‫جامعة ال البيت‬

‫كلية العلوم الرتبوية‬

‫قسم اإلدارة الرتبوية والصول‬

‫درجة مامرسة القيادة التحويلية وعالقتها بفاعلية القرارات الرتبوية لدى مديري مدارس‬
‫تربية قصبة الزرقاء‬
‫‪The Degree of Transformational Leadership Practice and its‬‬
‫‪Relationship with the Effectiveness of Educational Decisions among‬‬
‫‪Principals of Schools in the Directorate for Education Zarqa‬‬
‫‪Governorate‬‬

‫إعداد الطالبة‬
‫ختام زعل محمد املعايطة‬

‫إرشاف الستاذ الدكتور‬

‫محمد عبود الحراحشة‬

‫قدمت هذه الرسالة استكامالً ملتطلبات الحصول عىل شهادة املاجستري يف االدارة الرتبوية‬
‫الفصل الدرايس الول‬
‫‪1029/1028‬م‬
‫ب‬
‫ج‬
‫د‬
 ‫اإلهداء‬
‫إىل أقرب الناس من قلبي‪ ،‬وأوالهم بحبي‬
‫إىل من وسعتني رحمتهام صغرية‪ ،‬وأسعدتني صحبتهام كبرية‬
‫إىل (والدي الكرميني) ‪ .......‬أطال هللا بعمرهم ومتعهم بتامم الصحة‬

‫إىل روح أخي الطاهرة (أبو ضياء )‪......‬رحمك هللا‬

‫إىل من أضاء بعلمه عقولنا‪ ،‬فأظهر بسامحته تواضع العلامء‬

‫إىل أستاذي الفاضل الدكتور( محمد الحراحشة )‬

‫إىل من سعت لنرث السعادة يف طريقي ‪...‬‬

‫إىل رفيقة دريب يف هذه الدنيا وبإذن هللا يف الجنة‬
‫أختي التي مل تلدها أمي ‪(.....‬نرسين )‪....‬‬

‫إىل زهرة الحياة ورس السعادة ‪( ...‬أخويت وأخوايت )‪...‬‬

‫إليهم جميعاً أهدي هذا العمل‬

‫ه‬
 ‫الشكر والتقدير‬
‫الشكر والحمد هلل عل كل نعمة أنعمها ع ي من يري حول مني والقوة‪.‬‬
‫كام وأتقدم بجزيل الشكر والتقدير إىل مرشيف الستاذ الدكتور محمد عبود الحراحشة ملا بذله من جهد‬
‫ومتابعة كان لها الثر يف إنجازي ‪ ،‬حباين بنصائحه وتوجيهاته وسعة صدره ‪،‬أسأل هللا الع ي القدير أن يحفظه‬
‫ويرعاه‪.‬‬
‫كام أت قدم بالشكر الجزيل إىل أعضاء لجنة املناقشة الستاذ الدكتور تيسري الخوالدة ‪،‬الستاذ الدكتور صالح‬
‫الرشفات ‪،‬الستاذ الدكتور خالد الرسحان؛ لتفضلهم بقبول مناقشة هذه الرسالة وإبداء مالحظاتهم القيمه‬
‫عليها‪.‬‬
‫وال أنىس جميع محكمي أداة الدراسة من أعضاء بشكرهم عىل وقتهم الثمني ومتابعتهم وإبداء آرائهم يف‬
‫اإلستبانة ‪.‬كذلك أشكر الزمالء والزميالت للمساعدة التي قدموها يل التي أعانتني إلمتام هذا العمل‬
‫فجزى هللا كل من ساعدين خرياً‪.‬‬

‫و‬
 ‫قامئة املحتويات‬

‫اإلهداء‪ ......................................................................................................................................‬ه‬
‫الشكر والتقدير ‪ ...........................................................................................................................‬و‬
‫قامئة املحتويات ‪ ...........................................................................................................................‬ز‬
‫قامئة الجداول ‪............................................................................................................................‬ط‬
‫قامئة املالحق ‪ ..............................................................................................................................‬ي‬
‫امللخص باللغة العربية ‪ ................................................................................................................‬ك‬
‫‪...................................................................................................................................Abstract‬ل‬
‫الفصل الول ‪:‬خلفية الدراسة وأهميتها ‪2 ...........................................................................................‬‬
‫املقدمة ‪2 ................................................................................................................................‬‬
‫مشكلة الدراسة ‪1 ....................................................................................................................‬‬
‫أسئلة الدراسة ‪3 ......................................................................................................................‬‬
‫أهداف الدراسة ‪3 .....................................................................................................................‬‬
‫أهمية الدراسة ‪3 .....................................................................................................................‬‬
‫التعريفات اإلصطالحية واإلجرائية‪4 .............................................................................................‬‬
‫حدود الدراسة ومحددتها ‪4 ........................................................................................................‬‬
‫الفصل الثاين ‪ :‬الدب النظري والدراسات السابقة ‪5 .............................................................................‬‬
‫أوالً‪ :‬الدب النظري‪5 ................................................................................................................:‬‬
‫املحور الول‪ :‬القيادة ‪5 .............................................................................................................‬‬
‫املحور الثاين ‪ :‬القرار ‪9 ...............................................................................................................‬‬
‫ثانياً الدراسات السابقة ‪24 ........................................................................................................‬‬
‫ملخص الدراسات السابقة وموقع الدراسة الحالية منها ‪12 .............................................................‬‬
‫الفصل الثالث ‪:‬الطريقة واإلجراءات ‪11 .............................................................................................‬‬
‫منهج الدراسة ‪11 ......................................................................................................................‬‬
‫مجتمع الدراسة ‪11 ...................................................................................................................‬‬
‫عينة الدراسة ‪11 .......................................................................................................................‬‬
‫أداة الدراسة ‪13 .......................................................................................................................‬‬
‫صدق أداة الدراسة‪13 ...............................................................................................................‬‬
‫ثبات أداة الدراسة‪14 ................................................................................................................‬‬
‫املعالجة اإلحصائية ‪14 ..............................................................................................................‬‬

‫ز‬
‫متغريات الدراسة ‪15 ................................................................................................................‬‬
‫إجراءات الدراسة ‪15 ................................................................................................................‬‬
‫الفصل الرابع ‪ :‬نتائج الدراسة ‪12 ......................................................................................................‬‬
‫النتائج املتعلقة بالسؤال الول ‪12 ...............................................................................................‬‬
‫النتائج املتعلقة بالسؤال الثاين‪32 ................................................................................................‬‬
‫النتائج املتعلقة بالسؤال الثالث ‪34 .............................................................................................‬‬
‫النتائج املتعلقة بالسؤال الرابع ‪35 ...............................................................................................‬‬
‫النتائج املتعلقة بالسؤال الخامس ‪38 ..........................................................................................‬‬
‫الفصل الخامس ‪ :‬مناقشة النتائج والتوصيات ‪39 .................................................................................‬‬
‫مناقشة النتائج املتعلقة بالسؤال الول ‪39 ....................................................................................‬‬
‫مناقشة النتائج املتعلقة بالسؤال الثاين ‪42 ....................................................................................‬‬
‫مناقشة النتائج املتعلقة بالسؤال الثالث ‪41 ..................................................................................‬‬
‫مناقشة النتائج املتعلقة بالسؤال الرابع ‪41 ...................................................................................‬‬
‫مناقشة النتائج املتعلقة بالسؤال الخامس ‪43 ................................................................................‬‬
‫التوصيات ‪43 ...........................................................................................................................‬‬
‫قامئة املصادر املراجع‪44 ..................................................................................................................‬‬
‫املراجع العربية ‪44 ...................................................................................................................‬‬
‫املراجع الجنبية ‪44 ..................................................................................................................‬‬
‫قامئة املالحق ‪49 .............................................................................................................................‬‬

‫ح‬
 ‫قامئة الجداول‬
‫الصفحة‬ ‫رقم‬
‫العنوان‬
‫الجدول‬
‫‪43‬‬ ‫توزع أفراد عينة الدراسة حسب الجنس واملؤهل والخربة والتخصص‬ ‫‪2‬‬
‫‪45‬‬ ‫قيم معامل اإلتساق الداخ ي كرونباخ ألفا ملجاالت الدراسة‬ ‫‪1‬‬
‫املتوسطات الحسابية واإلنحرافات املعيارية والدرجة والرتبة ملجاالت‬
‫‪49‬‬ ‫‪3‬‬
‫القيادة التحويلية مرتبة تنازلياً‬
‫املتوسطات الحسابية واإلنحرافات املعيارية والرتبة والدرجة ملامرسة‬
‫‪50‬‬ ‫‪4‬‬
‫القيادة التحويلية لفقرات مجال الجاذبية مرتبة تنازلياً‬
‫املتوسطات الحسابية واإلنحرافات املعيارية والرتبة والدرجة ملامرسة‬
‫‪52‬‬ ‫‪5‬‬
‫القيادة التحويلية لفقرات مجال الحفز الذهني مرتباً تنازلياً‬
‫املتوسطات الحسابية واإلنحرافات املعيارية والرتبة والدرجة ملامرسة‬
‫‪51‬‬ ‫‪2‬‬
‫القيادة التحويلية لفقرات مجال اإلستثارة الفكرية مرتبة تنازلياً‬
‫املتوسطات الحسابية واإلنحرافات املعيارية والرتبة والدرجة ملامرسة‬
‫‪53‬‬ ‫‪4‬‬
‫القيادة التحويلية لفقرات مجال اإلعتبارية الفردية مرتبة تنازلياً‬
‫املتوسطات الحسابية واإلنحرافات املعيارية لدرجة مامرسة القيادة‬
‫‪54‬‬ ‫التحويلية يف مدارس تربية قصبة الزرقاء من وجهة نظر املعلمني حسب‬ ‫‪8‬‬
‫متغريات الجنس واملؤهل العلمي وسنوات الخربة‪ ،‬والتخصص‬
‫نتائج تحليل التباين الرباعي لثر الجنس واملؤهل العلمي وسنوات الخربة‬
‫‪55‬‬ ‫والتخصص لدرجة مامرسة القيادة التحويلية يف مدارس تربية قصبة‬ ‫‪9‬‬
‫الزرقاء من وجهة نظر املعلمني‬
‫نتائج اختبار )‪ (LSD‬لثر الخربة عىل مجايل اإلستثارة الفكرية‬
‫‪54‬‬ ‫‪20‬‬
‫واإلعتبارية الفردية‬
‫املتوسطات الحسابية واإلنحرافات املعيارية والدرجة والرتبة لفقرات‬
‫‪58‬‬ ‫‪22‬‬
‫مجال فاعلية القرار مرتبة تنازلياً‬
‫املتوسطات الحسابية واإلنحرافات املعيارية ونتائج اختبار (ت) تبعا‬
‫‪59‬‬ ‫‪21‬‬
‫ملتغريالجنس‬
‫املتوسطات الحسابية واإلنحرافات املعيارية ونتائج اختبار(ت) تبعا‬
‫‪20‬‬ ‫‪23‬‬
‫ملتغرياملؤهل العلمي‬
‫املتوسطات الحسابية واإلنحرافات املعيارية إلستجابات أفراد عينة‬
‫‪20‬‬ ‫‪24‬‬
‫الدراسة تبعاً ملتغري الخربة‬
‫نتائج تحليل التباين الحادي إلستجابات أفراد عينة الدراسة عن فاعلية‬
‫‪22‬‬ ‫‪25‬‬
‫القرار تبعا ملتغري الخربة‬
‫املتوسطات الحسابية واإلنحرافات املعيارية ونتائج اختبار (ت) تبعا‬
‫‪21‬‬ ‫‪22‬‬
‫ملتغري التخصص‬
‫معامل ارتباط بريسون للعالقة بني درجة مامرسة القيادة التحويلية‬
‫‪21‬‬ ‫وفاعلية القرارات الرتبوية يف مدارس قصبة الزرقاء من وجهة نظر‬ ‫‪24‬‬
‫املعلمني‬

‫ط‬
 ‫قامئة املالحق‬
‫الصفحة‬ ‫العنوان‬ ‫رقم امللحق‬
‫‪81‬‬ ‫أداة ال ِد ّراسة بصورتها الولية‬ ‫‪2‬‬
‫‪88‬‬ ‫قامئة أسامء املحكمني‬ ‫‪1‬‬
‫‪89‬‬ ‫أداة ال ِد ّراسة بصورتها النهائية‬ ‫‪3‬‬
‫‪93‬‬ ‫كتب تسهيل املهمة‬ ‫‪4‬‬

‫ي‬
 ‫درجة مامرسة القيادة التحويلية وعالقتها بفاعلية القرارات الرتبوية لدى مديري مدارس تربية‬
‫قصبة الزرقاء‬
‫إعداد الطالبة‬
‫ختام زعل محمد املعايطة‬
‫إرشاف‬
‫الستاذ الدكتور محمد عبود الحراحشة‬
‫جامعة آل البيت ‪2018‬م‬

‫امللخص باللغة العربية‬

‫هدفت الدراسة التعرف إىل درجة مامرسة القيادة التحويلية وعالقتها بفاعلية القرارات الرتبوية لدى مديري‬
‫مدارس تربية قصبة الزرقاء من وجهة نظر املعلمني ودراسة أثر الجنس واملؤهل العلمي والخربة والتخصص‬
‫عىل درجة مامرسة القيادة التحويلية وفاعلية القرارات الرتبوية‪ ،‬واستخدمت الدراسة املنهج الوصفي‬
‫املسحي اإلرتباطي وتم تطوير أداة دراسة تكونت من محورين الول لقياس القيادة التحويلية وتكونت من‬
‫(‪ )28‬فقرة موزعة عىل املجاالت اآلتية‪( :‬الجاذبية‪ ،‬اإلعتبارية الفردية‪ ،‬الحفز الذهني‪ ،‬اإلستثارة الفكرية) أما‬
‫املحور الثاين لقياس فاعلية القرار تكون من (‪ )14‬فقرة وتم التأكد من صدق الداة وثباتها‪.‬‬
‫وطبقت الدراسة عىل عينة بلغت (‪ )375‬معلامً ومعلمة وتم اختيارهم بالطريقة العشوائية البسيطة‬
‫وتوصلت الدراسة إىل النتائج اآلتية‪ :‬إن درجة مامرسة القيادة التحويلية لدى مديري مدارس تربية قصبة‬
‫الزرقاء من وجهة نظر املعلمني متوسطة وقد جاءت جميع املجاالت بدرجة متوسطة عىل التوايل (الجاذبية‪،‬‬
‫اإلعتبارية الفردية‪ ،‬الحفز اإللهامي‪ ،‬اإلستثارة الفكرية)‪ ،‬ودلت نتائج هذه الدراسة إىل وجود فروق ذات‬
‫داللة احصائية عند مستوى(‪ )0.05≤ α‬يف استجابات أفراد عينة الدراسة وتعزى ملتغري الجنس وجاءت‬
‫الفروق لصالح الذكور‪ ،‬ووجود فروق ذات داللة احصائية عند مستوى )‪ (0.05 ≤α‬تعزى ملتغري املؤهل‬
‫العلمي وجاءت الفروق لصالح البكالوريوس ووجود فروق ذات داللة احصائية تعزى ملتغري سنوات الخربة‬
‫عىل مجايل اإلستثارة الفكرية واإلعتبارية الفردية حيث جاءت الفروق يف اإلستثارة الفكرية بني مستوى‬
‫الخربة القصرية (أقل من‪ )5‬سنوات والخربة الطويلة (‪ 10‬سنوات فأكرث) وجاءت الفروق لصالح الخربة‬
‫الطويلة (‪ 10‬سنوات فأكرث)‪ ،‬بينام عىل مجال اإلعتبارية الفردية فجاءت الفروق بني مستوى الخربة املتوسطة‬
‫من (‪ )10-5‬سنوات والخربة الطويلة (‪ 10‬سنوات فأكرث)‪ ،‬وجاءت الفروق لصالح الخربة الطويلة‪ ،‬ودلت‬
‫النتائج إىل عدم وجود داللة احصائية تعزى ملتغري التخصص‪ ،‬كام دلت نتائج الدراسة إىل أن درجة فاعلية‬
‫القرارات الرتبوية لدى مديري مدارس تربية قصبة الزرقاء من وجهة نظر املعلمني جاءت متوسطة‪ ،‬بينام‬
‫دلت النتائج إىل وجود فروق ذات داللة احصائية عند مستوى )‪ (0.05≥α‬يف متوسط استجابات أفراد عينة‬
‫الدراسة عن فاعلية القرارات الرتبوية لدى مديري مدارس تربية قصبة الزرقاء من وجهة نظر املعلمني تعزى‬
‫ملتغري الجنس واملؤهل العلمي بينام دلت إىل عدم وجود فروق ذات داللة احصائية تعزى ملتغري سنوات‬
‫الخربة والتخصص‪ ،‬كام أظهرت نتائج الدراسة وجود عالقة ارتباطية ذات داللة احصائية عند مستوى الداللة‬
‫)‪ (0.01≥α‬بني مجاالت القيادة التحويلية وفاعلية القرارات الرتبوية وجاءت العالقة ارتباطية ايجابية‬
‫طردية‪ ،‬ويف ضوء نتائج الدراسة أوصت الباحثة مبجموعة من التوصيات من أهميها زيادة درجة الوعي لدى‬
‫مدراء املدارس بأهمية املامرسات للقيادة التحويلية من خالل اعطاء محارضات توعوية ينعكس عىل مستوى‬
‫أدائهم السلويك داخل مدارسهم‪.‬‬

‫الكلامت املفتاحية‪ :‬القيادة التحولية‪ ،‬فعالية القرارات‪ ،‬تربية قصبة الزرقاء‪.‬‬

‫ك‬
 The Degree of Transformational Leadership Practice and its Relationship
with the Effectiveness of Educational Decisions among Principals of
Schools in the Directorate for Education Zarqa Governorate

By
Khetam Zaal Almaitah
Supervision
Prof. Dr Mohammad Aboud Al - Harahsheh
Al Al-Bayt University, 2018

Abstract

The aim of this study is to identify the degree of transformational leadership practice and
its relationship with the effectiveness of educational decisions among principals of
schools in the directorate for education Zarqa Governorate from teacher’s perceptions.
Furthermore, it studies the impact of gender, scientific qualification, experience and
specialization. A descriptive survey of correlational method, and developed a study tool
consisted of two domains: the first domain is to measure the transformational leadership
that has been used. By using (28) items distributed on the following domains: idealized
influence, individualized consideration, inspirational motivation and intellectual
stimulation. While the second domain focused on measuring the effectiveness of
decisions which included (14) items. The validity and reliability of the study have been
evaluated. A sample with (375) teachers has been applied. A simple random method has
been used to select sample of teachers.
Moreover, the study demonstrated that the degree of the practice of transformational
leadership among school principals from perceptions of teachers is moderate, and all
fields were moderate respectively (idealized influence, individualized consideration,
inspirational, motivation and intellectual stimulation). Also the results show statistically
significant differences at level (.0.0≤ ) between the responses of the sample members
due to the gender, and the differences favor to males.
A statistically significant differences at level (.0.0≤ ( favor to of bachelor's degree
because the variable of scientific qualification. Also, statistically significant differences in
intellectual stimulation individualized consideration because the experience. The
differences in intellectual stimulation between short level of experience (less than 5
years), the long experience (10 years or more) and the differences favor to the long
experience (10 years or more). In the field of individual consideration, the differences
between the intermediate experience (5-10 years), the long experience (10 years or
more), and the differences favor to the long experience. The results indicated that no
statistical significance differences due to the specialization variable. Also, the results
showed that the degree of effectiveness of educational decisions among principals of
schools in the directorate of education Zarqa Governorate from perceptions of teachers
is moderate. The results indicated that the statistical significance differences at level
(0.05≤ ) between sample the responses of participants on the effectiveness of the
educational decisions of the principals of the schools for Zarqa Governorate from
perceptions of teachers attributed to the gender and the scientific qualification, while the
results indicated that no statistical significance differences due to years of experience
and specialization. Forthermore, the results showed a significant positive correlation at
level (0.01 ≥ ) between transformational leadership domains and the effectiveness of
educational decisions.
Based on the results, the researcher suggests increasing the awareness in
transformational leadership practices for school principals, and that is through the
awareness lectures that reflect on the level of their behavioral performance inside the
school.
Keywords: transformational leadership, effectiveness of decisions, Educational al-Zarqa
Governarate.

‫ل‬
 ‫الفصل الول ‪:‬خلفية الدراسة وأهميتها‬

‫املقدمة ‪:‬‬
‫حظيت القيادة بإهتامم املسؤولني عن العمل اإلداري‪ ،‬نظراً لهميتها يف إنجاز املؤسسات اإلدارية ملهامها‬
‫وتحقيقها لهدافها‪ .‬إذ يتوقف نجاح هذه املؤسسات أو فشلها عىل مدى النجاح الذي يحققه القادة‬
‫اإلداريون يف أعاملهم‪ ،‬من خالل تأديتهم لدوارهم ومهامهم املنوطة إليهم‪ ،‬وإسهامهم يف تطوير مؤسساتهم‪،‬‬
‫وفقاً ملا لديهم من قدرات واستعدادات متكنهم من التأثري يف اآلخرين لتحقيق أهداف املؤسسة‪.‬‬
‫وتؤدي القيادة دوراً بارزاً وهاماً يف تسيري عمل املؤسسات سواء كانت مؤسسات عامة ام خاصة‪ ،‬فال ميكن‬
‫تصور قيام العاملون بأداء واجباتهم دون وجود قائد يوجههم نحو مستوى الداء املطلوب لتحقيق الواجبات‪،‬‬
‫ويظل للقيادة الدور املهم يف تحسني مستوى أداء العاملني من خالل ما يتحىل به القائد من صفات قيادية‬
‫لنقل املؤسسة التي يقودها إىل أفضل حال تسعى للوصول اليه‪ ،‬ومن المناط القيادية التي نتجت يف ضوء‬
‫التقدم العلمي والتطور التقني وحاجة املؤسسات لنمط القيادة التحويلية ومن أهم من مييز القائد التحوي ي‬
‫قدرته املؤسسة يف مواجهة التحديات والتطورات املعارصة من خالل التأثري عىل سلوك العاملني وتنمية‬
‫قدراتهم وتشجيعهم وتحسني مستوى أدائهم (العتيبي‪. )1002 ،‬‬
‫والنظام الرتبوي بوصفه أحد النظمة اإلجتامعية املهمة‪ ،‬أصبح لزا ًما عليه تطوير القادة الرتبويني ضمن‬
‫إمكانات اإلنفتاح العاملي‪ ،‬وما يصاحبها من منو اآلمال والطموحات البرشية‪ ،‬وهذا يتطلب منطاً جديداً مبدعاً‬
‫من القادة الرتبويني الذي ينبغي تدريبهم وتأهيلهم‪ ،‬وتجديد كفاياتهم وتجويدها‪ ،‬لداء الدور التطويري‬
‫تعليام وتأهيالً وتدري ًبا وصح ًّة ورفاهي ًّة (عامد الدين‪،‬‬
‫ً‬ ‫املتوقع منهم‪ ،‬واملتمثل يف اإلستثامر المثل يف اإلنسان‬
‫‪.)1004‬‬
‫كام متثل القيادة يف املؤسسات الرتبوية واإلدارة املدرسية أهمية يف نجاح العملية التعليمية‪ ،‬واملفهوم العام‬
‫الذي يتعلق بالقيادة وخاصة يف املؤسسات الرتبوية يقصد به فن اإلدارة وليس اإلدارة ذاتها‪ .‬إال أن اإلدارة‬
‫تعنى بالنشاط املؤثر بالجهاز اإلداري لنه ينقله من حالة السكون إىل حالة الحركة‪ ،‬والقائد هو الذي ميارس‬
‫هذا الفن متمثالً يف املقدرة عىل التوجيه والرقابة والتحفيز واتخاذ القرار بالنسبة للذين يعملون لتحقيق‬
‫الهداف املطلوبة ويف املقدرة عىل استخدام السلطة الرسمية عند اإلقتضاء أو الرضورة‪ ،‬ويف املقدرة عىل‬
‫التأثري واإلستاملة يف مواقف أخرى (سعد‪.)1002،‬‬
‫وشهد هذا العرص الكثري من التغريات والتطورات املتتالية يف مختلف املجاالت‪ ،‬ومع هذه التطورات أصبح‬
‫اإلهتامم بالقيادة رضورة قصوى‪ ،‬المر الذي يستدعي من املؤسسات الرتبوية التي تسعى للتقدم والتميز‬
‫ومواكبة املستجدات أن تتبنى القيادة التحويلية وذلك من أجل اإلرتقاء باملؤسسة الرتبوية والوصول إىل‬
‫إدارة ن اجحة قادرة عىل اتخاذ قرارات رشيدة وفق منهجية علمية مدروسة‪ .‬حيث يعد اتخاذ القرار مركز‬
‫وأهم عنارص العملية القيادية‪ ،‬فهو عملية مهمة مالزمة لعمل القيادات الرتبوية اإلدارية يف املستويات‬
‫التنظيمية (البدري‪.)1005 ،‬‬
‫وتُعد القيادة التحويلية نتاجاً للتغريات التي شهدتها وتشهدها املؤسسات املعارصة ومتثل حالة‬
‫تفاعلية بني القائد واملرؤوسني‪ ،‬حيث تستند إىل رؤية ثاقبة وواضحة وترتكز عىل مبادئ التحول الجذري يف‬
‫ثقافة املؤسسة ومامرساتها ملواجهة التحديات املصاحبة للتغريات البيئية وذلك بالتأثري عىل سلوك املرؤوسني‬
‫(الزهراين‪.)1022 ،‬‬
‫كام أن القيادة التحويلية تعد العامل السايس يف تطور ورقي املؤسسات‪ ،‬وذلك بسبب الدور الذي تقوم به‬
‫من أجل استمرارية املؤسسة‪ ،‬من خالل استخدام أساليبها املختلفة مثل التحفيز اإللهامي‪ ،‬اإلعتبارية الفردية‬
‫والحفز الذهني‪ ،‬وأيضا ملقدرتهاعىل تكوين أرضية وقاعدة مناسبة للتطور والتقدم(العطوي‪.)1020 ،‬‬

‫‪1‬‬
‫ونستنتج مام سبق بأن القيادة التحويلية تختلف عن يريها من أمناط القيادات يف أنها تقود إىل اتخاذ قرارات‬
‫فاعلة حيث يقوم القائد التحوي ي بإثارة إهتامم ودافعية الفراد‪ ،‬وذلك من خالل رفع مستوى إدراكهم‬
‫وفهمهم لهمية املؤسسة وقيمها وأهدافها ورؤيتها‪ ،‬مام يجعل الفراد يضاعفون جهودهم لرفع مستوى‬
‫املؤسسة بعيداً عن أي مصلحة شخصية‪ ،‬وبالتايل تطوير أداء الفراد‪ ،‬والذي ينعكس عىل نجاح املؤسسة‬
‫وزيادة مقدرتها عىل املنافسة والبقاء‪.‬‬
‫وتشكل القيادة الفعالة املحو الرئيس يف إنجاح املؤسسات الرتبوية‪ ،‬حيث تؤدي دور رئيس يف التأثري عىل‬
‫سلوك املعلمني من خالل إ يجاد الجو الفاعل مام يقود العملية الرتبوية إىل النجاح والتميز‪ .‬فالقيادة سلوك‬
‫تؤثر يف العاملني وتجعلهم ينقادون إىل القائد الرتبوي عن قناعة ملا يتمتع به من املقدرة عىل الترصف وحسن‬
‫اإلدارة‪ ،‬فمدير املدرسة ينبغي أن يكون املحرك السايس واملساعد عىل تطوير اساليبها وفعالياتها واملحفز‬
‫لكل فعالية مثمرة تزيد من كفاءة ودافعية املعلم(عبيدات‪.)1004 ،‬‬
‫وتحظى صناعة القرارات الرتبوية باهتامم العاملني يف املجال الرتبوي الذين يدركون أهمية هذه القرارات‬
‫عند صدورها باعتبار أن املؤسسات الرتبوية من أكرب املؤسسات وأضخمها سوا ًء من حيث املنتسبني لها من‬
‫الطلبة أم املعلمني أم الداريني وارتباطهم الوطيد مع أولياء المور من جهة‪ ،‬وارتباط املعلمني بأرسهم من‬
‫جهة أخرى‪ ،‬كام أن عملية صنع القرار القت اهتامم علامء اإلدارة والعلوم اإلجتامعية والسلوكية؛ لتأثريها يف‬
‫املستقبل الرتبوي‪ ،‬ويف حال صدور أي قرارات بقصد التغلب عىل مشكلة ما يجب أن يكون لها دراسة علمية‬
‫متأنية مستندة إىل قاعدة معلوماتية دقيقة متخصصة تختص بالقرار املزمع اتخاذه‪.‬‬
‫وأهمية اتخاذ القرارات يف املؤسسات الرتبوية تعتمد بشكل كبري عىل مجموعة القرارات التعليمية والرتبوية‬
‫املؤثرة عىل الطلبة وكافة املعنيني بالنظام التعليمي‪ ،‬لن النجاح باملؤسسة التعليمية يعتمد عىل آليات اتخاذ‬
‫القرار وآليات تنفيذه (بطاح‪.)1002،‬‬
‫يف ظل التطورات أصبح نجاح املؤسسة متوقفاً إىل حد كبري عىل مدى رشد القرارات املتخذه من قبل صناع‬
‫القرار باعتبار أن املعرفة الصحيحة والدقيقة لعملية صنع القرار يساعد يف الوقوف عند القضايا التي تواجهها‬
‫املؤسسة من خالل تحديد نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات‪ ،‬ايضاً ساهمت مامرسة القيادة‬
‫التحويلية يف فاعلية القرارات من خالل السلوك الذي ميارسه املدير متأثرا يف (الحفز اإللهامي‪ ،‬التأثري املثايل‪،‬‬
‫اإلستثارة الفكرية واإلعتبار الفردي) واتخاذها منوذج وقدوة مام يؤثر عىل اتخاذ القرارات وانعكاسها عىل‬
‫سلوكات املدراء‪ ،‬لذا جاءت هذه الدراسة للكشف عن درجة مامرسة القيادة التحويلية وعالقتها بفاعلية‬
‫القرارات الرتبوية يف قصبة الزرقاء من وجهة نظر املعلمني‪.‬‬
‫وقد أشار الصرييف (‪ )1004‬إىل أهمية اتخاذ القرارات وذلك بأن مقدار النجاح الذي تحققه أي مؤسسة‬
‫يتوقف إىل حد كبري عىل فاعلية وكفاءة القرارات املتخذة ومالءمتها للهدف املحدد عىل مختلف املستويات‬
‫اإلدارية‪.‬‬
‫ومبا أن القرار ميثل لب اإلدارة وقلبها النابض ووفقاً للتجديدات الرتبوية يف النظام الرتبوي الردين الذي‬
‫يستدعي من مدراء املدارس انتهاج السلوك التحوي ي لألخذ بالتطورات واملتغريات الحديثة يف مجال التعليم‬
‫ومبا يتففق ذلك مع منظومة املجتمع وينعكس ذلك عىل فاعلية القرارات الرتبوية لذا جاءت هذه الدراسة‬
‫للكشف عن درجة مامرسة القيادة التحويلية وعالقتها بفاعلية القرارات الرتبوية‪.‬‬

