة الق اررات الخاصة بالعمليات اإلنتاجية من خالل الدوائر التالية‪:‬‬

‫‪ -1‬دائرة انتاج الكوابل‪ :‬وتعتبر من أكبر الدوائر على مستوى المؤسسة حيث تشرف على تسير العملية‬

‫اإلنتاجية بمختلف المراحل من دخول المواد األولية الى اخر مرحلة وهي تعبئة الكوابل في البكرات الخشبية‪.‬‬

‫‪ -2‬دائرة انتاج الملحقات‪ :‬تقوم بتصنيع المنتجات حسب البرنامج المرسوم من طرف المصلحة وكذلك تهتم‬

‫بتمويل الوحدة بالطاقة الكهربائية وتزويدها بالخشب إلنتاج البكرات‪.‬‬

‫‪-3‬دائرة التكنولوجيا وضمان الجودة‪ :‬تقوم بمراقبة المنتوج التام الصنع ومدى مطابقته للمقاييس المعمول بها‪،‬‬

‫وكذا مراقبة المواد المشت ارة من الداخل والخارج ومدى مطابقتها لمواصفات الشراء من أجل التأكد من انها صالحة‬

‫لالستعمال‪.‬‬

‫‪-4‬دائرة الصيانة‪ :‬وتتكفل بحماية وصيانة وسائل اإلنتاج واآلالت الميكانيكية ووسائل النقل ووسائل التكييف‬

‫وتأمين الطاقة الكهربائية‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬مديرية الشراء‪:‬‬

‫تقوم بتنسيق ومراقب ة كل النشاطات المتعلقة بالمشتريات‪ ،‬ونشير الى ان هذه المديرية كانت سابقا مدمجة مع‬

‫المديرية العامة وهي تشمل دائرة الشراء‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬المديرية التقنية التجارية‪:‬‬

‫هي المديرية المعنية بمتابعة تنفيذ الق اررات الخاصة بعملية تسيير المنتوج النهائي وتسويقه وتتضمن دائرتين‪:‬‬

‫‪ -1‬دائرة تسيير المنتوج النهائي‪ :‬تنظم وتراقب حركة المخزون سواء تعلق األمر بالمنتوج النهائي أو‬

‫الملحقات‪ ،‬وتشرف على مصلحة تسيير الكوابل‪ ،‬مصلحة تسيير انتاج الملحقات‪.‬‬

‫‪80‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة الكوابل ‪ ENICAB‬فرع مجمع كندور‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ -2‬دائرة التسويق‪ :‬من مهامها دراسة السوق واحتياجاته للمادة المنتجة للكوابل‪ ،‬كما تقوم بتسيير عملية‬

‫البيع وتوزيع المنتجات‪ ،‬وإيجاد منافذ وعمالء جدد وابرام العقود المتعلقة بالبيع من خالل مصلحة البيع‬

‫ومصلحة التسويق‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬مديرية المالية والمحاسبة‪:‬‬

‫تهتم هذه المديرية بتسجيل جميع العمليات المحاسبية وكذا المالية‪ ،‬وتقوم بدراسة الوضع المالي والمحاسبي‬

‫وتشمل دائرتين هما‪:‬‬

‫‪-1‬دائرة المالية والميزانية‪:‬‬

‫‪ -‬مصلحة المالية‪ :‬مهمتها متابعة حركة األموال مع البنك الخاص باإليرادات والنفقات وتقوم بإعداد ملفات‬

‫الشراء واحتياجات المؤسسة وتتابع أيضا األموال المتعلقة بها‪.‬‬

‫‪ -‬مصلحة الميزانية‪ :‬وبدورها تقوم بإعداد ميزانية االستثمار‪ ،‬وتتكون من فرع الميزانية الذي يقوم بوضع‬

‫الميزانية التقديرية مع المصالح والمديريات األخرى للسنوات المقبلة باتباع الخطوات التالية‪:‬‬

‫• وضع نتيجة تقديرية للسنة‪.‬‬

‫• متابعة جميع التسديدات ومقارنتها مع الميزانية‪.‬‬

‫• اعداد تقرير شهري‪.‬‬

‫‪ -2‬دائرة المحاسبة‪ :‬وتقوم بتسجيل العمليات المحاسبية اليومية وتشرف أيضا على عمليات الجرد السنوية لكل‬

‫دورة يوجد بها مصلحتين هما‪ :‬مصلحة المحاسبة العامة ومصلحة المحاسبة التحليلية‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬مديرية الموارد البشرية والوسائل‪:‬‬

‫تقوم بعمل تنظيم عمل الدوائر والمصالح والتأكد من صالحيته وتأهيل العاملين وتوفير الشروط الحسنة للعامل‬

‫(الترقية‪ ،‬االنتقاء‪ ،‬التكوين) وكذلك تأمين محيط العمل من المخاطر وتتكون من دائرة المستخدمين والتكوين‪.‬‬

‫‪81‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة الكوابل ‪ ENICAB‬فرع مجمع كندور‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬نشـــــــــــاط المؤسســــــــة‪.‬‬

‫تعمل المؤسسة على إنتاج عدة أصناف من الكوابل الكهربائية وهذا بفضل إدخالها لتكنولوجيا متطورة في هذا‬

‫المجال‪ ،‬اذ تمكنت المؤسسة من التخصص في انتاج أكثر من ‪ 400‬نوع من الكوابل جمعت في خمس‬

‫مجموعات‪:‬‬

‫‪ -‬الكوابل المنزلية‪ :‬حيث تنتج منها المؤسسة حوالي ‪ 229‬نوع تستخدم في البنايات واالستخدام المنزلي‬

