لوحة القيادة وعلاقتها بالارتجال التنظيمي لدى رؤساء الاقسام الاكاديمية

‫لوحة القيادة وعالتقهاا ااراتهاا الهظييي لد ت ساء اراتقسام‬
‫اراكادييية ف الاايعات اراتدظية ف يحافية العاصية‬

‫ين وااة ظيت أعضاء هيئة الهدتيس‬
‫‪The Dashboard and Its Relationship to Organizational‬‬

‫‪Improvisation among the Heads of Academic‬‬
‫‪Departments at Jordanian Universities in‬‬
‫‪the Capital Governorate from the‬‬
‫‪Viewpoint of Faculty Members‬‬
‫إعداد‬
‫أظوات عادالعزيز إاتيد الاشيش‬
‫إشتاف‬
‫األسهاذ الدكهوت عل حسين يحيد حوتية‬
‫تقديت هذه التسالة اسهكياراً ليهطلاات الحصو على دتاة اليااسهيت ف الهتاية‬
‫هخصص اإلداتة والقيادة الهتاوية‬
‫تقسم اإلداتة واليظاهج‬

‫كلية العلوم الهتاوية‬
‫اايعة الشتق األوسط‬
‫كاظون ثاظ ‪0202 ،‬‬
‫ب‬
‫هفويض‬
‫ج‬
‫تقتات لاظة اليظاتقشة‬

‫د‬
‫شكت وهقديت‬
‫" ربي أوزعني أن أشكر نعمتك التي أنعمت علي وعلى والدي وأن أعمل صالحاً ترضاه‬
‫وأدخلني برحمتك في عبادك الصالحين " (النمل‪ ،‬آية‪)19 :‬‬
‫بعد الحمد هلل رب العالمين حمداً يليق بعطائه وتوفيقه على إنجاز هذه الرسالة أتقدم بجزيل‬
‫الشتق األوسط واداتهاا وعيادة كلية الهتاية‪ ،‬وتقسم اإلداتة‬ ‫الشكر وعظيم اإلمتنان لاايعه‬
‫الهتاوية‪ ،‬وكافة أساهذة الكلية‪.‬‬
‫حسين يحيد حوتية بقبوله اإلشراف على‬ ‫ويسرني أن أخص بالشكر لألسهاذ الدكهوت عل‬
‫هذه الرسالة وتقديمه التوجيهات والنصائح والوقت بكل صبر وصدر رحب‪.‬‬
‫كما أتوجه بالشكر الجزيل ألعضاء لاظة اليظاتقشة المحترمين لقبولهم مناقشة هذه الرسالة‪.‬‬
‫وفي هذه اللحظة السامية التي تتحول فيها كل الصعوبات والمتاعب إلى درب منير ونجاح‬
‫كبير فإنني أتشرف بتقديم خالص التقدير والعرفان إلى من كانوا هم الدرب‪.‬‬
‫الااحثة‬
‫ه‬
‫اإلهداء‬
‫إلهي ال يطيب الليل إال ُبشكرك وال يطيب النهار إال بطاعتك‪ ،‬وال تطيب اللحظات إال‬
‫بذكرك وال تطيب اآلخرة إال بعفوك‪ ،‬وال تطيب الجنة إال برؤيتك‪ ،‬إلى من بلغ الرسالة وأدى األمانة‬
‫ونصح األمة‪ ،‬إلى نبي الرحمة ونور العالمين سيدنا محمد صلى اهلل عليه وسلم‪ ،‬إلى من كلل‬
‫العرق جبينه وشققت األيام يديه إلى من كلله اهلل بالهيبة والوقار‪ ،‬إلى من علمني العطاء بدون‬
‫انتظار إلى من أحمل اسمه بكل افتخار ‪،‬إلى من علمني أن األعمال الكبيرة ال تتم إال بالصبر‬
‫والعزيمة واإلصرار ‪،‬أرجو من اهلل أن يمد في عمرك لترى ثما اًر قد حان قطافها بعد طول انتظار‬
‫وستبقى كلماتك نجوم أهتدي بها اليوم وفي الغد والى األبد (والدي العزيز) إلى من نذرت عمرها‬
‫في أداء الرسالة صنعتها من أوراق الصبر وطرزتها في ظالل الدهر على سراج األمل بال فتور أو‬
‫كلل رسالة تُعلم العطاء كيف يكون العطاء وتعلم الوفاء كيف يكون الوفاء جزاك اهلل خي اًر وأمد في‬
‫عمرك بالصالحات ‪ ...‬فأنت زهرة الحياة ونورها (أي الغالية) إلى من هم أقرب إلي من روحي إلى‬
‫من شاركني حضن األم وبهم استمد عزتي واصراري (عبداهلل‪ ،‬بيلسان‪ ،‬عبدالرحمن‪ ،‬نورسيان‪ ،‬أبرار)‬
‫إلى صديقي ورفيقي وسمو روحي وعوني طيلة سنوات الدراسة (فالح طاي العااتية)‪ ،‬إلى من‬
‫الصاياا)‪ ،‬إلى أزهار النرجس‬ ‫وقفت معي في لحظات الصعاب وساعدتني ولو بكلمة (درا عل‬
‫التي تفيض حباً طفولة ونقاء وعط اًر الغاليات الالتي ما زلن ُيحيين على أدراج العمر األولى أخواتي‬
‫إلى من آنسني في دراستي وشاركني همومي تذكا اًر وتقدي اًر (صديقاه ) إلى هذا الصرح العلمي‬
‫الفتي والجبار (جامعة الشرق األوسط)‪.‬‬
‫إليهم جميعاً ‪ ...‬أهدي ثمرة هذا الجهد العلمي الذي أرجو أن يمثل إضافة متواضعة لألدب التربوي‬
‫والمسيرة العلمية‬
‫الااحثة‬
‫أظوات عادالعزيز الاشيش‬
‫و‬
‫فاتس اليحهويات‬
‫العنوان‪ ........................................................................................‬أ‬
‫تفويض ‪ .....................................................................................‬ب‬
‫قرار لجنة المناقشة ‪ ...........................................................................‬ج‬
‫شكر وتقدير‪ ..................................................................................‬د‬
‫اإلهداء ‪ .....................................................................................‬ه‬
‫فهرس المحتويات‪ .............................................................................‬و‬
‫قائمة الجداول ‪ ................................................................................‬ح‬
‫قائمة الملحقات‪ ...............................................................................‬ل‬
‫الملخص باللغة العربية ‪ .......................................................................‬م‬
‫ّ‬
‫الملخص باللغة اإلنجليزية‪ ....................................................................‬س‬
‫ّ‬
‫الفص األو ‪ :‬خلفية الدتاسة وأهييهاا‬
‫المقدمة ‪2 ......................................................................................‬‬
‫مشكلة الدراسة‪4 ................................................................................‬‬
‫أهداف الدراسة وأسئلتها‪5 .......................................................................‬‬
‫أهمية الدراسة ‪6 ................................................................................‬‬
‫حدود الدراسة‪7 .................................................................................‬‬
‫محددات الدراسة‪8 ..............................................................................‬‬
‫مصطلحات الدراسة‪8 ...........................................................................‬‬
‫الفص الثاظ ‪ :‬األدب الظيتي والدتاسات السااقة‬

‫أوالً‪ :‬األدب النظري‪11 .........................................................................‬‬
‫ثانيا‪ :‬الدراسات السابقة‪22 ......................................................................‬‬
‫ً‬
‫التعقيب على الدراسات السابقة وموقع الدراسة الحالية منها ‪44 ...................................‬‬
‫الفص الثالث‪ :‬الطتيقة واإلاتاءات‬

‫منهج الدراسة‪47 ...............................................................................‬‬
‫مجتمع الدراسة ‪47 .............................................................................‬‬
‫عينة الدراسة ‪48 ...............................................................................‬‬
‫أداة الدراسة ‪48 ................................................................................‬‬
‫ز‬
‫صدق أداة الدراسة‪42 ..........................................................................‬‬

‫ثبات أداة الدراسة‪42 ...........................................................................‬‬
‫متغيرات الدراسة‪44 ............................................................................‬‬
‫المعالجة اإلحصائية ‪44 ........................................................................‬‬
‫إجراءات تطبيق أداة الدراسة ‪45 ................................................................‬‬
‫الفص التااع‪ :‬ظهائج الدتاسة‬

‫النتائج المتعلقة بالسؤال األول ‪47 ...............................................................‬‬
‫النتائج المتعلقة بالسؤال الثاني‪58 ...............................................................‬‬
‫النتائج المتعلقة بالسؤال الثالث ‪67 ..............................................................‬‬
‫النتائج المتعلقة بالسؤال الرابع ‪68 ...............................................................‬‬
‫النتائج المتعلقة بالسؤال الخامس‪81 .............................................................‬‬
‫الفص الخايس‪ :‬يظاتقشة الظهائج والهوصيات‬

‫مناقشة النتائج المتعلقة بالسؤال األول‪24 ........................................................‬‬
‫مناقشة النتائج المتعلقة بالسؤال الثاني ‪111 .....................................................‬‬
‫مناقشة النتائج المتعلقة بالسؤال الثالث‪114 .....................................................‬‬
‫مناقشة النتائج المتعلقة بالسؤال الرابع‪115 ......................................................‬‬
‫مناقشة النتائج المتعلقة بالسؤال الخامس ‪117 ...................................................‬‬
‫النتائج ‪111 ...................................................................................‬‬
‫التوصيات‪111 ................................................................................‬‬
‫تقائية اليتااع‬
‫المراجع العربية‪114 ...........................................................................‬‬
‫المراجع األجنبية‪116 ..........................................................................‬‬
‫المالحق ‪112 .................................................................................‬‬
‫ح‬
‫تقائية الاداو‬
‫تتقم الفص –‬
‫الصفحة‬ ‫يحهو الادو‬
‫تتقم الادو‬
‫توزيع أفراد مجتمع الدراسة من أعضاء هيئة التدريس في الجامعات األردنية في‬
‫‪47‬‬ ‫‪1–3‬‬
‫العاصمة عمان للعام ‪2019/2020‬‬
‫‪48‬‬ ‫توزيع أفراد عينة الدراسة تبعاً لمتغيرات الدراسة‪.‬‬ ‫‪2–3‬‬
‫‪41‬‬ ‫معامالت االرتباط للتحقق من صدق االتساق الداخلي لمجاالت لوحة القيادة‪.‬‬ ‫‪3–3‬‬
‫‪41‬‬ ‫معامالت االرتباط من صدق االتساق الداخلي لفقرات االرتجال التنظيمي‪.‬‬ ‫‪4–3‬‬
‫معامالت ثبات كرونباخ ألفا والتجزئة النصفية الستبانة لوحة القيادة واالرتجال‬
‫‪44‬‬ ‫‪5–3‬‬
‫التنظيمي‪.‬‬
‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية والترتيب ودرجة الممارسة لتقديرات عينة‬
‫‪47‬‬ ‫الدراسة لدرجة ممارسة لوحة القيادة لدى رؤساء األقسام األكاديمية في الجامعات‬ ‫‪6–4‬‬
‫األردنية في محافظة العاصمة من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس‪ ،‬مرتبة تنازلياً‪.‬‬
‫الدراسة لدرجة ممارسة لوحة القيادة لدى رؤساء األقسام األكاديمية في الجامعات‬
‫‪48‬‬ ‫‪7–4‬‬
‫األردنية في محافظة العاصمة من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس لمجال مكانة‬
‫لوحة القيادة‪ ،‬مرتبة تنازلياً‪.‬‬
‫‪51‬‬ ‫‪8–4‬‬
‫األردنية في محافظة العاصمة من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس لمجال‬
‫محتويات لوحة القيادة‪ ،‬مرتبة تنازلياً‪.‬‬
‫‪51‬‬ ‫‪9–4‬‬
‫األردنية في محافظة العاصمة من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس لمجال جودة‬
‫‪54‬‬ ‫‪10 – 4‬‬
‫األردنية في محافظة العاصمة من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس لمجال درجة‬
‫تناسق لوحات القيادة‪ ،‬مرتبة تنازلياً‪.‬‬
‫ط‬

‫‪55‬‬ ‫‪11 – 4‬‬
‫األردنية في محافظة العاصمة من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس لمجال‬
‫استم اررية لوحة القيادة‪ ،‬مرتبة تنازلياً‪.‬‬

‫‪56‬‬ ‫‪12 – 4‬‬
‫األردنية في محافظة العاصمة من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس لمجال ما تقدمه‬
‫الدراسة لدرجة ممارسة االرتجال التنظيمي لدى رؤساء األقسام األكاديمية في‬
‫‪58‬‬ ‫‪13 – 4‬‬
‫الجامعات األردنية في محافظة العاصمة من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس‪،‬‬
‫مرتبة تنازلياً‪.‬‬
‫‪52‬‬ ‫‪14 – 4‬‬
‫الجامعات األردنية في محافظة العاصمة من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس‬
‫لمجال التكيف‪ ،‬مرتبة تنازلياً‪.‬‬
‫‪61‬‬ ‫‪15 – 4‬‬
‫لمجال الحدس‪ ،‬مرتبة تنازلياً‪.‬‬
‫‪62‬‬ ‫‪16 – 4‬‬
‫لمجال الفرصة‪ ،‬مرتبة تنازلياً‪.‬‬
‫‪64‬‬ ‫‪17 – 4‬‬
‫لمجال االبتكار‪ ،‬مرتبة تنازلياً‪.‬‬
‫ي‬
‫‪65‬‬ ‫‪18 – 4‬‬
‫لمجال إدارة المخاطر‪ ،‬مرتبة تنازلياً‪.‬‬
‫معامالت االرتباط بين درجة ممارسة لوحة القيادة لدى رؤساء األقسام األكاديمية في‬
‫‪67‬‬ ‫الجامعات األردنية في محافظة العاصمة ومستوى االرتجال التنظيمي لدى رؤساء‬ ‫‪19 – 4‬‬
‫األقسام األكاديمية من وجهة نظرهم باستخدام معامل ارتباط بيرسون‬
‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية واختبار "ت" للوحة القيادة وفقا لمتغير‬
‫‪68‬‬ ‫‪20 – 4‬‬
‫الجنس (ذكر‪ ،‬أنثى)‬
‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية واختبار "ت" للوحة القيادة وفقا لمتغير‬
‫‪62‬‬ ‫‪21 – 4‬‬
‫الكلية (علمية‪ ،‬إنسانية)‬
‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية واختبار تحليل التباين األحادي والمعرف‬
‫‪71‬‬ ‫باسم (‪ )one way Anova‬ويبين وفقاً لمتغير الرتبة األكاديمية (أستاذ‪ ،‬أستاذ‬ ‫‪22 – 4‬‬
‫مشارك‪ ،‬أستاذ مساعد‪ ،‬مدرس)‪.‬‬
‫تحليل التباين األحادي ألثر الرتبة األكاديمية على االستجابات لمستوى ممارسة لوحة‬
‫‪74‬‬ ‫القيادة في الجامعات االردنية في محافظة العاصمة من وجهة نظر أعضاء هيئة‬ ‫‪23 – 4‬‬
‫التدريس‪.‬‬
‫جدول المقارنات الثنائية ‪ LSD‬للكشف عن الفروق في تقديرات عينة الدراسة لدرجة‬
‫‪74‬‬ ‫ممارسة لوحة القيادة لدى رؤساء األقسام األكاديمية في الجامعات األردنية في‬ ‫‪24 – 4‬‬
‫محافظة العاصمة‪ ،‬تبعا لمتغير الرتبة األكاديمية‪.‬‬
‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لتقديرات عينة الدراسة ممارسة لوحة‬

‫‪77‬‬ ‫القيادة لدى رؤساء األقسام األكاديمية في الجامعات األردنية في محافظة العاصمة‪،‬‬ ‫‪25 – 4‬‬
‫تبعا لمتغير سنوات الخبرة‪.‬‬
‫تحليل التباين األحادي (‪ )One way ANOVA‬إليجاد داللة الفروق في تقديرات‬

‫‪81‬‬ ‫عينة الدراسة لدرجة ممارسة لوحة القيادة لدى رؤساء األقسام األكاديمية في‬ ‫‪26 – 4‬‬
‫الجامعات األردنية في محافظة العاصمة‪ ،‬تبعا لمتغير سنوات الخبرة‪.‬‬
‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية واختبار "ت" لالرتجال التنظيمي وفقا‬
‫‪81‬‬ ‫‪27 – 4‬‬
‫لمتغير الجنس (ذكر‪ ،‬أنثى)‪.‬‬
‫ك‬
‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية واختبار "ت" لالرتجال التنظيمي وفقا‬
‫‪82‬‬ ‫‪28 – 4‬‬
‫لمتغير الكلية (علمية‪ ،‬انسانية)‪.‬‬
‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية واختبار تحليل التباين األحادي والمعرف‬
‫‪84‬‬ ‫باسم (‪ )One way ANOVA‬ويبين وفقا لمتغير الرتبة األكاديمية (أستاذ‪ ،‬أستاذ‬ ‫‪29 – 4‬‬
‫مشارك‪ ،‬أستاذ مساعد‪ ،‬مدرس)‬
‫تحليل التباين األحادي ألثر الرتبة األكاديمية على االستجابات لمستوى ممارسة‬
‫‪86‬‬ ‫االرتجال التنظيمي في الجامعات االردنية في محافظة العاصمة من وجهة نظر‬ ‫‪30 – 4‬‬
‫أعضاء هيئة التدريس‪.‬‬
‫جدول المقارنات الثنائية ‪ LSD‬للكشف عن الفروق في تقديرات عينة الدراسة لدرجة‬
‫‪87‬‬ ‫ممارسة االرتجال التنظيمي لدى رؤساء األقسام األكاديمية في الجامعات األردنية في‬ ‫‪31 – 4‬‬
‫محافظة العاصمة‪ ،‬تبعاً لمتغير الرتبة األكاديمية‪.‬‬
‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لتقديرات عينة الدراسة ممارسة االرتجال‬
‫‪82‬‬ ‫التنظيمي لدى رؤساء األقسام األكاديمية في الجامعات األدرنية في محافظة‬ ‫‪32 – 4‬‬
‫العاصمة‪ ،‬تبعاً لمتغير سنوات الخبرة‬
‫تحليل التباين األحادي (‪ )One way ANOVA‬إليجاد داللة الفروق في تقديرات‬
‫‪21‬‬ ‫عينة الدراسة لدرجة ممارسة االرتجال التنظيمي لدى رؤساء القسام األكاديمية في‬ ‫‪33 – 4‬‬
‫الجامعات األردنية في محافظة العاصمة‪ ،‬تبعاً لمتغير سنوات الخبرة‪.‬‬
‫ل‬
‫تقائية اليالحق‬
‫الصفحة‬ ‫اليحهو‬ ‫التتقم‬

‫‪121‬‬ ‫استبانة لوحة القيادة واالرتجال التنظيمي بصورتها األولية‬ ‫‪1‬‬
‫‪144‬‬ ‫قائمة بأسماء المحكمين‬ ‫‪2‬‬
‫‪144‬‬ ‫استبانة لوحة القيادة واالرتجال التنظيمي بصورتها النهائية‬ ‫‪3‬‬
‫م‬
‫لوحة القيادة وعالتقهاا ااراتهاا الهظييي لد ت ساء األتقسام األكادييية ف‬

‫الاايعات األ تدظية ف يحافية العاصية ين وااة ظيت أعضاء هيئة الهدتيس‬
‫إعداد‪:‬‬
‫أظوات عادالعزيز إاتيد الاشيش‬
‫إشتاف‪:‬‬
‫األسهاذ الدكهوت عل حسين يحيد حوتية‬
‫اليلخص‬
‫هدفت هذه الدراسة التعرف إلى ممارسة لوحة القيادة وعالقتها باالرتجال التنظيمي لدى رؤساء‬
‫األقسام األكاديمية في الجامعات األردنية في محافظة العاصمة من وجهة نظر أعضاء هيئة‬
‫التدريس‪ ،‬ولتحقيق هدف هذه الدراسة تم استخدام المنهج الوصفي االرتباطي‪ ،‬المعتمد على جمع‬
‫البيانات من خالل استبانة تضمنت جزأين‪ :‬األول لقياس درجة ممارسة( مكانة لوحة القيادة‪،‬‬
‫محتويات لوحة القيادة‪ ,‬جودة لوحة القيادة‪ ,‬درجة تناسق لوحات القيادة‪ ,‬استم اررية لوحة القيادة‪ ,‬ما‬
‫تقدمه لوحة القيادة ) والثاني لقياس مستوى ( الحدس ‪,‬اإلبتكار‪ ,‬التكيف‪ ,‬الفرصة‪ ,‬إدارة المخاطر )‬
‫لإلرتجال التنظيمي‪ ،‬وقد تكونت عينة الدراسة على (‪ )350‬من أعضاء هيئة التدريس في الجامعات‬
‫االردنية في محافظة العاصمة عمان ‪،‬وتم اختيارهم بالطريقة العنقودية العشوائية‪.‬‬
‫وتوصلت الدراسة إلى‪ :‬أن درجة ممارسة لوحة القيادة لدى رؤساء األقسام األكاديمية في‬
‫الجامعات األردنية في محافظة العاصمة من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس جاءت مرتفعة‪ ،‬وأن‬
‫هناك فروقاً ذات داللة إحصائية عند مستوى (‪ )a<0.05‬في استجابات أعضاء هيئة التدريس نحو‬
‫درجة ممارسة لوحة القيادة لدى رؤساء األقسام األكاديمية تعزى للجنس لصالح الذكور‪ ،‬ووجود‬
‫فروق ذات داللة إحصائيا تعزى لمتغير الكلية ولصالح الكليات اإلنسانية‪ ،‬ووجود فروق ذات داللة‬
‫إحصائية تعزى لمتغير الرتبة األكاديمية ولصالح رتبة مدرس‪ ،‬ووجود فروق ذات داللة إحصائية‬
‫تعزى لمتغير سنوات الخبرة ولصالح فئة (‪ 10‬سنوات فأكثر)‪ ،‬كما جاء مستوى االرتجال التنظيمي‬
‫لدى رؤساء األقسام األكاديمية من وجهة نظرهم مرتفعة‪ ،‬وعدم وجود فروق ذات داللة احصائية‬
‫عند مستوى (‪ )a<0.05‬في تقديرهم لمستوى االرتجال التنظيمي تعزى لمتغير الجنس ‪،‬بينما وجود‬
‫فروق ذات داللة إحصائية لمتغير الكلية ولصالح الكليات العلمية‪ ،‬ووجود فروق ذات داللة‬
‫إحصائية تعزى لمتغير الرتبة األكاديمية ولصالح الكليات العلمية‪ ،‬إضافة إلى وجود فروق ذات‬
‫داللة إحصائية تعزى لمتغير سنوات الخبرة ولصالح فئة ‪ 5‬سنوات إلى أقل من ‪، 10‬كما أظهرت‬
‫ن‬
‫الدراسة وجود عالقة ارتباطية موجبة مرتفعة بين درجة ممارسة رؤساء األقسام األكاديمية للوحة‬
‫القيادة واالرتجال التنظيمي لدى رؤساء األقسام‪.‬‬
‫وقد خرجت الدراسة بالتوصيات اآلتية‪ :‬االستمرار في تطبيق نظام لوحة القيادة في كافة‬
‫المجاالت لما لها تأثير كبير في تحقيق أهداف القيادة بفعالية عالية‪ ،‬العمل على زيادة‬
‫المخصصات المالية من قبل و ازرة التعليم العالي لدعم تطبيق نظام لوحة القيادة في المؤسسات‪.‬‬
‫الكليات اليفهاحية‪ :‬يكاظة لوحة القيادة‪ ،‬يحهويات لوحة القيادة‪ ،‬اودة لوحة القيادة‪ ،‬دتاة هظاسق‬
‫لوحات القيادة‪ ،‬اسهيتاتية لوحة القيادة‪ ،‬يا هقديه لوحة القيادة‪ ،‬الحدس‪ ،‬اإلاهكات‪ ،‬الهكيف‪،‬‬
‫الفتصة‪ ،‬إداتة اليخاطت‪.‬‬
‫س‬
The dashboard and its relationship to organizational improvisation

among the heads of academic departments at Jordanian universities in
the Capital Governorate from the viewpoint of faculty members
Prepared by: Anwar Abdulaziz Ijrid Al – Bashish
Supervised by: Prof. Ali Hussein Mohamed Houria
Abstract
This study aimed to identify the practice of the dashboard and its relationship with
organizational improvisation among the heads of academic departments in the Jordanian
universities in the Capital Governorate from the point of view of the faculty members,
and to achieve the goal of this study, the relational descriptive approach was used, based
on data collection through a questionnaire that included two parts: the first to measure
The degree of practice (the position of the dashboard, the contents of the dashboard, the
quality of the dashboard, the degree of consistency of the dashboards, the continuity of
the dashboard, what the dashboard provides) and the second to measure the level of
(intuition, innovation, adaptation, opportunity, risk management) for organizational
improvisation, and a sample was formed The study was based on (350) faculty members
in Jordanian universities in the capital, Amman, and they were chosen by the random
cluster method.
The study found: The degree of dashboard practice among heads of academic
departments in the Jordanian universities in the Capital Governorate from the faculty
members ’point of view was high, and that there are statistically significant differences
at the level of (a <0.05) in the responses of faculty members towards the degree of
practicing the board Leadership among academic department heads is attributed to
gender in favor of males, the existence of statistically significant differences attributable
to the faculty variable and in favor of human faculties, and the existence of statistically
significant differences attributable to the variable of academic rank and in favor of the
rank of teacher, and the existence of statistically significant differences attributed to the
variable of years of experience and in favor of the category (10 years or more ), The
level of organizational improvisation among the heads of academic departments from
their point of view was high, and there were no statistically significant differences at the
level of (a <0.05) in their estimation of the level of organizational improvisation due to
the gender variable, while the presence of statistically significant differences for the
‫ع‬
variable of the college and in favor of the scientific colleges, And the existence of
statistically significant differences attributed to the variable of academic rank and in
favor of the scientific colleges, in addition to the existence of statistically significant
differences due to the variable of years of experience and in favor of the 5-year category
to less than 10, and the study also showed a high positive correlation between the
degree of leadership of academic departments' practice of the leadership board and
improvisation Organizational department heads.
The study came out with the following recommendations: Continuing to implement
the dashboard system in all areas because it has a significant impact on achieving
leadership goals with high efficiency, and working to increase financial allocations by
the Ministry of Higher Education to support the implementation of the dashboard
system in institutions.
Keywords: Dashboard Niche, Dashboard Contents, Dashboard Quality,

Consistency of Dashboards, Dashboard Continuity, Dashboard Offering, Intuition,
Innovation, Adaptation, Opportunity, Risk Management.
‫الفص األو ‪:‬‬
‫خلفية الدتاسة وأهييهاا‬
‫‪2‬‬
‫الفص األو ‪:‬‬

‫خلفية الدتاسة وأهييهاا‬
‫اليقدية‬
‫يشهد العالم اليوم تحديات كبيرة نتيجة التطور الذي حدث في ظل النظام الدولي الجديد من‬
‫جهة والتحديات االقتصادية على المستوى الدولي واإلقليمي من جهة أخرى‪ ،‬وشهد األردن في‬
‫السنوات األخيرة تحوالت اقتصادية كبيرة وفي ظل الظروف تمكنت و ازرة التعليم العالي من وضع‬
‫نظام فعال للرقابة في تنفيذ الخطط والبرامج وتحقيق الفعالية في األداء في الجامعات األردنية‪.‬‬
‫إن قيادة التغيير في المؤسسة ال تتم إال من خالل تبني نظام كامل لإلدارة اإلستراتيجية‬
‫(التسيير اإلستراتيجي) ال تضطر لتحقيقه إلى دمج العديد من تقنيات التسيير‪ ،‬بل تحاول انتقاء‬
‫أفضل أداة تسيير إلى جانب أدوات القيادة تجمع من خاللها بين المتابعة اليومية للنشاطات وتحقيق‬
‫الرؤية اإلستراتيجية طويلة األمد ‪،‬وهذه األداة يمكن أن تكون وبكل جدارة "لوحة القيادة" هي تعد من‬
‫أهم أدوات مراقبة التسيير‪ ،‬وهي مجموعة من المؤشرات التي يتم انتقاؤها بعناية مما يتوافق مع‬
‫قياس األهداف اإلستراتيجية ويشمل قياس مختلف األداءات في المؤسسة؛ بحيث تعمل لوحة القيادة‬
‫وفق المبدأ التالي "ما يتم قياسه يمكن تسييره" إذ أنها تراقب من خالل مؤشراتها نشاطات المؤسسة‬
‫وتقيمها وتصحيحها بفضل اعتمادها على التسيير التقديري (مقدم‪.)2020 ،‬‬
‫تُعد لوحة القيادة إحدى األدوات األساسية لمراقبة التسيير‪ ،‬وهي تنتمي إلى نظام المعلومات‬
‫التسييري الكلي للمؤسسة إذ تساعد على توفير أهم المعلومات الخاصة بمختلف نشاطات المؤسسة‪،‬‬
‫وتقديم المعلومات المرتدة على تحقيق األهداف ليتم تفسيرها وتصحيحها وهي بهذا تُعد من أهم‬
‫األدوات المساعدة على اتخاذ الق اررات وتقييم األداء (حاجي‪.)2016 ،‬‬
‫‪4‬‬
‫معظم الوظائف في المؤسسة تتطلب المتابعة والتوجيه مهما اختلفت درجة أهميتها ومهما كانت‬
‫طبيعة عملها فالمهم أنها تخدم مصلحة واحدة هي تحقيق أهداف المؤسسة‪ ،‬كأن يتم إعداد لوحة‬
‫القيادة سابقاً في إدارات االنتاج‪ ،‬ولكنها اليوم أصبحت تشمل مختلف مجاالت حياة المؤسسة مثل‪:‬‬
‫المؤشرات االجتماعية‪ ،‬مؤشرات النوعية‪ ،‬أداء المنافسين‪ ،‬رضا المساهمين وأولياء الطلبة‪،‬‬
‫والمؤشرات المتعلقة ببيئة المؤسسة أي التي لها طبيعة خارجية عن المؤسسة (مقدم‪.)2020 ،‬‬
‫المؤسسات التربوية بحاجة إلى تعلم إجراء تكيف من أجل الحفاظ على الميزة التنافسية وتكييف‬
‫المعرفة وهو واحد من مكونات االرتجال‪ ،‬هذه الحاجة للتكيف مع الظروف وقد تحرك التركيز بعيداً‬
‫عن العمليات والروتينات والهياكل؛ فهذا ُيشير إلى الحاجة إلى التركيز على رأس المال البشري‬
‫والموارد غير الملموسة‪ ،‬البتكار شيء جديد ومفيد في حالة غير مخطط لها؛ لذا على المرء أن‬
‫يكون مبدعاً باإلضافة إلى تعظيم الموارد الموجودة تحت تصرفهم في حالة معينة‬
‫(‪.)Baker, Miner and Eesler, 2003‬‬
‫ويعد االرتجال التنظيمي في مجال التنظيم هو المحور األساسي للمؤسسات التربوية‪ ،‬ويختلف‬
‫باختالف البيئة‪ ،‬فالبيئة التنظيمية الرسمية تحكمها القواعد واإلجراءات والنصوص‪ ،‬ويعد خرق قواعد‬
‫التنظيم بأي وقت قد يحاسب الشخص أو يؤشر عليه بعدم االلتزام‪ ،‬في الوقت الذي تعده ظاهرة‬
‫االرتجال التنظيمي قابلية كبيرة ال تتوافر لدى جميع القادة اإلداريين أو العاملين بقدر ما يتميز بها‬
‫القلة منهم (العنزي والساعدي‪.)2007 ،‬‬
‫وقد بينت لوحة القيادة مجموعة من التحوالت على مستوى منهجية التصميم والوظائف التي‬
‫تقوم بها‪ ،‬فأصبحت من الوسائل األكثر استعماالً في مجال قياس النتائج المحققة من قبل‬
‫المؤسسات إذ تحتوي على مؤشرات متعددة للمتابعة المستمرة فهي تنتشر في كل األقسام‪ ،‬وتستخدم‬
‫‪4‬‬
‫لتقييم األداء ولمراقبة التسيير وتساعد في توفير المعلومات الالزمة التخاذ القرار على مستوى كل‬
‫قسم داخل المؤسسة (حاجي‪.)2016 ،‬‬
‫وفي ضوء ما تقدم تتزايد باستمرار الحاجة بتفويض رؤساء الجامعات بوضع استراتيجية‬
‫لالرتجال التنظيمي لتنفيذ خططهم ومشروعاتهم باالنسجام مع و ازرة التعليم العالي وتحقيق أهدافها‬
‫من ضمنها األهداف التنظيمية (القهيوي‪.)2013 ،‬‬
‫يشكلة الدتاسة‬
‫في ظل التوجه نحو لوحة القيادة‪ُ ،‬يعد إنشاء وحدة متخصصة في المؤسسات التربوية مرتبطة‬
‫باإلدارة العليا مباشرةً تعنى باإلشراف على صياغة لوحة قيادة أعمال المؤسسة حسب طبيعة عملها‬
‫وبالتعاون مع الوحدات األخرى‪ ،‬وتزويدها بالكوادر المتخصصة والمؤهلة بهدف ضمان اعطاء‬
‫اإلدارة معلومات ملخصة وشاملة لتحقيق أهدافها (العباسي‪.)2016 ،‬‬
‫ولضمان تنشيط االرتجال التنظيمي يتوجب على الجامعات أن تغير من نظرتها السلبية‬
‫لالرتجال التنظيمي‪ ،‬وهذا من شأنه أن يسهم في دعم قدرات تلك الجامعات وتعزيز إمكاناتها في‬
‫سرعة االستجابة والتكيف مع األحداث واألزمات ومستجدات البيئة المحيطة كون االرتجال عمل‬
‫معرفي يعتمد على المهارة النادرة والخبرة والتراكم المعرفي المرتجل وليس عمالً عشوائياً أو متسرعاً‪،‬‬
‫ويجب النظر إليه بأنه مكمل للتخطيط وليس بديالً عنه‪ ،‬مما ينتج عنه تحصين الموقع التنافسي‬
‫واالستم اررية واالستجابة للمستجدات والمتغيرات (الياسري وحسين‪.)2015 ،‬‬
‫وأوصت دراسة عبدالرؤوف (‪ )2014‬بإقامة دورات تدريبية للمديرين وتوعيتهم على كيفية إعداد‬
‫لوحة القيادة بالمؤسسة‪ .‬وكما أوصت دراسة الذبحاوي وشعالن (‪ )2019‬أنه على المؤسسات‬
‫‪5‬‬
‫التربوية العامة والمؤسسات المبحوثة بوجه الخصوص العمل على توظيف العمل االرتجالي باعتباره‬
‫ضرورة تفرضها التغيرات السريعة التي أصبح فيها التخطيط التقليدي عاجز في االستجابة للتحوالت‬
‫السريعة في مختلف المجاالت‪ .‬وكما أوصى العنزي والساعدي (‪ )2007‬فيما يتعلق في عملية‬
‫تطوير الكفاءات االرتجالية التنظيمية يتضمن اهتماماً طويل األمد واندماج كلي بواقع المؤسسة‪،‬‬
‫فليس بالضرورة أن يغير العمل االرتجالي السياقات تغي اًر جذرياً‪ ،‬بل قد يجرى االرتجال في نشاط‬
‫واحد من مجموعة أنشطة متتابعة‪ ،‬وهذا ال يعد بحد ذاته استراتيجية طارئة‪.‬‬
‫تكمن مشكلة الدراسة في استخدام لوحة القيادة واالرتجال التنظيمي في البيئة الجامعية بالمقدرة‬
‫على التسيير الجيد للمؤسسة ألهمية مفهومي لوحة القيادة واالرتجال التنظيمي وممارسة كفاياتهم‬
‫الحديثة التي تتواءم مع العصر الحديث‪.‬‬
‫لذا تتمثل مشكلة الدراسة في اإلجابة عن السؤال التالي‪ :‬ما درجة ممارسة لوحة القيادة‬
‫وعالقتها باالرتجال التنظيمي لدى رؤساء األقسام األكاديمية في الجامعات األردنية في محافظة‬
‫العاصمة من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس؟‬
‫أهداف الدتاسة وأسئلهاا‬
‫هدفت الدراسة إلى التعرف على العالقة بين درجة ممارسة لوحة القيادة ودرجة ممارسة‬
‫االرتجال التنظيمي لدى رؤساء األقسام األكاديمية في الجامعات األردنية في محافظة العاصمة من‬
‫وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس‪ ،‬من خالل اإلجابة عن األسئلة التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬ما درجة ممارسة لوحة القيادة لدى رؤساء األقسام األكاديمية في الجامعات األردنية في‬
‫محافظة العاصمة من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس؟‬

‫‪6‬‬
‫‪ .2‬ما درجة ممارسة االرتجال التنظيمي لدى رؤساء األقسام األكاديمية في الجامعات األردنية في‬
‫محافظة العاصمة من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس؟‬
‫‪ .4‬هل توجد عالقة ارتباطيه ذات داللة إحصائية بين متوسطات استجابة أعضاء هيئة التدريس‬
‫لدرجة ممارسة رؤساء األقسام األكاديمية لوحة القيادة ودرجة ممارستهم لالرتجال التنظيمي؟‬
‫‪ .4‬هل توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة (‪ )a<0.05‬بين متوسطات استجابة‬
‫أعضاء هيئة التدريس لدرجة ممارسة رؤساء األقسام األكاديمية لوحة القيادة في الجامعات‬
‫األردنية في محافظة العاصمة تُعزى إلى متغيرات الجنس والكلية والرتبة األكاديمية وسنوات‬
‫الخبرة؟‬
‫‪ .5‬هل توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة (‪ )a<0.05‬بين متوسطات استجابة‬
‫أعضاء هيئة التدريس لدرجة ممارسة رؤساء األقسام األكاديمية االرتجال التنظيمي في‬
‫الجامعات األردنية في محافظة العاصمة تُعزى إلى متغيرات الجنس والكلية والرتبة األكاديمية‬
‫وسنوات الخبرة؟‬
‫أهيية الدتاسة‬
‫تكتسب هذه الدراسة أهمية في محاولة سعيها للتعرف على العالقة بين لوحة القيادة وعالقتها‬
‫باالرتجال التنظيمي لدى رؤساء األقسام األكاديمية في الجامعات االردنية في محافظة العاصمة‬
‫من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس‪.‬‬
‫تتلخص أهمية الدراسة فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬تعريف رؤساء األقسام األكاديمية في الجامعات األردنية في محافظة العاصمة بمدى‬
‫ممارستهم للوحة القيادة‪.‬‬

‫‪7‬‬
‫‪ -‬تعريف رؤساء األقسام األكاديمية في الجامعات األردنية في محافظة العاصمة على درجة‬
‫ممارستهم االرتجال التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -‬مساعدة أعضاء هيئة التدريس في الجامعات األردنية في محافظة العاصمة على التعرف على‬
‫لوحة القيادة للمساهمة في تطوير نظام التعليم الجامعي في األردن‪.‬‬
‫‪ -‬مساعدة أعضاء هيئة التدريس في الجامعات األردنية في محافظة العاصمة على التعرف على‬
‫االرتجال التنظيمي للمساهمة في تطوير نظام إدارة التعليم الجامعي في األردن‪.‬‬
‫‪ -‬إثراء المكتبات العربية وبشكل عام المكتبات األردنية على وجه الخصوص بموضوع لوحة‬
‫القيادة واالرتجال التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -‬تساعد هذه الدراسة المسؤولين في و ازرة التعليم العالي والقائمين على عملية التطوير التعليمي‬
‫للتعرف على مدى ممارسة رؤساء األقسام األكاديمية للوحة القيادة للمساهمة في زيادة فاعلية‬
‫التعليم‪.‬‬
‫‪ -‬تساعد هذه الدراسة المسؤولين في و ازرة التعليم العالي والقائمين على عملية التطوير التعليمي‬
‫للتعرف على مدى ممارسة رؤساء األقسام األكاديمية لالرتجال التنظيمي للمساهمة في زيادة‬
‫فاعلية التعليم‪.‬‬
‫حدود الدتاسة‬
‫الحدود اليوضوعية‪ :‬تم تطبيق الدراسة الحالية على لوحة القيادة وعالقتها باالرتجال التنظيمي‪.‬‬
‫الحدود الاشتية‪ :‬تم تطبيق الدراسة الحالية على أعضاء هيئة التدريس في الجامعات األردنية في‬
‫محافظة العاصمة عمان‪.‬‬

‫‪8‬‬
‫الحدود اليكاظية‪ :‬تم تطبيق الدراسة الحالية في الجامعات األردنية التابعة لوزارة التعليم العالي‬
‫والبحث العلمي في محافظة العاصمة عمان‪.‬‬
‫الحدود الزيظية‪ :‬تم تطبيق الدراسة الحالية خالل الفصل الدراسي األول من العام ‪2021/2020‬‬
‫يحددات الدتاسة‬
‫تم تعميم نتائج الدراسة خارج المجتمع الذي أجريت فيه بنا ًء على‪ :‬الخصائص السيكومترية‬
‫ألداة (الصدق والثبات) ودرجة تمثيل عينة الدراسة لمجتمع الدراسة األصلي المسحوبة منه‪ .‬ومدى‬
‫الموضوعية والدقة في إجابة أفراد عينة الدراسة على فقرات أداة الدراسة‪ .‬ودرجة تمثيل العينة‬
‫لمجتمع الدراسة‪.‬‬
‫يصطلحات الدتاسة‬
‫لوحة القيادة‬
‫تُعرف ُمقدم (‪ )18،2020‬لوحة القيادة أنها "مجموعة من المؤشرات المرتبة في نظام متابعة‬
‫من طرف نفس الفريق أو نفس المسؤول للمساعدة على اتخاذ القرار وعلى التنسيق وعلى مراقبة‬
‫نشاطات قسم معين وهي أداة اتصال واتخاذ قرار تسمح لمراقب التسيير بجذب اهتمام المسؤول‬
‫حول النقاط الرئيسية إلدارة وتيسير وظيفته وتحسين أدائها"‪.‬‬
‫وتُعرف لوحة القيادة إجرائياً هي الدرجة التي سيحصل عليها رؤساء األقسام األكاديمية في‬
‫الجامعات األردنية من خالل استجابة أعضاء هيئة التدريس ألداة لوحة القيادة التي َستُعد لهذا‬
‫الغرض والتي تتمثل مجاالتها (مكانة لوحة القيادة ‪,‬محتويات لوحة القيادة ‪,‬جودة لوحة القيادة ‪,‬درجة‬
‫تناسق لوحات القيادة ‪,‬استم اررية لوحة القيادة ‪,‬ما تقدمه لوحة القيادة)‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ارا تهاا الهظييي‬
‫وقد عرف الذبحاوي وشعالن (‪ ) 397،2019‬االرتجال التنظيمي أنه "القدرات االستباقية التي‬
‫يمتلكها عدد قليل من القادة والعاملين في المؤسسات التربوية لمواجهة التحديدات والصعوبات‬
‫المفاجئة التي تعترض بيئة العمل التنظيمي والقدرة على تجاوزها دون االعتماد على المخطط من‬
‫استراتيجية المؤسسة"‪.‬‬
‫ويعرف االرتجال التنظيمي إاتائياً هو الدرجة التي سيحصل عليها رؤساء األقسام األكاديمية‬
‫ُ‬
‫في الجامعات األردنية من خالل استجابة أعضاء هيئة التدريس ألداة االرتجال التنظيمي التي‬
‫َستُ َعد لهذا الغرض والمكون من سبعة مجاالت (الحدس‪ ،‬التكيف‪ ،‬االبتكار‪ ،‬الفرصة‪ ،‬إدارة‬
‫المخاطر)‪.‬‬
‫‪11‬‬
‫الفص الثاظ ‪:‬‬

‫األدب الظيتي والدتاسات السااقة‬
‫‪11‬‬
‫الفص الثاظ‬
‫األدب الظيتي والدتاسات السااقة‬
‫يتضمن هذا الفصل عرضاً لألدب النظري ذي الصلة بأهداف الدراسة الحالية والدراسات‬
‫السابقة ذات الصلة بالموضوع وفيما يأتي ُعرض لذلك‪:‬‬
‫أوراً‪ :‬األدب الظيتي‬
‫يشتمل هذا الجزء على تعريف لوحة القيادة‪ ،‬نشأتها‪ ،‬خصائصها‪ ،‬أنواعها وتعريف االرتجال‬
‫التنظيمي وأبعاده‪:‬‬
‫يفاوم لوحة القيادة‬
‫عرف رحيم وبونقيب (‪ )4 :2118‬لوحة القيادة بأنها " عبارة عن تمثيل مبسط وملخص ألهم‬
‫المؤشرات والمعلومات التي يحتاجها رؤساء األقسام من أجل التحكم الجيد في سير العمليات‬
‫اليومي‪.‬‬
‫عرف عبدالحميد (‪ )211 :2114‬لوحة القيادة بأنها "عبارة عن وثيقة تجمع عدد كبير من‬
‫المعلومات التي لها صلة مباشرة بنشاط القائد والتي تسمح بمقارنة نتائجه المحققة مع األهداف‬
‫المتوقعة وفيها تظهر بدقة النقاط المراد تقيميها وهذا باالستحواذ على ادوات القياس الالزمة "‪.‬‬
‫يرى النبهان (‪ )41 :2115‬أن لوحة القيادة "عبارة نمط من أبسط أنماط أنظمة قياس األداء‬
‫فهو يجمع مختلف المقاييس في المؤسسة إضافة إلى األهداف وبيانات األداء ضمن وثيقة مطبوعة‬
‫ُيجرى نشرها كل شهر أو كل ربع سنة أو وفق أي برنامج زمن آخر"‪.‬‬