‫مشكلة الدراسة ‪:‬‬

‫تكمن أهمية القيادة التحويلية التي تعتمد عىل اسرتاتيجية التغيري بأنها أداة الوصول إىل اتخاذ القرارات‬
‫الرشيدة الحكيمة وامللتزمة بالنظم والقوانني الرتبوية‪ .‬ويالبا ما يتوقف نجاح أي مؤسسة عىل فعالية‬
‫القرارات املتخذة ومالءمتها للهدف املحدد عىل مختلف املستويات‪ .‬ومن هنا الحظت الباحثة التحوالت‬
‫التي طرأت يف السنوات املاضية (‪ )1028-1022‬عىل منظومة القيادة الرتبوية يف الردن والسياسات الرتبوية‬
‫عىل املنهاج ونظام اإلمتحان الثانوية العامة ومعايري اختيار املعلمني واستقطابهم ونظام البصمة والكامريات‬
‫ويريها‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫والتوجه الردين لرفع مستوى الكفاءات يف املؤسسات التعليمية نتيجة ملا تفرضة البيئة اإلدارية يف تهيئة‬
‫املناخ املناسب يف املؤسسات الرتبوية لرفع كفاءة أداء املعلمني وزيادة انتاجهم‪ .‬واملدير بوصفة املسؤول‬
‫عن القيادة فيقع عىل عاتقه مسؤولية التطوير للمؤسسة وكل ما سبق يأيت يف ظل توفر منط قيادي فعال‬
‫وتبني القيادة الرتبوية لهذا النمط للوصول إىل املستوى املطلوب‪.‬‬
‫لذا جاءت هذه الدراسة للتعرف إىل درجة مامرسة القيادة التحويلية وعالقتها بفاعلية القرارات الرتبوية‬
‫لدى مديرية الرتبية والتعليم يف قصبة الزرقاء من خالل اإلجابة عن السئلة اآلتية‪:‬‬

‫أسئلة الدراسة ‪:‬‬

‫أجابت الدراسة عن اآلتية ‪:‬‬
‫ما درجة مامرسة القيادة التحويلية لدى مديري مدارس تربية قصبة الزرقاء من وجهة نظر املعلمني؟‬
‫هل هناك فروق ذات داللة احصائية عند مستوى داللة )‪ (0.05 ≥ α‬يف متوسط استجابات أفراد عينة‬
‫الدراسة عن درجة مامرسة القيادة التحويلية لدى مديري مدارس تربية قصبة الزرقاء من وجهة نظر‬
‫املعلمني تعزى ملتغري (الجنس واملؤهل العلمي والخربة و التخصص)؟‬
‫ما درجة فاعلية القرارات الرتبوية لدى مديري مدارس تربية قصبة الزرقاء من وجهة نظر املعلمني؟‬
‫هل هناك فروق ذات داللة احصائية عند مستوى داللة )‪ (0.05 ≥ α‬يف متوسط استجابات أفراد عينة‬
‫الدراسة عن فاعلية القرارات الرتبوية لدى مديري مدارس تربية قصبة الزرقاء من وجهة نظر املعلمني تعزى‬
‫ملتغري (الجنس واملؤهل العلمي والخربة و التخصص)؟‬
‫هل هناك عالقة إرتباطية عند مستوى داللة )‪ (0.05 ≥ α‬بني أبعاد القيادة التحويلية وفاعلية القرارات‬
‫الرتبوية لدى مديري مدارس تربية قصبة الزرقاء؟‪.‬‬

‫أهداف الدراسة‪:‬‬
‫تهدف الدراسة الحالية التعرف إىل درجة مامرسة مدراء املدارس يف مديريات الرتبية والتعليم يف قصبة‬
‫الزرقاء للقيادة التحويلية وعالقتها بفاعلية القرارات الرتبوية من وجهة نظر املعلمني من خالل‪:‬‬
‫التعرف إىل درجة مامرسة القيادة التحويلية لدى مديري مدارس تربية قصبة الزرقاء من وجهة نظر املعلمني‪.‬‬
‫التعرف إىل أثر متغري (الجنس واملؤهل العلمي والخربة والتخصص) يف درجة مامرسة القيادة التحويلية لدى‬
‫مديري مدارس تربية قصبة الزرقاء من وجهة نظراملعلمني‪.‬‬
‫التعرف إىل درجة فاعلية القرارات الرتبوية لدى مديري مدارس تربية قصبة الزرقاء من وجهة نظر املعلمني‪.‬‬
‫التعرف إىل أثر متغري (الجنس واملؤهل العلمي والخربة والتخصص) يف فاعلية القرارات الرتبوية لدى مديري‬
‫مدارس تربية قصبة الزرقاء من وجهة نظر املعلمني‪.‬‬
‫تحديد طبيعة العالقة بني أبعاد القيادة التحويلية وفاعلية القرارات الرتبوية لدى مديري مدارس تربية قصبة‬
‫الزرقاء‪.‬‬

‫أهمية الدراسة ‪:‬‬

‫ميكن إبراز أهمية الدراسة بالنقاط اآلتية‪:‬‬
‫القاء الضوء عىل القيادة التحويلية وعالقتها بفاعلية القرارات الرتبوية من وجهة نظر املدراء واملعلمني‪.‬‬
‫يؤمل أن يفيد من نتائج الدراسة صناع القرار يف وزارة الرتبية والتعليم يف اململكة الردنية الهاشمية‪.‬‬
‫تقديم إطار نظري يحدد مفهوم القيادة التحويلية وأبعادها ونشأتها‪ .‬ومفهوم القرار ومراحل صناعة القرار‬
‫لتحقيق التغيري املرجو‪.‬‬
‫تهيئة القيادات الرتبوية يف مديريات الرتبية والتعليم يف الردن لإلستفادة من أبعاد القيادة التحويلية يف‬
‫الرفع من مستوى أداء العاملني ويف اتخاذ القرارات املناسبة‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫التعريفات اإلصطالحية واإلجرائية‪:‬‬
‫استخدمت يف الدراسة عدة مصطلحات من الرضوري تعريفها وهي‪:‬‬
‫القيادة التحويلية‪ :‬هي "القيادة التي تعمل عىل توسيع اهتاممات املرؤوسني وتنشيطها‪ ،‬وتعميق مستوى‬
‫إدراك هؤالء املوظفني وقبولهم لرؤية الجامعة وأهدافها‪ ،‬مع توسيع مدارك املوظفني للنظر إىل ماهو أبعد‬
‫من اهتامماتهم الذاتية‪ ،‬من أجل الصالح العام للمنظمة" (العامري‪.)32 ،1001 ،‬‬
‫وتعرف إجرائيا بأنها‪ :‬الدرجة الكلية إلستجابة أفراد عينة الدراسة عىل أداة قياس القيادة التحويلية واملحددة‬
‫باملجاالت اآلتية (الجاذبية والحفز اإللهامي واإلعتبارية الفردية واإلستثارة الفكرية)‪.‬‬
‫فاعلية القرار‪" :‬قدرة املدير عىل تحقيق الهداف املسطرة بالزمن املحدد باستعامل الوسائل‬
‫املتاحة"(الصرييف‪)18 ،1004 ،‬‬
‫فاعلية القرار‪ :‬وتعرف فاعلية القرار إجرائياً بالدرجة الكلية إلستجابة أفراد عينة الدراسة عن فقرات املقياس‬
‫املعد لذلك‪.‬‬

‫حدود الدراسة ومحددتها‪:‬‬

‫تتحدد الدراسة بالحدود واملحددات اآلتية‪:‬‬
‫حدود موضوعية‪ :‬اقترصت الدراسة عىل موضوع دراسة القيادة التحويلية وفاعلية القرارات الرتبوية‪.‬‬
‫حدود برشية‪ :‬اقترصت الدراسة عىل عينة من املعلمني العاملني يف مدارس الرتبية والتعليم يف قصبة الزرقاء‬
‫يف اململكة الردنية الهاشمية‪.‬‬
‫حدود زمانية‪ :‬اقترص تطبيق الدراسة عىل الفصل الدرايس الول من العام الدرايس ‪.1029 /1028‬‬
‫حدود مكانية‪ :‬اقترص تطبيق الدراسة عىل مدارس الرتبية والتعليم يف قصبة الزرقاء يف اململكة الردنية‬
‫الهاشمية‪.‬‬
‫املحددات‪ :‬يتحدد تعميم نتائج الدراسة يف ضوء الخصائص السيكومرتية (الصدق والثبات لألداة) وموضوعية‬
‫استجابة أفراد عينة الدراسة‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫الفصل الثاين ‪ :‬الدب النظري والدراسات السابقة‬
‫تضمن هذا الفصل عرضاً لألدب النظري والدراسات السابقة ذات العالقة مبوضوع الدراسة الحالية‪.‬‬

‫أوالً‪ :‬الدب النظري‪:‬‬

‫تناول هذا القسم عرضاً لألدب النظري املتعلق مبحوري القيادة التحويلية والقرار الرتبوي‪.‬‬
‫املحور الول‪ :‬القيادة ‪:‬‬
‫ال يوجد تعريف متفق عليه ملفهوم القيادة وإمنا للقيادة تعريفات مختلفة‪ .‬فقد عرفها روبنز ‪(Robbins,‬‬
‫)‪ 2003‬بأنها عملية التأثري يف سلوك الجامعات وتوجيههم نحو تحقيق الهداف املنشودة‪ ،‬وبني الطويل‬
‫(‪ )1002‬بأنها مجموعة من املفاهيم املتكاملة أو املهارات الفنية واإلنسانية واإلدراكية التي البد من توافرها‪،‬‬
‫إضافة إىل عوامل متعلقة بشخصية الفرد وقيمه واتجاهاته ودوافعه والتي تسهم يف مجملها يف بناء القائد‬
‫الرتبوي‪.‬‬
‫كام عرفها يويك )‪ (yukl, 2006‬أنها عملية تتميز باملقدرة عىل التأثري يف اتجاهات املرؤسني وقيمهم مام‬
‫يسهل النشطة ويحسن العالقة فيام بينهم‪.‬‬
‫وعرب الكاللدة (‪ )1028‬عن القيادة بأنها العملية التي يؤثر فيها القائد يف اآلخرين وتحمل يف جوهرها‬
‫مخزون الفرد املعريف من معتقدات وقيم وسلوك ومعرفة ومهارات‪.‬‬
‫وبالريم من عدم الوصول إىل تعريف موحد متفق عليه إال أن القيادة تقوم عىل أربعة عنارص أساسية‬
‫(البعدوي ‪ )1022،‬وهي ‪:‬‬
‫القيادة عملية تفاعلية بني القائد ومرؤوسيه‪.‬‬
‫شمول القيادة عىل عنرص التأثري فالتأثري مالزم للقيادة‪.‬‬
‫حدوث القيادة داخل مجموعة من الناس‪.‬‬
‫وجود هدف للقيادة‪ ،‬وتوجيه الناس من أجل تحقيقه‪.‬‬

‫أهمية القيادة ‪:‬‬

‫تعود أهمية القيادة إىل العنرص البرشي الذي أخذ يتصدر املكانة الوىل بني مختلف العنارص اإلنتاجية‬
‫فسلوك الفرد من الصعب التنبؤ به نظراً للتغريات املستمرة يف مشاعره وعواطفه‪ .‬وليك تضمن املؤسسة‬
‫استمراريتها وتحقيق أهدافها البد أن توفر للعاملني قيادة سليمة وحكيمة من أجل الحصول عىل تعاونهم‬
‫وبذل الجهود الالزمة إلنجاز املهام املوكلة لهم (سامل ورمضان والدهان ومخامرة ‪ .)2998،‬ولهمية القيادة‬
‫أمر النبي صىل هللا عليه وسلم بتعيني القائد يف أقل التجمعات البرشية حني قال عليه الصالة والسالم ( إذا‬
‫خرج ثالثة يف سفر فليأمروا أحدهم) (رواه ابو دأوود‪.)2708 ،‬‬
‫وتكمن أهمية القيادة كام بينها خريي (‪ )1023‬يف أنها حلقة الوصل بني العاملني‪ ،‬وبني خطط املؤسسة‬
‫وتصوراتها املستقبلية‪ ،‬والبوتقة التي تنصهر داخلها كافة املفاهيم واإلسرتاتيجيات والسياسات للسيطرة عىل‬
‫مشكالت العمل وحلها‪ ،‬كام أنها تسهل للمؤسسة تحقيق الهداف املرسومة‪ ،‬وتعمل عىل تنمية ورعاية‬
‫الفراد كونهم أهم مورد للمؤسسة كام أن القراد يتخذون من القادة قدوة لهم‪ ،‬ومواكبة التغريات املحيطة‬
‫وتوظيفها لخدمة املؤسسة‪ ،‬وتقوم بتدعيم القوى اإليجابية يف املؤسسة وتقليص الجوانب السلبية‪.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫القيادة التحويلية ‪:‬‬
‫إن مصدر كلمة تحويلية هو الت َح ّول وذلك كام ورد يف مختار الصحاح وهو التنقل من موضع إىل موضع‬
‫وحال اليشء أي يريه (الرازي‪ ،)2984 ،‬ولتقديم تعريف للقيادة التحويلية نجد بأن القيادة كام عرفها ‪Bass‬‬
‫هي " املقدرة عىل اإلقناع والتفاعل وتبادل الدوار والتأثري لتحقيق الهداف"‪.‬‬
‫أما عند برينز )‪ (Burns,1978:20‬الوارد يف الحبايب (‪ )1024‬فيعرفها" أنهاعملية يسعى من خاللها القائد‬
‫والتابعني إىل النهوض بكل منهم اآلخر للوصول إىل أعىل مستويات الدافعية والخالق‪ .‬فإن القيادة التحويلية‬
‫عبارة عن عملية يسعى من خاللها القائد والتابعني إىل النهوض كل منهم باآلخر للوصول إىل أعىل مستويات‬
‫الدافعية والخالق"‪.‬‬
‫حيث ظهر مصطلح القيادة التحويلية عىل يد العامل برينز )‪ ،)Burns‬فهو أول من أىت مبفهوم القيادة‬
‫التحويلية‪ ،‬وعرفها بأنها عملية يسعى من خاللها القائد واملرؤوسني إىل النهوض كل منها باآلخر للوصول إىل‬
‫أعىل مستويات الدافعية والخالق‪ ،‬ويشري ليثوود (‪ )1990 ،Leithwood‬إىل أن مصطلح " تحويل " يتضمن‬
‫تغيريات رئيسة يف شكل‪ ،‬وطبيعة‪ ،‬ووظيفة املؤسسة‪ ،‬ومن هذا املنطلق اعترب أن الهدف العام للقيادة‬
‫التحويلية هو تعزيز الفرد‪ ،‬واملقدرات التعاونية يف حل املشاكل لدى أفراد املؤسسة‪ ،‬وهذه املقدرات بدورها‬
‫تحدد الهداف‪ ،‬واملامرسات التي تستخدم يف تحقيق هذه الهداف‪ .‬أما أوينز (‪ )1999 ،Owen‬فيعرف‬
‫القيادة التحويلية بانها القيادة عن طريق الثقافة التي توحد الهداف والقيم واملعتقدات واملعايري‪ ،‬والتي‬
‫تعمل عىل جمع الطراف املعنيني ككل‪ .‬وقد عرف ترفينو)‪ )1000 ،Trofino‬القادة التحويليني بأنهم القادة‬
‫الذين لديهم املقدرة عىل وضع رؤية للمستقبل بشكل واضح‪ ،‬وهم صناع أسطورة نجاح النظم ومتيزها‪ ،‬وعرف‬
‫القيادة التحويلية بأنها القيادة التي تضع رؤية واضحة ملؤسساتها‪ ،‬وتعمل عىل إيجاد أنظمة جديدة كلياً‪،‬‬
‫تتوافق مع متطلبات املستقبل‪.‬‬
‫وتعرف القيادة التحويلية بأنها القيادة التي تركز عىل الهداف بعيدة املدى والتأكيد عىل بناء رؤية‬
‫واضحة وحفز املوظفني وتشجيعهم عىل تنفيذ تلك الرؤية والعمل عىل تغيري النظمة القامئة لتالئم هذه الرؤية‬
‫أما التعريف الحدث فقد عرف الثويني) ‪ )1024‬القيادة التحويلية بأنها التي تلهم املرؤسني‬
‫وتساعدهم يف تكوين ثقافة تتكيف مع املتغريات متتلك صفات القيادة التحويلية‪ .‬فالقادة الناجحون هم‬
‫القادرون عىل ايصال رؤيتهم وتحفيز اإلدارة الوسطى بتويل زمام المور القيادية ويعود كل ذلك إىل القيادة‬
‫التحويلية ‪.‬‬

‫نشأة القيادة التحويلية ‪:‬‬

‫ظهر أول مفهوم للقيادة التحويلية يف عام ‪ 2948‬من خالل العامل المرييك ‪ Burns.‬بعدها توالت‬
‫الدراسات والبحاث من قبل الباحثني والعلامء والتي أسهمت يف تطوير املفاهيم والنظريات يف القيادة‬
‫التحويلية‪ .‬حيث عرض العامل ‪ Bass‬نظريته والتي منحت اإلهتامم ملتطلبات املرؤوسني أكرث منه للقادة‬
‫وذلك باقرتاح إمكانية تطبيق القيادة التحويلية يف املواقف التي تكون فيها النتائج يري إيجابية‪ .‬أيضا حددت‬
‫النظرية سلوكات القيادة التحويلة وهي‪ :‬التاثري املثايل ( الكاريزما)‪ ،‬الحافز اإللهامي‪ ،‬اإلسثارة الفكرية‬
‫واإلعتبار الفردي‪ .‬وجاء بعد ذلك تطوير لنظرية ‪ Bass‬وعنارصها من قبل )‪ (Bass&Avolio, 1994‬نتيجة‬
‫للبحوث التقوميية والنموذج املطور املعروف باملدى الكامل لتطوير القيادة‪ ،‬وكذلك برنامج تدريب وتقويم‬
‫يف نظرية القيادة التحويلية‪ .‬وقد توالت البحاث والدراسات تباعاً‪ ،‬كام قدمت النظرية عىل شكل برامج‬
‫ملئات الآلف من القادة من قطاعات ومؤسسات مختلفة صناعية وصحية وتربوية حكومية كانت أم خاصة‬

‫‪6‬‬
 ‫أبعاد القيادة التحويلية ‪:‬‬
‫طور باس وأفوليو )‪ (Bass & Avolio, 1994‬استبانة متعددة العنارص بنيت عىل نظرية القيادة التحويلية‬
‫تتضمن أربعة أبعاد وهي‪:‬‬
‫الجاذبية (التأثري املثايل)‪ :‬حيث تصف سلوك القائد الذي يحظى بإعجاب واحرتام وتقدير املرؤسني‪ ،‬ويتطلب‬
‫ذلك املشاركة يف املخاطر من قبل القائد وتقديم احتياجات املرؤسني قبل اإلحتياجات الشخصية للقائد‬
‫والقيام بترصفات ذات طابع اخالقي‪.‬‬
‫الحفز الذهني‪ :‬يركز هذا البعد عىل ترصفات وسلوكات القائد التي تثري يف املرؤسني حب التحدي‪ ،‬وتلك‬
‫السلوكات تعمل عىل ايضاح التوقعات للمرؤسني‪ ،‬واستثارة روح الفريق من خالل الحامسة واملثالية‪.‬‬
‫اإلستثارة الفكرية‪ :‬وفيها يعمل القائد التحوي ي عىل البحث عن الفكار الجديدة وتشجيع عىل حل املشاكل‬
‫بطريقة إبداعية من قبل املرؤسني ودعم النامذج الجديدة والخالقة لداء العمل‪.‬‬
‫اإلعتبار الفردي‪ :‬وتظهرهذه الصفة من خالل أسلوب القائد الذي يستمع بلطف ويويل إهتامم خاص‬
‫إلحتياجات املرؤسني وكذلك انجازاتهم من خالل تبني اسرتاتيجيات التقدير واإلطراء‪.‬‬
‫وظهر مفهوم القيادة التبادلية (‪ )Transactional Leadership‬مرافقاً ملفهوم القيادة التحويلية‪ ،‬وعملية‬
‫التمييز بني هذين النمطني من القيادة جاء من خالل كتابات(‪ )Downton‬عام ‪ ،2943‬وأعاد التأكيد عليه‬
‫برينز (‪ )Burns‬عام ‪2948‬م‪ ،‬واعترب برينز(‪ )Burns, 1978‬القائد التعام ي بأنه قائد (عادي)‪ ،‬وهو الذي‬
‫يشرتي الوالء باملكافأة‪ ،‬والمن بالطاعة‪ ،‬يف حني أن القائد التحوي ي(فوق العادي) هو الذي يحفز العاملني‬
‫ويرفع من توقعاتهم من خالل طرق جديدة ومبتكرة‪ ،‬ويرى بإن هذين النمطني من القيادة عىل طريف‬
‫نقيض‪ ،‬فاملدير التعام ي يبادل الوظائف والمن بالطاعة واإلنتامء مقابل اإلذعان للقائد‪.‬‬
‫أما يف املجال الرتبوي‪ ،‬فالقيادة التحويلية الرتبوية تعمل عىل املساعدة يف تطوير املعلمني‪ ،‬واملحافظة عىل‬
‫ثقافة مؤسسية مهنية تعاونية‪ ،‬وتعزز تطوير املعلم‪ ،‬وتساعد املعلمني عىل حل املشاكل بفعالية أكرب‪ .‬ويعرف‬
‫ميتشل وتكر(‪ )Mitchell &Tucker ،1992‬القيادة التحويلية الرتبوية بأنها تلك القيادة التي تركز عىل‬
‫أهمية فريق العمل‪ ،‬والتحسني الشامل يف املؤسسة الرتبوية‪ ،‬وأنها طريقة للتفكري بأنفسنا وأعاملنا وطبيعة‬
‫العملية التعليمية‪ ،‬ومن وجهة نظر ساجور (‪ )Sagor،1992‬فالقيادة التحويلية هي كيفية إيجاد طريق‬
‫للنجاح يف تحديد الهدف السايس للتعليم والتعلم بشكل تعاوين‪ ،‬ومن ثم زيادة نفوذ مجتمع املدرسة ككل‬
‫ليصبح منظامً ومركزاً‪.‬‬
‫وتطور اإلدارة املدرسية منوط بقيادتها الناجحة‪ ،‬لهذا ينظر لدور املدير كقائد تربوي‪ ،‬فقد أظهرت عدة‬
‫دراسات دور املدير كقائد تحوي ي ومدى أهمية الدور الذي يؤديه يف العملية اإلدارية داخل املدرسة‬
‫وخارجها‪ ،‬فقد أشارت دراسة كل من كراو وجالسكوك(‪ )Crow &Glascock1995‬إىل دور املدير بأن له‬
‫دور كبري يف إحداث تغيري‪ ،‬وأوضحت ريبة املديرين يف عمل تغيريات إيجابية يف املدارس‪ ،‬ويشري كل من فلر‬
‫وبراون(‪ )Fuller &Brown ،2999‬إىل دور مدير املدرسة املتمثل بالتأثري واإلقناع يف اتخاذ القرارات‪.‬‬

‫أمناط القيادة التحويلية ‪:‬‬

‫يرى برينز )‪ (Bernse‬أن هناك العديد من أمناط القيادة التحويلية كام أوردها الهاليل (‪ )1002‬بأنها تتضمن‬
‫(العقالنية‪ ،‬اإلصالحية‪ ،‬البطولية واليدولوجية)‪.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫أهداف القيادة التحويلية‪:‬‬
‫ذكرت عيىس (‪ )1008‬بأن هناك ثالث أهداف جوهرية للقيادة التحويلية املدرسية حثت مدير املدرسة عىل‬
‫اإللتزام بها‪ ،‬كام حدد(‪ )Leithwood, 1992‬ثالثة أهداف للقيادة التحويلية‪ ،‬كام أوردها كل من (‪1993‬‬
‫‪ )Liontos،‬و(الصيداوي‪ )1002،‬هي‪:‬‬
‫مساعدة املعلمني عىل التطور وبناء ثقافة مؤسسية تعاونية‪ ،‬فهذا يعني أن املعلمني قليالً ما يخططون م ًعا‪،‬‬
‫ويتشاركون للتحسني املتواصل‪ ،‬لذا يقوم القادة التحويليون عىل وضع املعلمني يف مجتمع مشرتك من بناء‬
‫القرارات املشرتكة‪ ،‬والتخطيط معا بحيث تقلل عزلة املعلم‪ ،‬وتخدم دعم التغيريات الثقافية‪ ،‬وتفويض‬
‫السلطة لآلخرين‪.‬‬
‫تعزيز منو املعلمني املهني‪ :‬إن الدافعية لدى املعلمني نحو التطور تتعزز عندما يتبعون أهدافاً للنمو املهني‪،‬‬
‫بهذه العملية يصبح من السهل تحقق ذلك عندما يلتزمون بقوة برسالة املدرسة‪ ،‬وعندما مينح القادة‬
‫املعلمني دوراً يف حل املشاكل وتحسني الداء املدريس‪.‬‬
‫مساعدة املعلمني عىل حل مشاكلهم ويشري ليثوود (‪ )Leithwood ،2991‬إىل أن ذلك يعطي أهمية للقيادة‬
‫التحويلية‪ ،‬لنه يحث املعلمني عىل املشاركة يف النشاطات الجديدة والقيام بجهد أضايف‪.‬‬

‫خصائص القائد التحوي ي‪:‬‬

‫تتميز القيادات التي لديها توقعات وطموحات عالية مبقدرتها عىل تعزيز الفاعلية الذاتية للموظفني‬
‫وتحفيزهم لبناء املبادرة الفردية لتحقيق الهدف‪ .‬ويحدد(‪ )Sandal&Hetland,2991‬بعدد من خصائص‬
‫للقائد التحوي ي وذلك عىل النحو اآليت‪:‬‬
‫املقدرة عىل الرتكيز واإلنتباه‪ :‬يتسم القائد التحوي ي بالشجاعة وتحمل املخاطرة‪ ،‬فالشجاعة هنا تعني أن‬
‫يكون للشخص موقف واضح يتحمل من أجله املخاطرة املحسوبة ويرفض الوضع يري املالئم‪ ،‬كام أنه يواجه‬
‫الحقيقة حتى ولو كانت مؤملة‪ ،‬ويكشف الحقيقة لآلخرين حتى ولو مل يريبوا بسامعها‪ ،‬وال يسعى إىل حامية‬
‫نفسه من الفشل لن الفشل بالنسبة له عملية تعليمية يحاول اإلستفادة منها مستقبالً‪.‬‬
‫الثقة بالنفس واآلخرين‪ :‬يتسم القائد التحوي ي بأنه يثق باآلخرين ويثق اآلخرون به بعيداً عن التسلط‬
‫والدكتاتورية‪ ،‬فسعيه الكثري نحو تحقيق الهداف التي يؤمن بها ال ينسيه إحساسه باآلخرين‪ ،‬والعمل عىل‬
‫متكينهم من خالل تفويض بعض الصالحيات لهم وارشاكهم يف عملية صنع القرارات واتخاذها‪ ،‬ويف يالب‬
‫الحيان ما يضع القائد التحوي ي أو قائد التغيري الحقيقي لذاته عدد من املبادئ التي يسرتشد بها يف تنفيذه‬
‫لعامله‪ ،‬ويقوم بالتعامل مع الجانب العاطفي من خالل الخالق العالية يف التعامل واملثل العليا والحوافز‬
‫والعقوبات‪.‬‬
‫احرتام الذات‪ :‬يحمل القائد التحوي ي مجموعة من القيم واملثل الساسية التي يف ضوئها تتشكل أقواله‬
‫وترصفاته‪ ،‬ويؤمن دامئاً بأن الفعل أبلغ من القول‪ ،‬كام أنه يدرك أن انسجام القوال مع الفعال يولد الثقة‬
‫واإلحرتام والتقدير والوالء عند اآلخرين‪ ،‬وهو ما يحتاجه القائد عندما يريد أن يقوم بعملية تغيري‪ ،‬بل إن‬
‫كثرياً من جهود التغيري تضيع بسبب عدم ثقة املرؤوسني بالقائد‪.‬‬
‫املقدرة عىل اإلتصال‪ :‬يتمتع القائد التحوي ي باملقدرة عىل التصور ملا ينبغي أن تكون عليه المور‪ ،‬ويعمل‬
‫عىل ترجمة التصورات التي ميتلكها إىل واقع وبذلك فانه ميتلك مقدرة عىل اإلتصال إليصال املعنى لآلخرين‬
‫بحيث يكون مستند يف ذلك عىل الرؤية الواضحة ملا يريد القيام به أو تنفيذه‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫املحور الثاين ‪ :‬القرار‬
‫يعد موضوع اتخاذ القرار من أهم العنارص وأبعدها أثراً يف حياة الفراد وحياة املؤسسات اإلدارية‬
‫إذ يتعرض اإلنسان أثناء حياته اليومية للعديد من املواقف التي تتطلب اتخاذ قرارات‪ ،‬لذا فان عملية اتخاذ‬
‫القرار ذو أهمية فمن خالله يحدد البديل النسب للموقف‪ .‬أما عىل مستوى املؤسسة تعد عملية اتخاذ‬
‫القرار من أهم الوظائف الس اسية للمدير فيتطلب منه تحديد جوانب املوقف وتقوميه ثم اختيار الحل‬
‫النسب وتنفيذه (الحراحشة‪.)1024 ،‬‬
‫وال يظهر نجاح القائد أو فشله إال عرب تخطيه ونجاحه يف املرور مبرؤوسيه من مراحل الزمة إىل‬
‫مراحل اإلستقرار‪ .‬والشك فيه أن تعدي مرحلة الزمة يتوقف عىل نوعية القرار املتخذ يف الزمة‪ .‬لذلك كان‬
‫اتخاذ القرار من أصعب املهامت التي تنتظر القائد يف أي عمل يقوم به(الطنيجي‪.)1025 ،‬‬
‫فقد عرف العمري (‪ )1001‬القرار بأنه اصدار حكم معني يف موقف ما وذلك بعد التفحص الدقيق‬
‫للبدائل املختلفة‪.‬‬
‫أما خريي( ‪ )1023 :285‬فقد عرفه بأنه اإلختيار من بني مجموعة من البدائل تتضمن عملية اتخاذ‬
‫القرارات اإلدارية صنع القرارات داخل النسق املؤسيس ويقوم به هؤالء املسؤولني عن النشطة املكونة‬
‫لوظائف الطراف املشاركة يف العمل‪.‬‬
‫وعرف املكاوي (‪ )1023‬اإلختيار املدرك الواعي القائم عىل أساس التحقق والحساب يف اختيار‬
‫البديل املناسب من بني البدائل املتاحة يف موقف معني‪ ،‬فاتخاذ القرار ليس اإلستجابة التلقائية أو رد فعل‬
‫مبارش الشعوري وإمنا هو اختيار الواعي للبديل املناسب من بني بدائل متاحة يف موقف معني‪.‬‬