‫ويتراوح ضغطها ما بين ‪ 250‬و‪ 750‬فولط وتصنع من مادة النحاس‪.‬‬

‫‪ -‬الكوابل الصناعية‪ :‬ويبلﻎ عددها ‪ 70‬نوع تستخدم في تشغيل اآلالت الصناعية كالمحركات ويتراوح‬

‫ضغطها بين ‪ 1000- 600‬فولط وتنقسم بدورها الى قسمين حسب المواد األولية المستخدمة في‬

‫صناعتها وهي الكوابل المعزولة بمادة ‪ PVC‬والكوابل المعزولة بمادة ‪.PRC‬‬

‫‪ -‬الكوابل الكهرﺑائية ذات التوتر المتوسط والعالي‪ :‬تستخدم في النقل الكهربائي‪ ،‬ويقدر التوتر المتوسط ما‬

‫بين ‪ 3000 -1000‬فولط‪ ،‬أما التوتر العالي فتفوق شدة توتره في نقل الكهرباء‪ 3000‬فولط‪.‬‬

‫‪ -‬الكوابل غير المعزولة‪ :‬يبلﻎ عدد أنواعها ‪ 10‬تستعمل خاصة في نقل الكهرباء من المحوالت الى مناطق‬

‫توزيع معينة وتتحمل تيار شدته ‪ 22000‬فولط‪.‬‬

‫‪ -‬كوابل التوزيع أو الشبكات الكهرﺑائية‪ :‬تستخدم هذه الكوابل لتوزيع الكهرباء وتصنع بدرجة أولى من‬

‫األلمنيوم وخليط يسمى‪ AGS‬مكون من المغنيزيوم والسليسيوم واأللمنيوم‪ ،‬وتتك ـ ــون من حوالي‬

‫‪ 70‬نوع‪ ،‬وتنقل تيار شدته حوالي ‪ 1000‬فولط‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫كما تنتج المؤسسة بكرات خشبية بأحجام مختلفة لتوضيب الكوابل‪.‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬أهمية مؤسسة صناعة الكوابل بسكرة وعوامل نجاحها‬

‫أوال‪ :‬أهمية المؤسسة‬

‫‪ -‬إدخال التكنولوجيا الحديثة والمتطورة في ميدان صناعة الكوابل الكهربائية بكل أنواعها الى أرض الواقع‪.‬‬

‫‪82‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة الكوابل ‪ ENICAB‬فرع مجمع كندور‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ -‬تخفيض نسبة استيراد الكوابل الكهربائية من الخارج وذلك لتلبية حاجات السوق الوطنية‪.‬‬

‫‪ -‬القضاء على التبعية االقتصادية في مثل هذه المنتجات‪.‬‬

‫‪ -‬ادخال العملة الصعبة وهذا نتيجة لعملية التصدير‪.‬‬

‫‪ -‬امتصا ص البطالة وذلك بتوفير مناصب شغل للسكان خاصة للشباب‪.‬‬

‫‪ -‬العمل على تدعيم االقتصاد الوطني وبناء هياكله‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬عوامل نجاح المؤسسة‬

‫توجد عدة عوامل داخلية وخارجية تؤدي الى نجاح المؤسسة منها‪:‬‬

‫• قربها من الطريق الوطني رقم ‪ 46‬الرابط بين بسكرة والجزائر العاصمة وكذا شمال وجنوب البالد‪.‬‬

‫• وجود عدة منشآت قاعدية صلبة وجديدة بداخل المؤسسة (عمارات – اإلدارة‪ -‬الشؤون االجتماعية‬

‫وورشات االنتاج)‪.‬‬

‫• وجود السكك الحديد التي تربط المؤسسة بباقي موانئ التراب الوطني من اجل نقل السلع من والى‬

‫المؤسسة‪.‬‬

‫• وجود فضاء كبير لتخزين المواد األولية والمنتوج المصنع يتسع إلنتاج ألكثر من ثالثة أشهر من‬

‫الكابالت‪.‬‬

‫• وجود خطان للتيار الكهربائي اللذان يمدان المؤسسة بطاقة ‪ 20‬ميغا وات لكل واحد‪.‬‬

‫• حجم المؤسسة الذي يشغل أكثر من ‪ %50‬من مساحة المنطقة الصناعية لمدينة بسكرة‪.‬‬

‫• وجود عدة استثمارات أنجزت حديثا من ‪ 2003‬الى ‪.2017‬‬

‫• وجود سوق داخلي كبير خاصة بعد إعالن الدولة عن البرنامج خماسية للتنمية ‪. 2010 - 2005‬‬

‫• اتفاقيات الجزائر التجارية مع الدول العربية‪.‬‬

‫‪83‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة الكوابل ‪ ENICAB‬فرع مجمع كندور‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬دراسة الوضعية واستراتيجية التنافسية للمؤسسة وميزتها التنافسية‬

‫تتميز البيئة التنافسية التي تعمل فيها المؤسسة بالمنافسة الحادة وتقارب األسعار والمنتجات المتشابهة‪ ،‬فهي‬

‫تعمل جاهدة من اجل التغلب عليها من خالل تحقيق ميزة تنافسية‪ ،‬في هذا المبحث سنحاول التطرق الى تحليل‬

‫الوضعية التنافسية للمؤسسة وفقا لنموذج بورتر و‪ SWOT‬ودراسة استراتيجية التنافسية للمؤسسة والميزة التي‬

‫تحق قها‪ ،‬وقد اعتمدت في جلب المعلومات على أسلوب المكالمة الهاتفية مع مسؤولة التسويق السيدة ع‪.‬ن‬

‫وكذلك عن طريق البريد اإللكتروني نظ ار لظروف الصحية التي تمر بها البالد ‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬تحليل الوضعية التنافسية وفقا لنموذجي بورتر ‪ PORTER‬و‪SWOT‬‬