‫‪12‬‬
‫عرف عبدون (‪ )56 :2114‬لوحة القيادة بأنها أداة تسمح بتشخيص الوضعية الحقيقية‬
‫للمؤسسة في وقت معين وقياس االنحرافات المتواجدة مع الوضعية التنبؤية‪ ،‬كما تقوم أيضاً بتنظيم‬
‫المعلومات وهي متعلقة بطبيعة المسؤوليات‪.‬‬
‫بينما يرى القومي ومحمد وعبودي (‪ )271 :2115‬أن لوحة القيادة هي" مجموعة من مؤشرات‬
‫األداء التي تقيس أداء المؤسسة ومدى تحقيقها ألهدافها بغرض مساعدة القائد على متابعة ومراقبة‬
‫مدى تقدم اإلنجاز ومتابعة التنفيذ الفعلي للخطط اإلستراتيجية ومن ثم توفر أداة تمكن القائد من‬
‫التدخل في الوقت المناسب لتصحيح األخطاء وتعديل وتطوير الخطط"‪.‬‬
‫وعرفت حاجي (‪ )46 :2116‬لوحة القيادة أنها "تعد أسلوباً وأداة في آن واحد لمراقبة التسيير‪،‬‬
‫تضم مجموعة محددة من المؤشرات تقع مسؤوليتها تحت شخص واحد وتسمح باتخاذ الق اررات‬
‫وتقييم الوضعية وتحسينها "‪.‬‬
‫وتُعرف بلقاسم (‪ )15 :2117‬لوحة القيادة بأنها "عبارة عن وثيقة تركيبية ُملخصة وشاملة‬
‫يتضمن مجموعة من المؤشرات المتكاملة التي تسمح وتوضح تسيير العناصر األساسية الخاصة‬
‫بحياة المؤسسة وتطور أداء العمليات فيها الوضعية الحقيقية لها في وقت معين"‪.‬‬
‫ومن كل هذا يتبين أن لوحة القيادة‪ :‬هي عبارة عن أداة تعمل على شرح الوضع الحقيقي‬
‫للمؤسسة التربوية في الوقت المناسب وقياس المتغيرات المتواجدة مع الوضع التنبؤي‪ ،‬أيضاً دورها‬
‫تنظيم المعلومات شامل مصادر داخلية وخارجية تتعلق بجميع وظائفها حيث تُعرض بشكل واضح‬
‫يسهل فيه عملية اتخاذ الق اررات‪.‬‬

‫‪14‬‬
‫ظشأة لوحة القيادة‬
‫لقد ظهر مصطلح لوحة القيادة منذ سنة ‪ 1932‬في فرنسا في مجال النظام المحاسبي وقيادة‬
‫المؤسسة‪ .‬ومع بداية التسعينات ودخول مفاهيم التسيير األمريكية أصبحت لوحة القيادة تعني‬
‫بالتقارير (‪ )REPORTING‬إلى أن دخلت في عمليات القيادة الخاصة بمتابعة تحقيق األهداف‪،‬‬
‫ومع بداية التسعينيات ظهر مصطلح بطاقة القيادة االستشرافية (بطاقة األداء المتوازن) وتطور هذا‬
‫المصطلح نتيجة البحوث المتتالية في الدول االنجلوسكسونية والبلدان اإلسكندنافية في السويد وهذا‬
‫المفهوم الجديد لقياس األداء في لوحة القيادة االستشرافية (بطاقة األداء المتوازن) يعتمد على رؤية‬
‫متعددة األبعاد في قياس األداء حسب أربعة محاور أساسية‪ ،‬وفي سنة ‪ 2000‬اقترح ‪Alain‬‬
‫)‪ )Fernandez‬نموذج جديد للوحة القيادة في فرنسا ومتمثلة في نموذج (‪ )GIMSI‬التي يتضمن‬
‫أربعة مراحل أساسية لتصميم لوحة القيادة وركزت على مفهوم توزيع األهداف على كل مستويات‬
‫المؤسسة‪ -‬اإلستراتيجي‪ ،‬التكتيكي والمستوى التشغيلي‪(-‬حاجي‪.)2016 ،‬‬
‫خصائص لوحة القيادة‬
‫تحتوي لوحة القيادة على عديد من الخصائص التي تميزها عن باقي األدوات األخرى؛ بأنها‬
‫تتضمن معلومات نوعية مع إمكانية وجود معلومات تخص المحيط الخارجي للمؤسسة كما أن‬
‫محتواها يتناسب مع احتياجات مختلف المسؤولين وعرض المعلومات يتماشى مع النشاط اليومي‬
‫لهم‪ ،‬كما أنها تركز على النقاط األساسية المهمة والتي تسمح بالعمل مع إمكانية تمثيل البيانات‬
‫بشكل جذاب وفعال باإلضافة إلى المرونة وقابلية التجديد والتعديل والسرعة في تحصيل المعلومات‬
‫(بلقاسم‪.)2017 ،‬‬
‫ومن الخصائص األخرى التي تميز لوحة القيادة‪:‬‬

‫‪14‬‬
‫أنها تميز بين رؤساء األقسام بحيث أن نتائجها ومؤشراتها تسمح بقياسها‪ ،‬وتتضمن بحث دائم‬
‫ومنظم لكل مستوى مسؤولية عن مؤشرات النتائج والعمليات‪ ،‬وهي تعد وسيلة للحوار في المؤسسة‬
‫وللنقاش بين مختلف المستويات حول أهداف كل واحد في المؤسسة والوسائل التي تقع تحت‬
‫حكمه‪ ،‬لذا تتميز أيضاً بنظرتها المبرزة لالستراتيجية‪ ،‬فهي بعيدة عن كونها معايير مفروضة من‬
‫طرف رؤساء األقسام أو الظروف الخارجية‪ ،‬بل هي نتاج عمل جماعي يبدأ من مرحلة إعداد‬
‫األهداف واختيار المؤشرات وعوامل النجاح والمالئمة (حاجي‪.)2016 ،‬‬
‫يكاظة لوحة القيادة ف الي سسة‬
‫يمثل التسيير مجموعة العمليات المنسقة والمتكاملة فيما بينها ‪،‬وهو العنصر المسؤول عن‬
‫تحقيق األهداف والنتائج التي تسعى لبلوغها جميع المؤسسات ‪،‬وذلك باالستغالل العقالني للموارد‬
‫المتاحة ‪،‬وتعتمد المؤسسة في ذلك على مجموعة تقنيات تحقق لها أهدافها ‪،‬حيث تقوم بجمع‬
‫المعلومات ثم وضع خطة لسير أعمالها ‪،‬ويتم التنفيذ وفق الخطة المرسومة تتبعها في ذلك عملية‬
‫المراقبة وبعد ذلك اتخاذ القرار لكن لالنتقال من مرحلة من المراحل السابقة الذكر البد من اللجوء‬
‫إلى تقنيات معينة تظهر من خاللها لوحة القيادة التي تشكل حلقة وصل بين وظيفتي المراقبة‬
‫واتخاذ الق اررات ‪،‬حيث يتم تزويدها بمعلومات خاصة بأهداف المؤسسة‪ ،‬انجازها واالنحرافات التابعة‬
‫لها والتي بموجبها اتخاذ الق اررات المناسبة (حاجي‪.(2016 ،‬‬
‫ويائف لوحة القيادة‬
‫تظهر األدوار التي تلعبها لوحة القيادة في األنشطة على أن لوحة القيادة وسيلة تجمع‬
‫المعلومات رقمية واضحة وسهلة الفهم وأنها كوسيلة تسيير‪ ،‬حيث كل نظام فرعي في المؤسسة‬
‫يمكن أن يعتمد على لوحة قيادة خاصة به‪ ،‬تساعده على الوقوف على المشكالت التي تواجه‬
‫‪15‬‬
‫المؤسسات نحو تحقيق أهدافها وهي تعتبر كوسيلة حوار بين مختلف المستويات التنظيمية‬
‫للمؤسسات من خالل اجتماع مختلف الجهات والهيئات التابعة للمؤسسة (سويسي‪.)2114 ،‬‬
‫يصادت لوحة القيادة‬
‫ذكر بيرشون (‪ )perochon, 1982‬المصادر المعتمدة في إعداد المعلومات المحتواه في لوحة‬
‫القيادة في نوعين مصادر داخلية وأخرى خارجية‪ ،‬تتمثل المصادر الداخلية في (المصادر‬
‫المحاسبية‪ ،‬المصادر اإلحصائية‪ ،‬المصادر المأخوذة من الميزانية‪ ،‬المصادر التقنية) أما المصادر‬
‫الخارجية تتمثل في (معلومات تخص المتعاملين مع المؤسسة بصورة مباشرة كأولياء األمور‪،‬‬
‫معطيات تقنية للنقابات المهنية كتحديد ساعات النشاط القصوى للعمل المستنبطة‪ ،‬نتائج‬
‫الدراسات)‪.‬‬
‫اودة لوحة القيادة‬
‫تتمثل جودة لوحة القيادة في جودة المعلومات التي تحملها لهذا فإن وجود نظام للمعلومات‬
‫اإلدارية ضروري في المؤسسة بحيث أن المخرجات هذا النظام هي مدخالت لوحة القيادة التي يتم‬
‫استغاللها في شكل مؤشرات ومعطيات رقمية‪ ،‬كلما كانت اإلدارة حريصة على دقة هذه المعلومات‬
‫وتدعم وجود نظام للمعلومات بالوسائل المادية والبشرية لجمع المعلومات كلما كانت درجة‬
‫ومصداقية وجودة لوحة القيادة كبيرة (العربي‪.)2015 ،‬‬
‫أهيية لوحة القيادة‬
‫ُيعد سويسي (‪ )2004‬أن لوحة القيادة هي جزء من النظام الرقابي في المؤسسة وأنها األداة‬
‫التي شملها التغيير وغيرت نحو األفضل؛ حيث تعمل بتزويد المؤسسة بالمعطيات الالزمة للتسير‬
‫والمتعلقة بالوضعية الحالية للمؤسسة كما يساعدها على التقدير المسبق لألحداث وكذلك هي أداة‬
‫‪16‬‬
‫مساعدة على اتخاذ القرار في الوقت المناسب وبشكل جماعي وهي وسيلة للحوار واالتصال وكذلك‬
‫إلدارة األزمات في المؤسسة‪.‬‬
‫يحهو لوحة القيادة‬
‫يجب أن تكون المعلومات التي تقوم عليها لوحات القيادة شاملة في خدمة كل المؤسسة مالئمة‬
‫لنشاطها‪ ،‬وتوفر المعلومات المالئمة يتطلب من اإلدارة أن تكون في االستماع للمسئولين العمليين‬
‫حتى يمكن مساعدتهم على إنجاز المهام المطلوبة‪ ،‬ومنه إيجاد مؤشرات ميدانية تكون نتيجة‬
‫للتفاعل بين القائد والقائم بتنفيذ األعمال‪ ،‬وعدم االكتفاء بالمؤشرات المالية فقط دون المؤشرات‬
‫النوعية (قياس الجودة‪ ،‬رضا أولياء األمور) وتمكن حصر الخصائص التي يجب أن تتوفر في‬
‫معلومات لوحة القيادة حتى تكون فعالة في العناصر اآلتية (سويسي‪:)2004 ،‬‬
‫*الحيادية‪ :‬وتعني التعبير عن األحداث التي تُظهرها بدون تشويه أو تضليل‪ ،‬وعليه يجب أن‬
‫تعكس حقيقة النشاط والظروف التي تؤدي فيها بشكل واضح‪.‬‬
‫*القابلية للتكيف‪ :‬وتعني استجابة المعلومات للتغييرات التي تحدث بطريقة يمكن مراجعتها‬
‫بشكل مستمر لكن تعكس الواقع الذي تصوره بشكل أفضل‪.‬‬
‫*سهولة الترجمة‪ :‬وتتمثل في القراءة المباشرة والواضحة بدون غموض‪ ،‬وكذلك الطريقة التي‬
‫يتم فيها تقديم هذه المعلومة‪ ،‬كما تسمح إمكانية الترجمة بتفادي الشك وامكانية الحوار الصحيح‬
‫المسطرة‪.‬‬
‫حول االهداف ُ‬
‫*شاملة‪ :‬أن تكون المعلومات شاملة لكل أنشطة المؤسسة ولكن مقدمة بشكل ملخص وال‬
‫تعوض في الجزيئات التي تخلق الحساسية بين المسئول ومعاونيه فهناك معلومات نوعية وكمية‪،‬‬
‫مالية وغير مالية‪ ،‬داخلية وخارجية‪.‬‬

‫‪17‬‬
‫أهداف لوحة القيادة‬
‫تقوم لوحة القيادة على ثالثة أهداف (زراقي‪:)2015 ،‬‬
‫الهدف األول‪ :‬عملية الحوار عبر كافة مراكز المسؤولية‪ ،‬انطالقاً من االجتماعات المختلفة إلمكانية‬
‫تعليق األفراد التابعين لرؤساء األقسام عبر النتائج المتوصل إليها في إطار نشاطهم‪.‬‬
‫الهدف الثاني‪ :‬إعالم المسئولين بالنتائج المحصلة على مستوى كافة مراكز المسؤوليات كما تساهم‬
‫في االتصال الجيد وتبادل المعلومات بين المسؤولين‪.‬‬
‫الهدف الثالث‪ :‬تقديم المعلومات الكافية من النقاط األساسية التي يجب االهتمام بها في المؤسسة‪.‬‬
‫اسهخدام لوحة القيادة ف الي سسة‬
‫يقوم استعمال لوحة القيادة على عدة مبادئ أهمها كما ذكرها بيرنارد(‪)Bernard,2000‬‬
‫استعمال لوحة القيادة يكون فقط للذين لهم نظرة واطالع شامل على المؤسسة ‪،‬ففي المؤسسة غير‬
‫المتوسطة لوحة القيادة تكون حك اًر على مدير المدرسة وأحياناً أو عند الضرورة يتم استعمالها من‬
‫طرف مرؤوسيه المقربين‪ ،‬أما في المؤسسة الكبيرة فاستعمالها يكون لمدير المؤسسة باإلضافة إلى‬
‫رؤساء األقسام والمصالح (االدارية‪ ،‬المالية‪ ،‬التقنية)‪ ،‬حيث أن المعلومات تكون في لوحة القيادة‬
‫معلقة إن أمكن األمر ‪،‬لتسهل مناقشتها في اجتماعات العمل ‪،‬ويتم عرض المعلومات يكون في‬
‫جداول رقمية ‪،‬وتمثيالت بيانية تدرج هذه االخيرة في ملف يوضع تحت التصرف الدائم للمسؤول‪.‬‬
‫إذن فإن لوحة القيادة تشكل ركيزة عند عقد اجتماعات العمل ‪،‬وعند حل المشاكل الكبرى‬
‫وعموماً فاستعمالها يتم عن طريق أوالً تبادل الملفات (تبادل المعلومات بإرسال تقرير لألداء من‬
‫طرف كل مصلحة أو قسم إلى مديرة ‪،‬بحيث يعكس األعمال الخاصة بلوحة قيادته وبالمقابل يتم‬
‫‪18‬‬
‫إرسال أوامر وق اررات من المدير إلى المرؤوسين)‪ ،‬ثانياً االجتماعات (هي االجتماعات الدورية‬
‫والقياسية الموجودة سلفاً كاجتماع المديرية العامة ‪،‬تمكن من إعداد الحوار المرغوب فيه بصفة‬
‫فعالة‪ ،‬فاالعتماد على االجتماعات يسمح بإنتاج العناصر األكثر أهمية للوحة القيادة وخاصة‬
‫األعمال الموجهة للمشاريع التي يمكن التعليق عليها عندما يكون عدد المشاريع مؤكداً) والمهم أن‬
‫لوحة القيادة ال تبقى أداة إعالم بسيطة ‪،‬ولكن تصبح آلية رسمية لمتابعة التسيير واتخاذ الق اررات‬
‫(‪.)George & Carole ,1992‬‬
‫العواي اراساسية لظااح ظيام لوحات القيادة‬
‫إن وضع نظام لوحات القيادة غالباً ما يشكل هاجساً ويولد ضغطاً نفسياً لدى المرؤوسين‬
‫العمليين يتمثل بالعدائية والرفض لهذا النظام‪ ،‬حيث ينظر ليروي )‪ )Leroy, 2001‬على أن‪:‬‬
‫‪ -1‬الهدف االساسي من لوحات القيادة هو الرقابة على نشاطاتهم‪.‬‬
‫‪ -2‬هناك نقص ثقة من طرف اإلدارة اتجاه المسؤولين العمليين‪ ،‬فهم ملزمون شهرياً بتقديم التقارير‪.‬‬
‫‪ -3‬الوقت المخصص للوحات القيادة هو وقت ضائع وغير مفيد والنشاطات العملية التي ال يمكن‬
‫إدارتها من خالل أرقام‪.‬‬
‫‪ -4‬لوحة القيادة وثيقة إضافية كغيرها‪.‬‬
‫ياادئ لوحة القيادة‬
‫أشار روبرت وبيري )‪ )Robert & Pierre,1992‬إلى أنها تتضمن معلومات ومؤشرات‪،‬‬
‫تعرض بشكل واضح‪ ،‬تحليلي‪ ،‬سهل التفسير‪ ،‬تام ويعكس سير المؤسسة في جميع المجاالت‪.‬‬
‫وقد أشار بيري وروبرت (‪ )Pierre & Robert,1997‬تختلف لوحة القيادة باختالف حجم‬
‫المؤسسات ‪،‬فإذا كانت المؤسسة صغيرة تكون لها في أغلب األحيان لوحة قيادة واحدة يمسكها عادة‬
‫‪12‬‬
‫المسؤول األول‪ ،‬أما إذا كانت المؤسسة كبيرة يكون لها لوحات قيادة تحليلية تخص كل فرع‪،‬‬
‫وعموماً يجب إعداد لوحة قيادة عامة على مستوى كافة المصالح والمديريات الفرعية كلوحة قيادة‬
‫لإلنتاج ‪،‬ولوحة قيادة للمالية‪ ،‬حيث إذا قرر المسؤولون اتخاذ الق اررات التصحيحية لمعرفة طبيعة‬
‫المشكلة فإنهم يلجئون إلى لوحة قيادة جزئية لدراسة األداء العام في المؤسسة ومردوديتها وهو ما‬
‫يعني أن المدير العام ال يمكن إعطاؤه كل المعلومات والمؤشرات إنما فقط تلك التي تدله على‬
‫الخطة العامة ‪،‬فقراءة المعلومات من اللوحات الجزئية تسمح للمدير العام بتشخيص المشاكل‬
‫وتحديد األسباب‪.‬‬
‫وقد أوضح جين (‪ (Jean,1998‬لوحة القيادة لإلدارة العامة تحوي لوحات القيادة للمصالح‬
‫الفرعية للمؤسسة‪ ،‬باإلضافة إلى أن المعلومات الخاصة بعملية مراقبة التسيير ال تدمج في لوحة‬
‫القيادة لإلدارة العامة بل تدمج في لوحات القيادة الخاصة بالمصالح‪.‬‬
‫دوت لوحة القيادة‬
‫يظهر دور لوحة القيادة كوسيلة لقيادة المؤسسة في ظل بيئة تتسم بعدم التأكد والديناميكية‪،‬‬
‫على مستوى المؤسسة بمختلف وظائفها ومستوياتها التنظيمية تسمح بالوقوف على مدى تحقيق‬
‫األ هداف وطبيعة اإلجراءات التصحيحية التي يتخذها القائد من خالل تحليله لالنحرافات ومعرفة‬
‫مسبباتها (العربي‪:)2015 ،‬‬
‫‪ -1‬لوحة القيادة لقياس األداء‪.‬‬
‫من خالل المعلومات التي تعتمدها لوحة القيادة من نتائج متمثلة وأهداف ُمسطرة والمقارنة‬
‫بينها للحصول على انحراف ُيقيم ويقيس أداء المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -2‬لوحة القيادة كأداة للتشخيص‪.‬‬

‫‪21‬‬
‫تقوم لوحة القيادة بلفت انتباه المسؤولين نحو الظواهر غير الطبيعية التي تعيق تحقيق‬
‫األهداف‪ ،‬وتشخيص الوضعية الحالية لمختلف الوظائف للمؤسسة من خالل معرفة أسباب‬
‫االنحرافات وتصور العمليات الممكنة‪ ،‬وتقوم بالكشف عن نقاط القوة والضعف لتحديد مستويات كل‬
‫ُمشرف‪.‬‬
‫‪ -4‬لوحة القيادة كأداة لتحفيز المسؤولين‬
‫تلعب لوحة القيادة دور المرآة التي تعكس أداء العاملين وقدراتهم اإلبداعية في رفع التحدي‬
‫لتحقيق األهداف الموجودة وتحفيزهم من خالل اطالعهم على نسبة التحقيق بشكل آتي يدفع بهم‬
‫إلى زيادة جهد أكبر‪.‬‬
‫‪ -4‬لوحة القيادة كأداة لتحسين الكفاءات‬
‫تقوم لوحة القيادة بعملية تحسيسية دائمة للقائد حول العاملين وتوجيههم لتحقيق األهداف‪،‬‬
‫واإلبداع في إيجاد الحلول المناسبة واثراء معارفهم وقدراتهم وتكوينهم على اتخاذ الق اررات واالتصال‬
‫مع معاونيهم من أجل تحفيزهم (‪)Michel, 2001‬‬
‫‪ -5‬لوحة القيادة كأداة لتجميع المعلومات‬
‫تمثل لوحة القيادة بناء متكامل من خالل تجميع المعلومات الضرورية والتي توضح لنا ما هو‬
‫غير عادي في المؤسسة في شكل معلومات رقمية واضحة وسهلة الفهم وامكانية القراءة من خالل‬
‫نظرة واحدة‪.‬‬
‫أظواع لوحة القيادة‬
‫تتمثل أنواع لوحة القيادة فيما يأتي (بلقاسم‪:)2017 ،‬‬

‫‪21‬‬
‫أوراً‪ :‬لوحة القيادة الكالسيكية‪ :‬تشير لوحة القيادة الكالسيكية إلى أنها خالصة رقمية لنشاطات‬
‫المؤسسة حيث تبين االرتباط بين مختلف المصالح ومدى مساهمتهم في المردودية الشاملة فهي‬
‫سالح في يد اإلدارة العامة لمراقبة كل العمليات التسييرية واكتشاف التغيرات ودراسة أسبابها واتخاذ‬
‫مختلف اإلجراءات التي من شأنها أن تعيد المؤسسة إلى المسار السليم فيما يتعلق بالق اررات‬
‫الخاصة باالستثمار والسياسات التجارية‪.‬‬
‫ثاظياً‪ :‬لوحة القيادة اإلستراتيجية‪ :‬ينعكس هذا النوع من لوحات القيادة على اإلستراتيجية‬
‫والموازنة المقررة من قبل المؤسسة في شكل مفصل وبسيط يسمح بقيادة حقيقية لمختلف الهيئات‪.‬‬
‫كما تعد لوحة القيادة اإلستراتيجية على مفهوم المؤشرات على المعلومات "فهي نظام يتشكل من‬
‫مجموعة من المؤشرات مبنية ومنظمة لغاية تحقيق أهداف خاصة بطريقة معينة‪.‬‬
‫ثالثاً‪ :‬لوحة القيادة المستقبلية (المتوازنة)‪ :‬هي مجموعة من المؤشرات تبرز للمسؤولين محددات‬
‫األداء الحاضر والمستقبلي‪ ،‬وتتمثل محاور لوحة القيادة في (المحور المالي‪ ،‬محور الزبائن‪ ،‬محور‬
‫العمليات الداخلية‪ ،‬محور التدريب التنظيمي)‪.‬‬
‫دتاة هظاسق لوحات القيادة‬
‫وهو التركيز على تنظيم المعلومة مهما كانت طبيعتها حتى تتمكن من االنتقال بين مختلف‬
‫المستويات التنظيمية دون عوائق تُذكر ‪،‬إذ أن انتقال المعلومة من مستوى تنظيمي إلى مستوى آخر‬
‫ُيفقدها شيء من قيمتها فَُيقدم ُكل مسئول تقري اًر دورياً في شكل لوحة القيادة حول النتائج التي تم‬
‫تحقيقها إلى المستوى التنظيمي األعلى منه‪ ،‬وهنالك يتم تجميع كل لوحات القيادة للمرؤوسين في‬
‫لوحة قيادة واحدة‪ ،‬ألن كل مسئول له لوحة قيادة شخصية وخاصة به ‪،‬ولزيادة فعالية نظام لوحات‬
‫القيادة يجب إشراك المسئولين العمليين في تحضير لوحات القيادة لعدم تداخل الصالحيات وخلق‬
‫‪22‬‬
‫ترابط واتساق في معلومات لوحات القيادة وهذا ما يرفع درجة االتصال الداخلي وتحفيز المستخدمين‬
‫المسطرة (‪.)Berland, 2009‬‬

‫لبلوغ األهداف ُ‬
‫يفاوم اراتهاا الهظييي‬
‫عرف ويك (‪ )Weick, 1993, 640‬أن االرتجال التنظيمي هو "العمليات والتصاميم المعاد‬
‫هيكلتها باستمرار أو نموذج اإلخفاء المتحول أو المعنى الطارئ المفروض على التدفق المستمر‬
‫للنشاط االجتماعي"‪.‬‬
‫ويرى كنها وكاموكي وكنها (‪ )Cunha, Kamoche and Cunha, 2003, 34‬االرتجال‬
‫التنظيمي أنه " يجلب إستقاللية عالية في سياق قواعد واضحة "‪.‬‬
‫وعرف كروسان (‪ )Crossan, 2005, 5‬االرتجال التنظيمي أنه "إظهار الفهم الحدسي للفرد‬
‫لظاهرة معينة في مكان الحدث واختبار واعادة تركيبه في حين ال يزال فيه الوقت يصنع نوع من‬
‫االختالف "‪.‬‬
‫يرى العنزي والساعدي (‪ )5 :7002‬االرتجال التنظيمي أنه "استراتيجية طارئة تتالشى فيها‬
‫مرحلة الصياغة بالتنفيذ في سياق الوعي المشترك لألداء الفردي أو الجماعي باإلستناد إلى‬
‫القابليات الضمنية التي تكشف عن نفسها تلقائياً لحظة االرتجال "‪.‬‬
‫بينما عرفه العبدلي (‪ )55 :7000‬االرتجال التنظيمي أنه " قدرة المؤسسة أو أعضائها على‬
‫اتخاذ القرار المناسب لحل المشكالت التي عجز التخطيط المسبق عن وضع حلول لها باإلستناد‬
‫إلى ما متوفر من موارد مادية ومعرفية واجتماعية وشعورية وثقافية "‪.‬‬

‫‪24‬‬
‫عرفت تارفين (‪ )Tarvainen, 2014, 8‬أن االرتجال التنظيمي هو " التعامل مع غير المتوقع‬
‫قد ُيمكن أن يضمن إزالة الحواجز أمام األفكار الغريزية‪ ،‬أو بناء أفكار جديدة من ال شيء وغير‬
‫المتوقع إما أن يكون من داخل المؤسسة أو خارجها‪.‬‬
‫ورأى الياسري وحسين (‪ )65 :2115‬االرتجال التنظيمي أنه " نموذج سلوكي مميز لنقص‬
‫القدرات االستباقية وحل سريع وجديد لمؤسسات القرن الحادي والعشرين وهو مجرد بديل مكمل‬
‫للتخطيط واستعارة جديدة ولطيفة واكتشاف جديد وحديث للمؤسسات التي تكون في الموقع األمامي‬
‫فيشمل تعليمات بالوقت المحدد وبحجم واحد كما أنه يناسب الجميع فهو ضعف أو اختالل في‬
‫السلوك التنظيمي "‪.‬‬
‫وعرف كنها وبوتنام (‪ )Cunha and Putnam, 2017, 5‬االرتجال التنظيمي أنه " اندماج‬
‫متعمد بين تصميم وتنفيذ إنتاج تنظيمي جديد "‪.‬‬
‫ومع هذا تبين أن االرتجال التنظيمي‪ :‬هو مهارة من المهارات الحياتية المهمة في حياة كل‬
‫إنسان وضرورية إلنجاز عمل مبتكر في وقت االستجابة لطارئ ما مرتك اًز على خبرة سابقة‬
‫ومتميزة‪.‬‬
‫ظشأة ارا تهاا الهظييي‬
‫ال يمكن عد ظاهرة االرتجال على الصعيد االجتماعي أو النفسي فلسفة معاصرة ‪،‬إذ قد يكون‬
‫ذلك صحيحاً على الصعيد التنظيمي في مجال علم اإلدارة وحقولها المتنوعة ‪،‬فقد تدلنا التجارب‬
‫الحياتية على عدد غير محدود من األحداث التي صنعت التاريخ والتي ارتجلت ارتجاال‪ ،‬وأجتزئ‬
‫منها على سبيل المثال ال الحصر ومن تاريخنا العربي اإلسالمي واقعة فتح األندلس سنة (‪ 92‬ه)‪،‬‬
‫إذ لم يدور بخلد الخليفة (الوليد بن عبد الملك) آنذاك وال من ساعده في صياغة استراتيجيات الفتح‬
‫‪24‬‬
‫أن يقوم قائد الجيش طارق بن زياد بحرق السفن ‪،‬ال بل قد يعد ذلك العمل عمالً أحمقاً فيما لو‬
‫جرى التفكير به قبل الشروع بالفتح وتنفيذ استراتيجية عبور المضيق‪ ،‬إال إن القائد وتحت تأثيرات‬
‫الظرف أرى إن حرق السفن سيشكل عامل النجاح الحاسم‪ ،‬إزاء تفوق جيش ملك اسبانيا (رودريك)‬
‫آنذاك بالعدد والعدة ‪،‬وهكذا صنع االرتجال عمالً أسطورياً ‪،‬وظاهرة االرتجال على هذا النحو تاريخياً‬
‫ليست ظاهرة سيئة إال بذلك القدر الذي يتعلق منها بالفوضى التي تقود إلى نتائج سيئة (العنزي‬
‫والساعدي‪.)2007 ،‬‬
‫أظواع اراتهاا الهظييي‬
‫يمكن أن يصنف االرتجال التنظيمي وعلى وفق ما أفاد به (العنزي والساعدي‪ )2007 ،‬إلى‪:‬‬
‫‪ -‬االرتجال الفردي والجماعي‪ :‬يكون االرتجال فردياً عندما يقوم به شخص واحد فيما يكون جماعياً‬
‫عندما ينتج عن جهد مشترك لعدد من األشخاص أو المؤسسات‪.‬‬
‫‪ -‬ارتجال المنتج والعملية‪ :‬عندما يكون االرتجال يخص المنتج فإنه يمس الطبيعة الجوهرية للطلبة‪،‬‬
‫وعندما يكون ارتجال عملية فإنه يرتبط بمحتوى وطابع وسلسلة الروتينات السابقة‪.‬‬
‫‪ -‬االرتجال السلوكي والمعرفي‪ :‬يؤثر االرتجال السلوكي على األعمال الجديدة عندما تؤثر على‬
‫النتائج التنظيمية‪ ،‬وأما االرتجال المعرفي فهو يشير إلى التفسيرات للمنبهات الخارجية‪.‬‬
‫أسااب اذب يوضوع اراتهاا الهظييي اظهااه ارافتاد ف اآلوظة األخيتة‬
‫أسباب‬ ‫لثالثة‬ ‫األخيرة‬ ‫اآلونة‬ ‫في‬ ‫االنتباه‬ ‫التنظيمي‬ ‫االرتجال‬ ‫موضوع‬ ‫جذب‬
‫(‪:)Cunha and Clegg, 2019‬‬
‫أوراً‪ :‬عمليات التخطيط غير كافية للتعامل مع البيئات المضطربة (‪.)Burns and stalker, 1962‬‬
‫‪25‬‬
‫ثاظياً‪ :‬المؤسسات التي لم تُخطط خطط صياغة ليست بالضرورة أن تكون ربحية ولذلك فإن‬
‫التخطيط نفسه ال يضمن نجاح المؤسسة التربوية؛ حيث يمكن لألحداث دائماً أن تطرح أفكار‬
‫مذهلة تضمن االستجابة لها (‪.)Grant, 2003‬‬
‫ثالثاً‪ :‬بسبب حدود التخطيط‪ ،‬تحتاج المؤسسات إلى تطوير القدرة على أن تكون أكثر مفتوحة‬
‫ومسامية للبيئات التي يسنونها‪ ،‬والتي تأطيرها بعد ذلك ويكون لها تأثير عليهم؛ أنهم بحاجة إلى‬
‫التعلم مع البيئة ألنها تتشكل وتتطور ليس فقط من خالل االرتجال ولكن أيضاُ من خالل دمج هذه‬
‫االرتجاالت في ذخيرة العمل‪ ،‬وتوسيع الخيارات‪ ،‬وتغيير المؤسسة بالرجوع إلى المادية الحافلة‬
‫باألحداث بدالً من مجرد فهم إداري لها (‪.)Orlikowski, 2002‬‬
‫ياارات اراتهاا الهظييي‬
‫يعد موضوع االرتجال التنظيمي من الموضوعات الحديثة في مجال اإلدارة‪ ،‬وقد اكتسب أهمية‬
‫كبيرة في مطلع القرن العشرين وخصوصاً لدى المؤسسات التربوية وذلك نتيجة التطورات‬
‫التكنولوجية وكذلك البيئة المتسارعة التغيير والتي تتطلب وجود قادة وتابعين قادرين على اتخاذ‬
‫القرار االرتجالي الصائب الذي يتجاوز الروتين والتخطيط المسبق إزاء التطورات والمشكالت التي‬
‫تعترض بيئة العمل وبذلك فقد تم االعتماد على نموذج (‪ )Vuckic, 2012‬في تحديد مجاالت‬
‫االرتجال التنظيمي وهي كاآلتي (الذبحاوي وشعالن‪:)2019 ،‬‬
‫‪ -‬الحدس ‪ :Intuitive‬يمثل الحدس إحساس داخلي للفرد يخرج بتعبير متعارف عليه من‬
‫حيث إحساس الفرد تجاه اآلخرين وهو يستند على قدرة الفرد على العمل والتعامل مع المواقف‬
‫والتحديات أو الصعوبات التي تواجه الفرد في بيئة العمل‪ ،‬وقد يعتمد الفرد في حدسه على المهارات‬
‫‪26‬‬
‫والخبرات والمعارف والفراسة والتبصر التي يمتلكها وتجعله قاد اًر على اتخاذ قرار ارتجالي يسهم في‬
‫حل مشكلة ما أو استراتيجية معينة تخص بيئة العمل‪.‬‬
‫وقد وصف ليبورني (‪ )Leybourne, 2006‬الحدس أنه اإلفادة من الخصائص الطبيعية‬
‫ألدمغتنا لتكون قادرة على التفكير في األشياء ال شعورياً وتقديم الحلول المالئمة عند الحاجة‪.‬‬
‫‪ -‬االبتكار‪ :Creativity‬يمثل االبتكار قدرة الفرد على االكتشاف وحب االستطالع وهو َكس َمة‬
‫من السمات العقلية للفرد التي تتطلب الطالقة والمرونة في إنتاج شيء جديد خالل فترة زمنية‬
‫محددة نتيجة لتفاعل الفرد مع الخبرة التي يمتلكها‪.‬‬
‫إن المؤسسات يمكن أن تبتكر طريقة جديدة لتوزيع األمور عن طريق جمع بيانات أولياء أمور‬
‫الطلبة وتحليليها والتخطيط لقناة توزيع جديدة أي أن المؤسسة مبتكرة ولكن ليس مرتجلة‬
‫(‪)Moorman & Miner, 1998‬‬
‫‪ -‬التكيف ‪ :Adaptation‬يعد التكيف أهم أبعاد االرتجال التنظيمي‪ ،‬يمثل قدرة الفرد على مواكبة‬
‫التطورات التكنولوجية الحديثة وكذلك التغييرات البيئية المتسارعة التغيير‪ ،‬إذ يعد التكيف في بيئة‬
‫العمل من األمور الهامة في إنتاجية العامل وعطاءه في العمل وقدرته على مواجهة التحديات‬
‫والصعوبات التي تعترضه‪.‬‬
‫فالتكيف يمكن أن يحدث متى ما أرادت المؤسسة عندما تخطط مسبقاً للتكيف والتحول‪ ،‬وتعد‬
‫خطة طوارئ للتكيف مع الظروف غير المالئمة ولألحداث غير المتوقعة والمفاجآت من خالل‬
‫القدرة على تحديد المشكالت وتحديد األولويات وكذلك التكيف من خالل اإلحتواء عن طريق‬
‫‪27‬‬
‫التعامل مع المشكالت ويتم ذلك بم ارقبتها والتخطيط لها‪ ،‬فضالً عن االستجابة للمشكالت الناشئة‬
‫التي ال يمكن التنبؤ بها (‪.)Weick & Sutcliff, 2007‬‬
‫‪ -‬االبداع ‪ :Innovation‬هو عملية توليد شيء جديد يحقق قيمة معينة لفرد أو مؤسسة أو‬
‫صناعة أو مجتمع‪ .‬وينظر لالرتجال التنظيمي بعده المفتاح الرئيس لإلبداع وهو حاسم في سياق‬
‫التطور البشري (‪.)Hackbert, 2010‬‬
‫‪ -‬الفرصة ‪ :Opportunity‬تمثل قدرة الفرد والمؤسسة على حد سواء من إستغالل الظروف بناءاً‬
‫على المهارات التي تمتلكها في تنظيم المعلومات وتخطيطها‪ ،‬والتي تساعد هذه المهارات على‬
‫التخطيط والتنظيم بشكل كبير يعزز من كفاءة ومهارة الفرد في مواجهة التحديات والصعوبات التي‬
‫تعترض بيئة العمل‪.‬‬
‫ذكر هيت وهوسكجن (‪ )Hitt & Hoskisson, 2011‬أن الفرصة تأتي ألسباب عدة أهمها‬
‫(عدم تماثل المنافسة في المدرسة‪ ،‬عدم تماثل عوامل إنتاج اإلدارة والمعلمات‪ ،‬توزيع المعلومات‬
‫المتعلقة بالمنافسة بشكل غير متماثل بين األفراد)‪.‬‬
‫‪ -‬إدراك المخاطر ‪ :Risk perception‬يقع إدراك المخاطر على عاتق الفرد والمؤسسة حيث أن‬
‫إدارك المخاطر يجب أن تتكامل مع ثقافة المؤسسة ومع السياسة والبرامج الفعالة لإلدارة العليا إذ‬
‫إن الخبرات والمهارات والمعارف التي يمتلكها في المؤسسات التربوية تحتاج إلى إدامة وتحفيز‬
‫كالبرامج التدريبية والمحفزات المالية التي تدعم هذه المهارات‪ ،‬هذا يساعد الفرد على العناية ببيئة‬
‫الموكلة إليه ويكون قاد اًر على مواجهة كافة التحديدات أو المواقف‬
‫العمل وبالتحديد المهام ُ‬
‫والمخاطر التي تواجهه في تأديته لمهام عمله‪.‬‬
‫‪28‬‬
‫إن المؤسسات التي تدعم االرتجال التنظيمي بشكل كبير يمكن أن تقلل من تأثير المخاطر‬
‫والمخاوف المتعلقة بها واالفراد قد ينظرون إلى نفس الخطر بطرق مختلفة وهذا له عالقة مع تجربة‬
‫الفرد والقيم والمحفزات وغيرها (‪.)Vuckic, 2012‬‬
‫‪ -‬العفوية ‪ :Spontaneity‬من بين أهم ما يميز االرتجال التنظيمي عفويته وقدرته على تعزيز‬
‫التفاعل مع البيئة دون تخطيط‪ ،‬ويحدث هذا كثير من األحيان في بيئات مضطربة ومعقدة ألن‬
‫ليس لدى االرتجال التنظيمي إال اإلنتظار حتى تكون الظروف والموارد المتاحة مثالية وذلك ألن‬
‫أيضاً‬ ‫ميزة‬ ‫هي‬ ‫السرعة‬ ‫وكذلك‬ ‫واحد‪،‬‬ ‫وقت‬ ‫في‬ ‫يحدث‬ ‫والتنفيذ‬ ‫التخطيط‬
‫)‪. (Pina, Vieira and Kamoche, 1999‬‬

‫‪22‬‬
‫ثاظيا‪ :‬الدتاسات السااقة‬

‫ً‬
‫عرضا للدراسات السابقة ذات الصلة بموضوع الدراسة‪ ،‬واعتمادها وترتيبها‬

‫ً‬ ‫يتضمن هذا الجزء‬
‫من األقدم إلى األحدث ومنها‪:‬‬
‫أوراً‪ :‬دتاسات ذات صلة الوحة القيادة‬
‫بينما أجرت مصباح (‪ )2111‬دراسة هدفت إلى التعريف بلوحة القيادة االجتماعية وكيفية‬
‫إعدادها واظهار أهمية لوحة القيادة لمسير الموارد البشرية في المؤسسات الجزائرية ‪،‬واستخدمت المنهج‬
‫الوصفي التحليلي حيث تكونت عينة الدراسة من (‪ )281‬وتمت عملية جمع البيانات عن طريق إعداد‬
‫استبانة ضمت (‪ )41‬فقرة تغطي أبعاد لوحة القيادة االجتماعية وتوصلت الدراسة إلى أن عمال‬
‫المؤسسة يتمتعون بالرضا الوظيفي في عملهم بشكل عام من حيث الوقت واألجر ‪،‬رفع أداء‬
‫المؤسسات االقتصادية تحسباً للضغوطات الخارجية والداخلية والتحديات الكبرى على المدى القصير‬
‫والطويل الناتجة عن اتفاقيات الشراكة مع االتحاد األوروبي ومشروع انضمام الجزائر إلى المنظمة‬
‫العالمية للتجارة‪.‬‬
‫أجرت سلخان (‪ )2013‬دراسة هدفت إلى معرفة مدى فعالية لوحة قيادة الموارد البشرية في‬
‫تحسين أداء العاملين بالمؤسسة االقتصادية وذلك من خالل دراسة أُجريت الدراسة على مؤسسة‬
‫سونلغاز توزيع الوسط –ورقلة‪ -‬لمعرفة مدى فعالية هذه األداة في تحسين أداء المورد البشري‬
‫للمؤسسة ‪،‬تم إستخدام المنهج الوصفي ومنهج دراسة الحالة الذي ُيعد أكثر النماذج موافقة مع‬
‫موضوع الدراسة فالمنهج الوصفي أكثر المناهج شيوعاً واستخداماً في الدراسات االجتماعية وهذا‬
‫النوع من الدراسات يقوم على الجمع بين الدراسة النظرية والدراسة الميدانية ‪،‬وكشفت النتائج وجود‬
‫لوحة القيادة البشرية يتماشى مع تصور المؤسسة فهي أداة حقيقة فعالة يعتمد عليها في تحسين‬
‫‪41‬‬
‫أداء العاملين بالمؤسسة كونها تلفت انتباه مسؤول إدارة الموارد البشرية إلى مختلف االنحرافات‬
‫المسجلة عن األهداف والقيام باإلجراءات التصحيحية الالزمة في الوقت المناسب‪.‬‬
‫هدفت دراسة العربي (‪ )2015‬إلى معرفة دور لوحة القيادة من خالل مقوماتها (المكانة‪،‬‬
‫المحتوى‪ ،‬التقديم‪ ،‬الدورية‪ ،‬التناسق‪ ،‬جودة لوحة القيادة) في تحسين اتخاذ الق اررات في مجاالت‬
‫التسويق بإتباع خطوات اتخاذ القرار وزيادة اعتبار لوحة القيادة أداة فعالة وضرورية للمراقبة اآلنية‬
‫على التسيير من أجل تحسين األداء ‪،‬يتكون مجتمع العينة من مسيري المؤسسات أو مدراء‬
‫التسويق فيها أو من أحد إطارات المؤسسة في قسم التسويق على مستوى المؤسسات االقتصادية‬
‫في والية الجزائر العاصمة ‪،‬تم أخذ عينة عشوائية طبقية من ‪ 400‬شركة مسجلة في والية الجزائر‬
‫العاصمة موزعة على أربعة قطاعات اقتصادية‪ ،‬حيث تم توزيع ‪ 400‬استبانة بالتناسب مع عدد‬
‫المؤسسات في كل قطاع تقريباً‪ ،‬إذ تم استخدام المنهج الوصفي التحليلي ثم استخدام منهج دراسة‬
‫حالة (الدراسة الميدانية)‪ ،‬وتوصلت الدراسة لجملة من النتائج كان منها أن هناك إغفاالً في‬
‫استعمال مقومات لوحة القيادة من طرف أغلب المسيرين في المؤسسات الجزائرية وأن مقومات‬
‫لوحة القيادة تأثر في اتخاذ القرار التسويقي بدرجات متفاوتة وأن خصائص المؤسسة (عمر‬
‫المؤسسة‪ ،‬حجم المؤسسة) يؤثران على مستوى استخدام لوحات القيادة‪.‬‬
‫أجرت زراقي (‪ )2015‬دراسة هدفت إلى معرفة العالقة بين لوحة القيادة واتخاذ قرار التمويل‬
‫في المؤسسات االقتصادية الجزائرية حيث عمدت معظم هذه المؤسسات إلى تبني هذه األداة سعياً‬
‫للحفاظ على مراقبة سير أنشطتها والتمكن من تحليل وضعيتها واتخاذ اإلجراءات التصحيحية في‬
‫الوقت المناسب ‪،‬يتكون مجتمع الدراسة من رؤساء األقسام للمركز التجاري (‪ )Uno‬حيث تم توزيع‬
‫‪ 13‬استبيان في حين لم تسترجع كلها بل تم استرجاع ‪ 11‬استبيان فقط‪ ،‬إذ تم االعتماد على أسلوب‬
‫‪41‬‬
‫دراسة حالة والذي يقوم عليه جمع البيانات من مؤسسة واحدة‪ ،‬وخلصت الدراسة ‪:‬إلى أن المؤسسة‬
‫تعتمد بشكل كبير على لوحة القيادة في اتخاذ ق ارراتها واكتشاف االنحرافات إليجاد الحلول لها‬
‫‪،‬حيث أن كل العاملين يعتبرونها أنها أداة مهمة يتم االستفادة منها بدرجة قصوى لكونها تحتوي‬
‫على عدة مؤشرات تجعل منها تتميز بالدقة‪ ،‬الوضوح وسهولة االستعمال‪.‬‬
‫وهدفت دراسة محزوز وبن مالة (‪ )2018‬إلى التعرف على مدى استعداد مكتبات جامعة ‪8‬‬
‫ماي ‪-1945‬قالمة‪ -‬لتطبيق لوحة القيادة في تقييم أداء العاملين ورفع مستوى كفاءتهم واظهار‬
‫أهميتها للمسؤولين بالمكتبات الجامعية ‪،‬وقد تم اعتمادها على المنهج الوصفي واستخدمت نمذجة‬
‫المعادلة الهيكلية كأداة ‪،‬حيث شملت الدراسة كافة مسؤولي مكتبات جامعة ‪ 8‬ماي ‪-1945‬قالمة‪-‬‬
‫البالغ عددهم (‪ )08‬ويتمثل المجتمع الكلي للدراسة في كل مسؤولي مكتبات جامعة ‪ 8‬ماي ‪-‬‬
‫‪ 1945‬قالمة‪ -‬وهي عينة قصدية ‪،‬وقد أظهرت النتائج أن مكتبات جامعة ‪8‬ماي‪-1945‬قالمة‪-‬‬
‫تستخدم أساليب تقليدية في تقييم أداء العاملين ويستخدمون مؤشرات لوحة القيادة في عملية التقييم‬
‫لكن ُيطلق عليها بجداول المراقبة‪.‬‬
‫ثانياً‪ :‬دتاسات ذات صلة ااراتهاا الهظييي‬
‫قام الياسري وحسين (‪ )2015‬بدراسة هدفت إلى اختبار تأثير االرتجال التنظيمي في الريادة‬
‫اإلستراتيجية‪ ،‬دراسة تحليلية آلراء عينة من العاملين في المصارف الخاصة في محافظة الفرات‪،‬‬
‫استخدمت الدراسة المنهج التجريبي‪ ،‬حيث تكونت عينة الدراسة من (‪ )280‬شخصاً يمثلون القادة‬
‫والعاملين في المصارف الخاصة في محافظة الفرات األوسط تم اختيارهم بالطريقة العشوائية‬
‫البسيطة‪ ،‬واعتمدت نمذجة المعادلة الهيكلية كأداة وتوصلت الدراسة إلى اإلستناجات والتوصيات‬
‫أبرزها أن تبني ممارسات وفلسفة االرتجال التنظيمي قياساً بالممارسات الرسمية المعتمدة على‬
‫‪42‬‬
‫اإلجراءات والروتين يسهم في بناء فلسفة متطورة لالرتجال التنظيمي وسيناريوهات وقدرات إبداعية‬
‫وجريئة تقود إلى إحداث تغيير للوصول إلى الريادة اإلستراتيجية للمصارف الخاصة المدروسة‪.‬‬
‫وأجرى إبراهيم ومحمود وبكار (‪ ،(Ibrahim, Mahmood, Bakar, 2018‬دراسة هدفت‬
‫إلى استكشاف العالقات بين االرتجال االستراتيجي والثقافة التنظيمية وأداء مؤسسات التعليم العالي‪.‬‬
‫أدت الطبيعة الديناميكية لبيئة اليوم‪ ،‬وزيادة عدد السكان والطلب وتخفيضات الميزانية إلى خلق‬
‫الكثير من الضغط على مؤسسات التعليم العالي في جميع أنحاء العالم ‪،‬وبالتالي فإن الحاجة إلى‬
‫موارد البشرية فعالة قادرة على توفير سياسات متقدمة لكفاءة واستدامة هذه المؤسسات ‪،‬استخدمت‬
‫الدراسة نمذجة مسار المربعات الصغرى الجزئية الختبار الفرضيات المفترضة واستخدمت الدراسة‬
‫المنهج الوصفي ‪،‬وتم تعبئة ‪ 229‬استبياناً واعادتها من قبل القادة األكاديميين من مؤسسات التعليم‬
‫العالي في والية كانو نيجيريا‪ ،‬وتوصلت الدراسة إلى أن كل من االرتجال اإلستراتيجي وأبعاد الثقافة‬
‫التنظيمية لها عالقة مباشرة بأداء مؤسسات التعليم العالي ومع ذلك فإن الثقافة المبتكرة فقط هي‬
‫التي تدير العالقة بين االرتجال االستراتيجي ومؤسسات التعليم العالي في حين تفشل الثقافة‬
‫البيروقراطية والثقافة الداعمة في دعم الفرضية المقترحة‪.‬‬
‫أجرى الذبحاوي وشعالن (‪ )2019‬دراسة هدفت إلى دراسة دور االرتجال التنظيمي في تحقيق‬
‫فاعلية فرق العمل في عينة من المصارف االهلية في النجف األشرف‪ ،‬حيث تكونت عينة الدراسة‬
‫من (‪ )31‬فرداً من المدراء والعاملين في المصارف األهلية في النجف األشرف‪ ،‬وتمت عملية جمع‬
‫البيانات عن طريق إعداد استبانة ضمت (‪ )35‬فقرة تغطي أبعاد االرتجال التنظيمي وتوصلت‬
‫الدراسة إلى أن العمل االرتجالي ال يستدعي إلى موارد إضافية بل يمكن أداء العمل االرتجالي في‬
‫ضوء ما هو متوفر من موارد حالية‪.‬‬