‫مراحل صناعة القرار ‪:‬‬

‫لن القرارات تعالج مشكلة يف بعض الحيان لذا فإنه ينبغي أن يراعى عند صناعة القرار املراحل‬
‫املنهجية ملعالجة املشكلة والتي تعتمد عىل خطوات وهي (املرصي‪: )1008 ،‬‬
‫تعريف وتحديد املشكلة‪ :‬ال يكفي يف هذه املرحلة مجرد اكتشاف املشكلة وتعريفها بل يجب أن يكون لدى‬
‫املسؤولني الريبة يف حلها وترشيد القرارت بشأنها‪.‬‬
‫تحديد الهداف‪ :‬الهدف هو النتيجة التي نخطط للوصول إليها لذا فإنه يجب أن يكون واضحاً‪ ،‬عىل سبيل‬
‫املثال‪ :‬مواعيد بداية حل املشكلة‪ ،‬القيود املفروضة عىل حل املشكلة مثل توافر اليدي العاملة املاهرة‪.‬‬
‫جمع البيانات‪ :‬يف هذه املرحلة يتم جمع كافة البيانات املتعلقة باملشكلة وذلك سواء من البيئة الخارجية‬
‫أو من مراكز التنفيذ ويتوقف عمل هذه املرحلة عىل كفاءة البيانات التي تعتمد يف النهاية عىل توفيقه يف‬
‫جمعها يف الوقت املناسب إلستخدامها‪.‬‬
‫تسجيل الحقائق وتصنيفها‪ :‬يف هذه املرحلة يجب تجهيز البيانات وتصنيفها بالطرق التي تسهل معالجتها‬
‫واإلستفادة منه‪.‬‬
‫تحديد البدائل املمكنة‪ :‬ينبغي يف هذه املرحلة من الناحية العلمية حرص البدائل يف عدد محدود عن طريق‬
‫تصنيفها واستبعاد البدائل يري املناسبة وذلك حتى يتسنى إ يجاد حل ممكن للمشكلة مع مراعاة اقتصاديات‬
‫صناعة القرارات يف نفس الوقت‪.‬‬
‫تقييم البدائل‪ :‬وتستلزم هذه املرحلة تقييم أثر البدائل املختلفة عىل أوجه نشاط املؤسسة سواء يف الجل‬
‫الطويل أو القصري مع مراعاة ظروف عدم التأكد‪.‬‬

‫‪9‬‬
‫تنفيذ ومتابعة تنفيذ القرارات‪ :‬ال تنتهي عملية صناعة القرارات بإختيار البديل المثل‪ ،‬بل متتد إىل تهيئة‬
‫املناخ املالئم لتطبيقه‪ ،‬واختيار التوقيت املناسب لقرارات التنفيذ وينبغي متابعة تنفيذ القرارات من خالل‬
‫املقارنة املستمرة بني المناط املستهدفة من القرارات والداء الفع ي‪.‬‬

‫نظريات صناعة القرار ‪:‬‬

‫جاءت النظريات الخاصة بإتخاذ القرارات اإلدارية متأخرة قياساً للنظريات اإلدارية والتنظيمية الخرى‬
‫بالريم من الهمية الكربى التي تعطى لهذه العملية يف املؤسسات الحديثة‪ ،‬وبالتايل ميكن القول أن اتخاذ‬
‫القرارات اإلدارية كحقل دراسة مل يكن شائعاً إىل أن ظهرت النظريات الكالسيكية يف أوائل القرن العرشين‬
‫وسادت حتى أواخر الثالثينات منه‪ ،‬ثم ظهر كتاب السلوك اإلداري الذى وضعه هريبرت ساميون يف نهاية‬
‫الربعينيات من القرن املايض ‪ ،‬ومنذ ذلك الحني بدأ أدب اتخاذ القرارات يحتل أهمية كبرية يف املوضوعات‬
‫الكادميية والعملية والتطبيقية (الكردي ومحمد‪)1022 ،‬‬
‫وهناك العديد من النظريات لصناعة القرار كام بينها الربيعي(‪ )1021‬وهي‪:‬‬
‫النظريات العلمية‪ /‬الكمية‪ :‬لقد برزت مؤخراً أهمية استخدام الساليب العملية والتحليل الكمي يف اإلدارة‬
‫كأداة فعالة إلتخاذ القرارات يف املجال اإلداري‪ ،‬وذلك نتيجة لتوسع حجم املؤسسات وزيادة املنافسة بينها‪،‬‬
‫فالساليب التقليدية التي تعتمد عىل الخربة السابقة ملتخذ القرار وأسلوب التجربة والخطأ أصبحت يري‬
‫مجدية لحل املشكالت املتجددة واملعقدة‪.‬‬
‫النظريات الكالسيكية‪ /‬التقليدية‪ :‬تُعد هذه النظريات نتيجة تفاعل عدة تيارات كانت سائدة خالل تلك‬
‫الفرتة‪ ،‬وكان محور تفكري روادها يدور حول تقسيم العمل لتحقيق الكفاءة اإلنتاجية‪ ،‬ومن روادها فريدريك‬
‫تيلور‪ ،‬هني فايول‪ ،‬فرانك جلربت ولندول ايرويك‪.‬‬
‫نظرية اإلدارة العلمية‪ :‬من خالل دراسات تيلور لعنرصي الوقت والحركة‪ ،‬ودعوته إىل تطبيق الساليب العلمية‬
‫بدالً من التقليدية التي تعتمد عىل التقدير الشخيص‪ ،‬والتعاون بدالً من الفردية‪ ،‬كل ذلك ساهم يف عملية اتخاذ‬
‫القرارات‪ ،‬وبالتايل وجهت اإلنتقادات للنظرية والتي متثلت يف إيفال الجوانب السلوكية واإلجتامعية بإعتبار أن‬
‫العاملني كاآلالت يستخدمها املدير‪.‬‬
‫نظرية التقسيامت اإلدارية‪ :‬من أشهر روادها (هني فايول ‪ ،‬جلربت ‪ ،‬ايرويك)‪ ،‬أما هني فايول اقرتح بعض‬
‫التوصيات لرتشيد سلوك املدير‪ ،‬تلك التوصيات تُسهم يف عملية اتخاذ القرارات ومن هذه التوصيات‪ :‬عىل املدير‬
‫أن يتأكد من أن الخطة أُعدت بحكمة‪ ،‬مقدرة املدير عىل اإلبتكار وإيجاد الحلول املالمئة‪.‬‬
‫النظريات السلوكية‪ :‬اقرتح (ساميون ومارس) منوذج إلتخاذ القرارات يرتكز عىل أربعة عنارص هي‪ :‬مستوى‬
‫الطموح‪ ،‬القيمة املتوقعة للمكافآت‪ ،‬البحث املتواصل‪ ،‬ومستوى الرضا‪ ،‬واعترب(ساميون ومارس) أن العالقة بني‬
‫مستوى الطموح ومستوى الرضا هي الضابط الرئيس يف عملية اتخاذ القرارات‪.‬‬

‫القرارات الرتبوية ‪:‬‬

‫القرارات الرتبوية أحد أهم عنارص النجاح والتقدم يف املؤسسات الرتبوية والتعليمية ويف ذات‬
‫الوقت قد تكون أخطرها‪ ،‬فهي صامم أمان أسايس لتنظيم وتوجيه جميع العاملني نحو الهدف ونحو تحقيقه‬
‫عىل أفضل وجه ممكن‪ ،‬لذلك يحرص جميع متخذي القرار عىل اتخاذ القرار بطريقة اسرتاتيجية تضمن قبول‬
‫ونجاح القرار والتعامل معه بشكل سلسل وسهل ومضمون من حيث املقدرة عىل تنفيذه والوصل للهدف‬
‫املراد منه (الصليبي‪.)1008 ،‬‬

‫‪11‬‬
‫ترتبط القرارات بحياتنا ارتباطاً كبرياً وعندما تكون القرارات تربوية وتعليمية فإنها تكون‬
‫مرتبطة بحياة الكثريين واملعنيني‪ ،‬وتنعكس بالطبع عىل املجتمع بشكل عام وكامل‪ ،‬حيث يتأثر بها الكبري‬
‫والصغري‪ ،‬والطالب واملعلم‪ ،‬وويل المر واملسؤول أيضاً‪ ،‬وسيؤثر حتامً عىل الحارض واملستقبل‪ ،‬فاملتطلبات‬
‫الالزمة لهذه القرارات رضورية لنجاحها‪ ،‬لذا يحرص الكثريون عىل رضورة أن يكون القرار صادر بشكل شامل‬
‫وكامل مع رضورة توفر كافة الرشوط التي تضمن أن يكون قرار ميرس ومقبول لدى املعنيني يك يتم تنفيذه‪،‬‬
‫فال ميكن أن نضمن تنفيذ أفضل‪ ،‬إال بحالة أن يكون القرار سار بشكل منطقي وسليم من حيث اإلعداد‬
‫واإلصدار‪ ،‬وهذا يأيت من عدة طرق ووسائل‪ ،‬أهمها وأفضلها أن تتم به اإلجراءات الرضورية التي تجعل منه‬
‫قراراً ناجحاً وموفقاً‪ ،‬ومنها أن يتم أخذ القرار بالشكل التوافقي التشاريك أي أن يكون القرار مصنوع صناعة‪،‬‬
‫حيث تتم عملية صناعة القرار بشكل منظم وواضح‪ ،‬يك يصل إىل تحقيق الهدف املراد (العجمي‪.)1008 ،‬‬
‫صناعة القرار الرتبوي عملية مهمة متس الحارض وتغري الواقع‪ ،‬ومتتد بآثارها إىل املستقبل‪ ،‬إلحداث‬
‫وتحقيق التطلعات بالتطور والتحسني بكافة الجوانب التعليمية والرتبوية للطلبة ولظروفهم وتحسني مستوى‬
‫اإلنجاز ورفع كفاءة النظام الرتبوي بشكل متكامل‪ ،‬لذا فإنه من الرضوري أن تسبق أي عملية صناعة القرار‬
‫الرتبوي‪ ،‬دراسة متأنية تستند إىل قاعدة واسعة من املعلومات املتخصصة والدقيقة فيام يتعلق مبوضوع‬
‫القرار املراد إصداره (القرعان والحراحشة‪.)1004 ،‬‬
‫وبالنظر إىل واقع الحال يف املؤسسات التعليمية وما تواجهه من تعدد وتعقد الهداف بحيث مل‬
‫تعد املؤسسة التعليمية تسعى لتحقيق هدف واحد وإمنا عليها تحقيق الكثري من الهداف‪ ،‬وتبعه صنع‬
‫الكثري من القرارات ملواجهة التحديات والتطورات المر الذي زاد من أهمية القرارات يف اإلدارة الرتبوية مام‬
‫استدعى المر اىل قائد تحوي ي يف اتخاذه للقرارات بطريقة فنية ومبهارة عالية محققاً لألهداف الرتبوية‬
‫ورفع جودة العمل ومن هنا يتطلب المر مامرسة السلوك التحوي ي كنمط قيادي مرن يستطيع مواجهة‬
‫الزمات والتحديات والتطورات الحديثة وسعياً من وزارة الرتبية والتعليم بالنهوض باملؤسسات التعليمية‬
‫ورفع كفاءة اإلدارة املدرسية فقد عملت عىل اصدار العديد من القرارات ومن أبرز هذه القرارات‪.‬‬

‫أبرز القرارات الرتبوية الصادرة عن وزارة الرتبية والتعليم ‪:‬‬

‫بالرجوع إىل موقع وزارة الرتبية والتعليم اإللكرتوين فقد كانت القرارات اآلتية من أهم القرارات الرتبوية‬
‫التي اتخذت يف املنظومة الرتبوية خالل املرحلة (‪( :)1028-1022‬وزارة الرتبية والتعليم ‪)1028 ،‬‬
‫قررت وزارة الرتبية والتعليم إعتامد أسس ومعايري إختيار املدير القائد إعتباراً من ‪.1028/2‬‬
‫تم إحالة مرشوع نظام معدل لنظام معادلة الشهادات من مستوى شهادة الدراسة الثانوية العامة لسنة‬
‫‪ 1028‬والسباب املوجبة له‪ ،‬لديوان الترشيع والرأي لدراسته؛ للسري يف اإلجراءات الترشيعية الالزمة إلقراره‪.‬‬
‫أصدرت وزارة الرتبية والتعليم يف الجريدة الرسمية اإلجراءات اإلدارية ملخالفة تعليامت اإلمتحان العام‬
‫لسنة ‪ 1028‬مبوجب البند (‪ )2‬من املادة (‪ )14‬من تعليامت امتحان الثانوية العامة رقم (‪ )8‬لسنة ‪1024‬م‬
‫وتعديالتها‪.‬‬
‫قررت وزارة الرتبية والتعليم تخصيص الطابور الصباحي والحصة الوىل من يوم الحد املوافق ‪1024/21/20‬؛‬
‫لتنفيذ النشطة والفعاليات الرتبوية املرتبطة بذلك يف مدارس اململكة كافة‪.‬‬
‫يف عام ‪ 1024‬م أكدت وزارة الرتبية والتعليم حرصها عىل تبني قصص النجاح واملبادرات الريادية لإلدارات‬
‫املدرسية واملعلمني والطلبة وتعميمها عىل امليدان الرتبوي سعياً لنرش ثقافة البداع والتميز وبث روح‬
‫املبادرة الهادفة لديهم‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫مكنت وزارة الرتبية والتعليم طلبة الثانوية العامة الذين استنفدوا حقهم يف التقدم لإلمتحان يف العام‬
‫الدرايس ‪ 1024/1023‬و ‪ 1025/1024‬ومل يستكملوا متطلبات النجاح يف مبحث الفيزياء الساسية املستوى‬
‫الثاين للفرع الصناعي‪ ،‬ومبحث اللغة اإلنجليزية للفروع اإلكادميية واملهنية‪ ،‬التقدم يف املناهج والكتب التي‬
‫كانت مقررة عليهم سابقاً وملرة واحدة فقط يف الدورة الشتوية لعام ‪ 1028‬لهذين املبحثني أو أحدهام‪.‬‬
‫أقرت لجنة التخطيط املركزية يف وزارة الرتبية والتعليم أسس قبول الطلبة الردنيني ويري الردنيني وانتقالهم‬
‫للعام الدرايس ‪ ،1028/1024‬بحيث تتم إجراءات انتقال طلبة املرحلة الساسية دون الرجوع إىل مديريات‬
‫الرتبية والتعليم‪ ،‬وسهلت انتقال الطلبة بني الفروع املختلفة يف املرحلة الثانوية‪.‬‬
‫يف عام ‪1024‬م أطلقت وزارة الرتبية والتعليم منصة تعليم الكرتونية تحت مسمى (إدراك للتعليم) املجاين‬
‫للمساقات املفتوحة باللغة العربية التابعة ملؤسسة امللكة رانيا للتعليم والتنمية اليوم السبت‪ ،‬مساقات‬
‫جديدة لطلبة التوجيهي ملاديت الفيزياء والكيمياء للفرع العلمي‪.‬‬
‫دعت وزارة الرتبية والتعليم املؤسسات التعليمية الخاصة رضورة اإللتزام بنص املادة ‪/20‬ب من نظام‬
‫تأسيس وترخيص املؤسسات التعليمية الخاصة رقم (‪ )230‬لسنة ‪ 1025‬والتي تنص عىل أنه "ال يجوز‬
‫للمؤسسة التعليمية الخاصة رفع الرسوم الدراسية أو الجور أثناء العام الدرايس‪ ،‬كام ال يجوز زيادتها لكرث‬
‫من ‪ %5‬سنويا ووفق مربرات توافق عليها الوزارة "‪.‬‬
‫يف عام ‪1022‬م أقر مجلس الرتبية والتعليم يف اجتامع عقده برئاسة نائب رئيس الوزراء لشؤون الخدمات‬
‫وزير الرتبية والتعليم الدكتور محمد الذنيبات اعتامد تقرير اللجنة املكلفة مبراجعة الكتب املدرسية‬
‫كمرجعية رئيسة عند اعادة طباعة الكتب املدرسية للعام الدرايس القادم‪.‬‬
‫وجاءت القرارات السابقة والتي اتخذتها وزارة الرتبية والتعليم حرصاً من الوزارة عىل متابعة‬
‫السس واملعايري الدولية يف القيادة لتطبيقها عىل واقع املؤسسات الرتبوية يف الردن‪ ،‬وحرصاً من الوزارة عىل‬
‫الحفاظ عىل أداء كافة القيادات العاملة يف وزارة الرتبية والتعليم يف الجوانب القيادية للنهوض باملؤسسات‬
‫الرتبوية وتحقيق النجاح والهداف وتلبية احتياجات املجتمع‪ ،‬والعمل عىل تبني قصص النجاح واملبادرات‬
‫الريادية لإلدارات املدرسية واملعلمني والطلبة لتكون أمثلة واقعية من ذات املؤسسات لإلحتذاء بها‪.‬‬
‫فالقرارات الصادرة السابقة واملتعلقة باملعلم والطالب واملنهاج تتطلب قيادة تحويلية قادرة عىل التعامل‬
‫مع هذه القرارات بطريقة تأثريية‪.‬‬

‫مدير املدرسة ‪:‬‬

‫يُعد املديرون هم الرثوة الرئيسه لي منظمة‪ ،‬يقول بيرتدراكر( ‪ )Peter Drucker‬أن املديرين هم‬
‫أيىل مورد‪ ،‬وأن جميع املدراء يواجهون تحديات عديدة وعليهم ايجاد طرق أكرث وفعالية لتحفيز العاملني‬
‫لتحقيق الهداف املرجوة‪ ،‬قبل تعريف املدير ال بد من تعرف اإلدارة كعلم‪ :‬وهي ذلك النوع من العلوم‬
‫اإلجتامعية الذي يصف ويفرس ويحلل ويتنبأ بالظواهر اإلدارية والسلوك اإلنساين الذي ميارس يف املؤسسات‬
‫املختلفة لتحقيق أهداف معينة (محمد‪ ،)1022 ،‬أما خريي (‪ )1023‬فقد عرف اإلدارة بأنها فن إنجاز العامل‬
‫بواسطة املوظفني‪ ،‬وإنجاز الهداف املرجوة بإستخدام املوارد البرشية واملالية والتقنية وتشمل اإلدارة‬
‫وظائف رئيسة (التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التوظيف‪ ،‬التوجيه والرقابة)‪ ،‬وعليه فإن مصطلح املدير يعني كام أشار‬
‫أبو النرص(‪ )1021‬بأنه ذلك الشخص الذي يدير الفراد واملوارد يف أحد القسام أو اإلدارات أو الفروع أو‬
‫حتى الذي يدير املؤسسة ككل‪ ،‬فاملدير هو الشخص الذي ميارس مهنة اإلدارة ووظائفها (صنع القرارات‬
‫والتخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة) وذلك لتحقيق الهداف املرجوة‪.‬‬

‫‪12‬‬
‫أما تعريف مدير املدرسة فقد عرفه أحمد (‪ )2994‬بإنه قائد تربوي يتصف بخصائص ومهارات تتطلبها‬
‫طبيعة اإلدارة التي يتوقع مامرستها يف إدارته املدرسية لبلوغ أهدافها املنشودة يف أجواء من المن واإلرتياح‪،‬‬
‫وعرف حجي (‪ )2998‬مدير املدرسة هو الرئيس التنفيذي املسؤول عن كافة أنشطة املدرسة يف كافة املجاالت‬
‫الرتبوية والتعليمية والنشطة املدرسية والشؤون الفنية اإلدارية‪ ،‬وعرفت وزارة الرتبية والتعليم يف مدينة يزة‬
‫(وزارة الرتبية والتعليم‪ )1008 ،‬مدير املدرسة بانه "املسؤول الول يف مدرسته وهو املرشف عىل جميع شؤونها‬
‫الرتبوية والتعليمية واإلدارية واإلجتامعية والقدوة الحسنة لزمالئه‪ ،‬ويؤثر عىل سلوك وتوجهات العاملني من‬
‫حوله إلنجاز أهداف محدده"‪.‬‬
‫ومن أهم مهام مدير املدرسة والتي أشار إليها العالق (‪ )1020‬هي‪:‬‬
‫التخطيط ‪ :‬وذلك من خالل رسم السياسات ووضع اإلسرتاتيجيات وتحديد الهداف البعيدة والقريبة ووضع‬
‫الخطط املؤدية إليها وتحديد املوارد واإلمكانات املادية والبرشية‪.‬‬
‫التنظيم‪ :‬تقسيم العمل وتوزيع املسؤوليات والوظائف بني الفراد وتوزيع العاملني عليها حسب الكفاءات‬
‫والخربات والقدرات والطموحات‪.‬‬
‫التنسيق والتوجيه‪ :‬ال بد للمدير من تذليل العقبات التي تقف أمام التنسيق ومتنع من تحقيقه أو تعرقل‬
‫نجاحه ويتطلب من املدير اإلتصال الدائم مع العاملني ورشح أهداف املؤسسة وشحذ الهمم وتحفيزهم‬
‫للتعاون‪.‬‬
‫تشكيل شبكة من اإلتصاالت العمودية والفقية‪ :‬وذلك لنقل املعلومات والفكار والقرارت واإلطالع عىل‬
‫مجريات المور ليكون الجميع يف أجواء العمل ما يجعلهم قادرين عىل تفهم حاجات العمل ومتطلباته‪.‬‬
‫املتابعة واإلرشاف‪ :‬نجاح واستمرار الكثري من العامل يعود عىل مهمة املتابعة التي يقوم بها املدير مبارشة‬
‫كام تعد املتابعة املستمرة أداة لإلصالح والتقويم والتطوير‪.‬‬
‫كام يجب عىل املدير اكتساب العديد من املهارات التي تجعله قادراً عىل مامرسة الوظائف اإلدارية‪ ،‬وميكن‬
‫تحديد ثالث مهارات عىل أي مدير اكتسابها بل واتقانها (أبو النرص‪ )1021 ،‬وهي‪:‬‬
‫‪ .2‬مهارات فكرية‪ :‬املقدرة عىل التفكري املنطقي املرتب‪ ،‬وتصور المور ورؤية البعاد الكاملة لي مشكلة‬
‫مثل مهارة التخطيط وتحليل املشكالت ومهارة اإلقناع والتفاوض ومهارة اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫‪ .1‬مهارات انسانية‪ :‬املقدرة عىل التعامل الفعال الناجح مع اآلخرين مثل (مهارة اإلتصال اللفظي‪ ،‬ومهارة‬
‫اإلتصال يري اللفظي‪ ،‬ومهارة كسب اآلخرين وكسب احرتامهم)‪.‬‬
‫‪ .3‬مهارات فنية‪ :‬املقدرة عىل القيام بالعمل املطلوب بالشكل السليم ومعرفة تسلسل هذا العمل وخطواته‪،‬‬
‫واإلجراءات الالزمة للقيام بالعمل املطلوب مثل (مهارة رصد وتحليل البيانات‪ ،‬مهارة استخدام الحاسب‬
‫اآليل‪ ،‬مهارة كتابة التقارير ومهارة وضع ميزانية)‪.‬‬
‫و للمدير الفعال خصائص عليه أن يتحىل بها خريي (‪ )1023‬وهي‪:‬‬
‫املدير الفعال الذي يفهم السلطة عىل أنها السلطة املستمدة من املوقف يف حدود إلتزامه بأهداف معينة‬
‫فهو مبثابة مستشار ملرؤوسيه الذين يطلبون املشورة‪.‬‬
‫العربة لدى املدير الفعال ليست باملمكن ولكن يجعل املستحيل ممكناً‪.‬‬
‫يُعد املدير الفعال أن مسؤولية التخطيط ليست مسؤوليته مبفرده بل مبساعدة اآلخرين‪.‬‬
‫يرشك املدير الفعال املرؤوسني يف وضع أهداف املؤسسة‪.‬‬
‫يهتم املدير الفعال بالزمن حيث ينظر إىل الزمن عىل أنه أيىل شئ يف الوجود وأنه استثامر محسوب فنظرته‬
‫للوقت نظرة مستقبلية‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫يهتم املدير الفعال بتحفيز الفراد ليكونوا مبتكرين ويعترب أن التحفيز مسألة رسالة وليست تجارة‪.‬‬
‫يعتمد املدير الفعال عىل اإللتزام بروح الفريق الحق والتأثري من خالل الفهم واإلحرتام املتبادل‪.‬‬
‫يرى املدير الفعال أن الرقابة هي رقابة ذاتية وأن الخطأ نتيجة سوء الفهم البد معرفة سببه لعالج ذلك‬
‫الخطأ‪.‬‬
‫وترى الباحثة بأن عملية اتخاذ القرارات يف ظل القيادة التحويلية تعد عملية دميقراطية كاملة‬
‫ويكون تبادل الدوار يف القيادة بشكل دوري‪ ،‬باإلضافة إىل تبادل املناصب اإلدارية‪ ،‬بحيث تكون الدوار‬
‫واملسؤوليات واضحة ومعلنة للجميع‪ ،‬ويرشك املعلمني بالتخطيط لألعامل الها َمة من فنية وإدارية‪ ،‬مع‬
‫أهمية مشاركة الطلبة يف جميع املجالس والفرق واللجان اإلدارية‪ ،‬باإلضافة إىل مشاركة أولياء المور وأفراد‬
‫ومؤسسات املجتمع املح ي‪ ،‬والذين ميكن توكيلهم مبهامت قيادية من خالل تلك املجالس حيث يشاركون‬
‫باتخاذ قرارات هامة تتعلق باملدرسة وتدعم رسالتها وأهدافها‪.‬‬
‫وإن عملية اتخاذ القرارات يف املؤسسات ترتبط بشكل كبري بأمناط القيادات اإلدارية التي تـضعها‬
‫وتُرشف عىل تنفيذها‪ ،‬وال شك أن فعالية أمناط القيادة يف صانع القرار تتحكم فيها عوامل متعـددة‬
‫ومتداخلة‪.‬‬
‫كام أن صفات القائد التحوي ي التي توضح بأنه ميتاز بامتالكة رؤية واضحة‪ ،‬يحققها بإستخدام‬
‫طرقاً ووسائل أخالقية‪ ،‬ويفضل مصلحة املؤسسة عىل املصلحة الشخصية‪ ،‬ويشجع اإلبداع‪ ،‬ويثق بالعاملني‪،‬‬
‫ويفسح املجال أمامهم للنمو والتطوير وتحقيق الذات فهذا يعطي رابطاً بني القائد التحوي ي والقدرة عىل‬
‫اتخاذ القرارات الصحيحة التي من ِشأنها رفع مستوى الداء وتحقيق الهداف يف املؤسسة التي يعمل بها‪.‬‬

‫ثانياً الدراسات السابقة ‪:‬‬

‫تناول هذا القسم عرضاً للدراسات السابقة ذات العالقة بالقيادة التحويلية واتخاذ القرار عىل املستوى العريب‬
‫والجنبي وتم عرضها حسب التسلسل الزمني من القدم لألحدث‪.‬‬