‫أوال‪ :‬تحليل الوضعية التنافسية للمؤسسة وفقا لنموذج بورتر ‪PORTER‬‬

‫يتم تحليل الوضعية التنافسية للمؤسسة وفقا لنموذج بورتر على النحو التالي‪:‬‬

‫‪ -1‬المنافسين‪:‬‬

‫ال توجد أي أرقام واضحة لتقسيم السوق لكن يوجد العديد من المنافسين لمنتجات المؤسسة نذكر منها‪:‬‬

‫‪ -‬مؤسسة ‪ ELSEWEDY ELECTRIC‬عين الدفلى المملوكة لمستثمر مصري‪.‬‬

‫‪ -‬مؤسسة ‪ BEST CABLE‬بداية النشاط سنة ‪2007‬‬

‫‪ -‬مؤسسة ‪ EURL CABLEMAT‬المختصة في استيراد الكوابل وتوزيعها‬

‫لكن مؤسسة ‪ ENICAB‬هي المسيطرة بدرجة كبيرة على السوق الجزائرية ألن لديها جودة عالية للمنتجات ال‬

‫تملكها المؤسسات األخرى‪.‬‬

‫يتميز منافسو المؤسسة بكونهم من القطاع الخاص‪ ،‬وهذا ما أكسبهم مزايا تنافسية منها‪:‬‬

‫‪ -‬تقديم تسهيالت البيع خاصة من ناحية النقل‪.‬‬

‫‪ -‬إمكانية تعاملهم مع العمالء بالدين‪.‬‬

‫‪ -‬امتالكها ألدوات ووسائل إنتاجية متطورة‪.‬‬

‫‪84‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة الكوابل ‪ ENICAB‬فرع مجمع كندور‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ -2‬المنافسين المحتملين‪:‬‬

‫كلما كانت حواجز الدخول الى القطاع مرتفعة‪ ،‬كلما كان وضع المؤسسات المتواجدة أحسن وكذلك األمر‬

‫بتكاليف الخروج‪ ،‬حيث ان ارتفاعها يجعل المستثمرين يترددون في الدخول والمالحظ ان صناعة الكوابل في‬

‫الج ازئر ينمو بشكل معتبر‪ ،‬مما يجعل ظهور مؤسسات جديدة وامكانيات دخول مستثمرين في قطاع نشاط‬

‫المؤسسة وارد‪.‬‬

‫‪ -3‬الموردين‪:‬‬

‫يعتبر الموردون من اهم المتعاملين االساسين للمؤسسة باعتبارهم يزودونها بالمواد األولية والعتاد وكل ما‬

‫تحتاجه من لوازم أخرى‪ ،‬وللمؤسسة مجموعة من المتعاملين األجانب والمحليين الذين يوفرون احتياجاتها‬

‫ومن أهم هذه المواد األولية‪:‬‬

‫‪ -‬النحاس‪ :‬يستورد من شركة ‪ SARCUYSAN‬التركية‪.‬‬

‫‪ -‬األلمنيوم‪ :‬يستورد من شركة ‪ MIDALCABEL‬البحرينية‪.‬‬

‫‪ -‬مادة ‪ PRC‬تستورد من شركة ‪ BOREALIS‬البلجيكية وكذا شركة ‪ PLASCOM‬السعودية‪.‬‬

‫باإلضافة الى شركة ‪ ASPELL‬الفرنسية‪.‬‬

‫‪ -‬مادة الطباشير‪ :‬تستورد من شركة ‪ SOCIETE-BOYAMA‬الفرنسية‪.‬‬

‫‪ -‬مادة الخشب‪ :‬توفرها للمؤسسة شركة ‪ ENAB‬بسكيكدة‪.‬‬

‫‪ -4‬الزﺑائن‪:‬‬

‫تتوقف استم اررية المؤسسة على مدى تقبل الزبائن المستهلكين لمنتجاتها‪ ،‬لذا فهي تولي أهمية كبيرة لهم ألنها‬

‫تعتبرهم فرص لها ضد منافسيها ومن أهم الزبائن‪:‬‬

‫• شركة سونلغاز‪ :‬وهي الزبون الرئيسي للمؤسسة‪.‬‬

‫• شركة كهريف‪ :‬المؤسسة الوطنية للخدمات الكهربائية‪.‬‬

‫‪85‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة الكوابل ‪ ENICAB‬فرع مجمع كندور‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫• شركة كهركيب‬

‫• مؤسسة ‪.CAMEG‬‬

‫• مؤسسة ‪Schneider Electric‬‬

‫• شركة نفطال‬

‫• شركة سوناط ارك‬

‫• شركة كوسيدار‬

‫• الشركة الوطنية للسيارات الصناعية ‪SNVI‬‬

‫• شركة الوطنية للمالحة الجوية ‪ENNA‬‬

‫• شركة ‪ALSTOM‬‬

‫‪ -5‬المنتجات البديلة‪:‬‬

‫حاليا ال يمكن لمس أي منتج بديل للكوابل الكهربائية في الجزائر إال هناك احتمال ظهور أحد البدائل‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬تحليل الوضعية التنافسية للمؤسسة وفقا لنموذج ‪:SWOT‬‬

‫يتم تحليل مصفوفة التشخيص ‪ SWOT‬وذلك لتحديد نقاط الضعف ونقاط القوة للمؤسسة (التشخيص‬

‫الداخلي)‪ ،‬الفرص والتهديدات التي تواجهها (التشخيص الخارجي)‪.‬‬

‫أ‪ -‬التشخيص الداخلي‪ :‬ويمكن توضيحه كاآلتي‬

‫• نقاط القوة‪:‬‬

‫‪ -‬السمعة الجيدة للمؤسسة في السوق الوطنية‪.‬‬

‫‪ -‬خبرة طويلة في صناعة الكوابل‪.‬‬

‫‪ -‬خبرة اكتسبتها من الشراكة مع مؤسسات عالمية منها (شركة جنرال كابل األمريكية)‪.‬‬