‫‪44‬‬
‫وهدفت دراسة مدلول (‪ )2019‬إلى اختبار العالقة والتأثير لمقومات االرتجال اإلستراتيجي‬
‫(التوجه الريادي وادارة المواهب) في الثقافة التنظيمية والمتمثلة بأبعادها (العمل الجماعي وروح‬
‫الفريق‪ ،‬اإلبداع واإلبتكار‪ ،‬التعاون)‪ ،‬التعرف على مستوى مقومات االرتجال اإلستراتيجي لدى‬
‫العينة المبحوثة والتعرف على دور مقومات االرتجال اإلستراتيجي في تعزيز الثقافة التنظيمية دراسة‬
‫تحليلية آلراء عينة من منتسبي جامعة الكوفة ‪،‬وتم اختيار جامعة الكوفة مجتمعاً والن مجتمع‬
‫البحث كبير نسبياً إال أنه تم تثبيت مجتمع الدراسة بمنتسبي األقسام والشعب المختلفة في رئاسة‬
‫الجامعة وبلغ عدد االستبانات الموزعة على عينة البحث (‪ )120‬استبانة واعتمد منها (‪)112‬‬
‫استبانة صالحة للتحليل ‪،‬وقد أظهرت النتائج أن الجامعة لديها معلومات عن مستوى الموظفين فيما‬
‫يرتبط بمهاراتهم ومؤهالتهم في مجال االبتكار وضرورة اهتمام الجامعة بتوفير بيئة عمل محفزة‬
‫على روح اإلبداع واإلبتكار من خالل تحفيز الموهوبين والمبدعين وتكريمهم واإلشادة بتحفيزهم‪.‬‬
‫أجرى عبدالمجيد (‪ )2121‬دراسة هدفت إلى تحديد مدى ممارسة االرتجال اإلستراتيجي‬
‫وادراك الالتأكد البيئي واستراتيجية إدارة المعرفة في شركات المواد الغذائية األردنية في عمان‬
‫‪،‬وتحديد أثر االرتجال اإلستراتيجي في تحسين الالتأكد البيئي ‪،‬حيث تكون مجتمع الدراسة من‬
‫شركات المواد الغذائية األردنية الكبيرة في عمان والتي تكون رأس مالها (‪ 251111‬ألف دينار‬
‫فأكثر) ‪،‬وتكونت عينة الدراسة من (‪ )1417‬شركة‪ ،‬وتم استخدام المنهج الوصفي التحليلي من‬
‫خالل المقابالت غير الهيكلية ‪،‬وتوصلت الدراسة إلى وجود أثر لالرتجال اإلست ارتيجي في إدراك‬
‫الالتأكد البيئي في شركات األغذية في األردن في مدينة عمان‪.‬‬
‫أجرى ليمون وديليكجي (‪ ),Limon & Dilekci 2121‬دراسة هدفت إلى تكييف مقياس القدرة‬
‫االرتجالية التنظيمية (‪ )SOIC‬في الثقافة التراكمية وتحديد االرتجال التنظيمي للمدارس اإلمكانية‪،‬‬
‫‪44‬‬
‫واستخدمت المنهج الوصفي ‪،‬حيث تكونت عينة الدراسة من (‪ )466‬من مديري المدارس والمعلمون‬
‫في باتمان‪ ،‬تم استخدام نموذج الفحص لتحديد االرتجال التنظيمي للمدارس السعة ومقارنتها‬
‫بمتغيرات مختلفة‪ ،‬واعتمدت أداتها نمذجة المعادلة الهيكلية‪ ،‬وتوصلت الدراسة إلى أنه تم الكشف‬
‫عن قدرات االرتجال التنظيمي للمدارس بمختلف المتغيرات وأنه كان لها آثار مهمة على صانعي‬
‫السياسات بشكل عام ومديري المدارس على وجه الخصوص‪.‬‬
‫الهعقيب على الدتاسات السااقة ويوتقع الدتاسة الحالية يظاا‬
‫تناولت الدراسات السابقة متغيرات ذات صلة بلوحة القيادة واالرتجال التنظيمي (لوحة قيادة‬
‫الموارد البشرية ومقومات لوحة القيادة واتخاذ قرار التمويل ورفع مستوى كفاءات المسؤولين والقدرة‬
‫االرتجالية التنظيمية والريادة االستراتيجية والثقافة التنظيمية وتحقيق فاعلية فرق العمل واالرتجال‬
‫االستراتيجي)‪ ،‬وقد تم ترتيبها من األقدم لألحدث‪ ،‬فكان لها دور في إثراء الدراسة الحالية‪ ،‬لكنها‬
‫اختلفت في أهدافها التي سعت لتحقيقها‪ ،‬وبالتالي انعكس على نتائجها‪ ،‬ويمثل هذا الجزء نقاط‬
‫التشابه واالختالف بينهما‪ ،‬ومدى االستفادة منها‪.‬‬
‫فقد تشابهت الدراسات مع الدراسات الحالية بمنهجيتها‪ ،‬واختلفت مع دراسة ليمون وديليكجي‬
‫(‪ ،)Limon & Dilekci, 2020‬وابراهيم ومحمود وبكار (‪)Ibrahim, Mahmood, Bakar, 2018‬‬
‫التي استخدمت المنهج الوصفي‪ ،‬واختلفت مع دراسة الياسري وحسين (‪ )2015‬التي استخدمت‬
‫المنهج التجريبي‪.‬‬
‫بينما تشابهت الدراسة الحالية في عينتها مع معظم الدراسات على اقتصارها على المسؤولين‪،‬‬
‫واختلفت مع دراسة العربي (‪ )2015‬من الشركات‪.‬‬

‫‪45‬‬
‫كما تم جمع بياناتها باداة مشابهة ألداة الدراسة الحالية وهي اإلستبانة‪ ،‬بينما اختلفت مع‬
‫الياسري وحسين (‪ )2015‬وليمون وديليكجي (‪ )Limon & Dilekci, 2020‬ومحزوز وبن ماله‬
‫(‪ )2018‬التي استخدمت نمذجة المعادلة الهيكلية‪.‬‬
‫وترى الباحثة أن هذه الدراسات قد رفدت الدراسة الحالية بمعلومات مهمة‪ ،‬بإثرائها ألدبها‬
‫النظري‪ ،‬ومساهمتها في تحديد مشكلتها واألسئلة المتعلقة بها وأهميتها‪ ،‬إضافة إلى االستفادة في‬
‫تطوير أداتها واختيار منهجيتها‪ ،‬واألساليب اإلجرائية المناسبة لتحقيقها‪.‬‬
‫وتميزت الدراسة الحالية عن الدراسات السابقة في موضوعها لوحة القيادة لدى رؤساء األقسام‬
‫األكاديمية في الجامعات األردنية وعالقتها باالرتجال التنظيمي من وجهة نظر أعضاء هيئة‬
‫التدريس في محافظة العاصمة‪ ،‬التي تجاري المستجدات في و ازرة التعليم العالي األردنية بإلزامية‬
‫استخدام لوحة القيادة والتعامل مع التحديات والصعوبات التي تعترض بيئة العمل بمقدرة استباقية‬
‫وابداعية في التعليم في مطلع العام القادم؛ لتلبية ما تطمح إليه و ازرة التعليم العالي لتحقيقه‪.‬‬
‫‪46‬‬
‫الفص الثالث‪:‬‬
‫الطتيقة واإلاتاءات‬
‫‪47‬‬
‫الفص الثالث‬
‫الطتيقة واإلاتاءات‬
‫تضمن هذا الفصل منهج الدراسة‪ ،‬وعينتها‪ ،‬وأداتها‪ ،‬وصدق األداة وثباتها‪ ،‬واجراءات الدراسة‬
‫والمعالجة اإلحصائية التي تم استخدامها في معالجة بيانات الدراسة‪.‬‬
‫يظاج الدتاسة‬
‫لتحقيق هدف الدراسة تم استخدام المنهج الوصفي االرتباطي‪ ،‬إذ يعد المنهج المالئم لمثل هذا‬
‫النوع من الدراسات‪ ،‬وتم استخدام االستبانة وسيلة لجمع البيانات المتعلقة بالدراسة‪.‬‬
‫ياهيع الدتاسة‬
‫يتكون مجتمع الدراسة من جميع أعضاء هيئة التدريس في الجامعات األردنية الحكومية‬
‫والخاصة في محافظة العاصمة عمان للعام الدراسي (‪ )2019-2020‬والبالغ عددهم‬
‫(‪)3133‬عضواً حسب إحصائية (و ازرة التعليم العالي للعام ‪ ،)2019/2020‬والجدول (‪ (1‬يبين‬
‫ذلك‪.‬‬
‫الادو (‪)1‬‬
‫هوزيع أفتاد ياهيع الدتاسة ألعضاء هيئة الهدتيس ف الاايعات األ تدظية ف العاصية عيان حسب‬
‫التهاة األ كادييية للعام ‪.2019/2020‬‬
‫اليايوع‬ ‫أسهاذ يساعد‬ ‫أسهاذ يشاتك‬ ‫أسهاذ‬ ‫الاايعة‬
‫‪1335‬‬ ‫‪357‬‬ ‫‪408‬‬ ‫‪570‬‬ ‫الجامعة االردنية‬
‫‪123‬‬ ‫‪67‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪22‬‬ ‫جامعة عمان العربية‬
‫‪148‬‬ ‫‪87‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪18‬‬ ‫جامعة الشرق االوسط‬
‫‪243‬‬ ‫‪132‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪36‬‬ ‫جامعة عمان االهلية‬
‫‪176‬‬ ‫‪104‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪22‬‬ ‫جامعة العلوم التطبيقية‬
‫‪228‬‬ ‫‪149‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪27‬‬ ‫جامعة البتراء‬
‫‪199‬‬ ‫‪115‬‬ ‫‪64‬‬ ‫‪20‬‬ ‫جامعة اإلسراء األردنية الخاصة‬
‫‪227‬‬ ‫‪137‬‬ ‫‪67‬‬ ‫‪23‬‬ ‫جامعة الزيتونة األردنية الخاصة‬
‫‪119‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪18‬‬ ‫جامعة األميرة بسمة للتكنولوجيا‬
‫‪32‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫كلية العلوم التربوية –األونروا‪-‬‬
‫‪46‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪8‬‬ ‫الجامعة العربية المفتوحة‬
‫‪257‬‬ ‫‪117‬‬ ‫‪93‬‬ ‫‪47‬‬ ‫جامعة العلوم اإلسالمية‬
‫‪3133‬‬ ‫‪1352‬‬ ‫‪962‬‬ ‫‪819‬‬ ‫المجموع‬
‫‪48‬‬
‫عيظة الدتاسة‬
‫تم أخذ عينة عشوائية بسيطة من أعضاء هيئة التدريس في الجامعات األردنية في محافظة‬
‫العاصمة وتم اختيارهم وفقاً لجدول تحديد حجم العينة (‪ )451‬عضواً من حجم المجتمع الذي أعده‬
‫كرجسي ومرجان (‪ ،)Krijcie & Morgan,1970‬كما هو موضح بالجدول (‪ )2‬أدناه‪:‬‬
‫الادو (‪)2‬‬
‫هوزيع عيظة الدتاسة هاعاً ليهغيتات الدتاسة‪.‬‬
‫اليايوع‬ ‫العدد‬ ‫اليسهو‬ ‫اليهغيت‬
‫‪155‬‬ ‫ذكر‬
‫الجنس‬
‫‪195‬‬ ‫أنثى‬
‫‪187‬‬ ‫علمية‬
‫الكلية‬
‫‪163‬‬ ‫إنسانية‬
‫‪79‬‬ ‫أستاذ‬
‫‪350‬‬ ‫‪47‬‬ ‫أستاذ مشارك‬
‫الرتبة االكاديمية‬
‫‪75‬‬ ‫أستاذ مساعد‬
‫‪149‬‬ ‫مدرس‬
‫‪134‬‬ ‫أقل من ‪5‬سنوات‬
‫‪80‬‬ ‫‪5‬سنوات –أقل من ‪10‬سنوات‬ ‫عدد سنوات الخبرة‬
‫‪136‬‬ ‫‪10‬سنوات فأكثر‬
‫أداة الدتاسة‬
‫طورت الباحثة أداة مكونة من جزأين الجزء األول لقياس درجة ممارسة لوحة القيادة لدى‬
‫رؤساء األقسام األكاديمية في الجامعات األردنية في محافظة العاصمة عمان‪ ،‬والجزء الثاني لقياس‬
‫مستوى االرتجال التنظيمي لدى أعضاء هيئة التدريس من وجهة نظرهم‪ ،‬كما تم الرجوع إلى‬
‫الدراسات ذات الصلة بلوحة القيادة كدراسة عبدالرؤوف (‪ ،)2014‬وحاجي (‪ ،)2016‬ودراسة‬

‫‪42‬‬
‫بلقاسم (‪ ،)2017‬وفيما يتعلق باالرتجال التنظيمي تم الرجوع إلى دراسة العنزي والساعدي‬
‫(‪ ،)2007‬ودراسة الياسري وحسين (‪ ،)2015‬ودراسة الذبحاوي وشعالن (‪ ،)2019‬وكانت كاآلتي‪:‬‬
‫‪ .1‬محور لدراسة درجة ممارسة لوحة القيادة لدى رؤساء األقسام األكاديمية في الجامعة األردنية‬
‫من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس‪ ،‬وتكونت من (‪ )41‬فقرة بصورتها األولية‪.‬‬
‫‪ .2‬محور لدراسة مستوى االرتجال التنظيمي لدى رؤساء األقسام األكاديمية في الجامعات األردنية‬
‫من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس‪ ،‬وتكونت من (‪ )29‬فقرة بصورتها األولية‪.‬‬
‫صدق أداة الدتاسة‬
‫للتأكد من صدق األداة‪ ،‬تم استخدام الصدق الظاهري وصدق البناء‪ ،‬إذ تم عرضها على (‪)10‬‬
‫من المحكمين من ذوي االختصاص والخبرة من أعضاء هيئة التدريس العاملين في الجامعات‬
‫األردنية في تخصصات القيادة التربوية وأصول التربية وعلم النفس التربوي‪ ،‬واألخذ بالمالحظات‬
‫والتوصيات التي اقترحها المحكمون‪ ،‬وتم اإلبقاء على الفقرات التي حصلت على نسبة موافقة‬
‫(‪ )%80‬فأكثر دون إغفال المالحظات اللغوية والمالحظات ذات الصلة‪ ،‬وأصبحت بصيغتها‬
‫النهائية التي تم إرفاقها في الملحق (‪ ،)1‬وتكونت من (‪ )41‬فقرة بلوحة القيادة و(‪ )29‬فقرة تتعلق‬
‫باالرتجال التنظيمي‪ ،‬المتمثلة بإعادة صياغة الفقرات (‪ )41 ،24 ،21 ،14 ،7‬من فقرات بالجزء‬
‫األول المتعلق بلوحة القيادة‪ ،‬واعادة صياغة الفقرات (‪ )56 ،55 ،44‬من فقرات بالجزء الثاني‬
‫المتعلق باالرتجال التنظيمي‪ ،‬وحذف كلمة المؤسسة في فقرات لوحة القيادة‪ ،‬واضافة كلمة الجامعة‬
‫بجملة (على نشاط الجامعة بصفة شاملة)‪ ،‬واستبدال بعض المصطلحات‪.‬‬
‫ثاات أداة الدتاسة‬
‫تم استخدام معادلة كرونباخ آلفا (‪ )Cronbach-Alpha‬إليجاد معامل االتساق الداخلي‬
‫لألداة‪ ،‬والجداول (‪ )5 ،4 ،4‬توضح ذلك‪.‬‬

‫‪41‬‬
‫الادو (‪)3‬‬
‫يعايالت اراتهااط للهحقق ين صدق اراهساق الداخل لياارات لوحة القيادة‬
‫لوحة القيادة – الياارات‬

‫الياا‬
‫الياا‬ ‫الياا‬ ‫الياا‬ ‫الياا‬ ‫الياا‬
‫الخايس‬
‫السادس‬ ‫التااع‬ ‫الثالث‬ ‫الثاظ‬ ‫األو‬ ‫يعاي اتهااط‬
‫األداة‬ ‫دتاة‬ ‫الياا‬
‫اودة‬ ‫اسهيتاتية‬ ‫يا هقديه‬ ‫يكاظة‬ ‫يحهويات‬ ‫ايتسون‬
‫الكلية‬ ‫هظاسق‬
‫لوحة‬ ‫لوحة‬ ‫لوحة‬ ‫لوحة‬ ‫لوحة‬
‫لوحات‬
‫القيادة‬ ‫القيادة‬ ‫القيادة‬ ‫القيادة‬ ‫القيادة‬
‫القيادة‬
‫**‪0.966‬‬ ‫**‪0.998‬‬ ‫**‪0.932‬‬ ‫**‪0.908‬‬ ‫**‪0.945‬‬ ‫**‪0.983‬‬ ‫‪1‬‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫يحهويات لوحة‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫مستوى الداللة‬ ‫القيادة‬
‫**‪0.977‬‬ ‫**‪0.975‬‬ ‫**‪0.933‬‬ ‫**‪0.927‬‬ ‫**‪0.974‬‬ ‫‪1‬‬ ‫**‪0.983‬‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫يكاظة لوحة‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫مستوى الداللة‬ ‫القيادة‬
‫**‪0.992‬‬ ‫**‪0.926‬‬ ‫**‪0.968‬‬ ‫**‪0.974‬‬ ‫‪1‬‬ ‫**‪0.974‬‬ ‫**‪0.945‬‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫يا هقديه لوحة‬
‫**‪0.982‬‬ ‫**‪0.881‬‬ ‫**‪0.984‬‬ ‫‪1‬‬ ‫**‪0.974‬‬ ‫**‪0.927‬‬ ‫**‪0.908‬‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫اسهيتاتية لوحة‬
‫**‪0.986‬‬ ‫**‪0.909‬‬ ‫‪1‬‬ ‫**‪0.984‬‬ ‫**‪0.968‬‬ ‫**‪0.933‬‬ ‫**‪0.932‬‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫دتاة هظاسق‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫مستوى الداللة‬ ‫لوحات القيادة‬
‫**‪0.948‬‬ ‫‪1‬‬ ‫**‪0.909‬‬ ‫**‪0.881‬‬ ‫**‪0.926‬‬ ‫**‪0.975‬‬ ‫**‪0.998‬‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫اودة لوحة‬
‫‪1‬‬ ‫**‪0.948‬‬ ‫**‪0.986‬‬ ‫**‪0.982‬‬ ‫**‪0.992‬‬ ‫**‪0.977‬‬ ‫**‪0.966‬‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫لوحة القيادة‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫مستوى الداللة‬ ‫الكلية‬
‫** اراتهااط دا درالة إحصائية عظد يسهو ‪0.01‬‬
‫يتضح من الجدول (‪ (3‬أن معامل االرتباط للتحقق من صدق االتساق الداخلي لمجاالت لوحة‬
‫القيادة الكلية تراوحت بين (**‪ ،)0.998**-0.881‬وأعلى معامل ارتباط كان لمجال جودة لوحة‬
‫القيادة وكان معامل االرتباط للدرجة الكلية للوحة القيادة (‪ )1‬وهو معامل صدق مرتفع يطمئن‬
‫الباحثة إلى تطبيق االستبانة على أفراد عينة الدراسة‪.‬‬

‫‪41‬‬
‫الادو (‪)4‬‬
‫يعايالت اراتهااط للهحقق ين صدق اراهساق الداخل لفقتات اراتهاا الهظييي‬
‫يعاي اتهااط ايتسون‬ ‫الفقتة‬ ‫التتقم‬
‫**‪0.888‬‬ ‫معامل االرتباط‬
‫ُيخطط رئيس القسم من أجل التحسين المستمر في جميع األبعاد‬ ‫‪.1‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫مستوى الداللة‬
‫**‪0.888‬‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫يعتمد رئيس القسم استراتيجية معينة واقعية للتعامل مع التحديات‬
‫‪.2‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫مستوى الداللة‬ ‫والصعوبات التي تواجه الفرد في بيئة العمل‪.‬‬
‫يتميز رئيس القسم بأنه يمكن الفرد من اتخاذ القرار االرتجالي‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫**‪0.888‬‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫تتميز الخدمات المقدمة من قبل رئيس القسم بالجودة مما يستحوذ‬
‫‪.4‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫مستوى الداللة‬ ‫على ثقة أولياء األمور‪.‬‬
‫يوفر رئيس القسم للعاملين برامج تدريبية مبدعة لتطوير قدراتهم‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫**‪0.814‬‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫يقوم رئيس القسم بتسويق الخدمات من خالل التكنولوجيا توفي اًر‬
‫‪.6‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫مستوى الداللة‬ ‫للوقت والجهد‪.‬‬
‫**‪0.934‬‬ ‫يسعى رئيس القسم إلى ابتكار طرق جديدة لتوزيع األمور عن طريق معامل االرتباط‬
‫‪.7‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫مستوى الداللة‬ ‫جمع بيانات من المجتمع المحلي‪.‬‬
‫يتميز القسم بأنه مؤسسة مبتكرة وليس مرتجلة‪.‬‬ ‫‪.8‬‬
‫يسعى رئيس القسم إلى االكتشاف وحب االستطالع‪.‬‬ ‫‪.9‬‬
‫**‪0.934‬‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫من المزايا التي تتمتع بها رئيس القسم هي الطالقة والمرونة في‬
‫‪.10‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫مستوى الداللة‬ ‫إنتاج شيء جديد خالل فترة محدودة‪.‬‬
‫**‪0.934‬‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫توفر إدارة القسم بشكل منظم الوقت والكادر والتسهيالت والمعدات‬
‫‪.11‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫مستوى الداللة‬ ‫والمال الكافي لتنفيذ األنشطة المتعلقة بخدمة المجتمع المحلي‪.‬‬
‫**‪0.869‬‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫تقوم إدارة القسم بتلبية االحتياجات الطارئة والجديدة من خالل‬
‫‪.12‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫مستوى الداللة‬ ‫التنظيم واالجراءات ووسائل تقديم الخدمة‪.‬‬
‫يسعى رئيس القسم إلى مواكبة التطورات التكنولوجية الحديثة‪.‬‬ ‫‪.13‬‬
‫يسعى رئيس القسم إلى مواكبة كافة التغييرات البيئية المتسارعة‪.‬‬ ‫‪.14‬‬
‫‪42‬‬
‫يعاي اتهااط ايتسون‬ ‫الفقتة‬ ‫التتقم‬

‫**‪0.901‬‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫يهتم رئيس القسم بإنتاجية الفرد وعطاءه في العمل وقدرته على‬
‫‪.15‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫مستوى الداللة‬ ‫مواجهة التحديات والصعوبات‪.‬‬
‫**‪0.975‬‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫تسعى إدارة القسم إلى إقامة فروع أخرى متعددة لتنوع الخدمات‬
‫‪.16‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫مستوى الداللة‬ ‫المقدمة‪.‬‬
‫**‪0.901‬‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫تعمل إدارة القسم على إجراء دراسة خاصة بآراء أولياء األمور حول‬
‫‪.17‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫مستوى الداللة‬ ‫خدماتها المقدمة‪.‬‬
‫**‪0.975‬‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫تسعى إدارة القسم إلى وضع آليات حديثة لتبسيط إجراءات الخدمات‬
‫‪.18‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫مستوى الداللة‬ ‫المقدمة‪.‬‬
‫**‪0.975‬‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫تقوم إدارة القسم بشكل دوري بمتابعة شكاوى أولياء األمور وتقديم‬
‫‪.19‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫مستوى الداللة‬ ‫الحلول الممكنة لهم‪.‬‬
‫**‪0.951‬‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫لدى إدارة القسم القدرة على اكتشاف التغييرات الحاصلة في البيئة‬
‫‪.20‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫مستوى الداللة‬ ‫الموجودة‪.‬‬
‫**‪0.951‬‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫تهتم إدارة القسم بتطوير المهارات واألساليب التي يمكن من خاللها‬
‫‪.21‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫مستوى الداللة‬ ‫خلق واستثمار فرص جديدة‪.‬‬
‫**‪0.861‬‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫تسعى إدارة القسم على اقتناص الفرص التي تالئم قدراتنا الحالية‬
‫‪.22‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫مستوى الداللة‬ ‫والمستقبلية‪.‬‬
‫**‪0.951‬‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫تعمل إدارة القسم على إشراك الجميع في االجتماعات المتخصصة‬
‫‪.23‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫مستوى الداللة‬ ‫في مناقشة األفكار والبحث عن الفرص الجديدة‪.‬‬
‫**‪0.927‬‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫تعمل إدارة القسم على تقييم الفرص التي تواجهها على اساس‬
‫‪.24‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫مستوى الداللة‬ ‫التكلفة واإليرادات المترتبة عليها‪.‬‬
‫تتبنى إدارة القسم خطة فعالة للتعامل مع جميع المخاطر‪.‬‬ ‫‪.25‬‬
‫**‪0.937‬‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫تستخدم إدارة القسم طرق كمية في الكشف عن المخاطر قبل‬
‫‪.26‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫مستوى الداللة‬ ‫وقوعها‪.‬‬
‫**‪0.937‬‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫تعطي إدارة القسم أهمية ألدوات التحليل االستراتيجي باعتبارها‬
‫‪.27‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫مستوى الداللة‬ ‫تعمل على اكتشاف الفرص والتهديدات المحيطة بها‪.‬‬
‫**‪0.960‬‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫إدارة القسم تأخذ بعين االعتبار دراسة المخاطر في عملية صياغة‬
‫‪.28‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫مستوى الداللة‬ ‫االستراتيجية‪.‬‬
‫لدى إدارة القسم القدرة على التنبؤ وتوقع إشارات الخطر‪.‬‬ ‫‪.29‬‬
‫**‪ .‬اراتهااط يام عظد يسهو ‪ .* / 0.01‬اراتهااط يام عظد يسهو ‪0.05‬‬
‫‪44‬‬
‫يتضح من الجدول (‪ (4‬أن قيم معامالت االرتباط لفقرات مستوى االرتجال التنظيمي دالة‬
‫إحصائياً‪ ،‬ويالحظ أنها قيم موجبة‪ ،‬وتراوحت بين (**‪ )0.975**-0.814‬وأعلى معامل ارتباط‬
‫كان لفقرة ‪( 13‬يسعى رئيس القسم إلى مواكبة التطورات التكنولوجية الحديثة)‪ ،‬وبمستوى داللة‬
‫مرتفعاً‪.‬‬
‫الادو (‪)5‬‬
‫يعايالت ثاات كتوظااخ ألفا والهازئة الظصفية راسهااظة لوحة القيادة واراتهاا الهظييي‬
‫الهازئة الظصفية‬ ‫يعاي ثاات كتوظااخ ألفا‬ ‫الياا ‪ /‬اراسهااظة‬
‫‪0.967‬‬ ‫‪0.942‬‬ ‫يحهويات لوحة القيادة‬
‫‪0.973‬‬ ‫‪0.964‬‬ ‫يكاظة لوحة القيادة‬
‫‪0.992‬‬ ‫‪0.978‬‬ ‫يا هقديه لوحة القيادة‬
‫‪0.986‬‬ ‫‪0.989‬‬ ‫اسهيتاتية لوحة القيادة‬
‫‪0.973‬‬ ‫‪0.980‬‬ ‫دتاة هظاسق لوحات القيادة‬
‫‪0.980‬‬ ‫‪0.928‬‬ ‫اودة لوحة القيادة‬
‫‪0.992‬‬ ‫‪0.993‬‬ ‫األداة الكلية ‪ /‬لوحة القيادة‬
‫‪0.994‬‬ ‫‪0.991‬‬ ‫األداة الكلية ‪ /‬اراتهاا الهظييي‬
‫يتضح من الجدول (‪ )5‬أن معامالت ألفا للمجاالت الستة تراوحت بين (‪،)0.989-0.928‬‬
‫وأعلى معامل ثبات كان للمجال الرابع استم اررية لوحة القيادة (‪ ،)0.989‬إذ بلغ معامل الثبات‬
‫لألداة الكلية للوحة القيادة باستخدام التجزئة النصفية (‪ )0.992‬مرتفعاً‪ ،‬وبلغ معامل الثبات لألداة‬
‫الكلية لمستوى االرتجال التنظيمي باستخدام التجزئة النصفية (‪ )0.994‬مرتفعاً‪ ،‬وهذا ُيشير إلى‬
‫اتسام األداة المستخدمة االستبانة بدرجة عالية من الثبات تسمح بتطبيقها على أفراد عينة الدراسة‪.‬‬
‫يهغيتات الدتاسة‬
‫اشتملت الدراسة على المتغيرات اآلتية‪:‬‬
‫‪ .1‬اليهغيتات اليسهقلة‪ :‬لوحة القيادة في الجامعات االردنية‪.‬‬

‫‪44‬‬
‫‪ .2‬اليهغيتات اليسهقلة الوسطية‪:‬‬
‫‪ -‬الجنس‪ :‬ذكر‪ ،‬أنثى‪.‬‬
‫‪ -‬الكلية‪ :‬إنسانية‪ ،‬علمية‪.‬‬
‫‪ -‬المؤهل العلمي وله أربع مستويات‪ :‬أستاذ‪ ،‬أستاذ مشارك‪ ،‬أستاذ مساعد‪ ،‬مدرس‪.‬‬
‫‪ -‬عدد سنوات الخبرة ولها ثالث مستويات‪ :‬أقل من ‪ 5‬سنوات‪ ،‬من ‪ 5‬إلى أقل من ‪11‬‬
‫سنوات‪ 10 ،‬سنوات فأكثر‪.‬‬
‫‪ .4‬اليهغيتات الهااعة‪ :‬االرتجال التنظيمي‪.‬‬
‫اليعالاة اإلحصائية‬
‫تم استخدام الوسائل اإلحصائية اآلتية لمعالجة البيانات إحصائياً‪:‬‬
‫‪ .1‬لإلجابة عن السؤالين األول والثالث تم استخدام المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية‪.‬‬
‫‪ .2‬لإلجابة عن السؤالين الثاني والرابع تم استخدام المتوسطات الحسابية واالنحرافات‬
‫المعيارية وتحليل التباين األحادي (‪ )one - way ANOVA‬واختبار المقارنات البعدية‬
‫(‪.)Least Significant difference) )LSD‬‬
‫بيرسون‬ ‫ارتباط‬ ‫معامل‬ ‫استخدام‬ ‫تم‬ ‫الخامس‬ ‫السؤال‬ ‫عن‬ ‫‪ .4‬لإلجابة‬
‫)‪.)Pearson Correlation Coefficient‬‬

‫‪ .4‬تم تحديد درجة استخدام لوحة القيادة واالرتجال التنظيمي وفقاً للمعادلة اآلتية‪:‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪1-5‬‬ ‫القيمة العليا للبديل – القيمة الدنيا البديل‬

‫= ‪1.33‬‬ ‫=‬ ‫=‬
‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬
‫عدد المستويات‬
‫وبذلك يكون المستوى المنخفض من (‪.)2.33-1‬‬
‫ويكون المستوى المتوسط من (‪.)3.67-2.34‬‬
‫والمستوى المرتفع من (‪.)5-3.68‬‬

‫‪45‬‬
‫إاتاءات هطايق أداة الدتاسة‬
‫تم تطبيق الدراسة وفق اإلجراءات اآلتية‪:‬‬
‫‪ .1‬الرجوع إلى األدب النظري والدراسات السابقة‪.‬‬
‫‪ .2‬تحديد مجتمع الدراسة وعينتها‪.‬‬
‫‪ .4‬تطوير أداة الدراسة‪.‬‬
‫‪ .4‬التأكد من صدق وثبات األداة‪.‬‬
‫‪ .5‬الحصول على كتاب تسهيل مهمة الباحثة من جامعة الشرق األوسط إلى و ازرة التعليم‬
‫العالي‪.‬‬
‫‪ .6‬تطبيق األداة على عينة الدراسة‪.‬‬
‫‪ .7‬تفريغ البيانات في جداول خاصة تمهيداً إلجراء المعالجة اإلحصائية‪.‬‬
‫‪ .8‬تحليل البيانات اإلحصائية‪.‬‬
‫‪ .2‬عرض نتائج الدراسة ومناقشتها‪.‬‬
‫بناء على ما تم التوصل إليه من نتائج‪.‬‬

‫‪ .11‬تقديم التوصيات والمقترحات ً‬
‫‪46‬‬
‫الفص التااع‪:‬‬
‫ظهائج الدتاسة‬
‫‪47‬‬
‫الفص التااع‬
‫ظهائج الدتاسة‬
‫ُيقدم هذا الفصل عرضاً لنتائج الدراسة وذلك من خالل اإلجابة عن أسئلتها على النحو اآلتي‪:‬‬
‫الظهائج اليهعلقة االس ا األو‬
‫ت ساء األتقسام األكادييية‬ ‫الظهائج اليهعلقة االس ا األو ‪ :‬يا دتاة يياتسة لوحة القيادة لد‬
‫ف الاايعات األتدظية ف يحافية العاصية ين وااة ظيت أعضاء هيئة الهدتيس؟‬
‫لإلجابة عن هذا السؤال تم حساب المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية والرتبة والدرجة‬
‫لجميع مجاالت ممارسة لوحة القيادة لدى رؤساء األقسام األكاديمية في الجامعات األردنية في‬
‫محافظة العاصمة من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس‪ ،‬والجدول (‪ )6‬يبين ذلك‪:‬‬
‫الادو (‪)6‬‬
‫اليهوسطات الحسااية واراظحتافات اليعياتية والهتهيب ودتاة اليياتسة لهقديتات عيظة الدتاسة لدتاة‬
‫يياتسة لوحة القيادة لد ت ساء األتقسام األكادييية ف الاايعات األتدظية ف يحافية العاصية ين‬
‫وااة ظيت أعضاء هيئة الهدتيس‪ُ ،‬يتهاة هظازلياً‬
‫اراظحتاف‬ ‫اليهوسط‬
‫دتاة‬ ‫التهاة‬ ‫الياا‬ ‫التتقم‬
‫اليعياتي‬ ‫الحساا‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.80‬‬ ‫‪4.24‬‬ ‫مكانة لوحة القيادة‬ ‫‪1‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.77‬‬ ‫‪4.24‬‬ ‫محتويات لوحة القيادة‬ ‫‪2‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.79‬‬ ‫‪4.20‬‬ ‫جودة لوحة القيادة‬ ‫‪3‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.83‬‬ ‫‪4.18‬‬ ‫درجة تناسق لوحات القيادة‬ ‫‪4‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.80‬‬ ‫‪4.18‬‬ ‫استم اررية لوحة القيادة‬ ‫‪5‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪6‬‬ ‫‪0.88‬‬ ‫‪4.14‬‬ ‫ما تقدمه لوحة القيادة‬ ‫‪6‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪0.76‬‬ ‫‪4.19‬‬ ‫الكلي‬
‫يتضح من الجدول (‪ )6‬أن درجة ممارسة لوحة القيادة لدى رؤساء األقسام األكاديمية في‬
‫الجامعات األردنية في محافظة العاصمة من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريسكانت مرتفعة بمتوسط‬
‫حسابي ( ‪ )4.12‬وانحراف معياري( ‪, )1.76‬وجاءت بدرجة مرتفعة لكافة المجاالت‪ ،‬إذ جاء‬
‫ترتيب المجاالت وفقاً للمتوسط الحسابي على النحو التالي اآلتي مكانة لوحة القيادة ‪،‬محتويات‬
‫‪48‬‬
‫لوحة القيادة ‪،‬جودة لوحة القيادة ‪،‬درجة تناسق لوحات القيادة ‪،‬استم اررية لوحة القيادة‪ ،‬ما تقدمه لوحة‬
‫القيادة‪ ،‬وبلغ المتوسط الحسابي للدرجة الكلية (‪ )4.19‬وانحراف معياري (‪ )0.76‬وهذا ما يشير‬
‫لدرجة ممارسة مرتفعة للوحة القيادة‪.‬‬
‫وفيما يلي النتائج المتعلقة بكل مجال على حدة‪:‬‬
‫‪ .1‬ياا يكاظة لوحة القيادة‬
‫لإلجابة عن الفقرات المتعلقة بهذا المجال تم حساب المتوسطات الحسابية واالنحرافات‬
‫المعيارية والرتبة ودرجة الممارسة‪ ،‬والجدول (‪ )7‬يبين ذلك‪:‬‬
‫الادو (‪)7‬‬
‫وااة ظيت أعضاء هيئة الهدتيس‪ ،‬لياا يكاظة لوحة القيادة يتهاة هظازلياً‪.‬‬
‫دتاة‬ ‫اراظحتاف‬ ‫اليهوسط‬
‫التهاة‬ ‫الفقتة‬ ‫التتقم‬
‫اليياتسة‬ ‫اليعياتي‬ ‫الحساا‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.82‬‬ ‫‪4.44‬‬ ‫تحدد لوحة القيادة لرئيس القسم أهدافاً عليه تحقيقها‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫تقوم لوحة القيادة بلفت انتباه رئيس القسم ألي انحراف‬
‫مرتفعة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.97‬‬ ‫‪4.28‬‬ ‫بين ما تم انجازه فعلياً (النتائج) وما كان مخطط له‬ ‫‪2‬‬
‫(األهداف) في وقته‪.‬‬
‫تظهر لوحة القيادة في القسم حقيقة األنشطة واألحداث‬
‫مرتفعة‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.93‬‬ ‫‪4.24‬‬ ‫‪3‬‬
‫بدون تشويه أو تضليل‪.‬‬
‫تستعمل لوحة القيادة في القسم للمتابعة اآلنية ألداء‬
‫مرتفعة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.98‬‬ ‫‪4.19‬‬ ‫‪4‬‬
‫الجامعات ومراقبة النشاط عن بعد‪.‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1.05‬‬ ‫‪4.19‬‬ ‫يتعامل رئيس القسم مع لوحة القيادة بارتياح دون تذمر‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫يتم تحليل االنحرافات الهامة في مؤشرات لوحة القيادة‬
‫مرتفعة‬ ‫‪6‬‬ ‫‪1.05‬‬ ‫‪4.10‬‬ ‫‪6‬‬
‫لدى رئيس القسم في االجتماعات الدورية‪.‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪0.80‬‬ ‫‪4.24‬‬ ‫الكلي‬
‫‪42‬‬
‫يتضح من الجدول (‪ )7‬أن المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية والرتبة ودرجة الممارسة‬
‫لكل فقرة يتضمنها المجال ككل‪ ،‬إذ تراوحت المتوسطات الحسابية لهذا المجال ما بين‬
‫(‪ )4.10 –4.44‬بدرجة ممارسة جاءت مرتفعة‪ ،‬كما حصل المجال ككل على متوسط حسابي‬
‫مؤشر مرتفعاً لدرجة الممارسة‪ ،‬إذ جاءت بالرتبة‬

‫اً‬ ‫(‪ )4.24‬وانحراف معياري (‪ )0.80‬وهذا يعتبر‬
‫األولى الفقرة (‪ )1‬والتي تنص "تحدد لوحة القيادة لرئيس القسم أهدافاً عليه تحقيقها"‪ .‬بمتوسط‬
‫حسابي (‪ )4.44‬وبانحراف معياري (‪ ،)0.82‬ودرجة ممارسة مرتفعة‪ ،‬وجاءت بالرتبة الثانية الفقرة‬
‫(‪ )2‬والتي تنص "تقوم لوحة القيادة بلفت انتباه رئيس القسم ألي انحراف بين ما تم انجازه فعلياً‬
‫(النتائج) وما كان مخطط له (األهداف) في وقته"‪ ،‬بمتوسط حسابي (‪ )4.28‬وانحراف معياري‬
‫(‪ ،)0.97‬ودرجة ممارسة مرتفعة‪ ،‬وفي الرتبة الثالثة الفقرة (‪ )3‬والتي تنص "تظهر لوحة القيادة في‬
‫القسم حقيقة األنشطة واألحداث بدون تشوية أو تضليل"‪ ،‬بمتوسط حسابي (‪ )4.24‬وبانحراف‬
‫معياري (‪ ،)0.93‬ودرجة ممارسة مرتفعة‪ ،‬وجاءت الفقرة (‪ )6‬والتي تنص "يتم تحليل االنحرافات‬
‫الهامة في مؤشرات لوحة القيادة لدى رئيس القسم في االجتماعات الدورية" بالرتبة األخيرة بمتوسط‬
‫حسابي (‪ )4.10‬وبانحراف معياري (‪ ،)1.05‬ودرجة ممارسة مرتفعة‪.‬‬
‫‪ .2‬ياا يحهويات لوحة القيادة‬

‫‪51‬‬
‫الادو (‪)8‬‬
‫وااة ظيت أعضاء هيئة الهدتيس‪ ،‬لياا يحهويات لوحة القيادة يتهاة هظازلياً‪.‬‬
‫المتضمنة في لوحات القيادة لدى‬
‫المعلومات ُ‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.83‬‬ ‫‪4.32‬‬ ‫‪7‬‬
‫رئيس القسم مفهومة‪.‬‬
‫من خالل لوحات القيادة لدى رئيس القسم يمكن‬
‫مرتفعة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.90‬‬ ‫‪4.31‬‬ ‫‪8‬‬
‫التعرف على نشاط الجامعة بصفة شاملة‪.‬‬
‫تحتوي لوحة القيادة لدى رئيس القسم على عدد‬
‫مرتفعة‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.98‬‬ ‫‪4.30‬‬ ‫ٍ‬
‫كاف من المعطيات النوعية (صورة المؤسسة‪،‬‬ ‫‪9‬‬
‫قياس الجودة‪ ،‬رضا أولياء االمور)‪.‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.94‬‬ ‫‪4.25‬‬ ‫‪10‬‬
‫ٍ‬
‫كاف من المؤشرات اإلدارية‪.‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.98‬‬ ‫‪4.21‬‬ ‫متغير من المعطيات الخارجية (المنافسين‪،‬‬ ‫‪11‬‬
‫إحصائيات الجامعات)‪.‬‬
‫المعلومات الموجودة في لوحة القيادة لدى رئيس‬
‫مرتفعة‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.99‬‬ ‫‪4.21‬‬ ‫‪12‬‬
‫القسم كافية إلنجاز المهام‪.‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪7‬‬ ‫‪1.01‬‬ ‫‪4.11‬‬ ‫‪13‬‬
‫ٍ‬
‫كاف من المؤشرات المالية‪.‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪0.77‬‬ ‫‪4.24‬‬ ‫الكلي‬
‫يتبين من الجدول (‪ )8‬أن المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية والرتبة ودرجة الممارسة‬
‫(‪ )4.11 – 4.32‬بدرجة ممارسة جاءت مرتفعة‪ ،‬وقد حصل المجال ككل على متوسط حسابي‬
‫مؤشر مرتفعاً لدرجة الممارسة‪ ،‬إذ جاءت بالرتبة‬

‫اً‬ ‫(‪ )4.24‬وانحراف معياري (‪ )0.77‬وهذا يعتبر‬
‫المتضمنة في لوحات القيادة لدى رئيس القسم مفهومة"‪،‬‬