‫أ‪-‬الدراسات العربية ‪:‬‬

‫أجرى عمرو (‪ )1004‬دراسة هدفت التعرف إىل مدى توافر سامت القيادية التحويلية لدى رؤساء أقسام‬
‫اإلرشاف الرتبوي يف مديريات الرتبية والتعليم يف فلسطني(املحافظات الشاملية) من وجهة نظر املرشفني‬
‫الرتبويني‪ ،‬واعتمدت الدراسة املنهج الوصفي التحلي ي‪ ،‬وتكونت عينة الدراسة من( ‪ )242‬مرشفاً تربوياً‪ ،‬تم‬
‫اختيارهم بالطريقة العشوائية الطبقية‪ .‬وشملت أداة الدراسة(اإلستبانة)( ‪ )21‬فقرة‪ ،‬موزعة عىل ستة‬
‫مجاالت هي‪ :‬التأثري املثايل‪ ،‬والدافعية اإللهامية‪ ،‬واإلستثارة الفكرية‪ ،‬واإلعتبارية الفردية‪ ،‬والتمكني‪،‬‬
‫واملكافآت البدائلية‪ ،‬وأظهرت نتائج الدراسة ان درجة توافر سامت القيادة التحويلية لدى رؤساء أقسام‬
‫الرشاف الرتبوي يف املحافظات الشاملية من وجهة نظر املرشفني الرتبويني كانت متوسطة‪ ،‬كام أشارت النتائج‬
‫إىل عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة‪ )0.05 ≤( .‬بني متوسطات تقديرات املرشفني‬
‫الرتبويني ملدى توافر سامت القيادة التحويلية لدى رؤساء أقسام الرشاف الرتبوي تعزى ملتغريات‪ :‬جنس‬
‫املرشف‪ ،‬وتخصصه‪ ،‬ومؤهله العلمي‪ ،‬واملؤهل املسليك‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫قام كل من املومني والقضاة (‪ )1008‬دراسة هدفت التعرف اىل فاعلية عملية اتخاذ القرار لدى مديرات‬
‫رياض الطفال يف إقليم شامل الردن والتعرف إىل أثر بعض املتغريات يف عملية اتخاذ القرار‪ ،‬واستخدمت‬
‫اإلستبانة لتحقيق أهداف الدراسة‪ ،‬وشملت عينة الدراسة (‪ )203‬معلمة‪ ،‬وتوصلت الدراسة اىل أن املتوسط‬
‫الحسايب لفاعلية عملية اتخاذ القرار جاءت بدرجة عالية‪ ،‬وكذلك بينت النتائج وجود فروق دالة إحصائياً‬
‫ملتغري املحافظة لصالح محافظة إربد‪ ،‬وفروق دالة احصائياً ملتغري املؤهل العلمي لصالح املؤهل العلمي اكرث‬
‫من بكالوريوس‪ ،‬وفروق دالة احصائياً ملتغري الخربة لصالح صاحبات الخربة اكرث من عرش سنوات‪.‬‬
‫أجرت القرالة (‪ )1008‬دراسة هدفت التعرف إىل درجة مامرسة القيادة التحويلية ملديري املدارس‬
‫الحكومية والخاصة يف محافظة العاصمة من وجهة نظر املعلمني‪ ،‬واعتمدت الدراسة املنهج الوصفي‬
‫التحلي ي‪ ،‬ولتحقيق أهداف الدراسة تم تطوير استبانة لجمع البيانات وتكونت اإلستبانة من (‪ )23‬فقرة‪،‬‬
‫معلام‪،‬‬
‫وقد تم استخدام العينة العشوائية الطبقية كأسلوب لتحديد عينة الدراسة‪ ،‬وبلغت العينة (‪ً )404‬‬
‫وجاءت أبرز النتائج مبينة بأن متغري درجة مامرسة القيادة التحويلية ملديري املدارس الثانوية الحكومية‬
‫والخاصة كان مرتف ًعا‪ ،‬وكذلك عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية بني املتوسطات الحسابية لدرجة مامرسة‬
‫القيادة التحويلية ملديري املدارس الثانوية الحكومية والخاصة يف القيادة التحويلية تعزى ملتغري النوع‬
‫اإلجتامعي‪ ،‬كام بينت النتائج وجود فروق ذات داللة إحصائية بني املتوسطات الحسابية لدرجة مامرسة‬
‫القيادة التحويلية تعزى ملتغري تصنيف املدرسة ولصالح مديري املدارس الخاصة مقارنة مبديري املدارس‬
‫الحكومية‪.‬‬
‫أجرى كل من حالق‪ ،‬محمد وع ي‪ ،‬جالل( ‪ )1020‬دراسة هدفت التعرف إىل مستوى مامرسة عملية اتخاذ‬
‫القرارات اإلدارية لدى رؤساء الدوائر والشعب اإلدارية يف مديرية الرتبية يف محافظة دمشق‪ ،‬والتعرف إىل‬
‫املعوقات واملشكالت التي تحول دون سريها عىل الشكل املطلوب‪ ،‬ولهذا الغرض قام الباحث بتصميم‬
‫استبانة‪ ،‬وشملت عينة الدراسة (‪ )20‬موظف‪ ،‬وبعد تحليل النتائج‪ ،‬توصلت الدراسة إىل أن درجة فاعلية‬
‫عملية اتخاذ القرارات اإلدارية لدى رؤساء الدوائر والشعب اإلدارية يف مديرية الرتبية يف محافظة دمشق‬
‫جاء بدرجة عالية‪ ،‬كام وجد فروقاً لصالح الذكور ورؤساء الشعب اإلدارية يف درجة مامرسة عملية اتخاذ‬
‫القرار‪ ،‬كام وجد أن من أهم املعوقات التي تواجه اتخاذ القرارات اإلدارية يف مديرية الرتبية يف محافظة‬
‫دمشق تتمثل يف البريوقراطية واملركزية الشديدة وجمود القوانني واللوائح‪.‬‬
‫قام الرقب (‪ )1020‬بدراسة هدفت التعرف إىل العالقة بني القيادة التحويلية بأبعادها الربعة (التأثري املثايل‪،‬‬
‫الحفز اإللهامي‪ ،‬اإلستثارة الفكرية‪ ،‬اإلعتبارات الفردية ) ومتكني العاملني يف الجامعات الفلسطينية يف قطاع‬
‫يزة‪ ،‬واعتمدت الدراسة املنهج الوصفي‪ ،‬واستخدم اإلستبيان كأداة رئيسة إلستطالع آراء عينة الدراسة والتي‬
‫تكونت من (‪ )220‬موظف يعملون بوظائف أكادميية برتب إدارية ووظائف إدارية وقد تم اختيارهم‬
‫بطريقة العينة الطبقية العشوائية‪ .‬وكان من بني أبرز النتائج التي توصلت إليها هذه الدراسة توفر عنارص‬
‫التمكني وتوفر أبعاد القيادة التحويلية مبستوى متوسط يف الجامعات محل الدراسة‪ ،‬وكشفت النتائج عن‬
‫وجود عالقة ارتباط إيجابية بني القيادة التحويلية بأبعادها املختلفة وبني التمكني‪ .‬وأظهرت الدراسة وجود‬
‫فروق ذات داللة إحصائية بشأن عالقة القيادة التحويلية بالتمكني تعزي ملتغريات (الجنس‪ ،‬طبيعة العمل‪،‬‬
‫وسنوات الخدمة)‪.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫وأجرى الرشيفي والتنح (‪ )1020‬بدراسة هدفت التعرف إىل درجة مامرسة مديري املدارس الثانوية الخاصة‬
‫يف دولة اإلمارات العربية املتحدة للقيادة التحويلية من وجهة نظر معلميهم‪ ،‬وشملت عينة الدراسة (‪)290‬‬
‫معلامً ومعلمة تم اختيارهم بالطريقة الطبقية العشوائية من جميع املناطق التعليمية يف دولة اإلمارات‬
‫العربية املتحدة‪ ،‬واستخدمت استبانة القيادة متعددة العوامل لقياس درجة مامرسة القيادة التحويلية بعد‬
‫ترجمتها إىل العربية وتكييفها للبيئة اإلماراتية‪ ،‬وجود فروق ذات داللة إحصائية يف درجة مامرسة مديري‬
‫املدارس الثانوية الخاصة يف دولة اإلمارات العربية املتحدة للقيادة التحويلية تُعزى ملتغري الجنس ولصالح‬
‫اإلناث‪ ،‬وملتغري املؤهل العلمي ولصالح املؤهل العلمي ماجستري فام فوق‪ ،‬وعدم وجود فروق ذات داللة‬
‫إحصائية تعزى ملتغري الخربة‪.‬‬
‫أجرى الغامدي (‪ )1021‬دراسة هدفت التعرف إىل درجة مامرسة مديري مدارس التعليم العام للقيادة‬
‫التحويلية يف محافظة املخواة‪ ،‬واعتمدت الدراسة املنهج الوصفي املسحي‪ ،‬ولتحقيق هدف الدراسة تم‬
‫تصميم استبانة كأداة لجمع البيانات‪،‬وتكون مجتمع الدراسة من جميع مديري مدارس التعليم العام والبالغ‬
‫عددهم (‪ ) 220‬مديراً‪ ،‬وتوصلت الدراسة إىل أن مامرسة مديري مدارس التعليم العام مبحافظة املخواة‬
‫للقيادة التحويلية من وجهة نظرهم كانت بدرجة منخفضة وهناك فروق بني متوسطات استجابات أفراد‬
‫العينة حول درجة مامرسة مديري مدارس التعليم العام مبحافظة املخواة لبعاد القيادة التحويلية وفقاً‬
‫(ملتغري املؤهل العلمي لصالح البكالوريوس‪ ،‬وملتغري التخصص العلمي لصالح التخصص الرتبوي‪ ،‬وملتغري‬
‫سنوات الخربة لصالح للذين ‪ 20‬سنوات فاكرث‪.‬‬
‫وأجرى الطعاين (‪ )1023‬بدراسة هدفت التعرف إىل درجة تطبيق القيادة التحويلية لدى مديري املدارس‬
‫الثانوية الحكومية من وجهة نظر املعلمني‪ ،‬بلغت عينة الدراسة (‪ )120‬معلم ومعلمة من العاصمة عامن‬
‫تم اختيارهم بالطريقة العشوائية‪ ،‬وتم تطوير استبانة لقياس مستوى تطبيق القيادة التحويلية تكونت من‬
‫(‪ )30‬فقرة‪ ،‬واظهرت النتائج أن درجة تطبيق القيادة التحويلية لدى مديري املدارس الثانوية الحكومية من‬
‫وجهة نظر املعلمني جاءت متوسطة لجميع املجاالت (التمكني‪ ،‬القدرة التأثريية‪ ،‬الحفز الذهني)‪ ،‬ووجود‬
‫فروق دالة احصائياً تعزى ملتغري الجنس لصالح الذكور وعدم وجود فروق دالة احصائياً تعزى لسنوات‬
‫الخربة‪.‬‬
‫وأجرى السمريات واملقابلة (‪ )1024‬دراسة هدفت إىل معرفة درجة مامرسة مديري املدارس الثانوية الخاصة‬
‫للقيادة التحويلية وعالقتها بدافعية املعلمني نحو عملهم‪ ،‬واعتمدت الدراسة املنهج املسحي اإلرتباطي‪،‬‬
‫وشملت عينة الدراسة (‪ )314‬معلام ومعلمة‪ ،‬ولتحقيق أهداف الدراسة تم تطوير استبانة‪ ،‬وتوصلت‬
‫الدراسة إىل ان مامرسة مديري املدارس الثانوية الخاصة يف محافظة العاصمة عامن للقيادة التحويلية من‬
‫وجهة نظر املعلمني كان بدرجة متوسطة‪ ،‬وكذلك وجود عالقة بني درجة مامرسة مديري املدارس الثانوية‬
‫الخاصة يف محافظة العاصمة للقيادة التحويلية ومستوى دافعية املعلمني‪ ،‬وعدم وجود فروق يف درجة‬
‫مامرسة مديري املدارس الثانوية الخاصة يف محافظة العاصمة للقيادة التحويلية من وجهة نظر املعلمني‬
‫تبعاً ملتغري (الخربة التعليمية والجنس واملؤهل العلمي)‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫وأجرت العدوان (‪ )1025‬دراسة هدفت التعرف إىل مستوى مامرسة مديري املدارس الثانوية الحكومية يف‬
‫محافظة البلقاء لنمط القيادة التحويلية وعالقته مبستوى التغيري التنظيمي يف مدارسهم من وجهة نظر‬
‫املعلمني‪ ،‬وقد تكونت عينة الدراسة من (‪ )354‬معلامً ومعلمة تم اختيارهم بطريقة العينة الطبقية‬
‫العشوائية النسبية‪ ،‬واظهرت النتائج أن مستوى مامرسة مديري املدارس الثانوية الحكومية يف محافظة‬
‫البلقاء لنمط القيادة التحويلية كان متوسطاً من وجهة نظر املعلمني‪ ،‬وإن مستوى مامرسة التغيري التنظيمي‬
‫يف املدارس الثانوية الحكومية يف محافظة البلقاء كان متوسطاً من وجهة نظر املعلمني‪ ،‬ووجود عالقة إيجابية‬
‫ذات داللة إحصائية بني مستوى مامرسة مديري املدارس الثانوية الحكومية يف محافظة البلقاء لنمط القيادة‬
‫التحويلية ومستوى التغيري التنظيمي يف مدارسهم‪ ،‬وعدم وجود فروق ذات داللة إحصائية يف مستوى‬
‫مامرسة مديري املدارس الثانوية الحكومية يف محافظة البلقاء لنمط القيادة التحويلية تبعاً ملتغري الجنس‪،‬‬
‫بينام وجدت فروق ذات داللة إحصائية يف باقي البعاد وكان الفرق لصالح اإلناث‪ ،‬ووجود فروق ذات‬
‫داللة إحصائية يف مستوى مامرسة مديري املدارس الثانوية الحكومية يف محافظة البلقاء لنمط القيادة‬
‫التحويلية تبعاً ملتغري املؤهل العلمي يف معظم املجاالت‪ ،‬وعدم وجود فروق ذات داللة إحصائية يف مستوى‬
‫مامرسة مديري املدارس الثانوية الحكومية يف محافظة البلقاء لنمط القيادة التحويلية تبعاً ملتغري الخربة‬
‫يف معظم املجاالت‪ ،‬ووجود فروق ذات داللة إحصائية ملستوى مامرسة التغيري التنظيمي يف املدارس الثانوية‬
‫الحكومية يف محافظة البلقاء تبعاً ملتغري الجنس يف جميع املجاالت لصالح اإلناث‪ ،‬وعدم وجود فروق ذات‬
‫داللة إحصائية ملستوى مامرسة التغيري التنظيمي يف املدارس الثانوية الحكومية يف محافظة البلقاء تبعاً‬
‫ملتغريات املؤهل العلمي والخربة لجميع املجاالت‪.‬‬
‫وهدفت الدراسة التي قامت بها التويجري (‪ )1024‬التعرف إىل درجة مامرسة القيادة التحويلية من قبل‬
‫رؤساء أقسام الرشاف الرتبوي وعالقتها بفعالية اتخاذ القرار مبدينة بريدة يف منطقة القصيم‪ ،‬واعتمدت‬
‫الدراسة املنهج الوصفي‪ ،‬وشملت عينة الدراسة (‪ )200‬مرشف تربوي واظهرت نتائج الدراسة ان درجة توافر‬
‫القيادة التحويلية كانت بدرجة عالية‪ ،‬وجاء بعد الحفز اإللهامي بالدرجة الوىل‪ ،‬واشارت النتائج إىل أن‬
‫فعالية اتخاذ القرار كانت عالية من وجهة نظر أفراد العينة‪ ،‬وكذلك عدم وجود فروق فيام يتعلق بأبعاد‬
‫القيادة التحويلية وفاعلية اتخاذ القرار وفقاً ملتغريات (الجنس‪ ،‬املؤهل العلمي‪ ،‬الخربة)‪ ،‬ووجود عالقة‬
‫ارتباطية دالة احصائياً بني أبعاد القيادة التحويلية وفاعلية اتخاذ القرار‪.‬‬
‫وأجرت الشمري (‪ )1024‬دراسة هدفت التعرف إىل مستوى عالقة مامرسة املديرات للقيادة التحويلية‬
‫بدافعية املعلامت نحو عملهن يف املدارس الثانوية باإلحساء‪ ،‬واعتمدت الدراسة املنهج الوصفي اإلرتباطي‪،‬‬
‫وشملت عينة الدراسة (‪ )223‬معلمة تم اختيارهم بالطريقة العشوائية‪ ،‬وتم استخدام اإلستبانة كأداة قياس‪،‬‬
‫وأظهرت النتائج أن مستوى مامرسة املديرات للقيادة التحويلية بدافعية املعلامت نحو عملهن يف املدارس‬
‫الثانوية باإلحساء للقيادة التحويلية كان بدرجة مرتفعة‪ ،‬وإن مستوى دافعية املعلامت نحو عملهن يف‬
‫املدارس الثانوية باإلحساء للقيادة التحويلية كان بدرجة مرتفعة‪ ،‬ووجود عالقة دالة احصائياً بني درجة‬
‫مامرسة مديرات املدارس الثانوية باإلحساء للقيادة التحويلية ومستوى دافعية املعلامت نحو عملهن‪ ،‬وعدم‬
‫وجود فروق دالة احصائياً تعزى ملتغري املؤهل العلمي وعدم وجود فروق دالة احصائياً بالنسبة ملتغريات‬
‫سنوات الخربة‪ ،‬ووجود فروق داله احصائياً بالنسبة ملتغريي (املؤهل العلمي‪ ،‬الخربة) عىل أبعاد درجة‬
‫مامرسة القيادة التحويلية لصالح املعلامت ذات التأهيل الرتبوي وذوات الخربة الطول‪.‬‬

‫‪17‬‬
‫أجرى الشالحي( ‪ )1028‬دراسة هدفت إىل التعرف العالقة اإلرتباطية بني درجة مامرسة إدارة املعلومات‬
‫وفاعلية القرارات الرتبوية لدى مديري املدارس يف محافظة الفروانية يف دولة الكويت من وجهة نظر‬
‫املعلمني‪ ،‬ومن أجل تحقيق أهداف الدراسة تم استخدام املنهج الوصفي اإلرتباطي‪ ،‬وتوصلت الدراسة إىل‬
‫أن درجة مامرسة مديري املدارس إلدارة املعلومات من وجهة نظر املعلمني جاءت متوسطة‪ ،‬ووجود فروق‬
‫دالة إحصائيا إلستجابات املعلمني عىل مجاالت درجة مامرسة مديري املدارس إلدارة املعلومات وفقا ملتغري‬
‫الجنس عند جميع املجاالت ما عدا مجال رسعة اتخاذ القرار‪ ،‬وجاءت الفروق لصالح املعلامت‪ .‬وعدم وجود‬
‫فروق دالة إحصائيا وفقا ملتغريات املؤهل العلمي والخربة واملرحلة التعليمية‪ ،‬وكان مستوى فاعلية القرارات‬
‫الرتبوية لدى مديري املدارس مرتفعا‪ ،‬ووجود فروق دالة إحصائيا إلستجابات املعلمني عىل مجاالت مستوى‬
‫فاعلية القرارات الرتبوية وفقا ملتغري الجنس عند جميع املجاالت ما عدا مجال املشاركة يف انخاذ القرارات‪.‬‬
‫وجاءت الفروق لصالح املعلامت‪ ،‬وعدم وجود فروق دالة إحصائيا إلستجابات املعلمني عىل مجاالت مستوى‬
‫فاعلية القرارات الرتبوية وفقا ملتغريات املؤهل العلمي والخربة واملرحلة التعليمية‪ ،‬ووجود عالقة ارتباطية‬
‫بني درجة مامرسة إدارة املعلومات وفاعلية القرارات الرتبوية لدى مديري املدارس‪.‬‬

‫ب‪ .‬الدراسات االجنبية ‪:‬‬

‫قام يــو وليثوود وجانتز )‪ (Yu, Leithwood&Jantzi, 2002‬دراسة هدفت التعرف إىل تأثري القيادة‬
‫التحويلية عىل إلتزام املعلمني بالتغيري يف املدارس اإلبتدائية بهونج كونج‪ ،‬واعتمدت الدراسة املنهج الوصفي‬
‫اإلرتباطي‪ ،‬وقد اشتملت عينة الدراسة عىل )‪ (111‬مدرسة ابتدائية‪ ،‬وتم تطوير أداة لقياس درجة مامرسة‬
‫القيادة التحويلية تكونت من )‪ (113‬فقرة‪ ،‬وقد أظهرت النتائج أن املعلمني يوافقون عىل مامرسة‬
‫مديريهم لبعض أبعاد القيادة التحويلية وبخاصة تلك املتعلقة بتهيئة توقعات عالية من النمو املهني‬
‫للمعلمني وأداء الطلبة ومل يوافق هؤالء املعلمون عىل أن مديري املدارس يقدمون مناذج مناسبة ميكن‬
‫اإلقتداء بها‪ ،‬وكانت موافقتهم ضعيفة فيام يتعلق ببناء الرؤية املدرسية‪ ،‬وأن الوضاع املدرسية أسهمت يف‬
‫التزام املعلمني والطلبة وأولياء المور بدرجة أعىل من مامرسات القيادة التحويلية‪.‬‬
‫أجرى لوكس )‪ (lucks, 2002‬دراسة هدفت إىل معرفة العالقة بني القيادة التحويلية يف املدارس الثانوية يف‬
‫مدينة نيورك وبني دافعية املعلمني يف تلك املدارس‪ ،‬واعتمدت الدراسة املنهج الوصفي التحلي ي‪ ،‬وقد تكونت‬
‫عينة الدراسة من املعلمني يف (‪ (2080‬مدرسة من مدارس مدينة نيويورك‪ .‬وتم استخدام استبانة القيادة واإلدارة‬
‫يف املدارس‪ ،‬وأداة مسح الرضا الوظيفي‪ .‬وقد بينت نتائج الدراسة أنه ال يوجد دليل عىل أن القيادة التحويلية‬
‫ذات تأثري عىل دافعية املعلمني يف املدارس وتم رفض الفرضية الصفرية للبحث وتبني بان القائد التحوي ي ال‬
‫يختلف عن يريه من القادة الذين يستخدمون أمناطاً أخرى يف التأثري عىل دافعية املعلمني نحو العمل‪.‬‬
‫كام أجرى كل من دفر وايدن وأفوليو وشامري )‪ (Dvir & Eden &Avolio & Shamir ,2002‬دراسة هدفت‬
‫إىل معرفة أثر منط القيادة التحويلية عىل تطور التابعني املبارشين وعلـى أداء التابعني يري املبارشين للقادة‪،‬‬
‫واعتمدت الدراسة املنهج الشبه تجريبي وذلك من خالل إجراء الدراسة عىل مجموعتني من القـادة‬
‫العسكريني المريكيني (مجموعة تجريبية ومجموعة ضابطة) إذ خضعت املجموعة التجريبية إىل تدريب‬
‫عىل استخدام منط القيادة التحويلية يف التعامل مع التابعني فيام خضعت املجموعة الضابطة إىل تدريب‬
‫قيادي آخر‪ ،‬تكونت عينة الدراسة من (‪ )54‬من القادة العسكريني و(‪ (90‬من التابعني املبارشين و(‪)414‬‬
‫من التابعني يري املبارشين وتم اختيار عدد مـن املتغيـرات منها تقدير الذات واإلستقاللية والجهد اإلضايف‬
‫والتوجه الجامعي‬

‫‪18‬‬
‫وتوصلت الدراسة إىل نتـائج أهمها‪ :‬أن القيادة التحويلية تؤثر عىل تطور العاملني وعىل أدائهم بشكل كبيـر‬
‫إذ تبـني أن للمجموعة التجريبية أثراً إيجابياً قوياً عىل كل من تطور التابعني وأداء التابعني ييـر املبارشين‬
‫أكرث من املجموعة الضابطة‪ ،‬أن القيادة التحويلية تخلق رابطة اجتامعية قوية بـني التـابعني املباشـرين‬
‫وييـر املبارشين مام يؤدي إىل تحسن أداء التابعني يري املبارشين إذ كان للقيادة التحويليـة أثر إيجايب ذو‬
‫داللة إحصائية عىل التوجه الجامعي للتابعني‪.‬‬
‫قام كل من ماركو وسجر )‪ )Markow& Scheer,2003‬بإجراء دراسة هدفت التعرف إىل قياس القيادة‬
‫التحويلية يف املدارس اإلسالمية المريكية‪ ،‬وعرضت الدراسة انطباع كل من املديرين‪ ،‬واملدرسني‪ ،‬واآلباء‪،‬‬
‫والطلبة حول القيادة املدرسية‪ ،‬واعتمدت الدراسة املنهج الوصفي التحلي ي‪ ،‬وشملت عينة الدراسة (‪)800‬‬
‫مديراً من املدارس العامة (الحكومية) و (‪ )2024‬مدرساً و )‪ (1107‬من آباء طالب املدارس الحكومية‪ ،‬إضافة‬
‫إىل إجراء مقابالت مع الطلبة من الصف الثالث إىل الثاين عرش‪ ،‬وقد أشارت النتائج إىل ان ‪ %48‬من املديرين‬
‫وصفوا انفسهم بانهم ممتازون يف احرتام الناس داخل املدرسة‪ ،‬وعىل العكس من ذلك ‪ %32‬من املدرسني‬
‫و ‪ %34‬من اآلباء وصفوا املديرين بأنهم ممتازون يف احرتام الشخاص داخل املدرسة‪ ،‬ويعتقد املدرسون‬
‫بأن املديرين يقضون ‪ %34‬من أوقاتهم يف كتابة التقارير و ‪ %14‬يف التحفيز واإلرشاد‪ ،‬ومع ذلك املديرون‬
‫يدعون بأن تحفيز مدرسيهم وطالبهم هو من أولوياتهم القصوى‪ ،‬وقد أشارت الدراسة إىل أن املديرين‬
‫واملدرسني والهايل اجمعوا عىل أن التحفيز للمدرسني والطالب من أجل عمل أفضل ما عندهم هو الدور‬
‫السايس للقيادة املدرسية‪.‬‬
‫أجرى ايب (‪ ( Eby, 1004‬دراسة هدفت التعرف إىل فحص أساليب القيادة النسوية‪ ،‬وخاصة القيادة‬
‫التحويلية‪ ،‬يف املدارس العليا يف الواليات املتحدة المريكية ودورها يف إحداث قيادة فعالة يف التعليم‪،‬‬
‫واعتمدت الدراسة الدراسة املنهج املسحي التحلي ي من خالل املقابالت واإلستفادة من الوثائق املؤرشفة‬
‫ومالحظات امليدان‪ ،‬توصلت الدراسة إىل أن مديرات املدارس العليا‪ ،‬ميارسن القيادة التحويلية بصورة أكرث‬
‫فاعلية من خالل نظام التعليم العام يف الواليات املتحدة المريكية‪ ،‬والذي أصبحت فيه النساء قوة واضحة‬
‫وأثبتت وجودها يف املدارس الثانوية‪ ،‬وأن النساء تدير املدارس بشكل دميقراطي مشجع مقارنة مع الرجال‪،‬‬
‫وأن القيادة التحويلية املتبعة أثبتت فاعليتها يف إدارة املدارس‪ ،‬وانعكاس ذلك عىل التعليم‪.‬‬
‫قام جريفث )‪ (Griffith, 2004‬دراسة هدفت إىل بيان العالقة بني القيادة التحويلية ورضا املعلمني وأدائهم‬
‫املدريس وريبتهم يف ترك العمل‪ ،‬واعتمدت املنهج الوصفي‪ ،‬وتم تطبيق هذه الدراسة عىل مدارس ابتدائية‬
‫يف منطقة تعليمية كبرية الجهد الطلبة وخصائص املعلمني‪ ،‬وقد عززت نتائج الدراسة الدليل القائل بأن‬
‫القيادة التحويلية تظل أحد أهم امناط القيادة الكرث فاعلية يف جميع املؤسسات‪ ،‬مبا يف ذلك املؤسسات‬
‫التعليمية الحكومية‪ ،‬ومل تكن القيادة التحويلية ملدير املدرسة مرتبطة بشكل مبارش مع الداء املدريس وترك‬
‫العمل‪ ،‬بل كان الرضا الوظيفي عامالً وسيطاً بني هذين املتغريين‪.‬‬

‫‪19‬‬
‫قام كل من برج وولرت (‪ )Burch &Walter, 2007‬دراسة هدفت إىل التحقق من أثر الهيكلية التنظيمية‬
‫عىل سلوكات القادة التحـويليني والرضا الوظيفي من خالل البعاد املتعلقة بالتأثري املثايل والحفـز اإللهـامي‬
‫واملحاكـاة الفكرية واإلهتامم بالتابعني واحرتامهم ولتحقيق أهداف الدراسة قام الباحثان بتوزيع استبانة‬
‫الدراسة عىل عينة مكونة من (‪ )448‬قائداً من املستويات اإلدارية الوسطى والدنيا يعملون لدى رشكة‬
‫متعددة الجنسيات يف السويد تتخصص يف مجال الطاقة وتقنيات المتتة‬
‫وتوصلت الدراسة إىل نتائج أهمها أن يالبية سلوكيات القادة املتعلقة بالتأثري املثايل والحفز اإللهامي تتمركز‬
‫يف املستويات اإلدارية العليا‪ ،‬ويؤثر كل من التأثري اإللهامي واملحاكاة الفكرية عىل زيـادة الرضـا الـوظيفي‬
‫فـي املستويات الدارية العليا أكرث مام هو لدى املستويات اإلدارية الوسطى‪ ،‬وال توجد فروق يف سلوكات‬
‫القادة يف املستويات اإلدارية الوسطى والعليا فيام يتعلـق باملحاكاة الفكرية واإلهتامم بالتابعني واحرتامهم‪،‬‬
‫ويؤثر الهتامم بالتابعني واحرتامهم عىل الرضا الوظيفي تأثرياً متسأوياً يف املـستويات اإلدارية العليا‬
‫والوسطى‪.‬‬
‫كام أجرت ليسا )‪ (Lesa, 1009‬دراسة هدفت إىل معرفة أثر العبء والحمل الزائد للمعلومات عىل أداء‬
‫املديرين وقدرتهم عىل اتخاذ القرارات‪ ،‬وتحديد االسرتاتيجيات التي من شأنها مساعدة اإلدارة العليا عىل‬
‫القيام بوظائفها يف كافة الظروف واملتغريات‪ ،‬وللوصول إىل الهدف الرئييس من هذه الدراسة تم البحث يف‬
‫خمسة عوامل رئيسية تتعلق باملهام التي يؤديها املديرين‪ ،‬وشملت الدراسة عينة مؤلفة من ‪ 18‬مديراً عدد‬
‫من املراكز الرعاية الصحية‪ ،‬يف أمريكا‪ ،‬ميثلون ‪% 10‬من مجتمع الدراسة وقد توصلت الدراسة إىل أن العبء‬
‫والحمل الزائد للمعلومات التي يتعامل معها املديرون بصورة يومية يؤثر سلباً‪ ،‬عىل كفاءة وقدرة املديرون‬
‫وقام كارليفل )‪ (Carlevale, 2010‬بدراسة هدفت إىل التعرف عىل مفهوم عبء املعلومات وتحديد أثره‬
‫عىل كفاءة وفاعلية اإلدارة الوسطى يف اتخاذ القرارات‪ ،‬والوصول إىل بعض النتائج التي من شأنها التخفيف‬
‫من آثار عبء املعلومات الزائدة عىل مقدرة العاملني واتخاذهم للقرارات املناسبة‪ ،‬حيث تم توزيع استبانة‬
‫عىل عينة مكونة من ‪ 11‬فرداً من اإلداريني يف املستويات اإلدارية الوسطى يف عدد من املؤسسات يف والية‬
‫كاليفورنيا المريكية‪ ،‬وتوصلت الدراسة إىل أن اإلدارة الوسطى يف هذه املؤسسات تتعامل مع كميات كبرية‬
‫من املعلومات التي تردها باستخدام الربيد اإللكرتوين من قبل الرؤساء واملرؤوسني‪ ،‬وبسبب كمية املعلومات‬
‫التي يقوم العاملون يف اإلدارة فإنهم قد يتجاهلون إصدار بعض القرارات أو تأخريها‪ ،‬فالعبء الزائد لهذه‬
‫الوسطى بتصفيتها وتدقيقها يومياً تسبب الضغط يف العمل وحدوث التوتر واإلرهاق‪ ،‬وبالتايل املعلومات‬
‫التي يتم التعامل معها يوميا تؤدي إىل عدم الفعالية يف اتخاذ القرارات املناسب‪.‬‬
‫أجرى كل من الن وشونق )‪ (Lan & Chong, 2014‬دراسة هدفت إىل معرفة أثر أبعاد القيادة التحويلية‬
‫عىل التمكني النفيس وإتجاهات املوظفني للعمل كام وهدفت أيضاً إىل دراسة التمكني النفيس كعامل وسيط‬
‫بني القيادة التحويلية واتجاهات املوظفني للعمل‪ ،‬ولقد أستهدفت الدراسة مستويات اإلدارة العليا للرشكات‬
‫العاملة يف الصني وأستخدمت اإلستبانة كأداة لجمع البيانات حيث تم توزيع اإلستبانة باللغتني اإلنجليزية‬
‫والصينية عىل (‪ )2000‬فرد وتم اسرتجاع (‪ )144‬استبانة صالحة‪ ،‬وقد أظهرت النتائج بأن القيادة التحويلية‬
‫ترتبط إىل حد كبري بالتمكني النفيس‪ ،‬وأن التمكني النفيس يرتبط مع اتجاهات املوظف للعمل إىل حد كبري‪،‬‬
‫وإن التمكني النفيس وسيط جزيئ يف العالقة بني القيادة التحويلية وإتجاهات املوظفني للعمل‪ ،‬وأنه ال يوجد‬
‫عالقة بني جميع أبعاد القيادة التحويلية والتمكني النفيس‪ ،‬وال توجد عالقة بني جميع أبعاد التمكني النفيس‬
‫وإتجاهات املوظفني للعمل‪.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫ملخص الدراسات السابقة وموقع الدراسة الحالية منها‪:‬‬