‫‪ -‬حصولها على شهادة ‪.ISO 9001‬‬

‫‪86‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة الكوابل ‪ ENICAB‬فرع مجمع كندور‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ -‬امتالك المؤسسة طاقة إنتاجية كبيرة مما يجعلها تلبي جميع الطلبيات في الوقت المناسب‪.‬‬

‫‪ -‬تتوفر المؤسسة على إمكانيات مادية وبشرية تسمح لها باستمرار نشاطها في السوق‪.‬‬

‫‪ -‬الثقة في المنتوج‪.‬‬

‫‪ -‬تصريف المنتوج عن طريق البيع بالخصم‪.‬‬

‫‪ -‬للمؤسسة شبكة من الموزعين بعدد ‪ 09‬منتشرين في كامل أنحاء الوطن‪.‬‬

‫نقاط الضﻌف‪:‬‬ ‫•‬

‫‪ -‬منتوجات المؤسسة محدودة وغير متنوعة‪.‬‬

‫‪ -‬المؤسسة ال تقوم بإعالنات اشهارية تلفزية او عن طريق الجرائد بل تعتمد على المعارض الوطنية‬

‫والدولية فقط‪.‬‬

‫‪ -‬عدم توفر المؤسسة على نظام صيانة كفئ لكون المعدات والتجهيزات ذات تكنولوجيا عالية‪.‬‬

‫‪ -‬عدم قيام المؤسسة بدراسات دورية للسوق لكون السوق يتحكم فيه تجار كبار‪.‬‬

‫ب‪-‬التشخيص الخارجي‪ :‬يمكن اظهار الفرص والتهديدات التي يوفرها محيط المؤسسة كالتالي‪:‬‬

‫• الفر ‪:‬‬

‫‪ -‬يمكن للمؤسسة االستثمار في البالستيك‪.‬‬

‫‪ -‬يمكن لها توسيع استثماراتها الى الخارج خاصة في دول اإلفريقية‪.‬‬

‫‪ -‬يمكن تصدير منتوجاتها نظ ار للموقع الجغرافي واالتفاقيات المبرمة في إطار التعاون بين الحكومات‪.‬‬

‫‪ -‬مؤسسة ‪ ENICAB‬تملك صورة جيدة لدى الزبون‪ ،‬يجب المحافظة عليها وتدعيمها‪.‬‬

‫• التهديدات‪:‬‬

‫‪ -‬احتمال دخول منافسين جدد‪.‬‬

‫‪ -‬تطور التقنيات اإلنتاجية للمنافسين‪.‬‬

‫‪87‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة الكوابل ‪ ENICAB‬فرع مجمع كندور‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ -‬إمكانية ظهور منتجات بديلة‪.‬‬

‫‪ -‬دخول الجزائر الى اقتصاد السوق ودخول المنافسة األجنبية‪.‬‬

‫‪ -‬انضمام الجزائر الى المنظمة العالمية للتجارة ‪OMC‬‬

‫‪ -‬تجميد بعض البرامج الحكومية للتنمية نظ ار لظروف االقتصادية‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬دراسة استراتيجية للمؤسسة وميزتها التنافسية‬

‫إذا قمنا بإسقاط االستراتيجيات التي تطرقنا اليها من قبل‪ ،‬نجد أن مؤسسة ‪ ENICAB‬تتبع مزيج من‬

‫استراتيجيتي التركيز والتميز‪ ،‬وذلك المتالكها إمكانيات ضخمة وموارد معتبرة من حيث التكنولوجيا وتركيزها على‬

‫منتجات محددة وتميز منتجاتها بالجودة‪.‬‬

‫يوجد في السوق الوطنية منافسون لمؤسسة ‪ ، ENICAB‬إذا عمدت المؤسسة لمقابلة منافسيها بتحديد استراتيجية‬

‫قائمة على دراسة المنتجات المنافسة من حيث النوعية والسعر‪ ،‬ثم تحديد السعر المنافس ألسعار هذه المنتجات‬

‫وتحقيق أحسن عالقة (سعر‪ ،‬نوعية)‪.‬‬

‫أوال‪ :‬إستراتيجية التميز‪:‬‬

‫يبرز التميز في مؤسسة ‪ ENICAB‬من خالل‪:‬‬

‫‪ -‬التميز على أساس التفوق الفني‪ ،‬وهذا لما تمتلكه من تكنولوجيا‪.‬‬

‫‪ -‬التميز على أساس تقديم المنتج بقيمة أكبر للزبون نظير المبلﻎ المدفوع‪.‬‬

‫أما التميز األهم الذي تنتجه المؤسسة هو التميز على أساس الجودة فهي حاصلة على شهادة المطابقة‬

‫للمواصفات العالمية)‪ ، )ISO9001‬كما أن هناك إدارة خاصة بالجودة والتي تعمل على تطوير ثقافة الجودة‬

‫داخل المؤسسة وذلك من خالل‪:‬‬

‫‪ -‬إعطاء الجودة االهتمام األكبر في التنظيم وذلك من خالل تدعيم مخابر المؤسسة بتجهيزات متطورة‪.‬‬

‫‪ -‬توزيع مسؤولية تحقيق الجودة بين أقسام اإلنتاج كافة من خالل تقديم تحفيزات في األجور‪.‬‬

‫‪88‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة الكوابل ‪ ENICAB‬فرع مجمع كندور‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ -‬اعتبار الجودة عامال استراتيجيا لكون المستهلك يطلب منتوح ذو جودة عالية ألخطار الناتجة في حال‬