‫األولى الفقرة (‪ )7‬ونصها "المعلومات ُ‬
‫‪51‬‬
‫بمتوسط حسابي (‪ )4.32‬وبانحراف معياري (‪ ،)0.83‬ودرجة ممارسة مرتفعة‪ ،‬وجاءت بالرتبة‬
‫الثانية الفقرة (‪ )8‬ونصها "من خالل لوحات القيادة لدى رئيس القسم يمكن التعرف على نشاط‬
‫الجامعة بصفة شاملة"‪ ،‬بمتوسط حسابي (‪ )4.31‬وانحراف معياري (‪ )0.90‬ودرجة ممارسة‬
‫مرتفعة‪ ،‬وفي الرتبة الثالثة الفقرة (‪ )9‬والتي تنص" تحتوي لوحة القيادة لدى رئيس القسم على عدد‬
‫ٍ‬
‫كاف من المعطيات النوعية (صورة المؤسسة‪ ،‬قياس الجودة‪ ،‬رضا أولياء االمور)"‪ ،‬بمتوسط حسابي‬
‫(‪ )4.30‬وبانحراف معياري (‪ ،)0.98‬ودرجة ممارسة مرتفعة‪ ،‬وجاءت في الرتبة السابعة واألخيرة‬
‫الفقرة (‪ )13‬والتي تنص "تحتوي لوحة القيادة لدى رئيس القسم على عدد ٍ‬
‫كاف من المؤشرات‬
‫المالية"‪ ،‬بمتوسط حسابي (‪ )4.11‬وبانحراف معياري (‪ ،)1.01‬ودرجة ممارسة مرتفعة‪.‬‬
‫‪.3‬ياا اودة لوحة القيادة‬
‫الادو (‪)9‬‬
‫وااة ظيت أعضاء هيئة الهدتيس‪ ،‬لياا اودة لوحة القيادة يتهاة هظازلياً‪.‬‬
‫تنظر إدارة القسم إلى لوحة القيادة من خالل المعلومات‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.86‬‬ ‫‪4.32‬‬ ‫‪14‬‬
‫التي تقدمها كمورد هام من موارد الجامعة‪.‬‬
‫تمتاز المعلومات في لوحة قيادة القسم بأنها ُمتسقة مع‬

‫مرتفعة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.88‬‬ ‫‪4.29‬‬ ‫‪15‬‬
‫األهداف المراد تحقيقها‪.‬‬
‫تدعم إدارة القسم بناء وجمع المعلومات من خالل‬

‫مرتفعة‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.87‬‬ ‫‪4.26‬‬ ‫‪16‬‬
‫األنظمة اإلدارية المستخدمة في لوحة القيادة‪.‬‬
‫‪52‬‬

‫تحرص إدارة القسم على مصداقية المعلومات المقدمة‬
‫مرتفعة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1.02‬‬ ‫‪4.14‬‬ ‫‪17‬‬
‫في لوحة القيادة لمتخذي القرار‪.‬‬
‫المعلومات في لوحة القيادة لها مردود مرتفع مقارنة‬
‫مرتفعة‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪4.11‬‬ ‫‪18‬‬
‫بتكاليفها‪.‬‬
‫تخصص إدارة القسم ميزانية خاصة لجمع المعلومات‬
‫مرتفعة‬ ‫‪6‬‬ ‫‪1.11‬‬ ‫‪4.09‬‬ ‫‪19‬‬
‫التي تدخل في بناء لوحات القيادة‪.‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪0.79‬‬ ‫‪4.20‬‬ ‫الكلي‬
‫يتضح من الجدول (‪ )9‬أن المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية والرتبة ودرجة الممارسة‬
‫(‪ )4.09-4.32‬بدرجة ممارسة مرتفعة‪ ،‬وقد حصل المجال ككل على متوسط حسابي (‪)4.20‬‬
‫مؤشر مرتفعاً لدرجة الممارسة‪ ،‬إذ جاءت بالرتبة األولى الفقرة‬

‫اً‬ ‫وانحراف معياري (‪ )0.97‬وهذا يعتبر‬
‫(‪ )14‬ونصها " تنظر إدارة القسم إلى لوحة القيادة من خالل المعلومات التي تقدمها كمورد هام من‬
‫موارد الجامعة"‪ ،‬بمتوسط حسابي (‪ )4.32‬وبانحراف معياري (‪ ،)0.86‬ودرجة ممارسة مرتفعة‪،‬‬
‫وجاءت بالرتبة الثانية الفقرة (‪ )15‬ونصها "تمتاز المعلومات في لوحة قيادة القسم بأنها ُمتسقة مع‬
‫األهداف المراد تحقيقها"‪ ،‬بمتوسط حسابي (‪ )4.29‬وانحراف معياري (‪ ،)0.88‬ودرجة ممارسة‬
‫مرتفعة‪ ،‬وفي الرتبة الثالثة الفقرة (‪ )16‬والتي تنص "تدعم إدارة القسم بناء وجمع المعلومات من‬
‫خالل األنظمة اإلدارية المستخدمة في لوحة القيادة"‪ ،‬بمتوسط حسابي(‪ )4.26‬وبانحراف معياري‬
‫(‪ ،)0.87‬ودرجة ممارسة مرتفعة‪ ،‬وجاءت في الرتبة السادسة واألخيرة الفقرة (‪ )19‬والتي تنص‬
‫"تخصص إدارة القسم ميزانية خاصة لجمع المعلومات التي تدخل في بناء لوحات القيادة"‪ ،‬بمتوسط‬
‫حسابي (‪ )4.09‬وبانحراف معياري (‪ ،)1.11‬ودرجة ممارسة مرتفعة‪.‬‬

‫‪54‬‬
‫‪.4‬دتاة هظاسق لوحات القيادة‬
‫الادو (‪)10‬‬
‫وااة ظيت أعضاء هيئة الهدتيس‪ ،‬لياا دتاة هظاسق لوحات القيادة يتهاة هظازلياً‪.‬‬
‫ُيقدم كل رئيس قسم تقري اًر دورياً عن لوحة القيادة‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.95‬‬ ‫‪4.26‬‬ ‫حول النتائج التي تم تحقيقها إلى المستوى‬ ‫‪20‬‬
‫التنظيمي األعلى منه‪.‬‬
‫يتم استعمال لوحة القيادة من قبل الرئيس لتسهيل‬
‫مرتفعة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.97‬‬ ‫‪4.22‬‬ ‫‪21‬‬
‫االتصال وتحفيز المستخدمين لبلوغ أهدافهم‪.‬‬
‫تتصف المعلومات في لوحات القيادة بأنها تَصلح‬
‫مرتفعة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.98‬‬ ‫‪4.22‬‬ ‫‪22‬‬
‫لمختلف األقسام والوحدات اإلدارية‪.‬‬
‫عادة ما يقوم رئيس القسم بجمع كل لوحات‬
‫مرتفعة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.98‬‬ ‫‪4.20‬‬ ‫‪23‬‬
‫القيادة لمرؤوسيه في لوحة قيادة واحدة‪.‬‬
‫نالحظ وجود تناسق بين لوحات القيادة وتوزيع‬
‫مرتفعة‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1.01‬‬ ‫‪4.16‬‬ ‫‪24‬‬
‫المسؤوليات حسب الهيكل التنظيمي في القسم‪.‬‬
‫يتم إشراك رؤساء الوحدات واللجان في القسم في‬
‫مرتفعة‬ ‫‪6‬‬ ‫‪0.98‬‬ ‫‪4.13‬‬ ‫‪25‬‬
‫تحضير لوحات القيادة‪.‬‬
‫كل مسؤول في إدارة القسم له لوحة قيادة شخصية‬
‫مرتفعة‬ ‫‪7‬‬ ‫‪1.08‬‬ ‫‪4.08‬‬ ‫‪26‬‬
‫خاصة به‪.‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪0.83‬‬ ‫‪4.18‬‬ ‫الكلي‬
‫يتضح من الجدول (‪ )10‬أن المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية والرتبة ودرجة‬
‫الممارسة لكل فقرة يتضمنها المجال ككل‪ ،‬إذ تراوحت المتوسطات الحسابية لهذا المجال ما بين‬
‫‪54‬‬

‫(‪ )20‬ونصها" ُيقدم كل رئيس قسم تقري اًر دورياً عن لوحة القيادة حول النتائج التي تم تحقيقها إلى‬
‫المستوى التنظيمي األعلى منه"‪ ،‬بمتوسط حسابي (‪ )4.26‬وبانحراف معياري (‪ ،)0.95‬ودرجة‬
‫ممارسة مرتفعة‪ ،‬وجاءت بالرتبة الثانية الفقرة (‪ )22،21‬ونصهما "يتم استعمال لوحة القيادة من قبل‬
‫الرئيس لتسهيل االتصال وتحفيز المستخدمين لبلوغ أهدافهم‪ ،‬تتصف المعلومات في لوحات القيادة‬
‫بأنها تَصلح لمختلف األقسام والوحدات اإلدارية"‪ ،‬بمتوسط حسابي (‪ )4.22‬وانحراف معياري‬
‫(‪ ،(0.98( ،)0.97‬ودرجة ممارسة مرتفعة‪ ،‬وفي الرتبة الرابعة الفقرة (‪ )23‬والتي تنص"عادة ما‬
‫يقوم رئيس القسم بجمع كل لوحات القيادة لمرؤوسيه في لوحة قيادة واحدة "‪ ،‬بمتوسط حسابي‬
‫(‪ )4.20‬وبانحراف معياري (‪ ،)0.98‬ودرجة ممارسة مرتفعة‪ ،‬وجاءت في الرتبة السابعة واألخيرة‬
‫الفقرة (‪ )26‬والتي تنص "تخصص إدارة القسم ميزانية خاصة لجمع المعلومات التي تدخل في بناء‬
‫لوحات القيادة"‪ ،‬بمتوسط حسابي (‪ )4.09‬وبانحراف معياري (‪ ،)1.11‬ودرجة ممارسة مرتفعة‪.‬‬
‫‪ .5‬اسهيتاتية لوحة القيادة‬
‫المعيارية والرتبة ودرجة الممارسة والجدول (‪ )11‬يبين ذلك‪:‬‬

‫‪55‬‬
‫الادو (‪)11‬‬
‫وااة ظيت أعضاء هيئة الهدتيس‪ ،‬لياا اسهيتاتية لوحة القيادة يتهاة هظازلياً‪.‬‬
‫يتم إرسال لوحة القيادة من قبل إدارة القسم في وقتها‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.97‬‬ ‫‪4.26‬‬ ‫‪31‬‬
‫عن طريق البريد االلكتروني الداخلي ‪.Intranet‬‬
‫لوحة القيادة المستخدمة في القسم توفر الوقت‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.96‬‬ ‫‪4.26‬‬ ‫‪32‬‬
‫والموارد‪.‬‬
‫تضع إدارة القسم جداول زمنية للتأكد من التحديثات‬
‫مرتفعة‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.96‬‬ ‫‪4.24‬‬ ‫‪27‬‬
‫المرتبطة بمعلومات لوحة القيادة‪.‬‬
‫يتم تحضير لوحة القيادة في إدارة القسم وفق ما تم‬
‫مرتفعة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.94‬‬ ‫‪4.20‬‬ ‫التوافق عليه‪:‬‬ ‫‪30‬‬
‫(يومياً‪ ،‬أسبوعياً‪ ،‬شهرياً‪ ،‬فصلياً‪ ،‬سنوياً)‪.‬‬
‫يتم تتبع لوحة القيادة من قبل إدارة القسم بشكل‬
‫مرتفعة‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1.03‬‬ ‫‪4.17‬‬ ‫‪33‬‬
‫يومي‪.‬‬
‫تعتمد إدارة القسم على البرمجيات)‪) Excel‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪6‬‬ ‫‪1.01‬‬ ‫‪4.15‬‬ ‫‪29‬‬
‫لتحضير المعلومات المطلوبة في لوحة القيادة‪.‬‬
‫يستغرق إعداد وتحضير لوحة القيادة من قبل إدارة‬
‫مرتفعة‬ ‫‪7‬‬ ‫‪1.12‬‬ ‫‪3.96‬‬ ‫‪28‬‬
‫القسم مدة قصيرة نتيجة توفر المعلومات‪.‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪0.80‬‬ ‫‪4.18‬‬ ‫الكلي‬
‫وانحراف معياري (‪ )0.80‬وهذا يعتبر مؤشر مرتفعاً لدرجة الممارسة‪ ،‬إذ جاءت بالرتبة األولى الفقرة‬
‫(‪ )32،31‬ونصهم "يتم إرسال لوحة القيادة من قبل إدارة القسم في وقتها عن طريق البريد‬
‫االلكتروني الداخلي ‪ ،Intranet‬لوحة القيادة المستخدمة في القسم توفر الوقت والموارد"‪ ،‬بمتوسط‬
‫‪56‬‬
‫حسابي (‪ )4.26‬وبانحراف معياري (‪ )0.96( ،)0.97‬ودرجة ممارسة مرتفعة‪ ،‬وجاءت بالرتبة‬
‫الثالثة الفقرة (‪ )27‬ونصها "تضع إدارة القسم جداول زمنية للتأكد من التحديثات المرتبطة بمعلومات‬
‫لوحة القيادة"‪ ،‬بمتوسط حسابي (‪ )4.24‬وانحراف معياري (‪ ،)0.96‬ودرجة ممارسة مرتفعة‪ ،‬وفي‬
‫الرتبة الرابعة الفقرة (‪ )30‬والتي تنص" يتم تحضير لوحة القيادة في إدارة القسم وفق ما تم التوافق‬
‫عليه‪( :‬يومياً‪ ،‬أسبوعياً‪ ،‬شهرياً‪ ،‬فصلياً‪ ،‬سنوياً)"‪ ،‬بمتوسط حسابي (‪ )4.20‬وبانحراف معياري‬
‫(‪ ،)0.94‬ودرجة ممارسة مرتفعة‪ ،‬وجاءت في الرتبة السابعة واألخيرة الفقرة (‪ )28‬والتي تنص‬
‫"يستغرق إعداد وتحضير لوحة القيادة من قبل إدارة القسم مدة قصيرة نتيجة توفر المعلومات"‪،‬‬
‫بمتوسط حسابي (‪ )3.96‬وبانحراف معياري (‪ ،)1.12‬ودرجة ممارسة مرتفعة‪.‬‬
‫‪ .6‬ياا يا هقديه لوحة القيادة‬
‫الادو (‪)12‬‬
‫وااة ظيت أعضاء هيئة الهدتيس‪ ،‬لياا يا هقديه لوحة القيادة يتهاة هظازلياً‪.‬‬

‫تُظهر لوحة القيادة لدى رئيس القسم الفجوة بين األداء‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.90‬‬ ‫‪4.34‬‬ ‫‪34‬‬
‫الحالي والمتوقع‪.‬‬
‫تشكل لوحة القيادة في إدارة القسم عملية التعامل مع‬

‫مرتفعة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.98‬‬ ‫‪4.26‬‬ ‫‪41‬‬
‫البيانات والمعلومات بطريقة سلسلة‪.‬‬
‫تظهر لوحة القيادة النتائج الحالية لدى رئيس القسم‬

‫مرتفعة‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.07‬‬ ‫‪4.16‬‬ ‫‪35‬‬
‫والنتائج للفترة ذاتها في سنوات سابقة‪.‬‬
‫‪57‬‬

‫عدد مؤشرات لوحة القيادة لدى رئيس القسم ينحصر ما‬
‫مرتفعة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1.01‬‬ ‫‪4.12‬‬ ‫‪40‬‬
‫بين ‪ 7‬إلى ‪ 15‬مؤشر‪.‬‬
‫تظهر لوحة القيادة لدى رئيس القسم منحنيات ورسومات‬
‫مرتفعة‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1.05‬‬ ‫‪4.11‬‬ ‫‪36‬‬
‫بيانية‪.‬‬
‫تقدم لوحة القيادة لدى رئيس القسم المعلومات بشكل‬
‫مرتفعة‬ ‫‪6‬‬ ‫‪1.08‬‬ ‫‪4.08‬‬ ‫‪39‬‬
‫مناسب عبر وسائط متعددة‪.‬‬
‫تظهر لوحة القيادة لدى رئيس القسم منبهات متحركة‬
‫مرتفعة‬ ‫‪7‬‬ ‫‪1.15‬‬ ‫‪4.02‬‬ ‫‪37‬‬
‫تُعبر عن وظيفة ُمعينة‪.‬‬
‫تُقدم لوحة القيادة لرئيس القسم نسب باأللوان تختلف من‬
‫مرتفعة‬ ‫‪8‬‬ ‫‪1.12‬‬ ‫‪4.01‬‬ ‫‪38‬‬
‫حالة ألخرى‪.‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪0.88‬‬ ‫‪4.14‬‬ ‫الكلي‬

‫(‪ )34‬ونصها "تُظهر لوحة القيادة لدى رئيس القسم الفجوة بين األداء الحالي والمتوقع"‪ ،‬بمتوسط‬
‫حسابي (‪ )4.34‬وبانحراف معياري (‪ ،)0.90‬ودرجة ممارسة مرتفعة‪ ،‬وجاءت بالرتبة الثانية الفقرة‬
‫(‪ )41‬ونصها "تشكل لوحة القيادة في إدارة القسم عملية التعامل مع البيانات والمعلومات بطريقة‬
‫سلسلة"‪ ،‬بمتوسط حسابي (‪ )4.26‬وانحراف معياري (‪ ،)0.98‬ودرجة ممارسة مرتفعة‪ ،‬وفي الرتبة‬
‫الثالثة الفقرة (‪ )35‬والتي تنص" تظهر لوحة القيادة النتائج الحالية لدى رئيس القسم والنتائج للفترة‬
‫ذاتها في سنوات سابقة"‪ ،‬بمتوسط حسابي (‪ )4.16‬وبانحراف معياري (‪،)1.07‬ودرجة ممارسة‬
‫مرتفعة‪ ،‬وجاءت في الرتبة الثامنة واألخيرة الفقرة (‪ )38‬والتي تنص "تُقدم لوحة القيادة لرئيس القسم‬
‫‪58‬‬
‫نسب بااللوان تختلف من حالة ألخرى"‪ ،‬بمتوسط حسابي (‪ )4.01‬وبانحراف معياري (‪،)1.12‬‬
‫ودرجة ممارسة مرتفعة‪.‬‬

‫الظهائج اليهعلقة االس ا الثاظ‬
‫ت ساء األتقسام‬ ‫لد‬ ‫الظهائج اليهعلقة االس ا الثاظ ‪ :‬يا دتاة يياتسة اراتهاا الهظييي‬
‫األكادييية ف الاايعات األتدظية ف يحافية العاصية ين وااة ظيت أعضاء هيئة الهدتيس؟‬
‫لإلجابة عن هذا السؤال تم حساب المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية والرتبة والدرجة‬
‫لجميع مجاالت ممارسة االرتجال التنظيمي لدى رؤساء األقسام األكاديمية في الجامعات األردنية‬
‫في محافظة العاصمة من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس‪ ،‬والجدول (‪ )13‬يبين ذلك‪:‬‬
‫الادو (‪)13‬‬
‫يياتسة اراتهاا الهظييي لد ت ساء األتقسام األكادييية ف الاايعات األتدظية ف يحافية العاصية‬
‫ين وااة ظيت أعضاء هيئة الهدتيس‪ُ ،‬يتهاة هظازلياً‬
‫اراظحتاف‬ ‫اليهوسط‬
‫دتاة‬ ‫التهاة‬ ‫الياا‬ ‫التتقم‬
‫اليعياتي‬ ‫الحساا‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.80‬‬ ‫‪4.18‬‬ ‫التكيف‬ ‫‪3‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.79‬‬ ‫‪4.17‬‬ ‫الحدس‬ ‫‪1‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.82‬‬ ‫‪4.17‬‬ ‫الفرصة‬ ‫‪4‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.87‬‬ ‫‪4.12‬‬ ‫االبتكار‬ ‫‪2‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.90‬‬ ‫‪4.12‬‬ ‫إدراك المخاطر‬ ‫‪5‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪0.77‬‬ ‫‪4.15‬‬ ‫الكلي‬
‫يتضح من الجدول (‪ )13‬درجة ممارسة االرتجال التنظيمي لدى رؤساء األقسام األكاديمية‬
‫في الجامعات األردنية في محافظة العاصمة من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس جاءت بدرجة‬
‫مرتفعة بمتوسط حسابي ( ‪) 4.15‬وانحراف معياري(‪ ،)1.77‬وجاءت بدرجة مرتفعة لكافة‬
‫المجاالت‪ ،‬إذ جاء ترتيب المجاالت وفقاً للمتوسط الحسابي على النحو التالي التكيف‪ ،‬الحدس‪،‬‬
‫الفرصة‪ ،‬االبتكار‪ ،‬وجاء مجال إدراك المخاطر في الرتبة الرابعة واألخيرة ‪،‬وبلغ المتوسط الحسابي‬
‫‪52‬‬
‫للدرجة الكلية (‪ )4.15‬وانحراف معياري (‪ )0.77‬وهذا ما يشير لدرجة ممارسة مرتفعة لالرتجال‬
‫التنظيمي‪ ،‬وفيما يلي النتائج المتعلقة بكل مجال على حدة‪:‬‬
‫‪ .1‬ياا الهكيف‬
‫الادو (‪)14‬‬
‫ين وااة ظيت أعضاء هيئة الهدتيس‪ ،‬لياا الهكيف يتهاة هظازلياً‪.‬‬
‫يسعى رئيس القسم إلى مواكبة التطورات‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.92‬‬ ‫‪4.31‬‬ ‫‪1‬‬
‫التكنولوجية الحديثة‪.‬‬
‫تسعى إدارة القسم إلى إقامة فروع أخرى متعددة‬
‫مرتفعة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.96‬‬ ‫‪4.18‬‬ ‫‪4‬‬
‫لتنوع الخدمات المقدمة‪.‬‬
‫يهتم رئيس القسم بإنتاجية الفرد وعطاءه في‬
‫مرتفعة‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.96‬‬ ‫‪4.17‬‬ ‫العمل وقدرته على مواجهة التحديات‬ ‫‪3‬‬
‫والصعوبات‪.‬‬
‫يسعى رئيس القسم إلى مواكبة كافة التغييرات‬
‫مرتفعة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.98‬‬ ‫‪4.16‬‬ ‫‪2‬‬
‫البيئية المتسارعة‪.‬‬
‫تسعى إدارة القسم إلى وضع آليات حديثة‬
‫مرتفعة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.98‬‬ ‫‪4.16‬‬ ‫‪6‬‬
‫لتبسيط إجراءات الخدمات المقدمة‪.‬‬
‫تعمل إدارة القسم على إجراء دراسة خاصة بآراء‬
‫مرتفعة‬ ‫‪6‬‬ ‫‪0.99‬‬ ‫‪4.13‬‬ ‫‪5‬‬
‫أولياء األمور حول خدماتها المقدمة‪.‬‬
‫تقوم إدارة القسم بشكل دوري بمتابعة شكاوى‬
‫مرتفعة‬ ‫‪6‬‬ ‫‪1.03‬‬ ‫‪4.13‬‬ ‫‪7‬‬
‫أولياء األمور وتقديم الحلول الممكنة لهم‪.‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪0.80‬‬ ‫‪4.18‬‬ ‫الكلي‬
‫‪61‬‬

‫(‪ )1‬ونصها "يسعى رئيس القسم إلى مواكبة التطورات التكنولوجية الحديثة"‪ ،‬بمتوسط حسابي‬
‫(‪ )4.31‬وبانحراف معياري (‪ ،)0.92‬ودرجة ممارسة مرتفعة‪ ،‬وجاءت بالرتبة الثانية الفقرة (‪)4‬‬
‫ونصها "تسعى إدارة القسم إلى إقامة فروع أخرى متعددة لتنوع الخدمات المقدمة"‪ ،‬بمتوسط حسابي‬
‫(‪ )4.18‬وانحراف معياري (‪ ،)0.96‬ودرجة ممارسة مرتفعة‪ ،‬وفي الرتبة الثالثة الفقرة (‪ )3‬والتي‬
‫تنص" يهتم رئيس القسم بإنتاجية الفرد وعطاءه في العمل وقدرته على مواجهة التحديات‬
‫والصعوبات"‪ ،‬بمتوسط حسابي (‪ )4.17‬وبانحراف معياري (‪ ،)0.96‬ودرجة ممارسة مرتفعة‪،‬‬
‫وجاءت في الرتبة السادسة واألخيرة الفقرتين (‪ )7( ،)5‬ونصهما "تعمل إدارة القسم على إجراء‬
‫دراسة خاصة بآراء أولياء األمور حول خدماتها المقدمة" و "تقوم إدارة القسم بشكل دوري بمتابعة‬
‫شكاوي أولياء األمور وتقديم الحلول الممكنة لهم"‪ ،‬بمتوسط حسابي (‪ )4.01‬وبانحراف معياري‬
‫(‪ ،)1.03( ،)0.99‬ودرجة ممارسة مرتفعة‪.‬‬
‫‪ .2‬ياا الحدس‬

‫‪61‬‬
‫الادو (‪)15‬‬
‫ين وااة ظيت أعضاء هيئة الهدتيس‪ ،‬لياا الحدس يتهاة هظازلياً‪.‬‬
‫ُيخطط رئيس القسم من اجل التحسين‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.85‬‬ ‫‪4.40‬‬ ‫‪8‬‬
‫المستمر في جميع األبعاد‪.‬‬
‫يعتمد رئيس القسم استراتيجية معينة واقعية‬
‫مرتفعة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.911‬‬ ‫‪4.25‬‬ ‫للتعامل مع التحديات والصعوبات التي‬ ‫‪9‬‬
‫تواجه الفرد في بيئة العمل‪.‬‬
‫تتميز الخدمات المقدمة من قبل رئيس القسم‬
‫مرتفعة‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.97‬‬ ‫‪4.14‬‬ ‫بالجودة والنوعية وبالشكل الذي يستحوذ‬ ‫‪11‬‬
‫على ثقة أولياء األمور‪.‬‬
‫يتميز رئيس القسم بأنه ُيمكن الفرد قاد اًر من‬
‫مرتفعة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.99‬‬ ‫‪4.11‬‬ ‫‪10‬‬
‫اتخاذ القرار االرتجالي‪.‬‬
‫يقوم رئيس القسم بتسويق الخدمات من‬
‫مرتفعة‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1.04‬‬ ‫‪4.10‬‬ ‫‪13‬‬
‫خالل التكنولوجيا توفي اًر للوقت والجهد‪.‬‬
‫يوفر رئيس القسم للعاملين برامج تدريبية‬
‫مرتفعة‬ ‫‪6‬‬ ‫‪1.08‬‬ ‫‪4.04‬‬ ‫‪12‬‬
‫مبدعة لتطوير قدراتهم‪.‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪0.79‬‬ ‫‪4.17‬‬ ‫الكلي‬

‫(‪ )8‬ونصها" ُيخطط رئيس القسم من اجل التحسين المستمر في جميع األبعاد"‪ ،‬بمتوسط حسابي‬
‫(‪ )4.40‬وبانحراف معياري (‪ ،)0.85‬ودرجة ممارسة مرتفعة‪ ،‬وجاءت بالرتبة الثانية الفقرة (‪)9‬‬
‫‪62‬‬
‫ونصها "يعتمد رئيس القسم استراتيجية معينة واقعية للتعامل مع التحديات والصعوبات التي تواجه‬
‫الفرد في بيئة العمل"‪ ،‬بمتوسط حسابي (‪ )4.25‬وانحراف معياري (‪ ،)0.91‬ودرجة ممارسة مرتفعة‪،‬‬
‫وفي الرتبة الثالثة الفقرة (‪ )11‬والتي تنص" تتميز الخدمات المقدمة من قبل رئيس القسم بالجودة‬
‫والنوعية وبالشكل الذي يستحوذ على ثقة أولياء األمور"‪ ،‬بمتوسط حسابي (‪ )4.14‬وبانحراف‬
‫معياري (‪ ،)0.97‬ودرجة ممارسة مرتفعة‪ ،‬وجاءت في الرتبة السادسة واألخيرة الفقرة (‪ )12‬والتي‬
‫تنص "يوفر رئيس القسم للعاملين برامج تدريبية مبدعة لتطوير قدراتهم"‪ ،‬بمتوسط حسابي (‪)4.04‬‬
‫وبانحراف معياري (‪ ،)1.08‬ودرجة ممارسة مرتفعة‪.‬‬
‫‪ .3‬ياا الفتصة‬
‫لإلجابة عن الفقرات المتعلقة بهذا المجال تم حساب المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية‬
‫والرتبة ودرجة الممارسة والجدول (‪ )16‬يبين ذلك‪:‬‬

‫الادو (‪)16‬‬
‫ين وااة ظيت أعضاء هيئة الهدتيس‪ ،‬لياا الفتصة يتهاة هظازلياً‪.‬‬
‫لدى إدارة القسم القدرة على اكتشاف التغييرات الحاصلة في‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.95‬‬ ‫‪4.20‬‬ ‫‪14‬‬
‫البيئة الموجودة‪.‬‬
‫تهتم إدارة القسم بتطوير المهارات واالساليب التي يمكن من‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.94‬‬ ‫‪4.20‬‬ ‫‪15‬‬
‫خاللها خلق واستثمار فرص جديدة‪.‬‬
‫تعمل إدارة القسم على إشراك الجميع في االجتماعات‬
‫مرتفعة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.97‬‬ ‫‪4.18‬‬ ‫المتخصصة في مناقشة األفكار والبحث عن الفرص‬ ‫‪17‬‬
‫الجديدة‪.‬‬
‫تسعى إدارة القسم على إقتناص الفرص التي تالئم قدراتنا‬
‫مرتفعة‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.98‬‬ ‫‪4.15‬‬ ‫‪16‬‬
‫الحالية والمستقبلية‪.‬‬
‫تعمل إدارة القسم على تقييم الفرص التي تواجهها على أساس‬
‫مرتفعة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.97‬‬ ‫‪4.14‬‬ ‫‪18‬‬
‫التكلفة واإليرادات المترتبة عليها‪.‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪0.82‬‬ ‫‪4.17‬‬ ‫الكلي‬
‫‪64‬‬
‫وانحراف معياري (‪ )0.82‬وهذا يعتبر مؤشر مرتفعاً لدرجة الممارسة‪ ،‬إذ جاءت بالرتبة األولى‬
‫الفقرتين (‪ )15( ،)14‬ونصهما "لدى إدارة القسم القدرة على اكتشاف التغييرات الحاصلة في البيئة‬
‫الموجودة"و"تهتم إدارة القسم بتطوير المهارات واالساليب التي يمكن من خاللها خلق واستثمار‬
‫فرص جديدة"‪ ،‬بمتوسط حسابي (‪ )4.40‬وبانحراف معياري (‪ ،)0.94( ،)0.95‬ودرجة ممارسة‬
‫مرتفعة‪ ،‬وجاءت بالرتبة الثانية الفقرة (‪ )17‬ونصها"تعمل إدارة القسم على إشراك الجميع في‬
‫االجتماعات المتخصصة في مناقشة األفكار والبحث عن الفرص الجديدة"‪ ،‬بمتوسط حسابي‬
‫(‪ )4.18‬وانحراف معياري (‪ ،)0.97‬ودرجة ممارسة مرتفعة‪ ،‬وفي الرتبة الثالثة الفقرة (‪ )16‬والتي‬
‫تنص" تسعى إدارة القسم على إقتناص الفرص التي تالئم قدراتنا الحالية والمستقبلية"‪،‬بمتوسط‬
‫حسابي(‪ )4.15‬وبانحراف معياري (‪ ،)0.98‬ودرجة ممارسة مرتفعة‪ ،‬وجاءت في الرتبة الرابعة‬
‫واألخيرة الفقرة (‪ )18‬والتي تنص "تعمل إدارة القسم على تقييم الفرص التي تواجهها على أساس‬
‫التكلفة واإليرادات المترتبة عليها"‪ ،‬بمتوسط حسابي (‪ )4.14‬وبانحراف معياري (‪ ،)0.97‬ودرجة‬
‫ممارسة مرتفعة‪.‬‬
‫‪ .4‬ياا ارااهكات‬

‫‪64‬‬
‫الادو (‪)17‬‬
‫ين وااة ظيت أعضاء هيئة الهدتيس‪ ،‬لياا ارااهكات يتهاة هظازلياً‪.‬‬
‫من المزايا التي تتمتع بها رئيس القسم هي الطالقة‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.97‬‬ ‫‪4.18‬‬ ‫‪22‬‬
‫شي جديد خالل فترة محدودة‪.‬‬
‫والمرونة في إنتاج ْ‬
‫يسعى رئيس القسم إلى ابتكار طرق جديدة لتوزيع‬
‫مرتفعة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.03‬‬ ‫‪4.14‬‬ ‫األمور عن طريق جمع بيانات من المجتمع‬ ‫‪19‬‬
‫المحلي‪.‬‬
‫يسعى رئيس القسم إلى االكتشاف وحب‬
‫مرتفعة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.01‬‬ ‫‪4.14‬‬ ‫‪21‬‬
‫االستطالع‪.‬‬
‫تقوم إدارة القسم بتلبية االحتياجات الطارئة‬
‫مرتفعة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1.05‬‬ ‫‪4.12‬‬ ‫والجديدة من خالل التنظيم واإلجراءات ووسائل‬ ‫‪24‬‬
‫تقديم الخدمة‪.‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1.02‬‬ ‫‪4.09‬‬ ‫يتميز القسم بأنه مؤسسة مبتكرة وليس مرتجلة‪.‬‬ ‫‪20‬‬
‫توفر إدارة القسم بشكل منظم الوقت والكادر‬
‫مرتفعة‬ ‫‪6‬‬ ‫‪1.07‬‬ ‫‪4.04‬‬ ‫والتسهيالت والمعدات والمال الكافي لتنفيذ االنشطة‬ ‫‪23‬‬
‫المتعلقة بخدمة المجتمع المحلي‪.‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪0.87‬‬ ‫‪4.12‬‬ ‫الكلي‬

‫شي جديد‬
‫(‪ )22‬ونصها"من المزايا التي تتمتع بها رئيس القسم هي الطالقة والمرونة في إنتاج ْ‬
‫خالل فترة محدودة"‪ ،‬بمتوسط حسابي (‪ )4.18‬وبانحراف معياري (‪ ،)0.97‬ودرجة ممارسة مرتفعة‪،‬‬
‫‪65‬‬
‫وجاءت بالرتبة الثانية الفقرة (‪ )21( ،)19‬ونصهما" يسعى رئيس القسم إلى ابتكار طرق جديدة‬
‫لتوزيع األمور عن طريق جمع بيانات من المجتمع المحلي‪ ،‬يسعى رئيس القسم إلى االكتشاف‬
‫وحب االستطالع"‪ ،‬بمتوسط حسابي (‪ )4.14‬وانحراف معياري (‪ ،(1.01( ،)1.03‬ودرجة ممارسة‬
‫مرتفعة‪ ،‬وفي الرتبة الرابعة الفقرة (‪ )24‬والتي تنص" تقوم إدارة القسم بتلبية االحتياجات الطارئة‬
‫والجديدة من خالل التنظيم واإلجراءات ووسائل تقديم الخدمة"‪،‬بمتوسط حسابي (‪ )4.12‬وبانحراف‬
‫معياري (‪ ،)1.05‬ودرجة ممارسة مرتفعة‪ ،‬وجاءت في الرتبة السادسة واألخيرة الفقرة (‪ )23‬والتي‬
‫تنص "توفر إدارة القسم بشكل منظم الوقت والكادر والتسهيالت والمعدات والمال الكافي لتنفيذ‬
‫االنشطة المتعلقة بخدمة المجتمع المحلي"‪ ،‬بمتوسط حسابي (‪ )4.04‬وبانحراف معياري (‪،)1.07‬‬
‫‪ .5‬ياا إد اتك اليخاطت‬
‫الادو (‪)18‬‬
‫ين وااة ظيت أعضاء هيئة الهدتيس‪ ،‬لياا إدتاك اليخاطت يتهاة هظازلياً‪.‬‬

‫تتبنى إدارة القسم خطة فعالة للتعامل مع جميع‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1.03‬‬ ‫‪4.18‬‬ ‫‪25‬‬
‫المخاطر‪.‬‬
‫تعطي إدارة القسم أهمية ألدوات التحليل االستراتيجي‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.97‬‬ ‫‪4.18‬‬ ‫باعتبارها تعمل على اكتشاف الفرص والتهديدات‬ ‫‪27‬‬
‫المحيطة بها‪.‬‬
‫‪66‬‬

‫إدارة القسم تأخذ بعين االعتبار دراسة المخاطر في‬
‫مرتفعة‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.05‬‬ ‫‪4.10‬‬ ‫‪28‬‬
‫عملية صياغة االستراتيجية‪.‬‬
‫تستخدم إدارة القسم طرق كمية في الكشف عن‬
‫مرتفعة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1.08‬‬ ‫‪4.09‬‬ ‫‪26‬‬
‫المخاطر قبل وقوعها‪.‬‬
‫لدى إدارة القسم القدرة على التنبؤ وتوقع إشارات‬
‫مرتفعة‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1.12‬‬ ‫‪4.04‬‬ ‫‪29‬‬
‫الخطر‪.‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪0.90‬‬ ‫‪4.12‬‬ ‫الكلي‬
‫مؤشر مرتفعاً لدرجة الممارسة‪ ،‬إذ جاءت بالرتبة األولى‬

‫الفقرتين (‪ )27( ،)25‬ونصهما"تتبنى إدارة القسم خطة فعالة للتعامل مع جميع المخاطر‪ ،‬تعطي‬
‫إدارة القسم أهمية ألدوات التحليل االستراتيجي باعتبارها تعمل على اكتشاف الفرص والتهديدات‬
‫المحيطة بها"‪ ،‬بمتوسط حسابي (‪ )4.18‬وبانحراف معياري (‪ ،)0.97( ،)1.03‬ودرجة ممارسة‬
‫مرتفعة‪ ،‬وجاءت بالرتبة الثالثة الفقرة (‪ )28‬ونصهاإدارة القسم تأخذ بعين االعتبار دراسة المخاطر‬
‫في عملية صياغة االستراتيجية"‪ ،‬بمتوسط حسابي (‪ )4.10‬وانحراف معياري (‪ ،)1.05‬ودرجة‬
‫ممارسة مرتفعة‪ ،‬وفي الرتبة الرابعة الفقرة (‪ )26‬والتي تنص" تستخدم إدارة القسم طرق كمية في‬
‫الكشف عن المخاطر قبل وقوعها"‪ ،‬بمتوسط حسابي (‪ )4.09‬وبانحراف معياري (‪ ،)1.08‬ودرجة‬
‫ممارسة مرتفعة‪ ،‬وجاءت في الرتبة الخامسة واألخيرة الفقرة (‪ )29‬والتي تنص "لدى إدارة القسم‬
‫القدرة على التنبؤ وتوقع إشارات الخطر"‪ ،‬بمتوسط حسابي(‪ )4.04‬وبانحراف معياري (‪،)1.12‬‬

‫‪67‬‬
‫الظهائج اليهعلقة االس ا الثالث‬
‫الظهائج اليهعلقة االس ا الثالث‪ :‬ه هواد عالتقة اتهااطيه ذات درالة إحصائية (‪ (a < 0.05‬اين‬
‫يهوسطات اسهاااة أعضاء هيئة الهدتيس لدتاة يياتسة ت ساء األتقسام األكاديييين لوحة‬
‫القيادة ودتاة يياتسهام لالتهاا الهظييي ؟‬
‫ولمعرفة إذا كان هناك عالقة ارتباطية تم احتساب معامالت االرتباط بين درجة ممارسة لوحة‬
‫القيادة لديهم‪ ،‬باستخدم معامل ارتباط بيرسون (‪ )Pearson Correlation Coefficient‬وتظهر‬
‫في الجدول اآلتي‪:‬‬
‫الادو (‪ )19‬يعايالت اراتهااط اين دتاة يياتسة لوحة القيادة لد ت ساء األتقسام األكادييية ف‬
‫الاايعات األتدظية ف يحافية العاصية ويسهو اراتهاا الهظييي لد ت ساء األتقسام األكادييية ين‬
‫وااة ظيتهم ااسهخدام يعاي اتهااط ايتسون‬
‫يسهو‬ ‫اراتهاا الهظييي – الياارات‬
‫يعاي اتهااط‬
‫اراتهاا‬ ‫الياا الخايس‬ ‫الياا التااع‬ ‫الياا الثالث‬ ‫الياا الثاظ‬ ‫الياا األو‬ ‫الياا‬
‫ايتسون‬
‫الهظييي‬ ‫إداتة اليخاطت‬ ‫الفتصة‬ ‫الهكيف‬ ‫ارااهكات‬ ‫الحدس‬
‫‪0.882‬‬ ‫**‬
‫‪0.739‬‬ ‫**‬
‫‪0.768‬‬ ‫**‬
‫‪0.829‬‬ ‫**‬
‫معامل االرتباط‬
‫‪0.766‬‬ ‫**‬
‫‪1‬‬ ‫الحدس‬
‫مستوى الداللة‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬
‫‪0.946‬‬ ‫**‬
‫‪0.791‬‬ ‫**‬
‫‪0.861‬‬ ‫**‬
‫‪0.898‬‬ ‫**‬
‫‪0.829‬‬
‫االبتكار‬
‫‪1‬‬ ‫مستوى الداللة‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬
‫**‪0.957‬‬ ‫**‪0.852‬‬ ‫**‪0.916‬‬ ‫**‪0.898‬‬ ‫**‪0.766‬‬
‫التكيف‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬
‫**‪0.948‬‬ ‫**‪0.875‬‬ ‫**‪0.916‬‬ ‫**‪0.916‬‬ ‫**‪0.768‬‬
‫الفرصة‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬
‫**‪0.912‬‬ ‫**‪0.875‬‬ ‫**‪0.852‬‬ ‫**‪0.791‬‬ ‫**‪0.739‬‬
‫إدارة المخاطر‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬
‫‪0.804‬‬ ‫**‬
‫‪0.701‬‬ ‫**‬
‫‪0.734‬‬ ‫**‬
‫‪0.753‬‬ ‫**‬
‫‪0.768‬‬ ‫**‬
‫**‪0.777‬‬
‫معامل االرتباط‬ ‫الدرجة الكلية لمستوى‬
‫مستوى الداللة‬ ‫لوحة القيادة‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬
‫**‪0.912‬‬ ‫**‪0.948‬‬ ‫**‪0.957‬‬ ‫**‪0.946‬‬ ‫**‪0.882‬‬
‫معامل االرتباط‬ ‫الدرجة الكلية لمستوى‬
‫‪1‬‬
‫مستوى الداللة‬ ‫االرتجال التنظيمي‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬
‫**االرتباط دال داللة إخصائية عند مستوى ‪0.01‬‬

‫‪68‬‬
‫ويتضح من نتائج الجدول السابق وجود معامالت ارتباط مرتفعة ودالة إحصائياً‪ ،‬حيث كانت‬
‫جميع قيم معامالت االرتباط دالة إحصائياً (‪ ،)a < 0.05‬وهذا يشير إلى وجود عالقة ارتباطية‬
‫ذات داللة احصائية بين متوسطات استجابة أعضاءهيئة التدريس لدرجة ممارسة رؤساء األقسام‬
‫األكاديمية لوحة القيادة ودرجة ممارستهم لالرتجال التنظيمي‪.‬‬

‫الظهائج اليهعلقة االس ا التااع‬
‫الظهائج اليهعلقة االس ا التااع‪ :‬ه هواد فتوق ذات درالة إحصائية عظد يسهو (‪)a < 0.05‬‬
‫اين يهوسطات اسهاااة أعضاء هيئة الهدتيس لدتاة يياتسة ت ساء األتقسام األكاديييين لوحة‬
‫يحافية العاصية هُعز إلى يهغيتات الاظس والكلية والتهاة‬ ‫الاايعات األتدظية ف‬ ‫القيادة ف‬
‫األكادييية وسظوات الخاتة؟‬
‫أوراً‪ :‬يهغيت الاظس‬
‫لإلجابة عن السؤال الرابع حسب الجنس (ذكر أو أنثى) جرى استخدام اختبار ت لعينتين‬
‫مستقلتين والمعرف باسم ‪ Independent Sample t-test‬ويبين الجدول (‪ )20‬نتائج التحليل‪.‬‬