‫بالرجوع اىل الدراسات السابقة يالحظ بأن هناك العديد من الدراسات التي تناولت موضوع القيادة‬
‫التحويلية يف املؤسسات الرتبوية بكافة انواعها كام ورد يف دراسة )‪ (lucks, 2002‬ودراسة‬
‫)‪ (Yu, Leithwood & Jantzi, 2002‬ودراسة )‪ (Dvir & Eden &Avolio & Shamir ,2002‬ودراسة‬
‫(‪ ( Eby. B,1004‬ودراسة )‪ (Griffith, 2004‬ودراسة (‪ )Burch &Walter, 2007‬ودراسة (عمرو‪)1004 ،‬‬
‫ودراسة (الرقب‪ )1020 ،‬ودراسة (التويجري‪.)1024 ،‬‬
‫كام وجدت الباحثة مجموعة من الدراسات التي اعتمدت مجتمع املدارس (مديري املدارس) مطابقة مع‬
‫مجتمع الدراسة الحالية كدراسة )‪ )Markow& Scheer,2003‬ودراسة (القرالة‪ )1008 ،‬ودراسة (الرشيفي‪،‬‬
‫والتنح‪ )1020 ،‬ودراسة (الغامدي‪ )1021 ،‬ودراسة (الطعاين‪ )1023 ،‬ودراسة (السمريات واملقابلة‪)1024 ،‬‬
‫وكذلك دراسة (العدوان‪ )1025 ،‬ودراسة (الشمري‪.)1024 ،‬‬
‫يف حني جاءت دراسة )‪ (Lan & Chong, 2014‬مطبقة عىل مجتمع ممثل باإلدارات العليا يف الرشكات يف‬
‫جمهورية الصني‪ ،‬فقد بحثت دراسة (املومني والقضاه‪ )1008 ،‬يف فاعلية عملية اتخاذ القرار لدى مديرات‬
‫رياض االطفال‪ ،‬ودراسة)‪ (Lesa, 1009‬بحثت معرفة أثر العبء والحمل الزائد للمعلومات عىل أداء املديرين‬
‫وقدرتهم عىل اتخاذ القرارات‪ ،‬ودراسة )‪ (Carlevale, 2010‬بحثت يف مفهوم عبء املعلومات وتحديد أثره‬
‫عىل كفاءة وفاعلية اإلدارة الوسطى يف اتخاذ القرارات‪ ،‬ودراسة (حالق‪ ،‬محمد وع ي‪ ،‬جالل‪ )1020 ،‬بحثت‬
‫يف معرفة مستوى مامرسة عملية اتخاذ القرارات اإلدارية لدى رؤساء الدوائر والشعب اإلدارية‪ ،‬ودراسة‬
‫(الشالحي‪ )1028 ،‬بحثت يف العالقة اإلرتباطية بني درجة مامرسة إدارة املعلومات وفاعلية القرارات الرتبوية‬
‫لدى مديري املدارس‪.‬‬
‫وقد استفادت الباحثة من الدراسات السابقة يف إثراء الدب النظري وتطوير أداة الدراسة ومقارنة نتائج‬
‫الدراسة الحالية معها‪.‬‬
‫ومتيزت الدراسة الحالية عن الدراسات السابقة بأنها تناولت موضوع القيادة التحويلية لدى مديري املدارس‬
‫وعالقتها بفاعلية القرارات الرتبوية يف حني ان العديد من الدراسات بحثت يف العالقة بني القيادة التحويلية‬
‫واالداء ومامرسة عملية اتخاذ القرارات االدارية والفاعلية بشكل عام‪.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪:‬الطريقة واإلجراءات‬
‫تضمن هذا الفصل وصفاً للمنهج املستخدم يف الدراسة الحالية‪ ،‬ووصف مجتمع الدراسة وعينتها‪ ،‬وأداة‬
‫الدراسة وصدقها وثباتها‪ ،‬والساليب اإلحصائية التي استخدمت يف معالجة البيانات التي تم الحصول عليها‬
‫من خالل التطبيق‪ .‬ووصف اإلجراءات والخطوات التي تم اتباعها يف هذه الدراسة‪.‬‬

‫منهج الدراسة‪:‬‬
‫تم استخدام املنهج الوصفي املسحي الرتباطي ملالءمته طبيعة الدراسة وأهدافها‪.‬‬

‫مجتمع الدراسة‪:‬‬
‫تكون مجتمع الدراسة من جميع معلمي ومعلامت قصبة الزرقاء الوىل والثانية‪ ،‬والبالغ عددهم (‪)2242‬‬
‫معلامً( وزارة الرتبية والتعليم‪.) 1028،‬‬

‫عينة الدراسة‪:‬‬
‫تم اختيار عينة عشوائية بسيطة مكونة من (‪ )345‬معلام ومعلمة‪ ،‬وبنسبة(‪ )%2‬تقريباً من املجتمع الص ي‬
‫للعينة‪ .‬والجدول (‪ )2‬يوضح ذلك‪.‬‬

‫الجدول (‪)2‬‬
‫توزع أفراد عينة الدراسة حسب الجنس واملؤهل والخربة والتخصص‬
‫‪ %‬النسبة الكلية‬
‫العدد‬ ‫الفئات‬ ‫املتغري‬
‫للعينة‬
‫‪48‬‬ ‫‪180‬‬ ‫ذكور‬
‫الجنس‬
‫‪52‬‬ ‫‪195‬‬ ‫اناث‬
‫‪200%‬‬ ‫‪375‬‬ ‫املجموع‬
‫‪65.87‬‬ ‫‪247‬‬ ‫بكالوريوس‬
‫املؤهل‬
‫‪34.13‬‬ ‫‪128‬‬ ‫دراسات عليا‬
‫‪20.27‬‬ ‫‪76‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫سنوات الخربة‬
‫‪38.13‬‬ ‫‪143‬‬ ‫من ‪ -5‬أقل من ‪ 10‬سنوات‬
‫‪41.60‬‬ ‫‪156‬‬ ‫أكرث من ‪10‬سنوات‬
‫‪100%‬‬ ‫‪375‬‬ ‫املجموع‬
‫‪61.33‬‬ ‫‪230‬‬ ‫انساين‬ ‫التخصص‬
‫‪38.67‬‬ ‫‪145‬‬ ‫علمي‬
‫‪100%‬‬ ‫‪375‬‬ ‫املجموع‬

‫‪22‬‬
 ‫أداة الدراسة ‪:‬‬
‫تم تطوير أداة لقياس متغريات الدراسة باالعتامد عىل الدراسات السابقة كدراسة (املومني والقضاه‪)1008 ،‬‬
‫ودراسة)‪ (Lesa, 1009‬ودراسة ‪ (Carlevale, 2010‬ودراسة (حالق‪ ،‬محمد وع ي‪ ،‬جالل‪ ،)1020 ،‬حيث‬
‫تكونت الداة من محورين الول ‪ :‬تكون من (‪ )28‬فقرة لقياس درجة القيادة التحويلية موزعة عىل (‪)4‬‬
‫مجاالت وهي (الجاذبية ‪،‬الحفز الذهني‪،‬اإلستثارة الفكرية اإلعتبارية الفردية)‪ ،‬أما املحور الثاين فقد تكون‬
‫من (‪ )24‬فقرة فقط‪.‬‬
‫وتم إعداد الداة من خالل الخطوات اآلتية‪:‬‬
‫الرجوع إىل الدب النظري والدراسات السابقة ‪.‬‬
‫وتكونت الداة من أربعة أجزاء هي‪:‬‬
‫الجزء الول‪ :‬اشتمل عىل املعلومات الشخصية عن املستجيب وهي (الجنس‪ ،‬واملؤهل‪ ،‬وسنوات الخربة‬
‫والتخصص)‪.‬‬
‫الجزء الثاين‪ :‬استبانة القيادة التحويلية‪.‬‬
‫الجزء الثالث‪ :‬استبانة فاعلية القرار ‪.‬‬
‫وقد تم تحديد اإلجابات لإلستبانتني بخمسة معايري وهي (بدرجة كبرية جداً‪ ،‬وبدرجة كبرية‪ ،‬وبدرجة‬
‫متوسطة‪ ،‬وبدرجة منخفضة وبدرجة منخفضة جدا)‪.‬‬

‫صدق أداة الدراسة‪:‬‬

‫للتأكد من صدق أداة الدراسة قامت الباحثة بعرضها عىل مجموعة من املحكمني‪ ،‬بلغ عددهم (‪ )23‬محكام‬
‫(امللحق ‪ ،)1‬وكان الغرض من التحكيم هو التحقق من درجة مناسبة الصيايات اللغوية للفقرات ومدى‬
‫انتامء الفقرات للمجال الذي وردت فيه‪ ،‬ومدى قياسها لذلك املجال الذي تنتمي إليه‪ ،‬وقد تم الخذ‬
‫مبالحظات املحكمني‪ ،‬إذ تم تعديل صياية بعض الفقرات‪ ،‬وحذف بعضها اآلخر أي التي مل تحصل عىل نسبة‬
‫موافقة (‪ )% 80‬من آراء املحكمني‪.‬‬
‫وقد تكونت استبانة القيادة التحويلية بصورتها الولية من (‪ )32‬فقرة (امللحق‪ ،)2‬وبعد عرضها عىل لجنة‬
‫التحكيم تم حذف (‪ )3‬فقرات‪ ،‬فأصبحت اإلستبانة بشكلها النهايئ مكونة من (‪ )18‬فقرة موزعة عىل املجاالت‬
‫الربع كاآليت‪:‬‬
‫املجال الول ‪ :‬وله (‪ )8‬فقرات وهي الفقرات من ( ‪)1- 8‬‬
‫املجال الثاين ‪ :‬وله (‪ )9‬فقرات وهي الفقرات من ) ‪)24 -9‬‬
‫املجال الثالث ‪ :‬وله (‪ )5‬فقرات وهي الفقرات من (‪)11-28‬‬
‫املجال الرابع ‪ :‬وله (‪ )2‬فقرات وهي الفقرات من ( ‪( )18-13‬امللحق ‪)3‬‬
‫أما استبانة فاعلية القرار بصورتها الولية تكونت من (‪ )15‬فقرة‪ ،‬ملحق(‪ )2‬وبعد عرضها عىل لجنة التحكيم‬
‫تم حذف (‪ )2‬فقرة‪ ،‬فأصبحت اإلستبانة بشكلها النهايئ مكونة من (‪ )24‬فقرة‪( .‬امللحق‪.)3‬‬

‫‪23‬‬
 ‫ثبات أداة الدراسة‪:‬‬
‫للتأكد من ثبات أداة الدراسة‪ ،‬تم استخدام قيم معامل اإلتساق الداخ ي (معامل كرونباخ ألفا)‪ ،‬والجدول‬
‫(‪ )2‬يبني معامل التساق الداخ ي وفق معادلة كرونباخ ألفا‪.‬‬
‫الجدول (‪)1‬‬
‫قيم معامل التساق الداخ ي كرونباخ ألفا ملجاالت الدراسة‬
‫معامل الثبات‬ ‫املجال‬ ‫الداة‬
‫‪0.94‬‬ ‫الجاذبية‬
‫‪0.96‬‬ ‫الحفز الذهني‬
‫القيادة التحويلية‬
‫‪0.94‬‬ ‫اإلستثارة الفكرية‬
‫‪0.94‬‬ ‫اإلعتبارية الفردية‬
‫‪0.96‬‬ ‫‪-‬‬ ‫فاعلية القرار‬

‫يبني الجدول (‪ )1‬متتع مجاالت القيادة التحويلية مبعامالت ثبات ترتاوح بني (‪ )0.92-0.94‬كام يبني الجدول‬
‫(‪ )1‬نسبة معامل الثبات لداة فاعلية القرار (‪ )0.92‬وهو ما يشري إىل أن جميع قيم معامل الثبات مرتفعة‬
‫ومقبولة لغايات البحث‪.‬‬

‫املعالجة اإلحصائية ‪:‬‬

‫تم استخدام الربنامج اإلحصايئ (‪ )SPSS‬لتفريغ البيانات لإلجابة عن أسئلة الدراسة عىل النحو اآليت‪:‬‬
‫لإلجابة عن السؤال الول والثالث تم استخدام املتوسطات الحسابية واإلنحرافات املعيارية‪.‬‬
‫لإلجابة عن السؤال الثاين تم استخدام املتوسطات الحسابية واإلنحرافات املعيارية‪ ،‬وإجراء تحليل التباين‬
‫الرباعي ملعرفة داللة الفروق ‪.‬‬
‫لإلجابة عن السؤال الرابع تم استخدام املتوسطات الحسابية واإلنحرافات املعيارية‪ ،‬واختبار(ت) وتحليل‬
‫التباين الحادي ‪.‬‬
‫لإلجابة عن السؤال الخامس‪ :‬تم استخدام مصفوفة معامل ارتباط بريسون )‪ (Pearson‬إلختبار العالقات‬
‫اإلرتباطية بني القيادة التحويلية وفاعلية القرار‪.‬‬
‫واعتمدت الباحثة عىل املتوسطات الحسابية إلجابات أفراد العينة لتكون مؤرشاً عىل درجة مامرسة القيادة‬
‫التحويلية وفاعلية القرارات الرتبوية وذلك اعتامداً عىل املعادلة اآلتية‪:‬‬
‫طول الفئة = الحد العىل – الحد الدىن = ‪1.33 = 1-5‬‬
‫‪3‬‬ ‫عدد املستويات‬
‫املدى الول ‪ 1.33=2.33+2‬منخفض‬
‫املدى الثاين ‪ 3.24=2.33+1.34‬متوسط‬
‫املدى الثالث ‪ 5=2.33+3.28‬مرتفع‬

‫‪24‬‬
 ‫متغريات الدراسة ‪:‬‬
‫اشتملت الدراسة عىل املتغريات اآلتية‪:‬‬
‫املتغري املستقل ‪ :‬القيادة التحويلية لدى مديري مدارس تربية قضبة الزرقاء‪.‬‬
‫املتغري التابع ‪ :‬فاعلية القرار الرتبوي لدى مديري مدارس تربية قضبة الزرقاء‪.‬‬
‫املتغريات (الوسيطة) ‪:‬‬
‫الجنس ‪ :‬وله فئتان ‪ -2 :‬ذكر ‪ -1‬أنثى‬
‫املؤهل العلمي ‪ :‬وله مستويان ‪ -2 :‬بكالوريوس فام فوق ‪ -1‬دراسات عليا‬
‫سنوات الخربة ‪ :‬ولها ثالث مستويات‬
‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫من ‪– 5‬أقل من ‪ 20‬سنوات‬
‫‪ 10‬سنوات فأكرث‬

‫إجراءات الدراسة ‪:‬‬

‫بعد اطالع الباحثة عىل الدب النظري املتعلق باملوضوع والدراسات السابقة‪ .‬تم تطوير أداة الدراسة‪ ،‬وبعد‬
‫استخراج دالالت الصدق والثبات لها‪ ،‬قامت الباحث باختيار عينة الدراسة‪ ،‬حيث تم توزيع (‪ )550‬استبانة‬
‫عىل املعلمني بنسبة (‪ )%8.18‬تقريباً من مجتمع العينة‪ ،‬واسرتجع منها عدد (‪ )345‬استبانة قابلة للتحليل‬
‫بنسبة (‪ ،)%68.18‬وذلك لعدم استجابة افراد العينة لتعبئة االستبيان‪ ،‬وعدم اعادة االستبيان من قبل البعض‬
‫من افراد عينة الدراسة لعدم الجدية واالهتامم بذلك‪ ،‬من اإلستبانات التي تم توزيعها‪ ،‬وقد شكلت العينة‬
‫الفعلية للدراسة ما نسبته (‪ )5.63‬من مجتمع الدراسة‪ ،‬وبعد جمع اإلستبانات تم تحليلها واستخراج النتائج‪.‬‬

‫‪25‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬نتائج الدراسة‬
‫تناول هذا الفصل عرضاً لنتائج الدراسة وفقاً لتسلسل أسئلتها‪ ،‬وذلك عىل النحو اآليت‪:‬‬
‫النتائج املتعلقة بالسؤال الول‪:‬‬
‫ما درجة مامرسة القيادة التحويلية لدى مديري مدارس تربية قصبة الزرقاء من وجهة نظر املعلمني؟‪.‬‬
‫لإلجابة عن هذا السؤال تم استخراج املتوسطات الحسابية واإلنحرافات املعيارية ملجاالت درجة مامرسة‬
‫القيادة التحويلية لدى مديري مدارس تربية الزرقاء من وجهة نظر املعلمني‪ ،‬والجدول (‪ )3‬يبني ذلك‬
‫الجدول (‪)3‬‬
‫املتوسطات الحسابية واإلنحرافات املعيارية والدرجة والرتبة ملجاالت القيادة التحويلية مرتبة تنازلياً‬
‫رقم‬
‫اإلنحراف املعياري الدرجة‬ ‫املتوسط الحسايب‬ ‫املجال‬ ‫الرتبة‬
‫املجال‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.90‬‬ ‫‪3.60‬‬ ‫الجاذبية‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.92‬‬ ‫‪3.53‬‬ ‫اإلعتبارية الفردية‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.96‬‬ ‫‪3.43‬‬ ‫الحفز الذهني‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪3.40‬‬ ‫اإلستثارة الفكرية‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.95‬‬ ‫‪3.50‬‬ ‫الدرجة الكلية‬

‫يبني الجدول (‪ )3‬إن درجة مامرسة القيادة التحويلية من وجهة نظر املعلمني جاءت متوسطة بتموسط‬
‫حسايب بلغ(‪ )3.50‬وبإنحراف معياري بلغ(‪ ) 0.95‬و تراوحت املتوسطات الحسابية للقيادة التحويلية ما بني‬
‫(‪ ، )3.60-3.40‬وقد جاءت جميع املجاالت بدرجة متوسطة ‪ ،‬حيث جاءت" الجاذبية " يف الرتبة الوىل بأعىل‬
‫متوسط حسايب بلغ (‪ )3.60‬وبانحراف معياري بلغ)‪ ،)0.90‬بينام جاءت "اإلعتبارية الفردية " يف الرتبة الثانية‬
‫مبتوسط حسايب بلغ (‪ )3.53‬وبإنحراف معياري بلغ (‪ ،) 0.91‬يف حني جاء " مجال الحفز الذهني " يف الرتبة‬
‫الثالثة مبتوسط حسايب بلغ (‪ )3.43‬وبانحراف معياري بلغ (‪ ،)0.96‬ويف الرتبة الرابعة جاءت "اإلستثارة‬
‫الفكرية " مبتوسط حسايب بلغ (‪ )3.40‬وانحراف معياري قدره (‪.)1.00‬‬
‫وقد تم حساب املتوسطات الحسابية واإلنحرافات املعيارية لتقديرات أفراد عينة الدراسة عىل‬
‫فقرات كل مجال منفرداً‪ ،‬حيث كانت عىل النحو اآليت‪:‬‬

‫‪26‬‬
 ‫املجال الول ‪ :‬الجاذبية ‪:‬‬
‫لبيان درجة تقدير فقرات مجال الجاذبية تم استخدام املتوسطات الحسابية واإلنحرافات املعيارية والدرجة‬
‫والرتبة والجدول (‪ )4‬يوضح ذلك‬

‫الجدول (‪)4‬‬
‫املتوسطات الحسابية واإلنحرافات املعيارية والرتبة والدرجة ملامرسة القيادة التحويلية لفقرات مجال‬
‫الجاذبية مرتبة تنازلياً‬
‫رقم‬
‫اإلنحراف‬ ‫املتوسط‬
‫الدرجة‬ ‫الرتبة الفقر الفقرات‬
‫املعياري‬ ‫الحسايب‬
‫ة‬
‫مرتفعة‬ ‫‪2.03‬‬ ‫‪3.43‬‬ ‫يضع رؤية واضحة ملستقبل املدرسة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪2.09‬‬ ‫‪3.29‬‬ ‫يتحىل بسامت اخالقية عالية‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬
‫ميتلك مقدرة عىل مواجهة املشكالت التي‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.98‬‬ ‫‪3.24‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬
‫تواجه العاملني يف املدرسة‬
‫متوسطة‬ ‫‪2.01‬‬ ‫‪3.22‬‬ ‫ميتلك مقدرة عىل اإلقناع‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪2.08‬‬ ‫‪3.52‬‬ ‫يقدم الصالح العام عىل املصلحة الشخصية‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪2.04‬‬ ‫‪3.55‬‬ ‫يتواصل مع اآلخرين بسهولة‬ ‫‪8‬‬ ‫‪2‬‬
‫متوسطة‬ ‫ميارس سلوكات تدل عىل متيز اسلوبه ومنطه‬
‫‪2.22‬‬ ‫‪3.55‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬
‫القيادي‬
‫متوسطة‬ ‫‪2.20‬‬ ‫‪3.54‬‬ ‫يتعاون مع املؤسسات الخريية‬ ‫‪2‬‬ ‫‪8‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.90‬‬ ‫‪3.22‬‬ ‫الدرجة الكلية ملجال الجاذبية‬

‫يبني الجدول(‪ )4‬إن درجة تقدير مجال" الجاذبية" جاء بدرجة متوسطة بتموسط حسايب بلغ (‪،)3.22‬‬
‫وبإنحراف معياري بلغ (‪ )0.90‬وتراوحت متوسطات فقرات هذا املجال ما بني (‪ ،) 3.43 -3.54‬حيث جاءت‬
‫الفقرة (‪ )1‬والتي تنص عىل " يضع رؤية واضحة ملستقبل املدرسة "يف الرتبة الوىل وبدرجة مرتفعة ومبتوسط‬
‫حسايب بلغ (‪ )3.43‬وانحراف معياري بلغ(‪ )2.03‬بينام جاءت الفقرة (‪ )2‬ونصها " يتواصل مع اآلخرين‬
‫بسهولة " بالرتبة الخرية وبدرجة متوسطة ومبتوسط حسايب بلغ (‪ )3.55‬وانحراف معياري قدره (‪.)2.04‬‬

‫‪27‬‬
 ‫املجال الثاين‪ :‬الحفز الذهني‪:‬‬
‫لبيان درجة تقديرات فقرات مجال الحفز الذهني تم استخدام املتوسطات الحسابية واإلنحرافات املعيارية‬
‫والدرجة والرتبة والجدول (‪ )5‬بوضح ذلك‬
‫الجدول (‪)5‬‬
‫املتوسطات الحسابية واإلنحرافات املعيارية والرتبة والدرجة ملامرسة القيادة التحويلية لفقرات مجال‬
‫الحفز الذهني مرتباً تنازلياً‬
‫اإلنحرا‬
‫رقم‬
‫املتوسط ف‬
‫الدرجة‬ ‫الرتبة الفق الفقرات‬
‫الحسايب املعيار‬
‫رة‬
‫ي‬
‫يشجع املعلمني عىل بذل قصارى جهدهم لتحقيق أهداف‬
‫متوسطة‬ ‫‪2.21‬‬ ‫‪3.51‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪1‬‬
‫املدرسة‬
‫متوسطة‬ ‫‪2.21‬‬ ‫‪3.51‬‬ ‫يثري الحامس لدى العاملني‬ ‫‪9‬‬ ‫‪2‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪2.09‬‬ ‫‪3.52‬‬ ‫‪ 20‬يعزز العمل بروح الفريق‬ ‫‪3‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪2.09‬‬ ‫‪3.42‬‬ ‫‪ 21‬يرشك املعلمني يف عملية صناعة القرارات‬ ‫‪4‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪2.24‬‬ ‫‪3.45‬‬ ‫‪ 23‬يعزز الثقة لدى املعلمني من خالل التفويض‬ ‫‪5‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪2.20‬‬ ‫‪3.43‬‬ ‫‪ 24‬يطور الخطط والربامج املستقبلية السابقة‬ ‫‪2‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪2.22‬‬ ‫‪3.35‬‬ ‫‪ 25‬يسهم يف النمو املهني للعاملني‬ ‫‪4‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪2.22‬‬ ‫‪3.32‬‬ ‫‪ 24‬يعزز فعاليات النشطة البناءة لتحقيق بعد التنافسية بني املعلمني‬ ‫‪8‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪2.20‬‬ ‫‪3.19‬‬ ‫‪ 22‬يحفز املعلمني يىل القيام ببحوث تربوية اجرائية‬ ‫‪9‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.91‬‬ ‫‪3.53‬‬ ‫الدرجة الكلية ملجال الحفز الذهني‬

‫يبني الجدول(‪ )5‬إن درجة تقدير مجال" الحفز اإللهامي " جاءت بدرجة متوسطة بتموسط حسايب بلغ‬
‫(‪ ،) 3.53‬وبانحراف معياري بلغ (‪ ) 0.91‬وتراوحت متوسطات فقرات هذا املجال ما بني‬
‫(‪ ،) 3.51 -3.19‬وقد جاءت جميع الفقرات بدرجة متوسطة‪،‬حيث جاءت الفقرة (‪ )12‬والتي تنص عىل "‬
‫يشجع املعلمني عىل بذل قصارى جهدهم لتحقيق أهداف املدرسة "يف الرتبة الوىل ومبتوسط حسايب بلغ‬
‫(‪ )3.51‬وانحراف معياري بلغ(‪ )2.21‬بينام جاءت الفقرة (‪ )22‬ونصها " يحفز املعلمني يىل القيام ببحوث‬
‫تربوية إجرائية " بالرتبة الخرية ومبتوسط حسايب بلغ (‪ )3.19‬وانحراف معياري قدره (‪.)2.20‬‬

‫‪28‬‬
 ‫املجال الثالث‪ :‬اإلستثارة الفكرية‪:‬‬
‫لبيان درجة تقدير فقرات مجال تم استخدام املتوسطات الحسابية واإلنحرافات املعيارية والدرجة والرتبة‬
‫والجدول ( ‪ )2‬يوضح ذلك ‪:‬‬
‫الجدول (‪)2‬‬
‫املتوسطات الحسابية واإلنحرافات املعيارية والرتبة والدرجة ملامرسة القيادة التحويلية لفقرات مجال‬
‫اإلستثارة الفكرية مرتبة تنازلياً‬
‫اإلنحرا‬ ‫رقم‬
‫املتوسط‬ ‫الرت‬
‫الدرجة‬ ‫ف‬ ‫الف الفقرات‬
‫الحسايب‬ ‫بة‬
‫املعياري‬ ‫قرة‬
‫متوسط‬ ‫يزود العاملني باملعلومات واملرونة عرب تسهيل حصولهم‬
‫‪2.02‬‬ ‫‪3.50‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪1‬‬
‫ة‬ ‫عىل املعرفة املناسبة‬
‫متوسط‬ ‫يوظف مبدأ الشورى بني املعلمني عند حل مشكالت‬
‫‪2.08‬‬ ‫‪3.41‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪2‬‬
‫ة‬ ‫العمل‬
‫متوسط‬ ‫يشجع املعلمني عىل تبادل الخربات ضمن روح الفريق‬
‫‪2.22‬‬ ‫‪3.42‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪3‬‬
‫ة‬
‫متوسط‬ ‫يوضح للمعلمني معه الرؤية التي تتبناها املدرسة ‪.‬‬
‫‪2.24‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪4‬‬
‫ة‬
‫متوسط‬ ‫يحفزاملعلمني عىل تجريب الفكار الجديدة بعيدا عن أي‬
‫‪2.23‬‬ ‫‪3.31‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪5‬‬
‫ة‬ ‫حكم مسبق‬
‫متوسط‬
‫‪0.92‬‬ ‫‪3.43‬‬ ‫الدرجة الكلية ملجال اإلستثارة الفكرية‬
‫ة‬

‫يبني الجدول(‪ )2‬إن درجة تقدير مجال" اإلستثارة الفكرية " جاء بتموسط حسايب بلغ (‪ ،) 3.43‬وبانحراف‬
‫معياري بلغ (‪ )0.92‬وتراوحت متوسطات فقرات هذا املجال ما بني (‪،) 3.50 -3.31‬وقد جاءت جميع‬
‫الفقرات بدرجة متوسطة ‪،‬حيث جاءت الفقرة (‪ )28‬والتي تنص عىل " يزود العاملني باملعلومات واملرونة‬
‫عرب تسهيل حصولهم عىل املعرفة املناسبة "يف الرتبة الوىل ومبتوسط حسايب بلغ (‪ )3.50‬وانحراف معياري‬
‫بلغ(‪ )2.02‬بينام جاءت الفقرة (‪ )12‬ونصها " يحفز املعلمني عىل تجريب الفكار الجديدة بعيداً عن أي‬
‫حكم مسبق " بالرتبة الخرية ومبتوسط حسايب بلغ (‪ )3.31‬وانحراف معياري قدره (‪.)2.23‬‬