‫التلف‪.‬‬

‫وتهدف إدارة الجودة في مؤسسة ‪ ENICAB‬على‪:‬‬

‫‪ -‬إرضاء أكبر لحاجات ورغبات الزبائن المتزايدة باستمرار‪.‬‬

‫‪ -‬االستغالل األمثل للموارد‪.‬‬

‫‪ -‬تحسين النتاج كما ونوعا‪.‬‬

‫منذ سنة ‪ 1999‬شرعت المؤسسة في وضع وتأسيس سياسة خاصة بجودة المنتوج وذلك عبر تطبيق مجموعة‬

‫من المناهج والطرق التي تصل بها الى التحكم في نوعية المنتوج‪ .‬وبالفعل فقد وصلت الى الحصول على عالمة‬

‫اشهاد ‪ ISO9001‬سنة ‪ 2003‬وهي االن تكثف مجهوداتها من أجل اإلبقاء على عالمة االشهاد وتطوير نوعية‬

‫منتجاتها واالستجابة الى كل المتطلبات االقتصادية والتجارية‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬إستراتيجية التركيز‪:‬‬

‫تتمثل استراتيجية التركيز في تمكن المؤسسة من التخصص في انتاج أكثر من ‪ 400‬نوع من الكوابل جمعت في‬

‫‪ 05‬مجموعات‬

‫‪ -‬الكوابل المنزلية‪.‬‬

‫‪ -‬الكوابل الصناعية‪.‬‬

‫‪ -‬كوابل كهربائية ذات التوتر المتوسط والعالي‪.‬‬

‫‪ -‬كوابل غير معزولة‪.‬‬

‫‪ -‬كوابل التوزيع او الشبكات الكهربائية‪.‬‬

‫وهي تمتلك تشكيلة متنوعة من الكوابل لعدة استخدامات (المنازل‪ ،‬المحركات‪ ،‬آالت الصناعية) وهي تركز على‬

‫انتاج أنواع محددة لزبائن محددين وهذا ما يكسبها ميزة تنافسية من خالل تلبية احتياجات فئة معينة من منتجات‬

‫‪89‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة الكوابل ‪ ENICAB‬فرع مجمع كندور‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫محددة‪ ،‬هذا يسمح لها بتقديم أفضل منت ج للزبائن مقارنة بمنتجات المؤسسات المنافسة‪ ،‬وهذا يؤدي الى زيادة‬

‫والء هؤالء الزبائن لمنتجاتها‪.‬‬

‫أما بمقارنة مع إستراتيجيات المؤسسات المنافسة في السوق خاصة مؤسسة ‪EL SEWEDY ELECTRIC‬‬

‫فهذه األخيرة تعتمد على إستراتيجية قيادة التكلفة وإستراتيجية التمييز لكونها من أكبر المنافسين في السوق‬

‫الوطنية حيث يؤهلها موقعها الجغرافي في المنطقة الصناعية لمدينة عين الدفلى على استحواذها على أسواق‬

‫المنطقة الشمالية والغربية للوطن وكذلك حصولها على االمتيازات الجبائية في إطار قانون االستثمار مما يجعلها‬

‫ترتكز على إستراتيجية قيادة التكلفة‪.‬‬

‫أما فيما يخص المشاكل التي واجهتها مؤسسة الكوابل بسكرة في اآلونة األخيرة فتتمثل في دخول الشريك الجديد‬

‫مجمع كوندو في متابعة قضائية مما أدى تجميد أرصدته المالية لفترة معينة مما أدى الى خلق عجز مالي في‬

‫المؤسسة والذي نجم عنه تأخر في صب أجور العمال وحذف بعض المنح مما خلق موجة من الغضب لدى‬

‫هاته الفئة والتي دخلت هي األخرى في اإلضراب عن العمل وكل هذه العوامل أثرت على سمعة المؤسسة‬

‫وخلقت فرصة للمنافسين الستحواذ على األسواق الجديدة‪.‬‬

‫‪90‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة الكوابل ‪ ENICAB‬فرع مجمع كندور‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫خالصة الفصل الثالث‪:‬‬

‫لقد استطعنا من خالل هذا الفصل أن نلقي الضوء على واحدة من أهم المؤسسات في صناعة الكوابل هي‬

‫مؤسسة ‪ ENICAB‬بسكرة وقد تبين لنا أن البيئة وما تحمله من تقلبات وتحوالت تدفع المؤسسة الى تحسين‬

‫المستمر في أدائها‪ ،‬حيث من خالل ذلك يمكنها احتالل موقع متميز في السوق وأسبقية على المنافسين وذلك‬

‫من خالل اقتناصها للفرص المتاحة والتعرف على التهديدات لمحاولة تفاديها كما تبذل المؤسسة منذ سنة ‪2008‬‬

‫مجهودات كبيرة في تطوير منتجاتها من أجل تحقيق أهدافها المسطرة‪.‬‬

‫لذا فهي دائما تبذل المزيد من المجهودات من أجل مواكبة تحديات البيئة االقتصادية الجزائرية وهذا بزيادة‬

‫قدراتها المادية والمالية والبشرية‪.‬‬

‫‪91‬‬
‫خاتمة عامة‬
 ‫خاتمة عامة‬
‫فـي ختــام هــذا العمــل البحثــي حــول التفكيــر اإلســتراتيجي‪ ،‬والـذي ســعينا مــن خاللــه تســليط الضــوء علــى مفهــوم‬

‫إســتراتيجية المؤسســة ودورهــا فــي تحقيــق المي ـزة التنافســية‪ ،‬نســتطيع القــول ان المؤسســة التــي تريــد المحافظــة علــى‬

‫بقائهــا واســتمرارها فــي ســوق تحكمــه المنافســة الشــديدة البــد ان تكــون لهــا قــدرة علــى المنافســة تمكنهــا مــن مواجهــة‬