‫الادو (‪)20‬‬
‫اليهوسطات الحسااية واراظحتافات اليعياتية واخهاات "ت" للوحة القيادة وفقاً ليهغيت الاظس (ذكت‪ ،‬أظثى)‬
‫الدالة‬ ‫دتاات‬ ‫تقيية‬ ‫الخطأ‬ ‫اراظحتاف‬ ‫اليهوسط‬
‫العدد‬ ‫الاظس‬ ‫الياا‬
‫اإلحصائية‬ ‫الحتية‬ ‫"ت"‬ ‫اليعياتي‬ ‫اليعياتي‬ ‫الحساا‬
‫‪0.06‬‬ ‫‪0.86‬‬ ‫‪4.43‬‬ ‫‪155‬‬ ‫ذكر‬ ‫يحهويات لوحة‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪348‬‬ ‫‪4.04‬‬
‫‪0.04‬‬ ‫‪0.65‬‬ ‫‪4.10‬‬ ‫‪195‬‬ ‫أنثى‬ ‫القيادة‬
‫‪0.06‬‬ ‫‪0.86‬‬ ‫‪4.43‬‬ ‫‪155‬‬ ‫ذكر‬ ‫يكاظة لوحة‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪348‬‬ ‫‪4.03‬‬
‫‪0.05‬‬ ‫‪0.71‬‬ ‫‪4.09‬‬ ‫‪195‬‬ ‫أنثى‬ ‫القيادة‬
‫‪0.07‬‬ ‫‪0.93‬‬ ‫‪4.35‬‬ ‫‪155‬‬ ‫ذكر‬ ‫يا هقديه لوحة‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪348‬‬ ‫‪4.03‬‬
‫‪0.05‬‬ ‫‪0.80‬‬ ‫‪3.97‬‬ ‫‪195‬‬ ‫أنثى‬ ‫القيادة‬
‫‪0.07‬‬ ‫‪0.88‬‬ ‫‪4.36‬‬ ‫‪155‬‬ ‫ذكر‬ ‫إسهيتاتية لوحة‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪348‬‬ ‫‪3.97‬‬
‫‪0.04‬‬ ‫‪0.69‬‬ ‫‪4.03‬‬ ‫‪195‬‬ ‫أنثى‬ ‫القيادة‬
‫‪0.07‬‬ ‫‪0.89‬‬ ‫‪4.39‬‬ ‫‪155‬‬ ‫ذكر‬ ‫دتاة هظاسق‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪348‬‬ ‫‪4.22‬‬
‫‪0.05‬‬ ‫‪0.74‬‬ ‫‪4.01‬‬ ‫‪195‬‬ ‫أنثى‬ ‫لوحات القيادة‬
‫‪0.07‬‬ ‫‪0.87‬‬ ‫‪4.39‬‬ ‫‪155‬‬ ‫ذكر‬ ‫اودة لوحة‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪348‬‬ ‫‪4.08‬‬
‫‪0.04‬‬ ‫‪0.69‬‬ ‫‪4.05‬‬ ‫‪195‬‬ ‫أنثى‬ ‫القيادة‬
‫‪0.06‬‬ ‫‪0.85‬‬ ‫‪4.39‬‬ ‫‪155‬‬ ‫ذكر‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪348‬‬ ‫‪4.38‬‬ ‫الكل‬
‫‪0.04‬‬ ‫‪0.64‬‬ ‫‪4.04‬‬ ‫‪195‬‬ ‫أنثى‬
‫‪62‬‬
‫يتضح من الجدول (‪ )20‬وجود فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى (‪ )a<0.05‬بين‬
‫متوسطات استجابة أعضاء هيئة التدريس لدرجة ممارسة رؤساء األقسام األكاديميين لوحة القيادة‬
‫في الجامعات األردنية في محافظة العاصمة تُعزى لمتغير الجنس‪ ،‬ولصالح الذكور‪ ،‬حيث كان‬
‫الوسط الحسابي الستجاباتهم أعلى مقارنة باستجابات االناث‪.‬‬
‫ثاظياً‪ :‬يهغيت الكلية‬
‫لإلجابة عن السؤال الرابع حسب الكلية (علمية أو إنسانية) جرى استخدام اختبار ت لعينتين‬
‫الادو (‪)21‬‬
‫اليهوسطات الحسااية واراظحتافات اليعياتية واخهاات "ت" للوحة القيادة وفقاً ليهغيت الكلية (عليية‪،‬‬
‫إظساظية)‬
‫العدد‬ ‫الكلية‬ ‫الياا‬
‫‪0.05‬‬ ‫‪0.77‬‬ ‫‪4.40‬‬ ‫‪187‬‬ ‫علمية‬ ‫محتويات‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪348‬‬ ‫‪4.05‬‬
‫‪0.05‬‬ ‫‪0.73‬‬ ‫‪4.07‬‬ ‫‪163‬‬ ‫إنسانية‬ ‫لوحة القيادة‬
‫‪0.05‬‬ ‫‪0.74‬‬ ‫‪4.42‬‬ ‫‪187‬‬ ‫علمية‬ ‫مكانة لوحة‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪348‬‬ ‫‪4.63‬‬
‫‪0.06‬‬ ‫‪0.82‬‬ ‫‪4.03‬‬ ‫‪163‬‬ ‫إنسانية‬ ‫القيادة‬
‫‪0.05‬‬ ‫‪0.80‬‬ ‫‪4.33‬‬ ‫‪187‬‬ ‫علمية‬ ‫ما تقدمه‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪348‬‬ ‫‪4.61‬‬
‫‪0.05‬‬ ‫‪0.78‬‬ ‫‪4.30‬‬ ‫‪187‬‬ ‫علمية‬ ‫إستم اررية‬
‫‪0.003‬‬ ‫‪348‬‬ ‫‪3.02‬‬
‫‪0.05‬‬ ‫‪0.81‬‬ ‫‪4.32‬‬ ‫‪187‬‬ ‫علمية‬ ‫درجة تناسق‬
‫‪0.001‬‬ ‫‪348‬‬ ‫‪4.38‬‬
‫‪0.06‬‬ ‫‪0.83‬‬ ‫‪4.02‬‬ ‫‪163‬‬ ‫إنسانية‬ ‫لوحات القيادة‬
‫‪0.05‬‬ ‫‪0.76‬‬ ‫‪4.38‬‬ ‫‪187‬‬ ‫علمية‬ ‫جودة لوحة‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪348‬‬ ‫‪4.60‬‬
‫‪0.06‬‬ ‫‪0.78‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪163‬‬ ‫إنسانية‬ ‫القيادة‬
‫‪0.05‬‬ ‫‪0.72‬‬ ‫‪4.36‬‬ ‫‪187‬‬ ‫علمية‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪348‬‬ ‫‪4.33‬‬ ‫الكلي‬
‫‪0.06‬‬ ‫‪0.76‬‬ ‫‪4.01‬‬ ‫‪163‬‬ ‫إنسانية‬
‫‪71‬‬
‫يتضح من الجدول (‪ )21‬وجود فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى (‪ )a<0.05‬بين‬
‫متوسطات استجابة أعضاء هيئة التدريس لدرجة ممارسة رؤساء األقسام األكاديميين لوحة القيادة‬
‫في الجامعات األردنية في محافظة العاصمة تُعزى لمتغير الكلية‪ ،‬ولصالح الكليات العلمية‪ ،‬حيث‬
‫كان الوسط الحسابي الستجاباتهم أعلى مقارنة باستجابات عينة الكليات االنسانية‪.‬‬
‫ثالثاً‪ :‬يهغيت التهاة األكادييية‬
‫لإلجابة عن السؤال الرابع حسب الرتبة األكاديمية (أستاذ‪ ،‬أستاذ مشارك‪ ،‬أستاذ مساعد‪،‬‬
‫مدرس) جرى استخدام اختبار تحليل التباين األحادي والمعرف باسم )‪(one way Anova‬‬
‫ويبين الجدول (‪ )22‬نتائج التحليل‪.‬‬
‫الادو (‪ )22‬اليهوسطات الحسااية واراظحتافات اليعياتية واخهاات هحلي الهااين األحادي واليعتف ااسم‬
‫)‪ )one way Anova‬وياين وفقاً ليهغيت التهاة األكادييية (أسهاذ‪ ،‬أسهاذ يشاتك‪ ،‬أسهاذ يساعد‪ ،‬يدتس)‪.‬‬
‫الخطأ اليعياتي‬ ‫اراظحتاف اليعياتي‬ ‫العدد اليهوسط الحساا‬ ‫التهاة األكادييية‬ ‫الياا‬
‫‪0.08‬‬ ‫‪0.73‬‬ ‫‪4.48‬‬ ‫‪79‬‬ ‫أستاذ‬
‫‪0.13‬‬ ‫‪0.94‬‬ ‫‪4.31‬‬ ‫‪47‬‬ ‫أستاذ مشارك‬
‫يحهويات لوحة‬
‫‪0.08‬‬ ‫‪0.75‬‬ ‫‪4.41‬‬ ‫‪75‬‬ ‫أستاذ مساعد‬
‫‪0.05‬‬ ‫‪0.68‬‬ ‫‪4.02‬‬ ‫‪149‬‬ ‫مدرس‬
‫‪0.04‬‬ ‫‪0.77‬‬ ‫‪4.24‬‬ ‫‪350‬‬ ‫الكلي‬
‫‪0.08‬‬ ‫‪0.74‬‬ ‫‪4.47‬‬ ‫‪79‬‬ ‫أستاذ‬
‫‪0.14‬‬ ‫‪0.96‬‬ ‫‪4.31‬‬ ‫‪47‬‬ ‫أستاذ مشارك‬
‫يكاظة لوحة‬
‫‪0.07‬‬ ‫‪0.68‬‬ ‫‪4.47‬‬ ‫‪75‬‬ ‫أستاذ مساعد‬
‫‪0.06‬‬ ‫‪0.76‬‬ ‫‪3.98‬‬ ‫‪149‬‬ ‫مدرس‬
‫‪0.04‬‬ ‫‪0.80‬‬ ‫‪4.24‬‬ ‫‪350‬‬ ‫الكلي‬
‫‪0.09‬‬ ‫‪0.88‬‬ ‫‪4.36‬‬ ‫‪79‬‬ ‫أستاذ‬
‫‪0.14‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪4.12‬‬ ‫‪47‬‬ ‫أستاذ مشارك‬
‫يا هقديه لوحة‬
‫‪0.08‬‬ ‫‪0.77‬‬ ‫‪4.44‬‬ ‫‪75‬‬ ‫أستاذ مساعد‬
‫‪0.06‬‬ ‫‪0.81‬‬ ‫‪3.87‬‬ ‫‪149‬‬ ‫مدرس‬
‫‪0.04‬‬ ‫‪0.88‬‬ ‫‪4.14‬‬ ‫‪350‬‬ ‫الكلي‬
‫‪71‬‬
‫الخطأ اليعياتي‬ ‫اراظحتاف اليعياتي‬ ‫العدد اليهوسط الحساا‬ ‫التهاة األكادييية‬ ‫الياا‬
‫‪0.08‬‬ ‫‪0.76‬‬ ‫‪4.40‬‬ ‫‪79‬‬ ‫أستاذ‬
‫‪0.14‬‬ ‫‪0.98‬‬ ‫‪4.18‬‬ ‫‪47‬‬ ‫أستاذ مشارك‬
‫إسهيتاتية لوحة‬
‫‪0.08‬‬ ‫‪0.76‬‬ ‫‪4.38‬‬ ‫‪75‬‬ ‫أستاذ مساعد‬
‫‪0.05‬‬ ‫‪0.71‬‬ ‫‪3.95‬‬ ‫‪149‬‬ ‫مدرس‬
‫‪0.04‬‬ ‫‪0.80‬‬ ‫‪4.18‬‬ ‫‪350‬‬ ‫الكلي‬
‫‪0.08‬‬ ‫‪0.71‬‬ ‫‪4.48‬‬ ‫‪79‬‬ ‫أستاذ‬
‫‪0.13‬‬ ‫‪0.94‬‬ ‫‪4.26‬‬ ‫‪47‬‬ ‫أستاذ مشارك‬
‫دتاة هظاسق‬
‫‪0.08‬‬ ‫‪0.76‬‬ ‫‪4.38‬‬ ‫‪75‬‬ ‫أستاذ مساعد‬
‫لوحات القيادة‬
‫‪0.06‬‬ ‫‪0.80‬‬ ‫‪3.89‬‬ ‫‪149‬‬ ‫مدرس‬
‫‪0.04‬‬ ‫‪0.83‬‬ ‫‪4.18‬‬ ‫‪350‬‬ ‫الكلي‬
‫‪0.08‬‬ ‫‪0.79‬‬ ‫‪4.43‬‬ ‫‪79‬‬ ‫أستاذ‬
‫‪0.13‬‬ ‫‪0.94‬‬ ‫‪4.27‬‬ ‫‪47‬‬ ‫أستاذ مشارك‬
‫اودة لوحة‬
‫‪0.08‬‬ ‫‪0.72‬‬ ‫‪4.42‬‬ ‫‪75‬‬ ‫أستاذ مساعد‬
‫‪0.05‬‬ ‫‪0.70‬‬ ‫‪3.95‬‬ ‫‪149‬‬ ‫مدرس‬
‫‪0.04‬‬ ‫‪0.79‬‬ ‫‪4.20‬‬ ‫‪350‬‬ ‫الكلي‬
‫‪0.08‬‬ ‫‪0.72‬‬ ‫‪4.43‬‬ ‫‪79‬‬ ‫أستاذ‬
‫‪0.13‬‬ ‫‪0.92‬‬ ‫‪4.24‬‬ ‫‪47‬‬ ‫أستاذ مشارك‬
‫‪0.08‬‬ ‫‪0.69‬‬ ‫‪4.42‬‬ ‫‪75‬‬ ‫أستاذ مساعد‬ ‫الكل‬
‫‪0.05‬‬ ‫‪0.68‬‬ ‫‪3.94‬‬ ‫‪149‬‬ ‫مدرس‬
‫‪0.04‬‬ ‫‪0.76‬‬ ‫‪4.19‬‬ ‫‪350‬‬ ‫الكلي‬
‫يتضح من الجدول (‪ )22‬وجود فروق ظاهرية ذات داللة إحصائية عند مستوى (‪)a<0.05‬‬
‫بين متوسطات استجابة أعضاء هيئة التدريس لدرجة ممارسة رؤساء األقسام األكاديميين االرتجال‬
‫التنظيمي في الجامعات األردنية في محافظة العاصمة من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس في‬
‫المجال األول تُعزى لمتغير الرتبة األكاديمية‪ ،‬إذ حصل أصحاب الفئة (أستاذ مساعد)على أعلى‬
‫متوسط حسابي بلغ (‪ )4.30‬بالرتبة األولى‪ ،‬وجاء أصحاب فئة (أستاذ مشارك) بالرتبة الثانية‬
‫بمتوسط حسابي بلغ (‪ ،)4.26‬وبالرتبة الثالثة جاء أصحاب فئة (أستاذ) بمتوسط حسابي بلغ‬
‫‪72‬‬
‫(‪ ،)4.18‬وبالرتبة األخيرة جاء أصحاب فئة(مدرس) بمتوسط حسابي بلغ (‪،)4.08‬وفي المجال‬
‫الثاني تعزى لمتغير الرتبة األكاديمية‪ ،‬إذ حصل أصحاب الفئة (أستاذ)على أعلى متوسط حسابي‬
‫بلغ (‪ )4.23‬بالرتبة األولى‪ ،‬وجاء أصحاب فئة (أستاذ مشارك) بالرتبة الثانية بمتوسط حسابي بلغ‬
‫(‪ ،)4.21‬وبالرتبة الثالثة جاء أصحاب فئة (أستاذ مساعد) بمتوسط حسابي بلغ (‪ ،)4.20‬وبالرتبة‬
‫األخيرة جاء أصحاب فئة (مدرس) بمتوسط حسابي بلغ (‪ ،)3.99‬وفي المجال الثالث إذ حصل‬
‫أصحاب الفئة (أستاذ مشارك) على أعلى متوسط حسابي بلغ (‪ )4.32‬بالرتبة األولى‪ ،‬وجاء‬
‫أصحاب فئة (أستاذ مساعد) بالرتبة الثانية بمتوسط حسابي بلغ (‪ ،)4.24‬وبالرتبة الثالثة جاء‬
‫أصحاب فئة (أستاذ) بمتوسط حسابي بلغ (‪ ،)4.25‬وبالرتبة األخيرة جاء أصحاب فئة (مدرس)‬
‫بمتوسط حسابي بلغ (‪ ،)4.04‬وفي المجال الرابع إذ حصل أصحاب الفئة (أستاذ وأستاذ مشارك)‬
‫على أعلى متوسط حسابي بلغ (‪ )4.32‬بالرتبة األولى‪ ،‬وجاء أصحاب فئة (أستاذ مساعد) بالرتبة‬
‫الثانية بمتوسط حسابي بلغ (‪ ،)4.24‬وبالرتبة الثالثة واألخيرة جاء أصحاب فئة (مدرس) بمتوسط‬
‫حسابي بلغ (‪ ،)4.04‬وفي المجال الخامس إذ حصل أصحاب الفئة (أستاذ مشارك) على أعلى‬
‫متوسط حسابي بلغ (‪ )4.36‬بالرتبة األولى‪ ،‬وجاء أصحاب فئة (أستاذ وأستاذ مساعد) بالرتبة‬
‫حسابي بلغ (‪ ،)3.89‬وفي المجال السادس إذ حصل أصحاب الفئة (أستاذ مشارك)على أعلى‬
‫متوسط حسابي بلغ (‪ )4.29‬بالرتبة األولى‪ ،‬وجاء أصحاب فئة (أستاذ مساعد) بالرتبة الثانية‬
‫(‪ ،)4.25‬وبالرتبة األخيرة جاء أصحاب فئة (مدرس) بمتوسط حسابي بلغ (‪.)4.01‬‬
‫ولبيان داللة الفروق اإلحصائية بين المتوسطات الحسابية تم استخدام تحليل التبايبن األحادي‬
‫(‪ ،)One Way ANOVA‬وذلك للتعرف على مدى وجود فروق ذات داللة إحصائية في‬
‫‪74‬‬
‫استجابات أفراد عينة الدراسة حول ممارسة لوحة القيادة لدى رؤساء األقسام األكاديمية‪ ،‬وجاءت‬
‫نتائج تحليل التباين األحادي على النحو الذي يوضحه الجدول (‪.)23‬‬
‫الادو (‪)23‬‬
‫هحلي الهااين األحادي ألثت التهاة األكادييية على اراسهاااات ليسهو يياتسة لوحة القيادة ف‬
‫الاايعات األتدظية ف يحافية العاصية ين وااة ظيت أعضاء هيئة الهدتيس‪.‬‬
‫يهوسط‬ ‫دتاات‬ ‫يايوع‬
‫الدرالة‬ ‫تقيية ف‬ ‫يصدت الهااين‬ ‫الياا‬
‫اليتاعات‬ ‫الحتية‬ ‫اليتاعات‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪8.438‬‬ ‫‪4.731‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪14.192‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫يحهويات لوحة‬
‫‪0.561‬‬ ‫‪346‬‬ ‫‪193.988‬‬ ‫داخل المجموعات‬
‫‪349‬‬ ‫‪208.181‬‬ ‫المجموع‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪10.141‬‬ ‫‪6.038‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪18.115‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫يكاظة لوحة‬
‫‪0.595‬‬ ‫‪346‬‬ ‫‪206.033‬‬ ‫داخل المجموعات‬
‫‪349‬‬ ‫‪224.149‬‬ ‫المجموع‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪9.588‬‬ ‫‪6.953‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪20.860‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫يا هقديه لوحة‬
‫‪0.725‬‬ ‫‪346‬‬ ‫‪250.920‬‬ ‫داخل المجموعات‬
‫‪349‬‬ ‫‪271.781‬‬ ‫المجموع‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪8.246‬‬ ‫‪5.003‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪15.009‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫إسهيتاتية لوحة‬
‫‪0.607‬‬ ‫‪346‬‬ ‫‪209.926‬‬ ‫داخل المجموعات‬
‫‪349‬‬ ‫‪224.935‬‬ ‫المجموع‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪11.697‬‬ ‫‪7.485‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪22.456‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫دتاة هظاسق‬
‫‪0.640‬‬ ‫‪346‬‬ ‫‪221.419‬‬ ‫داخل المجموعات‬
‫لوحات القيادة‬
‫‪349‬‬ ‫‪243.875‬‬ ‫المجموع‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪9.897‬‬ ‫‪5.822‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪17.466‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫اودة لوحة‬
‫‪0.588‬‬ ‫‪346‬‬ ‫‪203.544‬‬ ‫داخل المجموعات‬
‫‪349‬‬ ‫‪221.010‬‬ ‫المجموع‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪11.032‬‬ ‫‪5.924‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪17.772‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫لوحة القيادة‬
‫‪0.537‬‬ ‫‪346‬‬ ‫‪185.793‬‬ ‫داخل المجموعات‬
‫الكلية‬
‫‪349‬‬ ‫‪203.565‬‬ ‫المجموع‬
‫‪74‬‬
‫يتبين من نتائج الجدول (‪ )23‬وجود فروق دالة إحصائياً في المجال األول محتويات لوحة‬
‫القيادة والمجال الثاني مكانة لوحة القيادة والمجال الثالث ما تقدمه لوحة القيادة والمجال الرابع‬
‫إستم اررية لوحة القيادة والمجال الخامس درجة تناسق لوحة القيادة والمجال السادس جودة لوحة‬
‫بناء على قيمة‬

‫القيادة واألداة الكلية عند مستوى الداللة (‪ )a < 0.05‬لمتغير الرتبة األكاديمية‪ً ،‬‬
‫(ف=‪ )11.032‬وبمستوى داللة (‪ )0.05‬ولمعرفة مواقع الفروق تم إجراء مقارنات بعدية (‪)LSD‬‬
‫(‪ )Least Significant difference‬ويبين الجدول اآلتي نتائج التحليل‪:‬‬
‫الادو (‪)24‬‬
‫ادو اليقاتظات الثظائية ‪ LSD‬للكشف عن الفتوق ف هقديتات عيظة الدتاسة لدتاة يياتسة لوحة القيادة لد‬
‫ت ساء األتقسام األكادييية ف الاايعات األتدظية ف يحافية العاصية‪ ،‬هاعاً ليهغيت التهاة األكادييية‪.‬‬
‫يسهو الدرالة‬ ‫اليهوسط الحساا للي ه (‪)I-J‬‬ ‫الي ه (‪)J‬‬ ‫الي ه (‪)I‬‬ ‫الياا‬
‫‪0.224‬‬ ‫‪0.16794‬‬ ‫أستاذ مشارك‬
‫‪0.586‬‬ ‫‪0.06577‬‬ ‫أستاذ مساعد‬ ‫أسهاذ‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.45896‬‬ ‫*‬
‫مدرس‬
‫‪0.224‬‬ ‫‪-0.16794-‬‬ ‫أستاذ‬
‫‪0.464‬‬ ‫‪-0.10217-‬‬ ‫أستاذ مساعد‬ ‫أسهاذ يشاتك‬
‫‪0.021‬‬ ‫‪0.29102‬‬ ‫مدرس‬ ‫يحهويات لوحة‬
‫‪0.586‬‬ ‫‪-0.06577-‬‬ ‫أستاذ‬ ‫القيادة‬
‫‪0.464‬‬ ‫‪0.10217‬‬ ‫أستاذ مشارك‬ ‫أسهاذ يساعد‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.39319‬‬ ‫*‬
‫مدرس‬
‫‪0.000‬‬ ‫*‪-0.95896-‬‬ ‫أستاذ‬
‫‪0.021‬‬ ‫*‪-0.29102-‬‬ ‫أستاذ مشارك‬ ‫يدتس‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪-0.39319-‬‬ ‫*‬
‫أستاذ مساعد‬
‫‪0.268‬‬ ‫‪0.15764‬‬ ‫أستاذ مشارك‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.48798‬‬ ‫*‬
‫مدرس‬
‫‪0.268‬‬ ‫‪-0.15764-‬‬ ‫أستاذ‬
‫‪0.291‬‬ ‫‪-0.15196-‬‬ ‫أستاذ مساعد‬ ‫أسهاذ يشاتك‬ ‫يكاظة لوحة القيادة‬
‫‪0.011‬‬ ‫‪0.33033‬‬ ‫*‬
‫مدرس‬
‫‪0.964‬‬ ‫‪-0.00568-‬‬ ‫أستاذ‬
‫‪0.000‬‬ ‫*‪0.48230‬‬ ‫مدرس‬
‫‪75‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫*‪-0.48798-‬‬ ‫أستاذ‬
‫‪0.011‬‬ ‫‪-0.33033-‬‬ ‫*‬
‫أستاذ مشارك‬ ‫يدتس‬
‫‪0.000‬‬ ‫*‪-0.4230-‬‬ ‫أستاذ مساعد‬
‫‪0.124‬‬ ‫‪0.24158‬‬ ‫أستاذ مشارك‬
‫‪0.580‬‬ ‫‪-0.07608-‬‬ ‫أستاذ مساعد‬ ‫أسهاذ‬
‫‪0.000‬‬ ‫*‪0.48473‬‬ ‫مدرس‬
‫‪0.124‬‬ ‫‪-0.24158-‬‬ ‫أستاذ‬
‫‪0.064‬‬ ‫*‪-0.31766-‬‬ ‫أستاذ مساعد‬ ‫أسهاذ يشاتك‬
‫‪0.089‬‬ ‫‪0.24315‬‬ ‫مدرس‬ ‫يا هقديه لوحة‬
‫‪0.580‬‬ ‫‪0.7608‬‬ ‫أستاذ‬ ‫القيادة‬
‫‪0.046‬‬ ‫*‪0.31766‬‬ ‫أستاذ مشارك‬ ‫أسهاذ يساعد‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.56081‬‬ ‫*‬
‫مدرس‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪-0.48473-‬‬ ‫*‬
‫أستاذ‬
‫‪0.089‬‬ ‫‪-0.24315-‬‬ ‫أستاذ مشارك‬ ‫يدتس‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪-0.56081-‬‬ ‫*‬
‫‪0.129‬‬ ‫‪0.21842‬‬ ‫أستاذ مشارك‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.45385‬‬ ‫*‬
‫مدرس‬
‫‪0.129‬‬ ‫‪-0.21842-‬‬ ‫أستاذ‬
‫‪0.072‬‬ ‫‪0.23543‬‬ ‫مدرس‬ ‫إسهيتاتية لوحة‬
‫‪0.884‬‬ ‫‪-0.01830-‬‬ ‫أستاذ‬ ‫القيادة‬
‫‪0.000‬‬ ‫*‪0.43555‬‬ ‫مدرس‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪-0.45385-‬‬ ‫*‬
‫أستاذ‬
‫‪0.072‬‬ ‫‪-0.23543-‬‬ ‫أستاذ مشارك‬ ‫يدتس‬
‫‪0.000‬‬ ‫*‪-0.43555-‬‬ ‫أستاذ مساعد‬
‫‪0.139‬‬ ‫‪0.21838‬‬ ‫أستاذ مشارك‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.58349‬‬ ‫*‬
‫مدرس‬
‫‪0.139‬‬ ‫‪-0.21838-‬‬ ‫أستاذ‬
‫دتاة هظاسق لوحات‬
‫‪0.007‬‬ ‫*‪0.36511‬‬ ‫مدرس‬
‫‪0.448‬‬ ‫‪-0.09806-‬‬ ‫أستاذ‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.48543‬‬ ‫*‬
‫مدرس‬
‫‪76‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫*‪-0.58349-‬‬ ‫أستاذ‬
‫‪0.007‬‬ ‫‪-0.36511-‬‬ ‫*‬
‫أستاذ مشارك‬ ‫يدتس‬
‫‪0.000‬‬ ‫*‪-0.48543-‬‬ ‫أستاذ مساعد‬
‫‪0.264‬‬ ‫‪0.15800‬‬ ‫أستاذ مشارك‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.48046‬‬ ‫*‬
‫مدرس‬
‫‪0.264‬‬ ‫‪-0.15800-‬‬ ‫أستاذ‬
‫‪0.012‬‬ ‫‪0.32246‬‬ ‫*‬
‫مدرس‬
‫اودة لوحة القيادة‬
‫‪0.949‬‬ ‫‪-0.00793-‬‬ ‫أستاذ‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.47253‬‬ ‫*‬
‫مدرس‬
‫‪0.000‬‬ ‫*‪-0.48046-‬‬ ‫أستاذ‬
‫‪0.012‬‬ ‫*‪-0.32246-‬‬ ‫أستاذ مشارك‬ ‫يدتس‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪-0.47253-‬‬ ‫*‬
‫‪0.146‬‬ ‫‪0.19658‬‬ ‫أستاذ مشارك‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.49177‬‬ ‫*‬
‫مدرس‬
‫‪0.146‬‬ ‫‪-0.19658-‬‬ ‫أستاذ‬
‫‪0.017‬‬ ‫‪0.29519‬‬ ‫*‬
‫مدرس‬
‫لوحة القيادة الكلية‬
‫‪0.877‬‬ ‫‪-0.01824-‬‬ ‫أستاذ‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.47353‬‬ ‫*‬
‫مدرس‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪-0.49177-‬‬ ‫*‬
‫أستاذ‬
‫‪0.017‬‬ ‫*‪-0.29519-‬‬ ‫أستاذ مشارك‬ ‫يدتس‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪-0.47353-‬‬ ‫*‬
‫*دالة إحصائياً عظد يسهو الدرالة (‪)a=0.05‬‬
‫ويالحظ من الجدول (‪ )24‬أن معظم المقارنات الثنائية كانت لصالح من كانت رتبته العلمية‬
‫أستاذ‪ ،‬حيث كان الوسط الحسابي الستجاباتهم أعلى‪.‬‬

‫‪77‬‬
‫تااعاً‪ :‬يهغيت سظوات الخاتة‬
‫لإلجابة عن االسؤال تم احتساب المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لدرجة ممارسة‬
‫لوحة القيادة‪ ،‬تبعاً لمتغير سنوات الخدمة على النحو الذي يوضحه الجدول (‪.)25‬‬
‫الادو (‪)25‬‬
‫اليهوسطات الحسااية واراظحتافات اليعياتية لهقديتات عيظة الدتاسة يياتسة لوحة القيادة لد ت ساء‬
‫األتقسام األكادييية ف الاايعات األتدظية ف يحافية العاصية‪ ،‬هاعاً ليهغيت سظوات الخاتة‪.‬‬
‫اراظحتاف اليعياتي‬ ‫اليهوسط الحساا‬ ‫العدد‬ ‫سظوات الخاتة‬ ‫الياا‬
‫‪0.69‬‬ ‫‪4.24‬‬ ‫‪134‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫‪0.72‬‬ ‫‪4.19‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪5‬سنوات إلى أقل من ‪10‬‬ ‫محتويات لوحة‬
‫‪0.86‬‬ ‫‪4.28‬‬ ‫‪136‬‬ ‫‪10‬سنوات فأكثر‬ ‫القيادة‬
‫‪0.77‬‬ ‫‪4.24‬‬ ‫‪350‬‬ ‫المجموع‬
‫‪0.72‬‬ ‫‪4.28‬‬ ‫‪134‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫‪0.78‬‬ ‫‪4.20‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪5‬سنوات إلى أقل من ‪10‬‬
‫مكانة لوحة القيادة‬
‫‪0.88‬‬ ‫‪4.23‬‬ ‫‪136‬‬ ‫‪10‬سنوات فأكثر‬
‫‪0.80‬‬ ‫‪4.24‬‬ ‫‪350‬‬ ‫المجموع‬
‫‪0.07‬‬ ‫‪4.15‬‬ ‫‪134‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫‪0.09‬‬ ‫‪4.03‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪5‬سنوات إلى أقل من ‪10‬‬ ‫ما تقدمه لوحة‬
‫‪0.04‬‬ ‫‪4.14‬‬ ‫‪350‬‬ ‫المجموع‬
‫‪0.06‬‬ ‫‪4.18‬‬ ‫‪134‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫‪0.08‬‬ ‫‪4.10‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪5‬سنوات إلى أقل من ‪10‬‬ ‫إستم اررية لوحة‬
‫‪0.04‬‬ ‫‪4.18‬‬ ‫‪350‬‬ ‫المجموع‬
‫‪0.06‬‬ ‫‪4.17‬‬ ‫‪134‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫‪0.08‬‬ ‫‪4.10‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪5‬سنوات إلى أقل من ‪10‬‬ ‫درجة تناسق‬
‫‪0.08‬‬ ‫‪4.23‬‬ ‫‪136‬‬ ‫‪10‬سنوات فأكثر‬ ‫لوحات القيادة‬
‫‪0.04‬‬ ‫‪4.18‬‬ ‫‪350‬‬ ‫المجموع‬
‫‪78‬‬

‫‪0.06‬‬ ‫‪4.18‬‬ ‫‪134‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫‪0.08‬‬ ‫‪4.15‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪5‬سنوات إلى أقل من ‪10‬‬
‫جودة لوحة القيادة‬
‫‪0.07‬‬ ‫‪4.25‬‬ ‫‪136‬‬ ‫‪10‬سنوات فأكثر‬
‫‪0.04‬‬ ‫‪4.20‬‬ ‫‪350‬‬ ‫المجموع‬
‫‪0.05‬‬ ‫‪4.20‬‬ ‫‪134‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫‪0.08‬‬ ‫‪4.12‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪5‬سنوات إلى أقل من ‪10‬‬
‫لوحة القيادة الكلية‬
‫‪0.07‬‬ ‫‪4.23‬‬ ‫‪136‬‬ ‫‪10‬سنوات فأكثر‬
‫‪0.04‬‬ ‫‪4.19‬‬ ‫‪350‬‬ ‫المجموع‬
‫يشير الجدول (‪ )25‬إلى وجود فروق ظاهرية بين المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية‬
‫لدرجة ممارسة لوحة القيادة في المجال األول تبعاً لمتغير الخبرة‪ ،‬إذ حصل أعضاء هيئة التدريس‬
‫فئة (‪10‬سنوات فأكثر) على أعلى متوسط حسابي (‪ ،)4.28‬وجاء أعضاء هيئة التدريس فئة (أقل‬
‫من ‪ 5‬سنوات) بالرتبة الثانية بمتوسط حسابي (‪ ،)4.24‬وفي الرتبة األخيرة أعضاء هيئة التدريس‬
‫فئة(‪5‬سنوات إلى أقل من ‪ )10‬بمتوسط حسابي (‪،)4.19‬وفي المجال الثاني تبعاً لمتغير الخبرة‪ ،‬إذ‬
‫حصل أعضاء هيئة التدريس فئة (أقل من ‪ 5‬سنوات) على أعلى متوسط حسابي (‪ ،)4.28‬وجاء‬
‫أعضاء هيئة التدريس فئة (‪10‬سنوات فأكثر) بالرتبة الثانية بمتوسط حسابي (‪ ،)4.23‬وفي الرتبة‬
‫األخيرة أعضاء هيئة التدريس فئة(‪5‬سنوات إلى أقل من ‪ )10‬بمتوسط حسابي (‪، )4.20‬وفي‬
‫المجال الثالث تبعاً لمتغير الخبرة‪ ،‬إذ حصل أعضاء هيئة التدريس فئة (‪10‬سنوات فأكثر) على‬
‫أعلى متوسط حسابي (‪ ،)4.18‬وجاء أعضاء هيئة التدريس فئة (أقل من ‪ 5‬سنوات) بالرتبة الثانية‬
‫بمتوسط حسابي (‪ ،)4.15‬وفي الرتبة األخيرة أعضاء هيئة التدريس فئة(‪5‬سنوات إلى أقل من ‪)10‬‬
‫بمتوسط حسابي (‪ ،)4.03‬وفي المجال الرابع تبعاً لمتغير الخبرة إذ حصل أعضاء هيئة التدريس‬
‫فئة (‪10‬سنوات فأكثر) على أعلى متوسط حسابي (‪ ،)4.21‬وجاء أعضاء هيئة التدريس فئة (أقل‬
‫‪72‬‬
‫من ‪ 5‬سنوات) بالرتبة الثانية بمتوسط حسابي (‪ ،)4.18‬وفي الرتبة األخيرة أعضاء هيئة التدريس‬
‫فئة(‪5‬سنوات إلى أقل من ‪ )10‬بمتوسط حسابي (‪ ،)4.10‬وفي المجال الخامس تبعاً لمتغير الخبرة‬
‫إذ حصل أعضاء هيئة التدريس فئة (‪10‬سنوات فأكثر) على أعلى متوسط حسابي (‪ ،)4.23‬وجاء‬
‫أعضاء هيئة التدريس فئة (أقل من ‪ 5‬سنوات) بالرتبة الثانية بمتوسط حسابي (‪ ،)4.17‬وفي الرتبة‬
‫األخيرة أعضاء هيئة التدريس فئة(‪5‬سنوات إلى أقل من ‪ )10‬بمتوسط حسابي (‪ ،)4.10‬وفي‬
‫المجال السادس تبعاً لمتغير الخبرة إذ حصل أعضاء هيئة التدريس فئة (‪10‬سنوات فأكثر) على‬
‫أعلى متوسط حسابي (‪ ،)4.25‬وجاء أعضاء هيئة التدريس فئة (أقل من ‪ 5‬سنوات) بالرتبة الثانية‬
‫بمتوسط حسابي (‪ ،)4.18‬وفي الرتبة األخيرة أعضاء هيئة التدريس فئة(‪5‬سنوات إلى أقل من ‪)10‬‬
‫بمتوسط حسابي (‪ )4.15‬ولمعرفة إذا كانت هذه الفروق بين المتوسطات ذات داللة إحصائية عند‬
‫مستوى الداللة (‪ ،)a< 0.05‬تم تطبيق تحليل التباين األحادي (‪ )one way ANOVA‬إليجاد‬
‫داللة الفروق في درجة ممارسة لوحة القيادة لدى رؤساء األقسام األكاديمية في الجامعات األردنية‬
‫في محافظة العاصمة‪ ،‬تبعاً لمتغير سنوات الخبرة على النحو اآلتي‪:‬‬
‫‪81‬‬
‫الادو (‪)26‬‬
‫هحلي الهااين األحادي (‪ )one way ANOVA‬إليااد درالة الفتوق ف هقديتات عيظة الدتاسة لدتاة‬
‫يياتسة لوحة القيادة لد ت ساء األتقسام األكادييية ف الاايعات األتدظية ف يحافية العاصية‪ ،‬هاعاً‬
‫ليهغيت سظوات الخاتة‪.‬‬
‫يسهو‬ ‫يهوسط‬ ‫دتاات‬ ‫يايوع‬
‫تقيية ف‬ ‫يصدت الهااين‬ ‫الياا‬
‫الدرالة‬ ‫اليتاعات‬ ‫الحتية‬ ‫اليتاعات‬
‫‪2‬‬ ‫‪0.435‬‬ ‫اين اليايوعات‬
‫‪0.218‬‬ ‫يحهويات‬
‫‪0.696‬‬ ‫‪0.363‬‬ ‫‪347‬‬ ‫داخ اليايوعات ‪207.746‬‬
‫‪0.599‬‬ ‫لوحة القيادة‬
‫‪349‬‬ ‫‪208.181‬‬ ‫الكل‬
‫‪2‬‬ ‫‪0.340‬‬ ‫اين اليايوعات‬
‫‪0.264‬‬ ‫‪0.170‬‬ ‫يكاظة لوحة‬
‫‪0.768‬‬ ‫‪347‬‬ ‫داخ اليايوعات ‪223.809‬‬
‫‪0.645‬‬ ‫القيادة‬
‫‪349‬‬ ‫‪224.149‬‬ ‫الكل‬
‫‪2‬‬ ‫‪1.155‬‬ ‫اين اليايوعات‬
‫‪0.577‬‬ ‫يا هقديه‬
‫‪0.478‬‬ ‫‪0.740‬‬ ‫‪347‬‬ ‫داخ اليايوعات ‪270.626‬‬
‫‪349‬‬ ‫‪271.781‬‬ ‫الكل‬
‫‪2‬‬ ‫‪0.636‬‬ ‫اين اليايوعات‬
‫‪0.318‬‬ ‫إسهيتاتية‬
‫‪0.612‬‬ ‫‪0.492‬‬ ‫‪347‬‬ ‫داخ اليايوعات ‪224.299‬‬
‫‪349‬‬ ‫‪224.935‬‬ ‫الكل‬
‫دتاة‬
‫‪2‬‬ ‫‪0.927‬‬ ‫اين اليايوعات‬
‫‪0.464‬‬ ‫هظاسق‬
‫‪0.516‬‬ ‫‪0.662‬‬ ‫‪347‬‬ ‫داخ اليايوعات ‪242.947‬‬
‫‪0.700‬‬ ‫لوحات‬
‫‪349‬‬ ‫‪243.875‬‬ ‫الكل‬
‫‪2‬‬ ‫‪0.597‬‬ ‫اين اليايوعات‬
‫‪0.299‬‬ ‫اودة لوحة‬
‫‪0.625‬‬ ‫‪0.470‬‬ ‫‪347‬‬ ‫داخ اليايوعات ‪220.413‬‬
‫‪0.635‬‬ ‫القيادة‬
‫‪349‬‬ ‫‪221.010‬‬ ‫الكل‬
‫‪2‬‬ ‫‪0.574‬‬ ‫اين اليايوعات‬
‫‪6.13‬‬ ‫‪0.490‬‬ ‫‪347‬‬ ‫داخ اليايوعات ‪202.991‬‬
‫‪0.585‬‬ ‫الكلية‬
‫‪349‬‬ ‫‪203.565‬‬ ‫الكل‬
‫راهواد فتوق دالة إحصائياً عظد يسهو الدرالة (‪ )a < 0.05‬هُعز ليهغيت سظوات الخاتة‪.‬‬
‫‪81‬‬
‫يتضح من نتائج الجدول (‪ )26‬أنه ال توجد فروق دالة إحصائياً عند مستوى الداللة ( < ‪a‬‬
‫‪ )0.05‬تُعزى لمتغير سنوات الخبرة في درجة ممارسة لوحة القيادة لدى رؤساء األقسام األكاديمية‬
‫في الجامعات األردنية في محافظة العاصمة‪ ،‬تبعاً لمتغير سنوات الخبرة‪.‬‬

‫الظهائج اليهعلقة االس ا الخاي س‬
‫الس ا الخايس‪ :‬ه هواد فتوق ذات درالة إحصائية عظد يسهو (‪ )a<0.05‬اين يهوسطات‬
‫اسهاااة أعضاء هيئة الهدتيس لدتاة يياتسة ت ساء األتقسام األكاديييين اراتهاا الهظييي‬
‫ف الاايعات األتدظية ف يحافية العاصية هُعز إلى يهغيتات الاظس والكلية والتهاة األكادييية‬
‫وسظوات الخاتة؟‬
‫أوأل‪ :‬يهغيت الاظس‬
‫لإلجابة عن السؤال الخامس حسب الجنس (ذكر أو أنثى) جرى استخدام اختبار ت لعينتين‬
‫الادو (‪)27‬‬
‫اليهوسطات الحسااية واراظحتافات اليعياتية واخهاات "ت" لالتهاا الهظييي وفقاً ليهغيت الاظس (ذكت‪ ،‬أظثى)‬
‫العدد‬ ‫الاظس‬ ‫الياا‬
‫‪0.06‬‬ ‫‪0.83‬‬ ‫‪4.25‬‬ ‫‪155‬‬ ‫ذكر‬
‫‪0.104‬‬ ‫‪348‬‬ ‫‪1.63‬‬ ‫الحدس‬
‫‪0.05‬‬ ‫‪0.74‬‬ ‫‪4.11‬‬ ‫‪195‬‬ ‫أنثى‬
‫‪0.07‬‬ ‫‪0.98‬‬ ‫‪4.20‬‬ ‫‪155‬‬ ‫ذكر‬
‫‪0.097‬‬ ‫‪348‬‬ ‫‪1.66‬‬ ‫االبتكار‬
‫‪0.05‬‬ ‫‪0.77‬‬ ‫‪4.05‬‬ ‫‪195‬‬ ‫أنثى‬
‫‪0.07‬‬ ‫‪0.96‬‬ ‫‪4.22‬‬ ‫‪155‬‬ ‫ذكر‬
‫‪0.336‬‬ ‫‪348‬‬ ‫‪0.963‬‬ ‫التكيف‬
‫‪0.04‬‬ ‫‪0.66‬‬ ‫‪3.41‬‬ ‫‪195‬‬ ‫أنثى‬
‫‪0.07‬‬ ‫‪0.99‬‬ ‫‪4.18‬‬ ‫‪155‬‬ ‫ذكر‬
‫‪0.918‬‬ ‫‪348‬‬ ‫‪0.102‬‬ ‫الفرصة‬
‫‪0.04‬‬ ‫‪0.66‬‬ ‫‪4.17‬‬ ‫‪195‬‬ ‫أنثى‬
‫‪0.08‬‬ ‫‪1.04‬‬ ‫‪4.18‬‬ ‫‪155‬‬ ‫ذكر‬ ‫إدارة‬
‫‪0.270‬‬ ‫‪348‬‬ ‫‪1.104‬‬
‫‪0.05‬‬ ‫‪0.77‬‬ ‫‪4.07‬‬ ‫‪195‬‬ ‫أنثى‬ ‫المخاطر‬
‫‪0.07‬‬ ‫‪0.91‬‬ ‫‪4.21‬‬ ‫‪155‬‬ ‫ذكر‬
‫‪0.228‬‬ ‫‪348‬‬ ‫‪1.208‬‬ ‫الكلي‬
‫‪0.04‬‬ ‫‪0.64‬‬ ‫‪4.11‬‬ ‫‪195‬‬ ‫أنثى‬
‫‪82‬‬
‫يتضح من الجدول (‪ )27‬عدم وجود فرق دال إحصائياً عند مستوى (‪ُ )a<0.05‬يعزى لمتغير‬
‫الجنس‪ ،‬حيث كانت جميع قيم ت غير دالة إحصائياً‪ .‬وهذا يتضح من تقارب قيم األوساط الحسابية‬
‫الستجابات عينة الدراسة تبعاً لمتغير الجنس‪.‬‬
‫لإلجابة عن السؤال الخامس حسب الكلية (علمية أو انسانية) جرى استخدام اختبار ت لعينتين‬
‫الادو (‪)28‬‬
‫اليهوسطات الحسااية واراظحتافات اليعياتية واخهاات "ت" لالتهاا الهظييي وفقاً ليهغيت الكلية (عليية‪ ،‬اظساظية)‬
‫العدد‬ ‫الكلية‬ ‫الياا‬
‫‪0.05‬‬ ‫‪0.78‬‬ ‫‪4.27‬‬ ‫‪187‬‬ ‫علمية‬
‫‪0.011‬‬ ‫‪348‬‬ ‫‪2.542‬‬ ‫الحدس‬
‫‪0.06‬‬ ‫‪0.78‬‬ ‫‪4.06‬‬ ‫‪163‬‬ ‫إنسانية‬
‫‪0.06‬‬ ‫‪0.84‬‬ ‫‪4.28‬‬ ‫‪187‬‬ ‫علمية‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪348‬‬ ‫‪3.713‬‬ ‫االبتكار‬
‫‪0.06‬‬ ‫‪0.87‬‬ ‫‪3.94‬‬ ‫‪163‬‬ ‫إنسانية‬
‫‪0.06‬‬ ‫‪0.83‬‬ ‫‪4.27‬‬ ‫‪187‬‬ ‫علمية‬
‫‪0.024‬‬ ‫‪348‬‬ ‫‪2.263‬‬ ‫التكيف‬
‫‪0.06‬‬ ‫‪0.76‬‬ ‫‪3.07‬‬ ‫‪163‬‬ ‫إنسانية‬
‫‪0.06‬‬ ‫‪0.86‬‬ ‫‪4.28‬‬ ‫‪187‬‬ ‫علمية‬
‫‪0.010‬‬ ‫‪348‬‬ ‫‪2.593‬‬ ‫الفرصة‬
‫‪0.05‬‬ ‫‪0.76‬‬ ‫‪4.05‬‬ ‫‪163‬‬ ‫إنسانية‬
‫‪0.07‬‬ ‫‪0.96‬‬ ‫‪4.21‬‬ ‫‪187‬‬ ‫علمية‬ ‫إدارة‬
‫‪0.033‬‬ ‫‪348‬‬ ‫‪2.142‬‬
‫‪0.06‬‬ ‫‪0.81‬‬ ‫‪4.01‬‬ ‫‪163‬‬ ‫إنسانية‬ ‫المخاطر‬
‫‪0.05‬‬ ‫‪0.76‬‬ ‫‪4.26‬‬ ‫‪187‬‬ ‫علمية‬
‫‪0.004‬‬ ‫‪348‬‬ ‫‪2.865‬‬ ‫الكلي‬
‫‪0.05‬‬ ‫‪0.73‬‬ ‫‪4.03‬‬ ‫‪163‬‬ ‫إنسانية‬
‫يتضح من الجدول (‪ )28‬وجود فرق ذي داللة إحصائية عند مستوى (‪ُ )a<0.05‬يعزى لمتغير‬
‫الكلية‪ ،‬ولصالح الكليات العلمية‪ ،‬حيث كان الوسط الحسابي الستجاباتهم أعلى مقارنة باستجابات‬
‫عينة الكليات االنسانية‪.‬‬