‫‪29‬‬
 ‫املجال الرابع‪ :‬اإلعتبارية الفردية‪:‬‬
‫لبيان درجة تقدير فقرات مجال اإلعتبارية الفردية تم استخدام املتوسطات الحسابية واإلنحرافات املعيارية‬
‫والدرجة والرتبة والجدول( ‪ )4‬يوضح ذلك ‪:‬‬
‫الجدول (‪)4‬‬
‫املتوسطات الحسابية واإلنحرافات املعيارية والرتبة والدرجة ملامرسة القيادة التحويلية لفقرات مجال‬
‫اإلعتبارية الفردية مرتبة تنازلياً‬
‫املتوس‬ ‫رقم‬
‫اإلنحراف‬
‫الدرجة‬ ‫ط‬ ‫الرتبة الفقر الفقرات‬
‫املعياري‬
‫الحسايب‬ ‫ة‬
‫متوسط‬ ‫يقدر جهود العاملني معه‬
‫‪2.03‬‬ ‫‪3.20‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪1‬‬
‫ة‬
‫متوسط‬
‫‪2.04‬‬ ‫‪3.52‬‬ ‫يعامل املعلمني معه بإحرتام‬ ‫‪14‬‬ ‫‪2‬‬
‫ة‬
‫متوسط‬ ‫يحرتم وجهات النظر املتباينة يف العمل‬
‫‪2.01‬‬ ‫‪3.53‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪3‬‬
‫ة‬
‫متوسط‬ ‫يُطلع املعلمني عىل مستوى أدائهم لتحديد درجة‬
‫‪2.05‬‬ ‫‪3.52‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪4‬‬
‫ة‬ ‫تقدمهم بالعمل‬
‫متوسط‬
‫‪0.99‬‬ ‫‪3.50‬‬ ‫يهتم بتأهيل املعلمني لرفع سوية أدائهم‬ ‫‪15‬‬ ‫‪5‬‬
‫ة‬
‫متوسط‬ ‫يعزز ثقة العاملني بانفسهم‬
‫‪2.02‬‬ ‫‪3.42‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪6‬‬
‫ة‬
‫متوسط‬
‫‪2.00‬‬ ‫‪3.40‬‬ ‫الدرجة الكلية ملجال اإلعتبارية الفردية‬
‫ة‬

‫يبني الجدول(‪ )4‬أن درجة تقدير مجال" اإلعتبارية " جاء بدرجة متوسطة بتموسط حسايب بلغ (‪،) 3.40‬‬
‫وبانحراف معياري بلغ (‪ )2.00‬وتراوحت متوسطات فقرات هذا املجال ما بني(‪ ،) 3.20 -3.42‬وقد جاءت‬
‫جميع الفقرات بدرجة متوسطة‪ ،‬حيث جاءت الفقرة (‪ )13‬والتي تنص عىل " يقدر جهود العاملني معه "يف‬
‫الرتبة الوىل وبدرجة ومبتوسط حسايب بلغ (‪ )3.20‬وانحراف معياري بلغ(‪ )2.03‬بينام جاءت الفقرة (‪)12‬‬
‫ونصها " يعزز ثقة العاملني بأنفسهم " بالرتبة الخرية ومبتوسط حسايب بلغ (‪ )3.40‬وانحراف معياري قدره‬
‫(‪.)2.00‬‬

‫‪31‬‬
 ‫النتائج املتعلقة بالسؤال الثاين‪:‬‬
‫هل هناك فروق ذات داللة احصائية عند مستوى داللة ( ‪ ) 0.05  ‬يف متوسط استجابات أفراد عينة‬
‫عينة الدرا سة عند مامرسة القيادة التحويلية لدى مديري مدارس تربية قصبة الزرقاء من وجهة نظر املعلمني‬
‫تعزى ملتغري ( الجنس واملؤهل العلمي و الخربة والتخصص )؟ لإلجابة عن هذا السؤال تم استخراج‬
‫املتوسطات الحسابية واإلنحرافات املعيارية لدرجة مامرسة القيادة التحويلية يف مدارس تربية قصبة الزرقاء‬
‫من وجهة نظر املعلمني حسب متغريات الجنس واملؤهل العلمي وسنوات الخربة والتخصص والجدول (‪)8‬‬
‫يوضح ذلك‪.‬‬
‫الجدول (‪ )8‬املتوسطات الحسابية واإلنحرافات املعيارية لدرجة مامرسة القيادة التحويلية يف مدارس‬
‫تربية قصبة الزرقاء من وجهة نظر املعلمني حسب متغريات الجنس واملؤهل العلمي وسنوات الخربة‬
‫والتخصص‬
‫الك ي‬ ‫اإلعتبارية‬ ‫اإلستثارة‬ ‫الحفز‬ ‫الجاذبية‬
‫املتغري الفئات‬
‫الفردية‬ ‫الفكرية‬ ‫الذهني‬
‫‪3.22‬‬ ‫‪3.24‬‬ ‫‪3.23‬‬ ‫‪3.22‬‬ ‫س ‪3.45‬‬ ‫ذكور‬
‫‪0.41‬‬ ‫‪0.41‬‬ ‫‪0.84‬‬ ‫‪3.85‬‬ ‫ع ‪0.42‬‬
‫الجنس‬
‫‪3.34‬‬ ‫‪3.41‬‬ ‫‪3.28‬‬ ‫‪3.12‬‬ ‫س ‪3.44‬‬ ‫اناث‬
‫‪0.90‬‬ ‫‪0.99‬‬ ‫‪2.08‬‬ ‫‪2.01‬‬ ‫ع ‪0.99‬‬
‫‪3.52‬‬ ‫‪3.20‬‬ ‫‪3.52‬‬ ‫‪3.44‬‬ ‫بكالوريو س ‪3.25‬‬
‫‪0.85‬‬ ‫‪0.92‬‬ ‫‪0.95‬‬ ‫‪0.99‬‬ ‫ع ‪0.89‬‬ ‫س‬
‫املؤهل‬
‫‪3.34‬‬ ‫‪3.38‬‬ ‫‪3.28‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫دراسات س ‪3.51‬‬
‫‪0.48‬‬ ‫‪0.89‬‬ ‫‪2.05‬‬ ‫‪0.89‬‬ ‫ع ‪0.90‬‬ ‫عليا‬
‫‪3.49‬‬ ‫‪3.50‬‬ ‫‪3.14‬‬ ‫‪3.42‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬س ‪3.24‬‬
‫‪0.41‬‬ ‫‪0.89‬‬ ‫‪0.93‬‬ ‫‪0.82‬‬ ‫ع ‪0.84‬‬ ‫سنوات‬
‫‪3.39‬‬ ‫‪3.42‬‬ ‫‪3.15‬‬ ‫‪3.34‬‬ ‫س ‪3.51‬‬ ‫من‬
‫سنوات ‪5‬سنوات‬
‫‪0.41‬‬ ‫‪0.88‬‬ ‫‪0.99‬‬ ‫‪0.92‬‬ ‫الخربة إىل أقل من ع ‪0.84‬‬
‫‪20‬‬
‫‪3.59‬‬ ‫‪3.24‬‬ ‫‪3.59‬‬ ‫‪3.49‬‬ ‫أكرث من س ‪3.25‬‬
‫‪0.90‬‬ ‫‪0.94‬‬ ‫‪2.00‬‬ ‫‪2.00‬‬ ‫‪20‬سنوات ع ‪0.95‬‬
‫‪3.51‬‬ ‫‪3.55‬‬ ‫‪3.43‬‬ ‫‪3.45‬‬ ‫س ‪3.21‬‬ ‫انساين‬
‫‪0.84‬‬ ‫‪0.94‬‬ ‫‪2.01‬‬ ‫‪0.95‬‬ ‫ع ‪0.84‬‬ ‫التخص‬
‫‪3.54‬‬ ‫‪3.49‬‬ ‫‪3.35‬‬ ‫‪3.39‬‬ ‫س ‪3.54‬‬ ‫علمي‬ ‫ص‬
‫‪0.82‬‬ ‫‪0.82‬‬ ‫‪0.92‬‬ ‫‪0.94‬‬ ‫ع ‪0.94‬‬
‫س= املتوسط الحسايب ع = اإلنحراف املعياري‬

‫‪31‬‬
 ‫يبني الجدول(‪ )8‬وجود فروق ظاهرية بني املتوسطات الحسابية ملجاالت درجة مامرسة القيادة التحويلية‬
‫لدى مديري مدارس تربية قصبة الزرقاء من وجهة نظر املعلمني بسبب اختالف الجنس (ذكر‪،‬أنثى) واملؤهل‬
‫العلمي (بكالويس ‪ ،‬دراسات عليا) والخربة (أقل من ‪5‬سنوات)) ‪-5‬أقل من ‪10‬سنوات ) ( ‪ 10‬سنوات فأكرث)‬
‫والتخصص (علمي‪ -‬انساين)‪.‬‬
‫ولبيان داللة الفروق اإلحصائية بني املتوسطات الحسابية تم استخدام تحليل التباين الرباعي والجدول (‪)9‬‬
‫يوضح ذلك‬
‫الجدول (‪ )9‬نتائج تحليل التباين الرباعي لثر الجنس واملؤهل العلمي وسنوات الخربة والتخصص لدرجة‬
‫مامرسة القيادة التحويلية يف مدارس تربية قصبة الزرقاء من وجهة نظر املعلمني‪.‬‬
‫الداللة‬ ‫درجات متوسط‬ ‫مجموع‬
‫قيمة ف‬ ‫املجاالت‬ ‫مصدر التباين‬
‫اإلحصائية‬ ‫الحرية املربعات‬ ‫املربعات‬
‫‪*0.002 10.203 8.121‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪8.121‬‬ ‫الجاذبية‬
‫‪*0.000 14.166 12.672‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪12.672‬‬ ‫الحفز اإللهامي‬ ‫الجنس‬
‫‪*0.000 26.587 23.870‬‬ ‫‪1‬‬ ‫اإلستثارة الفكرية ‪23.870‬‬ ‫هوتلنج=‪.078‬‬
‫‪*0.007 7.427 6.035‬‬ ‫‪1‬‬ ‫اإلعتبارية الفردية ‪6.035‬‬ ‫ح=‪.000‬‬
‫‪*0.000 17.065 11.271‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪11.271‬‬ ‫الدرجة الكلية‬
‫‪0.285 1.145 0.911‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.911‬‬ ‫الجاذبية‬
‫‪0.2630 1.258 1.126‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1.126‬‬ ‫الحفز اإللهامي‬ ‫املؤهل العلمي‬
‫‪*0.004 8.525 7.654‬‬ ‫‪1‬‬ ‫اإلستثارة الفكرية ‪7.654‬‬ ‫هوتلنج=‪.030‬‬
‫‪*0.042 4.159 3,379‬‬ ‫‪1‬‬ ‫اإلعتبارية الفردية ‪3.379‬‬ ‫ح=‪.030‬‬
‫‪0.065 3.414 2.255‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2.255‬‬ ‫الدرجة الكلية‬
‫‪0.250 1.393 1.109‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2.217‬‬ ‫الجاذبية‬
‫‪0.190 1.667 1.491‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2.982‬‬ ‫الحفز اإللهامي‬ ‫سنوات الخربة‬
‫‪*0.000 8.950 8.035‬‬ ‫‪2‬‬ ‫اإلستثارة الفكرية ‪16.070‬‬ ‫ويلكس=‪.940‬‬
‫‪*0.031 3.512 2.854‬‬ ‫‪2‬‬ ‫اإلعتبارية الفردية ‪5.708‬‬ ‫ح=‪.004‬‬
‫‪0.931 3.493 2.307‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4.614‬‬ ‫الدرجة الكلية‬
‫‪0.815 0.055 0.044‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.044‬‬ ‫الجاذبية‬
‫التخصص‬
‫‪0.705 0.143 0.128‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.128‬‬ ‫الحفز اإللهامي‬
‫‪ 002.‬هوتلنج=‬
‫‪0.552 0.354 0.318‬‬ ‫‪1‬‬ ‫اإلستثارة الفكرية ‪0.318‬‬
‫ح=‪.984‬‬
‫‪0.673 0.178 0.145‬‬ ‫‪1‬‬ ‫اإلعتبارية الفردية ‪0.145‬‬
‫‪0.661 0.193 0.127‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.127‬‬ ‫الدرجة الكلية‬

‫‪32‬‬
 ‫‪0.796‬‬ ‫‪369‬‬ ‫‪293.711‬‬ ‫الجاذبية‬
‫‪0.895‬‬ ‫‪369‬‬ ‫‪330.088‬‬ ‫الحفز اإللهامي‬
‫‪0.898‬‬ ‫‪369‬‬ ‫‪331.293‬‬ ‫اإلستثارة الفكرية‬ ‫الخطأ‬
‫‪0.812‬‬ ‫‪369‬‬ ‫‪299.808‬‬ ‫اإلعتبارية الفردية‬
‫‪0.660‬‬ ‫‪369‬‬ ‫‪243.722‬‬ ‫الدرجة الكلية‬
‫‪375‬‬ ‫‪5189.969‬‬ ‫الجاذبية‬
‫‪375‬‬ ‫‪4760.136‬‬ ‫الحفز اإللهامي‬
‫‪375‬‬ ‫‪4712.120‬‬ ‫اإلستثارة الفكرية‬ ‫الك ي‬
‫‪375‬‬ ‫‪4987.472‬‬ ‫اإلعتبارية الفردية‬
‫‪375‬‬ ‫‪4848.767‬‬ ‫الدرجة الكلية‬

‫يبني الجدول (‪ )9‬اآليت‪:‬‬

‫وجود فروق ذات داللة احصائية عند مستوى الداللة ( ‪ ) 0.05  ‬بني متوسطات استجابات أفراد عينة‬
‫الدراسة تعزى ملتغري الجنس وجاءت الفروق لصالح الذكور وذلك عىل جميع املجاالت‪.‬‬
‫ويبني الجدول (‪ )9‬وجود فروق ذات داللة احصائية عند مستوى الداللة ( ‪ ) 0.05  ‬تعزى ملتغري املؤهل‬
‫العلمي عىل مجايل اإلستثارة الفكرية واإلعتبارية الفردية وجاءت الفروق لصالح املؤهل ( البكالوريوس) بينام‬
‫دلت عدم وجود فروق عىل مجايل الجاذبية والحفز اإللهامي‬
‫الجدول (‪ )20‬نتائج اختبار )‪ (LSD‬لثر الخربة عىل مجايل اإلستثارة الفكرية واإلعتبارية الفردية‬
‫‪20‬سنوات‪ -‬فأكرث‬ ‫من ‪-5‬أقل من ‪10‬سنوات‬ ‫أقل من‪ 5‬سنوات‬ ‫املستوى‬ ‫املجال‬

‫‪*.024‬‬ ‫‪.88‬‬ ‫_‬ ‫أقل من ‪5‬سنوات‬

‫س(‪)3.14‬‬
‫‪*0.01‬‬ ‫_‬ ‫‪.88‬‬ ‫من ‪-5‬أقل من ‪10‬سنوات‬ ‫اإلستثارة‬
‫س(‪)3.15‬‬ ‫الفكرية‬
‫_‬ ‫‪*.001‬‬ ‫‪*.024‬‬ ‫‪20‬سنوات‪ -‬فأكرث‬
‫س(‪)3.59‬‬
‫‪.14‬‬ ‫‪.49‬‬ ‫‪-‬‬ ‫أقل من ‪5‬سنوات‬
‫س(‪)3.50‬‬
‫‪*.015‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪.49‬‬ ‫من ‪-5‬أقل من ‪10‬سنوات‬ ‫اإلعتبارية‬
‫س(‪)3.42‬‬ ‫الفردية‬
‫‪-‬‬ ‫‪.015‬‬ ‫‪.143‬‬ ‫‪20‬سنوات‪ -‬فأكرث‬
‫س(‪)3.24‬‬

‫‪33‬‬
 ‫يوضح الجدول (‪ )20‬وجود فروق ذات داللة احصائية عند مستوى الداللة ( ‪ ) 0.05  ‬بني مستويات‬
‫الخربة القصرية (‪-2‬أقل من ‪)5‬واملتوسطة من) ‪-5‬أقل من ‪ (10‬والطويلة (‪ _20‬فأكرث) عىل مجايل اإلستثارة‬
‫الفكرية واإلعتبارية الفردية حيث كانت الفروق بني مستوى الخربة القصرية‬
‫(أقل من‪ 5‬سنوات) والخربة الطويلة (‪ -20‬فأكرث ) يف مجال اإلستثارة الفكرية وجاءت الفروق لصالح الخربة‬
‫الطويلة ‪.‬بينام عىل مجال اإلعتبارية الفردية هناك فروق بني مستوى الخربة املتوسطة (‪-5‬أقل من‪ )20‬والخربة‬
‫الطويلة (‪ -20‬فأكرث ) جاءت الفروق لصالح الخربة االطويلة (‪-20‬فأكرث)‪.‬‬

‫النتائج املتعلقة بالسؤال الثالث‪:‬‬

‫ما درجة فاعلية القرارات الرتبوية لدى مديري مدارس تربية قصبة الزرقاء من وجهة نظر املعلمني؟ لإلجابة‬
‫عن هذا السؤال تم استخراج املتوسطات الحسابية واإلنحرافات املعيارية لدرجة فاعلية القرارات الرتبوية‬
‫يف مدارس تربية قصبة الزرقاء‪.‬والجدول (‪(11‬‬
‫الجدول (‪)22‬‬
‫املتوسطات الحسابية واإلنحرافات املعيارية والدرجة والرتبة لفقرات مجال فاعلية القرار مرتبة تنازلياً‬
‫اإلنحرا‬
‫املتوسط‬ ‫الر‬
‫الدرجة‬ ‫ف‬ ‫الفقرات‬ ‫الرتبة‬
‫الحسايب‬ ‫قم‬
‫املعياري‬
‫متوسطة‬ ‫‪2.05‬‬ ‫‪3.42‬‬ ‫يختار البديل النسب للتطبيق عند اتخاذ القرار‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪2.22‬‬ ‫‪3.44‬‬ ‫يتخذ القرارات بعد جمع كافة البيانات واملعلومات الرضورية‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪2.05‬‬ ‫‪3.41‬‬ ‫يراعي مقدرات العاملني معه عند اتخاذ القرارات‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪2.09‬‬ ‫‪3.42‬‬ ‫يتخذ القرار يف الوقت املناسب يف التعامل مع املشكلة‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪2.20‬‬ ‫‪ 4‬ميتلك الجرأة التخاذ القرارات الالزمة للتعامل مع املشكالت الطارئة ‪3.42‬‬ ‫‪4‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪2.25‬‬ ‫‪3.40‬‬ ‫‪ 24‬يناقش املعلمني لديه يف متطلبات انجازهم وأدوارهم الوظيفية‬ ‫‪6‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪2.23‬‬ ‫‪3.39‬‬ ‫‪ 21‬يدعم مامرسة كل فرد للصالحيات املخولة له‬ ‫‪4‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪2.04‬‬ ‫‪3.38‬‬ ‫يرشك العاملني لديه يف اتخاذ القرارات ماميسهم يف قبولهم لها‬ ‫‪8‬‬ ‫‪8‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪2.25‬‬ ‫‪3.38‬‬ ‫‪ 22‬يفوض بعض الصالحيات للمعلمني عىل أسس علمية‬ ‫‪8‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪2.08‬‬ ‫‪3.34‬‬ ‫يشجع املعلمني عىل تحمل املسؤولية عند اتخاذ القرار‬ ‫‪9‬‬ ‫‪20‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪2.23‬‬ ‫‪3.34‬‬ ‫‪ 23‬يقدم تصو ًرا شامال للعمل يرتك الهامش الكرب للمعلمني بتنفيذه‬ ‫‪20‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪2.02‬‬ ‫‪3.32‬‬ ‫تحقق القرارات التي يتخذها املدير تجسيداً لألهداف املرجوة‬ ‫‪5‬‬ ‫‪22‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪2.24‬‬ ‫‪ 20‬يتعاون مع جميع املعلمني بغض النظر عن الجهد الذي يبذلونه ‪3.32‬‬ ‫‪22‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪2.20‬‬ ‫‪3.31‬‬ ‫تحظى القرارات التي يتخذها املدير بقبول من قبل العاملني‬ ‫‪4‬‬ ‫‪24‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.89‬‬ ‫‪3.40‬‬ ‫الدرجة الكلية ملجال فاعلية القرار‬

‫‪34‬‬
‫يبني الجدول (‪ )22‬إن درجة فاعلية القرارت الرتبوية لدى مديري مدارس تربية قصبة الزرقاء من وجهة نظر‬
‫املعلمني جاءت متوسطة مبتوسط حسايب بلغ (‪ ،)3.40‬وبإنحراف معياري بلغ (‪ )0.89‬وتراوحت املتوسطات‬
‫الحسابية لفقرات هذا املجال ما بني (‪،) 3.42-3.31‬وقد جاءت جميع الفقرات بدرجة متوسطة‪ ،‬حيث جاءت‬
‫الفقرة(‪ )2‬والتي تنص عىل " يختار البديل النسب للتطبيق عند اتخاذ القرار" يف الرتبة الوىل مبتوسط حسايب‬
‫بلغ (‪ )3.46‬وانحراف معياري بلغ (‪ ،)1.05‬بينام جاءت الفقرة (‪ )4‬ونصها " تحظى القرارات التي يتخذها‬
‫املدير بقبول من قبل العاملني "يف الرتبة الخرية مبتوسط حسايب بلغ (‪ )3.31‬وانحراف معياري بلغ (‪.)2.20‬‬

‫النتائج املتعلقة بالسؤال الرابع‪:‬‬

‫هل هناك فروق ذات داللة احصائية عند مستوى داللة ( ‪ ) 0.05  ‬يف متوسط استجابات أفراد عينة‬
‫الدراسة عن فاعلية القرارات الرتبوية لدى مدارس تربية قصبة الزرقاء من وجهة نظر املعلمني تعزى ملتغري‬
‫(الجنس واملؤهل العلمي والخربة و التخصص ) ؟‪.‬‬
‫لإلجابة عن هذا السؤال تم استخراج املتوسطات الحسابية واإلنحرافات املعيارية واختبار(ت) وتحليل‬
‫التباين الحادي لدرجة فاعلية القرار الرتبوية لدى مديري مدارس قصبة الزرقاء من وجهة نظر املعلمني‬
‫حسب متغريات الجنس واملؤهل العلمي وسنوات الخربة‪ ،‬والتخصص والجدول (‪ )21‬يوضح ذلك‪.‬‬
‫ويتفرع عن هذا السؤال السئلة الفرعية اآلتية‬
‫أ‪ -‬هل هناك فروق ذات داللة احصائية عند مستوى داللة ( ‪ ) 0.05  ‬يف متوسط استجابات أفراد عينة‬
‫الدراسة عن فاعلية القرارات الرتبوية لدى مدارس تربية قصبة الزرقاء من وجهة نظر املعلمني تعزى ملتغري‬
‫الجنس‪ .‬ولإلجابة عىل هذا السؤال تم استخدام املتوسطات الحسابية واإلنحرافات املعيارية واستخدام‬
‫اختبار(ت) لبيان داللة الفروق والجدول (‪ )21‬يوضح ذلك‪.‬‬
‫الجدول ( ‪)21‬‬
‫املتوسطات الحسابية واإلنحرافات املعيارية ونتائج اختبار (ت) تبعاً ملتغري الجنس‬
‫قيمة(ت) درجات الداللة‬ ‫اإلنحراف‬ ‫املتوسط‬ ‫العدد‬ ‫الفئات‬ ‫املتغري‬
‫الحرية اإلحصائية‬ ‫املعياري‬ ‫الحسايب‬
‫‪*.00‬‬ ‫‪343‬‬ ‫‪3.05‬‬ ‫‪0.49‬‬ ‫‪3.54‬‬ ‫‪280‬‬ ‫ذكر‬ ‫الجنس‬
‫‪0.94‬‬ ‫‪3.12‬‬ ‫‪295‬‬ ‫أنثى‬

‫يبني الجدول (‪ )21‬وجود فروق ذات داللة احصائية عند مستوى الداللة ( ‪ ) 0.05  ‬يف متوسط‬
‫استجابات أفراد عينة الدراسة عن فاعلية القرارات الرتبوية لدى مديري مدارس تربية قصبة الزرقاء من‬
‫وجهة نظر املعلمني تعزى ملتغري الجنس ولصالح الذكور‪.‬‬
‫ب ‪ -‬هل هناك فروق ذات داللة احصائية عند مستوى داللة ( ‪ ) 0.05  ‬يف متوسط استجابات أفراد‬
‫عينة الدراسة عن فاعلية القرارات الرتبوية لدى مدارس تربية قصبة الزرقاء من وجهة نظر املعلمني تعزى‬
‫ملتغري ااملؤهل العلمي ‪ .‬ولإلجابة عىل هذا السؤال تم استخدام املتوسطات الحسابية واإلنحرافات املعيارية‬
‫واستخدام اختبار(ت) لبيان داللة الفروق والجدول (‪ )23‬يوضح ذلك‪.‬‬

‫‪35‬‬
 ‫الجدول ( ‪)23‬‬
‫املتوسطات الحسابية واإلنحرافات املعيارية ونتائج اختبار(ت) تبعا ملتغري املؤهل العلمي‬

‫قيمة(ت) درجات الداللة‬ ‫اإلنحراف‬ ‫العدد املتوسط‬ ‫الفئات‬ ‫املتغري‬

‫الحرية اإلحصائية‬ ‫املعياري‬ ‫الحسايب‬
‫‪*.020‬‬ ‫‪343‬‬ ‫‪1.20‬‬ ‫‪0.91‬‬ ‫بكالوريوس ‪3.48 144‬‬ ‫املؤهل العلمي‬
‫‪0.81‬‬ ‫دراسات عليا ‪3.18 218‬‬
‫يبني الجدول (‪ )23‬وجود فروق ات داللة إحصائية عند مستوى داللة ( ‪ ) 0.05  ‬متوسط‬
‫استجابات أفراد عينة الدراسة عن فاعلية القرارات الرتبوية لدى مديري مدارس تربية قصبة الزرقاء من‬
‫وجهة نظر املعلمني تعزى ملتغري املؤهل العلمي وجاءت الفروق لصالح البكالوريس‬
‫جـ ‪ -‬هل هناك فروق ذات داللة احصائية عند مستوى داللة ( ‪ ) 0.05  ‬يف متوسط استجابات أفراد‬
‫عينة الدراسة عن فاعلية القرارات الرتبوية لدى مدارس تربية قصبة الزرقاء من وجهة نظر املعلمني تعزى‬
‫ملتغري الخربة ‪ .‬ولالجابة عىل هذا السؤال تم استخدام املتوسطات الحسابية واإلنحرافات املعيارية وتحليل‬
‫التباين الحادي والجدول (‪ )24‬يوضح ذلك‪.‬‬
‫الجدول (‪)24‬‬
‫املتوسطات الحسابية واإلنحرافات املعيارية إلستجابات أفراد عينة الدراسة تبعا ملتغري الخربة‬

‫اإلنحراف املعياري‬ ‫املتوسط الحسايب‬ ‫العدد‬ ‫املستويات‬ ‫املتغري‬

‫‪0.84‬‬ ‫‪3.34‬‬ ‫أقل من‪ 5‬سنوات ‪42‬‬ ‫سنوات الخربة‬
‫‪0.82‬‬ ‫‪3.32‬‬ ‫(‪-5‬أقل من‪243 )20‬‬
‫سنوات‬
‫‪0.95‬‬ ‫‪3.50‬‬ ‫‪ 20‬سنوات فأكرث ‪252‬‬
‫‪0.89‬‬ ‫‪3.40‬‬ ‫‪345‬‬ ‫الك ي‬

‫يوضح الجدول (‪ )24‬وجود فروق ظاهرية بني املتوسطات الحسابية الستجابات أفراد عينة الدراسة عن‬
‫فاعلية القرار لدى مدارس تربية قصبة الزرقاء من وجهة نظر املعلمني تبعا ملتغري سنوات الخربة (أقل من‪5‬‬
‫سنوات) (‪-5‬أقل من‪ 20‬سنوات) )‪ 20‬سنوات فأكرث(‪.‬‬

‫‪36‬‬
‫ولبيان داللة الفرق اإلحصائية بني املتوسطات الحسابية تم استخدام تحليل التباين الحادي والجدول (‪)25‬‬
‫يوضح ذلك‪:‬‬

‫الجدول (‪)25‬‬
‫نتائج تحليل التباين الحادي إلستجابات أفراد عينة الدراسة عن فاعلية القرار تبعاً ملتغري الخربة‬
‫مستوى الداللة‬ ‫قيمة (ف)‬ ‫درجات الحرية متوسط‬ ‫مجموع‬ ‫مصدر التباين‬
‫املربعات‬ ‫املربعات‬
‫‪2.512‬‬ ‫‪1‬‬ ‫بني املجموعات ‪3.052‬‬
‫‪0.797‬‬ ‫داخل املجموعات ‪341 192.423‬‬
‫‪.25‬‬ ‫‪2.92‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪344 199.524‬‬ ‫الك ي‬

‫يبني الجدول (‪ )25‬عدم وجود فروق ذات داللة احصائية عند مستوى داللة (‪ ) 0.05  ‬يف متوسط‬
‫استجابات أفراد عينة الدراسة عن فاعلية القرارات الرتبوية لدى مدارس تربية قصبة الزرقاء من وجهة نظر‬
‫املعلمني‪.‬‬
‫د‪ -‬هل هناك فروق ذات داللة احصائية عند مستوى داللة ( ‪ ) 0.05  ‬يف متوسط استجابات أفراد‬
‫عينة الدراسة عن فاعلية القرارات الرتبوية لدى مدارس تربية قصبة الزرقاء من وجهة نظر املعلمني تعزى‬
‫ملتغري التخصص ‪ .‬ولإلجابة عىل هذا السؤال تم استخدام املتوسطات الحسابية واإلنحرافات املعيارية واختبار‬
‫(ت) والجدول (‪ )22‬يوضح ذلك‬

‫الجدول (‪)22‬‬
‫املتوسطات الحسابية واإلنحرافات املعيارية ونتائج اختبار (ت) تبعا ملتغري التخصص‬
‫قيمة(ت) درجات الداللة‬ ‫اإلنحراف‬ ‫املتوسط‬ ‫العدد‬ ‫الفئات‬ ‫املتغري‬
‫الحرية اإلحصائية‬ ‫املعياري‬ ‫الحسايب‬
‫‪0.294‬‬ ‫‪343‬‬ ‫‪2.30‬‬ ‫‪0.90‬‬ ‫‪3.44‬‬ ‫‪130‬‬ ‫انساين‬ ‫التخصص‬
‫‪0.88‬‬ ‫‪3.31‬‬ ‫‪245‬‬ ‫علمي‬

‫يبني الجدول (‪ )22‬عدم وجود فروق ذات داللة احصائية عند مستوى داللة) ‪ ( 0.05  ‬يف متوسط‬
‫استجابات أفراد عينة الدراسة عن فاعلية القرارات الرتبوية لدى مدارس تربية قصبة الزرقاء من وجهة نظر‬
‫املعلمني‪.‬‬