‫منافســيها ف ــي ظــل التط ــورات الس ـريعة والمتعاقبــة للمح ــيط‪ ،‬وتعتب ــر اإلســتراتيجية أه ــم وس ــيلة لتحقيــق ذل ــك وبت ــالي‬

‫تعزيز ال ميزة التنافسية للمؤسسة ‪،‬ألجل ذلـك فقـد أصـبحت مسـعى العديـد مـن المؤسسـات وقـد لجـأت لتعميمهـا علـى‬

‫جميع نشاطاتها و عماليتها‪.‬‬

‫فالمؤسسات تعيش اليوم عالما مختلفا عن العالم الذي عاشته منذ سنوات قليلة‪ ،‬فلم يعـد مـن الممكـن أن يفكـر‬

‫قادته ــا بمع ــزل عم ــا يج ــري ف ــي الع ــالم ف ــي ظ ــل حري ــة التج ــارة العالمي ــة وعولم ــة المنافس ــة‪ ،‬وأص ــبح االس ــتغراق ف ــي‬

‫التعامل مع األمور الداخلية والتركيز على حل مشكالت المؤسسة داخليا دون محاولة ربطها بالسوق والعميل‪.‬‬

‫إذ لم يعـد مقبـوال أن يقضـي مـدير اإلدارة العليـا معظـم وقتـه فـي تعـديل الهيكـل التنظيمـي ووضـع أسـس الترقيـة‬

‫وإعـادة النظـر فــي مسـميات الوظـائف وترتيــب أمـاكن العمـل وتشــكيل لجـان ومـا شــابه ذلـك مـن مهــام فهـذه األعمــال‬

‫رغــم أهميتهــا ليســت أعمــال إســتراتيجية ‪،‬ومــن ثــم ال ينبغــي أن تشــغل وقــت اإلدارة العليــا ‪ ،‬فمهمــة هــذه األخي ـرة فــي‬

‫المؤسسـات سـواء أكانـت مؤسســة حكوميــة أو تجاريـة ‪،‬خدماتيــة أو إنتاجيـة ‪ ،‬تهـدف للـربح أو ال تهـدف الــى تحقيــق‬

‫ال ـربح ‪ ،‬ه ــي مهم ــة إس ــتراتيجية ته ــدف ف ــي المق ــام األول ال ــى زي ــادة الق ــوة التنافس ــية للمؤسس ــة وتحقي ــق الف ــوز عل ــى‬

‫المنافسين و زيادة قيمتها من وجهة نظر المتعاملين معها‪ ،‬فمهمة اإلدارة العليا هي إدارة المؤسسة إستراتيجيا‪.‬‬

‫‪93‬‬
 ‫فهرس األشكال‬

‫رقم الصفحة‬ ‫العنوان‬ ‫رقم الشكل‬

‫‪18‬‬ ‫العوامل المؤثرة في رسالة المؤسسة وأهدافها‬ ‫الشكل رقم ‪01‬‬

‫‪21‬‬ ‫المكونات اإلستراتيجية‬ ‫الشكل رقم ‪02‬‬

‫‪24‬‬ ‫العوامل التي تحدد اإلستراتيجية التنافسية‬ ‫الشكل رقم ‪03‬‬

‫‪33‬‬ ‫ملخص عام لإلستراتيجيات العامة للتنافس‬ ‫الشكل رقم ‪04‬‬

‫‪36‬‬ ‫أنواع استراتيجيات التنويع‬ ‫الشكل رقم ‪05‬‬

‫‪52‬‬ ‫دورة حياة الميزة التناﻓسية‬ ‫الشكل رقم ‪06‬‬

‫‪60‬‬ ‫نموذج القوى الخمس التنافسية‬ ‫الشكل رقم ‪07‬‬

‫‪67‬‬ ‫سلسلة القيمة‬ ‫الشكل رقم ‪08‬‬

‫‪70‬‬ ‫تحليل ‪SWOT‬‬ ‫الشكل رقم ‪09‬‬

‫‪73‬‬ ‫مصفوفة ‪SWOT‬‬ ‫الشكل رقم ‪10‬‬

‫‪76‬‬ ‫مصفوفة ‪BCG‬‬ ‫الشكل رقم ‪11‬‬

‫‪81‬‬ ‫مصفوفة ‪ADL‬‬ ‫الشكل رقم ‪12‬‬

‫‪83‬‬ ‫مصفوفة ماكينزي‬ ‫الشكل رقم ‪13‬‬

‫الملحق رقم ‪ :01‬أهم الزﺑائن‬

‫الملحق رقم ‪ :02‬أهم الموردين‬

 ‫منتوجات المؤسسة‬
‫الملحق رقم ‪ :03‬كوابل نحاسية للتجهيزات الصناعية‬
‫الملحق رقم ‪ :04‬كوابل مخصصة لتيار الكهرﺑائي العالي‬
‫الملحق رقم ‪ :05‬كوابل مرنة مخصصة لتجهيزات الصناعية‬
‫الملحق رقم ‪ :06‬كوابل مخصصة ألالت الصناعية ذات التيار الكهرﺑائي الضعيف‬
‫الملحق رقم ‪ :07‬كوابل ملفوفة مخصصة لتوصيالت عالية االرتفاع‬
‫كوابل نحاسية لتيار الكهربائي المتوسط‬ ‫الملحق رقم ‪:08‬‬
‫الملحق رقم ‪ :09‬كوابل منزلية‬
‫الملحق ‪ :10‬كوابل مضادة للحرائق‬
‫الملحق ‪ :11‬كوابل مخصصة لعرﺑات السكة الحديدية‬
‫الملحق ‪ :12‬كوابل مخصصة لطاقة الشمسية‬
 ‫قائمة المراجع‪:‬‬
‫أمين مخفي ‪ ،‬و يوسف بن شني‪ 09/08( .‬نوفمبر ‪ .) 2010‬دور االستراتيجيات التنافسية في إنشاء ميزات تنافسية للمؤسسات الصناعية خارج‬
‫قطاع المحروقات‪ .‬الملتقى الدولي الرابع حول‪ :‬المنافسة واالستراتيجيات التنافسية للمؤسسة الصناعية خارج قطاع المحروقات في‬
‫الدول العربية‪ .‬جامعة حسيبة بن بوعلي بالشلف‪ :‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪.‬‬