‫‪84‬‬
‫لإلجابة عن السؤال الخامس حسب الرتبة األكاديمية (أستاذ‪ ،‬أستاذ مشارك‪ ،‬أستاذ مساعد‪،‬‬
‫مدرس) جرى استخدام اختبار تحليل التباين األحادي والمعرف باسم ‪ one way) (Anova‬ويبين‬
‫الجدول (‪ )29‬نتائج التحليل‪.‬‬
‫الادو (‪)29‬‬
‫اليهوسطات الحسااية واراظحتافات اليعياتية و اخهاات هحلي الهااين األحادي واليعتف ااسم‬
‫(‪ ( one way Anova‬وياين وفقاً ليهغيت التهاة األكادييية (أسهاذ‪ ،‬أسهاذ يشاتك‪ ،‬أسهاذ يساعد‪ ،‬يدتس)‪.‬‬
‫الخطأ اليعياتي‬ ‫اراظحتاف اليعياتي‬ ‫اليهوسط الحساا‬ ‫العدد‬ ‫التهاة األكادييية‬ ‫الياا‬
‫‪0.09‬‬ ‫‪0.87‬‬ ‫‪4.18‬‬ ‫‪79‬‬ ‫أستاذ‬

‫‪0.11‬‬ ‫‪0.81‬‬ ‫‪4.26‬‬ ‫‪47‬‬ ‫أستاذ مشارك‬
‫‪0.08‬‬ ‫‪0.76‬‬ ‫‪4.30‬‬ ‫‪75‬‬ ‫أستاذ مساعد‬ ‫الحدس‬
‫‪0.06‬‬ ‫‪0.73‬‬ ‫‪4.08‬‬ ‫‪149‬‬ ‫مدرس‬
‫‪0.04‬‬ ‫‪0.79‬‬ ‫‪4.17‬‬ ‫‪350‬‬ ‫الكلي‬
‫‪0.10‬‬ ‫‪0.89‬‬ ‫‪4.23‬‬ ‫‪79‬‬ ‫أستاذ‬
‫‪0.14‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪4.21‬‬ ‫‪47‬‬ ‫أستاذ مشارك‬
‫‪0.09‬‬ ‫‪0.83‬‬ ‫‪4.20‬‬ ‫‪75‬‬ ‫أستاذ مساعد‬ ‫ارااهكات‬
‫‪0.06‬‬ ‫‪0.82‬‬ ‫‪3.99‬‬ ‫‪149‬‬ ‫مدرس‬
‫‪0.04‬‬ ‫‪0.87‬‬ ‫‪4.12‬‬ ‫‪350‬‬ ‫الكلي‬
‫‪0.08‬‬ ‫‪0.77‬‬ ‫‪4.25‬‬ ‫‪79‬‬ ‫أستاذ‬
‫‪0.12‬‬ ‫‪0.87‬‬ ‫‪4.32‬‬ ‫‪47‬‬ ‫أستاذ مشارك‬
‫‪0.10‬‬ ‫‪0.88‬‬ ‫‪4.28‬‬ ‫‪75‬‬ ‫أستاذ مساعد‬ ‫الهكيف‬
‫‪0.06‬‬ ‫‪0.74‬‬ ‫‪4.04‬‬ ‫‪149‬‬ ‫مدرس‬
‫‪0.04‬‬ ‫‪0.80‬‬ ‫‪4.18‬‬ ‫‪350‬‬ ‫الكلي‬
‫‪0.08‬‬ ‫‪0.78‬‬ ‫‪4.32‬‬ ‫‪79‬‬ ‫أستاذ‬
‫‪0.12‬‬ ‫‪0.82‬‬ ‫‪4.32‬‬ ‫‪47‬‬ ‫أستاذ مشارك‬
‫‪0.10‬‬ ‫‪0.87‬‬ ‫‪4.24‬‬ ‫‪75‬‬ ‫أستاذ مساعد‬ ‫الفتصة‬
‫‪0.06‬‬ ‫‪0.80‬‬ ‫‪4.02‬‬ ‫‪149‬‬ ‫مدرس‬
‫‪0.04‬‬ ‫‪0.82‬‬ ‫‪4.17‬‬ ‫‪350‬‬ ‫الكلي‬
‫‪84‬‬
‫الخطأ اليعياتي‬ ‫اراظحتاف اليعياتي‬ ‫اليهوسط الحساا‬ ‫العدد‬ ‫التهاة األكادييية‬ ‫الياا‬
‫‪0.10‬‬ ‫‪0.91‬‬ ‫‪4.26‬‬ ‫‪79‬‬ ‫أستاذ‬
‫‪0.11‬‬ ‫‪0.76‬‬ ‫‪4.36‬‬ ‫‪47‬‬ ‫أستاذ مشارك‬
‫إداتة‬
‫‪0.10‬‬ ‫‪0.94‬‬ ‫‪4.26‬‬ ‫‪75‬‬ ‫أستاذ مساعد‬
‫اليخاطت‬
‫‪0.07‬‬ ‫‪0.86‬‬ ‫‪3.89‬‬ ‫‪149‬‬ ‫مدرس‬
‫‪0.04‬‬ ‫‪0.90‬‬ ‫‪4.12‬‬ ‫‪350‬‬ ‫الكلي‬
‫‪0.08‬‬ ‫‪0.79‬‬ ‫‪4.25‬‬ ‫‪79‬‬ ‫أستاذ‬
‫‪0.11‬‬ ‫‪0.82‬‬ ‫‪4.29‬‬ ‫‪47‬‬ ‫أستاذ مشارك‬
‫‪0.09‬‬ ‫‪0.82‬‬ ‫‪4.26‬‬ ‫‪75‬‬ ‫أستاذ مساعد‬ ‫الكل‬
‫‪0.05‬‬ ‫‪0.71‬‬ ‫‪4.01‬‬ ‫‪149‬‬ ‫مدرس‬
‫‪0.04‬‬ ‫‪0.77‬‬ ‫‪4.15‬‬ ‫‪350‬‬ ‫الكلي‬
‫يتضح من الجدول (‪ )29‬وجود فروق ظاهرية ذات داللة إحصائية عند مستوى (‪)a<0.05‬‬
‫بين متوسطات استجابة أعضاء هيئة التدريس لدرجة ممارسة رؤساء األقسام األكاديميين االرتجال‬
‫التنظيمي في الجامعات األردنية في محافظة العاصمة من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس في‬
‫المجال األول تُعزى لمتغير الرتبة األكاديمية‪ ،‬إذ حصل أصحاب الفئة (أستاذ مساعد)على أعلى‬
‫متوسط حسابي بلغ (‪ )4.30‬بالرتبة األولى‪ ،‬وجاء أصحاب فئة (أستاذ مشارك) بالرتبة الثانية‬
‫(‪ ،)4.18‬وبالرتبة األخيرة جاء أصحاب فئة (مدرس) بمتوسط حسابي بلغ (‪ ،)4.08‬وفي المجال‬
‫الثاني تعزى لمتغير الرتبة األكاديمية‪ ،‬إذ حصل أصحاب الفئة (أستاذ)على أعلى متوسط حسابي‬
‫بلغ (‪ )4.23‬بالرتبة األولى‪ ،‬وجاء أصحاب فئة (أستاذ مشارك) بالرتبة الثانية بمتوسط حسابي بلغ‬
‫(‪ ،)4.21‬وبالرتبة الثالثة جاء أصحاب فئة (أستاذ مساعد) بمتوسط حسابي بلغ (‪ ،)4.20‬وبالرتبة‬
‫األخيرة جاء أصحاب فئة (مدرس) بمتوسط حسابي بلغ (‪ ،)3.99‬وفي المجال الثالث إذ حصل‬
‫أصحاب الفئة (أستاذ مشارك) على أعلى متوسط حسابي بلغ (‪ )4.32‬بالرتبة األولى‪ ،‬وجاء‬
‫‪85‬‬
‫أصحاب فئة (أستاذ مساعد) بالرتبة الثانية بمتوسط حسابي بلغ (‪ ،)4.24‬وبالرتبة الثالثة جاء‬
‫أصحاب فئة (أستاذ) بمتوسط حسابي بلغ (‪ ،)4.25‬وبالرتبة األخيرة جاء أصحاب فئة (مدرس)‬
‫بمتوسط حسابي بلغ (‪ ،)4.04‬وفي المجال الرابع إذ حصل أصحاب الفئة (أستاذ وأستاذ مشارك)‬
‫على أعلى متوسط حسابي بلغ (‪ )4.32‬بالرتبة األولى‪ ،‬وجاء أصحاب فئة (أستاذ مساعد) بالرتبة‬
‫حسابي بلغ (‪ ،)4.04‬وفي المجال الخامس إذ حصل أصحاب الفئة (أستاذ مشارك) على أعلى‬
‫متوسط حسابي بلغ (‪ )4.36‬بالرتبة األولى‪ ،‬وجاء أصحاب فئة (أستاذ وأستاذ مساعد) بالرتبة‬
‫حسابي بلغ (‪ ،)3.89‬وفي المجال السادس إذ حصل أصحاب الفئة (أستاذ مشارك) على أعلى‬
‫متوسط حسابي بلغ (‪ )4.29‬بالرتبة األولى‪ ،‬وجاء أصحاب فئة (أستاذ مساعد) بالرتبة الثانية‬
‫(‪ ،)4.25‬وبالرتبة األخيرة جاء أصحاب فئة (مدرس) بمتوسط حسابي بلغ (‪.)4.01‬‬
‫ولبيان داللة الفروق اإلحصائية بين المتوسطات الحسابية تم استخدام تحليل التبايبن األحادي‬
‫(‪ ،)One Way ANOVA‬وذلك للتعرف على مدى وجود فروق ذات داللة إحصائية في‬
‫استجابات أفراد عينة الدراسة حول ممارسة االرتجال التنظيمي لدى رؤساء األقسام األكاديمية‪،‬‬
‫وجاءت نتائج تحليل التباين األحادي على النحو الذي يوضحه الجدول (‪.)30‬‬
‫‪86‬‬
‫الادو (‪)30‬‬
‫هحلي الهااين األحادي ألثت التهاة األكادييية على اراسهاااات ليسهو يياتسة اراتهاا الهظييي ف‬
‫الاايعات األتدظية ف يحافية العاصية ين وااة ظيت أعضاء هيئة الهدتيس‪.‬‬
‫يهوسط‬ ‫دتاات‬ ‫يايوع‬

‫الدرالة‬ ‫تقيية ف‬ ‫يصدت الهااين‬ ‫الياا‬
‫اليتاعات‬ ‫الحتية‬ ‫اليتاعات‬
‫‪0.169‬‬ ‫‪1.572‬‬ ‫‪0.979‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2.936‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫‪0.622‬‬ ‫‪346‬‬ ‫‪215.383‬‬ ‫داخل المجموعات‬ ‫الحدس‬
‫‪349‬‬ ‫‪218.319‬‬ ‫المجموع‬
‫‪0.113‬‬ ‫‪2.005‬‬ ‫‪1.513‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4.540‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫‪0.755‬‬ ‫‪346‬‬ ‫‪261.122‬‬ ‫داخل المجموعات‬ ‫ارااهكات‬
‫‪349‬‬ ‫‪265.662‬‬ ‫المجموع‬
‫‪0.06‬‬ ‫‪2.534‬‬ ‫‪1.630‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4.889‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫‪0.643‬‬ ‫‪346‬‬ ‫‪222.551‬‬ ‫داخل المجموعات‬ ‫الهكيف‬
‫‪349‬‬ ‫‪227.440‬‬ ‫المجموع‬
‫‪0.017‬‬ ‫‪3.423‬‬ ‫‪2.292‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪6.877‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫‪0.670‬‬ ‫‪346‬‬ ‫‪231.695‬‬ ‫داخل المجموعات‬ ‫الفتصة‬
‫‪349‬‬ ‫‪238.572‬‬ ‫المجموع‬
‫‪0.001‬‬ ‫‪5.711‬‬ ‫‪4.461‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪13.382‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫‪0.781‬‬ ‫‪346‬‬ ‫‪270.264‬‬ ‫داخل المجموعات‬ ‫إداتة اليخاطت‬
‫‪349‬‬ ‫‪283.646‬‬ ‫المجموع‬
‫‪0.026‬‬ ‫‪3.135‬‬ ‫‪1.866‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5.598‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫اراتهاا‬
‫‪0.595‬‬ ‫‪346‬‬ ‫‪205.925‬‬ ‫داخل المجموعات‬
‫الهظييي الكلية‬
‫‪349‬‬ ‫‪211.523‬‬ ‫المجموع‬
‫يتبين من نتائج الجدول (‪ )30‬وجود فروق دالة إحصائياً في المجال الرابع الفرصة والمجال‬
‫الخامس إدارة المخاطر واألداة الكلية عند مستوى الداللة (‪ )a < 0.05‬لمتغير الرتبة األكاديمية‪،‬‬
‫بناء على قيمة (ف=‪ )3.135‬وبمستوى داللة (‪ )0.05‬ولمعرفة مواقع الفروق تم إجراء مقارنات‬
‫ً‬
‫بعدية (‪ )Least Significant difference( )LSD‬ويبين الجدول اآلتي نتائج التحليل‪:‬‬

‫‪87‬‬
‫الادو (‪)31‬‬
‫ادو اليقاتظات الثظائية ‪ LSD‬للكشف عن الفتوق ف هقديتات عيظة الدتاسة لدتاة يياتسة اراتهاا الهظييي‬
‫لد ت ساء األتقسام األكادييية ف الاايعات األتدظية ف يحافية العاصية‪ ،‬هاعاً ليهغيت التهاة األكادييية‪.‬‬
‫‪0.994‬‬ ‫‪-0.00108-‬‬ ‫أستاذ مشارك‬
‫‪0.552‬‬ ‫‪0.07858‬‬ ‫أستاذ مساعد‬ ‫أستاذ‬
‫‪0.007‬‬ ‫*‪0.30645‬‬ ‫مدرس‬
‫‪0.994‬‬ ‫‪0.00108‬‬ ‫أستاذ‬
‫‪0.601‬‬ ‫‪0.07966‬‬ ‫أستاذ مساعد‬ ‫أستاذ مشارك‬
‫‪0.025‬‬ ‫*‪0.30753‬‬ ‫مدرس‬
‫الفتصة‬
‫‪0.552‬‬ ‫‪-0.07858-‬‬ ‫أستاذ‬
‫‪0.601‬‬ ‫‪-0.07966-‬‬ ‫أستاذ مشارك‬ ‫أستاذ مساعد‬
‫‪0.050‬‬ ‫‪0.22787‬‬ ‫مدرس‬
‫‪0.007‬‬ ‫*‪-0.30645-‬‬ ‫أستاذ‬
‫‪0.025‬‬ ‫*‪-0.30753-‬‬ ‫أستاذ مشارك‬ ‫مدرس‬
‫‪0.050‬‬ ‫‪-0.22787-‬‬ ‫أستاذ مساعد‬
‫‪0.567‬‬ ‫‪-0.09335-‬‬ ‫أستاذ مشارك‬
‫‪0.976‬‬ ‫‪0.00435‬‬ ‫أستاذ مساعد‬ ‫أستاذ‬
‫‪0.003‬‬ ‫*‪0.37037‬‬ ‫مدرس‬
‫‪0.567‬‬ ‫‪0.09335‬‬ ‫أستاذ‬
‫‪0.002‬‬ ‫*‪0.46372‬‬ ‫مدرس‬
‫إداتة اليخاطت‬
‫‪0.976‬‬ ‫‪-0.00435-‬‬ ‫أستاذ‬
‫‪0.004‬‬ ‫*‪0.36601‬‬ ‫مدرس‬
‫‪0.003‬‬ ‫*‪-0.37037-‬‬ ‫أستاذ‬
‫‪0.002‬‬ ‫*‪-0.46372-‬‬ ‫أستاذ مشارك‬ ‫مدرس‬
‫‪0.004‬‬ ‫*‪-0.36601-‬‬ ‫أستاذ مساعد‬
‫‪88‬‬
‫‪0.748‬‬ ‫‪-0.04572-‬‬ ‫أستاذ مشارك‬
‫‪0.923‬‬ ‫‪-0.01203-‬‬ ‫أستاذ مساعد‬ ‫أستاذ‬

‫‪0.027‬‬ ‫*‪0.23915‬‬ ‫مدرس‬
‫‪0.748‬‬ ‫‪0.04572‬‬ ‫أستاذ‬

‫‪0.028‬‬ ‫*‪0.28487‬‬ ‫مدرس‬ ‫اراتهاا الهظييي‬
‫‪0.923‬‬ ‫‪0.01203‬‬ ‫أستاذ‬ ‫الكلية‬
‫‪0.022‬‬ ‫*‪0.25118‬‬ ‫مدرس‬
‫‪0.027‬‬ ‫*‪-0.23915-‬‬ ‫أستاذ‬
‫‪0.028‬‬ ‫*‪-0.28487-‬‬ ‫أستاذ مشارك‬ ‫مدرس‬
‫‪0.022‬‬ ‫*‪-0.25118-‬‬ ‫أستاذ مساعد‬

‫*دالة إحصائياً عظد يسهو الدرالة (‪)a=0.05‬‬
‫ويالحظ من الجدول (‪ )31‬أن معظم المقارنات الثنائية كانت لصالح من كانت رتبته العلمية‬
‫أستاذ مشارك‪ ،‬حيث كان الوسط الحسابي الستجاباتهم أعلى‪.‬‬
‫لإلجابة عن السؤال الخامس تم احتساب المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لدرجة‬
‫ممارسة االرتجال التنظيمي‪ ،‬تبعاً لمتغير سنوات الخدمة على النحو الذي يوضحه الجدول (‪.)32‬‬
‫‪82‬‬
‫الادو (‪)32‬‬
‫اليهوسطات الحسااية واراظحتافات اليعياتية لهقديتات عيظة الدتاسة يياتسة اراتهاا الهظييي لد‬
‫ت ساء األتقسام األكادييية ف الاايعات األتدظية ف يحافية العاصية‪ ،‬هاعاً ليهغيت سظوات الخاتة‪.‬‬
‫‪0.06‬‬ ‫‪4.20‬‬ ‫‪134‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫‪0.09‬‬ ‫‪4.06‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪5‬سنوات إلى أقل من ‪10‬‬
‫الحدس‬
‫‪0.07‬‬ ‫‪4.21‬‬ ‫‪136‬‬ ‫‪10‬سنوات فأكثر‬
‫‪0.04‬‬ ‫‪4.17‬‬ ‫‪350‬‬ ‫المجموع‬
‫‪0.06‬‬ ‫‪4.08‬‬ ‫‪134‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫‪0.09‬‬ ‫‪4.12‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪5‬سنوات إلى أقل من ‪10‬‬
‫االبتكار‬
‫‪0.08‬‬ ‫‪4.15‬‬ ‫‪136‬‬ ‫‪10‬سنوات فأكثر‬
‫‪0.04‬‬ ‫‪4.12‬‬ ‫‪350‬‬ ‫المجموع‬
‫‪0.06‬‬ ‫‪4.16‬‬ ‫‪134‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫‪0.06‬‬ ‫‪4.26‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪5‬سنوات إلى أقل من ‪10‬‬
‫التكيف‬
‫‪0.08‬‬ ‫‪4.15‬‬ ‫‪136‬‬ ‫‪10‬سنوات فأكثر‬
‫‪0.04‬‬ ‫‪4.18‬‬ ‫‪350‬‬ ‫المجموع‬
‫‪0.06‬‬ ‫‪4.22‬‬ ‫‪134‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫‪0.06‬‬ ‫‪4.18‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪5‬سنوات إلى أقل من ‪10‬‬
‫الفرصة‬
‫‪0.08‬‬ ‫‪4.13‬‬ ‫‪136‬‬ ‫‪10‬سنوات فأكثر‬
‫‪0.04‬‬ ‫‪4.17‬‬ ‫‪350‬‬ ‫المجموع‬
‫‪0.07‬‬ ‫‪4.10‬‬ ‫‪134‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫‪0.08‬‬ ‫‪4.14‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪5‬سنوات إلى أقل من ‪10‬‬
‫إدارة المخاطر‬
‫‪0.08‬‬ ‫‪4.12‬‬ ‫‪136‬‬ ‫‪10‬سنوات فأكثر‬
‫‪0.04‬‬ ‫‪4.12‬‬ ‫‪350‬‬ ‫المجموع‬
‫‪0.05‬‬ ‫‪4.15‬‬ ‫‪134‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫‪0.07‬‬ ‫‪4.15‬‬ ‫‪80‬‬ ‫االرتجال التنظيمي ‪5‬سنوات إلى أقل من ‪10‬‬
‫‪0.07‬‬ ‫‪4.15‬‬ ‫‪136‬‬ ‫‪10‬سنوات فأكثر‬ ‫الكلية‬
‫‪0.04‬‬ ‫‪4.15‬‬ ‫‪350‬‬ ‫المجموع‬
‫يشير الجدول (‪ (32‬إلى وجود فروق ظاهرية بين المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية‬
‫لدرجة ممارسة االرتجال التنظيمي‪ ،‬تبعاً لمتغير سنوات الخبرة‪،‬في المجال األول إذ حصل أعضاء‬
‫‪21‬‬
‫هيئة التدريس فئة (‪10‬سنوات فأكثر) على أعلى متوسط حسابي (‪ ،)4.21‬وجاء أعضاء هيئة‬
‫التدريس فئة (أقل من ‪ 5‬سنوات ) بالرتبة الثانية بمتوسط حسابي (‪ ،)4.20‬وفي الرتبة األخيرة‬
‫أعضاء هيئة التدريس فئة (‪ 5‬سنوات إلى أقل من ‪ ) 10‬بمتوسط حسابي (‪ ،)4.06‬وفي المجال‬
‫الثاني إذ حصل أعضاء هيئة التدريس فئة (‪ 10‬سنوات فأكثر) على أعلى متوسط حسابي‬
‫(‪ ،)4.15‬وجاء أعضاء هيئة التدريس فئة (‪5‬سنوات إلى أقل من ‪ )10‬بالرتبة الثانية بمتوسط‬
‫حسابي (‪ ،)4.12‬وفي الرتبة األخيرة أعضاء هيئة التدريس فئة (أقل من ‪ 5‬سنوات) بمتوسط‬
‫حسابي (‪ ،)4.08‬وفي المجال الثالث إذ حصل أعضاء هيئة التدريس فئة (‪ 5‬سنوات إلى أقل من‬
‫‪ )10‬على أعلى متوسط حسابي (‪ ،)4.26‬وجاء أعضاء هيئة التدريس فئة (أقل من ‪ 5‬سنوات)‬
‫بالرتبة الثانية بمتوسط حسابي (‪ ،)4.16‬وفي الرتبة األخيرة أعضاء هيئة التدريس فئة (‪ 10‬سنوات‬
‫فأكثر) بمتوسط حسابي (‪ ،)4.15‬وفي المجال الرابع إذ حصل أعضاء هيئة التدريس فئة (أقل من‬
‫‪ 5‬سنوات) على أعلى متوسط حسابي (‪ ،)4.22‬وجاء أعضاء هيئة التدريس فئة (‪5‬سنوات إلى أقل‬
‫من ‪ )10‬بالرتبة الثانية بمتوسط حسابي (‪ ،)4.18‬وفي الرتبة األخيرة أعضاء هيئة التدريس فئة‬
‫(‪10‬سنوات فأكثر) بمتوسط حسابي (‪ ،)4.13‬وفي المجال الخامس الرابع إذ حصل أعضاء هيئة‬
‫التدريس فئة (‪ 5‬سنوات إلى أقل من ‪ )10‬على أعلى متوسط حسابي (‪ ،)4.14‬وجاء أعضاء هيئة‬
‫التدريس فئة (‪ 10‬سنوات فأكثر) بالرتبة الثانية بمتوسط حسابي (‪ ،)4.12‬وفي الرتبة األخيرة‬
‫أعضاء هيئة التدريس فئة (أقل من ‪ 5‬سنوات) بمتوسط حسابي (‪ ،)4.10‬ولمعرفة إذا كانت هذه‬
‫الفروق بين المتوسطات ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة (‪ ،)a< 0.05‬تم تطبيق تحليل‬
‫التباين األحادي (‪ )one way ANOVA‬إليجاد داللة الفروق في درجة ممارسة االرتجال‬
‫التنظيمي لدى رؤساء األقسام األكاديمية في الجامعات األردنية في محافظة العاصمة‪ ،‬تبعاً لمتغير‬
‫سنوات الخبرة على النحو اآلتي‪:‬‬

‫‪21‬‬
‫الادو (‪)33‬‬
‫هحلي الهااين األحادي (‪ )one way ANOVA‬إليااد درالة الفتوق ف هقديتات عيظة الدتاسة لدتاة‬
‫يياتسة اراتهاا الهظييي لد ت ساء األتقسام األكادييية ف الاايعات األتدظية ف يحافية العاصية‪،‬‬
‫هاعاً ليهغيت سظوات الخاتة‪.‬‬
‫يسهو‬ ‫يهوسط‬ ‫دتاات‬ ‫يايوع‬
‫تقيية ف‬ ‫يصدت الهااين‬ ‫الياا‬
‫الدرالة‬ ‫اليتاعات‬ ‫الحتية‬ ‫اليتاعات‬
‫‪2‬‬ ‫‪1.390‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫‪0.695‬‬
‫‪0.330‬‬ ‫‪1.112‬‬ ‫‪347‬‬ ‫داخل المجموعات ‪216.929‬‬ ‫الحدس‬
‫‪0.625‬‬
‫‪349‬‬ ‫‪278.319‬‬ ‫الكلي‬
‫‪2‬‬ ‫‪0.306‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫‪0.200‬‬ ‫‪0.153‬‬
‫‪0.819‬‬ ‫‪347‬‬ ‫داخل المجموعات ‪265.355‬‬ ‫ارااهكات‬
‫‪0.765‬‬
‫‪349‬‬ ‫‪265.662‬‬ ‫الكلي‬
‫‪2‬‬ ‫‪0.765‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫‪0.382‬‬
‫‪0.558‬‬ ‫‪0.585‬‬ ‫‪347‬‬ ‫داخل المجموعات ‪226.675‬‬ ‫الهكيف‬
‫‪0.653‬‬
‫‪349‬‬ ‫‪227.440‬‬ ‫الكلي‬
‫‪2‬‬ ‫‪0.591‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫‪0.295‬‬
‫‪0.651‬‬ ‫‪0.431‬‬ ‫‪347‬‬ ‫داخل المجموعات ‪237.981‬‬ ‫الفتصة‬
‫‪0.686‬‬
‫‪349‬‬ ‫‪238.572‬‬ ‫الكلي‬
‫‪2‬‬ ‫‪0.050‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫‪0.025‬‬ ‫إداتة‬
‫‪0.970‬‬ ‫‪0.031‬‬ ‫‪347‬‬ ‫داخل المجموعات ‪283.596‬‬
‫‪0.817‬‬ ‫اليخاطت‬
‫‪349‬‬ ‫‪283.646‬‬ ‫الكلي‬
‫‪2‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫بين المجموعات‬ ‫اراتهاا‬
‫‪0.000132‬‬
‫‪0.99‬‬ ‫‪0.000216‬‬ ‫‪347‬‬ ‫داخل المجموعات ‪211.522‬‬ ‫الهظييي‬
‫‪0.610‬‬
‫‪349‬‬ ‫‪211.523‬‬ ‫الكلي‬ ‫الكلية‬
‫راهواد فتوق دالة إحصائياً عظد يسهو الدرالة (‪ )a < 0.05‬هُعز ليهغيت سظوات الخاتة‪.‬‬
‫يتضح من نتائج الجدول (‪ )33‬ال توجد فروق دالة إحصائياً عند مستوى الداللة (‪)a < 0.05‬‬
‫تُعزى لمتغير سنوات الخبرة في درجة ممارسة االرتجال التنظيمي لدى رؤساء األقسام األكاديمية في‬
‫الجامعات األردنية في محافظة العاصمة‪ ،‬تبعاً لمتغير سنوات الخبرة‪.‬‬

‫‪22‬‬
‫الفص الخايس‪:‬‬
‫يظاتقشة الظهائج والهوصيات‬
‫‪24‬‬
‫الفص الخايس‬
‫يظاتقشة الظهائج والهوصيات‬
‫بناء على تسلسل األسئلة‬

‫يحتوي هذا الفصل عرضاً لمناقشة النتائج التي توصلت إليها الدراسة ً‬
‫المتعلقة بها‪ ،‬إضافةً إلى أهم التوصيات التي انبثقت عن نتائجها ُمفسرةً على النحو اآلتي‪:‬‬
‫يظاتق شة الظها ئج اليهعلقة االس ا األو‬
‫ت ساء األتقسام‬ ‫يظاتقشة الظهائج اليهعلقة االس ا األو ‪" :‬يا دتاة يياتسة لوحة القيادة لد‬
‫األكادييية ف الاايعات األتدظية ف يحافية العاصية ين وااة ظيت اعضاء هيئة الهدتيس "؟‬
‫تُشير نتائج هذا السؤال على مستوى األداة ككل إلى أن درجة ممارسة لوحة القيادة لدى رؤساء‬
‫األقسام األكاديمية في الجامعات األردنية في محافظة العاصمة من وجهة نظر اعضاء هيئة‬
‫التدريس جاءت بدرجة مرتفعة وبمتوسط حسابي (‪ )4.19‬وجاءت جميع المجاالت مرتفعة‪،‬إذ‬
‫تراوحت المتوسطات الحسابية بين حد أدنى (‪ )4.14‬وحد أعلى بمقدار (‪ ،)4.24‬فقد جاء مجال‬
‫"مكانة لوحة القيادة ومحتويات لوحة القيادة" في الرتبة األولى وبمتوسط حسابي (‪ )4.24‬وبدرجة‬
‫مرتفعة‪ ،‬ثم تاله في الرتبة الثالثة مجال "جودة لوحة القيادة" بمتوسط حسابي (‪ )4.20‬وبدرجة‬
‫مرتفعة‪ ،‬وجاء بالرتبة الرابعة مجال "درجة تناسق لوحات القيادة واستم اررية لوحة القيادة" وبلغ‬
‫المتوسط الحسابي (‪ )4.18‬وبدرجة مرتفعة‪ ،‬ثم تاله في الرتبة السادسة واألخيرة مجال"ما تقدمه‬
‫لوحة القيادة"إذ بلغ المتوسط الحسابي (‪ )4.14‬وبدرجة مرتفعة‪ ،‬وقد يعزى ذلك أنها تتناسب على‬
‫شرح الوضع الحقيقي للمؤسسة التربوية في الوقت المناسب وقياس جميع التغيرات المتواجدة مع‬
‫الوضع التنبؤي‪ ،‬واتفقت هذه النتيجة مع دراسة بلقاسم (‪ )2017‬بارتفاع درجة ممارستها‪ ،‬واختلفت‬
‫مع رحيم وبونقيب (‪ )2008‬التي جاءت بدرجة متوسطة‪.‬‬
‫أما على مستوى المجاالت فقد جاءت النتائج على النحو اآلتي‪:‬‬
‫‪24‬‬
‫فيما يتعلق بمجال"مكانة لوحة القيادة"والذي جاء بالرتبة األولى بمتوسط حسابي (‪)4.24‬‬
‫وبدرجة مرتفعة‪ ،‬وقد ُيعزى ذلك إلى أن لوحة القيادة لها أهداف على رئيس القسم تحقيقها من خالل‬
‫تقديم المعلومات الكافية من النقاط األساسية التي يجب االهتمام بها في المؤسسة‪ ،‬إضافة إلى‬
‫إقامة عملية الحوار عبر كافة مراكز المسؤولية إنطالقاً من االجتماعات المختلفة إلمكانية تعليق‬
‫األفراد التابعين لرؤساء األقسام عبر النتائج المتوصل إليها في إطار نشاطهم وقد حصلت الفقرة‬
‫(‪ )1‬التي تنص "تحدد لوحة القيادة لرئيس القسم أهدافاً عليه تحقيقها" بالرتبة األولى بمتوسط‬
‫حسابي (‪ )4.44‬وبدرجة مرتفعة‪ ،‬تالها الفقرة (‪ )2‬التي تنص "تقوم لوحة القيادة بلفت انتباه رئيس‬
‫القسم ألي انحراف بين ما تم انجازه فعلياً (النتائج) وما كان مخطط له (األهداف) في وقته"بالرتبة‬
‫الثانية بمتوسط حسابي (‪ )4.28‬وبدرجة مرتفعة ‪،‬فقد يعزى ذلك إلى أن لوحة القيادة عبارة عن‬
‫حلقة وصل بين وظيفتي المراقبة واتخاذ الق اررات ‪،‬وقد حصلت الفقرة(‪ )3‬التي تنص"تُظهر لوحة‬
‫القيادة في القسم حقيقة األنشطة واألحداث بدون تشويه أو تضليل"بالرتبة الثالثة بمتوسط حسابي‬
‫(‪ )4.24‬وبدرجة مرتفعة ‪،‬وتالها بالرتبة الرابعة الفقرة (‪ )5،4‬التي تنص"تستعمل لوحة القفيادة في‬
‫القسم للمتابعة اآلنية ألداء الجامعات ومراقبة النشاط عن بعد ‪،‬يتعامل رئيس القسم مع لوحة القيادة‬
‫بارتياح "بمتوسط حسابي (‪ )4.19‬وبدرجة مرتفعة‪ ،‬بينما حصلت الفقرة (‪ )6‬التي تنص"يتم تحليل‬
‫االنحرافات الهامة في مؤشرات لوحة القيادة لدى رئيس القسم في االجتماعات الدورية‪ ،‬يعزى ذلك‬
‫اعتماد المؤسسة االستثمار العقالني للموارد المتاحة بطرق تقنية لتحقيق أهدافها ‪،‬واتفقت هذه‬
‫النتيجة مع دراسة سويسي (‪ )2004‬وبدرجة مرتفعة ‪،‬واختلفت مع زراقي (‪ )2015‬التي جاءت‬
‫بدرجة متوسطة‪.‬‬
‫‪25‬‬
‫فيما يتعلق بمجال"محتويات لوحة القيادة"والذي جاء بالرتبة األولى بمتوسط حسابي (‪)4.24‬‬
‫وبدرجة مرتفعة‪ ،‬وقد ُيعزى ذلك على أن تكون لوحة القيادة الموجودة في المؤسسة شاملة في خدمة‬
‫نشاطها ‪،‬وقد حصلت الفقرة (‪ )7‬التي تنص"المعلومات المتضمنة في لوحات القيادة لدى رئيس‬
‫القسم مفهومه "بالرتبة األولى بمتوسط حسابي (‪ )4.32‬وبدرجة مرتفعة‪ ،‬تالها الفقرة (‪ )8‬التي تنص‬
‫"من خالل لوحات القيادة لدى رئيس القسم يمكن التعرف على نشاط الجامعة بصفة شاملة"بالرتبة‬
‫الثانية بمتوسط حسابي (‪ )4.31‬وبدرجة مرتفعة ‪،‬وقد يعزى ذلك أن تتوفر معلومات فعالة داخل‬
‫لوحة القيادة كالحيادية والقابلية للتكيف ‪،‬بينما حصلت الفقرة (‪ )9‬التي تنص "تحتوي لوحة القيادة‬
‫لدى رئيس القسم على عدد ٍ‬

‫كاف من المعطيات النوعية (صورة المؤسسة ‪،‬قياس الجودة ‪،‬رضا‬
‫أولياء األمور) بالرتبة الثالثة بمتوسط حسابي (‪ )4.30‬وبدرجة مرتفعة‪ ،‬ثم الفقرة (‪ )10‬التي‬
‫تنص"تحتوي لوحة القيادة لدى رئيس القسم على عدد كاف من المؤشرات اإلدارية "بالرتبة الرابعة‬
‫بمتوسط حسابي (‪ ،)4.25‬يعزى هذا إلى أن لوحة القيادة تعد أداة إليجاد تفاعل بين القائد والقائم‬
‫بتنفيذ االعمال‪ ،‬تالها الفقرة (‪ )12،11‬والتي نصها"تحتوي لوحة القيادة لدى رئيس القسم على عدد‬
‫متغير من المعطيات الخارجية (المنافسين‪ ،‬إحصائيات الجامعات)‪ ،‬المعلومات الموجودة في لوحة‬
‫القيادة لدى رئيس القسم كافية إلنجاز المهام "بالرتبة الخامسة وبمتوسط حسابي (‪ )4.21‬وبدرجة‬
‫مرتفعة‪ ،‬ثم الفقرة (‪ )13‬بالرتبة السابعة واألخيرة التي تنص"تحتوي لوحة القيادة لدى رئيس القسم‬
‫على عدد كاف من المؤشرات المالية"بمتوسط حسابي (‪ )4.11‬وبدرجة مرتفعة‪،‬قد يعزى ذلك إلى‬
‫أن استجابة القائمين باالعمال إلى جميع التغييرات يعكس واقع أفضل‪ ،‬واتفقت هذه النتيجة مع‬
‫دراسة محزوز وبن ماله (‪ )2018‬بارتفاع درجة ممارستها‪ ،‬واختلفت مع العربي (‪ )2015‬التي‬
‫جاءت بدرجة متوسطة‪.‬‬

‫‪26‬‬
‫وقد جاء مجال"جودة لوحة القيادة" بالرتبة الثالثة بمتوسط حسابي (‪ )4.20‬وبدرجة مرتفعة‪ ،‬وقد‬
‫يعزى ذلك جودة نظام المعلومات االدارية في المؤسسة حيث أن هذا النظام يتكون من مخرجات‬
‫ومخرجات كذلك زيادة حرص االدارة على دقة المعلومات داللة على جودة القيادة ‪.‬فيما حصلت‬
‫الفقرة (‪ ) 14‬التي تنص "تنظر إدارة القسم إلى لوحة القيادة من خالل المعلومات التي تقدمها كمورد‬
‫هام من موارد الجامعة"على الرتبة األولى بمتوسط حسابي (‪ )4.32‬وبدرجة مرتفعة‪ ،‬تالها الفقرة‬
‫(‪ )15‬التي تنص"تمتاز المعلومات في لوحة قيادة القسم بأنها ُمسقة مع األهداف المراد‬
‫تحقيقها"بالرتبة الثانية بمتوسط حسابي (‪ )4.29‬وبدرجة مرتفعة‪ ،‬يعزى ذلك إلى أن جودة لوحة‬
‫القيادة تعتبر مخرجاتها هي مدخالتها لكي يتم استثمارها على شكل مؤشرات‪ ،‬ثم الفقرة (‪ )16‬التي‬
‫تنص"تدعم إدارة القسم بناء وجمع المعلومات من خالل األنظمة اإلدارية المستخدمة في لوحة‬
‫القيادة "بالرتبة الثالثة بمتوسط حسابي (‪ )4.26‬وبدرجة مرتفعة‪ ،‬وقد جاءت الفقرة (‪ )17‬التي‬
‫تنص"تحرص إدارة القسم على مصداقية المعلومات المقدمة في لوحة القيادة لمتخذي القرار"بالرتبة‬
‫الرابعة وبمتوسط حسابي (‪ )4.14‬وبدرجة مرتفعة‪ ،‬وقد جاءت الفقرة (‪ )18‬والتي تنص"المعلومات‬
‫في لوحة القيادة لها مردود مرتفع مقارنة بتكاليفها"بالرتبة الخامسة وبمتوسط حسابي (‪)4.11‬‬
‫وبدرجة مرتفعة‪ ،‬ثم الفقرة (‪ )19‬والتي تنص"تخصص إدارة القسم ميزانية خاصة لجمع المعلومات‬
‫التي تدخل في بناء لوحات القيادة"على الرتبة السادسة بمتوسط حسابي (‪ )4.09‬وبدرجة مرتفعة‪،‬‬
‫ويعزى ذلك إلى أن كلمة كانت درجة مصداقية نظام لوحة القيادة كلما كانت الجودة كبيرة‪ ،‬واتفقت‬
‫هذه النتيجة مع دراسة حاجي (‪ ،)2016‬واختلفت مع رحيم وبونقيب (‪.)2008‬‬

‫‪27‬‬
‫بينما جاء مجال "درجات تناسق لوحات القيادة "بالرتبة الرابعة بمتوسط حسابي (‪)4.18‬‬
‫وبدرجة مرتفعة‪ ،‬وقد يعزى ذلك إلى تنظيم رؤساء األقسام األكاديمية على كافة المعلومات مهما‬
‫كانت طبيعتها للتمكن من االنتقال بين المراحل التنظيمية دون اي عوائق وجاءت الفقرة (‪ )20‬التي‬
‫تنص ُ"يقدم كل رئيس قسم تقري اًر دورياً عن لوحة القيادة حول النتائج التي تم تحقيقها إلى المستوى‬
‫التنظيمي األعلى منه "بالرتبة األولى وبمتوسط حسابي (‪ )4.26‬وبدرجة مرتفعة‪ ،‬تالها الفقرة (‪)21‬‬
‫التي تنص "يتم استعمال لوحة القيادة من قبل الرئيس لتسهيل االتصال وتحفيز المستخدمين لبلوغ‬
‫أهدافهم "بالرتبة الثانية‪ ،‬وجاءت الفقرة (‪ )22‬التي تنص "تتصف المعلومات في لوحات القيادة بأنها‬
‫تصلح لمختلف األقسام والوحدات اإلدارية "بالرتبة الثانية بمتوسط حسابي (‪ )4.22‬وبدرجة مرتفعة‬
‫‪،‬ويعزى ذلك إلى أن يقدم كل مسئول تقري اًر دورياً في شكل لوحة للقيادة حول النتائج التي يتم‬
‫تحقيقها‪ ،‬ثم الفقرة (‪ )23‬التي تنص "عادة ما يقوم رئيس القسم بجمع كل لوحات القيادة لمرؤوسيه‬
‫في لوحة قيادة واحدة "بالرتبة الرابعة بمتوسط حسابي (‪ ،)4.20‬وتالها الفقرة (‪ )24‬التي تنص‬
‫"نالحظ وجود تناسق بين لوحات القيادة وتوزيع المسؤوليات حسب الهيكل التنظيمي في القسم‬
‫"بالرتبة الخامسة وبمتوسط حسابي (‪ )4.16‬وبدرجة مرتفعة‪ ،‬ثم جاءت الفقرة (‪ )25‬التي تنص "يتم‬
‫إشراك رؤساء الوحدات واللجان في القسم في تحضير لوحات القيادة "بالرتبة السادسة وبمتوسط‬
‫حسابي (‪ )4.13‬وبدرجة مرتفعة‪ ،‬بينما جاءت الفقرة (‪ )26‬التي تنص "كل مسؤول في إدارة القسم‬
‫له لوحة قيادة شخصية خاصة به "بالرتبة السابعة واألخيرة بمتوسط حسابي (‪ )4.08‬وبدرجة‬
‫مرتفعة‪ ،‬ويعزى ذلك إلى أن طريقة زيادة فعالية لوحة القيادة هي إشراك رؤساء األقسام في تحضير‬
‫لوحات القيادة لرفع درجة االتصال الداخلي‪ .‬واتفقت هذه النتيجة مع دراسة بيلرالند‬
‫(‪ )Berland, 2009‬بارتفاع درجة ممارستها‪ ،‬واختلفت مع ليوري (‪ )Leroy, 2001‬التي جاءت‬
‫‪28‬‬
‫ثم جاء مجال "استم اررية لوحة القيادة" بالرتبة الرابعة بمتوسط حسابي (‪ )4.18‬وبدرجة مرتفعة‪،‬‬
‫وقد يعزى ذلك إلى اعتبار رؤساء األقسام األكاديمية أن لوحة القيادة من الجزء الرقابي في المؤسسة‬
‫شاملة التغيير والتطوير نحو األفضل‪ ،‬فقد حصلت الفقرة (‪ )31‬التي نصها "يتم ارسال لوحة القيادة‬
‫من قبل إدارة القسم في وقتها عن طريق البريد االلكتروني الداخلي ‪ "Intranet‬والفقرة (‪ )32‬التي‬
‫تنص "لوحة القيادة المستخدمة في القسم توفر الوقت والموارد" بالرتبة األولى بمستوى حسابي‬
‫(‪ )4.26‬وبدرجة مرتفعة‪ ،‬ثم الفقرة (‪ )27‬التي تنص "تضع إدارة القسم جداول زمنية للتأكد من‬
‫التحديثات المرتبطة بمعلومات لوحة القيادة "بالرتبة الثالثة بمتوسط حسابي (‪ )4.24‬وبدرجة مرتفعة‬
‫‪ ،‬يعزى ذلك إلى تكليف رؤساء األقسام اتجاه القائمين بتنفيذ األعمال تقديم تقارير شهرية الن الهدف‬
‫الرئيس للوحة القيادة الرقابة على نشاطاتهم ‪،‬وتالها الفقرة (‪ )30‬التي تنص "يتم تحضير لوحة‬
‫القيادة في إدارة القسم وفق ما تم التوافق عليه‪( :‬يومياً‪ ،‬أسبوعياً‪ ،‬شهرياً‪ ،‬فصلياً‪ ،‬سنوياً) "بالرتبة‬
‫الرابعة وبمتوسط حسابي (‪ )4.20‬وبدرجة مرتفعة‪ ،‬بينما جاءت الفقرة (‪ )33‬التي تنص "يتم تتبع‬
‫لوحة القيادة من قبل إدارة القسم بشكل يومي "بالرتبة الخامسة وبمتوسط حسابي (‪ )4.17‬وبدرجة‬
‫مرتفعة‪ ،‬وقد حصلت الفقرة (‪ )29‬التي تنص "تعتمد إدارة القسم على البرمجيات (‪ )Excel‬لتحضير‬
‫المعلومات المطلوبة في لوحة القيادة "بالرتبة السادسة وبمتوسط حسابي (‪ )4.15‬وبدرجة مرتفعة‪،‬‬
‫وتالها الفقرة (‪ )28‬التي تنص "يستغرق إعداد وتحضير لوحة القيادة من قبل إدارة القسم مدة قصيرة‬
‫نتيجة توفر المعلومات" بالرتبة السابعة واألخيرة وبمتوسط حسابي (‪ )3.96‬وبدرجة مرتفعة ‪،‬يعزى‬
‫ذلك إلى تسمح لوحات القيادة بتشخيص المشاكل وتحدد األسباب لدى المدير العام‪ .‬واتفقت هذه‬
‫النتيجة مع ميكيل (‪ )Michel, 2001‬بارتفاع درجة ممارستها‪ ،‬واختلفت مع سويسي (‪ )2004‬التي‬