‫‪37‬‬
 ‫النتائج املتعلقة بالسؤال الخامس ‪:‬‬
‫هل هناك عالقة ارتباطية ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ( ‪ ( 0.05  ‬بني تطبيق القيادة‬
‫التحويلية واتخاذ القرار من وجهة نظر املعلمني ؟ لإلجابة عن هذا السؤال تم استخراج معامل ارتباط‬
‫بريسون بني درجة تطبيق القيادة التحويلية وفاعلية اتخاذ القرار من وجهة نظر املعلمني‪ ،‬والجدول (‪)24‬‬
‫يوضح ذلك‬
‫الجدول (‪)24‬‬
‫معامل ارتباط بريسون للعالقة بني درجة مامرسة القيادة التحويلية وفاعلية القرارات الرتبوية يف مدارس‬
‫قصبة الزرقاء من وجهة نظر املعلمي‬
‫تحديد املشكلة‬ ‫معامالت اإلرتباط‬ ‫املتغري‬
‫‪**.708‬‬ ‫معامل اإلرتباط‬ ‫الجاذبية‬
‫‪**.765‬‬ ‫معامل اإلرتباط‬ ‫الحفزاإللهامي‬
‫‪**.717‬‬ ‫معامل اإلرتباط‬ ‫اإلستثارة الفكرية‬
‫‪**.738‬‬ ‫معامل اإلرتباط‬ ‫اإلعتبارية الفردية‬
‫‪**.829‬‬ ‫معامل اإلرتباط‬ ‫الك ي‬

‫* دالة إحصائيا عند مستوى الداللة (‪.)0.02‬‬

‫** دالة إحصائيا عند مستوى الداللة (‪.)0.05‬‬
‫يبني الجدول (‪ )18‬وجود عالقة ارتباطية إيجابية طردية ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة (‪)0.02‬‬
‫بني مجاالت القيادة التحويلية وفاعلية القرار الرتبوي‪.‬‬

‫‪38‬‬
 ‫الفصل الخامس ‪ :‬مناقشة النتائج والتوصيات‬
‫تناول هذا الفصل عرضاً ملناقشة النتائج والتوصيات وفقاً لتسلسل أسئلتها‪ ،‬وذلك عىل النحو اآليت‪:‬‬
‫مناقشة النتائج املتعلقة بالسؤال الول‪:‬‬
‫ما درجة مامرسة القيادة التحويلية لدى مديري مدارس تربية قصبة الزرقاء من وجهة نظر املعلمني؟‪.‬‬
‫إن درجة مامرسة القيادة التحويلية من وجهة نظر املعلمني جاءت متوسطة‪ ،‬وقد جاءت جميع املجاالت‬
‫بدرجة متوسطة‪،‬حيث جاءت"الجاذبية " يف الرتبة الوىل بأعىل متوسط حسايب‪ ،‬بينام جاءت "اإلعتبارية‬
‫الفردية "يف الرتبة الثانية‪ ،‬يف حني جاء "مجال الحفز اإللهامي "يف الرتبة الثالثة‪ ،‬ويف الرتبة الرابعة جاءت‬
‫"اإلستثارة الفكرية"‬
‫وتفرس هذه النتيجة إىل ان هناك مامرسة للقيادة التحويلية من قبل مديري املدارس مام يدل عىل دراية‬
‫وفهم بأهمية القيادة التحويلية يف العمل اإلداري يف املجال الرتبوي وما لها من تأثري مالزم للقيادة والتي‬
‫تعد من أهم أركان اإلدارة‪ ،‬وكذلك اعتبار أن القيادة تؤثر بشكل ايجايب يف السيطرة عىل املشكالت التي‬
‫تواجه املدير يف العمل وتجعله قادراً عىل مواكبة التغريات املحيطة به وتوظيفها لخدمة املؤسسة الرتبوية‪.‬‬
‫واتفقت نتائج هذه الدراسة مع نتائج دراسة )‪ (Markow & Scheer, 2003‬التي بينت أن نسبة مرتفعه‬
‫من املدراء وصفوا أنفسهم بأنهم ممتازون يف احرتام الناس داخل املدرسة‪ ،‬وكذلك دراسة (القرالة‪)1008 ،‬‬
‫التي بينت بأن درجة مامرسة القيادة التحويلية ملديري املدارس الثانوية الحكومية والخاصة كان مرتف ًعا‪.‬‬
‫واختلفت مع دراسة الغامدي (‪ )1021‬التي بينت أن مامرسة مديري مدارس التعليم العام مبحافظة املخواة‬
‫للقيادة التجويلية كانت بدرجة منخفضة‪.‬‬

‫املجال الول ‪ :‬الجاذبية‪:‬‬

‫أظهرت نتائج هذا املجال الجاذبية أن درجة تقدير مجال"الجاذبية" جاء بدرجة متوسطة‪ ،‬وقد تعزى هذه‬
‫النتيجة إىل ما يتعلق بالجاذبية وسعي املدراء إىل الحصول عىل إعجاب وإحرتام وتقدير املعلمني من خالل‬
‫املشاركة يف أداء العمل من قبل املدير وتقديم احتياجات املعلمني قبل اإلحتياجات الشخصية للمدير والقيام‬
‫بترصفات ذات طابع اخالقي‪.‬‬
‫حيث جاءت الفقرة الوىل والتي تنص عىل " يضع رؤية واضحة ملستقبل املدرسة "يف الرتبة الوىل ويفرس ذلك‬
‫لوجود اإلهتامم من قبل املديرين بالنهوض باملدارس وسعيهم للحصول عىل التميز للوصول إىل الريادة‪ .‬بينام‬
‫جاءت الفقرة السادسة ونصها " يتواصل مع اآلخرين بسهولة " بالرتبة الخرية‪.‬وقد تعزى هذه النتيجة لعدم‬
‫التفرغ ووجود الوقت الكايف لدى مديري املدارس للتواصل مع املعلمني وعدم وجود الوقت الكايف لدى املعلمني‬
‫ملا يتحملونه من أعباء مدرسية كثرية‪.‬‬

‫املجال الثاين‪ :‬الحفز اإللهامي‪:‬‬

‫أظهرت نتائج هذا املجال الحفز اإللهامي أن درجة تقدير مجال"الحفز اإللهامي " جاءت بدرجة‬
‫متوسطة‪ ،‬وقد تعزى هذه النتيجة إىل تشجيع املدراء عىل مضاعفة الجهود لتحقيق الهداف املدرسية‬
‫وارشاك املعلمني يف صناعة القرارات املدرسية من خالل تعزيز ثقتهم بانفسهم باملقدرة عىل إنجاز‬
‫العمل‪،‬واستثارة روح الفريق من خالل الحامسة والتنافس اإليجايب بني املعلمني‪.‬‬

‫‪39‬‬
‫وقد جاءت جميع الفقرات بدرجة متوسطة‪ ،‬حيث جاءت الفقرة الحادية عرش والتي تنص عىل " يشجع‬
‫املعلمني عىل بذل قصارى جهدهم لتحقيق أهداف املدرسة "يف الرتبة الوىل‪ ،‬وتعزى هذه النتيجة إىل حرص‬
‫املدراء عىل نجاح املدرسة حيث أنهم يعتربون نجاح املدرسة من نجاح اإلدارة املدرسية‪ .‬بينام جاءت الفقرة‬
‫السادسة عرش ونصها " يحفز املعلمني عىل القيام ببحوث تربوية اجرائية " بالرتبة الخرية‪ .‬بسبب قلة الدعم‬
‫املادي للبحوث العلمية وضغط العمل الذي يواجهه املعلم إذ تحتاج هذه البحوث إىل الدعم املادي والوقت‬
‫الكايف للقيام بها‪.‬‬

‫املجال الثالث‪ :‬اإلستثارة الفكرية‪:‬‬

‫أظهرت نتائج هذا املجال اإلستثارة الفكرية جاءت بدرجة متوسطة‪ ،‬وقد جاءت جميع الفقرات بدرجة‬
‫متوسطة‪ ،‬وقد تعزى هذه النتيجة إىل أن مدراء املدارس ال يفوضون يف املهام اإلدارية التي تحتاج إىل قرارات‬
‫بإستخدام أسلوب حل املشكالت (العصف ذهني ) بل يفوضونهم باملجاالت الروتينية الرتيبة ‪.‬‬
‫حيث جاءت الفقرة الثامنة عرش والتي تنص عىل " يزود العاملني باملعلومات واملرونة عرب تسهيل حصولهم‬
‫عىل املعرفة املناسبة "يف الرتبة الوىل‪ ،‬وتفرس هذه النتيجة قيام املدير املتمثل صفات القائد التحوي ي بالبحث‬
‫عن الفكار الجديدة وتشجيع حل املشاكل بطريقة إبداعية من قبل املعلمني ودعم النامذج الجديدة والخالقة‬
‫لداء العمل‪.‬‬

‫املجال الرابع‪ :‬اإلعتبارية الفردية‪:‬‬

‫أظهرت نتائج هذا املجال اإلعتبارية الفردية جاءت بدرجة متوسطة‪ ،‬وقد جاءت جميع الفقرات بدرجة‬
‫متوسطة‪ ،‬وقد تعزى هذه النتيجة إىل أن صفة اإلعتبارية الفردية تتم من خالل أسلوب القائد الذي يستمع‬
‫بلطف ويويل إهتامم خاص إلحتياجات املعلمني وإنجازاتهم من خالل تبني إسرتاتيجيات التقدير واإلطراء‬
‫عىل املعلمني‪ .‬حيث جاءت الفقرة الثالثة والعرشون والتي تنص عىل " يقدر جهود العاملني معه "يف الرتبة‬
‫الوىل‪ ،‬تفرس الباحثة هذه النتيجة بان املدير يدرك النتائج اإليجابية للعمل الجامعي والتشاريك والعمل‬
‫بروح الفريق بني املعلمني وتشجيعهم عىل التقدم يف الداء العم ي وإظهار جهودهم عىل أرض الواقع من‬
‫خالل تنفيذ العمل الذي قاموا به ‪.‬‬
‫بينام جاءت الفقرة السادسة والعرشون ونصها " يعزز ثقة العاملني بأنفسهم " بالرتبة الخرية‪ .‬وتفرس هذه‬
‫النتيجة لقلة مامرسة املدراء للتحفيز املادي واملعنوي مع قلة استامع املدير لوجهات النظر املتباينة بني‬
‫املعلمني لتحقيق النمو املهني بينهم‪ ،‬إذ ال يطلع املعلمني عىل مستوى تقدم أدائهم يف العمل‪.‬‬

‫‪41‬‬
 ‫مناقشة النتائج املتعلقة بالسؤال الثاين‪:‬‬
‫هل هناك فروق ذات داللة احصائية عند مستوى داللة( ‪ ) 0.05  ‬يف متوسط استجابات أفراد عينة‬
‫الدراسة عند مامرسة القيادة التحويلية لدى مديري مدارس تربية قصبة الزرقاء من وجهة نظر املعلمني تعزى‬
‫ملتغري (الجنس‪ ،‬املؤهل العلمي‪ ،‬الخربة‪ ،‬التخصص)‬
‫أظهرت نتائج السؤال الثاين وجود فروق ذات داللة احصائية عند مستوى الداللة بني متوسطات استجابات‬
‫أفراد عينة الدراسة عىل جميع املجاالت تعزى ملتغري الجنس وجاءت الفروق لصالح الذكور‪ ،‬كام ينب وجود‬
‫فروق ذات داللة احصائية عند مستوى الداللة( ‪ ) 0.05  ‬تعزى ملتغري املؤهل العلمي عىل مجايل‬
‫اإلستثارة الفكرية واإلعتبارية الفردية وجاءت الفروق لصالح املؤهل (البكالوريوس) بينام دلت االنتائج عدم‬
‫وجود فروق عىل مجايل الجاذبية والحفز الذهني‪ ،‬كام تبني النتائج وجود فروق ذات داللة احصائية عند مستوى‬
‫الداللة( ‪) 0.05  ‬عىل مجايل اإلستثارة الفكرية واإلعتبارية الفردية‪.‬‬

‫الجنس ‪:‬‬
‫تبني وجود فروق ذات داللة إحصائية بني متوسطات إستجابات أفراد عينة الدراسة تعزى ملتغري الجنس وجاءت‬
‫الفروق لصالح الذكور وذلك عىل جميع املجاالت‪ ،‬وتعزو الباحثة السبب إىل إهتامم الذكور بالدور القيادي اكرث‬
‫من اإلناث باعتبار أن السلطة والقيادة هي الدور الرئيس الذي يؤديه الذكور ملا منحه هللا لهم من القوامة‬
‫والقوة البدنية إذ انهم أكرث تحمالً لعباء اإلدارة‪.‬‬
‫املؤهل العلمي ‪:‬‬
‫وجود فروق ذات داللة احصائية تعزى ملتغري املؤهل العلمي عىل مجايل اإلستثارة الفكرية واإلعتبارية الفردية‬
‫وجاءت الفروق لصالح املؤهل (البكالوريوس) وقد تعزى هذه النتيجة لوجود النشاط والحامسة يف العمل‬
‫لديهم إذ مييلون لإلستقرار أكرث من أصحاب الدراسات العليا الذين يطمحون للحراك الوظيفي إىل العىل‪ .‬بينام‬
‫دلت عىل عدم وجود فروق عىل مجايل الجاذبية والحفز الذهني‪ ،‬وتعزو الباحثة هذه النتيجة إىل أن الترصفات‬
‫السلوكية املنعكسة عىل املعلمني من قبل اإلدارة املدرسية واحدة برصف النظر عن املؤهل العلمي‪ .‬اختلفت‬
‫هذه النتيجة مع نتيجة دراسة الرشيفي والتنح (‪ )1020‬التي بينت وجود فروق ذات داللة إحصائية يف درجة‬
‫مامرسة مديري املدارس الثانوية الخاصة يف دولة اإلمارات العربية املتحدة للقيادة التحويلية تُعزى ملتغري‬
‫املؤهل العلمي ولصالح املؤهل العلمي ماجستري فام فوق‪.‬‬
‫الخربة ‪:‬‬
‫وجود فروق ذات داللة إحصائية بني مستويات الخربة القصرية (‪-2‬أقل من ‪ )5‬واملتوسطة من (‪-5‬أقل من‬
‫‪ (10‬والطويلة (‪ _20‬فأكرث) عىل مجايل اإلستثارة الفكرية واإلعتبارية الفردية حيث كانت الفروق بني مستوى‬
‫الخربة القصرية (أقل من‪ 5‬سنوات) والخربة الطويلة (‪ -20‬فأكرث ) يف مجال اإلستثارة الفكرية وجاءت الفروق‬
‫لصالح الخربة الطويلة‪ ،‬و تفرس الباحثة هذه النتيجة إىل فهم وتعمق املعلمني لعملهم والوصول لدرجة‬
‫عالية من النضج الوظيفي‪ .‬بينام عىل مجال اإلعتبارية الفردية هناك فروق بني مستوى الخربة املتوسطة (‪-5‬‬
‫أقل من ‪ )20‬والخربة الطويلة (‪ -20‬فأكرث) جاءت الفروق لصالح الخربة الطويلة (‪-20‬فأكرث) وتفرس الباحثة‬
‫هذه النتيجة بسبب تصورات املعلمني اإليجابية تجاه مدراءهم وثقة املدراء مبعلميهم ووصول املعلمني ذو‬
‫الخربة الطويلة إىل النمو املهني الكرث نضوجاً وتقدما يف مستوى الداء‪.‬‬

‫‪41‬‬
 ‫مناقشة النتائج املتعلقة بالسؤال الثالث‪:‬‬
‫ما درجة فاعلية القرارات الرتبوية لدى مديري مدارس تربية قصبة الزرقاء من وجهة نظر املعلمني؟‬
‫أظهرت النتائج املتعلقة بالسؤال الثالث إن درجة فاعلية القرارات الرتبوية لدى مديري مدارس تربية قصبة‬
‫الزرقاء من وجهة نظر املعلمني جاءت متوسطة‪ ،‬وقد جاءت جميع الفقرات بدرجة متوسطة‪ ،‬وقد تعزى هذه‬
‫النتيجة إىل أن نجاح اإلدارة املدرسية مرتبط بأهمية الدور الذي يؤديه املدير يف العملية اإلدارية داخل املدرسة‬
‫وخارجها وامتالكه جميع املعلومات الرضورية يف صناعة القرار واتخاذ القرارات يف الوقت املناسب‪ .‬حيث جاءت‬
‫الفقرة الثانية والتي تنص عىل " يختار البديل النسب للتطبيق عند اتخاذ القرار" يف الرتبة الوىل‪ ،‬تعزو الباحثة‬
‫السبب ان مدراء املدارس عىل اليلب يتخذون القرارات املدرسية يف الوقت املالئم مام يجعل املعلمني اكرث‬
‫قبوال لها‪ ،‬بينام جاءت الفقرة الرابعة ونصها " تحظى القرارات التي يتخذها املدير بقبول من قبل العاملني "يف‬
‫الرتبة الخرية وذلك الن بعض املدراء ال يرشكون جميع املعلمني يف صناعة القرار واتخاذه وال مينحونهم التفويض‬
‫الكامل المتام متطلبات أدوارهم الوظيفية‪.‬‬

‫مناقشة النتائج املتعلقة بالسؤال الرابع‪:‬‬

‫هل هناك فروق ذات داللة احصائية عند مستوى داللة ( ‪ ) 0.05  ‬يف متوسط استجابات أفراد عينة‬
‫الدراسة عن فاعلية القرارات الرتبوية لدى مدارس تربية قصبة الزرقاء من وجهة نظر املعلمني تعزى ملتغري‬
‫(الجنس‪ ،‬املؤهل العلمي‪ ،‬الخربة‪ ،‬التخصص)‪.‬‬

‫الجنس ‪:‬‬
‫أظهرت نتائج السؤال وجود فروق ذات داللة إحصائية يف متوسط استجابات أفراد عينة الدراسة عن فاعلية‬
‫القرارات الرتبوية لدى مديري مدارس تربية قصبة الزرقاء من وجهة نظر املعلمني تعزى ملتغري الجنس‬
‫ولصالح الذكور‪ ،‬وقد تعزى هذه النتيجة إىل أن القيادة املتمثلة بالذكور تكون أكرث جرأة من اإلناث إذ أن‬
‫الذكور أكرث صرباً و تحمالً للمسؤولية وأكرث مقدرة عىل أداء أكرث من عمل يف نفس الوقت‪.‬‬
‫وتفرس هذه النتيجة بأن الذكور يتحملون مسؤوليات اكرث من االناث وطبيعة املجتمع االردين متيل اىل تويل‬
‫املناصب القيادية للذكور‪.‬‬

‫املؤهل العلمي ‪:‬‬

‫وجود فروق ذات داللة إحصائية يف متوسط استجابات أفراد عينة الدراسة عن فاعلية القرارات الرتبوية لدى‬
‫مديري مدارس تربية قصبة الزرقاء من وجهة نظر املعلمني تعزى ملتغري املؤهل العلمي وجاءت الفروق لصالح‬
‫البكالوريوس‪ ،‬وتعزو الباحثة السبب إىل أن حملة البكالوريوس يسعون إىل اثبات مقدرتهم عىل العمل من‬
‫خالل تفعيل عملية اتخاذ القرارات سعياً منهم للوصول إىل أفضل النتائج واظهار مقدراتهم وامكانياتهم عىل‬
‫العمل واملقدرة عىل اتخاذ قرارات صحيحة ومناسبة‪.‬‬
‫كام دلت النتائج عدم وجود فروق ذات داللة احصائية يف متوسط استجابات أفراد عينة الدراسة عن فاعلية‬
‫القرارات الرتبوية لدى مدارس تربية قصبة الزرقاء من وجهة نظر املعلمني تبعا ملتغري سنوات الخربة (اقل من‬
‫‪-5‬سنوات ) من(‪-5‬اقل من ‪_20()20‬فاكرث )‪ ،‬وعدم وجود فروق ذات داللة احصائية يف متوسط استجابات‬
‫أفراد عينة الدراسة عن فاعلية القرارات الرتبوية لدى مدارس تربية قصبة الزرقاء من وجهة نظر املعلمني‬
‫تعزى ملتغري التخصص‪.‬‬

‫‪42‬‬
 ‫مناقشة النتائج املتعلقة بالسؤال الخامس‪:‬‬
‫هل هناك عالقة ارتباطية ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ( ‪ ) 0.05  ‬بني تطبيق القيادة‬
‫التحويلية واتخاذ القرار من وجهة نظر املعلمني؟‬
‫أظهرت نتائج السؤال الخامس وجود عالقة ارتباطية إيجابية طردية ذات داللة إحصائية بني مجاالت القيادة‬
‫التحويلية وفاعلية القرار الرتبوي‪.‬‬
‫وتفرس هذه النتيجة إىل أن مامرسة مديري املدارس لبعاد القيادة التحويلية املتمثلة (بالجاذبية والحفز‬
‫اإللهامي واإلستثارة الفكرية واإلعتبارية الفردية ) ذات تأثري مبارش عىل فاعلية القرارات وتزداد الفاعلية‬
‫بإزدياد درجة املامرسة للسلوكات التحويلية للمدير‪ ،‬تعزو الباحثة ذلك إىل أنه ميثل سلطة تأثري متزج بني‬
‫الكفايات اإلدراكية والفنية والتطبيقية والتي ترتجم عىل سلوكات مالحظة عىل املعلمني‪.‬‬
‫واتفقت مع دراسة الرقب ( ‪ )1020‬التي بينت وجود وجود عالقة ارتباط إيجابية بني القيادة التحويلية‬
‫بأبعادها املختلفة وبني التمكني‪،‬‬
‫واتفقت مع دراسة التويجري )‪ ) 1024‬التي بينت وجود عالقة ارتباطية دالة احصائيا بني أبعاد القيادة‬
‫التحويلية وفاعلية اتخاذ القرار‪.‬‬

‫التوصيات‪:‬‬
‫يف ضوء نتائج الدراسة تويص الباحثة بالتوصيات اآلتية‪:‬‬
‫زيادة درجة الوعي لدى مدراء املدارس بأهمية املامرسات للقيادة التحويلية من خالل إعطاء محارضات‬
‫توعوية تنعكس عىل مستوى أدائهم السلويك داخل مدراسهم‪.‬‬
‫تطوير أسس تقويم مديري املدارس يف الردن يف ضوء العالقة بني مبادئ القيادة التحويلية ومفاهيم‬
‫ومامرسات فاعلية القرارات الرتبوية‪.‬‬
‫زيادة مشاركة املعلمني يف عملية إتخاذ القرارات املدرسية بالشمل الذي ينعكس عىل زيادة فاعلية القرارات‬
‫الرتبوية‪.‬‬
‫تعزيز اإلعتامد عىل أسلوب القيادة التحويلية يف املؤسسات الرتبوية لزيادة فاعلية اتخاذ القرارات يف‬
‫املؤسسات الرتبوية‪.‬‬
‫إجراء املزيد من الدراسات والبحوث حول القيادة التحويلية ومحاولة ربطها مبتغريات أخرى مثل التمكني‬
‫وجودة العمل‪.‬‬

‫‪43‬‬
 ‫قامئة املصادر املراجع‬
‫املراجع العربية ‪:‬‬
‫ابن حنبل‪ ،‬أحمد(‪ :)2948‬أحاديث النبياء‪ ،‬تحرير‪ :‬عبد العزيز بن باز ‪ ،‬بريوت ‪ :‬املكتبة السلفية‪.‬داود‪.‬‬
‫املراجع العربية‬
‫أبو النرص‪ ،‬مدحت (‪ )1021‬قادة املستقبل القيادة املتميزة الجديدة‪ ،‬ط‪ ،2‬القاهرة ‪:‬املجموعة العربية‬
‫للتدريب والنرش ‪.‬‬
‫أحمد ‪ ،‬أحمد ابراهيم (‪ )2994‬نحو تطوير اإلدارة املدرسية‪ ،‬ط‪ ،1‬اإلسكندرية‪ ،‬دار املطبوعات الحديثة‪.‬‬
‫البدري‪ ،‬عبدالحميد (‪ )1005‬الساليب القيادية واإلدارية يف املؤسسات التعليمية‪ ،‬عامن‪ :‬دار الفكر للنرش‬
‫والتوزيع‪.‬‬
‫بطاح‪ ،‬أحمد (‪ )1002‬قضايا معارصة يف اإلدارة الرتبوية‪ ،‬عامن‪ :‬دار املنهل للنرش والتوزيع‪.‬‬
‫البعدوي‪ ،‬محمد (‪.)1022‬أساليب القيادة الفعالة "مقاربة وظيفية للتعريف بصفات ومهارات القائد الناجح‬
‫يف سياق املفهوم الجديد للسلطة "‪.‬ط‪ :2‬الرباط ‪ :‬دار السالم للطباعة والنرش والتوزيع‪.‬‬
‫التويجري‪ ،‬هيلة (‪ )1024‬القيادة التحويلية وعالقتها بفعالية اتخاذ القرار لدى رؤساء اقسام الرشاف الرتبوي‬
‫مبدينة بريدة يف منطقة القصيم‪ ،‬مجلة العلوم الرتبوية والنفسية‪.244-222 :)3(28 ،‬‬
‫الثويني‪ ،‬طارق‪ )1024( .‬درجة مامرسة رؤساء القسام الكادميية يف جامعة امللك سعود لنمط القيادة‬
‫التحويلية من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس‪ ،‬مجلة رسالة الرتبية وعلم النفس‪.225-244: )44( ،‬‬
‫الحبايب‪ ،‬محمد (‪ )1024‬درجة مامرسة مديري املدارس لدورهم القيادي يف الحفز اإللهامي للعاملني يف ضوء‬
‫القيادة التحويلية ويف الجمهورية اليمنية‪ ،‬املجلة الدولية الرتبوية املتخصصة‪. 204-91 :)3(3 ،‬‬
‫حجي ‪ ،‬اسامعيل(‪ )2998‬اإلدارة التعليمة واإلدارة املدرسية ‪ .‬القاهرة ‪ :‬دار الفكر العريب‪.‬‬
‫الحراحشة ‪،‬محمد (‪ )1024‬درجة مامرسة أمناط اتخاذ القرار لدى مديري مدارس مديرية الرتبية والتعليم‬
‫يف لواء قصبة املفرق يف الردن ‪،‬املجلة الرتبوية ‪،‬جامعة الكويت‪.112-282 ،)221(18 ،‬‬
‫حالق‪ ،‬محمد وع ي‪ ،‬جالل (‪ )1020‬مستوى مامرسة عملية اتخاذ القرارات اإلدارية لدى رؤساء الدوائر‬
‫والشعب اإلدارية يف مديرية الرتبية يف محافظة دمشق‪ ،‬مجلة جامعة ترشين‪.50-12 ،)31(1 ،‬‬
‫خريي‪ ،‬أسامة (‪)1023‬القيادة اإلدارية‪ ،‬ط‪ ،2‬عامن ‪:‬دار الراية للنرش والتوزيع‬
‫الرازي‪ ،‬أيب بكر (‪ .)2984‬مختار الصحاح‪ ،‬ط‪ ،2‬مرص‪ :‬الهيئة العرصية العامة للكتاب ‪.‬‬
‫الربيعي محمود داود )‪ (2012‬الفكر اإلداري املعارص يف الرتبية والتعليم‪ ،‬بريوت‪ :‬دار الكتب العلمية للنرش‬
‫والتوزيع‪.‬‬
‫الرقب‪ ،‬أحمد (‪ )1020‬عالقة القيادة التحويلية بتمكني العاملني يف الجامعات الفلسطينية بقطاع يزة‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستري‪ ،‬جامعة الزهر‪ ،‬يزة‪ ،‬فلسطني‪.‬‬
‫الزهراين‪ ،‬عبدهللا عطية (‪ )1022‬القيادة التحويلية واثرها يف الداء التكيفي للعاملني ‪:‬دراسة ميدانية عىل‬
‫رشكات قطاع التامني السعودي ‪،‬املجلة العربية للعلوم الدارية‪.13-2 ،)3(13 ،‬‬
‫سامل‪ ،‬فؤاد الشيخ ورمضان‪ ،‬زياد والدهان‪ ،‬أميمة ومخامرة ‪،‬محسن (‪ )2998‬املفاهيم اإلدارية الحديثة‪ ،‬ط‪،1‬‬
‫عامن‪ :‬مركز الكتب الردين‪.‬‬
‫سعد‪ ،‬عبداملنعم (‪ )1002‬املالمح الحديثة لإلدارة املدرسية‪ ،‬عامن‪ ،‬دار الكتاب للنرش والتوزيع‪.‬‬
‫السمريات‪ ،‬سمر واملقابلة‪ ،‬عاطف (‪ )1024‬درجة مامرسة مديري املدارس الثانوية الخاصة للقيادة التحويلية‬
‫وعالقتها بدافعية املعلمني نحو عملهم‪ ،‬دراسات‪ ،‬العلوم الرتبوية‪.532-523 ،)2( 42 ،‬‬
‫الرشيفي‪ ،‬عباس عبد املهدي والتنح‪ ،‬منال محمود(‪ )1020‬درجة مامرسة مديري املدارس الثانوية الخاصة‬
‫يف دولة اإلمارات العربية املتحدة للقيادة التحويلية من وجهة نظر معلميهم"‪ ،‬مجلة العلوم االنسانية‪،‬‬
‫‪.12-2 :)4(45‬‬