‫عبد هللا غانم ‪ .)2014( .‬أثر إستراتيجية التنويع على أداء المؤسسة االقتصادية‪ .‬مجلة الواحات للبحوث‪ ،‬المجلد ‪ ،7‬العدد ‪.2‬‬

‫‪PASCO, B. (2002). Marketing international. Dunod.‬‬

‫‪Porter, M. (1993). Avantage concurrentiel des Nations. France: Inter Edition.‬‬

‫أحمد القطامين‪ .)2002( .‬اإلدارة اإلستراتيجية مفاهيم وحاالت تطبيقية ‪ .‬األدرن‪ :‬دار مجدالوي للنشر‪.‬‬

‫إسماعيل السيد السيد‪ .)1999( .‬االدارة اإلستراتيجية مفاهيم وحاالت تطبيقية‪ .‬اإلسكندرية‪ :‬المكتب العربي الحديث‪.‬‬

‫إسماعيل محمد السيد‪ .)1993( .‬اإلدارة اإلستراتيجية مفاهيم وحاالت تطبيقية‪ .‬مصر‪ :‬المكتب العربي الحديث‪.‬‬

‫والعوامل المؤثره فيها )‪ (SWOT‬اتجاهات المديرين في مراكز الوزارات االردنية نحو تطبيق مصفوفة ‪. (2015).‬الخوالني‪ ,‬م‪ .‬ع‪-.‬ص‬
‫‪.‬األردن ‪.‬ودورها في تحقيق الميزة التنافسية‬

‫بوازيد وسيلة‪ .) 2012( .‬مقاربة الموارد الداخلية والكفاءات كمدخل للميزة التنافسية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية مذكرة مقدمة لنيل‬
‫شهادة ماجستير‪ .‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة سطيف ‪.1‬‬

‫حسين رحيم ‪ .)2008( .‬إستراتيجية المؤسسة‪ .‬قسنطينة‪ :‬دار بهاء للنشر و التوزيع‪.‬‬

‫حسين يرقي ‪ .)2008( .‬إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في المؤسسة اإلقتصادية ‪ -‬حالة مؤسسة سونطراك‪ .‬جامعة الجزائر‪ :‬كلية العلوم‬
‫اإلقتصادية وعلوم التسيير‪.‬‬

‫جامعة محمد بوضياف المسيلة‪. :‬إدارة الجودة الشاملة و إستراتيجية المؤسسة ‪-‬دراسة ميدانية سونلغاز رسالة الماجستير ‪. (2009).‬ختيم ‪ ,‬م‬
‫‪ .‬كلية العلوم اإلقتصادية وعلوم التسيير والعلوم التجارية‬

‫خديجة الحاج نعاس‪ ،‬و فضيلة معمر قوادرية ‪ .)2010( .‬أثر إدارة التغيير على اإلستراتيجية التنافسية للمؤسسة الصناعية‪ .‬الملتقى الدولي‬
‫الرابع حول المنافسة و اإلستراتيجيات التنافسية للمؤسسة الصناعية خارج قطاع المحروقات في الدول العربية‪( ،‬الصفحات ‪-21‬‬
‫‪ .)22‬جامعة حسيبة بن بوعلي بالشلف‪.‬‬

‫رنا أحمد ديب عيتاني‪ .)2003( .‬تأثير بعض المتغيرات التسويقية والبيئية على القدرة التنافسية للصناعات الغذائية اللبنانية‪ ،‬مذكرة ماجستير‪.‬‬
‫جامعة بيروت العربية لبنان‪.‬‬

‫‪.‬دار اليازوري العلمية ‪.‬اإلدارة الدولية (مدخل استراتيجي) ‪. (1999).‬سعد‪ ,‬غ‬

‫طاهر محسن منصور الغالبي ‪ -‬وائل محمد صبحي إدريس‪ .)2007( .‬اإلدارة اإلستراتيجية منظور منهجي متكامل‪ .‬عمان‪ ،‬األردن‪ :‬دار وائل‬
‫للنشر‪.‬‬

‫عبد الرحمان ادريس جمال الدين محمد المرسي ثابت‪ .)2003( .‬اإلدارة اإلستراتيجية مفاهيم ومناذج تطبيقية‪ .‬اإلسكندرية‪ :‬الدار الجامعية‪.‬‬

‫عبد السالم أبو قحف ‪ .)2005( .‬أساسيات اإلدارة اإلستراتيجية‪ .‬اإلسكندرية‪ :‬الدار الجامعية‪.‬‬

‫عبد العزيز صالح بن حبتور‪ .)2004( .‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ .‬األردن‪ :‬دار المسيرة‪.‬‬

‫‪.‬األردن‪ :‬دار وائل ‪.‬اإلدارة اإلستراتيجية ‪. (2006).‬عداي ‪ ,‬ف‬

‫علي السلمي‪ .)2001( .‬إدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية‪ .‬القاهرة‪ :‬دار غريب‪.‬‬