‫‪22‬‬
‫ثم جاء مجال "ما تقدمه لوحة القيادة" بالرتبة السادسة واألخيرة بمتوسط حسابي (‪)4.14‬‬
‫وبدرجة مرتفعة‪ ،‬وقد يعزى ذلك إلى تطبيق رؤساء األقسام األكاديمية جميع المؤشرات التي تسمح‬
‫لهم بتشخيص مشاكلهم وتحديد األسباب‪ .‬وقد حصلت الفقرة (‪ )34‬التي تنص "تظهر لوحة القيادة‬
‫لدى رئيس القسم الفجوة بين األداء الحالي والمتوقع "بالرتبة األولى بمتوسط حسابي (‪)4.34‬‬
‫وبدرجة مرتفعة‪ ،‬ثم الفقرة (‪ )41‬التي تنص "تشكل لوحة القيادة في إدارة القسم عملية التعامل مع‬
‫البيانات والمعلومات بطريقة سلسلة "بالرتبة الثانية بمتوسط حسابي (‪ )4.26‬وبدرجة مرتفعة ‪،‬وقد‬
‫يعزى ذلك إلى أنها تقوم بعملية تحسسية دائمة للقائد حول العاملين وتوجيههم نحو األهداف ‪،‬تالها‬
‫الفقرة (‪ )35‬التي تنص "تظهر لوحة القيادة النتائج الحالية لدى رئيس القسم والنتائج للفترة ذاتها في‬
‫سنوات سابقة "بالرتبة الثالثة وبمتوسط حسابي(‪ )4.16‬وبدرجة مرتفعة‪ ،‬بينما حصلت الفقرة (‪)40‬‬
‫التي تنص "عدد مؤشرات لوحة القيادة لدى رئيس القسم ينحصر ما بين ‪ 7‬إلى ‪ 15‬مؤشر "بالرتبة‬
‫الرابعة وبمتوسط حسابي (‪ )4.12‬وبدرجة مرتفعة‪ ،‬ثم الفقرة (‪ )36‬التي تنص "تظهر لوحة القيادة‬
‫لدى رئيس القسم منحنيات ورسومات بيانية "بالرتبة الخامسة وبمتوسط حسابي (‪ )4.11‬وبدرجة‬
‫مرتفعة‪ ،‬تالها الفقرة (‪ )39‬التي تنص "تقدم لوحة القيادة لدى رئيس القسم المعلومات بشكل مناسب‬
‫عبر وسائط متعددة "بالرتبة السادسة وبمتوسط حسابي (‪ )4.08‬وبدرجة مرتفعة‪ ،‬ثم الفقرة (‪)37‬‬
‫التي تنص "تظهر لوحة القيادة لدى رئيس القسم منبهات متحركة تُعبر عن وظيفة معينة "بالرتبة‬
‫السابعة وبمتوسط حسابي (‪ )4.02‬وبدرجة مرتفعة‪ ،‬وجاءت الفقرة (‪ )38‬التي تنص "تُقدم لوحة‬
‫القيادة لرئيس القسم نسب باأللوان تختلف من حالة ألخرى "بالرتبة الثامنة واألخيرة بمتوسط حسابي‬
‫(‪ )4.01‬وبدرجة مرتفعة ‪،‬يعزى ذلك إلى أن لوحة القيادة تلعب دور المرآة التي تعكس أداء العاملين‬
‫وقدراتهم لتحقيق األهداف بأقصى الطرق ‪.‬واتفقت هذه النتيجة مع العربي (‪ )2015‬بارتفاع درجة‬
‫ممارستها‪ ،‬واختلفت مع جين (‪.)Jean, 1998‬‬

‫‪111‬‬
‫يظاتق شة الظها ئج اليهعلقة االس ا الثاظ‬
‫ت ساء‬ ‫لد‬ ‫يظاتقشة الظهائج اليهعلقة االس ا الثاظ ‪" :‬يا دتاة يياتسة اراتهاا الهظييي‬
‫يحافية العاصية ين وااة ظيت اعضاء هيئة‬ ‫الاايعات األتدظية ف‬ ‫األتقسام األكادييية ف‬
‫الهدتيس"؟‬
‫تُشير نتائج هذا السؤال إلى أن مستوى االرتجال التنظيمي لدى رؤساء األقسام األكاديمية في‬
‫الجامعات األردنية في محافظة العاصمة من وجهة نظرهم جاء مرتفع‪ ،‬فقد بلغ المتوسط الحسابي‬
‫للدرجة الكلية (‪ ،)4.15‬إذ تراوحت المتوسطات الحسابية بين حد أدنى (‪ )4.12‬وحد أعلى بمقدار‬
‫(‪ ،)4.18‬فقد جاء مجال "التكيف" في الرتبة األولى وبمتوسط حسابي (‪ )4.18‬وبدرجة مرتفعة‪ ،‬ثم‬
‫تاله في الرتبة الثانية مجال "الحدس والفرصة" بمتوسط حسابي (‪ )4.17‬وبدرجة مرتفعة‪ ،‬وجاء‬
‫بالرتبة الرابعة واألخيرة مجال "االبتكار وادارة المخاطر" وبلغ المتوسط الحسابي (‪ )4.12‬وبدرجة‬
‫مرتفعة‪ ،‬ويمكن أن تُعزى هذه النتيجة إلى قناعة رؤساء األقسام بأنهم يؤدون عملهم على أكمل وجه‬
‫‪،‬وحبهم وانتماءهم للمؤسسة الذي يعملون فيها ‪،‬وقد يكون السبب أن المؤسسة جميع احتياجاتهم‬
‫وتوفر لهم المناخ اإليجابي‪ .‬واتفقت هذه النتيجة مع تارفين (‪ )Tarvainen, 2014‬بارتفاع درجة‬
‫ممارستها‪ ،‬واختلفت مع العبدلي (‪ )2010‬التي جاءت بدرجة متوسطة‪.‬‬
‫فقد حصلت الفقرة (‪ )1‬في الجدول (‪ )14‬التي تنص "يسعى رئيس القسم إلى مواكبة التطورات‬
‫التكنولوجية الحديثة "بالرتبة األولى بمتوسط حسابي (‪ )4.31‬وبدرجة مرتفعة‪ ،‬وقد جاءت الفقرة (‪)4‬‬
‫التي تنص "تسعى إدارة القسم إلى إقامة فروع أخرى متعددة لتنوع الخدمات المقدمة "الرتبة الثانية‬
‫بمتوسط حسابي (‪ )4.18‬وبدرجة مرتفعة‪ ،‬ويعزى ذلك إلى أنه يمكن حدوثه متى ما أرادت المؤسسة‬
‫أن تخطط خطط للطوارئ مع الظروف الغير مالئمة‪ ،‬تالها الفقرة (‪ )3‬التي تنص "يهتم رئيس‬
‫القسم بإنتاجية الفرد وعطاءه في العمل وقدرته على مواجهة التحديات والصعوبات "بالرتبة الثالثة‬
‫بمتوسط حسابي (‪ )4.17‬وبدرجة مرتفعة‪ ،‬ثم الفقرة (‪ )6،2‬التي تنص "يسعى رئيس القسم إلى‬
‫‪111‬‬
‫مواكبة كافة التغييرات البيئية المتسارعة‪ ،‬تسعى إدارة القسم إلى وضع آليات حديثة لتبسيط إجراءات‬
‫الخدمات المقدمة "بالرتبة الرابعة وبمتوسط حسابي (‪ )4.16‬وبدرجة مرتفعة‪ ،‬وحصلت الفقرة (‪)7،5‬‬
‫التي تنص "تعمل إدارة القسم على إجراء دراسة خاصة بآراء أولياء األمور حول خدماتها المقدمة‪،‬‬
‫تقوم إدارة القسم بشكل دوري بمتابعة شكاوي أولياء األمور وتقديم الحلول الممكنة لهم "بالرتبة‬
‫السادسة واألخيرة بمتوسط حسابي (‪ )4.13‬وبدرجة مرتفعة ‪،‬ويعزى ذلك إلى أن قدرة القائد التكييف‬
‫مع التغييرات البيئية المتسارعة التغيير ‪.‬واتفقت هذه النتيجة مع الذبحاوي وشعالن (الذبحاوي‬
‫وشعالن (‪ (2019‬بارتفاع درجة ممارستها ‪،‬واختلفت مع قرانت (‪ )Grant, 2003‬التي جاءت‬
‫بينما جاءت الفقرة (‪ )8‬في الجدول (‪ )15‬التي تنص "يخطط رئيس القسم من أجل التحسين‬
‫المستمر في جميع األبعاد "بالرتبة السابعة وبمتوسط حسابي (‪ )4.40‬وبدرجة مرتفعة‪ ،‬ثم الفقرة (‪)9‬‬
‫التي تنص "يعتمد رئيس القسم استراتيجية معينة واقعية للتعامل مع التحديات والصعوبات التي‬
‫تواجه الفرد في بيئة العمل "بالرتبة الثامنة وبمتوسط حسابي (‪ ،)4.25‬ويعزى إلى ذلك أن عملية‬
‫االرتجال عند القائد عبارة عن إحساس داخلي يخرج بتعبير متعارف عليه‪ ،‬تالها الفقرة (‪ )11‬التي‬
‫تنص "تتميز الخدمات المقدمة من قبل رئيس القسم بالجودة والنوعية وبالشكل الذي يستحوذ على‬
‫ثقة ألياء األمور "بالرتبة التاسعة وبمتوسط حسابي (‪ ،)4.14‬وحصلت الفقرة (‪ )10‬التي تنص‬
‫"يتميز رئيس القسم بأنه يمكن الفرد قاد اًر من اتخاذ القرار االرتجالي "بالرتبة العاشرة وبمتوسط‬
‫حسابي (‪ ،)4.11‬جاءت الفقرة (‪ )13‬التي تنص "يقوم رئيس القسم بتسويق الخدمات من خالل‬
‫التكنولوجيا توفي اًر للوقت والجهد "بالرتبة الحادية عشر وبمتوسط حسابي (‪ )4.10‬وبدرجة مرتفعة‪،‬‬
‫تالها الفقرة (‪ )12‬التي تنص "يوفر رئيس القسم للعاملين برامج تدريبية مبدعة لتطوير قدراتهم‬
‫‪112‬‬
‫"بالرتبة الثانية عشر وبمتوسط حسابي (‪ )4.04‬وبدرجة مرتفعة ‪،‬وقد يعزى إلى ذلك أن اعتماد‬
‫القائد على حدسه يساعده في التعامل مع المواقف والتحديات بأقل الخسائر‪ .‬واتفقت هذه النتيجة مع‬
‫ليبورني (‪ )Leybourne, 2006‬بارتفاع درجة ممارستها‪ ،‬واختلفت مع العنزي والساعدي (‪)2007‬‬
‫التي جاءت بدرجة متوسطة‪.‬‬
‫تالها الفقرة (‪ )14‬في الجدول (‪ )16‬التي تنص "لدى إدارة القسم القدرة على اكتشاف التغييرات‬
‫الحاصلة في البيئة الموجودة "بالرتبة الثالثة عشر بمتوسط حسابي (‪ )4.20‬وبدرجة مرتفعة‪ ،‬ثم‬
‫الفقرة (‪ )15‬التي تنص "تهتم إدارة القسم بتطوير المهارات واألساليب التي يمكن من خاللها خلق‬
‫واستثمار فرص جديدة" بالرتبة الثالثة عشر وبمتوسط حسابي (‪ )4.20‬وبدرجة مرتفعة‪ ،‬ويعزى إلى‬
‫ذلك استغالل القائد الظروف بناءاً على المهارات التي يمتلكها في تنظيم المعلومات ‪،‬وجاءت الفقرة‬
‫(‪ )17‬التي تنص "تعمل إدارة القسم على إشراك الجميع في االجتماعات المتخصصة في مناقشة‬
‫األفكار والبحث عن الفرص الجديدة "بالرتبة الخامسة عشر وبمتوسط حسابي (‪ )4.18‬وبدرجة‬
‫مرتفعة‪ ،‬قد يعزى ذلك إلى أن استثمار القائد للظروف يعزز من كفاءته ومهارته في مواجهة‬
‫الصعوبات التي تعترض بيئة العمل‪ ،‬وحصلت الفقرة (‪ )16‬التي تنص "تسعى إدارة القسم على‬
‫اقتناص الفرص التي تالئم قدراتنا الحالية والمستقبلية "بالرتبة السادسة عشر وبمتوسط حسابي‬
‫(‪ )4.15‬وبدرجة مرتفعة‪ ،‬بينما حصلت الفقرة (‪ )18‬التي تنص "تعمل إدارة القسم على تقييم‬
‫الفرص التي تواجهها على أساس التكلفة وااليرادات المترتبة عليها "بالرتبة السابعة عشر وبمتوسط‬
‫حسابي (‪ )4.14‬وبدرجة مرتفعة‪ ،‬وقد يعزى ذلك إلى أن الفرص تأني لعدة أسباب كعدم تماثل‬
‫المنافسة في المؤسسة‪ .‬واتفقت هذه النتيجة مع ليمون وديليكجي (‪)Limon & Dilekci, 2020‬‬
‫‪114‬‬
‫بارتفاع درجة ممارستها‪ ،‬واختلفت مع أوراليكوسيكي (‪ )Orlikowski, 2002‬التي جاءت بدرجة‬
‫متوسطة‪.‬‬
‫ثم الفقرة (‪ )22‬في الجدول (‪ (17‬التي تنص "من المزايا التي تتمتع بها رئيس القسم هي‬
‫الطالقة والمرونة في انتاج شيء جديد خالل فترة محدودة "بالرتبة الثامنة عشر وبمتوسط حسابي‬
‫(‪ )4.18‬وبدرجة مرتفعة‪ ،‬ويعزى ذلك إلى أن المؤسسات قادرة على ابتكار طرق جديدة لتوزيع‬
‫األمور وتحليلها‪ ،‬تالها الفقرة (‪ )19‬التي تنص "يسعى رئيس القسم إلى ابتكار طرق جديدة لتوزيع‬
‫األمور عن طريق جمع بيانات من المجتمع المحلي "بالرتبة التاسعة عشر وبمتوسط حسابي‬
‫(‪ )4.14‬وبدرجة مرتفعة‪ ،‬حصلت الفقرة (‪ )21‬التي تنص "يسعى رئيس القسم إلى االكتشاف وحب‬
‫االستطالع "بالرتبة التاسعة عشر وبمتوسط حسابي (‪ )4.14‬وبدرجة مرتفعة‪ ،‬ويعزى ذلك إلى أن‬
‫المؤسسات التربوية مبتكرة وليست مرتجلة‪ ،‬وجاءت الفقرة (‪ )24‬التي تنص "تقوم إدارة القسم بتلبية‬
‫االحتياجات الطارئة والجديدة من خالل التنظيمي واالجراءات ووسائل تقديم الخدمة "بالرتبة الحادي‬
‫وعشرون وبمتوسط حسابي (‪ )4.12‬وبدرجة مرتفعة‪ ،‬ثم الفقرة (‪ )20‬التي تنص "يتميز القسم بأنه‬
‫مؤسسة مبتكرة وليس مرتجلة "بالرتبة الثانية وعشرون بمتوسط حسابي (‪ )4.09‬وبدرجة مرتفعة‪،‬‬
‫بينما حصلت الفقرة (‪ )23‬التي تنص "توفر إدارة القسم بشكل منظم الوقت والكادر والتسهيالت‬
‫والمعدات والمال الكافي لتنفيذ األنشطة بخدمة المجتمع المحلي "بالرتبة الثالثة وعشرون بمتوسط‬
‫حسابي (‪ )4.04‬وبدرجة مرتفعة‪ ،‬وقد يعزى ذلك على قدرة القائد االبداعية على االكتشاف وحب‬
‫ومنير‬ ‫مورمان‬ ‫مع‬ ‫النتيجة‬ ‫هذه‬ ‫واتفقت‬ ‫التطورات‪.‬‬ ‫كل‬ ‫على‬ ‫االستطالع‬
‫(‪ )Moorman & Miner, 1998‬بارتفاع درجة ممارستها‪ ،‬واختلفت مع مدلول (‪ )2019‬التي‬

‫‪114‬‬
‫وتالها الفقرة (‪ )25‬في الجدول (‪ (18‬التي تنص "تتبنى إدارة القسم خطة فعالة للتعامل مع‬
‫جميع المخاطر "بالرتبة الرابعة وعشرون بمتوسط حسابي (‪ )4.18‬وبدرجة مرتفعة‪ ،‬ويعزى ذلك إلى‬
‫عملية إدراك المخاطر تقع على عائق القائد والمؤسسة‪ ،‬وجاءت الفقرة (‪ )27‬التي تنص "تعطي‬
‫إدارة القسم أهمية ألدوات التحليل االستراتيجي باعتبارها تعمل على اكتشاف الفرص والتهديدات‬
‫المحيطة بها "بالرتبة الرابعة وعشرون بمتوسط حسابي (‪ )4.18‬وبدرجة مرتفعة‪ ،‬وقد يعزى ذلك إلى‬
‫أن المؤسسات التي تقوم بإدراك المخاطر بأفضل الطرق يمكنها تقليل تأثير المخاوف والمخاطر‬
‫التي تشكل خطر على القائد والمؤسسة‪ ،‬بينما جاءت الفقرة (‪ )28‬التي تنص "إدارة القسم تأخذ بعين‬
‫االعتبار دراسة المخاطر في عملية صياغة االستراتيجية "بالرتبة السادسة وعشرون بمتوسط حسابي‬
‫(‪ )4.10‬وبدرجة مرتفعة‪ ،‬حصلت الفقرة (‪ )26‬التي تنص "تستخدم إدارة القسم طرق كمية في‬
‫الكشف عن المخاطر قبل وقوعها "بالرتبة السابعة وعشرون بمتوسط حسابي (‪ )4.09‬وبدرجة‬
‫مرتفعة‪ ،‬ثم الفقرة (‪ )29‬التي تنص "لدى إدارة القسم القدرة على التنبؤ وتوقع إشارات الخطر "بالرتبة‬
‫الثامنة وعشرون بمتوسط حسابي (‪ )4.04‬وبدرجة مرتفعة‪ ،‬وقد يعزى ذلك إلى أن تكامل إدراك‬
‫المخاطر يكون متكامل مع ثقافة المؤسسة ألن المهارات التي يمتلكها القائد تحتاج إلى إدامة‬
‫وتحفيز‪ .‬واتفقت نتيجة هذه مع فيوكك (‪ )Vuckic, 2012‬بارتفاع درجة ممارستها‪ ،‬واختلفت مع‬
‫هاكبيرت (‪ )Hackbert, 2010‬التي جاءت بدرجة متوسطة‪.‬‬

‫يظاتق شة الظها ئج اليهعلقة االس ا الثالث‬
‫يظاتقشة الظهائج اليهعلقة االس ا الثالث‪" :‬ه هواد عالتقة اتهااطية ذات درالة إحصائية ( < ‪a‬‬
‫‪ )0.05‬اين يهوسطات اسهاااة أعضاء هيئة الهدتيس لدتاة يياتسة ت ساء األتقسام‬
‫األكاديييين لوحة القيادة ودتاة يياتسهام لالتهاا الهظييي ؟"؟‬
‫تُشير نتائج هذا السؤال إلى وجود معامالت ارتباط مرتفعة وذات داللة إحصائية‪ ،‬حيث كانت‬
‫جميع قيم معامالت االرتباط دالة إحصائياً (‪ ،)0.01‬وهذا يدل على وجود عالقة إيجابية بين درجة‬
‫‪115‬‬
‫ممارسة لوحة القيادة لدى رؤساء األقسام األكاديميين في الجامعات األردنية في محافظة العاصمة‬
‫عمان ومستوى االرتجال التنظيمي لدى رؤساء األقسام األكاديمية من وجهة نظرهم‪ ،‬عالوةً على‬
‫ذلك وجود عالقة إيجابية بين مجاالت لوحة القيادة وتوافقها مع فقرات االرتجال التنظيمي‪ ،‬وهذا يدل‬
‫على عالقة طردية بين المتغيرين؛ وقد ُيعزى ذلك إلى أن لوحة القيادة من الوسائل القيادية‬
‫المعاصرة‪ ،‬التي تسهم في ارتقاء وتميز المؤسسات التربوية؛ لسعيها في مواكبة المستجدات‬
‫واستخدامها الديمقراطية المتمثلة في مشاركة أعضاء هيئة التدريس مع رؤساء األقسام في صنع‬
‫الق اررات االرتجالية‪ ،‬وتقديم الدعم المعنوي والمادي وتبني أساليب وطرق قيادية جديدة لحاجات‬
‫الكادر التعليمي‪ ،‬وحرص القادة على تهيئة المناخ األسري واستخدام كافة وسائل االتصال في‬
‫أدائهم االداري‪ ،‬مما يعزز من الشعور بالثقة والتطابق واالندماج بقيم وأهداف المؤسسة التربوية‪.‬‬
‫يظاتق شة الظها ئج اليهعلقة االس ا التااع‬
‫يظاتقشة الظهائج اليهعلقة االس ا التااع‪" :‬ه هواد فتوق ذات درالة إحصائية عظد يسهو‬
‫(‪ )a < 0.05‬اين يهوسطات اسهاااة أعضاء هيئة الهدتيس لدتاة يياتسة ت ساء األتقسام‬
‫يحافية العاصية هُعز ليهغيتات الاظس‬ ‫الاايعات األتدظية ف‬ ‫األكاديييين لوحة القيادة ف‬
‫والكلية والتهاة األكادييية وسظوات الخاتة"؟‬
‫‪ -1‬يهغيت الاظس‬
‫أشارت نتائج الدراسة في الجدول (‪ (20‬إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية عن مستوى‬
‫(‪ )a < 0.05‬بين متوسطات استجابة مجموعتي الذكور واالناث للوحة القيادة وذلك حسب متغير‬
‫الجنس على الدرجة الكلية‪ ،‬وكذلك في مجاالت‪ :‬محتويات لوحة القيادة‪ ،‬مكانة لوحة القيادة‪ ،‬ما‬
‫تقدمه لوحة القيادة‪ ،‬استم اررية لوحة القيادة‪ ،‬درجة تناسق لوحات القيادة‪ ،‬جودة لوحة القيادة‪ ،‬وجاءت‬
‫الفروق لصالح الذكور‪ .‬ولعل ذلك يعود إلى أن الذكور أكثر قدرة على االهتمام بقيادة التغيير في‬
‫‪116‬‬
‫المؤسسة التربوية بشكل شمولي ومرن‪ ،‬واختلفت الدراسة مع دراسة سلخان (‪ )2013‬حيث أظهرت‬
‫فروق ذات داللة إحصائية تُعزى لمتغير الجنس وكانت هذه الفروق لصالح اإلناث‪.‬‬
‫‪-2‬يهغيت الكلية‬
‫أشارت نتائج الدراسة في الجدول (‪ )21‬إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية عن مستوى‬
‫(‪ )a < 0.05‬بين متوسطات استجابة مجموعتي الكلية العلمية والكلية االنسانية للوحة القيادة وذلك‬
‫حسب متغير الكلية على الدرجة الكلية‪ ،‬وكذلك في مجاالت‪ :‬محتويات لوحة القيادة‪ ،‬مكانة لوحة‬
‫القيادة‪ ،‬ما تقدمه لوحة القيادة‪ ،‬استم اررية لوحة القيادة‪ ،‬درجة تناسق لوحات القيادة‪ ،‬جودة لوحة‬
‫القيادة‪ .‬وجاءت الفروق لصالح الكليات العلمية‪ .‬ولعل هذا يعود إلى اعتقاد رؤساء األقسام‬
‫األكاديمية بأن لوحة القيادة لهم مرتبط بكيفية تنفيذهم لجميع الكهام المطلوبة في هذه الوسيلة وفق‬
‫إطار محدد وتعليمات محددة مسبقاً وال تتأثر بالكلية المنتمي لها رؤساء األقسام‪ ،‬واتفقت نتنائج‬
‫الدراسة مع دراسة العربي (‪ )2015‬حيث لم تظهر فروق ذات داللة إحصائية تعزى لمتغير الكلية‪.‬‬
‫‪-3‬يهغيت التهاة األكادييية‬
‫أشارت نتائج الدراسة في الجدول (‪ (22‬إلى وجود فروق ذات ذاللة إحصائية عند مستوى‬
‫(‪ )a < 0.05‬بين متوسطات مجموعات أستاذ‪ ،‬أستاذ مشارك‪ ،‬أستاذ مساعد‪ ،‬مدرس ألداء رؤساء‬
‫األقسام األكاديمية وذلك حسب متغير الرتبة األكاديمية على الدرجة الكلية‪ ،‬وكذلك في مجاالت‪:‬‬
‫محتويات لوحة القيادة‪ ،‬مكانة لوحة القيادة‪ ،‬ما تقدمه لوحة القيادة‪ ،‬استم اررية لوحة القيادة‪ ،‬درجة‬
‫تناسق لوحات القيادة‪ ،‬جودة لوحة القيادة‪ ،‬حيث ظهرت الفروق لصالح رتبة مدرس‪ .‬ولعل هذا يعود‬
‫إلى أن رؤساء األقسام األكاديمية هم أكثر أشخاص لهم المقدرة على تحديد مدى فعالية االنجاز من‬
‫خالل رسم خطط شاملة لطرق تنفيذ تحديثات لوحة القيادة الحديثة واستخدام جميع االدوات التي‬
‫‪117‬‬
‫تعكس معاييرها على االهداف المراد تحقيقها‪ ،‬وقد اختلفت هذه الدراسة مع دراسة زراقي (‪)2015‬‬
‫حيث لم تظهر فروق لصالح رتبة أستاذ‪.‬‬
‫‪ -4‬يهغيت سظوات الخاتة‬
‫أشارت نتائج الدراسة في الجدول (‪ )25‬إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى‬
‫(‪ )a < 0.05‬بين متوسطات مجموعات من خدموا أقل من ‪ 5‬سنوات‪ 5 ،‬سنوات إلى أقل من ‪10‬‬
‫سنوات‪ 10 ،‬سنوات فأكثر لدرجة ممارسة لوحة القيادة لدى رؤساء األقسام وذلك حسب متغير‬
‫سنوات الخبرة على الدرجة الكلية‪ ،‬وكذلك في جميع المجاالت‪ :‬محتويات لوحة القيادة‪ ،‬مكانة لوحة‬
‫القيادة‪ ،‬ما تقدمه لوحة القيادة‪ ،‬استم اررية لوحة القيادة‪ ،‬درجة تناسق لوحات القيادة‪ ،‬جودة لوحة‬
‫القيادة‪ .‬وجاءت الفروق لصالح من كانت خبرته ‪ 10‬سنوات فأكثر وهذا يعزى إلى أن من كانت‬
‫خدمتهم ‪ 10‬سنوات فأكثر كان لديهم الحماسة االكبر في اتباع تعليمات لوحة القيادة وااللتزام بكافة‬
‫التعليمات والضوابط المحددة أكثر ممن كانت خبرتهم أقل من ‪5‬سنوات ‪5،‬سنوات إلى أقل من ‪10‬‬
‫سنوات ويعزى ذلك إلى سعيهم إلثبات وجودهم كمكون أساسي ورئيسي في المؤسسة التربوية وفي‬
‫محاولة منهم لالرتقاء بلوحة القيادة وتطويرها‪ ،‬واتفقت نتائج الدراسة مع دراسة محروز وبن ماله‬
‫(‪ )2018‬حيث لم تظهر فروقاً ذات داللة إحصائياً تعزى لمتغير سنوات الخبرة‪.‬‬
‫يظاتق شة الظها ئج اليهعلقة االس ا الخايس‬
‫يظاتقشة الظهائج اليهعلقة االس ا الخايس‪" :‬ه هواد فتوق ذات درالة إحصائية عظد يسهو‬
‫(‪ )a<0.05‬اين يهوسطات اسهاااة أعضاء هيئة الهدتيس لدتاة يياتسة ت ساء األتقسام‬
‫يحافية العاصية هُعز ليهغيتات‬ ‫الاايعات األتدظية ف‬ ‫ف‬ ‫األكاديييين اراتهاا الهظييي‬
‫الاظس والكلية والتهاة األكادييية وسظوات الخاتة"؟‬
‫‪-1‬يهغيت الاظس‬
‫أشارت نتائج الدراسة في الجدول (‪ )27‬إلى عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية عن مستوى‬
‫(‪ )a< 0.05‬بـيـن متوسطات استجابـة مجموعتـي الذكور واالن ـ ـاث لالرتجال التنظيمي وذل ـك حسب‬
‫‪118‬‬
‫متغير الجنس على الدرجة الكلية‪ ،‬وكذلك في مجاالت‪ :‬الحدس‪ ،‬االبتكار‪ ،‬التكيف‪ ،‬الفرصة‪ ،‬إدارة‬
‫المخاطر‪ .‬ويعزى ذلك إلى أن درجة ممارسة مجاالت االرتجال التنظيمي موجودة عند كال‬
‫الجنسين‪ ،‬وأن ممارسة االرتجال التنظيمي جماعياً يكون ناتج عن جهد مشترك وهذا يؤثر على‬
‫االعمال الجديدة في المؤسسة بشكل ايجابي‪ ،‬واختلفت الدراسة مع دراسة مدلول (‪ )2019‬حيث‬
‫أظهرت فروق ذات داللة إحصائية تُعزى لمتغير الجنس وكانت هذه الفروق لصالح الذكور‪.‬‬
‫‪-2‬يهغيت الكلية‬
‫أشارت نتائج الدراسة في الجدول (‪ (28‬إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية عن مستوى‬
‫(‪ )a < 0.05‬بين متوسطات استجابة مجموعتي الكلية العلمية والكلية االنسانية لالرتجال التنظيمي‬
‫وذلك حسب متغير الكلية على الدرجة الكلية‪ ،‬وكذلك في مجاالت‪ :‬الحدس‪ ،‬االبتكار‪ ،‬التكيف‪،‬‬
‫الفرصة‪ ،‬إدراك المخاطر‪ ،‬وجاءت الفروق لصالح الكليات العلمية‪ .‬ولعل هذا يعود إلى أن رؤساء‬
‫األقسام وأعضاء هيئة التدريس المنتميون للكليات العلمية يبدون الرغبة في تطبيق وااللتزام بمهارات‬
‫االرتجال التنظيمي لتحقيق األهداف المطلوبة على أكمل وجه‪ ،‬واتفقت نتائج الدراسة مع دراسة‬
‫الذبحاوي وشعالن (‪ )2019‬حيث لم تظهر فروق ذات داللة إحصائية تعزى لمتغير الكلية‪.‬‬
‫‪-3‬يهغيت التهاة األكادييية‬
‫أشارت نتائج الدراسة في الجدول (‪ )29‬إلى وجود فروق ذات ذاللة إحصائية عند مستوى‬
‫(‪ )a < 0.05‬بين متوسطات مجموعات أستاذ‪ ،‬أستاذ مشارك‪ ،‬أستاذ مساعد‪ ،‬مدرس ألداء رؤساء‬
‫األقسام األكاديمية وذلك حسب متغير الرتبة األكاديمية على الدرجة الكلية‪ ،‬وكذلك في مجاالت‪:‬‬
‫الحدس‪ ،‬االبتكار‪ ،‬التكيف‪ ،‬الفرصة‪ ،‬إدارة المخاطر‪ ،‬حيث ظهرت الفروق لصالح رتبة أستاذ‬
‫مشارك في بعض المجاالت‪ .‬ولعل هذا يعود إلى أن رؤساء األقسام األكاديمية يعتقدون بأهمية‬
‫‪112‬‬
‫االرتجال التنظيمي ألنهم يلمسون نتائجه االيجابية بشكل مباشر وواقعي في التغلب على التحديات‬
‫والصعوبات التي يواجهونها أثناء عملهم الذي يقتصر على اتخاذ الق اررات االرتجالية عند تنظيم‬
‫االعمال ومالحظتها وتنسيق فيما بينها‪ ،‬وقد اختلفت هذه الدراسة مع دراسة العنزي والساعدي‬
‫(‪ )2007‬حيث لم تظهر فروق لصالح رتبة أستاذ مشارك‪.‬‬
‫‪ -4‬يهغيت سظوات الخاتة‬
‫أشارت نتائج الدراسة في الجدول (‪ )32‬إلى عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى‬
‫(‪ )a = 0.05‬بين متوسطات مجموعات من خدموا أقل من ‪ 5‬سنوات‪ 5 ،‬سنوات إلى أقل من ‪10‬‬
‫سنوات ‪ 10،‬سنوات فأكثر لدرجة ممارسة االرتجال التنظيمي لدى رؤساء األقسام وذلك حسب‬
‫متغير سنوات الخبرة على الدرجة الكلية‪ ،‬وكذلك في جميع المجاالت الحدس‪ ،‬االبتكار‪ ،‬التكيف‪،‬‬
‫الفرصة‪ ،‬إدراك المخاطر‪ .‬وجاءت الفروق لصالح من كانت خبرته ‪ 5‬سنوات إلى أقل من ‪10‬‬
‫سنوات وهذا يعزى إلى أن من كانت خدمتهم ‪ 5‬سنوات إلى أقل من ‪ 10‬سنوات كان لديهم الحماسة‬
‫االكبر في أداء االرتجال التنظيمي بشكل متكامل ومترابط أثناء ممارستهم عملهم كانت خبرتهم أقل‬
‫من ‪ 5‬سنوات‪ 10 ،‬سنوات فأكثر الن الطموح في تطبيق االرتجال التنظيمي لدى الموظفين التخاذ‬
‫الق اررات االرتجالية لطموحهم بالرتقاء الوظيفي‪ ،‬واتفقت نتائج الدراسة مع دراسة الياسري وحسين‬
‫(‪ )2015‬حيث لم تظهر فروقاً ذات داللة إحصائياً تعزى لمتغير سنوات الخبرة‪.‬‬
‫‪111‬‬
‫الظهائج‬
‫‪ .1‬أظهرت نتائج الدراسة أن درجة ممارسة لوحة القيادة في الجامعات االردنية في محافظة‬
‫العاصمة كانت بدرجة مرتفعة وكذلك درجة ممارسة االرتجال التنظيمي لرؤساء األقسام‬
‫األكاديمية كان بدرجة مرتفعة‪ ،‬كما أظهرت عالقة ارتباط قوية بين درجة لوحة القيادة‬
‫واالرتجال التنظيمي لرؤساء األقسام األكاديمية‪.‬‬
‫‪ .2‬أظهرت نتائج الدراسة وجود اختالفات في درجة ممارسة لوحة القيادة تعزى لمتغيرات الجنس‪،‬‬
‫والرتبة األكاديمية‪ ،‬وسنوات الخبرة‪.‬‬
‫‪ .4‬أظهرت نتائج الدراسة وجود اختالفات في االرتجال التنظيمي لرؤساء األقسام األكاديمية تعزى‬
‫لمتغيرات الجنس‪ ،‬وسنوات الخبرة‪ ،‬والكلية‪.‬‬
‫‪ .4‬أظهرت نتائج الدراسة وجود اختالفات في درجة توفر لوحة القيادة في الجامعات األردنية تُعزى‬
‫للجنس في مجالي مكانة لوحة القيادة واستم اررية لوحة القيادة‪ ،‬المؤهل العلمي في مجالي درجة‬
‫تناسق لوحات القيادة وجودة لوحة القيادة‪ ،‬الكلية في مجال محتويات لوحة القيادة‪.‬‬
‫‪ .5‬أظهرت نتائج الدراسة وجود اختالفات في مستوى االرتجال التنظيمي لرؤساء األقسام‬
‫األكاديمية تعزى للجنس في مجال الحدس‪ ،‬سنوات الخبرة في جميع المجاالت‪ ،‬والرتبة‬
‫األكاديمية في مجال االبتكار وادراك المخاطر‪.‬‬

‫‪111‬‬
‫الهوصيات‬
‫استناداً إلى نتائج الدراسة تم التوصل إلى التوصيات التالية‪:‬‬
‫أوراً‪ :‬الهوصيات اله ههعلق الوحة القيادة‪:‬‬
‫‪ .1‬االستمرار في تطبيق نظام لوحة القيادة في كافة المجاالت لما لها تأثير كبير في تحقيق‬
‫أهداف القيادة بفعالية عالية‪.‬‬
‫‪ .2‬العمل على زيادة المخصصات المالية من قبل و ازرة التعليم العالي لدعم تطبيق نظام لوحة‬
‫القيادة في المؤسسات‪.‬‬
‫‪ .4‬ضمان استم اررية نشر الوعي بأهمية لوحة القيادة داخل الجامعات واشراك جميع رؤساء‬
‫األقسام األكاديمية بهذه العملية التربوية فيها من خالل المحاضرات والندوات التوعوية‪.‬‬
‫‪ .4‬منح المزيد من المحف ازت لكل من يطبق الوسائل الحديثة بطرق إبداعية في الجامعات‬
‫لتشجيعهم لالنتماء للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ .5‬استمرار عقد الدورات التدريبية التي تهتم بتنمية لوحة القيادة وتطويرها لدى رؤساء األقسام‬
‫األكاديمية وصقلها في مجال عملهم لتجاوز الصعوبات والمعوقات‪.‬‬
‫‪ .6‬إجراء دراسات مماثلة لدرجة ممارسة لوحة القيادة في باقي الجامعات والمؤسسات التربوية‪،‬‬
‫والعمل على ربط لوحة القيادة بمتغيرات أخرى تعزز االتجاه التطويري المرغوب تحقيقه‪.‬‬
‫‪112‬‬
‫ثاظياً‪ :‬الهوصيات اله ههعلق ااراتهاا الهظييي ‪:‬‬
‫‪ .1‬العمل على تحسين االرتجال التنظيمي لرؤساء األقسام األكاديمية باعتباره األساس الذي يؤدي‬
‫إلى تطوير المؤسسة التعليمية وما ينتج عنها من مخرجات‪.‬‬
‫‪ .2‬استمرار توفير البيئة الداعمة لتطوير أداء رؤساء األقسام من خالل االطالع المستمر على ما‬
‫يمتلكونه من قدرات وطاقات وتشجيعهم على تطويرها‪.‬‬
‫‪ .4‬ضمان استم اررية االرتجال التنظيمي الجيد لرؤساء األقسام من خالل ربط االنجازات المتحققة‬
‫بالمكافآت والترقيات‪.‬‬
‫‪ .4‬تعميم الق اررات االرتجالية المتميزة وتشجيع رؤساء األقسام األكاديمية للمساهمة بتبادل خبراتهم‬
‫مع زمالئهم القدامى أو الجدد من خالل عقد لقاءات أو ندوات مستمرة‪.‬‬

‫‪114‬‬
‫تقائية اليتااع‬
‫اليتااع العتاية‬
‫الي سسة‪( .‬رسالة‬ ‫هفعي لوحة القيادة ف‬ ‫بلقاسم‪ ،‬بحيح (‪ .)2017‬دوت يتاتقاة الهسييت ف‬
‫ماجستير)‪ ،‬جامعة عبدالحميد ابن باديس‪ ،‬الجزائر‪.‬‬
‫هحسين أداء الي سسات اراتقهصادية‬ ‫بن قدادرة‪ ،‬صابر (‪ .)2018‬دوت يتاتقاة الهسييت ف‬
‫الازائتية‪( .‬رسالة ماجستير غير منشورة)‪ ،‬الجزائر‪.‬‬
‫الي سسة اراتقهصادية‪.‬‬ ‫ف‬ ‫هقييم األداء اليال‬ ‫حاجي‪ ،‬رحيمة (‪ .)2016‬دوت لوحة القيادة ف‬
‫(رسالة ماجستير)‪ ،‬جامعة العربي بن مهيدي –أم البواقي‪ ،-‬الجزائر‪.‬‬
‫الذبحاوي‪ ،‬عامر عبدالكريم وشعالن‪ ،‬منذر عباس (‪ .)2019‬أثر االرتجال التنظيمي في تحقيق‬
‫فاعلية فرق العمل آلراء عينة من العاملين في المصارف األهلية في محافظة النجف األشرف‪.‬‬
‫يالة يتكز دتاسات الكوفة‪.432-389،)55( 1 ،‬‬
‫رحيم‪ ،‬حسين وبونقيب‪ ،‬أحمد (‪ .)2008‬دور لوحات القيادة في دعم فعالية مراقبة التسيير‪ .‬يالة‬
‫أاحاث اتقهصادية واداتية‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتسيير‪ ،‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪،1 ،‬‬
‫(‪.4-3 ،)4‬‬
‫زراقي‪ ،‬حنان (‪ .)2015‬لوحة القيادة لهتشيد تقتات الهيوي ف الي سسة اراتقهصادية –دتاسة حالة‬
‫اليتكز الهااتي ‪( .-Uno‬رسالة ماجستير غير منشورة)‪ ،‬جامعة مستغانم‪ ،‬الجزائر‪.‬‬
‫الي سسة‬ ‫التتقااة على أداء العايلين ف‬ ‫سلخان‪ ،‬نادية (‪ .)2013‬لوحة القيادة ودوتها ف‬
‫اراتقهصادية –دتاسة حالة ي سسة سوظلغاز –وتتقلة‪( .-‬رسالة ماجستير غير منشورة)‪،‬‬
‫الجزائر‪.‬‬
‫سويسي‪ ،‬عبدالوهاب (‪ .)2114‬الفعالية الهظيييية‪ :‬هحديد اليحهى والقياس ااسهعيا أسلوب‬

‫لوحة القيادة‪( .‬رسالة دكتوراه غير منشورة)‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة‬
‫الجزائر‬
‫‪114‬‬
‫العباسي‪ ،‬عالء محمد (‪ .)2016‬تصميم لوحة قيادة أعمال المنظمة‪ :‬نموذج مقترح‪ .‬يالة الغتي‬
‫للعلوم اراتقهصادية واإلداتية‪294-312،)39(13 ،‬‬
‫عبدالحميد‪ ،‬أحمد شاهين صالح (‪ .(2014‬فظون اإلعالن والهسويق‪ .‬القاهرة‪ :‬مؤسسة طيبة للنشر‬
‫والتوزيع‪.‬‬
‫عبدالرؤوف‪ ،‬جيجة (‪ .)2014‬واتقع إسهخدام لوحات القيادة ف اإلداتة اليالية لشتكة سوظاطتاك‪.‬‬
‫(رسالة ماجستير غير منشورة)‪ ،‬جامعة محمد خيضر – بسكر‪ ،-‬الجزائر‪.‬‬
‫عبدالمجيد‪ ،‬سعد علي (‪ .)2020‬أثت اراتهاا اراسهتاهيا على إداتك الالهأكد الايئ ‪ :‬اسهتاهياية‬
‫إداتة اليعتفة يهغيت يعد ‪-‬دتاسة ييداظية ف شتكات األغذية ف اراتدن ف يديظة عيان‪.-‬‬
‫(رسالة ماجستير غير منشورة)‪ ،‬جامعة الشرق األوسط‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫لهأثيت الخصائص الشخصية‬ ‫العبدلي‪ ،‬ضرغام حسن عبد (‪ .)2010‬صياغة يخطط يظاا‬
‫لليديتين ف الذكاء اإلسهتاهيا واإلتهاا الههظييي ‪( .‬رسالة ماجستير غير منشورة)‪ ،‬جامعة‬
‫الكوفة‬
‫الاظوك الهااتية‪.‬‬ ‫عبدون‪ ،‬صفية (‪ .)2114‬فعالية لوحة القيادة كأداة للتتقااة على األداء ف‬
‫(رسالة ماجستير غير منشورة)‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية‪ ،‬الجزائر‪.‬‬
‫هحسين الق اتتات الهسويقية ف‬ ‫العربي‪ ،‬بن لخضر محمد (‪ .)2015‬دوت لوحة القيادة ف‬
‫الي سسة اراتقهصادية الازائتية‪( .‬أطروحة دكتوراه غير منشورة)‪ ،‬الجزائر‪.‬‬
‫العنزي‪ ،‬سعد والساعدي‪ ،‬مؤيد (‪ .)2007‬االرتجال التنظيمي مدخل معاصر في إطار فلسفة‬
‫االستراتيجيات الطارئة‪ .‬دتاسات إداتية‪.134-118 ،)3)1 ،‬‬
‫القهيوي‪ ،‬ليث عبداهلل (‪ .)2013‬اسهتاهياية إداتة اليعتفة واراهداف الهظيييية‪ .‬ط‪ ،1‬عمان‪ :‬دار‬
‫الحامد للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫القومي‪ ،‬محمد ومحمد‪ ،‬محمد هاني وعبودي‪ ،‬زيد (‪ .)2015‬اليفاهيم اإلداتية الحديثة‪ .‬ط‪،1‬‬
‫عمان‪ :‬دار المعتز للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫‪115‬‬
‫هقييم أداء العايلين‬ ‫محزوز‪ ،‬نجاة وبن مالة‪ ،‬زينب (‪ .)2018‬ظحو هطايق لوحة القيادة ف‬
‫االيكهاات الاايعية –دتاسة ييداظية ايكهاات اايعة ‪ 8‬ياي ‪ 2445-‬تقالية‪( ،-‬رسالة‬
‫ماجستير غير منشورة)‪ ،‬قالما‪ ،‬الجزائر‪.‬‬
‫مدلول‪ ،‬كرار محمد (‪ .)2019‬دور مقومات االرتجال االستراتيجي في تعزيز الثقافة التنظيمية –‬
‫دراسة تحليلية آلراء عينة من منتسبي جامعة الكوفة‪ .-‬يالة يتكز دتاسات الكوفة‪،‬‬
‫‪679-647،)55(1‬‬
‫هحسين هسييت اليواتد الاشتية‪-‬دتاسة حالة‬ ‫مصباح‪ ،‬سمية (‪ .)2010‬دوت لوحة القيادة ف‬
‫ي سسة سوظلغاز هوزيع الشتق‪( .‬رسالة ماجستيرغير منشورة)‪ ،‬جامعة منتوري‪ ،‬قسنطينة‪.‬‬
‫مقدم‪ ،‬وهيبة (‪ .)2020‬اإلداتة اراسهتاهياية للي سسة ين خال لوحة القيادة‪ .‬ط‪ ،1‬الجزائر‪ :‬دار‬
‫التعليم الجامعي‪.‬‬
‫النبهان‪ ،‬الحارث (‪ .(2015‬تقياس األداء حلو ين الخاتاء لهحديدات يويية‪ .‬الرياض‪ :‬مكتبة‬
‫العبيكان‪.‬‬
‫الياسري‪ ،‬أكرم محسن وحسين‪ ،‬عادل عباس عبد (‪ .)2015‬تأثير االرتجال التنظيمي في الريادة‬
‫اإلستراتيجية دراسة تحليلية ألراء عينة من العاملين في المصارف الخاصة في محافظات‬
‫الفرات األوسط ‪.‬اليالة العتاتقية للعلوم اإلداتية ‪56-55،)50(،12،‬‬
116
‫اليتااع األاظاية‬
Arshad, D., Julient, L., Bakar, A., Ahmad, H., & Hassan, S, (2015). Unraveling the
link between environment factores and organizational improvisation.In
E_Proceeding of the International Conference on Social Science Research.
Baker, T., Miner, A.S., & Eesley, D. T, (2003). Improvising firms: bricolage, account
giving, and improvisational competencies in the founding process .Research
Policy, 32, (2), 255-276.
Berland N, (2009). Mesurer et piloter la performance, France.
Bernard Colasse, Encyclopedie de comptabilite, (2000). Controle de gestion et daudit,

Paris, Economica.
Burns, T. & stalker, G .M, (1962). The Management of Innovation, Tavistock,