‫‪44‬‬
‫الشالحي‪ ،‬ع ي (‪ )1028‬درجة مامرسة إدارة املعلومات وعالقتها بفاعلية القرارات الرتبوية ملديري مدارس‬
‫محافظة الفروانية يف دولة الكويت‪ ،‬رسالة ماجستري يري منشورة‪ ،‬جامعة ال البيت‪.‬‬
‫الشمري‪ ،‬سترية (‪ )1024‬عالقة مامرية املديرات للقيادة التحويلية بدافعية املعلامت نحو عملهن يف املدارس‬
‫الثانوية باالحساء‪ ،‬املجلة الدولية الرتبوية املتخصصة‪.208-98 ،)4(2 ،‬‬
‫الصليبي ‪ ،‬حمود عيد املسلم (‪ )1008‬الجودة الشاملة وامناط القيادة الرتبوية‪ ،‬ط‪ ،2‬عامن‪ :‬دار الحامد للنرش‬
‫والتوزيع‪.‬‬
‫الصيداوي‪ ،‬أحمد (‪ )1002‬القيادة الرتبوية التحويلية‪ ،‬بريوت ‪،‬الهيئة اللبنانية للعلوم الرتبوية‪.‬‬
‫الصرييف‪ ،‬محمد (‪ )1004‬القرار اإلداري ونظم دعمه‪ ،‬ط‪ .2‬اإلسكندرية‪ :‬دار الفكر الجامعي‪.‬‬
‫الطعاين‪ ،‬حسن (‪ )1023‬درجة تطبيق القيادة التحويلية لدى مديري املدارس الثانوية الحكومية من وجهة‬
‫نظر املعلمني‪ ،‬مؤته للبحوث والدراسات سلسلة العلوم االنسانية واالجتامعية‪.32-3 ،)4(18 ،‬‬
‫الطنيجي‪ ،‬سامل (‪ )1025‬قوة القيادة ارادة وتحديات‪ ،‬عامن ‪ :‬أمواج للنرش والتوزيع ‪.‬‬
‫الطويل ‪،‬هاين (‪ )1002‬اإلدارة الرتبوية والسلوك التنظيمي‪ ،‬ط ‪ ، 4‬عامن‪ :‬دار وائل للنرش‪.‬‬
‫العامري‪ ،‬أحمد بن سامل (‪ ) 1001‬السلوك القيادي التحوي ي وسلوك املواطنة التنظيمية يف الجهزة الحكومية‬
‫السعودية‪ ،‬املجلة العربية للعلوم اإلدارية‪.39-29 ،)2(9 ،‬‬
‫عبيدات‪ ،‬سهيل (‪ )1004‬المناط الدارية وفق نظرية الشبكة اإلدارية وعالقتها بفعالية إدارة الوقت‪ ،‬عامن‪:‬‬
‫عامل الكتب الحديث‪.‬‬
‫العتيبي‪ ،‬سعد (‪ )1002‬دور القيادة التحويلية يف إدارة التغيري‪ ،‬ورقة عمل للملتقى اإلداري الثالث‪ ،‬إدارة‬
‫التغيري ومتطلبات التطوير يف العمل اإلداري‪ ،‬جدة‪ ،‬اململكة العربية السعودية‪18-19 ،‬صفر ‪2412‬هـ‪.‬‬
‫العجمي‪ ،‬محمد (‪ )1008‬صناعة القرار الرتبوي واتخاذه ‪ ،‬ط‪ ،2‬القاهرة‪ :‬دار الجامعة الجديدة للنرش‬
‫والتوزيع‪.‬‬
‫العدوان‪ ،‬وفاء (‪ )1025‬منط القيادة التحويلية ملديري املدارس الثانوية الحكومية يف محافظة البلقاء وعالقته‬
‫مبستوى التغيري التنظيمي يف مدارسهم من وجهة نظر املعلمني‪ ،‬رسالة ماجستري يري منشورة‪ ،‬جامعة الرشق‬
‫االوسط‪ ،‬عامن‪.‬‬
‫العطوي‪ ،‬محمد (‪ )1020‬دور أسلوب القيادة التحويلية يف تفعيل إدارة املعرفة وأثرهام عىل أداء املؤسسة‬
‫‪ :‬دراسة تطبيقية عىل رشكات البالستك للصناعات النشائية الردنية‪ ،‬رسالة ماجستري يري منشورة‪ ،‬جامعة‬
‫الرشق الوسط للدراسات العليا‪.‬‬
‫العالق‪ ،‬بشري (‪ )1020‬القيادة اإلدارية‪ ،‬عامن‪ :‬دار اليازوري العلمية للنرش والتوزيع‬
‫عامدالدين‪ ،‬منى مؤمتن (‪ )1004‬آفاق تطوير اإلدارة والقيادة الرتبوية يف البالد العربية باإلفادة من التجارب‬
‫والنامذج العاملية املتميزة‪ ،‬عامن‪ :‬مركز الكتاب االكادميي‪.‬‬
‫عمرو‪ ،‬مريفني (‪ )1004‬مدى توافر مالمح القيادة التحويلية لدى رؤساء أقسام الرشاف الرتبوي يف مديريات‬
‫الرتبية والتعليم يف فلسطني من وجهة نظر املرشفني الرتبويني‪ ،‬رسالة ماجستري يري منشورة‪ ،‬جامعة القدس‪.‬‬
‫العمري‪ ،‬بسام (‪ )1001‬آليات صنع القرار من وجهة نظر العمداء ورؤساء القسام الكادميية يف الجامعات‬
‫الحكومية الردنية‪ ،‬مجلة دراسات‪،‬الجامعة الردنية ‪.133-3:)1(19 ،‬‬
‫عيىس‪ ،‬سناء محمد عيىس (‪ .)1008‬دور القيادة التحويلية يف تطوير أداء مديري املدارس الثانوية يف‬
‫محافظات يزة ‪،‬رسالة ماجستري الجامعة اإلسالمية ‪،‬يزة‪.‬‬
‫الغامدي‪ ،‬جمعان (‪ )1021‬مامرسة مديري مدارس التعليم العام للقيادة التحويلية مبحافظة املخواة‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستري يري منشورة‪ ،‬جامعة أم القرى‪.‬‬
‫القرالة‪ ،‬نهاية (‪ )1008‬درجة مامرسة القيادة التحويلية ملديري املدارس الحكومية والخاصة يف محافظة‬
‫العاصمة من وجهة نظر املعلمني‪ ،‬رسالة ماجستري يري منشورة‪ ،‬جامعة مؤته‪.‬‬
‫القرعان‪ ،‬أحمد والحراحشة‪ ،‬ابراهيم (‪ )1004‬اإلدارة املدرسية الحديثة‪ .‬عامن‪ :‬دار المراء للنرش والتوزيع‪.‬‬
‫الكردي‪ ،‬ع ي ومحمد‪ ،‬ابراهيم ( ‪ ) 1022‬اإلدارة والقيادة ‪،‬ط‪ ،2‬القاهرة‪ :‬وادي النيل للتنمية البرشية‪.‬‬

‫‪45‬‬
 ‫الكاللدة‪ ،‬طاهر (‪ )1028‬تنمية وإدارة املوارد البرشية‪ ،‬دارة الرسة لإلعالم والنرش‪ ،‬القاهرة‪.‬‬
‫محمد‪ ،‬محمد عبد املقصود (‪ )1022‬القيادة اإلدارية ‪ ،‬عامن ‪ :‬مكتبة املجتمع العريب ‪.‬‬
‫املخاليف ‪،‬محمد رسحان (‪.)1024‬القيادة الفاعلة وإدارة التغيري يف املؤسسات‪ ،‬الدمام‪ :‬مكتبة العتنبي للنرش‬
‫والتوزيع‪.‬‬
‫املرصي ‪،‬احمد محمد (‪ )1008‬اإلدارة الحديثة اإلتصاالت‪-‬املعلومات‪-‬القرارات ‪.‬اإلسكندرية‪ :‬مؤسسة شباب‬
‫الجامعة‪.‬‬
‫املكاوي‪ ،‬عاطف عبد هللا (‪ )1023‬القيادة اإلدارية‪ .‬القاهرة ‪:‬مؤسسة طيبة للنرش والتوزيع‪.‬‬
‫املومني‪ ،‬خالد والقضاه‪ ،‬محمد (‪ )1008‬فاعلية عملية اتخاذ القرار لدى مديرات رياض االطفال يف اقليم‬
‫شامل االردن‪ ،‬مجلة العلوم االنسانية‪.80-54 ،)5(22 ،‬‬
‫الهاليل‪ ،‬رشبيني (‪ )1002‬استخدام نظريتي القيادة التحويلية واإلجرائية يف بعض الكليات الجامعية‪ -‬دراسة‬
‫ميدانية‪ ،‬مجلة مستقبل الرتبية العربية‪.84-58 ،)1(12 ،‬‬
‫وزارة الرتبية والتعليم (‪ )1028‬املركز العالمي متوفر عىل الرابط االلكرتوين‬
‫)‪ (http://www.moe.gov.jo/ar/news?page‬اسرتجاع بتاريخ ‪1028/9/22‬م‬
‫وزارة الرتبية والتعليم (‪ )1028‬بعنوان االحصاءات والتقارير‪ ،‬متوفر عىل الرابط االلكرتوين‬
‫‪ :http/:www.moe.gov.go/‬اسرتجاع بتاريخ ‪1028/9/28‬م‪.‬‬

‫‪46‬‬
 : ‫املراجع الجنبية‬
Bass, B.M. and Avolio, B.J. (1994). I’m proving organizational effectiveness through
transformational leadership, Sage, Thousand Oaks, CA.
Bruch, H. and Walter, F. (2007), leadership in context: investigating hierarchical impacts
on transformational leadership, Leadership And Organizational Development
Journal,82(8)
Burns,J.M.(1978). Leadership, NewYork: Harper.
Carlevale, E.A., (2010). Exploring the influence of information overload on middle
managementdecision making in organizations, A study for the degree doctor of
management, University of Phoenix, US.
Crow, G. M., & Glascock, C. (1995). Socialization to a new conception of the
principalship. Journal of Educational Administration, 33(1), 22-43.
Dvir, Taly& Eden, Dov&Avolio, Bruce & Shamir, Boas. (2002). Impact of
Transformational Leadership on Follower Development and Performance: A Field
Experiment.Academy of Management Journal. 45(4). 735-744.
Eby.B. (2004) Effective women principales transformational leadership in urban settings,
University of Cincinnati, Dissertation Abstract International.DAY-A 65/ 08, P 2845.
Educ. Chang., pp. 86–103, 1992.
Educ. Chang., pp. 86–103, 1992.
Educ. Chang., pp. 86–103, 1992.
Fuller, J and Brown, D.(1999): The effects of Psychological Empowerment on
Transformational Leadership and Job Satisfaction . Journal of Social Psychology,
139(3),389-392.
Griffith, J. (2004). Relation of Principal Transformational Leadership To School Staff
JobSatisfactionStaff Turnover and School Performance Journal of Educational
Administration, 42 (3), 333-356
Hetland, H. & Sandal, G. (2003). Transformational leadership in Norway: Outcomes and
personality Correlates. European Journal Of Work Organizational Psychology. 12(2( 147
- 170.
K. A. Leithwood, “The principal’s role in teacher development,” Teach. Dev.
K. A. Leithwood, “The principal’s role in teacher development,” Teach. Dev.
K. A. Leithwood, “The principal’s role in teacher development,” Teach. Dev.
K. A. Leithwood, k (1990) “The principal’s role in teacher development,” Teach. Dev.
Educ. Chang., pp. 86–103, 1992.
Lan, X. and Chong, W. (2014). "The mediating role of psychological empowerment
between transformational leadership and employee work attitudes", Social and
Behavioral Sciences: 172: p.p 184–191.
Leithwood, K.(1992): The Move Toward Transformational Leadership. Educational
Leadership, 49(5): 8-12.
Lesa. B., (2009). The Impact of Organizational Information Overload on Leaders: Making
Knowledge Work Productive in the 21st Century. (Doctoral Dissertation). University of
Idaho.
Liontos, L. B. (1993): Transformational Leadership. Emergency Liabrarian, 20(3), 34-36.
Lucks, J. 2002.Transformational leadership and teacher motivation across New York City
public schools.Dissertation Abstract International, 63(06): 20-67.
Markow, and Scheer, (2003): The MetLife Survey of the American Teacher. New York,
NY: MetLife Foundation.
Mitchell, D. E.; Tucker, (1992): Leadership as a Way of Thinking. Educational
Leadership, 49(5), p30-35.
Owen, H. (1999): The Spirit of Leadership: Liberating the Leader in Each of Us, Berrett-
Koehler, San Francisco, CA.
Robbins,S.P,(2003).Organizational Behavior, New Jersey: Educational International.
Trofino, AJ. (2000): Transformational Leadership: Moving total quality management to
world –class organization, International Nursing Review, 47(4),232 – 243.

47
Yu, H. Leithwood, K. and Jantzi, D. (2002) The Effects of Transformational Leadership
on Teachers Commitment to Change in Hong Kong. Journal of Educational
Administration, 40 (4), 368-389
Yukl,G.(2006). Leadership in organizations, 6th ed. New Jersey: Pearson prentice Hall.

48
‫قامئة املالحق‬

‫‪49‬‬
 ‫امللحق (‪)2‬‬
‫اداة الدراسة بصورتها الولية‬

‫الستاذ الدكتور‪................................................................‬حفظه هللا‬

‫املوضوع‪ :‬تحكيم استبانة‪.‬‬
‫اسم املحكم‬
‫الرتبة العلمية‬
‫ال ّتخصص الدقيق‬
‫الكلية‬
‫الجامعة‬
‫السالم عليكم ورحمة هللا وبركاته ‪ ...‬وبعد؛‬
‫أُفيد سعادتكم بانني ويف إطار استكاميل ملتطلبات الحصول عىل درجة املاجستري يف اإلدارة ّ‬
‫الرتبوية من‬
‫جامعة آل البيت يف الردن‪ ،‬أقوم بإعداد دراسة بعنوان‪ :‬درجة مامرسة القيادة التحويلية وعالقتها بفاعلية‬
‫القرارات الرتبوية لدى مديري مدارس تربية قصبة الزرقاء‪ .‬وتهدف هذه الدراسة ال ّتعرف إىل درجة مامرسة‬
‫القيادة التحويلية وعالقتها بفاعلية القرارات الرتبوية لدى مديري مدارس تربية قصبة الزرقاء‪.‬‬
‫ونظراً لخرباتكم البحثية الكبرية ولهمية آرائكم ومقرتحاتكم يف تطوير أداة الدراسة فإن الباحثة تأمل‬
‫من سعادتكم إبداء آرائكم ومالحظاتكم عليها من حيث‪ :‬سالمة الصياية اللغوية للفقرات‪ ،‬ومدى انتامء‬
‫الفقرات ملجاالتها‪ ،‬وحذف يري املناسب من الفقرات‪ ،‬وإضافة أي فقرات ترونها مالمئة‪ ،‬وأية مالحظات ترونها‬
‫مناسبة‪.‬‬
‫شاكراً لكم حسن تعاونكم‪.،،،‬‬
‫الباحثة‪ :‬ختام املعايطة‬

‫‪51‬‬
 ‫أوالً‪ :‬البيانات الشخصية لفراد عينة الدراسة‪:‬‬
‫‪ O‬أنثى‬ ‫‪ O‬ذكر‬ ‫الجنس‪:‬‬
‫‪ O‬دراسات عليا‬ ‫املؤهل العلمي‪ O :‬بكالوريوس فاقل‬
‫سنوات الخربة‪ O :‬أقل من خمس سنوات ‪ O‬من ‪ -5‬أقل من ‪ 20‬سنة ‪ 20 O‬سنوات فأكرث‬
‫التخصص‪:‬‬

‫ثانياً‪ :‬درجة مامرسة القيادة التحويلية لدى مديري مدارس تربية قصبة الزرقاء‬

‫املجال‬
‫الرقم‬
‫درجة الوضوح‬ ‫مدى املالمئة‬
‫مالحظات‬ ‫يري‬ ‫الفقرة‬
‫واضح‬ ‫يري‬
‫واضح‬ ‫مالمئة‬
‫ة‬ ‫مالمئة‬
‫ة‬

‫الجاذبية (التأثري املثايل(‬

‫يضع مدير املدرسة رؤية واضحة ملستقبل‬
‫املدرسة‬
‫ميتلك مدير املدرسة مقدرة عىل مواجهة‬
‫املشكالت متكن العاملني من العتامد عليه‬
‫ميتلك مدير املدرسة مقدرة عىل اإلقناع‬
‫يغلب مدير املدرسة مصلحة العمل عىل‬
‫املصلحة الشخصية‬
‫يتحىل مدير املدرسة بقيم أخالقية عالية‬
‫يتعاون مدير املدرسة مع املؤسسات‬
‫والهيئات الخريية لتحديد الخدمات‬
‫املدرسية‪.‬‬
‫ميارس مدير املدرسة مظاهر سلوكات تدل‬
‫عىل متميز أسلوبه ومنطه القيادي‪.‬‬
‫يظهر مدير املدرسة املقدرة عىل التواصل‬
‫مع اآلخرين‪.‬‬

‫‪51‬‬
 ‫الحفز الذهني‬

‫الحفز الذهني‬
‫يثري مدير املدرسة يف العاملني روح الحامسة‬
‫للعمل‬
‫يعزز مدير املدرسة روح الفريق يف العمل‬ ‫ا‬
‫يشجع مدير املدرسة عىل بذل جهود إضافية‬
‫لتحقيق أهداف املدرسة‬
‫يرشك مدير املدرسة العاملون يف اتخاذ‬
‫القرارات التي تتعلق بعملهم‬
‫يعزز مدير املدرسة الثقة لدى العاملني‬
‫باملقدرة عىل العمل‬
‫يأخذ مدير املدرسة باإلعتبار خطط املدرسة‬
‫السابقة عند تطوير الخطط والربامج‬
‫املستقبلية‬
‫يشجع مدير املدرسة العاملني معه عىل‬
‫تحديد أهداف واضحة فيام يتعلق بنموهم‬
‫املهني‪.‬‬
‫يحفز مدير املدرسة العاملني معه عىل إعداد‬
‫البحوث اإلجرائية والدراسات الرتبوية‪.‬‬
‫يرشك مدير املدرسة العاملون يف اتخاذ‬
‫القرارات املتعلقة بعملهم‪.‬‬
‫يعزز مدير املدرسة الفعاليات والنشطة‬
‫البناءة التي تتم داخل املدرسة إلثارة‬
‫التنافس بني املعلمني‬

‫اإلستثارة الفكرية‬
‫يحث مدير املدرسة العاملني عىل اإلبداع يف‬
‫العمل‬
‫يرشك مدير املدرسة العاملني أفكارهم‬
‫ويستمع لوجهات نظرهم عند محاولة حل‬
‫مشكالت العمل‪.‬‬
‫يشجع مدير املدرسة العاملني عىل تبادل‬
‫الخربات يف ما بينهم‬
‫يشجع مدير املدرسة العاملني عىل تجريب‬
‫الفكار الجديدة البناءة وال يحكم عليها‬
‫مسبقا‬
‫يشجع مدير املدرسة العاملني عىل حل‬
‫املشكالت يف العمل بطريقة مبتكرة‪.‬‬
‫يوضح مدير املدرسة للعاملني معه الرؤية‬
‫التي تتبناها املدرسة‪.‬‬

‫‪52‬‬
 ‫ثالثاً‪ :‬فاعلية القرارات الرتبوية لدى مديري مدارس تربية قصبة الزرقاء‪:‬‬

‫الرقم‬
‫درجة الوضوح‬ ‫مدى املالمئة‬
‫يري‬ ‫الفقرة‬
‫مالحظات‬ ‫يري‬
‫واضحة واضح‬ ‫مالمئة‬
‫مالمئة‬
‫ة‬
‫يقوم مدير املدرسة بجمع كافة املعلومات‬ ‫‪2‬‬
‫والبيانات الرضورة عند اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫يختار مدير املدرسة البديل النسب للتطبيق‬ ‫‪1‬‬
‫العم ي عند اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫يتخذ مدير املدرسة القرارات يف الوقت املناسب‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫تالقي القرارات التي يتخذها مدير املدرسة قبو ًال‬ ‫‪4‬‬
‫من قبل العاملني يف املدرسة‪.‬‬
‫تحقق القرارات التي يتخذها مدير املدرسة يف‬ ‫‪5‬‬
‫الغالب الهداف املرجوة منها‪.‬‬
‫ال يواجه العاملون معوقات رئيسية يف تنفيذ‬ ‫‪2‬‬
‫القرارات التي اتخذها‪.‬‬
‫ميتلك مدير املدرسة املقدرة التخاذ قرارات رسيعة‬ ‫‪4‬‬
‫ملواجهة املشكالت الطارئة‬
‫يستشري مدير املدرسة العاملني عند اتخاذ القرارات‬ ‫‪8‬‬
‫مام يسهم يف تسهيل قبولهم لهذه القرارات‬
‫يشجع مدير املدرسة العاملني عىل تحمل املسؤولية‬ ‫‪9‬‬
‫يتعاون مدير املدرسة مع جميع العاملني بغض‬ ‫‪20‬‬
‫النظر عن الجهد الذي يبذلونه‬
‫يحرص مدير املدرسة عىل رضورة تكافؤ السلطة‬ ‫‪22‬‬
‫مع املسؤولية عند تفويض بعض الصالحيات‬
‫يفوض مدير املدرسة بعض من الصالحيات‬ ‫‪21‬‬
‫للعاملني عىل أسس علمية‬
‫يدعم مدير املدرسة مامرسة كل فرد للصالحيات‬ ‫‪23‬‬
‫املخولة له‬
‫يقوم مدير املدرسة بتقديم تصوراً ً‬
‫شامال للعمل‬ ‫‪24‬‬
‫تاركاً الهامش الكرب للعاملني لتنفيذه‬
‫يناقش مدير املدرسة العاملني حول متطلبات‬ ‫‪25‬‬
‫إنجازهم لدوارهم الوظيفية‬

‫‪53‬‬
 ‫ملحق (‪)1‬‬
‫قامئة أسامء املحكمني‬
‫الجامعة‬ ‫الرتبة‬ ‫التخصص‬ ‫اإلسم‬ ‫الرقم‬
‫جامعة البلقاء التطبيقية‬ ‫أُستاذ‬ ‫اإلدارة الرتبوية‬ ‫أحمد محمد بدح‬ ‫‪2‬‬
‫كلية المرية عالية‬
‫الجامعة الردنية‬ ‫أُستاذ‬ ‫اإلدارة الرتبوية‬ ‫أحمد محمد بطاح‬ ‫‪1‬‬
‫الجامعة الردنية‬ ‫أُستاذ‬ ‫اإلدارة الرتبوية‬ ‫أمنار مصطفى الكيالين‬ ‫‪3‬‬
‫الجامعة الهاشمية‬ ‫أُستاذ‬ ‫اإلدارة الرتبوية‬ ‫أمين أحمد العمري‬ ‫‪4‬‬
‫الجامعة الردنية‬ ‫أُستاذ‬ ‫اإلدارة الرتبوية‬ ‫خالد ع ي الرسحان‬ ‫‪5‬‬
‫جامعة البلقاء التطبيقية‬ ‫أُستاذ‬ ‫املناهج والتدريس‬ ‫زيد سليامن العدوان‬ ‫‪2‬‬
‫كلية المرية عالية‬
‫جامعة البلقاء التطبيقية‬ ‫أُستاذ‬ ‫اإلدارة الرتبوية‬ ‫عمر محمد الخرابشة‬ ‫‪4‬‬
‫كلية المرية عالية‬
‫جامعة البلقاء التطبيقية‬ ‫أُستاذ‬ ‫اإلدارة الرتبوية‬ ‫يرسى يوسف الع ي‬ ‫‪8‬‬
‫كلية المرية عالية‬
‫الجامعة الردنية‬ ‫أُستاذ‬ ‫اإلدارة الرتبوية‬ ‫هاين عبدالرحمن الطويل‬ ‫‪9‬‬
‫جامعة الرشق الوسط‬ ‫أُستاذ مشارك‬ ‫اإلدارة الرتبوية‬ ‫أمجد محمود الدرادكة‬ ‫‪20‬‬
‫الجامعة الهاشمية‬ ‫أُستاذ مشارك‬ ‫التخطيط الرتبوي‬ ‫محمود خالد الجرادات‬ ‫‪22‬‬
‫الجامعة الهاشمية‬ ‫أُستاذ مساعد‬ ‫أصول الرتبية‬ ‫زهري حسني الزعبي‬ ‫‪21‬‬
‫الجامعة الهاشمية‬ ‫أُستاذ مساعد‬ ‫أصول الرتبية‬ ‫عمر تيسري بطاينة‬ ‫‪23‬‬

‫‪54‬‬
 ‫ملحق (‪)3‬‬
‫اداة الدراسة بصورتها النهائية‬

‫حرضة املعلم ‪/‬املعلمة‪...‬‬

‫تح ّية ط ّيبة وبعد؛‬
‫الستبانة الّتي بني أيديكم تهدف التعرف إىل درجة مامرسة القيادة التحويلية وعالقتها بفاعلية القرارات‬
‫بكل رصاحة ود ّقة وأمانة‪ ،‬إذ ستكون‬‫الرتبوية لدى مريي مدارس تربية قصبة الزرقاء‪ ،‬لذا نرجو إبداء آرائكم ّ‬
‫الرص ّيحة والدّ قيقة عامال فاعال وأساس ّيا لنجاح البحث الّذي أقوم به‪ ،‬علام ان البيانات الّتي سرتد‬
‫إجاباتكم ّ‬
‫العلمي فقط‪.‬‬
‫ّ‬ ‫سيتم ال ّتعامل معها برسيّة تا ّمة وليراض البحث‬‫فيه ّ‬
‫مع جزيل تقديري وامتناين لحسن تعأونكم‪.‬‬

‫الباحثة‬
‫ختام املعايطة‬

‫‪55‬‬
 ‫ً‬
‫أوال‪ :‬البيانات الشخصية لفراد عينة الدراسة‪:‬‬
‫‪ O‬أنثى‬ ‫‪ O‬ذكر‬ ‫الجنس‪:‬‬
‫‪ O‬دراسات عليا‬ ‫املؤهل العلمي‪ O :‬بكالوريوس فأقل‬
‫أقل من ‪ 5‬سنوات ‪ O‬من ‪ 5‬سنوات وأقل من ‪ 20‬سنوات ‪ 20 O‬سنوات أو أكرث‬
‫سنوات الخربة‪ّ O :‬‬
‫‪ O‬علمي‬ ‫‪ O‬انساين‬ ‫التخصص‪:‬‬

‫ثانياً‪ :‬إستبانة القيادة التحويلية وعالقتها بفاعلية القرارات الرتبوية ‪:‬‬

‫فيام ي ي مجموعة من الفقرات املتعلقة بدرجة مامرسة القيادة التحويلية وعالقتها بفاعلية القرارات الرتبوية لدى‬
‫مديري مدارس تربية قصبة الزرقاء ‪ ،‬يرجى التعبري عن درجة مامرستها من وجهة نظركم بوضع(‪ )‬يف املكان‬
‫املناسب‬

‫درجة التقدير‬
‫رقم‬
‫منخفضة‬ ‫كبرية‬ ‫نص الفقرات‬
‫كبرية متوسطة منخفضة‬ ‫الفقرة‬
‫جداً‬ ‫جداً‬
‫املجال الول‪ :‬الجاذبية (التأثري املثايل)‬
‫يضع مدير املدرسة رؤية واضحة ملستقبل املدرسة‬ ‫‪1‬‬
‫ميتلك املدير مقدرة عىل مواجة املشكالت التي تواجه العاملني‬ ‫‪2‬‬
‫يف املدرسة‬
‫ميتلك املدير مقدرة عىل القناع‬ ‫‪3‬‬
‫يقدم املدير الصالح العام عىل املصلحة الشخصية‬ ‫‪4‬‬
‫يتحىل املدير بسامت اخالقية عالية‬ ‫‪5‬‬
‫يتعاون املدير مع املؤسسات الخريية‬ ‫‪6‬‬
‫ميارس املدير سلوكات تدل عىل متيز اسلوبه ومنطه القيادي‬ ‫‪7‬‬
‫املجال الثاين‪ :‬الحفز اإللهامي‬
‫يثري املدير الحامس لدى العاملني‬ ‫‪9‬‬
‫يعزز املدير العمل بروح الفريق‬ ‫‪10‬‬
‫يشجع املدير العاملني عىل بذل قصارى جهدهم لتحقيق أهداف‬ ‫‪11‬‬
‫املدرسة‬
‫يرشك املدير العاملني يف عملية صناعة القرارات‬ ‫‪12‬‬
‫يعزز املدير الثقة لدى العاملني من خالل التفويض‬ ‫‪13‬‬
‫يطور املدير الخطط والربامج املستقبلية السابقة‬ ‫‪14‬‬
‫يسهم املدير يف النمو املهني للعاملني‬ ‫‪15‬‬
‫يحفز املدير العاملني يىل القيام ببحوث تربوية اجرائية‬ ‫‪16‬‬

‫‪56‬‬
 ‫املجال الثالث‪ :‬اإلستثارة الفكرية‬
‫يزود املدير العاملني باملعلومات واملرونة عرب تسهيل‬ ‫‪18‬‬
‫حصولهم عىل املعرفة املناسبة‬
‫يوظف املدير مبدأ الشورى بني العاملني عند حل مشكالت‬ ‫‪19‬‬
‫العمل‬
‫يشجع املدير العاملني عىل تبادل الخربات ضمن روح الفريق‬ ‫‪20‬‬
‫يحفز املدير العاملني عىل تجريب الفكار الجديدة بعيدا عن‬ ‫‪21‬‬
‫أي حكم مسبق‬
‫يوضح املدير للعاملني معه الرؤية التي تتبناها املدرسة ‪.‬‬ ‫‪22‬‬
‫املجال الرابع‪ :‬اإلعتبارية الفردية‬
‫يقدر املدير جهود العاملني معه‬ ‫‪23‬‬
‫يحرتم املدير وجهات النظر املتباينة يف العمل‬ ‫‪24‬‬
‫يهتم املدير بتأهيل العاملني لرفع سوية ادائهم‬ ‫‪25‬‬
‫يعزز املدير ثقة العاملني بانفسهم‬ ‫‪26‬‬
‫يعامل املدير العاملني معه باحرتام‬ ‫‪27‬‬
‫ثالثا ‪:‬فاعلية القرارات الرتبوية‬
‫يتخذ املدير القرارات بعد جمع كافة البيانات واملعلومات‬ ‫‪2‬‬
‫الرضورية‬
‫يختار املدير البديل النسب للتطبيق عند اتخاذ القرار‬ ‫‪1‬‬
‫‪ 3‬يتخذ املدير القرار يف الوقت املناسب يف التعامل مع املشكلة‬
‫تحظى القرارات التي يتخذها املدير بقبول من قبل العاملني‬ ‫‪4‬‬
‫تحقق القرارات التي يتخذها املدير تجسيد الهداف‬ ‫‪5‬‬
‫املرجوة‬
‫يراعي املدير مقدرات العاملني معه عند اتخاذ القرارات‬ ‫‪2‬‬
‫ميتلك املدير الجرأة التخاذ القرارات الالزمة للتعامل مع‬ ‫‪4‬‬
‫املشكالت الطارئة‬
‫يرشك املدير العاملني لديه يف اتخاذ القرارات مام يسهم يف‬ ‫‪8‬‬
‫قبولهم لها‬
‫يشجع املدير العاملني عىل تحمل املسؤولية عند اتخاذ القرار‬ ‫‪9‬‬
‫يتعأون املدير مع جميع العاملني بغض النظر عن الجهد‬ ‫‪20‬‬
‫الذي يبذلونه‬
‫يفوض املدير بعض الصالحيات للعاملني عىل اسس علمية‬ ‫‪22‬‬
‫يدعم املدير مامرسة كل فرد للصالحيات املخولة له‬ ‫‪21‬‬
‫يقدم املدير تصورا شامال للعمل يرتك الهامش الكرب للعاملني‬ ‫‪23‬‬
‫بتنفيذه‬
‫يناقش املدير العاملني لديه يف متطلبات انجازهم وأدوارهم‬ ‫‪24‬‬
‫الوظيفية‬

‫‪57‬‬
 ‫ملحق (‪)4‬‬
‫كتاب تسهيل املهمة‬

‫‪58‬‬
59
61
61