‫علي جزيري خيري ‪ .)1994( .‬إدارة اإلستراتيجية التطبيق و التقييم‪ .‬القاهرة‪ :‬دار النهضة العربية ‪ -‬مصر‪.‬‬
‫عمار بوشنــــاف‪ .) 2002( .‬الميزة التنافسيـة في المؤسسـة االقتصاديـة رسالـة مقدمـة لنيل شهـادة المـاجستير‪ .‬كلية العلوم االقتصادية و علوم‬
‫التسيير الجزائر‪.‬‬

‫عمار بوشناف‪ .) 2002( .‬الميزة التنافسية في المؤسسة االقتصادية‪ :‬مصادرها‪ ،‬تنميتها وتطويرها‪ ،‬مذكرة ماجستير‪ .‬في علوم التسيير بجامعة‬
‫الجزائر‪.‬‬

‫عيسى يحيى وآخرون‪ .)2011( .‬السوق االستراتيجي‪ .‬الجزائر‪ :‬دار الخلد ونية للنشر والتوزيع‪.‬‬

‫فالح حسن الحسيني‪ .)2000( .‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ .‬األردن‪ :‬دار وائل للنشر‪.‬‬

‫فيروز شنين ‪ .)2010/2009( .‬محاضرة في إستراتيجية المؤسسة‪ .‬كلية العلوم اإلقتصادية و التجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة محمد خيضر‬
‫بسكرة‪.‬‬

‫قويدر لويزة وكشيدة حبيبة‪ .)2007( .‬دور الميزة التنافسية في بيئة األعمال ومصادرها‪ .‬الملتقى الدولي الثاني حول المعرفة في ظل االقتصاد‬
‫الرقمي ومساهمتها في تكوين المزايا التنافسية للبلدان العربية‪ .‬جامعة الشلف‪.‬‬

‫محمد أحمد عوض‪ .)2001( .‬اإلدارة االستراتيجية (األصول واألسس العلمية)‪ .‬دار الجامعية‪.‬‬

‫محمد إسماعيل محروس‪ .)2002( .‬إقتصاديات الصناعة و التصنيع‪ .‬مصر‪ :‬مؤسسة شباب الجامعة‪.‬‬

‫محمد بوطالعة‪ .)2008( .‬دور اإلستراتيجيات التنافسية في تحقيق الميزة التنافسية ‪-‬مذكرة نيل شهادة ماجستير في علوم التسيير‪ .‬أم البواقي‪:‬‬
‫المركز الجامعي العربي بن مهيدي‪.‬‬

‫محمد سمير أحمد‪ .)2009( .‬اإلدارة اإلستراتيجية وتنمية الموارد البشرية ‪ .‬األردن‪ :‬دار المسيرة للنشر‪.‬‬

‫محمد فريد السيد إسماعيل الصحن‪ .)2000( .‬التسويق‪ .‬اإلسكندرية‪ :‬الدار الجامعية للنشر و التوزيع‪.‬‬

‫محمود عبد الحميد الصباغ زهير نعيم مرسي‪ .)1999( .‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ .‬المملكة العربية السعودية‪ :‬معهد اإلدارة العامة‪.‬‬

‫مريم حيمر ‪( .‬بال تاريخ)‪ .‬دور استراتيجتي اإلعالن والتنويع في تحقيق الميزة التنافسية للمؤسسة مذكرة مقدمة لنيل شهادة الماجستير‪ .‬جامعة‬
‫محمد خيضر بسكرة‪ :‬كلية العلوم اإلقتصادية و التجارية وعلوم التسيير‪.‬‬

‫منال كباب‪ .) 2007( .‬دور إستراتيجية الترويج في تحسين القدرة التنافسية للمؤسسة الوطنية‪ .‬جامعة محمد بوضياف ‪ ،‬المسيلة‪.‬‬

‫نبرورت عالل‪ .)2006( .‬إستراتيجية تطوير الموارد البشرية في المؤسسات الجزائرية‪ .‬كلية علوم اإلقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪،‬‬
‫الجزائر‪ :‬جامعة الجزائر‪.‬‬

‫نبيل محمد مرسي ‪ ،‬و أحمد عبد السالم سليم ‪ .)2007( .‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ .‬اإلسكندرية‪ :‬المكتب الجامعي الحديث‪.‬‬

‫نبيل محمد مرسي‪ .)2003( .‬اإلدارة اإلستراتيجية ‪ -‬تكوين وتنفيذ استراتيجيات التنافس ‪ .‬اإلسكندرية‪ :‬دار الجامعة الجديدة للنشر‪.‬‬

‫نبيل مرسي خليل ‪ .)1995( .‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ .‬مصر‪ :‬مؤسسة المعارف للطباعة والنشر‪.‬‬

‫نبيل مرسي خليل ‪ .)1998( .‬الميزة التنافسية في مجال األعمال‪ .‬اإلسكندرية‪ :‬مركز اإلسكندرية للكتاب‪.‬‬

‫نبيلة جعيجع‪ ،‬و رابح بوقرة ‪ .)2002( .‬اثر التنويع على تنافسية مؤسسة كوندور‪ .‬الملتقى الدولي حول المنافسة والتنافسية للمؤسسات‬
‫الصناعية خارج قطاع المحروقات‪ .‬جامعة المسيلة‪.‬‬

‫نزار الركابي كاظم ‪ .) 2004( .‬االدارة االستراتيجية‪-‬العولمة و المنافسة‪ .‬االردن‪ :‬دار وائل للنشر عمان‪.‬‬

‫نعمة عباس الخفاجي‪ .)2008( .‬اإلدارة اإلستراتيجية المداخل و المفاهيم و العمليات ‪ .‬األردن‪ :‬مكتبة دار الثقافة للنشر ‪.‬‬

‫هاللي الوليد‪ .) 2009( .‬األسس العامة لبناء المزايا التنافسية ودورها في خلق القيمة مذكرة ماجستير‪ .‬جامعة المسيلة‪.‬‬