London.
Charless, K. and Dawson, P, (2011). Dispersed Change Agency and the Improvisation
of strategies during Processes of Chage. Journal of Change Management, 11, (3),
329-351
Crossan, M, M, Pina, e Cunha, D, Vera, et al, (2005), Time and Organizational

Imprvisation. Academy of Management Review. 1(30), 129-145
Cunha, M. P. and Putnam, L. L, (2017). "Paradox theory and the paradox of success",
Strategic Organization, https://doi.org/10.1177/1476127017739536
Cunha, M. P., & Clegg, S, (2019). Improvisation in the Learning Organization,

Learning Organization, 26, (3), 238-251.
Cunha, M. P., Kamoche, K.and cunha, R. C. (2003). Orgnizational Improvisation and

Leadership: A Field study in two Computer _ mediated Settings. International
Studies of Management & Organization, 33, (1), 34-57.
George Langlois, Carole Bonnier, (1992). Controle de gestion. France.
Grant, R. M, (2003)." Strategic Planning in a turbulent environment: Evidence frome

the oil majors ", Strategic Management Journal, 24, (6), 491-517.
Hackbert, peter, H, (2010)."Using Improvisational Exercises in general eduction to

advance Creativity, Inventiveness and Innovation", Us-China Education Review,
ISSN, 7, (10), 10-21.
Hitt, M. A, Ireland, R. D, & Hoskisson, R. E, (2011). "Streagic Management:

Competitiveness and Globalization", 9th .ed, Mason OH.
117
Ibrahim, N. A., Mohmood, R., & Bakar, M. S. (2018). Strategic improvisation and
HELs Performance :the moderating role of organizational culture. PSU
Research Review
Jean Paule Semeray, (1998). Le Controle de gestion.Imprimerie Colet, France.
Leroy, M. (2001). Le Tableau de Bord au Service de Lentreprise .Ed: Organisation,

Paris.
Leybourne, S, (2006). "Improvisation with in the project management of Change: some

observation from UK Financial Services", Journal of Organizational Change
Management, 6, (4), 326-381.
Limon, I. & Dilekci, U. (2020). Organizational improvisation capability of school: A

study of scale adaptation and level determination. Pegem Egitim ve Ogretim
Dergisi, 10, (4), 1147-1182. http://dx.doi.org/10.14527/pegegog.2020.035
Michel Leroy, (2001). "Le tableau de bord au service de Ientreprise", 2eme edition
dorganisation, Paris.
Moorman, C, and Miner, A, S, (1998). "The convergence of planning and execution:

Improvisation in New product Development", Journal Marking, 62, (3), 1-20.
Orlikowski, W. J, (2002). Knowing in practice: "Enacting a collective capability in

distributed organizing". Organization Science, 1, (13), 249-273.
Perochon et j.Lerion, (1982). Analyse comptable et gestion Previsionnelle.Edition

Fouchet, Paris
Pierre Lauzel, Robert Teller, (1997). Controle de gestion et budgets.Normandie Roto,

France.
Pina e Cunha, M. J. Vieira da Cunha and K. Kamoche, (1999),"Organizational

Improvisation: When, Who and Why", Internation Journal of Management
Revtews, 1, (3), 299-341
Robert Mazars, Pieerre Rudelli, (1992). Gestion Financiere.Imprimerie Quercy Cahars,

France
Tarvainen W, (2014). Lmprovisation a consolidating review and framework, United

Kingdom.
Vuckic, Asmir, (2012). "Uncovering the Mystery of Improvisation in project

Management", Master of Science Thesies, University Gotdborg Sweden, and
Northumbria.
118
Weick, K, E, and Sutcliffe, K. M, (2007). "Managing the Unexpected Resilient

performance in an Age of Uncertainty", 2nd Ed, Jossey Bass.
Weick, K. E, (1993)" Organizational Redesign as improvisation", In Huber, G. p. and

Glick, W. H. (EDS) Organizational Change and Redesign New York: Oxford
University press , pp: 346-379.
‫‪112‬‬
‫اليالحق‬
‫‪121‬‬
‫اليلحق (‪)1‬‬
‫هحكيم اسهايان‬
‫الييلكة األتدظية الااشيية‬
‫وزاتة الهعليم العال‬
‫اايعة الشتق األوسط‬
‫كلية العلوم الهتاوية‬
‫تقسم اإلداتة واليظاهج‬
‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫حضتة األسهاذ الدكهوت‪ ........................................................................... :‬الفاض‬
‫السالم عليكم ورحمة اهلل وبركاته ‪.........‬‬
‫ت ساء‬ ‫لد‬ ‫تقوم الباحثة بإعداد رسالة ماجستير بعنوان‪ " :‬لوحة القيادة وعالتقهاا ااراتهاا الهظييي‬
‫اراتقسام األكادييية ف الاايعات األتدظية ف يحافية العاصية ين وااة ظيت أعضاء هيئة الهدتيس"؛‬
‫وذلك استكماالً لمتطلبات الحصول على درجة الماجستير في اإلدارة والقيادة التربوية‪ .‬وتهدف الدراسة إلى‬
‫استقصاء العالقة بين درجة ممارسة لوحة القيادة ودرجة ممارسة االرتجال التنظيمي لدى رؤساء االقسام‬
‫االكاديمية في الجامعات االردنية في محافظة العاصمة من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس‪ ،‬كما تهدف‬
‫إلى معرفة درجة اختالف وجهات نظر عينة الدراسة حول العالقة بين لوحة القيادة واالرتجال التنظيمي‬
‫لدى رؤساء االقسام االكاديمية في الجامعات االردنية في محافظة العاصمة تبعاً لمتغيرات الدراسة‬
‫(الجنس‪ ،‬الرتبة األكاديمية‪ ،‬الكلية‪ ،‬وعدد سنوات الخبرة)‪ .‬ولتحقيق هدف الدراسة قامت الباحثة بإعداد‬
‫استبانة موجهة إلى أعضاء هيئة التدريس في الجامعات األردنية‪ ،‬وستكون اإلجابة على فقراتها حسب‬
‫مقياس ليكرت الخماسي (كبيرة جداً‪ ،‬كبيرة‪ ،‬متوسطة‪ ،‬قليلة‪ ،‬قليلة جداً)‪ .‬وتتكون اإلستبانة من ثالثة أجزاء‪:‬‬
‫األول‪ :‬البيانات األولية‪ ،‬وتشمل‪ :‬الجنس‪ ،‬والكلية‪ ،‬والرتبة األكاديمية‪ ،‬وعدد سنوات الخبرة؛ والجزء الثاني‪:‬‬
‫محور لوحة القيادة‪ ،‬والجزء الثالث‪ :‬محور االرتجال التنظيمي‪.‬‬
‫ولكونكم من ذوي الخبرة واالختصاص‪ ،‬وألهمية رأيكم في تحقيق أهداف الدراسة‪ ،‬يرجى التكرم بتحكيم‬
‫هذه األداة وابداء مالحظاتكم حول عباراتها من حيث مالءمتها‪ ،‬ومدى مناسبة صياغة عباراتها اللغوية‪.‬‬
‫الااحثة‪ :‬أظوات عادالعزيز إاتيد الاشيش‬

‫اياظات اليحكم‪:‬‬
‫اإلسم‬
‫التهاة األكادييية‬
‫ااة العي‬
‫الهخصص‬
‫‪121‬‬
‫الازء األو ‪ :‬الاياظات األولية‪ /‬اليهغيتات الدييغتافية‬
‫) في المكان الذي يمثل إجابتك ‪:‬‬ ‫يرجى وضع إشارة (‬
‫الاظس ‪:‬‬
‫)‬ ‫‪ -‬ذكر (‬
‫)‬ ‫‪ -‬أنثى (‬
‫الكلية ‪:‬‬
‫)‬ ‫‪ -‬علمية (‬
‫)‬ ‫‪ -‬إنسانية (‬
‫التهاة األكادييية ‪:‬‬
‫)‬ ‫‪ -‬أستاذ (‬
‫)‬ ‫‪ -‬أستاذ مشارك (‬
‫)‬ ‫‪ -‬أستاذ مساعد (‬
‫)‬ ‫‪ -‬مدرس (‬
‫عدد سظوات الخاتة ‪:‬‬
‫)‬ ‫‪ -‬أقل من ‪ 5‬سنوات (‬
‫)‬ ‫‪ 5 -‬سنوات – أقل من ‪ 10‬سنوات (‬
‫)‪.‬‬ ‫‪ 10 -‬سنوات فأكثر (‬

‫‪122‬‬
‫الازء الثاظ ‪ :‬يحوت لوحة القيادة‬
‫وتعرف لوحة القيادة بأنها أداة من أدوات االتصال على شكل مؤشرات مرتبة في النظام تساعد‬
‫ررات‪.‬‬
‫الق ا‬ ‫القائد في اتخاذ‬
‫الصياغة اللغوية‬ ‫يالءيهاا للاعد‬

‫الهعدي‬
‫الفقتات‬
‫اليقهتح‬ ‫غيت‬ ‫غيت‬ ‫م‬
‫سليية‬ ‫يالئية‬
‫يحهويات لوحة القيادة‬ ‫الاعد األو‬
‫المتضمنة في لوحات القيادة لدى‬
‫المعلومات ُ‬ ‫‪-1‬‬
‫رئيس القسم مفهومة‪.‬‬
‫من خالل لوحات القيادة لدى رئيس القسم يمكن‬
‫‪-2‬‬
‫التعرف على نشاط المؤسسة بصفة شاملة‪.‬‬
‫‪-3‬‬
‫ٍ‬
‫‪-4‬‬
‫ٍ‬
‫كاف من المؤشرات غير المالية‪.‬‬
‫ٍ‬
‫كاف من المعطيات النوعية (صورة المؤسسة‪،‬‬ ‫‪-5‬‬
‫قياس الجودة‪ ،‬رضا أولياء االمور)‪.‬‬
‫متغير من المعطيات الخارجية (المنافسين‪،‬‬ ‫‪-6‬‬
‫إحصائيات القطاع)‪.‬‬
‫من الصعب االستغناء عن بعض المعلومات‬
‫‪-7‬‬
‫الموجودة في لوحة القيادة لدى رئيس القسم‪.‬‬
‫ييكن إضافة فقتات أخت ‪:‬‬
‫‪.....................................................................................................................................‬‬
‫‪...............................................................................................................................‬‬
‫‪124‬‬

‫الهعدي‬
‫يكاظة لوحة القيادة‬ ‫الاعد الثاظ‬
‫تمنح لوحة القيادة رئيس القسم أهدافاً عليه‬
‫‪-1‬‬
‫تحقيقها‪.‬‬
‫تظهر لوحة القيادة في القسم حقيقة األنشطة‬
‫‪-2‬‬
‫واألحداث بدون تشويه أو تضليل‪.‬‬
‫تستعمل لوحة القيادة في القسم للمتابعة اآلنية‬
‫‪-3‬‬
‫ألداء المؤسسة ومراقبة النشاط عن بعد‪.‬‬
‫يتعامل رئيس القسم مع لوحة القيادة بارتياح دون‬
‫‪-4‬‬
‫تذمر‪.‬‬
‫تقوم لوحة القيادة بلفت انتباه رئيس القسم ألي‬
‫انحراف بين ما تم انجازه فعلياً (النتائج) وما كان‬ ‫‪-5‬‬
‫مخطط له (األهداف) في وقته‪.‬‬
‫يتم تحليل االنحرافات الهامة في مؤشرات لوحة‬
‫‪-6‬‬
‫القيادة لدى رئيس القسم في االجتماعات الدورية‪.‬‬
‫‪.................................................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................................................‬‬
‫‪124‬‬

‫الهعدي‬
‫يا هقديه لوحة القيادة‬ ‫الاعد الثالث‬
‫تُظهر لوحة القيادة لدى رئيس القسم األداء‬
‫‪-1‬‬
‫الفعلي واألداء المتوقع ومقدار االنحرافات بينهما‪.‬‬
‫تظهر لوحة القيادة النتائج الحالية لدى رئيس‬
‫‪-2‬‬
‫القسم والنتائج للفترة ذاتها في سنوات سابقة‪.‬‬
‫تظهر لوحة القيادة لدى رئيس القسم منحنيات‬
‫‪-3‬‬
‫ورسومات بيانية‪.‬‬
‫تظهر لوحة القيادة لدى رئيس القسم منبهات‬
‫‪-4‬‬
‫متحركة تُعبر عن وظيفة ُمعينة‪.‬‬
‫تُقدم لوحة القيادة لرئيس القسم نسب باأللوان‬
‫‪-5‬‬
‫تختلف من حالة ألخرى‪.‬‬
‫تقدم لوحة القيادة لدى رئيس القسم المعلومات‬
‫‪-6‬‬
‫بشكل مناسب عبر وسائط متعددة‪.‬‬
‫عدد مؤشرات لوحة القيادة لدى رئيس القسم‬
‫‪-7‬‬
‫ينحصر ما بين ‪ 7‬إلى ‪ 15‬مؤشر‪.‬‬
‫استعمال لوحة القيادة في إدارة القسم أدى إلى‬
‫إعطاء شكل أحسن للمعلومات مما يسهل‬ ‫‪-8‬‬
‫التعامل معها‪.‬‬
‫‪.....................................................................................................................................‬‬
‫‪........................................................................................................................‬‬
‫‪125‬‬

‫الهعدي‬
‫اسهيتاتية لوحة القيادة‬ ‫الاعد التااع‬
‫تضع إدارة القسم جداول زمنية للتأكد من‬
‫‪-1‬‬
‫التحديثات المرتبطة بمعلومات لوحة القيادة‪.‬‬
‫يستغرق إعداد وتحضير لوحة القيادة من قبل‬
‫‪-2‬‬
‫إدارة القسم مدة قصيرة نتيجة توفر المعلومات‪.‬‬
‫تعتمد إدارة القسم على برمجيات‪Excel‬‬
‫‪-3‬‬
‫لتحضير المعلومات المطلوبة في لوحة القيادة‪.‬‬
‫يتم تحضير لوحة القيادة في إدارة القسم وفق ما‬
‫تم التوافق عليه‪:‬‬ ‫‪-4‬‬
‫(يومياً‪ ،‬أسبوعياً‪ ،‬شهرياً‪ ،‬فصلياً‪ ،‬سنوياً)‪.‬‬
‫يتم إرسال لوحة القيادة من قبل إدارة القسم في‬
‫وقتها عن طريق البريد االلكتروني الداخلي‬ ‫‪-5‬‬
‫‪.Intranet‬‬
‫لوحة القيادة المستخدمة في القسم توفر الوقت‬
‫‪-6‬‬
‫والموارد‪.‬‬
‫يتم تتبع لوحة القيادة من قبل إدارة القسم بشكل‬
‫‪-7‬‬
‫يومي‪.‬‬
‫‪..................................................................................................................................‬‬
‫‪..................................................................................................................................‬‬
‫‪126‬‬

‫الهعدي‬
‫الفقتات‬ ‫م‬
‫اليقهتح‬ ‫غيت‬ ‫غيت‬
‫الاعد الخايس دتاة هظاسق لوحات القيادة‬
‫ُيقدم كل رئيس قسم تقري اًر دورياً عن لوحة القيادة‬
‫حول النتائج التي تم تحقيقها إلى المستوى‬ ‫‪-1‬‬
‫التنظيمي األعلى منه‪.‬‬
‫عادة ما يقوم رئيس القسم بجمع كل لوحات‬
‫‪-2‬‬
‫القيادة لمرؤوسيه في لوحة قيادة واحدة‪.‬‬
‫‪-3‬‬
‫كل مسؤول في إدارة القسم له لوحة قيادة‬
‫‪-4‬‬
‫شخصية خاصة به‪.‬‬
‫‪-5‬‬
‫‪-6‬‬
‫‪-7‬‬
‫‪.................................................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................................................‬‬
‫‪127‬‬

‫الهعدي‬
‫الاعد السادس اودة لوحة القيادة‬
‫تنظر إدارة القسم إلى لوحة القيادة من خالل‬
‫المعلومات التي تقدمها كمورد هام من موارد‬ ‫‪-1‬‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫‪-2‬‬
‫تخصص إدارة القسم ميزانية خاصة لجمع‬
‫‪-3‬‬
‫المعلومات التي تدخل في بناء لوحات القيادة‪.‬‬
‫تحرص إدارة القسم على مصداقية المعلومات‬
‫‪-4‬‬
‫المقدمة في لوحة القيادة لمتخذي القرار‪.‬‬
‫المعلومات في لوحة القيادة لها مردود مرتفع‬
‫‪-5‬‬
‫مقارنة بتكاليفها‪.‬‬
‫في كثير من األحيان تكون المعلومات في لوحة‬
‫‪-6‬‬
‫قيادة القسم ُمتسقة‪.‬‬
‫‪..................................................................................................................................‬‬
‫‪..................................................................................................................................‬‬
‫‪128‬‬
‫الازء الثالث‪ :‬يحوت اراتهاا الهظييي‬
‫ويعرف االرتجال التنظيمي بالقدرات االستباقية التي يمتلكها القادة والعاملين في المؤسسات التربوية‬
‫لمواجهة التحديدات والصعوبات المفاجئة التي تعترض بيئة العمل التنظيمي‪.‬‬

‫الهعدي‬
‫الحدس‬ ‫الاعد األو‬
‫ُيخطط رئيس القسم من اجل التحسين المستمر‬
‫‪-1‬‬
‫في جميع البعدات‪.‬‬
‫يعتمد رئيس القسم استراتيجية معينة متطورة‬
‫لها القدرة على التعامل مع التحديات‬ ‫‪-2‬‬
‫والصعوبات التي تواجه الفرد في بيئة العمل‪.‬‬
‫يتميز رئيس القسم بأنه يجعل الفرد قاد اًر على‬
‫‪-3‬‬
‫اتخاذ قرار ارتجالي‪.‬‬
‫تتميز الخدمات المقدمة من قبل رئيس القسم‬
‫بالجودة والنوعية وبالشكل الذي يستحوذ على‬ ‫‪-4‬‬
‫ثقة أولياء األمور‪.‬‬
‫يوفر رئيس القسم للعاملين برامج تدريبية‬
‫‪-5‬‬
‫مبدعة لتطوير قدراتهم‪.‬‬
‫يقوم رئيس القسم بتسويق الخدمات من خالل‬
‫‪-6‬‬
‫التكنولوجيا حرصاً على والء العاملين‪.‬‬
‫‪..................................................................................................................................‬‬
‫‪..............................................................................................................................‬‬
‫‪122‬‬

‫الهعدي‬
‫ارااهكات‬ ‫الاعد الثاظ‬
‫يسعى رئيس القسم إلى ابتكار طرق جديدة‬
‫لتوزيع األمور عن طريق جمع بيانات من‬ ‫‪-1‬‬
‫المجتمع المحلي‪.‬‬
‫يتميز القسم بأنه مؤسسة مبتكرة وليس مرتجلة‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫يسعى رئيس القسم إلى االكتشاف وحب‬
‫‪-3‬‬
‫االستطالع‪.‬‬
‫من المزايا التي تتمتع بها رئيس القسم هي‬
‫شي جديد خالل‬
‫الطالقة والمرونة في إنتاج ْ‬ ‫‪-4‬‬
‫فترة محدودة‪.‬‬
‫توفر إدارة القسم بشكل منظم الوقت والكادر‬
‫والتسهيالت والمعدات والمال الكافي لتنفيذ‬ ‫‪-5‬‬
‫االنشطة المتعلقة بخدمة المجتمع المحلي‪.‬‬
‫تقوم إدارة القسم بتلبية االحتياجات الطارئة‬
‫والجديدة من خالل التنظيم واإلجراءات ووسائل‬ ‫‪-6‬‬
‫تقديم الخدمة‪.‬‬
‫‪..................................................................................................................................‬‬
‫‪..................................................................................................................................‬‬
‫‪141‬‬

‫الهعدي‬
‫الاعد الثالث الهكيف‬
‫يسعى رئيس القسم إلى مواكبة التطورات‬
‫التكنولوجية الحديثة وكافة التغييرات البيئية‬ ‫‪-1‬‬
‫المتسارعة‪.‬‬
‫يهتم رئيس القسم بإنتاجية العامل وعطاءه في‬
‫التحديات‬ ‫مواجهة‬ ‫على‬ ‫وقدرته‬ ‫العمل‬ ‫‪-2‬‬
‫والصعوبات‪.‬‬
‫تسعى إدارة القسم إلى إقامة فروع أخرى‬
‫‪-3‬‬
‫متعددة لتنوع الخدمات المقدمة‪.‬‬
‫تعمل إدارة القسم على إجراء دراسة خاصة‬
‫‪-4‬‬
‫بآراء أولياء األمور حول خدماتها المقدمة‪.‬‬
‫تسعى إدارة القسم إلى وضع آليات حديثة‬
‫‪-5‬‬
‫لتبسيط إجراءات الخدمات المقدمة‪.‬‬
‫تقوم إدارة القسم بشكل دوري بمتابعة شكاوى‬
‫‪-6‬‬
‫أولياء األمور وتقديم الحلول الممكنة لهم‪.‬‬
‫‪..................................................................................................................................‬‬
‫‪..................................................................................................................................‬‬
‫‪141‬‬

‫الهعدي‬
‫الفتصة‬ ‫الاعد التااع‬
‫لدى إدارة القسم القدرة على اكتشاف التغييرات‬
‫‪-1‬‬
‫الحاصلة في البيئة الموجودة‪.‬‬
‫تهتم إدارة القسم بتطوير المهارات واالساليب‬
‫التي يمكن من خاللها خلق واستثمار فرص‬ ‫‪-2‬‬
‫جديدة‪.‬‬
‫تسعى إدارة القسم على اقتناص الفرص التي‬
‫‪-3‬‬
‫تالئم قدراتنا الحالية والمستقبلية‪.‬‬
‫تعمل إدارة القسم على إشراك الجميع في‬
‫االجتماعات المتخصصة في مناقشة األفكار‬ ‫‪-4‬‬
‫والبحث عن الفرص الجديدة‪.‬‬
‫تعمل إدارة القسم على تقييم الفرص التي‬
‫تواجهها على أساس التكلفة واإليرادات المترتبة‬ ‫‪-5‬‬
‫عليها‪.‬‬
‫‪.................................................................................................................................‬‬
‫‪..............................................................................................................................‬‬
‫‪142‬‬

‫الهعدي‬
‫إداتة اليخاطت‬ ‫الاعد الخايس‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫تعطي إدارة القسم أهمية ألدوات التحليل‬
‫االستراتيجي باعتبارها تعمل على اكتشاف‬ ‫‪-3‬‬
‫الفرص والتهديدات المحيطة بها‪.‬‬
‫إدارة القسم تأخذ بعين االعتبار دراسة المخاطر‬
‫‪-4‬‬
‫في عملية صياغة االستراتيجية‪.‬‬
‫لدى إدارة القسم القدرة على التنبؤ وتوقع‬
‫‪-5‬‬
‫إشارات الخطر‪.‬‬
‫‪..................................................................................................................................‬‬
‫‪..............................................................................................................................‬‬
‫‪144‬‬
‫اليلحق (‪)2‬‬
‫تقائية اأسياء اليحكيين‬
‫الاايعة‬ ‫الهخصص‬ ‫اراسم‬ ‫التتقم‬

‫الجامعة األردنية‬ ‫إدارة تربوية‬ ‫أ ‪ .‬د هاني الطويل‬ ‫‪.1‬‬
‫الجامعة األردنية‬ ‫إدارة تربوية‬ ‫أ ‪ .‬د أنمار الكيالني‬ ‫‪.2‬‬
‫جامعة البلقاء التطبيقية‬ ‫إدارة تربوية‬ ‫أ ‪ .‬د عمر الخرابشة‬ ‫‪.3‬‬
‫جامعة مؤتة‬ ‫إدارة تربوية‬ ‫د ‪ .‬خالد الصرايرة‬ ‫‪.4‬‬
‫جامعة الشرق األوسط‬ ‫علم نفس تربوي‬ ‫د ‪ .‬سليم شريف‬ ‫‪.5‬‬
‫جامعة الشرق األوسط‬ ‫تخطيط تربوي‬ ‫د ‪ .‬ليلى أبو العال‬ ‫‪.6‬‬
‫جامعة الشرق األوسط‬ ‫إدارة تربوية‬ ‫د ‪ .‬عالية عرفة‬ ‫‪.7‬‬
‫جامعة الشرق األوسط‬ ‫إدارة تربوية‬ ‫د ‪ .‬كاظم الغول‬ ‫‪.8‬‬
‫جامعة البلقاء التطبيقية‬ ‫إدارة تربوية‬ ‫د ‪ .‬هناء دعنا‬ ‫‪.9‬‬
‫جامعة عجلون الوطنية‬ ‫إدارة تربوية‬ ‫د ‪ .‬أمجد درادكة‬ ‫‪.10‬‬
‫‪144‬‬
‫اليلحق (‪)3‬‬ ‫كلية العلوم الهتاوية‬
‫اإلسهااظة اعد الهحكيم‬ ‫تقسم اإلداتة واليظاهج‬
‫حضتة األسهاذ الدكهوت‪.............................................:‬الفاض‬
‫السالم عليكم ورحمة اهلل وبركاته ‪.........‬‬
‫ت ساء اراتقسام‬ ‫لد‬ ‫تقوم الباحثة بإجراء دراسة بعنوان‪ " :‬لوحة القيادة وعالتقهاا ااراتهاا الهظييي‬
‫يحافية العاصية ين وااة ظيت أعضاء هيئة الهدتيس"‪ ،‬وذلك استكماالً‬ ‫الاايعات اراتظية ف‬ ‫اراكادييية ف‬
‫لمتطلبات الحصول على درجة الماجستير في تخصص االدارة والقيادة التربوية من جامعة الشرق االوسط وتحقيقاً‬
‫ألهداف الدراسة تم تطوير أداتي الدراسة‪ :‬االستبانة األولى لقياس درجة ممارسة لوحة القيادة لدى رؤساء االقسام‬
‫االكاديمية في الجامعات االردنية في محافظة العاصمة من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس وتكونت من (‪)41‬‬
‫فقرة‪ ،‬موزعة على ست مجاالت‪ ،‬واالستبانة الثانية لقياس درجة ممارسة االرتجال التنظيمي في الجامعات في‬
‫محافظة العاصمة‪ ،‬وتكونت (‪ )29‬فقرة موزعة على خمس مجاالت‪.‬‬
‫وقد صممت وفقاً لتدرج ليكرت الخماسي على النحو التالي‪( :‬دائماً‪ ،‬غالباً‪ ،‬أحياناً‪ ،‬قليالً‪ ،‬ناد اًر)‪ ،‬وآملة أن‬
‫تمنحوني جزءاً من وقتكم الثمين لإلجابة عن فقرات االستبانتين‪ ،‬علماً بأنه سيتم التعامل مع البيانات بسرية تامة‬
‫وألغراض البحث العلمي‪.‬‬
‫شاكرة حسن تعاونكم‬

‫وتقبلوا فائق االحترام‬
‫الباحثة‬
‫أنوار عبدالعزيز البشيش‪.‬‬
‫‪145‬‬
‫الازء األو ‪ :‬الاياظات األولية‪ /‬اليهغيتات الدييغتافية‬
‫) في المكان الذي يمثل إجابتك ‪:‬‬ ‫يرجى وضع إشارة (‬
‫الاظس ‪:‬‬
‫)‬ ‫‪ -‬ذكر (‬
‫)‬ ‫‪ -‬أنثى (‬
‫الكلية ‪:‬‬
‫)‬ ‫‪ -‬علمية (‬
‫)‬ ‫‪ -‬إنسانية (‬
‫التهاة األكادييية ‪:‬‬
‫)‬ ‫‪ -‬أستاذ (‬
‫)‬ ‫‪ -‬أستاذ مشارك (‬
‫)‬ ‫‪ -‬أستاذ مساعد (‬
‫)‬ ‫‪ -‬مدرس (‬
‫عدد سظوات الخاتة ‪:‬‬
‫)‬ ‫‪ -‬أقل من ‪ 5‬سنوات (‬
‫)‬ ‫‪ 5 -‬سنوات – أقل من ‪ 10‬سنوات (‬
‫)‪.‬‬ ‫‪ 10 -‬سنوات فأكثر (‬

‫‪146‬‬
‫الازء الثاظ ‪ :‬يحوت لوحة القيادة‬
‫وتعرف لوحة القيادة بأنها أداة من أدوات االتصال على شكل مؤشرات مرتبة في النظام تساعد‬
‫ررات‪.‬‬
‫الق ا‬ ‫القائد في اتخاذ‬
‫ظادتاً‬ ‫تقليالً‬ ‫أحياظاً‬ ‫غالااً‬ ‫دائياً‬ ‫الفقتات‬ ‫م‬
‫يحهويات لوحة القيادة‬ ‫الياا األو‬

‫المتضمنة في لوحات القيادة‬
‫المعلومات ُ‬ ‫‪-1‬‬
‫لدى رئيس القسم مفهومة‪.‬‬
‫من خالل لوحات القيادة لدى رئيس‬
‫القسم يمكن التعرف على نشاط الجامعة‬ ‫‪-2‬‬
‫بصفة شاملة‪.‬‬
‫تحتوي لوحة القيادة لدى رئيس القسم‬
‫‪-3‬‬
‫على عدد ٍ‬
‫‪-4‬‬
‫على عدد ٍ‬
‫كاف من المؤشرات اإلدارية‪.‬‬
‫ٍ‬
‫كاف من المعطيات النوعية‬ ‫على عدد‬
‫‪-5‬‬
‫(صورة المؤسسة‪ ،‬قياس الجودة‪ ،‬رضا‬
‫أولياء االمور)‪.‬‬
‫المعطيات‬ ‫من‬ ‫متغير‬ ‫عدد‬ ‫على‬
‫‪-6‬‬
‫إحصائيات‬ ‫(المنافسين‪،‬‬ ‫الخارجية‬
‫الجامعات)‪.‬‬
‫المعلومات الموجودة في لوحة القيادة‬
‫‪-7‬‬
‫لدى رئيس القسم كافية إلنجاز المهام‪.‬‬
‫‪147‬‬
‫يكاظة لوحة القيادة‬ ‫الياا الثاظ‬

‫تحدد لوحة القيادة لرئيس القسم أهدافاً عليه تحقيقها‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫تظهر لوحة القيادة في القسم حقيقة األنشطة واألحداث‬
‫‪-2‬‬
‫بدون تشويه أو تضليل‪.‬‬
‫تستعمل لوحة القيادة في القسم للمتابعة اآلنية ألداء‬
‫‪-3‬‬
‫الجامعات ومراقبة النشاط عن بعد‪.‬‬
‫يتعامل رئيس القسم مع لوحة القيادة بارتياح دون تذمر‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫تقوم لوحة القيادة بلفت انتباه رئيس القسم ألي انحراف‬
‫بين ما تم انجازه فعلياً (النتائج) وما كان مخطط له‬ ‫‪-5‬‬
‫(األهداف) في وقته‪.‬‬
‫يتم تحليل االنحرافات الهامة في مؤشرات لوحة القيادة‬
‫‪-6‬‬
‫لدى رئيس القسم في االجتماعات الدورية‪.‬‬
‫يا هقديه لوحة القيادة‬ ‫الياا الثالث‬

‫تُظهر لوحة القيادة لدى رئيس القسم الفجوة بين األداء‬
‫‪-1‬‬
‫الحالي والمتوقع‪.‬‬
‫تظهر لوحة القيادة النتائج الحالية لدى رئيس القسم‬
‫‪-2‬‬
‫والنتائج للفترة ذاتها في سنوات سابقة‪.‬‬
‫تظهر لوحة القيادة لدى رئيس القسم منحنيات ورسومات‬
‫‪-3‬‬
‫بيانية‪.‬‬
‫تظهر لوحة القيادة لدى رئيس القسم منبهات متحركة‬
‫‪-4‬‬
‫تُعبر عن وظيفة ُمعينة‪.‬‬
‫تُقدم لوحة القيادة لرئيس القسم نسب بااللوان تختلف من‬
‫‪-5‬‬
‫حالة ألخرى‪.‬‬
‫تقدم لوحة القيادة لدى رئيس القسم المعلومات بشكل‬
‫‪-6‬‬
‫مناسب عبر وسائط متعددة‪.‬‬
‫عدد مؤشرات لوحة القيادة لدى رئيس القسم ينحصر ما‬
‫‪-7‬‬
‫بين ‪ 7‬إلى ‪ 15‬مؤشر‪.‬‬
‫تشكل لوحة القيادة في إدارة القسم عملية التعامل مع‬
‫‪-8‬‬
‫البيانات والمعلومات بطريقة سلسلة‪.‬‬
‫‪148‬‬
‫إسهيتاتية لوحة القيادة‬ ‫الياا التااع‬

‫تضع إدارة القسم جداول زمنية للتأكد من التحديثات‬
‫‪-1‬‬
‫المرتبطة بمعلومات لوحة القيادة‪.‬‬
‫يستغرق إعداد وتحضير لوحة القيادة من قبل إدارة‬
‫‪-2‬‬
‫القسم مدة قصيرة نتيجة توفر المعلومات‪.‬‬
‫تعتمد إدارة القسم على البرمجيات )‪ )Excel‬لتحضير‬
‫‪-3‬‬
‫المعلومات المطلوبة في لوحة القيادة‪.‬‬
‫يتم تحضير لوحة القيادة في إدارة القسم وفق ما تم‬
‫‪-4‬‬
‫التوافق عليه‪( :‬يومياً‪ ،‬أسبوعياً‪ ،‬شهرياً‪ ،‬فصلياً‪ ،‬سنوياً)‪.‬‬
‫يتم إرسال لوحة القيادة من قبل إدارة القسم في وقتها‬
‫‪-5‬‬
‫عن طريق البريد االلكتروني الداخلي ‪.Intranet‬‬
‫لوحة القيادة المستخدمة في القسم توفر الوقت والموارد‪.‬‬ ‫‪-6‬‬
‫يتم تتبع لوحة القيادة من قبل إدارة القسم بشكل يومي‪.‬‬ ‫‪-7‬‬
‫دتاة هظاسق لوحات القيادة‬ ‫الياا الخايس‬

‫ُيقدم كل رئيس قسم تقري اًر دورياً عن لوحة القيادة حول‬
‫النتائج التي تم تحقيقها إلى المستوى التنظيمي األعلى‬ ‫‪-1‬‬
‫منه‪.‬‬
‫عادة ما يقوم رئيس القسم بجمع كل لوحات القيادة‬
‫‪-2‬‬
‫لمرؤوسيه في لوحة قيادة واحدة‪.‬‬
‫‪-3‬‬
‫كل مسؤول في إدارة القسم له لوحة قيادة شخصية‬
‫‪-4‬‬
‫خاصة به‪.‬‬
‫‪-5‬‬
‫‪-6‬‬
‫‪-7‬‬
‫‪142‬‬
‫الياا السادس اودة لوحة القيادة‬

‫تنظر إدارة القسم إلى لوحة القيادة من خالل المعلومات‬
‫‪-1‬‬
‫التي تقدمها كمورد هام من موارد الجامعة‪.‬‬
‫‪-2‬‬
‫تخصص إدارة القسم ميزانية خاصة لجمع المعلومات‬
‫‪-3‬‬
‫التي تدخل في بناء لوحات القيادة‪.‬‬
‫تحرص إدارة القسم على مصداقية المعلومات المقدمة‬
‫‪-4‬‬
‫في لوحة القيادة لمتخذي القرار‪.‬‬
‫المعلومات في لوحة القيادة لها مردود مرتفع مقارنة‬
‫‪-5‬‬
‫بتكاليفها‪.‬‬
‫تمتاز المعلومات في لوحة قيادة القسم بأنها ُمتسقة مع‬
‫‪-6‬‬
‫األهداف المراد تحقيقها‪.‬‬
‫‪141‬‬
‫الازء الثالث‪ :‬يحوت اإلتهاا الهظييي‬
‫ويعرف االرتجال التنظيمي بالقدرات االستباقية التي يمتلكها القادة والعاملين في المؤسسات التربوية‬
‫لمواجهة التحديدات والصعوبات المفاجئة التي تعترض بيئة العمل التنظيمي‪.‬‬
‫ظادتاً‬ ‫ال‬
‫تقلي ً‬ ‫أحياظاً‬ ‫غالااً‬ ‫دائياً‬ ‫الفقتات‬ ‫م‬
‫الحدس‬ ‫الياا األو‬

‫ُيخطط رئيس القسم من اجل التحسين المستمر في‬
‫‪-1‬‬
‫جميع األبعاد‪.‬‬
‫يعتمد رئيس القسم استراتيجية معينة واقعية للتعامل مع‬
‫‪-2‬‬
‫التحديات والصعوبات التي تواجه الفرد في بيئة العمل‪.‬‬
‫يتميز رئيس القسم بأنه ُيمكن الفرد قاد اًر من اتخاذ‬
‫‪-3‬‬
‫القرار االرتجالي‪.‬‬
‫تتميز الخدمات المقدمة من قبل رئيس القسم بالجودة‬
‫‪-4‬‬
‫والنوعية وبالشكل الذي يستحوذ على ثقة أولياء األمور‪.‬‬
‫يوفر رئيس القسم للعاملين برامج تدريبية مبدعة لتطوير‬
‫‪-5‬‬
‫قدراتهم‪.‬‬
‫يقوم رئيس القسم بتسويق الخدمات من خالل‬
‫‪-6‬‬
‫التكنولوجيا توفي اًر للوقت والجهد‪.‬‬
‫ارااهكات‬ ‫الياا الثاظ‬

‫يسعى رئيس القسم إلى ابتكار طرق جديدة لتوزيع‬
‫‪-1‬‬
‫األمور عن طريق جمع بيانات من المجتمع المحلي‪.‬‬
‫يتميز القسم بأنه مؤسسة مبتكرة وليس مرتجلة‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫يسعى رئيس القسم إلى االكتشاف وحب االستطالع‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫من المزايا التي تتمتع بها رئيس القسم هي الطالقة‬
‫‪-4‬‬
‫شي جديد خالل فترة محدودة‪.‬‬‫والمرونة في إنتاج ْ‬
‫توفر إدارة القسم بشكل منظم الوقت والكادر والتسهيالت‬
‫والمعدات والمال الكافي لتنفيذ االنشطة المتعلقة بخدمة‬ ‫‪-5‬‬
‫المجتمع المحلي‪.‬‬
‫تقوم إدارة القسم بتلبية االحتياجات الطارئة والجديدة من‬
‫‪-6‬‬
‫خالل التنظيم واإلجراءات ووسائل تقديم الخدمة‪.‬‬
‫‪141‬‬
‫الهكيف‬ ‫الياا الثالث‬

‫يسعى رئيس القسم إلى مواكبة التطورات التكنولوجية‬
‫‪-1‬‬
‫الحديثة‪.‬‬
‫يسعى رئيس القسم إلى مواكبة كافة التغييرات البيئية‬
‫‪-2‬‬
‫المتسارعة‪.‬‬
‫يهتم رئيس القسم بإنتاجية الفرد وعطاءه في العمل‬
‫‪-3‬‬
‫وقدرته على مواجهة التحديات والصعوبات‪.‬‬
‫تسعى إدارة القسم إلى إقامة فروع أخرى متعددة لتنوع‬
‫‪-4‬‬
‫الخدمات المقدمة‪.‬‬
‫تعمل إدارة القسم على إجراء دراسة خاصة بآراء أولياء‬
‫‪-5‬‬
‫األمور حول خدماتها المقدمة‪.‬‬
‫تسعى إدارة القسم إلى وضع آليات حديثة لتبسيط‬
‫‪-6‬‬
‫إجراءات الخدمات المقدمة‪.‬‬
‫تقوم إدارة القسم بشكل دوري بمتابعة شكاوى أولياء‬
‫‪-7‬‬
‫األمور وتقديم الحلول الممكنة لهم‪.‬‬
‫الفتصة‬ ‫الياا التااع‬

‫لدى إدارة القسم القدرة على اكتشاف التغييرات الحاصلة‬
‫‪-1‬‬
‫في البيئة الموجودة‪.‬‬
‫تهتم إدارة القسم بتطوير المهارات واالساليب التي يمكن‬
‫‪-2‬‬
‫من خاللها خلق واستثمار فرص جديدة‪.‬‬
‫تسعى إدارة القسم على إقتناص الفرص التي تالئم‬
‫‪-3‬‬
‫قدراتنا الحالية والمستقبلية‪.‬‬
‫تعمل إدارة القسم على إشراك الجميع في االجتماعات‬
‫المتخصصة في مناقشة األفكار والبحث عن الفرص‬ ‫‪-4‬‬
‫الجديدة‪.‬‬
‫تعمل إدارة القسم على تقييم الفرص التي تواجهها على‬
‫‪-5‬‬
‫أساس التكلفة واإليرادات المترتبة عليها‪.‬‬
‫‪142‬‬
‫إداتة اليخاطت‬ ‫الياا الخايس‬

‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫تعطي إدارة القسم أهمية ألدوات التحليل االستراتيجي‬
‫باعتبارها تعمل على اكتشاف الفرص والتهديدات‬ ‫‪-3‬‬
‫المحيطة بها‪.‬‬
‫إدارة القسم تأخذ بعين االعتبار دراسة المخاطر في‬
‫‪-4‬‬
‫عملية صياغة االستراتيجية‪.‬‬
‫لدى إدارة القسم القدرة على التنبؤ وتوقع إشارات‬
‫‪-5‬‬
‫الخطر‪.‬‬

لوحة القيادة وعلاقتها بالارتجال التنظيمي لدى رؤساء الاقسام الاكاديمية

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

لوحة القيادة وعلاقتها بالارتجال التنظيمي لدى رؤساء الاقسام الاكاديمية

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

‫لوحة القيادة وعالتقهاا ااراتهاا الهظييي لد ت ساء اراتقسام‬

‫اراكادييية ف الاايعات اراتدظية ف يحافية العاصية‬

‫‪The Dashboard and Its Relationship to Organizational‬‬

‫تقسم اإلداتة واليظاهج‬

‫تقتات لاظة اليظاتقشة‬

‫وأدخلني برحمتك في عبادك الصالحين " (النمل‪ ،‬آية‪)19 :‬‬

‫الهتاوية‪ ،‬وكافة أساهذة الكلية‪.‬‬

‫الفص الثاظ ‪ :‬األدب الظيتي والدتاسات السااقة‬

‫الفص الثالث‪ :‬الطتيقة واإلاتاءات‬

‫صدق أداة الدراسة‪42 ..........................................................................‬‬

‫الفص التااع‪ :‬ظهائج الدتاسة‬

‫الفص الخايس‪ :‬يظاتقشة الظهائج والهوصيات‬

‫‪48‬‬ ‫توزيع أفراد عينة الدراسة تبعاً لمتغيرات الدراسة‪.‬‬ ‫‪2–3‬‬

‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية والترتيب ودرجة الممارسة لتقديرات عينة‬

‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية والترتيب ودرجة الممارسة لتقديرات عينة‬

‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لتقديرات عينة الدراسة ممارسة لوحة‬

‫تحليل التباين األحادي (‪ )One way ANOVA‬إليجاد داللة الفروق في تقديرات‬

‫الصفحة‬ ‫اليحهو‬ ‫التتقم‬

‫لوحة القيادة وعالتقهاا ااراتهاا الهظييي لد ت ساء األتقسام األكادييية ف‬

The dashboard and its relationship to organizational improvisation

Keywords: Dashboard Niche, Dashboard Contents, Dashboard Quality,

‫الفص األو ‪:‬‬

‫وتقيمها وتصحيحها بفضل اعتمادها على التسيير التقديري (مقدم‪.)2020 ،‬‬

‫(‪.)Baker, Miner and Eesler, 2003‬‬

‫القلة منهم (العنزي والساعدي‪.)2007 ،‬‬

‫قسم داخل المؤسسة (حاجي‪.)2016 ،‬‬

‫من ضمنها األهداف التنظيمية (القهيوي‪.)2013 ،‬‬

‫اإلدارة معلومات ملخصة وشاملة لتحقيق أهدافها (العباسي‪.)2016 ،‬‬

‫واالستم اررية واالستجابة للمستجدات والمتغيرات (الياسري وحسين‪.)2015 ،‬‬

‫الحديثة التي تتواءم مع العصر الحديث‪.‬‬

‫العاصمة من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس؟‬

‫أهداف الدتاسة وأسئلهاا‬

‫محافظة العاصمة من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس؟‬

‫محافظة العاصمة من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس؟‬

‫من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس‪.‬‬

‫تتلخص أهمية الدراسة فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬تعريف رؤساء األقسام األكاديمية في الجامعات األردنية في محافظة العاصمة بمدى‬

‫ممارستهم للوحة القيادة‪.‬‬

‫ممارستهم االرتجال التنظيمي‪.‬‬

‫لوحة القيادة للمساهمة في تطوير نظام التعليم الجامعي في األردن‪.‬‬

‫االرتجال التنظيمي للمساهمة في تطوير نظام إدارة التعليم الجامعي في األردن‪.‬‬

‫القيادة واالرتجال التنظيمي‪.‬‬

‫محافظة العاصمة عمان‪.‬‬

‫والبحث العلمي في محافظة العاصمة عمان‪.‬‬

‫حول النقاط الرئيسية إلدارة وتيسير وظيفته وتحسين أدائها"‪.‬‬

‫ارا تهاا الهظييي‬

‫الفص الثاظ ‪:‬‬

‫السابقة ذات الصلة بالموضوع وفيما يأتي ُعرض لذلك‪:‬‬

‫أوراً‪ :‬األدب الظيتي‬

‫يفاوم لوحة القيادة‬

‫ُيجرى نشرها كل شهر أو كل ربع سنة أو وفق أي برنامج زمن آخر"‪.‬‬

‫المعلومات وهي متعلقة بطبيعة المسؤوليات‪.‬‬

‫التدخل في الوقت المناسب لتصحيح األخطاء وتعديل وتطوير الخطط"‪.‬‬

‫وتقييم الوضعية وتحسينها "‪.‬‬

‫يسهل فيه عملية اتخاذ الق اررات‪.‬‬

‫ظشأة لوحة القيادة‬

‫بالتقارير (‪ )REPORTING‬إلى أن دخلت في عمليات القيادة الخاصة بمتابعة تحقيق األهداف‪،‬‬

‫المؤسسة‪ -‬اإلستراتيجي‪ ،‬التكتيكي والمستوى التشغيلي‪(-‬حاجي‪.)2016 ،‬‬

‫خصائص لوحة القيادة‬

‫ومن الخصائص األخرى التي تميز لوحة القيادة‪:‬‬

‫األهداف واختيار المؤشرات وعوامل النجاح والمالئمة (حاجي‪.)2016 ،‬‬

‫يكاظة لوحة القيادة ف الي سسة‬

‫لها والتي بموجبها اتخاذ الق اررات المناسبة (حاجي‪.(2016 ،‬‬

‫ويائف لوحة القيادة‬